Empresas Familiares Imanol Enviado por yvanminino, May 2011 22 Pginas (5,286 Palabras) INTRODUCCIN En el siguiente trabajo analizaremos

el texto Empresas Familiares, Su dinmica, equilibrio y consolidacin, del autor Imanol Belausteguigoitia, una eminencia con anos de experiencia en el campo de las empresas familiares tanto trabajando y consultando en ellas y ha realizados diversos estudios y cursos sobre el tema. Este es un libro que explica de una forma clara y amena la compleja naturaleza de las organizaciones familiares y ofrece herramientas para su direccin y permanencia; con la ayuda de los diferentes modelos propuestos en el texto podemos descubrir la forma mas efectiva de articular exitosamente la familia con la empresa y tener resultados positivos para cada una de ellas. En sus captulos encontramos distintos instrumentos que facilitan la toma de decisiones relacionada con este tipo de organizaciones y ofrece excelentes ideas para prevenir conflictos entre familiares y lograr la consolidacin de las empresas. Integra de manera sutil la prctica con la teora y, a travs de casos reales, experiencias, parbolas, investigaciones, analogas, epgrafes, dilogos y un robusto marco terico que nos permiti descubrir una perspectiva diferente sobre la empresa familiar. Nosotros en el siguiente trabajo haremos una sntesis de los temas tratados en el libro as como tambin un anlisis de los diferentes enfoques en las teoras administrativas que este plantea as como a las escuelas que ms se inclinaba el autor al plantear las mejores maneras de dirigir estas organizaciones. Descripcin General del Texto Definicin e Importancia de la Empresa Familiar

Imanol Belausteguigoitia Rius, en su libro Empresas Familiares, su Dinmica, Equilibrio y Consolidacin, publicado en el 2006, por la editorial Mc Graw Hill, define las empresas familiares como Una organizacin controlada y operada por los miembros de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme a empresas con alma, dado que el corazn de las familias est en ellas. Para Ernesto Jorge Poza las empresas familiares son las que controlan los miembros de las mismas familias o de familias socias de tal modo que tienen posibilidades de continuar de una generacin a otra bajo el mismo control familiar.

La importancia de las mismas, segn Gonzalo Gmez Betancourt, radica en que forman parte importante en la economa de un pas; sobre todo las consecuencias que provocan sus actividades empresariales en el desarrollo integral de la sociedad. Segn l las empresas familiares constituyen la espina dorsal del desarrollo econmico. Caractersticas de la Empresa Familiar Una de las caractersticas ms importante de las empresas familiares, segn Imanol Belausteguigoitia Rius es su influencia econmica, debido a que en Amrica latina las tasas de empresas familiares radican entre un 90 y 95 por ciento y en los Estados Unidos generan el 50 por ciento del Producto Interno Bruto y de por lo menos la mitad de las fuentes de empleo en el mismo pas (Rosenblant, 1990; Weigel, 1992; Gersick, 1997). En los pases desarrollados las empresas familiares son un gran motor de la economa, y muchas de las grandes organizaciones profesionales y globales no dejan de ser empresas familiares. Algunos ejemplos de empresas familiares influyentes son: Wal-Mart, propiedad de la familia Walton, fundada en 1962; Ford Motor Company, propiedad de la familia Ford, fundada en 1903; Motorola, de la familia Galvin; The New York Times, fundado en 1851; la Fiat, fundada en 1899, por Giovanni Agnelli. Otra caracterstica con que cuentan, segn Imanol Belausteguigoitia Rius es su capacidad para desaparecer; las estadsticas muestran que slo un treinta por ciento (30%) de las empresas familiares alcanzan la segunda generacin y slo un quince por ciento (15%) alcanza la tercera. Adems, de las mencionadas caractersticas, podemos agregar que la empresa familiar es un sistema integrado por la familia y la empresa, constituyndose de esta manera en un sistema dual. El enfoque dual es importante para reconocer caractersticas relevantes de este tipo de organizaciones, pero si se enfatizan las diferencias entre estos dos sistemas, se puede caer en errores de tipo conceptual como: 1) estereotipar el funcionamiento de los sistemas; 2) elaborar un anlisis inadecuado o inconsistente de la dinmica interpersonal; 3) realizar un anlisis deficiente de la empresa como un todo, as como exagerar las nociones propias de las uniones entre sistemas. Ventajas Competitivas de las Empresas Familiares Las ventajas competitivas de las empresas familiares son aquellas que las llevan a conseguir una mejor eficiencia en la empresa y un mayor beneficio, en relacin directa con la rentabilidad de la misma. Segn Gonzalo Gmez-Betancourt (2005) las ventajas competitivas de las empresas familiares son: a) la eficiencia, debido a que el fundador o propietario vela ms por sus activos, por sus clientes y por su gente y trata de reducir costes de transaccin, asimismo se crea ms compromiso en empresarios familiares con su empresa, haciendo la gestin

ms eficaz. Otra ventaja que presentan es el sentido de pertenencia, lo que genera un compromiso, es decir una unidad familiar y confianza. Se puede agregar la buena comunicacin entre los miembros de la familia. Existe flexibilidad gracias a la confianza que existe entre ellos, se entregan a un ideal para sacar la empresa adelante, hay un sacrificio personal, se exigen lo mejor de s para la empresa y hay un pensamiento a largo plazo. Cuando estas ventajas se pierden por una erosin en la familia propietario o por la presencia de alguna de las trampas familiares, la empresa corre el riesgo de pasar rpidamente de lo ptimo a lo psimo, de transformar la unin en desunin y el compromiso en abstencin. Estas ventajas competitivas tambin se ven afectadas por problemas de tipo generacional. Por lo tanto, cuidar de estas ventajas competitivas es una de las principales responsabilidades de una familia propietaria para preservar y hacer crecer sus activos, no slo por ellos sino por la sociedad.

Tipos de Fundadores A travs de los aos, se han identificado diferentes tipos de fundadores que, con su carcter, pueden influir en el rendimiento de su empresa familiar, adems de determinar el grado de facilidad o dificultad en el proceso de sucesin. Los factores que influyen en el carcter de los fundadores son el ego empresarial y el ego familiar. El primero se identifica cuando el fundador es un hombre con gran reputacin en el sector en que se encuentra su negocio, influye en este sector y en la sociedad. El segundo se da cuando un fundador es el centro de consulta de su familia, es decir, es la persona que quiere escuchar, conocer y decidir lo que acontece en el interior de su familia. Los fundadores se clasifican en monarcas, generales, gobernadores y embajadores. Los fundadores monarcas presentan un ego familiar muy fuerte al igual que un fuerte ego empresarial. Su personalidad es autocrtica, su palabra es la nica verdad, suelen ser personas empricas y controladoras, son estrictas y no delegan responsabilidades en sus hijos para manejar la empresa. Los fundadores generales presentan un ego empresarial muy fuerte. La empresa es su vida si se asemeja a la vida militar. Dejan el cargo slo si se les obliga, lo dejan voluntariamente pero planean un regreso al poder. Salen del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud real o imaginaria de sus sucesores. Este tipo de fundador regresa a supuesto para recuperar su gloria anterior e intenta alcanzar logros an ms altos. Los fundadores gobernadores tienen mucho espritu social, propenden a mantener la unidad familiar y ya no se preocupan por quin les suceder, pues saben que otra persona

puede dirigir la empresa. Los fundadores embajadores logran realizar un proceso de sucesin agradable y sin traumas, ya que dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto en calidad de asesores. Su salida es airosa y su inters por mantener un papel en la empresa es para ayudar en el proceso de transicin. Muchos mantienen posiciones en el consejo de administracin. Se sienten cmodos con sus vidas en el retiro, orgullosos de sus contribuciones al crecimiento de su empresa, pero tambin reconocen las limitaciones de su talente en su organizacin.

Cultura de la Empresa Familiar En contra de la percepcin general de que las empresas familiares son pequeas y semejan tiendas atrasadas de mam y pap, algunas de las compaas ms grandes y mejor conocidas del mundo estn controladas por familias. En contra de la difundida idea de que las empresas familiares estn tan enraizadas en la historia que olvidan el presente y no estn preparadas para el futuro, se ha observado que muestran tendencias empresariales ms enfocadas y un umbral de rendimiento extendido en horizontes de tiempo de inversin ms amplio. La cultura de la empresa familiar juega un papel importante en la determinacin del xito del negocio, y puede manifestarse, en cuatro dimensiones: La primera es en aspectos intangibles, las cuales normalmente se tratan de cuestiones fsicas como la manera de vestir, el lenguaje y los rituales. Estas son las manifestaciones ms visibles de la cultura. Este nivel puede considerarse como la representacin simblica del siguiente nivel. La segunda son las perspectivas sociales compartidas, las cuales son el conjunto de ideas y acciones que una persona utiliza para enfrentar una situacin problemtica. Son normas y reglas de la conducta que un grupo acepta para tratar diversos problemas. Las perspectivas son reglas especficas a situaciones determinadas. La tercera, son los valores, estos representan no slo el tercer nivel sino tambin una dimensin ms amplia, como la honestidad, el servicio al cliente, entre otros. Estos valores pueden ser formales o informales, y es posible encontrarlos en la filosofa de la empresa. Desde luego, es necesario distinguir entre los valores ideales y los valores reales de un grupo cuando se emprende el anlisis de la cultura organizacional de una compaa. En cuarto lugar tenemos los supuestos bsicos del grupo, en ellos se basa el origen de la cultura de la compaa y los otros niveles estn fundamentados en ellos. Los supuestos son las premisas sobre las que los grupos basan su forma de ver la vida, y en los que se sustentan los otros tres niveles. Estos supuestos se refieren a aspectos profundos como la naturaleza humana, el significado del trabajo, entre otros. En este punto se notan diferencias relevantes entre la cultura latinoamericana y otras culturas.

Segn de la Cerda y Nez (1993), citados por Imanol Belausteguigoitia Ruis, el grado de eficiencia de una organizacin (o un pas) se determina en gran medida por su cultura de trabajo, que es distinta entre pases, comunidades y organizaciones. Fundamentos sobre los Conflictos en las Empresas Familiares Belausteguigoitia Rius asegura que una de las razones fundamentales por las que la gente decide no emprender negocios con sus familiares es el temor de que haya conflictos dentro de la familia. Antes de decidir trabajar con algn miembro de la familia, es preciso considerar que, de hecho, la armona del grupo familiar se pone en riesgo cuando se mezcla la familia con la empresa. En las empresas familiares, a diferencia de las no familiares, los integrantes estn interesados en igual medida en mejorar sus relaciones tanto en la familia como en el negocio. Una de las razones principales por las que se manejan mejor los conflictos en este tipo de organizaciones es porque la familia se interesa en el negocio; adems, las normas familiares para resolver conflictos entre ellos influyen para que stos tambin puedan resolverse dentro del negocio. Los conflictos pueden visualizarse desde dos perspectivas completamente opuestas: a) como algo perjudicial, es decir, que debe ser evitado a toda costa porque es algo negativo y que no puede traer nada bueno; b) como opcin de mejora, que es una postura ms moderna, la cual estima que los desacuerdos pueden propiciar cambios favorables. Los conflictos pueden dividirse en dos grandes grupos: los funcionales (llamados tambin cognitivos), que suelen considerarse positivos desde la perspectiva que contempla las diferencias como opcin de mejora, y los disfuncionales, que tienen que ver con sentimientos o emociones, y no son capaces de favorecer la marcha de la organizacin. Los funcionales pueden dividirse a su vez en dos: los conflictos por metas y los conflictos por procedimientos. En ambos casos, si se manejan con diligencia, es posible obtener resultados positivos. En cuanto a los conflictos disfuncionales, existe la posibilidad de construir una cultura organizacional que inhiba este tipo de conflictos si se rechaza una serie de comportamientos, como evitar hacer comentarios destructivos que tienen origen en celos y envidias. Entre los modelos ms usados en el manejo y prevencin de conflictos est el de Blake y Mouton. En l se tienen en cuenta dos dimensiones: la de reafirmacin (o el yo) y la de cooperacin (o el t). A continuacin una grfica sobre la misma: El competidor pretende satisfacer sus intereses sobre otros. El acomodaticio pasa a segundo trmino sus intereses y cede ante otros. El evasivo ignora el conflicto. El conciliador pretende lograr algo a cambio de recibir un beneficio y, por ltimo, el

