Anda di halaman 1dari 42

BALANCE SCORECARD

AWARENESS TRAINING

HENDRA BAHAR / 2009


KETERBATASAN UKURAN
KINERJA KEUANGAN
• KINERJA KEUANGAN LEBIH BANYAK DIHASILKAN OLEH INTANGIBLE
ASSET DIBANDING TANGIBLE ASSET
(kontribusi TA di AS ; ‘82; 62 %, ’92; 38 % 2000; 10 % )

• LEBIH MENGGAMBARKAN APA YANG TERJADI MASA LALU, SEPERTI


KACA SPION YANG KURANG MEMPUNYAI DAYA PREDIKSI KEMASA
DEPAN

• KONSOLIDASI INFORMASI KEUANGAN CENDERUNG TERPISAH PISAH


ANTAR FUNGSI

• SERINGKALI MENGHAMBAT AKTIVITAS PENCIPTAAN NILAI SECARA


BERKESINAMBUNGAN YANG BARU DAPAT MENGHASILAKAN KINERJA
KEUANGAN BEBERAPA TAHUN KEDEPAN

• HAPIR SEMUA LAPORAN KEUANGAN TINGKAT TINGGI (SEPERTI ROI,


PERTUMBUHAN PENJUALAN) HANYA SEDIKIT MEMBERIKAN PANDUAN
PADA AKTIVITAS HARIAN KARYAWAN TINGKAT BAWAH

bsc/hb/09 2
BALANCED SCORECARD (BSC)
DIKEMBANGKAN PERTAMA KALI OLEH ROBERT
KAPLAN ( Profesor Di Harvard Businees School)
DAN DAVID NORTON (Konsultan)
LAHIR MELALUI STUDI PANJANG DI AS PADA
TAHUN 1990
TELAH DIPAKAI OLEH >50% DARI PERUSAHAAN
YANG TERDAFTAR DI FORTUNE 500
TELAH TERBUKTI MEMBANTU BANYAK
PERUSAHAAN MENINGKATKAN KINERJA
ORGANISASI
TELAH MENJADI ALAT ORGANISASI YANG
MENDUNIA
bsc/hb/09 3
BAGAIMANA BSC MEMBANTU
PERUSAHAAN

SEBAGAI SISTEM PERENCANAAN DAN


PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN

SEBAGAI SISTEM IMPLEMENTASI STRATEGI

SEBAGAI ALAT KOMUNIKASI ORGANISASI

bsc/hb/09 4
PENGERTIAN BALANCED
SCORECARD (BSC)
o BSC SUATU SISTEM PERENCANAAN DAN
PENGUKURAN PERFORMANSI PERUSAHAAN
DAN MERUPAKAN INTI SISTEM IMPLEMENTASI
STRATEGI
o BSC BEKERJA DENGAN MENERJEMAHKAN
STRATEGI KEDALAM AKSI DENGAN
MENETAPKAN ; SASARAN, INISIATIF STRATEGIK
SERTA SISTEM PENGUKURAN PADA
4 PERSPEKTIF
1. KEUANGAN
2. PELANGGAN (CUSTOMER)
3. PROSES BISNIS INTERNAL,
4. PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
bsc/hb/09 5
PERSPEKTIF DALAM BSC

• PERSPEKTIF KEUANGAN menjawab pertanyaan;


“Untuk mencapai sukses secara keuangan
bagaimana seharusnya tampilan keuangan
perusahaan kepada pemegang saham?”

• PERSPEKTIF PELANGGAN menjawab pertanyaan;


“Untuk mencapai Visi dan Misi perusahaan
bagaimana seharusnya tampilan perusahaan
kepada pelanggan?”

bsc/hb/09 6
PERSPEKTIF DALAM BSC

• PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL


menjawab pertanyaan;
“Untuk memuaskan pemegang saham, perusahaan
dan pelanggan, pada proses bisnis internal manakah
kita dalam posisi terbaik ?”

• PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN


PERTUMBUHAN
menjawab pertanyan;
“Untuk mencapai Visi perusahaan bagaimanakah kita
harus mempertahankan kemampuan kita untuk selalu
berubah dan memperbaiki diri?”

bsc/hb/09 7
PERKEMBANGAN BSC
1990-1991 Ekperimen perluasan ukuran Kinerja Eksekutif
pada 4 perspektif
1992 BSC measures that drive performance
1993-1995 Eksperimen BSC sebagai Inti Sistem
Manajemen Strategik
Using BSC as Strategic Management System
1996 Pemanfaatan BSC sebagai Pemfokus Strategi
1997-2001 (Strategy Focused Organization)
BSC sebagai dasar pengelolaan kinerja terpadu
(BSC Based Integrated Performance
2006
Management System)

bsc/hb/09 8
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK

LINGK MAKRO;
-Ekonomi LINGK BISNIS
-Politik -Pemasok
-Sosial -Produk pengganti
-Tknologi -Pembeli
-Ekologi -PesainhBaru
-Pendatang

LINGK PERUSHAAN
-Kekuatan
-Kelemahan
-Peluang
-Ancaman

bsc/hb/09 9
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK
TRENDWATCHING SWOT ANALYSIS

LINGK. LINGK.
PELUANG ANCAMAN KEKUATAN KELEMAHAN
MAKRO BISNIS

VISI, MISI,
TUJUAN
KEYAKINAN
& NILAI

STRATEGI

STRATEGI;
Suatu proses penentuan rencana para pimpinan puncak yang berfokus
pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau
upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai
bsc/hb/09 10
TAHAPAN MANAJEMEN
STRATEGIK PERKEMBANGAN BSC DALAM
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK
RUMUSAN
STRATEGI

Perioda 2

PERENCANAAN BSC Sebagai Alat


STRATEGIK
Perencanaan Strategik
yang Komprehensif
dan Koheren
PENYUSUNAN (1993 – 1995)
PROGRAM

PENYUSUNAN
ANGGARAN

IMPLE-
MENTASI
Perioda 1

BSC Sebagai
PEMAN-
TAUAN
Pengukur Kinerja Eksekutif
bsc/hb/09 (1990 – 1992) 11
BSC SEBAGAI ALAT PENGUKUR
UKURAN KERJA EKSEKUTIF
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIK

Keuangan EVA

Pemanfaatan
Pertumbuhan Aktiva Berkurangnya
Pendapatan Biaya “ JIKA EKSEKUTIF INGIN
(asset turnover) MENINGKATKAN
KINERJA KEUANGAN
BERKESINAMBUNGAN,
HARUS DIWUJUDKAN
Customer Jumlah MELAUI USAHA ;
Customer menjadi Waktu
Customer Layanan MENGHASILKAN VALUE
noncustomer
baru BAGI CUSTOMER,
MENINGKATKAN
PRODUKTIVITAS DAN
COST EFFECTIVENESS
Proses PROSES,
Cycle SERTA MENINGKATKAN
Bisnis
Internal On-time Efectiveness KAPABILITAS DAN
Cycle Time Delivery KOMITMEN PERSONIL “
(CE)

Pembelajara
n dan
Pertumbuhan Skill
Quality Work
Coverage
Life Index
bsc/hb/09 12
BSC SEBAGAI ALAT PENGUKUR

PENGUKURAN KINERJA
o SEMUA SASARAN STRATEGIK DITENTUKAN UKURANNYA,
KEUANGAN MAUPUN NON KEUANGAN. SASARAN NON
KEUANGAN LEBIH SULIT DIUKUR
o PENGUKURAN KINERJA DIGUNAKAN UNTUK MENGETAHUI
APAKAH KITA TELAH DAPAT MENCAPAI TUJUAN
PERUSAHAAN
o HAMBATAN UTAMA DALAM PENGUKURAN KINERJA
PERUSAHAAN ADALAH “KEMAMPUAN MANAJEMEN UNTUK
MENDEFINISIKAN DAN MENYETUJUI ALAT UKUR DAN HASIL
HASIL PENGUKURAN YANG DIDAPAT”

Jargon bsc;
If we can measure it, we can manage it
If we can manage it, we can achieve it
bsc/hb/09 13
BSC SEBAGAI ALAT PERENCANA STRATEGIK
PERGESERAN FALSAFAH PERENCANAAN
LINGKUNGAN BISNIS

