Anda di halaman 1dari 115

i

ANALISIS BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA PADA PT. SEMEN BOSOWA MAROS

DISUSUN OLEH: SRI WAHYUNI A 311 07 682

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR 2011

ii ANALISIS BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA PADA PT. SEMEN BOSOWA MAROS

Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh: SRI WAHYUNI A 311 07 682

Disetujui Oleh:

Pembimbing I

Pembimbing II

Drs. Rusman Thoeng, M.Com, BAP, Ak NIP. 1956112 119860 31 001

Dra. Andi Kusumawati, M.Si. Ak NIP. 1966040 5199203 2 003

iii ABSTRAK

(Sri Wahyuni), Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja ( Studi Kasus pada PT Semen Bosowa Maros), Pembimbing I : Drs. Rusman Thoeng, M.Com, BAP, Ak, Pembimbing II : Dra. Andi Kusumawati, M. Si, Ak). Keywords : Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard Penelitian ini mengenai Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja ( Studi Kasus pada PT Semen Bosowa Maros). Dengan adanya Balanced Scorecard sebagai analisis kinerja dalam perusahaan PT Semen Bosowa Maros dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. Hal ini sesuai dengan tujuan Balanced Scorecard adalah sebagai tolak ukur yang tidak hanya menilai dari aspek keuangan tetapi juga dari aspek non keuangan, melalui empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, internal bisnis, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Pengumpulan data dilakukan melalui metode kualitatif dan kuantitatif. Kualitatif yaitu dengan penyebaran kuesioner pada pelanggan dan karyawan, kuantitatif yaitu dengan menggunakan rasio-rasio dari empat perspektif Balanced Scorecard. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa kinerja dari perspektif keuangan belum dapat diukur dengan baik dan sempurna karena peningkatan asset tiap tahun masih kecil. Kinerja dari perspektif pelanggan secara umum sudah sesuai dengan yang diharapkan, hal ini dapat dilihat dari meningkatnya jumlah pelanggan setiap tahunnya. Pada perspektif proses bisnis internal diperoleh gambaran bahwa PT Semen Bosowa Maros dalam memproduksi baranganya secara efesiensi dan efektif. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilakukan dengan baik karena diterapkannya peraturan bagi karyawan mengenai kehadiran. Dari empat perspektif dapat dinilai bahwa ukuran kinerja PT Semen Bosowa Maros sudah cukup baik.

iv
KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr, Wb.

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT, berkat taufiq dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini guna melengkapi persyaratan akademik untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi jurusan Akuntansi di Universitas Hasanuddin Makassar. Diaawali dengan Doa dan sebentuk perjuangan, memulai studi hingga penyusunan tugas akhir (skripsi) dengan melewati berbagai kendala, semuanya memberikan pengalaman tersendiri bagi penulis. Pengalaman yang menjadi tenaga pendorong bagi penulis untuk meraih cita-cita. Alhamdulillahirabbilalamin atas karunia Allah SWT. Penulis yakin dan percaya bahwa jika ada kesulitan maka didalamnya terdapat dua kemudahan. Melalui kerja yang maksimal dengan segenap kemampuan, pikiran, waktu dan tenaga serta berbagai hambatan, cobaan, dan godaan, akhirnya skripsi yang berjudul Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja pada PT Semen Bosowa Maros dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Penulis telah mencurahkan segala kemampuan dalam menyelesaikan skripsi ini, tetapi lepas dari semuanya itu mengingat penulis juga masih dalam tahap belajar, tentunya tak luput dari berbagai kekurangan dan ketidaksempurnaan, namun inilah hasil maksimal yang dapat penulis berikan. iv

v Penulis menyampaikan terima kasih yang tak terhingga kepada kedua orang tua tercinta Ayahanda dan Ibunda tersayang atas segala pengorbanan, doa, dan motivasi yang telah diberikan. Penyelesaian laporan skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Penulis menyampaikan terima kasih kepada : 1. Bapak Prof. Dr. Muhammad Ali, SE, M.Si. Selaku Dekan pada Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin. 2. Bapak Dr. Darwis Said, SE, M.SA, Ak. Selaku pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin. 3. Bapak Dr. H. Abd. Hamid Habbe, SE, M.Si. Selaku Ketua Jurusan Akuntansi pada Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin. 4. Bapak Drs. Rusman Thoeng, M.Com, BAP, Ak. Selaku pembimbing I Akademik yang telah membimbing dan mengarahkan penulis dalam penyusunan skripsi. 5. Ibu Dra. Andi Kusumawati, M.Si. Ak. Selaku pembimbing II yang telah membimbing dan mengarahkan penulis dalam penyusunan skripsi. 6. 7. Semua Dosen dan Staf pada Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin. Buat seluruh saudara dan keluarga yang telah membantu penulis baik berupa moril maupun materi sehingga penulis dapat menyelesaikan studi dan skripsi ini hingga akhir. 8. Sahabat-sahabat ku : Indi, Andry, kk Nua, Agus, phapul, Adhi, dan teman-teman mahasiswa Fakultas Ekonomi 07 terimakasih atas dukungan dan bantuan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tanpa dukungan kalian penulis tidak dapat mengerjakannya seorang diri. Sekali lagi penulis ucapkan makasih banyak atas semua bantuan yang telah diberikan.

vi Dalam penyusunan skripsi ini, penulis mengharapkan saran dan kritik yang sifatnya membangundari berbagai pihak untuk kesempurnaan skripsi ini. Semoga skrisi ini mempunyai banyak manfaat bagi semua pihak, utamanya bagi penyusun dalam pengembangan ilmu pengetahuan di masa yang akan datang. Wassalamualaikum Wr, Wb.

Makassar, Desember 2011

Penulis

vi

vii DAFTAR ISI Halaman

HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i HALAMAN PENGESAHAN PEMBIMBING ...................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN PENGUJI .............................................................. iii KATA PENGANTAR ........................................................................................... iv DAFTAR ISI .......................................................................................................... vii DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. x DAFTAR TABEL .................................................................................................. xi BAB I PENDAHULUAN 1.1 .. latar Belakang ............................................................................... 1 1.2 1.3 1.4 Rumusan Masalah ......................................................................... 4 Tujuan Penelitian .......................................................................... 4 Manfaat Penelitian ......................................................................... 5

BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Sistem Pengukuran Kinerja 2.1.1 Pengertian Pengukuran Kinerja .......................................... 6 2.1.2 Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja .................................... 8 2.1.3 Manfaat Pengukuran Kinerja .............................................. 9 2.1.4 Kelemahan Pengukuran Kinerja ......................................... 13 2.2 Konsep Balanced Scorecard

vii

viii 2.2.1 Konsep, Sejarah, dan Perkembangan Balanced Scorecard ........................................................... 13 2.2.2 Pengertian Balanced Scorecard ......................................... 16 2.2.3 Proses Penyusunan Balanced Scorecard ............................ 19 2.2.4 Manfaat Balanced Scorecard ............................................. 20 2.2.5 Komponen-komponen dalam Dalam Balanced Scorecard 1. Perspektif Keuangan .................................................... 21 2. Perspektif Pelanggan .................................................... 23 3. Pespektif Bisnis Internal ............................................... 26 4. Pembelajaran dan Pertumbuhan .................................... 28 2.2.6 Keunggulan Balanced Scorecard ................................. 29 BAB III METODE PENELITIAN 3.1 3.2 3.3 Lokasi Penelitian ........................................................................... 31 Metode Pengumpulan Data ............................................................ 31 Jenis dan Sumber Data 3.3.1 Jenis Data .......................................................................... 32 3.3.2 Sumber Data ...................................................................... 32 3.4 Metode Analisis ............................................................................ 33

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1 4.2 4.3 Sejarah Singkat Perusahaan ........................................................... 43 Struktur Organisasi ........................................................................ 46 Pembagian Tugas .......................................................................... 47

viii

ix BAB V HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Kerangka Konsep .......................................................................... 48 Perspektif Keuangan ...................................................................... 48 Perspektif Pelanggan ..................................................................... 57 Pespektif Bisnis Internal ................................................................ 67 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .................................... 70 Balanced Scorecard PT. Semen Bosowa Maros ............................ 79

BAB VI PENUTUP 6.1 6.2 Kesimpulan ................................................................................... 80 Saran ............................................................................................. 81

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 82

ix

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Perkembangan Perang Balanced Scorecard dalam Manajemen Strategik ................................................................. 15 Gambar 2.2 Penerapan Strategi Kinerja Keuangan dalam Perusahaan .................... 23 Gambar 2.3 Core Measurement Group .................................................................... 25 Gambar 2.4 Custemer Value Proposition ................................................................. 26 Gambar 2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal Modal Rantai Nilai Generik ........... 27 Gambar 2.6 Kerangka Kerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .................. 29

xi DAFTAR TABEL

Tabel 5.1 Tabel 5.2 Tabel 5.3 Tabel 5.4 Tabel 5.5 Tabel 5.6 Tabel 5.7 Tabel 5.8 Tabel 5.9 Tabel 5.10 Tabel 5.11 Tabel 5.12

ROA PT. Semen Bosowa Maros ....................................................... 50 ROE PT. Semen Bosowa Maros ....................................................... 52 TATO PT. Semen Bosowa Maros .................................................... 54 Pmos PT. Semen Bosowa Maros ...................................................... 56 Sales Growth PT. Semen Bosowa Maros .......................................... 57 Besarnya Data Pelanggan PT. Semen Bosowa Maros ....................... 58 Tingkat Customer Retention PT. Semen Bosowa Maros ................... 59 Tingkat Klaim Pelanggan PT. Semen Bosowa Maros ....................... 60 Jumlah Tingkat Pelanggan Baru ....................................................... 61 Data Kuesioner Tingkat Kepuasan Pelanggan ................................... 66 Produk yang Cacat ........................................................................... 68 Data Processing Time and Troughput Time PT. Semen Bosowa Maros ................................................................ 69

Tabel 5.13 Tabel 5.14 Tabel 5.15 Tabel 5.16

Jumlah Karyawan PT. Semen Bosowa Maros ................................... 71 Pelatihan Tenaga Kerja PT. Semen Bosowa Maros ........................... 72 Tingkat Absensi Karyawan PT. Semem Bosowa Maros .................... 73 Data Kuesioner Tingkat Kepuasan Karyawan PT. Semen Bosowa Maros ................................................................ 77

Tabel 5.17

Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard PT. Semen Bosowa Maros ................................................................ 79

xi

1 BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang You can not manage what you can not measure, demikian guru manajemen Peter Drucker pernah berujar. Spirit kalimat ini mengindikasikan bahwa pengelolaan kinerja manajemen atau kinerja bisnis selalu harus dilakoni melalui proses dan hasil yang terukur. Tanpa manajemen yang berbasis pada indicator yang terukur dan objektif, sebuah gerak organisasi bisnis bisa terpeleset menjadi sejenis paguyuban yang tidak produktif.
Sumber : Peter Drucker (1992). The Man Who Invented Management.

Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Penilaian kinerja perusahaan yang semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang tidak hanya

2 mencakup keuangan saja melainkan non keuangan pula, yaitu konsep Balanced Scorecard (BSC). Konsep Balanced Scorecard merupakan suatu sarana untuk

mengkomunikasikan persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihakpihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan. Pengertian Balanced Scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang seimbang (Balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerpa konsep Balance Scorecard sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang telah dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk pencapaian kinerja yang akan dicapai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan. Menurut pendekatan Balanced Scorecard, manajemen atas

menerjemahkan strategi mereka ke dalam ukuran kinerja yang dapat dipahami dan dapat dilakukan oleh karyawan. Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen yang diturunkan dari visi dan strategi serta merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis. Berdasarkan pengalaman dalam perusahaan yang mengimplementasikan Balanced Scorecard, diketahui bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaan dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan karena seluruh karyawan di dalam perusahaan

3 mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi perusahaan. Atau dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yang terjadi dalam perusahaan. PT. Semen Bosowa merupakan suatu perusahaan yang bergerak dibidang industri semen. Dalam melaksanakan aktivitas operasinya sebagai perusahaan industri semen, maka perusahaan dari tahun ke tahun mengalami peningkatan kinerja perusahaan, namun dalam tahun terakhir kinerja perusahaan pengalami penurunan. Penilaian kinerja perusahaan belum dilakukan dengan metode Balanced Scorecard, tetapi perusahaan hanya menggunakan analisis laporan keuangan (rasio keuangan). Oleh karena itu untuk dapat menentukan kinerja, perusahaan dapat menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat ukur berbasis strategis, seperti financial perpectice, internal proses business perspective, customer perspective, dan learning dan growth. Keunggulan penerapan Balanced Scorecard adalah untuk dapat memberikan ukuran yang dapat dijadikan sebagai dasar dalam perbaikan strategis. Dari uraian diatas. Penulis merasa tertarik untuk menulis skirpsi dengan judul: Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja pada PT Semen Bososwa Maros.

4 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang penelitian diatas, maka penulis dapat mengidentifikasikan masalah-malasah yang akan dibahas pada bab-bab

selanjutnya dengan cara menganalisa bagaimana perusahaan menilai kinerja secara komprehensif. Oleh karena itu, penulis merumuskan masalah yang ingin diteliti, yaitu : Bagaimana Kinerja PT. Semen Bosowa Maros jika diukur dengan pendekeatan balanced scorecard ?.

1.3

Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah : 1. Untuk mengetahui sejauh mana penerapan Balanced Scorecard sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren pada suatu perusahaan. 2. Mengidentifikasi gambaran penggunaan Balanced Scorecard terhadap penilaian kinerja pada perusahaan.

5 1.4 Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah : 1. Bagi penulis Penulis dapat memperoleh gambaran untuk dapat memahami lebih lanjut mengenai penerapan Balance Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan. 2. Bagi Organisasi Diharapkan dengan penelitian ini dapat menolong efektivitas organisasi dan mendorong penerapan untuk tujuan strategis serta dapat memberikan masukan berupa pemikiran tentang sistem manajemen strategic yang komprehensif dan seimbang dengan menggunakan Balance Scorecard, yang memberikan instrument baru yang cukup menjajikan untuk diterapkan sebagai pengukuran kinerja organisasi. 3. Bagi pembaca Manfaat bagi pembaca dapat dijadikan bacaan untuk menambah wawasan ilmu pengetahuan khususnya akuntansi manajemen dan menjadi bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian yang

menyangkut kinerja manajemen

6 BAB II LANDASAN TEORI

2.1

Sistem Pengukuran Kinerja 2.1.1 Pengertian Pengukuran Kinerja Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan tinggi, sehingga hal ini menyebabkan tingginya usaha personel untuk menghasilkan kinerja. Jika kinerja personel tidak diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan rendah, sehingga hal ini menyebabkan rendahnya usaha personel untuk menghasilkan kinerja. Sawir (2001: 1) mengemukakan bahwa analisis kinerja keuangan adalah suatu aktivitas atau kegiatan untuk mengetahui kondisi keuangan perusahaan serta mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk berkembang, membayar deviden dan menghindari kebangkrutan. Pengertian kinerja menurut Mulyadi (2007: 337) adalah : Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Keberhasilan pencapaian strategik perlu diukur. Itulah sebabnya sasaran strategic yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan ditentukan inisiatif strategic untuk mewujudkan sasaran tersebut. Sasaran

strategic beserta ukurannya kemudian digunakan untuk menentukan target yang

7 akan dijadikan basis penilaian kinerja, untuk menentukan penghargaan yang akan diberikan kepada personel, tim, atau unit organisasi Pengertian penilaian kinerja menurut Mulyadi (2007: 419) adalah : penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian, dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Dari beberapa definisi tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa laporan keuangan yang terdiri dari neraca dan laporan rugi laba, menunjukkan bahwa laporan rugi laba menggambarkan suatu aktivitas dalam satu tahun sedangkan neraca menggambarkan keadaan pada saat akhir tahun tersebut atas perubahan kejadian dari tahun sebelumnya. Kinerja keuangan suatu perusahaan sangat bermanfaat bagi berbagai pihak (stakeholders) seperti investor, kreditur, analisis, konsultan keuangan, pialang, pemerintah dan pihak manajemen sendiri. Laporan keuangan yang berupa neraca dan laporan laba rugi dari suatu perusahaan, bila disusun secara baik dan akurat dapat memberikan gambaran keadaan yang nyata mengenai hasil atau prestasi yang telah dicapai oleh suatu perusahaan selama kurun waktu tertentu. Keadaan inilah yang akan digunakan untuk menilai kinerja perusahaan.

