Módulo Finanzas

Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado
FINANZAS I
Dr. PEDRO GONZALES URBINA Mg. LUIS ENRIQUE FALCN DELGADO
LIMA - PER
Programa de Educacin Superior a Distancia
PRESENTACIN
La asignatura corresponde al rea profesional especializada. Es de naturaleza terico-prctico. Responde al estudio de las finanzas, de la administracin financiera, es una de las mejores inversiones en informacin que un estudiante puede hacer. Por qu? Porque el xito en cualquier organizacin desde las pequeas tiendas de la esquina hasta las grandes corporaciones multinacionales requieren aplicar conceptos y herramientas de contabilidad y finanzas. Este mdulo nace por un lado a partir de nuestra actividad profesional desarrollada dentro de las reas de contabilidad y finanzas, en empresas comerciales, industriales y de servicios. De otro lado como resultado de la interaccin con nuestros alumnos en las aulas universitarias. Por este motivo va dirigido principalmente a estudiantes, profesionales y empresarios, que sin tener necesariamente conocimientos profundos de administracin financiera, tienen la curiosidad y deseo de conocer los fundamentos de las finanzas como herramienta decisiva para el crecimiento de sus empresas.
Este mdulo comprende la sumilla, las competencias, los contenidos agrupados en 4 unidades. Unidad 1: introduccin a las finanzas: entorno financiero Unidad 2: administracin del capital de trabajo y financiamiento a corto plazo. Unidad 3: administracin del efectivo y presupuesto de efectivo. Unidad 4: administracin de cuentas por cobrar y administracin de inventarios.
Programa de Educacin a Distancia
NDICE
Pg.
UNIDAD I
INTRODUCCIN A LAS FINANZAS: ENTORNO FINANCIERO
Sesin N 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN FINANCIERA

ADMINISTRACIN FINANCIERA. EL DIRECTIVO FINANCIERO CONDICIONES ESENCIALES PARA UNA BUENA DIRECCIN FINANCIERA CONTROL FINANCIERO LAS RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO DIFERENCIA ENTRE MAXIMIZACIN DE LA UTILIDAD Y MAXIMIZACIN DEL VALOR DE LA EMPRESA 1.7. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA 1.8. DETERMINACIN DEL VALOR DE LA EMPRESA 1.9. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: UN RETO Y UNA OPORTUNIDAD Resumen AUTOEVALUACIN 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.
Sesin N 2: PRINCIPIOS DE FINANZA

2.1. PRINCIPIOS DE FINANZAS: EL COMPETITIVO ENTORNO ECONMICO 2.1.1. El principio de la conducta egosta: la gente acta pensando en su propio inters financiero 2.1.2. El principio de las transacciones bipartitas: cada transaccin tiene al menos dos lados 2.1.3. El principio de las seales: las acciones nos dan informacin 2.1.4. El principio conductista: si todo lo dems falla, guese por lo que otros estn haciendo 2.2. PRINCIPIOS DE FINANZAS: VALOR Y EFICIENCIA ECONMICA 2.2.1. El principio de las ideas valiosas: se logra rendimientos extraordinarios con ideas nuevas 2.2.2. El principio de la ventaja comparativa: los conocimientos pueden crear valor 2.2.3. El principio de las opciones: las opciones son valiosas 2.2.4. El principio de los beneficios incremntales: las decisiones financieras se basan en beneficios incrementales 2.3. PRINCIPIOS DE FINANZAS: TRANSACCIONES FINANCIERAS 2.3.1. El principio del balance riesgo-rendimiento: existe un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento 2.3.2. El principio de la diversificacin: la diversificacin es benfica 2.3.3. El principio del valor del dinero en el tiempo: el dinero tiene un valor que depende del tiempo Resumen AUTOEVALUACIN
UNIDAD II
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO Y FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO
Sesin N 3. ADMINISTRACIN CAPITAL DE TRABAJO

1.1. ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO 1.2. ADMINISTRACIN DEL ACTIVO CIRCULANTE 1.2.1. Intercompensacin riesgo/rendimiento 1.3. FILOSOFAS DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRABAJO 1.3.1. Enfoque de equiparacin de vencimientos para financiar el capital de trabajo 1.3.2. Enfoque conservador para financiar el capital de trabajo 1.3.3. Enfoque agresivo para financiar el capital de trabajo 1.4. COSTOS DE LOS TRES ENFOQUES DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRABAJO 1.5. CASOS PRCTICOS 1.6. CICLO DE CAJA O CONVERSIN EN EFECTIVO Resumen AUTOEVALUACIN
Sesin N 4. FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO

2.1. SUELDOS E IMPUESTOS ACUMULADOS 2.2. CRDITO COMERCIAL 2.2.1. Costo del crdito comercial, quin paga el costo? 2.2.2. Uso efectivo del crdito comercial 2.2.3. Estiramiento de las cuentas por pagar 2.3. PRSTAMOS BANCARIOS 2.3.1. Prstamos a corto plazo 2.3.2. Costo del financiamiento bancario 2.4. PAPEL COMERCIAL 2.4.1. Ventaja de la emisin de papeles comerciales 2.4.2. Mercado del papel comercial 2.4.3. Valor descontado de papeles comerciales 2.4.4. Clculo del costo verdadero del papel comercial 2.4.5. Costos de contratacin, costos de agencia y deuda a corto plazo Resumen AUTOEVALUACIN
UNIDAD III
ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO Y PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Sesin N 5. ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO Y DE LOS VALORES NEGOCIABLES

1.1. ADMINISTRACIN DE EFECTIVO 1.1.1. Demandas de dinero 1.1.2. Ventajas de mantener un saldo adecuado de efectivo 1.1.3. Principios del efectivo 1.2. VALORES NEGOCIABLES 1.2.1. Caractersticas de los valores negociables
1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5.
Criterios para elegir valores Decisiones de compra Alternativas de inversin en valores negociables Nivel de inversin en valores negociables
1.3. DETERMINACIN DEL EFECTIVO MNIMO PARA OPERACIONES 1.4. MODELOS DE DEMANDA DE EFECTIVO PARA TRANSACCIONES 1.4.1. Modelo Baumol o de inventarios (CEP) 1.4.2. Modelo de administracin de efectivo Miller-Orr 1.5. OTRAS CONSIDERACIONES PRCTICAS EN LA ADMINISTRACIN DE EFECTIVO Resumen AUTOEVALUACIN
Sesin N 6: PRESUPUESTOS DE EFECTIVO

2.1. CMO PREPARAR UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO? 2.1.1. Estimacin de los ingresos 2.1.2. Estimacin de los gastos 2.2. VENTAJAS DE TENER UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO 2.3. QUIN ES RESPONSABLE DE ADMINISTRAR EL EFECTIVO? 2.4. INTERPRETACIN DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO 2.5. REDUCCIN DE LA INCERTIDUMBRE EN EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO 2.6. CASOS PRCTICOS Resumen AUTOEVALUACIN UNIDAD IV ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Sesin N 7: ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR

1.1. POR QU EST TAN EXTENDIDO EL USO DEL CRDITO? 1.2. LAS CINCO C DEL CRDITO 1.3. LA DECISIN DE OTORGAMIENTO DE CRDITO BSICA 1.4. DECISIONES DE POLTICA CREDITICIA 1.4.1. Seleccin de condiciones de crdito 1.4.2. Normas de crdito y evaluacin de crdito 1.4.3. Variables fundamentales 1.4.5. Toma de decisin con respecto a la norma de crdito 1.5. VIGILANCIA DE LAS CUENTAS POR COBRAR 1.5.1. Calendario de antigedad 1.5.2. Antigedad promedio de las cuentas por cobrar 1.5.3. Seguimiento de clientes a crdito que no pagan 1.6. CAMBIO DE LA POLTICA CREDITICIA 1.7. FUENTES DE INFORMACIN DE CRDITO EN EL PER 1.7.1. Infocorp Resumen AUTOEVALUACIN
Sesin N 8: ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

2.1. INVENTARIOS 2.1.1. Caractersticas bsicas del inventario 2.1.2. Situaciones que indican la necesidad de una mejora en el control de inventarios 2.1.3. El inventario como inversin 2.1.4. Determinantes del tamao de los inventarios 2.2. DETERMINACIN DE LA INVERSIN EN INVENTARIOS 2.3. UN MODELO DE DECISIN DE INVENTARIOS 2.3.1. Clasificacin de los costos 2.3.2. El modelo de cantidad econmica de pedido (CEP) 2.3.3. Descuentos por pedidos al por mayor 2.4. CONTROL DE INVENTARIOS CON INCERTIDUMBRE 2.5. SISTEMA ABC DE CONTROL DE INVENTARIOS 2.6. SISTEMAS DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO (JAT) Resumen AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
SUMILLA
La asignatura corresponde al rea profesional especializada. Es de naturaleza terico-prctico. Tiene por propsito que el discente cuente con conceptos, herramientas, tcnicas y aplicaciones prcticas de las finanzas en el mundo de los negocios. Los temas a desarrollar comprenden: evaluacin del anlisis de los estados financieros, valoracin de las acciones, flujos de efectivo del presupuesto de capital, el costo de capital, apalancamiento y estructura de capital y poltica de dividendos.
UNIDAD I
INTRODUCCIN A LAS FINANZAS: ENTORNO FINANCIERO
Sesin N 1 Sesin N 2
: Introduccin a la gestin financiera : Principios de finanzas
Sesin N
FINANCIERA INTRODUCCIN A LA GESTIN
Administracin financiera, gestin financiera, direccin financiera o gerencia financiera? Existe cierta confusin sobre algunos vocablos propios de la materia, que es necesario aclarar al inicio de ste captulo. El uso indistinto separado de las palabras gerencia, direccin, gerente, administrador, administracin y empresario no es del todo correcto. La palabra gerente designa a la persona que tiene a su cargo la administracin y direccin de una empresa; mientras que la palabra gerencia se destina al cargo de un puesto y la gestin que le incumbe por ejemplo gerencia de marketing, gerencia financiera etc. En algunos casos, la palabra gerente se utiliza para las designaciones de cargos intermedios de una empresa, como Gerente de Produccin, Gerente de Personal, Gerente de Finanzas o Gerente Financiero. A su vez, la palabra administrador se refiere a la persona encargada de realizar actos de administracin en parte o en la totalidad del patrimonio de otra. Administracin puede ser la accin del administrador o el empleo de administrador, as como la oficina o despacho donde el administrador y sus dependientes ejercen su empleo o accin de administrar. Tambin por administracin se entiende la ejecucin del proceso administrativo por un individuo o un grupo en el contexto de una empresa funcionando en su medio.
1.1. ADMINISTRACIN FINANCIERA Podemos definir a la administracin financiera como la funcin que se encarga de la gestin econmico-financiera de los negocios, teniendo como base el planeamiento financiero para las decisiones de inversin y financiamiento. Como podemos ver existen dos grandes reas que el gerente financiero responsable de sta rea debe tener como objetivo de gestin: 1 Administrar inversiones maximizando el valor de la empresa; 2 Administrar los fondos o el financiamiento con el menor costo posible Esta dualidad se puede expresar de otra forma, en cuanto a las decisiones que se deben tomar: 1 Cuanto invertir y en que activos concretos. 2 Como conseguir los fondos para tales inversiones.
1.2. EL DIRECTIVO FINANCIERO Es toda persona responsable de las decisiones significativas en materia de inversin o financiamiento. En las pequeas y medianas empresas, sta responsabilidad va unida a la gestin de la produccin y de la venta. Normalmente es el tesorero o el gerente financiero la persona ms directamente responsable de la obtencin de financiacin, de la gestin de la cuenta de tesorera, de las relaciones con bancos y otras instituciones financieras, as como de asegurar que la empresa cumpla sus obligaciones hacia los terceros y accionistas.
1.3.
CONDICIONES ESENCIALES PARA UNA BUENA DIRECCIN FINANCIERA
a. En cuanto a la informacin - Veraz, - Puntual - Peridica - Exactitud - Totalidad - Fiabilidad - Facilidad de interpretacin - Simplificada y significativa - Proyectada b. En cuanto a los objetivos de gestin 1. Obtener informacin para la toma de decisiones. 2. Asegurar la financiacin de la empresa tanto para que no falten fondos cuando haya obrantes tengan una colocacin conveniente 3. Gastar menos que los ingresos 4. Dar cuenta de todos los recursos 5. Desarrollar polticas para estas reglas 1.4. CONTROL FINANCIERO
como para que
Comparacin de lo que se hacia proyectado en relacin con lo que verdaderamente ha sucedido en el perodo y hallar las desviaciones. Informes que conlleve a mostrar los aspectos que estn mejores, estables o peores. Decisiones de rectificacin. En sta tapa el directivo financiero debe redactar informes que muestren las desviaciones, con el propsito de mostrar las cosas que necesitan rectificacin.
1.5. LAS RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO El administrador financiero debe planear la adquisicin y el uso de fondos de manera que se maximice el valor de la empresa. En pocas palabras, los administradores financieros toman decisiones acerca de fuentes y aplicaciones alternativas de fondos. Esta definicin abarca varias actividades de importancia: 1. Pronsticos y planeacin. El administrador financiero debe interactuar con otros ejecutivos con quienes, en forma conjunta, estudiar el futuro y establecer planes que den forma a la posicin de la empresa en el futuro. Decisiones mayores de financiamiento e inversin. Sobre la base de los planes a largo plazo, el administrador financiero debe obtener el capital necesario para apoyar el crecimiento. Una empresa exitosa usualmente logra una alta tasa de crecimiento en ventas, lo cual requiere que aumente sus inversiones en planta, equipo y en los activos circulantes necesarios para la produccin de bienes y servicios. Los administradores financieros debe ayudar a determinar la tasa ptima de crecimiento en ventas, y deben clasificar los proyectos alternativos disponibles para la empresa. Tambin ayudan a decidir las inversiones especficas que debern hacerse, as como sobre las fuentes y formas alternativas de fondos internos o externos, del uso de deudas o del capital de los propietarios y del uso de financiamiento a corto plazo o a largo plazo. Control. El administrador financiero debe interactuar con lo ejecutivos de otras partes de la empresa apara ayudar al negocio a que opere en la forma ms eficiente posible. Todas las decisiones de negocios tienen implicaciones financieras, y todos los administradores (financieros o de otra naturaleza) necesitan tener esto en cuenta. Por ejemplo, las decisiones de mercadotecnia afectan el crecimiento en las ventas, lo cual a su vez cambia los
2.
3.
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requerimientos de inversin. Por tanto, quienes toman decisiones en el rea de mercadotecnia deben tener en cuenta la forma en la que afectarn (y la forma en que sern afectados) a la disponibilidad de fondos, la polticas de inventarios, la utilizacin de la capacidad de planta, etc. 4. Interaccin con los mercados de capital. La cuarta actividad se relaciona con el manejo de los mercados de dinero y de capitales. Como veremos mas adelante, todas las empresas afectan y son afectadas por los mercados financieros generales, donde los fondos son obtenidos, los valores de la empresa son negociados y sus inversionistas son recompensados o castigados.
Es sntesis, las responsabilidades centrales de los administradores financieros se relacionan con aquellas decisiones que tienen que ver con las inversiones que las empresas deben hacer, la forma en la que estos proyectos deberan ser financiados y la forma en la que la empresa debe administrar sus recursos existentes a fin de que obtenga el rendimiento ms elevado de ellos. Si estas responsabilidades son ejecutadas en forma ptima, el administrador financiero contribuir a maximizar el valor de la empresa, as como el bienestar a largo plazo de todos aquellos que traten con ella.
1.6.
DIFERENCIA ENTRE MAXIMIZACIN DE LA UTILIDAD Y MAXIMIZACIN DEL VALOR DE LA EMPRESA
Es importante reconocer que la maximizacin del valor de la empresa es un concepto ms amplio que la maximizacin de las utilidades. Esto es as por diversas razones. Primero, las empresas frecuentemente tratan de maximizar las utilidades actuales porque la utilidades recibidas este ao tienen ms valor que las utilidades que puedan recibirse despus de algunos aos; sin embargo, tal maximizacin de utilidades puede tener efectos dainos a largo plazo sobre el valor de la empresa. Para maximizar el valor de la empresa, debemos tomar en cuenta la corriente de utilidades a largo plazo, as como el valor del dinero a travs del tiempo. Por ejemplo, las empresas puedan hacer cosas como reducir los gastos de mantenimiento a fin de maximizar las utilidades actuales, pero esto har que el valor de los activos decline, reduciendo de este modo el valor a largo plazo de la empresa. Segundo, la maximizacin del valor de mercado de la empresa toma en cuenta el grado de riesgo de la corriente de ingresos, mientras que las consideraciones inherentes a la maximizacin de la utilidad esperada ms alta y sin embargo implicar grandes riesgos ante una alternativa que podra producir una corriente de utilidades ms pequea pero ms segura. Tercero, la "calidad" de las utilidades futuras esperadas puede variar. Las cifras de utilidades pueden variar segn los procedimientos contables y los convencionalismos que use la empresa. La maximizacin del valor de la empresa evita algunos de estos problemas enfatizando los flujos de efectivo, que son ms tangibles y estn menos sujetos a los flexibles "principios de contabilidad generalmente aceptados" que rigen las utilidades informadas. En general, la maximizacin del valor de la empresa es un concepto ms amplio y ms general que la maximizacin de las utilidades. Por proporcionar la maximizacin de este valor una base lgica para efectuar anlisis rigurosos, al hacer elecciones entre alternativas, conduce a decisiones ptimas y de bases slidas. Por tanto, la maximizacin del valor de mercado de la empresa es un tema conceptual de importancia fundamental que se expone a todo lo largo de este libro.
1.7. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA Al igual que muchas cosas en el mundo contemporneo, a la administracin financiera ha sufrido cambios significativos a lo largo de los aos. Cuando las finanzas emergieron por primera vez como un campo separado de estudio a principios de 1900, el nfasis se pona sobre aspectos legales como fusiones, consolidaciones, formacin de nuevas empresas y emisin de valores. Al proliferar la industrializacin por todo el pas, el problema crtico al que tenan que enfrentarse todas las empresas era el de la obtencin de capital para la expansin; sin embargo, debido a que
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los mercados de capitales eran relativamente primitivos, fueron muy difciles las transferencias de fondos entre los ahorradores individuales y los negocios. Los estados contables de utilidades y de valuacin de los activos no eran confiables y las negociaciones de acciones por parte de individuos internos y manipuladores hacan que los precios fluctuaran ampliamente; estos dos factores fueron la causa de que los individuos se mostraran renuentes a comprar acciones y bonos. En este ambiente es fcil ver por qu las finanzas se concentraron con tanta intensidad en aspectos legales relacionados con la emisin de valores. El nfasis permaneci en lo valores a lo largo de la dcada de 1920, pero ocurrieron cambios radicales durante la depresin del decenio de 1930. Los fracasos de negocios que ocurrieron durante ese periodo centraron las finanzas en la quiebra y reorganizacin, en la liquidez corporativa y en la regulacin gubernamental de los mercados de valores. Las finanzas eran an una materia legal y descriptiva, pero el anlisis haba cambiado la sobrevivencia corporativa en vez de la expansin. Durante el decenio de 1940 y el principio del de 1950, las finanzas continuaron siendo enseadas como una materia descriptiva e institucional, y se visualizaban desde el exterior, no con una perspectiva administrativa interna. Sin embargo, se desarrollaron algunos esfuerzos hacia la presupuestacin y hacia otros procedimientos de control interno, y, bajo la estimulacin de los trabajos de Joel Dean, el presupuesto de capital empez a recibir cierta atencin. Este ritmo de evolucin se aceler durante la ltima parte del decenio de 1950. Mientras que el lado derecho del balance (pasivos y capital) haba sido el punto de inters en la era anterior, en le decenio de 1950 se otorg un nfasis creciente al anlisis de los activos. Se desarrollaron modelos matemticos aplicables a inventarios, efectivo, cuentas por cobrar y activos fijos. Cada vez con mayor intensidad, el foco de atencin de las finanzas cambiaba del punto de vista del anlisis externo al del interno, a medida que la toma de decisiones y los anlisis financieros dentro de la empresa eran reconocidos como los aspectos ms importantes de las finanzas corporativas. Algunos materiales descriptivos e institucionales acerca de los mercados de capitales e instrumentos financieros eran an estudiados, pero estos tpicos se consideraron dentro del ms amplio contexto de la meta de maximizacin de utilidades. El nfasis sobre el mejoramiento de la toma de decisiones ha continuado hasta la fecha, y los diversos aspectos de las finanzas estn siendo integrados dentro de un campo que cada vez as ampla ms. Primero, se ha reconocido que los procedimientos slidos de presupuesto de capital requieren mediciones exactas del costo de capital; en consecuencia, las tcnicas para cuantificar el costo de capital desempean hoy en da un papel fundamental dentro de las finanzas. Segundo, los recursos de capital han mostrado una gran escasez, relegando el antiguo inters en las formas de obtener fondos y conduciendo tambin al estudio de las decisiones de inversin y financiamiento como un proceso simultneo. Tercero, ha habido un incremento en la actividad de las fusiones, lo cual ha conducido a un inters renovado por las adquisiciones de las empresas. Cuarto, el acelerado progreso en el transporte y en las comunicaciones ha unido a los pases, lo cual a su vez ha concentrado la atencin de las finanzas internacionales. Quinto, ha habido una conciencia creciente con respecto a los problemas sociales, como la contaminacin del aire y del agua, los accidentes de trabajo, la armona urbana y el desempleo entre las minoras; la definicin del papel apropiado de la empresa, en cuanto a sus esfuerzos por resolver estos problemas, exige una proporcin cada vez ms grande del tiempo del administrador financiero. Finalmente, los administradores financieros han tenido que batallar con la persistente alta tasa de inflacin, cuyos efectos se estudiarn en otra seccin. Un estudio sobre la tendencia de la actuacin de los directivos financieros revelan que stos se orientarn mas a dirigir planes para el aumento del valor de las acciones, participar en equipos dedicados a la definicin de estrategias, a otorgar mayor importancia a la medicin del flujo de
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efectivo y relativamente menor importancia a la medicin del rendimiento de la inversin del capital.
beneficio por accin que al
Un estudio publicado por la revista gerencia de IPAE revela que durante los prximos aos un 74% de los directores financieros otorgarn un primer orden de prioridad a las actividades que faciliten la toma de decisiones y un 26% otorgarn un primer orden de prioridad a las actividades de control, preparacin de informacin y procesamiento de transacciones. La creatividad y la aptitud para el trabajo en equipo son las cualidades mas preciadas. El 75% de los directivos financieros estiman que deben dirigir planes para el aumento del valor de las acciones.
1.8. DETERMINACIN DEL VALOR DE LA EMPRESA El valor de la empresa para un inversionista est determinado por: a. La magnitud de los futuros retornos o flujos de tesorera derivados de su inversin, que no es lo mismo que las utilidades en el sentido contable. Las utilidades son solamente un indicio que ayuda a la empresa para generar los flujos de tesorera.
b. El tiempo de los flujos, cuando stos son recibidos y desembolsados. c. Lo relacionado al riesgo, la incertidumbre de que algo suceda o la posibilidad que ocurra desembolsos no esperados. Valoracin, esto significa el proceso de determinar el valor de los activos, basados en las expectativas de riesgo y retornos.
d.
La interaccin de la magnitud, el tiempo, el riesgo y los retornos esperados de los flujos de tesorera, percibidos por los inversionistas, influyen en las curvas de oferta y demanda, que determinan el precio y la rentabilidad de los valores. Gerencia del Valor Segn Copeland y Asociados, el enfoque de gerencia de valor no se crea a travs de la manipulacin financiera, sino a travs del desarrollo de estrategias y planes operativos para las unidades de negocio de la empresa. Los gerentes deben asegurarse de identificar actuar en oportunidades de creacin de valor regularmente, no cuando los tiempos se ponen difciles. Si los gerentes toman las acciones ahora, pueden evitar la necesidad de reaccionar bajo presin. El proceso de creacin de valor consiste en tres etapas: a. Identificar las oportunidades de reestructuracin al interior de la empresa. b. Actuar en aquellas oportunidades en las cuales usualmente se envuelven las mayores transacciones, como desprendimiento y adquisiciones, as como tambin la reorganizacin de la empresa. c. Implantar una filosofa de creacin de valor. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: UN RETO Y UNA OPORTUNIDAD Una tercera y altamente importante consideracin acerca de las metas de la empresa y de la administracin financiera es la responsabilidad de la empresa hacia la sociedad. Existen varias dimensiones que deben ser tomadas en cuenta. Primero, la administracin financiera busca maximizar el precio de las acciones, y esto requiere operaciones eficientes y bien administradas que reflejen los patrones de demanda de los consumidores. Las empresas exitosas se encuentran el frente de la eficiencia y de la innovacin, y la meta de la maximizacin de su valor conduce a nuevos productos, nuevas tecnologas, mejoramiento de la eficiencia y un mayor empleo. Por ello, cuando ms exitosa sea la empresa en trminos de la maximizacin de su valor, ms grande y mejor ser el "pastel" total que se repartir, y esto es un aspecto positivo para la sociedad.
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En aos recientes, problemas como la contaminacin, la seguridad del producto y la seguridad laboral han aumentado en cuento a su significatividad. Por ser las empresas de negocio agentes econmicos cuyas acciones tienen un impacto considerable, deben ser forzadas a tomar en cuenta los efectos que sus polticas y acciones ejercen sobre la sociedad como un todo. Ninguna empresa (mucho menos las de gran tamao) puede ignorar las obligaciones de una ciudadana responsable, y el Congreso y las Cortes has establecido procedimientos para asegurarse de que las empresas que no operen en forma responsable sufran las consecuencias. Se ha reconocido durante mucho tiempo que el ambiente econmico externo es de gran importancia para quienes toman decisiones en la empresa. Las fluctuaciones en el nivel general de actividad de los negocios y los cambios respectivos en las condiciones de los mercados financieros son aspectos importantes del ambiente externo. Adems, las expectativas de trabajadores, consumidores y diversos grupos de inters como minoras crean otras dimensiones del ambiente externo a las que las empresas deben responder, a fin de lograr la maximizacin de la riqueza a largo plazo (en efecto, la respuesta a estos nuevos y poderosos aspectos puede ser un requisito para la sobrevivencia del sistema de empresas privada). Desde este punto de vista, las empresas de negocios deben simplemente reconocer y tratar con un amplio rango de influencias provenientes del ambiente externo. Sin embargo, existen muchos y diferentes puntos de vista para decidir lo que es mejor para la sociedad. Alguien podra cuestionar si los negocios tiene el derecho de distribuir sus fondos de acuerdo con sus propios puntos de vista del bienestar social. Adems, si algunas empresas intentan ser socialmente responsables, y si esto ocasiona que sus costos aumenten en forma sustancial, entonces estarn en desventaja frente a los competidores que no incurran en los mismos costos. Debido a estas consideraciones, algunos argumentan que los programas sociales deben ser formulados a travs de los procesos de un gobierno representativo. Esto hace que la mayora de los programas que impliquen aumentos en los costos deban ser promulgados por el gobierno y colocados sobre bases obligatorias, y no voluntarias, para asegurarse de que las cargas socialmente benficas se distribuyan uniformemente entre todos los negocios. Es de gran importancia que la industria y el gobierno cooperen al establecer normas para el comportamiento de las corporaciones y que las empresas sigan este espritu y que reconozcan la ley al pie de la letra en sus acciones. En esta forma, las restricciones se convertirn en la reglas del juego, y las empresas se esforzarn por maximizar la riqueza de los accionistas con sujecin a estas limitaciones externas. A lo largo de este libro supondremos que las administraciones operan en esta forma (como verdaderamente lo hacen, en su mayor parte, en el mundo de la realidad). El estudio Responsabilidad social empresarial: un compromiso necesario, citado al inicio, parte de una muestra de 75 empresas que accedieron a la entrevista. No se trata de un trabajo estadsticamente representativo, aunque ofrece una aproximacin casustica a las prcticas empresariales. Un primer aspecto del estudio busc sondear la comprensin que los ejecutivos y empresarios poseen acerca de la responsabilidad social empresarial y las dimensiones que implica (trabajadores, comunidad y medio ambiente). Casi todos responden que sta incluye a los trabajadores (93%), mientras que la mayora seala tambin a la comunidad (76%). Slo el 39% incluye en este concepto el medio ambiente. "Anteriormente, apenas 20% tena una idea integral sobre el tema, por lo que se est registrando un importante avance", explica Marcela Benavides. Tambin se constata una relacin directa entre el tamao de la empresa y la comprensin de la responsabilidad social. Este vnculo es ms ntido en empresas grandes que tienen una alta participacin extranjera. Del 39% de empresas que entendieron el tema de responsabilidad social, se encontr que 53% de ellas eran empresas grandes. Este resultado era previsible, pues son estas compaas las que manejan informacin sobre las prcticas, costumbres y tendencias del mundo globalizado.
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Ranking general de responsabilidad social. Las 10 primeras empresas

