P. 1
Karya Tulis Prestasi Perseorangan DIKLATPIM II. Peningkatan Kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat melalui Pengembangan MANAJEMEN PENGETAHUAN di Bidang Perumahan dan Kawasan Permukiman dalam Upaya Optimalisasi Kesejahteraan Rakyat

Karya Tulis Prestasi Perseorangan DIKLATPIM II. Peningkatan Kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat melalui Pengembangan MANAJEMEN PENGETAHUAN di Bidang Perumahan dan Kawasan Permukiman dalam Upaya Optimalisasi Kesejahteraan Rakyat

|Views: 574|Likes:
Dipublikasikan oleh Oswar Mungkasa

Tugas makalah DIKLATPIM 2.

Tugas makalah DIKLATPIM 2.

More info:

Published by: Oswar Mungkasa on Jul 16, 2012
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/17/2013

pdf

text

original

KARYA TULIS PRESTASI PERSEORANGAN (KTP-2

)

PENINGKATAN KINERJA BIRO PERENCANAAN DAN ANGGARAN KEMENTERIAN PERUMAHAN RAKYAT MELALUI PENGEMBANGAN MANAJEMEN PENGETAHUAN DI BIDANG PERUMAHAN DAN KAWASAN PERMUKIMAN DALAM UPAYA OPTIMALISASI KESEJAHTERAAN RAKYAT

DISUSUN OLEH: NAMA NDH KELAS INSTANSI : : : : Dr. Ir. OSWAR MUADZIN MUNGKASA, MURP 43 B KEMENTERIAN PERUMAHAN RAKYAT

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA REPUBLIK INDONESIA
PROGRAM DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II ANGKATAN XXX JAKARTA MEI 2011

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PUSDIKLAT SPIMNAS BIDANG KEPEMIMPINAN PROGRAM DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II

PENGESAHAN KARYA TULIS PRESTASI PERORANGAN (KTP-2) JUDUL PENINGKATAN KINERJA BIRO PERENCANAAN DAN ANGGARAN KEMENTERIAN PERUMAHAN RAKYAT MELALUI PENGEMBANGAN MANAJEMEN PENGETAHUAN DI BIDANG PERUMAHAN DAN KAWASAN PERMUKIMAN DALAM UPAYA OPTIMALISASI KESEJAHTERAAN RAKYAT DISUSUN OLEH: NAMA NDH KELAS : OSWAR MUADZIN MUNGKASA : 43 : B DISAJIKAN PADA: HARI : KAMIS TANGGAL : 19 MEI 2011 DISAHKAN OLEH: Kapus DIKLAT SPIMNAS Bidang Kepemimpinan

Drs. Makhdum Priyatno, MA

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PROGRAM DIKLATPIM TINGKAT II ANGKATAN XXX JAKARTA 2011

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PUSDIKLAT SPIMNAS BIDANG KEPEMIMPINAN PROGRAM DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II

PERSETUJUAN PENYAJIAN KARYA TULIS PRESTASI PERSEORANGAN (KTP-2) JUDUL PENINGKATAN KINERJA BIRO PERENCANAAN DAN ANGGARAN KEMENTERIAN PERUMAHAN RAKYAT MELALUI PENGEMBANGAN MANAJEMEN PENGETAHUAN DI BIDANG PERUMAHAN DAN KAWASAN PERMUKIMAN DALAM UPAYA OPTIMALISASI KESEJAHTERAAN RAKYAT

DISUSUN OLEH: NAMA NDH KELAS : OSWAR MUADZIN MUNGKASA : 43 : B

DISETUJUI OLEH: Kapus DIKLAT SPIMNAS Bidang Kepemimpinan

Drs. Makhdum Priyatno, MA

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PROGRAM DIKLATPIM TINGKAT II ANGKATAN XXX JAKARTA 2011

kita mengetahui lebih banyak daripada yang bisa kita ceritakan
(Michael Polanyi, 1966)

The study of public policy is very complex topic, and any attempt to force policy into any narrow theoretical frame should be considered with some skepticism
(Peters and Pierre, 2006)

Pengetahuan menuntun kita ke masa depan dan masa depan menuntun kita untuk mengambil tindakan
(August Comte)

The oldest profession is not prostitution but administration

(Kettl, 1996)

Every solution breeds new problems

(Harvey Brightman ,1980)

Para analisis kebijakan lebih sering gagal karena mereka memecahkan masalah yang salah dibanding karena mereka menemukan solusi yang salah terhadap masalah yang benar (kesalahan tipe III)

(Russell L. Ackoff, 1974)

(Michael Fairbanks dan Stacey Lindsay dalam Plowing the Sea, 1997)

A great many developing nations are in economic crises today, but not exactly because they are doing the wrong things. Rather, they are doing the right things for times they no longer live in

RINGKASAN EKSEKUTIF Tujuan kajian ini adalah mengembangkan manajemen pengetahuan sebagai pengungkit terhadap peningkatan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat. Untuk itu, terdapat dua sasaran yang ingin dicapai, yaitu (i) terformulasikannya strateji pengembangan manajemen pengetahuan dalam meningkatkan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat; dan (ii) terformulasikannya rencana tindak/aksi pengembangan manajemen pengetahuan dalam meningkatkan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat; Kondisi pembangunan perumahan di Indonesia masih belum optimal terlihat dari masih besarnya backlog (kekurangan) rumah layak huni yang mencapai jumlah 7,4 juta unit, yang setiap tahun bertambah sebesar 300-400 ribu unit. Ditengarai salah satu faktor penyebabnya adalah belum mantapnya kelembagaan penyelenggaraan pembangunan perumahan, yang ditandai oleh masih belum memadainya kualitas produk perencanaan yang dihasilkan oleh Kementerian Perumahan Rakyat cq. Biro Perencanaan dan Anggaran, sebagai unit yang diberi tanggungjawab untuk itu. Selanjutnya kualitas produk perencanaan tersebut ditentukan oleh kualitas proses perencanaan. Salah satu faktor yang menentukan kualitas dari proses perencanaan adalah ketersediaan data dan informasi. Berdasarkan pengalaman keseharian pelaksanaan tugas di Biro Perencanaan dan Anggaran, dapat disimpulkan bahwa ketersediaan data dan informasi masih jauh dari memadai, yang ditandai dari (i) tidak tersedianya standar, operasi dan prosedur penyediaan data dan informasi; (ii) tidak tersedianya pangkalan data yang memadai; (iii) tidak tersedianya staf yang mempunyai kompetensi pendataan; dan (iv) belum berkembangnya manajemen pengetahuan. Fokus pada pengembangan manajemen pengetahuan (dan tidak berhenti hanya pada data dan informasi) sebagai sebuah isu didasari pada pemahaman bahwa data dan informasi akan menjadi lebih optimal dan mempunyai daya

ungkit bagi peningkatan kualitas perencanaan ketika data dan informasi dapat ditransformasikan menjadi sebuah pengetahuan. Hasil transformasi ini kemudian menjadikan data dan informasi tersebut menjadi sebuah kekuatan bagi masingmasing staf Biro Perencanaan dan Anggaran dalam keterlibatannya pada proses penyusunan produk perencanaan. Bertitiktolak dari deskripsi masalah sebagaimana telah diuraikan di atas, rumusan masalah adalah ”bagaimana pengembangan manajemen pengetahuan dapat meningkatkan kualitas produk perencanaan yang berujung pada peningkatan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat”. Pendekatan yang dipergunakan adalah pengembangan perencanaan stratejik yang meliputi pengembangan visi, misi, tujuan, sasaran dan strateji. Untuk itu, dalam kajian ini dipergunakan 2 (dua) alat analisis yang merupakan alat analisis linier, yaitu (i) SWOT sebagai alat analisis untuk menghasilkan tujuan strategis; (ii) Balanced Scorecard sebagai alat untuk menghasilkan strateji yang ditindaklanjuti dengan rencana tindak/aksi. Visi dan misi Biro Perencanaan dan Anggaran (BPA) Kementerian Perumahan Rakyat adalah “Terwujud sistem perencanaan dan penganggaran yang akuntabel dan didukung data dan informasi yang akurat”. Sementara misinya adalah (i) meningkatkan kualitas sistem perencanaan yang berkesinambungan; (ii) meningkatkan kualitas sistem penganggaran berbasis kinerja; (iii) meningkatkan ketersediaan data dan informasi yang akurat. Berdasar analisis menggunakan SWOT dihasilkan 2 (dua) tujuan yaitu (a) mengembangkan manajemen pengetahuan melalui kemitraan dengan ITB dalam rangka meningkatkan kualitas sistem perencanaan; (b) meningkatkan kualitas data dan informasi melalui kemitraan dengan BPS. Pada akhirnya dengan mempertimbangkan kebutuhan pengembangan manajemen pengetahuan, dipilih tujuan (a). Berdasar pada pilihan tujuan (a) tersebut di atas, sasaran stratejik adalah (i) perspektif pelanggan yaitu tersedianya manajemen pengetahuan, (ii) pers-

pektif proses internal yaitu mengembangkan manajemen pengetahuan (cetak

biru, peta jalan, dan SOP), menginisiasi dan mengembangkan jejaring data dan informasi, dan mengembangkan sarana dan prasarana TIK berbasis manajemen pengetahuan; (iii) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu melakukan pelatihan teknologi informasi dan komunikasi, melakukan pelatihan dan sosialisasi manajemen pengetahuan, melakukan pelatihan pola kemitraan dan CSR, (iv) perspektif keuangan yaitu menyediakan dana APBN, dan mencari dana hibah/kemitraan/CSR. Untuk mengukur pencapaian sasaran stratejik tersebut, ditetapkan suatu tolok ukur kinerja, yang terdiri dari indikator kinerja utama (IKU) dan target kinerja. Indikator kinerja utama adalah (i) dana APBN yang terserap, (ii) terbitnya Peraturan Menteri Negara Perumahan Rakyat terkait pengembangan manajemen pengetahuan di lingkup Kemenpera, (iii) tersedianya pangkalan data on-line berbasis manajemen pengetahuan, (iv) jumlah pelatihan, (v) terlaksananya pertemuan koordinasi jejaring data dan informasi, (vi) dana APBN dan dana hibah/kemitraan/CSR yang tersedia. Sebagai kelanjutan dari penetapan sasaran stratejik dan tolok ukurnya, beberapa inisiatif stratejik yang akan dilaksanakan adalah (i) pengembangan sistem pemantauan pelaksanaan manajemen pengetahuan, (ii) peluncuran permenpera tentang pengembangan manajemen pengetahuan di lingkungan Kemenpera, (iii) pengembangan sarana dan prasarana TIK berbasis manajemen pengetahuan; (iv) pembentukan jejaring data dan informasi, (v) serangkaian pelatihan TIK, pelatihan manajemen pengetahuan, dan pelatihan pola kemitraan dan CSR; (v) penyusunan proposal pendanaan. Beberapa rekomendasi terkait hasil kajian ini adalah (i) manajemen pengetahuan merupakan konsep yang relatif belum banyak dikenal di Indonesia termasuk juga di Kementerian Perumahan Rakyat. Untuk itu, dibutuhkan bantuan teknis atau kerjasama dengan pihak yang mempunyai pengalaman dan kapabilitas mengembangkan manajemen pengetahuan. Dalam kaitan ini, kerjasama dengan perguruan tinggi menjadi salah satu pilihan. Rintisan kerjasama dengan ITB (saat ini dalam proses)

dapat ditindaklanjuti dengan perguruan tinggi lainnya yang berasal dari wilayah yang berbeda; (ii) pengetahuan berasal dari pengembangan data dan informasi, sehingga ketersediaan data dan informasi yang akurat menjadi suatu keniscayaan. Terkait hal ini, data dan informasi dapat dikategorikan ke dalam dua kategori utama yaitu data statistik, dan data teknis. Khusus ketersediaan data dan informasi statistik, kemitraan dengan BPS Pusat maupun BPS daerah menjadi suatu keniscayaan. Pola kemitraan ini dapat berupa kerjasama antara Kemenpera dengan BPS Pusat, maupun kerjasama pemda dengan BPS daerah, ataupun kerjasama antara pemda dengan BPS daerah yang difasilitasi bersama oleh Kemenpera dan BPS Pusat. Sementara kerjasama dengan mitra non pemerintah dapat dilakukan melalui forum jejaring data dan informasi; (iii) pengembangan manajemen pengetahuan pada organisasi publik, berdasar catatan yang ada, belum pernah dilakukan di Indonesia, kecuali pada organisasi semi publik seperti BUMN (PLN), BUMD (PDAM). Untuk itu, kunjungan atau studi banding ke institusi tersebut layak dipertimbangkan; (iv) pengembangan manajemen pengetahuan tidak terlepas dari kendala komitmen pimpinan dan karyawan. Pada kasus Kemenpera, komitmen pimpinan tinggi namun belum diketahui sejauh mana komitmen dari karyawan. Untuk itu, kegiatan advokasi dan sosialisasi menjadi suatu keniscayaan; (v) komitmen pimpinan dan karyawan saja tidak akan memadai untuk mengembangkan manajemen pengetahuan. Dibutuhkan suatu panduan yang jelas. Walaupun pengembangan manajemen pengetahuan ini dimaksudkan sebagai upaya internal BPA Kemenpera tetapi pengembangan manajemen ini sebaiknya berlaku untuk seluruh Kemenpera. Untuk itu dibutuhkan segera suatu cetak biru, peta jalan, dan standar operasi dan prosedur (SOP) pengembangan manajemen pengetahuan Kemenpera. Keseluruhan panduan, petunjuk dan konsep manajemen pengetahuan sebaiknya terinter-

nalisasi dalam rencana strategis Kemenpera, sehingga rencana tindaknya dapat dialokasikan anggarannya; (vi) pengetahuan bersifat terbuka sehingga tidak dapat dibatasi hanya di lingkup kemenpera. Menjadi suatu ide yang baik jika terdapat suatu jejaring data dan informasi (pengetahuan) perumahan dan kawasan permukiman yang akan membantu optimalisasi pemanfaatan pengetahuan yang ada. Jejaring ini merupakan forum pemangku kepentingan perumahan yang terdiri dari berbagai pihak baik pemerintah maupun non pemerintah. Perlu disadari bahwa keberadaan data, informasi, dan pengetahuan di luar Kemenpera bahkan mungkin jauh lebih banyak dan kompleks yang keberadaannya dapat membantu pemerintah dalam penyusunan kebijakan pembangunan perumahan dan kawasan permukiman.

PENGANTAR Pertama-tama saya ucapkan puji syukur ke hadirat Tuhan yang Maha Esa, karena dengan perkenanNya Karya Tulis Prestasi Perorangan (KTP-2) yang berjudul ”Peningkatan Kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Peru-

mahan Rakyat melalui Pengembangan Manajemen Pengetahuan di Bidang Perumahan dan Kawasan Permukiman dalam Upaya Optimalisasi Kesejahteraan Rakyat” dapat terselesaikan tepat pada waktunya.
Inspirasi tulisan ini berasal dari pengalaman keseharian penulis selama bekerja di Biro Perencanaan dan Anggaran (BPA) Kementerian Perumahan Rakyat. Isu yang mengemuka selama ini adalah terkait masih belum memadainya kualitas produk perencanaan yang dihasilkan oleh unit BPA. Ditengarai terdapat beberapa faktor penyebab dari timbulnya isu ini, diantaranya kondisi sumber daya manusia baik kuantitas maupun kualitas, belum tersedianya standar operasi dan prosedur (SOP), serta ketersediaan data dan informasi. Terkait faktor ketersediaan data dan informasi ini, kemudian dipandang perlu mengembangkannya menjadi pengetahuan yang dikelola melalui konsep manajemen pengetahuan yang memungkinkan data, informasi dan pengetahuan lebih berdaya guna dalam proses perencanaan. Untuk itu, hasil dari KTP-2 ini diharapkan dapat memberi masukan bagi penanganan isu belum memadainya kualitas produk perencanaan di BPA Kemenpera sehingga terwujud peningkatan kinerja BPA Kemenpera. KTP-2 merupakan aktualisasi dari pembelajaran Diklatpim Tingkat II Angkatan XXX Tahun 2011 dengan tema ”Akselerasi Sinergi Instansi Pemerintah da-

lam Pembangunan Berkeadilan”. KTP-2 diharapkan dapat menjadi media implementasi hasil pembelajaran Diklatpim Tingkat II. Untuk itu, alat analisis yang dipergunakan merupakan hasil pembelajaran selama ini.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak hal yang perlu disempurnakan dalam KTP-2 ini. Walaupun demikian, penulis menyampaikan terima kasih atas bantuan berbagai pihak sehingga KTP-2 ini terselesaikan. Pertama-tama ucapan terima kasih penulis sampaikan pada Bapak Dargono Danoe Prawiro selaku Widyaiswara Pembimbing KTP-2 atas bimbingan dan masukannya terhadap rancangan KTP-2 ini. Tidak terlupakan juga terima kasih atas bimbingan para Widyaswara dalam sesi Kajian Paradigma, Kajian Kebijakan Publik, Kajian Manajemen Stratejik, dan Kertas Kerja Tematik (KKT), yang pada intinya telah membantu meningkatkan pemahaman penulis terhadap berbagai hal sehingga tulisan ini terwujud. Selain itu, fasilitasi pihak penyelenggara, terlepas dari kekurangan yang ada, tentunya patut diberi apresiasi pula pada kesempatan ini. Akhirnya, terima kasih juga atas dorongan dan keleluasaan yang diberikan oleh atasan dan keluarga penulis. Jakarta, Mei 2011

Oswar Mungkasa

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PUSAT DIKLAT SPIMNAS BIDANG KEPEMIMPINAN

PAKTA INTEGRITAS
Saya yang bertandatangan di bawah ini menyatakan dengan sesungguhnya bahwa Karya Tulis Prestasi Perseorangan (KTP-2) saya susun sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Diklatpim Tingkat II yang seluruhnya merupakan hasil karya sendiri. Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan KTP-2 yang saya kutip secara langsung atau tidak langsung dari hasil karya orang lain telah saya tuliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah. Apabila di kemudian hari ditemukan seluruh atau sebagian KTP-2 ini bukan karya tulis sendiri, atau ada indikasi adanya plagiat di bagian-bagian tertentu, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. Pakta integritas ini dibuat dengan sebenarnya tanpa tekanan dari siapapun. Pakta integritas ini digunakan seperlunya. Jakarta, 18 Mei 2011

Oswar Muadzin Mungkasa NDH 43

DAFTAR ISTILAH Visi Misi Nilai Tujuan Sasaran Kriteria

Ukuran Kebijakan

Publik Kebijakan publik

keadaan organisasi yang diinginkan untuk terwujud di masa depan alasan keberadaan suatu organisasi. Ketika misi terlaksana maka suatu organisasi menjadi dihargai keberaqdaannya prinsip yang menjadi dasar bertindak bagi semua orang di dalam organisasi pernyataan secara formal dan luas tentang apa yang akan dicapai di masa depan pernyataan yang lebih konkrit dan fokus tentang tujuan yang hendak dicapai, dilengkapi dimensi waktu dan target populasi. pernyataan khusus tentang dimensi sasaran yang akan digunakan untuk untuk mengevaluasi alternatif kebijakan atau program. kriteria definisi yang operasional dan tampak yang seringkali berbentuk kuantitatif. keputusan yang dibuat oleh suatu lembaga pemerintahan atau organisasi dan bersifat mengikat pada pihak yang terkait dengan lembaga tersebut hal ihwal yang berkaitan dengan kepentingan orang banyak keputusan yang dibuat oleh pemerintah atau lembaga pemerintahan untuk mengatasi permasalahan tertentu, untuk melakukan kegiatan tertentu atau untuk mencapai tujuan tertentu yang berkenaan dengan kepentingan dan manfaat orang banyak.