colaborador que desea satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el conflicto. En este ltimo cuadrante se ubican las negociaciones ganar-ganar y aunque en teora el cuadrante relativo al colaborador es el ms eficaz, en la prctica se considera que es mejor aplicar el estilo adecuado a cada situacin. Incluso el estilo evasivo que corresponde al de la tortuga puede ser el estilo ms adecuado para resolver un conflicto determinado. La Continuidad en la Empresa Familiar La existencia de conflictos en los procesos de sucesin de la empresa familiar es muy frecuente por los diferentes estilos de direccin entre los miembros de la familia y por el reparto de la propiedad de la empresa. No existe una pauta comn a los procesos de sucesin en la empresa familiar, pero la aplicacin correcta de las distintas herramientas jurdicas, econmicas y fiscales pueden resolver un problema que en el entorno familiar puede rebasar el aspecto econmico e influir en las relaciones personales.

(Henry Ford Padre Fundador) El nepotismo, la rivalidad entre hermanos y la dificultad para delegar el mando a la siguiente generacin, son slo algunos de los problemas que John Davis (educador, orador, autor de libros y consultor sobre el tema de las empresas familiares, desde la dcada de los 70's), considerado como la mayor autoridad en gestin de empresas familiares. Estas variables son analizadas por l como la mayor fuente de conflicto para el sano crecimiento de este tipo de estructuras. Las claves que deben usar las empresas familiares para enfrentar los retos mismos de su ambiente y de la competencia global son: el permanecer actualizados y capacitados segn las tendencias mundiales. Permanecer creativos desarrollando nuevas ideas que les permitan imponerse y dar la pauta, es decir, convertirse en innovadoras sin miedo alguno al fracaso. Vale ms una empresa activa en la bsqueda de captacin de clientes que una empresa estable que no se preocupa por cambiar sino por estar esttica; tarde o temprano se rezagar. (Edsel Ford Hijo Sucesor) Sin duda alguna, ms en pases latinoamericanos, es importante mantener el control dentro de la familia, especialmente cuando se busca hacer crecer el negocio. No podemos seguir heredando puestos a personas de la familia que no estn capacitadas ni tienen el compromiso o la vocacin determinada para dicha labor. Sin embargo, lo que s podemos hacer es un consejo de familiares en el que se creen los objetivos a los que se quiere llevar a la empresa y lo que se necesita para llegar a ello. Para la economa, las empresas familiares son absolutamente impulsoras. Globalmente, las empresas familiares suman 2/3 de todos los negocios mundiales, ms de la mitad de

las empresas ms grandes y ms de la mitad de las compaas que tienen operaciones pblicas. John Davis, en su libro Empresas Familiares, menciona algunas directrices que favorecen la creacin de consejos de familia exitosos. A su entender los consejos que logran los mejores resultados establecen y cumplen un cronograma de reuniones regulares, cuya frecuencia va de dos a cuatro veces al ao. Lo ms recomendable es celebrar las reuniones fuera de la empresa y del hogar, para reducir al mnimo las interrupciones. (Henry Ford II Nieto Sucesor) A veces conviene analizar algunos temas en subgrupos antes de discutirlos en conjunto. Por ejemplo, los miembros de la primera generacin por un lado, y los de la segunda por el otro. Adems, los consejos eficaces se caracterizan por responsabilidades de direccin claramente delineadas; en general, uno de los lderes de la familia preside el consejo. Y tambin se distinguen porque no vacilan en recurrir a asesores externos cuando lo consideran necesario, en especial en las primeras etapas de formacin del consejo. Un ltimo punto es que organizan sus actividades en un "plan de familia". Una de las principales dificultades que enfrentan las empresas familiares es que los conflictos personales entre sus integrantes se trasladan fcilmente al mbito del negocio, pero pueden reducirse. Por ejemplo, dos hermanos que trabajaban en una firma a la cual asesoramos, tenan personalidades y capacidades muy distintas. Esa circunstancia puede ser una ventaja si se logra la complementacin; pero, en la empresa en cuestin, la rivalidad repercuta en la toma de decisiones, y algunas medidas se posponan indefinidamente. Ahora bien, cmo se resuelve el dilema si dos hermanos son dueos en partes iguales y ambos quieren trabajar en la compaa? Cuando el conflicto no es agudo y estn dispuestos a encontrar una solucin, les recomendara que contraten a un consultor profesional y, posiblemente, tambin que deriven las decisiones crticas al directorio, asesores externos o al consejo de familia. As, la gestin de la empresa no sufrir interrupciones. El xito de la mayora de los negocios pero especialmente de las pequeas y medianas empresas est relacionado con el talento de los empleados, por ello es vital en el mundo actual que las compaas desarrollen la mayora de sus talentos y capacidades internas: y la educacin ejecutiva es importante para ello. El nepotismo tiene mala reputacin. En algunas empresas familiares esta reputacin es merecida. Yo creo que es necesario que en las empresas familiares creen altos estndares para los familiares o parientes para trabajar en las empresas y refuercen estos estndares. El principio bsico en este caso es que los miembros de la familia naturalmente tendrn ms oportunidades y ms recompensas que los empleados que no pertenezcan a la familia, pero para permanecer esto deben trabajar ms arduamente y actuar mejor.

