ZBIRKA STUDIJA SLUAJA DRUTVENO ODGOVORNOG POSLOVANJA doc. dr. sc.

Mislav Ante Omazi i suradnici

IZDAVA: Hrvatski poslovni savjet za odrivi razvoj (hrpsor) UREDNIK: doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi RECENZENTI: prof. dr. sc. Marijan Cingula, dr. sc. Mirjana Matei, prof. dr. sc. Velimir Sria, prof. dr. sc. Darko Tipuri LEKTURA I KOREKTURA: Davor Trbui REDAKTURA: Rebeka Danijela Vlahov, Mislav Ante Omazi GRAFIKO OBLIKOVANJE I PRIPREMA ZA TISAK: Andrea Frani, Dina Milovi TIPOGRAFIJA: Marlene Bold & Typonine Sans Text TISAK: Printera grupa Leksikon je otisnut iz sredstava fondova Europske unije u sklopu projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj. ISBN-13: 978-953-98964-4-5 (HRPSOR) ISBN-13: 978-953-6025-59-6 (EFZG) UDK: 65.01:316.663>(078.7) CIP zapis dostupan u raunalnom katalogu Nacionalne i sveuiline knjinice u Zagrebu pod brojem 810521 hrpsor, efzg, Zagreb, 2012. Ova knjiga je tiskana na Munken White papiru koji se proizvodi iz posebno uzgajanih uma koje su certificirane FSC medunarodnim standardom za odrivu proizvodnju papira.

ZBIRKA STUDIJA SLUAJA DRUTVENO ODGOVORNOG POSLOVANJA

doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi, urednik

Mislav Ante Omazi, Rebeka Danijela Vlahov

Koraljka Bobinac, Heta Cikua, Katarina Dvorski, Marina Gari, Vanda Horvat, Kristina Jeleki, Matija Kovaevi, Ivan Koi, Dino Krar, Maja Levaj, Petar Nini, Daniel Pavii, Ivan Peri, Mateo Poli, Marino Poropat, Marko Pulji, Nina Radievi, Katarina Stojakovi, Ana Sudar, Petra krobot, Ivan upan

Predgovor
Svaka nova knjiga za mene je velik i vaan projekt u kojem moram pomiriti osobne paradokse jer u isto vrijeme morate biti brzi u donoenju odluka, ali spori i paljivi u njihovoj realizaciji. U edukaciji studenata poslovne ekonomije koriste se razne metode prenoenja znanja koje pripremaju studente za budue radno mjesto, poslovni svijet i profesionalnu karijeru, te im omoguuju razvijanje konkurentnih znanja i vjetina. U pristupu problematici prenoenja znanja i stjecanja kompetencija treba imati na umu kako nisu sva znanstvena podruja jednaka, niti su svi studenti jednaki i ueni na isti nain. Neki su vie vizualni tipovi, dok su neki vie auditivni tipovi ljudi; neki vie preferiraju samostalno uenje, dok drugi lake ue u grupama; neki vole raditi samostalno, dok je drugima laki rad u grupi. Uloga profesora/mentora jest prepoznati neke od tih sklonosti i pokuati prenijeti znanje metodom kojoj je ciljana publika sklona. Jedna od najrazvijenijih i najpopularnijih metoda u tom smislu je upravo metoda studija sluaja, s kojom sam se susreo na gotovo svim instancama kada god sam bio izvan Hrvatske na edukaciji. Jo dok sam bio asistent na Katedri za organizaciju i menadment, trudio sam se prenijeti znanja studentima na drugaiji, kreativniji nain. Tako sam jo 2001. godine krenuo zajedno s prof. dr. sc. Johnom Ickisom s INCAE, najbolje poslovne kole u Kostarici, Harvardovim alumnijem, u razmiljanje o realizaciji projekta koji je za osnovni cilj imao stvoriti bazu hrvatskih studija sluaja koja je zamiljena kao javno dostupna. Na samom poetku 2002. godine, krenuli smo u realizaciju, stoga je bilo potrebno studente nauiti to su to uope studije sluaja, koji su kljuni elementi koji ih obiljeavaju, na to se treba usredotoiti prilikom pisanja, zato je vana autorizacija i kako ju dobiti te niz drugih stvari koje su povezane s procesom izrade studije sluaja. Interesantno je napomenuti kako mi je oduevljenje studenata za koritenje ove metode na naem Fakultetu, kao i njihov entuzijazam u izradi inicijalnih 10-ak studija sluaja, bila kljuna motivacija za pokretanje danas najvee i najaktivnije studentske organizacije estudent. Upravo je taj projekt, koji je inicijalno krenuo kao projekt za pisanje studija sluaja, danas jedan od najveih u Udruzi, a prole je akademske godine okupio preko 3700 studenta s gotovo svih fakulteta u Republici Hrvatskoj koji su rjeavali konkretne sluajeve hrvatskih kompanija. Na poetku realizacije projekta uspostave i razvoja Nacionalne mree za razvoj drutveno odgovornog poslovanja prepoznao sam, zajedno s nositeljima projekta, kako bi bilo sjajno izraditi bazu hrvatskih studija sluaja koja bi posluila

ne samo za stjecanje znanja iz ovog dinaminog podruja, nego i za promociju najbolje prakse hrvatskih poduzea s kojom ira javnost najee nije upoznata. Cilj nam je bio obuhvatiti im iru praksu drutveno odgovornog poslovanja u hrvatskom kontekstu, to je rezultiralo studijama sluajeva s viestrukim fokusom, od strateke filantropije i partnerstva udruga civilnog drutva i poduzea, preko zelenih inovacija u proizvodima i uslugama, do ravnotee izmeu profesionalnog i privatnog ivota te zatite okolia. Nadalje, obuhvaene su studije od malih poduzetnika preko projekata do prakse velikih hrvatskih poslovnih organizacija i meunarodnih korporacija. U meuvremenu smo prole akademske godine krenuli s izvoenjem nastave iz kolegija Drutvena odgovornost poduzea za studente diplomskog studija Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu. Ti su studenti pokazali izuzetnu sklonost ovakvom, suvremenom nainu prenoenja znanja te su mnogi od njih bili ukljueni u pisanje studija sluaja iz ove Zbirke, stoga im na tome iskreno zahvaljujem. Takoer, zahvaljujem nositeljici projekta dr. sc. Mirjani Matei kao i drugim partnerima iz Mree za drutveno odgovorno poslovanje, koji su ne samo prepoznali znaaj i potrebu za objavljivanjem jedne ovakve Zbirke, ve su svojim radom, komentarima i iskustvima doprinijeli kvaliteti studija sluaja. Zahvaljujem i svojoj asistentici Rebeki Danijeli Vlahov koja je bila komunikacijska spona izmeu studenata, partnera u Mrei i mene to esto nije bilo nimalo lagano, posebno kako se projekt pribliavao kraju. Dini i Andrei koje su posebno oplemenile Zbirku svojim dizajnerskim rjeenjima. Svi su mi oni opet pokazali i dokazali kako najvei osobni kapital lei u neogranienim potencijalima ljudi s kojima smo okrueni. Kada smo ve kod kraja, siguran sam kako e ova Zbirka viestruko vratiti svakom onom tko je spreman u nju uloiti ono to je danas najdragocjenijevrijeme. Ova Zbirka je u prvom redu namijenjena znanstvenoj javnosti i studentima koji rade unutar ovog izuzetno dinaminog podruja, ali se nadam kako e isto tako biti motiv poslovnim ljudima da budu odgovorniji u svom podruju djelovanja i zaslue da se njihove studije profiliraju u 2. izdanju ove Zbirke. Podruje drutveno odgovornog poslovanja ulo je u sve pore suvremenog drutva, stoga oni koji najbre prihvate tu injenicu bit e konkurentni na sve turbulentnijem tritu. U Zagrebu, 22. lipnja 2012. doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi

Sadraj
Uvod Openito o metodi studije sluaja Avon kozmetika Banco Popolare Croatia CEMEX Hrvatska Coca-Cola HBC Hrvatska Erste&Steiermrkische banka HARTMANN papirna ambalaa Hauska i partner Holcim Hrvatska Jadrangalenski laboratorij KING ICT Konarinstitut za elektrotehniku Konzum Kuehne & Nagel OBI trgovina Oikon Privredna banka Zagreb PIK Vrbovec - mesna industrija Roxanich Vetropack Straa tvornica stakla Vjetroelektrane O uredniku Recenzije djela 9 17 31 49 65 83 99 119 141 155 171 187 205 225 243 257 275 287 303 319 337 353 383 384

Uvod
Ideja Adama Smitha o samozadovoljavajuim aktivnostima ekonomskih entiteta i pogled Petera Druckera na drutvenu odgovornost poduzea kroz tripartitno partnerstvo, jednako su pronicave i valjane refleksije na ponaanje poduzea i motive iza takvog ponaanja. Jednako tako je nedvojbeno da elni ljudi poduzea, kao najrazvijenijeg konstituenta suvremenog drutva, imaju moralnu odgovornost naspram svoje uloge u njemu. Istina je, jednako tako, kako su aktualna dogaanja, i tu se ne misli iskljuivo na recentnu ekonomsku krizu i njene posljedice, pokazala kako je tradicionalna doktrina vezana uz poduzea koja imaju veinsko privatno vlasnitvo zastarjela. Ta poduzea imaju veoma kompleksnu ulogu u suvremenom svijetu, stoga njihov iskljuivi cilj vie nije maksimaliziranje profita i vrijednosti za svoje dioniare. Kako govori Arthur Schopenhauer pod utjecajem Immanuela Kanta, kroz povijest, mnoge su velike ideje dole prerano i svijet nije bio spreman mijenjati se zbog njihove unikatnosti. Svijet o kojem se pie u ovom radu je onaj u kojem se ljudi bore tko e prije rijeiti gorue probleme, ne zamarajui se da upru prstom u krivca. Taj svijet danas djelomino zastupaju najmonije organizacije na svijetu, poduzea. Globalni problemi koji ukljuuju organizaciju poslovnih modela najee su opisani kao izazovni, nelinearni meta-problemi s dugoronim posljedicama, neeljenim efektima, nejasnim uzrono-posljedinim strukturama i posljedicama koje su esto neispravljive. Kljuni trenutak i snaga koncepta drutvene odgovornosti poduzea lei u njegovoj integrativnoj prirodi. Ta se integrativna priroda mogla vidjeti u ovom radu nizom kauzalnih neksusa na nekoliko razina i kroz nekoliko dimenzija. Kada se govori o dimenziji vremena, drutvena odgovornost poduzea djeluje kao veza izmeu prolosti i budunosti. Prouavajui povijesne podatke, ocjenjujui dostignua i analizirajui trenutnu situaciju u svijetu, razvijao se sud o potencijalnoj praksi unutar hrvatskog konteksta koji obiljeava niz specifinosti. Kroz taj proces razvile su se konkretne preporuke i mehanizmi putem kojih e biti mogue u budunosti ocijeniti realan napravljeni napredak. Brojni primjeri iz prakse koji su opisani u ovoj Zbirci, pokazatelj su da se u sluaju potpune integracije drutvene odgovornosti u poduzee stvara sinergija koja objedinjuje napore po svim razinama njegove hijerarhije. Uz financijsku podrku Europske komisije, 1. srpnja 2010. godine zapoela je provedba projekta uspostave i razvoja Nacionalne mree za razvoj drutveno odgovornog poslovanja s glavnim ciljem poveanja razine osvijetenosti o vanosti
9

10

uvod

drutveno odgovornog poslovanja (dop-a) u Republici Hrvatskoj. Kako bi se ostvario taj glavni cilj nuno je povezati sve kljune dionike i njihove ciljeve te se odmah po potpisivanju i verifikaciji ugovora zapoelo s prvim projektnim aktivnostima. Nositelj ovog europskog projekta bio je Hrvatski poslovni savjet za odrivi razvoj (hr psor), a partnerske organizacije na projektu bile su Global Compact Hrvatska, Hrvatska gospodarska komora (hgk), Hrvatska udruga banaka (hub), Hrvatska udruga poslodavaca (hup), Hrvatska udruga sindikata (hus) i Ekonomski fakultet Sveuilita u Zagrebu (efzg). Projekt se sastojao od est akcija koje bi sumarno trebale dati podrku promociji i primjeni drutveno odgovornog poslovanja meu svim kljunim dionicima u hrvatskom gospodarstvu i to: 1. formiranje Nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje i po kretanje internetskog portala koji e pokrivati ne samo dinamiku projekta, nego biti i referentno mjesto za sve dionike koje zanima ovo podruje, 2. razvoj, edukacija, komunikacija i dodjeljivanje nagrade Indeks drutveno odgovornog poslovanja (Indeks dop-a), 3. analiza potreba za treningom kljunih dionika u podruju drutveno odgovornog poslovanja, 4. razvoj baze studija sluaja, njeno cjelovito objavljivanje u tiskanoj Zbirci te objavljivanje saetaka istih studija sluaja na internetskom portalu, 5. studijsko putovanje na mjesto najbolje prakse za sve sudionike projekta, 6. nastavak promocije i odravanja nacionalnih konferencija o drutveno odgovornom poslovanju. Kao to je vidljivo iz ovih aktivnosti, projekt je imao nekoliko stratekih smjernica. Prije svega to je bila uspostava Nacionalne mree za promicanje dop-a koja bi trebala funkcionirati i po zavretku projekta kao meusektorsko tijelo s predstavnicima svih relevantnih organizacija i institucija koje se bave promocijom nekog od oblika dop-a ili im je koncept dop-a blizak zbog prirode poslovanja. Uspostavom mree upravlja Hrvatska gospodarska komora koja predlae poslovnik o radu mree te prua tehniku podrku njenom djelovanju. Plan rada mree je raspravljati i predlagati aktivnosti s ciljem popularizacije dop-a uz moguu izradu prijedloga stratekih aktivnosti i razvoj meusektorske suradnje. Paralelno uz uspostavu mree za dop, nastavljene su pripreme za drugu aktivnost projekta, a to je provedba Indeksa dop-a koji bi trebao uz pomo Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj i Hrvatske gospodarske komore postati relevantna nagrada kojom bi se valorizirali napori organizacija u ovom

dinaminom podruju. Novost koja je nastala pokretanjem ovog projekta jest elja za organiziranjem sustavne podrke Indeksu dop-a, tako je u projektu predvieno da e se za vrijeme njegova trajanja, odrati serija edukacijskih radionica otvorenih za sva poduzea koja planiraju popuniti upitnik. Ovime se upitnik elio popularizirati te su se eljela ukloniti sva eventualna ogranienja. Radionice su imale za cilj odgovoriti na neka pitanja o upitniku, nainu prikupljanja podataka te pruiti svim zainteresiranima ostale informacije koje mogu olakati proces ispunjavanja. Kako bi sve informacije o projektu bile dostupne i vidljive iroj zainteresiranoj javnosti, od samog poetka je bilo jasno kako e to biti mogue tek uspostavom jedinstvene internetske platforme o drutveno odgovornom poslovanju. elja je da internetski portal o dop-u, na kojem e biti dostupne sve informacije o aktivnostima iz ovog podruja u Hrvatskoj i u svijetu, a koji e sadravati i informacije o svim relevantnim institucijama, nastavi s djelovanjem i po zavretku projekta. Internetski portal je upotpunjen i bazom saetaka primjera dobre prakse koja e se redovito obnavljati, a isti e primjeri biti prezentirani u relevantnim publikacijama iz ovog podruja. Kao to je vidljivo, unutar aktivnosti planirana je izrada i objava Zbirke studija sluajeva s prikazom 20 najzanimljivijih praksi poduzea u Republici Hrvatskoj koje predstavljaju razliite aspekte drutveno odgovornog poslovanja. U Zbirku su prvenstveno ukljuena poduzea koja su sudjelovala u Indeksu dop-a, a onda i ona za koja je Mrea za drutveno odgovorno poslovanje procijenila da imaju dovoljno vane drutveno odgovorne aktivnosti te zasluuju svoje mjesto u Zbirci. Oko svih studija sluaja pokuao se dobiti konsenzus svih partnera na projektu. Osim toga, osnovni su kriteriji prilikom odabira bili transparentnost poslovanja te interes za sudjelovanje u izradi i objavi studije za koju je nuna autorizacija zavrnog teksta od strane poduzea. Inicijalan je korak prema poduzeima poduzela Mrea, a posao su nastavili nastavnici i studenti Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu nakon to su proli specijalizirani trening za izradu studija sluaja. Studenti su podijeljeni u timove te su obavljali razgovore s predstavnicima poduzea, nakon ega su studije gradili oko tema koje su usuglaene s njihovim mentorima, odnosno na temelju podruja u kojima poduzea imaju najjae izraeno drutveno odgovorno poslovanje. Kod onih koji su popunjavali upitnik Indeksa dop-a, teme su prethodno definirane analizom dobivenih podataka, a kod ostalih nakon razgovora s predstavnicima

11

uvod

12

uvod

poduzea. Nakon gotovo godinu dana prikupljanja materijala i izrade, u Zbirku je ukljueno 19 poduzea i jedna studija izvodljivosti projekta iz podruja alternativnih izvora energije to je izuzetno aktualna tema posebno za rh. Svaki je sluaj, nakon nekoliko provedenih provjera i usklaivanja sadrajem i formom na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, proao provjeru i evaluaciju lanova Mree te je autoriziran od strane poduzea koja su ukljuena. Gdje god je to bilo mogue, u pisanje studija sluaja bili su ukljueni studenti zavrnih godina diplomskog i poslijediplomskog studija na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, ne bi li se i kroz tu aktivnost proirio krug zainteresiranih za ovo znanstveno podruje. Interesantno je kako su prije objave u Zbirci, prema kriterijima zanimljivosti studije, brzine odgovora od strane poduzea i spremnosti na suradnju, izabrane tri studije koje su predstavljene na Treoj nacionalnoj konferenciji o drutveno odgovornom poslovanju. To su bile: studija Banco Popolare Croatia, studija Hartmann Hrvatska i studija OBI Hrvatska. Za sudionike konferencije, predstavljene studije bile su podloga za razmatranje razliitih aspekata i problematike drutveno odgovornog poslovanja u Republici Hrvatskoj, a autorima Zbirke provjera relevantnosti i aktualnosti onoga o emu su pisali. Studije su u Zbirci predstavljene abecednim redom, stoga je prva studija ona poduzea Avon koje svoj humanitarni rad usmjerava na dva, za njih strateki vana projekta: borbu protiv raka dojke i spreavanje nasilja nad enama. Nadalje, nekoliko je studija izraeno oko teme ekoloke osvijetenosti i ouvanja okolia. Prvo poduzee iz ove skupine je Banco Popolare Croatia koje 2011. godine kreira strateko partnerstvo sa Savezom za energetiku Zagreba te plasira najveu liniju zelenih kredita namijenjenih malim i srednjim poduzetnicima i graanima s ciljem poticanja energetskih poboljanja i koritenja obnovljivih izvora energije. Sljedee poduzee iz te grupe je CEMEX Hrvatska koje svojim projektom Lintar utjee na smanjenje emisije staklenikih plinova (co) prilikom proizvodnje cementa, koritenjem komine masline kao alternativnog goriva. Osniva i prvi prihvatno logistiki lanac za besplatno prikupljanje komine maslina u Splitsko-dalmatinskoj upaniji. Tree poduzee u ovoj grupi je Hartmann Hrvatska koje okoliem upravlja u skladu sa step@environment modelom, to ukljuuje primjenu norme iso 14001 za sve proizvode koji se u potpunosti recikliraju. Poduzee provodi i edukaciju zaposlenika o standardima zatite okolia, kontroliranu uporabu manje tetnih kemikalija, kontrolu kvalitete proizvoda,

dobavljaa te brigu za zaposlenike prema standardu drutvene odgovornosti SA 8000. Slijedi poduzee KING ICT koje 2011. izrauje prirunik Politika kvalitete i okolia u kojem upravljanje okoliem opisuje kao dio integriranog sustava u svim aktivnostima poduzea. Dostupan je za internu uporabu zaposlenika kao i svim dionicima zainteresiranima za ovu tematiku. Konzumova studija sluaja izraena je oko njihove inicijative Green City Project zapoete 2010. godine s ciljem senzibiliziranja hrvatske javnosti za probleme zatite okolia i poticanje na ekoloki osvijeteno djelovanje. U sklopu ove akcije organiziran je niz edukativno-zabavnih dogaaja na kojima su predstavljena ekoloki odgovorna poduzea i tehnologije, prikupljena sredstva za pomo eko udrugama i donirana sredstva za bioraznolikost. U ovoj je skupini i poduzee Roxanich, ekoloki proizvoa vina koji vinovu lozu uzgaja bez koritenja umjetnih gnojiva; proces dozrijevanja vina se ne ubrzava, ve on traje i do pet godina s ciljem da traje sedam godina u skladu s dinamikim modelom Rudolfa Steinera. Posljednje poduzee u ovoj skupini, Vetropack Straa, u Zbirci je predstavljeno studijom o potpunom sustavu gospodarenja otpadom te modernim pogonom za ienje i granuliranje starog ambalanog stakla kojim je mogue preraditi sav stakleni otpad nastao u Republici Hrvatskoj. Osim toga, poduzee Vetropack Straa pokree i akciju Staklo, na prijatelj, primarno namijenjenu djeci kolske dobi kako bi to ranije stvorili navike vezane uz pravilan odnos prema okoliu. Nekoliko studija vezano je uz odnos poduzea prema zaposlenicima. Prvo poduzee u toj grupi je Hauska & Partner koje se istie inovativnim modelom upravljanja znanjem kroz ulaganje u zaposlenike u vidu formalne (ciljani seminari) i neformalne edukacije (broura za edukaciju o poduzeu i njegovu djelovanju). U poduzeu se organiziraju i radionice na meunarodnoj razini po World Caffe metodi te program CoRe (Corporate Relations) na kojem se temelji koncept uee organizacije. Slijedi poduzee Oikon u kojem su zaposlenici maksimalno posveeni radu i vlastitom napretku, a poduzee ih u tome podupire ulaganjem u formalno obrazovanje na poslijediplomskim studijima prema njihovim preferencijama te polaganjem ispita za razliite certifikate. Posljednje u ovoj grupi je poduzee PIK Vrbovec koje brigu za zaposlenike i njihovu sigurnost na radnom mjestu provodi po svjetskim standardima te potie edukaciju kroz ciljane razvojne programe. Ovakav sustav omoguuje i definiranje plana nasljednika pa se u svakom trenutku ima uvid u razvojne potrebe poduzea kao i raspoloive potencijale.

13

uvod

14

uvod

Coca-Cola HBC Hrvatska kao rezultat viegodinjih ukazivanja na vanost koritenja hrvatskog jezika u poslovnoj komunikaciji izrauje i izdaje javno dostupan jezini prirunik. Prirunik se sastoji od dijela u kojem se upuuje u osnovna pravila hrvatskog standardnog jezika i primjerene poslovne komunikacije te rjenika u kojem se nude rjeenja za strane i domae termine, izraze i pojmove. Erste&Steiermrkische banka je mjesto u Zbirci osigurala fokusiranjem na kulturu i mlade unutar projekta Erste fragmenti. Ova banka svake godine raspisuje javni natjeaj za otkup umjetnikih djela akademskih likovnih umjetnika. Novanom nagradom nagrauje tri najbolja rada, a organizacijom izlobe pomae u promociji i afirmaciji mladih umjetnika. Sluaj poduzea Holcim Hrvatska izrastao je iz elje samog poduzea za odravanjem dobrih odnosa sa svojim dionicima, to se ogleda u poticanju poslovanja malih poduzetnika kroz otkup cjelogodinjih zaliha njihovih proizvoda te njihovim pretvaranjem u kreativne i autentine boine poklone. Poduzee Jadran - galenski laboratorij se istie ulaganjem u zajednicu u kojoj posluje u vidu pokretanja projekata i inicijativa koje doprinose razvoju drutvenog okruenja. Osim pruanja pomoi onima kojima je najpotrebnija, podravaju projekte koji promiu druenje, sport, zdravlje i obrazovanje. Poduzee Kuehne+Nagel Hrvatska zapoljava osobe s intelektualnim tekoama, to ih svrstava u grupu nekonvencionalnih i inovativnih poslodavaca koji alju snanu poruku drutvu. OBI Hrvatska jo je jedno poduzee koje se izdvaja po socijalnoj osjetljivosti. Tako se projektom OBI-jevi aneli odabiru socijalno ugroene obitelji s veim brojem djece te ureuju njihove domovi, a u suradnji s gradskim i lokalnim vlastima uvode se i komunalni prikljuci. Konar - Institut za elektrotehniku svojim djelovanjem pokazuje da je drutveno odgovorno poslovanje rezultat sinergije svih dionika, a da ogroman inovativni potencijal lei u suradnji sa stratekim partnerima, prvenstveno kupcima. Tako su na inicijativu svog partnera Vipneta razvili hibridni sustav komercijalnog imena KONAR Hybrid Power Supply koji je osvojio Global Telecom Business Awards 2012. Nagraeni proizvod jedinstven je jer se napaja obnovljivim izvorima energije, a za proizvodnju elektrine energije, uz sunce i vjetar, po prvi puta koristi i gorive lanke.

Poduzee Privredna Banka Zagreb je specifino s obzirom na izbor teme za studiju sluaja. Odabran je zajedniki projekt HUB-a i pet banaka lanica pokrenut 2006. godine pod nazivom Upravljanje osobnim financijamaKako uskladiti primanja i trokove? U sklopu projekta odravane su besplatne radionice za edukaciju graana, u poetku samo na podruju grada Zagreba, a kasnije i na podruju svih velikih hrvatskih gradova. PBZ je izabran iz grupe banaka zbog svoje pozicije na tritu kao i elje za daljnjim ulaganjem u ovo podruje, prvenstveno kroz edukaciju svojih zaposlenika to e vjerojatno snano utjecati na vidljivost odgovorne prakse u Republici Hrvatskoj. Posljednja je studija izvodljivosti koja nije orijentirana ni na jedan poslovni subjekt, ve je posveena ispitivanju isplativosti uvoenja sustava alternativnih izvora energije, u ovom sluaju vjetroelektrana u Republici Hrvatskoj, s obzirom na sve vee znaenje koji imaju obnovljivi izvori energije. U skladu s najboljom svjetskom praksom, svaka od studija nudi i mogunost da se znanje dodatno proiri te da se studija povee s nekim aspektom teorije iz podruja drutveno odgovornog poslovanja kroz instrukcije za predavae za to je dovoljno samo kontaktirati urednika Zbirke putem elektronike pote. Time se dodatno eli potaknuti interakcija izmeu itatelja/studenata i autora knjige, ne bi li se postigao dodatni efekt multiplikatora interesa za sve studije sluaja. Jednako tako e se i po objavljivanju ove Zbirke nastaviti s praksom prikupljanja podataka za eventualna nova izdanja sline Zbirke s obzirom da je ovo podruje izuzetno dinamino te svi vjerujemo kako e se slina praksa u Hrvatskoj unapreivati. Kao to je vidljivo iz ovih primjera, drutvena odgovornost menadmenta kao jedan od najkompleksnijih oblika menadmenta, vrsto je integrirana u poslovnu praksu onih naprednih poduzea koja se ne libe preuzeti ulogu lidera na svojim tritima. S druge strane, nikada do sada poduzea nisu bila pod takvim pritiskom od strane javnosti koja uslijed razvoja suvremene tehnologije ima neograniene izvore moi (znanja). Zbog toga su oekivanja znaajno narasla u posljednje vrijeme, pa ak i na relativno malom tritu poput hrvatskog, stoga se sve izravnije trai odgovornije ponaanje poslovnih subjekata od strane raznih zainteresiranih dionika kojih svaki dan ima sve vie. Biti menader u takvom kontekstu nije nimalo lak zadatak jer se vii slojevi menadmenta stalno suoavaju s oprenim zahtjevima za njihovom panjom, vremenom i resursima, svjesni da ne mogu udovoljiti svima.

15

uvod

16

uvod

Kao rezultat svega prethodno navedenog, drutvena odgovornost poduzea postaje sve vanijom komponentom dobre poslovne prakse gdje se paljivo usklauju svi ovi interesi s jedne, i resursi poduzea s druge strane. Ova, relativno nova, dimenzija integrativnog menadmenta predstavlja nekoliko znaajnih izazova za sve poslovne lidere jer se sada rezultati definiraju kao ravnotea izmeu ekonomskih, socijalnih i ekolokih oekivanja koja su rezultat etikih odluka kljunih zaposlenika. Kako bi poveali vrijednost svojih poduzea, menaderi u Hrvatskoj na drutvenu odgovornost gledaju kao na kljunu komponentu prilikom donoenja stratekih odluka, koja ima svoj fundus relevantnih znanja i praktinih alata. Ova Zbirka ukazuje na razliite naine integracije drutveno odgovornih ponaanja, znanja i vjetina u strateki menadment hrvatskih poduzea. Radei na njoj, dodatno se osnaila misao kako bi se hrvatska poduzea usprkos kratkoronim izazovima brze dobiti mogla, trebala i morala odgovornije ponaati naspram drutva. Neka od njih to ve ine, a sigurno je kako e mnoga poduzea tim putem ubrzo krenuti, jer suvremena ekonomija ne poznaje statike modele koji se nisu spremni prilagoditi, a tihi signal u ovom podruju je sve glasniji i uje ga sve vie zainteresiranih. Vie nema dvojbe kako je dolo do migracije moi s politikih organizacija na poslovne, stoga poslovne organizacije imaju jasnu ulogu u suvremenom drutvu. Jednako tako je jasno kako e samo one organizacije koje e se ponaati odgovorno, biti uspjene i biti valorizirane kao takve od strane svih dionika, ukljuujui i dvoje kljunih za njihov opstanakkupaca i zaposlenika.

Openito o metodi studije sluaja

Studija sluaja predstavlja obrazovni standard na najboljim poslovnim kola- 17 ma irom svijeta, kao i istraivaku, nastavnu i znanstvenu metodu koja najee opisuje stvarnu situaciju te se uobiajeno bazira oko nekih odluka koje je menadment morao donijeti, oko trinih i drugih izazova s kojima se menadment suoio, problema i rjeenja koji su nastali. Poslovni sluaj je opis stvarne situacije i obino sadri odluku, priliku, problem ili ishod s kojim se suoava osoba (ili osobe) u organizaciji. Omoguava da se figurativno naete u situaciji pojedinog donositelja odluke. Zelenika definira metodu studija sluaja kao postupak kojim se izuava neki pojedinani sluaj iz odreenog znanstvenog podruja, ali ne predstavlja znanstvenu metodu u pravom smislu te rijei, jer se samo na temelju rezultata promatranja vie sluajeva mogu izvui odreene zakonitosti. Heath definira studiju sluaja kao prikaz ili opis situacije, ili slijeda dogaaja, koji povlae za sobom ishode ili probleme za analizu i rjeenje. Harling pie kako je studija sluaja holistiki pristup koji istrauje i opisuje neki fenomen u njegovu prirodnom ambijentu. Studija sluaja pokuava uhvatiti odnose koji postoje u stvarnosti, esto unutar jedne organizacije, stoga su i u ovoj Zbirci studije sluaja uglavnom fokusirane na jednu organizaciju. ak kada je u studiji vie organizacija, uvijek je jedna organizacija kljuna te se promatraju njeni odnosi s ostalima u mrei. Studije sluaja obino ispituju meuovisnosti svih varijabli pojedinog dogaaja ili situacije da bi pruili njegovo ukupno razumijevanje. Za razliku od kvantitativnih metoda istraivanja, poput anketa koje su fokusirane na pitanja Tko?, to?, Gdje? i Koliko?, studija sluaja uobiajena je strategija kada se postavljaju pitanja Kako? i Zato?, iz ega je vidljivo zato smo se u ovoj Zbirci odluili upravo za ovu metodu. Ba kako Yin opisuje njenu svrhu, Zbirka je napravljena kako bi prvenstveno osigurala razumijevanje ovog dinaminog podruja kroz praktine primjere meu irom zainteresiranom javnosti, bilo da se radi o akademskoj i/ili poslovnoj i/ili civilnoj javnosti u hrvatskom kontekstu. Takoer, studija sluaja koristi se kada istraiva ima malu kontrolu nad dogaajima te kada se radi o stvarnim problemima stavljenim u kontekst specifinog okruenja, to je sluaj kod industrijskih poslovnih sustava. Iako se sve vie poinju koristiti studije sluaja uivo ili nove tehnologije poput blogova gdje se studija sluaja razvija simultano, pisana forma je jo uvijek najei oblik. S obzirom da se najee temelje na stvarnoj situaciji, pisanju studija sluaja prethode posjeti organizaciji i sakupljanje podataka koji e se nalaziti u studiji sluaja. Vano je naglasiti i to da sve studije sluajeva

18

openito o metodi studije sluaja

moraju biti prije objavljivanja autorizirani od strane odgovorne osobe. Upravo se po tome razlikuju od ostalih edukacijskih materijala, primjerice zadataka, problema, lanaka, simulacija u kojima pisac ili autor nije nuno koristio stvarne podatke niti traio autorizaciju za objavljivanje i/ili koritenje. Za razliku od specifino usmjerenih metoda, studija sluaja rjeava probleme kod kojih je potrebno cjelovito razumijevanje dogaaja koritenjem induktivne logike. Prije poetka oblikovanja studija sluaja potrebno je odrediti i odabrati tip koji e se koristiti prilikom istraivanja. Ona moe biti bilo pozitivistiki orijentirana, bilo interpretativno, to ovisi o istraivau jer razliiti istraivai mogu na razliit nain interpretirati prikupljene podatke; metodi prikupljanja podataka i tehnikama koje se koriste. Istraiva prilikom izrade najee mora izai na teren i posjetiti organizaciju ili organizacije o kojima pie jer je pored javno dostupnih podataka to najbolji nain, ne samo za prikupljanje informacija o konkretnoj situaciji koju opisuje, ve se na taj nain moe anticipirati neke imbenike koji garantiraju autentinost i relevantnost studije sluaja za odreeno podruje znanstvenog interesa. Takoer, ti imbenici razlikuju ovu metodu od bilo kakve druge metode prenoenja kompetencija, s obzirom da je ona obiljeena osobnou onoga koji ju pie kao i injenicama koje su dovele do odreene situacije koja se opisuje. U ovoj Zbirci, na fokus e biti na prenoenje znanja jer ova metoda doslovno omoguava osobi koja ui da se stavi u poziciju donositelja odluke i na osobnoj razini prihvati informacije kojima je izloena. Opetovane prilike da se student stavi u poziciju donositelja odluke gdje mora sagledati, identificirati, analizirati i rijeiti odreene zadatke koristei se imbenicima koji su oblikovali realnu poslovnu situaciju i izgrauju kompetencije pojedinca u skladu s podrujem profesionalnog razvoja kojem je usmjeren. Prema istraivanju Rodriguesa, dvije su temeljne skupine tehnika uenja, odnosno poduavanjapasivna i aktivna. Pasivnih je est tehnika: 1. sluanje predavanja instruktora, 2. uenje iz pisanih materijala, 3. predavanja gostujuih predavaa koji iz svoje perspektive obrauju odreenu temu, 4. prikazivanje video zapisa na neku temu, 5. prezentacije studenata, te 6. zadaci na raunalu.

etiri su aktivne tehnike: 1. rjeavanje poslovnih sluajeva, 2. individualni istraivaki projekti, 3. grupni projekti i 4. rasprave na predavanjima. Metoda poslovnih sluajeva najjednostavnije bi se mogla opisati kao koritenje poslovnih sluajeva za poduavanje i uenje. No, postoje i druge definicije. Umjesto udbenika, metoda poslovnih sluajeva koristi opise specifinih poslovnih situacija. Umjesto predavanja, nastavnik koristei ovu metodu vodi diskusiju o poslovnim situacijama. Metoda poduavanja u kojoj studenti i predavai sudjeluju u direktnoj raspravi o poslovnim sluajevima ili problemima. Metoda poslovnih sluajeva, dakle, ukljuuje kako posebne materijale za poduavanje, tako i posebne tehnike koritenja tih materijala u procesu poduavanja. Studije sluaja mogu biti iznimno vani alati za poticanje procesa uenja na razliitim razinamastudenti su prisiljeni suoiti se s identinim odlukama i dilemama s kojima se menaderi svakodnevno susreu. U ovom odrazu stvarnosti, student preispituje vrijednosti, sustav vrednota i ciljeve. Klju je neizvjesnosti: studenti trebaju odgovoriti na pitanja onako kako misle, kako bi postupili u nekoj situaciji i koje probleme i izazove smatraju vanima. Upotreba studija sluaja trebala bi stvoriti atmosferu u uionici u kojoj studenti uspijevaju tako to vjebaju vjetine vodstva i grupnog rada u okviru stvarnih problema. Sve se ee govori o metodama uenja i poduavanja, a ne samo o metodama poduavanja, to nas jasno podsjea kako je svrha poduavanja uenje te da se ta dva procesa ne bi smjela razdvajati. Proirivanje metoda koje e biti dostupne za hrvatske nastavnike kroz izradu ovakve Zbirke, uz promociju drutvene odgovornosti hrvatskih poduzea i poticanja da se takva praksa dalje razvija, jedan je od kljunih ciljeva njene izrade. U Tablici 1 u nastavku je dan prikaz i pregled metoda poduavanja i uenja grupiranih prema razliitim ciljevima koji se ele ostvariti.

19

openito o metodi studije sluaja

20

Tablica 1 Metode poduavanja i uenja podijeljene prema razliitim ciljevima uenja

openito o metodi studije sluaja

Ciljevi
Razvijanje sposobnosti za upotrebu ideja i informacija 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Poslovni sluajevi Praktian rad Radno iskustvo Projekti Pokazne vjebe Grupni rad Simulacije (npr. raunalne) 8. Rjeavanje problema 9. Rasprave i debate 10. Pisanje eseja Razvijanje sposobnosti studenata da testiraju ideje i dokaze 1. Seminari i konzultacije 2. Nadzor 3. Prezentacije 4. Eseji 5. Povratna informacija o napisanom radu 6. Pregled literature 7. Ispitni zadaci 8. Kritiki osvrt 9. Usporedna procjena 10. Samoprocjena

Usvajanje aktualnog znanja

10 uobiajenih metoda uenja i poduavanja

1. Predavanja 2. Aktualne knjige 3. Popisi pisanih materijala za itanje 4. Saeci 5. Gostujui predavai 6. Koritenje vjebi koje zahtijevaju od studenata da pronau aktualne i relevantne podatke 7. Razvijanje vjetina koritenja knjinice i ostalih izvora podataka 8. Usmjereno uenje 9. Materijali za otvoreno uenje 10.Koritenje interneta

Izvor: Bourner, T. (1997.): Teaching methods for learning outcomes, Emerald Group Publishing Limited, str. 347

21

Razvijanje sposobnosti studenata da razvijaju vlastite ideje i dokaze 1. Projekti za istraivanje 2. Radionice o tehnikama kreativnih rjeavanja problema 3. Grupni rad 4. Akcijsko uenje 5. Lateralno razmiljanje 6. Oluja mozgova 7. Mentalno mapiranje 8. Kreativna vizualizacija 9. Koritenje tehnika oputanja 10. Rjeavanje problema

Pomo u osobnom razvoju studenata 1. Povratna informacija 2. Akcijsko uenje 3. Saeto uenje (skripte) 4. Igranje uloga 5. Iskustveno uenje 6. Dnevnik uenja 7. Strukturirana iskustva u grupama 8. Reflektivni dokumenti 9. Samo-procjena 10. Profiliranje

Razvijanje kapaciteta studenata da planiraju i upravljaju vlastitim uenjem 1. Saeto uenje (skripta) 2. Projekti 3. Akcijsko uenje 4. Radionice 5. Mentorski rad 6. Reflektivni dnevnici 7. Samostalno uenje 8. Znanstveni radovi (npr. disertacija) 9. Radno mjesto 10. Razvijanje portfelja vjetina

openito o metodi studije sluaja

22

openito o metodi studije sluaja

U dananjem svijetu u kojem je sve promjenjivo, svrha obrazovnih programa iz poslovne ekonomije nije uenje apsolutne istine, ve usmjeravanje studenta kako da razmilja u novoj, nepoznatoj situaciji. To zahtijeva sposobnost prepoznavanja uobiajenih i specifinih elemenata poslovnog problema. injenice, podaci i teorije igraju vanu ulogu, no kontekst, emocije i kritike vrijednosti i/ili vrednota takoer imaju velik utjecaj na promjenu i nadogradnju stavova. Kroz studiju sluaja studenti bi, voeni profesorom, trebali suraivati, analizirati i sintetizirati suprotstavljene podatke, kao i razliite poglede na svijet. Svrha je definirati i prioritizirati cilj, uvjeriti i inspirirati one s drugaijim miljenjima, donositi teke odluke s nesigurnim informacijama i iskoristiti prilike u trenutku sumnje. Ovi su atributi posebno vrijedni u kontekstu drutveno odgovornog poslovanja i strategije; organizacije su kontinuirano prisiljene vrednovati razliite aspekte svoje uloge u drutvu i njihove meuodnose s drugim dionicima. Ovo su samo neka od mnogih pitanja koja se u tom procesu stjecanja znanja mogu javiti: Kako drutveni problemi utjeu na profitabilnost?, Kako strategija prihvatljiva za okoli stvara pozitivan utjecaj na motivaciju zaposlenika i, posljedino, mjerljiv utjecaj na ekonomsku izvedbu poduzea?, to je na prvom mjestu i zato?

Povijest razvoja metode studija sluaja

Prva generacija studija sluaja pojavila se oko 1900. godine unutar znanstvenog podruja antropologije. Povijest metode poslovnih sluajeva see u poetak 20. stoljea. Tonije, metoda uenja pomou studija sluaja razvijena je u 20-tim godinama 20. stoljea od strane fakulteta Harvard Business School i Ivey School of Business. Osnovna ideja bila je simulirati stvarne izazove s kojima se susreu poduzea u uionici, kako bi se unio ivot i dublje znaenje u edukaciju o menadmentu. Najzasluniji za uvoenje metodologije poslovnih sluajeva i zapravo njeno determiniranje kao standarda, je Harvardska poslovna kola, osnovana 1908. godine koja je u svojim poecima djelovala u dvjema sobama. Ve onda, tadanji dekan Edwin F. Gay savjetuje profesora marketinga Melvina T. Copelanda da kao dodatak predavanjima pone koristiti studentske rasprave, nadopunjene s predavanjima i estim izvjetajima. Ovaj pristup nazivali su metoda problema. Od 1909. do 1919. godine razni su menaderi dolazili na predavanja kako bi prezentirali problem ili stvarnu situaciju iz poslovnog ivota, a zadatak studenata bio je pisanje analize i predlaganje rjeenja navedenih problema.

Prvu knjigu pisanih poslovnih sluajeva iz poslovne ekonomije objavio je Copeland u rujnu 1920. godine na poticaj novog dekana, Wallacea B. Donhama. Dekan Donham, pravnik koji se usavravao koristei upravo metodologiju poslovnih sluajeva koja je bila normalna praksa u pravu, prepoznao je vanost koritenja poslovnih sluajeva u menadmentu i snano poticao cijelu kolu na koritenje te metodologije. No, poslovni sluajevi u menadmentu su se morali razlikovati od onih koji su se koristili u edukaciji pravnika. Za menadere, primarna zadaa je donoenje i implementacija odluka, esto u vrlo nesigurnom okruenju. Prepoznajui vanost studija sluaja za obrazovni proces, dekan Donham financirao je i Bureau of Business Research, iri program pisanja poslovnih sluajeva koji su se temeljili na stvarnim poslovnim situacijama i odlukama koje su tek trebale biti donesene. Iz ovog programa proizale su studije sluaja iz svih disciplina poslovne ekonomije, tako da su do sredine 1930-ih poslovni sluajevi postali jedna od glavnih metoda prenoenja znanja na harvardskoj poslovnoj koli. Ova metoda brzo se proirila i na ostale poslovne kole, a tome je uvelike pomogao i Visiting Professors Case Method Program u sklopu kojeg je vie od 200 profesora s vodeih svjetskih poslovnih kola od 1955. do 1965. godine provelo cijelo ljeto na Harvardu istraujui, piui, predavajui i usavravajui vlastite poslovne sluajeve. Kada govorimo o metodologiji i studijama sluaja onda je kljuno spomenuti kako je tome doprinijela utemeljena teorija. Ova metodologija je na odreeni nain integrirala, spojila kvalitativne metode studija sluaja ikake socioloke kole i kvantitativne metode analize podataka. Kod nje je kljuno da podaci generiraju teoriju, a ne obrnuto.

23

openito o metodi studije sluaja

Oblikovanje studije sluaja

24

openito o metodi studije sluaja

Budui da se studiji sluaja provode u prilino razliitim podrujima, gotovo je nemogue odrediti specifinu ili univerzalnu metodu provoenja ili naina oblikovanja studije sluaja. Stake, Yin i Heath pisali su o istraivanju studija sluaja te su predloili tehnike za uspjenu organizaciju i provoenje istraivanja vezanih uz njih. , , , Tako su predloili est kljunih koraka koje bi trebalo obaviti: 1. izbor pojedinanog ili vie modalnog pristupa, 2. odabir sudionika i relevantnih dionika, 3. prikupljanje javno dostupnih podataka i podataka iz same organizacije o kojoj se pie studija sluaja (ili vie njih), 4. analiza prikupljenih podataka, 5. sastavljanje i pisanje prve verzije studije sluaja, 6. kontrola i postavljanje pitanja vrijednosti i pouzdanosti, 7. pisanje instrukcija za predavae, 8. autorizacija studije sluaja. Takoer, istiu vanost jasne artikulacije teorijske perspektive, odreivanja ciljeva studije sluaja, odabira predmeta, odabira prikladne metode prikupljanja podataka te dozvoljavanja odreenih ustupaka prilikom formiranja konane forme studije sluaja. Tijekom procesa stvaranja studije sluaja vano je imati na umu kako je za dobru studiju sluaja, objekt istraivanja vaniji od same istraivake metodologije. Situacija o kojoj se pie mora biti dovoljno zanimljiva, ne previe jednostavna, niti kompleksna, poticati na interes za daljnje istraivanje i angaman te napisana iz konteksta koji je donekle poznat. Studija sluaja ne bi trebala sadravati informacije koje su nepotrebne i koje nisu u funkciji stjecanja znanja. Cijela svrha studije sluaja jest da ispuni svoju funkciju, a to je prenoenje znanja i izgradnja kompetencija. Pisanje studije sluaja je sloen proces, ali donosi satisfakciju kada vam stvarno klikne; djelomino zato jer angaira ljude da se otvore, da ponovno proive i stvarno iskomuniciraju dogaaje koji su se dogodili, s kojima su se identificirali, a to i jest zapravo smisao ivota. to, dakle, ini izvrsnu studiju sluaja drutveno odgovornog poslovanja? Postoji velik broj recepata za studije sluaja, npr. preko interneta ili pomou iroke literature o pisanju studije sluaja i uenju. Velik broj savjeta moe se primijeniti i na studije sluaja o drutveno odgovornom poslovanju. U ovom dijelu predlaemo 10 osnovnih univerzalno prihvatljivih karakteristika koje ine izvrsnu studiju sluaja: ,

1. Daje priliku za uenje o stvarnom i vanom fenomenu. Studija sluaja bi trebala prikazati situaciju koja ima utjecaj na budunost organizacije i implikacije na korporativnu strategiju. Trebala bi predstavljati stvarni sluaj, aktivnost i/ili odluku, a ne izmiljenu priu te bi trebala identificirati jasne odluke menadmenta. 2. Bazirana je na zanimljivoj prii. Trebala bi imati zanimljiv sadraj koji je povezan s iskustvima studenata. Konano rjeenje moda jo ne postoji, no student e ga trebati ponuditi nakon rasprave o sluaju. 3. Ima jasan fokus prema studentima. Treba biti jasno za koju vrstu publike je namijenjena. Studenti preddiplomskog studija imaju razliita iskustva u usporedbi sa studentima MBA studija. to studija sluaja ini za kolegij i za studenta? Koje teorije se koriste? Kako bi studenti trebali biti ukljueni? U studiju sluaja moe biti ukljueno igranje uloga i/ili glasovanje. Izvrsne studije sluaja pruaju prijedloge za okvire i literaturu za nastavnike i studente. 4. Temelji se na nedavnoj situaciji. Kako bi bila to stvarnija, pria bi trebala prikazivati izazove iz recentne situacije u poslovnom svijetu. 5. Sadri citate protagonista. Koritenjem citata se oivljava studija sluaja. Citati iz novina, intervjua ili internih dokumenata poduzea trebali bi se koristiti kako bi sluaj bio autentiniji. 6. Vana je za publiku. Sluaj bi se trebao odabrati tako da ukljuuje dionike koji su studentima relativno poznati ili s kojima e se vrlo vjerojatno suoiti. Ovo poveava empatiju studenata te ini studiju sluaja neim to je korisno i vrijedno prouavati. 7. Potie na odluke. Ne moraju svi sluajevi sadravati dilemu pred kojom se nalazi menader ili problem koji se treba rijeiti, no u tom sluaju mora postojati aktualnost i privlanost teme. Primjeri najboljih praksi esto su dosadni studentima, dok su kod sluajeva koji predstavljaju dilemu ili donoenje odluke, studenti prisiljeni suoiti se s izazovima. Ukljuite povijesni pregled i dovoljnu koliinu podataka za donoenje razumnih odluka. 8. Sveobuhvatna je. Sluajevi bi se trebali koristiti za vie od samo lokalne ili nevane odluke; trebale bi se moi primijenjivati u vie podruja. Studija sluaja bi morala pruati korisne generalizacije i jasnu pouku. 9. Najkraa je to moe biti. Sluajevi bi trebali biti dovoljno dugi da prezentiraju sve bitne injenice, no moraju zadravati visoku razinu interesa itaa. Kompleksnost sluaja moe se predstaviti u fazama. Poglavlja studije

25

openito o metodi studije sluaja

26

openito o metodi studije sluaja

sluaja mogu pomoi u strukturiranju informacija. Nakon danih podataka, moe se postaviti pitanje i prva toka odluke, a tek onda nastaviti s dodatnim informacijama. 10. Konano: nikada nije gotova, ve se ispravlja nakon to se svaki puta isproba na nastavi. esto se dogaa da je percepcija studije sluaja na nastavi drugaija od oekivane. Razliiti mentalni modeli ili razumijevanje osnova menadmenta takoer mogu smanjiti njezinu primjenjivost u razliitim geografskim i kulturnim kontekstima. Iz svega ovoga je vidljivo kako se dobra studija sluaja bazira na logici i argumentima, interpretaciji nekih povijesnih injenica, kvalitativnom istraivanju, korelaciji meu relevantnim imbenicima te simulaciji stvarne situacije unutar danog konteksta.

Instrukcije za predavae
U najveoj europskoj bazi studija sluaja ECCH koja sadri blizu 45.000 studija sluaja, jasno je istaknuta vanost instrukcija za predavae. Prema istraivanju koje su proveli, gotovo 50% studija sluaja ima ovakve instrukcije, a od najpopularnijih 50 studija, njih 80% ima neki oblik instrukcija za predavae. Kao to je ve nekoliko puta napisano, dobre studije sluaja su uvijek povezane s ciljevima uenja, to ukljuuje razliite koncepte, teorije, alate, tehnike i metode. Meutim, temeljne konceptualne ideje ponekad nisu jasno izraene u sluaju te instrukcije pruaju predavau sredstvo pomou kojeg iskoritava puni potencijal sluaja na nastavi. Instrukcije predavau trebaju pruiti korisne pozadinske informacije kako bi se sluaj bolje razumio. U ovoj Zbirci elimo kontinuirano razvijati instrukcije za predavae kako bi se olakala primjena studija sluaja u procesu prenoenja znanja, kako bi se one im vie rairile i imale im iru primjenu za sve oblike formalnog i neformalnog obrazovanja te je zato omoguena direktna komunikacija s urednikom putem elektronike pote. Instrukcije za predavaa predstavljaju dodatne dokumente koji omoguavaju predavaima da adekvatno iskoriste studiju sluaja za prenoenje znanja studentima i trebale bi imati sljedee elemente: Saetak sluajasaetak sluaja je kratka verzija sluaja u kojoj se istiu glavni elementi studije sluaja i kontekst u kojem je smjetena. Koji su glavni akteri? Koji se problem u sluaju istie? Cilj je pruiti predavau

kljune elemente prie, to saetije mogue. Treba imati na umu kako su kontekst i fenomen koji se opisuju umreeni i isprepleteni. Ciljevi uenja sluaja i ciljana publikainstrukcije za predavaa jasno pruaju informacije o ciljevima uenja i ciljanoj publici. Izvori materijala koriteni za sluajautor(i) sluaja morao/li bi objasniti kako je sluaj razvijen, koji su koraci poduzeti u prikupljanju informacija te postoje li neki relevantni, javno dostupni izvori informacija koji bi mogli biti korisni. Pristup predavanja i pouni elementiinstrukcije za predavaa trebaju omoguiti prijenos znanja. Sluajevi su orijentirani na pitanja, a biljeka bi sustavno trebala pomoi predavau kako postaviti relevantna pitanja. Takoer, treba pruiti mogue odgovore na pitanja koja bi se vjerojatno mogla pojaviti u razredu tijekom diskusije. Pitanja mogu biti razvijena na nain da se studenti pripreme na raspravu tijekom nastave kako bi se otvorila ili unaprijedila rasprava. Ove upute slue kao poetna toka predavau te se moraju prilagoditi odreenim situacijama. Ostali pouni elementi mogu biti predstavljanje dodatnih informacija tijekom kolegija, prijedlozi za grupni rad, igre uloga, ili zadaci studentu kako bi se konsolidirao proces uenja. Daljnje itanje, literatura, potpora medijapotrebno je navesti savjet za daljnje itanje i popis literature koja bi mogla biti korisna u savladavanju koncepata i teorija u sluaju. Povratne informacije i perspektiveinstrukcije za predavaa trebaju sadravati bilo kakve savjete koje autor moe dati iz vlastitog iskustva u predavanju studije sluaja. to je dobro funkcioniralo, a to nije i zato? Ukoliko postoji informacija o stvarnom rjeenju sluaja, ona bi se trebala ukljuiti u biljeke za predavaa. Prijedlozi za mogua istraivanja koja bi mogla pruiti podlogu za detaljnije uenje ili neku vrstu prijenosa znanja u drugim kontekstima, bi takoer trebali biti ukljueni.

27

openito o metodi studije sluaja

Ovo su osnovni prijedlozi za sadraj instrukcija za predavae. Postoji jo velik broj pristupa, no u sutini, studije sluaja bi trebale biti kratke, dobro strukturirane i sveobuhvatne.

28

openito o metodi studije sluaja

1 Mauffette-Leenders, L. A., Erskine, J. A. (1999): Leenders, Michiel R.: Learning With Cases, Richard Ivey School of Business, Toronto, str. 2 2 Zelenika, R. (1998): Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i strunog djela, tree izmijenjeno i dopunjeno izdanje , Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka 3 Heath, J. (2002): Teaching and Writing Case Studies: A practical guide, 2nd edition, European Case Clearing House, Bedfordshire, str. xi 4 Harling, K. (2006): An Overview of Case Study. Dostupno na: http://www. farmfoundation.org/news/articlefiles/284-1_harling.pdf(1.6.2012.) 5 Crosthwaite, J., MacLeod, N., Malcolm, B. (1997): Case Studies: Theory and Practice in Natural Resource Management. Dostupno na: http://www.landfood. unimelb.edu.au/research/grass_eco/CaseMeth.PDF (2.6.2012.) 6 Yin, R. K. (2003): Case Study Research: Design and Method, Sage Publications, Thousand Oaks (CA) 7 Rodrigues, C. A. (2004): The importance level of ten teaching/learning techniques as rated by university business students and instructors, Journal of Management Development, 23(2), str. 170-171 8 Leenders, M. R., Erskine, J. A. (1989): Case Research: The Case Writing Process, Research and Publications Division, University of Western Ontario, London (ON), str. 13 9 McNair, M. P. (ed.) (1954): The Case Method at the Harvard Business School, McGraw-Hill Book Company, New York, str. 6 10 Bourner, T. (1997): Teaching methods for learning outcomes, Education + Training, 39 (9), str. 344 11 Van Maanen, J. (2011): Tales of the Field: On Writing Ethnography, 2nd edition, University of Chicago Press, Chicago 12 Hamschmidt, J. (2007): Case Studies in Sustainability Management and Strategy The Oikos Selection, Greenleaf Publishinig, Sheffield, str. 12 13 Dostupno na: http://www.hbsp.edu (23.6.2012.) 14 Dostupno na: http://www.hbs.edu/centennial/im/inquiry/sections/2/a/ (23.6.2012.) 15 Barnes, L. B., Christensen, C. R., Hansen, A. J. (1984): Teaching and the Case Method: Text, Cases, and Readings, Harvard Business Press, Boston, str. 16-17 16 Garvin, D. A. (2003): Making the Case - Professional education for the world of practice. Dostupnona: http://harvardmagazine.com/2003/09/making-thecase-html (21.6.2012.) 17 engl. Grounded Theory 18 Glaser, B., Strauss, A. (2009): The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research, 4th printing, Aldine, Chicago 19 Stake, R. E. (1995): The Art of Case Study Research, Sage Publications, Thousand Oaks (CA), str. 49-70 20 Yin, R. K. (1993): Advancing Rigorous Methodologies: A Review of Towards Rigor in Reviews of Multivocal Literatures, Review of Educational Research, 61 (3), str. 301-303 21 op. cit. pod 3, str. 59

22 Eisenhardt, K. M. (1989): Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, 14 (4), str. 532-550 Eisenhardt, K. M. (1991): Better stories and better construct: the case for rigor and comparative logic, Academy of Management Review, 16 (3), str. 620-627 23 Stake , R. (1998): Case Studies u Denzin, N., Linclon, Y. (eds.): Strategies of Qualitative Inquiry, , Sage Publications, Thousand Oaks (CA), London, New Delhi 24 op. cit. pod 12, str. 12-13 25 op. cit. pod 3 26 Osnovana 1973. godine koordiniranom akcijom 22 visokokolske obrazovne institucije, inicijalno je zamiljenja kao klirinka organizacija za studije suaja iz Velike Britanije i Irske. 1991. godine proiruje obuhvat djelovanja i postaje europska klirinka organizacija. Od 2005. godine djeluje pod ovim imenom. Trenutano okuplja preko 550 institucija i organizacija. Vie o samoj organizaciji na: http://www.ecch.com (23.6.2012.) 27 op. cit. pod 3, str. 99 28 op. cit. pod 12, str. 16-17

29

openito o metodi studije sluaja

AVON HRVATSKA
multilokalna kompanija za ene

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (hrpsor). Ovu studiju sluaja su izradili studenti Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Dino Krar i Petra krobot. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Pregled trita kozmetike

Multinacionalna kompanija Avon osnovana je 1886. godine u New Yorku, sad. 33 U svojih 125 godina poslovanja postala je najvea svjetska kompanija u izravnoj prodaji kozmetike s prihodima od preko est milijardi amerikih dolara u 2011. avon godini. Izravna ili direktna prodaja predstavlja oblik maloprodaje izvan prodavaonica koji u sebi ukljuuje osobni kontakt s potencijalnim kupcima u njihovim domovima ili uredima, te komunikaciju preko telefona koju inicira maloprodava. Kompanija je prisutna u vie od 100 drava diljem svih kontinenata s ak 6,5 milijuna svojih predstavnica, a ta brojka kontinuirano raste. Avonova vizija jest biti kompanija koja svojim proizvodima i uslugama najbolje zadovoljava potrebe osobnog ostvarenja svake ene. Kompanija Avon prisutna je i na hrvatskom tritu od 1997. godine, kada je osnovana lokalna podrunica Avon kozmetika d.o.o. Danas Avon u Hrvatskoj ima 37 zaposlenih, od slube za korisnike do marketinga te strunjaka za prodaju i poslovnu analizu. Takoer, broji vie od 13.000 Avonovih Ladies proizvoda i 100.000 stalnih korisnika Avonovih proizvoda. Avon kozmetika d.o.o. je osniva i lan Hrvatske udruge za direktnu prodaju koja je osnovana u svibnju 2006. godine. Avon kozmetika d.o.o. je najvee poduzee koje se bavi direktnom prodajom kozmetike u Hrvatskoj. Prema podacima iz 2008., Avon je zauzimao prvo mjesto na hrvatskom tritu kozmetike u segmentu mirisa, drugo mjesto u dekorativnoj kozmetici, dok su mu maskare, ruevi i sjajila za usne najprodavaniji proizvodi. U kategoriji njege koe zauzima etvrto mjesto s naglaskom na izvrsnim tonicima za ienje lica i antiage kremama za lice. to se konkurencije na tritu tie, kao glavni Avonov konkurent i trini sljedbenik s kojim dijeli isti nain rada, istie se Oriflame kozmetika d.o.o. koji je lokalna podrunica Oriflame multinacionalne kompanije iz vedske. Osim Oriflamea, najveeg direktnog konkurenta u katalokoj prodaji, kao indirektni konkurenti pojavljuju se Quelle, Otto i La Redoute (koji u svojoj ponudi ima dekorativnu kozmetiku Yves Rocher). S obzirom da su u Republici Hrvatskoj Oriflame i La Redoute jedini koji kozmetiku jo uvijek prodaju direktnim putem, jaina industrijskog suparnitva nije velika, jer ostatak industrijskih suparnika u segmentu kataloke prodaje (izuzev gore u tekstu navedenih), u svojoj ponudi nema kozmetike proizvode. Tome u prilog ide i relativno ujednaen kapacitet proizvodnje, slaba uvozna konkurencija i niski fiksni trokovi. U Republici Hrvatskoj, Avon ima 50% vei obujam prodaje od Oriflamea pa se trenutno orijentira na drugu vrstu konkurencije, kao to su LOreal i Nivea.

34

avon

Cijene, kvaliteta, kao i asortiman proizvoda Avona i Oriflamea su slini, a borba oko naklonosti kupaca vodi se na podruju dizajna proizvoda, njihovoj promociji i dinamici uvoenja novih proizvoda na trite. Potranja za ovim proizvodima posljednjih nekoliko godina u Hrvatskoj stagnira, stoga poduzea svoj trini udjel mogu poveati samo preuzimanjem udjela trinog konkurenta. Ulazne zapreke prilino su visoke jer oba poduzea imaju velik broj lojalnih klijenata i snanu prodajnu mreu, dok je razina potencijalne proizvodne diferencijacije prilino niska. Budui da je rije o multinacionalnim kompanijama s velikim iskustvom na raznim tritima, teko im je distribucijski i cjenovno konkurirati u samom poetku. U svom poslovanju, oba konkurenta koriste drutvene mree za promociju svojih proizvoda i aktivnosti. Drutvene mree pojednostavile su komunikaciju na relaciji kupacprodava. Putem njih, kupci kontinuirano dobivaju relevantne i najnovije informacije o proizvodima, aktualnim pogodnostima kupnje, popustima, nagradnim igrama, humanitarnim akcijama i svim drugim aktivnostima kompanije. Korisnici takoer mogu postavljati pitanja, ali i ostavljati vlastite komentare o proizvodima. Trenutno Avon ima preko 13.000 sljedbenika na Facebook stranici, dok Oriflame ima oko 9.000. Tijekom trotjednih kampanja, Avon putem kataloga lansira i promovira nove proizvode, to znai da godinje izda 17 kataloga. U tim katalozima su predstavljeni kozmetiki proizvodi i modne potreptine po prihvatljivim cijenama. Bitno je naglasiti kako Avon svoje cijene odreuje prema novim konkurentima, Nivei i LOrealu, kako bi se cijene uskladile s onim trinim, to omoguava konkurentnost kompanije. Avon Ladies prodajna mrea pokazuje katalog poznanicima i prijateljima u svom ili njihovom domu, na poslu ili rekreacijskom centru, ovisno o elji korisnika. Narudbe se alju putem interneta, telefonom ili putem sms poruke, a naruena roba dostavlja se direktno na eljenu adresu ili besplatno na najbliu potu. Usprkos kriznom razdoblju, Avon je nastavio biljeiti dobre poslovne rezultate. Poevi sa zadnjim kvartalom u 2009. godini, Avon je konstantno biljeio rast prihoda. Ukupni prihod etvrtog kvartalnog razdoblja iznosio je 3,2 milijardi amerikih dolara, to predstavlja rast od 13% u odnosu na isto razdoblje 2008. godine. Prihod od prodaje kozmetikih proizvoda u etvrtom kvartalu 2009., porastao je za 15% i to u svim kategorijamamirisi su biljeili porast od 11%, dekorativna kozmetika 27%, a osobna njega 19%. Broj aktivnih predstavnica

(Avon Ladies) porastao je za 11%, a porast je vidljiv u svim regijama, dok je broj prodanih jedinica proizvoda porastao za 4%. U regiji Srednje i Istone Europe, zabiljeen je rast (u hrk) od 20%, a rast regije potaknula je Rusija s porastom prihoda od 29%. Broj Avon predstavnica porastao je za 15%, a broj prodanih jedinica za 11% u odnosu na isti kvartal u 2008. godini. Operativna dobit poveana je za 34% u odnosu na isto razdoblje 2008. godine. Kao rezultat poslovanja, Avon je 2010. godine preuzeo britansko poduzee Liz Earle Beauty Co. Limited i ameriku Silpada Designs, Inc. U prvom kvartalu 2010., ukupni je prihod porastao za 14% u odnosu na isto razdoblje 2009. godine (prihod od prodaje kozmetikih proizvoda 14%) te je iznosio 2,5 milijardi amerikih dolara. U drugom kvartalu 2010. ukupni prihod porastao je za 8% (prihod od prodaje kozmetikih proizvoda 9%), u odnosu na isto razdoblje 2009. godine te je iznosio 2,7 milijardi amerikih dolara. U treem kvartalu 2010., ukupni prihod od prodaje porastao je za 4% u odnosu na isto razdoblje 2009. godine, te je iznosio 2,7 milijardi amerikih dolara. Prihod od prodaje kozmetikih proizvoda u treem kvartalu 2010. godine porastao je za 3%, i to u sljedeim kategorijamamirisi su zabiljeili porast od 8%, osobna njega 5%, dok dekorativna kozmetika ostaje na istoj razini, a njega koe biljei pad od 3%. Broj aktivnih Avon Ladies porastao je za 4% u gotovo svim regijama, a broj prodanih jedinica proizvoda za 1%. U treem kvartalu 2010. godine, u regiji Srednje i Istone Europe, u ijem sastavu je i Republika Hrvatska, prihodi su rasli za 2% (u hrk), u odnosu na isto razdoblje 2009. godine. Broj aktivnih Avon Ladies (u regiji Srednje i Istone Europe) porastao je za 3%, a broj prodanih jedinica proizvoda jednak je onom u treem kvartalu 2009. godine. Operativna dobit poveana je 7% u odnosu na isto razdoblje u 2009. godini, a prilagoena operativna dobit je narasla za 3%. Ga Lucija Josipovi, Avonova voditeljica odnosa s javnou i oglaavanja za Hrvatsku, Bosnu i Hercegovinu i Sloveniju naglaava kako je nakon pozitivne poslovne 2011. s rastom od etiri posto, 2012. godina, godina tranzicije za Avon. Moram istaknuti da, unato padu prihoda od dva posto u prvom kvartalu 2012., operativna dobit Avona u tom razdoblju iznosi 72 milijuna dolara. Kada je rije o Avonu u Hrvatskoj, gospoa Josipovi takoer istie: Petnaesti smo roendan doekali u sklopu Dunavske regije, jedne od najuspjenijih u Europi. Biti lider na tritu direktne prodaje kozmetike u svih tih 15 godina nije mala stvar i na to smo izrazito ponosni.

35

avon

36

avon

Avon se ponosi to je kompanija za ene. Ponosan je na svoju dugu tradiciju predanosti enama i to je istovremeno jedan od najznaajnijih imbenika koji Avon ini drugaijim od ostalih kompanija. Tome svjedoi i direktorica Avona u Portugalu, Adriana Giurissa, koja je poela kao Avonova predstavnica i u vie od 30 godina, korak po korak, izgradila karijeru unutar kompanije. Kroz karijeru prola je razliite pozicije, poevi od predstavnice, voditeljice tima, voditeljice zone, voditeljice prodaje na razini drave, glavne direktorice za regiju, menaderice za razvoj weba u regiji Zapadna Europa i konano, direktorice Avona u Portugalu. Kako i sama kae, Avon joj, uz obitelj, predstavlja ivot. Shodno tome, velik dio aktivnosti usmjeren je upravo na ouvanje zdravlja, odrivi razvoj i filantropske aktivnosti s posebnim naglaskom na poboljanje drutvenog poloaja ena.

Investicije u razvoj zajednice

Koliko je Avon posveen drutveno odgovornom poslovanju, najbolje se ogleda u Avonovoj misiji, vrednotama koje promiu, te naelima putem kojih djeluju. Neke od smjernica Avonove misije su postati svjetski lider u kozmetici i kroz to izgraditi jedinstven asortiman kozmetikih i ljepotom povezanih proizvoda. Takoer, svojim inovacijama i vrijednostima nastoje nadmaiti svoju konkurenciju u kvaliteti, kako bi postigli imid omiljene kozmetike kompanije meu enama. Usto, cilj Avona je, kroz ponudu pogodnosti vie marki na jednom mjestu, te pruanjem iskustva kupovine prilagoeno svakom kupcu, ime se stvara vea vrijednost za kupca, ali i za kompaniju, postati omiljeno odredite kupovine za ene. Vizija Avona u globalnom smislu je biti kompanija koja e kroz svoje proizvode, usluge i predanost, najbolje razumjeti i zadovoljiti potrebe ena. Znaajan dio svojih prihoda Avon ulae u filantropske i humanitarne akcije, te sukladno svojoj misiji eli postati najvea zaklada za ene i predani svjetski predvodnik zdravlja i dobrobiti ena kroz nastojanja da se iskorijeni bolest raka dojke i prui enama ekonomska neovisnost. U ove akcije je Avon do kraja 2011. godine uloio preko 860 milijuna amerikih dolara. Borba protiv raka dojke, projekt Avon Breast Cancer Crusade lansiran je 1992. godine u Ujedinjenom Kraljevstvu, te danas ukljuuje programe borbe protiv raka dojke u vie od 50 zemalja diljem svijeta meu kojima je i Republika

Hrvatska. Iako je napredak primjetan, rak dojke ostaje najee dijagnosticiran 37 rak kod ena, a od poetka akcije prikupljeno je i donirano preko 585 milijuna amerikih dolara. U Hrvatskoj godinje oboli oko 2.500 ena, od ega ak 900 avon umre. Pravovremenom dijagnozom mogue je u vie od 90% sluajeva sprijeiti razvoj bolesti i uspjeno prevenirati rak. Govorei o drutveno odgovornom poslovanju u kompaniji, gospoa Lucija Josipovi naglaava da u Avonu smatraju kako je rak dojke najvei zdravstveni problem modernih ena. Avon je svoj humanitarni rad izdvojio u dvama smjerovima koja smatramo jako vanima za podrku enamaborba protiv raka dojke i protiv nasilja nad enama. Radimo s neprofitnim organizacijama i svaka donacija je potpuno transparentna. Neke od neprofitnih organizacija s kojima suraujemo su Udruga Sve za nju!, te Europa Donna i mnoge njene lanice irom Hrvatske. Kroz program stipendiranja, koji je pokrenut na globalnoj razini, upravo smo dobili i dvije stipendije za naa dva lijenika (iz Zagreba i Zadra) da se specijaliziraju u Sjedinjenim Amerikim Dravama. Cilj borbe protiv raka dojke je zapravo pronai lijek, a dok se on trai (Avon globalno ima velika financijska izdvajanja za istraivanja u Americi), svi zajedno radimo na buenju svijesti ena da se samopregledaju i idu redovno na preglede. Meutim, prema njihovim saznanjima, u Republici Hrvatskoj jo uvijek ne postoji dovoljna razina svijesti o tom problemu, te se upravo na tome zasniva ovaj projekt. U borbi protiv raka dojke, Avon je u 2010. godini donirao 80.000 kuna Udruzi ena oboljelih od rakaSve za nju!, a sredstva su prikupljena upravo prodajom proizvoda iz kataloga po promotivnim cijenama. Vrlo je vano da ene steknu naviku redovitih mamografskih pregleda, a najmanje to moemo uiniti je obavijestiti sve nae klijentice i klijente, njih stotinjak tisua, rekla je ga Josipovi i nastavila: Kljuni problem je u dosegu. eljeli bismo doprijeti do to vie ena, svih dobnih skupina. Svijest treba podizati od najranijih pa do najzrelijih godina. To je jedini nain da se iskorijeni ova bolest. Dakle, cilj Avona je u gradska i ruralna sredita proiriti glas o vanosti mamografskih pregleda, jer su ene koje spadaju u najriziniju skupinu, posebice one u ruralnim sreditima, loije informirane i najee nieg stupnja obrazovanja, a razlikuju se i po stilu ivota. Upravo zato, te akcije moraju biti njima i prilagoene.

38

avon

Poduzee Avon je uz humanitarnu akciju vezanu uz borbu protiv raka dojke, pokrenulo jo jednu akciju vezanu uz borbu protiv nasilja u obitelji. U 2008. godini Avon je krenuo u sveobuhvatnu kampanju protiv nasilja nad enama koju podrava Avonova globalna ambasadorica, amerika glumica Reese Witherspoon, poznata po svojim ulogama u filmovima Plavua s Havarda i Hod po rubu. Nasilje nad enama je jo jedan od problema dananjeg drutva o kojem treba podii razinu javne svijesti. Avonova globalna kampanja za borbu protiv nasilja nad enama kontinuirano traje u vie od 50 drava u kojima Avon posluje, a Republika Hrvatska je jedna od njih. Lokalne akcije zapoete su 2010. godine pomaganjem Autonomne enske kue Zagreb da ostane otvorena nakon 20 godina postojanja, zatim akcijom Oni nas zovu raznim imenima, vi nazovite 060 broj, te naposljetku prikupljanjem sredstava za Autonomnu ensku kuu Zagreb, to je rezultiralo ukupnom donacijom od 100.000 kuna. Tu su i potpore drugim lokalnim nevladinim udrugama, kao to je donacija u iznosu od 50.000 kuna Udruzi Brod i njihovu sklonitu za ene u 2011. godini. Nasilje nad enama najvei je problem dananjice, osobito jer se zove tiho nasilje, i esto je da ljudi ne vole i ne ele govoriti o tome, prave se da ne vide. I zato je jako vano govoriti, pomoi, pokazati svima da moramo rei ne. Svojim radom Avon eli rei ne i dati priliku svakoj zlostavljanoj eni i njenom djetetu da pobjegne iz takve situacije i zna kome se obratiti i kako si pomoi, rekla je ga Lucija Josipovi. Osim brige za ivot ljudi u zajednici, Avon posveuje posebnu panju i zatiti okolia, te brizi o ivotinjama. Odavno je ve prepoznat kao lider u borbi protiv testiranja proizvoda na ivotinjama. U lipnju 1989. godine, postao je prva globalna kozmetika kompanija koja je potpuno prestala s testiranjima na svim proizvodima. U zamjenu za testiranja na ivotinjama, sigurnosni procesi koriste invitro testove (testiranje tuba/stanica kultura) ili klinika istraivanja na dobrovoljcima. Nadalje, trai i od svojih dobavljaa da iskljue ivotinje iz testiranja, te u suradnji s ostalim kozmetikim kompanijama (prvenstveno Mary Kay i Este Lauder) radi na istraivanjima alternativa. Za stalna istraivanja i napredak u koritenju novih i razvoju postojeih metoda istraivanja, zasluni su Avonovi znanstvenici u Laboratoriju za stanina istraivanja i invitro tehnologiju koji se nalazi unutar glavnog centra u Suffernu (ny), sad. Jednako tako, Avon na globalnoj razini provodi razliite akcije vezane uz brigu za okoli i prirodu kao stanite ivotinja.

Najznaajnija Avonova akcija na globalnoj razini vezana uz zatitu okolia, je Hello Green Tomorrow, iji je cilj doprijeti do milijuna ljudi i mobilizirati ih za obnavljanje kritinog ekosustava i za korist okolia u cjelini. U ovu akciju je ukljueno preko 65 zemalja s ciljem spreavanja deforestacije. Tropske ume, plua zemlje, od velikog su znaaja za sva iva bia i imaju veliku ulogu u reguliranju klimatskih promjena u svijetu. Sjea uma je na drugom mjestu uzroka globalnih klimatskih promjena, odmah poslije izgaranja fosilnih goriva. Praume podravaju nevjerojatnu bioloku raznolikost ivotinja, bilja i ptica koje odravaju ravnoteu ivota na planeti. Atlantska prauma protee se preko dijelova Brazila, Argentine i Paragvaja te je jedna odnajugroenijih tropskih uma na planeti. Nekada je bila veliine obale SAD-a od Mainea do June Karoline, a danas je ostalo samo 7% u malim izoliranim dijelovima.Kada bi se Atlantska prauma u cijelosti obnovila, svake bi se godine iz atmosfere otklonilo 10 milijuna tona ugljinog dioksida. Avon je u 2010. godini putem ove akcije prikupio preko milijun dolara za poumljavanje dungle u Junoj Americi i zasadio milijun stabala, to e obnoviti 2.500 jutara Atlantske praume. Stabla e biti zasaena uz partnerstvo The Nature Conservacy, koja e nadgledati saenje. Sva stabla zasaena kroz ovu kampanju podrat e inicijativa Ujedinjenih naroda kroz program Sadnje drvea za planet. Akcija se nastavlja i dalje u svim zemljama u kojima kompanija ima svoje predstavnitvo. U Hrvatskoj je, kao i u svijetu, kroz kontinuirani sustav usavravanja, treninga, naprednih tehnika motiviranja i nagraivanja zaposlenika te uz dinamine i inovativne procese prodaje, Avon postao atraktivan i traen poslodavac. Tome u prilog govori vrlo niska stopa fluktuacije. Avon je dobitnik certifikata Poslodavac partner, gdje su od svih certificiranih poslodavaca, imali 100%-tno zadovoljstvo. Intenzivan rad s ljudima, komunikacija i ljudski resursi predani zaposlenicima, sve u skladu s globalnim naelima Avona, svakako razlikuje nau kompaniju od mnogih domaih. I sama sam ovdje evo ve 12. godinu, izjavila je ga Josipovi. U edukaciji svojih zaposlenika koriste najnovije inovativne metode. Avon Hrvatska uskoro kree s programom zasjenjivanja ostalih radnih mjesta (Job Shadowing). Najea situacija unutar kompanije jest da svatko radi svoj posao i

39

avon

40

avon

nema nikakvih znanja o tome to obuhvaa posao kolega. Ovaj program ima za cilj upravo to promijeniti na nain da svaka od zaposlenica ui svoju kolegicu iz drugog odjela koje su njene zadae, a interakcija e biti poticana u oba smjera kako bi se postiglo vee organizacijsko znanje o cjelokupnom poslovanju poduzea, ali i bolja povezanost meu zaposlenicima. Svojim zaposlenicima takoer pruaju mogunost vlastitog odabira i jednakih mogunosti napredovanja, time to se moe birati podruje unutar organizacije kojim se ele baviti, a vano je i naglasiti kako se u politici zapoljavanja potie raznolikost zaposlenika, te ih se aktivno podupire da ouvaju ravnoteu izmeu posla i privatnog ivota. U Avonu naglaavaju kako su ljudi izvor njihovih konkurentskih prednosti. Sukladno tome, potiu ih da budu drutveno osjetljivi i tijekom prodaje pridaju veliku vanost promociji humanitarnih akcija. Konkretno, svim korisnicima se ovisno o njihovim preferencijama nude posebne linije proizvoda kojima se eli pomoi u rjeavanju ranije opisanih drutvenih problema. U Hrvatskoj se najee prodajom prikupljaju sredstva za borbu protiv raka dojke, kao i sredstva za borbu protiv nasilja nad enama. Svako poduzee mora voditi brigu o svojim klijentima, a kako su nai klijenti veinom ene, najnormalnija je stvar da brinemo o njihovu zdravlju i drutvenom poloaju, napomenula je ga Josipovi. Prodaja Avonovih proizvoda na akciji kojom se prikupljaju sredstva, najee su posebno dizajnirani ba za taj cilj. Kako bi se prikupilo im vie sredstava, ovi su proizvodi prilagoeni svim naim korisnicima, bez obzira na dobnu skupinu i platni razred kojem pripadaju. Upravo nam je to nit vodilja prilikom selekcije proizvoda za akcijuda svi mogu pronai neto za sebe, a ujedno kupovinom pridonijeti razvoju boljeg drutva, istaknula je ga Josipovi.

Pothvati u svijetu i Republici Hrvatskoj

Kao to je ve istaknuto, Avon vodi posebnu brigu o poloaju ena u drutvu i o zdravstvenim problemima s kojima se susreu. Neki od problema su: nasilje nad enama kao globalna epidemija razarajuih razmjera priblino e jedna od tri ene tijekom svog ivota biti pretuena, seksualno, iskoritena ili na neki nain maltretirana od strane partnera jedna od pet ena i jedan od deset mukaraca bili su rtva seksualnog nasilja u djetinjstvu,

 udio ena koje su tijekom branog odnosa barem jednom doivjele psihiko ili seksualno nasilje, ili oboje, kree se od 15 do 71%, u veini zemalja izmeu 29 i 62%, nasilje od strane intimnog partnera praeno je nizom zdravstvenih posljedica poput depresije, puenja, gojaznosti, seksualnog ponaanja visokog rizika, zlouporabe droge i alkohola, neeljene trudnoe te poveanog rizika uputanja u nasilje kao rtva ili izvritelj, u 2004. godini, nasilje je dovelo do smrti 600.000 osoba diljem svijeta. Upravo zbog tih razloga osnovana je i Avonova Zaklada za ene, koja je danas najvea humanitarna zaklada za pomo enama jedne svjetske kompanije. Od 1955.kada je osnovana, Avonova zaklada prikupila je vie od 850 milijuna amerikih dolara irom svijeta za borbu protiv kritinih problema poput raka dojke i nasilja u obitelji. Ova Avonova Zaklada pomae i potrebitima kroz svoje programe pomoi u sluaju izvanrednih stanja i katastrofa. Tako je, primjerice, nakon razornih potresa donirala milijun dolara pomoi Haitiju te pet milijuna dolara za obnovu u Kini. Na globalnoj razini, Avon je bio jedan od organizatora druge po redu Svjetske konferencije o sklonitima za ene, kojoj je cilj umreavanje vodeih strunjaka u svijetu te razmjena iskustava u svrhu zatite ena i zaustavljanja nasilja nad njima. Konferencija je odrana od 28. veljae do 1. oujka 2012. godine, u organizaciji National Network to End Domestic Violence(NNEDV-a) u Washingtonu u SAD-u. Avon i Avonovu Zakladu za ene, kao vodee partnere konferencije, predstavljale su Avonova ambasadorica i poasna predsjednica Avonove Zaklade za ene Reese Witherspoon, te Andrea Jung, predsjednica Uprave i izvrna direktorica Avona. One su pred vie od 1.400 odvjetnika, aktivista i strunjaka za obiteljsko i seksualno nasilje iz 96 zemalja diljem svijeta, a meu kojima su bile i predstavnica Avona iz Hrvatske ga Josipovi, te ga Matanovi predstavnica Udruge Brod s kojom Avon u Hrvatskoj usko surauje, dodijelile nagrade Avon Communications Award za najbolje kampanje nevladinih organizacija u sklopu programa Speak Out Against Domestic Violence. Na ovogodinjoj konferenciji nagraene su etiri najbolje komunikacijske kampanje i programi nevladinih organizacija koji su u sklopu programa Progovori

41

avon

42

avon

protiv nasilja u obitelji, prepoznati kao najuinkovitiji u podizanju svijesti o potrebi suzbijanja nasilja nad enama. Kroz globalno istraivanje, koje je utemeljila Avonova Zaklada za ene kako bi odredila snage i izazove u komunikacijskim kampanjama za borbu protiv obiteljskog nasilja, izabrano je 19 finalista, a Avonova nagrada za komunikaciju dodijeljena je etirima projektima u razliitim kategorijama. Dobitnici su bili Womens Aid, Ujedinjeno kraljevstvonagrada u kategoriji Prianja pria (Storytelling) za kratki film s Keirom Knightley; YWCA, KanadaNagrada za inovativnost (The Innovation Award); Rwanda Women Networknagrada u kategoriji Prekini utnju (Break the Silence) i Breakthrough, Indijanagrada u kategoriji za Izvrsnost u komunikaciji na globalnoj razini (Global Award for Excellence in Communications) za kampanju Ring the Bell!. Osim toga, najavljeno je i 10 novih donacija Avon Global Believe Fund kojima se nastavlja borba protiv nasilja nad enama, a proglaene su i pobjednice Avon Voicesa, globalne potrage za pjevakim i skladateljskim talentima. To su Selena Gittens iz Kanade i Evelina Anusauskaite iz Litve, izabrane na temelju glasova lanova irija i vie od 2,5 milijuna glasova primljenih putem internetske stranice projekta. Selena i Evelina snimit e profesionalan album koji e se prodavati na odabranim tritima u cijelom svijetu, a dio e prihoda od prodaje albuma tijekom 2012. godine biti namijenjen Avonovoj Zakladi za ene. Najznaajniji projekt na podruju Republike Hrvatske je Avonova borba protiv raka dojke. Od rujna 2003. kada je akcija zapoeta, pa do danas, Avon Hrvatska je za borbu protiv raka dojke prodajom posebnih proizvoda kroz katalog (oznaeni ruiastom vrpcom), prikupio vie od dva milijuna kuna. Neki od proizvoda koji su se nudili su: putna boica, alica, cjedilo za aj, bro roza vrpca, privjesak za mobitel i privjesak roza vrpca. Borbu protiv raka dojke Avon je proirio provoenjem besplatne mamografije u razliitim dijelovima Hrvatske. U vrijeme trajanja ove akcije provedena je turneja Moja prva mamografija. elei ne samo probuditi svijest o potrebi redovitih pregleda, nego i pomoi u svim dijelovima zemlje, Avon je organizirao akciju pozivajui ene iz najrizinije skupine od 40 do 50 godina na besplatan mamografski pregled. U 2008. i 2009. godini provedene su dvije akcije u Slavoniji i Dalmaciji, a 2010. provedena je akcija po Istri i time je zavrena turneja mobilnim mamografom po Hrvatskoj. Tijekom akcije odraeno je vie od 1.900 besplatnih

pregleda, u kontinentalnom dijelu Hrvatske, Istri, Dalmaciji te otoku Lastovu, a znaajno je da su sve ene koje su se prijavile i pregledane. Kampanja za borbu protiv raka dojke nastavljena je i u 2011. godini Avonovom etnjom za ivot. To je akcija koja je dio cjelovite kampanje za borbu protiv raka dojke. Tijekom etnje svi su sudionici nosili majice s natpisom IDEM koji je simbol borbe protiv raka dojke u okviru prvog izdanja humanitarne Avonove etnje za ivot. etnja je bila organizirana sredinom lipnja 2011. godine na zagrebakom Cvjetnom trgu, kada je vie od 300 okupljenih sudionika, etalo od Cvjetnog trga kroz Preradovievu, Teslinu i Praku ulicu do Trga bana Jelaia s povratkom na mjesto polazita. Glavna namjera bila je podii svijest javnosti o vanosti borbe protiv raka dojke te prikupljanje sredstava za udrugu Sve za nju!. Program je vodila Barbara Kolar, Avonova ambasadorica i glasnogovornica akcije. S polazinim odreditem na Cvjetnom trgu vie od 300 sudionika proetalo je centrom Zagreba u prepoznatljivim IDEM majicama, kako bi osvijestili ljude o ovoj bolesti od koje i u Republici Hrvatskoj oboli svaka 11. ena (vidi sliku 1).

43

avon

Slika 1 Akcija u Zagrebu

U sklopu Zaklade za ene, 2012. godine pokrenut je i globalni program

44

avon

stipendiranja specijalista za lijeenje raka dojke. U okviru ove inicijative za 50 odabranih specijalista iz zemalja diljem svijeta osigurat e se intenzivna edukacija u 12 vodeih onkolokih medicinskih centara SAD-a tijekom 2012. i 2013. godine. Cilj je programa osigurati mogunosti stipendiranja specijalista za rak dojke kako bi po povratku s edukacije, uz steena napredna znanja i vjetine, mogli unaprijediti lijeenje i njegu oboljelih u svojim matinim medicinskim ustanovama, rekla je ga Josipovi.
Slika 4 Simbol vjenosti na nakitu

Osim borbe protiv raka dojke, Avon je veliki dio svojih aktivnosti i sredstava usmjerio u borbu protiv nasilja na enama. U Avonu su osmislili i dizajnirali posebne proizvode sa simbolom vjenosti, simbolom borbenarukvica, ogrlica i prsten (vidi sliku 4), koji budi solidarnost i jedinstvo svih ena diljem svijeta. Sredstva su se prikupljala prodajom navedenih proizvoda putem Avonova kataloga. U Hrvatskoj je krajem 2010. godine pokrenuta akcija za pomo Autonomnoj enskoj kui Zagreb, kojoj je prijetilo zatvaranje. Kampanja se promovirala putem Avonova kataloga i internetske stranice te putem ostalih medija. Uz cjelovitu medijsku kampanju, te uz pozive dobrih ljudi i njihove donacije, sakupljeno je 100.000 kn. Iz ovih primjera vidljivo je kako Avon aktivno radi na tome da ostane vodea svjetska zaklada koja e biti fokusirana na ene. Velika sredstva se ulau u Zakladu, putem koje se financiraju razliiti drutveno odgovorni projekti, kako globalno, tako i na lokalnoj razini. Zasada, projekti koji se financiraju kroz zakladu su

Borba protiv raka dojke u sklopu kojeg se u Hrvatskoj provela akcija Moja prva 45 mamografija, etnja za ivot i akcija za pomo Autonomnoj enskoj kui Zagreb, a postoji i tendencija za boljim razvojem postojeih, te provoenjem novih avon kampanja za ene. Ukoliko se u drutvu uoi potreba za pomoi, Avon je uvijek spreman uskoiti, rekla je ga Josipovi.

Pitanja za raspravu:
46

avon

1. Koje elemente drutveno odgovornog poslovanja prepoznajete u ovoj studiji sluaja? Moe li Avon unaprijediti svoju drutveno odgovornu praksu u Hrvatskoj? Ako moe, na koji nain? 2. Koje sve oblike uzrono povezanog marketinga prepoznajete u ovoj studiji sluaja? to mislite u kolikoj je to mjeri vano za hrvatske kupce? 3. Definirajte sve dionike Avona kao poduzea na lokalnoj razini, ali i po pojedinim drutveno korisnim akcijama u Hrvatskoj te ih podijelite na primarne i sekundarne i/ili socijalne i ekonomske? Po emu se razlikuje Avonov pristup razliitim dionicima? 4. Razvoj strategije poduzea mora biti temeljen na rezultatima analize industrijske strukture. Industrijska analiza, kao vaan dio strateke analize, treba pomoi u predvianju prosjene razine dugorone profitabilnosti industrije i razumijevanju stratekih razlika izmeu industrijskih konkurenata. Nacrtajte i analizirajte industrijsko suparnitvo na tritu direktne prodaje kozmetikih proizvoda u Hrvatskoj? 5. Koje se konkretne akcije mogu poduzeti kako bi se dodatno promovirao humanitarni rad Avona ali i drugih podzea u Hrvatskoj? Na koje naine Avon moe dodatno podii razinu svijesti o vanosti redovitih pregleda i stavljanja ljudskog zdravlja na prvo mjesto? Vidite li prostor za napredak u elji da ostvare svoje ciljeve? Kako su te akcije povezane s podizanjem svijesti o poloaju ena u drutvu?