Formulasi kebijakan

suatu kegiatan yang bertujuan merumuskan dan menetapkan suatu kebijakan publik tertentu
Implementasi kebijakan

suatu kegiatan atau proses pelaksanaan atau penerapan kebijakan publik yang telah ditetapkan
Evaluasi kinerja kebijakan

suatu kegiatan atau proses yang mencakup penilaian suatu kebijakan publik yang telah berjalan dalam kurun waktu tertentu, yang mencakup evaluasi pada kinerja formulasi kebijakan, kinerja implementasi kebijakan, kinerja manfaat yang dirasakan publik.

Revisi kebijakan publik

Strategi

suatu kegiatan atau proses perbaikan suatu kebijakan publik tertentu, baik karena kebutuhan publik, maupun antisipasi kondisi di masa depan. kombinasi kegiatan yang dilaksanakan secara terpisah sebagai upaya memenuhi kebutuhan pelanggan seni dan ilmu dalam memformulasikan, melaksanakan, dan mengevaluasi pengambilan keputusan dalam suatu organisasi yang bersifat lintas fungsi seperti pemasaran, keuangan, produksi, riset dan pengembangan, sistem informasi, dan sebagainya untuk menunjang pencapaian tujuan organisasi.

Manajemen stratejik

Sasaran stratejik

Peta stratejik Inisiatif Kekuatan

Kelemahan

Peluang

sebuah pernyataan yang terpadu yang menjelaskan hal yang harus dilakukan oleh organisasi dalam kerangka pelaksanaan strategi sebuah grafik yang menggambarkan keterkaitan dari seluruh sasaran obyektif, dalam bentuk hubungan sebab akibat. kegiatan tertentu yang harus dilaksanakan dalam rangka mendukung pencapaian sasaran stratejik. situasi dan kemampuan internal yang bersifat positip yang memungkinkan organisasi memenuhi keuntungan stratejik dalam mencapai visi dan misi situasi dan faktor-faktor dalam organisasi yang bersifat negatif, yang menghambat organisasi mencapai atau mampu melampaui pencapaian misi dan visi situasi dan faktor luar organisasi yang bersifat positip, yang membantu organisasi mencapai atau mampu melampaui pencapaian visi dan misi faktor luar organisasi yang bersifat negatif yang dapat mengakibatkan organisasi gagal mencapai visi dan misinya. fakta tentang suatu kejadian data yang membuat sebuah pembedaan campuran dari pengalaman, nilai, informasi kontekstual, dan pandangan ahli yang memberikan kerangka bagi evaluasi dan penyatuan pengalaman baru dan informasi suatu rangkaian kegiatan yang digunakan oleh organisasi atau perusahaan untuk mengidentifikasi, menciptakan, menjelaskan,

Tantangan/ancaman

Data Informasi Pengetahuan

Manajemen pengetahuan

dan mendistribusikan pengetahuan untuk digunakan kembali, diketahui, dan dipelajari di dalam organisasi.

DAFTAR SINGKATAN BSC BPA BPS FAA FKK HAM IKU ITB KAFE KAFI Kemenpera LAKIP MDGs MenegPAN MOU PKP PLE PLI Renstra RPJMN SDM SMART SO SOP ST SWOT TIK UU UUD WO WT

Balanced Scorecard
Biro Perencanaan dan Anggaran Biro Pusat Statistik

Federal Aviation Administration
Faktor Kunci Keberhasilan Hak Asasi Manusia Indikator Kriteria Utama Institut Teknologi Bandung Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal Kesimpulan Analisis Faktor Internal Kementerian Perumahan Rakyat Laporan Kinerja Instansi Pemerintah

Millenium Development Goals
Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara

Memorandum of Understanding
Perumahan dan Kawasan Permukiman Pencermatan Lingkungan Eksternal Pencermatan Lingkungan Internal Rencana Strategis Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Sumber Daya Manusia Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time bound.

Strengths Opportunities
Standar Operasi dan Prosedur

Strengths Threats Strengths Weakneses Opportunities Threats
Teknologi Informasi dan Komunikasi Undang-Undang Undang-Undang Dasar

Weakneses Opportunities Weakneses Threats

DAFTAR ISI Halaman Ringkasan Eksekutif ............................................................................. Kata Pengantar ................................................................................... Pakta Integritas ................................................................................... Daftar Istilah ....................................................................................... Daftar Singkatan .................................................................................. Daftar Isi ............................................................................................ Daftar Tabel ........................................................................................ Daftar Gambar .................................................................................... BAB I PENDAHULUAN A. B. C. D. Latar Belakang ................................................................ Deskripsi Masalah ............................................................ Rumusan Masalah ............................................................ Tujuan dan Sasaran Penulisan .......................................... 1. Tujuan ....................................................................... 2. Sasaran ..................................................................... 3. Indikator Hasil ........................................................... 1 5 6 6 6 6 6 8 8 9 9 11 14 14 15 15 19 20 20 22 23 i vi viii ix xi xiii xv xvi

BAB II

KERANGKA KONSEPTUAL A. Kebijakan Publik .............................................................. 1. Pemahaman Umum .................................................... 2. Prinsip Penyusunan Kebijakan Publik ............................ 3. Siklus Kebijakan Publik ................................................ 4. Analisis Kebijakan Publik ............................................. B. Manajemen Stratejik ........................................................ 1. Pemahaman Umum .................................................... 2. Tujuan dan Sasaran..................................................... 3. Aspek Penting ............................................................ 4. Manajemen Stratejik pada Organisasi Publik ................. C. Manajemen Pengetahuan ................................................. 1. Pemahaman Data, Informasi dan Pengetahuan ............. 2. Jenis Pengetahuan ....................................................... 3. Pentingnya Pengetahuan ..............................................

Halaman 4. 5. 6. 7. 8. 9. BAB III Pemahaman Manajemen Pengetahuan ......................... Tahapan dan Kegiatan Manajemen Pengetahuan .......... Strategi Mengelola Pengetahuan .................................. Strategi Penerapan Manajemen Pengetahuan .............. Langkah Stratejik Penerapan Manajemen Pengetahuan Penerapan pada Organisasi Publik .............................. 23 24 26 27 28 30 33 34 36 36 38 38 41 43 45 45 47 49 52 54 55 55 56 59 61 64 66

INSTRUMEN ANALISIS A. Pemilihan Alat Analisis .................................................... B. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ... C. Balanced Scorecard (BSC).............................................. 1. Pengertian ............................................................... 2. Perkembangan BSC .................................................. 3. Tahapan .................................................................. 4. BSC pada Ranah Publik .............................................

BAB IV

ANALISIS A. Tahapan Analisis ........................................................... B. Formulasi Strateji............................................................ 1. Perumusan Visi, Misi dan Nilai-Nilai ............................ 2. Pencermatan Lingkungan Stratejik ............................. 3. Asumsi Strategis ....................................................... 4. Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) ................................ 5. Penetapan Tujuan ..................................................... C. Formulasi Implementasi Strateji....................................... 1. Sasaran Stratejik ...................................................... 2. Tolok Ukur Kinerja ....................................................

BAB V

REKOMENDASI DAN RENCANA AKSI A. Rekomendasi ................................................................ B. Rencana Aksi ................................................................

BAB VI

PENUTUP ..........................................................................

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ LAMPIRAN A. TOR KTP-2 ............................................................................ B. Lembar Konsultasi KTP-2 ........................................................

69 77

DAFTAR TABEL Halaman Tabel II.1 Tabel IV.1 Tabel IV.2 Tabel IV.3 Tabel IV.4 Tabel IV.5 Tabel IV.6 Tabel IV.7 Tabel IV.8 Tabel IV.9 Tabel V.1 Tabel V.2 Tabel V.3 Evaluasi Kebijakan ....................................................... Daftar Periksa Pernyataan Visi ...................................... Daftar Periksa Pernyataan Misi ...................................... Matriks Identifikasi Lingkungan Stratejik ........................ Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI) ..................... Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE) .................. Asumsi Stratejik (Analisis TOWS/KAFI vs KAFE) ............ Urutan Asumsi Stratejik ............................................... Tujuan Stratejik .......................................................... Sasaran dan Indikator Kinerja Sasaran ........................ Rencana Aksi/Tindak .................................................. Penyusunan Rencana Aksi Berdasarkan Kriteria SMART.. Jadwal Pelaksanaan Rencana Aksi ................................ 14 46 47 48 50 51 52 53 54 58 61 62 63

DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 2.1 Kuadran Kebijakan Publik ................................................... 8

Gambar 2.2 Proses Kebijakan Secara Umum .......................................... 10 Gambar 2.3 Proses Kebijakan Publik ...................................................... 11 Gambar 2.4 Mode Konversi Pengetahuan ............................................... 22 Gambar 3.1 Empat Perspektif Balance Scorecard .................................... 37 Gambar 4.1 Tahapan Analisis ............................................................... 44

Gambar 4.2 Peta Strategi Biro Perencanaan dan Anggaran ...................... 57

BAB I PENDAHULUAN

A.

Latar Belakang Hunian yang layak merupakan merupakan bagian dari hak asasi manusia

(HAM) yang pemenuhannya diamanatkan dalam Amandemen Undang‐Undang Dasar 1945 pasal 28 H ayat 1, dan ditegaskan dalam Undang-Undang Nomor 39 Tahun 1999 tentang Hak Asasi Manusia pasal 40, Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman (PKP) pasal 109. Sementara pada skala global, penyediaan perumahan dan permukiman yang memenuhi prinsip layak dan terjangkau bagi semua orang juga menjadi komitmen global sebagaimana dituangkan dalam Agenda Habitat (The Habitat

Agenda,

Istanbul

Declaration

on Human Settlements) dan

Tujuan Pemba-

ngunan Milenium (Millenium Development Goals/MDGs). Selain sebagai hak asasi, perumahan dan permukiman juga terkait langsung dengan upaya peningkatan kualitas keluarga yang pada akhirnya diharapkan mampu memberikan kontribusi dalam pembangunan komunitas dan memperkokoh kehidupan berbangsa dan bernegara. Sebagai konsekuensi logis, pemerintah wajib menghormati, melindungi, menegakkan, dan memajukan perumahan dengan menciptakan iklim yang kondusif bagi seluruh masyarakat Indonesia, khususnya bagi masyarakat berpenghasilan rendah secara berkelanjutan. Tujuan ini selaras dengan amanat pembukaan UUD 1945 dan telah ditetapkan sebagai bagian dari sasaran pembangunan nasional sebagaimana tercantum dalam visi Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005‐2025 (Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang 2025). Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional Tahun 2005‐

Walaupun hunian merupakan hak asasi dan kebutuhan dasar manusia, dan pembangunan perumahan telah menjadi bagian penting dari target pembangunan di Indionesia sejak awal kemerdekaan, namun hasilnya masih belum seperti yang diharapkan. Sampai saat ini, masih terdapat sejumlah sekitar 7,4 juta rumah tangga yang belum menempati hunian yang layak. Jumlah ini meningkat dari sebelumnya yaitu sejumlah 5,8 juta unit pada tahun 2004 (RPJMN 2010-2014). Selain itu, masih terdapat sekitar 4,8 juta unit rumah yang diperkirakan menurun kualitasnya dan cenderung rusak. Sementara itu, permukiman kumuh pun semakin meluas yang diperkirakan telah mencapai 57.800 ha (Renstra Kemenpera 2010-2014). Secara garis besar, permasalahan yang harus dihadapi tersebut kemudian dapat dikelompokkan menjadi tiga permasalahan pokok, yaitu: (i) keterbatasan penyediaan rumah; (ii) meningkatnya jumlah rumah tangga yang menempati rumah tidak layak huni dan tidak didukung oleh prasarana, sarana lingkungan dan utilitas umum yang memadai; serta (iii) permukiman kumuh yang semakin meluas. Beragam faktor yang menjadi penyebab permasalahan tersebut, yaitu: (i) regulasi dan kebijakan yang belum sepenuhnya mendukung terciptanya iklim yang kondusif dalam pembangunan perumahan dan permukiman; (ii) keterbatasan akses masyarakat berpenghasilan menengah‐bawah terhadap lahan; (iii) lemahnya kepastian bermukim (secure tenure); (iv) Belum tersedia dana murah jangka panjang untuk meningkatkan akses dan daya beli masyarakat berpenghasilan menengah‐bawah; (v) belum efisiennya pasar primer dan belum berkembangnya pasar sekunder perumahan; (vi) be-

lum mantapnya kelembagaan penyelenggaraan pembangunan peru-mahan dan permukiman; dan (vii) belum optimalnya pemanfaatan sumber daya
perumahan dan permukiman. Faktor penyebab terkait belum mantapnya kelembagaan diterjemahkan sebagai masih belum optimalnya kinerja kementerian sehingga kualitas proses perencanaan yang meliputi penyusunan rencana, pelaksanaan, pemantauan dan

evaluasi masih belum optimal. Hal ini ditengarai disebabkan oleh dukungan data dan informasi yang masih belum memadai. Dalam Kabinet Indonesia Bersatu II, Kementerian Perumahan Rakyat mempunyai tugas dan fungsi sebagaimana diatur dalam Peraturan Presiden Nomor 24 Tahun 2010 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Susunan Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Republik Indonesia, yaitu membantu Presiden Republik Indonesia dalam merumuskan kebijakan dan koordinasi pelaksanaan kebijakan di bidang perumahan rakyat. Kemudian terkait dengan isu data dan informasi, didalam Peraturan Menteri Negara Perumahan Rakyat Nomor 21 Tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Perumahan Rakyat ditetapkan bahwa Biro Perencanaan dan Anggaran yang diberi tanggungjawab melaksanakan pengolahan data (pasal 9). Hal ini kemudian tercermin dalam visi Biro Perencanaan dan Anggaran Tahun 2010-2014 yang dirumuskan sebagai berikut

“Terwujudnya sistem perencanaan dan pengang-

garan Kementerian Perumahan Rakyat yang akuntabel dan didukung data dan informasi yang akurat”
Namun demikian, keberadaan data dan informasi akan lebih optimal jika kemudian dapat ditingkatkan menjadi pengetahuan. Ketika data ditransformasi menjadi informasi, yang kemudian oleh masing-masing individu melalui proses internalisasi berubah menjadi pengetahuan. Keberadaan pengetahuan ini yang kemudian perlu dikelola. Upaya mengelola pengetahuan ini yang dikenal sebagai manajemen pengetahuan. Tidak terdapat satu definisi yang disepakati oleh para ahli terkait manajemen pengetahuan, namun Frappaolo (2006) meringkas berbagai konsep dan praktik manajemen pengetahuan dalam suatu pernyataan sebagai berikut knowledge management is the leveraging collective wisdom to

increase responsiveness and inovation (Manajemen pengetahuan adalah pengungkitan kearifan kolektif untuk meningkatkan daya tanggap dan inovasi)

(Kuswartojo, 2011).
Manajemen pengetahuan juga dikembangkan untuk sektor publik atau penyelenggaraan pemerintahan. Adopsi manajemen pengetahuan dalam pemerin-

tahan sipil dianggap lambat. Ada yang berpendapat hal ini disebabkan karena pada umumnya pemerintah tidak menyukai pengetahuan dan perubahan. Pendapat ini tentu saja tidak sepenuhnya benar. Pengetahuan merupakan suatu modal nirwujud yang dapat terus dikembangkan, yang tidak akan habis, tidak akan hilang dicuri atau dialihkan. Pengetahuan akan dapat mendorong inovasi dan meningkatkan efektifitas penyelenggaraan pemerintahan. Kesulitan pemerintah dalam mengadopsi manajemen pengetahuan antara lain tidak terlalu mudah untuk mendeliniasi dan mengisolasi suatu satuan organisasi. Pemerintah merupakan organisasi dengan jejaring yang sangat luas, yang geraknya dikerangkakan dalam suatu peraturan perundangan. Sehingga bagaimanapun inovasi dan efektifivitas yang menjadi maksud dikembangkannya manajemen pengetahuan suatu organisasi pemerintah, juga akan ditentukan Untuk oleh keterkaitannya dengan aneka organisasi pemerintah yang lain.

