Anda di halaman 1dari 5

BAB 3

Perancangan Produk Baru dalam Perspektif Supply Chain Management

3.1

Pendahuluan
Seperti yang sudah dijelaskan pada Bab 1, dalam perspektif Supply Chain, perancangan produk baru adalah salah satu fungsi vital yang sejajar dengan fungsifungsi lain seprti pengadaan material, produksi, dan distribusi. Menurut Fisher (1997), fungsi supply chain pada dasarnya bisa dibedakan menjadi fungsi fisik dan fungsi mediasi pasar. Perancangan produk baru termasuk dalam kelompok fungsi mediasi pasar bersama aktivitas riset pasar, dan pelayanan purna jual. Dikatakan demikian karena perancangan produk adalah upaya untuk mengakomodasikan aspirasi pelanggan sehingga produk yang dihasilkan akan sesuai dengan yang diinginkan. Keinginan pelanggan yang beragam dan semakin tinggi serta persaingan yang ketat mendorong perusahaan-perusahaan untuk semakin inovatif dalam menciptakan produk-produk baru. Menurut Handfield & Nichols (2002), sekitar 40% pendapatan (revenue) perusahaan dewasa ini berasal dari produk-produk baru yang diluncurkan setahun sebelumnya. Produk-produk seperti kamera digital, telepon genggam, camcorder, computer, serta produk[produk fashion berkembang sangat pesat di pasar, baik karena didorong oleh perkambangan kemampuan teknologi maupun karena swelera pelanggan yang selalu berubah. Selera konsumen yang dinamis disertai kemampuan supply chain untuk mengantisipasinya mengakibatkan siklus hidup produk-produk inovatif menjadi semakin pendek. Beberapa tahunyang lalu, suatu model kamera digital dan camcorder Sony nisa bertahan selama 10 12 bulan di pasar sebelum digantikan oleh model-model yang lain. Selama tahun 80-an dan 90-an Sony mengeluarkan 572 produk inovatif, jauh lebih tinggi dibandingkan dengan keseluruhan produk baru yang dikeluarkan oleh Aiwa, Toshiba, Sanyo, dan Matsushita. Dewasa ini, siklus tersebut berkurang hingga sampai 2 3 bulan saja (Jiang, 2003). Siklus hidup produk yang semakin pendek membawa banyak implikasi terhadap bagaimana perusahaan bersaing di pasar serta bagaimana mereka harus mengola aktivitas-aktivitas supply chain. Bab ini akan membahas secara singkat pentingnya fungsi pengembangan produk pada supply chain implikasi semakin pendeknya siklus hidup produk terhadap supply chain management.

3.2

Time to Market sebagai Faktor Keunggulan Bersaing


Bagi perusahaan yang menangani produk-pproduk inovatif, kecepatan meluncurkan rancangan-rancangan yang baru sangatlah penting. Time to market adalah waktu antara gagasan perancangan produk baru dimulai sampai produk tersebut dipasarkan. Sebagaimana kita ketahui, proses merancang produk baru harus melalui berbagai fase

kegiatan dan masing-masing kegiatan tersebut tentunya memakan waktu dan biaya. Proses dari pencarian ide sampai rancangan swiap diluncurkan bisa cukup lama dan di dalamnya seringkali terjadi pengulangan-pengulangan untuk menyesuaikan rancangan dengan informasi-informasi terbaru yang diperoleh tim perancang. Fase-fase kegiatan dalam perancangan produk baru, secara umum, adalah: Idea generation Business / technical assessment Product concept Product engineering & design Prototype design Test and pilot production Manufacturing ramp up Launch

Lamanya waktu antara ide sampai produk baru diluncurkan ke pasar tentu berbeda-beda antara satu produk dengan produk yang lain. Misalnya, untuk produkproduk yang simpel seperti printer waktunya bisa hanya beberapa bulan, sedangkan produk yang kompleks seperti otomotif lamanya bisa mencapai 18 60 bulan. Produk produk yang kelihatan relatif sederhanan seperti obat-obatan ternyata juga membutuhkan waktu pengembangan yang lama karena adanya proses tembahan seperti pengujian dan registrasi ke pihak berwenang sebelum produk tersebut diproduksi. Menurut Prasniker & Skrelj (2004), waktu antara pencarian ide sampai obat bisa diluncurkan ke pasar bisa mencapai sekitar 60 bulan. Banyak cara yang bisa dilakukan perusahaan untuk memperpendek time to market. Beberapa diantaranya adalah: Keterlibatan banyak pihak mulai dari wakil-wakil bagian (fungsional) di dalam perusahaan maupun pihak luar seperti supplier dan pelanggan, Manajemen proyek yang bagus, Tim perancang produk yang solid, dinamis, dan enerjik, serta Teknologi yang mendukung.

