Anda di halaman 1dari 39

PARADIGMA PEMBANGUNAN SDM

Pendidikan dan Pelatihan Kepimimpinan Tingkat II Badan Diklat Provinsi Jawa Timur Surabaya, 24 mei 2012

Bambang Purwoko
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK - UNIVERSITAS GADJAH MADA

Email: bpurwoko@ugm.ac.id

Nama Lengkap Alamat No Telp / PIN BB

: Drs. Bambang Purwoko, MA, Grad Dipl Dev Studies : Condongsari D-35 Condongcatur, Depok, Sleman, Yogyakarta 55283 : +6281392171717 / 2882CF40

Pekerjaan

: Dosen Jurusan Politik dan Pemerintahan Fisipol UGM Kepala Pusat Pengembangan Kapasitas dan Kerjasama FISIPOL UGM Dosen/Deputi Kerjasama, Program S2 Politik Lokal dan Otonomi Daerah UGM (2000 2010)

Pendidikan : Politics Department, The University of Western Australia (1996) dan (2011-2013) Graduate Diploma of Development Studies, Murdoch University (1995) Jurusan Pemerintahan Fisipol UGM (1988) Jurusan Fisika FPMIPA IKIP Yogyakarta (1987)

PARADIGMA PEMBANGUNAN SDM ?


Kesepakatan umum diantara para ahli tentang metode dan substansi pembangunan SDM di Indonesia.

Secara normatif dituangkan dalam bentuk regulasi (peraturan) tentang pembangunan SDM yang komprehensif.
Kerangka landasan bagi pembangunan SDM Indonesia dituangkan dalam Rancangan Induk Reformasi Birokrasi 2005 - 2025

LANDASAN HUKUM

Permen No. 15/2008 ttg Reformasi Birokrasi

UU No. 41/2007 ttg Organisasi Perangkat Daerah

UU No. 32/2004 ttg Pemerintahan Daerah

UU No. 43/1999 ttg Pokok-pokok Kepegawaian

REFORMASI BIROKRASI
Reformasi birokrasi adalah perubahan mindset dan cultural-set: dari penguasa menjadi pelayan, dari wewenang menjadi peranan, dari jabatan menjadi amanah, dari ego sektoral menjadi ego nasional, dan dari output menjadi outcome.

REFORMASI BIROKRASI
Reformasi birokrasi mengarah pada sistem manajemen berbasis kinerja, meliputi bidang: Tatalaksana, Kelembagaan, Sumber Daya Manusia (SDM), budaya kerja dan informasi teknologi (IT).
Titik berat reformasi birokrasi adalah perbaikan manajemen kepegawaian dan peningkatan pelayanan publik yang dilakukan secara simultan.

Sasaran Reformasi Birokrasi


NO 1 Area Perubahan Kelembagaan/Organisasi Hasil yang Hendak Dicapai Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing). Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi.

Budaya Organisasi

Ketatalaksanaan

Sistem, proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien, terukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good governance.
Regulasi yang lebih tertib, tidak tumpang tindih dan kondusif SDM yang berintegritas, kompeten, profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera

Regulasi-Deregulasi Birokrasi

Sumber Daya Manusia

Sumber: Permenpan No. : PER/ 15 /M.PAN/7/2008

Problematika Umum Pengembangan SDM Aparatur Pemerintah Daerah

Email: bpurwoko@ugm.ac.id

Masalah Umum SDM Aparatur Pem


Di banyak daerah jumlah pegawai terlalu banyak dibanding volume dan beban kerja instansi.
Penempatan tidak sesuai dengan latarbelakang pendidikan dan keahlian. Rekrutmen tidak didasarkan pada analisis kebutuhan. Program diklat tidak dirancang untuk meningkatkan profesionalisme.

Masalah Umum SDM Aparatur Pem


Rata-rata kinerja pegawai rendah kurang motivasi, tidak ada struktur insentif dan disinsentif. Data-base kepegawaian lemah. Tidak ada sinkronisasi data antar kabupaten/kota, dan antara kabupaten/kota dengan provinsi Membatasi arena bagi penjejangan karir.

Perbandingan usia pegawai di beberapa instansi sebagai indikator skema regenerasi pegawai yang terjadi di Provinsi Jawa Timur.

Usia>55
Dinas PU Bina Marga Dinas Pendapatan 1.362 707

CPNS
0 8

Sekretariat Daerah Dinas PU Pengairan


Rumah Sakit Dokter Sutomo

252 868
665

8 2
6

*) Data per Desember 2006. Sumber. www.kepegawaian.jatim.go.id

Birokrat Penggerak Birokrasi

Tantangan terbesar bagi Pemerintah Daerah adalah menyatukan visi seluruh elemen SDM Aparatur dalam organisasi birokrasi.

Kesatuan langkah dapat diukur melalui tingkat


pemahaman elemen birokrasi terhadap visi-misi Daerah.

