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Caso de Marketing: Starbucks Historia

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Cocktail Marketing | October 14, 2010

Starbucks abri sus puertas en 1971, en un momento en el que el consumo de caf en Estados Unidos llevaba 10 aos a la baja. Este declive era producto de la competencia entre las principales marcas de caf, que basaban su competencia en el precio. En consecuencia, utilizaban granos de caf de bajo precio para reducir costos, en detrimento de la calidad del producto. Los fundadores de Starbucks decidieron experimentar con un nuevo concepto: una tienda que slo vendiera caf importado de le mejor calidad, junto con los enseres necesarios para prepararlo. La tienda original no ofreca tazas de caf, sino slo granos de caf. Para tomar una buena taza de caf, uno tena que prepararlo en casa. Howard Schultz lleg a Starbucks en 1982 y concibi una nueva posibilidad para la empresa. Durante un viaje de negocios a Miln, Schultz entr en una cafetera y experiment la gloria al probar su caf exprs. En Estados Unidos no tenemos nada similar. Esto es como la extensin del porche delantero de la casa de los consumidores. Es una experiencia emocinal, pens. En ese momento supo que quera llevar ese concepto a Estados Unidos. Schultz se puso manos a la obra para crear un ambiente en los establecimientos Starbucks que combinara la elegancia italiana con la informalidad estadounidense. Schultz concibi un Starbucks que ofreciera un trato personal a sus clientes, un tercer lugar, un punto de reunin cmodo y social, que sirviera de puente entre la oficina y el hogar. La expansin geogrfica en Estados Unidos se plane con sumo cuidado. El equipo prefiri que todos los establecimientos fuesen propiedad de la empresa en lugarde instaurar un sistema de franquicias, para cultivar una imagen de calidad sin precedentes. Starbucks no quera que se descuidaran los detalles, puesto que sta haba sido la causa original del declive en el consumo de caf en Estados Unidos. Starbucks utiliz una estrategia de expansin concntrica, mediante la cual las cafeteras llegaban a un nuevo mercado por grupos. En cada regin, una ciudad servade centro de operaciones. En los mercados ms grandes la empresa abri 20 cafeteras como mnimo durante los dos primeros aos. Desde el centro deoperaciones, Starbucks se extenda a nuevos mercados: ciudades satlite de menor tamao y zonas suburbanas.

Esta saturacin deliberada con fecuencia supone una reduccin del 30% en las ventas de una cafetera como consecuencia de la apertura de otra. Pero este descenso en los ingresos se compensa con la eficiencia de costos de marketing y de distribucin, y con el fomento de la idea de comodidad y convenencia de la cadena. Uncliente promedio entra en Starbucks 18 veces al mes.

Starbucks se extendi a Tokio en 1996. Aunque los detractores pensaban que los japoneses con su elaborada tradicin del t, nunca beberan caf en tazas de papel, pero demostr que estaban equivocados. El volumen de ventas anuales de las cafeteras japonesas es 2.5 veces mayor que el que se registra en Estados Unidos. En la actualidad hay ms de 500 establecimientos en Japn, y constituye la regin ms rentable del mundo para la empresa. En 1998 adquiri Seattle Coffee Company, con sede en Londres. En 2001, hizo su primera incursin en el Continente Europeo con la apertura de cafeteras en Suizay Austria, y a continuacin en Espaa, Alemania y Grecia. Resulta sorprendente que se revele contra la tendencia europea y prohba fumar en sus establecimientos. Cerca del 40% de los europeos son fumadores. Esta controvertida poltica contra el tabaquismo tuvo una respuesta positiva, porque la formul en relacin con el caf y no con la salud. En la cafetera hay carteles que dicen El aroma del caf slo se conserva en espacios sin humo, y a continuacin se agradece a los clientes por no fumar.

Howard Schultz dej la direccin general en el ao 2000, pero sigue siendo presidente y director de la estrategia mundial. En la actualidad Starbucks tiene ms de7,400 cafeteras, de las cuales 1,460 estn fuera de Estados Unidos, repartidas por 30 pases. El objetivo de Schultz es llegar a 25,000 establecimientos; quiere que Starbucks llegue a todos los pases del mundo, aunque hay uno en especial que est en la mira: Italia, el punto de partida de todo el concepto Starb

CASO STARBUCKS
Enviado por griso7, Sep 2010 | 23 Pginas (5,525 Palabras) | 1675 Visitas Se presentar el anlisis del caso a partir de la informacin concedida del origen, crecimiento, y posicionamiento nico de la compaa a travs de su implementacin de la estrategia y creacin de una un lugar irremplazable en el mundo. BREVE RESEA HISTRICA DE STARBUCKS El primer local con el nombre Starbucks fue abierto en Seattle, Washington en 1971 por tres socios: el profesor de ingls Jerry Baldwin, el profesor de historia Zev Siegel, y el escritor Gordon Bowker. Los tres, inspirados por el empresario cafetero Alfred Peet, abrieron su primera tienda de venta de granos y mquinas para caf, ubicada en 2000 Western Avenue, de 1971 a 1976. Durante el primer ao fueron clientes exclusivos de Alfred Peet para luego comenzar a adquirir granos verdes de caf de otros proveedores. En el ao 1977 la tienda se traslad a 1912 Pike Place. Primer establecimiento de Starbucks, en Seattle, Washington (EEUU).El empresario Howard Schultz se incorpor a la empresa en 1982, y despus de un viaje a Miln, propuso a sus socios ampliar la operacin de venta de granos de caf, con la venta de caf expresso y otros, lo que fue rechazado por stos por considerar que esta nueva actividad distraera el objetivo original de la empresa, adems estimaban que el caf era algo que deba ser preparado en el hogar. Convencido de su idea y seguro que ganara ms dinero ofreciendo caf-al-paso o para llevar a los estadounidenses, Howard Schultz abri en 1985 su propia cadena de cafeteras con el nombre Il Giornale, tomando el nombre de un peridico publicado en Miln. Un ao antes, los tres dueos originales haban decidido comprar la empresa de Alfred Peet, Peet's, y vender la cadena Starbucks a Howard Schutz, quien a su vez decidi cambiar el nombre de su empresa Il Giornale por Starbucks. En 1987 la nueva cadena de cafeteras Starbucks abri sus primeros locales en las afueras de Seattle y en Chicago. El nuevo equipo directivo comenz su plan de expansin. ste consideraba la apertura de 125 tiendas en 5 aos con un objetivo de facturacin de $500.000 por tienda. Un objetivo realmente ambicioso. Este objetivo necesitaba un plan realmente agresivo con un mercado inexistente y unos consumidores que no entendan nada de caf especial ni de caf italiano. A finales de 1988, Starbucks haba abierto 15 tiendas ms, concentrndolas en la zona Noroeste del Pacfico. Algunos podran pensar que Starbucks tard mucho tiempo en obtener beneficios, es cierto, poda haberlo hecho antes. Pero durante el final de los 80, Starbucks hizo importantes inversiones en dos aspectos: reclutar talento funcional en todas las reas de la empresa y desarrollar los sistemas que permitieran su expansin nacional. A pesar de estas prdidas, las ventas continuaban creciendo y los accionistas apoyaron la gestin de Schultz. Los resultados no se hicieron esperar. La empresa se incorpor a la Bolsa de valores el 26 de junio de 1992, desde cuando la accin ha tenido un crecimiento sostenido. Uno de los elementos distintivos de los locales Starbucks

