STRUKTUR ORGANISASI RUMAH SAKIT

Dr. MUCHAMMAD THAMRIN HADNA, M.Kes Email : m.thamrinhadna@yahoo.com

MMR UMY, 14 September 2012

Stephen P Robbins, 2004; Swaney, 2006; Mintzberg, 1979

Organizational Design
Organizational Design - the process of constructing and adjusting an organizations structure to achieve its goals.

the linking of departments and jobs within an organization

H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979, 301. Reprinted by permission of Prentice-Hall, Inc, Upper Saddle River, NJ.

Formalisasi tingkat kelengkapan organisasi baik prosedur peraturan, kebijakan, Hierarkhi kewenangan tingkat vertikalisasi pengambilan keputusan

Sentralisasi tingkat keputusan organisasi yang dibuat top management

Dimensi Dasar Desain Organisasi

Spesialisasi tingkat kekhasan pekerjaan dan ketergantungan terhadap keunikan keahlian

Kompleksitas tingkat keragaman aktifitas yang berlaku

Standarsasi tingkat standarisasi dapat dilakukan di tiap aktifitas

Simpel sentralisasi ke arah Atas & supervisi

Birokrasi Mesinal desentralisasi moderat Mengarah ke staf tehnis & standarisasi proses kerja
STRUKTUR ORGANISASI

Birokrasi Adokrasi Profesional desentralisasi sedesentralisasi lektif memperkuat dgn memperkuat dukungan thd staf Divisional desentralisasi level operasional Moderat & memperkuat & peningkatan/ & standarisasi level menengah & penyesuaian ketrampilan standarisasi kinerja karyawan & standardization of skills

Struktur Organisasi, 6 elemen :

1. Spesialisasi

2. Departemental 3. Rantai Komando 4. Rentang Kendali 5. Desentralisasi 6. Formalisasi

14-5

Desain Organizational RS
Simple structure Bureaucracy Matrix structure

14-6

Struktur Simpel
Departementalisasi rendah Rentang kendali lebar Sentralisasi wewenang pada satu top manager Formalisasi sedikit Sulit menjaga apapun bahakan untuk organisasi yang kecil

14-7

Birokrasi/Hirarkhi
Rutinitas tinggi, tugas dilakukan dengan spesialisasi Formalisasi peraturan dan prosedur Tugas dilakukan berdasar grup fungsional departemental Sentralisasi otoritas/wewenang Rentang kendali sempit Pengambilan keputusan mengikuti rantai komando

14-8

Struktur Matrix / Lintas Fungsi

Kombinasi 2 bentuk departementalisasi
Functional Product

Dua rantai komando Keunggulan: fasilitasi koordinasi & efisiensi alokasi spesialis Kelemahan : mungkin membingungkan, perlu ekstra upaya/usaha, meningkatkan stres
14-9

Matrix Structure for a College of Business Administration

14-10

Mechanistic versus Organic Structures

14-11

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat pertanggungjawaban adalah sebuah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer, yang bertanggungjawab terhadap kegiatannya seperti terlihat jelas dalam sebuah kotak dalam struktur organisasi

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Setiap organisasi terdiri dari sejumlah pusat pertanggungjawaban. Tujuan dari pusat pertanggungjawaban adalah alat bantu Strategi Organisasi untuk mencapai Tujuan Organisasi, artinya bila pusat-pusat pertanggungjawaban berhasil mencapai tujuannya maka tujuan organisasi tercapai

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat-pusat pertanggungjawaban menerima input (material, SDM, pelayanan) dan menggunakan modal kerja (inventori, semua penerimaan) peralatan dan aset lain.

Pusat-pusat pertanggungjawaban menunjukkan fungsi tertentu, dengan tujuan akhir mentransformasikan Input kepada Output.

