Pengurusan Diri Sendiri (Edisi Bahasa Melayu): Harvard Business Review's 10 Must Reads, #1

Pengurusan Diri Sendiri (Edisi Bahasa Melayu)

Sunway University Press

Published by Sunway University Press, 2021.

While every precaution has been taken in the preparation of this book, the publisher assumes no responsibility for errors or omissions, or for damages resulting from the use of the information contained herein.

PENGURUSAN DIRI SENDIRI (EDISI BAHASA MELAYU)

First edition. January 19, 2021.

Copyright © 2021 Sunway University Press.

ISBN: 978-9675492488

Written by Sunway University Press.

Pengurusan Diri Sendiri

Jika anda tidak membaca apa-apa bahan lain tentang pengurusan diri sendiri, bacalah koleksi artikel yang terbaik ini dari Harvard Business Review.

HBR’s 10 Must Reads Pengurusan Diri Sendiri:

Edisi Bahasa Melayu © 2020 Sunway University Sdn Bhd

HBR’s 10 Must Reads on Managing Yourself:

Original work copyright © 2010 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press

Edisi Bahasa Melayu ini diterbitkan oleh Sunway University Press

Percetakan Sunway University Sdn Bhd

No. 5, Jalan Universiti

Bandar Sunway

47500 Selangor Darul Ehsan

Malaysia

press.sunway.edu.my

Semua hak terpelihara. Tiada bahagian buku ini boleh ditiru, disimpan dalam system pengeluaran semula atau disebarkan, dalam sebarang bentuk atau melalui sebarang cara, elektronik, mekanikal, fotokopi, rakaman atau lain-lain, yang sedia ada atau tercipta selepas ini, tanpa kebenaran bertulis daripada penerbit.

eISBN 978-967-5492-48-8

Perpustakaan Negara Malaysia Data       Pengkatalogan-dalam-Penerbitan

HBR'S 10 MUST READS: Pengurusan Diri Sendiri.-Edisi Bahasa Melayu.

Mode of access: Internet

ISBN 978-967-5492-48-8

1. Self-management (Psychology).

2. Electronic books.

158.1

Penterjemah: Eileen Yap

Editor Siri: Peter Tham

Editor Urusan: Hani Hazman

Editor: Mohamed Nadzri Mohamed Sharif & Noor Syazwani Ishak

Pereka Bentuk: Rachel Goh

Pengatur Huruf: Pauline Loo

Kandungan

ARTIKEL BONUS: Bagaimanakah Anda akan Mengukur Kehidupan Anda?

Clayton M. Christensen, Pemenang Anugerah McKinsey 2010

Pengurusan Diri Sendiri

Peter F. Drucker

Pengurusan Masa: Siapakah yang Mendukung Monyet

William Oncken, Jr. dan Donald L. Wass

Cara Daya Tahan Berfungsi

Diane L. Coutu

Urus Tenaga Anda, bukan Masa Anda

Tony Schwartz dan Catherine McCarthy

Litar Terlebih Beban

Edward M. Hallowell

Jadi Pemimpin yang Lebih Baik, Jalani Kehidupan yang Lebih Bermakna

Stewart D. Friedman

Tuntut Kembali Kerja Anda

Sumantra Ghoshal dan Heike Bruch

Detik Kegemilangan: Beranjak ke Keadaan Asas Kepemimpinan

Robert E. Quinn

Apakah Pertanyaan untuk Orang dalam Cermin?

