Indice
ANALISIS ESTRATEGICO DE ESIKA 1. Introduccion 1.1. Visin 1.2. Misin 1.3. Valores 2. Analisis externo 2.1. Anlisis del Macro- Entorno 2.1.1. Tipologa del entorno 2.2. Perfil estratgico del Macroentorno 2.3. Mtodo Prevencin proyectando las ventas ANALISIS DEL ENTORNO ESPECFICO 3.1. Delimitacin del Entorno Especfico 3.1.1 Criterio Tecnolgico 3.1.2. Criterio de mercado 3.2. Anlisis de la estructura de la industria 3.2.1. Grado de concentracin de la industria 3.2.2. Tamao e importancia de la industria 3.2.3. Grado de madurez de la industria pg. 11 pg. 11 pg. 11 pg. 12 pg. 12 pg. 12 pg. 12 pg. 4 pg. 5 pg. 5 pg. 5 pg. 5 pg. 5 pg. 5 pg. 6 pg. 8
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3.3. El entorno competitivo: fuerzas competitivas bsicas de Porter 3.3.1. Rivalidad entre competidores 3.3.2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores 3.3.2.1. Barreras de entrada 3.3.2.2. Reaccin de los competidores establecidos 3.3.3. Amenaza de productos sustitutos 3.3.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 4.1. Estructura econmica de la empresa 4.2. Anlisis funcional 4.2.1. rea comercial 4.2.2. rea de recursos humanos 4.2.3. rea de direccin y organizacin 4.3. Perfil estratgico de la Empresa ESIKA 4.4. Conclusin del diagnostico interno 4.5. Cadena de valor 4.5.1. Las actividades bsicas 4.5.1.1. Actividades primarias 4.5.1.2 Las actividades de apoyo pg. 19 pg. 20 pg. 20 pg. 20 pg. 21 pg. 22 pg. 23 pg. 23 pg. 23 pg. 23 pg. 24 pg. 13 pg. 14 pg. 16 pg. 16 pg. 18 pg. 18 pg. 18
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ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 5.1. Identificacin de los recursos y capacidades 5.2. Identificacin de los recursos de la empresa 5.3. Criterios de evaluacin de recursos y capacidades ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS 6.1. Las matrices estratgicas pg. 30 pg. 33 pg. 35 pg. 36 pg. 36 pg. 37 pg. 38 pg. 39 pg. 26 pg. 26 pg. 28
Anlisis FODA
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VISION Ser la compaa que mas contribuye acerca a la mujer a su ideal de belleza y realizacin personal. MISION Llegar a ser la empresa lder en el mercado de venta de cosmticos, y expandirse a nivel internacional. VALORES Liderazgo es dirigir tu vida es inspirar e impulsar el cambio. Movilizando a otros a desarrollarse y crecer para contribuir al logro de la visin 2. Anlisis Externo 2.1. Anlisis Del Macro- Entorno 2.1.1. Tipologa Del Entorno La Empresa ESIKA se desenvuelve en un entorno que se caracteriza por ser reactivoadaptativo. Es algo complejo: Por que los cambios son ms o menos comprensibles, y se requiere realizar un estudio especifico para entender la evolucin del producto. Es prcticamente favorable: Ya que los productos son bienes de compra espordica no son de primera necesidad. Es relativamente estable: Porque no hay competencia nueva, en la actualidad hay poca actividad de grupos de presin que quieran influir en el rubro de cosmticos. Es diverso: Est formado por diversas variables que son de distinta naturaleza.
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2.2. Perfil Estratgico Del Macroentorno Dimensin Socio Cultural: El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida comn que afectan las preferencias y comportamientos bsicos de la sociedad. La venta se genera a travs de catlogos, lo que te permite generar ingresos sin cumplir horarios. ESIKA tiene una consultora que es ideal para quienes quieran generar un ingreso extra. Los productos te dejan de un 25% siempre y en otros casos un 30% y hasta 35% de ganancias. Los productos se elaboran con las mejores materias primas, y sus envases son generados a partir de material reciclable, al igual que nuestro catalogo, todo se somete a un riguroso testeo, lo que garantiza el nivel de calidad. ESIKA cuenta con una garanta de reemplazo o devolucin del dinero, ante cualquier problema con el producto o si realmente no cumple con tus expectativas. Adems brindamos cursos de capacitacin gratuitos sobre tcnicas de ventas, de productos, de piel, talleres de maquillaje y perfumera, etc. y encuentros mensuales organizados cerca de tu zona de residencia donde se te brindara toda la informacin. Dimensin Econmica: Son aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economa en el caso de la empresa ESIKA el poder de compra limita la adquisicin de productos que no cubren necesidades bsicas y que como en el caso de los cosmticos tienen muchos sustitutos de precios inferiores, algunos factores que pueden influir son: Presin Impositiva. Ingreso nacional disponible. Tasa de inflacin. Poltica monetaria (tasas de inters, crditos, etc.) Tasa de desempleo.
