Anda di halaman 1dari 276

Drs.

Kamdjawi, MM
MATERI KULIAH
Bagian 1 : Strategi Sistem Produksi
1. Introduction
2. Strategi Operasi
3. Manajemen Kualitas
4. Statistical Quality Control
Bagian 2 : Desain Sistem Produksi
5.Perencanaan dan Analisis Proses
6.Perencanaan Layout


MATERI KULIAH
8. Supply Change Management
Bagian 3:Pengoperasian Sistem Produksi
9. Perencanaan Kapasitas
10.Manajemen Persediaan
11.Perencanaan Kebutuhan Material
12.Penjadwalan
13.Model Junsi In Time
14.Model Antrian
15.Manajemen Proyek
MATERI KULIAH
Bagian 3 : Pengoperasian Sistem Produksi
16.Metode Transportasi
Tambahan:
1. Mark D Hanna, W Rocky Newman, Integrated
Operations Management and Adding Value for
Customers, Prentice Hall Inc., USA, 2001.
2. Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj
K. Malhotra, Operations Management,
Process and Value Chains, Pearson
Prentice Hall, eight edition, 2007.
BAGIAN 1
STRATEGI SISTEM
PRODUKSI
1
INTRODUKSI
BISNIS
Upaya yang terorganisir dari
individu maupun lembaga
untuk memproduksi dan/atau
menjual produk (barang/jasa)
yang diperlukan masyarakat
guna mendapatkan
keuntungan
SD
FINANSIAL
SD
MATERIAL
SD
MANUSIA
SD
INFORMASI
KEGIATAN
BISNIS
PRODUKSI
kreasi/pembuatan produk guna
memperoleh nilai tambah
MANAJEMEN OPERASI
set aktivitas untuk memperoleh
nilai tambah produk melalui
transformasi input menjadi output
MATERIAL KARYAWAN PERALATAN
BARANG JASA
PROSES KONVERSI
FUNGSI OPERASI
BARANG VS. JASA
Dapat dijual
kembali
Dapat disimpan
Kualitas mudah
diukur
Produksi & pen-
jualan terpisah
Tak dapat dijual
kembali
Tak dapat disimpan
Kualitas susah
diukur
Produksi & pen-
jualan menyatu
BARANG JASA
BARANG VS. JASA, lanjutan
Bisa dikirim
Tempat fasilitas
penting untuk
biaya
Automasi mudah
Produk berujud
Bisa disediakan
Tempat fasilitas
penting untuk
kontak pelanggan
Automasi sulit
Produk tak berujud
BARANG JASA
PRODUKTIVITAS
SERING RANCU DENGAN
KONSEP PRODUKSI

UKURAN SESUATU
YANG DAPAT DICAPAI
PERBANDINGAN ANTARA
OUTPUT DAN INPUTNYA

PRODUKTIVITAS = OUTPUT : INPUT

OUTPUT PER PERIODE 1.000 UNIT
MATERIAL 500 UNIT
TKL 800 JAM

PRODUKTIVITAS MATERIAL 2/U
PRODUKTIVITAS TKL 1,25/JAM

KETERANGAN PT AAA PT BBB
Kapasitas (u) 500 5000
Karyawan (o) 10 10
Produksi (u) 450 3000
Produksi/Kary. 45 300
Produktivitas 90% 60%
PERBANDINGAN ANTARA
AKTUAL DAN NORMATIF
PROBLEM PENGUKURAN
Kualitas mungkin berubah
sementara kuantitas tetap
Unsur eksternal bisa jadi
penyebab kenaikan/penurunan
produktivitas
Unit presisi dari pengukuran
mungkin tidak terpenuhi
Variabel Produktivitas
Tenaga kerja, penyumbang
sekitar 10% kenaikan tahunan
Modal, penyumbang sekitar
32% kenaikan tahunan
Manajemen, penyumbang
sekitar 52% kenaikan tahunan
Variabel kunci peningkatan
produktivitas tenaga kerja
Pendidikan yang cukup
Prasarana (sosial) yang cukup
Peningkatan kemampuan (skill)
terkait dengan perubahan
teknologi
Produktivitas Servis
Biasanya padat TK
Sering diproses individual
Kadang diperlukan profesioal
untuk melaksanakannya
Kadang sulit dimekanisasi
Evaluasi kualitas tidak mudah
2
STRATEGI
OPERASI
TANTANGAN MO
Fokus lokal atau
nasional
Pengiriman kelompok
Pembelian termurah
Pengembangan
produk lama
Produk standar
Spesialisasi job
Fokus global
Just-in-time
Patner rantai
pasokan
Pengembangan
produk cepat, kerja
sama
Kustomisasi massa
Kerja tim, pember-
dayaan karyawan
DAHULU SEKARANG
Alasan Operasi Global
Pengurangan biaya (TKL, dsb)
Peningkatan rantai pasokan
Memperoleh produk lebih baik
Mendapat pasar baru
Peningkatan operasional
Menjawab tantangan global
Tangible







Intangible
Operasi Global
Bisnis Internasional transaksi lintas
batas
Bisnis Multinasional fasilitas bisnis di
lebih dari satu negara
Bisnis Global operasi terintegrasi
dari beberapa negara dan melihat
dunia sebagai pasar tunggal
Bisnis transnational mencari
kombinasi dari benefit efisiensi skala
global dengan benefit pertanggung-
jawaban lokal
Pencapaian Operasi Global
4 pertimbangan
Desain produk global
Desain proses & teknologi
global
Analisis lokasi pabrik global
Perhatikan etika dan budaya
VISI
Gambaran kondisi
organisasi bisnis pada
waktu yang akan datang
MISI
Apakah yang ingin
dilakukan oleh organisasi
bisnis dan bagaimana
organisasi bisnis tersebut
menyusun perencanaan
untuk melaksanakan apa
yang ingin dilakukannya
STRATEGI
Bagaimana
kita akan mencapai
ke sana (visi)
FORMULASI STRATEGI

- DEFINISIKAN TUGAS
UTAMA
- PENILAIAN KOMPETENSI
INTI
- TENTUKAN:
ORDER QUALIFIER
dan
ORDER WINNER
KEUNGGULAN
KOMPETITIF MELALUI
MANAJEMEN OPERASI:

- DIFERENSIASI
- KUALITAS
- FLEKSIBILITAS
- BIAYA RENDAH
- KECEPATAN RESPON
3
MANAJEMEN
KUALITAS
DEFINISI KUALITAS
Fitur dan karakteristik produk yang
mempengaruhi kepuasan
pelanggan, cocok untuk digunakan
Pengguna: Apa kata pelanggan
Produsen: Sejauh mana produk
sesuai dengan spesifikasi desain
Produk: Peringkat karakteristik
produk yang terukur
Dimensi kualitas barang:
Performance
Features: ciri utama, keistimewan
Reliability, bekerja sesuai ketentuan, waktu dll
Conformance: sesuai standar
Durability: umur ekonomis
Srvieability
Aesthetics: tampak, perasaan, suara,bau, rasa
Safety
Persepsi lain, a.l. misal karena merk, advertensi


