PRESENTACIN:

El Desarrollo Empresarial tiene como objetivo la formacin, a nivel de excelencia, de lderes innovadores con visin empresarial que deseen fungir como agentes de cambio y as innovar dentro de organizaciones de diverso giro en reas como ingeniera y administracin.

Estos lderes han de ser capaces de identificar, impulsar y administrar oportunidades de innovacin que aporten una ventaja competitiva de base tecnolgica y generen valor para la organizacin.

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA:

Al trmino del curso el alumno entender los componentes esenciales para la creacin de empresas y las herramientas bsicas para minimizar riesgos.

CONTENIDO TEMTICO
UNIDAD/TEMA UNIDAD 1: COMO SELECCIONAR LA ACTIVIDAD O
EMPRESA QUE NOS CONVIENE Y PERFIL DEL EMPRENDEDOR

PAG.

UNIDAD 2: LA EMPRESA 2.1 Clasificacin 2.2 Empresario 2.3 Caractersticas 2.4 El emprendedor 2.5 Visin 2.6 Panorama Regional UNIDAD 3: PLAN DE NEGOCIOS 3.1 Caractersticas

UNIDAD 4: PLAN DE NEGOCIOS 4.1 Evaluacin de proyectos 4.2 Definicin 4.3 Estudio Administrativo de: - Mercado - Tcnico - Financiero

UNIDAD 5: MANEJO DEL NEGOCIO CON UNA VISIN DE MERCADO

UNIDAD 6: FACTORES A CONSIDERAR PARA ALCANZAR UN PROCESO PRODUCTIVO EXITOSO

UNIDAD 7: ASPECTOS LEGALES DE LA EMPRESA 7.1 Constitucin de una sociedad 7.2 Requisitos contables 7.3 Requisitos fiscales

UNIDAD 8: CALIDAD TOTAL Y SERVICIOS AL CLIENTE UNIDAD 9: LA EMPRESA Y SUS RECURSOS HUMANOS UNIDAD 10: FUETES DE FINANCIAMIENTO UNIDAD 11: COMERCIALIZACIN 11.1 Producto 11.2 Publicidad 11.3 Canal 11.4 Franquicia UNIDAD 12: TRANSFERENCIA TECNOLGICA UNIDAD 13: INCUBADORAS DE EMPRESAS Y ARQUES

TECNOLGICOS BIBLIOGRAFA DYER N. GIBB JR. La experiencia emprendedora Editorial Verbo Emprender Edicin Espaola, 1993. BRANT STEVEN. El ejecutivo emprendedor, Las administraciones del siglo XXI, Editorial CECSA Mxico, 1995. LEAVITT MORALD. Senderos Corporativos, Editorial CECSA Mxico, 1995

RECOMENDACIONES PARA EL ESTUDIANTE:

La materia de Desarrollo Empresarial seguramente cambiar t opinin con respecto a la forma de cmo debes estructurar y planear tus diseos. El dar seguimiento puntual a las lecturas y a las prcticas ser de gran importancia para la mejor comprensin de los temas aqu planteados. El Desarrollo Empresarial no slo es teora, para hacerlo efectivo hay que ponerlo en la prctica, en la vida diaria y en la sociedad para lograr generar un entorno mejor dimensionado, en todas sus reas.

UNIDAD 1.

EL EMPRENDEDOR

Un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolucin, acciones difciles.1 Especficamente en el campo de la economa, negocios o finanzas, es aquel individuo que est dispuesto a asumir un riesgo econmico o de otra ndole. Desde este punto de vista, el trmino se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.

