P. 1
Design School (Kelompok I)

Design School (Kelompok I)

|Views: 87|Likes:
Dipublikasikan oleh Adi Priy

More info:

Published by: Adi Priy on Jan 05, 2013
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/06/2013

pdf

text

original

STRATEGY SAFARI

(DESIGN SCHOOL)
HENRY MINTZBERG BRUCE AHLSTRAND JOSEPH LAMPEL

KELOMPOK I Adi Priyono /P2CB11007 Widiarto/P2CB11008 Agung Widiarto/P2CB11008 Kartika Dewi Mekarsari /P2CB11003

Kel. Kel. PRESKRIPTIF

The Design School, The Planing School, The Positioning School

Kel. DESKRIPTIF

the entrepreneurial school, the cognitive school, the learning school, the power school, the cultural school, the environmental school

Kel. Konfigurasi

the configuration school

DESIGN SCHOOL
Pada prinsipnya, aliran desain melihat formasi strategi sebagai sebuah proses konsepsi. Sebagai bagian dari kelompok aliran Prescriptive, aliran desain lebih menekankan pada persoalan bagaimana suatu strategi diformulasikan daripada bagaimana strategi tersebut seharusnya dijalankan [lMintzberg, 1998]

Dalam Penerapan Model Design Menggunakan analisa SWOT disebut juga TOWS, SLOT, SWOC, atau SLOC (S=strengths;

W=weaknesses; O=opportunities; T=threats; L=limitations; C=challenges).
dilakukan, faktorSebelum analisis SWOT dilakukan, perlu diidentifikasi faktorfaktor kunci keberhasilan (Key Success Factors, KSF) dari audit lingkungan eksternal perusahaan dan kompetensi yang membedakan (distinctive competence) dari lingkungan internal perusahaan. perusahaan. Setelah kedua elemen tersebut digabungkan dan dianalisa dengan strategimetoda SWOT, strategi-strategi alternatif yang dihasilkan akan nilaidievaluasi apakah sesuai dengan nilai-nilai manajer dan tanggung jawab sosial yang diemban perusahaan (dapat dilihat pada berikut) Gambar berikut)

MODEL DASAR DESIGN SCHOOL

Siapa Kompetitor Utama ?

ketajaman analis untuk mengidentifikasi siapa kompetitor “yang sesungguhnya” penting. sesungguhnya” sangatlah penting. Tidak jarang kegagalan menyusun kompetitor. strategi terjadi karena kegagalan mengidentifikasi kompetitor. Kompetitor adalah pesaing yang bergerak pada target market yang sama dan bahkan pada positioning yang sama pula.

Apa Kita Miliki tetapi tdk dimiliki Kompetitor?

Jawaban atas pertanyaan ini merupakan inti dari kekuatan (strengths) perusahaan. yang dimiliki perusahaan. Kegagalan mengidentifikasi kekuatan/ kekuatan/keunggulan yang dimiliki sering terjadi karena adanya overcriticism dari internal organisasi, karena terjadinya bias akibat organisasi, adanya kepentingan-kepentingan tertentu kepentingan-

Apa yang tdk kita miliki tapi dimiliki Kompetitor?

kelemahan/ Jawaban atas pertanyaan ini merupakan inti kelemahan/keterbatasan perusahaan. (weaknesses/limitations) yang dimiliki perusahaan. Kegagalan mengidentifikasi kelemahan atau keterbatasan ini sering terjadi akibat kegagalan mengakui kenyataan yang ada atau akibat terjadinya bias kepentingan.

Setelah berhasil mengidentifikasi kedua penilaian eksternal dan internal, langkah berikutnya adalah menentukan “langkah kreatif” kreatif” [Andrews, 1987] dengan memadukan elemenelemen-elemen SWOT ke dalam suatu analisis tajam, tajam, yang kemudian dikenal sebagai strategi alternatif (alternative strategies). Keseluruhan strategi alternatif tersebut perlu diuji kembali ukur, Rumelt, dengan empat tolok ukur, yaitu [Rumelt, 1997]

Pengujian dng 4 Tolok Ukur
1. 2.