1 Dostupno na: http://www.avon.com (16.3.2012.) 2 Dostupno na: http://www.avon.hr (16.3.2012.) 3 prema internom dokumentu Ispitivanje korisnika kozmetike na Hrvatskom tritu - 2008. koje je napravljeno za Avon kozmetiku d.o.o. 4 Dostupno na: http://hr.oriflame.com (17.3.2012.) 5 Dostupno na: http://global.oriflame.com (18.3.2012.) 6 Dostupno na: http://www.avon.hr/PRSuite/static/pdf/LizEarle.pdf (16.3.2012.) 7 Dostupno na: http://www.avon.hr/PRSuite/static/pdf/SilpadaDesigns.pdf (16.3.2012.) 8 Dostupno na: http://www.avon.hr/PRSuite/static/pdf/1Q2010.pdf (16.3.2012.) 9 Dostupno na: http://www.avon.hr/PRSuite/static/pdf/Q2_rezultati.pdf (16.3.2012.) 10 Na globalnoj razini, na poslovni rezultat u treem kvartalu, znaajno je utjecao pad teaja amerikog dolara. 11 Dostupno na: http://www.avon.hr/PRSuite/static/pdf/3Q2010.pdf (16.3.2012.) 12 Dostupno na: http://www.avon.hr/PRSuite/static/pdf/3Q2010.pdf (16.3.2012.) 13 Dostupno na: http://www.avoncompany.com/corporatecitizenship/ corporateresponsibility/vmvp/index.html#mission (16.3.2012.) 14 Dostupno na: http://www.avoncompany.com/corporatecitizenship/ corporateresponsibility/vmvp/index.html (16.3.2012.) 15 Dostupno na: http://www.avon.hr/PRSuite/static/microsites/ hellogreentomorrow/learn-more.html (17.3.2012.) 16 Interesantno je kako se akcija provodi pod krilaticom 5R od engleskih rijei za smanjiti (reduce), ponovno upotrebiti (reuse), reciklirati (recycle), ponovno razmisliti (rethink) i ponovno zasaditi (replant). 17 2nd World Conference of Womens Shelters 18 Globalna Avonova akcija Breast Cancer Crusade

47

avon

BANCO POPOLARE CROATIA

ekoloka osvijetenost kao trina nia

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod vodstvom Dr. sc. Mirjane Matei iz Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (HRPSOR). Studiju sluaja su izradili studenti Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Vanda Horvat i Petar Nini. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Mjesto malih banaka na hrvatskom tritu

Iako se u svjetskom financijskom sustavu hrvatsko bankarsko trite smatra malim, unutar regije jugoistone Europe ono je najvee prema veliini aktive sektora. Unutar trita, banke se obino klasificiraju na velike, srednje i male. Velike su banke one ija aktiva ini vie od 5% ukupne aktive banaka, srednje one s 15% ukupne aktive, a male one s manje od 1% ukupne aktive. Povijesno gledano, broj banaka u Hrvatskoj bio je u kontinuiranom porastu sve do 1997. godine, kada je na hrvatskom tritu poslovala ak 61 banka. Razlog tome bile su relativno niske ulazne barijere, s obzirom na to da je minimalni kapital za osnivanje banke bio 55 milijuna kuna, to je omoguilo mnogim malim bankama da uu na trite. U kombinaciji s visokom kamatnom marom, nove male banke mogle su ostvarivati visoke profite bez tereta starih dugova na iznimno propulzivnom i konkurentnom tritu. No ulazak stranih banaka na hrvatsko trite postupno je poveavao konkurenciju na bankarskom tritu, sniavajui kamatnu maru koja je omoguavala malim bankama da dobro posluju, zbog ega dolazi do polagane homogenizacije trita. Drastian pad profitabilnosti hrvatskih banaka, u kombinaciji sa smanjenjem kvalitete njihove imovine, pokrenuo je 1998. godine krizu na bankarskom tritu. Povlaenje depozita i gubitak povjerenja u hrvatski bankarski sustav uzrokovalo je deprecijaciju kune, a ulazak hrvatske ekonomije u recesiju smanjio je kreditiranje banaka, to je rezultiralo irenjem epidemije neplaanja, nelikvidnosti i financijske nediscipline. U prosincu 1998. godine donesen je novi Zakon o bankama koji je znatno poveao mogunost HNB-a da intervenira u problematinim bankama. U razdoblju izmeu 1998. i 2000. godine propalo je 13 malih i srednjih banaka, koje nisu mogle izdrati pritisak velikih banaka. Tako je njih 11 izalo s trita, a dvije su spaene. Broj banaka u Hrvatskoj znatno se smanjio i na tritu konsolidirao u okviru velikih bankarskih grupacija. Naime, slabije banke nisu mogle opstati u novom, konkurentnijem tritu pa su bile prisiljene izai s trita ili se pripojiti, odnosno spojiti s uspjenijim bankama. Krajem prve polovine 2011. godine, u hrvatskom bankarskom sektoru djelovalo je est velikih banaka, tri srednje banke te 24 male banke. Dakle, ukupno su na hrvatskom bankarskom tritu djelovale 33 banke, to je ne samo drastino smanjenje ukupnog broja banaka u odnosu na 1997. godinu, ve pokazuje da je homogenizacijom i integracijom ponajprije smanjen broj malih banaka. Vano je istaknuti kako danas velike banke imaju vie od 82% ukupne aktive,
51

banco popolare croatia

52

banco popolare croatia

to pokazuje kako je hrvatsko bankarsko trite visoko koncentrirano i ostavlja male banke u nepovoljnom trinom poloaju. Najvei problemi ogledaju se u guenju malih banaka, koje je uzrokovano velikim kapitalnim zahtjevima koje male banke esto ne mogu ispuniti. S druge strane, HNB ustraje na tome da je stabilnost sustava utemeljen na istim pravilima igre za sve, to uglavnom rezultira manjom panjom prema problematici malih banaka u Hrvatskoj. Iako je cjelokupan bankarski sustav u Hrvatskoj financijsku krizu proao bez veih potekoa, neke su banke ipak imale znaajne gubitke. Stoga je potkraj rujna 2011. godine najvei gubitak ostvarila Banka Kovanica s 32,5 milijuna kuna (15,09% adekvatnost kapitala), slijedila ju je Veneto banka s 12,1 milijuna kuna (19,92% adekvatnost kapitala), Vaba s 10,3 milijuna kuna (12,33% adekvatnost kapitala) i Karlovaka banka s 9,6 milijuna kuna (12,01% adekvatnost kapitala). Zatim Primorska banka s 9 milijuna kuna i Nava banka sa 6 milijuna kuna. Sve te banke imaju trini udio manji od 1%, to zaista potvruje kako je poloaj malih banaka u sektoru relativno nepovoljan u odnosu na vee trine igrae. Kao uzroci nie profitabilnosti i poslovanja s gubitkom malih banaka navode se pritisci zbog rasta loih kreditnih plasmana, smanjenje kamatnih mari, jaanje konkurencije te visoki fiksni trokovi uz manji opseg poslovanja. Doda li se tome injenica da e ulaskom Hrvatske u Europsku uniju strane banke moi bez odobrenja HNB-a otvarati svoje podrunice u RH, moe se zakljuiti da e male banke morati provoditi daljnje promjene u svojem poslovanju kako bi opstale na tritu. Takoer, realno je i oekivati daljnju konsolidaciju trita, ponajprije spajanjem banaka s ciljem stvaranja igraa koji su trokovno uinkovitiji, a ujedno imaju i jau bazu klijenata i depozita. Openito se smatra kako su male banke inferiorne u odnosu na velike, s obzirom na to da su neki trini segmenti, poput investicijskog bankarstva i bankarstva na malo, izvan dohvata malih banaka. No ako se u obzir uzme struktura hrvatskog gospodarstva, vidi se kako male banke potencijalno eka pozitivna budunost. Naime, temeljna prednost malih banaka u odnosu na velike jest u poslovanju s lokalnim obrtnicima i malim i srednjim poduzeima. Male banke imaju specifino kontekstualno, lokalno iskustvo, odnose, informacijski kapital i struan kadar za procjenu takvih poduzea te mogu bitno bre reagirati i zadovoljiti njihove financijske potrebe. Relativno jednostavnija organizacija im dodatno omoguuje bre donoenje odluka i analizu relevantnih informacija. S obzirom na to da hrvatsko gospodarstvo uglavnom ine mali i srednji

poduzetnici, a takav oblik poduzetnitva drava uvelike potie, male banke imaju priliku pronai specifinu trinu niu u kojoj e se specijalizirati i biti uspjenije od velikih te tako osigurati opstanak na tritu.

53

Dokaz da male banke mogu biti uspjene

Banco Popolare jedna je od najveih talijanskih bankarskih grupacija s vie od 2.000 poslovnica, 200.000 dioniara i 20.000 zaposlenih diljem svijeta. Uspjenost Grupe temelji se na bliskom kontaktu s klijentima i ponudi inovativnih proizvoda u svijetu u kojem se zahtjevi i oekivanja vezana uz tednju i ulaganje stalno mijenjaju. Sloganom Vai korijeni, vaa budunost podsjea klijente na osnovu njezina poslovanja: tradiciju uzajamnosti i povjerenja. Cijela Grupa orijentirana je na poslovanje s graanima te malim i srednjim poduzetnicima, ima vie od tri milijuna klijenata, predstavnitva i bankekeri u Velikoj Britaniji, Luksemburgu, Rumunjskoj, Maarskoj, vicarskoj i Hrvatskoj, Kini, Indiji i Hong Kongu te posluje u cijelom svijetu s vie od tri tisue korespondentnih banaka. Grupa je 2006. godine ula na hrvatsko trite preuzimanjem Banke Sonic od Banco Popolare di Verona e Novara, koja se 2007. udruila s Banco Popolare Italiana u grupaciju Banco Popolare i u tom obliku posluje i danas. Od poetka poslovanja do danas otvoreno je osam novih poslovnica, gotovo su sve preureene, kupljen je poslovni prostor centrale Banke u Zagrebu, razvijena je mrea bankomata, uveden je novi informacijski sustav Banke, proirena je ponuda proizvoda i usluga. Ukupna kapitalna ulaganja iznose oko 88 milijuna kuna. Banco Popolare Croatia danas raspolae mreom od 36 poslovnica diljem Hrvatske, zapoljava 300 djelatnika i ima vie od 62.000 klijenata. Aktiva od 2,6 milijardi kuna ini samo 0,65% ukupne aktive hrvatskih banaka, to ju svrstava u kategoriju malih banaka. No postoji nekoliko razloga zbog kojih se ta banka razlikuje od ostalih banaka u Hrvatskoj. Jedan od kljunih razloga zasigurno je poslovanje s profitom jo od svog utemeljenja, s iznimkom 2009. godine kada su velika ulaganja u novi informacijski sustav, nepovoljna kretanja na domaem tritu novca, jednokratna korekcija prodajnog teaja i poveanje rezervacija plasmana, Banci donijeli gubitak na kraju poslovne godine. Zanimljivo je kako je nakon ostvarenog gubitka Banka uspjela okrenuti trend u recesijskoj 2010. godini, ponajprije ukidanjem ogranienja rasta kreditnih plasmana od HNB-a koji joj je omoguio slobodno natjecanje s velikim bankama. Naime, navedeno

banco popolare croatia

54

banco popolare croatia

zakonsko linearno ogranienje bilo je iznimno nepovoljno za male banke jer je doputen rast kreditnih plasmana bio ogranien na 12% godinje, s tim da se rast raunao prema osnovici iz 2007. godine, a to je onemoguavalo jednu od osnovnih djelatnosti banke plasman kredita. Nali smo se u situaciji kada smo, zbog spomenute regulative, morali odbijati zahtjeve za kreditima klijentima koji su ispunjavali sve uvjete, kae Sanja Pani, voditeljica marketinga i korporativnih komunikacija Banco Popolare Croatia. Banka se obranila od trenda visokog udjela loih kredita u ukupnom portfelju disperzijom rizika, odnosno veim brojem kredita s manjim iznosom glavnice, nudei i mogunost reosiguranja kredita kod BNP Paribas Cardif osiguravajueg drutva. Radi se o sustavu osiguranja korisnika kredita koji prua mogunost zatite sposobnosti vraanja kredita u sluaju privremene nesposobnosti za rad, prekida radnog odnosa ili smrti osiguranika kao posljedice nesretnog sluaja ili bolesti. Iako taj troak poveava efektivnu kamatnu stopu, klijent banke moe mirno spavati u sluaju tee bolesti ili nezaposlenosti; njegov je kredit, naime, osiguran. Iz Banke istiu kako svoju snagu vide i u fleksibilnosti usluga koje nude te u panji koju pridaju odnosu s klijentima. Poslovnice su osuvremenjene prema najviim standardima Grupe Banco Popolare, a istie ih postojanje tzv. poslovnih otoka, odnosno savjetodavnih oaza u kojima je zajamena privatnost klijenta. Tijesna suradnja Banke s matinom kuom omoguuje klijentima koritenje prednosti multifunkcionalne i inovativne grupe, kako na tehnolokom planu tako i na planu ponude proizvoda i usluga. Do sada su klijenti jako zadovoljni naom uslugom koja je brza, fleksibilna i personalna, to je za banku bitno jer je bankarstvo pitanje uzajamnog povjerenja. Stvaranje osobnog odnosa s klijentima najdjelotvornija je marketinka mjera, istie ga Pani. Osim toga, Banka nastoji blisko suraivati s dravnim institucijama i poslovnim udruenjima poput Hrvatske udruge banaka, Hrvatske banke za obnovu i razvitak, Hrvatske agencije za malo gospodarstvo, Ministarstva turizma, Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj, Saveza za energetiku Zagreba, UN Global Compacta te Kluba izvoznika. Banka je suradnjom osigurala pribliavanje svojoj trinoj nii, odnosno malim i srednjim poduzetnicima, s naglaskom na proizvoaima, izvoznicima te turistikoj djelatnosti, a posebno na onima koji se u svojem poslovanju koriste principima energetske uinkovitosti i ekoloke osvijetenosti. U iduem razdoblju Banka e biti usredotoena na poveanje broja klijenata, razvoj novih proizvoda i usluga te poveanje trinog udjela.

Drutveno odgovorno poslovanje kao temeljni koncept razvoja Banke

Da Banka ozbiljno shvaa svoju ulogu u drutvu, potvruje i podatak da redovito izdaje izvjetaje o odrivosti: prvi izvjetaj obuhvaa razdoblje od poetka njezina djelovanja pod okriljem grupe Banco Popolare do kraja 2008., a drugi, koji e iz tiska izii poetkom lipnja 2012. godine, obuhvaa razdoblje od 2009.2011. Izvjetaj se sastoji od trijutemeljnih dijelova: pokazatelja ekonomskog uinka, pokazatelja ouvanja okolia i pokazatelja drutvenog uinka. Izvjetaj je izraen u skladu s meunarodnim standardima za izvjetavanje, Global Reporting Initiative (GRI) te u skladu s oekivanjima i interesima dionika. Iako je podijeljen na tri temeljna dijela, iz Izvjetaja se jasno oituje kako se sva tri pokazatelja primjenom koncepata drutveno odgovornog poslovanja isprepliu u svim aktivnostima Banke. to se ekonomske komponente tie, Banka se usredotouje na poslovni odnos s dobavljaima koji je reguliran posebnim internim aktima Banke, strogo potujui rokove isporuke i plaanja. Pri kreiranju tih dokumenata, Banka je primijenila rjeenja i smjernice Zakona o javnoj nabavi. Cilj tih dokumenata jest postii to veu transparentnost procesa nabave, uglavnom kapitalnih ulaganja poput spomenutog ulaganja u IT opremu. Osim toga, Banka je svojim kreditnim poslovanjem okrenuta financiranju djelatnosti kojima stvara novu vrijednost, ponajprije financirajui proizvoae i izvoznike. Razlog je to u Banci smatraju kako se kreditiranjem te vrste investicija poveava broj radnih mjesta, potie gospodarski razvoj i stvara pozitivno ozraje za ulaganje u ostale privredne aktivnosti. Korisnici kredita su trgovaka drutva, obrtnici i zadruge, a prioritet imaju projekti koji osiguravaju novo zapoljavanje. Usto, prilikom odobravanja kreditnog plasmana Banka vodi rauna o utjecaju projekta na okoli, traei dokaz od klijenata o sustavnom provoenju svih standarda vezanih uz zatitu okolia. U dijelu koji se odnosi na poslovanje s graanstvom, Banco Popolare Croatia prilagodbom kreditnog portfelja vodi rauna o zadovoljenju potreba svojih klijenata. Banka svoje opredjeljenje za odriv razvoj stavlja u sr poslovanja, stoga ne udi podatak da je ouvanje okolia dio njezine poslovne strategije ukljuen u sve temeljne elemente njezina poslovanja. Naela odrivog razvoja primjenjuje u kreditnom poslovanju, odnosno prilikom odobravanja kredita, vodei rauna o ekolokim posljedicama investicija, upravljanju proizvodima i uslugama, gospodarenju imovinom, marketingu, sponzorstvima, donacijama te odnosima s javnou i edukaciji djelatnika.Neke od ostvarenih aktivnosti su racionalizacija potronje papira u svakodnevnom radu, smanjena potronja energije
55

banco popolare croatia

u poslovnicama, zbrinjavanje informatikog otpada i uinkovito gospodarenje otpadom, racionalno koritenje imovine Banke, doniranje namjetaja i opreme banco te radionice o ekologiji i drutveno odgovornom poslovanju za djelatnike Banke. popolare Primjena visokih standarda zatite okolia i energetske uinkovitosti poslovnih croatia sustava i procesa, kao i ureenje vlastitih prostora Banco Popolare Croatia, dijelovi su vlastitog koncepta odrivog razvoja i visoke razine drutvene odgovornosti prema okruenju u kojem djeluje, zahvaljujui emu danas uiva status ekstrazelenog poslodavca. U ispunjavanju postavljenih ciljeva tijesno surauje sa Savezom za energetiku Zagreba pa se njihova povezanost moe opisati kao neformalan oblik stratekog partnerstva.
56

Najvanije aktivnosti u pogledu drutvenih uinaka ogledaju se u brizi Banke za zaposlenike te u sponzorstvima i donacijama. U svojoj misiji Banco Popolare istie kako su znanja i kreativnost djelatnika najvea vrijednost Banke, to potvruje i injenica da su znatni novani iznosi uloeni u brigu o zaposlenicima, razvoj sustava interne komunikacije te u sustav upravljanja idejama zaposlenika. Pripravnici se prilikom zapoljavanja upuuju na edukaciju u interni centar za edukaciju, a za postojee zaposlenike u Centru se kontinuirano odravaju razni seminari i predavanja. Stav Banke da je znanje kljuno za uspjeh i odravanje konkurentnosti, dovelo je do uvoenja uinkovitog planiranja edukacije. Usvojen je i Kodeks ponaanja koji potie timski rad, kreativnost, odgovornost za ostvarenje zacrtanih poslovnih planova i ciljeva. U njemu su, izmeu ostalog, definirani jednaka mogunost i jednak odnos osnovnih plaa zaposlenika bez obzira na spol, kao i prilagodljivost u usklaivanju osobnih i poslovnih obveza zaposlenika, razumijevanje vanosti obitelji te humanosti openito, kako u privatnom tako i u poslovnom ivotu. U skladu s navedenim injenicama ne udi, ali ohrabruje podatak da vie od 80% zaposlenika Banke ine ene, a njihov udio na menaderskim pozicijama je 47%. Osim toga, Banka je pokazala iznimnu brigu za svoje zaposlenike u 2009. godini kada je umjesto poslovanja s gubitkom mogla odabrati zatvaranje nekoliko poslovnica, to bi rezultiralo otputanjem oko 50 zaposlenika. Banka je, naime, mogla predvidjeti negativan financijski rezultat na kraju 2009. godine, s obzirom na to da joj zbog prethodno spomenutog ogranienja rasta kreditnih plasmana, unato dobrom poslovanju, nije bilo doputeno odobravati vie kredita. Uz potporu Grupe, Banka je odluila zadrati radna mjesta i rtvovati ostvarenje profita u 2009. godini, to se pokazalo dobrom odlukom jer je idue godine navedena mjera ukinuta.

Dodjela sponzorstava i donacija dio su marketinkog plana. Ciljano se sponzoriraju humanitarni projekti i projekti povezani s obrazovanjem djece i mladei, sportski dogaaji djece i mladih te osoba s posebnim potrebama, kulturni i obrazovni projekti te projekti vezani uz ekologiju. Svjesna svoje drutvene odgovornosti, Banka prua podrku raznovrsnim projektima na razliitim podrujima, poput znaajnih poticaja od nacionalnog interesa, podrke dobrotvornim udrugama koje djeluju u drutvu, pri emu se prednost uvijek daje lokalnim poticajnim projektima i pojedincima. Naime, time Banka postaje dio zajednice u kojoj posluje. Sve navedene aktivnosti Banke prepoznale su i brojne institucije pa je Banco Popolare Croatia dobitnica posebne nagrade Indeks DOP-a 2009. godine, koju dodjeljuju Hrvatska gospodarska komora i Hrvatski poslovni savjet za odrivi razvoj. Projektom se procjenjuje uinak poduzea u glavnim podrujima drutveno odgovornog poslovanja: ekonomskoj odrivosti, ukljuenosti drutveno odgovornog poslovanja u poslovnu strategiju, radnoj okolini, zatiti okolia, trinim odnosima i odnosima sa zajednicom. Banka je prepoznata i kao poduzee koje je ostvarilo najvei napredak DOP-a u odnosu na prethodnu godinu.

57

banco popolare croatia

Fokus na zelenu konkurentnost

Posljednjih je godina sve vie izmjena zakona, propisa i pravilnika koji se odnose na ekoloku osvijetenost i ouvanje okolia. Ulaskom Hrvatske u Europsku uniju, u zemlji e na snagu stupiti jo vie zakona i pravilnika vezanih uz zatitu okolia. Stoga se oekuje procvat tzv. zelenih proizvoda i usluga. Imajui to na umu, Banco Popolare Croatia prepoznala je trinu niu u tom dijelu poslovanja te s ciljem usluivanja takve vrste trita surauje s mnogim institucijama i neprofitnim organizacijama, od kojih se najvie istie suradnja sa Savezom za energetiku Zagreba. Savez za energetiku Zagreba smatramo partnerom s kojim, osim klasinih sponzorskih aktivnosti, suraujemo i na drugim razinama, istie ga Pani opisujui odnos Banke sa Savezom koji se oituje u zajednikom kreiranju ponude proizvoda i usluga u podruju zelenog gospodarstva, vodei brigu o tome da su zadovoljeni interesi klijenata, ali i svih dionika zajednice.

58

banco popolare croatia

Tako je u svibnju 2011. godine Banco Popolare Croatia u suradnji sa Savezom za energetiku Zagreba plasirala najveu liniju zelenih kredita na tritu namijenjenih malim i srednjim poduzetnicima i graanima. Radi se o kreditima koji potiu energetska poboljanja i koritenje obnovljivih izvora energije, a karakterizira ih specijalna namjena i nia kamatna stopa u odnosu na druge vrste kredita. Vanost takvih aktivnosti za Banco Popolare Croatia je velika, s obzirom na to da se radi o maloj banci. Integracija linija zelenih kredita u ukupnost bankarskih proizvoda Banco Popolare Croatia odlika je, ali i pokazatelj da su djelatnici Banke u punom gospodarskom smislu spremni djelovati u cilju razvoja zelenog gospodarstva, kae gosp. Tomislav Marjanovi, predsjednik Saveza za energetiku Zagreba, dodajui kako je Banka tim kreditima preuzela i znaajnu ulogu u kreiranju zelenog gospodarstva Hrvatske, razvijajui obrtnitvo te mikro, malo i srednje poduzetnitvo utemeljeno na energetskoj uinkovitosti i zatiti okolia. Za male i srednje poduzetnike predvieno je financiranje ulaganja u unapreenje proizvodnih procesa te ureenje postojeih proizvodnih i poslovnih objekata, financiranje obnove stambenih zgrada, proizvodnje opreme i proizvoda kojima se postie uteda energije te proizvodnje inovativnih proizvoda, materijala, procesa i usluga, a sve s ciljem postizanja energetske uinkovitosti, zatite okolia i koritenja obnovljivih izvora energije. Linija zelenih kredita za graane odnosi se na kredite za kupnju kue ili stana, izgradnju kue te za preureenje stambenog prostora, pri emu korisnici kredita moraju dostaviti idejno, odnosno tehniko rjeenje za preureenje s ukljuenim elementima najmanje djelomine prenamjene u stambeni prostor visokog energetskog razreda. Graanima su ponueni i zeleni potroaki krediti namijenjeni financiranju kupnje zelene opreme visokog energetskog razreda, kojima se mogu kupovati televizori, perilice rublja i drugi ureaji s dokazom o energetskom stupnjevanju. Kada pravna ili fizika osoba podnese zahtjev za izdavanje zelenog kredita, Banka projekt najprije alje Savezu za energetiku Zagreba koji provjerava udovoljava li kredit zadanim kriterijima. Tek nakon to se utvrdi da je projekt uistinu zelen, Banka odobrava kredit. Rast potranje za tim oblikom kreditiranja uzrokovan je sve veom promocijom ekoloke osvijetenosti putem medija i neprofitnih organizacija, to je utjecalo na miljenje javnosti i poveanje ekoloke osvijetenosti, kao i injenicom da se na meunarodnoj razini donosi sve vie zakona i pravilnika vezanih uz odrivo

poslovanje i ouvanje okolia. Ta vrsta kredita izvrsna je prilika i za graane i za male i srednje poduzetnike, ne samo s obzirom na utedu trokova energije i poveanje ekoloke svijesti, ve i s obzirom na vrijednost investicije. Procjenjuje se da e u budunosti energetski uinkovite nekretnine imati veu vrijednost, a ako se radi o poduzeu, ta vrsta investicije moe imati pozitivan utjecaj na imid poduzea u javnosti, ali i na njegovu trinu vrijednost. Na svjetskom bankarskom tritu takve vrste proizvoda i usluga ve su visoko razvijene pa se zeleni proizvodi i usluge mogu nai ne samo u poslovnom bankarstvu, ve i u investicijskom bankarstvu, upravljanju imovinom i osiguravajuim kuama. U Hrvatskoj zeleni krediti ipak nisu toliko razvijeni, ali veina banaka nudi i taj oblik kredita. Stalnim irenjem palete proizvoda i unapreenjem usluge na podruju zelenog gospodarstva nastojimo dosei europski standard, kako u bankarskoj ponudi tako i u pripremi poduzetnika za skoro lanstvo Hrvatske u EU, istie ga Pani dodajui kako Banka konkretnim akcijama sa Savezom za energetiku Zagreba lake dosee ciljano trite. Ono to Banco Popolare Croatia ini jedinstvenom u odnosu na konkurente na hrvatskom tritu jest to ne nudi samo zeleni kredit kao proizvod. Zeleni krediti dio su strategije odrivog razvoja Banke koja i sama posluje po principima koje njeguje. Naime, svjesna vanosti energetske uinkovitosti i zatite obnovljivih izvora energije, Banka znatna sredstva ulae i u opremu vlastitih poslovnica po istim principima, a do sijenja 2012. godine za sedam je svojih poslovnica dobila oznaku Green Label. Oznaka se dodjeljuje pravnim osobama za poslovne prostore za koje se, provedenim ispitivanjem kriterija, utvrdilo da pripadaju prostorima s najviom primjenom mehanizma odrivog razvoja, posebno energetske uinkovitosti i zatite okolia. Izmeu ostalog, utvruje se odrivost prostorne pozicije poslovnog prostora, djelotvornost vodnog i komunalnog gospodarenja, energetska potronja, kvaliteta zraka i zdravlja u radnom okruenju, materijali i resursi te inovacije u dizajnu. Do kraja 2012. godine Banka planira provesti certifikaciju svih svojih poslovnica, to e joj donijeti dodanu vrijednost i zasigurno utjecati na njezinu konkurentnost. Poslovnice su ureene prema standardima Grupe, no ono na emu se inzistiralo jest da poslovnice opremaju hrvatski dobavljai. Na pitanje je li takvo ulaganje isplativo u vrijeme recesije, ga Pani odgovara: Mi nismo preureivali samo da bismo bili zeleni, ali smo u sklopu plana obnove poslovnica odluili to uiniti u skladu s vrijednostima koje njegujemo.

59

banco popolare croatia

60

banco popolare croatia

Osim navedenih akcija, Banka iznimno vanim smatra informiranost svojih klijenata, stoga je u suradnji s Europskom poduzetnikom mreom Hrvatske i Savezom za energetiku Zagreba utemeljila EU Desk za male i srednje poduzetnike. Desku se pristupa s internetske stranice Banke, ali i s aplikacije internetskog bankarstva pomou kojih postojei i oni potencijalni klijenti mogu pristupiti informacijama o mogunostima financiranja projekata malih i srednjih poduzetnika sredstvima Europske unije. Cilj tih akcija je povezati pretpristupne fondove EU za male i srednje poduzetnike iz podruja energetike, OIE, EE i zatite okolia u zajedniki informativnofinancijski centar, poruuju iz Banke. Banka takoer prua mogunost sufinanciranja projekata koji se kandidiraju za sredstva Europske unije putem natjeaja CIP Eko inovacije, kojem je cilj potaknuti projekte inovativnih proizvoda, procesa i usluga za uinkovitije i odgovornije koritenje prirodnih resursa, i putem programa CIP Inteligentna energija, kojem je osnovni cilj podravanje odrivog rasta u energetici, osiguravanje stalne opskrbe energije te postizanje konkurentnosti energetskog sektora EU uz istodobno bolju zatitu okolia. Za Banco Popolare Croatia se, bez sumnje, moe rei da je vrlo aktivna u ekolokoj osvijetenosti i zelenom poslovanju. Shvaanje vanosti tih dijelova poslovanja i strast kojom Banka pristupa navedenim aktivnostima ogleda se u izjavi gosp. Gorana Gazivode, predsjednika Uprave Banco Popolare Croatia: Za Banco Popolare Croatia odrivost je nain razmiljanja, ideja, pogled na ivot, kreativnost, inovativnost, zajednika realizacija ideja; ona ukljuuje podrku zelenih projekata, proizvodnju, izvoz, ili krae zeleno gospodarstvo. No bez obzira na atraktivnost ponude, u Hrvatskoj, ali i u svijetu, takvi oblici financijskih proizvoda jo su uvijek relativno nepoznati. Stoga se esto male banke specijalizirane za takav oblik poslovanja nastoje udruiti s neprofitnim institucijama kako bi poveale potranju za svojim proizvodima posredstvom radionica za podizanje svijesti, marketinkim kampanjama i poticajima koje uglavnom provode neprofitne institucije. S porastom razumijevanja i svijesti graana, u kombinaciji sa stroom regulacijom, poveat e se i potranja za proizvodima i uslugama kojima je cilj prihvaanje ekoloke odrivosti, to ne samo da e potaknuti potranju za zelenim proizvodima, ve e utjecati na Banku i u pogledu pozitivnog imida i stjecanja odrive konkurentske prednosti. Upravo specijalizacija poslovanja na navedenu trinu niu omoguuje Banci poslovanje bez gubitka i ini je iznimkom meu malim bankama na

hrvatskom i na svjetskom tritu. Moe se rei da je Banco Popolare Croatia, koristei se drutveno odgovornim poslovanjem kako bi dosegla eljeno trite, injenicu da je mala banka, okrenula u svoju korist i pretvorila u prednost nad ostalim bankama. To potvruje i ga Pani koja kae: U svom poslovanju pronali smo svoju trinu niu koristei se prednostima koje u tom smislu imaju manje banke. Zakljuno treba istaknuti kako banke svojom mobilizacijom financijskih resursa za razvoj imaju iznimno vanu ulogu na tritu. Usmjeravanjem na drutveno odgovorne aktivnosti, odnosno u konkretnom sluaju odobravanjem ekoloki prihvatljivih kredita, banke mogu znatno doprinijeti stvaranju ekoloki odrivog gospodarstva. Osim pozitivnog utjecaja na gospodarstvo, specijaliziranje za razvoj takvih proizvoda bankama donosi i mogunost stvaranja novih poslovnih prilika povezanih s odrivou, ali i stvaranje dodatnih prihoda. U svijetu je sve vei broj banaka poput Banco Popolare Croatia, stoga se banke sve ee dijele na komercijalne i etine, odnosno one iji ciljevi poslovanja nisu samo ekonomski. Etine banke u svom djelovanju uzimaju u obzir i socijalne posljedice svojeg poslovanja, odnosno, osim ekonomske profitabilnosti, vode rauna i o socijalnoj profitabilnosti koja ukljuuje financiranje ekonomskih aktivnosti koje poveavaju drutvenu vrijednost. Grupacija Banco Popolare na popisu je provjerenih etinih banaka koje provode zeleno bankarstvo. Da istim smjerom ide i njezina banka-ki Banco Popolare Croatia, potvruje i ga Pani: Bez obzira na profit, nikada ne bismo odobrili kredit za izgradnju kockarnice ili tvornice oruja. Isto tako ne bismo odobrili nesiguran projekt, samo zato to je ekoloki prihvatljiv. Naravno da smo trina ustanova, no pokuavamo to vie usmjeriti svoja sredstva u projekte koji e potaknuti razvoj zajednice u budunosti pa je to jedan od kriterija odobravanja kredita. Rjeenje za poticanje drutvene odgovornosti hrvatskog gospodarstva ga Pani vidi, izmeu ostaloga, u olakicama za proizvodna poduzea s implementiranim najviim ekolokim standardima uz veu medijsku panju posveenu toj temi, to bi potaknulo kupce i klijente da razmisle o ulozi koju takvo poduzee ima u drutvu.

61

banco popolare croatia

Pitanja za raspravu:
62

banco popolare croatia

1. Mislite li da je dobro da Banka provodi projekte u partnerstvu s raznim institucijama i poslovnim udruenjima poput HBOR-a, Ministarstva turizma, itd.? Je li vea vrijednost partnerstva i uinaka koje su poluili zajedniki projekti ili trokovi administrativnih i drugih komplikacija koje je prouzroio zajedniki projekt? Na koji se nain stvaraju strateka partnerstva te koje su kljune faze u njihovu formiranju? 2. Je li Banka, s obzirom na njenu veliinu, dovoljno integrirala drutveno odgovorne principe poslovanja? Smatrate li projekte drutvene odgovornosti Banke kvalitetnima, pravilno fokusiranima te stvarateljima dodatne vrijednosti za poduzee? Kako bi Banka trebala balansirati socijalnu i ekonomsku profitabilnost? Gdje i u kojim elementima poslovanja vidite prostor za pomak nabolje? 3. Koja je uloga banaka u kreaciji ekoloke osvijetenosti u gospodarstvu? Koja je korist Banke u ponudi tzv. zelenih kredita? Mislite li da je ispravno smatrati njene aktivnosti drutveno odgovornim poslovanjem, s obzirom na to da Banka tako dolazi do svojeg trita i pronalazi svoju trinu niu? 4. Moete li pronai jo pokoji primjer sline banke u svijetu? Po emu se ti primjeri razlikuju, a po emu slie? 5. Mislite li da bi drava trebala biti vie ukljuena u poticanje drutveno odgovornog poslovanja banaka? Ako je tako, na koji bi nain drava to trebala poticati?

1 Hrvatska narodna banka (2011): Bilten o bankama.. Dostupno na: http://www.hnb. hr/publikac/bilten-o-bankama/hbilten-o-bankama-23.pdf (11.5.2012.) 2 Jermi, I., Vuji, B. (2002): Efficiency of banks in Croatia: A DEA Approach. Dostu pno na: http://www.hnb.hr/publikac/istrazivanja/w-007.pdf (11.5.2012.) 3 Kraft, E. et al. (2001): Kreditna politika hrvatskih banaka: Rezultati drugoga HNB-ova projekta anketiranja banaka. Dostupno na: http://www.hnb.hr/publikac/ pregledi/p-005.pdf (11.5.2012.) 4 Kraft, E. et al., op.cit. pod 3 5 Hrvatska narodna banka, op. cit. pod 1 6 Blakovi, A. (2011): Male banke osnivaju svoju udrugu banaka. Dostupno na: http://www.poslovni.hr/vijesti/male-banke-osnivaju-svoju-udrugubanaka-178681.aspx (28.4.2012.) 7 Deloitte: Vodee banke i osiguravatelji u Adria regiji: Detaljna analiza Adria FSI top 15. Dostupno na: http://www.deloitte.com/view/hr_HR/hr/industrije/financij skaindustrija/problematikaitrendovi/3e8c6237c53f0310VgnVCM3000001c56f00aR CRD.htm (27.4.2012.) 8 Kraft, E. et al., op. cit. pod 3 9 Hrvatska narodna banka (2012): Pokazatelji poslovanja kreditnih institucija - arhi va. Dostupno na: http://www.hnb.hr/supervizija/pokazatelji/h-pokazatelji-poslo vanja-arhiva.htm (29.4.2012.) 10 Matijevi, N. (2010): Gubitak Banco Popolare vei od 53 milijuna kuna. Dostupno na: http://www.bankamagazine.hr/Naslovnica/Hrvatska/tabid/102/View/Details/ ItemID/57368/ttl/Gubitak-Banco-Popolare-veci-od-53-milijuna-kuna/Default. aspx (11.5.2012.) 11 Lider (2011): Gazivoda: Banco Popolare priprema najvei paket zelenih kredita. 12 Dostupno na: http://liderpress.hr/arhiva/122469/ (28.4.2012.) 13 Banco Popolare Croatia: Upoznajte nas. Dostupno na: http://www.bpc.hr/page. php?id=557 (9.5.2012.) engl. Code of Ethics 14 Miji Wiesner, V. (2010): Zeleni krediti duniku se mogu isplatiti i donijeti utede. Dostupno na: http://www.vecernji.hr/biznis/zeleni-krediti-duzniku-se-moguisplatiti-donijeti-ustede-clanak-153386 (27.4.2012.) 15 Dauphin, S. (2011): Lenders and appraisers are catching up with green homes. Do stupno na: http://library.hsh.com/articles/homeowners-repeat-buyers/lendersand-appraisers-are-catching-up-with-green-homes.html (27.4.2011.) 16 Zelena energija (2012): Dodijeljene prve hrvatske nagrade za rast gospodarstva; grupacija Biovega ukupni pobjednik. Dostupno na: http://www.zelenaenergija. org/hrvatska/clanak/dodijeljene-prve-hrvatske-nagrade-za-razvoj-zelenoggospodarstva-grupacija-biovega-ukupni-pobjednik/3236 (09.5.2012.) 17 UNEP FI North America Taskforce (2007): Green financial products and services: Current state of play and future opportunities. Dostupno na: http://www.unepfi. org/fileadmin/documents/ceo_briefing_green.pdf (28.4.2012.) 18 San-Jose, L., Retolaza, J. L., Gutierrez, J. (2009): Ethical banks: an Alternative in the financial crisis. Dostupno na:http://eprints.hud.ac.uk/4644/2/San-Jose%2C_ Retolaza_%26_Gutierrez_FULL_PAPER_ATHENS_JBE_VF.pdf (11.5.2012.) 19 Quiet Environmentalist: Green banking: Im now carbon negative. Dostupno na: http://quiet-environmentalist.com/green-banking/ (28.4.2012.)

63

banco popolare croatia

CEMEX HRVATSKA
povratak ovjeka prirodi

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (hrpsor). Ovu studiju sluaja je izradila studentica Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Ana Sudar. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Zabetonirana kriza
cemex grupa globalni je proizvoa graevinskog materijala koji svoje proizvo- 67 de i usluge nudi klijentima i zajednicama diljem svijeta. Kompanija je osnovana u Meksiku 1906. godine i izrasla je iz lokalnog igraa u jednu od najveih global- cemex nih kompanija u industriji, koja u svijetu zapoljava gotovo 46.500 zaposlenika. Danas su strateki pozicionirani u Americi, Europi, Africi, Bliskom Istoku i Aziji. Njihova poslovna mrea proizvodi, distribuira i prodaje cement, gotovu betonsku smjesu, agregate i vezane graevinske materijale klijentima u vie od 50 zemalja, a trgovinski odnosi razvijeni su s preko 100 zemalja. Grupa cemex internacionalne aktivnosti zapoinje tek 1992. godine akvizicijom dviju najveih panjolskih cementara, ime otvara svoj put u Europu, a u sljedeim godinama nastavlja irenje. Jedna od najvanijih stratekih odluka menadera grupe cemex je akvizicija britanske grupacije rm . Tim je potezom dolo do dvostrukog poveanja kompanije po svim kljunim parametrima organizacijske izvedbe zbog irenja poslovanja na dvadeset europskih zemalja, a samim time i na Hrvatsku, preuzimajui Dalmacijacement i Readymix Croatia. Polazei od industrije cementa koja ima dugu tradiciju u Hrvatskoj, pria zapoinje jo davne 1865. u Splitu kada se otvara prva tvornica cementa. Od 1904. do 1912. godine, s razmacima od etiri godine otvaraju se jo tri tvornice na jugu Hrvatske. Nakon 45 godina, sve tri tvornice postaju jedno poduzee - Dalmacijacement koje 1997. godine preuzima rmc grupa. Cemex Hrvatska d.d., kao dio globalne cemex grupe na teritoriju Republike Hrvatske, upravlja trima tvornicama cementa smjetenima u Katelima Sveti Juraj, Solinu Sveti Kajo i Klisu 10. kolovoz. Cemex Hrvatska d.d. se od 2008. godine nalazi u 100%-tnom vlasnitvu cemex Investments Limiteda. U 2012. godini Cemex u Hrvatskoj ima 567 zaposlenika, u Bosni i Hercegovini 10, a u Crnoj Gori 11. Osnovna djelatnost poduzea Cemex Hrvatska d.d. je proizvodnja i prodaja cementa, a poduzea keri su: Cemex Montenegro a.d. (Crna Gora), Ental International Limited d.o.o. (Hrvatska), Cemex Agregati d.o.o. (Hrvatska), Cemex bh d.o.o. (Bosna i Hercegovina), Ready Mix Croatia d.o.o. (Hrvatska), Polje d.o.o. (Hrvatska), Dalmacijacement d.o.o. (Hrvatska) i cemex Beton d.o.o. (Hrvatska). Zajedniki se ulae u poduzee Maksimir cement d.o.o., dok u sljedeim

68

poduzeima cemex Hrvatska d.d. ima udjele u vlasnitvu: Transport-Commerce d.d. (39,04%), i incema d.o.o. (44,4%). Cemex Hrvatska d.d., u daljnjem tekstu Cemex, je najvei proizvoa cementa na hrvatskom tritu, s udjelom od oko 38% u 2010. godini. Iako Naicecement Nexe i Holcim Hrvatska ine glavne konkurente Cemexa na podruju cementne industrije, zajednikim nastupom u obliku gospodarsko interesnog Udruenja hrvatskih tvornica cementa Croatia Cement, nastoje postii sinergiju te djelovati u smjeru promicanja zajednikih interesa, ali i interesa zajednica u kojima posluju. Premda je proizvodnja cementa u sreditu poslovanja Cemexa, portfelj proizvoda takoer ine beton i agregati. Postizanjem energetske uinkovitosti te orijentacijom na kupce, poduzee nastoji zadrati poziciju lidera te postii prednosti u odnosu na konkurenciju, ali i zajedno s konkurentima djelovati u smjeru stvaranja odrivog razvoja. Industrija graevinskog materijala, posebice cementa, u relaciji je s gospodarskim uvjetima i ekonomskim ciklusima svake pojedine zemlje u kojoj kompanije iz industrije posluju. Nedavna recesija i usporavanje gospodarske aktivnosti na globalnoj razini utjecali su negativno na potranju, odnosno potronju graevinskog materijala. Iako su mnoga svjetska gospodarstva prebrodila recesiju, Republika Hrvatska se i dalje suoava s krizom u realnom sektoru i njenim posljedicama. Nedostatak domaih investicija i stranih ulaganja, visoka nezaposlenost i pesimizam koji prevladava u hrvatskom drutvu, samo su neke prijetnje iz okoline u kojoj Cemex djeluje. Podaci Dravnog zavoda za statistiku pokazuju kako se indeks fizikog obujma graevinskih radova, kao i ukupna vrijednost izvrenih radova smanjuju od 2008. godine. cemex je u 2011. godini ostvario prihod od prodaje u iznosu od 779 milijuna kuna sa smanjenjem od 11,9% u odnosu na 2010. godinu. Gubitak iz poslovanja iznosi 27,8 milijuna kuna to je znaajno loije od ostvarenja u prethodnoj godini. Gubitak prije oporezivanja u 2011. godini iznosi 67 milijuna kuna dok neto gubitak u 2011. godini iznosi 60,5 milijuna kuna to je znaajno loije od ostvarenog rezultata 2010. godine. Ostvareni loiji rezultati uglavnom su posljedica

cemex

smanjenja prihoda uslijed pada potranje u odnosu na 2010. godinu kao rezul- 69 tat globalne financijske krize te nepovoljnog kretanja teaja amerikog dolara, valute u kojoj cemex ima obvezu za dugoroni zajam. cemex Ukupna imovina na kraju 2011. godine iznosi 2,2 milijarde kuna, i manja je za 2,2% u odnosu na prethodnu godinu. Kratkotrajna imovina ini 42,2% ukupne imovine. Nekretnine, postrojenja i oprema u iznosu od 1,02 milijarde kuna najznaajnija su stavka ukupne imovine. Ukupna kreditna zaduenost iznosila je 343,4 milijuna kuna i odnosi se na dugorono zaduenje. Promatrajui poslovanje po segmentima, 53,9% prihoda od prodaje cementa ostvaruje se na hrvatskom tritu, 23,6% na tritu Bosne i Hercegovine, 10,6% na tritu Crne Gore i 11,9% na ostalim tritima. Potronja cementa u Hrvatskoj u 2011. godini bila je u odnosu na 2010. godinu manja za 4,3%, a udio uvoza u ukupnoj potronji i dalje je vrlo znaajan te je u 2011. godini iznosio 17,8%. Ukupno prodane koliine cementa u Hrvatskoj su manje za 6,8% u 2011. godini to je doprinijelo padu prihoda za neto vie od 10,5%. Prodane koliine u Bosni i Hercegovini vee su za 7,3% u 2011. godini to je doprinijelo rastu prihoda za 8%, dok su u Crnoj Gori manje za 3,2% u 2011. godini to je doprinijelo padu prihoda za 5,8%. Razlog padu prodaje je znaajan pad potranje za cementnim proizvodima to je posljedica daljnjeg usporavanja investicijskog ciklusa, odnosno graevinskih radova u Crnoj Gori. Izvezene koliine na ostala trita u 2011. godini bile su za 51,4% manje od 2010. godine. Najvei rizik za poslovanje cemex-a u Hrvatskoj, u okviru trinih rizika, je daljnje smanjenje graevinske aktivnosti na glavnim tritima kao i nelikvidnost ukupnog gospodarskog sustava u regiji. Zbog velikih proizvodnih kapaciteta koji privremeno miruju te nemogunosti usklaivanja radne snage s potrebama zbog rigidnog zakonodavstva, veliki fiksni trokovi optereuju dnevnu likvidnost i konkurentnost na inozemnim tritima. Drugi je rizik dug rok naplate potraivanja od kupaca. Time je znaajan udio obrtnog kapitala imobiliziran, to znaajno utjee na novani tok i mogunost za pravovremeno podmirivanje vlastitih obveza.

70

cemex

Budui da se indirektno radi o potraivanjima od dravnih institucija, jer je drava najvei investitor velikih graevinskih i infrastrukturnih projekata, naplatu potraivanja ne bi trebalo promatrati kao rizik naplate ukoliko su graevinska poduzea, glavni kupci cemex-a, dovoljno solventni da izdre politiku plaanja drave. To posredno poveava potrebu za dodatnim financiranjem, to znai i dodatne trokove poslovanja. Daljnji rizik za poslovanje cemex-a je jaanje pritiska na snienje cijena cementa pod prijetnjom pojaanog uvoza jeftinijeg cementa. Iako je loe stanje u gospodarstvu negativno utjecalo na poslovanje Cemexa, kompanija nije zaboravila vanost drutveno odgovornog poslovanja. Kao dio industrije koja poiva na prirodnim resursima i fosilnim gorivima, Cemexov je imperativ biti lider u odrivom razvoju Hrvatske. Klimatske promjene danas predstavljaju prioritet u cijelom svijetu. Premda cementna industrija proizvodi okvirno 5% emisije CO, gledajui druge izvore ipak nudi mogunosti za smanjenje ukupnog otiska ugljika. Cemexova sveobuhvatna strategija upravljanja emisijom ugljika, kljuna je komponenta strategije odrivosti poduzea jer omoguava njegovo smanjivanje i sudjelovanje u razvijanju nove ekonomije niskog ugljika. Zaposlenici Cemexa vaan su dio dionika poduzea. Cemex posebno istie injenicu da se broj ozljeda na radu u proteklih pet godina smanjio 15 puta, to je u skladu sa stalnim ciljem poduzea 0 ozljeda na radu, odnosno nulta stopa ozljeda na radu o emu e biti vie rijei u iduim poglavljima. U dananjem svijetu promjene su jedina konstanta. Znanstvene prognoze ukazuju na injenicu da e broj stanovnika u svijetu znaajno rasti u sljedeih 40 godina te da e nastupiti masovna migracija ljudi iz ruralnih krajeva u gradove. Opi znanstveni konsenzus je da se klimatske promjene ne mogu ignorirati, a prosjene globalne temperature vjerojatno e znaajno rasti do kraja ovog stoljea. To nee samo znaiti podizanje razine mora, ve e dovesti do poveanog rizika od tetnih utjecaja na poljoprivredu, zdravlje, bioraznolikost i vodene resurse diljem svijeta. Upravo iz navedenih razloga globalna zajednica mora iznai naine da uz efektivnije i efikasnije iskoritavanje resursa te istovremeno zadovoljavanje oekivanja lokalnih zajednica koje ele poboljati ivotni standard, povea postojee gradove i izgradi nove. Kao vodea kompanija u globalnoj industriji graevinskih materijala, Cemex se nalazi na mjestu stapanja velikih socijalnih i ekolokih izazova za ije je svladavanje potrebna adekvatna filozofija i sustav drutveno odgovornog poslovanja. Kao proizvoa cementa i betona, Cemex se suoava s dvostrukim izazovom:

1. Cement i njegov krajnji proizvod, beton, istinski su povezani s ljudskim ra- 71 zvojem, pri emu postoji izravna veza izmeu potranje za cementom i ekonomskog rasta. Osnovna ljudska tenja za domom s osnovnom infra- cemex strukturom znai da e biti potrebna odgovarajua koliina betona. Meutim, industrija cementa je znaajan emiter staklenikih plinova. Stoga je cilj Cemexa smanjiti emisije do najniih, tehniki i ekonomski izvedivih razina. 2. Beton mora igrati kljunu ulogu u bilo kojoj uspjenoj tranziciji prema odrivom drutvu. Bilo da je u pitanju instalacija generiranja obnovljive elektrine energije, razvoj uinkovitije infrastrukture, izgradnja novih cesta ili izgradnja odrivijih zgrada. Sve ove aktivnosti, a i neke druge, trebaju beton.

Model odrivog razvoja

Kako uskladiti elje i potrebe dionika, zatititi okoli te istovremeno poslovati kao sigurno i uspjeno, odnosno profitabilno poduzee, bit e prikazano u nastavku studije sluaja. Jedan od ciljeva odrivog razvoja je poboljanje kvalitete ivota kroz kolektivno djelovanje i kolektivnu odgovornost. Dakle, oekuje se od svakog lana drutva, bilo pojedinca ili poduzea da doprinosi odrivom razvoju s obzirom na svoje mogunosti. Danas se posebno naglaava vanost i uloga multinacionalnih kompanija na podrujima lokalnih zajednica u kojima posluju. Stvaranje meusobno korektnog i uzajamno korisnog odnosa s lokalnim zajednicama preduvjet je uspjenog poslovanja. Cemex shvaa vanost drutvene odgovornosti i povezanost s dugoronom profitabilnou te se raznim projektima ukljuuje u poboljanje kvalitete ivota za svoju lokalnu sredinu i svoje zaposlenike. Time nadograuju i temelje za daljnji razvoj poduzea. Cemex je integrirao odrivost u svoju poslovnu strategiju s obzirom na vanost i izazove s kojima se drutvo suoava. Uz pomo vlastitog modela odrivosti ugrauje prakse odrivosti u svoje svakodnevne operacije i procese donoenja odluka irom svijeta. Njihov model omoguuje koncentraciju vlastitih napora i resursa na probleme od najvee vanosti za poslovanje i zadovoljstvo dioniara, ali i ostalih dionika. Postoje tri glavna cilja odrivosti: 1. poboljanje stvaranja vrijednosticilj Cemexa je pruiti inovativne proizvode, usluge i rjeenja visokih performansi, koje dananje drutvo ovisno o resursima zahtijeva kako bi ostvarilo rast i profitabilnu

72

cemex

ekonomiju s niskom razinom ugljika (stvaranje dugorone konkurentske prednosti). 2. upravljanje ekolokim otiskom poduzeaCemex tei minimaliziranju ekolokih utjecaja svog poslovanja na zajednice u kojima posluje. Takvi utjecaji paljivo su identificirani i izmjereni tako da je poduzee u mogunosti kontinuirano smanjivati trag koji ostavlja na najniu razinu koja je i tehnoloki i ekonomski izvediva; postoji i snana baza projekata koji neutraliziraju ugljik, sve u cilju smanjivanja neto utjecaja. 3. ukljuivanje dionikaCemex njeguje pozitivne, dugotrajne veze s kljunim interesnim skupinama kako bi se suoio s vanim potrebama i brigama drutva; uz vrlo posveenu i osnaenu bazu zaposlenika, Cemex usko surauje s raznim institucijama, to omoguuje irenje temeljnih sposobnosti i stvaranje koristi za drutvo, a to doprinosi osnaivanju lokalnih zajednica.
Slika 1 Cemexov model odrivosti

odrivi razvoj u cemexu

Izvor: Cemex, Izvjee o odrivosti (2010). Dostupno na: http://www.cemex.hr/pdf/razvoju_2010.pdf (24.4.2012.)

Izgradnjom snanih, dugotrajnih veza s kljunim dionicima, Cemex je u mogu- 73 nosti bolje odgovoriti na njihove potrebe i pitanja koja ih brinu te kontinuirano pronalaziti naine da smanji svoj utjecaj, doprinese odrivom razvoju diljem svi- cemex jeta i uini poduzee konkurentnijim i profitabilnijim. Cilj mu je postati poeljan poslodavac na hrvatskom tritu te pruiti najatraktivnije mogunosti za osobni i profesionalni razvoj zaposlenika. U skladu s tim provodi se vfl praksa ime se kroz kontinuirane mjesene kontrole menadera i lanova Uprave u tvornicama i pogonima pokuava unaprijediti sigurnost radnika. Zaposlenicima se, izmeu ostalog, nudi mogunost dodatnog usavravanja i obrazovanja u Hrvatskoj i inozemstvu.
Nadalje, otvoreno i izravno surauje sa zajednicama da bi izgradio povjerenje i posvetio se pitanjima koja te zajednice brinu. U poduzeu se radi i na tome da ono postane poeljan poslovni partner koji e pomoi svojim dobavljaima i klijentima da izgrade svoja poduzea i stvore trajnu vrijednost za dioniare. Kako bi unaprijedio odnose sa svim svojim dionicima, Cemex je sastavio Etiki kodeks kojim se definiraju vrijednosti i naela kojih se treba pridravati obavljajui razne djelatnosti i aktivnosti te pri uspostavljanju odreenih odnosa u funkciji postizanja odreenog stupnja sigurnosti. Na taj su nain definirana naela uspostavljanja odnosa sa zaposlenicima, klijentima, dobavljaima, vladom i zajednicom kako bi se osigurala potenost poslovanja i meusobno potivanje, sve s ciljem postizanja ciljeva Cemexova modela odrivosti. Cemex radi na tome da doprinese meunarodnim naporima u suoavanju s nekim od najsloenijih svjetskih izazova, ukljuujui klimatske promjene, pristup stambenoj i infrastrukturi zajednice te ouvanju bioraznolikosti.

74

Slika 2 Dionici Cemex-a

cemex

nai ljudi

nai susjedi

nai poslovni partneri

na svijet

Izvor: Cemex, Izvjee o odrivosti (2010). Dostupno na: http://www.cemex.hr/pdf/razvoju_2010.pdf (24.4.2012.)

Kreiranjem vizije odrivog razvoja gosp. Trpimir Reni, predsjednik Uprave, konkretizira dugorone planove Cemexa u Hrvatskoj: Naavizijaodrivog razvoja obuhvaa odgovorno upravljanje zatitom okolia, zdravljem i sigurnou naih zaposlenika te odgovoran odnos prema drutvenoj zajednici radi postizanja dugoronog poslovnog uspjeha i zadovoljstva svih zainteresiranih strana. Kako bi osigurali uinkovitost strategije odrivog razvoja i ostvarenje vizije odrivog razvoja, Cemex uvodi Sustav upravljanja odrivou. Kroz kontinuiranu ocjenu Sustava upravljanja odrivou, prati se uspjenost te evaluira sama strategija, kao i aktivnosti poduzete u svrhu ostvarivanja ciljeva i u konanici postavljene vizije. Cemex takoer nastavlja i poslovanje Dalmacijacementa u okviru drutvene ogovornosti te i dalje djeluje kao lan Croatia cementa, udruenja hrvatskih tvornica cementa. Iako je svrha postojanja udruenja promicanje zajednikih interesa hrvatskih tvornica cementa, lanice udruenja svjesne su vanosti odrivog razvoja pa se aktivno ukljuuju u Svjetsku inicijativu za odrivi razvoj u cementnoj industriji, stoga 2007. godine potpisujuIzjavu o odrivom

razvoju. Time se Cemex obvezuje na stvaranje doprinosa Republici Hrvatskoj u sedam podruja: zatita klime, odgovorno koritenje energije i sirovina, smanjenje emisija, zdravlje i sigurnost na radu, ouvanje bioloke raznolikosti, suradnja s lokalnom zajednicom, razvoj drutveno odgovornog poslovanja.

75

cemex

LINTARvie od maslinovog ulja

Danas se suoavamo s globalnim promjenama u okoliu, vrlo esto negativnim i primarno uzrokovanim ljudskim djelovanjem. Industrija cementa odgovorna je za 5% emisije co uzrokovane ljudskim initeljem. Najvea koliina isputenog co rezultat je izgaranja goriva u procesu proizvodnje klinkera pa je logian slijed dogaaja smanjenje proizvodnje klinkera kako bi se smanjila emisija co. Sukladno takvim injenicama, udruenje Croatia cement je od Instituta za energetiku i zatitu okolia 2007. godine naruilo studiju Hrvatska industrija cementa i klimatske promjene. Svrha studije bila je procjena uinka cementne industrije na okoli te prijedlog naina smanjenja negativnih utjecaja u funkciji postizanja odrivog razvoja i ispunjavanja ciljeva Kyotskog protokola. Kao jedan od lanova tog udruenja, Cemex je izradio Program mjera za smanjenje emisije co. Glavni ciljevi spomenutih mjera jesu smanjenje udjela klinkera u cementu, poveanje energetske efikasnosti procesa proizvodnje klinkera te koritenje bio-otpada kao alternativnog goriva. Postavljeni prioriteti u upravljanju ekolokim otiskom (efikasnost strategije ugljika i izvrsnost u upravljanju zatitom okolia i bioraznolikosti) te ukljuivanju dionika (sigurnost i zdravlje zaposlenika, suradnja s lokalnom zajednicom i partnerstvo s kljunim dionicima) naini su kojima Cemex nastoji postii navedene ciljeve. Prioriteti se ne bi trebali promatrati i na njih se ne bi trebalo djelovati izolirano, odnosno pojedinano jer su oni meusobno vezani i nadopunjuju se. Stoga je Cemex 2009. godine zapoeo projekt Lintar, projekt u kojem je povezao odgovornost prema zaposlenicima sa zatitom okolia, ali i poboljanjem uvjeta za smanjenje ugljika.

76

cemex

Cemex se od poetka krize suoava sa svim njenim negativnim utjecajima. Uz smanjenje potronje cementa na podruju Republike Hrvatske, ali i Mediterana, problem je i u padu konkurentnosti hrvatskih cementara u odnosu na strane proizvoae. Jedan od razloga za takvu situaciju su i ekoloki nameti koje domae cemetare plaaju kao emitenti co. Iako Republika Hrvatska jo uvijek nije lanica Europske Unije, kao drava koja nastoji to postati ima obvezu smanjiti koliinu emitiranog co zbog ega cementare u Hrvatskoj plaaju odreenu cijenu po toni emitiranog co. esto naglaavaju nepravednost i neloginost takvog sustava jer u zemljama Europske Unije emitenti co dobivaju prava na odreenu koliinu emitiranja, a naknade se plaaju tek nakon emitiranja koliine vee od doputene. Gosp. Trpimir Reni istie: Mi plaamo gotovo dva eura po toni cementa na ime naknada za ugljini dioksid, to nije sluaj u drugim zemljama. U vrijeme tee gospodarske situacije,cijenaima presudniju ulogu odkvalitete. U Hrvatskoj se naknade plaaju po toni isputanja te se ne doputa isputanje odreene manje koliine bez naknada. Takav sustav rezultira viim trokovima proizvodnje to utjee i na poveanje cijena gotovih proizvoda iz portfelja Cemexa te u konanici na smanjenu konkurentnost hrvatskih proizvoaa cementa odnosno poveanje uvoza jeftinijeg cementa. Kako bi zadrao svoj poloaj na tritu i poveao mogunosti za profitabilno poslovanje, Cemex se okree inoviranju proizvodnog procesa i traenju alternativnih izvora s ciljem smanjivanja trokova. Po uzoru na druge lanove cemex grupe, Cemex Hrvatska zapoeo je s traenjem moguih izvora energije ije e koritenje smanjiti trokove poslovanja, ali i negativan utjecaj na okoli. Naime, u Europi je praksa koritenja raznih otpadnih materijala kao izvora energije vrlo rairena. U Cemexovim tvornicama diljem Europe, udjeli zamjenskih goriva vei su od 40%. Primjerice u Velikoj Britaniji udio u jednoj tvornici je 60%, a u drugoj 43%. Slino je i s tvornicama u Njemakoj, panjolskoj i Poljskoj. U Hrvatskoj je potencijal alternativnih goriva jo uvijek neiskoriten, stoga ne udi injenica da su u hrvatskim tvornicama ti udjeli manji od 5%. S druge strane, istraivanja su ukazivala na nedovoljno razvijeno organizirano prikupljanje i odlaganje komine maslina te na korist komine maslina. Koritenjem oko 5.000 tona komine masline kao zamjenskog goriva pridonijelo bi smanjenju emisija staklenikih plinova (co) za 7.500 tona.

Takva i druga slina istraivanja potaknula su Cemex da 2008. godine u su- 77 radnji sa Zajednicom maslinara i uljara Hrvatske pokrene pilot projekt prikupljanja komine masline, ostatka koji se dobiva preradom ulja, a koju bi uljari cemex trebali propisno zbrinuti to se naalost ne radi, ve se komina nekontrolirano odlae i baca u prirodu. U 2010. godini u suradnji s poduzeem istoa Split, uspostavljen je i prvi prihvatno logistiki lanac prikupljanja i zbrinjavanja komine masline u priobalnom dijelu Splitsko-dalmatinske upanije. Prikupljanje komine poticalo se postavljanjem kontejnera zapremine 7m u neposrednoj blizini uljara te se vrila kontinuirana zamjena po sistemu puno za prazno. Usluga je za uljare bila potpuno besplatna. U prihvatu trofazne komine, od devet aktivnih uljara koje su kao nusproizvod imale takvu vrstu komine, ak sedam njih se ukljuilo u ovaj projekt. Na ovaj je nain Cemex prikupio gotovo 2.000 tona suhe trofazne komine koja je koritena kao alternativno gorivo biomasa u tehnolokom procesu proizvodnje cementa. Glavna prednost biomase u odnosu na fosilna goriva je njena obnovljivost i potrajnost. Smatra se da je optereenje atmosfere s co pri koritenju biomase kao goriva zanemarivo, budui da je koliina emitiranog co neutralizirana koliinom asimiliranog co tijekom rasta biljke u procesu fotosinteze. Koritenje biomase kao klimatski neutralnog goriva je za Cemex najprihvatljiviji nain smanjenja emisije co u atmosferu. Drugi vaan projekt u kojem se ogleda Cemexova posveenost ouvanju okolia i drutveno odgovorno poslovanje jest proizvodnja maslinovog ulja Lintar. Iznimno mi je zadovoljstvo to je Uprava Cemexa prepoznala viestruku vanost projekta Lintar, koji je jo jedan dokaz predanosti tog poduzea poslovanju prema naelima odrivog razvoja. Nadamo se da e ovaj kompleksan projekt koji obuhvaa razliite aspekte odrivosti i drutvene odgovornosti posluiti kao primjer svim gospodarskim subjektima te pokazati kako ulaganje u odriv razvoj i suradnja s lokalnom zajednicom nemaju alternativu, rekao je gosp. Zlatko Jeli, predsjednik no Poljoprivredno braniteljske zadruge Lintar. Projekt Lintar razvio se u sklopu projekta sanacije i rekultivacije rudnika na dijelovima gdje je eksploatacija zavrena. U suradnji s Institutom za jadranske kulture i melioraciju kra Split, Cemex je 2005. godine zasadio i maslinik na podruju junih padina Kozjaka. Uz manji maslinik u tvornici Sv. Kajo, maslinik u rudniku veliine je priblino 35.000m te zajedno broje oko 2.000 stabala maslina.

78

cemex

Od 2009. godine brizi za masline pridruuje se oko osamdesetak zaposlenika i lanova volonterske Udruge dragovoljaca i veterana Domovinskog rata Dalmacijacement. Cemex i Udruga 2011. godine osnivaju i Poljoprivredno braniteljsku zadrugu Lintar to je ujedno naziv i maslinovog ulja kojeg zajedniki proizvode. Vizija i misija projekta, a time i Zadruge usko je povezana s vizijom i misijom cijelog poduzea. Cilj je postii odrivi razvoj te u skladu s tim stvoriti uvjete za profitabilnije i uinkovitije poslovanje Cemexa, povezujui sva tri postavljena prioriteta; upravljanje ekolokim otiskom kroz ukljuivanje dionika sa svrhom stvaranja dodatne vrijednosti. Za Zadrugu projekt jednostavno predstavlja vraanje ovika prirodi. Svi koji rade na masliniku prolaze razne edukacije pripreme i odravanja maslinika, a suradnjom i druenjima radi se na poboljanju meuljudskih odnosa, stvaranja dobra za zajednicu kroz ozelenjavanje i zatitu okolia te na poticanju socijalizacije. Sljedeim rijeima upravitelj zadruge, gosp. Ante Grubii opisuje zadrugu: Nai zadrugari postali su prava obitelj. S vremena na vrijeme nalazimo se i izvan posla i maslinika kako bismo jedni drugima pomogli u svemu to je potrebno. Najvrjednije iskustvo naeg zadrugarskog rada su povjerenje koje smo izgradili i solidarnost koja se pokae na djelu kad god je nekome od nas potrebno. Vjerujem da je upravo pripadnost zadruzi i osjeaj da inimo neto dobro te nada da na trud nee biti uzaludan, ono to privlai ove ljude da svoje slobodno vrijeme posveuju radu u naem masliniku. Upravo ta obitelj je najvaniji resurs cijelog projekta. Bez njih bi obiteljska uljara izgubila duu i poprimila industrijska obiljeja, kae gosp. Valter Smilovi. Po njegovu miljenju, 40% koliine i kvalitete dobivenog ulja ovisi o ovjeku koji na njoj radi. Ove godine prozvedeno je 120 litara maslinovog ulja. Iako je urod zbog klimatskih nepogoda koliinski manji u odnosu na prolu godinu, prinos po kilogramu maslina je bolji. Ulje se pakira u boice od pola litre, koje se daruju poslovnim partnerima, zbog ega Zadruga trenutno posluje kao neprofitabilna. U sluaju da Zadruga jednog dana postane profitabilna, dio prihoda darovat e za kolovanje djece poginulih branitelja. Lintar ekstra djeviansko maslinovo ulje prvo je hrvatsko maslinovo ulje nastalo rekultivacijom dijela rudnika. Ono potvruje politiku odrivog razvoja kao

stratekog cilja Cemexa Hrvatska. U njemu se ogleda Cemexova posveenost 79 zatiti okolia, ali i njegovanju odnosa sa zaposlenicima te ulaganje u razvoj zajednice u kojoj poduzee djeluje, istie ga Martina Bilanovi, koordinatori- cemex ca korporacijskog Odjela za odnose s javnou koja je ujedno i lanica zadruge. Lintar maslinovo ulje je prvi puta predstavljeno 2010. godine na manifestaciji maslinara i uljara Nonjak te je odmah dobilo priznanje strunog suda za kvalitetu. Od ostalih nagrada vezanih za ovaj projekt istie se meunarodna Stevie Award nagrada u kategoriji Europski program godine okoline odgovornosti za 2011. godinu, zlatna plaketa i zlatna medalja za izgled boce i kvalitetu ulja na konferenciji maslinara Mediterana Maslina 2011 te na kraju niz priznanja i nagrada, kako nacionalnih tako i meunarodnih za dizajn ambalae. Planovi za ovu godinu su proirenje maslinika na podruju tvornice Sv. Kajo, sadnja 1.000 stabala u novom masliniku i sadnja dodatnih 150 stabala masline u ve postojeim maslinicima.

pitanja za raspravu:
80

cemex

1. Prema Vaem miljenju, koje korake poduzee treba poduzeti kako bi uz politiko-ekonomske izazove i posljedice globalne financijske krize uspjelo stvoriti ravnoteu izmeu stvaranja profita i drutveno odgovornog poslovanja? Je li po Vaem miljenju uope mogue razmiljati o odgovornom poslovanju u uvjetima gospodarske krize? Koja razina menadmenta u poduzeu, prema Vaem miljenju, ima najveu odgovornost za upravljanje odrivim razvojem? 2. S obzirom na pojaan uvoz inozemnog cementa po niim cijenama, kako biste Vi ojaali trinu poziciju Cemexa i omoguili da zadri svoju konkurentnost te trini udio? Na koji nain moe Cemex utjecati na smanjenje posljedica krize po svom lancu stvaranja vrijednosti (prvenstveno prema kupcima)? 3. Predstavljaju li trenutna gospodarska kriza i pad graevinskog sektora rizik za Cemex (operativan, financijski ili rizik za reputaciju)? Jesu li i na koji nain tema drutveno odgovornog poslovanja te projekt Lintar vani za sadanji ili budui uspjeh Cemexa? 4. Mislite li da je uspjeh maslinovog ulja Lintar i prepoznatljivost marke rezultat odgovornog ponaanja prema okoliu i zajednici svih ukljuenih u projekt? to mislite koliko hrvatski kupci razmiljaju o odgovornom ponaanju poduzea koja proizvode ili pruaju usluge pri samom procesu kupnje? Koja su tri kriterija Vama najvanija prilikom kupnje?

1 Cemex, About us: Our History. Dostupno na: http://www.cemex.com/AboutUs/ History.aspx (24.4.2012.) 2 Ranogajec, B. (2011): Reni: Zbog jedinstvenih ekolokih nameta mi nismo konkurentni u proizvodnji cementa. Poslovni.hr [online]. Dostupno na: http:// www.poslovni.hr/vijesti/renic-zbog-jedinstvenih-ekoloskih-nameta-mi-nismokonkurentni-u-proizvodnji-cementa-190127.aspx (24.4.2012.) 3 Dravni zavod za statistiku, Statistiki ljetopis Republike Hrvatske 2011., Dostupno na: http://www.dzs.hr/ 4 Cemex-ovo izvjee o odrivosti. Dostupno na: http://www.cemex.hr/pdf/ razvoju_2010.pdf (24.4.2012.) 5 Ibid. 6 akronim od engl. Visible Felt Leadership 7 engl. Sustainability Management System (SMS) 8 Dostupno na: http://klima.mzoip.hr/ (24.4.2012.) 9 arko, J. (2009): Kriza drma: Dalmacijacement zatvorio tri tvornice, graevinari nemaju novca. Slobodna Dalmacija [online]. Dostupno na: http://www. slobodnadalmacija.hr/Hrvatska/tabid/66/articleType/ArticleView/articleId/42272/ Default.aspx (24.4.2012.) 10 op. cit. pod 2 11 arko, J. (2010): Komina biogorivo za pei cementare. Dostupno na: http:// slobodnadalmacija.hr/Split%C5%BEupanija/tabid/76/articleType/ArticleView/ articleId/120899/Default.aspx (8.5.2012.)

81

cemex

COCA COLA

HBC HRVATSKA
multilokalno odgovorna kompanija

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (hrpsor). Ovu studiju sluaja su izradili studenti Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Ivan Koi i Ivan Peri. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Pola stoljea izvrsnosti

Coca-Cola HBC Hrvatska (cchbch) d.o.o. sa sjeditem u Zagrebu, poduzee je 85 u 100%-tnom stranom vlasnitvu koje proizvodi, distribuira i prodaje bezalkoholne napitke kompanije The Coca-Cola Company u Hrvatskoj te distribuira cocacola alkoholne napitke Brown Forman i The Edrington Group. hbc Poduzee se nalazi u veinskom vlasnitvu matine Coca-Cole Hellenic Bottling Company s. a. koja djeluje u 28 zemalja. Poduzee je 2008. godine proslavilo 40 godina djelovanja u Republici Hrvatskoj. Naime, 17. rujna 1968. godine proizvedena je prva boca ovog svjetski poznatog napitka u ulici Milana Sachsa u Zagrebu, gdje je sjedite i danas. Misija Coca-Cola HBC Hrvatska je osvjeiti nae potroae, biti partner naim kupcima, nagraditi nae dionike i obogatiti ivote naih lokalnih zajednica. Vizija poduzea je postati neosporivim predvodnikom na tritu, a to na, , stoje postii kroz precizno definiran sustav organizacijskih vrednota. Poduzee svoju viziju nastoji ostvariti primarno kroz usavravanje svojih zaposlenika i razvijanje partnerskog odnosa s kupcima te postizanjem visokog zadovoljstva potroaa. Jednako tako, Coca-Cola HBC Hrvatska nastoji postii izvrsnost u pogledu fizike i cjenovne dostupnosti, prihvatljivosti i aktivacije kroz aktivno traenje novih prilika za napredak, optimizaciju isplativosti i kroz odgovorno djelovanje za osiguranje odrivosti poslovanja, zajednice i svijeta u kojem poduzee ivi i djeluje. Neke od vrednota poduzea su pravedno postupanje i ispunjavanje obeanja prema svim dionicima, ustrajanje u izvrsnosti i timski pristup, tenja ostvarivanju osobnog potencijala svakog zaposlenika te otvorenost i meusobno potivanje na svim organizacijskim razinama. Zbog sve vee sloenosti dananjeg trita, Coca-Cola HBC Hrvatska prilagoava svoj poslovni pristup kako bi zadovoljila okolnosti i uvjete koji se neprestano mijenjaju. Izvrsnost u svim aspektima poslovanja usredotoena je na razvijanje najboljih trgovakih i distribucijskih kapaciteta, kao i na dinamino upravljanje raspoloivim financijskim resursima. U kompaniji ele izgraditi snane sustave opskrbe trita i dinamine partnerske odnose sa svim kupcima kako bi njihova trina izvedba bila bolja od trinih konkurenata. Istovremeno streme optimizaciji upravljanja financijskim kapitalom i kontinuirano preispituju

86

cocacola hbc

unutarnje procese i poslovne sustave. Uslijed svega ovog, njihovo poslovanje se odvija na temelju est poslovnih prioriteta: 1. proiriti kategorije napitaka kako bi se postiglo raznovrsnije poslovanje napicima i smanjio rizik poslovanja, 2. osigurati pravednost marke kako bi izgradili vrijednost za kupce, 3. stvoriti spoj profitabilnih pakiranja i iskoristiti nove kanale distribucije i prodaje kako bi proirili svoje granice poslovanja, 4. upravljati kapitalom radi rasta i vrijednosti, 5. provoditi trokovnu uinkovitost kroz poslovanje, 6. stvoriti izvanredne odrive povrate. Ovi prioriteti primjenjuju se kroz suradnju s kupcima pri emu je cilj biti poeljan dobavlja za preko 31.000 trgovina, restorana, supermarketa, lanaca diskonata, kioska i ostalih prodajnih mjesta. Imajui na umu kako je snaga njihove trine marke kljuna imovina koju imaju, cjelokupno poslovanje globalne, transnacionalne kompanije Coca-Cola Company itekako je usmjereno k ouvanju i ciljanom razvitku imida kojeg kompanija ima u oima svojih potroaa. Muhtar A. Kent, predsjednik uprave CocaCole, koji je doao na tu poziciju 2008. godine, dok je jedan dio svoje karijere bio zaduen ba za hrvatsko trite, naglaava: Ukoliko trina marka predstavlja obeanje, tada uspjena marka predstavlja ispunjeno obeanje. Upravo iz tog razloga kompanija puno panje posveuje i odrivom razvoju marke pratei globalni trend zeleno usmjerenog poslovanja. Takav fokus je vidljiv i kroz program Live positively koji je integrativni dio strategije poduzea i desetogodinjeg plana kojim do 2020. godine ele udvostruiti vrijednost svoje kompanije. Ova strategija odrivog razvoja ukljuuje inicijative na podruju okolia, radnog mjesta, lokalne zajednice i trita koje zajedno ele uiniti Coca-Colu odrivom kompanijom, ali i podignuti svijest svih ukljuenih dionika o poslovnom modelu kompanije i lancu stvaranja vrijednosti, poevi od zaposlenika i poslovnih suradnika pa sve do krajnjih korisnika. Mnoge od promjena ve su uvedene u neke od segmenata poslovanja, a moda i najzanimljivije su one koje se tiu konkretne proizvodnje u sklopu koje je Coca-Cola dizajnirala nove boce pod nazivom PlantBottle napravljene od 30% biljnih materijala koje je u potpunosti mogue reciklirati. Takoer se radi i na projektu pod nazivom Water neutral iji je zadatak omoguiti da se to vie vode koja se koristi za proizvodne pogone vrati u okoli kako bi se ouvala prirodna ravnotea. Konstantno se radi i na smanjenju

koliine ugljinog dioksida koritenog za proizvodnju napitaka, ali i za velik broj 87 aparata za hlaenje napitaka koje Coca-Cola koristi za prodaju svojih pia. Poruka koju kompanija eli poslati kroz ove i kroz brojne druge projekte je kako cocacola bez obzira na veliinu i mo koju kompanija ima, i dalje ele raditi na obeanji- hbc ma koje su dali svojim korisnicima te kako kroz odluke koje donose svaki dan ele ostvariti rast poduzea bez negativnog utjecaja na odrivost planeta. Coca-Cola HBC Hrvatska je na kraju 2010. godine zapoljavala 677 ljudi u dvama glavnim proizvodnim centrima punionici u Zagrebu te u pogonu Bistre u Gotalovcu. Usto, Coca-Cola HBC Hrvatska posluje iz distributivnih centara u Zagrebu, Poegi, Rijeci, Zadru, Solinu i Metkoviu. Proizvodni proces u poduzeu poinje sa sirupom, koncentratom ili osnovom za napitak od kojih nastaju gotovi napici koji se pakiraju u plastine (pet) ili staklene boce, limenke i kartonsku ambalau. Kupci i potroai oekuju da proizvodi budu odrivo visoke kvalitete, a stalni cilj poduzea Coca-Cola HBC Hrvatska je ispuniti i nadmaiti njihova oekivanja. Tu predanost uvruju meunarodni standardi iso 9001 i iso 22000, ali i Politika kvalitete i zdravstvene ispravnosti hrane te svjetski standardi kompanije majke - The Coca-Cola Company. U Coca-Cola HBC Hrvatska pomno motre procese proizvodnje te posjeduju sofisticiranu opremu za kontrolu i programe testiranja kljunih faza procesa proizvodnje i distribucije do krajnjih kupaca. Na svim linijama punjenja povratne ambalae ugraena je sofisticirana elektronika kontrola boca koja moe prepoznati ak i najmanju nepravilnost. Proizvodni asortiman poduzea sastoji se od tri glavne linije proizvoda: 1. gazirani napici, 3. negazirani napici, 4. vode. U gazirane napitke poduzea spadaju sljedee svjetski poznate marke: CocaCola, kao najprodavanije pie u povijesti bezalkoholnih pia, Coca-Cola zero, Fanta, Sprite, Schweppes te energetski napici marke Burn. U asortimanu negaziranih napitaka nalaze se voni sokovi Cappy, linija ajeva koji se proizvode pod licencom, poput Nestea i linije espresso kava Illy te sportski napici Powerade. Nakon preuzimanja poduzea Gotalka d.o.o., Coca-Cola HBC Hrvatska je 2004. godine zapoela s proizvodnjom prirodne izvorske vode pod lokalnom robnom markom Bistra. Od 1. srpnja 2009. godine distribuira i alkoholna pia sa zatitnim znakom Brown Forman Company (Jack Daniels, Finlandia, Southern

88

comfort i dr.), a od 1. svibnja 2010. godine i alkoholna pia pod zatitnim znakom The Edrington Group (viskije The Famous Grouse, Cutty Sark, The Macallan i dr.). Prema posljednjim dostupnim financijskim izvjetajima, 2010. godine Coca-Cola HBC Hrvatska je ostvarila neto dobit poslije oporezivanja u iznosu od 67,1 milijun kuna, dok je u 2009. godini dobit iznosila 74,7 milijuna kuna to oznaava pad dobiti u iznosu od 10,17%, to je razumljivo uslijed gospodarske krize i pada potronje bezalkoholnih pia. Tijekom 2010. godine zabiljeen je blagi pad prodaje u odnosu na prethodnu godinu. Ukupno ostvaren prihod od prodaje je 4,9% manji u odnosu na 2009. godinu. Udio gaziranih pia u prodaji 2010. godine iznosio je 79%, priblino kao i 2009. godine kada je iznosio 80%. Trokovi poslovanja su 2% nii u odnosu na 2009. godinu, to je prvenstveno rezultat pada prodajnog volumena, ali i optimizacije operativnih trokova kroz 2010. godinu. Svjetska gospodarska kriza odrazila se i na hrvatske proizvoae bezalkoholnih pia u prvoj polovici 2009. godine zabiljeen je rekordan pad potronje bezalkoholnih pia od 17% (gazirana pia i sokovi biljee pad od ak 21%). Prema procjenama iz 2011. godine, Coca-Cola zauzima ak 40% trinog udjela na podruju gaziranih i negaziranih napitaka, ime je zadrala ulogu trinog lidera i unato navedenom padu u prodaji. Glavni konkurenti u Hrvatskoj su Jamnica d.d. koja na podruju bezalkoholnih pia konkurira proizvodima kao to su voni sokovi iz linije Juicy, negazirani napici to i Ledeni aj, dok na tritu voda Jamnica konkurira sa svojim vodama Janom i gaziranom mineralnom vodom Jamnicom. Ostali konkurenti su poduzee Badel 1862 koje u svom u segmen tu bezalkoholnih pia posjeduje Pepsi Colu, Voko negazirane sokove, sirupe i ledene ajeve te marke Bono, Frikster, Mirindu, Naru i 7up, kao i negaziranu voda Unique, te Atlantic Grupa d.d. koja konkurira svojim negaziranim napicima marke Cedevita, gaziranim napitkom Cockta te vodom Donat mg. Klju vodee trine pozicije i uspjeha poduzea cchbch lei u konceptu drutveno odgovornog poslovanja koje je integrirano u cijelu kompaniju. Od 2002. godine Coca-Cola HBC Hrvatska kontinuirano radi na smanjenju utjecaja na okoli te na ulaganju u lokalne zajednice. Coca-Cola HBC Hrvatska 2003. godine postaje prva unutar cijele Grupe koja izdaje Socijalno izvjee prema G2 smjernicama. Dvije godine poslije postali su prvo poduzee u Hrvatskoj koje je napravilo cjelokupno izvjee o odrivosti prema smjernicama Globalne inicijative za izvjetavanje. Time su potvrdili svoju predanost u izvjetavanju o obvezama

cocacola hbc

i izvedbi u pogledu odrivosti svake dvije godine. Vano je napomenuti kako je 89 to bilo prvo izvjee u Hrvatskoj koje je nainjeno u skladu s gri 3 smjernicama. Kako se koncept drutveno odgovornog poslovanja Coca-Cole primjenjuje cocacola multilokalno, dokazuje injenica da je Skupina Coca-Cola Hellenic 2011. godine, hbc etvrtu godinu zaredom, uvrtena u Dow-Jonesov svjetski indeks odrivosti (djsi World) i Dow-Jonesov europski indeks odrivosti (DJSI Europe). U kategoriji proizvoaa pia Coca-Cola je dobila najvie ocjene u podruju upravljanja odnosima s kupcima (99%), zdravlja i prehrane (84%), politike zatite okolia/ sustava za upravljanje zatitom okolia (100%), izvjeivanja o zatiti okolia (97%), ambalae (100%), drutvene odgovornosti (76%), postupanja sa zaposlenicima (88%), drutvenog izvjeivanja (93%) i privlaenja/zadravanja talenata (66%). U tom smislu ukupna je ocjena skupine Coca-Cola Hellenic po. . rasla sa 72% u 2010. godini na 77%. Upravo toliko ove godine iznosi prag, stoga je vodstvo poduzea svjesno kako e u iduih godinu dana u nekim podrujima morati ostvariti napredak kako bi Coca-Cola Hellenic i druge godine bila uvrtena u Dow-Jonesove indekse. Vano je spomenuti kako je Coca-Cola HBC Hrvatska ove, 2012. godine, na sveanoj skuptini sazvanoj u povodu 15. obljetnice Hrvatskoga poslovnog savjeta za odrivi razvoj dobila nagradu Indeks dop-a u kategoriji velikih poduzea, to je trei put da dobiva tako vano priznanje. Jednako tako, odgovorno poslovanje oituje se i kroz kontinuirana nastojanja za poboljanje obrazovnog sustava mladih, od kojih e jednog dana predstavljati kljune ljude zajednice pa je tako 2011. godine na dodjeli nagrada Zlatni indeks 2010., koje estudent, studentska udruga Sveuilita u Zagrebu, dodjeljuje poduzeima koja su u protekloj godini najvie ulagala u studente, osvojila nagrade u ak trima kategorijama. Prepoznata je kao poduzee koje je tijekom 2010. godine najvie ulagalo u studentske udruge i projekte, a nagraena je i za sudjelovanje u studentskim projektima u organizaciji studenata i studentskih udruga. S obzirom na to da je nagraena u vie kategorija, uruen joj je i Grand Prix. Iz svega prethodno navedenog, lako je zakljuiti kako odrivi razvoj za Coca-Colu HBC Hrvatska nije samo ideja, ve kontinuirano nastojanje da se pobolja ivot i rad svih dionika, kao i poslovanje poduzea. Kako bi koncept odrivog razvoja implementirala i na hrvatsko trite, CocaCola HBC Hrvatska svake godine pridonosi lokalnim zajednicama kroz projekte ulaganja u zajednicu. Surauje s elnim ljudima zajednice, vladinim i

90

cocacola hbc

relevantnim organizacijama civilnog drutva kako bi bilo razvijeno dugotrajno partnerstvo i programi koji donose stvarnu korist. Pritom se poduzee usredotoilo na sljedea strateka podruja: 1. ouvanje vodenih resursa, 2. ouvanje energije i klime, 3. upravljanje ambalanim otpadom i recikliranje, 4. sport i tjelesne aktivnosti, 5. zdravlje potroaa, 6. razvoj mladih, 7. suradnja s dobavljaima, 8. ulaganja u lokalne zajednice, 9. globalni sporazum Ujedinjenih naroda. Kao to je ve reeno, od poetka novog milenija kompanija stalno radi s partnerima kako bi se zatitila lokalna vodoopskrbna podruja, povealo recikliranje i promicalo aktivne stilove ivota. Budui da se radi o podrujima koja su najblia proizvodima Coca-Cole HBC Hrvatska, smatraju da u njima mogu najvie pridonijeti. Uz financijske investicije, u ta partnerstva donose i svoje poslovne i druge vjetine i znanja. Takoer, poduzee prua hitnu pomo u sluaju nesrea te odgovara na zahtjeve za sponzorstvom, dobrotvornim i nenovanim donacijama pa i volontiranjem koristei pritom poznati lbg model. Ovaj model im omoguava da mjere kontribuciju prema lokalnim zajednicama uzimajui u obzir materijalne i nematerijalne donacije poput novca, ali i vremena, usluga i drugoga. Model takoer predvia povezivanje stratekih smjernica poduzea s potrebama lokalnih zajednica na dugi rok. Kao primjer mogu se navesti projekt Lijepa naa Sava, Bistrina biciklijada i mnogi drugi, od kojih je jedan i Jezini prirunik.

Problem globalizacije poslovne komunikacije

Coca-Cola HBC Hrvatska kroz domau se poslovnu praksu susrela sa standardnim problemom mnogih hrvatskih poduzea kako se prilagoditi i prevesti novonastale poslovne i informatike izraze prvenstveno s poslovnog engleskog jezika na vlastiti jezik. S ovakvim problemom se susreu gotovo sve poslovne zajednice irom svijeta jer se poslovni engleski jezik izuzetno brzo razvija i taj razvoj je jako teko pratiti na lokalnoj razini. Voditelj odnosa s javnou,

gospodin Igor utuk, u suradnji s direktoricom Odjela za komunikacije i odnose 91 s javnou i lanicom vodstva tvrtke Bokom Trbojevi, pokrenuo je projekt putem kojeg e se unaprijediti poslovna komunikacija Coca-Cole; prvenstveno cocacola prema treim osobama (dobavljaima, potroaima, partnerima), ali i unutar hbc poduzea. U vidu drutveno odgovornog poduzea, ijim se naelima Coca-Cola HBC Hrvatska vodi, gospodin utuk smatra kako je razumljiva i pravopisno tona komunikacija upravo komunikacija na hrvatskom jeziku te da ona predstavlja osnovu odgovornog poslovanja njihova poduzea. S tom milju, prije tri godine zapoeo je projekt opisan u daljnjem tekstu, a koji traje i danas. BDSV** trebaju raditi na OOS. Koliko ljudi zna to prethodno navedena reenica znai? Jedan od kljunih aspekata globalizacije jest i irenje engleskog govornog podruja putem njegove dominacije kao univerzalnog poslovnog jezika. Razvojem informacijske tehnologije i neprestanim irenjem multinacionalnih kompanija, ovakve reenice postaju sve ea pojava u komunikaciji meu zaposlenicima hrvatskih poduzea. S obzirom na aktualnost ovog podruja, koja je posebno naglaena nakon gospodarske krize od kraja 2007. godine, sve vei broj razliitih dionika je ukljuen u javne rasprave o ulozi poduzea u suvremenom drutvu. U tim raspravama sudjeluju dionici irokog spektra drutvenih uloga, od organizacija civilnog drutva preko poslovnih organizacija do javnih organizacija i znanstvene zajednice. Jednako tako, nedostatak hrvatskog univerzalnog jezika u poslovnoj komunikaciji dovodi do nerazumijevanja i estih pogreaka u komunikacijskom kanalu sudionika, kao i do iskrivljavanja te potpuno pogrenog shvaanja sudionika komunikacijskog procesa. Zbog svega toga sve se snanije uoava potreba za zajednikim jezikom koji bi ponudio platformu za razumijevanje ovog dinaminog podruja poslovne aktivnosti. Upravo zbog intenziteta komunikacije i injenice da se radi o multinacionalnoj kompaniji, postalo je sve tee razlikovati hrvatske i engleske poslovne izraze. Poznavanje vlastitog jezika i poslovne korespondencije danas postaje velik problem, a engleske su kratice i izrazi postali normalni i univerzalno prihvatljivi u poslovnom svijetu. Unato injenici da ih mnogi zaposlenici smatraju potpuno prikladnima, esto i prijeko potrebnima za koritenje, postavlja se pitanje je li to uvijek ba tako.

92

cocacola hbc

Ovaj projekt zapoinje 2008. godine pod nazivom Kultura poslovne komunikacije, a prema rijeima gosp. utuka, prvotni mu je cilj bio unapreenje vlastite komunikacije te promicanje jezinog standarda meu vlastitim zaposlenicima, kupcima i poslovnim suradnicima. Poduzee 2009. godine izdaje dokument u kojem se kao pravopisni standard prihvaaju rjeenja iz Hrvatskog pravopisa autora Stjepana Babia, Boidara Finke i Milana Mogua iz 1996. godine. Donesena su i Postupovna pravila za unutranje i vanjske komunikacije, kojima se, izmeu ostalog, zaposlenike uputilo i na etinu poslovnu komunikaciju te na vanost usmjerenosti hrvatskom kupcu i potroau utemeljenu na primjeni primjerenog jezinog standarda. Godine 2010. izmijenjen jecjelokupan ustroj poduzea i jezino su ureeni nazivi svih ustrojbenih jedinica (dotadanji sektori postali su odjeli, slube su preimenovane u jedinice i podjedinice). Nakon toga krenulo se na usklaivanje naziva radnih mjesta svih zaposlenika i njihovu jezinu provjeru. Takoer su, gdje to zakon doputa, normirani napisi na naljepnicama proizvoda i na promocijskim materijalima, ime se nastojalo podii i unaprijediti razinu komunikacije s kupcima i potroaima. Zanimljivo je napomenuti kako je ovogodinja boina kampanja Coca-Cole prva u potpunosti prilagoena standardima hrvatskog jezika.

Lokalni jezik kao temelj odgovornog poslovanja

Kao krunu trogodinjeg projekta, Coca-Cola HBC Hrvatska izdala je jezini prirunik. Rije je o prvom priruniku takve vrste u Hrvatskoj koji se u sklopu drutveno odgovornih aktivnosti poduzea pripremao u njihovu Odjelu za komunikacije i odnose s javnou. Ovim projektom pokuala se shvatiti bit drutveno odgovornog poslovanja. Prirunik su pripremili sljedei lanovi projektnog tima, ga Lana Hudeek, znanstvena savjetnica iz Instituta za hrvatski jezik i jezikoslovlje, ga Maja Matkovi, dugogodinja lektorica i redaktorica, ga Boka Trbojevi, direktorica Odjela za komunikacije i odnose s javnou te gosp. Igor utuk, prethodno spomenuti voditelj odnosa s javnou Coca-Cola HBC Hrvatska (vidi Sliku 1).

Slika 1 lanovi projektnog tima koji su radili na izradi prirunika 93

cocacola hbc

Na slici su s lijeva prema desno: Igor utuk, Boka Trbojevi, Lana Hudeek i Maja Matkovi

Prirunik je tiskan na 272 stranice i sastoji se od dvaju glavnih dijelova: klasinog prirunika u kojemu se zaposlenike upuuje u osnovna pravila hrvatskog standardnog jezika i pravila primjerene poslovne komunikacije, te rjenika u kojem se abecednim redom nude rjeenja za strane i domae termine, kao i izraze i pojmove s kojima se zaposlenici susreu u svakodnevnom radu. Kako bi se potaknula primjerena jezina praksa u poslovnoj komunikaciji, rjenik je dostupan na stranicama Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj, kojem ga je poduzee predalo na besplatnu uporabu te na posebnoj stranici http://www. prirucnik.hr. U ovom obliku on je dobar alat i za opu primjenu u drugim poduzeima te temelj za podizanje razine jezine kulture u poslovnoj komunikaciji. Kako je tijekom pripreme prirunika, objanjavaju u Coca-Coli, prikupljeno vie od dvije tisue rijei i naziva, meu kojima su mnogi prvi put uspostavljeni na hrvatskom jeziku u suradnji s jednom od vodeih strunjakinja za hrvatski standardni jezik, prirunik je prerastao prvotnu namjenu. Vrijednost je ovog djela i u tome to se njime omoguuje da svaki zaposlenik samostalno primjenjuje jezina rjeenja i pobolja vlastito poznavanje hrvatskog jezika i poslovne

94

korespondencije te prepozna pravilne nazive u svojemu poslovnom okruenju i njima se slui. Odjel za komunikacije i odnose s javnou Coca-Cole HBC Hrvatska ve je dan nakon objave bio doslovno zatrpan pozivima novinara, graana, poslovnih partnera, suradnika, nastavnika, profesora, zaposlenika dravnih slubi. Jedni su upuivali estitke i zanimali se kako doi do vlastita primjerka, dok su drugi s nevjericom pitali je li uistinu Coca-Cola izdala prirunik hrvatskog poslovnog jezika. Pozivi su stizali iz najrazliitijih struka i industrijskih grana, od lijenika i informatiara, ekonomista, strunjaka za komunikaciju i odrivi razvoj do slubenika za odnose s javnou u prehrambenoj industriji, dravnoj upravi, pa ak i brodogradnji. Jedno je farmaceutsko poduzee svojim zaposlenicima odluilo primjere iz Prirunika slati elektronikom potom, a Katedra za medicinsku informatiku Medicinskog fakulteta Sveuilita u Rijeci jezine je savjete, potaknuta Prirunikom, poela stavljati na svoju oglasnu plou (svakoga tjedna po jedan savjet). Javljali su se i predstavnici strukovnih udruga s kojima poduzee nije suraivalo, poput Udruge kemijskih inenjera i tehnologa, a zanimanje za Prirunik zabiljeeno je i u hrvatskom prevoditeljskom uredu u Bruxellesu (dg Translation, Task Force Pre-Accession Croatia) i Ministarstvu vanjskih poslova. Nekoliko primjeraka prirunika otilo je na upit skupine studenata ak u daleku Australiju, a besplatni primjerci do kraja 2011. isporueni su na njihov zahtjev gotovo svim ekonomskim, uiteljskim i filozofskim fakultetima u Hrvatskoj, Nacionalnoj i sveuilinoj knjinici, Leksikografskom zavodu Miroslav Krlea. Velik je broj upita stigao i iz hrvatskih medija, od Hrvatske radiotelevizije, iji lektori i redaktori Prirunik smatraju vrlo korisnim, do etiriju tiskanih medija koji su Jezinom priruniku omoguili pokroviteljstvo i prostor na mrei, to je svojevrstan presedan jer mediji Coca-Coli gotovo nikada ne nude besplatan prostor. Primjerci prirunika distribuirani su besplatno vodeim fakultetima i obrazovnim ustanovama, poduzeima, dravnim institucijama i pojedincima, a najvie ocjene priruniku u tom su razdoblju dali i vodei hrvatski ekonomisti, jezikoslovci i strunjaci za poslovnu komunikaciju i odrivi razvoj. Razlog velikog zanimanja javnosti proizlazi i iz injenice da u Hrvatskoj dosad nije bilo specijaliziranog poslovnog prirunika koji rjeava najee nedoumice i predlae jezina rjeenja poslovnim ljudima.

cocacola hbc

Tijekom 2009. i 2010. godine organiziran je niz radionica u svim dijelovima Hr- 95 vatske na kojima su zaposlenici upoznati s novim pravilima i promjenama koje ona zahtijevaju u svakodnevnom radu. Kao to je ve napomenuto, krajem cocacola 2010. izmijenjen je i cjelokupan ustroj poduzea i jezino su ureeni nazivi svih hbc ustrojbenih jedinica. Dotadanji sektori postali su odjeli, slube, jedinice i podjedinice, a trenutano se radi na usklaivanju naziva radnih mjesta svih zaposlenika i njihovoj jezinoj provjeri. Kao sljedei korak u pripremi je i normiranje tekstova na naljepnicama proizvoda te na promocijskim materijalima, ime e se nastojati podii i razina komunikacije s kupcima i potroaima. Prvotno je ovakav vid promjena i prilagodbi izazvao skepsu i podsmijeh u dijelu strune javnosti i poslovnih suradnika, ali je ustrajnost idejnih zaetnika brzo promjenila situaciju te izazvala svojevrstan zaokret u nainu razmiljanja. Treba napomenuti kako je cjelokupni tim zaduen za kreaciju prirunika, prema vlastitim rijeima, naiao na mnogo manje problema nego to su u poetku oekivali dokazujui kako dobro osmiljen projekt moe bitno olakati ili ak i ukloniti potencijalne probleme koji mogu nastati prilikom implementacije zamiljenih promjena, to samo dodatno ukazuje na aktualnost inicijative izrade prirunika i vanost da se ovaj projekt izveo. Unutar projekta Kultura poslovne komunikacije, Coca-Cola HBC Hrvatska je provodila i edukaciju svojih zaposlenika u vidu treninga, razliitih radionica i sastanaka. Radionice su odravane redovito i pohaali su ih svi zaposlenici, raspodijeljeni u grupe u terminima unutar radnog vremena. Kroz provedene vjebe nastojala se zaposlenicima ugraditi svijest o vanosti pravilnog koritenja hrvatskog jezika u poslovnoj komunikaciji. Meutim, nije sve ilo bez problema. Najvei izazov u poetku bila je prilagodba ljudi na nove jezine standarde, jer je dio zaposlenika smatrao kako nije potrebno mijenjati neto to oni ve ionako znaju, no nakon nekoliko radionica i pod utjecajem ostatka sudionika projekta koji su bili entuzijastini u provedbi projekta, i taj mali dio zaposlenika je poeo prihvaati novitete. Ubrzo nakon prvotnog postavljanja pitanja o tome je li neophodno koristiti hrvatske rijei umjesto ve ustaljenih poslovnih izraza na engleskom jeziku, zaposlenici su poeli prihvaati projekt to je definitivno zasluga kvalitetnog rada na zajednikim radionicama. Nakon edukacije, zaposlenici su ak poeli meusobno ispravljati svoje pogreke shvativi koliko zapravo prostora postoji za unapreenje. Iz Coca-Cole HBC Hrvatska istiu kako je to bio prvi znak da je edukacija uspjeno provedena i da su uspjeli u svojoj namjeri da ugrade nove vrijednosti svojim zaposlenicima te podignu standarde

96

cocacola hbc

komunikacije unutar tvrtke. Ispravan pristup objanjavanja zbog ega bi se trebali koristiti hrvatski izrazi te nakon toga postupno upoznavanje s tim istim izrazima koje veina nije ni poznavala, doveo je do napretka u poslovnoj komunikaciji, ne samo unutar poduzea, nego i prema vanjskim suradnicima.

pitanja za raspravu:
1. Na emu Coca-Cola HBC Hrvatska temelji svoju konkurentsku prednost s aspekta lanca stvaranja vrijednosti? Na koji nain partnerski odnosi s dionicima utjeu na njihovu konkurentnost? Koji poslovni prioriteti su u tom smislu kljuni? Obrazloite svoj odgovor. 2. to znate o London Benchmarking Group modelu? Zato je vaan ovaj model i na koji nain on pomae u poslovanju? Kako ovaj model pomae poduzeu da bolje alocira pomo koju je spremno ponuditi? 3. Smatrate li kako je potrebno uvoenje hrvatskih poslovnih izraza umjesto engleskih koji su ope poznati, posebno ako se ima na umu da se radi o meunarodnoj kompaniji? Obrazloite svoj odgovor. Smatrate li kako e jezini prirunik pokrenuti trend prilagodbe poslovnog jezika hrvatskim standardima ili je to samo izuzetno inteligentan marketinki proizvod? Hoe li jezini prirunik Coca-Cola hbc Hrvatska razbiti raireno miljenje nekih strunjaka da pojedini izrazi i rijei koji se koriste u oglaavanju ne mogu uope izrei na hrvatskom jeziku? 4. Je li se otpor kod implementacija drugaijih jezinih standarda u poslovnoj komunikaciji mogao predvidjeti? Kakvim biste aktivnostima i u kojim fazama provoenja projekta pokuali amortizirati otpor zaposlenika?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Dostupno na: http://www.thecoca-colacompany.com (29.3.2012.) Dostupno na: http://brown-forman.com (29.3.2012.) Dostupno na: http://www.edringtongroup.com (29.3.2012.) Dostupno na: http://www.coca-colahellenic.hr/Aboutus/Ourmissionandvalues (29.3.2012.) ibid. engl. excellence across the board Dostupno na: http://www.forbes.com/2010/01/29/muhtar-kent-coca-cola-leadership-citizenship-sustainability.html (28.3.2012.) Godinje izvjee za 2010. godinu, podaci preuzeti iz rgfi. Dostupno na: http://rgfi. fina.hr/ (25.3.2012.) Dostupno na: http://www.jamnica.hr (28.3.2012.) Dostupno na : http://www.badel1862.hr/hr-HR/Brandovi/Bezalkoholna-pica. html?Y3RcMyxwXDM4 (28.3.2012.) Dostupno na: http://www.atlantic.hr/hr/proizvodi/pica (28.3.2012.) engl. Global Reporting Initiative (gri) Dostupno na http://www.coca-colahellenic.hr/NewsandMedia (14.3.2012.) ibid. Dostupno na: http://www.lbg-online.net/about-lbg/the-lbg-model.aspx (20.3.2012.) Dostupno na: http://www.lijepanasasava.hr/ (21.3.2012.) Dostupno na: http://www.tzzadar.hr/hr/dogadanja/sport (21.3.2012.) engl. Bottle destillery engl. Supply vendor engl. Out of stock Dostupno na: http://www.prirucnik.hr/priredjivaci.html (19.2.2012.)

97

cocacola hbc

ERSTE BANKA
banka koja sustavno voli umjetnost

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (HRPSOR). Ovu studiju sluaja je izradila studentica Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Vanda Horvat. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Pregled lokalnog bankarskog trita

U posljednjih petnaestak godina, hrvatsko bankarsko trite doivjelo je zna- 101 ajne promjene. Tradicionalna uloga reaktivnog financijskog sektora zamijenjena je pozitivnom ulogom proaktivnog, propulzivnog i konkurentnog sektora s erste fokusom na pozitivni doprinos drutvenoj stabilnosti i gospodarskom razvitku. banka Nakon bankarske krize 1998. godine, u kojoj je ukupno propalo 14 banaka, u svibnju 1999. godine na podruju Republike Hrvatske poslovalo je 55 banaka, a danas taj broj iznosi 33, od kojih se dvije banke nalaze u dravnom, 17 u stranom privatnom, a 14 u domaem privatnom vlasnitvu. Znaajno smanjenje broja banaka pripisuje se procesu konsolidacije i homogenizacije te uestalim spajanjima, kao i pripajanjima malih banaka veima. Navedene promjene utjecale su na visoku koncentraciju na hrvatskom bankarskom tritu, stoga su u 2011. godini etiri najvee banke drale 66,4% ukupne aktive banaka u Hrvatskoj. Zanimljivo je kako su sve etiri banke u stranom privatnom vlasnitvu Zagrebaka banka (u vlasnitvu talijanske grupacije UniCredito), Privredna banka Zagreb (u vlasnitvu talijanske grupacije BancoIntesa) te dvije austrijske banke na treem i etvrtom mjestu, Erste i Raiffeisen Bank. Prema podacima Hrvatske narodne banke iz 2012. godine, vie od 90% aktive banaka u Hrvatskoj u posljednjih 10 godina dre strane banke. Ovakva odluka je posljedica politike odluke o financijskoj liberalizaciji, to je Hrvatsku uinilo jednim od najkonkurentnijih trita kada govorimo o bankarskom tritu. Ova injenica govori kako su inozemne banke bili najvei pokretai okrupnjavanja banaka u Hrvatskoj, ali i da su pridonijele kvalitativnom razvoju bankarskog trita te produbljivanju spektra usluga i proizvoda koje se ne nude. injenica da na ovom tritu ne postoji jako velik broj sudionika, ne smatra se zaprekom trinom natjecanju, stoga se hrvatski bankarski sustav ocjenjuje kao konkurentan. Snana konkurencija glavnih sudionika najvie je vidljiva u necjenovnoj konkurenciji kroz rast teritorijalne rasprostranjenosti kanala distribucije i primjeni tehnolokih i proizvodnih inovacija. EBRD-ov indeks bankovne reforme za 2008. godinu stavlja Hrvatsku meu tranzicijske lidere u sferi reformi u bankarstvu, to je ujedno i jedini segment trinih reformi u kojem se Hrvatska nalazi meu regionalnim liderima. Navedeni podaci govore da se radi o sektoru koji je biljeio promjene i reforme, no danas je njegova struktura stabilna. To potvruje i injenica da banke za sada nisu previe zahvaene tekuom gospodarskom krizom u Hrvatskoj te da su u 2011. godini poveale svoj profit u odnosu na prethodnu godinu. Stanje na

102

erste banka

tritu nije ni blizu monopolistikom pa tako banke svojim poslovanjem i praksom moraju osigurati zadovoljavanje svih relevantnih dionika kako bi izdrale u borbi za opstanak. Naime, usluge u bankarstvu postale su toliko razvijene da gotovo svaka osoba moe nai uslugu po svojoj mjeri. Kako se banke meusobno natjeu koja e biti bolja, uspjenija, jedinstvena i prepoznatljivija, primorane su traiti svoju konkurentsku prednost i u drugim sferama poslovanja izvan svoje primarne djelatnosti. Kao sve vei trend u poslovnom svijetu dananjice javlja se usmjeravanje poslovanja u drutveno odgovorne aktivnosti. Strategije drutvene odgovornosti svojevrstan su odgovor na razliite ekonomske i drutvene pritiske, kao i na one koji se tiu zatite okolia. Proirenjem svojeg poslovanja i na te djelatnosti, poduzea alju poruku razliitim drutvenim subjektima kao to su zaposlenici, dioniari, investitori, potroai, javni sektor i organizacije civilnog drutva te na taj nain nastoje postii kvalitetno i odrivo poslovanje. Jedna od posebno znaajnih institucija, primarnih dionika, za ovaj sektor je Hrvatska udruga banaka, interesno udruenje koje je osnovano u Zagrebu 1999. godine kao nezavisna i profesionalna ustanova s ciljem da brani, titi i promie interese svojih lanica, ali i itave bankovne industrije u Hrvatskoj. Danas okuplja 18 vodeih hrvatskih banaka koje ine 97% ukupne aktive svih hrvatskih banaka. Hrvatska udruga banaka donijela je Kodeks dobre poslovne prakse koji predstavlja standard poslovanja kojeg se sve lanice pridravaju i time promiu odgovornost, javnost i profesionalnost bankovne struke. Po uzoru na velike meunarodne banke, lanice Udruge sve ee pridonose drutvu i zajednici u okviru svojeg redovnog poslovanja, a drutveno odgovorno poslovanje polako integriraju u sve pore svojeg poslovanja. Naime, banke su tradicionalno imale velike donacije, a njeni su vlasnici kroz povijest bili poznati filantropi, no danas se ipak prepoznaje kako uloga banka s aspekta njihove pozicije u drutvu mora biti znaajnija i strateki fokusiranija. Tako se element drutveno odgovornog poslovanja javlja kao sve vaniji u stjecanju konkurentske prednosti nad drugima u bankarskoj industriji. Mnoga istraivanja pokazuju kako razliite aktivnosti drutvene odgovornosti imaju pozitivan efekt na atraktivnost proizvoda i evaluaciju organizacija, kako od strane potroaa, tako i od strane drugih kljunih dionika poput zaposlenika, dioniara i drave.

Banka s fokusom na dionike

Erste banka prola je sve vane reforme koje su se dogodile u posljednjih dese- 103 tak godina u hrvatskom bankarskom sektoru. Nastala je 1. kolovoza 2003. godine spajanjem Rijeke banke d.d., Rijeka i tadanje Erste&Steiermrkische Bank erste d.d., Zagreb, banke koja je takoer nastala spajanjem triju uspjenih regionalnih banka hrvatskih banaka 2000. godine: Bjelovarske, Trgovake i akoveke banke. Erste banka se nalazi u 100%tnom vlasnitvu austrijskog ESB Holding GmbH, a s 14,07% udjela u aktivi na hrvatskom bankovnom tritu, ini treu najveu banku u Hrvatskoj. Danas banka usluuje vie od 740.000 klijenata kroz mreu od 130 poslovnica i vie od 570 bankomata. Poslovanje banke prvenstveno je usmjereno na graanstvo te male i srednje poduzetnike, no istodobno i na tradicionalne velike partnere s kojima posluje u regijama gdje je snano prisutna Rijeci, Zagrebu i Bjelovaru. Banka svoju konkurentnost temelji na inovativnosti, brigom za klijente te stalnim podizanjem kvalitete i implementacijom novih tehnologija u svoje proizvode. Banka je, unato zahtjevnijim trinim odnosima u odnosu na prethodna razdoblja, u 2011. godini nastavila kontinuitet ostvarivanja kvalitetnih financijskih rezultata. Ukupna aktiva Banke na kraju 2011. godine iznosila je 57 milijardi kuna, to je 12,9% vie u odnosu na godinu ranije kada je iznosila 50,5 milijardi kuna. Kvalitetnom poslovnom politikom, prilagodbom poslovanja objektivnim trinim okolnostima te daljnjim poveanjem interne efikasnosti, Banka je ostvarila poveanje prihoda iz redovnog poslovanja za 7,4% s 2,1 milijardi kuna u 2010. godini na 2,3 milijarde kuna u 2011. Neto dobit u 2011. godini iznosila je 651 milijun kuna to je za 6,7% vie u odnosu na godinu ranije, ime je Banka i u ovim teim vremenima zadrala stabilnu razinu profitabilnosti. S obzirom na objektivne trine okolnosti i gospodarske uvjete, Banka takoer dijeli teret ozbiljnosti cjelokupne ekonomske situacije, a poseban doprinos svladavanju sve turbulentnijeg poslovanja pokazuje i podatak da je 2012. godine, peti put u posljednjih sedam godina, Erste banci dodijeljeno vrijedno priznanje Hrvatske gospodarske komore za najbolju banku u Hrvatskoj, odnosno za ostvarene rezultate poslovanja u 2011. godini. Erste banka proglaena je najboljom u 2005., 2006., 2008. i 2010. godini. U kontekstu dobrih rezultata poslovanja vano je spomenuti kako je 2010. godine u Banci uspjeno zavren znaajan projekt informatizacije poslovanja, migracija na novu, osuvremenjenu

104

informatiku platformu, to osigurava jo kvalitetnije tehnoloke uvjete za ostvarivanje uspjenih poslovnih rezultata u budunosti. Kao aktivna lanica Hrvatske udruge banaka, Erste banka je prepoznala zadovoljstvo u drutveno odgovornom poslovanju te kao bitnu stavku svojeg poslovanja istie doprinos adekvatnom razvoju i permanentnom poboljanju kvalitete ivota u zajednici u kojoj posluje. U samoj misiji Erste banke stoji poticaj i pomaganje svojih klijenata, zaposlenika, dioniara i drutvene zajednice u zajednikom stvaranju dobrobiti. Da se tih naela doista i pridrava, potvruje injenica kako iznos godinjih ulaganja u sponzorstva i donacije Banka nije smanjila ak ni u vrijeme gospodarske krize, kada su gotovo sva poduzea nastojala smanjiti svoje trokove uglavnom smanjenim ulaganjima u sline aktivnosti. Erste banka od samih poetaka svojeg poslovanja nastoji provoditi drutveno odgovorne aktivnosti. U posljednjih nekoliko godina ta se inicijativa dodatno proirila i sama po sebi postala neodvojiv dio poslovanja banke. U poetku su se drutveno odgovorne aktivnosti iskljuivo temeljile na sponzorstvima i donacijama, no danas Erste banka smatra kako je vanije provoditi aktivnosti koje se ne bave iskljuivo segmentom davanja financijske potpore, ve pridonose kvalitetnijem ivotu zajednice kao cjeline. Primjerice, pri procesu spajanja s Rijekom bankom, Erste banka je viku radne snage pokuala olakati tako to im je pomogla u traenju novog posla, djelujui kao posrednik s tritem rada. Takoer, banka danas pokuava ublaiti gorui problem nezaposlenosti u Hrvatskoj razvojem kreditnih linija mikrofinanciranja, kao i investicijskih kredita za zapoljavanje. Iako smo svjesni da taj problem banka ne moe rijeiti u potpunosti, na je cilj pokuati dati svoj doprinos u njegovu rjeavanju i to smatramo svojom drutvenom odgovornou, istie gosp. Dario Gabri, direktor slube komunikacija Erste banke. Iako iz banke ne poriu pozitivan utjecaj bavljenja drutveno odgovornim aktivnostima na percepciju javnosti o poduzeu te na indirektno stvaranje konkurentskih prednosti, Erste to ne smatra primarnim ciljem, ve nagradom za kvalitetno provedene aktivnosti i strategiju poslovanja u drutveno odgovornom segmentu. Kao primarni cilj bavljenja drutveno odgovornim poslovanjem u Erste banci smatraju vraanje drutvu dio onoga to je to isto drutvo omoguilo da se stekne te na taj nain stvaranje boljeg okruenja za poslovanje u budunosti i podizanje kvalitete ivota svakog pojedinca.

erste banka

Drutveno odgovorno poslovanja Erste banka shvaa kao civilizacijsku stee- 105 vinu i neodvojivi dio poslovanja korporativnog sektora. Banka smatra kako je vano pruiti dodanu vrijednost zajednici u kojoj posluje, potujui svakog dio- erste nika te zajednice, to potvruje i irok spektar aktivnosti koje Banka provodi u banka drutveno odgovornoj domeni poslovanja. Naime, osim to kontinuirano ulae u poboljanje odnosa sa zaposlenicima i klijentima, Banka velike napore ulae i u doprinos zajednici, odnosno svim interesnoutjecajnim skupinama s kojima je u odnosu. U usklaivanju zadovoljenja tako irokog spektra dionika veliku ulogu ima interni program poticanja inovacija samih zaposlenika pod imenom Baltazar. Radi se o programu pokrenutom 2010. godine, kojim se potiu kreativna i nova rjeenja u Banci. Projekte osmiljavaju sami zaposlenici, ime ih se potie da iskoe iz svoje postojee rutine, konstruktivno kritiki promatraju postojee poslovne procese te predloe inovaciju koja nije vezana iskljuivo uz njihovo podruje rada. Neki od znaajnijih drutveno odgovornih projekata, kao to je Projekt za PET, pokrenuti su upravo kroz ovaj program inicijativom zaposlenika Banke. U Projektu za PET radi se o organiziranom prikupljanju PET ambalae od strane zaposlenika Erste poslovnog centra u Zagrebu, koji se provodi u suradnji s Udrugom za promicanje inkluzije. Zaposlenici banke prikupljaju prazne boce, koje potom korisnici udruge odnose na reciklau, a od prikupljenih sredstava financiraju dio svojih potreba. Projektom se nastoji sustavno promovirati zadovoljenje interesa razliitih dionika na koje Banka ima (in)direktan utjecaj. Time se zadovoljavaju potrebe zaposlenika da pozitivno djeluju, potie se njihova inicijativa, ali i osjeaj da ine dobro za zajednicu. Nadalje, projekt je sam po sebi ekoloki koristan in jer se osigurava reciklaa velikih koliina PET ambalae. Naposljetku, projekt daje doprinos i zajednici, osiguravajui sredstva udruzi koja pomae osobama s intelektualnim potekoama koje se inae vrlo teko zapoljavaju. irok spektar drutveno odgovornih aktivnosti Banka danas klasificira u etiri osnovne skupine: klijenti, zaposlenici, drutvo i zajednica te okoli. U Erste banci su svjesni kako je u ovom trenutku nezaposlenost jedan od goruih problema u Hrvatskoj. Kako bi pokuala dati konstruktivan doprinos rjeavanju tog problema, odnosno poveanju broja novozaposlenih i poticanju

106

erste banka

novih projekata, Banka je krajem 2011. godine predstavila posebnu liniju investicijskih kredita za poticanje zapoljavanja. Posebnost te kreditne linije oituje se u smanjenoj kamatnoj stopi prema poduzeima koja dodatno zaposle odreen broj novih zaposlenika. Usto, izvoznici koji zapoljavaju nove zaposlenike posebno su stimulirani jo veim smanjenjem kamatne stope za dodatna 0,2 postotna boda (p.b.). Tako e primjerice, poduzeu koje zaposli jednu osobu, a ostvaruje investicijski kredit u Erste banci do 200.000 eura, kamatna stopa biti smanjena za 0,2 p.b., odnosno jedan cijeli postotni bod ukoliko zaposli vie od pet osoba. Ukoliko se radi o izvoznicima, smanjenje kamatne stope bit e analogno tome od 0,4 do 1,2 p.b., ovisno o broju novo zaposlenih. Pored ovog jedinstvenog proizvoda inovativna praksa je poticanje mikrofinanciranja, kao relativno rijetkog proizvoda meu velikim bankama u Hrvatskoj. Ovdje Erste banka, u suradnji s good.bee Holdingom, realizira projekte povoljnog mikrofinanciranja za osobe koje nemaju veliku mogunost pristupa klasinim bankarskim kreditima, a imaju dobru poduzetniku ideju. Napredna praksa Banke se vidi i ovdje, jer naglasak ovakvih aktivnosti nije samo na povoljnijoj financijskoj podrci, ve i na pruanju sustavne podrke kroz relevantne edukacije, mentoriranje i savjetovanja tijekom svih faza razvoja poduzetnikog projekta. Svoju drutvenu osjetljivost Banka je pokazala i krajem 2011. godine kada je predstavila projekt mikrofinanciranja za nezaposlene osobe s kvalitetnom poduzetnikom idejom s podruja grada Osijeka i okolnih gradova koji zbog specifinosti svojeg statusa tee mogu zadovoljiti standardne uvjete za dobivanje kredita. I ovdje je vidljiva orijentacija Banke na strateko partnerstvo s udrugama, stoga se ovaj projekt provodi u suradnji s Centrom za poduzetnitvo Osijek, Hrvatskim zavodom za zapoljavanje (HZZ) te uz potporu good.bee Holdinga, lanice meunarodne Erste grupe iji je cilj pruanje financijskih usluga onima kojima standardno financiranje nije dostupno. Erste banka prva je banka na hrvatskom tritu koja je u ovakav projekt povoljnog mikrofinanciranja ula samostalno, bez sudjelovanja drugih kreditora. elja Erste banke je uspjenom realizacijom ovog projekta postaviti temelje za daljnji razvoj u segmentu poslovanja orijentiranog na mikro kredite. Takoer je vano za istaknuti kako Banka sustavno ulae u financijsku pismenost drutva te provodi razne besplatne edukativne modele i radionice, kao to je skup specijaliziranih radionica namijenjen pravnim osobama i poslovnim subjektima Erste akademija; radionice u suradnji s Hrvatskom udrugom poslodavaca, namijenjene edukaciji i informiranju poduzetnika o zasnivanju

poslovnog odnosa s bankom te radionice u suradnji s Hrvatskom udrugom ba- 107 naka, namijenjene graanima koji ele efikasnije upravljati osobnim i obiteljskim financijama. Valja jo spomenuti i samoinicijativno sniavanje kamatne erste stope za kredite dane u vicarskim francima, koje je Banka ponudila svojim kli- banka jentima kada su se nali u tekoj situaciji zbog nepovoljnog teaja te im je na taj nain olakala otplatu kredita. Osim navedenog, Banka takoer prilagoava svoje poslovne jedinice klijentima s posebnim potrebama, to ukljuuje instalaciju posebne opreme, prilagoavanje ulaza u poslovnice svim kategorijama graana, kao i instalaciju taktilnih staza unutar poslovnica za usmjeravanje kretanja slijepih ili slabovidnih osoba. Domena drutveno odgovornog poslovanja prema zaposlenicima je u posebnom fokusu Erste banke, s obzirom na to da njihov rad i odnos utjeu na klijente i drutvenu zajednicu Banke. Zadovoljstvo svojih zaposlenika Erste postie osiguranjem kvalitetnog okruenja i sredstava za rad zaposlenicima, mogunou edukacije i strunog usavravanja, ali i dodatnom zdravstvenom zatitom na troak banke. Takoer, banka organizira razliite oblike korporativnog volontiranja zaposlenika, kao to je prikupljanje boinih poklona za tienike SOS Djejeg sela Lekenik, kojima dodatno nastoji potaknuti drutvenu svijest svojih zaposlenika i sudjelovanje u zadovoljavanju potreba zajednica u kojima ive i rade jer, kako kau iz same Banke dobro je initi dobro. Brojnim donatorskim i sponzorskim aktivnostima u lokalnoj zajednici, Erste pokuava ispuniti svoju ulogu prema drutvu i zajednici u kojoj posluje. Radi se o mnogobrojnim projektima, od donacija bolnicama do potpomaganja kulturnim institucijama. Jedna od najpoznatijih akcija jest Korak u ivot, u suradnji s Rotary Clubom Zagreb, a radi se o stipendiranju djece bez adekvatne roditeljske skrbi tijekom itavog studija. Akcija je usmjerena na stipendiranje mladih ljudi koji imaju elju za visokokolskim obrazovanjem, a za to nemaju mogunost jer nakon stjecanja punoljetnosti izlaze iz domova za nezbrinutu djecu i udomiteljskih obitelji. Erste banka projektu se prikljuila 2010. godine te zajedno s lanicama Erste grupe i tvrtkom Hidrocommerce kao svojim klijentom, nudi ukupno devet stipendija u iznosu od 1.600 kn mjeseno tijekom svih godina redovitog studija, onim studentima kojima se prua prilika za nastavak obrazovanja i za bolju budunost.

108

erste banka

U segmentu okolia i ureenja banaka, Banka tei to kvalitetnijim poslovnim procesima i ekoloki odrivom poslovanju. Operativno se to odnosi na koritenje tednih arulja, reciklau, grijanje i hlaenje zgrada na ekoloki prihvatljiv nain, ali i strateki, na poticanje iskoritavanja ekolokih oblika energije od strane klijenata. Banka, naime, nudi tzv. eko kredite te je zajedno s Hrvatskom bankom za obnovu i razvoj financirala 70% investicije za projekt izgradnje prvog kogeneracijskog postrojenja u Hrvatskoj za proizvodnju elektrine i toplinske energije na bazi izgaranja drvne biomase koji je u rad pustila Strizivojna Hrast. Vrijednost investicije je 117 milijuna kuna. Projekt izgradnje kogeneracijskog postrojenja pokrenut je s ciljem proizvodnje vlastite elektrine i toplinske energije iz resursa koji nastaju iz postojee proizvodnje (umska i drvna biomasa). Osim utede na trokovima energije, Strizvojna Hrast ostvarit e i poveanje prihoda, s obzirom da e viak elektrine energije prodavati Hrvatskom operatoru trita energije (HROTE). irok obuhvat drutveno odgovornog poslovanja i implementiranje ovog segmenta u strategiju Banke govori o ozbiljnosti Erste banke i brizi za zajednicu u kojoj djeluje. Banka je tako 2010. godine sudjelovala u projektu Indeks DOP-a. Radi se o pokuaju uvoenja objektivne metodologije ocjenjivanja odgovornih praksi u poslovanju hrvatskih poduzea, a inicijativa je nastala po uzoru na sline svjetske metodologije. Vano je naglasiti kako je mogunost sudjelovanja ograniena na poduzea koja su prema kriterijima Zlatne kune ocijenjena kao najuspjenija u Republici Hrvatskoj. Uz nju, 2010. godine su u projektu sudjelovale jo samo dvije banke u Hrvatskoj, Privredna Banka Zagreb i OTP Banka. Unato toj injenici, Erste banka smatra kako bankarski sektor u velikoj mjeri primjenjuje principe drutveno odgovornog poslovanja, to potvruje injenica da je u 2011. godini, kroz programe sponzorstava i donacija realizirano vie od 7,3 milijuna kuna u okviru kulturno-znanstvenih, drutvenohumanitarnih te sportskih projekata. Shvaajui svoju vanost i utjecaj koji imaju na zajednicu, iz Erste banke kau kako se uvijek moe vie i bolje, kako u naem sluaju, tako i kod drugih na koje moemo svojim poslovanjem utjecati. U ovaj segment drutveno odgovornog poslovanja spada i sve popularniji projekt Erste fragmenti (vidi sliku 1), kojim Banka nastoji pomoi mladim i neafirmiranim umjetnicima starosti do 30 godina, otkupom njihovih umjetnikih djela, te dodatnom dodjelom novanih nagrada za tri najbolja rada. Ovim projektom ne

samo da je Banka prepoznala vanost razvoja kulture kroz ulaganje u umjet- 109 nost, posebno u mlade jo neafirmirane umjetnike, ve je i shvatila vanost kreiranja trita za umjetnine kroz sustavnu promociju umjetnosti u iroj jav- erste nosti. Niz istraivanja pokazuje kako se ulaganje u umjetnika djela prepoznaje banka sve vie kao opcija ulaganjima u vrijednosnice, ime se kroz disperziju ulaganja smanjuje izloenost riziku, a umjetnost u tom smislu predstavlja validnu opciju. Stoga, ne samo da je taj trend primjetan s aspekta prakse nekih od najutjecajnijih svjetskih financijskih institucija, ve su se razvili i posebni indeksi koji iskljuivo prate trendove na tritu umjetnina. Ulaganje u umjetnost se moe promatrati i kao izuzetno napredni oblik neuromarketinga ili naprednih tehnika suptilne promocije gdje institucije suptilno promoviraju svoju pozitivnu ulogu u drutvu te pokuavaju iskomunicirati svojim ciljanim kupcima da se zalau za neke vane segmente drutva. Tako neke od najpoznatijih svjetskih financijskih institucija imaju neke od najboljih kolekcija umjetnina koje se mjere u tisuama djela poput J.P. Morgan Chase, Deutsche Bank, Royal Bank of Scotland, ing, ubs ili Bank of America, pa ak i Lehman Brothers.

Erste fragmentipoticanje mladih umjetnika i stvaranje scene

Slika 1 Logo zadnje akcije

Kao to je ve naglaeno, poslovna strategija Banke u podruju sponzoriranja i donacija usko je fokusirana na kulturu i mlade, to je u skladu s njezinim vjerovanjem kako su inovativnost, kreativnost i izvrsnost svojevrsna pokretaka snaga svakog progresivnog drutva. Tako Banka svake godine javno raspisuje

110

erste banka

natjeaj za otkup umjetnikih djela akademskih likovnih umjetnika te dodatnom novanom nagradom nagrauje tri najbolja rada. S obzirom na to da smisao projekta nije samo u novanom nagraivanju najboljih radova, ve i pomo u promociji i afirmaciji mladih umjetnika, nakon otkupa Erste organizira izlobe na kojima se prikazuju otkupljena djela te na taj nain prua posjetiteljima uvid u umjetniko stvaralatvo mladih domaih autora. Osnovna ideja projekta je dati doprinos razvoju umjetnosti i afirmaciji mladih umjetnika, a paralelno s time kvalitativno i stimulativno opremiti radne prostore Banke tako da u njima podjednako uivaju i zaposlenici i klijenti. Naime, nakon odrane izlobe, Erste otkupljenim radovima oprema svoje poslovnice, ime umjetnicima prua dodatnu afirmaciju meu svojim klijentima i zaposlenicima. Time Banka proiruje svoju korporativnu kolekciju umjetnina, ureuje poslovnice, ali isto tako brine o tome da mladi umjetnici ostaju zapameni meu zaposlenicima i posjetiteljima njezinih poslovnica. Od Erste fragmenata svi imaju koristi: mladi umjetnici mogu ostvariti zaradu i izloiti svoj rad, banka stvara lijepu i vrijednu kolekciju, zaposlenici banke svoj posao obavljaju okrueni zanimljivim umjetninama, a lanovi strunog irija tijekom odabira radova za otkup u prilici su po skraenom postupku upoznati se s godinjom produkcijom mladih umjetnika Hrvatske, izjavljuje gosp. Vanja Babi, predsjednik i glasnogovornik strunog irija Erste fragmenata, dodajui kako je iznimno zadovoljan pozitivnim pomacima koje projekt biljei iz godine u godinu: I ovogodinji natjeaj Erste banke za otkup radova mladih umjetnika ponudio je obilje raznolikih prijava, od kojih su mnoge bile estetski i koncepcijski na visokoj razini. Neki autori ve su svojevrsni veterani natjeaja jer na njemu sudjeluju po trei ili etvrti puta, ali jo je vanije da neprestano dolaze i mnoga posve nova imena. Iz pristiglih radova vidljivo je kako kod mladih slikara i grafiara trenutano prevladava sklonost figuraciji pa ak i svojevrsnoj naraciji, dok u skulpturi i dalje traje trend njezine formalne razgradnje u smjeru sloenih prostorno-ambijentalnih odnosa. Projekt je zapoeo 2001. godine unutar Erste&Steiermrkische Bank kada je raspisan prvi natjeaj. Interesom za natjeaj iznenaena je bila i sama Banka, s obzirom na to da se tada javilo ak 145 autora meu kojima je struni iri odabrao i predloio otkup 22 umjetnika djela. To je bila samo potvrda kako je mladim umjetnicima potrebna pomo, ali i da se radi o uistinu kvalitetnim umjetnikim

djelima koja su sudjelovala u natjeaju. U vrijeme kada su pokrenuti, Erste fra- 111 gmenti za ondanje su mlade umjetnike znaili neto nezamislivo: istodobnu mogunost zarade i strukovne afirmacije, izjavljuje gosp. Babi pokuavajui erste doarati znaaj projekta za mlade umjetnike i cjelokupnu likovnu zajednicu u banka tom trenutku. Iste godine organizirane su izlobe u Zagrebu i Opatiji pod nazivom Novi fragmenti, kojima se eljelo ukazati na fragmente mlade umjetnike scene te istim mladim umjetnicima pomoi da isplivaju na povrinu. Sljedee je godine ponovno raspisan istovjetni natjeaj na kojem je otkupljeno 23 rada koji su kasnije izloeni na izlobi Novi fragmenti 2 u Gliptoteci HAZU u Zagrebu. U drugom izdanju projekta, Banka je odluila unaprijediti natjeaj tako to je umjetnicima ija su djela otkupljena, omoguila izlaganje jo jednog umjetnikog rada po vlastitom izboru, koji je bio namijenjen slobodnoj prodaji. Nakon nekoliko godina stanke, 2006. godine, raspisan je natjeaj Novi fragmenti 3, u neto siromanijem barem kada je u pitanju broj otkupljenih radova u odnosu na prijanja izdanja te je otkupljeno samo 11 radova. Smanjeni broj otkupljenih radova, Erste banka je kompenzirala uvoenjem novane nagrade kao dodatnog poticaja i priznanja trima najboljim autorima u iznosu od 10.000 kn za Erste Grand Prix, 7.000 kn za drugu nagradu te 5.000 kn za treu nagradu. Ovo je izdanje takoer bilo popraeno izlobom otkupljenih djela. Od 2006. godine, natjeaj se redovito provodi svake godine, s tim da je 2010. godine natjeaj dodatno unaprijeen uvoenjem posebne Facebook nagrade prema odabiru posjetitelja Facebook stranice Banke te dodjelom godinje stipendije studentima likovnih akademija u Zagrebu, Rijeci, Osijeku ili Splitu u iznosu od 1.000 kn mjeseno. Stipendija se dodjeljuje neovisno o natjeaju za otkup djela, a neki od kriterija su kvaliteta likovnih radova, ocjene na studiju te motiviranost i sveukupni umjetniki potencijal kandidata. Pri prijavi na natjeaj za otkup umjetnikih djela, autori imaju mogunost prijaviti do tri umjetnika djela te su duni navesti i cijenu svakog rada, to im ujedno daje i mogunost da sami odrede vrijednost vlastitog rada po kojoj e biti otkupljen, ukoliko ga struni iri odabere. Erste banka je vezana uz ovaj projekt ne samo zato to predstavlja preteu svih drugih aktivnosti u domeni drutveno odgovornog poslovanja, ve i zbog duboke veze koju nastoji njegovati s umjetnou. Meutim, iz Banke ipak istiu

112

erste banka

kako je poticanje mladih iznimno bitna dimenzija ovog projekta. Smatramo kako pruanje potpore u smislu kvalitetne odskone daske za budue stvaranje i afirmaciju mladih umjetnika moe znaiti iznimno puno za njihovu budunost, ali i budunost hrvatske umjetnosti, stoga smo se orijentirali na autore mlae od 30 godina, kako bismo im pruili mogunost da se etabliraju na domaoj likovnoj sceni jo u poecima svoje karijere, izjavljuje gospodin Gabri. S njime se slae i ga Martina Grli, autorica slike There is a light, rada nagraenog novanom nagradom za najbolji rad Erste fragmenata 8, odranog 2012. godine. Kao mladoj umjetnici na poetku karijere, ovaj mi je projekt predstavljao i poticaj i izazov. Ova nagrada za mene je znaajna ne samo iz financijskog aspekta, ve i radi bolje afirmacije na tritu, ali i miljenja strunog irija koji je potvrdio da se trud na kraju isplatio, istie nagraena autorica. Najvei problem mladih umjetnika u Hrvatskoj ga Grli ne vidi u nedostatku natjeaja i privatnih inicijativa, koje u posljednjih nekoliko godina imaju tendenciju rasta, ve u tritu umjetnina. Uspostavljanjem veze s umjetnou, Erste pokuava poboljati poloaj mladih umjetnika pribliavajui umjetnost novih generacija zainteresiranoj javnosti, a kasnije i klijentima preko svojih poslovnica. Nadalje ona kae: Ovaj projekt je kao simbioza u kojoj obje strane imaju odreene interese. Naime, osim to je koristan za umjetnika i iru javnost, projekt se odraava i na percepciju aktualnih i potencijalnih klijenata banke. Kao to je ve ranije napomenuto, Erste banka kontinuirano ulae napore u unapreenje i pribliavanje projekta iroj javnosti s posebnim fokusom na mlade, to je rezultiralo i uvoenjem posebne Facebook nagrade za najbolji rad prema ocjeni Facebook korisnika Banke. Iako je koritenje drutvenih mrea, kao marketinkog alata za promociju projekta meu mlaim korisnicima zasigurno dobra promocija, nisu svi zadovoljni time, stoga i ga Grli smatra kako to umanjuje kredibilitet natjeaja s obzirom na njegov struni karakter. Kako bi se projekt poboljao, ga Grli predlae kvalitetniju promociju i produbljivanje odnosa sa strukom jer bi se tako osigurao sustavan pozitivan odjek u javnosti, podizanje razine kvalitete i popularnosti natjeaja, to bi onda koristilo i Banci i natjecateljima, ali i drutvu. S druge strane, iz Erste banke kau:Razmiljamo o kontinuiranom unapreenju projekta, uvijek vodei rauna da stimuliramo i posebnu pozornost obratimo na vrlo mlade umjetnike, studente poetnih godina akademija. U ovom

trenutku je prerano govoriti o konkretnim planovima, ali sigurni smo da emo 113 i u budunosti nai modalitete koji e pomoi da Erste fragmenti postanu jo bolji i kvalitetniji te emo pokuati olakati probleme s kojima se mladi umjet- erste nici u Hrvatskoj danas susreu. banka Treba naglasiti kako Erste banka shvaa svoju vezu s umjetnou vrlo ozbiljno, to govori i injenica da je ona ukomponirana u poslovnu strategiju Banke na podruju sponzoriranja i doniranja. Kao razlog stvaranja veze s umjetnou i poticanja umjetnike scene u Hrvatskoj iz Erstea objanjavaju: S obzirom na to da je umjetnost vrlo znaajan aspekt svijeta u kojem ivimo, ulaganja u umjetnost predstavljaju vrlo vanu dimenziju za Erste banku. Kreativnost, inovativnost i izvrsnost, vrijednosti su koje nastojimo njegovati u naem svakodnevnom poslovanju te stvaranjem veze s umjetnou nastojimo poticati ove vrijednosti. Projektom Erste fragmenti, do danas je otkupljeno vie od 100 radova umjetnika mladih narataja koji predstavljaju dio korporativne kolekcije, a natjeaj iz godine u godinu biljei sve vee zanimanje meu umjetnicima i svim drugim zainteresiranim stranama. Neki od sudionika/pobjednika natjeaja danas su ve etablirani i irokoj publici vrlo poznati umjetnici, ime vrijednost kolekcije Banke raste. Meutim, korporativna kolekcija umjetnina Erste banke ne dolazi samo iz projekta Erste fragmenti. Danas ju ini preko 400 umjetnina, veinom djela mladih umjetnika, ali i djela renomiranih autora te se na hrvatskom tritu umjetnina Erste banka percipira kao kolekcionar umjetnikih djela. Time se Erste banka pridruuje trendu stvaranja kulturne imovine, kojeg slijede i poznate svjetske banke. Kao glavni inicijator otkupa umjetnina, prepoznaje se gosp. Tomislav Vui, zamjenik predsjednika Uprave Erste banke. Postoji veliki procjep izmeu onoga to oni koji se bave umjetnou misle da je dobro i to o tome misli prosjeni Hrvat kojem to nije u fokusu interesa. Dobrim odabirom, likovnu kulturu pribliavamo i zaposlenicima i klijentima, kae gosp. Vui, dodajui na to kako zarada nije primarni pokreta skupljanja umjetnina Banke, s obzirom na to da postoje i bolji naini zarade. Iako se vrijednost umjetnina moe financijski iskazati te potencijalno moe predstavljati pametnu investiciju, banke ih uglavnom ne kupuju zbog pekulacije u

114

erste banka

Iako se vrijednost umjetnina moe financijski iskazati te potencijalno moe predstavljati pametnu investiciju, banke ih uglavnom ne kupuju zbog pekulacije u tom smislu i zarade na njihovoj vrijednosti. Cilj stvaranja korporativne kolekcije ne ogleda se u financijskoj koristi banke, ve u stvaranju pozitivne slike banke u oima javnosti, odnosno osnaivanju njezine reputacije. Naime, osim to utjee na percepciju banke kao drutveno odgovornog poduzea, izlaganje umjetnikih radova i institucionalizacija umjetnosti pomae banci stei ugled i potovanje, a to su vrijednosti koje banka mora njegovati. Stvaranje veze s umjetnou, banku suptilno povezuje s intelektualnim svijetom koji zna prepoznati vrijednost i koji moe utjecati na miljenje javnosti, to potencijalno moe privui ciljanu skupinu klijenata koji prepoznaju vanost ulaganja u umjetnost. Stoga se poticanje umjetnosti smatra jednim od inteligentnih i suptilnih marketinkih alata dananjih korporacija koji im omoguuje utjecanje na tzv. opinion makere, pozicionirajui banku kao ekskluzivnu, dinaminu i inovativnu kompaniju te stvarajui imid kulturno osvijetene organizacije. Osim navedenog, dokazano je kako opremanje poslovnih objekata, ukljuujui i opremanje umjetninama, pozitivno utjee na produktivnost zaposlenika, posredstvom utjecaja na njihovo ponaanje, zadovoljstvo i performanse.

Pitanja za raspravu:
1. Kako biste ocijenili drutveno odgovorno poslovanje banaka? Kakva bi trebala 115 biti njihova uloga u suvremenom drutvu? Jesu li se banke odmaknule od tradicionalnih organizacija koje iskljuivo prikupljaju tedne uloge i plasiraju kre- erste dite? Mislite li da bi banke trebale biti podjednako aktivne u svim segmentima banka drutva ili bi se trebale fokusirati na samo neke aspekte? Treba li se u tom smislu Erste banka razlikovati od drugih banka i ako treba, kako to postii? 2. Smatrate li kako su aktivnosti drutveno odgovornog poslovanja u segmentu umjetnosti vane ili je bolje te aktivnosti provoditi u nekim drugim podrujima (ako da, navedite u kojim)? Mislite li kako je s financijskog aspekta dobro ulagati u umjetnost? Je li po Vama u redu da Erste banka ima i financijsku korist kroz poveanje vrijednosti njihove kolekcije? Obrazloite svoje odgovore. 3. Je li koritenje tehnologije i drutvenih mrea dobar nain promocije projekta Erste fragmenti? Objasnite svoj odgovor. Mislite li da danas projekt daje rjeenja za probleme mladih umjetnika u Hrvatskoj? Moete li dati prijedlog za poboljanje projekta u budunosti? 4. Na koje naine financiranje kulturno-umjetnikih projekata pomae poslovanju Banke? Na koji nain su druge aktivnosti spomenute u studiji sluaja povezane sa strategijom Banke? Kako bi Banka te projekte mogla iskoristiti za unapreenje svojeg budueg poslovanja? Mislite li da ovakvi i slini projekti imaju iskljuivo pozitivan utjecaj na reputaciju banke u drutvu? Koji bi bili eventualni rizici ovakvih projekata? 5. Koji je po Vama kljuni motiv Banke za ulaganje u umjetnost? Je li to vlastita korist, oitovana u smanjenju marketinkih trokova ili rastu vrijednosti umjetnina; poboljanje imida kod relevantnih dionika i ciljanih klijenata; poveanje motivacije i produktivnosti zaposlenika koji rade u poticajnom radnom okruenju; korist zajednice u kojoj poduzee posluje, odnosno afirmacija umjetnika i poticanje razvitka domaeg trita umjetnina ili sve od navedenog?

116

erste banka

1 Hrvatska udruga banaka (2009): Razvoj bankarstva u Hrvatsko: Godine sazrijevanja kroz meunarodnu integraciju 1999.-2009. Dostupno na: http://www. hub.hr/Default.aspx?art=1938&sec=566 (23.3.2012.) 2 Hrvatska narodna banka (2012): Bankovni sustav, Redovne publikacije - 1. tromjeseje 2012. Dostupno na: http://www.hnb.hr/publikac/prezent/hbankingsector.pdf (23.3.2012.) 3 Ljubaj, I. (2005): Indeksi koncentracije bankarskog sektora u Hrvatskoj. Dostupno na: http://www.hnb.hr/publikac/pregledi/p-021.pdf (30.3.2012.) 4 Ovaj trend je usporediv s podacima u drugim tranzicijskim zemljama poput Poljske u kojoj je udio stranih banaka u ukupnoj aktivi 70%, 83% u Maarskoj, 96% u ekoj, Slovakoj i Litvi, te 98% u Estoniji. Dostupno na: http://www. arhivanalitika.hr/dat/IRO%20Metodologija.pdf (15.4.2012.) 5 ubi, R. (2011): Uloga stranih banaka u okrupnjavanju bankovne industrije, str. 296-313. Dostupno na: http://hrcak.srce.hr/file/73922 (15.4.2012.) 6 Kraft, E. (2007): Kolika je konkurencija u hrvatskom bankarskom sektoru?. Dostupno na: http://www.hnb.hr/publikac/istrazivanja/i-019.pdf (23.3.2012.) 7 Indeks Europske banke za obnovu i razvoj (European Bank for Reconstructiona and Development) prema Hrvatska udurga banaka (2009): Razvoj bankarstva u Hrvatsko: Godine sazrijevanja kroz meunarodnu integraciju 1999.-2009. 8 Dostupno na: http://www.hub.hr/Default.aspx?sec=509 (30.3.2012.) 9 Dostupno na: http://www.erstebank.hr/hr/Press/Newsletters (24.4.2012.) 10 Bagi, A., krabalo, M., Narani, L., (2004): Pregled drutvene odgovornosti poduzea u Hrvatskoj, AED, Zagreb 11 Dostupno na: http://www.goodbee.com (20.4.2012.) 12 Hrvatska gospodarska komora: O projektu Indeks DOP-a. Dostupno na: https:// dop.hgk.hr/ (30.3.2012.) 13 Neki od sponzoriranih projekata u ovom segmentu u 2011. godini su Festival Julian Rachlin, Vallamar Jazz Festival u Poreu, Rijeki karneval zajedno s Turistikom zajednicom Grada Rijeke, Terezijana zajedno s Turistikom zajednicom Grada Bjelovara te BOK Fest u Bjelovaru. 14 Neki od sponzoriranih projekata u ovom segmentu u 2011. godini su ZET Veseli Boini tramvaj i Radni ruak s Hrvatska udruga poslodavaca (HUP) 15 Neki od klubova koji su prepoznati i sponzorirani u 2011. godini su Vaterpolo klub Primorje Erste Banka, Klub hokeja na ledu Medveak, Klub odbojke na pijesku Erste Zagreb, Koarkaki klub Zadar, Rukometni klub Bjelovar, Nogometni klub Rijeka, Hrvatski streljaki savez, Zagrebaki sportski savez, ACI Match Race te Konjiki klub Jarun. 16 Pilon, M. (2010): Is Art the Next Boom Investment? The Market for Major Works Is Heating Up, but Small Investors Can Get Chiseled. Dostupno na: http://online.wsj. com/article/SB10001424052748704513104575256783908983328.html i Crow, K. (2012): Arts New Pecking Order. Dostupno na: http://online.wsj.com/article/SB10 001424052970204124204577153370615259922.html (20.4.2012.) 17 Dostupno na: http://artmarketresearch.com (20.4.2012.)

18 Neuromarketing je znanstveno podruje koje se ubrzano razvija u proteklih 10ak godina pod utjecajem druga dva znanstvena podruja marketinga i neurologije. Ovaj termin je prvi upotrijebio prof. dr. sc. Ale Smidts 2002. godine. Sam koncept je razvijen od strane psihologa na Harvardskom Sveuilitu 1990ih. Tehnologija se bazira na modelu gdje se glavni promiljajni procesi kod ljudi (preko 90%), ukljuujui emocije, dogaaju u podsvjesnim predjelima mozga koji nisu pod utjecajem kontrolirane svijesti. Ovdje se putem znanstvenih metoda mjere reakcije potroaa s osnovnim ciljem prodaje proizvoda ili usluga polazei od istraivanja koja pokazuju kako se preko 70% odluka o kupnji donosi nesvjesno u mozgu, prije nego to potroa u svijesti doivi rezultat odluivanja kao vlastitu i svojevoljnu odluku. Ovo znanstveno podruje se esto krivo povezuje s eljom za manipulacijom dok je pravilan pogled na njega, elja da se pronikne u prave razloge kod donoenja odluka o kupnji. 19 Erste svijet. Dostupno na: http://local.erstebank.hr/ErsteSvijet/erstesvijet_10/ erstesvijet_br10.htm (17.4.2012.) 20 Ki, P. (2010): Kupujem nove autore, ali veina i dalje trai Bukovca zbog statusa. Dostupno na: http://www.jutarnji.hr/tomislav-vuic--kupujem-nove-autore--alivecina-i-dalje-trazi-bukovca-zbog-statusa/585524 (20.4.2012.) 21 Ornstein, S. (1989): The hidden influences of office design. The Academy of Management Executive, 3(2), str. 144-147

117

erste banka

HARTMANN HRVATSKA
obiteljske vrednote kao temelj meunarodne uspjenosti

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod vodstvom Dr. sc. Mirjane Matei iz Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (HRPSOR). Studiju sluaja su izradile studentice Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Heta Cikua i Maja Levaj. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Braa Hartmann
Brdrene Hartmann A/S svoju povijest zapoinje 1917. godine u Lyngbyu, Dan- 121 skoj kada su trojica brae Louis, Carl and Gunnar Hartmann, od svojeg oca naslijedili obiteljsko poduzee orijentirano na proizvodnju papirnatih vreica. hartmann Godine 1936. kupuju licencu za proizvodnju ambalae od oblikovanih papirnih vlakana od amerikog poduzea Keyes Fibre Company, koja ukljuuje i pravo na proizvodnju njihova glavnog proizvoda poznatih podloaka za uvanje i transport jaja.
Slika 1 Prva tvornica Hartmann

Danas, vie od 90 godina kasnije, Hartmann je prerastao u meunarodnu korporaciju i predstavlja vodeu svjetsku kompaniju na podruju dizajniranja, inenjeringa i implementacije tehnologije proizvodnje oblikovanih papirnih vlakana, ne gubei ono to je za njih kljuno sustav vrednota koji se proimlje kroz zaposlenike. Tako Hartmannova misija glasi: Rast i razvoj u uvjetima odrivog razvoja uz ekoloki prihvatljive principe rada te odgovoran i human odnos prema zaposlenicima i partnerima. Iz misije koja najee odgovara na pitanje: Tko smo?, uoljivo je kako Hartmann vidi svoju ulogu u suvremenom drutvu aljui jasnu poruku svim internim i eksternim dionicima. S druge strane, vizija svake podrunice Hartmanna je lokalna pa tako ona u Hrvatskoj glasi: Razvoj poduzea, koji e se ostvariti proizvodnjom i prodajom ekoloki prihvatljivih proizvoda u jugoistonoj Europi, pa i ire u Europi. Vie od 90% svojih proizvoda Hartmann prodaje irom Europe i svijeta, stoga ima portfelj od preko 1.500 b2b kupaca (u Hartmannu ih nazivaju dugogodinjim partnerima i predstavljaju uglavnom proizvoae koji imaju peradarske

122

hartmann

farme ili trgovake lance) u 50-ak zemalja. Hartmann Grupa zapoljava 1.489 zaposlenika i pet proizvodnih jedinica u Europi (Hrvatska, Danska, Njemaka, Finska, i Maarska), jednu u Izraelu, jednu u Kanadi te 20-ak prodajnih jedinica diljem svijeta. Uprava je smjetena u mjestu Gentofte, Danskoj, a aktivnosti grupe usmjerene su u trima osnovnim podrujima: Egg & Fruit Packaging Europe najvea poslovna skupina Grupe, Egg & Fruit Packaging North America najmlaa poslovna skupina Grupe, Industrial Packaging rije je o ambalai namijenjenoj za mobilne telefone, elektronike proizvode, kuanske aparate i sl. Grupa kotira na burzi vrijednosnica u Kopenhagenu s trinom kapitalizacijom od oko 105 milijuna eura s prodajom u 2011. godini od 200.149.450 milijuna eura. Iako je u Europi trini lider s trinim udjelom od oko 40%, poduzee posluje na globalnom tritu, te je samim time konkurencija u tom industrijskom segmentu dinamina, prisutna i znaajna. Javlja se kao konkurencija supstituta i konkurencija marke. Glavni konkurenti supstituta na europskom tritu su austrijski Ovotherm i talijanski Checchinato SNC di M.&C. koji koriste plastiku kao glavnu sirovinu za proizvodnju ambalae. Konkurencija marke predstavlja najizravniji oblik konkurencije jer se radi o proizvoaima ambalae od oblikovanih papirnih vlakana, a ine ju finski Huhtamki, turski Dentas i grki Heracles. Hartmann Grupa stalno pokuava ivjeti svoje vrednote te je esto inovativna u svojim rjeenjima za zatitu okolia. Hartmann Europa je prvi proizvoa pakiranja za jaja od recikliranih vlakana koji u proizvodnji za naljepnice koristi iskljuivo papir sa FSC certifikatom. FSC oznaka je dokaz da se koristi papir koji je proizveden uz odgovoran odnos prema umama. Hartmannove etiri vrednote su izabrane po naelu onoga to svi njegovi zaposlenici mogu ivjeti iz dana u dan, a to su: 1. ambicija i predanost jednom kada ostvare svoj cilj oni odmah postavljaju novi, 2. predanost predanost je suprotna od indiferentnosti, 3. potivanje posebno se cijeni raznolikost meu zaposlenicima, 4. tim najkraa udaljenost izmeu dvoje ljudi je osmjeh.

Slika 2 Proizvodni proces 123 Razvlaknjivanje Dobavljai isporuuju otpadni papir. U procesu pripreme papir se razvlaknjuje u papirnu masu.

hartmann

Oblikovanje Proizvodi se oblikuju na posebnim strojevima za oblikovanje s dvostrukim rotorom. Koriste se specijalni kalupi za oblikovanje koji formiraju eljeni proizvod.

Suenje Oblikovani podloci sue se u plinskim suarama na visokim temperaturama (oko 200C).

Naknadno preanje
Komercijalni podloci preaju se u konaan oblik u kalupima pree.

Tisak Prema elji kupaca, radi se tisak ili lijepi naljepnica na komercijalne podloke.

Isporuka Gotovi proizvod se pravilno oznauje, skladiti i isporuuje kupcima.

Izvor: Hartmann Hrvatska, Izvjee o odrivosti 2010. godine

Poslovanje po globalnim naelima

124

hartmann

Trgovako drutvo Hartmann d.o.o. u Republici Hrvatskoj osnovano je u sijenju 1999. godine sa 100%tnim vlasnitvom grupe Brodrene Hartmann A/S. Na elu Hartmann Grupe dva su kljuna ovjeka, Michael Rohde Pedersen, predsjednik i CEO te Claus Frees Srensen, CFO. Glavna poslovna podruja Grupacije ukljuuju proizvodnju, prodaju i marketing (Slika 3). Glavna djelatnost za koju je Hartmann d.o.o. registriran jest proizvodnja proizvoda od papira i kartonaproizvodnja ambalae oblikovanjem papirnih vlakana. Sjedite hrvatskog drutva je u Koprivnici. Iz sjedita se organiziraju poslovne aktivnosti, izravno prema krajnjim kupcima putem organizacijskih jedinica u Sloveniji, Hrvatskoj, Srbiji, BiH, Grkoj i Bugarskoj. Hrvatska kompanija opsluuje cjelokupno trite Hartmanna u Jugoistonoj Europi te odnedavno i u Turskoj. Hartmann Hrvatska je izvozno orijentiran jer im 90% prodaje ini izvoz. Ostvaruju 10% europskog, a 8% svjetskog udjela po prihodima u Hartmann Grupi. Konkurentnost Hartmanna Hrvatska na regionalnom i europskom tritu potvruje i injenica da je ovo po veliini relativno malo poduzee uvrteno meu 500 najprofitabilnijih hrvatskih kompanija u 2005. godini. Poduzee proizvodi 18 razliitih proizvoda, a proizvodni asortiman obuhvaa: komercijalna pakiranja za jaja (5 tipova), transportna pakiranja za jaja (10 tipova) te jednokratne medicinske posude. Kapacitet tvornice je 240 milijuna jedinica proizvoda na godinu. Ulaganjima u modernizaciju i poboljanje tehnologije, efikasnost tvornice je u posljednjih 10 godina poveana za 2,5 puta. Vano je naglasiti kako je Hartmannov osnovni proizvod, oblikovana papirna vlakna, napravljen od 100% recikliranog papira, u potpunosti je razgradiv te se moe ponovno reciklirati. Poduzee na ovu injenicu gleda kao na strateki resurs koji e s vremenom dobivati na vrijednosti i koji predstavlja odrivu konkurentsku prednost poduzea temeljenu na specifinim znanjima zaposlenika. U skladu s naelima drutveno odgovornog poslovanja, Hartmann je usmjeren na potrebe i zadovoljstvo kupaca kvalitetom svojih proizvoda; zatitu zdravlja, sigurnost i dobrobit zaposlenih, odgovornost u zatiti okolia, otvorenost prema svim dionicima te na socijalnu osjetljivost prema lokalnoj zajednici. Sve ovo predstavlja najvanije vrednote prema kojima Hartmann mjeri i odreuje svoju ukupnu uspjenost. Odrivi razvoj izraen u Hartmannovim principima odrivosti, odnosno odrivi razvoj uz zadovoljstvo

svih dionika, osnovna je politika kompanije. U tom smislu je vano istaknuti da se redovito podmiruju sve financijske i druge obveze prema svim dionicima ukljuujui zaposlene, dravu i dobavljae. U dobavljakoj strukturi prevladavaju domaa poduzea. U godinjoj ukupnoj razini naruivanja u 2010. godini, domai dobavljai sudjeluju s 85,5%, a inozemni s 14,5% godinje nabave. Svi se domai i inozemni dobavljai jednom godinje provjeravaju prema zahtjevima norme ISO 9001. Kontinuirano prate 42 dobavljaa po pitanjima kvalitete, cijene i rokova isporuke te donose ukupne ocjene potrebne za nastavljanje suradnje s istim dobavljaima. Godine 2008. proveli su Procjenu dobavljaa prema zahtjevu norme SA 8000. Pitanja ukljuuju podruja brige za okoli, zdravlja i zatite na radu te podruja drutvene odgovornosti kao najvee kategorije. Laboratorij redovito kontrolira kvalitetu dobivenog otpadnog papira. to se poslovnih rezultata u Republici Hrvatskoj tie, poslovna godina 2010. obiljeena je rastom poslovanja rast fizike proizvodnje, prihoda i izvoza uz neto dobit u iznosu od 8.554.500,00 kn. Ostvarena je dobit 35% manja u odnosu na 2009. godinu, a razlozi tome su poveani glavni trokovi proizvodnje (rast cijena energenata i sirovina, prvenstveno papira), kao i trokovi nadogradnje centraliziranog informatikog sustava te obraun trokova tantijema i centralnih funkcija Hartmann grupe. U sijenju 2011. godine dolazi do procesa reorganizacije i centralizacije pojedinih funkcija Grupe. U sklopu te reorganizacije uvodi se tzv. Glavni model poslovanja u kojem glavni poduzetnik Brodrene Hartmann A/S iz Danske preuzima na sebe veinu rizika poslovanja te centralizira prodaju na prostoru Europe. Svi europski kupci na taj nain dobivaju fakture od istog dobavljaa Brodrene Hartmann A/S iz Danske. Trenutno se samo kupci u Hrvatskoj jo uvijek fakturiraju od strane Hartmann d.o.o. Uvoenje gore spomenutog principal modela utjee na poslovni rezultat Grupe pa se za 2011. godinu oekuju nii prihodi i nia dobit, no podaci o poslovanju za 2011. godinu jo uvijek nisu javno dostupni. Prosjean broj zaposlenika Hartmann Hrvatska u 2010. godini smanjio se za 1% u odnosu na 2009. te je iznosio 189 zaposlenika. Od ukupnog prosjenog broja zaposlenika, 61% zaposlenika ine mukarci, a 39% ine ene. Ugovor o radu na odreeno vrijeme imalo je 20 radnika, to iznosi 10,5% od prosjenog broja zaposlenih, a tijekom 2010. godine ih je 12 prelo s odreenog na neodreeno

125

hartmann

126

hartmann

vrijeme. Prosjena dob zaposlenika iznosi 42 godine, dok je stopa fluktuacije 13% u 2010. godini (11 zapoljavanja i 15 otputanja). ak 80% radnika radi u poduzeu dulje od 6 godina, dok ih je 14% krae od 3 godine, a samo 6% imaju izmeu 4 i 6 godina radnog staa. Tijekom 2010. godine, radnici su pohaali izobrazbe i osposobljavanja sukladno Planu izobrazbe za 2010. godinu. Svi zaposlenici, ukljuujui i upravljaku strukturu, ljudi su iz lokalne zajednice. Zapoljavanje se provodi po tono utvrenim procedurama, pri emu su unaprijed postavljeni kriteriji jedini element koji utjee na odluku o izboru. Meu zaposlenima se redovito provode ankete, razgovori i sastanci kojima se utvruju prijedlozi za poboljanje proizvodnog procesa, a obostrana je komunikacija ujedno i preduvjet stvaranja proaktivnog i ugodnog radnog okruenja. Gore navedene ankete su anonimne, a sam postupak ispitivanja zadovoljstva zaposlenih detaljnije je prikazan u nastavku. S aspekta budueg razvoja Grupe, glavni cilj Hartmann Hrvatske je osigurati dugoronu profitabilnost, stabilan rast, nove investicije u proizvodnju i rad, poveati kapacitet te odravati produktivnost i konkurentnost, prvo unutar Grupe Hartmann, a potom i na tritima Europe. Strateki plan Drutva je zadrati trino vodstvo na domaem tritu kao i na tritima jugoistone Europe koja se u okviru Grupe pokrivaju uglavnom proizvodnjom iz pogona u Koprivnici. Dogradnja pogona dugoroni je cilj koji ovisi o rastu i razvoju trita jugoistone Europe kao i zadravanju povoljne trokovne strukture u odnosu na ostale tvornice Hartmann Grupe. Drutvena odgovornost poduzea moe se uoiti ve u proizvodu, za iju se proizvodnju koriste najvii standardi u odrivom upravljanju okoliem. Ovdje je bitno napomenuti kako veinu (oko 95%) sirovina i repromaterijala Hartmann nabavlja kod lokalnih dobavljaa u Hrvatskoj, to je posebno interesantno ako to usporedimo s njihovim izvozom. Kao to je ve napisano, u samoj se proizvodnji koriste oblikovana papirna vlakna koja imaju vrlo malen tetan utjecaj na okoli. Napredna i ekoloki orijentirana proizvodnja, uz vrlo malo aditiva i ponovno koritenje otpadnog papira ini ovaj materijal vrlo efikasnim.

Slika 3 Struktura Hartmann Grupe izvrni odbor cfo ceo 127

hartmann

financije poslovni kontroling informacijska tehnologija korporativne komunikacije

prodaja i marketing proizvodnja tehnologija ljudski potencijali dobavni lanac kvaliteta sjeverna amerika

odrivost

nabava

ininjerstvo

istraivanje i razvoj

proizvodni pogoni

Izvor: Hartmann Hrvatska, Izvjee o odrivosti 2010. godine

Standardi drutveno odgovornog poslovanja kao temeljni dokument za poslovanje

U Hartmannu se na drutveno odgovorno poslovanje ne gleda kao na novi model modernog poslovanja, ve ono predstavlja jezgru njihova postojanja i u potpunosti je integrirano u poduzee, kako u proizvodnom procesu, tako i u cijeloj politici poslovanja ve dugi niz godina. Pored ve spomenutih ISO 9001 i SA 8000 imaju i certifikate ISO 14001 i OHSAS 18001 te su potpisnici cijelog niza relevantnih dokumenata poput Svjetskog sporazuma UN-a koji utjeu na njihovo poslovanje. Hartmannova korporativna strategija odrivosti djeluje na podrujima gdje Hartmann ima utjecaj na ekoloka djelovanja svojih proizvoda i aktivnosti te utjecaj na ljude. Hartmannov utjecaj nadilazi vlastite proizvodne procese jer

128

hartmann

korporativna strategija odrivosti ukljuuje alate ivotnog ciklusa proizvoda i prodajnog lanca. Filozofija koja stoji iza ivotnog ciklusa proizvoda stvara osnovu Hartmannovih naela odrivosti STEP upravljakih modela. Oni daju osnovu za provoenje konkretnih mjera kojima se reduciraju negativni ekoloki i ljudski aspekti. Svaka proizvodna jedinica u Grupi opredijelila se za ovakav sustavan i efikasan pristup odrivom razvoju. Hartmannova strategija odrivosti u skladu je s najvanijim konvencijama Meunarodne organizacije za zatitu radnih prava, Meunarodnim deklaracijama za ljudska prava i Svjetskim sporazumom Ujedinjenih naroda. U Hrvatskoj, Hartmann aktivno promie odrivi razvoj u sklopu Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj, mree Globalnog sporazuma, Nordijske gospodarske komore (koja se zalae za nordijske poslovne vrednoteinovaciju, otvorenost, odgovornost i povjerenje) te prihvaanjem Kodeksa etike u poslovanju HGK-a. U prilog drutvenom prepoznavanju koncepta odrivog razvoja ide i dobivanje nagrade Green Frog te osvojeno tree mjesto za najbolje izvjetavanje o odrivom razvoju na podruju Maarske Slovenije i Hrvatske 2008. godine. Pored toga viestruki su dobitnici Zlatne kune te nagrade Indeks DOP-a za 2009. i 2010. godinu. Poduzee Hartmann Hrvatska postiglo je etvrtu od pet razina upravljanja okoliem, u skladu s modelom STEP@Environment, to ukljuuje primjenu norme 14001 (od 2004.), oznake zatite okolia za sve svoje proizvode koji se u potpunosti recikliraju, edukaciju zaposlenika o standardima zatite okolia, kontroliranu uporabu manje tetnih kemikalija te kontrolu kvalitete proizvoda dobavljaa. Procjena ivotnog ciklusa integrirana je u poslovno planiranje te u niz poslovnih aktivnosti, poput suradnje s poduzeima Unija, Distripress i Metis, koji su istodobno Hartmannovi dobavljai i partneri u zbrinjavanju otpada koji proistjee iz Hartmannovih proizvoda. Hartmannovo upravljanje dobavljakim lancem ima pozitivne ekonomske i okoline uinke na lokalne zajednice te Hrvatsku u cjelini, jer 98% nabave, veinom starog papira, ali i kemijskih proizvoda te usluga prijevoza, dolazi iz Hrvatske. Krajem 2003. godine Hartmann je uveo 10 korporativnih smjernica o odrivosti koje slijede iz njihova lanstva u Svjetskom sporazumu UN-a. Naela predstavljaju smjer i okosnicu njihova razvoja prema odrivosti. Rije je o sljedeim naelima: Naelo br. 1: Zdravlje i sigurnost na radnom mjestu Naelo br. 2: Dobrobit zaposlenika i njihovih obitelji

 Naelo br. 3: Potene plae Naelo br. 4: Dobri odnosi s lokalnom zajednicom Naelo br. 5: Sprjeavanje diskriminacije i pruanje jednakih prilika zaposlenicima Naelo br. 6: Prava organiziranja i kolektivne pogodbe Naelo br. 7: Odbijanje prisilnog rada Naelo br. 8: Sprjeavanje rada djece Naelo br. 9: Suzdravanje od mita i korupcije Naelo br. 10: Proaktivna zatita okolia U proteklom razdoblju poduzee nije niime oneistilo zemlju, zrak ili vodu, prvenstveno zbog stalnog ulaganja u tehniko-tehnoloke uvjete proizvodnje i edukaciju zaposlenika. Kada govorimo o naelu br. 10, djelomino je Hartmannova briga za zatitu okolia ve opisana u nainu proizvodnje i proizvodima, a moe se vidjeti takoer i u poveanoj koliini recikliranog otpada, koji se rjeava na pravilan nain putem ovlatenih poduzea za takve aktivnosti. Hartmann u Hrvatskoj kontinuirano ulae u optimizaciju tehnologije i smanjenje potronje energije po kilogramu suhog proizvoda (vidi tablicu 1). Sav je otpad kategoriziran i skladiten unutar prostora poduzea. Svi dobavljai prilau potrebne dokumente i sigurnosne liste uz robu i materijale. U 2010. godini, ukupno su proizveli 14% manje otpada nego 2009. godine unato poveanoj kompleksnosti i rastu proizvodnje od 2%.
Tablica 1 Potronja energenata i vode po kilogramu proizvoda Elektrina energija (kWh/kg) Potronja 2007. Potronja 2008. Potronja 2009. Potronja 2009. 0,84 0,82 0,82 0,74 Plin (m/kg) 3,30 3,29 3,31 3,06 Voda (l/kg) 15,6 10,4 8,58 9,68

129

hartmann

130

hartmann

Redovito nadgledanje i provedba svih zakonskih uvjeta i odredbi osigurava uinkovitost Sustava upravljanja okoliem. Prilikom implementacije novih proizvodnih projekata ili njihovih dijelova posebna se panja obraa na energetsku uinkovitost i zatitu okolia. Tijekom 2010. godine instalirano je 10 solarnih panela ukupne povrine 23 m ime se eli doprinijeti smanjenju emisija CO te demonstrirati ekoloku osvijetenost. Sustav je dizajniran za pripremu potrone tople vode predviene koliine od 2000 l na dan, a do sada je predao 56,3 GJ energije. U 2010. godini ukupna potronja kemikalija smanjena je za 37 tona prema 2009., a za 59 tona smanjena je u 2009. u odnosu na 2008. godinu. U budunosti se i dalje misle im manje koristiti kemikalijama, posebno onim opasnim. Pored brige za okoli i odrivi razvoj, a u skladu s naelima Svjetskog sporazuma, velika se pozornost pridaje brizi za zaposlenike. U Hartmannu smatraju da su zaposlenici pokretai za provedbu promjena i glavni izvor konkurentske prednosti bez ije suglasnosti i suradnje promjene ne bi bile izvedive. Oni su kljuna karika u lancu provedbe i isporuke vrijednosti. Na podruju ljudskih i radnih prava poduzeli su sve zakonske zahtjeve, mjere i aktivnosti potrebne za njihovo ostvarenje te za sprjeavanje njihova krenja, kao to su to ve napravili sa standardom drutvene odgovornosti SA 8000, koji posjeduju ve etiri godine. Svake godine educiraju zaposlenike o svim tokama koje sainjavaju integralni dio prethodno spomenutih standarda, odravajui time visoku razinu svijesti zaposlenika o vanosti primjene SA 8000 zahtjeva. Edukacija se organizira u obliku internih prezentacija i tiskanih materijala dostupnih svim zaposlenicima. Sve pritube zaposlenika biljee se i rjeavaju na obostrano zadovoljstvo. Jednako postupaju i s prijedlozima za poboljanja koje zaposlenici ponude. U skladu s gore navedenim standardom SA 8000 za socijalnu odgovornost, u kompaniji Hartmann Hrvatska redovito se nadzire osam temeljnih uvjeta: 1. djeji rad u Hartmannu nema zaposlene djece, 2. prisilni rad u Hartmannu nisu zabiljeili prisilni rad, 3. zdravlje i sigurnost dvije novozaposlene osobe na prikladan su nain educirane da vre svakodnevni posao u skladu sa zatitom zdravlja, sigurnosnom i protupoarnom zatitom svi su zaposlenici dobili radnu odjeu i odgovarajuu opremu, 4. sloboda organiziranja i kolektivnog pregovaranjapravo na organiziranje i kolektivno pregovaranje u cijelosti se potuje,

5. diskriminacijau Hartmannu tijekom 2009. godine nisu zabiljeeni sluajevi diskriminacije, 6. disciplinarne prakse disciplinarna je praksa u skladu sa standardom SA 8000, ne primjenjuju se novane kazne, 7. radno vrijeme radno vrijeme u skladu je sa zakonom te 8. naknada za rad naknada za rad jednaka je za sve zaposlene. Nadalje, svi zaposlenici imaju pravo pisano ili usmeno izvijestiti o svim potekoama ili problemima u procesu, odnosima ili dogaajima u poduzeu. Sustav zahtijeva da odbori prikupe, zabiljee i rijee sva takva izvjea. Tijekom 2010. godine, registrirano je 11 albi, iako je svih 11 albi bilo anonimno, sve su uredno provedene kroz sustav albi te obraene. Odgovor je dan u odgovarajuem obliku, a sukladno tomu poduzete su i odgovarajue akcije. Glavna novina u 2010. godinina podruju brige za zaposlenike, uvoenje je anonimne ankete meu svim zaposlenicima koja se planira i dalje kontinuirano provoditi. Radi se o anonimnom ispitivanju zadovoljstva zaposlenih na korporativnoj razini. Pitanja za anketu sastavljena su po uzoru na Gallupove ankete koje predstavljaju standard za kreiranje anketnih pitanja o javnom mnijenju i stavovima interesnih skupina o politikim, drutvenim i ekonomskim problemima. Provedbom ove ankete eli se ustvrditi razina zadovoljstva zaposlenika, njihova razina ukljuenosti i osvijetenosti o misiji, viziji, strategiji i ciljevima poduzea. Njezina svrha je razvoj i odravanje zdrave i produktivne radne okoline. Na taj nain ele osnaiti naela jednakosti i jednakih prilika te time stvoriti konkurentnije poduzee i privui to raznolikiji talent. Nadalje, cilj ankete je poveanje koordinacije i integracije organizacijskih ciljeva kroz sve poslovne jedinice du organizacijske hijerarhije. Anketiranje je provedeno na 89,53% zaposlenih, od ega je 19,29% na odreeno vrijeme, 74,85% na neodreeno vrijeme, a 5,86% nije se izjasnilo. Anketu je ispunilo 71,93% mukaraca, 26,32% ena, a 1,75% nije se izjasnilo. Rezultati provedene ankete predstavljaju podlogu za daljnja poboljanja i razvoj te kontinuirani napredak poduzea. Kao to je izjavio gosp. Boris Garaj, predsjednik uprave: Hartmann titi vrijednosti. Usmjerenost na potrebe i zadovoljstvo kupaca kvalitetom proizvoda, zatita zdravlja, sigurnost i dobrobit zaposlenika, odgovornost u zatiti okolia te otvorenost i socijalna osjetljivost prema lokalnoj zajednici, najvanije su vrijednosti prema kojima Hartmann mjeri i odreuje svoju ukupnu uspjenost.

131

hartmann

Izvjee o stanju
132

hartmann

Podruja koja su ispitivana u anketi pokrivaju sve relevantne elemente od interesa menadmenta i daju sveobuhvatnu sliku o stanju i zadovoljstvu zaposlenika. irina i raspon upitnika koncipirani su na nain da obuhvate sva pitanja relevantna za poduzee. Odgovori su sloeni prema Likertovoj skali. Teme kojima se anketa bavi su sljedee (za detalje po svim kategorijama vidite priloge): 1. Dnevna aktivnost i efikasnostovdje su zaposlenici izraavali svoj stav o utjecaju na poslovanje, ukljuenosti menadmenta u njihove aktivnosti te dostupnosti pomagala potrebnih za obavljanje posla. Zaposlenici se uglavnom slau s navedenim tvrdnjama (priblino 2/3 zaposlenika). Jedinu iznimku predstavlja neslaganje s tvrdnjom da je u posljednjih 6 mjeseci netko razgovarao sa zaposlenicima o poboljanjima i napretku u poslu. S tom se tvrdnjom znaajan broj zaposlenika ne slae u potpunosti. To se moe protumaiti sa znatnim brojem operativnog osoblja i nemogunou menadmenta da sa svima stupi u kontakt. 2. Meuljudski odnosi i timski rad ovo podruje je krucijalno za svako poduzee pa tako i za Hartmann. Stoga dobri rezultati upuuju na njihovu uspjenost u tom podruju, no postoji prostor za daljnje poboljanje. S tvrdnjom da se na poslu cijeni i uvaava miljenje zaposlenika slae se 49,13% zaposlenika. Zadovoljavajui rezultati iz segmenta timskog rada pokazuju da timovi rade harmonino kao cjelina i ostvaruju svoje ciljeve. 3. Strunost i kompetencije ovo podruje pokazuje izvrsne rezultate ankete, to jasno ukazuje na visoku svijest radnika o vlastitim vjetinama i znanju. 87,72% zaposlenika je sigurno u svoju strunost i kompetencije za obavljanje posla. Takoer, zaposlenici su zadovoljni potporom i zanimanjem koje za njih pokazuju njihovi nadreeni. 4. Tanka crvena nit podrazumijeva vezu izmeu ciljeva poduzea i zadataka koji se izvravaju. Bitno je da postoji visoka usklaenost izmeu navednih podruja, a prema anketi, Hartmann je izrazito uspjean u prenoenju glavnih vrijednosti i strategija koje donosi najvii menadment na nie hijerarhijske razine. Prema tome, zaposlenici su svjesni svojih odgovornosti, ali i svrhe njihova rada. Primjerice, s tvrdnjom da su zaposlenici sposobni uvidjeti i shvatiti vezu izmeu onoga to rade i onih ciljeva poduzea koji su postavljeni, slae se 84,8% zaposlenika. 5. Kvaliteta iz ankete je vidljivo da zaposlenici smatraju kako u odreenoj mjeri imaju utjecaj na kvalitetu proizvoda. Na pitanje o tome imaju li utjecaj na kvalitetu Hartmannovih proizvoda i usluga, potvrdno je odgovorilo 57,9% zaposlenih.

6. Hartmannove vrednote prema anketi, zaposlenici su upoznati s Har- 133 tmannovim vrednotama te ih prenose svima na razumljiv nain, a veina ih je i upuena na koji nain ih treba slijediti. To potvruje i podatak da hartmann se 72,52% zaposlenika izjasnilo da zna koje su Hartmannove vrednote te da svijest i informacije o Hartmannovim vrijednostima prenose na svima razumljiv nain. 7. Kljuni aspekti menadmenta prema anketi menadment je konzistentan u svojim odlukama i aktivnostima to stvara pozitivnu radnu atmosferu te radnicima prua slobodu u komunikaciji s nadreenima. Takoer, menadment cijeni povratne informacije koje dobiva od svojih zaposlenika. ak 84,21% zaposlenih slae se sa tvrdnjom da im nije teko ni neugodno razgovarati sa efom/nadreenim. 8. Imid poduzea ovo je grupa pitanja s najveim postotkom pozitivno ocijenjenih odgovora, gdje se istie dobra reputacija Hartmanna i oekivanja odlinih poslovnih rezultata u budunosti. Zaposlenici su ponosni to rade za svoje poduzee, ak njih 91,81%, to samo potvruje Hartmann kao iznimno poeljnog poslodavca na tritu rada. 9. Integriranost i osjeaj zajednitva vano je napomenuti da su zaposlenici upoznati i informirani o ideji i strategiji Jedne integrirane kompanije (njih 63,16%). Iz ove samoanalize je vidljivo da jo uvijek postoji problem komunikacije izmeu nadreenih i podreenih te da je menadment podruje Meuljudskih odnosa i timski rad uzeo kao kljuno podruje za poboljanje. Tako u menadmentu ele kroz davanje vie povratnih informacija, poticanje osobnog razvoja zaposlenih, vie openite suradnje u svakodnevnom rjeavanju poslovnih izazova i sl., utjecati i na ovaj element poslovanja. Pored ovoga, dogovoreni su i drugi konkretni koraci u svrhu poboljanja izvedbe iz drugih podruja koja su pokrivena anketom poput postavljanja video panela u proizvodne pogone koji e sluiti prikazivanju rezultata proizvodnje s ciljem bolje informiranosti zaposlenika. Nadalje, organizirat e se edukacija s podruja komunikacije i odnosa s javnou za kljuna radna mjesta koja imaju direktne vanjske kontakte te prenose sliku o Hartmannu u vanjsku okolinu. Takoer, poveat e se i broj sastanaka generalnog direktora s predstavnicima proizvodnih smjena na dva do tri puta godinje, kako bi se ubrzalo rjeavanje aktualnih poslovnih izazova.

Pitanja za raspravu:
134

hartmann

1. Opiite i objasnite Porterov model pet konkurentskih sila na sluaju Hartmann? Kakva je SWOT analiza Hartmanna? Kakve zakljuke iz toga moete napraviti o budunosti poslovanja? Postoje li, prema Vaem miljenju, proizvodna rjeenja, odnosno proizvodi kojima bi Hartmann mogao proiriti svoj asortiman i unaprijediti svoje poslovanje? Postoji li mogunost za (dugorono) odrivom i profitabilnom diversifikacijom poslovanja? S kojim bi sektorima hrvatskog gospodarstva Hartmann Grupa mogla ostvariti suradnju? S kojim bi poduzeima i na koji nain Hartmann mogao stvoriti mree vrijednosti (strateka partnerstva) u budunosti? 2. Moete li opisati na koji su nain razliiti dionici ukljueni u poslovanje Hartmanna? Koji dionici su u fokusu poslovanja Hartmanna i zato? Koje bi inicijative mogle pridonijeti lokalnoj zajednici ili civilnom drutvu te na koji bi nain Hartmann mogao ostvariti veu prepoznatljivost (snaniji imid) u javnosti? Kakvu bi suradnju (odnos) Hartmann trebao imati s obrazovnim (visokokolskim) institucijama u Hrvatskoj te kroz kakve projekte bi ta suradnja mogla biti ostvarena? 3. Koji su po Vama najvaniji nalazi o istraivanju zadovoljstva zaposlenika te kako oni utjeu na vrijednost poduzea? Na koji bi konkretan nain, pored navedenih, Hartmann mogao iskoristiti povratne informacije dobivene od strane zaposlenika te kakav bi to utjecaj imalo na poslovanje poduzea? 4. Koje elemente drutveno odgovornog poslovanja prepoznajete u ovom sluaju? Koliko je, prema Vaem miljenju, imid poduzea povezan s drutveno odgovornim poslovanjem? Na koji nain Hartmann moe jo odgovornije poslovati?

1 Prijevod imena poduzea s danskog jezika bi bio Braa Hartmann. 2 Dostupno na: http://www.hartmann.dk/About%20Us/Hartmann%20in%20brief/ Our%20history.aspx (15.3.2012.) 3 Dostupno na: http://hartmann-packaging.hr/About%20Us.aspx (16.3.2012.) 4 Tako je Hartmannu trini udio u SAD-u i Kanadi kada je rije o pakiranjima za jaja relativno malih 9%. 5 Dostupno na: http://www.ovotherm.at (22.3.2012.) 6 Ova kompanija nije imala internetsku stranicu dok je pisana ova studija sluaja. 7 Dostupno na: http://www2.huhtamaki.com/web/huhtamaki-corporate (22.3.2012.) 8 Dostupno na: http://www.dentas.com.tr (22.3.2012.) 9 Ova kompanija nije imala internetsku stranicu dok je pisana ova studija sluaja. 10 Dostupno na: http://www.hartmann.dk/About%20Us/Values.aspx (18.3.2012.) 11 Dostupno na: http://hartmann-packaging.hr/About%20Us.aspx (16.3.2012.) 12 Dostupno na: http://hartmann-packaging.hr/About%20Us/~/media/Croatia__ Media%20folder/Politika%20upravljanja%20studeni%202010.ashx (16.3.2012.) 13 Dostupno na: http://rgfi.fina.hr/IzvjestajiRGFI.web/main/home.jsp (20.3.2012.) 14 Dostupno na: http://hartmann-packaging.hr/About%20Us/~/media/Croatia__ Media%20folder/Politika%20upravljanja%20studeni%202010.ashx (16.3.2012.) 15 Dostupno na: http://hartmann-packaging.hr/About%20Us/~/media/Croatia__ Media%20folder/Izvjesce_o_odrzivosti_2009_finalna_verzija.ashx (22.4.2012.) 16 engl. Global Compact 17 Dostupno na: http://hartmann-packaging.hr/About%20Us/~/media/Croatia__ Media%20folder/Izvjesce_o_odrzivosti_2009_finalna_verzija.ashx (22.4.2012.) 18 engl. lifecycle assesment (LCA)

135

hartmann

prilozi Rezultati analize ankete sa zaposlenicima 2010.* Hartmann ukupno

136

1. Dnevna aktivnost i efikasnost

U zadnjih 6 mjeseci netko je s Vama razgovarao o poboljanjima i napretku u poslu Imate dovoljno utjecaja na ono to radite u toku dana Imate materijal i opremu koja Vam treba da svoj posao obavljate valjano i kako treba
50,88 45,03

hartmann

29,82 26,32 21,05 18,71 15,79 11,11 7,60 1,75 1,75 2,34 0,58 11,70 7,60 18,13

20,47

9,36

ne znam

uope se ne slaem

ne slaem se

neutralan sam

slaem se

u potpunosti se slaem

2. Meuljudski odnosi i timski rad

U zadnjih 6 mjeseci netko je s Vama razgovarao o Vaem utjecaju na mogua poboljanja na poslu Va nadreeni ili netko s posla, cijeni Vas kao osobu Na poslu se Vae miljenje cijeni i uvaava Va tim radi dobro kao cjelina
32,16 43,72 24,56 40,94 53,80

26,90

14,62 9,36 7,02 4,68 0,00 1,75 1,75 8,77 8,77 8,19

6,43

7,02

ne znam

uope se ne slaem

ne slaem se

neutralan sam

slaem se

u potpunosti se slaem

3. Strunost i kompetencije
Postoji netko na poslu tko vas podupire i ohrabruje da poboljate svoje znanje i vjetine Imate strunost i kompetencije za dobro obavljanje svojeg posla
52,63

137

hartmann

35,09 33,92 26,90

16,96 11,11

8,77 2,34 0,58

9,36

1,17

1,17

ne znam

uope se ne slaem

ne slaem se

neutralan sam

slaem se

u potpunosti se slaem

4. Tanka crvena nit

Sposobni ste uvidjeti i shvatiti vezu izmeu onoga to Vi radite i ciljeva poduzea Poznato Vam je, to se od Vas oekuje na poslu Poznato Vam je, to kupac oekuje od naeg proizvoda

48,54 45,61

46,78

47,95 42,69 36,26

13,54

4,68 1,75 1,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

4,68

5,85

ne znam

uope se ne slaem

ne slaem se

neutralan sam

slaem se

u potpunosti se slaem

138

5. Kvaliteta
Imate utjecaja na kvalitetu naih proizvoda ili usluga Va nadreeni s Vama razgovara o kvaliteti Znate kako kontrolirati kvalitetu
50,88 45,61

hartmann

35,09

34,50

23,98

24,56 22,22 22,81

11,70

10,53

4,09 1,75

2,92

2,34 2,34

3,51 0,58 0,58

ne znam

uope se ne slaem

ne slaem se

neutralan sam

slaem se

u potpunosti se slaem

6. Hartmannove vrednote
Va nadreeni razgovara s Vama o tome, kako se ponaati i slijediti te vrednote Svijest i informacije o Hartmannovim vrednotama prenose se na svima razumljiv nain i znate to je to

49,71

47,37

25,15 20,47 14,62 8,19 5,85 1,75 4,09 2,34 4,68 15,79

ne znam

uope se ne slaem

ne slaem se

neutralan sam

slaem se

u potpunosti se slaem

7. Manadment
Va ef/nadreeni je dosljedan i ponaa se onako kako govori Va ef/nadreeni daje Vam vrijedne povratne informacije Nije Vam teko niti neugodno razgovarati sa efom/nadreenim

139

hartmann

43,86 43,86

42,69

41,52

16,95 12,28 10,53 4,68 4,68 4,09 1,75 2,34 5,26

17,54

19,30

18,71

6,43

3,51

ne znam

uope se ne slaem

ne slaem se

neutralan sam

slaem se

u potpunosti se slaem

8. Imid
Hartmann ima dobru reputaciju Vjerujete da ete i nakon godine dana jo uvijek raditi za Hartmann Ponosni ste to radite za Hartmann

66,67 61,40 59,65

30,41 28,65

32,16

8,19 4,68 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,58 0,00 2,92 4,68

ne znam

uope se ne slaem

ne slaem se

neutralan sam

slaem se

u potpunosti se slaem

140

9. One CompanyJedna kompanija

Informiran sam o One CompanyJedna kompanija ideji i strategiji

hartmann

43,86

23,98 19,30

9,36 3,51 0,00

ne znam

uope se ne slaem

ne slaem se

neutralan sam

slaem se

u potpunosti se slaem

* podaci su izraeni u postotcima

HAUSKA I PARTNER
otvoreno komuniciranje stvara nove vrednote i vrijednosti

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (HRPSOR). Ovu studiju sluaja je izradila studentica Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Koraljka Bobinac i Nina Radievi. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Dinamika djelatnosti u nastajanju

Hauska & Partner Grupa (H&P) je konzultantska kua za poslovno savjetovanje 143 u organizacijskim odnosima koju je 1990. godine u Austriji osnovao Leo Hauska. Kako bi klijentima pruilo najvie standarde kvalitete u svim segmentima hauska i organizacijskih odnosa, poduzee se razvilo u meunarodnu grupu koja je da- partner nas meu vodeima na polju komunikacija i upravljanja odnosima s dionicima. Grupa danas djeluje s vlastitim poduzeima u Austriji, Latviji i Hrvatskoj, odakle pokriva vei dio Istone i June Europe. S obzirom na ekonomsku krizu, Grupa se trenutno fokusira na pruanje usluga postojeim klijentima i u tom smislu ne planiraju daljnja irenja. Zahvaljujui njihovim partnerima u brojnim europskim zemljama, njihovoj suradnji s globalnim mreama za odnose s javnou i sudjelovanju u nacionalnim i meunarodnim organizacijama, svojim klijentima omoguavaju pristup kljunim i sveobuhvatnim lokalnim i meunarodnim resursima. Kada je 2000. godine meunarodna grupa H&P zapoela s osnivanjem novog poduzea za odnose s javnou u Hrvatskoj, ona nije imala nimalo lak posao. Industrija odnosa s javnou u Hrvatskoj gotovo da nije postojala. S obzirom na prolost i dugogodinju pripadnost socijalistikom reimu bive Jugoslavije, ali i Domovinski rat koji je imao veoma negativno djelovanje na gospodarstvo i drutvo u cijelosti, poslovni su entiteti u Hrvatskoj bili u znatnom zaostatku za svjetskim poslovnim trendovima. Naime, u zajednici drava jugoistone EuropeSocijalistikoj Federativnoj Republici Jugoslaviji, nije bilo mjesta niti potrebe za funkcijom odnosa s javnou. Zajedno sa stranim investitorima i sredstvima, u Hrvatsku dolaze i napredni poslovni trendovi meu kojima se nalaze odnosi s javnou. Dubravko Miholi bio je prvi zaposlen u poduzeu H&P jo 2000. godine te je samim time bio odgovoran za proces pravnoformalnog osnivanja poduzea u Hrvatskoj i proces zapoljavanja ambicioznih zaposlenika koji su imali elju razvijati vlastite kompetencije uz pomo austrijskih kolega. Miholi i danas radi u poduzeu te je jedan od partnera, dok je Daria Mateljak izvrna menaderica za Hrvatsku, i partner. Lokalni menadment sudjeluje u radu Uprave meunarodne grupe sa sjeditem u Beu. Andreja Pavlovi, via savjetnica i direktorica drutveno odgovornog poslovanja u grupi naglaava: Od osnutka grupe, mijenjali su se trendovi. U prvo vrijeme sustav upravljanja, inovacije i znanje su velikim dijelom dolazili iz Austrije. U posljednjih nekoliko godina, prvo je Hrvatska znatno doprinijela razvoju grupe svojim znanjem, razvojem proizvoda i inovacijama, a u posljednje vrijeme to ini i Latvija. Na Upravi grupe odluke donosimo dogovorno. Ovaj model upravljanja se moda ini udnim, ali u naem sluaju jako dobro funkcionira jer naa mrea poiva na uzajamnom povjerenju svih njenih elemenata.