Dimensi kualitas jasa:
Tume & timeliness: waktu tunggu,wakti pelayanan, cepat?
Completeness: yang diminta customer siap, ada?
Courtesy: pelayanan menghormati, sopan nyaman, sopan,
sikapnya baik
Consistency: service selalu baik?
Accessibility dan convenience: mudah dicari/ dihubungi?
Accuracy:teliti: pelayanannya cermat
Responsiveness: tanggapan perusahaan setiap customer
ada masalah, menanggapi keluhan

PENDEKATAN KUALITAS
PENDEKATAN BAHAN BAKU
PENDEKATAN PROSES
PENDEKATAN PRODUK AKHIR
EVOLUSI MANAJEMEN KUALITAS
Operator
Mandor
Inspektur
Pengendalian Kualitas
Statistikal (SQC)
Total Quality Control (TQC)
Total Quality Management
(TQM)
AKTIVITAS MANAJEMEN KUALITAS
Desain Kualitas
Pengendalian Kualitas
TEKNOLOGI, SDM, DAN ORGANISASI
KUALITAS JASA
Analisis Gap (analisis perbedaan antara
harapan pelanggan dan kenyataan yang
diterima pelanggan)
BIAYA KUALITAS
PREVENTION COST
APPRAISAL COST
INTERNAL FAILURE COST
EXTERNAL FAILURE COST
PREVENTION COST
Biaya perencanaan kualitas
Biaya desain produk
Biaya Pemrosesan
Biaya training karyawan
Biaya informasi
APPRAISAL COST
Biaya inspeksi
Biaya pengetesan
Biaya peralatan pengetesan
Biaya operator
INTERNAL FAILURE COST
Biaya avfal
Biaya pengerjaan kembali
Biaya kegagalan proses
Biaya waktu perbaikan
Biaya penurunan kualitas
EXTERNAL FAILURE COST
Biaya komplain pelanggan
Biaya pengembalian produk
Biaya klaim garansi
Biaya liabilitas
Biaya kehilangan pelanggan
BIAYA KUALITAS
Kualitas (100%)
Biaya
Biaya Kegagalan
Kondisi Optimal
Biaya
Minimal
PENGUKURAN & PELAPORAN
BIAYA KUALITAS
Gunakan index pengukuran
biaya kualitas
Index TKL
Index biaya
Index penjualan
Index produksi
DATA BIAYA KUALITAS
2001 2002 3003 2004 2005
Prev. Cost 800 1,300 3,500 6,780 10,000
App. Cost 1,100 2,750 4,150 8,800 12,400
Int. F. Cost 9,800 6,550 3,000 2,400 1,200
Ext. F. Cost 9,900 7,100 4,100 2,250 900
Total BK 21,600 17,700 14,750 20,230 24,500
PROPORSI BIAYA KUALITAS
Prev. Cost
3.70% 7.34% 23.73% 33.51% 40.82%
App. Cost
5.09% 15.54% 28.14% 43.50% 50.61%
Int. F. Cost
45.37% 37.01% 20.34% 11.86% 4.90%
Ext. F. Cost
45.83% 40.11% 27.80% 11.12% 3.67%
Total BK
100% 100% 100% 100% 100%
INDEX BIAYA KUALITAS
2001 2002 3003 2004 2005
Penjualan 59,200 91,200 94,400 97,600 99,200
HP Produksi
37,000 57,000 59,000 61,000 62,000
Total BK 21,600 17,700 14,750 20,230 24,500
QSI 36.49% 19.41% 15.63% 20.73% 24.70%
QMI 58.38% 31.05% 25.00% 33.16% 39.52%
IDENTIFIKASI PROBLEM KUALITAS:
DISTRIBUSI PARETO
VAR
0
50
100
150
200
250
300
1 2 3 4 5 6 7 8 9
RUSAK
IDENTIFIKASI PROBLEM KUALITAS:
DIAGRAM SEBAB AKIBAT
MGT MAT
DLL MSN TEK
TKL
PRODUK
RUSAK
Q: orientasi proses
q: orientasi output
4
SQC
Statistical Process Control (SPC)
Mengukur kinerja proses
Menggunakan model mathematis (statistik)
Meliputi pengumpulan, organisasi, dan
interpetasi data
Tujuan; memperoleh sinyal statistikal
ketika terdapat penyimpangan
Penggunaan:
Kendali proses produksi
Pemeriksaan sampel produk
SQC
Process
Control
Acceptance
Sampling
Variables Attributes
Pengendalian Kualitas Statistikal
Prosedur Peta Kendali
1. Ambil 25 s/d 30 sampel (n=4 atau 5) dari
proses yang stabil dan hitung rata-ratanya
2. Hitung rata-rata total, tentukan batas
kendali dan hitung batas atas dan bawah.
3. Gambarkan (peta kendali) dan tentukan
apakah ada yang berada di luar kendali
4. Teliti pola penyimpangannya dan cari
penyebabnya
5. Tambahkan sampel dan lihat lagi peta
kendali yang baru
R Chart
Peta kendali tipe variabel. Skala
interval atau rasio dari data numerik
Menunjukkan kisar sampel sepanjang
waktu (Perbedaan antara nilai terkecil dan
terbesar)
Memonitor variabilitas dalam proses
Contoh: Menghitung kisar sampel berat
produk (kopi, deterjen, dsb)
p Chart
Peta kendali tipe atribut. Skala kate-
gorial (bagus jelek; normal cacat)
Menunjukkan % dari produk rusak
Contoh: Menghitung proporsi produk
rusak (kursi, mobil, dsb)
c Chart
Peta kendali tipe atribut dengan data
kuantitatif berbeda
Menunjukkan jumlah unit yang tidak
diterima (misal kursi, mobil, dsb)
Contoh: Jumlah rusak (cacat) untuk
setiap unit produk dari sejumlah
sampel
PEMILHAN PETA KENDALI
X dan R chart:
Observasi untuk variabel
X chart untuk mean, R chart untuk range
P Chart:
Observasi untuk atribut yang dapat
dikategorikan menjadi dua kondisi
Proporsi atau persen kerusakan
C-Chart:
Observasi untuk atribut yang menghitung
kerusakan per unit
Contoh serat pecah pada kursi kayu, dsb
Acceptance Sampling
Persetujuan antara pembeli dan penjual
Prosedur pemeriksaan bahan atau barang
Identifikasi: tipe sampel, besar sampel, dan
kriteria diterima atau ditolak
Langkah operasional
Ambil sampel secara random dari sebuah lot atau
kelompok produk
Teliti setiap aspek dari sampel tersebut
Kelompok akan diterima/ditolak berdasar hasil
penelitian sampel
AQL & LTPD
Acceptable quality level (AQL)
Level kualitas untuk lot baik
Produsen (pemasok) keberatan bila lot
dengan kerusakan lebih kecil dari AQL ditolak
Lot tolerance percent defective (LTPD)
Level kualitas dari lot jelek
Konsumen (pembeli) keberatan bila lot
dengan kerusakan lebih besar dari LPTD