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Comercio Exterior. Dimensin Tecnolgica: Son los cambios que pueden esperarse para el perodo que se est considerando; en trminos de desarrollos de nuevas tecnologas industriales, comerciales o de servicios, as como tambin la potencial aparicin de nuevos productos o nuevos materiales. ESIKA tiene disponibilidad tecnolgica puesto a que cuenta con la tecnologa requerida para la elaboracin de los distintos productos, posee tambin patentes y derechos y cumple con los principios de flexibilidad y confiabilidad. Dimensin poltico legal: Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el mbito poltico. Este ambiente est integrado por leyes, decretos, resoluciones que responden a determinadas polticas de gobierno. Los grupos de presin, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad. La proteccin del medio ambiente es una preocupacin creciente y a partir de all surgieron los grupos y partidos ecologistas. La empresa se ver obligada a cumplir con las siguientes disposiciones legales: Cdigo de Comercio Ley 843 Ley General del Trabajo Para la eleccin del perfil estratgico del macro entorno de la industria se asigna los siguientes valores para cada dimensin con una escala del 1-5. Muy negativo Negativo Indiferente o Equilibrado 1 2 3
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Positivo Muy positivo 4 5
VALORACION
-1
E 3
+ 4
++ 5
DIMENSION ECONOMICA Empleo de capital de trabajo Inversin Externa Crisis financiera Inflacin y su evolucin
DIMENSION TECNOLOGICA Avance tecnolgico Accesibilidad a nuevas tecnologas Uso adecuado de la tecnologa.
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En un entorno reactivo adaptativo como en el que se desenvuelve ESIKA con diversos cambios relativamente predecibles se requiere un anlisis que permita conocer la evolucin futura de la empresa, como es el mtodo de los impactos cruzados. METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS
FORTALEZA.F1 Facilidad de expansin en el mercado. F2 Facilidad de obtencin de la materia prima. F3 Consultoras bien capacitadas y motivadas. F4 Marca y Productos bien posicionados. F5 Tecnologa de ltima generacin
OPORTUNIDADES.O1 Mayor crecimiento en el mercado. O2 Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del mercado. O3 Posibilidad de expandirse en el mercado Nacional. O4 Incrementar puntos de venta.
DEBILIDADES.D1 Consultoras no suficientes, totalmente desmotivadas. D2 No tiene publicidad. D3 No tiene un mercado amplio de distribucin. D4 Alto costo de sus productos.
AMENAZAS.A1 Aparicin de productos sustitutos. A2 Precios de los competidores. A3 Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos. A4 Incremento del contrabando. A5 Aplicacin de medidas econmicas de proteccin de la industria. A6 Incremento de barreras y requisitos reglamentarios gravosos.
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O1 F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 2 2 3 1 2 3 3 2
O2 2 3 3 2 3 2 3 2
O3 3 2 3 3 3 3 3 3
O4 2 2 1 2 1 1
A1 3 3 1 2 2 3
A2 2 2 2 1 2
A3 3 3 2 2 3 2 3
A4 3 1
A5 3 1 1 2
A6 2 1 2 1
ESCALA:
1- BAJO.
2- MEDIO.
3- ALTO.
AMENAZAS 30 28
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3.1. Delimitacin del Entorno Especfico La industria de cosmticos es un conjunto de empresas que se dedica a la produccin y comercializacin de productos de belleza como ser perfumes, maquillaje, cremas para el cuerpo, rostro, etc. As como tambin productos para el aseo personal.
