Anda di halaman 1dari 14

RESUME 8

A. Menggabungkan Kepemimpinan Vertikal dan Bersama Untuk Mengubah Pengetahuan dalam Pekerjaan Dalam jurnal ini akan dijelaskan oleh Pearce, mengenai kepemimpinan bersama yang melibatkan proses di mana semua anggota tim sepenuhnya terlibat dalam kepemimpinan. Kepemimpinan secara bersama mensyaratkan adanya, simultan berkelanjutan, proses saling mempengaruhi melibatkan munculnya suatu kondisi kewewnangan yang ditunjuk baik secara resmi serta ataupun tidak resmi oleh

pemimpin (Pearce & Conger, 2003). Kepemimpinan bersama akan terlihat inheren dan mencakup pembagian kekuasaan serta pengaruh (dengan semua anggota memiliki kekuatan yang signifikan dan memiliki pengaruh yang diperlukan dalam proses melakukan pekerjaan) secara alami dan cenderung untuk membantu menciptakan satu set kepemimpinan "checks and balances" dalam sistem kepemimpinan secara keseluruhan (lihat Higgins & Maciariello, 2004). Kepemimpinan Bersama cenderung menciptakan apa yang menggambarkan secara lebih kuat, fleksibel, dan dinamis dalam kepemimpinan infrastruktur. Merujuk pada jurnal, terihat bahwa kepemimpinan bersama adalah sebuah konsep yang relatif baru dalam literatur. Dalam jurnal dijelaskan pula ada beberapa penelitian yang menunjukkan bahwa kepemimpinan bersama dapat memiliki efek yang kuat pada tim dan hasil organisasi. Sampai saat ini, tiga studi empiris secara langsung menilai efek terpusat, kepemimpinan vertikal dan efek desentralisasi kepemimpinan bersama secara hasil penting. Pertama, Pearce (1997) dan Pearce & Sims (2002) mempelajari 71 perubahan manajemen secara tim (CMTS) dari industri otomotif di AS, dan menunjukkan perubahan secara cross-fungsional dan sangat saling tergantung. Dalam kepemimpinan bersama, maka mereka nantinya diharapkan untuk memulai dan menyumbangkan ide-ide baru untuk meningkatkan produktivitas, kualitas produk, dan kualitas kehidupan kerja, secara terus-menerus. Temuan menunjukkan bahwa desentralisasi, kepemimpinan bersama adalah prediktor yang lebih baik dan memiliki efektivitas tim dibandingkan dengan pola kepemimpinan terpusat atau kepemimpinan vertikal. Pearce dalam jurnal menemukan dalam desentralisasi, kepemimpinan bersama menjadi lebih efektif daripada kepemimpinan terpusat, dirasakan pula suatu dampak yang dirasakan dari

kepemimpinan vertikal dalam mengurangi disfungsional, dan kadang-kadang tampaknya membuat praktek perilaku yang tidak berpihak terhadap bawahan. Kedua, Pearce mempelajari program pendidikan dan proyek-tindakan pembelajaran untuk setiap tim melibatkan pengembangan rencana revitalisasi komunitas untuk sebuah kota kecil di pertengahan Atlantik Amerika Serikat. Keanggotaan setiap tim hati-hati dibangun sehingga anggota tim yang terpisah secara geografis dan agar tim adalah secara heterogen. Peserta diberi 10 minggu untuk menyelesaikan rencana revitalisasi masyarakat melalui teknologi komunikasi, yaitu, tanpa tatap muka komunikasi. Hasil penelitian ini juga menemukan desentralisasi bahwa kepemimpinan bersama memiliki efektivitas tim dibandingkan dengan pola kepemimpinan terpusat atau kepemimpinan vertikal terlihat seperti pemecahan terhadap masalah kualitas. Pengetahuan kerja menjadi semakin berbasis tim. Alasannya jelas. Hal ini menjadi semakin sulit bagi setiap orang yang menjadi ahli pada semua aspek dari pekerjaan yang perlu dilakukan, dan hal ini benar dalam berbagai konteks mulai dari laboratorium R & D ke suite eksekutif. Dengan pergeseran ke tim kerja berbasis pengetahuan datang kebutuhan untuk mempertanyakan model kepemimpinan yang lebih tradisional. Secara tradisional, kepemimpinan telah disusun di sekitar gagasan bahwa satu orang yang tegas atau dikenal dengan "yang bertanggung jawab", sementara sisanya hanya pengikut atau biasa dikenal dengan apa yang disebut kepemimpinan vertikal. Namun, penelitian terbaru menunjukkan bahwa

kepemimpinan dapat digunakan bersama oleh pemimpin tim dan anggota tim suatu sistem kepemimpinan yang berputar ke orang dengan pengetahuan kunci, keterampilan, dan kemampuan untuk isu-isu tertentu yang dihadapi tim pada saat tertentu. Bahkan, penelitian menunjukkan bahwa performa tim yang kurang atau cenderung didominasi oleh pemimpin dalam suatu tim tidak lebih baik dari kepemimpinaqn bersama yang bersifat menyebar. Seharusnya tim berkinerja tinggi menampilkan pola kepemimpinan yang lebih tersebar, yaitu, kepemimpinan bersama. Ini tidak berarti bahwa kepemimpinan dari atas adalah tidak perlu. Sebaliknya, peran pemimpin vertikal sangat penting bagi keberhasilan berkelanjutan dari pendekatan bersama-kepemimpinan untuk pengetahuan pekerjaan. Kepemimpinan adalah isu penting yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan dari setiap organisasi, negara, dan gerakan keagamaan. Kecepatan

perubahan

dan

kompleksitas

dalam

lingkungan

bisnis

saat

ini

membuat

kepemimpinan semakin genting, menempatkan harapan yang tidak realistis terhadap para pemimpin heroik. Hal ini menjadi lebih sulit bagi setiap individu untuk memiliki semua keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk kompeten memimpin organisasi hari ini. Pearce menunjukkan, sebagai organisasi telah terus berkembang ke dalam ekonomi pengetahuan kita tidak bisa lagi mengandalkan gagasan sederhana dari sistem top-down dari kepemimpinan. Oleh karena itu, dalam jurnal tersebut mulai menyelidiki kasus untuk kepemimpinan bersama dan berusaha untuk menentukan apakah lebih banyak organisasi harus mempertimbangkan mengadopsi model kepemimpinan bersama. Bagi kebanyakan orang, kepemimpinan bersama adalah berlawanan sebab secara filosofis kepemimpinan jelas dan nyata adalah tunggal dan merupakan suatu sifat individu dan aktivitas Selain itu, mereka menambahkan, identitas suatu perusahaan besar di Amerika sering dipandang sebagai refleksi semata kepribadian bagi pemimpin mereka, di mana terdapat suatu sebutan seluruh organisasi digambarkan sebagai bayang-bayang 'Pria Besar' yang duduk di kursi kepala eksekutif. Sudut pandang ini memiliki efek samping yang buruk. Asumsi umum bahwa seorang pemimpin (CEO) aturan semuanya bertanggung jawab atas cara tunggal di mana kepemimpinan diajarkan di sekolah-sekolah bisnis dan fakta bahwa penelitian literatur akademis tentang kepemimpinan bersama jarang. Namun, kali ini sebagai generalisasi atas uraian di atas, bahwa kepemimpinan bukan hanya suatu sifat individu, tetapi juga merupakan sifat institusional. Dalam jurnal diamati bahwa kepemimpinan bersama adalah suatu pola kepemimpinan dalam tim yang dilakukan secara bersama dengan suatu tujuan penting yang tetap dan diawasi bersama. Kepemimpinan hanya didelegasikan guna meningkatkan dan memberikan kesempatan seseorang mengembangkan ide mereka. Kepemimpinan bersama memberikan proses pengaruh yang sering melibatkan rekan, atau lateral dan pada waktu lain melibatkan suatu dorongan ke arah atas atau ke bawah dalam pengaruh hirarkis. Kepemimpinan bersama atau kepemimpinan kolektif, dan kepemimpinan yang didistribusikan secara bergantian. Untuk meringkas, tinjauan literatur mengungkapkan kepemimpinan bersama sebagai suatu proses, kepemimpinan kolaboratif relasional atau fenomena yang melibatkan tim atau kelompok yang saling mempengaruhi satu sama lain dan secara kolektif berbagi tugas dan tanggung jawab lain diserahkan

kepada seorang pemimpin yang terpusat. Kepemimpinan bersama yang difasilitasi oleh lingkungan tim secara keseluruhan yang terdiri dari tiga dimensi: tujuan bersama, dukungan sosial, dan suara. Dalam kepemimpinan bersama lingkungan internal dan eksternal pekerjaan pembinaan bersama-sama untuk mendorong kinerja tim.