Robert S. Kaplan

Kepemimpinan Primal: Pemacu Tersembunyi Prestasi Hebat

Daniel Goleman, Richard Boyatzis dan Annie McKee

Perihal Penyumbang

Indeks

Bagaimanakah Anda akan Mengukur Kehidupan Anda?

oleh Clayton M. Christensen

SEBELUM SAYA MENERBITKAN buku The Innovator’s Dilemma, saya telah mendapat panggilan daripada Andrew Grove, pengerusi Intel pada ketika itu. Beliau telah membaca salah satu kertas kerja saya tentang teknologi gangguan, dan beliau bertanya sama ada saya boleh berjumpa dengan pasukan kerjanya dan menjelaskan kajian saya serta implikasinya kepada Intel. Dengan rasa teruja, saya terbang ke Lembah Silikon dan tiba di bangunan Intel pada waktu janji temu yang ditetapkan. Malangnya, Grove berkata kepada saya, Harap maaf, beberapa perkara telah berlaku. Kami hanya dapat meluangkan masa selama 10 minit untuk berjumpa dengan kamu. Jelaskan implikasi model gangguan kamu kepada Intel. Saya menyatakan bahawa saya tidak dapat berbuat demikian dan memerlukan 30 minit untuk menjelaskan model tersebut kerana hanya dengan penjelasan itu sebagai konteksnya barulah sebarang komen tentang Intel menjadi munasabah. Selepas 10 minit saya membuat penjelasan, Grove mencelah: Saya sudah faham akan model kamu. Cuba beritahukan implikasinya kepada Intel.

Saya bertegas bahawa saya memerlukan 10 minit lagi untuk memerihalkan bagaimana proses gangguan telah berlaku dalam sebuah industri yang amat berbeza, iaitu industri keluli, agar beliau dan pasukan kerjanya dapat memahami cara gangguan berlaku. Saya pun bercerita tentang cara syarikat Nucor dan kilang keluli kecil yang lain bermula dengan menembusi tahap paling bawah dalam pasaran keluli—batang keluli diperkukuh atau rebar—dan kemudian bergerak ke atas ke tahap tinggi dengan menawarkan harga yang lebih rendah daripada harga yang ditawarkan oleh syarikat pengilang keluli tradisional.

Selepas cerita saya tentang kilang keluli kecil tamat, Grove berkata, Ok, saya memahami cerita kamu. Implikasinya kepada Intel ialah…, dan seterusnya menghuraikan sesuatu yang kemudiannya akan menjadi strategi Intel untuk menembusi tahap paling bawah pasaran dengan melancarkan pemproses Celeron.

Semenjak hari itu, saya asyik terkenang akan peristiwa tersebut. Jika saya terbawa-bawa untuk memberitahu Andy Grove hal yang patut difikirkannya tentang perniagaan mikropemproses, sudah pasti saya akan dibelasahnya! Sebaliknya, saya tidak memberitahu beliau hal yang patut difikirkannya tetapi mengajar beliau cara untuk berfikir—dan kemudian beliau dengan sendirinya telah membuat keputusan yang betul, pada pandangan saya.

Pengalaman itu mendatangkan pengaruh yang besar kepada diri saya. Apabila orang bertanyakan pandangan saya tentang perkara yang patut dibuat oleh mereka, saya jarang menjawab pertanyaan mereka secara terus. Sebaliknya, saya memperjelas pertanyaan itu dengan menggunakan salah satu model saya. Saya menjelaskan cara proses dalam model itu berfungsi dalam industri yang amat berbeza daripada industri mereka. Kemudiannya, sering kali mereka akan berkata, Okay, saya memahaminya. Seterusnya, mereka sendiri akan menjawab pertanyaan mereka itu dengan lebih jelas daripada jawaban yang dapat saya berikan.

Kelas saya di Sekolah Perniagaan Harvard (HBS) dirancang untuk membantu pelajar saya memahami teori pengurusan yang baik dan cara teori itu dicipta. Pada kerangka teori pengurusan tersebut, saya menerapkan pelbagai model atau teori berlainan yang membantu pelajar memikirkan pelbagai dimensi tugas pengurus dalam merangsang inovasi dan pertumbuhan. Dalam setiap sesi, kami mengkaji sebuah syarikat menerusi sudut pandangan teori berkenaan—menggunakan teori itu untuk menjelaskan cara syarikat tersebut terjerumus dalam keadaan sedia adanya dan meneliti jenis tindakan pengurusan yang dapat mendatangkan hasil yang dikehendaki.

