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Instituto Tecnolgico Superior de Felipe Carrillo Puerto

CURSO PROPEDUTICO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIN


Temario y Antologa

Elaborado por: Lic. Claudia Carolina Prado Palomo Lic. Mara Elena Cuxim Suaste M.A. Lizbeth Patricia Garca Poot

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OBJETIVO Formar profesionales competentes para la creacin, direccin e innovacin de organizaciones, con modelos administrativos que le permitan la optimizacin de los recursos para enfrentar los desafos en el entorno globalizado, basados en conocimientos, habilidades y actitudes, con una visin emprendedora, tica y humana que privilegie el desarrollo sustentable.

PERFIL PROFESIONAL 1. Ser un profesional tico, sensible a la diversidad cultural, con la capacidad de gestionar, crear, desarrollar e innovar organizaciones competitivas con una visin de sustentabilidad y responsabilidad social. 2. Ser un emprendedor que promueva la transformacin econmica y social a travs de la creacin de empresas, identificando las oportunidades de negocios en contextos locales, regionales, nacionales e internacionales. 3. Proponer soluciones creativas que generen ventajas competitivas para resolver problemas en las organizaciones, utilizando procedimientos, tcnicas y herramientas de la ingeniera. 4. Actuar como agente de cambio en las organizaciones, en respuesta a las necesidades del entorno. 5. Utilizar las tecnologas de la informacin y comunicacin en el ejercicio de su prctica profesional. 6. Organizar, integrar y dirigir equipos de trabajo para favorecer el crecimiento de la organizacin. 7. Aplicar habilidades directivas para el logro de los objetivos organizacionales en diferentes contextos. 8. Utilizar procesos de comunicacin efectivos en las organizaciones y su entorno.
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9. Interpretar y gestionar los sistemas de calidad y el proceso de mejora continua para las organizaciones. 10. Interpretar y aplicar el marco legal vigente, acorde a las necesidades situacionales de la organizacin. 11. Desarrollar y/o dirigir proyectos empresariales utilizando los medios y herramientas de forma multidisciplinaria, manteniendo la creatividad, innovacin y competitividad en la empresa. 12. Disear e implementar estrategias de mercadotecnia basadas en las fortalezas y las debilidades de la empresa, as como en las oportunidades y amenazas del mercado. 13. Disear e implementar estrategias para optimizar los procesos organizacionales basados en un anlisis interno y externo, para la toma de decisiones. 14. Tomar decisiones de inversin y financiamiento en un marco jurdico/contributivo aplicado en la entidad econmica. 15. Tomar decisiones en las operaciones econmicas, administrativas y financieras que se generen dentro de la organizacin, en entornos globalizados. 16. Prestar servicios de consultora en su mbito profesional. 17. Generar, promover y dirigir la investigacin para propiciar el desarrollo del entorno. 18. Disear y administrar sistemas de logstica para la distribucin de bienes y servicios. 19. Identificar y administrar los riesgos financieros de las organizaciones. 20. Disear estructuras organizacionales bajo un enfoque holstico que le permita responder a los cambios del entorno global. 21. Disear, implementar y evaluar los sistemas y modelos administrativos, para la optimizacin de los recursos que intervienen en la organizacin, con un enfoque de calidad y competitividad. 22. Promover y desarrollar los procesos del capital humano en los diferentes niveles de la organizacin. 23. Aplicar los enfoques modernos de la administracin en la solucin creativa de los problemas de las organizaciones.

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TEMARIO
UNIDAD 1 TEMAS Generalidades de la Administracin SUBTEMAS 1.1 Generalidades sobre Administracin de Empresas. 1.2 Eficiencia, Eficacia y Productividad. 2.1 Administracin cientfica 2.2 Teora Clsica de Fayol 2.3 El enfoque de Sistemas de la Administracin 3.4 Otras teoras de la Administracin

Enfoques, Teoras y Escuelas de la Administracin

Enfoques Actuales de la Administracin

3.1 El modelo Greiner. 3.2 El modelo de excelencia empresarial Peter y Waterman. 3.3 Calidad Total 3.4 Reingeniera 3.5 La Administracin del Siglo XXI. 4.1 Concepto. 4.2 Clasificacin. 4.3 reas Funcionales de la Empresa. 4.4 Factores por considerar en la creacin de una empresa.