Para fijar los lmites del sector se fijaran dos criterios: tecnolgico y mercado. 3.1.1 Criterio Tecnolgico: Desde la perspectiva de la oferta en el sector de produccin y comercializacin de cosmticos, las empresas que se dedican a este rubro en la ciudad de Santa Cruz son las siguientes: AVON YANBAL NATURA ZERMAT PRESTIGE 3.1.2. Criterio De Mercado: Desde el lado de la demanda, las empresas ms conocidas en la ciudad, que ofrecen productos o servicios de belleza son las siguientes: Supermercados Clnicas de ciruga plstica Salones de belleza
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Spas Estas empresas ofrecen servicios sustitutos que de cierta manera constituyen una amenaza para la empresa.
3.2. Anlisis De La Estructura De La Industria Este anlisis se realizar determinando las capacidades que tiene esta para obtener beneficios e identificando los puntos fuertes y dbiles en su estructura, a travs del anlisis de las siguientes variables: Grado de concentracin de la industria Tamao e importancia Ciclo de Vida (Grado de Madurez de la industria) Fuerzas Competitivas Bsicas
3.2.1.
El sector comercial de cosmticos en Santa Cruz se identifica como una industria fragmentada, porque pocas empresas tienen una cuota alta de mercado dejando un nmero alto de empresas para ingresar al mercado.
3.2.2 Tamao E Importancia De La Industria
Este factor se define en funcin da la participacin de la industria de cosmticos en el Producto Interno Bruto (PIB) de nuestro pas. El sector de comercializacin de este producto, en la gestin 2010, tuvo un aporte del 3,96 % en el PIB con respecto a los precios constantes. Segn el anlisis consideramos que nuestro sector objeto de estudio se clasifica como: industrias bsicas debido a que con su actividad aporta en el crecimiento econmico del pas.
3.2.3 Grado De Madurez De La Industria
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El incremento del volumen de ventas de este producto no ha sufrido incrementos significativos en comparacin a las gestiones anteriores. Los precios permanecen estables. Los productores no han incrementado la promocin y publicidad, con inversiones significativas. Las empresas del sector estn mejorando la calidad y variedad de sus productos innovando permanentemente los mismos sin incrementar los precios.
3.3.
Con el motivo de poder conocer el grado de intensidad de la competencia se analizar las 5 fuerzas competitivas bsicas de Porter, la cual determinar la rentabilidad de las empresas porque afectan directamente e indirectamente los costos y la inversin de cada unidad econmica. Estas fuerzas competitivas bsicas son:
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Rivalidad entre competidores. Posibilidad de entrada de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutos. Poder relativo de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los clientes.
3.3.1.
La rivalidad entre competidores es resultado de los siguientes factores estructurales: Nmero de competidores y equilibrio entre competidores Ritmo de crecimiento en el sector industrial Barreras de salida
Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones estratgicas Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales
Costos fijos y de almacenamiento Existencia de diferenciacin o de costes de cambio Excedente de capacidad Diversidad de competidores Intereses estratgicos
Nmero de competidores y equilibrio entre competidores La cantidad de competidores es baja debido a que no existe mucha rivalidad en la industria, los cuales tienden a hacer movimientos competitivos (en disminucin de precios e incremento de la publicidad) lo cual repercute en una mayor intensidad competitiva y como consecuencia aumentando sus costos y disminuyendo el margen rentabilidad.
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Ritmo de crecimiento en el sector industrial
Hubo un alto crecimiento en la industria de los cosmticos en los ltimos aos. Barreras de salida Son factores que impiden que las empresas abandonen la industria incluso en el caso de resultados negativos. Estas causas son: Activos especializados No cuenta con activos especializados debido al alto costo de reconversin que esto implica dado el rubro en el que se encuentra y la dificultad para la transformacin del producto Costos fijos de salida Cuenta con personal altamente capacitado en la elaboracin del producto, adems de expertos en materia de cosmtica y cuidados del cuerpo. Barreras emocionales Los empleados se sienten parte de la empresa por lo que se identifican con ella plenamente demostrando lealtad, motivo por el cual la empresa extrema sus capacidades para asegurar su presencia en la industria. Interrelaciones estratgicas La Empresa de alta Esttica S.R.L (Santa Cruz) que es distribuidora de productos ESIKA a nivel nacional mantiene una estrecha relacin con la casa MATRIZ (ubicada en SAN PABLO-BRASIL), asegurando de esta manera la informacin y actualizacin necesaria para mantener el liderazgo en el mercado. Existencia de diferenciacin o de costes de cambio La gran diferencia en la calidad de los productos que ofrece ESIKA marca una notable preferencia de sus clientes pese a los altos costes de los mismos, permitindole posicionarse en el mercado nacional. Diversidad de competidores
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Existe una gran diversidad de los competidores debido a la gran variedad de productos que existen a diferentes precios, no obstante ESIKA se caracteriza por su garanta de calidad de los mismos y su reconocimiento a nivel nacional e internacional.
