Anda di halaman 1dari 40

SYSTEMS THINKING PERUSAHAAN YANG MASUK DAFTAR BURSA PT.

United Tractors

Mata Kuliah Systems Thinking Kelas D Program Manajemen Bisnis Semester Genap 2011-2012 Dosen : Drs. Ronny H. Mustamu, M.Mgt.

Nama dan NRP Mahasiswa :

Ester Marlinda 31411180

PROGRAM MANAJEMEN BISNIS UNIVERSITAS KRISTEN PETRA SURABAYA

Latar Belakang

Pada dasarnya perusahaan didirikan untuk mencapai berbagai tujuan salah satunya adalah menjaga kelangsungan hidup perusahaan dan untuk mendapat laba. Semakin pesatnya perkembangan ekonomi sejalan dengan perkembangan dunia usaha, maka dalam suatu perusahaan terdapat beberapa faktor yang menuntut pihak manajemen untuk bekerja lebih efisien agar mampu bersaing dan mempertahankan perusahaan yaitu faktor internal dan eksternal. Dalam menjalankan kegiatan operasi suatu perusahaan semakin luas pimpinan tidaklah terlepas dari berbagai masalah, baik dibidang manajemen, produksi, penjualan, pengelolahan kas, dan juga sistem informasi yang dibutuhkan. Tanpa sistem informasi suatu organisasi perusahaan tidak dapat merencanakan dan mengawasi aktivitas yang kompleks.

Dari berbagai macam bidang diatas, sangat diperlukan prosedur dan sistem yang memadai sehingga menjamin kelancaran informasi yang diperlukan dan menjaga kemungkinan yang dapat merugikan perusahaan. Sistem tersebut melibatkan fungsi-fungsi yang ada pada sistem penjualan seperti, fungsi penjualan, fungsi kas, fungsi gudang, fungsi pengiriman dan fungsi akuntansi. Fungsi-fungsi tersebut ditunjukkan dengan adanya formulir-formulir yang dibuat untuk setiap fungsi, seperti faktur penerimaan kas pada fungsi kas, faktur penjualan pada fungsi penjualan, surat barang keluar pada fungsi gudang, dan faktur-faktur lain untuk melakukan kesalahan dan produk yang dihasilkannya, sebagai patokannya yaitu semakin tinggi penjualan maka semakin sehat dan semakin menguntungkan suatu perusahaan yang berarti peluang untuk memperoleh laba juga semakin besar. Pada sistem akuntansi penjualan perlu diciptakan suatu hubungan sehingga seluruh penjualan dan segala pemasukan dari penjualan dapat dicatat secara wajar supaya tidak kecurangan antara sipenerima barang dan sipenjual barang.

Suatu perusahaan baik perusahaan dagang maupun industri tidak terlepas dari kegiatan penjualan, penjualan tersebut dapat dikenal dengan dua sistem yakni, sistem penjualan kredit. Dalam prosedur transaksi penjualan memiliki tiga prosedur dalam perusahaan yakni : prosedur penjualan tunai, prosedur penjualan kredit, dan prosedur penerima kas. Oleh karena itu perusahaan dapat menentukan bagaimana prosedur yang harus diterapkan oleh perusahaan sehingga perusahaan dapat melakukan persaingan dan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan dapat tercapai. Dimana penjualan juga sangat berguna dalam penyampaian informasi demi penentuan keberhasilan suatu perusahaan untuk

mencapai laba, dengan adanya sistem akuntansi penjualan yang baik akan memperlancar kegiatan operasional perusahaan khususnya kegiatan penjualan.

Sistem informasi akuntansi penjualan sangat bermanfaat bagi perusahaan sebaagai sarana menciptakan sistem pengawasan dalam suatu perusahaan, maka penulis tertaruk mengambil judul Sistem Informasi Akuntansi Penjualan Pada PT United Tractors

Rumusan

Sistem informasi akuntansi penjualan sangat bermanfaat bagi perusahaan dimana dengan adanya sistem informasi akuntansi penjualan yang baik maka akan memperlancar kegiatan operasional perusahaan. Sehubungan dengan itu, penulis mencoba untuk mengidentifikasi masalah sebagai berikut : Apakah sistem Informasi Penjualan Pada PT United Tractors Tbk sudah efektif ?.

Batasan

Pembatasan masalah yang digunakan adalah sebuah pembatasan yang bertujuan agar dalam pembatasan lebih terarah dan sesuai dengan tujuan yang akan di capai. Dalam hal ini, penulis hanya mengidentifikasi mengenai apakah sistem informasi akuntansi penjualan sudah efektif ?. Maka penulis membatasi masalah dalam penelitian ini yaitu : Sistem Informasi Akuntansi Penjualan Suku Cadang ( Spare Part ) .

PT United Tractors Tbk didirikan di indonesia pada tanggal 13 oktober 1972 dengan nama PT. Inter Astra Motor Works, berdasarkan Akta Pendirian No 69 oleh Notaris Djojo Muljadi, SH.

Akta pendirian tersebut telah disahkan oleh Mentri Kehakiman Republik Indonesia dalam surat keputusan No. Y.A.5/34/8 tanggal 6 februari 1973 dan telah diumumkan dalam Lembaran Berita Negara No. 31, Tambahan No. 81 tanggal 17 april 1973. Perusahaan memulai kegiatan operasinya pada tahun 1973 dengan ruang lingkup perusahaan dan anak perusahaan meliputi penjualan serta penyewaan alat-alat berat, kontraktor penambangan dan batu bara. Perusahaan berkedudukan di jakarta dan mempunyai 18 cabang, 10 kantor lokasi

dan kantor perwakilan yang tersebar diseluruh indonesia, salah satunya adalah kantor cabang medan.

Our best asset is our great employee bukan sekedar lips service bagi PT Unit Tractors Tbk. United Tractor anak perusahaan Astra yang bergerak dibidang mesin konstruksi dan kontraktor pertambangan mengubah strategi bisnisnya untuk menjadi perusahaan bertaraf internasional. Mereka mengubah strategi bisnis dari pelanggan sebagai pengendali perusahaan (customer driven company) menjadi solusi sebagai pengendali perusahaan (solution driven company). Eddhie sebelumnya juga menyampaikan hal yang sama pada forum peserta HR Cafe edisi ke-10 yang berlangsung di Learning Centre United Tractor Jakarta. Pada kesempatan itu dia menyampaikan kiat-kiat menjadi perusahaan bertaraf Internasional.

Perubahan visi bisnis itu kemudian di terjemahkan dalam program budaya perusahaan, diluncurkan pada 2009 diwujudkan melalui nilai nilai yang disebut solution yakni serve, organized, leading, uniqueness, totality, innovative, open-minded, networking. Nilai-nilai ini harus terus menerus ditanamkan kepada pihak manajemen. Terdapat beberapa tahapan dalam mewujudkan "solution" dimulai persiapan (kick off), pengenalan dan pemahaman, proses internalisasi implementasi ,externalisasi dan peneguhan komitmen.

Sebelumnya di United Tractor telah memiliki nilai-nilai seperti, menjadi asset negara, memberikan service terbaik untuk customer, saling menghargai sesama individu dan bekerja sama, serta secara berkesinambungan berjuang meraih kesempurnaan. Selama kurun waktu dua tahun sejak diterapkannya program ini, terlihat perubahan significan dalam hal produktifitas karyawan yang berdampak pada omset yang mereka peroleh.

Sesuai dengan visi UT School yaitu Menjadi Lembaga Pendidikan Keterampilan Mekanik dan Operator Alat-alat Berat Terbaikdi Dunia, UT School berhasil mencetak lulusan-lulusan yang berkualitas. Jumlah total siswa UT School ditahun 2011 adalah 2.504 siswa yang terdiri atas siswa reguler dan program CSCD (Customer Specific Competency Development). Sepanjang tahun 2011 UT School mewisuda 1.834 wisudawan, yang terdiri dari 893 mekanik (503 orang level 1 dan 390 orang level 2), 67 orang operator alat berat, dan 874 orang lulusan Program CSCD, sehingga secara akumulatif UT School telah menghasilkan 3.628 wisudawan sejak didirikan tahun 2008.

Tercatat pendapatan United Tractor di semester 1, 2011 naik 42% dibanding periode yang sama 2010. Lebih besar dibanding pendapatan bersih kuartal I tahun 2009 sebesar Rp 6,97 triliun yang hanya naik 20 persen dibanding periode sama 2008 senilai Rp 5,78 triliun. Direktur KUBIK training Indrawan Nugroho sebagai pembawa acara dan pengagas acara HR Cafe ini, juga memiliki pandangan sama. Sudah menjadi keharusan, setiap perusahaan memiliki nilai-nilai positif agar dapat bersaing dan terus tumbuh meraih visi perusahaan tersebut.

Perlu latihan (treatment) berkesinambungan agar motivasi dan semangat karyawan tetap terjaga sampai nilai-nilai tersebut benar-benar terinternalisasi. HR Cafe merupakan pertemuan yang digagas oleh PT KUBIK KREASI SISI LAIN, Sebuah lembaga pelatihan soft skill yang concern pada bidang human resources, khususnya soft skill, pengembangan diri dan motivasi. Menghadirkan para pembicara yang kompeten di bidangnya baik dari teoritis, praktis dan para pembuat keputusan, acara ini menjadi agenda rutin yang dihadiri lebih dari puluhan pimpinan dan HR Manager dari berbagai perusahaan.

United Tractor anak perusahaan Astra International yang bergerak dibidang mesin konstruksi dan kontraktor pertambangan mengubah strategi bisnisnya untuk menjadi perusahaan bertaraf internasional. Kami mengubah strategi bisnis dari pelanggan sebagai pengendali perusahaan (customer driven company) menjadi solusi sebagai pengendali perusahaan (solution driven company). Perubahan visi bisnis itu kemudian di terjemahkan dalam program budaya perusahaan, diluncurkan pada 2009 diwujudkan melalui nilai nilai yang disebut solution yakni serve, organized, leading, uniqueness, totality, innovative, openminded, networking. Nilai-nilai ini harus terus menerus ditanamkan kepada pihak manajemen.

Seiring dengan berkembangnya bisnis kelompok usaha UT, maka dibentuklah fungsi Corporate Human Capital Management yang bertujuan untuk memfasilitasi dan mengkoordinasikan penerapan strategi people roadmap, mengevaluasi implementasi Astra Human Resource Management (AHRM), sehingga dapat menjaga harmonisasi dalam kelompok usaha UT. Pada tahun 2011 proses internalisasi dan implementasi merupakan program utama agar SOLUTION dapat diterapkan dalam pekerjaan seluruh insan UT.

Proses internalisasi dilakukan dengan meningkatkan kompetensi para Pelatih Utama (PU) dalam memfasilitasi internalisasi nilai-nilai SOLUTION kepada seluruh Mitra Pengubah dan seluruh karyawan. Metode internalisasi dan implementasi menggunakan grup diskusi/kerja yang dinamakan sel. Setiap sel kemudian dikembangkan menjadi selsel baru, sehingga pemecahan sel-sel baru ini akan memperluas penyebaran nilai-nilai SOLUTION ke seluruh insan UT.

Untuk mendorong internalisasi serta implementasi budaya, Perseroan menyelenggarakan berbagai kegiatan, meliputi: Solution Character Building & Training of Trainer untuk Pelatih Utama (4 batch), Solution Character Building for Leader, Solution Character Building for Mitra Pengubah (4 batch), Jambore SOLUTION, Inovasi Budaya, Best of the Best SOLUTION, Bulan SOLUTION, Bina Generasi Muda SOLUTION (4 batch), Bina Darma Mekanik (22 batch), lomba-lomba pendukung (sebar SOLUTION dan menulis inspiring story) dan pengukuran behaviour productivity. Pertemuan sel terus dikembangkan dari proses pengenalan dos & donts menuju ke perbaikan proses, kualitas dan perilaku kerja, sehingga unsur budaya mampu mendukung pencapaian strategi cabang/site/divisi khususnya dan UT pada umumnya. Dari pertemuan selsel tersebut kemudian dihasilkan 126 inovasi budaya serta tercapainya Index Behavior Productivity sebesar 3.65 pada skala 5.

Terdapat beberapa tahapan dalam mewujudkan solution dimulai persiapan (kick off), pengenalan dan pemahaman, proses internalisasi implementasi, externalisasi dan peneguhan komitmen.Sebelumnya di United Tractor telah memiliki nilai-nilai seperti, menjadi aset negara, memberikan service terbaik untuk customer, saling menghargai sesama individu dan bekerja sama, serta secara berkesinambungan berjuang meraih kesempurnaan Selama kurun waktu dua tahun sejak diterapkannya program ini, terlihat perubahan significan dalam hal produktifitas karyawan yang berdampak pada omset yang mereka peroleh.

Tercatat pendapatan United Tractor di semester 1, 2011 naik 42% dibanding periode yang sama 2010. Lebih besar dibanding pendapatan bersih kuartal I tahun 2009 sebesar Rp 6,97 triliun yang hanya naik 20% dibanding periode sama 2008 senilai Rp 5,78 triliun. Direktur KUBIK training Indrawan Nugroho sebagai pembawa acara dan pengagas acara HR

Cafe ini, juga memiliki pandangan sama. Diperlukan latihan (treatment) berkesinambungan agar motivasi dan semangat karyawan tetap terjaga sampai nilai-nilai tersebut benar-benar terinternalisasi.

Pengembangan sumber daya manusia (SDM) merupakan bagian dari People Roadmap, dilaksanakan berpedoman pada Astra Human Resources Management (AHRM) yang berpegang teguh pada Catur Dharma sebagai filosofi Astra dan SOLUTION sebagai nilai-nilai budaya yang dianut oleh setiap insan perusahaan. Proses transformasi SDM ini tertuang dalam UT Human Capital Management System yang terintegrasi dalam Sistem Manajemen Mutu (ISO 9001: 2008).

Sistem pengembangan SDM yang diterapkan mengacu pada strategi harmonisasi tiga komponen pengembangan yaitu UT FIT, UT PEOPLE dan UT CULTURE yang diselaraskan dengan strategi bisnis Perseroan. UT FIT merujuk pada penempatan SDM berdasarkan proses bisnis, sesuai spesifikasi masing-masing atau berprinsip pada the right man in the right place dengan Winning Team menjadi kunci utama pencapaian. UT PEOPLE merujuk pada pengelompokan SDM menurut kompetensi yang dimiliki, dengan pembentukan talent pool untuk memudahkan pemetaan dan pengembangan kompetensi dari masing-masing SDM berdasarkan intelligence quotient (dari hasil sertifikasi), emotional quotient (yang terbaca dari perilaku), adversity quotient, dan spiritual quotient (moral). UT CULTURE merupakan budaya perusahaan yang terdiri dari 8 nilai budaya yang disingkat menjadi SOLUTION . Fokus pengembangan SDM di tahun 2011 adalah meningkatkan kompetensi dan pengelolaan karier sumber daya manusia melalui jalur generalis dan spesialis seiring upaya mempersiapkan pemimpin bisnis masa depan.

Proses pengembangan SDM terbagi menjadi dua, yaitu pengembangan untuk pemimpin dan talent, dikelola oleh Talent Management dan pengembangan bekerja sama dengan UT Learning Center untuk pelaksanaan program internal maupun untuk penyediaan jasa pelatihan eksternal. Pengembangan calon pemimpin Perseroan untuk kalangan internal dilaksanakan melalui serangkaian program, meliputi Program Pengembangan Kompetensi (P2K) dan Young Leader Acceleration Program (yLAP) dengan berbasis pada 8 leadership competency (Vision and Business Sense, Customer Focus, Interpersonal Skill, Analysis and Judgment, Planning and Driving Action, Leading and Motivating, Teamwork, Drive, Courage and Integrity). Untuk calon dari eksternal, proses pengembangannya dilakukan melalui

program Management Apprentice Program (MAP), dengan kandidat yang berasal dari perguruan tinggi dalam maupun luar negeri sesuai kriteria kualifikasi. Pengembangan para talent dilakukan melalui people review dengan melihat gambaran performance dan competency selama tiga tahun terakhir termasuk potensi dan rencana pengembangannya yang menghasilkan People Mapping.

Dari People Mapping tersebut, setiap karyawan kemudian menyiapkan IDP (Individual Development Program) yang merupakan rencana pengembangan dari masing masing insan UT.

Perseroan juga melaksanakan program pengembangan untuk karyawan baru bernama Workforce Planning for New Employee. Pada program tersebut terdapat beberapa pogram pengembangan antara lain: On Boarding, New Employee Orientation Program (NEOP), Winning Team Training, On the Job Training, dan AHEME BMP (Basic Management Program). Perseroan juga menyediakan Employee Handbook yang merupakan buku pegangan bagi karyawan baru.

Systems Archetypes yang digunakan oleh perusahaan ini yang pertama adalah Limits to Growth (Batas Pertumbuhan), yaitu :

Sebuah proses yang merangsang organisasi untuk menghasilkan suatu periode akselerasi pertumbuhan (ekspansi). Kemudian pertumbuhan melamban (seringkali tidak dapat dijelaskan oleh partisipan dalam sistem) dan akhirnya berhenti dan bahkan bisa saja berbalik menjadi akselerasi kehancuran. Pertumbuhan terjadi akibat adanya proses umpan balik yang searah (reinforcing feedback), sedangkan pelambanan terjadi akibat munculnya aktivitas penyeimbangan (balancing process) yang hadir sebagai batasan (limiting condition). Limit tersebut bisa berupa keterbatasan resources maupun kemampuan internal untuk terus tumbuh.

Limiting Condition Growing Action Conditon Slowing Action

Ekspansi Dari 9 hektar di kawasan Cibitung , Jawa Barat , perusahaan membangun 3 hektar pabrik baru untuk menambah 30 persen dari produksi saat ini. Ini akan menghasilkan sejak 2011 Q4. Demi mewujudkan visi dan misinya, United Tractors menerapkan sistem knowledge management. Pengetahuan yang dimiliki setiap orang merupakan anugerah tak ternilai. Terlebih, bila pengetahuan itu tersimpan selama bertahun-tahun di otak seseorang. Sudah tentu, banyak informasi berharga yang sebenarnya bisa dibagikan kepada orang lain. Alangkah baiknya bila dia membagikan pengetahuannya kepada karyawan lain. Di situlah pentingnya perusahaan mengelola berbagai pengetahuan agar tidak dimiliki secara eksklusif oleh satu-dua orang saja. Bisa dibayangkan, bila seorang karyawan yang telah bekerja selama belasan tahun memutuskan pindah ke perusahaan lain, dia tentu akan membawa pengetahuan yang dimilikinya ke perusahaan baru. Ini sangat wajar, bukan? Repotnya adalah bila SDM di perusahaan tersebut terbatas, perusahaan akan kehilangan peluang mendapatkan bisnis yang lebih besar. Proses pertumbuhan riil memiliki batasan inheren untuk pertumbuhan. Mengidentifikasi batas-batas ini dapat membantu menghindari masalah di masa depan, apakah masalah kelebihan penduduk, peningkatan permintaan untuk produk yang tidak dapat dipenuhi, atau mengembangkan bisnis di pasar yang matang. Ketika pertumbuhan yang diinginkan, tapi terbatas, itu selalu lebih baik untuk menemukan cara untuk meningkatkan batas sebelum mendorong pertumbuhan yang lebih. Pertumbuhan berlebihan dalam menghadapi batas sering menyebabkan runtuh. Mengemudi sistem untuk titik keruntuhan dapat mengikis kemampuan untuk melanjutkan setelah keruntuhan, misalnya, dengan mengurangi kemampuan produksi dari sepotong lahan pertanian atau menghancurkan reputasi suatu perusahaan. Contoh klasik dari batas-batas pertumbuhan meliputi:

Runtuhnya populasi rusa di dataran tinggi Kaibab dan St Matius Pulau akibat overpopulasi dan penggembalaan ternak yang berlebihan petugas dari habitatnya

Overshoot dan runtuhnya populasi manusia di Pulau Paskah Penggembalaan ternak yang berlebihan di wilayah Sahel Afrika oleh ternak penggembala Penangkapan yang berlebihan dari lautan oleh nelayan

Runtuhnya People Express karena pertumbuhan pelanggan tajam dikombinasikan dengan pertumbuhan lambat personil

Eksodus tajam pelanggan America Online setelah kampanye pemasaran intens meningkatkan jumlah pelanggan jauh melampaui kapasitas mereka

Kontraksi ekonomi dunia pada tahun 2008 karena membatasi pasokan minyak Produktivitas staf memburuk sebagai sebuah perusahaan tumbuh, karena interaksi meningkat dan pelaporan atas

Bisnis pertumbuhan dibatasi oleh ukuran pasar potensial

Systems Archetypes yang digunakan oleh perusahaan ini yang kedua adalah Shifting The Burden (Pengalihan Gangguan), yaitu :

Solusi jangka pendek yang biasa digunakan untuk koreksi persoalan dengan hasil langsung yang tampaknya positif. Seiring dengan penggunaan koreksi ini secara terusmenerus, maka koreksi yang lebih fundamental dan berjangka panjang semakin jarang dilakukan. Pada gilirannya, solusi jangka pendek yang bersifat simtomatik tersebut akan menghilangkan kemampuan untuk menyelesaikan persoalan fundamental berjangka panjang.

Symptomatic "Solution"

Problem Symtom Delay

Side Effect

Fundamental Solution

Beberapa kali saya memperhatikan bahwa memecahkan masalah yang sama berulangulang. Ketika muncul masalah mengatasinya, maka beberapa waktu kemudian, mungkin sehari, seminggu, atau sebulan kemudian masalah yang sama muncul lagi. Situasi ini cukup sering hasil dari struktur Beban yang Shifting.