B. Faktor Penting Keberhasilan untuk Menciptakan Tim Yang Luar Biasa Dengan Pengelolaan Sendiri Jurnal yang disusun oleh Wageman, atau lebih dikenal secara lengkap adalah Ruth Wageman adalah seorang profesor perilaku organisasi di Divisi Manajemen Organisasi di Columbia Graduate School of Business Universitas. Ia mempunyai kepentingan mengajar meliputi desain dan kepemimpinan diri mengelola tim desain, hadiah-sistem untuk kelompok, motivasi manusia, dan pengaruh struktural dan individu pada kelompok dan perilaku interpersonal. Pengalaman konsultasinya meliputi menciptakan dan melakukan lokakarya untuk membantu merancang manajer dan memimpin tim dan juga merancang dan mengimplementasikan sistem penghargaan untuk kelompok-organisasi berbasis. Ia menjelaskan, bahwa untuk mencapai potensi penuh dari sikap kepemimpinan, maka dalam pemimpin saat melakukan pengelolaan sendiri dalam tim perlu melakukan monitor pekerjaan mereka sendiri, memikul tanggung jawab sendiri, menjadi seorang problemsolving, dan mengembangkan tugas yang sesuai strategi kinerja. Dalam pengelolaan yang dilakukan sendiri, maka pemimpin juga akan membangun kekompakan, dan beberapa kebijakan yang mengikutinya guna didapatkan iklim kerja yang kondusif. Pada jurnal ini, Wageman menunjukkan bahwa pemimpin dalam tim yang paling sukses akan memberikan prioritas pertama untuk mendapatkan suatu tim yang kuat dalam menjalankan perannya untuk mengatur hak dan mengatur dukungan organisasi bagi kepentingan usaha atau tim dalam organisasinya. Pada saat itulah para pemimpin mengalihkan perhatian mereka untuk melakukan pembinaan, untuk membantu tim mengambil keuntungan dari situasi dan kinerja yang mereka lakukan. Wageman menyediakan ilustrasi konkret dari tujuh faktor yang paling kuat dan membedakan secara signifikan. Wageman juga menjelaskan bagaimana pemimpin besar mendapatkan kondisi di tempat, dan memberikan konsepsi baru tentang peran dari pelatihan dalam mempromosikan efektivitas tim itu sendiri.

Mengelola tim sendiri akan menjadi cepat dalam praktek manajemen yang dapat dijadikan pilihan bagi organisasi yang ingin menjadi lebih fleksibel, mendorong pengambilan keputusan ke garis depan, dan sepenuhnya menggunakan kapasitas karyawan intelektual dan kreatif. Memang, klaim potensi luar biasa dari kerja sama tim secara umum dan mengelola tim sendiri membutuhkan suatu bentuk persaingan dan proliferasi tim manufaktur, tim lintas fungsional, kualitas tim, dan sejenisnya guna menunjukkan bahwa dalam mengelola tim sendiri, kita masih mendengarkan apa yang terbaik untuk perusahaan yang diutarakan oleh anggota. Prinsip utama di balik diri mengelola tim adalah bahwa tim itu dikelola sendiri bukan oleh manajer, bertanggung jawab atas pekerjaan mereka atau masing-masing fungsinya kemudian juga bertindak dalam memantau kinerja mereka sendiri dan mengubah strategi kinerja mereka yang diperlukan untuk memecahkan masalah dan beradaptasi dengan kondisi yang berubah. Beberapa bentuk keunggulan sederhana yang didapatkan dari pengelolaan tim sendiri adalah untuk dapat meningkatkan pembelajaran organisasi dan kemampuan beradaptasi, karena anggota pengelolaan tim sendiri memiliki kebebasan untuk bereksperimen dengan pekerjaan mereka dan untuk mengembangkan strategi yang unik cocok untuk tugas-tugas, kemudian meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi, karena pengelolaan tim sendiri menawarkan partisipasi yang luas dalam kepemilikan dan keputusan organisasi yang penting. Dalam jurnal menurut Wageman, dijelaskan bahwa selama bertahun-tahun, masing-masing individu CSE ditangani wilayah tertentu dan rekening nasabah. Hal ini berubah ketika manajemen senior unit dibuat saling bergantung diri mengelola tim, masing-masing terdiri dari beberapa CSE yang akan berbagi tanggung jawab untuk pelanggan kolektif tim. Selain itu, kelompok akan bertanggung jawab untuk lebih dari sekedar memperbaiki peralatan - mereka akan merancang prosedur perawatan untuk berbagai jenis mesin mereka, menganalisis dan memantau tingkat kinerja mesin, serta mengelola biaya pekerjaan mereka, dan memecahkan masalah yang diciptakan oleh kebutuhan pelanggan. Dalam banyak kasus, manajemen dimaksudkan untuk menjadikan kinerja dalam kelompok agar dapat melangkah lebih jauh dalam membuat keputusan mereka. Di mana dalam pembuatan keputusan, maka tim akan memilih anggota mereka sendiri, memberikan umpan balik rekan, dan membantu dalam desain sistem pendukung. Dalam jurnal dibangun pola berpikir atas dua kondisi yang berbeda