Keterlibatan pihak-pihak yang berkepentingan sangat penting sangat penting dilakukan seawal mungkin untuk menghindari adanya perubahan mendasar pada rancangan produk setelah memasuki fase-fase akhir. Bagian produksi misalnya perlu dilibatkan sejak awal untuk memberikan masukan apakah ide atau konsep sebuah produk akan bisa dibuat dengan mesin-mesin yang mereka miliki. Secara tradisional, bagian produksi baru melakukan perancangan proses setelah produk selesai dirancang. Apabila ada ketidakcocokan pada fase ini, seringkali rancangan produk harus direvisi. Tentu saja, perubahan pada fase-fase akhir suatu rancangan produk baru akan menimbulkan tambahan biaya dan waktu yang tidak sedikit, seperti yang ditunjukan pada gambar 3.1 berikut, karena banyak proses yang harus diulang ke fasefase yang lebih awal. Dewasa ini, untuk mengurangi pengulangan-pengulangan yang mahal dan lama, berbagai aktivitas yang terkait dengan perancangan proses manufaktur sudah dimulai sebelum rancangan produk selesai dibuat. Praktek melibatkan fungsi-fungsi lain sejak dini dalama perancangan produk serta secara simultan melakukan kegiatan yang tadinya dikerjakana secfara sequensial (satu sesudah yang lain) dinamakan dengan concurrent engineering.

Biaya Perubahan rancangan

Fleksibilitas
rancangan

rancangan

Gambar 3.1 Ongkos akibat perubahan rancangan pada fase yang berbeda

3.3

Keterlibatan Supplier dalam Perancangan Produk Baru


Secara tradisional, supplier sering dipilih setelah rancangan produk selesai dibuat dan siap diproduksi. Dewasa ini, banyak perusahaan yang memilih supplier sebelum proses rancangan produk dimulai sehingga supplier tersebut bisa dilibatkan dalam kegiatan perancangan produk. Mereka diperlukan untuk memberikan masukan tentang material apa yang cocok untuk suatu rancangan produk baru apakah supplier tersebut nantinya bisa memasok material yang dibutuhkan. Survey yang dilakukan oleh Handfield et al. (1999) menunjukan bahwa keterlibatan supplier-supplier kunci dalam proses perancangan produk baru memberikan manfaat yang sidnifikan. Beberapa manfaat, penigkatan kualitas dan kecocokan materian dengan rancangan yang dibuat, serta pengurangan waktu perancangan maupun waktu manufaktur. Salah satu perusahaan yang melibatkan supplier dalam perancangan produk baru adalah General Motors (GM). Keterlibatan supplier-supplier kunci mereka merupakan salah satu kontributor bagi suksesnya GM mereduksi waktu pengembangan produk dari 60 bulan pada tahun 1996 menjadi hanya 18 bulan pada tahun 2003 (Gutman n, 2003). Melibatkan pihak luar dalam perancangan produk dewasa ini bisa dilakukan dengan lebih mudah karrena adanya teknologi yang bisa digunakan secara bersamasama. Sebagai contoh, GM menggunakan aplikasi e-factory untuk mengkomunikasikan rancangan produk ke suplier-supplier kunci mereka. Dengan fasilitas ini para supplier kunci, seperti supplier untuk body system, bisa mengevaluasi kemungkinan adanya masalah manufaktur maupun ongkos-ongkos untuk membuat body system tersebut nantinya. Diskusi di atas membawa implikasi bagi kriteria pemilihan supplier. Secara tradisional, sring kali supplier dipilih atas dasar harga material atau komponen yang ditawarkan ditambah beberapa kriteria dasar seperti kualitas dan kecepatan pengiriman. Dengan mengetahui bahwa integrasi supplier penting dalam pengembangan produk-produk baru, perusahaan yang bersaing atas dasar inovasi juga perlu menggunakan sejumlah kriteria lain dalam pemilihan supplier antara lain: Kemampuan dan kemauan mereka berpartisipasi dalam proses perancangan termasuk untuk mencapai kesepakatan tentang isu isu hak kekayaan intelektual dan hal-hal yang bersifat rahasia. Kemauan mereka untuk memberikan komitmen waktu, tenaga (staff), maupun sumber daya lain yang di perlukan dalam perancangan produk baru.

3.4

Dampak Finansial Keterlambatab Peluncuran Produk Baru


Keterlambatan dalam meluncurkan produk baru ke pasar bisa membawa banyak dampak negatif. Pertama, pesaing mungkin juga meluncurkan produk baru bisa merebut pangsa pasar lebih awal. Kedua, perpanjangan waktu dalam merancang produk baru bisa mengakibatkan cost overrun yang besar.