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Empresa Corporacin Backus S.A. BHP Tintaya S.A. Barrick Misquichilca S.A. Minera Yanacocha S.R.L. Compaa Minera Antamina S.A. Ca. Buenaventura S.A. Alicorp Repsol YPF Procter & Gamble Amanco Tipo de capital Ms del 50% peruano 100% extranjero 100% extranjero Menos del 50% peruano 100% extranjero Ms del 50% peruano 100% peruano Menos del 50% peruano 100% extranjero Menos del 50% peruano
Actividades que realizan las empresas en el entorno interno Facilitar la capacitacin de los trabajadores 95% 82%
Promover actividades culturales deportivas o sociales para los trabajadores
Realizar actividades para las familias de los trabajadores 72% Fuente: Responsabilidad social empresarial: un compromiso necesario (SADE). POLTICAS EN EL MANEJO DE LA LIQUIDEZ: INVERTIR CON MNIMO RIESGO - SEGURIDAD ASEGURAR LA LIQUIDEZ EN EL PLAZO FIJADO - DISPONIBILIDAD Lograr el mximo rendimiento - rentabilidad
Estrategias: Colocaciones y adquisiciones de valores de renta fija y variable. Compra con pago al contado Concesin de plazos de pagos mas prolongados Inversiones fijas
POLTICAS EN LAS CARENCIAS DE LIQUIDEZ: OBTENER FONDOS AL MENOR COSTO POSIBLE OBTENER FONDOS PARA EL TIEMPO NECESARIO ESTRATEGIAS: Negociacin con efectos de cartera (letras, pagars ) Renovacin de plazo Obtencin de un prstamo Venta extraordinaria (enajenacin de activos) Solicitar aporte de socios Ampliar capital con nuevos socios Reestructuracin empresarial
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Resumen Qu papel desempean las finanzas dentro de la empresa? Qu tareas especficas son asignadas al personal de finanzas, y de qu tcnicas y herramientas dispone este personal para mejorar el desempeo de la empresa? El presente tema cubre la introduccin a la gestin financiera, como le veremos ms adelante, una administracin financiera adecuada a las necesidades de la empresa ayudar al negocio a proporcionar a los clientes mejores productos a precios razonables, a pagar sueldos y salarios mas elevados a sus trabajadores y administradores, y a otorgar rendimientos ms elevados a los inversionistas. Se define a la administracin financiera como la funcin que se encarga de la gestin econmico-financiera de los negocios, teniendo como base el planeamiento financiero para las decisiones de inversin y financiamiento. El directivo financiero es la persona responsable de las decisiones significativas en materia de inversin y financiamiento. Entre las responsabilidades del administrador financiero tenemos: pronsticos y planeacin, decisiones mayores de financiamiento e inversin, control y la interaccin con los mercados de capital La maximizacin de la empresa es un concepto ms amplio que la maximizacin de las utilidades. Al igual que muchas cosas en el mundo contemporneo, la administracin financiera ha sufrido cambios significativos a lo largo de los aos. Desde que aparecieron a principios de 1900, donde el nfasis se pona sobre aspectos legales como fusiones, consolidaciones, etc., hasta hoy en da, podemos observar que ha evolucionado notablemente. El valor de la empresa para un inversionista est determinado por: (1) la magnitud de los futuros flujos de tesorera derivados de su inversin, (2) el momento en que se reciben y desembolsan los flujos, (3) el riesgo de la inversin y (4) la valoracin. Una tercera y altamente importante meta de la empresa es la responsabilidad social empresarial.
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AUTOEVALUACIN
1. Qu son las finanzas?
2. Defina cada uno de los siguientes trminos: a) Maximizacin de utilidades; maximizacin de la riqueza de los accionistas
b) Decisin de inversin versus decisin de financiamiento
c) Responsabilidad social
3. Cules son las principales funciones de los administradores financieros?
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4. Cmo se determina el valor de una empresa?
5. Qu papel desempea la responsabilidad social al formular las metas financieras y las metas de la empresa?
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Sesin N
PRINCIPIOS DE FINANZAS
Toda disciplina del conocimiento tiene leyes fundamentales, principios o preceptos que nos guan cuando queremos entender esos campos. Las finanzas no son la excepcin. Hay principios bsicos importantes que pueden ayudarnos a entender tanto las prcticas mundanas en las finanzas como las situaciones nuevas y complejas. En este captulo describiremos algunos de los principios ms importantes de las finanzas: los cimientos sobre los que se construye la administracin financiera. Lo ayudaremos a aplicar esos principios a la prctica de las finanzas. Cabe sealar que el presente captulo, ha sido tomado del libro Fundamentos de Administracin Financiera, cuyos autores son: Douglas R. Emery, profesor de finanzas en la School of Management de la Binghamton University (SUNY), John D. Finnerty, profesor de finanzas de la Graduate School of Business Administration de Fordham Univesity y John D. Stove, profesor de finanzas del Collage of Business & Public Administration de la University of Missouri-Columbia. Es preciso la oportunidad para agradecer a estos destacados profesores por incluir en su obra este captulo tan importante, dicho sea de paso, en ningn otra obra similar se encuentra esta importante investigacin. PRINCIPIOS DE FINANZAS: EL COMPETITIVO ENTORNO ECONMICO Los principios de las finanzas que describiremos en esta seccin y las dos que le siguen, se basan en la deduccin lgica y la observacin emprica. Aunque no todos los principios sean absolutamente correctos en todos los casos, la mayora de quienes practican las finanzas aceptan los principios como una forma valida de describir su mundo. Nuestro primer grupo de principios se refiere a la competencia en un entorno econmico. a. El principio de la conducta egosta: la gente acta pensando en su propio inters financiero Para tomar buenas decisiones de negocios es necesario entender el compartimiento humano. Aunque puede haber excepciones individuales, supondremos que la gente acta pensando en su propio inters financiero. Al inicio puede ser difcil aceptar el principio de la conducta egosta. Una razn es que la mayora de nosotros se da cuenta de que el dinero no es todo. El principio de la conducta egosta no niega esta verdad, as como tampoco niega la importancia de las consideraciones humanas. Este principio tampoco est diciendo que el dinero es la cosa ms importante en la vida. Este principio dice que, si todo lo dems es igual, todas las partes de una transaccin financiera escogern el curso de accin que resulte ms ventajoso financieramente para ellas mismas. Esto explica muy bien la conducta real y explica tambin que la mayor parte de las interacciones en los negocios se guardan las distancias. En tales transacciones impersonales, obtener el mayor provecho de los recursos disponibles en la consideracin primaria.
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Usted tambin podra donar dinero a beneficencia, tener hijos o incluso ser honestos al declarar los impuestos son violaciones al principio de la conducta egosta. Estas decisiones implican algo ms que dinero. Pero aunque ciertas acciones violen el principio de la conducta egosta, este principio sigue siendo til para nuestros fines. La razn es que, en promedio, se cumple; por tanto, es una buena aproximacin del comportamiento humano. El principio de la conducta egosta tiene un importante coloraro: con frecuencia, es posible realizar acciones competentes deseables. Cuando alguien realiza una accin, esa accin elimina otras posibles acciones. La diferencia entre el valor de una accin y el valor de la mejor alternativa se denomina costo de oportunidad. Un costo de oportunidad ofrece una indicacin de la importancia relativa de una decisin. Si el costo de oportunidad es pequeo, el costo de una seleccin incorrecta es pequeo. Asimismo, cuando el costo de oportunidad es grande, el costo de no escoger la mejor opcin es grande.
Ejemplo: El costo de oportunidad de vender un automvil Suponga que vende un automvil en $3.200 sin meditarlo mucho. Al da siguiente, usted se entera de que lo pudo haber vendido en $3.300. Ha incurrido en un costo de oportunidad de por lo menos $100. Es posible que esa cifra no le parezca muy importante, pero suponga que al da siguiente descubre con asombro que el automvil se pudo haber vendido por $4.500. Seguramente considerar significativo el costo de oportunidad de $1.300 sobre un activo que vale $4.500.
No deje que la sencillez de nuestro ejemplo del automvil usado le d la impresin de que tales costos son obvios y fciles de calcular. En algunos casos, los costos de oportunidad son muy sutiles y difciles incluso de definir, no digamos calcular. Sin embargo, no se debe afirmar con demasiada insistencia la importancia de los costos de oportunidad. b. El principio de las transacciones bipartitas: cada transaccin tiene al menos dos lados El principio de las transacciones bipartitas puede parecer muy sencillo, pero a veces se olvida cuando las cosas se vuelven complejas. Si queremos entender las transacciones financieras no debemos centrarnos en nosotros mismos. No hay que olvidar que mientras estamos siguiendo una conducta egosta, otros tambin actan por su propio inters financiero. Esto incluye a aquellos a quienes estemos haciendo negocios. Consideremos la venta de un activo..., o deberamos decir la compra? De eso se trata exactamente. Para cada venta, hay una compra. Por cada comprador, hay un vendedor. Cuando analizamos nuestro lado de una transaccin, debemos tener presente que hay alguien analizando el otro lado. Podemos describir este tipo de situacin como una en la que ms gente piensa que las acciones estn sobrevaluadas, que la que piensa que estn subvaluadas. Esta diferencia en las creencias puede dar pie a ms rdenes de venta que rdenes de compra. No obstante, a pesar del desequilibrio en las rdenes (que indican a disposicin a comprar o vender), se compra exactamente una accin por cada accin vendida. En las tales situaciones, la gente compra o vende hasta que el precio del mercado alcanza el valor que creen es el correcto para cada accin. La mayor parte de las transacciones son juego de suma cero. Un juego de suma cero es una situacin en la que un jugador slo puede ganar a expensas de otro jugador. En tales situaciones, mi ganancia es tu perdida, y viceversa. Esto es exactamente lo que sucede en la mayor parte de las relaciones comprador-vendedor. Un precio ms alto cuesta al comprador y vendedor beneficia al vendedor, y viceversa. No obstante, podra parecer que algunas transacciones no son juego de suma cero. Consideremos el caso de los bonos municipales estadounidenses (llamados munis).
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Muchas transacciones que no son juegos de suma cero son el resultado de estipulaciones del cdigo fiscal. Puesto de que ste es texto de finanzas, no debatiremos si tales estipulaciones son buenas o malas. Baste decir que, con pocas excepciones, la gente y las corporaciones buscan formas de pagar menos impuestos. Esto es congruente con el principio de la conducta egosta. La gente busca excepciones, creadas por los impuestos, a la condicin usual de juego de suma cero, y las explotan siempre que pueden. En ocasiones, la gente pasa por alto el principio de las transacciones bipartitas. La gente egosta puede ser arrogante debido a un orgullo excesivo y una insolencia hacia los dems. Ellos creen, errneamente, que son superiores a aquellos con quienes estn haciendo negocio. Tal arrogancia ha dado pie a muchas decisiones lamentables. Por ejemplo, muchas compaas han pagado lo que parece ser una cantidad excesiva para comprar otra compaa. Los gerentes podran justificar el precio diciendo que el precio del mercado actual es demasiado bajo. Tales gerentes estn diciendo implcitamente que el mercado es tonto. Desafortunadamente, en la mayor parte de los casos slo es posible hacer una evaluacin exacta a posteriori. Las seales empricas muestran que, en promedio, el valor de una compaa no aumenta por la adquisicin de otra. Toda transaccin tiene por lo menos dos lados, y los grupos del otro lado pueden ser tan brillantes, industriosos y creativos como usted. Subestimar a sus competidores puede llevarlo al desastre.
c. El principio de las seales: las acciones nos dan informacin El principio de las seales es otra extensin del principio de la conducta egosta. Si suponemos una conducta egosta, podemos conjeturar acerca de la informacin u opiniones en que se basan las decisiones que observamos. Por ejemplo, la decisin de comprar o vender un activo puede implicar informacin acerca de la condicin del activo o acerca de las expectativas o planes para el fututo de quien toma la decisin. Asimismo, la decisin de una compaa de ingresar en un nuevo ramo de negocios, podra revelar algo acerca de su posicin y lo que cree acerca de su potencial de ingreso. De manera similar, cuando una compaa anuncia un dividendo, una particin de acciones o incluso una emisin de nuevo valores, la gente a menudo interpreta estas acciones en trminos de las utilidades futuras de la empresa. De hecho, cuando las acciones contradicen lo que se anuncia, casi siempre las acciones hablan ms fuerte que las palabras.
Ejemplo: Acciones contra palabras El director ejecutivo de Janus Chemtech anuncia en una reunin de analistas de valores que se siente muy optimista acerca de las posibilidades de un aumento futuro en las utilidades de sus compaa. Al mismo tiempo, l informa a la Comisin del Mercado de Valores que los ejecutivos de la compaa, incluido el director ejecutivo, estn vendiendo grandes cantidades de las acciones que poseen de la compaa. Es fcil entender la suspicacia de la comunidad de analistas.
d. El principio conductista: si todo lo dems falla, guese por lo que otros estn haciendo El principio conductista es una aplicacin directa del principio de las seales, que dice que las acciones no dan informacin. El principio conductista dice, bsicamente, tratemos de usar tal informacin. Para que se le sea mas fcil entender el principio conductista, imagine que ya obtuvo su ttulo profesional y ha estado trabajando en una corporacin de medio tamao durante aproximadamente un ao y medio en tres puestos diferentes. Recientemente, su jefe el seor Womack lo ha invitado junto con su cnyuge a cenar en su casa, junto con otros miembros del departamento y sus respectivos cnyuges.
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Usted y su pareja se estn felicitando por haber sobrevivido con xito la muy formal hora del cctel al tiempo que entra al comedor, que es ms grande que todo el apartamento en el que ustedes viven. Al sentarse en sus lugares designados, usted y su cnyuge se dan simultneamente un codazo suave y sealan la platera. Hay ms cubiertos que los que usted tiene lugar en toda su cocina, y usted no tiene la menor idea acerca de cul cubierto debe usarse con cul platillo. Qu hace? Slo hay una forma razonable de proceder; mirar discretamente a los otros comensales cuando se sirve cada platillo y usar el mismo cubierto que el seor W omanck est usando. Pero suponga que eso no es posible porque no puede ver muy bien a Womanck desde su lugar. Qu debe hacer? Podra tan slo observar a las personas en sus inmediaciones. Casi todos nos guiamos por lo que hacen los dems sino hay alguien en quien confiemos especialmente. Cambie ahora la situacin de la cena a las finanzas. Suponga que es un gerente financiero y est enfrentando una decisin que no parece tener un solo curso de accin que sea evidentemente el correcto. Por ejemplo, suponga que el consejo directivo le ha pedido evaluar la forma en que la compaa se est financiando actualmente y talvez recomendar cambios. Da la casualidad de que no existe una sola estructura de capital ptima que pueda prescribirse para una compaa; los gerentes deben hacer un juicio informado. Qu debe hacer usted? Una estrategia razonable es guiarse por lo que otras compaas similares a la suya estn haciendo y que han hecho en el pasado reciente. Usted podra imitar a las compaas que en su opinin son las mejores guas, o bien, imitar a la mayora. En particular, las decisiones de poltica tomadas por otras compaas de la misma industria pueden ser guas tiles. Esta forma de comportamiento tambin se conoce como efecto de la industria, y es a lo que se refiere el principio conductista de la finanzas; si todo lo dems falla, hay que guiarse por lo que otros estn haciendo. En la prctica, el principio conductista suele aplicarse en dos tipos de situaciones. En algunos casos, como la seleccin de una sola estructura de capital, la teora no ofrece una solucin clara al problema. En otros casos, la teora ofrece una solucin clara, pero el costo de obtener la informacin necesaria es mayor que el beneficio potencial. La valuacin de ciertos activos es un ejemplo de este ltimo caso. El valor de algunos activos, como acciones o inmuebles, a menudo puede estimarse con un costo relativamente bajo basado en los precios de compras recientes de activos similares. En casos como stos, los gerentes usan el principio conductista para obtener una aproximacin a la respuesta correcta sin que cueste demasiado. Acabamos de citar dos aplicaciones apropiadas del principio conductista. (1) el caso en el que nuestro entendimiento es limitado y (2) el caso en el que su uso es ms econmico que el mtodo ms exacto. Una aplicacin que a veces se presenta en la prctica no es apropiada: la imitacin ciega para minimizar el costo y riesgo personal. Queremos dejarlo a usted con una importante advertencia para aplicar esta aplicacin indebida. El principio conductista puede ser difcil de aplicar. Hay que establecer cundo no exige un solo curso de accin ptimo que a todas luces es correcto. Adems, habiendo decidido esto, es preciso determinar si existe otra persona o grupos de personas que pueden ser la mejor gua. Por ltimo, hay que determinar, con bases a sus acciones, cul sera el mejor curso de accin para usted. Admitimos que el principio conductista es un principio de la segunda mejor opcin que lleva a soluciones aproximadas en el mejor de los casos y, en el peor, a imitar los errores de otros. No obstante, el principio es til en ciertas situaciones, a pesar de sus deficiencias potenciales. Este principio tambin tiene un corolario importante: su aplicacin puede dar pie al problema del oportunista. En tales situaciones, un lder gasta recursos para determinar cul es el mejor curso de accin, y un seguidor recibe el beneficio del gasto con slo imitarlo. As, el lder est subsidiando al seguidor. Por ejemplo, McDonald's realiza extensas investigaciones y anlisis en lo que respecta a la ubicacin de sus restaurantes. En ocasiones, otras cadenas de comida rpida han escogido la ubicacin de sus nuevos restaurantes buscando un sitio cercano a un restaurante McDonald's. Las leyes de patentes y derechos de autor estn diseados para proteger a los innovadores, al menos hasta cierto punto, contra el problema
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del oportunista, y recompensar la introduccin de valiosas ideas nuevas que mejoran la sociedad. PRINCIPIOS DE FINANZAS: VALOR Y EFICIENCIA ECONMICA Nuestro segundo grupo de principios tiene que ver con las formas de crear valor y eficiencia econmica. a. El principio de las ideas valiosas: se logra rendimientos extraordinarios con ideas nuevas El principio de las ideas valiosas dice que, usted podra encontrar una forma de hacerse rico! Los nuevos productos o servicios pueden crear valor, as que si usted tiene una idea podra transformarla en un valor positivo extraordinario para usted mismo. La mayor parte de las ideas nuevas ocurren en los mercados de los activos fsicos. Los activos fsicos tienen ms posibilidades de ser nicos que los activos financieros. Por ejemplo, los fundadores de Apple Computer se hicieron ricos inventando e introduciendo con xito la computadora personal. Los activos fsicos pueden ser nicos de varias maneras. Considere las patentes. Thomas Edison acumul una gran fortuna porque invent un gran nmero de productos nicos, como la bombilla elctrica, el fongrafo, la cinta cinematogrfica y muchos otros. Si no hubiera existido la proteccin por patentes, es poco probable que l se hubiera vuelto tan rico. La capacidad para poseer los derechos exclusivos al producir un producto nico aumenta el valor de un activo fsico. Incluso sin proteccin por patentes, algunas compaas han logrado forjar una lealtad hacia su marca; convencen a los consumidores de que son las nicas compaas que pueden producir ciertos tipos de productos, y esta conviccin genera ms compras repetidas y compras de productos relacionados. Las ideas nuevas tambin pueden adoptar la forma de prcticas comerciales o una mercadotecnia mejorada. Por ejemplo, un hombre llamado Ray Kroc compr una pequea cadena de puestos de hamburguesas. Aplicando sus ideas acerca de cmo manejar el negocio, se hizo rico e hizo ricas a muchas personas ms. Tal vez usted haya odo hablar de la pequea cadena de Ray; se llama McDonald's. La lista de tales productos y servicios es casi interminable, y el potencial para nuevos productos y servicios es ilimitado. b. El principio de la ventaja comparativa: los conocimientos pueden crear valor Quiz est familiarizado con el principio de la ventaja comparativa. En un sentido amplio, se trata de la idea que subyace en nuestro sistema econmico. Si todo el mundo hace lo que hace mejor, tendremos a la gente ms calificada haciendo cada tipo de trabajo. Esto crea eficiencia econmica: pagamos a otros para que hagan lo que pueden hacer mejor que nosotros, y ellos nos pagan para que hagamos lo que podemos hacer mejor que ellos. El principio de la ventaja comparativa es la base del comercio exterior. Cada pas produce los bienes y servicios que puede hacer con mayor eficiencia. Luego, cuando los pases negocian, todos pueden beneficiarse.
Ejemplo: Michael jordn juega mejor baloncesto Muchos piensan que Michael Jordn es el mejor jugador de baloncesto de todos los tiempos, pero por razones personales l dej el baloncesto e hizo la prueba con un equipo de bisbol. Jordn jug una sola temporada con un equipo de bisbol de ligas menores antes de aventar la toalla. Jordn dej este deporte a otros que lo jugaban mejor que l, y regres a jugar baloncesto, lo cual hace tan bien como ningn otro jugador.
c. El principio de las opciones: las opciones son valiosas Una opcin es un derecho, sin una obligacin, de hacer algo. En otras palabras, el dueo (quien compr la opcin) puede exigir al emisor (quien vendi la opcin) que efecte la
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transaccin especificada en el contrato de opcin (por ejemplo, vender un terreno); pero el emisor no puede exigir al dueo que haga algo. En finanzas es comn que un contrato de opcin explcita se refiera al derecho de comprar o vender un activo por un precio previamente especificado. El derecho a comprar es una opcin de compra, y el derecho a vender es una opcin de venta. Los promotores inmobiliarios usan con frecuencia opciones de compra. La opcin le permite al promotor obtener el consentimiento de todas las partes necesarias antes de invertir una gran cantidad de dinero; dinero que podra perderse si cualquiera de las partes posteriormente se negara a vender su terreno. Los seguros son una especie de opcin de venta. Suponga que tiene asegurado su automvil, y mientras ste est estacionado una revolvedora de cemento lo destruye. El contrato del seguro puede verse como la venta del automvil destruido a la compaa de seguros. Ahora usted puede decidir si compra o no otro automvil, pero sa es su decisin. El principio de las opciones tambin tiene un corolario: una opcin no puede tener un valor negativo para su dueo. Esto se debe a que el dueo siempre puede decidir no hacer nada. Desde luego, la opcin podra no valer nada, pero cualquier posibilidad de una recompensa positiva en cualquier momento futuro, por pequea que sea, confiere a la opcin algn valor positivo, por pequeo que ste pueda ser. La palabra opciones hace que cierta gente piense en contratos financieros explcitos, como las opciones de compra y las opciones de venta. Sin embargo, aqu usamos el trmino en su sentido ms amplio: un derecho sin obligaciones. Con una definicin tan amplia, es fcil ver que existen opciones por todos lados. De hecho, surgen en muchas situaciones sin que nos percatemos de ello. La importancia de las opciones se extiende mucho ms all de aquellas cuya existencia se identifica fcilmente, porque muchos activos contienen opciones ocultas. Cuando se crea una opcin oculta importante se le denomina responsabilidad limitada. La responsabilidad limitada es un concepto legal relacionado con las quiebras, el cual limita las posibles prdidas de un inversionista a lo que ya invirti. Por ejemplo, supongamos que una corporacin no paga una deuda. El acreedor no puede demandar a los accionistas para recuperar el dinero. As, lo ms que los accionistas pueden perder es el dinero que ya invirtieron. La responsabilidad limitada crea la opcin de incumplimiento, la opcin de no pagar plenamente una deuda. Desde luego, sta no es una opcin que de inmediato nos parezca valiosa, pero de todos modos lo es.
Ejemplo: TWA utiliza su opcin de incumplimiento Hace unos aos, la aerolnea Transworld Airlines (TWA) fue incapaz de cumplir con sus obligaciones financieras. TWA present una solicitud de proteccin y reorganizacin bajo lo que se denomina Capitulo 11 del Cdigo de Quiebra. El resultado fue que algunos de los acreedores de TWA no obtuvieron, y nunca obtendrn, todo el dinero que se les deba. Desde luego, tales situaciones son complejas y tienen muchas otras consecuencias negativas y problemas relacionados. No obstante, la cuestin fue que TWA no hizo pagos que por ley tena la obligacin de hacerlos; incurri en un incumplimiento o moratoria, y aun as sigui operando su negocio.
Las opciones ocultas complican drsticamente el proceso de medir valor. En algunos casos, tales opciones de hecho ofrecen una forma alternativa de valuar un activo, como veremos cuando se considere la valuacin de acciones comunes. Estudiaremos las opciones con mayor detalle en varios puntos del texto. Por ahora, esperamos que usted se haya convencido de que un activo ms una opcin es ms valioso que el activo solo.
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d. El principio de los beneficios incremntales: las decisiones financieras se basan en beneficios incrementales El principio de los beneficios incremntales dice que el valor que se deriva al escoger una alternativa dada est determinado por el neto adicional, o sea, incrementa, beneficio que la decisin ofrece en comparacin con su alternativa. El trmino incremental es muy importante. Los costos y beneficios incremntales son aquellos que ocurriran siguiendo un curso de accin especfico, pero no ocurriran sin seguir ese curso de accin. Por ejemplo, si General Motors no gasta nada este ao en publicidad para sus productos, de todos modos habr gente que comprar los productos GM. Por tanto, el valor de la publicidad para GM se basa en la diferencia entre cualquiera de las ventas futuras que tendran con el gasto en publicidad y las ventas que tendran sin dicho gasto. La decisin de GM, respecto a si debe hacer publicidad, y cunto se debe invertir en publicidad, se basa en las utilidades de las ventas incremntales que resultan de la publicidad en comparacin con el costo de la misma. En otras palabras, la decisin de hacerse publicidad se basa en el cambio neto (incremental) en las utilidades. En muchas situaciones, los beneficios incrementales son flujos de efectivo. El flujo de efectivo incremental es el flujo que ocurrira como resultado de la decisin, menos el flujo que ocurrira sin la decisin. Al igual que otros principios, el principio de los beneficios incrementales puede perderse cuando las cosas se vuelven complejas. Sin embargo, es fcil pasar por alto este principio incluso en algunas situaciones relativamente simples. Existe una situacin en la que podra ser difcil aceptar y aplicar este principio, y tiene que ver con el concepto de costo sumergido. Un costo sumergido (o amortizado) es un costo en el que ya se incurri; las decisiones subsecuentes no pueden alterarlo.
Ejemplo: Creacin del Lockheed Tri-Star Cuando Lockheed Corporation cre su avin de reaccin L-1011 Tri-Star, se tomaron decisiones determinantes para decidir si se continuaba con el proyecto. Cuando se propuso inicialmente crear este avin de fuselaje ancho, haba entusiasmo en la corporacin acerca de su potencial. Sin embargo, despus de mucho trabajo, se hizo evidente que el proyecto TriStar no sera por mucho tan valioso como se esperaba. Algunos directivos de Lockheed propusieron abandonar el Tri-Star; otros argumentaron en contra de tal estrategia, porque ya se haba gastado mucho en su desarrollo. La decisin de continuar con el proyecto result ser un desastre para Lockheed. A duras penas se evit la quiebra, y finalmente se abandon el proyecto Tri-Star. Si los directivos de Lockheed hubieran aplicado el principio de los beneficios incrementales, podran haber ahorrado mucho dinero. En algn punto, los beneficios potenciales para terminar el proyecto fueron insuficientes para justificar los costos de desarrollo restantes. Concentrarse en gastos previos puede impedir ver el hecho de que, en tales casos, la compaa slo debe continuar con un proyecto si los costos restantes necesarios son menores que los beneficios finales esperados de tal proyecto. Cualquiera de los gastos en los que ya se haya incurrido, costos sumergidos, no son pertinentes para la decisin de continuar con el proyecto, porque no pueden alterarse.
Otro ejemplo de costo sumergido que usted seguramente ha visto, o incluso enfrentado, es el relacionado con un cambio de carrera. Suponga que un estudiante de economa est considerando cambiarse a mercadotecnia. A algunas personas se les dificulta tomar una decisin as a causa de lo que ya invirtieron en la carrera de economa. De hecho, esta historia pasada es un costo sumergido. Dada la situacin actual, la decisin de continuar con economa o cambiar a mercadotecnia debe basarse en los costos y beneficios futuros de cada decisin. Desde luego, un costo importante es el de recibirse en cualquier carrera, y la inversin anterior en economa reduce el costo futuro incremental de completar esa carrera.
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No obstante, la decisin de cambiar debe basarse en los beneficios y costos incrementales en este momento. Para ello hay que hacer caso omiso de los costos sumergidos. A pesar del principio de los beneficios incrementales, algunas personas parecen tener un apego emocional a los costos sumergidos. Estos individuos siguen poseyendo un activo, aunque saben que podran venderlo y reinvertir su dinero de forma ms provechosa en otra cosa. Es evidente que esas personas no estn aplicando el principio de los beneficios incrementales, ya que siguen incurriendo en un costo de oportunidad. Desafortunadamente, puede ser muy difcil identificar tales situaciones. De todos modos, recuerde que un activo no es como un miembro de la familia. Casi todos consideramos lo emocional en lo que toca a las personas, pero le recomendamos no hacer lo mismo con sus inversiones. PRINCIPIOS DE FINANZAS: TRANSACCIONES FINANCIERAS Nuestro ltimo grupo de principios surge de la observacin de transacciones financieras. a. El principio del balance riesgo-rendimiento: existe un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento El principio del balance riesgo-rendimiento es otra forma de decir: si queremos tener la oportunidad de obtener resultados en verdad excelentes, tenemos que arriesgamos a tener un resultado muy malo. Incluso sin dar una definicin formal de riesgo, podemos coincidir en algunos de sus efectos. Una dimensin importante del riesgo es que un riesgo mayor conlleva una mayor probabilidad de un resultado malo, o bien, posibles peores resultados. Simplemente no podemos esperar obtener altos rendimientos sin exponemos al mismo tiempo a la posibilidad de rendimientos bajos. Cuando tratamos el principio de la conducta egosta, no explicamos cmo hacerlo operativo. Vamos a hacerlo ahora. En una transaccin financiera, suponemos que, si todo lo dems es igual, la gente prefiere un rendimiento ms alto a un riesgo ms bajo. Para apreciar la justificacin de este supuesto, simplemente hgase esta pregunta: si usted tiene dos alternativas idnticas (incluso con el mismo riesgo), excepto que la alternativa A ofrece un mayor rendimiento que B, cul alternativa escoger? Predecimos que escoger A. De forma similar, si le ofrecen dos alternativas que son idnticas (incluso con el mismo rendimiento), excepto que A es ms riesgosa que B, cul alternativa escoger? Si usted se parece a la mayora de la gente, escoger B. Esta conducta se denomina aversin al riesgo: se evita el riesgo cuando todo lo dems es igual. En otras palabras, los inversionistas no son indiferentes al riesgo, sino que requieren de alguna compensacin al correrlo. En general, la gente se comporta como si tuviera aversin al riesgo. Casi cualquier decisin que tomamos implica un riesgo. Por ejemplo, las decisiones de hacer una inversin, aceptar un empleo o prestar dinero implican diversos grados de riesgo. Las decisiones personales tambin implican riesgos, y generalmente reflejan la actitud de la persona hacia el riesgo. Si la gente prefiere un rendimiento ms alto y un riesgo ms bajo y actan pensando en su propio inters financiero, la competencia crea entonces el principio del balance riesgorendimiento. La competencia obliga a la gente a realizar un balance entre el rendimiento y el riesgo de su inversin. No podemos obtener un alto rendimiento y un riesgo bajo simultneamente, porque eso es lo que todo el mundo quiere. Por lo tanto, para obtener un mayor rendimiento esperado, es preciso arriesgarse ms. Un corolario del principio del balance riesgo-rendimiento es que la mayora de nosotros estamos dispuestos a aceptar un menor rendimiento a cambio de un menor riesgo. Cuando se compra un activo, su rendimiento futuro esperado se puede ajustar alterando su precio de compra. Un precio de compra ms bajo (ms alto), incrementa (reduce), el rendimiento futuro esperado del comprador. Los mercados de capital, como el mercado burstil, ofrecen tales oportunidades, y cada participante hace su balance riesgo-rendimiento. b. El principio de la diversificacin: la diversificacin es benfica El principio de la diversificacin es realmente muy sencillo y casi no requiere explicacin. Un inversionista prudente no invierte toda su fortuna en una sola compaa. Eso expondra todo
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su dinero al riesgo de que la compaa fracase. Pero si la inversin se divide entre muchas compaas, no se perder toda la inversin, a menos que todas esas compaas fracasen. Esto es mucho menos probable que el fracaso de una sola compaa. La distribucin de inversiones, en lugar de concentrarlas, recibe el nombre de diversificacin. En el captulo 10 explicaremos cmo los inversionistas pueden reducir su riesgo invirtiendo en un grupo de valores, llamado cartera, en lugar de invertir exclusivamente en un valor.
Ejemplos de diversificacin Los fondos de inversin mutualistas, los bancos comerciales y otros intermediarios financieros tienen carteras muy diversificadas. Ninguna inversin individual constituye una fraccin muy grande de su cartera total. Se aconseja a los inversionistas individuales diversificar sus carteras ampliamente. Las empresas operativas se diversifican de muchas maneras, y operan en diferentes segmentos comerciales. Estas empresas tratan de diversificar su base de clientes; es decir, tratan de no depender demasiado de unos cuantos clientes. Adems, las empresas diversifican sus fuentes de suministro. Un plan de estudios universitario est diversificado, porque el estudiante no puede concentrarse demasiado en un rea de estudio excluyendo todas las dems. Hasta una dieta saludable tiene que estar diversificada. Por qu est tan extendido el uso de la diversificacin? Sencillamente, porque reduce el riesgo.
c. El principio del valor del dinero en el tiempo: el dinero tiene un valor que depende del tiempo Si usted tiene algo de dinero, puede rentrselo a alguien ms. El prestatario deber pagarle intereses por el uso de su dinero (pues de otro modo usted no se lo prestara). En trminos sencillos, el valor del dinero en el tiempo es lo que cuesta rentar dinero. Podemos pensar en el valor del dinero en el tiempo como la oportunidad de ganar intereses con una cuenta de ahorros bancaria. Una cantidad apreciable de dinero que se guarda en efectivo en casa crea un costo de oportunidad el costo de perder la oportunidad de ganar intereses con ese dinero. Por esta razn, vemos la tasa de inters como una medida del costo de oportunidad. De hecho, jada la eficiencia de los mercados de capital, podemos usar nuestras alternativas de dichos mercados como estndares contra los cuales medir otras oportunidades de inversin: no hacemos la inversin a menos que sea tan buena como las inversiones comparables en los mercados de capital. Suponga que usted deposita $1000 hoy en una cuenta de ahorros bancaria que est pagando el 7% anual. Dentro de un ao, la cuenta tendr $1070. Llamemos a la cantidad inicial P (por valor presente), y al saldo de la cuenta dentro de un ao S (por valor futuro). Sea i la tasa de inters. Los intereses devengados en un periodo son la tasa de inters multiplicada por la cantidad depositada inicialmente, i(P). Entonces, S es la suma de la cantidad inicial, P, ms los intereses, o sea: (2.1) S = P + i(VP) = P(1 + i) Para P = $1000 y i = 0.07, en un ao S ser $1070 (= (1000)1.07). Dicho en palabras, la ecuacin (2.1) menciona que el valor futuro es igual al valor presente multiplicado por 1 ms la tasa de inters. La ecuacin (2.1) se basa en un inters anual. Pero qu pasa si usted ahorra su dinero durante dos aos? Al final del primer ao, la cuenta contendr $1070. Si volvemos a aplicar la ecuacin (2.1), al final de dos aos usted tendr: S = $1070(1.07) = $1144.90 Observe que la cuenta devengar $70 por intereses el primer ao e intereses adicionales de $74.90 el segundo ao. La razn es que los intereses pagados al final del primer ao tambin devengan intereses durante el segundo ao, los cuales ascienden a $4.90 (el 7% de $70). Cuando se pagan intereses sobre intereses ya devengados se paga inters compuesto. El proceso de composicin del inters se puede manejar extendiendo la ecuacin (2.1). Sea n el nmero de periodos de tiempo que el dinero permanece en la cuenta. Entonces:
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(2.2) S = P(1 + i)n Invirtamos ahora la lgica de la ecuacin (2.2). Esta vez, escribamos la ecuacin despejando P (en lugar de S): (2.3)
S P= (1 + i )n
sta es la forma en que se usa comnmente la ecuacin. En palabras, la ecuacin (2.3) dice que un dlar hoy vale ms que un dlar en el futuro. La razn es que el dlar de hoy se puede invertir para devengar intereses hasta maana para determinar el valor presente de una n cantidad de dinero que se recibir en el futuro, se divide el valor futuro entre la cantidad (1 + i) .Este ajuste refleja el costo de la renta de dinero con una tasa de inters de r por periodo, durante n periodos. Es decir, el ajuste representa el costo desde ahora hasta el momento en que se espera recibir el pago. Para calcular un valor presente, es preciso estimar las cantidades que se recibirn en el futuro. Nos referimos a las cantidades futuras como flujos de efectivo futuros esperados. Luego, es necesario estimar la tasa de renta apropiada para cada uno de los flujos de efectivo futuros esperados, desde ahora hasta el momento en que se espera recibir cada uno de ellos. Esta tasa de renta recibe muchos nombres, pero el trmino genrico es el de tasa de descuento. Es comn llamar a la ecuacin (2.3) el enfoque bsico de flujo de efectivo descontado para valuacin. La ecuacin es sencilla en la forma que se da aqu, pero puede volverse compleja si se combinan varios flujos de efectivo futuros esperados y se permite que la tasa de descuento cambie con el tiempo. Podemos usar la ecuacin (2.3) para valuar cualquier activo, siempre que podamos estimar los flujos de efectivo futuros esperados y determinar una tasa de descuento apropiada para cada flujo de efectivo. La tasa de descuento debe reflejar con exactitud lo riesgoso de cada flujo de efectivo. La seleccin de la tasa de descuento correcta a menudo representa un reto difcil, incluso para un experto en finanzas. La estimacin de los flujos de efectivo futuros esperados tambin requiere habilidad. Es probable que el principio del valor del dinero en el tiempo sea el concepto ms til que pueda aprender en esta clase. La importancia de este principio (y, de hecho, de todos los principios), radica en su fuerza para ayudamos a pensar de manera clara y lgica. Dedicaremos el captulo 8 al valor del dinero en el tiempo, y las aplicaciones del principio aparecern a lo largo del libro. Usted se topar con el valor del dinero en el tiempo repetidamente durante el transcurso de su vida. Resumen En este tema, explicaremos de una manera amplia los principios que rigen a las finanzas. Estos principios son los cimientos sobre los que se construye la administracin financiera. El principio de la conducta egosta, seala que para tomar buenas decisiones de negocios es necesario entender el comportamiento humano, debido a que la gente en su gran mayora, acta pensando en su propio inters financiero. El principio de las transacciones bipartitas, muestra que toda transaccin tiene dos lados. Cuando analizamos nuestro lado de una transaccin, debemos tener presente que hay alguien analizando el otro lado. El principio de las seales, supone que las acciones hablan ms fuerte que las palabras. El principio conductista, dice bsicamente tratemos de usar la informacin. Si todo lo dems falla, guese por todo lo que otros estn haciendo. El principio de las ideas valiosas, dice que, usted podra encontrar una forma de hacerse rico! Los nuevos productos o servicios pueden crear valor, as que si usted tiene una idea podra transformarla en un valor positivo extraordinario para usted mismo. El principio de la ventaja comparativa, sostiene que, si todo el mundo hace lo que hace mejor, tendremos a la gente ms calificada haciendo cada tipo de trabajo
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El principio de los beneficios incrementales, dice que el valor que se deriva de escoger una alternativa dada est determinado por el neto adicional, o sea, incrementa, beneficio que la decisin ofrece en comparacin con su alternativa. El principio del balance riesgo-rendimiento, seala que si de verdad queremos tener la oportunidad de obtener resultados en verdad excelentes, tenemos que arriesgarnos a tener un resultado muy malo. El principio de la diversificacin, sostiene que, un inversionista prudente no invierte toda su fortuna en una sola compaa, sino que divide su inversin entre muchas compaas. El principio del valor del dinero en el tiempo, seala que un dlar hoy vale ms que un dlar maana. De todos los principios, ste es el ms importante.
AUTOEVALUACIN
1. Explique en sus propias palabras el principio de la conducta egosta.
2. Por qu es importante recordar el principio de las transacciones bipartitas?
3. Defina cada uno de los siguientes trminos: a) Costos y beneficios incrementales
b) Costos sumergidos
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_ 4. Por qu los inversionistas diversifican sus carteras de inversin?
5. Por qu un dlar hoy ms que un dlar que se recibir dentro de un ao?
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UNIDAD II
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO Y FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO
Sesin 3 : Sesin 4 :
Administracin del capital de trabajo Financiamiento a corto plazo
Sesin N
Administracin CAPITAL DE TRABAJO
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1.1. ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPI-TAL DE TRABAJO Una buena parte del tiempo de un gerente financiero se dedica a la administracin del capital de trabajo. Recuerde que el capital de trabajo neto de una compaa consiste en su activo circulante menos su pasivo circulante principalmente efectivo y valores a corto plazo, cuentas cobrar e inventarios, son activos que normalmente pueden convertirse en efectivo en menos de ao. El pasivo circulante principalmente prstamos a corto plazo, cuentas por pagar e impuestos por pagar, son obligaciones que se espera se venzan en menos de un ao. La administracin del capital trabajo implica todos los aspectos de la administracin de activo circulante y pasivo circulante. La administracin del capital de trabajo implica realizar las inversiones apropiadas en efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios, as como el nivel y la mezcla de los tipos de financiamiento a corto plazo. La administracin del capital de trabajo incluye varias relaciones comerciales bsicas. Impactos de ventas. La compaa debe determinar los niveles apropiados de cuentas por cobrar e inventarios. Otorgar crdito fcil a los clientes y mantener inventarios elevados podra ayudar a impulsar las ventas y surtir los pedidos rpidamente, pero conlleva costos. Liquidez. La compaa debe escoger niveles de efectivo y valores negociables, teniendo en cuenta las necesidades de liquidez y cualquiera de los saldos compensadores que requieran. Relaciones con los interesados. Los proveedores y clientes reciben un impacto directo de la administracin del capital de trabajo. A los clientes les preocupa la calidad, el costo, la disponibilidad y la reputacin de servicio de la compaa. Asimismo, la compaa tiene preocupaciones similares acerca de sus proveedores. La reputacin de la compaa depende en gran medida de cmo maneje sus activos y obligaciones a corto plazo. Mezcla de financiamiento a corto plazo. La compaa debe escoger la mezcla de financiamiento a corto plazo, as como las proporciones de financiamiento a corto y largo plazo, teniendo en cuenta sus objetivos de rentabilidad y riesgo. La tabla 1 muestra la composicin del activo circulante y el pasivo circulante de algunas empresas manufactureras en aos recientes. Observe el tamao de la inversin en activos a corto plazo. La inversin que se muestra en la tabla es slo para compaas manufactureras; las compaas mayoristas y detallistas, de servicios y otras, poseen capital de trabajo adicional. Observe tambin que el porcentaje del activo total invertido en activos a corto plazo ha declinado sustancialmente en los ltimos aos. La mayor parte de esta declinacin en los activos a corto plazo se ha logrado reduciendo la cantidad relativa de inventarios necesaria para operar estas compaas. Por ltimo, observe que la deuda a corto plazo de diversos tipos representa aproximadamente el 24% del financiamiento total de la compaa.
TABLA 1 Activos y pasivos circulantes de algunas corporaciones manufactureras

PORCENTAJE DEL ACTIVO TOTAL 1998 Activo circulante Efectivo Valores negociables Cuentas por cobrar Inventarios 6,0% 4,8 15,6 23,6 4,3% 0,7 17,3 23,0 2,8% 2,5 17,0 19,8 2,4% 2,0 13,9 14,3 2,8% 2,9 12,8 11,9 $102,40 MM 104,8 454,4 424,0 1999 2000 2001 2002 DLARES INVERTIDOS EN 2002
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Otros activos circulantes Total de activos circulantes Pasivo circulante Documentos por pagar Cuentas por pagar Acumulados y otro pasivo circulante Total de pasivo circulante 3,9% 7,9 9,0 20,8% 6,3% 8,5 9,9 24,7% 5,0% 9,9 12,0 26,9% 6,2% 7,9 11,6 25,7% 3,7% 8,0 12,3 24,0% $131,10 286,7 439,7 $857,50 MM MM 2,3 52,3% 3,5 48,8% 2,8 44,9% 3,4 36,0% 4,1 34,5% 147,5 147,5
1.2. ADMINISTRACIN DEL ACTIVO CIRCULANTE Si una empresa pudiese realizar pronsticos perfectos, mantendra exactamente el efectivo justo para hacer los desembolsos a medida que se requieran, exactamente los suficientes inventarios para satisfacer los requerimientos de produccin y de venta, exactamente la cantidad de cuentas por cobrar que implicara una poltica ptima de crdito, y no mantendra valores negociables a menos que los rendimientos de intereses sobre tales activos excedieran el costo de capital de la empresa (una situacin poco probable). El nivel de activos circulantes que se mantendra en el caso de pronsticos perfectos sera el mnimo terico que necesitara una empresa para maximizar sus utilidades. Cualquier aumento en el nivel de estos activos aumentara el activo total de la empresa sin un incremento proporcional en los rendimientos, y de este modo bajara su rendimiento sobre la inversin. Cualquier nivel de tenencia ms pequeo significara la inhabilidad para pagar las cuentas a tiempo, ventas perdidas o paros en la produccin debido a faltantes de inventarios, y ventas perdidas debido a una poltica de crdito demasiado, restringida. Cuando la incertidumbre se introduce dentro de este panorama, la administracin del activo circulante involucra (1) la determinacin del saldo mnimo requeridos para cada tipo de tipo de activo y (2) la adicin de un inventario de seguridad para tener en cuenta el hecho de que los pronsticos son imperfectos. 1.2.1. Intercompensacin riesgo/rendimiento
Si una empresa tiene una poltica conservadora de activos circulantes, se mantendrn saldos relativamente grandes de efectivo y de valores negociables, se mantendrn a la mano fuertes cantidades de inventario, y las ventas se vern estimuladas por el uso de una poltica de crdito que proporcione un financiamiento liberal y, consecuentemente, que produzca un alto nivel de cuentas por cobrar. Si sigue una poltica de activos circulantes, la situacin se ver invertida, y los inventarios se mantendrn a niveles mnimos. La poltica agresiva generalmente produce los rendimientos esperados ms altos sobre la inversin, pero tambin involucra un riesgo mucho mayor. Algunos ejemplos de estas tres alternativas se presentan en la Tabla 2. En la parte A se supone que las polticas ms conservadores de inversin en activos circulantes estimulan las ventas en pequeo grado debido a una mayor variedad en los inventarios, menores problemas de faltantes de almacn y un crdito ms liberal. Sin embargo, la tasa indicada de rendimiento sobre los activos es ms alta para la poltica de activos circulantes de mayor agresividad porque aqu la inversin requerida es mucho ms pequea. En la parte B de la Tabla 11.2, se ilustra un conjunto alternativo de supuestos. Se supone que la poltica agresiva de inversin en activos circulantes produce faltantes de almacenes aun mayores y otros problemas que conducen a un efecto en las ventas aun ms adverso y que consecuentemente disminuyen el porcentaje de utilidad antes de intereses e impuestos a activo totales. En consecuencia, la poltica ms agresiva produce ahora el rendimiento indicado ms pequeo sobre activos. Se supone que la poltica intermedia produce los mismos resultados que antes, pero los resultados de la poltica conservadora se ven un tanto mejorados. Sin embargo, en la parte B, el resultado de la poltica intermedia representa el rendimiento ms alto sobre activos para la relacin postulada. Este ejemplo ilustra la idea general de que el tipo de poltica de activos circulantes que siga una empresa (agresiva, conservadora o intermedia) puede ser un estmulo para las ventas y para la rentabilidad o puede afectar negativamente al volumen de ventas y a la rentabilidad. Sin embargo,
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en el mundo real, las cosas son considerablemente ms complejas de lo que sugiere nuestro sencillo ejemplo. Por alguna razn, los diferentes tipos de activos circulantes afectan al riesgo y al rendimiento en forma diferente. Un incremento en el nivel de efectivo hace ms por reducir la exposicin al riesgo de la empresa de lo que hara un incremento similar en dlares en las cuentas por cobrar o en los inventarios, pero al mismo tiempo, el efectivo ocioso castiga a las utilidades ms severamente de lo que las castigara la misma inversin en valores negociables. Las generalizaciones son difciles cuando consideramos las cuentas por cobrar y los inventarios, porque es muy complicado medir el castigo en las utilidades o los efectos del r iesgo de los saldos crecientes de estas partidas ms all de sus niveles tericos mnimos. 1.3. FILOSOFAS DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRA-BAJO En sus operaciones cotidianas, la compaa debe mantener liquidez. Al mismo tiempo, la compaa requiere operar de la forma ms eficiente y rentable posible. Existe una tensin entre el riesgo y el rendimiento que se manifiesta en las filosofas gerenciales acerca de cmo debe financiarse el capital de trabajo. Podemos caracterizar la filosofa de financiamiento del capital de trabajo de una compaa como el enfoque de equiparacin de vencimientos, el enfoque conservador y el enfoque agresivo. 1.3.1. Enfoque de equiparacin de vencimientos para financiar el capital de trabajo
En el enfoque de equiparacin de rendimientos, la compaa se protege contra el riesgo equiparando los vencimientos de sus activos y de sus pasivos (panel A de la figura 1). La compaa financia las variaciones del activo circulante por estacionalidad con pasivo circulante que tiene el mismo vencimiento, y financia los activos a largo plazo emitiendo valores de deuda y capital a largo plazo. Adems, casi siempre existe un componente permanente de activo circulante. Los inventarios y cuentas por cobrar se mantienen por encima de cierto nivel mnimo. Este componente permanente del activo circulante tambin se financia con capital a largo plazo. Como ilustra el panel A de la figura 11.1, los prstamos a corto plazo (incluidos aumentos temporales en las cuentas por pagar y en los prstamos bancarios, papel comercial y dems), refleja las fluctuaciones por estacionalidad en el activo circulante. Los prstanos a corto plazo con este tipo de poltica se reduciran a cero en la temporada baja.
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TABLA 2 Efectos de polticas alternativas de activos circulantes sobre las tasas de rendimiento Conservada Parte A Ventas Utilidad antes de intereses e impuestos (15% de las ventas) Activos circulantes Activos fijos Activos totales Tasa de rendimiento sobre los activos (utilidad antes de intereses e impuestos/total activos) Parte B Ventas Utilidad antes de intereses e impuestos como porcentaje de las ventas Monto de la utilidad antes de intereses e impuestos Activos totales Tasa de rendimiento sobre los activos (utilidad antes de intereses e impuestos/total activos) Intermedia Agresiva
$110.000.000 16.500.000 70.000.000 50.000.000 120.000.000 13,75% $115.000.000 15% 17.250.000 120.000.000 14,38%
$105.000.000 15.750.000 55.000.000 50.000.000 105.000.000 15,00% $105.000.000 15% 15.750.000 105.000.000 15,00%
$100.000.000 15.000.000 40.000.000 50.000.000 90.000.000 16,67% $80.000.000 12% 9.600.000 90.000.000 10,67%
1.3.2.
Enfoque conservador para financiar el capital de trabajo
Con el enfoque de equiparacin de vencimientos, una compaa depende del financiamiento a corto plazo para su activo circulante temporal. La compaa supone que siempre habr fondos disponibles, y apuesta a que su costo no se elevar drsticamente. Si las condiciones econmicas generales empeoran, o si las propias circunstancias de la compaa se deterioran, la compaa podra tener problemas para obtener el dinero que necesita. Otra posibilidad es que haya fondos disponibles, pero a un costo mucho ms alto. Para protegerse contra los riesgos de una cancelacin de crdito o de un aumento en los costos, el enfoque conservador usa ms financiamiento a largo plazo y menos financiamiento a corto plazo que el enfoque de equiparacin de vencimientos. El enfoque conservador se muestra en el panel B de la figura 1. Se usa financiamiento a largo plazo para financiar todos los activos a largo plazo de la compaa, todos sus activos circulantes permanentes y parte de sus activos circulantes temporales. Como puede verse en el panel B, solo cuando las necesidades de activos son altas, la compaa usa financiamiento a corto plazo. El resto de tiempo cuando las necesidades de activos son bajas, la compaa de hecho tiene ms financiamiento a largo plazo que activos totales. En esos periodos, la compaa invierte los fondos excedentes en valores negociables. Al financiar el capital de trabajo una porcin de sus necesidades de fondos de temporada con instrumentos a largo plazo, la compaa crea un margen de seguridad 1.3.3. Enfoque agresivo para financiar el capital de trabajo
Un problema de los enfoques de equiparacin de vencimientos y conservador, es que los fondos a largo plazo generalmente cuestan ms que los fondos a corto plazo. La estructura de plazos de las tasas de inters suelen tener una pendiente ascendente. A causa de esto, muchos gerentes prefieren una estrategia agresiva para financiar el capital de trabajo (figura 1, panel C). El enfoque agresivo usa menos financiamiento a largo plazo y a corto plazo. La meta es elevar la rentabilidad. Por el principio del balance riesgo-rendimiento sabemos que, sin algn tipo de imperfeccin del mercado, el aumento en la rentabilidad slo puede alcanzarse incurriendo en un mayor riesgo.
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FIGURA 1 Tres filosofas de financiamiento de capital del trabajo