144

hauska i partner

Danas je situacija djelatnosti odnosa s javnou u Hrvatskoj znatno bolja. Prema posljednjim dostupnim podacima, vie je od 30 poduzea koja posluju u odnosima s javnou te ostvaruju prihod od stotinjak milijuna kuna godinje. Vodea poduzea za odnose s javnou su Premisa i Millenium promocija, dok se H&P nalazi odmah iza njih, ali uz znatno manje prihode. Tako, usporedbe radi, Premisa i Millenium promocija ostvaruju prihode u iznosu od 16 i 12 milijuna kuna, dok H&P ostvaruje oko 5 milijuna kuna godinjih prihoda.

Izvjee u funkciji triju stupova poslovnog uspjeha

Jo 2004. godine, ova je meunarodna grupacija prepoznala vanost svoje uloge u drutvu te donijela strategiju drutveno odgovornog poslovanja. Permanentan rad na podruju drutveno odgovornog poslovanja, doveo je do bitnog napretka. Za nas drutveno odgovorno poslovanje znai integracija drutvenih i ekolokih aspekata s komercijalnim aktivnostima te s njima povezane odnose s relevantnim dionicima. ivot u skladu s tim naelima predstavlja dvostruki izazov za nas kao savjetnike i kao kompaniju koja sustavno provodi vlastite standarde drutveno odgovornog poslovanja, istie ga Pavlovi. U poduzeu vladaju prijateljski odnosi, potie se samostalnost i samoinicijativa te se zaposlenicima vjeruje i dodjeljuju im se velike odgovornosti. Tako su, primjerice, zaposlenici sami putem radionice formulirali svoje vrednote i pravila kojih se pridravaju. Takoer, u svom kodeksu ponaanja H&P naglaava vanost izvrsnosti, pouzdanosti, doprinosa, svestranosti te strasti i predanosti svom poslu. Svi su zaposlenici, radei na sebi, popunili upitnik Strenghts finder 2.0 na temelju kojeg je menadment dobio pet dominantnih osobina svakog zaposlenika pomou kojih moe graditi svoju strategiju, dok zaposlenici mogu stei realnu sliku o svojoj kompetenciji. Ovim profilima se koriste i prilikom formiranja timova za pojedine projekte, omoguujui svakom zaposleniku potpuno ostvarenje i uklapanje u strategiju poduzea. Koritenjem rezultata ovog upitnika, posao formiranja i usklaivanja rada timova za projektnog menadera je znatno olakan jer na ovaj nain kompatibilni zaposlenici rade zajedno u timovima, osjeaju se korisno te se stvara osjeaj pripadnosti timu i pozitivna organizacijska klima. U poslu odnosa s javnou, H&P je specijalizirana za savjetovanje u stratekim komunikacijama i organizacijskim odnosima te pokriva razliita podruja, od upravljanja ugledom, odnosa s dionicima, rizicima i krizama, odnosa

s medijima, programa drutveno odgovornog poslovanja do lobiranja. Kao je- 145 dan od pionira u savjetovanju o drutveno odgovornom poslovanju u Hrvatskoj, H&P ve nekoliko godina savjetuje i educira ne samo svoje klijente o pitanjima hauska i odgovornosti, nego i svoje poslovanje planira i vodi prema naelima odrivosti. partner H&P Grupa je pripremila svoj prvi izvjetaj o drutveno odgovornom poslovanju za 2005./2006. godinu temeljen na odabranim G3 pokazateljima, postavi tako prva konzultantska kua u svijetu iz podruja odnosa s javnou koja je izvijestila po odabranim G3 pokazateljima Globalne inicijative za izvjetavanje. Od 2007. godine H&P redovito izvjetava o odrivom poslovanju. Nakon etiri godine i tri klasina, financijska izvjetaja, poduzee se odluilo uvesti inovativnu praksu te postignua u trima kljunim stratekim podrujima posveenim odgovornom savjetovanju, neprekidnom uenju i izvrsnom radnom okruenju, po prvi puta objaviti u interaktivnom formatu na internetu. Na taj nain H&P omoguava svim dionicima da pogledaju izvjetaj i, to je jo vanije, da svojim komentarima i pitanjima sudjeluju u njegovoj uporabi, poticanju dijaloga i zajednikom stvaranju jo boljih praksi odgovornog poslovanja i odrivosti. Izvjetaj o odrivosti za 2009./2010., jedini je meu izvjeima poduzea koja se bave odnosima s javnou u Republici Hrvatskoj, a temelji se na GRI G3 smjernicama te je istovremeno povezan s naelima UN-ovog Svjetskog sporazuma i normama u nastajanju ISO 26000. Kako bi omoguio lake snalaenje i praenje svim zainteresiranim dionicima, izvjetaj je sastavljen od triju navedenih kljunih stratekih podruja. U odnosu na prethodni izvjetaj za razdoblje 2007./2008., u kojem je predstavljen uinak vezan uz 15 pokazatelja, online izvjetaj donosi podatke za ak 24 pokazatelja, a upravljaki pristup opisan je potpuno ili djelomino za svaku kategoriju s detaljima o tome kako u poduzeu upravljaju raznim aspektima ekonomske, drutvene i okoline dimenzije svoje odgovornosti. Zahvaljujui injenici da su ga pregledali neovisni revizor i GRI, izvjetaj je zadovoljio uvjete za razinu primjene GRI B+ te je o tome dobio potvrdu GRI-a. Online platforma omoguava posjetiteljima da, osim uvida u H&P prakse vezane uz odrivo poslovanje, iste prakse komentiraju, vrednuju i podijele s drugima putem drutvenih mrea i elektronike pote. Brojne poveznice omoguavaju da se s korisnicima podijeli vie sadraja na odriviji nain, dok sekcija nazvana H&P News donosi aktualne informacije o aktivnostima provedenim u razdoblju izmeu dvaju izvjetaja.

146

hauska i partner

U poduzeu je, na podruju odgovornog savjetovanja, naglasak stavljen na teme koje utjeu na reputaciju, upravljanje rizicima, pruanje usluga s dodanom vrijednou te teme koje cjelovito doprinose drutvu i okoliu, ali i posljedino financijskom rezultatu. Prepoznaju se problemi klijenata koji utjeu na financijsku situaciju, dok se poseban naglasak stavlja na probleme koji utjeu na reputaciju poduzea meu svim dionicima. Nakon prepoznavanja problema slijedi proaktivno upravljanje problemima. Imajui na umu turbulentnost suvremenog trita i stalne promjene ovakvim pristupom, grade se trajni odnosi s klijentima koji su bazirani na uzajamnom povjerenju. Ovakvim odgovornim pristupom grade se dugoroni, povjerljivi odnosi s klijentima te se utjee na oblikovanje i promjene unutar djelatnosti odnosa s javnou. Ovo pretpostavlja ekspertizu H&P konzultanata da pozitivno utjeu na promjene unutar same djelatnosti. Kada govorimo o neprekidnom uenju, onda je jasno kako sve bri tempo promjena zahtijeva stalnu potrebu za uenjem kako bi poduzee moglo postii izvrsne rezultate odgovornim savjetovanjem svojih klijenata. Stoga se ovo, drugo strateko podruje bavi prepoznavanjem i upravljanjem kompetencijama koje utjeu na obrasce uenja, bilo da se radi o individualnom ili grupnom uenju, odnosno suradnjama uspostavljenim u cilju dijeljenja i stjecanja novog znanja. U skladu s vlastitim stratekim odrednicama, H&P prepoznaje i upravlja temama koje utjeu na korporativnu kulturu temeljenu na vrednotama, ime potiu ono najbolje iz pojedinaca odnosno njihove talente, iskustva i sposobnosti. Ukljuenost zaposlenika u proces donoenja odluka te sam dijalog, temelji su za ostvarenja poticajnog radnog okruenja. Usto, poduzee, iako u smanjenom obujmu uslijed krize, nastoji zaposlenicima osigurati dugoroan prostor za napredovanje i dobrobit, istovremeno se trudei uiniti radno okruenje okolino prihvatljivim.

Uea organizacijafokus na ostvarenje ljudskih potencijala

Priroda posla odnosa s javnou tijekom godina je promijenila klasinu hijerar- 147 hijsku strukturu u mrenu organizacijsku strukturu. Naime, u poduzeu i dalje postoji funkcijska struktura, odnosno jasna podjela ovlasti i odgovornosti na hauska i elu koje je Uprava, odnosno glavna direktorica ga Daria Mateljak. Nakon partner glavne direktorice tu je srednji menadment, nakon kojeg slijede stariji konzultanti i konzultanti, da bi se na dnu hijerarhijskog ustrojstva nalazili asistenti. Uz Upravu postoji i izvrna funkcija direktorice operativnih poslova koja se brine za tehniko i financijsko funkcioniranje kompanije. No unato formalnoj funkcijskoj organizaciji, projektni timovi su sr samog poduzea i uspjenog poslovanja te se sva dinamika odvija kroz njih i s njima. ivotni vijek tima jednak je trajanju projekta, odnosno vremenu suradnje s jednim klijentom. Prosjeno vrijeme trajanja projekta iznosi godinu dana. Unutar tima, svi lanovi su ravnopravni te djeluju kao mrea s precizno definiranim ovlastima i odgovornostima, dok su na elu tima voditelji klijenata ili projekata, neovisno o poloaju u organizacijskoj strukturi. Poslovanje u odnosima s javnou vrlo je dinamino i nepredvidljivo. Primjerice, danas se radi s klijentom iz podruja zatite okolia, a ve sutra s nekim iz financijske industrije. Stoga je u tom smislu izuzetno vano kontinuirano uiti i ulagati u ljude koji predstavljaju kljune resurse ovog poduzea. Od menadera H&P-a u Hrvatskoj, visoko obrazovanje na Fakultetu politikih znanosti stekle su etiri osobe, jedna je zavrila studij engleskog jezika i lingvistike na Filozofskom fakultetu, a dvije osobe ekonomske znanosti na Ekonomskom fakultetu. H&P u Hrvatskoj trenutno posluje s timom od 11 stalno zaposlenih strunjaka razliitih profila, koji zahvaljujui svojim kompetencijama pokrivaju irok spektar djelatnosti. Zaposlenici dolaze iz razliitih interesnih i obrazovnih podruja, od novinarstva i ekonomije do politologije i lingvistike, kako bi poduzeu i klijentima mogli omoguiti bogatstvo razliitih pristupa i multidisciplinarna rjeenja. Potreba za multidisciplinarnim pristupom prilikom rjeavanja problema bila je jedan od glavnih poticaja za uvoenje strategije drutveno odgovornog poslovanja. Kada su 2004. godine odluili implementirati ovu strategiju, grupacija se sloila kako elemente drutveno odgovornog poslovanja oni ve koriste, stoga im je prvi korak bio pisanje izvjetaja o tome to rade. U poduzeu su definirali i zapisali sve to su do tada koristili te odredili smjernice za budui razvoj. Primarni cilj im je bio i ostao ugraditi koncept odrivosti u svaku odluku koja se donosi. Drutveno odgovorno poslovanje je odgovornost poduzea za utjecaj na trite, radnu okolinu te okoli. Vodimo rauna da svaka naa odluka bude u skladu s trima prethodno navedenim elementima, naglasila je ga Pavlovi.

148

hauska i partner

Zaposlenici H&P poduzea sami iniciraju te vode razliite projekte kako bi pridonijeli drutveno odgovornoj viziji svog poduzea. Tako je hrvatska podrunica prihvatila koncept Zeleni ured koji potie veu ekoloku osvijetenost zaposlenika kroz manju upotrebu elektrine energije, papira, vode i sl. Zanimljivo je kako je jedna od zaposlenica uoi Boinih praznika samoinicijativno napravila prezentaciju te ju proslijedila kolegama o ekolokim nainima umatanja poklona. Pored toga postoje jo neki dokumenti koji ukazuju na orijentaciju poduzea poput Kodeksa ponaanja, Antikorupcijske politike i Politika komunikacije na drutvenim mreama. Iz svega prethodno napisanog moe se zakljuiti kako ljudski potencijali u H&P Grupi uistinu predstavljaju kljuni resurs na kojem se temelji njihova konkurentnost na tritu. Zato je ulaganje u kompetencije (znanja i vjetine) zaposlenika jedan od najvanijih aspekata poslovanja. Kvaliteta usluge, koju e pruiti klijentu, a samim time i njegovo zadovoljstvo, prvenstveno ovisi o kompetencijama zaposlenika. U hrvatskom je uredu trenutno zaposleno 16 ljudi do 55 godina starosti. Kada je rije o fluktuaciji zaposlenika (vidi tablicu 1), do sada je nekolicina zaposlenika otila iz poduzea i najee se radilo o mladim ljudima koji su otili u potrazi za novim izazovima. Tako su dvije osobe koje su otile u 2011. godini, unato najboljim namjerama, morale otii kao produkt restrukturiranja i prilagodbe kriznim vremenima. Vano je naglasiti kako menadment ima otvorenu komunikaciju sa svim zaposlenicima i unato njihovoj stalnoj podrci jasni su kriteriji poslovnog uspjeha, a svi njihovi vaniji zaposlenici su u poduzeu zaposleni ve 8 do 10 godina.

Tablica 1 Dinamika fluktuacije u poduzeu Novi zaposlenici 1 2 2 1 3 2 4 3 1 6 4 Zaposlenici koji su otili 2 1 2 2 2 0 3 1 1 1 0 Ukupna promjena -1 1 0 -1 1 2 1 2 0 5 4 Ukupan broj zaposlenika na kraju godine 14 15 14 14 15 14 12 11 9 9 4 149

Godina 2011. 2010. 2009. 2008. 2007. 2006. 2005. 2004. 2003. 2002. 2001.

hauska i partner

U poduzeu istiu kako je jedna od njihovih kljunih kompetencija ta, to su uea organizacija i stalno ulau u svoje znanje. H&P tako u svojim izvjetajima naziva organizaciju u kojoj zaposlenici svoja znanja nesebino dijele s ostalim zaposlenicima kako bi ih na efikasniji i povoljniji nai znanja postala eksplicitna. Sada na meunarodnoj razini organiziraju radionice za vie savjetnike i direktore. Radionice su organizirane po World Caffe metodi na kojem razgovaraju o izazovima s kojima se susreu na pojedinim tritima. Posljednjih su godina na eksternu edukaciju ili u sve relevantne institucije, a posebno se istiu znanja koja su primali o upravljanju stresa i poslovnoj komunikaciji, kao i znanja od strane un Global Compact i UN Office on Drugs and Crimes o prepoznavanju i suzbijanju korupcije. Danas je veina obrazovnih procesa zaposlenika neformalna, tako se oni potiu na cjeloivotno uenje kroz samostalno istraivanje, itanje knjiga i suradnju sa strunjacima iz pojedinih podruja. Najvei dio neformalnog uenja odvija se suradnjom s klijentima jer oni najbolje poznaju podruje u kojem djeluju. Zaposlenici imaju fleksibilno radno vrijeme kako bi u roku odgovorili na zahtjeve klijenata te bili u mogunosti posvetiti se uenju i istraivanju novih podruja gdje god to njima odgovara. Prilikom izbora zaposlenika, velika se panja pridaje sposobnosti zakljuivanja, stavovima kandidata, motivaciji, elji za napredovanjem te mogunostima brzog usvajanja novih znanja. Program na kojem

150

hauska i partner

se temelji koncept uee organizacije naziva se CoRe koji se provodi od studenog 2010. godine, a posljedica je prepoznavanja zaposlenih da moraju stalno ulagati u sebe. Kako bi udovoljili vlastitim potrebama i dinaminom tritu, uveli su ovu edukaciju temeljenu na prenoenju znanja s jednog zaposlenika na drugog. Ovo praktino znai da ukoliko jedan zaposlenik prisustvuje nekakvoj eksternoj edukaciji, on e svoje znanje prenijeti kolegama i jednako postupiti u sluaju rada za klijenta ije podruje djelovanja poznaje neki zaposlenik pa o istom podruju informira ostatak tima. Pored svega ovog, u poduzeu se koriste raznim naprednim tehnikama i alatima, poput odrivog sustava uravnoteenih ciljeva. Ovaj upravljaki sustav im omoguava uspjenu implementaciju organizacijske strategije povezujui operacije s aktivnostima koje financijski nisu mjerljive, ali imaju veliki utjecaj na poslovni model poduzea ukljuujui drutvene aspekte poslovanja i one povezane sa zatitom okolia. U upravljanju ljudskim potencijalima u poduzeu se koriste davanjem 360 povratne informacije kod meusobnog ocjenjivanja, a u to su pored nadreenih i podreenih, ukljueni i ostali dionici s kojima zaposlenik ima kontakt. Naposljetku, osobni razvoj temelje na tzv. osobnim planovima razvoja koji se revidiraju svaki kvartal, a piu ih sami zaposlenici koji ih usvajaju kroz razgovor zajedno s glavnom direktoricom. Jednom godinje se u poduzeu provodi procjena radne okoline, a nalazi im slue za odreivanje poslovne strategije razvoja zaposlenika i radne sredine za sljedeu godinu. Ovakva orijentacija na znanje i organizaciju koja ui je logina jer je ovo djelatnost u kojoj je znanje kljuan imbenik uspjeha, ali i zbog ope ekonomske krize s kojom se suoavaju u cijeloj Europi pa tako i u Hrvatskoj, to znai da je broj sati eksternih i internih edukacija u posljednjih nekoliko godina smanjen. Tako su u H&P Grupi tijekom 2007. godine sveukupnom broju zaposlenika u trima zemljama omoguili 78 sati edukacija, a u 2010. broj sati je smanjen na 16. Kako ne bi izgubili na konkurentnosti, u poduzeu su se vie usmjerili na internu edukaciju to je dobro za trokove, ali je povealo optereenje starijih zaposlenika. Interesantna je reakcija samog poduzea na uvjete krize u kojoj se gospodarstvene i politike strukture nalaze u protekle etiri godine. Tako se uvidom u financijske izvjetaje uoilo kako je dobit poduzea kontinuirano padala od 2007. godine kada je iznosila 1.220.094 kn do 2009. kada je pala na 274.517 kn. Jednako tako su smanjene poslovne aktivnosti poduzea zbog koje su poslovni prihodi u 2010. godini pali na 5.450.783 kn u odnosu na 2007. godinu, kada su iznosili

7.254.427 kn. Na temelju dostupnih podataka zakljuujemo da je menadment 151 poduzea uvidio smanjenje poslovne aktivnosti i poeo intenzivnije paziti na sve oblike trokova te su tako uveli razne oblike tednje. Ovakva proaktivna hauska i politika se odmah odrazila na financijske rezultate pa su u 2010. godini ostva- partner rili dobit u iznosu 589.663 kn to je vie od stopostotnog rasta u odnosu na 2009. godinu. Dakle, unato injenici da se u Hrvatskoj kriza ne samo nastavila ve i produbila, a to je najvie pogodilo potporne djelatnosti poput odnosa s javnou, marketinga i ulaganje u informacijsku tehnologiju izmeu ostalog, moemo rei da poduzee posluje odrivo jer ima ak tri puta veu kratkotrajnu imovinu od kratkoronih obveza. Kratkotrajnu imovinu poduzea u manjoj mjeri ini novac, a u veoj, kratkorona potraivanja koja se u periodu od etiri promatrane godine kreu oko 1,5 milijuna kuna.

Pitanja za raspravu:
152

hauska i partner

1. Koja su tri stupa na kojima se temelji strategija drutveno odgovornog poslovanja promatranog poduzea? Kako je izvjee povezano s tim trima stupovima? Na koji nain H&P koristi izvjetavanje o svojoj drutveno odgovornoj praksi? Kako potie druge dionike da se ukljue? 2. Kakav je odnos poduzea prema zaposlenicima? Po emu je vidljivo da su zaposlenici kljuan resurs poduzea? to biste posebno istaknuli? Biste li se Vi tamo eljeli zaposliti? Objasnite svoj odgovor. 3. Vjerujete li kako je H&P uea organizacija? Zbog ega tako mislite? Koji su sve elementi putem kojih bi se moglo zakljuiti da se u ovoj organizaciji uenje posebno potie i cijeni? 4. Koje vidljive i nevidljive simbole organizacijske kulture prepoznajete u H&Pu? Koje kljune elemente suvremenog vodstva prepoznajete? Kako su ovi elementi povezani s drutveno odgovornim poslovanjem? Postoji li mogunost unapreenja drutveno odgovorne prakse u ovom poduzeu te koje bi bile Vae preporuke u tom smislu?

1 Global Reporting Initiative (GRI) - Globalnu inicijativu za izvjetavanje pokrenuli su 1997. Coalition of Environmentally Aware Economies (CERES) i United Nations Environment Program (UNEP) radi podizanja standarda korporativnog izvjetavanja o drutveno odgovornom poslovanju i odrivom razvoju na razinu financijskog izvjetavanja, osobito u pogledu usporedivosti, pravodobnosti, pouzdanosti, vjerodostojnosti i provjerljivosti predoenih informacija. Ovaj okvir za izvjetavanje razvijen je u suradnji s nizom korporacija, udruga, raunovodstvenih i konzultantskih poduzea, sindikata, investitora i drugih dionika irom svijeta i vodei je svjetski okvir za izvjetavanje o drutveno odgovornom poslovanju. Smjernice za izvjetavanje njegovo su sredite, a na njih se nadovezuju drugi modularni elementi kao to su Sektorski dodaci i Protokoli uz pokazatelje koji poduzeima omoguuju kvalitetnu i uinkovitu pripremu izvjea koja je istodobno usporediva, ali i prilagoena specifinostima pojedinih gospodarskih grana i sektora. Za vie vidi: Baun, D., Matei, M., Omazi, M. A. (2012): Leksikon odrivog razvoja, Hrvatski poslovni savjet za odrivi razvoj, Zagreb 2 Dostupno na: http://hauska.sustainability.com (1.5.2012.) 3 akronim od engl. Corporate Relations 4 engl. Sustainability Balanced Scorecard 5 Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S., Wagner, M. (2002): The Sustainability Balanced Scorecard Linking Sustainability Management to Business Strategy, Business Strategy and the Environment, 11, str. 269-284

153

hauska i partner

HOLCIM HRVATSKA
mala promjena za veliko gospodarstvo, velika promjena za malog poduzetnika

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (HRPSOR). Ovu studiju sluaja su izradili studenti Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Ana Sudar i Kristina Jeleki. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Snaga, stvaranje, strast vrednote kao temelj uspjeha

Holcim Hrvatska dio je Holcim Grupe, jednog od vodeih svjetskih dobavlja- 157 a cementa i agregata (drobljeni kamen, pijesak i ljunak), transportnog betona, asfalta i usluga u graevinskom sektoru. Holcim Grupa zapoljava vie od holcim 80.000 radnika u vie od 70 zemalja svijeta, temeljei svoje cjelokupno poslovanje na naelima odrivog razvoja.Globalno, Holcim se stalno s francuskim Lafargeom izmjenjuje na mjestu trinog lidera kao najvei proizvoa cementa u svijetu, a odmah iza njih su meksiki Cemex i njemaki HeidelbergCement. U doba globalne gospodarske krize i neizvjesne budunosti postavlja se pitanje o tome koji su danas glavni izazovi koji stoje pred cementnom industrijom? injenica je kako se svijet ne razvija jednakom dinamikom. S jedne se strane osjea sve vea potreba za graevinskim materijalom na tritima Kine i Indije, dok se s druge strane u Europi i Americi pojavljuje problem prekapacitiranosti materijalom jer su ta trita naglo usporila rast uslijed krize. Zatim, ekoloki standardi su ono o emu se sve vie govori, a posebno e to biti trend u budunosti s obzirom na prirodu ove djelatnosti. Tako je interesantna injenica kako su u Kanadi regionalne vlasti u Newfoundlandu i Labradoru uspjele postii sporazum s dvama najveim proizvoaima, Holcim (Canada) Inc i Lafarge Canada, da se do 2013. godine uklone velika skladita guma, koja se koristi kao alternativno gorivo u proizvodnom procesu. Naime, jedna od karakteristika proizvodnog procesa klinkera jest isputanje znatne koliine CO u atmosferu. U Holcimu su toga svjesni te se sustavno radi na smanjenju emisija staklenikih plinova kroz uporabu zamjenskih goriva u procesu proizvodnje klinkera. Pored toga, pokuava se napraviti kvalitetniji cement s manjim udjelom klinkera i to se dokazalo kao najefikasnija mjera za smanjenje CO. Konkretno, uobiajeno je da tijekom proizvodnje tone klinkera nastane oko 1.000 kg CO, a na ovaj nain mogue je postii i rezultat od 750 kg CO, pa i bolje. Ovo pokazuje kako je jedan od glavnih izazova budunosti inovativan odgovor na zahtjeve trita za proizvodom koji e smanjiti svoj tetan utjecaj na okoli tako udio klinkera u cementu moe biti jako malen to rezultira s oko 250 kg CO. Sve je to ovisno o vrsti cementa, odnosno namjeni betona. Poduzee je osnovano 1912. godine, kad je u Holderbanku (vicarska) izgraena tvornica cementa. Ve poetkom 20-tih godina prolog stoljea, Holcim je poeo s investicijama u Europi i na drugim kontinentima. Poduzee se na SWX vicarskoj burzi nalazi od 1958. godine. Danas Holcim Grupa posluje u vie od 70 zemalja na svim kontinentima i zapoljava vie od 80.000 ljudi.

158

holcim

Dananji Holcim se razvio iz tvornice koja je utemeljena 1926. godine u Koromanu pored Labina te trenutno zapoljava oko 330 zaposlenika. Asortiman poduzea sastoji se od tri glavne linije proizvoda: 1. cementrasuti cement i cement u vreama, 2. transportni beton, 3. agregatkameni agregat, poljoprivredni agregat te industrijski agregat. Holcim u Hrvatskoj proizvodi oko 750.000 tona cementa, 150.000 kubnih metara betona te oko 1.000.000 tona kamenih agregata i to na sljedeim lokacijama: proizvodnja cementaKoromano, proizvodnja agregataOura, Plovanija i Nedeina, terminali za rasuti cementZadar i Jastrebarsko, tvornice transportnog betonaZagreb, Karlovac, Plovanija, Rijeka, Donja Bistra i Zabok. Isporuujui kvalitetan proizvod, a istodobno potujui najstroe zahtjeve u zatiti okolia u svojoj djelatnosti, Holcim je u vie od 80 godina postojanja izgradio dugorono orijentiran partnerski odnos suradnje s kljunim dionicima od kojih su kupci najvaniji. Kvaliteta njihovih proizvoda direktno je povezana s kvalitetom sirovina koritenih u procesu proizvodnje te brigom koja se posveuje svakoj fazi u lancu stvaranja vrijednosti. Kontrola kvalitete od presudne im je vanosti. U tom smislu, Holcim je ponosni nositelj znaka Hrvatska kvalitet za ukupno 17 svojih proizvoda to ukazuje kako ti proizvodi imaju znaajke hrvatske tradicije, da se temelje na razvojnoistraivakom radu, da su rezultat inovacije ili invencije, to navodi na zakljuak kako je rije o proizvodima s jedinstvenim osobinama. Neprestano ulaganje u nove tehnologije omoguuje Holcimu da ponudi optimalna rjeenja odgovarajui na rastue zahtjeve trita i svojih kupaca. Glavni konkurenti Holcima Hrvatska su Nexe grupa te Cemex Hrvatska, dok od ostalih konkurenata treba izdvojiti Samoborku, Trgonom, ITV Raa te Sika Croatiu. U 2011. godini Holcim je na hrvatskom tritu u segmentima betona i agregata ostvario znaajno bolji rezultat nego prethodne 2010. godine. Iako je u trite u Hrvatskoj uslijed krize smanjeno za 5% u odnosu na prethodno razdoblje, u segmentu cementa ostvaren je rast prihoda od oko 4%. Nadalje, iako je velika panja bila uloena u smanjivanje trokova, ipak zbog poveanja cijena

nekih materijala i sirovina ukupni su trokovi bili vei za 19%. Zbog toga je sveu- 159 kupno Holcim ostvario gubitak od oko 19 milijuna kuna u 2010. godni. Poduzee je unato gubicima zadralo dotadanji udio na tritu od oko 25% te dobru holcim likvidnost. Hrvatska ima instaliranih kapaciteta za proizvodnju etiri milijuna tona cementa godinje, dok na sam Holcim otpada oko milijun tona. Kljuna prednost Holcima Hrvatska oituje se u tome to je poduzee dio velike meunarodne korporacije koja ima ekonomiju obujma te jami najbolju svjetsku tehnologiju i poslovnu praksu, ali i financijsku stabilnost. Kako je proteklih godina dolo do znaajnog pada na domaem tritu, matina kompanija iz vicarske uloila je 20 milijuna eura pomoi u Holcim. Taj novac proslijeen je u obliku dokapitalizacije pa je temeljni kapital poduzea s 94 milijuna kuna povean na 243,8 milijuna. injenica da unato krizi nije dolo do smanjenja trinog udjela, kao i podatak da je istovremeno 2025% proizvodnje poduzea plasirano u izvoz, prvenstveno u Italiju, ukazuje na prilike i prostor za rast u budunosti, a samim time i priliku za bolje poslovanje Holcima. U poduzeu smatraju kako je odriva gradnja sektor koji e u narednom razdoblju doivjeti veliki rast. S jedne strane energija je sve skuplja dok e s druge strane zahtjevi za kvalitetom i energetski uinkovitom gradnjom biti regulatorni prioritet, posebno u Europskoj uniji. Dodatno tu je i regionalni fokus na cestogradnju. Sve je vie zemalja u regiji koje uviaju prednost koritenja betona za gornju plou svojih autocesta umjesto tradicionalnog asfalta. Naime, istraivanja pokazuju kako su takve autoceste kvalitetnije i vijek njihovog gornjeg sloja je i dui od 20 godina, a za razliku od asfalta koji se mora mijenjati i popravljati svakih nekoliko godina. Tako su u Austriji gotovo sve autoceste betonske, a u ekoj njih oko 70%. Znaajan postotak takve gradnje prometnica imaju mnoge druge zemlje u Europi i svijetu te oekujemo da e taj trend zaivjeti i u Hrvatskoj kao i ostalim zemljama u regiji. Poduzee Holcim od 2003. slubeno i sustavno, kroz Holcim Foundation i Holcim Awards, promie vrijednosti odrivog razvoja kroz promociju arhitektonskih projekata koji poseban naglasak stavljaju na specifine metode, materijale, tehnika i prostorna rjeenja dokazujui da koncept odrivosti nije ogranienje ve kvalitativan izazov koji prihvaa potrebe budunosti. Postavljeni kriteriji najbolji su i dokaz i smjernice ove tvrdnje: inovacija i transfernapredak, etiki standardi i socijalna jednakostljudi,

160

holcim

kvaliteta okolia i samoodrivostplanet, ekonominost i kompatibilnostboljitak, kontekstualni i estetski doprinosnapredna znanja i vjetine. Hrvatska gospodarska komora i Hrvatski poslovni savjet za odrivi razvoj dodijelili su 28. veljae 2011. godine nagradu Indeks drutveno odgovornog poslovanja. Holcim je Indeks DOP-a dobio u kategoriji srednjih poduzea tri godine zaredom od 2008. do 2010. Svoje poslovne odluke Holcim temelji na postavkama odrivog razvoja. Holcim Hrvatska lan je lokalnog ogranka mree Global Compact iji ga temeljni principi obvezuju na implementaciju naela o zatiti ljudskih prava u poslovanje poduzea. Slijedom navedenog, Uprava Holcima Hrvatska, temeljem propisa Kodeksa poslovnog ponaanja i ostalih naela usvojenih u Drutvu, obvezuje se kako e prilikom poslovanja posebnu panju obratiti na borbu za ljudska prava, radna prava, okoli te borbu protiv korupcije.

Problemi graevinskog sektora

Kao to je ve napisano, gospodarska kriza ostavila je posljedice u svim poduzeima iz sektora graevinarstva te u onima povezanim s dotinom djelatnou. Budui da se nagli razvoj cestogradnje, stanogradnje i graevinskog sektora u posljednjem razdoblju znaajnim dijelom financirao bankovnim kreditima, kriza je na graevinare i njima bliske industrije utjecala neposrednodrastinim padom prihoda zbog smanjenja obujma radova i veim trokom kamata za kredite, kojima je optereeno najvie poduzea iz sektora. Poduzea se trude zadrati postojeu razinu proizvodnje te alocirati sredstva kako bi se smanjili gubici uzrokovani novonastalom situacijom. Trend velike ekspanzije unutar sektora naglo je zaustavljen ime je dolo do nerazmjera ponude i potranje. Na tritu kakvo je hrvatsko, ovo predstavlja velik problem, kako za poduzea koja isporuuju finalne proizvode, tako i za poduzea koja su im glavni dobavljai. Holcim u Hrvatskoj, podrunicu vicarske megakorporacije koja je iza francuskog Lafargea drugi najvei proizvoa cementa u svijetu, kriza takoer nije zaobila. Kao jedno od tri najvea poduzea u Hrvatskoj za proizvodnju cementa i agregata s preko 300 zaposlenih, Holcim je morao pronai nain kako to efikasnije preusmjeriti sredstva namijenjena efikasnom i uspjenom poslovanju

i to vie smanjiti gubitke koji su u meuvremenu nastali. Upravo ovaj nain razmiljanja te dobra priprema omoguili su Holcimu da postane jedno od rijetkih poduzea koje, za razliku od konkurencije, nije moralo odustajati od svojih poslovnih ciklusa. Takoer, unato krizi Holcim nije namjeravao ustuknuti od svoje kulture odrivog razvoja te predanosti okoliu i drutvu. Snana usmjerenost na stvaranje vrijednosti ponukala je zaposlenike da svoju panju usmjere na nove naine provedbe drutveno odgovornog poslovanja, a ne samo na to veu ekonominost i tednju. Jedan od planiranih trokova bili su i boini pokloni za partnere i suradnike koji su neophodan znak panje i potovanja, ali i veoma bitan element umreavanja poduzea te odravanja dobrih odnosa s poduzeima s kojima Holcim surauje. Marketinki odjel Holcima Hrvatska zaduen za nabavu i distribuciju poklona morao je odluiti hoe li krenuti na smanjivanje trokova reprezentacije te se prikloniti nekoj od klasinih opcija, kao to su predmeti za iroku upotrebu s logotipom poduzea, ili e u potpunosti promijeniti pristup njegovanju odnosa s poslovnim partnerima koristei pritom poklone kao priliku da dodatno potvrde filozofiju drutveno odgovornog poslovanja, iako bi to znailo moebitno poveanje inicijalno predvienih trokova.

161

holcim

Odgovorno poslovanje unato kriznim uvjetima

Odrivi se razvoj Holcima u Hrvatskoj odvija u izrazito tekom razdoblju posljednjih nekoliko godina, kako za poduzee, tako i za okruenje u kojem ono posluje. Financijska kriza koja je potresla svijet izravni je uzronik ovog stanja, meutim posljedice ne bi bile tako bolne da nije postojalo mnotvo strukturnih pogreaka duboko utkanih u drutvenu infrastrukturu koje su pokazale koliko je pogubno kvalitetu ivljenja zasnivati na neodrivom sustavu koji za cilj nema stvaranje novih vrijednosti, ve posvemanje iscrpljivanje raspoloivih resursa. Industrijska proizvodnja nije izolirana, poglavito to nisu pojedini gospodarski subjekti, stoga je razumljivo da su sve reforme i mjere tednje koje je Holcim poduzeo unutar poduzea, unato pozitivnom doprinosu, bile nedovoljne za odravanje dobrih rezultata. Takoer, ve desetljeima prisutne civilizacijske prijetnje poput sve nedostupnijih prirodnih resursa, nedostatka energenata i

162

holcim

klimatskih promjena nisu se primirile, ni nestale, ve postaju prevladavajua briga svih industrijskih subjekata, a odnos prema istima odreuje ne samo konkurentnost poduzea u budunosti, ve i opstanak subjekta. Oito je kako je drutvena odgovornost poduzea stavljena na veliku kunju pa se postavlja pitanje je li prioritet usredotoiti se iskljuivo na osnovno poslovanje, a ostale aktivnosti privremeno ostaviti po strani. Unato loijim poslovnim rezultatima, koji su kulminirali u 2010. godini kad je poduzee prvi put u svojoj povijesti poslovalo s gubitkom, Holcim kroz godine sustavno ulae u svoje zaposlenike, ali i ostale sudionike lanca vrijednosti poduzea vjerujui u filozofiju kako je ostvarenje odrivog razvoja mogue samo uz zajedniki i uravnoteen doprinos javnog, civilnog i poslovnog sektora. U skladu s navedenim naelima Svjetskog sporazuma posebno 10. naelom, svoj je sponzorski program 2009. i 2010. Holcim posvetio upravo projektima borbe protiv korupcije. U Holcimu su smatrali kako je to pitanje od izuzetne vanosti za Hrvatsku, stavljajui ga ak i ispred pitanja izlaska iz krize. Suzbijanje korupcije vidi se kao uinkovit alat razvoja hrvatske drutvene zajednice i pozitivnog djelovanja na cjelokupno gospodarstvo. Kao potvrda takvom ispravnom stavu je bilo i inzistiranje Europske unije koja je u pretpristupnom procesu pred Hrvatsku stalno stavljala prioritet borbe protiv najvee mane naega drutva. Holcim ne samo da se aktivno ukljuio i sponzorirao projekte okrenute suzbijanju tog velikog problema, ve je cijeli projekt bazirao na stratekom partnerstvu s drugim dionicima putem javnog poziva na ukljuivanje i stvaranje doprinosa za bolju Hrvatsku. Tako je u 2010. godini Holcim osigurao sredstva u iznosu od 350.000 kn namijenjenih ovom projektu s osnovnim ciljem borbe protiv korupcije. Sredstva su dodijeljena sedam razliitih udruga, a najvea pojedinana potpora od 70.000 kn dodijeljena je Radiju 101 za projekt pod nazivom Hobotnica. Naime, Radio 101 je u redovitim emisijama na temu korupcije i ostalim ponaanjima koja nisu u skladu sa zakonom te o neodgovornom poslovanju informirao graane o tetnosti i razmjerima takvih ponaanja. Nadalje, emisije su i upuivale graane na prepoznavanje i spreavanje tih pojava kroz preuzimanje individualne odgovornosti i djelovanje. Ostale udruge na koje je podijeljen ostatak sredstava su: DIMUdruga za graansko obrazovanje i drutveni razvoj, estudentiFinancijski klub, Zadruga za nezavisnu medijsku kulturuhalter, Udruga za promicanje filozofije za djecu Mala filozofija, Udruga za razvoj radijskih programa Radio mrea i posljednji Transparency

International Hrvatska. Sponzorstva za navedene projekte/partnere kretala su se od minimalnih 19.000 kn do maksimalnih 65.000 kn. Jedan od najveih izazova drutveno odgovornog poslovanja za Holcim bio kako odgovoriti na najvanije zahtjeve koje prepoznati dionici postavljaju pred poduzee. Odgovor na to pitanje Holcim je pronaao u inovativnom pristupu proizvodima, proizvodnim i upravljakim procesima, uz zalaganje motiviranih zaposlenika u procesu rjeavanja kako najveih prijetnji ovjeanstvu, poput klimatskih promjena, tako i unapreenja kvalitete ivota u lokalnim zajednicama u kojima djeluje. Kao budua lanica Europske unije, Hrvatska treba usvojiti razvojna naela koja se temelje na odrivom razvoju. Osim uravnoteenja u ekonomskom i drutvenom rastu, potrebno je posebnu panju posvetiti zatiti okolia. Tako Holcim slijedei naela Svjetskog sporazuma sustavno ulae u lokalnu zajednicu prvenstveno pazei na svoj utjecaj na okoli potujui naela 7, 8 i 9. Tako je Holcim aktivni lan mnogobrojnih udruenja te pokreta brojnih projekata za zatitu okolia. Unato dobrim namjerama, poduzea koja nastoje biti drutveno odgovorna suoavaju se i sa mnogim ogranienjima i zaprekama. Jedan od primjera tekog iskustva u nastojanjima injenja dobra za zajednicu jest sluaj Oura. Naime, Holcim je 2007. godine u suradnji s Institutom umarstva iz Jastrebarskog pokrenuo istraivanje mogunosti revitalizacije i rehabilitacije kamenoloma Oura koji se vie nije koristio u proizvodnji, koristei lokalne biljne vrste, radije nego neke nove, kako bi obnova odmah urodila plodom. Cilj je bio doprinijeti bioraznolikosti te stvoriti zeleni koridor u funkciji odrivog razvoja, stoga je Holcim u suradnji s Institutom odluio napraviti test kako bi se utvrdila i testirala mogunost primjene zaviajnih vrsta umskog drvea i grmlja u sanaciji kamenoloma. Meutim, upornost i strpljenje bili su neophodni u ostvarivanju tih ciljeva. Neuinkovita dravna administracija, netransparentnost u prikupljanju svih potrebnih dozvola te dugo vrijeme ekanja za obradu zahtjeva rezultiralo je istekom dozvole, zbog ega je kamenolom zatvoren. Posljedica je bila znaajna ne samo za okoli, ve i za lokalnu zajednicu, jer je 50-ak ljudi ostalo bez posla. Holcim se uhvatio u pravnu bitku s nadlenim institucijama te zahvaljujui stvorenoj reputaciji u brojnim slinim projektima uspjeno zavrio sluaj. Na

163

holcim

164

holcim

Dan zatite okolia i Dan otvorenih vrata kamenoloma u Ouri, 5. lipnja 2012. godine, objavljeni su rezultati ciljanog istraivanja. Sve vrste u pokusu pokazale su izrazito visok postotak preivljavanja (68100%, ovisno o vrsti tla) te su sve sadnice u pokusu vrlo dobrog zdravstvenog stanja. Nadalje, pojava ponika javora i ostalih vrsta u relativno kratkom vremenskom periodu ukazuju na brz proces vraanja bioraznolikosti te su dokaz jo jednog uspjeha Holcima. Oito je kako je danas ve svima jasno da nije jednostavno biti uspjean gospodarstvenik u tranzicijskoj zemlji poput Hrvatske. Nasljee prolosti, nedostatak razvojne vizije i strategije, nerazvijeno trite, nerijeeni socijalni problemi, neuinkovito zakonodavstvo podlono stalnim promjenama, birokracija, samo su neki od spona razvojnih napora. U uvjetima kad pravih ekonomskih i programskih poticaja gotovo da i nema, uz drutveno okruenje koje je nezainteresirano dalekosenim razmiljanjima zbog nemogunosti da se nosi s trenutnom drutvenom situacijom, odrivi razvoj teko nalazi prostora u razgovorima hrvatskih gospodarstvenika. Vano je uoiti da su problemi i prepreke na tom putuproblemi koji se tiu svakog poduzea, ali i svih ljudi pojedinano. Stoga i proces odrivog razvoja zahtijeva aktivno ukljuenje svih dionika u onom podruju u kojem oni mogu dati svoj doprinos.

Trina proaktivnost kroz strateko partnerstvo s malim poduzetnicima

Upravo su gore navedeni problemi i zahtjevi potakli Holcim da svoj doprinos drutveno odgovornom poslovanju usmjeri na podruje malog poduzetnitva u Hrvatskoj. S tim je ciljem 2007. godine u poduzeu proveden projekt kojem je glavna svrha bila razvoj kvalitetnih odnosa s najvanijim interesnoutjecajnim skupinama tj. zaposlenicima, suradnicima i poslovnim partnerima, uz istovremeni angaman malih hrvatskih poduzetnika kako bi se meu svim sudionicima razvila obostrano korisna suradnja. Naela drutveno odgovornog poslovanja, kao kljuna naela Holcimova poslovanja, poduzee je potaknulo na razmiljanje na koji nain mogu dati svoj doprinos malom hrvatskom poduzetnitvu. Godine 2007. dolaze na ideju boinih poklona; svakog mjeseca prosinca ovo poduzee svojim zaposlenicima, suradnicima i partnerima daruje poklone te su doli do ideje zato ne napraviti neto

korisno za iri krug ljudi i zato tu svoju potrebu ne spojiti s koriu za nekog 165 drugog. Iz tog se stava razvila ideja o angairanju malih hrvatskih poduzetnika, od kojih su godinu za godinom otkupljivani proizvodi; svaki drugaiji, poseban holcim i personaliziran. Odluku o poklonima donijeli su na osnovi triju kriterija, objanjava Julija koro, voditeljica marketinga i komunikacije: 1. Poklon mora biti hrvatski proizvod. Kako su i svi nai proizvodi, cement, beton i agregat potpuno hrvatski proizvodi, u sveopoj krizi proizvodnje, odluili smo se na taj nain podr ati i ostale hrvatske proizvoae. 2. U proizvod mora biti uloeno puno truda i ljudskog rada I mi u Holcimu ulaemo puno rada u proizvodnji i truda i vremena s na im dragim kupcima. 3. Orijentacija malim proizvoaima i udrugama. Ovime elimo dati svoj doprinos razvoju poduzetnitva u Hrvatskoj. Godine 2011. Holcim je za dobavljae svojih boinih poklona odabrao poduzee opg Plesniar iz Fuina u Gorskom kotaru. S ovim obiteljskim gospodarstvom je u prethodnoj godini ostvario uspjenu suradnju"Holcimov Agrocal potpomogao je rastu i uspjenom urodu biljaka OPG Plesniara. Holcim je odabrao upravo ovo poduzee zato to je prepoznao vrijednost proizvoda poduzea te veliki trud i rad uloen u njihovu proizvodnju. Obitelj Plesniar iz dugogodinjeg je hobija sakupljanja samoniklog ljekovitog bilja te spremanja raznih ljekovitih pripravaka osjetila potrebu uiniti korak dalje. Tako nastaje obiteljsko poljoprivredno gospodarstvo Plesniar. Godine 2008. podie nasad lavande angustigolie (odnosno prave lavande), kojoj iznimno pogoduje kontinentalna klima i goransko podneblje, a 2009. proiruje nasad na jedan hektar te sadi melisu i neven. Sve biljke tretira prirodno, a nastavlja sakupljati i samoniklo ljekovito bilje koje i danas koristi za razne pripravke. Osim to nudi proizvode, ova obitelj poziva u posjet svojem gospodarstvu, nudei etnje nasadom lavande, pripremajui edukativne sakupljake radionice na temu ljekovitog bilja te omoguujui degustaciju svojih proizvoda. Prodaja ovog poduzea bila je ograniena na manji broj klijenata koji su bili upoznati s njihovim proizvodima, a pritom nije koritena nikakva marketinka promocija. U kolovozu 2011. Holcimov odjel za marketing stupa u kontakt s vlasnicom poduzea, Aleksandrom Plesniar, kojoj predstavljaju ideju o boinim poklonima i s kojom pokreu novu suradnju. Kroz naredne je mjesece uloeno puno truda

166

holcim

i rada s obje strane te na kraju Holcim otkupljuje cjelogodinje zalihe malenog obiteljskog gospodarstva po njihovoj standardnoj trinoj cijeni. Od kupljenih proizvoda izraeno je 650 poklona, to je uslijed gospodarske krize OPG-u Plesniar dalo novu trinu priliku te besplatnu promociju meu Holcimovim zaposlenicima i poslovnim partnerima. Proizvodi su pakirani u kutije koje su nosile omot s Holcimovim imenom i porukama zato je ba ovaj proizvod koristan za ovjeka i njegovo zdravlje. Kao to je vidljivo na slikama 1, 2 i 3 izraena su tri tipa poklona: 1. Poklon A: pekmez, aj i sirup ili liker od lavande 2. Poklon B: pekmez i aj od lavande 3. Poklon C: dvije vrste aja od lavande u platnenim vreicama
Slika 1. Poklon A

Slika 2. Poklon B

Slika 3. Poklon C

167

holcim

Vanost ove inicijative prepoznale su obje strane te su na najbolji mogui nain iskoristile maksimum u trinim prilikama u kojima su se nale. Ovim je nainom poklanjanja Holcim ostvario nekoliko ciljeva: kupljeni su pokloni koji se povodom Boia daruju zaposlenicima, suradni cima i partnerima poduzea, potpomognuto je malo obiteljsko gospodarstvo, ime je proveden jedan od naina djelovanja drutveno odgovornog poduzea, a po ijim naelima Holcim svakodnevno radi; iz obine potrebe za poklonima zapravo je po stignut vii cilj, primateljima poklona Holcim je svojim trudom uloenim u odabir i pribav ljanje poklona pokazao njihovu vanost za poduzee. Koristi za OPG Plesniar: potpomognuto je malo obiteljsko gospodarstvo kojem je novac zaraen prodajom cjelokupnih zaliha omoguio daljnje poslovanje, rairen je dobar glas o obiteljskom gospodarstvu i njegovim proizvodima meu primateljima poklona (Holcimovim poslovnim partnerima), ali i ire, ime je Plesniar stekao nove kupce, OPG Plesniar nakon ove suradnje zapoinje proirenje svojih nasada i poslovanja. Holcimov doprinos moe izgledati malen i beznaajan za ire drutvo, no neosporivo je kako je promijenio ivot poduzetnika kojeg su odabrali. Duboko vjerujui u koncept drutveno odgovornog poslovanja, Holcim alje jasnu poruku kako javnosti, tako i ostalim poduzeima, na neki ih nain potiui da razmisle

168

holcim

o svojem poslovanju. Mogli su se odluiti za uvezenu robu iz Kine, ne bi bili ni prvi ni posljednji. Tako bi sigurno smanjili troak poklona i izbjegli proces biranja najprikladnijeg malog hrvatskog poduzetnika za suradnju. Vrlo vjerojatno bi utedjeli i vrijeme i trud i novac, no krajnji je cilj koncepta DOP-a poslovanje svih poduzea po navedenim naelima odgovornosti; svaki je poetak najtei, no promjene poinju od pojedinaca.

Pitanja za raspravu:
1. Koji su kljuni elementi putem kojih Holcim pokazuje kako je integrirao drutveno odgovorno poslovanje u svoj poslovni model? Mislite li kako je Holcim drutveno odgovoran zbog djelatnosti iz koje dolazi? Objasnite svoj odgovor. Moete li pronai neke elemente drutveno odgovornog poslovanja koji su specifini za RH bez obzira to je Holcim Hrvatska poduzee u stranom vlasnitvu? Koje je sve drutveno odgovorne projekte Holcim proveo u Hrvatskoj? 2. Zbog ega mislite da se Holcim fokusirao na borbu protiv korupcije? Mislite li da je to tema kojom bi se trebalo baviti poduzee u privatnom vlasnitvu? 3. Zbog ega mislite da je Holcim u borbu protiv korupcije ukljuio udruge iz civilnog drutva? Koja je i kakva je uloga medija u borbi protiv korupcije? Koja su tri glavna kriterija kojih se Holcim drao prilikom kreiranja ideje o poklonima za poslovne partnere i kako su oni povezani s drutveno odgovornim poslovanjem? 4. Zbog ega se, prema Vaem miljenju, Holcim odluio za ovakav nain suradnje prilikom kreiranja darova za svoje poslovne partnere, mislite li da se taj nain isplati? Pojasnite vanost ovakvog pristupa Holcima za male poduzetnike u Republici Hrvatskoj? Na koji nain je suradnja s Holcimom pomogla OPG Plesniar? Mislite li da ovakvi oblici suradnje mogu doprinijeti razvoju malog poduzetnitva u Republici Hrvatskoj?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14

15 16 17 18

19

Dostupno na: http://www.holcim.com/en/about-us.html (15.6.2012.) Dostupno na: http://www.cemnet.com/News/story/128876/lafarge-and-holcimplants-in-tyre-agreement-canada.html (15.6.2012.) Holcim Hrvatska, Izvjee o odrivom razvoju 2010. Dostupno na: https://homecms.holcim.com/holcimcms/fileadmin/templates/HR/doc/Holcim_izvjesce_odrzivi_razvoj_2010.pdf (21.2. 2012.) ibid. Dostupno na: http://www.holcim.hr/hr/mediji-i-tisak/objave-za-medije/najnovije-objave-za-medije/article/zadrrali-udio-na-trriitu-i-likvidnost.html (20.6.2012.) Biak, D.: Kad je bilo najtee, matina tvrtka iz vicarske pomogla je s 20 milijuna eura, dostupno na: http://limun.hr/main.aspx?id=785534&Page=1 (21.6.2012.) Ibid. op. cit. pod 3 Svjetski sporazum pokrenut 2000. .godine. Global Compact UN-a je najvea svjetska inicijativa korporativnog graanstva. Do svibnja 2007.godine, u inicijativu se ukljuilo vie od 3 000 trgovakih drutava iz 100 zemalja, te vie od 700 udruga i meunarodnih organizacija rada. Svi djeluju na razvoju drutveno odgovornog poslovanja, pri emu ine poslovanje dijelom rjeenja za izazove globalizacije. Na taj nain, privatni sektorzajedno s drugim drutvenim imbenicimamoe pridonijeti razvoju odrivije i obuhvatnije globalne ekonomije. Holcim Hrvatska, dostupno na: http://www.holcim.hr/hr/o-nama/profil-tvrtke. html (21.2.2012.) engl. Global Compact Baun, D., Matei, M., Omazi, M. A. (2012): Leksikon odrivog razvoja, Hrvatski poslovni savjet za odrivi razvoj, Zagreb, str. 276. Vlada Republike Hrvatske (2010): Holcim Natjeaj za sponzorstvo 2010. na temu borbe protiv korupcije. Dostupno na: http://www.uzuvrh.hr/vijest. aspx?pageID=1&newsID=985 (21.6.2012) Holcim Hrvatska (2010): Rezultati natjeaja za sponzorstva i donacije. Dostupno na: http://www.holcim.hr/hr/odrzivi-razvoj/drustveno-odgovorno-poslovanje/ sponzorstva-i-donacije/rezultati-natjecaja-za-sponzorstva-i-donacije/2010.html (21.6.2012) Ibid. op. cit. pod 11 op. cit. pod 10 Holcim i Hrvatski umarski institut (2012): Znanstvenostruna suradnja Hrvatskog umarskog instituta i tvrtke Holcim mineralni agregati 2007-2012. Dostupno na: http://www.holcim.hr/fileadmin/templates/HR/doc/Holcim_mogucnosti_ primjene_zavicajnih_vrsta_u_sanaciji_kamenoloma.pdf (21.6.2012.) op. cit. pod 3

169

holcim

JADRAN GALENSKI LABORATORIJ

znanje, kvaliteta i inovacija za bolju budunost

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (hrpsor). Ovu studiju sluaja su izradili studenti Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Mateo Poli, Katarina Stojakovi, Vanda Horvat i Ana Sudar. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Analiza farmaceutskog trita

Farmaceutska industrija jedna je od najinovativnijih, inventivnijih i profitabilnijih industrija visoke tehnologije, unutar koje se konstantno razvijaju nova podruja poput bionike, biotehnologije, biomimikrije i farmakogenomike. Razlozi visoke profitabilnosti jesu konstantno poveanje trokova zdravstvenog osiguranja uslijed napretka medicine, starenja stanovnitva i iz godine u godinu sve veeg broja kroninih bolesnika. Zbog svog izrazitog profitnog potencijala i dinaminosti koji su bazirani na kontinuiranoj inovaciji, farmaceutska industrija privlai sve vei broj malih i srednjih lokalnih proizvoaa, to utjee na poveanje konkurencije unutar te djelatnosti. Primjerice, u Hrvatskoj je 2000. godine bilo 70-ak registriranih dobavljaa lijekova, a danas ih ima ve preko 200, ukljuujui gotovo sve multinacionalne generike farmaceutske kompanije. Kao odgovor na takve trendove, u zadnjih desetak godina dolazi do intenzivnog okrupnjavanja, udruivanja, spajanja, pripajanja i ostalih integracijskih procesa na lokalnom, regionalnom i globalnom farmaceutskom tritu te nastajanja svih oblika organizacijskih struktura. Tako danas, osam multinacionalnih kompanija dri oko 50% ukupnog trita generikih lijekova. Strane kompanije ire svoje poslovanje u Hrvatskoj ponajprije kroz zajednika ulaganja s lokalnim poduzeima, zatim kroz spajanja i preuzimanja. Hrvatska poduzea takoer profitiraju od stranih ulaganja u sektor farmaceutike zbog transfera tehnologije i rasta ukupnog trita koje se temelji na inovacijama. Farmaceutska industrija ima vrlodugu tradiciju u Republici Hrvatskoj, potrebna znanja i vjetine kao i vrlo pozitivne trendove koji obeavaju daljnji budui razvoj. Snaan razvoj lokalne farmacije zabiljeen je kroz 18. i 19. stoljee kada se osniva studij farmacije u sklopu Sveuilita u Zagrebu te prvi svjetski znanstveni Zavod za farmakognoziju u Zagrebu. Tada, osnivanjem tvornice lijekova Thierry u Predgradi zapoinje i formalni razvoj hrvatske farmaceutske industrije. Danas, najvanije lokalne farmaceutske kompanije u Hrvatskoj su Pliva (Teva Pharmaceuticals Group), Belupo i JadranGalenski Laboratorij (jgl), a uz njih tu je i 50-ak meunarodnih farmaceutskih kompanija koje u rh imaju uglavnom prodajne urede. Pliva je poetkom 2011. s 12%-tnim trinim udjelom lider u hrvatskoj farmaceutskoj industriji. Iako se po koliini prodanih kutija lijekova Pliva i Belupo nalaze na istoj razini, po prihodima je Pliva i dalje vodea. Unato takvom trenutnom stanju, Belupo biljei pozitivan trend poveanja prodaje kutija lijekova, dok openito govorei, prodaja Plivinih lijekova biljei pad. jgl je dosegao trini udio od 3,03 posto, dok je udjel na tritu otc lijekova i dijetetike na razini od 7 posto.
173

jadran galenski laboratorij

174

jadran galenski laboratorij

Farmaceutska industrija predstavlja 4% ukupne proizvodnje i zapoljava 1.7% ukupno zaposlenog stanovnitva u sektoru proizvodnje. Prema studiji iz 2008. godine, hrvatsko farmaceutsko trite pokazuje pozitivne trendove rasta te se predvia kako e stopa rasta trita iznositi 7 do 9%. Generiki lijekovi ine 70% trita lijekova, a njihova registracija traje krae od 9 mjeseci dok registracija originalnih lijekova moe trajati i do 3 godine. Zanimljiva je injenica da su plae u poduzeima ija je primarna djelatnost farmacija ak 37% vee od hrvatskog prosjeka. Procijenjuje se da e potronja generikih lijekova u odnosu na cjelokupnu potronju u farmaceutskoj industriji, porasti s 27% u 2010. godini na ak 39% u 2015. godini. Kada se govori o konkurenciji na tritu lijekova, mora se naglasiti kako uglavnom postoje dva tipa poslovnih subjekata. Poduzea koja ulau velika financijska sredstva u istraivanje i razvoj novih lijekova zovu se originatori. Oni su u manjini i takvih u svijetu postoji jako malo iz jednostavnog razloga to je za plasman jednog lijeka na trite potrebno oko milijardu dolara pa se veina orijentira na proizvodnju generikih lijekova. Drugi tip poduzea su generika. Generiki lijek predstavlja farmaceutski proizvod koji je identian ili bioekvivalentan originalnom lijeku u dozi, nekodljivosti, putu i nainu primjene, kvaliteti i obliku. Pojednostavljena definicija generikog lijeka bila bi da je to farmaceutski proizvod kojem su istekla patentna prava te ga moe proizvoditi svaki drugi proizvoa pod uvjetom da zadovoljava vrlo stroga pravila dobre proizvoake (gmp) i dobre klinike prakse (gcp16). Za proizvodnju generikih lijekova nisu potrebna znatnija ulaganja u istraivanje i razvoj to direktno rezultira niom cijenom takvih proizvoda. U sad-u i Europskoj uniji patentna prava na novi lijek traju 20 godina od trenutka kada ga odobre regulatorna tijela. Nakon pripajanja Plive amerikom Barru, na hrvatskom tritu ne postoje vie originatori, ve samo generike kompanije. Osim ve navedenih (JadranGalenski laboratorij, Pliva i Belupo) od najvanijih tu su i PharmaS, Genera, Farmal, Phoenix, Atlantic te Ivani i sinovi. Ovaj podatak ukazuje na odreenu dinamiku, a ujedno je i pokazatelj kako se trite lijekova u Hrvatskoj razvija u dobrom smjeru te da je hrvatska farmaceutska djelatnost prilino aktivna, a svoje poslovanje sve ee usmjerava i na inozemna trita. Hrvatska farmaceutska industrija usmjerena je na generike lijekove i ulae velike napore u stalnu izobrazbu kako bi bila u skladu sa svjetskim trendovima koji su nuni za odranje konkurentnosti, kako na domaim tako i na inozemnim tritima.Osim u

zemlje u okruenju, najvie se izvozi u Rusiju, sad, Njemaku i Poljsku, stoga je u 2009. godini izvoz iznosio 409,9 milijuna dolara. Zbog poslovanja na inozemnim tritima, hrvatske farmaceutske kompanije su ve uskladile svoje poslovanje s europskim propisima i standardima kao to su ameriki fda (Food and Drug Administration) i europski ema (European Medical Agency) pa skoranji ulazak Hrvatske u Europsku uniju nee zahtijevati znatnije zakonske promjene, osim u dijelu kojim je navedena industrija obuhvaena reach Uredbom.

175

jadran galenski laboratorij

Temelj razvojaodrivo poslovanje

JadranGalenski laboratorij dioniko je drutvo za proizvodnju i promet farmaceutskih i kozmetikih proizvoda sa sjeditem u Rijeci. Poduzee je utemeljeno 1991. godine kao prvo u potpunosti privatizirano farmaceutsko dioniko drutvo u Hrvatskoj. Iste te godine registriran je i prvi lijek Carbo Medicinalis tablete. U to iznimno nepovoljno razdoblje za Hrvatsku, kada su steajevi, propasti i broj nezaposlenih bili u porastu, jgl je zapoeo svoje poslovanje sa jednom mijealicom za slastice. Poduzee je prvenstveno raslo na temeljima centralnog laboratorija za izradu i kontrolu magistralnih i galenskih pripravaka Ljekarne Jadran Rijeka. Poeci su bili skromni, ali ni tada nam nije nedostajalo ambicije i vjere u uspjeh. Od poetka smo shvaali da se konkurentnost i rast mogu postii samo znanjem, kvalitetom i inovacijom, kao i trinom ekspanzijom, kae gospodin Ivo Usmiani, direktor farmaceutske kue jgl. Danas je JGL snano poduzee koje je uvrstilo svoju poziciju na iznimno kompetitivnom regionalnom i globalnom farmaceutskom tritu. U Hrvatskoj je tree poduzee u nacionalnoj farmaceutskoj industriji, iza Plive i Belupa, s ostvarenim prihodima od 518 milijuna kuna u 2011. godini. Takoer je i jgl jedno od 100 najuspjenijih poduzea u Republici Hrvatskoj. Misija poduzea je unapreenje kvalitete ivota kroz brigu o zdravlju klijenata, a ona se ostvaruje kroz jasno definiran sustav vrijednosti od kojih su najvaniji timski rad na svim razinama organizacije, bliskost u komunikaciji, izvrsnost koja se manifestira kroz jasno i visoko postavljene ciljeve i standarde kvalitete i izvedbe te kroz poticanje svih dionika na kontinuirano uenje i razvoj, kao i na preuzimanje odgovornosti i inicijative kako bi jgl ostvario dodanu vrijednost sebi i svojim partnerima. Transformacija iz lokalnog laboratorija prema snanom i jednom od najbre rastuih farmaceutskih poduzea na lokalnom tritu, dogodila se iskljuivo

176

jadran galenski laboratorij

organskim rastomrazvojem novih proizvoda i osvajanjem novih trita. Poduzee se od samih poetaka u sklopu svoje strategije usmjeravalo na opsluivanje dostupnih i profitabilnih nia na podruju generikih lijekova na domaem tritu, emu je ubrzo uslijedio i izlazak na strana trita. Ve 1992. godine potpisan je prvi ugovor o zastupanju i distribuciji sa slovenskim poduzeem Salus d.d., a do kraja desetljea jgl se pokuava regionalno pozicionirati te je svoju distribuciju proirio na trite BiH, Makedonije, Srbije i Kosova. Poetkom 21. stoljea poduzee je zapoelo sa stratekim irenjem i na trite Rusije, a zatim i na ostala trita cis-a (Ukrajina, Kazahstan, Armenija, Gruzija, Azerbajdan, Bjelorusija i Moldavija), a prihod jgl-a u 2011. godini samo u toj regiji iznosio je vie od 40 milijuna eura. Danas jgl opsluuje tridesetak meunarodnih trita s udjelom izvoza u ukupnim prihodima od ak 70%, a svoj fokus u budunosti planira usmjeriti na irenje na velika i brzorastua trita etiriju kljunih regija svijetaBliski istok, Zapadnu Europu, sad i Junu Ameriku. Meunarodni uspjeh poduzea rezultat je, prije svega, detaljne analize trinih segmenata, potencijala i konkurenata, kao i odabira najboljeg razdoblja za lansiranje proizvoda, pri emu nita nije preputeno sluaju. Dominacija izvoza u strukturi prodaje rezultat je dugogodinjih napora i ulaganja u konkurentne proizvode, trita i kupce, a kako i sam gosp. Usmiani kae: Dananja je ekonomija, ekonomija obujma, u kojoj opstaju ona proizvodna poduzea koja svoje proizvode mogu internacionalizirati. iroki portfelj proizvoda jgl-a, u razliitim farmaceutskim oblicima, preteno je rezultat vlastitog razvoja, ali i partnerstva s drugim farmaceutskim kompanijama, kao to su Bristol-Myers Squibb, Krka, Christian Hansen i Zetta Pharmaceutici. Danas jgl u svom portfelju ima preko 500 vlastitih proizvoda, a fokusirani su na razvoj generikih lijekova s dodanom vrijednou u kljunim terapijskim podrujima (lijekovi s uinkom na kardiovaskularni sustav, lijekovi s uinkom na krv i krvotvorne organe, lijekovi s djelovanjem na probavni sustav i izmjenu tvari te lijekovi s djelovanjem na osjetila) koji su na tritu pod vlastitim zatienim nazivima. iroka paleta njihovih generikih lijekova, u velikom broju farmaceutskih oblika i doza, omoguuje lijenicima da odaberu najbolji lijek za lijeenje svog pacijenta. Kao to je ve napisano, dananje su trine pozicije steene sustavnim ulaganjem u znanja i razvoj zaposlenih, u razvoj i lansiranje novih proizvoda,

investiranjem u suvremenu tehnologiju te nova trita. Prosjena stopa rasta u proteklih 20 godina je 23%, to je jgl svrstalo meu takozvane poduzetnike gazele ili skupinu najbre rastuih i najstabilnijih hrvatskih poduzea. U proizvodne kapacitete neprekidno se ulae kako bi se odrali i jo vie unaprijedili dostignuti visoki standardi proizvodnje. Proizvode vrste oralne oblike kapsule i tablete; poluvrste oblikemasti, kreme i gelove; otopinesirupe, biljne kapi, dermatoloke otopine i ajeve. Specijalizirani su za proizvodnju sterilnih otopina (kapi za oi, sprej i kapi za nos). U sve procese realizacije proizvoda kontinuirano ugrauju suvremena naela upravljanja kvalitetom. To, prije svega, ukljuuje zahtjeve gmp-a, ali i zahtjeve drugih standarda, kao to su iso 9001, iso 13485 i iso 22000 koji se temelji na osnovnim haccp principima. Danas je poduzee certificirano prema ec gmp i navedenim iso standardima, a u procesu je i dobivanja kanadskog gmp-a. S milju i odlunou kako je kvaliteta njihov imperativ, osim neprestanog unapreenja proizvodnih postupaka, trae se i primjenjuju nova, inovativna tehnoloka rjeenja te se tritu i kupcu nastoji pruiti profesionalna, iskrena i personalizirana usluga. Osim paljivo i detaljno laboriranog pristupa strategiji poslovanja koja se redovito revidira i prilagoava, poduzee svoj uspjeh pripisuje zaposlenicima, kao najzaslunijem imbeniku uspjeha i najveem razvojnom potencijalu poduzea. Smatraju kako su temelj rasta i razvoja oduvijek bili znanja, vjetine i sustav vrednota svih zaposlenika. Od 524 zaposlenika, njih 63% ima visoku strunu spremu, a prosjena dob je 38 godina, to kulturu poduzea ini vrlo dinaminom, modernom i poduzetnikom. Njihov cilj je kontinuirani razvoj vjetina upravljanja i vodstva na svim razinama i pruanje prilike svima za osobni razvoj pa tako primjerice s ciljem odravanja motivirajueg timskog okruenja organiziraju edukativne radionice engleskog i ruskog jezika. U poduzeu ele strateki upravljati svojim ljudskim potencijalima pa se sustavno vri ocjenjivanje i nagraivanje najboljih na godinjoj razini i u to su ukljueni svi zaposlenici. Ovaj sustav ujedno predstavlja priliku za rano prepoznavanje problema i njihovo uspjeno rjeavanje. Jedan od primjera poticanja zaposlenika na osobni razvoj jest i sudjelovanje na edukacijsko promotivnom projektu Instituta za ambalau i tiskarstvo (iat) pod nazivom Ambalaaproizvodpotroa iji je sredinji dio izloba haljina od ambalanih materijala poznatih robnih marki pod nazivom Kopaj me selotejpom. Cilj projekta je bio informirati i educirati potroae o proizvodu i ambalai,

177

jadran galenski laboratorij

178

jadran galenski laboratorij

njenim funkcijama, znaaju, oznakama i nainu zbrinjavanja. Dizajnerskim izazovom i iskorakom u podruje ambalanih materijala posebno se skretala pozornost na potrebu visoke razine promiljanja ambalae i s tog aspekta. Zaposlenici jgl-a na tom su projektu sudjelovali s instalacijama-toaletama Lactogyna i Aqua Maris, koje su naziv dobile po kljunim markama i proizvodima poduzea. Vijest koja je ove godine najvie utjecala na razvoj dobrog odnosa sa zaposlenicima zasigurno je dorada u postojeem sustavu plaa i kompenzacija, a sukladno akcijskom planu postavljenom temeljem rezultata istraivanja zadovoljstva, klime i angairanosti 2011. godine. U jgl-u naglaavaju kako su uvijek, u okviru svojih mogunosti i specifinosti, nastojali da sustav plaa i nagraivanja bude to je mogue pravedniji i transparentniji, no kako poduzee raste, pokazala se potreba za izmjenom sustava kojemu je primaran cilj da svatko unutar poduzea prije svega zna koje je njegovo mjesto i koja se isporuka od njega oekuje o emu svjedoi i vezanje ciljeva u Ugovorima o uinku na strateke ciljeve poduzea. Prvi korak u procesu izmjena sustava plaa i kompenzacija omoguila je Vlada rh koja je odluila da s ciljem rastereenja cijene rada i dizanja konkurentnosti hrvatskog gospodarstva, poslodavcima od 1. svibnja 2012. umanji obvezu plaanja doprinosa za zdravstvo s 15% na 13%. Time se i jgl-u oslobodio budet od cca 700.000 kuna koji se odlukom Uprave vratio u sustav kroz poveanje plaa zaposlenicima i to prije svega najnie plaenim razredima. Osim dorada u sustavu plaa, jgl od lipnja 2012. godine uvodi i poboljanja na podruju internih razvojnih programa, a odreivanje razvojnih potreba cijelog sustava krenulo je od prikupljanja realnih potreba i ciljeva edukacija svih zaposlenika koji su potom analizirani od strane odjela za ljudske resurse i odgovornih menadera. Na osnovu analize definirani su prilagoeni i fokusirani razvojni programi koji e se nai u katalogu edukacija za 2012./2013. godinu. Pristup uenju i unapreivanju vjetina i znanja u jgl-u, gdje god je mogue, trebao bi se bazirati na pristupu 70-20-10, gdje: 70% predstavlja razvoj kroz posao/projekte/interni angaman, 20% predstavlja mentoring i coaching te treninge za unapreenje osobnih vjetina, a 10% otpada na formalne i strune edukacije. Kategorije edukacija izdvojene kao dugorone i kontinuirane inicijative, a za koje je procijenjeno da su strateki i poslovno vane su: edukacije iz podruja specifinih vjetina i znanja (npr. strani jezici i to posebno engleski i ruski jezik, te it edukacije, projektni menadment i ljudski potencijali) te edukacije iz podruja razvoja ciljanih vjetina.

Kako bi jgl osigurao bolju budunost svojim ljudima, odjel za ljudske resurse aktivno radi na projektu Program spoj, koji je jedan od najnovijih projekata, a ujedno i svojevrsna marka odjela ljudskih potencijala namijenjena tritu rada, koji nastaje s ciljem privlaenja, a potom strukturiranog i ciljanog razvijanja odabranih mladih, visoko obrazovanih talenata za podruja koja su strateki vana i kljuna za jgl. Program je zamiljen kao jednogodinja praksa, odnosno rotacija po kljunim funkcijama unutar poduzea (npr. proizvodnja, istraivanje i razvoj, strateki marketing, razvoj poslovanja, prodaja), a sve u cilju dobivanja ire slike i s fokusom na podruje za koje je pokazan i prepoznat afinitet kod potencijalnog kandidata. Do sada je postavljen koncept projekta, razvijen vizualni identitet programa i napravljeno je probno lansiranje meu studentskom zajednicom u sklopu sponzorstva estudent inicijativi te udrugama farmaceuta u zemlji i regiji. Prvi rezultati potvrdili su nam da je ideja dobro prihvaena te su poele stizati i prve prijave. Uz izniman doprinos razvoju vlastitih zaposlenika, poduzee ulae napore u stvaranje bliskosti s kupcima te taj odnos, uz internacionalizaciju poslovanja, smatra temeljnom stratekom odrednicom. Sustavnim ulaganjem u znanja zaposlenih, jgl nastoji razviti i lansirati nove proizvode te iriti portfelj pri emu je naglasak na kvaliteti proizvoda s namjerom uspostavljanja to boljeg odnosa s kupcima. Tako i u samoj misiji poduzea stoji namjera unapreenja kvalitete ivota svojih kupaca, kroz brigu o njihovu zdravlju.

179

jadran galenski laboratorij

Lokalni fokus
Osim navedenih aktivnosti, uspjeh jgl-a pripisuje se i razvijanju svjesnosti o utjecaju i odgovornosti prema lokalnoj zajednici. Tako je od 2000. godine poduzee punopravan lan Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi ravoj (hr psor), neprofitne ustanove privatnog sektora koja u cilju ima pronai razvojne puteve koji uravnoteuju poslovni uspjeh, drutvenu dobrobit i zatitu okolia. U kontekstu odrivog razvoja, kontinuirano radi na irenju razumijevanja odrivog razvoja kako meu zaposlenicima unutar poduzea, tako i izvan njega, sredstvima javnog informiranja te sudjelovanjem u projektima na razini grada, upanije, ali i ire. lanstvom u hrpsor-u, zbog uzajamne podrke svih lanica, ali i konkretne zajednike aktivnosti (okrugli stolovi, predavanja, edukacije, povezivanje sa strunjacima razliitih poduzea i podruja), jgl je dobio mogunost kvalitetnijeg

180

jadran galenski laboratorij

ostvarivanja dijela misije o odrivom razvoju. U jgl-u postoji razvijena svijest o utjecaju i odgovornosti prema mikrookruenju. S obzirom na propulzivan rast poduzea, od izuzetne vanosti za odrivi razvoj svakako je uravnoteenost svih podruja na koje ima utjecaj. Sa eljom da takvu ravnoteu kontinuirano odrava, a ujedno je i promovira prema svojim dionicima, jgl iz godine u godinu nastoji svoj rast pratiti adekvatnim planskim aktivnostima iz podruja drutvene odgovornosti i zatite okolia, pritom odravajui stabilnom svoju ekonomsku bazu. U Hrvatskoj i u veini zemalja izvjeivanje gospodarstvenika o odrivosti potpuno je dragovoljno. jgl je svoje prvo izvjee o odrivosti izdao za 2007. i 2008. godinu transparentno informirajui svoje dionike o relevantnim injenicama iz poslovanja. Po uzoru na ona poduzea koja su ve ule u krug izvrsnih, jgl se prilikom pisanja ior-a sluio svjetski priznatim smjernicama gri-a kako bi zadovoljio kriterij usporedivosti koji je najbolje doao do izraaja 2011. godine, kada su izdana Izvjea za 2008. i 2009. te 2010. godinu. Od samih poetaka lanstva u hrpsor-u pa do 2010., kada izdaje svoje drugo i tree Izvjee o odrivom razvoju, jgl nastoji i sustavno, a ne samo deklarativno, biti meu poduzeima koja su nositelji promjena i promotori odrivog razvoja. Poduzee svoje izvjetaje izrauje kroz tri grupe pokazatelja: drutvene, zatite okolia, ekonomske. Preispitujui stalno dobivene rezultate, u jgl-u ih pokuavaju konstruktivno kritiki sagledati i planirati daljnje aktivnosti kojima mogu unaprijediti postojei poslovni model i osigurati odrivost u svim segmentima poslovanja. Svojom misijom, vizijom i strategijom jgl je usmjeren unapreivanju zdravlja ljudi pa su aktivnosti iz podruja zatite okolia u slubi ovakvih usmjerenja. Cilj poduzea je na vrijeme planirati te aurno provoditi aktivnosti zatite okolia u skladu s vaeom regulativom te priznatim smjernicama uvijek kada je to potrebno: za svaku proizvodnu lokaciju, za svaki novi pogon koji se gradi, kao i za svaki postojei koji se obnavlja i/ ili unapreuje, za sve procese poduzea, uz informiranost i ukljuenost svih zaposlenika.

Veliko priznanje njihovu nastojanju da kontinuirano poboljavaju radne i ekoloke uvjete, pritom osvijeteno smanjujui utjecaj na okoli te podiui svijest o raznolikosti i ukljuivanju, svakako je bila nagrada Indeks dop-a 2010. za najvei napredak u odnosu na prolu godinu. U jgl-u su ponosni to je prepoznata njihova predanost zatiti okolia i drutvenoj odgovornosti koju iz godine u godinu nastoje unaprijediti sve boljim tehnolokim rjeenjima i proizvodnim praksama. Kao to je ve napisano, u jgl-u nastoje svojim odnosom prema zaposlenicima i okoliu biti primjer drugima. Cijenei svoju povijest, unutar podruja utjecaja, paze da potomcima u nasljee ostave dovoljno resursa kako bi imali barem jednako priliku kao i oni. U tom smislu, sve inicijative i planske aktivnosti kao dio poslovnog sustava poduzea, sustavno se mjere i o njima se izvjetavaju svi dionici. Optimizacijom svojih procesa jgl nastoji postii mjerljive rezultate u sljedeim podrujima: Okoli smanjenje tetnih utjecajakontrola i razdjeljivanje otpadnih voda, poveanje koliine zbrinutog otpada, smanjenje koliine komunalnog otpada. Energenti smanjenje potronje vode, smanjenje potronje elektrine energije, smanjenje potronje goriva i emisija tetnih plinova pri vlastitom transportu. Kako bi se osiguralo ispunjavanje postavljenih ciljeva, jgl o navedenim okolinim indikatorima vodi evidenciju te izrauje relevantne izvjetaje koji su dostupni svim zainteresiranima na uvid. Kao najvaniju investiciju u 2010. godini u podruju zatite okolia, jgl navodi proirenje kapaciteta ureaja za bioloku obradu otpadnih voda te uvoenje sustava obrade tehnolokih i sanitarnih otpadnih voda u pogonu Svilno. Kao rezultat tog ulaganja, ukupna koliina otpada je u 2010. u odnosu na 2009. godinu smanjena za 21%, odnosno sa 158.403 kg na 125.390 kg u 2010. godini. Takoer se aktivno djeluje i na podruju energenata, odnosno na podruju smanjivanja potronje vode elektrine energije te goriva i emisije tetnih plinova pri vlastitom transportu. Podaci za 2010. godinu pokazuju trend smanjenja u odnosu na 2009. godinu za oko 10%. Iako uspjeni u tom podruju, potronja

181

jadran galenski laboratorij

182

jadran galenski laboratorij

elektrine energije je porasla tijekom 2010. godine, i to za vie od 30%. Kao razloge tom negativnom trendu, jgl navodi poveane potrebe za energijom uslijed uvoenja novih tehnologija, intentivne graevinske aktivnosti te poveanu brigu za zaposlenike i njihovu udobnost u radnom prostoru. Potreba za praksom drutveno odgovornog poslovanja u jgl-u javila se radi prilagoavanja dananjim brzim promjenama unutar farmaceutskog trita, gdje jgl neprestano tei prilagoavanju potrebama drutva i unapreenju zdravlja u cjelini. U poduzeu nastoje graditi strateka partnerstva diljem svijeta gdje se prepoznaju i potuju potrebe drugih, a kako bi aktivno sudjelovao u jaanju opeg zdravstvenog sustava, poveavanju dostupnosti svojih proizvoda i pronalaenju odrivih rjeenja za zdravstvene izazove. Dok brigom o zdravlju unapreuje kvalitetu ivota na svim tritima na kojima djeluju, jgl kontinuirano nastoji biti pouzdan i odgovoran lan zajednice u kojoj razvija svoj poslovni model. jgl nastoji poticati sustavno promiljanje o lokalnoj zajednici, kako unutar poduzea, tako i izvan poduzea, pokazujui svoju predanost ideji drutveno odgovornog poslovanja i odrivog razvoja. U poduzeu se kontinuirano nastoje poboljavati i unapreivati radni i ekoloki uvjeti pritom osvijeteno smanjujui utjecaj na okoli, uz podizanje svijesti o raznolikosti i ukljuivanju, odgovorno upravljanje poslom te podupiranje najviih etikih standarda na svakoj stepenici stvaranja kvalitetnog proizvoda - od istraivanja i razvoja do prodaje i marketinga. Nadalje, nastoji se i ouvati zdravlje zaposlenika, osigurati siguran rad i radno okruenje. U funkciji ostvarivanja poboljanih radnih uvjeta izgraen je novi pogon, nabavljeni su novi strojevi i ureaji te su provedena sva potrebna ispitivanja postojeih strojeva, ureaja i instalacija. Takoer su ispitani radni okoli, podruje zatite od poara te se sve zaposlene navodi na obavljanje redovitog lijenikog pregleda. Kao vaan alat u postizanju to kvalitetnijeg i sigurnog radnog mjesta, jgl provodi i kontinuiranu edukaciju svojih postojeih, ali i novih zaposlenika. Nove zaposlenike se prije dolaska na radno mjesto upoznaje sa zatitom na radu kroz gmp program. Kao rezultat takvog odnosa prema zaposlenicima, u 2010. godini postignuta je nulta stopa fatalnih ozljeda na radu, dok je broj ozljeda samo s medicinskim tretmanom sveden na 1.

U podruju sponzorstava i donacija poduzee nastoji pruiti pomo onima kojima je to najpotrebnije te podrati projekte koji promiu duh druenja, obrazovanja, sporta i zdravlja. U ovom podruju posebno se istiu donacije i sponzorstva projekata i djelatnosti koji su povezani sa zatitom mora i prirode openito te podizanjem kvalitete ivota, s obzirom da je to u skladu s misijom i vizijom poduzea. Tako je u 2011. godini poduzee izdvojilo 507.845.72 kn za donacije te 573.969.92 kn na raun sponzorstava, ime pokuava vratiti zajednici barem dio onoga to od nje prima. Za usporedbu, u 2010. godini na raun sponzorstva izdvojeno je oko 387.000 kn, a za donacije 365.000 kn, to ukazuje na pozitivan trend poveanja ulaganja u zajednicu. Kad se radi o sponzorstvima, jgl najvie ulae u sponzoriranje izdavanja strunih i edukativnih knjiga, sportskih natjecanja te kulturnih priredbi grada Rijeke. Donacije su uglavnom usmjerene na donacije potrebnih aparata i instrumenata, prvenstveno zdravstvenim ustanovama ili ustanovama od posebnog znaaja. Jedan od primjera djelovanja preko donacija je pokrenuta akcija I tvoja kap pomae. Naime, osmiljavanje, dizajniranje i konstruiranje izlobenih tandova na kongresima svake godine iziskuje puno vremena, ali i novca. Vodei se time, u jgl-u su se zapitali mogu li ovog puta uiniti neto drugaije. Odluili su pokrenuti spomenutu akciju kojom e kroz sudjelovanja na kongresima provui i humanitarnu notu. Odlueno je da e na svakom kongresu donirati odreenu svotu novca nekoj humanitarnoj udruzi. Tako su na 12. kongresu Hrvatskog oftamolokog drutva odranom u Bolu na Brau od 10. do 13. svibnja 2012., sudionici bili ukljueni u akciju na nain da su donosili magnete i njima punili instalaciju kap na izlobenom prostoru jgl-a, a jgl je svaki magnet pretvorio u donaciju vrijednu 100 kuna. Veliki broj uesnika ovog kongresa, od kojih su veina bili lijenici, prepoznali su vrijednost akcije i vrlo rado su se u nju ukljuili. Donacija jgl-a bila je namijenjena hrvatskoj Zakladi za kolovanje slijepih Marko Brki koju je osnovao Hrvatski savez slijepih za projekt financijske potpore kolovanju slijepih uenika i studenata Hrvatske. Cilj je bio osigurati normalan ivot slijepim osobama, a kao preduvjet za to je pruanje mogunosti za kvalitetno kolovanje koje njihove obitelji esto nisu u stanju pokriti zbog visokih trokova takvog obrazovanja.

183

jadran galenski laboratorij

pitanja za raspravu:
184

jadran galenski laboratorij

1. Kako biste openito ocijenili drutveno odgovorno poslovanje jgl-a? U kojim aspektima mislite kako postoji prostor za napredak? Objasnite svoj odgovor. 2. Kako s reputacijskog aspekta pribliiti drutveno odgovorne aktivnosti JGLa lokalnoj zajednici? Koji je po Vama najbolji nain promocije akcije I tvoja kap pomae? Moete li dati primjer za poboljanje akcije u budunosti? Objasnite svoj odgovor. 3. Mogu li se u tom smislu iskoristiti drutvene mree? Koji bi kriteriji, po Vaem miljenju, trebali biti za donacije i sponzorstva? Kako bi se mogao unaprijediti postojei model dodjeljivanja sponzorstava i donacija? Na koji nain donacije, sponzorstva i akcije poput I tvoja kap pomae potiu poslovanje JGL-a? Ima li takav nain poslovanja iskljuivo pozitivan utjecaj na reputaciju farmaceutske industrije?

1 Ivanek, M., Kale, P. i dr. (2011): Farmaceutska industrija. Dostupno na: http://web. efzg.hr/dok/MGR/zkovacevic//9.12.2011.%20FARMACEUTSKA%20INDUSTRIJA.pdf (15.6.2012.) 2 Crnjak, M. (2010): Rast lijekova na recept uva profitabilnost, Poslovni.hr. Dostupno na: http://www.poslovni.hr/vijesti/rast-lijekova-na-recept-cuvaprofitabilnost-163040.aspx (21.6.2012.) 3 Belupo d.d. (2011): Bila je ovo godina velikih zaokreta i ambicioznih planova, Belupo glasilo, broj 151, str. 8-10 4 Chadhuri, S. (2012): Multinationals and Monopolies - Pharmaceutical Industry in India after trips, Economic and Political Weekly, 47 (12), str. 46-54 5 Jonji, D., Grdini, V. (2012): Hrvatska ljekarnika komora: Ljekarnitvo u Hrvatskoj Dostupno na: http://www.hljk.hr/Ljekarni%C5%A1tvoilijekovi/ Ljekarni%C5%A1tvouHrvatskoj/tabid/119/Default.aspx (15.6.2012.) 6 op. cit. pod 1 7 Glavina, D. (2012): Eksplozija protresla temelje i fasadu biveg diva, Forum. Dostupna na: http://www.forum.tm/clanak/eksplozija-protresla-temelje-ifasadu-bivseg-diva-623 (21.6.2012.) 8 op. cit. pod 2 9 Dostupno na: http://www.investincroatia.org/112-farmaceutika-i-biotehnologija (18.6.2012.) 10 Ibid. 11 op. cit. pod 1 12 Ibid. 13 Dostupno na: http://ec.europa.eu/competition/sectors/pharmaceuticals/ inquiry/2_Originator_Generic_competition.pdf (15.6.2012.) 14 Dostupno na: http://www.consortio-usa.com/html/lifesci.html (15.6.2012.) 15 gmp (Good Manufacturing Practice). Dostupno na: http://www.gmp-publishing. com/en/ (18.6.2012.) 16 akronim od engl. Good Clinical Practice 17 op. cit. pod 1 18 Dostupno na: http://www.encyclopedia.com/topic/Pharmaceutical_industry. aspx (16.6.2012.) 19 Ibid. 20 Podaci Sektora za industriju Hrvatske gospodarske komore. Dostupno na: http:// www.adiva.hr/genericki-lijekovi--buducnost-hrvatske-industrije.aspx (18.6.2012.) 21 Ibid. 22 Krbler, J. (2012): Ivo Usmiani: Bonuse mogu dobiti svi zaposleni, na cilj je sretan radnik. Dostupno na: http://www.vjesnik.hr/ArticlePrint.aspx?ID=48EF15A8BEFB-48F5-86F1-DCDBCB0E0B8B (18.6.2012.) 23 Dostupno na: http://www.jgl.hr/hr/o-jgl/jgl-danas (17.6.2012.) 24 cis (Commonwealth of Independent States). Dostupno na: http://www.cisstat. com/eng/cis.htm (18.6.2012.) 25 Dostupno na: http://www.jgl.hr/hr/o-jgl/internacionalno-prisustvo (18.6.2012.) 26 op. cit. pod 16

185

jadran galenski laboratorij

186

jadran galenski laboratorij

27 28 29 30 31 32 33 34

akoronim od engl. Good manufacturing practice Sustav kvalitete za medicinske ureaje. Preuzeto iz internog newslettera poduzea JGL za svibanj 2012. godine. Ibid. Dostupno na: http://www.jgl.hr/media/433634/ior_2010_final.pdf (18.6.2012.) Ibid. Ibid. Ibid.

KING ICT
informatiari tite okoli

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (HRPSOR). Ovu studiju sluaja su izradili studenti Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Katarina Dvorski i Marko Pulji. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Gospodarske prilike i njihov utjecaj na poduzee

Hrvatsko gospodarstvo u posljednjih je 20 godina prolo kroz tranziciju iz plan- 189 skog u trino gospodarstvo. Iako je danas jasno kako je Hrvatska zavrila proces prelaska, jo su uvijek vidljive mnoge negativne posljedice tog procesa. Kad king ict se tranziciji gospodarstva pridoda i svjetska gospodarska kriza koja je kulminirala 2008. godine i koja u Hrvatskoj jo uvijek traje, jasno je zato gospodarski subjekti u Republici Hrvatskoj nisu imali lagan zadatak da opstanu na tritu u proteklih nekoliko godina. Hrvatska je, prema procjenama Dravnog zavoda za statistiku (DZS), nakon dvije godine pada BDP-a u proloj, 2011. godini, ostvarila slabaan rast od 0,2%. Podaci (DZS-a) upuuju i na injenicu da je hrvatsko gospodarstvo na kraju prole godine poelo ponovno padati jer je u posljednjem tromjeseju zabiljeen pad od 0,2% u odnosu na isti kvartal 2010. godine to Hrvatsku dovodi do praga nove recesije. Nakon to je potvreno da je gospodarstvo u proloj godini stagniralo, makroekonomski pokazatelji objavljeni u prvom tromjeseju su ukazali na novi pad aktivnosti. Za Hrvatsku 2012. u novim se makroekonomskim prognozama UniCredit grupe prognozira pad aktivnosti od 1%. Jasno je kako prethodno prikazane brojke upuuju na nunost gospodarskog restrukturiranja, odnosno na poticanje konkurentnosti gospodarstva i mladih propulzivnih industrija. Istraivanja provedena od strane Hrvatske gospodarske komore (HGK) i Hrvatske udruge poslodavaca (HUP) pokazuju kako ICT industrija unatrag deset godina unato poslovnom padu posljednje dvije godine ostvaruje iznimno dobre rezultate. ICT industrija raste bre od ostalih segmenata hrvatskog gospodarstva to pokazuju i podaci da se u 2009. godini hrvatska ICT industrija sastojala od 2.139 poduzea s 27.881 radnim mjestom. Ukupni prihod ICT industrije dosegao je 32,4 milijarde kuna, a dodana vrijednost 11,5 milijardi kuna ili 35% ukupnog prihoda. IT komponenta ICT industrije ukljuivala je 1.853 poduzea s ukupno 15.114 radnika. Ukupni prihod IT sektora iznosio je 12,6 milijardi kuna, a dodana vrijednost 3,30 milijardi kuna. Telekom sektor ukljuio je 285 poduzea s 12.767 radnih mjesta. Telekom industrija ostvarila je ukupni prihod od 19,79 milijardi kuna i generirala 8,16 milijardi kuna dodane vrijednosti. U razdoblju od 1999. do 2009. ukupni prihod hrvatske ICT industrije je rastao po prosjenoj godinjoj stopi rasta od 10,6%. ICT poduzea su u 2009. godini inile 2,3% od ukupnog broja poduzea u nefinancijskom sektoru u zemlji te su generirale 5,3% od ukupnog prihoda pri emu su doprinijele sa 7,8% ukupnom iznosu ostvarene dodane vrijednosti. Istodobno, zaposlenici u ICT segmentu inili su 3,1% u ukupnom broju radnih mjesta u nefinancijskoj industriji u zemlji. U 2009. godini izvoz raunalnih i informacijskih usluga iz Hrvatske u apsolutnom iznosu (117,2 milijuna eura) bio je znatno nii negoli u razvijenim zemljama kao

190

king ict

to su Irska, Danska i Finska, ali vei od zemalja iz okruenja Sloveniji, Srbiji i Makedoniji. Gledano u relativnom iznosuizvoz raunalnih i informacijskih usluga na milijun stanovnika, Hrvatska je ispred zemalja regije, a iza Slovenije i promatranih razvijenih zemalja. Hrvatska se u najnovijem istraivanju Svjetskog gospodarskog foruma (WEF) o informacijskoj tehnologiji po ICT konkurentnosti nalazi na 45. mjestu od 142 zemlje, objavilo je Nacionalno vijee za konkurentnost (NVK). Hrvatska je nakon pada s 46. pozicije u 2006. godini na 54. u prethodnoj godini, ove godine rangirana na povijesno najbolju poziciju, odnosno 45. mjesto. Zakljuno, moe se rei kako suvremena ICT tehnologija otvara nove horizonte i brzo nas uvodi u komunikacijsku budunost koja se neminovno vee uz pametan, odriv i ukljuiv razvoj. Inovacije i znanje, konkurentna, ali odriva ekonomija, osposobljavanje pojedinaca i njihova prilagodba brzim promjenama te stvaranje kohezivnog drutva, dio su strategije Europe 2020. i iz te perspektive Hrvatska mora iskoristiti svoju ansu i, prije svega, prepoznati strateku vanost ICT industrije i koritenje ICT proizvoda i rjeenja za bri oporavak i razvoj svih drugih sektora i segmenata. Jedno od vodeih poduzea hrvatske ICT industrije, kako po rezultatima, tako i po kontinuiranoj tenji za drutveno odgovornim poslovanjem i pribliavanjem tehnologije ljudima zasigurno je i KING ICT ije e poslovanje i natprosjeno dobri rezultati nastali kao sinergija inovativnosti, proaktivnosti i ulaganja biti prikazani u nastavku studije sluaja.