8 2.1.2 Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja Menurut Robert & Anthony (2001: 52), tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan system pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar : 1. Menentukan strategi Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara ekspilit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya. 2. Menentukan pengukuran strategi Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu. 3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan. 4. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu. Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis

9 dalam penempatan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.

2.1.3 Manfaat Pengkuruan Kinerja Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen sumber daya manusia sependapat bahwa penilaian ini merupakan bagian penting dari seluruh proses kekaryaan karyawan yang bersangkutan. Hal ini penting juga bagi perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Bagi karyawan, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelebihan, kekurangan, dan potensi yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karir. Bagi organisasi atau perusahaan sendiri, hasil penilaian tersebut sangat penting artinya dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekruitment, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari proses dari manajemen sumber daya manusia secara efektif. Menurut Tunggal (2003: 8) bahwa tolak ukur kinerja yang dapat dikemukakan dalam balanced scorecard perusahaan adalah : Financial perspective, yakni merupakan pengukuran kinerja yang ditinjau dari sudut pandang keuangan berdasarkan atas konsekuensi ekonomi yang dilakukan yang terdiri atas :

10 a. Return On Asset (ROA) dengan formulasi : Net Income ROA = Total Asset

b. Return On Equity (ROE) dengan formulasi : Net Income ROE = Equity Capital c. Total Asset Turnover (TATO) dengan formulasi : Net Sales TATO = Total Asset d. Profit Margin On Sales (Pmos) dengan formulasi : Net Income Pmos = Sales e. Sales Growth dengan formulasi : Penjualan Periode Ini Penjualan Periode Sekarang Sales Growth = Penjualan Periode Sebelumnya

11 f. Customer perspektive, perspektive ini mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis dalam segmen pasar yang meliputi : 1) Customer Retention dengan Formulasi : Jumlah Pelanggan yang Tetap Customer Retention = Total Pelanggan 2) Number Of Complain dengan formulasi : Jumlah Klaim Number Of Complain = Total Customer 3) Customer Acquistion dengan formulasi : Jumlah Pelanggan Baru Customer Acquistion = Total Pelanggan X 100 % X 100 %

g. Internal proces business perspective, salah satu ukuran kinerja balanced scorecard yang menelusuri tentang berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial yang meliputi : 1) Supplier lead time 2) Part Million Defect Rate (PMDR)

12 h. Learning and Growth perspective ini mengidentifikasikan struktur yang harus dibangun dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang yang meliputi : 1) Percentage Of Employe Turnover dengan formulasi : Jumlah Karyawan yang Keluar Percentage Of Employee Turnover = Jumlah Karyawan yang Tinggal 2) Absenteeism dengan formulasi : Jumlah Rata-Rata Karyawan Absen Absesteeism = Jumlah Karyawan 3) Employee Training dengan formulasi : Jumlah Karyawan Training Employee Training = Jumlah Karyawan 4) Tardines dengan formulasi : Jumlah Karyawan yang Terlambat

Jumlah Karyawan

13 2.1.4 Kelemahan Pengukuran Kinerja Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000: 75) menyatakan bahwa kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu : 1. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. 2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.

2.2

Balanced Scorecard 2.2.1 Konsep, Sejarah, dan Perkembangan Balanced Scorecard Pertama kali diperkenalkan di USA yang pada awalnya ditujukan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang diketahui oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang : Pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balanced Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha para eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul :Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance. Dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992). Hasil

14 studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa yang akan datang, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup 4 (empat) perspektif : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, pespektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan

implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melaui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Berdasarkan konsep balanced scorecard kinerja keuangan sebenarnya merupakan hasil atau akibat dari kinerja non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan). Pada awal implementasi balanced scorecard perusahaan yang ikut serta dalam eksperimen tersebut memperlihatkan pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Keberhasilan ini didasari sebagai akibat dari penggunaan ukuran kinerja balanced scorecard yang komprehensif. Dengan menambah ukuran kinerja non keuangan, eksekutif dipacu untuk memperlihatkan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya (the real driver) untuk mewujudkan kinerja keuangan. Itulah sebabnya mengapa balanced scorecard disebut Measure That Driver Performance. Dalam tahap implementasi, pelaksanaan rencana dipantau dengan pendekatan balanced scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif dalam empat perspektif : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

15 pertumbuhan. Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard dikomunikasikan kepada eksekutif untuk memberikan umpan balik (feedback) tentang kinerja mereka, sehingga mereka dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka. Gambar 2.1
Perkembangan Peran Balanced Scorecard Dalam Sistem Manajemen Strategik

Perumusan Strategi Pada pekembangan selanjutnya (1993-1995) Balanced scorecard diterapkan untuk menghasilkan

Perencanaan Strategi

Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Pada tahap awal perkembangannya (19901992) balanced scorecard di terapkan untuk pengukuran

Implementasi

Pemantauan

Sumber : Mulyadi 2001

16 Pada tahap perkembangannya, balanced scorecard dimanfaatkan untuk setiap sistem manajemen strategik, sejak tahap perumusan strategi sampai tahap implementasi dan pemantauan. Pada tahap perumusan strategi balanced scorecard digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan macro dan lingkungan industri kedalam perspektif yang lebih luas : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif balanced scorecard, manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompetitif terhadap visi, misi, tujuan dan sasaran strategi perusahaan.

2.2.2 Pengertian Balanced Scorecard Pada tahun 1960-an Garrison (2000: 112), Perancis mengembangkan suatu konsep yang sama dengan balance scorecard yang dinamai Tableau de Bord atau Dashboard. Di Eropa khusunsya di Perancis, manager telah menggunakan pendekatan pengukuran kinerja, tableau de Bord, yang sangat mirip dengan Balanced Scorecard. Tableau de Bord mengidentifikasikan pemicu keberhasilan perusahaan dalam 4 bidang : logistic, pemanufacturan, personalia dan administrasi. Balaced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton di Harvard Business Revue Edisi Januari Februari 1992 yang merupakan salah satu alat manajemen strategi yang terdiri dari satu rangkaian pengukuran yang dapat memberikan gambaran non keuangan.

17 Balanced Scorecard cocok satu sama lain activity based responsibility accounting, karena Balanced Scorecard memfokuskan pada proses dan memerlukan penggunaan informasi berbasis aktfifitas untuk menerapakan banyak tujuan dan tolak ukurnya. Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tolak kerja kinerja keuangan dan non keuangan kedua-duanya adalah penting, kadang-kadang akuntan dan manager memfokuskan terlalu banyak kepada tolak ukur keuangan seperti laba dan variant biaya, karena angka-angka tersebut telah tersedia dari sistem akuntansi. Namun manager juga dapat memperbaiki pengendalian operasional dengan mempertimbangkan tolak kerja kinerja non keuangan.Tolak ukur demikian dapat lebih tepat waktu dan lebih dekat pengaruhnya terhadap karyawan pada tingkat organisasi yang lebih rendah, dimana produk atau jasa dibuat atau diberikan. Untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja perusahaan dalam penciptaan nilai di masa depan dalam era informasi. Oleh karena itu diperlukan pengukuran yang dapat menilai factor-faktor non financial yang dimiliki oleh perusahaan. Balanced Scorecard melengkapi pengukuran financial dari kinerja masa lalu dengan pengukuran penggerak kinerja masa depan. Pengukuran menjadi suatu hal vital sebelum melakukan evaluasi atau pengendalian terhadap

18 suatu objek, dalam Balanced Scorecard diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. Objek disini bisa berarti suatu entitas bisnis, organisasi tau individu. Menurut Munawir (2002: 437) pengertian balanced Scorecard adalah : Suatu kartu skor yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan, dan untuk mencatat skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh seseorang. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indication). Menurut Yuwono (2003: 8) mengemukakan bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Menurut Umar (2002: 370) megemukakan definisi Balanced Scorecard Penekanan pendekatan pada perbaikan yang berkesinambungan (continuous improvement), bukan hanya sekedar pada pencapaian suatu tujuan yang sempit, seperti laba sekian miliar rupiah. Perbaikan yang berkesinambungan ini penting agar organisasi dapat bersaing. Menurut Mulyadi (2001: 1) bahwa Balanced Scorecard merupakan seperangkat peralatan manajemen yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan yang mencakup empat perspektif yaitu: keuangan, konsumen, proses bisnis / intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

19 Selanjutnya Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2000: 117) ukuran kinerja keuangan saja tidaklah cukup untuk menilai kinerja perusahaan yang diharapkan berhasil di masa depan tetapi juga harus memperhatikan empat aspek ukuran kinerja yaitu: perspektif belajar dan tumbuh (learning and growth perspective), perspektif proses internal / bisnis (customer perspective), dan perspektif keuangan (financial perspective). Dari beberapa pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard adalah sistem manajemen strategik yang menerjemahkan misi dan strategi suatu organisasi dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan untuk empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran untuk keempat perspektif tersebut dihubungkan dengan serentetan hipotesis sebab dan akibat sehingga menghasilkan testable strategy dan memberikan feedback bagi para manajer.

2.2.3 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Menurut Suhendra (2004), mengemukakan bahwa bangunan balanced scorecard dimulai dari visi perusahaan. Kemudian visi ini diuraikan dalam perspektif-perspektif pengukuran. Pada masing-masing perspektif tersebut ditetapkan tujuan-tujuan strategis yang lebih spesifik yang merupakan penjabaran dari visi perusahaan. Atas dasar tujuan strategis ini, perusahaan kemudian menetapkan fakor-faktor keberhasilan kritikal agar visi perusahaan bisa diwujudkan. Setelah penetapan fakor-faktor keberhasilan kritikal ini, kemudian ditentukan ukuran-ukuran strategis yang mencerminkan strategi perusahaan. Terakhir, perusahaan menyiapkan langkah-langkah spesifik yang akan dilakukan

20 pada masa mendatang agar tercapai tujuan tujuan strategis yang merupakan syarat bagi pencapaian misi perusahaan.

2.2.4 Manfaat Balanced Scorecard Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000: 122) adalah sebagai berikut : 1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. 2. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh) 3. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.

2.2.5 Komponen-Komponen dalam Balanced Scorecard Balanced Scorecard yang dirancang dengan baik mengkombinasikan antara pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu kerja masa depan perusahaan. Tujuan spesifik pengukuran balanced scorecard perusahaan dijabarkan dari visi dan strategi perusahaan. Adapun berikut ini akan dijelaskan mengenai komponen-komponen penting dalam Balanced Scorecard.

21 1. Perspektif Keuangan Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator historisagregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula. Adapun tahapan-tahapan tersebut menurut Kaplan & Norton (2000: 136) yaitu : a. Tahap Pertumbuhan (growth) Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

22

Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dengan tahap ini adalah, misalnya tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. b. Tahap Bertahan (sustain) Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkan pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, peusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, ROCE, dan EVA. c. Tahap Panen (harvest) Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

23 Gambar 2.2 Penerapan Strategi Kinerja Keuangan dalam Perusahaan

Improve
Revenue growth strategi Productivity strategy

Building the franchise

Increase customer

Improve cost structure

Improve asset

Net revenue asset

Improve existing customer profitability

Lower cost per unit

Existing sources incremental investment

Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard, 2000.

2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, para manajer

mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dengan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam sasaran masingmasing. Perspekitf ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran ginerik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik

24 Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu Care Measurement Group dan Customer Value Proposition (Kaplan & Norton, 2000: 150) : 1. Kelompok yang pertama Care Measurement Group, terdapat lima tolak ukur yang tergabung dalam kelompok dibawah ini : a. Market Share, yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. b. Customer Acquisition, tingkat dimana perusahaan mampu menarik konsumen baru. c. Customer Retention, tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen lamanya. d. Customer Satisfaction, tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja tertentu, seperti tingkat pelayanan. e. Customer Profitability, suatu tingkat laba bersih yang diperoleh perusahaan dari suatu target atau segmen pasar yang dilayani.

25 Gambar 2.3 Core Measurement Group

Market Share

Customer Acquisition

Customer Profitability

Customer Retention

Customer Satisfaction

Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard, 2000.

2. Kelompok yang kedua disebut Customer Value Proposition atau proporsi nilai pelanggan yang menggambarkan performances driver (pemicu kerja) yang menyangkut pertanyaan apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan loyalitas, retensi dan akuisisi konsumen yang tinggi. Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu: 1. Product or Services Atributes, meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitasnya. Dalam hal ini prioritas konsumen bisa berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi dari produk, penyampaian yang tepat waktu dan harga murah. 2. Customer Relationship, meliputi pengiriman produk dan jasa kepada pelanggan, termasuk dimensi waktu dan respon pelanggan dan apa yang dirasakan pelanggan saat membeli produk dari perusahaan.

26 3. Image and Reputation, menggambarkan factor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Ketiga kategori yang mencakupdalam Customer Value Proposition dapat dilihat dengan jelas dalam model berikut ini : Gambar 2.4 Customer Value Proposition Product / Service Atribut

Value

Image

Relationship

Functionally

Quality

Price

Time

Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard, 2000.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, agar dapat menentukan tolak ukur bagi kinerja ini, manajemen perusahaan pertama-tama perlu mengidentifikasi proses bsinis internal yang terdapat di dalam perusahaan. Menurut Kaplan & Norton (2000: 169), pendekatan Balanced Scorecard membagi pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga bagian: a. Inovasi (Innovation) Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu mengidentifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut.

27 b. Operasi (Operations) Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan mereka. c. Pelayanan Purna Jual (Postsale Service) Tahapan ini perusahaan berupaya untuk memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah memberi produk-produknya dalam berbagai layanan purna transaksi jual-beli, seperti garansi, aktivitas perbaikan dan pemrosesan pembayaran. Gambar 2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal Model Rantai Nilai Generik

Kebutuhan Kenali Pelanggan Pasar/ Diidentifi Produk kasi Jasa Jasa Jasa Produk Produk/ Produk/ Pelanggan Ciptakan Bangun Luncurkan Layani

Kebutuhan Pelanggan Terpuas kan

Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard, 2000.

Proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga prinsip, yaitu people, system, dan organizational procedures. Perspektif financial, pelanggan dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang

28 besar antara kemampuan yang ada dari orang (people), sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Balanced Scorecard menekankan pentingnya investasi untuk kepentingan masa depan, dalam perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga fakor yang diperhatikan, (Kaplan & Norton, 2000: 174), yaitu : 1. Kemampuan Karyawan (Employee Capabilities) Akibat adanya pergeseran teknologi yang menunjukkan seluruh pekerjaan diotomatisasi, maka pekerjaan yang sama yang dilakukan secara terusmenerus pada tahap efisiensi dan produktivitas yang tidak sama, tidak lagi cukup bagi tercapainya keberhasila perusahaan, ole karena itu perusahaan harus melakukan perbaikan terus-menerus. 2. Kemampuan Sistem Informasi (Information System) Motivasi dan keahlian karyawan diperlukan dalam mencapai tujuan pelanggan dan bisnis internal, namun itu saja tidak cukup jika mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Dalam persaingan bisnis yang sangat ketat ini maka diperlukan informasi yang tepat, cepat, dan akurat sebagai umpan balik. Informasi tersebut dapat berupa informasi tentang pelanggan, proses bisnis internal, keuangan, dan keputusan yang dibuat oleh karyawan. 3. Motivasi, Kekuasaan, dan keselarasan (Motivation, Empowerment, and Alignment) Ukuran dari motivasi karyawan adalah jumlah saran per-pegawai, dimana ukuran ini menangkap partisipasi karyawan yang sedang berlangsung dalam

29 memperbaiki kinerja perusahaan, dan tingkat kualitas partisipasi karyawan dalam memberikan saran untuk peluang perbaikan. Gambar 2.6 Kerangka Kerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Hasil

Retensi Pekerja

Produktifitas Kerja

Kepuasan Kerja

Kompensasi Staff

Infrastruktur

Iklim Untuk

Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard, 2000.

2.2.6 Keunggulan Balanced Scorecard Pengertian keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan starategik menurut Mulyadi (2001: 18) adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut : (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang, dan (4) terukur. Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang cocok digunakan dalam manajemen kontemporer yang memanfaatkan secara teknologi informasi dalam bisnis. Teknologi informasi tidak menentukan apa yang harus dikerjakan pekerja, tetapi teknologi ini menyediakan kebebasan dan kemudahan

30 bagi pemakainya untuk mewujudkan kreativitas mereka. Dalam zaman teknologi informasi ukuran kinerja harus tidak lagi ditujukan untuk mengendalikan tindakan personel, tetapi diarahkan untuk pemotivasian personel. Konsep Balanced Scorecard adalah satu konsep pengukuran kinerja yang sebenarnya memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif dapat dirumuskan karena balanced scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama lainnya saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan. Di samping itu, sifat balanced scorecard yang memperluas perspektif yang dicakup (komprehensif) mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (koheren) menyeimbangkan sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi (seimbang) dan memudahkan pencapaian sasaran strategi karena sifatnya yang dapat diukur (terukur) menjadikan Balanced scorecard suatu alat ukur kinerja yang sangat membantu pihak perusahaan dalam memantau seluruh komponennya.

31 BAB III METODE PENELITIAN

3.1

Daerah Penelitian Lokasi penelitian ini dipilih pada PT Semen Bosowa Maros dengan pertimbangan bahwa selain sangat relevan dengan permasalahan yang diteliti, juga mudah mendapatkan data atau informasi yang dibutuhkan. Lingkup penelitian dalam hal ini adalah untuk membahas pemecahan masalah penilaian kinerja berdasarkan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja.

3.2

Metode Pengumpulan Data a. Penelitian Lapangan (Field Research Yaitu metode pengamatan dari yang dilakukan secara langsung maupun tidak langsung pada objek yang diteliti serta dengan mengadakan wawancara (interview) dengan bagian-bagian yang terkait dalam pembahasan ini. b. Tinjauan Pustaka (Library Research) Yaitu bentuk penelitian yang dilakukan dengan membaca literature-literatur, karangan ilmiah serta berbagai bahan pustaka lainnya yang ada hubungannya dengan penulisan skripsi ini.

31

32 3.3 Jenis dan Sumber Data 3.3.1 Jenis Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Data Kuantitatif Yaitu data berupa angka-angka secara tertulis seperti : data neraca serta laporan perhitungan laba rugi. b. Data Kualitatif Yaitu data yang berupa keterangan-keterangan tertulis seperti metode pengukuran balanced scorecard, aspek-aspek manajemen pada PT Semen Bosowa, Maros 2.3.2 Sumber Data a. Data Primer Yaitu data yang bersumber dari hasil pengamatan (observasi) dan wawancara (interview) dengan pimpinan dan sejumlah karyawan perusahaan. b. Data Sekunder Yaitu data yang diperoleh berupa laporan-laporan dan informasi lain yang bersumber dari literatur dan informasi lain yang berhubungan dengan penulisan ini.

33 3.4 Metode Analisis Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data keuangan dan nonkeuangan. Data nonkeuangan berupa jawaban responden dari pernyataanpernyataan yang diberikan merupakan suatu hal yang terpenting dalam penelitian ini, karena data dikumpulkan melalui kuesioner. Keabsahan dari suatu hasil penelitian sangat ditentukan oleh alat ukur yang digunakan untuk mengukur variabel yang diteliti. Oleh karena itu, suatu alat pengukur perlu diuji dengan pengujian validitas (tingkat keaslihan) dan reliabilitas (tingkat keandalan). 1. Uji Validitas Data Analisis data diawali dengan validitas data. Uji validitas ini dilakukan dengan tujuan untuk melihat sejauh mana akurasi dari alat pengukur untuk mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas pengukur menggunakan metode person correlation. 2. Uji Reliabilitas Data Selain harus diuji validitas, suatu penelitian juga harus diuji reliabilitas. Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Uji reliabilitas dalam penelitian ini dilakukan dengan menghitung cronbachs alpha dari masing-masing instrument dengan rumus : Populasi dan Sampel Menurut Sugiyono (2009;80), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik

34 tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulan. Menurut Sugiyono (2009;80), sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Untuk menentukan berapa banyak sampel minimal yang dibutuhkan populasi diketahui, menurut Umar (2009:78) dapat digunakan rumus sebagai berikut : Dimana : N E = Ukuran Populasi = Kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan

pengambilan beberapa sampel yang masih dapat ditolerir (batas kesalahan kurang lebih misalnya 2%). Metode analisis dalam penelitian ini adalah dengan cara

menggambarkan pengukuran yang relevan dari 4 (empat) perspektif balanced scorecard, sebagai berikut : a. Analisis financial perspective yaitu merupakan pengukuran kinerja yang ditinjau dari sudut pandang keuangan berdasarkan atas konsekuensi ekonomi yang dilakukan terdiri atas : 1) Return On Asset (ROA) dengan formulasi : Net Income ROA = Total Asset

35 2) Return On Equity (ROE) dengan formulasi : Net Income ROE = Equity Capital 3) Total Asset Turnover (TATO) dengan formulasi : Net Sales TATO = Total Asset 4) Profit Margin On Sales (Pmos) dengan formulasi : Net Income Pmos = Sales 5) Sales Growth dengan formulasi : Penjualan Periode Ini Penjualan Periode Sekarang Sales Growth = Penjualan Periode Sebelumnya b. Analisis Customer perspective yaitu suatu analisis untuk menganalisis kepuasan pelanggan PT Semen Bosowa Maros 1) Customer Retention dengan Formulasi : Jumlah Pelanggan yang Tetap Customer Retention = Total Pelanggan X 100 %

36 2) Number Of Complain dengan formulasi : Jumlah Klaim Number Of Complain = Total Customer 3) Customer Acquistion dengan formulasi : Jumlah Pelanggan Baru Customer Acquistion = Total Pelanggan 4) Customer Satisfaction Index Pegukuran dilakukan untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan atas harga dan pelayanan perusahaan. Kepuasan konsumen mencerminkan kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan atas jasa yang digunakan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan, maka pengolahan data yang digunakan adalah sebagai berikut : a. Data Kualitatif yang diperoleh dari pengesian kuesioner oleh para responden diubah menjadi data kuantitatif dengan memberikan skor masing-masing pilihan jawaban dengan skala linkert seperti yang dikemukakan oleh Sugiyono (2002: 74) sebagai berikut: 1. = Sangat tidak setuju (STS) 2. = Tidak setuju (TS) 3. = Tidak berpendapat (TB) 4. = Setuju (S) X 100 %

37 5. = Sangat setuju (SS) b Dari hasil penjumlahan seluruh nilai yang diperoleh dari seluruh responden akan diketahui pencapaian indeks kepuasan karyawan, seperti yang dirumuskan oleh Sugiyono (2002; 79) sebagai berikut: IKC = PP Dimana : IKC PP c = Indeks Kepuasan Karyawan = Perceived Performance

Setelah diketahui IKK dari seluruh responden kemudian digolongkan pada skala a. sangat tidak puas, b. tidak puas, c. cukup, d. puas, dan e. sangat puas. Untuk menentukan skala ini terlebih dahulu ditentukan indeks kepuasan minimal dan indeks kepuasan maksimal, interval yang dapat dicari dari pengurangan antara indeks kepuasan maksimal dengan kepuasan minimal di bagi menjadi lima seperti yang dirumuskan oleh oleh Sugiyono (2002: 80) sebagai berikut: IK maks IK min Interval Dimana : PP IK min EX min = Banyaknya Pertanyaan = Jumlah Responden = Skor minimal yang bisa diberikan = R x PP x EX maks = R x PP x EX min = ( IK maks IK min )

38 EX maks = Skor maksimal yang bisa diberikan

Mengartikan nilai minimal yang harus diperoleh responden untuk dapat dikategorikan puas, dengan melihat nilai minimal yang harus dicapai seluruh responden untuk bisa dikategorikan a. sangat tidak puas, b. tidak puas, c. cukup, d. puas, e. sangat puas. c. Internal process business perspective, salah satu ukuran kinerja balanced scorecard yang menelusuri tentang berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan financial yang meliputi : 1) Supplier Lead Time 2) Part Million Defect Rate (PMDR) 3) Manufacturing Cycle Efficiency (MCE) dengan formulasi : Processing Time (waktu produksi) MCE = Troughput Time (keseluruhan waktu dalam produksi) d. Learning and Growth ini mengudentifikasikan struktur yang harus dibangun dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang meliputi : 1) Employee Training dengan formulasi : Jumlah Karyawan Training Employee Training = Jumlah Karyawan yang Tinggal

39 2) Absenteeism dengan formulasi : Jumlah Rata-Rata Karyawan Absen Absesteeism = Jumlah Karyawan 3) Employee Satisfaction Indeks Pengukuran dapat dilakukan dengan mengukur tingkat kepuasan karyawan terhadap perusahaan. Hal ini adalah pra-kondisi bagi peningkatan produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan kepada pelanggan. Pengukuran ini dilakukan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada karyawan. Kuesioner yang dikembangkan dari penelitian yang dilakukan oleh Vidia Valva. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pengolahan data adalah : a Data Kualitatif yang diperoleh dari pengesian kuesioner oleh para responden diubah menjadi data kuantitatif dengan memberikan skor masing-masing pilihan jawaban dengan skala linkert seperti yang dikemukakan oleh Sugiyono (2002: 74) sebagai berikut: 1. = Sangat tidak setuju (STS) 2. = Tidak setuju (TS) 3. = Tidak berpendapat (TB) 4. = Setuju (S) 5. = Sangat setuju (SS)

40 b. Dari hasil penjumlahan seluruh nilai yang diperoleh dari seluruh responden akan diketahui pencapaian indeks kepuasan karyawan, seperti yang dirumuskan oleh Sugiyono (2002; 79) sebagai berikut: IKK = PP

Dimana : IKK PP = Indeks Kepuasan Karyawan = Perceived Performance

c. Setelah diketahui IKK dari seluruh responden kemudian digolongkan pada skala a. sangat tidak puas, b. tidak puas, c. cukup, d. puas, dan e. sangat puas. Untuk menentukan skala ini terlebih dahulu ditentukan indeks kepuasan minimal dan indeks kepuasan maksimal, interval yang dapat dicari dari pengurangan antara indeks kepuasan maksimal dengan kepuasan minimal di bagi menjadi lima seperti yang dirumuskan oleh oleh Sugiyono (2002: 80) sebagai berikut: IK maks IK min Interval Dimana : PP IK min EX min = Banyaknya Pertanyaan = Jumlah Responden = Skor minimal yang bisa diberikan = R x PP x EX maks = R x PP x EX min = ( IK maks IK min )

41 EX maks = Skor maksimal yang bisa diberikan

Mengartikan nilai minimal yang harus diperoleh responden untuk dapat dikategorikan puas, dengan melihat nilai minimal yang harus dicapai seluruh responden untuk bisa dikategorikan a. sangat tidak puas, b. tidak puas, c. cukup, d. puas, e. sangat puas.

3.5

Sistematika Pembahasan Untuk lebih mempermudah pembahasan, maka penulisan skripsi ini dibagi dalam 6 bab yaitu : Bab I. Pendahuluan Mencakup latar belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, dan manfaat penelitian. Bab II. Landasan Teori Bab ini menjelaskan mengenai konsep-konsep dan teori-teori yang berhubungan dengan permasalahan kinerja perusahaan diukur dengan balanced scorecard, pengertian dan tujuan pengukuran kinerja, manfaat pengukuran kinerja, kelemahan pengukuran kinerja, konsep dan sejarah perkembangan balanced scorecard, pengertian balanced scorecard, proses penyusunan balanced

scorecard, manfaat balanced scorecard, empat perspektif balanced scorecard yang terdiri dari: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dan keunggulan balanced scorecard.

42

Bab III. Metode Penelitian Terdiri dari tempat penelitian, metode pengumpulan data, jenis dan sumber data, metode analisis, dan sistematika penulisan. Bab IV. Gambaran Umum Perusahaan Uraian gambaran umum perusahaan yang mencakup sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi, dan pembagian tugas. Bab V. Pembahasan Mengenai analisis balanced scorecard sebagai alat ukur kinerja pada perusahaan.. Bab VI. Penutup Merupakan bab penutup yang memuat kesimpulan dari penelitian yang telah dilakukan dan saran-saran yang berguna bagi perusahaan. DAFTAR PUSTAKA Berisi pemaparan semua sumber acuan dan kutipan yang digunakan penulis

43 BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1

Sejarah Singkat Perusahaan PT Semen Bosowa Maros adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang pembuatan atau produksi semen yang didirikan dengan Akta Nomor 29 Januari 1991 dari Notaris Ny. Mestariany Habie, S.H., Notaris di Makassar. Anggaran Dasar Perusahaan mengalami perubahan, terakhir sesuai dengan Berita Acara Rapat yang diaktakan dengan Nomor 3 dari Uus Sumirat, S.H., tanggal 15 Desember 2005 tentang Penigkatan Modal Dasar Perusahaan. Perubahan anggaran dasar ini telah mendapat pengesahan dari Menteri Hukum dan HAM Rebuplik Indonesia Nomor C-06418.HT.01.04.TH.2006 Tanggal 7 Maret 2006.

