Sistemas de control administrativo Objetivo general Disear y analizar sistemas de control administrativo, haciendo hincapi en el sistema denominado contabilidad

por reas de responsabilidad apoyado en la filosofa del costeo basado en actividades. [pic] A. Naturaleza La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y a ejercer control administrativo. Se han analizado algunas herramientas que facilitan el control administrativo, como los costos estndar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades, etc. Sin embargo, careceran de sentido si no existieran sistemas de informacin contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Corresponde a este captulo el estudio y anlisis de los sistemas de informacin para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben utilizarse. La contabilidad por reas de responsabilidad apoyada en el costeo con base en actividades es un sistema de informacin que cumple con lo anterior. Primero analizaremos la importancia de contar con un buen sistema de control administrativo, sus objetivos, las principales etapas para disearlo, la naturaleza de la contabilidad por reas de responsabilidad, la estructura organizacional como premisa para implantar dicho tipo de contabilidad, el anlisis de partidas controlables y no controlables, la asignacin de los costos indirectos a las reas, los informes de actuacin de las reas de responsabilidad financiera, etctera. [pic] B. Importancia del control administrativo Hemos comentado que la nica estrategia que tienen las empresas mexicanas para sobrevivir y competir ante la apertura comercial es la cultura de la calidad, que implica un compromiso hacia el mejoramiento continuo, que se logra al implementar un sistema de costeo basado en actividades que dar liderazgo en costos y una diferenciacin. Ello obliga a las empresas a contar con un sistema de informacin que permita monitorear los logros en eficiencia y efectividad. Recordemos que cualquier sistema que no se controla, se degenera. Si efectivamente se quiere vivir esa cultura de calidad, es indispensable disear un excelente sistema de control administrativo . Toda organizacin es perfectible; es decir, siempre puede mejorar determinadas reas para lograr los objetivos fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correcto control administrativo. Ese control slo es posible si se cuenta con un sistema de informacin para cuantificar las fallas y los aciertos, de modo que constantemente se estn corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos, lo cual traer como consecuencia el incremento del valor de la empresa. Es errnea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control administrativo slo es til para diagnosticar fallas; tambin muestra los aciertos de la administracin, con el fin de que se capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los aciertos para lograr una superacin constante. Se alcanzar esa superacin en la medida en que se posea un sistema de informacin que permita ejercer un buen control administrativo. En el captulo 1 se defini el

control administrativo como el proceso mediante el cual la administracin se asegura de que los recursos sean obtenidos y usados eficientemente en funcin de los objetivos planeados. En la sociedad mexicana, donde los recursos son escasos y las necesidades mltiples, no se puede concebir una empresa desinteresada en la eficiencia y efectividad. Cuando las organizaciones se administran sin apoyarse en sistemas de control administrativo, no se tiene informacin importante (y por ende, el control necesario) para detectar a tiempo las desviaciones y tomar las acciones correctivas con oportunidad. Debemos recordar que, cuando en las organizaciones los sistemas financieros, humanos, contables, de mercadotecnia, de calidad de produccin no controlan su funcionamiento adecuadamente, tienden al caos. De ah que, para las empresas, el reto de poner en prctica sistemas de control administrativo sea imperioso, especialmente en un panorama en el que la formacin de bloques econmicos y la competitividad se incrementan. [pic] C. Tipos de control La tabla 10-1 muestra los tres sistemas ms utilizados para ejercer el control administrativo, que sirven de gua para determinar el tipo de control que debe ser implantado segn el tipo de empresa de que se trate.1 Tabla 10-1: Sistemas de control administrativo [pic] Los tres tipos de control pueden ser utilizados por cualquier organizacin. En la mayora de los casos, los contadores han empleado el sistema de control despus de la accin. Sin embargo, es recomendable ser creativos e introducir en la informacin contable el control direccional mediante el anlisis de sensibilidad, y reducir as la brecha entre los resultados y los objetivos planeados. En esta forma se sustituye el mtodo de control despus de la accin por el mtodo direccional. En el captulo 5 se describieron las grandes ventajas de la simulacin para planeacin, sobre todo como marco de referencia para el control administrativo. [pic] D. Objetivos del control administrativo El control administrativo en las organizaciones contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar. A continuacin se explica cada uno de ellos.2 1. Diagnosticar El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de decisiones de la administracin permite descubrir reas problema o reas de aciertos, para corregir una situacin o capitalizar un acierto. La finalidad del control administrativo es preventiva ms que correctiva. Para mostrar este objetivo consideremos la situacin de una persona que goza actualmente de salud aparente y, por tanto, no solicita atencin mdica. Solicitara ayuda cuando advirtiera sntomas obvios de enfermedad, pero puede ser que cuando vaya a ver al mdico sea demasiado tarde. El hecho de no sentir dolor no siempre es sinnimo de salud. Si se hace un anlisis total y se detecta algn padecimiento, se est a tiempo de curarse. Si no se hubiera hecho el anlisis total, no se

