BAB VIII PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ANGGARAN

Perencanaan dan pengendalian produksi merupakan salah satu fungsi yang terpenting dalam usaha mencapai tujuan perusahaan. Yang dimaksud dengan perencanaan dan pengendalian produksi yaitu merencanakan kegiatan-kegiatan produksi, agar apa yang telah direncanakan dapat terlaksana dengan baik. Perencanaan produksi adalah aktivitas untuk menetapkan produk yang diproduksi, jumlah yang dibutuhkan, kapan produk tersebut harus selesai dan sumber-sumber yang dibutuhkan. Pengendalian produksi adalah aktivitas yang menetapkan kemampuan sumber-sumber yang digunakan dalam memenuhi rencana, kemampuan produksi berjalan sesuai rencana, melakukan perbaikan rencana. Tujuan utamanya adalah memaksimumkan pelayanan bagi konsumen,

meminimumkan investasi pada persediaan, perencanaan kapasitas, pengesahan produksi dan pengesahan pengendalian produksi, persediaan dan kapasitas, penyimpanan dan pergerakan material, peralatan, routing dan proses planning, dan sebagainya. Perencanaan dan Pengendalian benar-benar saling berhubungan.

Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu.

Pengendalian adalah melihat ke belekang dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi.

Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan untuk masa depan; rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu rencana strategis. Rencana Strategis mengidentifikasi strategi-strategi untuk aktivitas dan operasi di masa depan, setidaknya lima tahun ke depan. Organisasi dapat menerjemahkan strategi umum ke dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan tujuan ini membentuk dasar anggaran. Suatu hubungan yang erat seharusnya terdapat di antara anggaran dan rencana strategis. Hubbungan ini membantu manajemen untuk memastikan semua perhatian tidak terfokus pada jangka pendek. Hal ini penting karena sebagai rencana satu periode, anggaran memiliki sifat untuk jangka pendek.

A.

Manfaat Anggaran Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi. 1. 2. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan. 3. 4. Menyediakan standar evaluasi kinerja. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi. Anggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Anggaran mendorong para manajer untuk mengembangkan arah organisasi

secara menyeluruh, mengantisipasi masalah, dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan. Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan

penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan. Sebagai bagian terpenting dari sistem penganggaran, pengendalian dicapai dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang dianggarkan secara periodic. Perbedaan yang besar antara hasil actual dengan hasil yang direncanakan adalah umpan balik yang menunjukkan sistem tersebut di luar kendali. Berbagai langkah seharusnya diambil untuk mengetahui penyebabnya, kemudian memperbaiki situasi. Anggaran juga membant komunikasi dan koordinasi. Secara formal, anggaran mengomunikasikan rencana organisasi pada tiap karyawan. Jadi, semua karyawan dapat menyadari tersebut. Penyusunan anggaran mengharuskan kerja sama antara berbagai area dan aktivitas dalam organisasi sehingga koordinasi sangat dianjurkan agar anggaran sesuai dengan tujuan organisasi. Para manajer dapat melihat kebutuhan area lain dan terdorong untuk menomorduakan kepentingan pribadinya demi kepentingan organisasi. Peranan komunikasi dan koordinasi menjadi semakin penting seiring dengan meningkatnya ukuran organisasi.

B.

Menyiapkan Anggaran Induk Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiscal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan. Penggunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer unutk lebih sering membandingkan data actual dengan data yang direncanakan sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih awal. Anggran kontiniu (continuous budget) adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat satu bulan yang terus bergerak yang telah lewat, satu bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga perusahaan memiliki rencana selama 12 bulan di tangan mereka. Konsep anggaran kontiniu di dorong oleh kebutuhan untuk membuat penyesuaian yang dinamis pada anggaran. Perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang terus berubah dan kemampuan untuk merefleksikan perubahan pada anggaran berdasarkan atas perubahan yang terjadi pada lingkungan merupakan hal yang penting. 1. Mengarahkan dan Mengoordinasikan Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun depan pada empat atau lima bulan terakhir tahun berjalan. Komite anggran (budget Committee) meninjau anggaran, menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran,

menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggran disiapkan, mnyetujui anggran akhir, dan mengawasi kinerja actual organisasi seiiring dengan berjalannya tahun. Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggran (budget director), yaitu orang yang bertanggung jawab mengarahkan dan mengoordinisasikan proses anggran organisasi secara keseluruhan. 2. Komponen-komponen Utama Anggran Induk Anggaran operaasional (operational budget)

mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi suatu perusahaan; penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil akhir anggran operasional adalah proforma atau perkiraan laba rugi. Anggran keuangan (financial budget) memerinci aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum. Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan dalam anggran kas. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggran ditunjukkan dalam perkiraan atau proforma neraca. 3. Menyiapkan Anggran Operasional Anggran operasioanal terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan pendukung berikut adalah: a. Anggaran penjualan Anggaran penjualan (sales budget) adalah proyeksi yang disetujui komite anggran yang menjelaskan penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. Karena

anggaran penjualan adalah dasar bagi semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar dari anggaran keuangan, anggaran penjualan yang seakurat mungkin sangatlah penting. b. Anggaran produksi Anggaran produksi (Production budget)

menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Jika tidak terdapat persediaan awal dan persediaan akhir barang yang akan diproduksi akan sama dengan unit yang akan dijual. Hal ini akan menjadi kasus untuk perusahaan JIT (just in time manufacturing). Akan tetapi, banyak perusahaan manufaktur menggunakan persediaan sebagai upaya berjaga-jaga terhadap ketidakpastian

permintaan atau produksi. Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit

untuk persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi. Unit yang akan diproduksi = Perkiraan Penjualan Unit + Unit dalam Persediaan Akhir Unit dalam Persediaan Awal

c.

Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung Anggaran pembelian bahan baku langsung (direct materials purchases budget) menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode; jumlahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan suatu anggaran pembelian bahan baku langsung yang terpisah untuk setiap bahan baku yang digunakan dengan rumus matematikanya adalah sebagai berikut: PEMBELIAN = bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi + bahan baku langsung yang diinginkan dalam persediaan akhir bahan baku langsung dalam persediaan awal

d.

Anggaran Tenaga Kerja Langsung Anggara tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. sama halnya dengan bahan baku langsung, anggaran tenaga kerja langsung ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output.

e.

Anggaran Overhead Anggaran overhead (overhead budget)

menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen produksi tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, hubungan input dan output yang telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam komponen overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait. Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen

individual yang akan berbeda diidentifikasi Selain itu, perkirakan jumlah yang diharapkan akan dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian, tariff-tarif individual yang dihasilkan dijumlah untuk memperoleh

sautu tariff overhead variable. f. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending finishead goods inventory budget) memberikan informasi yang dibutuhkanneraca dan juga bertindak sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan.

g.

Anggaran harga pokok penjualan Anggaran harga pokok penjualan (cost of good sold budget) mengungkapkan harga yang diharapkan untuk

barang yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan. h. Anggaran beban penjualan dan administrasi Anggaran beban penjualan dan administrasi (selling and administrative buget), menguraikan pengeluran yang direncanakan untuk aktivitas non produksi. Sama halnya dengan overhead, beban penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan variable, Komponenkomponen seperti komisi penjualan, pengiriman, dan perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas penjualan. 4. Menyiapkan Anggaran Keuangan Anggaran yang tersisah dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan yang biasanya disiapkan adalah: a. b. c. Anggaran kas. Anggaran neraca. Anggaran untuk pengeluaran modal.

Anggaran induk juga berisi rencana untuk pembelian aktiva jangka panjang aktiva yang memiliki rentang waktu lebih dari satu tahun periode operasional. Beberapa aktiva ini dapt dibeli pada tahun mendatang; rencana-rencana untuk membeli hal lainnya dapat diperinci pada periode mendatang. Secara khusus, bagian anggran induk ini disebut pula sebagai anggaran modal.