Povijest i budunost poduzetnikog duha

Uspjena poduzetnika pria vodeeg regionalnog integratora sustava, KING ICT-a, poela je 1998. godine kada je osnovan kao lanica M SAN grupe. M SAN Grupa privatno je poduzee osnovano 1995. godine. Nakon etiri godine kontinuiranog rasta i irenja, M SAN Grupa je u 1999. godini preuzela vodeu poziciju na popisu najveih IT kompanija na hrvatskom tritu, koju od tada dri. U lipnju 2007., M SAN Grupa transformirala se iz drutva s ogranienom odgovornou u dioniko drutvo, a njen srni posao je distribucija raunalnog hardvera, softvera te potroake elektronike.M SAN Grupa 2007. godine nastavila je s rastom i irenjem u regiji, sa eljom da ojaa svoju poziciju kao najbolji distributer na regionalnom IT & CE tritu u 2008.

KING ICT je svoj put zapoeo kao distributer raunala i raunalne opreme da bi 191 tijekom godina prerastao u vodeeg regionalnog integratora sustava, koji svojim klijentima danas nudi cjelovita informatika i poslovna rjeenja, od usluga king ict savjetovanja do oblikovanja, razvoja, izgradnje, upravljanja, poboljanja i odravanja informacijskokomunikacijskih sustava. Poduzee je na poetku imalo samo dvoje zaposlenih, 2002. zapoljavalo je sedam osoba, dvije godine nakon toga 65, a sredinom 2008. prijeena je brojka od 200 zaposlenih. Poduzee zapoljava preteno visokoobrazovane strunjake iz razliitih podruja, prosjene starosne dobi ispod 35 godina, to bitno utjee na kulturu i poslovanje poduzea, a prema podacima iz 2010. godine poduzee u prosjeku stalno zapoljava 208 zaposlenika. Kako je poduzee u prvih osam godina postalo lider na domaem tritu, 2006. godine poinje iriti poslovanje na regiju otvaranjem ureda u Sarajevu, 2007. u Beogradu, a 2008. u Skopju. Poduzee je raslo i kroz preuzimanja drugih poduzea, pa je tako od 2008. godini obavljeno pripajanje poduzea 32 bita, zatim Plus Plus (preimenovano nakon pripajanja u MAGIS ICT), a uskoro poduzee postaje i veinski vlasnik AKTIVIS-a. U 14 godina poslovanja trite je KING ICT prepoznalo kao poduzee usmjereno na rezultat, kvalitetu i partnera u poslovanju te ga nagradilo brojnim nagradama i priznanjima, meu kojima su: 1. mjesto na listi integratora sustava u RH prema izvjeu analitike kue IDC (2005., 2006., 2007. i 2008.), KING ICT prepoznato je kao poduzee Gazela po izboru Business.hr-a (2007.), nominirano za Zlatnu kunu HGK u kategoriji srednje velikih poduzea (2008.), a KING ICT smjestio se i meu najpoeljnije poslodavce po izboru portala Moj posao (Poslodavci prvog izbora 2008.). Najrecentnije priznanje poduzeu je nagrada za softversko rjeenje koje donosi najveu poslovnu vrijednost, a koje je poduzeu dodijeljeno u travnju ove godine, u sklopu konferencije WinDays12. Nagraeno rjeenje sustav je za podrku Alarm centrali. Rjeenje omoguava sredinje upravljanje HAK-ovim 1987 kontaktnim centrom, a sustav pokriva poslovne procese od zaprimanja poziva za pomo, upravljanja sustavom komunikacije s interventnim vozilima do obrade i analitike svih podataka. to se financijskih rezultata tie, iako je 2008. godine nastupila velika svjetska gospodarska kriza, poduzee KING ICT je uspjelo kroz 2009. i 2010. godinu ostvariti dobit, koja je za 2009. godinu iznosila 19.773.000 kn, a za 2010. godinu 9.704.000 kn. U ovom trenutku osnovni je cilj KING ICT-a prebroditi krizu, svesti rizike poslovanja na minimum te nastaviti ekspanziju na regionalno trite koliko god e to uvjeti dozvoljavati.

192

king ict

Krajem 2010. godine grupacija je provela redoviti godinji proces stratekog planiranja tijekom kojeg su uspostavljene strateke smjernice, ciljevi i mjere za razdoblje od 2011. do 2014. godine. Sukladno postojeoj viziji ostvarivanja poloaja vodeeg isporuitelja ICT usluga u regiji, grupacija e nastojati svoje poslovanje i dalje voditi na nain kako bi zauzela to vei trini udio u podruju pruatelja informatikih usluga sustavske integracije. Osim fokusa na isporuku usluga, grupacija e se dodatno fokusirati na isporuku korisniki orijentiranih rjeenja. Dugorono, cilj grupacije je nastaviti tranziciju iz pruatelja tradicionalnih informatikih rjeenja u pruatelja poslovnih rjeenja prilagoenih potrebama korisnika. U perspektivi kupaca strategija je usmjerena jaanju kvalitetnih odnosa i proirenju poslovanja s postojeim kupcima, kao i osvajanju trinih podruja u kojima je do sad grupacija manje poslovala. U upravljanju poslovima, radi se na sustavnom poboljanju kvalitete i uinkovitosti poslovnih procesa, no iako je to ve prije vidljivo iz stratekih planova poduzea, sada je potvreno posjedovanjem ISO 9001 certifikata. Od 2010. godine novost u strategiji grupacije je jasno i sustavno izraena briga o prirodnom okoliu iskazana kroz strateke smjernice i javno dostupnu politiku kvalitete i okolia. U tom pogledu, grupacija je kao jednu od stratekih inicijativa u 2011. pokrenula razvoj i uspostavljanje sustava upravljanja okoliem sukladnim s meunarodnom normom ISO 14001.

Sustavna orijentacija na integrirani sustav zatite okolia

Sustavni i kontinuirani napori na podruju zatite okolia, jedan su od temeljnih usmjerenja KING ICT-a, i kao takvi oni ele ne samo potivati zakonsku regulativu, ve i tee biti primjer drugima na tritu. To potvruju i rijei predsjednika Uprave gosp. Plamenka Bariia: U KING ICT-u svjesni smo da uspjeh naeg poslovanja ovisi o zadovoljstvu naih kupaca i drugih kljunih dionika te lokalne zajednice, stoga dosljedno nastojimo u potpunosti razumjeti njihove sadanje i budue potrebe, ispunjavati njihove zahtjeve i nadmaiti njihova oekivanja. Osiguravamo zadovoljenje zakonskih i ostalih obvezujuih zahtjeva vezanih za djelokrug svih naih aktivnosti, kao i ostalih zahtjeva koje smo preuzeli. Oslukujemo zahtjeve svih zainteresiranih strana i zajednice spram okolia, vodimo brigu o sprjeavanju oneienja, ugroavanja zdravlja ili sigurnosti te racionalno gospodarimo prirodnim resursima. Svi zaposlenici svojim djelovanjem i

nastojanjem doprinose trajnom poboljavanju kvalitete, sprjeavanju onei- 193 enja, smanjenju negativnih utjecaja na okoli i racionalnom troenju prirodnih resursa. U tome su voeni odrednicama Integriranog Sustava Upravljanja king ict kvalitetom i okoliem, uspostavljenim mjerljivim ciljevima, planovima i programima upravljanja. Upravljanje kvalitetom i okoliem u naem poslovanju provodimo u skladu s naelima koje postavljaju meunarodne norme ISO 9001 i ISO 14001. Iako je KING ICT i u prolosti ulagao odreene napore u poboljanje ponaanja Grupacije prema okoliu, zbog neformaliziranosti procedura upravljanja okoliem odreeni aspekti zatite su prolazili neopaeno. U prilog tome govore i rezultati istraivanja Indeks DOP-a 2010. godine u kojem je sudjelovalo i poduzee KING ICT, koje je postiglo rezultat od 359 bodova, od maksimalno ostvarenih 488 bodova u skupini srednjih poduzea. Poduzee je u svim sektorima istraivanja bilo bolje od prosjeka izraunatog za srednja poduzea, osim na podruju odgovorne politike i prakse upravljanja okoliem, gdje je ostvarilo 14 bodova, a prosjek srednje velikih poduzea bio je 52 boda (vidi Tablicu 1.)
Tablica 1 Distribucija rezultata i usporedba KING ICT-a s prosjekom skupine Prosjek skupine 39 59 57 8 18 15 8 8 52 Najbolji rezultat 73 95 14 27 22 14 16

Podruja 1. Usmjerenost poduzea na ekonomsku odrivost 2. Ukljuenost DOP-a i OR-a u poslovnu strategiju 3. Odgovorne politike i prakse u radnoj okolini 3. a Odgovorna politika zapoljavanja 3. b Adekvatne plae i beneficije vrednovanje rada 3. c Ulaganje u obrazovanje i zapoljivost zaposlenika 3. d Kvaliteta i sigurnost radnih uvjeta 3. e Suradnika i organizacijska klima 4. Odgovorne politike i prakse upravljanja okoliem

Ostvareno 73 60 69 10,20 22,45 16,33 12,24 8,16 14

Podruja 194 4. a Upravljanje 4. b Mjerenje i praenje utjecaja na okoli 4. c Provedba i mjera zatite okolia 4. d Dionici i upravljanje okoliem 4. e Dodatna pitanja obvezna za proizvodna poduzea 5. Drutveno odgovorno poslovanje u trinim odnosima 5. a Odnosi s dobavljaima 5. b Odnosi sa kupcima i potroaima 5. c Dioniari i korporativno upravljanje 5. d Konkurencija 6. Drutveno odgovorni odnosi sa zajednicom 6. a Briga o lokalnom i drutvenom razvoju 6. b Lobiranje i javno zagovaranje

Ostvareno 0,00 2,38 4,76 2,38 4,76 77 23,08 26,92 11,54 15,38 66 51,72 13,79

Prosjek skupine 9 8 11 7 18 61 20 24 8 10 55 41 14

Najbolji rezultat 17 14 19 12 38

king ict

27 38 19 15 66 21

Na temelju ovih rezultata, poduzee se u 2011. godini odluilo pozabaviti problematikom i poelo se jo odgovornije ponaati prema okoliu. U stratekom planu za 2011. godinu odluuju se za stjecanje uvjeta za dobivanje certifikata ISO 14001 s obzirom da je u gospodarskoj krizi u kojoj se trenutno nalazi gospodarstvo, potrebno pronai naine utede u poslovanju poduzea, a da rezultat toga ne bude smanjivanje kvalitete proizvoda i usluga ili otputanje zaposlenika. Drugi razlog je usklaivanje sa sve stroim ekolokim normama za informatika poduzea gdje je poduzee odluilo zauzeti proaktivnu ulogu u upravljanju zatitom okolia. Posljednji je razlog sve vea osvijetenost kupaca prema zatiti okolia, gdje je uvjet ili prednost koritenja proizvoda ili usluga nekog poduzea ekoloki aspekt istih proizvoda ili usluga. Uvidjevi probleme koje nebriga o okoliu u poduzeu stvara, poduzee 2011. godine izrauje interni Prirunik kvalitete i okolia. Upravljanje okoliem opisano u ovom priruniku dio je integriranog sustava upravljanja te ukazuje na stalnu brigu o okoliu i smanjenju oneienja tijekom svih aktivnosti poduzea. Prvenstveno je namijenjen onima koji su zainteresirani za napredak i boljitak poduzea te za stalno poboljanje kvalitete poslovanja s krajnjim ciljem poveanja zadovoljstva kupaca. Pored ovoga namjena Prirunika je:

 za internu uporaburadi upoznavanja svih zaposlenika s Politikom kvalitete i okolia, ciljevima kvalitete i okolia te metodama sukladnosti sa zahtjevima normi ISO 9001 te ISO 14001. Nadalje, omoguavanje primjene iodravanje kontinuiteta Integriranog sustava upravljanja kvalitetom i okoliem kroz upravljanje promjenama i kontrolu aktivnosti vezanih uz kvalitetu i okoli te pruanje dokumentiranih informacija za prosudbu djelotvornosti i uinkovitosti Integriranog sustava upravljanja kvalitetom i okoliem, za vanjsku uporaburadi informiranja kupaca, partnera i ostalih dionika o Politici kvalitete i okolia, primijenjenom Integriranom sustavu upravljanja kvalitetom i okoliem te pokazateljima sukladnosti sa zahtjevima normi ISO 9001 i ISO 14001. Uprava je prilagodila Politiku kvalitete i okolia, odgovarajuoj misiji Drutva koja odraava njihovu usmjerenost na kupca, relevantne dionike i okoli. Prema tome je usmjereno i donoenje ciljeva kvalitete i okolia te prenoenje i tumaenje takve Politike zaposlenicima. Zaposlenici su prepoznati kao nositelji ostvarenja ciljeva, zahtjeva, ali i kao nositelji daljnjih poboljavanja i unapreenja postojee prakse. Uprava je na sebe kao zadatak preuzela zadovoljenje zahtjeva i stalno poboljanje Integriranog sustava upravljanja kvalitetom i okoliem, sprjeavanje oneienja te ocjenjivanje prikladnosti politike kvalitete i okolia. Pokazuje svoju opredijeljenost za razvoj i primjenu Integriranog sustava upravljanja kvalitetom i okoliem objavljivanjem Politike kvalitete i okolia, obavjetavanjem Drutva o vanosti ispunjavanja zahtjeva kupaca, dionika i zajednice, kao i pravnih i statutarnih zahtjeva, osiguravanjem uspostavljanja ciljeva kvalitete i okolia, provoenjem zakljuaka ocjena, osiguranjem potrebnih resursa za pravilno funkcioniranje procesa koji utjeu na kvalitetu i zadovoljstvo kupca te na upravljanje okoliem. Djelotvornost postupaka Uprave podlona je ocjenjivanju kroz redovne nezavisne ocjene Integriranog sustava upravljanja kvalitetom i okoliem. Oslukujemo zahtjeve zainteresiranih strana i zajednice spram okolia, vodimo brigu o sprjeavanju oneienja, ugroavanja zdravlja ili sigurnosti te racionalno gospodarimo prirodnim resursima, govori gosp. Barii. Pokazatelji ostvarenja ciljeva, naini mjerenja i ciljane veliine na godinjoj razini utvruju se u postupku planiranja u kojem sudjeluje Uprava, vlasnici procesa i drugi zaposlenici prema potrebi i odluci Uprave. Ti ciljevi su mjerljivi i dosljedni politici kvalitete i okolia. Dvije su osnovne vrste ciljeva:

195

king ict

196

king ict

1. Strateki ili opi ciljevi kvalitete i okoliakoji su dugoronog karaktera i proizlaze iz Politike kvalitete i okolia. 2. Godinji ciljevi kvalitete i okoliakoji se donose za svaku kalendarsku godinu. Pokrivaju sadanje i budue potrebe, ukljuujui i one ciljeve koji su potrebni za realizaciju zahtjeva za uslugom. Po potrebi se auriraju i nadopunjuju tijekom tekue godine. Sustav upravljanja kvalitetom i okoliem dokumentiran je sustavskim i radnim dokumentima koji propisuju tijek i pravila provedbe upravljanja, odgovornosti za provedbu i nadzor te ocjenu uinka. U svrhu analiza uzroka nesukladnosti i mogunosti poboljanja i unapreenja Sustava, rezultati praenja procesa su dokumentirani odgovarajuim zapisima. Struktura relevantnih dokumenata, kao to je vidljivo na Slici 1, je vierazinska u skladu s organizacijskim razinama Drutva i podrujima primjene.

Slika 1 Struktura relevantnih dokumenata

razina 1

iso 9 001/14001 Prirunik kvalitete i okolia, politike, pravilnici, ciljevi, strategija, planovi, organizacija, meudjelovanje procesa, vodii, reference Postupci (procedure), planovi, norme, vodii, reference, upute, izvijea Radne upute, obrasci, norme, vodii, specifikacije, planovi, izvijea, reference Obrasci, radne upute, specifikacije, planovi, reference

podruje primjene Organizacija

Procesi (funkcije drutva) Organizacijske cjeline Radna mjesta

Izvor Interni dokumenti KING ICT-a

Svi dokumenti prije uporabe se pregledavaju i odobravaju od strane ovlate- 197 nih odgovornih osoba. U uporabi su samo dokumenti vaeeg izdanja. Dokumenti vanjskog porijekla koji su potrebni za planiranje i provedbu Integriranog king ict sustava upravljanja kvalitetom i okoliem su odreeni, i njima se upravlja na sustavan nain. Nevaei dokumenti su oznaeni kako bi se sprijeile nehotine uporabe i pohranjeni su sukladno potrebama. Provedba procesa upravljanja kvalitetom i okoliem dokumentirana je odgovarajuim zapisima u svrhu dokazivanja sukladnosti Sustava, procesa i/ili kvalitete proizvoda, s propisanim zahtjevima utvrivanja uzroka nesukladnosti i omoguavanja stalnog poboljavanja Integriranog Sustava Upravljanja kvalitetom i okoliem.

Postupak identifikacije i upravljanja aspektima okolia

Postupak identifikacije i upravljanja aspektima okolia precizno je i jasno definiran proces, ukljuujui identifikaciju te izdvajanja i praenje znaajnih aspekata okolia koji proizlaze iz prolih, sadanjih i planiranih djelatnosti, proizvoda i usluga drutva. Pritom se razmatraju uobiajeno, kao i neuobiajeno, odvijanje radnji te uvjeti moguih izvanrednih stanja. Proces utvrivanja stanja okolia provodi se na kraju svake kalendarske godine u svim radnim jedinicama i po svim procesima Drutva. Proces se provodi odmah nakon promjene zakonskog ili drugog zahtjeva i bilo kakvih promjena u djelatnostima ili proizvodima/ uslugama Drutva. Provoditelji procesa, svaki u svom podruju rada, odgovorni su za praenje svojih djelatnosti iz perspektive utjecaja na okoli u svim uvjetima rada. Pri ovom treba razmatrati emisije u zrak, emisije u vodu, upravljanje otpadom, oneienje tla, uporabu sirovina i prirodnih dobara i ostala lokalna pitanja okolia i zajednice. Rezultati mjerenja znaajnih aspekata okolia upisuju se u predviene obrasce te se nakon analize uzimaju u obzir kod postavljanja i ocjenjivanja ciljeva upravljanja okoliem. Prema potrebi, rezultati upravljanja okoliem mogu potaknuti ponovno planiranje djelatnosti povezanih s utvrenim znaajnim aspektima okolia, ukljuujui promjenu naina rada. Za svaki znaajan aspekt okolia izrauje se i odrava dokument, ovisno o tome radi li se o normalnom odvijanju aktivnosti, posebnom odvijanju aktivnosti ili mogunosti krizne situacije:

198

king ict

1. Normalne situacije Radna uputa koja sadri metodu i odgovornosti za nadzor i mjerenje tog aspekta te preventivne mjere za izbjegavanje nepovoljnog utjecaja na okoli. 2. Posebne situacije U zapisu Godinji ciljevi drutva definiraju se realni ciljevi za uklanjanje ili smanjenje utjecaja na okoli s razraenim programima, koji sadre krajnje rokove provedbe, odgovorne osobe te potrebna sredstva. 3. Mogunost krizne situacije Planovi intervencija i/ili dokumentacija definirana zakonskom regulativom koji sadre preventivne mjere za izbjegavanje nepovoljnog utjecaja na okoli te postupak za ublaavanje nepovoljnog utjecaja na okoli u sluaju izvanredne situacije i/ili nesukladnosti. Drutvo periodiki preispituje postupke odaziva u sluaju izvanrednih situacija i to najmanje jednom godinje tijekom unutranje ocjene drutva te ee, posebice ukoliko je dolo do odaziva na izvanrednu situaciju.

Inicijative upravljanja okoliem

Svijest o nunosti upravljanja okoliem, smanjenju nepovoljnih utjecaja na okoli, sprjeavanju oneienja i racionalizacije troenja prirodnih resursa, u KING ICT-u se pojavila znatno prije same odluke o uvoenju sustava upravljanja okoliem. Neke od inicijativa na koje su u Drutvu posebno ponosni su: a) u svoj portfolio poduzee je ukljuilo nuenje zelenih IT proizvoda i tehnologija kao to su Sustav za identifikaciju zemljinih estica Arkod, Fitosanitarni informacijski sustav i Informacijski sustav voda. Takoer, kroz realizaciju odreenih projekata sustavno se podupire i promovira odgovorno ponaanje prema okoliu u poslovnim procesima kupaca, odnosno naruitelja projekata, b) ve prilikom projektiranja zgrade u kojoj posluje poduzee, planirana je u svim prostorijama upotreba tednih fluo-sijalica umjesto sijalica sa arnom niti. Time su ostvarene znaajne utede u potronji elektrine energije za rasvjetu, a posredno i smanjenje produkcije staklenikih plinova, C) organizirano je odvojeno prikupljanje otpada - staklo, plastika, papir, komunalni otpad, a posebna je pozornost posveena ambalanom otpadu (karton, ambalana plastika) koji se odvojeno prikupljaju i odvoze, d) u grupaciji M SAN Grupa, kojoj pripada i KING ICT, osnovano je poduzee M SAN Eko s ovlatenjem za prikupljanje elektronikog otpada. Kroz ovaj kanal je organizirano zbrinjavanje elektronikog otpada koji nastaje kao

posljedica servisne djelatnosti i otpisa robe sa skladita, u skladu s va- 199 eim zakonskim zahtjevima. Zaposlenicima je takoer omogueno kroz ovaj kanal zbrinjavanje elektronikog otpada iz njihovih domainstava, king ict e) u pojedinim prostorima (podzemna garaa, stubita) ugraeni su senzori kojima se rasvjeta ukljuuje samo kad su u prostoru prisutni ljudi, ime se dodatno smanjuje potronja elektrine energije, f) poboljani su i formalizirani postupci prikupljanja uredskog otpadnog papira i istroenih tonera za pisae, g) KING ICT ima relativno mali otisak na okoli, odnosno ima male razine emisije ugljinog dioksida i ostalih tetnih staklenikih plinova jer se bavi djelatnou koju ne karakterizira zagaivaka proizvodnja, a stara elektronika oprema koja predstavlja opasni otpad se redovito zbrinjava od strane samog poduzea. Tako da se KING ICT najvie posveuje promicanju svijesti o odgovornom ponaanju spram okolia kod svojih zaposlenika, kupaca i partnera. S tom svrhom pokrenute su i daljnje inicijative: u uredskim prostorima su postavljene posude za prikupljanje PET ambalae, na sve prekidae rasvjete postavljene su naljepnice koje pozivaju Potujte prirodni okoli to je doprinijelo odgovornijem ponaanju zaposlenika koji sad puno ee gase nepotrebnu rasvjetu, promotivni materijali se uglavnom izrauju od recikliranog papira, u edukacijske materijale (skripta, prezentacije) dodaju se letci za podizanje svijesti o ouvanju okolia, djelatnike KING ICT-a se potie na aktivno sudjelovanje u strunim skupovima na teme okolia i odrivog razvoja, promiui primjene tehnolokih rjeenja u zatiti i ouvanju okolia, formalizira se proces kojim Drutvo i na svoje podizvoditelje prenosi obaveze za odgovorno ponaanje spram okolia, utvrene Politikom kvalitete i okolia, odnosno svim je ugovorima priloen i formular sa zahtjevom prihvaanja spomenute Politike, a svi su partneri i klijenti o Politici obavijeteni putem posebnog dopisa. Financijske uinke navedenih promjena teko je procijeniti s obzirom da KING ICT ne posjeduje sustav izravnog mjerenja potronje resursa, ve se potronja mjeri putem zbirnih mjeraa na razini grupacije. Ipak, gosp. Dragutin Vukovi, savjetnik uprave za kvalitetu i okoli, naglaava kako su povrati i koristi od napora uloenih u sustav zatite okolia iznimni, posebno ako se u obzir uzme

200

king ict

injenica da trokovi aktivnosti vezanih uz sustav upravljanja okoliem na godinjoj razini iznose manje od 1% ukupnog budeta. Taj podatak dodatno potvruje uinkovitost i kvalitetu samog sustava. Jedan od primjera implementacije Politike u odnosu s klijentima i dionicima u cjelini je i suradnja s poduzeem Plinacro d.o.o., operatorom plinskog transportnog sustava Republike Hrvatske. Naime, poetkom 2012. godine KING ICT je za Plinacro d.o.o. vrio obnavljanje neprekidivih izvora napajanja prilikom kojeg je dolo do zamjene starih baterija. Kako bi pruio optimalnu uslugu klijentu, ali i ispotovao vlastitu Politiku, KING ICT se pobrinuo za zbrinjavanje starih baterija i svog nastalog otpada. Prelazak poduzea na odgovorno ponaanje prema okoliu nije neto to se dogaa vrlo jednostavno i preko noi. Potrebno je poduzeti velike napore da bi se promijenili zastarjeli procesi proizvodnje i svijest zaposlenika. Kao to je dobro poznato, sustav je vrijedan i efikasan onoliko koliko su vrijedni i efikasni njegovi dijelovi, a najvaniji dio KING ICT-a su zaposlenici o kojima e rijei biti u nastavku studije.

Ljudska strana tehnologije

Kvalitetni ljudski resursi nuan su preduvjet uspjenog i odrivog poslovanja svakog suvremenog poduzea. U KING ICT-u sami za sebe vole rei kako su oni poduzee znanja. Upravo su razliita znanja i vjetine te izvrsnost u njihovoj primjeni pokretaka sila u poduzeu ijih vie od dvjesto djelatnika svakodnevno ulae iznimne napore kako bi tehnologiju pribliili ljudima i zadovoljili potrebe svojih korisnika, ali i stalnih dionika. Na poetku studije spomenuto je kako poduzee zapoljava preteno mlade, visokoobrazovane strunjake, s prosjenom dobi od 35 godina. Odjel za ljudske resurse zajedniki je za sva poduzea u grupaciji, a brigu o zaposlenicima vodi za to posebno osnovano poduzee grupacije pod nazivom Ured za podrku. Svakom poduzeu u grupi dodijeljeni su vlastiti ljudi, a za KING ICT zaduena su tri djelatnika. Sam proces selekcije i zapoljavanja ljudi unaprijed je strogo definiran, a temelji se na procesu indukcije unutar kojeg svaki novi zaposlenik prolazi kroz intenzivan proces edukacije i upoznavanja s poduzeem u trajanju od

mjesec dana. U tom procesu zaposlenik se, prije postavljanja na konano radno 201 mjesto, upoznaje sa svim odjelima poduzea kako bi se to bolje prilagodio organizacijskoj klimi i usvojio neke temeljne obrasce ponaanja. U svom poslova- king ict nju KING ICT razvija kulturu inovativnosti i proaktivnosti, to se oituje kroz otvorenu komunikaciju i sustavno stvaranje prilika svakom zaposleniku da se istakne svojim znanjem i idejama. S obzirom da je kreativnost jedna od nunih temelja inovativnosti i proaktivnosti, u KING ICT-u kreativnost se svakodnevno potie na razliite naine. Stoga su radni prostori zaposlenih ureeni njihovim osobnim fotografijama s razliitih teambuildinga i dogaanja, a na nekoliko se mjesta u poduzeu nalaze i paneli na kojima se uvaju post-it papirii s razliitim porukama koje su zaposleni pisali tijekom odreenog razdoblja. Upravo su poruke s tog panela pokazatelj dinamike svakodnevnog posla, ali i informacijsko-komunikacijskih tehnologija u cjelini. Jednako tako one pokazuju otvorenost, ali i bliskost zaposlenika koja vrlo esto izostaje u slinim poduzeima te veliine. Osim radnih prostora prilagoenih potrebama i eljama djelatnika, KING ICT svojim zaposlenicima osigurava prehranu u restoranu poduzea, a kako nijedna od komponenti razvoja zaposlenika ne bi bila zapostavljena, djelatnicima na raspolaganju stoje i sportski sadraji, odnosno teretana i tereni za nogomet, koarku i tenis koji su smjeteni na vrhu zgrade i kojima se zaposlenici mogu koristiti u svoje slobodno vrijeme. Jednako tako, zaposlenicima su osigurane prostorije za zajedniko druenje u vidu kafia, prostorije za biljar i saune, a druenja se potiu i kroz redovite teambuildinge koji nisu izostali ni za vrijeme recesije tijekom koje su poduzea najvee utede generirale upravo na podruju ljudskih resursa. U tom je kontekstu vano spomenuti kako su u KING ICT-u nastojali te trokove minimalno rezati, odnosno odustalo se jedino od kolektivnih teambuildinga te se oni provode zasebno po odjelima. Ulaganja u obrazovanje, domaa i strana struna osposobljavanja i kolovanje nisu se smanjivala, a gosp. Vukovi izraava elju da e se ulaganja u iduem poslovnom razdoblju jo dodatno poveati. U KING-u se svake godine provodi i mjerenje organizacijske klime te su rezultati redovno iznad prosjeka u Hrvatskoj, a gosp. Vukovi u ali dodaje kako se, posebno u ljetnim razdobljima, zaposlenici ale jedino na klimu.

Pitanja za raspravu:
202

king ict

1. Na koje sve naine tehnologije utjeu na nae ivote? Koje su pozitivne strane tog intenzivnog utjecaja i razvoja, a koje bi bile negativne strane? 2. Postoji li prema Vaem miljenju prostor za napredak za jo snanije usmjerenje prema zatiti okolia u KING ICT-u? Objasnite svoj odgovor. Na koji nain je Indeks DOP-a utjecao na poduzee s aspekta usmjerenja poduzea na zatitu okolia? 3. to e se sve u tom smislu promijeniti ulaskom Hrvatske u Europsku uniju? Je li po Vaem miljenju ovo poduzee spremno za ono to ga eka na tritu koje e imati preko 506 milijuna kupaca, ali i bitno snaniju konkurenciju? Napravite SWOT analizu poduzea. 4. Koliko su vani zaposlenici za KING ICT? Objasnite svoj odgovor. Gdje vidite prostor za pomak imajui na umu rezultate koje je poduzee dobilo u analizi Indeksa DOP-a? Biste li Vi radili u ovom poduzeu? Objasnite svoj odgovor

1 2 3 4 5 6 7

Dostupno na: http://www.seebiz.eu/rba-zadnji-kvartal-bit-ce-posebnoizazovan-bdp-bi-mogao-pasti-i-vise-od-1/ar-38116 (18.6.2012.) xxx: UniCredit dodatno smanjio oekivanja za hrvatsko gospodarstvo. Dostupno na: http://liderpress.hr/biznis-i-politika/hrvatska/unicredit-dodatno-smanjioocekivanja-za-hrvatsko-gospodarstvo-/ (20.6.2012.) Viki, D.: Izazovi ICT industrije u Hrvatskoj, Cro-ponuda. Dostupno na: http://www. cro-ponuda.eu/clanci/opsirnije/174/izazovi-ict-industrije-u-hrvatskoj/ (21.6.2012.) Business.hr: Hrvatska 45. Na globalnoj ljestvici ICT konkurentnosti. Dostupno na: http://www.business.hr/dogadjaji/hrvatska-45-na-globalnoj-ljestvici-ictkonkurentnosti (21.6.2012.) Pomo na cesti 1987 - besplatni broj telefona za tehniku pomo na cesti lanovima HAK-a, kao i i svim ostalim motoriziranim graanima i turistima. KING ICT. Dostupno na: http://www.king-ict.hr/default.aspx?tabid=872&newsType =ArticleView&articleId=3640 (21.6.2012.) Plinacro. Dostupno na: http://www.plinacro.hr/default.aspx (21.6.2012.)

203

king ict

KONAR
tradicija, znanje i odgovornost u slubi proizvoda za budunost

INSTITUT ZA ELEKTROTEHNIKU

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (hrpsor). Ovu studiju sluaja su izradile studentice Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Katarina Dvorski i Marina Gari. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Pogled unazad i unaprijed

KonarInstitut za elektrotehniku d.d. dioniko je drutvo osnovano 1991. godine kao sastavni dio Grupe Konar koju ini krovno drutvo KonarElektroindustrija d.d., 20 drutava-keri i jedno pridrueno drutvo (vidjeti organizacijsku shemu na Slici 1). Temeljne vrijednosti Grupe najbolje saima njihov slogan Tradicija. Znanje. Odgovornost., a povijest Grupe see u daleku 1921. godinu kada je u Zagrebu pod imenom Elektra d.d. pokrenuta mala, ali za to razdoblje znaajna proizvodnja elektromotora. Te iste godine poduzee je preimenovano u Siemens d.d., a pod imenom narodnog heroja Rade Konara posluje od 1946. godine. Od 1991. godine krovno drutvo Grupe postaje KonarElektroindustrija d.d., a, prema posljednjim podacima (2011.), Grupa danas zapoljava preko 4.000 djelatnika, ostvaruje prihode u iznosu od 317 milijuna eura godinje te ima multinacionalni karakter koji potvruju drutva i predstavnitva u vicarskoj, Bosni i Hercegovini, Rusiji i Srbiji, a globalnu prisutnost potvruje i podatak da Grupa na strana trita izvozi ak 55% svojih proizvoda.
Slika 1 Organizacijska struktura Grupe Konar i poloaj KonarInstituta za elektrotehniku KONAR ELEKTROINDUSTIJA Energetika i transport
Ininjering za energetiku i transport Generatori i motori Elektrini visokonaponski aparati Elektrini aparati srednjeg napona Sklopna postojanja Distributivni i specijalni transformatori Mjerni transformatori Elektronika i informatika Metalne konstrukcije Elektrina vozila Montani ininjering

207

konar institut za elektrotehniku

Industrija i trgovina
Kuanski aparati Ugostiteljska oprema Alati Mali elektronini strojevi Niskonaponeske sklopke i prekidai

Posebne djelatnosti
Institut za elektrotehniku Energetika i usluge

Pridruena drutva Energetski transformatori

Inozemstvo vicarska Ruska federacija BiH Srbija

Izvor: Dostupno na: http://www.koncar-institut.hr/index.php?option=com_content& view=article&id=169&Itemid=263 (30.3.2012.)

208

konar institut za elektrotehniku

Kao to je vidljivo na Slici 1, ukupna djelatnost Grupe Konar podijeljena je u etiri osnovna poslovna podruja: energetika i transport: projektiranje i izgradnja postrojenja za proizvodnju, prijenos i distribuciju elektrine energije te pripadajua oprema, tiristorske lokomotive, tramvaji te elektrina oprema za stabilna elektrovuna postrojenja, industrija: elektromotorni pogoni, elektrina oprema srednjeg i niskog napona i ugostiteljska oprema, trgovina: elektrini kuanski aparati, serijski proizvodi i elektrini aparati niskog napona, posebne djelatnosti: istraivanje i razvoj proizvoda i infrastrukturne usluge. Poetak KonarInstituta za elektrotehniku vee se uz 1961. godinu kad tadanje poduzee Rade Konar osniva Elektrotehniki institut, a Institut u svom dananjem organizacijskom obliku posluje od 1991. godine, kada je osnovano od strane krovnog drutva KonarElektroindustrije d.d. Danas Institut ima status neovisnog drutva, to znai da mu vlasnik ostavlja cjelokupnu dobit, da ima samostalnost u odluivanju o poslovanju te da je upisan u Registar znanstveno-istraivakih pravnih osoba u podruju tehnikih znanosti, a temeljna djelatnost Instituta su primijenjena istraivanja i razvoj novih i inovativnih proizvoda i usluga za elektroenergetiku i elektrina vozila. Misija Instituta je usredotoena na primijenjena istraivanja i razvoj opreme, tehnologija i usluga za efikasnu i pouzdanu pretvorbu te prijenos elektrine energije na naelima drutveno odgovornog poslovanja. Vizija Instituta je da, u zajednitvu s drutvima Grupe Konar, postane vodee poduzee u okruenju zadueno za razvoj specifinih proizvoda i opreme primjenom suvremenih tehnologija, kao i da ostvari vodeu poziciju u ispitivanjima, dijagnostici, nadzoru i analizi elektrine opreme i sustava za elektroenergetiku i elektrina vozila. Strategija Instituta bazira se na primijenjenim istraivanjima i razvoju novih proizvoda, opreme i usluga u zajednitvu s kupcima i proizvoaima, a koji su komplementarni proizvodnom asortimanu Grupe Konar. Jednako tako, strategija se ostvaruje kroz djelovanje na tritima Republike Hrvatske, Jugoistone Europe (prvenstveno Srbija te Bosna i Hercegovina) te ostalim tritima Grupe Konar. Osim navedenog, temelji za uspjenu implementaciju strategije neminovno su i kontinuirano poveavanje produktivnosti uz intenzivna ulaganja u

razvoj novih proizvoda i usluga te opremanje laboratorija, kao i poslovanje na principima odrivog razvoja, uz razvijanje i njegovanje partnerskih odnosa sa svim dionicima. Uspjenost strategije potvruje i podatak kako je 90% proizvoda rezultat vlastitog razvoja Grupe, a prevalentne (najvanije) proizvodne tehnologije u Grupi uglavnom su njihova rjeenja. Prema financijskim podacima u razdoblju od 2001. do 2010. godine, Institut je ostvario izvanredne rezultate: ukupni prihod povean je 2,3 puta, ukupni kapital povean je 1,7 puta, neto plae ukupno su iznosile 146 mil. kn ili 45% novostvorene vrijednosti; plaena sva davanja dravi u iznosu 140 mil. kn ili 43% novostvorene vrijednosti, od ukupne novostvorene vrijednosti Institutu je ostalo 41 mil. kn ili 12%, novostvorena vrijednost po zaposlenom iznosila je 297.000 kn, produktivnost je poveana 2,1 puta, a prosjena primanja 1,7 puta, investirano je 45 mil. kn i uloeno u investicijsko odravanje 10 mil. kn, broj zaposlenika povean za 32% i na kraju 2010. ih je bilo 169. Prema podacima iz zadnjih financijskih izvjea za 2011. godinu, ukupni prihodi od prodaje u 2010. iznosili su 79,9 milijuna kuna ili 7,5% vie nego u 2009., a najvei udio zauzimaju vlastiti proizvodi, koji su porasli na 37% ukupnih prihoda u odnosu na 14%, koliko su iznosili 2009. (vidi Sliku 2). U vlastite se proizvode ubrajaju nadzorni sustavi za trajno praenje stanja u transformatorima, rotacijskim strojevima te aparatima i postrojenjima. U skupinu vlastitih proizvoda pripada sustav upravljanja vjetroagregatom i vjetroelektranom s nadzorom kljunih dijelova te projektiranje i izgradnja fotonaponskih elektrana. Udio izvoza poveao se s 15% u 2009. na 39% u 2010. godini. to se tie konkurencije, Institut se bori iskljuivo sa stranim konkurentima na domaem tritu. Problem predstavlja strana konkurencija i investitori te nejasna regulacija dravnih poticaja jer kljuno je pitanje koliki je postotak poticaja usmjeren prema domaim poduzeima. injenica je kako strani investitori uvoze veinu proizvoda potrebnih za realizaciju energetskih projekata koji su usmjereni na obnovljive izvore energije, stoga se u tom smislu Konar mora estoko boriti kako bi uzeo svoj dio kolaa na hrvatskom tritu. Kao to se moe vidjeti na Slici 3, udio izvoza Konara poveao se s 15% u 2009. na 39% u 2010. godini.

209

konar institut za elektrotehniku

210

Slika 2 Udio poslovnih aktivnosti po kategorijama u 2010. vlastiti proizvodi 37% ostalo 6 % nadzor 4 % dijagnostika 7 % ispitivanje i certificiranje 16% istraivanje i razvoj 30 %

konar institut za elektrotehniku

Izvor: Interni podaci Konar Instituta Slika 3 Prodaja po tritima izvoz 39 % katar 36% slovenija 1% ostali 2% grupa konar 43% kpt 36% izvoz + 7% kev 5% inem 14% gim 6% ostali u grupi 11% hrvatska 18% cestogradnja 2%, hep 7% ostali 9% Izvor: Interni podaci Konar Instituta

U Konaru istiu kako Grupa svoj uspjeh, kao i njezina drutvakeri, duguje i sustavnoj integraciji naela drutveno odgovornog poslovanja s dugoronim ciljem odrivog razvoja vlastitog poslovnog modela kako danas, tako i u budunosti. Korporativne vrednote, koje su ugraene u svakodnevno poslovanje Grupe Konar, ukljuuju ekonomsku uspjenost, ekoloku prihvatljivost i drutvenu odgovornost. Govorei o konceptima drutvene odgovornosti i odrivog razvoja Grupe, vano je istaknuti kako je Konar dio Global Compactameunarodne inicijative Ujedinjenih naroda iz 2000. godine koja povezuje poslovni sektor s agencijama un-a, vladama i civilnim drutvom u podravanju temeljnih drutvenih vrijednosti iz podruja ljudskih prava, radnih prava, okolia i borbe protiv korupcije. Upravljanje kvalitetom takoer je jedan od temelja odrivog razvoja Grupe i Instituta pa kontinuirano poboljavanje proizvoda i procesa ukljuuje proizvodnju te isporuku proizvoda i usluga koji u sebi imaju integriranu sustavnu evaluaciju rizika koji nisu prihvatljivi za okoli, zdravlje i sigurnost. Uspostava i primjena sustava upravljanja okoliem te stalna motivacija i izobrazba zaposlenika razvija svijest o zatiti okolia kao jednu od temeljnih vrednota organizacije, koja se preko zaposlenika prenosi i na zajednicu u kojoj kompanija posluje. U tom smislu racionalna i uinkovita upotreba energenata ne smatra se samo obvezom, ve i poslovnom prilikom. U prvom redu pod tim se podrazumijeva koritenje uinkovitijih i naprednijih tehnologija, kao i istraivanje te razvoj uinkovitijih proizvoda, a sve se temelji na ekolokoj ravnotei izmeu ovjeka i prirode. Tako je svako Drutvo koncerna pojedinano odgovorno za odravanje sustava upravljanja kvalitetom iso 9001 i okoliem iso 14001.

211

konar institut za elektrotehniku

Znaaj zaposlenika i njihovog znanja

Drutveno odgovorno poslovanje KonarInstituta za elektrotehniku podrazumijeva uravnoteen odnos prema svim kljunim dionicima odnosno kupcima, zaposlenicima, vlasnicima, dobavljaima i lokalnoj zajednici. Poslovanje u visoko inovativnoj, kapitalno-intenzivnoj djelatnosti, u doba kada su promjene jedina konstanta, namee ljude kao temelj uspjeha i dugorone odrivosti. Kada se govori o provedbi koncepta drutveno odgovornog poslovanja, vano je znati kako Institut ne samo da je potpisnik Kodeksa etike u poslovanju Hrvatske gospodarske komore (hgk) i lan Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (hrpsor), ve stalno testira i usporeuje svoju praksu s drugim

212

konar institut za elektrotehniku

poduzeima, svjesni kako uvijek postoji prostor za napredak. Tako Institut od poetka sudjeluje u natjeaju Indeks dop-a te su posebno ponosni to su trostruki dobitnici nagrade hgk i hr psor-a za drutveno odgovorno poslovanje u kategoriji srednjih poduzea i jedini od hrvatskih kompanija koji nisu u stranom vlasnitvu, a poluili su ovakav uspjeh to ukazuje na predanost naelima odgovornog poslovanja. Kao to je ve napisano KonarInstitut za elektrotehniku je primarno fokusiran na primijenjena istraivanja i razvoj novih proizvoda, opreme i usluga te pretvorbu i prijenos elektrine energije. S obzirom na ovu injenicu, oni intenzivno ulau u razvoj novih proizvoda, usluga, opremanje laboratorija, ali i u obrazovanje svojih zaposlenika kako bi trajno poveali produktivnost, to im i jest dugoroni cilj. S obzirom na naela po kojima posluju, u Institutu sustavno razvijaju i njeguju partnerske odnose sa svim dionicima te ele ostvariti to je vie mogue suradnje s ostalim poduzeima temeljene iskljuivo na povjerenju. Primijenjena istraivanja i razvoj, kao temeljne djelatnosti kojima se Institut bavi, zahtijevaju inovativne, kvalitetne i visokoobrazovane zaposlenike koji su svojim znanjima i vjetinama u mogunosti zadovoljiti sve zahtjeve i izazove tako kompleksne funkcije. Vanost ljudi potvruje i izjava predsjednika uprave, gosp. Stjepana Cara: Ljudi i poten sustav vrednota, pokretaka su snaga odrivog razvoja drutva. U Tablici 1 prikazana je struktura zaposlenih koji, kako je prethodno reeno, predstavljaju kljuan resurs za ostvarivanje aspirativnih ciljeva i vizije Instituta, za to je nuno postojanje adekvatnih i proaktivnih zaposlenika. Iz tablice je vidljivo kako u Institutu dominiraju visokoobrazovani zaposlenici. Oni su u Institutu 2009. godine predstavljali 77% zaposlenika, dok je 2010. godine udio visokoobrazovanih porastao na 80%. Jednako tako, vidljivo je da je 2010. godine prosjena dob zaposlenika iznosila 41 godinu iz ega se moe iitati kako u poslovanju Instituta sudjeluju jo uvijek relativno mladi, ali ostvareni strunjaci koji svojim znanjem steenim u godinama dosad mogu znaajno pridonijeti ostvarivanju vizije i misije poduzea.

Tablica 1 Opi pokazatelji o zaposlenicima Instituta 2009. Prosjean broj zaposlenika u godini Postotak ena Broj zaposlenika s vs i vss od toga sa zvanjem mr.sc. ili dr.sc. Prosjena dob zaposlenika (u godinama) Postotak menadera Postotak ena menadera 173 26% 134 22 42 15 12 2010. 213 169 26% 136 24 41 17% 13%

konar institut za elektrotehniku

Izvor: Dostupno na: http://www.koncar-institut.hr/index.php?option=com_content& view=article&id=194&Itemid =78 (30.3.2012.)

Iz Slike 4 razvidno je kako su zaposlenici predani radu na Institutu i izuzetno lojalni, s obzirom da prosjean radni sta u Institutu iznosi 16 godina to sugerira inovativnu i zdravu radnu klimu te zadovoljstvo zaposlenika uvjetima na radu. Tu brojku se moe promatrati i kao indikator zadovoljstva zaposlenika ako se uzme u obzir injenica da za konkurentne strunjake danas, proaktivna, sigurna i ugodna radna okolina predstavlja imperativ za rad. Vano je spomenuti i relativno visok postotak ena menadera od ak 13% (2010.), poziciju koja jo uvijek nije tipina kako za visoku tehnologiju i primijenjene znanosti, tako i za hrvatsko gospodarstvo u cjelini.
Slika 4 Godine staa u Institutu na kraju 2010. godine Broj 50 zaposlenika 40 30 20 10 0 Broj godina staa

<1

15

610

1120

2130

>30

Izvor: Dostupno na: http://www.koncar-institut.hr/index.php?option=com_content& view=article&id=194&Itemid=78 (30.3.2012.)

214

konar institut za elektrotehniku

Vanost koju zaposlenici i njihova izvrsnost imaju za Institut oituje se i kroz ulaganja u njihovu strunu izobrazbu koja u apsolutnoj sumi raste iz godine u godinu unato globalnoj financijskoj krizi koja je, kad se govori o rezanju trokova u poduzeima, svoj negativan utjecaj najee manifestirala na podruju razvoja ljudskih potencijala. Zaposlenici Instituta zasluni su za niz novih tehniko-tehnolokih rjeenja, a dio rezultata koji, sukladno politici Drutva moe biti javno objavljen, prezentiran je u vie od 350 znanstvenih i strunih radova u relevantnim domaim i stranim publikacijama te na raznim strunim i znanstvenim konferencijama. Uz obrazovanje u struci, Institut veliku pozornost posveuje i stjecanju upravljakih vjetina pa je tako dvoje zaposlenika zavrilo izobrazbu iz podruja menadmenta, a estero se zaposlenika trenutano koluje u tom podruju. Zavravanje magistarskih i doktorskih studija na Institutu posebno se nagrauje pa tako svaki zaposleni sa zavrenim doktoratom dobiva jednokratno pet prosjenih plaa, dok se zaposlenici sa zavrenim magisterijem nagrauju u iznosu dvije prosjene plae. Gosp. Car naglaava kako je u posljednjih 10 godina Institut u razliite oblike obrazovanja uloio 10,1 milijun kuna. Tijekom tog razdoblja na Institutu je devet osoba doktoriralo, a 10 ih je magistriralo na temama iskljuivo iz podruja tehnike problematike kojom se na Institutu bave. Sustav vrednota Instituta naglaava kako je vano biti profesionalno kompetentan, struno osposobljen i nepristran u prosudbama. U meusobnim odnosima izmeu zaposlenika trebaju vladati vrednote poput pravednosti, otvorenosti, meusobnog potivanja i povjerenja. Poduzee veliku panju pridaje potivanju vremenskih planova i pridrava se obeanih rokova, a tijekom meusobne suradnje prua povratne informacije i preuzima punu odgovornost sa svim odgovornostima, ovlastima, pravima i obvezama. Konkurentska prednost poduzea postie se brim i svestranijim rjeavanjem problema koje se temelji na jedinstvenom znanju zaposlenika Instituta, a steeno znanje razmjenjuje se sa svim relevantnim partnerima. Znanje, sposobnost komuniciranja i lojalnost osnovni su kriteriji za napredovanje, a ostvareni rezultati direktno utjeu na novanu kompenzaciju zaposlenicima. Iz svega je vidljivo kako veliku vanost ima upravljanje znanjem, kod kojeg su bitni sljedei segmenti: 1. Stjecanje znanja: primijenjenim istraivanjem, relevantnom literaturom, znanstvenim konferencijama i strunim sajmovima, dodatnim obrazovanjem kroz poslijediplomske studije i seminare.

2. Primjena znanja pri razvoju novih proizvoda i usluga. 3. Vrednovanje primjene znanja putem stvaranja dodane vrijednosti za Institut i klijenta. 4. Koritenje znanja akademske zajednice kroz zajednike projekte (potpisani ugovori s Ministarstvom znanosti, obrazovanja i porta, Nacionalnom zakladom za znanost i mnogim drugima). 5. Sustavno podravanje kreativnosti i natjecateljskog duha koje je temelj timskog rada i potivanja kolega unutar poduzea. Kao to je ve reeno, za obavljanje aktivnosti od strane svojih zaposlenika Institut kontinuirano iziskuje mnoga specifina znanja i vjetine to pretpostavlja nunost kontinuiranog obrazovanja, a vlastita znanstvena istraivanja, suradnja s akademskom zajednicom i sudjelovanje na meunarodnim konferencijama kljuni su izvori za proirenje znanja i vjetina. S ciljem uspjene provedbe koncepta kontinuiranog uenja u Institutu je ostvarena uspjena suradnja s nekoliko fakulteta Sveuilita u Zagrebu. Cilj zajednitva na takvim primijenjenim istraivanjima ponajprije je aktivno ukljuivanje akademske zajednice u obrazovanje i istraivanja za potrebe gospodarstva, ali i poveanje konkurentnosti Konarevih proizvoda na globalnom tritu. Sve snanija suradnja je vidljiva iz tablice 2.
Tablica 2 Kljuni pokazatelji dinamike suradnje s mzo i akademskom zajednicom Broj znanstvenih projekata Broj tehnolokih projekata Broj novaka financiranih od mzo-a Broj naih novaka na fakultetima (fer, fsb, i fkit) Broj objavljenih znanstvanih lanaka i referata Broj obranjenih magistarskih radnji zaposlenika Broj obranjenih magistarskih radnji zaposlenika broj suradnika Instituta u visokokolskoj nastavi

215

konar institut za elektrotehniku

2008. 4 2 6 4 28 2 2 13

2009. 4 3 9 6 65 1 2 13

2010. 4 1 6 4 34 3 13

Izvor: Dostupno na: http://www.koncar-institut.hr/files/Poljak_b2b.pdf (28.3.2012.)

216

konar institut za elektrotehniku

U Institutu najvei dio sredstava namijenjenih obrazovanju zaposlenika odlazi na specijalizacije zaposlenika, dok znaajno mjesto zauzimaju financiranje poslijediplomskih studija i stipendije (vidi sliku 5). Ulaganje u obrazovanje u razdoblju od 2001. do 2010. godine iznosilo je 10,1 milijuna kuna ili 7% iznosa neto plaa, a unato krizi ili ba zbog nje samo u 2010. godini na obrazovanje se izdvojilo visokih 1,7 milijuna kuna ili preko 10.000 kn po zaposleniku.
Slika 5 Struktura i dinamika ulaganja u obrazovanje zaposlenika mil. kn. 2

1.5 stipendije 1 poslijediplomski studij specijalizacije (fer, fsb, fkit) seminari i konferencije 0 2008. 2009. 2010. literatura

0.5

Izvor: Interni podaci Konar Instituta

Ulaganje u vlastito istraivanje i razvoj u tom razdoblju (2001.-2010.) iznosilo je 44 milijuna kuna ili 6,8% ukupnih prihoda. Investicije u zatitu okolia iznosile su 1,2% novostvorene vrijednosti. Investicije u zatitu zdravlja i sigurnosti iznosile su 0,7% novostvorene vrijednosti. Donacije i sponzorstva takoer su iznosile 1,2 % novostvorene vrijednosti. Iz Slike 5 iitava se i trend rasta ulaganja u seminare i konferencije, koji mogu biti korisni upravo zbog razmjene znanja i iskustava do koje dolazi na takvim skupovima. Intenzivna ulaganja u izobrazbu takoer su i snaan pokazatelj drutveno odgovornog poslovanja, koje ima

vrste temelje u proaktivnim zaposlenicima organizacije, a u sluaju Instituta 217 ostvaruje se kroz suradnju sa Sveuilitem u Zagrebu, odnosno zaposlenici Instituta suradnici su u nastavi na Fakultetu elektrotehnike i raunarstva i Teh- konar nikom veleuilitu Zagreb. institut za elektrotehniku U prilog tvrdnji da su zaposlenici kljuni resurs Instituta idu i podaci o zatiti zdravlja i sigurnosti na radu, vidljivi iz Slike 6. injenica je kako su ove investicije iznosile relativno malih 0,7% novostvorene vrijednosti, ali je jasno kako menadment eli sustavno kreirati sigurno, a samim time i stimulativno radno okruenje. Tako najvei dio trokova, 60%, otpada na fiziko tehniku zatitu te na zatitnu opremu i ispitivanje sigurnosti, dok su ostala sredstva usmjerena na lijenike preglede i osiguranje radnika. Iako se knjie kao trokovi, u Institutu na te izdatke gledaju kao na investiciju koja sprjeava ugroavanje najvrednijeg resursa Instituta njegovih zaposlenika.
Slika 6 Trokovi zatite zdravlja i sigurnosti na radu osiguranje radnika 17% fiziko tehnika zatita 35% zatitna oprema i ispitivanje sigurnosti 25% ljeniki pregledi 18% odravanje certifikata 5%

Izvor: Interni podaci Konar Instituta

U Institutu vrsto vjeruju kako su promjene jedina konstanta suvremenog trita, posebno ako govorimo o razvoju tehnologije i kako one zahtijevaju stalnu prilagodbu trendovima i potrebama kupaca, odnosno kontinuirani plasman novih i inovativnih proizvoda i usluga koji e generirati visoku vrijednost za klijente. Samo takvi rezultati, uz pretpostavku uspjenog upravljanja trokovima, mogu osigurati visoku ekonomsku valorizaciju poduzea i stvaranje nove novostvorene vrijednosti.

218

konar institut za elektrotehniku

S obzirom da je optimalno zadovoljenje potreba klijenata jedna od pretpostavki uspjeha, Institut nastoji u osmiljavanju rjeenja aktivno suraivati s poduzeima za ije je potrebe to rjeenje namijenjeno te su u tom smislu klijenti ukljueni u cijeli proces razvoja proizvoda. Pritom je bitno meusobno dijeljenje znanja, otvorenost za suradnju i meusobno povjerenje. Na poetku rada, samo poduzee-partner iznosi svoje vienje onoga to ele dobiti, a nakon toga Institut nastoji svojim strunim znanjima osmisliti to uinkovitije rjeenje koje predlae tom poduzeu. Takav primjer rada se pokazao jako uspjenim, to se moe vidjeti na primjeru strateke suradnje Konara i Vipneta na izgradnji sustava eko bazne stanice. Inicijativa za hibridni sustav komercijalnog imena konar Hybrid Power Supply bila je Vipnetova, a tehniko rjeenje razvijeno je u konarInstitutu za elektrotehniku. Prvi od triju hibridnih sustava baznih stanica predstavljen je u lipnju 2011., a specifinost je da se bazne stanice u potpunosti napajaju obnovljivim izvorima energije te za proizvodnju elektrine energije, uz sunce i vjetar, po prvi puta koriste i gorive lanke. To je prva takva bazna stanica u ovom dijelu Europe, a postavljena je na istoku Hrvatske, u Ladimirevcima u Slavoniji. Ovaj projekt je odraz sustavne brige o okoliu te povjerenja od strane investitora u rjeenja domaih poduzea. Projekt je u cijelosti razvijen i proveden u Hrvatskoj te predstavlja rjeenje koje simultano nudi energetsku i poslovnu uinkovitost.6 Za ovo rjeenje su 12. lipnja 2012. u Londonu, Vipnet i Konar u kategoriji Wireless Network Structure Innovation osvojili prestinu nagradu Global Telecom Business Awards 2012. za projekt implementacije hibridnih baznih stanica. Nagraeni proizvod jedinstven je jer se napaja obnovljivim izvorima energije, a za proizvodnju elektrine energije, uz sunce i vjetar, po prvi puta koristi i gorive lanke. Odlika hibridnog sustava bazne stanice je raspoloivost energije od 99,9% koju je inae teko postii koritenjem obnovljivih izvora energije, poput sunca i vjetra. Sustav se sastoji od tri osnovne komponente, svaka od njih je zaseban proizvod koji se moe modularno slagati prema zahtjevima potronje, ali i prema klimatskim uvjetima pojedine lokacije. Osnovne komponente su fotonaponsko postrojenje, vjetroagregat i energetski uinkovit kontejner za smjetaj akumulatorskih baterija, gorivih lanaka sa spremitem vodika i sustava upravljanja izvorima kao i za smjetaj telekomunikacijske opreme. Ovaj proizvod u potpunosti je razvijen i proizveden u Hrvatskoj, a plod je dugogodinjeg istraivako-razvojnog rada vrhunskih strunjaka i znanstvenika u KonarInstitutu za elektrotehniku.

Slika 7 Hibridni sustav bazne stanice u Ladimirevcima

219

konar institut za elektrotehniku

Hrvatska poduzea mogu ponuditi izuzetno inovativna i napredna rjeenja, a ovaj projekt koji je u potpunosti razvijen i proveden u Hrvatskoj najbolji je dokaz toga. Ova nagrada pokazuje kako napredne ideje i inovacije s lakoom pronalaze svoje mjesto u zaista jakoj konkurenciji proizvoda namijenjenih telekomunikacijskom tritu. Nadamo se da e Vipnet postati odskona daska za svjetski uspjeh ove tehnologije te da e i ostali operateri prepoznati prednost naeg inovativnog rjeenja, rekao je Mladen Pejkovi, predsjednik Uprave Vipneta. Od samih poetaka poslovanja, Vipnet kao eko-predvodnik u telekom sektoru potie i razvija ekoloki prihvatljive sustave napajanja mree, to se pokazalo korisnim na udaljenim i nepristupanim lokacijama. Naime, osim ovog hibridnog sustava, Vipnet u svojoj mrei ima 50 odailjaa i 13 baznih stanica, koje koriste sunevu i energiju vjetra za proizvodnju elektrine energije kojom se napajaju. Ovaj autonomni sustav napajanja baznih stanica jo jedan je dokaz da Konar, na razliitim podrujima svog djelovanja, nudi inovativna i napredna rjeenja zasnovana na vlastitom razvoju. Ovime je Konar nastavio kontinuirani razvoj

220

konar institut za elektrotehniku

suvremenih proizvoda i rjeenja, temeljen na iskustvu i znanju njihovih strunjaka. Rezultat takvog razvoja je izvoz proizvoda na sve kontinente (godinje u 50-ak zemalja), vodei rauna o koritenju prirodnih resursa na nain da proizvodi i rjeenja Konar ne naruavaju prirodnu ravnoteu okruenja. Ova je nagrada kruna viegodinjeg sustavnog istraivanja obnovljivih izvora elektrine energije u Konaru. Kolege iz Vipneta znali su to im treba, a mi kako to napraviti i to na potpuno originalan nain. Oekujemo da e ova nagrada odkrinuti vrata novih trita te osnaiti povjerenje potencijalnih kupaca. Kako mi u Konaru razvoj shvaamo kao kontinuirani proces usko povezan s tritem, zasigurno emo na ovom podruju zapoeti i novi razvojni ciklus, rekao je dr. sc. Miroslav Poljak, lan Uprave KonarElektroindustrije. Kao to je vidljivo i iz prethodno opisanog projekta, Institut se sustavno okrenuo ulaganju u obnovljive izvore energije. Imajui na umu kako su ukupna ulaganja u obnovljive izvore energije u Hrvatskoj do 2020. procijenjena na tri milijarde eura, Institut bi kroz razvoj uinkovitih programa i proizvoda mogao pridonijeti otvaranju novih radnih mjesta u propulzivnom sektoru obnovljivih izvora energije. Razvoj djelatnosti na tom podruju i stjecanje preporuka nunih za dobivanje poslova na tritu, oteani su zbog otre strane konkurencije i nedostatnih povoljnih izvora financiranja koji esto uvjetuju nabavu strane opreme. Tako se Institut trudi sustavno ulagati u ovakve projekte, no uglavnom iz vlastitih izvora to bitno ograniava dinamiku razvoja. Primjer je planirana instalacija vjetroagregata snage 2,5 megavata na Prometnom brdu u zaleu Splita (gdje je u probni rad ve puten prvi domai vjetroagregat snage jedan megavat) gdje bi se uz ulaganje od 80 milijuna kuna izgradila cijela vjetroelektrana, koja e vie od 75% biti domai proizvod kako bi stekla reference za plasman vlastite tehnologije na domae i strano trite. Kao to je vidljivo iz do sada napisanog, Konar - Institut za elektrotehniku svoje vienje uspjeha usmjerava na kombiniranje triju kljunih podruja, a to su inovacije, briga o zaposlenicima i obrazovanje. Isto tako, poduzee smatra da njihovom uspjenom poslovanju uvelike pridonosi njihova otvorenost za suradnju s drugim poduzeima i drugim organizacijama. Menadment Instituta svjestan je kako svaka organizacija djeluje u danom joj kontekstu i da drutvo kapitala

moe opstati iskljuivo ako misli na ciljeve svih svojih dionika, a ne iskljuivo na ciljeve vlasnika. U Institutu su svjesni da jednom kada nestane socijalne legitimnosti, ekonomska legitimnost e takoer ubrzo nestati, jer je povijest prepuna organizacija koje su bile ak i globalni lideri, a danas ih se nitko vie ne sjea. Zakljuno moemo rei kako se drutveno odgovorno poslovanje Instituta temelji na skupu mjera poslovne politike kojom se eli osigurati povoljno okruenje za kvalitetno i inovativno stvaralatvo te korektni i poticajni odnosi prema svim stranama ukljuenima u poslovni proces i proces stvaranja vrijednosti.

221

konar institut za elektrotehniku

pitanja za raspravu:
222

konar institut za elektrotehniku

1. S obzirom na efekte globalne ekonomske krize i trenda odljeva mozgova iz Republike Hrvatske, kako biste Vi ostvarili uspjeniju suradnju izmeu Konara i mladih strunjaka koji zavravaju fakultete i trae prve poslove? ime biste takvu suradnju poticali? Biste li se i Vi eljeli zaposliti u ovakvom poduzeu? Objasnite svoj odgovor. 2. Kako biste opisali organizacijsku kulturu Instituta? Koje vidljive i nevidljive simbole organizacijske kulture prepoznajete u Institutu? 3. Kako komentirate sve vea strana ulaganja u obnovljive i iste izvore energije u rh? Smatrate li kako bi trebala postojati inicijativa za to da rh energetsko-strateke resurse zadri u svojem vlasnitvu? Je li Institut spreman za takve izazove? Obrazloite svoje odgovore. 4. Koje su Vae preporuke za stvaranje adekvatnog zakonodavnog okvira i infrastrukture potrebne za jaanje konkurentske pozicije Instituta na tritu? Koji jo vanjski imbenici okoline djeluju na Institut? Koje bi sektore i industrije hrvatskog gospodarstva Institut mogao oplemeniti svojom tehnologijom i znanjem te na koji nain? 5. Kako strateka partnerstva utjeu na inovativne procese? Koji je po Vama kljuni imbenik za dobro strateko partnerstvo? Kakva je bila uloga Vipneta, a kakva Konar Instituta za elektrotehniku u razvoju inovativnog rjeenja?

1 2

3 4 5 6 7 8

Dostupno na: http://www.koncar.hr/Proizvodi_i_usluge (1.6.2012.) Tiristorska lokomotiva je 4-osovinska lokomotiva sa trajnom snagom 4400 kW. Te lokomotive udovoljavaju zahtjevima vue teretnih vlakova koji se koriste u najteim uvjetima kao i zahtjevima vue brzih i ekspresnih vlakova. Dostupno na: http://www.koncar-kev.hr/hrv/prikaz.asp?txt_id=1963 (2.6.2012.) Interni podaci Konar Instituta. Dostupno na: http://www.fer.unizg.hr (5.6.2012.) Dostupno na: http://www.tvz.hr (5.6.2012.) Objava za medije Konar i Vipnet: Eko bazna stanica. Dostupno na: http://www. koncar-institut.hr/index.php?option=com_content&view=article&id=78&Item id=104 (20.6.2012.) Dostupno na: http://limun.hr/main.aspx?id=824314 (20.6.2012.) Dostupno na: http://www.vjesnik.hr/Article.aspx?ID=88a745d7-cfa5-4e3a-a127ad0031809a6a (1.6.2012.)

223

konar institut za elektrotehniku

KONZUM
informiranje potroaa o Green City aktivnostima putem Interneta

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (HRPSOR). Ovu studiju sluaja su izradile studentice Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Hedviga Blaini i Marina Gari. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Pozicioniranje Konzuma na tritu

Koncern Agrokor najvea je privatna kompanija u Republici Hrvatskoj i jedna 227 od najveih kompanija u jugoistonoj i srednjoj Europi. S konsolidiranim prihodom od prodaje u iznosu od 3,6 milijardi eura ostvarenih u 2010. godini i konzum s gotovo 35.000 zaposlenika, Agrokor je 18. po veliini kompanija u srednjoj Europi, dok je Konzum s 1,55 milijardi eura prihoda sam za sebe na 80. mjestu najveih. Agrokor je u mnogim segmentima trini lider pa tako pored vodeeg nacionalnog maloprodajnog lanca Konzuma, unutar koncerna Agrokor kojem su primarne djelatnosti proizvodnja i distribucija hrane i pia te maloprodaja robe iroke potronje, posluju i najvei hrvatski proizvoa mineralne i izvorske vodeJamnica; sladoleda i zamrznutih proizvodaLedo; ulja, margarina i majonezeZvijezda; najvea hrvatska mesna industrijaPIK Vrbovec; zatim najvei poljoprivrednoprehrambeni kapacitet u HrvatskojBelje te vodei hrvatski distributer tiskovinaTisak. Pored ovih, u koncernu Agrokor su i neke druge kompanije koje nisu trini lideri poput poljoprivrednoprehrambenih kompanijaPIK Vinkovci, Agrolaguna, Vupik Vukovar i AgroFructus; solane Pag; vinskih podruma Mladina te mStarta. Agrokor je osnovao gosp. Ivica Todori jo 1976. godine kao malo obiteljsko poduzee za proizvodnju i prodaju cvijea. Zahvaljujui jasnoj poslovnoj viziji, striktno provoenoj strategiji i promiljenom investiranju, ve je u prvoj godini poslovanja zaposleno vie od 50 ljudi. Godine 1989. gosp. Todori koristi postupnu liberalizaciju trita i osniva Agrokor kao dioniko drutvo iji je jedini vlasnik do 2006. godine kada EBRD stjee vlasniki udio od 8,33%, da bi od tada do danas uspio izrasti u vodei prehrambenotrgovaki koncern na tritu regije. Postigavi i uvrstivi takve liderske pozicije na tritu Republike Hrvatske u svim svojim glavnim djelatnostima, Agrokor je krenuo dalje prema postizanju svog stratekog ciljaostvarivanja kljune i dugorono stabilne pozicije trinog lidera u regiji. Takva strategija se namee i s aspekta najnovijih kretanja na ovom tritu gdje je dolo do daljnjeg konsolidiranja trinih konkurenata. Tako je u 2010. godini Droga Kolinska iz Slovenije preuzeta od strane Atlantic grupe iz Hrvatske, dok je u Srbiji Delta Maxi preuzet od strane belgijske Delhaize grupe. Tijekom prve polovice 2011. godine, kompanijaker kompanije Agrokor u Srbiji, IDEA, preuzela je est prodajnih objekata Tu Marketa u Srbiji. Konzum je pokuao preuzeti jednog od najveih regionalnih trinih takmaca, slovensku kompaniju Mercator, ali mu to unato kvalitetnoj ponudi, nije uspjelo.

228

konzum

Pored kompanija iz Hrvatske, Agrokor koncern sastoji se i od kompanija iz regije pridruenih tijekom nekoliko proteklih godina, tako u Bosni i Hercegovini posluje Ledo itluk, Sarajevski Kiseljak i Velpro Sarajevo; u Srbiji Dijamant, Frikom, Idea, Nova Sloga i Kikindski mlin, dok u Maarskoj posluju Ledo i Fonydi. Konzum predstavlja sr poslovnog uspjeha Agrokora. Kao to je ve reeno, Konzum je vodei trgovaki lanac u Hrvatskoj s vie od 700 prodavaonica u kojima svakodnevno kupuje vie od 650.000 kupaca. Osim maloprodajnog poslovanja, intenzivno razvija i veleprodaju s 20 Velpro veleprodajnih centara irom zemlje. Uz vodeu nacionalnu poziciju u Hrvatskoj, Agrokorova maloprodaja, tj. Konzum i Idea s 1,912 milijardi eura konsolidiranih prihoda od prodaje, ujedno su i najvea maloprodajna grupa u Adria regiji prema Deloittovoj regionalnoj analizi sektora za 2010. godinu. Dionice Konzuma pod simbolom KNZMRA uvrtene su u kotaciju javnih dionikih drutava Zagrebake burze u srpnju 2003. godine. Vlasnika struktura poetkom 2012. godine prikazana je u Tablici 1.
Tablica 1 Vlasnika struktura Konzuma Vlasnik / nositelj rauna (OIB) / suovlatenik / imatelj VP (OIB) AGROKOR DD (05937759187) INVESTCO D.O.O. (19795081741) JAMNICA DD (05050436541) ZAGREBAKA BANKA D.D. (92963223473) AUDIO (75666130770) /RH (52634238587) ZAGREBAKA BANKA D.D. (92963223473) BEHOVEC SREKO (04493597707) ZAGREBAKA BANKA D.D. (92963223473) BLAEV MIROSLAV (06872474979) JELI BRIGITA (50680744392)

Stanje 16.259.940 2.572.200 2.520.000 238.140 219.840 169.661 42.310 32.244 27.000 25.920

%
71,62 11,33 11,10 1,05 0,97 0,75 0,19 0,15 0,12 0,11

Vrsta rauna Osnovni raun Osnovni raun Osnovni raun Skrb. raun Zast. raun Skrb. raun Osnovni raun Skrb. raun Osnovni raun Osnovni raun

Izvor: Sredinja depozitarna agencija d.d. Dostupno na: www.sda.hr (22.3.2012.)

Konzum svoj poslovni uspjeh temelji na razumijevanju potreba kupaca i to kroz 229 kvalitetnu uslugu po najpovoljnijim cijenama uz konstantno proirivanje i poboljavanje ponude. Upravo zato, vizija poduzea je da e u budunosti biti naj- konzum bolji trgovaki lanac u regiji koji je standard i mjerilo kvalitete i profesionalnosti u svim segmentima poslovanjakupcima prvi izbor pri kupnji, zaposlenima poeljan poslodavac, poslovnim subjektima pouzdan partner i drutveno odgovorna kompanija. Konzumova misija je pruiti svim kupcima najbolju vrijednost za novac kroz zadovoljstvo kupnje te pomno izabran asortiman kvalitetnih roba s naglaskom na svjee, zdravo i domae. Konzum je uspjeno razvio i program trgovake marke K plus koja uiva veliku popularnost meu potroaima. Globalna ekonomska kriza je u 2010., zajedno s daljnjom konsolidacijom sektora trgovakih lanaca u Hrvatskoj, rezultirala veom proizvodnjom i potronjom trgovakih marki. Trgovake marke u Hrvatskoj su tijekom 2010. bile prisutne u gotovo svim veim trgovakim lancima, dok je u onim najveim, kod proizvoda pod trgovakom markom primjetna prisutnost nekoliko cjenovnih razina. U tom smislu, ponuda Konzumove trgovake marke segmentirana je na nain da kvalitetno odgovara na elje i potrebe kupaca kroz nekoliko podkategorijaStandard, K plus i Volim najbolje. Konzumovo razumijevanje potreba i elja kupaca nagraeno je cijelim nizom priznanja i nagrada od strane Konzumovih potroaa kao to su Trusted Brand i Superbrand kojima kupci odabiru svoje najdrae marke kao i marke u koje imaju najvie povjerenja. Konzum je ujedno i dobitnik priznanja Best Buy temeljem miljenja kupaca da upravo ovdje kupnja nudi najbolji omjer cijene i kvalitete. Ponosan je i na vodee mjesto u segmentu inovacije, uvoenja novih tehnologija i usluga za sve svoje kupce, poput prodaje putem interneta, budui da u razliite segmente svog poslovanja kontinuirano uvodi najmodernije maloprodajne standarde. Tako je u suradnji s partnerima pokrenuo i prvi partnerski program nagraivanja vjernosti MultiPlusCard, koji e svim kupcima omoguiti jo vie usluga, nagradnih bodova, pogodnosti i uteda na vie od 2.000 prodajnih mjesta u Hrvatskoj i u inozemstvu. U programu, pored Konzuma sudjeluju najvea banka u HrvatskojZagrebaka banka, najvei telekom operaterT-Mobile, jedna od najveih turistikih agencija Atlas, Kozmo drogerije i Tisak.

230

konzum

Republika Hrvatska je s oko 4,3 milijuna stanovnika relativno mala zemlja (20. po veliini od 28 drava u EU) to je obiljeje koje utjee na razvoj i veliinu gospodarskih subjekata koji posluju unutar njezinih granica. Gospodarski subjekti koji su dovoljno veliki da dominiraju tritem u Republici Hrvatskoj, relativno su mali za meunarodne uvjete te se uslijed toga moraju sluiti inovativnim poslovnim praksama kako bi odrali ili osnaili svoju konkurentnost. Takvi gospodarski subjekti mogli bi biti meunarodno konkurentni samo kada bi dostigli veliinu koja bi im omoguila koritenje ekonomije razmjera. Stoga je granska koncentracija u Republici Hrvatskoj neto nia od prosjeka Srednje Europe. Kao primjer moe se izdvojiti Slovenija gdje jedan trgovaki lanac ima trini udio oko 50%, dok u Republici Hrvatskoj jedan trgovaki lanac ima trini udio oko 30%.
Tablica 2 Usporedba pet najveih trgovaca prema prihodu u Srednjoj Europi i Republici Hrvatskoj (u milijunima eura)

Rang u 2009. Poduzee u srednjoj Europi 1. 2. 3. 4. 5. Jeronimo Martins Dystrybucja Metro Group Poljska Mercator Skupina Vilniaus prekyba Tesco Polska u Hrvatskoj 1. 2. 4. 5. Konzum d.d. Zagreb Plodine d.d. Rijeka Mercator-H d.o.o Kaufland Hrvatska 1.166,50 130,90 238,70 169,30 n/d 1.325,30 168,40 287,00 272,00 n/d 1.486,00 226,20 328,10 293,90 260,50 1.735,70 294,50 351,70 355,30 272,00 1.722,80 335,60 324,50 310,00 278,30 1.389,00. 2.906,70 1.749,00 n/d n/d 1.772,00 3.491,90 2.064,00 n/d 1.745,90 2.378,24 4.332,89 2.445,00 n/d 2.087,57 3.642,40 5.924,00 2.708,60 2.909,10 2.662,80 3.882,80 3.882,30 2.643,30 2.596,00 2.344,00 2005. 2006. 2007. 2008. 2009.

3. Metro Cash & Carry Zagreb

Izvor: Dostupno na: http://www.deloitte.com/cetop500/ (22.3.2012.)

Djelatnost trgovine u Republici Hrvatskoj suoena je s jako velikim izazovima 231 kao to su poveanje konkurencije, pojava novih tehnologija, sve intenzivnija koncentracija domaeg trita, e-trgovina i spajanje poduzea. Razvoj ove dje- konzum latnosti uvelike e ovisiti o sposobnosti pojedinih gospodarskih subjekata da se prilagode sve zahtjevnijim uvjetima koji su zavladali na tritu. Rast koncentracije vidljiv je u poveanju udjela velikih poduzea u trgovini na malo i smanjenju ukupnog broja malih poduzea. to se tie koncentracije maloprodajnog trita u Republici Hrvatskoj, tijekom 2009. godine u grani trgovine bilo je 223.872 prosjeno zaposlenih, a koeficijent koncentracije za istu godinu iznosi 44,2 to pokazuje da su prva etiri trgovaka poduzea (Konzum, Kaufland, Plodine i Lidl) zajedno imali trini udjel od 44,2%. Makroekonomske prilike u 2009. godini bile su vrlo negativne: indeks potroakih cijena narastao je za 2,4% u odnosu na 2008. godinu, a istovremeno je stopa registrirane nezaposlenosti narasla s 13,2% u 2008. godini na 14,9% u 2009. godini, odnosno 56.021 osoba je ostalo bez posla. Uzrok tomu bila je recesija, koja je nakon zapadnih zemalja zahvatila i Republiku Hrvatsku. Gledajui kroz prizmu pada bruto domaeg proizvoda od 5.8% i istovremeni rast nezaposlenosti te slabljenja kupovne moi potroaa, trgovaka industrija nala se u vrlo nepovoljnom poloaju. Dovoljno o tome govori podatak da je u sektoru trgovine na veliko i malo, 31. prosinca 2009., bilo registrirano 90.158 pravnih osoba, od ega je bilo aktivno samo 34.871, odnosno samo 38,7%. Najvei konkurenti Konzuma su Plodine, Kaufland i Lidl. Na hrvatskom tritu, koncern Agrokor u 2009. godini drao je 30% ukupnog trinog udjela u industriji, od ega velik dio otpada na Konzum i Tisak. Prema rijeima direktora za korporativno upravljanje, ukupan prihod Konzuma smanjio se za 0,7%, no smanjenje se odnosi na veleprodaju, dok je u sektoru maloprodaje Konzum poveao udjel na tritu te uvrstio vodeu poziciju. Svi proizvodi koji se nalaze na policama navedenih maloprodajnih lanaca vrlo su slinog podrijetla, izuzev Lidla, koji je orijentiran uglavnom na strane dobavljae. Konzum je s proizvoaima sklopio strateka partnerstva prilikom kojih su svima dane jednake mogunosti, a odnosi se temelje na povjerenju s naglaskom na winwin situacije. Koristei strategiju vertikalne integracije iji su rezultati opisani, Konzum, odnosno koncern Agrokor, uspio je tijekom proteklih nekoliko godina pod svoje okrilje dovesti velik broj respektabilnih hrvatskih proizvoaa pa se za Konzum moe rei da zastupa interese hrvatskih

232

konzum

proizvoaa. Ova injenica je esto spominjanja u slovenskim medijima kao argument da se Mercator ne proda Konzumu. Osim toga, Konzum posveuje odreene napore napretku tehnologije te prilagoavanju najnovijim trendovima. Tako je u 2009. godini nastavljen razvoj maloprodaje preko interneta, a taj segment rastao je ak za 80% u odnosu na 2008. godinu. Konzum je, osim financijske uspjenosti, vodio brigu i o drutveno odgovornom poslovanju. Primijetivi potrebu za djelovanjem na lokalnoj, regionalnoj i nacionalnoj razini, znatna sredstva uloili su u brigu o okoliuvodi, zatiti zraka i ozona, mjerenju i smanjenju emisije tetnih plinova i slino. Primjerice, Konzum prati trokove i koliinu utroene energije po proizvodu, reciklira se uredski papir, neke lokalne zajednice dobile su press kontejnere, kao to je to sluaj u Novom Vinodolskom, gdje graani sami mogu donijeti otpad na preanje, kompletno su izbacili amonijak iz sustava za rashlaivanje, odreuje se period kada je potrebno imati svjetlo u trgovini kako bi se utedjela energija te svi zaposlenici imaju pristup normama i procedurama o zatiti okolia. Osim toga, velika pozornost posveena je i zbrinjavanju otpada, prije svega, razliite ambalae.

Mjere zatite okolia

Poduzee Konzum d.d, temelji svoje postojanje i poslovanje na profesionalno organiziranom upravljanju sustavima prema naelima odrivog razvoja, gdje kljuno mjesto ima i zatita okolia. U standardizaciji posla stoji klauzula o zatiti okolia s kojom mora biti upoznat svaki zaposlenik. Dakle, svi zaposlenici imaju pristup normama i procedurama o zatiti okolia te se moraju ponaati u skladu s njima. U Konzumu shvaaju kako to nije samo pitanje reputacije, ve i odrivosti cijelog sustava. U tom smislu se redovito odrava edukacija zaposlenika o zatiti okolia te je do sada educirano oko 12.000 zaposlenika. S obzirom na sve navedeno, moe se zakljuiti kako zatita okolia polako postaje dio korporacijske kulture Konzuma. Poduzee konstantno potie zaposlenike da kreiraju inovativna rjeenja vezana uz brigu za okoli, izjavila je Vedrana Pitarevi, voditeljica Odjela za upravljanje okoliem. Dodatni impuls je i njihova trina uloga lidera pa je tako svake godine poduzee podvrgnuto raznim inspekcijama (brojka se kree izmeu 20 i 40 kontrola godinje) te ve dugi niz godina zadovoljava sve propisane uvjete. Jo 2004. godine (punih devet godina prije

formalnog ulaska koji je predvien za 1. srpanj 2013.) pokrenuto je usklaiva- 233 nje sa zakonskom regulativom Europske unije. Ve 2006. godine cijeli koncern Agrokor, u suradnji s HR PSOR-om, HGK-omZajednicom za zatitu okolia te konzum HUP-om donosi vlastitu povelju o odrivom razvoju i zatiti okolia. Takoer, treba naglasiti kako je Konzum prvi trgovaki lanac u RH koji ima integrirani sustav upravljanja kvalitetom ISO 14001 i HACCP. Prvi je trgovaki lanac u Hrvatskoj koji je uspjeno certificirao Sustav upravljanja okoliem prema meunarodno certificiranoj normi ISO 14001:2004. Navedeni certifikat nadogradnja je na Konzumovu politiku i sustav upravljanja okoliem, a njegovim uvoenjem Konzum je jo jednom pokazao svoju predanost vrstom i transparentnom odnosu sa svojim partnerima, djelatnicima, kupcima i graanima s ciljem da kao poduzee primjerom pokazuje i bude predvodnik kvalitetnijeg i zdravijeg ivota, uvanja prirodnih resursa, prirodne i kulturne batine. Poduzee redovito predaje godinja izvjea o odrivom razvoju EBRD-u (koji je kreditirao Konzum i koji surauje s njim na projektu regionalnog irenja zapoetom 2008. godine), jer je u fazi odobravanja kredita jedna od stavki koja se itekako uzima u obzir i briga o zatiti okolia. Cilj poduzea je da izvrsnost u ovom segmentu poslovanja bude djelotvorna i vidljiva, kroz ostvarenje ukupnog gospodarskog napretka uz uinkovit i odgovoran odnos, kako prema okoliu, tako i prema prirodnoj i kulturnoj batini. Neke strateke odrednice su: trajno poboljanje vlastite eko-djelotvornosti putem isporuka proizvoda i usluga po pristupanim cijenama uz izraenu socijalnu osjetljivost, visoka kvaliteta roba i usluga uz uvoenje u asortiman roba iste proizvodnje i eko asortimana, prepoznatljivim i suvremenim arhitektonskim rjeenjima uklopiti se u ambijent i okoli, suvremenom tehnikom opremljenou maloprodajnih i veleprodajnih objekata brinuti o zatiti svih sastavnica okolia (tlo, zrak, voda, ozon, otpad, tednja vode i energije), s ciljem zadovoljavanja kvalitete koja pridonosi kvaliteti ivljenja, uz progresivno smanjenje pritiska na okoli i resurse kako u neposrednom, tako i u irem i globalnom okruenju. Prihvaena je i obveza objavljivanja godinjeg izvjea o stanju okolia, kako bi se otvorio prostor javnom praenju i kontroli mehanizama djelotvornosti sustava upravljanja okoliem, ali i trajnoj motivaciji odravanja i poboljavanja razliitih mjera zatite okolia u kompaniji. Te mjere utemeljene su na potivanju

234

konzum

zakonskih i provedbenih propisa, usklaenih kako s meunarodno preuzetim obvezama drave, tako i s odrednicama norme ISO 14001:2004. Provode se primjenom preventivnih mjera i najbolje dostupne tehnologije u svrhu provoenja drutveno odgovornih aktivnosti, koje moraju biti racionalnog, inovativnog i edukacijskog karaktera. Poduzee Konzum d.d. donijelo je vlastitu politiku sukladno tome, pravei razliku s aspekta ciljeva na lokalnoj, regionalnoj i nacionalnoj razini. Stoga je donesena odluka da se znatan dio sredstava namjeni zatiti okolia to podrazumijeva zatitu vode, zraka i ozona, mjerenje emisije tetnih plinova, a sukladno tome i smanjenje emisije tetnih plinova. Konzum je i najvei otkupljiva ambalae u Republici Hrvatskoj, a u Tablici 3 su prikazani podaci o prikupljenoj ambalai za recikliranje u 2009. godini.
Tablica 3 Prikupljena ambalaa u 2009. godini (u tonama) Kartonska PVC Biorazgradivi otpad Otpad ivotinjskog porijekla Masti i ulja Jestive masti i ulja Baterije 7.225 383,4 235,5 63,6 207,6 94,7 3,7

Prikazane su akcije poduzete od strane poduzea i rezultati koji su bili vidljivi unutar raspona od jedne godine.
Tablica 4 Aktivnosti i uspjehe poduzea u suzbijanju negativnih uinaka u 2009. godini SMANJENE U ODNOSU NA 2008. 2% 1% 36,05% 7,81% 2,5%

AKCIJE Utroak vode u trgovinama Utroak struje i plina u trgovinama Neizravna potronja elektrine energije Potronja plina u trgovinama (u 21 plinskoj kotlovnici) Energenti u prijevozu

Nakon ovakvog iskoraka i njegovog pozitivnog efekta, sektor za zatitu okolia 235 i dalje je istraivao mogunost napretka po tom pitanju. Zaposlenici iz sektora imali su kompleksan zadatak istraiti sve mogunosti koje pojedine lokalne konzum zajednice imaju, odnosno nemaju, kako bi se pridonijelo ouvanju okolia. Takoer, organizacija se poela ukljuivati u razne akcije te poticala zaposlenike da sami pokuaju inicirati mogua rjeenja. Osim gore navedenih akcija, Konzum je provodio jo neke akcije, kao to su kontinuirano poveanje broja radnika za razvrstavanje otpada, zbrinjavanje otpada unutar poduzea te kompletna eliminacija upotrebe amonijaka u sustavima za rashlaivanje. Do 2012. godine plan je smanjiti koliine freona R-22 izmeu 10 i 15%, a do 2015. u potpunosti ga izbaciti iz svih ureaja. Uz navedene mjere zatite okolia i svih odrednica odrivog razvoja, Konzum je odluio napraviti korak dalje te se ukljuio u inicijativu Green City Project najvei urbani eko dogaaj u regiji te ga je nastavio promovirati i na internetu kako bi kroz njega educirao iru javnost o ekoloki osvijetenom djelovanju. Radi se o programu koji je sastavljen od niza edukativno-zabavnih sadraja i kojeg Konzum od samih njegovih poetaka suorganizira. Na internetskoj stranici inicijative Green City Project nalaze se sve najvanije informacije o ekolokim vreicama u Konzumovoj ponudi, otkupu ambalae, certifikatu ISO 14001:2004 i svim ostalim Konzumovim ekoloki orijentiranim inicijativama. Konzum pri ostvarenju politike zatite okolia koju je donio, ima podrku svih svojih zaposlenika. Njihovi zaposlenici, s obzirom na broj i rairenost po cijeloj Hrvatskoj, prihvaaju i stalnu cjeloivotnu edukaciju koja jedina nosi poboljanja i napredak te dovodi do podizanja drutvene svijesti o potrebi zatite okolia. Sve se zaposlenike potie da sami osmiljavaju inovativna rjeenja za zatitu okolia. Odnos proizvoaprodavakupaccjelokupno drutvo, predstavlja temelj suradnje koja nastoji svojim pozitivnim primjerom biti uzor u ostvarivanju kvalitetnijeg i zdravijeg ivota, ouvanja prirodnih resursa, prirodne i kulturne batine. Na taj nain omoguuje buduim generacijama ivot u blagostanju, odnosno u istoj i zdravoj zajednici. Konzum, kroz zadravanje prava na nadzor ispravnosti vanjskih procesa, eli potaknuti suradnju na zatiti prirodnih i kulturnih vrijednosti, stvaranih i uvanih generacijama, kroz proaktivno

236

konzum

djelovanje i korektan odnos s poslovnim partnerima i lokalnim zajednicama te na regionalnoj i globalnoj razini. Vodi brigu o zatiti zraka, vode i ozona, kroz provoenje uestalih kontrola te smanjenje koritenja tetne radne tvari freona. Osim toga, mjere emisiju tetnih plinova te redovito servisiraju pogone putem aktivnog automatskog servisa, koji radi na principu brzog detektiranja i otklanjanja kvara. to se tie prikupljanja ambalae, Konzum obuhvaa ak i izuzetno nepristupane lokacije poput otoka, gdje su izrazito visoki trokovi. Mrea skupljanja ambalae je jako rairena, a kao primjer mogu se navesti hoteli i restorani koji vraaju ambalau proizvoda kupljenih u Konzumu, veinom u trgovini Velpro. Aktivno je pokrenut program prevencije zagaenja okolia, koji obuhvaa javni popis sakupljaa i popis kontakata u sluaju potrebe za odlaganjem otpada. Kako bi se stvorio osjeaj sigurnosti kod kupaca, uvedene su vjebe malih incidentnih situacija. U sklopu izvjea o stanju u poduzeu po pitanju mjera zatite okolia, prikazano je nekoliko primjera zatite okolia u trgovinama, odnosno akcija koje Konzum potie, a vezane su uz odnos prema okoliu kao dijelu drutveno odgovornog poslovanja. Jedan od takvih primjera dobre prakse je i informiranje potroaa o inicijativi Green City Project na internetu o kojem e vie rijei biti u nastavku. Primjeri dobre prakse koje provodi Konzum u cilju zatite okolia: upotrebom ecH2O tehnologije elektrini aktivirane vode u strojevima za ienje podnih povrina koristi se samo voda bez kemikalija, s jednim spremnikom vode isti se tri puta due, tiskanje na recikliranom papiru 900.000 broura tjedno, informiranje potroaa o inicijativi Green City Project na internetu, ekoloke torbe usklaene s posljednjim modnim trendovima, doniranje dodatnih 0,50 kuna za svaki primjerak vraene ambalae, kako bi pomogli parku prirode Kopaki rit u nabavi opreme za protupoarni nadzor. Osim prethodno navedenih akcija, poduzee Konzum realiziralo je mnoge projekte vezane uz energetsku uinkovitost o emu se ve pisalo u ovoj studiji sluaja. Tako se regulira i posebno pazi na nepotrebno curenje vode, prate se

trokovi energije kroz koliinu utroene energije po proizvodu te se provode 237 detaljne analize. Nakon toga se osmiljavaju rjeenja za probleme poput nedovoljne koliine vode na otocima. Kroz ove i mnoge sline budue projekte te konzum edukaciju i suradnju sa zaposlenicima, kupcima i lokalnom zajednicom, Konzum ima brojne mogunosti za daljnji razvoj zatite okolia i unapreenje segmenta ekologije.

Ukljuivanje u Green City Project

Green City Project je inicijativa za senzibiliziranje hrvatske javnosti na probleme zatite okolia zapoeta 2010. godine, u sklopu koje se organizira niz edukativnozabavnih dogaaja. Cilj projekta je potaknuti iru javnost na ekoloki osvijeteno djelovanje. Kroz program se predstavljaju ekoloki odgovorne kompanije i tehnologije, prikupljaju sredstva za pomo eko udrugama te doniraju sredstva za bioraznolikost. Za projekt je osobito vana edukativna komponenta s ciljem obrazovanja mladih o ekolokim pitanjima. Konzum se iste godine ukljuio u projekt te je svoje potroae o Green City aktivnostima informirao putem priopenja za medije, organiziranjem press konferencije, nagradnih igara, marketinkih aktivnosti te postavljanjem svih informacija o projektu na Konzum Green City internetskoj stranici. Tijekom trajanja projekta postavljena je podstranica S Vama kroz ivot u ouvanju prirode na Konzumovoj internetskoj stranici u sklopu koje Konzum informira svoje kupce o svim novitetima, sponzorstvima i akcijama koje poduzima radi ouvanja okolia i educiranja ljudi o vanosti ekologije. Organizator projekta je gosp. Marko Lasi, poznatiji kao Nered, dok je generalni pokrovitelj projekta 2010. godine Konzum uz ostale pokrovitelje (Karlovaka pivovara, Jadransko osiguranje i C.I.O.S. grupa). Godine 2011. generalni pokrovitelj je takoer bio Konzum uz Zagrebaku banku, Vipnet i Plivu. Projektom se eli informirati iru hrvatsku javnost po pitanju ekologije, ukljuiti graane u akcije te ih potaknuti na sudjelovanje s vlastitim idejama i prijedlozima za zatitu okolia. Takoer, cilj je omoguiti i pribliiti javnosti ekoloki osvijeteno djelovanje, kontinuirano informirati i educirati javnost o razliitim eko temama, irenje programa i aktiviranje stanovnitva iz raznih dijelova Hrvatske te prezentirati kompanije koje su ekoloki osvijetene i koje svojim djelovanjem pomau irenju ideje o vanosti ekolokog djelovanja i zatite okolia. Projekt je i 2010. i 2011. godine poeo na Dan planeta Zemlje, 22. travnja i trajao je do poetka lipnja.

