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UNIDAD I.

PROCESO DE PLANEACION
1.1 Concepto Planeacin: Es la aplicacin racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipatorias, con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias futuras encausadas, al logro de un objetivo plenamente satisfactorio. El planteamiento va mas all de todas las funciones de organizar, controlar y dirigir al personal de la empresa. Los conceptos ms usados en planeacin son: planeacin, plan, programa, objetivo, metas, estrategia, tctica, poltica, diagnostico y control entre otros.

1.2 Propsito e importancia de la Planeacin: Es determinar cursos alternativos de accin, sobre cuya base la organizacin ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales. El propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella, tiene como propsito fundamental contribuir al alcance de sus objetivos facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. Sin planes los organizadores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos.

1.3 Proceso de Planeacin: Es la exposicin de acciones a realizar con el fin de lograr los objetivos y alcance de las metas propuestas. Desarrollo de premisas sobre las condiciones futuras, cuando ms personas acten en la elaboracin y comprensin de la planeacin y en cuanto ms involucrados haya., mejor sern las coordinadas de la planeacin. Los pasos para alcanzar las metas son: Hacia dnde queremos ir?, Dnde estamos ahora?, Qu tenemos enfrente? , Cuales son los caminos posibles?, Cual es el mejor camino? Cmo lo recorreremos?

1.4 Formas de Clasificar la Planeacin: Por medio de elaboracin de planes generales estos son para alcanzar las metas fijadas que habrn de servir a manera de recursos alternativos de accin. Contando con los objetivos ms precisos estaremos en la posibilidad de estructurar mejor los planes alternativos generales, tendientes a alcanzarlos. Por medio de investigacin, realizar una investigacin previa a la elaboracin de planes para que estos se desarrollen con base a datos objetivos y no partiendo de simples suposiciones, corazonadas, intuiciones o inclinaciones personales, no debemos tomar decisiones basndonos en lo que suponemos que el publico cree, si para ello no hemos realizado antes investigaciones que respalden nuestras creencias. Por medio de la elaboracin de planes y programas especficos, de entre los diferentes cursos alternativos de accin enunciados en forma de planes generales se estudian y se escogen los que ofrezcan las mejores perspectivas para una solucin integral del problema a fin de desarrollar ya un plan especifico y posteriormente un programa. El plan ser un curso de accin bien definido, para la consecucin de los objetivos fijados. La clasificacin de los planes es: Por su naturaleza y caractersticas: metas, objetivos, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos. Por su dimensin temporal: planes a largo plazo, planes a medio plazo, planes a corto plazo y por funciones o departamentos.

1.5 Clasificacin de los planes:

Clasificacin de los planes por su naturaleza y caractersticas: Hace referencia a la extensin del plan: -Metas: Son los fines fundamentalmente perseguidos por la empresa. Las metas son el punto de planificacin. -Objetivos: Debemos distinguir diversos grados de objetivos; los objetivos tienen un carcter general, involucran a toda la empresa y todos han de contribuir; los su objetivos se refieren a temas ms especficos, que afectan a reas concretas de la organizacin. Cuando se quieren establecer objetivos hay que tener en cuenta que: -Tienen que ser realistas: que todos los subsistemas de la empresa tengan los recursos necesarios para alcanzarlos y que se adapten al momento y al entorno. -Se deben establecer prioridades entre los diferentes objetivos y su objetivos. -Los objetivos se deben alcanzar con el menor nmero de consecuencias imprevistas y sus costes deben de ser mnimos. -Polticas: Son los principios bsicos que sirven de gua para tomar decisiones especficas y marcan unos ciertos lmites de actuacin; nos referimos al hecho diferencial de la empresa [Poltica de personal-potenciar plantilla estable, poltica de empresa-destacar en calidad y servicio] -Procedimientos: Son los pasos que hay que seguir para ejecutar una accin. -Reglas: Indican lo que se puede hacer y lo que no, y son muy estrictas. -Presupuestos: Son planes cuantificados, es decir, son la expresin numrica del plan escrito. Tambin sirve para dar prioridades. Clasificacin de los planes por su dimensin temporal: -Planes a largo plazo: Son aquellos planes que se contemplan en un periodo superior a cinco aos. Normalmente se refieren a aspectos estructurales de la empresa.