C.

Anggaran untuk Evaluasi Kinerja Anggaran adalah pengendalian yang berguna. Akan tetapi, dua pertimbangan utama harus dieporhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah menetaokan bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil actual. Peertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia. 1. Anggaran Statis VS Anggaran Fleksibel Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan

pengendalian. dalam perencanaan, perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat poenjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat actual aktivitas biasanya tidak sama dengan tingkat

aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil actual. Oleh karena itu, perusahaan dapat menyiapkan menyediakan untuk digunakan dalam evaluasi kinerja. anggaran fleksibel

10

a.

Anggaran stasis Anggaran statis (static budget) adalah anggaran

untuk tingkat aktivitas tertentu. Karena anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggarra statis ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja b. Anggaran fleksibel Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexible budget). Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering dibutuhkan para manajer untuk menerapkan

pengendalian dan menjalankan rencana peruhsahaan secara efektif. Anggara fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini yang memungkinkan pihak manajer untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat actual output. Perbedaan antara jumlah actual dan jumlah

anggaran fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel. Anggara statis mewakili tujuan-tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan. Seorang manajer dikatakan efektif jika tujuan yang dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau terlampaui.

11

2.

DImensi perilaku dari anggaran Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer utnuk mencapai atau melampaui tujuan yang direncanakan karena status keuangan dan karir sei=orang manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan. Apakan pengaruh tersebut positif atau negaif sebagaian besar tergantung pada bagaimana anggaran digunakan. Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan orh=ganisasi dan manajer memiliki penggerak utnuk mencapainya. Sealannya

tujuan manajerial dan tujuan organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence) jika anggara tidak dikelola dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat menggagalkan tujuan organisasi. Perilaku disfungsional (dysfunctional behavior) adalah perilaku individual yang pada dsarnya bertentangan dengan tujuan organisasi. Semua anggara yang ideal adalah sistem anggara yang mencapai kesesuaian tujuan secara uth dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan organisasi secara etis. sementara tidak ada sistem anggaran yang ideal, penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur penting yang akan mendorong perilaku positif pada tingkat yang wajar. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas kinerja,

12

insentif uang dan non uang, anggaran partisipatif standar yang realistis, kemampuan pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja. a. Umpan balik yang sering atas kinerja Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengbah rencana sebagaimana diperlukan. b. Insentif uang dan bukan uang Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. Cara yang digunakan organisasi untuk memengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Jadi, insentif uang (monetary incentive) digunakan utnuk mengendalikan kecenderungan seorang manajer utnuk melalaikan dan membuang suatu sumber daya dengan megnhubnkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi tersebut terbesar untuk kinerja yang buruk. Jadi, insentif bukan uang temasuk memperkaya pekerjaan (job

enrichment), meningkatkan tanggung tawab dan otonomi,

13

program penghargaan non uang, dan lain-lain dapat digunakan anggaran. c. Anggaran partisipatif Anggaran patisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran dari pada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah. Biasanya, tujuan umum yang untuk meningkatkan sistem pengendalian

dikomunikasikan kepada para manajer yang membantu mengembangkan aanggaran yang akan memenuhi tujuantujuan ini. Anggara partisipatif mengomnikasikan rasa tanggung jawab kepada para manajer tingkat bawah dan mendorong kreatiftas. Anggaram masalah: 1. 2. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau rendah Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut menutupin 3. d. Partisipasi semu anggran). partisipatif memiliki tiga potensi

Standar yang realistis Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggara seharusnya

14

mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas actual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren ekonomi umum. Anggara fleksibel digunkan untuk memastikan biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat aktivitas actual. e. Keterkendalian biaya Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dapat mereka kendalikan. BIaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki kuasa tnuk mengiotorisasi biaya di tingkat korporasi, seperti penelitian dan pengembangan, serta gaji para manajer atas. Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya dianggap betanggun jawab atas munculnya biaya tersebut. Ketika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran tingkat manajer tingkat bawah untuk membantu mereka agar memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat

dikendalikan.

