P. 1
Nambah Ilmu Tentang Balance Score Card & Strategic Bussines Unit Di Rumah Sakit

Nambah Ilmu Tentang Balance Score Card & Strategic Bussines Unit Di Rumah Sakit

4.78

|Views: 2,386|Likes:
Dipublikasikan oleh sutopo patriajati
Aplikasi BSC dalam sebuah SBU di Rumah Sakit (case study) bisa anda download di
http://www.ziddu.com/download/3789422/SARAN_STRATEGIC_BUSINESS_UNIT_APOTIK_DI_RUMAHSAKIT.pdf.html
Aplikasi BSC dalam sebuah SBU di Rumah Sakit (case study) bisa anda download di
http://www.ziddu.com/download/3789422/SARAN_STRATEGIC_BUSINESS_UNIT_APOTIK_DI_RUMAHSAKIT.pdf.html

More info:

Published by: sutopo patriajati on Jan 27, 2009
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC or read online from Scribd
See more
See less

01/16/2013

ANALISIS PEMASARAN STRATEGIC BUSINESS UNIT APOTIK DI RUMAH SAKIT ISLAM NAHDLATUL ULAMA KABUPATEN DEMAK Paper Individu

Disusun : SUTOPO PATRIA JATI

PROGRAM MAGISTER ILMU KESEHATAN MASYARKAT KONSENTRASI ADMINSTRASI RUMAH SAKIT UNDIP 2003

I.

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG Perubahan orientasi strategis sebagai akibat dari perubahan lingkungan luar yang bersifat struktural, akan mengakibatkan perubahan pada fungsi dan peran organisasi yang akan berakibat pula pada perubahan struktur organisasi. Semua itu agar organisasi dapat tetap bertahan dalam konteks persaingan yang makin ketat di masa mendatang.(1) Persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan organisasi / perusahaan. Persaingan menentukan ketepatan aktivitas perusahaan yang akan menyokong kinerjanya, seperti inovasi, budaya kohesif, atau pelaksanaan yang baik. Strategi bersaing adalah pencarian akan posisi bersaing yang paling menguntungkan di dalam suatu industri, area fundamental tempat persaingan terjadi. (2) Rumah sakit sebagai salah satu bentuk perusahaan sekaligus pemain utama yang bergerak dalam industri pelayanan kesehatan dan bercirikan padat modal, padat profesi, padat teknologi, padat karya yang pada akhirnya memiliki pula padat masalah termasuk tuntutan bagaimana dapat mempertahankan keunggulan bersaing disatu sisi dan disisi lain tetap mempertahankan fungsi sosial sebagaimana yang diatur dalam peraturan yang berlaku saat ini. Sistem pelayanan rumah sakit yang berjalan selama ini harus ditinjau kemblai untuk mengantisipasi persaingan tingkat dunia. Rumah sakit tidak dapat lagi dikelola dengan manajemen sederhana, tetapi harus mampu memenuhi kebutuhan masyarakat yang muncul akibat perubahan lingkungan sosial ekonomi dan budaya di masyarakat .(3) Dalam kondisi dan tuntutan yang terus berubah serta persaingan yang semakin tajam tersebut Rumah Sakit Islam Nadlatul Ulama ( RSI NU) yang berlokasi di Kabupaten Demak dan beroperai sejak 1990 dan resmi menjadi RS sejak tahun 1998, sekarang ini ternyata masih memiliki tingkat hunian

rawat tinggal rata-rata mencapai 80% dengan kapasitas tempat tidur 81. Sedangkan di Kabupaten Demak saat ini terdapat 2 buah RS pesaing yang lain yaitu RSU Sunan Kalijaga termasuk RS tipe C dengan 100 TT serta memiliki BOR antar 40-50% serta yang baru berdiri tahun 2003 adalah RS Pelita Anugerah di Kecamatan Mranggen dengan 70 kapasitas TT. (4) Beberapa strategi dan upaya meningkatkan pelayanan dan sekaligus memperoleh penambahan laba usaha, pihak pengelola RSI NU saat ini sedang dan telah melakukan perubahan nyata antara lain dengan penambahan ruang perawatan VIP, pemisahan jenis dan fungsi pelayanan , serta yang terakhir pembukaan satelit baru berupa Rumah Bersalin dan Balai Pengobatan (RB/BP Karang Mlati) pada tahun 2002.(5) Berdasarkan penelitian ternyata selain aspek penambahan fasilitas dan jenis pelayanan RS sebenarnya komponen terbesar pemasukan dan sekaligus pos belanja terbesar berasal dari komponen farmasi / obat selain untuk komponen gaji terutama untuk RS milik pemerintah. Disebutkan bahwa dari komponen farmasi/obat bahkan mampu menyumbang sampai sekitar 35% dari total income sebuah RS, sedangkan untuk biaya belanja obat mencapai lebih dari 60% dari total biaya RS per tahun.(2) Selama ini pelayanan farmasi / obat bagi rumah sakit terbukit menjadi profit atau revenue center yang seharusnya perlu dipertahankan bahkan dikembangkan agar mampu menghasilkan laba yang maksimal bagi RS, namun berdasarkan laporan di RSI NU terbukti selama ini cukup banyak terjadi penolakan resep terhadap pasien disebabkan ketidak lengkapan obat di instalasi farmasi sehingga pasien harus membeli ke apotik diluar RSI , yang berarti hal tersebut akan berdampak pada hilangnya peluang untuk mendapatkan sejumlah laba dari penjualan obat selain itu juga menurunkan tingkat kepuasan pasien yang akhirnya berakibat pada image / citra Kesulitan lain pelayanan RS yang buruk di mata pelanggan / masyarakat.