Dlares Activo circu lan te tem poral Fin ancia miento a corto pla zo
Activ o circ ulante permanente Fin ancia miento a largo pla zo Activ o fij o Panel A Enfo que de eq uiparacin de ven cimiento s
Valo res negoc ia bles
Tiem po
Dlares Activo circulante temporal
Fin ancia miento a corto pla zo
Activ o circ ulante per manente
Fin ancia miento a largo pla zo
Activ o fij o P anel B Enf oque co nserva dor Tiem po
Dlares Activo circulante tem poral Financiamiento a corto plazo
Activo circulante permanente Financiamiento a largo plazo Tiempo
Activo fijo Panel C Enfoque agresivo
1.4. COSTOS DE LOS TRES ENFOQUES DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRABAJO Podemos considerar enfoques de equiparacin de vencimientos como la hiptesis de caso base. Si las tasas de inters aumentan inesperadamente, una compaa que utiliza el enfoque agresivo pierde en comparacin con compaas menos agresivas (conservadoras o que usan equiparacin de vencimientos). Esto se debe a que las compaas con financiamiento a ms largo plazo, a una tasa fija ms baja van a tener menores costos de financiamientos a ms largo plazo podran quedarse con costos de inters ms alto o con el costo de refinanciar. Por lo tanto en vista de la posibilidad de que los fondos se vuelvan ms caros o hasta inasequibles, una compaa sin acceso fcil a los mercados de capital debe ser ms conservadora. La disponibilidad de financiamientos a un costo fijo se puede asegurar con un financiamiento a largo plazo. En contraste una compaa con fcil acceso a los mercados de capital puede ser ms agresiva. Algunos gerentes apuestan a la direccin de las tasas de inters. Un gerente que espera una declinacin en las tasas de inters usar el enfoque agresivo. El gerente agresivo acortar el vencimiento promedio de la deuda de la compaa usando ms financiamiento a corto plazo y
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menos deuda a largo plazo. Un gerente que espera aumentos en las tasas de inters usar el enfoque conservador. Este gerente alargar el vencimiento promedio de la deuda de la compaa financiando ms con deuda a largo plazo y menos con deuda a corto plazo. Si las tasa de inters se mueven en la direccin que el gerente haba predicho, la compaa obtendr utilidades adicionales. Pero si las tasas de inters se mueven en la direccin equivocada la apuesta a las tasas de inters ser contraproducente y la compaa ser menos redituable. Con base en el principio de la eficiencia de los mercados de capital, recomendamos no hacer tales apuestas. Nuestras recomendaciones es que la compaa aplique mejor el principio de la ventaja comparativa. Por ejemplo, una fabrica de zapatos podra tratar de producir zapatos de ms alta calidad a un menor costo en lugar de adivinar la direccin de las fluctuaciones de las tasa de inters.
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1.5. CASOS PRCTICOS

CASO N 1: INVERSIN Y FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRABAJO La Compaa Plastic S.A. est tratando de establecer una poltica de inversin en activos circulantes Los activos fijos ascienden a $600 000 y los activos circulantes a $ 100 000. Dentro de los activos circulantes se tiene una parte que es de carcter fijo la cual asciende a 50 000. Se estn considerando tres polticas alternativas de inversin (conservador, moderado y agresivo) en activos circulantes: 40, 50 y 60% de las ventas proyectadas. La compaa espera ganar un 15% antes de intereses e impuestos sobre un nivel de ventas de $3 millones. Se pide determinar: Cul es el rendimiento esperado de los activos bajo cada alternativa? Cuales son las alternativas de financiamiento de la inversin que dispone la empresa, bajo los tres enfoques? Planteamiento: Inversin Activo circulante Componente fijo Componente circulante Activo fijo Comentarios: S El activo circulante fijo comprende las partidas que conforman el stock mnimo que como inversin siempre permanece constante, stas partidas mas el activo fijo conforman los requerimientos de inversin permanente que en ste caso ascienden a 650 000 ( 600 000 activo fijo + 50 000 de activo circulante fijo.). Consecuentemente los otros 50 000 del activo circulante son requerimientos de inversin temporales. El financiamiento de la inversin tiene dos componentes uno espontneo, que comprende el financiamiento que se genera en forma automtica como parte de las actividades operativas de la empresa en las que figuran los tributos por pagar, las remuneraciones por pagar y los proveedores. El otro componente del financiamiento no espontneo, comprende las partidas que tienen ese carcter de permanente en el que estn comprendidos los pasivos corrientes en la modalidad de prstamos, los pasivos a largo plazo y el capital contable o cuentas del patrimonio. 50 000 50 000 Financiamiento 100 000 Pasivo corriente espontneo Pasivo corriente no espontneo Pasivo a largo plazo 600 000 Capital contable ? ? ? ?
Veamos a continuacin la tabla proyectada mes a mes que nos permite apreciar los tres enfoques tanto de inversin como de financiamiento del capital de trabajo.
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Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcon Delgado

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DE TRABAJO
250000 250000 250000 250000 250000 250000 250000
1000000 1250000 1500000 1750000 2000000 2250000 2500000 2750000 3000000
600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000
300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000 1000000
900000 1000000 1100000 1200000 1300000 1400000 1500000 1600000
( 15% de las ventas)
r activos
( UA Ill total activos )
AL TERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRABAJO Q E N F 0 Roq.Por
manente
Enero Febrero Marzo
Roq. Tom M o d o ra d o Agrnivo Consorvador poral Douda LIP+ P.C. Douda LIP P.C. Douda LIP+ P.C. C.C. + PCE No Esp. C.C.+ PCE No Esp. C.C. + PCE No Esp.
.I:
fAbrll Mayo unlo fJullo jAgosto Sotlomb,. Octubro Noviembre

Oiciembre
650000 650000 650000 650000 650000 650000 650000 650000 650000 650000 650000 650000
50000 150000 250000 350000 450000 550000 650000 750000 650000 950000 1050000 1150000
650000 650000 650000 650000 650000 650000 650000 650000 650000 650000 650000 650000
50000 150000 250000 350000 450000 550000 650000 750000 850000 950000 1050000 1150000
625000 625000 625000 625000 625000 625000 625000 625000 625000 625000 625000 625000
75000 175000 275000 375000 475000 575000 575000 775000 875000 975000 1075000 1175000
675000 725000 775000 625000 875000 925000 975000 1025000 1075000 1125000 1175000 1225000
25000 75000 125000 175000 225000 275000 325000 375000 425000 475000 525000 575000
Oeuda UP
C. C
Deuda a largo plazo

=Capital contable
PCE
P.C. No Esp.
= Pasivos corrientes espontineos

= Pasivos corrientes no espontaneos
Programa de Educaci6n a Distancia
Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado CASO N 2: EVALUACIN DE LAS NECESIDADES DEL CAPITAL DE TRABAJO Una buena parte del tiempo de un gerente financiero se dedica a la administracin del capital de trabajo. Recuerde que el capital de trabajo neto de una compaa consiste en su activo circulante menos su pasivo circulante principalmente efectivo y valores a corto plazo, cuentas cobrar e inventarios, son activos que normalmente pueden convertirse en efectivo en menos de ao. El pasivo circulante principalmente prstamos a corto plazo, cuentas por pagar e impuestos por pagar, son obligaciones que se espera se venzan en menos de un ao. La administracin del capital trabajo implica todos los aspectos de la administracin de activo circulante y pasivo circulante. La empresa para su normal funcionamiento, necesita en todo momento destinar una cifra mnima de recursos permanentes o pasivos fijos para financiar una parte de sus activos circulantes. Esta medida suele denominarse capital de trabajo mnimo. En definitiva, las necesidades de capital de trabajo dependern del ciclo de explotacin o de conversin del efectivo que ser diferente para cada tipo de empresa. Veamos un caso de una empresa industrial: La Empresa Royal SA. se dedica a la confeccin de camisas los que comercializa por unidad. Los datos presupuestados para el ejercicio 20X1 son: Ventas estimadas: 120 000 unidades a un precio de S/. 35 c/u. Perodo de almacenamiento de productos terminados: se estima que debe haber existencias para atender la venta de 15 das. Precio del costo de produccin del producto por unidad: Cantidad por unidad Costo de materia prima -telaCostos de transformacin (mano de obra y G.F.) Total 1 mt. 2 h/mquina Importe total en S/. 12 11 23
La duracin del ciclo de produccin es de 10 das. Los proveedores de material entregan los pedidos con una demora de 15 das, concediendo un plazo de 60 das. Las ventas se realizarn de acuerdo a la siguiente estimacin: 30% al contado. 30% a los 60 das 40% a los 90 das. Determinar la inversin mnima en cada partida del capital de trabajo y el capital de trabajo mnimo. SOLUCIN 1. Requerimiento de inversin en materias primas (IMP) Hay que calcular la existencia necesaria para que el proceso productivo no sufra perturbaciones como consecuencia de los retrasos o demoras de los proveedores. IMP = Inversin mnima en materiales CMP = Consumo de materias primas en el ejercicio. P = Plazo de suministro de los pedidos, expresado en das. Tendremos que la inversin mnima en materia prima es: IMP = (CMP/ 365) * P Unidades a producir: Para vender Para almacenar -15 das de venta- (120,000/365) *15 Consumo de materias primas en el ao: 1mt * S/ 12 * 124,931unidades = 1,499,172 IMP = ( 1,499,172 / 365 ) * 15 = 61,610 2. Requerimiento de inversin en productos en proceso (IPP) Costo de produccin del ejercicio
120,000 4,931 124,931
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Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado 23 * 124,931 = S/ 2,873,413 costo de produccin promedio diario: 2,873,413/ 365 = 7,872.36 Inversin de productos en proceso del perodo: IPP = 7,872.36 * 10 das = 78,274 3. Requerimiento de inversin en productos terminados (IPT) Costo de ventas del perodo: 120,000 * 23 = 2,760,000 Costo de ventas medio diario; 2,760,000/ 365 = 7,561.64 Inversin de productos terminados del perodo: IPT= 7,561.64 * 15 = 113,425
4.
Requerimiento de inversin para crditos a clientes (ICL) Ventas del ejercicio 120,000 * 35 = 4,200,000 Ventas promedio diario 4,200,000/ 365 = 11,506.85 Plazo promedio concedido a cliente: 0.30 * 0 = 0 das 0.30 * 60 = 18 das 0.40 * 90 = 36 das 54 das ICL = 11,506.85 * 54 = 621,370
5. Financiamiento requerido de los proveedores (FRP) Compras del ejercicio : Para consumo 124,931 *12 = 1,499,172 Para almacenar = 61,610 Total del ejercicio = 1,560,782 Compra promedio diaria 1,560,782/ 365 = 4,276.11 FRP = 4,276.11* 60 das = 256,567 NECESIDADES ESTIMADAS DE CAPITAL DE TRABAJO Activo corriente Materias primas Productos en proceso Productos terminados Clientes Pasivo Corriente Proveedores CAPITAL DE TRABAJO REQUERIDO
61,610 78,724 113,425 621,370 875,129 256,567 618,562
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1.6. CICLO DE CAJA O CONVERSIN EN EFECTIVO El ciclo de conversin de efectivo es el tiempo que transcurre entre el pago de cuentas por pagar y el recibo de efectivo de cuentas por cobrar. Si no tiene crdito, el efectivo de una compaa queda atado desde el momento en que la compaa compra inventarios hasta que cobra sus cuentas por cobrar. Suponga que una compaa retiene su inventario 50 das y cobra sus cuentas por cobrar en 30 das. Entonces se requeriran 80 das para que la inversin original se vuelva a convertir en efectivo. En cambio, con crdito de los proveedores, el dinero de la compaa no se invierte durante todos los 80 das. La figura 2 ilustra este ciclo con un crdito de proveedores de 20 das. En el da 0, el proveedor entrega mercancas que se colocan en inventarios, y se genera una cuenta por pagar. 50 das despus, la mercanca se vende a crdito, y las cuentas por cobrar se cobran 30 das despus, en el da 80. Sin embargo, la compaa no tiene que aportar su propio dinero en tanto no pague sus cuentas por pagar en el da 20. Con crdito de proveedores de 20 das, el efectivo de la compaa se invierte durante 60 das, del da 20 al da 80. As, en este caso, el ciclo de conversin de efectivo es de 60 das. El ciclo de conversin de efectivo es igual al periodo de conversin de inventarios ms el periodo de cobro de cuentas por cobrar menos el periodo de aplazamiento de las cuentas por pagar: (1)
Ciclo de conversin de efectivo Periodo de conversin de inventarios Periodo de cobro de cuentas por cobrar Periodo de aplazamiento de cuentas por cobrar
El periodo de conversin de inventarios es el tiempo promedio que transcurre entre que se adquieren los inventarios y se venden las mercancas: (2)
Periodo de conversin de inventarios Inventarios Costo de ventas/365 365 Rotacin de inventarios
El periodo de cobro de cuentas por cobrar, o das de ventas pendientes (DVP), es el nmero promedio de das que se requieren para cobrar las cuentas por cobrar: (3)
Periodo de cobro de cuentas por cobrar
Cuentas por cobrar Vetas/365
365 Rotacin de cuentas por cobrar
Ejemplo: Ciclo de conversin de efectivo para Aliporp S.A.A. Suponga que Aliporp tiene la informacin financiera que se da a continuacin. Determine el ciclo de conversin de efectivo de Aliporp.
Salarios, prestaciones e impuestos sobre Remuneraciones Ventas por pagar $0,10 $20,0 millones millones Gastos de venta, generales y administrativos $1,0 millones
Inventarios $1,4 millones
Cuentas por cobrar $1,7 millones
Cuentas por pagar $0,40 millones
Costo de ventas $10,0 millones
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Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado Utilizando la ecuacin (2), el periodo de conversin de inventarios es de 51,1 das
Periodo de conversin de inventarios
$1.400.000 (10.000.000/365)
51,1 das
Utilizando la ecuacin (3), el periodo de cobro de cuentas por cobrar es de 31,0 das
$1.700.000 (20.000.000/365)
31,0 das
Utilizando la ecuacin (4), el periodo de aplazamiento de cuentas por pagar es de 16,6 das
Periodo de aplazamiento de cuentas por pagar
(400.000 + 100.000) (10.000.000 + 1.000.000)/365
16,6 das
Utilizando la ecuacin (1), el ciclo de conversin en efectivo es de 65,5 das Ciclo de conversin de efectivo = 51,1 + 31,0 16,6 = 65,5 das.
El perodo de aplazamiento de las cuentas por pagar es el tiempo promedio que transcurre entre la compra de los materiales y la mano de obra que entran en inventarios y el pago de efectivo por esos materiales y mano de obra: (4)
Periodo de aplazamiento de cuentas por pagar Cuentas por pagar + salarios, prestaciones e impuestos sobre nmina por pagar (Costo de ventas + Gastos de venta, generales y administrativos/365)
FIGURA 2 Ciclo de conversin de efectivo
Compra de inventarios Perodo de co nser vacin de inventarios (50 das)
Venta s a cr dito
Cobro de cuen tas por cobrar
Perodo de co bro d e cuentas por co brar (30 das)
0 Perodo de aplazamiento 20 de cuentas por pagar (20 das)
50 Ciclo de conse rvacin de efectivo (60 das)
80
Tie mpo (das)
Pago de cuentas por pagar
Ejemplo: Ciclo de conversin de efectivo para SONY
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Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado La compaa SONY acostumbra efectuar todas sus compras de materias primas a crdito; asimismo, realiza la venta de sus mercaderas a crdito. Los trminos de crdito que se extienden a la compaa requieren el pago a los 30 das de realizada la compra; la empresa a su vez, exige a sus clientes el pago 60 das despus de efectuada la venta. Los clculos que se han realizado del perodo promedio de pago y el perodo promedio de cobranza indican que, en promedio, la empresa necesita 35 das para pagar sus cuentas pendientes, y 70 das para realizar sus cuentas por cobrar. Otros clculos revelan que, en promedio, transcurren 85 das entre la compra de una materia prima y la venta de un bien terminado. Esto significa que el perodo o edad promedio del inventario de la empresa es de 85 das. Puede emplearse una grfica sencilla para ilustrar el ciclo de caja de una empresa, como lo demuestra la figura 3. Hay 120 das entre el desembolso de efectivo para realizar la cuenta por pagar (da 35), y la entrada o influjo de efectivo resultante de la realizacin de la cuenta por cobrar (da 155). FIGURA 3 Ciclo de conversin de efectivo para SONY
Com pra de materi as pr i as a c r dito m c uenta Edad pr omedi o de i nv entar io (EPI) (85 das )
0
Venta del bi en ter mi ado a n c rdi to
Rea li z aci n de l a c uenta por c brar o Per odo de c obr anza pr omedi o (PC P) (7 0 das )
35 Per odo de pago p romed io (PPP) -( 35 das ) Rea li z aci n de c uenta por pagar
85
155
Sal i da de efec ti vo Ti empo (das ) 0
Ci c l d e c ja o a (C C) (1 20 das ) (1 55-35)
Entr ada de efec ti vo
El ciclo de conversin en efectivo o ciclo de caja se calcula de la siguiente manera:
Ciclo de conversin de efectivo
Periodo de conversin de inventarios
Periodo de aplazamiento de cuentas por pagar
Ciclo de conversin = 85 das + 70 das 35 das La rotacin de efectivo de la compaa ser: (5)
360 =3 RE = 120
La rotacin defectivo de la compaa SONY es de 3 (360 das / 120 das). Cuanta ms alta sea la rotacin de inventario de una empresa, tanto menor efectivo se requerir. Por ello, la rotacin de efectivo, al igual que la de inventario, debe ser maximizada.
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Resumen El presente tema cubre la administracin del capital de trabajo. Siendo esta labor en la que dedica buena parte de su tiempo los gerentes financieros. El capital de trabajo neto de una compaa consiste en su activo circulante menos su pasivo circulante. La meta de la administracin del capital de trabajo es maximizar la riqueza de los accionistas evitando decisiones con VPN o VAN negativo y buscando decisiones con VPN o VAN positivo. La administracin del capital de trabajo implica realizar las inversiones apropiadas en efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios, as como el nivel y la mezcla de los tipos de financiamiento a corto plazo. En cuanto a los activos circulantes, se espera que el nivel de estos sea el mnimo terico que necesitara una empresa para maximizar sus utilidades. Existen tres filosofas de financiamiento del capital de trabajo: (1) Enfoque de equiparacin de vencimientos, (2) Enfoque conservador y (3) Enfoque agresivo. El ciclo de conversin de efectivo es el tiempo que transcurre entre el pago de cuentas por pagar y el recibo de efectivo de cuentas por cobrar.
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AUTOEVALUACIN
La Empresa CAPSA S.A. se dedica a la produccin de bateras las que comercializa por unidad. Los datos presupuestados para el ejercicio 2X1 son: Ventas estimadas: 60 000 bateras a un precio de S/. 150. Perodo de almacenamiento de productos terminados: se estima que debe haber existencias para atender la venta de 20 das. Precio del costo de produccin del producto por unidad:
Importe en S/. 65 35 100
Costo de materia prima Costos de transformacin (mano de obra y G.F.) TOTAL
La duracin del ciclo de produccin es de 7 das. Los proveedores de material entregan los pedidos con una demora de 5 das, concediendo un plazo de 60 das. Las ventas se realizarn de acuerdo a la siguiente estimacin: 35% al contado. 40% a los 60 das 25% a los 90 das. Determinar la inversin mnima en cada partida del capital de trabajo y el capital de trabajo mnimo.
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Sesin N FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO
Las frases fondos a corto plazo y fondos a mediano plazo se refieren al vencimiento original de la obligacin de deuda. Los fondos a corto plazo son obligaciones de deuda que originalmente se programaron para restituirse antes de un ao. Los fondos a mediano plazo son obligaciones de deuda que originalmente se programaron para restituirse entre uno y tal vez diez aos a partir de la fecha de emisin. Estos periodos de tiempo varan en la prctica. Otra distincin til se refiere a la fuente de fondos a partir de la cual se restituir el prstamo. Las empresas por lo regular sacan prstamos a corto plazo para financiar necesidades de temporada o temporales. Los prstamos a mediano plazo se restituyen en un periodo de varios aos. Si el prstamo es a corto plazo (vence en un ao o menos), lo que ms preocupa a los prestamistas es la posicin de capital de trabajo de la compaa y su capacidad para liquidar su activo circulante cobrar sus cuentas por cobrar y reducir sus inventarios segn patrones de temporada para generar efectivo con el cual cumplir con las obligaciones actuales de servicio de deuda de la empresa. En el caso de un prstamo a mediano plazo, lo que ms preocupa a los prestamistas es la rentabilidad a largo plazo de las operaciones de la empresa. Al escoger una fuente de financiamiento a corto plazo, el administrador financiero estar interesado en los siguientes cinco aspectos de cada contrato de financiamiento: 1. Costo: Generalmente el administrador financiero buscar minimizar el costo de financiamiento, el cual usualmente se puede expresar como una tasa de inters anual. Por consiguiente, se escoger la fuente de financiamiento con la tasa de inters ms baja. Sin embargo, existen otros factores que pueden ser importantes en situaciones particulares. Impacto sobre la clasificacin del crdito: El uso de algunas fuentes podra afectar la clasificacin del crdito de la empresa ms que la utilizacin de otras. Una pobre clasificacin del crdito limita la disponibilidad y aumenta el costo de financiamiento adicional. Confiabilidad: Algunas fuentes son ms confiables que otras en el sentido de que es ms probable que los fondos est disponibles cuando se necesitan. Restricciones: Algunos acreedores estn ms inclinados a imponer restricciones a la empresa que otros. Las restricciones podran incluir lmites en dlares para dividendos, administracin de salarios y gastos de capital. Flexibilidad: Algunas fuentes son ms flexibles que otras, ya que la empresa puede aumentar o disminuir ms fcilmente la cantidad de fondos suministrados.
2.
3. 4.
5.
Aunque la deuda a corto plazo suele ser ms riesgosa que la deuda a largo plazo, tambin es generalmente menos costosa y ofrece una mayor flexibilidad para la empresa. El propsito fundamental de este captulo consiste en examinar los diferentes tipos de crditos a corto plazo que estn disponibles. Existen cuatro fuentes principales de fondos a corto plazo, en orden descendente de importancia son: sueldos e impuestos acumulados (no pagados), crdito comercial (pedir prestado a los proveedores) prstamos bancarios (pedir prestado a bancos), y papel comercial (vender valores de deuda a corto plazo en el mercado de valores). En esta seccin veremos cada una de estas fuentes de fondos corto plazo, describiremos la forma de estimar el costo de los fondos de cada fuente y presentaremos un marco para comparar esos costos sobre una base consistente.
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2.1.
SUELDOS E IMPUESTOS ACUMULADOS
Las empresas generalmente pagan a sus empleados sobre una base semanal, quincenal o mensual, por lo cual el balance general tpicamente mostrar algunos sueldos acumulados. En forma similar, el balance general mostrar impuestos acumulados, porque los impuestos sobre ingresos estimados por la empresa (impuesto a la renta), los impuestos retenidos de la planilla de los empleados (impuesto a la renta de quinta categora) y los impuestos sobre ventas cobrados (impuesto general a las ventas e impuesto selectivo al consumo), generalmente son pagados sobre una base semanal, mensual o anual. Los pasivos acumulados aumentan espontneamente a medida que se expanden las operaciones de una empresa, y dicha cuenta representa tambin una fuente gratuita puesto que no se necesita pagar inters sobre estos fondos. Sin embargo, una empresa no puede controlar ordinariamente sus pasivos acumulados (la planilla y la oportunidad de los pagos de los sueldos son fijadas por las fuerzas econmicas y por las costumbres de la industria, mientras que las fechas de pagos de los impuestos se establecen por directivas de la SUNAT). Por esto, las empresas usan tanto como pueden los pasivos acumulados, pero tienen un control muy pequeo sobre el nivel de estas cuentas.
Ejemplo 1: Sueldos y salarios acumulados La empresa Los Amigos SAC, presenta en su Balance General al 31 de julio de 2004, la suma de S/. 350.000 en la partida de remuneraciones por pagar, producto de una deuda que tiene la empresa con sus trabajadores. Esta deuda se origina debido a la falta de liquidez que atraviesa la empresa y la gerencia financiera decidi no solicitar un sobregiro bancario debido a que ste es muy elevado. Actualmente el banco cobra una tasa de 2% mensual. De sta manera, tras reunirse los representantes de los trabajadores con la gerencia, se decidi que la empresa pagar dicha deuda a ms tardar el 15 de agosto. Cunto es lo que ahorr Los Amigos SAC, al utilizar esta fuente de financiamiento, debido a no sobregirarse por 30 das con el banco? Solucin: Los datos son:
I ? P 350.000 i 2% mensual = 0,02 por mes n 1 mes

Al aplicar la frmula del inters compuesto para hallar el inters que tuvo que pagar la empresa por el sobregiro, tenemos:
I I
350.000 * (1 0,02)1 1 7.000
La empresa tuvo un ahorro de S/. 7.000 al no haberse sobregirado con el banco por 30 das.
Ejemplo 2: Impuestos retenidos y acumulados La empresa Los Amigos SAC, con RUC 20107658386, ha tenido el siguiente movimiento en ventas y compras durante el mes de julio de 2004:
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Rubro Ventas Compras Base Imponible 2.850.000 1.920.000 IGV a Pagar IGV (19%) 541.500 -364.800 176.700
El contador, al liquidar el impuesto del mes de julio, el 02 de agosto, determina que la de la empresa tiene que pagar de IGV la suma de S/. 176.700. De acuerdo al cronograma establecido por la SUNAT, la empresa tiene que cancelar dicha deuda el 25 de agosto. A cunto asciende el financiamiento del que est usando la empresa? y Cunto es el ahorro que est gozando si un banco cualquiera cobra una tasa de inters del 2% mensual? Solucin: Los datos son:
I P i n
? 176.700 2% mensual = 0,02 por mes 25 das
La empresa est gozando de un financiamiento de S/. 176.700, debido al IGV retenido. Dicho impuesto es retenido por 25 das, desde el 01 de agosto al 25 de agosto que es la fecha de pago segn cronograma SUNAT. Ahora, para saber cunto es lo que la empresa se ahorr si hubiera solicitado un prstamo bancario por dicho monto. Para esto, aplicamos la frmula del inters compuesto: Para sustituir los valores en la frmula, tenemos que convertir la tasa mensual de 2% a tasa diaria, debido a que el financiamiento es slo por 25 das. Para esto tenemos que:
i
i
30
1 0,02 1
0,06603%
0,0006603
Aplicando la frmula del inters compuesto se tiene:
I I
176.700 * (1 0,0006603) 25 1 2.940,13
Si la empresa se hubiera hecho un prstamo de S/. 176.700, habra pagado S/. 2.940,13 por concepto de interese por 25 das. De sta manera, tuvo un financiamiento sin costo.
2.2.
CRDITO COMERCIAL
El crdito comercial es crdito que una empresa extiende a otra. Las empresas otorgan de forma rutinaria crdito comercial por la venta de sus bienes y servicios. Generalmente se permite a los compradores de materias primas, productos manufacturados o servicios, esperar hasta despus de que se entregan los bienes o servicios para pagarlos. El crdito comercial es la fuente individual ms grande de fondos a corto plazo para los negocios, y representa aproximadamente una tercera parte del pasivo circulante de las corporaciones no financieras. Dado que los proveedores suelen ser menos exigentes que las instituciones financieras para extender crdito, el crdito comercial es una fuente de fondos especialmente importante para las compaas pequeas.
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Al extender crdito comercial, el vendedor especifica un periodo de tiempo que se permite para el pago y a menudo ofrece un descuento por pago al contado si el comprador paga antes. Por ejemplo, es comn toparse con los trminos 2/10 neto 30 (Ver figura 1); esto significa que el comprador puede tener un descuento del 2% si paga en un plazo de 10 das (el periodo de descuento). De lo contrario, deber pagar la cantidad completa en un plazo de 30 das (el periodo neto). El crdito comercial puede ser una fuente importante de fondos. Por ejemplo, supongamos que una compaa compra $50.000 de suministros cada da con trminos de 2/10 neto 30. La compaa siempre paga en exactamente 10 das. En este caso, la compaa deber a sus proveedores 10 multiplicado por $50.000, o sea $500.000, menos el descuento del 2%. Sus proveedores le estn proporcionando fondos por casi $500.000 que la compaa puede usar en su negocio. Si la compaa paga a los 30 das, el monto total del crdito sera 30 das de compras, que es $50.000 por 30, o sea $1.500.000. El $1 milln de dlares de financiamiento extra tiene como costo el descuento del 2%. FIGURA 1 Tasa de inters anual sobre las cuentas por pagar con condiciones 2/10 neto 30
700
Tasa de Interes Anual (%)
600 500 400 300 200
100
0 0
10 20 30 40 50 60
Dias a partir de la f echa de facturacin
2.2.1.
Costo del crdito comercial, quin paga el costo?
Es importante reconocer que el crdito comercial tiene un costo por el uso de fondos en el tiempo. Estuvo implcito en las secciones anteriores, que no hay costos explcitos en el crdito comercial si el cliente paga la cuenta durante el periodo de descuento o durante el plazo convenido, si no le fue concedido ningn descuento. Aunque esta suposicin es vlida, desde el punto de vista del anlisis marginal, no tiene en cuenta el hecho de que alguien debe pagar el costo del crdito comercial, ya que el uso de fondos durante un periodo de tiempo no es gratis. La carga puede caer sobre el proveedor, el comprador o sobre ambos. El proveedor puede trasladar el costo al comprador cargndole mayores precios. Sin embargo, en el caso de un producto con demanda elstica, el proveedor puede ser renuente a aumentar los precios y termina absorbiendo el costo del crdito comercial. En circunstancias diferentes, el proveedor est en condiciones de trasladar el costo al cliente. El comprador debe determinar quien est asumiendo el costo del crdito comercial; si encuentra que es l quien est
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respondiendo desear considerar otros proveedores para ver si puede encontrar mejores condiciones en otra parte. El cliente debe reconocer, adems, que el costo del crdito comercial cambia con el tiempo. En periodos de tasas de inters crecientes y de estrechez monetaria, los proveedores pueden aumentar el precio de sus productos para tener en cuenta el mayor costo que implica mantener cuentas por cobrar. Este aumento en precio no debe confundirse con otras alzas originadas por cambios en las condiciones de oferta y demanda en los mercados del producto. Si no se ofrece descuento, o si el pago se hace con la suficiente prontitud como para aprovechar el descuento, el uso del crdito del proveedor no le cuesta nada a la compaa. En cambio, cuando se ofrecen descuentos pero no se aprovechan, el crdito comercial implica un costo. Debe ser obvio que cuando una compaa ofrece un descuento por pronto pago, el precio descontado es el precio real de la mercanca. Esto es, si la factura es por $100 y se ofrece un descuento del 2% por pronto pago, el precio real es de $98. Si la compaa no paga su factura en 10 das, de hecho est pidiendo prestado $98 y est pagando $2 de intereses por el prstamo al renunciar al descuento. Para calcular la tasa de inters para el crdito comercial usamos la tasa de inters nominal. La tasa nominal anual para el crdito comercial es entonces: (1)
TNA = % descuento 100% % descuento x 365 Periodo total periodo de descuento
Si embargo, la tasa nominal anual no toma en cuenta el efecto de la capitalizacin de los intereses. El verdadero costo por intereses es la tasa efectiva anual TEA, que para el crdito comercial es: (2)
% descuento 100% % descuento 365 Periodo total periodo de descuento
TEA
= 1 +
Ejemplo: Costo del crdito comercial para Representaciones Carito SAC Cunto le cuesta a Carito SAC renunciar al descuento y pagar al trmino de crdito total si los trminos son 2/10 neto 30. utilizando la ecuacin (1), la TNA es:
TNA
365 2% 100% 2% 30 10
37,24%
Este ejemplo puede visualizarse con la ayuda de la figura 2. Radio Shack pagara $2 de intereses por un prstamo de $98. El prstamo es slo por 20 das, as que el prstamo se traslada 365/(30 10) = 365/20 = 18,25 veces al ao. Con una tasa de inters ms alta, la diferencia entre la TNA y el TEA puede ser sustancial.
Utilizando la ecuacin (2), la TEA es del 44,59%

365
TEA
2% 1 100% 2%
30 10
1 44,59%
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Como ilustra el ejemplo de Carito SAC, el crdito comercial puede ser muy caro cuando se ofrece un descuento por pago al contado y no se aprovecha. As, es importante evaluar el costo implcito de no aprovechar el descuento. Otras fuentes de crdito podran ser mucho ms econmicas.
FIGURA 2 Costo del crdito comercial

Pagar 98%
10
Compra
0
Pagar 100%
30
Tiemp o (das)
Perodo de descuento
Perodo neto
2.2.2.
Uso efectivo del crdito comercial
El crdito comercial ofrece ciertas ventajas como fuente de fondos a corto plazo. Es fcil de conseguir, al menos para empresas que normalmente pagan oportunamente a sus proveedores. Tambin, es informal. Si la empresa est pagando sus facturas dentro del periodo de descuento, puede obtener crdito adicional con slo aplazar el pago hasta el trmino del periodo neto o tal vez despus (pero con el costo de renunciar al descuento). El crdito comercial tambin es ms flexible que otras formas de financiamiento a corto plazo. La empresa no tiene que negociar un convenio de prstamo, ofrecer una garanta ni ajustarse a un programa rgido de restitucin del prstamo. En particular, las consecuencias de aplazar un pago ms all del periodo neto son mucho menos onerosas que las consecuencias de no restituir un prstamo bancario a tiempo. Por stas y otras razones, el crdito comercial es muy valioso, sobre todo para las empresas pequeas que a menudo tienen dificultades para obtener otros tipos de crdito. 2.2.3. Estiramiento de las cuentas por pagar
Las compaas tambin pueden estirar las cuentas por pagar posponiendo el pago ms all del periodo neto. Tal estiramiento reduce el costo de financiamiento calculado en las ecuaciones (1) y (2) porque el periodo del prstamo se extiende sin que se incremente el costo. Por ejemplo, con trminos de crdito 2/10, neto 30, pagar en 40 das en lugar de 30 reduce la TNA del 37.24 al 24,83%, y reduce la TEA del 44.59 al 27.86%. Los proveedores a veces toleran tales retrasos durante periodos en los que el comprador tiene necesidades de fondos grandes por temporada, Sin embargo, si quiere minimizar las consecuencias adversas, el comprador deber mantener al proveedor plenamente informado de su situacin, y tambin deber tratar de mantenerse al da en sus obligaciones de pago con el proveedor durante el resto del ao. Estirar los pagos de cuentas por es buen ejemplo del principio de las transacciones bipartitas. Pagar tarde podra ser un juego de suma cero y lo que uno ahorra es un costo impuesto a su proveedor, El comprador debe tener cuidado de no estirar excesivamente las cuentas por pagar, pues ello podra hacer que la empresa incurriera en otros costos implcitos, como un deterioro en su calificacin de crdito, relaciones tensas con sus proveedores, o ambas cosas. Estos resultados pueden dar pie a trminos de pago menos atractivos en el futuro y tal vez a precios ms altos, porque los proveedores tratan de transferir al comprador el costo de la falta de pago del comprador. Estos costos implcitos del crdito comercial, aunque difciles de estimar, deben evaluarse con cuidado. En particular, las empresas ms pequeas que ocasionalmente podran
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depender mucho del crdito comercial para su financiamiento a corto plazo, deben evaluar los costos tanto explcitos como implcitos del crdito comercial.
2.3.
PRSTAMOS BANCARIOS
La tercera fuente principal de financiamiento a corto plazo para empresas comerciales e industriales son los prstamos de bancos comerciales. Los prstamos a corto plazo de bancos comerciales se hacen generalmente en forma de un pagar una declaracin escrita y firmada en la cual el prestatario est de acuerdo en pagar el prstamo cuando venza y en pagar intereses. Los pagars se podran pagar a solicitud del banco (pagars a la vista), o pagaderos en treinta das, noventa das o en un ao (pagars a treinta das, noventa das, etc.). En todo pagar interviene los siguientes conceptos: 1. Fecha: es la fecha en la que se extiende el pagar. 2. Fecha de vencimiento: es la fecha en la cual debe ser pagada la deuda. 3. Plazo: es el tiempo que transcurre entre la fecha en que se extiende el pagar y la fecha de vencimiento. 4. Valor nominal: es la cantidad marcada en el pagar. Si en el pagar se indica que el valor nominal causar intereses a determinada tasa, entonces el valor nominal es el capital obtenido en prstamo; en cambio, si en el pagar se indica que el valor nominal incluye intereses a determinada tasa, entonces el valor nominal es el monto a pagar en la fecha de vencimiento. 5. Valor de vencimiento: es la cantidad que debe ser pagada en la fecha de vencimiento. Esto es, el capital obtenido en prstamo ms los intereses, si los hubiera. En algunos pagars no se especifica la tasa de inters, esto da lugar a una de dos situaciones: o bien el pagar no produce intereses o los intereses ya han sido aadidos al capital, de tal manera que el documento muestra la cantidad total (monto o valor futuro) a pagar en la fecha de vencimiento. Aunque existen diferentes tipos de pagars, el siguiente rene las caractersticas mnimas de todo pagar.
Documento No.
Por $100.000
Por este PAGAR me (nos) obligo (amos) a pagar incondicionalmente a la orden de: BANCO DE CRDITO DEL PER en la ciudad de Lima, el da 01 de diciembre de 2003, la cantidad de nueve mil setecientos treinta dlares. Valor recibido a mi (nuestra) entera satisfaccin. la suma anterior causar intereses a la tasa del 30% anual hasta la fecha de su vencimiento, y si no es pagada al vencimiento causar intereses moratorios a la tasa del 45% anual Lugar y fecha: Lima, 01 de junio de 2003 Nombre: Gary Mamani Paucar Domicilio: Av. Los lamos, 480 Surco Ciudad: Lima Acepto (amos)
A continuacin, explicaremos las caractersticas de este pagar: 1. Gary Mamani Paucar es el deudor (persona que hace la promesa). 2. El BANCO DE CRDITO DEL PER es el beneficiario (persona o institucin que cobra el pagar). 3. $100.000 es el valor nominal del pagar. 4. 14 de febrero de 2003 es la fecha en que fue expedido el pagar. 5. 01 de diciembre de 2003 es la fecha de vencimiento del pagar. 6. 180 das es el plazo del pagar.
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Los bancos generalmente prestan a sus clientes ms dignos de crdito de manera no asegurada o sin ningn tipo de garanta, pero cuando un prestatario representa un riesgo de crdito importante, el banco podra pedirle que proporcione algn tipo de garanta, como un derecho de embargo sobre cuentas por cobrar o inventarios. Las compaas de financiamiento tambin ofrecen prstamos no asegurados. 2.3.1. Prstamos a corto plazo
Los prstamos bancarios a corto plazo adoptan una de tres formas bsicas: un prstamo por transaccin especfico, una lnea de crdito o un crdito revolvente. Tales prstamos generalmente se consideran autoliquidantes: el prestador espera que los activos que la empresa compra con lo recaudado por el prstamo, generarn suficiente efectivo para restituir el prstamo en menos de un ao. Los prstamos no asegurados a corto plazo se tramitan con una nota promisoria que especifica el monto del prstamo, la tasa de inters y los trminos de restitucin. Los bancos efectan un prstamo por transaccin para un propsito especfico. Por ejemplo, un banco podra prestar fondos a un constructor de casas para pagar la construccin. El convenio de prstamo obliga a la compaa a restituir el principal al banco cuando se vendan las casas. Una lnea de crdito es un acuerdo entre un banco y un cliente que especifica el saldo de prstamo mximo que el banco permitir al prestatario en cualquier momento. Los bancos normalmente extienden lneas de crdito durante un periodo de un ao, concedindose renovaciones en tanto el banco siga considerando aceptable el crdito del prestatario. Los bancos generalmente prefieren que los prestatarios no usen las lneas de crdito para cubrir sus necesidades de fondos a largo plazo, y es por ello que exigen a los prestatarios estar libres de deuda bancaria peridicamente durante cierto tiempo (por ejemplo, 30 das consecutivos cada ao). El incumplimiento de un requisito as, es una advertencia temprana para el banco que podra haber problemas. Si la empresa no puede cumplir con el requisito, el banco insistir en que la compaa obtenga financiamiento a largo plazo adicional para que pueda cumplir. Por lo regular, las lneas de crdito son acuerdos informales. Si el crdito del prestatario potencial se deteriora, el banco no tiene obligacin legal de proporcionarle fondos. Un convenio de crdito revolvente representa un compromiso legal de prestar hasta una cantidad mxima especificada en cualquier momento durante un periodo determinado. A cambio de este compromiso legal el prestatario debe pagar una cuota de compromiso, normalmente de entre el 0.25 y 0.5% de la diferencia entre el mximo permitido y la cantidad que realmente se pide prestada. Esta cuota incrementa el costo para la compaa de pedir prestado y compensa al banco por comprometerse a proporcionar fondos extra a la compaa. Los crditos revolventes se tramitan con notas a corto plazo que por lo regular vencen en 90 das. El prestatario puede renovarlas automticamente en tanto las notas no venzan despus de la fecha en que expire el convenio de crdito revolvente. Los crditos revolventes a menudo se extienden durante ms de un ao, y el prestatario suele tener la opcin de convertir el crdito revolvente en un prstamo a plazo cuando expira. 2.3.2. Costo del financiamiento bancario
Ejemplo: Costo efectivo de un prstamo El Sr. Gary Mamani Paucar, Gerente General de la empresa Los Amigos SAC, obtiene un prstamo de S/. 100.000, en las condiciones y trminos del siguiente pagar:
Documento No.
Por $100.000
- 54 -

Por este PAGAR me (nos) obligo (amos) a pagar incondicionalmente a la orden de: BANCO DE CRDITO DEL PER en la ciudad de Lima, el da 01 de noviembre de 2004, la cantidad de nueve mil setecientos treinta dlares. Valor recibido a mi (nuestra) entera satisfaccin. La suma anterior causar intereses a la tasa del 2,5% mensual hasta la fecha de su vencimiento, y si no es pagada al vencimiento causar intereses moratorios a la tasa del 3,75% mensual Lugar y fecha: Lima, 01 de junio de 2004 Nombre: Gary Mamani Paucar Domicilio: Av. Los lamos, 480 Surco Ciudad: Lima Acepto (amos)
El banco para calcular las cuotas mensuales, utiliza el sistema de pagos constantes (mtodo francs). Calcule el valor de cada cuota, as como el costo efectivo del prstamo. Solucin: Los datos son:
P $3.000 i 2,5% mensual = 0,025 por mes

n 5 meses
Para hallar el valor de cada una de las rentas o cuotas constantes, utilizamos el factor de recuperacin del capital (FRC), cuya ecuacin es la siguiente:
R P* i1 i 1 i
n n
Sustituyendo los valores en la ecuacin, tenemos:
R 100.000 *
0,025 1 0,025 1 0,025

5
R $21.524 ,69
La tabla de amortizacin es como sigue:
Saldo insoluto 100,000.00 19.024,69 19.500,30 19.987,81 20.487,51 20.999,69 100.000,00 2.500,00 2.024,38 1.536,88 1.037,18 524,99 7.623,43 21.524,69 21.524,69 21.524,69 21.524,69 21.524,69 107,623.43 80.975,31 61.475,01 41.487,20 20.999,69 0,00
Mes 0 1 2 3 4 5
Saldo inicial 100.000,00 100.000,00 80.975,31 61.475,01 41.487,20 20.999,69 Total
Amortizacin
Inters
Total Cuota
Ahora, para hallar el costo efectivo del prstamo utilizamos la ecuacin del VAN, que es la diferencia entre el valor actual de los pagos o abonos efectuados, menos el prstamo. En el ejemplo, sera:
VAN VA
21.524,69 21.524,69 21.524,69 21.524,69 21.524,69 1 2 3 4 5 1 i 1 i 1 i 1 i 1 i
100.000
- 55 -
Para nuestro caso, como al prstamo slo se le est cargando la tasa de inters mensual de 2,5%, entonces el costo efectivo del prstamo, o aquella tasa de inters i que hace al VAN = 0, es la misma tasa de inters de 2,5% mensual.
VAN
21.524,69 1 1 0.025
21.524,69 2 1 0.025
21.524,69 3 1 0.025
21.524,69 4 1 0.025
21.524,69 5 1 0.025
100.000
VAN VAN
20.999 ,69 0
20.487 ,51 19.987 ,81 19.500 ,30 19.024 ,69
100 .000
El costo efectivo del prstamo es de 2,5% mensual. En este caso la tasa que me cobra el banco, es la misma tasa que se anuncia.
Sistema de pagos con seguro de desgravamen, portes y comisiones Hemos visto en el ejemplo anterior que lo nico que el banco nos cobra son los tan slo los intereses. Sin embargo, esto no es as en la prctica, es por ello que cuando una persona solicita un crdito de consumo a un banco, no slo se debe concentrar en la tasa de inters, si no adems de ste se debe informar bien y preguntar sobre todas las comisiones y portes que se sumarn al pago de intereses y el principal que se efectuar mensualmente. Ante esto surge la pregunta del milln: Qu le puede cobrar el banco, adems de la tasa de inters? Al respeto la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) publica peridicamente informacin sobre los costos asociados a los crditos de consumo que ofrecen los bancos del sistema, donde se puede observar los siguientes: a. Seguro de desgravamen: este seguro protege a la entidad bancaria en caso de fallecimiento del cliente deudor. Este seguro cubre el total de la deuda vigente, que no se encuentre en situacin morosa, a la fecha de fallecimiento del cliente, siendo de cargo de sus herederos los intereses, comisiones, capital y gastos de prstamos en mora y que no se hayan pagado hasta dicha fecha. En algunos bancos este seguro se aplica sobre el saldo pendiente de pago, salvo en los casos del BBVA Continental y del Trabajo, donde se cobra sobre el monto financiado. Asimismo, este seguro que este tipo de seguro, tambin es cobrado en los crditos a travs de las tarjetas, as como en los crditos hipotecarios. b. Portes: algunos bancos lo denominan gastos administrativos. Son aquellos cobros por el servicio de consulta de saldos, ltimos movimientos, cartas y/o comunicados que envan las empresas del sistema financiero. c. Comisiones: los bancos tambin cobran comisiones, la ms conocida de ellas es la comisin de desembolso, que no es otra cosa que un importe que el banco cobra por desembolsar el prstamo, ya sea este al momento de desembolsar el dinero o si se financia. d. Capitalizacin de los intereses: tambin hay considerar la frecuencia en que los bancos y financieras capitalizan los intereses, dado que no es lo mismo que los intereses se capitaliza de manera bimestral, mensual, quincenal o diariamente. Recordemos que mientras muchas ms veces se capitalizan los intereses en un ao, estos son mayores.
Ejemplo: Costo efectivo de un prstamo con portes y seguros El Sr. Gary Mamani Paucar, Gerente General de la empresa Los Amigos SAC, obtiene un prstamo de S/. 100.000, en las condiciones y trminos del siguiente pagar:
Documento No.
Por $100.000
Por este PAGAR me (nos) obligo (amos) a pagar incondicionalmente a la
- 56 -

orden de: BANCO DE CRDITO DEL PER en la ciudad de Lima, el da 01 de noviembre de 2004, la cantidad de nueve mil setecientos treinta dlares. Valor recibido a mi (nuestra) entera satisfaccin. La suma anterior causar intereses a la tasa del 2,5% mensual hasta la fecha de su vencimiento, y si no es pagada al vencimiento causar intereses moratorios a la tasa del 3,75% mensual Lugar y fecha: Lima, 01 de junio de 2004 Nombre: Gary Mamani Paucar Domicilio: Av. Los lamos, 480 Surco Ciudad: Lima Acepto (amos)
El banco para calcular las cuotas mensuales, utiliza el sistema de pagos constantes (mtodo francs). Asimismo, el banco cobra mensualmente por portes y seguros S/. 40 y S/. 180. Calcule el valor de cada cuota, as como el costo efectivo del prstamo. Solucin: Los datos son:
P $3.000 i 2,5% mensual = 0,025 por mes n 5 meses Para hallar el valor de cada una de las rentas o cuotas constantes, utilizamos el factor de recuperacin del capital (FRC), cuya ecuacin es la siguiente:
R P* i1 i 1 i
n n
Sustituyendo los valores en la ecuacin, tenemos: R 100.000 * 0,025 1 0,025 1 0,025

5 5
R $21.524 ,69
La tabla de amortizacin es como sigue:
Amortizacin Portes y Total Cuota Seguros Saldo insoluto 100,000.00 19.024,69 2.500,00 19.500,30 2.024,38 19.987,81 1.536,88 20.487,51 1.037,18 20.999,69 524,99 21.524,69 21.524,69 21.524,69 21.524,69 21.524,69 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 1.100,00 21.744,69 80.975,31 21.744,69 61.475,01 21.744,69 41.487,20 21.744,69 20.999,69 21.744,69 108.723,43 0,00
Mes Saldo inicial 0 1 2 3 4 5 100.000,00 100.000,00 80.975,31 61.475,01 41.487,20 20.999,69 Total
Inters
Total
100.000,00 7.623,43 107.623,43
De la misma manera, para hallar el costo efectivo del prstamo utilizamos la ecuacin del VAN, que es la diferencia entre el valor actual de los pagos o abonos efectuados considerando portes y seguros, menos el prstamo.
En el ejemplo, sera:
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Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado 21.744,69 1 i

1
VAN VA
21.744,69 1 i
2
21.744,69 1 i
3
21.744,69 1 i
4
21.744,69 1 i
5
100.000
En este caso, como al prstamo, a parte de los intereses, se le est cargando los portes y el seguro de desgravamen, entonces el costo efectivo del prstamo ya no slo es el 2,5% mensual, si no ms. Para hallar el costo efectivo del prstamo, buscamos aquella tasa de inters i que hace al VAN = 0, y para calcular esa tasa i, necesariamente tenemos que utilizar una calculadora financiera o utilizar la hoja de clculo Microsoft Excel. Utilizando la calculadora financiera FC-100:
Operacin MODE 4, MODE 5, 2 SHIFT AC 100000 +/- CFj 21744.69 CFj ; 5 Nj IRR NPV Pantalla 0.00 -100000.00 5.00 2.85 0.00
Podemos observar que utilizando la calculadora financiera, la tasa i que hace al VAN = 0 es 2,85% mensual. Utilizando la hoja de calculo Excel:
A B
Mes 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
Total Cuota -100.000,00 21.744,69 21.744,69 21.744,69 21.744,69 21.744,69 2,85% =TIR(B4:B9)
De igual manera, se puede ver que Excel calcula automticamente aquella tasa i que hace al VAN = 0, 2,85% mensual.
Reemplazando en la frmula del VAN, tenemos:

21.744,69 1 1 0,0285 21.744,69 2 1 0,0285 21.744,69 3 1 0,0285 21.744,69 4 1 0,0285 21.744,69 5 1 0,0285
VAN VA
100.000
VAN VAN
21.141,26 0
20.554 ,57 19.984 ,17 19.429 ,59 18.890 ,41
100 .000
El costo efectivo del prstamo es de 2,85% mensual. En este caso la tasa que me cobra el banco, no es la misma tasa que se anuncia, debido a los costos de portes y seguros de desgravamen.
- 58 -
2.4.
PAPEL COMERCIAL
El papel comercial es un tipo de valor negociable de corto plazo vendido por las empresas comerciales a los inversionistas usualmente otras empresas, bancos pequeos y otras instituciones financieras. De sta, las compaas ms grandes y ms dignas de crdito pueden pedir prestado a corto plazo vendiendo papel comercial. En el mercado peruano muchas las empresas mas grandes emiten papeles comerciales, los cuales son adquiridos por importantes inversionistas institucionales (AFP, Ca. de Seguros, etc.).
Ejemplo: Emisin de papeles comerciales por Penn Central Poco antes de la quiebra de Penn Central en 1970, las corporaciones de tamao medio haban comenzado tambin a emitir papel comercial en cantidades significativas. Uno de los problemas de Penn Central fue el tener $80 millones en papel comercial prximo a vencerse y que no poda pagar ni refinanciar. Solamente tres semanas antes de que la compaa se fuera a la quiebra, su papel comercial se haba considerado de muy bajo riesgo. Despus de que Penn Central incumpli en sus papeles comerciales, los inversionistas se tornaron muy cautelosos y estn muy reacios a comprar cualquier papel comercial no emitido por compaas de la ms alta reputacin financiera. Hoy en da el mercado se ha recuperado enormemente y muchas compaas utilizan este medio para financiar sus operaciones a corto plazo.
2.4.1.
Ventaja de la emisin de papeles comerciales
La principal ventaja del papel comercial sobre los prstamos bancarios de corto plazo es el costo. La tasa de inters para emisiones clasificadas privilegiadas (de bajo riesgo) de papeles comerciales es normalmente ms baja que la tasa preferencial cargada por los bancos comerciales.1 Adems no hay requisitos de saldos de compensacin. La mayor parte de los que emiten encuentran deseable (o an necesario) tener lneas de crdito con bancos comerciales para respaldar sus emisiones de papel comercial. Esto es para suministrar proteccin a la empresa en caso de problemas financieros cuando tenga que pagar los papeles comerciales que se vayan a vencer. El mercado de los papeles comerciales es altamente impersonal, y los inversionistas estn reacios a comprar las emisiones de empresas tambaleantes.
2.4.2.
Mercado del papel comercial
El papel comercial se vende directamente o a travs de hasta corredores. Las compaas industriales grandes, compaas de electricidad y compaas financieras de tamao mediano, generalmente venden su papel a travs de corredores, quienes por lo regular cobran una comisin de 1/8 del 1 % anualizada. Este papel colocado por corredores tiene normalmente un vencimiento de entre 30 y 180 das. Los principales compradores son otras compaas comerciales, compaas de seguros, fondos de pensin y bancos. En contraste con la mayor parte de las compaas industriales, las compaas financieras grandes utilizan el mercado del papel comercial como fuente permanente de fondos a causa de la naturaleza de los activos de esas compaas y del menor costo del papel financiero en comparacin con el financiamiento bancario.
Una excepcin ocurri durante 1973 cuando los bancos estuvieron bajo presin poltica para mantener el aumento lento en las tasas de inters bancario ante la presencia de una fuerte demanda de crdito.
- 59 -
2.4.3.
Valor descontado de papeles comerciales
Los intereses sobre el papel comercial se pagan descontados. Es decir, si una empresa sale al mercado a vender papeles comerciales por $1 milln, la empresa no recibir el ntegro del $1, sino que recibir descontado de los intereses que anunci en la colocacin de dichos papeles. Para descontar un importe, utilizamos la frmula siguiente: (3)
P S* 1 d
-n
Donde: S es el capital final o valor nominal del ttulo valor d es la tasa de descuento que se aplica n es el tiempo que dura la inversin P es el capital inicial o valor de contado del ttulo valor
Ejemplo: Importe a recibir por colocacin de papeles comerciales La empresa Los Amigos SAC, decide salir al mercado, emitiendo papeles comerciales por $200.000. El papel es descontado a 90 das al 10% anual. Cunto recibir Los Amigos SAC producto de la colocacin de los papeles? Solucin: Los datos son:
i 10% anual
n 3 meses = 90 das Para sustituir los valores en la frmula, tenemos que convertir la tasa anual de 10% a tasa mensual, debido a que el papel comercial es a 3 meses (90 das). Para esto tenemos que:
i
i
12
1 0,10 1
0,7974%
0,007974
Reemplazando en la frmula (3), tenemos:
P P
200.000 * 1 0,007974 $195 .290 ,82
-3
O tambin, se puede reemplazar de la siguiente manera:
P P
200.000 * 1 0,10 $195 .290 ,82
-0.25
Los Amigos SAC, recibir de la colocacin de los papeles la suma de $195.290,82.
- 60 -
2.4.4.
Clculo del costo verdadero del papel comercial
Tal como se mencion en el punto anterior, la empresa que sale al mercado a colocar papales comerciales, no recibe la cantidad que est emitiendo, sino ese importe es descontado a la tasa que anuncia. El costo financiero de una emisin de papeles comerciales es la TIR del flujo de efectivo de la operacin.
Ejemplo: Costo financiero de emisin de papeles comerciales Continuando con el ejemplo anterior, calcular el costo financiero de la emisin de los papeles comerciales para la empresa Los Amigos SAC. Solucin: Los datos son:
i ?
$195 .290 ,82
n 3 meses = 90 das Para determinar el costo efectivo de la emisin, tenemos que la TIR del flujo de efectivo de la operacin, el cual es como sigue:
Das 4 5 6 7 0 30 60 90 TIR TEA Flujo -195.290,82 0,00 0,00 200.000,00 0,7974% =TIR(B4:B7) 10,00% =((1+0.008)^12)-1
En el ejemplo, la TIR del flujo de efectivo es de 0.80% mensual. Ahora, para conocer la TEA, tenemos que anualizar la TIR, el cual es como sigue:
i i
1 0,007974
12
0,09999 10%
El costo efectivo del prstamo es igual a la tasa que anuncia los papeles comerciales, debido a que no existe ningn otro costo adicional para la empresa.
2.4.5.
Costos de contratacin, costos de agencia y deuda a corto plazo
Varios factores influyen en la decisin de una empresa en cuanto al monto y la integracin de su deuda a corto plazo, as como la estructura de vencimiento global de la deuda de la empresa. Estos factores incluyen (1) el costo de cada fuente de fondos, (2) el nivel de activo circulante deseado, (3) el componente de temporada del activo circulante, y (4) el grado en que una empresa use el enfoque de equiparacin de vencimientos para cubrir su estructura de deuda. Ms all de los factores bsicos que acabamos de citar, varios costos de contratacin y de agencia afectan tambin el uso de deuda a corto plazo de una compaa.
- 61 -
Costos de emisin. Los costos de emitir valores a largo plazo como bonos y acciones comunes generalmente son mucho ms altos que los costos de conseguir prstamos a corto plazo. Por consiguiente, la compaa emite esos valores a largo plazo muy de vez en cuando. Entre tanto, las empresas piden prestado a corto plazo a los bancos o emiten papel comercial. A medida que se acumulan estos prstamos a corto plazo, se sustituyen por valores a ms largo plazo. Acceso restringido a fuentes de capital a largo plazo. Hay restricciones legales que limitan los tipos de prstamos que inversionistas institucionales pueden efectuar. Para empresas pequeas, o empresas ms grandes cuya deuda tendra una calificacin por debajo del grado de inversin, podra no ser atractivo vender instrumentos de deuda a largo plazo. Estas compaas podran tener que depender del crdito comercial, financiamiento bancario o prstamos de compaas financieras. Trmino menos restrictivos. La deuda pblica y privada normalmente estipula un castigo por restitucin antes del vencimiento. Este castigo no es ms que el costo de la opcin oculta de refinanciar. A causa de este costo, cuanto mayor sea la probabilidad de que una compaa quiera liquidar antes de tiempo, ms atractivo se volver el financiamiento bancario, porque este financiamiento por lo general no incluye tales castigos. Costos de quiebra. Los costos de una quiebra crean una predisposicin a favor de los vencimientos ms largos, porque cada vez que se vence un financiamiento a corto plazo aparece la opcin oculta de no pagar. Los accionistas deben decidir si vale la pena recomprar los activos de los acreedores o simplemente abandonarlos. Seleccin del nivel de riesgo que asumir la compaa. La actitud de la compaa hacia el riesgo ayuda a determinar su filosofa respecto a refinanciar su capital de trabajo y, en trminos ms generales, su seleccin de financiamiento a corto contra a largo plazos. A causa de los posibles incrementos en las tasas de inters, las compaas cuyos accionistas no estn muy diversificados, como sucede a menudo con los negocios manejados por sus dueos, a menudo escogen el enfoque conservador.
Ejemplo: Costo financiero de emisin de papeles comerciales con otros costos La empresa Los Amigos SAC, decide salir al mercado, emitiendo papeles comerciales por $200.000. El papel es descontado a 90 das al 10% anual. Los costos de flotacin representan el 0,26% y los de colocacin 0,25% del valor de cotizacin. La empresa ofrece una prima a la redencin del 0,5%. Los papeles tienen un valor nominal de $200.000 y se espera que se coticen en el momento de su emisin al 100%. Calcular el importe que recibir Los Amigos SAC producto de la colocacin de los papeles y calcular el costo financiero de la emisin. Solucin: Los datos son:
i 10% anual
n 3 meses = 90 das Costos de flotacin = 0,26% Costos de colocacin = 0,25% Prima de redencin = 0.5% Para calcular el importe que recibir la empresa, reemplazamos en la frmula (3) y tenemos: Programa de Educacin a Distancia
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P P
200.000 * 1 0,007974 $195 .290 ,82
-3
Una vez que tenemos el importe descontado, tenemos que deducirle los costos de flotacin y costos de colocacin para determinar el efectivo que recibi la empresa. De sta manera tenemos: Los costos se deducen del valor de cotizacin que en este caso es $200.000. De sta manera tenemos: $200.000 x (0,0026 + 0,0025) = $1.020
Por tanto, la empresa recibi la suma de:
P 195.290,82 1.020 P $194 .270 ,82
Despus de esto, para determinar el costo efectivo de la emisin, tenemos que la TIR del flujo de efectivo de la operacin, el cual es como sigue:
Das 4 5 6 7 0 30 60 90 TIR TEA Flujo -194.270,82 0,00 0,00 201.000,00 1,1415% =TIR(B4:B7) 14,59% =((1+0.011415)^12)-1
En el ejemplo, la TIR del flujo de efectivo es de 1,1415% mensual. Ahora, para conocer la TEA, tenemos que anualizar la TIR, el cual es como sigue:
i i
1 0.011415
12
0,1459 14,59%
El costo efectivo del prstamo es mayor a la tasa que anuncia los papeles comerciales, debido a los costos de flotacin, costos de colocacin y prima de redencin.
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Resumen El propsito fundamental de este captulo consiste en examinar los diferentes tipos de crditos a corto plazo que estn disponibles. Existen cuatro fuentes principales de fondos a corto plazo, en orden descendente de importancia son: sueldos e impuestos acumulados (no pagados), crdito comercial (pedir prestado a los proveedores) prstamos bancarios (pedir prestado a bancos), y papel comercial (vender valores de deuda a corto plazo en el mercado de valores). Las empresas generalmente pagan a sus empleados sobre una base semanal, quincenal o mensual, por lo cual el balance general tpicamente mostrar algunos sueldos acumulados. El balance general tambin mostrar impuestos acumulados, porque los impuestos sobre ingresos estimados por la empresa (impuesto a la renta), los impuestos retenidos de la planilla de los empleados (impuesto a la renta de quinta categora) y los impuestos sobre ventas cobrados (impuesto general a las ventas e impuesto selectivo al consumo), generalmente son pagados sobre una base semanal, mensual o anual. El crdito comercial es crdito que una compaa extiende a otra. Las empresas otorgan de forma rutinaria crdito comercial por la venta de sus bienes y servicios. Generalmente se permite a los compradores de materias primas, productos manufacturados o servicios, esperar hasta despus de que se entregan los bienes o servicios para pagarlos. El crdito comercial es la fuente individual ms grande de fondos a corto plazo para los negocios, y representa aproximadamente una tercera parte del pasivo circulante de las corporaciones no financieras. La tercera fuente principal de financiamiento a corto plazo para empresas comerciales e industriales son los prstamos de bancos comerciales. Los prstamos a corto plazo de bancos comerciales se hacen generalmente en forma de un pagar una declaracin escrita y firmada en la cual el prestatario est de acuerdo en pagar el prstamo cuando venza y en pagar intereses. El papel comercial es un tipo de valor negociable de corto plazo vendido por las empresas comerciales a los inversionistas usualmente otras empresas, bancos pequeos y otras instituciones financieras. De sta, las compaas ms grandes y ms dignas de crdito pueden pedir prestado a corto plazo vendiendo papel comercial.
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AUTOEVALUACIN 6. Menciones las cuatro fuentes principales de financiamiento a corto plazo. Qu diferencias importantes hay entre ellas? Cul es la fuente ms grande?
7. Explique porqu los sueldos y los impuestos acumulados y no pagados se constituyen en una importante fuente de financiamiento a corto plazo.
8. Por qu el crdito comercial crea un costo implcito cuando una empresa no paga dentro del periodo de descuento?
9.
Qu factores debe considerar una empresa al seleccionar su banco principal? Sera factible que el banco tuviera un banco de depsitos principal (el banco en el que se depositan la mayora de los fondos) y otro banco principal diferente para prstamos (el banco con el que efecta prstamos y sobregiros)?
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10. Qu es el papel comercial? Quines son los principales emisores y quines los principales inversionistas? A qu se debe el rpido crecimiento del papel comercial?
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UNIDAD III
ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO Y PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Sesin 5 : Sesin 6 :
Administracin del efectivo y de los valores negociables Presupuesto de efectivo
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Sesin N
ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO Y DE LOS VALORES NEGOCIABLES
La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayora de sus actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la operacin, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los pasivos a su vencimiento, y en general, a retribuir a los dueos un rendimiento satisfactorio. En pocas palabras, un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad relativamente suficiente de dinero. Las empresas necesitan contar con efectivo suficiente para mantener la solvencia, pero no tanto como para que pertenezca ocioso en el banco, ganando poco. Una forma atractiva para guardar el efectivo ocioso es la inversin en valores negociables.
1.1.
ADMINISTRACIN DE EFECTIVO
Las corporaciones emplean sistemas de administracin de efectivo cada vez ms sofisticados con objeto de vigilar su efectivo y valores negociables y mantener la liquidez que necesitan con el costo bajo posible. El efectivo y los valores negociables se manejan juntos, porque los segundos son muy lquidos y es posible transferir fondos de una forma a la otra de manera rpida y econmica. El efectivo es el circulante del que todos los activos lquidos se componen. Los valores negociables, por su parte, son instrumentos a corto plazo sobre los cuales pueden obtenerse intereses, y se los emplea con el objeto de percibir un rendimiento sobre fondos temporalmente ociosos. La decisin de administracin de efectivo de una compaa se puede dividir en dos partes. Primero, cunta liquidez (efectivo ms valores negociables) debe tener la compaa? Segundo, cules deben ser las proporciones relativas del efectivo y los valores negociables para mantener esa liquidez? 1.1.1. Demandas de dinero
Hay cuatro motivos bsicos para mantener efectivo: (1) la demanda para transacciones, (2) la demanda por precaucin, (3) la demanda especulativa y (4) la demanda de saldos compensadores. Cada motivo se basa en la premisa de que la empresa debe esforzarse para obtener rendimientos sobre fondos temporalmente ociosos. 1. La demanda para transacciones no es ms que la necesidad de efectivo para efectuar los pagos cotidianos de cosas tales como salarios, materias primas, impuestos e intereses. La demanda de efectivo para transacciones existe a causa de desequilibrios entre las entradas y las salidas de efectivo. La necesidad de saldos para transacciones depende del tamao de la compaa. Cuanto mayor es la compaa, ms transacciones efecta. La demanda para transacciones tambin depende de los tiempos relativos de las entradas y
salidas de efectivo. Cuanto mejor coincidan stas, menor efectivo se necesitar para sostener a la compaa hasta que lleguen ms entradas. 2. La demanda por precaucin es en esencia el margen de seguridad requerido para satisfacer necesidades inesperadas. Cuanto ms inciertas sean las entradas y salidas de efectivo, mayor deber ser el saldo por precaucin. 3. La demanda especulativa se basa en el deseo de aprovechar oportunidades rentables inesperadas que requieren efectivo. Este motivo representa un porcentaje ms pequeo e las reservas de efectivo corporativas que de las reservas de efectivo individuales. En general, las compaas mantienen efectivo para transacciones y por precaucin. Casi siempre pueden usarse prstamos bancarios rpidos para satisfacer la demanda de efectivo especulativa. 4. La demanda de saldos compensadores es un saldo de una cuenta que la compaa se compromete a mantener. Este saldo proporciona un pago indirecto al banco por sus prstamos u otros servicios. Los bancos comerciales podran aceptar o requerir saldos compensadores en lugar de cuotas directas. Si un banco quiere $1000 como compensacin por un servicio, podra cobrar simplemente una cuota de $1.000. Como alternativa, si la tasa de inters es del 5%, un saldo compensador de 20.000 que se deja durante un ao en el banco, en una cuenta que no da intereses, proporcionara al banco los mismos $1.000 (= [0,05]20.000) de compensacin (indirecta). Aunque las cuotas directas son mucho ms populares ahora que antes, un nmero considerable de corporaciones todava mantiene saldos compensadores. 1.1.2. Ventajas de mantener un saldo adecuado de efectivo
Adems de los cuatro motivos generales que se acaban de exponer, una slida administracin del capital de trabajo requiere el mantenimiento de una amplia cantidad de efectivo por varias razones especficas: 1. Es esencial que la empresa tenga suficiente efectivo para aprovechar los descuentos comerciales. Por ejemplo, es comn encontrarse con los trminos 2/10 neto 30; esto significa que el comprador puede tener un descuento del 2% si paga en un plazo de 10 das (el perodo de descuento). De lo contrario, deber pagar la cantidad completa en un plazo de 30 das (el periodo neto). Ahora, puesto que el monto neto vence en 30 das, el dejar de tomar el descuento significa pagar un 2% adicional por usar el dinero durante 20 das ms. 2. Puesto que la razn circulante y la prueba cida son aspectos de gran importancia en el anlisis de crdito, es esencial que la empresa satisfaga los estndares de la lnea de negocios en la cual participa si desea mantener su posicin crediticia. 3. El mantener un saldo amplio de efectivo es til para aprovechar las oportunidades favorables de negocios, como las ofertas especiales de los proveedores adems de los descuentos o la oportunidad de adquirir otra empresa, que pueden surgir de vez en cuando. 4. La empresa debe tener suficiente liquidez para satisfacer las emergencias, como huelgas, despidos o campaas agresivas de comercializacin por parte de los competidores. 1.1.3. Principios del efectivo
Existen cuatro principios bsicos cuya aplicacin en la prctica conducen a una administracin correcta del flujo de efectivo en una empresa determinada, Estos principios estn orientados a lograr un equilibrio entre los flujos positivos ( entradas de dinero) y los flujos negativos (salidas de dinero) de tal manera que la empresa pueda, conscientemente, influir sobre ellos para lograr el mximo provecho. Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los otros dos a las erogaciones de dinero. PRIMER PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de efectivo" Ejemplo:
1. 2. 3. 4.
Incrementar el volumen de ventas. Incrementar el precio de ventas. Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las de mayor margen de contribucin). Eliminar descuentos.
SEGUNDO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de efectivo" Ejemplo: 1. Incrementar las ventas al contado. 2. Pedir anticipos a clientes. 3. Reducir plazos de crdito.
TERCER PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero" Ejemplo: 1. Negociar mejores condiciones (reduccin de precios) con los proveedores). 2. Reducir desperdicios en la produccin y dems actividades de la empresa. 3. Hacer bien las cosas desde la primera vez (disminuir los costos de no tener calidad). CUATRO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero" Ejemplo: 1. Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles. 2. Adquirir los inventarios y otros activos en el momento ms prximo a cuando se van a necesitar Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede contradecir a otro, por ejemplo: Si se vende slo al contado (cancelando ventas a crdito) se logra acelerar las entradas de dinero, pero se corre el riesgo de que disminuya el volumen de venta. Como se puede ver, existe un conflicto entre la aplicacin del segundo principio con el primero. En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no slo el efecto directo de la aplicacin de un principio, sino tambin las consecuencias adicionales que pueden incidir sobre el flujo del efectivo. 1.2. VALORES NEGOCIABLES
Los valores negociables son instrumentos del mercado monetario a corto plazo que pueden convertirse fcilmente en efectivo. Tales valores suelen incluirse entre los activos lquidos de la empresa. La empresa puede tener diferentes impulsos para invertir u obtener valores negociables entre los cuales el ms importante es el de mantener liquidez en cualquier momento. Esta motivacin tambin se basa en la premisa de que una empresa debe tratar de obtener rendimientos sobre fondos temporalmente inactivos. 1.2.1. Caractersticas de los valores negociables
Las caractersticas bsicas de los valores negociables determinan el grado de su comerciabilidad. Para se verdaderamente negociable, un valor debe cumplir con lo siguiente: (1) un mercado accesible y (2) probabilidad mnima de que pierda valor (seguridad de capital). 1. Un mercado accesible. el mercado para un valor debe presentar tanto profundidad como amplitud a fin de reducir al mnimo el tiempo requerido para convertirlo en efectivo. La amplitud de mercado est determinada por la cantidad de participantes (compradores). As, un mercado amplio es aquel que tiene muchos participantes. La profundidad de mercado, por su parte, se define por su capacidad para absorber la compra o venta de una gran cantidad de valores en unidades monetarias; de aqu que pueda tenerse un mercado amplio pero sin profundidad. Por ejemplo, es preferible tener 1.000 miembros dispuestos a
comprar 2.000 acciones que 100.000 dispuestos a comprar una sola. Aunque ambas caractersticas son deseables es mucho ms importante que el mercado presente profundidad, de modo que los valores puedan ser realmente negociables. 2. Probabilidad mnima de prdida de valor (seguridad de capital. Las prdidas en el precio de un valor negociable deben ser pocas o ninguna con el transcurso del tiempo. Considrese, por ejemplo, un valor adquirido hace poco por $1.000 dlares. Si se puede vender rpidamente por $500, se le puede considerar negociable? La respuesta es no. De acuerdo con la definicin de negociabilidad, el valor no debe solamente poseer la facultad de ser vendido con rapidez, sino a un precio que se acerque lo ms posible al precio de compra original. A este aspecto de la negociacin se le conoce como seguridad de capital. Por ello, slo los valores que puedan ser convertidos fcilmente en efectivo sin sufrir una importante disminucin en su valor deben destinarse a las inversiones a corto plazo. 1.2.2. Criterios para elegir valores
Los criterios aplicables para la seleccin entre el amplio rango de valores disponibles incluyen 1) el riesgo de incumplimiento de diferentes valores, 2) el riesgo de la tasa de inters, 3) la liquidez, y 4) los rendimientos relativos. A continuacin veremos cada uno de ellos: 1. Riesgo de incumplimiento. El primer riesgo que se considera es el de incumplimiento (riesgo de que el emisor no pueda cumplir con los pagos de intereses y de principal a medida que venzan). De paso, todos los valores negociables que se negocian en cualquier sistema financiero del mundo, excepto los emitidos por el gobierno de los Estados Unidos, estn sujetos a algn grado de riesgo de incumplimiento para las corporaciones y 2 empresas de los Estados Unidos. 2. Riesgo de la tasa de inters. Los cambios en el nivel general de las tasas de inters hacen que los precios de los valores flucten. Esto ocurre en el caso de los bonos, que llevan una tasa fija de inters. En general, cuanto ms corto sea el vencimiento de un instrumento de dudas, ms pequeas sern las fluctuaciones en su precio. Por tanto, los bonos a largo plazo son ms riesgosos que los valores a corto plazo, desde el punto de vista de la cartera de valores negociables de una empresa. De all que las empresas suelen confinar sus carteras a valores con vencimientos cortos. 3. Riesgo de liquidez o de bursatilidad. Algunos activos pueden venderse al precio actual de mercado en un plazo muy corto, mientras que otros activos no pueden convertirse tan rpido debido a que no existe un mercado organizado. Por ejemplo, los bienes races son un buen ejemplo, un departamento ubicado en la zona exclusiva de La Molina (Lima, Per) podra venderse en $180.000 si pudiera anunciarse a lo largo de 6 meses, pero tan slo se vendera en $120.000 si el propietario tuviera que venderlo en una semana. Ahora, lo que sucede con las inversiones en bienes races, sucede tambin con los activos financieros (bonos, acciones, etc). No es lo mismo comprar una accin de Telefnica del Per que comprar una de accin de Boticas Fasa. 4. Rendimientos de los valores. Cuanto ms alto sea el riesgo de un valor, mayor ser su rendimiento requerido. De all que al construir una cartera de valores negociables, los gerentes financieros debern evaluar las intercompensaciones entre el riesgo y rendimiento. 1.2.3. Decisiones de compra
Una decisin muy importante que la empresa debe saber tomar es cundo adquirir valores negociables. El tomar tal decisin es difcil, ya que implica una alternativa entre la oportunidad de percibir rendimientos sobre los fondos ociosos durante el perodo de mantenimiento y los costos de corretaje asociados a la compra y venta de valores negociables.
Los valores emitidos por otros gobiernos, como el suizo o el britnico, pueden considerarse libres de riesgo de incumplimiento por parte de sus ciudadanos, pero una empresa de los Estados Unidos que fuera propietaria de tales valores tendra que preocuparse por los bloqueos de las transferencias de dinero y en las fluctuaciones de la tasa de cambio.
Ejemplo 1: Decisin de compra de valores negociables Supngase que una compaa debe pagar $35 en costos de corretaje por comprar y vender $4.500 dlares en valores negociables, los cuales presentan rendimientos anuales de 8%; dichos valores sern mantenidos por espacio de un mes. Como lo valores sern mantenidos durante 1/12 de ao, al empresa percibir intereses de 0,67% (1/12 x 8%), es decir $30 (0,0067 x $4.500). Esta ltima cantidad es menor que el costo de $35 de la transaccin, por lo que esta inversin no es recomendable. La alternativa entre los rendimientos por intereses y los costos de corretaje es un factor clave al determinar si se den y cundo comprarse valores negociables.
1.2.4.
Alternativas de inversin en valores negociables
Los valores que se mantienen ms comnmente como parte de la cartera de valores negociables de la empresa se dividen en dos grupos: las misiones del gobierno y las emisiones privadas. 1. Emisiones del gobierno. Los principales valores negociables emitidos por el gobierno son certificados de tesorera, bonos de crdito tributario y los bonos de tesorera. 1.1 Certificados de tesorera: los certificados de tesorera son probablemente el valor negociable ms popular; son rendimientos son relativamente bajos debido a su caracterstica de tener un riesgo muy bajo. Estas son obligaciones se venden por postura competitiva y se adjudican al mejor postor; como se expiden al portador, tienen un mercado muy activo para su comercializacin. Estos casi siempre se venden con descuentos sobre el valor nominal, el cual se recibe a su vencimiento. 1.2 Bonos de crdito tributario: Estos son emisiones que realizan los gobiernos para cubrir los egresos corrientes de la balanza de pagos. Su atractivo se encuentra en que estos son aceptados por los gobiernos como pago parcial o total de los impuestos del ao gravable por su valor nominal. 1.3 Bonos de tesorera: Los bonos de tesorera tienen vencimientos iniciales de uno a siete aos, pero debido a la existencia de un mercado secundario activo constituyen inversiones muy atractivas, ya que una empresa recibe su vencimiento a menos de un ao. 2. Emisiones privadas. Estos son emitidos por empresas o por los bancos. Normalmente estas emisiones tienen rendimientos ms altos que las emisiones hechas por el gobierno debido al riesgo que representa invertir en ellos. Los principales valores negociables privados son documentos negociables, certificados de depsitos negociables, cartas de crdito y convenios de readquisicin. 2.1 Documentos negociables: El documento negociable es un pagar a corto plazo, sin garanta emitida por una corporacin de alta reputacin crediticia. El rendimiento sobre este tipo de valores es ms alto que el de cualquier otro tipo de valores. 2.2 Certificados de depsitos negociables: Son instrumentos que evidencian el depsito de una cantidad determinada de dinero por parte de una empresa en un banco comercial. Los montos y vencimientos normalmente se adaptan a las necesidades del inversionista. 2.3 Cartas de crdito: las cartas de crdito provienen de transacciones comerciales internacionales. Un importador, para financiar una compra en el exterior, gira contra su banco por un anticipo en efectivo. Cuando el banco lo acepta, el anticipo en efectivo origina un compromiso de cancelar al banco los fondos prestados, con intereses, en un momento determinado. el banco presta el dinero para pagar al exportador en el exterior el valor de las mercancas compradas por el importador. Si el banco que
expide el documento no desea retener la aceptacin hasta su vencimiento, puede revenderla con descuento a un tercero que a su vez pueda retenerla hasta el vencimiento o revenderla nuevamente. 2.4 Convenios de readquisicin: un convenio de readquisicin no es un valor especfico, ms bien es un convenio por medio del cual un banco o un comisionista de valores vende valores negociables especficos a una empresa y se compromete a readquirirlos a un precio determinado en una fecha especfica. A cambio de la fecha de vencimiento adaptada a la necesidad que ofrece este convenio, el banco o comisionista de valores ofrece al comprador. Al analizar cada uno de estos valores, la empresa debe crear un portafolio que le asegure la liquidez que necesite en un momento determinado, como se vio cada una de esta clase de emisiones tiene sus caractersticas propias e innatas de riesgo y rendimiento, las emisiones que realiza el gobierno son las menos riesgosas y por ende sus rendimientos son ms bajos, lo contrario sucede con las de tipo privado. 1.2.5. Nivel de inversin en valores negociables
Adems de ganar un rendimiento sobre fondos ociosos temporalmente, la cartera de valores negociables sirve como una reserva de seguridad de efectivo, que se puede usar para satisfacer las demandas inesperadas de fondos. El nivel de la reserva de seguridad es la diferencia entre el nivel de liquidez que desea la gerencia y el saldo de efectivo para transacciones que determina la empresa. Ej. si la empresa desea mantener $70.000 de fondos lquidos y un saldo de efectivo para transacciones de $ 50.000, contara con una reserva de seguridad de $20.000 ($70.000 -$50.000) en forma de valores negociables. El primer requisito para poder administrar el efectivo, es conocer tanto la forma en que ste se genera, como la manera en que se aplica o el destino que se le da. Esta informacin la proporciona el estado de flujo de efectivo. Este estado informa, por una parte, cules han sido las principales fuentes de dinero de la empresa (en donde ha conseguido el dinero) durante un perodo determinado de tiempo y por otra parte, que ha hecho con l (en qu lo ha aplicado). El dinero generado bsicamente por cobros a clientes derivados de la venta de inventarios o de la prestacin de servicios, menos los pagos a proveedores y las erogaciones para cubrir los costos necesarios para poder vender, comprar y producir los artculos vendidos durante el perodo cubierto por la informacin, es el efectivo neto generado por la operacin. La capacidad para generar efectivo por medio de la operacin, permite determinar, entre otras cosas, el crecimiento potencial de la empresa y su salud financiera. Adems de esta fuente, como ya sabemos, existen otras: a. Pasivos b. Aportaciones de los socios (aumentos de capital) c. Venta de inversiones, etc. En adicin a la operacin, el efectivo se puede aplicar a: a. Pagar deudas b. Repartir dividendos c. Reembolsar capital a los accionistas d. Invertir, etc. 1.3. DETERMINACIN DEL EFECTIVO MNIMO PARA OPERA-CIONES
Un objetivo de esencial importancia en la administracin del efectivo de las corporaciones consiste en hacer que la empresa opere de manera que el efectivo requerido sea mnimo. Esto permitir, por su parte, la disponibilidad de fondos de efectivo en exceso para inversiones y el pago de ciertas deudas. As, cuanto mayor sea el efectivo requerido para las operaciones, menores oportunidades de invertir (y probabilidades de obtener rendimientos) habr para la empresa. Dicho de otra forma, cuantos menos activos que perciben intereses adquiera la
empresa, debido al efectivo requerido para satisfacer otras necesidades, tanto mayor ser el costo de oportunidad que resulte de no poder realizar otras inversiones. El costo de oportunidad es el costo para la empresa que resulta por la no obtencin de rendimientos debido a la falta de realizacin de inversiones a corto plazo. Al establecer el nivel ptimo de efectivo para operaciones depende tanto de las recepciones como de los desembolsos esperados y no esperados. Un procedimiento sencillo consiste en establecer dicho nivel mnimo como un porcentaje de ventas. Por ejemplo, si una empresa desea mantener un saldo de efectivo igual al 8% de las ventas anuales de $2 millones de dlares, obtendra un saldo de $160.000 (2.000.000 x 0,08). Empleando otra tcnica igualmente simple, el efectivo mnimo para operaciones (EMO) se calcula dividiendo los desembolsos anuales totales (DAT) entre la rotacin de efectivo (RE) de la empresa: (1) DAT EMO RE Asimismo, el efectivo mnimo para operaciones puede ser multiplicado por el costo de oportunidad a fin de estimar el costo de estos fondos. El ejemplo que viene a continuacin ilustra este proceso.
Ejemplo 2: Determinacin del efectivo mnimo en Nestl Per Si la compaa Nestl Per gasta aproximadamente $12 millones de dlares anuales en desembolsos de operaciones (DAT), y tiene una rotacin de efectivo, RE, de 3, su efectivo mnimo de efectivo para operaciones (EMO) es de $4 millones ($12.000.000 / 3,00). Esto significa que si se empieza el ao con $4 millones en caja, ello es suficiente para que la compaa pague sus deudas a medida que vencen. Si en el mejor de los casos, se percibe 10% sobre inversiones o pagos de prstamos, el costo de oportunidad de mantener el efectivo es de 10%. Con base en ese valor, el costo de contar con un saldo de efectivo de $4 millones es de $400,000 ($4.000.000 x 0,10).
1.4.
MODELOS DE DEMANDA DE EFECTIVO PARA TRANSA-CCIONES
Cunto efectivo necesita para realizar sus transacciones? Un enfoque sencillo y til para contestar esta pregunta trata la administracin de efectivo como un problema de control de inventarios. Con este enfoque, la compaa maneja su inventario de efectivo con base en el costo de mantener efectivo (en lugar de valores negociables), y el costo de convertir valores negociables en efectivo. La mejor poltica minimiza la suma de estos costos. 1.4.1. Modelo Baumol o de inventarios (CEP)
El modelo Baumol de administracin de efectivo supone que la compaa puede predecir con certeza sus necesidades de efectivo futuras, los desembolsos de efectivo se distribuyen uniformemente dentro del periodo, la tasa de inters (el costo de oportunidad de mantener efectivo) est fija y la compaa paga un costo de transaccin fijo cada vez que convierte valores en efectivo. El modelo Baumol tiene un patrn de saldos de efectivo que semeja dientes de sierra, y que se muestra en la figura 1. La compaa vende C dlares de valores negociables y deposita los fondos en su cuenta de cheques. El saldo de efectivo se reduce continuamente hasta cero, a
3
El modelo fue aplicado por primera vez al problema del manejo de efectivo por William J. Baumol, The Transactions Demand for Cash: An Inventory Theoretic Approach, Quarterly Journal of Economics. 46 (noviembre de 1952), pgs. 54-56. El modelo ha sido refinado y desarrollado an ms por otros autores.
medida que el efectivo se gasta. Luego la compaa vende C dlares de valores negociables y deposita los fondos en la cuenta corriente de cheques, y el patrn se repite. Con el tiempo, el saldo promedio (medio) de efectivo es C/2. El valor temporal (costo de oportunidad) de los fondos es la tasa de inters, i, multiplicada por el saldo promedio, iC/2. Asimismo, si cada depsito es de C dlares y la compaa necesita depositar un total de T dlares en su cuenta durante el ao, el nmero total de depsitos (y el nmero de dientes de sierra por ao en la figura 1, es igual a T/C. El costo de transaccin anual ser el costo por depsito multiplicado por el nmero de depsitos, o sea bT/C. El costo anual de satisfacer la demanda para transacciones es el costo de transaccin ms el costo de oportunidad (valor en el tiempo): (2) T C Costo b i C 2 Donde T = volumen anual de las transacciones en dlares (uniforme a lo largo del tiempo) b = costo fijo por transaccin i = tasa de inters anual C = tamao de cada depsito La variable de decisin es C, el tamao de depsito. Incrementar C aumenta el saldo de efectivo promedio y tambin el costo de oportunidad, pero reduce el numero de depsitos, con lo que se decrementa el costo de transaccin anual. La figura 2 muestra este balance entre los dos costos. El tamao de depsito ptimo, C*, da pie al costo total mnimo, Costo*. El tamao de depsito ptimo es (3)
C* 2bT i
El tamao de depsito ptimo es una funcin del costo de transaccin b, el volumen anual de transacciones T, y la tasa de inters anual i. C* se halla positivamente relacionado con b y con T, y negativamente relacionado con i. Observe que el tamao de depsito ptimo no tiene una relacin lineal con estas variables. Por ejemplo, si T se duplica, el tamao de depsito ptimo tambin aumenta, pero no se duplica. FIGURA 1 Saldos de efectivo con el modelo Baumol
S ld o de e fe c tivo a
C/2
Promedio
Tiempo
D eps itos
Ejemplo 3: Uso del modelo Baumol en Nestl Per Digamos que Nestl Per, necesita $12 millones en efectivo el prximo ao. Fox cree que puede ganar el 12% anual de fondos invertidos en valores negociables, y la conversin de valores negociables en efectivo cuesta $312,5 por transaccin. Qu implica esto para Nestl Per? Solucin: Los datos son:
C* ? b $312,5 T $12.000.000 i 12% 0,12
Utilizando la ecuacin (3), el tamao de depsito de Nestl Per es
C*
2bT i
2 312,5 12.000.000 0,12
$250.000
Utilizando la ecuacin (1.2), el costo anual es de $30.000.
Costo 312,50
12.000.000 250.000
0,12
250.000 2
15.000 15.000 $30.000
Las subpartes de la solucin son: T/C = 48 depsitos por ao; b(T/C) = 312,5(48) = $15.000 = costo de transaccin anuales; C/2 = $125.000 = saldo de efectivo promedio; i(C/2) = 0,12(125.000) = $15.000 = costo de oportunidad anual de los fondos. Nestl Per hara un depsito de $250.000 aproximadamente cada semana. El saldo de efectivo promedio es de $125.000, los costos de transaccin son $15.000, los costos de oportunidad son de $15.000 y el costo anual es de $30.000.
FIGURA 2 Costo anual para el modelo Baumol
Costo
Costo total Costo* i C 2 Costo de oportunidad Costo de transacci n bT C C*
Ejemplo 4: Uso del modelo Baumol en Productos Unin Productos Unin, ha estimado unos pagos de efectivo de $6 millones de dlares para un periodo de un mes y durante el cual se espera que esos pagos sern rentables. El costo fijo por transacciones es de $100 y la tasa de inters sobre los valores negociables es del 6% anual, es decir, de 0.5% durante el periodo bajo anlisis. Consecuentemente. Qu implica esto para Productos Unin? Solucin: Los datos son:
C* ? b $100 T $6.000.000 i 0,5% 0,005
Utilizando la ecuacin (3), el tamao de depsito de Productos Unin
C*
2bT i
2 100 6.000.000 0,005
$489.898
Utilizando la ecuacin (2), el costo anual es de $30.000.
Costo 100
6.000.000 489.898
0,005
489.898 2
1.225 1.225 $2.450
Las subpartes de la solucin son: T/C = 12,25 depsitos por mes; b(T/C) = 100(12,25) = $1.225 = costo de transaccin mensuales; C/2 = $244.949 = saldo de efectivo promedio; i(C/2) = 0,005(244.949) = $1.225 = costo de oportunidad anual de los fondos. Productos Unin hara un depsito de $489.898 aproximadamente cada dos das. El saldo de efectivo promedio es de $244.949, los costos de transaccin son $1.225, los costos de oportunidad son de $1.225 y el costo mensual es de $2.450.
Una limitacin en el uso del modelo CEP (Cantidad Econmica de Pedido), o tambin llamado modelo Baumol, es que se supone que los pagos por caja son estables durante el periodo de tiempo especificado. El modelo puede aplicarse nicamente si esta suposicin es una aproximacin razonable a la situacin real. Cuando los pagos por caja son errticos parece apropiado reducir el periodo para el cual se han hecho los clculos de manera que los desembolsos puedan considerarse relativamente estables. El modelo CEP puede aplicarse tambin cuando los ingresos son continuos y se tienen pagos grandes discontinuos. La decisin a tomar es entonces el monto ptimo de valores negociables. Otra limitacin para el uso del modelo es que los pagos por caja son difcilmente predecibles. Para niveles modestos de incertidumbre nicamente se necesita agregar un colchn de seguridad de manera que la transferencia de valores negociables a caja ocurra a un nivel de efectivo por encima de cero. El modelo CEP da al gerente financiero un patrn para juzgar el saldo ptimo en caja. No tiene que usarse como una regla precisa que gobierne su comportamiento ya que el modelo simplemente sugiere cual sera el saldo ptimo bajo un conjunto de suposiciones. El saldo real puede ser mayor si todas las suposiciones no son ciertas. 1.4.2. Modelo de administracin de efectivo Miller-Orr
En aquellos casos en los cuales la incertidumbre sobre los pagos por caja es grande, el modelo CEP puede no ser aplicable y deben utilizarse otros modelos para definir el comportamiento ptimo. Si los saldos en caja fluctan al azar se pueden aplicar fundamentos de la teora de 4 control. Supngase que la demanda por caja es estocstica y desconocida con anticipacin. Podemos establecer lmites de control tales que cuando el efectivo alcance un lmite superior se efecte una transferencia de caja avalores negociables, y cuando llegue a un lmite inferior se produzca una transferencia de valores negociables a caja. No se efectuar transaccin alguna mientras los saldos en caja permanezcan entre estos lmites. El modelo de administracin de efectivo Miller-Orr es ms realista que el modelo Baumol, pues permite que los flujos de efectivo diarios varen segn una funcin de probabilidad. Por ejemplo, suponga que podemos dar por hecho el flujo de efectivo neto esperado (entradas y salidas combinadas), sigue una distribucin normal con una media de cero y una desviacin estndar de $50.000 por da. Con ello se incorpora una incertidumbre realista acerca de los flujos de efectivo futuros. La figura 3 ilustra el modelo Miller-Orr. El modelo Miller-Orr emplea dos lmites de control y un punto de retorno. El lmite de control inferior, LCI en la figura, se determina afuera del modelo. El lmite de control superior, LCS, est 3Z por arriba del lmite de control inferior. El modelo utiliza un punto de retorno que est Z por arriba del LCI. El punto de retorno es el nivel objetivo al que la compaa regresa cada vez que el saldo efectivo llega a un lmite de control. Cuando el saldo de efectivo baja hasta LCI, la compaa vende $Z de valores negociables y coloca el dinero en la cuenta de cheques. Esto hace que el saldo de efectivo suba hasta el punto de retorno. Cada vez que el saldo suba hasta el lmite superior, se compra $2Z de valores negociables con dinero de la cuenta de cheques, y esto hace que el saldo baje al punto de retorno. Este procedimiento produce un saldo de efectivo promedio de LCI + (4/3)Z. Aunque LCI se establece fuera del modelo, LCS y el punto de retorno dependen del LCI y de Z. El punto de retorno es simplemente LCI + Z, y el LCS es igual a LCI + 3Z. La variable Z depende del costo por transaccin, b, la tasa de inters por periodo, i y la desviacin estndar de los flujos de efectivo, . La tasa de inters y la desviacin estndar de los flujos de efectivo se deben definir para la misma unidad de tiempo que generalmente es un da. Z es entonces (4)
Z 3 2 4i
1 3
Al azar.
Como sealamos antes, el punto de retorno, PR, el lmite de control superior, LCS y el saldo de efectivo promedio son:
PR = LCS = Saldo de efectivo promedio =
LCI + Z LCI + 3Z LCI + (4/3)Z
FIGURA 3 Saldos de efectivo con el modelo Millar-Orr