que los diferencian de otras cafeteras es sin duda el ambiente. El concepto de "el tercer lugar" (los otros son el hogar y el trabajo), original de Howard Schultz, se orienta a lograr que las cafeteras tengan un ambiente hogareo. Sus locales estn decorados de manera acogedora y clida, llaman a quedarse y relajarse en un ambiente informal, tranquilo y seguro. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN DE LA ORGANIZACIN Starbucks es el lder en el mercado de venta al por menor de caf, con la compra de granos de caf tostado y de primera calidad. Se ha creado una marca muy respetada con una imagen dinmica. El caf de alta calidad que ofrece, contribuye a la "experiencia Starbucks" que hace que la compaa de diferenciacin de sus competidores. En el mercado de crecimiento lento de caf, donde la competencia es fuerte, nuevas empresas intentan entrar en el mercado constantemente. La sociedad se ve afectada por intereses polticos, econmicos, sociales, los factores tecnolgicos y la competencia que ya existe. El poder de los compradores y proveedores desempean un papel importante en el crecimiento del mercado de la empresa. A fin de que la empresa quiera permanecer como lder, tiene que mantener su capacidad de innovacin y seguir ofreciendo nuevos productos diferenciados, invertir en sus socios, en su capital humano, y en sus valores ticos con el medio ambiente. Anlisis FODA Fortalezas Compaa es muy rentable, amplio mercado no solo a nivel nacional tambin internacional. Ofrece un caf de marca mundial basada en una reputacin de excelentes productos y servicios. La empresa valora a su gente y su trabajo. Invita a experimentar una sensacin nica, basada en la experiencia del momento. La lealtad del cliente. Ha sabido desarrollar un gran capital humano que est dispuesto a crecer junto con la empresa. Oportunidades Los avances tecnolgicos. Las personas demandan lugares para reunirse y disfrutar del tiempo libre. Incremento en la preferencia por el caf de calidad. Produccin propia de caf. Mayor penetracin en Mercado Internacional. Nuevos productos y servicios que pueden ser vendidas al por menor en sus cafs, como los productos de comercio. Debilidades La posibilidad de que la innovacin puede fallar con el tiempo. La dependencia de mercado de los EE.UU. Precio El tipo de cambio est afectando los costos operativos. Amenazas

Ingreso de competencia por crecimiento econmico Precio del caf - depende de muchos factores, climas, regulaciones, gobierno, etc. Est expuesto a alzas en el costo del caf y los productos lcteos. Organizaciones intenta boicotear Starbucks acusndole de utilizar productos adulterados y de explotar a los productores. ANALISIS SOCIAL - Tendencia a salir de la casa y buscar lugares de esparcimiento y reunin social. - Adopcin de un estilo de vida ms sano. - Mayor conocimiento de caf. - Acceso a nuevos lujos, como lo es el caf de calidad. - Cambios de preferencias del pblico. ANLISIS CONTEXTUAL Dentro de los principales retos para Starbucks en Argentina se encuentra el poder convencer consumir y pagar un mayor precio por mezclas de calidad. Actualmente, la empresa se encuentra con una presin por el tipo de cambio, por lo que se est viendo presin tanto en los costos como en los gastos operativos. En cuanto a los precios de Starbucks, en general son ms altos de los precios de otras cafeteras en Argentina, pero ha venido a revolucionar la industria ya que actualmente han entrado a competir o han despertado empresas cuyo negocio no radicaba principalmente en el caf, tal como McDonalds. Tambin ha venido a compartir la experiencia nica concediendo beneficios como Internet gratis y sillones muy cmodos que invita a la gente a estar ms tiempo en las sucursales, reflejando as el concepto del tercer espacio, que sera como un punto intermedio entre la casa y la oficina. La marca comenz a tener algunos problemas: Un factor desfavorable es que actualmente las tiendas de autoservicio y de conveniencia han facilitado el acceso a un buen caf para llevar a precios muy competitivos. As mismo otro problema a es que el nicho de mercado al que se dirige, es tan atractivo que muchas otras empresas consideran que le pueden ofrecer alternativas tanto en producto, como en servicio a ese mismo nicho para que los elijan a ellos en lugar de Starbucks. Es as que empresas locales empezaron a ofrecer diversas opciones al consumidor, transformndose de lo que venan manejando tradicionalmente y satisfaciendo al cliente. VISION Ofrecer cada da momentos nicos e inspiradores a la gente. MISION Convertirse en la marca ms reconocida y respetada de venta de caf del Mundo, manteniendo los principios a medida que se crece. VALORES Proveer un buen ambiente de trabajo y tratar a los dems con respeto y dignidad. Apreciar la diversidad como un ingrediente esencial en nuestra forma de trabajar. Exigir los requisitos de calidad ms altos en los procesos de compra, tostado y envo de