KOMPETITIF
TURBULEN
-Radikal,Berkelanjutan, - Pada pasar Komersial
Serentak dan Pesat Persainagan merebut customer
-Sering Discontinue - Pada pasar Modal
Persaingan merebut investor

FALSAFAH (BARU) PERENCANAAN

1.Create the future from the future


2.Leverage pada Intangible Asset
3.Merupakan Rule Breaking
3.Multi Schenario
4.Bersistem
bsc/hb/09 14
BSC SEBAGAI ALAT PERENCANA STRATEGIK
FALSAFAH BARU PERENCANAAN
1.Sekarang; Creating the future from the future;
Perencanaan dimulai dari pengamatan terhadap trend
perubahan lingkungan (makro & bisnis) dan analisi SWOT
Dulu ; Creating the future from the past;
Pola masa lalu akan terjadi pada masa depan

2.Terjadinya penurunan peran aktiva berwujud, penciptaan nilai lebih banyak oleh aktiva
tak berwujud
Survey pada perusahaan manufactur di AS; Prosentase Nilai buku Aktiva berwujud
terhadap Nlai Pasar Perusahaan; !982; 62 % 1992; 38 % 2000; 10 %

3. Sekarang; Hasil hanya dapat diperoleh dari ekploitasi peluang yang dilakukan dengan
Rule Breaking yang berbasiskan inovasi, dan Trend Masa depan.
Dulu; Rule keeping, hasil akan dapat diperoleh jika manajemen dapat menghapuskan
hambatan terhadap kapasitas bisnis, yang berbasiskan optimalisasi

4. Tidak hanya satu kebenaran mengenai realitas masa depan, oleh karena itu
Perencanaan tidak lagi didasarkan pada satu asumsi kondisi atau skenario

5.Terlalu komplek jika masa depan organisasi diserahkan pada satu atau beberapa orang.
Diperlukan Sistem nanajemen yang mensintesakan pemikiran banyak personil tentang
pngembangan masa depan perusahaan.
Diperlukan Sistem Manajemen; a/ Untuk megamati trend perubahan lingkungan
b/ Untuk menerjemahkan Visi,Misi, Tujuan, Keyakinan dan Nilai dasar dan
Strategi kedalam Sasaran dan Inisiatif Strategik c/ Untuk mewujudkan Action Plans
kedalam Actual Actions bsc/hb/09 15
BSC SBG PERENCANA STRATEGIK
KERANGKA BERFIKIR BSC
PERS- SASARAN SASARAN STRATEGIK
PEKTIF STRATEGIK (STRATEGIC OBJECTIVES)
Keuangan
Kinerja Keuangan
Luar Biasa Long-term
Berkesinambungan Shareholder Value

Customer
Produk dan Jasa Customer
yang menghasilkan Values

Pemicu Sesungguhnya Kinerja


Customer Value

Keuangan ( LEVERAGE )
Proses Operation Customer Regulatory
Proses yang Inovation
Bisnis produktif Management Management And Social
Process
Internal & Cost Effective Process Process Process

Pembela-
jaran dan SDM yang Organization
Human Information
Pertum- Produktif Capital Capital Capital
buhan & Berkomitmen
bsc/hb/09 16
PROSES PERENCANAAN STRATEGIK
(TOTAL BISNIS PLANNING)

TRENDWATCHING & SWOT ANALYSIS

Formulasi VISI
strategi MISI
TUJUAN
STRATEGI BSC SEBAGAI
PENERJEMAH STRATEGI
KEDALAM SASARAN
STRATEGIK
SASARAN INISIATIF
Perencanaan STRATEGIK STRATEGIK
strategik K C PB PP C PB PP
…. … … …. …. … … ….

