Presentasi & Diskusi: 29 Mei 2011

Organizational Learning, Innovation, and Change

Oleh:

MUHAMMAD NAPARIN Fakultas Kehutanan Universitas Lambung Mangkurat

Organizational Learning, Innovation, and Change

ORGANIZATIONAL LEARNING

Pembelajaran feedback.

(learning)

adalah

sebuah

proses

Organizational Learning adalah:

Tindakan peningkatan melalui pengetahuan dan pemahaman yang lebih baik (Fiol & Lyles, 1985). Cara perusahaan untuk membangun, menambah, dan peng-organisasi-an pengetahuan dan rutinitas aktifitas-aktifitas dalam budaya mereka serta mengadaptasi dan mengembangkan efisiensi organisasi dengan meningkatkan penggunaan keahlian yg luas tenaga-kerjanya (Dodgson, 1993).

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL LEARNING

PROSES ORGANISASI PEMBELAJARAN

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL LEARNING

PROSES ORGANISASI PEMBELAJARAN

1. Single-Loop Learning:

Mencari solusi dalam kebijakan, rencana, nilai-nilai, dan peraturan organisasi. Proses error-and-correction. Mengembangkan pembelajaran adaptif:

Penyesuaian perilaku dan proses dalam merespon perubahan tren dan peristiwa.

2. Double-Loop Learning:

Mempersempit gap antara kenyataan dan nature of organization. Memperbaiki kebijakan organisasi, rencana, nilainilai, dan peraturan organisasi. Mengembangkan generative learning:

Meng-eliminir masalah-masalah dengan merubah struktur sistem.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL LEARNING

THE FIVE DISCIPLINES

1. Systems Thinking 2. Personal Mastery 3. Mental Models 4. Shared Vision 5. Team Learning

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL LEARNING: THE FIVE DISCIPLINES

(1) SYSTEMS THINKING

Cases:

Orang hanya memahami apa yang dia kerjakan dan tidak memahami dampak dari pekerjaan dia pada unit lainnya. Fenomena ego-sektoral, antar anggota organisasi tidak bersinergi. Anggota organisasi tidak memahami konteks organisasi secara keseluruhan. Adalah studi struktur dan perilaku sistem organisasi yang berfokus pada hubungan antar sistem-sistem organisasi, lebih memandang organisasi secara keseluruhan daripada secara individu.

Systems thinking

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL LEARNING: THE FIVE DISCIPLINES

(2) PERSONAL MASTERY

Anggota organisasi harus memiliki kemauan dan kebiasaan untuk meningkatkan kompetensi diri dengan terus belajar, meliputi:

Bidang pengetahuan, Kemampuan berinteraksi dengan orang lain, Menyelesaikan konflik, Saling mengapresiasi pekerjaan orang lain.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL LEARNING: THE FIVE DISCIPLINES

(3) MENTAL MODELS

Cases:

Respon manusia terhadap situasi di lingkungannya sangat dipengaruhi oleh asumsi dan kebiasaan yang berlaku selama ini. Mental model terjadi pada level individual, kelompok dan organisasi.

Mental models mempelajari asumsi-asumsi organisasi untuk memahami sistem organisasi yang lebih baik dan mengembangkan solusi yang lebih efektif.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL LEARNING: THE FIVE DISCIPLINES

(4) SHARED VISION

Semua anggota atau semua unit dalam organisasi harus memiliki visi yang sama dengan aktivitas yang terfokus pada pencapaian tujuan bersama.

5) TEAM LEARNING

Anggota team bersama-sama memikirkan masalahmasalah kompleks, men-sinergi-kan pengetahuan & skills mereka, dan melaksanakan tindakan yang terkordinasi.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL LEARNING

Challenges in building Learning Organizations

Terbatasnya informasi yang tersedia untuk pengambilan keputusan. Adanya alasan-alasan yg tidak ilmiah. Banyaknya masalah-masalah praktis.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL CHANGE

Managing Organizational Change

What Is Change ?

Adalah suatu perubahan lingkungan, struktur, teknologi, atau orang pada sebuah organisasi. Mengatur perubahan adalah bagian yg integral dari tugas setiap manajer.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL CHANGE

Change Agents
Change Agents Orang yang bertindak sebagai katalis perubahan dan bertanggung-jawab terhadap pengaturan proses perubahan.
Types of Change Agents Manajer: Enterpreneur internal Non-managers: Spesialis perubahan Outside consultants: Ahli implementasi perubahan.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL CHANGE

TIGA KATEGORI PERUBAHAN

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL CHANGE

Forces for Change

External forces

Internal forces

Persaingan pasar. Kebijakan & hukum negara. Teknologi baru. Pergeseran bursa kerja. Siklus ekonomi. Perubahan sosial.