nuestro caf. Desarrollar constantemente el entusiasmo y la plena satisfaccin de los clientes. Contribuir positivamente al cuidado de la sociedad y medio ambiente. Tener presente que la rentabilidad es esencial para nuestro xito futuro Objetivos estratgicos Mantener la filosofa de tercer espacio en todos los Starbucks. Conservar precios competitivos para contar con la preferencia de los consumidores en tiempos difciles. Aperturas estratgicas por demografa y nivel socioeconmico en el pas y en el mundo. Objetivos especficos del negocio para el prximo ao o Apuntando a ser una empresa de carcter ecolgica Starbucks se propone lograr que un 50 por ciento de las tiendas funcionen con energa derivada de fuentes renovables, lo que generara un 25 por ciento de ahorro energtico. o Conseguir incrementar la rentabilidad econmica un 10% o Conseguir una cuota de mercado del 40% o Cerrar tiendas que no traigan rentabilidad a la compaa. o Todos los locales que renueven o inauguren, tomar rasgos estticos locales para incorporar a su arquitectura e interior y utilizar materiales asociados al lugar de establecimientos de los stores. o Llegar a ms puntos estratgicos del mundo, con mayor variedad de productos. Otros objetivos - Aceptar la diversidad mediante la aplicacin de los ms altos estndares de excelencia. - Esforzarse por ofrecer a los consumidores la opcin de compra de la fabricacin de caf, como mquinas de caf expreso, filtros de caf y productos de limpieza, ahora puede anunciar en las reas residenciales fuera de la tienda. - Con el fin de alcanzar la meta de dominacin mundial del caf, Starbucks debe centrarse en crear una imagen de marca similar que han desarrollado en los Estados Unidos en los pases donde se est expandiendo. - Seguir manteniendo la imagen del caf de Starbucks que permite que se vendan a precios ms elevados y crea una mayor rentabilidad. REDISEO DE LA ESTRUCTURA Debido a la Gran expansin de Starbucks, es necesario estandarizar procesos y criterio de calidad de producto y servicio. As mismo se ve necesario la creacin de un diseo de estructura que maque una organizacin funcional y muy lineal, la cual permitir transmitir de manera rpida cualquier imprevisto y solucionarlo. Este organigrama se presenta para ser aplicado en cada una de las tiendas que se localizan en el mundo. Dentro de las mismas se deben encontrar

las siguientes Descripcin de las Funciones: El directorio: Son las personas que esta sobre todos los cargos, que fija la poltica y la administracin de toda la empresa, haciendo distinta clases de estudios. Gerente general: Es la persona que se encarga de todas las gerencias dentro de la empresa, como la del personal, produccin, finanzas y mercadotecnia. El gerente general es la persona ms importante, ya que hace los movimientos de la empresa, pero siempre escuchando distintas opiniones. Gerente de finanzas y operaciones: Es el que se encarga del manejo total de los fondos de la empresa, y todo tipo de cobranzas que hay en esta, gastos, pagos, compras, etc. Gerente de marketing: Es uno de los cargos que mas influye ya que permite organizar tomar decisiones sobre cualquier cambio hacia un nuevo producto. Gerente de Recursos Humanos Tiene asignado un nmero de tiendas, de acuerdo al pas donde radica. Es quien organiza la seleccin del personal y el reclutamiento para los empleados de cada tienda. Evala la eficacia de la capacitacin recibida.Coordina la deteccin de necesidades de capacitacin. Regula la poltica de beneficios y reconocimientos para aumentar la motivacin y compromiso de los empleados. Gerente de rea Tienen a su cargo asignado un mximo tiendas de Starbucks, de acuerdo al pas donde radica. Este es el que brinda desarrollo del personal, el servicio al cliente y el cumplimiento de las normas por parte de los trabajadores y el buen funcionamiento de cada cafetera. Gerente de tienda Es el encargado de una tienda en especial, les asignado en llevar el control de la tienda, de las funciones, el buen desarrollo de esta y de sus empleados. Supervisor Es el supervisor por tienda, en cada tienda existen un aproximado de entre 4 a 5 que trabajan controlando el funcionamiento y apoyando al gerente en el desarrollo de todo. Coach

Es el empleado asignado por su buen desempeo, para entrenar a nuevos empleados en la tienda. Partner (barista) Es el encargo principalmente en atencin al cliente, preparacin de bebida, comida, orden y limpieza de la tienda.

DELINEACION DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Estrategia Global Atencin personalizada hacia el cliente. La manera de hacer publicidad es participando en campaas de ayuda a la comunidad. Organiza concursos buscando el mejor caf, de modo que aumenta la participacin e involucramiento de clientes internos y externos. Posee reservas por si se presenta escasez del caf. Debido a la gran demanda en Estados Unidos la empresa decidi expandirse internacionalmente. Propone una extensa oferta de sabores que, en la actualidad, supera las 35 variedades de caf. Brinda comodidad en su ambiente. Los clientes podan individualizar an ms su eleccin concretando la temperatura, el tamao del envase. Da un trato amable y experto, justificando el costo del servicio. Crean un lugar que permite ser a cada uno autentico. Se relacionan con sus consumidores. Estrategia de Ventas Starbucks llega, se instala en una ciudad y pone una tienda, y otra, as formando un mercado donde la idea fundamental es dominar. Compite con los pequeos comercios que puedan estar alrededor, algunos de ellos ante la inmensidad de Starbucks son incapaces de competir y sus tiendas comienzan a cerrarse. Starbucks gana el mercado, proponiendo una extensa oferta de sabores que, en la actualidad, supera las 35 variedades de caf el xito de la compaa y la percepcin por parte de los consumidores de que se trata de una marca Premium, es decir, que aportaba por s sola un valor y un prestigio al producto del que careca la competencia, descubrieron un amplio mercado de nuevos clientes. Esto permite que los locales no slo sean espacios de consumo de caf, sino lugares de compra de otro tipo de productos: cafeteras, tazas, discos compactos e incluso el caf envasado de la compaa. La estrategia de crecimiento de Starbucks se ha apoyado en varios pilares clave. En la actualidad, la firma cuenta con cerca de 9.000 establecimientos en todo el mundo, la mayora en Estados Unidos. ESTRATEGIA DE RRHH Nuestra nica ventaja competitiva", explica Schultz, "es la calidad de nuestra fuerza de trabajo. Estamos construyendo una compaa de alcance mundial, basados en crear un grupo de personas que se enorgullecen y participan de los resultados de todo lo que hacen". Starbucks deber seguir manteniendo su estrategia para incrementar y mejorar el Capital Humano, ya que las capacidades son el ADN de la organizacin y hacen a la ventaja