PT Semen Bosowa Maros adalah salah satu anak perusahaan dari BOSOWA INVESTAMA yang didirikan oleh H. M. Aksa Mahmud pada Tanggal 6 April 1978. Latar belakang pilihan nama Bosowa yang berasal dari singkatan Bone, Soppeng, Wajo adalah didasarkan pada latar belakang sejarah Kerajaan Bugis yang dikenal dengan nama Telle Poccoe (tiga serangkai). Kerajaan Bone, Kerajaan Soppeng, dan Kerajaan Wajo. Dalam sejarahnya ketiga kerajaan tersebut selalu rukun dan damai, bersaudara, dan saling membantu dalam segala hal. Selain itu, ketiga kerajaan tersebut mempunyai ciri dan karakteristik yang berbeda, yaitu: a. Kerajaan Bone yang terkenal dengan sistem pemerintahannya yang bagus.

b. Kerajaan Soppeng terkenal dengan hasil pertaniannya yang melimpah dan,

43

44 c. Kerajaan Wajo dengan masyarakat yang memiliki jiwa bisnis yang tinggi. Kebijakan pendirian pabrik didasarkan pada permintaan kebutuhan seen yang semakin meningkat khususnya di kawasan Indonesia Timur dan dunia pada umumnya. Bosowa Group bermaksud berpartisipasi dalam membangun industtri regional dan nasional dengan mmbangun pabrik semen baru yang didukung oleh tersedianya areal dan bahan baku semen yang memadai. Pabrik Semen Bosowa Maros memainkan peran penting dalam program pembangunan sumber daya alam dan manusia di Propinsi Sulawesi Selatan. Investasi untuk proyek ini telah dilakukan sejak tahun 1990. Pabrik semen baru di daerah Tukamasea Desa Baruga Kecamatan Bantiurung yaitu 45 km dari Makassar dan 10 km dari kota Maros. Areal konsesi meliputi 1.000 Ha untuk bahan baku, 60 Ha untuk lokasi pabrik dan 40 Ha untuk lokasi perumahan. Perusahaan bergerak di bidang industri semen. Sejak bulan Maret 1999, perusahaan telah mulai berproduksi, namun dengan kapasitas yang jauh di bawah yang ditargetkan sehingga menejemen menetapkan awal produksi komersil adalah tanggal 1 Januari 2000. dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, perusahaan telah medapat persetujuan dari Menteri Negara Penggerak Dana Investasi/Ketua Badan Koordinasi Penanaman Modal Republik Indonesia dengan Surat Persetujuan Penanaan Modal Dalam Negeri Nomor 650/I/PMDN/1994 tanggal 10 Oktober 1994. 3 Perusahaan telah mendapat izin pertambangan sesuai dengan Surat Izin Pertambangan Daerah (SIPD) Nomor KPTS. 446/IX/94 tanggal 17 September 1994 dari Gubernur KDH Tingkat I Sulawesi Selatan. Lokasi areal pertambangan

45 bahan baku semen (limestone)/batu gamping terletak pada kawasan seluas 750 Ha di desa Tulamasea dan desa Baruga kecamatan Bantimurung kabupaten Dati II Maros.
Setelah penelitian geologi dan izin-izin pendukung dari pemerintah selesai, Bosowa Investama memulai pelaksanaan proyek semen pada tanggal 3 April 1995. Tanggal 23 Agustus 1998 mulai memproduksi semen, namun membeli klinker dari Semen Tonasa dan Semen Cibinong.

Pada tanggal 8 April 1999, PT Semen Bosowa Maros telah berhasil memproduksi klinker sendiri, selanjutnya pada tanggal 12 April 1999 berhasil menghasilkan Semen Bosowa dengan menggunakan klinker yang dihasilkan dari penambangan gugus gamping explorasi Semen Bosowa. Proyek ini akan memberikan peluang kerja yang cukup besar bagi pembangunan nasional pada umumnya dan Sulawesi Selatan pada khususnya, karena dapat menyerap tenaga kerja sekitar 1.500 orang. Pada tanggal 31 Desember 2004 dan 2005 perusahaan memiliki karyawan tetap sebanyak 1.093 orang.
Pemasaran semen dilakukan di pasar dalam negeri sebesar 60% dan bila kebutuhan semen dalam negeri telah terpenuhi, maka 40% untuk pasar ekspor. Kapasitas produksi ini adalah 1,8 juta ton per tahun dan dapat dioptimalkan sampai dengan 2 juta ton per tahun dengan total investasi sebesar 537 Milyar.

4.2

Struktur Organisasi
Struktur organisasi dimaksudkan sebagai alat ukur kontrol bahkan diharapkan struktur organisasi dapat membawa persatuan dan dinamika suatu perusahaan, atau dapat dikatakan bahwa struktur organisasi inilah yang mempersatukan fungsi-fungsi

46
yang ada dalam lingkungan tersebut. Adapun pembagian tugas masing-masing fungsi dalam struktur organisasi perusahaan adalah sebagai berikut: a. President Director

President

Director

merupakan

pemegang

kekuasaan

tertinggi,

dan

mempunyai tugas dan tanggung jawab dalam menjalankan dan mengelola perusahaan secara keseluruhan. b. Management Representative Management Representative mempunyai tugas membantu President Director dalam hal mengatur perusahaan dan bertanggung jawab langsung kepada President Director. c. Internal Audit Internal Audit mempunyai tugas membantu President Director dalam hal mengaudit segala sesuatu yang terjadi di perusahaan. d. Vice President Vice President mempunyai tugas dan bertanggung jawab dalam pengoperasian pabrikan, dan bertanggung jawab kepada President Director. e. Marketing Director Memiliki tugas mengkoordinir bidang-bidang yang menyangkut dengan masalah pemasaran dan bertanggung jawab kepada vice precident. f. Finance Director Memiliki tugas megelola keuangan dan pembuatan anggaran perusahaan sesuai dengan sistem dan prosedur yang telah ditetapkan perusahaan, dan bertanggung jawab langsung kepada vice precident. Finance Director ini

47 membawahi langsung beberapa departemen antara lain departement warehouse dan departement accounting. g. Administration Director Memiliki tugas dalam mengkoordinasikan bidang-bidang yang menyangkut masalah administrasi perusahaan dan masalah sumber daya manusia atau masalah tentang kepegawaian terutama mengenai pengembangan kinerja karyawan pada umumnya. Administrtion Director bertanggung jawab kepada Vice Precident dan membawahi langsung beberapa departemen antara lain Administration Departement dan Purchasing Departement. h. Teknical Directorat Teknical Directorat memiliki tugas memperbaiki, menjalankan,

mengoperasikan, dan mengendalikan mutu dari perusahaan terkhusus dalam bidang perteknikan. Teknical Directorat bertanggung jawab kepada Vice Precident dan membawahi langsung beberapa departemen antara lain Departement Quarry, Departement Production, Departement Quality Assurance, Departement Maintenance & Electial. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut tentang struktur organisasi PT Semen Bosowa Maros di Makassar.

48 BAB V HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1

Kerangka Konsep Kerangka konsep disusun berdasarkan konsep Balance Scorecard yang digunakan untuk mengukur kinerja PT. Sememn Bosowa melalui 4 perspektif. Analisa terhadap pengukuran kinerja pada PT. Sememn Bosowa Maros dilakukan dengan pendekatan 4 perspektif konsep Balanced Scorecard yaitu : kinerja keuangan, kinerja pelanggan, kinerja proses bisnis internal dan kinerja pembelajaran dan pertumbuhan.

4.2

Perspektif Keuangan Sasaran dari perspektif keuangan ini adalah untuk memenuhi harapan dari shareholder. Salah satunya adalah dengan cara memperbaiki kinerja operasi perusahaan tersebut. Sehingga profit yang dihasilkan dapat meningkat. Adapun ukuran-ukuran yang digunakan sebgai berikut : a) Return on Assets (ROA) Analisis Return on Assets (ROA) menggambarkan perbaikan atas kinerja operasi dan mengukur efisiensi dari penggunaan total aktiva untuk menghasilkan profit. Oleh karena itulah besarnya ROA dapat ditentukan sebagai berikut : Net Income ROA = Total Asset

48

49 (61.992.545.901) Return on Asset (2008) = 1.126.505.022.480 = (5.5%) 3.778.336.985 Return on Asset (2009) = 1.111.940.982.587 = 0.34% 30.827.859.439 Return on Asset (2010) = 1.003.539.812.035 = 3,07% X 100 % X 100 % X 100 %

Berdasarkan hasil perhitungan diatas untuk 3 tahun terakhir yaitu dari tahun 2008 2010 menunjukkan bahwa bagian dari harta yang digunakan mengalami kerugian sebesar 5,5% untuk tahun 2008 dan menghasilkan laba bersih setelah bunga dan pajak sebesar 0,34% untuk tahun 2009 dan 3,07% untuk tahun 2010. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat melalui table di bawah ini :

50 TABEL 5.1 PT. SEMEN BOSOWA MAROS RETURN ON ASSET (ROA) PERIODE 2008-2010 (DALAM RUPIAH) Tahun Net Income (1) 2008 2009 2010 (61.992.545.901) 3.778.336.985 30.827.859.439 Total Asset (2) 1.126.505.022.480 1.111.940.982.587 1.003.539.812.035 ROA (%) (3) = (1) : (2) (5.5) 0,34 3,07

Sumber : Hasil Olahan Data Berdasarkan analisis tabel diatas menunjukkan bahwa pada tahun 2009 Return On Asset-nya meningkat sebesar 5,84% dan pada tahunn 2010 meningkat sebesar 2,73%. Ini menunjukkan bahwa penggunaan aktiva pada tahun 2008 mengalami kerugian yang disebabkan karena beban-beban lain pada perusahaan terlalu besar dibanding laba usaha yang diperoleh.. Sehingga menyebabkan perusahaan mengalami kerugian. Adapun beban lain-lain yang dimaksud seperti beban bunga pada bank yang dikeluarkan oleh perusahaan. Namun pada tahun 2009-2010 pengeluaran aktiva yang dikeluarkan oleh perusahaan menghasilkan laba yang meningkat sebesar 2,73%. Hal ini disebabkan karena beban lain untuk tahun 2009 dan 2010 menurun sehingga menghasilkan laba bersih setelah pajak. b) Return on Equity (ROE) ROE adalah ukuran yang mewakili harapan dari shareholder. Sebab tingkat pengembalian atas modal yang ditanamkan dapat langsung diketahui dan

51 menggambarkan keefektifan atas investasi yang dilakukan oleh shareholder, adapun perhitungan ROE sebagai berikut : Net Income ROE = Equity Capital

(61.992.545.901) Return on Equity (2008) = (396.944.643.975) = 15,61% X 100 %

3.778.336.985 Return on Equity (2009) = (393.166.306.991) = (0,96%) 30.827.859.439 Return on Equity (2010) = (362.338.447.552) = (8,50%) X 100 % X 100 %

Berdasarkan hasil perhitungan diatas untuk tahun 2008 tingkat pengembalian atas modal yang ditamamkan sebesar 15,61%. Namun pada tahun 2009-2010 mengalami penurunan sebesar (0,96%) tahun 2009, dan (8,50%) tahun 2010.

52 TABEL 5.2 PT. SEMEN BOSOWA MAROS RASIO RETURN ON EQUITY (ROE) PERIODE 2008-2010 (DALAM RUPIAH) Tahun Net Income (1) 2008 2009 2010 (61.992.545.901) 3.778.336.985 30.827.859.439 Equity Capital (2) (396.944.643.975) (393.166.306.991) (362.338.447.552) ROE (%) (3) = (1) : (2) 15,61 (0,96) (8,50)

Sumber ; Hasil Olahan Data Berdasarkan table 2 diatas menunjukkan bahwa Return on Equity untuk tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 16,57% sedangkan untuk tahun 2010 menurun sebesar7,54%. Salah satu faktor yang menyebabkan penurunan ROE karena pada tahun 2008 perusahaan mengalami kerugian yang menyebabkan penuruan laba bersih pada tahun 2009-2010. Salah satu penyebabnya karena setiap tahunnya jumlah ekuitasnya mengalami defisit yang disebabkan karena saldo rugi tahun lalu yang terlalu besar dibandingkan dengan modal sahan yang dimiliki oleh perusahaan. c) Total Assets Turnover (TATO) Yaitu ukuran untuk menilai seberapa baik perusahaan mengelola aktivitasnya dalam menghasilkan penjualan, sehingga perhitungan TATO dapat dihitung sebagai berikut : Net Sales TATO = Total Asset

53

682.726.473.076 Total Asset Turnover (2008) = 1.126.505.022.480 = 0,60% 633.698.553.542 Total Asset Turnover (2009) = 1.111.940.982.587 = 0,56% 785.631.259.782 Total Asset Turnover (2010) = 1.003.539.812.035 = 0,78% X 100 % X 100 % X 100 %

Berdasarkan perhitungan diatas untuk 3 tahun terakhir yakni dari tahun 2008-2010 menunjukkan bahwa pada tahun 2008 sebesar 0,60% tahun 2009 0,56% dan tahun 2010 sebesar 0,78%. Dari hasil perhitungan diatas maka untuk lebih jelasnya akan disajikan melalui tabel berikut ini :

54 TABEL 5.3 PT. SEMEN BOSOWA MAROS RASIO TOTAL ASSET TURNOVER (TATO) PERIODE 2008-2010 (DALAM RUPIAH) Tahun Net Sales (1) 2008 2009 2010 682.726.473.076 633.698.553.542 785.631.259.782 Total Asset (2) 1.126.505.022.480 1.111.940.982.587 1.003.539.812.035 TATO (3) = (1) : (2) 0,60 0,56 0,78

Sumber : Hasil Olahan Data Dari tabel 3 diatas yakni hasil perhitungan Total Asset Turnover pada tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 0,04% dan pada tahun 2010 mengalami peningkatan sebesar 0,22%. Salah satu faktonyar karena penjualan yang dilakukan perusahaan menurun. Sehingga menyebabkan perputaran aktiva mengalami penurunan. Namun pada tahun 2010 Total Asset Turnovernya mengalami peningkatan yang cukup baik karena penjualan bersih mengalami peningkatan yang cukup pesat dibanding tahun lalu. d) Profit Margin on Sales (PMos) Yaitu rasio yang menggambarkan kemampuan perusahaan untuk memperoleh keuntungan dari tiap rupiah yang diperoleh. Pengukuran ini diperlukan sebagai indicator apakah perusahaan memperoleh pertumbuhan profit dalam periode yang lalu. Profit margin on sales dapat dihitung sebagai berikut :

55 Net Income Pmos = Sales (61.992.545.901) Profit Margin on Sales (2008) = 682.726.473.076 = (9,08%) 3.778.336.985 Profit Margin on Sales (2009) = 633.698.553.542 = 0,59% 30.827.859.439 Profit Margin on Sales (2010) = 785.631.259.782 = 3,92% X 100 % X 100 % X 100 %

Berdasarkan hasil perhitungan diatas mengenai Profit Margin on Sales untuk tahun 2008-2010 yang menunjukkan bahwa dalam tahun 2008 sebesar (9,08%) tahun 2009 sebesar 0,59% dan tahun 2010 sebesar 3,92%. Dari hasil perhitungan diatas maka untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut ini :

56 TABEL 5.4 PT. SEMEN BOSOWA MAROS RASIO PROFIT MARGIN ON SALES (Pmos) PERIODE 2008-2010 (DALAM RUPIAH) Tahun Net Income (1) 2008 2009 2010 (61.992.545.901) 3.778.336.985 30.827.859.439 Total Sales (2) 682.726.473.076 633.698.553.542 785.631.259.782 Pmos (3) = (1) : (2) (9,08%) 0,59% 3,92%

Sumber : Hasil Olahan Data Berdasarkan tabel diatas dari hasil perhitungan profit margin on sales pada tahun 2009 mengalami peningkatan sebesar 9,67% dan pada tahun 2010 meningkat sebesar 3,33% yang menunjukkan bahwa profit margin setiap tahunnya mengalami peningkatan yang cukup baik. Namun pada tahun 2008 mengalami kerugian yang disebabkan karena adanya peningkatan pada beban lain-lain. Namun pada tahun 2009-2010 mengalami kenaikan yang disebabkan karena penurunan pada beban lain-lain seperti bunga bank. e) Sales Growth Sales Growth rate adalah ukuran kemampuan perusahaan dalam

meningkatkan penjualan dari tahun ke tahun yang tujuannya untuk memperbesar finansial return seperti ROE, ROA, dan TATO, sales growth penting dalam pengukuran kierja keuangan, sebab dapat mengatahui efektifitas bagian penjualan, apakah telah mengarah pada sasaran yang telah ditetapkan, yang dapat dilihat pada tabel berikut ini :

57 TABEL 5.5 PT. SEMEN BOSOWA MAROS PERIODE 2008-2010 (DALAM RUPIAH) Tahun 2008 2009 2010 Sumber : Data diolah Dari tabel 5 menunjukkan bahwa kinerja keuangan dalam pertumbuhan penjualan pada tahun 2009 mengalami kenaikan sebesar 7,18%. Sedangkan pada tahun 2010 mengalami peningkatan 16,79%. Artinya tahun 2010 perusahaan mengalami peningkatan yang signifikan, hal ini disebabkan karena banyaknya proyek yang menggunakan semen Bosowa sebagai bahan material bangunan. Oleh karena itu, jumlah unit penjualan mengalami peningkatan yang signifikan. Penjualan Bersih 682.726.473.076 633.698.553.542 785.631.259.782 7,18 23,97 % Penambahan

4.3

Perspektif Pelanggan Sasaran dari perspektif pelanggan dimaksudkan untuk meningkatkan kepuasan, retensi, akuisisi, dan loyalitas pelanggan. Sasaran dari pada strategi customer perspektif pada PT. Semen Bosowa Maros adalah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan kepercayaan pelanggan. Adapun pengukuran kinerja yang digunakan adalah customer retention, customer acquisition customer satisfaction sebagai care customer measure.

