Introducci n

ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS:

La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y ser necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto presenta. Compensacin directa e indirecta: La flexibilidad y adaptabilidad de la administracin de las compensaciones se origina de la amplia gama de sectores que toca. Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las utilidades, e incluye tambin la compensacin indirecta, en el amplio campo de las prestaciones al personal. Estas reas se pueden ajustar para que correspondan a la estrategia general de la compaa, o pueden corresponder a las actividades que se llevan a cabo diariamente en la empresa.

Desarroll o

Objetivos de la administracin de las compensaciones:

Esta administracin debe lograr ciertos objetivos, en ocasiones estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Por ejemplo: a fin de retener a los empleados y garantizar la igualdad y la justicia, los analistas de sueldos y salarios cubren cantidades similares por labores similares. Es posible que un reclutador desee hacer una oferta excepcionalmente alta a fin de atraer una persona en especial. En este punto el gerente deber equilibrar ambos objetivos. Otros objetivos de compensacin son: alentar el desempeo sobre saliente, as como el control de costos. A fin de lograr estos objetivos, los especialistas en compensaciones evalan cada puesto. Mediante esos pasos se determina el nivel adecuado de pago para cada puesto. Objetivos que procura una administracin efectiva de las compensaciones: Adquisicin de personal calificado: las compensaciones deben ser suficientes altas para atraer solicitantes, los niveles de compensaciones deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. Retener a los empleados actuales: cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin debe ser competitivo. Garantizar la igualdad: esta administracin tiene como un objetivo esencial lograr la igualdad interna y externa. -Interna: el pago debe guardar relacin con el valor relativo de los puestos, igual retribucin a igual funcin -Externa: los salarios que se paguen deben ser similares a los que obtienen empleados con funciones similares en otras empresas. Alentar el desempeo adecuado: el pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeo contine siendo adecuado en el futuro. Controlar los costos: un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemtica, la organizacin puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.

 Cumplir con las disposiciones legales: la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes como son los salarios mnimos obligatorios. Mejorar la eficiencia administrativa: al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los administradores se esfuerzan por disear un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa solo ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios. Fases principales de la administracin de las compensaciones: FASE I: Identificacin y estudio de puestos. ANALISIS DE PUESTOS: Descripcin de funciones y caractersticas. FASE II: Igualdad interna. Jerarquizacion. Descripcin del puesto Estndares del puesto.

EVALUACION DEL PUESTO: Graduacin. Comparacin por factores. Sistema de puntos.

FASE III: Igualdad externa. ESTUDIOS COMPARATIVOS DE SUELDOS Y SALARIOS: Entidades oficiales. Asociaciones de empresarios. Asociaciones profesionales. Estudios comparativos propios.

FASE IV: Equilibrio de valor interno y externo.

DETERMINACION DE COMPENSACION Equilibrio = Valor determinado por el mercado de trabajo.

Valor determinado = por la evaluacin de puesto.

TASA CONCEBIDA A CADA PUESTO

Anlisis y evaluacin de puestos:

Informacin Hay toda una gama de tcnicas para obtener de los puestos: informacin sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las discusiones entre trabajadores y supervisores. Estas tcnicas permiten a la descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeo en cada puesto. Gracias a la informacin obtenida para cada puesto de trabajo, el departamento de RRHH, establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin disponen la informacin bsica que necesitan para iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos. Evaluacin Las evaluaciones de puestos son procedimientos de puestos: sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Cada enfoque tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de salarios. Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea para el efecto un grupo de gerentes o de especialistas, el grupo recibe el nombre de Comit de evaluacin de puestos. Este comit da principio a sus labores verificando la informacin obtenida del anlisis de puestos, a fin de conocer las responsabilidades, las tareas y las condiciones en que estas se realizan. Con estos datos, se determina el valor relativo de los puestos, mediante la seleccin de un mtodo para la evaluacin de puestos. Los sistemas ms comunes son la jerarquizacin, la graduacin, la comparacin por factores y el sistema de puntos. Jerarquizacin El mtodo ms sencillo para llevar a cabo una de puestos: evaluacin de puestos recibe el nombre de mtodo de jerarquizacin. En l los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. A continuacin cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de