competitiva. Con esta estrategia la empresa se ha logrado consolidar como una de las ms fuertes en cuanto a los beneficios que ofrece para su Capital Humano, as como la que atrae y retiene a muchos talentos. Ha obtenido el ranking 24 de Great Place to Work Institute, de igual forma, logr obtener el nmero 34 dentro del 50 Worlds Most Admired Companies que public este Marzo 2009 la revista Fortune. El departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo ayudar a las personas y las organizaciones de alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos desafos, que se derivan de las demandas y necesidades de los empleados de la organizacin y del contexto social, tanto en lo nacional como en lo internacional, ste medio es especialmente dinmico debido a la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y a la globalizacin de la economa. El departamento de Recursos Humanos se responsabiliza de la seleccin, formacin y contratacin de los empleados, y se asegura que la plantilla est motivada y sea productiva. El mercado del trabajo es transparente, los trabajadores pueden moverse de una empresa a otra buscando las mejores condiciones. La oferta de mano de obra tiene una influencia significativa sobre la capacidad productiva de su empresa. Por lo tanto la gestin de los Recursos Humanos implica un seguimiento del mercado laboral, una coordinacin con los dems departamentos para estimar las necesidades en reclutamiento y formacin de la mano de obra, y la definicin de una poltica salarial atractiva para todos. Evaluaciones de desempeo La empresa tiene estndares de calidad que tienen que ser cumplidos en cada momento de la operacin. Asimismo, se toman exmenes mensuales para refrescar el entrenamiento que deben tener en tienda y la eleccin del empelado del mes. La evaluacin de desempeo en s la realiza cada tres meses el gerente de tienda; quien a parte de ubicar los puntos fuertes y dbiles del personal para luego brindar feedback a los mismos, conversar y juntos considerar qu problemas tienen, cules repercuten en la tienda y de qu forma se pueden solucionar. Se evaluaran los siguientes aspectos, cada tem es evaluado en una escala de 1 a 4 puntos, estos son: Destrezas operacionales - Calidad de operacin - Conocimiento de los estndares - Cumplimiento de los objetivos de su funcin - Presencia personal Destrezas esenciales - tica e integridad - Responsabilidad - Disposicin al servicio Destrezas de personal

- Entusiasmo y energa - Afn de logro - Trabajo bajo presin - Habilidad para la interrelacin Asimismo se realiza con la visita de un cliente secreto entrenado para revisar los siguientes puntos: a. Conexin con el cliente: viene a ser el primer contacto que este tiene con algn miembro del personal, lo que es por supuesto lo ms importante, por lo que no slo la realiza una persona, sino todos los colaboradores de la tienda, sea el cajero, quienes atienden. b. Rapidez: La rapidez de la atencin no puede verse afectada con el tiempo que se toma en la conexin con el cliente, por ms que se recomienda que exista un tema conversacional, esto no es justificado. Plan de comunicacin interna Transmitir a toda clase de personas que interactan con la empresa, ya sean los colaboradores, o los clientes, la idea de que para Starbucks son la clave de xito. Tambin la comunicacin asegura que se detecte el capital intelectual, se debe aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e informacin en toda la compaa, as como, generar nuevas ideas e tiempos cada vez menores, al mismo tiempo crece la motivacin y la posibilidad de innovacin. Si la empresa quiere que sus empleados cumplan las expectativas de servicio y que las superen para los clientes, ellos deben de hacer lo mismo con los empleados. Es imposible pedirle a la gente que exceda el nivel de servicio si la compaa no est dispuesta a hacerlo. En la gran mayora de las empresas los empleados no comprenden como hacen crecer el negocio y como lo hacen perder. Cuando existe este tipo de desconexin, se debe por lo general a que la alta gerencia no les ha demostrado a los miembros del personal el impacto constructivo que ellos tienen en aquellos a quienes sirven. Consecuencia de una mala comunicacin. Los medios de comunicacin a utilizar que se proponen son los siguientes: ENCUESTA A LOS EMPLEADOS Es un elemento de comunicacin interna unidireccional, pero ascendente. Permite recabar la opinin de los empleados sobre algn aspecto de la gestin de la empresa o de sus actividades o procesos e, igualmente, recibir sugerencias de stos. FIESTAS ANUALES Realizacin de paseos anuales, todas las tiendas tienen una salida paga con comida, movilidad y entradas incluidas. Adems la realizacin de la fiesta anual donde se premian al gerente del ao y la tienda del ao, de ah se contina con la celebracin. REUNIONES EN GRUPO Una reunin, bien sea sobre cualquier aspecto del trabajo en la empresa, bien sea especficamente convocada para comunicar, es un foro abierto siempre a la informacin, al debate y a la exposicin de las opiniones de los asistentes y supervisores de cada tienda.