Struktur Beban yang Pergeseran terdiri dari dua loop balancing dan memperkuat lingkaran . Ini adalah struktur yang sangat menjengkelkan karena dua loop balancing bertindak sebagai loop memperkuat tunggal bermigrasi situasi ke arah yang sama sebagai loop memperkuat. Kedua struktur mendukung gerakan dari sistem ke arah yang umumnya lain dari yang diinginkan. Dalam diagram di atas merupakan gejala masalah yang dirasakan dengan kursus beberapa kemungkinan tindakan. Salah satu tindakan, solusi simptomatik memiliki kerangka waktu yang jelas keuntungan atas solusi mendasar karena keterlambatan terkait lainnya. Akibatnya gejala masalah mempengaruhi penerapan solusi simptomatik. Penerapan solusi simptomatik mengurangi gejala masalah yang melarutkan kebutuhan yang dirasakan mengejar solusi mendasar. Kegagalan untuk mengimplementasikan solusi mendasar memastikan bahwa gejala masalah akan kembali. Seolah-olah ini tidak cukup mengganggu, implementasi solusi gejala sering, pada waktunya, mempengaruhi perkembangan efek samping yang tidak diinginkan, yang sering lebih lanjut menghalangi menggunakan solusi mendasar. Interaksi antara gejala masalah, solusi gejala, efek samping, dan bentuk solusi mendasar loop memperkuat kental yang membuat sumber nyata dari masalah, dalam waktu, bahkan lebih sulit untuk diselesaikan. Strategi Efektif

Ketika berhadapan dengan masalah bertanya pada diri sendiri jika Anda mengobati gejala atau mengatasi penyebab sebenarnya dari masalah. Seringkali, dari kebijaksanaan, solusi gejala sangat penting. Strategi yang paling efektif untuk berurusan dengan struktur Beban yang Shifting adalah kerja dari solusi simptomatik DAN pengembangan solusi mendasar. Jadi kita menyelesaikan masalah langsung dan bekerja untuk memastikan bahwa itu tidak kembali.

Daerah Kepedulian

Hal ini sering terjadi bahwa efek samping mempromosikan semacam ketergantungan atau kecanduan yang selanjutnya menghambat solusi mendasar. Untuk wawasan ke dalam situasi ini.

Ketika gejala masalah muncul, dua pilihan menampilkan diri: 1) menerapkan memperbaiki jangka pendek untuk gejala, atau 2) mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan jangka panjang untuk isu mendasar. Pilihan kedua adalah kurang menarik karena melibatkan penundaan waktu yang lebih besar dan biaya tambahan mungkin sebelum gejala masalah yang lega. Namun, menerapkan memperbaiki jangka pendek, sebagai hasil dari menghilangkan gejala-gejala masalah lebih cepat, mengurangi keinginan untuk mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan yang lebih permanen. Seringkali memperbaiki jangka pendek juga menginduksi efek samping sekunder yang tidak diinginkan yang selanjutnya merusak upaya untuk menerapkan perbaikan jangka panjang. Perhatikan bahwa memperbaiki jangka pendek hanya mengurangi gejala, tidak mengatasi masalah. Dengan demikian, gejala akhirnya akan kembali muncul dan harus ditangani lagi. Contoh klasik dari pergeseran beban meliputi:

Membuat sampai kehilangan waktu untuk pekerjaan rumah dengan tidak tidur (dan kemudian kurangnya pengendalian tidur dengan stimulan)

Meminjam uang untuk menutupi pengeluaran yang tidak terkendali Merasa lebih baik melalui penggunaan obat (ketergantungan adalah efek samping yang tidak diinginkan)

Mengambil penghilang rasa sakit untuk mengatasi rasa sakit kronis daripada mengunjungi dokter Anda untuk mencoba untuk mengatasi masalah mendasar

Meningkatkan penjualan saat ini dengan berfokus pada penjualan produk yang lebih kepada pelanggan yang ada daripada memperluas basis pelanggan

Meningkatkan penjualan saat ini dengan mengorbankan penjualan masa depan melalui diskon besar

Pemadam Kebakaran untuk memecahkan masalah bisnis, misalnya, menampar-rendah kualitas - dan belum teruji - memperbaiki ke produk dan pengiriman keluar pintu untuk menenangkan pelanggan

Berulang kali memperbaiki masalah baru sendiri bukan benar melatih staf Anda untuk memperbaiki masalah - ini adalah bentuk khusus yang dikenal sebagai "pergeseran beban ke intervener yang" di mana Anda adalah intervener yang sengaja menggerogoti kemampuan dan kepercayaan staf Anda (yang tidak disengaja efek samping)

Outsourcing kompetensi bisnis inti bukan membangun kapasitas internal (juga menggeser beban ke intervener, dalam hal ini, ke penyedia outsourcing)

Menerapkan program pemerintah yang meningkatkan ketergantungan penerima pemerintah, misalnya, kesejahteraan program yang tidak mencoba untuk secara bersamaan menangani pengangguran rendah atau upah rendah (juga pergeseran beban ke intervener, dalam hal ini, untuk pemerintah).

Systems Archetypes yang digunakan oleh perusahaan ini yang kedua adalah Escalation (Peningkatan), yaitu :

Kondisi man dikedua belah pihak yang saling ketergantungan membasiskan aktivitasnya pada reaksi (dalam bentuk defensif) terhadap apa yang dilakukan pihak lainnya (yang dipersepsi sebagai ancaman). Struktur ini akan menghasilkan tindakan reaktif dan saling membalas sehingga persoalan menjadi semakin meruncing.

A's Results Results of A Relative to B Activity by A

B's Results

Activity by B

Pola dasar ini dapat dilihat sebagai permainan non-kooperatif di mana kedua pemain menganggap bahwa hanya satu dari mereka bisa menang. Mereka menanggapi tindakan dari pemain lain untuk "mempertahankan diri". Para lingkaran setan dapat dibagi dengan satu agen berhenti untuk bereaksi defensif dan mengubah permainan menjadi satu koperasi.

Berdasarkan pemetaan data-data IDP maupun program pengembangan karyawan baru, Perseroan kemudian menyelenggarakan berbagai pelatihan yang selaras untuk menunjang perkembangan usaha. Pentingnya pelaksanaan berbagai program pelatihan di unit usaha Mesin Konstruksi tersebut ditandai dengan total biaya pelatihan, tidak termasuk fasilitator internal, mencapai jumlah Rp3,7 juta per orang.

Perseroan telah menerapkan sistem manajemen mutu terakreditasi ISO 9001: 2008 sejak tahun 2010, yang juga terintegrasi dengan UT Human Capital Management. Untuk menjaga kualitas penerapan sistem manajemen mutu, maka pada tahun 2011 dilakukan surveillance oleh badan sertifikasi PT Lloyd Register Indonesia. Proses surveillance dilakukan setiap 6 bulan sekali.

Mengingat pemenuhan sumber daya manusia merupakan faktor penting dalam menjaga keberlangsungan usaha, Perseroan melakukan serangkaian improvement dalam proses penyaringan sumber daya manusia, seperti penentuan lead time proses penyaringan, penyusunan proses seleksi yang lebih baik dan pelaksanaan kerjasama dengan Astra Recruitment Center untuk proses penyaringan. Untuk mendapatkan SDM berkualitas, Perseroan melakukan proses Brand Image Building yang bertujuan untuk lebih mengenalkan UT ke kampus-kampus ternama di Indonesia sekaligus menjadikan UT sebagai pilihan tempat berkarya bagi para lulusan yang berkualitas. Brand Image Building dilaksanakan melalui beragam kegiatan seperti CEO Talks, Guest Lecturing, Job Fair, UT Scholarship, dan Internship Program.

UT School Guna menunjang perkembangan usaha yang terus meningkat dan membutuhkan tenaga operator dan mekanik alat berat bagi para pelanggan, Perseroan melalui yayasan Karya Bakti United Tractors menjalankan program pendidikan yaitu UT School. Program yang dimulai tahun 2008 ini terus berkembang, sehingga saat ini UT School berada di 17 daerah yaitu Balikpapan, Semarang, Banjarmasin, site Adaro, Medan, Pekanbaru, Lampung, Jakarta, Samarinda, Makasar, Sorong, site Batukajang, site Sangata, Palembang, site Bontang, site Bendili, dan site Separi.

Sesuai dengan visi UT School yaitu Menjadi Lembaga Pendidikan Keterampilan Mekanik dan Operator Alat-alat Berat Terbaikdi Dunia, UT School berhasil mencetak lulusan-lulusan yang berkualitas. Jumlah total siswa UT School ditahun 2011 adalah 2.504 siswa yang terdiri atas siswa reguler dan program CSCD (Customer Specific Competency Development). Sepanjang tahun 2011 UT School mewisuda 1.834 wisudawan, yang terdiri dari 893 mekanik (503 orang level 1 dan 390 orang level 2), 67 orang operator alat berat, dan

874 orang lulusan Program CSCD, sehingga secara akumulatif UT School telah menghasilkan 3.628 wisudawan sejak didirikan tahun 2008.

Perseroan berhasil memaksimalkan peluang dari kondisi makro ekonomi yang membaik dan sektor pertambangan yang kondusif, sekaligus melaksanakan program rightsissue untuk pengembangan usaha selanjutnya. Perseroan mencetak pendapatan bersih yang melonjak hingga 47,5%, mencapai Rp55,05 triliun, laba bruto naik 50,0% mencapai Rp10,19 triliun dan laba bersih meningkat 52,4% mencapai Rp5,90 triliun.

Keberhasilan Perseroan dalam meningkatkan kualitas layanan solusi total dan memelihara loyalitas pelanggan menunjang kenaikan kontribusi pendapatan segmen usaha Mesin Konstruksi sebesar 57,5% menjadi Rp27,20 triliun. Perseroan terus mengokohkan posisi sebagai market leader dengan pangsa pasar penjualan alat berat yang meningkat menjadi 49%. Volume penjualan alat berat Komatsu kembali mencatat prestasi dengan rekor penjualan mencapai 8.467 unit, naik 56,7% dari tahun 2010. Prestasi tersebut diiringi oleh peningkatan penjualan suku cadang dan layanan jasa pemeliharaan alat berat yang berkualitas sebesar 18,4% dari nilai pendapatan pada tahun sebelumnya. Untuk menyelenggarakan usaha perseroan dibidang industri PT United Tractors mendirikan beberapa perusahaan anak, yaitu :

1.

PT. Pamaperdana Nusantara; kontraktor pertambangan

2.

PT. Komatsu Indonesia; pabrik pembuatan dan perakitan alat-alat besar komatsu

3.

PT. Pandu Dayatama Patria; pabrik pembuatan dan perakitan mesin alat-alat besar.

4.

PT. United Tractors Pandu Engineering; pabrik pembuatan komponen alat-alat besar.

5.

PT. Bereau Coal; Kontraktor Pertambangan

6.

PT. Traktor Nusantara; Perusahaan yang menjual alat-alat berat.

Meningkatnya peranan kayu sebagai komoditi ekspor, maka terjadi peningkatan penjualan dan populasi alat-alat berat. Pada tahun 1972, Heavy Equipment Divison PT. Astra Internasional Inc berubah menjadi badan hukum baru dengan nama PT United Tractors Tbk.

Pada tahun 1974 United TractorsTbk Cabang Medan menempati kantor, warehouse dan workshop baru di Jl. Sisingamangaraja No. 8 Medan dan hanya mempunyai wilayah kerja di Sumatera Utara dan Aceh, karena di Sumatera Barat dan Riau telah dibentuk cabang padang dan cabang pekanbaru. Pembangunan yang kian pesat, peningkatan ekspor dan dibukanya proyek-proyek raksasa Asahan dan LNG Arun, memyebabkan kegiatan PT United Tractors Tbk ikut meningkat pesat dan berpartisipasi disemua sektor, antara lain aktifnya Rental Department dalam pembangunan LNG Arun dan proyek Asahan dengan armada 40 alat-alat berat.

Peningkatan usaha tersebut menyebabkan perusahaan membutuhkan kantor, warehouse dan workshop baru yang lebih besar dan luas, maka dibangunlah kantor baru di Jl. Raya Tanjung Morawa Km.10 Medan 20148 pada awal tahun 1980 dan selesai pada bulan juni 1981.

Bidang-bidang usaha paling utama yang dilakukan oleh PT United Tractors Tbk Cabang Medan adalah :

Administrasi Department, yaitu mengatur segala administrasi kebutuhan baik untuk pengeluaran internal maupun external dan membukukan segala administrasi dari pemasukan penjualan spare parts, jasa maupun unit.Sales Consultant, yaitu menjual alat-alat berat yang diageni dan membantu memberikan saran-saran atau konsultasi mengenai jumlah armada, model, aplikasi dan produksi alat-alat yang dijual kepada konsumen.Parts Departement, yaitu menjual Suku Cadang ( Spare Parts ) yang diageni oleh PT United Tractors Tbk Cabang Medan dan memberikan kemudahan-kemudahan kepada pelanggan dalam hal kebutuhan Suku Cadang ( Spare Parts ).Service Department, yaitu melaksanakan after sales service pada alat-alat yang dijual dan memberikan jasa-jasa perbaikan alat-alat di workshop ataupun di job site serta memberikan saran-saran dan petunjuk tentang tatacara perawatan dan pengoperasian alat-alat berat kepada pelanggan.

Rental Department, yaitu menyewakan alat-alat berat kepada klien. Tetapi sejak tahun 1982, PT United Tractors Tbk Cabang Medan tidak lagi melakukan aktivitas penyewaan. Hal ini dikarenakan klien-klien yang sering menyewa alat-alat berat PT United Tractors Tbk Cabang Medan sudah memiliki alat-alat berat sendiri. Walaupun ada klien yang menyewa jangka waktu penyewan relatif singkat.

PT United Tractors Tbk mempunyai tujuan untuk mencapai kepuasan pelanggan dan mengoptimalisasikan investasi yang ditanamkan melalui produk dan pelayanan yang diberikan. Perusahaan ini mempunyai motto We Serve Better artinya kami memberikan pelayanan yang lebih baik.

Struktur Organisasi Perusahaan

Semakin besar suatu perusahaan, maka permasalahan yang dihadapi oleh seorang pimpinan akan semakin kompleks. Oleh sebab itu, harus diadakan pembagian tugas, tanggung jawab dan wewenang terhadap setiap karyawan, dapat dinyatakan dalam suatu struktur organisasi dan peraturan-peraturan yang berlaku dalam suatu perusahaan. Dalam menjalankan kegiatan usahanya PT United Tractors Tbk Cabang Medan menerapkan suatu struktur organisasi yang berbentuk garis, dimana kekuasaan dari setiap bagian organisasi tercermin sebagai rantai perintah, yaitu perintah yang diberikan langsung oleh atasannya masing-masing.

Struktur organisasi dalam PT United Tractors Tbk dibuat agar setiap karyawan dapat mengetahui tugasnya masing-masing sehingga tidak ada terjadi kesalahpahaman dalam bekerja, dan agar setiap karyawan dapat mengetahui kepada siapa dia harus bertanggung jawab atas pekerjaanya. Hal ini dilakukan untuk menghindari tumpang tindih dalam bekerja sehingga tidak ada karyawan yang dirugikan atas pekerjaan yang bukan menjadi tanggung jawabnya.

Uraian tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian yang terdapat pada struktur organisasi PT United Tractors Tbk , adalah sebagai berikut :

1. Kepala Cabang ( Branch Manager ) adalah bertugas memimpin dan membina para bawahannya dan bertanggung jawab atas semua yang terjadi didalam menjalankan

perusahaan untuk cabang medan dan mempunyai tanggung jawab terhadap President Manager yang ada di kantor pusat jakarta. 2. Kepala bagian Administrasi ( Administration Departement Head ) adalah bertugas melaksanakan semua hal yang menyangkut administrasi cabang; mengawasi dan mengatur keluar masuknya uang dicabang, melaksanakan tugas-tugas bidang personalia dicabang serta mengawasi dan memenuhi kebutuhan akan peralatan dan perlengkapan kantor. Kepala bagian administrasi ini bertanggung jawab langsung kepada kepala bagian cabang. 3. Kepala Bagian Penjualan ( Sales Department Head ) adalah bertugas menjual alat-alat yang diageni oleh PT United Tractors Tbk ; membantu memberikan saran-saran dan konsultasi tentang jumlah armada, model, aplikasi dan produksi alat-alat berat, membantu pengusaha lemah dengan menyediakan alat-alat selesai rekondisi dengan mutu tunggi tetapi harga ekonomis. Kepala bagian penjualan ini bertanggung jawab langsung kepada bagian cabang. 4. Kepala bagian suku cadang (Part Departement Head) adalah bertugas menyediakan suku cadang (spare part) dari produk yang diagenin oleh PT.United Tractors Tbk ; memberikan kemudahan-kemudahan kepada para pelanggan dalam kebutuhan suku cadang (spare part), memberikan konsultasi ke job site pelanggan untuk membantu dalam masalah pergudangan dan inventory spare part, mengadakan kunjungankunjungan rutin kepada pelanggan untuk mengetahui kebutahan dan kesulitankesulitan dalam suku cadang (spare part),menunjang kegiatan bagian pelayanan (service departement), kepala bagian suku cadang bertanggung jawab langsung kepada kepala cabang. 5. Kepala bagian servis (service departemant head) adalah bertugas melaksanakan after sales service pada alat-alat berat yang dijual oleh bagian penjualan ; memberikan jasajasa perbaikan alat-alat berat diworkshop ataupun di job site, memberikan petunjuk dan saran-saran tentang cara-cara perawatan, operasi alat-alat barat kepada pelanggan, melaksanakan program-program yang menunjang operasi alat-alat berat pelanggan, menunjang kegiatan bagian penjualan dan bagian suku cadang(spare part),kepala bagian servis bertanggung jawab langsung kepada kepala cabang. 6. Site Operation Head ( SOH ) bertugas menanda-tanganin invoce.faktur pajak dan SPB jika PDH/ADH berhalangan dan memastikan tugas PDH,ADH, COP dan kasir bejalan sesuai aturan dan tanggung jawab wewenang mereka.

7. Customer Order Processor (COP) bertugas melaksanakan proses di SAP untuk transaksi tunai, memastikan bahwa pelanggan membawa order pembelian yang ditandatangani berwenang di perusahaan pelanggan,menyerahkan suku cadang kepada pelanggan setelah pembayaran diterima kasir dengan penerbitan bukti posting SAP oleh kasir dan telah dihubungkan cap LUNAS. 8. Kasir bertugas memproses pembayaran di SAP pada hari yang sama dengan tanggal penerimaan, menerbitkan bukti posting SAP setelah pembayaran dari pelanggan diterima.

Visi PT. United Tractors Tbk adalah menjadi distributor alat berat terkemuka di wilayah regional yang berfokus kepada pelanggan serta mewujudkan prinsip the lowest life time cost per total autput melalui upaya kolaboratif dan segi produk maupun jasa purnal jual. b. Misi Perusahaan

Misi PT United Tractors Tbk yaitu menjadi perusahaan yang:

1.

Men-transformasi pelanggan dengan manfaatkan pemahaman yang utuh melalui

interaksi berkelanjutan.

2.

Menciptakan peluang bagi insan perusahaan untuk dapat meningkatkan status sosial dan

aktualisasi diri melalui kinerjanya.

3.

Menghasilkan nilai tambah yang berkelanjutan bagi para pemegang saham.

4.

Memberi sumbangan yang bermakna bagi kesejahteraan bangsa.

United Tractors (UT/Perseroan) berdiri pada tanggal 13 Oktober 1972 sebagai distributor tunggal alat berat Komatsu di Indonesia. Pada tanggal 19 September 1989, Perseroan mencatatkan saham perdana di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya dengan kode perdagangan UNTR, dimana PT Astra International menjadi pemegang saham mayoritas. Selain dikenal sebagai distributor alat berat terkemuka di Indonesia, Perseroan juga aktif bergerak di bidang kontraktor penambangan dan bidang pertambangan batu bara. Ketiga unit usaha ini dikenal dengan sebutan Mesin Konstruksi, Kontraktor Penambangan dan Pertambangan.

Mesin Konstruksi Unit usaha Mesin Konstruksi menjalankan peran sebagai distributor tunggal alat berat Komatsu, Nissan Diesel, Scania, Bomag, Valmet dan Tadano. Dengan rentang ragam produk yang diageninya, Perseroan mampu memenuhi seluruh kebutuhan alat berat di sektor-sektor utama di dalam negeri, yakni pertambangan, perkebunan, konstruksi, kehutanan, material handlingdan transportasi. Layanan purna jual kepada seluruh pelanggan di dalam negeri tersedia melalui jaringan distribusi yang tersebar pada 18 kantor cabang, 15 kantor sitesupport dan 12 kantor perwakilan. Unit usaha ini juga didukung oleh anak-anak perusahaan yang menyediakan produk dan jasa terkait, yaitu PT United Tractors Pandu Engineering (UTPE), PT Komatsu Remanufacturing Asia (KRA) PT Bina Pertiwi (BP) dan PT Multi Prima Universal (MPU) Kontraktor Penambangan Unit usaha Kontraktor Penambangan dijalankan melalui anak perusahaan Perseroan, PT Pamapersada Nusantara (Pama). Didirikan pada tahun 1988, Pama melaksanakan jasa penambangan kelas dunia yang mencakup rancang tambang, eksplorasi, penambangan, pengangkutan, barging dan loading. Dengan wilayah kerja terbentang di seluruh kawasan pertambangan batu bara terkemuka di dalam negeri, Pama dikenal sebagai kontraktor penambangan terbesar dan terpercaya di Indonesia. Pertambangan Unit usaha Pertambangan mengacu pada kegiatan terbaru Perseroan sebagai operator tambang batu bara melalui akuisisi PT Dasa Eka Jasatama (DEJ), anak perusahaan Pama. Proses akuisisi telah diselesaikan pada bulan April 2007. Berlokasi di Rantau, Kalimantan Selatan, DEJ memiliki kandungan batu bara berkualitas tinggi dengan kalori 6.700 kcal, serta kapasitas produksi sebesar 3 juta ton per tahun. Selain melalui DEJ, kegiatan pertambangan batubara Perseroan bertambah dengan selesainya pembangunan infrastruktur konsesi pertambangan batu bara PT Tuah Turangga Agung (TTA) yang berada di Kabupaten Kapuas, Kalimantan Tengah, yang diakuisisi tahun 2008. TTA memiliki hak konsesi batu bara selama

30 tahun dengan wilayah tambang seluas 4.897 hektar dan estimasi cadangan sekitar 40 juta ton. TTA telah memulai tahap produksi percobaan sejak bulan Oktober 2009. Saat ini grup PT United Tractors Tbk memiliki sepuluh perusahaan termasuk anak perusahaan dan perusahaan afiliasi: PT Komatsu Indonesia (KI), KI berdiri pada tahun 1982, merupakan pabrik mesin konstruksi terbesar di Asia Tenggara, serta produsen dan perakit alat berat Komatsu. Kegiatan utamanya mencakup manufaktur, pengembangan, pemasaran dan penjualan serangkaian model alat berat untuk berbagai industri. Produk yang dihasilkan KI digunakan dalam empat sektor utama yang dilayani UT, yaitu sektor pertambangan, perkebunan, kehutanan dan konstruksi. PT United Tractors Pandu Engineering (UTPE), UTPE berdiri pada tahun 1983, berlokasi di Kawasan Industri Jababeka, Cikarang. Perusahaan ini menjalankan kegiatan rekayasa dan fabrikasi attachment dan komponen alat berat. PT Pamapersada Nusantara (Pama), Pama berdiri sejak tahun 1988, merupakan perusahaan kontraktor yang bergerak di bidang eksploitasi tambang. Pada awalnya Pama merupakan divisi rental alat berat UT, sebelum akhirnya berdiri sendiri sebagai anak perusahaan UT dan diakui sebagai salah satu pionir kontraktor penambangan di Indonesia. Klien - klien utama Pama saat ini diantaranya adalah Adaro Indonesia, Kaltim Prima Coal, Tambang Batubara Bukit Asam, Kideco Jaya Agung dan Indominco Mandiri. Pada tahun 2007 Pama mengakuisisi PT Dasa Eka Jasatama (DEJ), sebuah konsesi tambang batu bara yang berlokasi di Rantau, Kalimantan Selatan. DEJ memiliki kandungan batubara berkualitas tinggi dengan kalori 6.700 kcal, serta kapasitas produksi sebesar 3,5 juta ton per tahun.

