DIAGRAMA PERT Fue diseado especialmente para la direccin, permitindole planificar, programas y controlar los recursos de que dispone,

con el fin de obtener los resultados deseados. Proporcionando a la gerencia, informacin sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminacin de un proyecto en relacin con el logro de sus objetivos, la fechas esperada de terminacin del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades ms crticas y menos crticas en el proyecto total. El objetivo es de controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos especiales dentro de los tiempos disponibles. Segn el mtodo PERT, debemos plantear 3 tiempos para estimar la realizacin de cada una de las tareas programadas, estas son: tiempo optimista, ms probable y pesimista. PASOS PARA LA ELABORACIN El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes: 1. Identifique las actividades y duracin especfica, 2. Determine la secuencia apropiada de las actividades, 3. Construya un diagrama de red, 4. Determine el tiempo requerido para cada actividad, 5. Determine la trayectoria crtica, 6. Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto. 1. Identifique las actividades y los precedentes Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o ms actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos ms ltimos se pueda ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y duracin. 2. Determine la secuencia de la actividad

Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas 3. Construya el diagrama de red Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas. 4. Tiempos de actividad de estimacion Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades: a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado en la experiencia personal del informador Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn:

= Duracin esperada de la ruta

= Variacin de la duracin de la ruta

5. Determine la trayectoria crtica La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria ms larga del proyecto. La trayectoria crtica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de los lmites), entonces el tiempo total de proyecto no vara, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duracin del proyecto se denomina como tiempo flojo. Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano. EF, principio tardo. LS, terminacin temprana. LF, terminacin tarda.

Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos ms ltimos del comienzo y del final son los tiempos ms ltimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red. La diferencia en el final ms ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura. La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular la probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria crtica. Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la poca para las actividades en la trayectoria crtica. 6. La actualizacin segn como el proyecto progresa Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por pocas reales. En casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la nueva situacin.

VENTAJAS Los diagramas PERT tienen indudablemente grandes ventajas, tales como, 1. Permiten una visin muy clara del proceso, con precisos detalles de las relaciones entre diversas actividades necesarias para alcanzar el objetivo del proyecto 2. Al destacar las actividades esenciales, que son las que forman las rutas crtica, que vienen a ser los cuellos de botella del proyecto, se puede concentrar la atencin y las acciones en esas actividades, logrando un rendimiento efectivo e inmediato, de las mejoras que se introduzcan en el proyecto 3. El conocimiento de las holguras disponible, permiten una planificacin ms econmica evitando un intil y desordenado derroche de recursos, en mejorar actividades innecesariamente 4. La sencilla actualizacin del diagrama, con los cambios de prioridades que se introduzcan, permite actuar inmediatamente para corregir las desviaciones perniciosas que se produzcan DESVENTAJAS Grficos Complicados

Los grficos PERT pueden ser complicados y confusos teniendo cientos o incluso miles de tareas y relaciones de dependencia, como lo seala la Universidad de Pittsburgh. Esto es especialmente cierto en proyectos muy grandes. Los diagramas PERT pueden ser caros de desarrollar, actualizar y mantener. Inexactitudes en la prediccin

Los grficos PERT dependen de la habilidad para predecir marcos de tiempo precisos para multitudes de tareas. Los proyectos complicados que involucran muchas actividades y proveedores pueden hacer esta prediccin difcil, como lo explican las Definiciones Legales de Estados Unidos. Los eventos inesperados ocurren, y algunas veces el tiempo necesario estimado original que se necesita para pasos especficos puede ser inexacto. PERT funciona mejor en proyectos en los que se puede confiar en la experiencia previa para hacer dichas predicciones de forma precisa. APLICACIONES Las tcnicas PERT, tienen su ms interesante y rentable aplicacin en la fabricacin y montaje de barcos, grandes instalaciones, como refineras, construcciones de grandes edificios, en obras pblicas y otros DIFERENCIAS ENTRE CPM Y PERT CPM Supone una compensacin entre el tiempo y el costo PERT El tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de

probabilidad. Determinstico A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa Probabilstico Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades

cambiando la asignacin de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad. -

sobre la ruta crtica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes,(una suposicin

fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan los estimados de tiempo para las actividades. Con CPM los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos. En la actualidad ha desaparecido en gran medida la distincin de uso entre PERT y CPM.

DIAGRAMA PERT / CPM El Mtodo PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Basndose en redes muy bien diseadas que ayuden a controlar, dirigir, programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal dotar de canales razonables para las actividades programadas. El PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las

actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

APLICACIONES Programacin de proyectos de construccin como edificios, carreteras y albercas. Programacin del movimiento de un hospital. Desarrollo de un procedimiento de conteo regresivo y procedimiento de reserva de un lanzamiento de vuelos especiales. Instalacin de un nuevo sistema de computadora. Diseo y comercializacin de un nuevo producto. Completar una fusin corporativa. Construccin de una nave Construccin de una nueva planta. Proyecto de exploracin del espacio en la NASA. Produccin de pelculas. Proyectos patrocinados por el gobierno para el desarrollo de nuevos sistemas blicos. Construccin de un barco. Relocalizacin de una instalacin grande. Mantenimiento de un reactor nuclear

LINKOGRAFIA: http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml#difer http://www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html http://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecnicas-gantt-pert-y-cpm.pdf http://www.revistamarina.cl/revistas/2007/4/molina.pdf