PERSPEKTIF;
Penyusunan PROGRAM K = Keuangan
program C = Customer
C PB PP PB = Proses Bisnis Int
…. … … …. PP = Pertumb dan Pembel

Penyusunan ANGGARAN
anggaran
C PB PP
bsc/hb/09 17
…. … … ….
TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIK
PERSPE STRATEGY MAP
KTIF
Langkah 1
Keua-
MEMBUAT PETA STRATEGI ngan
(Strategy Map)

Custo-
mer

Proses
Bisnis
Internal

Pembela
jaran
&Pertum
bsc/hb/09 18
Buhan
TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIK
SASARAN LAG LEAD TARGET
STRATEGIK INDIKATOR INDIKATOR
Langkah 2 K

MEMBUAT BSC

PB

PP

bsc/hb/09 19
TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIK
INISIATIF STRATEGIK
K

Langkah 3

MEMBUAT BSC ACTION PLAN C


(Rencana Kerja)

PB

PP

bsc/hb/09 20
COMPANY / CORPORATE SCORECARD
STAREGY MAP BSC ACTION PLAN

PERSPEK STRATEGY MAP SASARAN LAG LEAD TARGET INISIATIF


TIF STRATEGIK INDIKATOR INDIKATOR STRATEGIK

Keua-
ngan

Custo-
mer

Proses
Bisnis
Internal

Pembela
jaran
&Pertum
Buhan
bsc/hb/09 21
Contoh;
SASARAN STRATEGIS DAN LEAD & LAG INDICATORS
PERSPEKTIF STRATEGY MAP
Keuangan Pertamb Suistainable Outstanding Berkurangnya
Pendapatan Financial Returns Biaya operasi
3 M / thn EVA 4 M/th 1 M /thn
Mulai thn ke 3

Bertumbuhnya
Berkurangnya Biaya
Pendapatan
( Turun 20 % / thn )
( Cust Baru 100/thn )

Customer Pertamb 60
Cust baru/th
Penurunan 0,2
Meningkatnya kualitas prosentase
Produk/ Jasa point
( Juml Cust Baru 100/thn )

Proses
Bisnis Internal Pertamb 60
Cust baru/th
Terintegrasinya Proses
Layanan Intern
( CE 70 % )

Peningkatan Peningkatan
0,3 prosntase 0,4 prosntase
point point
Pembela
jaran &Pertum
Buhan
Meningkatnya kualitas Meningkatnya kualitas
Produk/ Jasa Produk/ Jasa
bsc/hb/09
( Juml Cust Baru 100/thn ) ( Juml Cust Baru 100/thn ) 22
Contoh
Perencanaan Strategik
PT WBI
BISNIS PELAYANAN
KESEHATAN
Menerjemahkan V/M/K/N/T kedalam Sasaran Strategik

VISI
Menjadi Perusahaan Pelayanan Kesehatan Pilihan Di Kota Bandung Melalui
Keunggulan Kami Dibidang Teknologi,manajemen Dan SDM
MISI
Menyediakan Jasa Layanan Kesehatan Berkualitas Melalui Kapabilitas Dan
Komitmen SDM
KEYAKINAN DASAR
1. Customer Value 2. Continous Improvement 3. Cross-Fungtional Team
NILAI DASAR
1. Kejujuran 2. Integritas 3. Keterbukaan 4. Kerendahan Hati
TUJUAN
1. Pertumbuhan Financial return 2. Jasa Kesehatan Unggul 3.
Teknologi Unggul 4. SDM Berdaya
STRATEGI
1. Differentiation 2. Cost Leadership

PETA STRATEGI
bsc/hb/09 24
Peta Strategi (Strategy Map)
STRATEGI
PERSPEKTIF Differentiaion Strategy Cost Leadership
Strategy
Keuangan Sustainable
Outstanding
Financial Returns
Pertumbuhan Berkurangnya
Pendapatan Biaya

Meningkatnya
Customer Kualitas hubungan Meningkatnya
Meningkatnya
Dg Customer Citra Peru-
Kualitas Produk
sahaan
/Jasa

Proses Bisnis
Internal
Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya
Terintegrasinya KualitasProses Kecepatans Proses Kualitas
Proses Layanan InovasiP/J Layanan
Layanan pd Customer

Pembelajaran
dan
Pertumbuhan Organisasi
Karyawan Sistim Informasi Nirbatas dan
berdaya terintegrasi Berkapablitas
bsc/hb/09 25
Penentuan BSC
SASARAN STRATEGIK Ukuran Hasil – Ukuran Pemicu Kinerja Target
( LAG Indicator ) ( LEAD Indicator )
K -Suistainable Outstanding -EVA -Pertumbuhan Pendapatan serta -Rp 4 M Mulai
Finansial Return Berkurangnya Biaya Operasi thn ke 3
-Bertumbuhnya Pendapatan -Tingkat pertumb pendapatan -Pangsa Pasar -Pangsa Psr naik 15 %
-Berkurangnya Biaya -Penurunan biaya -Cost Effectiveness Process -Biaya Operasi turun 20 %