La empresa

BIBLIOGRAFA 1. Munch, Lourdes, Administracin y estilos de gestin: La clave de la competitividad, Trillas 2005. 2. Munch, Galindo, Fundamentos de administracin, Trillas.2005.

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DOSIFICACIN

CLASE/FECHA UNIDAD 1 2. Agosto.2010 2 3. Agosto.2010 3 4. Agosto.2010 4 5.Agosto.2010 5 6. Agosto.2010 6 9.Agosto.2010 7 10.Agosto.2010 8 11.Agosto.2010 9 12.Agosto.2010 10 13. Agosto.2010 1

TEMA Bienvenida y presentacin 1.1 Generalidades de la administracin 1.2 Eficiencia, Eficacia y Productividad. 2.1 Administracin cientfica 2.2 Administracin Clsica de Fayol 2.3 El Enfoque de Sistemas de la Administracin. 2.4 Otras teoras de la Administracin 3.1 El modelo Greiner 3.2 El modelo de excelencia empresarial peter y waterman 3.3 Calidad Total 3.4 Reingeniera 3.5 La administracin del siglo XXI

4.1 Concepto. 4.2 Clasificacin. 4.3 reas Funcionales de la Empresa.

4.4 Factores por considerar en la creacin de una empresa.

4.4 Factores por considerar en la creacin de una empresa (Dinmica)

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UNIDAD 1
1.1 Generalidades de la Administracin de Empresas La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa. La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin. La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter. As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. George Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
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Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", c on base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin:

"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos".

Cul es la importancia de la administracin? Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:

La administracin puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en

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sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

Cules son las caractersticas de la administracin? Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son:

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc. Su especificidad. A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico. Su unidad jerrquica. Todos los poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor.

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1.2 Eficiencia, Eficacia y Productividad

Existen en Administracin algunos trminos que se utilizan mucho, por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los trminos de eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a:

Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos al mnimo. Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un perodo especfico con el adecuado control de la calidad.

La productividad puede expresarse en la siguiente ecuacin: Observando detenidamente la frmula anterior, se puede inferir que la productividad puede ser elevada cuando:

1. Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos. 2. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos. 3. Se incrementan los productos con los mismos insumos. Sergio Hernndez y Rodrguez establece que la productividad puede medirse en relacin con la totalidad de insumos empleados, o bien, con la de alguno en particular. Genricamente, los insumos se dividen en materiales, mquinas y mano de obra.

Sergio Hernndez y Rodrguez brindan los siguientes ejemplos de productividad en cada uno de los insumos mencionados: Productividad de los materiales.

Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que otro menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del sastre experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de productividad.

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Productividad de las mquinas.

Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de trabajo, y aumentara su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa mquina se habr incrementado en un veinte por ciento.

Productividad de la mano de obra.

Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo ms perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado en 33.33 por ciento

UNIDAD 2 2.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA Los creadores ms destacados de esta escuela son Federick Winslow Taylor; los esposos Gilbreth, Y Henry L. Gantt, quienes a principios del siglo XX, en Estados Unidos, establecieron las bases de la administracin cientfica. Taylor estableci principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de personal, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin y capacitacin. A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin, y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del trabajador. Las reacciones que provoc el taylorismo al implementarse en las industrias, en ocasiones fueron violentas. As, los franceses de la Confederacin General del Trabajo acusaron al taylorismo de ser Una organizacin del surmenage. La influencia de Taylor an existe en algunos sistemas de organizacin, sus teoras han sido puestas a prueba con diversos
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resultados en las empresas. La contribucin fundamental de la administracin cientfica es la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin, y el surgimiento de sta como rama especfica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teoras administrativas. Las principales aportaciones de los autores representativos de esta escuela son:

Charles Babbage Henry Metcalf Henry Robinson Towne Federick Winslow Taylor Henry Lawrence Gantt Frank B. Gilbreth

