Anda di halaman 1dari 12

MANAGEMENT PENGADAAN

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Rangkuman Disusun oleh : Nama : Martin Deny Saputr NIM : 1509009

DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI INSTITUT TEKNOLOGI HARAPAN BANGSA BANDUNG 2012

1. Bagian Pengadaan dan Competitive Advantage Manajemen pengadaan merupakan salah satu komponen utama supply chain management. Tugas Utama dari manajemen pengadaan adalah sebagai berikut: Menyediakan input yang dibutuhkan dalam kegiatan produksi maupun kegiatan lain dalam perusahaan. Menyediakan jasa seperti jasa transportasi dan pergudangan, jasa konsultasi, dan sebaigainya. Pada tahun 1980-an menyebutkan bahwa kegiatan yang strategis, didorong oleh persaingan yang makin ketat sehingga mulai sadar akan efisensi dan value creation perlu dimasukan ke bagian yang lain. Menurut Carter,dkk (2007), peran bagian pengadaan kedepan mengarah pada bagaimana supplier ikut berperan dalam menciptakan inovasi untuk barang dan jasa. Bagian pengadaan tentu tidak hanya bisa berperan secara strategis dalam menciptakan keunggulan dari cost, dan bagian ini juga mempunyai peran dari aspek competitive advantage yang lain. Seiring dengan meningkatnya tuntutan pelanggan dan semakin pendeknya siklus hidup produk pada berbagai sector industry, bagian ini juga dituntut untuk bisa menciptakan keunggulan dari segi waktu, untuk mendukung hal tersebut pemilihan supplier yang memiliki kemampuan mengirim barang lebih cepat. Dengan meningkatnya peran bagian pengadaan menjadi lebih strategis, istilahnya yang digunakan pun menjadi berubah. Dulu kata purchasing management sangat banyak digunakan, sekarang lebih banyak menggunakan istilah supply management. 2. Tugas tugas Bagian Pengadaan 1. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier. Hubungan dengan supplier bisa kemitraan berjangka panjang atau transaksional berjangka pendek. Ini semua sangat bergantung kepada banyak hal, termasuk kritis tidaknya barang yang dibeli dari supplier . bagian pengadaan lah yang merancang relationship portfolio untuk semua supplier dan bagian pengadaan perlu menetapkan berapa jumlah supplier yang harus diperlihara untuk tiap jenis item. 2. Memilih supplier. Kegiatan ini dapat memakan waktu dan sumber daya yang tidak sedikit. Kesulitan akan lebih tinggi bila supplier yang dipilih berada di mancanegara. Untuk supplier kunci yang berpotensi untuk menjalin hubungan jangka panjang, prosesnya bisa meliputi : o Evaluasi awal o Mengundang mereka untuk presentasi o Kunjungan lapangan (site visit)

3.

4.

5.

6.

Proses sepereti ini sangat membutuhkan dan memakan waktu dan biaya yang besar. Memilih dan mengimplementasikan teknologi yang cocok. Teknoplogi yang lebih sederhana dan lumrah digunakan adalah telepon dan fax. Dengan munculnya internet, teknologi pengadaan mengalami perkembangan yang sangat drastis, maka muncul lah e-procurement yakni aplikasi internet untuk kegiatan pengadaan, sehingga perusahaan bisa memiliki catalog eletronik yang dapat mengakses berbagai data supplier dan barang yang bisa dipasok. Dan dapat memilih supplier melalui proses e-auction dan e-bidding. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier. Beberapa data yang diperlukan seperti: nama dan alamat masing-masing supplier, item apa saya yang dipasok, harga per unit, lead time pengiriman, kinerja masa lalu, serta kualifikasi supplier. Melakukan proses pembelian. Bisa dilakukan melalui beberapa cara seperti, pembelian rutin dan pembelian melalui tender atau lelang (auction), keduanya melalui proses yang berbeda-beda banyak aktifitas negosiasi maupun administrasi yang perlu dilakukan. Mengevaluasi kinerja supplier. Penilaian ini penting untuk menciptakan daya saing yang berkelanjutan. Hasil penilaian digunakan untuk masukan supplier untuk meningkatkan kinerja mereka. Bagi perusahaan pembeli, kinerja supplier dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan volume pembelian.

3. Proses Pembelian Terdapat dua tipe pembelian yang selalu digunakan oleh perusahaan dalam melakukan pembelian ,yaitu: 1. Pembelian Rutin. Dilakukan untuk item-item yang kebutuhannya berulang (repretive), biasanya itemnya standar tanpa perlu melibatkan perancangan spesifikasi. Terdapat langkah-langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut: Bagian yang membutuhkan mengirimkan permintaan pembelian ke bagian pengadaan. Dokumennya disebut PR (Purchase requisition) atau MR (Material requisition). Jika item yang dimaksud adalah bahan baku maka MR/PR datang dari bagian produksi. Sedangkan jika yang dibutuhkan adalah suku cadang mesin, bagian yang membuat PR adalah bagian teknik atau bagian perawatan. Bagian pengadaan akan mengadakan evaluasi MR/PR yang diterima, kemudian ditindaklanjuti oleh bagian pengadaan dengan mengirimkan PO (purchase order) kepada supplier.

Bagian supplier sepakat untuk memenuhi PO, bagian pengadaan harus dapat secara proaktif memonitor perkembangan pengirimannya agar tidak terjadi keterlambatan. Pada saat pesanan datang, bagian gudang berkewajiban untuk mengecek benar atau tidaknya item yang dikirim serta jumlah dan kualitasnya. Bagian akuntansi akan menyelesaikan proses pembayaran sesuai dengan term pembayaran yang berlaku. Kebayakan supplier memberikan sejumlah credit term atau payment delay.
Bagian Pengadaan

Supplier

Gudang

User

Keuangan

Buat PR/MR dan kirim ke bagian pembelian Buat PO dan kirim ke supplier. Kirim copy ke gudang, user, dan keuangan. Kirim konfirmasi bisa tidaknya pesanan dipenuhi. Kalau bisa, kirim sesuai perjanjian.

Lakukan monitoring dan expedite pengiriman bila perlu.

Terima barang dan lakukan inspeksi bersama bagian kualitas.

Lakukan pembayaran

Gambar 1. Langkah-langkah pembelian rutin.

2. Pembelian dengan Tender atau Lelang Pembelian ini dilakukan apabila tidak terdapat kemungkinan untuk langsung mengirimkan PO ke supplier setelah terdapat PR/MR dari bagian yang membutuhkan barang atau jasa. Hal ini disebabkan oleh beberapa hal sebagai berikut: Aturan yang ada mengharuskan pembelian dilakukan melalui proses tender atau lelang.

Barang atau jasa yang akan dibeli bukan merupakan barang atau jasa yang standar sehingga perusahaan belum memiliki supplier yang tetap dan jelas. Barang atau jasa tersebut memiliki spesifikasi teknis yang cukup kompleks dan tidak akan dibeli berulang-ulang.

