Pensamiento Sistemico

Apuntes
sobre
Pensamiento Sistmico
Dra. Marisa Maiocchi

(Compiladora)
1 - Dra. Marisa Maiocchi (Compiladora) Planeta Doctor www.planetadoctor.com.ar
Es imposible resolver un problema con el mismo nivel de pensamiento que lo gener. Albert Einstein
6 -- Dra. Marisa Maiocchi (Compiladora) Planeta Doctor www.planetadoctor.com.ar
Apreciado lector: El objetivo de estos mirar apuntes el es brindarle en que una nueva una
perspectiva para
mundo
vivimos,
herramienta prctica para resolver problemas, una base para reflexionar de una manera distinta a la que habitualmente usamos. Este libro es una compilacin de textos valiosos, muy
difundidos en el mbito empresarial y muy poco difundidos en los claustros acadmicos de las carreras afines a la salud. Espero que este trabajo le resulte til y que pueda aplicar los conceptos descritos en su labor profesional, en su proceso de aprendizaje continuado y tambin en su vida cotidiana. Todos los comentarios que desee enviarnos sern muy
bienvenidos. Dirjalos a info@planetadoctor.com.ar
Dra. Marisa Maiocchi Agosto de 2009
ndice
Introduccin Ventajas del pensamiento sistmico Diferencias bsicas con el pensamiento lineal Complejidad de detalle y complejidad dinmica Qu es un sistema? Caractersticas de los sistemas complejos Pensamiento en crculos Bucles de refuerzo y de compensacin Principio de la Palanca Arquetipos sistmicos Causa y efecto Las tres falacias del pensamiento lineal Comprender y limitar la complejidad Modelos mentales Referencias y Bibliografa sugerida 5 9 13 17 19 21 26 26 32 34 42 46 52 55 60
Introduccin
El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos en los y herramientas setenta aos que para se ha desarrollado ltimos resolver
problemas, para comprender el mundo cada vez ms complejo que hemos creado. El pensamiento sistmico es prctico; es un mtodo de identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos. Nos aporta cierto control y nos prepara para el futuro, y para influir sobre l en alguna medida. Cabe hacer una aclaracin importante. Algunos autores sealan con razn que una cosa es la "complejidad" como ciencia, que estudia los sistemas complejos y otra, bien distinta es el "pensamiento complejo", un mtodo para abordar la complejidad. El pensamiento y sistmico es una a disciplina pensar en para ver
totalidades
equivale
tambin
trminos
evolutivos. Sirve para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de imgenes estticas. Implica una apertura de la mirada, un cambio de enfoque.
Para trabajar con sistemas complejos, el pensamiento lgico lineal que nos han enseado y que hemos aprendido y practicado, es insuficiente. Ni las personas ni los acontecimientos se rigen por las leyes de la lgica. No son tan fciles de predecir ni los problemas tan fciles de resolver como una ecuacin matemtica. Se escapan a las soluciones rpidas y sintomticas. Peter Senge1 seala que hoy el pensamiento sistmico es ms necesario que nunca porque la complejidad nos abruma. Quiz por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear ms informacin de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Ms adelante veremos cmo el pensamiento sistmico puede colaborar con el aprendizaje profesional continuado, con la gestin de informacin profesional y con la seleccin de fuentes informativas. Dice Herrscher2 que la mirada sistmica es la que puede mostrar la ubicacin de cualquier sub-sistema o problema en su relacin con los dems, para luego ir limitando su alcance a lo que se desea abarcar en cada instancia concreta. El mtodo se puede aplicar a problemas de la educacin o del gobierno, de ingeniera y de medicina, de planeamiento industrial, de
opciones tecnolgicas o de toma de decisiones estratgicas. Al margen del papel orientador de los polticos, que deberan ser esencialmente educados en la mirada sistmica, muchas de estas decisiones estn en manos de especialistas, a quienes tal mirada contribuira a desespecializar antes de volver para encarar la solucin especfica desde su disciplina. La utilidad y la importancia de la aplicacin de la mirada sistmica en la pedagoga son casi obvias. Los sistemas educativos siguen, en general, los lmites disciplinarios. La educacin formal a la que sometemos a nuestros jvenes divide al mundo o en compartimentos llenos estancos de llamados materias asignaturas, conocimientos
descontextualizados y que, por eso mismo, frecuentemente no suscitan el inters de los alumnos. Las sucesivas reformas reconocen este hecho, pero no han conducido a una educacin ms acorde con el mundo que se pretende comprender, porque los primeros que deberan adquirir una mirada sistmica son los docentes y los funcionarios.2
Tambin la educacin universitaria y profesional debera iniciarse con una introduccin de los que hemos llamado la mirada sistmica, en bien de la contextualidad de la labor profesional de mdicos, ingenieros y otros especialistas. Es curioso que en la mayora de las carreras profesionales la visin reduccionista sea a tal punto prominente: a juzgar por
los planes de estudio, parecera que, lamentablemente, la ingeniera no fuese ms que un conjunto de aplicaciones de las ciencias, y la medicina, de la anatoma, la fisiopatologa, la biologa molecular y la farmacologa. La visin sistmica contextualizadora mostrara a los profesionales su real lugar en la sociedad.2
El
enfoque
sistmico
no
es
una
panacea,
porque
comprender la estructura de los problemas generalmente los muestra en su verdadera complejidad, y no siempre facilita su solucin, principalmente cuando existen conflictos de intereses o de paradigmas culturales. Sin embargo, si el empleo de la mirada sistmica pudiese generalizarse, hasta los conflictos ms insolubles se veran en una luz que los relativizara y los hara ms comprensibles, condicin necesaria para encarar una solucin.2
Ventajas del pensamiento sistmico