Saldo de efectivo
LCS
Limite de control superior
Compra d e $ 2Z de valores
PR Venta de $ Z de va lores LCI
Punto de retor no
Limite de control inferior Tie mpo
Un costo por transaccin ms alto, o una mayor variacin en el flujo de efectivo, produce una Z ms grande y una mayor diferencia entre LCI y LCS. Asimismo, una tasa de inters ms alta produce una Z ms pequea y un intervalo ms estrecho. El modelo Miller-Orr es un buen ejemplo de la gestin por excepcin. Los gerentes permiten que el saldo de efectivo fluctu dentro de ciertos limites. Los gerentes actan slo cuando esos lmites se violan, y esa accin se planea con anticipacin. El modelo es til para administrar saldos de efectivos para transacciones.
Ejemplo 5: Uso del modelo Miller-Orr en KFC Suponga que KFC ha estimado que la desviacin estndar de sus flujos de efectivo diarios (salidas menos entradas para el da) es de = $50.000 por da. Adems, el costo de comprar o vender valores negociables es de $100. 5 La TNA es del 10%. A causa de sus necesidades de liquidez y convenios de saldos compensadores, KFC tiene un lmite de control inferior de $100.000 para sus saldos de efectivo. Cules seran el lmite de control superior y el punto de retorno de KFC segn el modelo Miller -Orr? Solucin: Los datos son:
LCS ? PR ? b $100 $50.000 i 10% 0,10

Primero, calculamos Z. Para esto, dividimos la TNA entre 365 para convertirla en una tasa diaria, por que la variabilidad de los flujos de efectivo se expresa por da.
3 2 4i
1 3
3 100 50.000 4 0,10 / 365
$88.125
Luego calculamos el lmite de control superior y el punto de retorno. LCS = LCI + 3Z = 100.000 + 3(88.125) =$364.375 PR = LCI + Z = 100.000 + 88.125 = $188.125 De esto se tiene que: si el saldo de efectivo baja hasta $100.000, KFC vende Z = $88.125 de valores y coloca el dinero en la cuenta de efectivo, con lo que el saldo sube al punto de retorno de $188.125. Si el saldo de efectivo sube hasta $364.375, KFC compra 2Z = $176.250 de valores con su efectivo, reduciendo as el saldo de efectivo al punto de retorno de $188.125 (=354.375 176.250). El saldo de efectivo promedio de KFC ser
Saldo de efectivo promedio
= LCI + (4/3)Z = 100.000 + (4/3)(88.125) = $217.500
1.5.
OTRAS CONSIDERACIONES PRCTICAS EN LA ADMINISTRA-CIN DE EFECTIVO
Los modelos Baumol y Miller-Orr tratan de optimar los saldos de efectivos para transacciones de una compaa. Otros factores que no estn incluidos en estos modelos tambin afectan los saldos de efectivo. Por ejemplo, una compaa podra tener que cumplir con un requisito de saldo compensador. En tal caso, el saldo promedio de la compaa es el saldo que necesita para sus transacciones, o bien el saldo compensador requerido, lo que sea mayor. As, el saldo compensador slo es costoso si eleva el saldo que la compaa mantendra de todos modos. Es comn que el sea costoso.
5
Tasa nominal anual (TNA).
La cantidad ptima de valores negociables es la liquidez total deseada menos los saldos de efectivo. La compaa invierte en diversos valores negociables, tomando en cuenta sus posibles necesidades futura de efectivo as como los costos de transaccin, vencimientos, riesgo y rendimiento de las inversiones. Algunas compaas mantienen carteras inusitadamente grandes de valores negociables, aunque algunas de las carteras podra mantenerse por razones de liquidez, el motivo tambin podra ser una situacin fiscal especial. A veces las compaas tienen operaciones en pases con diferentes leyes fiscales, y para esas compaas podra ser provechoso invertir el efectivo en el extranjero en lugar de regresarlo al Per y pagar impuestos peruanos sobre l. Resumen El presente tema cubre la administracin eficiente del efectivo que toda organizacin debe tener. Los principios del efectivo. Los valores negociables. La determinacin del efectivo mnimo para operaciones y los modelos de demanda de efectivo para transacciones. La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. En pocas palabras, un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad relativamente suficiente de dinero. Las corporaciones emplean sistemas de administracin de efectivo cada vez ms sofisticados con objeto de vigilar su efectivo y valores negociables y mantener la liquidez que necesitan con el costo bajo posible. Hay cuatro motivos bsicos para mantener efectivo: (1) la demanda para transacciones, (2) la demanda por precaucin, (3) la demanda especulativa y (4) la demanda de saldos compensadores. Entre otras razones, por la que se requiere el mantenimiento de una amplia cantidad de efectivo, tenemos: (1) que la empresa tenga suficiente efectivo para aprovechar los descuentos comerciales, (2) es importante que la empresa tenga una buena razn circulante, as como una buena prueba cida, (3) mantener un saldo amplio de efectivo es til para aprovechar las oportunidades favorables de negocios y (4) para satisfacer algunas emergencias, como, huelgas, etc. Los principios de efectivo son: (1) Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de efectivo, (2) Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de efectivo, (3) Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero y (4) Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero. Los valores negociables son instrumentos del mercado monetario a corto plazo que pueden convertirse fcilmente en efectivo. Las caractersticas bsicas de los valores negociables determinan el grado de su comerciabilidad. Para ser verdaderamente negociable, un valor debe cumplir con lo siguiente: (1) un mercado accesible y (2) probabilidad mnima de que pierda valor (seguridad de capital). Los criterios aplicables para la seleccin entre el amplio rango de valores disponibles incluyen 1) el riesgo de incumplimiento de diferentes valores, 2) el riesgo de la tasa de inters, 3) la liquidez, y 4) los rendimientos relativos. Los valores que se mantienen ms comnmente como parte de la cartera de valores negociables de la empresa se dividen en dos grupos: las emisiones del gobierno y las emisiones privadas. Un objetivo de esencial importancia en la administracin del efectivo de las corporaciones consiste en hacer que la empresa opere de manera que el efectivo requerido sea mnimo. El costo de oportunidad es el costo para la empresa que resulta por la no obtencin de rendimientos debido a la falta de realizacin de inversiones a corto plazo. El modelo Baumol de administracin de efectivo supone que la compaa puede predecir con certeza sus necesidades de efectivo futuras, los desembolsos de efectivo se distribuyen uniformemente dentro del periodo, la tasa de inters (el costo de oportunidad de mantener efectivo) est fija y la compaa paga un costo de transaccin fijo cada vez que convierte valores en efectivo. En aquellos casos en los cuales la incertidumbre sobre los pagos por caja es grande, el modelo CEP puede no ser aplicable y deben utilizarse otros modelos para definir el
comportamiento ptimo. El modelo de administracin de efectivo Millar-Orr es ms realista que el modelo Baumol, pues permite que los flujos de efectivo diarios varen segn una funcin de probabilidad.
AUTOEVALUACIN
6. Qu significa el trmino liquidez? Qu es ms importante para una empresa: tener y liquidez o tener rentabilidad? Explique su respuesta.
7. Cules son las principales razones para mantener efectivo?
8. Exponga las diferencias entre el riesgo de incumplimiento y el riesgo de la rasa de inters. Cul tiene un efecto mayor sobre la seleccin de los valores negociables?
9. Ser importante que los valores negociables cuentes con un mercado accesible y que tengan una probabilidad mnima de que pierda valor. Explique su respuesta.
10. Cules son las alternativas que tiene una empresa si desea invertir en valores negociables?
Sesin N
PRESUPUESTOS DE EFECTIVO
La presupuestacin de efectivo es el proceso de proyectar (pronosticar) y resumir las entradas y salidas que una compaa espera tener durante el horizonte de planeacin. El presupuesto de efectivo tambin muestra los saldos de efectivo mensuales y cualquiera de los prstamos a corto plazo que se usen para cubrir el dficit de efectivo. Los presupuestos de efectivo mensuales suelen tener un horizonte de planeacin de seis a doce meses. Un flujo de efectivo neto positivo para un mes puede incrementar el efectivo, reducir los prstamos pendientes o usarse en alguna otra parte del negocio. De forma similar, los flujos de efectivo netos negativos pueden reducir el efectivo o compensarse con prstamos adicionales. En general, los presupuestos de efectivo se usan en los planes a corto plazo, por lo que incluyen muchos detalles. Sin embargo, lo detallado del presupuesto tambin depende del tamao de una compaa y de la etapa en que estn actualmente los proyectos dentro del horizonte de planeacin. Las proyecciones ms alejadas en el horizonte de planeacin estn menos detalladas. Las compaas pequeas son menos complejas, y sus presupuestos de efectivo son menos detallados. A causa de la complejidad de las compaas grandes, se requiere un mayor grado de detalle para tomar en cuenta todos los factores que afectan sus flujos de efectivo.
2.1.
CMO PREPARAR UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO?
Esta importante tarea de preparacin de las previsiones presupuestarias consta de dos fases fundamentales: 1) previsin de ingresos y 2) estimacin de los gastos. Estas dos fases son igualmente importantes y merecen que se les preste la misma cantidad de atencin. 2.1.1. Estimacin de los ingresos
Los presupuestos de efectivo casi siempre se basan en pronsticos de ventas porque muchos flujos de efectivo estn vinculados con las ventas. Las entradas de las ventas dependen del monto de las ventas y tambin de la proporcin de las ventas al contado y a crdito. Estos ingresos, son convenientes, pasarlo por tres etapas: 1. Tipos. Evidentemente, los tipos de ingresos que se pueden obtener dependern del presupuesto que se gestione. En el caso de un presupuesto de ventas, los ingresos procedern en su mayor parte, cuando no en su totalidad, de la venta de bienes y servicios. Estos ingresos se deben subdividir en subepgrafes, por grupos de productos, por zonas de los representantes de ventas o por mercados. Naturalmente, tambin pueden ser significativos otros tipos de ingresos, tales como: una inyeccin de capital, procedente de un nuevo socio que se incorpora o de una emisin de acciones. 2. Cantidades. Los ingresos por ventas pueden ser difciles de predecir, tanto en cantidades como en precios. Para estimar las cantidades hay que empezar por el nivel ms bajo, y seguir hacia arriba. Se debe pedir a cada representante de ventas que calcule todas las
compras probables de sus clientes a lo largo del periodo presupuestado. Inevitablemente, le proporcionarn unas cifras basadas en diversos grados en las cantidades compradas anteriormente por los clientes, en los comentarios y promesas recientes, en el conocimiento que tenga el representante de los futuros productos y acontecimientos. Despus, se tendr que preguntar a los vendedores, de uno en uno, por sus cifras. (Qu le hace pensar que fulano vaya a comprar tanto?, Por qu tal o cual empresa va a comprar este ao un 20% ms que el ao pasado?, etc.). Previsiblemente, los precios de los productos y servicios vendidos sern ms fciles de calcular, especialmente si dispone de una lista de precios a la que recurrir. Se debe tener en cuenta tambin los descuentos existentes, por pronto pago, por volumen o por cualquier otro motivo, analizando los datos de pagos existentes hasta la fecha y las compras previstas para calcular el efecto de conjunto que tendrn los descuentos sobre los precios. Se tendr tambin que determinar los precios, plazos y condiciones dentro de la empresa para ver si se van a poner en prctica incrementos y/o modificaciones en un momento dado del prximo ejercicio como habitualmente sucede, y cuales van a ser. Asimismo, resultar muy sencillo llegar a unas estimaciones fundadas sobre las diversas cantidades de otros ingresos previstos durante el periodo, como inyecciones de capital por parte de nuevos socios, accionistas o la venta de bienes de equipo. 3. Momentos. Igual de importante que los tipos y las magnitudes de los ingresos que se producirn durante el periodo en cuestin es cundo se recibirn; despus de todo, muchas empresas (aunque, por lo general, suelen ser las ms pequeas) fracasan no porque tienen pocas ventas y/o porque sus operaciones no son rentables, sino como resultado directo de un flujo de caja deficiente. Por lo general, los gastos se pagan constantemente antes de que lleguen los ingresos, hasta que se agota el efectivo y la empresa tiene que abandonar la actividad. Incluso en las grandes empresas con mayores reservas financieras es fundamental que los ingresos se obtengan lo antes posible y en los momentos que estn previstos, a fin de utilizar los recursos de la manera ms eficaz posible. Respecto a los ingresos por ventas, se debe de ser muy realista por no decir pesimista sobre las fechas de pago y olvidarse de sus condiciones de pago en concreto. Por lo general, la mayor parte de los clientes no las respetarn. Para esto, hay que trabajar estrechamente con el departamento de crditos y cobranzas para conocer los datos de pago de los clientes. 2.1.2. Estimacin de los gastos
Para empezar, se necesita recopilar notas de sus probables gastos durante el periodo presupuestario, lo que ser su principal preocupacin, sea cual fuere su presupuesto. Una vez ms, es conveniente pasarlo en tres etapas. 1. Tipos. Existen varios tipos de gastos, los mismos que se pueden dividir, por lo menos, en cuatro tipos: gastos de iniciacin o pre-operativos, directos, indirectos, de inversin. No obstante, usted depende como siempre de lo que se considere ms adecuado en su empresa. Los gastos de iniciacin como su propio nombre indica comprenden aquellos gastos en los que se incurre meramente como consecuencia de hacer, fabricar o vender algo por primera vez. Los gastos indirectos son los que varan directamente con los niveles de produccin y/o ventas, e incluyen los costos de bienes como materias primas, suministros diversos, mano de obra, etc. Estos costos tambin son llamados costos variables. Los gastos indirectos hacen referencia a todos aquellos costos en los que incurre peridicamente una empresa, pero que no estn ligados directamente a la produccin y/o
las ventas. Por lo tanto, aqu se incluyen los gastos por alquileres, luz, agua, impuestos, etc. En ocasiones, los costos indirectos se denominan costos fijos o gastos generales. El gasto en inversiones es como resulta evidente el gasto en los bienes no consumibles de uso permanente a largo plazo para una empresa como: edificios, equipos, maquinarias, unidades de transporte, etc. 2. Cantidades. Con respecto a las cantidades, se tiene que contemplar el gasto tanto en trminos de cantidades como de precios pagados. Los costos de iniciacin asociados con un nuevo proyecto suelen ser los ms difciles de calcular. Como es evidente, se necesitar calcular con la mayor exactitud posible bsicamente con colegas y trabajadores lo que probablemente se vaya a incluir aqu. Estos clculos, sin duda alguna, se basarn en las experiencias previas de situaciones comparables, en el conocimiento actual e, inevitablemente, en impresiones intuitivas. Luego, toda esta informacin hay que analizarla una por una, comprobando la fiabilidad de los comentarios de los colegas y trabajadores. En algunos casos, es adecuado recabar opiniones de personas ajenas a la empresa. Los costos directos suelen ser ms fciles de calcular que los costos de iniciacin, porque estn estrechamente vinculados con los niveles de ventas (y con la consiguiente produccin) que se ha establecido. Normalmente el clculo de los gastos indirectos se har con mucha facilidad; en igualdad de circunstancias, su consumo probablemente no variar mucho de un ao al siguiente. Por ltimo, las inversiones en partidas como inmuebles, maquinaria y equipos sern, casi siempre, los ms fciles de calcular, porque la compra de estos bienes se hace con muy poca frecuencia y se suele planificar con muchos meses, o incluso aos, de antelacin. 3. Momentos. El momento en se vayan a producir los gastos de puesta en marcha o de inversiones, as como los costos directos e indirectos, se debe planificar cuidadosamente, de modo que est bien coordinado con las cuantas y los momentos de sus ingresos venideros; en pocas palabras, debe asegurarse de que los gastos no tienen lugar antes que los ingresos, salvo que sea absolutamente necesario. Pero, si se permite que esta situacin se d en repetidos casos, la empresa correr un grave riesgo de verse sin efectivo y, probablemente, abocada a cerrar, aunque sus actividades sean rentables. Cuanto ms pequea sea la empresa y ms escasos sean sus recursos, ms probable ser que esto suceda. Por tanto, pagar lo menos posible y en el momento ms lejano posible puede ser un enfoque adecuado en la mayora de los casos.
2.2.
VENTAJAS DE TENER UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Suponiendo que la administracin de presupuesto incluyendo el presupuesto de efectivo, se lleve de una manera consciente y eficaz antes, durante y despus de que se establezcan dichos presupuestos, brindar abundantes ventajas tanto a la organizacin como a sus empleados. En particular este proceso: 1. Acta como un plan. La etapa inicial de recopilacin de informacin para los presupuestos anima a las personas, departamentos y a la propia empresa a mirar hacia delante y a hacer un plan, en el que se tengan en cuenta todas las circunstancias, se calculen los ingresos previstos y se prevean los posibles gastos, siendo conscientes de los elementos que puedan influir sobre ellos, etc. 2. Desempea un papel de coordinacin. Elaborar un presupuesto de efectivo, de alcance general, puede ayudar a coordinar a los empleados y departamentos de una empresa. 3. Crea un marco. En muchos casos, podra afirmarse que la administracin de un presupuesto de efectivo crea un marco en cuyo interior y en provecho del cual trabajan las personas, los departamentos y la empresa.
4.
Ofrece un incentivo. La administracin de un presupuesto de efectivo puede motivar a las personas a trabajar ms denodadamente y a esforzarse ms. 5. Ofrece un mecanismo de control. Las ltimas etapas al intentar ceirse al presupuesto de efectivo (cosa que es de esperar que se logre) permiten a las personas, departamentos y empresas ejercer un considerable nivel de control sobre sus actividades, comparando los resultados reales con los previstos, identificando las desviaciones y las acciones correctoras necesarias para remediarlas y luego tomar las medida que le permitan gestionar la situacin, prestando atencin a las dificultades antes de que sea demasiado tarde.
2.3.
QUIN ES RESPONSABLE DE ADMINISTRAR EL EFECTIVO?
Como ya qued anotado, la mayora de las actividades de la empresa van encaminadas a afectar, directa e indirectamente, el flujo de la empresa. Consecuentemente, su administracin es tarea en la cual estn involucradas todas las personas que trabajan en la empresa. Lo que cada individuo haga (o deje de hacer) va a afectar de una manera u otra el efectivo de la empresa. Por ejemplo: 1. El fijar el precio de venta para los inventarios afectar el flujo de efectivo, ya que el precio influye sobre el tiempo en que se venda y consecuentemente, sobre el monto de efectivo que se generar. Al definir y decidir a quin se le vender a crdito y en qu trminos y bajo qu condiciones, determina el tiempo en que el dinero derivado de las ventas a crdito durar "almacenado" en cartera y su monto. El dar motivo para que el cliente est insatisfecho, obtenga una queja en contra de nuestra empresa, provocar que sus pagos se demoren hasta que su insatisfaccin haya sido eliminada. La negociacin con los proveedores definir tanto los montos de los pagos como la frecuencia o rapidez de los mismos. El riesgo que se est dispuesto a correr ante la posible eventualidad de no contar con la materia prima requerida por produccin, o los artculos necesarios para cubrir los pedidos de los clientes, as como el tiempo que toma la conversin de la materia prima en un artculo terminado, define el nivel de inventarios y los inventarios son dinero almacenado en materia prima y en artculos terminados. INTERPRETACIN DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
2.
3.
4. 5.
2.4.
El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que puede analizarse para determinar si se espera un dficit o un excedente de efectivo durante cada perodo que abarca el pronstico. El encargado del anlisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento mximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronsticos de ventas. 2.5. REDUCCIN DE LA INCERTIDUMBRE EN EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Aparte del cuidado necesario en la preparacin del pronstico de ventas y todos los componentes del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la incertidumbre (entendida como la variabilidad de los resultados que realmente puede presentarse) del presupuesto de caja en seguida se muestran estas opciones: 1. El primero consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se base en pronsticos optimistas, otro en pronsticos probables y otro en pronsticos pesimistas, para as ver el impacto que tendra en la empresa cada uno de los escenarios y hacer las correcciones y los planteamientos ms adecuados al presentarse una situacin adversa. 2. El segundo es un poco ms complicado, es por medio de la simulacin por computador, esta se basa en establecer una distribucin de probabilidades acerca de los flujos de
caja finales en un perodo de tiempo teniendo as una mayor confiabilidad de las posibles desviaciones y un anlisis de riesgo ms cercano a la realidad. La preparacin de un presupuesto de caja debe hacerse de forma muy cuidadosa ya que por estar tan ntimamente ligado con los datos de pronstico, son estos los que permitirn tomar las decisiones adecuadas por los administradores financieros. 2.6. CASOS PRCTICOS
El propsito de un presupuesto de efectivo es asegurar la operacin financiera ininterrumpida de la compaa dentro del horizonte de planeacin. El presupuesto de efectivo identifica los montos y tiempos de cualesquier fondos en exceso o requeridos y es la base para planear los usos y fuentes de fondos de la compaa. A continuacin se presentan algunos ejemplos prcticos de presupuesto de efectivo, con todos sus componentes y suposiciones.
Ejemplo 1: Presupuesto de efectivo en Los Amigos S.A.C. Los gerentes de efectivo de Los Amigos S.A.C. estn preparando un presupuesto de efectivo para los seis meses de abril a septiembre. Su modelo de administracin de efectivo se basa en los siguientes supuestos: 1. Las ventas (en miles de soles) recientes y pronosticadas (de abril en adelante) son:
Ene 400 Feb 400 Mar 500 Abr 600 May 700 Jun 700 Jul 800 Ago 700 Sep 600 Oct 500
2.
El 20% de las ventas se cobra en el mes de la venta, el 50% se cobrar en el mes siguiente y el 30% se cobrar en el segundo mes despus del de la venta. 3. Las compras son el 60% de las ventas, y se pagan un mes antes de las ventas. 4. Los sueldos y salarios son el 12% de las ventas y se pagan en el mes de las ventas. 5. Cada mes se paga un alquiler de $10.000. 6. De abril a julio, se incurrir en gastos operativos adicionales en efectivo de $30.000 mensuales, pero bajarn a $25.000 en agosto y septiembre. 7. Se espera hacer pagos de impuestos de $20.000 y $30.000 en abril y julio, respectivamente. 8. Habr un egreso de capital de $150.000 en junio. 9. La compaa tiene un pago de hipoteca de $60.000 en mayo. 10. El saldo de efectivo a fines de marzo es de $150.000 y los gerentes quieren mantener un saldo mnimo de $100.000 en todo momento. 11. La empresa pedir prestadas las cantidades necesarias para asegurar que se mantenga el saldo mnimo. Cualquier efectivo por encima del mnimo se usar para pagar los prstamos hasta saldarlos. Solucin: El presupuesto de efectivo de la tabla 1 se basa en estos supuestos. La parte superior de la tabla presenta las recepciones de efectivo, que reflejan las ventas predichas en el supuesto 1 y el patrn de cobranza del supuesto 2. Los desembolsos de efectivo de cada mes reflejan los cheques que deben extenderse para satisfacer los supuestos 3 al 9. El saldo de efectivo inicial de abril es el saldo de efectivo de fines de marzo del supuesto 10. Los flujos de efectivo netos mensuales son el total de recepciones menos el total de desembolsos del mes. La porcin inferior de la tabla 1 proyecta los saldos de efectivo inicial y final para cada mes, las cantidades pedidas o restituidas por concepto de
prstamos a corto plazo, y el saldo acumulado de prstamos a corto plazo. Es importante seguir la lgica de esta seccin del presupuesto efectivo. El flujo de efectivo neto mensual ms el saldo inicial del mes da un saldo disponible. Este saldo se compara con el mnimo deseado de $100.000. Si el saldo disponible es demasiado bajo, la compaa pide prestado lo suficiente para que el saldo vuelva a subir a $100.000. Cualquier cantidad ms all del mnimo puede usarse para restituir cualquiera de los prstamos a corto plazo que estn pendientes. El saldo de efectivo final es el saldo disponible ms los prstamos del mes, menos las restituciones de prstamos del mes. Por ltimo, el saldo acumulado de prstamo es el saldo de prstamos del mes anterior ms cualquier prstamo que se haya sacado en el mes menos cualquiera de las restituciones de prstamos que se hayan hecho durante el mes. Observe que Los Amigos S.A.C. proyecta flujos de efectivo netos negativos para abril, mayo y junio, lo cual requerir que la compaa pida prestado cada mes e incremente su saldo de prstamos. A partir de julio, los flujos de efectivo netos positivos proyectados permitirn a Los Amigos S.A.C. saldar su saldo de prstamos pendiente y acumular un saldo en efectivo final sustancial a fines de septiembre.
TABLA 1 Presupuesto de efectivo para Los Amigos S.A.C. (Expresado en Nuevos Soles)
Abril Ventas Recepciones de efectivo: Cobranzas (actual) 20% (mes anterior) 50% (2 mes anterior) 30% Total recepciones de efectivo Desembolsos de efectivo: Compras Sueldos y salarios Alquiler Gastos operativos en efectivo Pagos de impuestos Egresos de capital Pago de hipoteca Total de desembolsos de efectivo Saldo de efectivo final: Flujo de efectivo neto Saldo de efectivo inicial Saldo disponible Prstamos del mes Restituciones del mes Saldo de efectivo final Saldo acumulado del prstamo $100.000 12.000 $100.000 86.000 $100.000 162.000 -62.000 150.000 88.000 12.000 -74.000 100.000 26.000 74.000 -76.000 100.000 24.000 76.000 162.000 $122.000 0 $423.000 0 $726.000 0 184.000 100.000 284.000 301.000 122.000 423.000 303.000 423.000 726.000 552.000 60.000 664.000 766.000 586.000 479.000 407.000 420.000 72.000 10.000 30.000 20.000 150.000 480.000 84.000 10.000 30.000 480.000 96.000 10.000 30.000 420.000 96.000 10.000 30.000 30.000 360.000 84.000 10.000 25.000 300.000 72.000 10.000 25.000 120.000 250.000 120.000 490.000 140.000 300.000 150.000 590.000 160.000 350.000 180.000 690.000 160.000 400.000 210.000 770.000 140.000 400.000 240.000 780.000 120.,000 350.000 240.000 710.000 $600.000 Mayo $700.000 Junio $800.000 Julio $800.000 Agosto $700.000 Septiembre $600.000
El presupuesto de efectivo de Los Amigos S.A.C. es un presupuesto mensual, pero podra subdividirse en flujos semanales o diarios. Existen patrones de flujos de efectivo dentro del mes que pueden incorporarse en los presupuestos semanales o diarios. Por ejemplo, los flujos de efectivo de sueldos y salarios ocurren en das que pueden predecirse. Asimismo, los pagos de alquiler, prstamos y hasta crdito comercial, a menudo se conocen con antelacin. Estos presupuestos de efectivo diarios y semanales ms detallados permiten a una compaa vigilar muy de cerca sus finanzas a corto plazo.
Por ltimo, antes de concluir nuestra exposicin del presupuesto de efectivo, debemos hacer siete indicaciones adicionales: 1. Nuestro presupuesto de efectivo no refleja los intereses sobre los prstamos, los ingresos provenientes de las inversiones de excesos de efectivo ni las prdidas por cuentas malas. Estos refinamientos podran aadirse en una forma muy sencilla. Si los flujos de entrada y de salida de efectivo no son uniformes durante el mes, podramos estar seriamente subvaluando o sobrevaluando nuestros requerimientos de financiamiento. Por ejemplo, si todos los pagos deben ser hechos el da cinco de cada mes, pero las cobranzas ingresan uniformemente a lo largo del mes, entonces necesitaramos solicitar en prstamo cantidades mucho ms grandes que las que se muestran en la tabla 1.1. En tal caso, necesitaramos preparar presupuestos de efectivo sobre una base diaria, y encontraramos que nuestras necesidades ms prominentes ocurrirn el da cinco de cada mes. Puesto que la depreciacin es un cargo que no representa salidas de efectivo, no aparece en el presupuesto de efectivo. El presupuesto de efectivo representa un pronstico, por lo que todos los valores que se muestran en el cuadro son valores esperados. Si las ventas reales, las compras, y dems partidas similares son diferentes de los niveles pronosticados, entonces nuestro dficit y excesos pronosticados de efectivo tambin sern incorrectos. El saldo ptimo de efectivo probablemente sera ajustado a lo largo del tiempo, aumentar y disminuir con los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en la escala de las operaciones de la empresa. Si Los Amigos S.A.C. hubiese sido una empresa multidivisional ms grande, entonces los presupuestos de efectivo desarrollados por cada divisin habran sido consolidados en un presupuesto corporativo general de efectivo a fin de hacer el ms eficiente uso del efectivo y canalizarlo de las divisiones con excedentes hacia las divisiones con dficit. Las programas computadorizadas (hojas de clculo), como el Excel, son utilsimas al construir y analizar los presupuestos de efectivo. Podramos cambiar, cualquier presupuesto, por ejemplo las ventas mensuales proyectadas o la fecha en la que pagaran los clientes, y el presupuesto de efectivo sera automtica e instantneamente recalculado. Esto mostrara con exactitud la forma en la que cambiaran nuestros requerimientos de prstamo si cambiaran algunas otras cosas. Adems, con Excel, es muy sencillo aadir cuestiones como el inters sobre los prstamos, las cuentas malas y otros aspectos similares.
2.
3. 4.
5.
6.
7.
Ejemplo 2: Presupuesto de efectivo en Fumida S.A.C. Usted ha sido contratado como el nuevo gerente de presupuestos de la empresa Fumida S.A.C. un distribuidor de fantasa fina. Esta empresa comercializa ese producto entre los detallistas de todo el pas. En el pasado, la empresa no ha hecho presupuestos y ltimamente ha tenido problemas de liquidez. Desde el primer da de labores usted se dedic a preparar el presupuesto de la empresa para los prximos seis meses (abril a setiembre). Para este fin usted trabajar con el departamento de ventas, cobranzas, mercadeo y contabilidad para reunir la informacin necesaria. La empresa vende muchos estilos de aretes y todos ellos se proyecta venderlos de abril a setiembre al mismo precio de S/. 10 el par. No se ha considerado aumento de precio para todo el periodo de presupuestacin debido a la fuerte competencia. Su modelo de administracin de efectivo se basa en los siguientes supuestos: 1. Las venta reales de los de los ltimos tres meses y las proyectadas para los siguientes 7 meses es como sigue:
Ene 20.000
Feb 26.000
Mar 40.000
Abr 55.000
May 100.000
Jun 60.000
Jul 45.000
Ago 38.000
Sep 33.000
Oct 25.000
La concentracin de ventas antes y durante del mes de mayo se debe al da de la madre. 2. Todas las ventas son a crdito, sin descuento y a un plazo de 30 das. Sin embargo, la empresa se ha dado cuenta que la realidad de la cobranza es diferente y slo el 10% de la venta del mes se cobra en el mismo mes de la venta, el 60% se cobra en el mes siguiente, el 20% se cobra a los 60 das y el 10% a los 90 das de la venta. El descuento promedio que se proyecta otorgar a los clientes es del 2,5%. Las cuentas incobrables en promedio se calculan en 3%. Las compras representan el 70% de las ventas brutas del mes, y se pagan 20% al contado, 50% a los 30 das y 30% a los 60 das. Los gastos operativos mensuales de la empresa son:
3. 4. 5.
Gastos de ventas (Variables):

