Captulo 41: ORGANIZACINANIZACIN GERENCIAL En la actualidad, los conocidos y probados diseos estructurales de la organizacin funcional y descentralizada, no satisfacen adecuadamente.

La organizacin no parte de la estructura sino de los elementos constitutivos y que no existe un diseo acertado y universal. Necesidad y nuevos enfoques: Los estudios de organizacin orientados hacia la reorganizacin de empresas, las divisiones y las funciones, han sido una de las ms espectaculares en las ltimas dcadas. Todos parecen consagrados a una interminable labor de reorganizacin y ser reorganizacin. La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada en una gua segura al fracaso. Por lo tanto, la estructura adecuada es un prerrequisito del desempeo, para la pequea y para la gran empresa. Necesidades actuales: Actualmente, las instituciones no manufactureras son cada vez ms el centro de gravedad cualquier economa desarrollada. Emplean el mayor nmero de personas, aportan y absorben la parte principal del PBI; representan hoy los problemas fundamentales de la organizacin . Son entidades multiproductos, aplican varias tecnologas y venden en diferentes mercados. Son entidades diversificadas. Su problema principal es la organizacin de la complejidad y la diversidad. Son empresas multinacionales. Deben preocuparse en su diseo y estructura organizacin en la creacin de una organizacin acorde con el flujo de informacin. El problema organizacin bsico del momento actual es el trabajo y los trabajadores basados en el conocimiento. Son el sector de crecimiento ms dinmico de toda empresa. Pero, el diseo y la estructura de la organizacin requieren reflexin, anlisis y un enfoque sistemtico. Primero deben identificarse y analizarse los elementos constitutivos de la organizacin (las actividades que deben abarcarse en la estructura final, y que estn determinados por la contribucin que realizan).La estructura se subordina a la estrategia. La estructura es un medio para alcanzar los objetivos y las metas de una institucional. La estrategia determina el propsito de la estructura. Tres clases de trabajo 1)Trabajo operativo, es decir, el trabajo de administrar lo que ya existe y seconoce, de desarrollo, de aprovechar sus posibilidades, de resolver sus problemas. 2)Trabajode direccin, con sus propias tareas y requerimientos. 3)Trabajo innovador, que tiene diferentes exigencias tanto en el rea operativa como en el sector de la alta direccin. Es necesario organizar la totalidad de estas diferentes clases de trabajo. Lo que necesitamos aprender: 1) La estructura y el diseo de cargos deben centrarse en la tarea. Pero las asignaciones de tareas deben ajustarse tanto a la persona como a las necesidades de la situacin.

2)

La teora tradicional de la organizacin conoce una sola clase de estructura aplicable: la organizacin escalar (pirmide jerrquica). En la actualidad se sostiene que la forma y al estructura se ajustan a lo que deseamos. Todo -la forma, el tamao, las tareas- deriva de las relaciones interpersonales. El propsito de la estructura es que cada individua haga lo suyo. Pero la jerarqua es tambin es tambin una necesidad tanto de los miembros individuales como de toda la organizacin en cualquier estructura. Alguien debe adoptar una decisin para cortar con interminables debates. La organizacin ser inevitablemente destruida si alguien no ejerce una autoridad de mando clara e inequvoca. Una buena estructura organizacin requiere tanto una estructura jerrquica de autoridad y decisin, una pirmide, como la capacidad de organizar las fuerzas de tareas, equipos e individuos para el trabajo sobre una base permanente y temporaria. 3) Estas batallas entre la organizacin centrada en la tarea y centrada en la persona, y entre la organizacin escalar y la de forma libre, reflejan la creencia de que debe existir una respuesta definitiva. La respuesta acertada reside en la estructura, sea ella la que fuere, que permite el desempeo y el aporte de la gente. Captulo 42: LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACINANIZACIN. No existen recetas para el diseo de los elementos constitutivos o de la estructura misma. Pero se puede indicar con claridad cules son los enfoques acertados y cules son los no sern eficaces. El modo de construir la estructura depende de los resultados necesarios. La organizacin tiene que partir de los resultados deseados. Las actividades fundamentales: Son las partes que soportan partes de la estructura. Por ello, el diseo de organizacin parte de los siguientes interrogantes: En qu rea se requiere excelencia para alcanzar los objetivos de la empresa? En qu rea la falta de desempeo amenaza los resultados, o incluso la supervivencia de la empresa? Cules son los valores realmente importantes para nosotros en esta empresa? Pero la preocupacin principal debe relacionarse con las actividades que son esenciales para el xito de una estrategia empresaria y para la realizacin de los objetivos de la firma. Y es necesario identificar, definir, organizar y situar centralmente esas actividades. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organizacin cuando modifica su estrategia, se requiere un nuevo anlisis de las actividades fundamentales y una adopcin de la estructura a las mismas. El anlisis de los aportes: Si nos atenemos a su contribucin, hay 4 grupos principales de actividades: * Actividades que producen resultados: producen resultados mensurables, que pueden relacionarse directa o indirectamente con el resultado y el desempeo total de la empresa. Tenemos: actividades que producen ingresos, actividades que contribuyen a los resultados, y actividades de informacin. * Actividades de apoyo: son necesarias pero en s mismas no producen resultados, y producen resultados solo con el uso que realizan de su producto otros componentes. Hay: actividades de conciencia (crean visin, fijan normas); asesoramiento y enseanza; actividades de relaciones.