El pensamiento sistmico, decamos, es til para resolver problemas. Veamos ahora cules son todas las ventajas que nos ofrece esta nueva forma de pensar. El pensamiento sistmico sirve para ejercer una mayor influencia en la propia vida, pues permite descubrir los patrones que se reiteran en los acontecimientos. As, el individuo controla mejor su salud, su trabajo, su situacin econmica y sus relaciones. Puede aplicarse para hacer previsiones y prepararse para los cambios, de cara al futuro, para evitar la indefensin ante el devenir de las circunstancias. Otra de las ventajas que ofrece el pensamiento sistmico es que proporciona mtodos ms eficaces para afrontar los problemas, mejores estrategias de pensamiento. No sirve nicamente para resolver problemas, sino tambin para modificar el pensamiento que los origina. El pensamiento sistmico acaba siempre con la actitud de "esfuerzo permanente" o al menos la reduce de forma considerable. En muchas ocasiones, resolver un problema es como empujar una puerta que est atascada para descubrir que se abre tirando de ella. El pensamiento sistmico consiste
en averiguar en qu lado estn las bisagras y en qu direccin se abre la puerta. Cuando lo sabes, basta con tirar o empujar suavemente para abrirla. Adems, el pensamiento sistmico es la base de un razonamiento claro y de una buena comunicacin, una forma de profundizar y ampliar nuestro punto de vista. Las explicaciones obvias y los criterios mayoritarios no son siempre los acertados. Desde una perspectiva diferente y ms amplia, se puede averiguar qu es exactamente lo que ocurre y adoptar las medidas ms adecuadas a largo plazo. El pensamiento sistmico permite superar la tendencia a culpar a los dems o a uno mismo de lo que ocurre. La culpa est casi siempre mal enfocada, pues las personas actan lo mejor que pueden dentro del sistema en el que estn involucrados. Es la propia estructura del sistema, no el esfuerzo de las personas que lo forman, lo que determina los resultados. Para ejercer alguna influencia, es preciso comprender la estructura del sistema. El pesamiento sistmico es un instrumento fundamental para guiarse a uno mismo y dirigir a otros con eficacia. Sirve para comprender la complejidad de un proceso y descubrir la forma de mejorarlo. Tambin resulta til para crear y dirigir equipos, ya que cada equipo de personas funciona como un
sistema.3 Usted a estas alturas se preguntar, si el pensamiento sistmico aporta tantas ventajas, por qu no es ms conocido? Dicen O'Connor y McDermott que en primer lugar que hasta hace muy poco tiempo, el pensamiento sistmico ha sido utilizado principalmente con fines tcnicos y matemticos. Su difusin entre el gran pblico es muy reciente. En segundo lugar, sealan que la educacin va de remolque de la innovacin; el sistema educativo es lento en responder a las nuevas ideas. Los planes de estudio escolares y universitarios se elaboran con el fin de durar aos, y se tarda aos en completarlos. De ah que exista siempre un retraso entre lo que experimenta la sociedad y lo que se refleja en los planes de estudio.3 Nos han enseado a pensar de manera lgica, a
comprender mediante el anlisis, descomponiendo los sucesos en partes para luego volver a unirlas. En algunos casos, este mtodo funciona, pero surgen problemas cuando intentamos aplicarlo de forma indiscriminada. No funciona cuando lo que manejamos fciles de son sistemas. o Ni las personas las ni los acontecimientos se rigen por las reglas de la lgica, no son tan predecir resolver como ecuaciones matemticas. Se escapan a las soluciones rpidas, lgicas, ordenadas. La razn por la que el pensamiento habitual resulta
insuficiente para manejar sistemas es que tiende a ver secuencias simples de causa y efecto, limitadas en el espacio y tiempo, en lugar de una combinacin de factores que se influyen mutuamente. En un sistema, como veremos ms adelante, la causa y el efecto pueden estar muy distanciados en el tiempo y en el espacio. Es posible que un determinado efecto no se aprecie hasta pasados unos das, semanas e inclusive aos. Pero nosotros tenemos que actuar aqu y ahora.3 Lo que ms se escapa al pensamiento lgico lineal son los efectos a largo plazo, ya sean positivos o negativos, en una parte distante del sistema que no habamos considerado en primera instancia. A menos que seamos capaces de establecer una relacin entre la causa y el efecto, ser difcil aprender de la experiencia y tomar decisiones adecuadas. El anlisis lgico puede despistarnos y la solucin obvia puede empeorar la situacin, mientras que el verdadero remedio tal vez vaya en contra del sentido comn.3
Diferencias bsicas entre el pensamiento lineal y el pensamiento sistmico

El pensamiento lineal lgico tiende a ver lneas rectas, consecuencias simples de causa y efecto, limitadas en tiempo y en espacio en lugar de factores que se influyen mutuamente. El pensamiento sistmico es un pensamiento en crculos, en bucles de realimentacin. Senge1 describe uno de los ejemplos ms agudos de la necesidad de un pensamiento sistmico: la carrera armamentista de los Estados Unidos y la Unin Sovitica. Mientras el mundo observaba impotente durante cuarenta aos, las dos potencias polticas ms poderosas se trabaron en una carrera para ver quin llegaba ms pronto adonde nadie quera ir. Esta carrera ha drenado la economa de los Estados Unidos y devastado la economa sovitica. Ha perturbado a sucesivos gobiernos y aterrado a dos generaciones de ciudadanos del mundo. La raz de la carrera armamentista no se encuentra en ideologas polticas rivales, ni en las armas nucleares, sino en un modo de pensar compartido por ambos bandos. El establishment norteamericano, por ejemplo, ha tenido una
perspectiva de la carrera armamentista que, esencialmente, se asemeja a lo siguiente:
Al mismo tiempo, los lderes soviticos tenan una visin de la carrera armamentista parecida a esta:
Desde la perspectiva americana, los soviticos eran los agresores, y la expansin en armas nucleares era una respuesta defensiva a la amenaza sovitica. Desde la perspectiva sovitica, el agresor era Estados Unidos, y la expansin sovitica en armas nucleares era una respuesta defensiva a la amenaza americana. Pero las dos lneas rectas forman un crculo. Las
perspectivas individuales, lineales y asistmicas de ambas naciones interactan para crear un sistema, un conjunto de variables que se influyen mutuamente:
La perspectiva sistmica de la carrera armamentista muestra un ciclo perpetuo de agresin. Es lo que veremos ms adelante como "bucle de refuerzo". Estados Unidos responde a una presunta amenaza para los norteamericanos construyendo ms armas, lo cual aumenta la amenaza para los soviticos, lo cual produce ms armas soviticas, lo cual aumenta la amenaza para los Estados Unidos, lo cual conduce a ms armas norteamericanas, lo cual aumenta la amenaza para los soviticos El ciclo es interminable. Desde sus perspectivas individuales, ambos bandos alcanzan su meta de corto plazo. Ambos bandos responden a una presunta amenaza. Pero sus actos terminan
por crear el resultado contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza. Aqu, como en muchos sistemas, hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado. El resultado de largo plazo de los esfuerzos de ambos bandos por ganar mayor seguridad consiste en mayor inseguridad para todos, con una cantidad de armas nucleares almacenadas que equivalen a diez mil veces el poder de fuego total de la Segunda Guerra Mundial.1
Complejidad de detalle y Complejidad dinmica

