Anda di halaman 1dari 10

BAB I PENDAHULUAN 1.1.

Latar Belakang Dalam menghadapi lingkungan kerja yang semakin dinamis dan selalu berubah, maka suatu organisasi atau perusahaan dituntut untuk dapat menyesuaikan diri baik secara internal maupun ekternal. Hal ini merupakan konsekuensi dari suatu organisasi karena telah memasuki era persaingan yang ketat dan selalu berubah. Suatu organisasi dapat dikatakan berhasil jika organisasi tersebut dapat melakukan perubahan untuk menghadapi persaingan, tangkas dan cermat, mampu mengembangkan inovasi baru dan selalu siap menghadapi persaingan baru. Akan tetapi tidak semudah yang dilakukan karena perubahan-perubahan yang dilakukan oleh organisasi harus dilakukan dengan melalui berbagai pemikiran dan pertimbangan terlebih dahulu. Perubahan dapat diartikan membuat sesuatu menjadi berbeda di masa lalu, masa kini, dan masa depan. Untuk merealisasikan perubahan harus menggunakan rencana yang matang dan penuh perhitungan. Seperti halnya yang dilakukan di PT. Semen Gresik (persero) Tbk sebelum melakukan suatu perubahan, perusahaan ini dengan terencana dan terarah melakukan kegiatan perubahan yang berorientasi pada tujuan yang ingin dicapai. Adapun yang melatarbelakangi suatu perubahan dalam organisasi adalah bagaiamana kemampuan dari organisasi tersebut dalam bertahan hidup di dalam persaingan yang tinggi dan selalu dinamis baik dari faktor internal maupun eksternal. Dapat dikatakan bahwa jika suatu organisasi tidak melakukan perubahan, pastinya akan mengalami kesulitan, disorientasi, stress, bahkan mungkin akan tidak bisa bertahan hidup. Sehingga suatu perubahan sudah menjadi keharusan bagi setiap organisasi yang termasuk didalamnya adalah komponen-komponen yang berkompeten dan berhubungan, bukan lagi suatu pilihan melainkan keharusan atau kewajiban yang harus dilakukan untuk menumbuhkan daya juang dalam bertahan hidup. Dalam makalah ini disajikan adanya manajemen perubahan dalam implementasi peningkatan laba, perombakan karyawan, dan penggunaan sistem TI yang lebih terintegrasi. Melihat fakta dan berdasar data dari Majalah SWA dan inilah.com diperlihatkan bahwa terjadi peningkatan laba yang cukup signifikan dari tahun ke tahun dan beberapa dapat kami cantumkan. Berita pada inilah.com tgl 10 Desember 2007 ditunjukkan adanya peningkatan laba pada kuartal ke III tahun 2007 sebesar 23,86% atau dari 1,027 Triliun menjadi 1,27 Triliun dan pada tahun ini pula terjadi perombakan manajemen karyawan khususnya dalam perubahan direksi. Peningkatan net income dengan beberapa perubahan direksi ini difungsikan dalam persiapan pembangunan proyek 2 pabrik baru yang diharapkan sudah berjalan pada tahun 2012. Sedangkan di Majalah SWA diberitakan pada tanggal 21 Februari

2008 bahwa adanya perubahan sinergi antara grup Semen Gresik yang saham sebelumnya dimiliki oleh Cemex telah diambil alih oleh Grup Rajawali sebesar 24,9 % dengan harapan mampu meningkatkan produksi tahunan sehingga laba bersih juga meningkat dengan didukung perubahan sistem sumber daya manusia. Dalam realita yang ada dan pengamatan dari Riri Satria seorang Direktur PPC (People Performance Consulting) mengatakan Grup Rajawali lebih berpengalaman dalam manajemen perubahan dan di senergikan dengan Grup Semen Gresik yang berpengalaman dalam pemahaman industrinya. 1.2. Tujuan Perubahan PT. Semen Gresik (persero) Tbk melakukan perubahan dalam organisasinya adalah mempunyai beberapa tujuan organisasi yang ingin dicapai yang berfungsi untuk tetap survive dan mampu bersaing. Beberapa tujuan perubahan ini adalah sebagai berikut : 1. Perubahan dalam upaya perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan. 2. Perubahan dalam mengukur kinerja perusahaan berdasarkan peningkatan kapasitas produksi dan laba bersih. 3. Perubahan dalam upaya peningkatan kinerja karyawan. 4. Perubahan dalam implementasi penerapan sistem TI yang terintegrasi 1.3 Lingkup Perubahan Ruang lingkup manajemen perubahan pada dasarnya sangat kompleks dan luas, akan tetapi dalam makalah ini akan dibahas dan dibatasi pada lingkup tertentu. Sesuai data dan penjelasan diatas maka manajemen perubahan di PT. Semen Gresik (persero) Tbk ini akan membahas mengenai beberapa perubahan pada faktor internal dan eksternal perusahaan terhadap perubahan lingkungan sekitar maupun nasional, perubahan efisiensi operasional dengan ditunjuang peningkatan produksi dalam rangka mencapai peningkatan laba setiap tahunnya, perubahan sistem karyawan baik rekrutmen sampai kesejahteraannya, serta penerapan sistem TI yang terintegrasi dan terstruktur antar semua lini yang bertujuan untuk efisiensi dan mempercepat waktu. Manfaat Perubahan Adapun manfaat manajemen perubahan secara umum adalah dapat dirasakan apabila semua lini bisnis saling mendukung perubahan tersebut. Sedang pada PT. Semen Gresik (persero) Tbk., khususnya akan bermanfaat pada beberapa pendukungnya seperti dampak positif meningkatkan kinerja karyawan dan tumbuhnya pemerataan ekonomi di lingkungan sekitar industri ini.