diterima
Resiko Produsen & Konsumen
Resiko Producen ( )
Probabilitas ditolaknya lot bagus
Resiko Konsumen ()
Probabilitas diterimanya lot jelek
BAGIAN 2
DESAIN SISTEM
PRODUKSI
5
DESAIN PRODUK
OUTPUT YANG
MEMPUNYAI FITUR
DAN BENEFIT
produk
idea kemasan
fitur benefit jaminan servis
nama
Komponen Produk
PETA PERSEPTUAL
Metoda untuk melihat
perbandingan persepsi
pelanggan terhadap
barang/jasa yang berbeda
secara visual
Rasa - - -
Rasa +++
Nutrisi
+++
Nutrisi
- - -
Produk yang dijual?
Menawarkan alat pemuas
Contoh
P&G tidak menjual deterjen
P&G menjual benefit baju yang bersih
Pelanggan membeli kepuasan (yang
diperoleh melalui produk), bukan
produknya sendiri
Bisa berujud barang, bisa jasa
PEMBANGKITAN DAN
PENGEMBANGAN IDEA
Penelitian Murni dan Terapan
Penelitian Produk dan Proses
Penciptaan/Peniruan Produk
STUDI KELAYAKAN
Studi tentang analisis
kelayakan teknis, ekonomis,
dan komersial (pemasaran
dan keuangan)
Analisis trade-off faktor
produk
Penentuan fitur produk
Penentuan benefit produk
DESAIN AWAL
Desain Bentuk
Desain Fungsi
Reliabilitas
Maintainabilitas
DESAIN FINAL
Spesifikasi dan gambar rinci
Perencanaan proses
pertimbangan PLC dan MLC
DESAIN UNTUK MANUFAKTUR
Simplifikasi
Standarisasi
Modularisasi
Perakitan
Analisis model dan efek kegagalan
(fault model and effect analysis/FMEA)
Analisis nilai
DESAIN SERVIS
Konsistensi
Ramah pengguna
Robust
Mudah dilaksanakan
Mudah dicerna pelanggan
Biaya efektif
Jejaring efektif (front & back office)
Penentuan apa saja yang
dapat memuaskan pelanggan
Terjemahkan ke dalam desain
(teknikal) produk
PRODUCT LIFE CYCLE
Pertumbuhan
Penurunan
Waktu
Penjualan
Introduksi
Maturitas
MACHINE LIFE CYCLE
Produksi normal
Waktu
PLC dan MLC
Waktu
Produksi/
Penjualan
PLC dan MLC
JANGKA PANJANG
Waktu
Produksi/
Penjualan
6
PERENCANAAN
DAN ANALISIS
PROSES
STRATEGI PROSES
PENENTUAN BAGAIMANA PROSES PEMBUATAN
BARANG ATAU PENYEDIAAN JASA
TUJUAN
PEMENUHAN KEINGINAN KONSUMEN
PEMENUHAN PERTIMBANGAN BIAYA
PERTIMBANGAN JANGKA PANJANG
FLEKSIBILITAS PRODUK DAN VOLUME
BIAYA DAN KUALITAS
TYPE PROSES
menurut nilai tambah proses
Manfaat bentuk
Manfaat waktu
Manfaat tempat
Manfaat kepemilikan
TYPE PROSES
untuk penyusunan layout pabrik
Proses produksi terus menerus
Proses produksi terputus-putus
TYPE PROSES
untuk kendali kualitas proses
TYPE A
Setiap tahap proses dapat diperiksa dengan mudah
TYPE B
Pemeriksaan hanya dapat dilakukan pada tahap tertentu
TYPE C
Proses produksi asembling
TYPE D
Perusahaan dengan peralatan proses automatis
TYPE E
Perusahaan dagang dan jasa
TYPE PROSES
untuk route dan penjadwalan proses
Produksi per unit
Proyek
Pesanan
Produksi kelompok
Produksi sekali saja
Produksi berulang dengan pola teratur
Produksi berulang tanpa pola teratur
Produksi massal
Produksi dalam jumlah besar
Perhatikan teknologi dan SDM
TYPE PROSES
untuk manajemen proses
(TRADISIONAL)
Continuum
FOKUS PROSES
URUTAN PROSES TIDAK SELALU
SAMA
bank
layanan mesin
rumah sakit
FOKUS PRODUK
URUTAN PROSES SELALU SAMA
bohlam
pabrik kertas
minuman ringan
FOKUS PROSES
KEUNGGULAN
Fleksibilitas produk tinggi
Peralatan bersifat umum
Investasi awal rendah
KELEMAHAN
Perlu karyawan terlatih (skill tinggi)
Perencanaan & pengendalian produksi
sulit
Pemanfaatan peralatan rendah (5%-25%)
FOKUS PRODUK
KEUNGGULAN
VC/unit lebih rendah
Skill TKL rendah tetapi terspesialisasi
Perencanaan produksi lebih mudah
Pemanfaatan peralatan tinggi (70%-90%)
KELEMAHAN
Fleksibilitas produk rendah
Peralatan bersifat khusus
Perlu investasi awal tinggi
STRATEGI REPETITIF
Layout berbasis garis produksi
Proses menggunakan modul, bagian
produk yang dibuat terlebih dahulu
Modul dapat digunakan untuk
berbagai produk
Sebutan lain: Assembling/perakitan
CONTOH STRATEGI REPETITIF
otomotif
mesin pengering
fast food
McDonalds
over 95 billion served
PROSES
VARIAN
Beda
modul
Beda
atribut
Tinggi Sedang
Tinggi
Kustom
VOLUME
Rendah
KUSTOM
MASSA
FOKUS
PROSES
REPETITIF
FOKUS
PRODUK
DAERAH
MERUGI
KUSTOM MASSA
Merupakan strategi proses baru
Jumlah produksi besar varian tinggi
Cocok pada permintaan kustom besar
Contoh: Sepeda motor, komputer, dsb
Pertimbangan dalam analisis dan
desain proses
Apakah terdapat keunggulan kompetitif
(diferensiasi, biaya rendah, dan
respon) dalam proses?
Apakah proses yang tidak membuat
nilai tambah sudah ditiadakan?
Apakah proses sudah menyediakan
nilai tertinggi bagi pelanggan?
PERENCANAAN PRODUKSI
PERAMALAN PRODUKSI
PERKIRAAN PRODUKSI
PERENCANAAN PROSES
PRODUKSI MINIMAL
ANALISIS IMPAS
BELI ATAU BUAT
PRODUK RUGI
HENTIKAN ATAU TERUS
TEKNOLOGI BARU
GANTI ATAU TIDAK
ANALISIS IMPAS
Analisis hubungan antara
volume, biaya, dan keuntungan
PRODUK TUNGGAL
Titik impas, Target profit, MS, SDP
PRODUK GANDA: Produk > satu macam
Pendekatan individual
Pendekatan mix
TITIK IMPAS
Q* = a/(p b)
RP
TC
TR
Q
VC
FC
IMPAS
Q*
TARGET KEUNTUNGAN
S = (a + k) : (p b)
RP
TC
TR
Q
VC
FC
S
MARGIN OF SAFETY
MS = {(S Q*) : S} x 100%
RP
TC
TR
Q
VC
FC
S Q*
SHUTDOWN POINT
TTU = (a tunai):(p b)
RP
TC
TR
Q
VC
FC
FC tunai
FC tunai + VC
Pendekatan Individual
Problem: Alokasi FC