trabajo que conlleva cada funcin. Resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos poco relevantes, al tiempo que se ignoren aspectos vitales. Lo que es an ms grave es que estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Graduacin Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripcin de puestos: que mas se acerque a la descripcin del puesto determina la graduacin o clasificacin. Como en el mtodo anterior, este garantiza que los empleados ms importantes reciban una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones significativas en los niveles de compensacin. Comparacin Este mtodo requiere que el comit de evaluacin de de factores: puestos compare y evale los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin; por ejemplo, grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto. Este mtodo se basa en los siguientes pasos: PASO 1: Determinacin de factores esenciales: Los especialistas deben decidir en primer lugar que factores son significativos y comunes para una gama amplia de puestos. Los factores esenciales ms comunes son: responsabilidad, habilidad, esfuerzo mental, esfuerzo fsico, condiciones de trabajo. Muchas organizaciones emplean diferentes factores de acuerdo con el rea: gerencial, de ventas, etc. PASO 2: Determinacin de los puestos esenciales: Los puestos esenciales son los que se encuentran tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo donde esta ltima obtiene sus recursos humanos. Estos puestos se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. PASO 3: Asignacin de salarios a puestos esenciales: Se concede un valor monetario a cada uno de los componentes bsicos de cada puesto. La porcin concebida a los factores de cada puesto depender de la importancia de cada factor. PASO 4: Ubicacin de puestos esenciales en una grafica de comparacin de factores: Una vez que se asignan las tasas salariales para los factores esenciales de cada puesto bsico, la informacin se transfiere en un tabla de comprobacin de factores.

Los puestos bsicos que sirvieron para el estudio se colocan de acuerdo con la compensacin salarial adscrita a cada factor esencial. PASO 5: Evaluacin de otros puestos: Una vez que se registran los puestos bsicos y la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se procede a la evaluacin de otros puestos sirvindose de los puestos tpicos como indicadores. Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento especfico en una empresa y a continuacin se procede a determinar los niveles de percepcin anlogos a niveles semejantes en toda la organizacin. Sistema de puntuacin Es el mtodo ms empleado para la evaluacin de puestos en muchas empresas modernas y consiste en la utilizacin de puntuaciones especializadas. Aunque resulta ms difcil disear este sistema, sus resultados son ms precisos porque permiten manejar con mayor detalle los factores esenciales y consta de seis pasos: Paso 1: Determinacin de los factores esenciales. Este sistema profundiza el anlisis porque descompone estos elementos en subfactores. El factor responsabilidad, por ejemplo, se descompone en:a) responsabilidad por la propia seguridad y la de otros;b) responsabilidad por el equipo y los materiales de trabajo; c) responsabilidad por proporcionar ayuda a subordinados y asistentes, y d) responsabilidad por la calidad de productos y servicios. Paso 2: Determinacin del nivel de los factores. Puesto que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales. Paso 3: Adjudicacin de puntos a los subfactores. Con los factores esenciales listados, y los diferentes niveles que se colocan como encabezados se obtiene un sistema matricial de puntuacin. A partir del nivel IV, el comit de evaluacin de puestos o el analista de sueldos y salarios conceden puntos, en forma subjetiva, a cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite que el comit otorgue puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto. Paso 4: Adjudicacin de puntuaciones a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas o el comit confieren puntos a cada nivel diferente para

resaltar la importancia de cada uno, por lo general se sealan diferencias de puntuacin entre los niveles. Paso 5: Realizacin del manual de puntuacin A continuacin se formula el manual de evaluacin, el cual incluye una explicacin por escrito de cada elemento del puesto y define tambin qu se espera en trminos de desempeo en lo cuatro niveles de cada subfactor. Esta informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel. Paso 6: Aplicacin del sistema de puntuacin Cuando estn listos el manual y la matriz de puntuacin, puede determinarse el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo y requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluacin para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto.; los puntos de cada subfactor se suman para identificar el nmero total de puntos del puesto. Las jerarquas relativas se establecen despus de obtener la puntuacin total para cada puesto. Estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados. Adems de los cuatro mtodos de evaluacin de puestos que hemos desarrollado existen muchas otras variantes y con frecuencia las organizaciones grandes crean las propias.

Estudios y encuestas de sueldos y salarios:

Las tcnicas de evaluacin de puesto conducen a la jerarquizacin de estos ltimos con base en su valor relativo, lo que garantiza la igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado evitando as grandes disparidades en los niveles de compensacin y asegura la estabilidad del personal.

Fuentes de datos sobre compensacin:

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del mercado. Estos estudios los realizan tanto entidades oficiales como privadas. Las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconmicos como, por ejemplo, determinar el pulso econmico de una regin, pero en muchas ocasiones pueden ser tan generales que cuenten con escasa preparacin y especificidad y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo de gran nmero de organizaciones.

Las entidades privadas pueden ser mucho ms especficas y actualizadas, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general. Un tercer sector que puede aportar informacin de excelente calidad son las diversas asociaciones a las que pudiera adherirse la empresa: las cmaras de comercio especializadas en determinadas actividades, las asociaciones industriales y comerciantes, las entidades de organizacin profesionales, etc., que convienen en intercambiar informacin acerca de los salarios en diferentes niveles.