jika ingin dikembangkan dan dilengkapi fasilitas maupun jenis obat-obatan tentu akan membawa konsekuensi meningkatnnya biaya belanja yang tidak

sedikit , dilain pihak masih perlu dianalisis lebih lanjut bagaimana peluang pasar dengan melihat tingkat persaingan dan jumlah pemasok obat yang ada , pola / perilaku mengkonsumsi obat dari masyarakat berkaitan dengan tingkat sosial budaya dan ekonomi, ketersediaan produk komplementer maupun substitusi dari obat , termasuk juga kemampuan daya beli dan kemauan berbelanja obat dari mereka ( Ability to pay / ATP dan Willingnes to pay / WTP). B. PERUMUSAN MASALAH Atas dasar pertimbangan dan fenomena tersebut dalam makalah ini penulis ingin mengetahui bagaimana RSI NU mengelola jenis pelayanan farmasi/ obat dan bagaimana strategi pengembangan instalasi farmasi agar menjadi sebuah Strategic Business Unit sehingga diharapkan mampu melayani permintaan dari pasien yang dirawat atau berobat di RS tersebut secara lebih memuaskan , serta dimasa depan mampu melayani pula permintaan sekaligus menggarap pasar potensial yang belum dimanfaatkan terutama kebutuhan dan pemintaan yang berasal dari masyarakat sekitar? II. ISI & PEMBAHASAN

A. ANALISIS SITUASI 1. GAMBARAN UMUM a. Demografi & Lingkungan Kabupaten Demak memilki jumlah penduduk di tahun 2002 sebesar 990.600 dengan komposisi penduduk yang relatif homogen berdasarkan jenis pekerjaanya hampir 80% menjadi petani tetapi sebagian secara musiman juga menjadi pekerja disektor informal terutama di Kota Semarang, Kudus dan Jepara sebagai buruh pabrik, sehingga tak terlindungi oleh jaminan pemeliharaan kesehatan. Tingkat sosial budaya dan sosial ekonomi masyarakat yang cenderung masih menengah kebawah karena hampir 50% penduduknya termasuk kelompok miskin.

Kondisi kesehatan lingkungan masih cenderung

kurang, angka

cakupan air bersih / PDAM hanya sekitar 40% dari penduduk, serta kepemilikian jamban maupun sumur bersih juga relatif rendah, hal ini terkait dengan kondisi geografi yang termasuk daerah yang sering mengalami kekeringan dan kekurangan air bersih (5). b. Jumlah Sarana & Kondisi Pelayanan Kesehatan pada tahun 2003 Secara ideal seharusnya tersedia jumlah tempat tidur sekitar 300 – 350 buah untuk melayani seluruh penduduk dengan utilisasi (BOR) 80% di RS. Meskipun terdapat 131 dokter praktek mandiri namun sebagian besar mereka tidak menetap di Kabupaten Demak, sehingga relatif pelayanan dokter tidak bisa siap untuk 24 jam. Letak wilayah sebagian besar di jalur pantura yang sangat padat arus kendaraannya, sehingga menyebabkan tingkat kasus kecelakan relatif tinggi, namun sarana serta pelayanan dokter spesialis bedah khusus belum tersedia. (5) • Rumah Sakit ada 3 buah : RSU Sunan Kalijaga dengan kapasitas 100 TT RSI NU dengan 80 TT RS Pelita Anugerah dengan 70 TT

• Puskesmas : • Apotik • Toko Obat Dengan Perawatan Non Perawatan Puskesmas Pembantu Puskesling Balai Pengobatan Polindes Posyandu Bidan Desa Dokter Praktek mandiri : : : : : : : : : 5 buah 19 buah 54 buah 14 buah 17 buah 53 buah 61 orang 14 buah 5 buah

: 1226 buah : 131 orang

c. Kinerja dan Jumlah Kunjungan Pasien Rumah Sakit di tahun 2003 Berhubung RS Pelita Anugerah baru saja berdiri maka data tentang kinerja maupun jumlah kunjungan pasien hanya berasal dari 2 RS dengan data sebagai berikut : ( 6 ) TABEL 2.1: Perbandingan Kinerja & Jumlah Kunjungan di RSU Sunan Kalijaga & RSI NU Demak Tahun 2003 No 1 Kinerja & Jumlah Pasien RSU Sunan Kalijaga 40,54% 3,19 hari 4,56 hari 46,39 kali 12.879 1995 RSI NU 70-80% 2-6 hari 1-8 hari 2-16 kali 2402 2618