Tender sedikit berbeda dengan lelang. Pada proses tender tidak terdapat kesempatan bagi peserta untuk merevisi harga yang telah ditawarkan. Harga penawaran biasanya bersifat rahasia dan tidak diperlihatkan ke peserta lain. Sedangkan pada proses lelang, peserta diundang untuk datang untuk mengikuti proses lelang dan peserta bisa melihat harga yang ditawarkan oleh peserta lain dan berhak merevisi harga. Pada proses pembelian, model lelang yang digunakan adalah lelang terbalik (reverse auction), disebut demikian karena berlawanan dengan lelang yang tradisional (menghadirkan calon pembeli, mengajukan harga yang relative rendah, dan peserta akan berlomba-lomba memenagkan lelang dengan harga tertinggi), sedangkan untuk lelang terbalik yang menang adalah yang menawarkan harga terendah. Secara umum proses tender adalah sebagai berikut: Bagian yang membutuhkan barang/jasa (user) mendefinisikan kebutuhan secara umum (cukup jelas pendeskripsian barangnya). Bagian yang bersangkutan (user) mengirimkan sejenis purchase requisition (PR) ke bagian pengadaan. Sebelum proses pengajuan PR ada kemungkinan bagian yang membutuhkan sudah berkonsultasi dengan bagian pengadaan. Bagian pengadaan akan mengirimkan RFQ (request for quotation) atau RFP (request for proposal) ke supplier yang berpotensial. Namun langkah ini bisa bervariasi tergantung perusahaan, bila yang memiliki supplier yang layak, undangan bisa langsung dialamatkan secara terbatas kepada supplier-supplier tersebut. Secara pararel dengan melihat langkah diatas, bagian pengadaan dan bagian yang membutuhkan barang atau jasa membuat kriteria penilaian penawaran (quotation). Untuk kasus-kasus tertentu, perusahaan kadang harus mengundang caloncalon supplier untuk menjelaskan secara rinci tentang barang/jasa yang dibutuhkan. Setelah penawaran/proposal terkumpul, perusahaan akan melakukan proses seleksi, terdapat beberapa variasinya seperti menggunakan satu tahap (menilai penawaran dari berbagai segi untuk langsung mengambil

keputusan). Ada juga yang melakukan dua tahap dimana tahap pertama hanya melihat dari segi aspek teknis yang dilihat, mereka yang lolos diminta untuk membuat penawaran harga dan tahap keduanya adalah didasarkan pada harga yang ditawarkan. Setelah pemenang ditentukan, bagian pengadaan akan menindaklanjuti dengan membuat kontrak dengan supplier. Bagian pengadaan selanjutnya akan mengirimkan PO untuk secara formal meminta pasokan barang atau jasa tertentu dengan harga dan waktu yang disepakati. Proses selanjutnya berupa pemantauan pengiriman atau penyampaian jasa, pembayaran, dan lain-lain tidak jauh berbed dengan pembelian rutin. Hanya saja tata cara pembayarannya yang berbeda untuk supplier yang mengerjakan system proyek seperti proyek jasa konsultasi.
User mendefinisikan kebutuhan barang/jasa

User mengkomunikasikan kebutuhan tersebut ke bagian pengadaan

Bagian pengadaan dan user menentukan model tender/lelang dan kriteria pemilihan supplier

Undang penawaran/proposal (RFQ/ RFP)

Seleksi: Tahap 1: Lakukan seleksi awal berdasarkan aspek teknis Tahap 2 : Evaluasi berdasarkan aspek finansial

Putusan pemenang

Buat kontrak, buat atau kirim PO, monitor pengiriman, dan lakukan pembayaran

Gambar 2. Langkah umum proses Tender 4. Kriteria Pemilihan Supplier Secara umum banyak perusahaan yang menggunakan kriteria dasar seperti kualitas barang yang ditawarkan, harga, dan ketepatan waktu pengiriman. Namun seringkali supplier membtuhkan berbagai criteria lainnya. Penelitian yang dilakukan oleh Dickson hampir 40 tahun menunjukan criteria tersebut dapat beragam. Kriteria Kualitas Delivery Skor 3.5 3.4

Performance history Warranties and claim policies Price Technical capability Financial position Prosedural compliance Communication system Reputation and position in industry Desire for business Management and organzation Operating controls Repair service Attitudes Impression Packaging ability Labor relation records Geogrephical location Amount of past business Training aids Reciprocal arrangements