Procedimientos para realizar las encuestas:

Una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios, para suplir las deficiencias de informacin. A causa del excesivo costo que podra tener el estudio de todo un mercado, es prctica comn limitarse a unos cuantos puntos clave. Una consideracin primordial es que las comparaciones se efecten entre puestos de contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con titulo idntico pero diferentes entre si. Como resultado del proceso de evaluacin de puestos, todos los puestos se jerarquizan con base en su valor relativo. Los estudios comparativos de sueldos y salarios permite conocer la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, lo que conduce a la ltima fase de la administracin de sueldos y salarios: la determinacin del nivel de percepciones.

Determinacin de niveles de compensacin:

Este proceso incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes de los niveles de pago de una estructura que pueda administrarse de modo eficaz.

Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una grfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. sta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel

salarial. Tras establecer tantos puntos de interseccin como sea posible, usando toda la informacin que se posea sobre remuneracin de los puestos tipo, se procede a trazar una lnea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible. La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin para los dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se traza una lnea vertical a la lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que seala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto

Estructura de la compensacin:

Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin. Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin. El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados mrgenes de pago para cada categora. A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior.

Desafos que afectan la compensacin:

Incluso los mtodos ms racionales para determinar los niveles de pago deben tener en cuenta varios retos. Con mucha frecuencia los analistas de sueldos y salarios deben hacer ajustes en sus resultados para enfrentar estos retos.

Objetivos estratgicos:

La administracin de la compensacin no se limita a considerar solamente los aspectos de coherencia y equidad interna y externa. La poltica de sueldos y salarios de la organizacin a menudo se convierten en un instrumento de la estrategia corporativa que puede determinar las normas bsicas en el campo, una vez cubiertos los aspectos legales.

Tasas predominantes de salarios:

Las fuerzas del mercado: Algunos puestos deben recibir una compensacin que la indicada por su valor relativo debido a fuerzas del mercado. En muchos casos esas fuerzas del mercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnologa. Ejemplos en esta rea son lo ocurrido en el campo de la computacin y la administracin financiera, un campo profesional cuya compensacin ha sido de progresin ascendente, y lo ocurrido en el campo secretarial que ha experimentado progresin descendente. En el caso de los tcnicos en computacin y administracin de recursos financieros, y pese a todas las predicciones en contrario, la demanda de tcnicos competentes de nivel intermedio y alto no se ha resuelto satisfactoriamente. Aunque el nmero de las personas capacitadas en el rea creci en progresin aritmtica, la demanda se dispar en progresin geomtrica. Como la demanda aventaja con mucho a la oferta, las fuerzas del mercado provocaron un rpido encarecimiento de los servicios de los expertos en estos campos.

Sindicatos:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. La sobrevivencia y el xito de las compaas dependen de las utilidades que obtienen. Sin utilidades, las compaas nos pueden atraer a los inversionistas y el capital necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de los que stos aportan mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad (por ejemplo, debido a extremas presiones sindicales), para no cerrar, la compaa no tiene ms remedio que disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimientos de un clima de confianza y cooperacin.

Pago comparable por labor comparable:

La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas ha puesto en vigor polticas para ajustar peridicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las condiciones inflacionarias de la regin, as como por el deseo de competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos disponibles. Una poltica comn consiste en conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de compensacin en un nivel superior al del mercado para impedir la rotacin de personal y atraer recursos humanos selectos. En algunas reas, finalmente, ciertas empresas han optado por la concesin automtica de aumentos conforme aumenta la inflacin, en una prctica que los economistas denominan indexacin.

Determinaciones legales:
-Derechos de trabajadores: En general, la tendencia de la regin es hacia la proteccin de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia excede los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones, el balance total es, visto con perspectiva histrica, sumamente positivo. -Medidas Legales: El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza sistemtica el avance en la proteccin de los derechos de los trabajadores comete un grave error. Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamiento genuinamente social, el gobierno vela, sencillamente, por los derechos de los ciudadanos. A la organizacin corresponde responder de manera responsable, legal y efectiva. Despus de todo, no pocos de los avances logrados por las organizaciones se deben a las respuestas que stas han dado a los desafos generados en el sector oficial.

Conclusi n

Conclusin:
Si se administra de manera adecuada, las compensaciones que se les da a los empleados, puede ser una tcnica muy efectiva para mejorar el desempeo en la empresa, que los empleados se sientan motivados y satisfechos con lo que se le retribuye, sin percibir desigualdad ni falta de consideracin por parte de sus jefes. Es por esto, que para que la compensacin sea adecuada deben estar bien administrados todos los factores y procedimientos lo mas eficaz posible. Para que la compensacin sea apropiada debe estar bien equilibrada tanto en los niveles internos como en los externos. Las tcnicas de evaluacin de puestos determinan el valor relativo de cada uno de estos y aseguran que exista equilibrio en el nivel interno. Y para que exista en el nivel externo se emplean estudios en el exterior para saber los salarios del mercado laboral fuera de la empresa. El proceso de la administracin de sueldos y salarios, se ven influidas por distintas variables que pueden perjudicar o beneficiar dicho proceso, como por ejemplo, los sindicatos, la productividad, las polticas de la empresa, y las disposiciones legales.