PT Bina Pertiwi, BP berdiri pada tahun 1976, merupakan salah satu anak perusahaaan UT yang secara khusus berperan sebagai distributor traktor pertanian Kubota. Selain menjual traktor dan suku cadang Kubota, BP juga melayani penjualan genset, serta penyewaan dan penjualan forklift Patria.

PT United Tractors Semen Gresik (UTSG), UTSG berdiri pada tahun 1992. Perusahaan ini berdomisili di Gresik, Jawa Timur, dan berperan sebagai kontraktor pertambangan batu kapur untuk PT Semen Gresik.

UT Heavy Industry (UTHI), UTHI berdiri pada tahun 1994 di Singapura, merupakan perpanjangan tangan UT dalam proses distribusi alat berat ke Indonesia.

PT Komatsu Remanufacturing Asia (KRA), KRA berdiri pada tahun 1997 dengan kantor pusat dan fasilitas produksi berlokasi di Balikpapan, Kalimantan Timur. Kegiatan utama KRA adalah remanufaktur dan rekondisi mesin dan komponen alat berat.

PT Multi Prima Universal (MPU), MPU berdiri pada tahun 2008 dan berdomisili di Jakarta. Kegiatan utama adalah di bidang penyewaan alat berat dan penjualan alat berat bekas.

PT Tuah Turangga Agung (TTA), TTA merupakan sebuah pertambangan yang diakuisisi UT pada tahun 2008 dan berlokasi di Kapuas, Kalimantan Tengah. Luas areanya adalah sebesar 5.000 ha, dan mengandung batu bara berkualitas 6.300 kcal dengan cadangan batubara sebesar 40 juta ton.

Menjadi perusahaan kelas dunia berbasis solusi di bidang alat berat, pertambangan dan energi, untuk menciptakan manfaat bagi para pemangku kepentingan. Menjadi perusahaan yang :

Bertekad membantu pelanggan meraih keberhasilan melalui pemahaman usaha yang komprehensif dan interaksi berkelanjutan.

Menciptakan peluang bagi insan perusahaan untuk dapat meningkatkan ststus sosial dan aktualisasi diri melalui kinerjanya.

Menghasilkan nilai tambah yang berkelanjutan bagi para pemangku kepentingan melalui tiga aspek berimbang dalam hal ekonomi, sosial dan lingkungan.

Memberi sumbangan yang bermakna bagi kesejahteraan bangsa. Telah banyak contoh sukses dari sebuah organisasi yang mampu bertransformasi

dimulai dengan adanya perubahan budaya perusahaan. Ini pula yang menjadi tonggak bagi

United Tractor yang bergerak menuju perusahaan bertaraf internasional. Apa saja yang dilakukan? Di era perubahan yang begitu cepat seperti saat sekarang ini, diperlukan langkah-langkah jitu bagi sebuah organisasi dalam mengantisipasinya. Jika tidak, para pesaing akan melindas dan meninggalkan jarak yang susah untuk dikejar. United Tractor (UT), bisa jadi dulunya lebih dikenal sebagai perusahaan penyedia alat-alat berat, sesimpel supplier pada umumnya.

Merasa organisasi harus terus bergerak dan berinovasi dengan mengacu pada perubahan bisnis yang berkembang, UT lantas mengambil langkah-langkah strategis. Visi perusahaan pun dicanangkan untuk menjadi perusahaan bertaraf bidang heavy equipment, mining dan energy. internasional di

Untuk meraih visi tersebut, diperlukan perubahan strategi bisnis dari consumerdriven companymenjadi solution driven company yang diterjemahkan dalam program budaya perusahaan. Sejak visi perusahaan dideklarasikan lantas kemudian diikuti dengan sosialiasai nilai-nilai seperti Serve, Organized, Leading, Uniqueness, Totality, Innovative, OpenMinded, Networking atau lebih dikenal dengan SOLUTION. Langkah ini secara terus menerus ditanamkan pihak manajemen agar menjadi internalisasi dalam setiap karyawan kami.

Ada beberapa tahapan dalam mewujudkan SOLUTION. Program ini dimulai dengan kick-off, pengenalan dan pemahaman terhadap nilai SOLUTION pada 2009, kemudian proses internalisasi dan implementasi pada 2010 kemarin, dan tahun ini hingga tahun depan masuk ke tahapan externalisasi dan meneguhkan komitmen dalam melaksanakan SOLUTION di setiap setiap insan UT.

Sebelumnya di UT sudah ada 4 nilai yangsampai saat ini tetap dipegang teguh, yakni CATUR DARMA, yaitu pertama menjadi asset negara, kedua memberikan service terbaik untuk customer, ketiga saling menghargai sesama individu dan bekerja sama, serta yang keempat secara berkesinambungan berjuang untuk meraih kesempurnaan. Selama kurun waktu dua tahun sejak diterapkannya program corporate value ini, telah terlihat perubahan yang signifikan dalam hal produktifitas karyawan. Hal ini berdampak pada raihan omset yang diperoleh.

Sudah menjadi keharusan, setiap perusahaan memiliki nilai-nilai positif agar dapat bersaing dan terus tumbuh meraih visi perusahaan tersebut. Tidak hanya itu, perlu treatment berkesinambungan agar motivasi dan semangat karyawan tetap terjaga sampai nilai-nilai tersebut benar-benar terinternalisasi. Jika tidak ada nilai-nilai positif, perusahaan dapat dikatakan jalan di tempat.

Mesin Konstruksi Mesin Konstruksi unit usaha menumbuhkan peran Perusahaan sebagai distributor tunggal Komatsu, Nissan Diesel, Scania, Bomag, Valmet dan Tadano. Kisaran produk yang luas memungkinkan Perusahaan untuk memenuhi sektor utama negara: pertambangan, agribisnis, konstruksi, kehutanan, material handling dan transportasi. Purna jual-layanan yang tersedia untuk semua pelanggan di seluruh jaringan nasional yang meliputi 18 kantor cabang, 17 kantor site-support dan 12 kantor perwakilan. Unit usaha ini juga didukung oleh anak perusahaan yang menyediakan produk dan jasa terkait, seperti PT United Tractors Pandu Engineering (UTPE), PT Komatsu Remanufacturing Asia (KRA), PT Bina Pertiwi (BP), PT Multi Prima Universal (MPU), PT Harmoni Mitra Utama (HMU) dan PT Andalan multi Kencana (AMK).

Kontraktor Penambangan Kontraktor Penambangan unit usaha dikelola melalui salah satu anak perusahaan Perseroan, PT Pamapersada Nusantara (Pama). Didirikan pada tahun 1988, Pama menyediakan berbagai layanan kelas dunia pertambangan yang memanjang dari desain tambang, eksplorasi, ekstraksi batubara, pengangkutan, barging dan loading. Beroperasi di proyek pertambangan batubara besar di berbagai bagian negeri, Pama dikenal luas sebagai kontraktor pertambangan batubara terbesar dan terpercaya di Indonesia.

Pertambangan Pertambangan unit bisnis mengacu pada usaha Perusahaan terbaru sebagai operator tambang batu bara melalui akuisisi PT Dasa Eka Jasatama (DEJ), anak perusahaan Pama. Akuisisi ini sepenuhnya selesai pada bulan April 2007. Terletak di Rantau, Kalimantan Selatan, DEJ tambang mengandung batubara kualitas tinggi 6.700 kcal, dengan kapasitas produksi sekitar 3 juta ton per tahun. Selain DEJ, batubara Perusahaan kegiatan

pertambangan telah diperluas dengan pemenuhan batubara konsesi pertambangan pengembangan infrastruktur PT Tuah Turangga Agung (TTA), yang terletak di Kapuas, Kalimantan Tengah, yang diakuisisi pada 2008. TTA memegang lisensi dari daerah pertambangan batubara dan estimasi cadangan sekitar 40 juta ton. TTA telah memulai produksinya sejak Oktober 2009.

Anak perusahaan

Perusahaan

Mapan

Kegiatan Usaha

Kepemilikan

Situs web

PT Bina Pertiwi

1976

Traktor Distribusi

100%

http://www.binapertiwi.com

PT Komatsu Indonesia

1982

Komatsu Produsen Alat Berat

5%

http://www.komi.co.id

PT United Tractors Pandu Teknik

Komponen 1983 Produsen & Fabrikasi 100% http://www.patria-ute.com

PT Pamapersada Nusantara

1988

Kontraktor Penambangan

100%

http://www.pamapersada.com

PT United Tractors Semen Gresik

1992

Limestone Quarry Persetujuan

45%

UT Heavy Industry (S) Pte Ltd

Singapura 1994 Distribusi Arm untuk Alat Berat 100%

PT Komatsu Remanufacturing Asia 1997

Rekondisi Mesin & Komponen

49%

PT Multi Prima Universal

2008

Digunakan Peralatan & Rental

100%

http://www.mpu.co.id

PT Tuah Turangga Agung

2008

Pertambangan Batubara

100%

PT Harmoni Mitra Utama

2008

Logistik & Distribusi

35%

PT Andalan Mitra Kencana

Komoditi / 2010 Dikembangkan Bagian Distribusi 100% http://www.allmakes.co.id

Sebab lainnya, bisnis yang ditekuni UT makin dinamis. Seiring dengan dinamika pertumbuhan bisnis di sektor-sektor industri yang menggunakan jasa solusi UT, seperti agrobisnis, pertambangan, kehutanan, dan konstruksi, KM menjadi makin diperlukan. Ini untuk menjawab kompetisi bisnis yang semakin ketat. Persaingan di bisnis yang ditekuni UT bahkan sudah mengarah kepada red ocean.

Jika perusahaan ingin menambah pangsa pasar, biayanya akan sangat tinggi. Sementara itu, tubuh organisasi makin besar. Nah, KM diharapkan dapat menjaga kesinambungan profit agar tumbuh ke arah yang lebih baik. Dari sini kemudian lahir Reevaluasi UT Growth Strategy, yang digambarkan seperti sumbu X dan Y, di mana sumbu Xnya adalah waktu dan sumbu Y-nya adalah profit. Profit ini dibagi menjadi tiga tahap, yaitu, pertama, next target yang berbicara mengenai market-cash-cost (jangka pendek). Kedua, meningkat ke jangka menengah yang disebut tahap next level. Ini berbicara tentang value

increase and cost reduction. Dan ketiga, untuk mencapai jangka panjang, yang disebut next landscape meliputi expand business value chain.