dengan satu tim bekerja dengan kesadaran sendiri dan satu tim lainnya bekerja sesuai dengan aturan yang mengikat. Pada hasilnya, terlihat sementara kedua tim memiliki tanggung jawab untuk mengelola pekerjaan mereka sendiri, sejauh mana sebenarnya manajemen diri yang diekspresikan dalam perilaku mereka yang sebenarnya bervariasi secara dramatis. Sementara di lain pihak kritik dari pelanggan datang untuk mengakuisisi salah satu tim yang bekerja sesuai aturan. Ini menunjukkan kinerja yang mana mereka mengambil tanggung jawab pribadi atas hasil kerja tim mereka. Selain itu, mereka memantau kinerja mereka sendiri, secara aktif mencari data tentang seberapa baik mereka melakukan. Selain itu mereka mengubah strategi kinerja mereka sesuai kebutuhan, menciptakan solusi yang cocok untuk bekerja masalah. Dalam jurnal telah teridentifikasikan bagaimana membedakan tim yang luar biasa baik atau tidak efektif. Tim yang luar biasa akan memiliki ciri: (a) secara konsisten memenuhi kebutuhan pelanggan mereka, (b) terlihat beroperasi dengan efektivitas meningkat dari waktu ke waktu, dan (c) yang terdiri dari anggota yang terlibat dalam dan puas dengan pekerjaan mereka. Tim tidak efektif (a) sering gagal untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, (b) terlihat beroperasi semakin buruk dari waktu ke waktu, dan (c) yang terdiri dari anggota yang terasing dari atau tidak puas dengan pekerjaan mereka. Dalam jurnal terdapat suatu penelitian, di mana peneliti juga mengukur berbagai perilaku pembinaan, beberapa di antaranya diharapkan untuk

mempromosikan manajemen diri, orang lain untuk merusak. Pembinaan yang tepat termasuk mengirimkan isyarat bahwa tim bertanggung jawab atas kinerja sendiri, memberikan umpan balik tepat waktu dan informasi, dan membantu tim mengembangkan strategi problemsolving. Pembinaan efektif termasuk intervensi dalam sehari-hari kerja tim dan memberikan solusi untuk masalah tim. Dalam jurnal dihasilkan bahwa tim yang memiliki banyak fitur desain penting di tempat bahkan menjadi lebih mandiri mengelola ketika para pemimpin mereka disediakan pembinaan yang efektif - misalnya, membantu tim membangun repertoar problemsolving. Tim buruk dirancang hampir menanggapi sama sekali untuk pembinaan yang baik. Pemimpin yang mencoba untuk membantu tim buruk dirancang hampir tidak memiliki dampak pada kemampuan tim untuk mengelola sendiri, meskipun fakta bahwa para pemimpin mengikuti prinsip-prinsip pembinaan yang efektif. Temuan ini menunjukkan bahwa langkah pertama dalam menciptakan suatu

keefektifan dari pengelolaan tim sendiri untuk mendapatkan tim yang dirancang tepat. Hanya kemudian apakah masuk akal untuk mengatasi pelatihan dan konseling yang merupakan bagian dari sehari-hari seorang pemimpin dari interaksi dengan tim. Faktor penting menuju keberhasilan adalah kekuatan dalam tim dalam membangun tim secara kolektif, mereka sangat terkait dengan berbagai ukuran kinerja seperti kepuasan pelanggan, kecepatan respon terhadap panggilan pelanggan, dan manajemen biaya. Selain itu, masing-masing faktor adalah sesuatu yang dapat mempengaruhi pemimpin tim. Artinya, manajer lini pertama dapat menentukan apakah atau tidak mereka memiliki tim masing-masing fitur yang mendukung dan dapat mengambil tindakan untuk mendapatkan bahan-bahan yang hilang di tempat. Ketujuh faktor keberhasilan yang dibahas dalam urutan penting. Mengelola tim secara sendiri membutuhkan kerja yang dirancang untuk dilakukan oleh tim. Artinya, unsur-unsur dasar dari pekerjaan harus mewajibkan anggota untuk bekerja sama untuk menyelesaikan tugas-tugas yang signifikan. Menghabiskan waktu bersama sebagai sebuah tim secara keseluruhan sangat penting terutama di organisasi di mana anggotanya memiliki sedikit pengalaman dengan kerja sama tim.

