Dirección (Proceso Administrativo)

Etapa de Direccin
Proceso Administrativo
ndice Direccin
1. Fundamentacin de la direccin................................................................2 a) Concepto e importancia.2 b) Principios4 2. El individuo como eje fundamental del proceso de direccin..............5 3. Competencias directivas.............................................................................7 4. Disciplinas en las que se apoya la direccin..........................................10 5. Procesos de direccin..................................................................................12 a) Proceso de la integracin del capital humano12 b) Motivacin13
i. ii. i. ii. i. ii.
Concepto.13 Teoras14 Concepto..19 Tipos.20 Proceso23 Tipos.26
c) Comunicacin19
d) Toma de decisiones23
e) Liderazgo..27
i. Concepto..27 ii. Teoras.30 6. Bibliografa....................................................................................................38
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1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin. La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la direccin es un factor de importancia para lograr el xito de la empresa. Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto encuentra, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas. Lo que trata es el factor humano de la produccin, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempearse en un ambiente apto y agradable para el buen desempeo de las funciones de cada uno de los participantes.
a) CONCEPTO E IMPORTANCIA
Es la accin o influencia interpersonal de la administracin de impulsar, coordinar, vigilar y guiar las acciones de cada miembro y subgrupo de un organismo social a fin de que el conjunto de ellos realicen eficazmente sus actividades planeadas y organizadas anteriormente mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y el liderazgo, promoviendo la capacitacin para llevar el recurso humano hacia el logro de los objetivos y el xito personal de cada integrante. Es durante esta etapa que se le da sentido al trabajo de las personas. Es en este momento cuando realmente se pone en accin todo lo planeado y organizado anteriormente. El responsable de dirigir el grupo o equipo de trabajo marca las reglas del juego. Actividades Importantes de La Direccin a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar a los miembros.
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d. e. f. g. h. i. j.
Comunicar con efectividad. Definir claramente las tareas de los empleados Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control. Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal Mantener la disciplina en el grupo de trabajo
Corresponde al lder, supervisor, jefe el ver que se haga lo planeado y lo organizado por parte de las personas asignadas para cada tarea, para lo cual se cuenta con los siguientes elementos: La toma de decisiones La integracin de las actividades La motivacin del personal que se desee trabajar La comunicacin, medio fundamental para lograr el entendimiento entre las personas La supervisin de las acciones que se estn llevando a cabo por parte de cada integrante de la organizacin, grupo, o equipo La direccin sigue los siguientes pasos Selecciona el quipo de colaboradores Negocia y especifica los objetivos Delega (ceder el poder y autoridad) y reparte actividades Facilita los recursos necesarios especificados en la plantacin Motivar y capacitar al personal para que tengan el querer y el poder de realizar sus funciones y se desarrollen con calidad de vida. Intervenir y mediar constructivamente los conflictos que resulten de la convivencia humana en la prctica de las actividades cotidianas.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
Su importancia radica en que cumple una funcin sobre la cual los dems elementos de la organizacin se subordinan y ordenan. La direccin tambin significa el factor humano, porque es aqu donde realmente se dan los problemas de la ejecucin de los programas determinados en la planeacin. La funcin directiva consiste en integrar los recursos materiales, documentales, fsicos y humanos, estos ltimos son los ms importantes pues a travs de ellos se logran los programas, proyectos, metas, etc. que tiene la organizacin. La direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional, realizando las rdenes que se emitan La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
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A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
Cuadro sinptico de la Direccin y su importancia
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b) PRINCIPIOS
De la coordinacin de intereses El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan. El reto del administrador es lograr que todos persigan el fin comn, convencidos de que as obtienen mejor sus fines particulares. As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. Cabe sealar que es determinante seleccionar al personal idneo para el puesto, adems de que las relaciones interpersonales producen cambios positivos o negativos que redundan en el funcionamiento de la misma. Otro punto a considerar es la motivacin del personal; sta puede ser de ndole econmica, por imparticin de cursos de capacitacin y actualizacin que apoyen el trabajo del personal, escuchar sus sugerencias encaminadas a mejorar los mtodos ya implementados en la organizacin y apoyar su creatividad en la bsqueda, creacin e implementacin de nuevos servicios. De la impersonalidad del mando Se refiere a que la autoridad y el mando, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. La autoridad debe ejercerse, mas como producto de la necesidad de toda la organizacin, que como resultado exclusivo de la voluntad del que demanda. Cuanto mas se impersonalice (presentndola como una exigencia que la situacin impone), la orden ser mejor obedecida. De la va jerrquica Al transmitir una orden deben seguirse los conductos establecidos, no saltarlos sin razn y nunca en forma constante. Cuando circunstancias extraordinarias exijan que un jefe superior de rdenes directamente sin pasarlas por los jefes intermedios (por ausencia, problemas urgentes o por la importancia especial de la orden) debe explicarse la razn de esta medida excepcional y notificarla a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite duplicar el mando. "Mientras ms completa sea la relacin de informacin de un individuo con un solo superior, menor ser el problema de contradiccin en las instrucciones y mayor la sensacin de responsabilidad personal en los resultados. El mtodo utilizado con ms frecuencia para evitar el conflicto es la coordinacin jerrquica, que consiste en la aplicacin de la autoridad jerrquica ya establecida y delimitada en el organigrama funcional de la Institucin. La autoridad jerrquica tambin es utilizada para sancionar cualquier manifestacin de conflicto.
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De la resolucin de conflictos Debe procurarse evitar el choque entre intereses opuestos; que los conflictos se resuelvan lo ms pronto posible y sin lesionar la disciplina, produzca el menor disgusto a las partes. Del aprovechamiento del conflicto Debe aprovecharse el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones ventajosas para las partes. El conflicto puede ser aprovechado en: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
2. EL INDIVIDUO COMO EJE FUNDAMENTAL DEL PROCESO DE DIRECCIN