C -Meningkatnya kualitas jasa -Jumlah Custoner Baru -Tingkat kesalahan Layanan -Cust Baru 100 org / thn
-Meningkatnya K’litas hub -Kesetiaan Customer -% Customer jadi Non customer -90 % Cust lama bertahan
customer
-Meningkatnya Citra Perusahaan -Frekwensi liputan bagus media -Inisiatif komuniksi masa diciptakn -10 % liputan bagus

P -Terintegrasinya proses layanan Int. -Cycle Efectiveness (CE) -Juml Non VA activities dikurangi -CE 70 %
-Meningkatnya proses layanan -Wkt & Kualitas Respons -Ketersediaan Customer Data Base -Wkt Layanan Customer
Custumer -permintaan Customer berkurang 30 %
-Meningkatnya proses Inovasi jasa -Jumlah Jasa Baru -Waktu utk memasarkan jasa baru -4 Jasa Baru pertahun
-Meningkatnya kepedulian pada -Juml keikutsertaan kegt Lingk -% Terlaksanya rencana -10 Partisipasi
masyarakat lingkungan keikutsertaan progr Masyarakat Pengembangan Masy

P -Karyawan yg Berdaya -Value Added per Employee -Strategic Job Coverage Ratio -Rp 20 jt EVA perKary
P -Sistem Informasi Terintegrasi -Keterpaduan On-line -Ketersediaan Data Warehouse dan -Terimplementasinya
transaction Processing (OLTP) Entreprise Resource Planning arsitektur infrastruktur
dan OL Analitycal Proc (OLAP (ERP) Informasi
-Organisasi Nir batas dan -Boundaryless Index -Jumlah Tim Lintas Fungsional -Score BI 90
berkapabilitas -Learning Capability Index -Juml waktu Diklat per karyawan -Score LI 80
-Capacity to Change Index -Juml Ide karyawan yg diaplikasikan -Score CCI80
-Accountability Index -Sistem perencanaan yg -Score AI 90
diaplikasikan

bsc/hb/09 26
Penentuan Action Plan
SASARAN Ukuran Hasil – Ukuran Pemicu Target INISIATIF
STRATEGIK (LAG Indicator) Kinerja STRATEGIK
(LEAD Indicator)
K -Rp 4 M Mulai
thn ke 3
-Pangsa Psr naik 15 %
-Biaya Operasi turun 20
%
C -Cust Baru 100 org / thn -Meningkatkan Kecepatan
-90 % Cust lama bertahan Pelayanan
-Meningkatkan hub dg Customer
-10 % liputan bagus -Meningkatkan Citra Perusahaan

P -CE 70 % -Merekayasa Ulang Proses


-Wkt Layanan Customer Layanan Intern
berkurang 30 % -Mengembangkan Customer
-4 Jasa Baru pertahun Relationship
-10 Partisipasi -Mempercepat proses
Pengembangan Masy komersialisasi Inovasi
-Meningkatkan kecepatan dan
Efektifitas layanan masy
P -Rp 20 jt EVA perKary -Memberdayakan Karyawan
P -Terimplementasinya -Membangun Infrastruktur
arsitektur infrastruktur Informasi
Informasi -Mengembangkan Org Nirlaba
-Score BI 90 -Mengembangkan Kapabilitas Org
-Score LI 80 utk Belajar dan Berubah
-Score CCI80
bsc/hb/09 -Mengembangkan Sist 27
-Score AI 90 Perencanaan
TAHAPAN MANAJEMEN
STRATEGIK BSC SEBAGAI SISTEM MANAJEMEN
STRATEGIK DAN SISTEM
PERUMUSAN PENGELOLAAN KINERJA PERSONIL
STRATEGI (2006)

