Anda di halaman 1dari 33

Strategic Management Fred R.

David 12th Edition

Menetapkan tujuan jangka panjang Membuat strategi alternatif Memilih strategi yang digunakan Strategi terbaik digunakan untuk mencapai misi & tujuan

Vision Mission Objectives

External audit Internal audit


Past successful strategies

Serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat strategistrategi ini harus ditentukan. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal dan melakukan audit internal.

Stage 1: The Input Stage

Stage 2: The Matching Stage

Stage 3: The Decision Stage

Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)

Stage 1: The Input Stage

Competitive Profile Matrix (CPM)

External Factor Evaluation Matrix (EFE)

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi secara lebih efektif.

Competitive Profile Matrix


McDonald's Critical Success Factors Weight Rating Weighted Score Burger King Rating Weighted Score Rating KFC Weighted Score Rating Wendy's Weighted Score

Price Financial Position

0.15 0.08

4 4

0.60 0.32

3 3

0.45 0.32

3 3

0.45 0.24

3 2

0.45 0.16

Consumer Loyalty

0.10

0.40

0.40

0.30

0.20

Advertising Product Quality Innovation Market Share Management Global Expansion

0.10 0.10 0.15 0.10 0.07 0.15

3 4 3 4 4 4

0.30 0.40 0.45 0.40 0.28 0.60

3 3 3 2 3 2

0.30 0.40 0.45 0.20 0.21 0.30

4 4 3 3 3 3

0.40 0.40 0.45 0.30 0.21 0.45

2 2 2 2 3 1

0.20 0.20 0.30 0.20 0.21 0.15

Total

3.75

3.03

3.20

2.07

SWOT Matrix

Matrix SPACE Stage 2: The Matching Stage

BCG Matrix

Internal-External Matrix

Grand Strategy Matrix

Fokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor eksternal dan internal utama. Dalam kebanyakan situasi, hubungan antara eksternal dan internal lebih kompleks dan proses pencocokannya membutuhkan penelaahan mendalam atas setiap strategi yang tercipta.

SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi : SO, WO, ST, dan WT. Strategi SO (Strength-Opportunities) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST (Strength-Threats) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT (Weaknesses-Threats) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif. SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotongpotong) dan tunduk oleh waktu. Analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

Matriks SPACE merupakan kerangka empat-kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal yakni : 1. financial strength (FS) 2. competitive advantages (CA) Dan dua dimenti eksternal yaitu : 3. enviromental stability (ES) 4. industry strength (IS).

1. Aggresive quadrant, Organisasi berada dalam posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, menghindari beragam ancaman eksternal. 2. Conservative quadrant, Perusahaan diimplikasikan tetap berada pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar. 3. Defensive quadrant, Perusahaan diindikasikan harus berfokus pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. 4. Competitive quadrant, Perusahaan diindikasikan pada strategi kompetitif.

BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di Boston dengan mempekerjakan sekitar 1.400 konsultan di seluruh dunia. Matriks ini memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Manfaat terbesar matriks BCG adalah menarik perhatian pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.

BCG Matrix
Relative Market Share Position
High 1.0 High +20 Medium .50 Low 0.0

Industry Sales Growth Rate

Stars II
Medium

Question Marks I

Cash Cows III


Low -20

Dogs IV

18

1. Question Mark Divisi ini memiliki posisi market share yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Kebutuhan kas perusahaan tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Disebut question mark karena perusahaan harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif atau menjualnya. 2. Star Bisnis memiliki peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Di kuadran ini bisnis harus memperoleh investasi yang substansial untuk melakukan integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan apsar, serta pengembangan produk.

3. Cash Cows Divisi-divisi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Disebut cash cows karena divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering diperah. Divisi-divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin dengan pengembangan produk atau diversifikasi.
4. Dog Divisi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan eksternal yang lemah, bisnis ini sering dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan.

Matriks ini menempatkan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE, seperti halnya matriks BCG, disebut sebagai matriks portofolio karena kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis. Perbedaan matriks BCG dan IE adalah sebagai berikut : 1. Sumbunya tidak sama, 2. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matriks BCG, 3. Implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu

y.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda.
1. Grow and Build Divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

2. Hold and maintain


Divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan. Dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

3. Harvest or divest Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest atau divest).

Matriks Strategi Besar berdasarkan dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat.
1. Perusahaan yang berada dalam kuadran I memiliki posisi strategis yang sempurna. Perusahaan dalam posisi ini memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu.

2. Perusahaan di kuadran II perlu secara serius mengevaluasi

pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, tetapi tidak dapat bersaing secara efektif, dan perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana cara perusahaan memperbaiki daya saingnya.
3. Perusahaan di kuadran III bersaing di industri yang

pertumbuhannya lambat dan memiliki posisi kompetitif lemah. Harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali.
4. Perusahaan di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat

namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Karakteristiknya memiliki tingkat arus kas tinggi, kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan di kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan.

Stage 3: The Decision Stage

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Teknik yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari strategi alternatif yang layak

QSPM

adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Basis teratas QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari mastriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan Grand Strategy.

Keistimewaan dari QSPM adalah

1. Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. 2. Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. 3. Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktorfaktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan. 4. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan di hampir setiap jenis organisasi.

1.QSPM membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar.

2.Diskusi di antara para penyusun strategi, manager, dan karyawan di sepanjang proses perumusan strategi adalah hal yang konstruktif untuk memperbaiki kualitas keputusan strategi.
3.QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

Aspek-aspek perilaku, budaya, dan politik dari perumusan dan pemilihan strategi selalu penting untuk dipertimbangkan dan ditangani. Oleh karena tekanan hukum yang semakin kuat dari kelompok-kelompok luar, dewan direksi memiliki peran yang lebih aktif dalam analisis dan pemilihan strategi. Hal ini merupakan tren yang positif untuk organisasi.
Budaya perusahaan bisa menjadi antagonistik terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari antagonisme tersebut adalah kebingungan dan kekacauan.

Tata Kelola
Dewan Direksi atau dewan direktur (board of director) adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta memperjuangkan kepentingan para pemegan saham. Tindak pengawasan dan pengarahan ini disebut sebagai tata kelola (governance).

Kesimpulan Esensi dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi melakukan hal yang tepat dan bagaimana perumusan strategi dapat menjadi lebih efektif dalam penerapannya.