menghindari hambatan oleh adanya saling keterkaitan tersebut, diciptakanlah suatu aturan dan kerangka kerja yang di satu sisi memang dapat mencegah kondisi kaostik (ketidakteraturan) tetapi disisi lain sering menghambat inovasi dan efektifitas gerak. Dinding penyekat berupa tugas pokok dan fungsi sering menjadi penghalang kreativitas dan efektivitas penyelenggaraan pemerintahan di manapun di dunia. Pembahasan manajemen pengetahuan pada umumnya ditujukan untuk kepentingan suatu organisasi usaha, tentara atau pemerintah. Manajemen pengetahuan ditempatkan sebagai elemen dan instrumen organisasi untuk mendorong inovasi, meningkatkan kreativitas, meningkatkan kapasitas dan efektifitas gerak, produk dan aktivitas organisasi. Artinya manajemen memang ditujukan untuk kepentingan internal organisasi. Walaupun sesungguhnya juga dapat ditemukan manajemen pengetahuan untuk tujuan yang lebih luas. Memahami semua tantangan, kendala, peluang yang dihadapi Kementerian Perumahan Rakyat dalam pelaksanaan tugas-tugas pokoknya, ditengarai perlunya untuk fokus pada peningkatan kinerja kelembagaan yang berujung pada peningkatan kualitas proses perencanaan. Proses perencanaan hanya dapat

dioptimalkan ketika data, dan informasi yang tersedia secara memadai. Terkait hal itu, mengemuka isu pengembangan manajemen pengetahuan di Biro Perencanaan dan Anggaran Kemenpera. Manajemen pengetahuan akan menjadi daya ungkit bagi peningkatan kualitas proses perencanaan yang bermuara pada peningkatan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kemenpera. B. Deskripsi Masalah Kondisi pembangunan perumahan di Indonesia masih belum optimal terlihat dari masih besarnya backlog (kekurangan) rumah layak huni yang mencapai jumlah 7,4 juta unit, yang setiap tahun bertambah sebesar 300-400 ribu unit. Ditengarai salah satu faktor penyebabnya adalah belum mantapnya kelembagaan penyelenggaraan pembangunan perumahan, yang ditandai oleh masih belum memadainya kualitas produk perencanaan yang dihasilkan oleh Kementerian Perumahan Rakyat cq. Biro Perencanaan dan Anggaran, sebagai lembaga yang diberi tanggungjawab untuk itu. Selanjutnya kualitas produk perencanaan tersebut ditentukan oleh kualitas proses perencanaan. Salah satu faktor yang menentukan kualitas dari proses perencanaan adalah ketersediaan data dan informasi. Berdasarkan pengalaman keseharian pelaksanaan tugas di Biro Perencanaan dan Anggaran, dapat disimpulkan bahwa ketersediaan data dan informasi masih jauh dari memadai, yang ditandai dari (i) tidak tersedianya standar, operasi dan prosedur penyediaan data dan informasi; (ii) tidak tersedianya pangkalan data yang memadai; (iii) belum memadainya kuantitas dan kualitas staf yang mempunyai kompetensi pendataan; dan (iv) belum berkembangnya manajemen pengetahuan. Fokus pada pengembangan manajemen pengetahuan (yang tidak berhenti hanya pada data dan informasi) sebagai sebuah isu, didasari pada pemahaman bahwa data dan informasi akan menjadi lebih optimal dan mempunyai daya ungkit bagi peningkatan kualitas perencanaan ketika data dan informasi dapat ditransformasikan menjadi sebuah pengetahuan. Hasil transformasi ini kemudian menjadikan data dan informasi tersebut sebuah kekuatan bagi masing-masing

staf Biro Perencanaan dan Anggaran dalam keterlibatannya pada proses penyusunan produk perencanaan. C. Rumusan Masalah Bertitiktolak dari deskripsi masalah sebagaimana telah diuraikan di atas, rumusan masalah adalah ”bagaimana pengembangan manajemen pengetahuan

dapat meningkatkan kualitas produk perencanaan yang berujung pada peningkatan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat”.
D. 1. Tujuan dan Sasaran Penulisan Tujuan Tujuan penulisan ini adalah pengembangan manajemen pengetahuan sebagai pengungkit terhadap peningkatan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat. 2. Sasaran Terdapat dua sasaran yang ingin dicapai sebagai hasil kajian ini dalam meningkatkan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat, yaitu: a. Terformulasikannya strateji pengembangan manajemen pengetahuan; b. Terformulasikannya rencana tindak/aksi pengembangan manajemen pengetahuan; 3. Indikator Hasil Yang Diharapkan Beberapa indikator hasil yang diharapkan adalah: a. Terlembagakannya manajemen pengetahuan yang mampu meningkatkan kualitas produk perencanaan pada Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat; b. Tersedianya standar operasional dan prosedur (SOP) penyelenggaraan manajemen pengetahuan

c. Tersedianya dan meningkatnya kompetensi sumber daya manusia perencana perumahan dan kawasan permukiman khususnya terkait manajemen pengetahuan; d. Meningkatnya kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat.

BAB II KERANGKA KONSEPTUAL A. Kebijakan Publik Pembahasan kebijakan publik akan terfokus pada pemahaman umum, prinsip, siklus dan analisis kebijakan publik. 1. Pemahaman Umum Thomas Birkland dalam An Introduction to the Policy Process (2001) mengemukakan bahwa terdapat ketidaksepakatan tentang definisi kebijakan publik. Namun demikian, Thomas R. Dye (1995) mengajukan definisi sederhana bahwa kebijakan publik diartikan sebagai hal yang diputuskan pemerintah untuk dikerjakan dan hal yang diputuskan pemerintah untuk tidak dikerjakan atau dibiarkan. Sebagian pihak menyatakan kebijakan publik sebagai kebijakan dalam bentuk peraturan perundangan dan peraturan tidak tertulis namun disepakati yang disebut konvensi. Sementara Riant Nugroho mendefinisikan sebagai setiap keputusan yang dibuat oleh negara, sebagai strategi untuk merealisasikan tujuan dari negara (Nugroho, 2011).
Gambar 2.1 Kuadran Kebijakan Publik
Lingkup isu/masalah Pribadi dan/atau golongan Organisasi masyarakat KUADRAN I Perekrutan pegawai perusahaan Masyarakat/bersama KUADRAN II Gotong royong

Penanggungjawab pertama

Organisasi publik

KUADRAN III Pengadilan kejahatan

KUADRAN IV Kebijakan publik

Sumber: Nugroho, 2011.

Untuk melengkapi definisi di atas, terdapat ciri dari kebijakan publik yaitu (i) kebijakan dibuat oleh organisasi publik, (ii) mengatur kehidupan bersama, dan bukan mengatur kehidupan pribadi; (iii) manfaat yang diperoleh masyarakat yang bukan pengguna langsung produk yang dihasilkan jauh lebih banyak atau lebih besar dari pengguna langsungnya. 2. Prinsip Penyusunan Kebijakan Publik Prinsip penyusunan kebijakan publik sesuai yang tercantum dalam PermenPAN Nomor: PER/04/M.PAN/4/2007 tanggal 16 April 2007 tentang Pedoman Umum Formulasi, Implementasi, Evaluasi Kinerja dan Revisi Kebijakan Publik di Lingkungan Lembaga Pemerintah Pusat dan Daerah adalah (i) benar dalam proses, yaitu prosesnya harus transparan, dapat dipertanggungjawabkan dan melibatkan pihak terkait; (ii) benar secara isi, yaitu bahwa isi kebijakan (a) fokus pada isu kebijakan; (b) bukan merupakan kompromi politik atau ekonomi; (c) langsung pada masalah yang diatur; (d) tidak saling bertentangan dengan kebijakan yang lebih tinggi atau setara; (iii) benar secara politik-etik, yaitu menerapkan prinsip kepemerintahan yang baik; (iv) benar secara hukum, yaitu merupakan kaidah hukum, memberikan aturan secara tegas dan sanksinya; (v) benar secara manajemen, yaitu isi kebijakan sistematis, dapat dilaksanakan, dan dampaknya terukur; (vi) benar secara bahasa, yaitu dipahami publik dalam satu makna, dan tidak terdapat penyimpangan logika bahasa. 3. Siklus Kebijakan Publik Secara sederhana, terdapat 4 (empat) tahapan utama dari siklus kebijakan publik, yaitu (i) isu kebijakan, (ii) perumusan kebijakan; (iii) implementasi kebijakan; (iv) evaluasi kebijakan. (i) Isu kebijakan. Penyebutan isu ketika suatu gejala/kondisi bersifat strategis, yang menyangkut orang banyak, dan berjangka panjang. Isu kebijakan terdiri dari 2 (dua) jenis yaitu masalah dan tujuan. Ke-

bijakan publik dapat berorientasi masalah pada kehidupan publik, atau tujuan yang hendak dicapai pada kehidupan publik. (ii) Perumusan kebijakan. Keberadaan isu menggerakkan pemerintah merumuskan kebijakan publik sebagai upaya menyelesaikan masalah. (iii) Pelaksanaan kebijakan publik. Kebijakan publik dilaksanakan oleh pemerintah maupun bersama-sama dengan masyarakat. (iv) Evaluasi kebijakan. Langkah evaluasi dilakukan untuk menilai apakah kebijakan telah dirumuskan dan diimplementasikan dengan baik (Nugroho, 2011)

Evaluasi kebijakan

Monitoring kebijakan

isu kebijakan

perumusan kebijakan

Implementasi kebijakan

kinerja kebijakan

pelanjutan kebijakan

isu kebijakan (baru)

revisi kebijakan

penghentian kebijakan

lingkungan kebijakan

Sumber: Nugroho, 2011.

Gambar 2.2 Proses Kebijakan Secara Umum

Sementara dalam PermenPAN Nomor: PER/04/M.PAN/4/2007 Tanggal 16 April 2007, ditambahkan satu tahapan yaitu revisi kebijakan, yang dimaksudkan sebagai upaya menyikapi kedinamisan lingkungan kebijakan. Proses revisi ini merupakan gabungan antara evaluasi dan formulasi kebijakan (Gambar 2.3)
4 Revisi kebijakan

1 isu kebijakan

2 perumusan kebijakan

3 Implementasi kebijakan

Evaluasi kinerja kebijakan

5

Gambar 2.3

Proses Kebijakan Publik

(PermenPAN Nomor: PER/04/M.PAN/4/2007 Tanggal 16 April 2007)

4. Analisis Kebijakan Publik Analisis berasal dari bahasa Yunani yang berarti memecah-mecah. Analisis kebijakan adalah kegiatan yang dilakukan sebelum perumusan kebijakan, atau merupakan proses inisiasi perumusan kebijakan, dengan produk berupa rekomendasi kebijakan. Analisis kebijakan berdasar pendekatan model rasionalis mempunyai bagian-bagian (i) mendefinisikan permasalahan, (ii) menetapkan kriteria evaluasi, (iii) mengidentifikasi alternatif kebijakan, (iv) memaparkan alternatif-alternatif dan memilih salah satu, dan (v) memantau dan mengevaluasi manfaat kebijakan. Berdasarkan tahapan di atas dapat disimpulkan bahwa analisis kebijakan terdiri atas dua tahap utama yaitu analisis masalah dan analisis solusi. Adapun analisis masalah terdiri dari (i) mendefinisikan masalah yang terdiri dari tahapan (a) menelusuri masalah, (b) framing the problem, (c) memodelkan masalah yaitu identifikasi variabel kebijakan; (ii) memilih dan menjelaskan tujuan dan tantangan yang bersesuaian (relevan); (iii) memilih metode pemilihan solusi. Sementara analisis solusi terdiri dari tahapan (i) memilih kriteria evaluasi; (ii) mengidentifikasi alternatif kebijakan; (iii) mengeva-

luasi menggunakan kriteria evaluasi dan memilih salah satu; (iv) merekomendasikan tindakan. Edi Soeharto (2005) menetapkan masalah kebijakan berdasar 4 (empat) parameter yaitu (i) faktor penentu dalam mengatasi masalah lain yang lebih luas dan dapat diukur; (ii) dampaknya pada masyarakat; (iii) kecenderungan, yaitu apakah masalah seiring dengan kecenderungan global; (iv) sesuai dengan nilai dan harapan masyarakat (Nugroho, 2011). Menurut Patton dan Savicy, tidak ada formula baku dalam membuat kriteria evaluasi. Namun demikian, disarankan memerhatikan beberapa hal yaitu kriteria harus jelas, konsisten, mengukur informasi penting, mengungkap keunikan, valid, akurat, dapat diperoleh tanpa merugikan privasi dan kerahasiaan, masuk dalam anggaran biaya dan mampu mengungkap secara lengkap (Nugroho, 2011). Selanjutnya, kriteria alternatif yang baik menurut Patton dan Savicky yang menggunakan kriteria Warren E. Walker adalah (i) Biaya. Apakah terjangkau dan efektif?; (ii) stabilitas. Apakah tetap berkesinambungan meskipun menghadapi guncangan dalam pelaksanaannya; (iii) reliabilitas. Bagaimana kemungkinan dapat dijalankan pada waktu yang ditetapkan?; (iv) ke-

kokohan (invulnerability). Akankah tetap dapat dijalankan ketika salah satu
bagian tidak berfungsi?; (v) fleksibilitas. Dapatkan melayani lebih dari satu tujuan?; (vi) keresikoan (riskiness). Apakah terdapat resiko gagal yang besar?; (vii) dapat dikomunikasikan. Apakah mudah dipahami bagi mereka yang tidak terlibat dalam proses?; (viii) merit. Apakah dapat menyelesaikan masalah?; (ix) kesesuaian. Apakah berkesesuaian dengan norma dan prosedur yang ada?; (x) reversibility. Seberapa sulit kembali ke kondisi awal ketika terjadi kegagalan?; (xi) kesederhanaan. Apakah mudah dilaksanakan?; (xii) robust-

ness. Pada tingkatan seperti apa alternatif berhasil di dalam kondisi lingkungan masa depan yang berbeda?. Alternatif kebijakan yang ada perlu dievaluasi. Langkah ini digunakan untuk memilih kebijakan yang akan diambil, yang disebut ex-ante evaluation.

Patton dan Savicky (1993) memperkenalkan dua metode menentukan alternatif kebijakan yaitu peramalan dan evaluasi. Peramalan dilakukan melalui langkah (i) ekstrapolasi, yaitu membuat proyeksi masa depan; (ii) memo-

delkan secara teoritis, yaitu peramalan dengan mempergunakan teori tertentu; (iii) intuitif, atau Dunn menyebutnya sebagai retroductive, yaitu melalui interviu pakar. Implementasi dipandang sebagai bagian dari proses kebijakan, sehingga dipandang perlu melakukan analisis implementasi. Steiss dan Danekee (1980) menyatakan bahwa analisis implementasi dalam analisis kebijakan perlu fokus pada 2 (dua) hal yaitu (i) tingkat kesepakatan diantara aktor pembuat kebijakan, pelaksana kebijakan dan target kebijakan; (ii) besarnya perubahan dari alternatif kebijakan yang dipilih. Soren Winter (1990) mengidentifikasi 4 (empat) variabel kunci yang memengaruhi keberhasilan implementasi, yaitu (i) proses pembentukan kebijakan; (ii) perilaku organisasi pelaku implementasi; (iii) perilaku birokrat di tingkat bawah; (iv) tanggapan kelompok target kebijakan dan perubahan dalam masyarakat. Selain itu, ditambahkan juga analisis ketidakpastian dalam analisis implementasi, berupa informasi tentang perubahan yang mungkin terjadi dan resiko kebijakan (Nugroho, 2011). Impementasi sama pentingnya dengan kebijakan itu sendiri. Kegagalan implementasi dianggap juga sebagai kegagalan kebijakan. Carol H. Weiss (1989) mengelompokkan kegagalan kebijakan menjadi 2 (dua), yaitu (i) kegagalan program, yaitu kebijakan tidak dapat diimplementasikan sesuai dengan desain; (iii) kegagalan teori, yaitu kebijakan dapat diimplementasikan sesuai desain tetapi tidak memberikan hasil seperti yang diharapkan. Evalusi kebijakan dilaksanakan secara berkesinambungan, yang dikelompokkan menjadi 4 (empat) kegiatan yang berurutan yaitu ex-ante, main-

tenance, monitoring, dan ex-post. Selengkapnya pada Tabel II.1.
Sementara Patton dan Savicky (1993) menambahkan kriteria untuk menjadi analis kebijakan yang unggul yaitu (i) fokus pada kriteria utama dari masalah; (ii) pikirkan tipe kebijakan yang dapat diambil; (iii) hindari pendekatan

’toolbox’ dalam menganalisis kebijakan. Gunakan metode pendekatan sederhana menggunakan akal sehat; (iv) pahami ketidakpastian (uncerta-inty); (v) gunakan angka; (vi) buat analisis secara transparan; (vii) cek kebenaran fakta; (viii) berikan analisis bukan keputusan; (ix) hasilkan tidak sekedar kebijakan tetapi juga alat kebijakan; (x) tidak ada kebenaran absolut atau analisis sempurna.
Tabel II.1 Evaluasi Kebijakan Analisis ex-ante (sebelum pelaksanaan) dari masalah, kriteria keputusan, alternatif, prokontra, hasil yang diperkirakan, langkah implementasi dan evaluasi. Analisis kebijakan atau program untuk memastikan diimplementasikan sebagaimana didesain dan tidak berubah diluar skenario Catatan perubahan setelah kebijakan atau program diimplementasikan Analisis keberhasilan pencapaian sasaran dan keberlanjutan kebijakan, modifikasi atau penghentian kebijakan

Ex-ante policy analysis

Policy maintenance

Policy monitoring

Ex-post policy evaluation
Sumber: Nugroho, 2011.

B. Manajemen Stratejik Pembahasan manajemen stratejik akan fokus pada pemahaman umum, tujuan dan sasaran, aspek penting, dan penerapan pada sektor publik. 1. Pemahaman Umum Manajemen stratejik secara sederhana diartikan sebagai hubungan antara organisasi dengan lingkungannya baik internal maupun eksternal, mencakup bagaimana menghadapi dan menanggulangi perubahan lingkungan, serta mempengaruhi dan mengendalikan lingkungan (LAN, 2011 (c)).