BUZN DE SUGERENCIAS Utilizado en bastantes ocasiones para diversas cuestiones en la vida de la empresa. Si se usa para recabar opiniones y sugerencias de los empleados se estara usando para la comunicacin unidireccional ascendente. CORREO ELECTRNICO FOROS BLOG INTRANET Se pueden establecer, mediante claves de acceso y restricciones, niveles diferentes de posibilidades de informacin. Permite toda clase de cruces de comunicacin horizontal y vertical, individualizada o de grupos, de modo que las relaciones interpersonales aumentan entre los empleados de las distintas sedes, que por razones de distancias kilomtricas no es posible la interaccin cara a cara. CARTELES Se trata de elementos grficos de informacin de alguna cuestin concreta, ms o menos puntual, dotada de un diseo que pretende atraer la atencin del personal de la empresa, para que ste capte, en forma de mensaje, dicha informacin. Dichos carteles se pueden encontrar en las sucursales, donde por ejemplo se puede contar la historia de Starbucks, donde se anuncia al empleado del mes, logros obtenidos, etc, PUBLICACIONES INTERNAS Contar con una revista o boletn peridico interno, aprovecharlo como cauce de comunicacin de aquella informacin, derivada de la gestin, que a la Direccin interese transmitir. Es un vehculo unidireccional, de arriba abajo. En la misma se pueden mencionar los objetivos para los prximos aos, recordar a empleados, hacer notas de inters para transmitir informacin sobre el servicio que se brinda, resultados de encuestas de clientes como tambin de empleados, noticias de Starbucks a nivel mundial, como funciona en el los dems pases, etc. Plan de entrenamiento El entrenamiento le brinda a Starbucks grandes dividendos, en el sentido de conservar a los empleados, mantener sus relaciones con sus actuales clientes y atraer a otros nuevos a sus tiendas. - Utilizar herramienta de Coaching Constante: Es un entrenamiento constante, en el cual se trabaja de manera vertical y directa; por ejemplo, yo como gerente entreno a mis asistentes, estos a su vez entrenan a los coach (entrenadores de tienda), quienes conjuntamente se encargan de los dems empleados. - Expresar el compromiso ya a partir de la formacin de cada empleado desde que ingresa a la compaa. Se asume la total responsabilidad porque este compaero se desenvuelva correctamente, aplicando la poltica de que el mayor ayuda al menor, aprovechando as el constante entrenamiento de los ms antiguos, y la adquisicin de ms experiencia por parte de estos al seguir enseando - Incluir a todos los empleados en procesos de formacin constante, hacer notar que su opinin vale mucho, y cada cosa que realicen puede marcar una diferencia en la compaa respecto a la competencia, adems de transmitir la idea de superacin, y de poner en prctica cada cosa aprendida tras algn curso dictado, analizando as lo mejor para el cliente. - Brindar capacitacin tcnica muy intensa a los asociados, en temas de trato con el cliente, ser acogedores, es fundamental para hacer un ambiente cordial y confortable, crean una relacin de

calidad con el cliente. Tener presente que los clientes buscan tener conexiones positivas y que se satisfagan sus necesidades. Se le debe de prestar atencin a lo que dice y a otras formas de expresin, ganar as la lealtad del cliente. Clima Organizacional Tener presente que mediante las encuestas de clima se recaba muchsima informacin sobre que piensa la gente que forma parte de Starbucks Que prefiere la gente? Trabajar y negociar con empresas que tienen conciencia social? Porque eligen a Starbucks? Una empresa con la cual trabajar, los solicitantes de ms talento y mejor calificados consideran cada vez ms la tica de la compaa y su apoyo a la comunidad. No olvidar que el espritu de trabajo del empleado es tres veces ms alto en las firmas que intervienen activamente en la comunidad que en las que no intervienen. Cuando el ambiente del trabajo est de acuerdo con sus valores personales, los empleados son ms productivos. Hacer hincapi en el impacto ambiental, ya que las compaas son generalmente valoradas hasta en un 5% ms que las que no tienen ese enfoque, los empleados sienten que pertenecen a una empresa con prestigio, que se involucra en los problemas que ataen al mundo respecto a lo ecolgico. Se crea un orgullo de pertenecer. La participacin de los empleados en actividades comunitarias fortalece el trabajo en equipo, las destrezas de liderazgo y la identidad corporativa. La seguridad social que la empresa ofrece a sus empleados, el sueldo competitivo y todas las polticas "humanas" han logrado que la rotacin de personal que ha sido un problema en el mercado de comidas rpidas, en Starbucks es notablemente menor. El valor de una marca registrada se vincula en un 100% con la confianza que la gente tiene en que la compaa har lo que dijo que iba a hacer. En el sentido de conservar a los empleados, mantener sus relaciones con sus actuales clientes y atraer a otros nuevos a sus tiendas. Aunque no se le puede dar a todo el personal las prestaciones de acciones, seguros y dems, se tienen las polticas para fomentar el inters y entusiasmo en el trabajo. Estrategias de liderazgo La cultura de Starbucks los lderes de la empresa crean para los empleados una cultura nica, en la cual la capacitacin, el espritu de empresa, la calidad y el servicio definen los valores de la misma. En su manera de transmitir los valores a sus empleados, estos ayudan a crear una experiencia nica y personal para los clientes. Comprender estos principios y como el liderazgo y los socios han hecho crecer la compaa y es la manera de transformar lo ordinario en extraordinario. Dicha cultura de liderazgo ayuda a elevar al empleado en su desarrollo personal. Se espera que el personal transmita en su trato a los clientes las mismas consideraciones de dignidad y respeto que ellos reciben.