* Actividades de higiene y atencin interna: no mantienen relacin directa o indirecta con los resultados de la empresa, son actividades auxiliares. * Actividad de direccin empresaria. Las actividades de conciencia: Es necesario que estn claramente separadas. La funcin de conciencia que consiste en aportar visin, fijar normas y controlar el rendimiento comparndolo con esas normas, es una funcin de la alta direccin. Pero sta debe trabajar con todo el grupo administrativo. Es una labor de un individuo ms que de un grupo. Solo las reas que son vitales y fundamentales par el xito y la supervivencia de la empresa deben convertirse en reas de conciencia. La nica actividad que debe subordinarse a un hombree que est a cargo de la actividad de conciencia es el control del desempeo real de los administradores. Pues no basta tener una visin y fijar normas, es necesario juzgar regularmente el desempeo de la organizacin sobre la base de dichas normas. La tarea de las actividades de conciencia es recordar constantemente lo que la organizacin debera hacer y no hace. Conferir efectividad a los elencos de servicio: Se refiere a las actividades de asesoramiento y enseanza. Su nmero debe ser reducido, solo asignadas a reas fundamentales. Los grupos de asesoramiento y enseanza deben concentrar la atencin en un nmero reducido de reas esenciales. Estos grupos deben abandonar la tarea anterior antes de iniciar otra nueva. Los dos rostros de la informacin: No se relacionan con una etapa del proceso, sino con su totalidad, es decir, que tienen que ser simultneamente centralizadas y descentralizadas. Por lo tanto, tienen dos centros organizativos. El problema principal es determinar cules deben agruparse y cuales tienen que mantenerse separadas. Hasta ahora no existe una forma clara ni un modo satisfactorio de organizacin el trabajo de informacin. Higiene y mantenimiento interno: Es necesario mantenerlas separadas del resto de las actividades pues delo contrario no se las ejecutar. El problema es que ni siquiera indirectamente estn relacionadas con los resultados, por lo tanto, el resto de la organizacin tiende a menospreciarlas. Captulo 43: Y COMO SE AGRUPAN. La identificacin de las actividades fundamentales y el anlisis de sus contribuciones definen los elementos constitutivos de la organizacin. Pero para situar a las unidades estructurales que forman la organizacin se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un anlisis de las decisiones y un anlisis de las relaciones. Anlisis de decisiones: Si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarn en el futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad. Para situar la autoridad y

la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carcter. Hay 4 caractersticas que determinan la naturaleza de las decisiones empresarias: 1) El grado de futurabilidad de la decisin: Hasta qu momento futuro la misma compromete a la empresa? Y con qu rapidez puede modificrsela? 2) La influencia que una decisin ejerce sobre otras funciones, sobre otras reas, sobre la totalidad de la empresa: Si afecta a una sola funcin, ocupa el lugar ms bajo. De lo contrario, debe adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. La optimizacin del proceso y el desempeo de una funcin o un rea no debe obtenerse a costa de otras funciones o reas, ello implica una suboptimizacin indeseable. La consideracin de la influencia de una decisin y la necesidad de impedir la suboptimizacin pueden desplazar el eje de una decisin. 3) El nmero de factores cualitativos que participan de la misma: Principios bsicos de conducta, valores ticos, creencias sociales y polticas, etc. Tan pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisin pasa a un orden superior, y requiere un proceso de determinacin o de revisin en un nivel superior. Los seres humanos son los factores cualitativos ms importantes y los ms comunes. 4) Segn que muestren una recurrencia peridica o que sean raras o incluso nicas: La decisin recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicacin de una norma al caso especfico, pude asignarse luego a un nivel mucho ms bajo. Sin embargo, la decisin rara debe tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente. Una decisin debe adoptarse en el nivel ms bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena de la accin; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas las actividades y los objetivos afectados. Anlisis de relaciones: Nos indica adnde pertenece cierto componente. La regla bsica para situar una decisin dentro de la organizacin es imponerle el ms reducido nmero de relaciones. Al mismo tiempo debe sitursela de tal modo que las relaciones fundamentales sean fciles y accesibles, y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al mnimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente. Si el diseo de organizacin debe ajustarse a la lgica de las decisiones con el fin de evitar la suboptimizacin, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el anlisis de las relaciones. La direccin del trabajo, la determinacin de las reglas, de las normas, pero tambin el juicio y la evaluacin del trabajo deben situarse de acuerdo con el anlisis de decisin, en un componente central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar las influencias. Los 4 anlisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones, de las relaciones-deben ser tan sencillos y breves como sea posible.