-Planos a medio plazo: Son aquellos planes que se han de conseguir en un periodo superior de un ao e inferior a cinco aos. Estos planes muestran la actividad que han de desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa. -Planes a corto plazo: Son aquellos planes que tienen como lmite el ejercicio econmico, normalmente un ao. Se trata de planes inmediatos y muy concretos por departamentos. Clasificacin de planes por funciones o departamentos: Se refiere a planes de produccin, de ventas, financieros y de inversiones, de personal, etc. El contenido y las caractersticas de cada tipo de plan estn relacionados con el tipo de funcin o departamento a que afecta.

1.6 Principios de la Planeacin: Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin, a continuacin se mencionan algunos principios. Principio de la universalidad, la planeacin debe comprender factores como el tiempo personal, materia presupuesto etc., de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad, todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados conteniendo objetivos que se puedan lograr y tambin los recursos necesarios para ello. Principios de la precisin, los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricos deben ser planes precisos. Principio de la flexibilidad, todo plan debe de dejar margen para los cambios que surjan en este, ya en razn de la parte imprevisible, ya que de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. Principio de la unidad, debe existir un solo plan general que sea aplicado en la empresa. Principio de la factibilidad, lo que se planee debe ser realizable. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

1.7 Las Tcnicas modernas de Planeacin: La planificacin es el diseo de un futuro deseado, en ella se discuten, analizan y se plantean reglas y metas para lograr objetivos determinados. La necesidad de planeacin en el mundo empresarial ha llevado a crear muchas Tcnicas para su desarrollo, las cuales nos ayudaran a lograr nuestros objetivos; adems estas representarn herramientas de auxilio al administrador, empresario o negociante para efectuar dicho diseo. Para que nos sirven las Tcnicas de Planeacin. Las tcnicas de Planeacin nos sirven para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos, optimizar y recursos; nos ayudar mucho a la hora de tomar decisiones en nuestro negocio. Clasificacin de las Tcnicas de Planeacin. Estas tcnicas estn clasificadas en dos las cuales son: Tcnicas Cuantitativas y Tcnicas Cualitativas. 1. Tcnicas Cuantitativas: En estos tipos de tcnicas se presentan la aplicacin de mtodos racionales (matemticos y lgicos), esto implicara estudiar el modelo matemtico establecido por la tcnica que se desee aplicar, resultando siempre una cantidad numrica (ndice) que puede ser comparado con otros ya establecidos. Las tcnicas cuantitativas ms utilizadas en los negocios son:

Investigacin de operaciones Redes CPM (Mtodo de Ruta Critica) Redes PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin) Arboles de Decisiones Estudio de factibilidad Simulacin La siete herramientas bsicas de Ishikawa Anlisis de Entorno Grafica de Gantt (de Barras) Diagrama de Proceso y de Flujo

2. Tcnicas Cualitativas: Estos tipos de tcnicas se presentan mtodos no matemticos basados en confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros.

Las tcnicas cualitativas ms utilizadas en los negocios son:


Crculos de calidad y equipos de mejora Tormenta o lluvia de ideas Sinectica Decisin por Consenso Delphi Pecera Grupos TGN Negociacin Colectiva

1.8 Ventajas y desventajas de la Planeacin: Las ventajas de la planeacin es buscar las estrategias necesarias para llegar al objetivo ya que a mejor ventajas aplicadas hay disminucin de gastos. Sus desventajas son que al no resultar un plan se deben de hacer las correcciones necesarias, siempre y cuando el plan no llegue a funcionar.

1.9 Proceso de la Toma de Decisiones: Proceso para identificar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico.

En la toma de decisiones se trata con problemas Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado

La toma de Decisiones

Sigue siendo una de las funciones ms difciles de los administradores. Los sistemas de informacin han ayudado a los administradores a comunicar y distribuir informacin, pero slo en forma limitada en la toma de decisiones Merece atencin porque es un mbito en el que los ingenieros de sistemas les ha interesado influir

Niveles en la toma de Decisiones Se pueden clasificar segn su nivel en la organizacin, que corresponde a los niveles estratgico, de administracin, de conocimientos y operativo.