3.3.2.
Los competidores juegan un papel importante en el desarrollo de las estrategias de la empresa, pues el mercado de la cosmtica a travs de la venta directa, est en etapa de madurez, por lo cual la lucha por controlar los canales de distribucin es fuerte, adems de que existe una gran posibilidad de que nuevos competidores ingresen el mercado debido a la gran variedad de los productos, precios y crecimiento demogrfico acelerado de la ciudad, abrindose la oportunidad a nuevas empresas. No obstante se presentan las siguientes condiciones para el ingreso de nuevas empresas al sector que dificultad en parte su ingreso al mercado algunas condiciones como ser:
Barreras de entrada Economa de escala Diferenciacin de producto Necesidades de capital Costes de cambio Acceso a los canales de distribucin
Reaccin de los competidores establecidos Tradicin de represalia en los que ingresan Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse. Empresas muy comprometidas con el sector industrial Crecimiento lento del sector 3.3.2.1 Barreras De Entrada
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Las barreras de entrada de la industria estn bien establecidas debido a que existe una competencia imperfecta ya que hay un gran nmero de empresas que compiten en el mercado para atraer un gran nmero de clientes, tales como YANBAL, LBEL, AVON, NATURA, entre otras. Sin embargo existen distintas barreras de entrada a la industria que dificultan el ingreso de empresas nuevas como ser:
Economa de escala La empresa ESIKA cuenta con una fuerte inversin en este rubro del mercado apoyada por su prestigio tanto a nivel nacional como internacional y los aos de vigencia, por lo cual existe muy poco inters de otras inversiones para competir con esta empresa slida del sector con clientes ya fidelizados. Diferenciacin de producto ESIKA oferta a sus clientes productos de alta calidad y distintos precios, que marcan la diferencia entre sus competidores. Necesidades de capital Nuevos competidores pueden acceder al mercado del sector, no obstante para llegar a competir con la empresa ESIKA requerira una fuerte inversin en publicidad y promociones. Costos de cambio El coste de cambio representa una barrera para el ingreso de nuevas empresas al rubro debido a que se requiere personal experto en el rea y capacitado para la elaboracin de los distintos productos adems de los costos en maquinaria y equipos de ltima tecnologa. Acceso a los canales de distribucin
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La distribucin de los productos lo realizan va sistema de Venta Directa a travs de consultoras, las mismas que estn debidamente capacitadas para orientar a los consumidores, identificando sus necesidades y sugiriendo los productos adecuados para cada tipo de persona.
3.3.2.2. Reaccin De Los Competidores Establecidos Las empresas establecidas en el mercado son muy diversas y responden al ingreso de nuevos competidores debido a su persistencia por conservarse en el mercado realizando publicidades, lanzamientos de nuevos productos al mercado, promociones, etc. asimismo por el acelerado crecimiento demogrfico de la regin, se puede constatar que existe mercado suficiente para todos los nuevos competidores los cuales se encontraran amenazados nicamente por el mercado informal y contrabando. 3.3.3 Amenaza de Productos sustitutos
Existe una gran variedad de productos sustitutos que se convierte en competencia para los productos de la empresa que toma en cuenta variables como ser el precio, calidad, distribucin, promocin entre otros. 3.3.4 Poder negociador de los proveedores y de los clientes Por la forma de trabajo y relacionamiento con el cliente, ESIKA se encuentra en la ltima etapa de la mercadotecnia hasta ahora desarrollada, habiendo incursionado ya en lo que ellos denominan Costumer Relationship Managment (CRM) que consiste en un nivel de la mercadotecnia que pone nfasis en el relacionamiento de todos los que tienen que ver con la empresa (colaboradores, consultoras, clientes finales, proveedores).
Segmentacin del mercado El mercado meta est compuesto por todas las mujeres y hombres que desean utilizar productos cosmeticos.