Los dirigentes efectivos del negocio familiar tienen diferentes personalidades y destrezas tpicamente; sin embargo, los dirigentes ms efectivos de la empresa familiar son altamente confiables para trabajar por los intereses del negocio y de la familia capaces de inspirar a los empleados del negocio a presentar un buen servicio en la empresa, y son hbiles en ciertos aspectos crticos del manejo de sta. Los miembros de la direccin podran considerar las siguientes caractersticas: ser confiables, experimentados y consejeros objetivos de la empresa. Con el fin de que las empresas familiares permanezcan como un sector vibrante e importante en la economa familiar deben aprender a adaptarse en nuestro mundo cada vez ms global y competitivo. Enfoque Administrativos que Plantea el Libro A continuacin explicaremos lo enfoques administrativos que plantea el libro, y en lo que este mayormente se apoya. Comenzaremos por definir las teoras y dar a entender en nuestras palabras como estas se relacionan con las enseanzas del libro. Teora Clsica La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teora clsica Esta Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas distintas escuelas tratan de establecer principios de aplicacin universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administracin: Como toda empresa exitosa la empresa familiar toma lo mas efectivo de cada una de las diferentes teoras, y la teora clsica es la que plantea los lineamientos principales o bsicos para el manejo de todo tipo de organizaciones. Escuela de Administracin Cientfica Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teoras una base cientfica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administracin cientfica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de empresas en crear el estilo Japons de Administracin. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad japonesa. Para la dcada de 1930 hace su aparicin

el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company. Como todos sabemos Ford Motor Co. Es una de las empresas familiares de ms renombre a nivel mundial que ha logrado mantenerse con el pasar de los anos, y su control ha quedado dentro de los confines de la familia Ford. Henry Ford, su fundador, fue un gran precursor de la administracin cientfica en su empresa. Escuela de Administracin Clsica Las primeras teoras comprensivas de la Administracin aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin Industrial y General. Estos 14 principios o enunciados que plantea Fayol, son puestos en practicas por el autor del libro en su enfoque del manejo bsico de la organizacin familiar, y hace nfasis en la importancia del cumplimiento de estos mismos para la sana convivencia de los familiares involucrados en el negocio familiar, as como tambin la relacin de estos con sus subordinados. Estos principios son: 1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la

dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin. Escuela Empirolgica Esta escuela plantea que la Administracin no debe basarse solo en la experiencia prctica que enunciaron los iniciadores de la Administracin, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento; tambin plantean la enseanza por medio de casos reales. Su mayor exponente fue Ernest Dale. El autor detalla como su experiencia previa en organizaciones familiares le han ensenado a travs de los anos, que una de las mejores maneras de lidiar con conflictos y problemas al azar que sufren todo tipos de organizacin, es mediante el anlisis de casos previos y las investigaciones de la informacin para cada caso en particular. Escuela burocrtica El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Imanol en su libro nos presenta los principios bsicos de las empresas familiares con un grado de universalidad heredado de la teora clsica con todos sus lineamientos bsicos y