3.5

Desing for SCM


Dewasa ini ongkos transportasi dan persediaan merupakan supply chain cost drivers (pemicu biaya supply chain) yang besar posisinya. Oleh karena itu hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam merancang produk baru semestinya bukan hanya masalah kemudahan untuk diproduksi, kelayakan jual, biaya, dan waktu pengembangan rancangan tersebut, namuan juga hal-hal lain seperti aspek lingkungan dan aspek aspek supply chain management. Rancangan produk yang mempertimbangkan supply chain management dinamakan design for SCM. Secara umun design for SCM mempertimbangkan hal-hal seperti: 1. Kemudahan untuk menyimpan, mengirim, dan mengembalikan produk tersebut 2. Fleksibilitas rancangan terhadap perubahan permintaan pelanggan 3. Modularity: banyaknya komponen atau modul yang sama yang bisa digunakan untuk membuat produk akhir yang berbeda. 4. Aspek lokalisasi :rancangan yang memperhatikan bisa tidaknya sebagian kegiatan perakitan akhir (finalisasi) dilakukan di area pemasaran 5. Reuseability dari rancangan Beberapa perusahaan besar menggunakan prinsip-prinsip tersebut dalam merancang produk mereka. Ikea, sebuah perusahaan furnitur swedia yang memiliki lebih dari 130 toko di 27 negara, sangat mengerti perlunya mempertimbangkan aspek logistik / SCM dalam merancang produk-produk mereka. Tadinya perusahaan ini menjual produk-produk furnitur di toko-toko kecil dimana pelanggan akan memesan barang kemudian harus menunggu beberapa minggu untuk dikirim. Saat ini, Ikea mengubah cara mereka berbisnis dengan memamerkan belasan ribu produk mereka di gudang-gudang besar yang biasanya berlokasi di luar daedrah kota. Hal ini bisa dilakukan karena produk-produk nereka dirancang lebih compact sehingga pembeli bisa mengambil langsung barang yang diinginkan dan merakitnya sendiri di rumah. Produk-produk tersebut mudah dan murah untuk dikirim dan disimpan sehingga tokotoko mereka diseluruh dunia biasanya memilih stok yang memadai. Perusahaan otomotif biasanya memiliki modul-modul rancangan yang siap untuk dirakit pada saat ada permintaan dari pelnggan. Jadi mereka tidak merakit komponen atau modul menjadi produk akhir atas dasar ramalan, melainkan menunggu ada pesanan terlebihdahulu untuk melakukan kegiatan perakitan. Ini tentu bisa mengurangi mismatch antara apa yang dibutuhkan oleh pelanggan dan apa yang dibuat oleh perusahaan. Hewlett Packard, produsen printer kelas dunia, mempertimbangkan modularity maupun aspek lokalisasi. Produk-produk yang dibuat dipasarkan di berbagai negara yang memiliki bahasa yang berbeda-beda dan konfigurasi suplai tenaga listrik (power supply) yang berbeda-beda. Produk dasar printer ini sebenarnya sama, namun karen perbedaan bahasa dan sistem power supply

tersebut, produk akhir tentunya berbeda-beda untuk tiap negara , kegiatan untuk melengkapi produk printer dengan buku petunjuk yang berbahasa lokal (nasional) serta perakitan power supply dinamakan lokalisasi. Seperti ditunjukan oleh gambar 3.3 berikut, tadinya HP memproduksi printer dan melakukan proses lokalisasi di pabrik. Pusat distribusi yang ada di berbagai negara hanya melakukan kegiatan distribusi.karena lead time pengiriman yang panjang, sering kali permintaan distributor berubah pada saat printer sedang dalam perjalanan dari pabrik ke pusat distribusi. Namun karena sudah melalui proses lokalisasi, kelebihan produk di satu negara tidak bisa dikirim ke negara lain (kecuali dengan melakukan ulang proses lokalisasi). Mengingat biaya yang ditimbulkan oleh kesalahan ramalan yang seperti ini cukup besar, HP akhirnya mengubah kegiatan supply chain mereka. Pabrik hanya menyiapkan produk-produk standar dan kegiatan lokalisasi dipindahkan ke pusatpusat distribusi. Hal ini juga dinamakan logistics postponement . praktek ini memungkinkan HP meningkatkan kecepatan respon ke pasar serta mengurangi ongkos-ongkos supply chain.

Manufaktur & Lokalisasi

Distribusi

Pabrik
(a) Sebelum

Pusat Distribusi

Manufaktur

Distribusi

Pabrik
(b) Sesudah

Pusat Distribusi

Gambar 3.3 HP sebelum dan sesudah menunda kegiatan konfigurasi akhir


(Sumber: Lee. 1998). Postponement for mass customisation: satisfying customer demands for taylor-made products. In Gattorne (ED). Strategic Supply Chain Allignment Gower. pp. 77 91.