habra encontrado a tiempo la enfermedad; cuando se descubriera sera demasiado tarde. As como en el campo de la salud se hace hincapi en la utilizacin de la medicina preventiva, el control administrativo tambin est bsicamente orientado a la prevencin de situaciones crticas. Pretende diagnosticar a tiempo, para evitar quiebras de empresas. Como comentamos en la seccin que versa sobre la importancia del control administrativo, muchas empresas mexicanas no habran fracasado si hubieran tenido buenos sistemas de control. 2. Comunicacin Otro de los objetivos bsicos del control es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas que integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa. Tambin es un medio para que el subordinado conozca las pautas que servirn de gua y base para que su jefe evale peridicamente su actuacin. Un buen sistema de control administrativo debe estar orientado a detectar lo que cada ejecutivo debera coordinar en relacin con las actividades bajo su control. La aplicacin de la administracin por excepcin no tendra sentido si no hubiera un medio para descubrir los sntomas. 3. Motivacin El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los objetivos de la compaa; pero tambin requiere que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social. De haber oposicin de objetivos, los primeros objetivos perjudicados son los de la empresa. Todo cambio propuesto en una empresa genera resistencia, inclusive a veces antes de analizar las ventajas y desventajas del cambio, por el solo hecho de ser algo desconocido. De esta actitud surge la necesidad de ser muy cautelosos al implantar cambios o modificaciones, anticipndose a travs del conocimiento del elemento humano para que se compruebe la conveniencia de dichos cambios. Es necesario actuar con suma prudencia y discrecin, en especial si se trata de algn cambio relacionado con la medicin de la actuacin del personal; es decir, dirigido a ejercer el control administrativo, como es el caso de los costos estndar, de los presupuestos y de la contabilidad por reas de responsabilidad. Normalmente, el personal involucrado rechaza todos los sistemas de control administrativo a priori. Por excelente que sea la herramienta que se va a implantar, se debe motivar a todos los afectados a identificar dicha herramienta como un medio de superarse y desarrollarse. Ms que para beneficiar a la empresa, es necesario hacer notar que esta nueva herramienta servir de termmetro para indicar las fallas o aciertos del personal. Una de las formas mediante las que se puede convencer ms efectivamente al personal de la empresa sobre la bondad de un sistema de control administrativo es hacindolo partcipe del diseo del sistema y del establecimiento de los objetivos y metas que se espera lograr en cada una de las reas a su cargo. Asimismo, es necesario mostrar la gran ayuda que es para los responsables de las reas o unidades contar con este tipo de informacin, factor que sin duda va a producir una mejor administracin. Es tambin saludable que la alta gerencia est atenta a las ideas y sugerencias que le proporcionen los empleados una vez se implante el sistema, porque no se puede negar que son los afectados quienes mejor pueden asesorar sobre los problemas que

se presentan cuando se implanta un sistema. Lo ms importante, al implantar cualquier sistema de control, es el convencimiento del personal de la bondad de la herramienta puesta a su servicio, ya que una vez aceptado el nuevo sistema por los empleados su implantacin es sencilla y exitosa. [pic] E. Etapas para disear un sistema de control administrativo 1. Definicin de los resultados deseados El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un objetivo fijado por la administracin, determinando el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez ms queda demostrada la interaccin entre planeacin y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados se expresen en dimensiones cuantificables. Supongamos, por ejemplo, que se desea que el rendimiento sobre la inversin sea de 20%, con un margen de 10% y una rotacin de 2. Recordemos: lo que no se puede medir, no se puede evaluar y lo que no se publica jams se mejora. Las estructuras mentales particulares en ocasiones hacen fijar objetivos muy generales, lo que impide un buen control. Slo es posible lograr un control adecuado si los objetivos han sido claramente especificados, es decir, medidos y publicados. Una vez expresados los resultados de manera cuantificable, deben ser relacionados con las personas que en forma directa o indirecta tengan que ver con los objetivos fijados por la administracin, ya que el comportamiento humano influye en forma significativa sobre el xito de cualquier proceso. Lo adecuado es dividir los objetivos deseados en subobjetivos, para facilitar los ajustes en las diferentes secciones de la organizacin y lograr que el personal participe en la obtencin de los resultados. Siguiendo con el ejemplo de rendimiento deseado, habra que determinar con cunto va a contribuir cada director divisional, cules activos va a tener bajo su control, qu ingresos se esperan de l, etctera. 2. Determinacin de las predicciones que guiarn hacia los resultados deseados Es errnea la idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente producido con lo deseado. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipacin los elementos de prediccin que durante el proceso del control ayudarn a la obtencin de los resultados deseados. Los elementos predictivos son indicadores para detectar desviaciones respecto a lo planeado y corregir oportunamente las fallas. A continuacin se vern algunas formas de definir los elementos predictivos.3 a) Cambios en los niveles medibles de los insumos. Por ejemplo, si se prev un cambio en los sueldos, se puede asegurar que ello implicar un nuevo gasto. Un contrato de compra de materiales va a generar costos futuros y de embarque. b) Complejidad del proceso.

