Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC)

rea de Negocios
Administracin y gestin empresarial

Profesora:
Dilcia Matos

TRABAJO No. 1
Presupuesto como herramienta del desarrollo en la gestin empresarial

Grupo: Andrisleyda Guillen <02-0271> Antonin Lee <06-0546> Paola Ovalles <07-0519>

Seccin:
01

Fecha:
02 de Septiembre del 2010

I.

Resumen Ejecutivo

El mundo actual se caracteriza por estar en constante variacin y ser el punto de convergencia de factores como: globalizacin e internacionalizacin de los mercados, creciente incertidumbre del entorno, aumento notable de la competencia y de una demanda cada vez ms selectiva, utilizacin de la calidad como estrategia competitiva de diferenciacin, incremento en la diversidad de productos ofrecidos al mercado y prediccin y control de los presupuestos. Todo esto ha conllevado a que las empresas alcancen una nueva cultura organizativa tratando de adaptarse a las nuevas condiciones que les rodea con el fin de aumentar sus posibilidades comerciales. Las empresas, tambin enroladas en este entorno hostil han utilizado el control presupuestario como una herramienta importante para gestionar la informaciones tiles, basndose en que los presupuestos son un elemento de planificacin y control expresado en trminos econmicos financieros dentro del marco de un plan estratgico, capaz de promover la integracin en las diferentes reas que tengan. El ABB (se centra fundamentalmente en las actividades requeridas para operar de manera efectiva en la organizacin), es considerado en la actualidad, dentro de la gestin empresarial, como una herramienta para tener xito en el uso adecuado de la informacin para la toma de decisiones internas y externas. Surge con la finalidad de mejorar el clculo y la gestin de cualquier objetivo de costo. El Presupuesto Basado en Actividades pudiera adaptarse y adoptarse por cualquier empresa, pero el grado de generalizacin es bajo en la mayora de los pases que son pioneros en esta poderosa herramienta de gestin (Estados Unidos de Amrica, Canad, Australia, Francia, Espaa y Japn). Su ejecucin es ms fcil en aquellas empresas u organizaciones que tengan importantes recursos financieros y que utilicen el Sistema de Costos y Gestin ABC/ABM que basa su operatoria tambin en las actividades.

II.

Generales
como herramienta de Gestin

El Presupuesto Empresarial

La definicin de presupuesto ha sido desarrollada por autores que han investigado sobre su necesidad como herramienta de y para la gestin de cualquier empresa.

Dos de ellas son: Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado y bajo ciertas condiciones, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia aplicados a cada centro de responsabilidad de la organizacin. La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de planes para un perodo futuro dado. As, los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en trminos financieros como los presupuestos de gastos e ingresos y de capital o no financieros como los presupuestos de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas fsicas o unidades de produccin. De las conceptualizaciones anteriores se pueden entonces derivar que los objetivos de un presupuesto son: 1) planear sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en dinero y volmenes, en un perodo determinado, 2) controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa y medir los resultados cuantitativos, cualitativos, 3) fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la organizacin para lograr el cumplimiento de las metas previstas y, 4) coordinar los diferentes centros de costo y relacionar las actividades de la organizacin.

Los presupuestos se pueden clasificar segn su flexibilidad, segn el perodo que cubran, segn el campo de aplicabilidad en la empresa, segn el sector en el cual se utilicen, segn su contenido, segn su reflejo en los Estados Financieros, segn las finalidades que pretende, por programas, de base cero y basado en las actividades. Este ltimo es el que nos compete y se basa en el anlisis y configuracin de un programa de tareas, actividades y consiguientemente procesos, con el fin de lograr mayor eficiencia, por medio de la mejora continua y la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor aadido. Por ello se evidencia su relacin con otras herramientas de gestin basadas en las actividades como se describe a continuacin. Fundamentos doctrinales del ABB y su relacin con el ABC/ABM y la Planeacin Estratgica El Presupuesto Basado en Actividades ABB-, conlleva a la aplicacin de los mismos principios del ABC/ABM por lo que cualquier empresa que emplee este ltimo debe ser capaz de implantar un sistema ABB con relativa facilidad". El anlisis de las estrategias organizacionales, en primer lugar, constituye un elemento importante del proceso ABB dado que permite establecer la relacin o los vnculos adecuados dentro del proceso de planeacin estratgica e igualmente ayuda a formalizar el marco terico dentro del cual se va a desarrollar el Sistema ABC/ABM. El Sistema de Costos Basado en las Actividades basa su operatoria en una adecuada identificacin de las actividades de una empresa, y en un sistema de clculo e imputacin progresiva de los costos a travs de estas. Los elementos de costo se reparten entre todas las actividades con el objeto, tanto de conocer el costo de las mismas, como de controlarlo en el tiempo. Son dichas actividades las que vierten posteriormente sus costos a los distintos objetivos de costo, que pueden ser no slo los productos de la empresa, sino otros objetivos, como los clientes, las lneas de producto, los mercados , entre otros. Segn este sistema el costo final de los productos se calcula por agregacin de los costos de aquellas actividades que generan valor y han intervenido en su proceso de produccin. Para poder identificar las actividades se pueden clasificar siguiendo el siguiente criterio:

1. Actividades que generan valor aadido que incrementa el inters del cliente hacia el producto o servicio. 2. Actividades que no generan valor aadido que pueden eliminarse en un plazo de tiempo razonable, y pueden o no ser necesarias para poder realizar aquellas que s otorgan valor aadido. Las actividades tambin se relacionan en conjuntos, los que forman el total de los procesos productivos, que son ordenados de forma secuencial y simultnea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final. El anlisis de los costos conlleva a descomponer los objetivos de la empresa en planes de actuacin especficos basados en las actividades desde el diseo hasta la distribucin de los productos o servicios, y a determinar dnde puede ser aumentado el valor aadido para el cliente y dnde puede aplicarse una reduccin de los costos. Por lo tanto se puede relacionar el costo de las actividades con cualquier objetivo de costo como se muestra en la siguiente figura.

Relacin del costo de las actividades con cualquier objetivo de costo. Las decisiones tcticas y operativas organizacionales exigen realizar un proceso de planificacin a corto plazo para establecer los objetivos concretos y los medios relativos al ciclo de explotacin. Estos objetivos quedan plasmados en los presupuestos en la medida que dicha planificacin se va estableciendo. Diversas organizaciones han llegado a desilusionarse con sus sistemas presupuestarios argumentando que toman mucho tiempo en

prepararlos, son muy costosos y muchas veces no agregan valor a la empresa. En esta frustracin, las mismas han abandonado el proceso de presupuestacin. Sin embargo, la solucin ha sido el Sistema ABB. Con el advenimiento de sistemas de base de datos potentes y de bajos precios este tipo de presupuesto ha permitido la reduccin de costos, la mejor utilizacin de recursos y el mayor alcance de objetivos estratgicos. Su nombre en lenguaje anglosajn es Activity Based Budgeting y mediante l se establece las estimaciones de costo vinculadas a las actividades que deben ser acometidas para producir y vender los productos o servicios, por tanto el Sistema ABB se constituye as como una lgica progresin metodolgica a partir del Sistema ABC/ ABM. Por ello es importante expresar que el costeo basado en las actividades es solo parte de un sistema integrado por el presupuesto basado en las actividades y la gestin basada en actividades. El ABB es una tcnica para aumentar la exactitud de previsiones financieras y la comprensin de los directivos. Este sistema va enfocado a: 1) conocer lo requerimientos del cliente, 2) obtener metas y estrategias de la organizacin o del departamento, 3) cambiar productos e incorporar otros, 4) cambiar procesos en el negocio y, 5) aumentar en eficiencia y efectividad.

Sus ventajas son evidentemente palpables: 1) analiza detalladamente los productos o servicios antes de ser ejecutados, 2) puede rpidamente y con gran exactitud producir modelos basados en los niveles de actividad, 3) ayuda a determinar qu actividades son requeridas para producir los productos o servicios y qu recursos deben ser presupuestados en la ejecucin de las mismas, 4) refleja la previsin de los directivos financieros para conocer si las estrategias planificadas han variado con la ejecucin real y 5) estima los recursos a utilizar teniendo muy en cuenta el output a obtener y los factores que causan los costos inductores de las actividades a ejecutar.

Proceso o pasos del Presupuesto

Existen una gran rama de maneras de pasos a seguir o mtodos de cmo uno debera de emplear el presupuesto en la gestin empresarial. Pero, existen cinco pasos importantes o esenciales a seguir.