Comisiones de ventas Publicidad Despacho 1% de las ventas netas 5% de las ventas netas 2% de las ventas netas
Gastos de administracin (Fijos):

Sueldos Alquiler depsito Servicios pblicos Seguros Depreciacin 8.800 18.000 7.000 2.000 14.000
6. 7.
Los sueldos aumentarn un 12% en el mes de junio. El contrato de alquiler vence el 30 de abril y se prevee que el nuevo contrato tendr un 10% de aumento. 8. La empresa tiene planeado comprar S/. 16.000 en mobiliario para la oficina en el mes de mayo y S/. 40.000 en equipos de computacin en junio. 9. La empresa paga dividendos por S/. 10.000 al mes siguiente de cada bimestre. 10. El pagar que vence el 30 de marzo de S/. 50.000, se amortizar 50% el 30 de abril y el saldo el 30 de julio. El banco nos cobra una tasa de inters del 3% mensual (inters compuesto). 11. El saldo de efectivo a fines de marzo es de $70.000 y los gerentes quieren mantener un saldo mnimo de $100.000 en todo momento. 12. La compaa pedir prestadas las cantidades necesarias para asegurar que se mantenga el saldo mnimo. Cualquier efectivo por encima del mnimo se usar para pagar los prstamos hasta saldarlos. El inters ser del 3% mensual. Solucin: Antes de preparar el presupuesto de efectivo, necesariamente, se tendr que prepara algunos anexos previos, para que se nos sea ms fcil la tarea. A continuacin presentamos un cuadro resumiendo las ventas netas, deducidas de los descuentos as como de las cuentas incobrables. Dichas ventas netas, son las que utilizaremos para preparar el presupuesto de efectivo.
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Ventas (Unidades) Precio Unitario Ventas Brutas (S/.) Descuento (2.5%) Incobrables (3%) Ventas Netas (S/.)
55.000 10 550.000 13.750 16.500 519.750
100.000 10 1.000.000 25.000 30.000 945.000
60.000 10 600.000 15.000 18.000 567.000
45.000 10 450.000 11.250 13.500 425.250
38.000 10 380.000 9.500 11.400 359.100
33.000 10 330.000 8.250 9.900 311.850
Asimismo, se continuacin presentamos un cuadro resumiendo los gastos operativos, el mismo que es como sigue:
Gastos Operativos Gastos de Ventas Comisiones (1% Ventas) Publicidad (5% Ventas) Despacho (2% Ventas) Sub total Gastos de Administrativos Sueldos Alquiler depsito Servicios pblicos Seguros Sub total Total Gastos Operativos 8.800 18.000 7.000 2.000 35.800 77.380 8.800 19.800 7.000 2.000 37.600 113.200 9.856 19.800 7.000 2.000 38.656 84.016 8.800 19.800 7.000 2.000 37.600 71.620 8.800 19.800 7.000 2.000 37.600 66.328 8.800 19.800 7.000 2.000 37.600 62.548 5.198 25.988 10.395 41.580 9.450 47.250 18.900 75.600 5.670 28.350 11.340 45.360 4.253 21.263 8.505 34.020 3.591 17.955 7.182 28.728 3.119 15.593 6.237 24.948 Abr May Jun Jul Ago Sep
Obsrvese lo siguiente: 1. Los % de gastos de ventas son de las ventas netas del mes. 2. Los sueldos se incrementan en un 12% slo en junio y los alquileres un 10% a partir de mayo. 3. No se considera la depreciacin por no representar desembolsos de efectivo. Con respecto al pagar de S/. 50,000 que quedaba pendiente de pago, el monto a pagar es calculado como sigue: Por el 50% que se paga el 30 de abril.
n 1
P 1 i
25.000 1 0,03
25.750
Por el 50% restante que se paga el 30 de julio.
P 1 i
25.000 1 0,03
28.138
Del mismo modo se calcula el monto a pagar en junio por los prestamos recibidos en abril y mayo, los cuales ascienden a S/. 19.115 y S/. 38,180 respectivamente. El monto a pagar en junio es como sigue:
P 1 i
19.115 1 0,03
38.180 1 0,03
59.605
TABLA 2 Presupuesto de efectivo para Fumida S.A.C. (Expresado en Nuevos Soles)
Pedro Gonzales Urbina & Luis FalcOn Delgado
TABLA 1.2 Presupuesto de efectivo para Fumida S.A.C. Abc Ventas Recepciones de efectivo:
Cobranzas (actual) 10% (mes antenoED% 51 975 233 8JO 94500 311 850 75600 24570
519.750
945.000
"''
Joo 567.000
J"l 425250
Ago 359.100
,,,
311.850
31185 215 460 85050 56700
5J7[jj
567 coo 1CG 950 37 800
42525 340 200 189000
35 910 256 150 113 400 94 500
(2' mEG antenor) 20%
49140
18 900
\3'
mEG antenor) 10%
51975
Total rocepc1ones de efect1vo
346.815
500.520
765.450
623.700
498.950
388.395
Desembolsos de efectivo: Compras (70% Ventas Brutas)

Pagos (actual) 20% (mes pootenor) 50% (2' mes postenoJJ% Gmtos operat1vos en efoct1vo Compra de liVE Pago de d1v1dendos Pago de pagare Total de desembolsos de efect1vo
375]
385.000
700.000
140 000 192 500 72000 113 200 16000
420.000
84 oco 35J coo 115 5JO 84 016
315.000
63000 210 000 210 000 71620
266.000
231.000
46200 133000 94500 62548
770[jj
13J coo
5J2[jj
157 5JO 133 coo
468[jj 773fJJ
ffi333
4QQ[jj
10 oco 10000
1_!]
533.700
-27180
346.930
-115
683.516
81 934 teo coo 181 ffi4
582.758
40942
403.028
[15932 163 272
346248
42147 259 204 301351
Sa/do de efectivo final:

Flu1o de efect1vo neto Saldo de efoct1vo 1n1c1al Saldo d1spon1ble Pri:Gtamos del mes Pago de pr8stamos 5 )6( $122 329
mom
fll8ffi
19 115
_QQQ
61820 38180
163272
259 3J4
---$163272 $259 204 $JJ1351
Sa/do de efectivo final

Saldo acumulado del pri:Gtamo
$89 coo 19 115
$100 000 57295
Programa de Educaci6n Superior a Oistancia
Ejemplo 3: Presupuestacin en Industrial Carito S.A.C. Usted ha sido contratado como el nuevo gerente de finanzas de la empresa Industrial Carito S.A.C. Desde el primer da de labores usted se dedic a preparar el presupuesto de la empresa para el prximo ao. Para este fin usted trabajar con el departamento de ventas, cobranzas, mercadeo y contabilidad para reunir la informacin necesaria. A continuacin se presenta el balance general al 31 de diciembre de 2003.
Industrial Carito SAC BALANCE GENERAL Al 31 de diciembre de 2003 (Expresado en Nuevos Soles) Activo Caja Cuentas por cobrar Total activo corriente Maquinaria y equipo ( - ) Depreciacin Total activo no corriente 100 200 300 2.000 -800 1.200 Capital Utilidades retenidas Total patrimonio Total Activo 1.500 Total Pasivo y Patrimonio 500 370 870 1.500 Pasivo y Patrimonio Tributos por pagar Cuentas por pagar Prstamo por pagar Total pasivo corriente 100 50 480 630
Su modelo de administracin de efectivo se basa en los siguientes supuestos: 1. Las ventas para los prximos cuatro trimestres, se estiman en los niveles siguientes:
Trimestre 1 2 3 4
Unidades 60 120 170 130
Precio Unitario 10,00 10,00 10,00 10,00
La poltica de las ventas establece que el 80% sea al contado y el saldo a 90 das sin recargo alguno por intereses 2. Se tiene que la capacidad instalada de la empresa es de 120, unidades por trimestre, estimndose que el plan de produccin para los prximos trimestres sera el siguiente:
Trimestre 1 2 3 4 Unidades 120 115 130 125
3.
Para cumplir con su plan de produccin, la empresa debe incrementar su capacidad instalada, mediante la adquisicin de un nuevo equipo de produccin en el segundo trimestre por un valor de S/. 600, el cual comenzar a operar a partir del tercer trimestre. Este activo se depreciar al 20% anual, que es la tasa que actualmente utiliza la empresa en el costeo de sus productos. Los egresos o desembolsos en efectivo por el costo de produccin para el primer trimestre proyectado se estiman en S/. 680, de los cuales S/. 200, son costos fijos y S/. 480, son costos variables. Los pagos por stos conceptos se realizan 60% en el trimestre de la operacin y el saldo en el trimestre siguiente sin recargo de intereses. Asimismo cabe indicar que la valuacin de los inventarios se realiza bajo el mtodo PEPS, es decir Primeras Entradas, Primeras Salidas. Los gastos operativos o gastos de administracin y ventas se estiman en 15% de las ventas proyectadas. Estos gastos se pagan al contado. Los activos fijos de estas reas estn totalmente depreciados.
4.
5.
6.
7.
La depreciacin de la maquinaria y equipo actual es de S/. 100, trimestrales. Al inicio del primer trimestre, registra una deuda de S/. 480, la cual se amortizar en 12 cuotas trimestrales iguales ms los intereses al rebatir al 24% anual efectivo. La empresa esta afecta al pago de impuesto a la renta del 30%, rubro que se cancela en el trimestre siguiente al perodo en que devenga el tributo. Se asume que los otros impuestos IGV, IES y otros no tienen mayor impacto en la presupuestacin por lo que no se les considera en ste caso.
8.
9.
10. El director financiero de la empresa desea analizar las alternativas de financiamiento para cubrir los probables dficits de caja que se presentan en el ao que se esta planeando. En caso de optarse por sobregiro ste no sera superior a S/ 500. Los prstamos se haran el principio del trimestre y los pagos al final de los mismos. La tasa que nos cobra el banco es la misma que para los crditos anteriores. Solucin: Antes de preparar el presupuesto de efectivo, necesariamente, se tendr que prepara algunos anexos previos, para que se nos sea ms fcil la tarea. Se presenta a continuacin el presupuesto de ventas por trimestre en unidades y en importes totales:
Presupuesto de ventas Trimestres II III 120 10 1.200 170 10 1.700
I Ventas (Unidades) Precio Unitario Ventas Brutas (S/.) 60 10 600
IV 130 10 1.300
Luego se presenta el presupuesto de produccin, el mismo que toma algunos datos del presupuesto anterior:
Presupuesto de produccin Trimestres II III 120 170 55 15 60 55 115 130
Ventas (+) Inventario final (-) Inventario inicial Produccin (Unid)
I 60 60 0 120
IV 130 10 15 125
Tambin presentamos un detalle de la depreciacin acumulado y del ejercicio. La empresa adquiere maquinaria en el segundo trimestre y empieza a operar en el tercero. El porcentaje de depreciacin es el 20% anual. Estos datos nos servirn para elaborar el estado de ganancias y prdidas:
Depreciacin Trimestres Equipos actuales Equipos nuevos Total I 100 100 II 100 100 III 100 30 130 IV 100 30 130
Total 400 60 460
Se presenta a continuacin el presupuesto de costo de produccin, el mismo que tiene un elemento fijo y uno variable:
Costo de produccin Trimestres II III 200 4 460 660 100 760 115 6,61 200 4 520 720 130 850 130 6,54
I Costo fijo Costo variable Costo variable unit. Total costo variable Total costos desembolsables GIF (Depreciacin) Total costo de prod. Produccin (Unidades) Costo de produc. Unitario 200 4 480 680 100 780 120 6,50
IV 200 4 500 700 130 830 125 6,64
Industrial Carito S.A.C., para valuar sus existencias utiliza el mtod PEPS (primeros en entrar, primeros en salir). Se presenta el krdex respectivo:
Valuacin de existencia (Mtodo PEPS) KARDEX PRODUCCIN VENTAS SALDOS Cant. P. Unit. Total Cant. P. Unit. Total Cant. P. Unit. Total 120 6,50 780.00 120 6,50 780.00 I 60 6,50 390.00 60 6,50 390.00 Trimestre 60 390.00 115 6,61 760.00 60 6,50 1150.00 115 6,61 II 60 6,50 390.00 Trimestre 55 6,61 363.48 60 6,61 396.52 120 786.52 130 6,54 850.00 55 6,61 363.48 III Trimestre 130 6,54 850.00
55 115 170 125 IV Trimestre 6,64 830.00 15 115 130
6,61 6,54
363.48 751.92 1,115.40
15 15 125
6,54
98.08
6,54 98.08 6,64 830.00 6,64 66.40
6,54 98.08 6,64 763.60 861.68
10
Al inicio del ejercicio la empresa contaba con un prstamo bancario de S/. 480, el mismo que amortizara a travs de 12 pagos trimestrales. El banco nos cobra un inters al rebatir del 24% anual. Se presenta el cronograma de pagos respectivo:
Amortizacin de la deuda (Inters al rebatir) Prstamo Inters anual Inters trimestral Trimestres Saldo Inicial 480,00 480,00 440,00 400,00 360,00 320,00 280,00 240,00 200,00 160,00 120,00 80,00 40,00 480 24% 5.53% 12 Saldo final 480,00 440,00 400,00 360,00 320,00 280,00 240,00 200,00 160,00 120,00 80,00 40,00 0,00
Trimestre 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Amortiz.
Inters
Cuota
40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00
26,52 24,31 22,10 19,89 17,68 15,47 13,26 11,05 8,84 6,63 4,42 2,21
66,52 64,31 62,10 59,89 57,68 55,47 53,26 51,05 48,84 46,63 44,42 42,21
Con la informacin de los cuadros anteriores, podemos formular el estado de ganancias y prdidas al 31 de diciembre del 2004.
Estado de ganancias y prdidas Trimestres I Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de operacin Gastos operativos Utilidad de operacin Gastos financieros Util. antes de Part. e Imp. Impuesto a la renta Utilidad neta -90,00 120,00 -26,52 93,48 -28,04 65,44 -180,00 233,48 -24,31 209,17 -62,75 146,42 -255,00 329,60 -22,10 307,50 -92,25 215,25 -195,00 243,32 -64,746 178,58 -53,57 125,01 -720,00 926,40 -137,67 788,73 -236,62 552,11 -390,00 210,00 II III IV -861,68 -3.153,60 438,32 1.646,40
Total
600,00 1.200,00 1.700,00 1.300,00 4.800,00 -786,52 -1.115,40 413,48 584,60
Una vez terminado el estado de ganancias y prdidas, procedemos a formular el presupuesto de efectivo de Industrial Carito S.A.C., para el periodo 2004. Donde podemos observar que la empresa tendra un dficit de efectivo en el trimestre II. Para ello, la empresa pide a una entidad financiera un prstamo a corto plazo, debido a que la totalidad de dicho prstamo sera pagado al final del trimestre III. En el ejemplo, la empresa se hace un prstamo por S/. 395 al inicio del trimestre II, los mismos que son cancelados al final del trimestre III. En este caso, el monto que tendra que pagar al final del trimestre III es:
P 1 i
395 1 0.0525
395,85
Presupuesto de efectivo para Industrial Carito S.A.C. Trimestres I Recepciones de efectivo: Cobranzas (periodo anterior) Cobranzas (actual) 80%
6
II
III
IV
200.00 480.00 960.00 1,360.00 1,040.00
Este importe es la suma de intereses de los dos prstamos. El primero, es el inters del prstamo la empresa tena al inicio, los cuales ascienden a S/. 19,89, ms los intereses del prstamo que la empresa efecta para cubrir el dficit de efectivo del segundo, los cuales ascienden a S/. 44,85.
(3 mes anterior) 20%
120.00
240.00
340.00 260.00 B.G. 1,380.00
Total recepciones de efectivo 680.00 1,080.00 1,600.00 Desembolsos de efectivo: Compras Pagos (periodo anterior) Costos de prod. crdito (40%) Gastos operativos Gastos financieros Amortizacin de deuda Impuesto a la renta Compra de nuevos equipos Pago de pagar Total de desemb. de efectivo 714,52 1.540,35 1.075,85 Saldo de efectivo final: Flujo de efectivo neto Saldo de efectivo inicial Saldo disponible Prstamos del mes Pagos de prstamos Saldo de efectivo final Saldo acumulado del prstamo 65,48 0,13 395,00 -34,52 100,00 65,48 -460,35 65,48 -394,87 395,00 439,85 84,42 0.00 524,15 0,13 524,28 90,00 26,52 40,00 150,00 396,00 272,00 180,00 24,31 40,00 28,04 600,00 432,00 264,00 255,00 22,10 40,00 62,75 Costos de prod. efectivo (60%) 408,00
420,00 288,00 280,00 B.G. 195,00 19,89 40,00 92,25 53.57 B.G.
1.055,14 324,86 84,42 409,28
409,28 409.28 B.G. 0.00
Por ltimo, formulamos el balance general proyectado al 31 de diciembre de 2004.
Industrial Carito SAC BALANCE GENERAL Al 31 de diciembre de 2004 (Expresado en Nuevos Soles) Activo Caja Cuentas por cobrar Inventario Total activo corriente 409,28 260,00 66,40 735,68 Pasivo y Patrimonio Tributos por pagar Cuentas por pagar Prstamo por pagar Total pasivo corriente Capital Utilidades retenidas Total patrimonio 53,57 280,00 320,00 653,57 500,00 922,11 1.422,11
Maquinaria y equipo 2.600,00 ( - ) Depreciacin -1.260,00 Total activo no corriente 1.340,00
Total Activo
2.075,68
Total Pasivo y Patrimonio 2.075,68
Resumen En este tema, explicaremos de una manera ms amplia, el tema de presupuesto de efectivo, y su importancia en la gestin de las empresas. Se explicar el proceso para preparar un presupuesto de efectivo, las ventajas de tener un presupuesto de efectivo, cmo se interpreta un presupuesto de efectivo? y terminaremos con algunos casos prcticos. La presupuestacin de efectivo es el proceso de proyectar (pronosticar) y resumir las entradas y salidas que una compaa espera tener durante el horizonte de planeacin. Preparar las previsiones presupuestarias consta de dos fases fundamentales: 1) previsin de ingresos y 2) estimacin de los gastos. Los presupuestos de efectivo casi siempre se basan en pronsticos de ventas porque muchos flujos de efectivo estn vinculados con las ventas. Las entradas de las ventas dependen del monto de las ventas y tambin de la proporcin de las ventas al contado y a crdito. Tanto los ingresos y los gastos, son convenientes, pasarlo por tres etapas: 1) tipos, 2) cantidades y 3) momentos. Entre las ventajas de tener un presupuesto de efectivo tenemos: 1) acta como un plan, 2) desempea un papel de coordinacin, 3) crea un marco, 4) ofrece un incentivo y 5) ofrece un mecanismo de control. En cuanto al responsable de administrar el efectivo, la responsabilidad recae en cada uno de los integrantes de la empresa, dado a que lo que cada individuo haga (o deje de hacer) va a afectar de una manera u otra el efectivo de la empresa. El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que puede analizarse para determinar si se espera un dficit o un excedente de efectivo durante cada perodo que abarca el pronstico.
AUTOEVALUACIN
1. Qu es un presupuesto de efectivo?
2. Por qu ser importante que se analice y pronostique bien las entradas de efectivo por concepto de ventas, aumentos de capital, etc.? _
3. Menciones y explique tres ventajas de manejar un presupuesto de efectivo.
4. Quin es el responsable de administrar el efectivo? Sern slo los gerentes?
5. De qu manera se puede reducir la incertidumbre al manejar un presupuesto de efectivo?
UNIDAD IV
ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Sesin 7 : Sesin 8 :
Administracin de cuentas por cobrar Administracin de inventarios
Sesin N
ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR
Las ventas a crdito crean cuentas por cobrar. Hay dos tipos de crdito: crdito comercial y crdito de consumidor. Hay un crdito comercial cuando una compaa compra bienes o servicios a otra sin pagarlos simultneamente. Tales ventas crean una cuenta por cobrar para el proveedor (vendedor) y una cuenta por pagar para el cliente (comprador). El crdito de 7 consumidor, o crdito de venta al detalle , se crea cuando una compaa vende bienes o servicios a un consumidor sin un pago simultneo. Ejemplo, las ventas al crdito de Saga Falabella, Ripley, etc. La mayor parte de las transacciones de negocios usa crdito comercial. En el nivel de venta al detalle, los mecanismos de pago incluyen efectivo, cheques, crdito extendido por el detallista (Saga y Ripley) y crdito extendido por un tercero (como MasterCard, Visa o American Express). El uso de crdito comercial y de crdito de consumidor es tan comn que tendemos a darlo por sentado. Si preguntamos por qu las compaas otorgan crdito, los gerentes a menudo contestan que deben hacerlo porque sus competidores lo hacen.
1.1.
POR QU EST TAN EXTENDIDO EL USO DEL CRDITO?
Parece difcil imaginar que en algn momento pasado no existiese el pago aplazado cuando en la actualidad, y en un porcentaje muy alto , toda oferta de venta ofrece dentro de sus servicios el pago aplazado. Esta opcin, desde el punto de vista del vendedor, implica la concesin de una venta a crdito en el que dicha entidad vendedora esta asumiendo un riesgo de impago frente al cliente.
8
El crdito comercial es, de hecho, un prstamo de una compaa a otra, pero un prstamo que est vinculado con una compra. El producto y el prstamo (crdito) forman un paquete. Por qu se procede a este empaque?
Son aquellas ventas que realizan las grandes cadenas de tiendas, supermercados, etc., a consumidores finales. Algunos tambin la llaman ventas al menudeo. 8 Segn Euler Hermes, la compaa aseguradora de crdito ms grande del mundo, las cuentas por cobrar representan hasta el 40% de los activos de las empresas. Los cuales pueden fcilmente producir el fracaso y quiebra de las mismas.
Una respuesta es que el empaque controla los costos de contratacin financiera que se crean por las imperfecciones del mercado. Al usar crdito comercial, ambas partes de la transaccin deben poder reducir el costo o el riesgo de hacer negocios. He aqu algunas consideraciones por las que hoy en da est tan extendido el uso del crdito. 1. Intermediacin financiera. En general, la tasa de inters de un prstamo de crdito comercial beneficia a ambas partes: es ms baja que las otras tasas con que podra pedir prestado el cliente, pero ms alta que las tasas de inversin a corto plazo que podra conseguir el proveedor. Una transaccin exitosa convierte al proveedor en un banco cmodo y econmico para el cliente y convierte al cliente en una inversin confiable a corto plazo para el proveedor. Garanta. Los proveedores saben cmo usar las mercancas como garanta mejor que otros prestadores, como los bancos. Cuando se incauta la garanta por falta de pago, la garanta es ms valiosa en las manos del proveedor, quien tiene experiencia en la produccin, mantenimiento y comercializacin de esta garanta. Costos de informacin. Un proveedor tal vez posea ya la informacin necesaria para determinar si un cliente es digno de crdito o no. Las empresas acumulan informacin importante acerca de sus clientes dentro de sus relaciones comerciales normales. Esta misma informacin podra ser suficiente para basar en ella una decisin de otorgamiento de crdito. Si un banco quiere prestar dinero al mismo cliente, la decisin de otorgamiento de crdito implica costos. Esto confiere al proveedor una ventaja sobre el banco, pues no tiene que incurrir en tales costos. Informacin sobre calidad del producto. Los proveedores generalmente tienen mejor informacin que los clientes acerca de la calidad de sus productos. Si un proveedor est dispuesto a otorgar crdito a los clientes que compran sus productos, esto constituye una seal positiva acerca de la calidad de los productos. El crdito puede ofrecer una garanta de calidad de los productos que se puede hacer efectiva a un costo bajo. Si el producto tiene calidad aceptable, el cliente paga el crdito comercial a tiempo. Si el producto es de baja calidad, el cliente lo devuelve y se niega a pagar. Oportunismo de empleados. Las empresas tratan de protegerse contra el hurto por parte de empleados de diversas maneras. Una consiste en separar los empleados que autorizan las transacciones, los que manejan fsicamente los productos y los que manejan los pagos. Esta segregacin de deberes hace mucho ms difcil para los empleados deshonestos robar mercanca o dinero sin ser atrapados. El crdito comercial ayuda a separar las distintas funciones. Pasos en el proceso de distribucin. Si un proveedor vende a un cliente, pero la mercanca debe pasar por las manos de transportistas (como ferrocarriles, camiones, barcos o aviones), simplemente no resulta prctico intercambiar pagos en cada paso del proceso de distribucin. Al otorgarse crdito al comprador final, el mecanismo de pagos pasa por alto todos los agentes del proceso de distribucin y requiere slo un pago del comprador final al vendedor original. Comodidad, seguridad y psicologa del comprador. A veces no resulta cmodo pagar en el momento de la compra. Cargar con mucho efectivo incrementa la posibilidad de ser vctimas de un robo y la posibilidad de perder o dejar olvidado efectivo. La comodidad y la seguridad son importantes para los clientes tanto comerciales como al detalle, pero la psicologa tambin es importante, sobre todo en el nivel de venta al detalle. La mayora de los detallistas saben que sus clientes probablemente compraran menos si tuvieran que 9 pagar con efectivo o cheque en lugar de crdito. El dinero de plstico sencillamente no parece dinero de verdad. El crdito puede ser un componente importante de la comercializacin.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Se les llama as a las tarjetas de crditos, tan usadas actualmente, con las que se puede comprar sin necesidad de efectivo.
1.2.
LAS CINCO C DEL CRDITO
Las cinco C del crdito son cinco factores generales que los analistas de crdito a menudo consideran al tomar una decisin de otorgamiento de crdito. 1. Carcter. El compromiso con el cumplimiento de las obligaciones de crdito. La mejor manera de medir el carcter es con base en el historial de pagos del solicitante. 2. Capacidad. La posibilidad de cumplir con las obligaciones de crdito con los ingresos actuales. La capacidad se evala examinando las entradas de efectivo del estado de ingresos o del estado de flujos de efectivo del solicitante. 3. Capital. La posibilidad de cumplir con las obligaciones de crdito usando los activos existentes si es necesario. El capital se evala examinando el valor neto del solicitante. 4. Colateral (garanta). La garanta que puede enajenarse en caso de falta de pago. El valor de la garanta depende del costo de enajenacin y del posible valor de reventa. 5. Condiciones. Condiciones econmicas generales o de la industria. Las condiciones externas al negocio del cliente afectan la decisin de otorgamiento de crdito. Por ejemplo, una mejora o un deterioro de las condiciones econmicas generales puede hacer que cambien las tasas de inters o el riesgo de otorgar crdito. Asimismo, las condiciones de una industria en particular pueden afectar la rentabilidad de otorgar crdito a una compaa en esa industria. 1.3. LA DECISIN DE OTORGAMIENTO DE CRDITO BSICA
El anlisis bsico para las decisiones de otorgamiento de crdito es el mismo que para otras decisiones financieras. Se debe otorgar crdito siempre que tal accin es una decisin con un valor actual neto (VAN) positivo. El valor actual (VA) de un crdito se define como el valor actualizado de la corriente de los flujos de caja que ella promete generar a lo largo de su vida. Para actualizar todos lo flujos de caja utilizamos una tasa de descuento, denominada costo de capital, costo de oportunidad o 10 rendimiento mnimo requerido de la inversin o del capital empleado en el otorgamiento de crdito. El valor actual neto (VAN), es todo lo anterior, menos el valor del desembolso inicial o crdito concedido, de ah el nombre de valor actual neto (VAN). La expresin general del clculo del VAN es la siguiente: (1)
VAN P R1 1 i
1
R2 1 i
2
R3 1 i
3
R4 1 i
4
....
Rn 1 i
n
En la ecuacin, P es el desembolso inicial o la inversin inicial. En el caso de una decisin de otorgamiento de crdito sencilla, el VAN es (2)
VAN P pR 1 i
1
En el tiempo cero, invertimos P en una venta a crdito. La inversin podra ser el costo de la mercanca vendida ms las comisiones de venta. El monto de la venta es R, la probabilidad de pago es p y el pago esperado es pR. La probabilidad de pago del cliente se estima subjetivamente o con la ayuda de modelos estadsticos. El pago se espera en el tiempo n. El
10
Esta tasa de descuento es el % de rentabilidad mnima que se espera obtener de un otorgamiento de crdito.
rendimiento requerido es i. Si el VAN es negativo, no deber otorgarse el crdito. Lo que queremos es un VAN positivo. Tambin podemos calcular una probabilidad de pago de indiferencia (con VAN cero), p*. Si un cliente a crdito tiene una probabilidad de pago mayor que p*, otorgarle crdito tiene un VAN positivo. Esta probabilidad de pago de indiferencia se calcula igualando a cero VAN en la ecuacin (2) y despejando p: (3) p* P1 i R
n
Ejemplo 1: Decisin de otorgamiento de Saga Falabella Saga Falabella tiene un cliente que quiere comprar una computadora porttil al crdito por $1.000. Saga estima que hay una probabilidad del 95% de que el cliente pagar los $1.000 en tres meses y una probabilidad del 5% de incumplimiento total (no pagar nada). Suponga que el costo de adquisicin o el monto de la inversin equivalen a un 80% del valor de la 11 venta, y la empresa espera obtener un rendimiento requerido de una TEA del 20%. Qu VAN tiene el otorgamiento de crdito, y cul es la probabilidad de pago de indiferencia? Solucin: Los datos son:
VAN ? p* ? p 95% 0,95 R $1.000 i 20% TEA n 0,25 aos = 3 meses

Hallando el VAN: Utilizando la ecuacin (1), el VAN es de $107.67.
VAN
800
0,95 1.000 1 0,20

0,25
800 907,67
$107,67
Por lo tanto, otorgar el crdito resulta rentable, y se recomienda. Hallando la probabilidad de pago de indiferencia: Utilizando la ecuacin (2), la probabilidad de pago de indiferencia es del 83,7%.
11
TEA (Tasa Efectiva Anual).
p*
800(1 0,20) 0, 25 1.000
837,31 1.000
83,7%
Podemos observar que el resultado es congruente con el clculo del VAN. El estimado de probabilidad de pago del 95% hecho por Saga Falabella excede el valor de indiferencia del 83,7% e indica que Saga debe otorgar el crdito.
La regla del VAN es el mejor mtodo para evaluar las decisiones de otorgamiento de crdito, pero los clculos pueden ser muy complicados. Es posible que la inversin en la venta no se efecte en el tiempo cero. Adems, los pagos esperados podran ocurrir en diferentes momentos, no en un solo punto en el tiempo. Por ejemplo, si se debe pagar en 30 das, el cliente podra tener una probabilidad del 60% de pagar en 30 das, una probabilidad del 30% de pagar en 60 das, una probabilidad del 5% de pagar en 90 das y una probabilidad del 5% de no pagar nunca. Sin embargo, por ms complicada que sea la situacin, se debe usar la regla del VPN.
Ejemplo 2: Decisin de otorgamiento de Saga Falabella Saga Falabella tiene un cliente que quiere comprar una computadora porttil al crdito por $1.000 y pagarlo en 90 das (3 meses). Saga estima que el cliente tiene una probabilidad del 60% de pagar en 30 das, una probabilidad del 30% de pagar en 60 das, una probabilidad del 5% de pagar en 90 das y una probabilidad del 5% de no pagar nunca. Suponga que el costo de adquisicin o el monto de la inversin equivalen a un 80% del valor de la venta, y la empresa espera obtener un rendimiento requerido de una TEA del 20%. Qu VAN tiene el otorgamiento de crdito?
Solucin: Los datos son:
VAN ? p* ? p1 60% 0,60 p2 30% 0,30 p 3 5% 0,05 R $1.000 i 20% TEA n 0,083 aos = 1 mes, n 0,166 aos = 2 meses, etc.
Hallando el VAN: Utilizando la ecuacin (1), el VAN es de $129,75.
VAN
800
0.60 1.000 1 0,20