FC digunakan bersama, harus dialokasikan
ke masing-masing produk
Pendekatan Mix
Problem: Standar Mix

Perlu ditentukan perimbangan produk
sebagai dasar perhitungan (harga jual dan
biaya variabel) mix
BELI ATAU BUAT
PERTIMBANGKAN BIAYA RELEVAN
CONTOH BIAYA RELEVAN
UMUR EKONOMIS HABIS
UE BELUM HABIS
FC DAPAT DIALIHKAN
FC TIDAK DAPAT DIALIHKAN
PRODUK RUGI
HENTIKAN ATAU TERUSKAN
PRODUKSI PRODUK RUGI
TEKNOLOGI BARU
PERLU GANTI TEKNOLOGI
BARU?
ANALISIS PROSES
SISTEM KERJA KESELURUHAN
BAGAN PROSES
KARYAWAN BEKERJA PADA TEMPAT
TETAP
BAGAN GERAK SIMULTAN
KARYAWAN BEKERJA DENGAN
MESIN
BAGAN MANUSIA MESIN
KARYAWAN EKERJA BERSAMA
BAGAN STAFF
SUBYEK: Permintaan pembelian peralatan
Jarak (m) Waktu (min) Simbol Deskripsi
=E D
Tulis order
O=E
D
Di meja pimpinan
25
O

E D
Ke pembeli
O= D
Pelajari
O = Operasi; = = Transportasi; E = Inspeksi;
D = Delay/tunda; = Simpan (gudang)
CONTOH BAGAN PROSES
CONTOH BAGAN GERAK SIMULTAN
TN KIRI W W TN KANAN
Taruh botol 1 1 Ambil label
Ambil botol 1 1 Lem label
Pegang botol 1 1 Pasang label
CONTOH BAGAN MANUSIA MESIN
satu karyawan satu mesin
MANUSIA W MESIN
Pasang master 3 Digunakan
Pasang kertas 2 Digunakan
Tes master 2 Digunakan
Tunggu 10 Cetak automatis
Ambil hasil 3 Digunakan
OPTIMASI MESIN/KARYAWAN
MESIN/KARYAWAN = SWM/SWK

SWM = siklus waktu mesin
SWK = siklus waktu karyawan
CONTOH BAGAN MANUSIA MESIN
satu karyawan dua mesin
MANUSIA MESIN I MESIN II
Ambil hasil 1 3 Digunakan Cetak automatis
Pasang master 1 3 Digunakan Cetak automatis
Pasang kertas 1 2 Digunakan Cetak automatis
Tes master 1 2 Digunakan Cetak automatis
Ambil hasil 2 3 Cetak automatis Digunakan
Pasang master 2 3 Cetak automatis Digunakan
Pasang kertas 2 2 Cetak automatis Digunakan
Tes master 2 2 Cetak automatis Digunakan
CONTOH BAGAN STAFF
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
7
PERENCANAAN
LAYOUT
LAYOUT?
Susunan tata-letak fasilitas produksi
Peningkatan produktivitas perusahaan
Peningkatan utilisasi peralatan & SDM
Peningkatan aliran material dan proses
Peningkatan moral & keamanan kerja
Peningkatan aliran informasi dan TKL
JENIS LAYOUT
FIXED POSITION LAYOUT
PROCESS ORIENTED LAYOUT
OFFICE LAYOUT
RETAIL/SERVICE LAYOUT
WAREHOUSE LAYOUT
PRODUCT ORIENTED LAYOUT
LAYOUT POSISI TETAP
+ LAYOUT UNTUK PROYEK
+ PROBLEM: PEMINDAHAN
MATERIAL DALAM TEMPAT DAN
AREA TERBATAS DI SEKITAR
PROYEK
+ CONTOH: PEMBANGUNAN
GEDUNG, JEMBATAN, DSB.
PENYUSUNAN FPL
+ PROBLEM UTAMA:
4Keterbatasan tempat
4 Perbedaan material yang diperlukan pada
tahap proses yang berbeda
4 Volume material bersifat dinamis
+ SETIAP INDUSTRI
MENGGUNAKAN CARA YANG
BERBEDA
LAYOUT PROSES
+LAYOUT UNTUK PROSES DENGAN
VOLUME RENDAH VARIAN TINGGI
+ PROOBLEM: MENGELOLA
BERBAGAI ALIRAN MATERIAL
UNTUK MASING-MASING PRODUK
+ CONTOH: RESTORAN BESAR,
MEBEL SEDERHANA
PENYUSUNAN L. PROSES
+ DASAR: KESAMAAN PROSES
4 Perhatikan aliran bahan dalam proses
4 Perlu penanganan material yang cermat
4 Peralatan pada umumnya bersifat umum
+ KELEBIHAN: FLEKSIBILITAS
+ KELEMAHAN: ROUTE
PROSES DAPAT BERUBAH
LAYOUT KANTOR
+ LAYOUT UNTUK PERKANTORAN
+ PROBLEM: PENEMPATAN
KARYAWAN UNTUK MEMUDAHKAN
KONTAK, KHUSUSNYA YANG
FREKUENSI KOMUNIKASINYA
TINGGI
+ CONTOH: KANTOR PERUSAHAAN
PENYUSUNAN L. KANTOR
+ DASAR: ALIRAN INFORMASI
+ PERLU DIPERHATIKAN:
4 Efisiensi penggunaan lantai
4 Ruang gerak yang diperlukan
4 Ergonomi
+ SETIAP KANTOR DAPAT
MEMPUNYAI INTENSITAS
INFORMASI YANG BERBEDA
Office Relationship chart
1 President
2 Chief Technology Officer
3 Engineers Area
4 Secretary
5 Office entrance
7 Equipment cabinet
8 Photocopy equipment
9 Storage room
9 Storage room
U
I
I
A
U
O
E
I
O
E
I
O
A
O
A
X
O
U
E
A
I
I
E
U
A
I
I
E
A
X
U
U
O
O
U
O
Val. Closeness
A Absolutely
necessary
E Especially
important
I Important
O Ordinary OK
U Unimportant
X Not desirable
LAYOUT RITEL
+LAYOUT UNTUK PERUSAHAAN
RITEL ATAU SERVIS
+ PROBLEM: PENATAAN PRODUK
(TANGIBLE) UNTUK MENARIK
PELANGGAN
+ CONTOH: PASAR SAWALAYAN,
PERBANKAN, DSB.
PENYUSUNAN L. RITEL
+ DASAR: KEMUDAHAN
PELANGGAN UNTUK
MENEMUKAN PRODUK
4 Gunakan gang/jalan yang cukup
4 Perhatikan efisiensi penggunaan lantai
4 Susun produk sehingga atraktif
+ UPAYAKAN PELANGGAN
MERASA FAMILIAR
Retail/Service Layout -
Free-Flow Design
Feature
Display
Table
Trans.
Counter
Apparel Store
Retail /Service Layout -
Grid Design
Office Carts
Check-
out
Grocery Store
Meat Bread
M
i
l
k

