Anda di halaman 1dari 8

MENGENAL DAN MEMAHAMI RESISTENSI DALAM PERUBAHAN

U.Yudo Asmoro *)

ABSTRAK

Lingkungan bisnis telah berubah. dan akan terus berubah secara dinamis mengikuti globalisasi serta perkembangan teknologi yang terus tumbuh Pemahaman akan perubahan yang terjadi di dalam lingkungan bisnis akan mendorong organisasi bisnis untuk menanggapi secara sadar perlunya proses perubahan Akan tetapi proses perubahan memerlukan pandangan tersendiri tentang adanya resistensi terhadap perubahan tersebut Resistensi terhadap perubahan merupakan reaksi alamiah terhadap sesuatu yang menyebabkan gangguan dan hilangnya ekuilibrium. Orang hanya akan berubah apabila mempunyai kapasitas untuk melakukannya Resistensi dapat bersifat overt atau covert (jelas atau tersembunyi). Kata kunci: Globalisasi, perubahan. resistensi.

1. Pendahuluan
Perubahan pada hakekatnya merupakan upaya pergeseran dari kondisi status quo ke kondisi yang baru. Perubahan ini untuk sebagian orang yang sedang mendapatkan manfaat dari kekuasaan dirasakan akan mengandung resiko, sehingga cenderung adanya resistensi atau penolakan. Demikian halnya dengan pada tingkat organisasional akan terjadi halnya dengan penolakan. Perubahan adalah merupakan suatu fenomena yang harus dihadapi, namun tidak semua orang bersedia menerima kenyataan adanya perubahan, sehingga bersifat resisten, menolak perubahan. Untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan terlebih dahulu harus dikenali siapa yang menunjukkan sikap resisten. Perlu adanya komunikasi dua arah agar bawahan dapat memahami manfaat dari perubahan dan atasan tahu apa yang diharapkan bawahan. Resistensi terhadap perubahan bukan merupakan masalah tetapi hanyalah suatu petunjuk adanya ketidakberesan dalam pelaksanaan perubahan. Oleh karna itu, diperlukan suatu pemahaman yang jelas tentang resistensi terhadap perubahan agar manajemen perubahan dapat dilaksanakan dengan efektif.

2. Gejolak Perubahan
Pada dekade 2000-an ini telah terjadi banyak perubahan besar yang mempengaruhi kehidupan masyarakat di seluruh dunia. Kemajuan ilmu dan teknologi telah menimbulkan gejala globalisasi di berbagai bidang kehidupan. Khususnya kemajuan teknologi informasi dan transportasi telah memungkinkan hubungan ekonomi, social dan budaya antar bangsa menembus batas-batas antar negara {nation state). Arus investasi, industri, teknologi informasi, dan individual consumers menjadi global (Ohmae, 1995). Globalisasi merupakan proses yang tidak dapat dicegah {inevitable process) dan pengaruhnya ternyata telah melanda perekonomian Indonesia. Contohnya adalah perubahan ekonomi, misalnya siklus bisnis yang semakin pendek, tingkat bunga pinjaman yang meningkat, inflasi yang

