Anda di halaman 1dari 11

BAB 2 MEMAHAMI STRATEGI

TUJUAN
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Startegi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan prilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain system pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh system tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi. Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait dengan organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan lapangan kerja, membantu pemerintah menghasilkan devisa, mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaiki lingkungan. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewwan direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasigenerasi selanjutnya. Profitabilitas Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting. Profitabilitas dinyatakan daam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio:

Contohnya :

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (prfit margin percentage): ($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5% Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO): $10.000 / $4.000 = 2,5 kali Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila dua variabel dari rumus ROI tersebut semakin meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik. ROI ini dperoleh dengan membagi laba (yaitu pendapatan dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini tidak mencakup dua komponen utama, yakni margin laba dan perputaran investasi. Dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah investasi mengacu pada investasi para pemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Salah-satu tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan diantara dua sumber utama pendanaan: utang dan ekuitas. Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu:

Pertama, istilah memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Jika memaksimalkan merupakan tujuan tersendiri, maka pihak manajemen tidak mengetahui hal-hal menggunakan setiap jam kerja yang ada memikirkan semua alternative yang tidak ada habis-habisnya untuk meningkatkan profitabilitas. Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkinmenjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.

Risiko Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

Pendekatan banyak Stakeholder Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, dan pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), dimana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholders ini, yaitu: para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya system pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan system penilaian untuk menilai kinerja mereka.

KONSEP STRATEGI
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85 % dari perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan Strategi

Isu Strategi kunci

Corporate level (tingkat korporat/organisasi keseluruhan)

Apakah kita ada dalam bauran industri yang tepat? Apa industry atau sub industry yang harus kita masuki? Business unit level Apakah yang (tingkat unit bisnis) seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut. Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya?

Tingkatan Organisasi primer yang terlibat Industri tunggal. Kantor Korporat Diversifikasi yang berhubungan. Diversifikasi yang tidak berhubungan Membangun, mempertahankan. Memanen. Menjual. BIaya rendah. Diferensiasi Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis. Manajer umum unit bisnis

Opsi strategi Generik

Walaupun pilihan strategi berbeda ppada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan.

Strategi Tingkat Korporat


Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah : (1) definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah-satu dari tiga kategori: 1. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil yang bergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. 2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Procter & Gamble (P&G) adalah salah-satu contoh dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo (Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen dengan harga rendah melalui supermarket. 3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni financial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesih pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas. Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.

Strategi Unit Bisnis


Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Misi unit bisnis Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda. Bangun Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka panjang dan arus kas (contoh, bioteknologi merk, peranti elektronik black and decker). Pertahankan Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan ( contoh, komputer mainframe IBM). Panen Misi mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar ( contoh, produk tembakau American Brands, bola lampu General Electric dan Sylvania). Divestasi Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.

BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi masing-masing dari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus diberi misi : bangun pangsa pasar. Logika dibalik rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG beragumentasi bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari suatu industry, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi : pertahankan pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dalam industri mereka, dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit tersebut mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang paling tinggi. Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industry yang tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual, kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan. Matriks General Electric Company/McKinsey & Company serupa dengan matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini : 1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industry sebagai wakil untuk daya tarik industry. Dalam matriks General Electric, daya tarik industry didasarkan pada penilaian tertimbang atas factor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya. 2. BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis


Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industry di tempat unit bisnis beroperasi ? kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur organisasi? Ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis analisis industry (industry analysis) dan analisis rantai nilai ( value chain analysis) sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan. Masing-masing dijelaskan di bawah ini : Analisis Industri Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industry dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industry sejauh ini merupakan predictor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Portes, struktur organisasi harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan pesaing : 1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industry, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industry. 2. Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli. 3. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.

4.

Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang subsitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

5.

Ancaman

pendatang

baru

yang

masuk

industry.

Faktor-faktor

yang

mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industry adalah pesyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, differensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah. Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industry: 1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu.Dalam industry profitabilitas rata-rata yang tinggi (seperti, minuman ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah (misalnya dalam industry minuman ringan, kendala untuk masuk tinggi). Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang rendah (seperti baja dan batu bara), lima kekuatan itu kuat (misalnya, dalam industri baja, ancaman dari barang subsitusi cukup tinggi). 2. Bergantung pada kekuatan relative dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industry yang lain. 3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif. Seleksi pemasok dibantu oleh analisis kekuatan relative dari beberapa kelompok pemasok; unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga, menganalisis daya beli relatif dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan segmen pelanggan yang dituju.

Keunggulan Bersaing Generik Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan: biaya rendah dan differensiasi. Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam industry, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya. Beberapa perusahaan yang mengikuti strategi ini meliputi : Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomatif Diffresiansi. Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada differensiasi produk meliputi loyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola dalam minuman ringan). Analisis rantai nilai. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi. Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang perlu diajukan adalah : 1. Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan agar nilai (pendapatan) tetap konstan? 2. Dapatkah kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan biayanya konstan? 3. Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankan biaya dan pendapatan tetap konstan? 4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara serentak?

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk menbagi rantai tersebut-dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir- ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber differensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok, pelanggan dan pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi biaya/differensiasi perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada intinya membayar untuk semua selisih keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan.