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ndice

UNIDAD 1:CONCEPTOS BASICOS


1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.1.4 1.1.5 1.1.5.1 1.1.5.2 1.1.5.3 1.1.5.4 1.1.5.5 1.1.5.6 1.1.6 1.1.6.1 1.1.7 1.1.7.1 1.1.7.2 1.1.7.3 LA MISIN DE MANTENIMIENTO EL CONCEPTO BSICO OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO ANTECEDENTES A NIVEL MUNDIAL PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO DEFINICIONES Y CONCEPTOS (Segn DIN 31051) REAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO RELACIN CON LA GERENCIA RELACIN CON LA PRODUCCIN RELACIN CON LA LOGSTICA RELACIN CON PERSONAL RELACIN CON MANTENIMIENTO RELACIN CON CONTABILIDAD DESARROLLANDO Y LLEVANDO A CABO ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO CONSTRUYENDO CIMIENTOS SLIDOS ACCIONES DE MANTENIMIENTO PROBLEMAS A RESOLVER CAMINO A LA COMPETITIVIDAD EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

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5 7 7 8 8 9 11 12 12 12 13 14 14 15 15 17 18 18 19 20

UNIDAD 2:TIPOS DE MANTENIMIENTO


2.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4 2.1.1.5 LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO TIPOS DE MANTENIMIENTO EL MANTENIMIENTO REACTIVO (MPR) EL MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA) EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

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24 28 29 30 30 32 33

UNIDAD 3:CICLO DE VIDA


3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS FALLAS PREMATURAS FALLAS CASUALES FALLAS DE DESGASTE

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37 38 39 40 42 43 43 43 44 44 44 44 45

UNIDAD 4:REQUISITOS DEL MTTO


4.1 4.1.1 4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.1.3 4.1.1.4 4.1.1.5 4.1.1.6 REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS DATOS DE ENTRADA DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO DATOS DE ENTRADA DEL REA DE INGENIERA RESULTADOS DEL ANLISIS DE CONDICIN DE LOS EQUIPOS RESULTADOS DEL ANLISIS DE LA OEE -1-

4.1.2

MTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA

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UNIDAD 5:TAREAS DEL MTTO


5.1 5.1.1 5.1.1.1 5.1.2 5.1.2.1 5.1.3 5.1.4 5.1.4.1 5.1.4.2 5.1.4.3 5.1.5 5.1.5.1 5.1.6 TAREAS DE MANTENIMIENTO LA INSPECCIN DE LOS EQUIPOS SENSORIAL INSPECCIN SENSORIAL INSTRUMENTAL INSPECCIN INSTRUMENTAL CONSERVACIN LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS LA LUBRICACIN DE LOS EQUIPOS EL AJUSTE DE LOS EQUIPOS REPARACIN LA REPARACIN PLANIFICADA ACTIVIDADES DE SERVICIO

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47 48 49 50 51 51 57 57 59 61 62 62 64

UNIDAD 6:SISTEMA DE CRITICIDAD


6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO EL SISTEMA DE CRITICIDAD NIVEL DE CRITICIDAD 1 NIVEL DE CRITICIDAD 2 NIVEL DE CRITICIDAD 3 EL MP BASADO EN EL OPERADOR DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO ORGANIZACIN DE REA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA CUL ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ES LA MS ADECUADA?

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66 66 67 67 67 70 72 73 76 81

UNIDAD 7:AUDITORIA DEL MTTO


7.1 7.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.4 7.5 7.5.1 7.6 7.6.1 7.6.2

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INTRODUCCIN 94 CMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DE MANTENIMIENTO 94 EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO 97 PRODUCTIVIDAD Y GESTIN ADMINISTRATIVA 98 POTENCIAL DE MEJORAMIENTO 99 CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO 100 LA CONDICIN ACTUAL DE LOS EQUIPOS 103 LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) 104 MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO 107 NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPd A LOS EQUIPOS 109 EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP/MPd 109 CLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROL DE CADA EQUIPO 110

UNIDAD 8:PLANIFICACIN
8.1 8.1.1 8.2 8.2.1 EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) DE NECESITA LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO EL PROGRAMA DE INSTALACIN DE MP DE 10 ETAPAS EL SISTEMA EFECTIVO DE MP -2-

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112 112 112 113

8.3 8.4 8.4.1 8.4.2 8.5 8.5.1 8.5.2 8.6 8.7 8.8 8.8.1

DOTACIN DE PERSONAL LA PLANIFICACIN DEL MP OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN CMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP LA PLANIFICACIN EFECTIVA ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPO MTODOS DE ESTIMACIN TRABAJO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN LA ORDEN DE TRABAJO (OT) PLANIFICACIN DE LOS COSTOS MTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO

121 122 123 123 126 129 130 130 131 133 135

UNIDAD 9:PROGRAMACION
9.1 9.2 9.3 OBJETIVO DE LA PROGRAMACIN PROGRAMACIN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO PROCESO DE PROGRAMACIN

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140 140 141

UNIDAD 10: INDICADORES


10.1 INTRODUCCIN 10.1.1 INDICADORES DE GESTIN 10.1.1.1 EQUIPOS 10.1.1.2 FINANCIEROS 10.2 GESTIN DE MANO DE OBRA 10.3 PARMETROS PARA EL CONTROL DEL REA DE MANTENIMIENTO 10.3.1 EL RENDIMIENTO 10.3.2 UTILIZACIN 10.3.3 LA PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD

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145 145 145 149 150 151 151 151 152

UNIDAD 11:MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD


11.1 LA MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS 11.2 LA MANTENIBILIDAD 11.3 LA CONFIABILIDAD 11.3.1 LA CONFIABILIDAD IDEAL 11.3.1.1 LA CONFIABILIDAD EN SERIE 11.3.1.2 CONFIABILIDAD EN PARALELO 11.3.2 USO PRCTICO DE LA CONFIABILIDAD 11.3.3 PRECISIONES SOBRE CONFIABILIDAD ANEXOS A-1 AUTOEVALUACION A-2 CLAVES DE AUTOEVALUACION

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154 154 155 156 156 157 159 165

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UNIDAD 1: CONCEPTOS BASICOS

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UNIDAD 1
CONCEPTOS BSICOS
1.1. LA MISIN DEL MANTENIMIENTO

Cul es exactamente el propsito de la funcin de Mantenimiento? En un mundo de crecientes expectativas, las exigencias reguladoras aumentan en forma exorbitante, cambiando los paradigmas tecnolgicos y las reorganizaciones interminables, todos los cuales necesitan ser tratadas con urgencia, pues se pueden perder fcilmente. En este ambiente, as como las corporaciones mayores desarrollan declaraciones formales de su misin para ayudarse a sostener un curso firme a travs de un ocano de distracciones, merece la pena desarrollar una labor formal para ayudar al mantenimiento a que lo haga igualmente. Quizs un lugar bueno para empezar sera mirar el significado de la palabra mantener. El diccionario define mantener como sostener un estado existente. sostener qu? Puede preguntarse, exactamente en qu estado? El primer que es fcil. El mantenimiento existe porque tenemos recursos fsicos que necesitan mantenerse. As que la declaracin de la misin debe reconocer que ese mantenimiento sobre los recursos fsicos est por encima de todo. Pero cul es el estado existente qu debe sostenerse? La respuesta queda en el hecho que cada recurso fsico se pone en servicio porque alguien lo necesita para hacer algo. En otras palabras, se espera que cumpla funciones especficas. As que, cuando mantenemos un recurso, el estado que deseamos conservar debe ser aquel en el que contina haciendo cualquier cosa que sus usuarios aseguran requieran. Este cambio en el nfasis, de conservar lo que cada recurso es, para conservar lo que hace, debe reconocerse en la declaracin de la misin. La declaracin de la misin tambin debe reconocer quines son los clientes del servicio de mantenimiento. De hecho, los mantenedores sirven a tres tipos bastante distintos de clientes: los dueos de los recursos, los usuarios de los recursos (normalmente los operadores) y a la sociedad en su conjunto. Los dueos estn satisfechos si sus recursos generan un retorno satisfactorio de la inversin que hizo al adquirirlos. Los usuarios estn satisfechos si cada recurso contina haciendo cualquier cosa que ellos quieren hacer, bajo un estndar de rendimiento que, consideran satisfactorio. Finalmente, la sociedad en su conjunto est satisfecha si los recursos no fallan de manera que amenazan el medio ambiente. Si las cosas no fallan, no necesitarn mantenimiento. As que la tecnologa de
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mantenimiento debe encontrar y aplicar sobre todo maneras apropiadas de administrar las fallas. Las tcnicas de gestin de fallas entran en cinco categoras: Mantenimiento predictivo. Mantenimiento preventivo. Bsqueda de fallas. Operacin hasta la falla. Cambios nicos en el diseo del recurso o de la manera que opera.

Cada categora contiene a un organizador de opciones, algunos ms eficaces que otros. Un desafo mayor que enfrentan los mantenedores hoy en da no slo es aprender lo que estas opciones son, sino decidir en sus propias organizaciones, cual vale la pena y cual no. Si ellos eligen las opciones correctas, es posible mejorar el rendimiento del recurso y al mismo tiempo mantener e incluso reducir el costo de mantenimiento. Si ellos eligen las opciones equivocadas, se crean nuevos problemas, mientras que las dificultades existentes empeoran. Siendo as, la declaracin de la misin debe dar nfasis a la necesidad de intentar elegir las opciones correctas del total de la serie de alternativas. Sin embargo, cuando se consideran las opciones de gestin de fallas, tener presente que stas llaman la atencin por sus consecuencias. Las fallas incurren en consecuencias en forma de costos de reparacin. Tambin pueden afectar la seguridad, la integridad medioambiental, el rendimiento, la calidad del producto, el servicio al cliente, la prdida de proteccin y los costos operativos. La severidad y frecuencia con las que una falla incurre en cualquiera de esas consecuencias indica s cualquiera de las tcnicas de gestin de falla est bien aplicada. As, la declaracin de la misin necesita reconocer el papel de soporte que juega mantenimiento en la eliminacin de las consecuencias. Debe reconocerse tambin que todos trabajamos a favor del exigente recurso medio ambiente. Los mantenedores ms eficaces son aqullos que aplican los recursos que necesitan, personas, repuestos y herramientas, en la forma ms rentable posible. Sin embargo, no debe ser tan barato que dae la funcionalidad de sus recursos a largo plazo. En otras palabras, el costo de propiedad de los recursos debe minimizarse a lo largo de sus vidas tiles, y no exactamente al extremo del prximo periodo contable. Finalmente, la declaracin de la misin debe reconocer que el mantenimiento depende de las personas, no slo de los mantenedores, sino tambin de los operadores, diseadores y vendedores. Se debe reconocer la necesidad de crear un ambiente donde todos estn involucrados con los recursos teniendo un entendimiento comn y correcto de lo que necesita hacerse, y deben ser capaces y deseosos de hacer cualquier cosa que sea necesaria para corregir primero cada vez. Lo siguiente hace pensar en tener todo esto como una posible declaracin de la misin de mantenimiento:
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Conservar las funciones de los recursos fsicos a lo largo de sus vidas Tecnolgicamente tiles: Para la satisfaccin de sus dueos, de sus usuarios y de la sociedad en su conjunto. Seleccionando y aplicando las tcnicas ms rentables. Administrando las fallas y sus consecuencias. Logrando el apoyo activo de todas las personas involucradas.

1.1.1. EL CONCEPTO BSICO El mantenimiento es la funcin empresarial a la que se encomienda el control constante de las instalaciones as como el conjunto de trabajos de reparacin y revisin necesarios para garantizar el funcionamiento continuo y el buen estado de conservacin de las instalaciones productivas, servicios e instrumentacin de los establecimientos. Se caracteriza porque es el desarrollo de un servicio en favor de la produccin. El mantenimiento puede contribuir en gran medida a la conservacin y reutilizacin de los recursos fsicos. Teniendo en cuenta los efectos del medio ambiente puede incrementarse, por ejemplo, la resistencia de las piezas de montaje que sean susceptibles de sufrir fallas, aplicndose las correspondientes medidas de mantenimiento. El desgaste y el deterioro se pueden disminuir. La experiencia ensea que ms o menos el 50% de las fallas producidas por desgaste se pueden evitar con medidas adecuadas de mantenimiento. Por lo tanto es necesario que la empresa tome conciencia de la importancia que tienen los trabajos de mantenimiento tratando que se pongan en prctica las medidas efectivas que significan realizarlo. Para evitar el paro de la produccin, en la mayora de los casos no basta que los trabajos de mantenimiento se efecten solo cuando se produzca un dao. Por razones de costos y productividad es ms conveniente mantener la capacidad de funcionamiento de los recursos fsicos, actuando en forma preventiva antes de que se produzca la falla; es decir, efectuando un mantenimiento sistemticamente planificado.

1.1.2. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO Las medidas de mantenimiento sirven para alcanzar los siguientes objetivos: a. Conservar la capacidad de produccin de las instalaciones y de la maquinaria. b. Conservar los locales industriales. c. Minimizar los trastornos en la empresa y las fallas que stos provoquen. d. Disminuir los costos. e. Garantizar la seguridad del personal y de los recursos fsicos.

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Para lograrlo es necesario que el personal de la empresa est informado sobre la necesidad de los trabajos de mantenimiento. Es decir, tiene que estar enterado sobre las medidas planeadas y dispuesto a llevarlas a cabo.

OBSERVACIONES: El mantenimiento sistemtico debe tender a mantener la capacidad de funcionamiento y la disposicin de servicio de las instalaciones y de la maquinaria con miras al cumplimiento del programa de produccin. Las fallas se pueden evitar interviniendo a tiempo y tomando medidas preventivas. Impidiendo paradas imprevistas de mquinas se eluden tambin costos intiles. Tomando medidas de mantenimiento se puede disminuir la cantidad de fallas, por ejemplo, detectando y eliminando a tiempo el desgaste de un componente. Una falla que se produzca repentinamente en una mquina puede poner en peligro, por ejemplo, al personal que la opera o destruir la mquina misma. Con los trabajos de mantenimiento correspondientes se puede obtener la seguridad requerida. Para el mantenimiento hay que disponer de personal con formacin profesional. Si no lo hubiera, habr que dar la correspondiente capacitacin al personal ya existente. Hay que coordinar los trabajos de mantenimiento con las dems reas de la empresa. Constituye un hecho importante para el funcionamiento de la empresa y hay que considerarlo tambin como tales en lo referente a los costos. En la planificacin deber tenerse en cuenta el nivel tcnico de las instalaciones y de la maquinaria.

1.1.3. ANTECEDENTES A NIVEL MUNDIAL 1.1.3.1. PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL

Todos los fabricantes estn permanentemente bajo presin para: Aumentar la satisfaccin de los clientes. Aumentar la calidad. Reducir costos. Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas. Eliminar el stock. Reducir el tiempo de entrega. Evitar daos ecolgicos. Trabajar seguro y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio

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1.1.3.2.

ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO

EFECTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO PRODUCTIVOTIVO

DISPONIBILIDAD
Logstica Restricciones de Optimizacin
Polticas

EQUIPO ,n DE RESERVA

Confiabilidad Mantenibilidad

Costos de: Tasas de fallas Facilidad de diagnstico Medios Materiales - Compra Arquitectura Accesibilidad - Explotacin Facilidad de desmontaje - No disponibilidad

Fig. 1.1: Efectividad del sistema productivo.

La efectividad del sistema productivo se basa en la disponibilidad de sus equipos y en la existencia de equipos de reserva. Como se puede apreciar en la Fig. 1.1, el mantenimiento est directamente relacionado con la disponibilidad de los equipos, manteniendo la confiabilidad de cada uno de ellos y mejorando su mantenibilidad. Todo esto acarrea un costo que en la actualidad representa entre el 15 y el 40% de los costos totales de produccin. De ello el 33% (aproximadamente) de los costos de Mantenimiento se pierden (se evaporan), monto que puede ser totalmente eliminado por un PMP efectivo, generando una disminucin sustancial de los costos de operacin. Recordando la ecuacin: PRODUCCION + MANTENIMIENTO = OPERACIN Se puede notar que los costos operativos provienen de produccin y mantenimiento. A la fecha los esfuerzos por optimizar los costos de produccin han alcanzado un alto nivel de sofisticacin reduciendo al mnimo los tiempos muertos, de preparacin, de cambio de producto, con procesos altamente automatizados. Es as como al no alcanzarse ya ahorros significativos con los procesos productivos, los investigadores miran al mantenimiento como un potencial de ahorro importante.

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Por eso en la actualidad se han desarrollado una serie de equipos de diagnstico, por ejemplo analizador de vibraciones, equipos de alineamiento con rayos lser, software para la administracin del mantenimiento, metodologas de planificacin y programacin, el TPM, el mantenimiento basado en la confiabilidad y la mantenibilidad, etctera. que estn optimizando todos los procesos del mantenimiento, reduciendo sustancialmente, en las empresas en que se ponen en prctica estas tecnologas, sus costos y, por lo tanto, los costos de operacin y, a su vez, maximiza el proceso productivo. A continuacin presentamos datos representativos de acuerdo con el tipo de mantenimiento y al giro de la empresa y su comparacin con lo que se prev se debe alcanzar en empresas consideradas de Clase Mundial o de Calidad en Mantenimiento. El Mantenimiento Reactivo
TIPO DE MUESTRA MONTAJE DISTRIBUCION FABRICA GRANDE FABRICA PEQUEA PROCESO CONSULTOR PROMEDIO PONDERADO REAL
69% 34% 61% 53% 50% 59% 55%

CLASE MUNDIAL
13% 19% 17% 18% 15% 18% 18%

Fig. 1.2: El Mantenimiento Reactivo.


Fuentes: GENERAL MOTORS; NORTH AMERICAN MAINTENANCE BENCHMARKS; DR. KLAUS M.BLACHE (Tomado de Cmo desarrollar y ejecutar un Sistema de Mantenimiento Preventivo/Predictivo en su Planta por E. HARTMANN).

El Mantenimiento Preventivo (MP)


TIPO DE MUESTRA MONTAJE DISTRIBUCION FABRICA GRANDE FABRICA PEQUEA PROCESO CONSULTOR PROMEDIO PONDERADO REAL
29% 56% 29% 34% 34% 25% 33%

CLASE MUNDIAL
53% 54% 51% 52% 42% 44% 47%

Fig. 1.3: El Mantenimiento Preventivo.

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El Mantenimiento Predictivo (MPd)


TIPO DE MUESTRA MONTAJE DISTRIBUCION FABRICA GRANDE FABRICA PEQUEA PROCESO CONSULTOR PROMEDIO PONDERADO REAL
7% 10% 12% 12% 15% 15% 13%

CLASE MUNDIAL
39% 30% 30% 32% 42% 48% 35%

Fig. 1.4: El Mantenimiento Predictivo.

1.1.4. DEFINICIONES Y CONCEPTOS (SEGN DIN 31051) MANTENIMIENTO: El mantenimiento abarca un conjunto de actividades para mantener y recuperar la situacin ideal, as como la determinacin y evaluacin de la situacin real de un sistema por medios tcnicos. Las medidas contienen actividades de: Conservacin. Inspeccin. Reparacin. Conservacin Conjunto de actividades que permiten mantener el estado ideal de componentes de un sistema. Ejemplo: Lubricar. Datos Necesarios: Fecha, intervalo de ejecucin, duracin, fallas reconocidas y eliminadas, soluciones empleadas, repuestos, costos. Inspeccin Conjunto de actividades que permiten evaluar la situacin real de componentes de un sistema. Ejemplo: Medir algn parmetro. Datos Necesarios: Denominacin del equipo, tarea a efectuar, frecuencia, duracin, herramientas necesarias, materiales requeridos, cantidad y calificacin del personal que ejecuta la tarea. Reparacin Conjunto de actividades que permiten la reposicin de la situacin ideal de medios tcnicos correspondientes a un sistema. Ejemplo: Cambio de
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componentes. 1.1.5. REAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO Uno de los principales problemas que tiene mantenimiento en el quehacer diario es la comunicacin con las dems reas de la empresa. Y tocamos este punto porque no sera posible planificar y programar el mantenimiento de manera eficiente, que funcione, si no tenemos los canales de comunicacin con todas las dems reas de la empresa perfectamente establecidos, documentados y conocidos por todos. Como sabemos, las principales reas de la empresa son: Gerencia. Produccin. Logstica. Personal. Mantenimiento. Contabilidad (Finanzas).

Vamos a analizar qu aspectos debemos tener en cuenta para lograr una efectiva comunicacin entre mantenimiento y las dems reas de la empresa.

1.1.5.1.

RELACIN CON LA GERENCIA

Es vital que la gerencia defina cul es el nivel de decisin que debe tener el rea de mantenimiento dentro de la empresa. Uno de los problemas tpicos es que el principal responsable de las acciones de mantenimiento requiera pasar por muchas instancias antes de conseguir la aprobacin para la realizacin de sus actividades, lo cual ocasiona la prdida de oportunidad de realizarlas en el momento adecuado, requirindose solicitar a produccin un perodo de tiempo adicional. Esto implica tambin alterar el programa de produccin, lo que la persona responsable no estara dispuesta a hacerlo. Por lo tanto, se requiere evaluar y definir los siguientes aspectos con la gerencia para evitar problemas de comunicacin en el futuro: Descripcin y la definicin de la organizacin (dnde se ubica mantenimiento?). Descripcin de las funciones del departamento de mantenimiento. Planificacin de los recursos. Definicin de los objetivos. Preparacin de las escalas de evaluacin de las actividades de mantenimiento.

1.1.5.2.

RELACIN CON PRODUCCIN

Uno de los principales problemas de mantenimiento es con produccin. Cualquier jefe de mantenimiento conoce los problemas que se presentan
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cuando no se proporciona el tiempo para realizar las actividades planificadas de mantenimiento, o cuando hay sobrecarga de las mquinas por retrasos en la produccin, o cuando los operadores maltratan mucho las mquinas, o se contratan operadores no capacitados para esa actividad, o cuando se culpa el mal mantenimiento de las mquinas porque no se consiguen los estndares de calidad, los cuales se establecieron sin consultar si la mquina realmente puede llegar a ese estndar. Son innumerables los problemas que se presentan en la vida diaria de mantenimiento siendo imprescindible definir todos los parmetros de operacin para que ambas partes sepan exactamente hasta dnde se pueden exigir a los equipos. A continuacin se mencionan los principales aspectos que se tienen que definir antes de ejecutar un plan de mantenimiento: Registrar volmenes de produccin y caractersticas de calidad. Control de las caractersticas del material. Determinar parmetros de regulacin. Coordinar fechas para trabajos de MP. Contratar personal calificado para operacin. Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza, seguridad, etctera). Tener indicaciones para tareas de conservacin e inspeccin efectuadas por el personal operador. Mantener condiciones de trabajo favorables en relacin con el lugar de trabajo.

1.1.5.3.

RELACIN CON LOGSTICA

Otra de las reas con la cual necesitamos tener una coordinacin precisa es el rea de Logstica. Como Uds. conocen, si no tenemos los repuestos y materiales en el momento que se van a realizar los trabajos de mantenimiento, simplemente no podemos ejecutar la tarea. Pero es conveniente mencionar que el problema no slo es que Logstica no compra los materiales y repuestos a tiempo, o que nos traen un repuesto que no es o es de baja calidad; el problema tambin es del rea de mantenimiento porque no especifica bien que repuesto necesita, solo se entrega una muestra del repuesto en vez del cdigo del catlogo, o simplemente se requiere urgente un repuesto, para ayer. El rea de Logstica tiene un procedimiento establecido para realizar una compra y, por lo tanto, toma un tiempo tener el repuesto en el almacn; cualquier pedido que intente alterar este procedimiento origina procesos especiales que son tremendamente caros, costos que no vemos y que, al final, disminuyen la utilidad de la empresa. Es muy importante planificar nuestras requisiciones con los repuestos estndares, o que obedezcan a un plan de mantenimiento; y con aquellos pedidos originados por fallas imprevistas de la mquina se puede considerar un proceso especial, pero planificado. A continuacin mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar y
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definir con el rea de logstica para lograr una adecuada comunicacin: Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento. Planificar y controlar las adquisiciones. Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones. Minimizar proveedores. Reducir el tiempo de las adquisiciones. Preparar la lista de los proveedores, quienes, consideramos, nos van a proporcionar materiales o repuestos de calidad.

1.1.5.4.

RELACIN CON PERSONAL

El personal que opera la mquina y el que realiza las tareas de mantenimiento debe ser calificado. Es de vital importancia que contemos con personas debidamente capacitadas para realizar las actividades que hemos planificado, y esto es muy importante si aspiramos a tener un mantenimiento impecable cuando implementemos el TPM. Para ello, el rea de mantenimiento debe definir el perfil de cada uno de sus trabajadores y coordinar con el responsable de produccin respecto al nivel de calificacin ptimo que debe tener el personal de operacin. Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando se solicita personal calificado es que se les considera como un rubro muy caro, pero esto es aparente porque cuando un operador o un tcnico de mantenimiento realice una operacin o reparacin deficiente, los costos involucrados sern inmensamente superiores a lo que se le pagara a operadores o tcnicos calificados; o el tener que programar un plan de capacitacin para cada uno de ellos demandara tambin un costo demasiado elevado, sin considerar el tiempo que toma, que puede ser evaluado como costo de oportunidad. A continuacin se mencionan algunos de los aspectos que se deben coordinar con el rea de recursos humanos: Contratar personal calificado en coordinacin con el departamento especializado correspondiente. Efectuar actividades de capacitacin permanente (objetivos de la empresa, tecnologa, concientizacin). Remuneracin de acuerdo con el rendimiento. Descripcin de funciones para el puesto.

1.1.5.5.

RELACIN CON MANTENIMIENTO

El departamento tambin tiene que organizarse, establecer sus mecanismos de comunicacin con las dems reas, asignar responsables de actividades, lograr el nivel de control del servicio que se presta, definir estndares, etctera. Como se dice, primero hay que poner orden en casa, antes de exigir orden en la de los dems. Se mencionan a continuacin algunos aspectos que debemos considerar para establecer los canales de comunicacin adecuados:
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Planificacin del tiempo y el lugar. Descripcin de exigencias de Mantenimiento efectuadas por personal externo. Preparar la documentacin e historial. Definicin de estndares. Control y minimizacin de los recursos utilizados por mantenimiento. Efectuar las tareas de mantenimiento.

1.1.5.6.

RELACIN CON CONTABILIDAD

Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los gastos realizados y poder analizar los diferentes indicadores de costos es necesario especificar cmo deseamos que se carguen los costos de mantenimiento, actitud que tenemos que concertar con el rea respectiva. A continuacin mencionamos algunas actitudes que debemos concertar: Presentacin de los costos derivados del mantenimiento. Proporcionar informacin de gastos al departamento de mantenimiento, con el objeto de posibilitar la optimizacin de los costos. Planificacin de los costos. Comparacin de los costos planificados y los costos reales.

1.1.6. DESARROLLANDO Y LLEVANDO A CABO ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO Una cosa es definir una misin. Y otra es desarrollar y llevar a cabo una estrategia que permite a la empresa de mantenimiento culminar esa misin. Dadas todas las presiones diarias que enfrentan los gerentes de mantenimiento, la primera pregunta es: por dnde comenzar? Comprar un nuevo sistema de gestin de mantenimiento (MMS)? Reorganizar? Invertir en equipos para el monitoreo de condicin? Derribar todo el lugar y construir uno nuevo? La respuesta est al principio de la declaracin de la misin donde se establece que sta significa conservar las actividades de nuestros recursos. Esto es slo posible cuando estas actividades se han definido de tal forma que se pone en claro exactamente qu mantenimiento se est intentando lograr, y tambin precisando lo que significa fallo. Una definicin clara de las funciones hace posible seguir con el prximo paso que es identificar las causas bastante probables y los efectos de cada uno de los estados de fallo. Una vez identificada la causa de la falla (o modos de falla) y sus efectos, estamos listos para evaluar cmo y cunto representa cada falla. Esto hace posible determinar, a su vez, cul de la serie de opciones de gestin de falla deben usarse para administrar cada modo de falla. En este punto, hemos decidido lo que debe hacerse para conservar las funciones de los recursos. Este proceso podra llamarse identificacin de trabajo.
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Cuando las tareas que necesitan ser hechas (requisitos de mantenimiento de cada recurso) se han identificado claramente, el prximo paso es decidir sensiblemente qu recursos se necesitan para hacer cada tarea. Los recursos consisten en personas y cosas, lo que significa que deben contestarse ahora las siguientes preguntas: quin hace cada tarea: un mantenedor experimentado? El operador? Un contratista? La seccin de entrenamiento (si se requiere entrenamiento)? Los ingenieros del proyecto (si el recurso debe redisearse)? Qu repuestos y herramientas se necesitan para hacer cada tarea, incluyendo herramientas tales como el equipo de monitoreo de condicin? Slo cuando los requisitos del recurso se entienden claramente, podemos decidir exactamente qu sistemas se necesitan para manejar los recursos de tal manera que las tareas se hagan, y que las funciones de los recursos se conserven. En esencia, este proceso puede asemejarse a construir una casa. Los cimientos son los requisitos de mantenimiento de cada recurso, las paredes son los recursos exigidos para cumplir los requisitos (personas / habilidades y repuestos / materiales / herramientas) y el tejado representa los sistemas necesarios para manejar los recursos (MMS). Mirando los requisitos de mantenimiento en el contexto de las funciones de cada recurso (en otras palabras, buscando conservar lo que el recurso hace en lugar de lo que es), se transforma completamente la manera en la que los requisitos se perciben. En otras palabras, tal revisin cambia el tamao, forma y situacin de los cimientos sobre los que se construye la empresa de mantenimiento. Claramente, cuando los cimientos cambian, todo lo construido sobre stos tambin debe cambiar. Las noticias buenas son que si se lleva a cabo correctamente la revisin de los requisitos, el proceso de identificacin de trabajo, los cimientos no slo terminan en alguna otra parte, sino ellos normalmente son mucho ms pequeos que si los requisitos son determinados por mtodos tradicionales. Cimientos ms pequeos significan que la estructura entera (recursos y sistemas) construidos sobre stos tambin sern ms pequeos. Noticias an mejores son que el enfoque inicial en las funciones hace que la empresa de lejos, sea ms eficaz. Para resumir, el desarrollo y ejecucin de una estrategia de mantenimiento incluye de tres pasos distintos: Formular una estrategia de mantenimiento para cada recurso (determine sus requisitos de mantenimiento en su contexto de operacin). Adquirir los recursos necesarios para ejecutar la estrategia eficazmente (personas, repuestos y herramientas). Ejecutar la estrategia (adquiera, desarrolle y opere los sistemas necesarios para manejar los recursos eficazmente). En otras palabras, construya primero sus cimientos; luego, las paredes y, finalmente, el tejado.

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1.1.6.1.