membesar, dan tingkat pajak yang berubah. Selain itu, perubahan teknologi, politik, dan sosiual juga berperan besar untuk memaksa suatu bisnis melakukan perubahan. Demikian kompleknya kondisi global ini, sehingga intuisi seorang manajeryang dulu sangat dominan dalam menjalankan usaha, sekarang tidak lagi terlampau berperan. Fungsinya telah diambil alih oleh kemampuan Tim {Team Power) yang ditunjang oleh kemajuan teknologi dan kemudahan informasi. Para manajer perlu memahami dengan baik suatu kondisi untuk memulai suatu perubahan. Informasi perlu disampaikan kepada para karyawan operasional yang berhadapan langsung dengan pelaksanaan perubahan. Akan tetapi proses perubahan itu sendiri memiliki ciri-ciri yang sulit diatasi hanya dengan system informasi, tetapi perlu mempertimbangkan aspek psikologis pelaku perubahan. Ada empat ciri dasar dari suatu perubahan : kontradiksi, proses yang berlanjut, perubahan organisasi hanya bisa ditafsirkan melalui persepsi dan interaksi. dan perubahan organisasi dapat diwadahi melalui penyelidikan bersama dan kelompok kerja ( Felkins dan Chakiris. 1993) Kontradiksi antara maksud dan tindakan, antara di mana kita berada dan ke mana kita mau pergi. Proses penanggulangan kontradiksi yang dapat digunakan untuk mempengaruhi perubahan adalah suatu proses pembelajaran baik perorangan, kelompok maupun organisasi. Keberhasilan melakukan perubahan tergantung pada kemampuan para manajer untuk mengelola kontradiksi menjadi suatu tindakan yang inovatit dan efektif. Perubahan merupakan suatu proses yang berlanjut, bukan suatu proses yang tetap. Perubahan dapat terjadi cepat atau lambat, disadari atau tidak disadari, negatif atau positif, kelihatan atau tidak kelihatan di setiap aspek organisasi. Di dalam suatu perusahaan bisnis yang sehat, perubahan adalah suatu proses dinamis yang dapat berasal dari penyebaran informasi. Sasaran dan hasil perubahan seperti, pangsa pasar, teknologi, distribusi dan Iain-Iain tergantung dari pengamatan yang jeli terhadap perubahan dalam lingkungan system bisnis. Perubahan organisasi hanya bisa ditafsirkan melalui persepsi dan interaksi perorangan dan kelompok. misalnya anggota komisaris, manajer. karyawan, pemasok. dan konsumen(pelanggan). Dampak perubahan akan diketahui setelah orang-orang yang terlibat menciptakan dan menafsirkan perubahan atas dasar kebutuhan dan tindakan mereka. Contoh kasus penerapan ERP/SAP pada PT Krakatau Steel, dimana pada saat di bangunnya program ERP tersebut, jauh-jauh hari dilakukan sosialisai kepada seluruh karyawan baik dari level paling bawah sampai level paling atas serta jajaran komisaris, dan juga disosialisasikan kepada pemasok dan pelanggan, di jelaskan tentang manfaat yang didapat baik bagi karyawan, perusahaan maupun pihak luar dalam hal ini pemasok dan pelanggan. Pengenalan akan adanya perbedaan perspektif terhadap perubahan dapat membantu karyawan untuk mengurangi potensi konflik dan memperbaiki proses penyelidikan bersama dalam menangani isu-isu dan pemecahan masalah yang menyertai proses perubahan. Kelompok kerja antar fungsi merupakan persyaratan untuk melakukan perubahan. Perubahan mustahil dapat dilaksanakan hanya melakukan perubahan pada satu bagian saja tanpa melibatkan bagian lain. Komunikasi dan kerja sama kelompok harus dilakukan baik jalur horizontal maupun vertical. Perubahan menuntut adanya interaksi dan proses bersama di dalam pengumpulan data, perbaikan kinerja dan pemecahan masalah. Keempat ciri perubahan tersebut, ada tiga pertanyaan strategis, yaitu: apa yang perlu diubah, apa yang harus dicapai, dan bagaimana menghasilkan efek perubahan. Jawaban terhadap pertanyaan 'Apa yang perlu diubah?i: mencakup pendefinisian yang jernih akan system yang ada sekarang sehingga dapat diketahui masalah utama yang menyebabkan system tidak efektif. "Apa yang harus dicapai?" adalah pertanyaan yang membutuhkan jawaban yang berisikan solusi apa yang realistis bagi sistem untuk menghilangkan masalah utama. Pertanyaan "Bagaimana menghasilkan efek perubahan?i: mencari jawaban yang mencakup cara implementasi yang mampu menggerakkan perorangan dan kelompok dalam mencapai hasil yang diinginkan.

3. Resistensi Perubahan
Resistensi terhadap perubahan adalah merupakan kecenderungan bagi pekerja untuk tidak ingin berjalan seiring dengan perubahan organisasi, baik oleh ketakutan individual atas sesuatu yang tidak diketahui atau kesulitan organisasional. Resistensi terhadap perubahan adalah respon emosional atau perilaku terhadap perubahan kerja riel atau imajinatif. Resistensi terhadap perubahan merupakan reaksi alamiah terhadap sesuatu yang menyebabkan gangguan dan hilangnya ekuilibrium. Orang hanya akan berubah apabila mempunyai kapasitas untuk melakukannya. Resistensi dapat bersifat overt atau covert (jelas atau tersembunyi). Goldratt (1996) mengetengahkan lima lapis resistensi terhadap perubahan yang dapat dipakai untuk mengantisipasi penolakan terhadap perubahan. Bila masing-masing lapis dapat dicarikan pemecahannya, maka para manajer akan memperbesar peluang suksesnya perubahan. Lima lapisan tersebut antara lain: Lapisan pertama pendefinisian dan pemberian makna yang tidak sama di antara para peserta terhadap suatu masalah. Suatu perkara sederhana bisa dipandang sebagai suatu masalah bahkan sering dibesar-besarkan. Di lain pihak, peserta mengira tidak ada masalah di dalam bagian mereka. Masalah dianggap berada di dalam bagian lain. Lapisan kedua adanya perselisihan tentang pemecahan yang diajukan tidak dapat memberikan hasil yang diharapkan. Para peserta tidak mempunyai sikap kepemiiikan terhadap pemecahan yang ada, hal ini terjadi karena peserta menganggap bahwa pemecahan tidak akan menghasilkan suatu perbaikan , bukan berasal dari gagasan dari para peserta atau sulit untuk dimengerti. Lapisan ketiga adanya perselisihan bahwa pemecahan yang diusulkan akan menghasilkan efek negatif. Pemecahan dianggap tidak realistis karena terbentur dengan nilai-nilai budaya, tidak tersedianya sumber pendukung, atau terlalu teoritis untuk dijalankan. Lapisan keempat adanya hambatan-hambatan yang dapat menghentikan pelaksanaan perubahan. Para peserta memiliki cara tersendiri untuk melakukan perubahan. Tetapi kurangnya informasi dan adanya tingkat ketidak pastian atau resiko akan memunculkan berbagai hambatan. Lapisan kelima atau lapisan terakhir adanya keraguan tentang kerjasama dengan perorangan atau kelompok lain. Proses peralihan melibatkan kerja sama dengan pihak lain. Suatu proses perubahan tidak mungkin berhasil bila hanya dilakukan oleh para manajer atau direktur, tetapi selama masa peralihan mereka memerlukan koordinasi dan komitmen dari yang lainnya. Respons orang terhadap perubahan dapat bersifat negatif ataupun positif. Respons negative terhadap perubahan dilakukan melalui delapanfase, yaitu : (1) Stability (stabilitas), (2) Immobilization (tidak bergerak). (3) Denial (penolakan), (4) Anger (kemarahan), (5) Bargaining (perundingan), (6) Depression (tertekan), (7) Testing (pengujian), dan (8) Acceptance (penerimaan). Sedangkan respons positif ada lima fase, yaitu: (1) Uninformed optimism, adanya suatu perasaan optimisme secara diam-diam, (2) Informed pessimism, yaitu timbulnya pernyataan pesimisme terhadap perubahan, (3) Helpful realism, timbulnya kesadaran bahwa perubahan merupakan realitas yang harus dihadapi, (4) Informed optimism, keberanian untuk menyatakan optimism terhadap perubahan, dan (5) Completion, menunjukkan kesediaan ikut serta dalam proses perubahan.