Kinerja RS Tahun 2002: • BOR(Bed Occupation Ratio) • ALOS(Average Lenght of Stay) • TOI (Turn Over Index) • BTO(Bed Turn Over) 2 Kunjungan rawat jalan (januari – mei 2003) 3 Kunjungan rawat inap (januari – mei 2003) ( Sumber : DKK Demak, 2003) 2. PROFIL RSI NU DEMAK a. Sejarah Pendirian RSI NU (4 )

Pada tahun 1990 warga Nadliyin melalui sebuah lembaga yaitu Yayasan Hasyim Asy’ari di Kabupaten Demak mulai merintis pendirian RS melalui upaya pelayanan Klinik Umum dan Rumah Bersailin , selanjutnya berubah menjadi RSI sejak tahun 1998 dengan diterbitkannya ijin operasional RS. Lokasi didekat pusat kota dibelakang terminal bus Demak dengan luas saat awal berdiri adalah 2000 meter persegi berasal dari tukar guling BKM Masjid Agung Demak. b. Visi : “Rumah sakit yang menjadi pilihan utama masyarakat Demak dalam mendapatkan pelayanan kesehatan dengan bertumpu pada ajaran Ahlusunnah Wal jama’ah” Misi : Menggerakkan pengamalan Islam Ahlusunnah Wal jama’ah dalam pelayanan kesehatan

-

Mendorong kemandirian untuk emngembangkan dan memberdayakan rumah sakit Memelihara dan meningkatkan pelayanan kesehatan bermutu dan terjangkau Meningkatkan ilmu pengetahuan karyawan Ruang VIP Ruang Utama Madya A Madya Dewasa Madya Obsgyn Madya Anak Bhakti B Bhakti C Bhakti D Dokter tetap Dokter Gigi Perawat & Bidan Analis Kesehatan Gizi Apoteker Asisten Apoteker Adminstrasi Rekam Medis Kasir Dapur Cleaning Service Lain-lain : 8 TT : 4 TT : 6 TT : 16 TT : 10 TT : 18 TT : 7 TT : 6 TT : 6 TT :3 :1 : 40 :6 :1 :1 :6 : 19 :1 :5 :6 : 12 : 12

c. Fasilitas Ruang & Jumlah TT tahun 2003

d. Jenis & Jumlah Personel Tahun 2003

Pembantu Perawat : 18

B. ANALISIS ALTERNATIF PENDIRIAN STRATEGIC BUSINESS UNIT DI PELAYANAN FARMASI 1. ANALISIS INTERNAL (7 ) a. Strenght (S) : Jumlah kunjungan pasien rawat inap lebih tinggi dari RSU Kalijaga ( Januari – Mei 2003). Jumlah pendapatan untuk penjualan obat di rawat inap mencapai Rp. 1,9 Milyar atau sekitar 48 % dari total pendapatan rawat inap dan untuk rawat jalan pendapatan dari apotik mencapai Rp. 275 juta atau 68% dari total pendapatan rawat jalan di tahun 2002 SDM apotik sudah mencukupi untuk pelayanan 24 jam dengan 1 Apoteker dan 6 AA serta 1 tenaga administrasi Lokasi didekat terminal di pusat kota yang ramai dan relatif dekat dengan RSU sehingga memungkinakan para dokter mitra yang berasal dari RSU lebih mudah mengakses ke RSI Bargaining position terhadap supplier obat / PBF cukup baik sehingga mendapatkan diskon pembelian antar 1,5 – 20% Kerjasama rujukan sudah cukup lama terbina dengan tenaga kesehatan yang praktek mandiri dan sarana kesehatan lain Differensiasi produk pelayanan dengan pembukaan satelit RS berupa RB/BP Karang Mlati serta penambahan jenis dan ruang pelayanan rawat inap Struktur keuangan dan hasil laba usaha yang relatif stabil Komitmen dari pimpinan dan share holders untuk memajukan RSI khususnya mengefisiensikan pelayanan farmasi dengan mengeluarkan protap tentang Formularium Kemudahan penetapan tarif pelayanan termasuk harga obat karena tidak membutuhkan birokrasi / perda khusus.

b. Weaknesses (W) : Ketidak lengkapan jenis obat , hal ini berdasarkan indikasi masih cukup banyak kasus penolakan resep terhadap pasien Keterbatasan luas lahan RSI , saat in hanya menempati lahan seluas 2000 meter persegi, dan proses tukar guling tanah dengan pihak BKM Masjid Agung Demak belum berhasil Lokasi instalasi farmasi relatif tersembunyi / masuk di dalam bangunan RSI Keterbatasan alat pembuat kapsul , sarana penyimpanan dan merchandizing obat sehingga memepnegaruhi kualitas pelayanan Sistem informasi mulai dari perencanaan kebutuhan, pengadaan , pendistribusian , penggunanan dan stok obat belum jelas/lengkap. Jumlah kunjungan rawat jalan masih kalah jauh dengan RSU ( periode Januari – Mei 2003) dengan pendapatan apotik di rawat jalan hanya sekitar Rp. 275 juta atau 14% dari total pendapatan dari penjualan obat di RSI di tahun 2002. 2. ANALISIS EKSTERNAL: ( 7 ) a. Opportunities (O) : Karena status RSI yang lahir dari organisasi NU dimana struktur terbesar dari masyarakat Pasar potensial Demak sekitar 80% termasuk warga Nadliyin yang akan menjadi captive market masih terbuka akibat pengembangan kota Semarang & Kudus berdampak secara nyata terhadap keberadaan dibukanya perumahan maupun industri baru di wilayah Demak Tingkat persaingan dengan apotik relatif masih terbuka karena dari 14 apotik yang berada di pusat kota hanya ada 4 sedang terbanyak di Kecamatan Mranggen Needs, want dan demands masih tinggi dipengaruhi antara lain perilaku masyarakat untuk mengobati sendiri masih cukup tinggi dan cara pembayaran umumnya melalui out of pocket karena

kebanyakan mereka berasal dari pekerja sektor informal ( petani dan buruh musiman) yang belum terlindungi jaminan pemeliharaan kesehatan. Masih tersedia lahan milik BKM Masjid Agung Demak yang tidak produktif terletak di belakang RSI Brand image terhadap RSU milik pemerintah yang selama ini cenderung masih kurang memuaskan pelayanannya terbukti dengan tingkat BOR hanya sekitar 40% Kebijakan perijinan pendirian apotik yang relatif lebih mudah, cepat dan murah Akses kepada sejumlah produsen & supplier obat sangat mudah karena jaraknya relatif dekat dengan Semarang b. Threats (T) : Kasus penolakan resep kepada pasien akan mengecewakan mereka dan mempengaruhi brand image RSI yang kurang bermutu Kebijakan program JPS BK terutama pasien yang diwajibkan hanya dirujuk ke RSU pemerintah dan keluarnya Perda tentang pelayanan gratis di seluruh puskesmas sejak tahun 2002 Kondisi sosial ekonomi terkait dengan daya beli dan sosial budaya terutama tingkat pendidikan masyarakat yang relatif rendah Mobilitas cukup tinggi terutama bagi para pekerja musiman di kota sekitar Demak menyebabkan akses mereka ke sarana kesehatan / apotik di kota-kota tersebut juga sangat terbuka Munculnya pesaing baru (RS Pelita Anugerah) mempengaruhi market share terutama pasien yang berasal dari Kecamatan Mranggen dan sekitarnya. Masih banyak tenaga kesehatan praktek mandiri yang memberikan dispensing bagi pasien

-

Kecenderungan tingkat inflasi sektor kesehatan yang lebih tinggi dari sektor lain termasuk kenaikan harga obat yang berfluktuasi

C. ANALISIS PRIORITAS ALTERNATIF STRATEGIK 1. Strategi SO : Mendirikan Apotik yang lebih lengkap yang dapat memuaskan pasien yang dirawat/berobat sekaligus melayani pasar potensial dari masyarakat umum disekitar RSI NU yang belum digarap 2. Strategi ST : 3. Strategi WO : 4. Strategi WT : Meningkatkan kerjasama dengan tenaga kesehatan Konsolidasi peran dari warga Nadliyin agar menjadi Membuat kerjasama dengan produsen / supplier obat praktek mandiri melalui pemberian insentif rujukan yang lebih menarik share holder/investor di RSI dengan sistem bagi hasil/saham untuk membuat outlet / peralatan apotik di RSI Selanjutnya untuk menentukan prioritas strategi dapat menggunakan metode Hanlon Kuantitatif yang dimodifikasi. Adapun langkah yang dilakukan adalah memberikan skoring atas serangkaian kriteria yang ada, yaitu kritetria A, B, C dan D ( PEARL factor ). Penjelasan masing-masing kriteria tersebut adalah sebagai berikut : (8 ) ▪ A: Besar masalah , yaitu jumlah atau presentase pihak dirugikan dan yang terkait dengan alternatif strategi. Skor 0 -10 ( kecil – besar) ▪ B: Kegawatan masalah, yaitu tingkat urgensi akan pilih. Skor 0 – 10 ( tidak gawat – gawat) ▪ C: Efektivitas/ kemudahan pencapaian tujuan dilihat dari perbandingan antara perkiraan hasil/manfaat alternatif strategi yang akan diperoleh dengan sumber daya yang digunakan . Skor 0 – 10 ( sulit – mudah). ▪ D : PEARL factor, yatiu berbgaia pertimbanagn yang harus dipikirkan dalam kemungkinan pelaksanaannya. Skor 0 = Tidak dan 1 = Ya P (Appropriatnes) : kesesuaian alternatif strategi dengan prioritas kebijakan program pemerintah/ visi,misi & tujuan instansi terkait E ( Economic Feasibility) : kelayakan dari segi pembiayaan alternatif strategi yang