Manajemen stratejik merupakan suatu cara untuk mengendalikan organisasi secara efektif dan efisien, sampai pada garis terdepan sedemikian rupa sehingga tujuan dan sasaran tercapai. Konsep manajemen stratejik berasal dari sistem perencanaan stratejik, yang diperlukan karena 2 (dua) alasan yaitu (i) menanggapi perubahan lingkungan eksternal; (ii) mengorganisir sumber daya bagi peningkatan kinerja. 2. Tujuan dan Sasaran Tujuan utama manajemen stratejik adalah pengembangan nilai organisasi, kapasitas manjerial, pertanggungjawaban organisasi, dan sistem administrasi yang dihubungkan dengan pengambilan keputusan operasional dan stratejik pada semua tingkatan dan lini dalam organisasi (Hax dan Majluf, 1984). Bahkan perkembangan terbaru menunjukkan bahwa manajemen stratejik juga mencakup pengukuran kinerja, penetapan indikator. Selain itu juga telah menerapkan prinsip kepemerintahan yang baik. Sasaran manajemen stratejik adalah meningkatkan (i) kualitas organisasi, (ii) efisiensi penganggaran; (iii) optimalisasi sumber daya; (iv) kualitas evaluasi program dan pemantauan kinerja; (v) kualitas pelaporan. 3. Aspek Penting Terdapat 3 (tiga) isu penting yang perlu diperhatikan yaitu (i) pentingnya integrasi sistem administrasi dan struktur organisasi; (ii) pentingnya melakukan integrasi antara strateji dan operasi; (iii) pentingnya infrastruktur manajerial dan budaya organisasi. Aspek terpenting dalam manajemen stratejik (LAN, 2011) adalah (i) for-

mulasi strateji, yang mencerminkan keinginan dan tujuan organisasi yang sesungguhnya; (ii) implementasi strateji, yang menggambarkan cara mencapai tujuan dan secara teknis mencerminkan kemampuan organisasi dalam mengalokasikan sumber daya yang tersedia; (iii) evaluasi strateji, yang mampu mengukur, mengevaluasi dan memberikan umpan balik bagi perbaikan stra-

teji, dan (iv) pengintegrasian fungsi manajemen dan penataan sumber daya yang dibutuhkan. Formulasi strateji Tujuan utama kegiatan formulasi strateji adalah penetapan tujuan yang rasional. Sementara terdapat 3 (tiga) pertanyaan dalam formulasi strateji yang harus dijawab yaitu (i) dimana kita berada saat ini?. Jawaban diperoleh dari proses pencermatan lingkungan (PLI dan PLE) serta mengakomodasi harapan masyarakat; (ii) kemana tujuan kita?. Jawaban diperoleh dari visi, misi, nilai, tujuan dan tentunya sasaran yang berciri SMART (Specific,

Measurable, Aggressive and attainable, Result oriented, Timebound); bagaimana kita mengukur kemajuan, yaitu dengan membandingkan capaian dengan rencana aksi (LAN, 2011 (c)). Kegiatan formulasi strateji meliputi empat tahapan utama yaitu: (i) perumusan visi, misi dan nilai-nilai. Visi merupakan gambaran tentang masa depan ideal yang realistik, dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu. Visi menjawab pertanyaan ”kita ingin menjadi apa?”. Sementara kriteria penyusunan visi antara lain (i) visi bukan fakta, tetapi gambaran ideal masa depan; (ii) dapat menimbulkan inspirasi; (iii) menjadi jembatan masa kini dan masa datang; (iv) bersifat tidak statis. Misi adalah pernyataan mengenai hal yang harus dicapai organisasi, yang dapat menjawab pertanyaan ”apa tugas utama kita?” atau ”mengapa organisasi dibentuk?”. Misi harus jelas menyatakan kepedulian organisasi terhadap kepentingan masyarakat. (ii) pencermatan lingkungan stratejik, baik pencermatan lingkungan internal (PLI), maupun pencermatan lingkungan eksternal (PLE), disertai kesimpulan analisis faktor internal dan kesimpulan analisis faktor eksternal (KAFI dan KAFE). Tujuan kegiatan pencermatan lingkungan stratejik adalah untuk mengenali kekuatan dan kelemahan internal organisasi dan memahami

peluang dan tantangan eksternal organisasi sehingga organisasi dapat mengantisipasi perubahan yang akan terjadi. (iii) analisis pilihan strateji dan faktor kunci keberhasilan (FKK). Secara umum strateji diartikan sebagai pedoman atau aturan memanfaatkan sumber daya yang terbatas secara terus menerus dengan efektif dan efisien untuk mencapai tujuan dalam kurun waktu tertentu, dengan memperhatikan faktor lingkungan internal dan eksternal. FKK adalah faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi untuk lebih memokuskan strateji organisasi dalam rangka pencapaian misi dan visi secara efektif dan efisien. (iv) penetapan tujuan, sasaran dan strateji organisasi (kebijakan, program dan kegiatan). Dalam kerangka pikir manajemen stratejik, perumusan tujuan merupakan bagian integral dari proses manajemen stratejik sebagai upaya untuk menunjang keberhasilan pencapaian visi dan misi organisasi. Untuk itu, tujuan harus spesifik dan dalam kurun waktu yang jelas. Tujuan menyatakan kegiatan khusus (what) yang akan diselesaikan dan kapan (when) dilakukannya. Pencapaian tujuan dapat menjadi tolok ukur menilai kinerja organisasi, walaupun tujuan tidak harus merupakan tujuan organisasi sehingga dimungkinkan berubah. Sasaran merupakan penggambaran hal yang ingin diwujudkan melalui tindakan yang diambil organisasi guna mencapai tujuan. Sasaran harus jelas sumber dananya. Sasaran harus bersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan mudah terwujud. Strateji merupakan cara mewujudkan sasaran dalam rangka mencapai tujuan, yang berkaitan dengan (i) bagaimana target kinerja dipenuhi; (ii) bagaimana organisasi akan memberikan fokus (pada masyarakat); (iii) bagaimana organisasi memperbaiki kinerja pelayanan; (iv) bagaimana organisasi melaksanakan misinya (LAN, 2011 (c)).

-

Implementasi Strateji Kegiatan implementasi strateji terdiri dari (i) rencana program dan

kegiatan, (b) penganggaran, (iii) sistem pelaksanaan, pemantauan dan pengawasan. Implementasi strateji menjelaskan bagaimana kita mencapai

outcomes. Secara teknis, peertanyaan penting yang harus dijawab adalah
bagaimana kita sampai ke tujuan?. Jawabannya diperoleh dalam rencana aksi, yang kemudian diterjemahkan dalam rencana kinerja tahunan. Rencana kinerja ini merupakan tolok ukur yang digunakan dalam menilai keberhasilan/ kegagalan penyelenggaraan kegiatan dalam suatu periode tertentu. Komponen rencana kinerja adalah (i) sasaran, indikator kinerja, dan target yang akan dicapai pada periode bersangkutan; (ii) program yang akan dilaksanakan; (iii) kegiatan, indikator kinerja dan target yang diharapkan dalam suatu kegiatan (LAN, 2011(c)). Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif untuk dapat menggambarkan tingkat pencapaian tujuan dan sasaran, baik pada tahap perencanaan, pelaksanaan, dan paska. Syarat sebuah indikator kinerja adalah (i) spesifik dan jelas; (ii) terukur; (iii) menangani aspek yang relevan; (iv) harus berguna untuk menunjukkan keberhasilan masukan, keluaran, hasil, manfaat maupun dampak; (v) fleksibel dan sensitif; (vi) efektif. Terdapat 5 (lima) indikator kinerja yang digunakan yaitu indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak. Target kinerja adalah ukuran tingkat kinerja secara kuantitatif yang diharapkan tercapai. Penetapan kinerja sebaiknya memperhatikan siapa penerima manfaat dan kebutuhannya, dan standar pelayanan. Target kinerja yang baik dicirikan oleh dapat terwujud, mudah dipahami, terukur, dapat diadaptasi dalam berbagai kondisi, didukung peraturan, terfokus pada masyarakat, dan dapat dibandingkan.

-

Evaluasi strateji Kegiatan evaluasi strateji terdiri dari (i) pengukuran dan evaluasi kinerja,

dan (ii) pelaporan dan pertanggungjawaban. Pertanyaan mendasar adalah bagaimana cara mengikuti kemajuan setiap saat?, bagaimana mengukur dan menganalisis akuntabilitas? 4. Manajemen Stratejik pada Sektor Publik Menurut Bozemen dan Straussman (dalam Hughes, 1998) terdapat 4 (empat) prinsip penerapan manajemen stratejik pada sektor publik, yaitu (i) perhatian pada jangka panjang, (ii) pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam hirarki yang jelas, (iii) kesadaran bahwa manajemen stratejik dan perencanaan stratejik membutuhkan kedisiplinan dan komitmen untuk dapat dilaksanakan dan bukan self implementing; (iv) perspektif eksternal tidak diartikan sebagai adaptasi total terhadap lingkungan, tetapi merupakan antisipasi terhadap perubahan lingkungan (LAN, 2011 (c)). Selain hal tersebut, faktor politik juga perlu mendapat pertimbangan. Hal ini terutama karena faktor politik menimbulkan kendala dalam penerapan manajemen stratejik di sektor publik. Akibatnya obyektifitas dan rasionalitas menjadi berkurang. Kesulitan lainnya adalah menentukan tujuan dan sasaran. Sektor publik menjangkau spektrum yang sangat luas, yang berakibat isu yang ditangani juga menjadi sangat luas. Hal lain yang juga terkendala adalah berkaitan dengan pengukuran kinerja. Salah satu faktor yang berpengaruh adalah keberadaan data dan informasi berkualitas sebagai masukan bagi pengukuran kinerja. Keakuratan data dan informasi menjadi suatu keniscayaan. Sementara di sektor publik, ketersediaan data dan informasi berkualitas masih menjadi kendala utama. Keberhasilan penerapan manajemen stratejik di sektor publik sangat ditunjang oleh keterlibatan pemangku kepentingan, tidak kaku, dan bukan merupakan tujuan sektor publik. kinerja, dan bagaimana mekanisme pelaporan dan

C. Manajemen Pengetahuan Pembahasan manajemen pengetahuan terfokus pada pemahaman tentang data, informasi, pengetahuan dan manajemen pengetahuan, tahapan, kegiatan, strategi manajemen pengetahuan, dan penerapannya pada organisasi publik. 1. Pemahaman tentang Data, Informasi dan Pengetahuan Berbicara tentang manajemen pengetahuan, terdapat 3 (tiga) terminologi yang harus dipahami secara benar, yaitu data, informasi dan pengetahuan. Davenport dan Prusak (1998) membedakan pengertian antara data, informasi dan pengetahuan yaitu : “knowledge is neither data nor informa-

tion, though it related to both, and the differences between these terms are often a matter of degree”. Jadi pengetahuan bukan data maupun informasi,
walaupun terkait kepada keduanya, dan perbedaannya antara istilah ini seringkali tergantung pada tingkat pembedaannya (Setiarso, 2006). Lebih lanjut, data adalah fakta tentang suatu kejadian. Seperti yang dicontohkan oleh Davenport dan Prusak, bila seseorang pelanggan datang untuk mengisi tanki mobilnya ke pompa bensin, maka transaksi yang terjadi dapat digambarkan sebagian oleh data, yaitu berapa uang yang harus dibayarkan, berapa liter bensin yang diisikan, namun tidak menjelaskan mengapa pelanggan itu datang ke pompa bensin, kualitas pelayanan pompa bensin, dan tidak dapat meramalkan kapan lagi pelanggan tersebut akan kembali ke pompa bensin. Dalam organisasi, data terdapat dalam catatan-catatan (re-

cords) atau transaksi-transaksi.
Sementara informasi adalah data yang membuat sebuah pembedaan. Kata inform sejatinya berarti to give shape atau untuk memberi bentuk, dan informasi ditujukan untuk membentuk orang yang mendapatkannya, yaitu untuk membuat agar pandangan atau wawasan orang tersebut berbeda (dibandingkan sebelum memperoleh informasi). Sebagai contoh pelanggan mengisi tanki mobilnya dengan bensin premix, bukan premium, pernyataaan tersebut merupakan informasi. Menurut Peter Drucker, tidak seperti data, in-

formasi mempunyai makna (meaning) yang ditimbulkan oleh relevansi dan tujuan yang diberikan oleh penciptanya. Misalnya pemberi informasi menyampaikan bahwa pelanggan mengisi tanki mobilnya dengan bensin premix, bukan premium, mengandung tujuan tertentu yang dikaitkan dengan lawan bicara, atau mengandung relevansi tertentu yang dikaitkan dengan lawan bicara, atau mengandung relevansi tertentu yang dikaitkan dengan topik pembicaraan. Davenport dan Prusak memberikan metode mengubah data menjadi informasi melalui kegiatan yang dimulai dengan huruf C: contextu-

alized, calculated, corrected, dan condensed. Dalam organisasi, infomasi terdapat dalam pesan (messages). Pengetahuan adalah campuran dari pengalaman, nilai, informasi kontekstual, dan pandangan ahli yang memberikan kerangka bagi evaluasi dan penyatuan pengalaman baru dan informasi. Dimulai dan diterapkan di benak seseorang (yang mempunyai pengetahuan). Dalam sebuah organisasi, pengetahuan seringkali melekat tidak hanya pada dokumen tetapi juga dalam rutinitas, proses, praktek, dan norma organisasi (Davenport, 1998). Sebagian ahli merujuk informasi sebagai data yang terkait deskripsi, definisi atau perspektif (what, who, when, where). Sementara pengetahuan terdiri dari strategi, praktek, metode atau pendekatan (how) Penjelasan yang lebih rinci tentang pemahaman pengetahuan terdapat dalam buku yang ditulis oleh Von Krogh, Ichiyo, serta Nonaka 2000 (disarikan dari Setiarso, 2006), dituliskan ringkasan gagasan yang mendasari pengertian mengenai pengetahuan. Pengetahuan merupakan justified true believe. Seorang individu membenarkan (justifies) kebenaran atas kepercayaannya berdasarkan observasinya mengenai dunia. Jadi bila seseorang menciptakan pengetahuan, ia menciptakan pemahaman atas suatu situasi baru dengan cara berpegang pada kepercayaan yang telah dibenarkan. Dalam definisi ini, pengetahuan merupakan konstruksi dari kenyataan, dibandingkan sesuatu yang benar secara abstrak. Penciptaan pengetahuan tidak hanya merupakan kompilasi dari fakta-fakta, namun suatu proses yang unik pada manusia yang sulit

disederhanakan atau ditiru. Penciptaaan pengetahuan melibatkan perasaan dan sistem kepercayaan (belief systems) dimana perasaan atau sistem kepercayaan itu bisa tidak disadari. Jadi dapat disimpulkan bahwa data pada dasarnya berupa simbol, fakta, angka, grafik, peta atau hasil observasi. Informasi adalah data yang telah ditambahkan makna tertentu. Informasi merupakan kumpulan data yang terkait dengan penjelasan, interpretasi, yang ada hubungannya dengan materi atau obyek, peristiwa atau proses tertentu. Data berubah menjadi informasi ketika data tersebut telah melalui pengategorisasian, penyaringan, atau penyusunan. Adapun pengetahuan, yaitu informasi yang telah di evaluasi, disusun dan dikelola serta telah diberi tujuan (Sangkala, 2007). 2. Jenis Pengetahuan Pengetahuan dapat dibagi dalam 2 (dua) kategori yaitu pengetahuan implisit (tacit knowledge) dan pengetahuan eksplisit (explicit knowledge). Pengetahuan implisit lebih sulit dikomunikasikan dan ditransfer ke pihak lain karena melekat dalam pengetahuan seseorang, dan kebenarannya masih bersifat subyektif. Sementara itu, pengetahuan eksplisit merupakan pengetahuan yang lebih mudah ditransfer. Proses transfernya dapat dilakukan melalui kata, formula ilmu pengetahuan, spesifikasi produk, manual, dan prinsip universal (Sangkala, 2007). Diantara kedua jenis pengetahuan tersebut, dapat terjadi saling pengaruh yang menghasilkan 4 (empat) macam mode konvensi sebagaimana pada Gambar 2.4.
Gambar 2.4 Mode Konversi Pengetahuan

Tacit Knowledge Tacit knowledge Explicit knowledge
Sosialisasi

ke

Explicit knowledge
Eksternalisasi

Dari

Internalisasi

Kombinasi

Sumber: Ikijiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi, 1995

3. Pentingnya Pengetahuan Berdasar hasil studi yang dilakukan oleh John Kendrick (1999), ditemukan bahwa (i) pada tahun 1920, rasio modal tangible terhadap modal intangible berkisar antara 30:70 persen; (ii) pada tahun 1990 rasio tersebut berbalik menjadi 63:37 persen. Sementara Margaret Blair (1999) menemukan hasil yang relatif sama bahwa (i) pada tahun 1978, sekitar 80 persen nilai perusahaan berasal dari aset tangible; (ii) pada tahun 1988, rasio menjadi berubah 45:55 persen; (iii) pada tahun 1998, ternyata tinggal 30 persen nilai perusahaan berupa aset tangible. Kedua studi ini memberi pemahaman kepada kita bahwa telah terjadi pergeseran kesadaran akan pentingnya sumber daya pengetahuan (aset intangible) (Sangkala, 2007). Disadari juga bahwa pengetahuan mempunyai beberapa keunggulan sebagaimana dikemukakan Stewart (1997), diantaranya (i) non-subtractive, artinya ketika seseorang berbagi pengetahuan dengan orang lain, pengetahuan orang tersebut tidak akan berkurang; (ii) pengetahuan dapat dimiliki secara bersama-sama tanpa mengurangi kemanfaatan pengetahuan tersebut; (iii) dapat dimiliki oleh banyak pihak, yang berarti dapat disebarkan ke berbagai tempat dalam waktu bersamaan; (iv) memiliki struktur pembiayaan berbeda dari produk lainnya. Sebagai ilustrasi, catatan perkuliahan dapat di fotokopi sehingga biayanya menjadi sangat murah; (v) jarang memiliki skala ekonomi. Biaya yang dikeluarkan relatif tidak jauh berbeda walaupun diproduksi dalam skala yang banyak (Sangkala, 2007). 4. Pemahaman Manajemen Pengetahuan Tidak terdapat satu definisi yang disepakati oleh para ahli terkait manajemen pengetahuan, namun definisi berikut setidaknya bisa sedikit menjelaskan. Manajemen pengetahuan (knowledge management) adalah suatu rangkaian kegiatan yang digunakan oleh organisasi atau perusahaan untuk mengidentifikasi, menciptakan, menjelaskan, dan mendistribusikan pengetahuan untuk digunakan kembali, diketahui, dan dipelajari di dalam organ-

isasi. Kegiatan ini biasanya terkait dengan sasaran organisasi dan ditujukan untuk mencapai suatu hasil tertentu seperti pengetahuan bersama, peningkatan kinerja, keunggulan kompetitif, atau tingkat inovasi yang lebih tinggi (Kuswartojo, 2011) Bagaimanapun dan dengan pendekatan manapun manajemen pengetahuan didefinisikan sesungguhnya terdapat pandangan yang sama bahwa pengetahuan adalah harta (aset) yang tak ternilai. Bahkan bisa menjadi modal yang lebih berharga dari pada dana dan berbagai modal fisik lain. Dipahami pula bahwa manajemen pengetahuan:  bukan kegiatan yang berdiri sendiri, tetapi berkaitan dengan pemantauan, pengawasan dan  pengambilan keputusan berbagai kebijakan, rencana ataupun program aksi. bukan hanya mendokumentasi atau mengumpulkan hasil kajian atau pengalaman, tetapi mengorganisasikan dan menyerap pengetahuan dan pengalaman yang lekat pada pikiran dan diri perorangan.  bukan hanya mengumpulkan, mendokumentasi serta mendiseminasikan data dan informasi tetapi mengolah dan menggarapnya sehingga menjadi pengetahuan yang menyatu pada organisasi dan diri para pemegang peranan, untuk mendorong inovasi dan meningkatkan kualitas keputusan  bukan hanya penggunaan teknologi informasi dan dokumentasi, dan juga bukan hanya membangun jejaring digital, tetapi menggunakan teknologi tersebut untuk meningkatkan kapasitas perorangan dan organisasi (Kuswartojo, 2011). 5. Tahapan dan Kegiatan Manajemen Pengetahuan Menurut Davenport (1988), terdapat enam tahap dalam siklus pengetahuan yaitu (i) menciptakan pengetahuan. Pengetahuan diciptakan begitu manusia menentukan cara baru untuk melakukan sesuatu atau menciptakan

know-how. Kadang-kadang pengetahuan eksternal dibawa ke dalam organisasi/institusi; (ii) menangkap pengetahuan. Pengetahuan baru diidentifikasikan

sebagai bernilai dan direpresentasikan dalam suatu cara yang masuk akal; (iii)

menjaring pengetahuan. Pengetahuan baru harus ditempatkan dalam konteks
agar dapat ditindaklanjuti. Hal ini menunjukkan kedalaman manusia (kualitas

tacit) yang harus ditangkap bersamaan dengan fakta eksplisit; (iv) menyimpan pengetahuan. Pengetahuan yang bermanfaat harus disimpan dalam format yang baik dalam penyimpanan pengetahuan, sehingga orang lain dalam organisasi dapat mengaksesnya; (v) mengolah pengetahuan. Pengetahuan harus selalu terbarukan, (vi) mendiseminasikan pengetahuan. Pengetahuan harus tersedia dalam format yang bermanfaat untuk semua orang dalam organisasi yang memerlukan, dimanapun dan tersedia setiap saat, (vii) mencip-

takan pengetahuan lagi, dan seterusnya.
Penciptaan pengetahuan secara efektif bergantung pada konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut. Apa yang dimaksud dengan konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan pengetahuan adalah ruang bersama yang dapat memicu hubungan-hubungan yang muncul. Dalam konteks organisasional, bisa berupa fisik, maya, mental atau ketiganya. Pengetahuan bersifat dinamis, relasional dan berdasarkan tindakan manusia, jadi pengetahuan berbeda dengan data dan informasi, bergantung pada konteksnya. Penciptaan pengetahuan melibatkan lima langkah utama menurut Von Krogh, Ichiyo serta Nonaka (2000), yaitu (i) berbagi pengetahuan terbatinkan, (ii) menciptakan konsep, (iii) membenarkan konsep, (iv) membangun prototipe; dan (v) melakukan penyebaran pengetahuan di berbagai fungsi dan tingkat di organisasi. Dalam organisasi, pengetahuan diperoleh dari individu-individu atau kelompok orang-orang yang mempunyai pengetahuan, atau kadang kala dalam rutinitas organisasi. Pengetahuan diperoleh melalui media yang terstruktur seperti: buku dan dokumen, hubungan orang-ke-orang yang berkisar dari pembicaraan ringan hingga ilmiah (Davenport, 1998). Dalam praktiknya manajemen pengetahuan itu mencakup kegiatan:

Mendokumentasikan dan menyimpan data, informasi dan pengetahuan eksplisit. Memanfaatkan pengetahuan dalam proses produksi dan pelayanan, memalihkan pengetahuan menjadi kebijakan, rencana atau program Mendorong perkembangan pengetahuan melalui budaya kerja organisasi dan berbagai insentif Mengalihkan dan membagi pengetahuan kepada keseluruhan unsur organisasi. Menelaah dan menilai kekayaan pengetahuan dan efeknya secara reguler. Mengakomodasikan dan memfasilitasi pengetahuan yang bersumber dari luar organisasi (Kuswartojo, 2011).

6. Strategi Mengelola Pengetahuan Riset Delphi Group menunjukkan bahwa pengetahuan dalam organisasi tersimpan dalam struktur (i) di pikiran (otak) karyawan 42%, (ii) dokumen kertas 26%, (iii) dokumen elektronik 20%, (iv) knowledge based elektronik 12% (Setiarso, 2006). Fakta ini menunjukkan bahwa keberadaan pengetahuan tersebar pada beberapa lokasi sehingga dibutuhkan suatu strategi untuk mengelolanya. Hansen, Nohria dan Tierney (1999) mengemukakan strategi organisasi mengelola pengetahuan yang terbagi atas dua ekstrim: strategi kodifikasi (codification strategy) dan strategi personalisasi (personalization strategy). Bila pengetahuan diterjemahkan dalam bentuk eksplisit secara berhati-hati (codified) dan disimpan dalam basis data sehingga para pencari pengetahuan yang membutuhkannya dapat mengakses pengetahuan tersebut, maka cara mengelola seperti ini dikatakan menganut strategi kodifikasi. Namun pengetahuan tidak terdiri dari hanya eksplisit saja, melainkan juga pengetahuan terbatinkan. Pengetahuan terbatinkan amat sangat sulit diterjemahkan ke dalam bentuk eksplisit. Oleh sebab itu, pengetahuan dialihkan

dari satu pihak ke pihak lain melalui hubungan personal yang intensif, jadi fungsi utama jaringan komputer (intranet atau internet) bukan saja untuk menyimpan pengetahuan melainkan juga untuk memfasilitasi lalu lintas atau komunikasi di antara individu atau peneliti dalam organisasi yang sedang melakukan kegiatan penelitian baik mencari informasi atau memanfaatkan pengetahuan baru untuk menunjang kegiatan penelitiannya. Birkinsaw (2001) juga menggarisbawahi tiga kenyataan yang sangat mempengaruhi berhasil-tidaknya manajemen pengetahuan. Pertama, penerapannya tidak hanya menghasilkan pengetahuan baru tetapi juga mendaur-ulang pengetahuan yang sudah ada. Kedua, teknologi informasi belum sepenuhnya bisa menggantikan fungsi jaringan sosial antar anggota organisasi. Ketiga, sebagian besar organisasi tidak pernah tahu apa yang sesungguhnya mereka ketahui, banyak pengetahuan penting yang harus ditemukan lewat upaya-upaya khusus, padahal pengetahuan itu sudah dimiliki sebuah organisasi sejak lama. 7. Strategi Penerapan Manajemen Pengetahuan Beberapa perubahan dan persiapan matang harus dilakukan sehingga penerapan manajemen pengetahuan dapat berlangsung dengan baik, sebagai berikut (i) Dimensi konseptual, yaitu agar organisasi mampu mengembangkan suatu konsep yang terintegrasi, dan multi dimensi; (ii) Perubahan. Manajemen pengetahuan dirancang untuk mengubah organisasi sehingga dibutuhkan konsep manajemen perubahan, terutama perpindahan dari bentuk aktifitas lama kepada bentuk yang baru; (iii) Pengukuran. Hal ini memungkinkan kita untuk mengetahui sejauh mana kita telah bergerak menuju sasaran; (iv) struktur organisasi. Struktur organisasi memungkinkan kita untuk berbagi peran dan tanggungjawab yang diperlukan agar efektifitas manajemen pengetahuan dapat terlaksana; (v) isi pengetahuan. Jika pengetahuan dianggap sebagai produk, pengetahuan dapat diklasifikasikan dengan berbagai cara. Untuk mengelola isi pengetahuan dapat dikembangkan direk-

tori keahlian, sistem (i) pengelolaan keterampilan, peta pengetahuan, atau model isi pengetahuan; (vi) alat. Dimensi ini terkait erat dengan ketersediaan sarana untuk memperoleh pengetahuan. Selain itu, agar penciptaan pengetahuan berjalan sebagaimana mestinya, kondisi sosial juga perlu diperhatikan dengan cara (i) perhatian. Pemberian perhatian akan mendorong timbulnya keterbukaan diantara karyawan maupun karyawan dan atasan; (ii) penilaian. Menurut Senge (1990), manusia harus didesain ulang model mentalnya agar berkeinginan mendukung aktifitas berbagi pengetahuan serta pengalaman. Selain itu, dibutuhkan juga insentif; (iii) pemberdayaan, yang dimaksudkan sebagai keterlibatan orang dalam perubahan yang memengaruhi mereka. Pemberdayaan akan meningkatkan motivasi karyawan dalam menciptakan pengetahuan; (iv) keperca-

yaan. Kepercayaan menjadi syarat utama dalam berbagi ide, informasi dan
pengetahuan; (v) otonomi, yang diartikan sebagai kebebasan bergerak bagi setiap orang sepanjang memungkinkan. Hal ini berujung pada penciptaan pengetahuan; (vi) pengungkitan kompetensi. Kompetensi diartikan sebagai kemampuan seseorang menjalankan tugasnya. Pengungkitan kompetensi dapat merangsang terjadinya berbagi pengetahuan (Sangkala, 2007). 8. Langkah Stratejik Penerapan Manajemen Pengetahuan Tiwana (2000) menyatakan bahwa paling tidak terdapat sepuluh langkah stratejik yang dapat dilakukan oleh suatu organisasi dalam menerapkan manajemen pengetahuan sebagai berikut (i) Analisis infrastruktur. Langkah ini berupa audit infrastruktur teknologi yang tersedia dalam organisasi sehingga dapat dikenali kebutuhannya. (ii) Mengaitkan manajemen pengetahuan dengan strategi bisnis. Penerapan manajemen pengetahuan dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja suatu organisasi, sehingga harus sejalan dengan strategi bisnis yang telah ada.

(iii)

Mendesain infrastruktur manajemen pengetahuan. Pada tahap ini, pengambil keputusan sudah menetapkan jenis teknologi yang dibutuhkan

(iv)

Mengaudit aset dan sistem pengetahuan. Kegiatan ini dimaksudkan untuk mengetahui pengetahuan yang telah ada dalam organisasi dan menentukan fokus aktifitas manajemen pengetahuan.

(v)

Mendesain tim manajemen pengetahuan. Dibutuhkan suatu tim yang solid yang dapat terdiri dari pengambil keputusan, dan tenaga ahli internal dan eksternal.

(vi)

Menciptakan cetak biru manajemen pengetahuan. Tim manajemen pengetahuan yang telah terbentuk sebaiknya mulai menyusun cetak biru manajemen pengetahuan, yang berfungsi sebagai pedoman penerapan manajemen pengetahuan di suatu organisasi.

(vii) Pengembangan sistem manajemen pengetahuan. Pada tahap ini tim yang telah terbentuk mulai menggabungkan sistem manajemen pengetahuan yang telah dibangun pada enam tahap sebelumnya. (viii) Prototipe dan uji coba. Manajemen pengetahuan yang telah dikembangkan mulai diujicobakan untuk melihat seberapa jauh dapat diterapkan. (ix) Pengelola perubahan, kultur dan struktur penghargaan. Manajemen pengetahuan tidak hanya terkait teknologi tetapi juga perubahan kultur. Dianggap perlu untuk menyiapkan sistem penghargaan. (x) Evaluasi kinerja, dan perbaikan sistem manajemen pengetahuan. Tahap ini yang relatif sulit karena belum tersedia alat evaluasi kinerja yang baku. Tiwana mencoba mengadopsi metode Balance Score-

card dalam menilai kinerja. Adapun bentuknya sebagai berikut (i) perspektif keuangan. Apakah investasi dalam manajemen pengetahuan memperoleh keuntungan keuangan?; (ii) perspektif modal

manusia. Apakah kinerja karyawan lebih baik dan lebih berbagi?;
(iii) perspektif modal pelanggan. Sudah baikkah hubungan kita

dengan pelanggan, dan mendatangkan banyak pelanggan?; (iv)

perspektif modal organisasi. Apakah saat ini kita memiliki proses
paling baik, kapabilitas sangat berbeda, kemampuan sangat hebat untuk melakukan inovasi melalui manajemen pengetahuan dibanding organisasi lain? (Sangkala, 2007). 9. Penerapan pada Organisasi Publik Manajemen pengetahuan juga dikembangkan untuk sektor publik atau penyelenggaraan pemerintahan, walaupun adopsi manajemen pengetahuan dalam pemerintahan sipil dianggap lambat. Ada yang berpendapat hal ini disebabkan karena pada umumnya pemerintah tidak menyukai pengetahuan dan perubahan. Pendapat ini tentu saja tidak sepenuhnya benar. Di Indonesia, Sekretariat Kabinet melalui ITCP telah mengembangkan informasi interaktif terkait kemajuan pelaksanaan proyek besar di seluruh Indonesia. Hal ini dianggap sebagai penerapan manajemen pengetahuan yang berhasil, walaupun sebatas untuk pelaksanaan proyek. Selain itu, di kalangan pemerintah pasti ada pihak atau elemen yang mempunyai pemahaman penuh bahwa pengetahuan adalah modal yang tiada tara. Suatu modal nirwujud yang dapat terus dikembangkan, yang tidak akan habis, tidak akan hilang dicuri atau dialihkan. Pengetahuan akan dapat mendorong inovasi dan meningkatkan efektifitas penyelenggaraan pemerintahan. Kesulitan pemerintah dalam mengadopsi manajemen pengetahuan antara lain adalah tidak terlalu mudah untuk mendeliniasi dan mengisolasi suatu satuan organisasi. Pemerintah merupakan organisasi dengan jejaring yang sangat luas, yang geraknya dikerangkakan dalam suatu peraturan perundangan. Sehingga bagaimanapun inovasi dan efektifivitas yang menjadi maksud dikembangkannya manajemen pengetahuan suatu organisasi pemerintah, juga akan ditentukan oleh keterkaitannya dengan aneka organisasi pemerintah yang lain. Untuk menghindari hambatan oleh karena adanya saling keterkaitan tersebut, diciptakanlah suatu aturan dan kerangka

kerja yang di satu sisi memang dapat mencegah kondisi kaostik tetapi di sisi lain sering menghambat inovasi dan efektifitas gerak. Dinding penyekat berupa tugas pokok dan fungsi sering menjadi penghalang kreativitas dan efektivitas penyelenggaraan pemerintahan di manapun di dunia. Walapun demikian beberapa contoh seperti FAA (Federal Aviation

Administration) di Amerika, berbagai pemerintah daerah di Inggris (London Borough of Camden, Wiltshire County Council), Kantor Statistik Australia,
menunjukkan keberhasilannya mengembangkan manajemen pengetahuan. Tentu saja apa yang dimaksud dengan inovasi dan peningkatan efektifitas dalam pemerintahan jelas tidak sama ukurannya dengan apa yang dilakukan di dunia bisnis. Pembahasan manajemen pengetahuan pada umumnya ditujukan untuk kepentingan suatu organisasi usaha, tentara atau pemerintah. Manajemen pengetahuan pada umumnya ditempatkan sebagai elemen dan instrumen organisasi untuk mendorong inovasi, meningkatkan kreativitas, meningkatkan kapasitas dan efektifitas gerak, produk dan aktivitas organisasi. Artinya manajemen memang ditujukan untuk kepentingan internal organisasi. Walaupun sesungguhnya juga dapat ditemukan manajemen pengetahuan untuk tujuan yang lebih luas. Berdasarkan uraian dan telaah yang telah dilakukan dapat dipertimbangkan agar manajemen pengetahuan di lingkungan Kemenpera lebih ditujukan bagi kepentingan kementerian untuk melaksanakan kegiatan sebagai berikut: a. Merumuskan dan menetapkan kebijakan dan strategi nasional di bidang perumahan dan kawasan permukiman tahun 2015-2020. b. Mengefektifkan dan mengefisienkan pelaksanaan RPJMN 2010-2014 dan menjadikan kegiatan ini pembelajaran (lesson learned) untuk perumusan kebijakan, perencanaan dan pelaksanaannya masa datang. c. Meningkatkan daya tanggap Kemenpera atas berbagai permasalahan perumahan dan permukiman yang muncul.

d. Mengefektifkan pembinaan penyelenggaraan perumahan dan kawasan permukiman oleh pemerintah daerah. e. Meningkatkan kualitas kebijakan, rencana dan program fasilitasi masyarakat berpenghasilan rendah. f. Mengembangkan dan meningkatkan g. Meningkatkan efektifitas kualitas kebijakan, rencana dan penyelenggaraan peruprogram pencegahan dan peningkatan kualitas permukiman kumuh. instrumen penunjang mahan dan kawasan permukiman seperti pertanahan, pendanaan dan pembiayaan (Kuswartojo, 2011).

BAB III INSTRUMEN ANALISIS

Dalam upaya menghasilkan kebijakan dan strateji yang baik, dibutuhkan alat analisis yang sesuai dengan mempertimbangkan kesesuaian dengan isu yang dihadapi, dan mudah dilaksanakan. Pada bagian ini, disajikan penjelasan tentang alasan pemilihan alat analisis, disertai penjelasan rinci dari masing-masing alat analisis tersebut. A. Pemilihan Alat Analisis Pada kajian ini dipergunakan Strength, Weakness, Opportunity, Threat (SWOT) dan Balanced Scorecard (BSC). Alasan utama pemilihan SWOT adalah kekuatannya dalam melakukan penyaringan faktor berpengaruh dengan merinci kedalam empat kategori yaitu kekuatan dan kelemahan (internal), dan peluang dan ancaman (eksternal) sehingga outputnya yang berupa tujuan strategis menjadi lebih bermakna. Sementara pemilihan BSC dengan mempertimbangkan kekuatannya dalam menghasilkan rencana aksi. Terdapat paling tidak 5 (lima) manfaat utama dari BSC yaitu (i) merupakan sebuah alat untuk mengomunikasikan strategi kepada pemangku kepentingan termasuk pengelola, pekerja, pelanggan/masyarakat. Melalui BSC, pemangku kepentingan dapat mereview strategi dan pencapaiannya menggunakan ’bahasa’ yang sama; (ii) memungkinkan sebuah organisasi memetakan seluruh faktor utama dalam organisasi baik aset fisik maupun non fisik; (iii) mengaitkan strategi organisasi terhadap kinerjanya. BSC membantu organisasi mengembangkan tidak hanya strategi tetapi juga memantau pencapaian strategi; (iv) mengenali konsep sebab dan akibat; (v) membantu menghitung anggaran (Luis, 2011). Selain itu, BSC telah mulai diimplementasikan oleh organisasi publik baik di Indonesia maupun di mancanegara. Di Indonesia, BSC telah diadopsi walaupun

hanya sebagian saja melalui kewajiban instansi pemerintah sampai eselon II menyusun LAKIP (Laporan Kinerja Instansi Pemerintah), dan menyusun Indikator Kinerja Utama (IKU). Diharapkan dengan gabungan kedua alat analisis ini, dapat dihasilkan suatu keluaran yang terpadu dari suatu proses formulasi kebijakan dan formulasi rencana aksi, mulai dari visi sampai ke rencana aksi. B. SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) Alat analisis SWOT merupakan suatu alat yang dapat membantu mengenali kekuatan dan kelemahan internal organisasi dan memahami peluang dan tantangan eksternal organisasi. Langkah analisis yang dilakukan dengan menggunakan SWOT adalah (i) Pencermatan lingkungan, yang meliputi pencermatan lingkungan internal (PLI) dan pencermatan lingkungan eksternal (PLE). a. Lingkungan internal meliputi (i) kekuatan, yaitu situasi dan kemampuan internal yang bersifat positip yang memungkinkan organisasi memenuhi keuntungan stratejik dalam mencapai visi dan misi; dan (ii) kelemahan, yaitu situasi dan faktor-faktor dalam organisasi yang bersifat negatif, yang menghambat organisasi mencapai atau mampu melampaui pencapaian visi dan misi. b. Lingkungan eksternal meliputi (i) peluang, yaitu situasi dan faktor-faktor luar organisasi yang bersifat positif, yang membantu organisasi mencapai visi dan misi; dan (ii) ancaman, yaitu faktor luar organisasi yang bersifat negatif, yang dapat mengakibatkan organisasi gagal mencapai visi dan misinya. PLI merupakan upaya mencermati kekuatan dan kelemahan di lingkungan internal organisasi yang dapat dikelola manajemen, sementara PLE merupakan upaya mencermati peluang dan tantangan yang ada di lingkungan eksternal organisasi.