Es obvio que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organizacin y otra, los individuos involucrados tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de sta. Multiplicidad de papeles Los individuos son muchos ms que un mero factor de produccin en los planes administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen vital influencia en la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos polticos. En estos diversos papeles, los individuos establecen las leyes que rigen sobre los administradores, una tica que orienta la conducta y una tradicin de dignidad humana que es una de las caractersticas ms importantes de toda sociedad. En pocas palabras, los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un amplio sistema social. Los individuos actan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente. Las personas promedio no existen. Sin embargo, en las empresas organizadas suele partirse del supuesto contrario. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos, todos ellos bajo el supuesto tctico de que, en esencia, todas las personas son iguales. Desde luego que este supuesto es necesario en gran medida en las acciones organizadas, pero es igualmente importante reconocer que cada individuo es nico, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimiento y habilidades y potencial.
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Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de aplicar incorrectamente las generalizaciones acerca de la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Aunque por lo general ciertos principios y conceptos deben ajustarse a situaciones especficas. En una empresa, no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, a pesar de lo cual administradores disponen de un amplio margen de accin para realizara justes acordes con los individuos. Y si bien los requisitos que se deben cumplir para ocupar cada puesto suelen derivarse de los planes empresariales y organizacionales, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de realizar ajustes en los puestos para adecuarlos a personas en situaciones especficas. Importancia de la dignidad personal Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin. El presidente, los vicepresidentes, los administradores, los supervisores de lnea, los trabajadores: todos contribuyen a los propsitos de la empresa. Cada uno de ellos es nico, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales. Consideracin de la persona en su integridad No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no solo caractersticas especficas como conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un grado u otro. Adems, estas caractersticas interactan entre s, y su predominio en situaciones especficas cambia rpida e imprevisiblemente. El ser humano es una persona total influida por factores externos. La gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. Los administradores deben advertir estos hechos y prepararse para enfrentarlos.
Lo que vemos al analizar una organizacin son sus aspectos visibles: estrategias, metas, polticas y procedimientos, estructura, tecnologa, relaciones de autoridad formales y cadena de mando. Pero bajo la superficie estn otros elementos que los gerentes necesitan entender, elementos que tambin influyen en la forma en que los empleados se comportan en el trabajo.
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3. COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Las competencias pueden definirse como un conjunto de comportamientos o habilidades observables y habituales que llevan a desempear eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organizacin concreta. El concepto de competencias, lleva asociados varios elementos: a) se trata de unos comportamientos observables; b) que contribuyen al xito de una tarea o de la misin de un puesto; y c) que se desarrollan en una organizacin determinada, es decir una estructura organizativa, una cultura y una tarea concreta. Por tanto, una competencia no es una habilidad o una actitud aislada, sino la unin integrada y armnica de todos estos aspectos en el desempeo de una actividad laboral concreta. Las competencias son objetivas en cuanto que son observables, pero son tambin subjetivas en cuanto que la percepcin de las mismas depende del observador Bsicamente, existen dos tipos de competencias: las tcnicas y las directivas. Las primeras se refieren a los atributos que exige un puesto determinado y pueden alcanzar un carcter altamente especfico, como por ejemplo, el dominio del clculo de estructuras en ingeniera o el saber interpretar un balance contable en administracin de empresas. Las segundas son aqullos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva, son ms genricas y superficiales. Resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organizacin, orientando su desempeo en diferentes niveles o grados de supervisin o con distintos grados de responsabilidad. El motivo fundamental para preferir este tipo de clasificacin es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluacin de potencial y de disear planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para determinadas profesiones. Las competencias directivas se clasifican de la siguiente manera: 1. Competencias estratgicas Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratgica de un directivo y a su relacin con el entorno externo de la empresa, siendo necesarias para el logro de resultados econmicos. Incluyen las siguientes: Visin de negocio. Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad del negocio. Resolucin de problemas. Identifica los puntos clave de una situacin o problema complejo y tiene capacidad de sntesis y de toma de decisiones. Gestin de recursos. Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los resultados deseados. Orientacin al cliente. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente. Red de relaciones efectivas. Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.
