Anda di halaman 1dari 80

Dea Naufal Kharisma Fitriani Fauzia Boy Dolok F. Sihombing Masyita Leybasari Anwar M.

Wiku Chandra Glenada Anggun Prastyo Ervian Kurnia Indra Sejati Anisa Nurbayani Heski Megawati M.Kurnia Ramadhan Barnabas Manaen

(108200159) (108200168) (108200157) (108200183) (108200183) (1082001 (1082001089) (1082001 (1082001 (1082001 (1082001 (1082001

Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban adalah Informasi yang bersangkutan dengan pelaksanaan wewenang dalam suatu struktur organisasi Hubungannya menejer dengan aktiva, pendapatan, dan biaya dapat dikelompokkan menjadi: Aktiva, pendapatan dan biaya terkendalikan

Aktiva, pendapatan dan biaya terkendalikan adalah aktiva, pendapatan, dan biaya yang dapat secara signifikan (80% atau lebih) dipengaruhi oleh seorang menejer dalam jangka waktu tertentu.

Aktiva, pendapatan dan biaya yang tidak terkendalikan oleh menejer tersebut. Aktiva, pendapatan dan biaya yang tidak terkendalikan maksudnya adalah suatu aktiva, pendapatan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh Menejer Bagian, tapi mungkin Menejer Departemen yang membawahinya atau Menejer Bagian yang lain yang dapat mengendalikannya.

Dalam Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban tradisional, informasi akuntansi pertanngungjawaban merupakan informasi aktiva, pendapatan, dan/atau biaya yang dihubungkan dengan manajer yang bertanngungjawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. Sedangkan dalam Activity based responcibility accounting system, informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi aktiva, pendapatan, dan/atau biaya yang dihubungkan dengan aktivitas penambah dan bukan penambah nilai

Aktiva terkendalikan bagi seorang menejerpusat pertanggungjawaban adalah: Aktiva yang pemerolehan dan penggunaannya berada dibawah wewenang menejer pusat pertanggungjawaban atau,

Pendapatan Terkendalikan Dapat diperoleh atau tidaknya pendapatan oleh suatu pusat pertanggungjawaban sangat tergantung atas kemampuan pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.

Biaya Terkendalikan Terjadinya biaya dalam suatu pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai akibat dari keputusan menejerpusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Pedoman untuk membedakan biaya yang terkendalikan dengan yang tidak terkendalikan adalah sebagai berikut:

Jika seorang menejer memiliki wewenang, baik dalam pemerolehan maupun penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. Jika seorang menejer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut. Meskipun seorang menejer tidak dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tetrtentu melalui tindakan langsungnya sendiri, ia dapat juga dibebani biaya tersebut, jika menejemen puncak menghendaki agar ia menaruh perhatian, sehingga ia dapat membantu menejer yang lain yang bertanggungjawab untuk mempengaruhi biaya tersebut.

Pengubahan Biaya Tidak Terkendalikan Menjadi Biaya Terkendalikan Biaya tidak terkendalikan dapat diubah menjadi biaya terkendalikan melalui 2 cara, yaitu: Mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung Untuk mengubah menjadi biaya terkendalikan, biaya tersebut harus dibebankan sedemikian rupa kepada pusat pertanggungjawaban tertentu, sehingga biaya tersebut dapat dipengaruhi secara signifikan oleh menejer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan

Mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan Untuk mengubah menjadi biaya terkendalikan, delegasikanlah wewenang untuk pengambilan keputusan dari menejemen puncak ke menejer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Pengubahan Biaya Tidak Terkendalikan Menjadi Biaya Terkendalikan Biaya yang dialokasikan kepada suatu pusat pertanggungjawaban dengan dasar sembarang, tidak dapat dimintakan pertanggungjawaban kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.

Untuk mengubah biaya tersebut menjadi biaya terkendalikan, terdapat dua cara yang saling berkaitan, yaitu : Mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung Biaya yang dialokasikan dengan dasar sembarang harus dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban tertentu, sehingga biaya tersebut dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.

Mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan Pengubahan biaya tidak terkendalian juga bisa dilakukan dengan cara mendelegasikan wewenang untuk pengambilan keputusan dari manajer puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.