Los lderes que tratan a su personal con respeto estimulan a los trabajadores a proceder de igual manera en su trato recproco. Los gerentes de la empresa entienden igualmente la importancia de las relaciones personales. Los lderes deben destinar mucho tiempo a ayudar a los empleados a aprovechar las oportunidades que se presentan de influir positivamente en la vida de aquellos a quienes sirven, y al proceder as fortalecen la marca. De no gestionar de manera adecuada el liderazgo de la gente, stos pueden caer en la actitud de "hacer lo mnimo". La gente quiere participar de algo ms grande que ellos mismos. Quiere formar parte de algo en lo que realmente se sientan implicados y orgullosos. Fuentes de reclutamiento y Seleccin Teniendo siempre presente la declaracin de misin, los principios y las conductas preceptuados como maneras de ser no son programticos: son la manera de como uno vive su vida. Son muy difciles de fingir. La empresa elegir aquellos que cumplan con esta forma de vivir. Se utiliza como primer filtro la Web, en el cual se elimina por las edades. Tambin se utiliza como modo de reclutamiento la presentacin personal de curriculums, recomendaciones, mediante avisos en pginas de reclutamiento. La seleccin de personal es fundamental para ayudarles a entender lo que representamos como individuos y como un todo y lo que nos proponemos a realizar. Durante el perodo de seleccin, los candidatos sern evaluados por medio de a un Assesment Center, a fin de poder detectar competencias como empleado de tiendas, se buscar el entusiasmo, conexin con el cliente, y otras competencias de acuerdo al puesto que se busca cubrir. PROPUESTA DE DISEO DEL AREA DE RRHH Posicin de asesora: brinda consultora y servicios de staff. El Departamento de RRHH est vinculado a la Alta Direccin y a la Organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y desarrollados por RRHH requieren el aval de la Direccin para que puedan ejecutarse en la organizacin. Sistema participativo de grupo. Consiste en un ambiente de completa confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participacin y vinculacin grupal, de manera que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la organizacin. Definiendo un encuadre de creacin de valor y opcin de entrega El agente de servicios: tener el propio servicio de RR.HH, agregando valor a la compaa. Los expertos administrativos de RR.HH. manejaran los elementos de los servicios contratados: negociacin de contratos, licitacin de servicios, fijacin y control de acuerdos. Creacin de un centro de servicios: para compartir transacciones de trabajo relacionadas con los

RR.HH. Estos centros de servicios estandarizan las transacciones rutinarias en una sola sede cercana o en la misma sede central de cada pas, en Estados Unidos debido a la gran expansin de Starbucks se crearan sedes por cercanas y estados, permitiendo ms eficacia en toda la corporacin. Los servicios basados en transacciones tienen que ver con procesos administrativos, preguntas y actividades relacionadas con las respuestas a los requerimientos estandarizados de los empleados que son de rutina. Se incluirn las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. 5. - Actividades relacionadas con las prestaciones (cambios en las prestaciones, reclamos mdicos, cambios de beneficiarios) - Actividades de compensacin/pago (retenciones impositivas, registros y poltica de vacaciones, estadsticas diversas) - Actividades de formacin y aprendizaje (asistencia de formacin y registro de entrenamiento) - Actividades sociales de la corporacin (campaas de beneficencia) - Actividades de formacin de plantillas (solicitudes de empleo, informacin de la empresa)

Creacin de un centro de expertos: junto con los centros de servicios de cada pas, los mismos estarn orientados hacia los servicios basados en la transformacin o en actividades de RR.HH. que ayudan a implementar la estrategia, crear una nueva cultura o lograr objetivos de negocios. Los centros de expertos combinan individuos y equipos que tiene profundos conocimientos y experiencia en reas de RR.HH. tales como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. - Formacin de plantillas (bsquedas de candidatos, reduccin de personal) - Desarrollo (planes de desarrollo personal, tareas de desarrollo) - Compensacin (anlisis de puestos de trabajo, evaluacin de tareas) - Efectividad organizativa (cambio organizacional, cultura y de reingeniera) - Comunicacin (manejo de medios, relaciones pblicas) - Diseo de organizacin (equipos de trabajo de alto desempeo y estructura organizativa) - Relaciones laborales (contrato psicolgico, ayuda los empleados) - Relaciones sindicales (contratos laborales, manejo de conflictos) - Seguridad (seguridad fsica de los empleados, ejecutivos y tecnologa)

10. - Compromiso con el medio ambiente (seguridad ambiental, polticas ecolgicas) Dentro de los centros de expertos se dar lugar a las soluciones integradas recurso para responder a las necesidades de sus clientes internos. Se involucran a expertos de muchos grupos de plantilla a equipos que confrontan problemas de negocios dentro de unidades de negocios. Estas soluciones integradas aportan capacidad de consultara interna para problemas de negocios comunes. CUADRO DE MANDO INTEGRAL RRHH Financiera: contribuir al rendimiento financiero desde el enfoque de la gestin de personas. Estamos en el negocio de las personas. Y sabemos que nuestro xito depende de las personas que contratamos, retenemos y desarrollamos. La

creacin del plan de opcin de acciones de Starbucks en 1991, Bean Stock, convirti a nuestros empleados en asociados. Nuestra alianza se ha fortalecido al darle a los empleados propiedad en la compaa y al compartir las recompensas de nuestro xito financiero Clientes: aportacin a la satisfaccin de clientes externos e internos, mediante los servicios prestados. Desde el principio se ha mantenido el principio de desarrollar clientes entusiastamente satisfechos asumiendo que todo es importante, especialmente la calidad del caf y del servicio al cliente. Despus de cada visita, se busca que los clientes se vayan con un recuerdo de su experiencia. El xito depende de que se le ofrezca a los clientes la ptima Experiencia Starbucks cada vez que visitan las tiendas. Lo que hemos aprendido de nuestros clientes es que la mayor fortaleza de Starbucks es tambin nuestro mayor reto ofrecer una Experiencia Starbucks consistente y productos de alta calidad en todo sitio donde se sirva y se venda Starbucks alrededor del mundo. Nuestros clientes esperan que cada Experiencia Starbucks sea de la misma calidad que la que reciben en su establecimiento habitual. Hoy en da se necesita ms para ganarse la confianza de los consumidores. La mayora prefiere hacer negocios con compaas de demuestren valores slidos y que acten responsablemente. Procesos internos: mejorar la eficacia y eficiencia en la calidad de procesos. Para la mejora de estos procesos se dictan cursos de capacitaciones, entrenamientos a fin de alcanzar los ms altos estndares de calidad en todas las actividades que se realizan. Los procesos internos se encuentran estandarizados para tener una misma imagen y funcionamiento a nivel mundial. Potenciales: mejorar las capacidades, habilidades y prcticas de las personas para que sirvan de motor e impulso al resto de perspectivas. Starbucks se dedica a la capacitacin de sus empelados, la inversin es muy grande y se busca que los mismos se superen y sean grandes talentos que brindan el mejor servicio y reflejan los principios y valores de la compaa, INDICADORES Indicadores de Rendimiento y eficiencia de los recursos humanos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Aumento medio de los incentivos garantizado por la categora del puesto y por el rendimiento laboral. ndice de talento. Gasto de desarrollo de competencias por empleado Relacin de salario en la empresa con el salario que ofrecen los competidores Beneficios/Inversin total de RRHH. ndice de absentismo por categoras profesionales y rendimiento laboral Coste de accidentes. Gasto de RRHH por empleado Tiempo medio para la resolucin de conflictos