C. Studi Kasus: Dengan Grup Yang Memiliki Talenta Mengapa Tim Tidak Bekerja Eric Holt memiliki satu tanggung jawab sebagai direktur FireArt tentang bagaimana menjalankan strategi untuk mengumpulkan sekelompok orang dari setiap divisi dan membuat serta melaksanakan rencana komprehensif untuk penataan strategis perusahaan hanya dalam waktu enam bulan. Rasanya seperti sebuah tantangan, menarik bermanfaat. Sayangnya, mendapat masalah, dengan upaya dari Randy Louderback, direktur FireArt yang karismatik dan sangat berbakat penjualan dan pemasaran, yang berniat menyabotase upaya kelompok. Eric bertekad untuk mengatasi perilaku Randy secara terbuka dalam kelompok. Tapi sebelum dia bisa, Randy telah melakukan provokasi dan konfrontasi antara Eric dan tim. Di dalam jurnal dijelaskan bagaimana Eric mampu menangani Randy seseorang yang memiliki talenta namun merupakan masalah bagi sebuah tim. Sebagai direktur strategi di FireArt, Inc, sebuah produsen kaca regional, Eric menghabiskan seluruh waktunya mencoba untuk mendapatkan tim barunya untuk membuatnya melalui pertemuan tanpa adanya konfrontasi yang berlebihan dari timnya sendiri. Enam dari top-level manajer yang terlibat tampaknya bertekad untuk

mengubah perusahaan sekitar, tapi dengan menemui Randy sebagai manajer ketujuh yang memiliki tekad untuk melakukan sabotase. Randy Louderback, direktur yang karismatik FireArt tentang penjualan dan pemasaran, yang memiliki kekuatan untuk mengerahkan dan melakukan dominasi diskusi kelompok atau membuat pendukungnya untuk mundur sepenuhnya. Sikap dalam tim yang dimiliki oleh Randy sendiri kadang-kadang menyembunyikan informasi penting untuk debat kelompok, di sisi lain ia bisa saja mengeluarkan pendapat yang dapat merendahkan olrang lain. Namun, Eric menyadari, Randy adalah salah satu figur dalam kelompok yang karena kepribadiannya secara dinamis ia mampu memiliki hubungan dekat dengan CEO FireArt, sehingga membuat suatu kecenderungan bahwa ia tidak bisa diabaikan dalam tim. Bukti lain menunjukkan bahwa Randy sendiri memiliki suatu kemampuan atau talenta, di mana ditunjukkannya saat sekali selama setiap pertemuan, ia menawarkan wawasan tentang industri atau perusahaan yang begitu cepat dimengerti oleh Eric dan menjadikan bahwa Randy dalam tim adalah keanggotaan yang tidak boleh diabaikan. Eric memiliki satu tanggung jawab sebagai direktur baru FireArt tentang strategi, Jack sebagai direktur telah mengatakan pada Eric di hari pertamanya. Ia diberikan tugas untuk mengumpulkan tim utama dengan komposisi satu orang dari setiap divisi, dan memiliki rencana yang komprehensif untuk penataan strategis perusahaan dapat meningkat, berjalan, dan menang dalam waktu enam bulan dengan persaingan melawan perusahaan lain. Eric segera menyusun daftar para manajer senior dari sumber daya manusia, manufaktur, keuangan, distribusi, desain, dan pemasaran, dan telah menetapkan tanggal untuk pertemuan pertama. Kemudian, menggambar pada tahun sebagai seorang konsultan yang telah bekerja hampir semata-mata di lingkungan tim, Eric telah menyiapkan struktur dan pedoman untuk diskusi kelompok, perbedaan pendapat, dan keputusan, yang ia berencana untuk mengusulkan kepada anggota untuk masukan mereka sebelum mereka mulai bekerja sama. Di sini ia mampu menekan kemampuan Randy memlalui komunikasi dan sadar bahwa tujuan dalam organisasi jauh lebih penting. Eric memiliki fokus merealisasikan perusahaan dan menajdikan Randy sebagai oposisi. Dengan Evaluasi dari kinerja Randy, maka dengan tidak langsung Eric telah diingatkan untuk lebih waspada menyusun strateginya mengingat Randy yang memaparkan kelemahan akan strateginya. Dengan pola demikian, maka Eric berhasil menjadika seseorang yang

sulit bekera dalam tim menjadi suatu informan untuk melakukan evaluasi selayaknya kompetitor lain yang sudah ada di dalam tim yang dibangun Eric. Karena posisi dari Randy sendiri mengakibatkan Eric dengan strategi dan timnya mampu memberikan upaya pencegahan segala yang menggagalkan tujuan organisasinya akibat diingatkan oleh Randy.