Sntomas de organizacin defectuosa: No existe la organizacin perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere problemas. El sntoma ms usual y ms grave de organizacin defectuosa es la multiplicacin del nmero de niveles administrativos. Una regla bsica de la organizacin es estructurar el nmero mnimo posible de niveles administrativos, y forjar la cadena de mando lo ms corta posible. El segundo sntoma muy usual de organizacin defectuosa es la repeticin de los problemas organizacin. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. El problema organizativo recurrente indica la aplicacin irreflexiva de principios organizativos tradicionales. La solucin consiste en realizar los anlisis apropiados. Es igualmente comn y peligrosa una estructura de la organizacin que concentra la atencin de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios. La organizacin debe centrar la atencin de la gente en las principales decisiones empresarias, en las actividades fundamentales, en el desempeo y los resultados. Hay una serie de sntomas comunes de mala organizacin que generalmente no exigen un diagnstico ulterior. Tenemos: el sntoma del nmero excesivo de reuniones a las que asiste un nmero muy elevado de personas. El ideal es la organizacin que pueda operar sin reuniones. La dinmica humana de las reunioneses tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de ejecucin de tareas. Un exceso de reuniones indica que los cargos no han sido definidos claramente, no fueron estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente responsables . Hay que minimizar la necesidad de que la gente se rena para realizar algo. Las organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, sin duda padecen una sobrecarga. La organizacionicitis como enfermedad crnica: Todos se preocupan por la organizacin. Hay un proceso permanente de reorganizacin. Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia de los especialistas en organizacin. Pero ninguna solucin organizacin dura mucho tiempo. La organizacinanicitis se instalar si la estructura de organizacin no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la organizacin cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y su estrategia. Captulo 44: LGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEO .El arquitecto de la organizacin dispone hoy de 5 principios de diseo , es decir, de 5 estructuras organizacionales diferentes para distribuir las actividades y ordenar las relaciones: * La estructura funcional de Fayol * La descentralizacin federal de Sloan * La organizacin de equipos * La descentralizacin simulada * La estructura de sistemas. Lgica de diseo:

El trabajo y la tarea son sin duda una dimensin genrica de la administracin; y dos de los principios de diseo se estructuran alrededor del trabajo y la tarea: el principio funcional y el equipo. Ambos difieren en el modo de equilibrar las partes estticas y mviles. En la organizacin funcional, las etapas del trabajo y las habilidades son estticas; el trabajo se desplaza de una a las restantes. En la estructura de equipos, el trabajo se concibe como esttico y las habilidades forman el equipo especfico requerido por determinado aspecto del trabajo, es decir, una tarea. En s mismos, los resultados y el desempeo son una dimensin administrativa tan vlida como el trabajo y la tarea. Los dos principios de descentralizacin disponibles, la descentralizacin federal y la descentralizacin simulada, se realizan alrededor de esa dimensin. Son diseos concentrados en los resultados. Pero a diferencia de la organizacin funcional y por equipos, no son complementarios, ni siquiera son alternativos. La descentralizacin federal es un ptimo, la descentralizacin simulada es un mal menor al que debe apelarse nicamente cuando no es posible satisfacer los severos requerimientos de la descentralizacin federal. Las relaciones constituyen tambin una dimensin genrica de la administracin. El principio de los diseos de sistemas, tiene como eje a las relaciones. Una estructura centrada en las relaciones ser muy compleja y carecer de claridad Esta clasificacin general indica que an podra desarrollarse por lo menos principio de diseo adicional. La decisin es una dimensin administrativa tanto como el trabajo y la tarea, o los resultados y el desempeo, y las relaciones. Un principio de diseo de estructura de la organizacin centrado en la decisin es por lo menos una posibilidad terica. Cada uno de los principios debe ser el mejor en relacin con ciertas tareas estructurales. Especificaciones formales: por definicin, cualquier estructura debe satisfacer requerimientos que no guardan ninguna relacin con el propsito de la estructura, y por el contrario, se basan en la naturaleza de la estructura misma. Las estructuras son formas y las formas tienen que satisfacer especificaciones formales. La estructura debe satisfacer requerimientos mnimos respecto de claridad, economa, direccin de la visin, estabilidad y adaptabilidad, perpetuacin y la autorrenovacin. 1- Claridad: cada componente administrativo y cada individuo de la organizacin debe saber cul es lugar que le corresponde, dnde est, adnde debe acudir para obtener lo que necesita. 2- Economa: se relaciona estrechamente con la claridad. Debe necesitarse un esfuerzo mnimo para controlar, supervisar e inducir el desempeo de la gente. La estructura de realizacin debe posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivacin. 3- La direccin de la visin: la estructura de la organizacin debe orientar la visin de los individuos y las unidades gerenciales hacia un rendimiento ms que hacia los esfuerzos, y debe orientar la visin hacia los resultados. 4- Comprender la tarea propia y la tarea comn: una organizacin debe permitir a cada componente administrativo y a cada individuo, la comprensin de la tarea. Ello significa que el trabajo mismo debe especializarse. Y uno solo puede comprender una tarea que admite definicin, una tarea en la cual lo que debe ejecutarse es inherente a la tarea misma. Pero adems, una organizacin debe posibilitar la comprensin de la tarea en comn, la tarea de toda la organizacin. Cada miembro necesita saber de que