Anggaran Biaya sebagai Tolak Ukur Pengendalian Biaya Dalam suatu anggaran, dibutuhkan adanya organisasi yang baik, yang tiap-tiap manajernya mengetahui dengan jelas wewenang dan tanggung jawab masingmasing. Hal ini dibutuhkan agar jika terjadi sesuatu yang tidak sesuai dengan yang direncanakan dalam anggaran, akan mudah menemukan pihak yang seharusnya bertanggung jawab. Untuk pengendalian biaya, anggaran biaya harus disusun sesuai dengan tingkat manajemen dalam organisasi

Variabilitas biaya merupakan perilaku biaya dalam hubungannya dengan perubahan volume kegiatan. Hubungan antara biaya terkendalikan dengan variabilitas biaya terjelaskan secara singkat dalam gambar berikut ini.

Tanggung Jawab Ganda (Dual Responsibility) Masalah tanggung jawab ganda biasnya timbul jika terdapat lebih dari seorang manajer yang dianggap dapat mempengaruhi secara signifikan suatu biaya. Dual responsibility menimbulkan dua masalah berikut ini : Pengumpulan data biaya. Masalah yang timbul adalah kepada pusat pertanggungjawaban mana biaya tersebut harus dimintakan pertanggungjawaban.

Pembebanan tanggung jawab atas biaya unit organisasi penghasil jasa. Masalah yang timbul adalah kepada pusat pertanggungjawaban mana biaya unit organisasi penghasil jasa harus dimintakan pertanggungjawaban; kepada manajer unit organisasi penghasil jasa saja atau kepada manajer unit organisasi pemakai jasa, ataukah kepada keduanya.

Pemecahan Masalah Tanggung Jawab Ganda Pemecahan masalah adanya tanggung jawab ganda golongan unit organisasi pengesahan pengeluaran modal dan unit organisasi yang mengusulkannya dapat dilakukan dengan melaporkan pengeluaran modal yang telah terjadi kepada unit organisasi pengesahan pengeluaran modal dan unit organisasi yang mengusulkannya.

Pemecahan masalah dapat dilakukan dengan membebankan biaya kepada unit organisasi penghasil jasa sebagai pusat pertanggungjawaban utama, dan membebankan biaya tersebut kepada unit organisasi pemakai jasa berdasarkan dasar yang objektif untuk menbebankan pertanggungjawaban biaya tersebut kepada pudat pertanggungjawaban sekunder.

Dalam penyelesaian masalah tanggung jawab ganda perlu dibedakan : Alokasi biaya. Alokasi biaya bertujuan untuk perhitungan kos produk, yang seringkali menggunakan dasar alokasi bersifat sembarang (arbitrary). Pembebanan pertanggungjawaban biaya. Pembebanan pertanggungjawaban biaya bertujuan untuk pengendalian biaya, sehingga menuntut digunakannya dasar pembebanan biaya yang wajar kepada unit organisasi pemakai jasa.

Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai: Penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban. Pemotivasi manajer. Informasi akuntansi pertanggungjawaban ini bermanfaat bagi manajemen untuk: Mengelola aktivitas, dengan cara mengarahkan usaha manajemen dalam mengurangi dan akhirnya menghilangkan biaya-bukan-penambah nilai (non-valueadded costs). Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.

Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Dasar Penyusunan Anggaran Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Penilai Kinerja Manajer Pusat Pertanggungjawaban Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Pemotivasi Manajer Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Memungkinkan Pengelolaan Aktivitas

Dengan menyajikan informasi biaya yg dipisahkan ke dalam biaya-penambah dan bukan-penambah nilai dalam bentuk perbandingan dari periode ke periode, manajemen dapat: Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas Merumuskan keputusan-keputusan strategic

Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional dirancang berlandaskan atas beberapa asumsi tentang perilaku manusia berikut ini: Pengelolaan berdasarkan penyimpangan (management by exception) merupakan pengendalian operasi secara efektif yg memadai. Pengelolaan berdasarkan tujuan (management by objective) akan menghasilkan anggaran yg disepakati, biaya standar, sasaran organisasi, dan rencana yg dapat dilaksanakan. Struktur pertanggungjawaban sesuai dengan struktur hirarkhi organisasi

Manajer dan bawahannya bersedia untuk menerima tanggungjawab yg dibebankan kepada mereka melalui hirarkhi organisasi Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama, bukan kompetisi.

Pengelolaan berdasarkan penyimpangan menggunakan anggapan bahwa agar manajer secara efektif mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi, mereka harus memusatkan perhatian terhadap bidang yg didalam nya terdapat penyimpangan hasil sesungguh nya dari sasarn yg di anggarkan atau sasaran standar.