Birokrat sebagai Pendorong Pencapaian Misi Daerah

Banyak Birokrat yang Belum Paham Misi SKPD dan Indikator Pencapaian SKPD-nya. Kebanyakan Birokrat Masih Bekerja dalam Pola Lama, Belum Termotivasi Semangat Baru Dalam Birokrasi masih terdapat Isolasi Sektoral, Pelapisan Vertikal, dan Warisan Psiko-Kultural

Sekat-sekat dalam Birokrasi

Isolasi Sektoral

Pelapisan Vertikal

Masalah PsikoKultural

Ego Sektoral yang Berdampak pada Inefisiensi Birokrasi

Hubungan Pemimpin dengan Jajaran Birokrasi seolah derada pada Lapis Berbeda

Lebih terpaku Pada Formalitas dan Kurang Menjangkau Substansi

Model Pengembagan SDM

Email: bpurwoko@ugm.ac.id

Model Teoretis Reformasi Birokrasi


Evaluasi Kinerja Eksisting

Reformasi Birokrasi Reframing Restructuring Revitalization Renewal

Struktur (Sistem)

Kinerja (Proses)

Kultur (Tradisi?)

BAGAIMANA PENGEMBANGAN SDM BERBASIS KINERJA ??

PENGEMBANGAN SDM BERBASIS KINERJA

Kinerja / Performance

Penghargaan
Penempatan

Kinerja
Kompetensi

Penempatan
Rekrutmen

Kompetensi/Profesionalitas

Proses untuk meningkatkan kemampuan individu, kelompok, organisasi, dan masyarakat untuk:
1. 2. 3. 4. Menganalisa kondisi diri dan lingkungannya. Mengidentifikasi masalah, kebutuhan, dan kesempatan. Merumuskan strategi untuk mengatasi masalah, kemampuan memanfaatkan peluang. Merancang agenda aksi

5.
6.

Memanfaatkan segala daya upaya dan potensi untuk melaksanakan, memonitor dan refleksi tindakan.
Memanfaatkan feedback sebagai sarana evaluasi diri.

MODEL LEVEL CAPACITY BUILDING


Tingkatan Individu Pengetahuan Ketrampilan Kompetensi Etika

Tingkatan Kelembagaan

MIS Sumber Daya Ketatalaksanaan Struktur Organisasi Sistem Pengambilan Keputusan

Peningkatan Kapasitas

Tingkatan Sistem

Peraturanperundangan Kebijakan Pendukung

Diadaptasi dari GTZ

www.bpurwoko.staff.ugm.ac.id

Level dan Arena Pengembangan SDM

Level Individu
Pengetahuan Ketrampilan Etika Kerja

Level Organisasi

Level Sistem
Landasan Regulasi Kebijakan Pendukung

Sis-Dur Risorsis SIM

Gagasan Alterntif

Email: bpurwoko@ugm.ac.id

Training Approach: Training as an Event

knowledge

performance

SEBELUM

DIKLAT

SESUDAH

Training Approach: The Empowered Training Models

SEBELUM

DIKLAT PARTISIPATIF
MAGANG

KINERJA DI SKPD

BAGAIMANA SEBAIKNYA KERANGKA PENYELENGGARAAN CAPACITY DEVELOPMENT BAGI SDM APARATUR DAERAH DI INDONESIA ?

Embedded atau menempel dan merupakan kegiatan rutin dalam penyelenggaraan pemerintahan sehari-hari.
Responsif dan kontekstual:
Terkait dengan kebutuhan daerah. Memperhatikan elemen lokal (misal adat istiadat). Memperhatikan tingkat pengetahuan peserta.

CAPACITY DEVELOPMENT UNTUK PEMERINTAH DAERAH


KEBIJAKAN STRATEGIS UNTUK LEVEL POLICY MAKERS

Tujuan
Menumbuhkan minat, komitmen, pengetahuan dan ketrampilan menganalisis permasalahanpermasalahan aktual dan alternatif solusinya melalui epistemic community (komunitas diskusi informal-rutinsuka-rela) dan pengembangan mekanisme komunikasi yang intensif.

Kegiatan
Inisiatif pembangunan dan pelembagaan komunitas analis kebijakan (epistemic community)

Rincian Kegiatan
Wokrshop Kepala Daerah dan Wakil Kepala Daerah Workshop Sekda Diskusi Rutin Bulanan: Sharring Gagasan untuk lessond learned.

Pengembangan mekanisme komunikasi intensif yang murah, mudah dan berkelanjutan antar pimpinan daerah (level provinsi, kabupaten & kota).

Pembuatan Jaringan Intranet

KEBIJAKAN STRATEGIS UNTUK LEVEL BIROKRASI PELAKSANA

Tujuan
Menciptakan inisiatif awal ke arah penataan kepemerintaha n daerah secara menyeluruh.

Kegiatan
Pengembangan mekanisme dan struktur motivasi (insentif).