modo su tarea concuerda con la del conjunto, y implica la tarea del conjunto para su propia tarea, su propio aporte, y su propia orientacin. 5- La decisin: es necesario adoptar decisiones, y debe hacrselo en las cuestiones apropiadas y en el nivel que corresponda; adems , deben convertirse en trabajo y realizacin. 6- Estabilidad y adaptabilidad: una organizacin debe ser capaz de realizar su trabajo aunque el mundo quela circunda afronte una situacin turbulenta. Es necesario que sea capaz de planear su propio futuro y su continuidad. Pero estabilidad no implica rigidez. Por el contrario, la estructura de la organizacin requiere un alto grado de adaptabilidad. Solo si la estructura puede adaptarse a situaciones nuevas, a nuevas exigencias y a nuevas condiciones, podr sobrevivir. 7- Perpetuacin y autorrenovacin: una organizacin tiene que ser capaz de perpetuarse. Necesita ser capaz de contemplar su propia autorrenovacin. La organizacin debe ayudar a cada individuo a aprender y a desarrollarse en cada cargo que ocupa, debe contemplar el aprendizaje constante. Adems, es necesaria una estructura de organizacin accesible a las nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosa nuevas y capaz de ejecutarlas. Estructuras operativa, innovadora y de direccin superior: la administracin operativa es la responsable de la ejecucin del trabajo y la obtencin de los resultados de empresa actual; la administracin innovadora, es responsable de la creacin de la empresa futura, y la alta direccin debe ser capaz de dirigir, aportar la visin y determinar el curso de la empresa moderna y futura. Capitulo.45: DISEO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA FUNCIONAL YEQUIPO. Todos los trabajos, fsicos o mentales, pueden organizacin de tres modos: * Por etapas en el proceso. * De modo que el trabajo se desplace hacia los lugares donde se encuentran las habilidades y los instrumentos requeridos por cada uno de los pasos. * Agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con diferentes herramientas, y acercarlos al trabajo, en s mismo estacionario. La organizacin funcional (Fayol) es la organizacin del trabajo en grupos afines de habilidad. En ellas, el trabajo se desplaza hacia la etapa o la habilidad, y en cambio la posicin del trabajador permanece tiene carcter fijo. En la estructura por equipos, el trabajo y la tarea son fijos. Los trabajadores con distintas habilidades y herramientas se agrupan en un equipo o fuerza de tareas, y se les asigna un aspecto del trabajo o una labor. Ambos conceptos son muy antiguos pero, como estructuras conscientes y diseadas, son nuevos. El trabajo y la tarea deben estructurarse y organizarse. Cualquier organizacin debe aplicar en el trabajo y la tarea uno de estos principios de diseo, o los dos. La estructura funcional.

El diseo funcional tiene la gran ventaja de la claridad . Cada individuo tiene un hogar. Todos comprenden su tarea . Es una organizacin de gran estabilidad .Pero el precio de la claridad y la estabilidad es que para cada individuo es difcil comprender la tarea del conjunto, y de relacionar con en su propia labor. Aunque estable, la estructura es rgida y ofrece resistencia a la adaptacin. No prepara a la gente para el futuro, no la instruye ni la pone a prueba, y en gral. tiende a confirmarla en el deseo de hacer un poco mejor lo que se ha venido haciendo, en lugar de mostrarse receptiva de nuevas ideas y nuevos modos de hacer las cosas. Por un lado, es econmica, en el sentido que muy pocas personar en la cspide se dedican a planear, coordinar, etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Pero por otro lado, es antieconmica porque aparecen fricciones en la medida en que la organizacin se vuelve ms compleja., tendiendo a un estado de ineficiencia interna que requiere de los gerentes cada vez mayor esfuerzo, orientado a su propio funcionamiento interno. Donde es aplicable, la organizacin funcional impone mnimas exigencias psicolgicas a la gente. Esta goza de mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero donde se lo utiliza ms all de ciertos lmites relativamente estrechos de tamao y complejidad, crea tensiones emocionales, sentimientos de hostilidad e inseguridad. La virtud fundamental y tambin el defecto esencial de la organizacin funcional es el hecho de que se centra en el esfuerzo . Todos los administradores funcionales piensan que su funcin es la ms importante, subordinando los intereses de las dems funciones a ella. Las comunicaciones son bastante buenas en la pequea organizacin funcional. Se deterioran tan pronto la organizacin crece en tamao. La gente se especializa cada vez ms, y se interesa principalmente en su propia y estrecha especialidad. Como estructura de decisin, la organizacin funcional exhibe una labor mediocre, pues en general no es posible adoptar decisiones, salvo en el nivel ms elevado. Solamente el hombre que est en la cimbre percibe toda la empresa. En consecuencia, la organizacin tiende a interpretar errneamente las decisiones y a aplicarlas mal. Asimismo, la organizacin funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar, preparar y probar a los hombres. Es inevitable que la organizacin funcional asigne importancia a la adquisicin del conocimiento de la propia organizacin, pero es intrnsecamente importante no exhibir una curiosidad impropia acerca del trabajo de otras especialidades o funciones, es decir, existe una departamentalizacin estrecha. Vail hizo el intento de compensar estos defectos con la implementacin de metas y mediciones especficas elaboradas para el trabajo funcional. Pero estos controles de retroaccin sirven para un monopolio, privado o gubernamental, con un solo producto y un mercado conocido. Pero en la empresa tpica no hallamos estas condiciones. Incluso donde es aplicable el trabajo funcional, su alcance se limita al trabajo operativo. La alta direccin representa un trabajo especfico, pero no es un trabajo funcional. Y este tipo de organizacin es la que menos conviene al mismo. Dondequiera que se la aplic ha determinado una direccin empresaria defectuosa. Por otro lado, no es posible organizar la tarea innovadora sobre la base de la organizacin funcional; es incompatible con ella. El funcionalismo es eficaz para la organizacin para la que fue diseado: la empresa carbonera de Fayol, una empresa pequea, con pocos profesionales que empleaban nicamente trabajadores manuales para realizar un nico tipo de tarea, y fabricar un solo