10. ndice de rotacin por categora laboral y por rendimiento laboral 11. Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados

12. Adhesin del personal a los valores 13. Percepcin del trato consistente y equitativo de todos los empleados. 14. Crecimiento de la competencia entre los empleados. 15. Encuestas sobre el ambiente laboral. 16. Satisfaccin del personal con el avance de las oportunidades, in Ver como multi-pginas

Cite este ensayo


APA (2010, 09). Caso Starbucks. BuenasTareas.com. Recuperado 09, 2010, de http://www.buenastareas.com/ensayos/Caso-Starbucks/740328.html

El caso Starbucks: a veces, no pagar impuestos sale caro o no


El gran negocio de Amazon, Starbucks y Google: no pagar impuestos
Yorokobu -

Marcus Hurst

07/12/2012 - 14:06h

Starbucks accede a pagar ms impuestos en Reino Unido. / Efe La legalidad y la tica no siempre van de la mano. Los financieros ms avispados parecen siempre encontrar un resquicio para conseguir que la falta de tica sea legal. No es nuestra culpa. Es un fallo de regulacin y nosotros simplemente estamos cumpliendo la ley, dirn muchos para defenderse. En cierto modo puede que tengan razn. Si nadie cambia la ley para regular una actividad determinada, no puedes hacerles responsables por sus decisiones.

Pero cuando la ciudadana se entera de que en 14 aos de operaciones en Reino Unido, con una facturacin de 3.000 millones de libras esterlinas, Starbucks solo ha pagado 8.6 millones de libras esterlinas en impuesto de sociedades, no hay argumento que valga para apaciguar unos nimos caldeados por la austeridad y la crisis. El caso es solo la punta del iceberg. Empresas como Apple y Amazon hacen lo mismo a una escala ms grande y estas prcticas no solo se limitan a Reino Unido. En Espaa ocurre y en el resto de la Unin Europea, tambin. Starbucks utiliza un sistema complejo en el que factura a travs de sociedades en Holanda y Suiza. En sus cuentas en Reino Unido constan prdidas debido a una comisin del 4,7% que pagan a su divisin en Holanda, donde se tuesta el caf, y un 20% a su divisin Suiza que es la que vende el caf a los establecimientos deReino Unido. Este brillante entramado permite a la compaa pagar a Hacienda una nfima parte de sus ganancias reales en el pas. La imagen de la compaa ha sufrido otro duro revs al revelarse que su competidor ms cercano, Costa Coffee, no recurre a sociedades extranjeras para pagar impuestos. Este ao han pagado 18 millones de libras esterlinas al fisco en Reino Unido. Ms del doble de lo que ha pagado Starbucks en 14 aos. Un caramelo para la imagen de su competencia. En respuesta al furor ciudadano, la cadena ha prometido pagar 20 millones de esterlinas en impuestos en los prximos dos aos. Una medida calculada para tranquilizar la creciente utilizacin de la palabra boicot cada vez que se nombra la marca. Tambin Howard Schultz, el fundador de la compaa, ha escrito una carta para explicar que la empresa ha pagado ms de 160 millones de esterlinas en aportaciones a la seguridad social, IVA e impuestos especiales en los ltimos tres aos. Las reacciones no han sido del todo positivas y vuelve a revelar el problema con un sistema fiscal transnacional en el que parece que pagar es algo voluntario, segn el CEO de Sainsburys, la segunda cadena de distribucin ms grande del pas, que tambin paga lo que le corresponde en impuestos de sociedades. De la presin poltica a la presin econmica Hay quin defiende, como este artculo del Financial Times, que el populismo est tomando las riendas de una decisin que se debera tomar en las Cortes. Pero tampoco existen garantas de que esto ataje el problema. Los polticos solo se han propuesto hacer algo tras el escndalo. Pongamos un ejemplo: ahora mismo en la Unin Europea se estn debatiendo formas de crear un plan para luchar contra el fraude fiscal y la competencia fiscal perniciosa, el trmino utilizado para describir las actuaciones de Starbucks, Amazon, Facebook o Apple en Europa. El problema es que, hasta que esta ley se apruebe, va a pasar por muchas deliberaciones y conociendo los precedentes de este tipo de regulacin, los lobbies empresariales harn todo lo posible para que en el momento en que llegue la votacin haya tantas enmiendas que existirn mil y una formas de evitar pagar lo que realmente corresponde.