-

A (Acceptability) : sistuasi penerimaan dari lingkungan masyarakat dan stake holders lainnya R (Resources avaibility) : ketersediaan sumber daya untuk melaksanakan alternatif strategi L (Legality) : dukungan aspek hukum atau peraturan yang terkait dengan alternatif strategi

Setelah berbagai kriteria terseut diisi dan diberi skor, maka langkah berikutnya adalah menghitung nilai NPD (Nilai Prioritas Dasar) dan NPT (Nilai Prioritas Total) dengan rumus sebagai berikut : ▪ NPD = (A+B) x C ▪ NPT = (A+B) x C x D Prioritas pertama adlalah alternatif yang memiliki nilai NPT tertinggi. Hasil analisis menggunakan metode Hanlon Kuantitatif untuk menentukan alternatif strategi adalah sebagai berikut TABEL 2.2 : Penentuan Prioritas Alternatif Strategi Pembuatan SBU di Pelayanan Farmasi RSI NU Demak Alternatif Strategi ▪ ▪ ▪ ▪ SO ST WO WT Kritteria & Bobot A B C 8 8 9 6 6 7 7 6 5 8 6 5 NPD 144 84 65 70 PRARL Factor P E A R L 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 NPT 720 420 325 350 Skala Prioritas I II IV III

Berdasarkan hasil analsis didapatkan hasil bahwa prioritas strategi membuat SBU di pelayanan farmasi yang terpilih adalah strategi SO yaitu mendirikan sebuah apotik yang lebih lengkap dan representative( differentation strategy) dan menetapkan harga jual yang kompettif (low cost strategy) sehingga terjangkau serta mudah diakses oleh pasien yang dirawat / berobat sekaligus dapat melayani market potensial yang belum digarap dari masyarkat sekitar RSI NU.

D. SKENARIO TAHAPAN IMPLEMENTASI PEMBUATAN STRATEGIC BUSINESS UNIT APOTIK & PROGRAM PEMASARANNYA Ada beberapa tahap untuk membuat implementasi dari strategi pembuatan SBU sebagai berikut : (9 ) 1. Penentuan Visi dan Tujuan Strategik pembentukan SBU Apotik ▪ Visi : Menjadi institusi apotik pilihan di Demak melalui keunggulan kami dalam teknologi, manajemen, dan sumber daya manusia ▪ Tujuan Strategik : Pertumbuhan Financial Returns Jasa Unggul Teknologi Unggul SDM profesional dan berkomitmen apotik di RSI NU. Metode yang digunakan adalah menggunakan Balanced Scorecard dengan perincian tahapan adalah

2. Penentuan sasaran strategik berdasarkan 4 perspektif TABEL 2.3 : Penentuan Sasaran Strategik menurut 4 perspektif Perspektif Keuangan Customer Proses Bisnis/Intern Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategik Shareholder value Firm equity Organizational capital Human capital

Sasaran Strategik yang bersifat generik dari pembentukan SBU apotik di RSI NU Demak tersebut diterjemahkan sebagai berikut : 1. Shareholder value a. Meningkatkan return on investment (ROI ) b. Pertumbuhan pendapatan 2. Firm equity a. Meningkatkan kepercayaan customers b. Kecepatan layanan

3. Organizational capital a. Meningkatnya kualitas proses layanan customers b. Sate-of-the-art technology 4. Human capital a. Meningkatnya kapabilitas personel b. Meningkatnya komitmen personel 3. Penerjemahan strategi ke dalam sasaran strategi di setiap perspektif TABEL 2.4: Penerjemahan Visi, Tujuan dan Strategi ke dalam Sasaran Strategi di Setiap Perspektif
VISI Menjadi institusi apotik pilihan, di Demak melalui keunggulan kami dalam teknologi, manajemen, dan sumber daya manusia TUJUAN (GOALS) Pertumbuhan SDM profesional Jasa Unggul Teknologi Unggul Financial Returns dan Berkomitmen

Perspektif Keuangan

Defferentiation Strategy
Pertumbuhan Pendapatan Pertumbuhan ROI

Low Cost Strategy
Berkurang nya Biaya

Coustomer
Meningkatnya Kepercayaan Customers Kecepatan Layanan Quality Relationship dengan Customers

Proses Bisnis/ Intern
Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada Customers State-of-theart technology Terintegrasikannya proses Layanan kepada Customers

Pembelajaran dan Pertumbuhan
Meningkatnya Kapabilitas Personel Meningkatnya Komitmen Personel