Modifikasi strategi. Peralatan baru. Proses baru. Komposisi tempat kerja. Restrukturisasi kerja. Kompensasi dan benefits. Kelebihan & kekurangan tenaga kerja. Sikap karyawan.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL CHANGE

Dua Pandangan Proses Perubahan

1) Calm waters metaphor

Adalah proses perubahan dikiaskan sebagai sebuah kapal menyeberangi laut yang tenang (Organisasi berada dalam lingkungan yg stabil).

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL CHANGE: CALM WATERS METAPHOR

Calm waters metaphor

3 Proses Perubahan Lewin:

1. Unfreezing: Perubahan diimplementasikan untuk menyelesaikan perbedaan dan menemukan tujuan baru. 2. Implementation of change 3. Refreezing: Menjaga perubahan agar tetap berpengaruh dan kembali pada lingkungan yg stabil. Contoh: Total quality management

TQM terus-menerus mencari problem dan mengimplementasikan perubahan utk meningkatkan efisiensi & efektivitas organisasi.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL CHANGE

Dua Pandangan Proses Perubahan

2) White-water Rapids Metaphor Kurangnya kestabilan lingkungan dan hal-hal yg dapat diprediksi, manajer & organisasi secara kontinue beradaptasi untuk bisa bertahan. Manajer harus dengan cepat & tepat bereaksi terhadap peristiwa-peristiwa yg tdk diharapkan.

Siaga terhadap problems & opportunities Menjadi agen perubahan dalam menstimulus, mengimplementasi, & mendukung perubahan dalam organisasi.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL CHANGE

Mengapa orang-orang enggan berubah ?

1.

Ketidak-jelasan dan ketidak-pastian perubahan yang tawarkan. Merasa nyaman dengan kebiasaan lama. Takut kehilangan status, uang, kekuasaan, pertemanan, keyakinan pribadi. Persepsi bahwa perubahan tidak cocok dengan tujuan & kepentingan organisasi.

2.

3.

4.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL CHANGE

Mengapa orang-orang enggan berubah ?

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL CHANGE

Cara mengurangi keengganan berubah:

Cara: Digunakan pada:

Pendidikan & Komonikasi

Partisipasi

JIka keengganan dikarenakan oleh kesalah-pahaman.

Jika ia mempunya kemampuan/keahlian

untuk berkontribusi.
Fasilitasi & support Negosiasi Manipulasi Ketika ia takut dan cemas. Jika ia berasal dari a powerful group. Jika diperlukan kelompok berkuasa & dukungan. Paksaan (coercion) Jika diperlukan pengesahan dari kelompok berkuasa.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL INNOVATION

ORGANIZATIONAL INNOVATION
Kreatifitas (Creativity) Kemampuan mengkombinasikan ide-ide dengan cara yang unik dan membuat suatu kesatuan yang tidak umum. Inovasi (Innovation) Proses mengolah ide kreatif dan mengolahnya menjadi produk, jasa, atau metode operasional yang berguna.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL INNOVATION

VARIABEL-VARIABEL INOVASI
3 variabel untuk menstimulasi / mendorong terjadinya inovasi: 1. Variabel Struktural (Structural variables) 2. Variabel Budaya (Cultural variables) 3. Variabel Suberdaya Manusia (HR variables)

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL INNOVATION: VARIABEL-VARIABEL INOVASI

1. Variabel Struktural (Structural variables)

Organic structure

Setiap anggota organisasi dapat mengontrol aktivitas-aktivitas yang memungkinkan perusahaan mengadaptasi dan bereaksi secara cepat terhadap perubahan dan ketidakpastian lingkungan. Positif berpengaruh terhadap inovasi dengan kurangnya spesialisasi kerja, aturan yg lebih sedikit dan desentralisasi.
Memungkinkan manajemen utk membeli inovasi-inovasi dan meng-absorbsi kegagalan-kegagalan. Membantu memecahkan barriers thd inovasi dengan memfasilitasi interaksi antar lini departemen.