3 2.8 2.8 2.8 2.5 2.5 2.5 2.4 2.4 2.3 2.2 2.2 2.1 2.1 2 2 1.9 1.6 1.5 0.6

Tabel 1. Kriteria pemilihan/evaluasi supplier (Dickson 1966) Namun tentu setiap perusahaan memiliki kriteria nya masing-masing, seperti yang dilakukan Kodak, kriteria mereka adalah: o Banyaknya technical support yang diberikan o Banyaknya ide-ide inovatif o Kemampuan supplier untuk berkomunikasi secara efektif untuk isu-isu penting o Fleksibelitas yang ditunjukan oleh supplier o Cycle time dan kecepatan respon o Kemiripan tujuan antara Kodak dengan supplier o Tingkat kepercayaan yang ada antara perusahaan dengan supplier o Kekuatan hubungan pada berbagai dimensi 5. Teknik Memilih Supplier Salah satu metode yang digunakan adalah AHP (Analytical Hierarchy Process). Pada pemilihan supplier, proses yang dilakuakan adalah sebagai berikut: 1. Tentukan kriteria-kriteria pemilihan 2. Tentukan bobot masing-masing kriteria 3. Identifikasi alternative (supplier) yang akan dievaluasi 4. Evaluasi masing-masing alternatif dengan kriteria diatas 5. Hitung nilai berbobot maisng-masing supplier

6. Urutkan supplier berdasarkan nilai berbobot tersebut 6. Menilai Kriteria Supplier Kinerja supplier harus dimonitor secara bertahap, ini sangatlah penting karena digunakan sebagai bahan evaluasi yang nantinya dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja mereka atau sebagai bahan pertimbangan perlu tidaknya mencari supplier alternatif. Ada perbedaan antara mengevaluasi calon supplier dengan menilai kinerja supplier, yaitu: o Lebih pada penilaian potensi atau prospek o Lebih pada kinerja yang ditunjukan selama suatu periode tertentu. Jadi saat mengevaluasi calon supplier criteria seperti kesehatan keuangan, kemampuan teknologi, dan reputasi mereka lebih penting karena hal tersebut mendukung mereka menjadi supplier yang handal. Namun tidak semua kriteria yang dipentingkan, sebab fokus pembelian untuk item yang berbeda tentu tidak sama, ada item yang relatif murah dan dimana-mana sehingga simplifikasi prosedur pembelian akan menjadi salah satu aspek yang perlu dinilai, ada item yang perlu perubahan desain sesuai dengan perkembangan teknologi produk yang bersangkutan sehingga kecepatan supplier menciptakan rancangan baru penting untuk dievaluasi. 7. Portfolio Hubungan Dengan Supplier Untuk menciptakan model hubungan yang sesuai, perusahaan perlu membuat klasifikasi supplier berdasarkan berbagai kriteria yang relevan. Beberapa model portfolio hubungan dengan supplier ditulis oleh Olsen dan Ellram (1997), Bensaou (1999), dan Handfield,et al. (2000). Bagian-bagian ini pada dasarnya merupakan sintesis dari modelmodel mereka. Terdapat dua faktor yang bisa digunakan dalam merancang hubungan dengan supplier: o Tingkat kepentingan strategis item yang dibeli bagi perusahaan/ supply chain. Dimana semakin strategis posisi suatu item dalam perusahaan, makin perlu untuk menciptakan hubungan yang dekat dan berorientasi jangka panjang. Strategis atau setidaknya suatu item dipengaruhi oleh beberapa hal, seperti: Kontribusi item tersebut terhadap kegiatan/kompetensi inti perusahaan Nilai pembelian dalan setahun Image/brand nama dari supplier Resiko ketidaktersediaan item yang bersangkutan o Tingkat kesulitan mengelola pembelin item tersebut. Semakin tinggi tingkat kesulitannya, semakin banyak diperlukan intervensi dari manajemen. Tingkat kesulitan tersebut ditentukan oleh beberapa hal berikut: Kompleksitas dan keunikan item Kemampuan supplier dalam memenuhi permintaan

Ketidakpastian (ketersediaan, kualitas, harga, waktu pengiriman) Dengan 2 faktor diatas maka kita mendapatkan empat klasifikasi supplier seperti yang ditunjukan dibawah ini:
Tinggi Bottleneck suppliers Critical strategic suppliers . Sulit mencari substitusi. . Penting/strategis . Pasar monopoli .Substitusi sulit .Supplier baru sulit masuk Tingkat kesulitan Non-critical suppliers Leverage suppliers . Ketersediaan cukup . Ketersediaan cukup . Item-item cukup standar . Substitusi dimungkinkan . Substitusi dimungkinkan . Spesifikasi standar . Nilainya relatif rendah . Nilainga relatif tinggi Rendah