Pada hari terakhir kelas, saya meminta pelajar saya menggunakan sudut pandangan teori tersebut pada diri mereka untuk mencari jawaban yang meyakinkan kepada tiga soalan: Pertama, bagaimanakah saya dapat memastikan bahawa saya akan gembira dalam kerjaya saya? Kedua, bagaimanakah saya dapat memastikan bahawa bahawa hubungan saya dengan isteri/suami saya dan keluarga saya menjadi sumber kebahagiaan yang berkekalan? Ketiga, bagaimanakah saya dapat memastikan bahawa saya dapat mengelakkan diri saya daripada meringkuk di penjara? Biarpun soalan terakhir agak melucukan, sebenarnya soalan itu tidak melucukan. Dua orang daripada 32 orang pelajar tajaan biasiswa Rhodes pernah meringkuk di penjara. Jeff Skilling, yang dikenali ramai kerana skandal syarikat Enron, ialah rakan sekelas saya di HBS. Orang yang saya sebutkan ini sebenarnya orang yang baik—namun sesuatu dalam kehidupan mereka menyebabkan mereka terlencong ke hala tuju yang salah.

Ketika para pelajar berbincang tentang jawaban kepada ketiga-tiga soalan tersebut, saya menceritakan kisah hidup saya supaya dijadikan kajian kes, bagi menunjukkan cara mereka dapat mengaplikasikan teori-teori daripada kursus saya sebagai bimbingan dalam membuat keputusan hidup mereka.

Salah satu teori yang memberikan pemahaman mendalam tentang soalan pertama—memastikan kita akan gembira dalam kerjaya kita—disarankan oleh Frederick Herzberg, yang menegaskan bahawa pendorong yang paling kuat dalam kehidupan kita bukannya wang. Sebenarnya, pendorong yang paling kuat ialah peluang untuk belajar, memikul tanggungjawab yang lebih, memberikan sumbangan kepada orang lain dan mendapat pengiktirafan atas pencapaian yang diperoleh. Saya memberitahu pelajar saya tentang visi saya semasa saya mengurus syarikat yang saya tubuhkan sebelum saya menceburi bidang akademik. Dalam gambaran minda saya, saya ternampak salah seorang pengurus wanita syarikat saya bertolak ke tempat kerja pada suatu pagi dengan tahap harga diri yang tinggi. Seterusnya, saya membayangkan dia memandu untuk pulang ke rumah 10 jam kemudian, dengan perasaan tidak dihargai, kecewa, tidak diberikan tugas sewajarnya dan diperendah maruahnya. Saya membayangkan betapa harga dirinya yang diperendah itu mempengaruhi cara dia berinteraksi dengan anak-anaknya. Visi dalam minda saya kemudian dimarakan ke depan ke suatu hari lain, tatkala dia memandu untuk pulang ke rumah dengan rasa harga diri yang lebih tinggi—perasaan puas hati kerana telah mempelajari banyak perkara, mendapat pengiktirafan kerana pencapaian yang baik dalam hal penting dan memainkan peranan yang besar dalam kejayaan beberapa inisiatif penting. Kemudian, saya membayangkan betapa hal itu mendatangkan kesan positif kepadanya sebagai isteri dan ibu. Kesimpulan saya: Pengurusan merupakan kerjaya yang paling mulia jika diamalkan dengan betul. Tidak ada kerjaya lain yang menyediakan begitu banyak cara untuk membantu orang lain belajar dan berkembang, memikul tanggungjawab dan mendapat pengiktirafan atas pencapaian, serta dapat menyumbang kepada kejayaan sesebuah pasukan kerja. Semakin banyak pelajar ijazah lanjutan Sarjana Pentadbiran Perniagaan (MBA) mengikuti kursus di pusat pengajian tinggi dengan tanggapan bahawa kerjaya dalam bidang perniagaan hanya melibatkan aktiviti menjual, membeli dan melabur dalam syarikat. Hal ini malang sungguh! Mengendalikan urus niaga tidak dapat mendatangkan ganjaran besar seperti yang diperoleh daripada membentuk serta memperkasakan tenaga kerja.