15

f.

Berbagai ukuran kinerja Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan aggaran sebagai satu-satunya ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk perilaku disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (milking the firm) atau eksploitasi (myopia). Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi mebawa pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.

D.

Anggaran Berdasarkan Aktivitas Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem ABC dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (Acttivity based budgeting system). Sistem penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Karena aktivitas mengkonsumsi sumber daya yang selanjutnya menimbulkan biaya,

anggaran bedasarkan aktivitas tebukti merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih baik dari pada pendekatan anggaran tradisional, yaitu pendekatan penganggaran berdsarkan fungsi. Pendekatan anggaran berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan

16

penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan. 1. Anggaran aktivitas statis Aktivitas menimbulkan biaya dengan mengonsumsi sumber daya. Namun, jumlah sumber daya yang di konsumsi bergantung adda permintaan output aktivitas. Jadi, membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas memerlukan tiga langkah: (1) aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasi, (2) permintaan tiap output aktivitas harrus diperkirakan, (3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai. Jika suatu organisasi telah mengimplementasikan sistem ABC atau ABM (activity based management), maka langkah satu sudah tepenuhi. Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan utama bagi anggara berdasarkan aktivitas adalah memperkirakan beban permintaan untuk tiap aktivitas, kemudian menganggarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk menopang beabn kerja ini. BEban kerja tiap aktivitas harus ditetapka untuk mendukung aktivitas penjualan dan produksi yang diaharapkan untuk periode berikutnya. Perbedaan utama antara anggaran berdsarrkan fungsi dan aktivitas dapat ditemukan dalam kategori overhead serta beban penjualan dan administrasinya. PAda pendekatan berdsarkan fungsi, anggara dalam kategori ini biasanya diperinci berdsarkan

17

elemen-elemen biayanya. Elemen-elemen ini diklasifikasikan sebagai biaya variable atau tettap berdsarkan unit yang diproduksi atau dijual. Lebih jauh lagi, anggaran-anggaran tersebut biasanya dibuat dengan menganggarkan sautu bagian biaya di suatu departemen (fungsi), kemudian memasukkannya dalam anggaran induk overhead. Namun, terdapat perbedaan penting yang harus disebutkan: biaya pembelian tetap dan variable ditentukan berdsarkan pada jumlah pesanan pembelian, bukan dengan jam tenaga kerja langsung atau unit yang diproduksi atau ukuran lain output produksi. Perilaku biaya tiap aktivitas penggerak berdsarkan produksi yang digunakan dalam anggaran berdasarkan fungsi. Mengetahui ukuran output memberikan pandangan mendalam untuk mengendalikan biaya aktivitas. 2. Anggaran fleksibel aktivitas Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting) adalah prediksi biaya aktivitas yang nantinya jika terdapat perubahan pada output aktivitas. Analisis variansi dalam suatu kerangka kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam

pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini juga menigkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas.

18

Pada

pendekatan

berdasarkan

fungsi,

biaya

yang

dianggarkan untuk tingkat aktivitas actual diperoleh dengan asumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdsarkan unit (unit produk atau jam tenaga kerja langsng) menggerakkan semua biaya. Suatu rumusan biaya dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai fungsi dari unit yang diproduksi atau jam tenaga kerja langsung. Solusinya tentu dengan membuat rumusan anggara fleksible untuk lebih dari satu penggerak. Prosedur perkiraan biaya (metode tinggi rendah, metode kuadrat terkecil, dll) dapat digunakan untk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya untuk tiap aktivitas. Pada prinsipnya, komponen biaya variable untuk tiap aktivitas seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebagaimana dibutuhkan(sumber daya fleksibel) , dan komponen biaya tetap seharrusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat). Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manajer untuk meprediksi biaya nantinya secara lebih akurat untuk tiap

penggunaan tingkat aktivitas yang berbeda sebagaimana diukur oleh ukuran output aktivitas. Kemudian, biaya-biaya ini dapat dibandingkan dengan biaya actual untuk membantu penilaian kinerja anggaran.

