Anda di halaman 1dari 9

BAB VIII

PENGANGGARAN UTK PERENCANAAN & PENGENDALIAN


DESKRIPSI PENGANGGARAN Penganggaran & Perencanaan serta Pengendalian Perencanaan & Pengendalian merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Perencanaan melihat ke masa depan dalam menentukan tindakan apa yang harus dilakukan untuk merealisasikan tujuan tertentu. Pengendalian melihat ke belakang, yaitu menilai apa yang telah dihasilkan & membandingkannya dengan rencana yang telah disusun. Anggaran merupakan komponen utama perencanaan keuangan untuk masa depan, memuat tujuan & tindakan dalam mencapai tujuan. Hubungan Perencanaan, Pengendalian, & Anggaran Perencanaan Pengendalian Rencana Strategis Tujuan Jangka Panjang Tujuan Jangka Pendek Rencana Jangka Pendek Anggaran Umpan Balik Tindakan Koreksi Perbandingan Hasil Aktual Dengan Yang Direncanakan Investigasi Pemantauan Aktivitas Aktual

Tujuan Penganggaran 1. Memaksa manajer membuat rencana 2. Memberikan informasi sumberdaya pengambilan keputusan 3. Standar evaluasi kinerja 4. Meningkatkan komunikasi & koordinasi

yang

dapat

meningkatkan

kualitas

Dua Dimensi Anggaran


There are two dimensions to budgeting: 1. How is the budget prepared? 2. How is the budget used to implement the organzations plan? 1

PEMBUATAN ANGGARAN Anggaran biasanya dibuat tahunan, namun bisa juga bulanan. Jika tahunan bisa dibagi dalam kuartal (4 bulanan). Anggaran berkelanjutan: anggaran 12 bulan yang terus berjalan, jika satu bulan telah dilalui, satu bulan di masa depan ditambahkan ke dalam anggaran. Pengarahan & Pengkoordinasian Penanggungjawab dalam mengarahkan & mengkoordinasi anggaran adalah Direktur Anggaran yang bekerja dibawah arahan Komite Anggaran. Anggaran Induk (master budget) Anggaran induk adalah rencana keuangan komprehensif untuk keseluruhan organisasi yang terdiri atas berbagai anggaran individual. Anggaran induk dibagi 2: 1. Anggaran Operasi, menjelaskan aktivitas yang menghasilkan pendapatan untuk perusahaan: penjualan, produksi, & persediaan barang. 2. Anggaran Keuangan, memuat rincian arus kas masuk & keluar serta posisi keuangan keseluruhan. Pembuatan Anggaran Operasional Anggaran operasi terdiri dari laporan laba rugi yang dianggarkan serta beberapa data pendukung: Anggaran Penjualan Anggaran Biaya Penjualan & Administrasi Anggaran Produksi Anggaran Persediaan Akhir Anggaran Pembelian Bahan Langsung Barang Jadi Anggaran Tenaga Kerja Langsung Anggaran Harga Pokok Anggaran Overhead Penjualan Anggaran Penjualan Merupakan proyeksi yang memuat prakiraan penjualan dalam unit & rupiah/dollar yang telah disetujui komite anggaran 1 2.000 $0,70 $1.400 KUARTAL 2 3 6.000 6.000 $0,70 $0,80 $4.200 $4.800 4 2.000 x$0,80 $1.600 Tahun 16.000 x $0,75 $12.000

Unit Harga Jual Per Unit Penjualan

Anggaran Produksi Menunjukkan berapa unit yang harus diproduksi untuk memenuhi permintaan penjualan & persediaan akhir. 1 2.000 500 2.500 (100) 2.400 KUARTAL 2 3 6.000 6.000 500 100 6.500 6.100 (500) (500) 6.000 5.600 4 2.000 100 2.100 (100) 2.000 Tahun 16.000 100 16.100 (100) 16.000

Penjualan Persediaan Akhir Diinginkan Total Yg Dibutuhkan Dikurangi: Persediaan Awal Unit Yg Diproduksi