Saya ingin para pelajar yang mengikuti kursus saya menyedari hakikat penting tersebut.

Cipta Suatu Strategi untuk Kehidupan Anda

Suatu teori yang amat membantu dalam menjawab soalan kedua—memastikan bahawa hubungan kita dengan keluarga kita merupakan sumber kebahagiaan yang berkekalan—ada kaitan dengan cara strategi didefinisikan dan dilaksanakan. Pemahaman asas ialah strategi sesebuah syarikat ditentukan oleh jenis inisiatif yang dilaksanakan oleh pihak pengurusannya. Sekiranya proses peruntukan sumber syarikat tidak terurus dengan cekap, hasil yang diperoleh menjadi amat berbeza daripada hasil yang diingini oleh pihak pengurusan. Oleh sebab sistem pembuatan keputusan syarikat dicipta untuk mendorong pelaburan ke arah inisiatif yang mendatangkan pulangan ketara yang segera, syarikat mengabaikan pelaburan dalam inisiatif yang penting kepada strategi jangka panjangnya.

Selama bertahun-tahun saya telah menyaksikan nasib rakan-rakan sekelas saya di HBS tahun 1979 tersingkap; semakin banyak rakan yang menghadiri majlis perjumpaan semula bekas pelajar dengan wajah sedih, sudah bercerai dan tersisih daripada anak-anak mereka. Sesungguhnya tiada seorang pun daripada mereka sengaja membuat strategi untuk bercerai dan membesarkan anak yang akan tersisih daripada mereka kelak. Namun sebahagian besar daripada mereka telah melaksanakan strategi sedemikian. Apakah sebabnya? Mereka tidak berpegang teguh pada tujuan hidup mereka semasa mereka membuat keputusan tentang cara penggunaan masa, kepakaran dan tenaga mereka.

Memang agak mengejutkan bahawa hanya segelintir daripada 900 orang pelajar terbaik dari serata dunia yang mengikuti kursus di HBS setiap tahun memikirkan tujuan hidup mereka. Saya memberitahu pelajar tersebut bahawa masa pengajian di HBS mungkin menjadi peluang terakhir untuk mereka merenungi persoalan itu. Jika mereka beranggapan bahawa mereka akan mempunyai masa dan tenaga yang lebih untuk merenunginya pada suatu masa kelak, mereka tersilap, kerana kehidupan akan menjadi semakin mencabar: anda mempunyai pinjaman perumahan; anda bekerja 70 jam seminggu; anda mempunyai isteri/suami dan anak.

Bagi diri saya, mempunyai tujuan hidup yang jelas amatlah penting. Akan tetapi, saya terpaksa memikirkan hal ini dengan panjang lebar sebelum saya memahami kepentingannya. Ketika saya menjadi pelajar tajaan Rhodes di Universiti Oxford, saya mengikuti program akademik yang sangat mencabar kerana mencuba untuk memuatkan pengajian tambahan sebanyak setahun dalam masa pengajian saya di Oxford. Saya telah membuat keputusan untuk memperuntukkan satu jam setiap malam dengan membaca, merenungi dan berdoa tentang tujuan Tuhan mewujudkan saya di dunia ini. Komitmen itu amat mencabar untuk ditepati, kerana bagi setiap jam yang saya peruntukkan untuk tujuan itu, saya tidak menelaah ekonometriks gunaan. Hati saya berbelah bagi tentang sama ada saya benar-benar mampu mencuri masa daripada pelajaran saya untuk tujuan itu, namun saya nekad untuk berbuat demikian—akhirnya saya dapat memikirkan serta memahami tujuan hidup saya.