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Negociacin. Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su rea de responsabilidad. 2. Competencias intratgicas
Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad ejecutiva y de liderazgo de un directivo y a su relacin con el entorno interno de la empresa, y se orientan a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la organizacin. Incluye las siguientes competencias bsicas: Comunicacin. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos formales como informales y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones. Organizacin. Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento. Empata. Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus sentimientos. Delegacin. Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos. Coaching. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales. Trabajo en equipo. Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes. 3. Competencias de eficacia personal
Grupo de competencias directivas que se refiere a los hbitos bsicos de una persona que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno y que se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el medio, potenciando la eficacia de los grupos anteriores de competencias directivas. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodireccin, imprescindible para dirigir a otras personas, y contienen cuatro competencias bsicas, cada una de las cuales se divide a su vez en tres subcompetencias: Proactividad Iniciativa. Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad. Creatividad. Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan. Autonoma personal. Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reaccin a su entorno. Autogobierno
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Disciplina. Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propsito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo. Concentracin. Mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas durante un largo periodo de tiempo. Autocontrol. Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas personas y situaciones. Gestin personal Gestin del tiempo. Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y ejecutndolas en el tiempo previsto. Gestin del stress. Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensin. Gestin del riesgo. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre. Desarrollo personal Autocrtica. Evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda. Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, tanto en el mbito profesional como personal. Cambio personal. Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos dbiles. Evaluacin de las Competencias Directivas Se proponen que una persona (directivo) sea evaluada por su jefe, sus compaeros de trabajo y sus colaboradores o subordinados, y, tambin, si es posible, por clientes y proveedores. Hay que complementar la subjetividad de la evaluacin tradicional, en la que nicamente participa el jefe. La mejora de las competencias directivas debe desligarse de la retribucin. Los evaluados necesitan garantas de confidencialidad de los datos, as como anonimato de los evaluadores. Adems, es conveniente tener tres evaluadores por cada uno de los grupos y que el evaluado tenga cierta capacidad de decisin sobre las personas que le van a evaluar. Cmo Desarrollar las Competencias Directivas Son tres formas bsicas: informacin, formacin y entrenamiento. Conviene empezar por adquirir conocimientos tericos sobre el tema, desarrollar las actitudes adecuadas a travs de un proceso de formacin que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones, y, finalmente, apoyar con entrenamiento para desarrollar las habilidades (capacidades operativas especficas). Experiencias Para El Desarrollo De Las Competencias Directivas Para desarrollar competencias directivas se deben tomar las siguientes acciones:
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1. Poner en prctica un nuevo proyecto (una fbrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto o proceso, etc.). 2. Resolver una situacin problemtica o que necesita una reorganizacin profunda. 3. Asumir la responsabilidad de una misin, operacin o proyecto ya en marcha. 4. Cambiar de funcin de un puesto staff a uno de lnea o viceversa. 5. Aumentar la responsabilidad de la propia funcin, asumiendo nuevos productos o mercados, o creciendo en los que se tienen. 6. Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada.
4.
DISCIPLINAS EN LAS QUE SE APOYA LA DIRECCIN
Ciencias sociales Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como: Sociologa Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc. Psicologa Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc. Derecho Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa. Antropologa Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de
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ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.
5.
PROCESOS DE DIRECCIN a) PROCESO DE LA INTEGRACIN DEL CAPITAL HUMANO