Anggaran Bahan Langsung Merupakan anggaran pembelian & bergantung pada penggunaan bahan dalam proses produksi serta kebutuhan persediaan bahan baku. 1 2.000 X 26 62.400 8.000 70.400 5.000 65.400 X 0,01 $654 KUARTAL 2 3 6.000 6.000 X 26 X 26 156.000 145.600 8.000 5.000 164.000 150.600 8.000 8.000 156.000 142.600 X 0,01 X 0,01 $1.560 $1.426 4 2.000 X 26 52.000 5.000 57.000 5.000 52.000 X 0,01 $520 Tahun 16.000 X 26 416.000 5.000 421.000 5.000 416.000 X 0,01 $4.160

Unit Yg Akan Diproduksi Bahan Langsung Per Unit Kebutuhan Produksi Persediaan Akhir Diinginkan Total Kebutuhan Dikurangi: Persediaan Awal Bahan Langsung Yg Dibeli Biaya Per Pound Total Pembelian

Anggaran Tenaga Kerja Langsung Menunjukkan total jam tenaga kerja langsung yang diperlukan & biaya yang terkait untuk membuat sejumlah unit produk dalam anggaran produksi. 1 2.400 X 0,015 36 X $10 $360 KUARTAL 2 3 6.000 5.600 X 0,015 X 0,015 90 84 X $10 X $10 $900 $840 4 2.000 X 0,015 30 X $10 $300 Tahun 16.000 X 0,015 240 X $10 $2.400

Unit Yg Akan Diproduksi Waktu TKL Per Unit (Jam) Total Jam Dibutuhkan Rata-Rata Upah Per Jam Total Biaya TKL

Anggaran Overhead Memperlihatkan semua biaya tidak langsung yang diharapkan dalam proses produksi. 1 Jam TKL Yg Dianggarkan Tarif Overhead Variabel Overhead Var. Dianggarkan Overhead Tetap Dianggarkan Total Overhead 36 X $8 $288 320 $608 KUARTAL 2 3 90 84 X $8 X $8 $720 $672 320 320 $1.040 $992 4 30 X $8 $240 320 $560 Tahun 240 X $8 $1.920 1.280 $3.200

Anggaran Biaya Penjualan & Administrasi Menjelaskan pengeluaran yg direncanakan utk kegiatan non produksi . 1 2.000 X $0,05 $100 $35 10 15 5 $65 $165 KUARTAL 2 3 6.000 6.000 X $0,05 X $0,05 $300 $300 $35 10 15 5 $65 $365 $35 10 15 15 5 $80 $380 4 2.000 X $0,05 $100 $35 10 15 5 $65 $165 Tahun 16.000 X $0,05 $800 $140 $40 $60 $15 $20 $275 $1.075

Rencana Penjualan (Unit) Bi. Var. Penj&Adm Per Unit Total Biaya Variabel Biaya Tetap Penj&Adm: Gaji Iklan Penyusutan Asuransi Perjalanan Total Biaya Tetap Total Bi. Tetap & Variabel

Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi Memberikan informasi yang diperlukan untuk menyusun neraca & juga merupakan masukan (input) penting dalam penyusunan anggaran harga pokok penjualan. Unit-cost computation: Direct materials (26 lb.. @ $0.01) Direct labor (0.015 hr. @ $10) Overhead: Variable (0.015 hr. @ $8) Fixed (0.015 hr. @ $5.33*) Total unit cost *$1,280/240 = $5.33 Finished goods: Concrete block Unit 100,000 Units $0.61 CostsTotal $61,000 4 $0.26 0.15 0.12 0.08 $0.61 ====

Anggaran Harga Pokok Penjualan Bahan Langsung yg Digunakan Tenaga Kerja Langsung yg Digunakan Overhead Biaya Produksi yg Dianggarkan Persediaan Awal Barang Jadi Barang yg Tersedia utk Dijual Dikurangi: Persediaan Akhir Barang Jadi Harga Pokok Penjualan yg Dianggarkan $4.160 2.400 3.200 $9.760 55 $9.815 (61) $9.754

Laporan Laba Rugi Yg Dianggarkan Penjualan Harga Pokok Penjualan Laba Kotor Biaya Penjualan & Administrasi Laba Operasi Biaya Bunga Laba Sebelum Pajak Pajak Penghasilan Laba Bersih $12.000 (9.754) $2.246 (1.075) $1.171 (54) $1.117 (650) $467