Sebaliknya, jika saya telah memperuntukkan masa sejam setiap hari untuk mempelajari teknik terkini dalam menguasai masalah hubung kait auto dalam analisis regresi, sudah tentu saya mensia-siakan kehidupan saya. Saya hanya mengaplikasikan kaedah ekonometriks beberapa kali setahun, tetapi saya mengaplikasikan pengetahuan tentang tujuan hidup saya saban hari. Pengetahuan tersebut ialah hal paling bernilai yang pernah saya pelajari. Saya berjanji kepada pelajar saya bahawa jika mereka meluangkan masa untuk memikirkan dan memahami tujuan hidup mereka, kelak mereka akan mengenang tujuan hidup sebagai hal paling penting yang dipelajari mereka di HBS. Jika mereka tidak menyedari tujuan hidup masing-masing, mereka akan terumbang-ambing ibarat kapal tiada kemudi dan dilanda ombak dalam lautan hidup yang penuh gelora. Kejelasan tentang tujuan hidup mereka mengatasi pengetahuan tentang pengekosan berasaskan aktiviti, rekod pencapaian seimbang, kemahiran asas, inovasi gangguan, empat P dalam pemasaran dan lima tekanan dalam persaingan.

Tujuan hidup saya bersandarkan kepercayaan keagamaan saya, namun kepercayaan keagamaan bukan satu-satunya hal yang memberikan tujuan hidup kepada orang. Sebagai contohnya, salah seorang bekas pelajar saya memutuskan bahawa tujuan hidupnya ialah membawa kejujuran dan kemakmuran ekonomi kepada negaranya serta mendidik anak-anaknya supaya turut komited sepenuhnya kepada tujuan ini, dan juga kepada satu dengan yang lain, sama sepertinya. Tujuan hidupnya bertumpu pada keluarga dan komuniti—sama seperti tujuan hidup saya.

Pilihan kerjaya dan kejayaan mengejar kerjaya itu hanyalah satu alat untuk mencapai tujuan hidup anda. Akan tetapi, tanpa tujuan yang jelas, kehidupan agak kekosongan.

Kelas Tahun 2010

"SAYA MENYERTAI HBS dengan pengetahuan jelas tentang hal yang ingin saya lakukan—namun saya meninggalkan HBS dengan memilih sesuatu yang bertentangan sama sekali. Saya telah bekerja dalam sektor swasta sepanjang hidup saya kerana semua orang memberitahu saya bahawa orang yang bijak bekerja dalam sektor swasta. Namun saya membuat keputusan untuk bekerja dengan kerajaan dan meninjau sama ada saya dapat memperoleh tujuan hidup yang lebih bermakna di sana.

Selama ini, saya berpendapat bahawa sektor swasta sangat selamat. Kemelesetan ekonomi telah menyedarkan kita bahawa tiada apa-apa yang benar-benar selamat.

Ruhana Hafiz, Sekolah Perniagaan Harvard, Kelas Tahun 2010

Rancangan Hidupnya: Menyertai FBI sebagai penasihat khas (jawatan tahap pengurusan)

Anda dapat melihat berlakunya anjakan di HBS. Dahulunya, wang merupakan faktor terpenting dalam mencari pekerjaan. Apabila anda berjaya memperoleh wang yang banyak, anda mengingini wang yang lebih banyak. Hal ini memang ironis. Anda mula melupakan hal yang menjadi pendorong kebahagiaan dan hal yang benar-benar penting. Kini, semakin banyak orang di kampus melihat wang dari sudut pandangan yang berbeza. Mereka mula terfikir: ‘Apakah jumlah wang minimum yang perlu saya miliki dan apakah hal lain yang mendorong kehidupan saya?’ dan bukannya: ‘Di manakah saya dapat memperoleh wang dan dorongan hidup sebanyak mungkin?’