2.2 TEORA CLSICA DE FAYOL Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas. Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas. Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

Planeacin: disear un plan de accin para el maana. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

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Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin:

1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Disciplina 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Inters general sobre el individual. 7. Justa remuneracin al personal. 8. Delegacin vs. Centralizacin. 9. Jerarquas. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Espritu de equipo. Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar. 2.3 EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN El enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes. Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente. Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora moderna de sistemas se desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe elemento fsico o qumico independiente; todos los elementos estn integrados en unidades relativamente interdependientes. Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora general de sistemas y la estructura cientfica". Este artculo es considerado de gran relevancia porque revolucion el pensamiento cientfico y administrativo.
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Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente relacionados que actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin determinado".

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:


El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados. Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos. Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos. Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su funcionamiento: 1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misin. 2. Procesamiento: es la transformacin de los insumos. 3. Salidas o producto: es el resultado del proceso. 4. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. Grficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera:

Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro ms grande, comnmente llamado macro
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sistema o supra sistema. Por ejemplo, un rbol es un sistema que forma parte del macro sistema vegetal, y ste forma parte de la ecologa del planeta, y as sucesivamente.

2.4 OTRAS TEORAS DE LA ADMINISTRACIN Existe diversidad de teoras en Administracin, lo que algunos llaman la "jungla de las teoras administrativas". A continuacin se presentan las ms comunes. Escuela Matemtica de la Administracin. La teora general de la administracin ha recibido muchos aportes de las ciencias exactas, especficamente de la matemtica. Modelos matemticos han proporcionado soluciones a diversos problemas y/o situaciones empresariales, por ejemplo: en el rea de personal o recursos humanos, produccin, mercadeo, finanzas, etc. Las decisiones administrativas pueden tomarse con base a ecuaciones matemticas que constituyen simulaciones de situaciones reales, que obedecen a determinadas leyes. La teora matemtica aplicada a problemas de administracin se conoce como Investigacin de Operaciones. Este enfoque comprende una tendencia muy amplia que hace nfasis en el proceso de toma de decisiones. De ah que es una contribucin al proceso decisorio del administrador. La Investigacin de Operaciones surgi durante la segunda guerra mundial, y despus de 1954 pas a utilizarse gradualmente en empresas pblicas estadounidenses, y posteriormente a las privadas. La Investigacin de Operaciones incluye teora de juegos, teora de colas, programacin lineal, probabilidad y estadstica, y en la actualidad simulacin por computadoras. Los principales campos de accin de la teora matemtica son:

Con relacin a personas: organizacin y gerencia, ausentismos y relaciones de trabajo, economa. Con relacin a personas y mquinas: eficiencia y productividad, controles de calidad, inspeccin y muestreo, cambios tecnolgicos, etc. Con relacin a movimientos: transportes, almacenamiento, distribucin, comunicaciones. Enfoque de Contingencias.
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La teora de las contingencias tiene como premisa fundamental que las acciones administrativas apropiadas en una empresa dependen de la situacin particular. Busca identificar variables o elementos propios de cada situacin o tipo de organizacin. El trmino contingencia resulta confuso en la actualidad, debido a que otras teoras administrativas con mayor divulgacin, como por ejemplo la Planificacin Estratgica (que se estudia ms adelante en este curso), utilizan el trmino contingencia como sinnimo de riesgo o situacin con cierto peligro. Si se busca en un diccionario de espaol, podemos encontrar la siguiente definicin: "Del latn, contingencia. Posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Cosa que puede suceder o no suceder. Riesgo".

La teora de las contingencias se basa en los siguientes enunciados:


Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo nico y exclusivo. No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo nico y exclusivo. No existe una forma nica que sea mejor de organizarse para alcanzar los objetivos y las metas, sumamente diversos. La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su interpelacin con el ambiente externo. Identificacin de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la empresa, como lo son el ambiente y la tecnologa.