CONSTRUYENDO CIMIENTOS SLIDOS

Como todo constructor sabe, la integridad de cualquier estructura depende sobre todo de la integridad de sus cimientos. As si buscamos una empresa de mantenimiento que sea bastante robusta para satisfacer todas las expectativas de sus clientes, entonces sus cimientos deben ser: Del tamao y forma correctos, y en el lugar exacto. Lo bastante fuertes para soportar todas las cargas puestas sobre ellos. Construir cimientos slidos significa que el proyecto de construccin debe planearse apropiadamente, la tierra debe prepararse correctamente, los cimientos deben disearse adecuadamente, se debe emplear los materiales precisos y deben ser construidos por personas con conocimiento y habilidades apropiados. Planificar el proyecto significa que deben establecerse objetivos claros, asignar recursos y preparar un plan. Preparar la tierra significa que todos en la organizacin a los que la empresa de mantenimiento sirve, deben entender claramente todo lo que el mantenimiento puede y no puede lograr, y lo que ellos deben hacer para ayudar a lograrlo. Disear los cimientos y seleccionar los medios materiales correctos significa que se definen sistemticamente las funciones y rendimientos estndar requeridos de cada recurso, decidiendo qu modos de falla son bastante probables que causen sta, evaluando los efectos y consecuencias de ella, y seleccionando una poltica de gestin de falla que trate apropiadamente las consecuencias. Emplear personas apropiadas significa que el ejercicio debe ser realizado por grupos de personas que tienen una comprensin completa de cada recurso en su contexto de operacin, trabajando bajo la gua de alguien que entiende profundamente el proceso, siendo empleado para evaluar los requisitos de mantenimiento y quien tiene un amplio inters en el xito del proyecto. (En ausencia de cualquier formulacin de un proceso estratgico de gestin de recursos comparable, la nica manera eficaz de hacer todo esto enseguida para los procesos industriales modernos y complejos, es ordenar en grupos a los operadores apropiadamente especializados, mantenedores, supervisores y especialistas que viven con el recurso en una base diaria para aplicar el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) bajo la gua de un facilitador adecuadamente calificado). Desde el punto de vista de esta analoga estructural, merece la pena notar que las empresas de mantenimiento gastan inmensas cantidades de tiempo, energa y dinero en sistemas de gestin de mantenimiento (tejados) y en herramientas tales como el monitoreo de condicin (parte de las paredes), pero gastan poco o nada en clarificar percepciones sobre lo que realmente debe hacerse para que los recursos puedan continuar haciendo lo que sus usuarios quieren que ellos hagan (los cimientos). El resultado es tejados elegantes y paredes construidas sobre cimientos que tienen la forma, el tamao y el lugar equivocados, y no lo suficientemente slidos para soportar las cargas impuestas sobre ellos. El resultado final es una empresa de mantenimiento que
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no es tan eficaz como debe ser. Esto no sugiere que no se necesita un MMS o un monitoreo de condicin. Por supuesto que los necesitamos, de la misma manera que cada edificio necesita un tejado y paredes. Sin embargo, los tejados y paredes deben encajar en sus cimientos, y la cimentacin debe poder soportar el resto de la estructura. En esencia, la nica manera de desarrollar una estrategia de mantenimiento verdaderamente viable, a largo plazo es invertir una cantidad apropiada de tiempo y energa en cada elemento del proceso. En particular, evite la tentacin por concentrarse demasiado o poco en las tecnologas de mantenimiento y los sistemas sin primero asegurar que todos compartimos un concepto claro, comn y correcto sobre lo que realmente debe hacerse para asegurar que cada recurso contine haciendo lo que sus usuarios desean elaborar.

1.1.7. ACCIONES DE MANTENIMIENTO Las acciones del mantenimiento que se ponen en prctica para conseguir los objetivos son: Efectuar intervenciones especializadas, predictivas, preventivas y correctivas, sobre la maquinaria e instalaciones a fin de mantener su eficiencia, con revisiones completas o parciales, reparacin de fallas, eliminacin de anomalas, ejecucin de modificaciones y restauraciones. Crear una organizacin adecuada para la preparacin del trabajo, la previsin de los plazos, el aprovechamiento de los materiales y la programacin. Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas externas a las que se le va a encomendar trabajos de mantenimiento concretos. Controlar la calidad de la ejecucin de stos. Preocuparse de la continua mejora tcnica de los medios de que el mantenimiento dispone. Capacitar a los operarios y al personal de supervisin. Seguir de cerca la puesta en marcha de la maquinaria e instalaciones nuevas a fin de adquirir los conocimientos tcnicos necesarios para su futuro mantenimiento. Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel en el que el peligro y la probabilidad de accidentes personales queden tericamente eliminados.

1.1.7.1.

PROBLEMAS A RESOLVER

Los problemas a resolver para alcanzar los objetivos previstos son: Determinar los tipos de mantenimiento a efectuar. Dimensionar adecuadamente los medios tcnicos y humanos de mantenimiento.
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Decidir qu trabajos se van a subcontratar. Determinar, de acuerdo con datos cuantitativos, la calidad y cantidad de recambios, as como de materiales comunes. Establecer cunto mantenimiento preventivo y predictivo se va a efectuar.

1.1.7.2.

CAMINO A LA COMPETITIVIDAD

La competencia es algo que debe extenderse en los momentos actuales de forma ms profunda y amplia. Competir no slo es ganar, sino es tener un nivel suficiente dentro de las exigencias que hoy pide el mundo industrial y comercial. Por ello hay que conocer las exigencias de cada poca y su evolucin para acomodarse al cambio. Pero dirigir el cambio es una de las tareas ms difciles y necesarias en el momento actual. La competitividad se logra cumpliendo al menos las cuatro siguientes fases: Recuperacin de rentabilidad y Re direccionamiento. Si la falta de competitividad es muy grave ser necesario encarar un proceso de ajuste rpido. Podemos realizar las siguientes acciones: Adecuacin. Reconversin industrial. Reingeniera. Innovacin Implica adecuar y reconsiderar los aspectos fundamentales de la direccin de tecnologa. De otra parte, llevar a un cambio profundo en la conduccin de los recursos humanos como formacin, incentivos, objetivos, organizacin, etctera. Mejora continua Para que la nueva empresa no necesite una nueva reconversin en poco tiempo, es necesario disear y mantener un proceso continuo de mejora. Eso nos obliga a analizar los temas de la calidad y la productividad total. Medicin de resultados. En toda empresa se deben medir los resultados. La evolucin de los sistemas de control de gestin y el cambio de los indicadores usados condensa las transformaciones mencionadas. En la Fig. 1.2 se muestra una secuencia de las acciones y considerandos para el logro de la competitividad de las empresas.
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1.1.7.3.

EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

En mantenimiento, los servicios se deben desarrollar principalmente en tres frentes: (ver Fig. 1.3). Organizacin y Auditoria del departamento de Mantenimiento. La organizacin de Mantenimiento ideal en cada empresa viene definida por factores como las caractersticas de su proceso y la naturaleza de sus productos, y otras relativas al entorno que rodea a sta como son sus clientes y proveedores, servicios disponibles en la zona de ubicacin, etctera. La comparacin de la situacin ideal con el estado real de la organizacin del mantenimiento obtenida con una auditora, dar como resultado el establecimiento de lneas de mejora de la organizacin. Implantar modelos TPM prcticos y de la mejora continua en planta. La idea de implantar el TPM es oportuna por las siguientes razones: Supone modernizar la funcin de Mantenimiento, orientando su estrategia a una mayor integracin con los objetivos de la empresa. Se sensibiliza a todos con un mejor rendimiento de las instalaciones. Los clientes ahora entienden el papel del Mantenimiento en el dominio y optimizacin del proceso. Facilita la implantacin del sistema computarizado para la administracin del Mantenimiento. Los clientes ahora entienden el papel del Mantenimiento en el dominio y optimizacin del proceso. Facilita la implantacin del sistema computarizado para la administracin del Mantenimiento. Implementar sistemas de gestin de Mantenimiento asistido por computadora No slo para contribuir con metodologa explcita a la consecucin de objetivos concretos. La metodologa de trabajo est encaminada a minimizar los tiempos de puesta en marcha, logrando una perfecta adaptacin de la organizacin al empleo de los sistemas computarizados y la contribucin desde mantenimiento, a una mejora significativa de la competitividad.

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LA FBRICA DE HOY
Mejoramiento Continuo
Recuperacin de la competitividad y el redireccionamiento

Innovacin
~ Tecnologa ~ En conduccin del RH. ~ Interaccin con el medio

~ El proceso ~ Rol de la informtica ~ Mejora del subsistema Diseo de Ingeniera Proceso de Produccin Mantenimiento Logstica

Es grave?

SI

NO

Reconversin Industrial

Medicin de Resultados

Creacin de estructura y estrategia competitiva

~ A travs de un nuevo control de gestin

LA FBRICA COMPETITIVA DEL MAANA

Fig. 1.5: Competitividad en la Empresa

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ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Tecnologa Proceso y Producto

Anlisis de fortalezas y debilidades del mantenimiento

Necesidades Internas Necesidades Externas

Potenciacin de Fortalezas

Eliminacin progresiva de debilidades Recursos Humanos

Calificacin de Personal Formacin

Organigrama y funciones Mant./Produccin/otros. TPM

Automantenimiento

Medios Productivos

Tecnologa

Prevencin del Mantenimiento

Aplicacin de tcnicas avanzadas

Tecnologa

Definicin / Objetos

Mejora Continua

Fijacin de metas de mejora

Marco de evaluacin y sistema de informacin

CMMS

ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Fig. 1.3: Metodologa para la mejora integral del Mantenimiento - 22 -

UNIDAD 2: TIPOS DE MANTENIMIENTO

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UNIDAD 2
TIPOS DE MANTENIMIENTO
2.1. LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO

En los ltimos 20 aos, el mantenimiento ha cambiado, quizs ms que otras disciplinas de gestin. Los cambios son debido al enorme aumento en nmero y variedad de recursos fsicos (la planta, los equipos y las edificaciones), los cuales deben ser mantenidos en todo el mundo, a diseos mucho ms complejos, a nuevas tcnicas de mantenimiento y a diferentes puntos de vista sobre la organizacin y las responsabilidades del mantenimiento. El mantenimiento tambin est respondiendo a los cambios de expectativas. Esto incluye el rpido crecimiento del deseo de abarcar los efectos de las fallas de los equipos sobre la seguridad y el medio ambiente, a incluir la conexin entre mantenimiento y la calidad del producto, y al incremento de presin para lograr una alta disponibilidad de la planta y el control de los costos. Los cambios estn probando hasta el lmite, actitudes y habilidades en todas las ramas de la industria. El personal de mantenimiento se est adaptando completamente a las nuevas formas de pensamiento y accin, as como los ingenieros y gerentes. Al mismo tiempo, las limitaciones de los sistemas de mantenimiento se han incrementado aparentemente, sin importar cun computarizado estn. Para encarar esta avalancha de cambios, los gerentes estn buscando nuevos enfoques para el mantenimiento. Ellos desean eliminar los inicios equivocados y los finales trgicos que acompaaron casi siempre a anteriores gestiones. Ellos estn buscando una estrategia que sintetice los nuevos desarrollos en un modelo coherente, de tal manera que puedan evaluarse sensiblemente y aplicar aquellos que son los ms valiosos para ellos y a sus compaas. Desde 1930, la evolucin del mantenimiento puede trazarse a travs de tres generaciones.

La primera generacin Cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En aquellos das la industria no era altamente mecanizada, por lo que una parada de mquina no afectaba mucho.
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Esto signific que la prevencin de las fallas de los equipos no tuvo una alta prioridad en las mentes de la mayora de los gerentes. Al mismo tiempo, muchos de los equipos fueron de diseos simples y sobre-dimensionados. Esto hizo que sean muy confiables y fciles de reparar. Como resultado, no hubo necesidad de un mantenimiento sistemtico ms all de una simple limpieza, y rutinas de servicio y lubricacin. La necesidad de habilidades del personal fue tambin mucho menor que hoy en da.

La segunda generacin Las cosas cambiaron drsticamente durante la II Guerra Mundial. La presin en tiempos de guerra aument la demanda por bienes de toda clase, mientras que la disponibilidad de mano de obra cay drsticamente. Esto permiti el ingreso de la mecanizacin. Por los aos de 1950 las mquinas de todos los tipos fueron ms numerosas y mucho ms complejas. La industria comenz a depender de ellas. A medida que esta sujecin creca, las paradas de mquina fueron enfocadas agudamente. Esto condujo a la idea de que las fallas de los equipos podran y deberan preverse, lo que origin el concepto del Mantenimiento Preventivo. En los aos 1960, ste consisti principalmente de Overhauls de equipos realizados a intervalos fijos. El costo del Mantenimiento tambin comenz a elevarse rpidamente respecto a otros valores operativos. Esto condujo al crecimiento de los sistemas de planificacin y control de mantenimiento, lo cual ha ayudado grandemente a brindar mantenimiento bajo control, y ahora es una parte establecida de las prcticas de mantenimiento. Finalmente, la cantidad de capital relacionado con los activos fijos junto con el vertiginoso aumento en los costos de ese capital, condujo a la gente a comenzar a buscar maneras de poder maximizar la vida de esos activos.

La tercera generacin A mediados de los 70, el proceso de cambio en la industria haba llegado a su momento ms grande. Los cambios se pueden clasificar bajo el encabezado de nuevas expectativas, nuevos desarrollos y nuevas tcnicas.

Nuevas expectativas La Fig. 2.1 muestra cmo han evolucionado las expectativas de Mantenimiento

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Tercera Generacin:
Alta confiabilidad y disponibilidad de planta. Elevada seguridad. Mejor calidad de producto. No daos al medio ambiente. Larga vida del equipo. Elevada efectividad de costos. 1980 1990 2000

Segunda Generacin: Primera Generacin:


Cambiarlo cuando se rompe 1940 1950 Alta disponibilidad de planta Larga vida de Equipos Bajos costos 1960 1970

Fig. 2.1: Crecimiento de las expectativas del Mantenimiento.

Las paradas han afectado siempre la capacidad de produccin de los recursos fsicos reduciendo la cantidad de productos fabricados, aumentando los costos operativos e interfiriendo con el servicio al cliente. Entre los 60 y 70, esto fue ya un problema mayor en los sectores de la minera, manufactura y transporte. En la manufactura, los efectos de la parada de mquina se agravan ms por el movimiento mundial hacia los sistemas justo a tiempo, donde los stocks reducidos del trabajo en progreso significan que las pequeas paradas de mquina son mucho peores que la parada de toda la planta. En tiempos recientes, el crecimiento de la mecanizacin y automatizacin ha significado que la Confiabilidad y Mantenibilidad han llegado a ser tambin el aspecto clave en diversos sectores como el cuidado de la salud, el procesamiento de datos, las telecomunicaciones y la gestin de edificaciones. Ms y ms fallas tienen consecuencias serias en la seguridad o el medio ambiente, en el momento en que los estndares en esas reas se estn incrementando rpidamente. En algunas partes del mundo, el punto es aproximarse donde las organizaciones estn conformes con las expectativas sociales sobre seguridad o medio ambiente, o han dejado de operar. Esto agrega un orden de magnitud a la dependencia en la integridad de nuestros recursos fsicos, uno que va ms all de los costos y que llega a ser un asunto simple de supervivencia organizacional. Al mismo tiempo, como nuestra dependencia en los recursos fsicos est creciendo, tambin los son sus costos, de operacin y de posesin. Para asegurar el mximo retorno sobre la inversin que representan, se les debe mantener trabajando eficientemente tanto tiempo como queremos. Finalmente, el costo de mantenimiento en s mismo est an creciendo, en trminos absolutos y como proporcin del gasto total. En algunas industrias, es ahora el segundo ms alto, e incluso el elemento ms alto de los costos operativos. Como resultado, en slo treinta aos se ha movido desde casi nada al mayor elemento en la prioridad del control de costos.

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Nuevos desarrollos Bastante aparte de las mayores expectativas, los nuevos desarrollos estn cambiando mucho nuestras creencias ms bsicas acerca de la vida y la falla. En particular, es aparente que hay menos y menos conexin entre la vida de operacin de muchos recursos y la forma en que estn fallando. La Fig. 2.2 muestra cmo el antiguo punto de vista de la falla fue simple: como las cosas envejecan, estaban ms dispuestas a la falla. Un aspecto creciente de la mortalidad infantil condujo en la segunda generacin a la amplia creencia de la curva de la baera. Sin embargo, los desarrollos de la tercera generacin han revelado que no slo uno o dos sino seis modelos de falla ocurren en la prctica.

Tercera Generacin:

Segunda Generacin:

Primera Generacin:

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Fig. 2.2: cambios de opinin sobre las fallas de un equipo

Nuevas Tcnicas.Ha habido un crecimiento explosivo en los nuevos conceptos y tcnicas de mantenimiento. Cientos se desarrollaron en los pasados 50 aos y estn emergiendo ms cada semana.

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Los nuevos desarrollos incluyen: Herramientas de soporte de decisin, tales como estudios aleatorios, anlisis de modos y efectos de falla y sistemas expertos. Nuevas tcnicas de mantenimiento, tales como el monitoreo de condicin. Diseo de equipos con mucho mayor nfasis en la Confiabilidad y Mantenibilidad. Un cambio mayor en los pensamientos organizacionales hacia una participacin, trabajo en equipo y flexibilidad. El mayor desafo que encara la gente de mantenimiento en estos tiempos no es slo aprender cmo son estas tcnicas, sino decidir cul es buena y cul no para su organizacin. Si hacemos la eleccin correcta, es posible mejorar el rendimiento del recurso y, al mismo tiempo, mantener e incluso reducir los costos del mantenimiento. Si hacemos la eleccin equivocada, se crean nuevos problemas mientras los ya existentes se empeoran. Los desafos claves que encaran los modernos gerentes de mantenimiento se pueden resumir en los siguientes: Seleccionar las tcnicas ms apropiadas. Tratar con cada tipo de proceso de falla. Llenar todas las expectativas de los dueos de los recursos, los usuarios de los recursos y de la sociedad en su conjunto. Encontrar la forma ms duradera y efectiva de costos. Contar con la activa participacin y cooperacin de todas las personas involucradas.

2.1.1. TIPOS DE MANTENIMIENTO El mantenimiento puede agruparse en dos tipos principales: El Mantenimiento Reactivo (MR). El Mantenimiento Proactivo (MPA).

Los sistemas de Mantenimiento Reactivo responden a una demanda de trabajo o a una necesidad identificada, normalmente por produccin, y dependen de medidas de respuesta rpida para ser eficaces. Las metas del enfoque reactivo son reducir el tiempo de respuesta y, por consiguiente, la reduccin del tiempo de parada del equipo a un nivel aceptable. Este enfoque normalmente incorporar algn grado de mantenimiento preventivo y predictivo y se apoya en un sistema de gestin del mantenimiento computarizada. Sin embargo, normalmente todava es clasificado como un enfoque reactivo ya que las actividades del Proactivo representan menos del 50% de la actividad
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de mantenimiento total. Desafortunadamente este sistema hbrido ha sido aceptado por muchas personas, sobre todo por las personas de mantenimiento, como el enfoque ptimo al mantenimiento. El Mantenimiento Proactivo se enfoca principalmente hacia el valor del equipo y a los procedimientos del predictivo. La amplia mayora del trabajo correctivo, preventivo y del trabajo de modificacin es generado internamente por la funcin de mantenimiento como resultado de las inspecciones y procedimientos del predictivo. Las metas del mtodo Proactivo son: rendimiento continuo del equipo a las especificaciones establecidas, mantenimiento de la capacidad productiva y la mejora continua.

2.1.1.1.

EL MANTENIMIENTO REACTIVO (MPR)

Es el mantenimiento en el cual no se realiza ningn tipo de planificacin ni programacin. Corresponde as a la reparacin imprevista de fallas y se practica en las empresas, en aquellos componentes de bajo costo, donde el equipo es de una naturaleza auxiliar que no est directamente relacionado con la produccin. Si se realizara en equipos directamente relacionados con la produccin los costos de mantenimiento seran sumamente elevados. El efecto que el Mantenimiento Reactivo tiene sobre la disponibilidad del equipo se muestra en la Fig. 2.4. Cuando el Mantenimiento Reactivo es reducido por las inspecciones de Mantenimiento Preventivo, la disponibilidad del equipo aumenta. Se debe tener cuidado en evitar ambos extremos. En algn lugar, a lo largo de la curva, est la situacin ms econmica.

Fig. 2.3: Efectos del Mantenimiento Reactivo sobre la disponibilidad del equipo.

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2.1.1.2.

MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA)

Es el mantenimiento planificado y programado llevado a cabo con el fin de que la administracin del mantenimiento sea ms eficiente. Aqu se incorpora el concepto moderno de que las funciones de mantenimiento no deben corresponder nicamente al departamento de mantenimiento, sino que parte de esas funciones se deben asignar a los departamentos de produccin, investigacin y desarrollo, diseo, ingeniera, compras y finanzas, as como a los proveedores, a la gerencia general y a los operadores. Este tipo de mantenimiento abarca: El Mantenimiento Preventivo (MP). El Mantenimiento Predictivo (MPd). El Mantenimiento Productivo Total (TPM).

2.1.1.3.

EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)

Es el proceso de servicios peridicos (rutinarios) al equipo. Este puede ser desde una rutina de lubricacin hasta la adaptacin, despus de un determinado tiempo, de piezas o componentes. El intervalo entre servicios puede ser en horas de operacin nmero de cambios de operacin, en tiempo (horas, das, semanas, meses, etctera.). Una vez que se ha establecido el programa, se debern realizar chequeos para verificar si el intervalo fijado es correcto. Las tareas de MP se pueden agrupar de la siguiente manera: De rutina. Global. Overhaul. Tareas de Rutina Las tareas de rutina de MP se pueden definir como las actividades SISTEMTICAS para realizar: Limpieza. Lubricacin. Inspeccin. Prueba. Ajuste. Servicio. Reparaciones menores.

Todo ello con la finalidad de mantener al equipo en perfectas condiciones de operacin. Cada tarea normalmente toma pocos minutos y el tiempo de viaje del personal de mantenimiento excede usualmente el tiempo actual de trabajo

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en el equipo. El nfasis aqu es sobre lo sistemtico, lo cual significa que hay un nmero de tareas diarias, semanales o mensuales realizadas de la misma manera repetidas veces. Tareas de Mantenimiento Global Son aquellas actividades que usualmente involucran: Parcial desmantelamiento del equipo. Empleo de varias herramientas. Reemplazo de numerosas partes o componentes. Alto nivel de habilidad del personal de MP. Mucho ms tiempo que las tareas rutinarias. Planificacin del Mantenimiento. Programacin del equipo para una parada planificada. Pruebas de funcionamiento del equipo.

En este caso, el equipo normalmente no es retirado de su base y es beneficiosa la participacin del operador, ya que es una excelente manera de aprender ms sobre mi mquina. El overhauldel equipo (reconstruccin) Normalmente involucra: Retiro del equipo de la lnea de produccin. Desmantelamiento total del equipo. Reemplazo o reconstruccin de muchas partes, componentes o sistemas. Empleo de muchas herramientas, incluyendo mquinas- herramientas. Alto nivel de habilidades del personal de MP. Repintado del equipo. La participacin de los proveedores. Recalibracin y prueba de funcionamiento. Reinstalacin en la lnea de produccin. Mayor tiempo para su ejecucin. Un planificador/programador de Mantenimiento. Se realiza cuando el equipo puede ser sacado de la lnea de produccin por un extenso periodo de tiempo. Se permite hacer, normalmente, modificaciones mayores, rediseos o implantacin de alguna mejora tcnica. El costo de este tipo de mantenimiento se muestra en la figura 2.5. Al principio es ms econmico operar el equipo hasta que se presente una falla (mantenimiento correctivo). Sin embargo, cuando el costo de reparacin llega a ser mayor que el costo de reemplazo, es tiempo de programar un overhaul.

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Despus de realizar este tipo de mantenimiento, normalmente se reestructura el equipo a una condicin prxima a la nueva. La tasa de fallas cae drsticamente.

2.1.1.4.

EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPD)

El Mantenimiento Predictivo (MPd) normalmente se realiza separadamente del MP, especialmente si lo realiza el departamento de ingeniera. Sin embargo, sirve para el mismo propsito que el MP: prevenir fallas del equipo, prediciendo cundo va a fallar un cierto componente, por ejemplo un rodamiento, una caja de engranajes, o un motor. El MPd incluye una serie de pruebas y anlisis (criterios) tales como: Anlisis de Vibraciones. Pruebas de Aislamiento (Megger). Anlisis espectrogrfico de Aceite. Termografa. Inspeccin Infrarroja. Ensayos no destructivos. Anlisis acstico.

Este tipo de mantenimiento utiliza aparatos de prueba sofisticados para ayudar a predecir cundo fallar algn componente del equipo. Estos aparatos de prueba pueden estar incluso interactuando con un microprocesador para graficar tendencias de desgaste del equipo y mejorar las estimaciones sobre la condicin del mismo. Tal sistema permite tomar decisiones lgicas como el reemplazo de partes gastadas en un turno de reparacin, que no interfiera con la produccin. Este sistema ayuda a eliminar el establecimiento de estndares para el reemplazo de componentes. La figura 2.6 ilustra cmo se establece un lmite de control definiendo el nivel de desgaste que es aceptable. Cuando se excede este punto, el componente deber ser cambiado. Si no es reemplazado, entonces se alcanzar el rea de falla. Si se planifica cambiar cuando se alcance el lmite de control, se puede programar el momento exacto para no interferir con produccin. Esta clase de mantenimiento obviamente expande la definicin histrica del MP. Hay compaas donde los operadores leen e interpretan seales de vibracin en la computadora instalada en el equipo. Hay muchas otras compaas donde el personal de MP realiza todas las tareas del Mantenimiento Predictivo.

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Fig. 2.4: Costo efectivo del overhaul.

Fig. 2.5: Lmite de Control vs. Desgaste

2.1.1.5.

EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El TPM, en cualquier lugar del mundo de hoy, es un tema de conversacin de los gerentes de mantenimiento, produccin y planta, tratando de encontrar ya sea ms informacin, o de implantarlo en su planta. Grandes compaas de todo el Mundo Occidental como la Ford Motor, Motorola, Eastman Kodak, Texas Instruments, IBM, y muchas otras han comenzado a instalar el TPM o ya han tenido xito en ello. Parece ser una de las modas ms importantes de la tecnologa de manufactura moderna.
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Qu es exactamente el TPM? En Japn, se define como: El Mantenimiento Productivo que involucra la participacin de todos. Parte de esta definicin incluye, la maximizacin de la efectividad de los equipos, el establecimiento de un sistema de MP completo y el compromiso de que el TPM involucre a cada empleado de la compaa. Esta definicin es adecuada, por supuesto, pero es un enfoque japons. Esta definicin involucra a Mantenimiento y a cada empleado de la compaa, esto ltimo ha causado muchos problemas en las compaas occidentales por diferencia de culturas. Una definicin ms apropiada y aceptable se concentra en la mquina. El Sr. Edward Hartmann 2 ha definido as el TPM para ser aplicado en las compaas de Occidente: El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos, con la activa participacin de los operadores. Esta definicin enfatiza en la efectividad global del equipo y no en el mantenimiento y en una activa participacin de los operadores en vez de todos los empleados de la compaa. Mientras el TPM involucre, adems del personal de Mantenimiento y operadores, a ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de la efectividad global del equipo estar claramente acompaada de un buen equipo de trabajo. Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su ms alto nivel de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas Cero defectos de calidad de gestin, las metas del TPM son similares respecto de los equipos: CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADA. CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR EQUIPOS. CERO PERDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS. En la actualidad la participacin de los operadores (bajo el TPM) es un enfoque altamente recomendado.

Definicin de Seiichi Nakajima, ingeniero mecnico que introdujo el MP en Japn en 1951. Es el actual vicepresidente del Instituto japons de Mantenimiento de Plantas y llamado "El padre del TPM". 2 El ingeniero Edward Hartmann, es fundador y presidente del International TPM Institute, Inc. El ha atendido consultoras a clientes en el rea de gestin de Mantenimiento y mejoramiento de la productividad del Mantenimiento por ms de 25 aos. Es conocido como el "Padre del TPM en los Estados Unidos", ha desarrollado y aplicado un enfoque de xito para instalar el TPM en plantas Occidentales.

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Conforme el programa de mantenimiento progresa, notamos que todos los tipos previos de mantenimiento mencionados, tienen su lugar en la organizacin. El costo del equipo, las prdidas de produccin y de horas hombre y tiempos de reparacin sern comparados con el costo del mantenimiento Proactivo, para ver qu equipos necesitan mantenimiento y qu equipos no. Cualquier programa de mantenimiento Proactivo diseado y ejecutado adecuadamente se pagar por s solo. La implantacin y ejecucin aumentarn los costos totales de mantenimiento al inicio, pero despus de un perodo de tiempo los costos totales disminuirn por debajo del nivel original. (Ver Fig. 2.7).

Fig. 2.6: Costo inicial disminuido por un adecuado MP.

El mantenimiento es una parte vital del negocio para la mayora de industrias de manufactura y de proceso. Representa el mayor costo controlable para la mayora de las industrias en un negocio muy competitivo y su mejora podra ser la clave a su supervivencia. Sin tener en cuenta su visin de mantenimiento para el futuro, no debe olvidarse que el mantenimiento es una funcin muy compleja que involucra un nmero increble de variables. Las soluciones tcnicas, orgnicas o directivas simples no existen. Sin embargo, este contexto se ver como un modelo que puede ayudar pasar de un enfoque reactivo costoso, a un enfoque Proactivo, de inversin al mantenimiento.

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UNIDAD 3: EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

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UNIDAD 3
EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
3.1. EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

Desde 1940 se han desarrollado aproximadamente estudios sobre la teora de la confiabilidad, y as, basado en observaciones efectuadas en equipos y sistemas complejos instalados en industrias telefnicas, industrias de generacin de energa elctrica, industrias petroqumicas, de aviacin comercial, etctera, y su funcionamiento en relacin con las fallas que dichos equipos y sistemas registran, se ha determinado que la cantidad de fallas que presenta un equipo en particular, no es uniforme a lo largo de su vida til, sino que existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final, as como un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual el nmero o tasa de fallas es relativamente constante. Es posible graficar, en forma general, el comportamiento futuro de un equipo o conjunto de equipos, apoyndose en conceptos de probabilidad y estadstica, de tal forma que se obtenga una descripcin bastante confiable del patrn de fallas probables; la curva representativa de esta grfica se llama curva de la baera. (Ver la Fig. 3.1). En el t=0 se pone en funcionamiento la mquina completamente nueva. Si entre los componentes se encuentran piezas de estructura ms dbil de lo normal, la curva indicar una elevada tasa de fallas inicial. Durante el perodo inicial ( 0 < t <TB) llamado de mortalidad infantil en que los componentes dbiles van eliminndose sucesivamente, la tasa de fallas va disminuyendo y se estabiliza en un valor casi constante en el tiempo T . Se puede decir que en este momento ya han fallado todos los componentes de construccin dbil. Entre TB < t < TU, se tiene el ms bajo valor de fallas. A este intervalo se le denomina vida til. Cuando los componentes alcanzan la edad TU empieza a presentarse el fenmeno de desgaste. A partir de este momento la tasa de fallas crece rpidamente. A fin de dar una explicacin sencilla y prctica, desarrollaremos un ejemplo hipottico: Supongamos que en una empresa se empieza a trabajar una mquina nueva, recin instalada, y que el personal tiene el cuidado de llevar un registro de las fallas que se susciten, sea que stas originen o no situaciones de emergencia; bastar el hecho de que se produzca un funcionamiento defectuoso en la mquina, se analice para encontrar la causa y se restablezca su funcionamiento adecuado.

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Seguramente, si se le proporciona una conservacin adecuada, tendr un registro con una tendencia como la que se muestra en la siguiente tabla: Tabla 3.1: Registro de Fallas de Maquina REGISTRO DE FALLAS DE LA MAQUINA M-001 Fallas durante el tiempo de uso Vida temprana Vida til Regin de desgaste 54 Durante cierto nmero de 5 aos, la tasa de fallas 34 6 permaneces con un 20 4 promedio bajo para la 12 5 misma calidad y cantidad 6 8 de labores de operacin 5 12 y conservacin. En 4 16 nuestra hiptesis, flucta 5 20 entre 4 y 6 fallas al mes. 4 24 4 30 5 36 4 44 Al construir una grfica con estos datos nos da la Fig. 3.1. De lo anterior podemos distinguir tres tipos de fallas: Fallas prematuras, Fallas casuales y Fallas de desgaste.

3.1.1. LAS FALLAS PREMATURAS Las fallas prematuras suelen aparecer poco despus de la puesta en funcionamiento. Sus causas ms frecuentes son: Defectos de fabricacin. Material defectuoso. Fallas de montaje. Errores de operacin.

A menudo se puede suprimir la causa de la falla de manera tal que despus de un cierto tiempo ya no aparezcan ms fallas prematuras. Este tiempo tiene que ser ms corto que el tiempo de garanta de la mquina o equipo en cuestin. Despus del perodo de prueba se puede suponer que desciende el ndice de fallas, tal como se ha representado en la primera parte de la curva del esquema de fallas.

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El ciclo de vida de los equipos

Categora Causa Contramedidas

Fallas prematuras Errores de diseo de fabricacin Ensayos para aceptacin y control de arranque

Fallas accidentales Errores operacionales Operacin apropiada

Fallas por Desgaste Desgaste Mejora preventiva y de mantenibilidad

Fig. 3.1: Diagrama de la vida de una Mquina.

3.1.2. FALLAS CASUALES Despus del perodo de prueba aparecen fallas casuales, que se originan por destrozo repentino de un elemento a causa de sobrecarga, por ejemplo, o por imperfecciones en el proceso productivo, que no han seguido fielmente al proyecto. El valor de la tasa de fallas en esta fase da una medida de la perfeccin del mtodo de fabricacin empleado. Estas fallas son imprevisibles. Como la probabilidad de que ocurran es siempre la misma, el ndice de fallas es constante. Las fallas casuales se dan en el perodo normal de trabajo. Su aparicin se reparte en forma estadsticamente constante en ese tiempo. De esta fase de fallas casuales resulta que las piezas o componentes respectivos tienen una vida til promedio correspondiente a la mitad del promedio del perodo de trabajo (vase en la Fig. 3.1). Una vez pasada la vida til promedio, comienzan los trabajos preventivos de reparacin. En el diagrama del recurso fsico respectivo puede verse el lapso de tiempo en el que cabe esperar que se produzca una falla casual.