producto, con un proceso de elaboracin simple y pocos mercado que atender, sin mucho campo para la innovacin. Cualquier entidad ms compleja o ms dinmica exige caractersticas que este modelo no posee. La estructura funcional rpidamente llega a ser costosa en tiempo y esfuerzo, y afronta un considerable riesgo de orientar errneamente las fuerzas de la organizacin, apartndolas del rendimiento y orientndolas hacia la mera actividad. En las empresas que excedan a la de Fayol en tamao, complejidad y en alcance innovador, debe usarse como un principio y no como el principio El equipo Un equipo es una serie de personas, ms o menos reducida, con diferentes antecedentes, habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas reas de la organizacin (el hogar), que colaboran en una tarea especfica y definida. Suele existir un lder o capitn del equipo, que generalmente se designa en forma permanente que dura lo que la tarea del equipo. Pero en cada ocasin el liderazgo se determina de acuerdo con la lgica del trabajo y la etapa especfica de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados, slo veteranos y juniors. La misin del equipo es una tarea especfica, pero el equipo mismo puede ser permanente. Su composicin puede variar de una tarea a otra, pero su base perdura ms o menos estable aunque los diferentes miembros puedan distribuirse en las tareas, o pertenezcan simultneamente a una serie de equipos. Lo que caracteriza a un equipo no es la forma libre a la ausencia de rgimen. El liderazgo del equipo se desplaza de acuerdo con la tarea. Sin embargo, el diseo de los equipos requiere una misin permanente, en la cual las tareas especficas cambian con frecuencia. Si no existe una misin permanente, no hay organizacin basada en el diseo, es una fuerza de tareas temporaria ad hoc. Una fuerza de tareas necesita un lder que puede ser permanente o puede desplazarse en cada fase importante. Subraya el papel de la autoridad, pero sta deriva de la tarea y se centra en ella. Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. El individuo aporta su habilidad y su conocimiento particulares, pero cada individuo es siempre responsable por el producto y el desempeo de todo el equipo, y no slo de su propio trabajo. La unidad est representada por el equipo. Sus miembros no necesitan conocerse bien unos a otros para actuar como equipo. Pero s necesitan conocer la funcin y el posible aporte de cada individuo. No se requieren relaciones interpersonales, sino la comprensin mutua de la tarea individual y de la tarea comn. Por lo tanto, la primera tarea del lder del grupo es crear claridad: de objetivos y con respecto al rol de cada uno, incluido el suyo. El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas, y tambin mucha adaptabilidad. Pero tiene tambin graves defectos: carece de claridad, a menos que el lder la cree. Tiene escasa estabilidad; su economa es reducida: gran parte de la energa se consagra a mantener las cosas en funcionamiento; aunque todos los miembros conocen la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea especfica, cada uno puede estar tan interesado en lo que los otros estn haciendo que presta escasa atencin a su propia labor. Los equipos apenas son mejores que la organizacin funcional en lo que hace a la preparacin de los individuos para las responsabilidades administrativas superiores, o si se trata de probarlos en el curso del desempeo. Un equipo no favorece la claridad de las comunicaciones ni de la decisin, deben verificarse que se siten en primer plano las decisiones que deben adoptarse, para no tomar las equivocadas. Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requieren precisamente a raz del elevado grado de libertad que

otorgan este tipo de organizacin. Ninguna fuerza de tareas puede ser tolerante y funcionar. Pero la principal limitacin de la estructura por equipos es el tamao, ya que trabajan mejor cuando los miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se torna inmanejable, se debilitan sus cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido de responsabilidad de los miembros. La limitacin del tamao determina el alcance de la aplicabilidad del principio del principio organizativo por equipos. Es el mejor principio de diseo utilizable en el trabajo de la alta direccin; es el principio de diseo preferido en el trabajo innovador. Pero en la mayor parte del trabajo operativo no es apropiado por s mismo y exclusivamente como principio de diseo de la organizacin, es un complemento. Diseo por equipos y organizacin basada en el conocimiento. El rea en el que el diseo por equipos como complemento de la organizacin funcional dar la mayor contribucin es el trabajo basado en el conocimiento, que es trabajo especializado por definicin. Las pautas tradicionales de funciones tpicas estn siendo reemplazadas por una gama de funciones nuevas. Este enfoque requiere una ms eficaz administracin funcional. Es necesario definir qu especialidades se necesitan para que la organizacin no se sumerja en un proceso intil de aprendizaje. Es necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qu aporta a la organizacin con su incorporacin. Hay que anticipar hoy las nuevas especialidades que se requerirn maana, y las nuevas exigencias a futuro de las especialidades de hoy. Tambin es necesario ocuparnos de los especialistas en s mismos, y dirigirlos. Un nmero cada vez mayor de trabajadores basados en el conocimiento tendr un hogar funcional, pero ejecutar su labor en equipo, con otros trabajadores basados en el conocimiento provenientes de otras funciones y disciplinas. Por lo tanto, la organizacin basada en el conocimiento gravitar cada vez ms sobre dos ejes: un eje funcional, la administracin del hombre y su conocimiento; y otro eje el equipo, que implica la administracin del trabajo y la tarea. El equipo no es la panacea de las organizacin, pero es el mejor principio en caso de tareas permanentes de organizacin, como el trabajo de la direccin superior y la labor innovadora, y es un complemento importante de la estructura funcional; es la clave que permitir conferir efectividad a la habilidad funcional en la organizacin basada en el conocimiento. Capitulo. 46: DISEO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIN FEDERAL YSIMULADA. En la descentralizacin federal una compaa se divide en una serie de empresas autnomas. Cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeo, sus resultados, y su aporte a la compaa total. Cada unidad tiene su propia administracin, y de hecho sta dirige su propia empresa autnoma. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autnoma estn organizadas sobre la base del principio funcional (aunque no se excluye el empleo de equipos). Las empresas autnomas de una estructura descentralizada estn diseadas de modo que sean suficientemente pequeas para movilizar las cualidades de una estructura funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus defectos. La organizacin funcional y por equipos parten del trabajo y la tarea; suponen que los resultados son la suma total de los esfuerzos. La descentralizacin, en cambio, parte de la pregunta: qu resultados perseguimos?. Procura determinar primero la actividad apropiada, y luego se pregunta qu

