Balance Score Card: Kerangka Pikir dan Kerangka Kerja Stratejik

Rudy Suryanto, SE.,M.Acc.,Ak

Recap: Strategic Q?
Manajemen stratejik berusaha menjelaskan mengapa dalam persaingan ada beberapa perusahaan yang sukses, namun sebagian lainnya mengalami kegagalan?

Strategic Approach
Industrial Analysis vs Resource based view (RBV) Industrial Analysis : external analysis RBV :internal analysis RBV upaya penciptaan keunggulan kompetitif tidak hanya bersandar pada sumberdaya berwujud (tangible resources),namun yang lebih penting adalah pengelolaan strategi berbasis pengetahuan (knowledge based strategy) dengan mengoptimalkan human capital (SDM) (Tjahjono, 2008)

Why not to combine?

Dua pendekatan diatas seharusnya tidak dipandang saling bertentangan tetapi, saling melengkapi, sehingga perencaan stratejik yang baik akan berisi: 1. 2. 3. 4. Visi, misi dan tujuan perusahaan Analisis lingkungan internal dan eskternal Strategic choice/Generic strategy Tactics/Implementation plan: SDM, marketing, struktur organisasi, system

BSC sebagai salah satu alat RBV

BSC memiliki empat perspektif 1. Finansial 2. Customer 3. Operational 4. Learning and growth Esensi strategi menurut BSC adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, atau pengembangan kapasitas SDM dan dukungan infrastruktur (Tjahjono, 2008).

SIMULASI BSC

Kelebihan Balance Score Card

BSC mampu memberikan kerangka pikir dankerangka kerja yang integratif (memuat semua perspektif) dan balanced. Integrasi BSC mencakup dua hal, (1) integrasi veritakl, yaitu keselarasan visi,misi,strategi,implementasi,(2)invegrasi horizontal, yaitu pengembangan organisasi yang seimbang, sehingga masing-masing bagian bisa bekerjasama selaras dan searah. BSC mengedepankan leading performance (pemacu kinerja) bukan hanya lagging performance (kinerja akhir/ikutan)

Survei kegagalan bisnis

Kaplan & Norton 1. Visi dan strategi tidak dapat dijalankan dengan baik, hal tersebut salah satunya disebabkan belum adanya konsensus tentang makna visi dan strateji tersebut. 2. Strategi tidak terhubungkan dengan sasaransasaran, departemen, tim dan individu 3. Strategi tidak terhubungkan dengan alokasi sumberdaya 4. Tidak adanya pembelajaran strategis

Peran BSC
1. Memformulasikan dan mentransformasikan visi dan strategi perusahaan. 2. Menkomunikasikan dan menghubungkan tujuan-tujuan dan tolok ukur strategi. 3. Merencanakan, menyusun target-target dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif strategi 4. Meningkatkan pembelajaran strategis

Istilah-Istilah
Visi: keadaan organisasi yang diharapkan terwujud di masa depan Misi: alasan keberadaaan suatu organisasi Nilai: Prinsip-prinsip yang melandasi tindakan setiap oragn dalam organisasi Strategi: Serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berbeda di bandingkan dengan pesaing untuk memberikan nilai tambah kepada pelanggan

Istilah-Istilah
Sasaran Strategis: suatu pernyataan yang ringkas dan padat, yang menjelasakna apa yang harus dengan sebaik-baiknya dilakukan oleh organisasi, dalam rangka eksekusi strategi Peta strategi: suatu paparan mengenai keterkaitan antara sejumlah Sasaran Strategis, dalam bentuk hubungan sebab-akibat, yang menjelaskan perjalanan strategi organisasi Inisiatif atau Action Plan: proyek spesifik yang harus diimplementasikan untuk mendukung pencapaian Sasaran Strategis. Suatu proyek biasanya memiliki awal dan akhir

BSC
Definisi: Suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab-akibat BSC secara lengkap tersusun dari Peta Strategi, Sasaran Strategik, KPI, Target dan Action Plan

Sasaran Strategis: Finansial

Sasaran Strategis Jangka Pendek
Strategi Peningkatan Produktivitas
Memperbaiki struktur biaya Pengurangan belanja tunai Minimalisasi jumlah produk yang cacat

Sasaran Strategis Jangka Panjang

Peningkatan Pendapatan Peningkatan nilai bagi pelanggan
Memperbaiki sistem pelayanan Membuat produk yang mudah digunakan Memperpanjangmasa garansi

Sasaran Strategis: Pelanggan

Product Leadership
Adalah produk-produk unttulan yang selalu terdepan dalam inovasi