0.083
0,30 1.000 1 0,20

0,166
0,05 1.000 1 0,20

0, 25
VAN VAN
800 $129,75
590,95 291,02 47,77
Podemos observar que el VAN es positivo, de sta manera Saga debera otorgar el crdito.
1.4.
DECISIONES DE POLTICA CREDITICIA
Las decisiones de poltica crediticia afectan las ganancias y costos de las compaas. Por ejemplo, considere una poltica de otorgar crdito ms fcilmente. Una poltica de crdito ms liberal deber incrementar el costo de la mercanca vendida, las utilidades brutas, los gastos por falta de pago de deudas, el costo de manejar ms cuentas por cobrar y costos administrativos. Por otra parte, la poltica de crdito ms liberal podra aumentar o no las utilidades netas. La rentabilidad de una poltica depende de los beneficios incrementales y de los costos incrementales. stos son las utilidades brutas adicionales generadas por la poltica liberal menos el incremento en los costos, como los costos de falta de pago de deudas, los costos de manejo de cuentas por cobrar adicionales y los costos administrativos. Ahora en la prctica, las polticas de crdito pueden variar desde ser crucial a ser indiferente. Por ejemplo Ripley (almacn de venta al detalle o al menudeo) podra necesitar una poltica competitiva para sobrevivir, mientras que Luz del Sur (empresa generadora de luz) simplemente debe otorgar el crdito que marcan los reglamentos del gobierno. Por tanto, en las decisiones de poltica crediticia intervienen todos los aspectos de la administracin de cuentas por cobrar, que incluyen (1) la seleccin de condiciones de crdito, (2) el establecimiento de mtodos de evaluacin, (3) la vigilancia de las cuentas por cobrar y las acciones a tomar cuando el pago es lento, y (4) el control y administracin de las funciones de crdito de la compaa, los cuales veremos a continuacin:
1.4.1.
Seleccin de condiciones de crdito
Las condiciones de crdito son las clusulas del contrato suscrito entre el proveedor y el cliente, donde se especifica cmo se restituir el crdito. Al extender crdito comercial, el vendedor especfica un periodo de tiempo que se permite para el pago y a menudo ofrece un descuento por pago al contado o descuento por pronto pago si el comprador paga antes. Por ejemplo, es comn encontrarse con los trminos 2/10 neto 30; esto significa que el comprador puede tener un descuento del 2% si paga en un plazo de 10 das (el perodo de descuento). De lo contrario, deber pagar la cantidad completa en un plazo de 30 das (el periodo neto). Aunque es posible utilizar cualquier otro conjunto de condiciones de crdito, slo suelen emplearse unos cuantos conjuntos de condiciones en una industria dada. Estas condiciones de crdito reflejan las circunstancias especficas de la industria, as como las condiciones econmicas generales. Las condiciones de crdito tambin especifican las pruebas de la existencia de una deuda. Casi todas las ventas a crdito se efectan bajo un rgimen de cuenta abierta, lo que significa que los clientes simplemente compran lo que quieren. La factura que firman al recibir el embarque es la prueba de que recibieron la mercanca y aceptaron la obligacin de pagar. Los proveedores, por regular, establecen un lmite de crdito para cada cliente, que es el monto total mximo en facturas pendientes que un cliente puede tener. Si las facturas acumuladas
llegan al lmite de crdito, niega cualquier crdito adicional hasta que el cliente efecte algn pago o logre que se incremente su lmite de crdito. Los lmites de crdito son una forma eficaz de limitar la cantidad que e perderse por incumplimiento. 1.4.2. Normas de crdito y evaluacin de crdito
Las normas de crdito son los criterios que se usan para otorgar crdito, y dependen de las variables que determinan el VAN de la venta: inversin en la venta, probabilidad de pago, rendimiento requerido y periodo de pago. Una elevada probabilidad de incumplimiento, pagos atrasados y la necesidad de cobranzas costosas son todos factores que reducen el VAN. La tabla 1 da tres pares de ejemplos numricos de cmo cada una de estas variables puede hacer que una venta sea o no rentable. El primer par muestra el efecto de una menor probabilidad de pago. Una probabilidad ms baja produce un VAN negativo. El segundo par muestra el efecto de los pagos atrasados. El valor temporal del dinero por un atraso de dos meses en el pago elimina las utilidades y hasta causa prdidas. El par final destaca el papel de los costos de cobranza. El valor presente de los costos de cobranza es un costo adicional de la venta. Los costos de cobranza altos reducen el VAN y hasta pueden hacer que sea negativo. Los costos de cobranza tienen un componente fijo, costos que son independientes del monto de la venta a crdito. Estos costos administrativos o de cobranza fijos a menudo hacen que las ventas pequeas a crdito no sean rentables. Desafortunadamente, estos factores individuales que reducen la rentabilidad de una venta a crdito a menudo se refuerzan mutuamente, es decir nunca estn solos, sino se junta. Por ejemplo, un cliente con alta probabilidad de atrasarse en los pagos tambin tiene mayor probabilidad de no pagar y de requerir mayores esfuerzos de cobranza. Por ello, el manejo de la poltica crediticia debe incluir el establecimiento de normas de crdito y la evaluacin de clientes individuales a la luz de tales normas. Para ello, los gerentes deben saber analizar la calidad crediticia. TABLA 1 Efectos del riesgo de incumplimiento, de pagos atrasados y de costos de cobranza
Perodo de Cobro Valor Actual de Costos de Cobranza Costo de Capital
Venta
Inversin
Probabilidad de Pago
VAN
Efecto del riesgo de incumplimiento $1.000 $850 $1.000 $850 Efecto del pago atrasado $2.000 $1.925 $2.000 $1.925 Efecto de los costos de cobranza $100 $80 $100 $80
0,99 0,85 0,99 0,99 0,95 0,95
1 mes 1 mes 1 mes 3 meses 1 mes 1 mes
0 0 0 0 $5 $20
20% 20% 20% 20% 20% 20%
$125,0712 $-12,82 $25,14 $-33,22 $8,57 $-6,43
1.4.3.
Variables fundamentales
Las variables fundamentales que deben tomarse en consideracin al evaluar cualesquiera cambios propuestos en las normas de crdito son (1) volumen de ventas, (2) inversin en cuentas por cobrar, y (3) gastos por cuentas incobrables. A continuacin se examinar cada una de estas variables de detalle.
12
VAN
850
0,99 1.000 1 0,20

0,083
850 975,07
$125,07
1.
Volumen de ventas. Es de esperarse que todo cambio en las normas de crdito propicien otro cambio en el volumen de ventas. Si las condiciones de crdito se amplan, las ventas pueden incrementarse; si aqullas se restringen, stas disminuyen. Por lo general, los incrementos en las ventas afectan positivamente a las utilidades, en tanto que las reducciones en las ventas producen el efecto contrario sobre las utilidades. 2. Inversin en cuentas por cobrar. El tener cuentas por cobrar implica costos para la empresa. Tales costos son atribuibles a las oportunidades no aprovechadas de percibir ingresos a costa de la necesidad de reunir fondos a travs de las cuentas por cobrar. Por lo tanto, cuanto ms altas sean las inversiones de la empresa en cuentas por cobrar, tanto mayor sern los costos de mantenerlas y viceversa. Ahora, si la empresa hace ms flexible sus normas de crdito, el volumen de las cuentas por cobrar se incrementa, al igual que sus costos de mantenimiento (inversin). Lo anterior resulta del incremento en las ventas y los perodos ms largos de cobranza, ya que el promedio de los pagos a crdito se torna ms lento. Lo contrario ocurre cuando se restringen las normas de crdito. Por ello, se espera que una ampliacin en las condiciones de crdito incida negativamente en las utilidades a causa de los costos ms altos que implica el mantener las cuentas por cobrar, en tanto que restringir las normas de crdito afectara positivamente a las utilidades como resultado de los costos ms bajos que implican las cuentas por cobrar. 3. Gastos por cuentas incobrables. La probabilidad, o riesgo, de tener una cuanta incobrable aumenta a medida que las normas de crdito se amplan. As, un incremento en las cuentas incobrables como resultado de la ampliacin de las normas crediticias eleva el nivel de aqullas, produciendo un efecto negativo sobre las utilidades y los gastos por cuentas incobrables resultan de restringir las normas de crdito. Los cambios bsicos y los efectos sobre las utilidades que cabe esperar de una ampliacin de las normas de crdito se tabulan como se indica a continuacin:
Variable Volumen de ventas Inversin en cuentas por cobrar Gastos por cuentas incobrables Direccin del cambio Incremento Incremento Incremento Efecto sobre las utilidades Positivo Negativo Negativo
Ejemplo 3: Determinacin de las variables fundamentales La empresa Gloria S.A.A. vende un producto a $10 dlares por unidad. Las ventas (todas al crdito) del ao anterior fueron de 60.000 unidades. El costo variable por unidad es de $6, y el costo promedio por unidad (incluye costo fijos y variables), con base en un volumen de ventas de 60.000 unidades, de $8. La diferencia de $2 entre el costo promedio por unidad y el costo variable por unidad representa la contribucin de cada una de las 60.000 unidades a los costos fijos de la empresa. De esto se deduce que los costos fijos totales de la empresa ascienden $120.000. La empresa se halla considerando una ampliacin de sus normas de crdito, de la que se espera resulte un incremento de 5% en las ventas por unidad a 63.000 unidades; un incremento en el perodo de cobranza promedio de su nivel normal de 30 a 45 das; y un aumento en los gastos por cuenta incobrables, del nivel normal de 1% de las ventas, a 2%. El rendimiento requerido de la compaa sobre inversiones de riesgo igual, que es el costo de oportunidad de concentrar o mantener los fondos de cuentas por cobrar, es de 15%.
A fin de determinar si Gloria S.A.A. debera llevar a cabo la ampliacin propuesta de sus normas de crdito, debe calcularse, a saber; (1) el efecto sobre la contribucin adicional de utilidades por ventas; (2) el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar; y (3) el costo marginal, de las cuentas incobrables. Solucin: Los datos son: Costo variable = $6 Costo promedio por unidad = $8 Ventas = 60.000 unidades Costos fijos totales = $ 120.000 Costo de oportunidad = 15%
Hallando la contribucin adicional de utilidades por ventas Tal contribucin puede calcularse mediante un clculo simple. Debido a que los costos fijos estn sumergidos, y por lo tanto no se ven afectados por el cambio en el nivel de ventas, el nico aspecto que se relacionara con dicho cambio sera el de los costos variables. Se espera que las ventas se incrementen en un 5% o en 3,000 unidades. La contribucin de utilidades por unidad ser igual a la diferencia entre el precio de venta por unidad ($10) y el costo variable por unidad ($6). La contribucin de utilidades por unidad ser, pues, de $4, y la contribucin adicional de utilidades por ventas total, de $12.000 (3.000 unidades x $4 por unidad). Hallando el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar Este costo puede calcularse determinando la diferencia entre el costo que implica el mantener cuantas por cobrar antes y despus de la adopcin de las normas de crdito ampliadas. As, la inversin promedio en cuentas por cobrar se calcula mediante la siguiente frmula:
Inversin en cuentas por cobrar = Costo de ventas anuales Rotacin de cuentas por cobrar
Donde:
Rotacin de cuentas por cobrar = 360 Periodo promedio de cobranza
El costo de las ventas anuales con los planes presente y propuesto se calculan como se indica:
Con el plan actual: Costo de ventas anuales Con el plan propuesto: Costo de ventas anuales
($8) (60.00 unidades) $480.000
($8) (60.000 unidades) + ($6) (3.000 unidades) $480.000 + $180.000 $498.000
El clculo del costo de ventas para el plan actual implica el uso directo del costo promedio por unidad de $8. El costo con el plan propuesto se encuentra aadiendo al costo total de produccin 60.000 unidades de costo marginal de producir 3.000 unidades adicionales, a $6 la unidad. Obsrvese que con la aplicacin del plan anual propuesto, el costo de las ventas anuales se incrementara de $480.000 a $498.000. La rotacin de cuentas por cobrar es igual al nmero de veces al ao que las cuentas por cobrar de la empresa se convierten en efectivo. En cada caso, se calcula dividiendo 360 entre el perodo de cobranza promedio.
Con el plan actual: Rotacin de cuentas x cobrar Con el plan propuesto: Rotacin de cuentas x cobrar = 360 / 45 = 8 = 360 / 30 = 12
Ntese que con la aplicacin del plan propuesto, la rotacin de cuentas por cobrar disminuira de 12 a 8. Sustituyendo el costo y la rotacin recin calculados, se obtiene la siguiente inversin promedio en cuentas por cobrar:
Con el plan actual: Inversin promedio en cuentas por cobrar Con el plan propuesto: Inversin promedio en cuentas por cobrar = $498.000 / 8 $62.250 = $480.000 / 12 $40.000
La inversin marginal en cuentas por cobrar, al igual que su costo, se calcula de la siguiente manera:
Inversin promedio con el plan propuesto ( - ) Inversin promedio con el plan presente Inversin marginal en cuentas por cobrar ( x ) Rendimiento requerido sobre la inversin Costo de la inversin en cuentas por cobrar $62.250 40.000 $22.250 0,15 $3.338
Obsrvese que el costo de invertir $22.250 adicionales en cuentas por cobrar se calcul multiplicando dicho valor por 15% (el rendimiento requerido de la empresa sobre la inversin). El valor resultante de $3.338 es en realidad un costo, ya que representa la cantidad mxima que pudo haberse percibido sobre los $22.250 de haberlos invertido en la mejor operacin disponible de riesgo semejante. Hallando el costo de cuentas incobrables marginales Se calcula determinando la diferencia entre el nivel de cuentas incobrables antes y despus de la ampliacin de las normas de crdito, como se muestra a continuacin:
Con el plan actual (1%): (0.01) ($10/unidad) (60,000 unidades) Con el plan propuesto (2%): (0.02) ($10/unidad) (63,000 unidades) = $12.600 = $6.000
Costo de las cuentas incobrables marginales
$6.600
El costo de las cuentas incobrables marginales es de $6.600.
1.4.4.
Toma de decisin con respecto a la norma de crdito
Con el fin de decidir si la empresa ha de hacer ms flexibles sus normas de crdito, debe compararse la contribucin adicional de utilidades por ventas con la suma del costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar y el costo de las cuentas incobrables marginales. Si la contribucin de utilidades adicionales es mayor que los costos marginales, las normas de crdito deben ser ampliados; de lo contrario, las normas deben permanecer inalterables. Consideremos un ejemplo.
TABLA 2 Efectos de una ampliacin de las normas de crdito de la empresa Gloria S.A.A.
Contribucin adicional de utilidades por ventas [(3000 unidades) ($10 - $6)] Costo de la inversin marginal en cuentas por cobrara Inversin promedio con el plan propuesto: ($8) (60.000) + ($6) (3.000) 8 Inversin promedio con el plan actual: ($8) (60.000) 12 $480.000 12 40.000 22.250 $498.000 8 62.250
$12.000
Inversin marginal en cuentas por cobrar Costo de la inversin en cuentas por cobrar [(0.15) ($22,250)] Costo de las cuentas incobrables marginales Cuentas incobrables con el plan propuesto [(0.02) ($10) (63.000)] Cuentas incobrables con el plan actual [(0.01) ($10) (60.000)] Costo de las cuentas incobrables marginales Utilidad neta de la aplicacin del plan propuesto
-$3.338 12.600 6.000 -6.600 $2.062
Los denominadores 8 y 12 en el clculo de la inversin promedio en cuentas por cobrar con los planes propuestos y actuales representan la rotacin de cuentas por cobrar para cada uno de los planes (360/45 = 8) y (360/30 = 12).
Ejemplo 4: Toma de decisin La Tabla 2, resume los resultados y clculos relativos a la decisin de la empresa Gloria S.A.A. de ampliar sus normas de crdito. Puede apreciarse que, debido a que la contribucin de utilidades adicional resultante del incremento en las ventas sera de $12.000, lo cual excede a la suma de las inversin marginal en cuentas por cobrar y el costo de las cuentas incobrables marginales, la empresa debera, pues, suavizar sus normas de crdito tal y como se propone. Las utilidades adicionales netas, que se aadirn a las utilidades totales, seran de $2.062 por ao en caso de adoptarse el plan propuesto.
1.5.
VIGILANCIA DE LAS CUENTAS POR COBRAR
El monitoreo de las cuentas por cobrar es crucial a causa del tamao de la inversin. Si la calidad es sorprendentemente alta o baja, surgen varias preguntas pertinentes: Los estndares de crdito de la compaa son demasiado bajos o demasiado altos? Un cambio en las condiciones econmicas generales ha afectado la calidad crediticia de los clientes? El sistema de evaluacin tiene algn defecto fundamental? En todo caso, una advertencia temprana y confiable del deterioro de las cuentas por cobrar puede permitimos tomar medidas para evitar que empeoren. Por otro lado, una indicacin temprana y confiable de una mejora en la calidad de las cuentas por cobrar podra inspirar a la compaa para ser ms agresiva en sus polticas de cuentas por cobrar. Entre las tcnicas ms ampliamente utilizadas para vigilar la calidad de las cuentas por cobrar estn los programas de vencimiento, la edad promedio de las cuentas por cobrar, las fracciones de cobranza y las fracciones de saldo de cuentas por cobrar. Examinemos estas tcnicas una por una.
1.5.1.
Calendario de antigedad
Un calendario de antigedad es una tabla que muestra los montos totales en dlares/soles y los porcentajes del total de cuentas por cobrar que caen dentro de varias categoras de antigedad. El calendario presenta un panorama de la calidad de las cuentas por cobrar pendientes. Tales calendarios muestran por lo regular las cuentas con antigedad entre 0 y 30 das, entre 30 y 60 das, entre 60 y 90 das y de ms de 90 das. El siguiente ejemplo muestra cmo se prepara un calendario de antigedad. Se renen todas las facturas pendientes de pago de la compaa y se ordenan segn su antigedad. Luego, los datos se resumen en el calendario de antigedad.
Ejemplo 5: Creacin de un calendario de antigedad para Productos Unin El 30 de septiembre, Productos Unin prepara una lista de todas sus facturas pendientes de pago que estn en su sistema de base de datos y las ordena segn su fecha original. Se renen las facturas para cada mes hasta la fecha en curso y se calcula el total, como se muestra en la tabla 3. Como puede verse, las facturas de septiembre, que tienen una antigedad de 0-30 das, tienen un monto total mucho mayor que las de los meses anteriores porque la mayor parte de las facturas ms viejas ya se cobr. Los importes se muestran por lo regular tanto en dlares como en porcentajes. El desglose porcentual se puede comparar fcilmente con desgloses de calendarios de antigedad previos para ver si la situacin actual es diferente de la experiencia anterior.
El calendario de antigedad depende de las condiciones de crdito que se ofrecen, de los hbitos de pago de los clientes y de las tendencias en las ventas recientes. Por ejemplo, si una compaa modifica sus condiciones de crdito, digamos dando a los clientes un periodo de crdito ms largo, el calendario de antigedad reflejar ese cambio. Si los clientes estn pagando ms rpidamente, el porcentaje de las categoras ms jvenes aumentar y el de las categoras ms viejas disminuir. Asimismo, un cambio en las ventas de la compaa puede afectar su calendario de antigedad. Si las ventas aumentan durante el mes en curso, el porcentaje de cuentas por cobrar de 0 a 30 das aumentar. En cambio, una cada en las ventas tiende a reducir el porcentaje de esas cuentas por cobrar.
TABLA 3 Calendario de antigedad de Productos Unin

Facturas Pendientes al 30 de Setiembre Nmero de Factura 1041 1049 1060 1061 1063 1066 1067 1072 1073 1080 1083 1084 1087 1089 1090 1092 1093 1094 1095 1096 1097 1098 1099 1100 1101 Fecha de Facturacin 07-jul 13-jul 27-jul 27-jul 05-ago 12-ago 12-ago 15-ago 16-ago 23-ago 25-ago 26-ago 02-sep 05-sep 05-sep 07-sep 10-sep 14-sep 15-sep 18-sep 20-sep 22-sep 25-sep 25-sep 28-sep Importe de la Factura $1.200 1.000 800 400 1.500 1.000 500 800 1.200 1.200 1.500 600 1,000 1.400 500 1.000 1.200 700 400 900 1.000 800 1.000 500 1.400 $23.500
$3.400 Total para julio
$8.300 Total para agosto
$11.800 Total para setiembre $23.500
Calendario de Antigedad al 30 de Setiembre Antigedad 0-30 das 30-60 das 60-90 das ms de 90 das Total Importe $11.800 $8.300 $3.400 0 $23.500 Porcentaje 50.2% 35.3% 14.5% 100.0%
1.5.2.
Antigedad promedio de las cuentas por cobrar
Adems de un programa de vencimiento, los gerentes suelen calcular la antigedad promedio de las cuentas por cobrar, el promedio de las antigedades de todas las facturas pendientes de pago de la compaa. Hay dos formas comunes de efectuar el clculo. La primera es calcular el promedio ponderado de las antigedades de todas las facturas pendientes individuales. Los parmetros empleados son los porcentajes que las facturas individuales representan del importe total de cuentas por cobrar. Una forma simplificada de calcular la antigedad promedio de las cuentas por cobrar es usar el calendario de antigedades. Aqu, se supone que todas las cuentas por cobrar entre 0 y 30 das tienen 15 das de antigedad (el punto medio entre 0 y 30), todas las cuentas por cobrar entre 30 y 60 das tienen 45 das de antigedad, y todas las cuentas por cobrar entre 60 y 90 das tienen 75 das de edad. Luego se calcula la antigedad promedio obteniendo un promedio ponderado de 15, 45 y 75. Los parmetros son los porcentajes de cuentas por cobrar que tienen antigedades de 0 a 30, 30 a 60 y 60 a 90 das, respectivamente.
Ejemplo: Antigedad promedio de las cuentas por cobrar de Productos Unin Qu antigedad promedio tienen las cuentas por cobrar de Productos Unin? Utilizando el calendario de antigedad de la tabla 3 y el punto medio de cada categora (por ejemplo, 15 es el punto medio de la categora 0-30), estimamos que el promedio ponderado de 34,29.
Edad promedio = 0,502(15) + 0,353(45) + 0,145(75) = 7,53 + 15,885 + 10,875 = 34,29 das.
Los mismos fenmenos que afectan un calendario de antigedad afectan la antigedad promedio. Los cambios en las condiciones de crdito, en los hbitos de pago, o en los niveles de venta, pueden hacer que la edad promedio aumente o disminuya. 1.5.3. Seguimiento de clientes a crdito que no pagan
Los mejores clientes a crdito pagan sus cuentas oportunamente y el trato con ellos no tiene problemas. Unos cuantos clientes a crdito resultarn ser unos verdaderos gorrones y ser difcil recuperar algo de ellos por ms esfuerzos que se hagan. Otros clientes caen entre estos dos extremos, y el trato exitoso con estos clientes a crdito marginales puede ser una clave de la rentabilidad. Los negocios siguen varios pasos especficos en el proceso de cobranza, dependiendo de qu tan vencida est la cuenta, del tamao de la deuda y de otros factores. Un proceso de cobranza representativo podra incluir los siguientes pasos: 1. Cartas. Cuando una cuenta tiene unos pocos das de vencida, podra enviarse un recordatorio amable. Si no se recibe el pago, podran enviarse una o dos cartas ms, con un tono cada vez ms severo y exigente. Llamadas telefnicas. Despus del primer par de cartas, se llama por telfono al cliente. Si el cliente est teniendo problemas financieros, podra llegarse a un acuerdo. Un pago parcial es mejor que ningn pago. Visitas personales. El vendedor que efectu la venta puede visitar al cliente para solicitar el pago. Se pueden usar otros cobradores especiales adems del vendedor. Agencias de cobranza. La cuenta se turna a una agencia de cobranza o estudio de abogados que se especializa en cobrar cuentas vencidas. Las agencias de cobranza por lo regular se quedan con una cuota, digamos la mitad de lo que se recupere, y slo recuperan una fraccin de las cuentas tras las que van. Por ello, la prdida de la compaa puede ser una porcin considerable de las cuentas turnadas. Procesos legales. Si la cuenta tiene el tamao suficiente, podra usarse una accin legal para obtener una sentencia contra el deudor.
2.
3. 4.
5.
El proceso de cobranza puede verse como un proceso de presupuesto de capital en el cual la compaa quiere usar los procedimientos de cobranza que generen el VAN ms alto. Si vemos la cobranza de este modo, hay varios principios importantes que podemos seguir. La secuencia de labores de cobranza comienza con los menos costosos y contina con tcnicas cada vez ms costosas slo si los primeros mtodos han fallado. Las cartas podran costar a la empresa slo $0,50, mientras que las llamadas telefnicas podran costar en promedio digamos $5,00, y las visitas personales pueden costar de $20 a $100. Controlar el tamao de la inversin en el
esfuerzo de cobranza puede mejorar el VAN. La secuencia de cobranza debe ser tal que produzca el VPN ms alto posible. En el momento en que el flujo de efectivo esperado de la continuacin de los esfuerzos de cobranza se vuelve menor que el costo adicional de continuar, la decisin correcta es dejar de perseguir al cliente.
1.6.
CAMBIO DE LA POLTICA CREDITICIA
La poltica crediticia puede modificarse alterando las condiciones, los estndares o las prcticas de cobranza. Un cambio en la poltica crediticia puede afectar las ventas, pero tambin puede afectar el costo de la mercanca vendida, los gastos por deudas incobrables, los costos de mantenimiento de cuentas por cobrar y otros costos administrativos. Podemos calcular el VAN de un cambio de poltica crediticia.
Ejemplo: El VAN de modificar la poltica de crdito Una compaa utiliza actualmente condiciones de crdito neto 30 (el pago total debe efectuarse a ms tardar en 30 das), y est considerando cambiar a 2/10, neto 30 (el comprador puede tener un descuento del 2% si paga en un plazo de 10 das. De lo contrario, deber pagar la cantidad completa en un plazo de 30 das). Se pide calcular el VAN de cada una de las condiciones de crdito y determinar que poltica es la ms rentable. Los efectos esperados de esta poltica ms liberal son:
Poltica Actual Condiciones de crdito Ventas Costo de ventas (en el tiempo 0) Prdidas por deudas incobrables Patrn de cobranza Neto 30 $1.000.000 $600.000 1,5% de ventas 0,015(1.000.000) = 15.000 1,5 meses (el 98,5% Paga aqu en promedio) (el 1,5% nunca paga) 1% mensual $985,000 $0 $985.000 Poltica Propuesta 2/10, neto 30 $1.050.000 $630.000 1,0% de ventas 0,01(1.050.000) = 10.500 0,5 meses (70%) 1,5 meses (29%) (el 1% nunca paga) 1% mensual $1.039.500 0,02(0,70)(1.050.000) = $14.700 $1.024.800
Rendimiento requerido Ventas menos deuda incobrable Descuentos aprovechados Ventas menos deuda incobrable y descuentos
Hallando el VAN de la poltica actual (Neto 30): La poltica actual requiere $600.000 en el tiempo cero y tiene una entrada esperada de $985.000 (las ventas de $1.000.000 menos el 1,5% de deuda incobrable) en 1,5 meses. Con un rendimiento requerido del 1% mensual. Los flujos de efectivo esperados para la poltica actual son: -600.000 0 985.000 1,5 meses tiempo
El VAN de las ventas de un ao con la poltica actual es:
VAN
600.000
0,985 1.000.000 1 0,01

1.5
VAN VAN
600.000 970.407,56 $370.407,56
Hallando el VAN de la poltica propuesta (2/10 neto 30): La poltica propuesta produce un incremento del 5% en las ventas y del costo de la mercanca vendida, un egreso de $630.000 en el tiempo 0. Observe que el 70% de los clientes pagan pronto y aprovechan el descuento del 2%, lo que da lugar a un flujo de efectivo de 0,70(0,98)(1.050.000) = $720.300 en el tiempo 0,5 meses. El resto de los clientes que pagan, el 29% de las ventas, paga en 1,5 meses. Estos clientes pagan 0,29(1.050.000) = $304.500. Los flujos de efectivo esperados para la poltica propuesta son: -630.000 0 720.300 0,5 meses 304.500 1,5 meses
tiempo
El VAN de las ventas de un ao con la poltica propuesta es:
VAN
630.000
0,70 0,98 1.050.000 1 0,01