1.4

BAB II

MANAJEMEN PERUBAHAN Manajemen Perubahan dalam implementasinya memerlukan waktu dan tujuan yang terencana dan strategis sehingga mampu memberikan manfaat dengan adanya perubahan tersebut. Secara umum, perubahan dalam suatu organisasi sudah merupakan kewajiban tetapi perubahan yang dilakukan oleh tiap-tiap organisasi tidak akan sama dan disesuaikan dengan tujuan dari masing-masing organisasi tersebut. Dalam beberapa teori Manajemen Perubahan banyak dibahas mengenai tahapan maupun cara untuk mengimplementasikannya. Adapun salah satu yang membahas mengenai Manajemen Perubahan ini disebutkan dalam beberapa tahap proses yang diterangkan dan digagas oleh Kurt Lewin. Teori Kurt Lewin merupakan salah satu model teori Manajemen Perubahan yang dikemukakan pada tahun 1947. Lewin percaya teorinya berlaku untuk jangka pendek dalam manajemen perubahan. Dalam referensi oppapers.com di dalam situs lengkapnya http://www.oppapers.com/essays/Lewins-Model-OrganizationalChange/170004 mengatakan Lewin konsisten dengan 3 langkah utama dalam manajemen perubahan. Langkah-langkah tersebut adalah : 1. Unfreezing 2. Changing 3. Refreezing 1. Unfreezing dapat diartikan mencairkan atau melunakan, dimana pada tahap ini, resistensi dalam perubahan dengan persetujuan dan mampu melewati atau menghindarkan dari ketakutan orang-orang akan perubahan sehingga mampu membuka diri atau menghilangkan ketakutan tersebut. Pemberian informasi-informasi baru diharapakan dapat mencairkan orang-orang yang masih berstatus quo dan akan membuat mereka memilih setuju atau tidaknya akan adanya perubahan yang diberlakukan. Mereka akan melakukan menunjukkan tindakan yang mengidentifikasikan penilaian mereka. 2. Changing dapat diartikan merubah, ada yang mengartikan juga dengan moving dimana pada tahapan ini dilakukan manajemen perubahan keseluruhan dari organisasi yang dapat meliputi seperti sumber daya manusia, produk, pelayanan, teknologi informasi, administrasi maupun politik. Sehingga Merubah atau Menggeser dari situasi yang sudah ada, ke situasi yang sedang dikerjakan atau diterapkan kemudian dikembangkan lagi untuk situasi yang akan datang. 3. Refreezing dapat diartikan merefresh atau memberlakukan perubahan baru tersebut, dimana dalam tahap yang terakhir ini dilakukan penerapan dari perubahan yang baru yang berakibat pada kegiatan rutin yang baru atau menimbulkan kegiatan yang stabil. Lewin megatakan perubahan baru ini jika tidak diimplementasikan akan tidak berumur panjang atau tidak digubris dan akhirnya tidak tercapai. Penerapan perubahan secara umum pada semua lini bisnis dari suatu organisai, dan secara khusus dibahas oleh Lewin adalah pada orang-orang atau karyawan suatu organisasi seperti melakukan perubahan penglolaan sumber daya manusia dapat dicontohkan

seperti melakukan pelatihan, pendidikan terapan, dan reward fasilitas yang lebih baik.