Durante aos, ni la URSS ni los Estados Unidos dio con una perspectiva sistmica, a pesar de la abundancia de analistas de sistemas, sofisticados anlisis de ambos arsenales y complejas simulaciones por ordenador donde se representaban escenarios blicos de ataque y contraataque. Por qu estas herramientas destinadas a afrontar la complejidad no nos capacitaron para escapar de la ilgica de la carrera armamentista? La respuesta radica en la misma razn por la cual herramientas sofisticadas de pronstico y anlisis, as como elegantes planes estratgicos (incluira aqu a los planes teraputicos), a menudo fracasan en el intento de generar mejoras rpidas. Estn diseadas para manipular la complejidad donde hay muchas variables: complejidad en los detalles. Pero hay dos tipos de complejidad. El segundo tipo es la complejidad dinmica, situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervencin a travs del tiempo no son obvios. El pronstico, la planificacin y los mtodos analticos convencionales no estn equipados para afrontar la complejidad dinmica. La mezcla de muchos ingredientes en un guisado, un conjunto complejo de instrucciones para ensamblar una mquina o el inventario de una tienda suponen complejidad dinmica. Pero ninguna de
estas situaciones es especficamente compleja en trminos dinmicos.1
Cuando la misma accin tiene efectos drsticamente distintos a corto y a largo plazo, hay complejidad dinmica. Cuando una accin tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinmica. Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay complejidad dinmica.1 La mayora de los anlisis de sistemas,
lamentablemente, se concentran en la complejidad de detalles, no en la complejidad dinmica. Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Para la mayora de la gente, el pensamiento sistmico significa combatir la complejidad con la complejidad, diseando es soluciones la palabra cada vez ms para complejas (detalladas atinada)
problemas cada vez ms complejos. Esta es la anttesis del genuino pensamiento sistmico. Es preciso ver las pausas entre actos y consecuencias, los patrones de cambio, no solo las instantneas, como en una escalada continua. La esencia del pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque:
ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto; y ver procesos de cambio en vez de imgenes congeladas.1
Qu es un sistema?
Un sistema es un conjunto de elementos que interactan en forma dinmica y estn organizados respecto de una finalidad. Un conjunto de elementos interrelacionados
considerado relevante por un observador.2 En un sistema, el todo es ms que la simple suma de las partes, porque stas estn vinculadas de una forma en particular. Esos vnculos forman parte del sistema de manera que si se modifican, cambia todo el sistema. Un sistema es una entidad cuya existenccia y funciones se mantienen como un todo por la interaccin entre las partes que lo integran. Es un conjunto de partes que funcionan como una sola entidad. Dentro del cuerpo humano, por ejemplo, encontramos el sistema digestivo, el sistema inmunitario, el sistema nervioso, el sistema circulatorio... Podemos estudiar cada uno de estos sistemas por separado y, a continuacin, ver cmo funcionan en el conjunto del sistema global del cuerpo.
El pensamiento sistmico contempla tanto el todo como las partes, as como las conexiones entre las partes, y estudia el todo para comprender mejor las partes. Es lo opuesto al reduccionismo, es decir, la idea de que algo es simplemente la suma de sus partes. Una serie de partes que no estn conectadas no es un sistema, es sencillamente un montn.3 Hay sistemas simples, como un termostato, y hay sistemas complejos como el cuerpo humano, una relacin entre dos personas, una familia, una comunidad, una planta, un bosque, un ecosistema, una empresa, una doctrina. Somos un sistema, compuestos por muchos sistemas y estamos rodeados por sistemas. En este libro enfocamos nuestra atencin en los sistemas complejos y, en particular, a los que poseen complejidad dinmica.
Caractersticas de los sistemas complejos