Orang-orang di lapangan yang selanjutnya menggodok ide ini, lalu menyerahkannya kembali ke kantor pusat. Sampai di kantor pusat, ide tersebut masih digodok lagi sambil membenahi atau memberikan infrastruktur yang dapat mendukungnya. Ide olahan inilah yang akan menjadi knowledge, yang harus disebarkan kembali ke seluruh karyawan. Knowledge ini akan menjadi sebuah sistem baku yang berlaku umum di seluruh unit UT.

Yang menarik, dalam rangka penerapan KM, manajemen sampai menyiapkan tim khusus untuk menanganinya. Saya percaya bahwa jika tidak ada knowledge agent yang mengelola KM, KM tidak akan berjalan dengan baik. Knowledge agent ini terdiri dari 8 orang, yang salah satu tugasnya adalah memastikan bahwa KM berjalan on the right track. Boleh dikatakan, ini merupakan bagian dari memberdayakan karyawan. Sebuah ide, sebagus apa pun, kalau tidak ada people, tidak ada gunanya. People yang akan mewujudkan ide itu menjadi real, didukung sarana dan prasarana.

Investasi terbesar dalam penerapan KM bukan pada nilai rupiah yang dibenamkan untuk membangun sistem berikut infrastrukturnya, melainkan pada upaya membangun komitmen dan perhatian, terutama dari level manajemen puncak dan dewan komisaris. Bagi kami, ini adalah hidup-matinya UT. Yang membedakan UT dari pemain sejenis ada pada knowledgenya. Bermodal pengetahuan, saya yakin, customer akan menggunakan produknya secara optimal. Diharapkan, customer akan menilai bahwa UT mampu memberi solusi terbaik.

Manajer Perencanaan Korporat & Pengembangan Manajemen UT Nilawati Irjani menambahkan, UT bisa eksis sampai saat ini 35 tahun karena memiliki pengetahuan khusus. Dari hasil penjabaran visi dan misi, lahirlah tiga pilar bisnis UT, yaitu mesin-mesin konstruksi, kontrak penambangan, dan penambangan batu bara. Saat ini UT bergerak ke arah alat-alat berat, penambangan dan energi.

Jadi, jika berbicara tentang penerapan KM di UT, yang paling utama adalah transformasi SDM. Teknisi datang ke klien hanya jika ada kerusakan pada alat dan butuh perbaikan. Sekarang, teknisi datang secara rutin untuk maintainance alat. Jadi, tidak

menunggu sampai alat rusak. Transformasi inilah yang menjadi tantangan buat sebagai knowledge agent.

Memasuki tahun ini, UT membuat kerangka dalam memberikan reward bagi karyawan yang mau berbagi pengetahuan. Nantinya, orang yang melakukan sharing akan mendapat poin khusus. Nilainya juga bisa dilihat di jaringan Intranet. Misalnya, ada kuis di Intranet yang bisa dijawab oleh siapa pun. Nama pemenangnya akan dipaparkan di Intranet berikut divisinya. Tentu, masing-masing divisi akan tertantang untuk mendapatkan skor terbaik. Menyiapkan ukuran poin reward-nya sekarang. Jika berbicara develop knowledge, harus ada sistem, proses dan infrastrukturnya.

Seseorang yang sebelumnya hanya punya satu pengetahuan, pengetahuannya akan bertambah setelah di-applied. Bila tadinya hanya sedikit disimbolkan seperti noktah setelah diaplikasikan, mulai ada peningkatan pengetahuan. Itu berarti dia berusaha meningkatkan pengetahuannya. Dengan dukungan infrastruktur yang memadai, pengetahuan tersebut dibagikan ke seluruh karyawan. Kalau sudah sharing, dot atau titik kecil ini akan terus membesar. Proses pembesaran titik bagaikan lingkaran yang tidak pernah putus. Jika dot ini sudah menjadi lingkaran yang membesar dan memiliki success story, selanjutnya akan distandardisasikan.

Dalam penerapannya, diakui masih menemukan kendala. Di antaranya adalah bagaimana menggugah karyawan agar berbagi pengetahuan. Hal itu disebabkan keterbatasan waktu dan belum adanya kesamaan persepsi mengenai pentingnya sharing knowledge tersebut. Tantangan utama dalam menerapkan KM adalah bagaimana mendorong karyawan bercerita mengenai pengetahuan yang dikuasainya. Mereka bukan tidak mau berbagi pengetahuan, tetapi karena tidak terbiasa saja. Kan memang ada orang yang tidak bisa mendeskripsikan sesuatu yang mereka kerjakan.

Terlepas dari itu, penerapan KM membuat hal-hal yang sudah dilakukan karyawan menjadi lebih terstruktur dan berkembang. Knowledge yang ada bisa dikumpulkan dan didelivery ke semua karyawan UT di cabang mana pun. Satu hal yang patut dicatat, KM memungkinkan lahirnya sebuah inovasi dari level mana pun. Sebuah ide tidak harus selalu dari top management. Ide strategis bisa saja datang dari level bawah dan menengah.

Misalnya, lahirnya ide disposal management battery. Dalam hal ini, pengetahuan yang dibagikan adalah mengolah limbah baterai di customer UT di Freeport kebetulan kasus ini lahir dari cabang di sana. Setelah diadakan sesi sharing pengetahuan dan melalui proses improvement, jadilah sebuah sistem yang bisa diterapkan oleh customer di daerah lain. Tentu saja, ide ini menjadi solusi yang bagus buat customer sekaligus bisa menekan biaya. Pasalnya, customer tidak perlu lagi mengelola dispossal battery. Tugas itu diserahkan ke UT. Jadi, UT-lah yang akan mengelola limbahnya. Buat UT, ini berarti peningkatan pendapatan.

Jika membicarakan komitmen, pemimpin puncak di UT sangat komit dengan implementasi KM. Mereka terjun langsung, bahkan sampai mau mengubah bentuk dari training centre menjadi learning centre. Itu salah satu wujud komitmen mereka. Pada akhirnya, implementasi KM akan menjadikan UT sebagai organisasi pembelajar. Knowledge makin bertambah. Selain itu, dengan adanya penerapan KM, semangat team work dan keinginan untuk maju jadi makin tinggi.

Menanggapi penerapan KM di UT, respons positif dari karyawan sangat diperlukan untuk mencapai keberhasilan. Bagi karyawan, ini merupakan kesempatan memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan secara terus-menerus, sekaligus sebuah tantangan menarik. Untuk sampai pada tahap itu, sangat bergantung pada sejauh mana manajemen mendongkrak inovasi dan market learning capability.

Memberi pelajaran kepada karyawan tentang paradigma baru dalam menyikapi dinamika bisnis. Ini sejalan dengan market learning capability. Akan tetapi, untuk inovasi, UT harus bisa menyatukan KM di perusahaan sebagai budaya yang terintegrasi dan melekat pada seluruh karyawan. Untuk mencapai itu, semangat perubahan harus bersifat kolaboratif ketimbang berkompetisi di kalangan internal. Transfer pengetahuan dan informasi hanya terjadi jika para individu punya pola pikir terbuka dan lebih mengedepankan kerja tim. Semangat berbagi pengetahuan dan pengalaman harus dilandaskan pada rasa senang melihat rekan kerja bisa maju dan berkembang. Bukan untuk menjatuhkan. Yang melegakan, kebiasaan mendiskusikan konsep-konsep manajemen baru, meski secara informal, umumnya telah dilakukan perusahaan-perusaha an besar macam Astra Intemational, USI-IBM dan United Tractors. Bentuk formal baru dilakukan bila hal itu benar-

benar dibutuhkan perusahaan. Misalnya mengenai reengineering, kita harus tahu siapa tokohnya dan ada di mana. Astra dalam seperempat abad terakhir, misalya, te]ah menerapkan tiga konsep manajemen: management by objective (MBO), total quality control (TQC) dan business process reengineering (BPR). Dari strategis. TQC yang berasal dari prinsipal Jepang kemudian dimodifikasi menjadi Astra Total Quality Control (ATQC). Jadi belajar manajemen umum dari Barat sementara manajemen Pabriknya dari Jepang. Khusus untuk BPR Astra meminta bantuan Arthur Andersen Consulting. Kini, di Astra terdapat 6 tim BPR, dan menjelang selesainya tugas itu tahun 1997 Astra bakal memiliki 10 tim BPR. Sementara market driven quality (MDQ) yang dasarnya berasal dari Webster menjadi panduan USIpanduan USI-IBM. Sebagai dasar digunakan model Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) model Baldridge ada 4 sistem vital dalam Organisasi. Yaitu, sistem informasi, sistem Perennaan, sistem sumber daya manusia, dan sistem manajernen proses kualitas. Yang berperan sebagai pengendali arah adalah kepemimpinan. Sedangkan, tujuannya berupa kepuasan pelanggan dan kualitas aOPerasional terbaik. Makna kulitas adalah memuaskan pelanggan dengan efisien, salah satu juri MBNQA jebolan IBM saat datang ke Jakarta. USI-IBM menerapkan MDQ sejak 1990. Saat ini telah mencapai fase intemalisasi perubahan sikap. Tidak semua konsep manajemen baru tadi tepat untuk diterapkan begitu saja tentunya. Kadang-kadang konsep manajemen lama malahan lebih efektif. Diambil contoh, dalam menangani tim yang belum siap untuk manjiri, terkadang diperlukan sikap otoriter ketimbang empowerment. lebih tertarik pada konsep manajemen yang memberikan paradigma baru dan terbaik. Kalau paradigmanya bukan masterpiece rasanya kok susah memperoleh hasil yang masterpiece pula. USI-IBM juga menghadapi persoalan ketika menerapkan BPR di perusahaannya. Langkah itu memerlukan perombakan organisasi secara bertahap. Indonesia terdapat unit bisnis maka otomatis mereka masuk dalam pengarahan (business direction pool) tingkat ASEAN. Bila di ASEAN ada general manager (GM) pada unit bisnis perbankan dan keuangan, mereka dapat memberikan pengarahan ke unit bisnis perbankan. yang ada di sini. Sang GM bisa berdomisili di mana saja, tak perlu mangkal di Singapura. Tetapi, anak