La integracin comprende la funcin administrativa a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos; estos ltimos son los ms importantes para la direccin. Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los puestos de la organizacin; es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de stos cuatro elementos el ms variables, cambiante y difcil de controlar es el ser humano, es importante hacer hincapi en la seleccin del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, as como la auto motivacin para el logro de metas cada vez ms altas. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, pero en trminos generales tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma. La integracin comprende 4 etapas.
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Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos
al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con
los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades
del personal, para lograr su mxima eficiencia. Desarrollo de recursos humanos Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes que posea, ste desarrollo es perpetuo, pero se hace ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en: Capacitacin de obreros y empleados, Capacitacin de supervisores, Desarrollo de ejecutivos. Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como tcnico que va a dirigir un sistema especial de produccin, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir el personal como jefe. El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos: a) Capacitacin Supone dar al candidato elegido la preparacin terica que requerir para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales suelen ser: Cursos formales dentro y fuera de la empresa, Becas, Folletos, bibliotecas. b) Adiestramiento Se trata de dar, ya no los conocimientos tericos, sino la prctica que es indispensable para que los primeros sean tiles, mediante: Rotacin planeada, Estudio de casos, Encomienda especial de problemas. c) Formacin Se le da una formacin personal por parte de los ejecutivos actales para que vaya creando progresivamente el estatus que le d sentimiento de adhesin a la empresa hasta hacer de l un buen ejecutivo. Equipos y Trabajo en equipo Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
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b) MOTIVACIN i. Concepto
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona que lo mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro de los objetivos de la empresa. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. Los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. La prctica demuestra, que lo mejor es trata a las personas como tales, ha de conseguirse que no se consideren como trabajadores de la empresa, ni como empleados suyos, sino como la empresa misma. Para ello es importante: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Delegar autoridad y responsabilidad Comunicar a las personas lo que se espera de ellas Reconocer a las personas sus mritos Que las personas dispongan de medios para conocer los progresos que realizan Hacer que las personas participen en las decisiones que conciernen a su trabajo Facilitar la formacin y el desarrollo personal Asegurar que la remuneracin y la promocin se correspondan con los mritos Estimular la creatividad de las personas.
Auto-motivacin La podemos definir como la capacidad propia interior, la cual est relacionada con la creatividad de cada cual. Recomendaciones para la auto-motivacin: Establecer una meta y no alejarse de ella. Complementar objetivos de largo plazo con objetivos de corto plazo. Constantemente aprender cosas nuevas, las cuales signifiquen un desafi.
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ii.
Teoras
A travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teoras del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes: Teora de la jerarqua de las necesidades Una de las ms conocidas teoras sobre la motivacin es la teora de la jerarqua de las necesidades propuesta por Abraham Masslow. Masslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores. Las necesidades humanas bsicas que Masslow coloc en orden ascendente de importancia y que aparecen en la siguiente figura son las siguientes. 1. Necesidades fisiolgicas. Estas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua calor, abrigo y sueo. Segn Masslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos. 2. Necesidades de seguridad. Estas son las necesidades para liberarse de riesgos fsicos y de temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. 3. Necesidades de asociacin o aceptacin. En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. 4. Necesidades de estimacin. De acuerdo con Masslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. 5. Necesidad de autorrealizacin. Masslow consider a sta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
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Teora de Motivacin e Higiene, de Herzberg Propone que en un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo y vida personal. Herzbeg determin que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores; es decir, su existencia en alta cantidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfaccin. No es motivadora en sentido de producir satisfaccin, denominndolos de mantenimiento. Tambin incluy un segundo grupo, los satisfactores (motivadores), relacinados todos ellos con el contenido del trabajo, entre ellos se encuentran el logro, reconocimiento, trabajo incesante, el avance y crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin. El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarn a las personas en una organizacin, pero deben estar presentes. Lo factores del segundo grupo son los verdaderos motivadores. As la teora propone dos niveles de necesidades: A. Factores de Higiene o Mantenimiento B. Factores Motivadores o Satisfactores. Teora Motivacional de expectativa Victor H. Vroom sostuvo que la gente se sentira motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla.