Toma de decisiones estratgica Toma de decisiones para control gerencial Toma de decisiones en el nivel de conocimientos Toma de decisiones para control operativo

Toma de decisiones Estratgicas


Determina los objetivos, los recursos y las polticas de la organizacin Un problema importante en este nivel, es predecir el futuro de la organizacin y de su entorno En este proceso generalmente interviene un grupo pequeo de administradores de nivel superior, que manejan problemas complejos, no rutinarios.

UNIDAD II. GENERALIDADES DEL PROCESO DE ORGANIZACIN ORGANIZAR PARA CREAR ESTRUCTURAS

2.1 Concepto y aceptaciones del trmino Organizacin: El termino organizacin incluye dos significados validos al hablar de la empresa en general: accin y efecto de organizar u organizarse y conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado. Podemos delimitar los diversos significados del trmino organizacin tal y como lo hacen Cruz y Duran y Aguirre Sadaba. 1.- Nivel de la experiencia inmediata, al querer corresponderle el sentido material del vocablo (lenguaje objeto) y que consiste en describir la realidad tal y como se presenta. Desde esta perspectiva la organizacin es un conjunto de elementos ordenados para la consecucin de un fin comn. Consiste en la visin de la empresa como organizacin. 2.- Nivel de la reflexin terica y de la generalizacin a partir de la experiencia, se trata de determinar leyes y principios que conforman una situacin del saber en un momento histrico. Este nivel est relacionado con las diferentes propuestas realizadas por los tericos y que se conoce como teoras de la organizacin. Por parte, Chiavenato distingue dos acepciones para la palabra organizacin: 1.- Organizacin como entidad social, orientada a alcanzar objetivos especficos y estructurada de liberalmente. En la organizacin social las personas interactan entre s con el fin de alcanzar objetivos concretos. . 2.- Organizacin como funcin administrativa y como parte del proceso administrativo, la palabra organizacin se identifica en el acto en s de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de ellos, estableciendo sus relaciones y fijando sus competencias.

2.2 La organizacin como una funcin Administrativa: La organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo, en este sentido organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos involucrados en su organizacin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Tipos de Organizacin Organizacin Lineal: se basa en el principio de la unidad de mando. Sus caractersticas son la autoridad nica basada en la jerarqua, los canales formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su configuracin claramente piramidal. Organizacin Funcional: se basa en el principio de especializacin. Sus caractersticas son autoridad funcional o dividida, lneas directas de comunicacin descentralizacin de las decisiones y nfasis en la especializacin. Organizacin Lnea- Staff: es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, se caracteriza especialmente por la funcin de la estructura lineal con la estructura funcional lo cual permite la coexistencia de lneas o canales formales de comunicacin.

2.3 Proceso de Organizacin: Es una serie de pasos los consisten en: 1.- Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin. 2.- Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lgica por una persona o grupo de personas. 3.- Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de mtodo lgico y eficiente. 4.- Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que sea un poco unitario y armnico. 5.- Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla mejorada.

2.4 Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades especificas, con base en su similitud. Los tipos de departamentalizacin ms usados son: Funcional: Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal. Por producto: Se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s. Geogrfica o por territorios: Se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa. Por clientes: Se aplica en empresas comerciales (almacenes) y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por proceso o equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos, reportara eficiencia y ahorro de tiempo. Por secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar a cada uno de los turnos.

2.6 Clasificacin de los Organigramas: Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son:
Por naturaleza: Micro administrativos, corresponden a una sola administracin, pueden referirse en forma global o alguna de las unidades que la conforman. Macro administrativos, involucran a ms de una organizacin. Meso administrativos, contemplan a todo un sector administrativo, o todos o mas organizaciones de un mismo sector. Por su mbito: Generales, informacin representativa a nivel jerrquico presenta toda la organizacin y sus interacciones. Especficos, representan la organizacin de un departamento o seccin de una empresa.

Por su contenido: Integrales, representacin grafica, relaciones de jerarqua o dependencia. Funcionales, diagrama de organizacin interrelaciones. De puesto plazas y unidades, necesidad a cuento puesto, nmero de plazas existentes, incorporacin de nombres.

Por su presentacin: Verticales, unidades ramificadas de arriba abajo. Diferentes niveles jerrquicos escalonada. enforna

Horizontales, despliegan las unidades de izquierda a derecha, colocan al titular en el extremo izquierdo. Niveles en forma anloga. Mixtos, combinaciones horizontales y verticales. De bloque, diseo vertical, nmero mayor de unidades en espacios reducidos.