Dado que un sistema funciona como un todo, decamos, este sistema en su conjunto, tiene propiedades distintas de las propiedades de las partes que lo componen. Estas propiedades se conocen con el nombre de propiedades emergentes, porque emergen del sistema mientas este se encuentra en accin. Vivimos de forma cotidiana con las propiedades emergentes, por eso apenas las tenemos en cuenta. Muchas veces son impredecibles y sorprendentes y no se encuentran en las partes que forman un sistema sino en el sistema en su conjunto. La conciencia, por ejemplo, es una propiedad emergente. Estas propiedades solo surgen cuando el sistema entero acta.
3
Los sistemas complejos que se presentan en la realidad emprica carecen de lmites precisos. Para abordarlos, por lo tanto, es necesario establecer lmites en forma artificial, es decir, realizar un recorte de la realidad. Dentro de ese recorte quedarn incluidos los elementos y las relaciones entre estos elementos que se consideren relevantes. Por fuera quedarn lo que se denomina condiciones de contorno. El hecho de que queden fuera del sistema no significa que se ignore su participacin en el funcionamiento del sistema, ya que entre el sistema y su contorno se producen intercambios. Tales condiciones se especifican en forma de flujos (de materia, de
informacin, de crditos, de energa, etc.) El factor ms importante que se debe tener en cuenta en el estudio de estos flujos es su velocidad de recambio.6 Los sistemas complejos tienen una estructura determinada por los elementos o partes que lo componen y las relaciones entre estos elementos. No se trata de sistemas estticos con una estructura rgida. Cuando las condiciones de contorno sufren pequeas variaciones respecto de un valor medio, el sistema se mantiene estacionario, es decir, las relaciones entre sus elementos fluctan, sin que se transforme su estructura. Estas variaciones que sufren los sistemas pueden ser de muy diversa naturaleza y pueden actuar en diferentes escalas. Bsicamente pueden ser endgenas y exgenas, cuando estn originadas dentro del sistema y fuera del sistema (condiciones de contorno) respectivamente. Cuando las perturbaciones son amortiguadas o incoporadas por el sistema se dice que el sistema es estable respecto de dicha escala de perturbaciones. En estos casos, la estructura del sistema no se modifica. Cuando una perturbacin sobrepasa un determinado nivel de umbral y el sistema no puede incorporarla ni absorberla, el sistema se torna inestable y ocurre una disrupcin en su estructura.6 El caso ms interesante se produce cuando la
modificacin se produjo en las condiciones de contorno. En este nuevo escenario, el sistema se reorganiza hasta adoptar una nueva esctructura que puede mantenerse estacionaria mientras no varen las condiciones de contorno. El sistema vuelve a ser estacionario, pero con una estructura diferente de la anterior.6 La desestabilizacin de un sistema puede comenzar en cualquier punto del sistema y conducir a su reorganizacin. A partir de all, si los flujos se estabilizan nuevamente, el sistema adquiere una nueva estructura por compensaciones internas. A este proceso se lo ha denominado evolucin por sucesivas reorganizaciones. Esta forma de evolucionar de los sistemas complejos es discontnua, no-lineal, y sumamente difcil de predecir.6 Volveremos sobre este punto en el captulo El principio de la Palanca.
Resumen de las caractersticas de los sistemas complejos
El todo es ms que la suma de las partes. Posee ms informacin que la que cada parte posee en forma independiente. Saber como funciona cada una de sus partes no basta para entender el sistema. Sus lmites son difusos. Dependen del observador.
Poseen
variables
ocultas
cuyo
desconocimiento
impide
analizar el sistema con precisin. Entre las partes que lo integran no existen relaciones lineales. Como resultado de las interacciones entre sus elementos, surgen propiedades nuevas que no pueden explicarse a partir de las propiedades de los elementos aislados (propiedades emergentes). Las ecuaciones nolineales (bucles) que vinculan sus componentes suelen tener una fuerte dependencia con las condiciones iniciales del sistema lo que hace an ms difcil, si cabe, evaluar su comportamiento. Su comportamiento es difcilmente predecible: Para realizar predicciones ms o menos precisas de un sistema complejo frecuentemente se han de usar mtodos matemticos como la estadstica, la probabilidad y las aproximaciones numricas como los nmeros aleatorios. Sin embargo, slo somos capaces de prever su evolucin futura hasta ciertos lmites, siempre suponiendo un margen de error muy creciente con el tiempo. Autoorganizacin: Todo sistema complejo emerge a partir de sus partes y flucta hasta quedar fuertemente estabilizado en un atractor. Esto lo logra con la aparicin de toda una
serie de retroalimentaciones positivas y negativas que atenan cualquier modificacin (cambio) provocada por un accidente externo. Se puede afirmar que el sistema reacciona ante agresiones externas que pretendan modificar su estructura. Son adaptativos: son capaces de reaccionar a estmulos externos respondiendo ante cualquier situacin que amenace su estabilidad como sistema. Se dice que el sistema se acomoda en un estado y que cuando es apartado de l tiende a hacer todos los esfuerzos posibles para regresar a la situacin acomodada. Esto ocurre por ejemplo con el cuerpo humano que lucha constantemente para mantener una misma temperatura corporal. Para poder abordar un sistema complejo es necesario formar parte de l. Energa: son sistemas abiertos en los que la energa fluye hacia y desde el sistema. Para abordarlos se utiliza la conjuncin Y en vez de la disyuncin O. En los sistemas complejos la O no existe. Es preciso tolerar la ambigedad, la contradiccin y la redundancia.
Pensamiento en crculos
La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto simple llamado realimentacin o feedback, que muestra cmo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre s. Se trata de aprender a reconocer tipos de estructuras recurrentes, patrones que se reiteran en el tiempo. La realimentacin es fundamental para cualquier sistema. Es no hay sistema.3 En medicina conocemos muchos ejemplos de bucles de realimentacin, por lo que la comprensin de este concepto se ve facilitada. Basta con recordar las interrelaciones que se observan en el sistema endocrino, por ejemplo, entre el hipotlamo y la hipfisis, entre los niveles plasmticos de calcio y la secrecin de las glndulas paratiroides. Veremos ms adelante otros ejemplos y su comportamiento frente a modificaciones del medio. importante porque sin realimentacin,
Bucles de realimentacin
Los bucles de realimentacin son bsicamente de dos tipos: de refuerzo y de compensacin. Todos los sistemas poseen estos dos tipos bsicos de bucles en su estructura.
La realimentacin de refuerzo se produce cuando los cambios en el sistema se realimentan en la misma direccin del cambio original y lo amplifican. Se representa a este bucle como una bola de nieve bajando por una pendiente.
Los bucles de compensacin se producen cuando los cambios registrados en el sistema se oponen al cambio original para amortiguar el efecto. Son los que tarde o temprano aparecen para frenar el crecimiento de la bola de nieve. Hay una tendencia a calificar como negativos a estos bucles, sin embargo, no son en s mismos ni buenos ni malos. Pueden indicar una resistencia al cambio y tambin pueden indicar estabilidad. Vale decir, su presencia puede representar un obstculo o una ventaja. Se los presenta con una balanza.
Todos los sistemas, por muy complejos que sean, estn formados nicamente por estos dos tipos de bucles de realimentacin.
Los bucles de refuerzo pueden conducir tanto a un crculo virtuoso positivo como a un crculo vicioso. Un ejemplo de realimentacin de refuerzo positivo es el aprendizaje, porque cuanto mayor es el conocimiento, ms aprendemos ya que podemos establecer ms conexiones con lo que sabemos y as aumentamos nuestro caudal de conocimientos. Un ejemplo de realimentacin de refuerzo perjudicial crculo vicioso- es el de la sobrecarga de trabajo y la presin del tiempo.3
El
tercer
ingrediente
bsico
de
los
sistemas
es
la
demora.
Las demoras son pausas entre nuestros actos y
sus consecuencias. Las demoras pueden inducirnos a grandes