4. Penjabaran Sasaran Strategik Menurut Ukuran Hasil, Ukuran Pemacu Kinerja , Target dan Inisiatif Strategik dari SBU Apotik di RSI NU Demak
TABEL 2.5.SASARAN STRATEGIK BESERTA UKURAN HASIL, UKURAN PEMACU KINERJA, DAN TARGET SERTA INISIATIF STRATEGIK Ukuran Strategik Ukuran Pemacu Kinerja (Lead Indicators)

Sasaran Strategik Shareholder Value S1 Pertumbuhan Financial Returns S2 Pertumbuhan Pendapatan

Ukuran hasil ROI Pertumbuhan Pendapatan Internal (Pasien Rawat Inap & Rawat Jalan) dan Eksternal ( Masyarakat Umum ) Penurunan Biaya Presentase Pendapatan dari Customer Baru Throughput Time Customer Retention

Target Tumbuh 15%/th

Inisiatif Strategik

Revenue Mix

Revenue dari pendapatan kelas dengan nonkelas berbanding 4:1 mulai tahun ke-3 Turun 15% pada tahun ke-3 15%/th Peningkatan Kualitas & Kelengkapan Obat untuk Layanan Customer Peningkatan Kecepatan dan ketepatan Layanan Pembangunan Kemitraan dengan Customer

S3 Berkurangnya Biaya Firm Equity F1 Meningkatkan kepercayaan Customer F2 Kecepatan Layanan F3 Quality Relationship dengan Customer

Cycle Effectiveness Bertambahnya Customer Baru Berkurangnya Non valueadded Time Depth of Relationship

15 menit tiap resep mulai tahun ke-2 90% Customer tetap menjadi customer mulai tahun ke-3

Sasaran Strategik Organizational Capital 01 Meningkatnya Proses Layanan kepada Customer

Ukuran hasil

Ukuran Strategik (lanjutan ) Ukuran Pemacu Kinerja (Lead Indicators) Berkurangnya Service error

Target

Inisiatif Strategik

Service Error Rate

1% mulai tahun ke-3

Pembangunan Boundaryless Organization Pendesainan dan Instalasi SIM Apotik ( logistik & keuangan) Peremajaan dan Instalasi SIM Apotik ( logistik & keuangan) Business Process Reengineering Pendidikan dan Pelatihan Strategic Job Rekrutmen untuk mengisi Strategic Job Peningkatan Quality Work Life

02 State-of-the-art technology 03 Terintregasikannya Customer Human Capital H1 Meningkatnya Kapabilitas Personel H2 Meningkatnya Komitmen Personel

Perbandingan Nilai Manfaat Peralatan Muthakir dengan Nilai Peralatan Lama Respond Time

Investasi dalam Peralatan Baru Cycle Effectiveness

5:1

15 Menit

Revenue per Employee

Strategic Job Coverage Ratio

Rp.10 juta/orang

Kepuasaan Personel

Survai Kepuasan Personel

Indeks 90 mulai Th ke-3

5. Penjabaran Sasaran Strategik, dan Inisiatif Startegik menjadi Program ( Programming )
TABEL 2.6. SASARAN STRATEGIK, INISIATIF STRATEGIK DAN PROGRAM I

SASARAN STRATEGIK
Shareholder Value S1 Pertumbuhan Financial Returns S2 Pertumbuhan Pendapatan S2 Berkurangnya Biaya Firm Equity F1 Meningkatkan Kepercayaan Customer F2 Kecepatan Layanan

INISIATIF STRATEGIK

PROGRAM

Peningkatan Kualitas Data untuk Layanan Customer Peningkatan Kecepatan dan Ketepatan Layanan

Program Komputerisasi Apotik Program Pemanfaatan Data untuk logistik & keuangan Program Standarisasi /Protap Pelayanan Apotik Program Layanan Cepat Program Layanan Informasi & edukasi bagi customer selama menunggu Program Layanan Pemesanan & Pengiriman Obat bagi customer

F3 Quality Relationship dengan Customer

Pembangunan Kemitraan dengan Customer

Organizational Capital 01 Meningkatkan Proses Layanan Kepada Customer

Pembanguanan Boundaryless Organization

Program Pembangunan Organisasi Lintas Fungsional Program Pembangunan Jejaring Organisasi Program Penyediaan Loket penerimaan & pembayaran serta pengambilan Obat maupun Tempat Antrean yang terintegrasi

SASARAN STRATEGIK
02 State-of-the-art technology

INISIATIF STRATEGIK
Pendesainan dan Instalasi Sistem Pemesanan, Pembayaran dan Pengiriman/Pengambilan Obat Siatem informasi manajemen ( logistik & keuangan) Peremajaan Ekuipment secara Berkelanjutan

PROGRAM
Program Pembangunan Management Information System ( Keuangan dan logistik ) Apotik