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La teora de Vroom postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente al cumplimiento de la meta. En otras palabras Vroom sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida. La teora se puede formular en:
Donde la fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado. Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta meta, ocurre una valencia de cero; la valencia es negativa cuando la persona preferira no alcanzar la meta. En ambos casos el resultado sera ausencia de motivacin. De igual forma, una persona carecera de motivacin para cumplir una meta si su expectativa fuera cero o negativa. As la fuerza necesaria para hacer algo depender tanto de la valencia como de la expectativa y adems podra estar determinada por el deseo de conseguir algo ms. Teora de la equidad Un factor importante en la motivacin es si los individuos perciben como justa o no la estructura de recompensas. La teora de la equidad de J. Stacy Adamas, se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relacin con los insumos (que incluye el esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en comparacin con las recompensas obtenidas por los dems. Los aspectos esenciales pueden describirse de la siguiente manera
Debe haber equilibrio entre las relacin resultados/insumos de una persona y la de otra. Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente, puede sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su produccin o abandonar la organizacin. Y por el contrario si percibe que las recompensas son justas es probable que se conserve el mismo nivel de produccin. Uno de los problemas que pueden surgir en estas circunstancias es que los individuos sobrestimen sus contribuciones y las recompensas que reciben los dems. Teora del reforzamiento B. F. Skinner cre la tcnica de motivacin conocida como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, ste enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos.
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Se analiza primero la situacin de trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y despus emprenden cambios para eliminar reas problemticas y obstculos al buen desempeo. Posteriormente se fijan metas especficas con la participacin y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentacin sobre resultados y se compensan con reconocimiento y elogio las mejoras de desempeo. Pero an as si el desempeo no responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien. Teora de las necesidades sobre la motivacin de McClelland David McClelland contrinuy a la compensacin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidades de poder, necesidades de asociacin y necesidad de logro. Estos tres tipos de impulsos son de especial importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente. Necesidad de poder Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeosos francos, obstinados y exigentes y les gusta ensear y hablar en pblico. Necesidad de asociacin Estas personas suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems. Necesidad de logro Los individuos con una gran necesidad de logro pseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles. Son realistas frente al riesgo. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos. Motivacin de grupo Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: A. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
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Etapa de Direccin
B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se auto realizar con la obtencin de los objetivos especficos. C. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal. E. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas: Control excesivo. Poca consideracin a la competencia. Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos. Las anteriores teoras son de gran valor para la administracin, pero tienen la desventaja de ser subjetivas, ya que se basan en fenmenos internos e individuales para explicar la conducta organizacional, y ninguna ha sido probada cientficamente. Teoras del enfoque externo Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teora tradicional de la conducta son hipotticas, en la teora externa los mecanismos ambientales y conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadas conductas. Las tcnicas y procedimientos bsicos de la modificacin de la conducta son:
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Etapa de Direccin
c) COMUNICACIN i. Concepto
Es el proceso por el que nuestros conocimientos, tendencias, pensamientos y sentimientos son conocidos y valorados por los dems, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Sus elementos son: a) La fuente, (Emisor). Persona o grupo de personas en que se origina la comunicacin, aqu se establece la relacin. b) Destino, (Receptor). Persona o grupo a quien va dirigida la comunicacin. c) Canal, (Medio). Va o mecanismo por el que pasa la palabra hablada, escrita o informa con determinados ejemplos, etc. d) Contenido (Mensaje). Lo que se quiere transmitir, el contenido, el objeto de la comunicacin e) Respuesta. La reaccin, esperada o no, es la respuesta. f) Ambiente, (La forma). La claridad, fidelidad y la reaccin dependen del estado de la relacin entre la fuente y el receptor. Mantener un excelente sistema de comunicacin: La comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan.
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Etapa de Direccin