Pengelolaan berdasarkan penyimpangan seringkali menimbulkan perilaku yg tidak semestinya (dysfunctional behavior) berikut ini: Manajemen tidak atau kurang memberikan perhatiaan atau pengakuan terhadap penyimpangan yg menguntungkan, sehingga hal ini seringkali menimbukan persepsi manajer bawah bahwa laporan kinerja hanya digunakan oleh manajer atas untuk mencari kegagalan daripada keberhasilan.

Manajer bahwa cenderung menggunakan reaksi defensive dalam menghadapi kecenderungan manajer atas terhadap penyimpangnya yg merugiakan dengan cara memanipulasi data kinerja untuk menutupi penyimpangan yg merugikan. Manajer bahwa cenderung sangat hati-hati dan enggan untuk menggunakan pendekatan baru, jika mereka menganggap tinggi resiko kegagalan pendekatan baru tersebut.

Dalam MBO, manajer atas dan manajer bawah bersama-sama menetapkan sasaran bersama yg dinyatakan dalam hasil atau saran terukur yg diharapkan dan secr bersama-sama memantau kemajuan dalam pencapaian sasaran tersebut.

Sistem akuntansi pertanggung jawaban tradisional menyediakan informasi akuntansi bagi menejemen untuk melakukan pengelolaan biaya (cost management), sedangkkan activity-based responbility accounting system menyediakan informasi akuntan untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan akitivitas (activity menagement).

Activity-based responbility accounting system adalah pengelolaan (activity menagement). Yang merupakan proses pengidentifikasian aktivitas yang dijalankan oleh organisasi, penentuan nilainya bagi organisas, dan pemilihan dan pelaksanaan hanya aktivitas yang menambah nilai bagi customer Tujuan activity management adalah penghilangan pemborosan, dan dengan hilangnya pemborasan tersebuat biaya dapat berkurang.

Cost management difokuskan pada biaya bukan pada aktivitas yang menimbulkan biaya. Sebagai contoh, biaya pemindahan bahan baku dan barang setengah jadi dalam pabrik merupakan aktivitas-bukanpenambah nilai. Dalam kegiatan manufaktur terdapat 5 golongan aktivitas-bukan-penambah nilai: (1) pembuatan sekedul, (2) pemindahan, (3) penantian, (4) inspeksi, dan (5) penyimpanan

Cara yang ditempuh untuk mengurangi dan akhirnya menghilangkan aktivitas-bukan-penambah nilai dalam pengelolaan aktivitas adalah: (1) penghilangan aktivitas, (2) pemilihan aktivitas, (3) pengurangan aktivitas, (4) pembagiaan aktivitas Penghilangan aktivitas (activity elimenation).

Pemilihan aktivitas (activity selection). Pengurangan aktivitas (activity reduction). Pembagian aktivitas (activity sharing).

Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional memfokuskan pengendaliannya terhadap biaya dengan cara menghubungkan biaya dengan manajer yang memiliki wewenang atas terjadinya biaya Activity based responbility accounting system memfokuskan pengendaliannya tehadap aktivitas yang menebabkan terjadinya biaya dengan cara menghubungkan biaya dengan aktivitas-penambah dan bukan-penambah nilai

Sistem Akuntansi Pertanggung jawaban tradisional memiliki 4 karaketeristik berikut ini: Adanya identifikasi pusat pertanggung jawaban Standar sebagai tolak ukur kinerja Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.

Acticity-based responbility accounting system menerbitkan pertanggung jawaban aktivitas-bukan pertanggungjawaban biaya. Fokus pengendalian biaya diubah, dari yang semula dipusatkan terhadap penyebab terjadinya biaya-aktivitas Activity-based responbility accounting system memfokuskan aktivitas yang dilakukan oleh beberapa manajer, memenbus batas-batas pusat pertanggung jawaban. Menurut Activity-based responbility accounting system, maksimasi pengendalian biaya setiap pusat pertanggungjawaban secara individual tidak selalu berarti maksimasi pengendalian biaya secara keseluruhan

Rekayasa Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional Pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan.

Sistem Pelaporan Biaya dalam Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional Untuk kepentingan pengumpulan informasi akuntansi pertanggungjawaban, setiap pusat pertanggungjawaban yang terdapat dalam struktur organisasi diberi kode dengan kode sbb: Jenjang organisasi dibagi menjadi 3 tingkat: tingkat direksi, tingkat departemen, dan tingkat bagian.

