Licenciado en Administracin
Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones
Doctorado en Administracin 1
ENFOQUE NEOCLSICO
TODAS LAS TEORAS SE SUSTENTAN EN LA TEORA CLSICA. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN COMO: La Departamentalizacin; La Racionalidad del Trabajo; La Estructuracin Lineal o Funcional; La Autoridad y Responsabilidad, NUNCA FUERON SUSTITUIDOS EL ENFOQUE NEOCLSICO CONSTITUYE LA REIVINDICACIN DE LA TEORA CLSICA. ACTUALIZADA Y REDIMENSIONADA EN LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS Y EL TAMAO DE LAS ACTUALES ORGANIZACIONES. SE ENMARCA EN UN ECLECTICISMO QUE APROVECHA TODO LO APORTADO POR LAS DEMS TEORAS
ENFOQUE NEOCLSICO
CONSISTE EN IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES Y, EN SEGUIDA, DEDUCIR DE ELLAS LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA COMPLICADA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN.
TEORA NEOCLSICA
TEORA NEOCLSICA
ECLECTICISMO:
RELACIONES HUMANAS: Organizacin Informal; Dinmica de Grupos; Comunicaciones y Liderazgo; Apertura Democrtica. BUROCRACIA: nfasis en los principios y normas; Organizacin Jerrquica; Autoridad y Responsabilidad. ESTRUCTURALISTA: Perspectiva de la Organizacin en una sociedad de organizaciones; Relacin entre Organizaciones y ambiente externo; Estudio comparativo de las organizaciones a travs de su estructura. DEL COMPORTAMIENTO: Conceptos sobre motivacin humana; estilos de administracin; teora de las decisiones. SISTEMAS: Sistema compuesto por subsistemas.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
DRUCKER DESTACA LO SIGUIENTE:
EN CUANTO A LA ADMINISTRACIN:
Todas las organizaciones son diferentes en sus objetivos y propsitos, pero semejantes en los aspectos administrativos.
EFICACIA
nfasis en los resultados.
Hacer las cosas correctas. Alcanzar objetivos Optimizar el empleo de recursos. Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados. Mquinas disponibles. Prctica de los valores religiosos. Ganar el cielo. Ganar el partido
PRINCIPIOS BSICOS
ORGANIZACIN FORMAL:
CONJUNTO DE POSICIONES FUNCIONALES Y JERRQUICAS, ORIENTADAS A LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS. SUS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES SON: DIVISIN DEL TRABAJO ESPECIALIZACIN JERARQUA DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
NIVELES DE LA ORGANIZACIN
Niveles
Institucional Administracin de cpula, definicin de objetivos, planeacin, organizacin, direccin y control
Directores
Intermedio
Gerentes
Operacional
Administracin de operaciones Supervisin de la ejecucin de las tareas y operaciones de la empresa Ejecucin de tareas y operaciones
Supervisores
Funcionarios y Operarios
ESPECIALIZACIN
ES UNA CONSECUENCIA DE LA DIVISIN DEL TRABAJO. CADA UNIDAD TIENE SUS PROPIAS TAREAS Y FUNCIONES ESPECFICAS Y ESPECIALIZADAS. LA SIMPLIFICACIN DE LAS TAREAS, REDUCEN EL TIEMPO DE APRENDIZAJE Y FACILITAN LA SUSTITUCIN DEL PERSONAL. SE MEJORAN LOS MTODOS DE INCENTIVOS EN EL TRABAJO Y AUMENTA EL RENDIMIENTO.
JERARQUA
TAMBIN ES UNA CONSECUENCIA DIRECTA DE LA DIVISIN DEL TRABAJO, AS COMO DE LA INTENSA DIVERSIFICACIN FUNCIONAL EN LA ORGANIZACIN HAY NECESIDAD DE DESDOBLAR LA FUNCIN DE MANDO. SE PRODUCE LA NECESIDAD DE UNA ESTRUCTURA JERRQUICA Y DE FUNCIONES ESPECIALIZADAS.
TAMBIN SE LE DENOMINA PRINCIPIO ESCALAR
JERARQUA
EXISTE EN FUNCIN DE ESCALAS, ESTRATOS O NIVELES DE AUTORIDAD. SE ESTABLECE UNA POSIBILIDAD DE ASCENSO EN LA ESCALA JERRQUICA, CON LO QUE SE AUMENTA LA AUTORIDAD. LA AUTORIDAD ES UN PODER, QUE LA EMPRESA CONCEDE A QUIENES OCUPAN CIERTA POSICIN FRENTE A LOS EMPLEADOS.