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. Puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin.
ii.
Tipos
La comunicacin se divide en: Formal e informal. La primera es la que lleva el contenido querido u ordenado por la organizacin a travs de los canales sealados por esta, as es comunicacin formal la de un reporte de trabajo, la de las rdenes, la de una queja presentada dentro de un sistema. La informal no se refiere a las cosas que la organizacin desea comunicar, no sigue canales fijados, es ms rpida, directa y amplia que la formal, por ejemplo los comentarios, chistes, murmuraciones, etc. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Individual y general Segn que vaya dirigida a una persona especfica o en general, a un grupo sin precisar el nombre. Imperativa, exhortativa e informativa. La primera exige una respuesta precisa: una accin, una omisin, un cambio de actitud. La segunda espera alguna reaccin por medio del convencimiento, sin imponerla. La tercera comunica sin sealar algo que se espere, al menos en un plazo fijado. Oral, escrita y grfica La primera puede ser personal, telefnica, por interfono, etc. La segunda por oficio, memorndum, carta y cualquier medio legible, y la tercera se vale de los medios impresos y electrnicos para trasmitir el mensaje, por ejemplo los carteles e iconos de la computadora. Por sus niveles, la comunicacin pude ser: Horizontal Juntas, comits, consejos, mesas redondas, asambleas, etc
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Etapa de Direccin
Vertical a) Descendente: reglamentos, polticas, instrucciones, rdenes, informaciones, ejemplos: los manuales folletos, etc. b) Ascendente: reportes, informes, propuestas, quejas, solicitudes, encuestas de actitud, etc. Para el desarrollo de este aspecto, de la concepcin de Roger Malicol la comunicacin es la circulacin del pensamiento en tres niveles: Unidimensional: Consigo mismo. Bidimensional: Con los otros. Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio. Barreas de la comunicacin Existen barreras en la comunicacin que de no ser superadas, transtornan la organizacin, entre las barreras tenemos: Por la fuente: no transmitir el mensaje completo. Debe cuidarse no dar por supuesto o entendido lo sustancial del mensaje. Por el receptor: no aclarar las dudas que pudieran existir sobre el mensaje. A veces las personas prefieren quedarse con dudas antes que formular preguntas cuya respuesta parece obvia. Por el canal: debe buscarse que el canal empleado garantice que el mensaje llegue a su destinatario sin deformaciones. Por la respuesta: no debe bloquearse, dificultarse ni ignorarse. La respuesta es fundamental en la comunicacin de modo que debe drsele la importancia que tiene. Por el mensaje: hacerlo confuso e impreciso con elementos innecesarios. Debe ser conciso y claro para evitar malas interpretaciones. Por el ambiente: elegir el adecuado, cuidar que la informacin importante se d en la forma, momento y lugar adecuados. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados.
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Etapa de Direccin
Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. La autoridad y el mando Autoridad es la capacidad para tomar decisiones que produzcan efectos en otros (facultad). El mando es el ejercicio de la autoridad, puede decirse que es la autoridad puesta en acto. Quien no ejerce su autoridad, no tiene mando y con el tiempo la autoridad se pierde. Se distinguen los siguientes tipos de autoridad: Formal (Es jurdica y se impone por obligacin), es la que se recibe de un jefe para ser ejercida sobre subordinados. La autoridad formal debe construir una cadena que, en ltimo trmino descanse en la persona de quien deriva toda la autoridad de la organizacin. Esta autoridad puede ser lineal, cuando se ejerce sobre una persona (un secretario) o funcional, cuando se ejerce sobre las funciones de un grupo, sea por uno o varios jefes en el mismo grupo. Operativa (Jurdica) es la que no se ejerce sobre personas, sino que faculta para decidir sobre ciertas acciones, por ejemplo, autoridad para decidir sobre la publicidad, cerrar una venta o compra, etc. Tcnica (Es moral, se da por convencimiento) Es la que se adquiere por el prestigio que dan los conocimientos tericos, prcticos o por la habilidad que una persona demuestra, por ejemplo, un capitn de equipo deportivo. Personal (Moral) la que se tiene en razn de las cualidades morales, prestigio social, experiencia, etc., que permite adquirir ascendiente sobre los dems, an sin haber recibido autoridad formal alguna, por ejemplo, un hombre congruente, respetable, ntegro, etc. El poder del mando se basa en la autoridad de cualquiera de estos tipos y necesariamente incluye: determinar lo que debe hacerse, establecer cmo debe hacerse y vigilar que lo que se debe hacer se haga bien.
d) TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Es la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los negocios y en
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Etapa de Direccin
efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
i.
Proceso
Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la decisin, es necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Definir la prioridad para atender el problema La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. 4. Generar las opciones de solucin Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
5. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.
Anlisis de factores tangibles o intangibles.
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Anlisis marginal. Anlisis costo efectividad.
6. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.