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En forma preventiva se puede decidir, entonces que hay que cambiar un componente determinado despus de concluida la vida til promedio. Se puede establecer que hay que efectuar ese cambio despus de una determinada cantidad de horas de funcionamiento o despus de haber producido una determinada cantidad de unidades. Una desventaja importante del mantenimiento preventivo es que cambiando componentes en forma preventiva se desperdicia un tiempo de vida til. En el diagrama puede verse que el ndice de fallas de un componente sigue siendo el mismo despus de la vida til promedio y no era necesario cambiarlo por estar todava en condiciones de funcionar. De all la importancia del MPd, ya que a partir de la vida til promedio se puede intensificar el MPd para extender la vida til a valores muy cercanos a su vida real.

3.1.3. FALLAS DE DESGASTE Al perodo de trabajo, con sus fallas casuales, le sigue el perodo de desgaste que aparece en la Fig. 3.1 y que se caracteriza por fallas debidas a la degradacin irreversible de las caractersticas del elemento, propio del diseo mismo, consecuencia del tiempo de funcionamiento. Estas fallas suelen tener manifestaciones fsico- qumicas como corrosin, alteracin de la estructura del material, desgaste, fatiga o una combinacin de estas formas. Cuanto ms tiempo pasa, ms aumenta el ndice de fallas del perodo de desgaste. Si queremos evitar que esta tasa de fallas crezca rpidamente, es decir, llevar la tasa de fallas a valores ms bajos, aumentando con ello la confiabilidad, debemos intervenir efectuando un mantenimiento integral (probablemente un overhaul). Despus de realizar un overhaul, el equipo volver a repetir el ciclo de vida til, pero con una tasa de fallas superior al ciclo anterior, porque evidentemente se producirn ms fallas, que son las que no aparecieron en la etapa anterior. (Ver Fig. 3.2). Por medio de la aplicacin de las matemticas y de tomar como base los conceptos de probabilidad, es decir, desarrollando trabajos de ingeniera de confiabilidad, se puede pronosticar de manera confiable el futuro comportamiento de alguna mquina o sistema que deseamos comprar e instalar en nuestra empresa. Como los valores de las tres etapas de la curva de la baera varan de acuerdo con el tipo, complejidad y calidad de las mquinas, es posible que algunos fabricantes tengan disponible una mquina cuyo perfil de probabilidades de falla (confiabilidad) sea mejor que el de la ofrecida por otro; es decir, existe la posibilidad de obtener mquinas de alta calidad cuya etapa de vida prematura prcticamente no exista y que la tasa de fallas de bajo promedio por unidad de tiempo sea mnima. Esto sucede en aparatos de alta confiabilidad, utilizados, por lo general, en aeronaves o en lugares de alto riesgo, como las que hay en la mayora de las industrias (equipos, instalaciones o construcciones vitales).

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Este concepto tambin es til para desarrollar en el personal de mantenimiento un mejor criterio, al considerar que este comportamiento se observa en una mquina o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un conjunto de mquinas separadas, no interrelacionadas, puesto que cada una de ellas tendr por separado su propio comportamiento.

Fig. 3.2: Vida til despus de varios overhaul.

Otro enfoque de la curva de la baera es el que se observa en la Fig. 3.3 con respecto al efecto que la carga de trabajo ocasiona en una mquina. Se muestra cmo disminuye sustancialmente el tiempo de vida til en cualquier mquina sujeta a una carga de trabajo mayor que la especificada; tambin se observa que no se obtiene una ganancia sustancial si se le utiliza con una carga menor a la especificada; por lo que lo ms conveniente desde el punto de vista econmico, es usarla dentro de las especificaciones de la fbrica.

Fig. 3.3: Efecto de la carga de trabajo en una mquina. - 41 -

UNIDAD 4: REQUISITOS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS

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UNIDAD 4
REQUISITOS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
4.1. REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS

No hay una nica manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de MPA para cada equipo. Sin embargo, existen algunos datos de entrada que permitirn aproximarse bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede comenzar a planificar el mantenimiento con esta informacin y, despus se va modificando en funcin a cmo marcha el equipo.

4.1.1. DATOS DE ENTRADA Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de los equipos son proporcionados por: El fabricante del equipo. El departamento de Mantenimiento. Los operadores del equipo. El rea de Ingeniera. El resultado del anlisis de condicin del equipo. El resultado del anlisis de la OEE.

Veamos qu informacin puede proporcionar cada uno de ellos.

4.1.1.1. DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO El fabricante del equipo es la mejor fuente de informacin sobre MPA. Es quien mejor sabe qu debe hacerse para mantener al equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Pero debemos tener presente que las recomendaciones de mantenimiento proporcionadas son muy conservadoras, como es lgico, las frecuencias son muy cortas, y adems, son recomendaciones para el uso del equipo bajo condiciones estndares. Como queda claro, en su empresa probablemente la mquina trabaja en condiciones muy diferentes a esta condicin estndar. Si las recomendaciones sobre MPA no vienen con su equipo, no las tiene o nunca las tuvo, debe solicitarlas. Advertencia: Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan realizar demasiadas tareas de MPA, efectuadas con demasiada frecuencia. Por ello tome estos datos como una buena referencia, pero analice primero los resultados del anlisis de condicin y de la OEE del equipo.
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4.1.1.2. DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Debido a la experiencia acumulada por el personal de este departamento, normalmente se tiene una idea bastante clara de qu tareas de MPA se deben realizar y con qu frecuencia. Quizs estos datos son los que ms se aproximen a lo que el equipo realmente necesite. Debemos analizar toda la informacin registrada, ficha del equipo, historia, hojas de lubricacin, hojas de verificacin e inspeccin, etctera.

4.1.1.3. DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO Dentro de los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta ahora, porque nunca la hemos solicitado, est la informacin que suministran los operadores del equipo. Recuerde que ellos estn todo el da junto al equipo y por lo tanto, saben qu se debe hacer para que siga funcionando. Para obtener la mayor informacin posible, debemos realizar reuniones de trabajo, en las que se permita plantear todo tipo de problemas que presentan los equipos y cules pueden ser sus causas. De ello podemos obtener una gran cantidad de datos sobre qu tareas de mantenimiento y con qu frecuencia se pueden realizar a cada mquina. Nunca ignore la informacin proporcionada por los operadores! Si permite que los operadores se involucren en la determinacin de los requisitos de MPA, mejorar su motivacin cuando les pidamos posteriormente que participen en la ejecucin de las tareas de MPA.

4.1.1.4. DATOS DE ENTRADA DEL REA DE INGENIERA Por lo general, se requiere el aporte til de los ingenieros, en especial cuando se trata de la determinacin de procedimientos de lubricacin y de ajuste de los equipos y cuando se incorpore el MPd. Es importante tambin su aporte cuando se requiere hacer el anlisis de condicin del equipo o el clculo de la OEE.

4.1.1.5. RESULTADOS DEL ANLISIS DE CONDICIN DE LOS EQUIPOS La informacin aportada por este anlisis detectar reas de atencin de MPA, que generalmente son tareas de limpieza. De modo frecuente surgen, tambin, temas relacionados con la seguridad (reas a inspeccionar).

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4.1.1.6. RESULTADOS DEL ANLISIS DE LA OEE Este es el mejor dato tcnico de entrada en lo referente a la determinacin de mejoramiento de los equipos y a las consiguientes actividades de MPA basadas en las prdidas actuales de sus equipos, tales como fallas, reduccin de la calidad, perodos de inactividad, paradas, etctera. Adems, es la mejor informacin que permite determinar los beneficios del MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MPA basado en el ROI?

4.1.2. MTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA Para determinar los requisitos de MPA de cada equipo debe realizar lo siguiente: Convocar a una reunin de equipo en la que deben participar todas las partes involucradas. Utilizar los seis datos de entrada analizados anteriormente. El resultado (plan de MPA) debe ponerse en prctica y al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de acuerdo con los resultados obtenidos. Esto es lo que se conoce como Plan de MPA dinmico.

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UNIDAD 5: TAREAS TPICAS DE MANTENIMIENTO

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UNIDAD 5
TAREAS TPICAS DE MANTENIMIENTO
5.1. TAREAS DE MANTENIMIENTO

Como se podra prever, todos los equipos van a requerir las cuatro tareas bsicas de MP: limpieza, lubricacin, inspeccin y ajuste. Fijemos algunas pautas que debemos tener en cuenta en cada una de ellas. Como se aprecia en la Fig. 5.1, las tareas de mantenimiento se subdividen en tres: Inspeccin. Conservacin. Reparacin. Para explicar estos conceptos recurrimos a los siguientes conceptos auxiliares: Estado real. Estado terico. Por estado real se entiende el estado en que realmente se encuentran, en un momento determinado, las instalaciones, los equipos de produccin y dems instrumentos tcnicos de trabajo. Por estado terico se entiende el estado en que, segn se ha establecido y exigido, tienen que estar los instrumentos de trabajo en un caso determinado.
INSPECCIN Averiguar el estado real CONSERVACIN Conservar el estado terico REPARACIN Restaurar el estado terico

Coincide estado real con estado terico? No

Si

Fig. 5.1: Relacin entre las diferentes tareas de Mantenimiento.

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La inspeccin sirve para averiguar y evaluar el estado real. Con los trabajos de conservacin se pretende preservar el estado terico. La funcin de los trabajos de reparacin es restaurar el estado terico. Entre estas tres actividades, la de inspeccin tiene una importancia particular. En efecto, si en una inspeccin se constata que el estado real corresponde al estado terico, lo que hay que hacer es mantener ese estado efectuando trabajos de conservacin. Si, en cambio, en una inspeccin se constata que el estado real diverge del estado terico, el paso siguiente consistir en efectuar trabajos de reparacin para restaurar el estado terico. El conjunto total de las actividades de mantenimiento abarca, adems: Medidas preventivas para impedir fallas. Medidas provocadas por las fallas. Entre las medidas preventivas se encuentran las actividades de inspeccin y de conservacin. Los trabajos de reparacin, en cambio, se llevan a cabo como resultado de una inspeccin cuando es de esperarse que haya una falla o cuando sta ya se ha producido.

5.1.1. LA INSPECCIN DE LOS EQUIPOS Forman parte de la inspeccin todas las medidas que sirven para averiguar y evaluar el estado real de edificios y equipos de produccin, tales como: mquinas, instalaciones e instrumentos tcnicos de trabajo. La inspeccin consiste en examinar si esos equipos estn en buen estado y funcionan correctamente. Cuanto ms importante es el equipo (mayor criticidad), ms y mejor se le debe inspeccionar. La inspeccin es una de las medidas preventivas propias del mantenimiento. Su carcter preventivo se manifiesta en el hecho que ellas se realizan a intervalos prefijados. El intervalo entre dos inspecciones se puede determinar con diversas unidades de medida. Por ejemplo, se puede repetir una inspeccin despus de dos semanas o despus de una determinada cantidad de das (en ambos casos se trata de unidades de tiempo). Pero tambin se puede fijar el intervalo segn la cantidad de horas de funcionamiento de la mquina, o bien se puede poner como intervalo una determinada cantidad de unidades de productos fabricados. En toda inspeccin hay que tener en cuenta tres criterios relacionados con las instalaciones: La capacidad de funcionamiento de las mismas. Su seguridad. El mantenimiento de su valor.

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Por capacidad de funcionamiento se entiende generalmente el hecho de que el estado real corresponda al estado terico. En muy contados casos se puede mantener la capacidad de funcionamiento aunque el estado real difiera del estado terico. Esto puede suceder, por ejemplo, con un eje que siga funcionando a pesar que su cojinete ya tenga mucho juego. Hay que conocer, o dado el caso estipular, el estado terico de las instalaciones de la empresa. Se puede pre-establecer sobre la base de datos que se tengan acerca del rendimiento o basndose en otros documentos escritos, tales como documentaciones tcnicas o manuales de instrucciones. A menudo, el mismo operador tiene que fijar el estado real. Comparando el estado terico con el estado real constatado en la inspeccin, se puede calcular si una instalacin de la empresa todava est plenamente en condiciones de funcionar o no. Segn cul sea el tipo y el alcance de la divergencia entre el estado terico y el real, habr que tomar las medidas adecuadas de reparacin para restaurar el estado terico. Cuando el estado real coincide con el estado terico, hay que llevar a cabo trabajos de conservacin para mantenerlo. Si por el contrario, la capacidad de funcionamiento no fuera ptima, habr que restablecerla con trabajos de reparacin. En la inspeccin se efectan tambin controles de seguridad. Todas las instalaciones de la empresa tienen que cumplir las normas vigentes de seguridad. Ni el personal ni los bienes materiales tienen que correr peligro. Adems de lo dicho, la inspeccin es un medio para mantener el valor de las instalaciones de la empresa. El estado real constatado en la inspeccin proporciona informacin acerca de hasta qu punto se mantiene el valor de un recurso fsico. Adems puede verse lo que hay que hacer (medidas de conservacin o inspeccin) para mantener el valor. Existen dos tipos bsicos de inspeccin: Sensorial, mediante el uso de los sentidos. Instrumental, se puede medir mediante el empleo de instrumentos y herramientas.

5.1.1.1. SENSORIAL Un ejemplo de inspeccin sensorial consiste en controlar con el odo el ruido que hace una mquina en funcionamiento (ver Fig. 5.2). Observando la mquina se pueden extraer a menudo conclusiones sobre su estado. Lo mismo puede hacerse palpndola para ver qu temperatura tiene. La percepcin de un olor extrao que expide una mquina tambin puede tenerse en cuenta para detectar el estado real. Cada sentido nos ayudar a detectar fallas, por ejemplo:

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INSTRUMENTAL temperatura suavidad de la marcha consumo de energa oscilaciones conductividad Fig. 5.2

5.1.2. INSPECCIN SENSORIAL Con la Vista se puede detectar: Suciedad, herrumbre, falta de lubricacin, bajo nivel de aceite, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas y sujetadores sueltos, mala alineacin, tems de seguridad rotos, inservibles o faltantes (como por ejemplo, protectores), prdidas hidrulicas, cables, correas o tendido elctrico deshilachados, acumulacin de virutas o fibras metlicas, indicadores o medidores descompuestos, lectura anormal de indicadores o medidores, lmparas indicadoras faltantes o rotas, acumulacin de restos de piezas o productos en el equipo, piso resbaladizo u otros peligros para los operadores, problemas en la calidad del producto y muchas otras cosas ms. Con el Odo se puede detectar: Exceso de ruido, chirridos y golpeteos, prdidas neumticas (aire), sonidos extraos, sonidos adicionales (que indican que algo cambi), funcionamiento lento (tiempo de ciclo, rpm) y muchas otras cosas ms. Con el Olfato se puede detectar: Friccin (componente funcionado en seco), excesivo calor (lubricacin, aislamiento elctrico), rotura de productos (lquidos) y otros. Con el Tacto se puede detectar: Exceso de vibracin (en cojinetes, motores, fajas en V, ventiladores, cajas de engranajes, componentes giratorios, etctera), piezas sueltas o rotas no visibles, calor excesivo, acabado superficial y ms. Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas, y generalmente lo son, por
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los operadores, pero de forma reactiva y no proactiva (planificada y programada). Incluya estas inspecciones en forma de listas de verificacin en su programacin de MP.

5.1.2.1. INSTRUMENTAL En una inspeccin instrumental, es decir, efectuada con aparatos de medicin, se sopesan y calculan las distintas magnitudes para poder formarse una opinin. Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas herramientas e instrumentos en las tareas de inspeccin en el MP (a diferencia del MPd). Como ejemplo de inspeccin instrumental, mencionaremos la medicin del juego del cojinete de una mquina herramienta (Fig. 5.3). El juego del cojinete no debe sobrepasar una determinada divergencia, con respecto al estado terico. Cuando esa divergencia se vuelve demasiado grande hay que cambiar el cojinete.

INSTRUMENTAL temperatura suavidad de la marcha consumo de energa oscilaciones conductividad Fig. 5.3

5.1.3. INSPECCIN INSTRUMENTAL Otros ejemplos de inspeccin instrumental pueden ser: verificacin del alineamiento, medida del desgaste de componentes, prueba de los circuitos elctricos y electrnicos, mida la temperatura, chequee la tensin de los sujetadores (llave de torsin), efecte una prueba diagnstica general, etctera.

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Se recomienda que durante la etapa de implantacin de un sistema de inspeccin instrumental considere el reemplazo de las herramientas o los instrumentos por medidores u otros dispositivos que se puedan leer u observar, la instalacin de un termmetro permanente o dispositivos trmicos (que indiquen el exceso de calor en un motor) en lugar de medir la temperatura. Es necesario tambin desarrollar listas de verificacin de inspeccin y determinar las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente, esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinas de mantenimiento Predictivo (MPd).
Si
Es una inspeccin requerida por seguridad?

Inspeccionar

La falla causar daos mayores?

No Inspeccionar

Reparar cuando falle

No

Si

El sistema tiene reemplazo?

No

La parada interrumpir la produccin?

Inspeccionar

Si

Determine el Factor de MP (FMP)

Debajo del estndar MP

Supera el estndar MP

Fig. 5.4: Decidiendo qu inspeccionar. - 52 -

Una de las consideraciones ms importantes en un programa de MP es el costo del programa vs. El costo del equipo. Sera una prdida de tiempo y dinero, gastar muchos cientos de dlares para inspeccionar y conservar un repuesto que slo cuesta U$ 25, equipo que adems no interrumpira la produccin en caso de falla. Algunas empresas establecen lmites en las inspecciones del equipo, mantenindolas en un cierto costo; por ejemplo, inspeccionar sobre el costo de U$ 100, no inspeccionar debajo de U$ 100, para un equipo en particular. Algunas guas para decidir qu inspeccionar son las siguientes (ver la Fig. 5.4): A. Inspeccionar cualquier tem que cause una reparacin mayor, menor calidad del producto o un dao costoso a los componentes relacionados u origine un riesgo peligroso a los operarios. B. Inspeccionar accesorios de plantas, tales como luz, piso o techos que interfieran con la produccin de un producto de calidad o produzcan condiciones desfavorables de trabajo. C. Entre los tems cuya inclusin en el programa de inspeccin de MP puede ser cuestionada, podran estar: D. El equipo que tiene un repuesto o un sistema auxiliar. En caso de una falla, el sistema secundario puede operarse mientras se repara el sistema primario. E. El equipo que no cuesta ms reparar que realizar un MP. Si el costo por sacar el equipo para repararlo es menor que o igual al costo de remover un componente defectuoso encontrado en una inspeccin, entonces es altamente cuestionable inspeccionarlo. F. El equipo que no subsiste lo suficiente como para llegar al mnimo de tiempo de vida requerida sin MP, no deber ser incluido en el programa de inspeccin.

FRECUENCIAS DE INSPECCIN Despus que se ha tomado la decisin de inspeccionar un determinado equipo, hay que definir los intervalos de inspeccin. Las frecuencias de mantenimiento caen dentro de tres clases: (ver Fig. 5.5). Largas. Cortas. Correctas (lo cual es raro). En el caso de intervalos de mantenimiento poco frecuentes (# 1 en la figura), ser evidente el nmero excesivo de fallas que ocurren. El equipo falla antes de recibir el servicio apropiado. El otro extremo son los intervalos de mantenimiento demasiado frecuentes (# 2 en la figura); este es un desperdicio de mano de obra y de repuestos, los cuales son cambiados antes de que se desgasten. Esto adiciona un costo innecesario al programa de MP. La pregunta es: cmo determinar si se est realizando demasiado MP? El programa debera evaluarse para observar cuando estn ocurriendo las
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fallas. Si no hay fallas, se supone que se est realizando demasiado MP. Se podran reducir costos alargando los tiempos de servicio. Se espera que alrededor del 20% de los equipos fallar antes del servicio si los tiempos del MP son establecidos correctamente (# 3 en la figura). Si la razn de fallas es menor tratar de alargar los tiempos para reducir los1 costos. Si la razn de fallas es alta, tratar de reducir el tiempo entre servicios para prevenir las paradas imprevistas. Para establecer apropiadamente la frecuencia de programacin de mantenimiento preventivo es necesario contar con registros apropiados.

Fig. 5.5: Frecuencias de Inspeccin.

Mientras este mtodo es aplicado como una regla a dedo, hay mtodos ms complicados disponibles de la ingeniera de mantenimiento que emplean anlisis estadsticos y modelos de probabilidad que pueden dar cuadros de tiempos ms exactos, los cuales son necesarios. Algo que debemos tener en mente es que cada extremo ser costoso. Cualquiera sea la accin necesaria para ejecutar el programa de menor costo, se deber considerar el esquema apropiado de actividades de MP. Si el mtodo simplificado sirve para el propsito, entonces usarlo. De lo contrario, se puede consultar a una firma de ingeniera que trata con mantenimiento para establecer la frecuencia correcta. Cualquiera sea el mtodo empleado deber dar el resultado considerado necesario: bajo costo de mantenimiento. Despus que la informacin ha sido reunida en un perodo de tiempo, se debe hacer un chequeo. Una manera es evaluar el promedio del diagrama de los tiempos que toma en realizar el trabajo. Esto no debe hacerse hasta que el trabajo haya sido realizado numerosas veces y se disponga de una buena idea de los tiempos. Esto puede ser hasta 100 veces, y no debe ser menor que 50 veces para un anlisis adecuado. Luego, el promedio debe compararse con el tiempo estimado. Si la diferencia est dentro de un rango de 20% el tiempo estimado es lo suficientemente adecuado para la mayora de las aplicaciones.
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Si est fuera de este rango, se necesitan hacer algunos ajustes en el tiempo estimado para corregir la diferencia. Este mtodo permitir la utilizacin ptima de todo el personal involucrado.
1

Informacin extrada de Preventive Maintenance de Terry Wireman. 1984 pg. 14.

Listas de verificacin Las listas de verificacin (Checklist) es el documento que indica los puntos que se deben inspeccionar peridicamente en cada mquina antes y durante su operacin y normalmente es realizada por el operador. Necesita incluir muchos datos. El primero es la frecuencia de inspeccin. Cun frecuente debe ser inspeccionado el equipo: diaria, semanal o mensualmente? Esto no puede establecerse sin dar consideraciones serias al equipo y sus requerimientos individuales de servicio. Algunas fuentes a las que se puede consultar incluyen: Recomendaciones de servicio del fabricante. Recomendaciones de la instalacin de los equipos. Recomendaciones de los operarios de mantenimiento. Una vez que la frecuencia ha sido definida, se debe hacer el formato indicando los puntos a inspeccionar. Las listas de verificacin deben ser claras y concisas, fciles de leer, amplias y especficas (ver Fig. 5.6). Se deben usar marcas de chequeo tales como: ( ) o (X), para simplificar el proceso de inspeccin. Recuerde que esta actividad debe tomar pocos minutos.

Inspecciones realizadas por el operador Muchas compaas piden a sus operadores que realicen algn tipo de inspeccin, pero stos no logran resultados significativos por tres razones ya conocidas: Se exige inspeccin, pero no se estimula a los trabajadores para que prevengan el deterioro de los equipos (falta motivacin por falta de direccin). Se exige inspeccin, pero no se conoce el tiempo suficiente para llevarla a cabo (falta de oportunidad). Se exige inspeccin, pero no se realiza el adiestramiento necesario (falta de habilidad). Existen inevitablemente, hay problemas con la inspeccin cuando los ingenieros de mantenimiento preparan las listas de verificacin (hojas de chequeo) y simplemente las entregan a los operadores. Los ingenieros desean siempre que se inspeccionen demasiados elementos y tienden a considerar que su trabajo ha terminado cuando han preparado las listas de verificacin. No indican qu elementos a chequear son los ms importantes y cunto tiempo se necesita; tampoco toman en consideracin que los procedimientos de inspeccin podran hacerse ms fluidos o que los operadores quizs necesiten aprender ciertas destrezas para realizar la inspeccin.
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CDIGO DEL EQUIPO NOMBRE DEL EQUIPO

RESPONSABLE EXCESIVO CALOR


REQUIERE AJUSTE

Marcar los casilleros de la derecha que describan la condicin de los componentes mostrados en la columna de la izquierda 1. Motor Elctrico: A. Rodamientos B. base de fijacin C. Temperatura D. Vibracin E. Ruido 2. Acoplamientos: A. Alineamiento B. Lubricacin 3. Filtro de succin: A. Limpieza B. Entrada libre 4. Lnea de succin: A. Nivel de fluido bajo 5. Bomba: A. Ruido B. Flujo C. Presin D. Base de fijacin E. Alineamiento F. Fugas 6. Vlvulas de Alivio: A. Presin ajustada B. Calentamiento 7. Vlvula direccional: A. Operacin libre B. Calentamiento 8. Cilindro Hidrulico: A. Fugas B. Alineamiento C. Calentamiento

9. Lneas: A. Seguridad del montaje B. Doblez C. Acoplamientos sueltos Nota: Dependiendo del tiempo de operacin, el fluido hidrulico deber ser Chequeado y analizado para prevenir desgaste del sistema. Comentarios Adicionales:

Fig.5.6: Formato para Inspeccin - 56 -

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REQUIERE LUBRICACIN

REQUIERE REEMPLAZO

EXCESIVA VIBRACIN

REQUIERE LIMPIEZA

SUELTO

OK

5.1.4. CONSERVACIN La conservacin abarca todas las actividades que contribuyen a mantener el estado terico de los recursos fsicos. Los objetivos de los trabajos de conservacin son: Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitando que sufran fallas. Disminuir la frecuencia de las fallas, aminorando el desgaste. Las medidas de conservacin tienen un carcter preventivo. Al igual que los trabajos de inspeccin hay que realizarlas a intervalos regulares. Tambin aqu los intervalos entre dos trabajos de conservacin se pueden calcular de acuerdo con el tiempo, a la cantidad de horas de funcionamiento, a la cantidad de piezas o unidades elaboradas, etctera. Adems de los encargados de mantenimiento y del personal del rea de produccin, los operadores de los distintos equipos participan tambin en los trabajos de conservacin. Al cuidar los recursos fsicos, estn ejecutando medidas decisivas de conservacin. Es necesario que esto se considere como trabajo normal del personal que se ocupe de la conservacin. Las tareas de conservacin bsicas son: Limpieza. Lubricacin. Ajuste.

5.1.4.1. LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS Una de las actividades de conservacin que debe efectuar el operador est constituida por los trabajos de limpieza. Quizs sea la actividad de MP ms sencilla y econmica, pero es definitivamente la ms efectiva. Tal como nos sugiere la palabra, limpieza significa quitar suciedad, polvo, residuos y otro tipo de materia extraa que se adhiera a las mquinas, matrices, plantillas, materia prima, piezas de trabajo, etctera. Durante esta actividad los operadores buscan tambin defectos ocultos en sus equipos y toman medidas para remediarlos. Los defectos en los equipos sucios estn ocultos tanto por razones fsicas como psicolgicas. Por ejemplo, el juego, el desgaste, las deformaciones, las fugas y dems defectos pueden ocultarse en el equipo sucio. Adems, los operadores pueden mostrar alguna resistencia psicolgica a inspeccionar cuidadosamente un equipo sucio. La limpieza no consiste simplemente en que el equipo parezca limpio, aunque tenga ese efecto. Limpieza significa tambin tocar y mirar cada pieza para
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detectar defectos y anomalas ocultas, tales como exceso de vibracin, calor y ruido. De hecho, si la limpieza no se realiza de esta manera pierde todo significado. Cuando los operadores limpian cuidadosamente una mquina que ha estado funcionando sin atencin durante largo tiempo, pueden encontrar hasta 200 a 300 defectos, ocasionalmente incluso defectos serios que son el presagio de una falla seria. Los operadores toman parte en tres tipos de actividades que promueven equipos ms limpios: Ganan mayor conocimiento y respeto por sus equipos al llevar a cabo una limpieza concienzuda inicial. Eliminan las fuentes de suciedad y contaminacin y consiguen que sea ms fcil realizar la limpieza. Desarrollan sus propios estndares de limpieza y lubricacin. Algunas preguntas que surgen cuando se inicia un programa de limpieza son: Qu tipos de mal funcionamiento (calidad o equipo) tendrn lugar si esta pieza est sucia o llena de polvo? Qu ocasiona esta contaminacin? Cmo se puede prevenir? No hay una forma ms fcil de realizar la limpieza? Hay pernos sueltos, piezas gastadas u otros defectos? Cmo funciona esta pieza? Si esta pieza se rompiera, se tardara mucho en arreglarla? Debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar (en especial los operadores) e imponga disciplina para alcanzar las metas propuestas. Limpiar el equipo puede ser una experiencia nueva para el operador. Al principio los operadores quizs realicen el trabajo de mala gana, pero posteriormente la propia limpieza en s, les servir naturalmente de estmulo para mantener limpio el equipo, aunque slo sea por el trabajo que ha supuesto conseguirlo. Debe determinar los requerimientos de capacitacin para que se puedan ejecutar las tareas adecuadamente. Planifquelas y llvelas a cabo. Es importante determinar que hay que limpiar, con qu frecuencia, qu materiales y herramientas se van a emplear y quin lo har. Por lo general, la limpieza a intervalos ms prolongados (semanal/mensual) la realiza el personal de mantenimiento como parte de un MP global de los equipos.

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5.1.4.2. LA LUBRICACIN DE LOS EQUIPOS Despus de la limpieza, esta es la segunda actividad ms fcil de MP, pero con frecuencia no se le da la debida importancia. Despus de un determinado tiempo de funcionamiento, generalmente hay que lubricar el cojinete de un eje, tal como aparece representado en la Fig. 5.7. De esta manera se evita que por falta de lubricacin se dificulte el funcionamiento de la pieza.

Fig. 5.7: Lubricacin

La lubricacin previene el deterioro del equipo y preserva su fiabilidad. Al igual que otros defectos ocultos, la lubricacin inadecuada a menudo no se tiene en cuenta porque no siempre est directamente relacionada con las fallas y los defectos de calidad del producto. Las prdidas causada por una lubricacin inadecuada incluyen no slo aquellas que son el resultado de obstrucciones, sino tambin la lubricacin insuficiente que conduce a prdidas indirectas, tales como disminucin de la exactitud operativa en las partes mviles, sistemas neumticos, etctera, as como un desgaste ms rpido que acelera el deterioro, causa ms defectos e incrementa los tiempos de ajuste (set up). Estas prdidas indirectas pueden incluso ser ms significativas que las obstrucciones. Por ejemplo, una compaa comprob que la aplicacin de mtodos de control rigurosos de lubricacin redujo el consumo de energa elctrica en un 5%. Al igual que con la limpieza, determine qu se debe lubricar, con qu frecuencia, qu lubricantes usar y quin lo har. Tenga mucho cuidado al hacerlo. En una fbrica, el jefe de mantenimiento prepar estndares de lubricacin y el operador de turno de maana necesitaba 30 minutos en ejecutarlos cuando segn lo establecido, solamente dispona de 10 minutos.

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Obviamente, cualquier persona que prepara estndares debe probar personalmente el procedimiento antes con el fin de asegurar que sea posible completarlo dentro del tiempo especificado. De otro lado, la lubricacin no sirve para nada si sus mecanismos no funcionan o no estn en buen estado. Un paseo por la planta revelar muchos depsitos de aceite, lubricadores o engrasadores sucios y con sedimentos o tubos obstruidos en los sistemas centralizados de lubricacin. Si ste es el caso, la lubricacin no servir para nada por muy frecuente que sea su realizacin. Mejore los equipos para valerse por completo de los visores (niveles de aceite), indicadores (presin y temperatura del aceite o del componente), contadores de horas u hormetros, etctera. Determine un sistema sencillo para identificar los lubricantes y asociarlos a los puntos correspondientes, como por ejemplo un cdigo de colores o el empleo de conexiones no intercambiables.