El grado de complejidad con que se conduce la operacin provee una buena base para determinar lo que habr de efectuarse; por ejemplo, el nmero mensual de llamadas por telfono de una gerencia de seguros ayudar a pronosticar el trabajo que habr en los prximos meses. c) Sntomas. Aunque los sntomas no afectan directamente a los resultados, pueden influir y ayudar a predecir; por ejemplo, el ausentismo indica baja moral del personal. Por eso se dice que la funcin de los elementos predictivos es evitar que aumente la brecha entre lo deseado y lo real, aplicando las acciones correctivas ante los primeros sntomas de desviacin. 3. Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los resultados Lo que se pretende en esta etapa es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harn las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estndar en funcin de los resultados deseados, de manera que se vea por simple comparacin cundo se debe aplicar una accin correctiva. Por ejemplo, para el departamento de finanzas, el hecho de que un cliente no respete las condiciones de pago en un mes no es grave, en principio, pero tres o cinco clientes morosos en un mes ya pueden generar un problema de liquidez. Es recomendable que estos estndares sean flexibles; es decir, que ante circunstancias especiales puedan adaptarse. Una compaa puede aumentar su inventario, es decir, salirse de su pronstico o estndar ante una posible escasez de materia prima. 4. Especificacin de flujo de informacin El xito de un sistema de informacin para ejercer el control administrativo depender de aplicar la filosofa de la calidad del servicio; habr que preguntarle a cada responsable de las reas de lnea o bien de staff, lo siguiente: [pic] Qu indicadores quieres que se te informen? [pic] Cada cundo quieres que se te enven? [pic] Cmo quieres que se te presenten? Para ello, se necesita distinguir entre dos grupos diferentes de usuarios de la informacin: [pic] Quines toman decisiones dentro de la lnea. [pic] Quines no toman decisiones dentro de la lnea. Los primeros actan en forma rpida, ya que son los que tienen mayores conocimientos sobre determinado problema y sin duda habrn de lograr encauzar determinada actividad. El flujo de informacin para el segundo grupo depender de la funcin que cumpla dentro de la organizacin, ya que generalmente no est en el campo de la toma de decisiones, sino en planeacin o estudio de problemas especficos. Debe evitarse que el flujo de informacin origine fricciones entre ambos grupos al participar un miembro del grupo directivo en algunas acciones correctivas.