JERARQUA
LA AUTORIDAD ES EL DERECHO FORMAL Y LEGTIMO DE TOMAR DECISIONES, DAR RDENES Y ASIGNAR RECURSOS, PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS.
LA AUTORIDAD DESCANSA EN LOS CARGOS DE LA ORGANIZACIN, NO EN LAS PERSONAS. LA AUTORIDAD ES ACEPTADA POR LOS SUBORDINADOS. LA AUTORIDAD FLUYE HACIA ABAJO POR LA JERARQUA VERTICAL.
JERARQUA
LA RESPONSABILIDAD ES EL OTRO LADO DE LA MONEDA. CONSTITUYE EL DEBER DE DESEMPEAR LA TAREA ENCOMENDADA. EL GRADO DE AUTORIDAD ES PROPORCIONAL AL DE RESPONSABILIDAD ASUMIDA LA AUTORIDAD ES EL FUNDAMENTO DE LA RESPONSABILIDAD.
Responsabilidad
Autoridad
JERARQUA
LA AUTORIDAD FLUYE DEL SUPERIOR HACIA EL SUBORDINADO. LA AUTORIDAD SE DELEGA, PARA PODER CUMPLIR CON LA MISIN ENCOMENDADA. LA RESPONSABILIDAD NUNCA SE DELEGA, LO QUE SE HACE ES ASIGNARLA O ESTABLECERLA PARA QUE SE PUEDA CUMPLIR CON LOS DEBERES ESTABLECIDOS. LA DELEGACIN ES EL PROCESO DE TRANSFERIR AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
Supervisores
Nivel operacional
Funcionario y operarios
DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD LA JERARQUA DE LA ORGANIZACIN FORMAL REPRESENTA LA DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD ENTRE LOS DIVERSOS NIVELES DE LA ESTRUCTURA. EL DERECHO A MANDAR DISMINUYE CONFORME SE DESCIENDE EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y JERRQUICA. EL GRADO DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD SON DIRECTAMENTE PROPORCIONALES AL NIVEL JERRQUICO QUE SE OCUPA EN LA ESTRUCTURA.
AUTORIDAD Y JERARQUA
REA DE AUTORIDAD
Director
Gerente
Supervisor
SE CONTRAPONEN LA ORGANIZACIN LINEAL (Fayol), CON LA FUNCIONAL (Taylor). CARACTERSTICAS: Centralizacin de la Autoridad versus Descentralizacin de la misma. SE REFIEREN AL NIVEL JERRQUICO EN EL CUAL SE TOMAN LAS DECISIONES.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
Las decisiones se toman a nivel de la cpula, los que se encuentran lejos de los hechos y circunstancias operacionales. Quienes toman las decisiones casi nunca tienen contacto con las personas que producen la accin.
Las lneas de comunicacin de la cadena escalar/jerrquica, ocasionan demoras y un mayor costo operacional. Existe la posibilidad de que se presenten errores y distorsiones en el proceso de comunicacin de las decisiones.
Los que deciden, normalmente estn mejor preparados y entrenados, que quienes ocupan los niveles inferiores.
Las decisiones son ms coherentes con los objetivos. Elimina la duplicidad de esfuerzos.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los departamentos involucrados. Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios.
Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender ms los objetivos departamentales que los empresariales. Las polticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos.
Una Mayor participacin en el proceso decisorio ayuda a la motivacin y mantiene alta la moral entre los administradores intermedios.
Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios.
ORGANIZACIN ALTA
VENTAJAS
Decisiones tomadas por administradores que tienen una visin global de la empresa DESVENTAJAS Las decisiones son tomadas por ejecutivos de la cpula y estn lejos de los hechos y las circunstancias.
Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos operacionales.
Las decisiones son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.
Los que toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas involucradas. Las lneas de comunicacin de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
ORGANIZACIN ACHATADA
VENTAJAS Los propios ejecutores de la accin toman las decisiones con ms rapidez
DESVENTAJAS
Mayor participacin en el proceso decisorio ayuda a la motivacin y mantiene alta la moral entre los administradores intermedios. Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios.
Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios Las polticas y los procedimientos pueden varias enormemente en los diversos departamentos
Riesgo de subjetividad; los administradores pueden defender ms los objetivos departamentales que los empresariales
URWICK
Investigacin Previsin Planeacin
GULICK
Planeacin Organizacin Administracin de Personal
KOONTZ NEWMAN
Planeacin Organizacin Designacin de Personal Direccin Planeacin Organizacin Liderazgo
DALE
Planeacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
Control
Control
Control
EN LA ACTUALIDAD SE ACEPTA QUE LAS FUNCIONES BSICAS DEL ADMINISTRADOR SON CUATRO, LAS QUE INTEGRAN EL DENOMINADO
PROCESO ADMINISTRATIVO
CONTROL
Las funciones del proceso administrativo estn ntimamente ligadas, en forma de interaccin dinmica
Planeacin
Control
Organizacin
Direccin
INTERACTIVO
Planeacin
Organizacin
Dividir el trabajo Asignar las Actividades Agrupar las Actividades Asignar los Recursos Definir Autoridad y Responsabilidad
Direccin
Control Definir los Estndares Monitorear el desempeo Evaluar el Desempeo Emprender las acciones correctivas
Definir la Misin Formular Objetivos Definir los planes para alcanzarlos Programar las actividades
Designar las Personas Coordinar los esfuerzos Comunicar Motivar Liderar Orientar
PROCESO ADMINISTRATIVO
FASE
MECNICA O ESTRUCTURAL
PLANEACIN
ORGANIZACIN
Jerarquizacin Divisin del Trabajo Departamentalizacin Descripcin de funciones Coordinacin Toma de decisiones Integracin Motivacin Comunicacin Supervisin Establecimiento de estndares Medicin Correccin Retroalimentacin
FASE
DIRECCIN O EJECUCIN
OPERATIVA O
DINMICA CONTROL
PROCESO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRACION MECANICA PLANEACION QUE SE QUIERE HACER? QUE SE VA A HACER? ORGANIZACION COMO SE VA A HACER? DIRECCION VER QUE SE HAGA DINAMICA CONTROL COMO SE HA REALIZADO?
ETAPAS DE LA PLANEACIN
MEDIOS INTERNOS
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Z B
A A A(meta N2) VISIN MISIN Situacin a la que la empresa mira como orientacin
A(meta N1)
OBJETIVO Situacin a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 aos, 5 aos) Restricciones generadas por la estructura de la empresa
SITUACIN ACTUAL
ORGANIZACIN
El Establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: Es de carcter continuo. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades
TECNICAS DE ORGANIZACION
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son:
Organigramas Manuales
SEGN LA FINALIDAD
INFORMATIVOS
ANALISIS
Presentan todas las unidades, incluso las ms pequeas, y las relaciones entre ellas. Son muy detallados
DE DETALLE
ESTRUCTURALES
Presentan slo las diversas unidades que componen la empresa Muestran cual es el contenido de cada unidad. Explicitan el nombre y cargo de cada persona.
SEGN CONTENIDO
FUNCIONALES
TEXT
PERSONALES
VERTICALES
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR DE PRODUCCIN
DIRECTOR COMERCIAL
DIRECTOR DE FINANCIACIN
DIRECTOR DE MONTAJE
DIRECTOR DE ACABADOS
DIRECTOR DE INVESTIGACIN
DIRECTOR DE CONTABILIDAD
EMPLEADOS
EMPLEADOS
EMPLEADOS
EMPLEADOS
EMPLEADOS
EMPLEADOS EMPLEADOS
DIRECTOR DE FINANCIACIN
EMPLEADOS EMPLEADOS
DIRECTOR COMERCIAL
EMPLEADOS
JEFE DE APROVISIONAMIENTO
DIRECTOR GENERAL
JEFE DE PRODUCCIN
MANUALES (I)
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
De Procedimientos. De Polticas De Funciones Departamentales, Por unidades, etc. De Funciones Individuales. De tcnicas y de Produccin.
MANUALES (II)
Son de gran utilidad ya que: Uniforman y controlar el cumplimiento de las funciones de la empresa. Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe hacer. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reducen costos al incrementar la eficiencia.
DIRECCION
CONCEPTO La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, comunicacin y la supervisin.