Mtodos de Lubricacin 1. A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de una inspeccin). Este sistema de lubricacin falla con frecuencia normalmente, por tratarse de una responsabilidad compartida. El procedimiento tpico es: los operadores solicitan mantenimiento y lubricacin. Muchas veces esta solicitud llega demasiado tarde; sucede que los operadores no le prestan atencin hasta que ven que el equipo echa humo, se recalienta o se para y recin en ese momento realizan el pedido. Adems las inspecciones son tardas o inexistentes. 2. Rutas de lubricacin Este es un mtodo altamente recomendado. Una persona a cargo (normalmente de mantenimiento), equipada con todos los lubricantes y herramientas necesarias, revisa en serie todas las mquinas de acuerdo con la programacin de la ruta, efecta toda la lubricacin necesaria y lleva los registros correspondientes. Es un mtodo econmico y eficaz, con una responsabilidad clara. 3. A cargo de los operadores Es un mtodo excelente e incluso menos costoso ya que no hay tiempo de traslado a la mquina ni tampoco hay tiempo de espera. Es un excelente enfoque para emplear cuando se trate de implementar el TPM en la planta, donde los operadores son propietarios de los equipos. Pero es importante que los operadores estn motivados para querer realizarlo, deben estar capacitados para saber cmo hacerlo y se les debe dar el tiempo para efectuar la inspeccin y la lubricacin.

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La disciplina ser importante y debe reforzarse haciendo que el operador lleve un registro. Debe establecerse cuidadosamente un mtodo logstico para una adecuada distribucin y almacenamiento de los lubricantes.

5.1.4.3. EL AJUSTE DE LOS EQUIPOS Tambin el ajuste/reajuste forma parte de los trabajos de conservacin. Por ejemplo, generalmente hay que apretar los tornillos de tanto en tanto, esto aparece simbolizado en la Fig. 5.8. Un tornillo flojo puede dar origen a una falla. Los operadores son quienes se encuentran en mejor posicin para asegurar diariamente que todos los elementos de sujecin estn correctamente tensados. El atornillado correcto es el tercer modo que tienen los operarios para ayudar a establecer las condiciones bsicas del equipo. Es tpico que incluso un nico perno suelto sea la causa directa de un defecto o avera. Sin embargo en la mayora de los casos, un perno suelto causa vibraciones, como consecuencia de lo cual otros pernos empiezan a soltarse. Cierta compaa hizo un escrutinio cuidadoso de las causas de averas y comprob que el 60% podra adjudicarse a pernos y tuercas defectuosos. En otro caso, una inspeccin de todos los pernos y tuercas revel que de 2 273 juegos, 1 091 (sorprendente 48%) estaban sueltos, faltaban o tenan algn tipo de defecto. Para eliminar los pernos sueltos y eliminar la vibracin se recomienda emplear contratuercas u otros mecanismos de bloqueo. Adems, poner marcas de ubicacin en los pernos y tuercas principales y as poder descubrir fcilmente durante la limpieza los pernos que estn sueltos. Para iniciar un programa de ajuste, en primer lugar, llegue a un acuerdo acerca de cules deberan ser las calibraciones normales de los equipos, documntelas y vea que se cumplan. Muchos ajustes de los equipos se realizan adecundose al capricho de un operador. Los ajustes deben llevarse a cabo sobre la base de mediciones o lecturas, tales como el desgaste de las herramientas, el desgaste de un componente, el mantenimiento de la temperatura o de la presin, mediciones/tolerancias del producto (piezas), anlisis del producto (composicin, como por ejemplo en la fabricacin de acero, de productos qumicos y otros), calidad del producto, etctera. La necesidad de realizar demasiados ajustes puede ser un indicio de las necesidades de mejoramiento de un equipo.

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Fig. 5.8: Ajuste de Tornillos.

5.1.5. REPARACIN Por trabajos de reparacin se entienden todas las medidas que contribuyan a restaurar el estado terico. Hay que distinguir dos tipos de reparaciones: Reparacin planificada y Reparacin no planificada.

5.1.5.1. LA REPARACIN PLANIFICADA Se lleva a cabo cuando en la inspeccin se ha constatado un estado real que permita suponer que pronto va a producirse una falla. En tales casos se dispone de tiempo suficiente para planificar y preparar las medidas necesarias de mantenimiento. Esto tiene la ventaja de que la reparacin se puede ejecutar en forma rpida y racional. La reparacin no planificada resulta necesaria cuando se produce una falla repentina que no se haba previsto. La causa de ese tipo de fallas puede radicar por ejemplo, en fallas de material o de operacin. Antes que se haga la reparacin propiamente dicha es necesario examinar el tipo y la causa de la falla. Esto es lo que suele llamarse comprobacin de daos. Esta constatacin permite ver cules son concretamente las reparaciones que hay que efectuar.

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REPARACIN
PLANIFICADA NO PLANIFICADA

Se efecta inspeccin

De repente se produce una falla

Evaluacin de resultado de la inspeccion

Comprobacin de daos

Desviacin entre los valores tericos y real alcanza su valor mximo

REPARAR

Fig. 5.9: Tipos de Reparacin.

El trabajo de cambiar un neumtico daado por otro en buenas condiciones es un ejemplo de reparacin (Fig. 5.10). Al cambiar el neumtico, el vehculo vuelve a estar en condiciones de funcionar. De esta manera, se restablece el estado terico, es decir, el hecho de tener cuatro neumticos en buen estado. En este ejemplo, un caso de reparacin planificada se da cuando al hacer una inspeccin se constata que el neumtico est muy gastado, y se planifica cambiarlo ms tarde cmodamente en un taller. Se trata de una reparacin no planificada cuando de repente se revienta un neumtico y hay que interrumpir el viaje para cambiar la rueda.

FIG. 5.10: CAMBIO DE NEUMTICOS. - 63 -

5.1.6. ACTIVIDADES DE SERVICIO Por lo general esto comprende la reposicin de materiales de consumo (tinta, pintura, adhesivos, etiquetas, materiales para envase, broches, solventes, combustibles, lquidos refrigerantes u otros). Sin embargo, muy frecuentemente, las tareas de servicio en realidad implican realizar una cantidad de actividades sencillas de MP relacionadas con la reposicin de materiales de consumo, como por ejemplo, en la estacin de servicio para automviles: Se repone combustible. Se limpia el parabrisas (o se lava el automvil). Se verifica (y repone) el aceite del motor. Se controla la presin de los neumticos.

Otras actividades No se limite a las actividades de MP tradicionales ya tratadas. En su reunin de equipo, al analizar las seis fuentes de datos, pueden llegar a surgir otras actividades de MP no convencionales. Aplique la Prueba del ROI (esfuerzo vs. beneficio) e inclyala en su programa de MP.

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UNIDAD 6: SISTEMA DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS

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UNIDAD 6
SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS
6.1. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

Como se mencion en la Unidad 1, el Mantenimiento Preventivo (MP) es un sistema de actividades predefinidas y repetitivas de mantenimiento, destinado a: Evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos). Mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de la produccin. Se mencion tambin la clasificacin de las tareas ms frecuentes de mantenimiento: a. De rutina Programa sistemtico de limpieza, lubricacin, inspeccin, ajustes y reemplazo de ciertos componentes, caracterizado por la facilidad y el poco tiempo para su realizacin. Es una actividad que puede y debe ser realizada por los operadores de las mquinas. b. Global Mantenimiento que normalmente involucra el desmantelamiento parcial del equipo, el reemplazo de partes y componentes, el uso de varias herramientas y el alto grado de habilidad por parte del personal ejecutor. Estas tareas requieren parar al equipo y, por lo tanto, es necesario elaborar un plan. c. Overhaul Es el mantenimiento de reconstruccin del equipo, el cual involucra el retiro (en la mayora de los casos) del equipo de la zona de produccin, el cambio de una gran cantidad de piezas y componentes, aprovechando la oportunidad para evaluar al equipo y realizar mejoras (eliminacin de puntos dbiles), calibraciones y pruebas que requieren un alto nivel de habilidad por parte del personal ejecutor. Se debe hacer participar a los proveedores para que observen el estado de sus productos, con el objeto que den recomendaciones para las mejoras planteadas.

6.2.

EL SISTEMA DE CRITICIDAD

El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo con su importancia en la planta o en caso de fallar, segn los posibles daos o accidentes que pudiera ocasionar.

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El nivel de criticidad lo determinan: el personal de operaciones, del departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes delimitarn la clasificacin de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los ms simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los ms complicados, haciendo depender al sistema de muchas variables. Se proponen aqu tres niveles de criticidad para los equipos:

6.2.1. NIVEL DE CRITICIDAD 1 Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si este equipo fallara, habra que cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de produccin y ello ocasionara una gran prdida econmica. Un equipo cuya falla ocasionara daos corporales (accidentes) a los empleados, tales como calderos, gras, elevadores, hornos, trenes de laminacin, chancadoras, etctera tambin debe ser considerado en este nivel de Criticidad. Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales como

derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites u otros), productos qumicos, y dems tambin debe considerarse como equipo de criticidad 1.

6.2.2. NIVEL DE CRITICIDAD 2 Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Contina siendo un equipo importante, pero una falla en esa mquina no tendra un fuerte impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro similar disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene la produccin. Aqu estar la mayor cantidad de mquinas existentes.

6.2.3. NIVEL DE CRITICIDAD 3 Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP se puede reprogramar, lo que no afectara sustancialmente la efectividad del programa.

Importancia de un sistema de criticidad La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.

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El sistema de criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las metas recomendadas con este sistema de criticidad son: 100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1. 90% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 2. 80% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 3. Para realizar la asignacin de la criticidad de los equipos podemos emplear el formato que se muestra en la Fig. 6.1. ste nos permitir realizar el balance de prioridades. Adems, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluacin de cada equipo y que no tenemos un exceso de equipos considerados crticos. Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada mquina de la planta es la tabla que se muestra en la FIG. 6.2.
CODIGO NOMBRE DEL EQUIPO 1 2 3a 3b PONDERACION 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL ESCALA DE REFERENCIA SE INCLUYE EN EL PMP? ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

RESUMEN:

ESCALA DE REFERENCIA CRITICO IMPORTANTE REGULAR OPCIONAL

CANTIDAD

FIG. 6.1: HOJA DE ASIGNACIN DE CRITICIDAD A LOS EQUIPOS

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FIG. 6.2: TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO.


ITEM 1 CONCEPTO PONDERACIN OBSERVACIONES Efecto sobre el servicio que proporciona Para 4 Reduce 2 No para 0 Valor Tcnico Econmico: Considerar el costo de Alto 3 Ms de U$20 000 Adquisicin, Operacin y Medio 2 Mantenimiento. Bajo 1 Menos de U$ 1000 La falla Afecta : a. Al equipo en si Si 1 Deteriora otros componentes? No 0 b. Al Servicio Si 1 Origina problemas a otros equipos? No 0 c. Al Operador Riesgo 1 Posibilidad de accidentes del operador? Son Riesgo 0 d. A la seguridad en general Si 1 Posibilidad de accidente a otras personas u otros quipos cercanos? No 0 Probabilidad de Falla (Confiabilidad) Alta 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar correctamente cuando se le necesite? Baja 0 Flexibilidad del equipo en el sistema: nico 2 No existe otro igual o similar By pass 1 El sistema puede seguir funcionando Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado Depende logstica: Extranjero 2 Repuestos se tiene que importar Loc./Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente Local 0 Repuestos se consiguen localmente Dependencia de mano de obra Terceros 2 El mantenimiento requiere contratar a terceros Propia 0 El mantenimiento se realiza con personal propio Facilidad de reparacin (Mantenibilidad) Baja 1 Mantenimiento difcil Alta 0 Mantenimiento fcil VARIABLES

ESCALA DE REFERENCIA A B C D CRITICA IMPORTANTE REGULAR OPCIONAL 16 a 20 11 a 15 06 a 10 00 a 05

Asignar los valores de La ponderacin calificando al equipo por su incidencia sobre cada variable. Este paso requiere un buen conocimiento del equipo, sui su sistema, su operacin su valor u los daos que podra ocasionar una falla. Obtener el valor ponderado para cada equipo y agruparlos clasificndolas de acuerdo con la escala de referencia y buscando una distribucin con sesgos izquierdo, como se muestra en la figura, a fin de acercarnos al costo mnimo de la actividad de mantenimiento.

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6.3.

EL MP BASADO EN EL OPERADOR

Por qu muchas compaas en el mundo tienen dificultades de tiempo para realizar MP? Por el nfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoy pueden hacerse maana; nada malo va a suceder. Maana se repite la misma situacin, y finalmente el programa MP fallar. Antes de que Ud. conozca esto, estarn en el siguiente ciclo, y el programa MP nunca ms ser realizado. Ya que muchas empresas tienen problemas para planificar y ejecutar un programa de MP es una necesidad vital considerar una alternativa para lograr un alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas opciones. Se puede mejorar el sistema de MP y su ejecucin (probablemente con un aumento del personal); o tambin los operadores pueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. En general, ya que los operadores estn involucrados con sus mquinas, comenzarn a preguntar cmo aumentar su participacin para que su mquina siga funcionando bien. Debemos ser conscientes que es difcil alcanzar el 100% de cumplimiento de las actividades planificadas de mantenimiento, ya sea porque no tenemos el tiempo suficiente o porque no tenemos a todo el personal de mantenimiento disponible. Pero debemos lograr realizar la mayor cantidad posible de trabajos de MP. Tambin sabemos que muchas tareas de MP, tales como: limpieza, inspeccin, ajustes, lubricacin, etctera, son bastante simples de realizar y sobre todo de corta duracin. Dichas tareas normalmente las realiza el personal de mantenimiento, personal que est altamente capacitado para realizar labores de mayor complejidad. Adems, el costo de mano de obra para efectuar estas tareas simples es alto y por lo tanto, lo es el costo total de MP. De otro lado, el tiempo disponible de este personal se reduce sustancialmente. Por esta razn es recomendable la participacin de los propios operadores en las actividades de MP, lo cual permitir realizar el doble de tareas de MP, con muy poco costo adicional. El Mantenimiento Predictivo (MPd) es una historia diferente. Es improbable que los operadores puedan realizar todo el MPd. Esto requiere el uso de equipos sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las compaas no tienen o no desean dar a los operadores de las mquinas. Pero transfiriendo ms tareas de MP a los operadores, tendremos ms tiempo para hacer mantenimiento predictivo. Pero no es tan sencillo como parece. A todo esto nos preguntamos:
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Desearan participar los operadores? Cmo podremos superar las barreras tradicionales que existen entre las reas de mantenimiento y operacin? Cunta capacitacin requerirn los operadores? Pueden los operadores trabajar en los equipos en condiciones de seguridad? Tienen tiempo los operadores para efectuar tareas de MP? La respuesta a estas preguntas recae en los siguientes aspectos: Con una adecuada motivacin podremos incorporar a los operadores para que realicen tareas de mantenimiento. Cuando corresponda analizar el equipo para realizar mejoras, debemos formar grupos de trabajo. El elemento clave es la participacin de los operadores, quienes trabajan con el equipo da a da, reunidos junto con el personal de mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores. Normalmente, los operadores estn bastante deseosos y motivados a participar en la mejora de su mquina. Es sorprendente, cunto pueden contribuir los operadores en este proceso. A produccin le interesa tener mxima disponibilidad del equipo y ste operar mejor si el MP se realiza de acuerdo con lo programado. Adems, el costo del mantenimiento disminuir debido a que mucho de los tiempos de viaje y demoras del tcnico, registradas en cada tarea, desaparecern. Cuando el equipo falle, no estar fuera de produccin por mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarn entrenados para saber cmo ponerlo operativo. As, estando de acuerdo en que ambas reas se beneficiarn, se eliminarn las barreras histricas. Todos los operadores debern recibir entrenamiento para lograr un conocimiento bsico del equipo y adquirir habilidades de mantenimiento. Obviamente cada planta debe determinar qu deber incluir en el entrenamiento y desarrollar un plan y programa de entrenamiento especficos. No slo los operadores estarn entrenados, sino que estaran altamente motivados para hacer las tareas de mantenimiento. Entendern cmo trabaja su mquina y desearn mantenerla operando en su mejor condicin. Ya que lograremos ms tiempo de produccin del equipo, se lograr una alta calidad del producto, el cual es el objetivo final de todo proceso de manufactura. Y recuerde, un operador sin entrenamiento, que no se involucra con el equipo y que no necesita desarrollar habilidades de mantenimiento ser una reliquia del pasado. Qu tareas pueden hacer los operadores en condiciones seguras? Pueden limpiar sus equipos? Normalmente, la respuesta es S. Y sobre la lubricacin de las mquinas? Recuerde que ellos automticamente no van a ser capaces de hacerlo. Puede tener un cdigo de colores para las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricacin. Esto significa entrenamiento. Pueden inspeccionar su mquina? Si los entrenamos apropiadamente, seguramente podrn,
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pero esto toma tiempo. Y sobre la puesta a punto, ajustes, mantenimiento preventivo, y paradas menores? Esto depender en gran medida del entrenamiento, cuanto ms puedan aprender y motivarse, ms querrn hacer. La respuesta en cada caso variar de acuerdo con la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que encontrar y tendr que conocerlas. Cmo reaccionar el personal de mantenimiento? Lo vern como una amenaza a la seguridad de su trabajo, se negarn a cooperar? Cmo podr persuadirlos para que apoyen el PMP? y cul ser el rol del departamento de mantenimiento, desde que los operadores realizarn las tareas de rutina del MP? Usted necesita un plan para redistribuir sus actividades hacia un nuevo y mayor objetivo, la organizacin del High Tech que su planta necesita alcanzar con el nuevo y ms complejo equipo del futuro. PASAR DE BAJA TECNOLOGIA A LA ALTA TECNOLOGIA (HIGH TECH)
Dpto. que incorpora alta tecnologa

AGREGAR TRABAJOS DE ALTA TECNOLOGIA EQUIPO: Mejoramiento Overhaul Monitoreo

TRABAJO DE ALTA TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE RUTINA (Aprox. 30%) Dpto. de Mantenimiento Actual

MP PRINCIPALES: Mant. Predictivo Nuevo diseo de equipos Entrenamiento a operadores DELEGAR A OPERADORES

FIG. 6.3: REORIENTACIN DE LAS ACTIVIDADES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO.

6.4.

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA

El procedimiento para desarrollar un sistema de MP que considere todos los aspectos que permitan un adecuado incremento de las actividades de MP se menciona a continuacin: Basndose en el anlisis de los equipos (condicin de los equipos, prdidas de los equipos), determine qu tareas de MP debera estar realizando.
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Determine los requisitos de tiempo de MP para cada mquina (incluyendo los costos). Hasta este punto todava no ha alcanzado un resultado que la gerencia pueda entender y aceptar. Aplique la regla del 80/20 o tcnica de PARETO. Es una tcnica de solucin de problemas para determinar el 20% de los problemas de los equipos que ocasionan el 80% de las prdidas del tiempo (no slo el tiempo muerto). Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de MP (esto tendr una gran influencia en su sistema de MP). Determine qu estn haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qu podran hacer en el futuro (evale el impacto sobre los costos). Comience por equipos crticos (de criticidad 1, quizs 2) o por los equipos (o actividades) que generen el mayor ROI y realice correctamente las tareas bsicas. Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al rea de operaciones para contar con un apoyo continuo. Ni siquiera intente comenzar con un sistema de MP si no cuenta con el compromiso de la gerencia de implementarlo durante un ao (presente un buen ejemplo y un buen plan).

6.5.

ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

La funcin de la organizacin de la administracin es la formulacin de una estructura de organizacin y las relaciones de autoridad requeridas para lograr objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar es la agrupacin de las actividades necesarias para lograr la misin del departamento y la asignacin de cada grupo a un supervisor. En esencia, organizar es la creacin y el mantenimiento de una estructura de roles que desempean los empleados de un departamento de mantenimiento y los contratistas que la utilicen. Una organizacin bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones de capital para equipos de los talleres de mantenimiento. Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reduccin del nmero de trabajadores, evitando los pagos por sobretiempo, con una reduccin en pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtencin de materiales. Los costos de materiales pueden reducirse disminuyendo al mnimo el balance de existencias en almacn y la duplicacin de partidas en los casilleros de herramientas. Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando duplicacin de las partidas.

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Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organizacin para lograr el mejor desempeo posible de su misin. No existe un medio que sea mejor para organizar, pero hay tres tareas bsicas que son necesarias para lograr una eficiencia en costos y rendimiento. Estas son: Determinar qu trabajos tienen que ejecutarse (definir especficamente la misin del departamento y el nfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo). Decidir qu trabajos deben agruparse (la agrupacin de las funciones que van a ejecutarse). Determinar cundo se ejecutara mejor el trabajo (asignar operaciones por turnos). El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas peridicamente, pues las condiciones no permanecen constantes. Es necesario establecer una relacin de autoridad estructurada, la cual se representa por un organigrama en el que se determina las funciones y responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es necesario: Definir polticas y objetivos de la empresa respecto al MP. Establecer procedimientos y mtodos de trabajo (flujo de informacin, carga de trabajo, determinacin de personal y otros aspectos). Estatuir el nivel del rea de mantenimiento dentro de la organizacin de la empresa. Establecer los mecanismos de coordinacin con otras reas: logstica, personal, control de calidad, operaciones, contabilidad, seguridad y otras.

Dentro de los nuevos conceptos de organizacin moderna, definimos el organigrama IDEAL para el mantenimiento:

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO

OPERATORIOS

MANTENIMIENTO

Grupos de operadores que participan en tareas de MP que se caracterizan por ser: Tareas sencillas. De corta duracin. De rutina y repetitivas. Diarias.

Personal MP que realizan las tareas que se caracterizan por ser: Tareas complejas. De mayor duracin. De rutina y repetitivas. Semanales / mensuales.

Si funcionamos OPERADORES + MANTENIMEINTO + INGENIEROS formaremos el grupo TPM.

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

INGEMIERIA

FIG.6.4: ORGANIZACIN DEL REA DE MANTENIMIENTO.

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6.5.1. ORGANIZACIN DEL REA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA Comenzar una planta nueva en esta poca automatizada requiere una organizacin del departamento de mantenimiento bien planificada. Organizar el departamento de mantenimiento antes de la puesta en marcha de la planta, debera abarcar algo ms que simplemente contar con personal y proveer herramientas y equipos. Aunque es posible progresar en este perodo sin una buena planificacin organizacional de avance, los costos de mantenimiento durante la puesta en marcha probablemente sern altos. Ms an, los malos hbitos de trabajo establecidos en este perodo permanecern en operaciones futuras. Se deber evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: la organizacin, la comunicacin y el conocimiento de trabajo.

La organizacin es el primer paso El primer paso para establecer la organizacin es seleccionar la cabeza del departamento de mantenimiento. Debera ser una de las primeras personas contratadas de modo que pueda observar la instalacin de toda la maquinaria. Posteriormente, cuando sus ayudantes estn contratados, puede ir personalmente con ellos a cada una de las instalaciones de la planta e instruirlos adecuadamente. Hay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento durante el perodo de construccin e instalacin. Puede ubicar probablemente algunas cosas como elevadores y gras, dificultades del equipo de remocin debido a la presencia de tuberas en los alrededores e inadecuados espacios libres, simplemente porque estar buscndolos especficamente. Trabajando estrechamente con el ingeniero en el trabajo ahorrar al ingeniero de planta mucho tiempo durante la primera etapa de puesta en marcha. Debera tenerse un organigrama general del departamento, Fig. 6.4, para ayudar a decidir qu requisitos de mano de obra se necesitar. Sin ir al detalle, los diferentes oficios pueden ser determinados por el tipo y cantidad de equipos. La cantidad de automatizacin, por ejemplo, determinar la cantidad de instrumentistas requeridos. Desde que la mano de obra generalmente se encuentra en la parte superior de la lista de costos de produccin, podramos considerar este hecho de no recargar mucho durante el perodo de contratacin inicial. Recuerden, hay otros costos que puedan ser mayores que los costos de mano de obra. Alguno de stos podran ser costos por retrasos de produccin debido a prolongadas fallas en los equipos como resultado de mano de obra insuficiente. Cada esfuerzo debera ser hecho para mantener al departamento de mantenimiento convenientemente abrumado de trabajo, tanto en al comienzo como posteriormente. Si no se permite un tiempo para el mantenimiento
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preventivo u otra medida que ahorre costos puede desarrollarse una tendencia a una crisis y todos los esfuerzos del departamento se gastaran en mantener la planta realizando un mantenimiento reactivo, sin tiempo para realizar mantenimiento preventivo u otra medida para optimizar costos. Sera aconsejable permitir un nmero ligeramente ms alto de personal al comienzo para evitar no slo problemas futuros sino para reducir la cantidad de costosos retrasos. La mano de obra excesiva, si existe, puede utilizarse para entrenamiento o para fabricar algn componente o trabajo preparatorio. Los contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento pueden ser medios para obtener parte del trabajo hecho si las fuerzas de la planta se enfrentan repentinamente con una cantidad excesiva de trabajo de reparacin. Sera una buena idea contratar al menos un hombre en cada rea al menos tres o cuatro semanas antes de que la planta empiece a funcionar de modo que se puedan familiarizar con los equipos y su ubicacin. Habr que trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros meses de operacin, lo que ofrece medios apropiados para reducir el tamao del departamento si estuviera sobredimensionado. La experiencia indica que los retrasos en la puesta en marcha, provocados por personal insuficiente, pueden ser ms costosos que un ligero exceso en la contratacin. Ya que cualquiera tipo de estimacin est sujeta a alguna inexactitud, nos permitimos insertar imprevistos. Por qu no permitir una contingencia en mano de obra para la puesta en marcha de una planta para asegurar el xito? Por supuesto, la contingencia debera ser prudente. Otra parte importante de la organizacin del departamento es la seccin de planificacin y programacin, que controla las rdenes de trabajo. La instalacin de tal seccin puede ser ms lucrativa y puede reducir la cantidad de confusin en la puesta en marcha y posteriormente. Sin un sistema de planificacin y programacin, la mayora de las rdenes de trabajo probablemente sern marcadas como emergencia al comienzo y estar amenazado el control del trabajo. Puede suponerse que ese trabajo de emergencia prevalecer durante la puesta en marcha. Sin un sistema de planificacin y programacin, gran parte del trabajo de reparacin puede ser controlado pronto por personas ajenas al departamento. Si esta condicin se desarrolla, puede ser necesaria una reorganizacin posterior y sta puede ser una tarea bastante grande porque los hbitos no se cambian fcilmente. El organigrama debera estar bien definido por adelantado, de modo que cada persona puede familiarizarse con la parte que realizar y comprender la importancia de su trabajo en el departamento. Deberan establecerse las descripciones de trabajo de los supervisores del departamento para ayudarlos a responsabilizarse con su funcin en particular, definiendo claramente las tareas y responsabilidades. La clarificacin adecuada de tareas de cada uno por adelantado reducir la confusin.
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El siguiente paso es una mirada minuciosa de las herramientas requeridas para el trabajo de mantenimiento. Sin herramientas adecuadas el trabajador puede hacer poco para reducir el tiempo de reparacin. Adems de las herramientas manuales bsicas, debera suministrarse herramientas de manipuleo, especialmente tecles. El tamao del almacn de herramientas requerido debera basarse en la proximidad a los talleres mecnicos donde pueden concentrarse la mayora de los trabajos. Para aquellas reas remotas, debera proveerse almacenes apropiados para facilitar adecuada comodidad a las necesidades. La puesta en marcha de una planta presenta generalmente un nmero creciente de operaciones de taller mecnico que no seran problema bajo condiciones normales. Algunos de estos trabajos especiales deberan preverse y prepararse por adelantado para evitar la demanda. Un ejemplo de trabajo de taller creciente es el taladrado y corte de cadenas y ruedas dentadas. Durante el perodo inicial de puesta en marcha, pueden esperarse muchos cambios de velocidad en transmisiones y bombas debido a los intentos de la planta por encontrar la mejor condicin de operacin y capacidad. Como preparacin por este influjo alto de trabajo especial, se debera comprar una prensa manual o hidrulica con herramientas de sujecin para cortes. Este mtodo es ms rpido que realizar los cortes en fresadoras. Debera incluirse el equipo de soldadura elctrica, tanto estacionario como porttil. Una inspeccin del enchufe de la mquina de soldar elctrica y las ubicaciones de enchufes convencionales revelar cualquier necesidad. Los enchufes adecuadamente localizados al comienzo alentar al trabajador a utilizar las herramientas proporcionadas. Un sistema de chequeo, especialmente al comienzo, tambin reducir las prdidas de herramientas.

Registros Se debera establecer un archivo que contenga las tarjetas de las mquinas e incluir como datos de entrada los nmeros, tipos, cdigos, etctera. El nombre del proveedor es importante y ahorrar mucho tiempo cuando ordene los repuestos. Es ms fcil obtener informacin exacta de datos de placa de mquinas mientras son nuevas, de modo que las tarjetas deberan completarse cuanto antes. La informacin de la ubicacin del equipo a considerar en la tarjeta es otra entrada importante que frecuentemente se pasa por alto. La comunicacin mejora considerablemente cuando se tiene esta entrada. Un buen sistema de catalogacin para todos los manuales de equipos con referencia a nmeros de planos y nombres de proveedores ahorrar tiempo cuando se ordenen repuestos y se trabaje en el equipo. Se deberan tomar
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medidas que aseguren que se regresan los manuales despus de utilizarse. Es una buena idea tener al menos dos copias de cada manual. Antes y despus de que una planta funcione hay muchos servicios gratuitos que son ofrecidos por los proveedores de equipo mvil, sellos, pintura y lubricantes que pueden ayudar a establecer un sistema de registro. La mayora de estos registros son bastante buenos y pueden ser ajustados a las necesidades individuales. Un registro de lubricacin es esencial para la jefatura del departamento. Este permite registrar muchos problemas de lubricacin del equipo para ser analizados posteriormente. Este registro reduce marcadamente el problema de ajustes de seguros faltantes y sobre engrase. Los registros de la faja transportadora y de fajas en V pueden tambin ser valiosos en tamao de correas de todas las descripciones. Puede ahorrarse mucho tiempo si estos registros estuvieran disponibles en la etapa de puesta en marcha.

La orden de trabajo La orden de trabajo debera contener los siguientes requisitos como mnimo: El nombre de la compaa, fecha de emisin, fecha solicitada, el departamento, descripcin de trabajo; la ubicacin, los materiales, el nmero de cuenta, tres clasificaciones de prioridad, tiempo real y estimado de trabajo y rendimiento, nombre del que origina la orden y el nmero de la orden de trabajo. Pueden proveerse adems de los espacios anteriores, el espacio para diseos, nmeros de cdigo, etctera, dependiendo de la cantidad de detalle requerido. La informacin anterior en una orden de trabajo debera ser suficiente por operaciones hasta con una fuerza de mantenimiento de 75 hombres. La cantidad de copias depender de tamao de la operacin, pero debera haber al menos un duplicado.

Requisicin de repuestos La requisicin de repuestos requiere un estudio minucioso de la operacin de planta. Si sta pera 24 horas al da, las reas crticas deberan garantizar una inversin ms alta en reservas que en una planta operando ocho horas un da. El equipo crtico debera estar considerado primero. Se debe ponderar el costo de piezas de repuesto contra la posibilidad de falla de un equipo crtico. Se requieren varias semanas, quizs meses, para establecer un inventario de piezas de repuesto prudente que satisfaga las necesidades de la planta. Adems de ordenar repuestos especiales, hay un suministro general de materiales que son tambin necesarios, tal como tornillos, empaquetadoras, etctera, que no se venden normalmente como piezas de repuesto.

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El programa de entrenamiento El perodo de marcha de prueba no es demasiado temprano para establecer un programa de entrenamiento. Durante el perodo de contratacin inicial habr algunos aprendices y ayudantes que querrn avanzar rpidamente. Para mantener esta gente interesada y preparar el futuro, comience un programa de entrenamiento inmediatamente. En general, un programa de entrenamiento de largo plazo de dos a cuatro aos de duracin justificar el gasto. Debera incorporarse en el programa un medio de control para asegurar a la administracin que todos los aprendices estn llevando el paso. El rango de tipos de programas va desde cursos por correspondencia combinados con trabajos prcticos, de la experiencia de trabajo, a las clases de teora en planta e instruccin prctica en el trabajo.