UNIDAD 3 3.1 EL MODELO GREINER Larry E. Greiner, profesor de la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de Hardvard, a partir de la investigacin documental, de anlisis de series de tiempo, de informes de resultados y de entrevistas en empresas estadounidenses, concluy que en mayor o menor grado, todas las organizaciones atraviesan por un esquema de desarrollo corporativo que presenta caractersticas semejantes en los estilos y estructura de gestin.

Greiner postula que al igual que los individuos, las empresas atraviesan por distintas etapas de crecimiento; de esta manera, el futuro de una empresa es determinado tanto por su historia pasada, como por las fuerzas externas.

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Concluye, adems, que ninguna estructura administrativa es definitiva, ya que a medida que las organizaciones crecen, cambian sus necesidades, por lo que la empresa que no aprende a cambiar est destinada a morir. Para greiner, dos son los factores clave que intervienen en el desarrollo de las organizaciones: 1. Edad de la Organizacin: El tiempo influye para que ciertos momentos en el ciclo de vida de una organizacin contribuyan a la aplicacin de estilos administrativos. 2. Tamao de la Organizacin: El nmero de problemas administrativos y soluciones vara de acuerdo con el tamao de la organizacin; cuando aumentan los empleados y el volumen de ventas, tambin aumentan los problemas de coordinacin y comunicacin.

3.2

EL

MODELO

DE

EXCELENCIA

EMPRESARIAL

PETER

WATERMAN El inters de Peters y Waterman, consultores de McKinsey and Co., por determinar cules eran las caractersticas de las empresas sobresalientes o de excelencia en Estados Unidos, los llev a realizar una investigacin durante 1979 y 1980 en 62 empresas que se distinguan por su magnitud, su constante innovacin y sus excelentes rendimientos; a partir de los resultados escriben el libro En busca de la excelencia en el que postulan los factores y el enfoque bajo el cual se administran las empresas. Los elementos ms importantes de esta escuela son: Modelo de las 7-S de McKinsey. Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En la actualidad se ha vuelto muy popular. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. De esta forma, la teora y la prctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y anlisis de la administracin.
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Las 7-S son las siguientes: 1. HABILIDAD (SKILLS): La empresa debe determinar su verdadera habilidad para algo. 2. ESTRUCTURA (STRUCTURE): Debe definirse claramente las funciones que se desarrollan en la empresa, as como el organigrama de la misma. 3. SISTEMAS (SYSTEMS): Se refiere a los procesos y flujos formales e informales dentro de la empresa. 4. ESTILO (STYLE): Definicin de la forma de actuar en los momentos en que ocurran crisis. 5. PERSONAL (STAFF): El recurso humano, sus caractersticas, su educacin, etc. 6. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES): Lo que la empresa significa y comparte con las personas. 7. ESTRATEGIA (STRATEGY): El plan para asignar recursos y lograr tener ventaja competitiva. Los atributos de la excelencia Para Peters y Waterman, los ocho principios de las empresas sobresalientes son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. nfasis en la accin Cercana al cliente Autonoma e iniciativa Productividad contando con las personas Valores claros y manos a la obra Zapatero a tus zapatos Estructuras sencillas, staff reducido Estira y afloja simultneo

3.3 CALIDAD TOTAL Calidad Total. La administracin de la Calidad Total se puede definir como el comportamiento estratgico para mejorar la calidad, combinando mtodos estadsticos de control de la calidad con un compromiso cultural por buscar instrumentos en las mejoras que aumentan la calidad y disminuyan los costos, mejorando de esta manera las ventajas competitivas e incrementando el rendimiento.

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El llamado gur de la Calidad Total, Dr. Edward Demming la define as: "satisfaccin de los requerimientos y las expectativas de nuestros clientes, tanto internos como externos, en lo que se refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas las veces". Y agrega que "la calidad total es la condicin humana que reconoce la presencia de otro que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita". Edward Demming estableci los siguientes puntos en su programa de calidad total:

1. Crear constancia en el propsito de mejorar. 2. Adoptar la nueva filosofa. 3. No depender de la inspeccin masiva. 4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicios. 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. 7. Instituir el liderazgo. 8. Desterrar el temor. 9. Eliminar las barreras que existen entre las reas de Staff y las de Lnea. 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para el personal. 11. Eliminar las cuotas numricas. 12. Derribar las barreras que miden el orgullo de hacer bien un trabajo. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. Entre algunos de los fines que persigue la Calidad Total estn: el fomento del trabajo en equipo, participacin activa de los empleados, planificacin constante, produccin eficaz, satisfaccin y superacin de las expectativas del cliente, mejorar el ambiente laboral y mejoramiento de la comunicacin. Los pasos para la implementacin de la Calidad Total son:

a) Conocimiento de los cambios a efectuar. b) Aplicacin de los conocimientos. c) Cambios en las conductas personales. d) Cambio en el comportamiento grupal. e) Hacer bien las cosas desde la primera vez.

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Para alcanzar la Calidad Total existen cuatro etapas bsicas:

Etapa 1: producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se generan. Etapa 2: entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, repitiendo los que no cumplen con las especificaciones. Establecimiento de Manuales y controles internos. Etapa 3: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios controlando los procesos de elaboracin. Estrecha supervisin. Etapa 4: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios incorporando las necesidades del cliente al diseo y elaboracin de los mismos. Calidad Total. 3.4 REINGENIERA La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresa, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco. La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener un valor para el cliente. La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

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Reingeniera Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y proponer un nuevo sistema de operacin. El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados. La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms de que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el puesto. Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones. Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados para ello. La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos

Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles.

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Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear? Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de cmo hacer las cosas. Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. 2. 3. 4. 5. Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera.

El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos.

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Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comit directivo. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular. Zar de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

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3.5 LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI

El siglo XXI se caracteriza por grandes avances tecnolgicos y cientficos y por la globalizacin de la economa. Estos cambios a nivel mundial influyen en la administracin, y consecuentemente han surgido nuevos enfoques de administracin.

ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI

ENTORNO 1. Globalizacin

2. Administracin

3. Estilos de vida

ORGANIZACIONES Complejas, calidad, costos bajos, flexibles, empresas globales, normas internacionales. Estructuras planas, sistemas flexibles, administracin participativa, multifuncional. Impacto ecolgico, ambiental.

4. Tecnologa

5. Culturas

Tecnologa robtica, inteligentes, flexibles. Gran diversidad de valores y Satisfaccin de necesidades costumbres. bsicas de crecimiento, calidad de vida, administracin por valores.

REQUERIMIENTOS Cambio de mentalidad, compromiso, actualizacin de plantas y equipos, dominio de idiomas. Capacitacin, tecnologa propia, equipos de trabajo, liderazgo virtual. Lderes situacionales, virtuales, administracin por valores. de punta, Capacitacin continua, empresas sistemas educativos plantas avanzados.

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Este contexto ha originado corrientes y enfoques en la administracin entre las que destacan las siguientes: a) Nuevos enfoques del proceso administrativo b) Tendencias de la administracin en las reas funcionales c) Estilos de gestin

a) Nuevos enfoques del proceso administrativo


PLANEACIN CONTROL Prevencin Autocontrol Planeacin estratgica

ADMINISTRACIN ORGANIZACIN Reingeniera Organizaciones flexibles Organizaciones ad hoc Organizaciones planas Organizaciones fractales Organizaciones multidimensionales Organizaciones cunticas

DIRECCIN Liderazgo virtual Situacional Abundancia (GanarGanar)

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b) reas funcionales y administracin del siglo XXI

OPERACIONES: Plantas flexibles Sistemas integrados de manufactura Robtica Automatizacin Cadena de valor

MERCADOTECNIA: E-commerce MKT boca a boca MKT radical MKT enfocado al servicio Inteligencia mercadotcnica

ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI

RECURSOS HUMANOS: Capital intelectual Gestin por competencias

SISTEMAS: Administracin del conocimiento Inteligentes Portales de inteligencia del negocio Soluciones inteligentes

FINANZAS: Transacciones en lnea Globales corporativos Automatizados Revisin de principios de CGA

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c) Tendencias administrativas del siglo XXI

Administracin por valores

Administracin del conocimiento (MK)

ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI

Administracin Virtual

Administracin del cambio

Empowerment Calidad ISO Reingeniera

El estudio de los anteriores esquemas es imprescindible para que el ejecutivo se mantenga actualizado, seguramente, con la evolucin de la sociedad, surgirn nuevos enfoques de la administracin tendientes a adaptarse a nuevas formas de vida. Lo importante es capacitarse y actualizarse continuamente, para lograr que las organizaciones se mantengan en el mercado la y sean competitivas.