Hablas con cualquier persona que trabaja en bolsa o en el sector financiero y te dan los mismos argumentos de siempre. Starbucks est haciendo las cosas bien. Su trabajo es maximizar el valor para el accionista y una de las claves es pagar cuantas menos tasas posibles. Pero las decisiones puramente racionales no tienen en cuenta una cosa. Estos argumentos no valen. Especialmente cuando se est pidiendo a la sociedad que se sacrifique para salir del agujero econmico actual. Quin es, a la vez, el cliente que te sostiene. Quiz el debate de que hay que subir los impuestos a los ricos como se est proponiendo en Francia sea una distraccin innecesaria. No bastara que cada uno pagara lo que legalmente le corresponde sin resquicios raros ni frmulas opacas para evadir su pago? Un sistema claro y transparente. A esta situacin absurda hay que aadir otro punto irnico. En este vdeo, Polly Toynbee denuncia que el Ministerio de Hacienda britnico ha perdido 10.000 empleados en los ltimos aos debido a los recortes. Su capacidad de reaccin disminuye cuando ms se necesitan. Pero sera naive pensar que el caso Starbucks cambiar las cosas. El anuncio apenas ha afectado su valor en bolsa. Los inversores se han quedado satisfechos por las medidas. Estn evitando un boicot. Es solo el precio de hacer negocios, declar Nell Minow de GMI Ratings al Financial Times. En otras palabras, el pago es simplemente un peaje que tienen que pagar. Mientras tanto, business as usual.
Yorokobu -

Marcus Hurst 07/12/2012 - 14:06h

Starbucks accede a pagar ms impuestos en Reino Unido El gran negocio de Amazon, Starbucks y Google: no pagar impuestos
Presenta un nuevo plan de expansin

Starbucks alcanzar los 20.000 locales en 2014 en todo el mundo


La cadena estadounidense de cafeteras Starbucks ha presentado ante los inversores un nuevo plan de crecimiento global, que entre otras medidas prev la apertura de 3.000 nuevos establecimientos en Estados Unidos en los prximos cinco aos yalcanzar los 20.000 locales en seis continentes en 2014.
Ep - Nueva York - 05/12/2012 - 17:25 "La marca y el negocio de Starbucks nunca han sido ms fuertes y como compaa nunca hemos estados mejor posicionados para ejecutar nuestra agencia de crecimiento global y en diferentes canales", incidi el presidente y consejero delegado de Starbucks, Howard Schultz.

En una conferencia con inversores, Schultz subray que Starbucks tendr ms de 20.000 establecimientos en seis continentes en 2014 y ms de 200.000 puntos de distribucin de productos de consumo empaquetados a nivel global en 2015. Respecto a la regin Amrica, la compaa prev abrir 3.000 nuevos establecimientos netos y renovar otros miles durante los prximos cinco aos. Al menos la mitad de estos nuevos establecimientos se abrirn en el mercado estadounidense, "fuerte y de rpido crecimiento", donde los ingresos aumentaron un 9% en su ejercicio fiscal 2012. Por otro lado, subraya que la regin Asia Pacfico es el mercado donde el negocio minorista de Starbucks registra el crecimiento ms rpido, por lo que prevalcanzar los 4.000 establecimientos a finales de 2013, de los que 1.000 estarn en China, 1.000 en Japn y 500 en Corea. En este sentido, la compaa, que abrir el prximo ao su primer establecimiento en Vietnam, subraya que China ha representado la entrada a un nuevo mercado ms exitosa hasta la fecha y anuncia que se convertir en el pas donde ms establecimientos habr de Starbucks tras Estados Unidos en 2014. En concreto, prevalcanzar en 2015 las 1.500 cafeteras en China, repartidas en 70 ciudades. Acerca de la situacin de su divisin Europa, Oriente Medio y Africa, confa en que logre un "significativo" incremento de los ingresos y el beneficio en los prximos cinco aos, y reconoce que su comportamiento empresarial en el pasado no es indicativo del tamao y la oportunidad de rentabilidad en la regin. http://cocktailmarketing.com.mx/blog/2010/09/caso-de-marketingdisney/

El caso Starbucks: La importancia de contar con un buen Comunity Manager


http://mass.pe/node/6547

El caso Starbucks: La importancia de contar con un buen CM


8 Agosto, 2012 - 09:49 El polmico caso Starbucks, que tom forma en Argentina hace unos das, ha vuelto a poner en el tapete el poder de las redes sociales a la hora de generar opinin e influir en los consumidores. Como se sabe, la empresa de caf poste en sus cuentas de Twitter y Facebook lo siguiente: "Pedimos disculpas, ya que debido a un quiebre temporario de stock, en algunas tiendas se estn utilizando vasos y sorbetes nacionales". De inmediato, los usuarios estallaron en crticas, siendo la ms certera la que reprueba a Starbucks por 'disculparse' por usar insumos nacionales en vez deextranjeros, como si los productos hechos en Argentina constituyeran una 'falta de respeto' hacia el consumidor. Aqu, el error de redaccin y semntica por parte del Community Manager (CM) fue grosero, y el discurso, sin querer, se malinterpret. En seguida, la empresa se 'disculp por las disculpas' y escribi: "Les pedimos disculpas por el post de esta maana. Entendemos sus comentarios y aclaramos que la intencin fue comunicarles que, temporalmente, en algunas tiendas, estamos usando vasos diferentes a los habituales. Esto se debe a un quiebre de stock por un errorde planificacin interno. Estamos trabajando para seguir brindando lo mejor para nuestros fans". Ya se ha dicho, muchsimas veces, que el puesto de CM no es para estudiantes o principiantes. No obstante, muchas empresas lo toman casi como un juego y le dan una importancia menor a la que debe tener. Dentro del departamento de marketing de una empresa, quien realiza esta funcin debe: - Encargarse de administrar la comunidad digital. - Crear, analizar, entender y direccionar la informacin producida para las redes sociales. - Monitorear acciones y crear estrategias de comunicacin digital. Como se puede apreciar, un simple error de redaccin y comunicacin deriv en un caso que se propag por todos los medios, generando enojo y disconformidad entre los usuarios y dndole a Starbucks un claro margen para el desprestigio. Las empresas deben coordinar la accin de comunicacin digital con el rea de marketing y comunicacin de la compaa, y no considerar al CM una figura aislada. Adems, es importante recordar que este puesto no lo puede ocupar cualquiera, debido a que mezcla elementos de periodismo, para lo cual es imprescindible saber redactar a la perfeccin, y de marketing, ya que se debe crear contenido de valor y acciones promocionales eficaces para lograr captar la atencin de una audiencia dispersa.

Starbucks hizo caso omiso y fall en los cuatro mandamientos del CM: Leer entre lneas, escuchar, aprender y conversar. Y, sobre todo, err en lo primordial: La comunicacin.