19

BAB X HARGA TRANSFER

A.

Defenisi Harga Transfer Istilah HT ini dijumpai pada perusahaan yang organisasinya disusun menurut pusat laba dan antar pusat laba tersebut terjadi transfer barang/jasa. Adanya transfer barang dan jasa dihubungkan dengan proses deferensiasi bisnis dan karena perlunya integrasi dalam organisasi yang telah melakukan diferensiasi bisnis. Diferensiasi bisnis = diversifikasi jalan yang dibuat seorang manajemen saat ia menghadapi banyak ketidakpastian, sehingga resiko bisnis meningkat, sehingga untuk menurunkan resiko, ia membuat diversifikasi. Misalnya : Perusahaan semen yang berkembang mempunyai 2 alternatif : Alternatif 1 Alternatif 2 : Terus menginvestasikan dana di usaha semen. : Melakukan diversifikasi pada industri lain yang berlainan dengan bisnis sebelumnya (bisnis semen). Diversifikasi biasa ditempuh melalui proses divisonalisasi (proses pembentukan divisi-divisi yang berperan sebagai pusat laba, yang diserahi fungsi produksi, pemasaran dan diberi tanggung jawab untuk hasilkan laba yang sepadan dengan investasi yang ditanam dalam bisnis divisi)

20

B.

Peran Harga Transfer 1. Harga transfer mempertegas diversifikasi HT menetapkan dengan tegas hak masing-masing menajer divisi uyntuk mendapatkan laba. Tiap-tiap divisi yang terlibat merundingkan unsure-unsur yang membentuk HT, karena unsureunsur tersebut akan berdampak terhadap laba yang pada akhirnya laba tesebut digunakan untuk mengukur kinerja divisi. 2. HT sebagai alat untuk menciptakan mekanisme integrasi Manajemen puncak dapat mewajibkan suatu divisi untuk memilih sumber pengadaan dari divisi lain dalam perusahaan ketimbang dari luar perusahaan, hanya jika hal ini bisa menguntungkan perusahaan secara keseluruhan. Dengan adanya kebijakan manajemen puncak ini, manajer divisi yang terlibat dipaksa untuk merundingkan HT yang adil bagi divisi yang terlibat.

C.

Konsep HT 1. Arti luas Harga produk / jasa yang ditransfer antar pusat

pertanggungjawaban dalam perusahaan. Contoh: Biaya listrik yang dialokasikan dari dept. pembangkit listrik ke dept. lain yang menikmati listrik.

21

2.

Arti sempit Harga produk / jasa yang ditransfer antar pusat laba dalam 1 perusahaan. Dalam transfer barang / jasa ada 2 macam keputusan:

a.

Keputusan Pemilihan Sumber / Sourcing Decision Keputusan mau membeli sumber dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan.

b.

Keputusan Penentuan HT / Transfer Pricing Decision Jika dipilih keputusan membeli dari dalam, akan timbul keputusan berikut : Pada harga berapa HT diterapkan ?

D.

Karakteristik HT 1. Masalah HT timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan laba divisinya. Perusahaan yang dibentuk berdasarkan divisi-divisi akan dinilai kinerjanya berdasarkan laba yang diperoleh, maka manajer pusat laba sangat peduli terhadap factor-faktor yang mempengaruhi penerimaan laba, termasuk di dalamnya penentuan HT (baik bagi divisi pembeli/penjual).

22

Jika beli, gak mau menanggung rugi akibat ketidakefisienan divisi penjual. Jika jual, gak mau jual terlalu murah, hanya karena alasan masih dalam satu perusahan.

2.

HT Selalu Mengandung Unsur Laba Bagi divisi penjual, HT merupakan pendapatan yang pada gilirannya merupakan unsure laba yang dipakai sebagai dasar penilaian kinerja, sehingga adanya transfer barang ke divisi pembeli harus mengandung unsur biaya di dalamnya.