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ESIKA se dirige a los segmentos de clase alta, media alta, media que por sus ingresos es clasificada como A, B Y C. Estos segmentos se caracterizan por tener una fuerte inclinacin hacia
atributos como ser calidad, presentacin de los envases, funcionalidad y especialmente marca
Localizacin de la empresa
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ESIKA se encuentra ubicada en el segundo anillo y cristo redentor, en la ciudad de Santa Cruz-Bolivia.
Tamao de la empresa ESIKA es considerada una empresa grande, ya que su participacin en el mercado es muy significativa.
Estructura jurdica
La empresa Belcorp S.R.L., es la distribuidora autorizada para la comercializacin de productos ESIKA para toda Bolivia
4.2. Anlisis funcional El anlisis funcional se realizo en base a las siguientes variables: 4.2.1. rea comercial Caracterstica del producto Producto de alta calidad de diseo innovador y material. Fuerza de ventas Los clientes se encuentran perfectamente identificados con la empresa representando su principal fuerza de ventas. Publicidad
La publicidad que realiza la empresa para promover el producto es realizada por televisin nacional, vallas publicitarias, adems de contar con su pgina web: www.somosESIKA.net
4.2.2. rea de recursos humanos
Sistema de incentivo
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Se otorgan incentivos con productos, como ser por cada 165$ de venta, se obsequia un producto, as como tambin se otorga premios a quienes incorporen nuevas consultoras a la empresa. Clima social La alta capacitacin de las consultoras, en atencin al cliente, crea un ambiente de confort entre ambos; adems existe una buena relacin entre directoras y consultoras de belleza.
Nivel de formacin Se dispone de un departamento de Recursos Humanos formado por personas altamente calificadas para cada cargo, que dominan su rea de trabajo. Nivel de participacin La empresa toma en cuenta la opinin que emiten las consultoras a travs de las directoras de belleza para mejorar aspectos negativos que posea la empresa, y proceder a la toma de decisiones.
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Existe una planificacin tctica y estratgica a mediano y largo plazo en las reas funcionales y en la Gerencia General, con un alto grado de control informatizado. SISTEMA DE INFORMACIN Y DECISIN El flujo de informacin fluye desde las reas operativas y funcionales hasta la gerencia, quien toma las decisiones. CULTURA EMPRESARIAL La cultura organizacional de la empresa es desarrollada en base a la permanente capacitacin del personal, informacin oportuna y alto grado de flexibilidad para la adaptacin a los cambios del entorno. 4.3. Perfil estratgico de la Empresa ESIKA VALORACION VARIABLES CLAVES
AREA COMERCIAL Cuota de mercado Caractersticas del producto Fuerza de venta Publicidad AREA DE RRHH Sistemas de incentivo Clima social Nivel de formacin Nivel de participacin AREA DE DIRECCION Y ORGANIZACIN Estilo de Direccin Estructura organizativa Sistema de planificacin y control
--
++
Y Y Y Y
Y Y Y Y
Y Y Y
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Sistema de informacin y decisin Cultura empresarial TOTAL
Y Y
ESIKA
YAMBAL Y
4.4.
Basado en el perfil estratgico se ha llegado a identificar los puntos fuertes y dbiles que tiene la empresa ESIKA y sobre las cuales se tomara en cuenta para la formulacin de la estrategia. F1. El producto que se presenta es de calidad y de buena aceptacin por el consumidor. F2. La fidelidad e identificacin con la empresa por parte de los clientes representa una fuerza de ventas. F3.La buena relacin entre la empresa, las directoras y consultoras genera un ambiente de confort en la organizacin. F4. Se aprecia la opinin y crticas por parte de consultoras y directoras de la empresa para la toma de decisiones. D1. La publicidad escasa a nivel nacional evita que la empresa sea conocida en el medio por nuevos posibles clientes.
4.5.
Cadena de valor
Es un instrumento que fue propuesto por Porter su objetivo est en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir las partes de la empresa que ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido. Estas fuentes son: Las actividades bsicas Las interrelaciones entre actividades. Las interrelaciones dentro de sistema de valor
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Las clasificaremos en actividades primarias y actividades de apoyo
Se realiza Publicidad mediante los medios de comunicacin como, el peridico (EL DEBER), publicidad por televisin (Canal 13 RED UNO), vallas publicitarias y el acceso a la pgina web de la empresa www.somosESIKA.net.