Jenis laporan biaya yang dihasilkan oleh fungsi akuntansi biaya dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional. Laporan yang dihasilkan oleh fungsi akuntansi biaya digolongkan menjadi dua macam berikut ini: Laporan pertanggungjawaban biaya (responsibility cost reports) Laporan kos produk (cost of production reports)

Dasar-dasar yang melandasi penyusunan laporan pertanggungjawaban biaya Jenjang terbawah yang diberi laporan ini adalah tingkat manajer Bagian Manager jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya yang berisi rincian realisasi biaya dibandingkan dengan anggaran biaya yang disusunnya.

Manajer jenjang diatasnya diberi laporan mengenai biaya pusat pertanggungjawaban sendiri dan ringkasan realisasi biaya yang dikeluarkan oleh manajer-manajer yang berada dibawah wewenangnya, yang disajikan dalam bentuk perbandingan dengan anggaran biaya yang disusun oleh masing-masing manajer yang bersangkutan. Semkin keatas, laporan pertangguungjawaban biaya disajikan semakin ringkas.

Format umum laporan pertanggungjawaban biaya. Laporan pertanggungjawaban biaya berisi informasi berikut ini: Nomor kode akun biaya Jenis biaya atau pusat pertanggungjawaban Realisasi biaya bulan ini Anggaran biaya bulan ini Penyimpangan biaya bulan ini Realisasi biaya sampai dengan bulan ini Anggaran biaya sampai dengan bulan ini Penyimpangan biaya sampai dengan bulan ini

Jenis laporan pertanggungjawaban biaya digolongkan menjadi 3 kelompok sesuai dengan jenjang organisasi berikut ini: Laporan Pertanggungjawaban Biaya-Manajer Bagian. Laporan ini disajikan untuk para manajer Bagian. Laporan Pertanggungjawaban Biaya-Manajer Departemen. Laporan ini disajikan untuk para manajer Departemen. Laporan Pertanggungjawaban Biaya-Direksi. Laporan ini disajikan kepada Direktur Utama, Direktur Prduksi, dan Direktur Pemasaran

Sistem pengolahan informasi akuntansi pertanggungjawaban dalam system akuntansi pertanggungjawaban tradisional Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan system pengolahan informasi biaya, dengan cara menggolongkan, mencatat, dan meringkas biaya dalam hubungannya dengan jenjang manajemen yang bertanggungjawab atas terjadinya biaya, dengan tujuan untuk menghasilkan informasi akuntansi pertanggungjawaban guna pengendalian biaya

Produser pengumpulan data biaya dalam akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut: Atas dasar dokumen sumber, dicatat setiap jenis biaya ke dalam buku pembantu biaya (cost subedger). Dalam kartu biya digolongkan jenis biaya dan pertanggungjawaban yang bersangkutan. Buku pembantu biaya merupakan alat distribusi biaya untuk keperluan system akuntansi pertanggungjawaban.

Secara periodic (misalnya sebulan sekali) biaya yang dicatat dalam buku pembantu biaya dijumlah dan disajikan dalam bentuk laporan pertanggungjawaban biaya.

Pengumpulan Biaya untuk Pembuatan Laporan Biaya Produksi Akuntansi biaya bertujuan untuk penentuan kos produksi Pengendalian biaya di dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban dilakukan dengan cara menghubungkan tiap-tiap biaya dengan manajer yang bertanggung jawab Oleh karena itu, pada tahap pertama semua jenis biaya yang terjadi dikumpulkan menurut pusat pertanggungjawaban berbagai jenjang organisasi

Perhitungan kos produksi dilaksanakan melalui tahap-tahap berikut ini: Alokasi biaya overhead pabrik departemen pembantu ke departemen produksi Perhitungan kos produksi Bagian Persiapan, Bagian Pengolahan, dan Bagian Penyelesaian

Alokasi Biaya Overhead Pabrik Departemen Pembantu ke Departemen Produksi Tahap pertama perhitungan kos produk adalah menghitung alokasi biaya overhead pabrik yang terjadi pada pusat-pusat pertanggungjawaban pembantu ke dalam pusat-pusat pertanggungjawaban produksi

Perhitungan Kos Produk Perhitungan kos produk di Bagian Persiapan dilakukan dengan cara menjumlahkan biaya-biaya berikut ini: Biaya yang langsung terjadi di Bagian Persiapan Biaya overhead pabrik yang dialokasikan dari pusat pertanggungjawaban pembantu ke Bagian Persiapan Perhitunagn kos produksi Bagian Pengolahan dan Bagian Penyelesaian dilakukan sama dengan perhitungan kos produksi Bagian Persiapan