238

konzum

Konzum je 2010. godine na Dan planeta Zemlje zapoeo s realizacijom humanitarne akcije kojom je donirao novana sredstva za potrebe projekta 50 dana bioraznolikosti. Na taj dan za svaki komad povratne PET ambalae uz redovnu povratnu naknadu koju isplauje donosiocu, donirao je dodatnih 0,50 kn za potrebe realizacije projekta. Godine 2011. provedena je akcija prikupljanja starog papira Zeleni korak u kojoj je sudjelovalo 105 osnovnih kola. etiri najbolje kole dobile su nagrade za ouvanje okolia. Iste su godine prvi puta dodijeljene Green City nagrade u devet kategorija, a nagraene su kompanije i pojedinci za dostignua u ouvanju okolia. Modni dogaaji Green City Fashion Show u sklopu kojeg su dizajneri kroz svoje kolekcije obradili motiv prirode, odrali su se 21. svibnja. Green City Specialbio je koncertni program na Bundeku koji je na Dan zatite okolia, 11. lipnja, okupio brojne rock grupe, a ulaznica za koncert bila je kilogram starog papira. U sklopu inicijative Green City Project, Konzum je proirio ponudu ekolokih vreica uvoenjem nove platnene torbe koja je usklaena sa zadnjim modnim trendovima, namijenjene viekratnoj uporabi. Inspiraciju za dizajn vreice, dizajnerski dvojac eNVy room-a (Vjeko Franetovi i Nikica Ivanevi) pronali su u prologodinjoj ekotemi zatite uma, imajui u vidu dizajnerski zadatak spajanja mode i zatite okolia. Dizajn Konzumove platnene torbe poziva na aktivno sudjelovanje u ouvanju prirode. Ujedno, torba kao funkcionalan modni dodatak, omoguuje osobi koja je nosi da istakne svoju svijest o vanosti zatite okolia te da komunicira tu svijest sa svojom okolinom. Nadalje, ponuda ekoloki odgovornih vreica proirena je i 100%-tno biorazgradivom vreicom koja je realizirana u suradnji s poduzeem Weltplast. Izraena je od sirovine bio-baze (kukuruznog kroba), a njezina je posebnost potpuna biorazgradivost (ukljuujui boju, ruke i sve ostale segmente) u vremenu od 180 dana. Osim to je u sklopu inicijative Green City Project proirio ponudu ekolokih vreica uvoenjem nove platnene torbe, Konzum na podstranici projekta informira potroae i o drugim proizvodima i akcijama koje provodi u svrhu ouvanja okolia.

Pod ranije spomenutom podstranicom S Vama kroz ivot u ouvanju prirode, 239 potroai su informirani ne samo o nabrojanim eko proizvodima i uslugama koje nude, ve i o aktivnostima koje poduzee samo provodi u svojim trgovi- konzum nama. Tako kupci mogu saznati da Konzum koristi strojeve za ienje podnih povrina bez kemikalija i da je na taj nain smanjio potronju vode za 70%, katalozi se tiskaju na recikliranom papiru koji se izdaju u 900.000 primjeraka tjedno, to u velikoj mjeri smanjuje sjeu novih stabla za izradu papira. Uvoenjem sustava za upravljanje, rutama kamiona smanjila se potronja goriva i emisija CO2. Svi rashladni ureaji sustavno se odravaju kako bi se optimizirala operativna uinkovitost i sprijeilo proputanje rashladnih tvari u atmosferu i na taj se nain zatitio ozonski omota. Valja rei kako se uspjenost provoenja planiranih akcija redovito provjerava i prati putem internih i eksternih kontrola, koje se provode na dnevnoj bazi. U 2009. godini provedeno je 490 kontrola, kojima je utvreno da se svi zaposlenici pridravaju postavljenih pravila ponaanja za zatitu okolia te se u cijeloj godini nije pojavila potreba za sankcioniranjem poduzea jer su se svi zaposlenici ponaali u skladu s internim Pravilnikom o zatiti okolia. Konzum e i u budunosti ulagati odreen dio budeta u zatitu okolia te e nastaviti promovirati vanost ouvanja okolia kroz aktivnosti u svojim trgovinama. Kao i do sada, poticat e nove inovativne ideje kojima e ostvariti taj cilj. No kako bi se taj cilj ostvario, potrebni su dodatni napori za dolaenje do primjerenih i prihvatljivih rjeenja koja bi uspjela djelomice ili u potpunosti uskladiti misiju i tehnologiju poduzea Konzum d.d. s politikom i tehnolokim mogunostima lokalnih zajednica.

Pitanja za raspravu:
240

konzum

1. Kakva je pozicija ljudi koji se bave drutveno odgovornim poslovanjem u strukturi Konzuma? Koje su prednosti, a koji nedostaci takve pozicije? 2. Kakva je razina suparnitva na tritu trgovine u Republici Hrvatskoj? Kakav razvoj previate u budunosti i hoe li doi do daljnjeg okrupnjavanja? Na 3. koji nain Agencija za zatitu trinog natjecanja utjee na tu situaciju? Iz priloenih injenica, moete li zakljuiti da je Konzum poduzeo dovoljno mjera kako bi informirao iru javnost o inicijativi Green City Project? Koji su kljuni ciljevi koje Konzum pokuava postii kroz ovu inicijativu? Postoje li neki rizici o kojima bi u Konzumu trebali voditi rauna ako se promatra ova inicijativa? 4. Koje su aktivnosti koje poduzee Konzum d.d. moe poduzeti kako bi pridonijelo uinkovitijem provoenju inicijative Green City Project? Smatrate li da inicijativa Green City Project ima prostora za napredak? Ako mislite da ima prostora, na koji nain biste Vi unaprijedili ovaj projekt?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Prema Deloittovom izvjeu o 500 najveih kompanija u srednjoj Europi. Dostupno na: http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Croatia/Local%20Assets/ Documents/2010/CE%20TOP%20500%20ranking_en.pdf, (18.3.2012.) Dostupno na: http://www.konzum.hr, (18.3.2012.) Dostupno na: http://www.jamnica.hr, (18.3.2012.) Dostupno na: http://www.ledo.hr/v4/index.html, (18.3.2012.) Dostupno na: http://www.zvijezda.hr, (18.3.2012.) Dostupno na: http://www.pik-vrbovec.hr, (18.3.2012.) Dostupno na: http://www.belje.hr, (18.3.2012.) Dostupno na: http://www.tisak.hr/hr-HR/Naslovna.html, (19.3.2012.) Dostupno na: http://www.konzum.hr, (19.3.2012.) Kroflin Fier, V. (2007): Koncentracija maloprodaje u regiji. Dostupno na: www. propro.biz/pdf/Koncentracija.pdf (20.3.2012.)

241

konzum

KUEHNE +NAGEL
inkluzivna logistika

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (HRPSOR). Ovu studiju sluaja je izradila studentica Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Katarina Dvorski. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

122 godine uspjeha

Kuehne+Nagel jedna je od vodeih logistikih grupacija u svijetu s preko 63.000 245 zaposlenih s vie od sedam milijuna etvornih metara skladinog prostora na vie od 1.000 lokacija i 100 zemalja svijeta. Tijekom 122 godina povijesti, Kueh- kuehne+ ne+Nagel evoluirao je od tradicionalnog meunarodnog peditera prema po- nagel ziciji vodeeg svjetskog pruatelja inovativnih i potpuno integriranih logistikih rjeenja u pomorskom, zranom i cestovnom prometu te ugovornoj logistici. Put k uspjehu zapoinje davne 1890. godine kada su August Khne i Friedrich Nagel u njemakom gradu Bremenu osnovali poduzee za poslove otpremnitva, koncentrirajui se pritom na poslovanje pamukom i konsolidiranim teretom. Sve do prve polovice 20. stoljea, poduzee je gotovo iskljuivo poslovalo u njemakim lukama, a 50-ih godina prolog stoljea Alfred Khne zapoinje sa irenjem poduzea na inozemna trita. Prvi uredi otvoreni su u Kanadi, slijedila je ekspanzija na zemlje Beneluxa, a nedugo zatim dolazi do irenja na teritorij Bliskog istoka. Od sredine 60-ih, KlausMichael Khne, slijedei stope svog oca i djeda, nastavlja s trinoproizvodnom ekspanzijom poduzea. Velik rast teretnog prometa 50-ih i 60-ih godina rezultat je poslijeratnog uzleta svjetske ekonomije, a u povijesti kompanije uz taj se razvoj usko vee emigracija Wernera Khnea u Junu Afriku. Naime, u kompaniji je donesen zakljuak kako je za optimalno iskoritavanje novih trgovakih putova potrebno posjedovati predstavnitva i zaposlenike na licu mjesta te je ta spoznaja rezultirala stvaranjem svjetske mree operativnih baza. Usporedo s rastom i razvojem cestovnog, eljeznikog i pomorskog prometa, zrani promet takoer dobiva na vanosti u tom poslijeratnom, ekonomski prosperitetnom razdoblju. Godine 1981. britanski je konglomerat Lonrho Plc. doao u posjed 50% dionica kompanije, a vrijednost akvizicije iznosila je 90 milijuna tadanjih njemakih maraka. Nakon kupnje, KlausMichael Khne i glavni direktor drutva Lonrho, Roland W. (Tiny) Rowland zajedno su djelovali na elu integrirane kompanije. Glavni razlog za prodaju polovice vlasnikog udjela bili su gubici, generirani od strane obitelji Khne, koji su se akumulirali kao posljedica neuinkovitih nastojanja u irenju dostavne flote. Do reotkupa dionica u engleskom vlasnitvu dolazi 1992. godine, ime Kuehne+Nagel ponovno postaje veinski vlasnik drutva. Od 1994. godine poduzee kotira na burzama u Frankfurtu i Zrichu. Prodaja i dobit kompanije dodatno su porasle sklapanjem unosnih ugovora poput onog s multinacionalnom kompanijom E.I. de Pont de Nemours & Co., koji Kuehne+ Nagelu osigurava pruanje usluga distribucije tom amerikom kemijskom divu na tritima Europe, Afrike i Bliskog Istoka.

246

kuehne+ nagel

Danas Kuehne+Nagel zauzima vodee mjesto u otpremnikim poslovima pomorskog prometa, a uz dranje liderske pozicije ponosi se i dvoznamenkastim stopama rasta upravljanja teretom, kao i stabilnim, dugoronim partnerstvima s brojnim prekooceanskim prijevoznicima. Kompanija svoje mjesto nalazi i meu trima najveim posrednicima u zranom prometu, a u tom se vidu prijevoza istie i kao predvodnik u inovativnim konceptima upravljanja teretom. Osim toga posjeduje i certifikat o implementaciji sustava upravljanja kvalitetom Global Cargo 2000 Phase 2. Kuehne+Nagel pronaao je svoje mjesto i meu trima vodeim pruateljima integralne logistike potpore te posjeduje globalnu mreu skladita i distributivnih centara. to se eljeznikog prometa tie, kompanija se nalazi meu prvih est otpremnika u svijetu te posjeduje prijevozne kapacitete za prometovanje paneuropskim prometnim koridorom, pruajui pritom vrhunsku uslugu dostave. Kuehne+Nagel posluje u svim kljunim industrijama kao to su zrakoplovna, automobilska, FMCG i hi-tech industrija, industrija nafte i plina, farmaceutska industrija te maloprodaja. U 2011. godini kompanija je, unato utjecaju svjetske ekonomske krize, zadrala snaan trend rasta i postie dobre poslovne rezultate. Neto dobit je na globalnoj razini iznosila 606 milijuna vicarskih franaka (CHF), to predstavlja za 0,17% viu razinu neto dobiti u odnosu na 2010. godinu kada je ona iznosila 605 milijuna CHF. Ukupan se promet, u odnosu na godinu dana ranije, smanjio za 3,03% na 19,596 milijuna CHF, a pad prometa izravna je posljedica jaanja, odnosno aprecijacije vicarskog franka u odnosu na euro i ostale svjetske te europske valute. Zarade prije kamata i poreza su u odnosu na prethodnu godinu pale za 2,6%. Karl Gernandt, predsjednik Kuehne+Nagel International AG izjavio je: S obzirom na trine i valutne turbulencije, divergentni gospodarski razvoj i razorne prirodne katastrofe, koji su utjecali na poslovno okruenje u 2011., postigli smo vrlo zadovoljavajue godinje rezultate. Zadovoljavajui rast volumena poslovanja i orijentacija na budunost, kroz proirenje portfelja usluga, u podrujima s velikim trinim potencijalom oznaavaju vanu prekretnicu unutar naeg stratekog programa rasta i jaanja nae globalne konkurentnosti. Osim ulaganja u akvizicije i rasta odabranih podruja, odran je i visok stupanj unutarnje uinkovitosti, mjeren odnosom neto i bruto profitne mare. To dodatno naglaava sposobnosti Kuehne+Nagela. Provedba nae globalne strategije u kombinaciji s jasnim fokusom na profitabilnost, e opet pridonijeti pozitivnom razvoju Grupe u 2012.

Reinhard Lange, glavni izvrni direktor Kuehne+Nagel International AG nagla- 247 ava kako financijski rezultati za 2011. godinu samo potvruju uspjenost strategije Grupe, a Grupa e svoj trini poloaj u iduim poslovnim razdobljima do- kuehne+ datno jaati kroz uinkovito upravljanje trokovima optimizacijom poslovnih nagel procesa i poveanjem produktivnosti.

est stupova odrivog razvoja

Drutveno odgovorno poslovanje u doba kada su promjene jedina konstanta, temeljna je pretpostavka dugoronog razvoja, ne samo za gospodarske subjekte, ve i za drutvo u cjelini. Drutvena odgovornost kompanije Kuehne+Nagel poiva na est stupova razvoja, a to su: 1. sukladnost, 2. kvaliteta, 3. zdravlje i sigurnost, 4. briga o okoliu, 5. zatita, te 6. odrivost. Usklaenost sa svim zakonskim, regulatornim i unutarnjim propisima, kao i potivanje zajednikih standarda i pravila profesionalnog ponaanja, vrlo su bitni za poslovanje kompanije. U Kuehne+Nagelu vjeruju kako sveobuhvatno i skladno poslovanje uvelike ovisi o vodstvu poduzea. Upravo je vrhovni menadment zaduen za razvoj organizacijske kulture, a potivanje te kulture je bezuvjetno u svakoj od kompanijakeri. Kamen temeljac te obveze je Kodeks ponaanja koji se odnosi na svakog lana uprave poduzea, slubenika i zaposlenika. On slui kao vodi za svakodnevne poslovne interakcije i potie etiko ponaanje i meusobno potivanje. Predstavlja temeljna naela i pravila poslovanja na globalnoj razini, a potivanje Kodeksa neophodno je kako bi se ouvalo najvee bogatstvo Kuehne+Nagelapouzdanost kompanije. Upravljanje kvalitetom ostvaruje se kroz kontinuiranu optimizaciju poslovnih procesa, podataka i kvalitete pruanja usluga. Kuehne+Nagel jedina je logistika kompanija u svijetu koja u teretnom zranom prometu posjeduje certifikat o implementaciji sustava upravljanja kvalitetom Global Cargo 2000 Phase 2. U okviru integriranog QSHE sustava upravljanja kvalitetom, godinje provodi vie od dvije tisue revizija s ciljem utvrivanja moguih slabosti i poboljanja

248

kuehne+ nagel

operativne kvalitete. Kompanija je razvila i vlastiti softverski program koji sadri automatske QSHE obrasce za provjeru koji se odnose na izvjetavanje, evidentiranje i ocjenjivanje prijedloga za poboljanje. Zdravlje i sigurnost sastavni su dijelovi sustava upravljanja kompanijom. Kako bi rizike vezane uz zdravlje i sigurnost zaposlenika sveo na minimum, Kuehne+Nagel posjeduje certifikate o zatiti zdravlja i sigurnosti prema britanskom standardu OHSAS 18001. Takoer, ispunjava i stroge zahtjeve kemijske industrije, a Drutvu je dodijeljen SQAS atest, koji osim upravljanja sigurnou i kvalitetom potvruje i napore u rjeavanju problema zatite okolia. Kako bi osigurali prostor za razvoj buduih generacija, u kompaniji posjeduju i certifikat zatite okolia ISO 14001. Strategija ouvanja okolia ukljuuje uinkovitu uporabu kapaciteta za sve vrste prijevoza, objedinjavanje roba po logistikim voritima te razmjetanje multimodalnog prometa na eljezniki i rijeni promet. Osim toga, ciljevi vezani uz zatitu okolia ukljuuju smanjenje emisija tetnih plinova i primjenu naprednih, okoliu prihvatljivih tehnologija, poput solarne energije i uinkovitog odlaganja otpada u novim logistikim centrima. Kako bi dodatno osnaio dobrobit svojih klijenata, Kuehne+Nagel ulae stalne napore prema poveanju, zamjetno visoke, razine sigurnosti. Primjerice, lan je Transported Asset Protection Association (TAPA), inicijative za poveanje sigurnosnih standarda koji se odnose na skladitenje i distribuciju visokovrijednih proizvoda, kao i na smanjenje potencijalnog rizik od krae roba. Strategija ljudskih resursa usredotoena je na odrivi razvoj i obuku zaposlenika u skladu s filozofijom kompanije. Kompanija je posveena unapreenju kljunih organizacijskih procesa i naela upravljanja. IT strategija ima za cilj stvaranje nove, robusne i fleksibilne informacijske platforme. Zbog toga je cijela IT infrastruktura ispitana i rekonfigurirana na modularnoj osnovi. Cilj je standardizirati i poboljati uinkovitost svih poslovnih procesa to e u visokoj kvaliteti rezultirati minimiziranjem razliitih izvora pogreke i poveanjem produktivnosti korisnika. Zakljuno se moe rei kako je globalna logistika mrea najvrednija imovina kompanije. Predanost, integracija i inovacija u sreditu su njezine poslovne filozofije. Usmjerenost na potrebe kupaca kroz ponudu integriranih logistikih rjeenja osiguravaju kvalitetu i poslovnu izvrsnost koja se manifestira i kroz izjavu o misiji poduzea: Mi smo nastavak Vaeg poslovanja.

20 godina K+N logistike u Hrvatskoj

Kuehne + Nagel svoj poslovni put u Hrvatskoj zapoinje ratne 1992. godine, kada 249 se kao dioniko drutvo registriralo pri Trgovakom sudu u Zagrebu. Kuehne + Nagel je bila prva inozemna pedicijska kompanija koja je nakon osamostalje- kuehne+ nja zemlje ula na hrvatsko trite, a danas zauzima vodee mjesto na logi- nagel stikom tritu u Hrvatskoj i sa svoja 133 strunjaka nudi sve logistike usluge u avionskom, pomorskom, cestovnom i eljeznikom prijevozu te ugovornoj logistici sa skladitem u Svetoj Nedelji, povrine 16.500 m2. Svoj prvi ured u Zagrebu otvara 1992. godine nudei uslugu zbirnog kamionskog prijevoza, a godinu kasnije osnovana je druga podrunica u Rijeci kojom je uvedena usluga u pomorskom prometu. Tijekom 1997. kompanija upotpunjuje svoj portfelj usluga avionskim aktivnostima otvaranjem jo jednog ureda u Zagrebu, ovaj puta u sklopu zrane luke Pleso. Djelatnost Drutva u Hrvatskoj je skladitenje prehrambenih i neprehrambenih proizvoda, ukljuivo s dranjem javnog carinskog skladita (Tip A), distribucija robe, redovito dnevno ili tjedno na podruju cijele Hrvatske, prijevoz robe (tereta) cestom, morem i priobaljem te usluge zranog prijevoza, kao i otpremnike usluge. Radi to boljeg i efikasnijeg obavljanja predmetnih aktivnosti, Drutvo je pored sredita u Svetoj Nedelji osiguralo izdvojene poslovne jedinice i to: poslovna jedinica Rijekaza pomorski prijevoz, poslovna jedinica Splitdistributivni centar Klis, poslovna jedinica Velika GoricaZrana luka Zagrebzrani prijevoz. Kuehne+Nagel Hrvatska, slijedei uspjeh krovnog Drutva i ostalih kompanijakeri, ostvaruje pozitivne financijske rezultate te kontinuirano ulae znatna sredstva u razvoj i usavravanje poslovnih procesa to rezultira stalnim rastom mjerljivih pokazatelja rezultata poslovanja, kao i onih nemjerljivih, primjerice, znaaj Drutva u pripadajuoj grani djelatnosti te lokalnoj zajednici o emu e vie rijei biti u nastavku studije. U 2011. godini Drutvo je ostvarilo ukupan prihod od 158.229.000 kn to predstavlja pad od 9% u odnosu na 2010. godinu. Istovremeno je ostvarilo ukupne rashode u iznosu od 158.229.000 kn, to je 8% manje nego u 2010. godini. To je rezultiralo smanjenjem dobiti poslovne godine za ak 88% (2011. god=299.000 kn, 2010. god.=2.426.000 kn). Ovakav pad rezultata poslovne godine posljedica je, prije svega, uvjeta privreivanja u irem okruenju, ali i injenice da je

250

kuehne+ nagel

poetkom godine kompaniju napustio znaajan kupac. Ipak, Drutvo je do kraja godine uspjelo nadoknaditi gubitak poveanim prometom s postojeim te novopridolim klijentima. Tijekom prvog dijela 2011. godine nastavlja se recesija, dok je ostatak godine vladala stagnacija: rast BDP-a u Republici Hrvatskoj je u 2011. godini iznosio 0,2%, izvoz je pao 1%, a uvoz 3%. S obzirom na to da je djelatnost Drutva izrazito osjetljiva na takva kretanja, to se odrazilo kroz znaajan pad prihoda, na to je Drutvo reagiralo primjerenim smanjenjem rashoda te je poslovna godina zavrila pozitivnim rezultatom. O potrebi rjeavanja problema i kontinuiranog zadovoljavanja potreba klijenata na stalno rastuem i promjenama obiljeenom tritu, svjedoe i rijei gospodina Emila Justinia, direktora Kuehne+Nagel d.o.o. Hrvatska: Danas je fokus stavljen osobito na logistiku za podruje visoke tehnologije (hightech), industrijske robe, robe iroke potronje te na farmaceutsku industriju, nudei prilagoene i specifine usluge, kao to su prijevoz robe visoke vrijednosti, prijevoz vangabaritnog tereta i dodatne usluge, poput copackinga. Kako bismo osigurali visoku kvalitetu i uinkovitost za nae stranke, kontinuirano emo proirivati portfelj usluga i jaati svoju poziciju. Nadalje, koncentrirat emo se na razvoj aktivnosti u domaem i meunarodnom kamionskom prijevozu, spajajui Hrvatsku s naom mreom od 38 zemalja u Europi, kao i na razvoj temperaturno kontroliranih usluga vezanih uz transport i skladitenje. U zagrebakom hotelu Esplanade, kompanija Kuehne+Nagel u svibnju je ove (2012.) godine obiljeila 20 godina poslovanja na hrvatskom tritu, a ujedno je odrana i konferencija za medije. U ovih 20 godina kontinuiranim smo radom uspjeli proiriti ponudu nae usluge i poslovni volumen, rekao je Bob Mihok, predsjednik uprave Kuehne+Nagel Eastern Europe AG izrazivi pritom svoje uvjerenje u budui razvoj hrvatske podrunice. Gospodin Emil Justini istaknuo je da su krenuli s tri zaposlenika, a danas ih je ak 186. Moram istaknuti da smo napravili veliki uspjeh u ovih 20 godina, a ove smo godine i dobili nagradu za Drutveno odgovorno poslovanje za srednja poduzea, rekao je gosp. Justini. Upravo je specifinost drutveno odgovornog poslovanja glavna razlikovna karakteristika i temelj odrive konkurentske prednosti ove kompanije.

Kuehne + Nagel i inkluzija za sve

Drutveno odgovorno poslovanje za Kuehne+Nagel d.o.o. Hrvatska najbolje 251 opisuje citat poznatog amerikog futurista, autora i ekonomskog strunjaka Joela Barkera koji kae: Oni koji kau da je to nemogue, trebaju se maknuti kuehne+ s puta onima koji to rade. Upravo se Kuehne+Nagel 2003. godine upustio u nagel poslovnu avanturu koja se i danas, devet godina kasnije, veini hrvatskih poduzea ini neostvarivom. O emu se tono radi? Kuehne + Nagel Hrvatska, u suradnji s Udrugom za promicanje inkluzije, 2003. godine zapoinje s programom zapoljavanja uz podrku osoba s intelektualnim tekoama. to je, zapravo, zapoljavanje uz podrku? Zapoljavanje uz podrku predstavlja plaeni rad koji obavlja osoba s intelektualnim tekoama u redovnoj radnoj sredini uz kontinuirano praenje i podrku. Podrku pruaju radni asistenti, a u kasnijem tijeku osobe iz radne sredine. Razvoj programa zapoljavanja uz podrku u Republici Hrvatskoj zapoela je 2000. godine Udruga za promicanje inkluzije. Program se provodi u suradnji s Ministarstvom nadlenim za socijalnu skrb, ostalim javnim ustanovama, dravnim i privatnim poduzeima, strunjacima i znanstvenicima s Edukacijsko-rehabilitacijskog fakulteta te uz podrku relevantnih meunarodnih organizacija. Financira se dijelom iz sredstava Ministarstva, a dijelom iz projekata i donacija. Ve sama definicija zapoljavanja uz podrku, upuuje na kompleksnost izazova s kojim se poduzee Kuehne+Nagel suoilo. Zapoljavanje osoba s intelektualnim tekoama u djelatnosti koja se bavi svladavanjem prostora i vremena uz najmanje trokove ini se kao i vie nego ambiciozna inicijativa, a injenica da se takvo neto provodi u doba globalne ekonomske krize, kada do najveih redukcije trokova za veinu poduzea dolazi u podruju ljudskih potencijala, zvui gotovo kao nemogua misija. Kako je sve zapravo poelo, opisuje gospodin Justini: Nazvao me Jadranko, direktor logistike nae najbolje stranke. Kae: Emile, imam dobar prijedlog. Moemo ga zajedno razmotriti i sigurno e ga prihvatiti, i nastavlja: Vi za nas obavljate raznovrsne poslie koje u Vaem susjedu DM-u obavljaju osobe s manjim intelektualnim potekoama. To biste mogli i Vi pokuati, zar ne? Malo mi se zamrailo pred oima. Pomislih: Ionako imamo premalo posla i za nae stalne zaposlenike, samo mi jo trebaju dodatni trokovi i dodatni problemi s novim, nepoznatim ljudima. Nisam znao emu idem ususret pa sam malo puhao i na hladno. Zaprepateno uh svoj glas kako spremno odgovara: Nema

252

kuehne+ nagel

problema, pokuat emo! Sljedeeg jutra stie Jadranko s mladom djevojkom, koja se predstavlja kao voditeljica Udruge za promicanje inkluzije iz Zagreba. Odmah me poinje uvjeravati kako mi neemo imati nikakvih problema, da e ona sve sama organizirati. Da, pomislio sam: Ovu bih trebao uzeti ovdje za direktora. Jadranko se smjeka, mene neto stee u elucu. Dogovor je postignut. Prva grupa od pet osoba, u pratnji svog radnog asistenta, dolazi u nae hale ve u ponedjeljak. Ugovori o suradnji, odgovornosti i cijeni rada potpisani su. Avantura moe poeti. Bilo je to u oujku 2003. godine. Prva radna skupina ukljuena u proces zapoljavanja brojila je pet djelatnika, a do kraja godine u radni je proces ukljueno 20-ak osoba. Sam proces uvoenja djelatnika u Kuehne+Nagel, kao i prilagodba radnog mjesta, odvija se na nain da se novopridoli zaposlenici podijele u radne skupine od etiri do est ljudi kojima se, uz strunog radnog asistenta, dodjeljuju i dva stalna zaposlenika poduzea kako bi proces prilagodbe i pronalaska odgovarajueg radnog mjesta za svakog djelatnika proao to bezbolnije. Nakon isteka orijentacijskog perioda i procesa obuke, osobe ukljuene u program postaju ravnopravni lanovi poduzea. Vano je napomenuti kako su radni asistenti takoer stalno ukljueni u radni proces, odnosno svakodnevno dolaze na posao sa svojim tienicima i pruaju im dodatnu podrku i, ukoliko je to potrebno, interveniraju kod promjene radnog mjesta, radnih aktivnosti ili uvjeta rada, te u problemskim i kriznim situacijama. Veseli informacija kako do danas Kuehne+Nagel nije imao apsolutno nikakvih negativnih iskustava s programom. Dario Jagar, rukovoditelj logistike poduzea, je rekao: Kao radnici, oni su skromni, radini i pouzdani. Vidi se da im posao puno znai i da ga ne ele izgubiti. Radnici se dobro slau, nema svaa ni trzavica, meu mnogima su se razvila prava prijateljstva. Nakon poetnog oka i privikavanja, menadment poduzea prihvatio je novonastalu situaciju i ona je ubrzo postala dijelom uurbane svakodnevice. Ovdje je vano rei kako i regionalni menadment i voditelji iz Hamburga i Bea odobravaju te podravaju ovakav nain zapoljavanja, uz stalno ustrajanje na poboljanju sustava odgovornosti i zatite na radu. Danas Kuehne+Nagel Hrvatska trajno zapoljava osam osoba s intelektualnim tekoama, dok gotovo svakodnevno, u ovisnosti o potrebama poduzea, na posao dolazi od 2040 tienika Udruge za inkluziju, Centra za odgoj i obrazovanje iz Zagreba te Centra za rehabilitaciju iz Zagreba. Poslovi uz podrku u

poduzeu odnose se na deklariranje proizvoda uoi otpreme poznatom naru- 253 itelju, a zaposlenicima je osiguran i zaseban radni prostor kako bi mogli neometano i to lake razvijati svoje radne sposobnosti. Radno vrijeme trajno za- kuehne+ poslenih je est sati, dok privremeno zaposlene osobe odrauju etverosatno nagel radno vrijeme. Ono to daje posebnu dozu humanosti i plemenitosti programu je i odnos koji je poduzee razvilo sa svojim novim djelatnicima. Gosp. Justini taj odnos opisuje rijeima: Kako nama, tako i njima, a njegove rijei upuuju na kulturu jednakosti koja se razvila u poduzeu. Naime, za sudionike programa za zapoljavanje uz podrku vrijede ista pravila i povlastice kao i za stalne djelatnike Kuehne+Nagela. Svim je zaposlenicima osigurana redovita plaa, subvencioniran je i omoguen redoviti dolazak na posao i odlazak s posla, a Kuehne+Nagel posjeduje i restoran drutvene prehrane koji svakodnevno radi. Koliko su prisan odnos tienici programa razvili s ostalim djelatnicima poduzea potvruje i izjava gosp. Justinia: Na boinom domjenku prvi zapoinju ples, pjevaju s tamburaima i odlaze kuama oko 22 sata bez ispijene kapi piva ili drugog alkohola. Iz prethodno napisanih odlomaka nije teko zakljuiti kako ovakva poslovna praksa ima nebrojene pozitivne strane ne samo za Kuehne+Nagel i radnike iz programa, ve i za drutvo u cjelini. Inicijativa kompanije i njegova odlina suradnja s prije spomenutim udrugama nije prola nezapaeno pa je tako Kuehne+Nagel dvije godine (2008. i 2010.) proglaen poslodavcem godine za osobe s invaliditetom, a ove je godine postignue poduzea u drutveno odgovornom poslovanju potvreno i od strane Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (HRPSOR) i Hrvatske gospodarske komore (HGK) koji su, kako je ve napisano, nagradu Indeks DOP-a u kategoriji srednje velikih poduzea dodijelili upravo Kuehne+Nagelu. Rad je vaan svakom ovjeku jer prua mogunosti uenja i razvoja, financijske neovisnosti, ostvarivanja pozitivno vrednovanih drutvenih uloga te mogunosti izbora i donoenja odluka o svom ivotu, a znaajno pridonosi i osjeaju samoostvarenosti i osobne sree. Kuehne+Nagel, koji je uz DM predvodnik ovakve prakse zapoljavanja na podruju Republike Hrvatske, predstavlja priliku za liberalizaciju i poveanu socijalnu osjetljivost hrvatskog drutva to dugorono predstavlja priliku za generiranje prijeko potrebnog kvalitetnog socijalnog kapitala.

254

kuehne+ nagel

Kao to je reeno na poetku ovog poglavlja, oni koji kau da je neto nemogue, trebaju se maknuti s puta onima koji to rade. Zato? Najbolje je to vidljivo iz rijei Dolores Lepori, jedne od sedam prvozaposlenih u poduzeu, koja opisuju koliko dobro Kuehne+Nagel to radi. Volim ponedjeljak. Bila sam presretna kad su me zaposlili. Oboavam svoj posao, s kolegama se slaem super. Sjedim pored najbolje prijateljice, radni asistenti i efovi su s nama jako dobri. to da kaem osim, volim ponedjeljak.

Pitanja za raspravu:
1. Opiite est stupova odrivog razvoja poduzea Kuehne+Nagel? Kako su ti stupovi povezani s organizacijskom kulturom poduzea? Koje vidljive i nevidljive simbole organizacijske kulture prepoznajete? 2. Koje je Vae miljenje o zapoljavanju uz podrku osoba s intelektualnim tekoama? to predstavlja zapoljavanje uz podrku? Koji poslovi za koje Vi znate bi mogle obavljati i osobe s intelektualnim tekoama? Biste li Vi htjeli raditi u takvom radnom okruenju? Objasnite svoj odgovor. 3. Na koji nain je nastala ova inicijativa i kako je ideja realizirana? Kakvu vanost i ulogu je imao menader Kuehne + Nagel? Kakvu vanost i ulogu je imao njihov klijent? Kakvu vanost i ulogu je imala voditeljica iz Udruge za promicanje inkluzije iz Zagreba? Kako su reagirali nadreeni na ovu inicijativu? 4. Pokuajte istraiti koja jo poduzea u Republici Hrvatskoj imaju slinu praksu kod zapoljavanja osoba sa svim vrstama invaliditeta? Koliko je to vano za njihove poslovne modele?

1 2 3 4

5 6

7 8 9 10

11 12 13

Grupa je poznata i kao Khne & Nagel i Kuehne & Nagel, ovisno o jeziku i zemlji. U zemljama njemakog govornog podruja, Francuskoj i Turskoj, kompanija se naziva Khne & Nagel. U svim drugim jezicima, je zamijenjen s ue. Dananja vrijednost akvizicije iznosila bi otprilike 46.016.253,88 . Amerika kemijska multinacionalne korporacija DuPont. Dostupno na: http:// www2.dupont.com/home/en-us/index.html (22.6.2012.) Sustav upravljanja kvalitetom Cargo 2000 (C2K) formiran je od strane nekolicine zrakoplovnih kompanija i otpremnika uslijed bojazni da e, zbog nezadovoljstva korisnika, pasti potranja za njihovim uslugama. eljelo se pomoi tradicionalnim sudionicima cargo industrije pri istraivanju promjena na globalnom tritu, osobito u podruju evolucije zahtjeva korisnika. Pored toga to je Cargo 2000 sustav upravljanja kvalitetom, ujedno je i organizacija koja predstavlja interesnu grupu unutar IATA-e (International Air Transport Association). Vie na: http:// www.iata.org/whatwedo/cargo/cargo2000/Documents/C2K-PresentationPart%202-Cargo%202000%20in%20Details%20-v1-2011-06-24.pdf (20.6.2012.) Industrija potronih dobara (FMCGakronim od engl. Fast-moving consumer goods; CPG akronim od engl. Consumer-packgaged goods). Dostupno na: http:// www.about-fmcg.com/home (22.6.2012.) Mara profita izraunava se na temelju podataka iz rauna dobiti i gubitka (izvjetaja o dobiti). Razlikuje se neto mara profita od bruto mare profita. Razlika je u obuhvatu poreza u brojniku pokazatelja. Ako se usporede ta dva pokazatelja, tada usporedba govori o tome koliko relativno u odnosu na ostvareni ukupni prihod iznosi porezno optereenje. Ako se mara profita pomnoi s koeficijentom obrta ukupne imovine, kao rezultat e se dobiti pokazatelj rentabilnosti imovine (neto ili bruto). Vie o tome: ager, K., ager, L., Mami Saer, I., Sever, M. (2008): Analiza financijskih izvjetaja, 2. dopunjeno izdanje, Masmedia, Zagreb Sustav upravljanja kvalitetom (QSHE - akronim od engl. Quality. Sustainability. Environment. Health). Dostupno na: http://www.eupec-pipecoatings.com/html/ certification/qshe.php (22.6.2012.) Dostupno na: http://www.kn-portal.com/about_us/about_us/mission_ statement/ (20.6.2012.) Za sve obveze odgovoran je posjednik skladita. Vangabaritni teret (OOG) znai kontejner kojim se mora rukovati pomou koritenja posebnih dodataka za spreder. Vie o tome na: http://www.adriaticgate.hr/files/Standard%20rates%20for%20activities%20in%20yard %20 %20-%20 HR.pdf, (23.6.2012.) Co-packing je proces kojim se proizvodnja i ambalairanje proizvoda u potpunosti preputa poduzeu podugovarau, koristei pritom opremu, vjetine, te radnu snagu istog. Spada u usluge s dodanom vrijednou. Joel Barker, podaci i biografija. Dostupno na: http://jb2.andrewbarker.com/bio/ (22.6.2012.) Preuzeto iz newslettera Udruge za promicanje inkluzije podrunica Zagreb. Dostupno na: http://inkluzija.hr/assets/pdf/brosura_zaposlavanje.pdf (22.6.2012.)

255

kuehne+ nagel

256

kuehne+ nagel

14 DM (Drogerie Markt) - jedan od najveih drogerijskih lanaca u srednjoj i jugoistonoj Europi. Dostupno na: http://www.dm-drogeriemarkt.hr/cms/ servlet/segment/hr_homepage/ (22.6.2012.) 15 Kuehne + Nagel: Ukljuivanje u poduzee 60 osoba s potekoama, interni dokument poduzea (intervju s gosp. E. Justiniem)

OBI HRVATSKA
strateka filantropija OBI-jevih Anela

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (HRPSOR). Studiju sluaja izradio je student specijalistikog poslijediplomskog studija Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Ivan upan. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Unutarnja snaga kao temeljna vrednota odgovornog ponaanja

Korporacija OBI jedna je od vodeih poslovnih organizacija meu prodajnim 259 lancima fokusiranim na gradnju i opremanje doma kako na primarnom, njemakom tritu, tako i na tritima ostalih europskih zemalja na kojima djeluje. obi U Njemakoj njihov model franiza broji 340 OBI prodajnih centara, a tomu se moe pribrojiti i vie od 240 prodajnih centara u 13 europskih zemalja. Takav oblik poslovanja podrazumijeva pronalazak poslovnog subjekta koji posjeduje odgovarajui objekt, a spreman je poslovati u skladu s OBI korporacijskim naelima prodajui iskljuivo odgovarajui OBI asortiman proizvoda i usluga. Franiznim ugovorom odreuje se izgled objekta, provode marketinke aktivnosti, zaposlenici prolaze OBI-jeve meunarodne edukacije, te je princip poslovanja identian onome koji se provodi kod prodajnih objekata u najmu. Razlika je jedino u tome to je franizni partner vlasnik objekta, te sam bira i isplauje zaposlenike, dok se sve poslovne aktivnosti provode prema OBI-jevom standardu. U preko 580 OBI prodajnih centara diljem svijeta mogu se ubrojiti i specijalizirani OBI centri pod nazivom Vrtni raj koji se nalaze ili u sklopu OBI centara ili kao zasebna prodajna mjesta. Sveukupno je OBI grupa, ukljuujui sva centralna poduzea, u 2010. godini ostvarila promet od 6,2 milijardi eura, te zapoljavala 43.100 zaposlenika. Rast je vidljiv i kroz ukupnu povrinu prodajnog prostora OBI centara koja se od otvaranja prvog prodajnog centra 1970. godine (Trgovaki centar Alstertal, HamburgPoppenbttel, Njemaka) poveala s 870 m na preko 4.500.000 m. Konkurentan proizvodni asortiman pokriva primarno segmente vrtlarstva, graevinskog materijala, te graevinske elemente, alate, sanitarije i unutranje dekoracije. Kupci su uglavnom privueni sa irokog gravitirajueg podruja centra gdje mogu pronai sve to im je potrebno za ureivanje njihovih domova. Jedno od primarnih stratekih usmjerenja jest irenje poduzea na nova trita. Tako se tijekom iduih pet do est godina u Europi svake godine planira otvaranje 35 do 40 novih trgovina. Takoer, predvia se rast prometa inozemnih trgovina s trenutnih 30% na znatno iznad 50%. U tom smislu OBI se planira u sljedeih nekoliko godina snanije usmjeriti na istonoeuropsko trite jer je menadment prepoznao potencijal rasta koji se krije na tim tritima, te je zacrtani cilj ostvarivanje liderske pozicije na njima u sljedeih nekoliko godina u segmentu u kojem OBI djeluje (Rusija, Poljska, eka i Ukrajina prepoznate su kao trita posebno velikog potencijala, i uspjeh na njima ovisit e o primjeni adekvatne politike rasta i razvoja).

260

obi

Kada je rije o istonim i srednjoeuropskim tritima, OBI d.o.o. je na hrvatskom tritu prisutan od 2007. godine. OBI Hrvatska trenutno zapoljava 186 zaposlenika. U sljedee etiri godine planira se irenje mree prodajnih centara otvaranjem trgovina unutar trgovakih centara diljem Republike Hrvatske. Centrala za Republiku Hrvatsku smjetena je u Zagrebu iako je zanimljivo kako trenutno u Zagrebu nema prodajnog centra, ve se prodajni centri nalaze u Sisku, Varadinu i Slavonskom Brodu. Tijekom 2011. godine, poduzee je s ciljem razvoja hrvatskog trita poduzelo znatne mjere razvoja u skladu s najnovijim smjernicama i konceptima koncerna, tako da je u proloj godini u Hrvatskoj dolo do pojaane implementacije novih prodajnih strategija. U OBI-ju ele biti najuspjeniji maloprodajni lanac napravi sam proizvoda i najuspjeniji u svojoj gospodarskoj grani kao najznaajniji inovator. Gdje god su nazoni, potiu trite trgovina napravi sam i tee vodeoj trinoj poziciji. Na taj nain postavljaju trendove vezane uz asortiman, formate trgovina i doivljaj kupaca. Operativni koncepti prodaje obuhvatili su raspored svih proizvoda unutar OBI trgovina i intenzivnu edukaciju djelatnika, kako bi bili najbolja savjetodavna podrka svim kupcima. Takav pristup i sustav prodaje jednak je u svakoj trgovini u Hrvatskoj i u inozemstvu, te se sustavno i stalno unapreuje. Jedna od kljunih odrednica je i intenzivna suradnja, te razvijanje odnosa sa svim partnerima u lancu stvaranja vrijednosti (posebno dobavljaima). U tom smislu se sustavno nastoji uvesti vei broj lokalnih, odnosno domaih partnera s ponudom koja bi bila privlana kupcima. Analizirajui razloge ekspanzije na podruje Republike Hrvatske, u nastavku e biti vie rijei o posebnostima rasta u svakom od gradova u kojima je prisutan.

Specifinost lokalnog poslovnog modela

Slavonski Brod je industrijsko i upravno sredite Brodskoposavske upanije, smjetene u istonom dijelu drave, te esti grad po broju stanovnika u Republici Hrvatskoj. Budui da je to ratom zahvaeno podruje, u kojem je industrija bila gotovo potpuno unitena, ta dogaanja iz bliske prolosti uvelike utjeu i na vrlo lou makroekonomsku situaciju danas. Iako se industrijski oporavak polako nazire, Brodskoposavska upanija ima izrazito visoku nezaposlenost od 31,9%, to predstavlja gotovo dvostruko viu stopu nezaposlenosti od hrvatskog prosjeka (18,2%).

Grad Sisak, sredite Sisako-moslavake upanije, koji je kroz povijest bio sna- 261 no industrijsko sredite, zbog recesije i krize, te ugaenih brojnih postrojenja, sa socio-ekonomskog se aspekta takoer naao u izrazito tekoj situaciji. Unato obi velikoj industrijalizaciji i proizvodnim potencijalima, nezaposlenost iznosi izrazito visokih 30,8%, a aktualna politika i gospodarska situacija negativno utjeu na oporavak lokalnog gospodarstva. Osim po nezaposlenosti ovo podruje, ba kao i Brodskoposavsku upaniju, karakteriziraju i niska prosjena primanja, s bruto plaom ak i do 20% niom od prosjeka Republike Hrvatske. Posljednji grad u kojem OBI d.o.o. posluje jest Varadin, koji predstavlja sredite Varadinske upanije, te je ujedno i njeno najsnanije gospodarsko i industrijsko sredite. Grad Varadin trei je grad po BDP-u po stanovniku u Republici Hrvatskoj, dok je varadinska upanija jednako tako trea upanija po visini BDP-a u RH. Najrazvijenije grane industrije su prehrana, graevinarstvo, tekstil, metalopreraivaka i drvopreraivaka industrija. Povoljnoj gospodarskoj situaciji uvelike doprinosi i znaajan udio visoko obrazovanog i struno osposobljenog stanovnitva tog podruja, prvenstveno zbog prisutnosti zagrebakog Sveuilita. Pored toga, stopa nezaposlenosti je bitno manja od hrvatskog prosjeka i iznosi oko 13%. Od trinih konkurenata s kojima se OBI d.o.o. natjee valja izdvojiti austrijski Baumax u Varadinu, te trgovinu Uradi Sam u Sisku, no u OBI-ju su svjesni kako e se dugorono pojaviti i druga prodajna mjesta sline ponude. Stoga je izrazito vano, to zbog ostvarivanja prednosti pred konkurencijom, to zbog dodatnih ulaganja, pomoi nedovoljno ekonomski stabilnoj lokalnoj zajednici. Zato se i razvio model filantropskih projekata koji bi pobudili interes ire javnosti, medija, te izazvali pozitivne socio-ekonomske uinke u zajednicama u kojima OBI posluje. Osnovni cilj projekata jest odabir socijalno ugroenih obitelji s veim brojem djece, kako bi se sustavno doprinijelo poboljanju njihove kvalitete ivota i pruanju boljih ivotnih uvjeta onima kojima je to najpotrebnije, uz stvaranje dubinske i odrive veze s obiteljima kojima se pomae. Iako je fokus projekata ureenje unutarnjeg prostora, i to primarno djejih soba, kako bi obiteljska zajednica mogla bolje i kvalitetnije funkcionirati, dosadanja praksa je pokazala kako se uvijek ide i korak vie, te se ureuju i ostali prostori poput blagovaonice, kupaonice i hodnika, a u suradnji s gradskim i lokalnim vlastima u stambene se prostore uvode vodni i elektrini prikljuci.

262

obi

Ovakvu vrstu projekata poduzee OBI d.o.o. provodi od 2009. godine, a s obzirom na izuzetno pozitivna iskustva u planu je njegovo irenje na to vie gradova i potrebitih obitelji. Takvi projekti izrazito su vani ne samo za one kojima se pomae, ve i za itavu lokalnu zajednicu kao i za ugled OBI-ja. Kroz njih se javnost, aktivnim angamanom, moe identificirati s poduzeem, te je takav nain filantropskog djelovanja, s obzirom na ostvarene uinke, najefikasniji oblik drutveno odgovornog poslovanja. Takoer, tijekom projekata, lokalni mediji postaju mnogo djelotvorniji, te u veoj mjeri podravaju prie stvarnih ljudi iz lokalne zajednice. U ovom sluaju drutveno odgovorno poslovanje predstavlja i vaan imbenik motivacije, te zadovoljstva zaposlenih. injenica da se projekti realiziraju uz pomo OBI zaposlenika ujedno utjee na jaanje organizacijske kulture, posebno timskog rada, identifikacije s organizacijskim vrijednostima, voluntarizma i poboljanja meuljudskih odnosa. Jedna od prednosti takvih projekata je i razvijanje potencijala zaposlenika koji kroz snalaenje u novim, nepredvidljivim situacijama, demonstriraju odreene vjetine i sposobnosti koje moda do tada nisu bili u mogunosti prikazati na radnom mjestu. Naravno, sve to je komplementarno s OBI-jevim vrednotama prema kojima je ovjek u sreditu interesa bilo da se radi o kupcu ili zaposleniku, jer je njihova filozofija ispuniti elje kupaca, a zaposlenike pojedinano i kontinuirano razvijati.

Kljuni elementi realizacije filantropskih projekata

Kako bi utjecaj zaposlenika bio to vei, te kako bi se potaknula njihova kreativnost i identifikacija s projektom, na samom je poetku razvoja projekta bilo potrebno prikupiti ideje za vizualni identitet projekta i izradu logotipa, pri emu je konanu odluku o izboru donijela unaprijed odreena struna komisija. Kako bi se zaposlenici potaknuli na sudjelovanje, najkreativnija i najprikladnija ideja bila je adekvatno nagraena. Na temelju te aktivnosti projekt je unutar poduzea od samog poetka stekao svoju prepoznatljivost, te se komunicirala strateka odrednica odgovornog poduzea koje djeluje uz podrku lokalne zajednice. Nakon stvaranja vizualnog identiteta projekta slijedile su daljnje aktivnosti s posebnim fokusom na prikupljanje financijskih sredstava. Djelomino se to postiglo provoenjem marketinga ope dobrobiti na nain da se dio sredstava ostvaren prodajom odreenih kategorija proizvoda automatski izdvajao za pomo u realizaciji projekta. U odricanje dijela dobiti ukljuili su se i dobavljai

poduzea koji su na taj nain postali vaan dio projekta, te se ujedno lokalnoj zajednici predstavili kao dio zajednice koji su svjesni problema i ogranienja s kojima se ona susree. Pripremnu fazu realizacije projekta inilo je predstavljanje projekta upravi poduzea, uz prethodno detaljno razraenu financijsku analizu s posebnim fokusom na planirane trokove kao i koristi od projekta. U prezentaciji su razraeni i potencijalni rizici koje projekt nosi. Nakon prouavanja zakonskih propisa povezanih s realizacijom projekta, kao idua bitna mjera upravljanja rizicima javilo se sastavljanje ugovora koji e biti potpisan s obiteljima prije realizacije projekta. Rije je o ugovoru kojim su odreene metode izvoenja radova, period unutar kojeg se izvode radovi, prostorije koje su obuhvaene, asortiman koji e pritom biti doniran, te medijska pozornost koja je esto najproblematiniji dio projekta i razlog odustajanja za mnoge obitelji. Oigledno je kako je vrlo vano, prije poetka radova na projektu, upoznati obitelji s pravilima i uvjetima nunima za odvijanje radova. Ukoliko se obitelj s tim sloi i potpie ugovor, projekt moe krenuti u realizaciju. Idui korak u realizaciji ovih filantropskih projekata jest informiranje zainteresirane javnosti o projektu. Za to se koriste oglasni plakati u trgovinama ili objave na internetu. Dio sredstava projekta izdvaja se i za objavu na lokalnim televizijama, te lokanim dnevnim i tjednim novinama i asopisima. Osim pozitivnog odjeka i prihvaanja projekta od strane cijele lokalne zajednice, osnovni cilj ovakve promocije je elja da se projekt komunicira prema potencijalnim korisnicima projekta, odnosno potrebitim obiteljima koje zadovoljavaju prethodno postavljene kriterije. Nakon toga uspostavlja se kontakt s nadlenim javnim/dravnim institucijama i upoznaje ih se s realizacijom projekta. To se prije svega odnosi na gradski ured od kojeg se oekuje da se aktivno ukljui u projekt, te pridonese njegovoj realizaciji unutar granica ovlasti koje su im na raspolaganju. Tako se esto pasivne dionike potie da se aktivno ukljue u realizaciju projekta, te primjerice uz pomo svojih zaposlenika uvedu komunalne prikljuke u domove kojima to nedostaje. Pored ovog, gradske vlasti esto mogu sudjelovati i u olakavanju potrage za potrebitim obiteljima koje e sudjelovati u projektu, s obzirom da imaju informacije o obiteljima loeg imovinskog statusa. Lokalni centar za

263

obi

264

obi

socijalni rad, zbog svojeg detaljnog uvida u imovinsko stanje pojedinih obitelji, te poznavanja ivotnih uvjeta tih obitelji, mnogo je ee institucija s kojom se surauje. Zaposlenici centra za socijalnu skrb svakodnevno izlaze na teren, te se izravno susreu sa socijalno ugroenim obiteljima. Veinom poznaju i razloge loe materijalne situacije obitelji koje potpomau, stoga su njihove informacije s obzirom na ciljeve projekta vrednije. Razlozi loijeg imovinskog statusa su bitan kriterij kod odabira obitelji, budui da se za realizaciju projekta ne mogu uzeti u razmatranje domovi u kojima postoji odreeni oblik nasilja, devijantnog ponaanja ili pak povijest problema alkoholizma. Navedeni problemi ujedno predstavljaju i eliminacijski imbenik, stoga je vrlo vano upoznati detaljan profil obitelji prije poetka projekta. Idui korak u realizaciji odnosi se na odabir obitelji. To je ujedno i najtea faza jer postoji mnogo kriterija koji moraju biti usklaeni i zadovoljeni. Osim ve spomenutih socijalnih kriterija, preferencija je prema obiteljima s veim brojem djece, malim primanjima roditelja ili skrbnika, te obiteljima koji ive u tekim uvjetima ivljenja na koje se moe utjecati. To znai da domovi obuhvaeni projektom moraju biti u odreenoj mjeri, barem to se tie vanjske grae, stabilni i dobre statike, odnosno krovite ne smije biti trulo, a zidovi i stropovi ne smiju biti slabe nosivosti. Razlozi za zadovoljavanje tih kriterija proizlaze iz injenice da se projekt odnosi iskljuivo na ureenje interijera pa temelji doma moraju biti zadovoljavajui kako bi izvedba adaptacije interijera bila optimalna. Pored toga je vano da su imovinsko pravni odnosi rijeeni, te da je ciljana nekretnina u potpunom vlasnitvu obitelji kojoj se eli pomoi ili da ta obitelj ima vrst dugogodinji ugovor s najmodavcem. Pri susretu s potencijalnim obiteljima najtee je za obje strane suoiti se s injenicom kako zbog nedostatka materijalnih sredstava i ogranienih ljudskih resursa OBI esto nije u mogunosti pomoi svima kojima bi pomo bila potrebna. Nakon pomne analize i odabira obitelji, prelazi se na sljedei dio pripremne faze realizacije, a to je utvrivanje stvarne infrastrukturne situacije njihovih domova uz pomo zaposlenika poduzea koji u ovom projektu sudjeluju iskljuivo kao volonteri. to se tie unutranjosti domova, tipino prevladavaju neizolirani zidovi, visoke stope vlanosti, a esti su sluajevi oteenja i prokinjavanja krovova. U tim su uvjetima pred zaposlenike poduzea stavljeni veliki izazovi ureenja, te je vano odrediti i izraunati adekvatnu koliinu i vrstu materijala kako bi se

u optimalnom roku postigao maksimum u adaptaciji ciljanog prostora. Dakako, svi navedeni uvjeti moraju biti u okviru unaprijed odreenog budeta.
Tablica 1 Trokovi proizali iz realizacije stratekog filantropskog projekta u kunama Uloena sredstva Trokovi materijala Marketinki trokovi Organizacija konferencije Priprema projekta Ostali vezani trokovi UKUPNO Donacija OBI-ja (%) Donacija dobavljaa (%) Slavonski Brod 40.670 22.515 7.505 6.927 3.527 81.144 60.040 (74%) 21.104 (26%) Sisak 45.683 22.515 7.505 6.837 4.128 86.668 63.793 (74%) 22.875 (26%) Varadin 76.769 22.515 7.505 7.940 4.653 119.382 67.545 (57%) 51.837 (43%)

265

obi

Vaan uvjet za realizaciju projekta je i optimalno iskoritavanje sposobnosti radnih timova u svakom gradu u kojem se projekt provodi. To se postie na nain da se u svakom trgovakom centru na projekt prijavljuju ljudi koji ele volonterski sudjelovati. Kako bi se zaposlenicima to i omoguilo, vano je pomno analizirati mogunosti i radne sposobnosti svakog od prijavljenih zaposlenika. Nakon toga slijedi razgovor sa svakim od njih, kao i prezentacija projekta i projektnih oekivanja. Volonteri koji sudjeluju veinom su mladi, kompetentni i sposobni ljudi koji su spretni s alatom i mogu u relativno kratkom vremenu poluiti maksimalan rezultat. Budui da su njihove sposobnosti vrlo visoke, nije teko pred njih postaviti znaajne izazove i oekivanja od projekta. Idua bitna karakteristika volontera njihova je etika, socijalna i moralna odgovornost jer ti ljudi nastoje pomoi odabranim obiteljima, ulaui svoje vrijeme i trud ne traei pritom nikakvu naknadu. Prilikom provedbe projekta, mnogi od njih se vrlo emotivno povezuju s obiteljima, te osim realizacije projekta, esto odvajaju dodatno svoja osobna primanja i prikupljaju sredstva iz kruga svojih prijatelja kao dodatnu pomo tim obiteljima. U OBI-ju su posebno ponosni na te i takve zaposlenike jer oni na najbolji mogui nain promoviraju OBI kao odgovorno poduzee.

Skupljanje iskustava u realizaciji projekata

266

obi

Projekt je ve dva puta realiziran u razliitim periodima na podruju svih triju gradova u kojima poduzee posluje, odnosno Slavonskom Brodu, Sisku i Varadinu. Na svaki grad i obitelji u prosjeku otpada desetak dana intenzivnog rada. Odabrana obitelj iz Slavonskog Broda bila je vrlo loeg imovinskog statusa. Otac je vojni, ratni invalid s mirovinom od 3.200 kuna i jedini je s primanjima u obitelji jer je majka nezaposlena. U tronoj kui, zajedno sa svoje devetero djece starosti od 5 do 17 godina, veinu su vremena provodili obitavajui u jedinoj donekle ureenoj prostoriji, kuhinji spojenoj s blagovaonicom i dnevnim boravkom. U dvjema djejim sobama zidovi su bili od cigle, bez buke ili bilo kakvog oblika izolacije. Krov iznad kupaonice je prokinjavao, te je u cijeloj kui vlanost bila izrazito velika. Kua nije imala vodni prikljuak, ve se obitelj za zadovoljenje osnovnih higijenskih potreba pitkom vodom namirivala iz bunara. Na poetku projekta volonteri su im jasno objasnili potrebe ureenja prostorija, te dostavili potreban materijal koji je doniran od strane poduzea OBI i njegovih dobavljaa. Krenuvi iz dviju djejih soba, prvo je trebalo obloiti zidove, postaviti adekvatnu izolaciju, te nakon toga urediti zidove Knauf ploama. Ista stvar je uinjena sa stropom. U prostorije je uvedena elektrina energija, te je svugdje postavljen laminat. Naposljetku su zidovi obojani u boje koje su djeca iz obitelji odabrala. Osim dviju djejih soba, u sklopu projekta, ureena je i kupaonica. Prvo se radilo na sanaciji krova, zatim se postavljala adekvatna izolacija, a naposljetku su se stare i dotrajale ploice zamijenile novima. Stara i unitena kada zamijenjena je tu kabinom, a postavljen je i potpuno novi sanitarni vor. Paralelno s poduzeem OBI, u projekt se ukljuio i grad, koji je uveo vodu u dom obitelji. Unutar tih deset dana, u projektu je sudjelovalo 20-ak zaposlenika poduzea sa specifinim znanjima i vjetinama, koji su svakodnevno intenzivno radili kako bi projekt bio pravovremeno zavren. Ureenjem doma, veza izmeu OBI-ja i obitelji nije prestala, stoga se poduzee obvezalo na aktivno praenje i pomo obitelji unutar idue godine dana kako bi rezultati projekta postali odrivi, te kako bi se moglo sustavno utjecati da obitelj zapone bolji i kvalitetniji ivot. Prema vremenskom planu poduzea, idui projekt ureenja doma odnosio se na grad Sisak. Meu mnogim potencijalnim kandidatima za sudjelovanje u projektu odabrana je obitelj iz okolice grada. Otac je bivi zaposlenik eljezare Sisak, koji trenutno dobiva naknadu s burze, dok je majka nezaposlena, a imaju

estero djece u starosti od dva mjeseca do 16 godina. Detaljnom analizom nji- 267 hove kue ustanovljeno je kako su kuhinja, kupaonica i dnevni boravak u solidnom stanju, te da obitelj veinu vremena boravi u tim prostorijama. No dvije su obi djeje sobe bile u izrazito loem stanju, bez kvalitetne toplinske izolacije ime je, tijekom hladnijih razdoblja, boravak u tim prostorijama bio nemogu. Takoer, hodnik koji vodio do soba bio je bez buke, vlaan i neosvijetljen. Radovi na projektu zapoeli su dovoenjem elektrine energije u kuanstvo. Zatim je postavljena izolacija, te Knauf zidne i stropne ploe. Na podu hodnika postavljen je laminat, a zidovi su adaptirani i okreeni u boju prema odabiru obitelji. to se tie djejih soba, bilo je nuno postaviti bolju termo izolaciju, te zidove obloiti Knauf ploama, a prostorije su dodatno osvjeene novim bojama zidova i novim laminatom. Ovdje valja istaknuti angaman jednog od volontera koji je samoinicijativno izradio krevete za spavanje, ormare i radne stolove za djecu. Budui da se izradom namjetaja bavi u slobodno vrijeme, svoju sposobnost i znanje odluio je ukljuiti u jo kvalitetniju realizaciju ovog projekta. Kao i kod prethodne obitelji, znaaj projekta temelji se na vrijednostima, te unapreenju ivota ljudi koji su u projekt ukljueni, stoga e se aktivan angaman OBI-ja za pomo obitelji nastaviti iduih godinu dana. Posljednji grad u kojem je realiziran projekt poduzea je Varadin. U njemu se OBI odluio za obitelj iz okolice Varadina. Otac je umirovljeni vojni branitelj ba kao u sluaju obitelji iz Slavonskog Broda. Majka je domaica, a ivjeli su u tronoj kui, neprilagoenoj normalnim uvjetima ivota s etvero djece, starosti od 7 do 15 godina. Evidencijom stanja objekta ustanovilo se kako su jedine dvije donekle uuvane prostorije kuhinja i dnevni boravak. Potpunu obnovu bilo je nuno provesti u trima djejim sobama, kupaonici i hodniku. Nakon to su volonteri upoznati sa stvarnim stanjem situacije, postalo je oito kako e biti izloeni veem obujmu rada nego volonteri u prethodnim dvama gradovima. Unato tome, svoj je doprinos odluilo dati 19 osoba iz OBI centra koje su se maksimalno zaloile kako bi pridonijeli uspjehu projekta. U realizaciju projekta su se ukljuili i dobavljai donacijom dijela materijala potrebnog za obnovu kue. U djejim spavaim sobama postavljena je adekvatna toplinska izolacija. Zatim se funkcionalnosti prostorija doprinijelo Knauf ploama, a nakon toga je uslijedilo bojenje zidova prema eljama djece. U svim trima spavaim sobama je postavljen i potpuno novi laminat, kao i stropne svjetiljke. Veliki

268

obi

doprinos dan je i u ureenju hodnika gdje se takoer pristupilo izolaciji krovita zbog prokinjavanja, a boni su zidovi takoer obloeni Knauf ploama. Budui da u tom prostoru nije bilo elektrine energije, zaposlenici su se odluili odraditi i taj vrlo sloeni zadatak. Kupaonica je takoer bila u derutnom stanju s velikom koncentracijom vlage i neadekvatno izvedenim cijevima kanalizacije. U tom dijelu mora se istaknuti i doprinos lokalne zajednice gdje se opina sa svojim zaposlenicima ukljuila u realizaciju projekta, te provela ienje cijevi i septike jame. Zavretak ovog projekta upotpunjen je postavljanjem novog sanitarnog vora. Unato brojnim tekoama i neprilagoenim uvjetima rada s kojima su se volonteri susreli, projekt je zavren u zadanom roku, a aktivan rad na pomoi obitelji provodit e se, kao i u prethodnim sluajevima, iduih godinu dana kako bi se u tom razdoblju osigurao njihov maksimalan prosperitet. Slika 1
Sudjelovanje zaposlenika u stratekim filantropskim aktivnostima poduzea

Nakon to su projekti provedeni, obitelji koje su bile pokretai filantropske akcije i koje su im dopustile da se u njihovim domovima provede ovaj strateki

filantropski projekt, nisu mogle sakriti oduevljenje (Slika 1.). Jedna od izjava 269 bila je: Ako mene pitate aneli zaista postoje. Nakon to pomisli kako nema bolje budunosti, gleda iz dana u dan kako da preivi i moli se da bi sutra obi imao to za pojesti. Djeca nemaju gdje spavati, a ti si u tome bespomoan. Ne moe im nita priutiti. I onda se dogodi ovako neto. I promijeni ti cijeli svijet. U drugoj obitelji su komentari bili slini, tako je otac izjavio: Svaki dan sam bio suoen s injenicom kako ne mogu pronai posao. Teko mi je bilo gledati moju enu i djecu i znati da ne mogu dovoljno zaraditi i barem im neto kupiti. Trudim se, elim raditi i obnoviti kuu, ali jednostavno nije ilo. Jednostavno posla nema. I onda se dogodi ovo. Kao svjetlost na kraju tunela, pojave se aneli i promijene ti ivot. Puno im hvala na tome! I na kraju izjava djevojice iz jedne od obitelji: Hvala dobrim ljudima to su nam napravili sobu. Sad imam gdje spavati i puno mi je ljepe. Hvala vam i za mog bracu i seku. I njima ste napravili sobu. Sad smo svi sretni.

Filantropija kao strateka odrednica

Vano je napomenuti kako je opa percepcija svih dionika da su inicijalni projekti rezultirali viestrukim koristima za sve one koji su u njima sudjelovali. Iako nije provedena konkretna analiza, pozitivna slika poduzea u javnosti utjecala je na veu lojalnost postojeih kupaca, potencijalno privlaenje novih kupaca, te ostvarenje veih prihoda. Medijska popraenost viestruko je premaila sredstva inicijalno odvojena za promotivni dio realizacije projekta. Zavrnom analizom i dobivenim financijskim pokazateljima to je i potvreno. Na Grafikonu 1 vidljiv je broj objava, kako u lokalnim medijima (novine, radio postaje), tako i na nacionalnoj razini, dok je u Grafikonu 2 prikaz ukupne vrijednosti objava u medijima povezanima s ovim projektom.
Grafikon 1 Medijska praenost filantropskog projekta Slavonski Brod Sisak Varadin Nacional 23 21 25 16

270

Grafikon 2 Medijska vrijednost filantropskog projekta (u kunama) Slavonski Brod Sisak Varadin Nacional 199.924,20 351.671,39 362.369,07 125.656,80

obi

Navedeni filantropski projekti pokrenuti su i realizirani idejom poduzea, kvalitetnom pripremom i zalaganjem zaposlenika/volontera koji su najzasluniji za uspjeh projekata, te ukljuivanjem lokalne zajednice. Meutim, pri pripremi i realizaciji ovih projekata OBI se susreo s mnogim ogranienjima koja e biti vrijedna iskustva za budue projekte i koja su postala dio organizacijskog znanja. Jedno od njih su ograniena financijska sredstva. Prilikom upoznavanja uprave s projektom, na raspolaganje su projektu stavljena odreena financijska sredstva bez prethodne analize objekata u kojima su se projekti izvodili. To je razumljivo jer se nije moglo predvidjeti o kakvim projektima e se raditi, a s obzirom da su projekti bili nova praksa, nije se mogla primijeniti nikakva povijesna metoda. Nakon odabira obitelji, ustanovljeno je kako dodijeljena financijska sredstva u gotovo svim sluajevima nee biti dostatna za ono to se eli postii, te je s njima obuhvaeno svega oko 7075% planiranih rashoda za realizaciju projekta. Stoga je za uspjeh projekta bilo kljuno ukljuivanje i aktivna suradnja dobavljaa poduzea kojima se projekt svidio. Kvalitetnom suradnjom s dobavljaima i ostalim dionicima, od kojih posebno valja istaknuti zaposlenike i klijente OBI-ja, uspjela su se prikupiti dovoljna financijska sredstva. Naposljetku, konaan uspjeh projekata plod je uinkovitog planiranja i timskog rada to je rezultiralo emotivnom satisfakcijom svih ukljuenih. Idui ograniavajui parametar predstavljao je proces odabira potrebite obitelji. Kao to je ve napisano, temeljni kriterij pri odabiru obitelji bio je njihov lo imovinski status, vie od troje djece, te nepostojanje bilo kakvih oblika devijantnog ponaanja i/ili kriminalnih radnji u obitelji. Iako su u procesu odabira obitelji ukljueni najbolji raspoloivi strunjaci iz centra za socijalnu skrb, to ipak nije bilo jamstvo skladnih odnosa izmeu svih ukljuenih u projekt. Zbog kratkoe rokova unutar kojih se projekt trebao zavriti, ovo je moglo ozbiljno utjecati na projekt. Iz prethodno navedenih razloga oigledno je kako analiza

stanja u obitelji predstavlja nuan preduvjet pri odabiru kako bi se minimizirao ili, to je rjee, u potpunosti uklonio rizik neostvarivanja projekta. Trei ograniavajui imbenik bilo je stvarno infrastrukturno stanje domova koje se eljelo popraviti. Unutar pojedinih regija, u kojima se namjeravalo provesti projekt, ive obitelji koje nemaju ak ni osnovne preduvjete za ivot, poput struje ili vode pa je u tim situacijama nuna pomo lokalne samouprave. No problem koji se javlja u takvim situacijama vezan je za temeljni cilj projekta, a to je ureenje domova. Ukoliko ne postoje temeljni uvjeti za preureenje, kao to su adekvatna infrastruktura, stabilna statika kue, te krovite i zidovi, nemogue je izvriti preureenje zbog velike opasnosti od uruavanja. Tu je prepoznato kako postoje mnoge obitelji koje su potencijalno potrebitije od obitelji kojima se pomoglo, ali te obitelji naalost nisu imale minimalne uvjete za izvedbu projekta. Stoga se razmilja o potencijalnim partnerima koji bi nali svoj interes u takvim projektima. Posljednji ograniavajui imbenik je odluka o proglaenju zakona o humanitarnoj pomoi. Na temelju te odluke, za realizaciju projekta je nuno dobiti suglasnost nadlenog ureda, te voditi propisanu evidenciju i u propisanom roku im dostaviti izvjea. U sluaju nepredavanja izvjea i evidencije o humanitarnoj pomoi na projektu, predviena je visoka novana kazna za poduzee i odgovornu osobu. Ova administrativna barijera bitno ograniava fleksibilnost unutar ovakvih projekata koji se izvode u kratkom roku. Tako u sluaju izostanka suglasnosti nadlenog ureda, realizacija projekta nije mogua budui da se poduzeu unutar kojeg se projekt planira i provodi ne eli postaviti teret dodatne financijske odgovornosti ili mogue sudske tube zbog nepotivanja zakonskih odredbi. Kroz analizu navedenih ogranienja, moe se primijetiti da su pred kvalitetnu i sigurnu realizaciju projekta postavljene mnoge otegotne okolnosti, rizici i opasnosti. Neke od njih su eksterne prirode i na njih poduzee ne moe utjecati, dok druge opasnosti poduzee moe minimizirati ili ak u potpunosti eliminirati uinkovitim donoenjem odluka na temelju prethodno izvrenih analiza i dosadanjeg iskustva, te unapreenja modela pomoi.

271

obi

Pitanja za raspravu:
272

obi

1. Koliki je utjecaj strateke filantropije na cjelokupnu drutvenu zajednicu? Objasnite svoj odgovor. Koliko se ovakva vrsta aktivnost implementira u poduzeima na hrvatskom tritu? Znate li i za neke druge primjere strateke filantropije u Republici Hrvatskoj ili svijetu? 2. Moete li ih ukratko opisati i koji su to kljuni elementi koji ih odreuju kao strateku filantropiju? Koja je kljuna razlika izmeu strateke filantropije i donacija te sponzorstva? 3. Koliko projekti strateke filantropije doprinose razvoju drutva, te izgradnji etikih vrednota i moralnih stavova u iroj zajednici? Na koji nain ovakvi projekti utjeu na zaposlenike a na koji nain na vanjske sudionike koji u projektu sudjeluju? 4. Jesu li ovakvi projekti vaniji za lokalne ili za multinacionalne kompanije? Objasnite svoj odgovor. 5. Koliki je utjecaj medija na ovakve projekte? Na koji nain reputacija poduzea u lokalnoj zajednici moe utjecati na njegovu trinu poziciju/konkurentnost? Koje su pozitivne, a koje negativne strane toga to se na internetskim stranicama OBI-ja Hrvatska u trenutku pisanja ove studije sluaja nije moglo pronai nita o ovom projektu? Na koji nain bi se ovaj projekt mogao unaprijediti?

1 2

Dostupno na: http://www.obi.com.hr/hr/company/obi_hrvatska/o_nama/index. html (20.4.2012.) Dostupno na: http://www.obi.com.hr/hr/company/obi_hrvatska/ekspanzija/ index.html (20.4.2012.)

273

obi

OIKON
ostvaren san Instituta za primijenjenu ekologiju

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (hrpsor). Ovu studiju sluaja su izradili studenti Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Koraljka Bobinac, Matija Kovaevi, Marino Poropat i Nina Radievi. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Vrlo kratko
Oikon je osnovan 1997. godine, kao Institut za ekologiju koji djeluje na podru- 277 ju zatite okolia, industrijske ekologije, okoline medicine, obnovljivih izvora energije, zatite prirode, upravljanja prirodnim resursima, krajobrazne arhitek- oikon ture, it-a i gis-a, daljinskog istraivanja i telemetrije te okolinog modeliranja. Oikon d.o.o. je lan Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj, Hrvatske udruge strunjaka zatite prirode i okolia, hup-a, razliitih drugih strukovnih i znanstvenih organizacija i asocijacija te viestruko nagraivano poduzee s dodijeljenim certifikatima iso 9001, iso 14001, ohsas 18001, nagradama Indeks dop-a, Gazele i drugima. Oikon se bavi strunim uslugama pruanja savjetovanja, projektiranja, izrade ekspertiza, studija i razliitih drugih analiza kao i primijenjenih znanstvenih istraivanja. Oikon je nadrastao poslovne okvire rh i djeluje na ostalim regionalnim tritima, kao i na tritima eu gdje surauje s brojnim partnerima na razliitim projektima.

Poetak, odrastanje i razvoj

Sve poinje s prvim ugovorom, prvim poslom. Tako je poelo i sa Oikonom. Bilo je potrebno uloiti puno energije i vremena da bi se dobilo povjerenje dodjele konzultantskog ugovora relativno mladim osnivaima tvrtke (32 godine). Njihov prvi veliki posao bio je izraditi studiju pod imenom Prihvatljivi reim podzemnih voda sa stajalita odranja umskih ekosustava za he Novo Virje. Naruitelj tog posla bilo je projektantsko poduzee Elektroprojekt d.d., a investitor hep d.d. Bila je to prilika da se dokau i stvore kvalitetne temelje za daljnje poslovanje. Od tog posla do danas, Oikon stabilno napreduje i raste. Dokaz kvalitete su zadovoljstvo djelatnika, zadovoljstvo klijenata, iso certifikati koji su dodijeljeni poduzeu te rad u skladu s europskim i svjetskim standardima, naelima i zakonima. Trenutno Oikon i povezana poduzea zapoljavaju preko 60 osoba, s prosjenim prihodom u posljednje tri godine od 14,7 milijuna kuna uz godinji rast od oko 10% i bonitetnu ocjenu aaa. Prema Zakonu o raunovodstvu (nn 109707), a s obzirom na navedeno, svrstava se u kategoriju malih poduzea. Svoje poslovne prihode Oikon ostvaruje na tritu putem komercijalnih ugovora kroz preko 550 odraenih projekata. Oikon veinom radi za tuzemni javni sektor (izmeu 60 i 70%), jednim dijelom za privatni sektor (oko 20%), a radi i za meunarodne financijske institucije kao to su Svjetska banka, ebrd, eib i undp. Posljednjih su godina izali na trite BiH, a poslovi u Makedoniji, Kosovu, Crnoj Gori i Albaniji

278

oikon

su im ostali stalni cilj koji uporno pokuavaju postii. Takva nastojanja su komplementarna s vizijom Oikona koji eli biti vodee regionalno konzultantsko poduzee u podruju primijenjene ekologije ija znanstveno-razvojna i inenjerska rjeenja znaajno doprinose izgradnji odrivog ljudskog drutva razvijenog u suglasju s prirodom. Uvjereni u ostvarivost te vizije i odluni u radu na njezinu ostvarenju, Oikon se kontinuirano trudi odravati i razvijati uinkovit i inovativan poslovni sustav koji omoguuje stvaranje i primjenu znanja neophodnih za zatitu okolia i odrivo upravljanje prirodnim dobrima te za ouvanje prirodne i kulturne batine. To je ujedno i njihova misija. Zaposlenici Oikona su tijekom vremena suraivali s brojnim poduzeima i obrazovnim institucijama kako bi stekli nova znanja i vjetine te dodatno unaprijedili svoj rad. Najvaniji certifikati, koje posjeduje za standardizaciju poslovanja, su oni vicarskog instituta sgs. Kako je ranije spomenuto, Oikon je 2008. godine certificiran prema iso 9001 (Sustav upravljanja kvalitetom), ohsas 18001 (Zdravstveni i sigurnosni sustva) te iso 14001 (Sustav upravljanja okoliom). Svi se certifikati odnose na istraivanje, projektiranje i savjetovanje u podruju zatite prirode i okolia, obnovljivim izvorima energije te na upravljanje prirodnim resursima. Oikon i njegovi zaposlenici aktivno rade na profesionalizaciji projektnog menadmenta. Pet zaposlenika posjeduje svjetski priznate certifikate Project Management Professional (pmp). Budui da se cjelokupno poslovanje poduzea obavlja u projektnim okvirima, ova znanja i vjetine bitno utjeu na kvalitetu usluge. Takoer, Oikon je jedno od rijetkih poduzea u regiji koje je posveeno razvoju informacijskih i geografskih informacijskih sustava temeljenih na rjeenjima otvorenog koda (open source), kao i tehnologijama poznatih proizvoaa softverskih rjeenja. U proteklih osam godina uspjeno je razvijen i implementiran itav niz rjeenja iz podruja zatite okolia i zatite prirode, a u studenom 2009. godine postali su i Microsoft Gold Certified Partner. Direktor Oikona, gospodin Dalibor Hati, je u proteklih godinu i pol dana preuzeo predsjedanje granskom udrugom unutar Hrvatske udruge poslodavaca (hup) Udrugom poslodavaca u umarstvu, lovstvu i pridruenim djelatnostima, putem kojih se pokuava predano boriti za stvaranje uvjeta za razvoj i napredak sektora umskog gospodarstva, kao i gospodarstva u hrvatskoj openito. Ukazuje na propuste u zakonima i pravilnicima, predlae nove naine ustroja i organizacije dravnih institucija te se zalae za ukljuivanje struke u donoenje odluka. U mandatu 2011./2012. godine, gosp. Hati je i vrio dunost

predsjedavajueg socijalnog vijea pri Vladi Republike Hrvatske za podruje u- 279 marstva te drvne i papirne industrije. oikon Oikon je uspostavio znanstveno-istraivake i strune suradnje sa svim vanijim institucijama koje se od znaaja za zatitu prirode i okolia u Republici Hrvatskoj. Surauju s Hrvatskim umarskim institutom, Agencijom za zatitu okolia, Hrvatskim institutom za zatitu zraka i mnogim drugima. Sudjelovanje na strunim skupovima za zaposlenike Oikona je svakodnevica, budui da aktivno sudjeluju na svim vanijim hrvatskim, ali i brojnim europskim i svjetskim dogaanjima. Posljednji vei seminar bila je meunarodna konferencija u Kanadiiva kao globalni oneiiva. Uprava Oikona je 2007. godine sastavila dokument Poslovna kultura, koji sadrava stavove i praksu osnivaa, Uprave te zaposlenika. Najvaniji dijelovi dokumenta odnose se na profesionalnu i poslovnu etiku, meusobno razumijevanje te netoleranciju diskriminacije u bilo kojem obliku. Godine 2010. su dodatno definirali svoju poslovnu kulturu potpisivanjem Kodeksa poslovanja Hrvatske gospodarske komore. Uspjenost Oikona dokazuju i brojni certifikati prestinih bonitetnih institucija. Najnovije takvo priznanje, Certifikat poslovne izvrsnosti, stiglo je od institucije Bisonde Hrvatska, kojim je utvreno da Oikon spada u 2% poslovnih subjekata u Republici Hrvatskoj koji su ovlateni za koritenje statusa aaa kao simbola najvie ocjene bonitetne izvrsnosti, a drutvena odgovornost Oikona potvrena je 2007. godine kad je postao dijelom un-ove inicijative Global Compact. Od tada, Oikon redovito sastavlja izvjee o napretku u podruju drutveno odgovornog poslovanja. Uskladili smo i certificirali praksu izrade umsko-gospodarskih planova s propisima svjetske organizacije Forest Stewardship Council, koja je uspostavljena radi regulacije gospodarenja umama na ekonomski, ekoloki i socijalno odgovoran nain. Prilikom uvoenja svih tih certifikata proveli smo sve provjere i odrali kolovanje zaposlenika iz podruja zatite na radu i prve pomoi, revidirali radnu praksu i identificirali mjesta gdje je mogue smanjiti stvaranje otpada i potronju energije, rekao je gosp. Hati. Vanost Oikona bit e i vea sa skorim ulaskom Republike Hrvatske u Europsku uniju, s obzirom na to da je u pravnoj steevini Europske unije 40% sadraja

280

oikon

posveeno odrivom razvoju, to je njihova kljuna kompetencija. S druge strane, menadment je svjestan kako e ulaskom u Europsku uniju Oikon dobiti brojniju i snaniju konkurenciju. Kako bi se to bolje pripremili, Oikon i sada posluje po europskim standardima i na europskom tritu te je jedno od vodeih poduzea u regiji. No teko itko moe predvidjeti kako e ulazak u EU stvarno utjecati na poslovanje Oikona i hoe li Oikon zadrati poziciju vodeeg instituta za provoenje ovakve vrste istraivanja u regiji.

OIKONovci
Ono to posebno Oikon razlikuje od drugih poduzea jest otvoren, iskren i prijateljski pristup menadmenta prema zaposlenicima, klijentima, dobavljaima i zajednici. Empatija i briga za budunost su kod njih izrazito naglaeni. U menadmentu stalno naglaavaju kako je na njima odgovornost za 60 obitelji i znaju da e dobar radnik biti i dobar obiteljski ovjek, a dobar obiteljski ovjek moe biti dobar radnik. Gosp. Hati ispriao je anegdotu o utjecaju poduzea na ivotni stil zaposlenika: Prije nekoliko godina sam upoznao dragog mladia, elektromehaniara po zanimanju. Bio je nezaposlen, samac, punije grae. Ubrzo sam saznao kako ima problema sa srcem. Taj mladi je bio pametan, sposoban ovjek kojem jo nitko nije dao priliku da se dokae. Nismo dugo razmiljali, ve smo mu ponudili posao u Oikonu. Financijskom i prijateljskom potporom smo mu pomogli u lijeenju bolesti i borbi protiv vika kilograma. S ponosom mogu rei kako taj mladi danas normalno i vrlo korisno radi u Oikonu, nema vie velikih zdravstvenih problema i sretno je zaljubljen. Najee se u poduzeu novi zaposlenici biraju iz postojee baze ivotopisa koje svakodnevno alju osobe zainteresirane za posao. Na jedno radno mjesto dolazi oko 75 molbi. S obzirom da su svjesni kako je njihova kljuna kompetencija u ljudskim potencijalima, veoma su paljivi prilikom odabira pa selekcijski proces moe trajati po dva i vie mjeseci. Nakon prikupljanja molbi i ivotopisa, tim od nekoliko osoba strunih u odreenom podruju detaljno pregledava sve molbe te izdvaja one koje zadovoljavaju sve propisane uvjete. Zatim provode intervju sa svakim ponaosob te nakon toga slijedi zajednika odluka. Njihov zaposlenik mora biti timski igra, motivirani radnik, ali ovjek prije svega. Kako kae ga Bajica: Oni koji vide samo sebe, svoje potrebe i koristi te izbjegavaju

rad, ne uklapaju se u nau zajednicu. Od 2007. godine do 2010. broj zaposleni- 281 ka poveao se s trideset i jedne na etrdeset i tri osobe. Trenutno imaju preko ezdeset zaposlenika, a broj vanjskih suradnika dosee dvije stotine. Zato se oikon postavlja pitanje koliko dugo e Oikon uspijevati bez slube ljudskih potencijala odravati visoku kvalitetu rada i meuljudskih odnosa. Mrea suradnika se poveava ukoliko se ubroje i kooperanti, ime se dosee i brojka od oko 300 povezanih osoba koje na neki nain uprihouju putem Oikona. Prilikom promatranja timskog rada i kvalitete komuniciranja nije nevano napomenuti da zaposlenici pokrivaju petnaest strukovnih disciplina: matematiku, informatiku, fiziku, geofiziku, geologiju, biologiju (ekologija), kemiju, kemijsku tehnologiju, upravljanje okoliem, ekonomiju, krajobraznu arhitekturu, umarstvo, arhitekturu, graevinarstvo i strojarstvo, ime je vidljiva njihova multidisciplinarna orijentacija, ali i pristup cjelovitim rjeenjima. Kako bi se osigurala to vea produktivnost i kvaliteta rada, organizacijska struktura poduzea nije hijerarhijska nego je matrina, a radi se u projektnim timovima (vidi Sliku 1). Na elu svakog tima je voditelj projekta. Takoer, pazi se da u timu ne budu zastupljeni samo strunjaci jedne struke jer ele postii da se problem sagleda sa to vie razliitih strana. Trenutno im nedostaju funkcije poput marketinga i odnosa s javnou o ijem uvoenju razmiljaju u dogledno vrijeme. Dok su imali manje zaposlenika, atmosfera u poduzeu bila je obiteljska i ako je bilo potrebno, radilo se puno vie, a njihov je moto tada bio dan ima dvadeset i etiri sata, a ako je potrebno tu je jo i no. S obzirom na rast poduzea i neminovnu profesionalizaciju, vie nije nuan toliko zahtjevan i intenzivan tempo. Usprkos tomu, zaposlenici su maksimalno posveeni radu i vlastitom napretku. Oni ih u tome podupiru i zato svakom zaposleniku koji to eli, plaaju poslijediplomske studije, polaganje ispita za razliite certifikate i sve ono to podupire cjeloivotno uenje. Ovakva edukacijska razvojna politika u strukturi poslovnih rashoda inila je 1,2% (dok su izdvajanja za plae inila 18,4%) u 2010. godini. Teko je raditi i polagati vrlo zahtjevne ispite. I mi smo sami znali polagati neke ispite samo kako bismo pokazali da oni nisu nepoloivi i da se stigne raditi na njima. Ulaganje u kolovanje utjee i na kvalitetu rada jer takav zaposlenik osjea zahvalnost i obvezu raditi i truditi se to najvie moe. Kod nas zaposlenici ne izbjegavaju posao izvlaei se na neznanje, ve meu kolegama trae mentora, govori ga Bajica. Rezultat takve kulture su sedam doktora znanosti, dva magistra znanosti te dvadeset i osam djelatnika s visokom strunom

282

oikon

spremom prirodoslovnih znanosti specijaliziranih za podruja industrijske ekologije, zdravstvene ekologije, upravljanja prirodnim resursima te mnotvo steenih certifikata.
Slika 1 Shema organizacijske strukture Oikon d.o.o uprava

Predstavnik Uprave za kvalitetu, okoli, zdravlje i sigurnost na radu Marija Bajica, pmp, mag. ing. zavod za prirodne resurse

Predsjednik Uprave Dalibor Hati ce, mag.ing.

znanstveno vijee Predsjednik doc.dr.sc. Oleg Antoni, mag. ing

Predstojnik zavoda dr.sc. Vladimir Kuan ce, mag. ing.

Predstojnik zavoda eljko Koren, ce, pmp, mag. ing.

zavod za zatitu okolia

zavod za biomonitoring i zatitu prirode

Predstojnik zavoda: doc.dr.sc. Oleg Antoni, mag. ing. Predstojnik zavoda doc.dr.sc. Zdravko piri, mag.ing.

Predstojnik zavoda Berislav Botian, ce, mag.ing.

zavod za industrijsku ekologiju

zavod za zdravstvenu ekologiju

Voditelj slube Marija Bajica, pmp, mag.ing.

sluba podrke poslovanju

Ravnatelj instituta doc.dr.sc. Zdravko piri, mag.ing. upravno vijee

Izvor: Institut za primijenjenu ekologiju. Dostupno na: http://www.oikon.hr/Onama/ Ustrojstvo/tabid/79/Default.aspx (9.4.2012.)

Nai su zaposlenici zadovoljni. To jednostavno moete vidjeti po osmijehu s 283 kojim dolaze na posao i rade. Naravno da imamo i integrirani sustav upravljanja i zakonske odrednice kojima se kontrolira odnos prema zaposlenicima, ali oikon nama je najvanija povratna informacija izravno od pojedinca, kae ga Bajica. U uvjetima gospodarske krize i preivljavanja teko da se igdje moe oekivati osmosatno radno vrijeme pet dana u tjednu. Tako se radi koliko je potrebno, a ujedno i kako bi se projekt napravio na vrijeme i na zadovoljstvo klijenta. Meutim, kada se uslijed objektivnih okolnosti ne moe prihvatiti jo posla, odbijaju ga ili trae promjenu roka isporuke ime se najee rjeava problem, jer klijentima obino nije toliko bitno vrijeme isporuke koliko kvalitetan projekt koji e dobiti. Takoer, zaposlenici nisu obvezni sjediti u uredu ukoliko su izvrili svoje obveze ili im je, primjerice, dijete bolesno. Imaju povjerenje u zaposlene, oni imaju fleksibilno radno vrijeme i mogu ga organizirati kako god ele te mogu raditi s koje god lokacije ele. Svi zaposleni u Oikonu su zaljubljenici u svoja podruja rada i zato je jako vano da rade na izazovnim i poticajnim projektima. Kako unutar struka mogu postojati velike razlike u dinamici rada, u Oikonu se trude osigurati adekvatnu okolinu u kojoj zaposlenici mogu raditi neoptereeni drugim zbivanjima. Zato su odreene zavode izdvojili iz njega i za njih osnovali nova poduzea. Nadalje, na poseban nain ulau u zaposlenike potiui ih na volontiranje i doniranje u dobrotvorne projekte namijenjene ljudima, ivotinjama i okoliu. Tako je, primjerice, u suradnji s udrugom za zatitu ivotinja Noina arka, Oikon organizirao dobrotvornu akciju za pomo udruzi i njenim tienicima u sklopu koje je, izmeu ostalog, o svome troku izradio kalendare te tako pomogao usmjeravanju pozornosti graana na postojanje i rad udruge. Odazivaju se na konferencije kako bi u zajednici irili glas o svom pozitivnom poslovnom primjeru i osnivaju strukovna udruenja. Potvrda pravog pristupa zaposlenicima je zasigurno nepostojanje njihove fluktuacije. Gotovo svi ljudi, koji su se kod njih zaposlili, ostali su tu raditi do danas. Meutim, iako su iznimno zadovoljni svojim zaposlenicima, u nekoliko se navrata dogodilo da oni nisu bili zadovoljni poduzeem. Od osnutka poduzea otputena je jedna djelatnica zbog potkradanja poduzea. Jedna je djelatnica sama otila jer se nije uklapala u radnu sredinu. Bila je nepristupana i usmjerena na sebe, to se u potpunosti kosilo s ponaanjem ostalih. Nama je teko

284

oikon

davati otkaze. Jednom smo to napravili i nadamo se da vie neemo doi u tu priliku. Teko se suoiti s osobom i rei da ne zadovoljava vae standarde, zato nam je laknulo kad je druga djelatnica sama spoznala svoje neuklapanje i otila. Meutim, da je bilo potrebno, mi bismo tu odluku donijeli umjesto nje jer je na nama odgovornost za svakog zaposlenika, kae ga Bajica. No unazad nekoliko godina suoili su se s jo jednim problemom. Jedan djelatnik i tada blizak kolega radio je tamo otprilike tri godine. Za to vrijeme radio je na projektima vezanim za zatitu prirode i u tome je bio vrlo uspjean. Kao i ostali zaposlenici i on je imao mogunost da pohaa poslijediplomski studij te da ga zavri u razumnom roku. U tome nije imao potekoa jer je njemu kao i drugim zaposlenicima pomagao rad na projektima koji su odlian temelj za pisanje znanstvenih radova, a i praenje najnovijih tehnikih i tehnolokih dostignua podruja. U vrijeme kada je djelatnik zavrio poslijediplomski studij, objavljen je javni natjeaj za mjesto na jednom dravnom fakultetu u Zagrebu na koji se on prijavio, a potom bio i zaposlen. To se dogodilo kratko nakon dovrenja poslijediplomskog studija koji mu je poduzee financiralo. Kako bi se vratilo nae ulaganje u djelatnika, procjenjujemo da osoba mora raditi kod nas barem toliko godina koliko se kolovala. Naime, naa interna istraivanja su pokazala kako se u osobu sa zavrenim poslijediplomskim studijem uloi oko 150.000 usd (trokovi studija, oportunitetni troak, izostanci zbog studija i pisanja zavrnog rada samo su neki od vezanih trokova). Kako se s tim problemom nismo nikada prije ni poslije suoili, intrigira nas dvojako. Prvo, iako ukupno gledajui nismo u velikom gubitku, brine nas kako doskoiti slinim situacijama u budunosti, odnosno trebamo li sa svima potpisati ugovor. Jo uvijek razmatramo i razmiljamo o tome to smo mogli uiniti kako bismo sprijeili odlazak djelatnika te jesmo li mogli predvidjeti takvo njegovo ponaanje. Svjesni smo da prisilom ne bismo nita mogli dobiti jer je onda upitno bi li bio zadovoljan kod nas, bi li bio jednako motiviran za posao i bi li njegov rad bio na zadovoljavajuoj razini. Openito nas zanima koji su to initelji motivacije koji potiu zaposlenike da budu lojalni poduzeu. Drugo, zanima nas kako je djelatnikov odlazak djelovao na druge djelatnike? Je li poljuljao njihovo povjerenje u nas i nau viziju? Ovaj problem je nama, kao osobama odgovornim za poslovanje, ukazao na neke elemente o kojima emo voditi rauna od same selekcije prilikom zapoljavanja novih djelatnika. No najvie nas je u svemu iznenadilo upravo to to osoba koja je otila nije ni na koji nain dala naslutiti da to eli uiniti, ve je samo preko noi nestala. Dakako, to nikako ne znai kako

bismo ga mi pokuali sprijeiti da to napravi jer ne elimo nikomu stajati na 285 putu u ostvarenju njegova sna, ali smo miljenja kako za sve postoji nain. Na kraju, kako se mi u uvjetima krize moemo nositi s motivom sigurnosti posla u oikon velikom sustavu za koji smo svjesni da e biti sve vei imbenik prilikom donoenja odluke mnogih zaposlenika, zakljuuje ga Bajica svoju priu.

pitanja za raspravu:
1. Prema Vaem miljenju, koji je kljuni razlog dobre radne atmosfere u poduzeu, a time i izvrsnih poslovnih rezultata? Biste li Vi u svoje zaposlenike ulagali poput Oikona? to biste u svojoj poslovnoj praksi preuzeli od Oikona, a to ne biste? Objasnite svoj odgovor. 2. Kakva je organizacijska struktura Oikona? Koje su njene specifinosti (prednosti i nedostatci) u odnosu na ostale organizacijske oblike u kojima se izvode projekti? 3. Koje faze ivotnog ciklusa poduzea prepoznajete u ovoj studiji sluaja? 4. Koje su njihove karakteristike? Kako mislite da e se dalje poduzee razvijati i s kojim izazovima e se suoavati? 5. Razvidno je kako je menadment razoaran odlukom jednog svojeg zaposlenika. Slaete li se s njihovom reakcijom? Objasnite svoj odgovor. Mogu li se na neki nain predvidjeti ponaajni obrasci zaposlenika? Kako biste reagirali da va zaposlenik odlui otii drugom poslodavcu nakon to je od vas dobio besplatno kolovanje? Koje biste mjere Vi poduzeli da ste na njihovu mjesto kako se ista situacija ne bi ponovila u budunosti?