3.

HT Merupakan Alat Mempertegas Diversifikasi, Sekaligus Mengintegrasikan Divisi Yang Dibentuk Proses pembentukan HT memberi kesempatan kepada manajer divisi yang terkait untuk merunding semua unsure pembentuk HT, karena unsure ini akan mempengaruhi besar kecilnya laba. Dengan HT, divisi yang telah dibentuk dianggap sebagai perusahaan independent yang melakukan nego penetapan harga barang yang ditransfer antar divisi tersebut.

23

E.

Masalah Yang Timbul Dalam Perundingan HT Masalah ini muncul akibat adanya penilaian kinerja yang dinilai dari laba yang diperoleh suatu divisi, termasuk HT sehingga sering timbul masalah dalam penentuan besarnya HT yang disepakati yaitu: 1. Dasar apa yang akan dipakai sebagai landasarn penentuan HT ? Full Costing Biaya Penuh Rill Biaya Full Costing Variabel Costing ABC

Dasar Penentuan Harga Treanfer

Biaya Penuh Standart

Variabel Costing ABC

Harga Pasar 2. Besarnya laba yang diperhitungkan dalam harga transfer a. Penentuan HT berdasarkan biaya 1) Berdasarkan biaya penuh produk yang ditransfer, yang dapat dipilih antara biaya penuh riil dan biaya penuh standart.

24

2)

Bila biaya riil yang dipilih, ada kemungkinan tejadi ketidakefisienan divisi penjual dibebani ke divisi pembeli (karena biaya penuh divisi penjual

mengandung pemborosan) Biaya ini tidak baik digunakan sebagai dasar penetapan HT. 3) Bila biaya penuh standart yang dipilih, hal di atas dapat dihindari karena biaya standart mencerminkan operasi terbaik dengan biaya yang seharusnya dibebani oleh divisi penjual.

Tapi biaya standart ini akan membuat keenganan divisi penjual untuk memperbaiki efisiensi produksi, karena jika efisiensi ditingkatkan, HT menjadi kecil dan akhirnya laba yang dihasilkan divisi penjual turun kinerja turun. Untuk mamcu divisi penjual untuk melakukan efisiensi, penurunan biaya standart sebagai hasil perbaikan efisiensi, biaya stndart tidak langsung digunakan sebagai dasar penentuan HT, tetapi dalam waktu tertentu, divisi penjual diberi kesempatan untuk menikmati tambahan laba akibat efisinesi, sehingga penlaian kinerja naik. Yang Harus Diperhatikan Jika BIAYA dijadikan sebagai dasar penentuan HT:

25

i.

Metode Penentuan HT harus mendorong divisi penjual senantiasa melakukan perbaikan efiensi dan produktivitasnya.

ii.

Jika terjadi ketidakefisienan pada divisi penjual, tidak boleh dialihkan ke divisi pembeli melalui HT.

iii.

Untuk menentukan HT, harus ada aturan, oleh sebab itu tiap ada transfer barang harus dilakukan melalui negoisasi

b.

Rumus umum HT HT = Biaya Penuh** + Laba

y% x aktiva penu (aktiva lancar + tidak lancar) **) Biaya Penuh bisa memakai 3 pendekatan: 1) 2) 3) Pendekatan Full Costing Pendekatan Variabel Costing Pendekatan ABC

JIKA COSTING

GUNAKAN

PENDEKATAN

FULL

26

OKKY Corp. memiliki dua divisi (Divisi A dan B) yang dibentuk sebagai pusat laba. Divisi A menghasilkan suku cadang Q dan dijual di pasar luar sebanyak 10% dan sisanya ditransfer ke divisi B. Manajer Divisi A dan B sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku cadang Q untuk tahun anggaran yad. Menurut anggaran, divisi A akan beroperasi pada kapasitas normal sebanyak 1000 unit dengan taksiran biaya benuh untuk tahun anggaran yaitu sebagai berikut : Biaya produksi Biaya administrasi dan umum Biaya pemasaran TOTAL biaya penuh divisi A Rp. 200.000.000 Rp. 50.000.000 Rp. 20.000.000 + Rp. 270.000.000