(ii) Menyimpulkan analisis, yang meliputi kesimpulan analisis faktor internal (KAFI), dan kesimpulan analisis faktor eksternal (KAFE). Faktor internal dan eksternal yang telah diidentifikasi kemudian ditetapkan urutan prioritasnya melalui pembobotan, penetapan rating, dan penghitungan skor. Adapun besarnya bobot ditetapkan berdasarkan kemungkinan dampak dari faktor internal dan eksternal terhadap keberhasilan organisasi. Bobot tinggi diberi kepada faktor yang berdampak besar, dan sebaliknya kepada faktor yang kurang berdampak (skalanya 0100).

Rating adalah tanggapan manajemen organisasi terhadap faktor tersebut. Jika menonjol diberi rating besar dan sebaliknya (skalanya 0-1). Sementara skor merupakan hasil perkalian antara bobot dan rating dari masing-masing faktor. Besarnya skor akan menentukan urutan prioritas. Semakin besar skor maka semakin besar urutan prioritas (prioritas 1 merupakan prioritas tertinggi). (iii) Memilih asumsi strateji. Tahapan ini merupakan kelanjutan tahapan sebelumnya. Pada tahapan ini dilakukan penetapan asumsi strateji melalui penggabungan antara hasil KAFI dan KAFE. Terdapat empat kategori asumsi strateji yaitu (a) SO

(kekuatan vs peluang), yang diartikan sebagai pemanfaatan kekuatan untuk memanfaatkan peluang; (b) WO (kelemahan vs peluang), yang diartikan sebagai menanggulangi kelemahan dengan memanfaatkan peluang; (c) ST (kekuatan vs ancaman), yang diartikan sebagai memanfaatkan kekuatan untuk menghadapi ancaman bahkan mengubahnya menjadi peluang; (d) WT (kelemahan vs ancaman), yang diartikan sebagai memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman. (iv) Menetapkan Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) Pada tahapan ini, setiap asumsi strateji ditetapkan keterkaitannya dengan visi, misi, dan nilai-nilai melalui penetapan rating (1-4). Semakin besar rating semakin besar keterkaitan. Asumsi strateji dengan skor terbe-

sar mempunyai peluang yang lebih besar terpilih sebagai faktor kunci keberhasilan (FKK). (v) Menetapkan tujuan. Tujuan ditetapkan dengan menggabungkan misi dan FKK. C. BSC (Balanced Scorecard) 1. Pengertian BSC adalah sebuah alat pengelolaan kinerja yang membantu sebuah organisasi menterjemahkan visi dan strateginya ke rencana aksi, memanfaatkan sekelompok indikator keuangan dan non keuangan yang terkait dalam hubungan sebab akibat. Namun, BSC tidak hanya sampai pada rencana aksi tetapi berlanjut pada pemantauan pelaksanaan strateji. Ukuran yang digunakan tidak untuk mengendalikan perilaku tetapi untuk mengartikulasikan strateji organisasi, mengomunikasikan strateji organisasi, dan membantu menyinergikan inisiatif individu, lintas-departemen, organisasi, demi mencapai sasaran bersama (Gaspersz, 2002). Pemahaman ’berimbang’ (balanced) dalam BSC adalah keseimbangan antara (i) aspek keuangan dan non keuangan; (ii) indikator masa lalu, sekarang dan masa depan; (iii) indikator internal dan eksternal; (iv) indikator penyebab dan indikator dampak/terpengaruh. Sementara ’kartu skor’ (score-

card) mengacu sebagai kartu laporan atau kartu nilai (Luis, 2011).
Terdapat empat perspektif dalam BSC berdasar pemanfaatan di sektor publik yaitu (a) Perspektif keuangan dimaksudkan sebagai konsekuensi keuangan dari suatu kebijakan. Namun berbeda dengan perusahaan, organisasi publik menjadikan perspektif keuangan bukan sebagai tujuan akhir tetapi sebagai pijakan awal. Pejabat pemerintah harus berfokus pada pemenuhan kebutuhan pelayanan publik dengan cara yang efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan “apakah pelayanan publik yang diberikan pada tingkat

biaya yang kompetitif dan efisien?”; (b) Perspektif pelanggan dimaksudkan
sebagai tingkat penerimaan masyarakat (dalam organisasi publik) terhadap

suatu kebijakan. Pejabat pemekepuasan masyarakat

rintah harus mengetahui apakah pelayanan publik yang mereka berikan telah memenuhi kebutuhan masyarakat sebagai warga negara dan pembayar pajak. Mereka harus menentukan jawaban atas pertanyaan “apakah organisasi pemerintah

proses internal

pembelajaran dan pertumbuhan

keuangan

Gambar 3.1 Empat Perspektif Balance Scorecard

telah memberikan pelayanan publik yang sesuai dengan kebutuhan dan ekspektasi rasional masyarakat?”; (c) Perspektif proses internal (kegiatan
operasional) dimaksudkan sebagai proses internal utama yang dapat menghasilkan suatu tingkat penerimaan masyarakat yang sesuai yang diharapkan. Pejabat pemerintah harus berfokus pada operasi kritis yang memungkinkan mereka mampu memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan “dapatkah organisasi pemerintah meningkatkan

pelayanan publik melalui perubahan metode pelayanan?”; (d) Sebagai perspektif terakhir adalah pembelajaran dan pertumbuhan dimaksudkan sebagai upaya organisasi untuk belajar dan berkembang dengan memanfaatkan sumber daya manusia dan sistem informasi yang ada. Pejabat pemerintah harus menjawab pertanyaan “apakah organisasi pemerintah mempertahan-

kan teknologi dan pelatihan staf untuk pengembangan berkesinambungan?”
(Gapersz, 2002). 2. Perkembangan BSC BSC diperkenalkan pertama kali dalam sebuah artikel pada tahun 1992 oleh Kaplan dan Norton dalam Harvard Business Review, edisi Januari-Feb-

ruari 1992. BSC berkembang cepat, sehingga pada tahun 1996 Kaplan dan Norton memperkenalkan revisi BSC yang memperkenalkan Peta Stratejik. Peta Stratejik kemudian dijelaskan secara rinci dalam buku Strategy

Maps, Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Kemudian BSC
dengan tambahan Peta Stratejik disebut BSC generasi kedua. Selain itu, perbedaannya adalah dimunculkan hubungan sebab akibat antara sasaran stratejik dalam Peta Stratejik. Pada generasi kedua ini, BSC telah juga mulai dimanfaatkan oleh organisasi publik (Luis, 2011). Memasuki generasi ketiga, kemudian BSC dilengkapi 4 (empat) komponen utama yaitu (i) pernyataan tempat tujuan; (ii) model keterkaitan strateji; (iii) kejelasan perangkat untuk setiap sasaran strateji; (iv) kejelasan perangkat untuk setiap pengukuran kinerja yang terpilih bagi kepentingan pemantauan masing-masing sasaran strateji (termasuk target) (LAN, 2011 (c)) 3. Tahapan Secara umum penyusunan BSC terdiri dari 7 (tujuh) tahapan sebagai berikut: (i) perumusan visi, misi dan tujuan. Dalam KTP-2 ini, visi dan misi diadopsi dari visi dan misi BPA Kemenpera yang tercantum dalam Rencana Strategis BPA Kemenpera Tahun 2010-2014. Sementara tujuan dihasilkan melalui analisis formulasi strategi menggunakan alat analisis SWOT. (ii) pengembangan peta stratejik, yang merupakan penggambaran hubungan kausal dari tujuan sebagai suatu kesatuan dalam perspektif keuangan, pembelajaran dan pertumbuhan, proses internal dan pelanggan. Peta stratejik ini juga sekaligus menjadi peta jalan agar pelaksanaan kegiatan berhasil dengan sebaik-baiknya. (iii) Penetapan sasaran stratejik, merupakan upaya menetapkan ukuran keberhasilan dari strateji yang telah dihasilkan dalam peta stratejik. Sasaran stratejik ini kemudian ditetapkan urutan prioritasnya berda-

sarkan penetapan bobot bagi masing-masing perspektif. Kriteria bobot adalah (a) tingkat kesulitan mencapai target. Semakin sulit semakin tinggi bobotnya; (b) derajat kepentingan terhadap masa depan organisasi. Semakin penting semakin tinggi bobotnya. (iv) Penetapan tolok ukur, merupakan upaya mengkuantifikasi ukuran keberhasilan strateji atau sering kali disebut sebagai Indikator Kinerja Utama (IKU). Indikator terdiri dari indikator hasil (outcome) dan indikator pendorong atau pemacu kinerja. Ukuran hasil juga dianggap sebagai ‘lag indicator’, yang mengindikasikan hasil kinerja dalam satu periode setelah suatu aktivitas dilaksanakan. Ukuran pendorong dikenal sebagai lead indicator, yang menilai proses dan aktifitas antara. Ukuran hasil sering sulit diidentifikasi sedangkan ukuran pendorong lebih dapat diperkirakan dan memungkinkan suatu organisasi menyesuaikan perilaku kinerjanya (Gaspersz, 2002) Selanjutnya secara rinci ukuran untuk masing-masing perspektif adalah (a) perspektif keuangan mengindikasikan pertumbuhan, bertahan, dan memetik hasil, (b) perspektif pelanggan mengindikasikan tingkat kepuasan pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, pelanggan baru, loyalitas pelanggan, citra dan reputasi organisasi; (c) perspektif proses

internal mengindikasikan proses inovasi, proses produksi, dan proses
penyampaian produk/jasa; (d) perspektif pembelajaran dan pertum-

buhan mengindikasikan tingkat produktifitas, tingkat kompetensi pegawai, dan kemampuan sistem informasi. Terdapat 6 (enam) kunci dari ukuran yang baik, yaitu (a) validitas/ ke-

sahihan. Apakah ukuran ini benar-benar mengukur konsep yang dimaksud?; (b) reliabilitas/keandalan. Apakah ukuran ini menunjukkan kesalahan, penyimpangan atau perubahan yang minimum apabila konsep yang melandasi ukuran itu berubah?, (c) tanggap terhadap peru-

bahan. Apakah nilai ukuran ini berubah secara cepat apabila konsep

yang melandasi ukuran itu berubah?; (d) mudah memahami. Apakah ukuran ini mudah dijelaskan dan dipahami?; (e) murah dalam pe-

ngumpulan data. Berapa besar biaya tambahan yang akan diperlukan
untuk menghitung ukuran ini pada basis bulanan, triwulanan, semesteran atau tahunan?; (f) keseimbangan. Apakah ukuran ini sebagai satu kelompok, seimbang dalam dimensi yang penting?. (Gasperz, 2002) (v) Penyusunan rencana tindak terukur dalam IKU. (vi) Penyusunan kriteria target, merupakan upaya mengkuantifikasi ukuran keberhasilan pencapaian IKU. Kriteria ini ditetapkan dengan memanfaatkan prinsip SMART (Stretch/menantang, sebagai upaya pencapaian tujuan yang

Measurable/terukur,

Agreed/disepakati, Realistic/realistis, Time bound/dibatasi waktu).
Target merupakan tingkat spesifik kinerja yang diidentifikasi untuk setiap ukuran sehingga (a) penetapan target dapat mengomunikasikan tingkat kinerja organisasi yang diharapkan; (b) memberikan individu suatu sasaran/kontribusi yang didefinisikan untuk strategi organisasi secara keseluruhan. (c) memokuskan organisasi pada peningkatan terus-menerus. Target harus realistis, namun mendorong ke tingkat pencapaian yang lebih tinggi. Ketika menetapkan target, terdapat kriteria yang perlu dipertimbangkan yaitu (a) menetapkan hanya satu target per IKU; (b) menjamin target dapat dikuantifikasi; (c) menjamin target secara jelas mengomunikasikan kinerja yang diharapkan; (d) menunjukkan hubungan antara inisiatif (program) dan strategi Terdapat 3 (tiga) hal yang perlu diperhatikan dalam penetapan target yang efektif yaitu (a) target harus membutuhkan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat; (b) target berjangka waktu dua sampai lima tahun sehingga memberi cukup waktu untuk melakukan terobosan; (c) membatasi banyaknya target.

Setiap tahun, organisasi seyogyanya berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung: Nilai (value). Bagaimana pentingnya area ini terhadap pencapaian strategi Kesenjangan (gap). Seberapa besar kesenjangan potensialnya? Ketepatan waktu (timeliness). Apakah terdapat urutan dalam isu yang perlu diperhatikan? Hasrat/keinginan (appetite). Apakah terdapat energi dan antusiasme untuk mencapai area ini? Keterampilan (skill). Apakah keterampilan cukup tersedia atau keterampilan itu dapat diperoleh? (Gaspersz, 2002). (vii) Pengukuran hasil dengan membandingkan realisasi terhadap target. Agar hasil BSC ini dapat diimplementasikan, perlu diperhatikan bahwa sasaran BSC adalah menciptakan suatu organisasi berfokus strateji, yang berarti (a) mengomunikasikan strateji, (b) membuat strateji sebagai suatu proses terus menerus, (c) menyebarluaskan strateji, (d) membuat strateji menjadi pekerjaan setiap orang dalam organisasi (Gaspersz, 2002). Pada kajian ini, pemanfaatan BSC hanya sampai pada tahap penyusunan kriteria target. 4. BSC pada Ranah Publik Terdapat perbedaan perspektif BSC pada organisasi bisnis yang berorientasi keuntungan dan organisasi publik yang berorientasi layanan publik. Hal ini mendorong dilakukannya modifikasi penerapan BSC dalam organisasi publik. Perspektif keuangan merupakan alat ukur tradisional oleh organisasi swasta. Tujuan keuangan merupakan ukuran yang tidak memadai untuk organisasi pemerintah karena dapat mengabaikan kinerja yang berwujud pemenuhan kebutuhan masyarakat. Sebagai konsekuensinya, pencapaian

tujuan organisasi pemerintah adalah berfokus pada pelanggan atau masyarakat. Menurut Kaplan dan Norton (2000), perspektif pelanggan seyogyanya menjadi pengendali ukuran BSC organisasi pemerintah. Keberhasilan organisasi pemerintah seyogyanya diukur melalui efektifitas dan efisiensi dalam memenuhi kebutuhan masyarakat pembayar pajak. Sebagai simpulan, penerapan BSC pada organisasi publik memerlukan penyesuaian dengan beberapa pertimbangan, yaitu (i) fokus utama organisasi publik adalah masyarakat dan kelompok tertentu, sedang fokus utama organisasi bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham; (ii) tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil keuangan, tetapi keseimbangan pertanggungjawaban keuangan melalui pelayanan kepada pihak yang berkepentingan sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah (Gaspersz, 2000)

BAB IV ANALISIS

Pada bagian analisis, secara umum dibahas rencana stratejik yang terdiri dari komponen visi, misi, tujuan, sasaran dan strateji, dan dilanjutkan dengan rencana kinerja yaitu operasionalisasi dari rencana stratejik berupa penetapan sasaran, indikator kinerja, target, program yang akan dilaksanakan berikut kegiatannya. Pembahasannya akan dibagi dalam 2 (dua) bagian besar yaitu formulasi strateji dan formulasi rencana tindak. A. Tahapan Analisis Secara garis besar, tahapan manajemen stratejik adalah (i) formulasi strateji; (ii) implementasi strateji; dan (iii) evaluasi strateji. Namun kajian ini tidak mencakup evaluasi strateji. Adapun tahapan selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 4.1. Terkait tahapan analisis ini, terdapat beberapa pertanyaan yang menjadi acuan pada setiap tahapan, yaitu (i) Visi dan Nilai (ii) Misi  

what we want to be (apa yang kita inginkan) what we have to do (apa yang harus
dilakukan)

(iii) Analisis lingkungan stratejik  where are we now (dimana kita berada sekarang) (iv) Tujuan  where should we go (kemana kita akan pergi) (v) Sasaran strateji  how do we get there (bagaimana mencapai tujuan) (vi) Pengukuran Kinerja  do we succeed (apakah kita sukses)

Gambar 4.1 Tahapan Analisis

VISI

MISI

NILAI

Uji visi dan Misi

Pencermatan Lingkungan Eksternal (PLE)

Pencermatan Lingkungan Internal (PLI)

Ana.isis Lingkungan Startegis

Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE)

Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI)

FORMULASI STRATEJI

Asumsi Stratejik Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) Tujuan Stratejik

Sasaran Stratejik

Indikator Kinerja
ANALISIS BSC

ANALISIS SWOT

Kriteria Target

Rencana Tindak

FORMULASI IMPLEMENTASI STRATEJI

Pengukuran Kinerja

Evaluasi Kinerja

FORMULASI EVALUASI STRATEJI

B. Formulasi Strateji Formulasi strateji terdiri dari langkah-langkah (i) perumusan visi, misi dan nilai-nilai; (ii) pencermatan lingkungan stratejik; (iii) asumsi stratejik; (iv) faktor kunci keberhasilan; dan (v) penetapan tujuan. 1. Perumusan Visi, Misi dan Nilai-Nilai Langkah awal dari formulasi strategi adalah penetapan visi, misi dan nilainilai. Visi dan misi Biro Perencanaan dan Anggaran (BPA) Kementerian Perumahan Rakyat telah termaktub dalam Rencana Strategi BPA Tahun 20102014, yang telah ditetapkan melalui keputusan Kepala Biro Perencanaan dan Anggaran. a. Visi Biro Perencanaan dan Anggaran Tahun 2010-2014 Memperhatikan amanat Renstra Kemenpera tahun 2010-2014, hasil pencapaian kinerja BPA, potensi dan masalah serta aspirasi pemangku kepentingan, ditetapkan visi BPA adalah “Terwujud sistem peren-

canaan dan penganggaran yang akuntabel dan didukung data dan informasi yang akurat”.
Mengacu pada daftar pertanyaan pada Tabel IV.1, dapat dikatakan bahwa visi BPA ini telah memenuhi persyaratan sebuah pernyataan visi. Selengkapnya pada Tabel IV.1 b. Misi Biro Perencanaan dan Anggaran Tahun 2010-2014 Adapun sebagai penjabaran dari visi di atas, misi BPA adalah (i) meningkatkan kualitas sistem perencanaan yang berkesinambungan; (ii) meningkatkan kualitas sistem penganggaran berbasis kinerja; (iii) meningkatkan ketersediaan data dan informasi yang akurat. Mengacu pada hasil pemeriksaan pada Tabel IV.2, dapat dikatakan bahwa pernyataan misi BPA telah memenuhi persyaratan pernyataan minimal sebuah misi. Selengkapnya pada Tabel IV.2.