Patrick Chun, Sekolah Perniagaan Harvard, Kelas Tahun 2010

Rancangan Hidupnya: Menyertai firma Bain Capital

Krisis kewangan membantu saya menyedari bahawa kita perlu melakukan apa-apa yang benar-benar kita minati dalam kehidupan. Kini, tanggapan saya tentang kejayaan adalah berdasarkan impak yang dapat saya peroleh, pengalaman yang dapat saya timba dan kebahagiaan yang dapat saya kecap secara peribadi—semua ini jauh lebih penting daripada mengejar wang atau prestij. Daya motivasi utama dalam hidup saya ialah: (1) meluangkan masa dengan keluarga saya dan orang yang saya sayangi; (2) membuat sesuatu yang menyeronokkan, menguja dan mendatangkan impak; dan (3) menceburi kerjaya jangka panjang dalam bidang keusahawanan, agar saya dapat membina syarikat yang akan membawa perubahan kepada dunia perniagaan.

Matt Salzberg, Sekolah Perniagaan Harvard, Kelas Tahun 2010

Rancangan Hidupnya: Menyertai Bessemer Venture Partners

"Oleh sebab saya akan kembali ke firma McKinsey, nampak seolah-olah tiada banyak perubahan dalam hidup saya. Namun, ketika saya berada di HBS, saya mengambil keputusan untuk mengikuti kursus dua ijazah di Sekolah Kennedy. Dengan pilihan raya pada tahun 2008 dan keadaan ekonomi yang agak goyah, adalah lebih mendesak bagi saya mendapat pemahaman yang lebih jelas tentang sektor awam dan sektor bukan untung. Secara tidak langsung, hal itu mendorong saya untuk kembali ke firma McKinsey kerana saya mempunyai keupayaan untuk meneroka sektor swasta, sektor awam dan sektor bukan untung.

Kemelesetan ekonomi telah membuat kita mengundur setapak dan merenungi betapa bertuahnya kita. Bagi kita, krisis yang kita hadapi ialah ‘Adakah saya masih ada kerja menjelang April nanti?’ Akan tetapi, bagi kebanyakan orang, krisis yang dihadapi mereka ialah ‘Adakah kita masih ada rumah untuk didiami?’

John Coleman, Sekolah Perniagaan Harvard, Kelas Tahun 2010

Rancangan Hidupnya: Kembali untuk bekerja di McKinsey & Company

Peruntukkan Sumber Anda

Keputusan anda dalam memperuntukkan masa peribadi, tenaga dan kepakaran anda secara asasnya akan membentuk strategi hidup anda.

Saya sendiri mempunyai beberapa kegiatan yang bersaing dalam merebut sumber tersebut: saya sedang berusaha untuk menjalin hubungan yang lebih bermakna dengan isteri saya, membesarkan anak-anak yang berkelakuan baik, menyumbang kepada masyarakat setempat, berjaya dalam kerjaya saya, menyumbang kepada gereja saya dan sebagainya. Saya menghadapi masalah yang sama yang dihadapi oleh syarikat. Masa, tenaga dan kepakaran saya terhad. Berapa banyakkah sumber yang harus saya peruntukkan bagi setiap tujuan itu?

Pilihan peruntukan boleh membuat kehidupan anda mengalami perubahan yang amat berbeza daripada yang dirancang. Adakalanya perubahan itu memang baik: peluang yang tidak anda rancang tiba-tiba datang bergolek. Namun, jika anda tersilap dalam membuat peruntukan, hasilnya mungkin sangat buruk. Apabila saya terkenang akan bekas rakan sekelas saya yang secara tidak sedar mengejar kehidupan yang langsung tidak bererti dan tidak bahagia, mahu tidak mahu, saya mempercayai bahawa masalah mereka berkait rapat dengan perspektif jangka pendek mereka.