PRINCIPIOS DE DIRECCION(I)
De la armona del Objeto o Coordinacin de Intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de Mando. La autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
PRINCIPIOS DE DIRECCION(II)
De la jerarqua. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo. De la resolucin del Conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
ETAPAS DE LA DIRECCION
Direccin
Supervisin
Toma de Decisiones
Comunicacin
Integracin
Motivacin
INTEGRACION
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos; estos ltimos son los ms importantes para la ejecucin.
Etapas. Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa. Capacitacin o desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.
MOTIVACION
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero se pueden agrupar en dos tendencias:
Teoras de Contenido
Jerarqua de las necesidades, de Maslow Teora de la Motivacin e higiene , de Herzberg. Motivacin de Grupo
COMUNICACION
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin de un grupo social. De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desee conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin
SUPERVISION
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. El liderazgo o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logran los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que una supervisin efectiva depender:
La productividad del personal para lograr objetivos La observancia de la comunicacin La relacin entre jefe - subordinado La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina
CONTROL
CONCEPTO: Es la funcin del proceso administrativo, mediante la cual se avala, mide o supervisa la ejecucin de los planes para detectar y regular desviaciones con el fin de establecer las medidas correctivas necesarias conforme a los objetivos de la empresa en condiciones de eficiencia y eficacia.
CONTROL
De lo anterior se desprende:
- Relacin con lo planteado: El Control siempre existe para verificar el logro de los objetivos establecidos en la PLANEACIN. - Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. - Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control es la de descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la PLANEACIN. - Establecer medidas correctivas: Mediante retroalimentacin, el control prevee y corrige los errores, de manera que se hagan los ajustes en los planes
CONTROL
RETROALIMENTACION
CORRECCIN
ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES
Son unidades de medida que sirven como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Hay tres tipos de estndares en cuanto al mtodo: estndares estadsticos, estndares fijados por apreciacin y los estndares tcnicamente elaborados. Los hay cuantitativos y cualitativos. Los estndares cuantitativos son fsicos, de costo, de capital, de ingreso, de programas; los cualitativos son de evaluacin de la actuacin, curvas de comportamiento, perfiles.
MEDICION DE RESULTADOS
Los estndares sirven para establecer unidades de medida definidas segn el problema presente. Es de utilidad en los sistemas de informacin, pues la efectividad del control depende en buena parte de la informacin recibida cuyas caractersticas (confiable, fluida, consistente, vlida), deben ser importantes. Una vez efectuada la medicin, se comparan los resultados obtenidos con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones.
CORRECCION
Es funcin del personal ejecutivo, desarrollar la accin correctora con base en el anlisis de las causas que ocasionaron las desviaciones. Es un proceso de retroalimentacin entre el control y la planeacin lo que permite aumentar la calidad en la accin correctora.
RETROALIMENTACION
Es importante en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. Para ello es necesario, que el sistema de informacin sea funcional y eficiente, pues de esta manera se retroalimenta ms rpidamente el proceso de control-planeacin.
INFORMES PROYECTADOS PLAN DE DESARROLLO ESTADOS FINANCIEROS (BAL GENERAL, PyG) NDICES/RAZONES/ INDICADORES TABLEROS DE MANDO
INFORMESREALES/EJECUTADOS PLAN DE DESARROLLO CUMPLIDO ESTADOS FINANCIEROS (BAL GENERAL, PyG) NDICES/RAZONES/ INDICADORES TABLEROS DE MANDO
MEDIDAS
P E V
LANEACIN JECUCIN
TOMAR DECISIONES CAMBIAR LA PLANEACIN Y SU INFORMACIN MODIFICAR CAMBIAR MODERNIZAR RETROALIMENTAR
VS
ARIACIN
E S T U D I A R / A N A L I Z A R
I N V E S T I G A R
C O M P A R A R / P R O B A R
C A U S A S / E F E C T O S
CLASES DE CONTROL
Control de Produccin. Control de Calidad. Control de Mercados Control Financiero Control Presupuestal Control Contable Control de recursos Humanos
Contabilidad Evaluacin Financiera o AUDITORA Administrativa/ Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos ( memorias, expedientes, etc. ) Computarizados Mecanizados
Grficas Diagramas
Proceso, procedimientos, Gantt, etc. Procedimientos, hombremquina, mano derecha, mano izquierda, etc.
Estudio de Mtodos
Redes
TCNICAS DE CONTROLES
Mtodos Cuantitativos
Camino Crtico PERT Modelos matemticos Investigaciones de operaciones Estadsticas Clculos probabilsticos Programacin dinmica