D. Tim Virtuoso Dalam jurnal, yang dimaksud dengan tim virtuoso adalah mereka yang tergabung dalam skuad elit. Suatu tim atau kelompok yang revolusioner yang katalis untuk perubahan besar. Terbatas dengan pendekatan konvensional untuk kerja tim, mereka sering diperdebatkan dan selalu kurang nyaman. Tapi, dalam jurnal digeneralisasikan, bahwa jika pemimpin dapat menarik bersama-sama orang yang tepat dan mengelola mereka dengan cara yang benar, hasilnya bisa menajdi sesuatu yang luar biasa. Dalam hampir semua bidang prestasi-bisnis manusia, seni, ilmu pengetahuan, olahraga, politik kita dapat menemukan tim yang menghasilkan hasil yang luar biasa dan inovatif. Dunia bisnis menawarkan beberapa contoh. Pikirkan Whiz Kids-tim dari sepuluh mantan perwira Angkatan Udara AS direkrut secara massal pada tahun 1946yang membawa Ford kembali dari keterpurukannya. Recall Seymour Cray dan timnya dari "super" yang, pada awal 1960-an, mengembangkan super komputer yang tersedia secara komersial pertama, jauh melampaui prosesor IBM yang paling kuat. Baru-baru ini, Microsoft menganggap tim Xbox, yang melepas terpikirkan dengan merancang sebuah platform game yang menempatkan tekanan serius pada terlaris Sony PlayStation 2 di beberapa bulan pertama di pasar. Di sini penulis menyebutnya kelompok tim kerja virtuoso. Mereka pada dasarnya berbeda dari berbagai kelompok yang membentuk sebagian besar organisasi untuk mencapai tujuan yang lebih sederhana, karena pola pikir mereka jauh lebih revolusioner dan cepat. Tim virtuoso terdiri dari para ahli di bidang elit khusus mereka dan secara khusus diselenggarakan untuk proyek-proyek ambisius. Gaya kerja mereka memiliki irama ingar-bingar. Jika ditinjau, maka mereka benar-benar unik dengan gaya dalam merealsiasikan ambisi tujuan mereka, intensitas percakapan mereka, tingkat esprit mereka, dan hasil yang luar biasa yang akan mereka berikan jika mampu dikelola dengan sikap kepemimpinan yang benar.

Kedengarannya sederhana, tetapi bahan-bahan untuk tim virtuoso merupaka sesuatu yang jarang dietmui di kebanyakan organisasi. Mereka menyadari bahwa keberadaan tim virtuoso ini dianggap "terlalu berisiko, terlalu temperamental, terlalu ego-sentris, dan terlalu sulit untuk mengontrol". Jadi kita perlu melihat perkembangannya dalam tim dari waktu ke waktu lagi. Dengan keberadaan upaya yang ambisius, maka tim yang dipimpin oleh dapat menjadi baik namun sangat memungkinkan dan kecenderungan jatuh pada posisi yang salah dan menjadikan keterpurukan bagi tim. Ciri dari keberadaan tim yang menganggap elit kelompoknya sendiri adalah selalu merahasiakan hal-hal besar yang terjadi dan tidak disampaikannya hasil yang besar. Meskipun potensi tersebut, sebagian besar perusahaan sengaja menghindari tim virtuoso, berpikir bahwa risiko terlalu tinggi. Untuk satu hal, sulit untuk menjaga tim virtuoso bersama-sama setelah mereka mencapai tujuan mereka-kejenuhan dan iming-iming tantangan baru dengan cepat menampi jajaran. Untuk yang lain, sebagian besar perusahaan menganggap individu ahli untuk menjadi terlalu elitis, temperamental, egosentris, dan sulit untuk bekerja dengan. Memaksa orang tersebut untuk berkolaborasi pada proyek berisiko tinggi dan mereka hanya mungkin datang ke friksi. Bahkan gagasan tentang mengelola kelompok tersebut tampaknya tak terbayangkan. Jadi sebagian besar organisasi jatuh ke modus default, menyiapkan tim proyek orang-orang yang bergaul dengan baik. Hasilnya adalah biasa-biasa saja. Kami telah melihat pola sering. Dalam wawancara yang tertera di jurnal dengan manajer yang terlibat, penulis menemukan bahwa tim virtuoso akan bermain dengan seperangkat peraturan yang berbeda dibandingkan tim lainnya. Cara kerja mereka adalh dominan mereka bentuk sendiri, dengan tidak hanya apakah mereka mencapai tujuan besar mereka, tetapi mereka juga mengubah bisnis mereka, pelanggan mereka, bahkan industri mereka. Mereka menganggap bahwa pelanggan mereka adalah setiap bit sebagai cerdas dan canggih seperti mereka, sehingga mereka tidak melayani dengan stereotip.