3.

4.

Consistency: strategi tidak boleh menghadirkan sasaran dan kebijakan yang tidak konsisten. Consonance: strategi harus merepresentasikan respons adaptif terhadap lingkungan eksternal dan terhadap perubahan-perubahan penting yang mungkin terjadi. Advantage: strategi harus memberikan peluang bagi terjadinya pembuatan atau pemeliharaan keunggulan kompetitif dalam suatu wilayah aktivitas tertentu (terpilih). Feasibility: strategi tidak boleh menggunakan sumbersumber secara berlebihan (di luar kemampuan) dan tidak boleh menghadirkan persoalan-persoalan baru yang tidak terpecahkan.

Premis Yg Mendasari Aliran Design
1.

Strategi harus merupakan proses deliberasi dari pemikiran, Dalam pemikiran ini pembuatan suatu strategi menuntut adanya proses belajar secara formal, dan bukan sekadar alamiah, ketrampilan, atau intuisi. Tanggung jawab terhadap kontrol terletak di pundak CEO, keseluruhan proses pembuatan strategi dilihat dari “sudut pandang” CEO atau general manager. Model formasi strategi harus dibuat sederhana dan informal. Prinsip dari pemikiran ini adalah keyakinan bahwa elaborasi dan formalisasi hanya akan menjauhkan model dari esensinya. Strategi harus eksplisit agar baik yang membuat maupun anggota lain dalam organisasi dapat memahaminya dengan baik

2.

3.

4.

Premis Yg Mendasari Aliran Design
5.

Strategi harus cuma satu untuk suatu hal tertentu: yang terbaik dari sebuah proses desain individual (khusus). Premis ini mendasarkan pada pemikiran bahwa situasi khusus yang dipentingkan, bukan suatu sistem variabel umum (generik) strategi yang dibuat merupakan suatu keseluruhan yang utuh dan tidak memberikan kesempatan untuk melakukan perbaikan atau penyesuaian selama atau sesudah tahapan implementasi. Strategi hanya dapat diimplementasikan jika telah selesai diformulasikan. Aliran pemikiran Desain memberikan batasan yang tegas antara tahapan formulasi dan implementasi.

6.

7.

Kritisi Terhadap Aliran Design
Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel mencatat terdapat setidaknya empat kritik terhadap aliran pemikiran desain ini, yaitu:
1. Kajian terhadap kekuatan dan kelemahan memotong alur (bypass) pembelajaran. Pada prinsipnya pemahaman tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan tidak bisa hanya berbasis pada kajian atas data semata, tetapi lebih dari itu dibutuhkan suatu proses pembelajaran yang (mungkin) melalui suatu pengujian di lapangan (dibuktikan). Struktur mengikuti strategi. Aliran Desain menganut pemikiran Chandler (1962) bahwa struktur harus mengikuti (disesuaikan dengan) strategi yang dibangun. Namun demikian, struktur yang telah ada tidak mungkin begitu saja dihapuskan hanya karena CEO telah menerapkan suatu strategi baru

2.

Kritisi Terhadap Aliran Design
3. Menjadikan strategi eksplisit identik dengan mempromosikan ketidak-fleksibelan (inflexibility). Perusahaan hadir di tengah lingkungan yang selalu berubah dan memiliki sifat-sifat ketidakpastian yang tinggi pula. Dikotomi formulasi-implementasi merupakan persoalan utama dalam aliran Desain, apakah diambil sebagai suatu model yang ketat ataukan kerangka kerja yang longgar. Kegagalan terbesar dari suatu strategi adalah ketika manajer hanya mendesain strategi tersebut di belakang meja dengan harapan orang lain yang akan mengimplementasikannya.

4.

SEKIAN TERIMA KASIH

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->