Kemudahan ketersedian sumberdaya yang banyak

Seringnya kumonikasi antar unit

Meminimalkan tekanan waktu dalam menciptakan aktivitas2. Menyediakan dukungan yang eksplisit untuk berkreatifitas.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL INNOVATION: VARIABEL-VARIABEL INOVASI

2. Variabel Budaya (Cultural Variables)

Menerima keberagaman Toleransi pada hal-hal yang tidak praktis. Mempunyai kontrol eksternal yang rendah. Toleransi dalam pengambilan risiko. Toleransi dalam situasi konflik. Lebih fokus pada hasil akhir daripada sarana/alat. Mengembangkan open-system focus Menyediakan feedback positif.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL INNOVATION: VARIABEL-VARIABEL INOVASI

2. Variabel Sumberdaya Manusia (Human Resource Variables)

Secara aktif melaksanakan training dan pemgembangan SDM untuk menjaga & meningkatkan skills karyawan. Menawarkan keamanan kerja yang tinggi untuk mendukung pengambilan risiko. Mendukung individu-individu untuk dapat melaksanakan perubahan.

Organizational Learning, Innovation, and Change ORGANIZATIONAL INNOVATION

Variabel-Variabel Inovasi

Organizational Learning, Innovation, and Change ADDITIONAL NOTES:

Mechanistic vs. Organic Organizational Structure T. Burns & G.M. Stalker, 1961

Organisasi memerlukan struktur yg berbeda untuk mengontrol aktivitas-aktivitas yang memungkinkan perusahaan mengadaptasi dan bereaksi terhadap perubahan dan ketidakpastian lingkungan. Dalam situasi lingkungan yg dinamis dan tidakpasti lebih cocok mengembangkan Organic Structure, sementara dalam lingkungan yg stabil akan lebih baik mengembangkan Mechanistic structure. Contoh Organic Structure: Organisasi Ruang ICU, Organisasi Pemadam Kebakaran. Mechanistic structures lebih efektif dan efesien dalam lingkungan yg stabil dan pasti. Perusahaan dalam lingkungan stabil tidak membutuhkan keputusan segera.

Organizational Learning, Innovation, and Change ADDITIONAL NOTES: MECHANISTIC VS. ORGANIC ORGANIZATIONAL STRUCTURE

MECHANISTIC ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Stable environment Low differentiation of tasks Low integration of e.g. departments and functional areas This organizational structure works best when the environment is relatively stable. Tasks will not be differentiated much, because each subtask is relatively stable and easy to control. Due to the stability of tasks, there will be low integration between departments and functional areas, because tasks stay relatively stable, and because the functional areas are not heavily dependent on each other. When the environment is stable, there is no need for complex decision-making that involves people at lower levels. Therefore, decision-making is centralized at the top of the organization. When tasks are stable, tasks should be standardized and formalized, so that operations can run smoothly without breakdowns.

Centralized decision-making

Standardization and formalization

Organizational Learning, Innovation, and Change ADDITIONAL NOTES: MECHANISTIC VS. ORGANIC ORGANIZATIONAL STRUCTURE

ORGANIC ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Dynamic and uncertain environment High differentiation of tasks This organizational structure works best when the environment is relatively dynamic and uncertain. Because tasks are often changing, tasks may need to be differentiated, so specialists, each responsible for one or few tasks, are able to respond quickly. In complex environments, rapid communication and information sharing is necessary. Therefore, departments and different functional areas need to be tightly integrated When the environment is dynamic and uncertain, there is a need for complex decision-making that involves people at lower levels. Therefore, decision-making power should be distributed to lower ranks, which should get empowered in making decisions. When tasks change rapidly, it is unfeasible to institute standardization and formalized procedures. Instead, tasks should be mutually adjusted, so that each subtask is balanced with other subtasks.

High integration of e.g. departments and functional areas Decentralized decision-making

Little Standardization and formalization

Organizational Learning, Innovation, and Change

REFERENCES

Stephen M. Shortell and Arnold D. Kaluzny, 2006. Health Care Management, Organization Design and Behavior 5th edition. Thomson Dalmar Learning. Clifton Park, NY. Stephen P. Robbins & David A. Decenzo, 2004. Fundamentals of Management, Essential Concepts and Applications. Prentice Hall Inc. Argyris Chris, et.al. Organizational Learning Value Based Management.net. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_organizational_learning.html Djamaludin Ancok, 2007. Organisasi Pembelajar (Organizational Learning). UGM. http://ancok.staff.ugm.ac.id/h-8/alive-6-organisasi-pembelajar-organizationallearning.html Marty Jacobs, 2008. Creating Learning Organizations: Integrating the Five Disciplines. Systems In Sync. USA. T. Burns & G.M. Stalker. Mechanistic vs. Organic Organizational Structure (Contingency Theory). Business Mate.Org. http://www.businessmate.org/Article.php?ArtikelId=44