Rincian Kegiatan
Perlombaan dan pemberian anugerah kepada staf yang berkemampuan dan berprestasi sesuai eselon dan bidangbidang tugas. Perlombaan dan pemberian anugerah kepada unit organisasi yang mempunyai kinerja terbaik melalui sistem Monitoring dan Evaluasi yang handal.

CAPACITY DEVELOPMENT UNTUK PEMERINTAH DAERAH


KEBIJAKAN STRATEGIS UNTUK LEVEL BIROKRASI PELAKSANA

Tujuan
Menciptakan inisiatif awal ke arah penataan kepemerintaha n daerah secara menyeluruh.

Kegiatan
Pelembagaan mekanisme punishment and reward berbasis kinerja secara lebih menyeluruh.

Rincian Kegiatan
Pembuatan/Perbaikan Data Based Kepegawaian.

Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan. Pelembagaan berbagai kebijakan strategis yang ada sebagai bagian dari sistem kerja pemerintah daerah.

Pengembangan sistem Publik hearing dan penjaringan aspirasi masyarakat.

CAPACITY DEVELOPMENT UNTUK PEMERINTAH DAERAH

KEBIJAKAN STRATEGIS UNTUK LEVEL INDIVIDU

Tujuan
Menumbuh kembangkan komitmen pegawai dalam memberikan pelayanan publik yang prima.

Kegiatan
Pendirian pusatpusat fasilitas belajar.

Rincian Kegiatan
Pengembangan centre of learning (CoL) yang melibatkan lembaga pemerintah (Litbang, Perpusda, BID, PDE) sebagai Pusat Data Informasi.

KEBIJAKAN STRATEGIS UNTUK LEVEL INDIVIDU


Tujuan Kegiatan Rincian Kegiatan

Menumbuh kembangkan komitmen pegawai dalam memberikan pelayanan publik yang prima.

Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan bagi staf terpilih yang diproyeksikan sebagai pioneer (trainning for trainners)

Pengiriman staf untuk tugas belajar (studi integratif)

Training mengelola dinamika politik dan sumber daya daerah


Training Kesekretariatan

Pengcangkokan (program magang) birokrat terpilih ke daerah-daerah lain yang berhasil atau ke pusat-pusat pendidikan terpilih guna mendapat pengalaman tangan pertama mengenai penyelenggaraan pemerintahan yang baik.

Trainning kepribadian Training legal drafting Training mengoperasionalkan komputer Magang ke insatansi pemda/swasta/Perguruan Tinggi

KESESUAIAN ANTARA DIKLAT DAN KINERJA

Kinerja / Performance

Penghargaan
Penempatan

Kinerja
Kompetensi

Penempatan
Program Diklat

Kompetensi/Profesionalitas

Email: bpurwoko@ugm.ac.id

1. Bernadus (Sumba Tengah NTT)


Lima sasaran reformasi birkrasi budaya organisasi. Walau regulasi dan tatalaksana berubah tetapi budaya tidak berubah. Mental sejak jaman sebelum reformasi sampai era reformasi tidak berubah . Budaya seperti apa seharusnya?

2. Peterson (..)
Masalah umum penempatan tidak sesuai dengan latar belakang ilmu. Kondisi ini disebabkan karena UU memberi kewenangan kpd Pjbt Pembina Kepeg Daerah tanpa mempertimbngkn aturan normatif. Konsep seperti apa agar Kepala Daerah dipaksa menempatkan pejabat sesuai regulasi.

3. Muhjana (Lombok Timur)


RB merupakan perubahan mind set pelayanan, peranan, amanah dll.. Kondisi saat ini, sebagian besar pemda sudah merumuskan visi dan misi yang berorientasi pada pelayanan publik dan anggaran pro-poor. Hal ini terlihat kontradiksi dengan yang terjadi di lapangan. APBD sebagian besar untuk belanja pegawai. Bagaimana mengubahnya?

3. Muhjana (Lombok Timur)


Solusi mengatasi rendahnya kinerja birokrasi? Apakah sudah ada evaluasi yang dilakukan Pem Pusat?

4. Hamdani (Dinas PP dan KB)


The right man on the right place tunggulah kehancuran jika suatu pekerjan tidak dikerjaan oleh ahlinya. Tetapi inilah yang terjadi di negara kita.. Semua yang disampaikn oleh akademisi hanya retorika saja. Apa yang terjadi di kab/kota masih jauh panggang dari api... Kapan konsep2 dari perguruan tinggi bisa diimplemantasikan di daerah? Mesin penggerak reformasi profesional harus secepatnya...

6. Suhaimi
Di kab pemekaran SDM sangat terbatas, shg pengisian jabatan struktural sangat sulit. Penyusunan Renstra, pembahasan oleh DPRD seringkali mrk tidak mengerti. Ini menjadi kendala.

6. Albert (Ende NTT)


Sistem pengkaderan tidak ada kondisi riil demikian. Yang terjadi di daerah, sistem pengkaderan dilakukan secara perorangan, tidak sebagaimana dilakukan di TNI misalnya. Bgm cara mengatasi masalah ini?