Rendah

Tingkat kepentingan

Tinggi

Gambar 3. Commodity Portfolio matrix Supplier yang tingkat kepentingannya rendah dan relative murah untuk ditangani diklasifikasikan sebagai non-critical suppliers, sebaliknya critical strategic suppliers adalah mereka yang memasok barang atau jasa dengan nilai yang besar dan barang atau jasa tersebut kritis bagi perusahaan. Terdapat fokus manajemen untuk setiap kelompok yang ditunjukan melalui bambar dibawah ini:
Tinggi Bottleneck suppliers . Penyederhanaan/ standarisasi item Critical strategic suppliers . Strategic partnership, fokus ke keunggulan strategis

Non-critical suppliers . Simplifikasi proses, fokus ke harga per unit Rendah Rendah

Leverage suppliers . Pelihara bargaining power terhadap supplier

Tingkat kepentingan

Tinggi

Gambar 4. Fokus manajemen unuk tiap kelompok

Perusahaan perlu lebih memperhatikan bottleneck supplier karena bila tidak, ketidaktersediaan item-item yang mereka pasok sering menjadi penghambat.Sedangkan supplier yang masuk kategori leverage adalah yang relative mudah dikelola karena banyak pemasok yang berkompeten, item-item yang dipasok bisa disubstitusi, dan ketersediaannya yang cukup. 8. Langkah-Langkah Dalam Pengembangan Supplier Terdapat tujuh langkah yang diformulasikan oleh Handfield er al. (2000) untuk pengembangan supplier: 1. Identifikasi komoditi yang kritis. Prinsipnya item diidentifikasi mana saja yang masuk kelompok kanan atas pada gambar diatas. 2. Identifikasi supplier yang kritis. Sebagian dari mereka yang memasok item strategis mungkin sudah termasuk world class suppliers tapi sebagiannya masih kurang kinerjanya. Sehingga perlu diidentifikasi mana uang sudha bagus dan mana yang masih kurang/dibawah standar untuk kinerjanya. 3. Bentuk tim lintas fungsi. Perusahaan harus terlebih dulu memiliki tim yang seragam, yang solid secara internal sehingga dapat mengurangi pesan tidak pasti yang pada akhirnya akan mempertinggi keyakinan supplier bahwa program pengembangan sudah disiapkan dan akan dijalankan secara serius. 4. Lakukan pertemuan dengan pimpinan puncak dari supplier. Tim lintas fungsi perlu melakukan pendekatan terhadap pimpinan, karena program pengembangan tidak akan berjalan tanpa komitmen dari pemimpin puncak mereka. 5. Identifikasi proyek perbaikan. Diperlukan pembicaraan mengenai proyek apa yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja supplier di masa datang. Setiap proyek harus diuji kelayakannya dan perusahaan sebaiknya mulai melakukan proyek-proyek yang lebih sederhana dengan jangka waktu pendek dan cepat menghasilkan, seingga tidak bmembuat frustasi. 6. Definisikan alat ukur, milestone, dan deadline. Setiap proyek harus jelas siapa yang terlibat, siapa yang memimpin, apa targetnya, berapa lama waktu yang direncanakan, apa alat ukur keberhasilannya, dan apa tanggung jawab dari kedua belah pihak. 7. Monitor perkembangan dan lakukan perubahan strategis bila perlu. Pimpinan proyek bersama pimpinan puncak kedua perlu memonitor perkembangan setiap proyek, setelah mencapai milestone perlu dievaluasi perkembangannya untuk menentukan tindakan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