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4.5.1.2 Las Actividades De Apoyo Sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son: Aprovisionamiento. Esika posee recursos econmicos (activos corrientes y fijos), tambin cuenta con el
Desarrollo de tecnologa
Esika es una de las empresas del rubro que cuenta con tecnologa de punta en la elaboracin de sus productos.
El efecto experiencia
La empresa Belcorp S.R.L encargada de comercializar productos ESIKA en todo Bolivia tiene ms de 23 aos en el rubro lo que significa que ha logrado experiencia y prestigio a lo largo de su trayectoria. Explicaremos el Efecto Experiencia a travs de los motivos principales: Aprendizaje Sus empleados tienen mucho tiempo trabajando en la empresa, realizando la misma actividad, la cual da como resultado a un personal es eficiente y eficaz.
Rediseo de servicios
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A travs de los aos ESIKA ha realizado una constante innovacin tanto en sus productos como en sus servicios brindando mayor satisfaccin al cliente y de esta manera logrando un buen posicionamiento en el mercado.
5.2. Identificacin de los recursos de la empresa Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores, de los que dispone y controla una empresa. Recursos tangibles: Activos fsicos:
Descripcin y Nomina de Productos.- ESIKA cuenta con un portafolio de ms de 200 productos, los cuales estn divididos en categoras: CATEGORA ROSTRO: sta categora cuenta con 3 marcas; Renacer , triple accin y biototal. Sus envases se caracterizan por ser modernos y utilizar repuestos o refiles.
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Faces rostro: esta lnea est dirigida a un segmento entre los 15 y 29 aos, tiene un formato juvenil y como concepto la prevencin de la aparicin de las lneas de envejecimiento. CATEGORA MAQUILLAJE: tiene 1 marca: colorfix ESIKA Colorfix: trae un nuevo concepto para el maquillaje, productos con refil y activos de la biodiversidad que son extrados de forma sustentable. Es la marca Premium de ESIKA. CATEGORA CUERPO: Esta categora est compuesta por todas las marcas que tienen
productos para el cuidado e higiene corporal como ser: triple accin, body perfection, body in bloom, milk multicream, aqua lotion, seda & oro, etc.
CATEGORA CABELLOS: su marca ms destacada es ESIKA Ag, que tiene productos especficos para cada necesidad que combinan activos naturales en frmulas exclusivas. CATEGORA PERFUMERA: Tiene una amplia gama de productos para todos los segmentos, destacndose: Altheus, ESIKA Vanilla, ESIKA Momentos, Kalos, y Style.
Recursos intangibles Capital humano: Descripcin de los niveles jerrquicos.Nivel Gerencial.Gerente General Gerencia Comercial Gerencia Financiera Gerencia Logstica Gerencia De Canal de ventas Gerencia De Marketing Gerencia De ventas regionales
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Crditos y Cobranza
Nivel Operativo.-
Directoras y Consultoras
Cantidad De Personal.CARGOS Gerente General Gerente de Comercial Gerente Financiero Gerente De Logstica Gerente De Canal de ventas Gerente De Marketing NUMERO DE PERSONAL 1 1 1 1 1 1
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10 3250
Total
3276
5.3. Criterios de evaluacin de recursos y capacidades Apropiabilidad Esika posee como propiedad todos sus activos fijos, mientras que el capital humano es transferible debido a que ellos brindan capacitacin a sus empleados, esto no garantiza la propiedad del capital intelectual de sus empleados.
Durabilidad
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ESIKA posee productos de alta calidad y diferenciacin en envase esto representa una ventaja competitiva que lo diferencia de la competencia.
Transferibilidad La empresa ESIKA tiene habilidades para mantener la ventaja competitiva a lo largo del tiempo debido a que utilizan la biodiversidad brasilea y preservacin del medio ambiente para la obtencin de su materia prima. Reproducibilidad ESIKA posee una ventaja competitiva que es difcil de imitar ya que la materia prima que utilizan es extrada de la selva amaznica diferencindola del resto de empresas que se dedican al rubro de la cosmtica.
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6.1. LAS MATRICES ESTRATGICAS Las matrices estratgicas son un instrumento til para el anlisis estratgico en el que se combinan aspectos derivados internos y externos en forma simultnea. Su denominacin se debe a que este modelo realiza el anlisis para cada producto o grupo de producto de la empresa, contemplando a esta como una cartera de negocio Pretende proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones relacionados con la cartera de actividades. Para ello proponer representar a travs de una matriz los siguientes aspectos: Como se posiciona la empresa en relacin con la competencia, en distintos productos o grupos de productos considerados.