Program Peremajaan Pharmatical Equipment Program Penyediaan Fasilitas Penyimpanan & merchandizing obat Program Pembangunan Fasilitas Tunggu / Antre Program Peningkatan Fasilitas Telekomunikasi & Informasi Program BPR Layanan Obat di Rawat Jalan & Rawat Inap Program BPR Layanan Obat untuk Umum Program BPR Layanan Kepada Pemasok Obat Program Outsourcing Fungsi Pendukung Program Pendidikan dan Pelatihan Managerial Skills utk Manager SBU Program Diklat Aplikasi SIM bagi staf admisnitrasi SBU Program Diklat Public Relation bagi staf Program Rekruitmen Tenaga Manager dan Staf yang Berkualitas Program Pembangunan Mindset Personel Program Pembangunan kebanggan Personel Program Penghargaan Berbasis Kinerja Program Stock Option Plan Program Layanan Hari Tua Personel

03 Terintegrasikan Proses Layanan Kepada Customer Human Capital H1 Meningkatnya Kapabilitas Personel

Business Process Reenginerring

Pendidikan dan Pelatihan Strategic Job

Rekruitmen untuk mengisi Strategic Job H2 Meningkatnya Komitmen Personel

Peningkatan Quality Work Life

6. Membuat Rancangan Pengembangan & Forecasting dari Produk Baru Selanjutnya dari program marketing terhadap produk baru yaitu pembentukan SBU apotik di RSI NU dapat dilengkapi dengan pembuatan analisis produk baru dan proses forecasting , antara lain meliputi : (10) a. Pre-launch development processes   New product development process : ideas – concepts – prototype – products - marketing process. Problem diagnosis – search - design- evaluation - descision – implementation - monitoring New product forecasting process : ▪ Proses forecasting Peluang Pasar ▪ Proses forecasting Penjualan ▪ Proses forecasting Keuangan b. Post-launch tracking 1. New product marketing program & revisions : ▪ Product decisions ▪ Pricing ▪ Communication :  Advertising  Sales promotion  Sales force ▪ Distribution 1. Customer service 2. Forecast achievement : perbandingan antara hasil nyata dengan data dari forecasting 7. Membuat Rancangan Evaluasi Berdasarkan Komponen Marketing Mix

Selanjutnya untuk mengukur keberhasilan pemasaran apotik di RSI dapat dirancang program evaluasi & monitoring berdasarkan analisis terhadap marketing mix (4P) yang meliputi : (12) 1. Product : ▪ Label : pemberian nama / apotik manfaat harus untuk mudah diingat dan menggambarkan fungsi memenuhi kebutuhan

konsumer terhadap pelayanan obat / kesehatan. ▪ Kemasan : membuat konsep kemasan untuk bungkus obat maupun tempat menyimpan obat (etalase) yang akan diberikan agar memenuhi fungsi sebagai pelindung, menyatakan suatu mutu tertentu dan dijaga agar tetap up to date sesuai dengan selera konsumen. 2. Price : ▪ Faktor yang berpengaruh dalam menentukan harga jual obat dapat berasal dari internal dan eksternal RSI ▪ Pendekatan umum dalam menetapkan harga, yaitu : - Berdasarkan biaya –plus dengan membuat mark up tertentu diatas biaya riil total pembelian obat di apotik - Berdasarkan analisis Break Event Point - Berdasarkan persepsi konsumen, melalui survei ditanyakan langsung kepada konsumen - Berdasarkan persaingan , terutama dengan harga jual dari apotik lain atau juga dengan harga jual dari praktek dispensing oleh petugas kesehatan yang praktek mandiri di Demak 3. Promotion : a. Advertising /Periklanan : ▪ Menetapkan Sasaran; bisa ke pelanggan internal yaitu keluarga pasien yang telah berobat /dirawat atau untuk umum yaitu masyarakat di sekitar RSI, serta tujuan iklan adalah untuk memperkenalkan apotik yang baru didirikan.

▪ Menetapkan Anggaran Periklanan; dapat memilih dari 4 metode yaitu berdasarkan kemampuan perusahaan, persentase dari hasil penjualan, persaingan berimbang, maupun menurut sasaran dan tugas. Untuk RSI pada awal pendirian apotik dapt menggunakan metode berdasarkan anggaran / target dan persentase hasil keuntungan penjualan obat selama ini. ▪ Menciptakan Pesan Periklanan ; merupakan hasil kreativitas yang diharpakan dapat mengesankan/ diingat terus oleh konsumen ▪ Memilih Media Periklanan ; yang harus dipertimbangkan adalah : jangkauan, frekuensi dan dampak dari media utama yang dipilih, memilih sarana media khusus lain dan memutuskan jadwal waktu. Salah satu media yang akan dipilih adalah memasang spanduk di beberapa tempat strategis di kota Demak, dan brosur ke beberapa instansi dekat RSI atau lewat forum pengajian teutama kaum NU . ▪ Mengevalusai Program Periklanan; dilakukan secara teratur untuk mengukur pengaruh komunikasi apakah dapat diterima baik oleh konsumen dan mengukur pengaruh penjualan dengan membandingkan penjualan obat apotik dari waktu ke waktu dengan biaya periklanan selama kurun waktu yang sama. b. Sales Promotion : ▪ Untuk tahap awal pendirian promosi penjualan ini dapat dilakukan dengan memberikan diskon khusus dalam periode tertentu dan untuk produk obat tertentu ▪ Penetapan promosi harus mempertimbangkan besarnya insentif yang akan diberikan, syarat konsumen yang diberi insentif, serta metode, waktu dan anggaran promosi penjualan c. Publicity : ▪ dengan melalui hubungan masyarakat /Public Relation yang dilakukan oleh seluruh karyawan RSI seperti siaran pers lewat melalui berbagai sarana komunikasi antar radio,