Dos modos de comunicacin importante La orden de trabajo, informes de servicio externo y registros de maquinaria son medios obligatorios de comunicacin de mantenimiento. Ms all de estos mtodos yace el instrumento igualmente importante de informes de progreso de mantenimiento a la alta gerencia. Las comunicaciones, que es una va de doble sentido, tienen que servir tanto al nivel de la alta gerencia como al del departamento. Para servir a su buen propsito, el informe debera contener informacin tal como costos, horashombre, nmero de personas, y grado de eficiencia. La eficiencia debera mostrarse en funcin de las horas-hombre reales contra lo estimado para desempear el trabajo asignado por orden de trabajo. Otras medidas como la cantidad de paradas de mquina mensuales, el MTBF, MTTR, el BACKLOG y otras deberan incluirse en el informe. Para un mejor entendimiento, el informe puede presentarse en forma de grfico de barras u otra forma, segn el indicador a mostrar. Es un medio prctico para exhibir el desempeo mes a mes de mantenimiento. Es muy importante que el centro de control de mantenimiento est en contacto con todos los supervisores de mantenimiento en todo momento. Los radios o telfonos porttiles son un excelente medio de lograrlo. Son tambin eficientes y ahorran tiempo para despachar trabajos de emergencia, as como suministra informacin de ubicacin.

Las fuentes de conocimiento de trabajo Deben estudiarse totalmente dos fuentes de informacin para el conocimiento de trabajo: Los planos del equipo, diagramas de flujo, y manuales de equipo. Los manuales de las polticas de la compaa y el organigrama.
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Un archivo ndice adecuado se debera establecer para todos los planos de la planta como un sistema para chequear las copias que se encuentran fuera. Es una buena idea tener un juego completo de planos de trabajo para que lo utilicen los trabajadores, adems del juego retenido en la oficina. Se debe promover algunos medios para contar con varias copias obligatorias juntas. Todos los cambios en equipos, tuberas, alambrado u otros, deberan ingresarse en los planos cuanto antes. Los manuales de poltica de la compaa deberan leerse y recordar exactamente hasta donde el departamento de mantenimiento tiene acceso. El organigrama de la compaa debera revisarse para precisar a dnde pertenece el departamento de mantenimiento. Las lneas funcionales en el organigrama organizacional inicial deberan llamar a cada supervisor de rea a informar directamente a la cabeza de departamento de mantenimiento. De este modo, existe una comunicacin fluida entre la jefatura de departamento y el rea donde el trabajo se est realizando. Este arreglo debera mantenerse hasta despus de que la planta est en total operacin. Posteriormente, un cargo de supervisor intermediario puede situarse para manipular los elementos funcionales del departamento. Esto permitir a la jefatura del departamento concentrarse en tareas administrativas generales. Si este arreglo proporciona un control adecuado y una buena comunicacin dentro del departamento, puede mantenerse. Si no, la organizacin tiene que retornar al plan inicial para mantener la comunicacin.

6.5.2. CUL ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ES LA MS ADECUADA? En muchas industrias, la operacin de mantenimiento se ha convertido en el factor con mayor influencia y que determina costos. La razn entre mecnicos de mantenimiento y trabajadores de produccin est incrementndose constantemente debido a que se han instalado controles como un trabajo adicional para salvar a los equipos de produccin. Debido al impacto de la automatizacin, en muchas industrias se tienen ms hombres de mantenimiento en la nmina que trabajadores de produccin, la atencin se ha enfocado inevitablemente en la funcin de mantenimiento y su estructura de organizacin. No se ha encontrado una frmula mgica para la seleccin del mejor plan de organizacin de mantenimiento para una planta. Previamente, a cualquier cambio contemplado, se tiene que evaluar cuidadosamente varios factores generales comunes a todas las funciones de mantenimiento. Adems, las ventajas aceptadas de los planes por centrales, reas, y departamentos tienen que ser considerados y revisados.

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Comits de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras designados especialmente gastan considerable tiempo en analizar la operacin de mantenimiento. Sus recomendaciones han incluido cambios organizacionales y la instalacin de prcticas de mantenimiento modernas tal como control por orden de trabajo, registros de equipo, normalizacin y mantenimiento preventivo y predictivo. Las tcnicas de produccin largamente aceptadas, medicin del trabajo, estudio de tiempos, mtodo y simplificacin del trabajo y la planificacin del trabajo, son tambin modificadas y utilizadas por el departamento de mantenimiento. Los resultados obtenidos por estos cambios varan ampliamente. Despus de varios aos de operacin, la gerencia frecuentemente no est completamente satisfecha con la evaluacin del nuevo sistema. Frecuentemente se realiza un segundo estudio de la funcin de mantenimiento y el nico cambio significativo recomendado es en la estructura organizacional. En una empresa, el departamento de mantenimiento se reorganiz de un modelo central a uno basado en una combinacin de mantenimiento central y rea, y se instalaron las ltimas tcnicas y prcticas de mantenimiento. Los resultados iniciales fueron buenos, pero despus de varios aos, la gerencia no estuvo satisfecha completamente con el servicio. Se realiz un segundo estudio y la nica recomendacin significativa fue la asignacin de muchos de los hombres del rea mantenimiento al departamento de produccin. En otro caso, el estudio inicial dio como resultado que se asignen los mecnicos de mantenimiento al departamento de produccin. Despus de unos pocos aos, los costos de mantenimiento no fueron an satisfactorios y un segundo estudio complet el ciclo con la recomendacin que los mecnicos sean reasignados al mantenimiento central. Lograr un balance entre el servicio y los costos puede ser difcil. El servicio puede siempre mejorarse si se ignoran costos e inversamente, se pueden obtener costos ms bajos si el servicio fuera minimizado. Frecuentemente la clave es el tipo de plan organizacional de mantenimiento. Por lo tanto se da ms consideracin a los factores generales que influyen en la seleccin de un plan en particular, as como sus ventajas y sus desventajas. La significacin de cada uno de estos factores generales vara de planta en planta. El punto importante es reconocer que cada uno tiene un efecto sobre la seleccin del plan de mantenimiento. Un cambio en la organizacin de mantenimiento basado solamente en uno o dos factores no ser satisfactorio.

Los Factores generales para Evaluar En la seleccin de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofa de la gerencia general es importante, y el plan debera ser compatible con esa filosofa. Muchas compaas hoy propugnan la responsabilidad funcional para todas las fases de operacin, en contraste con la responsabilidad en lnea del equipo. Donde se ha hecho el cambio de un sistema de responsabilidad en
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lnea del equipo por uno de responsabilidad funcional, los mecnicos de mantenimiento han sido asignados a funciones tales como produccin, manipulacin de material y utilera. La organizacin de las polticas y procedimientos del departamento de mantenimiento actuales, tienen que estar entendidos. Esto incluye: El plan organizacional. Las prcticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento preventivo, programacin de trabajos, entrega de materiales, normalizacin, etctera. La aprobacin del capital de trabajo y mantenimiento. Los procedimientos de contabilidad, acumulacin y distribucin de gastos de mantenimiento. La requisicin del material, de los almacenes de mantenimiento o desde proveedores de afuera. Los programas de entrenamiento. El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se deben establecer las responsabilidades de cada grupo. Estas pueden exponer fallas tales como vacos o superposicin de responsabilidades; el equipo tcnico y los grupos jerrquicos no son reconocidos adecuadamente y una gran desigualdad en la cantidad de hombres asignados a cada supervisor. Algunos ingenieros de planta creen que el supervisor de mantenimiento tiene demasiados hombres para poder realizar una supervisin efectiva. En lugar de tcnicas o cambios adicionales a la organizacin, ms supervisores mejoraran el desempeo de mantenimiento.

Estudio de tcnicas Las tcnicas de mantenimiento empleadas debern analizarse y deber probarse el alcance en el cual stas se utilizan. Los planes de Mantenimiento preventivo, la programacin del trabajo y los programas de entrenamiento son ampliamente usados. En algunas instancias una tcnica particular es ms atractiva y recibe considerable publicidad tcnica. Los departamentos de mantenimiento, bajo el modo de mantener hasta la fecha, adoptan el nuevo procedimiento, pero en nombre solamente. Por ejemplo, muchas empresas proclaman tener planes de mantenimiento preventivo. Pero en la prctica algunos no son efectivos porque son demasiado amplios; la jerarqua del equipo tcnico es inadecuada para el sistema; no se hace una revisin sistemtica de los registros; o el programa que ha sido modificado es justamente un sistema de lubricacin simple. El origen y tipo de trabajo de mantenimiento que se desempea y los costos son factores obvios. Se debera tomar un tiempo para analizar un perodo representativo de trabajo para determinar en los departamentos o reas donde el trabajo que se hace, el tipo (rutina, nueva emergencia), los trabajadores involucrados y los costos del trabajo y materiales son correctos. Esta informacin es necesaria si se considera un plan por rea o departamento.
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Esto tambin formar la base para cualquier comparacin futura. El desempeo de la funcin de mantenimiento deber evaluarse. Se utilizan muchas medidas que pueden incluir una comparacin de costos de mantenimiento con el volumen de productos producido, prdidas de produccin debido a las fallas del equipo y la eficiencia total de los mecnicos de mantenimiento.

La eficiencia mecnica La eficiencia actual del mantenimiento mecnico es una medida particularmente buena. Se utilizan diversos mtodos de medicin y se ha probado que el muestreo de un trabajo particular es exitoso. Los supervisores de mantenimiento frecuentemente se sorprenden al observar que solamente 30% a 40% del tiempo del mecnico se emplea trabajando con sus herramientas. Tal estudio tambin revela la cantidad de tiempo que los hombres emplean en viajar al lugar de trabajo, obtener material, obtener herramientas, esperando por los trabajadores, esperando para que el equipo de produccin pare, etctera. Los resultados de este tipo de estudio frecuentemente han sido la base para cambiar la estructura organizacional de mantenimiento.

Los acuerdos con el sindicato Los acuerdos contractuales con el sindicato, formales e informales, son extremadamente importantes. En muchas compaas el contrato y prctica con el sindicato sigue lneas estrictas de trabajo. Esto significa que es necesario un alto grado de coordinacin para manejar un trabajo con un mnimo de tiempo perdido. En algunas instancias, esta ha sido la razn bsica por qu no se estableci un rea o departamento de mantenimiento. Muchas compaas han sido afortunadas al establecer una clasificacin de mantenimiento de apoyo o rea. Los hombres en este grupo son capaces de desempear algunos trabajos normalmente hechos por varios trabajadores. Esto permite mayor flexibilidad con el fin de determinar el tamao del grupo para un rea y un menor tiempo perdido debido a un trabajador faltante o un trabajo para varios trabajadores.

Las comunicaciones interdepartamentales El sistema de comunicacin entre mantenimiento y produccin, formal e informal, tiene un efecto importante en la eficiencia del servicio de mantenimiento por sus usuarios. Si el sistema permite al hombre de produccin dar su solicitud de orden de trabajo rpidamente a un hombre de mantenimiento, generalmente produccin estar satisfecho. Sin embargo, la demora al localizar un mecnico, la frustracin de esperar hasta que otro trabajo est terminado, etctera, son factores que pueden conducir a un
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hombre de produccin a solicitar hombres de mantenimiento asignados a su rea directa o indirectamente. Este problema de comunicacin se conoce y se han empleado muchos mtodos para resolver la situacin. Auto bsqueda a hombres de mantenimiento, una ubicacin central para dejar rdenes de trabajo, llamado a un despachador, auto escritores y radios porttiles, se emplean para localizar rpidamente a un hombre de mantenimiento. Pero no hay nada ms satisfactorio para un hombre de produccin con un equipo malogrado en una lnea clave que dar personalmente la orden o mensaje al hombre de mantenimiento.

Los servicios generales Algunos servicios generales de planta no son funciones de mantenimiento, pero pueden ser responsabilidades de la jefatura del departamento de mantenimiento. Estos incluyen: El abastecimiento de Mantenimiento. La seguridad. La produccin de la planta. El servicio de portera. El servicio de correspondencia y mensajera de planta. Los operadores de telfono. La operacin de apoyo, calderas, refrigeracin. La eliminacin de desperdicios de planta. Los diseos. Transportes dentro de la planta.

Estos servicios en algunos estudios de mantenimiento han sido asignados a otras funciones. Se debe dar cuidadosa consideracin a la reasignacin de dichos servicios con la finalidad de evitar que se convierta en un apndice de otro departamento o sus procedimientos no se modifiquen para obtener el beneficio mximo de un cambio de mantenimiento. Este es especialmente verdadero con la operacin de abastecimiento de Mantenimiento. La ubicacin del abastecimiento de Mantenimiento y los mtodos de salida de materiales pueden requerir modificacin. Ocasionalmente se establece un rea o un departamento de mantenimiento y no se cambian las funciones del almacn. Por consiguiente, el tiempo ganado localizando los hombres ms cerca de la fuente de trabajo se minimiza por la necesidad de los hombres de viajar para obtener materiales. Los factores fsicos, tal como el tamao de la planta, el nmero de productos principales fabricados y el nmero de empleados influyen en el tipo de organizacin de mantenimiento. Generalmente, cuando hay ms de un producto o centro de produccin, o un centro de servicio grande, el problema de dar un servicio de mantenimiento bueno a cada uno se pone difcil. Los hombres de produccin y otros grupos de servicio raramente aprecian que los
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requisitos de otros departamentos pueden ser ms importantes y, por lo tanto, tienen que esperar por servicio. Deber establecerse la extensin de un nuevo trabajo de construccin, un nuevo proceso y la instalacin de un nuevo equipo normalmente hecho por el grupo de mantenimiento. Cualquier consideracin del uso externo de contratistas para trabajos nuevos de reparacin tiene que estar enfocada en funcin de su posible repercusin en la administracin de las relaciones laborales.

Tres planes bsicos Cualquier listado de las ventajas y desventajas de organizaciones de mantenimiento centrales, por reas y departamentos, pueden ser debatibles. Muchos de los mismos pros y contras son reclamados o repudiados por los partidarios de cada uno de los tres planes. Esta rea posible de desacuerdo deber tomarse en cuenta cuando se considera un plan individual.

Mantenimiento central En una organizacin de mantenimiento central la mecnica es asignar trabajos a todos los departamentos de la planta e informar a la misma jefatura de mantenimiento. La cantidad de hombres puede variar de una a ms de 1 000 en una operacin grande, como por ejemplo en una siderurgia. En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central: Se dispone de suficientes hombres para ejecutar los requisitos de trabajo de la planta. Se dispone de considerable flexibilidad para asignar mecnicos a los diferentes oficios para los diversos trabajos. Se manejan rpidamente los trabajos de emergencia, paradas de mquina y nuevos trabajos. El nmero total de hombres puede mantenerse a un nivel razonablemente, minimizando huelgas y despidos. Los especialistas (instrumentistas) se utilizan mejor. El equipo especial de mantenimiento se utiliza efectivamente. Una persona es responsable de todo el mantenimiento. Los centros de costos de todo el mantenimiento estn centralizados. Se obtiene ms control sobre el capital o nuevo trabajo. Los hombres estn mejor entrenados en sus habilidades para el trabajo. El grupo central puede justificar rpidamente la necesidad de ingenieros entrenados. El grupo de mantenimiento central provee excelente flexibilidad al realizar el trabajo de mantenimiento hecho en una planta. Los nuevos proyectos, trabajos de emergencia o reparaciones y servicios de los equipos se manejan rpida y eficientemente. En industrias o plantas que necesiten normalmente grupos
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grandes para revisar equipos, el grupo de mantenimiento central se utiliza generalmente, por ejemplo, en refineras de aceite, donde las columnas de craqueo requieren reparaciones peridicas o en industrias siderrgicas para la reparacin de hornos de barrenado. El especialista o tcnico puede utilizarse eficientemente. Muchas reas o departamentos no tienen trabajo suficiente para retenerlos una jornada base completa, pero tienen instrumentos o trabajo ocasional electrnico. Esta habilidad puede ser frecuentemente tan rutinaria como un calderero, albail o electricista. Los costos totales de mantenimiento de la planta, sus equipos, edificios y terrenos son responsabilidad de una persona. Los hombres entregados a las funciones de mantenimiento son reconocidos por las industrias como los hombres claves del equipo de gerencia. Los cursos especiales son ofrecidos por escuelas, universidades y organizaciones para mejorar la habilidad del Ingeniero de Planta. Los hombres desarrollan rpidamente nuevos conceptos, tcnicas y prcticas para mejorar el servicio de mantenimiento a bajo costo. Muchos sienten que la Ingeniera de Planta ha alcanzado la condicin de una profesin y que las escuelas deberan ofrecer cursos y grados. La organizacin de mantenimiento central puede atraer hombres de este calibre. Las desventajas pueden incluir: Los mecnicos estn esparcidos por toda la planta y no son adecuadamente supervisados. Se pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener herramientas, en recibir instrucciones. La coordinacin o planificacin de varios trabajadores a un trabajo es difcil. Se necesitan ms controles administrativos para una funcin efectiva. Se asignan diferentes hombres al mismo equipo; por consiguiente, ninguno se hace realmente experto en su reparacin. El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminacin para trabajo de rutina es demasiado. Las prioridades de los diversos trabajos de produccin se dan por un hombre de mantenimiento y no por un hombre de produccin. El tiempo de traslado para obtener un trabajo en plantas con grandes zonas es un problema. Se emplean camionetas, bicicletas y motocicletas para reducir este tiempo. El planeamiento del departamento, los despachadores y el planeamiento semanal de trabajo hacen necesario, un trabajo de equipo. Un supervisor con seis o ms hombres puede tener una docena de trabajos que sus hombres estn realizando por toda la planta. Los mecnicos pueden trabajar frecuentemente varios das en un trabajo y no ver a su supervisor, porque l puede estar trabajando en un proyecto particularmente problemtico o importante.
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Las prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento de produccin o servicio siente que sus trabajos son importantes. Las rdenes de trabajo son enviadas usualmente rpido para asegurar que se realicen sin demora de varios das. La carga pendiente de trabajo (backlog) en un grupo central puede ser de varias semanas para una planeacin efectiva de hombres y materiales. Esta reserva no es apreciada por el departamento de produccin. Se necesitan habitualmente sesiones semanales de planificacin con los departamentos de produccin y el gerente de planta para acordar el orden del trabajo.

El rea de mantenimiento En el rea de mantenimiento los mecnicos son asignados a reas especficas en la planta, pero informan igual a la jefatura de mantenimiento. Las reas pueden definirse geogrficamente, por producto, o por departamento de produccin, y/o funcin del servicio, tal como apoyo, investigacin. Las ventajas incluyen: Los hombres de mantenimiento son rpidamente asequibles para los hombres de produccin. Se reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las herramientas de trabajo. Se minimiza el desfase entre la emisin de la orden de trabajo y su terminacin. Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan mejor con los equipos y sus requisitos de repuestos. Los mecnicos son mejor supervisados. Los cambios de lnea o proceso de produccin son ms rpidos. Se proporciona mayor continuidad de una conmutacin a otra. Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan ms con los programas, problemas y trabajos especiales de produccin. El rea de mantenimiento asignada a un departamento est rpidamente disponible para el supervisor de produccin. Se simplifica la necesidad de anticipar y planificar los trabajos. El trabajo normalmente marcado como urgente bajo un plan de mantenimiento central est ahora programado para pasado maana. La competencia por servicio se reduce a uno o dos departamentos. Se reduce el tiempo de traslado de los mecnicos al trabajo para obtener herramientas y para el almacn. Frecuentemente, el almacn de mantenimiento o depsitos especiales se ubican en el rea donde se desempea el trabajo. El mismo grupo que da servicio y reparacin al equipo conoce las caractersticas peculiares de la mquina. En cualquier grupo de mquinas idnticas, los mecnicos reconocen y desarrollan las caractersticas individuales. Este conocimiento permite a los hombres reparar el equipo ms
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rpido, conoce las tolerancias, las tcnicas de ensamble y las piezas de repuesto que estn en existencias. Se anticipan los planes de produccin, cambios, y prestacin de servicios de rutina y los hombres estn a la mano, esperando por el equipo. La continuidad de un trabajo, de lnea en lnea, se mejora y no se pierde tiempo cuando un nuevo grupo comienza los trabajos. Las desventajas pueden incluir: Existe la tendencia de tener exceso de personal en el rea. Las reparaciones mayores o los trabajos de servicio son difciles de manejar. Hay ms problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la transferencia, contratos, sobretiempo de trabajos. Es difcil justificar el contar con equipos especiales porque su uso puede ser limitado. Ocurre duplicacin de equipo en el almacn del rea de mantenimiento. Se necesita ms ayuda jerrquica si los grupos del rea son grandes. Es difcil emplear al especialista efectivamente. La dotacin adecuada de personal del rea es un problema mayor, lo cual es ms difcil en un trabajador de lnea de observacin precisa de planta. Las horas totales de trabajo ejecutadas pueden determinarse para un rea, pero el trabajo no ocurre uniformemente. Cuatro gasfiteros pueden necesitarse una semana, pero solamente dos la siguiente semana. Esta variacin ocurre diariamente y, ocasionalmente, hasta cada hora. Por consiguiente, hay una tendencia a seleccionar la cantidad de hombres mayor que el promedio. Si se emplea una cantidad menor al promedio, se requerirn ms hombres para realizar algunos trabajos. Esta transferencia de hombres puede llegar a ser compleja y difcil. Generalmente, con un plan de rea, el balance es un grupo de mantenimiento central. Hay una duplicacin de equipo de servicio y se les dar mantenimiento a ms reas de la planta porque se han ubicado varios almacenes por toda la planta. Si los grupos de rea de mantenimiento son grandes, se necesita alguna asistencia jerrquica y debido a la ubicacin, la tasa de ayuda jerrquica a los hombres de mantenimiento aumenta.

Mantenimiento departamental En la organizacin de mantenimiento departamental los mecnicos son asignados a un rea o funcin definida e informan a un supervisor de produccin. A veces los mecnicos informan a un capataz de mantenimiento quien, a su vez, informa a un supervisor de produccin. Este grupo de hombres y sus trabajos no deberan confundirse con los hombres de apoyo que estn generalmente bajo la responsabilidad del
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supervisor de produccin. Los hombres de apoyo pueden ser mecnicos u otros con habilidades especiales que puedan cambiar una mquina o cargar las lneas para hacer diferentes productos. Un ejemplo muy comn es el hombre que cambia los troqueles en las punzonadoras. Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de mantenimiento de rea. La mayor diferencia, asegurada por muchos como la mayor ventaja, es que los mecnicos informan al supervisor de produccin. El hombre de produccin tiene una responsabilidad total sobre los factores importantes que afectan la produccin y los costos. No hay problema de prioridades con otros grupos y el trabajo est programado por el supervisor responsable de alcanzar el volumen de produccin. Las desventajas son tambin similares que para mantenimiento de rea, pero pueden tambin incluir: Los supervisores de produccin no estn calificados para dirigir un trabajo de mantenimiento. Los supervisores de produccin no pueden dar asistencia tcnica a un mecnico. El supervisor de produccin puede descuidar el mantenimiento por lograr los planes. La responsabilidad del mantenimiento de la planta est compartida. Los costos de mantenimiento de planta son ms difciles de obtener y controlar. Los problemas de personal son ms pronunciados que con el mantenimiento de rea. Las desventajas universales de un grupo de mantenimiento departamental citado por hombres de mantenimiento, son que los supervisores de produccin no estn calificados ni principalmente interesados en su equipo. El equipo puede estar reparado inapropiadamente, operado con mantenimiento mnimo y finalmente necesitando un examen mayor. El supervisor de produccin puede hacer cambios menores, modificar el equipo, o hacer un nuevo trabajo sin seguir los procedimientos aprobados. As el control del nuevo trabajo es difcil y, si la modificacin es tcnicamente inapropiada, el resultado puede ser costoso. Sin un control central hay un peligro que el alcance del trabajo para el mismo grupo pueda variar de departamento a departamento. Esto puede guiar a una administracin de trabajos agravados. Los ajustes menores o servicios al equipo tal como limpieza, normalmente hecho por operadores, puede ser asignado gradualmente a los mecnicos. Los hombres de mantenimiento estn disponibles, su carga de trabajo es baja y es natural tratar de mantenerlos ocupados asignndoles los ajustes menores de este tipo.

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En una empresa los mecnicos estuvieron ejecutando bastante trabajo de los operadores que despus de una auditora de trabajo fueron reasignados a los operadores. Admitimos que esto es extremo, pero el problema entre los operadores y mecnicos existe.

El Plan de combinacin La Gerencia y la Ingeniera de Planta, conscientes de la dificultad de balancear los costos del servicio y mantenimiento, han intentado resolver este problema combinando la estructura central con una estructura tipo rea o departamento. Las combinaciones de los planes bsicos se utilizan ampliamente en la industria. Las variaciones y modificaciones son tan numerosas como plantas que tiene este sistema. Las ventajas y desventajas de los sistemas bsicos se mantienen presentes hasta el grado en que se combinan y modifican por los factores elementales que abarca la funcin de mantenimiento. En una organizacin de mantenimiento central grande y de rea moderada, las ventajas pueden incluir: Un grupo central de mecnicos capaz de manipular los proyectos grandes y las reparaciones mayores en toda la planta. Buen control de los costos del mantenimiento. Un rea de mecnicos disponible para servicios mayores y produccin central. Los mecnicos de rea estn familiarizados con los equipos claves en los centros de produccin. Las desventajas pueden abarcar an: Los mecnicos asignados en forma centralizada para trabajar por toda la planta resultan con tiempo de traslado alto y supervisin de trabajo pobre. Las prioridades de trabajo mayores son determinadas por mantenimiento. Tendencia al exceso de personal en un rea. Duplicacin de equipo. En un plan combinado, los factores y responsabilidades esenciales que en total representa la funcin de mantenimiento tiene que ser revisado y modificado si es necesario. Por ejemplo, la responsabilidad de mantenimiento sobre los procesos en lnea, servicios principales, equipo, edificios y otros, tienen que ser asignados claramente ya sea a las reas o a las centrales. Del Mantenimiento preventivo puede hacerse fundamentalmente responsable el rea. De la instalacin de nuevos procesos y equipos puede encargarse el grupo central. El xito del plan de combinacin depende frecuentemente de esta asignacin de factores bsicos.
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CONCLUSIN Existe alguna similitud en la organizacin de mantenimiento dentro de una industria. Se pueden realizar comparaciones entre diferentes operaciones localizadas en el mismo sitio de planta. En plantas pequeas, generalmente se emplea un plan de mantenimiento central. En plantas grandes, que manufacturan un producto o productos estrechamente relacionados pueden tambin tener un grupo de mantenimiento central de unos mil o ms hombres. Las plantas siderrgicas son buenos ejemplos. Las plantas con varios productos mayores diferentes y/o funciones de servicio tal como investigacin, tienen una organizacin de mantenimiento de combinacin entre rea y central (departamental). Hay excepciones, por supuesto, y la seleccin del mejor plan de mantenimiento para una planta requiere de un anlisis cuidadoso de la funcin de mantenimiento. Un estudio que considera solamente algunos de los factores puede resultar en un cambio organizacional insatisfactorio que deja muchos procedimientos y responsabilidades sin resolver.

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UNIDAD 7: AUDITORA DE MANTENIMIENTO

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UNIDAD 7
LA AUDITORA DE MANTENIMIENTO
7.1. INTRODUCCIN

En trminos generales AUDITORA es el examen que se efecta para evaluar si las actividades y resultados de una determinada funcin de la empresa cumplen con los planes establecidos, y si stos en la prctica son efectivos y adecuados para alcanzar los objetivos de la empresa. La AUDITORA no debe confundirse con las actividades de supervisin o inspeccin. Por ejemplo, estas ltimas actividades referidas a la actividad de mantenimiento tienen como nico objetivo el control de un proceso especfico de mantenimiento o la aceptacin del servicio de mantenimiento efectuado. El objetivo clave de una AUDITORA orientada a evaluar la calidad del mantenimiento es determinar la necesidad de acciones de mejoramiento o acciones correctivas de mantenimiento. Estas AUDITORAS son realizadas tpicamente por personas que no tienen una responsabilidad directa en la actividad del mantenimiento de las instalaciones y equipos de la planta; pero de preferencia, dichas personas deben llevar a cabo su cometido con la cooperacin del personal involucrado en tales actividades.

7.2.

CMO LLEVAR MANTENIMIENTO

CABO

UNA

EVALUACIN

DE

Situacin actual Para averiguar la situacin actual del mantenimiento es necesario investigar: a. b. c. d. e. f. g. La organizacin. El sistema de rdenes de trabajo. La planificacin ms el sistema de programacin. El seguimiento del trabajo. Los informes de control de gestin. El mantenimiento preventivo/predictivo. Evaluacin de la productividad.

a) La Organizacin La organizacin del mantenimiento se evala revisando: El organigrama del departamento de mantenimiento.
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Los niveles administrativos. La funcin de planificacin. La funcin de mantenimiento preventivo. El margen de control. La posiciones de alivio. El respaldo administrativo. La dotacin de personal.

b) El sistema de rdenes de Trabajo (OT) La revisin del sistema de rdenes de trabajo abarca: El formulario de OT. La calidad de las solicitudes de trabajo. El sistema de prioridades. El flujo de las OT. Los procedimientos de emergencia. Quin se hace responsable por la calidad del trabajo? La presentacin de informes sobre uso de tiempo contra OT. La presentacin de informes sobre retrasos contra OT.

c) Planificacin y Programacin La investigacin sobre planificacin y programacin abarca: La planificacin de la mano de obra. La planificacin del material. Los procedimientos de planificacin. El trabajo planificado. El trabajo pendiente. La planificacin del tiempo basado en: La frecuencia del esfuerzo de programacin. Estimaciones. Experiencia anterior. Estndares de tiempo calculados. La programacin de la mano de obra. La programacin del personal. La programacin del equipo de apoyo. Los procedimientos de programacin. El personal involucrado en la programacin: diaria, semanal, etctera. Los programas de paralizacin.

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d) Seguimiento del trabajo Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos: Proyectados No proyectados Emergencias de la dotacin de personal que determina: Las asignaciones. Las pautas.

La efectividad del supervisor, si: Depende de los tcnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo. No necesita revisar el trabajo. Revisa algunos trabajos en curso. Revisa la mayor parte de los trabajos en curso. Revisa todos los trabajos en curso. Se relaciona entre los especialistas.

e) El Mantenimiento Preventivo (MP) Nos debemos preguntar: Cuntos informes se emiten? Qu tipos de informes se emiten? Con qu frecuencia se emiten? Estn los informes actualizados? Son los informes vlidos? Se distribuyen a tiempo? Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros?

La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales como: Dotacin de personal por rea. Horas extraordinarias. Trabajo a terceros.

f) Los informes de control de gestin Aqu se investiga: La filosofa o compromiso para realizarlo. La posicin a cargo del MP. Los inspectores de MP. Las especialidades involucradas.
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El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo. La condicin de las rutas de MP (desarrollo). La ejecucin de las rutas de MP. Las OT emitidas por MP (%). El llenado de tarjetas de MP. Los registros histricos almacenados.

g) Evaluacin de la productividad Se debe revisar: La utilizacin actual y potencial. Los mtodos actuales y potenciales. El rendimiento actual y potencial. La productividad actual y potencial.

Todo lo mencionado hasta aqu debe resumirse en una hoja de clculo, tal como la mostrada en la Fig. 7.1.
CODIGO: NOMBRE: TAREAS 1 2 3 4 5 6 7 8 Limpieza diaria Limpieza semanal Lubricacin MP diario MP semanal o mayor Inspeccin Mantenimiento Predictivo Otros LISTA DISPONIBLE Si Si No Si Si No Si 986754 LAVADORA DE BOTELLAS PROGRAMA DISPONIBLE n/d n/d n/d n/d Si n/d Si % CUMPLIMIENTO 70 60 75 60 60 ? 50 FECHA: EVAL. POR: REALIZADO POR Operario Op/Mant. Mant. Mant. Mant. Mant. Ing. INFORME DISPONIBLE No No No No Si Si Si Procedimiento/Programa Quiere Hacerlo Mantenimiento Jun-94 J. PEREZ B. OBSERVACIONES Necesita mayor rutina Distribucin no clara Necesita programa Quieren hacerlo operadores

a b c

% Estimado de tiempo de trabajo de falla % Estimado de tiempo de trabajo de MP % Estimado de tiempo en otro mantenimiento planificado TOTAL

80% 5% 15% 100%

Reducir Muy poco Necesita mas

Fig. 7.1: Evaluacin actual del mantenimiento.

7.3.