P
r
o
d
u
c
e

F
r
o
z
e
n

F
o
o
d
s

LAYOUT GUDANG
+ LAYOUT UNTUK (PERUSAHAAN)
GUDANG
+ PROBLEM: BALANS ANTARA
EFISIENSI BIAYA GUDANG DAN
EFISIENSI BIAYA PENANGANAN
MATERIAL
+ CONTOH: GUDANG
PENYUSUNAN L. GUDANG
+ DASAR: OPTIMASI GUDANG
4 Perhitungkan biaya gudang dan biaya
penanganan material
4 Perhatikan kualitas penyimpanan (daya
tahan, tingkat kerusakan, tingkat kedalu-
warsa, susunan dalam penyimpanan,
kemudahan penyimpanan dan pencarian
kembali, dsb)
+ SISTEM PENGELOMPOKAN
LAYOUT PRODUK
+ LAYOUT UNTUK PROSES
DENGAN VARIAN RENDAH
VOLUME TINGGI
+ PROBLEM: ALIRAN BAHAN-
BARANG DALAM PROSES,
EFISIENSI MESIN DAN SDM
+ CONTOH: PERUSAHAAN KERTAS
PENYUSUNAN L. PRODUK
+ DASAR: URUTAN PROSES
4 Perhatikan aliran bahan dalam proses
4 Perlu kesamaan kapasitas dalam aliran
4 Peralatan pada umumnya bersifat khusus
+ KELEBIHAN: ROUTE TETAP
+ KELEMAHAN: KEMACETAN
SATU MESIN BERAKIBAT
KEMACETAN TOTAL
PROBLEM UMUM LAYOUT
+ PERANGKAT PENANGANAN
MATERIAL
+ RUANG DAN KAPASITAS YANG
DIPERLUKAN
+ ESTETIKA DAN LINGKUNGAN
+ ALIRAN INFORMASI
+ BIAYA ALIRAN BAHAN
8
SUPPLY CHANGE
MANAGEMENT
MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
ALIRAN MATERIAL, DARI BAHAN BAKU,
BARANG SETENGAH JADI, SMPAI DENGAN
DISTRIBUSI PRODUK
MELIBATKAN SEMUA PIHAK TERKAIT,
MISALNYA PEMASOKNYA PEMASOK
TUJUAN: MEMAKSIMUMKAN NILAI DAN
MEMINIMUMKAN AFVAL
11%
31%
58%
Material
TKL
Lain-lain
71%
16%
13%
HPP
Gaji
83%
9%
8%
HPP
Gaji
Lain-
lain
Manufaktur
Pedagang Besar
Pengecer
BIAYA MATERIAL DALAM RANTAI
PASOKAN
Lain-
lain
RANTAI PASOKAN GLOBAL
Fleksibel menghadapi perubahan
bahan, distribusi, dan nilai tukar uang
Mampu untuk menggunakan sistem
dan TI untuk pengelolaan pengiriman
Dilengkapi dengan SDM lokal untuk
pengurusan perdagangan, pengiriman,
pemeriksaan pelabuhan, dan politik
STRATEGI PEMBELIAN
PEMASOK BANYAK
PEMASOK SEDIKIT
KEIRETSU
INTEGRASI VERTIKAL
PEMASOK BANYAK
SETIAP PRODUK BERSUMBER BANYAK
HUBUNGAN JANGKA PENDEK
TIDAK TERLALU TERBUKA
SELALU NEGOSIASI
KUANTITAS ORDER BESAR
FREKUENSI ORDER RENDAH
PEMASOK SEDIKIT
SATU ATAU BEBERAPA SUMBER SAJA
HUBUNGAN JANGKA PANJANG
HUBUNGAN TERBUKA
KONTRAK EKSKLUSIF
KUANTITAS ORDER KECIL
FREKUENSI ORDER TINGGI
KEIRETSU
ARTI (DARI BAHASA JEPANG):
AFILIASI MATARANTAI
HUBUNGAN KHUSUS ANTARA
PABRIKAN, PEMASOK, DISTRIBUTOR,
DAN KREDITUR
SISTEM ALIANSI MUTUALISTIS DAN
KEPEMILIKAN SILANG
TIDAK MEMENTINGKAN
KEUNTUNGAN JANGKA PENDEK
BAGIAN 3
PENGOPERASIAN
SISTEM
PRODUKSI
9
PERENCANAAN
KAPASITAS
KAPASITAS?
MAKSIMUM
OUTPUT DALAM
JANGKA WAKTU
TERTENTU
+
+
+
+
Syarat Umum
Peramalan permintaan
akurat
Memahami teknologi
Level operasi optimal
Siap berubah
SKALA EKONOMIS
25 kamar
50 kamar
75 kamar
Economies of
Scale
Diseconomies
of Scale
Jumlah kamar
STRATEGI EKSPANSI
Demand Leading Strategy
Demand Trailing Strategy
Demand Matching Strategy
Steady Expansion Strategy
Perkembangan Permintaan
U
W
D
DEMAND LEADING S.
U
W
D
K
DEMAND TRAILING S.
U
W
D
K
DEMAND MATCHING S.
U
W
D
K
STEADY EXPANSION S.
U
W
D
K
10
MANAJEMEN
PERSEDIAAN
KONTINYUITAS
INPUT
Tahap proses Permintaan Penilaian Operasional
Bahan Baku
Barang dalam proses
Barang jadi
Bebas
Terikat
Kelas A
Kelas B
Kelas C
Kualitas
Penyimpanan
Daya tahan
KLASIFIKASI PERSEDIAAN
PERSEDIAAN BEBAS DAN TERIKAT
PERSEDIAAN BEBAS (Independent demand):
PERMINTAAN SATU JENIS MATERIAL TIDAK
TERIKAT KEPADA MATERIAL LAIN
PERSEDIAN TERIKAT (Dependent demand):
PERMINTAAN SATU JENIS BAHAN TERIKAT
PADA BAHAN/PRODUK YANG LAIN
OPERASIONAL PERSEDIAAN
Perlu untuk diperhatikan tentang
beberapa hal berikut: Kualitas
bahan yang digunakan, cara dan
susunan penyimpanan bahan, daya
tahan bahan dan lain sebagainya.
DENGAN
PERSEDIAAN
TANPA
PERSEDIAAN
MODEL
OPTIMISASI
MODEL
J. I. T.
PERSEDIAAN BESAR
KELANGSUNGAN PROSES
TERJAMIN
BIAYA PERSEDIAAN TINGGI