Apabila orang yang amat mementingkan pencapaian—dan ini termasuklah para graduan HBS—mempunyai lebihan masa atau tenaga, secara tidak sedar mereka akan menggunakan lebihan masa dan tenaga itu dalam aktiviti yang mendatangkan pencapaian paling ketara. Kerjaya kita menjadi bukti kukuh bahawa kita sedang maju ke depan. Anda membekalkan sesuatu produk, menyiapkan sesuatu reka bentuk, menamatkan sesuatu pembentangan, memuktamadkan sesuatu urusan jualan, mengajar sesebuah kelas, menerbitkan sesuatu kertas kerja, menerima gaji dan mendapat kenaikan pangkat. Sebaliknya, meluangkan masa dan tenaga dalam mempererat hubungan anda dengan suami/isteri dan anak-anak anda lazimnya tidak mendatangkan rasa pencapaian serta-merta yang sama. Anak-anak memang akan berkelakuan buruk hampir saban hari. Selepas 20 tahun dalam perjalanan hidup, barulah anda dapat bercekak pinggang dan berkata, Saya telah membesarkan anak lelaki/perempuan yang berkelakuan baik. Anda boleh mengabaikan hubungan anda dengan isteri/suami anda, hari demi hari, namum hubungan tersebut tidak menjadi semakin buruk. Orang yang terdorong untuk mencapai kecemerlangan mempunyai kecenderungan tidak sedar untuk kurang meluangkan masa dan tenaga pada keluarga mereka dan meluangkan masa dan tenaga yang berlebihan pada kerjaya mereka—biarpun hubungan intim dan mesra dengan keluarga mereka merupakan sumber kebahagiaan yang paling kuat dan berkekalan.

Jika anda mengkaji punca-punca utama kegagalan perniagaan, sering kali anda akan menemukan kecenderungan terhadap usaha yang mendatangkan kepuasan serta-merta. Begitu juga, jika anda mengkaji kehidupan peribadi melalui sudut tersebut, anda akan mendapati corak sama yang menggamamkan serta menyayatkan: kita memperuntukkan sumber yang semakin sedikit pada hal yang dahulunya kita anggap sebagai paling penting.

Cipta Suatu Budaya

Dalam kelas kita, terdapat suatu model penting yang disebut Alat Petunjuk Kerjasama, yang secara umum menyatakan bahawa menjadi pengurus yang berwawasan bukanlah seperti yang telah diuar-uarkan. Sememangnya pengurus dapat meramalkan masa depan yang samar-samar dengan jitu dan merancang pembetulan hala tuju yang harus dibuat oleh syarikat. Namun demikian, bukanlah senang untuk memujuk pekerja yang mungkin tidak dapat melihat perubahan masa depan supaya bersatu dan bekerjasama dalam usaha memacu syarikat ke hala tuju yang baharu itu. Sesungguhnya, mengetahui jenis alat yang harus digunakan untuk mendapatkan kerjasama yang diperlukan daripada kalangan pekerja merupakan kemahiran pengurusan yang amat penting.

Teori itu menyusun atur alat-alat tersebut mengikut dua dimensi—sejauh mana anggota sesebuah organisasi bersetuju tentang manfaat yang dikehendaki mereka daripada pelibatan mereka dalam usaha itu, dan sejauh mana mereka bersetuju tentang bentuk tindakan yang akan membuahkan hasil yang diingini. Apabila hanya ada persetujuan yang sedikit tentang kedua-dua dimensi itu, anda perlu menggunakan alat kuasa—paksaan, ugutan, hukuman dan sebagainya—bagi mendapatkan kerjasama. Banyak syarikat bermula dengan menggunakan alat kuasa, dan oleh sebab itulah pasukan eksekutif perintis mesti memainkan peranan yang tegas dalam menetapkan perkara yang perlu dilakukan dan cara untuk melakukannya. Sekiranya cara pekerja bekerjasama untuk menangani tugas tersebut berjaya setiap kali, suatu permuafakatan mula terbentuk. Edgar Schein dari MIT memerihalkan proses ini sebagai mekanisme yang melahirkan suatu budaya. Lama-kelamaan, pekerja tidak memikirkan cara mereka melakukan kerja itu sama ada membuahkan kejayaan atau sebaliknya. Mereka menerima keutamaan dan mematuhi prosedur mengikut naluri serta tanggapan dan bukannya mengikut keputusan yang tersurat—tegasnya mereka sudah mencipta suatu budaya. Budaya, mengikut cara desakan tetapi tidak ternyata, menentukan kaedah yang sudah terbukti lagi diterima untuk