yerros, o tener un efecto positivo si las reconocemos y trabajamos con ellas. Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo, provoca demoras, las cuales constituyen, junto con los bucles reforzadores y compensadores, el tercer ladrillo bsico del lenguaje sistmico. Casi todos los procesos de realimentacin contienen alguna forma de demora. Las demoras entre los actos y las consecuencias estn por doquier en los sistemas humanos. Invertimos ahora para cosechar un beneficio en un futuro distante; contratamos a una persona hoy pero pueden Las pasar meses a hasta que sea plenamente productiva. demoras menudo pasan
inadvertidas y conducen a la inestabilidad.1 Veamos un ejemplo. Cuando una persona tiene sed, ingiere lquido hasta que la sensacin de sed desaparece. Cesa el estmulo, cesa la accin generada por ese estmulo. El mecanismo de la sed es un bucle compensador. Con el hambre sucede algo similar, pero puede existir una demora ms prolongada que en caso anterior para percibir la saciedad. Esto quiere decir que las personas, al haber un retraso en la percepcin sacigena, ingieren ms alimentos de los que podran resultar suficientes para saciar el hambre. Uno de los consejos que suelen dar los nutricionistas a sus pacientes es
que coman despacio. Esto le da ms chances al paciente de percibir tempranamente la saciedad y dejar de ingerir alimento. Existen obviamente diferencias individuales. Es importante recordar que las demoras pueden durar minutos, como en el ejemplo anterior, pero tambin pueden durar horas, das, semanas, meses e inclusive aos. Las demoras se grafican utilizando dos barras paralelas transversales a las flechas, con o sin la palabra demora.
OConnor
describe
adems
otro
tipo
de
bucle,
la
proalimentacin. Estos se producen cuando el efecto anticipado del futuro, que todava no ha tenido lugar, genera la causa en el presente que, de no ser as, no se hubiera producido. Por ejemplo, cuando hay expectativas de escasez de cualquier tipo de producto, la gente sale y compra del producto de que se trate por las dudas. Inclusive en ocasiones compra ms de lo
necesario a modo de prevencin por la escasez prevista. De esta forma crea la escasez que ha causado la alarma. Cul es en este caso la causa y cul es el efecto? Depende del enfoque, del punto de vista que adoptemos. La proalimentacin crea premoniciones que se cumplen. Las esperanzas, los miedos, los rumores y las convicciones respecto del futuro as como las creencias, crean el futuro anticipado. Tener expectativas respecto de un hecho hace que ste se produzca tal como se lo espera. A veces, la proalimentacin tiene otra peculiaridad. Los propios esfuerzos que hace una persona para evitar algo acaban haciendo que eso ocurra. Por ejemplo cuando una persona quiere evitar estar sola y pretende hacerse amiga de todo el que conoce. Acaba siendo rechazada porque sus esfuerzos tienen algo de desesperados, de ansiosos, y generan ms distancia que atraccin. Siempre que haya diferencia entre el estado actual del sistema y el estado deseado, el bucle de compensacin desplazar el sistema en la direccin del estado deseado. Cuanto ms cerca del objetivo se encuentre el sistema, menor ser el desplazamiento del sistema. Por lo tanto, para funcionar, todo sistema necesita tener una forma de medicin para advertir la diferencia entre dnde est y dnde debera estar. Si no se mide esta diferencia con exactitud, se corre el
riesgo de activar bucles de compensacin en forma inoportuna o excesiva. Sucede algo similar cuando se quiere evitar el insomnio. El empeo es lo que impide dormir y refuerza la idea de que nos va a costar trabajo dormir. Al final, la nica manera de dormirnos es dejar de empearnos en conseguirlo.
El principio de la palanca
La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la economa de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no siempre provienen de esfuerzos a gran escala sinio de actos pequeos y bien focalizados. El pensamiento asistmico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento; nos concentramos en los sntomas donde la tensin es mayor y reparamos o aliviamos los sntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situacin en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo.
1
Es difcil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de apalancamiento de la mayora de los sistemas reales no es obvio para la mayora de los actores de
dichos sistemas porque no ven las estructuras subyacentes. El propsito de los arquetipos sistmicos que veremos a continuacin es ayudar a ver esas estructuras y as hallar el punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones reales.1
Arquetipos sistmicos
Uno de los conceptos ms importantes y decisivos en el campo del pensamiento sistmico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos Arquetipos sistmicos son una especie de estructuras genricas, constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistmicos, cuyo nmero es relativamente pequeo, sugieren que no todos los problemas son nicos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos sistmicos, vemos cada vez ms sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros. Estos mismos arquetipos se repiten en Biologa, Psicologa, Terapia familiar, Ciencias sociales, Economa y en Administracin de empresas. Veremos a continuacin algunos arquetipos. 1) Lmites de crecimiento Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un bucle compensador) que eventualmente atentan contra el xito.
Este tipo de estructura es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con lmites. Por ejemplo, un grupo de trabajo crece por un tiempo, pero dejan de mojorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Un paciente obeso cumple con una dieta acelerada y elimina al principio algunos kilos de grasa, pero luego pierde determinacin. En una pareja va todo bien, crece la relacin, hasta que en un punto aparece una limitacin, comenzamos a ver defectos que antes no veamos, comienzan a molestarnos cosas que antes pasbamos por alto. En estas situaciones, la mayora de la gente reacciona presionando ms, haciendo ms de lo que produjo el crecimiento. Habitualmente es contraproducente. Hay otro modo de encarar estas estructuras. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el bucle compensador, no en el de refuezo. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitante. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difciles.
2)
Desplazamiento de la carga
En este tipo de sistema, se usa una solucin de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solucin fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solucin sintomtica. Para modificar este sistema, es preciso concentrarse en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica es imperativa (a causa de las demoras de la solucin fundamental), se la puede utilizar para ganar tiempo mientras se trabaja en la solucin fundamental. Un ejemplo clsico de este tipo de sistemas son las adicciones al alcohol y las drogas, pagar cuentas mediante prstamos o con tarjetas de crdito, etctera.
3)
Erosin de metas
Este arquetipo es similar al desplazamiento de la carga, pero en este, la solucin de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo. Para modificar este tipo de sistema es preciso sostener la visin y no disminuir las metas (pautas de desempeo) por presiones. No postergar para cuando las condiciones sean apropiadas. Ya ser tarde. 4) Escalada
Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y acta con
mayor agresividad para recobrar su ventaja, lo cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y as sucesivamente. A menudo, cada parte ve su conducta agresiva como una reaccin defensiva ante la agresin de la otra: pero la defensa de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.
Para modificar este sistema es preciso buscar el modo de que ambas partes ganen o alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar agresivos actos pacficos que hagan sentir al otro menos amenazado. 5) xito para quien tiene xito