9. Keterlibatan Supplier Dalam Pengembangan Produk baru Perkembangan produk baru merupakan kunci dalam menciptakan daya saing bagi perusahaan yang berada pada SC produk yang inovatif. Kebutuhan waktu dan sumber daya bisa bervariasi, untuk pengembangan produk yang komplek (Tsay & Klastorin, 2004). Intensitas keterlibatan supplier dalam pengembangan suatu produk tentu berbeda. Ada supplier yang terlibat dari awal, ada juga yang diperlukan dengan intensitas kecil dan baruperlu dilibatkan pada fase akhir perkembangan, seperti yang ditunjukan pada gambar dibawah ini.
Ide awal Pengembangan konsep Perancangan awal Prototipe

Lebih awal
. Supplier untuk item-item yang komplek . Supplier untuk system atau subsistem . Supplier item-item atau teknologi yang kritis . Supplier yang merupakan aliansi strategis

Lebih akhir

. Supplier untuk item-item yang simpel . Supplier untuk komponen tunggal . Supplier untuk item-item atau teknologi yang tidak terlalu kritis . Supplier yang tidak termasuk aliansi strategis

Gambar 5. Supplier-supplier tertentu harus terlibat lebih awal dalam perencanaan produk. Supplier yang memasok sistem atau subsistem atau item-item kunci, yang melibatkan teknologi yang relative kompleks dalam pembuatannya perlu terlibat sejak ide pengembangan produk mulai dibicarakan dan begitu sebaliknya. 10. Electronic Procurement (e-Procurement) Secara umum didefinisikan sebagai aplikasi internet untuk keperluan proses pengadaan. Secara umum terdapat beberapa aplikasi e-procurement, yaitu: 1. e-catalogue. Secara tradisional katalog tercetak dalam bentuk buku atau brosur. Dengan adanya internet perusahaan dapat memiliki catalog elektronik. 2. e-auction. Merupakan aplikasi untuk membantu proses lelang. 3. B2B market exchange. Aplikasi ini memungkinkan banyak pembeli dan penjual bertemu secara virtual, pada kebanyakan kasus aplikasi ini dimiliki oleh pihak ketiga. 4. B2B private exchange. Aplikasi ini digunakan untuk membantu proses transaksi rutin dengan supplier. Biasanya mengirimkan PO secara elektronik, mengecek status pengiriman, melakukan transaksi pembayaran, dan sebagaiya.

Adapun manfaat yang bisa didapatkan dari mengimplementasikan e-procurement dalam proses pengadaan, seperti: 1. Proses administrasi bisa dilakukan lebih cepat,akurat, dan murah. 2. Perusahaan menggunakan sistem lelang bisa mendapatkan keuntungan berupa harga yang jauh lebih murah karena supplier dapat dengan segera menurunkan harga. 3. Perusahaan bisa mendapatakan calon-calon supplier yang lebih banyak dari berbagai tempat sehingga berpeluang melakukan transaksi dengan supplier yang berkompeten. 4. Perusahaan maupun supplier bisa melacak transaksi maupun proses-proses fisik sehingga kedua belah pihak dapat cepat mengetahui bila terjadi masalah. 5. Pihak perusahaan maupun supplier bisa melakukan proses-proses tersebut dari mana saja asal terhubung dengan jaringan internet. Namun terdapat beberapa kritik terhadap penggunaan e-procurement, terutama disaat lelang dimana supplier dihadapkan satu sama lain untuk berupaya menurunkan harga. Beberapa kritik tersebut adalah: 1. e-auction memiliki implikasi bahwa hubungan antara pembeli dan supplier hanya bersifat jangka pendek. Hal ini tentu tidak sesuai dengan semangat SCM yang menghendaki hubungan jangka panjang. Namun seperti yang diketahui, bahwa semua supplier harus memiliki hubungan long term dengan perusahaan. 2. e-auction juga memungkinkan munculnya pemenang yang sebenarnya kurang kompeten. Supplier yang ingin menang sengaja menawarkan harga yang rendah yang sebenarnya tidak layak. Namun pada saat mengirim barang atau jasa, bisa terlambat dan kualitas barang/jasa yang dikirim tidak memenuhi standar. Berakibat proses lelang harus didahului dengan proses seleksi awal.