E. Analisa Resume Membangun Tim Yang Luar Biasa dengan Kombinasi Pengelolaan Dalam Kepemimpinan Bersama Dalam membangun tim yang luar biasa dengan pengelolaan sendiri dan berupaya menciptakan kepemimpinan bersama dalam pembagian tugasnya, maka kita sebagai pemimpin akan memerankan peran manajer di mana ia akan mengamati

perkembangan dari kinerja secara lambat dan kadang-kadang tidak ada dalam upaya anggota tim untuk mengambil tanggung jawab atas keputusan yang sebelumnya telah diemban bersama. Dalam posisi ini, maka anggota akan membagi pekerjaan mereka dan melakukannya secara mandiri, menunjukkan kecenderungan sedikit untuk bergabung dalam upaya kolektif untuk meningkatkan strategi kerja mereka, mengambil tanggung jawab atas keputusan yang sulit, atau memecahkan masalah. Pemimpin membantu tim menjadi lebih seperti tim yang memiliki kesadaran akan tugasnya masing-masing, maka mereka harus memusatkan sumber daya dan energi untuk membantu membimbing tim mereka terhadap yang efektif, manajemen diri proaktif. Dalam analisanya, ketika nantinya kepemimpinan berbenturan dengan anggota yang berpikir negatif dan berupaya melakukan sabotase, maka perlu diingat bahwa kunci penting yang dimiliki para Manager atau Supervisor atau Team Leader adalah otoritas. Pemimpin memiliki otoritas itu, tetapi bagaimana menggunakannya untuk mencapai tujuan, itulah Leadership. Masalahnya adalah, ketika pemimpin menemui satu orang dalam tim kerja yang terjangkit virus negatifitas, pemimpin tidak bisa serta merta memaksanya untuk mengubah sikap mereka. Jika ada satu karyawan yang penuh negatifitas akan mengakibatkan seluruh tim kerja keracunan. Negatifitas adalah salah satu virus berbahaya yang bakalan menyedot motivasi, menyandera energi positif dan akhirnya membuat tim kerja itu jatuh sakit tanpa mereka sadari. Virus negatif bisa amat sangat berbahaya bagi tim kerja. Hal ini sejalan pula dengan keberadaan suatu kelompo yang revoluisoner dan sulit bekerja dalam tim namun kedudukan mereka memberi kontribusi ide-ide pengembangan yang dibutuhkan tim. Maka, pemimpin dalam hal ini patut memperhatikan agar tidak menjadi virus negatif dan dapat diubah menjadi suatu energi yang luar biasa besar. Pemimpin, sebagai manajer atau supervisor yang berpengalaman bisa dengan mudah mengidentifikasi perilaku ini. Jika kebetulan pemimpin belum memiliki pengalaman untuk mengidentifikasi ini, maka pelajarilah dengan segera. Soalnya, dengan memiliki kemampuan mengidentifikasi perilaku negatif, bisa mempermudah pemimpin mengambil tindakan penting sebelum virus negatif ini menjangkiti seluruh anggota tim kerja. Bagi para pemimpin, perilaku-perilaku negatif semacam ini sebenarnya adalah aktualisasi dari sikap pembangkang. Perilaku yang ditunjukkan oleh orang yang

semestinya tidak berada dalam tim kerja tetapi ia terpaksa berada dalam tim itu, dan seringkali perilaku semacam itu ditunjukkan oleh orang yang merasa aman akan posisinya. Biasanya perilaku itu muncul setelah sekian lama karyawan itu bekerja dalam tim kerja. Bukan pada permulaan atau pada masa percobaan yang memungkinkan pemimpin mencoretnya sebelum penyakitnya menjalar ke anggota tim yang lain. Ia dulu tidak begitu. Tetapi sekarang berubah menjadi negatif Sehingga, dalam membangun tim dengan kepemimpinan yang dialkukan bersama dan juga membiasakan anggota memiliki rasa memiliki sehingga tujuan organisasi berjalan seiring kesadaran, maka seorang pemimpin tim perlu mempelajari: (1) pengetahuan tentang faktor desain yang paling kuat mempengaruhi efektivitas diri mengelola tim; (2) kemampuan diagnostik untuk membedakan mana faktor-faktor yang hadir dan yang tidak hadir, dan (3) kemampuan untuk bertindak - untuk menempatkan faktor yang hilang di tempat. Dalam suatu pengembangan tim dengan pola kepemimpinan yang dijalankan bersama, maka jauh lebih banyak hal yang seharusnya berjalan secara efektif daripada yang tidak efektif, selain itu seharusnya memiliki arah yang jelas dan menarik - rasa mengapa kelompok itu ada dan apa yang ingin dicapai. Tim juga harus memiliki tujuan dengan jelas dan sederhana. Artinya, itu hanya berisi beberapa tujuan. Tapi tujuan tersebut dapat mengarahkan tim dan memungkinkan anggotanya untuk membuat cerdas trade-off. Dihadapkan dengan keputusan mengenai apakah suatu tindakan yang masuk akal, pernyataan itu mengundang tim untuk bertanya "Apakah tindakan ini menyenangkan pelanggan, dan akan hal itu melakukannya tanpa biaya berlebihan untuk organisasi kami?". Pengamatan penulis saat melakukan resume menunjukkan bahwa para pemimpin kadang-kadang enggan untuk menyediakan sumber daya untuk tim. Kekurangan sumber daya mungkin menjadi salah satu faktor yang melemahkan semangat dari pengelolaan terhadap tim dan mencegah dari merangkul manajemen diri yang sedang dikembangkan oleh tim. Hasil penelitian dari jurnal di atas,