Este tipo de sistema aparece cuando dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos. En ese caso, una de las partes comienza a andar muy bien mientas la otra apenas subsiste.
Para corregir este problema, es necesario encontrar una meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan entre s por el mismo recurso limitado.
Evite pensar en este sistema como una cuestin meramente econmica. Un ejemplo es el equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica horas excesivas al trabajo y las relaciones familiares se deterioran, con lo cual se vuelve ms doloroso regresar a casa, lo cual aumenta las posibilidades de seguir descuidando la vida familiar.
6)
Soluciones rpidas que fallan
Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin. Si siempre funcion antes, por qu no funciona ahora? Es necesario no descuidar el largo plazo. De ser posible, no recurrir a las soluciones de corto plazo o usarlas solo para ganar tiempo mientras se trabaja en un remedio duradero. Este arquetipo es similar al desplazamiento de la carga.
7)
Tragedia del terreno comn
Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado, reparando nicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una
disminucin de las ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final, agotan o erosionan el recurso. Un ejemplo es el agotamiento de un recurso natural cuando varias etc. compaas rivales lo explotan; la contaminacin ambiental, el agotamiento del ozono, el efecto invernadero,
Una de las posibles soluciones pasa por el mbito educativo para administrar el terreno comn de que se trate, mientras haya abundancia para todos. Es necesario crear formas de autorregulacin y presin de pares, o mediante un mecanismo de regulacin oficial, idealmente diseado por los participantes.
Causa y efecto
Aprendemos de la experiencia estableciendo una conexin entre causa y efecto. Sin embargo, a veces no es tan sencillo establecer esta conexin. Causa y efecto pueden parecer algo directa-mente
relacionado. Cuando se da la causa A, le sigue el efecto B; y si se da B significa que se ha dado A. Como veremos, la cosa no es tan simple. Tomemos un ejemplo obvio e indiscutible de causa y efecto. No cabe duda de que la fuerza de gravedad hace que los objetos caigan. Sin embargo, como todas las leyes fsicas, tiene la condicin no escrita de si no se produce ningn otro cambio. As, una pluma no llegar a caer si hay un fuerte viento no una barra de hierro si hay un fuerte campo magntico (e inclusive algo tan obvio como la fuerza de gravedad depende de la distancia entre los objetos, es decir, de la relacin entre ellos, por lo tanto, tambin aqu se aplica el pensamiento sistmico). O tomemos el ejemplo del virus que causa el resfriado comn. Diez personas pueden estar expuestas al mismo virus y tal vez, solo una acabe pillando un resfriado; la persona en cuestin deba de estar predispuesta de alguna manera, o sea, que se ha producido algn otro cambio. As pues, incluso las leyes de la fsica dependen de
toda una red de factores determinantes (en pensamiento sistmico se dice: el estado inicial del sistema). Las leyes de la fsica, por ejemplo, estn idealizadas. Se consideran universales y de aplicacin en todas partes, cuando en realidad en su forma pura no son de aplicacin en ninguna parte, a excepcin del entorno artificial de un laboratorio. No tienen en cuenta el contexto, el entorno o el sistema de influencias que las rodean. En otro tipo de relaciones de causa y efecto, por ejemplo la conduccin rpida como causa de accidentes o el desempleo como causa de delincuencia, el vnculo es an ms complejo y discutible. Se dan adems otros factores que complican la situacin. Utilizamos la misma palabra, causa, pero estos dos ejemplos no dependen de ninguna ley fsica o lgica. Siempre estamos inventando teoras causales: ms polica significa menos delitos; ms dinero, una vida ms feliz; el cinturn de seguridad salva vidas, o los ordenadores aceleran el trabajo. Todos estos argumentos son cuestionables; pueden ser verdad en la mayora de los casos, pero es imposible afirmar que son verdad con absoluta certeza en cualquier caso individual. Incluso cuando decimos que fumar provoca cncer queremos decir que hay una relacin estadstica muy fuerte entre fumar cigarrillos y llegar a tener cncer de pulmn, pero esa no es la nica causa, pues si as
fuera todo el mundo que fuma tendra cncer, y no es as. Fumar es solamente un factor. El desarrollo de cncer depender de ese y de otros factores determinantes. Cuando se hace una pregunta difcil como cul es la causa de la delincuencia?, lo habitual es enumerar una lista de factores como la falta de cultura, el desempleo, la ley y las polticas de orden pblico, las condiciones de vivienda, falta de oportunidades y prdida de valores. Es frecuente tambin establecer una jerarqua entre esos factores, del ms al menos importante. Este mtodo explicativo-causal recibe el nombre de pensamiento a modo de listas de compras, y presupone una va de influencia de una sola direccin, de causa a efecto, en la que cada factor tiene una importancia relativamente determinada. El pensamiento sistmico va ms all del pensamiento en lista de compras, al mostrar la influencia en crculos y considerar que la importancia relativa de cada factor puede variar a lo largo del tiempo, dependiendo de los bucles de realimentacin. Las causas son dinmicas, no estticas. En ltima instancia, las causas se encuentran en la estructura del sistema. Sabemos que podemos conseguir un gran cambio si cambiamos el elemento apropiado (punto de palanca), pero
ello no quiere decir que ese elemento sea la causa del problema, nicamente que cambiarlo era la forma ms sencilla de modificar la estructura del sistema por el efecto rebote.
Las tres falacias del pensamiento lineal
El pensamiento sistmico pone de manifiesto tres falacias en los razonamientos de causa y efecto: 1. LA CAUSA Y EL EFECTO ESTN SEPARADOS Y EL EFECTO SE PRODUCE DESPUS DE LA CAUSA. Causa y efecto son dos palabras diferentes, pero,
dependiendo del punto de vista, pueden referirse a un mismo suceso. La proalimentacin demuestra que el efecto de una causa puede ser causa de un efecto. La escasez de un producto provoca el acaparamiento o el acaparamiento provoca la escasez de dicho producto? Se trata de una pregunta imposible porque lo que manejamos son crculos, y si avanzamos lo suficiente, llegaremos al punto de partida, y lo que encontremos primero depender de dnde comencemos. Estamos acostumbrados a pensar en trminos de causa o efecto. En los sistemas complejos, pueden darse las dos cosas a la vez. 2. EL EFECTO SIGUE A LA CAUSA EN ESPACIO Y TIEMPO. Esto es lo que esperamos, y cuando el efecto sigue a la causa, resulta ms sencillo establecer una relacin entre
ambos, pero no es verdad en los sistemas complejos. En los sistemas, siempre hay desfases, y el efecto puede producirse en una parte distinta del sistema. As pues, cuando manejamos sistemas complejos hemos de ampliar nuestros horizontes temporal y espacial y mirar ms all para encontrar las cadenas de causa y efecto. Los dolores reflejos son un buen ejemplo. La disfuncin en una parte del organismo puede manifestarse como dolor en otra parte, como puede suceder con el dolor de tipo anginoso. Adems, los efectos de una lesin en una parte del cuerpo pueden producir dolor en otra parte sin ser ste un reflejo de aquella. Un ostepata cont el caso de una de sus pacientes que tena un fuerte dolor en el cuello. El tratamiento que se aplic directamente en la zona del cuello no produjo mejora alguna y fueron necesarias varias semanas para llegar al fondo del problema. La paciente se haba lesionado el dedo gordo del pie derecho. La lesin la obligaba a andar un poco ladeada, para as quitar peso al pie lesionado, y esto le generaba una ligera sobrecarga en la zona de la pelvis. Para compensar la sobrecarga, los msculos de la espalda y del cuello soportaban una mayor presin u esta mayor presin era lo que manifestaba como dolor en el cuello.