-KINERJA YANG HENDAK DICAPAI


PERUSAHAN
PERENCANAAN
STRATEGIK -PENETAPAN PERAN DAN
KOMPETENSI PERSONEL

PENYUSUNAN
PROGRAM
DESAIN PENGHARGAAN
BERBASIS KINERJA

PENYUSUNAN
ANGGARAN

IMPLE-
MENTASI PENGUKURAN DAN
PENILAIAN KINERJA

PEMAN- PENDISTRIBUSIAN
TAUAN PENGHARGAAN
bsc/hb/09 28
PENGELOLAAN KINERJAAN PERSONEL
Model Porter - Lawer
PERENCANAAN PENGUKURAN
KINERJA DAN PENILAIAN

KEMAMPUAN PENGHARGAAN YG
NILAI & BAKAT DIRASA PANTAS
PENGHARGA
AN

USAHA KINERJA PENG- KEPUA-


HARGAAN SAN

KEMUNGKINAN PERSEPSI
KINERJA AKAN TERHADAP
DIBERI
PERAN PENDISTRIBUSIAN
PENGHARGAAN
PENGHARGAAN

PENETAPAN PENDESAINAN
PERAN DAN PENGHARGAAN
KOMPETENSI
INTI
bsc/hb/09 29
KEUNGGULAN BSC

1. KOMPREHENSIF
2. KOHEREN
3. BERIMBANG
4. TERUKUR

bsc/hb/09 30
KESEIMBANGAN SASARAN STRATEGIK YANG
DITETAPKAN DLM PERENCANAAN STRATEGIK

Process centric
PERSPEKTIF
PERSPEKTIF
KEUANGAN
PROSES BISNIS
INTERNAL
Proses yang Kinerja Keuangan
Produktif & cost Luar biasa dan
Effektictive Berkesinambungan

Internal Focus Ekternal Focus

Produk & Jasa


SDM Produktif
dg Value terbaik
PERSPEKTIF Dan Komit
Bagi customer
PEMBELAJARAN PERSPEKTIF
& PERTUMBUHAN CUSTOMER

People centric
bsc/hb/09 31
KESEIMBANGAN DALAM BSC

• KESEIMBANGAN ANTARA INDIKATOR SUKSES


FINANSIAL DAN NON FINANSIAL

• KESEIMBANGAN ANTARA KEPENTINGAN INTERNAL


DAN EKSTERNAL

• KESEIMBANGAN ANTARA INDAKATOR KINERJA


YANG BERSIFAT LAG (akibat) DAN LEAD (penyebab)

bsc/hb/09 32
Analisis Perspektif
PELANGGAN (1)
• Siapakah sebenarnya pelanggan kita
Bagaimanakah kita menetapkan nilai yang akan
diberikan pada pelanggan ?
• Terdapat 3 pilihan “Value dicipline” pada
perspektif ini;
- Operational excellence
- Product Leadership
- Customer Intimacy

bsc/hb/09 33
Analisis Perspektif
PELANGGAN (2)
• Operational;excellence,perusahaan berusaha untuk
unggul dan sempurna dalam masalah operational, seperti;
harga rendah, kenyaman lebih dll
• Product Leadership; perusahaan berusaha untuk
menghasilkan produk yang sulit ditiru kulitas dan
kuantitasnya, melalui; inovasi terus menerus
• Customer Intimacy, perusahaan berusaha memberikan
solusi untuk mengatasi masalah atau kebutuhan spesifik
pelanggan sehingga tidak dapat disaingi oleh kompetitor
lain. Biasanya perusahaan melihat dalam perspektif
jangka panjang

bsc/hb/09 34
Analisis Perspektif
PROSES BISNIS INTERNAL
• Menentukan proses inti dimana produk
perusahaan memberikan nilai (value) yang
memuaskan pelanggan dan memuaskan
pemegang saham (share holder)
• Proses inti yang dipilih dipengaruhi oleh “value
disciplin’ pada perspektif pelanggan
• Penentuan proses inti dilakukan dengan melihat
keseluruhan proses yang ada seperti;
pengembangan produk, pembuatan produk,
pengiriman,pelayanan purna jual dll

bsc/hb/09 35
Analisis Perspektif
PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
• Merupakan faktor yang memungkinkan
terjadinya 3 perspektif lainnya (enablers)
• Dalam praktek biasanya perspektif yang paling
akhir diolah. Jika perspektif Pelanggan dan
Proses Bisnis Internal telah di tentukan, segera
dapat didapatkan gap dari ketrampilan karyawan
dan sistem informasi yang dibutuhkan
• Contoh perspektif ini antara lain; Ketrampilan
karyawan, kepuasan karyawan, ketersediaan
informasi dll.