Anthony & Govindarajan,2007. Management Control Systems. McGraw-Hill International Edition. 12th ed. Page 130

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Sumber Daya : Manusia, material Fasilitas, IT, Bangunan, Lahan, Sumberdana

Pusat Sumber Daya dan Manaje men

Pusat Pendukung / Servis

Pusat Produk si Jasa

PASIEN

PARADIGMA PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

TRADISIONAL BERDASAR INPUT OUTPUT MONETER UNTUK MENGONTROL TUJUAN PUSAT BIAYA (TEKNIK DAN KEBIJAKAN) PUSAT PENDAPATAN PUSAT KEUNTUNGAN PUSAT INVESTASI KONTEMPORER BERDASAR OUTPU UNTUK AKUNTANSI BIAYA, ALOKASI DAN BIAYA PRODUKSI (UNIT COST) PUSAT PENDUKUNG /SERVIS : - HANYA MELAYANI PUSAT-PUSAT LAIN - OUTPUT TIDAK DIJUAL KE EXTERNAL CUSTOMER -MENGHASILKAN AKTIVITAS ORGANISASI PRODUKSI BERKELANJUTAN PUSAT PRODUKSI JASA : MENGHASILKAN PRODUKSI YG ADPAT DIHITUNG, YG BIAYA PRODUKSINYA BAGIAN DARI BIAYA OVERHEAD ATAU MENGHASILKAN PRODUK YG DAPAT DIJUAL

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
1. PUSAT BIAYA
A. TEHNIK

PUSAT PENDUKUNG / SERVIS

CLEANING SERVICE PELAYANAN KEAMANAN PARKIR PEMELIHARAAN SARPRAS ETC

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
1. PUSAT BIAYA
B. KEBIJAKAN

PUSAT PENDUKUNG / SERVIS

ADMINISTRASI / SEKRETARIAT KEUANGAN & AKUNTANSI PENGADAAN GUDANG PSDI / HRD ETC

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
2. PUSAT PENDAPATAN PUSAT PENDUKUNG / SERVIS
MARKETING

CUSTOMER CARE

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
3. PUSAT KEUNTUNGAN PUSAT PRODUKSI JASA IRJA IRNA RADIOLOGI LABORATORIUM IBS
PSEUDO PUSAT KEUNTUNGAN : LAUNDRY, GIZI STERILISASI / CSSD

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
4. PUSAT INVESTASI PUSAT PRODUKSI JASA PAVILIUN / EXECUTIVE WING KLINIK SATELIT

ANALISIS STRATEGIS

TRENDWATCHING (ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO DAN LINGKUNGAN INDUSTRI JASA) ANALISIS SWOT ENVISIONING DAN PEMILIHAN STRATEGI (VISI, MISI, TUJUAN, KEYAKINAN DASAR, NILAI DASAR DAN STRATEGI)

ANALISIS STRATEGIS
MANAJEMEN TRADISIONAL
(SDM SEBAGAI ALAT/MESIN)

MANAJEMEN KONTEMPORER
(SDM ADALAH HUMAN BEING)

PENDELEGASIAN (DELEGATE) WEWENANG

PEMBERIAN (DELIVER) WEWENANG HARUS SMART MAKA DI EMPOWER

KOMANDO & PENGENDALIAN OVER CONTROL : ATURAN DAN JENJANG ORGANISASI/BIROKRASI

KOMUNIKASI, PERSUASI, TRUST PENGENDALIAN MELALUI SHARED : VISION, MISSION, BELIEFS, VALUES,DAN STRATEGY

Structural Roles of Managers Today versus Managers of the Future

Roles of Managers Today 1. Strictly adhering to boss -employer relationships 2. Getting things done by giving orders 3. Carrying messages up and down the hierarchy 4. Performing a set of tasks according to a job description 5. Having a narrow functional focus 6. Going through channels, one by one by one 7. Controlling subordinates Roles of Future Managers 1. Having hierarchical relationships subordinate 2. Getting things done by negotiating 3. Solving problems and making decisions 4. Creating the job through entrepreneurial projects 5. Having a broad crossfunctional collaboration 6. Emphasizing speed & flexibility 7. Coaching ones workers
Management Review, January 1991, Thomas R. Horton.