buahnya secara operasional tersebar di berbagai negara ASEAN. Dalam organisasi semacam itu biasanya isu promosi dan penggajian mencuat. Sebab, promosi tidak dilakukan secara vertikal, lebih sering horisontal. Keahlian seseorang dari segi jenjang akan dilihat berdasarkan uraian tugas, bukan jabatan dalam organisasi. Jadi jenjang tersebut yang kemudian berkembang. Mulai dari client representative, client manager, client executive hingga certified client relation.Pada jenjang certified client relation itu mereka mempunyai kedudukan dan gaji yang sama seperti direktur fungsional di masa lalu. Astra International juga sudah mengantisipasi hal yang sama. Sebelum 1989 pengertian pangkat dan jabatan sama, tapi kini sudah berubah. Dulu pengertiannya, jabatan yang diawaki. Sekarang, orang yang dimuati (load). Soal core comptence tampaknya perusahaan-perusaha an di Indonesia belum siap benar. Astra, misalnya, memiliki produk inti otomotif, tetapi soal apa yang akan dikembangkan lebih lanjut dari otomotif sebagai kompentensi inti belum jelas benar. Astra akan bersaing dengan perusahaan yang tidak dikenal dan tidak diketahui dengan pasti sebelumnya. Maka, satu-satunya jalan yang dipilih Astra: menjadi operator kelas dunia. Dengan demikian Astra akan diperhitungkan dalam aliansi-aliansi yang sedang berkembang dan menjadi trend dunia. United Tractors (UT), salah satu anak perusahaan Grup Astra, malahan memiliki gambaran sedikit lebih jelas soal kompetensi yang akan dikembangkan. UT bakal mengembangkan kompetensi partnering, rekayasa dan manajemen. Partnering dibutuhkan mengingat dengan dibukanya proteksi status agen tunggal menjadi tak seampuh dulu lagi. Sedangkan, untuk membangun kompetensi rekayasa, UT sudah memiliki mainan berupa alat berat dengan merek Patria. Agaknya adu balap mengembangkan kompetensi bakal ramai di sini dalam tahun-tahun mendatang. Banyak perusahan makin sadar tanpa itu mereka akan tertinggal. Permasalahan yang sering terjadi pada sebuah perusahaan yaitu persediaan. Kebijakan pengendalian persediaan akan berpengaruh dengan performa kinerja perusahaan dalam mencukupi permintaan pelanggan dan mengatur persediaan perusahaan. PT. United Tractors, Tbk Cabang Semarang merupakan salah satu perusahaan distributor untuk alat-alat berat (Heavy Equipment) berbagai jenis merek, yang juga terikat dengan masalah persediaan. Dari segi pelayanan, PT. United Tractors, Tbk Cabang Semarang sudah bisa

dikatakan optimal dalam melayani dan memenuhi kebutuhan pelanggan,hal ini bisa dilihat dari rasio layanan sebanyak 90% yang diberikan oleh PT, United Tractors, dan perputaran persediaan (Inventory Turn Over) sebesar 1.02 untuk barang fast moving.1.00 untuk middle moving dan 0.97 untuk slow moving. Berdasarkan perhitungan, diperoleh safety stock untuk kelompok A sebanyak 74 item, kelompok B sebanyak 34 dan kelompok C sebanyak 26 item. Titik pemesanan kembali untuk barang A yaitu pada saat 281, barang B pada saat 202 sedangkan barang C sebanyak 143. Metode yang digunakan dalam penelitian ini yaitu Metode EOQ. Penelitian ini menyimpulkan bahwa perusahaan dapat lebih efisien dan meminimalisir jumlah biaya dalam memenuhi jumlah permintaan apabila mempunyai stock di gudang untuk masing-masing klasifikasi. Perbandingan total cost untuk metode konvensional yang digunakan oleh PT. United Tractors, Tbk Cabang Semarang yaitu sebanyak Rp. 2.112.320.822 per tahunnya, sedangkan dengan menggunakan metode EOQ, total cost yang diperoleh hanya Rp. 1.888.637.963. Secara teoritis, manejemen persediaan memiliki sasaran untuk mengatur berapa banyak item yang harus disediakan, kapan dan berapa banyak pembelian harus dilakukan. Cukup sederhana, tetapi dalam penerapannya, menjaga persediaan merupakan masalah yang rumit, apalagi melibatkan item yang mencapai ribuan. Sangat sulit menyelesaikan persoalan kapan dan berapa banyak yang harus dibeli. Para praktisi sering menyederhanakannya dengan membuat batasan system minimum-maksimum. Dalam kasus ini, PT. United Tractors, Tbk, mengalami total cost yang bisa dikatakan cukup besar, yaitu sebanyak Rp. 2.112.320.822. Biaya Total ini cukup besar dikarenakan perusahaan tidak menyimpan stock digudang, sehingga biaya-biaya pemesanan meningkat. Perusahaan tidak harus melakukan pemesanan berulang-ulang, persediaan yang optimal sangat membantu perusahaan dalam mengatasi masalah persediaan. PT. United Tractors, Tbk Cabang Semarang harus bisa mengatasi permasalahan persediaan yang meliputi, berapa banyak harus memesan, kapan harus memesan, berapa banyak persediaan maksimal yang seharusnya disimpan di gudang, berapa jumlah persediaan yang harus ada di gudang (safety stock) agar tidak terjadi kekurangan ataupun kelebihan. Esensinya, inventoryakan tetap ada untuk mengantisipasi fluktuasi permintaan yang tidak terduga, tapi diusahakan untuk meminimalisir jumlah stock karena inventory yang berlimpah akan berelevansi dengan pembekakan biaya atau pemborosan.Menurut Taichi Ohno, seorang penemu system just in

time,dalam menyatakan bahwa pemborosan dapat dikategorikan dalam tujuh kategori yaitu: 1. Over production 2. Waktu tunggu yang berlebihan 3. Pemborosan dalam transportasi 4. Pemborosan dalam pemrosesan 5. Persediaan yang tidak perlu 6. Gerakan yang tidak perlu 7. Memproduksi barang rusak/cacat (defect). Terdapat point yang menyatakan bahwa menyimpan persediaan termasuk pemborosan. Faktualnya, persediaan merupakan salah satu investasi yang selalu jadi system agar perusahaan mempunyai safety stock atau agar memperoleh discount atau untuk menjaga lonjakan atau fluktuasi harga. Keputusan yang menyangkut berapa banyak dan kapan harus melakukan pemesanan, merupakan permasalahan yang kompleks dalam masalah persediaan, terlebih lagi bila kebutuhan persediaan terdiri dari beberapa jenis item, dengan pemasok yang bervariatif, waktu penyerahan yang tidak seragam, jumlah pesanan yang berbeda serta anggaran yang terbatas. Untuk memesan persediaan agar tetap bisa mengendalikan dan mengontrol stock di gudang dibutuhkan perhitungan dan forecast (peramalan) yang benar-benar mendekati sehingga tidak menimbulkan nilai mati terhadap barang tersebut sehingga tidak punya nilai jual, karena terlalu lama di gudang. Teknik pengendalian persediaan akan memperkirakan berapa jumlah optimal tingkat persediaan yang diharuskan, serta kapan saatnya mulai mengadakan pemesanan kembali (reorder point). Anything other than minimum amount of equipment, materials, parts, space, and workers time which are absolutely essential to add value to the product. Sesuatu bisa dikatakan mempunyai nilai tambah apabila penambahan beberapa input pada proses akan memberikan nilai tambah produk (barang atau jasa) sesuai yang diinginkan konsumen. Our best asset is our great employee bukan sekedar lips service bagi PT Unit Tractors Tbk. United Tractor anak perusahaan Astra yang bergerak dibidang mesin konstruksi dan kontraktor pertambangan mengubah strategi bisnisnya untuk menjadi perusahaan bertaraf internasional. Mereka mengubah strategi bisnis dari pelanggan sebagai pengendali perusahaan (customer driven company) menjadi solusi sebagai pengendali perusahaan (solution driven company). Eddhie sebelumnya juga menyampaikan hal yang sama pada forum peserta HR Cafe edisi ke-10 yang berlangsung di Learning Centre United Tractor Jakarta. Pada kesempatan itu dia menyampaikan kiat-kiat menjadi perusahaan bertaraf Internasional.

Perubahan visi bisnis itu kemudian di terjemahkan dalam program budaya perusahaan, diluncurkan pada 2009 diwujudkan melalui nilai nilai yang disebut solution yakni serve, organized, leading, uniqueness, totality, innovative, open-minded, networking. Nilai-nilai ini harus terus menerus ditanamkan kepada pihak manajemen. Terdapat beberapa tahapan dalam mewujudkan "solution" dimulai persiapan (kick off), pengenalan dan pemahaman, proses internalisasi implementasi ,externalisasi dan peneguhan komitmen.

Sebelumnya di United Tractor telah memiliki nilai-nilai seperti, menjadi asset negara, memberikan service terbaik untuk customer, saling menghargai sesama individu dan bekerja sama, serta secara berkesinambungan berjuang meraih kesempurnaan. Selama kurun waktu dua tahun sejak diterapkannya program ini, terlihat perubahan significan dalam hal produktifitas karyawan yang berdampak pada omset yang mereka peroleh.

Sesuai dengan visi UT School yaitu Menjadi Lembaga Pendidikan Keterampilan Mekanik dan Operator Alat-alat Berat Terbaikdi Dunia, UT School berhasil mencetak lulusan-lulusan yang berkualitas. Jumlah total siswa UT School ditahun 2011 adalah 2.504 siswa yang terdiri atas siswa reguler dan program CSCD (Customer Specific Competency Development). Sepanjang tahun 2011 UT School mewisuda 1.834 wisudawan, yang terdiri dari 893 mekanik (503 orang level 1 dan 390 orang level 2), 67 orang operator alat berat, dan 874 orang lulusan Program CSCD, sehingga secara akumulatif UT School telah menghasilkan 3.628 wisudawan sejak didirikan tahun 2008. Tercatat pendapatan United Tractor di semester 1, 2011 naik 42% dibanding periode yang sama 2010. Lebih besar dibanding pendapatan bersih kuartal I tahun 2009 sebesar Rp 6,97 triliun yang hanya naik 20 persen dibanding periode sama 2008 senilai Rp 5,78 triliun. Direktur KUBIK training Indrawan Nugroho sebagai pembawa acara dan pengagas acara HR Cafe ini, juga memiliki pandangan sama. Sudah menjadi keharusan, setiap perusahaan memiliki nilai-nilai positif agar dapat bersaing dan terus tumbuh meraih visi perusahaan tersebut.

Perlu latihan (treatment) berkesinambungan agar motivasi dan semangat karyawan tetap terjaga sampai nilai-nilai tersebut benar-benar terinternalisasi. HR Cafe merupakan pertemuan yang digagas oleh PT KUBIK KREASI SISI LAIN, Sebuah lembaga pelatihan

soft skill yang concern pada bidang human resources, khususnya soft skill, pengembangan diri dan motivasi. Menghadirkan para pembicara yang kompeten di bidangnya baik dari teoritis, praktis dan para pembuat keputusan, acara ini menjadi agenda rutin yang dihadiri lebih dari puluhan pimpinan dan HR Manager dari berbagai perusahaan.

United Tractor anak perusahaan Astra International yang bergerak dibidang mesin konstruksi dan kontraktor pertambangan mengubah strategi bisnisnya untuk menjadi perusahaan bertaraf internasional. Kami mengubah strategi bisnis dari pelanggan sebagai pengendali perusahaan (customer driven company) menjadi solusi sebagai pengendali perusahaan (solution driven company). Perubahan visi bisnis itu kemudian di terjemahkan dalam program budaya perusahaan, diluncurkan pada 2009 diwujudkan melalui nilai nilai yang disebut solution yakni serve, organized, leading, uniqueness, totality, innovative, openminded, networking. Nilai-nilai ini harus terus menerus ditanamkan kepada pihak manajemen.

Seiring dengan berkembangnya bisnis kelompok usaha UT, maka dibentuklah fungsi Corporate Human Capital Management yang bertujuan untuk memfasilitasi dan mengkoordinasikan penerapan strategi people roadmap, mengevaluasi implementasi Astra Human Resource Management (AHRM), sehingga dapat menjaga harmonisasi dalam kelompok usaha UT. Pada tahun 2011 proses internalisasi dan implementasi merupakan program utama agar SOLUTION dapat diterapkan dalam pekerjaan seluruh insan UT.

Proses internalisasi dilakukan dengan meningkatkan kompetensi para Pelatih Utama (PU) dalam memfasilitasi internalisasi nilai-nilai SOLUTION kepada seluruh Mitra Pengubah dan seluruh karyawan. Metode internalisasi dan implementasi menggunakan grup diskusi/kerja yang dinamakan sel. Setiap sel kemudian dikembangkan menjadi selsel baru, sehingga pemecahan sel-sel baru ini akan memperluas penyebaran nilai-nilai SOLUTION ke seluruh insan UT.