PERSEDIAAN KECIL
BIAYA PERSEDIAAN RENDAH
KELANGSUNGAN PROSES
TERGANGGU

BIAYA PERSEDIAAN
Biaya penyimpanan: Biaya yang jumlahnya terkait dengan
jumlah bahan yang disimpan
Biaya order: Biaya yang jumlahnya terkait dengan frekuensi
order
Biaya setup: Biaya yang jumlahnya terkait dengan frekeuensi
persiapan atau persiapan kembali (mesin dan peralatan)
Biaya tetap persediaan: Biaya yang jumlahnya tidak
dipengaruhi baik oleh jumlah bahan yang disimpan maupun
frekuensi order
Kuantitas (Q)
Biaya Periodik (Rp)
Biaya Order
EOQ
MODEL PEMBELIAN
BERAPA HARUS ORDER
EOQ = 2PR/C
P = BIAYA PEMESANAN (ORDER)
R = KEBUTUHAN PER PERIODE
C = BIAYA PENYIMPANAN
P dihitung per order
C dihitung per unit per periode
U
W
MODEL PEMBELIAN
KAPAN HARUS ORDER
Reorder
Point
(ROP)
Waktu
Persediaan
Rata-rata
Persediaan
(Q*/2)
Waktu tunggu
(Lead Time)
EOQ
(Q*)
MODEL PRODUKSI
TINGKAT PERSEDIAAN
Persediaan
Waktu
Awal
produksi
Akhir
Produksi
Masa Produksi
(dan konsumsi)
Masa konsumsi
(tanpa produksi)
EPQ= {2DPK/C(D-K)}
P = BIAYA PERSIAPAN
C = BIAYA PENYIMPANAN
D = KAPASITAS PRODUKSI
K = KAPASITAS KONSUMSI
KAPAN DAN BERAPA ORDER
DIPERLUKAN
TERDAPAT KEMUNGKINAN
PERUBAHAN PENYERAPAN
MATERIAL
KETIDAKPASTIAN
PERSEDIAAN
BISA BERASAL
DARI DALAM
BISA BERASAL
DARI LUAR
KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM PERUSAHAAN
Persedian
Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM PERUSAHAAN
Persedian
Waktu
Surplus
KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM PERUSAHAAN
Persedian
Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM PERUSAHAAN
Persedian
Waktu
Stockout
KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM PERUSAHAAN
Persedian
Waktu
Stockout
Surplus
KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR PERUSAHAAN
Persedian
Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR PERUSAHAAN
Persedian
Waktu
Surplus
KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR PERUSAHAAN
Persedian
Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR PERUSAHAAN
Persedian
Waktu
Surplus
Stockout
KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR PERUSAHAAN
Persedian
Waktu
Surplus
Stockout
MODEL PEMBELIAN
KONDISI NORMAL
Waktu
Persediaan
KETIDAKPASTIAN
PERSEDIAAN?
Persediaan
Waktu
Persediaan Pengaman
MODEL PEMBELIAN
ORDER KUANTITAS TETAP
Waktu
Persediaan
p p p
Q
1
Q
2
Q
3
Q
4
Target maksimum
Waktu
P
e
r
s
e
d
i
a
a
n

MODEL PEMBELIAN
ORDER PERIODE TETAP
11
PERENCANAAN
KEBUTUHAN
MATERIAL
Independent Dependent
SUMBER Pelanggan Produk
Type Mat.
Barang Jadi BB & BDP
Estimasi Peramalan
Hitungan
Perencanaan EOQ & ROP
MRP
DEPENDENT versus
INDEPENDENT DEMAND
Bill-of-Material
Daftar komponen dan jumlahnya yang
diperlukan untuk pembuatan produk
Dapat untuk menyusun struktur produk
Parents: produk/komponen yang dibentuk
Children: produk/komponen yang membentuk
Dapat untuk menyusun peringkat produk
Sepeda(1)
P/N 1000
Kemudi (1)
P/N 1001
Frame komplit (1)
P/N 1002
Roda (2)
P/N 1003
Frame (1)
P/N 1004
Bill-of-Material dan
Struktur Produk
12
PENJADWALAN
Implikasi stratejik penjadwalan
jangka pendek
Dengan penjadwalan yang baik penggunaan aset perusahan
menjadi lebih efektif sehingga menjadi biaya rendah
Penggunaan kapasitas menjadi bertambah karena
perputaran aktiva menjadi lebih besar. Pelayanan pelanggan
(customer service) menjadi lebih baik
Mendapatkan keunggulan kompetitif
Short-Term Scheduling
Berhubungan dengan waktu operasi
Fokus jangka pendek: jam, hari, minggu, dsb.
Type
Sekarang Janji selesai
B E
Forward Scheduling
Sekarang Janji selesai
B E
Backward Scheduling
Contoh Short-Term Scheduling
Rumah sakit
Perawatan pasien
Kamar operasi
Universitas
Instruktur
Kelas
Pabrik
Produksi
Pembelian
1984-1994 T/Maker Co.
model untuk memecahkan
masalah optimasi penugasan
dari sejumlah n karyawan
untuk n tugas
jumlah tugas yang akan diselesaikan
harus sama dengan jumlah karyawan
yang melaksanakannya
DATA YANG DIPERLUKAN
Jumlah tugas yang harus
diselesaikan
Jumlah karyawan yang akan
menyelesaikan tugas
Ukuran yang ada dalam
penyelesaian setiap tugas (biaya,
waktu, marjin, dll) untuk setiap
karyawan
Tujuan penyelesaian, minimisasi
atau maksimisasi
T1 T2 T3 T4 T5
K1 9 9 8 8 9
K2 8 8 7 7 8
K3 8 9 7 8 9
K4 8 9 7 7 8
K5 9 8 7 7 8
T1 T2 T3 T4 T5
K1 9 9 8 8 9
K2 8 8 7 7 8
K3 8 9 7 8 9
K4 8 9 7 7 8
K5 9 8 7 7 8
T1 T2 T3 T4 T5
K1 1 1 0 0 1
K2 1 1 0 0 1
K3 1 2 0 1 2
K4 1 2 0 0 1
K5 2 1 0 0 1
T1 T2 T3 T4 T5
K1 0 0 0 0 0
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 1 0 0 0 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 0 0 0 0 0
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 1 0 0 0 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 0 0 0 0 0
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 1 0 0 0 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 0 0 0 0 0
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 1 0 0 0 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 9 9 8 8 9
K2 8 8 7 7 8
K3 8 9 7 8 9
K4 8 9 7 7 8
K5 9 8 7 7 8
T1 T2 T3 T4 T5
K1 0 0 0 0 0
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 1 0 0 0 0
39
T1 T2 T3 T4 T5
K1 9 7 7 6 9
K2 6 8 8 7 8
K3 6 9 8 8 9
K4 6 9 8 7 8
K5 6 8 9 7 8
T1 T2 T3 T4 T5
K1 9 7 7 6 9
K2 6 8 8 7 8
K3 6 9 8 8 9
K4 6 9 8 7 8
K5 6 8 9 7 8
T1 T2 T3 T4 T5
K1 3 1 1 0 3
K2 0 2 2 1 2
K3 0 3 2 2 3
K4 0 3 2 1 2
K5 0 2 3 1 2
T1 T2 T3 T4 T5
K1 3 0 0 0 1
K2 0 1 1 1 0
K3 0 2 1 2 1
K4 0 2 1 1 0
K5 0 1 2 1 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 3 0 0 0 1
K2 0 1 1 1 0
K3 0 2 1 2 1
K4 0 2 1 1 0
K5 0 1 2 1 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 3 0 0 0 1
K2 0 1 1 1 0
K3 0 2 1 2 1
K4 0 2 1 1 0
K5 0 1 2 1 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 3 0 0 0 1
K2 0 1 1 1 0
K3 0 2 1 2 1
K4 0 2 1 1 0
K5 0 1 2 1 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 3 0 0 0 1
K2 0 1 1 1 0
K3 0 2 1 2 1
K4 0 2 1 1 0
K5 0 1 2 1 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 4 0 0 0 2
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 0 0 1 0 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 4 0 0 0 2
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 0 0 1 0 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 4 0 0 0 2
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 0 0 1 0 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 4 0 0 0 2
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 0 0 1 0 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 9 7 7 6 9
K2 6 8 8 7 8
K3 6 9 8 8 9
K4 6 9 8 7 8
K5 6 8 9 7 8
36
T1 T2 T3 T4 T5
K1 9 7 7 6 9
K2 6 8 8 7 8
K3 6 9 8 8 9
K4 6 9 8 7 8
K5 6 8 9 7 8
T1 T2 T3 T4 T5
K1 -9 -7 -7 -6 -9
K2 -6 -8 -8 -7 -8
K3 -6 -9 -8 -8 -9
K4 -6 -9 -8 -7 -8
K5 -6 -8 -9 -7 -8
T1 T2 T3 T4 T5
K1 -9 -7 -7 -6 -9
K2 -6 -8 -8 -7 -8
K3 -6 -9 -8 -8 -9
K4 -6 -9 -8 -7 -8
K5 -6 -8 -9 -7 -8
T1 T2 T3 T4 T5
K1 0 2 2 3 0
K2 2 0 0 1 0
K3 3 0 1 1 0
K4 3 0 1 2 1
K5 3 1 0 2 1
Sequencing
Penentuan priotitas pekerjaan
Aturan umum
First come, first served (FCFS)
Shortest processing time (SPT)
Earliest due date (EDD)
Longest processing time (LPT)
Pre-determined Standard Time
Sampel karyawan random
Penentuan waktu rata-rata
Penentuan waktu normal
Penentuan waktu standar