2.7 Principios de Organizacin: La organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos personas o ms, que funcionan con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o serie de metas comunes. El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional. Principio de unidad de objetivos Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar l logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados. Principio de tramo de administracin En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden manejar con eficiencia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables. Principios de delegacin por resultados esperados La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principios del carcter absoluto de la responsabilidad La responsabilidad por las acciones no pude ser mayor que la implcita en la autoridad delegada ni debe ser menor. Principios de unidad de mundo Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas. Principios de nivel de autoridad El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad deben ser tomadas por ellos. Principios de la definicin fundamental. Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o departamento sobre los resultados esperados la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

Principio del equilibrio La necesidad del equilibrio debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos.

Principio de flexibilidad Mientras ms equilibrios se tomen para otorgar mayor flexibilidad, mejor podr esta cumplir con su propsito. Principio de facilitacin del liderazgo Si la asignacin de autoridad ayuda a sus tareas de liderazgo la estructuracin habr cumplido con su tarea esencial.

UNIDAD III. GENERALIDADES DEL PROCESO DE DIRECCION O LIDERAZGO DIRIGIR CON LIDERAZGO PARA INSPIRAR ESFUERZO

3.1 Concepto: Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Los elementos del concepto son: Ejecucin Motivacin Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados Comunicacin Supervisin Alcanzar las metas de la organizacin. La direccin es tras cendal por: 1.- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2.- A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3.- La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente en la productividad. 4.- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. 5.- A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

3.2 Principios de la Direccin: Los principios de la direccin que debemos considerar como una gua para el desempeo eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes: De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y el mando, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por eso tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos y no de su voluntad personal o arbitrio. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de los supervisores inmediatos. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. De la motivacin. La eficacia y la eficiencia de los programas de la motivacin que se implementen para el personal, y por consecuencia el xito de la empresa dependern en gran parte de cuidado con que los directivos y administradores evalen oportunamente los diversos programas de estmulos y recompensas para sus trabajadores. Del liderazgo. La eficacia y eficiencia de la direccin de persona, depender en gran medida de la comprensin y aplicacin de medidas que a sabiendas de que el personal que se involucra con su organismo social, tiende y es influenciado por quien le ofrece medios para la satisfaccin de sus metas personales.

3.3 Naturaleza del liderazgo: Un lder es un individuo o equipo de personas que moviliza un proceso grupal, mientras que la conduccin se refiere a una relacin especfica de todas las personas en ese grupo de sus relaciones. la esencia de la conduccin no es el lder sino la relacin entre la gente implicada en un proceso o sistema organizacional. Claves para liderazgo Las relaciones de conduccin se basan en influencias multidireccionales. Todos los integrantes de una organizacin o comunidad modelan en conjunto uno con otros, sus comportamientos, su aprendizaje y su desempeo influyen de tal manera que no necesariamente se influye desde arriba hacia debajo de cualquier estructura organizacional. La relacin es interpersonal. No son sistemas o procesos los que se vinculan, sino: es la gente, y no sus sistemas, los que estn interconectados. Los lderes con sus seguidores son actores vinculados en las relaciones de conduccin. Tanto los lideres como sus seguidores necesitan recursos. Conocimientos y habilidades pero en las relaciones de conduccin eficientes son ms importantes los procesos intelectuales y emocionales de las estrategias para lograr cambios substanciales; es este el sentido, el camino del cambio requiere antes que nada que las relaciones de conduccin crecen y sostengan condiciones ambientales que favorezcan el desencadenamiento y la evolucin de los procesos. La clave del camino del cambio es que los cambios deseados no deben reflejar solamente los deseos del lder sino tambin los deseos de los seguidores. En las relaciones de conduccin y organizacional, los cambios deseados por lideres y seguidores reflejan sus propsitos mutuos. De no ser de esta manera se instalan sndromes a veces explicados como lucha de poderes que desencadenan la degradacin de la estructura y la funcionalidad de la organizacin que culminan con su propia destruccin.

3.4 Motivacin: La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivacin es un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional cuyas etapas son las siguientes:

a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estimulo. Es cuando aparece un estimulo y genera una necesidad.

c) Necesidad. Esta necesidad insatisfecha aun provoca un estado de tensin.

d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. Cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente) b) Agresividad (fsica, verbal, etc.)

c) Relaciones emociones ( ansiedad ,aficin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos) d) Alineacin, apata y desinters.