EVALUACIN DE MANTENIMIENTO

LA

PRODUCTIVIDAD

ACTUAL

DE

El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no slo constituyen hechos importantes, sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el ao pasado debe hacerse mejor este ao. A pesar de los denodados esfuerzos por reducir los costos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas o variaciones de los procedimientos establecidos. En esta presentacin hemos vuelto a los conceptos bsicos de productividad para establecer cules deben ser los gastos por mantenimiento y cmo pueden reducirse los costos actuales
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adecuadamente. 7.3.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIN ADMINISTRATIVA El desarrollo de un programa para obtener una gestin ms efectiva de los gastos por mantenimiento se basa en aumentar al mximo tres factores de productividad: UTILIZACIN: la cantidad de tiempo que los recursos se ocupan productivamente. MTODOS: la manera en que se usan los recursos. RENDIMIENTO: el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupacin productiva. Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante los valores establecidos para cada uno de estos tres factores. Por ejemplo: supongamos que en un grupo de mantenimiento dado, el personal es utilizado productivamente durante un 75% de las horas disponibles, que el nivel de mtodos empleado en el trabajo es del 75% y que los hombres tienen un nivel de rendimiento del 85%. Luego, la productividad para el grupo es: 75% x 75% x 85% = 48% aprox. Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con un nivel de productividad del 48% el mismo trabajo podra ser desarrollado, tericamente, por 24 hombres (48% de 50 hombres). Esto podra lograrse si cada factor de productividad se elevase al 100%. Eso no es irreal, pero se puede alcanzar slo con planes de pagos de incentivos en dinero. No obstante, es ms factible aumentar el nivel de utilizacin desde el 75% al 85% y mejorar el nivel de mtodos desde un 75 % al 90%. Si mantenemos inalterado el rendimiento del nuevo nivel de productividad sera: 85% x 90% x 85% = 65% aprox. Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puede lograr en la prctica pueden calcularse fcilmente los beneficios potenciales derivados de las mejoras. En el ejemplo anterior los ahorros seran:

En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.


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7.3.2. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO En la Fig. 7.3 se muestra un formulario de calificacin de la productividad, el cual puede emplearse para estimar su productividad. Los indicadores mostrados para cada factor constituyen pautas para seleccionar el valor porcentual apropiado. Califique cada factor separadamente y calcule la productividad de su departamento de mantenimiento con la ayuda de las pautas que se muestran en la Fig. 7.4.

Plan de Mejoramiento Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir el siguiente mtodo:

a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque: Organizacin. Mantenimiento Preventivo/Predictivo. Sistema de rdenes de trabajo. Sistema de planificacin + programacin. Seguimiento de trabajo. Informes de gestin. Monitoreo de la productividad.

b. Seguimiento del plan de mejoramiento: Establecer requerimientos de equipo de trabajo. Seleccionar el personal requerido. Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores, trabajadores). Desarrollar y/o validar: La organizacin. Las normas de trabajo. El sistema de rdenes de trabajo. El sistema de mantenimiento preventivo y predictivo. El sistema de planificacin y programacin. El sistema de presentacin de informes. Los procedimientos. Implementacin (puesta en prctica).

- 99 -

7.3.3. CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO Un cronograma estndar que se puede seguir o que puede ser tomado como referencia para lograr el mejoramiento del mantenimiento actual se muestra a continuacin. Los tiempos estn en semanas, pero lo que interesa principalmente es la secuencia cronolgica de las actividades. (Fig. 7.2).

CRONOGRAMA DEL MANTENIMIENTO

PROGRAMA

DE

MEJORAMIENTO

DEL

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

ACTIVIDAD PROGRAMADA Seleccin del equipo Orientacin/Planificacin del programa Capacitacin de los planificadores Mejoramiento der los mtodos de mantenimiento Desarrollo de datos Anlisis de la organizacin del mantenimiento Desarrollo del sistema de OTs Desarrollo del sistema de planificacin/programacin Desarrollo del sistema de MP Desarrollo del sistema de presentacin de informes Instalacin piloto Instalacin de la totalidad de la planta Seminarios de supervisin Reuniones de comit directivo Informe final

TIEMPO EN SEMANAS

Fig. 7.2

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POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL

1. Para que cada factor englobe aquellos indicadores que representan mejor su situacin actual. 2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayora de los indicadores seleccionados caen dentro de una agrupacin, lea el valor intermedio para los dos grupos (50, 70, 90%) 3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total. ESTIMACIN DEL APRODUCTIVIDAD ACTUAL Utilizacin x Mtodos x Rendimiento ---------%------% x ---------% x ----------------% (Ingrese sus valores) Estimacin de la productividad esperada: (Ejem. : 85% x 90% x 85% = 65%) = = %

Potencial de ahorros Porcentaje de ahorros potenciales: % esperado -% real --------------------------- x100 = % esperado 65% - (a) ---------------- x 100 = ------------------- % 65% (b) Potencial de ahorros en mano de obra: ------------------- Hombres x (b) ------------- % = ------------ Hombres/ao (empleadores actuales) Potencial de ahorros en sueldos: U$------------------------- x (b) ------------------- % = -------------- U$/ao (costos anuales actuales)

Fig. 7.3: Formato para el clculo del potencial de ahorros.

- 101 -

Fig. 7.4 MEJORAMIENTOS TPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD

La productividad aumenta si se mejoran los tres factores UTILIZACIN, MTODOS Y RENDIMIENTO Eliminar retrasos producidos por: Definicin ambigua de los requerimientos de trabajo. Problemas de planificacin, programacin y procedimientos incluyendo la definicin y disponibilidad de : UTILIZACIN Seleccin de especialidad, coordinacin y sincronizacin. Controles y medicin de tiempo. Materiales y repuestos. Herramientas y equipos. Planos. Manejo y transporte de materiales. Informacin de la carga de trabajo (trabajo pendiente), nivel del trabajo de emergencia u otras causas de interrupcin del trabajo.

Configuraciones de talleres y circulacin de trabajo. Reelaboracin debido a requerimientos de calidad ambiguos. Tcnicas de supervisin, procedimientos y capacitacin informales. Insuficiente informacin de gestin administrativa y controles. Problemas jurisdiccionales. Trabajo de fabricacin. Actitudes y motivaciones administrativas (supervisin).

Desarrollo de mejoras en: Proceso y planificacin del trabajo (anlisis de los requerimientos de trabajo). Requerimientos de dotacin del personal en los puestos de trabajo. Juegos de herramientas estndar. Mtodos de transporte de materiales. Seleccin de herramientas de produccin y equipos para los talleres. Requerimiento de calidad y seguridad. Reglas generales y lugares de trabajo estndar. Diseo y configuracin de talleres. Directivas y polticas administrativas. Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etctera. Capacitacin de supervisores y empleados. Prevencin del mantenimiento, tal como el Mantenimiento. Preventivo, evaluacin de diseos y otros.

METODOS

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Mejorar la motivacin mediante: Remocin de los trabajos ajenos a la supervisin de los supervisores. Especificacin de los tiempos de trabajo (permitido). Suministro de claras instrucciones de trabajo. Mejoramiento de los niveles de competencia. Mejoramiento de la planificacin del trabajo y expedicin. Procedimientos de registro de tiempos. Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas. Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible. Informes de control.

RENDIMIENTO

7.4.

LA CONDICIN ACTUAL DE LOS EQUIPOS

Para evaluar la condicin actual de los equipos se realiza un anlisis de condicin que permite verificar:

La confiabilidad. La capacidad. La condicin general. Aspecto y limpieza. Facilidad de operacin. Seguridad y medio ambiente.

La condicin actual del equipo se mide segn la siguiente escala de clasificacin: 1. MALO 2. REGULAR : : (Por debajo de toda norma; no se debera utilizar). (Apenas aceptable, por debajo de toda norma). (Cumple con los requisitos, se puede mejorar). (Podra mejorarse para un mejor funcionamiento). (Cumple o excede todas las expectativas).

3. PROMEDIO : 4. BUENO :

5. EXCELENTE :

Para realizar este anlisis se puede emplear el formato que se muestra en la Fig. 7.5 y la hoja adicional que muestra la escala de clasificacin (Formatos recomendados por el Instituto TPM).

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7.5.

LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)

La efectividad global de los equipos (OEE) es una medida del valor aadido a la produccin a travs del equipo1. La medicin de la OEE permite esclarecer en todos los niveles de una empresa, los problemas actuales, el potencial para su solucin y los beneficios a ganar. Esto exige tcnicas de medicin que puedan aislar los problemas y el potencial de mejora en cada departamento en cualquier momento. La efectividad se mide por dos razones: Para ayudar a establecer prioridades entre proyectos de mejora. Para reflejar sus resultados precisa y razonablemente.

Las medidas de efectividad revelan los frutos de nuestros esfuerzos diarios, aslan los puntos que debemos enfocar y nos ayudan a planificar soluciones.

Dicho simplemente, valor aadido es la diferencia entre los ingresos de ventas y el costo de recursos (material y mano de obra) empleados para fabricar el producto. El valor aadido a un producto por el equipo se reduce considerablemente por las prdidas que tiene el equipo. Aumenta cuando sube la disponibilidad y productividad y cuando bajan los defectos en el proceso y las repeticiones de trabajos.

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FIG. 7.5: ANLISIS DE LA CONDICIN DE LOS EQUIPOS


Equipo N Fecha: Escala de calificacin: Descripcin del equipo Evaluado por: Puntaje global:

1. Malo 2. Regular 3.Promedio 4.Bueno 5. Excelente 1 2 3 4 5

1. Confiabilidad Comentarios :

Puntaje: 2. Capacidad del equipo Qu piensa que podra hacer su equipo? Comentarios

Puntaje: 3. Condiciones generales del equipo Apariencia / Limpieza : Facilidad de operacin : Seguridad / Ambiente : Comentarios :

Puntaje:

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Escala de Calificacin

Condicin Bajo toda norma. Muy difcil de operar. No confiable. Muy bajo OEE. No se ajusta a las tolerancias. No se hace mejoramiento. Inseguro para operar. Muy alta tasa de desechos. No hay MP. Casi aceptable. Bajo las normas. No es fcil de operar. Capacidad limitada. Sucio. Bajo OEE. Alta tasa de desechos. Muy poco MP. Cumple con los requerimientos. Relativamente confiable. Se realiza MP. No est en buenas condiciones. Capacidad algo limitada. Apariencia decente. OEE promedio. Desechos promedio. Equipo confiable. Buena apariencia. Muy poco desecho. Todos los MP se han realizado. Se ha realizado algo de mejoramiento. Buen OEE. Cumple con todas las normas. Condicin perfecta. Se ve nuevo. No hay desechos. Se ha mejorado el equipo. No hay desperfectos. Se ha realizado MP. Excelente OEE (85%)

Posibles Acciones Requiere atencin inmediata. Desechos. Reconstruir. Comenzar con MP. Mejorar funciones y seguridad. No se hace mejoramientos. Limpieza. Repintar. Esconder.

1 MALO

2 REGULAR

Requiere accin temprana Reconstruir. Mejorar funcin y seguridad. Mejorar MP. Limpiar. Mejorar inspeccin.

3 PROMEDIO

Requiere accin Mejorar funciones necesarias. Mejorar inspecciones. Mejorar MP. Limpiar. No dejar que se deteriore.

4 BUENO

Posibles acciones Ajustar los MP. Seguir inspeccionando los equipos. Seguir limpiando/lubricando. Mejorar donde sea posible. No dejar que se deteriore.

5 EXCELENTE

Utilice como ejemplo Muestreo a los clientes. No dejar que se deteriore. Mantener un registro de MP perfecto. Mantenerlo perfectamente limpio.

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7.5.1. MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO Se cuenta con dos mtodos para determinar la efectividad actual de los equipos: 1. Por medio de observacin. 2. Por medio de los clculos sobre la produccin. 1. Por medio de observacin El procedimiento es el siguiente: Seleccione a los observadores, quienes pueden ser ingenieros, operadores, jefes de cuadrillas de mantenimiento, u otros especialistas. Capacite a los observadores para: Detectar prdidas. Completar formularios. Calcular la OEE. Efecte observaciones, normalmente un mnimo de cuatro horas por cada mquina en cada turno, empleando el formato que se muestra en la Fig. 7.6. Calcule las prdidas y la OEE total. Ingrese los datos en su hoja de clculo resumen, tal como se muestra en la Fig. 7.7. Analice las prdidas y determine qu impacto tendran el MP y el MPd en la reduccin o incluso en la eliminacin de esas prdidas.

Este es uno de los mejores mtodos para determinar qu tipo y cunto MP/MPd ser necesario para cada mquina. 2. Por medio de los clculos sobre la produccin El procedimiento es el siguiente: Calcule el output terico (u ptimo) por hora, por la cantidad de horas que produce el equipo, empleando la velocidad del equipo o la capacidad determinada por el fabricante o el tiempo de ciclo u otras formas tericas o mximas. Por ejemplo: Si un equipo produce 100 piezas/tonelada/hora; en cada turno de ocho horas producir 800 piezas/tonelada. Determine de los informes de produccin el output real alcanzado por la mquina en promedio. Por ejemplo: Del reporte de produccin la mquina citada anteriormente ha producido 400 piezas/tonelada en promedio en el turno de 8 horas. Calcule ahora la OEE:

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No obstante, tenga en cuenta que el clculo de la OEE NO le proporcionar suficiente informacin sobre las prdidas de los equipos y que, por lo tanto, no es de gran utilidad para determinar las actividades requeridas de MP/MPd. Adicionalmente se deben evaluar las prdidas que tienen los equipos para complementar la informacin proporcionada por la OEE.
CODIGO: FUNCION:
HORA DE INICIO (DESDE) HORA FINAL (HASTA) MOTIVO TIEMPO DE FUNC.

NOMBRE:
FALLA MECA. TIEMPO DE FALLA FALLA FALLA ELECT ELECTR. . FALLA SISTEM.

FECHA: OBSERVADOR:
TIEMPO DE PARALIZ . TIEMPO PREP. Y AJUSTE TIEMPO PERD. VELOC. TIEMPO EQUIV. RECHAZOS

TOTAL CALCULO DE LA OEE

Fig. 7.6: Formulario de observacin y clculo de la OEE.


CODIGO DE MAQUINA 221401 221402 221940 231150 247790 953129 863218 219410 351500 438756 DESCRIPCION UBIACION COSTOS MANT./AO Torno horizontal Torno horizontal Laminadora vertical Prensa de montaje Prensa de premontaje Camin de 10TN Horno de conductor Compresor Encajonadora Trefiladora A-12 A-13 B-05 C-01 C-08 GARAJE F-13 B-16 D-07 B-10 $6,700 $9,000 $2,400 $10,800 $18,900 $21,500 $4,500 $2,200 $14,500 $24,500 COSTOS T.PERD./AO $23,000 $24,000 $15,000 $44,000 $66,000 $1,000 $32,000 $0 $12,000 $22,000 COSTO TOTALES/AO $29,700 $33,000 $17,400 $54,800 $84,900 $22,500 $36,500 $2,200 $26,500 $46,500 ESTADO DEL EQUIPO 2.7 2.6 3.5 3.8 3.1 3.7 2.9 4.2 3.9 2.6 0EE (%) 48 45 51 60 44 67 41 80 51 61 ACCIONES DE MP PROPUEST. MP 01 MP 01 MP 02 MP 05 MP 21 MP 55 MP 61 MP 10 MP 70 MP 45 ACCIONES DE MPD PROPUE. MPD 01 MPD 01 MPD 02 MPD 14 MPD 15 -----------MPD 59 MPD 18 MPD 49 MPD 25

Fig. 7.7: Resumen de MP/ MPd de los equipos.

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7.6.

NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPD A LOS EQUIPOS

Otra etapa indispensable al realizar la auditora del mantenimiento es determinar la necesidad de efectuar el MP y el MPd a los equipos. Para ello es necesario que analice los siguientes datos: El mantenimiento actual vs. la meta propuesta que especific al evaluar el estado actual del mantenimiento en su empresa. El mantenimiento actual que se realiza a cada equipo en particular. La condicin actual de cada uno de los equipos, segn el formato de la Fig. 7.5. La efectividad del equipo (OEE); en especial las prdidas de los equipos (fallas, paradas, prdidas de calidad y otras) segn sea el mtodo empleado. La historia del equipo, en la que se verifican las fallas repetitivas que se presentaron. El costo de reparaciones por fallas y la prdida de produccin.

7.6.1. EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP / MPd Todos los equipos que cumplan con las siguientes condiciones debern incluirse en el plan de MP y donde corresponda en el plan de MPd: Deben formar parte del plan de MP (PMP) y donde corresponda en el plan de MPd: Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo con las normas establecidas por autoridades gubernamentales tales como plantas de energa, equipos de transporte, gras, elevadores, montacargas, dispositivos de seguridad y otros. Todos los equipos de criticidad 1 (aquellos equipos que no deben fallar). Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos de reparacin superen la suma de U$ 100 000 por ao (o un valor especificado por la gerencia). Se debera efectuar tareas de MP (y de MPd) en todos los equipos, si: Se puede demostrar un ROI (Retorno de la Inversin) superior al 100% anual. Puede eliminarse una falla repetitiva. Los operadores estn dispuestos a participar en alguna actividad de MP. El equipo tiene elementos que giran tales como cojinetes, cajas de engranajes, motores y otros. Se requiere lubricacin. Es decir la gran mayora de equipos de la planta.

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7.6.2. CLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROL DE CADA EQUIPO COSTOS ANUALES Determinar el nmero de horas totales de las actividades y las frecuencias de MP y MPd. Determinar el nmero de horas totales de las actividades y las frecuencias de MP y MPd. Calcular los requisitos de tiempo y costo de MP/MPd separando lo que podra realizar el operador y lo que va a efectuar el personal de mantenimiento. Determinar los requisitos y costos de materiales de MP/MPd. Determinar los costos prorrateados de herramientas, instrumentos, software, servicios de laboratorio y otros necesarios para realizar las tareas planificadas y a todos los equipos que van a usar dichos dispositivos. En este punto tenga cuidado de no cargar todo el gasto en el primer ao. Recuerde que el equipo se deprecia y su costo puede prorratearse en ese tiempo. Calcular los costos totales anuales de MP/MPd, sumando los valores obtenidos en 3 y 4.

BENEFICIOS ANUALES Calcular la reduccin de tiempo muerto o prdida de produccin. Calcular la reduccin en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo horas extras). Calcular la reduccin en el costo de las piezas de repuesto (vida til ms prolongada del componente). Calcular la reduccin en costos de inventario. Calcular la reduccin de costos por rechazo o refabricacin de productos defectuosos. Calcular los beneficios totales anuales (reduccin de los costos de mantenimiento).

ROI (RETORNO DE LA INVERSIN) El ROI se determina mediante la relacin:

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UNIDAD 8: PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO

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UNIDAD 8
LA PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO
8.1. EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) SE NECESITA

Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestin del MP en el mbito mundial, nos obliga a: Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento preventivo. Considerar la participacin de los operadores (TPM), enfoque altamente recomendado ya que se ha probado que es eficaz.

Debe ser evidente para todos que el MP es la nica forma de mantener los equipos en perfectas condiciones operativas. La meta es alcanzar el 100 % del cumplimiento del programa de MP, por lo menos de los equipos ms crticos.

8.1.1. LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO Se ha establecido, sobre un perodo de tiempo, que aquellas compaas que han tenido xito con el programa de MP tienen los siguientes elementos en comn: Un buen sistema, apoyado por computadora. Rutas de MP, para realizar el mantenimiento. Personal dedicado al trabajo de MP. Criticidad asignada y con seguimiento. Buenos informes e historia de los equipos. Compromiso absoluto de la alta gerencia.

8.2.

EL PROGRAMA DE INSTALACIN DE MP DE 10 ETAPAS

Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse. El anlisis de los equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confeccin de listas de verificacin y de un buen historial de los equipos y la presentacin de informes tiles son todas las actividades que se deben planificar y desarrollar cuidadosamente. Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y que est respaldado por todas las personas de la planta, producir los mejores resultados, que se mantendrn a lo largo del tiempo.
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8.2.1. EL SISTEMA EFECTIVO DE MP Hay dos maneras de realizar un MP efectivo: Mejorando el sistema, la organizacin, la ejecucin y el control de las tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento. Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores.

Bajo el TPM debemos realizar las dos. Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de MP que se adaptar a su tipo de empresa, pero todos deben considerar los siguientes pasos bsicos para la instalacin de un MP efectivo:

PASO 1:

Realizar el inventario de los equipos

Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado de cada uno de ellos. Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos o dispone de un kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deber recopilar datos de todas sus mquinas. Los datos mnimos que se incluyen son (ver Fig. 8.1): Tipo de equipo. Descripcin, fabricante. Ubicacin exacta. Costos (de MP, depreciacin y dems). Datos de placa (HP, Voltaje y otros). Lectura de su vida til en la unidad adecuada. Actualizaciones o cambios efectuados. Referencias a la lista de repuestos y a los planos. Referencia a los manuales.

PASO 2: Asignar tipo de MP y criticidad: Es lo que nos va a permitir decidir qu mantenimiento realizar y cun importante es cada mquina en nuestro sistema. Debemos tomar algunas decisiones bsicas respecto al MP de cada mquina. Para ello nos preguntarnos: Incluimos el MP llevado a cabo por el operador? Se realizar ahora o despus? Es el tipo de mquina donde los operadores no podrn realizar ningn tipo de MP? Desea incluir esta mquina para el MPd?
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Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por ejemplo: Nivel de criticidad 1: Nivel de criticidad 2: Nivel de criticidad 3: Lo que se debe hacer. Lo que se debera hacer. El resto.

La aplicacin de la criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas si es que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una reduccin de personal temporal o a una crisis de produccin. Despus de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd. FIG. 8.1: Hoja de datos del Equipo
1. CODIGO NOMBRE DEL EQUIPO FUNCION QUE REALIZA UBICACIN TAMAO PESO CAPACIDAD/VELOCIDAD PARTE DEL PROCESO/LINEA 2. FECHAS DE FABRICACION FECHA LIMITE DE GARANTIA DATOS TECNICOS

Kg

MARCA MODELO N DE SERIE PROVEEDOR TELEFONO

FECHAS: FECHA DE INSTALACION FECHA DE ULTIMA ACTUALIZACION

3. COSTO ORIGINAL (U$) COSTO ACTUAL (U$)

COSTOS

COSTO DE REPOSICION COSTO DE MANTENIMIENTO AO 1 2 3 4. DATOS DE CONDICION % IMPORTANCIA CRITICA RESPONSABLE DIRECTO COSTO % COSTO DE REPOSICION

EFECTIVIDAD ACTUAL ESTADO DEL EQUIPO 5.

DOCUMENTOS DISPONIBLES SI/NO UBICACION IDIOMA

HISTORIA PLANOS MANUALES 6. NOMBRE N SERIE/MODELO COMPONENTES CARACTERISTICA

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CARACTERISTICAS DEL ECM:

OBSERVACIONES ESPECIALES AL ECM:

INTERFACES DE ENTRADA:

PASO 3: Hacer listas de verificacin de MP (sin repuestos ni materiales) Cada mquina tiene su propia lista de verificacin, conteniendo tpicamente tareas estandarizadas, que aparecern en otras listas de verificacin, tales como tareas de limpieza, chequeo de fugas, bsqueda de pernos flojos, etctera. Puede haber diferentes listas de chequeo para tareas diarias, semanales, mensuales o una sola desarrollada para cubrir todas las frecuencias. Las listas de verificacin del MP no contienen normalmente repuestos, excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes y dems) los cuales estn disponibles en la mquina. De la misma manera, stas slo deben incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deber estimarse el tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propsitos de planificacin y control. Estas listas de verificacin son de dos tipos: una cubre las tareas del MP realizadas mientras la mquina est operando, por ejemplo, para detectar sobrecalentamientos o vibracin excesiva. Otros trabajos, tales como el chequeo de la tensin de una faja en V o la limpieza interna, slo pueden ser realizados cuando la mquina est detenida completamente. Aqu el objetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la mquina est operando, de tal manera que se limite el tiempo de la mquina fuera de produccin. Este Tipo de MP es adecuado para los operadores.

PASO 4: Desarrollar rdenes de trabajo de MP (incluyendo materiales, herramientas requeridas). Al contrario de una lista de chequeo, las OT requieren listas de herramientas y materiales y son normalmente realizadas por el personal de mantenimiento. Una OT es tambin rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor frecuencia; por ejemplo, mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo ste no es un MP global.
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Cada OT est relacionada a una mquina y permite definir la manera cmo se va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es necesario elaborar un plan y un programa para establecer cmo y cundo se va a ejecutar. Toda OT debe incluir: El tipo de trabajo. Descripcin del trabajo. El lugar de ejecucin del trabajo. El tiempo estimado necesario. Los tipos de especialistas necesarios. Las herramientas indispensables y equipos especiales. Los repuestos y dems materiales que se necesiten. Bosquejos, planos.

Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podran ayudar (bajo el TPM), ya que la mquina normalmente est detenida.

PASO 5: Crear hoja de rutas del MP La hoja de ruta del mantenimiento permite organizar los desplazamientos para realizar las listas de verificacin y las OT's, de tal manera que el tiempo que toma esta actividad sea la mnima posible, mejorando as la productividad del personal de mantenimiento. Al definir una ruta de MP se debe considerar: Establecer rutas slo para las tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento. Organizar listas de verificacin u rdenes de trabajo de MP por rea, tipo de equipo y trabajadores especializados (ningn viaje de ida y vuelta por cada MP). Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario realizar paradas de equipo. Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etctera). Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.

PASO 6: Desarrollar un programa de MP Existe normalmente un programa anual para cada mquina, conteniendo todas las frecuencias de MP. Este programa es esttico (nada cambia), a menos que el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro contador. Bajo el TPM, encontrar que las listas de verificacin e incluso, las programadas, llegan a ser ms dinmicas, ya que existe la realimentacin de los operadores y del personal de mantenimiento que permite modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados. Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o

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minutos por da) para tener una dotacin de personal uniforme y un buen cumplimiento de las tareas de MP. Tambin es importante limitar las interrupciones de produccin combinando, por ejemplo, una tarea mensual con una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los ciclos necesite modificarse un poco.

Gestin de Mantenimiento
Solicitud de trabajo

Especialistas disponibles

Equipo disponibles

Supervisor asigna trabajos

Planificar (como)

Programar (cuando)

Ejecutar (despacho)

Prioridad
Tiempo

Programa de produccin

Ficha de tiempo

Base de datos

- Viaje - Preparacin - Tolerancia

- Horas efectivas - Horas de retraso

PASO 7: Mantener una historia de los equipos Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las mquinas. Desafortunadamente, slo pocas compaas mantienen y utilizan una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podramos indicar las fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparacin para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de equipos se necesita para: Evaluar el rendimiento de sus equipos a travs del tiempo. Detectar fallas repetitivas. Determinar el costo anual total de reparacin y compararlo con el costo de reemplazo. Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP. Ajustar sus esfuerzos de MP. Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos, utilizando la retroalimentacin para ajustar el MP y MPd y poder determinar los mejoramientos que requieren los equipos.
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La historia de los equipos debe incluir (ver Fig. 8.2): El nmero de equipo. El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo acumulativo. Todo el mantenimiento, overhauls, reparaciones y trabajos hechos de MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados). emplear el

Para poderla implementar adecuadamente es necesario computador con el fin de procesarla automticamente.
N DE EQUIPO: FECHA DE ADQUISICION FECHA N DE OT 01/01/95 08/01/95 13/01/95 25/01/95 02/02/95 06/02/95 14/02/95 03/03/95 15/03/95 24/03/95 05/04/95 13/04/95 20/04/95 30/04/95 06/05/95 20/05/95 05/06/95 27/05/95 14721 14844 14967 15368 15852 15877 16300 16521 17201 17727 18221 18922 19301 19644 20114 20345 20401 20444 9361812 18/11/90 DESCRIPCION Reemplazar caja de engranajes MP Reemplazar guarda sobre polea MP Reemplazar eje de accionamiento MP Reemplazar cojinete de accionamiento Reparar caja de engranajes Alinear eje de accionamiento Pintar equipo MP Reemplazar caja de engranajes MP Cambiar rodamientos MP MP Alinear eje de accionamiento MP DESCRIPCION: MEZCLADOR COSTO 2500 COSTO DE RREMPLAZO MANO DE OBRA COSTO DE COSTO HORAS COSTO REPUESTOS TOTAL 3.0 90.0 358.0 448.0 0.5 1.5 0.5 2.5 0.5 1.5 8.0 3.0 0.5 2.0 4.0 0.5 4.0 0.5 1.0 3.0 1.5 15.0 45.0 15.0 75.0 15.0 45.0 240.0 90.0 15.0 60.0 120.0 15.0 120.0 15.0 30.0 90.0 45.0 0.0 40.0 12.0 50.0 0.0 25.0 30.0 0.0 10.0 32.0 360.0 0.0 200.0 10.0 5.0 0.0 5.0 15.0 85.0 27.0 125.0 15.0 70.0 270.0 90.0 25.0 92.0 480.0 15.0 320.0 25.0 35.0 90.0 50.0

ACTIVO N: 35000 COSTO ACUMULADO 438.0 453.0 538.0 565.0 690.0 705.0 775.0 1045.0 1135.0 1160.0 1252.0 1732.0 1747.0 2067.0 2092.0 2127.0 2217.0 2267.0

5-27498 % COSTO REEPLAZO 1% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 3% 4% 5% 5% 6% 6% 6% 6% 6%

Fig. 8.2: Historia de los Equipos.

PASO 8: Aplicar tecnologa de cdigo de barras Muchas empresas en el mundo estn introduciendo la alta tecnologa del cdigo de barras para administrar y controlar las actividades de mantenimiento. El cdigo de barras es muy comn en los supermercados y muchas tiendas de artculos, y tambin en las reas de produccin para controlar el inventario, pero no es frecuente en mantenimiento. Este sistema provee muchas ventajas, siendo la principal, la eliminacin del llenado de formatos, algo que mucha gente de mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos cmo trabaja: Las rdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los dems documentos estn impresos con cdigo de barras.
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Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen cdigos de barras. Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por cdigo de barras. La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido. La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas. La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo, incluyendo la fecha, la descripcin del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el porcentaje respecto al costo de reemplazo del equipo. El computador emite varios informes, mostrando los clculos realizados, por ejemplo, el cumplimiento de MP (OT programadas vs realizadas), ndices de rendimiento (de la mano de obra, de productividad y utilizacin), el MTBF, etctera.

Como se puede observar, el cdigo de barras permite un gran apoyo a la gestin del mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable. La tecnologa y el software existen, todo lo que tenemos que hacer es desarrollar un sistema que se acomode a nuestras necesidades. La parte ms difcil es convertir todos los elementos de mantenimiento al cdigo de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo, considerando el control y visibilidad que se gana.

NO HAY NECESIDAD DE ESCRIBIR NADA MANUALMENTE!


PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se trata de realizar una buena gestin del MP. La ausencia de informes de MP tiles es un factor que contribuye. Se emplea la mayor cantidad de tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de mquina y las tareas de MP y se deja de lado la planificacin de un informe bsico. En tales condiciones, es difcil progresar, dejando que slo se produzcan los hechos. No debemos dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina. Tambin debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran inmediatamente. Cuando stos se deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar la inversin realizada en MP. Por esta razn, hay dos tipos de informes. Un tipo nos dice cun bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos dice qu xito hemos alcanzado con las actividades de MP, con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de control deben ser: Distribuidos oportunamente. Revisados inmediatamente. Discutidos entre niveles administrativos responsabilidades.

de

acuerdo

con

las

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La computadora debe producir los siguientes informes: a) El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta: 100 % criticidad 1 > 90% criticidad 2 > 80% criticidad 3

b) De los costos de MP: Por equipo. MP total (por operadores y mantenimiento). Costos vs. Presupuesto.

c) De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta). d) De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta). e) De Evaluacin del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada mquina de criticidad 1 y 2. f) Del desempeo del MP, utilizacin y productividad.

A quin se dirigen los informes? Al gerente de mantenimiento: Rendimiento. Retrasos. Productividad. Trabajo pendiente. Horas extraordinarias. Costo por hora estndar.

Al planificador de mantenimiento: Cobertura.

Al usuario de Mantenimiento: Trabajo de emergencia. Trabajo de alta prioridad. Costo por hora estndar. Horas extraordinarias.
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PASO 10:

Organizacin del MP

El sistema de MP descrito puede ser efectivo si se apoya en una buena organizacin de MP. Se debe considerar lo siguiente: Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen exclusivamente para el PMP durante perodos de tiempo bien establecidos y que cumplan con la programacin). Determinar el nmero de personas requeridas (para el departamento de mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP (OT, listas de verificacin) y agregando el tiempo de desplazamiento y tolerancias, nos darn las horas totales de trabajo por semana. Dividiendo este nmero por las horas de trabajo por semana obtenemos el nmero de personas necesarias. Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de MP si la cantidad de personas del rea de mantenimiento es mayor que 10).

8.3.