Pembebanan Tanggung Jawab Biaya dalam Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional Proses penyusunan anggaran selalu mengahadapi masalah penentuan wewenang manajer atas suatu biaya Sebagai contoh adalah biaya Departemen Listrik yang dinikmati manfaatnya oleh Departemen Produksi dan departemen-departemen lain dalam perusahaan. Dengan, demikian diperlukan dasar pembebanan tanggung jawab pemakaian biaya Departemen Listrik kepada Departemen Produksi dan departemendepartemen lain yang menikmati pemakaian sumber daya listrk tersebut.

Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional, alokasi biaya tidak dilakukan, karena akuntansi pertanggungjawaban tradisional menitikberatkan pada pengendalian yang didasarkan pada biaya yang dikeluarkan

Untuk menggambarkan pembebanan tanggung jawab biaya dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, berikut ini contohnya: Misalnya Departemen Listrik menghasilkan listrik untuk memenuhi kebutuhan dua Departemen produksi A dan B. Kapasitas Departemen Listrik per tahun adalah 180.000 kwh dengan jumlah biaya produksi listrik sebesar Rp 60.000 yang terdiri dari biaya tetap Rp 40.000 dan biaya variabel Rp 20.000. Kebutuhan minimum Departemen A dan B berturutturut 50.000 kwh dan 30.000 kwh per tahun

Alokasi biaya Departemen Listrik dapat dilakukan dengan 3 cara, yang masing-masing cara dapat digunakan untuk memotivasi manajemen untuk berprestasi disajikan:

Pembebanan Tanggung Jawab Biaya dan Perilaku yang Dituju Biaya Departemen Listrik dalam contoh di atas dapat ditetapkan sebagai tanggung jawab manajer Departemen Listrik, dan tidak dialokasikan ke departemen departemen pemakai dengan dasar alokasi tertentu. Altenatif yang dipilih akan berdampak terhadap perilaku

Tanpa Pembebanan Tanggung Jawab Biaya Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban traditional, biaya Departemen Listrik sebesar Rp. 60.000 per tahun dianggap tidak terkendalikan bagi Departemen Produksi A dan B, karena tidak dikeluarkan oleh dua departemen tersebut. Oleh karena itu, dalam sistem akuntansi pertanggung jawaban traditional, biaya Departemen Listrik dilaporkan sebagai biaya terkendalikan di Departemen Listrik.

Dengan Pembebanan Tanggung Jawab Biaya Akuntansi pertanggungjawaban Traditional yang lebih maju menetapkan terkendalinya biaya atas dasar sumber biaya yang dikonsumsi. Oleh karena itu, dalam sistem pertanggungjawaban traditional , biaya departemen Listrik sebesar Rp. 60.000 per tahun merupakan biaya terkendalikan bagi Departemen Produksi A dan B, karena di dalam departemen tersebut terjadi pemakaian sumber daya listrik

Metode 1 : Pembebanan Tanggung Jawab Biaya Berdasar Kapasitas Pelayanan Sebagai contoh, Departemen A menerima beban tanggung jawab biaya listrik sebesar Rp. 37.500 {(50.000 80.000) x Rp. 60.000} dan Departemen B menerima beban tanggung jawab biaya listrik sebesar Rp. 22.500 {(30.000 80.000) x Rp. 60.000}

Perilaku yang diakibatkan oleh cara alokasi biaya semacam ini adalah manajer departemen pemakai akan cenderung menggunakan sebanyak mungkin jasa yang dihasilkan oleh departemen penghasil jasa

Metode 2 : Pemebebanan Tanggung Jawab Berdasar Kapasitas Pelayanan dan Pemakaian Biaya Departemen Listrik (Rp. 60.000) dibebani tanggung jawab dengan dua cara : Biaya tetap dibebankan berdasarkan kapasitas untuk memenuhi kebutuhan pokok departemen pemakai Biaya variable dibebankan berdasarkan pamakaian jasa oleh departemen pemakai

Sebagai contoh, Departemen menerima tanggung jawab biaya tetap departemen listrik sebesar Rp. 25.000{(50.000 80.000) x Rp. 40.000} dan departemen B menerima beban tanggung jawab sebesar Rp. 15.000 {(30.000 80.000) x Rp. 40.000}. Di samping itu, setiap Kwh listrik yang dipakai oleh Departemen A dan B akan dibebani dengan biaya variable sebesar Rp. 0.2 (Rp. 20.000 100.000).