PRIVREDNA BANKA ZAGREB

banka koja umreava

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (HRPSOR). Ovu studiju sluaja je izradila studentica Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Ines arlija. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Povijest razvoja i rasta banke

Privredna banka Zagreb d.d. (PBZ) druga je banka po veliini u Republici Hrvatskoj, s dugim kontinuitetom bankarskog poslovanja. Osnovana je 1966. godine te je pravna slijednica Banke Narodne Republike Hrvatske (NRH) osnovane 1962. PBZ je danas moderna i dinamina financijska institucija, lider u mnogim segmentima bankarskog poslovanja na hrvatskom tritu, a s nacionalnom mreom od preko 220 podrunica i poslovnica. U tom smislu, a s ostalim bankarskim i nebankarskim lanicama Grupe, ova institucija jedna od rijetkih banaka koje pruaju usluge diljem zemlje. Nakon uspjeno provedene privatizacije u prosincu 1999. godine, Banca Commerciale Italiana (BCI) kupila je 66,3% dionica, a Dravna agencija za osiguranje tednih uloga i sanaciju banaka zadrala je udio od 25% plus dvije dionice. Inae privatizacijski proces PBZ-a je zapoeo 1996. godine postupkom sanacije banke kojim je Dravna agencija za osiguranje tednih uloga i sanaciju banaka (DAB) postala njezin veinski vlasnik. U oujku 1999. godine, kada je odlueno da e se Banka prodati, nizozemski ABN AMRO imenovan je kao financijski savjetnik za privatizaciju. Godinu dana nakon kupnje, dakle 2000. godine, BCI je postala dijelom grupacije Gruppo Intesa, vodee talijanske financijske grupacije, koja se ubraja meu 10 najveih europskih bankarskih grupa. Privredna banka Zagreb tako je postala sastavnicom jedne od najveih europskih bankarskih grupacija to im je otvorilo nove strateke perspektive. Kako bi se spoznala dinamika trita dan je kratak pregled integracijskih procesa u kojima je uestvovala Banka. Iste godine u lipnju, PBZ-u je pripojena Krapinskozagorska banka, a tijekom 2002. godine manjinski udio u vlasnitvu PBZ-a stekla je Europska banka za obnovu i razvoj. U sijenju 2004. PBZ-u je pripojena Riadria banka, a idue (2005.) godine i Privredna banka te Laguna banka. Kada je rije o integracijskim procesima, u sijenju 2006. kartino poslovanje Privredne banke Zagreb i PBZ American Expressa integrirano je u novu kompanijuPBZ Card, a u sijenju 2007. godine spajanjem Bance Intesa i Sanpaolo IMI, PBZ postaje lan grupe Intesa Sanpaolo. Kontinuirano je vodea financijska institucija na hrvatskom tritu sa stabilnom bazom poslovanja i nacionalno poznatim imenom. Koristei se poslovnim i upravljakim standardima matine banke, nastavila je razvoj strateke orijentacije moderne, klijentima usmjerene te inovativne i univerzalne financijske institucije. Svoju trinu poziciju PBZ nastoji ojaati ponudom najboljih bankarskih proizvoda kroz optimalnu
289

privredna banka zagreb

290

privredna banka zagreb

kombinaciju tradicionalnih i modernih kanala distribucije. Sustavna predanost kvaliteti i naprednim bankarskim poslovima razvidna je i kroz injenicu da je 2001., 2002., 2004., 2005., 2007., 2008. i 2009. godine primila priznanje i nagrade za najbolju banku u Hrvatskoj od strane uglednog financijskog asopisa Euromoney. Takoer, Banka je 2005. godine proglaena najboljom bankom u zemlji od strane mjesenika The Banker. Njenu stvarnu kvalitetu 2003., 2004., 2005., 2006., 2007., 2008., 2009. i 2010. godine potvruje mjesenik Global Finance, koji joj takoer dodjeljuje titulu najbolje banke u Hrvatskoj. U 2003., 2004., 2005. i 2006. godini PBZ je dobila prestine domae nagradeZlatnu dionicu, kao najbolja bankarska dionica u zemlji i Zlatnu kunu u 2004., 2005., i 2010. godini. Nadalje, Privredna banka Zagreb uvrtena je meu 500 najveih svjetskih financijskih trinih marki za 2007. godinu od strane Global 500 Financial Brands indeksa. Taj je izvjetaj bio prva javno dostupna analiza financijske vrijednosti vodeih svjetskih bankarskih marki.

Osnovni pokazatelji uspjenosti Banke

Privredna banka Zagreb poetkom 2012. godine zapoljava 3.473 djelatnika, a poslovne aktivnosti banke organizirane su u trima temeljnim poslovno orijentiranim grupama: 1. Grupa poslova sa stanovnitvom, 2. Grupa poslova s poduzeima, poslova riznice i investicijskog bankarstva, 3. Grupa poslova s malim i srednjim poduzeima. Neki od kljunih pokazatelja poslovanja Privredne banke Zagreb za 2010. godinu su: 1.554.000 klijenata, 296.000 korisnika Internet bankarstva, 698.000 tekuih rauna, 2.222.000 izdanih kartica, preko 220 podrunica i poslovnica, 643 bankomata po cijeloj RH, 94 dnevnonona trezora, 63.800.000.000 kuna sredstava klijenata (u ovu sumu su ukljueni depoziti klijenata te imovina pod upravljanjem i u skrbnitvu), 2.600.000.000 kuna imovine u fondovima,

 51.300.000.000 kuna zajmova klijentima, 10.400.000.000 kuna plasiranih stambenih kredita, 23.797 EFT POS ureaja. Posljednji dostupni konsolidirani financijski rezultati za 2011. godinu pokazuju da je konsolidirana neto dobit iznosila 1.268.000.000 kuna, to je za 24,07% vie u odnosu na 2010. godinu. Ovo je sjajan rezultat uz injenicu da je banka u uvjetima globalne financijske krize poslovala stabilno. to se nekonsolidiranih podataka tie, Privredna banka Zagreb zabiljeila je takoer dobre poslovne rezultate. Neto dobit na razini godine iznosila 1.136.000.000 kuna. Navedeni iznos predstavlja rast od 31,2% u odnosu na prethodnu godinu. Nadzorni odbor Banke prihvatio je izvjee Uprave o poslovanju Privredne banke Zagreb i njezinih ovisnih drutava te je odluio da se 568.401.870,40 kuna od ukupne neto dobiti Banke koja iznosi 1.136.335.824,38 kuna i koja je ostvarena u godini koja je zavrila 31. prosinca 2011. isplati dioniarima putem dividendi (odnosno 29,90 kuna po dionici), dok e se ostatak raspodijeliti u zadranu dobit.Usprkos tekim trinim uvjetima, PBZ-ova strategija upravljanja, koja je kombinirala dobre generatore prihoda i kontrolu trokova, omoguila je Banci da ostvari 3,146 milijuna dobiti iz redovnog poslovanja, 12,8 posto vie nego godinu dana ranije (vidi Sliku 1).

291

privredna banka zagreb

Slika 1 Financijski rezultati Banke za period 2007.-2011. Neto dobit za godinuBanka (iznos u mln. kn) 1200 1000 800 600 400 200 0 2007. 2008. 2009. 2010. 2011.

292

Neto prihod iz poslovanjaBanka (iznos u mln. kn) 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2007. 2008. 2009. 2010. 2011.

privredna banka zagreb

Ostali prihodi iz poslovanja Neto prihod od naknada i provizija Neto prihod od kamata

Neto dobit za godinuBanka (iznos u mln. kn) 50,0 48,0 46,0 44,0 42,0 40,0 38,0 2007. 2008. 2009. 2010. 2011.

Izvor: Privredna banka Zagreb, Godinje izvjee, 2011.

to se tie konkurencije, po visini bruto dobiti prednjai Zagrebaka banka (ZABA), a slijedi je PBZ. Na te dvije banke otpada gotovo 50% ukupne dobiti svih banaka. Slijede ih Erste & Steiermaerkische banka te Raiffeisenbank Austrija koja je jedina od najveih banaka poveala bruto dobit u 2010. godini. Takoer je znaajno spomenuti da je Hrvatska potanska banka, za razliku od najveih hrvatskih banaka, iskazala u prvoj polovici 2010. godine 54 milijuna kuna dobiti, dok je u istom razdoblju prethodne godine imala gubitak od 86,6 milijuna kuna.

Utjecaj matice na bankekeri

Kada se rezultati poslovanja, koji su uistinu stabilni, stave u odreeni iri makroekonomski kontekst, na obzoru se pojavljuju neka pitanja i nedoumice. Iako postoje odreeni pokazatelji kako su najgora vremena europske dunike krize prola, podaci o kretanjima u bankarskom sustavu u protekloj godini, a posebice u njenom posljednjem tromjeseju, indikativni su u pogledu oekivanja za 2012. Oni naime pokazuju da je potranja kuanstava sve manja, stoga se oekuje kako e se kreditiranje poduzea intenzivirati. Podatak koji najvie zabrinjava jest stopa nezaposlenosti u Republici Hrvatskoj za 2012. godinu. Ona se pribliava brojki od 350.000 nezaposlenih, odnosno vie od 20% stanovnitva. Prema istom izvjeu Dravnog zavoda za statistiku (DZS), stopa registrirane nezaposlenosti u Hrvatskoj premaila je 20% i za veljau 2012. godine iznosi 20,1%, to je za 0,3 postotna boda vie nego za sijeanj, a 0,5 postotnih bodova vie nego za veljau prole (2011.) godine. Slaba gospodarska aktivnost i stanjeni dohodak kao posljedica nikad vee stope nezaposlenosti, u uvjetima niske nominalne stopa rasta BDP-a u 2012., mogle bi generirati nie stope rasta kredita i depozita u odnosu na prethodnu godinu i zadravanje udjela kredita u BDP-u na 85%, a depozita na 65%, to bi predstavljalo znaajno usporavanje cijelog gospodarstva. U scenariju kojeg karakteriziraju ekstremna volatilnost, velika nesigurnost i gospodarski pokazatelji koji i dalje ukazuju na krizu na nacionalnoj i europskoj razini, Intesa Sanpaolo je zakljuila prvi kvartal 2012. s rastom prihoda zahvaljujui poveanju volumena depozita i novih zajmova za potporu gospodarstvu. Neto dobit od 804 milijuna eura porasla je 21,6 posto, a operativna mara 32,8 posto. Snana neto dobit od 804 milijuna eura u prvom kvartalu 2012., predstavlja najbolji ostvareni rezultat u proteklih sedam kvartala. Uslijed turbulentnosti trita i mnogih drugih trendova koji su utjecali na poziciju financijskih institucija u suvremenom drutvu, one su prepoznale kako je vrijeme za proaktivniju ulogu pa je tako i banka Intesa Sanpaolo prepoznala vanost drutveno odgovornog poslovanja. Kako se spominje u relevantnim dokumentima, ova banka eli stvoriti dugoronu vrijednost pomaui odrivom razvoju lokalnih zajednica na svim podrujima na kojima banka djeluje. Taj se cilj odrava osnaujui odnos i komunikaciju koju banka ima sa svim relevantnim dionicima, pokuavajui utjecati na razinu povjerenja, proaktivno i progresivno ukljuujui sve dionike. U tom smislu je Banka pokrenula posebnu organizacijsku jedinicu vezanu iskljuivo uz drutveno odgovorno poslovanje koja odgovara direktno izvrnom direktoru. Instrumenti koji su izabrani u tu svrhu su strateki, poput misije i etikog kodeksa, ali i operativni poput raznih
293

privredna banka zagreb

294

privredna banka zagreb

politika, certifikacija, kao i izvjetavanja. Stoga e se u nastavku studije razmotriti naini na koje PBZ svoju energiju usmjerava na igranje proaktivne uloge u drutvu te u napore da bude pokreta i podupiratelj ideja usmjerenih na poboljanje i unapreenje kvalitete ivota u Hrvatskoj. Za istaknuti je i to da je Intesa Sanpaolo, zahvaljujui opredijeljenosti u skladu s meunarodnim standardima, rangirana kao vrhunska talijanska zelena bankovna grupacija, to dokazuje i vano priznanje na podruju iste energije i obzira prema okoliu koje je primila 2012. godine. Takoer, prema Bloombergovoj listi Najzelenijih banaka svijeta, Intesa Sanpaolo je trea vodea zelena banka u svijetu i prva meu talijanskim bankama. Izvrstan rezultat prati Grupu kako se izdie s dvadesetog mjesta 2011. godine na tree mjesto 2012. godine, zahvaljujui raznim akcijama koje su poduzete kako bi se smanjio njezin utjecaj na okoli kao i njezina financijska podrka investiranja u obnovljivu energiju i ekoloki sektor. Priznanje koje je Bloomberg rejting dodijelio Intesa Sanpaolo Grupi, potvruje snanu opredijeljenost Intesa Sanpaolo Grupe na podruju ekologije te prati priznanje koje je Grupi poetkom godine dodijelio kanadski asopis Corporate Knight, koji ve treu godinu za redom navodi Intesu Sanpaolo meu vodeih 100 kompanija u svijetu u smislu odrivosti.

Razliiti aspekti drutvene odgovornosti Banke

Zajednika strategija Intesa Sanpaolo grupe i PBZ-a poiva na vrstim i odrivim vrijednostima u gospodarskom, financijskom, drutvenom i ekolokom pogledu te je zasnovana na povjerenju partnera. U okviru drutvene odgovornosti, u svome godinjem izvjeu za 2010. godinu su istakli sljedee: Obrazovanje i profesionalni razvoj Shvaajui kako su ljudski resursi kljuni za rast i napredak, banka je u 2010. godini radila aktivno na stvaranju nove generacije lidera od 124 zaposlenika s kojima je zapoela obrazovanje u dvama programima: Opi menaderski program i Operativni/Prodajni menaderski program. Takoer, u 2010. godini druga generacija zaposlenika zavrila je svoj trogodinji obrazovni program u PBZ-ovoj poslovnoj koli. U 2011. je upisana peta generacija polaznika Poslovne kole kroz koju godinje proe 350 zaposlenika. Svi su zaposlenici, koji su u direktnom kontaktu s klijentima, proli specijalizirane treninge za spreavanje

pranja novca. Jednako tako, omoguen je pristup edukativnim rjeenjima i sadrajima svim zaposlenicima kroz razne forme od intraneta preko glasila do Help-Deska. Od 1.783 zaposlenika, njih 1.225 ih je prolo teaj elektronikog uenja i steklo certifikate za spreavanje pranja novca i poveanju drutvene svijesti o posljedicama korupcije. Odrane su i mnogobrojne radionice namijenjene zaposlenicima, a neke su bile na temu restrukturiranja duga. Donacije i sponzorstva Kroz donacije i sponzorstva Privredna banka Zagreb nastoji, sustavno ulaui svoja sredstva, doprinijeti iroj zajednici. Razvoju lokalnih zajednica doprinosi se kroz ukljuivanje podrunica u sponzorstva i donacije. PBZ nastoji podrati i inicirati mnoge kulturne dogaaje i manifestacije te pridonijeti poboljanju ukupne kvalitete ivota nae zajednice.
Tablica 1 Donacije Banke u 2011. godini Znanosti i obrazovanje Sport Kultura Drutvena solidarnost Ostalo Ukupno 1.913.000 kn 2.881.000 kn 1.203.000 kn 4.228.800 kn 1.306.000 kn 11.531.000 kn

295

privredna banka zagreb

Izvor: Privredna banka Zagreb, Godinje izvjee, 2011.

Banka je najvei dio sredstava namijenjenih donacijama usmjerila na drutveno odgovorne projekte kao to je i vidljivo iz tablice 1. Iz itavog niza projekata za pomo humanitarnim i drutvenim institucijama, banka posebno istie sljedee: Caritasova akcija za Zakladu Za tisuu radosti. Cilj kampanje je prikupljanje novanih sredstava za 1.000 hrvatskih obitelji s niskim prihodima. PBZ je osmu godinu zaredom ukljuen u projekt. Donacija Zakladi za humanitarno razminiranje Hrvatske Hrvatska bez minau iznosu od 700.000 kuna. Iznos e se koristiti za razminiranje Vukovarsko srijemske upanije. Donacija Nacionalnoj zakladi za potporu uenikom i studentskom standardu. Zaklada dodjeljuje dravne stipendije nadarenim studentima

296

privredna banka zagreb

i potpomae posebne programe koji pridonose boljem ivotnom i kulturnom standardu studenata. Korak u ivotosigurava stipendije mladim ljudima koji nakon stjecanja punoljetnosti izlaze iz domova za nezbrinutu djecu i udomiteljskih obitelji, a ele se fakultetski obrazovati. U sklopu donacije, PBZ osigurava 4 petogodinje stipendije. U sklopu projekta Solidarnost za Vukovar donirali su 20 studenata s podruja grada Vukovara, 10 uenika i studenata slabijeg imovinskog stanja s podruja Krapinsko zagorske upanije te u sklopu projekta IT karijeraprilika za osobe s invaliditetom, jednog studenta tijekom trogodinjeg studija. Obnove kulturnih spomenika i kulturne batine: Donaciju za obnovu upne crkve Sv. Roka, spomenika nulte kategorije te donaciju samostanu Majke Boje Trsatske za obnovu knjinice spomenike vrijednosti te franjevake riznice.
Tablica 2 Sponzorstva Banke u 2010. i 2011. godini SPONZORSTVA Znanost i obrazovanje Sport Kultura Drutvena solidarnost Ostalo Ukupno

2010. 357.000 6.446.000 1.307.000 31.000 554.000 8695.000

2011. 954.000 5.544.000 1.079.000 878.000 8.455.000

Izvor: Privredna banka Zagreb, Godinje izvjee, 2010. i 2011.

PBZ je u ulozi sponzora najvie izdvojio za sportska i popratna dogaanja kao to je vidljivo iz tablice 2. Neke od sponzorskih aktivnosti tijekom 2010. godine u tim podrujima su bile: PBZ, kao lanica Hrvatskog olimpijskog POOL-a svake godine izdvaja novana sredstva za financiranje Hrvatskog olimpijskog odbora te na taj nain osigurava kvalitetnu pripremu hrvatskih olimpijki i olimpijaca. Banka i PBZ Card tradicionalno sponzoriraju teniski turnir ATP Croatian Indoors (PBZ Indoors).

 Potpora jednom od najpoznatijih kulturnih dogaaja u Hrvatskoj - Sinjska alka, koja je pod UNESCO-ovom zatitom. Sponzoriranje Hrvatskog narodnog kazalita u Zagrebu, Moderne galerije, Hrvatskog narodnog kazalita u Varadinu, tradicionalne etnoloke manifestacije Rapska fjera i mnoge druge. Drutveno korisni projekti AFS-a (Associated Field Service) je program meunarodne razmjene uenika u dobi od 15 do 18 godina koji PBZ ve niz godina podrava. PBZ sponzorira dvije stipendije za jednogodinji program boravka u inozemstvu. U studenom 2009. godine, pokrenuli su zajedniku humanitarnu kampanju Papinskih misijskih djela i PBZ-a pod nazivom Uini udoi spasi jedan djeji ivot!. Cilj ove kampanje je prikupljanje novanih sredstava za pomo djeci u Demokratskoj Republici Kongo, a posebice za Centar za neuhranjenu djecu pri Opoj bolnici u Ifenduli Luhwinya i za centre za terapijsku prehranu koji djeluju u sklopu Caritasa Nadbiskupije u Bukavu u Demokratskoj Republici Kongo. Poetak ove kampanje je obiljeen poetnom donacijom PBZ-a u iznosu od 100.000 kn za pomo djeci u Demokratskoj Republici Kongo, a Banka nastavlja prikupljati novana sredstva kroz svoju mreu poslovnica. Do sada je prikupljeno vie od 500.000 kuna, sredstva su proslijeena Misiji, a detaljan izvjetaj s terena dostupan je na internetskoj stranici http://sirimodobrotu.pbz.hr. Poduzetnici i bankeZajedno na putu do uspjeha, naziv je radionica za poduzetnike, zajednikog projekta Hrvatske udruge poslodavaca (HUP) i GIU Hrvatske udruge banaka (GIU HUB) kojim e se nastojati olakati komunikacija te educirati i informirati polaznike o zasnivanju poslovnog odnosa s bankom, posebice o kreditnom odnosu. Radionice su namijenjene zaposlenicama i vlasnicima malih i srednjih poduzea (SME), onima s malo iskustva ili bez iskustva u poslovanju s bankama, kao i poduzetnicimapoetnicima. Utjecaj na okoli U PBZ-u kontinuirano prate potronju energije te uvoenjem raznih akcija nastoje smanjiti utroak energije i razviti svijest kod zaposlenika o vanosti brige za okoli (gaenje raunala nakon zavretka radnog vremena, gaenje klima i grijanja preko vikenda, odvajanje starog papira od ostalog otpada kako bi se mogao reciklirati itd.). Takoer, unatrag tri godine uveli su obvezu obostranog fotokopiranja dokumenata to je jedan od razloga koji je doveo do znaajnog

297

privredna banka zagreb

298

smanjenja potronje papira (vidi tablicu 3), a krajem prole godine i koritenje omotnica za pismo za viekratnu upotrebu.
Tablica 3 Ukupna potronja papira po godinama

privredna banka zagreb

ukupna potronja papira

2008. 2009. 2010. 2011. 579.854 kg 518.849 kg 503.525 kg 445.471 kg

POSTOTAK SMANJENJA U ODNOSU NA PRETHODNU GODINU

10,52% 2,95% 11,52%

Izvor: Privredna banka Zagreb, Godinje izvjee, 2011.

Zajedniki projekt banaka Upravljanje osobnim financijama U vrijeme recesije koja vlada hrvatskim, ionako nesigurnim tritem, injenica je kako su banke postale prilino negativno percipirane u oima ire javnosti. Tako je poznati ameriki ekonomist i dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju, Joseph Eugen Stiglitz, izjavio kako smo kreirali drutvo u kojem se socijalizira gubitak, a privatizira profit, aludirajui na dravnu intervenciju na amerikom tritu koja je sprijeila njegovo dodatno uruavanje. Slino miljenje ima i ira hrvatska javnost jer u doba kada stopa nezaposlenosti rui rekorde, mnoge banke imaju ogromnu dobit. PBZ je jedna od onih banaka koje tee dugoronom odnosu sa svojim klijentima te ne stavljaju kratkorone koristi u prvi plan. Tako je ova banka u suradnji s Hrvatskom udrugom banaka (HUB) i jo pet banaka lanica, 2006. godine krenula u pilot projekt pod nazivom Upravljanje osobnim financijamaKako uskladiti primanja i trokove?. Prve godine realizacije projekta, radionice su odravane samo na podruju grada Zagreba, dok su ve sljedee godine, radionice odrane u svim veim hrvatskim gradovima. Projekt je zapoeo u suradnji s Programom Ujedinjenih naroda za razvoj.

Projekt je do danas ostvario vrlo velik odaziv graana. Na 212 interaktivnih radionica za graane Kako uskladiti primanja i trokove? koje se nalaze u sklopu tog projekta, sudjelovalo je preko 1650 polaznika u posljednjih 6 godina. Polaznici su vrlo zadovoljni to pokazuje i brojka od 98% polaznika koji su se izjasnili da bi preporuili radionicu i to najvie kolegama i prijateljima. Polaznici su po profilu pripadali razliitim dobnim skupinama, ali ih je najvei broj u dobi od 30 do 40 godina. Polaznici su uglavnom ene, a zastupljene su s preko 60%. Najvie su se odazvali korisnici banke s viim i visokim stupnjem obrazovanja. Najznaajnije je za napomenuti da polaznici imaju iskustvo s bankom, tonije da imaju iskustva s osnovnim financijskim proizvodima i veinom su korisnici tekuih i iro rauna, kartica i internet bankarstva. Naime, 96% polaznika su korisnici tekueg rauna, a za najei izvor informacija polaznici su naveli internet. Polaznici su istaknuli da im se najvie svidjela jasnoa objanjavanja i jednostavnost iznoenja tematike. Radionice su oglaavane putem medija tako da nisu postojali kriteriji po kojima bi banke diskriminirale bilo kojeg svog klijenta samom injenicom da ga nisu izabrale meu potencijalne polaznike radionica. Ciljna skupina su bili odrasli graani i to je bio jedini kriterij. to se tie samih podataka o identitetu polaznika, oni se briu radi zatite privatnosti to onemoguuje daljnje mjerenje efikasnosti radionica u stvarnosti, primjerice koliko se smanjila zaduenost kod polaznika ili za koliko su se poveali njihovi tedni ulozi. Ta zatita podataka mora se provoditi i radi Zakona o kreditnim institucijama. S druge strane, to su dvosatne radionice te se nije htjelo postii nita drugo osim poticanja polaznika na razmiljanje, ukazati im na mogua poboljanja i promjene. Cilj je dati poticaj i smjernice, a organizatori su primijetili da polaznici meusobno izmjenjuju iskustva i ideje u voenju osobnih financija. Na internetskoj stranici HUB-a postoje neki alati i tehnike pomou kojih se potie proaktivnost polaznika i promovira vanost kontinuiranog samoinicijativnog informiranja. Materijali su interaktivni, a za koritenje nije potrebno predznanje. Aplikacija se moe koristiti neogranien broj puta i dostupna je na internetskoj stranici HUB-a. Novi ciklus radionica, koji je bio aktualan poetkom 2012. godine, pokrivao je osnove tednje i ulaganja. Polaznike se motiviralo na redovito voenje osobnih financija i pokualo osvijestiti da je svaka financijska situacija sluaj za sebe

299

privredna banka zagreb

300

privredna banka zagreb

i da je najbolje potraiti individualne strune savjete u registriranoj financijskoj ustanovi kao to je banka. Drugi ciklus radionica na temu tednje i ulaganja koji je krenuo 2012., rezultat je prijedloga prijanjih polaznika radionica. Voditeljica projekta Martina Etlinger iz HUB-a istie da su radionice unikatan primjer sektorske, ovdje meubankovne, suradnje u Hrvatskoj i ire, budui da svaka od banaka lanica HUB-a daje svojim zaposlenicima da budu voditelji radionica. Prilikom izrade materijala vrijedilo je isto naelo sudjelovanja, odnosno doprinosa svake banke. Radionicama otvorenim za graanstvo banke zajedniki dijele svoja znanja i informacije, a vano je napomenuti kako je na podruju Republike Hrvatske takva suradnja izmeu konkurenata jedinstveni projekt, a takav oblik zajednikog angamana konkurencije rijetka je pojava i izvan granice Hrvatske. Takoer je vano napomenuti da radionica tednja i ulaganje: Mudro je imati informacije, kao i druge radionice, nisu financijsko savjetovanje. Polaznici ne dobivaju savjete o ulaganju, ve preporuke za prilagodbu prihoda vlastitim potrebama. Pohaanje svih radionica je besplatno. Radionice vode zaposlenici banaka koji volontiraju u projektu, a one se najee odravaju u poslijepodnevnim satima. Stvorena je i aplikacija za elektroniko uenje koja prua neke od tehnika upravljanja kunim budetom, a moe se koristiti i u vlastitom domu. Materijali su vrlo interaktivni, a za koritenje nije potrebno predznanje. Aplikacija se moe koristiti neogranien broj puta i dostupna je na internetskoj stranici HUB-a. Vidljivo je da projekt u fokus stavlja klijenta i naglaava odgovornost banke. Ovo je jedinstven primjer takvog projekta bez nuenja i promoviranja proizvoda i usluga te pokazatelj kako koncept drutvene odgovornosti podie na viu razinu.

pitanja za raspravu:
1. Kako e, prema Vaem miljenju, dunika kriza eurozone i globalna recesija utjecati na cjelokupni financijski sektor i oekivanja glavnih aktera unutar njega? Kako e se te iste promjene reflektirati na koncept drutveno odgovornog poslovanja i odrivog razvoja? 2. Smatrate li kako su fluktuacije i nestabilnosti unutar financijskog sustava, osim nepovjerenja od strane ope javnosti prema institucijama sustava, dovele i do smanjene potrebe za adekvatnim programima drutveno odgovornog poslovanja i odrivog razvoja? 3. Smatrate li da bi programi drutveno odgovornog poslovanja PBZ-a trebali biti vie lokalno usmjereni, odnosno je li nuno u kriznim vremenima podlijegati trendu usklaivanja drutva sa Zapadom i baviti se problemima gladi na svjetskoj razini, znajui da se istovremeno socijalna klima u Hrvatskoj suoava s negativnim promjenama? 4. S kakvim programima dop-a biste krenuli u rjeavanje rastuih problema u komunikaciji s klijentima, uzimajui u obzir i sve vei rizik pljaki i ugroavanja ljudskih ivota? 5. Kako bi se mogla mjeriti efikasnost projekta kao to je Upravljanje osobnim financijama? Je li dovoljna njegova geografska rasprostranjenost na najvee hrvatske gradove ili bi se trebale takve radionice odravati i u manjim mjestima gdje je aplikacija za elektroniko uenje i dalje teko primjenjiva, s obzirom na informatiku pismenost stanovnitva? 6. Koje prednosti, a koje nedostatke uoavate u drutvenoj odgovornosti putem radionica kao to su npr. radionice u sklopu projekta Upravljanje osobnim financijama? 7. Kako biste, s obzirom na postojee trine uvjete i lou poslovnu klimu, povratili povjerenje javnosti u bankarske institucije i ohrabrili ih na poveanje depozita unato injenici da je dohodak drutva bitno stanjen? Kako biste unaprijedili situaciju s poslovnim sektorom?
301

privredna banka zagreb

302

privredna banka zagreb

1 FINA godinje izvjee za 2010. godinu. Dostupno na: www.pbz.hr/lgs. axd?t=16&id=4906, (21.3.2012.) 2 Dostupno na: http://www.hzz.hr/default.aspx?id=6191, (21.3.2012.) 3 Dostupno na: www.pbz.hr/fgs.axd?id=11687 (5.4.2012.) 4 Dostupno na: http://www.group.intesasanpaolo.com/scriptIsir0/si09/sostenibilita/eng_governo_csr.jsp, (20.3.2012.) 5 Banke sudionice pilot programa: Erste&SteiermrkischeBank, Hypo Alpe-AdriaBank, OTP banka, Slavonska banka, Privredna banka Zagreb i Volksbank; do 2011. godine u projekt se ukljuuju Hrvatska udruga banaka (HUB) i banke lanice - Banka Kovanica, Erste&SteiermrkischeBank, Hypo Alpe-Adria-Bank, Meimurska banka, OTP banka, Privredna banka Zagreb, Raiffeisenbank Austria, Societ Gnrale Splitska banka, Volksbank i Zagrebaka banka 6 Radionice o tednji i ulaganju zajedniki provode GIU Hrvatska udruga banaka i est banaka lanica: Erste&Steiermrkische Bank, Hypo Alpe-Adria-Bank, Privredna banka Zagreb, Raiffeisenbank Austria, Volksbank i Zagrebaka banka. 7 Dostupno na: http://www.hub.hr/uof/ (21.3.2012.)

PIK VRBOVEC
mesna industrija
put od posrnulog diva do meunarodno konkurentnog poduzea

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (hrpsor). Ovu studiju sluaja su izradili studenti Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Katarina Dvorski, Matija Kovaevi i Marino Poropat. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Tradicija u slubi suvremenosti

PIK Vrbovec mesna industrija d.d. hrvatsko je dioniko drutvo iz Vrbovca ija 305 je osnovna djelatnost proizvodnja i promet mesa i mesnih preraevina. Danas predstavlja vodee poduzee u mesnoj industriji, kako u Republici Hrvatskoj, pik tako i u regiji. Svojim proizvodnim asortimanom u 10 prodajnih regija trenu- vrbovec tano zadovoljava 40% potreba hrvatskog trita za crvenim mesom i mesnim preraevinama od crvenog mesa, to ga postavlja na vodeu trinu poziciju na hrvatskom tritu. Visoki standardi kvalitete, kontinuirano ulaganje u rast i razvoj proizvodnje te irok asortiman svjeih, zamrznutih, trajnih i polutrajnih mesnih proizvoda, obiljeja su poslovanja zahvaljujui kojima se PIK Vrbovec nalazi na vrhu hrvatske mesopreraivake industrije. Temelji poduzea stvaraju se davne 1938. godine kada je lokalni industrijalac uro Predovi otvorio prvu tvornicu suhomesnate robe u Vrbovcu. Prigorski kraj, u kojem se nalazi mesna industrija PIK Vrbovec, tradicionalno je bio poznat po uzgoju stoke, posebice svinja, to je predstavljalo dobru polaznu osnovu za ovakvu vrstu industrije. Ljudi iz lokalne zajednice bili su vrlo zainteresirani za rad u mesnoj industriji, a njihov je entuzijazam, unato prvotnim problemima vezanim uz nepovoljnu obrazovnu strukturu i nedovoljna znanja o potrebnim sanitarnim i higijenskim uvjetima, doprinio kasnijem razvoju industrije. PIK Vrbovec je rastao zajedno sa svojim zaposlenicima koji danas predstavljaju jedan od kljunih izvora odrive konkurentske prednosti za poduzee. Godine 1946. tvornica je nacionalizirana i poinje proizvoditi za dravne potrebe, a u razdoblju od 1959. do 1962. godine posluje u sastavu poduzea Sljeme sesvete. Poslovanje pod dananjim imenom, tvornica zapoinje 1962. godine. Desetljee kasnije, 1975. godine, dolazi do ekspanzije na strana trita, a 1989. godine vrijednost izvoza dosee 46 milijuna amerikih dolara. Pravni oblik dionikog drutva poduzee dobiva ratne 1992. godine, a po zavretku Domovinskog rata 1995. otvara se nova tvornica za preradu mesa. Tri godine kasnije dolazi do suradnje s korporacijom McDonald's za hrvatsko trite, a 2001. godine PIK Vrbovec postaje veinsko vlasnitvo Republike Hrvatske. Poduzee ulazi u postupak privatizacije 2003. godine, a nakon sloenog procesa pod povealom javnosti, 2005. godine ulazi u sastav koncerna Agrokor , koji je danas ujedno i stopostotni vlasnik poduzea. Ulazak u koncern Agrokor bio je od izuzetnog znaaja za Drutvo koje je prije toga bilo na izdisaju. U sklopu svoje poslovne filozofije, postavljene ulaskom

306

pik vrbovec

u sastav Koncerna, PIK Vrbovec i dalje nastavlja intenzivno raditi na usavravanju receptura, poveavanju iskoritenosti proizvodnih kapaciteta, odravanju najvie kvalitete proizvoda, unapreenju distribucije i kao rezultat svega navedenog, poveanju prodaje. Ve u prvoj godini poslovanja unutar koncerna, proizvodnja je poveana za 2,7 puta, odnosno s 8 tisua tona proizvedenih 2004. godine, na 21,7 tisuu tona u 2005. godini. U meuvremenu je u nove proizvodne pogone za proizvodnju svjeeg mesa i preraevina investirano preko 100 milijuna eura, dok su i neki stari proizvodni pogoni modernizirani. Osim implementacije najnovije tehnologije za proizvodnju mesa i mesnih preraevina, poinju i kontinuirana te intenzivna ulaganja u obrazovanje i razvoj ljudskih potencijala. Snaan izlazak na trite rezultirao je znaajnim poveanjem trinog udjela, kao i prepoznavanjem poduzea kao nezaobilaznog i najvanijeg proizvoaa na domaem tritu. Jedan od glavnih rezultata preuzimanja zasigurno je jasno definiranje vizije, misije i strategije poslovanja. Stvaranje, proizvodnja i isporuka visokokvalitetnih proizvoda od svjeeg i preraenog crvenog mesa koji e zadovoljiti potrebe potroaa te izgradnja povjerenja potroaa i briga o zadovoljstvu svih zaposlenika, drutvene zajednice i vlasnika, iskristalizirane su misije poduzea. Vizija poduzea je postati vodeom mesnom industrijom u jugoistonoj Europi. Ako se promatra trite mesa i mesna industrija u Hrvatskoj, razvidno je kako ga karakteriziraju odreene specifinosti. Na tritu dominira nekoliko velikih igraa, od kojih je PIK trini lider, a uz njega postoji puno malih te srednjih igraa. U Austriji, Sloveniji i Srbiji ve sada nema vie od pet proizvoaa koji ostvaruju vie od 80% stvorene vrijednosti, dok je u Hrvatskoj trina situacija jo uvijek obrnuta i ini je oko 150 malih ili srednjih proizvoaa mesa. Postojanje znaajnog crnog trita, odnosno prometa i potronje mesa koje nigdje nije evidentirano, druga je kljuna karakteristika. U zemljama zapadne Europe trite je manje fragmentirano, u svakoj zemlji dominira nekoliko domicilnih kompanija, a crno trite znatno je manje. Na podruju istone Europe situacija je slinija naem domaem tritu. to se mesnih preraevina tie, konkurencija u mesnoj industriji lokalnog je karaktera, odnosno ne postoji globalno dominantna marka proizvoda. Svako inozemno trite, carinskim i veterinarskosanitarnim barijerama, titi domae proizvoae, bilo kroz nametanje visokih uvoznih carina ili kroz uestale i temeljite kontrole i analize isporuka mesnih preraevina. Takoer, postoje i zabrane izvoza na dravnoj razini, pa primjerice

Republika Hrvatska jo uvijek spada u zemlje visokog rizika od svinjske kuge te stoga ne moe izvoziti svjee svinjsko meso u zemlje Europske unije.

307

pik Mesna se industrija openito odlikuje visokim stupnjem kontrole kvalitete vrbovec proizvodnog procesa i gotovih proizvoda, a industrijski lideri nude visoko kvalitetne proizvode, kontinuitet proizvodnje i isporuku kvalitetnih i zdravstveno ispravnih proizvoda. Nadalje, cilj svakog proizvoaa je osigurati to dui rok trajanja proizvoda te omoguiti skladitenje proizvoda na sobnim temperaturama. Prednosti poslovanja na stranim tritima su kontinuirani razvoj i mogunost usporedbe s konkurencijom, pojaan priljev deviza koji poboljava stanje vanjskotrgovinske bilance, meunarodna priznatost te potvrda uspjeha marke i same kompanije. Prisutnost na stranim tritima s jedne je strane jamstvo kvalitetnih proizvoda, kontinuirane kvalitete i koliine proizvodnje, dok s druge strane omoguuje strateko planiranje i razvoj poduzea. Kao to je prethodno reeno, PIK Vrbovec zauzima vodeu trinu poziciju na podruju Republike Hrvatske i Adria regije, a suradnjom s vie od 1.600 dobavljaa i vie od 2.000 kupaca nastoji postati ne samo lider mesne industrije u jugoistonoj Europi, ve i stalan, uspjean partner za proizvodnju mesnih preraevina na tritu Europske unije. U samo nekoliko godina modernizirani su proizvodni pogoni, investirano je u infrastrukturu, kvalitetu proizvoda, razvoj novih proizvoda te u marketing, distribuciju i ljudske resurse. Rezultat investicija je viestruko poveanje proizvodnje i prodaje koja je u 2011. godini dosegla 65.000 tona proizvoda u vrijednosti od oko 1,7 milijardi kuna. Od 2005. do 2009. godine u Drutvo je ukupno investirano 521 milijun kuna, a najvaniji dogaaj u 2009. godini svakako je otvaranje novih proizvodnih pogona za proizvodnju svjeeg mesa, ukupne povrine oko 25.000m. Poetkom 2009. godine PIK Vrbovec je na trite uveo i pakirano svjee meso pod svojim robnim markama, ime potroaima nudi pakirano crveno meso provjerene kvalitete i sigurnosti zajamene uspostavljenim sustavom sljedivosti, koji omoguuje praenje namirnica od uzgoja, prerade, proizvodnje do distribucije u trgovine. U svibnju 2012. godine oekuje se poetak radova na novim pogonima poduzea. Pogon e se proiriti u dvije faze: u prvoj e se zavriti novo skladite gotove robe i prostor za pakiranje, a u drugoj sagraditi tvornice za proizvodnju trajnih salama. Prema posljednje objavljenim informacijama, PIK Vrbovec je u pripremama za izlazak na rusko trite, a detaljnije informacije bit e poznate krajem 2012. godine. Cijelu 2010. i 2011. godinu obiljeio je nastavak recesije

308

pik vrbovec

kao posljedice globalne financijske krize iz prethodnih godina, a smanjenje kupovne moi potroaa utjecalo je na potranju za proizvodima. To je dovelo do smanjenja cijena proizvoaa kako bi proizvodi bili to dostupniji krajnjem potroau. S druge strane, pojaani rast cijena sirovina i energenata utjee na rast trokova. Sve to zajedno utjee na smanjenje mari proizvoaa koje su u mesnoj industriji vrlo niske. Trenutno je i likvidnost znaajan problem gotovo svim gospodarskim subjektima u Hrvatskoj, a i regiji. Dakle, poslovanje je oteano i gospodarska situacija znaajno utjee na poslovanje i strategiju, no i u tim je uvjetima PIK Vrbovec nastavio pozitivan trend rasta i razvoja, to potvruju brojne domae i inozemne nagrade. Najznaajniji certifikat Best Buy Award osvojen je za 2010. i 2011. godinu nakon to su u istraivanju renomirane svjetske agencije Gfk, hrvatski graani ocijenili da 5 proizvoda PIK Vrbovca nude najbolji omjer cijene i kvalitete (kuhana unka, mortadela, dimljena unka, PIK unka Fina i PIK Premier unka). PIK Vrbovec je dobitnik i etiriju qudal certifikata iz 2012. godine, koji prema istraivanju kvalitete provedenom od strane Centra za istraivanje trita Gfk, potvruju zadovoljstvo hrvatskih kupaca PIK proizvodima (kategorije: unka, prut, svjee pakirano meso i mortadela). Znaaj takvih certifikata posebno dolazi do izraaja ako se u obzir uzme injenica da razgovori s domaim i meunarodnim strunjacima ukazuju na to da su cijene domaih mesnih preraevina skupe u odnosu na svoju kvalitetu. Na temelju istraivanja provedenog od strane samog poduzea, meunarodna je konkurencija spremna ui u Hrvatsku sa svojim proizvodima, ali ne po bilo kojoj cijeni. Vano je napomenuti kako je Drutvo PIK Vrbovec konkurentno po pitanju cijena sa svim vodeim europskim kompanijama te da e razlike u cijeni, ukoliko do njih doe prilikom ulaska konkurencije na hrvatsko trite, biti minimalne. Za razliku od inozemne konkurencije, veina hrvatskih proizvoaa tek je djelomino pripremljena za otvaranje europskog trita. Stoga su za domae proizvoae mesa opasnosti vee od prilika koje im se otvaraju ulaskom u Europsku uniju, pogotovo ako se razmotre podaci prema kojima moderne europske kompanije izvoze vie od 80% svoje proizvodnje, dok hrvatske kompanije danas izvoze tek oko 15%. Takvim fokusom na domae kupce, hrvatski proizvoai mesa dugoronu odrivost stavljaju u pitanje. Primjer uspjene razvojne strategije osvajanja novih trita poduzea najvei je eki proizvoa i preraiva mesa, Kostelecke Uzeniny, koji je sa stogodinjom tradicijom na domaem tritu uspio postupno poveati svoj izvoz kako bi zadovoljio potrebe trita u zapadnoj Europi. Ouvali su svoju marku i nakon otvaranja trita

poveali godinje prihode za 9%. Danas Kostelecke Uzeniny ostvaruje 320.000 eura prometa po zaposleniku.

309

pik Slian je primjer i talijanski Felinese, najbre rastui talijanski proizvoa i pre- vrbovec raiva mesa. Njihovi su proizvodi danas dostupni u maloprodajnim lancima irom svijeta, na to je utjecala mrea agenata i uvoznika/distributera za strana trita. Felinese se istie s 8%-tnim dugoronim godinjim rastom, a ujednaen porast izvoza doveo je do dananjih 350.000 eura prometa po zaposleniku te 47.000 eura proizvodne efikasnosti. Iz svega navedenog vidljivo je kako dugorona strategija proizlazi iz toga da bi PIK Vrbovec, kao i ostali hrvatski proizvoai, mogao poveati svoj doseg i profitabilnost organskim i neorganskim rastom na domaem tritu i/ili svojom prisutnou na stranim tritima. Ipak, za stabilan poloaj na tim tritima, potrebno je razviti odrivu konkurentsku prednost. Kljuni faktori uspjeha su i dalje poveani tehnoloki i zdravstveni standardi te zadovoljavanje stalno rastuih potreba kupaca. Bez konkurentnih znaajki u svim relevantnim operativnim i financijskim podrujima, domai proizvoai, ukljuujui i PIK Vrbovec, dugorono nee biti profitabilni niti e poslovati bez tekoa. Da bi se svi ti standardi uinkovito zadovoljili i implementirali, potrebno je unutar poduzea razviti snano i drutveno odgovorno poslovanje koje e svoju snagu crpiti iz ljudi - najvanijeg resursa svake moderne kompanije. Kako PIK Vrbovec odgovara na zahtjeve suvremenog poslovanja i koje su njegove politike drutveno odgovornog ponaanja, bit e prikazano u nastavku studije.

Analiza drutveno odgovornog poslovanja

Danas, u vrijeme kad su promjene jedina konstanta, koncept drutveno odgovornog poslovanja, osim operativnih i financijskih imbenika, predstavlja nuan uvjet za odrivi rast i razvoj poduzea. to neko poduzee proizvodi, kako kupuje i prodaje, kako utjee na okoli, kako zapoljava, osposobljava i utjee na razvoj vlastitih ljudi, kako ulae u drutvenu zajednicu i potuje ljudska i radna prava sve to zajedno odreuje ukupni utjecaj tog poduzea na drutvo. Upravo su proaktivan razvoj ljudskih potencijala, zatita okolia i kontinuirana suradnja s lokalnom zajednicom postulati drutveno odgovornog poslovanja

310

pik vrbovec

za PIK Vrbovec d.d. Osim zatite okolia i razvoja ljudskih potencijala poduzea, PIK Vrbovec aktivno je ukljuen u ouvanje hrvatske kulture i tradicije, stoga ve trideset godina, koliko se ona odrava, podupire manifestaciju pod nazivom Kaj su jeli nai stari. Taj se dogaaj odrava poetkom svake jeseni te svojim bogatim programom privlai brojne posjetitelje koji imaju prilike kuati tradicionalna domaa jela pripremljena prema starinskim receptima. Manifestacijom Kaj su jeli nai stari, ujedno se i omoguuje ouvanje starih tradicionalnih jela koja su sastavni dio hrvatskog nacionalnog identiteta. Ljudski su resursi, prema mnogim autorima, nesumnjivo najvea vrijednost neke kompanije. Tako i PIK Vrbovec svoju vodeu poziciju na tritu i odliku jedne od najuspjenijih hrvatskih kompanija, ponajprije zahvaljuje vrijednosti i kvaliteti svojih zaposlenika. Samo motivirani, kvalitetni i struni zaposlenici mogu dovesti kompaniju do postavljenih ciljeva. Ulaganjem u znanja, kompetencije i zadovoljstvo zaposlenika ostvaruju se misija i vizija te se stvaraju najjae konkurentne prednosti na tritu. Nae zaposlenike smatramo najvrednijim dijelom kompanije. Oni su naa trajna i usporedna prednost u trinom natjecanju i pokretai novih dostignua, smatra predsjednik koncerna Agrokora gosp. Ivica Todori. Prema podacima za 2011. godinu, PIK Vrbovec zapoljava 1.499 ljudi. U tako velikoj kompaniji teko je govoriti o obiteljskoj atmosferi, ali jedan od temeljnih ciljeva poduzea je razvoj organizacijske kulture temeljen na zadovoljnim, motiviranim i sposobnim zaposlenicima. Organizacijska kultura drutva orijentirana je na poveanje produktivnosti, rast, uinkovitost i zdrave meuljudske odnose to ukljuuje: prihvaanje razliitosti, uvaavanje svakog zaposlenika i uvaavanje uloge svakog pojedinca u drutvu. Nadalje, pozitivna komunikacija unutar i izmeu organizacijskih jedinica doprinosi osjeaju jednakosti to utjee na veu produktivnost, a u konanici utjee na konkurentnost cijelog drutva. Postoje organizirana druenja i team building dogaanja koja dodatno osnauju organizacijsku kulturu. Interno uilite Agrokor Akademija omoguuje svakom zaposleniku da sudjeluje na kvalitetnim treninzima, radionicama i seminarima, da se upozna s kolegama iz drugih kompanija te s njima razmijeni iskustva. Zaposlenici uglavnom vole uiti nove vjetine, a oni koji ih nevoljko prihvaaju dobivaju podrku Slube ljudskih potencijala. U poduzeu se takoer redovito organizira pomo za zaposlenike u tekom financijskom ili zdravstvenom stanju.

Briga za zaposlenike i njihovu sigurnost na radnom mjestu provodi se po svjet- 311 skim standardima kvalitete i sigurnosti na radnom mjestu. Klaonica, rasjekavaonica, kao i sektor prerade, posluju s najmodernijom svjetskom robotiziranom pik opremom za proizvodnju i preradu svjeeg mesa. Svi zaposlenici prolaze broj- vrbovec ne treninge o sigurnosti na radnom mjestu te slijede i provode sve relevantne svjetske standarde. Osim vlastitog laboratorija koji kontrolira zdravstvenu ispravnost proizvoda, higijenu djelatnika, radnih povrina i opreme te kvalitetu u proizvodnom procesu, jame i osobe odgovorne za proizvodni proces, odnosno sam PIK Vrbovec kao subjekt poslovanja hranom. Strogo kontroliran proces dodatno se sustavno prati provedbom haccp (Hazard Analysis Critical Control Points) preventivnog pristupa sigurnosti hrane, koji omoguuje izvoz i na najzahtjevnija trita Amerike i Europe, to potvruje dugogodinje posjedovanje izvoznog broja hr 10. to se izvoza u Ameriku i eu tie, epidemija svinjske kuge u Republici Hrvatskoj odgodila je odobravanje izvoza domae svinjetine u zemlje Europske unije, a inspekcija od strane amerikih vlasti trenutno se provodi, tako da je za oekivati da e izvoz u Sjedinjene Amerike Drave kaskati za izvozom u eu. U svakom sluaju izvoz mesa i mesnih preraevina kroz nekoliko e se sljedeih godina znatno poveati, to je u interesu ne samo PIK Vrbovca, ve i cjelokupnog hrvatskog gospodarstva. Sigurnost i kvalitetu zaposlenika i proizvoda jami uvedeni integrirani sustav upravljanja kvalitetom, okoliem, zdravljem i sigurnou te zdravstvenom ispravnou, sukladno meunarodnim normama iso 9001, iso 14001 i ohsas 18001 te zahtjevima Codex Alimentariusa. U PIK-u se s ciljem razvoja i unapreenja ljudskih resursa, kao i u ostalim kljunim poduzeima koncerna Agrokor, provodi sustav godinjih razgovora (gor). Uvoenjem sustava godinjih razgovora aktivno se provode i ive sustavi upravljanja i vrednovanja osobnih poslovnih rezultata (Performance Management) i osobnog razvoja svakog menadera (Individual Development Plan). Sustav omoguuje i definiranje plana nasljednika (Succession Plan) te se na taj nain u svakom trenutku daje uvid u razvojne potrebe poduzea, ali i pregled raspoloivih potencijala. Pozornost se posveuje razvoju svih zaposlenika, a pogotovo menadera svih razina i to kroz ciljane razvojne programe koji su bazirani na prethodno precizno definiranim kompetencijama, dok je razvoj svakog

312

pik vrbovec

menadera specifian i odgovara individualnim potrebama utvrenim kroz razgovore s pretpostavljenim rukovoditeljem i savjetovanjem s funkcijom ljudskih resursa. Kako bi osigurao budue vodee ljudske potencijale za svoje kompanije, koncern Agrokor aktivno surauje i s domaim i stranim fakultetima i studentskim udrugama. Za PIK Vrbovec najznaajnije su suradnje s Agronomskim, Veterinarskim i Prehrambeno-biotehnolokim fakultetom, ali zbog strukture zaposlenika u pik-u ne zanemaruju ni potencijal studenata s Ekonomskih fakulteta u Zagrebu, Splitu i Rijeci. Razvoj ljudskih potencijala vaan je ne samo zbog injenice da kvalitetni i zadovoljni zaposlenici predstavljaju izvor odrive konkurentske prednosti, ve i zbog injenice da e njihova znanja i vjetine za PIK Vrbovec predstavljati kljunu snagu po ulasku Hrvatske u Europsku uniju i suoavanju s pojaanom, iskusnijom i po mnogim elementima nadmonom konkurencijom. Osim razvoja ljudskih potencijala, vana pretpostavka odrivog razvoja poduzea provedba je kako korporativne, tako i vlastite politike zatite okolia. Zatita okolia takoer je vaan aspekt odrivog poslovanja, ne samo zbog potrebe udovoljavanja raznim standardima poslovanja, ve i zbog dugoronog utjecaja na kvalitetu ivota lokalne zajednice i drutva u cjelini. Upravljanje okoliem provodi se u skladu s temeljnim zakonima zatite okolia, kao i potivanja Politike upravljanja okoliem koju je u lipnju 2006. godine usvojio koncern Agrokor te vlastitih specifinosti propisanih pik-ovom Politikom upravljanja okoliem, zdravljem i sigurnou. Uspostavljanjem sustava upravljanja okoliem i njegovim implementiranjem u sve razine organizacije, tei se tome da implementirani sustav upravljanja okoliem bude istinski prihvaen od strane svih djelatnika. Slijedi pregled najvanijih dogaanja u zatiti okolia u razdoblju od 2006. godine do danas: odravanje i poboljanje sustava upravljanja okoliem (lipanj 2006.), uvedeno sustavno praenje legislative zatite okolia, kao i ocjena zadovoljenja zakonskih i ostalih zahtjeva (srpanj 2007.), razvrstavanje svih vrsta otpada, s ciljem smanjenja komunalnog otpada te recikliranja svih vrsta sekundarnih sirovina (2007.), prevencija oneienja i incidentnih situacija prilikom skladitenja i upotrebe opasnih kemikalija (2007.), razvrstavanje nusproizvoda ivotinjskog podrijetla prema kategorijama i zbrinjavanje kod ovlatenog sakupljaa (2007.),

 provedba ciljeva i programa zatite okolia te izgradnja gradskog kolektora i proistaa otpadnih voda - zajedniki projekt Grada Vrbovca i pik-a (2010.), primjena najboljih raspoloivih tehnika u svim procesima proizvodnje, s ciljem smanjenja oneienja vode, zraka i tla, kao i usklaivanja sa svim odrednicama Direktive ippc (2010.), kontinuirano praenje i mjerenje te izvjeivanje o emisijama staklenikih plinova, s naglaskom na emisije co, kontinuirana izobrazba zaposlenika, kontinuirani pozitivni pokazatelji u potronji energenata u smislu racionalne potronje energenata i ouvanja prirodnih resursa. Godine 1998. implementiran je sustav haccp, a u srpnju 2007. godine sustav upravljanja kvalitetom iso 9001:2000 te sustav upravljanja okoliem iso 14001:2004. U oujku 2009. poduzee Bureau Veritas provelo je certifikacijski pregled nakon kojeg je PIK Vrbovec portfelju dosadanjih potvrda visokog standarda i sustava upravljanja dodao i sustav upravljanja zdravljem i sigurnosti, sukladan zahtjevima ohsas 18001:200. Kontinuiranim internim edukacijama u pik-u se radi na podizanju razumijevanja i kompetencija svih radnika, koji savjesnim pristupom poslovnim aktivnostima pridonose odravanju i poboljanju svih segmenata sustava upravljanja okoliem (gospodarenju otpadom, energetskoj uinkovitosti, smanjenju oneienja otpadne vode i zraka i sl.) Time se, uz potivanje zakonskih odredbi, osiguravaju znaajne financijske utede. Tijekom 2009. smanjena je koliina opasnih tvari na lokaciji zamjenom amonijaka glikolima te je uklonjeno i propisno zbrinuto 1.200 m azbestnih ploa s krovova proizvodnih objekata. Otpad se razvrstava na mjestu nastanka, odvojeno se sakuplja po vrstama i privremeno skladiti na za to namijenjenom prostoru. U 2009. godini zbrinuto je 13 vrsta opasnog otpada u ukupnoj koliini od 17.184,80 kg, 14 vrsta neopasnog otpada u ukupnoj koliini od 1.144,25 kg te komunalni otpad u koliini od 3.535,40 m. Za sekundarne sirovine poput ambalae od papira i kartona, ambalae od metala i plastike te za metalni otpad osigurana je ugovorena naknada pri zbrinjavanju, od ega je ostvaren prihod u iznosu 366.435,62 kn. Ostale vrste neopasnog i opasnog otpada zbrinjavane su uz ugovoreni troak ili besplatno, dok je za zbrinjavanje komunalnog otpada utroeno 385.782,84 kn.

313

pik vrbovec

314

pik vrbovec

Sveukupni izdaci i ulaganja u zatitu okolia u 2009. godini iznosili su 715.763,75 kuna. Najvee dostignue u PIK Vrbovcu je uspostavljanje i odravanje kvalitetnog Sustava gospodarenja otpadom s trenutnom koliinom od 13 vrsta opasnog i 14 vrsta neopasnog otpada, uz tendenciju razvrstavanja otpada i smanjivanja nastajanja komunalnog mijeanog otpada. Ulaganjem u potrebnu opremu za prikupljanje i odlaganje sekundarnih sirovina i komunalnog otpada na mjestu nastanka, ali i odgovarajue spremnike za odlaganje opasnog otpada te zatitne tankvane za spreavanje istjecanja u okoli, osigurano je uspostavljanje uvjeta za mogunost razvrstavanja svih vrsta otpada. Stalnim edukacijama radnika prema propisanim procedurama osigurano je podizanje informiranosti i svijesti o potrebi ispravnog postupanja opasnim i neopasnim te komunalnim otpadom ija se koliina u prvoj godini (2007./2008.) od uspostavljanja Sustava gospodarenja otpadom (sgo) smanjila za gotovo 40%. U 2009. godini je zabiljeena identina koliina komunalnog otpada kao i 2008. godine. No kako je poetkom 2009. godine pik-ova poslovna jedinica iz Bjelovara preseljena na vrboveku adresu, otvorenjem nove tvornice za proizvodnju svjeeg mesa i poveanjem proizvodnih kapaciteta osigurano je zaustavljanje porasta koliina komunalnog otpada. to se suradnje s lokalnom zajednicom tie, PIK Vrbovec svake godine izdvaja sredstva namijenjena sponzorstvima i donacijama raznim organizacijama i privatnim osobama, a svako se sponzorstvo evaluira i procjenjuju se pozitivni efekti na poslovanje kompanije. Novane donacije prevladavaju, ali pik pomae i kroz darivanje proizvoda onima kojima je potrebno. U poduzeu se tijek doniranih sredstava aktivno prati, a primatelji sredstava duni su prezentirati rezultate proizale iz donacija, kada je to mogue. S ciljem poticanja hrvatskog sporta i doprinosa kvalitetnijem ivotu djece u cijeloj Hrvatskoj, PIK Vrbovec je zajedno s trgovakim lancem Konzum odluio sklopiti suradnju s hokejakim klubom khl Medveak i pratiti ih kroz sportsku i poslovnu sezonu 2011./2012. Osim tog sponzorstva, njihove snage udruile su se i povodom velikog humanitarnog projekta pod nazivom Stop nasilju meu djecom u koji je ukljueno vie od 300 kola u cijeloj Hrvatskoj te vie od 200.000 djece. Upravo zbog vanosti suzbijanja nasilja meu najmlaim lanovima drutva, PIK Vrbovec se u oujku 2012. godine u Ledenoj dvorani Doma sportova odluio ukljuiti donacijom od 30.000 kuna te pomoi u realizaciji projekta i potaknuti mlade na fair play ponaanje, kako u sportu tako i u

kolskim klupama te u daljnjem ivotu. Donaciju je uruio direktor marketinga 315 PIK Vrbovca, gosp. Gapar Novak koji je sportaima zahvalio na sudjelovanju. Predstojnica Ureda unicef-a, ga Lora Vidovi, istaknula je da je Medveako- pik va akcija namijenjena sprjeavanju vrnjakog nasilja u osnovnim kolama u vrbovec Hrvatskoj, dodavi da se programom Stop nasilju meu djecom ui djecu, roditelje i nastavnike, kao i sve kolske djelatnike kako raditi na tome da nasilja bude to manje i kako na njega reagirati. Program prevencije nasilja provodi 35% kola u Hrvatskoj, a rezultati pokazuju da je to uinkovit nain borbe protiv vrnjakog nasilja, da je nasilja manje, a uitelji koji provode program osjeaju se puno kompetentnije, rekla je ga Vidovi.

pitanja za raspravu:
316

pik vrbovec

1. Imajui na umu snanu konkurenciju s kojom e se PIK Vrbovec d.d. suoiti nakon ulaska Hrvatske na trite Europske unije, postoji li, prema Vaem miljenju, opasnost za stabilnost radnih mjesta unutar poduzea? 2. S obzirom na kontinuirane zahtjeve za poveanjem kvalitete proizvoda, posebice u doba recesije, odgovoriti na rastue trokove koji iz toga proizlaze? Koje nove trendove u konzumaciji mesa i mesnih preraevina PIK Vrbovec d.d. uoava na svojim tritima i kako im se nastoji prilagoditi? 3. Kakvu bi strategiju poduzee trebalo primjenjivati prilikom izlaska i predstavljanja svojih proizvoda na inozemnim tritima? 4. Kako bi pik trebao razvijati politiku zatite okolia i na koji bi nain mogao ukljuiti lokalnu zajednicu u svoje poslovanje, s obzirom na investicije u nove proizvodne pogone, koji e, po prirodi stvari, utjecati na izgled i ivot lokalne zajednice? 5. Koji su, prema Vaem miljenju, kljuni dionici za razvoj poduzea u budunosti? Mislite li da je uspjeh PIK-ovih proizvoda i prepoznatljivost marke rezultat odgovornog ponaanja prema okoliu i zajednici? Ako da, u kojoj mjeri?

Korporativne stranice McDonald's Hrvatska. Dostupno na: http://www. mcdonalds.hr/ (20.5.2012.) 2 Korporativne stranice koncerna Agrokor. Dostupno na: http://www.agrokor.hr/ hr-HR/Naslovnica.html (20.5.2012.) 3 pik Vrbovec: Investicija u pogone od 350 milijuna kuna, Liderpress.hr. Dostupno na: http://liderpress.hr/arhiva/140734/ (20.5.2012.) 4 Ruski inspektori obili pik Vrbovec, Liderpress.hr. Dostupno na: http://liderpress. hr/tvrtke_i_trzista/poslovna_scena/ruski-inspektori-obisli-pik-vrbovec/ (20.5.2012.) 5 Osim spomenutih certifikata, Pik je dobitnik Zlatne kune za uspjenost u poslovanju i doprinos hrvatskom gospodarstvu (2008.) te Superbrands nagrade (2009. i 2010.) za jednu od glavnih trinih marki u Hrvatskoj. 2009. godine njemaki dlg, vodea europska organizacija za nezavisno testiranje i ocjenjivanje kvalitete prehrambenih proizvoda zlatnom je medaljom ocijenila kljune proizvode poduzea (piko - Zlatna medalja za vrhunsku kvalitetu, piko sa sjemenkama i Omegolom - Zlatna medalja, < unka - Zlatna medalja, Hrenovke u prirodnom crijevu - Zlatna medalja). 2010. godine Maturo linija Pikovih proizvoda dobila je prestinu nagradu Cropack za vrhunski dizajn serije proizvoda. 6 Kostelecke Uzeniny. Dostupno na: http://en.kosteleckeuzeniny.cz/premium.html (21.5.2012.) 7 Felinese. Dostupno na: http://www.felinese.it/site/index.html (20.5.2012.) 8 Sikavica P., Bahtijarevic-iber F., Ploki Vokic N. (2008): Suvremeni menadment, kolska knjiga, Zagreb 9 Codex Alimentarius u doslovnom prijevodu s latinskog znai zakon o hrani. Obuhvaa niz opih i posebnih normi za sigurnost hrane (Codex Standards) iji je cilj zatita zdravlja potroaa i osiguravanje potenih postupaka u trgovini hranom. Codex Alimentarius meunarodna je organizacija sa sjeditem u Rimu, koju su 1961. godine zajedniki osnovale dvije organizacije Ujedinjenih naroda: Organizacija za hranu i poljoprivredu (Food and Agriculture Organization, fao) i Svjetska zdravstvena organizacija (World Health Organization, who). 10 International Plant Protection Convetion (Meunarodna konvencija za zatitu bilja). Dostupno na: http://www.ippc.int/ (21.5.2012.) 11 Vodei maloprodajni lanac u Hrvatskoj. Dostupno na: http://www.konzum.hr (22.5.2012.)

317

pik vrbovec

ROXANICH
naela Rudolfa Steinera za poten odnos prema kupcima

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (hrpsor). Ovu studiju sluaja su izradile studentice Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Vanda Horvat i Ana Sudar. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Zemlja vina i vinove loze

Uzgajanje vinove loze i proizvodnja vina, tisuljetna je tradicija Republike Hr- 321 vatske. S druge pak strane potronja vina u svijetu posljednjih desetak godina uvelike raste, stoga se proizvodnja vina sve ee spominje kao hrvatski gospo- roxanich darski potencijal koji zaokuplja pozornost strune i gospodarske javnosti, turistikih djelatnika i ugostitelja te drugih dionika. Razlog tomu je injenica da Republika Hrvatska obiluje prirodnim initeljima koji pozitivno utjeu na uzgoj vinove loze, poput raznolikosti reljefa, klime i tla. Openito, u vinogradarstvu se razlikuje pet vinogradarskih zona koje se odreuju prema temperaturi i broju sunanih sati, a Republika Hrvatska je jedna od rijetkih zemalja koja posjeduje svih pet, ime se ne moe pohvaliti ak ni najvei svjetski proizvoa vina, Francuska, koja posjeduje etiri zone. U Republici Hrvatskoj se danas uzgaja 31 sorta groa, a najzastupljenije su Graevina, Malvazija istarska i Plavac mali. Te tri sorte ine gotovo 50% domae proizvodnje groa, odnosno vina, dok ostalih 28 sorti nije zastupljeno s vie od 3%. Hrvatska se vina mogu kategorizirati kao vrhunska, kvalitetna i stolna vina, meu kojima je 62% domaih vina klasificirano kao kvalitetno, 31% ine stolna vina, dok samo 4,4% ine vrhunska vina. U tom smislu jedan od nunih preduvjeta za uspjeh vinarske industrije jest razvoj i proizvodnja kvalitetnih i vrhunskih vina uz fokus na autohtone sorte vina koje bi trebale biti prepoznate kao hrvatska marka. Jer, osim to posjeduje ve spomenute prirodne uvjete pogodne za razvoj ove djelatnosti, Republika Hrvatska posjeduje i turistiki potencijal koji prua dodatnu priliku za plasman ovog proizvoda jer je u svijetu primjetan rast tzv. gastro-turista. Naime, ponuda kvalitetnih i vrhunskih vina stranim gostima daje priliku za promociju hrvatske gastro-kulture to bi moglo rezultirati veom potronjom vina, ali i poveanjem izvoznog potencijala kada bi ista vina turisti mogli dobivati na svojim domicilnim tritima. Kao problem kod proizvodnje vrhunskih i kvalitetnih vina javlja se visok troak proizvodnje koji naposljetku utjee na viu cijenu finalnog proizvoda, ime se smanjuje broj potencijalnih potroaa. Kao dodatan problem za imid hrvatske vinske industrija javlja se i slaba dravna kontrola proizvodnje pa se tako krivotvorine iz uvoza prodaju i izvoze pod oznakom hrvatskih vina, to utjee na lo imid autohtonih vina, ali i openito na trita jer je autentinost i povjerenje ovdje kljuno. Naime, Ministarstvo poljoprivrede i Dravni zavod za

322

roxanich

vinogradarstvo proizvodnju vina i groa vre kontrolu samo do trenutka kada vino dobije rjeenje za promet na tritu, a nakon toga ga vie ne mogu kontrolirati ni u podrumu, ni na tritu. Ulaskom Hrvatske u Europsku uniju hrvatskim proizvoaima vina otvorit e se mnoge prilike s obzirom da e im trite narasti s preko etiri milijuna na preko 504 milijuna potencijalnih kupaca, no treba znati da e izazovi biti vei. Jedan od izazova je svakako pad kupovne moi Hrvata, koji je izmeu ostalog uvjetovan i recentnom krizom koja je poela 2008. godine. S druge strane, kako je ve napisano, hrvatskim e vinarima biti omoguen laki prodor na strana trita te e tako moi ostvariti nove prihode. Navedeno zahtijeva vea ulaganja u promociju od strane proizvoaa, ali i dravnih institucija, kako bi se iskoristile trine mogunosti vinara kroz potencijalno poveanje prodaje hrvatskih vina. Takav je sluaj zabiljeen u mnogim dravama koje su danas svjetski poznati proizvoai vina, kao to su Australija, Novi Zeland, Francuska, Italija, panjolska i Portugal. S druge strane, otvaranje trita je istovremeno i prijetnja hrvatskim proizvoaima jer navedeno znai da e se na tritu pojaviti jeftinija europska vina te e se smanjiti carinske kvote. Osim toga, ulaskom u Europsku uniju, Republika Hrvatska samim time prestaje biti lanicom cefta-e, to e se na vinare najvie odraziti kroz ukidanje neogranienog izvoza u bih, na koju trenutano otpada preko 50% izvoza hrvatskih vina. Stoga je od izuzetne vanosti da hrvatski proizvoai vina budu spremni za ulazak na novo, konkurentnije trite, spremni na koritenje svih prilika koje im donosi Europska unija kao vodei svjetski proizvoa, potroa, izvoznik i uvoznik vina te budu sposobni konkurirati takvim trinim konkurentima. Svjesni mogunosti, ali i nedostataka, proizvoai vina u Republici Hrvatskoj nisu vie usmjereni samo na proizvodnju, kako groa tako i vina, nego se sve vea panja poklanja marketingu i promociji kroz tradicionalne kanale poput vinskih sajmova i izlobi te se sve ee udruuju u klastere. Tako je u rujnu 2010. osnovana Koordinacija vinskih udruga i obiteljskih vinarija Hrvatske s glavnim zadatkom promocije vina kao hrvatskog stratekog turistikog i gospodarskog proizvoda i poticanja izvoza.

Visok potencijal ove industrije prepoznat je i od strane hgk koja je 2011. godi- 323 ne osnovala Udruenje vinarstva s ciljem sustavne promocije Hrvatske kao vinske zemlje, razvijanja internacionalne strategije, rasta i razvoja proizvodnje, roxanich sustavnog podizanja kulture vina u Republici Hrvatskoj te prilagodbe sektora zakonodavnom okviru i novim modelima financiranja u eu. Osim toga, Vlada je krajem 2011. godine usvojila i Nacionalnu strategiju pomoi sektoru vina (2011.-2013.). Navedenom strategijom pomoglo bi se vinarima da ojaaju konkurentnost do ulaska u Europsku uniju, a obuhvaa promidbu na inozemnim tritima, osiguranje berbe, ulaganje u vinarije i marketing vina, restrukturiranje vinograda i stvaranje krovne marke Vina Croatia, koja se razvija u suradnji s Udruenjem vinarstva. Naime, Republika Hrvatska bi se trebala koncentrirati na prodaju cijelog proizvoda, to ne ukljuuje samo vino, ve i stil ivota, kulturu, okoli i krajolik, kako bi kuai iskusili cijeli doivljaj Hrvatske pri ispijanju vina. Kvaliteta marke potvrena je i na London Wine Fair-u 2011. godine, vodeem meunarodnom sajmu vina i jakih alkoholnih pia, gdje su hrvatska vina osvojila 40 medalja i 25 preporuka. Kao posebno uspjena regija i uzor marki hrvatskih vina istie se Istra. Istra je, naime, s 5000 hektara vinove loze primjer regije koja je uspjeno spojila turizam i poljoprivredu, iji se uspjeh pripisuje jednoj od vodeih izlobi vina i vinarske opreme u regiji, Vinistri. U manje od 20 godina odravanja, ova je manifestacija izrasla iz lokalne u svjetsku, a smatra se kako je recept uspjenosti upravo zajednitvo vinara koji su svjesni da niti jedan vinar nee uspjeti ukoliko iza njega ne stoji slika uspjene regije koja stvara pozitivnu percepciju meu potroaima. ak 60% vina proizvedenog u Istri zavrava u turistikoj potronji, to je dokaz da kvalitetna vina, nakon potvrde na brojnim meunarodnim izlobama, lake pronau put do trita. To je posebno interesantno iz perspektive konkurentnosti jer bi ta vina trebala biti na lokalnom tritu cjenovno konkurentnija, s obzirom da trokovi transporta nisu veliki, a nema davanja poput carine i slino.

Od menadera tehnike prodaje do vrhunskog vinara

324

roxanich

Mladen Roani, diplomirani inenjer strojarstva, svoju je karijeru zapoeo u dobi od 24 godine, zaposlivi se u zagrebakoj Hidroelektri na podruju graevinske mehanizacije. Ubrzo je gosp. Roani zbog posla poeo putovati na vanjska gradilita, to je naposljetku rezultiralo zaposlenjem kod belgijskog proizvoaa specijalne graevinske mehanizacije, s.g.m.e. Antwerpen, preuzetog od strane vodee svjetske grupacije u sektoru mobilne mehanizacije za cestogradnju, njemakog Wirtgen GmbH, 1990. godine. U to je vrijeme poduzee biljeilo preko 180 milijuna njemakih maraka godinjih prihoda, a danas poduzee posluje pod imenom Wirtgen Group te se godinji prihodi procjenjuju na preko dvije milijarde eura. S obzirom na to da je gosp. Roani otvarao podrunice po svijetu te uestvovao u raznim akvizicijama unutar tog sektora, esta putovanja bila su neizbjena. Uskoro se doveo u situaciju u kojoj je imao izgraenu vrlo uspjenu karijeru koja mu je oduzimala i ono vrijeme koje bi trebao posvetiti sebi i privatnom ivotu, koji skoro pa i nije postojao. Godinje sam preko 200 noi proveo u hotelu, osam-devet sati u avionu tjedno te sam zbog naravi posla automobilom prelazio preko 100.000 km godinje. Doveo sam se u apsurdnu situaciju u kojoj nisam imao vremena za vlastitu obitelj, rijei su kojima gosp. Roani opisuje svoj prijanji ivot u kojem su sve aktivnosti bile u funkciji posla. Situacija u kojoj se naao gosp. Roani nije rijetkost u ivotima uspjenih poslovnih ljudi, stoga se sve ee naglaava vanost ravnotee izmeu privatnog i poslovnog ivota. Pod tim pojmom podrazumijeva se jednaka ukljuenost i zadovoljstvo pojedinca kako u poslovnom, tako i u obiteljskom ivotu. Naime, cilj ovog koncepta je potaknuti ljude da razmisle o trima kljunim dimenzijama ivota: emocionalnoj, drutvenoj i profesionalnoj te alociraju svoje vrijeme tako da zadovolje profesionalne ciljeve, odravajui pritom zdrav emocionalan odnos sa svojim najbliima, kao i zdrav drutveni odnos sa svojim prijateljima i blinjima. S obzirom na to da dananja radna mjesta esto zahtijevaju prekovremeni rad i putovanja, pojedinci koji tee postii izniman uspjeh u svojoj karijeri esto zanemaruju obiteljsku sferu ivota, smatrajui kako e tu sferu zadovoljiti u kasnijim danima kada postignu eljene rezultate u karijeri. Meutim, ono to je bitno jest svakodnevno teiti postizanju ravnotee izmeu te dvije sfere te shvatiti kako se ona tijekom vremena mijenja za svakog ponaosob, a jednom zanemarena obiteljska sfera mogla bi rezultirati ne samo vlastitim nezadovoljstvom, ve i nezadovoljstvom od ostalih lanova

obitelji. Ono to je najbitnije, i to je gosp. Roani sam shvatio, jest relevan- 325 tnost meusobno povezanih kljunih svakodnevnih koncepata - ravnotea izmeu svakodnevnih postignua i uivanja. Usprkos dobroj zaradi, shvatio roxanich sam kako ovakav nain ivota nema veze s kvalitetom te da je potrebno uspostaviti ravnoteu, kae gosp. Roani. Ono to su putovanja gosp. Roaniu omoguila jesu posjeti najboljim mjestima u smislu enologije i gastronomije te spontano i neplanirano sudjelovanje na raznim vinskim izlobama i kuanjima u vrhunskim restoranima. S vremenom je doivio pretvorbu od pasivnog konzumenta do vrlo aktivnog zaljubljenika u vino. Moja ljubav prema vinu razvila se u pravu strast prije petnaestak godina kada sam se u dolini rijeke Rhne druio s uglednim francuskim vinogradarima i vinarima, kae gosp. Roani sa sjajem u oima. U njemu se tada rodila vizija vinskog sna u rodnoj Istri, to je 2002. godine rezultiralo osnivanjem poduzea Roxanich d.o.o. koje se bavi proizvodnjom vina. Ime poduzea zapravo predstavlja prezime obitelji Roani na starodalmatinskom pismu, a njegov logo vina grb obitelji Roani, inae porijeklom iz Senja. Produbljivanjem svojih spoznaja o vinu, gosp. Roani je uoio znaaj osobnosti vinara kod vinarenja, no zasmetala ga je injenica da veina komercijalnih vina nema osobnost te da se u njima gubi ar uivanja. Bio je svjestan i injenice da u Republici Hrvatskoj teko moe nai vina koja bi se svojom kvalitetom mogla predstaviti svijetu te je u takvoj situaciji prepoznao poslovnu priliku, spojivu s osobnom strau. Ono to je moda najvanije jest da je pronaao priliku raditi ono to voli, a ujedno i provoditi vie kvalitetnog vremena sa svojim najbliima jer, kako i sam kae: Takav nain ivota ima puno vie smisla od beskonanih poslovnih putovanja i stalne utrke za zaradom. Poduzee je na trite prvi puta izalo 2008. godine i to s crvenim vinima iz berbe 2005. godine. Razlog takvom plasmanu vina jest tenja proizvodnji kvalitetnih bijelih, rose i crvenih vina, koja zahtijeva dugu maceraciju, a samim time i dulje vrijeme dobivanja konanog proizvoda. Proizvodni proces vina kakvog zastupa temelji se na naelima bioloko-dinamike poljoprivrede te se uvelike razlikuje od klasine industrijske filozofije vinarenja koja, u elji za brzom zaradom, koristi suvremenu tehnologiju i relativno velik broj umjetnih sastojaka. Vrhunski gastronomi i ljubitelji vina su trini segment kojeg poduzee opsluuje te na kojeg se nastoji usmjeriti. injenicu da je krug pravih poznavatelja i

326

roxanich

educiranih uivatelja vina u Republici Hrvatskoj uzak, gosp. Roani ne vidi kao nedostatak, ve kao priliku za pronalaenje novih trinih nia to se polako prepoznaje kao svjetski trend. Istinska kvaliteta Roxanich vina do danas je potvrena na mnogim hrvatskim, ali i meunarodnim degustacijama i specijaliziranim sajmovima vina, a gosp. Roani, premda nije jako dugo u ovoj djelatnosti, nosi i titulu najnagraivanijeg istarskog vinara to je potvrda da je na dobrom razvojnom putu. Izmeu ostalog, da se radi o istinski kvalitetnim vinima visokog potencijala, potvruje i podatak da je Malvazija Antica 2007. godine uvrtena na vinsku kartu jednog od najpoznatijih kineskih restorana u Londonu, Hakksana, i to pod klasifikacijom posebna i interesantna vina.

Proizvodnja vina prema naelima Rudolfa Steinera

Ono to Roxanich vina ini posebnim jest njegova posebna filozofija vinarenja. Gosp. Roani svoje djelovanje objanjava kroz pojavu tzv. iskrenih vina. To su prirodna vina u ijoj se proizvodnji ne koriste tehnoloki postupci kojma se utjee na vina, ve njihova proizvodnja predstavlja relativno novi smjer modernog vinarstva. Radi se o vinarskim pokretima nastalim u Europi pod nazivima ViniVeri, VinNatur i sl. koji zagovaraju proizvodnju iskrenih vina, meu ostalim i vina dobivenih dugom maceracijom. U tom smislu, gosp. Roani jedan je od predstavnika ljudi etvrte boje vina. Naime, naranasta boja vina smatra se etvrtom bojom, a radi se o bijelom vinu proizvedenom tehnikom proizvodnje crvenih vina. Bioloki proces proizvodnje vina temelji se na naelima biodinamike, odnosu prema posebnoj grani poljoprivrede koja se temelji na filozofiji genija, Rudolfa Steinera, a predstavlja oblik tzv. organske poljoprivrede. Iako roen u Donjem Kraljevcu, svijetu je poznat kao austrijski filozof, odgajatelj, pisac, ezoterik i utemeljitelj antropozofije. ivot je posvetio razvijanju koncepata kojima je nastojao pribliiti svoja shvaanja negativnosti razvoja modernog ovjeanstva te usaditi svijest o nunosti povratka ovjeka prirodi i samom sebi. Svoj rad nikada nije ograniavao na samo jedno podruje, stoga ga se spominje u raznim podrujima, od medicine i arhitekture do odgoja i dramske umjetnosti.

esto se biodinamiki pristup poljoprivredi izjednauje s organskim pristupom, 327 no iako oba pristupa predstavljaju nekonvencionalne proizvodne procese, organski pristup zabranjuje uporabu pesticida, hormona rasta i aditiva kako bi roxanich proizvodi bili zdraviji za konzumente. S druge pak strane, pristup proizvodnji prema Steinerovim naelima ne iskljuuje organski pristup, ve ga nadograuje uspostavljanjem zdravog ekosustava koji je sam sebi dovoljan. Naime, kao sljedbenik holistikog miljenja, Rudolf Steiner smatrao je kako planetarne pojave utjeu na razvoj biljaka i ivotinja te je zagovarao obradu polja ili berbu na dane kada su takva kretanja najpovoljnija kako bi se kroz prirodne procese stvorila gnojiva za biljke. Naglaavao je kako se biodinamikoj farmi treba pristupati kao ivom biu, a farmerski postupci su voeni prema est osnovnih pravila: razliitost biljaka, rotacija etve, homeopatska gnojiva, ivotinjski svijet te sezonski i planetarni ciklusi, to rezultira najzdravijim, odnosno onim to je u potpunosti rezultat prirodnih procesa. Ovakav model proizvodnje sve je popularniji u poljoprivredi Republike Hrvatske. Tako se, osim vina, na biodinamikim farmama uzgajaju i kupine, povre, itarice i biljke. Moda najpoznatiji sljedbenik Steinerovih naela u Republici Hrvatskoj jest gosp. eljko Mavrovi, bivi boksa, koji je svoje poduzee upravo pokrenuo na temeljima nekonvencionalnih proizvodnih procesa i osnovao eko-farmu. Model osigurava zdrav proizvod koji daje doprinos zatiti okolia, to prepoznaju i potroai, stoga se ekolokom poljoprivredom danas bavi 1,4 milijuna proizvoaa u 154 zemalja svijeta. S obzirom da Hrvatska obiluje prirodnim resursima potrebnim za stvaranje raznolike agrikulturne proizvodnje, ovaj bi podatak trebao potaknuti poduzetnike na orijentaciju prema nekonvencionalnim metodama poljoprivrede i proizvodnje. No unato toj injenici, Hrvatska zaostaje za ostalim europskim zemljama u podruju organske i biodinamike poljoprivrede, to se esto pripisuje trendu depopulacije i starenja sela, kao i nedostatku adekvatnog obrazovanja o odrivoj proizvodnji i etici. Gosp. Roani smatra se prvim ozbiljnim sljedbenikom ovakve filozofije u segmentu proizvodnje vina u Republici Hrvatskoj, a u djelima Rudolfa Steinera vidi stalnu inspiraciju i genijalnost na koju bismo trebali biti ponosniji. Smatra kako su kvalitetne stvari one koje su kompatibilnije s okoliem, stoga pri konzumiranju hrane i pia obraa uvijek pozornost na porijeklo te navedene principe primjenjuje i u vlastitoj proizvodnji jer, kako i sam kae: Prema svojim kupcima elim imati poten odnos te im elim pruiti kvalitetno i zdravo vino

328

roxanich

koje je odmah spremno za konzumaciju. Za razliku od nekih vinara koji teret dozrijevanja vina prebacuju na kupca, ja to ne radim. Naime, vina kakva proizvodi gosp. Roani slina su skupim francuskim vinima koja se prodaju u trenutku kad se dobije prvi mot. Na temelju njega odreuje se kvaliteta i cijena vina, odnosno vino se prodaje prije nego to je u cijelosti proizvedeno. Kako bi kupac zaista dobio vrhunsko vino, nakon njegove proizvodnje treba ekati nekoliko godina da ono odlei u boci, a samim time kupac posjeduje proizvod koji jo nije spreman za konzumaciju. S druge strane, gosp. Roani sam financira i proizvodnju i stajanje vina u svojem podrumu te ga nudi na prodaju tek kad je u potpunosti spremno. Kako bi se u potpunosti razumjelo djelovanje podruma Roxanich, potrebno je objasniti proces kojim oni proizvode vino te isti proces usporediti s proizvodnjom klasinog, mainstream bijelog vina. Ve prilikom uzgoja groa, podrum Roxanich vrsto njeguje bioloki odnos prema vinovoj lozi, s ciljem dobivanja osnovne sirovine ija e kvaliteta doprinijeti i kvaliteti finalnog proizvoda. Za ishranu vinove loze koristi se samo organsko odleano stajsko gnojivo koje doprinosi stvaranju optimalnog tla te u konanici kvaliteti groa. Bitna razlika izmeu klasinog, mainstream procesa i procesa proizvodnje iskrenih vina oituje se u: koritenju autohtonih kvasaca, a ne selektiranih koji su dobiveni laboratorijskim procesima, u procesu se ne upotrebljavaju nikakvi enzimi, ne primjenjuju se nikakvi kemijski stabilizatori npr. stimulator ekstrakcije, za zatitu se koriste minimalne koliine sumpora, a u kasnijoj fazi proizvodnje prije flairanja ne primjenjuje se ni mehaniko ni kemijsko filtriranje, nikakva sredstva za bistrenje i sedimentaciju. Gosp. Roani berbu groa obavlja tek nakon punog sazrijevanja koje esto zavrava tek u listopadu za pojedine sorte. Vrijeme berbe je zapravo odreeno organoleptikom, odnosno vlastitim ukusom i kalendarom Maria Thun. Rije je o Mjeseevu sjetvenom kalendaru koji istie povoljno vrijeme za sadnju, okopavanje, sjetvu, etvu te dane povoljne za rad pelara. Na temelju istraivanja zvjezdanih konstelacija kalendar je sastavila Maria Thun u suradnji sa svojim sinom Matthiasom.

Nakon berbe, zapoinje razdoblje maceracije koje prema dosadanjim iskustvi- 329 ma podruma Roxanich moe trajati od 5 do 174 dana te je kljuno za ovakav bioloki proces proizvodnje. Tek nakon takve duge maceracije dolazi faza sa- roxanich zrijevanja, odnosno odleavanja u drvu veliine od 38, 55 i 70 hektolitara, dok u klasinom procesu tada ve dolazi do flairanja i izlaska na trite. U badnju se odvija proces alkoholne fermentacije koji zajedno s maceracijom dovodi do kontakta koica i kotica groa, to rezultira ekstrakcijom vlastitih tanina. To znai da se tanin izluuje prirodnim procesom iz koice i kotice samog groa za razliku od klasine proizvodnje u kojoj se tanin, nakon fermentacije, importira. Sazrijevanje tanina ovisi o duljini dozrijevanja vina u bavi, a utjee na senzorne karakteristike vina. Duina perioda maceracije ovisi o pogodnosti sorte takvom nainu proizvodnje te se zbog toga prilagoava karakteristikama sorte i goditima kao takvima. Veliku panju gosp. Roani posveuje i bavama. Naime, za maceriranje groa najboljima su se pokazale drvene konine bave veih zapremnina, zbog ega je poduzee Roxanich d.o.o. investiralo u kupnju bavi ve spomenutih veliina od 38, 55 i 70 hektolitara. Razlog njihovoj vanosti je u karakteristikama mikrooksidacije vina tijekom perioda dozrijevanja. Unutar tog perioda, kiseline vina, tanini i tijelo vina prolaze proces sjedinjavanja te u konanici proces rezultira kvalitetnijim proizvodom. Nakon procesa fermentacije, vino i dalje ostaje u bavama; bijelo minimalno tri godine, crno tri i pol godine, nakon ega dolazi do flairanja. Boce u koje se vino pakira su visokokvalitetne boce iz Francuske, koje takoer zadravaju temperaturu i brane vino od jaih vanjskih utjecaja kao to je jaka suneva svjetlost. epovi su pluteni, dobiveni iz netretiranih uma sa Sardinije. Sljedeih tri do est mjeseci boce vina se dre u podrumu, nakon ega konano slijedi izlazak na trite. Ukupan proces proizvodnje traje minimalno tri i pol za bijela, odnosno etiri godine za crna vina. Iako se radi o dugotrajnom procesu, gospodin Roani tei jo duem. Naime, prema Rudolfu Steineru krajnji cilj je dugakih sedam godina. Ovakav nain proizvodnje u potpunosti se moe pohvaliti biolokim karakterom zaslunim za dobivanje visoko kvalitetnih vrhunskih sorti vina, ali i potenim odnosom prema kupcima. Simbiozu proizvodnje Roxanich vina s okoliem prepoznala je i kompanija Dvokut-ecro, ovlatena za procjenu utjecaja na

330

roxanich

okoli. Vina kreirana u Roxanich podrumu su, prije svega, zdrava, koliko god to udno zvualo za jedan proizvod koji se svrstava u kategoriju alkoholnih pia. Najznaajnije je da je groe u berbi maksimalno zdravo i da je izraslo iz zemlje kojoj se godinama nije nita dodavalo. U svom podrumu Mladen Roani vino ne tretira, ne pomie i ne dira previe zato to je u njima ostao velik dio iste prirode, kae ga Ines Roani, prokuristica poduzea Dvokut-ecro i supruga gosp. Roania. Takoer, osim to je u proizvodnji vina gosp. Roani pronaao posao koji uistinu voli raditi, on mu je takoer omoguio suradnju sa suprugom koja takoer cijeni dobro vino. Ines i ja provodimo puno vremena diskutirajui i razmiljajui o vinu i njegovoj proizvodnji. Miljenje svoje supruge kao ekonomskog strunjaka iznimno cijenim. Glavna domena njezina profesionalnog rada su odrivi razvoj i utjecaj na okoli, to nam omoguuje da to uspjenije primijenimo Steinerovu filozofiju na proizvodnju vina, kae gosp. Roani.