3.1. Resistensi Individual


Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas

perubahan, antara lain karena :

Kebiasaan
Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7. bekerja. dan pulang pukul 5 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.

Rasa aman
Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.
Faktor ekonomi

Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur.

Takut akan sesuatu yang tidak diketahui (ketidak pastian)


Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti. maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.

Persepsi
Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif. Terlihat dari gambar resistensi individu di bawah ini:

Kebiasaan

Rasa aman

Faktor ekonomi

Ketidakpastian Persepsi Gambar 1 : Resistensi Individu 3.2. Resistensi Organisasional


Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.

Inersia struktural
Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.

Fokus perubahan berdampak luas


Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.

Inersia kelompok kerja


Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.

Ancaman terhadap keahlian


Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar.

Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan


Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.

Ancaman terhadap alokasi sumberdaya


Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?. Gambar bawah adalah merupakan gambar resistensi organisasional:

Inersia struktural

Dampak luas perubahan

Inersia kelompok

Ancaman keahlian

Ancaman kekuasaan

Ancaman alokasi sumberdaya

Gambar 2 : Resistensi Organisasional

4.

Tehnik Mengatasi Resistensi

Resistensi bersifat menghambat perubahan sehingga harus diatasi . Terdapat beberapa tehnik yang perlu diketahui untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan. Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam tehnik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan, yaitu : Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja, tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka Manipulasi dan Kooptasi.

Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agartampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. 6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

5.

Kesimpulan

Perubahan pada hakekatnya merupakan upaya pergeseran dari kondisi status quo ke kondisi yang baru. Resistensi terhadap perubahan merupakan reaksi alamiah terhadap sesuatu yang menyebabkan gangguan dan hilangnya ekuilibrium. Orang hanya akan berubah apabila mempunyai kapasitas untuk melakukannya. Lima lapis resistensi terhadap perubahan dapat dipakai untuk mengantisipasi penolakan terhadap perubahan, bila masing-masing lapis dapat dicarikan pemecahannya. sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional. Ada enam tehnik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan, yaitu : (1) pendidikan dan komunikasi. (2) partisipasi, (3) memberikan kemudahan dan dukungan, (4) negosiasi, (5) Manipulasi dan Kooptasi, dan (6) paksaan.

DAFTAR PUSTAKA
Jon R Katzenbach, Real Change Leaders, Time Business, USA, 1995. Kasim, Iskandar, Manajemen Perubahan, Alfabeta. Bandung. 2005. L. Coch dan J.R.P.French, Jr. Overcoming Resistance to Change, Time Business, USA 1984 Ohmae, Kinichi. The End of the Nation State: The Rise of Regional Economies.. The Free Press. New York. 1995. P.K Felkins, B.J Chakiris, K.N Chakiris, Change Management: A Model for Effective Organizational Performance. Quality Resources, New York, 1993. Robbins, Stephen P. Organizational Behavior, Prentice Hall International Inc., New Jersey. 2003 Sange, Peter M. The Fifth Discipline: The Act and Practice of the Learning Organization, Currency Doubleday, New York. 1997. Simatupang, TM, Memahami Resistensi Terhadap Perubahan, Jurnal Teknik Industri & Manajemen Industri, Vol.1 No.1, Agustus 1997 Wibowo, Managing Change. Pengantar Manajemen Perubahan, Alfabeta, Bandung. 2006. *) U. Yudo Asmoro Dosen STMIK dan Ketua STIKES Bani Saleh Bekasi