Paso 1: Determinar el flujo de informacin. Una compaa puede recopilar data necesaria para recopilar un presupuesto en una de de dos maneras: 1. Centralizando el proceso y establece una alta gerencia para estabilizar prioridades y proyecciones de la compaa. 2. Crea unidades de trabajos individuales y departamentos para ensamblar la informacin por si solos. Por lo general, los presupuestos se construyen de la segunda manera si estos individuos y unidades conocen mejor su rea que la gerencia general. En lo contrario, la misma requiere de ms tiempo para ejecutar y es ms difcil de manejar. Paso 2: Decidiendo Que Se va a hacer para medir La magnitud del presupuesto realmente depende de cmo esta organizada la compaa, o como quiere esa compaa ser organizada. Por ejemplo: Si una compaa est organizada de manera tal que cada uno de sus productos tienen su propia manufactura, distribucin, mercadeo y ventas. Si la produccin de la compaa esta afectada por razones geogrficas, esta compaa puede elegir su presupuesto por regin. Si la compaa est organizada en base de funciones tradicionales. Dgase, hay un departamento de ventas que maneja todos los productos en todas las diferentes regiones, un departamento de manufactura que maneja los productos en diferentes regiones, un departamento de distribucin para todos los productos en todas las regiones, etc. En este caso, el departamento de ventas seria un centro de beneficio, mientras que los de manufactura y de distribucin serian consideradas centros de costos. Paso 3: Recopilar Informacin histricas. Despus que una compaa decide como segmentar sus operaciones, la compaa prestara atencin a recopilar antecedentes sobre su funcin. Se puede ver en los estados financieros, balances, ingresos, caja chica, etc.

a. Recopilar informacin de ventas Lneas de produccin. Tener conocimiento de las ventas de sus productos en por lo menos los ltimos dos aos, preferiblemente que sean tres o ms. Regiones. La compaa debera de desglosar el comportamiento de las ventas en base a las regiones. Clientes. Conocer a quien le est vendiendo los productos. Esta informacin es buena para poder hacer proyecciones ya que dependiendo del tamao del cliente, uno puede hacer decisiones en base a eso para lograr mejoras en la venta. b. Recopilar informacin de gastos Costos Directos. Esta incluye materia prima, mano de obra, inventario. Costos Indirectos. Incluye vender, investigacin y desarrollo, y gastos administrativos generales Costos Fijos. Incluye mucho de los costos indirectos de negociaciones como renta y depreciacin. Costos Variables. Incluye muchos de los costos directos de negociaciones, como materia prima, energa, mano de obra, impuestos. Paso 4: Proyecciones. El cuarto paso en el proceso presupuestal es que la compaa proyecte su ejecucin en los aos a continuar. Un presupuesto es solo tan bueno como sus proyecciones. Existen varias maneras de establecer proyecciones como: Presupuesto incrementado o Estas es la ms sencilla. Todo lo necesario es saber en que la compaa a gastado o hecho en aos anteriores y encontrar el porcentaje a incrementar o disminuir. Presupuesto en base a Cero o Este opera en el premiso de que la cantidad una compaa fue presupuestada para cierto producto tiene poco que ver con el presupuesto en aos futuros. Esta requiere de una gran cantidad de informacin, por ende, es extremadamente caro y consume mucho tiempo. Mtodo Hibrido o La mayora de las compaas confan en el mtodo presupuestal hibrido, en la cual las proyecciones estn en base a proyecciones pasados. Sin embargo, caractersticas industriales modernas y las fuerzas macroeconmicas son tambin consideradas. Paso 5: Determinar el punto de Equilibrio.

En pocas palabras, es saber cuando los ingresos cubren exactamente los gastos ya que de ah es que uno sabe las ganancias que se le van a extraer a los productos. Conclusiones: 1. Se puede afirmar que la aplicacin eficiente de un presupuesto en una empresa, permite obtener informacin contable fluida y veraz; por lo que este artculo se ha dedicado a realizar un estudio sobre los fundamentos tericos del Presupuesto como herramienta de Gestin Empresarial y de sus doctrinas conceptuales, a partir de los diferentes criterios de autores internacionales y nacionales que abordan dicha temtica, sugirindolo como sistema ptimo para controlar y manejar efectivamente los costos, gastos e ingresos de una organizacin. 2. Definir claramente el concepto de presupuesto, su planeacin e importancia, as como identificar los diversos tipos que existen, darn la pauta para su mejor aplicacin y para comprenderlo y valorarlo como parte del proceso administrativo dentro de la planificacin estratgica, siendo un til instrumento para predecir el rumbo de la organizacin en base a supuestos que le permitan abrir el camino al xito corporativo y empresarial. 3. El presupuesto ABB es una herramienta que se utiliza con el propsito de controlar y manejar efectivamente los gastos e ingresos en una empresa, por esto se hace imprescindible la clasificacin de las partidas que avalan las cuentas de dicho presupuesto. 4. De la misma manera, se conoci que el ABB requiere del conocimiento de los procesos y de la estructura de los productos, a travs de una definicin apropiada de las actividades. 5. El Presupuesto Basado en Actividades da la posibilidad de desarrollar ventajas competitivas a las organizaciones, que utilicen esta herramienta de gestin empresarial conjuntamente con los Sistemas de Gestin y Costos basados en las Actividades (ABC/ABM).