Operational Excellence
Produk yang dirancang seekonomis mungkin

Customer Intimacy
Produk yang dibuat spesial dan tidak masal

Sasaran Strategis: Proses Bisnis Internal

Develop New Product ( Product Manufacturing (efisien, efektif dan optimal) Sell and Marketing (Customer Relationship Management) Deliver and Distribution After Sales Service Environment Safety & Health

Sasaran Strategis: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kompetensi Karyawan Daya Dukung Teknologi Budaya, Motivasi dan Penghargaan

KOMPONEN BSC
Peta Strategi
Perspektif Finansial

Sasaran Strategis
Profit yang meningka t Pelangga n yg Setia

KPI

Target
15%

Profit yang meningkat ROI

Perspektif Pelanggan

Pelanggan yang setia Indeks Kepuasan Pelanggan

4 (Skala 5)

Perspektif Proses Bisnis Internal

Pelayanan yg ramah dan menguasai produk

Lilin yang berkualitas Jumlah produk yang Pelayanan ramah dan kembali karena rusak menguasai produk Nilai audit bulanan terhadap kualitas pelayanan

0 (tidak ada komplain)

Lilin yang berkualitas

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Meningkatka n Keahlian dan perilaku karyawan

Meningkatkan keahlian Indeks kompetensi dan perilaku karyawan karyawan

4 (Skala 5)

10 Langkah Cascading Level Perusahaan ke Leval Divisi/Individu

1. Tujuan Divisi 2. Relevansi Divisi 3. Pelanggan Divisi 4. Aktivitas Divisi 5. Indentifikasi Harapan Pelanggan 6. Menurunkan SS Perusahaan ke Divisi 7. Memperhatikan isu-isu lokal 8. Konsolidasi dan Tes Logika 9. Memilih KPI 10. Menentukan Target dan Inisiatif Strategis

#1 Tujuan Divisi
Analisis Misi Visi Divisi Memastikan misi visi divisi sesuai dengan visi misi Perusahaan, dan umumnya lebih spesifik dari visi dan misi perusahaan

#2 Relevansi Divisi
Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh divisi terhadap peta strategi perusahaan Mempelajari hubungan atau keterkaitan antara Sasaran Strategis (SS) yang ada di Peta Strategi Perusahaan dengan tugas pokok dan proses-proses inti (core process)

# 3 Pelanggan Divisi
Mengidentifikasi dengan cermat pelangan divisi Pelanggan ada dua , pelanggan internal dan pelanggan ekseternal. Pelanggan internal adalah pelanggan yang ada di dalam lingkup perusahaan, tetapi di luar divisi yang bersangkutan

# 4 Aktivitas Divisi
Mengidentifikasi Proses Inti Proses inti merupakan aktivitas atau tugas utama yang dijalankan oleh divisi tersebut, dan hasilnya memberikan pengaruh secara langsung terhadap pemenuhan kebutuhan para pelanggannya Identifikasi output utama yang dihasilkan oleh setiap tugas pokok tersebut

#5 Identifikasi Harapan Pelanggan

Setiap output dari langkah ketiga dihubungkan dengan pelanggan yang relevan dari daftar pelanggan Tambahkan ekspektasi daei pelanggan tersebut atau output yang dihasilkan Kaitkan satu dengan lain sehingga polanya menjadi jelas

#6 Cascading SS Perusahaan ke Divisi

Mereview langkah #1 dan mengidentifikasi SS yang harus diturunkan ke Divisi, lalu menentukan SS tambahan yang diperlukan Divisi Menurunkan perspektif Perusahaan ke Divisi bisa kedalam perspektif yang sama atau perspektif yang berbeda. Penting memperhatikan apakah SS tersebut proses atau output dari Divisi besangkutan

Tips: 1 Jumlah Sasaran Strategis

Jumlah sasaran strategis (SS) perusahaan tidak lebih dari 20 Jumlah sasaran strategis (SS) divisi tidak lebih dari 12

Tips 2:
Sebaiknya diawali dengan kata kerja bentuk aktif yang bernuansa peningkatan:
Meningkatkan. Mengurangi. Mengembangkan. Mencapai. Memperbaiki.