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UNIDAD 4 LA EMPRESA 4.1 CONCEPTO En cierta medida, la historia y el desarrollo econmico de un pas se sustentan en el desarrollo de sus empresas.

Desde el punto de vista administrativo, la empresa es un grupo social, unidad productiva, en el que, mediante la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.

4.2 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada empresa es la funcin bsica de todo administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio. A continuacin se presentan algunos de los criterios de clasificacin de la empresa ms difundidos.

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Industriales

Extractivas Manufactureras
Mayoristas Minoristas Comisionistas Multinevel Transporte Turismo Educacin Salud Financieras Outsourcing

Comerciales Actividad o giro

E M P R E S A S

De servicio

Rgimen Jurdico Sociedad Asociacin Patronato

Sociedad annima Cooperativas de responsabilidad limitada y de capital variable

Origen del capital

Privadas Pblicas

Nacionales Extranjeras Transnacionales Multinacionales Globalizadoras Controladoras 29

CURSO PROPEDEUTICO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIN INSTITUTO TECNLOGICO SUPERIOR DE FELIPE CARRILLO PUERTO Magnitud Micros Pequeas Medianas Grandes Criterios de clasificacin: Ventas Personal Utilidades

4.3 REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Independientemente de su tamao, para lograr sus objetivos toda la empresa lleva a cabo funciones bsicas: elaborar el producto, venderlo, manejar el dinero para producirlo a la vez que controlar las ganancias que obtiene, registrar y manejar la informacin y coordinar al personal para que desempee sus labores. Estas cinco funciones son conocidas como reas funcionales o departamentos de la empresa, se les conoce comnmente como Produccin, Mercadotecnia, Finanzas, Sistemas y Recursos Humanos, respectivamente. La magnitud de estas reas y sus nombres, as como el nmero de personal que las integra varan de acuerdo a la complejidad, el tamao y las caractersticas especficas de cada empresa. A continuacin se analizarn estas cinco funciones bsicas. PRODUCCIN: La produccin y la fabricacin de un bien o servicio conforman la administracin de operaciones. La funcin de produccin comprende todo el proceso que se sigue desde que llega la materia prima hasta que sta se convierte en producto terminado. En las empresas de servicios y comercializadoras esta funcin es conocida como operacin. MERCADOTECNIA: Si existe un punto clave dentro de la direccin de una empresa, este es la mercadotecnia. L a funcin de la mercadotecnia abarca todas las actividades tendientes a hacer llegar el producto en el momento, cantidad y costos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Comprende funciones como ventas, distribucin, planeacin del producto, investigacin de mercados, almacenamiento, contacto con distribuidores, y colocacin del producto en los centros de distribucin y publicidad y promocin de los mismos. FINANZAS: La finalidad de esta funcin es obtener recursos monetarios y utilizarlos adecuadamente. La funcin financiera es indispensable, ya que por medio de ella se maneja el dinero de la compaa, adems de que se realizan las otras actividades bsicas de la organizacin cmo:
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obtencin y asignacin de inversiones, control de utilidades, pago de obligaciones, disponibilidad de los recursos necesarios para casos de emergencia y todas aquellas funciones tendientes a obtener los mximos rendimientos.

SISTEMAS: El rea de informtica o sistemas es imprescindible para el registro y control de la informacin acerca de todas las actividades que se realizan dentro de una organizacin. Esta rea puede ser staff o lineal e incluirse en algunas de las otras reas funcionales, dependiendo de la magnitud y volumen de informacin, as como de las caractersticas de la empresa. Las principales actividades que se efectan en esta rea son: anlisis y diseo de sistemas, banco de datos, procesamiento, edicin, emisin de reportes, mantenimiento de hardware y telecomunicaciones.