trabajos, qu esfuerzos y actividades fundamentales deben determinarse y organizarse dentro de la empresa autnoma. Es deseable asignar la misma estructura funcional (o similar) a la totalidad o la mayora de las empresas autnomas de una ca. Pero hay que evitar que esta unidad deseable se convierta en una sofocante uniformidad. De los principios vistos hasta ahora, la descentralizacin federal es el que ms se aproxima a la satisfaccin de todas las especificaciones de diseo. Es tambin el que ms largo alcance posee. Tanto el trabajo operativo como el innovador pueden organizarse como empresas autnomas descentralizadas. Y si bien es evidente que la alta direccin no puede determinarse como una empresa autnoma, la descentralizacin federal de la empresa, si est bien ejecutada, permite crear direcciones superiores vigorosas y efectivas. Libera a la direccin superior para las tareas que le son propias. La descentralizacin federal posee gran claridad y considerable economa. Facilita a cada miembro de la organizacin autnoma la comprensin de su propia tarea y la de la tarea de toda la empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo tiempo es adaptable. Concentra la visin y el esfuerzo de los administradores directamente en el desempeo y los resultados de la empresa. Reduce el peligro del autoengao y de la concentracin en lo viejo y trillado. Con respecto a las comunicaciones y las decisiones, la organizacin federal es el nico principio de diseo satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo administrativo (o al menos las jerarquas superiores) comparten una visin comn y una percepcin comn, tienden a comunicarse fcilmente. Su principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: es el nico que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la direccin superior en una etapa temprana. Por esto, es preferible a cualquier otro principio. En una estructura federalmente organizada, la proximidad de cada administrador al desempeo y los resultados de la empresa le permite convertirlos en el eje, y obtener retroalimentacin inmediata acerca de su propia tarea y su trabajo. Por ende, este principio nos permite dividir a las organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su pequeez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y orientarse al desempeo del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo, su esfuerzo y habilidad. Como la Administracin por Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el nmero de personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no estn limitadas por el alcance del control; est limitado nicamente por el alcance mucho mayor de la responsabilidad administrativa. Adems, el gerente general de la empresa descentralizada, aunque est al frente de una empresa pequea, constituye realmente la direccin superior. En consecuencia, se lo pone a prueba en un mando autnomo, aunque no independiente. Pero la prueba se realiza en un perodo bastante temprano de su carrera y en un nivel bastante bajo; por lo tanto, un error puede corregirse sin mucho perjuicio para la compaa, ni para el propio hombre. Este principio puede igual adoptarse a la organizacin de subunidades dentro de las empresas federales La descentralizacin federal impone ciertos requerimientos: exigencias muy importantes de responsabilidad y autodisciplina. La descentralizacin no debe crear un centro dbil, sino fortalecer a la alta direccin y permitirle que ejecute su propio trabajo (concentrarse en la estrategia, los objetivos, y las decisiones fundamentales para el futuro), en lugar de supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo. Funcionar si se define claramente la labor de la direccin superior. La prueba efectiva de la D.F. es el vigor de la Direccin Superior, que debe meditar cuidadosamente qu decisiones se reserva, pues hay decisiones que se relacionan con toda la empresa, su integridad y su futuro. Especficamente,