PREDISPOSISI KEGAGALAN RS

LEMAHNYA STRUKTUR ORGANISASI TIDAK VISIONER INEFISIOENSI PENGENDALIAN PENDAPATAN/PIUTANG MINIM/LEMAHNYA RENSTRA LEMAHNYA STRANDAR PRODUKTIFITAS PEGAWAI

ORGANISASI EFEKTIF, 3 FAKTOR KUNCI

STRUKTUR ORGANISASI : PENGELOMPOKAN FUNGSI SEKALIGUS JELAS HUBUNGAN ANTAR GRUP PEMBERIAN WEWENANG DAN TANGGUNGJAWAB, SEKALIGUS EMPOWERMENT UNTUK JADI SMART SELEKSI PERSONEL YANG TEPAT UNTUK JABATAN YANG TEPAT PULA. LAYANAN YANG DIBUTUHKAN CUSTOMER DENGAN BIAYA EFISIEN TANPA KORBANKAN KUALITAS. ORIENTASI CONTINUAL IMPROVEMENT KEJELASAN FUNGSI-FUNGSI DAN TANGGUNGJAWAB

PENYUSUNAN STRUKTUR ORGANISSI

PERHATIKAN TEORI DI ATAS KARENA AKAN LANGSUNG BEREFEK NANTI DARI SISTEM DAN KEBIJAKAN KEUANGAN DAN AKUNTANSI PERUNDANGUNDANGAN : UURS RS 2009,

VISI DAN MISI RS SAUDARA, REGULASI INTERNAL YAYASAN, PERMENKES 971/2009, PERTIMBANGKAN KONDISI INTERNAL RS (SDM DLL)

MODEL PERENCANAAN SDM, SAFARUDIN ALWI, 2001

STRUKTUR ORGANISASI BIROKRASI / HIRARKHI

CEO

MAN

MAN

MAN

ASMAN

ASMAN

ASMAN

ASMAN

ASMAN

STAFF

STRUKTUR ORGANISASI MATRIX

CEO

MAN

MAN

ASMAN ASMAN MAN ASMAN

ASMAN

ASMAN

ASMAN

Kelebihan dan Kelemahan Struktur Organisasi Matrik Dibandingkan dengan Struktur Organisasi Hirarkhi Kelebihan : Diperoleh koordinasi yg responsif dan antisipatif untuk memenuhi kebutuhan customers Bisa Sharing SDM untuk menghasilkan jasa Sesuai dgn pengambilan keputusan yg komplekyg sering terjadi di lingkungan yg tidak stabil Memberi kesempatan baik terhadap pengembangan fungsional maupun ketrampilan. Terbaik untuk organisasi Medium ke atas dengan multi produk/jasa agar Sus tainable dan Competitive di masa mendatang Kelemahan : Bisa menimbulkan kebingungan bagi anggota krn ada otoritas ganda Perlu pelatihan ekstensiv skill in terpersonal dan antar unit Butuh banyak waktu untuk per temuan keterlibatan banyak pi hak (ambil keputusan) dan mengatasi perbedaan pendapat. Belum berjalan mulius sampai semua anggota memahami kolegialitas dibanding hubungan vertikal. Perlu usaha keras untuk meme lihara keseimbangan kekuasaan / power.

SGD

BAGI MENJADI 4 KELOMPOK : BUAT STRUKTUR ORGANISASI RS SWASTA

TIPE D, TIPE C, TIPE B (HIERACHICAL), TIPE B (MATRIX / CROSS FUNCTIONNAL)

SGD

SUSUN KEBUTUHAN SDM RS BERDASAR PADA STRUKTUR ORGANISASI YANG TELAH DIBUAT BERDASAR GROUP TADI. SETIAP PEJABAT STRUKTURAL YANG ADA, BERIKAN KUALIFIKASI PENDIDIKAN DAN ATAU PELATIHAN YANG HARUS DIPUNYAI.