Gambar 2.1 http://www.nwlink.com/~Donclark/hrd/history/lewin.html Pada gambar diatas ditunjukkan bahwa model Lewin dalam "father of organization development." Diterangkan adanya siklus penjelasan dari Concrete Experience yang menimnulkan analisa baru sehingga perlu observasi dan refleksi yang kemudian dilanjutkan pada proses formasi abstrak dari konsep dan generalisasi. Proses selanjutnya adalah mentesting implikasi dari konsep dengan situasi yang baru. Menurut referensi yang lain http://www.jpc-training.com/change/review.htm dijelaskan dalam penerapan teori Kurt Lewin mengikuti beberapa elemen dasar dari formula dasar strategi perubahan organisasi yang disebutkan sebagai berikut : 1. Mendefinisikan keinginan perubahan. 2. Mengembangkan visi. 3. Membangun konsensus. 4. Identifikasi barrier untuk implementasi. 5. berjalan tetap pada pembicaraan. 6. Membuat strategi perubahan menyeluruh. 7. Implementasi dan evaluasi. Beberapa literatur lain juga ditemukan bahwa Kurt Lewin menggunakan Force Field Analysis seperti dikutip pada situs http://www.accelteam.com/techniques/force_field_analysis.html yang mengatakan Analisa dari Lewin ini merupakan teknik manajemen yang dikembangkan dan merupakan pemrakarsa ilmu sosial untuk diagnosa situasi. Analisa ini digunakan ketika melihat adanya variable yang terlibat di dalam perencanaan dan implementasi program perubahan dan tanpa ragu akan digunakan dalam membangun tim proyek ketika berusaha untuk menggagalkan perubahan. Lewin mengasumsikan bahwa dalam situasi apapun kemampuan pengendali dan kemampuan menahan diri akan mempengaruhi perubahan apapun yang terjadi. Untuk lebih jelas pergerakan antara kedua kekuatan tersebut dapat digambarkan di bawah ini :

Gambar 2.2 Force Field Model Dalam kondisi equilibrium digambarkan bahwa semakin naiknya kemampuan menahan diri dan semakin turunnya kekuatan pengendali dapat mengakibatkan kondisi equilibrium dimana akan terjadinya kehadiran yang rendah tetapi mempunyai nilai produktivitas tinggi. Sehingga berdasar petunjuk diatas memberikan efketifitas fleksibilitas kinerja yang dapat menumbuhkan produktivitas kerja. Hal yang sama dikemukakan dalam literatur yang dikutip pada situs http://www.skymark.com/resources/tools/force_field_diagram.asp menjelaskan bahwa Analisa Kurt Lewin melalui Force Field Analysis ini dapat digunakan dan diterapkan untuk melakukan manajemen perubahan. Perubahan dapat terjadi atau berhasil jika kedua kekuatan ini mencapai keseimbangan atau dapat pula terjadi jika kemampuan menahan diri lebih kuat dibanding kemampuan pengendalian. Jika memungkinkan perubahan dapat dicapai dengan kekuatan pengendalian yang mampu mengendalikan atau mengatasi kemampuan menahan diri. Literatur yang lain menurut Brenda Barker Scott dalam artikel nya di bulan Juni 2009 mengatakan bahwa Model Perubahan Lewin dapat juga diartikan dari prespektif tanpa pembelajaran dan pembelajaran terus menerus. Perubahan dapat terjadi melalui beberapa pengalaman, eksprimen, dan efek balik yang mana hal ini akan dijadikan rujukan/petunjuk dalam mengembangkan organisasi. Dalam literaturnya juga mengatakan Lewin merupakan pemrakarsa studi sistem sosial. Dan dikatakan bahwa Lewin adalah orang pertama yang mengadopsi ide dan teori dari ilme fisik dan biologi untuk menciptakan konsep yang digunakan untuk mengamati dan mendiagnosis sistem personal manusia. Dalam literatur berupa jurnal yang dikutip dari situs http://jab.sagepub.com/cgi/content/abstract/43/2/213 yang mencantumkan The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 43, No. 2, 213-231 (2007) DOI: 10.1177/0021886306297004 digagas oleh Bernard Burnes dimana dikatakan Studi Manajemen Perubahan dan pengembangan yang pertama di Harwood terjadi antara tahun 1939 1947 menjelaskan Lewin melakukan agenda research dan