Tabel IV.1

Daftar Periksa Pernyataan Visi
VISI

Terwujud sistem perencanaan dan penganggaran yang akuntabel dan didukung data dan informasi yang akurat No 1 Pertanyaan Uji Apakah pernyataan visi memberikan gambaran yang jelas dan kondisi ideal organisasi publik di masa mendatang? Apakah pernyataan visi pengaruh dan menantang? memiliki Tanggapan Ya. Bersifat terbuka. Didukung data dan informasi akurat. Ya. Menyediakan data dan informasi bukan pekerjaan mudah. Ketersediaan data meningkatkan kualitas hasil perencanaan Ya. Ya. Keberhasilan pencapaian visi akan bermanfaat bagi semua. Ya. Pernyataan dalam visi merupakan kondisi ideal.

2

3 4

Apakah pernyataan visi singkat dan mudah diingat?

bersifat

Apakah pernyataan visi bersifat menarik bagi karyawan, masyarakat, dan pemangku kepentingan? Apakah pernyataan visi bersifat tetap sepanjang waktu, selalu up-to-date?

5

Tabel IV.2 Daftar Periksa Pernyataan Misi
MISI (i) (ii) (iii) No 1 meningkatkan kualitas sistem perencanaan yang berkesinam-bungan; meningkatkan kualitas sistem penganggaran berbasis kinerja; meningkatkan ketersediaan data dan informasi yang akurat. Pertanyaan Uji Apakah pernyataan visi menyatakan secara jelas tentang manfaat dari kehadiran organisasi? Apakah pernyataan visi jelas sehingga karyawan dapat mengetahui kontribusi mereka? Dapatkah misi bertahan terhadap perubahan dalam organisasi? Apakah pernyataan misi mampu menjawab pertanyaan siapa kita, apa dan untuk siapa kita melakukannya dan mengapa itu penting? Apakah pernyataan misi mampu memberi jawaban terhadap alasan membelanjakan dana publik? Tanggapan Ya. Kualitas perencanaan akan berdampak pada kualitas pembangunan bidang perumahan Ya. Menyiapkan dan menyediakan data dan informasi Ya. Kualitas sistem perencanaan dan anggaran merupakan suatu keniscayaan bagi setiap organisasi publik Ya. Pengembangan sistem perencanaan, penganggaran dan data dan informasi menjadi ranah BPA. Ya. Justru sistem perencanaan yang baik meningkatkan efisiensi dan efektifitas pemanfaatan dana publik.

2

3

4

5

c. Nilai-Nilai Dalam upaya mewujudkan visi dan misi BPA, dibutuhkan nilai-nilai yang menjadi panutan seluruh jajaran pejabat struktural dan staf BPA yaitu disiplin dan akuntabel. Nilai disiplin menjadi penting dengan mempertimbangkan visi membangun suatu sistem perencanaan. Sementara nilai akuntabel dikaitkan perlunya keterbukaan terhadap proses perencanaan dan penganggaran, termasuk dalam penyediaan data dan informasinya. 2. Pencermatan Lingkungan Stratejik Pencermatan lingkungan stratejik berupa upaya identifikasi faktor yang mempunyai pengaruh dan berdampak terhadap kelangsungan dan kinerja suatu organisasi, baik yang berasal dari lingkungan internal organisasi berupa kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness), maupun yang berasal dari lingkungan eksternal organisasi berupa peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Secara internal, kekuatan (strength) yang dimiliki Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat adalah Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman, komitmen peja-bat struktural Biro Perencanaan dan Anggaran dan motivasi pegawai Biro Perencanaan dan Anggaran. Sementara kelemahannya (weakness) adalah kinerja sumber daya manusia, sistem dan ketatalaksanaan organisasi, data dan informasi, penerapan teknologi informasi dan komunikasi, dan budaya perubahan. Secara eksternal, peluang (opportunity) yang dipunyai adalah dukungan para pimpinan Kementerian Perumahan Rakyat, dukungan anggota legislatif, kerjasama teknis dengan perguruan tinggi (ITB), dan MOU dengan BPS. Sementara ancaman (threat) berupa ketidakpahaman pemangku kepentingan dan pemerintah daerah belum menganggap penting data dan informasi. Selengkapnya pada Tabel IV.1

Tabel IV.3 Matriks Identifikasi Lingkungan Stratejik
INTERNAL KEKUATAN (STRENGTH) 1. Keberadaan UU Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman 2. Komitmen pejabat struktural BPA tinggi 3. Motivasi pegawai BPA tinggi EKSTERNAL PELUANG (OPPORTUNITy) 1. Dukungan para pimpinan kementerian tinggi 2. Dukungan legislatif tinggi 3. Kerjama teknis dengan perguruan tinggi (ITB) telah terwujud 4. MOU dengan BPS telah ditandatangani. ANCAMAN (THREAT) 1. Pemangku kepentingan belum menganggap data dan informasi penting 2. Pemerintah daerah belum menjadikan data dan informasi sebagai prioritas

KELEMAHAN (WEAKNESS) 1. Belum optimalnya kinerja sumber daya manusia 2. Belum memadainya sistem dan ketatalaksanaan organisasi 3. Belum tersedia data dan informasi yang memadai 4. Belum optimalnya penerapan teknologi informasi dan komunikasi 5. Budaya perubahan belum bisa diterima.

3. Asumsi Stratejik Pada tahapan ini, dilakukan penentuan prioritas untuk masing-masing faktor internal dan faktor eksternal. Selanjutnya hasilnya dikombinasikan antara prioritas faktor internal dan prioritas faktor eksternal untuk memperoleh 4 (empat) asumsi stratejik yaitu asumsi stratejik SO (strength-opportunity), asumsi strategis ST (strength-threat), asumsi strategis WO (weakness-

opportunity), dan asumsi strategis WT (weakness-threat).
Berdasar hasil analisis, dengan memberi bobot dan rating pada masingmasing faktor internal dan faktor eksternal, diperoleh urutan prioritas sebagai berikut. a. Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI), yaitu urutan prioritas faktor internal.

Urutan tiga teratas faktor kekuatan (strength) adalah komitmen pejabat struktural biro, motivasi kerja pegawai BPA dan UU Nomor 1 Tahun 2011. Sementara urutan tiga teratas faktor kelemahan (weakness) adalah ketersediaan data dan informasi, penerapan teknologi informasi dan komunikasi, dan sistem dan ketatalaksanaan. Selengkapnya Tabel IV.4. b. Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE), yaitu urutan prioritas faktor eksternal. Urutan tiga teratas faktor peluang (opportunity) adalah kerjasama teknis dengan ITB, MOU dengan BPS, dan dukungan petinggi kementerian. Sementara urutan dua teratas faktor ancaman (threat) adalah prioritas pemerintah daerah, dan pemahaman pemangku kepentingan. Selengkapnya pada Tabel IV.5 Tabel IV.4 Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI)
No 1 Faktor-Faktor Internal Stratejik 2 Bobot 3 KEKUATAN 1 Keberadaan UU Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman Komitmen pejabat struktural BPA tinggi Motivasi kerja pegawai BPA tinggi 7.5 3 22.5 III Rating 4 SKOR 5 Kesimpulan (Prioritas) 6

2 3

15 10

4 3

60 30

I II

KELEMAHAN 1 2 3 4 5 Kinerja SDM belum optimal Sistem dan ketatalaksanaan organisasi belum memadai Ketersediaan data dan informasi yang belum memadai Penerapan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) belum optimal Perubahan belum bisa diterima Total 12.5 12.5 17.5 15 10 100 3 3 4 4 3 37.5 37.5 70 60 30 IV III I II V

Tabel IV.5 Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE)
No 1 Faktor-Faktor Eksternal Stratejik 2 3 PELUANG 1 2 3 4 Dukungan petinggi kementerian tinggi Dukungan legislatif tinggi Kerjasama teknis dengan ITB MOU dengan BPS 15 12.5 22.5 17.5 3 3 4 3 45 37.5 90 52.5 III IV I II 4 5 Bobot Rating SKOR Kesimpulan (Prioritas) 6

TANTANGAN/ANCAMAN 1 Pemangku kepentingan belum menganggap data dan informasi penting Pemerintah daerah belum menjadikan data dan informasi sebagai prioritas Total 17.5 3 52.5 II

2

15

4

60

I

100

Dengan memanfaatkan metode analisis TOWS, yang menggabungkan KAFE dan KAFI, diperoleh seluruhnya 7 (tujuh) asumsi stratejik, yaitu 2 (dua) asumsi stratejik SO (strength-opportunity), 1 (satu) asumsi stratejik ST (strength-threat), 3 (tiga) asumsi stratejik WO (weakness-opportunity), dan 1 (satu) asumsi stratejik WT (weakness-threat). Selengkapnya pada Tabel IV.6

Tabel IV.6

Asumsi Strategis (Analisis TOWS/KAFI vs KAFE)
STRENGTH (Kekuatan)
KAFI 1. Komitmen pejabat struktural BPA 2. Motivasi pegawai 3. Keberadaan UU Nomor 1 Tahun 2011 Asumsi Stratejik SO Mengimplementasikan UU Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman melalui kerjasama teknis pegembangan manajemen pengetahuan dengan ITB dan MOU dengan BPS Menggalang dukungan pimpinan, dan pemangku kepentingan dalam pengembangan manajemen pengetahuan

WEAKNESS (Kelemahan)
1. Ketersediaan data dan informasi 2. Penerapan Teknologi Informasi dan Komunikasi 3. Sistem dan ketatalaksanaan organisasi Asumsi Stratejik WO - Menggalang kemitraan dengan ITB untuk mengembangkan manajemen pengetahuan - Menggalang kemitraan dengan BPS untuk meningkatkan kualitas ketersediaan data dan informasi. - Menggalang kemitraan dengan ITB untuk menerapkan TIK

KAFE

OPPORTUNITIES (Peluang)
1. Kerjasama teknis dengan ITB 2. MOU dengan BPS 3. Dukungan petinggi kementerian

-

THREATS (Tantangan)
1. Kepedulian pemerintah daerah 2. Pemahaman pemangku kepentingan

Asumsi Stratejik ST Meningkatkan kepedulian dan pemahaman pemangku kepentingan melalui penerapan UU Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman

Asumsi Stratejik WT - Mengembangkan penerapan TIK untuk meningkatkan kepedulian pemda dan pemahaman pemangku kepentingan

4. Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) Faktor kunci keberhasilan merupakan hasil pemilihan asumsi stratejik yang menjadi prioritas teratas berdasarkan hasil pemeringkatan. Pemeringkatan asumsi stratejik didasarkan pada keterkaitan dengan visi, misi, dan nilai-nilai. Dalam kajian ini ditetapkan 3 (tiga) prioritas teratas dari asumsi stratejik yang menjadi faktor kunci keberhasilan (FKK).

Tabel IV.7 Urutan Asumsi Stratejik
Keterkaitan dengan No Asumsi Strategi
Misi 1

Misi Visi

Nilai/ Values
Nilai 1 Nilai 2

Total SKOR

Urutan Pilihan Stratejik

Misi 2 5

1

2

3

4

Misi 3 6

7

8

9 (3..8)

10

Asumsi Strategi SO 1 Mengimplementasikan UU Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman melalui kerjasama teknis pengembangan manajemen pengetahuan dengan ITB dan MOU dengan BPS Menggalang dukungan pimpinan, dan pemangku kepentingan dalam pengembangan manajemen pengetahuan Asumsi Strategi ST 3 Meningkatkan kepedulian dan pemahaman pemangku kepentingan melalui penerapan UU Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman Asumsi Strategi WO 4 Menggalang kemitraan dengan ITB untuk mengembangkan manajemen pengetahuan Menggalang kemitraan dengan BPS untuk meningkatkan kualitas ketersediaan data dan informasi. Menggalang kemitraan dengan ITB untuk menerapkan TIK Asumsi Strategi WT Mengembangkan penerapan TIK untuk meningkatkan kepedulian pemda dan pemahaman pemangku kepentingan 2 2 2 3 2 3 14 V 4 3 2 4 2 3 18 I 2 2 2 3 2 2 13 VII 3 3 2 4 2 3 17 II

2

3

3

2

3

2

3

16

IV

5

3

3

2

4

2

3

17

III

6

2

2

2

3

2

3

14

VI

7

Berdasarkan Tabel IV.7, diperoleh tiga peringkat teratas dari asumsi stratejik yang sekaligus merupakan FKK yaitu (i) Menggalang kemitraan dengan ITB untuk mengembangkan manajemen pengetahuan; (ii) Mengimplementasikan UU Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman melalui kerjasama teknis pengembangan manajemen pengetahuan dengan ITB dan MOU penyediaan data dan informasi dengan BPS; dan (iii) Menggalang kemitraan dengan BPS untuk meningkatkan kualitas ketersediaan data dan informasi. Selengkapnya pada Tabel IV.7. 5. Penetapan Tujuan Tahapan ini merupakan bagian akhir dari alat analisis SWOT. Penetapan tujuan dilakukan dengan memadukan misi Biro Perencanaan dan Anggaran dengan faktor kunci keberhasilan (FKK). Pada akhirnya ditetapkan 2 (dua) tujuan, yaitu (i) Mengembangkan manajemen pengetahuan melalui kemitraan dengan ITB dalam rangka meningkatkan kualitas sistem perencanaan; (ii) Meningkatkan kualitas data dan informasi melalui kemitraan dengan BPS. Selengkapnya pada Tabel IV.8. Tabel IV.8 Tujuan Stratejik

1. Menggalang kemitraan dengan ITB untuk mengembangkan manajemen pengetahuan; Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) 2. Mengimplementasikan UU Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman melalui kerjasama teknis pengembangan manajemen pengetahuan dengan ITB dan MOU dengan BPS; 3. Menggalang kemitraan dengan BPS untuk meningkatkan kualitas ketersediaan data dan informasi. Tujuan I Mengembangkan manajemen pengetahuan melalui kemitraan dengan ITB dalam rangka meningkatkan kualitas sistem perencanaan.

Misi

1. meningkatkan kualitas sistem perencanaan yang berkesinambungan;

2. meningkatkan kualitas sistem penganggaran berbasis kinerja; 2. meningkatkan ketersediaan data dan informasi yang akurat Tujuan II Meningkatkan kualitas data dan informasi melalui kemitraan dengan BPS

C.

Formulasi Implentasi Strateji Formulasi implementasi strateji terdiri dari langkah penetapan (i) sasaran

stratejik; (ii) tolok ukur (indikator kinerja utama (IKU) dan target kinerja); dan (iii) rencana tindak/aksi. 1. Sasaran Stratejik Setelah menetapkan tujuan, dibutuhkan upaya untuk membumikan tujuan tersebut dalam bentuk rencana tindak. Langkah-langkah yang perlu dilakukan setelah penetapan tujuan adalah menetapkan sasaran stratejik, tolok ukur kinerja (indikator kinerja utama dan target kinerja), yang berujung pada perumusan rencana tindak. Alat analisis yang dipergunakan adalah Balanced Score-

card (BSC).
Berdasar pada analisis terdahulu menggunakan SWOT diperoleh dua tujuan. Tujuan I lebih fokus pada manajemen pengetahuan, sementara tujuan II lebih pada kualitas data dan informasi. Mempertimbangkan dampaknya yang lebih luas, maka ditetapkan tujuan I yang terpilih. Sebagaimana dijelaskan terdahulu, BSC memanfaatkan 4 (empat) perspektif, yaitu pelanggan, proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan, dan keuangan dalam menetapkan sasaran stratejik. Adapun sasaran stratejik dari masing-masing perspektif sebagai berikut: a. Perspektif keuangan adalah menyediakan dana APBN, maupun mencari dana hibah/CSR. b. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah melakukan pelatihan teknologi informasi dan komunikasi (TIK), melakukan pelatihan dan sosialisasi manajemen pengetahuan, dan pelatihan pola kemitraan dan CSR. c. Perspektif proses internal adalah membangun saraana dan prasarana informasi berbasis manajemen pengetahuan; menyusun cetak biru, peta

jalan

dan

SOP

manajemen adalah

pengetahuan; tersedianya

dan

menginisiasi

dan

mengembangkan jejaring data dan informasi. d. Perspektif pelanggan manajemen pengetahuan perumahan dan kawasan permukiman. Selengkapnya pada Gambar 4.2. 2. Tolok Ukur Kinerja Tolok ukur kinerja merupakan suatu ukuran yang dipergunakan untuk mengukur pencapaian sasaran stratejik, yang terdiri dari indikator kinerja utama (IKU) dan target kinerja. Indikator kinerja utama adalah (i) dana APBN yang terserap, (ii) terbitnya Peraturan Menteri Negara Perumahan Rakyat terkait pengembangan manajemen pengetahuan di lingkup Kemenpera, (iii) tersedianya pangkalan data on-line berbasis manajemen pengetahuan, (iv) jumlah pelatihan, (v) terlaksananya pertemuan koordinasi jejaring data dan informasi, (vi) dana APBN dan dana hibah/kemitraan/CSR yang tersedia. Selengkapnya indikator kinerja utama, dan target kinerja dapat dilihat pada Tabel IV.9.