Dengan cara pemebebanan tanggung jawab seperti ini, biaya lisrik bagi departemen pemakai menjadi baiya yang terkendalikan, manakala pemakaian listirik di departemen pemakai melebihi kebutuhan pokoknya

Metode 3 : Pembebanan Tanggung Jawab Berdasar Pemakaian Dalam metode ini, biaya Departemen Listrik (Rp. 60.000) dibebankan dengan cara membagi total biaya tersebut dengan total kebutuhan listrik departemen produksi. Dengan cara pembebanan ini, departemen produksi dibebani biaya Departemen Listrik sebesar Rp. 0.33 (Rp.60.000 180.000).

Untuk memungkinkan pengelolaan aktivitas, sistem akuntansi pertanggungjawaban harus memisahkan biaya-penambah nilai dan biaya-bukan-penambah nilai. Pemisahan Biaya ini diperlukan agar manajemen : Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan akhirnya penghilangan biaya-bukanpenambah nilai Menyadari besarnya pemborosan yang sedang terjadi Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan biaya-bukan-penambah nilai kepada manajemen dalam bentuk perbandingan antarperiode

Sistem akuntansi perusahaan harus memisahkan biaya penambah nilai dan biaya-bukan penambah nilai. Pemisahan ini perlu dillakukan agar manajemen dapat memusatkan usaha mereka pada pengurangan dan akhirnya penghilangan biaya bukan penambah nilai

Landasan penting untuk mengidentifikasikan dan menghitung biaya penambah dan bukan biaya penambah nilai adalah identifikasi cost driver untuk setiap aktivitas Cost Driver adalah suatu factor yang menjadi penyebab biaya aktivitas tertentu. Jika cost Driver telah ditentukan, kemudian tingkat yang ideal, atau standar optimal untuk setiap cost driver dapat ditentukan Biaya penambah nilai dihitung dengan cara mengalikan standar ideal dengah harga standar per unit.

Biaya bukan penambah nilai dihitung dengan cara mengalikan harga standar dengan harga per unit dengan perbedaan antara tingkat aktivitas sesungguhnya dengan tingkat aktivitas standar.

Contoh 3 Departemen produksi I PT X memisahkan aktivitas menjadi dua golongan, aktivitas penambahan nilai dan aktivitas-bukanpenambah nilai, komponen dan cost driver nya masing-masing disajikan pada gambar 4.18

Kst KS

Hst

= kuantitas ideal cozt driver = kuantitas sesungguhnya coat driver yang digunakan = harga standar per unit cost driver

Oleh karena itu, dengan menyajikan laporan biaya berdasarkan aktivitas pada waktu tertentu, informasi biaya-penambah dan bukan penambah nilai dapat memicu tindakan manajemen untuk mengelola aktivitas secara lebih efektif

Contoh 4 Departemen produksi PT X dalam contoh 3 terseut diatas melaksanakan berbagai perbaikan aktivitas untuk memproduksi produk dengan program sebagai berikut : Aktivitas pemakaian bahan baku : perusahaan memasang peralatan elektronik untuk mengawasi jalannya proses pengolahan bahan baku dengan tujuan untuk mengurangi sisa bahan (scrap materials) dan pemborosan pemakaian bahan baku.

Setup : produk dirancang kembali untuk memudahkan proses pengolahan bahan baku, sehingga mengurangi waktu yang digunakan untuk setup mesin dan ekuipmen. Tenaga listrik : perancangan kembali produk ditujukan pula untuk mengurangi waktu pengerjaan kembali produk yang tidak memenuhi spesifikasi mutu dan mengurangi konsumsi tenaga listrik. Inspeksi : perusahaan melaksanakan program seleksi pemasok untuk memilih pemasok yang mampu menyerahkan bahan baku yang bermutu tinggi, sehingga aktivitas inspeksi akhirnya dapat dihapus

Untuk memantau efektivitas program penghapusan aktivitas-bukan-penambah nilai tersebut, manajemen memerlukan informasi biaya aktivtas-bukanpenambah nilai, yang diperbandingkan antarperiode akuntansi seperti disajikan pada gambar 4.20

Dari laporan gambar 4.20 tersebut, manajemen dapat memantau hasil program penghapusan aktivitasbukan-penambah nilai dan jumlah biaya yang dapat dihemat sampai dengan saat tertentu.