Cul es el inters de dichas actividades para la empresa y por lo tanto el peso especifico que se debe asignar al formular la cartera y asignar los distintos recursos. Esta herramienta metdica servir para complementar la identificacin, desarrollo y valoracin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa Esika los cuales fueron citados previamente, razn por la cual en este capitul se realizara un estudio en forma ms exhaustiva de las fortalezas y debilidades de la organizacin y las oportunidades y amenazas del mercados al que pertenece . LA MATRIZ B.C.G. CUOTA DE MERCADO El BCG desarroll y populariz un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participacin. Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio:
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A.
SIGNOS DE PREGUNTA
Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un lder. Requiere mucho efectivo, puesto que la compaa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al parejo del rpido crecimiento del mercado y porque adems quiere superar a su lder. La empresa tiene que meditar con detenimiento si contina invirtiendo dinero en este negocio. Quiz convendra a la empresa invertir ms efectivo en slo un o dos de esos negocios. B. ESTRELLAS
Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella. Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Habra razn para preocuparse si no hubiera ninguna. C. VACAS LECHERAS, O DADORAS DE EFECTIVO Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compaa y sta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el lder, disfruta de economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que estn hambrientos de efectivo. Sin embargo, en la ilustracin la empresa tiene slo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desva su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.
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D.
PERROS Describen las empresas que tienen participaciones raquticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o prdidas, aunque pueden generar algn dinero. La empresa debe considerar si est aferrndose al perro por una buena razn o por razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados. Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participacin, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes o muy pocas estrellas y vacas.
Existen dos dimensiones: E. TASA DE CRECIMIENTO Representa el atractivo de la industria, as como la necesidad de fondos por parte de la organizacin para financiar el ritmo de crecimiento del negocio. Muestra la tasa de crecimiento alta o baja de la industria. F. CUOTA DE MERCADO Da una idea de la posicin competitiva de la compaa indicando la capacidad de un negocio para generar recursos. Muestra la posicin fuerte o dbil del negocio.
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ALTO
PERFUMES MAQUILLAJE
BAJO
SHAMPO O JABONES
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Alta Rentabilidad e Inversin Es lder e innovador Posicin competitiva fuerte con expectativa de crecimiento alta Reinvertir las utilidades para atraer a los nuevos consumidores
Alta Rentabilidad y Baja Inversin Posicin solida en el mercado y alta lealtad de marca de sus clientes Sus recursos se utilizan para financiar el crecimiento de otros productos Estrategias de Desarrollo de Productos y Diversificacin
Rentabilidad Nula o Baja; Inversin Alta Negocio poco rentable que exige inversiones importantes No logra consolidarse en el mercado, posicionamiento indefinido Acta en un mercado muy competitivo donde el factor clave es Diferenciacin Estrategias de Crecimiento Intensivo
Rentabilidad Baja o Negativa; Desinversin No generan liquidez ni la absorben Bajo posicionamiento, bajo o nulo crecimiento El enfoque es maximizar ganancias reduciendo gastos
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6.1.1.1. CONCLUSIN Analizando la matriz B.C.G. llegamos a la conclusin de que la empresa se encuentra en la etapa de madurez, su rentabilidad es la ms baja y sus precios se mantienen estables.
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ALTO
1
FUERTE
0.66
POCISION COMPETITIVA
MEDIA
0.33
DEBIL
0.66
0.33
6.1.2.1 Conclusin Esika Se encuentra en el cuadrante 6, donde la posicin competitiva de la empresa es media y el atractivo del mercado es alto
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FORTALEZAS
Facilidad de expansin en el mercado. Facilidad de obtencin de la materia prima. Consultoras bien capacitadas y motivadas. Marca y Productos bien posicionados. Tecnologa de ltima generacin
DEBILIDADES
Consultoras no suficientes, totalmente desmotivadas. No tiene publicidad. No tiene un mercado amplio de distribucin. Alto costo de sus productos.
OPORTUNIDADES
Mayor crecimiento en el mercado. Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del mercado. Posibilidad de expandirse en el mercado Nacional. Incrementar puntos de venta.
AMENAZAS
Aparicin de productos sustitutos. Precios de los competidores. Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos. Incremento del contrabando. Aplicacin de medidas econmicas de proteccin de la industria. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios gravosos.
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