58 Sebelum dilakukan analisis kinerja dengan perspektif pelanggan, terlebih dahulu akan disajikan data pelanggan yang diperoleh dari PT. Semen Bosowa Maros sebagai berikut : TABEL 5.6 PT. SEMEN BOSOWA MAROS BESARNYA DATA PELANGGAN UNTUK TAHUN 2008 2010 (DALAM ORANG)

Tahun

Pelanngan Tetap

Pelanggan Baru 412 424 440 425

Total Pelanggan 1.806 1.920 2.112 1.946

Jumlah Pelanggan yang Komplain 81 74 49 68

2008 2009 2010 Rata-rata

1.394 1.496 1.672 1.520

Sumber : PT. Semen Bosowa Maros Berdasarkan tabel 6 yakni data pelanggan PT. Semen Bosowa Maros selama 3 tahun terakhir (tahun 2008 2010) yang menunjukkan bahwa rata-rata pelanggan tetap pertahun PT. Semen Bosowa Maros sebesar 1.520 orang, sedangkan pelanggan baru sebesar 425 orang dan jumlah pelanggan yang komplain sebesar 68. Kemudian perlu ditambahkan bahwa dalam 3 tahun terakhir jumlah pelanggan mengalami peningkatan. Salah satu faktor yang menyebabkan jumlah pelanggan PT. Semen Bosowa Maros meningkat karena strategi pemasaran yang dilakukan oleh PT. Semen Bosowa Maros telah tepat.

59 Berikut akan disajikan analisis perspektif pelanggan pada PT. Semen Bosowa Maros sebagai berikut : a) Customer Retention Customer Retention adalah suatu tingkat yang menunjukkan kemampuan perusahaan dalam mempertahankan hubungan dengan pelanggan, customer retention adalah care customer measure yang di pilih perusahaan dalam mengidentifikasikan apakah konsumen merasa puas, maka diharapkan akan mempertahankan menjadi pelanggan tetap dari PT. Semen Bosowa Maros. Namun jika tidak loyal dan tidak memutuskan kerjasama akan menyebabkan timbulnya cost of lost customer yang berdampak pada berkurangnya financial return yang diterima perusahaan. Adapun perhitungan customer retention pada PT. Semen Bosowa Maros untuk tahun 2008-2010 yang dapat dilihat pada tabel 6 di bawah ini: TABEL 5.7 PT. SEMEN BOSOWA MAROS TINGKAT CUSTOMER RETENTION PERIODE 2008-2010 Keterangan Total Customer Customer Retention % Customer Retention Sumber : Data diolah Dari tabel 7 menunjukkan bahwa kinerja pada PT. Semen Bosowa Maros tahun 2009 mengalami peningkatan sebesar 0,73% dan pada tahun 2010 meningkat sebesar 1,25. Ini menunjukkan bahwan dalam mempertahankan 2008 1.806 1.394 77,18 % 2009 1.920 1.496 77,91 % 2010 2.112 1.672 79,16

60 pelanggangnya cukup bagus terbukti dari kenaikan jumlah customer pada tahun 2009-2010 dan peningkatan jumlah pelanggan yang bertahan pada periode 20092010. Hal ini membantu perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya. Dalam hubungannya dengan uraian diatas, maka dalam penilaian mengenai tanggapan responden, seluruh responden telah mengisi kuesioner dan mengembalikan kuesioner. Oleh karena itulah akan disajikan tanggapan responden mengenai kepuasan pelanggan yaitu sebagai berikut : b) Number of Complaint Number of Complain adalah komplain dari pelanggan PT. Semen Bosowa Maros yang pada umumya terjadi karena ketidaksesuaian produk yang di pesan atau karena produk yang di kirim rusak. Garansi yang diberikan perusahaan ini merupakan hal baik yang dilakukan oleh PT. Semen Bosowa Maros. Berikut ini akan disajikan perhitungan number of complain untuk tahun 20082010 yang dapat dilihat pada tabel 8 sebagai berikut : TABEL 5.8 PT. SEMEN BOSOWA MAROS TINGKAT KLAIM PELANGGAN PERIODE 2008-2010 Keterangan Total Customer Total Complaint % Total Compalaint Sumber : Data diolah 2008 1.806 81 4,49 % 2009 1.920 74 3,95 % 2010 2.112 49 2,32%

61 Dari tabel 8 diatas menunjukkan bahwa klaim yang diterima perusahaan tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 0,54% dan tahun 2010 menurun sebesar 1,63. Ini menunjukkan klaim-kalim yang di terima PT. Semen Bosowa Maros setiap tahunnya dapat diperkecil. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Semen Bosowa Maros mampu mengatasi kaluhan-keluhan dari pelanggannya dan selain itu juga perusahaan dapan mengndalikan kendala-kendala yang datang dari pelanggan. c) Costomer Acquisition Tingkat akuisisi perlu diperhitungkan guna untuk mengetahui jumlah konsumen baru yang berhasil di tarik oleh perusahaan dalam suatu periode tertentu. Ukuran ini juga menggambarkan pertumbuhan dari pangsa pasar pada periode 2008-2010. Adapun analisis mengenai customer acquisition pada PT. Semen Bosowa Maros untuk tahun 2008-2010 dapat dilihat pada tabel 9 sebagai berikut : TABEL 5.9 PT. SEMEN BOSOWA MAROS JUMLAH TINGKAT PELANGGAN BARU PERIODE 2008-2010 Keterangan Customer Acquisition Total Customer % Customer Acquisition Sumber : Data diolah Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa dari total acquitision tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 0,73% dan tahun 2010 mengalami peningkatan sebesar 2008 412 1.806 22,81% 2009 424 1.920 22,08 % 2010 440 2.112 20,83%

62 0,75%. Selama 3 tahun terakhir cukup baik bahkan mengalami peningkatan setiap tahunnya. Untuk mempertahankan bahkan meningkatkan kinerjanya PT. Semen Bosowa Maros perlu memikirkan cara yang lebih baik dari sebelumnya agar dapat menarik lebih banyak pelanggan, misalnya dengan salah satu cara meningkatkan promosi, dan lain-lain. d) Customer Satisfaction Index Dalam perspektif pelanggan yang menjadi tujuan utama adalah bagaimana meningkatkan nilai bagi pelanggan (customer value). Tolak ukur kinrja pelanggan terbagi atas lima hal, antara lain pangsa pasar, retensi pasar, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan proditabilitas pelanggan. Kelima hal tersebut disebut sebagai pengukuran intipelanggan (Kaplan dan Norton, 2000: 67) Pelanggan adalah siapa saja yang menguunakan keluaran pekerjaan seseorang atau suatu item . sasaran perspektif ini adalah meningkatkan kepuasan, retensi, akuisisi, dan loyalitas pelanggan dari layanan jasa yang diberikan. Pada pesrpektif ini penulis menggunakan ukuiran kepuasan pelanggan dengan pertimbangan bahwa retensi, akuisisi, dan profitabilitaspelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuasakan berbagai kebutuhan pelanggan. Pengukuran kepuasan pelanggan dilakukan dengan mengembangkan kuesioner yang pernah digunakan oleh Vidia Valva dalam skripsi Analisis Kinerja dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard (BSC) pada PT PLN (Persero) Wilayah Sulsel, Sultra, dan Sulbar. Kuesioner tersebut terdiri dari 8 pertanyaan yang mencakup 3 atribut yaitu harga, kualitas, dan waktu pelayanan. Untuk mengukur kepuasan pelanggan dilakukan pengambilan sampel. Pemilihan

63 sampeluntuk mengetahui kepuasan pelanggan denga menggunakan metode NonProbability Sampling. Data dari kuesioner tersebut bersifat kualitatif dan kemudian diubah menjadi data kuantitatif dengan memberikan skor pada masing-masing pilihan jawaban dengan skala linkert seperti yang dikemukakan oleh Sugiyono (2002:74), sebagai berikut : 1. Jika memilih Sangat Tidak Setuju (STS) diberi nilai 1 2. Jika memilih Tidak Setuju (TS) diberi nilai 2 3. Jika memilih Netral (N) diberi nilai 3 4. Jika memilih Setuju (S) diberi nilai 4 5. Jika Sangat Setuju (SS) diberi nilai 5 Jumlah kuesioner yang dibagikan kepada pelanggan sebanyak 15, yang kembali sebanyak 15 dan semuanya memenuhi syarat untuk diolah, sedangkan total pertanyaan dalam kuesioner adalah sebanyak 11 pertanyaan. Untuk pengujian validitas dengan metode pearson correlation dilakukan dengan menggunakan program SPSS 13,00 for windows. Setelah dilakukan uji validitas ternyata dari keseluruhan pertanyaan dianggap valid. Hasil uji reabilitas untuk 11 pertanyaan dalam kuesioner menghasilkan nilai cronbahs alpha sebesar 0,890 ini menunjukkan bahwa kuesioner sangat realible, apabila digunakan untuk mengukur kembali objek yang sama, maka hasil yang ditunjukkan relatif tidak berbeda. Dari 15 kuesioner yang terdiri 11 pertanyaan yang dianggap valid. Dari data tersebut dapat ditentukan interval kepuasan untuk mengetahui

64 tingkat kepuasan pelanggan. Standar minimal yang ditetapkan adalah didasarkan pada skala yang digunakan untuk pengolahan data : Interval IKmaks = (IKmaks IKmin) : 5 = PP x R x EXmaks = 11 x 15 x 5 = 825 IKmin = PP x R x EXmin = 11 x 15 x 1 = 165 Interval = (825 165) : 5 = 132 Dimana : PP R EXmaks EXmin : Banyaknya item pertanyaan : Jumlah Responden : Skor maksimal yang diberikan : Skor minimal yang diberikan

1. 165 2. 298 3. 431 4. 564 5. 697

297 430 563 696 829

dikategorikan sangat tidak puas dikategorikan tidak puas dikategorikan cukup puas dikategorikan puas dikategorikan sangat puas

65 Berdasarkan interval data yang didapatkan, maka lima kategori diatas telah diperoleh. Berdasarkan kelima kategori inilah nantinya hasil perhitungan atas kuesioner yang diedarkan akan diketahui berada diposisi manakah tingkat kepuasan pelanggan PT Semen Bosowa Maros Standar minimal yang ditetapkan adalah didasarkan pada skala yang digunakan untuik pengolahan data, dengan minimal mencapai tingkat setuju atau berada pada interval antara 564 696.

66 Tabel 5.10 Data Keusioner Tingkat Kepuasan Pelanggan PT Semen Bosowa Maros
Nilai Kuesioner Untuk Nomor Pertanyaan Pelanggan 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 4 3 4 5 3 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 2 4 3 3 4 2 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 5 4 4 5 3 4 3 4 3 5 4 2 2 3 2 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 3 2 3 4 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 6 4 4 3 4 3 5 4 4 4 4 3 2 3 3 2 7 3 2 3 4 2 4 3 3 2 3 2 3 3 2 2 8 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 2 2 2 3 3 9 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 2 4 4 3 3 10 4 4 3 4 4 5 3 4 4 5 5 5 4 3 4 11 42 3 39 3 38 4 46 4 33 3 47 4 38 4 39 3 37 3 45 4 34 2 34 2 32 3 33 3 31 2 568 Total Nilai Total

67 Imdeks kepuasan pelanggan yang diperoleh dari penyebaran kuesioner adalah 568, sehingga pelanggan dapat dikategorikan puas atas produk yang diberikan oleh PT Semen Bosowa Maros. Hal ini berarti perusahaan sudah mampu mencapai indeks kepuasan pelanggan merasa puas atau berada dalam interval antara 564 696. walaupun memenuhi target, akan tetapi indeks ini masih dapat ditingkatkan lagi pada tahun yang akan datang.