3.5 Caractersticas y conductas de un lder: El liderazgo requiere de algunas caractersticas que nutren la gestin en la empresa pero tambin en la vida personal implica la capacidad de reinventarse as mismo por medio del reconocimiento de las caractersticas claves del proceso de crecimiento personal. Caractersticas Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber escuchar y considerar lo que el grupo al que dirige expresa. Inteligencia emocional. Habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin. Los sentimientos mueven a la gente sin inteligencia emocional no se puede ser un lder. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo, sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se puede cumplir. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llevar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. Un lder se conoce por sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba, para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. Es innovador. Siempre buscara nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante y ampliamente competido. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lideres que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin un lder debe saber cmo se procesa la informacin interpretarla inteligentemente y utilizada en forma ms moderna y creativa.

3.6 Elementos para el desarrollo del liderazgo: Mantngase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus subordinados. Esto en muchos casos evita la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias. Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran actor, el remedio no est en la accin disciplinaria, algo no marcha bien en dicho departamento. Corrija tales errores. Trate de conocer siempre que s lo que piensa el subordinado. Este conocimiento ayuda a conocer y comprender el porqu de sus actos. No reprenda en presencia de otros excepto cuando la falta haya sido pblica. Nunca reprenda a nadie si usted est irritado podra excederse en sus palabras. Despus de afectar una reprensin, el jefe debe mantener su conducta habitual hacia el subordinado. El ejemplo y la buena voluntad tienen gran influencia en el mantenimiento de la disciplina.

Diferentes tipologas y concepciones acerca del liderazgo Estilo1 dirigir: El lder imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas. Estilo 2 instruir: el lder manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero adems explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta el progreso. Estilo 3 apoyar: el lder facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados encaminados al cumplimiento de las tareas, y comparte con ellos la responsabilidad por la toma de decisiones. Estilo 4 delegar: el lder pone en mano de los subordinados la responsabilidad de toma de decisiones y la solucin de los problemas.

3.7 Comunicacin: La comunicacin es un fenmeno inherente a la reaccin que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la comunicacin, las personas o animales obtienen informacin respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto. Entre los elementos que pueden distinguirse en el proceso comunicativo, encuentra el cdigo un sistema de signos y reglas que se combinan con interaccin de dar a conocer algo, el tema (el medio fsico a travs del cual trasmite la informacin), el emisor (quien desea enviar el mensaje) y el receptor quien va dirigido). se la se (a

La comunicacin puede ser afectada por lo que se denomina como ruido, una perturbacin que dificulta el normal desarrollo de la seal en el proceso (por ejemplo, distorsiones en el sonido, la afona del hablante, la ortografa defectuosa.)

3.8 Barreras de la comunicacin: durante el proceso de comunicacin pueden presentarse cientos obstculos que lo dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y logar una comunicacin eficiente; a dichos obstculos se les denomina como barreras de comunicacin y se clasifican en: a) Semnticas. Es la parte de la lingstica que se encarga de estudiar el significado de las palabras. Muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. El emisor puede emplear las palabras con determinados significados pero el receptor por diversos factores puede interpretarlas de tal manera distinta o no entenderlas lo cual influye es una deformacin o deficiencia del mensaje. b) Barreras fsicas. Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: telfono, micrfono, grabadora, tv, etc. c) Fisiolgicas. Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil, pronunciacin defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales, etc.) que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicacin. d) Psicolgicas. Representa la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso el mensaje que se comunica. La deficiencia o deformacin puede deberse tambin a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegra) o a perjuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice, no lea lo que est escrito no entienda o no crea lo que oye o lee.

En el aspecto administrativo las barreas pueden ser por la falta de planeacin, supuestos no aclarados, distorsiones semnticas, expresin deficiente, perdida en la trasmisin y mala retencin escuchar mal y evaluacin prematura, comunicacin impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio o sobrecarga de informacin. Para el administrador es fundamental desbloquear estas barreras para que los procesos entre sus subordinados sean ms oficiases en el proceso administrativo es indispensable el uso de la comunicacin.

UNIDAD IV. GENERALIDADES DEL PROCESO DE CONTROL CONTROLAR PARA GARANTIZAR RESULTADOS.