Lo ms importante en esta etapa, independientemente de los canales de informacin que se establezcan, es que los administradores estn seguros de la confiabilidad y de la relevancia de la informacin que estn manejando. 5. Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis de cada elemento predictivo para detectar dnde se encuentra realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio. Por ejemplo, un incremento en el desperdicio de materia prima puede deberse parcialmente a fallas mecnicas, pero el problema grave puede ser que la moral del grupo sea muy baja. Junto con el anlisis anterior se deben evaluar las diferentes acciones correctivas que pueden emprenderse para solucionar los problemas, discutiendo las ventajas y desventajas de cada una. La eleccin final y aplicacin de la accin correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de lnea, de modo que dicha accin no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible planear nuevamente; es decir, corregir el curso de accin actual, en funcin de la correccin propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor. [pic] F. Contabilidad por reas de responsabilidad Analizaremos a continuacin un sistema de informacin especfico para realizar el control administrativo. Este sistema se denomina contabilidad por reas de responsabilidad. Es necesario establecer la diferencia entre este sistema de informacin y la contabilidad tradicional. Se puede decir que en su forma clsica la contabilidad est orientada a generar informacin sobre los resultados obtenidos por funciones en la empresa. Por ejemplo, en el estado de resultados se informa del costo de produccin, de gastos de administracin y de gastos de ventas, lo cual sirve de marco de referencia para comparar en relacin con los gastos presupuestados del costo de ventas as como de cada una de las funciones de venta y administracin. Sin embargo, dicho anlisis es pobre porque no se llega al verdadero problema, ya que se tiende a encubrir a las personas que provocan las fallas, llevando a la irresponsabilidad ante los errores cometidos. Esta situacin origina la necesidad de elaborar un sistema de informacin orientado no a evaluar funciones, sino a informar sobre la actuacin de las diferentes reas o unidades de la organizacin, a travs de un anlisis de sus procesos y actividades. Al frente de stas est un responsable sobre los gastos e ingresos en que se incurran; con este sistema los superiores estn informados sobre los resultados de la gestin y podrn aplicar las medidas que consideren convenientes. Por otro lado, la administracin debe tener un apoyo para aplicar la administracin por excepcin, a fin de lograr mayor eficiencia y efectividad de los recursos que se manejan. Las reas o centros de responsabilidad que se pueden generar en una organizacin son de muy diversos tipo y nmero. Por ejemplo, a niveles altos, una divisin o direccin de alguna funcin pueden ser un rea de responsabilidad; a niveles bajos, un taller de mantenimiento o un grupo tecnolgico de produccin que se dedica a fabricar determinadas piezas para un producto, tambin puede ser un rea o centro de responsabilidad. El nmero de reas de responsabilidad depende de la estructura de la compaa; habr tantas reas de responsabilidad como sea necesario para mantener un buen sistema de control administrativo. Cuanto ms elevada se encuentre un rea dentro del organigrama de la empresa, mayor ser su radio de accin y, por tanto, su responsabilidad.

La esencia de cualquier rea de responsabilidad radica en la relacin de resultados respecto a insumos. Toda rea o centro recibe insumos; por ejemplo, materiales y mano de obra. Dichos insumos son procesados con la ayuda de ciertos activos, dando por resultado bienes o servicios tangibles o intangibles. Estos ltimos pueden ser insumos para otras reas y as sucesivamente, hasta llegar al ltimo consumidor; sin embargo, el punto medular para detectar la productividad de las reas es la relacin insumos-resultados; debe tratarse de traducirlos en trminos monetarios para tener un comn denominador que permita comparar dicha relacin. Para traducirlos a trminos monetarios se multiplica la cantidad fsica por el costo estndar unitario o precio unitario. Los insumos expresados en la forma anterior reciben el nombre de costos, los resultados, el de ingreso. Dichos resultados sern comparados con lo realmente obtenido. En nuestra definicin de control administrativo que se ha subrayado que su objetivo es verificar si los insumos se estn utilizando con eficiencia y efectividad. Para saber si un rea de responsabilidad utiliza correctamente los recursos, se aplica el anlisis de eficiencia a travs del enfoque de costeo basado en actividades. Por otro lado, la efectividad de dicha rea se medir analizando en qu medida los resultados que estn generando concuerdan con los objetivos de la compaa. 1. Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad 1. Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, las que lo superaron, etctera. Siempre hay un responsable a cargo de cada rea. Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar qu actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. 3. Sustituye la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidades. 4. Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro de costos los estndares por cumplir y la produccin a alcanzar; al centro de ingresos, su cuota a lograr y composicin de reas a vender, etctera.4 2. La estructura de la organizacin como fundamento del sistema de contabilidad por reas de responsabilidad El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no se podr implantar en una empresa donde no est perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la organizacin; por ello, es necesario que est perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una situacin de la cual nadie es responsable. Este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de lo que ocurra dentro de cada rea, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo est interesado. sta es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida en la organizacin, hace perder sentido a la aplicacin del sistema de control.