4.4

Perspektif Proses Bisnis Internal sasaran dari perspektif ini adalah untuk mengukur efektivitas waktu dan biaya produksi serta kinerja operasionalnya. a) Lead Time Bagaian ini perlu diperhatikan, sebab jika terjadi keterlambatan oingiriman bahan baku pada PT. Semen Bosowa Maros maka akan mempengaruhi rencana produksi dan mengakibatkan pengiriman barang kepada konsumen atau pelanggan akan terlambat. Untuk menjaga hal tersebut, agar tidak terjadi maka perusahaan harus selalu menjaga hubungan baik dengan pemasok. Menurut data perusahaan bahwa rata-rata masa tenggang pemesanan bahan baku untuk keperluan produksi semen sebesar 4 hari. b) Part Million Defect Rate Error Rate Bagian ini bertujuan untuk mengurangi masalah yang terjadi dalam perusahaan, sehinnga dapat meningkatkan profit margin operasional problem. Error Rate berfungsi untuk mengetahui bagian mana yang perlu diperbaiki,

68 sehingga dapat menekankan jumlah produk yang cacat. Data dapat dilihat pada tabel berikut ini : TABEL 5.11 PT. SEMEN BOSOWA MAROS PERSENTASE PRODUK YANG CACAT (DALAM SATUAN TON) Keterangan Total Produksi Total Produk Cacat % Cacat Pertotal Produk Sumber : PT. Semen Bosowa Maros Dari tabel 10 diatas dapat diketahui bahwa total produksi pada tahun 2009 terjadi penurunan yang disebabkan karena adanya masalah dengan pabrik seperti kerusakan mesin sehingga menghambat proses produksi. Selain itu juga masih meningkatnya produk cacat pada tahun 2009 sebesar 13,28% dan pada tahun 2010 sebesar 4,43% karena perusahaan masih kurang optimal dalam mengatasi produk yang cacat. Hal tersebut dapat diketahui dari persentase produk cacat yang tiap tahunnya meningkat dari tahun 2008-2010. Hal ini menunjukkan kinerja perusahaan dalam menekan produk cacat kurang bagus dan perusahaan harus melakukan quality control yang lebih ketat sehingga dapat lebih meningkatkan kualitas produk semen. c) Analisis Manufacturing Cycle Efficiency (MCE) Dalam melakukan analisis MCE dalam konsep balanced scorecard adalah dengan cara membandingkan waktu produksi (processing time) dengan jangka 2008 1.190.167 308.437 25,92% 2009 1.010.121 396.027 39,20% 2010 1.267.491 553.008 43,63%

69 waktu yang diperoleh dalam produksi (troughput time). Namun sebelumnya akan disajikan data waktu produksi sebagai berikut : TABEL 5.12 DATA PROCESSING TIME AND TROUGHPUT TIME TAHUN 2008-2010 (DALAM JAM) Processing Tahun Time (Jam) Processing Time 2008 2009 2010 1.950 2.050 2.100 1.950 2.050 2.100 Troughput Time Inspection Time 1.500 1.550 1.600 Waiting Time 1.050 1.075 1.100 Total Troughput Time (Jam) 4.500 4.675 4.800

Sumber : PT. Semen Bosowa Maros Dengan demikian maka besarnya MCE untuk tahun 2008-2010 dapat dihitung sebagai berikut :

Processing time MCE = Troughput time X 100%

1.950 MCE 2008 = 4.500 X 100%

43,33% 2.050

MCE 2009 = 4.675

X 100%

70

43,85% 2.100

MCE 2010 = 4.800 = 43,75%

X 100%

Dalam perhitungan waktu pemrosesan, jika rasio mendekati angka 1, akan menunjukkan tingkat tingginya koefisien dalam melakukan proses produksi. Sebaliknya, jika rasio menunjukkan angka rendah dari angka 1 akan menunjukkan tingkat koefisien lebih rendah dalam melakukan proses produksi. Berdasarkan hasil perhitungan MCE maka rasio perbandingan antara waktu produksi dengan jangka waktu yang diperlukan dalam produksi untuk tahun 2007 sebesar 43,33% tahun 2008 sebesar 43,85% dan tahun 2009 sebesar 43,75% karena tingkat produksi yang masih rendah.

4.5

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Dalam perspektif ini lebih terpusat pada karyawana khususnya, karyawan perusahaann sebagai salah satu sumber daya yang penting bagi perusahaan karena tanpa karyawan maka dapat dikatakan keseluruhan produksi tidak akan berjalan. Terlebih ditengah globalisasi sekarang ini, perusahaan harus mampu membina dan mengembangkan SDM-nya. Adapun data karyawan yang diperoleh dari PT. Semen Bosowa Maros sebagai berikut :

71 TABEL 5.13 KEADAAN JUMLAH KARYAWAN PT. SEMEN BOSOWA MAROS PERIODE 2008 -2010 Jumlah Karyawan 518 698 778 Jumlah karyawan yang keluar 39 56 63 Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan 194 279 364 Jumlah karyawan yang absen 21 15 9

Tahun 2008 2009 2010

Sumber : PT. Semen Bosowa Maros a) Employee Training Program Program yang dilaksanakan oleh perusahaan, yang bertujuan untuk memantau kinerja setiap karyawan. Jika hasil dari pelatihan di bawah standar maka karyawan diberi kesempatan untuk memperbaikinya dan bila tidak mampu maka kontraknya dihentikan. Program pelatihan ini juga merupakan saran standar dari karyawan yang diberi kesempatan untuk mengevaluasi dan meninjau apakah kontraknya masih bisa diperpanjang. Data dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

72 TABEL 5.14 PT. SEMEN BOSOWA MAROS JUMLAH PELATIHAN TENAGA KERJA PERIODE 2008-2010 Keterangan Jumlah Karyawan Jumlah pelatihan % Latihan Tenaga Kerja Sumber : Data diolah Dari tabel di atas dapat diketahui tingkat partisipasi traning karyawan pada tahun 2008 sebesar 37,45%, tahun 2009 sebesar 39,97%, dan tahun 2010 sebesar 46,78%. Ini menunjukkan bahwa setiap tahunnya perusahaan lebih mampu memberi pelatihan pada karyawan sehingga mereka dapat meningkatkan kinerjanya sekaligus menaruh harapan besar pada tempat mereka bekerja. b) Absenteeism Merupakan indictor dari kepuasan kerja karyawan, perusahaan sebagai suatu pedoman yang menunjukkan minat karyawan dalam melakukan aktivitas pekerjanya dan dapat juga menunjukkan motivasi karyawan dalam bekerja. Data dapat dilihat pada tabel di bawah ini : 37,45% 39,97% 46,78% Karyawan yang mengikuti 2008 518 194 2009 698 279 2010 778 364

73 TABEL 5.15 PT. SEMEN BOSOWA MAROS TINGKAT ABSENSI KARYAWAN PERIODE 2008-2010 Keterangan Sakit Ijin Alpha Cuti Jumlah Jumlah Karyawan % Absent Sumber : Data diolah Dari tabel diatas nampak bahwa tingkat absensi karyawan mengalami penurunan. Hal ini disebabkan karena diberlakukannya peraturan baru untuk melakukan pemotongan gaji bagi karyawan yang absen. Absennya karyawan disebabkan karena banyaknya karyawan yang absen tanpa ijin untuk alpha jika dibandingkan dengan absen karena ijin dan sakit. Tujuan dari sanksi tersebut agar karyawan tidah mudahnya absen karena dapat mempengaruhi aktivitas perusahaan. c) Employee Satisfaction Index Tingkat kepuasan karyawan atau pegawai merupakan hal yang sangat mempengaruhi produktivitas kerja, daya tanggap, mutu, dan layanan terhadap konsumen. Oleh sebab itu, kepuasan karyawan merupakan hal yang sangat penting untuk diketahui. Untuk mengukur kepuasan karyawan dilakukan 2008 5 11 4 9 29 518 5,59% 2009 3 8 2 6 19 698 2,72% 2010 2 5 2 5 14 778 1,79%

74 penyebaran kuesioner. Kuesioner yang yang digunakan untuk mengukur kepuasan karyawan adalah pengembangan kuesioner yang telah digunakan oleh Vidia Valva dalam skripsinya Pengukuran Kinerja PT. Angkasa Pura 1 Cabang Bandara Udara Hasanuddin Makassar dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Pertanyaan dalam kuesioner tersebut disusun berdasarkan beberapa aspek sebagai berikut : a. Aspek keuangan yang terdiri dari : 1. Gaji atau upah 2. Biaya pengobatan 3. Tunjangan kesehatan dan tunjangangan hari raya b. Aspek non keuangan yang terdiri dari: 1. Memberikan kesempatan kepada karyawan yang mampu

melakukan pekerjaan yang memuaskan untuk meniti jenjang karir selanjutnya 2. memberikan perhatian dan penghargaan jika karyawan

memberikan kemajuan bagi perusahaan. c. Melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan. d. Secara keseluruhan karyawan merasa puas dengan perusahaan tempat mereka bekerja. Untuk mengukur tingkat kepuasaan karyawan maka dilakukan pengambilan sampel. Pemilihan sampel untuk mengukur kepuasaan karyawan adalah metode non-probability. Dimana penentuan besaran sampel merupakan

75 pertimbangan dari penulis atau masukan dari yang dianggap ahli (judgement sampling). Data dari kuesioner tersebut bersifat kualitatif dan kemudian diubah menjadi data kuantitatif dengan memberikan skor pada masing-masing pilihan jawaban dengan skala linkert seperti yang dikemukakan oleh Sugiyono (2002:74), sebagai berikut : 1. Jika memilih Sangat Tidak Setuju (STS) diberi nilai 1 2. Jika memilih Tidak Setuju (TS) diberi nilai 2 3. Jika memilih Netral (N) diberi nilai 3 4. Jika memilih Setuju (S) diberi nilai 4 5. Jika Sangat Setuju (SS) diberi nilai 5 Jumlah kuesioner yang dibagikan sebanyak 28, yang kembali sebanyak 25 dan semuanya memenuhi syarat untuk diolah, sedangkan total pertanyaan dalam kuesioner adalah sebanyak 13 pertanyaan. Untuk pengujian validitas dengan metode pearson correlation dilakukan dengan menggunakan program SPSS 13,00 for windows. Setelah dilakukan uji validitas ternyata dari keseluruhan pertanyaan dianggap valid. Hasil uji reabilitas untuk 13 pertanyaan dalam kuesioner menghasilkan nilai cronbahs alpha sebesar 0,915 ini menunjukkan bahwa kuesioner sangat realible, apabila digunakan untuk mengukur kembali objek yang sama, maka hasil yang ditunjukkan relatif tidak berbeda.

76 Dari 25 kuesioner yang terdiri 13 pertanggaya yang dianggap valid. Dari data tersebut dapat ditentukan interval kepuasan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan. Standar minimal yang ditetapkan adalah didasarkan pada skala yang digunakan untuk pengolahan data : Interval IKmaks = (IKmaks IKmin) : 5 = PP x R x EXmaks = 13 x 25 x 5 = 1625 IKmin = PP x R x EXmin = 13 x 25 x 1 = 325 Interval = (1625 325) : 5 = 260 6. 325 7. 586 8. 847 9. 1108 10. 1369 585 846 1107 1368 1629 dikategorikan sangat tidak setuju dikategorikan tidak setuju dikategorikan cukup setuju dikategorikan setuju dikategorikan sangat setuju

Standar minimal yang ditetapkan adalah didasarkan pada skala yang digunakan untuk pengelohan data, dengan minimal mencapai tingkat setuju atau berada pada interval antara 1108 1368.

77 Tabel 5.16 Data Keusioner Tingkat Kepuasan Karyawan PT Semen Bosowa Maros
Nilai Kuesioner Untuk Nomor Pertanyaan Karyawan 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 3 4 4 4 5 5 5 2 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 5 4 3 4 4 3 4 2 5 2 4 4 4 5 4 2 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 2 4 4 2 4 4 3 4 4 3 4 3 5 3 4 4 5 5 5 2 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 4 5 3 4 4 4 5 5 3 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 5 4 3 4 4 3 4 5 5 3 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 6 5 3 4 4 4 5 5 3 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 5 4 3 4 4 3 4 7 5 3 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 8 9 3 4 4 4 5 5 3 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 5 4 3 4 4 3 4 9 3 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 1 5 4 4 5 4 3 5 4 3 5 10 4 2 3 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 3 11 3 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 1 5 4 4 5 4 3 5 4 3 5 12 4 4 5 3 4 4 4 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 3 5 4 3 3 13 3 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 1 3 4 4 5 4 3 5 4 3 5 59 39 55 50 58 60 61 43 62 54 65 52 54 51 44 60 55 52 59 52 39 56 52 40 53 1312 Total

Total Nilai

78 Indeks kepuasan karyawan yang diperoleh dari penyebaran kuesioner adalah 1312 0 (pertanyaan yang tidak valid) maka total indeks kepuasan karyawan adalah 1312, sehingga karyawan dapat dikategorikan setuju. Hal ini berarti perusahaan sudah mampu mencapai indeks kepuasan karyawan. Karyawan merasa setuju atau berada pada interval 1108 1368. kinerja perusahaan jika dilihat dari pengukuran ini adalah perusahaan telah mencapai kinerja yang diharapkan. Walaupun memenuhi target kinerja yang diharapkan, akan tetapi indeks ini masih dapat ditingkatkan lagi pada tahun yang akan datang dengan lebih memperhatikan aspek-aspek yang menjadi perhatian dalam kepuasan karyawan.

79 4.3 Balanced Scorecard PT. Semen Bosowa Maros Tabel 15


Rangkuman Hasil Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard PT. Semen Bosowa Maros Tahun 2008 2010 Jenis Perspektif 2008 1. Perspektif Keuangan a. ROA b. ROE c. TATO d. Pmos 2. Perspektif Pelanggan a. Customer Retention b. Number of Complain c. Customer Acquisition d. Customer Satisfaction Index 3. Perspektif Internal Bisnis a. Lead Time b. PMDR c. MCE 4. Learning and Growth a. Employee training programme b. Absteeism c. Kepuasan karyawan Hasil yang dicapai 2009

2010

-5,5 15,61 0,60 -9,08 77,18 4,49 22,81 25,92 43,33 37,45 5,59 -

0,34 -0,96 0,56 0,59 77,91 3,95 22,08 39,20 43,85 39,97 2,72 -

3,07 -8,50 0,78 3,92 79,16 2,32 20,83 43,63 43,75 46,78 1,79 -

80 BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

6.1

Kesimpulan Berdasarkan masalah dan pembahasan pada bab sebelumnya, peneliti dapat menyimpulkan beberapa poin penting sebagai berikut: 1. penilaian kinerja dengan menggunakan metode Blanced Scorecard dapat dilihat dari bebereapa segmen atau perspektif; yaitu (a) perspektif keuangan yang terdiri atas Return on Asset (ROA), Return on Equity (ROE), Profit Margin, dan TATO (Total Asset Turnover); (b) perspektif pelanggan yang terdiri atas Customer Retention, Number of Complain, dan Customer Acquisition; (c) Internal Business Process Perspective terdiri atas Lead Time, Part Milion Defect Rate Error Rate, dan MCE; dan perspektif yang terarkhir adalah Learning and Growth Perspective terdiri atas Employee Training programme, Absenteeism, dan Kepuasan Karyawan. 2. Berdasarkan perspektif keuangan, dimana rasio ROA-nya mengalami peningkatan, yakni pada tahun 2009 mengalami peningkatan dari tahun sebelumnya. Sedangkan pada tahun 2010 kembali mengalami kenaikan.. Begitu pula dengan rasio ROE yang mengalami penurunan setiap tahunnya. Sedangkan untuk TATO mengalami fluktuatif setiap tahunnya, dan Profit Margin yang mengalami peningkatan setiap tahunnya. Berdasarkan perspektif pelanggan, hanya customer retention yang mengalami kenaikan terus menerus tiap tahunnya. Sedangkan number of complain dan customer acquisition tiap

80

81 tahunnya mengalami penurunan. Kondisi yang hampir sama dengan part million defect rate error rate dan MEC yang mengalami kenaikan tiap tahunnya. Meskipun pada tahun 2010, MEC mengalami penurunan yang relatif kecil dari tahun 2009. 3. Penilaian kinerja menggunakan metode balance scorecard dapat mengetahui keberhasilan perusahaan tidak hanya segi internal dalam hal ini perspektif keuangan saja, melainkan semua aspek, baik itu aspek keuangan, proses, pertumbuhan, dan pelanggan. 6.2 Saran 1. Pada perspektif keuangan, hal yang perlu diperhatikan adalah meningkatnya beban lain-lain yang jumlahnya tidak sedikit dimana hal tersebut dapat membebani sector keuangan perusahaan yang apabila dibiarkan akan berdampak pada laba/rugi perusahaan, oleh karena itu perusahaan harus menekan beban lain-lain pada perusahaan. 2. Pada perspektif pelanggan, perusahaan perlu meningkatkan promosinya dengan menyediakan dana khusus untuk promosi dengan tujuan untuk memperluas pangsa pasarnya. Selain itu perusahaan dituntut untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan agar loyalitas pelanggan bertahan. 3. Pada perspektif internal bisnis, efisiensi dan efektifitas sudah baik akan tetapi untuk produk cacat perusahaan harus mampu menekan produk cacat setiap tahunnya. Sedangkan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran hal yang perlu diperhatikan adalah tingkat absenteeism yang tinggi, perusahaan perlu mendorong motivasi karyawan untuk mengurangi tingkat absenteeism.