BIBLIOGRAFIA:
Administracin de personal y recursos humanos- (William B. Werther, Jr. Keith Davis).

Aplicacin practica

Caso prctico:
CASO 1: ESTRUCTURA DE LAS COMPENSACIONES EN INGENIERIA Y DISEO INDUSTRIAL, SA. La empresa ingeniera y diseo industrial, SA, mantiene una poltica de evaluar profundamente su estructura de compensaciones de manera peridica para conservar tanto la homogeneidad interna como un nivel salarial acorde con su mercado. Hace dos aos, cuando se reciba un pedido de produccin de una pieza industrial el departamento de diseo proceda a dibujar la pieza con los mtodos tradicionales hasta obtener trazos y especificaciones completas que pasaban al rea de produccin. Se alcanzaba una produccin promedio de 20 piezas mensuales y el departamento obtena un bono incentivo de produccin cuando sobrepasaba dicha cifra. Debido a la adquisicin de equipos para diseo por computadora, el nivel de produccin mensual salto a 600 piezas mensuales. El departamento de diseo (antes compuesto por 8 ingenieros y 3 secretarias) debi prescindir de 2 de sus secretarias y se notifico a Eugenio Mendoza, gerente del rea, que hay planes para emplear a 3 de sus ingenieros en otras funciones. Desde la instalacin del nuevo equipo se suspendi el pago del bono anterior por considerar que ahora la labor es ms sencilla. Mendoza presento su inconformidad. La empresa gana mas ahora, con menos personal. Dedicamos mucho tiempo y esfuerzo al estudio de los nuevos equipos solo para perder nuestro bono anterior. Parece que se pensara que es solamente el equipo de computadoras el que trabaja y no el grupo de personas que lo maneja! 1- Como determinara usted el nivel salarial de los ingenieros que operan equipos de diseo por computadora? 2- Cmo determinara la aportacin que ahora efecta cada miembro del equipo de diseo? Describa su mtodo de establecimiento de jerarquas.

3- El trabajo con el sistema anterior permita a los empleados un ingreso superior, porque era necesario trabajar no menos de 10 horas extras todas las semanas. Ahora nadie debe quedarse despus de las 5:30 p.m., por lo que no se cobran horas extras. Es legtimo ese factor para solicitar una compensacin? Cmo enfrentara usted la situacin?

1) El nivel salarial de los ingenieros que operan equipos de diseo se

determinara por el valor relativo de los sueldos internos en relacin con las jerarquas que posee la empresa, y tambin por el valor absoluto de cualquier puesto de la misma especialidad en el mercado laboral. Se tiene que elaborar una grafica diagramando los puntos totales y el nivel salarial. De esta manera, el punto de interseccin permite establecer en forma grafica el valor en puntos y el nivel de pago de un puesto tpico especfico para cada puesto. Ejemplo: 5000 Sueldos $ 4000 3000 2000
Tendencia salarial
Puesto clave A Puesto no esencial B

100 200 300 400 500 Valores en puntos Los puestos no esenciales B son los salarios tpicos que se pueden cobrar en dichos puestos en el mercado. Y los puestos clave A son los salarios que se cobraran en un puesto en la empresa.

2) La aportacin que ahora efecta cada miembro del equipo de

diseo se determinara primero teniendo ya la informacin del anlisis de los puestos, luego se efecta una valoracin de cada puesto en niveles de acuerdo a su importancia relativa en comparacin con otros puestos. En estas jerarquizaciones pueden tambin servir como puntos determinantes el grado de responsabilidad, capacitacin, habilidad, etc. NIVEL 1 = INGENIEROS NIVEL 2 = SECRETARIAS

3) Nuestra opinin, si es legitimo que se reduzcan las horas extras

ya que no hay trabajo para hacer como antes, pero no deben bajar demasiado los salarios con relacin a los anteriores. Nosotras realizaramos convenios con los empleados para aumentar el sueldo actual para que los trabajadores no se desmotiven del todo y no se llegue a conflictos mayores por huelgas o reclamos por descontentos del personal.

Trabajo final
INTEGRANTES: Carvajal F., Moyano M., Pregot M.,
Sedeo M., Sanchez N., Vergara B.

PROFESOR: Muro Jos Lus.

MATERIA: Taller de integracin. CURSO: RRHH- 1ro II.