Es lamentable encontrar empleados con muchos aos de trabajo en una empresa que an no tienen definida su funcin, porque la alta gerencia no ha encarado la tarea de elaborar un organigrama, no slo con la distribucin de los puestos que existen, sino con las actividades que se esperan de cada empleado, su autoridad y responsabilidad, de manera que cada miembro del personal sepa qu se espera de l, para poder conocer si est cumpliendo o no con esos fines. No hay nada ms frustrante para una persona que no saber a dnde la quieren llevar y si est haciendo bien o mal las cosas. Todo ello sucede cuando no se define claramente la organizacin de la empresa. Esto se debe evitar elaborando un manual de organizacin. A continuacin se ver un ejemplo que servir de base en lo que resta de estudio en el captulo (vase la figura 10-1). En el modelo se observa la organizacin de una empresa con tres divisiones: Bienes de Capital, Enseres y Alimentos, que realizan por su cuenta funciones de produccin y venta. Adems, existe una direccin de mantenimiento para toda la empresa, una de finanzas y una de recursos humanos. FIGURA 10-1: Organigrama general y estructura de una empresa de tamao medio [pic] En el tercer nivel hay personas responsables de ciertos departamentos; por ejemplo, en Finanzas existen el tesorero y el contralor; en Recursos Humanos; el gerente del Departamento de Desarrollo Organizacional y el de Reclutamiento y Seleccin de Personal. En la divisin Bienes de Capital, el jefe del taller I, del taller II, de Ensamble, el director de Mercadotecnia y el director administrativo de la divisin. En el cuarto nivel, en Produccin, existe un responsable del grupo tecnolgico, que forma parte del taller I, de la divisin Bienes de Capital. Como se puede apreciar, el organigrama expresa la funcin que cada empleado cumple en la organizacin. Sin embargo, adems de dicho organigrama es necesaria la existencia de un manual donde se aclaren las funciones, desde el director general hasta el encargado del grupo tecnolgico del taller I de la divisin Bienes de Capital. Ligada a la necesidad que se tiene de contar con una organizacin clara y concreta est la obligacin de determinar quin ha de ser el encargado o responsable de cada una de las unidades o reas de responsabilidad que sern evaluadas dentro del sistema. Un sistema de control se justifica en tanto sirve a las personas para su mejoramiento y desarrollo dentro de la empresa, y a sta para diagnosticar fallas y aciertos, corrigiendo los primeros y capitalizando los segundos, en coordinacin con cada uno de los responsables, actividad que sera imposible sin personas a cargo de esas funciones. Tambin es aconsejable, para facilitar el objetivo de comunicacin del sistema, codificar dichas reas; esta codificacin puede ser numrica (con numeracin arbiga o romana), alfabtica o bien una combinacin de ambas, alfanumrica; ello depender de cul ayude ms a la comunicacin entre los interesados del sistema. [pic] G. Partidas controlables y no controlables Una vez que se han determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca determinar en cada una de las reas de responsabilidad el control que se tendr de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuacin de los ejecutivos. En el captulo 2, al hablar de clasificacin de costos, se explic que un costo controlable es el realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad

sobre su incurrencia. Se ha explicado que la esencia de este sistema de reas de responsabilidad radica en evaluar centros de responsabilidad financiera y no funciones. Es necesario delimitar cules conceptos controlan dichos centros o reas, porque en ltima instancia lo que servir de punto de apoyo para analizarlas ser el diagnstico de las partidas controlables; esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un rea slo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables para l, se deben mostrar en su reporte de actuacin, para analizar el cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados a l. Por ejemplo, la depreciacin de la maquinaria del grupo tecnolgico dos, no es controlable para el jefe del grupo tecnolgico, porque el monto de la inversin y de la depreciacin fue decidido por el director de la divisin. Sin embargo, el jefe del grupo tecnolgico es responsable del cuidado de dicha maquinaria, aunque para l el gasto por depreciacin no sea controlable. Es necesario que al responsable de cada rea se le informe no slo de sus partidas controlables, sino tambin de las no controlables para l, pero que se estn utilizando en su rea o unidad. (Vase figura 10-2.) FIGURA 10-2: Enfoque mensual del grupo tecnolgico 612 del taller I, de la Divisin Bienes de Capital [pic] Es frecuente escuchar afirmaciones como la siguiente: todos los costos variables son controlables y los fijos no. Es errneo. Por ejemplo, el sueldo del director de finanzas es un costo fijo, pero controlable para el director de la empresa, que es quien tiene la responsabilidad de fijar el sueldo de dicho ejecutivo. Otra afirmacin que es comn escuchar es que los costos fijos son incontrolables durante cierto tiempo. Por ejemplo, suele afirmarse que no se puede modificar el alquiler de un almacn estipulado en el contrato, lo cual tiene validez durante un periodo especfico. De las dos opciones anteriores se desprende que la posibilidad de control depende de dos variables: primero, el nivel de la organizacin al que se est refiriendo, y segundo, el periodo especfico. De las dos opciones anteriores se puede concluir que a niveles altos de la organizacin la mayora de los gastos son controlables y que cambiar ciertos costos fijos respecto a un periodo tambin sucede slo a niveles altos. Los costos que a plazo corto no son controlables, a largo plazo pueden llegar a serlo. [pic] H. Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad Se explic que la eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y resultados. Dicha relacin puede ser medida comparando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis de un centro de costos, que el de un centro de utilidades; deben considerarse los matices de las reas de responsabilidad y elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad. Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). Por tanto, la clasificacin se organiza en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre ellos. De acuerdo con este criterio, los principales tipos de centros de responsabilidad son:

1. Centros de costos estndar. 2. Centros de ingresos. 3. Centros de gastos discrecionales. 4. Centros de utilidades. 5. Centros de inversiones. 1. Centros de costos estndar Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto obtenido. Se detectan as las variaciones del rea de produccin, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el rea especfica. Generalmente, el director de produccin es evaluado y controlado en funcin de su manejo eficiente de los estndares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estndar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etc., lo cual tambin se debe indicar en forma estandarizada. Tambin es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotacin de personal, moral del grupo, etctera. 2. Centros de ingresos Trata de medir la captacin de mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de venta, de tal manera que peridicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias; por ejemplo, Mercadotecnia de la divisin Bienes de Capital. Al igual que en un centro de costos, existen muchos factores que no pueden ser medidos; por ejemplo, la fijacin de precios, la imagen del producto, etc., pero que deben analizarse para evaluar la actuacin de los ejecutivos de dicha rea. 3. Centros de gastos discrecionales Algunas reas de la organizacin no pueden ser medidas como centros de costos estndar o de ingresos. Estas reas son las administrativas: contralora, relaciones industriales, departamento legal, investigacin y desarrollo, finanzas, etc., cuya misin principal es servir a la lnea. Claro est que a todos ellos se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara peridicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrn ser traducidas en trminos monetarios. De aqu se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuacin de los ejecutivos; sin embargo, tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables a mantenerlo, ajustndose a l. Pero debe recordarse que lo esencial para evaluar al responsable es la calidad del servicio prestado. 4. Centros de utilidad

Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden bsicamente un subconjunto de la utilidad de la organizacin a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuacin de cada uno de los subconjuntos, para que no haya interferencia. Sin embargo, cuando se quiere tener una visin completa de la actuacin es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos; es decir, el control se ejercer tanto en lo referente al manejo del rea productiva como al rea de mercados. Lo importante aqu es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados, y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuacin al evaluar insumos, mercados y la interaccin entre ellos; por ejemplo, las divisiones Enseres, Alimentos y Bienes de Capital. En el captulo 11 veremos con ms detalle cmo evaluar a los ejecutivos de estos centros. 5. Centros de inversin La diferencia entre un centro de utilidad y uno de inversin es que lo que se mide en este ltimo es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un rea o divisin de la compaa. stos son los principales centros de responsabilidad financiera que pueden ser utilizados en cualquier organizacin; sin embargo, la pregunta a contestar es: cul es mejor? Todos lo son: lo interesante es aplicar el ms adecuado en cada circunstancia. Es importante hacer hincapi que los diferentes reportes que se generen en los distintos centros de responsabilidad financiera, deben ser diseados de acuerdo con la filosofa y marco conceptual que se ha estudiado en el captulo 3, referente a costeo basado en actividades, es decir, que se muestre cada proceso haciendo nfasis en aquellas actividades que no agregan valor, de tal manera que se propicie el proceso de un continuo mejoramiento. [pic] I. Informes de las reas de responsabilidad Ya se explic en la ltima fase del diseo de un sistema de control administrativo que gran parte del xito de ste depende de la forma en que se maneje la informacin. Dicho flujo de informacin deber contestar las tres interrogantes: A quin se va a informar? Cundo? Cmo? Junto con esas tres preguntas es necesario que los informes sean relevantes y oportunos. Por un lado, se debe excluir la informacin que no ayude a ejercer el control administrativo, de manera que lo informado ofrezca datos que faciliten la administracin por excepcin por parte de los responsables. Por otro lado, que sean oportunos, o sea, que se emitan a tiempo para que se apliquen las acciones correctivas en el momento preciso. A continuacin se muestran los tipos de informes del rea 612 del grupo tecnolgico del taller I (figura 10-2); del rea 610 del taller I (figura 10-3) y del rea 600 divisin Bienes de Capital (figura 10-4). Junto con ellos se presenta el flujo de informacin que va desde el grupo tecnolgico 2, rea 612, hasta el rea 010 que es el de la direccin general (figura 10-5). FIGURA 10-3: Informe mensual del rea 610 del taller I [pic] FIGURA 10-4: Informe mensual del rea 600 de la Divisin de Bienes de Capital