Gambar 4.2

Peta Strategi Biro Perencanaan dan Anggaran Tujuan I:

Mengembangkan manajemen pengetahuan melalui kemitraan dengan ITB dalam rangka meningkatkan kualitas sistem perencanaan
Perspektif Peta Strateji

Pelanggan

Tersedianya manajemen pengetahuan

Proses Internal

Membangun sarpras berbasis MP

Menyusun Cetak Biru, Peta Jalan, dan SOP MP

Membangun jejaring data dan informasi

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Melakukan pelatihan Teknologi Informasi dan Komunikasi

Melakukan pelatihan dan sosialisasi MP

Melakukan pelatihan pola kemitraan dan CSR

Keuangan

Menyediakan anggaran APBN

Mencari dana hibah dan kemitraan

Tabel IV.9
Perspektif Pelanggan

Sasaran dan Indikator Kinerja Sasaran (IKU)
Sasaran Stratejik Tersedianya manajemen pengetahuan Mengembangkan manajemen pengetahuan (cetak biru, peta jalan dan SOP) Indikator Kinerja Utama Penyerapan APBN Peraturan Menteri Negara Perumahan Rakyat tentang Pengembangan Manajemen Pengetahuan Pangkalan data on line berbasis manajemen pengetahuan Pertemuan koordinasi jejaring Target Kinerja 95% 100%

Proses Internal

Membangun sarana dan prasarana berbasis manajemen pengetahuan Menginisiasi dan mengembangkan jejaring data dan informasi Melakukan pelatihan dan sosialisasi manajemen pengetahuan

90%

100%

Jumlah pelatihan

100%

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Melakukan pelatihan teknologi informasi dan komunikasi Melakukan pelatihan pola kemitraan dan Corporate Social Responsibility (CSR) Menyediakan APBN dana

Jumlah pelatihan

100%

Jumlah pelatihan

100%

Ketersediaan anggaran APBN Ketersediaan anggaran hibah dan kemitraan/CSR

100% 70%

Keuangan

Mencari dana hibah dan CSR

BAB V REKOMENDASI DAN RENCANA AKSI Pada bagian ini, terdapat 2 (dua) fokus utama yang disajikan yaitu (i) rekomendasi yang merupakan masukan penting bagi pengembangan manajemen pengetahuan, (ii) rencana aksi, yang merupakan operasionalisasi dari strateji yang telah disepakati. A. Rekomendasi Manajemen pengetahuan merupakan konsep yang relatif belum banyak dikenal di Indonesia termasuk juga di Kementerian Perumahan Rakyat. Beberapa upaya telah dilakukan terkait manajemen pengetahuan di Kemenpera tetapi masih bersifat sporadik dan belum dalam suatu rangkaian kegiatan terpadu. Untuk itu, dibutuhkan bantuan teknis atau kerjasama dengan pihak yang mempunyai pengalaman dan kapabilitas mengembangkan manajemen pengetahuan. Dalam kaitan ini, kerjasama dengan perguruan tinggi menjadi salah satu pilihan. Rintisan kerjasama dengan ITB (saat ini dalam proses) dapat ditindaklanjuti dengan perguruan tinggi lainnya yang berasal dari wilayah yang berbeda untuk menyebarluaskan konsep ini kepada pemerintah daerah. Pengetahuan berasal dari pengembangan data dan informasi, sehingga ketersediaan data dan informasi yang akurat menjadi suatu keniscayaan. Terkait hal ini, data dan informasi dapat dikategorikan ke dalam dua kategori utama yaitu data statistik, dan data teknis. Data statistik dimaknai sebagai data perumahan dan kawasan permukiman yang bersifat umum, dan dikelola oleh BPS atau perwakilannya di daerah yang diperoleh melalui sensus atau survei skala besar. Sementara data teknis merupakan data spesifik perumahan dan kawasan permukiman yang dikelola baik oleh instansi teknis, perusahaan, maupun LSM yang diperoleh bukan dari sensus dan survei skala besar.

Khusus ketersediaan data dan informasi statistik, kemitraan dengan BPS Pusat maupun BPS daerah menjadi suatu keniscayaan. Pola kemitraan ini dapat berupa kerjasama antara Kemenpera dengan BPS Pusat, maupun kerjasama pemda dengan BPS daerah, ataupun kerjasama antara pemda dengan BPS daerah yang difasilitasi bersama oleh Kemenpera dan BPS Pusat. Pengembangan manajemen pengetahuan pada organisasi publik, berdasar catatan yang ada, belum pernah dilakukan di Indonesia, kecuali pada organisasi semi publik seperti BUMN (PLN), BUMD (PDAM). Untuk itu, kunjungan atau studi banding ke institusi tersebut layak dipertimbangkan. Berdasar pengalaman, pengembangan manajemen pengetahuan tidak terlepas dari kendala komitmen pimpinan dan karyawan. Pada kasus Kemenpera, komitmen pimpinan tinggi namun belum diketahui sejauh mana komitmen dari karyawan. Untuk itu, kegiatan advokasi dan sosialisasi menjadi suatu keniscayaan. Kemudian, komitmen pimpinan dan karyawan saja tidak akan memadai untuk mengembangkan manajemen pengetahuan. Dibutuhkan suatu panduan yang jelas. Walaupun pengembangan manajemen pengetahuan ini dimaksudkan sebagai upaya internal BPA Kemenpera tetapi pengembangan manajemen ini sebaiknya berlaku untuk seluruh Kemenpera. Untuk itu, dibutuhkan segera suatu cetak biru, peta jalan, dan standar operasi dan prosedur (SOP) pengembangan manajemen pengetahuan Kemenpera. Keseluruhan panduan, petunjuk dan konsep manajemen pengetahuan sebaiknya terinternalisasi dalam rencana strategis Kemenpera, sehingga rencana tindaknya dapat dialokasikan anggarannya. Pengetahuan bersifat terbuka sehingga tidak dapat dibatasi hanya di lingkup kemenpera. Menjadi suatu ide yang baik jika terdapat suatu jejaring data dan informasi (pengetahuan) perumahan dan kawasan permukiman yang akan membantu optimalisasi pemanfaatan pengetahuan yang ada. Jejaring ini merupakan forum pemangku kepentingan perumahan yang terdiri dari berbagai pihak baik pemerintah maupun non pemerintah. Perlu disadari bahwa keberadaan data, informasi, dan pengetahuan di luar Kemenpera bahkan mungkin jauh lebih

banyak dan kompleks yang keberadaannya dapat membantu pemerintah dalam penyusunan kebijakan pembangunan perumahan dan kawasan permukiman. B. Rencana Aksi Sebagai akhir dari keseluruhan proses perencanaan stratejik, ditetapkan suatu rencana tindak/aksi yang berisikan rangkaian kegiatan yang disepakati untuk dilaksanakan dalam upaya pencapaian target dari indikator kinerja utama (IKU). Dalam kajian ini, rencana aksi tersebut dirinci pada Tabel V.1 berikut.
Tabel V.1
Sasaran Stratejik Tersedianya manajemen pengetahuan Tersusunnya cetak biru, peta jalan dan SOP manaje-men pengetahuan Terbangunnya sarana dan prasarana berbasis manajemen pengetahuan Terbentuknya jejaring data dan informasi Indikator Kinerja Utama Penyerapan Dana APBN Peraturan Menteri Negara Perumahan Rakyat tentang Pengembangan Manajemen Pengetahuan Pangkalan data on line berbasis manajemen pengetahuan Pertemuan koordinasi jejaring

Rencana Aksi
Alokasi Dana dan SDM Rp. 900 juta 5 staf BPA 5 konsultan Rp. 2.5 Miliar 2 staf Biro Hukum 3 staf BPA 6 konsultan Rp. 1.5 Miliar 5 staf BPA 6 konsultan Rp. 250 juta 3 staf BPA 2 konsultan Rp. 750 juta 7 staf BPA 3 konsultan Rp. 1 miliar 7 staf BPA 4 konsultan Rp. 200 juta 3 staf BPA 2 konsultan 3 staf BPA 2 staf BPA Februari dan Juni Febr- April Agustus Target Waktu Jan-Maret

Inisiatif (Paket Pekerjaan) - pengembangan sistem pemantauan - Penyusunan dan pengesahan naskah Permenpera

Jan-Juni

- Penyusunan rancangan sistem on line - Sosialisasi, Uji coba dan peluncuran sistem on-line - Lokakarya persiapan pembentukan jejaring - Penyusunan rencana kerja jejaring - Pelaksanaan Training of the trainer (ToT) - Sosialisasi dan Pelatihan - Pelaksanaan ToT - Pelatihan TIK

Terlaksananya pelatihan dan sosialisasi manajemen pengetahuan Terlaksananya pelatihan teknologi informasi dan komunikasi Terlaksananya pelatihan pola kemitraan dan CSR Tersedianya dana APBN Tersedianya dana hibah dan CSR

Jumlah staf terlatih yang aktif dalam penyelenggaraan MP Jumlah staf terlatih yang bertugas dalam penyelenggaraan TIK Jumlah staf terlatih yang bertugas dalam bidang kemitraan Tersedianya anggaran APBN Tersedianya dana hibah/kemitraan/CSR

Februari, Juni, Agustus, Desember Juni dan Agustus Januari

- Pelaksanaan ToT - pelatihan - penyusunan dan pengajuan proposal - Penyusunan dan pengajuan proposal

Januari

Secara keseluruhan dibutuhkan dana sebesar Rp. 7,1 miliar yang sumber dananya dapat berasal dari APBN maupun dana hibah/kemitraan/CSR. Sementara sumber daya manusia yang perlu disiapkan berasal dari internal baik staf Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat maupun dari unit eselon 2 lainnya, ditambah sumber daya manusia eksternal (konsultan dan

advisor).
Dari berberapa inisiatif pada tabel di atas, kemudian dipilih salah satu untuk dirinci, yaitu kegiatan Pelatihan dan Sosialisasi Manajemen Pengetahuan Tabel V.2 Penyusunan Rencana Aksi Berdasar Kriteria Smart
Specifik (Specific) Dapat Diukur (Measurable) Pelatihan dan Sosialisasi Manajemen Pengetahuan - Tersedianya TOR (100%) - Tersedianya Modul Pelatihan (100%) - Tersedianya tenaga pelatih (100%) - Tersosialisasikannya manajemen pengetahuan kepada seluruh eselon 1, eselon 2, eselon 3 dan eselon 4 (80%). - Terselenggaranya monitoring dan evaluasi pelaksanaan pelatihan (100%) Dapat dicapai Dapat dicapai karena dukungan yang besar dari pimpinan dan dana (Achievable) yang tersedia sesuai kebutuhan Berkesesuaian (Relevant) - Meningkatkan pemahaman seluruh pimpinan dan karyawan akan pentingnya data, informasi, dan pengetahuan - Meningkatkan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran khususnya dan Kementerian Perumahan rakyat umumnya. - Meningkatkan kemitraan dengan pemangku kepentingan Tepat waktu Disesuaikan dengan jadwal perencanaan tahunan. Pekerjaan dapat (Timely) diselesaikan dalam waktu 1 (satu) tahun.

Tabel V.3 Jadwal Pelaksanaan Pelatihan dan Sosilisasi Manajemen Pengetahuan
Bulan keNo 1. Kegiatan Draft Rencana Aksi a. Perumusan konsep awal b. Penyiapan SK Tim pelaksana 2. Persetujuan Atasan a. Komentar atasan dan perbaikan b. Persetujuan akhir 3. Persiapan a. Rapat Koordinasi dan konsultansi b. Penyusunan program kerja c. Penyiapan anggaran d. Penyusunan modul e. Penyusunan jadwal 4. Implementasi a. Pelaksanaan b. Pemantauan c. Evaluasi dan perbaikan 5. Selesai & melaksanakan rencana aksi lain a. Monitoring pelaksanaan b. Evaluasi dan perbaikan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Hambatan utama yang akan dihadapi adalah belum dikenalnya konsep manajemen pengetahuan baik skala nasional maupun skala organisasi pemerintah. Dibutuhkan upaya ekstra keras dalam memperkenalkan konsep ini. Proses internalisasi sebaiknya terjadi agar pelaksanaan menajemen pengetahuan tidak hanya bersifat normatif tetapi betul-betul dipahami oleh seluruh pimpinan dan

karyawan BPA khususnya dan Kementerian Perumahan Rakyat umumnya. Untuk itu, sosialisasi dan pelatihan Manajemen Pengetahuan menjadi ujung tombak dari upaya internalisasi tersebut.

BAB VI PENUTUP Kajian ini dimaksudkan untuk memperoleh masukan bagi upaya peningkatan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat dalam rangka meningkatkan kualitas perencanaan pembangunan perumahan rakyat. Salah satu isu yang mengemuka adalah ketersediaan data dan informasi masih belum optimal sehingga mempengaruhi kualitas hasil perencanaan. Namun disadari juga bahwa potensi ketersediaan data dan informasi dapat dioptimalkan dengan mentransformasikannya menjadi pengetahuan. Untuk itu, mengemuka ide pengembangan manajemen pengetahuan sebagai upaya peningkatan kualitas hasil perencanaan yang berujung pada meningkatnya kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat. Pendekatan yang dipergunakan adalah pengembangan perencanaan stratejik yang meliputi pengembangan visi, misi, tujuan, sasaran dan strateji. Untuk itu, dalam kajian ini dipergunakan 2 (dua) alat analisis yang merupakan alat analisis linier, yaitu (i) SWOT sebagai alat analisis untuk menghasilkan tujuan stratejik; (ii) Balanced Scorecard sebagai alat untuk menghasilkan strateji yang ditindaklanjuti dengan rencana tindak/aksi. Berdasar analisis menggunakan SWOT dihasilkan 2 (dua) tujuan yaitu (a) mengembangkan manajemen pengetahuan melalui kemitraan dengan ITB dalam rangka meningkatkan kualitas sistem perencanaan; (b) meningkatkan kualitas data dan informasi melalui kemitraan dengan BPS. Pada akhirnya dengan mempertimbangkan kebutuhan pengembangan manajemen pengetahuan, dipilih tujuan (a). Berdasar pada pilihan tujuan (a) tersebut di atas, sasaran stratejik adalah (i) perspektif pelanggan yaitu tersedianya manajemen pengetahuan, (ii) pers-

pektif proses internal yaitu mengembangkan manajemen pengetahuan (cetak biru, peta jalan, dan SOP), menginisiasi dan mengembangkan jejaring data dan in-

formasi, dan mengembangkan sarana dan prasarana TIK berbasis manajemen pengetahuan; (iii) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu melakukan pelatihan teknologi informasi dan komunikasi, melakukan pelatihan dan sosialisasi manajemen pengetahuan, melakukan pelatihan pola kemitraan dan CSR, (iv) perspektif keuangan yaitu menyediakan dana APBN, dan mencari dana hibah/kemitraan/CSR. Sebagai kelanjutan dari penetapan sasaran stratejik, beberapa inisiatif stratejik yang akan dilaksanakan adalah (i) pengembangan sistem pemantauan pelaksanaan manajemen pengetahuan, (ii) peluncuran permenpera tentang pengembangan manajemen pengetahuan di lingkungan Kemenpera, (iii) pengembangan sarana dan prasarana TIK berbasis manajemen pengetahuan; (iv) pembentukan jejaring data dan informasi, (v) serangkaian pelatihan TIK, pelatihan manajemen pengetahuan, dan pelatihan pola kemitraan dan CSR; (v) penyusunan proposal pendanaan.

DAFTAR PUSTAKA _______, 2011: Draft Laporan Kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran 2010. Biro Perencanaan dan Anggaran , Jakarta. _______, 2010: Rencana Strategis Biro Perencanaan dan Anggaran 2010-2014. Biro Perencanaan dan Anggaran, Jakarta. _______, 2011: Draft Laporan Kinerja Kementerian Perumahan Rakyat 2010. Kementerian Perumahan Rakyat, Jakarta. _______, 2010: Rencana Strategis Kementerian Perumahan Rakyat 2010-2014. Kementerian Perumahan Rakyat.Jakarta. _______, 2010: Peraturan Menteri Negara Perumahan Rakyat Nomor 21 Tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kemenpera. Kementerian Perumahan Rakyat, Jakarta. _______, 2007: Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor: PER/04/M.PAN/4/2007 tanggal 16 April 2007. Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. Abidin, Said Zainal, 2002: Kebijaksanaan Publik. Yayasan Pancur Siwah, Jakarta. Birkinsaw, Julian, 2001. Making Sense of Knowledge Management, dalam IVEY Business Journal, Maret/April, halaman 32-36. Davenport, Thomas H dan Prusak, L, 1998: Working Knowledge : How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston. David, Fred R., 2004 (terjemahan): Manajemen Strategis: Konsep-konsep. PT Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta. Dunn, William N. (terjemahan), 2000: Pengantar Analisis Kebijakan Publik. Edisi Kedua. Cetakan Keempat. Gajah Mada University Press, Yogyakarta. Gasperz, Vincent, 2003: Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi. Balanced Score card dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hughes, O. E., 1998: Public Management and Administration, Macmillan, London.

Kaplan, Robert S. dan Norton, David P., 1996 (terjemahan): Balanced Scorecard. Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Penerbit Erlangga, Jakarta. Kaplan, Robert S. dan Norton, David P., 2004: The Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Massachusetts. Kementerian Perumahan Rakyat, 2010 (b). Peraturan Menteri Negara Perumahan Rakyat Nomor 21 Tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Perumahan Rakyat. Jakarta. Kuswartojo, Tjuk. Suatu Pemikiran tentang Manajemen Pengetahuan di Lingkungan Kemenpera. Makalah. Jakarta, 2011. Lembaga Administrasi Negara, 2011 (a): Modul 1 Diklat Kepemimpinan Tingkat II. “Kajian Paradigma-Membangun Organisasi Pembelajar”, Jakarta. Lembaga Administrasi Negara, 2011 (b): Modul 2 Diklat Kepemimpinan Tingkat II. Kajian Kebijakan Publik, Jakarta. Lembaga Administrasi Negara, 2011 (c): Modul Diklat Kepemimpinan Tingkat II. Kajian Manajemen Stratejik, Jakarta. Luis, Suwardi dan Biromo, Prima A., 2011: Step by Step in Cascading.

Balanced Scorecard to Functional Scorecards. Asian Released Version, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Mulyadi, 2009: Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Terpadu Personel Berbasis Balanced Scorecard, Unit Penerbit Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN, Yogyakarta. Nugroho, Riant, 2011: Public Policy. Dinamika Kebijakan-Analisis Kebijakan-Manajemen Kebijakan, Edisi Ketiga, revisi, PT. Elex Media Komputindo, Jakarta. Parsons, Wayne, 2001: Public Policy. Pengantar Teori dan Praktik Analisis Kebijakan (terjemahan), Edisi Pertama Cetakan Kedua, Jakarta, Kencana Patton, carl V., dan David S. Savicky, 1993: Basic Methods of Policy Analysis and Planning, London, Prentice Hall. Sangkala, 2007: Knowledge Management. Suatu pengantar memahami bagaimana organisasi mengelola pengetahuan sehingga menjadi organisasi yang unggul, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Senge, Peter M., 1990 (terjemahan): Disiplin Kelima: Seni dan Praktek dari Organisasi Pembelajar, Binarupa Aksara, Jakarta. Setiarso, Bambang, 2006 (a): Penerapan Knowledge Management pada Organisasi. Studi kasus di Salah Satu Unit Organisasi LIPI, Jakarta.

Setiarso, Bambang, 2006 (b): Manajemen Pengetahuan dan Proses Penciptaan Pengetahuan, LIPI, Jakarta. Soetrisno, Drs., M.Psi, 2011: Systems Thinking–Berpikir Serba Sistem, Cetakan Pertama, Penerbit Dewa Ruci, Bandung. Trilestari, Endang Wirjatmi, 2010: Systems Thinking. Suatu Pendekatan Permasalahan yang Kompleks dan Dinamis. Cetakan Kedua. STIA LAN Bandung Press, Bandung. Wibawa, Samodra, 1994: Kebijakan Publik. Proses dan Analisis, Intermedia, Jakarta.

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->