As pues, buscar el efecto prximo a la causa puede llevarnos a falsas conclusiones. Podemos equivocarnos tambin mediante posibles explicaciones porque tendemos a buscar situaciones que demuestren nuestros modelos mentales previos. No olvidemos que, en el pensamiento sistmico, la explicacin no se encuentra en diferentes causas aisladas, sino en la estructura del sistema y en las relaciones que se den en l. Hay que prestar especial atencin a los patrones que se repiten. Se debe buscar la causa en el patrn, no en las diversas explicaciones que se den en cada ocasin aislada, sobre todo si significan culpar a factores externos. La repeticin es una clave para detectar la estructura subyacente de los sistemas: Una vez es un suceso. Dos veces es algo que debe tenerse en cuenta. Tres veces es un patrn, que nos llevar a la estructura de los sistemas. Herrscher cuenta la historia de un hombre que al parecer tena una suerte espantosa con su automvil. Haba tenido tres accidentes en un ao y en ninguna de las tres ocasiones l estaba siquiera dentro del coche. Le ocurra sin ms que otros automviles chocaban con el suyo. Viva en una zona
residencial y aparcaba el coche justo a la puerta de su casa. En el primer accidente, un conductor ebrio embisti una noche la parte frontal de su coche. Dos meses despus, un conductor sobrio le rasgu el coche cuando intentaba esquivar un perro que cruzaba la calzada. La tercera vez fue un da que llova con mucha intensidad. No cabe duda de que el alcohol, el perro y la lluvia fueron tres causas importantes que precipitaron las cosas, pero nuestro amigo estaba tentando a la suerte. Insista en aparcar justo a la puerta de su casa, lo cual implicaba dejar el coche en el lado contrario al sentido de los vehculos que circulan por esa calle y a slo unos cuantos metros de una cuesta muy pronunciada que acababa en una carretera de mucho ms trfico. Al tercer accidente y tras recibir una carta de la compaa aseguradora, decidi aparcar bastante ms arriba en la misma calle y no ha tenido ningn accidente desde entonces. 3. EL EFECTO ES PROPORCIONAL A LA CAUSA. Esta idea es cierta cuando nos referimos a objetos fsicos; as, cuando un vehculo choca contra otro, el dao y el impacto dependern de la masa y de la velocidad de los dos vehculos. Pero no podemos generalizar y aplicar esta idea a todos los sistemas vivos o mecnicos. En muchos sistemas mecnicos, podemos obtener un gran efecto mediante un pequeo
estmulo, como el impulso de energa que supone apretar el acelerador de un coche: el sistema amplifica el efecto mediante bucles de refuerzo. En los sistemas vivos, la causa y el efecto son an ms inciertos. Una epidemia descomunal puede estar causada por algo tan insignificante como un virus. La introduccin de un solo pesticida puede tener unos efectos de amplio espectro en el equilibrio ecolgico de toda una regin. Puede ocurrir tambin que una accin no tenga ningn efecto, ya que los sistemas tienen umbrales. Cuando estmulo queda por debajo del umbral, no ocurre nada. Una vez que se alcanza el umbral, se obtiene una respuesta completa. La fsica convencional maneja sistemas cerrados, es decir, sistemas que se pueden considerar aislados de su entorno. En un sistema cerrado, el estado ltimo est totalmente determinado por las condiciones iniciales. Un termostato es un sistema cerrado. Establecida una determinada temperatura, es posible predecir el comportamiento del termostato. Los sistemas sociales y los sistemas vivos son sistemas abiertos, se mantienen en el tiempo gracias a la constante interaccin con el entorno que los rodea. As, los seres humanos tomamos oxgeno y alimentos del medio ambiente para mantenernos vivos y aportamos dixido de carbono y residuos al medio ambiente. Cambiamos de forma constante para mantenernos iguales. No experimentamos el mismo desgaste que un sistema
cerrado, tenemos la propiedad de regenerarnos. De aqu a un ao, nuestra aspecto ser ms o menos el mismo que ahora, a pesar de que el 90 por ciento de los tomos de nuestro organismo habrn cambiado. Los sistemas abiertos son extremadamente sensibles a las condiciones iniciales. Por esta razn, los sistemas vivos son tan impredecibles. Una ligera diferencia en las condiciones iniciales puede dar un resultado totalmente distinto ante el mismo estmulo. Este es el punto de partida de la teora del caos, que se ocupa del comportamiento de los sistemas complejos.
Comprender y Limitar la Complejidad
Hay dos ideas que ayudan a comprender y limitar la complejidad de un sistema. Como habamos mencionado en las caractersticas de los sistemas complejos, stos tienen bordes difusos. Por lo tanto, la primera idea es establecer lmites tiles. As, si optamos por observar nuestras finanzas, podemos dejar a un lado sin problemas la estructura molecular de las monedas y los billetes, as como la estructura hologrfica de la imagen que haya en nuestra tarjeta de crdito. Sern sin embargo de mxima importancia nuestro estado de salud, nuestros sueos y nuestros objetivos de cara al futuro. Nosotros mismos decidimos los lmites del sistema que vamos a observar; cunto ms amplia sea la red, ms complejidad habr. La segunda idea es localizar los atractores. Los sistemas complejos tienden a revertir en algn estado estable. Estos estados estables se denominan atractores en teora de la autoorganizacin, que es la parte de la teora del caos que trata de cmo el orden parece surgir de forma espontnea en los sistemas complejos. Estos estados ordenados son emergentes y son el resultado de determinada organizacin de la realimentacin en cada sistema. En la esfera social, es
defendible que la democracia sea un atractor una vez que el sistema social alcance determinado nivel de complejidad. Otros tipos de organizacin poltica no son tan estables. En la esfera empresarial, las organizaciones tienden a adoptar determinados estados estables. Con la misma facilidad con la que se desliza una pelota cuesta abajo por una ladera, es posible deslizarse hacia uno de estos atractores, pero es mucha la resistencia que hay que hacer para salir de estos estados. A escala individual, se dan tambin los equivalentes personales tengamos Queremos de un los estados atractores. Es probable que estado emocional Tanto si predominante, pretendemos algunos cambiar
patrones, estrategias y hbitos de pensamiento frecuentes. cambiarlos? sistemas sociales, organizaciones empresariales o nuestra propia vida, hemos de hacernos las siguientes preguntas: Qu es lo que mantiene la situacin en el presente? Cul es la nueva disposicin que busco para que mantenga las ventajas de la anterior, pero sin sus desventajas? Si queremos modificar un hbito, tenemos que examinar las condiciones que lo mantienen y lo que nos reporta. La fuerza del hbito no est en el plano del hbito, sino en lo que nos reporta. Los bucles compensadores lo mantienen en su
lugar con una finalidad o varias. Puede que sepamos cules son o puede que no. Debemos hacernos las siguientes preguntas: Qu es lo que se consigue con este hbito que es importante para m? Hasta qu punto es eso importante para m ahora? Cmo puedo conseguir lo mismo de otra forma que sea ms beneficiosa? Estas preguntas desestabilizarn el estado del momento presente. Entonces, habr que crear otro atractor. Qu quiero hacer en lugar de ese hbito? Puedo sustituir el hbito con algo nuevo que mantenga todas las ventajas del anterior? Equilibrando el atractor antiguo y creando uno nuevo, podremos trasladarnos a ese punto crucial intermedio en el que resultar ms fcil deslizarse hasta el nuevo atractor.
Modelos Mentales