deben existir tres reas reservadas si se quiere que la empresa conserve su unidad y no se divida en fragmentos: Slo la alta direccin puede adoptar decisiones acerca de las tecnologas, los mercados y productos que interesan a la empresa, las actividades a iniciar y a discontinuar, y tambin sobre los valores bsicos, las creencias y principios de la ca. La Direccin Superior debe reservarse el control de distribucin del recurso fundamental, representado por el capital (su suministro y su inversin), quien no puede cederlas a las unidades autnomas de una organizacin federal. El otro recurso fundamental es la gente: los gerentes y los profesionales fundamentales son un recurso de toda la compaa., y no de determinar la unidad. Las polticas de la empresa con respecto a la gente son responsabilidad de la Direccin Superior. En una estructura descentralizada la Administracin Superior debe ser un cuerpo separado; no puede administrar adems cualquiera de las empresas pequeas. La descentralizacin exige controles centralizados y mediciones comunes. Tanto los gerentes de las empresas autnomas como la Direccin Superior. Deben saber qu se espera de cada empresa, qu se entiende por rendimiento y qu procesos son importantes. Para otorgar autonoma hay que tener confianza, y esto exige que haya controles que determinen que las opiniones sean innecesarias. Esto exige mucha responsabilidad a las unidades operativas de las empresas autnomas. En una estructura federal los gerentes autnomos no pueden contentarse con informes; deben reflexionar acerca de lo que la Direccin Superior necesita entender, y deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia alta direccin. Una estructura federal exige una misin comn; una unidad federal de una empresa es autnoma pero no independiente, y no debe serlo. Su autonoma es un medio para lograr un mejor desempeo de toda la firma. La descentralizacin federal fue diseada para resolver un problema de tamao: cuando la estructura funcional supera el tamao medio. Pero tambin hay lmites de tamao aqu, si alcanzan cierto tamao quelas vuelva engorrosas e inmanejables, deben subdividirse; sino aparecen los imperios funcionales. Pero la unidad autnoma tambin necesita tener proporciones suficientes para sostener a la administracin que ella misma requiere. Cun pequeo es excesivamente pequeo depende de la actividad. Cuando las unidades son muy pequeas, su estructura interna debe ser el diseo de equipos ms que el funcional. El criterio decisivo no es el tamao, sino el alcance y la dificultad de la tarea gerencial. Una unidad federal debe tener siempre el alcance para que un hombre eficaz pueda demostrar su capacidad. Las empresas autnomas de una estructura descentralizada no deben depender de los elencos centrales de servicio (actividades de asesoramiento y actividades de enseanza fuera de la ca.); estas unidades deben tener fuerza suficiente para mantenerse solas. Una organizacin descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo si es una entidad amplia y diversificada. Requiere slida informacin central y controles y mediciones unificados. Qu es una empresa? La descentralizacin federal es aplicable slo all donde una ca. puede dividirse realmente en un grupo de autnticas empresas, sta es su limitacin bsica. Como mnimo, la unidad debe suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la firma; en realidad, la ganancia total de la ca debe ser la suma total de las ganancias individuales, y debe ser una ganancia autntica, determinada por el juicio objetivo del mercado. Lo ms importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado,

dentro del cual la empresa sea la compaa. Si no existe un autntico ensayo de mercado, no hablamos de empresa autnoma: la descentralizacin federal es ineficaz. Descentralizacin Simulada. La D.S. forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos se organizan como si lo fueran, con la mxima autonoma posible, con su propia administracin, y por lo menos una simulacin de la responsabilidad por las ganancias y las prdidas. Compran y venden entre s utilizando precios de transferencia determinados internamente, ms que por un mercado externo. O bien se determinan sus ganancias por la distribucin interna de los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un honorario standard. Por ej. empresas de productos qumicos (diferentes lgicas de investigacin, procesos bien determinados, mercado con lgica propia, diversidad de productos). Es aplicable tambin a empresas de un slo producto que tienen tamao y complejidad semejantes. La Direccin Superior es difcil y abunda en problemas, pero se utilizar incluso ms en el futuro ya que las reas dinmicas de la economa y la sociedad (industrias de procesos e instituciones de servicios privadas y pblicas) son los sectores en los cuales sta tiene mayores posibilidades de aplicacin. En estos sectores ni la organizacin funcional ni la descentralizacin federal pueden ejecutar la tarea organizadora. La Direccin Superior carece de claridad, no facilita la concentracin en el rendimiento, rara vez satisface la especificacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea, ni satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales deben ser capaces de comprender la labor de conjunto. En al Direccin Superior son particularmente insatisfactoria la economa, las comunicaciones, y la autoridad de decisin. Estos defectos son inherentes al diseo. Como su unidad no es realmente una empresa, sus resultados no estn determinados verdaderamente por el desempeo del mercado, sino que en medida considerable son los resultados de decisiones administrativas internas; decisiones sobre precios de transferencia y distribuciones de costos.No existe una base objetiva. Las comunicaciones aportan ms ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energas en delimitar las divisiones entre unidades, presuntamente autnomas, en resolver disputas entre ellas, etc. La Direccin Superior formula exigencias humanas de autodisciplina, tolerancia mutua, subordinacin del inters particular y al arbitraje de la autoridad superior. En cuanto a su alcance, la D.S. se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al trabajo de alta direccin, ni tampoco al innovador. La regla principal para su utilizacin es atribuirle el carcter exclusivo de ltimo recurso. Mientras una empresa funcional funcione (tamao pequea. o mediana) no debe aplicarse; y si supera ese tamao debe usarse la descentralizacin federal Pero an con todas sus limitaciones, la V puede ser el mejor principio utilizable all donde las partes constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su vez asumir una responsabilidad individual, all donde la lgica del mercado es incompatible con la lgica de la tecnologa y la produccin. Es el enfoque ms promisorio de las grandes empresas monolticas grandes y complejas (empresas de transporte). Capitulo 47: DISEO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS. La organizacin de sistemas es una extensin del principio de diseo por equipos. Pero organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de diversas organizaciones. Utiliza todos los restantes principios de diseo de acuerdo con las exigencias de la tarea. Algunos de los