DOTACIN DE PERSONAL

Uno de los aspectos importantes dentro de la organizacin del rea de mantenimiento es definir la dotacin de personal adecuada para el sistema que desea desarrollar. El procedimiento para definirlo es el siguiente: Calcule el total de horas de mantenimiento planificado de MP para el rea de mantenimiento. Excluya las tareas que van a ser realizadas por el operador. Agregue el tiempo de traslado y las tolerancias (que asciendan a 15% aproximadamente.) Divida el total por 2 000 horas (o por sus horas de trabajo anuales). El resultado equivaldr a su dotacin de personal planificada de MP (personal de mantenimiento). Agregue el supervisor de MP, si el tamao del grupo es mayor a 10 (si la organizacin as lo requiere). Agregue el planificador/programador de MP, si el tamao del grupo es mayor a 10 y si realmente es necesario. No olvide nunca, realizar el balance diario de tareas de mantenimiento, de tal manera que no tenga problemas de disponibilidad de personal (ver Fig. 8.3).

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ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

TAREA LIMP-0001 LIMP-0002 LIMP-0003 LIMP-0004 LUB-0012 LUB-0025 LUB-0007 AJ-0004 AJ-0056 INS-0003 INS-0013 INS-0045 INS-0079 INS-0025 INS-0067 REP-0012 REP-0035 REP-0056

MEZCLADORA DE PULPA MAQUINA: MES: ENERO NO LABORABLES: FRECUENCIA DURAC. D L M M J V S D L M M DAS (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 DA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 DA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 SEM 5 30 30 30 QUIN 10 40 40 DA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 SEM 5 15 15 15 MEN 30 30 30 DA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 SEM 5 5 5 5 DA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 DA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 SEM 5 8 8 8 DA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 DA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 DA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3MS 90 960 6MS 180 1440 9MS 270 1440 DURACIN DIARIA: (min) 83 66 68 93 83 53 0 76 58 83 PROM. DIARIO: (min) 72

J 12 5 10

S D L M M 14 15 16 17 18 5 5 5 5 10 10 10 10 30 40 10 10 10 10 10 10 15 15 10 10 10 3 5 2 3 5 3 5 8 2 3 5 3 5 8 2 3 5

V 13 5 10

J 19 5 10

V 20 5 10

S D L M M 21 22 23 24 25 5 5 5 5 10 10 10 10 30

J 26 5 10

V 27 5 10

S D L M 28 29 30 31 5 5 5 10 10 10 30 10 10 15 10 10 5 3 3 5 5 8 2 2 3 3 5 5

10 10 10

40 10 10 10 10 10 10 15 10 10 10 5 3 3 3 5 5 5 8 2 2 2 3 3 3 5 5 5 10 10 10 3 5 2 3 5 3 5 2 3 5 3 5 2 3 5

10 10 10 10 10 5 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 8 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5

10 5 3 5 2 3 5

53 76 61 0 88 93 68 61 53 58 0 83 68 66 53 93 53 0 83 81

Fig. 8.3: Formato para el balance de tareas de MP.

8.4.

LA PLANIFICACIN DEL MP

RECURSOS INVENTARIO HISTORIA

PROVEEDORES CONTROL DE INVENTARIO DE PRODUCCION


Planes y programas

CONTROL OPERACIONAL DE LA PLANTA

Secuencias diarias Programas Estado del tiempo

TRANSPORTISTAS

Estado de OT

Costos de Produccin

ADMINISTRACIN

CONTROL DE CALIDAD INGENIERA

PROGRAMAS

DEL MANTENIMIENTO

CONTABILIDAD Y FINANZAS

Fig. 8.4: Control operacional de una planta.

Toda empresa controla la operacin de su planta, en trminos generales, como se muestra en la Fig. 8.4. Aqu podemos apreciar un flujograma que enlaza las principales reas, y en donde se puede percibir a la administracin del
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mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta. Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las dems actividades de la planta. De aqu se deduce, evidentemente, la importancia que tienen la planificacin, la programacin y el control del mantenimiento.

8.4.1. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN Los principales objetivos de la planificacin del MP son: Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento. Eliminar retrasos en el trabajo. Eliminar interrupciones del trabajo. Eliminar viajes adicionales. Mejorar el control de los materiales. Mejorar la coordinacin. Mejorar la calidad. Asegurar el trmino del trabajo. Eliminar preguntas. Asegurar que se utilice el mejor mtodo. Reducir la sobredotacin del personal. Simplificar la supervisin. Disminuir la improvisacin. Establecer metas de rendimiento.

8.4.2. CMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP La Planificacin en un sistema integrado de gestin del mantenimiento, no es una funcin clerical o un puesto de entrenamiento para la supervisin del mantenimiento o de los ingenieros de planta. La Planificacin es una funcin de mantenimiento que est provista de planificadores profesionales competentes. Los Planificadores no reportan a los supervisores de mantenimiento o capataces; ellos son una funcin de apoyo con responsabilidad igual a aqullos que ellos apoyan. La funcin de planificacin no se disea para tener relacin con la actividad de hoy, excepto en situaciones de emergencia reales. Los Planificadores ven el futuro. Ellos predicen el maana, la prxima semana y el prximo ao. Su labor se dirige a lograr un trabajo y una operacin exitosos. La funcin de planificacin tiene como responsabilidad primaria proporcionar especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y registros del equipo. La funcin tambin debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y debe proporcionar detalles de costos del trabajo. Los Planificadores han sido obreros que pueden demostrar habilidades administrativas y personales. Los Planificadores deben ser la parte eficaz del equipo de gestin. Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo detallada, con todos los materiales disponibles antes del inicio del trabajo: el equipo

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parado y limpio antes del inicio del trabajo, herramientas especiales, as como el equipo y los servicios especiales, programados para el trabajo. ste debe incluirse tambin en el programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se hace la semana anterior. Este tipo de organizacin slo se cumple reuniendo la planificacin, las habilidades de las relaciones tcnicas y humanas, junto con disciplina a las reglas y definiciones. Debe existir credibilidad y cooperacin en todos los niveles para lograrlo.

Coordinacin con produccin Se debe sostener una reunin de coordinacin entre produccin y mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y coordinar el programa de trabajo durante la semana siguiente. La reunin normalmente relaciona el trabajo a ser realizado en un rea especfica por trabajadores especficos. En esta reunin asisten el planificador, los supervisores de mantenimiento, coordinadores de produccin y otras personas que pueden tener un inters especfico, como los ingenieros. El planificador lleva a la reunin una lista de "rdenes de trabajo" disponibles junto con su propuesta para organizar los trabajos en el programa de trabajo de la semana siguiente. El supervisor de mantenimiento viene preparado con un cabal conocimiento de su rea de responsabilidad y sus necesidades. El coordinador de la produccin organiza reas de trabajo o prioridades y requisitos de horario de produccin. El coordinador es responsable de la autorizacin a las reas de la produccin que l representa. Otros, como los ingenieros, organizan informacin o necesidades relacionadas con el diseo o trabajos a subcontratar. En la reunin de coordinacin entre produccin y mantenimiento, en una atmsfera de negociacin, todos los participantes consideran el trabajo disponible, las prioridades y los programas de produccin y llegan a una lista de trabajos mutuamente aceptada por todos. Esta lista se formaliza en un cronograma para la semana siguiente y se publica (para todos los que necesitan la informacin) la semana anterior a la ejecucin. No hay necesidad en la reunin de planificacin de considerar el mantenimiento preventivo y las lubricaciones porque stas siempre son pre programadas por el sistema y tienen la primera prioridad en las horas disponibles. El overhaul programado anualmente entra tambin en esta rea de prioridad. El sistema de mantenimiento preventivo es bsico para una estrategia Proactiva. Las rdenes de trabajo disponibles para programar son aqullas que cuentan con todos los materiales y herramientas disponibles para realizarlas. Como regla, los materiales y herramientas no deben ser una fuente de retraso para realizar cualquier trabajo. Las ventajas del mantenimiento planificado son, esencialmente, los ahorros de tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un aumento de la rentabilidad y una mayor efectividad de las medidas de mantenimiento. Generalmente, las etapas de todo proceso de gestin son:
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Planificar. Organizar. Dirigir. Controlar.

Estas etapas son aplicables tambin, para desarrollar e instalar un sistema de mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos mencionarlas de la siguiente manera: Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de mantenimiento planificado, lo que comnmente denominamos AUDITORA DE MANTENIMIENTO. Planificar y programar el mantenimiento. Realizar el control y evaluacin de los resultados.

Fig. 8.5: El ciclo de Gestin.

Recomendaciones para una planificacin efectiva Una vez establecidos los requisitos de cada mquina, realice la lista de verificacin o las rdenes de trabajo de MP (detalle y defina claramente cada actividad). No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual u otra) en la misma OT (puede hacerlo en las listas de verificacin si las realiza en hojas de clculo). Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o lista de verificacin. Realice algunas pruebas, generalmente los clculos son demasiado altos, especialmente para las listas de verificacin. Determine qu OT's requieren planificacin y programacin (habitualmente son las de MP global): OT que requiere 10 minutos o ms de tiempo muerto del equipo. Ud. Debe determinarlas. OT que requieran muchos repuestos o materiales.

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8.5.

LA PLANIFICACIN EFECTIVA

Podemos mostrar aqu un diagrama de bloques que indique la secuencia que se tiene que seguir para realizar una planificacin detallada de los trabajos de mantenimiento (Fig. 8.6): Fig. 8.6: Diagrama de bloques para una planificacin de Mantenimiento.

Lista de trabajos de MP/MPd

Planificacin de trabajos

Definicin de Duracin

Definicin de Frecuencia

Programacin

Anual

Mensual

Diaria

Lo esencial para una planificacin efectiva es: Identificar los requerimientos de: Personal. Material y equipo. Herramientas, y otros.

Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo: Visitas de observacin. Repuestos y materiales requeridos. Repuestos disponibles y organizados.

Elaborar un plan de trabajo que incluya: Descripcin del trabajo. Equipo especial. Material con nmero de piezas. Bosquejos, planos.

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Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de trabajo para todos los trabajos de mantenimiento, a saber: Para trabajos que se repitan peridicamente. Para trabajos que se repitan en forma irregular. Para trabajos de reparacin que ocurran una sola vez.

Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita peridicamente (ver Fig. 8.7). Aqu esta anotado claramente todas las tareas a realizar y cmo se ejecutan en forma adecuada. Este plan de trabajo formar parte de todo el plan de mantenimiento de la planta. Se recomienda pasar a rdenes de trabajo (OT) los datos de los planes de trabajo. La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servir como documentacin del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el uso. En el caso de emplear un sistema computarizado para la administracin del mantenimiento, este plan quedar almacenado en la computadora. Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a los de produccin. Utilizando formularios lo ms parecidos posibles, se simplifica la organizacin y se facilita el manejo de los formularios. En la Fig. 8.7 se muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para los trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las siguientes preguntas: Qu hay que someter a trabajos de mantenimiento? Dnde? Cmo? Con qu? Quin tiene que efectuar esos trabajos? Con qu costos? Con qu frecuencia?

EQUIPO

TAREAS DE MP

RECURSOS

DURACIN

FRECUENCIA

COSTOS (Estimados)

Mano de obra

Materiales o Consumibles

Equipos Herramientas

Horas Hombres

Uso (Km, hrs,pzas)

Tiempo (Das, sem)

Fig. 8.7: Ejemplo de Plan de Trabajo.


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Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a: Diagramas y tablas en donde se indique la vida til del artefacto, el momento en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las instalaciones, mquinas o piezas de montaje. Los datos de entrada, como por ejemplo, documentacin escrita de los fabricantes, catlogo de las piezas de montaje, planos de ubicacin, registro histrico del mantenimiento, informacin de los operadores, etctera.

En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes indicaciones: El tipo de trabajo. Las herramientas necesarias. Los repuestos y dems materiales que se necesiten. El lugar de ejecucin del trabajo. La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.

Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un trabajo de mantenimiento. Adems, all aparece cada una de las actividades y los medios que se necesitan para realizarlas. En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo. Se enumeran todas las operaciones en orden cronolgico (ver Fig. 8.7). El aumento de detalles descriptivos de las operaciones depender de las consideraciones en torno a la mayor o menor dificultad que implique la realizacin de un trabajo. La formacin profesional del personal es con toda seguridad, un factor importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal especializado bastara con dividir a grandes rasgos las operaciones en operaciones parciales. Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y darles una denominacin, se puede recurrir a catlogos de piezas de montaje o a la documentacin escrita del fabricante o indicando el nmero de almacenamiento. Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qu herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten ms herramientas de las previstas. En el plan de trabajo hay que anotar tambin la duracin. Para indicar la duracin de una operacin hay que anotar el tiempo que requiere esa actividad en un caso normal. Siempre puede haber pequeas desviaciones. Al anotar la duracin, sta tiene que incluir el tiempo para preparar la mquina y el tiempo de cambio de actividad. En el plan de trabajo deber indicarse la frecuencia entre un trabajo de mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de
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mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula despus de qu lapso de tiempo o despus de cuntas horas de funcionamiento o despus de haber producido cuntas unidades hay que repetir el trabajo de mantenimiento.

8.5.1. ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS El estudio de mtodos es el registro, anlisis y examen crtico de los modos existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando mtodos sencillos y eficaces. Para determinar la duracin de un trabajo de MP, tenemos que considerar: Un trabajo bajo condiciones estndares. Un trabajador calificado. Que se utilice un mtodo razonable. Experimentado retrasos normales. Condiciones de procedimiento locales: Temperatura extrema. Distancia de recorrido. Ubicacin de almacenes.

Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estndar) hay que tomar en consideracin los tiempos bsicos, los de descanso y los de actividad. Tiempo bsico es el que se necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente dicho de mantenimiento y se calcula sobre la base del tiempo empleado por un trabajador calificado bajo una norma de rendimiento preestablecida. Tiempo de descanso y de cambio de actividad, es el tiempo adicional que necesita la persona en cuestin para ejecutar un trabajo de mantenimiento. Una vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se obtienen los tiempos preestablecidos para la realizacin total de cada uno de los trabajos de mantenimiento. Esto se realiza de dos maneras: Sumando los distintos tiempos. Estimando y comparando el total.

PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIN TOTAL DEL TRABAJO ESTIMACIN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo) + PREPARACIN DEL TRABAJO + TIEMPO RECORRIDO -----------------------------------------------------= TIEMPO DE TRABAJO NETO + TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto) ------------------------------------------------------= DURACIN DEL TRABAJO
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Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la programacin. Si queremos abreviar este procedimiento, se recomienda agregar al tiempo estimado de trabajo un 15%, producto del tiempo de desplazamiento y las tolerancias, con lo cual obtenemos rpidamente la duracin del trabajo. Lo anterior es vlido si el tiempo de ejecucin es mucho mayor que el tiempo de desplazamiento. Las estimaciones de tiempo nos ayudan para: Medir la carga de trabajo en cada especialidad: Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable. Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio.

Conocer el tiempo de trabajo para la programacin de los trabajos. Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos. Establecer el costo laboral (realizando estimaciones). Controlar la calidad de la planificacin. Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.

8.5.2. MTODOS DE ESTIMACIN A continuacin mencionamos algunos de los principales mtodos de estimacin de tiempos de duracin de los trabajos de mantenimiento: Experiencia del planificador. Registro del tiempo real de las OTs ejecutadas: Clculo del promedio. Asignacin del promedio a trabajos similares.

Estndares tericos predeterminados: NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados. MTM, medicin de tiempos y mtodos.

Estudio de tiempos. Clasificacin de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos para clasificar a los trabajos).

El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviacin en tareas de ms de 120 horas de duracin.

8.6.

TRABAJO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN = Cmo debera realizarse el trabajo. Cundo debera realizarse el trabajo.

Planificacin

Programacin =

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Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo. Un departamento pequeo podr requerir slo de su realizacin informal (es decir, los supervisores se renen y coordinan la forma y momento en que se efectuarn los trabajos). El departamento mediano podr requerir de un oficinista de planificacin y programacin para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, ste puede reunirse con el supervisor, explicar el plan y actuar como coordinador en las tareas con especialistas mltiples. La compaa grande puede requerir de un departamento completo con instalaciones de computacin trabajando en esta funcin. Nuestra filosofa consiste en combinar los esfuerzos del planificador con aquellos de cada supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo tedioso, pero es el supervisor quien debe definir los planes, ya que l es responsable de su puesta en prctica. En la programacin, nos damos cuenta que resulta poco prctico programar un 100% de capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de programacin un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos anormales y similares.

8.7.

LA ORDEN DE TRABAJO (OT)

La orden de trabajo es un documento importante para el xito de un mantenimiento moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro y slido para su adecuada utilizacin. El procedimiento de las OT debe guardar concordancia con la realidad de las exigencias tcnicas y administrativas de la planta, en especial en lo referente a informacin fluida, completa y confiable, la eficiencia en el cumplimiento de metas y al control de costos. La incorporacin de los sistemas computarizados para el procesamiento de informacin en forma interactiva posibilita ampliar la capacidad de planificar y controlar las OT. As, el procedimiento de las OT encaja dentro del sistema de administracin del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de datos y posibilita la planificacin estandarizada, el control especfico de costos y el trabajo basado en presupuestos. Para ello se incorporan las siguientes facilidades:

Correlativo nico de las OT para su identificacin automtica. La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homogneo y estandarizado de datos. La OT sale a la ejecucin previamente planificada, lo que permite que los ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisin y control de calidad de los trabajos.
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La OT que carece de materiales o no estn dadas las condiciones de planta o equipos para su pronta ejecucin, se mantiene en condicin inactiva y slo es liberada como activa cuando la situacin inhibidora se despeja. La OT identifica al supervisor de rea responsable (SAR), que encabeza las acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de costos de la OT. Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual permite una rpida informacin histrica de acciones semejantes.

Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de mantenimiento de la planta, debe estar respaldado por una OT. Los requerimientos del usuario se canalizan a travs de la solicitud de trabajo (ST) que puede ser originado por cualquier persona de la planta, basndose en la percepcin primaria de un problema que afecta a equipos o instalaciones. Esto establece una base participativa amplia. El destino final de las ST, es el rea de Planificacin, que las clasifica, comprueba la aprobacin de los niveles que correspondan y, si es necesario, las requiere directamente. Todas las OT son emitidas por los planificadores y procesadas por el sistema computarizado del Mantenimiento para ser remitidas al ejecutor. El supervisor de rea responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la cuadrilla de trabajadores (CT) asignada, despus de recibir la OT, preparada por el planificador. El procedimiento de la OT interacta con el sistema de materiales. Las salidas de almacn y las recepciones por pedido directo retiradas por mantenimiento llevan como dato obligatorio el nmero de la OT. Una vez completada la OT, el computador calcula el trabajo estimado en horashombre, de cada una de las actividades y de la OT total y los anota en el registro. Lo mismo hace con la suma del trabajo real ejecutado, cada vez que se digita un documento de distribucin diario de personal (DDP). La fecha de inicio de la OT se anota en la computadora la primera vez que se digita un documento de distribucin diario de la CT asignada. Lo mismo hace con la fecha de trmino de la OT, al cerrar su participacin todos los involucrados.

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El diagrama de flujo de la Fig. 8.8 muestra el procedimiento normal de una OT.

SOLICITANTE REPARACIN DE EMERGENCIA REVISIN POR GERENCIA JEFE DE MANTENIMIENTO

PLANIFICADOR PROGRAMADOR (COORDINADOR)

CARGA DE TRABAJO

OT de MPA

PENDIENTE

INFORMES DE GERENCIA

PROGRAMACIN (Planificador-Programador)

SUPERVISOR (Capataz)

ESPECIALISTA (Mecnico, Electricista, Electrnico) ALMACN

Fig. 8.8: Diagrama de flujo de la OT.

8.8.

PLANIFICACIN DE LOS COSTOS

La planificacin de los costos forma parte tambin de la planificacin del mantenimiento. Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo ms econmico posible. Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los costos que debern planificarse son: a) Los costos de mantenimiento proactivo (planificado). b) Los costos del mantenimiento reactivo. a. Los costos de mantenimiento proactivo: involucra los costos de tareas: MP: Inspeccin, limpieza, lubricacin, ajuste, reparacin. MPd: Anlisis de vibraciones, ultrasonido, termografa, de aislamiento, etctera.
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TPM: Capacitacin de operadores, estudio de factibilidad, instalacin piloto y otros.

b. Los costos del mantenimiento reactivo: son aquellos necesarios para eliminar una falla. Como el tipo y la cantidad de los trabajos de reparacin difieren de un caso a otro sus costos slo se pueden proveer en forma aproximada. Los costos que intervienen en una reparacin son: Costos salariales. Costos de los recursos fsicos. Costos de los materiales auxiliares. Costos de los repuestos. Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de energa, cargas sociales y otras, en proporcin al trabajo que se haga).

El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma de estos costos parciales. Todos los detalles de la ejecucin de esos trabajos se toman en cuenta en los costos, por ejemplo: La cantidad de obreros calificados y el tiempo que stos necesitan. El empleo de determinados recursos fsicos segn tipo y duracin. El tipo y la cantidad de los recursos auxiliares empleados. Los repuestos que se necesiten. La proporcin de los costos indirectos que consuma el trabajo.

Adems de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos por fallas de un equipo. stas repercuten negativamente en las utilidades de la empresa. Los costos provocados por esas fallas y por sus consecuencias constituyen los costos por fallas de un equipo. En la Fig. 8.9, por ejemplo, aparecen las consecuencias de la falla de un equipo. Esas consecuencias no afectan solamente al equipo mismo que se ha averiado, sino tambin, por ejemplo, a los operadores, el medio ambiente, o los productos fabricados por el equipo, y los clientes que los compren. Si un tanque de aceite tiene una fuga, no slo se pierde aceite, sino que, adems, al ensuciarse el agua subterrnea, se pueden provocar daos a las personas y a su medio ambiente. Si por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por haberse averiado una mquina, adems de las prdidas en la cifra de ventas, se pueden producir roces con el cliente. Pueden originarse tambin costos considerables cuando hay que compensar una falla de produccin comprando a terceros o aumentando los recursos. Adicionalmente, se puede mencionar que una falla en un equipo no conduce necesariamente a un paro de la produccin. Si no se interrumpiera el proceso
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de produccin podr ocurrir que se fabriquen productos con desperfectos. La disminucin de la calidad en proporciones muy elevadas puede conducir incluso a la eliminacin de los productos. Si no se eliminara a tiempo el desperfecto del equipo podrn aparecer averas mayores, o se podrn daar otros equipos enlazados.

Falla de un componente de un equipo

Se lesiona un operador u otra persona

Costos adicionales de reparacin, reposicin y compensacin de daos Retraso en ingreso de pagos Retraso en la entrega Disminucin de la cifra de ventas en virtud a la entrega con retraso Pagos de indeminizacin Penas convencionales Perdidas en la cifra de ventas Disminucin de las ganancias Costos adicionales por horas extras Costos adicionales por compras Costos adicionales por inversiones y deudas Aumento de los costos de personal Aumento de los costos de almacenamiento y de la inversin de capital Disminucin de la cifra de ventas Costos de medidas de mejoramiento

Daos afectan el medio ambiente

Incumplimiento de plazos de produccin y de entrega

Los clientes cancelan pedidos futuros

Falla completa del equipo

Interrupciones de produccin

Horas extras Se hace necesario hacer encargos a terceros Habr que aumentar los recursos disponibles

Tiempo de espera del personal Retraso del flujo de material Reduccin de la produccin Baja de rendimiento

Empeoramiento de la calidad, productos con fallas Costos de desechos Consumo mayor de material y energa Costos adicionales de material y energa Aumento de los costos de reparacin

Empeoramiento de las condiciones de reparacin

Fig. 8.9: Consecuencias posibles de la Falla.

8.8.1. MTODOS PARA MANTENIMIENTO

ESTABLECER

LOS

COSTOS

DE

Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera, planificar los costos, se puede recurrir a los mtodos siguientes: Estimaciones. Clculo de valores promedio del archivo histrico.

Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto presupone que exista una cierta coincidencia entre el tipo y la duracin de los trabajos de mantenimiento realizados y que el total de costos tambin sea comparable en las empresas analizadas.

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Los costos del archivo histrico sirven de orientacin para establecer costos futuros. Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden comparar con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma empresa. As pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario adaptarlos a las nuevas circunstancias. Los costos establecidos tienen vigencia durante un determinado perodo de contabilizacin, digamos un ao, medio ao o tres meses. stos pueden ser el resultado de: La suma de costos para toda la empresa, o La suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos fsicos.

Por grupos de instalaciones o de recursos fsicos se entienden todos los edificios, todas las mquinas o todas las herramientas. Pero la divisin de los costos establecidos no tiene que hacerse necesariamente por recursos fsicos, tambin se pueden hacer segn: Criterios de ubicacin o reas de responsabilidades.

La forma de dividir los costos establecidos depende, de manera decisiva, de criterios econmicos, prcticos y administrativos. Una vez terminado el perodo de contabilizacin en cuestin hay que examinar los costos establecidos, si hubiera desviaciones, habr que fundamentarlas y si fuera necesario, corregirlas. La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel ptimo, que genere el costo mnimo, el cual es el resultado de combinar las polticas de mantenimiento preventivo y correctivo adecuadamente. Dicho nivel obviamente no es un punto sino un sector (ver Fig.8.10). Igualmente el costo de la produccin perdida versus el costo de la reparacin y su relacin a la velocidad de sta debe considerarse, como se visualiza en la Fig. 8.11. Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra, en especial cuando sta es provista por terceros, y cuando es propia deben considerase los costos de capacitacin y entrenamiento, como se visualiza en la Fig. 8.12. El problema de los costos ha generado otros graves problemas en las empresas al comprar mquinas poco conocidas en el mercado, pero ms baratas, la durabilidad de stas no ha tenido la garanta requerida, siendo los repuestos ms caros as como la mano de obra necesaria de contratarla o importarla. Al final, se obtienen grandes prdidas debido a una maquinaria poco til, que no slo atenta contra la operatividad, los planes de produccin o el empleo serio, sino, contra la rentabilidad de la empresa.
- 136 -

Costos

Costos Totales

ptimo nivel de MP

Costos de MP

Costo de prdida de produccin Costo de Mant. Reactivo Lubricacin bsica

{
% de MP Satisfactorio

Fig. 8.10: Costo del nivel de actividad de Mantenimiento.


Costo Costos Totales ptimo tiempo de reparacin Costo mnimo Costo de Reparacin Costo de prdida de produccin

Tiempo de Reparacin

Fig. 8.11: Costo del tiempo de Reparacin.

Si el costo esperado de reparaciones por perodo sin mantenimiento preventivo es mayor que aquel con mantenimiento preventivo, este ltimo es la mejor poltica. El costo esperado de reparaciones por perodo, si no hay mantenimiento preventivo, es el costo de reparaciones dividido por el nmero esperado de perodos entre reparaciones. El costo esperado de reparaciones por perodo con mantenimiento preventivo debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y el costo de aquellas unidades que fallan a pesar del mantenimiento preventivo.

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Costo Costos

ptima cantidad de personal Costo mnimo Costo de paradas Costo de la Mano de obra (propia y terceros)

Cantidad de personal

Fig. 8.12: Costo de la Mano de Obra.

- 138 -

UNIDAD 9: LA PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO

- 139 -

UNIDAD 9
LA PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO
9.1. OBJETIVO DE LA PROGRAMACIN

Los objetivos de programar las actividades de MP son: Eliminar retrasos (entre trabajos). Aumentar la utilizacin. Planificar el equipo. Planificar los materiales. Planificar la mano de obra. Coordinar con el cliente. Eliminar viajes adicionales. Simplificar la programacin. Disminuir la improvisacin.

9.2.

PROGRAMACIN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Plan matriz operacional: El plan matriz operacional nos permite: Una planificacin global del mantenimiento. Calcular y balancear los trabajos de mantenimiento en forma integral. Pronosticar requerimientos internos y externos. Servir de base para el programa de produccin.

Este plan se realiza basado en las unidades de utilizacin segn el proceso de desgaste (horas, kilmetros, piezas producidas, etctera), y se debe actualizar permanentemente. (Ver Fig. 8.1). Principales caractersticas del plan matriz operacional: Es un plan general que abarca normalmente dos aos como mnimo. Se actualiza semestralmente. Se programan versiones anuales y mensuales. Muestran todos los equipos a los que hay que hacerles mantenimiento. Se actualiza continuamente segn la utilizacin efectiva de los equipos. Permiten ser evaluados y obtener autorizacin de costos. Muestra los trabajos de MP, MPd, y otros. El grado de precisin y detalle es progresivo e iterativo. Los trabajos se identifican por smbolos.
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La programacin es la determinacin del momento ms adecuado para realizar un trabajo de mantenimiento. Las principales actividades que se tienen que considerar son: Analizar los trabajos por hacer (prioridades). Coordinar recursos de mano de obra y materiales. Fijar fecha y hora. Formalizar el programa (aprobacin). Coordinar el envo de los recursos al lugar de trabajo. Hacer seguimiento al programa. Retroalimentar.
Cdigo del equipo 9574895 9200567 8826249 8451931 8077613 7703295 7328977 Ajuste por cambio De utilizacin Tiempo Fecha horas 23-feb Semana 1 2 3 4 48 49 50 51 52 23 28 34 25 30 20 18 10 14 9 13 18 12 12 5 8 4 6 4 8 5 1 0 0 0 0 1 0 Resumen

horas horas

7 abr 29-ago

En el cuadro resumen: Significa por ejemplo mantenimiento global al sistema elctrico. 10 significa 10 intervenciones de mantenimiento al ao. Fig. 9.1: Principales Actividades 9.3. PROCESO DE PROGRAMACIN

Para programar las tareas de mantenimiento debe considerarse la carga de trabajo pendiente, la disponibilidad de los recursos y la carga de trabajo futura, con lo cual podemos determinar el periodo de programacin de la OT (ver Fig. 8.2).
CARGA DE TRABAJO PENDIENTE Anlisis de recursos OT para Programar CARGA DE TRABAJO FUTURA

Periodo de Programacin Fecha de Programacin Mes, semana, da


Coordinacin de recursos materiales y asignacin de la mano de obra

Fig. 9.2: Proceso de Programacin.


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Los trabajos se programan bsicamente en: Trabajos diarios. Trabajos semanales. Trabajos de parada menor. Trabajos de parada mayor.

Los trabajos diarios, son aquellos trabajos rutinarios que requieren poco tiempo para su realizacin. No se requiere una OT, pero hay que registrar la actividad. Una hoja tpica se muestra en la Fig. 8.3. Los trabajos semanales, son aquellos que requieren una OT para su realizacin en la cual se detalla toda la actividad a realizar. La programacin requiere una hoja como se muestra en la Fig. 8.4. Los trabajos de parada menor, requieren: Presentar una OT con anticipacin. Planificar las OT. Revisar el material. Identificar las OT de mayor importancia. Programar cuadrillas en detalle para la totalidad de la paralizacin. (Ejemplo, ver Fig. 8.5).

Los trabajos de parada mayor, requieren: Presentar la OT con anticipacin. Planificar y ordenar el material. Revisar el material de almacenes. Realizar varias reuniones previas a la paralizacin. Listado de paralizacin. Identificar importancia de cada trabajo en el listado. Programar cuadrillas en detalle. (Ejemplo, Fig. 8.5).

NOMBRE: NUMERO HORAS

# DE TARJETA: FECHA: CUADRICULA # : HORAS DE RETRASO POR CODIGO COD HRS COD HRS COD HRS COD HRS

DOCUMENTO: CODIGOS DE RETRASO DE OT Espera de: 1 Transporte. 2 Material. 3 Herramientas. 4 Produccin. 5 Instruccin. 6 Autorizacin. 7 Cambio de trabajo urgente. 8 Otros.

TOTAL DE HORAS

FICHA DE TIEMPO DIARIA

SUPERVISOR

Fig. 9.3: Ficha de distribucin de tiempo diario.


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NOMBRE

OCUPACION

N DE TARJETA

CODIGO DE RETRASOS Espera de: 1) Otros Obreros 2) Produccin 3) Materiales 4) Herramientas 5) Instrucciones 6) Transporte 7) Cambio 8) Trabajo Urgente 9) Refrigerio 10) Otros

DPTO. CUENTA

N DE LA OT

TIEMPO

SEMANA DIA HORAS DE RETRASO (POR CODIGO) 1 2 3 4 5 6 7 8 9

TOTAL DE HORAS Aprobado por: ________________ Fig. 9.4: Programa de mantenimiento diario.