El profesor Srikumar Rao4 dice que todos percibimos el mundo con cristales diferentes y que, por lo tanto, no existe una sola realidad sino que hay tantas realidades como personas. Esos cristales que usamos para percibir el mundo son nuestros modelos mentales. Estos modelos los hemos absorbido de nuestros padres, maestros, amigos, profesores, de la sociedad, la cultura en la que vivimos, a travs de libros, pelculas, de la publicidad y de otras fuentes. En su mayor parte los aceptamos sin dudar y analizamos muy pocos de los supuestos en los que esos modelos se sustentan. Se trata de asuntos que no revisamos, ni cuestionamos, ni sobre los que reflexionamos. Son suposiciones que simplemente, se dan por vlidas. Los modelos mentales son las ideas y creencias que guan nuestros actos. Nos sirven para explicar las cadenas de causa efecto y para dar significado a nuestras experiencias. Tenemos modelos mentales para todo. Desde las tareas ms sencillas como ducharnos, lavar los utensilios de cocina y decorar nuestra vivienda hasta para las tareas ms complejas como educar a nuestros hijos, vincularnos con otras personas, ejercer nuestra profesin y actualizarnos, por citar algunos ejemplos.
Tanto Rao como OConnor coinciden en que hay dos variantes de modelos mentales: los que nos dificultan la vida al llevarnos a situaciones de parlisis y los que nos la facilitan al servirnos para resolver problemas. La cuestin es cmo podemos tener pocos modelos mentales del primer tipo y muchos del segundo. Tomar conciencia de las creencias limitadoras que
mantienen un problema a veces es suficiente para encontrar la solucin. Cuando alguien asume o presupone algo est actuando un modelo mental limitador. Preste atencin a lo que dice, a lo que escribe, a lo que dicen los dems y, en especial, a su dilogo interior. Escuche en primer lugar los juicios, dice OConnor. Los juicios son enunciados autoritarios respecto de una realidad de segundo orden, el mundo del significado, no el de los hechos fsicos. Todo lo que se dice es dicho por alguien. No existe una descripcin de la realidad que no sea la descripcin de alguien. Sin embargo, los predicamentos pueden desmembrarse y disfrazarse de realidad para que no parezcan la opinin de alguien. Una vez que nos damos cuenta de esto, podemos decidir si nos interesa actuar sobre la informacin recibida. Las generalizaciones que han sido tiles en muchas ocasiones pueden convertirse en clichs e imponerse como
verdades en todos los casos. Pero pocos juicios son verdad en todas las situaciones, puesto que somos sistemas abiertos y, en consecuencia, una ligera diferencia en el punto de partida puede dar un resultado totalmente diferente que requiera una solucin distinta. Deber y tener que son trminos que demuestran que se est aplicando una regla, y esa regla puede ser un modelo mental limitador. Ponga todos estos juicios en cuestin formulando la siguiente pregunta: Qu pasara si no lo hago? Esta es una pregunta muy til porque nos lleva a las consecuencias hipotticas que estn detrs de la regla. La regla puede tener una buena razn, pero siempre es conveniente cuestionarla, aunque sea al menos en silencio, para uno mismo. Otra forma de manejar estas frases consiste en sustituir mentalmente los verbos de obligacin por la forma correspondiente del verbo poder y ver la diferencia que establece. As, la frase Debo recortar mis gastos se convierte en Puedo recortar mis gastos. El predicamento coercitivo pasa as a ser una eleccin en lugar de una obligacin. A la inversa, tambin las locuciones con el significado de No deber hacer algo implican una regla. Al escucharlas, dmosle la vuelta a la pregunta anterior y digamos Qu
pasara
si
lo
hago?,
para
llegar
as
las
hipotticas
consecuencias. Del mismo modo que en el caso anterior, la regla puede ser realista y sensata, y las consecuencias funestas, pero no est de ms hacer la prueba. Tras la expresin no puedo tambin es posible encontrar un modelo mental limitador. Al escucharla, planteemos la pregunta bsica Qu me est frenando?. Las perfrasis que incluyen deber hacer algo, tener que hacer algo, no deber hacer algo y no poder hacer algo reciben en lingstica la denominacin de operadores modales, porque establecen lmites, y con frecuencia encubren modelos mentales limitadores. Por mundo, ltimo, nadie, hay una clase de palabras con las llamadas, que se
paradjicamente, universales por ejemplo, todos, todo el nunca, siempre-, construyen las generalizaciones. Al usarlas queda establecido que no hay excepciones, pero siempre hay excepciones. Los universales literalmente, son limitadores las porque si los de aceptamos elegir y la restringen posibilidades
bsqueda de nuevas opciones. Cada vez que escuche uno de estos universales, pregunte si ha habido alguna vez una excepcin.
Suele ocurrir que el cambio de modelo mental (creencias, criterios) es el punto de palanca a partir del cual se desencadena una serie de transformaciones. Los mejores puntos de palanca para efectuar cualquier cambio suelen ser los modelos mentales sobre los que se est sustentando la estructura de un sistema. Para OConnor, si la resolucin de un problema no conlleva un cambio de modelo mental, el problema no se habr resuelto en su totalidad. Aprendemos de la experiencia? Slo si la experiencia nos lleva a volver a evaluar nuestros modelos mentales.
Referencias y comentarios
1. La Quinta Disciplina. Peter Senge, Editorial Granica S.A., Buenos Aires, Argentina, 2004. La quinta disciplina que describe Senge es el pensamiento sistmico. Se trata de un texto seminal en el mbito del management empresarial. Est escrito en una prosa clara y didctica, con abundantes ejemplos comprensibles para cualquier nefito. La aplicacin de los conceptos gener La Quinta Disciplina en la Prctica del mismo autor, con un abordaje mucho ms completo y exhaustivo. 2. Pensamiento sistmico. Enrique Herrscher, Editorial Granica S.A., 2da. Edicin, Buenos Aires, Argentina, 2003. Tambin orientado hacia la administracin de empresas, este libro posee la frescura de estar escrito como dilogo entre dos personas que comparten un viaje. Muy profundo y claro. 3. Complejidad: ciencia, pensamiento y aplicacin. Carlos Eduardo Maldonado Editor, Universidad Externado de Colombia, Bogot, Colombia, 2007. Las aplicaciones que ofrece este libro estn relacionadas principalmente con las matemticas y la fsica. 4. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Joseph OConnor Ian McDermott, Editorial Urano, Buenos Aires, Argentina, 1998. Este texto est dirigido a cualquier persona que tenga inters en abordar el pensamiento sistmico, no solo a los managers. Su lectura es sumamente sencilla y amena. Contiene adems muchos ejemplos tomados de la medicina. No es casual; somos sistemas complejos.
5. Abriendo puertas. Estrategias no convencionales para alcanzar el equilibrio profesional y personal. Srikumar Rao, Editorial Empresa Activa, Coleccin Gestin del Conocimiento, Buenos Aires, Argentina, 2006. Se trata de un curso que dicta su autor desde hace aos, editado en forma de libro. Quien desee explorar ms sobre modelos mentales, este trabajo puede ser un excelente punto de partida. 6. Sistemas complejos. Conceptos, mtodo y fundamentacin
epistemolgica de la investigacin interdisciplinaria. Rolando Garca, Editorial Gedisa, Barcelona, Espaa, 2007.

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Ventajas del pensamiento sistmico

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Diferencias bsicas entre el pensamiento lineal y el pensamiento sistmico

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perspectiva de la carrera armamentista que, esencialmente, se asemeja a lo siguiente:

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Complejidad de detalle y Complejidad dinmica

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estas situaciones es especficamente compleja en trminos dinmicos.1

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Caractersticas de los sistemas complejos

Resumen de las caractersticas de los sistemas complejos

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Las demoras son pausas entre nuestros actos y

sus consecuencias. Las demoras pueden inducirnos a grandes

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Soluciones rpidas que fallan

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