RECURSOS HUMANOS: Mediante esta funcin se coordinan y optimizan las habilidades, los conocimientos y las experiencias de todas las personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su mxima eficiencia. Se establecen mecanismos para seleccionar, capacitar y dirigir al personal y lograr su ptimo desarrollo, as como para mejorar su grado de satisfaccin y pertenencia dentro de la organizacin. Contar con una planta estable y motivada de personal es una de las caractersticas fundamentales para lograr la excelencia en las organizaciones.

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DIRECCIN

PRODUCCIN

MERCADOTECNIA

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS

FINANZAS

1.. Ingeniera del producto 2. Ingeniera de la planta 3. Ingeniera industrial 4. Planeacin y control de la produccin 5. Abastecimiento 6. Fabricacin 7. Control de calidad

1. Investigacin de mercados 2. Planeacin y desarrollo del producto 3. Precio 4. Distribucin y logstica 5. Administracin y ventas 6. Comunicacin

1. Contratacin y empleo 2. Capacitacin y desarrollo 3. Sueldos y salarios 4. Relaciones laborales 5. Servicios y prestaciones 6. Higiene y seguridad industrial 7. Planeacin de recursos humanos

1. Redes 2. Anlisis 3. Diseo 4. Telecomunicaciones

1. Financiamiento 2. Contralora 3. Contabilidad 4. Presupuestos 5. Costos

Organigrama de una empresa. (Nota: Estas funciones son un ejemplo de las funciones bsicas.

4.4 FACTORES POR CONSIDERAR EN LA CREACIN DE UNA EMPRESA Las empresas son fuentes de riqueza y empleo, por lo que resulta fundamental su creacin en los pases en vas de desarrollo, como una solucin a la problemtica del desempleo y de la dependencia econmica. Es innegable que el capital es un factor imprescindible para la creacin de una empresa; sin embargo, y sobre todo en lo referente a la microempresa; sin embargo, y sobre todo en lo referente a la microempresa, la mayora de las veces se requiere iniciativa y valenta para emprender un pequeo negocio, ms que de capital. Es necesario tomar en cuenta que ante el desempleo creciente, una alternativa viable es el autoempleo. En comparacin con la expansin o el mantenimiento de una empresa en marcha, resulta complicada la instalacin y administracin de una nueva empresa, ya que sta, sea cual fuere su magnitud, siempre implica riesgos, como: tiempo considerable para su planeacin
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y operacin, posibilidad de prdidas econmicas, tiempo para la formacin de una clientela y una operacin eficiente tanto en lo tcnico cmo en lo administrativo. El xito de la creacin de una empresa de pende de los siguientes factores: MERCADO Antes de iniciar cualquier negocio, debe realizarse una investigacin de mercado con la finalidad de evaluar si el producto o servicio satisface las necesidades de los clientes, y si tienen la disposicin y capacidad econmica para adquirirlo. RECURSOS A partir de la creacin de la empresa surge la necesidad de elegir, combinar y armonizar diferentes elementos, con el propsito de darles el mejor empleo y la ms adecuada distribucin. Los recursos de una empresa son: a) b) c) d) Financieros. Capital de los inversionistas. Financiamiento. Materiales. Incluyen inmuebles, maquinara, herramienta, equipo y materias primas. Humanos. Constituidos por el personal Tecnolgicos. Todos los instrumentos y la tecnologa que ayudan a obtener una mejor eficiencia en las operaciones de la empresa.

CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD Una de las decisiones ms importantes que debe tomar el iniciador de una empresa es si sta se constituir como persona fsica o como persona moral. En dicha eleccin, de persona fsica o como persona moral. En dicha eleccin, debern considerarse las aportaciones de los socios en cuanto a capital y responsabilidades, as como la situacin legal y fiscal.

Para saber ms del tema: Consultar la pgina de Internet, http://www.creacionempresas.com/index.php?option=com_content&task=view&id=22&Ite mid=847 .

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