miembros de la organizacin de sistemas pueden tener una funcin especfica que no vare en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de acuerdo a la etapa del proyecto. Algunos son miembros permanentes; otros se incorporan con una tarea especfica y despus suspenden su relacin con la estructura de sistemas. El ejemplo ms tpico es la gran empresa japonesa, que trabaja con sus proveedores y clientes de una manera muy similar a la estructura adoptada por la NASA (1 organizacin donde se aplic la organizacin de sistemas). Y este tipo de estructuras es cada vez ms necesaria de adoptar para atender las necesidades de la empresa multinacional. Se presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas tienen en comn al menos la necesidad de integrar en una unidad de accin las diversas culturas y valores. Cada uno de los componentes del sistema tiene que trabajar a su propio modo, ser efectivo de acuerdo a su propia lgica y en relacin con su propia norma aceptada de comportamiento. De lo contrario, no tendr ninguna efectividad. Pero todos los componentes deben orientarse a una meta comn. Cada uno tiene que aceptar, comprender y representar su propio papel, resultado que puede obtenerse slo mediante relaciones directas, flexibles y adaptadas encada caso a las personas o grupos de personas en los cuales los vnculos personales y la confianza mutua obvien las diferencias de modos de comportamiento, los criterios y lo que consideran lo propio y lo apropiado. El diseo de sistema presenta un encuadre muy mediocre con respecto a todas las especificaciones de diseo. Carece de claridad , carece de estabilidad. Para la gente no es fcil saber en qu consiste su tarea ,ni comprender la tarea del conjunto y su relacin con aquella. Las comunicaciones son un problema permanente, y que no admite una solucin duradera. No se percibe claramente dnde debe adoptarse determinada decisin, o cules son las decisiones bsicas. La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las ideas nuevas casi es excesiva. Sin embargo, la estructura casi no desarrolla a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos de direccin superior. Sobre todo, esta estructura viola es el principio de economa interna. Las relaciones personales directas, las reuniones constantes y la incorporacin de personas al proceso de decisin son muy importantes; impiden que la estructura se quiebre. Los requerimientos que plantea esta estructura para que funciones son sumamente severos: exige absoluta claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y hacerlo velozmente, pero en cada ocasin deben ser claros) y el objetivo asignado a cada uno de los miembros del sistema debe deducirse del objetivo de conjunto, y relacionarse directamente con l. Exige que los objetivos operacionales y la estrategia se elaboren con mucho cuidado, a partir de la misin y el propsito esenciales. Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales. Se debe comprobar que los objetivos y la misin sean entendidos por todos, y que las dudas e ideas de todos los miembros sean escuchados, respetados, atendidos, comprendidos y resueltos. Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad administrativa) asuma responsabilidad mucho ms all de su propia asignacin. En efecto, cada miembro debe asumir la responsabilidad propia de la alta direccin. La obtencin de cualquier resultado exige de cada miembro un elevado orden de autonoma responsable y la oportunidad de innovar e incluso modificar planes. Asimismo, cada miembro debe esforzarse por saber qu ocurre en todo el sistema. Es difcil de aplicar, y debe que evitarse su utilizacin cuando pueden usarse estructuras ms simples, pero hay que conocerla muchachos...

Capitulo 48: CONCLUSIONES ORGANIZATIVAS. Para disear una organizacin hay que partir de una organizacin ideal o hay que ser pragmtico?Debe comenzarse por los principios o hay que adaptar el diseo a las consideraciones especiales de una organizacin en particular? Ambos enfoques son necesarios y debe usrselos paralelamente. El diseo de una organizacin debe basarse en un ideal (en un marco conceptual), deben definirse cuidadosamente los principios estructurales. A su vez, este trabajo debe basarse en la misin de la empresa, sus objetivos, sus estrategias, sus prioridades, sus actividades fundamentales. Cada principio plantea exigencias severas e impone limitaciones. Cada uno tiene a lo sumo un alcance limitado, ninguno abarca en un mismo cuerpo el trabajo operativo, el trabajo de la alta direccin y el trabajo innovador. Por lo tanto, al disear una organizacin hay que explorar la realidad en toda su complejidad; es necesario comprenderla, validar los supuestos que se formulan y los que subyacen en el diseo organizativo ideal. El diseo de una organizacin es simultneamente concepto y validacin experimental, o constituye un diseo defectuoso. La Necesidad de Sencillez. La estructura organizativa ms simple que se muestra eficaz es la mejor. Una estructura de organizacin es buena por los problemas que no suscita. Cuanto ms simple la estructura, menores posibilidades de que se desve. Pero no existe un principio. de diseo perfecto ni universal. Todos tienen limitaciones. Incluso la empresa ms simple aplica, por lo menos, dos principios. de diseo: el funcional para y el de equipo para la alta direccin y el trabajo innovador, como complemento del funcionalmente organizado. Utilizar, en beneficio de la sencillez o la simetra, un principio de diseo ms all de sus lmites inherentes es buscarse problemas. Algunos principios son ms problemticos que otros, pero ninguno carece de dificultades. Los principios de diseo son instrumentos, y como tales no son ni buenos ni malos; puede usrselos con propiedad o inapropiadamente. Para obtener la mayor sencillez posible y el mximo ajuste, el diseo de organizacin debe partir de una clara concentracin en las actividades fundamentales necesarias para producir resultados fundamentales . Dichas actividades deben estructurarse y localizarse en el diseo ms simple posible. La organizacin. es un medio para un fin ms que un fin en s mismo. La buena estructura es el prerrequisito para la buena salud organizativa; pero no es la salud en s misma. La prueba de la salud de la empresa no es la claridad o perfeccin de su estructura; es el rendimiento de la gente.