filosofi. Melakukan penelitian terhadap perubahan perilaku kelompok dan yang pertama kali menggunakan manajemen partisipasi. Dalam studi di Harwood diperkenalkan pada fase awal di yayasan pengembangan organisasi dan dilanjutkan dengan menghubungkan pengembangan-pengembangan organisasi sampai dengan saat ini. Penerapan manajemen perubahan dengan beberapa teori pendukung yang lain seperti yang dikemukakan oleh F.W Taylor (1929) sebelum munculnya teori Kurt Lewin di dalam situs http://www.blogcatalog.com/blog/manajemen-perubahan-danmanajemen-strategi-in-action/6630de5787e5e787ae7bdb5e3ee84a91 bahwa kecenderungan hampir para pekerja yang kompeten akan bekerja cenderung lambat sambil meyakinkan pada atasan bahwa dia sudah bekerja sesuai kecepatan yang ditentukan. Dikemukakan dalam teorinya bahwa perubahan seremeh apapun yang dia lakukan terhadap perintah bisa berakibat fatal bagi kesuksesan karirnya. Secara singkat dalam teori Taylor ini terdapat 4 prinsip yaitu hanya ada satu cara terbaik untuk mengorganisir pekerjaan (manajemen) berdasar metode rekayasa, pekerja secara ilmiah harus ditempatkan pada tugas-tugas spesifik, formula manajemen adalah supervisi, imbalan, dan sanksi, serta yang terkahir tugas manajer adalah merencanakan, mengkoordinasi, dan mengendalikan. Segala sesuatu yang dikerjakan oleh pekerja adalah sesuai perintah dan segala sesuatu mengenai manajerial adalah tugas dari manajer. Seorang pekerja tidak perlu mengerjakan diluar batasnya karena akan dapat berakibat fatal pada diri pekerja tersebut. Pandangan Taylor mempengaruhi beberapa pendapat lain seperti Mc Gregor (1960), Peters dan Austin (1985), Kanter (1984), dan Senge (1992) mengatakan bahwa teori dan praktek yang mereka ajarkan semuanya didasarkan pada pandangan pribadi mereka tentang hakikat manusia dan bagaimana manusia semestinya diperlakukan. Dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia berangkat dari cara pandang manajer terhadap manusia dalam setting suatu pekerjaan. Pandangan Taylor yang di implementasikan di dunia barat dalam membangun bisnis suatu perusahaannya ditentang oleh Konosuke Matsushita (1990) dengan mengemukakan bahwa esensi manajemen adalah mengeluarkan gagasan dari kepala bos dan mewujudkannya dengan tangan pekerja. Dari pernyataan Masushita ini dapat disimpulkan akan terwujud suatu kreatifitas dan sinergi antara atasan dan bawahan dalam melakukan perubahan-perubahan untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Beberapa teori lain yang mendukung Manajemen Perubahan ini kami sajikan melalui referensi dari situs http://ilmukomputer.org/wpcontent/uploads/2006/09/bse-kms.pdf . Diantaranya disebutkan seperti Carl Davidson dan Philip Voss (2003) yang mengatakan bahwa mengelola knowledge sebenarnya merupakan bagaimana organisasi mengelola staf. Menurut mereka Knowledge Management adalah bagaimana orang-orang dari berbagai tempat/departemen yang berbeda mulai saling bicara dan berpendapat. Dan saat ini populer dengan label Learning Organization.

Teori lain tentang knowledge yang disajikan dalam manajemen perubahan berupa tulisan-tulisan adalah teori yang ditulis oleh Von Krough, Ichiyo, Nonaka (2000), dan Chun Wei Choo (1998), mereka meringkas gagasan mereka dalam mendasari pengertian knowledge : 1. Knowledge merupakan kepercayaan yang dapat dipertanggungjawabkan. 2. Pengetahuan merupakan sesuatu yang eksplisit sekaligus terpikirkan. 3. Penciptaan inovasi secara efektif bergantung pada konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut. 4. Penciptaan inovasi Teori Nonaka sendiri (2000) dan Takeuchi (1995) mengatakan bahwa pemahaman knowledge merupakan sumber dari daya saing, harus dikelola karena harus direncanakan dan diimplementasikan. Dalam mencapai budaya organisasi yang inovatif perlu dilakukan knowledge sharing yang pelaku utamanya adalah manusia sendiri. Sehingga mendatangkan keuntungan dari hal ini yaitu mereka mampu merespon kesempatan secara cepat dan inovatif agar mampu mencapai tujuan bisnis atau organisasi dengan berhasil. Teori lain dikemukakan oleh Worren, Ruddle, and Moore (1999) berdasar pada pemikiran perubahan fundamental dalam cara berorganisasi telah melahirkan pemikiran tentang manajemen perubahan. Menurut mereka dalam bukunya dijelaskan bahwa manajemen perubahan saat ini dipakai mencakup teori dan oraktek yang berhubungan dengan pengembangan organisasi, sumber daya manusia, manajemen proyek, dan perubahan strategi organisasi. Perubahan organisasi yang lebih besar melalui manajemen perubahan ini dikembangkan dengan komponen lain, yaitu : - Pengembangan strategi - Penyempurnaan proses - Penerapan teknologi