82 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Robert H. Hermanson, 2001, Akuntansi Manajemen, Edisi Pertama, Salemba Empat, Jakarta. Garrison, Ray. H, dan Eric W. Norren, 2000, Managerial Accounting, Terjemahan : A. Totok Budisantoso, Salemba Empat, Jakarta. Kaplan. Robert S dan David Norton. 2000, Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Terjemahan oleh Peter R. Yosi Pasla dari Balanced Scorecard: Transalting Strategi Into Action (1996), Erlangga, Jakarta. Munawir S, 2002, Analisa Laporan Keuangan, Edisi Keempat, Cetakan Kedelapan, Liberty, Yogyakarta. Mulyadi, 2001, Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan, Edisi Pertama, Salemba Empat, Jakarta. Mulyadi, 2007, Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Salemba Empat, Jakarta. Sawir, Agnes, 2001, Analisa Kinerja Keuangan dan Perencanaan Keuangan Perusahaan, Cetakan Kedua, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Amin Tunggal Widjaja, 2003, Pengukuran KInerja Dengan Balanced Scorecard, Harvarindo, Jakarta. Umar Husain, 2002, Strategic Management In Action, Cetakan Kedua, Gramedia, Pustaka Utama, Jakarta. Yuwono Sony dkk, 2003, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi, Cetakan Kedua, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. http://dansite.wordpress.com/2009/04/10/pengertian-tujuan-dan-manfaat-penilaiankinerja-karyawan/

83

84 PT SEMEN BOSOWA MAROS NERACA PER 31 DESEMBER 2008-2010


Uraian Aktiva Lancar Kas dan Setara Kas Piutang Usaha Bersih Pihak Ketiga Pihak yang Mempunyai Hubungan Istimewa Pitang Lain-lain Pihak Ketiga Persediaan Uang Muka Pembelian Uang Muka Pajak Biaya dibayar dimuka Jumlah Aktiva Lancar Aktiva Pajak Tangguhan Aktiva Tidak Lancar Aktiva Tetap Aktiva Lain-lain Piutang Lain-lain Pihak yang Mempunyai Hubungan Istimewa Aktiva Tidak Berwujud Aktiva Lainnya Jumlah Aktiva Tidak Lancar JUMLAH AKTIVA KEWAJIBAN KEWAJIBAN Kewajiban Lancar Hutang Bank Modal Kerja Jatuh tempo dalam setahun Hutang Usaha Pihak Ketiga Pihak yang Mempunyai Hubungan Istimewa Uang Muka Penjualan Biaya yang Masih Harus Dibayar Hutang Pajak 676,866,306,210.00 595,966,813,043.00 653,264,349,522.00 6,710,934,264.00 43,617,513,899.00 90,200,340,017.00 7,427,715,912.00 106,460,973,622.00 22,255,930,510.00 94.477.891.00 276,764,886,115.00 1,055,160,613.00 1,145,284,816.00 3,165,965,360.00 28,242,366,786.00 104,600,455,771.00 7,373,665,375.00 131,116,807,403.00 28,614,797,529.00 192,671,642.00 4,287,941,936.00 56,185,156,288.00 33,815,781,092.00 2,642,639,718.00 153,938,900,692.00 12,816,072,577.00 231,412,227.00 263,917,904,520.00 1,427,135,587.00 2008 2009 2010

72,756,905,096.00 32,614,890,000.00 66,443,874,446,.00 171,815,669,542.00 1,126,505,022,480.00

79,131,670,188.00 29,649,900,000.00 102,740,584,675.00 211,522,154,863.00 1,111,940,982,587.00

45,730,617,862.00 26,684,910,000.00 12,514,894,543.00 84,930,422,405.00 1,003,539,812,035.00

14,630,106,711.00

13,450,705,773.00

59,689,520,392.00 1,861,248,001.00 3,171,401,508.00 4,158,120,939.00 15,231,851,507.00

34,706,923,843.00 8,202,304,054.00 2,334,884,834.00 11,933,950,801.00 60,439,451,536.00

46,655,176,841.00 10,427,604,342.00 4,618,410,884.00 4,894,812,387.00 21,917,154,876.00

Kewajiban Lancar Lainnya

2,216,355,049.00

10,907,663,301.00

12,344,764,934.00

85

Hutang Bank Sindikasi Jangka Panjang yang jatuh tempo dalam 1 tahun Hutang Bank Bilateral Jangka Panjang yang Jatuh tempo dalam 1 tahun Jumlah Kewajiban Lancar Kewajiban Tidak Lancar

57,786,262,279.00

67,514,012,702.00

84,143,379,345.00

1,610,693,553.00 160,355,559,940.00

2,261,429,797.00 211,751,326,640.00

2,820,921,970.00 187,822,225,579.00

Hutang Bank - Sindikasi Hutang Bank Bilateral Hutang Kepada Pihak yang Hubungan Istimewa / Terafiliasi Hutang Jangka Panjang Kewajiban Estimasi Imbalan Pasca Kerja Jumlah Kewajiban Tidak Lancar EKUITAS Modal Saham Saldo rugi tahun lalu Laba (rugi) tahun lalu JUMLAH Defisit Ekuitas JUMLAH KEWAJIBAN DAN EKUITAS Sumber: PT Semen Bosowa Maros Mempunyai

10,889,679,883.00 1,261,761,713,284.00

1,204,004,744,295.00 38,435,121,515.00

1,103,705,966,095.00 34,837,790,485.00

40,428,102,388.00 27,947,283,031.00 18,755,822,009.00 1,363,094,106,516.00

27,916,146,971.00 18,755,822,009.00 4,244,128,147.00 1,293,355,962,938.00

16,033,078,198.00 18,755,822,009.00 4,723,377,219.00 1,178,056,034,007.00

168,000,000,000.00 (50,2,952,098,075.00) (61,992,545,901.00) (396,944,643,975.00) 1,126,505,022,480.00

168,000,000,000.00 (564,944,643,976.00) 3,778,336,985.00 (393,166,306,991.00) 1,111,940,982,587.00

168,000,000,000.00 (561,166,306,991.00) 30,827,859,439.00 (362,338,447,552.00) 1,003,539,812,035.00

86

PT SEMEN BOSOWA MAROS LAPORAN LABA RUGI Periode Tahun 2008-2010


Keterangan PENJUALAN BERSIH BEBAN POKOK PENJUALAN LABA KOTOR BEBAN USAHA : Beban Penjualan Beban Umum dan administrasi Jumlah Beban Usaha LABA USAHA Pendapatan (Beban) Lain-Lain Pendapatan lain-lain Beban lain-lain Jumlah Pendapatan (Beban) Lain-Lain Rugi Sebelum Taksiran Pajak Prnghasilan Taksiran Pajak Penghasilan Beban Pajak Penghasilan kini Beban Pajak Tangguhan Rugi / Laba Bersih
Sumber : PT Semen Bosowa Maros

2008 682,726,473,076.00 443,176,936,647.00 239,549,536,429.00

2009 633,698,553,542.00 451,966,429,004.00 181,732,124,538.00

2010 785,631,259,782.00 526,851,697,030 .00 258,779,562,752.00

129,845,497,363.00 29,829,964,029.00 159,675,461,392.00 79,874,075,037.00

78,677,171,719.00 30,227,231,956.00 108,904,403,676.00 72,827,720,862.00

111,164,802,235 46,038,889,296.00 157,203,691,531.00 101,575,871,221.00

3,989,996,631.00 (85,270,633,584.00) (81,371,636,953.00)

1,977,432,031.00 (68,217,049,747.00) (66,239,617,716.00)

776,266,482.00 (60,277002,357.00) (59,500,735,875.00)

(1,497,561,917.00)

6,588,103,146.00

42,075,135,346.00

(978,323,570.00) (59,516,660,414.00) (61,992,545,901.00)

(2,899,890,364.00) 90,124,203.00 3,778,336,985.00

(11,266,571,000.00) 19,295,093.00 30,827,859,439.00

87 KUESIONER UNTUK PELANGGAN PT SEMEN BOSOWA MAROS

Makassar,

November 2011

Hal: Permohonan untuk mengisi kuesioner Kepada Yth. Bapak/Ibu pelanggan PT Semen Bosowa Maros

Saya adalah mahasiswa jurusan Akuntansi (S1) Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin Makassar. Saat ini saya sedang melakukan penelitian untuk untuk penulisan skripsi. Penelitian ini akan mengevaluasi bagaimana penerapan balanced scorecard sebagai analisis dalam menilai kinerja pada PT Semen Bosowa Maros. Sehubungan dengan hal tersebut diata saya memohon kesedian bapak/ibu agar sudi kirannya meluangkan waktu sejenak untuk mengisi kuesioner yang saya lampirkan pada surat ini. Kuesioner ini bertujuan untuk megevaluasi sejauh mana tingkat kepusan bapak/ibu terhadap layanan yang diberikan oleh PT Semen Bosowa Maros. Kuesioner yang akan diisi oleh bapak/ibu merupakan data yang akan diolah, dianalisis, dan bukan merupakan hasil akhir. Data dari kuesioner yang bapak/ibu isi akan digabung dengan data lain untuk memperoleh hasil yang diinginkan dalam penelitian ini. Dan sesuai dengan etika penelitian, data yang saya peroleh akan dijaga kerahasiannya dan hanya akan digunakan semata-mata untuk penelitian ini. Hasil penelitian ini, bila perlu dan apabila bapak/ibu akan mengisi kuesioner ini sesegera mungkin.

Hormat saya Peneliti

(Sri Wahyuni)

88 Mohon Bapak/ibu/saudara(i) menjawab pertanyaan berikut dengan memberi tanda keterangan tertulis Tick Mark ( ) seperlunya : 1. No. Responden 2. Jenis Kelamin Customer Satisfaction Index Jawaban atas pertanyaan berikut ini diguakan untuk mengukur sejauh mana tingkat kepuasan bapak/ibi/saudara(i) sebagai pelanggan PT Semen Bosowa Maros. Mohon Bapak/ibu/saudara(i) memberikan pendapat dengan memberi tanda ( ) sesuai dengan kolomyang ada dengan keterangan sebagai berikut : STS TS CS S SS : Sangat Tidak Setuju : Tidak Setuju : Cukup Setuju : Setuju : Sangat Setuju JAWABAN TP CP P : : (

) Laki-Laki

) Perempuan

NO
1

PERTANYAAN Apakah menurut anda PT Semen Bosowa Maros telah memberikan pelayanan yang sesuai dengan yang anda harapkan ? Apakah anda merasa PT Semen Bosowa Maros telah memberikan pelayanan yang optimal ? Apakah menurut anda PT Semen Bosowa Maros telah memberikan informasi yang anda butuhkan secara tepat dan akurat ? Apakah menurut anda PT Semen Bosowa Maros telah memberikan interaksi yang menyenangkan ? Apakah menurut anda PT Semen Bosowa Maros telah memberikan pelayanan yang baik dibanding dengan perusahaan semen yang lain ?

STP

SP

89

Apakah menurut anda prosedur pelayanan pelanggan yang ada di PT Semen Bosowa Maros tidak berbelit-belit ? Apakah anda pernah melakukan complain kepada PT Semen Bosowa Maros dan tidak ditanggapi oleh PT Semen Bosowa Maros ? Apakah menurut anda PT Semen Bosowa Maros telah menanggapi keluhan anda secara cepat dan tepat ? Apakah pelayanan PT Semen Bosowa Maros kepada pelanggan bersikap ramah ? Apakah pelayanan PT Semen Bosowa Maros kepada pelanggan tidak berkualitas ? Apakah menurut anda secara keseluruhan PT Semen Bosowa Maros memiliki pelayanan yang baik ?

10

11

90 Data Keusioner Tingkat Kepuasan Pelanggan PT Semen Bosowa Maros


Nilai Kuesioner Untuk Nomor Pertanyaan Pelanggan 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Jumlah R Hitung 4 3 4 5 3 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 57 0,66 2 4 3 3 4 2 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 50 0,64 3 5 4 4 5 3 4 3 4 3 5 4 2 2 3 2 53 0,77 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 3 2 3 4 49 0,56 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 56 0,47 6 4 4 3 4 3 5 4 4 4 4 3 2 3 3 2 62 0,79 7 3 2 3 4 2 4 3 3 2 3 2 3 3 2 2 41 0,69 8 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 2 2 2 3 3 47 0,66 9 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 2 4 4 3 3 53 0,44 10 4 4 3 4 4 5 3 4 4 5 5 5 4 3 4 61 0,19 11 42 3 39 3 38 4 46 4 33 3 47 4 38 4 39 3 37 3 45 4 34 2 34 2 32 3 33 3 31 2 47 0,68 Total

R Tabel Kriteria

0,426 Valid

0,426 Valid

0,426 0,426 0,426 0,426 0,426 Valid Valid Valid Valid Valid 0,426

0,426 0,426 0,426 0,426 Valid Valid Valid Valid

Alpha Cronbath

91

Correlations
Notes Output Created Comments Input Data Filter Weight Split File N of Rows in Working Data File Missing Value Handling Definition of Missing Cases Used User-defined missing values are treated as missing. Statistics for each pair of variables are based on all the cases with valid data for that pair. CORRELATIONS /VARIABLES=VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 /PRINT=TWOTAIL NOSIG /MISSING=PAIRWISE . Elapsed Time 0:00:00.02 E:\Uni.sav <none> <none> <none> 15 06-DEC-2011 11:00:22

Syntax

Resources

Correlations 1 1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 6 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 1 15 .685(**) .005 15 .558(*) .031 15 .200 .474 15 .036 .900 15 .431 .109 15 15 .691(**) .004 15 .366 .180 15 .065 .818 15 .509 .053 15 15 .511 .051 15 .469 .078 15 .668(**) .006 15 15 .495 .061 15 .433 .107 15 15 .414 .125 15 2 .685(**) .005 15 1 3 .558(*) .031 15 .691(**) .004 15 1 4 .200 .474 15 .366 .180 15 .511 .051 15 1 5 .036 .900 15 .065 .818 15 .469 .078 15 .495 .061 15 1 6 .431 .109 15 .509 .053 15 .668(**) .006 15 .433 .107 15 .414 .125 15 1 15

92
7 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 8 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 9 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 10 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 11 N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Total Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N .781(**) .001 15 .483 .068 15 .099 .725 15 .180 .521 15 .483 .068 15 .702(**) .004 .548(*) .034 15 .208 .458 15 .060 .831 15 .439 .102 15 .208 .458 15 .681(**) .005 .396 .144 15 .538(*) .039 15 .077 .784 15 .140 .618 15 .538(*) .039 15 .816(**) .000 15 .096 .733 15 .486 .066 15 .318 .249 15 .257 .356 15 .182 .515 15 .603(*) .017 15 .160 .570 15 .248 .372 15 .401 .138 15 .217 .438 15 .248 .372 15 .519(*) .047 15 .471 .077 15 .584(*) .022 15 .437 .103 15 .065 .818 15 .699(**) .004 15 .821(**) .000 15

15 15 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

93

Reliability
Notes Output Created Comments Input Data Filter Weight Split File N of Rows in Working Data File Matrix Input Missing Value Handling Definition of Missing Cases Used User-defined missing values are treated as missing. Statistics are based on all cases with valid data for all variables in the procedure. RELIABILITY /VARIABLES=VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPH A /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR /SUMMARY=TOTAL . Resources Elapsed Time Memory Available Largest Contiguous Area Workspace Required 0:00:00.02 524288 bytes 524288 bytes 2168 bytes E:\Uni.sav <none> <none> <none> 15 06-DEC-2011 11:00:52

Syntax

Warnings The covariance matrix is calculated and used in the analysis. The determinant of the covariance matrix is zero or approximately zero. Statistics based on its inverse matrix cannot be computed and they are displayed as system missing values.