Pembuatan Anggaran Keuangan Anggaran Keuangan merupakan anggaran induk yang disusun atas: 1. Anggaran Kas 2. Anggaran Neraca 3. Anggaran Pengeluaran Modal Anggaran Kas + + + Saldo Kas Awal Penerimaan Kas Kas Yg Tersedia Pengeluaran Kas Saldo kas Minimum Kelebihan/kekurangan Kas Utang/Pinjaman Pembayaran Utang Saldo Kas Minimum Saldo Kas Akhir

Anggaran Neraca AKTIVA Aktiva Lancar Kas Piutang Usaha Persediaan Bahan Baku Barang Jadi Total Aktiva Lancar Aktiva Tetap Tanah Bangunan & Peralatan Akumulasi Penyusutan Total Aktiva Tetap Total Aktiva $905 240 50 61 $1.256 $2.500 9.600 (5.360) 6.740 $7.996

PASIVA Kewajiban Lancar: Utang Usaha Ekuitas Pemegang Saham Saham Biasa Laba Ditahan Total Ekuitas Total Kewajiban & Ekuitas

$104 $600 7.292 7.892 $7.996

PENGGUNAAN ANGGARAN UTK EVALUASI KINERJA Penggunaan anggaran sebagai evaluasi kinerja dilihat dari analisis selisih antara anggaran yang dibuat dengan realisasinya. Anggaran Statis Adalah anggaran yang dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yang sudah ditentukan. Unit Produksi Biaya Bahan Langsung Biaya TKL Overhead Variabel: Perlengkapan TK Tidak Langsung Listrik (energi) Tetap: Penyelia Penyusutan Sewa AKTUAL DIANGGARKAN VARIANS 3.000 2.400 600 M $927,3 $624 303,3 TM 450 360 90 TM 80 220 40 90 200 30 72 168 48 100 200 20 8 TM 52 TM (8) M (10) M 0 10 TM 6

Total

$2.037,3

$1.592

$445,3 TM

Anggaran Fleksibel Adalah anggaran yg menjadikan perusahaan memiliki kemampuan utk menghitung biaya yg diharapkan selama rentang aktivitas. Biaya Produksi Variabel: Biaya Bahan Langsung Biaya TKL Overhead Variabel: Perlengkapan TK Tidak Langsung Listrik (energi) Total Biaya Variabel Overhead Tetap: Penyelia Penyusutan Sewa Total Biaya Tetap Total Biaya Produksi Biaya Variabel Per Unit $0,26 0,15 0,03 0,07 0,02 $0,53 Rentang 2.400 $624 360 72 168 48 $1.272 $100 200 20 $320 $1.592 Produksi (Unit) 3.000 3.600 $780 450 90 210 60 $1.590 $100 200 20 $320 $1.910 $936 540 108 252 72 $1.908 $100 200 20 $320 $2.228

DIMENSI PERILAKU DARI ANGGARAN Anggaran dpt mempengaruhi perilaku/etika manajer. Perilaku positif terjadi bila terdapat kesesuaian tujuan manajer dan tujuan organisasi (goal congruence) dan manajer memiliki dorongan untuk mencapai tujuan organisasi scr etis. Perilaku disfungsional merupakan perilaku individu yang memiliki konflik dasar dengan tujuan organisasi. Terjadi bila budget tidakk teradministrasi baik, sehingga perilaku manajer bawahan menyimpang dari tujuan (tindakan tidak etis) Umpan Balik Terhadap Kinerja Secara Berkala Laporan penilaian kinerja secara berkala & timeliness membantu manajer mengetahui hasil yang dicapai selama tahun berjalan, tindakan korektif yang diperlukan, & merubah rencana bila diperlukan Laporan kinerja mendorong perilaku positif dan memberi kesempatan & waktu bagi manajer untuk beradaptasi dalam kondisi yg berubah-ubah Penggunaan flexible budget membantu manajer mengetahui apakah biaya & pendapatan aktual sesuai dg anggaran Management by exception memungkinkan manajer memusatkan perhatian pada area yang membutuhkan perhatian karena memiliki varians yang besar.