Total aktiva yang diperkirakan pada awal tahun anggarna adalah sebesar Rp. 1.000.000.000 dan laba yang diharapkan yang dinyatakan dalam ROI = 20% Tentukan harga transfer untuk suku cadang Q? Jawab : Perhitungan Markup Rp. 50.000.000

Biaya administrasi & umum

27

Biaya pemasaran Laba yang diharapkan: 20% x Rp. 1.000.000.000 Jumlah Biaya Produksi Markup

Rp. 20.000.000

Rp. 200.000.000 + Rp. 270.000.000 Rp. 200.000.000 135%

Perhitungan Harga Transfer Rp. 200.000.000 Rp. 270.000.000 + Rp. 470.000.000 1.000 unit / Rp. 470.000,-

Biaya Produksi Markup 135% x Rp. 200.000.000 Jumlah harga jual Volume produksi Harga transfer perunit

JIKA GUNAKAN PENDEKATAN VARIABLE COSTING Biaya Variabel : Biaya produksi variable Biaya adm umum variable Rp. 150.000.000 Rp. 10.000.000

28

Biaya pemasaran variable

Rp.

5.000.000 + Rp. 165.000.000

Biaya Tetap : Biaya produksi tetap Biaya adm umum teta p Biaya pemasaran tetap Rp. 50.000.000 Rp. 40.000.000 Rp. 15.000.000 + Rp. 95.000.000 + TOTAL BIAYA PENUH Perhitungan Markup Rp. 95.000.000 Rp. 270.000.000

Biaya Tetap Laba yang diharapkan 20% x Rp. 1.000.000.000 Jumlah Biaya variable Markup

Rp. 200.000.000 + Rp. 295.000.000 Rp. 165.000.000 / 179%

29

Perhitungan Harga Jual: Rp. 165.000.000 Rp. 295.000.000 + Rp. 460.350.000 10.000 kg / Rp. 4.600

Biaya Variabel Markup 179% x 165.000.000 Jumlah harga jual Volume produksi Harga jual per kg

Kelemahan Penentuan HT atas dasar BIAYA 1. Biaya penuh divisi penjual akan diperiksa / disetujui oleh divisi yang terlibat, sehingga bisa saja ada biaya yang akan ditolak divisi pembeli sebagai biaya yang tidak efisien dan jika divisi pembeli membeli produk dengan jumlah banyak minta harga khusus 2. Sulit untuk menentukan laba / ROI yang wajar bagi divisi penjual. Apalagi bila sebagian besar produk divisi penjual dijual ke luar, maka perlu dipisahkan antara biaya untuk penjualan ke luar dank e dalam

30

(agar divisi penjual bisa menghitung laba yang diperoleh dari penjualan keluar)

JIKA GUNAKAN PENDEKATAN ACTIVITY BASED COSTING Jika activity based costing dipakai sebagai

pendekatan perekayasaan biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, unsure-unsur yang

diperhitungkan dalam penentuan harga transfer menjadi : Harga Transfer = Biaya penuh + Laba

Berdasarkan : Unit Level Activity Cost jumlah yang diproduksi Batch Level Activity Cost jumlah batch produksi Product Level Activity Cost taksiran jumlah unit produksi Facility Sustaining Activity Cost taksiran unit produksi pada kap.normal.

31

Yunita Corp. memiliki dua divisi (A dan B) yang di bentuk sebagai pusat laba. Divisi A menghasilkan suku cadang Q dan R yang dijual di pasar luar sebanyak 10% dan sisanya ditransfer ke divisi B. Manajer divisi A dan B sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku cadang A untuk tahun anggaran yad. Perusahaan

menggunakan pendekatan activity based costing dalam penentuan biaya penuh. Menurut anggaran, divisi A direncanakan akan beroperasi pada kapasitas normal sebanyak 1.000.000 unit suku cadang Q dan 2.000.000 unit suku cadang R.