Diikuti dengan kata benda yang diikuti kata sifat .iklim kerja yang kondusif, pemanfaatan anggaran yang optimal, citra perusahaan yang baik

#7 Memperhatikan Isu-Isu Lokal

Secara garis besar langkah ini berupa serangkaian proses untuk melengkapi peta strategi Melihat kembali langkah 2, 3, 4, 5 yang telah dilalui, dan menyusun Peta Strategi Divisi, ditambahkan dengan menambahkan SS yang relevan dengan Divisi SDM

#8 Konsolidasi dan Tes Logika

Melakukan proses identifikasi garis hubungan sebab-akibat (cause dan effect linkage) diantara SS yang telah disusun Hubungan harus bersifat langsung dan pola hubungan di buat sesederhana mungkin

#9 Memilih KPI
KPI adalah indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja Setiap SS sebaiknya memiliki 1 sampai 2 KPI, dan total perusahaan hendaknya tidak melebihi 30 KPI

KPI Keuangan
ROI (Return on Investment), ROE, ROA Total pendapatan Cash ratio Profit per Employee

KPI Pelanggan
Pangsa Pasar: Pengukurannya bisa dilakukan berdasarkan besaran pasar secara keseluruhan, menurut produk, menurut region atau menurut target market Mempertahankan pelanggan: Contoh indikatornya adalah persentase pelanggan yang melakukan pembelian berulang dan persentase pertumbuhan perusahaan dengan pelanggan yang telah dimilikii Akuisisi pelanggan : jumlah pelanggan baru Indeks kepuasan pelanggan Indeks pengelolaan keluhan pelanggan Survei mind-share atau citra perusahaan di mata pelanggan/masyarakat

KPI Proses Bisnis Internal

Proses inovasi/pengembangan Produk atau jasa, ukuran yang digunakan adalah siklus waktu dari konsep produk (inisiatif) sampai dipasarkan atau diimplementasikan, jangka waktu bagi R&D mencapai titik break even, dan jumlah paten atau disain atau inisiatif baru Pengelolaan Pelanggan: indikator yang kerap digunakan adalah: jumlah kunjungan, jumlah atau nilai proposal, dan jumlah pertemuan business review atau customer gatherings Operasi/produksi: pada tahapan ini, hal-hal yang telah diukur adalah banyaknya produksi, kualitas, jumlah barang yang gagal produksi, kapasitas mesin produksi, siklus waktu (misalnya waktu yang diperlukan untuk pemeliharaan, troubleshooting dan lainnya,dan angka kecelakaan dalam satu tahun Proses kepatuhan terhadap Regulasi dan Lingkungan indikator corporate governance dan peringkat proper organisasi

KPI Pembelajaran dan Pertumbuhan

Indeks tingkat kepuasan karyawan (baik untuk internal organisasi maupun eksternal) Turn Over rate Tingkat produktivitas karyawab Jumlah investasi Hasil dari pelatihan Competency Gap Ratio Training Coverage Indeks Budaya Organisasi Indikator terkait TI: Downtime per bulan

Jenis KPI
KPI Eksak Adalah ukuran yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian SS yang diharapkan. KPI eksak sulit dilakukan dan membutuhkan proses, waktu, dan biaya yang tidak sedikit KPI Proksi Indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang mewakili hasil tersebut. KPI Aktivitas KPI yang mengukur jumlah, biaya, dan waktu dari kegiatankegiatan (measure activities) yang berdampak pada SS yang bersangkutan KPI Proyek Merupakan KPI yang kualitasnya terrendah dari KPI lainnya, karena KPI ini bersifat tidak langsung. KPI in ihanya mengukur progress kemajuan dari program-program inisiatif yang telah dicanangkan.

Contoh: KPI Kepuasan Pelanggan Apakah Tujuan

SS? Mengukur Hasil KPI Eksak Survey Kepuasan Pelanggan Jumlah keluhan pelanggan Tingkat kedekatan pelanggan KPI Proksi Kontrak yang dibatalkan Panjang antrian Rasio jumlah staff/pelanggan Anggaran pelatihan customer service untuk staff Jumlah customer gathering Penyelesaian pembangunan Call centre Penyelesaian proyek CRM Penyelesaian rekrutment 3 staff

Mengukur Aktivitas

KPI Aktivitas

Mengukur Inisiatif

KPI Proyek

#10 Menetukan Target dan Inisiatif Strategis

Target adalah suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu. Target biasanya ditentukan dalam jangka waktu 1 tahun (Perencanaan tahunan) sementara pemantauan target dapat dilakukan dalam periode bulanan, triwulanan, semesteran atau tahunan Target biasanya ditentukan berdasarkan:
Pencapaian di masa lalu (Baseline) Keinginan stakeholder (angka target ditentukan langsung oleh stakeholder) Rujukan pada kondisi internal maupun eksternal organisasi

Penetuan Target bds Capaian Masa Lalu

Baseline Baseline adalah pencapaian target tahun lalu Traditional Baseline + 10% Stretch Angka yang menantang , misal 50% diatas baseline Best Possible Target maksimum, eksponensial

Inisiatif Strategis/Action Plan

Inisiatif strategik adalah inisiatif yang bersifat strategis, yang disusun dan perlu dilaksanakan untuk mencapai target. Pada dasarnya IS yang dicanangkan berupa proyek.