perusahaan/instansi, lobby kepada para profesional kesehatan yang melakukan praktek dispensing dan penyuluhan lewat forum pengajian. ▪ Mengevaluasi efektivitas humas dapat dengan menghitung banyaknya eksposur dalam media, mengukur tingkat perubahan sikap atas publisitas, atau mngukurn dampaknya pada hasil penjualan dan laba. d. Personnal Selling : secara umum dirasakan belum perlu dilakukan mengingat produk apotik ini sebenarnya masih melekat dengan fungsi pelayanan RSI pada umumnya. 4. Place / Distribution : ▪ Pembuatan saluran melalui satelit apotik di beberapa lokasi di dalam RSI yang memiliki tingkat permintaan dan sirkulasi terhadap produk obat ▪ Penentuan lokasi apotik yang berfungsi melayani permintaan dari masyarakat umum harus dapat mudah terlihat dari luar sehingga dapat diakses secara cepat ▪ Kriteria untuk evaluasi masing-masing alternatif saluran dapat memakai kriteria ekonomi ( tingkat keuntungan bersiha atu pengurangan biaya ); kriteria pengendalian yang paing mudah; kriteria adaptif untuk waktu yang lama. III. PENUTUP yang tinggi

A. KESIMPULAN 1. Selama ini meskipun pengelolaan layanan farmasi di RSI NU menjadi salah satu revenue center , ternyata masih cukup banyak terjadi penolakan resep sehingga pasien terpaksa membeli obat di luar sehingga revenue yang didapat menjadi kurang maksimal sedangkan disisi lain potensi pasar terutama masyarakat di sekitar RSI NU belum tergarap secara optimal.

2. Berdasarkan analisis SWOT dan analisis Hanlon kuantitatif didapatkan pilihan prioritas alternatif strategi SO yaitu pembentukan SBU apotik di RSI NU dengan strategi generiknya menggunakan differentitaion strategy dan low cost strategy 3. Rancangan implementasi strategi pembentukan SBU apotik serta penentuan program pemasarannya disusun berdasarkan metode Balanced Scorecard yang menggunakan 4 perspektif meliputi (1)Keuangan; (2)Customer; (3) Proses Intern / Bisnis; (4) Pembelajaran & Pertumbuhan 4. Pengembangan programpemasararan dari produk baru (apotik) dapat dievaluasi melalui analisis terhadap marketing mix (4) yang direncanakan meliputi komponen product, pricing, promotion dan place sehingga dapat diukur efektivitas strategi pemasarannya B. SARAN 1. Untuk melengkapi informasi pengambilan keputusan strategik membentuk SBU apotik sebaiknya dilakukan juga studi kelayakan bisnis secara comprehensive meliputi aspek pasar & pemasaran; aspek ekonomi & keuangan; aspek teknik; aspek manajemen; dan aspek hukum. 2. Riset dan pengembangan program pemasaran jasa SBU apotik sebaiknya dilakukan secara terencana / rutin terutama berdasarkan hasil analisis efektifitas marketing mix serta alokasi dan efisiensi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki RSI NU.

DAFTAR PUSTAKA 1. Bryson M. John : Perencanaan Strategis Bagi Organisai Sosial, Pustaka Pelajar Offset, Yogyakarta, 2001 2. Porter E.M.: Keunggulan Bersaing, Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Binarupa Aksara , Jakarta, 1994 3. Aditama Y.T. : Manajemen Administrasi Rumah Sakit, ed. Kedua, UIP, Jakarta, 2002 4. Rencana Pembangunan Rumah Saklit Islam Nahdlatul Ulama kabupaten Demak, Demak 2002 5. Laporan Tahunan Rumah Sakit Islam NU Demak Tahun 2002 6. Laporan seksi SP3 Dinas Kesehatan Kabupaten Demak Tahun 2003. 7. Rangkuti F.: Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT Gramedia, Jakarta, 1997. 8. Brojosaputro Budioro : Pengantar Adminstrasi Kesehatan Masyarakat, BP Undip, Semarang, 1997. 9. Mulyadi, Setyawan J.: Sistem Perencanaan Manajemen, ed. 2, Salemba Empat , Jakarta, 2001. & Pengendalaian

10. Thomas J. Robert: New Product Development, Managing and Forecasting for Strategic Success, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993. 11. Umar H : Studi Kelayakan Bisnis, Manajemen , Metode & Kasus, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1999.

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->