Suku Cadang Q Unit Level Activity Cost Biaya standar perunit Batch Related Activity Cost Biaya standar per batch Product Sustaining Activity Cost Biaya perunit Rp. 500 Rp. 200.000 Rp. 1.500

Suku Cadang R

Rp. 2.000

Rp. 150.000

Rp. 300

32

Facility Sustaining Activity Cost Biaya setahun Rp. 200.000.000 Rp. 400.000.000

Tabel 1 : Data Activity Costs suku cadang Q dan R

Misalkan divisi A mentransfer 1000 unit suku cadang Q ke Divisi B dalam bulan Januari 20X1. Jumlah tersebut diproduksi dalam dua productin run (batch). Total aktiva Divisi A yang diperkirakan pada awal tahun anggaran Rp. 1.000.000.000 dan laba yang

diharapkan divisi A yang dinyatakan dalam ROI sebesar 22%. Markup untuk suku cadang Q dan R didasarkan pada unit level activity cost. Diminta : Hitung harga transfer suku cadang Q !

Laba yang diharapkan 22% x Rp. 1Milyar Unit Level Activity Cost : Suku cadang Q : 1.000.000 x Rp. 1.500

Rp. 220.000.000

Rp. 1.500.000.000

33

Suku cadang R : 2.000.000 x Rp. 2.000 Markup

Rp. 4.000.000.000 40%

Harga transfer 100.000 unit suku cadang Q bulan Januari 200X1 yang dibebankan oleh divisi A kepada divisi B:

Biaya Penuh: Unit Level Activity Cost 100.000 unit x Rp. 1.500 Batch Level Activity Cost 2 batch x Rp. 200.00 Product Level Activity Cost 100.000 unit x Rp. 500 Facility Level Activity Cost 100.000 unit x Rp. 200 Rp. 200.000.000 : 1.000.000 unit Rp. 20.000.000 Rp. 50.000.000 Rp. 400.000 Rp. 150.000.000

34

Biaya Penuh suku cadang Q Markup 40% x Rp. 150.000.000 (unit Level Activity Cost) Harga Transfer suku cadang Q (100.000 unit)

Rp. 220.400.000 Rp. 60.000.000 Rp. 280.400.000

35

KESIMPULAN

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ANGGARAN Perencanaan dan pengendalian produksi merupakan salah satu fungsi yang terpenting dalam usaha mencapai tujuan perusahaan. Yang dimaksud dengan perencanaan dan pengendalian produksi yaitu merencanakan kegiatan-kegiatan produksi, agar apa yang telah direncanakan dapat terlaksana dengan baik. Perencanaan produksi adalah aktivitas untuk menetapkan produk yang diproduksi, jumlah yang dibutuhkan, kapan produk tersebut harus selesai dan sumber-sumber yang dibutuhkan. Pengendalian produksi adalah aktivitas yang menetapkan kemampuan sumber-sumber yang digunakan dalam memenuhi rencana, kemampuan produksi berjalan sesuai rencana, melakukan perbaikan rencana.

HARGA TRANSFER Istilah HT ini dijumpai pada perusahaan yang organisasinya disusun menurut pusat laba dan antar pusat laba tersebut terjadi transfer barang/jasa. Adanya transfer barang dan jasa dihubungkan dengan proses deferensiasi bisnis dan karena perlunya integrasi dalam organisasi yang telah melakukan diferensiasi bisnis. Diferensiasi bisnis = diversifikasi jalan yang dibuat seorang manajemen saat ia menghadapi banyak ketidakpastian, sehingga resiko bisnis meningkat, sehingga untuk menurunkan resiko, ia membuat diversifikasi.

36

DAFTAR PUSTAKA

Hansen, D.R. & Mowen, M.M. 2004. Management Accounting Akuntansi Manajemen Buku 1. Terjemahan Fitriasari & Kwary. 2004. Jakarta : Salemba Empat.

37