Experiencia Experimentacin Investigacin.
7. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma. 8. Evaluacin de la efectividad de la decisin. Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso. Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos: 1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin. 2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuacin. 3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental. 4. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico. Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
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Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. 3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos.
ii.
Tipos
Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Decisiones no programadas
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Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Por su nivel 1. Nivel estratgico. Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico. Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo. Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar. Segn la probabilidad 1. De certeza. Cuando los resultados son previsibles, al contar con toda la informacin de manera confiable y precisa. 2. De riesgo. Cuando existe cierta posibilidad alguna de prever los resultados por no poseer la informacin necesaria. 3. De incertidumbre. Cuando no existe probabilidad alguna de prever los resultados, estos son totalmente desconocidos.
e) LIDERAZGO i. Concepto
Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las tareas de la empresa, necesarias para
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alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiracin y deseo de trabajar. Estilos de Liderazgo Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder liberal. El Lder Autcrata Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. El Lder Participativo Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. Lder Liberal Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
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los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. Diferencias Entre un Jefe y un Lder:
Jefe
Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.
Lder
Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo. Caractersticas de un Lder Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
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Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. La supervisin: Consiste en ver que las cosas se hagan tal como fueron planeadas. La supervisin es simultanea a la ejecucin y en la cultura de la calidad, se pretende que la haga el mismo trabajador, que se auto supervise porque quien mejor conoce la actividad es quien la realiza y puede corregir en el momento y prevenir errores, el problema es que el trabajador realmente quiera hacerlo porque se requiere estar convencido. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. Funciones del supervisor. Distribuir el trabajo Saber tratar y calificar a su personal (relaciones humanas) Instruir y motivar a su personal Entrevistarse y tratar quejas de sus subordinados Conducir reuniones y hacer informes, reportes etc. Mejorar los sistemas a su cargo Coordinarse con los dems jefes Mantener la disciplina
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
c) Teoras
Douglas McGregor observ que el comportamiento del lder depende en gran medida de la visin que tenga de las personas, e identific dos posiciones extremas que denomin teoras X e Y. Teora X
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La denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Est basada en el antiguo precepto de la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo. Las premisas de la teora X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Teora Y Los directivos consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. GRID Administrativo Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo. El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin. Utilizando los cuatro cuadrantes del
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Modelo de Ohio State, se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos y el estilo medio.
El GRID no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados. Es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. Tambin identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos intereses. Teora de los Sistema de Likert Sugiere que los estilos de administracin se dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin.
Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin
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ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados. Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Teora de Contingencia La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin. Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber: Nivel institucional o nivel estratgico Nivel intermedio Nivel operacional Liderazgo Situacional La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin
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caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: conducta de tarea (de direccin) y conducta de relacin que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes. El estilo de liderazgo depende de la situacin. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado. Hersey y Blanchard consideran cada dimensin de liderazgo como alta o baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos:
Decir (Alta Tarea - Baja Relacin):