Izazovi biodinamike
U svijetu je sve vei interes za konzumaciju, a samim time i za proizvodnju proizvoda dobivenih na nain koji ne teti okoliu i koji je dugorono odriv te nije tetan za okoli. Nekonvencionalne metode proizvodnje i obrade, pri emu se prvenstveno misli na organsku i biodinamiku proizvodnju, pruaju pozitivne drutvene, ali i ekoloke eksternalije te mogu pruiti odrivu alternativu tradicionalnim sustavima proizvodnje. Ovaj trend slijede i biodinamika vina, koja nalaze sve vie konzumenata u zemljama proizvoaima meu kojima predvode Italija, Francuska i panjolska, ali i meu uvoznicima. Pritom je stopa rasta potronje ove vrste vina vea u zemljama uvoznicima nego u zemljama proizvoaima, to uistinu ukazuje na potencijal ovog malog, ali brzorastueg trinog segmenta. Kao jedan od glavnih problema s kojim se sljedbenici opisane filozofije susreu, naglaava se vrlo jaka financijska podloga koju zahtijeva dugo vrijeme proizvodnje. Naime, gosp. Roani zasad jo nije dobio poticaje ni od Hrvatske ni od Europske Unije te cijeli proces proizvodnje financira sam. Ukoliko se eli ostvariti uistinu korektan odnos prema kupcu kako ga on doivljava, prodajui mu vino koje je odmah spremno za konzumaciju, prvi prihodi nakon poetka

proizvodnje mogu se oekivati tek nakon tri i pol godine kada proizvod iza- 331 e na trite, odnosno sedam ukoliko se u potpunosti slijedi filozofija Rudolfa Steinera. Zbog visokih poetnih kapitalnih ulaganja te dugog vremena povrata roxanich na investiciju, ne moe se ni oekivati velik broj proizvoaa vina koji bi svoju proizvodnju temeljili na slinim naelima, to bi moglo uzrokovati okretanje uvoznim proizvodima ili gubitak interesa za vina dobivena na ovaj nain. Poseban problem javlja se kod certifikacije biodinamikih vina koju izdaje samo jedna organizacija na svijetu, Demeter International. Kako bi se istaknuo logo navedene organizacije na proizvodu, potrebno je ne samo konstantno udovoljavati standardima, ve i izdvojiti znaajne izdatke za certifikaciju. S obzirom na to da potroai jo uvijek nisu dovoljno upoznati s razlikom izmeu biodinamikih i organskih proizvoda, ulaganje u ovu vrstu certifikacije smatra se neisplativim, stoga nije rijetkost da proizvoai biodinamikih proizvoda nose oznaku organskog proizvoda samo zato to je jeftinija, iako je proces biodinamike proizvodnje puno sloeniji i zahtjevniji od organske. Nadalje, u svijetu se sve ee javlja problem manipulacije certifikacijom vina dobivenih nekonvencionalnim metodama proizvodnje pa ovakvi certifikati sve manje uivaju povjerenje trita. Trend ovakve filozofije i proizvodnje vina je u porastu pa se stvorila situacija: puno pozvanih malo odabranih. Mnogo se vinara preko noi pretvorilo u ekoloke vinogradare i pod tim nazivo pokuavaju prodati relativno sumnjiva vina. Ne kako bi varali, nego ne poznaju prirodu dovoljno dobro da bi ta vina bila dobra, kae ga Roani, dodajui na to kako Roxanich vina namjerno nisu bio-certificirana kako se ne bi stvorile negativne asocijacije vezane uz manipulaciju u procesu certifikacije. Ga. Roani problematiku navedene filozofije vinarenja vidi i u riziku od kvarljivosti vina zbog nedostatka sumpora, iako se kao nadomjestak sumporu prilikom maceracije razvijaju vlastiti tanini koji na prirodan nain tite vino te tako pruaju zdraviji proizvod. Vino koje nudi Roxanich je autorsko djelo u svakom smislu te rijei. Na cilj nije proizvoditi industrijsku koliinu proizvodnje vina ve stvoriti vino s karakterom i osobnou osobe koja ga kreira. Kao takvo, nae vino nije raeno kako bi podilazilo ukusu prosjenog potroaa ili da bi ugodilo nekoj ciljnoj skupini, objanjava gosp. Roani. Zakljuno, gosp. Roani vidi Republiku Hrvatsku kao dravu s visokim geografskim i povijesnim potencijalom za proizvodnju kvalitetnih vina, no naglaava

332

roxanich

kako je to ipak samo potencijal. Drava bi trebala biti vie ukljuena u cijeli proces i to ne samo poticanjem proizvodnje vina, ve i prodaje, govori gosp. Roani nadodajui na to kako planirano poveanje stope pdv-a na vina, kao i ukidanje pravdanja trokova reprezentacije nikako ne idu na ruku hrvatskim vinarima. Moja iskustva govore kako je Hrvatska na meunarodnoj vinskoj sceni nepoznata zemlja. Smatram kako bi problem ponajprije trebalo poeti rjeavati kod kue, stimulirati prodaju turistima, ali i pokuati poveati vlastitu potronju. Jednom kada je stranac-turist doista zadovoljan onime to je doivio tijekom svojeg boravka u Republici Hrvatskoj, tek onda postaje na ambasador i promotor u svojoj zemlji. Tek tada kree na pravi izvoz vina, kae gosp. Roani. Ipak, gosp. Roani predvia svijetlu budunost za hrvatske vinare. Ulazak u Europsku uniju vidim kao izuzetno lijepu priliku za vina Roxanich te se u tom smislu veselim integracijskom procesu kroz koji emo postati dio velikog trita i gotovo neogranienih potencijala, kae gosp. Roani, dodajui kako generalno smatra da e kvalitetna hrvatska vina doivjeti nastavak pozitivnog trenda ulaskom Hrvatske u Europsku uniju 1. srpnja 2013. godine.

pitanja za raspravu:
1. Smatrate li da Republika Hrvatska ima potencijal u vinskoj industriji? Obja- 333 snite svoj odgovor. Bi li dravni poticaji trebali biti vie usmjereni prema proizvodnji vina ili njegovoj promociji ili neem treem? Koji bi kriteriji, po roxanich Vaem miljenju, trebali biti za dodjelu takvih poticaja? 2. Koliko je bitno za suvremenog menadera uspostaviti ravnoteu izmeu privatnog i poslovnog ivota? Smatrate li da je u poslovnom svijetu uope mogue uspostaviti ravnoteu izmeu privatnog i poslovnog ivota u poetnim stadijima razvoja karijere ili je rtvovanje jednog za izgradnju drugog nuno? Mislite li da je zapostavljanje jedne sfere ivota kasnije nadoknadivo? 3. S obzirom na nedostatak dravnih poticaja, smatrate li proizvodnju temeljenu na filozofiji Rudolfa Steinera financijski moguom u Republici Hrvatskoj ili je to privilegija nekih pojedinaca s obzirom da se prihodi dobivaju s prilino velikim poekom to nije jednostavno za izdrati? Bi li po Vama banke i hbor tu trebale imati aktivniju ulogu? Smatrate li pristup proizvodnji vina u kojoj se uspostavlja ovakav odnos s kupcima ispravnim ili bi se trebalo teiti broj akumulaciji prihoda pa teret starenja vina prebaciti na kupce? Smatrate li da takvo neto kupci znaju vrednovati kroz svoju lojalnost trinoj marki ili su za njih neki drugi kriteriji vaniji? 4. Openito, koliko mislite da bi se rh trebala strateki orijentirati prema proizvodnji zdrave, organske certificirane hrane? Mislite li da je biodinamika proizvodnja profitabilna? Kako biste ocijenili trine prilike te jesu li te prilike dovoljne da nadmae nedostatke i probleme s kojima se ovakva proizvodnja suoava? Napravite swot analizu za proizvodnju organske hrane u Republici Hrvatskoj. Treba li se hrvatska agrikultura orijentirati na nekonvencionalne metode proizvodnje? Vidite li priliku za izvoz i stjecanje meunarodne konkurentske prednosti Republike Hrvatske u ovoj sferi? 5. Na koji bi se nain suvremeni marketinko-prodajni kanali poput drutvenih mrea mogli iskoristiti za promociju hrvatskih vina? Za koje proizvoae i koje proizvode bi takav oblik promocije bio adekvatan?

334

roxanich

1 Biak, D. (2008): Potronja vina raste, ali proizvodnja pada. Dostupno na: http:// www.poslovni.hr/vijesti/potrosnja-vina-raste-ali-proizvodnja-pada-90851.aspx (10.6.2012.) 2 Petkovi, M. (2011): Vino e pojeftiniti kada uemo u Europsku uniju.. Dostupno na: http://www.vjesnik.hr/Article.aspx?ID=0647C040-FF14-4AA5-83265D21B1AFEA14 (1.6.2012.) 3 Petkovi, M. (2009): Hrvatska na godinu proizveden milijun hektolitara vina. Dostupno na: http://www.poduzetnistvo.org/news/hrvatska-na-godinuproizvede-milijun-hektolitara-vina (8.6.2012.) 4 ajn Rak, J. (2010): Enjingi: ak 50% vina u Hrvatskoj prodaje se na crnom tritu. Dostupno na: http://www.vecernji.hr/biznis/enjingi-cak-50-vina-hrvatskojprodaje-se-crnom-trzistu-clanak-119732 (10.6.2012.) 5 Ibid. 6 Koliko je ovo ozbiljan problem najbolje govori injenica da je Vlada Rh zajedno s hgk napravila program potpore hrvatskoj prehrambenoj industriji kako bi se ouvala njena konkurentnost ulaskom Hrvatske u EU. Kada se nita po tom pitanju ne bi napravilo Hrvatska ve u prvoj godini lanstva imala izravne negativne posljedice samo u odnosima s BiH vee od 100 milijuna eura. 7 Gall, Z (2010): Osnovana Koordinacija vinskih udruga i obiteljskih vinarija Hrvatske. Dostupno na: http://www.crochef.com/index.php?page=article&id=90 (10.6.2012.) 8 op. cit. pod 4 9 Jurii, A. (2012): Hrvatski vinari: Za EU nismo spremni i za to smo sami krivu. Dostupno na: http://www.novilist.hr/Vijesti/Hrvatska/Hrvatski-vinari-Za-EUnismo-spremni-i-za-to-smo-sami-krivi (12.6.2012.) 10 xxx (2011): Hrvatska vina osvojila prestine nagrade u Londonu. Dostupno na: http://www.cro-ponuda.eu/clanci/opsirnije/184/hrvatska-vina-osvojilaprestizne-nagrade-u-londonu (8.6.2012.) 11 Gall, Z. (2012): Ulaskom u EU hrvatske vinare eka potres. Dostupno na: http:// www.agroklub.com/vinogradarstvo/ulaskom-u-eu-hrvatske-vinare-cekapotres/6839 (1.6.2012.) 12 European agency for safety and health at work. Family issues and work-life balance. Dostupno na: http://osha.europa.eu/en/publications/e-facts/e-fact-57family-issues-work-life-balance (1.6.2012.) 13 Baun, D., Matei, M., Omazi M. A. (2012): Leksikon odrivog ravoja. Hrvatski poslovni savjet za odrivi razvoj, Zagreb, 14 engl. Orange wine 15 Delmas, M. (2011): Perception of eco-labels: Organic and biodynamic wines. Dostupno na: http://www.erb.umich.edu/News-and-Events/news-eventsdocs/09-10/conferencePapers/4836_Delmas-Wine-04-01-2010.pdf (7.6.2012.) 16 Willer, H., Kilcher, L. (2010): The World of Organic Agriculture Statistics and Emerging Trebds 2010. IFOAM, Bonn i FiBL, Frick. Dostupno na: http://www. organic-world.net/yearbook-2010.html (19.6.2012.) 17 Batelja Lodeta, K. i sur. (2012): Ekoloka poljoprivreda u Europi i Hrvatskoj s osvrtom na stanje u voarstvu. Dostupno na: http://hrcak.srce.hr/file/117251 (10.6.2012.)

18 Thun, M.,Thun, M. K. (2011) Mjeseev sjetveni kalendar 2012, Duga plus, akovec. 19 Vastola, A., Tanyeri-Abur, A. (2009): Non-conventional viticulture as a viable system: A case study in Italy. Dostupno na: http://www.wine-economics.org/ workingpapers/AAWE_WP43.pdf (10.6.2012.) 20 Ibid. 21 Arete Wines: Problems with biodynamic and organic wines. Dostupno na: http://aretewines.typepad.com/arete_wines/2008/11/problems-with-b.html (10.6.2012.)

335

roxanich

VETROPACK STRAA
staklo oblikovano po mjeri ovjeka

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (hrpsor). Ovu studiju sluaja je izradila studentica Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Katarina Dvorski. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi i Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

152 godine na putu do uspjeha

Vetropack Straa dio je Vetropack Grupe, jednog od vodeih europskih proi- 339 zvoaa staklene ambalae ije dionice kotiraju na six Swiss burzi, sa sjeditem u Blachu, nedaleko od Zricha. Vetropack grupa od lokalnog je proizvoaa vetropack stakla izrasla u internacionalnu grupu od sedam tvornica stakla u est dra- straa vavicarskoj, Austriji, ekoj, Slovakoj, Ukrajini i Hrvatskoj. Grupa danas zapoljava preko 3.000 radnika, a u sedam se staklana, ukupnog nominalnog dnevnog kapaciteta proizvodnje veeg od 4.000 tona ambalanog stakla, godinje proizvede 1,2 milijuna tona stakla ili vie od 4 milijarde boca. Sve tvornice certificirane su prema standardu kvalitete iso 9001:2008, a svaka je staklenka, u svim tvornicama, napravljena po istom principu koji je utkan u organizacijsku kulturujedna markajednaka kvaliteta. Vetropack Straa tvornica stakla d.d. jedini je proizvoa staklene ambalae u Republici Hrvatskoj, a njen proizvodni program obuhvaa standardne i ekskluzivne tipove boca i staklenki razliitih oblika i veliina. Uvoenjem nove tehnologije bojanja stakla u kanalu feedera, od lipnja 2003. godine tvornica moe proizvesti i staklenke specijalnih boja na jednoj od linija bijele pei, to je u skladu s Vetropackovom trinom filozofijom nazvanom Staklo oblikovano po mjeri. Ta trina filozofija poiva na pretpostavci da proizvod i ambalaa ine vrstu cjelinu. U tom smislu nisu presudni samo oblik i izgled staklenke, ve su vane i boje jer one u ljudima izazivaju i produbljuju emocije, a zadovoljstvo krajnjeg potroaa sr je cijele filozofije poduzea. Staklena se ambalaa proizvodi u trima temeljnim bojamabijeloj, zelenoj i smeoj, dvije specijalne bojeolive i cuve te u etirima boja kupcaTuborg, ht-zelenoj, svijetlozelenoj i Heineken. Godinje se u Vetropack Strai razvije vie od 30 novih artikalaboca ili staklenki novog dizajna, a veliine proizvodnih serija kreu se od 50.000 komada pa na vie. Pria o Vetropack Strai Hrvatska poinje daleke 1860. godine, kada je bavarski industrijalac Michael von Poschinger podno breuljka Gaberje, uz rijeku Sutlu, izgradio malu staklanu. Naime, Poschinger je na izletima u okolicu Rogake Slatine uoio neke prirodne karakteristike koje bi omoguile proizvodnju veih koliina staklenih boca od onih koje su, na tom podruju, mogle proizvesti postojee glaute (umske staklane): veliko umsko bogatstvo, blizinu rijeke Sutle, jeftinu radnu snagu i druge elemente, a izvori mineralne vode (a samim time i potrebe) u tom slovenskom gradiu bili su u tom trenutku nepresuni. Naime, praksa da se staklane podiu pokraj velikih izvorita mineralne vode bila je

340

vetropack straa

rairena u cijeloj Europi. Poschinger je svoju ideju obrazloio rudarskom inenjeru Johannu Ehrenlechneru, koji je nakon terenskih istraivanja podnio izvjetaj iz kojeg je bilo vidljivo da postoje i drugi uvjeti za izgradnju staklane, a to su ponajprije bila bogata nalazita mrkog ugljena i kvarcnog pijeska na lokacijama u blizini, bez ega bi proizvodnja stakla bila teko izvediva i skupa. Prvi proizvod u kategoriji upljeg ambalanog stakla bila je staklena boca teka 350 grama koja je imala rub na grlu i bila je slina vojnikoj uturici. S vremenom se izduivala i sve vie poprimala valjkasti oblik, to je omoguavalo efikasniji i sigurniji transport. Prvi proizvod karakterizirala je izrazito praktina upotreba: koristio se za ambalairanje pitke ljekovite mineralne vode iz izvora Rogake Slatine. Poslije se njezina primjena proirila i boce su se punile vinom, rakijom, pivom i bezalkoholnim piima. U poetku se dnevno proizvodilo 280 do 300 boca, a potkraj 19. stoljea 4.000 boca na dan ili preko 1.000.000 komada godinje. Prvu polovicu 20. stoljea obiljeavaju zastoji u radu staklane kao izravna politiko-ekonomska posljedica dvaju svjetskih ratova. Strau u periodu od 1945. do 1990. godine obiljeavaju procesi obnove i izgradnje. Poetak devedesetih godina obiljeen je kako tehnikom inovacijom i ulaganjima, tako i Domovinskim ratom te procesima pretvorbe i privatizacije. Godine 1990. u Strai je ostvarena rekordna prijeratna proizvodnja od 224.000 tona stakla (641 milijun komada), no poslovanje poduzea ugroavala je predratna nelikvidnost, nelikvidnost u lancu stvaranja vrijednosti, nenaplaena potraivanja i inflacija. Unato tomu, u Strau se investira, stoga je u naredne dvije godine dolo do rekonstrukcije pei, nabavljeni su i kontejneri za skupljanje staklenog otpada i rasporeeni su po iroj regiji, a u tvornikom je krugu izgraeno malo postrojenje koje je dnevno preraivalo od 60 do 70 tona staklenog kra. Republika Hrvatska je proglaenjem neovisnosti ula u proces tranzicije, a time i u proces pretvorbe vlasnitva. Odluku o pretvorbi poduzea donio je radniki savjet tvornice stakla Straa u veljai 1992. godine, a prema toj se odluci Straa pretvara u dioniko drutvo prodajom u cijelosti putem dionica. Procijenjena vrijednost poduzea iznosila je 902.590.000 hrd ili 69.430.000 dem te je bila podijeljena na 694.300 redovnih dionica nominalne vrijednosti 100 dem. Pravo prednosti pri kupnji dionica imali su tadanji i bivi zaposlenici poduzea, a proces se odvijao u tri kruga unutar kojih su sitni dioniari upisali 51,9% dionica, dok je preostalih 48,1% preneseno Hrvatskom fondu za privatizaciju (32,1%), Fondu radnika (11,2%) te Fondu poljoprivrednika (4,8%).

Poetkom rata i raspadom Jugoslavije staklana ulazi u najtee razdoblje svoje 341 povijesti. Do tog je vremena Straa gotovo 90% svojih proizvoda plasirala na trita jugoslavenskih republika, a izvozilo se, prema odobrenoj deviznoj kvoti, vetropack samo u visini iznosa potrebnog za uvoz rezervnih dijelova i opreme. Razlog straa tako niskog izvoza lei u injenici da je izvoz na zapadnoeuropska trita bio preskup, odnosno da se na ta trita mogla plasirati samo najkvalitetnija staklena ambalaa, dok je trite bive Jugoslavije zadovoljavala nia razina kvalitete, to je znailo i nie proizvodne trokove za staklanu. Straa je prije rata svojim proizvodima pokrivala vie od 95% hrvatskog trita, a 1992. godine potrebe za staklenom ambalaom smanjene su na svega 40% prijeratnih. Slina je situacija i na susjednom slovenskom tritu, na kojem je humska tvornica stakla do rata imala visok udjel u plasmanu staklene ambalae. Nakon 1990. godine situacija se drastino mijenja, dolazi do gubitka najveih slovenskih kupaca (pivovara Lako i Union 1992./1993.), a liberalizacija trita dovodi do prodiranja talijanske konkurencije koja, osobito u vinskom segmentu, nudi ambalau specijalnih boja i oblika kakvu Straa tada nije imala u svom proizvodnom programu. Sve je vea konkurencija zamjenske ambalae, posebice pet-a, koji je zamijenio staklene litrene boce za Pepsi i Coca-Colu, a i punionice vode poinju upotrebljavati alternativni pet kao ambalau svojih proizvoda. Oito je kako je staklana u to vrijeme svojom ukupnom poslovnom organizacijom bila prilagoena potrebama dotadanjeg jugoslavenskog trita, a tehnoloki i kvalitetom gotovih proizvoda zaostajala je za zapadnoeuropskom konkurencijom, to je iziskivalo drastian zaokret u strategiji poduzea. Novoizabrani menadment, na elu s tadanjim direktorom gosp. Dragutinom piljakom, u tim je presudnim trenucima za opstanak poduzea, prepoznao strategiju prevladavanja krize u cjelovitom reininjeringu poslovanja i izvozu pod svaku cijenu. Pod takvim okolnostima nije bilo nimalo jednostavno, gotovo preko noi, pronai nova trita ni restrukturirati poslovanje. elni su ljudi Strae jedini mogui izlaz vidjeli u usmjeravanju izvoza boca u zemlje zapadne Europe. Svjesno su uli u velik rizik znajui da se u prvoj fazi nee poslovati s profitom. Unato tomu to je u usporedbi s konkurentskim staklanama u Europi (Vetrerie Italiane, avir, Saint Gobain) tvornica stakla Straa po svojim proizvodnim kapacitetima bila relativno mala staklana, iz godine u godinu broj je kupaca na zapadnoeuropskim tritima rastao. Izvozilo se u Njemaku, Austriju, Maarsku, Italiju, Belgiju i Nizozemsku, a kako bi se to bolje odgovorilo na izazove trita u prodajnom je sektoru formiran odjel istraivanja trita i razvoja

342

vetropack straa

proizvoda. Suraivalo se s trgovcima staklom i krajnjim kupcima. Uz talijanski San Benedetto, koji je Strai ostao vjeran i u ratnim godinama pa sve do danas, uspostavljeni su dobri partnerski odnosi s mnogim velikim kupcima, kao to su Andreas Oster Weinkellerei iz Cochema, Mnchener Import-Weinkellerei, KeflaGlas iz Bingena, moldavski Wine International Project i niz drugih. Trite staklene ambalae u dravama zapadne Europe devedesetih godina prolog stoljea karakteriziralo je okrupnjavanje velikih europskih staklarskih grupacija, ali i irenje amerikog Owen-Illiniisa na europsko trite. U takvim su okolnostima i mnogi veliki ambalaeri zaustavljali postrojenja i gasili pei ili su ih preuzele velike kompanije. U izrazito konkurentskom okruju i tekim ekonomskim uvjetima poslovanja u Hrvatskoj i susjednim dravama, bilo je jasno da treba pronai stratekog partnera koji e tvornici omoguiti dokapitalizaciju i brzo operativno, tehnoloko i poslovno restrukturiranje. Sagleda li se iz dananje perspektive to teko razdoblje Straine povijesti, koja je u razdoblju od 1993. do 1996. bila u vlasnitvu austrijskog poduzea Hofmann&Plankl, postaje jasno da su u tim turbulentnim vremenima ispravne procjene i odluke menadmenta te predanost i lojalnost zaposlenika, zasluni za prevladavanje najtee krize u povijesti poduzea. Jedna od kljunih stratekih odluka zasigurno je potpisivanje ugovora o poslovno-tehnikoj suradnji sa vicarskim Vetropackom 1993. godine. Nakon gotovo trogodinje tehnikoposlovne suradnje, Vetropack Holding je 9. rujna 1996. godine od poduzea Hofmann& Plankl otkupio udio u tvornici stakla Straa i time postao veinskim vlasnikom, a utvren je i novi naziv poduzea: Vetropack Straa tvornica stakla d.d. Tim preuzimanjem dogodilo se ono to su svi dionici, osobito rukovodstvo i zaposlenici poduzea, prieljkivali jer svi oni koji su do tada s Vetropackovim predstavnicima radili na razliitim projektima, upoznali su visoke kriterije i profesionalnost kojom su vicarci pristupali svakom segmentu svojih aktivnosti. Znalo se da Vetropackom upravljaju vrhunski strunjaci za proizvodnju i plasman ambalanog stakla, a i Vetropack je, s druge strane, kupnjom hrvatske tvornice ostvario svoj interes irenja na trita srednje i istone Europe. U trenutku preuzimanja u Strai je bilo zaposleno gotovo 1.000 ljudi, a sa svoje etiri pei i dnevnim kapacitetom od 675 tona Straa je poveala ukupni

proizvodni kapacitet Vetropack Grupe na 2.870 tona na dan. Nakon viegodi- 343 njih gubitaka, Vetropack Straa je 2000. poslovnu godinu zavrila s pozitivnim financijskim rezultatom. Od tada svake godine ostvaruje sve bolje financijske vetropack rezultate tako da je posljednjih godina po mnogim poslovnim pokazateljima straa jedna od uspjenijih lanica Grupe. Vetropack straa krajem 2011. zapoljava 628 djelatnika rasporeenih u est sektora, a dolaze ne samo iz Huma na Sutli, ve i iz drugih mjesta Hrvatskog zagorjaKrapine, Pregrade, Desinia i dr. U neposrednom proizvodnom procesu u smjenama radi oko 400 radnika, dok je preostalih 220 okupljeno u sektorima marketinga i prodaje, logistike, financija, ljudskih potencijala i informatike, tehnike i proizvodne reije. Vano je znati kako je od 1996. godine do danas u tvornicu uloeno vie od milijardu kuna, a ulaganja u proizvodnu tehnologiju i infrastrukturu rezultirala su osjetnim poboljanjem kvalitete, a samim time i cjelokupnim uspjehom poduzea. Globalna je recesija izravno utjecala i na prodaju staklene ambalae na tritima Vetropack Strae, no poduzee od 2000. godine na ovamo posluje s pozitivnim financijskim rezultatima. U 2011. godini je prodano 920,3 milijuna boca i staklenki (2,2% manje nego u 2010. godini), od ega je gotovo 70% plasirano na izvozna trita. Ostvaren je ukupni prihod od 711,3 milijuna kuna te neto dobit od 76 milijuna kuna. Najnovije tehnoloko poboljanje tvornice je remont staklene pei 63 u travnju 2012. godine. Ovim su remontom napravljena znaajna tehnoloka poboljanja: smanjio se utroak energije i emisija staklenikih plinova, poboljala se kvaliteta ambalanog stakla i radni uvjeti zaposlenih te e se u sljedeih 11 godina osigurati potrebna koliina bijelog stakla za hrvatska trita, a nabavom nove opreme omoguiti maksimalna fleksibilnost i iskoristivost proizvodnje. Vano je spomenuti kako poslovanje tvornice odlikuje i kontinuirana prilagodba novim zahtjevima i standardima u svim segmentima poslovanja. Tako je u Vetropack Strai 2008. godine pokrenut sveobuhvatni viegodinji projekt Prisma, ija je zadaa redizajnirati poslovni informacijski sustav Grupe tako da se postigne vea integracija, harmonizacija i standardizacija podataka i procesa. Jednako tako, poduzee se prilagoava i zahtjevima haccp-a zdravstvenih standarda koje trebaju zadovoljiti svi sudionici prehrambene industrije,

344

a postojei je sustav kvalitete iso 9001 prilagoen novim zahtjevima norme i definiran u 11 procesa (tzv. menadment sustav). Vetropack Straa je oduvijek bila usmjerena na gospodarski i drutveni razvoj lokalne zajednice u kojoj posluje. Iz nje su tijekom prolih desetljea proizala i druga danas uspjena poduzea: krajem 90-tih godina prolog stoljea Straaplastika, omco Croatia, Straaimo te niz drugih manjih poduzea koje danas dobro posluju. Vetropackova strategija bavljenja staklom jest strategija irenja i uvanja. Cilj je zadrati vodeu poziciju na domaem tritu uz jako regionalno uvrivanje. Zato poduzee kontinuirano radi na poveanju kvalitete, ne samo gotovog proizvoda, ve i cjelokupnog poslovanja.

vetropack straa

Poslovanje po mjeri ovjeka

U Vetropack Strai su ponosni to su jedan od osnivaa Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj, ime se pridruuju svim hrvatskim poduzeima koja u svojem poslovanju nastoje ostvariti koncepciju ekonomske i drutvene djelotvornosti te djelotvornosti vezane uz zatitu okolia. Glavni cilj je, naravno, da poduzee ostvaruje to bolje financijske rezultate, ali ostvarivanje rezultata ne smije ii na tetu okolia i okoline, zaposlenika, lokalne zajednice i drutva u kojem djeluje i ivi. U Vetropack Strai drutveno odgovorno poslovanje vide kao sinergiju zatite okolia i lokalne zajednice te aktivne brige o zaposlenicima koji su najvaniji potencijal za uspjeh poduzea. Aktivna se zatita okolia u poduzeu provodi od 1996. godine kada Straa postaje sastavnim dijelom vicarske Vetropack grupe. Vano je napomenuti kako je taj segment drutveno odgovornog poslovanja neodvojiv od ljudi iz lokalne zajednice koji ine kljunu kariku cijelog procesa zatite okolia. Kao znak potovanja prema vlasniku staklane koji je, preuzevi Strau 1996. godine, unaprijedio praksu drutveno odgovornog poslovanja, Opina Hum na Sutli je 2002. proglasila gosp. Claudea Cornaza, izvrnog direktora Vetropacka, poasnim graaninom, a Vetropack Straa je tom prilikom opremila djeje igralite te ga poklonila najmlaim stanovnicima Huma.

Sustavna zatita okolia zapoeta je, dakle, 1996. godine uspostavljanjem cje- 345 lovitog sustava gospodarenja otpadom kojem je cilj optimizirati koritenje sirovina, energije i drugih materijala koji se upotrebljavaju u proizvodnom pro- vetropack cesu, a otpad koji nastaje izdvojiti i ponovno upotrijebiti kad je god to mogue. straa Kao ni veina gradova i mjesta u Republici Hrvatskoj, ni Hum na Sutli nije imao adekvatno rijeeno pitanje odlaganja otpada. Vetropack Straa je u sklopu sustava gospodarenja otpadom, iste godine izgradila moderan sanitarni deponij za odlaganje komunalnog otpada te ga poklonila na upravljanje opini Hum na Sutli, ime je izravno utjecala na ekonomsku aktivnost opine i, osim zatite okolia, pridonijela zapoljavanju ljudi i gospodarskom razvoju zajednice. Komunalnu sortirnicu u kojoj se izdvaja koristan otpad Tvornica je upotpunila preom za baliranje papira i polietilenske folije. Takoer, sklopljeni su ugovori s ovlatenim poduzeima o zbrinjavanju onih vrsta otpada koje ne spadaju na komunalni deponij. Kao posljedica takvog pristupa gospodarenju otpadom, Vetropack Straa iz godine u godinu izdvaja sve manja financijska sredstva za njegovo zbrinjavanje. Kako je Tvornica smjetena u samom centru Huma na Sutli, Vetropack Straa nastoji to je vie mogue umanjiti svoju prisutnost kako ne bi ometala svakodnevni ivot stanovnika tog kraja. Stoga je prije 10-ak godina izgraen poseban ulaz za promet kamiona sa sirovinama i kamiona koji odvoze gotove proizvode, a gradnjom vijadukta 2010. godine, sredite mjesta i granini prijelaz s Republikom Slovenijom u potpunosti su osloboeni teretnog prometa. Vetropack Straa ubraja se meu malobrojna poduzea koja svoj proizvod na kraju njegova ivotnog vijeka mogu u cijelosti reciklirati i upotrijebiti u proizvodnji novih gotovih proizvoda. S obzirom na to da se poveanjem udjela staklenog loma u smjesi smanjuje potronja energije i poboljava, odnosno smanjuje emisija staklenikih plinova, u tvornici se kontinuirano radi na poveanju tog udjela. Krajem 90-ih godina prolog stoljea u Vetropack Strai izgraen je moderan pogon za ienje i granuliranje starog ambalanog stakla, u kojem se moe preraditi sav stakleni otpad nastao u Republici Hrvatskoj. Ta mogunost ujedno je i izvor odrive konkurentske prednosti za poduzee, a 2001. je godine u Tvornici otvoren projekt pod nazivom Staklo nije smee kojemu je cilj bio prijedlog novog sustava zbrinjavanja starog stakla. Naalost, za hrvatske je prilike

346

vetropack straa

takav sustav prikupljanja bio preuranjen jer se ini kako se vlast u Hrvatskoj na rjeavanje zbrinjavanja ambalanog otpada odluila tek pod pritiskom rokova koje je postavila Europska unija. Poetkom 2006. stupio je na snagu Pravilnik o ambalai i ambalanom otpadu Ministarstva zatite okolia, nakon ega se situacija s prikupljenim koliinama starog stakla uvelike poboljala. Te je godine u Vetropack Strau dopremljeno 64,5 tisua tona staklenog otpada, a stopa se povrata s 19% u 2005. godini poveala na iznimnih 58,5% u 2006. godini, ime se Republika Hrvatska u stopi recikliranja pomakla sa zaelja europskih zemalja. S obzirom na poveani priljev starog stakla, u Strai se tijekom godina poveavaju kapaciteti i unapreuje tehnika opremljenost reciklanog pogona, a to se posebno odnosi na nabavu ureaja za odvajanje stakla po bojama. Kako je najbolje rjeenje razvrstavanja stakla po bojama ve na samom izvoru, u trgovinama ili reciklanim dvoritima, Vetropack Straa eli pomoi svojim znanjem i iskustvom u izradi novog sustava zbrinjavanja ambalanog otpada, a Ministarstvo zatite okolia dodijelilo joj je desetogodinju koncesiju za recikliranje stare staklene ambalae. Prikupljeno je staklo vlasnitvo Fonda za zatitu okolia i energetsku uinkovitost iji je Straa kupac. Iako se 2006. godine stopa povrata stakla utrostruila u odnosu na prijanja razdoblja (s otprilike 18% 2003., na priblino 59% 2006. godine vidjeti Prilog), velike koliine stakla i dalje zavravaju u komunalnom otpadu ili, to je jo gore, na divljim odlagalitima smea, a treba istaknuti da Pravilnikom o ambalai i ambalanom otpadu nije obuhvaen velik dio staklene ambalae koji nije u sustavu povratne naknade (kao npr. staklenke za konzerviranje, boce za ulja, sve boce manje od 200 ml i drugo). Iz prethodno navedenih informacija razvidno je kako uinkovit sustav prikupljanja ambalanog otpada ne utjee samo na zatitu okolia, ve ima i izravan utjecaj na stanje dravne blagajne. Naime, ukoliko se u sustav povratne naknade obuhvati i dosad izostavljani dio ambalae kojeg je Vetropack u potpunosti spreman otkupiti zajedno s ostalom ambalaom, Fond za zatitu okolia i energetsku uinkovitost automatski generira vie prihode, a Vetropack Straa dodatno poboljava uinkovitost krunog toka proizvoda i utjee na bolje iskoritavanje resursa poduzea i njegovu dugoronu odrivost. Upravo stoga predsjednik uprave i generalni direktor Vetropack Strae, gosp. Tihomir Premuak ne krije svoja velika oekivanja vezana uz novi Pravilnik o ambalai i ambalanom otpadu kojeg bi uskoro trebala donijeti sadanja Vlada Republike Hrvatske. Za daljnji napredak sustava zbrinjavanja otpada u

Republici Hrvatskoj nuni su jednaki uvjeti za zbrinjavanje svih vrsta staklenog 347 otpada, naglaava gosp. Premuak. Jednako tako, gosp. Premuak istie kako je za uspjeh takvog sustava nuno ukljuivanje cijele Hrvatske, odnosno kako vetropack se adekvatno zbrinjavanje staklene ambalae mora omoguiti u svim podruji- straa ma Republike Hrvatske, a ne samo u njenim veim gradovima i sreditima. Svi djelatnici, kako poduzea Vetropack Straa, tako i Vetropack grupe u cjelini, osobno vjeruju u filozofiju kako se navike vezane uz pravilan odnos prema okoliu stjeu ve u djejoj dobi, posebno u razdoblju osnovnog kolovanja kad djeca postaju sastavnim dijelom jedne ire organizacije - kolske zajednice. U skladu s tom filozofijom u Vetropack Strai kontinuirano se provode projekti primjereni djeci te dobi. U Krapinsko-zagorskoj i Meimurskoj upaniji provedena su vrlo uspjena natjecanja osnovnih kola u skupljanju starog ambalanog stakla. Izraen je plakat s prikazom krunog toka proizvoda kao i strip pod nazivom Staklo, na prijatelj, koji na popularan i djeci blizak nain govori o vrijednostima stakla kao ambalae te njegovu pravilnom zbrinjavanju. Ovi su materijali distribuirani u sve osnovne kole Republike Hrvatske, a s obzirom na to da se i predkolska djeca koriste raunalom, kao i djeca kolske dobi koja su ciljana skupina, izraena je interaktivna internetska stranica http://www.recikliranjestakla.com puna zanimljivosti i korisnih savjeta o vanosti recikliranja. Sve kole takoer imaju otvoren poziv da posjete Vetropack Strau, kao i stalnu potporu u organiziranju nastavnih aktivnosti vezanih uz temu zbrinjavanja stakla. injenica je da su svi drugi ambalaeri (proizvoai pet-a, tetrapaka, limenki) puno poznatiji hrvatskoj javnosti jer su aktivniji u promociji svojih proizvoda od proizvoaa stakla. Bez obzira na karakteristike tih vrsta ambalae, sigurno je da je upravo staklo najsigurnije, najzdravije i najprihvatljivijei za proizvod koji se u njega pakira, i za ovjeka, i za prirodu. Cilj je projekta Staklo, na prijatelj da djeca to naue. Vanost kontinuirane provedbe takvih projekata za poduzee potvruje i ga Zvjezdana Korbar Sekuak, voditeljica odnosa s javnou, koja napominje kako Vetropack Straa posjeduje znatan potencijal te volju i elju za provoenjem raznih projekata, no trenutano su suoeni s nedostatkom ljudi potrebnih za kvalitetnu realizaciju istih projekata. Tom problemu, poduzee zasigurno doskae aktivnim provoenjem filozofije poslovanja okrenutog ljudima, educiranjem postojeih ljudskih potencijala te ulaganjem i stipendiranjem studenata koji e u budunosti postati pokretakom snagom poduzea. Vano je

348

vetropack straa

napomenuti kako Vetropack Strau odlikuje kultura jednakosti i aktivnog angamana svih zaposlenih pa ne zauuje podatak kako u prosjeku na svakog zaposlenog godinje otpada 23 dana kolovanja. Edukacija zaposlenika provodi se na dvjema razinama: interno i eksterno. Interna edukacija obuhvaa razliite radionice i predavanja koja odravaju zaposlenici poduzea, najee interni specijalisti, dok se eksterna edukacija odnosi veinom na obrazovanje u inozemstvu, a vezana je najveim dijelom uz proces implementacije nove opreme. Posebno je vano istaknuti kako su u proces razvoja ljudskih potencijala ukljuene sve hijerarhijske razine i funkcije poduzea, to potvruje injenicu da su ljudi najvei kapital. Vanost razvoja ljudskih potencijala oituje se i kroz injenicu da poduzee proaktivno razvija trogodinje planove kolovanja i odluke o budetu pa je tako ove godine napravljen plan za razdoblje od 2013. do 2015. godine. Osim toga, briga o zaposlenicima vidljiva je i kroz izdavanje tvornikih novina Glas te kroz aktivno poticanje zaposlenika na sportske, kulturno-umjetnike i humanitarne aktivnosti izvan poduzea. Ve deset godina u poduzeu se odravaju radnike sportske igre koje okupljaju vie od treine zaposlenih, organizira se godinje okupljanje zaposlenika koji slave jubilej u poduzeu, te razni izleti. Zaposlenici se kontinuirano informiraju o poslovnim rezultatima, tekuim projektima i aktualnim zanimljivostima, a prije spomenute tvornike novine Glas odavno su nadrasle granice poduzea pa izlaze 3-4 puta godinje u nakladi od 1.200 primjeraka jer ih rado itaju kako umirovljenici Strae, tako i kolege iz ostalih humskih poduzea i ustanova.

Osvrt na poslovanje poduzea

U prosincu 2011. potpisan je novi petogodinji kolektivni sporazum, kojim su zaposlenicima poduzea zajamena znaajna materijalna prava. Veseli to gosp. Ivan Tomac, predsjednik granskog sindikata ekn, u svojim javnim istupima uvijek istie Vetropack Strau kao pozitivan primjer hrvatske prie o privatizaciji i visokoj razini osjetljivosti vicarskih vlasnika. Svakih nekoliko godina u poduzeu se provode anonimne ankete kojima se provjerava stupanj zadovoljstva zaposlenika, a rezultati tih ispitivanja najbolji su dokaz da se ulaganja u ljude uvijek isplate jer se vraaju u obliku kvalitetnije obavljenog posla, boljeg odnosa prema sredstvima za rad i boljim meuljudskim odnosima.

Dosljedni napori u ouvanju okolia i briga za zaposlenike kao dio korporativne 349 kulture znaajno utjeu na financijski rezultat, ali i na uspjeh poduzea u suivotu s lokalnom zajednicom. Tu izjavu potvruju i rijei potpredsjednika Vlade vetropack Republike Hrvatske i Ministra regionalnoga razvoja i fondova Europske unije, straa prof. dr. sc. Branka Gria, koji je u svom posjetu poduzeu u svibnju ove godine, kada je u rad pustio remontiranu pe za proizvodnju bijelog stakla, istaknuo da je Vetropack Straa svijetli primjer gospodarstva regije. Vetropack Straa je primjer uspjenog poduzea kakvih bi trebalo biti to vie u Hrvatskoj - s primjerenim plaama, plaanjima svojih obveza, sa zadovoljnim radnicima i sindikatima s kojima je uprava pronala zajedniki jezik, istaknuo je u svom govoru, dodavi da je Vetropack Straa biser poduzetnitva. Pogleda li se unatrag na posljednja dva desetljea u povijesti poduzea, vidljivo je da je u tom relativno kratkom razdoblju, u odnosu na njezinu iznimno bogatu cjelokupnu povijest, Tvornica doivjela i proivjela doista vane promjene: promjenu drutvenog ureenja, raspad Jugoslavije i osamostaljenje Republike Hrvatske, Domovinski rat i teke gospodarske krize, privatizaciju i promjene vlasnika. Iz svega toga izala je osnaena i vea pa je ona danas jedno od najboljih poduzea Vetropack grupe, a sudei po nagradama koje je posljednjih godina dobila od hrvatskih institucija, i meu najuspjenijim poduzeima u dravi. Vano je rei kako sustav zbrinjavanja starog stakla, kao i kontinuirane inicijative za poboljanje sustava gospodarenja otpadom mogu posluiti kao ogledan primjer hrvatskom gospodarstvu u cjelini koje mnoge probleme vezane kako uz zatitu okolia, tako i uz druga vana politiko-ekonomska pitanja, rjeava samo na deklarativnoj razini, odnosno kroz stvaranje planova i politika bez konkretne implementacije. Sa sigurnou se moe zakljuiti kako Vetropack Straa slui kao pozitivan primjer hrvatske prie o privatizaciji i visokoj razini socijalne osjetljivosti, ne samo domaeg rukovodstva, ve i vicarskih vlasnika. Jer njeni rezultati svjedoe kako Vetropack Straa vie od 20 godina nakon privatizacije i 16 godina otkako je u vlasnitvu vicarskog Vetropacka, ostaje neizostavan pokreta ne samo ekonomskog ivota sutlanskog kraja, ve i drutvenog razvoja kojem svojim djelovanjem doprinosi.

pitanja za raspravu:
350

vetropack straa

1. Prema Vaem miljenju, koje bi aktivnosti mogle doprinijeti aktivnijem zbrinjavanju amabalanog otpada na podruju cijele Republike Hrvatske? 2. Hoe li, prema Vaem miljenju, novi Pravilnik o zbrinjavanju ambalae i ambalanog otpada donijeti oekivane promjene u prikupljanju starog stakla? 3. S obzirom da je plasman proizvoda Vetropack Strae direktno vezan uz ivotni standard i navike potroaa, koje okolnosti predstavljaju najvee prilike, a koje najvee prijetnje za poduzee u iduim razdobljima? 4. S obzirom da je industrija proizvodnje staklene ambalae granina industrija, kako prehrambenoj, tako i mnogim drugim industrijama (kozmetikoj, farmaceutskoj), koje su, prema Vaem miljenju, povoljne prilike za provoenje strategije rasta i uvrivanja, odnosno u kojim bi industrijama i s kojim poduzeima Vetropack Straa mogla ostvariti odriva strateka partnerstva na korist cjelokupnog gospodarstva? 5. Kako biste rijeili problematiku vezanu uz ukljuivanje Republike Hrvatske u sustav zbrinjavanja starog stakla, odnosno uz postavljanje jednakih uvjeta za zbrinjavanje na podruju cijele zemlje?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tadanja vrijednost od 69.430.000 dem odgovarala bi iznosu od dananjih 35.498.995,31 eur. Nominalna vrijednost jedne dionice iznosila je 100 dem. Naime, tih su se godina, zbog velike inflacije, sve vrijednosti iskazivale u njemakim markama. Korporativne stranice. Dostupno na: http://www.vetreriaetrusca.it/index-en.asp (14.6.2012.) Korporativne stranice a.v.i.r s.p.a. Dostupno na: http://emhartglass.com/punt_ marks/view/company/A.V.I.R%20S.p.A (14.6.2012.) Korporativne stranice Saint Gobain. Dostupno na: http://www.saint-gobain-glass. com (14.6.2012.) Korporativne stranice o-i. Dostupno na: http://www.o-i.com (14.6.2012.) 150 godina proizvodnje stakla u Humu na Sutli, knjiga poduzea izdana povodom 150. obljetnice poslovanja, Vetropack Straa tvornica stakla d.d., Hum na Sutli 2010. Samostalni sindikat energetike, kemije i nemetala. Uz Zlatnu kunu, priznanje Hrvatske gospodarske komore za najbolje veliko poduzee u 2009., Zlatni klju za najboljeg izvoznika u Srbiju 2007. godine, Zlatni klju za najboljeg izvoznika u Sloveniju 2009., nagradu za najboljeg novog ulagaa u rh u 2009., vie nagrada za dizajn ambalae i projekte zatite okolia, kao i niz regionalnih priznanja, u Vetropack Strai najvie se ponose nagradom Indeks dop-a 2008., koju dodjeljuje Hrvatski poslovni savjet za odrivi razvoj (hr psor), a koja je zasluena drutveno odgovornim poslovanjem koje se oituje kroz uinkovit sustav zatite okolia, ali i kroz aktivno ulaganje u zaposlenike na svim razinama poduzea.

351

vetropack straa

STUDIJA IZVODLJIVOSTI IZGRADNJE VJETROELEKTRANE

ekonomskofinancijska analiza ulaganja

Poslovni sluaj je napravljen u okviru europskog projekta Razvoj nacionalne mree za drutveno odgovorno poslovanje u Republici Hrvatskoj pod etvrtom aktivnosti Izrada i razvoj baze studija sluaja te vodstvom Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj (HRPSOR). Ovu studiju sluaja je izradio student poslijediplomskog specijalistikog studija Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Zagrebu, Daniel Pavii. Redakturu i prilagodbu studije sluaja su napravili doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi, Rebeka Danijela Vlahov, univ. spec. oec., Tomislav Matunec i Iljko uri. Ukoliko elite instrukcije za predavae obratite se na e-mail: momazic@efzg.hr.

Prostor za biljeke

Stanje na hrvatskom tritu obnovljivih izvora energije

Proces liberalizacije elektroenergetskog sektora u Republici Hrvatskoj zapoet je 2007. godine, to je omoguilo udaljavanje od monopolistikog sustava s dravnom regulativom i jaanje konkurencije na tritu elektrine energije. Investicije u elektroenergetske objekte za iskoritavanje obnovljivih izvora energije preputene su slobodnoj poduzetnikoj inicijativi. Kao jedan od prvih projekata u procesu liberalizacije trita, planirana je izgradnja sustava vjetroelektrana (VE) pod nazivom Malo vitra. U okviru razvoja ove brzorastue grane energetike, projektiranje, razvoj i izgradnja vjetroelektrane Malo vitra povjereni su jednom hrvatskom poduzeu, koje je prethodno zapoelo s nizom aktivnosti na proirenju ponude svojih proizvoda i usluga iz podruja obnovljivih izvora energije. Transport, montaa i putanje u probni rad vjetroagregata ugovoreni su s dobavljaem opreme ime se poduzee-investitor ogradilo od eventualnih rizika vezanih za isporuku opreme. Hrvatska preraivaka industrija pokazala je osobit interes za razvojem i proizvodnjom opreme i komponenata za koritenje energije vjetra te je suradnja izmeu poduzea bila logian korak prema stjecanju prvih referenci u ovom visoko kompetitivnom trinom segmentu. Na lokaciji VE Malo vitra planirana je izgradnja 20 vjetroagregata ukupne nazivne snage 20 MW. Svrha izgradnje VE Malo vitra je viestruka i moe se sagledati kroz nacionalne i lokalne interese. Njezinom izgradnjom i koritenjem, s vjetroagregatima koji su rezultat razvoja originalne tehnologije i proizvodnje domaeg poduzea, uspostavit e se proizvodnja elektrine energije iz obnovljivog izvora vjetra, koja e doprinositi potrebama i pouzdanosti elektroenergetskog sustava Republike Hrvatske. Sa stajalita nacionalnog interesa to znai smanjenje uvoza tetnih konvencionalnih energenata, poveanje sigurnosti opskrbe elektrinom energijom u nacionalnim okvirima te doprinos ouvanju lokalnog i globalnog okolia u skladu s meunarodnim konvencijama iji je Republika Hrvatska potpisnik. Elektrana koja koristi vjetar kao obnovljivi izvor energije, kao i druge vrste zelenih tehnologija, predstavlja znaajan investicijski projekt, stoga je analizu isplativosti ulaganja potrebno paljivo provesti. Cilj provoenja ekonomskofinancijske analize je potvrda kako uz odgovarajue prirodne (energija vjetra), proizvodne (odgovarajua oprema) i ljudske resurse (strunjaci za razvoj proizvoda i projekta) postoji opravdanost za ulaganje u projekt. Provedena analiza omoguit e donoenje odluke o opravdanosti i prihvatljivosti investicije iskljuivo na temelju podataka o troku kapitala i oekivanim novanim tokovima projekta, a poduzeeinvestitor e ujedno imati i vjerodostojnu dokumentaciju koja e omoguiti prikupljanje potrebnog kapitala.
355

vjetroelektrane

356

vjetroelektrane

to se trita na podruju vjetroenergetike tie, poznato je kako su s pojavom ekonomske krize visoke godinje stope rasta novoinstaliranih kapaciteta postupno nestajale. Do kraja 2008. godine, trite vjetroagregata je uglavnom bilo na strani proizvoaa opreme, koji su bili u mogunosti drati visoku cijenu po MW energije, imati duge rokove isporuke te birati kome e prodati svoju opremu. To je dovelo do svojevrsnog natjecanja meu kupcima vjetroagragata, a posljedino i do porasta cijena te dugih rokova isporuke. Nastavkom financijske krize, financijske institucije postale su opreznije s plasmanom sredstava, to je, s obzirom na prethodno navedeno, dovelo do usporavanja ili otkazivanja pojedinih projekata. Padom potranje za vjetroagregatima, trite je postalo naklonjenije kupcima, to je dovelo do pada cijena opreme i skraivanja rokova isporuke kod pojedinih proizvoaa u inozemstvu. Unato takvim okolnostima, poduzee-investitor je za projekt Malo vitra odabralo domaeg proizvoaa opreme i to zbog niza komparativnih prednosti, poput boljeg poznavanja lokalnih meteorolokih prilika (vjetroagregati projektirani za specifinosti zranih strujanja u Republici Hrvatskoj), bolje povezanosti korisnika i proizvoaa (jezik, udaljenost), vrlo povoljnih uvjeta garancije i servisa, preferencijalnog poticajnog tretmana, itd. Do sada su u Republici Hrvatskoj, gdje vjetroenergetika tek doivljava svoj razvoj, izgraene vjetroelektrane ukupne nazivne snage 130 MW, a u sustave je ugraena uglavnom oprema proizvedena u inozemstvu. U sluaju vjetroelektrana radi se o kapitalno intenzivnom financiranju jer se iznosi investicija kreu od 1.000.000 do 1.500.000 eura, to upuuje na potrebu osiguravanja dugoronih zajmova od strane banaka. Prilikom nabave opreme posebnu je pozornost potrebno obratiti na pouzdanost opreme kako bi postrojenje besprijekorno radilo optimalnih 20 godina. Prodaja elektrine energije proizvedene iz obnovljivih, kao i iz konvencionalnih izvora odvija se na tritu elektrine energije, koje je u osnovi definirano Zakonom o tritu elektrine energije. U tom je segmentu trite liberalizirano i rije je, kao to je prethodno spomenuto, o poticanju poduzetnikih pothvata koji su u sluaju proizvodnje elektrine energije iz obnovljivih izvora dodatno stimulirani subvencioniranom cijenom po MWh, to je rezultiralo poveanim interesom za proizvodnju i prodaju upravo tako dobivene energije.

Ekonomsko-financijska analiza ulaganja u izgradnju vjetroelektrane Malo vitra

VE Malo vitra sastoji se od 20 vjetroagregata jedinine snage 1 MW, ukupne nazivne snage 20 MW. Kao izvor podataka za izraun godinje proizvodnje i odreivanje vjetroklimatskih parametara koriteni su podaci mjerenja sa 60-metarskog mjernog stupa na lokaciji Vjetroelektrane u razdoblju od godinu i pol dana. Ve je prije reeno kako su projekti iskoritavanja energije vjetra i izgradnje vjetroelektrana izrazito kapitalno intenzivni i predstavljaju dugoronu realnu investiciju. Investicijski trokovi ine oko 75% ukupnog troka implementacije projekta. Investitor je spreman dugorono uloiti sredstva u poduzetniki pothvat samo ako moe ostvariti odreeni profit. Iako je nedvojbeno da koritenje energije vjetra ima znaajnih eksternih koristi koje su investitoru s aspekta novanog vrednovanja teko mjerljiva, primarni interes investitora odnosi se na profitabilnost njegove investicije na temelju realnih novanih tokova. Sumarni rezultati prorauna proizvodnje prikazani su u Tablici 1.
Tablica 1 Osnovni rezultati prorauna proizvodnje za VE Malo vitra Rezultati prorauna proizvodnje za VE Malo vitra Nazivna jedinina snaga, kW Broj turbina, kom Visina osi motora, m Instalirana snaga, mw Proraunata neto godinja proizvodnja elektrine energije, gwh Godinja proizvodnja 1.000 20 60 20 357

vjetroelektrane

38,4

na nazivnoj snazi, mwh/mw

1.920

Osnovne pretpostavke analize

358

vjetroelektrane

Osnovne pretpostavke na kojima se temelji provedena ekonomska i financijska analiza za sagledavanje opravdanosti i prihvatljivosti ulaganja u vjetroelektranu Malo vitra su: izgradnja VE Malo vitra i realizacija projekta predvieni su za 2011. godinu, predvieno je da se projekt financira podizanjem kredita u komercijalnoj banci u visini 70% ukupnih ulaganja na rok od 12 godina, s jednom godinom poeka te kamatnom stopom od 5%, dok se preostalih 30% ukupnog ulaganja podmiruje iz vlastitih sredstava investitora, proraun je proveden uz projekciju prosjene zajamene otkupne cijene elektrine energije od 966,31 kn/mwh (poetna cijena razdoblja prvih 12 godina proizvodnje je 764,91 kn/mwh i korigirana je za projiciranu godinju stopu inflacije, dok je poetna zajamena otkupna cijena elektrine energije za razdoblje nakon 12. godine 1.058.81 kn/mwh i nepromijenjena je kroz ostatak ivotnog vijeka projekta), vrijednost deviznog teaja je konstantna i iznosi 7,31 HRK/EUR za sve godine planiranog vijeka trajanja projekta (20 godina), kapacitet proizvodnje Vjetroelektrane predvien je na razini ukupnih 20 MW (20 jedinica nazivne snage 1 MW), referentni stupanj iskoritenja kapaciteta predvien je na razini od 1.920 sati godinje, s obujmom proizvodnje elektrine energije od 38,40 gwh, trokovi pogona i odravanja raunati su na prosjenoj razini (kroz vijek trajanja projekta) od 22,98% ukupnih godinjih prihoda (referentni scenarij), to predstavlja apsolutni iznos od prosjenih 30,52 /mwh (3,05c/ kWh). Udio ukupnih trokova pogona i odravanja u pojedinim godinama varijabilan je (najnii udio je u prve dvije godine pogona i iznosi 18,05% prihoda, a od 2014. godine doi e do porasta na razinu od 23,53%), kao diskontna stopa (granina stopa akumulativnosti) projekta odabrana je stopa od 5% (referentni scenarij). Saeti pregled ulaznih parametara ekonomskofinancijske analize dan je u Tablici 2.

Tablica 2 Saeti pregled ulaznih parametara ekonomskofinancijske analize 359

pregled ulaznih parametara vjetroelektrane

Poetak izgradnje Izgradnja ivotni vijek Prva godina pogona Nazivna snaga (MW) Broj jedinica Investicija po kW instalirane snage Broj sati rada Proizvodnja Cijena elektrine energije prvih 12 godina (poetna u razdoblju) nakon 12. godine (poetna u razdoblju) prosjena (kroz 20 godina) Struktura sredstava Broj godina kredita Grace period Kamatna stopa Interkalarne kamate Troak obrade kreditnog zahtjeva Amortizacija graevinski radovi oprema Trokovi pogona i odravanja (O&M) Naknada u proraun RH Naknada lokalnim zajednicama Troak dekomisije Diskontna stopa Teaj EUR/HRK PDV Porez na dobit Inflacija (Rashodi) 2011. 1 20 2012. 1 20 1490 1.920 38.400 764,91 1.058,81 966,31 30,00% 70,00% 12 1 5,00% 5,00% 0,90% 5,00% 5,00% 58.606% 22,98% 1,50% 0,0014% 1,00% 5,00% 1EUR=7,31 23% 20% 3,00% /kW h mw/h kuna/mwh kuna/mwh kuna/mwh vlastita kredit god god god god (HBOR) god god /mw (od prihoda godinje) (godinjih prihoda) /kW (od ukupne investicije) god HRK

god

360

vjetroelektrane

Procjena novanih izdataka Novani izdaci obuhvaaju investicije u izgradnju postrojenja, trokove pogona i odravanja te izdatke koji smanjuju ekonomski i financijski potencijal projekta (trokovi kapitala, amortizacija, porez na dobit, itd.). Iznos navedenih stavki na projektu Malo vitra ovisi o lokaciji postrojenja, okolnostima na tritu kapitala i drugim imbenicima vezanim uz mjesto i razdoblje izgradnje postrojenja. Procjena investicije Ulaganje u izgradnju vjetroelektrane predstavlja temeljni investicijski troak, odnosno investiranje u dugotrajnu materijalnu imovinu. Strukturu ulaganja ini: izrada projektne dokumentacije, prethodni graevinski radovi, oprema, transport, montaa i ostali trokovi, spoj na prijenosnu elektrinu mreu. Po instaliranom kW investicija s prikljunim mjestom iznosi 1.490 , a najvei dio u ukupnom iznosu investicije ini oprema, ija je cijena na tritu neovisna o lokaciji postrojenja. Trokovi odravanja obuhvaaju trokove redovitih periodikih obilazaka u svrhu pregleda, provjere i zamjene potronih dijelova, kao i trokove nakon svake ekstremne situacije u okolini. Prosjeni trokovi pogona i odravanja iznose 30,52 /MWh (3,05 c/kWh proizvedene elektrine energije), kroz ivotni vijek projekta, odnosno 58.606 /MW. Visina trokova pogona i odravanja iznosi prosjeni 22,98 postotni udio godinjeg prihoda kroz vijek efektuiranja, pri emu se u prvih 12 godina pogona troak korigira za iznos inflacije od 3%. Na godinjoj razini, udio ukupnih trokova u ukupnim prihodima je varijabilan. Tijekom prve dvije godine proizvodnje elektrine energije, ukupni trokovi pogona i odravanja su najnii (18,05% ukupnih prihoda u 2012. godini, odnosno 18,08% u 2013. godini), jer se troak odravanja definira kao 50% iznosa troka odravanja u preostalim godinama. U 2014. godini udio ukupnih trokova pogona i odravanja iznosi 23,53% ukupnih prihoda te se do 2024. godine (prvih 12 godina pogona) korigira za godinju stopu inflacije. Od 2024. godine do kraja vijeka efektuiranja projekta, udio je nepromijenjen na razini od 23,53% godinjih prihoda.

Amortizacija Vrijednost graevinskih radova i materijalne imovine otpisana je linearnom metodom po stopama, definiranim Pravilnikom o amortizaciji, a koje iznose: 5,00% za graevinske radove, 5,00% za materijalnu imovinu. Manji udio nematerijalne imovine amortiziran je po stopi od 20%.

361

vjetroelektrane

Poslovni rashodi Vaan korak u financijskoj analizi izgradnje VE Malo vitra odabir je izvora financiranja, i to ne samo zbog nunosti zatvaranja financijske konstrukcije, ve i zbog obrauna financijskih obveza koje poduzee ima prema kreditoru. Za ulaganje u VE Malo vitra predvieno je zaduivanje podizanjem kredita u komercijalnoj banci u visini 70% ukupne investicije. Cijena kapitala, kao element prorauna isplativosti ulaganja u VE Malo vitra, izraunata je uz sljedee uvjete: kreditni rok od 12 godina, kamatna stopa od 5% godinje, rok odgode plaanja (poek) od 1 godine, interkalarna kamata od 5% koja se pripisuje dugu, troak obrade kredita u iznosu od 0,90% ukupno pozajmljenih sredstava koji se pripisuje dugu, otplata glavnice koja se provodi u jednakim polugodinjim anuitetima. to se ostalih rashoda tie, potrebno je istaknuti da se osim standardnih rashoda, ukljuuje i troak dekomisije koji je procijenjen na razini 1% ukupne investicije. U ostale se rashode ukljuuju troak naknade lokalnim zajednicama u iznosu od 0,01 kn/kWh, kao i troak naknade Dravnom proraunu Republike Hrvatske u iznosu od 1,5% ukupnih prihoda na godinjoj razini. Struktura i dinamiko kretanje ukupnih kreditnih obveza preuzetih radi financiranja projekta VE Malo vitra prikazani su na Slici 1.

362

Slika 1 Struktura i dinamiko kretanje ukupnih kreditnih obveza projekta Malo vitra

vjetroelektrane
3000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0
2012. 2.471 1.383 1.088 2013. 2.471 1.453 1.018 2014. 2.471 1.527 944 2015. 2.471 1.604 867 2016. 2017. 2.471 2.471 1.686 1.771 785 700 2018. 2019. 2020. 2.471 2.471 2.471 1.860 1.955 2.054 611 516 417 2021. 2.471 2.158 313 2022. 2.471 2.267 204 2023. 2.471 2.382 89

Anuitet Otplatna kvota Kamate

Procjena otkupne cijene elektrine energije U Republici Hrvatskoj se proizvoaima energije iz obnovljivih izvora nudi povlaten status, odnosno zajamen otkup ukupne koliine proizvedene elektrine energije. Otkupna cijena definirana je Tarifnim sustavom za proizvodnju elektrine energije iz obnovljivih izvora energije i kogeneracija. Tarifnim sustavom se utvruje otkupna cijena (izraena u kn/kWh) za elektrinu energiju isporuenu iz postrojenja koja koriste obnovljive izvore energije, za vrijeme vaenja ugovora o otkupu elektrine energije, koji se sklapa na odreeno vrijeme od 12 godina. Takoer, Tarifni sustav predvia da se visina poticajne cijene godinje korigira za indeks cijena na malo, na nain da se poticajna cijena iz prethodne kalendarske godine pomnoi s godinjim indeksom cijena na malo za prethodnu kalendarsku godinu. Na temelju gore navedenog, prognoza otkupne cijene elektrine energije napravljena je temeljem sljedeih pretpostavki: za period 2012. do 2024.definirana otkupna cijena za 2010. (HROTE) u iznosu od 721 kn/MWh (0,7210 kn/kWh) korigira se za inflaciju (promjenu indeksa potroakih cijena) koja je do 2015. temeljena na projekcijama MMF-a, a od 2015. do 2024. pretpostavlja se da e inflacija iznositi

nepromijenjenih 3% na meugodinjoj razini. Za period 2024. do 2031.pretpostavlja se da e se otkup vriti po trinoj cijeni koja je na razini cijene ostvarene u zadnjoj godini isporuke po (povlatenoj) cijeni definiranoj tarifnim stavkama iz Tarifnog sustava te da e cijena biti nepromijenjena kroz preostali ivotni vijek projekta. Prihodi od proizvodnje elektrine energije Prodajom elektrine energije nastaje poslovni dogaaj koji poveava financijski i ekonomski potencijal ulaganja u VE Malo vitra. Primici ostvareni prodajom elektrine energije ovise o koliini proizvedene elektrine energije i njenoj cijeni, dok koliina proizvedene energije ovisi o vremenskim prilikama koje mogu znatno odstupati od godine do godine. Projekcija prihoda od proizvodnje elektrine energije temelji se na referentnom scenariju obujma proizvodnje, referentnoj otkupnoj cijeni elektrine energije i dinamici ulaska vjetroagregata u pogon (poetkom 2012. godine, svi vjetroagregati proizvode elektrinu energiju). Projekcija prihoda od prodaje elektrine energije, temeljena na projiciranim otkupnim cijenama prema Tarifnom sustavu, prikazana je u Tablici 3.

363

vjetroelektrane

364

Tablica 3 Otkupna cijena elektrine energije /mwh 101,59 104,64 107,78 111,01 114,34 117,77 121,31 124,94 128,69 132,55 136,53 140,63 144,84 144,84 144,84 144,84 144,84 144,84 144,84 144,84 144,84 132,19 Prihod od prodaje elektrine energije (000) 4.018 4.139 4.263 4.391 4.522 4.658 4.798 4.942 5.090 5.243 5.400 5.562 5.562 5.562 5.562 5.562 5.562 5.562 5.562 5.562 5.562 5.076

vjetroelektrane
Godina pogona 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Godina 2011. 2012. 2013. 2014. 2015. 2016. 2017. 2018. 2019. 2020. 2021. 2022. 2023. 2024. 2025. 2026. 2027. 2028. 2029. 2030. 2031.

Proizvodnja mwh 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400 38.400

Prosjek kroz vijek pogona

Na kraju razdoblja efektuiranja ostaje materijalna imovina s odreenom likvidacijskom vrijednou. Osim ostatka vrijednosti materijalne imovine, prestankom efektuiranja investicije dolazi do oslobaanja obrtnih sredstava koja su bila vezana u njezinim poslovnim operacijama, ime se stvaraju slobodna novana sredstva za poduzee.

Ocjena investicijskog projekta Uinkovitost ulaganja u projekt ovisi o uincima projekta koji se ostvaruju, a koji utjeu na ekonomski i financijski potencijal investitora. Ocjena financijskog potencijala projekta podrazumijeva ocjenu likvidnosti projekta (analizu novanih tokova). Procijenjenim tokovima novca dobivene su potrebne informacije za donoenje odluke o prihvatljivosti projekta izgradnje vjetroelektrane na lokaciji Malo vitra. Ocjena likvidnosti projekta Financijska djelotvornost projekta odreena je veliinom i dinamikom novanih tokova za koje se oekuje da e biti ostvareni u budunosti. Temelj ocjene financijskog potencijala, odnosno likvidnosti, je u procjeni sposobnosti investicijskog projekta da u svakom trenutku tijekom cijelog vijeka projekta podmiri svoje dospjele financijske obveze. Uz poetno ulaganje od 29.800.000 , financiranje 70% investicije iz podignutog kredita, obujam godinje proizvodnje elektrine energije od 38,4 GWh, prosjenom otkupnom cijenom od 966,31 kn/MWh za isporuenu elektrinu energiju kroz 20 godina eksploatacije vjetra, projekt je u svim godinama ivotnog vijeka likvidan. Apsolutni iznos pozitivnog toka novca tijekom ivotnog vijeka rada vjetroelektrane, temelj je za pozitivnu ocjenu neto tokova novca u financijskom toku kao dijelovima iste novane akumulacije, a time i sveukupne likvidnosti projekta. Kumulativni neto primici od poslovanja su pozitivni kroz cijeli ivotni vijek projekta, ukljuujui i dvanaestogodinje razdoblje vraanja anuiteta po preuzetom kreditu, pri emu u prvoj godini pogona VE Malo vitra neto primici iznose 687.000 , dok u 2031. godini neto primici generirani proizvodnjom i prodajom elektrine energije doseu 5.464.000 . Izbor izvora financiranja, cijena i rok vraanja kredita oznaavaju kritine parametre, naroito u prvim godinama pogona, koji najznaajnije utjeu na likvidnost projekta i sposobnost servisiranja preuzetih kreditnih obveza. Sumarni pregled financijskog toka sredstava generiranih projektom VE Malo vitra, kao i novanog toka dan je u Tablicama 4 i 5.

365

vjetroelektrane

366

vjetroelektrane

Tablica 4 Financijski tok projekta VE Malo vitra

* trokovi pogona i odravanja obuhvaaju naknade za koritenje prostora, ostale materijalne trokove pogona, t rokove plaa, naknade lokalnim zajednicama, premije osiguranja i trokove odravanja

Tablica 5 Novani tok projekta VE Malo vitra

* - trokovi pogona i odravanja obuhvaaju naknade za koritenje prostora, ostale materijalne trokove pogona, trokove plaa, naknade lokalnim zajednicama, premije osiguranja i trokove odravanja

367

vjetroelektrane

368

vjetroelektrane

Raun dobiti i gubitka Projekcija dobiti i gubitka (izvjetaj o dobiti) financijsko je izvjee (raun) koje predoava profitabilnost poslovnih aktivnosti projekta tijekom promatranih godina eksploatacije, odnosno prihode i rashode, kamate i porezne efekte te istu i zadranu dobit koju generira projekt izgradnje VE Malo vitra. Dobiveni rezultati rauna dobiti i gubitka prikazani u Tablici 6, pokazuju da projekt VE Malo vitra kroz cijeli ivotni vijek posluje s dobiti koja se kree od 537.000 ostvarenih u prvoj godini pogona do 2.308.000 u posljednjoj godini pogona.

Tablica 6 Projekcija rauna dobiti i gubitka projekta ve Malo vitra

369

vjetroelektrane

Ocjena rentabilnosti projekta

370

vjetroelektrane

Prilikom ocjene rentabilnosti projekta izgradnje VE Malo vitra, koritene su sljedee metode: a) metoda razdoblja povrata investicija, b) metode diskontiranih tokova novca (neto sadanja vrijednost, interna stopa povrata i indeks profitabilnosti). Metode neto sadanje vrijednosti, interne stope povrata i indeks profitabilnosti, temeljne su metode u svim postupcima financijskog odluivanja o dugoronim projektima poduzea, a ujedno su i kljune za primjenu ekonomskog koncepta vrijednosti. Za razliku od metode razdoblja povrata investicija koja predstavlja jednostavniju metodu za procjenu kapitalnih ulaganja, preostale tri metode se ubrajaju u sofisticiranije metode koje respektiraju vremensku vrijednost novca, te stoga imaju prioritet pred drugim metodama. Metoda razdoblja povrata investicije utvruje koliko je vremena potrebno da bi se povratilo investicijsko ulaganje u projekt, odnosno to je vrijeme tijekom kojeg je potrebno prikupljati neto pozitivne novane tokove u razdoblju poslovanja da bi se zbroj negativnih neto novanih tokova iz razdoblja eksploatacije sveo na nulu. Razdoblje povrata poetnog novanog ulaganja u ovaj projekt je u desetoj godini vijeka projekta, odnosno tono razdoblje povrata je 9,13 godina. Vano je napomenuti da VE Malo vitra poetno ulaganje vraa u roku u kojem je Ugovorom zajamen otkup proizvedene elektrine energije (gotovo tri godine prije njegova isteka), odnosno otkupna cijena iste elektrine energije. Time se dodatno amortiziraju neizvjesnost i financijski rizici projekta koji proizlaze iz nesigurnosti otkupne cijene elektrine energije nakon isteka Ugovora o otkupu. ista sadanja vrijednost temeljni je kriterij financijskog odluivanja. Tako se i metoda neto sadanje vrijednosti za ocjenu financijske efikasnosti projekata moe smatrati temeljnom metodom investicijskog odluivanja, odnosno temeljnom metodom financijskog odluivanja uope. Kriterij neto sadanje vrijednosti usklaen je s temeljnim ciljem poduzea, a to je maksimizacija njegove sadanje vrijednosti. Pozitivna neto sadanja vrijednost projekta ukazuje na poveanje sadanje vrijednosti poduzea investitora. U skladu s tim kriterijem, ne bi se smjeli prihvatiti projekti koji imaju negativnu neto sadanju vrijednost jer bi oni smanjivali vrijednost poduzea.

Rezultat izrauna neto sadanje vrijednosti projekta VE Malo vitra ukazuje da je projekt prihvatljiv jer je sadanja vrijednost novanih primitaka vea od sadanje vrijednosti novanih izdataka te ukupna akumulativnost projekta iznosi 13.540.530. Uz diskontnu stopu od 6% (1% vea stopa od kamatne stope), neto sadanja vrijednost iznosi 9.901.270 , ime je i uz tu pretpostavku projekt rentabilan. Interna stopa povrata predstavlja drugi temeljni kriterij financijskog odluivanja. Rije je o stopi profitabilnosti ulaganja u projekt koja uvaava vremensku vrijednost novanih tokova u cijelom vijeku efektuiranja projekta. Projekt VE Malo vitra e u promatranom razdoblju eksploatacije ostvarivati profitabilnost od 9,61% godinje. Kao relativna mjera djelotvornosti projekta, interna stopa povrata je vea od granine stope povrata (diskontna stopa5%) i troka kapitala (kamatna stopa5%), to znai da e projekt VE Malo vitra iz istih primitaka ekonomskog tijeka moi redovito servisirati zajam i poslovati profitabilno. Indeks profitabilnosti projekta odnos je sadanje vrijednosti buduih novanih tokova i poetnog troka, odnosno inicijalne investicije. On respektira dinamiku gotovinskih tijekova i vremensku vrijednost novca te daje isti rezultat kao i metoda neto sadanje vrijednosti. Za razliku od metode neto sadanje vrijednosti, koja iskazuje oekivani ekonomski doprinos projekta u apsolutnim veliinama, indeks profitabilnosti iskazuje samo relativnu profitabilnost te pomae pri odluivanju izmeu investicijskih mogunosti razliitih veliina. On poboljava investicijske odluke tako da izmeu projekata jednakih istih sadanjih vrijednosti izabire onaj koji zahtijeva nie investicijske trokove. Sve dok je indeks profitabilnosti jednak ili vei od 1,00, investicijski je prijedlog prihvatljiv, a ista sadanja vrijednost bit e 0 ili pozitivna.7 Ako je manji od 1, ista sadanja vrijednost bit e negativna. Indeks profitabilnosti za ovaj projekt iznosi 1,45 te je projekt prihvatljiv prema postavljenom kriteriju prihvata. Kao relativna profitna snaga diskontiranih novanih tokova prema vrijednosti investicijskih trokova, svaki 1 inicijalne investicije stvara 1,45 sadanje vrijednosti. Sumarni pregled ocjene rentabilnosti VE Malo vitra prikazan je u Tablici 7.

371

vjetroelektrane

372

vjetroelektrane

Tablica 7 Ekonomski tijek projekta VE Malo vitra

Ocjena osjetljivosti projekta

Ocjenom osjetljivosti se ispituje mogunost projekta da podnese odstupanja i mogue oscilacije prouzrokovane nepredvidivim situacijama u odnosu na planirano. Ocjena osjetljivosti projekta provodi se promjenama kljunih varijabli i predstavlja prikladan instrument za identificiranje kritinih utjecaja i varijabli koje definiraju granicu isplativosti projekta. Proraun rentabilnosti izveden je za vei broj kljunih varijabli koje znaajno utjeu na isplativost projekta i koje se meusobno razlikuju u broju sati rada, razini ukupnih investicija, razini troka pogona i odravanja, prosjenoj otkupnoj cijeni elektrine energije u prvih 12 godina pogona, prosjenoj otkupnoj cijeni elektrine energije nakon prvih 12 godina, prosjenoj stopi inflacije te diskontnoj stopi.
Tablica 8. Varijacija ulaznih parametara ekonomsko financijske analize
Analiza osjetljivosti (input)
Promjena broja sati rada (proizvodnosti) Promjena razine investicija (po kW) Promjena razine trokova pogona i odravanja (% od prihoda) Promjena prosjene otkupne cijene el. en. u prvih 12g. pogona(poetna u razdoblju) (kn/MWh) Promjena prosjene otkupne cijene el. en. nakon prvih 12g. pogona(poetna u razdoblju) (kn/MWh) Promjena prosjene stope inflacije Promjena diskontne stope

373

vjetroelektrane

Referentno
1.920 1.490,00 22,98%

-25%
1.440 1.117,50 17,24%

-10%
1.728 1.341,00 20,68%

10%
2.122 1.639,00 25,28%

25%
2.400 1.862,50 28,73%

764,91

573,68

688,42

841,40

956,14

1.058,81 3% 5%

794,11 2,25 3,75

952,93 2,70% 4,50%

1.164,69 3,30% 5,50%

1.323,51 3,75% 6,25%

Kritini ulazni parametri koriteni za analizu osjetljivosti varirani su (pojedinano, drei ostale parametre nepromijenjenima) za 10 i 25%. Rezultati analize osjetljivosti projekta VE Malo vitra s utjecajima kljunih varijabli na pojedine metode ocjene rentabilnosti prikazani su u Tablici 8. Rezultati analize osjetljivosti prikazani u Tablici 9. pokazuju da je rentabilnost projekta najosjetljivija na promjenu sljedeih kljunih varijabli: broj sati rada (proizvodnost), razina ukupnih investicija ( po kW),

374

vjetroelektrane

razina trokova pogona i odravanja (% od prihoda), prosjena otkupna cijena elektrine energije u prvih 12 godina pogona (kn/mwh), prosjena otkupna cijena elektrine energije nakon prvih 12 godina pogona (kn/mwh).
Tablica 9 Analiza osjetljivosti projekta VE Malo vitra

Analiza osjetljivosti (1) -25%

Promjena broja sati (proizvodnosti) Promjena razine investicija (po kW) Promjena razine trokova pogona i odravanja (% od prihoda) Promjena prosjene otkupne cijene el. en. u prvih 12g. pogona(poetna u razdoblju) (kn/MWh) Promjena prosjene otkupne cijene el. en. nakon prvih 12g. pogona(poetna u razdoblju) (kn/MWh) Promjena prosjene stope inflacije Promjena diskontne stope 5,47% 13,91% 10,47%

IRR(>diskontne stope) -10%

8,03% 11,09% 9,96%

0%

10%
11,11% 8,35% 9,26%

25%
13,25% 6,75% 8,73%

6,75%

8,45%

9,61%

10,79%

12,58%

8,61% 9,08% 9,61%

9,23% 9,40% 9,61%

9,97% 9,83% 9,61%

10,46% 10,15% 9,61%

Analiza osjetljivosti (2) -25%

Promjena broja sati (proizvodnosti) Promjena razine investicija (po kW) Promjena razine trokova pogona i odravanja (% od prihoda) Promjena prosjene otkupne cijene el. en. u prvih 12g. pogona(poetna u razdoblju) (kn/MWh) Promjena prosjene otkupne cijene el. en. nakon prvih 12g. pogona(poetna u razdoblju) (kn/MWh) Promjena prosjene stope inflacije Promjena diskontne stope 1.256.340 20.990.530 16.348.140

NPV(>diskontne stope) -10%

8.626.850 16.520.530 14.663.580

0%

10%
18.454.210 10.560.530 12.417.490

25%
25.824.720 6.090.530 10.732.920

5.259.330

10.227.740

13.540.530 16.852.290

21.820.710

9.537.030 11.643.990 18.826.500

11.939.130 12.768.180 15.548.660

15.141.930 14.331.700 11.661.360

17.544.040. 15.554.720 9.063.040

Analiza osjetljivosti (3) -25% -10% 0%

Razdoblje povrata (<12) 10% 25%

375

vjetroelektrane

Promjena broja sati (proizvodnosti) Promjena razine investicija (po kW) Promjena razine trokova pogona i odravanja (% od prihoda) Promjena prosjene otkupne cijene el. en. u prvih 12g. pogona(poetna u razdoblju) (kn/MWh) Promjena prosjene otkupne cijene el. en. nakon prvih 12g. pogona(poetna u razdoblju) (kn/MWh) Promjena prosjene stope inflacije Promjena diskontne stope

12,39 6,96 8,63

10,19 8,27 8,92

8,28 9,97 9,34

7,27 11,20 9,69

12,27

10,19

9,13

8,28

7,27

9,13 9,36 9,13

9,13 9,22 9,13

9,13 9,04 9,13

9,13 8,91 9,13

Analiza osjetljivosti (4) -25%

Promjena broja sati (proizvodnosti) Promjena razine investicija (po kW) Promjena razine trokova pogona i odravanja (% od prihoda) Promjena prosjene otkupne cijene el. en. u prvih 12g. pogona(poetna u razdoblju) (kn/MWh) Promjena prosjene otkupne cijene el. en. nakon prvih 12g. pogona(poetna u razdoblju) (kn/MWh) Promjena prosjene stope inflacije Promjena diskontne stope 1,042 1,939 1,549

Indeks profitabilnosti(>1) -10%

1,289 1,616 1,492

0%

10%
1,619 1,322 1,417

25%
1,867 1,164 1,360

1,176

1,343

1,454

1,566

1,732

1,320 1,391 1,632

1,401 1,428 1,522

1,508 1,481 1,391

1,589 1,522 1,304

376

Tablica 10 Kritina promjena analiziranih parametara koja projekt VE Malo vitra ini rentabilnim
Promjena koja zadovoljava kritine uvjete
1.391 2.167,03 46,30%

vjetroelektrane
Parametar
Promjena broja sati (proizvodnosti) Promjena razine investicija ( po kW) Promjena razine trokova pogona i odravanja (% od prihoda) Promjena prosjene otkupne cijene el. en. u prvih 12g. pogona(poetna u razdoblju) (kn/MWh) Promjena prosjene otkupne cijene el. en. nakon prvih 12g. pogona(poetna u razdoblju) (kn/MWh) Promjena prosjene otkupne cijene elektrine energije (kroz iotni vijek) (kn/MWh)

Referentno
1.920 1.490,00 22,98%

%
-27,55% 45,44% 101,48%

764,91

452,23

-40,88%

1.058,81

163,54

-84,55%

966,31

700,03

-27,56%

Uz prethodno provedene analize osjetljivosti, napravljena je i dodatna dinamika scenarijska analiza promjene kljunih varijabli uz koje je rentabilnost projekta najosjetljivija. Za razliku od prethodnih analiza, u ovom sluaju su kljune varijable varirane istovremeno u razliitim smjerovima u odnosu na referentne (planirane) vrijednosti, a rezultati su podijeljeni u sljedee scenarije prikazane u Tablici 11.

Tablica 11 Dinamika scenarijska analiza simultane promjene kritinih parametara

Najnepovoljniji scenarij Parametar Referentno Promjena
Pad broja sati (proizvodnosti) Promjena razine trokova pogona i odravanja (% od prihoda) Pad prosjene otkupne cijene el. en. nakon prvih 12g. (kn/MWh) Promjena prosjene otkupne cijene elektrine energije (kroz iotni vijek) (kn/MWh) 1.920 22,98% 1.058,81 1.728 28,73% 794,11 5,89% 2.216.090 11,36

377

IRR

NPV

Povrat

PI
1,074 -40,88% -84,55% -27,56%

vjetroelektrane

966,31

Najpovoljniji scenarij Parametar Referentno Promjena

Pad broja sati (proizvodnosti) Promjena razine trokova pogona i odravanja (% od prihoda) Pad prosjene otkupne cijene el. en. nakon prvih 12g. (kn/MWh) Promjena prosjene otkupne cijene elektrine energije (kroz iotni vijek) (kn/MWh) 1.920 22,98% 1.058,81 2.400 17,24% 1.323,51 14,70%

IRR

NPV

Povrat

PI
2,129

33.636.720

6,96

-40,88% -84,55%

966,31

-27,56%

Najvjerojatniji scenarij Parametar Referentno Promjena

Pad broja sati (proizvodnosti) Promjena razine trokova pogona i odravanja (% od prihoda) Pad prosjene otkupne cijene el. en. nakon prvih 12g. (kn/MWh) Promjena prosjene otkupne cijene elektrine energije (kroz iotni vijek) (kn/MWh) 1.920 22,98% 1.058,81 2.400 25,28% 952,93 12,60% 22.699.930 7,40

IRR

NPV

Povrat

PI
1,762

-40,88% -84,55%

966,31

-27,56%

378

vjetroelektrane

Rezultati dobiveni u dinamikoj scenarijskoj analizi pokazuju da e projekt VE Malo Vitra biti rentabilan ne samo u sluaju najpovoljnijeg scenarija, ve i u sluajevima da kritine ulazne varijable istovremeno poprime vrijednosti pretpostavljene u najnepovoljnijem i najvjerojatnijem scenariju. Ekonomsko-financijska analiza ulaganja poduzea-investitora u razvoj vjetroelektrane Malo vitra pokazuje da je projekt vjetroelektrane Malo vitra, ocijenjen dinamikim pristupom ocjeni ekonomskog doprinosa, rentabilan. Razdoblje povrata poetnog novanog ulaganja u VE Malo vitra je u 10. godini vijeka projekta, sadanja vrijednost novanih primitaka je u apsolutnom iznosu na razini od 13.540.530 , VE Malo vitra e u promatranom razdoblju eksploatacije ostvarivati profitabilnost od 9,61% godinje, dok indeks profitabilnosti iznosi 1,45. Dobiveni rezultati ukazuju da se materijalna osnova projekta poveava kada se uzme u obzir cijeli vijek projekta te da je ulaganje u VE Malo vitra opravdano i poeljno, odnosno da e poduzee-investitor na temelju realizacije projekta VE Malo vitra, iz istih primitaka ekonomskog tijeka, moi redovito servisirati zajam i poslovati profitabilno. Takoer, rezultati provedene dinamike scenarijske analize pokazuju da e projekt biti rentabilan ne samo u sluaju najpovoljnijeg scenarija, ve i u sluajevima da kritine ulazne varijable istovremeno poprime vrijednosti pretpostavljene u najnepovoljnijem i najvjerojatnijem scenariju. Prikazana analiza ukazuje da su projekti vjetroelektrana u Republici Hrvatskoj isplativi te da se poticajna otkupna cijena pokazuje kao dovoljno visoka da bi pobudila interes ne samo ovog poduzea, nego i ostalih potencijalnih investitora.

Pitanja za raspravu:
1. Zbog ega je vano ulagati u alternativne izvore energije u Republici Hrvatskoj? Koji su to sporazumi koje je Republika Hrvatska potpisala, a koji nameu vei udio alternativno dobivene energije? Je li ova industrija vana za hrvatska poduzea i zbog ega? Na koje naine bi se mogli podupirati razvoj i domaa proizvodnja opreme za eksploataciju obnovljivih izvora energije? Kakav bi utjecaj na ekonomiju mogla imati skuplja elektrina energija dobivena iz obnovljivih izvora energije u kratkom i dugom roku? 2. Ekonomsko-financijska analiza ulaganja poduzea-investitora u razvoj VE Malo vitra temeljena je na sljedeim ulaznim parametrima: referentni stupanj iskoritenja kapaciteta od _________ sati godinje, referentni obujam proizvodnje elektrine energije od _______ GWh, ukupna investicija: __________________ , specifina investicija: ______________ /kW, prosjeni trokovi pogona i odravanja: __________ /MW (_________ c/kWh), financiranje zaduenjem kod banke na razini ____% ukupnih ulaganja na rok od 12 godina, s jednom godinom poeka te kamatnom stopom od ____, prosjena otkupna cijena elektrine energije od ________ kn/MWh (kroz ivotni vijek projekta od 20 godina), diskontna stopa: ________%. 3. Je li ovaj projekt vjetroelektrane Malo vitra rentabilan ili nije? Koliko je razdoblje povrata poetnog novanog ulaganja u VE Malo Vitra, a koja je sadanja vrijednost novanih primitaka u apsolutnom iznosu? Hoe li poduzeeinvestitor na temelju realizacije projekta VE Malo vitra iz istih primitaka ekonomskog tijeka moi redovito servisirati zajam i poslovati profitabilno?
379

vjetroelektrane

380

vjetroelektrane

1 NN 54/2001 2 NN 33/2007 3 International Monetary Fund (2010.) World Economic Outlook Database (online). Washington, D.C., SAD: International Monetary Fund. Dostupno na: http://www. imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/01/weodata/weorept.aspx?sy=2008&ey=201 5&scsm=1&ssd=1&sort=country&ds=.&br=1&pr1.x=71&pr1.y=5&c=960&s=PCPI%2CP CPIPCH%2CPCPIE%2CPCPIEPCH&grp=0&a= (24.1.2011.) 4 Orsag, S. (2002) Osnove budetiranja kapitala: Tipovi investicijskih projekata. U: Ravli, S., ur., Budetiranje kapitala procjena investicijskih projekata. Zagreb: Masmedia, str. 28 5 Vidui, Lj. (2006) Dugorone investicijske odluke: Planiranje kapitalnih ulaganja metoda neto sadanje vrijednosti. U: Brkani, V., ur., Financijski menadment. IV. Izdanje. Zagreb: RRIF, str. 266 6 Orsag, S. (2002): Pravila budetiranja kapitala: ista sadanja vrijednost. U: Ravli, S., ur., Budetiranje kapitalaprocjena investicijskih projekata. Zagreb, Masmedia, str. 61 7 Ibid., str. 73

O uredniku
Doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi je roen 1971. godine u Zagrebu. 1998. godine je zapoeo raditi kao asistent na Ekonomskom fakultetu Sveuilita u Zagrebu na Katedri za organizaciju i menadment gdje je danas docent i budui proelnik te predaje razliite kolegije poput Drutvene odgovornosti poduzea, Poslovne etike, Menadmenta, Projektnog menadmenta i Menadmenta promjena. Unutar kolegija potie studente na inovativnost i odgovornost naspram njihove budue uloge u drutvu. Jedan je od osnivaa najvee studentske udruge eSTUDENT i njihov je mentor te radi na irenju mree Svjetskog ekonomskog foruma u Davosu. Autor je i koautor na knjigama i lancima koji su izdani u Hrvatskoj i inozemstvu te je uesnik mnogih konferencija. Radio je na razliitim projektima za UNDP, Svjetsku banku, IFC, COOP, Raiffeisen International, Toyotu, Novartis, IBM, ARGO, Privrednu banku Zagreb, Hrvatski Telekom i mnoge druge. Trenutano radi na Indeksu drutveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj i potie inovativnost kroz projekt Kreativne dimenzije inspirirano Toyotom. Iznad svega ponosan je otac dva djeaka i mu.
383

Recenzije djela
384

Drutveno odgovorno poslovanje danas je iroko usvojena poslovna praksa u svim razvijenim zemljama svijeta. etiri su temeljna podruja djelovanja poduzea u kontekstu drutveno dogovornog poslovanja: adekvatna alokacija oskudnih resursa na tritu, odnos prema zaposlenicima i kupcima, zatita okolia te odnos s lokalnom zajednicom i drutvom u cjelini. Ova Zbirka primjera dobre prakse na pristupaan, razumljiv i interesantan nain odraava najbolju praksu na podruju drutveno odgovornog poslovanja koja trenutno postoji u Hrvatskoj, sa eljom da takva praksa postane opeprihvaena. Predmet istraivanja u ovoj Zbirci je niz vrlo aktualnih studija sluaja, a ona ujedno pohvaljuje i potie primjenu dobre poduzetnike i menaderske prakse u hrvatskom kontekstu. Zbog toga je iznimno vano da bude dostupna znanstvenoj javnosti i studentima, menaderima na svim podrujima djelovanja, od gospodarstva, javnih slubi do dravne administracije te da postane nezaobilazna literatura na radnom stolu svakog poslovnog ovjeka i poduzetnika koji eli dobiti jasan uvid u principe i norme odgovornog poslovnog ponaanja u svakodnevnom poslovanju. prof. dr. sc. Marijan Cingula, profesor na Ekonomskom fakultetu Sveuilita u Zagrebu U Hrvatskoj se drutveno odgovorno poslovanje promovira posljednjih petnaestak godina, a vei dio tog perioda proveli smo pokuavajui objasniti da DOP nisu samo donacije, ve da se radi o nizu mjera integriranih u strateki proces odluivanja i poslovanja poduzea. Danas je u Hrvatskoj jo uvijek prisutan nedostatak razumijevanja o tome to sve ukljuuju mjere i aktivnosti drutvene odgovornosti, a vrlo je teko pronai pokuaje da se naela drutvene odgovornosti prilagode i oblikuju prema specifinim uvjetima poduzea. Zbog toga studije sluajeva okupljene u ovoj Zbirci primjera predstavljaju prvi ozbiljan pokuaj u Hrvatskoj da se na temeljit i analitiki nain prikau razni oblici i modeli drutveno odgovorne prakse poduzea. Dodatnu vrijednost Zbirke predstavlja edukativni proces studenata ukljuenih u projekt, koji su kao dio tima ili individualno sudjelovali u izradi studija sluaja. Takoer, Zbirka je i jedan od naina da se prepoznaju i nagrade oni poslovni subjekti koji su svojim trudom i zalaganjem pokuali uiniti neto dobro za zajednicu. Nadam se da e ova Zbirka biti poticaj drugima da na sustavan i analitiki nain pristupe integraciji DOP-a u svoje poslovanje te da e u procesu primjene DOP-a u hrvatskom gospodarstvu, ona predstavljati samo prvi svezak. dr. sc. Mirjana Matei, ravnateljica HR PSOR-a

Kao relativno novo znanstveno i struno podruje, drutveno odgovorno poslovanje sve vie postaje predmet izuavanja na relevantnim svjetskim akademskim i gospodarskim institucijama, a opa primjena koncepta predstavlja izazov suvremenim ekonomijama. Zbirka studija sluajeva koji prikazuju dobru praksu prua uvid u prirodu drutveno odgovornog poslovanja u Republici Hrvatskoj, definira relevantna pitanja s kojima se susreu poduzea koja takvu praksu primjenjuju, strategije i aktivnosti koje spadaju u njezine ovlasti i naine na koje se drutveno odgovornim poslovanjem moe uspjeno upravljati i organizirati uvjetima i posljedicama koji proizlaze iz globalne financijske krize. Rije je o Zbirci koju bi, uz studente i menadere, trebao prouiti svaki poduzetnik i politiar jer se u njoj na pristupaan nain prikazuju uistinu najuspjenije hrvatske poslovne prie. Ova Zbirka razumljivim jezikom upuuje na to to poslovni ljudi trebaju raditi i kako se uistinu drutveno odgovorno ponaati, uz potivanje naela i normi poslovne kulture i etike, toliko potrebne svijetu u kojem ivimo. prof. dr. sc. Velimir Sria, profesor na Ekonomskom fakultetu Sveuilita u Zagrebu Svako poslovanje namee osobnu i drutvenu odgovornost te ono ne bi moglo funkcionirati ako nisu ispunjeni odreeni kulturni i moralni preduvjeti, kako prema svim interesnoutjecajnim skupinama poduzea, tako i prema drutvu u cjelini. U Europi i irom svijeta raste broj poduzea koja promoviraju svoju strategiju drutvene odgovornosti kao odgovor na razliite ekonomske i drutvene pritiske te onu strategiju koja se tie zatite okolia, investirajui na taj nain u svoju budunost i odrivi rast. Kako metodu studije sluaja koristim ve dui niz godina, mogu s punom sigurnou izjaviti kako Zbirka primjera dobre prakse sustavno i razumljivo ilustrira prakse domaih poduzea koja su drutveno odgovorno poslovanje integrirala u svoju strategiju. Posebno je vano istaknuti kako su autori na kraju svake od studija definirali osnovni set pitanja za raspravu koja bi trebala potaknuti osobno razmiljanje i daljnje inoviranje znanja i prakse iz ovog podruja. Svaka se dobra studija sluaja bazira na principu objektivnosti autora, prostoru za subjektivnost studenata te triangularnosti metode s obzirom na razliite razine prijenosa znanja, teorije koja se njome prenosi i strategije koje su opisane. U tom smislu ova je Zbirka korisna svakom poslovnom ovjeku, posebice menaderima i poduzetnicima, u postizanju osobne i poslovne izvrsnosti, kao i za stjecanje znanja o toj vrlo aktualnoj temi. prof. dr. sc. Darko Tipuri, profesor na Ekonomskom fakultetu Sveuilita u Zagrebu

385