4.1 Concepto: El control como una funcin en el proceso administrativo, Es la medicin de los actuales y pasados con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. El control sirve para medir los resultados.

4.2 El control como una funcin en el Proceso Administrativo: El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin. El control como fase del proceso administrativo A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos. La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos.

4.3 Procesos del control: Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. Actividades importantes del control a. b. c. d. e. Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Accin correctiva en base a datos del control

Medicin de resultados al fin de un periodo.

Correccin automtica

Sistema de retroalimentacin

Objetivos y estndares

Resultados distintos a lo previsto

Resultados previsto

segn

lo

4.4 Requisitos de un buen control:


Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

4.5 Clasificacin de los medios de control: a) Control de vetas: dependiendo la venta por departamento o por medio de tickets este es su mecanismo. b) Control de produccin. Trabajar elaborando la cantidad de productos porque ya tienen establecidos sus mecanismos ya que este es el 100% de lo que deben de entregar. c) Controles financieros y contables. Deben registrarse en plizas, resmenes, comparativas etc., los ingresos, egresos de las ganancias producidas, gastos o prdidas para que exista un buen control. d) Control de calidad. Los productos deben estar bajo las normas de calidad.

Principios del control: se habla del proceso administrativo. a) Del carcter administrativo del control. Se habla del proceso administrativo b) De los estndares. Si lo que se estableci se est llevando a cabo c) Del principio de excepcin. Si en el determinado momento no son los resultados esperados este puede corregirse. d) Del carcter medial del control. Si se justifica realmente para lo que se planteo el control.

4.6 Control y Administracin de Operaciones: Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones. De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin. El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratgicas, las cules son: Diseo de bienes y servicios Gestin de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localizacin Estrategias de organizacin Recursos humanos Gestin del abastecimiento Gestin del inventario Programacin Mantenimiento La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma de decisiones. Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administracin de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. 1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo plazo de la empresa.

2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las instalaciones. 3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. 4. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman los gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da. 5. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La atencin cuidadosa a estas cinco reas de toma de decisiones es clave para la administracin de operaciones exitosas.

Conclusin: Para concluir de una manera clara y concisa, sobre todo el aprendizaje desarrollado dentro de la lectura de esta antologa del manejo del proceso administrativo, podemos enmarcar cual importantes son los procesos de planeacin y el propsito que estos tienen para llevar a cabo un objetivo satisfactorio dentro de la administracin de una empresa, tambin se habla de las generalidades del proceso de organizacin y sobre la creacin de las estructuras. De este tema aprend la importancia que tiene la departamentalizacin ya que cada individuo tiene que tener su propia actividad de acuerdo al rea que le sea asignada para que se puedan llevar a cabo las metas en tiempo y forma ya que una buena organizaci n por departamentalizacin va a llevarnos al objetivo deseado. En cuanto al tema de las generalidades del proceso de direccin o liderazgo. Me quedo claro que un lder debe de ser capaz de llevar una buena armona con sus subordinados, as mismo debe poner esmero para hacer crecer tanto la empresa como a sus empleados as ellos no se quedaran estancados en un solo puesto y seguirn saliendo a delante y la empresa seguir creciendo ya que l es innovador y no le tiene miedo a los cambios por el contrario bu sca la satisfaccin de sus subordinados y el crecimiento para la empresa . En esta investigacin entend la importancia que tiene la comunicacin y las barreras de comunicacin que debemos superar para que esta no pueda verse afectada y as los procesos entre los subordinados sean ms eficientes y no haya malos entendidos que puedan llegar a poner en riesgo tanto a la empresa como a ellos mismos. Y para finalizar hablare un poco de la investigacin realizada con respecto a las generalidades del proceso de control. Este tema engloba todo lo que es el proceso administrativo ya que en l se habla sobre las medidas, el control de resultados, las mejoras, las correcciones y nuevas estrategias para planes a futuro con estos son pasos a s eguir podemos disminuir costos por errores y generar ms ganancias para la empresa y satisfaccin de crecimiento para nosotros a nivel profesional ya que con una buena organizacin, toma de decisiones, un buen control etc., y suficiente capacidad podemos llevar a cabo nuestro objetivo ya que nosotros mismos nos vamos abriendo puertas para seguir alcanzo nuestras metas deseadas.