0.5
0,29 1.050.000 1 0,01

1.5
VAN VAN
630.000
716.725,29 299.988,94
$386.714,23
Dado que la poltica propuesta tiene un VAN mayor ($386.714,23 contra $370.407,56), a la compaa le convendra efectuar el cambio propuesto a la poltica crediticia. Sin embargo, la parte complicada de este tipo de decisin es determinar si existe una tercera poltica de crdito que sera an mejor que la propuesta que acabamos de analizar. sta es en esencia la misma pregunta que enfrentamos en el presupuesto de capital. Nuestra respuesta sigue siendo igual de insatisfactoria: hay que hacer lo mejor que se pueda.
La mayor parte de las compaas de una industria usa polticas crediticias similares. Las presiones competitivas, as como la similitud en las estructuras de costos de contratacin, tienden a hacer que las polticas de crdito sean notablemente similares. Por ello, el principio conductista puede ser til. Al considerar su propia poltica de crdito, un buen punto de partida son las polticas de crdito de otras compaas de la industria. Luego, con base en sus propias direcciones estratgicas, o los cambios en las condiciones econmicas, conviene considerar las polticas de crdito que podran ser mejor para su compaa. 1.7. FUENTES DE INFORMACIN DE CRDITO EN EL PER
Hay varias fuentes valiosas de informacin internas y externas. Las fuentes internas primarias son: 1. Una solicitud de crdito, que incluya referencias. 2. El historial de pagos del solicitante, si se le ha extendido crdito previamente. 3. Informacin de representantes de ventas y otros empleados. Entre las fuentes externas de informacin de crdito importantes estn:
1.
Estados financieros de aos recientes. Los estados financieros pueden analizarse para evaluar la rentabilidad, obligaciones de deuda y liquidez del cliente. 2. Informes de agencias calificadoras de crdito como Infocorp Equipax, el cual veremos ms adelante. Estas agencias proporcionan evaluaciones crediticias de miles de compaas y estimados de su solidez general. Infocorp Equipax evala el crdito de una compaa en relacin con el de otras compaas con solidez financiera comparable. 3. Informes de oficinas de crdito. Estos informes proporcionan informacin objetiva acerca de las obligaciones financieras vencidas de una compaa. Los informes de las oficinas de crdito tambin contienen informacin sobre cualquiera de los dictmenes legales en contra de la compaa. 4. Archivos de crdito de asociaciones de la industria. Las asociaciones de industrias a menudo mantienen archivos de crdito. Esas asociaciones y los competidores directos de usted estn a menudo dispuestos a compartir informacin de crdito acerca de los clientes. Dos estrategias bsicas para evaluar una solicitud de crdito son el enfoque basado en juicios y el enfoque objetivo. El enfoque basado en juicios utiliza diversa informacin crediticia, adems de conocimientos y experiencia especficos, para tomar una decisin. El enfoque objetivo utiliza umbrales numricos o puntajes que deben alcanzarse para que se otorgue el crdito. Las cinco C del crdito se usan con el enfoque basado en juicios. La calificacin de crdito es un ejemplo de enfoque objetivo. 1.7.1. Infocorp
Infocorp, es el principal prestador de servicios de informacin del mercado peruano. Por su calidad, nuestra informacin es utilizada como soporte indispensable al momento de hacer negocios o transacciones comerciales, permitiendo una ms rpida y eficiente toma de decisiones. Infocorp, tiene como misin poner al alcance de personas y empresas, la informacin que necesiten de la forma que sea ms til para su gestin. Asimismo, Cuenta con el respaldo de Equifax, el ms grande prestador de servicios de informacin a nivel mundial, con ms de 100 aos de experiencia en el negocio de manejo de informacin. Equifax proporciona a compradores y proveedores alrededor del mundo la capacidad de realizar millones de transacciones seguras, adems de soluciones de comercio electrnico, aadiendo a esto su conocimiento, profesionalismo, capacidad y seguridad para proporcionar a sus clientes soluciones de valor agregado, donde quiera que ellos hagan negocios. A su vez cuenta con el respaldo de instituciones financieras lderes del mercado como son el Banco de Crdito del Per y el Banco Wiese - Sudameris. La informacin que maneja Infocorp, es la ms importante del mercado en trminos cuantitativos y cualitativos. Sus caractersticas de actualizacin permanente y accesibilidad hacen que sea nica en el pas. Consolidamos informacin de ms de 200 empresas privadas del pas, lo que nos permite proporcionar la informacin ms completa del mercado. Contamos con el mayor nmero de bases de datos con informacin veraz y confiable para la toma de decisiones. Nuestra permanente innovacin y desarrollo tecnolgico nos permite llegar a ms empresas y personas a travs de:
La primera pgina web interactiva de informacin crediticia: www.infocorp.com.pe y sobre comercio exterior: www.infotrade.com.pe. La primera agencia de atencin al pblico donde se orienta y proporciona informacin al pblico en general, especficamente sobre antecedentes crediticios y que adicionalmente brinda el servicio de regularizar documentos protestados. La primera lnea 0-808 de consultas telefnicas que proporciona informacin crediticia, comercial y financiera. Ofrecemos a nuestros usuarios todas las modalidades de acceso a nuestro sistema que la tecnologa permite, entre ellas encontramos interconexin entre computadoras, conexin va mdem, internet, lnfova, telfono y fax. A su vez, cuenta con la ms amplia difusin de informacin a travs de ms de 7,000 usuarios de nuestro sistema que diariamente evalan operaciones crediticias y decisiones de gestin empresarial con nuestra informacin.
Principales clientes Los principales clientes comprenden casi la totalidad de los bancos y entidades financieras del pas, las ms importantes empresas comerciales, industriales y de servicios; adems de numerosos profesionales.
Fuentes de informacin Superintendencia de Banca y Seguros - (SBS). Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria - (SUNAT). Cmara de Comercio de Lima - (CCL). Superintendencia Nacional de Aduanas - (SUNAD). Instituciones financieras, casas comerciales y empresas en general con las cuales se han celebrado convenios que aseguran la validez y actualizacin de la informacin. Principales servicios Informacin crediticia y comercial Infotrade (informacin de comercio exterior) Informacin de sistemas de decisin Anlisis de cartera Soporte de gestin de cobranza
Resumen El presente tema se ocupa de la administracin de cuentas por cobrar, segn los estudios, el activo ms importante que tiene la empresa, representando actualmente hasta un 40% de los activos totales de la empresa. He all la importancia del tema. Parece difcil imaginar que en algn momento pasado no existiese el pago aplazado cuando en la actualidad, y en un porcentaje muy alto, toda oferta de venta ofrece dentro de sus servicios el pago aplazado. El uso del crdito se ha hecho tan extendido hoy, debido a las siguientes consideraciones: 1) intermediacin financiera, 2) garanta, 3) costos de informacin, 4) informacin sobre calidad del producto, 5) optimismo de empleados 6) pasos en el proceso de distribucin y 7) comodidad, seguridad y psicologa del comprador. Los cinco factores generales que los analistas de crdito a menudo consideran al tomar una decisin de otorgamiento de crdito son: 1) carcter, 2) capacidad, 3) capital, 4) colateral (garanta) y 5) condiciones. El anlisis bsico para las decisiones de otorgamiento de crdito es el mismo que para otras decisiones financieras. Se debe otorgar crdito siempre que tal accin es una decisin con una valor actual neto (VAN) positivo. Las decisiones de poltica crediticia afectan las ganancias y costos de las compaas. Por ejemplo, considere una poltica de otorgar crdito ms fcilmente. Una poltica de crdito ms liberal deber incrementar el costo de la mercanca vendida, las utilidades brutas, los gastos por falta de pago de deudas, el costo de manejar ms cuentas por cobrar y costos administrativos. La rentabilidad de una poltica depende de los beneficios incrementales y de los costos incrementales. En las decisiones de poltica crediticia intervienen todos los aspectos de la administracin de cuentas por cobrar, que incluyen (1) la seleccin de condiciones de crdito, (2) el establecimiento de mtodos de evaluacin, (3) la vigilancia de las cuentas por cobrar y las acciones a tomar cuando el pago es lento, y (4) el control y administracin de las funciones de crdito de la compaa. Entre las fuentes valiosas de informacin de crditos, tenemos las internas y las externas. En nuestro pas, tenemos a Infocorp como el principal prestador de servicios de informacin de crditos. Donde la informacin que nos remiten es utilizada como soporte indispensable al momento de hacer negocios o transacciones comerciales, permitiendo una ms rpida y eficiente toma de decisiones. Infocorp, tiene como misin poner al alcance de personas y empresas, la informacin que necesiten de la forma que sea ms til para su gestin.
AUTOEVALUACIN
1. Por qu hoy en da observamos que todo el mundo vende al crdito?
2. Explique la forma en que los trminos de crdito obtenidos de nuestros proveedores, pueden afectar a los trminos que ofrecemos a nuestros clientes.
3. Qu es el VAN? Ser un buen mtodo para evaluar las decisiones de otorgamiento de crdito? Explique su respuesta.
4. Qu significa los trminos 2/10 neto 30?
5.
Qu cambios bsicos y qu efectos sobre las utilidades ha de esperarse de una ampliacin en las normas de crdito de: 1) volumen de ventas, 2) inversin en cuentas por cobrar y 3) gastos por cuentas incobrables.
Sesin N
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
7 8
Una de las actividades ms crticas en la gestin de una empresa es la administracin de sus inventarios, tanto de materias primas como de producto terminado, debido tanto a la inversin econmica del mismo como a su importancia dentro del proceso productivo y de servicio al cliente. Por un lado, el costo de los inventarios puede verse incrementado no slo en lo que corresponde a capital de trabajo, por tener la inversin en otro instrumento financiero, sino que tambin al requerir de mayores espacios de almacenamiento, bodegas alternas, mayor mantenimiento y manejo interno de producto. La informacin de inventarios se utiliza en la programacin de compras, planeacin de produccin, ejecucin de produccin, ventas, distribucin y la entrega a clientes. Cualquier discrepancia en la informacin de inventarios, tiene como consecuencia una toma de decisiones menos acertada, llevando a ineficiencias y por tanto a una disminucin de los niveles de productividad y de servicio al cliente. La productividad se puede ver afectada al presentarse faltantes de inventario de materia prima, provocando tiempos muertos en produccin y en distribucin, as como al presentarse sobrantes de inventario, los cuales provocan exceso de movimiento fsico de producto, llevando a daos, merma, as como obsolescencia. Los faltantes de producto terminado llevan a incumplimiento en la entrega al cliente debido a falta de disponibilidad de producto, retraso en entregas, etc. afectando el nivel de servicio al cliente. Los inventarios son esenciales para las ventas y las ventas son necesarias para las utilidades. Adems, para la empresa tpica aproximadamente el 25% del capital invertido corresponde a inventarios; por ello, su adecuada administracin es de gran importancia. 2.1. INVENTARIOS
Las compaas manufactureras (empresas industriales), generalmente mantienen inventarios, que pueden clasificarse en 1) materia prima, 2) produccin en proceso y 3) productos terminados. El nivel de inventario de materia prima se ve influenciado por los niveles de produccin, la estacionalidad de la produccin, la confiabilidad de los proveedores de materiales y la naturaleza del proceso de produccin. El inventario de produccin en proceso se ve fuertemente influenciado por la longitud del periodo de produccin, que es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de la materia prima hasta obtener el producto terminado. Las tcnicas modernas de ingeniera, que aceleran el proceso de manufactura y disminuyen el
proceso de produccin, pueden disminuir el tamao del inventario de produccin en proceso. El nivel de inventario en artculos terminados se ve influenciado por los niveles de produccin y ventas. La exposicin anterior muestra que los administradores pueden tomar acciones especficas para disminuir la inversin en inventarios de la empresa. Cualquier procedimiento que permita a la empresa lograr un volumen dado de ventas con una inversin ms pequea puede afectar positivamente a la tasa de rendimiento de la empresa y, por tanto, aumentar su valor. Sin embargo, las acciones para reducir las inversiones en inventario tambin pueden aumentar los riesgos debido a una mayor probabilidad de ventas perdidas como consecuencias de faltantes de inventarios. Por tanto, los administradores deben mantener los inventarios a niveles que balanceen los beneficios derivados de mantener bajo el nivel de inversiones de la empresa contra los costos asociados con el mantenimiento de un nivel de inventarios ms pequeo. Ms tarde dentro de este captulo, presentaremos el modelo de la cantidad econmica de la orden (EOQ, del ingls economic ordering quantity), tambin llamada (CEP, cantidad econmica de pedido), ideado para ayudar a los administradores a encontrar este equilibrio y establecer as el nivel ptimo para controlar los niveles de inventario. En general, inventarios ms grandes confieren a la compaa mayor flexibilidad de ventas y operativa, pero tambin cuestan ms. Los inventarios desempean un papel crucial en el proceso de comprasproduccin comercializacin de una compaa. Algunos inventarios son una necesidad fsica de la compaa. Por ejemplo, en las lneas de ensamble, debe haber automviles parcialmente construidos. Los oleoductos deben contener petrleo en trnsito. Otros inventarios son reservas de colchn que se necesitan en varios puntos del proceso de comprasproduccin comercializacin. Si los alimentos no estn en la tienda de abarrotes cuando los clientes los quieren, la tienda no puede venderlos. Asimismo, si las piezas necesarias tardan en llegar o estn agotadas, la lnea de ensamble podra parar. Algunos bienes, como granos o hulla, se embarcan en tales cantidades que podra requerirse un ao o ms para liquidar un embarque. 2.1.1. Caractersticas bsicas del inventario
Son dos los aspectos del inventario que requieren ser estudiados. Uno es los tipos de inventario: el otro trata de los diferentes puntos de vista con respecto al nivel adecuado de existencias. 1. Tipos de inventario. Los tres tipos bsicos de inventario como se ha indicado son (1) materias primas, (2) productos en proceso y (3) productos terminados. 2. Punto de vista con respecto al nivel adecuado de existencias en inventario. Existe cierta controversia en lo referente a los niveles adecuados de inventario en la empresa. Cada sector financiero, de comercializacin, manufacturero y de compras concibe tales niveles a la luz de sus propios objetivos. El administrador financiero, por ejemplo, recomendar un nivel bajo. Su tarea aqu consiste en verificar que los fondos de la empresa no sean invertidos en recursos que impliquen excesos. El gerente de comercializacin, por otra parte, preferira mantener una gran cantidad de existencias de cada uno de los productos terminados que la empresa fabrica. Con esto se lograra eliminar las prdidas de ventas por agotamiento de inventario. El gerente de produccin o manufactura debe encargarse principalmente de que los planes de produccin sean realizados correctamente, es decir, que se obtenga la cantidad deseada de artculos terminados. Para alcanzar lo anterior, el gerente de produccin debe mantener un nivel alto de inventario a fin de evitar las demoras de produccin, favoreciendo el establecimiento de niveles altos de existencias mediante un costo bajo de produccin por unidad. Por ltimo, el gerente de compras se ocupa nicamente de los inventarios de materias primas. Su responsabilidad es asegurarse de que se disponga de las materias primas necesarias para la produccin en las cantidades adecuadas y en el momento oportuno.
2.1.2.
Situaciones que indican la necesidad de una mejora en el control de inventarios
1. Exceso de Inventario. El exceso de inventario se traduce en la disminucin del retorno de la inversin y un costo en capital de trabajo. 2. Falta de Inventario. Se traduce en backorders, venta perdida y bajo nivel de servicio al cliente. 3. Desconocimiento del inventario real. Hay desviaciones entre el inventario que indica el sistema de informacin contra los inventarios fsicos que se realizan. 4. No se ubican los productos en el inventario. Se sabe que existe el inventario en almacn y/o piso pero no est localizado formalmente.
2.1.3.
El inventario como inversin
El inventario es una inversin en el sentido de que representa una acumulacin de fondos de la empresa, y constituye una entre varias oportunidades de percibir rendimientos. Normalmente, cuanto ms altos sean los inventarios promedio de una compaa, tanto ms cuantiosa ser la inversin y los costos requeridos. Lo contrario tambin se cumple. Al evaluar los cambios proyectados en los niveles de inventario el administrador financiero debe considerarlos desde el punto de vista costobeneficio.
Ejemplo 1: Inversin en inventario y costo de oportunidad Una empresa planea adoptar ciclos de produccin ms largos con el objeto de reducir los altos costos de preparacin relacionados con la produccin de su nico producto. La reduccin total anual en los costos de preparacin de los dispositivos de produccin que se obtendra se ha estimado en $20.000 dlares. Como resultado de los ciclos de produccin ms largos, se espera que la inversin en inventario promedio aumente de $200.000 a $300.000. Si la compaa puede percibir 25% anual sobre inversiones de igual riesgo, el costo anual de los $100.000 adicionales ($300.000 $200.000) de la inversin en inventario ser de $25.000 ($100.000 x 0,25). Ahora comparando el costo anual de $25.000 del sistema con los ahorros anuales de $20.000, se infiere que el sistema propuesto debe ser rechazado, ya que resulta en una prdida anual neta de $5.000.
2.1.4.
Determinantes del tamao de los inventarios
Los niveles de inventarios varan segn las industrias, pero 1) las razones de inventarios a ventas se concentra generalmente dentro del rango de 12% a 20% y 2) las razones de inventarios a activos totales se concentra generalmente dentro del rango de 16 a 30%. Las principales determinantes del tamao de los inventarios son 1) el nivel de ventas, 2) la longitud y la naturaleza tcnica del proceso de produccin, 3) la durabilidad y la condicin perecedera de los productos finales, 4) la facilidad de recargar los inventarios y 5) las consecuencias de carecer de algn producto. Los inventarios de la industria del tabaco, por ejemplo, son cuantiosos debido al prolongado proceso de curado. Similarmente, en las industrias de construccin de aviones y de barcos, los inventarios son grandes debido al prolongado periodo de produccin en proceso. Sin embargo, los inventarios son pequeos en la minera de carbn y en la produccin de petrleo y de gas, puesto que no se usan materias primas y la cantidad de bienes en proceso es pequea en relacin con el volumen de las ventas. En la industria de enlatados, los inventarios promedio son grandes debido a la estacionalidad de la materia prima. Con respecto a la durabilidad y a la condicin perecedera, es comn encontrar inventarios grandes en las industrias de fierro y de metales preciosos, ya que la durabilidad es grande y la probabilidad de obsolescencia es pequea. Los inventarios son pequeos en la industria de
produccin de pan debido a la condicin perecedera del producto final y tambin en las imprentas, donde los artculos son elaborados bajo pedido.
2.2.
DETERMINACIN DE LA INVERSIN EN INVENTARIOS
La administracin de los activos de toda clase es bsicamente un problema de inventarios; los mismos principios de anlisis se aplican al efectivo y a los activos fijos, as como a los inventarios mismos. Primero, se debe disponer de un inventario funcional para equilibrar los flujos de entrada y de salida de artculos, y el tamao de tal inventario depender de los patrones de los flujos. Segundo, ya que lo inesperado siempre puede ocurrir, es necesario disponer tambin de inventarios de seguridad. Los costos adicionales de mantener el inventario de seguridad deben ser balanceados contra la reduccin de los costos de faltantes (que se definen como los costos de las ventas perdidas debido a faltantes de inventarios). Tercero, se pueden requerir cantidades adicionales para satisfacer las necesidades futuras de crecimiento; estos inventarios de llaman inventarios de anticipacin. En promedio, el nivel real de inventario ser igual a la suma de los inventarios funcionales, de seguridad, y de anticipacin, aunque el tamao del inventario variar de esa suma exactamente antes y despus de que se haya recibido un pedido. Al solicitar dinero en prstamo, al comprar materia prima para la produccin, o al comprar plantas y equipo, es ms econmico comprar cantidades suficientes para satisfacer las necesidades inmediatas y a corto plazo que comprar pequeas cantidades sobre una base diaria. El tamao ptimo de la compra, que se denomina cantidad econmica de la orden, variar segn ciertos factores, como lo veremos ms adelante. Con los conceptos anteriores como base fundamental, podemos desarrollar la base terica para determinar la inversin ptima en los inventarios, la cual se ilustra en la figura 1. Algunos costos, como los de almacenaje, seguros, obsolescencia, y los intereses sobre los fondos invertidos en inventarios, aumentan a medida que crecen los inventarios; otros disminuyen cuando los inventarios declinan. Los costos de las interrupciones en la produccin causados por inventarios inadecuados y las utilidades abandonadas como resultado de venta perdidas por falta de inventarios de gran tamao reducen los costos permitiendo con ello que la empresa aproveche los descuentos de compras. FIGURA 1 Determinacin de la inversin ptima en inventarios
Costos de ordenar y mantener inventari os (dl ares)
C os tos tota le s
Costos de mantenimie nto (crec ientes)
Costos de ordenamiento (decrecientes)
Cantidad econmica de la orden
Tamao de la orden ( unida des)
Los costos que disminuyen cuando los inventarios aumentan se designan por la curva declinante que se muestra en la figura 1; aquellos que aumentan cuando los inventarios crecen han sido designados por la curva creciente. La cuerva de costo total es la suma de la curva creciente y de la declinante, y representan el costo total de ordenar y mantener inventarios. En el punto en el que el valor absoluto de la pendiente de la cuerva creciente es igual al de la curva declinante, la curva de costo total se encuentra en un mnimo. En este punto, la reduccin en costos provenientes de ordenar una unidad ms, que se denomina unidad marginal, es exactamente igual al incremento en costos provenientes de mantener dicha unidad marginal en el inventario. En otras palabras, los costos marginales crecientes con iguales a los costos marginales declinantes. Este punto representa el tamao ptimo de la inversin en inventarios. 2.3. UN MODELO DE DECISIN DE INVENTARIOS El modelo que a continuacin se ilustra, es el que se usa ms frecuentemente, aun por empresas del todo complejas y puede ser ampliado para incluir cualesquiera refinamientos que se desee. Las cantidades numricas y las notaciones que se usan en nuestro ejemplo sobre modelos de inventario, ilustradas con los datos de la empresa Alicorp son las siguientes:
A Q CEP F S N P = = = = = = = Inventario promedio = Q/2 Cantidad de la orden del inventario Cantidad econmica de pedido Costo por ordenamiento o resurtido Consumo anual en unidades, 3.600 Nmero de rdenes colocadas por un ao S/A = S/2 Precio de compra por unidad de inventario = $40
Ejemplo 2: Decisin de inventarios de Alicorp La empresa Alicorp, espera lograr un volumen de ventas de 3.600 artculos durante el 2003 y que se espera que las ventas se distribuyan uniformemente a lo largo de todo el ao (en cuyo caso los inventarios disminuirn, entre la recepcin de las rdenes, en forma suavizada y gradual). La empresa compra sus artculos en $40 cada uno. No se dispone de inventario alguno al principio del ao, y tampoco se dispondr de inventario final. Bajo estas circunstancias, una posibilidad para Alicorp sera colocar un pedido por Q = 3.600 unidades al inicio del ao. Si lo hiciera, empezara con 3.600 unidades, usara (o vendera) 3,600/360 = 10 unidades por da, y tendra un inventario promedio para el ao A de: (1)
Q 2
3.600 1.800 2
Unidades
Ya que los artculos del inventario tiene un costo de $40 por unidad, la inversin promedio en inventario sera de $72.000 (1.800 unidades x $40).
Alternativamente, Alicorp podra colocar dos rdenes en 1,800 cada una, en cuyo caso el inventario promedio sera de:
1.800 900 2
o cuatro rdenes de $900 cada una para un inventario promedio de $450, y as sucesivamente. La inversin en inventarios declinara en forma correspondiente. Podemos ver que los inventarios promedios son una funcin del nmero de rdenes colocadas por ao, N. especficamente, cuando este nmero se incorpora en los clculos, la ecuacin 1 se convierte en: (1a)
Q 2
S/N 2
S 2N
Cuanto ms frecuentemente haga sus pedidos, mayor ser la reduccin de Gloria en el inventario promedio y la inversin en inventarios.
Hasta qu punto deben llevarse a cabo las reducciones de inventarios? Los inventarios de tamao pequeo producen costos de mantenimiento ms bajos (costos de capital invertido en inventarios, en costos de faltantes, seguros, etc.), pero puesto que los inventarios promedio ms pequeos implican rdenes ms frecuentes, tambin producen mayores costos de ordenamiento o resurtido. Esta es la intercompensacin que busca resolver el modelo de inventarios. 2.3.1. Clasificacin de los costos
El primer paso dentro del proceso de construccin de un modelo de inventarios es especificar aquellos costos que aumentan y aquellos que disminuyen a medida que aumentan los niveles del inventario. Los costos tpicos asociados con los inventarios pueden clasificarse dentro de tres categoras: 1) los asociados con el mantenimiento del inventario, o costos de mantenimiento, 2) los asociados con el incurrir en faltantes de inventario, o costos de faltantes y 3) los asociados con ordenar y recibir los inventarios, o costos de ordenamiento. Aunque los costos de faltantes son importantes al determinar el nivel ptimo del inventario, haremos caso omiso de estos costos en este momento, difiriendo su exposicin hasta ms tarde, cuando incorporemos los inventarios de seguridad dentro del modelo bsico de inventarios. Por ahora expondremos el impacto de los costos de mantenimiento y de los costos de ordenamiento sobre los niveles del inventario y sobre las cantidades de ordenamiento. 1. Costo de mantenimiento. Los costos asociados con el mantener inventarios, o costos de mantenimiento, incluyen el costo de capital invertido en inventarios, costos faltantes, seguros, impuestos sobre propiedades, depreciacin fsica y obsolescencia. Los costos de mantenimiento generalmente aumentan en proporcin directa a la cantidad promedio de inventarios que se mantenga. Para Alicorp, as como para la mayora de las empresas manufactureras, los costos que significa mantener el inventario hacen un total de aproximadamente 25% de la inversin en inventarios. En general, encontramos los costos totales de mantenimiento, CTM, como el porcentaje del costo de mantenimiento, C, multiplicado por el precio por unidad, P, multiplicado por el nmero promedio de unidades, A = Q/2: (2) CTM = Costos totales de mantenimiento = C(P)(A) Si Gloria elige ordenar tan slo una vez al ao, los inventarios promedio sern de 3600/2 = 1800 unidades, y el costo de mantener el nivel de inventario ser: CTM = 0,25($40)(1.800) = $18.000 Si la compaa ordena dos veces al ao, el inventario promedio disminuir a 900 unidades y los costos totales de mantenimiento declinarn a $9.000. Si las rdenes son colocadas
con ms frecuencia, los costos de mantenimiento continuarn disminuyendo debido al decremento en el inventario promedio. 2. Costo de ordenamiento o costo de resurtido. El costo de colocar una orden (memos entre oficinas, llamadas de larga distancia, establecimiento de una corrida de produccin, etc.) es fijo por unidad pero vara con el nmero de rdenes que se coloquen. El costo por orden de la compaa que incluye ordenamiento, embarque y recepcin, que definimos como F, es de $125; por tanto, el costo total de ordenamiento, CTO, es igual a F multiplicado por el nmero de rdenes colocadas, N. Por tanto, el costo total de ordenamiento de Alicorp, suponiendo que S = 3.600, A = 100, F = $125 y N = 18, se calcula de la siguiente manera: (3) CTO = FN = F(S/2A) = $125(18) = $2.250
3. Costos totales de inventario. Los costos totales de mantenimiento, CTM, como se definen en ecuacin 2, y los costos totales de ordenamiento, CTO, como se definen en la ecuacin 3, pueden combinarse para encontrar los costos totales de inventario, CTI, como sigue: (4) CTI = CTO + CTM = FN +C(P)(A) Si A = Q/2 y N = S/Q, la ecuacin 4 puede volverse a escribir de la siguiente forma: (5)
CTI F S Q CP Q 2
2.3.2.
El modelo de cantidad econmica de pedido (CEP)
Un modelo de control de inventarios sencillo y til es el de cantidad econmica de pedido (CEP). Este modelo se deriva de la siguiente manera: suponga que se sacan unidades del inventario con rapidez S (la rapidez con que se vende el producto, en el caso de los inventarios de producto terminado). Suponga que existe un costo de ordenamiento o resurtido fijo, F, por pedido, sin importar el nmero de unidades ordenadas, y que cuesta CP mantener una unidad en inventarios durante todo un periodo. Cabe sealar que el modelo CEP supone una utilizacin de inventario constante (o ventas constantes) y un reabastecimiento instantneo de los inventarios. Con estos supuestos, el nivel de inventarios se comporta como se muestra en la figura 2 . El inventario contiene inicialmente Q unidades y se reduce con rapidez constante hasta llegar a cero. En ese punto, el inventario se reabastece instantneamente con otras Q unidades, y el proceso se reinicia. A lo largo del ao, el inventario flucta entre Q y cero, y el nmero de dientes de sierra en la figura es el nmero de pedidos por ao. FIGURA 2 Niveles de inventario para el modelo CEP
13
13
La figura 1.2 es idntica en lo esencial a la figura del modelo Baumol que vimos en el tema de administracin del efectivo y de los valores negociables. Ambos modelos tienen estructuras equivalentes.
N ivel de inv entarios
Tamao de pedido Q
Q/ 2
I nventario prom edio
Tiem po Tiem po ent re pedidos , Q/S
La cantidad ptima de pedido, que es aquella cantidad de la orden, Q, que minimiza los costos totales de los inventarios, CTI, tambin puede encontrarse en forma algebraica. Encontramos esta cantidad ptima, o la CEP, diferenciando la ecuacin 2.5 con respecto a Q y posteriormente estableciendo la derivada igual a cero, como se muestra en la ecuacin 6: (6)
CEP 2FS CP
En el caso de Alicorp, encontramos que la cantidad econmica de pedido es de 300 unidades:

CEP 2 $125 3.600 0,25 $40 $900.000 $10 300 Unidades
CEP
Si esta cantidad es ordenada 12 veces al ao (3.600/300 = 12), o cada 30 das, los costos totales de mantenimiento (CTM) y de ordenamiento (CTO), calculados a partir de la ecuacin 2.5, sern de $3.000: Costo total de inventario (CTI) = CP Q F S 2 2 Costo total de inventario (CTI) = $10 300 2
$125 3.600 300
Costo total de inventario (CTI) = $1.500 $1.500 $3.000 Este es el costo ms bajo posible de ordenar y de mantener la cantidad requerida de inventarios. Esto se puede observar en tabla 1, as como en la figura 3. TABLA 1 Determinacin del tamao ptimo del pedido
(1) (2) Inventario promedio (A) (Q/2) 100 200 300 400 50 100 150 200 (3) Costo total De mantenimiento (CPA) 500 1,000 1,500 2,000 (4) Costo De ordenamiento (FN) 4,500 2,250 1,500 1,125 (5) Costo total del inventario (CTI) (3 + 4) 5,000 3,250 3,000 3,125
500 600
250 300
2,500 3,000
900 750
3,400 3,750
FIGURA 3 Niveles de inventario para el modelo CEP
Supuestos bsicos de la CEP Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van suavizando a medida que se avanza en la teora, sin embargo sus aplicaciones y utilidad son importantes y los desarrollos posteriores que ha permitido, lo hacen un punto de referencia obligado en todos los campos donde se hable de inventarios. Por eso no es extrao encontrar menciones a este modelo en mltiples libros de costos, de administracin de operaciones, de logstica, de clculo y de otros temas. Los supuestos sobre los que este modelo se construye son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. La demanda se conoce con certidumbre y es constante. Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes. La cantidad de pedido por orden es la misma. El pedido se recibe en el momento que se ordena. El inventario se restablece en el momento en que se agota. El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote. Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo. El comportamiento de este modelo se aprecia fcilmente en la siguiente grfica
Ejemplo 3: CEP de Minolta Supongamos que Minolta vende copiadoras personales a razn de 1.800 unidades por ao. El costo de hacer un pedido es de $400, y cuesta $100 mantener una copiadora en el inventario durante un ao. Qu CEP tiene Minolta? Utilizando la CEP, determine el inventario promedio, el nmero de pedidos por ao, el intervalo de tiempo entre pedidos, el costo de resurtido anual, el costo de mantenimiento anual y el costo total anual.
Solucin: Los datos son:
CEP ? F $400 S 1.800 unidades CP $100
Utilizando la ecuacin (6), la CEP es de 120 copiadoras.
CEP
2FS CP
2 $400 1.800 $100
14.400 120 copiadoras
Inventario promedio = CEP/2 = 120/2 = 60 copiadoras Nmero de pedidos al ao = S/CEP = 1.800/120 = 15 veces al ao Intervalo de tiempo entre pedidos = CEP/S = 120/1.800 = 0,0667 aos ([0,0667]365 =24,3 das) Costo de resurtido anual = F(S/CEP) = $400(1.800/120) = $400(15) = $6.000 Utilizando la ecuacin (5), el costo total de inventario para Minolta es de $12.000.
CTI
400
1.800 120
100
120 6.000 6.000 $12.000 2
Utilizando la ecuacin (5), el costo total de inventario para Minolta es de $12,000 Obsrvese que el costo de mantenimiento y el costo de resurtido son iguales ($6.000); esto siempre se cumple para la CEP.
2.3.3.
Descuentos por pedidos al por mayor
Muchos proveedores ofrecen un descuento por pedidos al por mayor a fin de motivar pedidos ms grandes. Por ejemplo, un proveedor podra ofrecer un descuento en el precio en pedidos de 10.000 o ms unidades. Si nuestra CEP actual es mayor que la cantidad que lleva descuento, se obtiene el descuento sin tener que hacer nada. Si la CEP es menor que la cantidad que lleva descuento, es preciso aumentar el tamao de pedido para obtener el descuento. El balance existe entre los costos de inventario ms altos y un menor precio de las compras. Si los descuentos exceden el costo del inventario extra, es recomendable aumentar el tamao de pedido para obtener los descuentos. Para analizar esta decisin, podemos ajustar la funcin de costo total aadiendo los descuentos en el precio:
Costo total = Costo de resurtido + Costo de mantenimiento Descuentos
(7)
CTI d F S Q CP Q 2 dS
Donde d es el descuento por unidad.

El tamao de pedido ptimo es el que da pie al costo total ms bajo: ya sea el resultado de la ecuacin (6) para calcular la CEP sin descuentos en el precio, o el resultado de usar la ecuacin (7), que nos da el costo de ordenar la cantidad mayor y obtener los descuentos.
Ejemplo 4: CEP y descuentos por pedidos al por mayor de Minolta Continuando con nuestro ejemplo de Minolta, donde la CEP era de 120, digamos que el concesionario ofrece un descuento por pedidos grandes de $3 en cada unidad en pedidos de 200 o ms. Debe Minolta ordenar 200 copiadoras en cada ocasin para obtener el descuento? Solucin: Los datos son:
CTI 2 ? CEP1 120 CEP2 200 CTI 1 $12.000

Utilizando la ecuacin (6), hallamos el costo total de inventario si Minolta ordena 200 copiadoras en cada ocasin:
CTI 2
400
1.800 200 3.600 10.000 $13.600 100 200 2
El tamao de pedido de 200 aumenta los costos de inventarios en $1.600 (de $12.000 al ao (con la CEP) a $13.600 (=3.600 + 10.000). Ahora, Minolta debe comparar el costo total de ordenar la cantidad mayor, y as obtener el descuento con el costo total de ordenar la CEP. Ya determinamos que el costo total de usar la CEP es de $12.000. Utilizando la ecuacin (7), el costo total de ordenar 200 unidades en cada pedido es de $8,200.
CTI d
400
1.800 200 3(1.800) 3.600 10.000 5.400 $8.200 100 200 2
Minolta recibe descuentos de $3,00 por unidad en las compras de todo el ao (1800 unidades). El total de descuentos recibidos ($5.400) es mayor que el incremento de $1.600 en los costos de resurtido y de mantenimiento. El costo total se reduce en $3.800 cuando se aprovecha el descuento por mayoreo. Por lo tanto, vale la pena aumentar el tamao de los pedidos a 200.
2.4.
CONTROL DE INVENTARIOS CON INCERTIDUMBRE
Como se ha mencionado anteriormente, el modelo CEP incluye supuestos que simplifican los clculos. Sin embargo, cada factor, desde luego tiene algo de incertidumbre. Una compaa puede protegerse de esta incertidumbre manteniendo existencias de seguridad, es decir, un colchn de inventarios. La figura 4 muestra el nivel de inventarios de la compaa con el tiempo, con una existencia de seguridad y otros supuestos ms realistas. En la figura, la compaa gasta inventarios hasta llegar al punto de resurtido. En el punto de resurtido, la compaa ordena su CEP, pero existe un tiempo de anticipacin hasta que el pedido llega. Durante este tiempo de anticipacin, las existencias de la compaa podran agotarse si la demanda es grande. Hay una situacin de
existencias agotadas cuando la compaa no puede efectuar inmediatamente una venta por falta de inventarios. Estas situaciones pueden perjudicar las relaciones con los clientes y/o causar prdida de ventas. Para proteger contra esto, el punto de resurtido u ordenamiento incluye la demanda esperada durante el tiempo de anticipacin ms una existencia de seguridad. (8) Punto de resurtido = Demanda esperada en el tiempo de anticipacin + Existencia de seguridad Si hay incertidumbres, el costo de inventario anual tiene tres componentes: (9) Costo anual = Costo de resurtido + Costo de mantenimiento + Costos de existencias agotadas FIGURA 4 Niveles de inventario con demanda incierta y una existencia de seguridad
Nivel de Inven tarios
Tamao de pe dido
PR Punto d e re sur tido ES

Nivel de exis tencias de seguri dad Dem anda esperada en el tiempo de antic ipac in
Tiempo Tiempo de anticipa cin
El costo esperado de que se agoten las existencias es la probabilidad del agotamiento multiplicada por su costo. Una existencia de seguridad ms grande reduce el costo esperado del agotamiento pero eleva el punto de resurtido. As, una existencia de mayor seguridad incrementa el costo de mantenimiento del inventario, porque el nivel promedio del inventario es igual a CEP/2 ms la existencia de seguridad. Una vez ms. Hay un balance entre los costos, pero la poltica de inventarios ptima sigue siendo la que ofrece el costo total ms bajo.
Ejemplo 5: Cantidad de pedido y punto de resurtido en Renzo Costa Renzo Costa vende chalecos a prueba de balas por correo. Renzo Costa vende 5000 chalecos al ao, con un costo fijo de $60 por pedido y un costo de mantenimiento de $15 por unidad de inventario promedio. La CEP de Oxford es entonces de 200 chalecos.
CEP
2FS CP
2 60 5.000 15
40.000
200
Este tamao de pedido implica 25 pedidos al ao (= 5.000/200) y un costo de resurtido de $1.500 al ao (= [25]60). Se sabe adems que La demanda promedio durante el tiempo de anticipacin es de 20 chalecos, as que el punto de resurtido es la existencia de seguridad ms 20. El inventario promedio es la existencia de seguridad ms CEP/2 = 100. Renzo Costa est considerando varios niveles de existencias de seguridad que varan entre cero y 30. Determine las existencias de seguridad y el punto de resurtido de Oxford. Solucin: En la tabla 2, se presentan estimados del costo de que se agoten las existencias con diferentes tamaos de las existencias de seguridad. Observe en la tabla 2 que el costo de que se agoten las existencias es inicialmente alto y declina primero rpidamente pero luego ms lentamente. La adicin de las primeras cinco unidades a la existencia de seguridad reduce el costo esperado del agotamiento en $500, de $1.200 a $700. El costo de mantenimiento anual de las cinco unidades de existencia de seguridad es de slo $75 (= [5]15), as que el costo total baja en $425 (= 500 - 75). En tanto el costo esperado de que se agoten las existencias disminuya con mayor rapidez que la rapidez con que el costo de mantenimiento aumenta, incrementar las existencias de seguridad ser benfico. Una existencia de seguridad de 20 y un punto de resurtido de 40 producen el costo total ms bajo. stas son la existencia de seguridad y el punto de resurtido ptimos, porque equilibran los costos componentes.
TABLA 2 Clculo del punto de resurtido y las existencias de seguridad

Punto de a Resurtido Existencias de Seguridad Inventario b Promedio Costo de c Agotamiento Costo de d Mantenimiento Costo de e Resurtido Costo f Total
20 25 30 35 40g 45 50 55 60
a
0 5 10 15 20g 25 30 35 40
100 105 110 115 120 125 130 135 140
$1,200 700 450 250 150 90 50 30 25
$1.500 1.575 1.650 1.725 1.800 1.875 1.950 2.025 2.100
$1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
4.200 3.775 3.600 3.475 3.450g 3.465 3.500 3.555 3.625
Punto de resurtido = Demanda en el tiempo de anticipacin + Existencias de seguridad = 20 + Existencias de seguridad Inventario promedio = Q/2 + Existencias de seguridad = 100 + Existencias de seguridad c Los costos de agotamiento son estimados de la gerencia para cada nivel de existencias de seguridad d Costos de mantenimiento = Inventario promedio multiplicado por $15 e Costo de resurtido = F(S/Q) = $60(25) = $1.500 f Costo total = Costo de agotamiento + Costo de mantenimiento + Costo de resurtido g Indica el punto de resurtido y la existencia de seguridad que minimizan el costo
b
2.5.
SISTEMA ABC DE CONTROL DE INVENTARIOS
En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias caractersticas, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en los procesos de la compaa y de las posibilidades de adquisicin. El pensar que todos los productos se deben controlar de la misma manera, es una visin limitada de la realidad, que implica desgaste y sobrecostos innecesarios. El sistema ABC de control de inventarios clasifica el inventario en uno de tres grupos A, B o C con base en las necesidades crticas. Los artculos ms importantes son los A, y los menos importantes son los C. Por ejemplo, supongamos que el 10% de los artculos en inventario representa el 80% del valor total del inventario. stos podran ser los artculos A. Los artculos B podran representar el 30% del nmero total de artculos pero slo el 15% del valor total del inventario. Los artculos C representaran el 60% del nmero de artculos pero slo el 5% del valor total del inventario. La figura 5 muestra la relacin entre el nmero de artculos y la inversin acumulada que representan para el sistema de inventarios ABC. Al ser los ms crticos, los artculos A se administran con mucho cuidado. Los artculos B no se administran tan cuidadosamente, y los artculos C se administran con el menor cuidado de todos. Por ejemplo, para una fbrica de automviles, los motores, transmisiones y de hecho todos los componentes de los automviles que se construyen son artculos A y se administran con mucho cuidado. Por otro lado, los suministros de oficina como clips, lpices y papel se ordenan cuando se necesitan, sin mucha supervisin.
FIGURA 5 El sistema ABC de control de inventarios
Valor del inventario 100% 95% 80%
10% 40% Artculos A Artculos B
Artculos C
100%
Nmero de artculos
2.6.
SISTEMAS DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO (JAT)
Los sistemas de inventarios justo a tiempo (JAT) reducen considerablemente los inventarios, La filosofa de un sistema JAT es que los materiales deben llegar justo en el momento en que se necesitan en el proceso de produccin. El sistema requiere una planificacin y programacin cuidadosas, y una cooperacin muy amplia entre los proveedores y fabricantes durante todo el proceso de produccin. Todo esto se facilita con el intercambio electrnico de datos (IED), que se estudiar ms adelante. Un sistema JAT puede reducir los inventarios de materias primas, de trabajo en proceso y de producto terminado. El xito de un sistema JAT depende de varios factores. 1. Necesidades de planificacin. JAT requiere un plan coordinado e integrado para toda la compaa. Recuerde que una de las funciones bsicas de los inventarios es servir como colchn en diferentes etapas del proceso de produccin. Mediante una planificacin y programacin cuidadosas, los sistemas JAT prcticamente eliminan esas existencias colchn. El entorno operativo integrado de JAT puede producir ahorros considerables, pero si para una empresa no resulta prctico alcanzar un grado elevado de coordinacin y planificacin, JAT no funcionar. Relaciones con proveedores. Para que JAT funcione, la compaa debe trabajar estrechamente con sus proveedores. Los programas de entrega, cantidades, calidad y comunicacin instantnea son ingredientes clave del sistema. El sistema requiere entregas frecuentes de las cantidades exactas que se necesitan y en el orden en que se requieren. Es necesario marcar los suministros cuidadosamente, a menudo con un cdigo de barras. Por lo tanto, es indispensable mantener buenas relaciones con los proveedores. Costos de preparacin. El proceso de fabricacin se redisea de modo que sea lo ms flexible posible, reduciendo la longitud de las series de produccin. Es comn que en las fbricas haya un costo de preparacin fijo cada vez que se inicia una serie de produccin. El tamao ptimo de la serie de produccin depende del costo de preparacin (de forma similar a como los costos de resurtido de inventarios dependen del costo fijo de hacer un
2.
3.
pedido). Si la compaa reduce estos costos de preparacin, podr tener series de produccin ms cortas que le conferirn mayor flexibilidad. 4. Otros factores de costo. Dado que los sistemas JAT requieren supervisin y control cuidadosos, las compaas que utilizan JAT generalmente limitan el nmero de sus proveedores a fin de reducir sus costos. Muchas compaas pueden reducir sus costos de mantenimiento y preparacin de inventarios utilizando un sistema JAT, pero nada es gratis. Es preciso exigir a los proveedores mayor calidad, entregas ms frecuentes, embarques secuenciales y marcados con cdigos de barras, etc. Los costos de manejo adicionales de los proveedores elevan sus precios. No obstante, el balance ha resultado muy rentable, y muchas compaas han adoptado la filosofa JAT. 5. Impacto sobre las condiciones de crdito. Los sistemas JAT seran imposibles sin el intercambio electrnico de datos (IED). Dado que muchos aspectos del proceso de comprasproduccincomercializacin ahora se manejan electrnicamente, el crdito comercial tambin se est automatizando. Cuando se usan condiciones de crdito electrnicas, el pago no se efecta, digamos, 30 das despus de la fecha de una factura. Ms bien, el pago puede efectuarse poco tiempo despus quiz un solo da despus de la entrega y uso de los materiales. Bsicamente, esto elimina las cuentas por pagar de una compaa que eran una fuente importante de financiamiento a corto plazo. Por otro lado, la cobranza electrnica elimina las cuentas por cobrar del proveedor. El IED tambin elimina los costos y riesgos asociados a los sistemas de cuentas por pagar y cuentas por cobrar basados en papel.
Resumen Una de las actividades ms crticas en la gestin de una empresa es la administracin de sus inventarios, tanto de materias primas como de producto terminado, debido tanto a la inversin econmica del mismo como a su importancia dentro del proceso productivo y de servicio al cliente.
Las compaas manufactureras (empresas industriales), generalmente mantienen inventarios, que pueden clasificarse en 1) materia prima, 2) produccin en proceso y 3) productos terminados. El nivel de inventario de materia prima se ve influenciado por los niveles de produccin, la estacionalidad de la produccin, la confiabilidad de los proveedores de materiales y la naturaleza del proceso de produccin. El inventario de produccin en proceso se ve fuertemente influenciado por la longitud del periodo de produccin, que es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de la materia prima hasta obtener el producto terminado. El nivel de inventario en artculos terminados se ve influenciado por los niveles de produccin y ventas. Ahora, cualquier procedimiento que permita a la empresa lograr un volumen dado de ventas con una inversin ms pequea puede afectar positivamente a la tasa de rendimiento de la empresa y, por tanto, aumentar su valor. Por tanto, los administradores deben mantener los inventarios a niveles que balanceen los beneficios derivados de mantener bajo el nivel de inversiones de la empresa contra los costos asociados con el mantenimiento de un nivel de inventarios ms pequeo. Entre algunas situaciones, que indican la necesidad de una mejora en el control de inventarios, tenemos: 1) exceso de inventario, 2) falta de inventario, 3) desconocimiento del inventario real y 4) no se ubican los productos en el inventario. El inventario es una inversin en el sentido de que representa una acumulacin de fondos de la empresa, y constituye una entre varias oportunidades de percibir rendimientos. Las principales determinantes del tamao de los inventarios son 1) el nivel de ventas, 2) la longitud y la naturaleza tcnica del proceso de produccin, 3) la durabilidad y la condicin
perecedera de los productos finales, 4) la facilidad de recargar los inventarios y 5) las consecuencias de carecer de algn producto. Un modelo de control de inventarios sencillo y til es el de cantidad econmica de pedido (CEP). Los supuestos bsicos que demanda este modelo son: 1) La demanda se conoce con certidumbre y es constante, 2) Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes, 3) La cantidad de pedido por orden es la misma, 4) El pedido se recibe en el momento que se ordena, 5) El inventario se restablece en el momento en que se agota, 6) El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote y 7) Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo. Muchos proveedores ofrecen un descuento por pedidos al por mayor a fin de motivar pedidos ms grandes. Por ejemplo, un proveedor podra ofrecer un descuento en el precio en pedidos de 10,000 o ms unidades. Si nuestra CEP actual es mayor que la cantidad que lleva descuento, se obtiene el descuento sin tener que hacer nada. Si la CEP es menor que la cantidad que lleva descuento, es preciso aumentar el tamao de pedido para obtener el descuento. Como se ha mencionado anteriormente, el modelo CEP incluye supuestos que simplifican los clculos. Sin embargo, cada factor, desde luego tiene algo de incertidumbre. Una compaa puede protegerse de esta incertidumbre manteniendo existencias de seguridad, es decir, un colchn de inventarios. El sistema ABC de control de inventarios clasifica el inventario en uno de tres grupos A, B o C con base en las necesidades crticas. Los artculos ms importantes son los A, y los menos importantes son los C. Por ejemplo, supongamos que el 10% de los artculos en inventario representa el 80% del valor total del inventario. stos podran ser los artculos A. Los artculos B podran representar el 30% del nmero total de artculos pero slo el 15% del valor total del inventario. Los artculos C representaran el 60% del nmero de artculos pero slo el 5% del valor total del inventario. Los sistemas de inventarios justo a tiempo (JAT) reducen considerablemente los inventarios, La filosofa de un sistema JAT es que los materiales deben llegar justo en el momento en que se necesitan en el proceso de produccin.
AUTOEVALUACIN
1. Explique como un manejo eficiente de los inventarios afecta la liquidez y la rentabilidad de la firma.
2.
Explique la forma en la que podra esperarse que los administradores de los siguientes departamentos difieran en cuanto a sus puntos de vista acerca de los niveles de inventarios para la materia prima, produccin en proceso y productos terminados: a) produccin, b) compras, c) ventas y d) finanzas.
3. Mencione en qu situaciones se hace necesario una mejora en el control de inventarios.
4. Explique porque el nivel inventario se debe ver como un nivel de inversin.
5. Cules son los supuestos bsicos del modelo CEP?
BIBLIOGRAFA Aching Guzmn, Csar. LAS MATEMTICAS FINANCIERAS EN EL CAMPO DE LOS NEGOCIOS. Prociencia y Cultura S.A. Primera Edicin. Lima, 2000. Amat, Oriol. CONTABILIDAD Y FINANZAS PARA NO FINANCIEROS. Ediciones Deusto. Empresa Editora El Comercio S.A. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Lima, 2001. Anthony, Robert N. LA CONTABILIDAD EN LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS. Editorial Limusa S.A. de C.V. Mexico, 1996. Aliaga Valdez, Carlos. EVALUACIN FINANCIERA CON LAS FUNCIONES DE EXCEL. Primera Edicin. Lima, 1997. Aliaga Valdez, Carlos. MANUAL DE MATEMTICAS FINANCIERAS. Universidad del Pacfico. Lima, 1995. Bonache, Jaime y Julio Cervio. EL PAPEL DE LA VISIN DIRECTIVA EN LA INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA: UNA APLICACIN EMPRICA. ESIC MARKET, Mayo-Agosto 1998, pag 137. Chu Rubio, Manuel. FUNDAMENTOS DE FINANZAS: UN ENFOQUE MODERNO. Primera Edicin. Lima, 2002. De Pablo Lpez, Andrs, Ferruz Agudo, Luis. FINANZAS DE EMPRESA. Espaa, 1996. Diez de Castro, Luis y Juan Mascareas PrezIigo. INGENIERA FINANCIERA. Editorial McGrawHill Interamericana de Espaa, S.A. Undcima Edicin. Espaa, 1997. Falcn Delgado, Luis Enrique. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN FINANCIERA: El papel de gerencia financiera en la empresa. Material Didctico. Universidad Peruana Unin, Facultad de Ciencias Contables y Administrativas. Lima, 2004. Falcn Delgado, Luis Enrique. MATEMTICAS FINANCIERAS APLICADAS A LOS NEGOCIOS. Material Didctico. Universidad Peruana Unin, Facultad de Ciencias Contables y Administrativas. Lima, 2003. Gitman, Lawrence J. ADMINISTRACIN Harla S.A. de C.V. Mxico, 1990. FINANCIERA BSICA. Editorial
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