BAB III PEMBAHASAN Adapun dalam implementasi manajemen perubahan dalam perusahaan ini yang dituntut harus mampu menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan baik lingkungan sekitar, nasional, maupun global. Perusahaan ini telah membuktikan kemampuannya dalam penyesuaian diri terhadap lingkungan-lingkungan tersebut. Perusahaan telah melakukan perencanaan dan analisa untuk mewujudkan keberhasilan dalam perubahan dalam perbaikan kemampuan menyesuaikan diri terhadap lingkungan. PT. Semen Gresik (Persero) Tbk, tetap konsisten melakukan pendekatan pada pihak yang berkompeten dan berhubungan langsung, yang sebelum tahun 1997 hanya menitikberatkan pada rekan kerja seperti suplier lokal dilakukan perubahan sedikit demi sedikit dengan menerapkan sistem Binaan Mitra Kerja sehingga rekan kerja yang sebelumnya hanya bersifat menjual semakin lama dapat dirasakan manfaat memberi dan saling berkesinambungan. Dapat dicontohkan seperti dengan pihak suplier lokal daerah maupun nasional yang tetap diberi pekerjaan suplai untuk kelangsungan hidupnya, para UKM yang menjadi binaannya baik sekitar maupun seluruh wilayah Indonesia selalu diberikan reward berupa training, survei yang semua itu diberikan secara gratis guna membantu dalam penciptaan lapangan kerja yang pada akhirnya akan membantu pemerintah. Untuk mencapai tujuan perubahan dalam mengukur kinerja perusahaan dihubungkan dengan peningkatan kinerja karyawan berdasarkan peningkatan laba yang selalu diiringi peningkatan produksi. Perubahan manajemen secara jangka panjang ini selalu diterapkan oleh perusahaan, dengan selalu menambah pabrik baru guna meningkatkan kapasitas produksi yang diawali pada tahun 1992 1997 yaitu pembangunan pabrik Tuban I sampai dengan Tuban III saat ini. Sehingga akan memberikan manfaat atau feedback bagi karyawan itu sendiri sesuai dengan perubahan struktur karyawan berdasar kompetensi masing-masing. Perubahan yang telah dilakukan dengan perencanaan yang matang dan terstruktur dalam keberhasilan pencapaian tujuan meningkatkan kinerja perusahaan dengan diawali peningkatan kinerja karyawan telah dilakukan dari tahun ke tahun oleh PT. Semen Gresik (Persero) Tbk. Perubahan manajemen rekrutmen, training, pendidikan, seerta fasilitas-fasilitas non financial mampu dikembangkan diiringi dengan meningkatnya laba bersih dari tahun ke tahun sehingga kinerja perusahaan juga semakin meningkat. Naiknya kapasitas produksi dari dukungan 3 pabrik baru di Tuban secara signifikan akan menyebabkan kenaikan kesejahteraan karyawan. Selain reward diatas di perusahaan ini juga telah menerapkan sistem bonus tahunan berdasar target penjualan oleh tim marketing, dimana bonus tahunan ini dilakukan prakteknya semenjak awal mula pendirian pabrik Tuban I berkisar tahun 1992. Bonus ini diberikan pada semua jajaran sumber daya karyawan tanpa terkecuali berupa peningkatan kali lipat gaji bulanan. Sehingga terjadilah hubungan yang saling memiliki yang pada akhirnya akan dicapai tujuan peningkatan kinerja perusahaan. Untuk manajemen perubahan TI (Teknologi Informasi) yang terintegrasi sudah diterapkan semenjak awal didirikan gedung perkantoran Semen Gresik pada kisaran tahun 1992 yang membackup seluruh kegiatan administrasi perusahaan.