[pic] FIGURA 10-5: Reporte de los costos controlables en las reas donde se tienen actividades que no agregan valor durante el mes de marzo* [pic] * En este diagrama podremos apreciar la secuencia que siguen los informes a travs de diferentes niveles dentro de la organizacin desde el rea 612, que es el grupo tecnolgico GT2; dicha informacin es parte del rea 610, que es el taller I y a su vez es parte del rea 600, que es la divisin Bienes de Capital y sta a su vez es parte del rea 010, que es la Direccin General. Como se puede observar en las figuras 10-2, 10-3 y 10-4, se hace hincapi en mostrar al ejecutivo responsable; en el lado derecho de su reporte, lo que agrega valor y lo que no agrega valor del periodo sobre el que se est informando. Al lado izquierdo lo que agrega valor y lo que no agrega valor de lo acumulado al ao; esto ltimo, para que se puedan detectar las reas de oportunidad y se puedan tomar las acciones correctivas adecuadas para lograr su objetivo. Uno de los problemas esenciales de la contabilidad por reas de responsabilidad, para determinar el costo de cada rea, es la distribucin de los costos que no se identifican con ningn rea, pero que sirven a varias. Estos costos se prorratean entre aquellos departamentos productivos y de servicio beneficiados, por ejemplo: cmo distribuir la depreciacin del edificio de la empresa?, cunto le corresponde a la divisin Bienes de Capital, a la divisin Enseres y a la divisin Alimentos?, cunto a Mantenimiento, Finanzas, Recursos Humanos? Quiz se pueda cuestionar de una manera ms detallada y dentro de la divisin Bienes de Capital cunto le corresponde al taller I, al taller II y a ensamble. sta no es una tarea fcil. Al proceso de realizar esta distribucin de costos entre las reas productivas y de servicio se le conoce como prorrateo primario. Junto con el problema del prorrateo primario mencionado en el prrafo anterior, la organizacin enfrenta el de distribuir los costos de los departamentos de servicio entre los departamentos o reas que se ven beneficiados con dichos servicios, lo que se conoce como prorrateo secundario. Un ejemplo sera la forma de distribuir los costos de recursos humanos entre las divisiones Bienes de Capital, Enseres y Alimentos; Finanzas y Mantenimiento, de acuerdo con el organigrama presentado en la figura 10-1. Ambos prorrateos se deben efectuar tomando en consideracin para cada partida el mejor criterio relacionado con su generador de costo (cost driver). Recordemos que el enfoque actualmente es minimizar los prorrateos; es decir, se debe tratar de identificar lo ms posible cada partida con su causa-efecto. Como se puede apreciar, no es tarea fcil llevar a cabo ambas distribuciones o asignaciones de costos, sobre todo cuando se implanta en la empresa la contabilidad por reas de responsabilidad. sta descansa en la divisin entre partidas controlables y no controlables para fines de evaluacin de la actuacin de cada rea; de ello resulta un reto muy interesante la implantacin de este sistema contable que trae consigo la necesidad de establecer criterios claros y correctos en la distribucin de los costos para evitar que el espritu de dicho sistema de informacin se diluya. Recordemos lo expuesto en el captulo 3, para evitar este problema de prorrateo, lo mejor es

aplicar el sistema de costos por actividades y adaptarlo en cada caso. No olvidemos que entre menos sean los costos prorrateados mejor calidad tenemos en la informacin de costos; sin embargo, vemos una metodologa para llevar dicha asignacin. Todos los costos que sean asignados o distribuidos deben aparecer en los reportes de actuacin, como partidas no controlables, porque se supone que el responsable del rea no decidi la forma de la distribucin y utilizacin de cierto servicio. Hay autores que sostienen que en el reporte de un rea no deben incluirse las partidas no controlables; otra corriente, a la cual se adhiere el autor, afirma la necesidad de la inclusin aclarando cules son controlables y cules no, para que el responsable tambin conozca en cuntos costos se incurren en forma indirecta para que su rea funcione y lo que cuesta a la empresa. Respecto a la asignacin de los costos de los departamentos de servicio, en los de lnea es necesario tener mucho cuidado en su distribucin porque pueden ocurrir las siguientes circunstancias: si se les cobra a las reas de lnea el uso que hagan del servicio, pueden dejar de utilizarlo; sin embargo, para la empresa, dicho departamento de servicio significa un gasto independientemente del uso que hagan de l las reas productivas. Un mtodo aconsejable para optimizar su uso es asignar una cantidad global a cada rea de la lnea. Todos los servicios, se utilicen o no, significan un gasto para la empresa.5 Un mtodo adecuado para realizar la asignacin o distribucin de los costos de las reas de servicio entre los departamentos de lnea es el siguiente: 1. Cada departamento de servicio debe elaborar su presupuesto maestro o anual, utilizando la tcnica de presupuesto base cero, de manera que cada rea de servicio determine correctamente la cantidad y calidad de servicio que va a prestar. 2. Se seleccionarn las bases para efectuar la reasignacin de los costos, teniendo en cuenta que el denominador o base que se elija representa lo mejor posible los beneficios que se generan a los departamentos de operacin. En este punto se debe tener en cuenta el cost driver, generador de costo de dicho departamento, para realizar una distribucin correcta del costo del departamento. Normalmente las bases que se eligen permanecen constantes durante varios aos, hasta demostrar que ya no tiene sentido su empleo como herramienta de asignacin de los costos. Al seleccionar la base es necesario que tenga relacin con el tipo de servicio proporcionado; por ejemplo, para distribuir mantenimiento, la base ms adecuada es horas de mantenimiento utilizadas en cada rea, en el departamento de Recursos Humanos, el nmero de empleados de cada rea, etc. Tambin son importantes la relacin y la facilidad del proceso de distribucin, ya que se debe evitar confusiones en la asignacin. 3. Se obtiene una tasa de aplicacin dividiendo el costo del departamento de servicio entre la base elegida de los departamentos en que va a ser asignado el costo del mismo. [pic] 4. Se lleva a cabo la distribucin propuesta entre los departamentos que utilizaron el servicio. Algunas recomendaciones que pueden ser tiles cuando una empresa considera cmo distribuir los costos de los departamentos de servicios, son las siguientes:6 [pic] La tasa de aplicacin siempre debe ser aplicada sobre los costos presupuestados del