Untuk mendorong internalisasi serta implementasi budaya, Perseroan menyelenggarakan berbagai kegiatan, meliputi: Solution Character Building & Training of Trainer untuk Pelatih Utama (4 batch), Solution Character Building for Leader, Solution Character Building for Mitra Pengubah (4 batch), Jambore SOLUTION, Inovasi Budaya, Best of the Best SOLUTION, Bulan SOLUTION, Bina Generasi Muda SOLUTION (4 batch), Bina Darma Mekanik (22 batch), lomba-lomba pendukung (sebar

SOLUTION dan menulis inspiring story) dan pengukuran behaviour productivity. Pertemuan sel terus dikembangkan dari proses pengenalan dos & donts menuju ke perbaikan proses, kualitas dan perilaku kerja, sehingga unsur budaya mampu mendukung pencapaian strategi cabang/site/divisi khususnya dan UT pada umumnya. Dari pertemuan sel-sel tersebut kemudian dihasilkan 126 inovasi budaya serta tercapainya Index Behavior Productivity sebesar 3.65 pada skala 5.

Terdapat beberapa tahapan dalam mewujudkan solution dimulai persiapan (kick off), pengenalan dan pemahaman, proses internalisasi implementasi, externalisasi dan peneguhan komitmen.Sebelumnya di United Tractor telah memiliki nilai-nilai seperti, menjadi aset negara, memberikan service terbaik untuk customer, saling menghargai sesama individu dan bekerja sama, serta secara berkesinambungan berjuang meraih kesempurnaan Selama kurun waktu dua tahun sejak diterapkannya program ini, terlihat perubahan significan dalam hal produktifitas karyawan yang berdampak pada omset yang mereka peroleh.

Tercatat pendapatan United Tractor di semester 1, 2011 naik 42% dibanding periode yang sama 2010. Lebih besar dibanding pendapatan bersih kuartal I tahun 2009 sebesar Rp 6,97 triliun yang hanya naik 20% dibanding periode sama 2008 senilai Rp 5,78 triliun. Direktur KUBIK training Indrawan Nugroho sebagai pembawa acara dan pengagas acara HR Cafe ini, juga memiliki pandangan sama. Diperlukan latihan (treatment) berkesinambungan agar motivasi dan semangat karyawan tetap terjaga sampai nilai-nilai tersebut benar-benar terinternalisasi.

Pengembangan sumber daya manusia (SDM) merupakan bagian dari People Roadmap, dilaksanakan berpedoman pada Astra Human Resources Management (AHRM) yang berpegang teguh pada Catur Dharma sebagai filosofi Astra dan SOLUTION sebagai nilai-nilai budaya yang dianut oleh setiap insan perusahaan. Proses transformasi SDM ini tertuang dalam UT Human Capital Management System yang terintegrasi dalam Sistem Manajemen Mutu (ISO 9001: 2008).

Sistem pengembangan SDM yang diterapkan mengacu pada strategi harmonisasi tiga komponen pengembangan yaitu UT FIT, UT PEOPLE dan UT CULTURE yang diselaraskan dengan strategi bisnis Perseroan. UT FIT merujuk pada penempatan SDM berdasarkan proses

bisnis, sesuai spesifikasi masing-masing atau berprinsip pada the right man in the right place dengan Winning Team menjadi kunci utama pencapaian. UT PEOPLE merujuk pada pengelompokan SDM menurut kompetensi yang dimiliki, dengan pembentukan talent pool untuk memudahkan pemetaan dan pengembangan kompetensi dari masing-masing SDM berdasarkan intelligence quotient (dari hasil sertifikasi), emotional quotient (yang terbaca dari perilaku), adversity quotient, dan spiritual quotient (moral). UT CULTURE merupakan budaya perusahaan yang terdiri dari 8 nilai budaya yang disingkat menjadi SOLUTION . Fokus pengembangan SDM di tahun 2011 adalah meningkatkan kompetensi dan pengelolaan karier sumber daya manusia melalui jalur generalis dan spesialis seiring upaya mempersiapkan pemimpin bisnis masa depan.

Proses pengembangan SDM terbagi menjadi dua, yaitu pengembangan untuk pemimpin dan talent, dikelola oleh Talent Management dan pengembangan bekerja sama dengan UT Learning Center untuk pelaksanaan program internal maupun untuk penyediaan jasa pelatihan eksternal. Pengembangan calon pemimpin Perseroan untuk kalangan internal dilaksanakan melalui serangkaian program, meliputi Program Pengembangan Kompetensi (P2K) dan Young Leader Acceleration Program (yLAP) dengan berbasis pada 8 leadership competency (Vision and Business Sense, Customer Focus, Interpersonal Skill, Analysis and Judgment, Planning and Driving Action, Leading and Motivating, Teamwork, Drive, Courage and Integrity).

Untuk calon dari eksternal, proses pengembangannya dilakukan melalui program Management Apprentice Program (MAP), dengan kandidat yang berasal dari perguruan tinggi dalam maupun luar negeri sesuai kriteria kualifikasi. Pengembangan para talent dilakukan melalui people review dengan melihat gambaran performance dan competency selama tiga tahun terakhir termasuk potensi dan rencana pengembangannya yang menghasilkan People Mapping.

Dari People Mapping tersebut, setiap karyawan kemudian menyiapkan IDP (Individual Development Program) yang merupakan rencana pengembangan dari masing masing insan UT. Perseroan membuat rencana pengembangan karir dalam dua jalur, yaitu generalis dan spesialis. Perseroan juga melaksanakan program pengembangan untuk karyawan baru bernama Workforce Planning for New Employee. Pada program tersebut terdapat beberapa pogram pengembangan antara lain: On Boarding, New Employee

Orientation Program (NEOP), Winning Team Training, On the Job Training, dan AHEME BMP (Basic Management Program). Perseroan juga menyediakan Employee Handbook yang merupakan buku pegangan bagi karyawan baru.

Berdasarkan pemetaan data-data IDP maupun program pengembangan karyawan baru, Perseroan kemudian menyelenggarakan berbagai pelatihan yang selaras untuk menunjang perkembangan usaha. Pentingnya pelaksanaan berbagai program pelatihan di unit usaha Mesin Konstruksi tersebut ditandai dengan total biaya pelatihan, tidak termasuk fasilitator internal, mencapai jumlah Rp3,7 juta per orang.

Perseroan telah menerapkan sistem manajemen mutu terakreditasi ISO 9001: 2008 sejak tahun 2010, yang juga terintegrasi dengan UT Human Capital Management. Untuk menjaga kualitas penerapan sistem manajemen mutu, maka pada tahun 2011 dilakukan surveillance oleh badan sertifikasi PT Lloyd Register Indonesia. Proses surveillance dilakukan setiap 6 bulan sekali.

Mengingat pemenuhan sumber daya manusia merupakan faktor penting dalam menjaga keberlangsungan usaha, Perseroan melakukan serangkaian improvement dalam proses penyaringan sumber daya manusia, seperti penentuan lead time proses penyaringan, penyusunan proses seleksi yang lebih baik dan pelaksanaan kerjasama dengan Astra Recruitment Center untuk proses penyaringan. Untuk mendapatkan SDM berkualitas, Perseroan melakukan proses Brand Image Building yang bertujuan untuk lebih mengenalkan UT ke kampus-kampus ternama di Indonesia sekaligus menjadikan UT sebagai pilihan tempat berkarya bagi para lulusan yang berkualitas. Brand Image Building dilaksanakan melalui beragam kegiatan seperti CEO Talks, Guest Lecturing, Job Fair, UT Scholarship, dan Internship Program.

UT School Guna menunjang perkembangan usaha yang terus meningkat dan membutuhkan tenaga operator dan mekanik alat berat bagi para pelanggan, Perseroan melalui yayasan Karya Bakti United Tractors menjalankan program pendidikan yaitu UT School. Program yang dimulai tahun 2008 ini terus berkembang, sehingga saat ini UT School berada di 17 daerah yaitu Balikpapan, Semarang, Banjarmasin, site Adaro, Medan, Pekanbaru, Lampung,

Jakarta, Samarinda, Makasar, Sorong, site Batukajang, site Sangata, Palembang, site Bontang, site Bendili, dan site Separi.

Sesuai dengan visi UT School yaitu Menjadi Lembaga Pendidikan Keterampilan Mekanik dan Operator Alat-alat Berat Terbaikdi Dunia, UT School berhasil mencetak lulusan-lulusan yang berkualitas. Jumlah total siswa UT School ditahun 2011 adalah 2.504 siswa yang terdiri atas siswa reguler dan program CSCD (Customer Specific Competency Development). Sepanjang tahun 2011 UT School mewisuda 1.834 wisudawan, yang terdiri dari 893 mekanik (503 orang level 1 dan 390 orang level 2), 67 orang operator alat berat, dan 874 orang lulusan Program CSCD, sehingga secara akumulatif UT School telah menghasilkan 3.628 wisudawan sejak didirikan tahun 2008.

Perseroan berhasil memaksimalkan peluang dari kondisi makro ekonomi yang membaik dan sektor pertambangan yang kondusif, sekaligus melaksanakan program rightsissue untuk pengembangan usaha selanjutnya. Perseroan mencetak pendapatan bersih yang melonjak hingga 47,5%, mencapai Rp55,05 triliun, laba bruto naik 50,0% mencapai Rp10,19 triliun dan laba bersih meningkat 52,4% mencapai Rp5,90 triliun.

Keberhasilan Perseroan dalam meningkatkan kualitas layanan solusi total dan memelihara loyalitas pelanggan menunjang kenaikan kontribusi pendapatan segmen usaha Mesin Konstruksi sebesar 57,5% menjadi Rp27,20 triliun. Perseroan terus mengokohkan posisi sebagai market leader dengan pangsa pasar penjualan alat berat yang meningkat menjadi 49%. Volume penjualan alat berat Komatsu kembali mencatat prestasi dengan rekor penjualan mencapai 8.467 unit, naik 56,7% dari tahun 2010. Prestasi tersebut diiringi oleh peningkatan penjualan suku cadang dan layanan jasa pemeliharaan alat berat yang berkualitas sebesar 18,4% dari nilai pendapatan pada tahun sebelumnya. Gejala masalah yang dirasakan dengan kursus beberapa kemungkinan tindakan. Salah satu tindakan, solusi simptomatik memiliki kerangka waktu yang jelas keuntungan atas solusi mendasar karena keterlambatan terkait lainnya. Akibatnya gejala masalah mempengaruhi penerapan solusi simptomatik. Penerapan solusi simptomatik mengurangi gejala masalah yang melarutkan kebutuhan yang dirasakan mengejar solusi mendasar. Kegagalan untuk mengimplementasikan solusi mendasar memastikan bahwa gejala masalah akan kembali.

Seolah-olah ini tidak cukup mengganggu, implementasi solusi gejala sering, pada waktunya, mempengaruhi perkembangan efek samping yang tidak diinginkan, yang sering lebih lanjut menghalangi menggunakan solusi mendasar. Interaksi antara gejala masalah, solusi gejala, efek samping, dan bentuk solusi mendasar loop memperkuat kental yang membuat sumber nyata dari masalah, dalam waktu, bahkan lebih sulit untuk diselesaikan.