AREA DE SERVICIO: HRS-HOMBRE ESTANDAR: HORAS PROMEDIO DESCRPCION DEL TRABAJO

22 117.90 10.72

SUPERVISOR: FECHA: PRIORIDAD 1 2 7 3 4 8 5 9 6 10 11 AREA DE SERV. 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 N DE OT 12345 21345 16761 22135 14675 13349 18465 10111 20061 20165 21675 HRS PROG. STD. 12.80 5.00 6.20 6.40 6.00 12.80 6.50 3.80 2.80 5.90 6.40 N DE TRAB. STD. 2 2 2 1 1 2 2 1 1 1 1

TIEMPO DE TRABAJO
NOMBRE GARCIA SANCHEZ ROJAS CAMAC ROJAS CAMAC ORTIZ MORALES ORDAYA ANDRADE HURTADO MONTOYA HURTADO GAMARRA HUAPAYA MENDOZA 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:0 15:00 16:00

Instalacin de vlvula de 3 vas en la Lnea sewer. Cambiar cubierta # 1 de la cubierta Transversal. Cambiar liquido verde de la lnea de 3. Inspeccin MP mecnica. Reparacin de bomba de circulacin de la lnea # 2. Cambiar fajas (6) de transportador de Productos qumicos. Fijar cilindro a la plataforma de la Bomba hidrulica. Aislar bomba alimentacin de la lnea Kem. Cambiar sellos y faja de 6 a la bomba sumergible. Fabricar cubierta de seguridad para la polea # 4 de la lnea kem. Fabricar alimentador para la lnea de suministro.

Fig. 9.5: Ejemplo de programa de cuadrillas.

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UNIDAD 10: INDICADORES DEL MANTENIMIENTO

- 144 -

UNIDAD 10
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
10.1. INTRODUCCIN Existe una diversidad de indicadores para evaluar todas las actividades de mantenimiento. Pero consideramos que los que vamos a mencionar a continuacin son los indispensables en toda efectiva gestin del mantenimiento. Podemos agrupar los indicadores en los siguientes grupos, segn la orientacin de los mismos:

10.1.1.

INDICADORES DE GESTIN

10.1.1.1. EQUIPOS: a. Tiempo promedio entre fallas (MTBF) (Mean Time Between Failure)

Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparacin es significativo con respecto al tiempo de operacin (sistemas reparables). Para evaluar una seccin de "N" equipos, se puede expandir la frmula anterior a:

Ejemplo: Se desea determinar el tiempo promedio entre fallas de la seccin A, si se tiene la siguiente informacin:

EQUIPO 1 2 3 4 TOTAL

HRS. OPERACIN 300 250 500 320 1370

N DE PARADAS CORRECTIVAS 5 3 5 13

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Aplicando la frmula correspondiente:

b. Tiempo promedio para la falla (MTTF)

Empleado en sistemas no reparables (por ejemplo satlites, fluorescentes) o en aquellos equipos donde el tiempo de reparacin o sustitucin no es significativo con relacin a las horas de operacin, el concepto es el mismo que el MTBF. Ejemplo: Un experimento para calcular el tiempo promedio para la falla de tubos fluorescentes consiste en encender 100 de ellos y esperar la falla. Los datos que se obtuvieron son:

Tubo N 1 2 3 4y5 6, 7, 8 9 10
Fin de la prueba.

Horas de Operacin 100 150 250 400 600 800 1000

Determinar el tiempo promedio para la falla (MTTF). Solucin:

c. Tiempo promedio para reparacin (MTTR) (Mean Time To Repair)

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d. Disponibilidad (A) (Availability) Tambin se le conoce como disponibilidad operativa (A0)

HL = Horas laborables de la empresa, donde se excluyen domingos y feriados. PP = Paradas programadas para mantenimiento proactivo, tambin se incluyen las reparaciones programadas u overhauls. PR = Paradas por mantenimiento reactivo (no programadas). La disponibilidad es un indicador muy popular, siendo sus principales interpretaciones: Es el porcentaje de tiempo de buen funcionamiento del sistema, calculado sobre la base de un periodo largo. Es la probabilidad para que en un instante cualquiera, el sistema (reparable) est en funcionamiento.

Se considera que la disponibilidad debe ser mayor que 90%. Para evaluar una seccin con "n" equipos, podemos emplear la siguiente frmula:

Se puede definir tambin una disponibilidad que depende slo del diseo del equipo, a la que llamaremos Disponibilidad Inherente, de la siguiente manera:

Ejemplos: 1. Determinar la disponibilidad operativa (A0) si: Mes de: Planta trabaja: Operacin: Mantenimiento Proactivo: Mantenimiento Reactivo: Stand by: 30 das. 26 das/mes (24 horas/da). 320 horas. 15 horas. 48 horas. la diferencia.

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Solucin: HL = 26 x 24 = 624 horas de trabajo al mes.

2. En una planta se labora 365 das/ao. Un equipo tiene los siguientes datos: Operacin: Stand by: Reparaciones: Espera de repuestos: MP: N de fallas: 180 das. 120 das. 50 das (Reactivas). 10 das. 5 das. 5.

Determinar: MTBF, MTTR, AI, A0. Solucin: MTBF = 180/5 = 36 horas/falla MTTR = 50/5 = 10 horas/falla

e. Porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC)

f. Intensidad del Mantenimiento por emergencia (PMC)

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10.1.1.2. FINANCIEROS a. Costos de mantenimiento por facturacin (CMFAC)

CTMN = FAC =

Es el costo total de mantenimiento en un periodo dado. Tambin se incluye los costos de overhaul. Es el valor de la facturacin total de la empresa en el mismo periodo.

Es un ndice que nos permite ver la relacin de los gastos en mantenimiento frente a la facturacin total de la empresa en un perodo (normalmente, un ao). Algunos valores referenciales son: Brasil: Estados Unidos: Japn: Inglaterra: 5,1% 4,3% 3,4% 5,0%

b. Costos de mantenimiento por inversin (CMINV)

CTMN = INV =

Es el costo total anual de mantenimiento. Es el valor de la inversin de los activos a valor de reposicin (FOB).

% del Activo

Fig. 10.1: Grfico de costo acumulativo del mantenimiento vs. valor de equipo.
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c. Gestin de Inventario (GINV)

CREP = INV =

Es el costo total de repuestos inmovilizados (en moneda "dura"). Es el valor de la inversin de los activos a valor de reposicin (FOB).

Valores razonables: de 3 a 5%. d. Gestin de terceros (GTERC)

10.2. GESTIN DE MANO DE OBRA Costo de una hora-hombre de Mantenimiento (CHHM)

Incluir beneficios sociales. Carga pendiente (BACKLOG)

La carga pendiente o BACKLOG se define como el tiempo que el equipo de mantenimiento debe trabajar para acabar todas las rdenes de trabajo pendiente, asumiendo que no lleguen nuevas rdenes. Notas: Backlog = 0 significa que tenemos mucha gente en mantenimiento. El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la estimacin de los trabajos. Es importante analizar las tendencias. Si la tendencia es creciente, se puede pensar que falta gente en mantenimiento. Si la tendencia es estable, estamos con la cantidad de gente adecuada, y si la tendencia es decreciente podemos evaluar que existe un exceso de personal, o que algunas mquinas han sido retiradas o cambiadas por alguna ms moderna o que s est llegando a la zona de desgaste de las mquinas.

Ejemplo de clculo del Backlog: Al iniciarse el mes se tienen 60 OTs que equivalen a 981 H-H (estimado), que incluye descansos, espera e ineficiencias. Se cuenta con Semana normal Ausentismo : : : 15 mecnicos. 48 horas (8 horas. x 6 das). 4.5%.
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Reuniones de entrenamiento: Refrigerio: Carga de MP:

0,5%. 0,5 horas. 24 horas/da.

Tiempo disponible: Tiempo disponible del dpto.: Backlog:

8 - 0,5- (4,5% + 0,5%)x8 = 7,1 horas/da. (15x7,1) - 24 = 82,5 horas/da 981 hrs/82,5 horas/da = 11,9 das.

10.3. PARMETROS PARA MANTENIMIENTO

EL

CONTROL

DEL

REA

DE

Aquellos indicadores que nos permiten medir diversos aspectos del desarrollo del rea de mantenimiento se denominan parmetros o ndices de control. Estos parmetros son:

10.3.1.

EL RENDIMIENTO

El rendimiento es la medida de cun bien el departamento, grupo o persona se est desempeando (al trabajar) en comparacin con el estndar de trabajo. Ejemplo: Horas planificadas o estimadas Total de horas utilizadas Retrasos (tiempo de espera) Tiempo neto trabajado (12 - 3) : : : : 6 horas 12 horas 3 horas 9 horas

Con exclusin de los Retrasos.

10.3.2.

UTILIZACIN

La utilizacin mide el porcentaje de tiempo trabajado por el departamento, grupo o persona. Ejemplo: Horas planificadas o estimadas Total de horas utilizad Retrasos (tiempo de espera) Tiempo Neto trabajado : : : : 6 horas 12 horas 3 horas 9 horas

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10.3.3.

LA PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD

La productividad es la medida de cun bien el departamento, grupo o persona se est desempeando en total (al trabajar o no) en comparacin con el estndar de trabajo. Ejemplo: Horas planificadas o estimadas Total de horas utilizadas Retrasos (tiempo de espera) Tiempo neto trabajado : : : : 6 horas 12 horas 3 horas 9 horas

Tambin se puede calcular la productividad o efectividad como: PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTO x UTILIZACIN Para este ejemplo: PRODUCTIVIDAD = 0,67 x 0,75 = 0,50 = 50%

Para la toma de datos es necesario contar con un formato que permita obtener rpidamente la informacin mencionada en los ejemplos anteriores. Otros indicadores importantes por rea y en total son: Trabajos pendientes. Distribucin de horas: Por clase de trabajo. Por prioridad. Improductivas (por motivo de retraso). Cobertura planificada. Horas extraordinarias.

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UNIDAD 11: CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD

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UNIDAD 11
LA CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD
11.1. LA MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS Desde hace varios aos se practican estudios y pruebas con objeto de minimizar todas las funciones del mantenimiento industrial, como el tiempo dedicado al mantenimiento planificado, los tiempos de parada, la cantidad de reparaciones o repuestos, la falta de conocimiento y habilidades del personal que interviene en la mquina (instalacin, operacin y conservacin) y, en fin, todo aquello que, de una u otra forma, tiene que hacerse para permitir que los recursos sujetos a mantenimiento continen operando satisfactoria y econmicamente durante todo su ciclo de vida (LCC) dentro de la calidad esperada. Esto produce, como consecuencia, que los fabricantes y diseadores de equipos formen sus criterios de especificacin y diseo utilizando un conjunto de ciencias como administracin, ingeniera y finanzas; y a esta combinacin se le llama Terotecnologa cuya aplicacin trata de llevar al mximo dos de los ms importantes atributos que deben tener los activos fijos de una empresa: Mantenibilidad y Confiabilidad.

11.2. LA MANTENIBILIDAD Es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado es ejecutado con xito. Otra definicin ms especfica es: Mantenibilidad es la caracterstica cualitativa combinada del diseo y de instalacin de una mquina, el cual hace posible cumplir los objetivos operacionales a un mnimo costo, incluyendo mano de obra, personal especializado, equipo de prueba, herramientas y subsidios, documentacin tcnica, piezas de repuesto en las condiciones ambientales de funcionamiento en la cual el mantenimiento programado y no programado debe cumplirse. Durante el diseo, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo siguiente: Las partes y componentes deben ser estandarizados, para permitir su minimizacin e intercambio en forma sencilla y rpida. Las herramientas necesarias para intervenir la mquina deben ser, en lo
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posible, comunes y no especializadas, ya que esto ltimo hara surgir la necesidad de tener una gran cantidad de herramientas, con los consiguientes problemas de mano de obra y control complicados. Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal modo, que no puedan ser intercambiados por error. Las labores de operacin y mantenimiento pueden ser ejecutadas sin poner en peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento dependa del primero. El equipo debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se interviene. El equipo debe poseer ayudas de diagnstico o elementos de autodiagnstico que permitan una rpida identificacin de las causas de la falla. El equipo debe contar con un sistema adecuado de identificacin de puntos de prueba y componentes que sean fcilmente vistos e interpretados.

Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es nicamente el de aclarar el concepto de Mantenibilidad, ya que su estudio a fondo es obligatorio para la ingeniera de diseo, ms que para la alta administracin del mantenimiento. La Mantenibilidad depende de factores como la habilidad del personal de instalacin, preservacin, mantenimiento y operacin; el espacio de trabajo para ejecutar el mantenimiento; la facilidad de acceso a los equipos, la disponibilidad del equipo, la eficacia de los equipos de prueba, etctera. Est en nuestras manos aumentar su Mantenibilidad, lo cual es posible lograr si, por ejemplo, dividimos un equipo en submontajes y tenemos uno o ms submontajes preparados para su instalacin en el momento oportuno, ya que es ms rpido y fcil cambiar el carburador a un motor de combustin interna por uno nuevo o arreglado, que tener el motor parado mientras se arregla el carburador descompuesto. En forma similar, la instalacin de las mquinas debe facilitar su mantenimiento (cuando la herramienta para atender a la mquina es de uso comn, cuando el equipo se desarma con facilidad, cuando ste no necesita o tiene instalados sus propios aparatos de prueba, etctera).

11.3. LA CONFIABILIDAD Un concepto similar al de Mantenibilidad es el de confiabilidad o fiabilidad del equipo. Para indicar que tenemos confianza en una persona, decimos que sta es confiable; en forma parecida, para referirnos a la confianza que le tenemos a una mquina o cualquier recurso fsico mencionamos que ste es fiable. La confiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo no falle, es decir, funcione satisfactoriamente dentro de los lmites de desempeo establecidos, en una determinada etapa de su vida til y para un tiempo de operacin estipulado, teniendo como condicin que el equipo se utilice para el fin y con la carga para la que fue diseado.
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Conforme un equipo est operando, su confiabilidad disminuye, es decir, aumenta la probabilidad de que falle; las rutinas de mantenimiento planificado tienen la misin de diagnosticar y restablecer la confiabilidad perdida. Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos el siguiente cuadro: TABLA 11.1: MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD
MANTENIBILIDAD Se necesita poco tiempo para restaurar. Existe alta probabilidad de completar la restauracin. El tiempo medio para restauracin es pequeo. Se tiene alta tasa de restauracin. CONFIABILIDAD Pasa mucho tiempo para fallar. Existe baja probabilidad de falla. El tiempo medio entre falas es grande. Se tiene baja tasa de fallas.

El comportamiento de la confiabilidad en los recursos es muy importante con respecto a la calidad del servicio, por lo cual se analiza a continuacin ms a fondo.

11.3.1.

LA CONFIABILIDAD IDEAL

El valor ideal de la confiabilidad es el 100%; con esto se seala que si un equipo es 100% confiable durante un tiempo predeterminado, este equipo sin ninguna duda est trabajando durante ese tiempo considerado; por lo tanto:
Confiabilidad ideal= 1

En la prctica, esta confiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un equipo falle. La no confiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto, es el complemento de la confiabilidad:
Confiabilidad de un equipo = Confiabilidad ideal No confiabilidad del equipo

Si llamamos a la confiabilidad de un equipo R y la no confiabilidad NR, tenemos:


R = 1 - NR

11.3.1.1. LA CONFIABILIDAD EN SERIE Se le llama mquina o equipo en serie al que est instalado a continuacin de otro, por lo que el servicio pasa del primero al segundo y as sucesivamente; con esta disposicin, si cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta de inmediato el servicio.
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SERVICIO ENVIADO

EQUIPO I

EQUIPO II

EQUIPO III

SERVICIO RECIBIDO

Fig. 11.1: Equipos, maquinas o componentes conectados en serie.

Ejemplo de confiabilidad en serie Cuando dos o ms equipos se encuentran proporcionando un servicio y estn instalados en serie, segn se muestra en la Fig. 11.2, disminuyen su confiabilidad ya que se comportan en una forma similar a una cadena compuesta de varios eslabones, soportando una carga; en cualquier momento, la cadena puede fallar a travs del eslabn ms dbil. La confiabilidad de un sistema con componentes en serie Rs es igual al producto de las confiabilidades de sus componentes. Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en serie: A, B, C y D, cuyos valores de confiabilidad son R1, R2, R3 y R4. El valor de la confiabilidad del sistema en serie Rs es:
EQUIPO A R1 = 0.98 EQUIPO B R2 = 0.91 EQUIPO C R3 = 0.97 EQUIPO D R4 = 0.99

Fig. 11.2: Confiabilidad de un sistema en serie. Rs = 0,98 x 0,91 x 0,97 x 0,99 = 0,86

Por ello la confiabilidad de un sistema conectado en serie es menor con respecto a la menor de cualquiera de sus componentes.

11.3.1.2. CONFIABILIDAD EN PARALELO Se llama mquina o equipo en paralelo (redundante), al que est instalado junto con otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si cualquiera de ellos deja de funcionar, el servicio contina suministrndose sin prdida de calidad.

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Mquina 1

Servicio

Mquina 2 Fig. 11.3: Equipos, mquinas o componentes conectados en paralelo. Ejemplo de confiabilidad en paralelo Cuando dos equipos estn conectados en paralelo (redundantes), estn proporcionando al mismo tiempo el mismo servicio, por lo que aumentan su confiabilidad debido a que se comportan en forma similar a un cable compuesto de varios hilos, el cual est soportando una carga. La confiabilidad disminuye conforme se van rompiendo los hilos, pero la carga es soportada, hasta que el ltimo hilo se rompe (el cable es ms confiable para sostener una determinada carga, mientras mayor nmero de hilos tenga). Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en paralelo: A, B, C, y D, cuyos valores de confiabilidad son R1, R2, R3 y R4 (ver Fig. 11.4).
EQUIPO A R1 = 0.990 NR = 0.010

EQUIPO B R2 = 0.110 NR = 0.890

Rp
Rp = 1 - NRp

EQUIPO C R3 = 0.590 NR = 0.410

Rp = 1 0.003 Rp = 0.997

EQUIPO D R4 = 0.240 NR = 0.760

Fig. 11.4: Confiabilidad de un sistema en paralelo.


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La confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo Rp se calcula restando de la confiabilidad ideal, la no confiabilidad del sistema NR. La no confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo NRp es igual al producto de las no confiabilidades de cada uno de sus componentes. Por ello, el valor de la no confiabilidad del sistema en paralelo NRp es:
NRp = NR1 x NR2 x NR3 x NR4 = 0,01 x 0,980 x 0,410 x 0,760 = 0,003

Como la confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo es la resta de la confiabilidad ideal, menos la no confiabilidad del sistema, luego:
Rp = 1 NRp = 1 0,003 = 0,997

Con esto podemos afirmar que la Confiabilidad de un sistema conectado en paralelo es mayor con respecto a la mayor de cualquiera de sus componentes.

11.3.2.

USO PRCTICO DE LA CONFIABILIDAD

Considerando lo anterior, podemos aplicar este conocimiento de confiabilidad en forma prctica. Como las mquinas o recursos estn compuestos de sistemas, los sistemas de subsistemas, los subsistemas por equipos, los equipos por componentes, y as sucesivamente; y todos ellos intervienen de una u otra forma en proporcionar el servicio comportndose como eslabones con respecto al suministro de ste (a veces en serie y, en ocasiones, en paralelo) slo tenemos que analizar cuales consideramos que estn debajo de la confiabilidad esperada, debido al tipo y frecuencia de fallas que presentan, con el objetivo de poner otro equipo (eslabn) o parte de ste, en paralelo, para aumentar su confiabilidad. Esta operacin se facilita utilizando el enfoque zoom (enfoque progresivo) durante nuestro anlisis, el cual se aplica primero a los sistemas, tomando en cuenta el tipo de sistema, su fabricacin, las recomendaciones del fabricante, el tipo, cantidad y frecuencia de fallas que ha tenido y, en fin, todo aquello que nos muestre en forma prctica la confiabilidad del sistema. Una vez terminado este anlisis inicial, se contina con los subsistemas y as sucesivamente. Esto nos muestra que, para lograr una alta confiabilidad en el rea de responsabilidad, normalmente no es necesario duplicar mquinas completas, sino solamente parte o partes que muestren una baja confiabilidad. Esta es la verdadera labor de las personas dedicadas al mantenimiento: estar en primer lugar, analizando las quejas de los usuarios a fin de corroborar si efectivamente existe alguna baja confiabilidad en la cadena de sistemas, subsistemas, equipos y componentes, que forman los eslabones de la cadena que proporciona el producto o servicio a los clientes; y en segundo, dedicarse a la preservacin derivada de los trabajos de mantenimiento.
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Es til recordar que la Mantenibilidad y Confiabilidad que un equipo trae de fbrica, puede malograrse en mltiples formas: por una mala instalacin, operacin o mantenimiento; por eso es necesario que estemos conscientes de que cada una de ellas est pensada para asegurar, de acuerdo con sus caractersticas, la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso. Ejercicio Considerando que en una red de comunicaciones existe la cadena de comunicacin entre los extremos A y B, como la que abajo se muestra; procedamos a calcular: Las no confiabilidades de cada componente. La confiabilidad total del sistema en serie (Rs).

La Confiabilidad total de este sistema en serie es Rs = 0,58

Transmisor Ra = 0.98

Cable Rb = 0.82

Conmutador

Rc = 0.99

Cable Rd = 0.74

Receptor Re = 0.98

Ahora pongamos en paralelo con los componentes de menor confiabilidad dos circuitos ms y calculemos el conjunto: La confiabilidad total de este sistema es Rsp = 0,946.

Transmisor Ra = 0.98

Cable Rb = 0.82

Conmutador

Rc = 0.99

Cable Rd = 0.74

Receptor Re = 0.98

Fibra ptica Rb = 0.99

Fibra ptica Rd = 0.99

La confiabilidad total de este sistema es Rsp = 0,946. Muchas empresas carecen de un centro de planeacin y control para el mantenimiento de la planta y, adems de una estadstica confiable y de especialistas que puedan aplicar los criterios de Mantenibilidad y Confiabilidad, tanto para la obtencin de nuevas mquinas como para el dimensionamiento de la cantidad de mantenimiento que hay que proporcionar a las existentes. Sin embargo, existe la posibilidad de que se pueda aplicar este punto de vista desarrollando una herramienta que permita medir el grado de confiabilidad de
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algn equipo o instalacin que se quiera calificar en un momento dado. En la prctica, la confiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el comportamiento que tienen cinco factores, llamados universales, y que se considera existen en todo recurso por mantener; estos factores son los siguientes: Edad del equipo. Medio ambiente en donde opera. Carga de trabajo. Apariencia fsica Mediciones o pruebas de funcionamiento.

Por ejemplo, si se trata de verificar la confiabilidad de un transformador de 300 KWA, instalado en la subestacin de la fbrica, empecemos por elaborar, basados en estos cinco factores, un transformador patrn para compararlo con el transformador que queremos clasificar, y determinar si debe rehabilitarse o no al conocer hasta qu grado de confiabilidad se consigue llevarlo. Comenzamos por formar un comit de 3 o 4 personas con experiencia en operacin y mantenimiento en el tema, a fin de que analicen y discutan sobre la importancia relativa de cada uno de los factores mencionados. Se comienza por considerar la importancia del primer factor, y si ste resulta ms importante que el segundo, se compara con el tercero; si ahora resulta ms importante el tercero, este ltimo se compara con el cuarto y el que resulte ms importante se compara con el quinto; al seguir este procedimiento, en cada ocasin se discuten opiniones hasta llegar a un consenso. Una vez jerarquizados los cinco factores, se le da peso a cada uno de ellos a fin de que el resultado de la suma sea 100%. La prctica demuestra que no es fcil llegar a calificar en el primer intento cada factor, por lo que se prosigue con un segundo, tercero o ms intentos, hasta obtener una propuesta confiable. En la siguiente tabla se tiene un ejemplo de resultado final de un proceso de jerarquizacin.

Resultados de la reunin de jerarquizacin de los factores universales de un transformador nuevo de 300 KVA % de Confiabilidad FACTOR (intentos efectuados)
Edad del equipo Medio ambiente Carga de trabajo Apariencia fsica Mediciones o pruebas de funcionamiento Total: 1 5 20 40 15 20 100 2 10 15 30 15 30 100 3 12 8 30 10 40 100 4

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El siguiente paso es estudiar por separado cada uno de los factores, a fin de dividirlos en subfactores para que, al multiplicar cada uno de ellos por su peso correspondiente, nos proporcione un valor representativo del factor. Por ejemplo, en nuestro caso, el factor ms importante es el resultado de las pruebas y mediciones que se hagan al transformador; si stas resultan buenas, tendremos por este concepto una confiabilidad del 40%, la cual puede disminuir cuando el resultado de dichas pruebas acuse la existencia de ciertos problemas que alteran el funcionamiento esperado de la mquina. Para la elaboracin de los subfactores se analiza a fondo el factor correspondiente, con el fin de determinar cules son las fallas que pueden originar una operacin inadecuada, y entre stas, escoger la ms importante para calificarla. Por ejemplo si se considera el factor medicin y pruebas de funcionamiento, se observan cuando menos tres fallas que pueden ser verificadas durante el funcionamiento del equipo: el voltaje o tensin de salida, el aislamiento entre devanados y la corriente de salida; al analizarlos entre s, se llega a la conclusin de que es posible detectar con ms confianza la calidad de funcionamiento en el resultado que arroja la prueba del aislamiento entre devanados, por lo que se toma como subfactor y se verifican las condiciones ptimas que proporciona el fabricante (en este ejemplo, 10 o ms M ); por lo que se procede de acuerdo con el criterio del comit, a ponderar paso a paso el subfactor como se muestra en la siguiente tabla:

Factor de medicin y pruebas de funcionamiento Subfactor Mediciones Confiabilidad (%) Aislamiento 10 o mas M A 100 Aislamiento 9,9 o 6,0 M B 75 Aislamiento 5,9 o 4,0 M C 60 Aislamiento 3,9 o 3,0 M D 40 Aislamiento 2,9 o 2,0 M E 20 Aislamiento 1,9 o 1,0 M F 10 Aislamiento menor a 1,0 M G 0

Se contina el ejemplo analizando el segundo factor en importancia, que result ser la carga de trabajo; en este caso se lleg al resultado que se muestra en la siguiente tabla:

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Subfactor A B C D E F

Factor de carga de trabajo Carga de trabajo (%) Confiabilidad (%) 100 100 105 95 110 80 115 60 120 30 Ms de 120 0

Respecto al tercer factor, la edad, como en este caso se considera que la vida til dada por el fabricante (10 aos) y la experiencia del comit aseguran que durante ese lapso no se producirn fallas por este concepto, asumiendo una buena atencin al transformador, se obtiene la siguiente tabla:

Subfactor A B C D E

Factor Edad Edad (aos) De 0 a 10 10 a 12 12 a 14 14 a 16 Ms de 16

Confiabilidad (%) 100 90 70 40 0

En el factor apariencia fsica se consideran como agentes de disminucin de la confiabilidad la suciedad del transformador, las probables fugas de aceite o las roturas de su cubierta o aisladores, y la instalacin fuera de normas, llegndose a escoger como indicador, las roturas de cubierta o aisladores, como se ve en el siguiente cuadro:

Subfactor A B C D

Factor Apariencia Fsica Rotura en el transformador Sin roturas En los aisladores de salida En los aisladores de entrada En la cubierta, destilando aceite

Confiabilidad (%) 100 90 80 30

Finalmente, en el factor medio ambiente, el comit considera que en un equipo de estas caractersticas podra afectarlo, el ph, la humedad y la temperatura del local en donde se encontrar instalado, pero se determina que el ms importante de estos agentes nocivos lo representa la temperatura, que poda
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sumarse a la de trabajo propia del transformador, por lo que se tom como indicador la temperatura pico o mxima del local en donde est instalado el transformador. La siguiente tabla muestra los resultados:

Subfactor A B C D E

Factor Medio Ambiente Temperatura pico del local Confiabilidad (%) Entre 0 a C 100 Entre 25 a C 95 Entre 30 a C 80 Entre 35 a C 50 Mas de C 25

Con los factores y subfactores hasta aqu obtenidos, se forma un patrn de comparacin que, aunque no es un parmetro matemticamente logrado, es muy confiable para fines prcticos, sobre todo si el comit que tuvo a su cargo el estudio estuvo conformado por especialistas en el tema. El siguiente paso es que el comit se dirija al lugar en donde se encuentra instalado el transformador por calificar y lo revise, paso a paso, considerando los subfactores. Este trabajo se muestra en la siguiente tabla:

Segn modelo Factor Valor Medicin o pruebas 40 Carga de Trabajo 30 Edad 12 Apariencia fsica 10 Medio ambiente Totales: 8 100

Condiciones encontradas Subfactor Valor Confiabilidad 0.10 4 Aislamiento 1.5 M 80% de la nominal 1,00 30 6 aos 1,00 12 Rotura de aisladores de 0,90 9 salida. 0,95 7,6 C 62,6

En sntesis, este transformador proporciona una Confiabilidad del 62,6 % y es notorio que lo que ms reduce esta Confiabilidad es el bajo aislamiento que registran las pruebas; por lo tanto, es necesario rehabilitarlo, siempre que resulte econmico al compararlo con el cambio de un nuevo transformador.

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Factor Mediciones o pruebas Carga de Trabajo Edad de Equipo Apariencia fsica Medio ambiente Totales:

Actual 4 30 12 9 7,6 62,6

Confiabilidad (%) Con Rehabilitacin 40 30 12 10 7,6 99,6

Nuevo equipo 40 30 12 10 7,6 99,6

Por lo anterior es posible concluir que se llega al mismo grado de Confiabilidad rehabilitando el transformador o cambindolo por uno nuevo, ya que en ambos casos se tendra una mejora del 100% en los factores de mediciones o pruebas y en el de apariencia fsica. El factor que no se puede mejorar con este enfoque es el del medio ambiente, ya que no es consecuencia del estado del transformador. Asimismo, es necesario considerar los costos que intervienen en ambos casos, pero si se opta por la rehabilitacin, seguramente se incurrira en los siguientes:

Alquiler de un transformador en buen estado. Desmontaje del transformador en mal estado y montaje de uno nuevo. Rehabilitacin completa del transformador usado. Desmontaje y montaje de los transformadores correspondientes.

Si se opta por el cambio de transformador, se tendra: Compra del nuevo transformador (descontando la venta del viejo). Desmontaje del viejo transformador y montaje del nuevo.

Adems de este ltimo caso, se ganaran seis aos de edad y la posibilidad de comprar un transformador con mayor rendimiento o ms adecuado a las necesidades actuales. El ejemplo puede ser aplicado a cualquier tipo de recurso, solamente estudiando los cinco factores universales, con respecto a lo que se desea calificar, para obtener un modelo.

11.3.3.

PRECISIONES SOBRE CONFIABILIDAD

La Confiabilidad es la probabilidad de que un producto, componente de un equipo o un sistema lleve a cabo su funcin prevista durante un periodo especificado bajo condiciones especficas de operacin. Las fallas en los productos son las funcionales al inicio de la vida del producto y las de confiabilidad, despus de determinado tiempo de uso. La Confiabilidad inherente es la Confiabilidad predicha, determinada por
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el diseo del producto o proceso, y la confiabilidad alcanzada, o lograda, es la confiabilidad real que se observa durante el uso. La Confiabilidad se mide mediante el nmero de fallas por unidad de tiempo, a lo cual se le llama frecuencia de fallas. El recproco de la frecuencia de fallas es el tiempo promedio a la falla, o el tiempo promedio entre fallas para artculos reparables. La curva de caractersticas de vida del producto muestra el ndice instantneo de fallas en cualquier momento en el tiempo. Esas curvas se usan para determinar las polticas de diseo y pruebas, al igual que para elaborar las garantas. La probabilidad de sobrevivencia, como funcin del tiempo, se llama funcin de Confiabilidad y, normalmente se modela mediante una distribucin exponencial. Las funciones de Confiabilidad de los componentes individuales se pueden usar para predecir la Confiabilidad de sistemas complicados de configuraciones en serie, en paralelo, o en serie-paralelo. En la ingeniera de Confiabilidad entran tcnicas como normalizacin, redundancia fsica de la falla, diversos mtodos de prueba, anlisis de modo de falla y de sus efectos, y anlisis de rbol de fallas. La administracin de la Confiabilidad debe abarcar la consideracin de los requisitos de funcionamiento por parte del cliente, factores econmicos, condiciones ambientales, costo y anlisis de datos de campo. La Confiabilidad de programas de cmputo es un tema difcil, pero importante. Se han creado muchas tcnicas para ayudar a asegurar la Confiabilidad en esos programas.

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