El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas.
Vender (Alta Tarea - Alta Relacin):
El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relacin):
El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar.
Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin):
El lder proporciona poca direccin a apoyo.
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Etapa de Direccin
El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno: 1. Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. 2. Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. 3. Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere. 4. Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.
Intercambio de Graen En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan dada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de dadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formacin de dadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo. En el modelo de Graen, debera existir una relacin significativa entre el tipo de intercambio ldermiembro y los resultados relacionados con el trabajo. Tambin pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias para mejorar la calidad de los intercambios lder-miembro: 1. Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la cooperacin. 2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse. 3. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos. 4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes Modelo Camino-Meta
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Etapa de Direccin
La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin y la iniciacin de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido al reducir las desviaciones y errores. House identific cuatro comportamientos de liderazgo: 1. El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. 2. El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. 3. El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. 4. El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto. Liderazgo Transformador El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa en la persona que toma las decisiones en s, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo transformador busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se
alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin. Liderazgo Transaccional En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado.
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Etapa de Direccin
Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
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Etapa de Direccin
Bibliografa
Libros Hernndez y Rodrguez Sergio. Introduccin a la Administracin Edit. Mc. Graw Hill. Terry, George y Flanklin, Stephen. Principios de administracin. Editorial Continental. Stephen P. Robbins, Aministracin, decima edicin. Edit. Pearson Apuntes de Administracin y Calidad, CECyT Lzaro Crdenas del Ro Harold Koontz Heinz Weihrich. Administracin.Onceava Edicin Edit. Mc. Graw Hill Stoner, James; Freeman, R y Gilbert, D. Administracin. Sexta Edicin. Mxico Pginas de Internet http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministrativo/default3. asp/ http://html.rincondelvago.com/procesos-administrativos.html/ http://es.scribd.com/doc/3236439/El-Proceso-Administrativo-Direccion-y-Control/ http://www.monografias.com/trabajos12/proce/proce.shtml#dire/ http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml#EJECUC/ http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%2016/procesoadmin.htm/ www.med.ufro.cl/clases_apuntes/gis/clases_expositivas/gestion.ppt/ http://www.dgbiblio.unam.mx/servicios/dgb/publicdgb/bole/fulltext/volVI2/proceso.html/ http://www.dgbiblio.unam.mx/servicios/dgb/publicdgb/bole/fulltext/volVI2/proceso.html/ http://www.diplomadoenturismo.com/logratis/economiaempresa/Tema%202.%20El%20proceso%20de%20direccion%20en%20la%20empresa.pdf/ http://marisela.medel.lizarraga.over-blog.com/article-etapas-de-la-direccion-procesoadministrativo-53159086.html/ http://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml/ http://es.scribd.com/doc/49740472/24/ETAPAS-DE-LA-DIRECCION/ http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo.shtml http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/teoriasdeliderazgofundamentos/ default.asp/ http://www.monografias.com/trabajos36/toma-decisiones/toma-decisiones2.shtml/ http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones/ http://www.slideshare.net/guest1bd277/toma-de-decisiones-1139746/ http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministrativoconcepto/
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i. ii. i. ii. i. ii.

Concepto.13 Teoras14 Concepto..19 Tipos.20 Proceso23 Tipos.26

i. Concepto..27 ii. Teoras.30 6. Bibliografa....................................................................................................38

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Cuadro sinptico de la Direccin y su importancia

2. EL INDIVIDUO COMO EJE FUNDAMENTAL DEL PROCESO DE DIRECCIN

DISCIPLINAS EN LAS QUE SE APOYA LA DIRECCIN

PROCESOS DE DIRECCIN a) PROCESO DE LA INTEGRACIN DEL CAPITAL HUMANO

al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

Anlisis de factores tangibles o intangibles.

Anlisis marginal. Anlisis costo efectividad.

Experiencia Experimentacin Investigacin.

Sistema 1: Autoritario explotador.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.

Decir (Alta Tarea - Baja Relacin):

El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

El lder proporciona poca direccin a apoyo.

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