bsc/hb/09 36
Analisis Perspektif
KEUANGAN
• Perspektif yang menentukan apakah semua
perbaikan yang dilakukan melalui 3 perspektif
lainnya mampu memberikan keuntungan bagi
perusahaan

• Perspektif ini berkaitan dengan kemampuan


perusahaan menghasilkan keuntungan atau
menyediakan cash flow bagi usaha

bsc/hb/09 37
TERIMA KASIH……
SAMPAI JUMPA
SASARAN KERJA INDIVIDU (SKI)

NAMA ; POSISI/JABATAN;
Nip ; …..

PROGRAM KERJA STANDAR PERFORMANSI BOBOT REALISASI NILAI


PERS KEUANGAN
1……
2……
3……

PERS CUSTOMER
1
2
3
PERS PROSES
1
2
3
PERS PERT & PEMBEL
1
2
3
100

KESEPKATAN SASARAN KERJA


PERSONEL DINILAI; ……….(TANDA TANGAN)
PIMPINAN MENILAI; …..

PENGESAHAN PENILAIAN SASARAN KERJA


PERSONEL DINILAI; ……….(TANDA TANGAN)
PIMPINAN MENILAI; ….. bsc/hb/09 39
VISI,MISI & STRATEGI
Mitos Dan Realitas
MITOS REALITAS
MISI TIDAK BOLEH DI Misi menjelaskan mengapa suatu perusahaan berada dalam suatu
UBAH bisnis tertentu

Oleh karena lingkungan perusahaan turbulen dan kompetitif,maka


Misi perlu secara berkelanjutan direkonfirmasi dan diredefinisi

SETIAP Misi menjawab menjawab; 1.What need do we meet, 2.Who is our


PERUSAHAAN Custumer, 3.What busines are we in 4.What do we best in that
HANYA MEMILIKI business
SATU MISI
Setelah perusahaan menetapkan Misinya maka seluruh unit
organisasi dibawahnya harus menjawab pertanyaan fundamental;
“Kontribusi signifikan apakah yang dapat diberikan oleh unit
organisasi kami untuk mewujudkan Misi perusahan ?”
Hal ini dapat ditetapkan dengan menjawab pertanyaan tersebut
diatas bagi masing masing unit organisasi

Dengan demikian didalam perusahaan terdapat banyak misi lain


yang in line dengan misi perusahaan secara keseluruhan

bsc/hb/09 40
VISI,MISI & STRATEGI
Mitos Dan Realitas

MITOS REALITAS
VISI DAN MISI Perujudan Misi melalui Visi memerlukan pengertian dan komitmen
PERUSAHAAN TIDAK dari seluruh personel perusahaan.
PERLU DIKETAHUI
OLEH KARYAWAN Dengan demikian Visi dan Misi harus di internalisasikan pada
seluruh anggota organisasi, sehingga akan menjadi Shared Vision
and Shared Mission

STRATEGI ADALAH Strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh


SESUATU YANG sumberdaya organisasi untuk mewujudkan Visi dan Misi
RAHASIA, HANYA Perusahaan.
BOLEH DIKETAHUI
OLEH KALANGAN Dengan demikian Strategi harus diinternalisasikan pada seluruh
PUNCAK seluruh anggota organisasi, sehingga akan menjadi Shared Strategy
ORGANISASI dalam diri setiap anggota organisasi

bsc/hb/09 41
MASALAH SERIUS DALAM
MANAJEMEN STRATEGIK

• Visi dan Misi, Keyakinan dasar, Nilai Dasar dan Strategi


tidak diterjemahkan kedalam action plans sehingga tidak
menjadi actual actions

• Manajemen tidak memahami betul akan arti pentingnya


V,M,Kd,Nd dan Strategi pengelolaan perusahaan

• Kapabilitas manajemen kurang untuk mewujudkan yang


Abstrak menjadi Konkrit

bsc/hb/09 42