departamento de servicio; en ningn caso se justifica que el departamento de servicio distribuya sus costos reales. Es decir, no tiene por qu transferir sus deficiencias a los dems departamentos. [pic] Nunca la asignacin a un departamento de operacin debe estar establecida en funcin de la cantidad de servicio que ha sido solicitado por los dems departamentos o reas, ya que ello puede llevar a confusiones. [pic] De ser posible, se debe controlar el comportamiento de los costos de cada rea de servicio y que fueron asignados a las reas de operacin. En diferente forma se deben controlar los costos variables y fijos que origin el servicio prestado a cada rea; es decir, aplicando la tcnica de presupuesto flexible, lo cual traera grandes ventajas de informacin para los responsables de las reas y sera ms equitativa la distribucin de los departamentos de servicio. Ejemplo Asignacin de costos indirectos La compaa Nevado de Colima, S.A., cuenta con los siguientes departamentos, cada uno considerado como un rea de responsabilidad (vase figura 10-6): FIGURA 10-6: Prorrateo primario y secundario de los costos indirectos [pic] [pic] La compaa se dedica a fabricar bombas de agua para pozos profundos. Con la siguiente informacin, efecte el prorrateo primario y secundario. Los costos presupuestados de las partidas utilizadas por diferentes departamentos de servicio y de lnea son: [pic] El rea de la empresa es de 45000 metros cuadrados. Informacin sobre las bases a utilizar para prorrateo primario: [pic] Informacin respecto a las bases para efectuar el prorrateo secundario: [pic] Bases de asignacin del prorrateo primario La depreciacin del edificio se asigna con base en metros cuadrados ocupados: [pic] Energticos: en lo referente a la cuota fija se asignar por partes iguales entre los departamentos y la parte variable de acuerdo con la base ya estipulada. Base para energticos parte fija: [pic]

De donde la ecuacin de aplicacin ser Y = 450 + $0.50 (kW). Servicios pblicos: la cuota fija se asignar por partes iguales a los departamentos y la variable en funcin de la base establecida. Base para servicios pblicos parte fija: [pic] Y = 562.5 + $ 0.2 por empleado Varios se prorratean en funcin de metros cuadrados. Distribucin secundaria Departamento de Recursos Humanos: [pic] Departamento de Finanzas: [pic] Departamento de Control de Calidad: [pic] Como se puede apreciar de acuerdo con la anterior informacin, las bases de prorrateo fueron: el departamento de Recursos Humanos se distribuir con base en empleados; Finanzas en partes iguales exceptuando Recursos Humanos; Mantenimiento con base en horas de maquinado. Bibliografia: Contabilidad Administrativa de David Noel Ramrez Padi

Concepto de Balanced ScoreCard

BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.

Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, solo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especfica, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o

no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. Qu es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio. Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad." Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.

Por sus caractersticas, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios. Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera. Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

las

perspectivas

del

BSC.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad. Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definicin de Visin y Estrategias. El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos. Definicin de Indicadores. Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales." Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio. Implementacin del BSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo

proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios. Feedback y aprendizaje estratgico. En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."
. El sistema de feedback utilizado para comprobar las hiptesis sobre las que se basa la estrategia. . Equipo de de problemas. solucin

. El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo. Feedback y Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton formacin estratgicos.

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervencin estratgica (Sears Roebuck). Educar a la organizacin (Cigna P&C). Fijar metas estratgicas (Rockwater). Alinear programas e inversiones (United way). Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta D.O.)