Penerapan TI pada PT. Semen Gresik (Persero) Tbk sangat terkontrol sesuai kemajuan dan permintaan pasar. Hingga saat ini semua sistem administrasi mulai perencanaan sumber daya manusia, penggajian, pengadaan, produksi sampai dengan distribusi yang pada awalnya hanya menggunakan sistem manual pada beberapa lini bisnis seperti stok hasil produksi dan bahan baku, pengambilan bahan baku. Pada saat proyek pendirian pabrik baru ini, stok hasil produksi dan bahan baku dicatat melalui sistem kontrol yang otomatis sehingga persediaan bahan jadi dan bahan baku selalu terisi dan kapasitas produksi selalu mencapai target. Dengan tercapainya target kapasitas produksi maka kebutuhan pasar akan terpenuhi dan seiring dengan meningkatnya penjualan maka feedback yang didapat adalah peningkatan kinerja secara menyeluruh. Perubahan pada sistem Telnologi Informasi ini juga diimplementasikan semenjak berdirinya pabrik Tuban I, dengan mengintegrasikan secara online dengan administrasi di Gresik. Pada departemen lain tetapi berbeda bagian yang saling berhubungan langsung, seperti bagian sumber daya alam dengan bagian payroll, history dan struktur jabatan dapat dilihat bersama oleh kedua bagian ini meskipun terpisah jarak. Kalkulasi detail terlihat dan staff akan melakukan penggajian melalui transfer bank. Hal ini sangat membantu dalam mengontrol aktivitas dalam departemen sumber daya manusia sehingga kapan saja jika akan dilakukan evaluasi, dapat dengan mudah dilakukan pengecekan karena juga telah otomatis tersimpan dalam pusat data server yang diintegrasikan menyeluruh antar lini bisnis. Pengelola bagian teknologi informasi ini juga baru dijalankan setelah pengembangan pabrik Tuban, maka spesifikasi pekerjaan semakin jelas dan terkontol. Dengan penjelasan detail dan implementasi manajemen perubahan pada perusahaan diatas, dapat dikatakan berhasil dan sukses. Hal ini dikarenakan semua lini bisnis atau departemen bersedia menerima dan belajar untuk perubahan yang lebih baik dengan harapan reward yang lebih baik pula. Kedisiplinan dan Keterbukaan menjadi kunci utama dalam keberhasilan manajemen perubahan ini dengan didukung evaluasi secara berkala guna analisa di masa berikutnya dan dilakukan terus menerus melalui pembelajaran dan pengalaman. Hal ini dilakukan oleh perusahaan sebagai upaya dalam mencapai keberhasilan manajemen perubahan. Karyawan juga berkreasi dan menuangkan ide yang berpikiran jangka panjang demi kelangsungan hidup perusahaan dan peingkatan kesejahteraan karyawan. Sedangkan penyebab kegagalan jika semua departemen tidak kompak atau saling berdiri sendiri dan merasa terbaik. Hal ini sangat merusak iklim kreatif dan inovasi yang akan mengakibatkan manajemen perubahan tidak akan berhasil. Secara keseluruhan dengan melihat implementasi manajemen perubahan di perusahaan ini sudah sesuai dengan kondisi nyata dan didasari oleh beberapa tori yang ada, sehingga arah dan rencana yang ditargetkan dapat terealisasi secara baik dan membanggakan bagi tiap-tiap karyawannya. BAB IV KESIMPULAN

Beberapa kesimpulan yang didapat dari pembahasan Manajemen Perubahan yang dilakukan di PT. Semen Gresik (Persero) Tbk adalah sebagai berikut : 1. Implementasi manajemen perubahan dalam upaya mampu menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan telah dilakukan dan mencapai tujuan yang diinginkan dapat dilihat melalui beberapa program partner dan mitra binaan yang saling mendukung sehingga lingkungan sekitar merasa aman dan puas akan hadirnya perusahaan. 2. Implementasi manajemen perubahan dalam mengukur peningkatan kinerja karyawan dihubungkan dengan kinerja perusahaan berdasarkan peningkatan kapasitas produksi dan laba bersih telah dilakukan secara bertahap dan berhasil diterapkan secara menyeluruh melalui peningkatan kesejahteraan dan sistem reward pada karyawan yang terbukti semakin meningkatnya laba bersih karena dukungan kinerja karyawan. 3. Implementasi manajemen perubahan dalam penggunaan sistem Teknologi Informasi yang terintegrasi sudah diawali sejak 18 tahun yang lalu dan terus dikembangkan sehingga tercapai kecepatan dan ketepatan waktu serta sesuai dengan tujuan perusahaan khususnya dalam efisiensi dan efektivitas, sehingga perusahaan mampu bersaing secara global.

10