Penjadwalan Servis
Appointment systems - doctors office
Reservations systems - restaurant, car rental
First come, first served - delivery
Most critical first - hospital trauma room
13
MODEL JIT
JUST-IN-TIME
MATERIAL DAN KOMPONEN YANG
DIPERLUKAN DIDATANGKAN
MENJELANG DIPROSES SAJA
PERLU JARINGAN KOMUNIKASI
YANG BAIK
PERLU KERJA SAMA YANG BAIK
MENGGUNAKAN PULL SYSTEM
FILOSOFI JUST-IN-TIME
HILANGKAN AFVAL
Segala macam yang tidak
menimbulkan nilai tambah
bagi pelanggan
PERSEDIAAN (MENDEKATI)
NOL
CONTOH AFVAL
Pemrosesan tidak efisien
Penundaan (tunggu)
Over produksi
Transportasi
Gerakan tak perlu
Produk gagal
Persediaan (berlebih)
KANBAN
DARI BAHASA JEPANG YANG
BERARTI KARTU
dibaca kahn-bahn (bukan kan-ban)
PENGENDALI ALIRAN PRODUKSI
BISA BERUJUD KARTU, SINYAL
VERBAL, FLAG, DLL
PUSH vs. PULL
PUSH system: bahan/komponen
DIPOMPA ke tempat produksi
untuk keperluan produksi
dalam jangka waktu tertentu
PULL system: bahan/komponen
DITARIK ke tempat produksi
sebatas diperlukan saat itu
(%) pengurangan
82%
50%
50%
30%
30%
20%
40%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Pers. WIP
Pers. BB
Waktu tunggu (LT)
Ruangan
Pers. Barang jadi
Scrap
Waktu set-up
Streamlined Production
Flow with JIT
Traditional Flow
Customers
Suppliers
Customers
Suppliers
Production Process
(stream of water)
Inventory (stagnant
ponds)
Material
(water in
stream)
Persediaan barang dalam proses
WIP
SUPPLIER
LAYOUT
INVENTORY
SCHEDULING
QUALITY
EMPLOYEE EMPOWERMENT
LEAN PRODUCTION
JIT IN SERVICE
SUPPLIER - JIT Partnership
1. Pengurangan aktivitas tak perlu
2. Pengurangan persediaan pabrik
3. Pengurangan transit persediaan
4. Pengurangan pemasok tak
berkualitas
LAYOUT Work cell
1. Pengurangan jarak
2. Penambahan
fleksibilitas
3. Pengurangan ruangan

INVENTORY
1. Pengurangan variabilitas
2. Pengurangan persediaan
3. Pengurangan jumlah unit
pembelian
4. Pengurangan biaya setup
SCHEDULING
1. Level schedules
2. Kanban


QUALITY
1. Pengurangan biaya
produksi
2. Pengurangan antrian dan
waktu tunggu
3. Reliabel
EMPLOYEE
EMPOWERMENT
Continuous
improvement
LEAN PRODUCTION
Proses berbasis
customer value
dan buang semua
afval
JIT IN SERVICE
Sama dengan manufaktur,
disesuaikan dengan sifat
produksi jasa
14
MODEL ANTRIAN
PROSES ANTRIAN
PROSES
PELAYANAN
KARAKTERISTIK ANTRIAN
POPULASI/PELANGGAN: size (terbatas/tak
terbatas), komposisi (homogen/heterogen),
pola (terkendali/tak terkendali), proses
kedatangan (Poisson), attitude
SERVICE: kondisi antrian, proses
(standar/non standar), disiplin antrian
KONFIGURASI SISTEM: titik pelayanan,
struktur (phase), type (personel vs. mesin),
performance (express c/o), jumlah antrian
KELUAR SISTEM: permanen atau antri lagi
MODEL ANTRIAN
SISTEM SERIAL DAN NETWORK
BEBERAPA PERTIMBANGAN LAIN
biaya tunggu non linear
aspek psikologis
peningkatan sistem
Level of service
Cost
Waiting time cost
Optimal
Waiting Line Costs
15
MANAJEMEN
PROYEK
PENJADWALAN
PROYEK

DIAGRAM NETWORK
Menunjukkan kapan
mulai dan kapan selesai
SIMBUL (AON vs. AOA)
kejadian
Hubungan antar kegiatan
kegiatan
kegiatan
Kegiatan semu
PROYEK CUCI MOBIL
MULAI: mobil kotor dalam garasi
SELESAI: mobil bersih di dalam garasi
KEGIATAN:
A. Mengeluarkan mobil
B. Membersihkan bagian luar
C. Membersihkan bagian dalam
D. Memasukkan mobil
A
C
B
B
A
D
C
D 5
2
4
3
1
PENENTUAN WAKTU
DATA WAKTU OPTIMIS
DATA WAKTU YANG SERING TERJADI
DATA WAKTU PESIMIS