menunjukkan Beberapa pemimpin enggan untuk menyerahkan sumber daya dan juga untuk melibatkan tim dalam pembahasan tentang sumber daya. Pemimpin lebih memilih untuk kemudian menegosiasikan kesepakatan di mana tim berkomitmen untuk mengatasi masalah kinerja tertentu dalam pertukaran untuk sumber daya tambahan. Praktek-praktek seperti membantu tim melihat lebih jelas apa yang harus

mereka lakukan dan meyakinkan mereka bahwa mereka akan memiliki bahan dasar yang diperlukan untuk memecahkan masalah pekerjaan mereka sendiri. Sementara banyak dari keputusan pemimpin yang sering melakukan intervensi. Selain itu, bila ada sesuatu yang salah, mereka dengan mudah dapat atribut penyebab kepada para pemimpin mereka daripada untuk diri mereka sendiri. Sebaliknya, para pemimpin dari tim yang lebih efektif secara eksplisit ditujukan dalam beberapa kasus, pemimpin menetapkan tujuan-tujuan, dan dalam beberapa kasus, tim itu sendiri lakukan. Untuk tujuan untuk meningkatkan kinerja, itu harus kongruen dengan arah keseluruhan tim, menantang, dan diselesaikan pada batas waktu yang ditentukan. Sebagai suatu tim yang baik dan hebat, maka tim yang luar biasa mendorong anggota untuk (1) bereksperimen dengan cara-cara baru untuk bekerja lebih efektif, (2) mencari praktik terbaik dari tim lain dan bagian lain dari organisasi, (3) mengambil tindakan untuk memecahkan masalah tanpa harus menunggu perintah, dan (4) mendiskusikan perbedaan dalam apa setiap anggota harus berkontribusi terhadap pekerjaan. Ini semua adalah cara di mana tim mendorong sikap proaktif terhadap masalah dan meningkatkan kemampuan respon untuk mengubah tuntutan. Harus disadari, bahwa dalam hal ini pemimpin akan menjadikan diri sebagai penentu arah yang hendak ditempuh oleh organisasi ke tujuannya harus sedemkian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan dari segala sarana dan prasarana yag tersedia. Semakin tinggi kedudukan pemimpin dalam organisasi maka nilai dan bobot strategik dari keputusan yang diambilnya semakin besar. Sebaliknya semakin rendah kedudukan seseorang dalam suatu organisasi maka keputusan yang diambilnya pun lebih mengarah kepada hal-hal yang teknis operasional. Dengan demikian keseluruhan keputusan yang diambil oleh setiap tingkatan pimpinan dalam organisasi berperan sebagai penentu satu arah yang dengan jelas memberi petunjuk tentang perjalanan organisasi yang bersangkutan. Selanjutnya dalam kehidupan organisasional timbulnya kecenderungan berfikir dan bertindak terkotak-kotak di kalangan para anggota organisasi dapat diakibatkan oleh sikap yang positif, tetapi mungkin pula karena sikap yang negatif. Seorang pimpinan yang efektif dalam menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinanya sudah barang tentu tidak akan membiarkan cara berpikir dan tindakan demikian karena organisasi yang diharapkan mampu mencapai tujuannya dengan tingkat efisiensi, efektivitas dan produktivitas yang tinggi hanyalah organisasi yang bergerak

sebagai satu totalitas. Dengan kata lain diperlukan intergrator terutama pada hirarki puncak organisasi. Integrator itu adalah pimpinan. Hal ini juga menunjukkan bahwa pemimpin menjalankan fungsi partisipatif, di mana ini tidak sekedar berlangsung dan bersifat dua arah, tetapi juga berwujud pelaksanaan hubungan manusia yang efektif, antara pemimpin dengan dan sesama orang yang dipimpin. Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang dipimpinya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya. Setiap anggota kelompoknya

memperoleh kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai dengan posisi/jabatan masing-masing. Selain partisipatif ini juga merupakan implementasi dari fungsi delegasi pada dasarnya berarti kepercayaan. Pemimpin harus bersedia dan dapat mempercayai orang-orang lain, sesuai dengan posisi/jabatannya, apabila diberi/mendapat

pelimpahan wewenang. Sedang penerima delegasi harus mampu memelihara kepercayaan itu, dengan melaksanakannya secara bertanggung jawab. Fungsi

pendelegasian harus diwujudkan seorang pemimpin karena kemajuan dan perkembangan kelompok/organisasinya tidak mungkin diwujudkan sendiri. Oleh karena itu sebagian wewenangnya perlu didelegasikan pada para pembantaunya, agar dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.