94
Case Processing Summary N Cases Valid Excluded( a) Total 15 0 % 100.0 .0

15 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .890

Cronbach's Alpha .759

N of Items 12

Item Statistics Mean 3.80 3.33 3.53 3.40 3.73 3.47 2.73 3.13 3.53 4.07 3.13 37.87 Std. Deviation .676 .617 1.060 .632 .594 .834 .704 .743 .640 .704 .743 5.208 N 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total

95
Inter-Item Correlation Matrix 1 1.000 .685 .558 .200 .036 .431 .781 .483 .099 .180 .483 2 .685 1.000 .691 .366 .065 .509 .548 .208 .060 .439 .208 3 .558 .691 1.000 .511 .469 .668 .396 .538 .077 .140 .538 4 .200 .366 .511 1.000 .495 .433 .096 .486 .318 .257 .182 5 .036 .065 .469 .495 1.000 .414 .160 .248 .401 .217 .248 6 .431 .509 .668 .433 .414 1.000 .471 .584 .437 .065 .699 7 .781 .548 .396 .096 .160 .471 1.000 .483 .497 .183 .619 .730 8 .483 .208 .538 .486 .248 .584 .483 1.000 .290 -.291 .871 .706 9 .099 .060 .077 .318 .401 .437 .497 .290 1.000 .074 .441 .494 10 .180 .439 .140 .257 .217 .065 .183 -.291 .074 1.000 -.291 .256 11 .483 .208 .538 .182 .248 .699 .619 .871 .441 -.291 1.000 .725 Total .702 .681 .816 .603 .519 .821 .730 .706 .494 .256 .725 1.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total

.702 .681 .816 .603 .519 .821 The covariance matrix is calculated and used in the analysis. Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted 99.067 100.114 91.600 100.952 102.429 94.924 98.286 98.114 102.314 105.238 97.829 27.124 Corrected Item-Total Correlation .667 .648 .777 .562 .476 .793 .696 .668 .446 .191 .688 1.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total

Scale Mean if Item Deleted 71.93 72.40 72.20 72.33 72.00 72.27 73.00 72.60 72.20 71.67 72.60 37.87

Squared Multiple Correlation . . . . . . . . . . . .

Cronbach's Alpha if Item Deleted .738 .741 .717 .744 .749 .725 .736 .736 .749 .760 .735 .860

Scale Statistics Mean 75.73 Variance 108.495 Std. Deviation 10.416 N of Items 12

96 KUESIONER UNTUK KARYAWAN PT SEMEN BOSOWA MAROS

Makassar,

November 2011

Hal: Permohonan untuk mengisi kuesioner Kepada Yth. Bapak/Ibu karyawan PT Semen Bosowa Maros

Saya adalah mahasiswa jurusan Akuntansi (S1) Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin Makassar. Saat ini saya sedang melakukan penelitian untuk untuk penulisan skripsi. Penelitian ini akan mengevaluasi bagaimana penerapan balanced scorecard sebagai analisis dalam menilai kinerja pada PT Semen Bosowa Maros. Sehubungan dengan hal tersebut diata saya memohon kesedian bapak/ibu agar sudi kirannya meluangkan waktu sejenak untuk mengisi kuesioner yang saya lampirkan pada surat ini. Kuesioner ini bertujuan untuk mengevaluasi sampai sejauh mana tingkat kepuasan bapak/ibu sebagai karyawan terhadap tempat bapak/ibu bekerja. Selain itu, kuesioner ini juga bertujuan untuk mengukur pembelajaran dan peningkatan kualitas pada PT. Semen Bosowa Maros. Kuesioner yang akan diisi oleh bapak/ibu merupakan data yang akan diolah, dianalisis, dan bukan merupakan hasil akhir. Data dari kuesioner yang bapak/ibu isi akan digabung dengan data lain untuk memperoleh hasil yang diinginkan dalam penelitian ini. Dan sesuai dengan etika penelitian, data yang saya peroleh akan dijaga kerahasiannya dan hanya akan digunakan semata-mata untuk penelitian ini. Hasil penelitian ini, bila perlu dan apabila bapak/ibu akan mengisi kuesioner ini sesegera mungkin.

Hormat saya Peneliti

(Sri Wahyuni)

97 Mohon Bapak/ibu/saudara(i) menjawab pertanyaan berikut dengan memberi tanda keterangan tertulis Tick Mark ( ) seperlunya : 3. No. Responden 4. Jenis Kelamin : : (

) Laki-Laki

) Perempuan

Employee Satisfaction Index Jawaban atas pertanyaan berikut ini diguakan untuk mengukur sejauh mana tingkat kepuasan bapak/ibi/saudara(i) sebagai karyawan PT Semen Bosowa Maros, baik ditinjau dari aspek keungan maupun non keuangan. Mohon Bapak/ibu/saudara(i) memberikan pendapat dengan memberi tanda ( ) sesuai dengan kolomyang ada dengan keterangan sebagai berikut : STS TS CS S SS : Sangat Tidak Setuju : Tidak Setuju : Cukup Setuju : Setuju : Sangat Setuju JAWABAN TS CS S

NO
1

PERTANYAAN Apakah menurut anda jumlah gaji yang diterima sudah sesuai dengan pergorbanan fisik dan waktu yang telah anda berikan? Apakah menurut anda jumlah gaji yang diterima sudah memungkinkan anda untuk hidup layak bersama keluarga ? Apakah menurut anda jumlah gaji yang diterima sudah sesuai dengan peraturanpenggajian dan pengupahan ? Apakah menurut anda jumlah tunjangan kesehatan dan pengobatan yang diberikan oleh perusahaan sudah layak dan memadai ? Apakah menurut anda jumlah tunjangan hati raya yang diberikan oleh perusahaan sudah layak ?

STS

SS

98 Apakah menurut anda jumah asuransi kerja yang diberikan oleh perusahaan sudah sesuai dengan resiko kerja yang anda hadapi di tempat anda bekerja ? Apakah menurut anda jumlah hari cuti yang diberikan oleh perusahaan sudah layak ? Apakah menurut anda perusahaan memberikan kesempatan untuk memerbaiki jenjang karir sesuai dengan prestasi yang anda peroleh di tempat kerja ? Apakah menurut anda perusahaan selalu memberikan penghargaan terhadap prestasi kerja yang anda berikan ? Apakah menurut anda perusahaan selalu memberikan motivasi untuk berkeja lebih baik dari sebelumnya ? Apakah menurut anda perusahaan selalu memperhatikan untuk menaikkan gaji karyawan ? Apakah anda pernah atau selalu dilibatkan dalam pengambilan keputussan penting di perusahaan ? Apakah secara keseluruhan, anda puas dengan perusahaan tempat anda bekerja ?

10

11

12

13

99 DATA KUESIONER TINGKAT KEPUASAN KARYAWAN PT SEMEN BOSOWA MAROS

Nilai Kuesioner Untuk Nomor Pertanyaan Karyawan 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Jumlah R Hitung R Tabel Kriteria 3 4 4 4 5 5 5 2 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 5 4 3 4 4 3 4 101 0,70 0,33 Valid 2 5 2 4 4 4 5 4 2 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 2 4 4 2 4 99 0,78 0,33 Valid 4 3 4 4 3 4 102 0,82 0,33 Valid 3 5 3 4 4 5 5 5 2 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 4 5 3 4 4 4 5 5 3 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 5 4 3 4 4 3 4 102 0,84 0,33 Valid 5 5 3 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 100 0,78 0,33 Valid 6 5 3 4 4 4 5 5 3 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 5 4 3 4 4 3 4 102 0,84 0,33 Valid 0,915 7 5 3 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 100 0,78 0,33 Valid 8 9 3 4 4 4 5 5 3 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 5 4 3 4 4 3 4 102 0,84 0,33 Valid 9 3 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 1 5 4 4 5 4 3 5 4 3 5 104 0,54 0,33 Valid 10 4 2 3 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 3 105 0,40 0,33 Valid 11 3 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 1 5 4 4 5 4 3 5 4 3 5 104 0,54 0,33 Valid 12 4 4 5 3 4 4 4 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 3 5 4 3 3 103 0,36 0,33 Valid 13 3 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 1 3 4 4 5 4 3 5 4 3 5 102 0,44 0,33 Valid 59 39 55 50 58 60 61 43 62 54 65 52 54 51 44 60 55 52 59 52 39 56 52 40 53 Total

Alpaha Cronbath

100

Reliability

Notes Output Created Comments Input Data Active Dataset Filter Weight Split File N of Rows in Working Data File Matrix Input Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing. Cases Used Statistics are based on all cases with valid data for all variables in the procedure. Syntax RELIABILITY /VARIABLES=Item01 Item02 Item03 Item04 Item05 Item06 Item07 Item08 Item09 Item10 Item11 Item12 Item13 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /STATISTICS=SCALE CORR COV /SUMMARY=TOTAL. D:\oktober\dATA rEABILITAS.sav DataSet1 <none> <none> <none> 25 15:49:56 PDT 2011- 31 -

Resources

Processor Time Elapsed Time

0:00:00.031 0:00:00.031

101

Scale: ALL VARIABLES


Case Processing Summary N Cases Valid Excluded Total
a

% 25 0 25 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's Alpha .915 Standardized Items .926 N of Items 13

Inter-Item Correlation Matrix Item01 Item01 Item02 Item03 Item04 Item05 Item06 Item07 Item08 Item09 Item10 Item11 Item12 1.000 .596 .839 .745 .548 .745 .548 .745 .312 .310 .312 .355 Item02 .596 1.000 .791 .793 .885 .793 .885 .793 .266 .376 .266 .477 Item03 .839 .791 1.000 .938 .800 .938 .800 .938 .243 .415 .243 .336 Item04 .745 .793 .938 1.000 .822 1.000 .822 1.000 .281 .407 .281 .307 Item05 .548 .885 .800 .822 1.000 .822 1.000 .822 .219 .265 .219 .398 Item06 .745 .793 .938 1.000 .822 1.000 .822 1.000 .281 .407 .281 .307 Item07 .548 .885 .800 .822 1.000 .822 1.000 .822 .219 .265 .219 .398 Item08 .745 .793 .938 1.000 .822 1.000 .822 1.000 .281 .407 .281 .307

102

Inter-Item Correlation Matrix Item01 Item01 Item02 Item03 Item04 Item05 Item06 Item07 Item08 Item09 Item10 Item11 Item12 Item13 1.000 .596 .839 .745 .548 .745 .548 .745 .312 .310 .312 .355 .208 Item02 .596 1.000 .791 .793 .885 .793 .885 .793 .266 .376 .266 .477 .174 Item03 .839 .791 1.000 .938 .800 .938 .800 .938 .243 .415 .243 .336 .146 Item04 .745 .793 .938 1.000 .822 1.000 .822 1.000 .281 .407 .281 .307 .169 Item05 .548 .885 .800 .822 1.000 .822 1.000 .822 .219 .265 .219 .398 .217 Item06 .745 .793 .938 1.000 .822 1.000 .822 1.000 .281 .407 .281 .307 .169 Item07 .548 .885 .800 .822 1.000 .822 1.000 .822 .219 .265 .219 .398 .217 Item08 .745 .793 .938 1.000 .822 1.000 .822 1.000 .281 .407 .281 .307 .169

Inter-Item Correlation Matrix Item09 Item01 Item02 Item03 Item04 Item05 Item06 Item07 Item08 Item09 Item10 Item11 Item12 Item13 .312 .266 .243 .281 .219 .281 .219 .281 1.000 .217 1.000 .088 .919 Item10 .310 .376 .415 .407 .265 .407 .265 .407 .217 1.000 .217 .239 .133 Item11 .312 .266 .243 .281 .219 .281 .219 .281 1.000 .217 1.000 .088 .919 Item12 .355 .477 .336 .307 .398 .307 .398 .307 .088 .239 .088 1.000 .101 Item13 .208 .174 .146 .169 .217 .169 .217 .169 .919 .133 .919 .101 1.000

103

Inter-Item Covariance Matrix Item01 Item01 Item02 Item03 Item04 Item05 Item06 Item07 Item08 Item09 Item10 Item11 Item12 Item13 .623 .460 .538 .413 .250 .413 .250 .413 .243 .200 .243 .203 .163 Item02 .460 .957 .628 .545 .500 .545 .500 .545 .257 .300 .257 .338 .170 Item03 .538 .628 .660 .535 .375 .535 .375 .535 .195 .275 .195 .198 .118 Item04 .413 .545 .535 .493 .333 .493 .333 .493 .195 .233 .195 .157 .118 Item05 .250 .500 .375 .333 .333 .333 .333 .333 .125 .125 .125 .167 .125 Item06 .413 .545 .535 .493 .333 .493 .333 .493 .195 .233 .195 .157 .118 Item07 .250 .500 .375 .333 .333 .333 .333 .333 .125 .125 .125 .167 .125 Item08 .413 .545 .535 .493 .333 .493 .333 .493 .195 .233 .195 .157 .118

Inter-Item Covariance Matrix Item09 Item01 Item02 Item03 Item04 Item05 Item06 Item07 Item08 Item09 Item10 Item11 Item12 Item13 .243 .257 .195 .195 .125 .195 .125 .195 .973 .175 .973 .063 .903 Item10 .200 .300 .275 .233 .125 .233 .125 .233 .175 .667 .175 .142 .108 Item11 .243 .257 .195 .195 .125 .195 .125 .195 .973 .175 .973 .063 .903 Item12 .203 .338 .198 .157 .167 .157 .167 .157 .063 .142 .063 .527 .073 Item13 .163 .170 .118 .118 .125 .118 .125 .118 .903 .108 .903 .073 .993

104

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted Item01 Item02 Item03 Item04 Item05 Item06 Item07 Item08 Item09 Item10 Item11 Item12 Item13 49.00 49.08 48.96 48.96 49.04 48.96 49.04 48.96 48.88 48.84 48.88 48.92 48.96 Scale Variance if Corrected ItemItem Deleted 46.583 43.743 45.123 46.207 48.207 46.207 48.207 46.207 46.527 49.473 46.527 50.493 47.707 Total Correlation .704 .780 .825 .847 .780 .847 .780 .847 .542 .405 .542 .366 .442 Alpha if Item Deleted .906 .902 .901 .901 .906 .901 .906 .901 .914 .918 .914 .918 .919

Scale Statistics Mean 53.04 Variance 54.790 Std. Deviation 7.402 N of Items 13