sus principios y como estos deben ser aplicados a la empresa familiar para establecer las reglas del juego como en toda empresa debe haber reglas a seguir y personas que impongan y velen por el cumplimiento de estas normas y regulaciones para el sano funcionamiento de la misma El autor toma de la escuela burocrtica, la jerarqua pero con lineamientos menos estrictos por la familiaridad de los encargados de la empresa, lo cual facilita la comunicacin de informacin clave entre las personas apropiadas. Teora de las Relaciones Humanas La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson. Esta escuela tiene bastante influencia en la obra de Imanol sobre las empresas familiares ya que la premisa principal de libro son las relaciones interpersonales que interactan y desarrollan dentro de la organizacin familiar, principalmente porque en estas las relaciones entre los dirigentes de la organizacin son de familia antes que laborales y es en el perfecto equilibrio de ambas que se encuentra el xito de estas organizaciones, y el libro nos ensena las mejores herramientas para manejar estos aspectos de la compaa. Tambin hace nfasis en la resolucin de conflictos que se presenten, utilizando las herramientas de comunicacin ms efectivas para resolver cualquier inconveniente que pueda surgir dentro de la misma. Teora Estructuralista Esta escuela analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos. Como principales protagonistas de esta escuela tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni. La escuela estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando tanto a su estructura como al recurso

humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal. Abogando a esta escuela el autor tambin denota la relacin entre empresa-familiapropiedad y como un equilibrio entre estas es vital para la eficacia en las operaciones de las tres, tanto como un todo e individualmente. As como tambin la correcta utilizacin y distribucin de los recursos de la compaa. Teora Conductista Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. McGregor present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y. Mientras que Herzberg plante distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organizacin. l explic que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de la organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero de no estar lo podrn desmotivar. En la empresas familiares podemos ver una clara relacin entre conducta y desempeo, ya que estas se caracterizan por el fin comn de todos los integrantes, el cual es el bienestar y seguridad del negocio, ya que estn trabajando en algo que les pertenece y que un futuro ser el sustento y el trabajo de sus descendientes tambin, esta teora explica las motivaciones intrnsecas de cada familiar y como estas puedes ser satisfechas para lograr el mas alto rendimiento de los empleados tantos familiares como no, ya se mediante la delegacin de mas responsabilidades, mejores condiciones laborales o de sueldo, etc...

Teora de la Organizacin La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Econmico que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio. En las empresas familiares se busca separar el sentimiento de las decisiones de negocio para as ser lo mas objetivo posible y adoptar las mejores soluciones en los distintos casos. James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma cientfica. CONCLUSIN En este trabajo al tener la oportunidad de trabajar con este texto tan interesante sobre las empresas familiares hemos aprendido a entender y revalorar el papel de la familia en la dimensin empresarial, y el papel que estas desempean en la economa de la regin o pas donde operan, tuvimos la oportunidad de analizar y estudiar valiosos instrumentos que facilitan las toma de decisiones que son tambin aplicables para todo tipo de empresas. Tambin aprendimos excelentes mtodos para lograr la continuidad y profesionalizacin de las empresas y, para prevenir conflictos entre familiares, as como tambin mtodos de supervivencia y consolidacin para la empresa familiar moderna. Este libro tambin reposiciono el concepto estigmatizado que tenamos de las empresas familiares para mostrarnos que tambin las grandes corporaciones globales y las mas exitosas empresas son familiares tambin. El texto tambin nos facilito valiosos elementos para la defensa de los valores de la familia y muestra la forma de lograr un equilibrio entre empresa y familia, con la ayuda de las diferentes teoras de la administracin y modelos conceptuales, permite entender la dinmica de la familia en la estructura organizacional y reivindica a las empresas familiares en una poca de perdida de valores y deshumanizacin empresarial; da una nueva

dimensin al valor del ser humano como el recurso mas importante en las organizaciones. BIBLIOGRAFA Empresas Familiares: Su Dinmica, Equilibrio y Consolidacin. Imanol Belausteguigoitia Rius McGraw Hill 2006 Son Iguales todas las Empresas Familiares? Caminos por Recoger Gonzalo Gomez-Bentacourt Granica 2005 Chamberlain y Borbn. La teora de la Agencia y su aplicacin a las empresas familiares (