Insentif Moneter & NonMoneter Incentive merupakan hal yang digunakan perusahaan untuk mempengaruhi manajer agar mengerahkan kemampuan terbaiknya untuk mencapai tujuan organisasi. 1. Insentif positif; menggunakan hadiah untuk memotivasi manajer 2. Insentif negatif; menggunakan ancaman hukuman untuk memotivasi Teori organisasi tradisional menganggap manajer termotivasi oleh insentif moneter, sehingga pengendlian dilakukan dengan mengaitkan kinerja berdasarkan anggaran dengan kenaikan gaji, bonus, & promosi. Ancaman pemecatan merupakan sanksi terakhir. Sistem pengendalian sukses tidak mengabaikan kekuatan kompleks yang mempengaruhi individu, sehingga juga mempertimbangkan insentif nonmoneter (perluasan pekerjaan, tanggung jawab & otonomi)

Penganggaran Partisipatif Participative budgeting memberi kesempatan manajer untuk ikut menyusun anggaran. Semakin tinggi tingkat keselarasan tujuan, rasa tanggung jawab serta tantangan (mrp proses pemenuhan insentif nonmoneter) sehingga tingkat kinerja semakin tinggi. Tiga masalah potensial penganggaran partisipatif: 1. penetapan standar yang terlalu rendah atau terlalu tinggi 2. memasukkan slack dalam anggaran (mengamankan anggaran/padding the budget) 3. partisipasi semu (psudeo participative) Standar yg Realistis Budget digunakan dengan tujuan untuk mengukur kinerja, sehingga tujuan harus berdasar kondisi & pengharapan yg realistis Anggaran harus mencerminkan kenyataan operasi, meliputi: 1. Tingkat aktivitas aktual. Misalnya penggunaan flexible budget untuk menjamin bahwa biaya yang dianggarkan mirip standar yang sesuai dengan tingkat aktivitas nyata. 2. Variasi Musiman 3. Efisiensi 4. Kondisi ekonomi secara umum Pengendalian Biaya Pemikiran tradisional menyatakan bahwa para manajer hanya diberikan tanggung jawab atas biaya yang dapat mereka kendalikan (controllable cost); yaitu biaya yang dapat dipengaruhi oleh manajer ybs. Tetapi tidak berarti memiliki kendali sepenuhnya atas biaya tsb. Banyak perusahaan mencantumkan uncontrollable cost dalam anggaran manajer bawahan, dengan alasan agar manajer tersebut tahu kebutuhan biaya yang harus ditanggung

Pengukuran Kinerja yang Beragam Anggaran bukan satu-satunya ukuran kinerja manajer. Penekanan berlebihan pada pengukuran anggaran dapat menyebabkan perilaku disfungsional yang disebut myopic behavior. Perilaku miopia terjadi bila manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran jangka pendek tetapi membahayakan perusahaan dalam jangka panjang JENIS ANGGARAN LAINNYA Pendekatan penganggaran untuk perusahaan jasa dan dagang adalah zero base budgeting yang digunakan untuk perencanaan jangka panjang Anggaran Operasi Utk Perusahaan Dagang & Jasa Perusahaan dagang; anggaran pembelian = anggaran produksi (= anggaran bahan langsung pad amanufaktur), serta tidak perlu anggaran bahan & tenaga kerja langsung Perusahaan jasa yg mencari laba, anggaran penjualan = anggaran produksi. Anggaran penjualan mengidentifikasi setiap jasa serta kuantitasnya yg akan dijual. Jasa yang diberikan = jasa yang terjual, karena tidak ada persediaan Perusahaan jasa nir-laba; anggaran penjualan digantikan dengan anggaran yang menyebutkan tingkat dari setiap jasa yang ditawarkan tahun depan & jumlah dana yang disediakan untuk pelayanan jasa tsb. Sumber dana dapat berupa pendapatan pajak, kontribusi, pembayaran pengguna jasa, atau kombinasinya Kedua jenis perusahaan jasa tidak memakai anggaran persediaan barang jadi. Namun semua anggaran operasi lainnya = perush manufaktur. Untuk perusahaan jasa nir-laba, laporan L-R diganti dengan Laporan Sumber Daya dan Penggunaan Dana Penganggaran Dasar Nol Incremental atau baseline budgeting; merupakan pendekatan tradisional dimana anggaran tahun sebelumnya dijadikan dasar pembuatan anggaran. Dimulai dari anggaran tahun lalu dan menambahkan atau mengurangi anggaran tersebut sehingga menggambarkan perubahan yang diasumsikan untuk tahun yang akan datang Zero base budgeting anggaran disusun dengan menganalisis operasi yg sedang berlangsung, & kelangsungan kegiatan atau operasi dipertimbangkan dengan dasar kebutuhan & kegunaannya bagi organisasi.