WP = (O + 4S + P)/6
PEK PRED WO WS WP
A - 2.00 3.00 4.00
B A 1.00 2.00 3.00
C A 2.00 3.00 10.00
D C 1.00 5.50 7.00
E A, B, C 1.00 4.25 6.00
F A, B 1.50 1.75 3.50
G C, D 5.00 6.00 13.00
H E, F, G 2.00 4.00 6.00
PEK WO WS WP WN
A 2.00 3.00 4.00 3.00
B 1.00 2.00 3.00 2.00
C 2.00 3.00 10.00 4.00
D 1.00 5.50 7.00 5.00
E 1.00 4.25 6.00 4.00
F 1.50 1.75 3.50 2.00
G 5.00 6.00 13.00 7.00
H 2.00 4.00 6.00 4.00
A,3
D,5
C,4
E,4
B,2
G,7
F,2
H,4
0
19
11
19
12
12
7
7
7
3
5
3 3
19
7
5
23 23
12
19
7
12
15
13
0
3
3
7
15
19
17
19
A,3
D,5
C,4
E,4
B,2
G,7
F,2
H,4
0
19
11
19 12
12
7
7
7
3
5
3 3
19
7
5
23 23
12 19
7
12
15
13
0
3
3
7
15
19
17
19
A,3
D,5
C,4
E,4
B,2
G,7
F,2
H,4
0
19
11
19 12
12
7
7
7
3
5
3 3
19
7
5
23 23
12 19
7
12
15
13
0
3
3
7
15
19
17
19
BAGIAN 4
METODE
PENUGASAN
1
Metode
Penugasan
METODE PENUGASAN
METODE PENUGASAN / HUNGARIAN
METHOD MERUPAKAN METODE UNTUK
MENENTUKAN SUATU ALOKASI SUMBER
DAYA KE SUATU TUGAS SECARA SATU-SATU
CONTOH MAKSIMASI
B1 B2 B3 B4
M1 67 73 82 75
M2 80 70 65 77
M3 77 68 70 74
M4 70 73 78 80
BENGKEL
MEKANIK
OPERASI BARIS
B1 B2 B3 B4
M1 -15 -9 0 -7
M2 0 -10 -15 -3
M3 0 -9 -7 -3
M4 -10 -7 -2 0
MEKANIK
BENGKEL
OPERASI KOLOM
- 1 5 - 2 0 - 7
0 - 3 - 1 5 - 3
0 - 2 - 7 - 3
- 1 0 0 - 2 0
HASIL AKHIR
PENUGASAN TERBAIKNYA
M2 - B1 80
TOTAL 310
M3 - B2 68
M4 - B4 80
MEKANIK
PRESTASI
M1 - B3 82
CONTOH MINIMASI
THT ANAK KANDUNGAN MATA GIGI
NIA 33 30 28 41 23
ANI 26 33 36 28 30
TIA 28 33 25 25 34
ITA 37 30 29 32 25
ATI 30 28 40 30 28
KLINIK
PERAWAT
1. OPERASI BARIS
THT ANAK KANDUNGAN MATA GIGI
NIA 10 7 5 18 0
ANI 0 7 10 2 4
TIA 3 8 0 0 9
ITA 12 5 4 7 0
ATI 2 0 12 2 0
PERAWAT
KLINIK
2. HASIL AKHIR
PENUGASAN TERBAIKNYA
28
131
23
26
25
29
ANI - THT
TIA - MATA
ITA - KANDUNGAN
ATI - ANAK
PERAWAT-KLINIK
KESALAHAN
NIA - GIGI
2. OPERASI KOLOM
B1 B2 B3 B4
M1 -15 -2 0 -7
M2 0 -3 -15 -3
M3 0 -2 -7 -3
M4 -10 0 -2 0
MEKANIK
BENGKEL
HASIL AKHIR
3. PENUGASAN TERBAIKNYA
MEKANIK
KESALAHAN
M1 - B3 82
M2 - B1 80
TOTAL 310
M3 - B2 68
M4 - B4 80
2
Transportasi
METODE TRANSPORTASI
P1 P2 P3 P4 P5 P DELAY
G1 22 17 27 23 19 Q 250
G2 34 26 30 29 24 Q 400
G3 25 25 30 35 33 Q 550
G4 28 34 32 30 22 Q 300
PERMINTAAN 180 320 370 430 100 100 1500
GUDANG
KLINIK
KAPASITAS
I. METODE LEAST COST (BIAYA TERKECIL)
LANGKAH 1
P1 P2 P3 P4 P5 P DELAY KAPASITAS
22 17 27 23 19 Q
X 250 X X X X
34 26 30 29 24 Q
X 70 X 230 100 X
25 25 30 35 33 Q
180 X 300 70 X X
28 34 32 30 22 Q
X X 70 130 X 100
PERMINTAAN 180 320 370 430 100 100
G2
G3
G4
250
400
550
300
G1
LANGKAH 2
P1 P2 P3 P4 P5 P DELAY KAPASITAS
22 17 27 23 19 Q
X 250 X X X X
34 26 30 29 24 Q
X X X 400 X X
25 25 30 35 33 Q
180 70 300 X X X
28 34 32 30 22
X X 70 30 100 100
PERMINTAAN 180 320 370 430 100 100
G2
G3
G4
250
400
550
300
G1
II. METODE MODIFIED DISTRIBUTION (MODI)
17 17 22 20 12 -10
22 17 27 23 19 Q
-5 250 -5 -3 -3 -10
34 26 30 29 24 Q
-8 0 +1 400 -3 -1
25 25 30 35 33 Q
180 70 300 -7 -13 -2
28 34 32 30 22 Q
-1 -7 70 30 100 100
8
10
0
9
1. NILAI BARIS (NB1) = 0 NK2 = 17 0 = 17
NILAI BARIS (NB3) = 25 17 = 8
NK1 = 25 8 = 17
NK3 = 30 8 = 22
NB4 = 32 22 = 10
NK4 = 30 10 = 20
NK5 = 22 10 = 12
NK6 = 0 10 = -10
NB2 = 29 20 = 9
PERHITUNGAN NILAI KOTAK KOSONG NKKij Sbb
1. NKK11 = 0 + 17 22 = -5
2. NKK13 = 0 + 22 27 = -5
3. NKK14 = 0 + 20 23 = -3
4. NKK15 = 0 + 12 19 = -7
5. NKK16 = 0 + (-10) 0 = -10
6. NKK21 = 9 + 17 34 = -8
7. NKK22 = 9 + 17 26 = 0
8. NKK23 = 9 + 22 30 = +1
9. NKK25 = 9 + 12 24 = -3
10. NKK34 = 8 + 20 35 = -7
11. NKK35 = 8 + 12 33 = -13
12. NKK36 = 8 + (-10) 0 = -2
13. NKK41 = 10 + 17 28 = -1
14. NKK42 = 10+ 17 34 = -7

KARENA MASIH ADA KOLOM YANG BERTANDA POSITIF YAITU +1
MAKA PROSES PENGERJAAN DILANJUTKAN DENGAN SEGI EMPAT
TERTUTUP SBB:
22 17 27 23 19 Q
-5 250 -7 -2 -6
34 26 30 29 24 Q
-9 -1 70 330 -3
25 25 30 35 33 Q
180 70 300 -6 -12
28 34 32 30 22 Q
-2 -8 -1 100 100 100