Es habitual emplear este trmino para designar a una persona que crea una empresa o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el ser emprendedor es una de las cualidades esenciales de un empresario, junto con la innovacin y la capacidad de organizacin y gestin. Debemos dejar en claro que ser emprendedor y ser empresario no es lo mismo. Ser emprendedor se refiere a ser una persona que siempre busca nuevos retos, que siempre trabaja por objetivos y se encamina a cumplirlos. Y el ser empresario es aquella persona que ve oportunidades de negocio, la lleva a cabo y busca generar sustentabilidad. Por lo tanto es claro que para ser empresario, se requiere ser emprendedor ya que este es el primer paso para iniciar un proyecto, pero si eres emprendedor no necesariamente debes convertirte en empresario, ya que los objetivos de un emprendedor pueden ser distintos al objetivo de crear una empresa. La mentalidad emprendedora es totalmente diferente a la mentalidad de un empleado. Adems requiere de un conjunto de habilidades diferentes. Para ser emprendedor una persona debe saber cules son sus habilidades y dones innatos, tanto en el rea fsica, como tambin en el rea mental, emocional y espiritual. As podr emplear sus fortalezas provechosamente y buscar maneras de compensar sus debilidades. Las personas que se conocen bien saben tomar decisiones sabias, porque tienen claro que algunas situaciones les "calzan" mejor que otras. De sta forma logran entregar su mximo potencial.

Existen cientos de interrogantes a los que los emprendedores deben enfrentarse cuando tratan de conseguir que sus nuevas empresas despeguen rumbo al xito. Pero en una compaa joven, todas las decisiones son discutibles. Las preguntas que todo emprendedor debe responder Por: Amar Bhide - Harvard Business Review - Nov-Dic 1996 Diversificar su lnea de productos. Seguir con las cosas como estn. Contratar un director profesional. Vigilar los costos fijos. stas son algunos de los interrogantes a los que los emprendedores no dejan de dar vueltas a medida que tratan de conseguir que sus nuevas empresas despeguen rumbo al xito. Por qu esas controvertidas sugerencias? Porque en una compaa joven, todas las decisiones son discutibles. Basndose en sus observaciones de varios cientos de empresas de reciente creacin y futuro un tanto aleatorio, durante ocho aos, Amar Bhide ha desarrollado una secuencia de preguntas, de tres pasos, que todos los emprendedores se deben formular a fin de establecer prioridades entre el vasto conjunto de oportunidades y problemas a que se enfrentan:

Cules son mis metas? Sigo la estrategia adecuada? Puedo materializar la estrategia?

Antes de que los emprendedores puedan determinar metas para una empresa, deben ordenar sus metas personales. Pueden desear, por ejemplo, alcanzar un determinado nivel de vida, experimentar con nueva tecnologa, o crear una institucin que les pueda sobrevivir. Slo cuando los emprendedores decidan lo que desean de sus empresas podrn determinar qu clase de compaa han de crear, lo que estn en disposicin de arriesgar, y si tienen una estrategia bien definida. Sin embargo, las grandes estrategias no garantizan las grandes actuaciones. Una empresa de riesgo puede fracasar si sus fundadores no contratan el mejor personal, no captan el capital suficiente a un costo soportable, invierten en infraestructura de organizacin, y crean una cultura que concuerde con la estrategia de la empresa de riesgo. Los fundadores tambin pueden considerar la evolucin de sus papeles personales. Los emprendedores no pueden crear compaas autosuficientes limitndose a dejar que pase lo que tenga que pasar. Mientras esbozan el futuro, los emprendedores deben gestionar como si la compaa estuviera a punto de irse a pique. Deben adquirir nuevas aptitudes continuamente y tambin continuamente se deben preguntar dnde desean ir y cmo llegarn all.

Las preguntas que todo emprendedor debe responder De los cientos de miles de empresas de riesgo que los emprendedores ponen en marcha cada ao, muchas no llegan a despegar rumbo al xito. Otras caen en picada despus de un ascenso tan espectacular como vertiginoso. Una compaa de condimentos culinarios ha captado una leal clientela pero ha conseguido menos de 500.000 dlares de ventas. Los mrgenes brutos de la compaa no pueden cubrir sus gastos generales o generar unos ingresos adecuados para el fundador y los miembros de su familia que participan en la empresa. El crecimiento adicional exigir una aportacin enorme de capital, pero los inversores y los potenciales compradores no se muestran entusiasmados por las pequeas empresas de riesgo marginalmente rentables y la familia ha agotado sus recursos. Otra compaa joven, rentable y en rpido crecimiento, importa de Extremo Oriente artculos de novedad y los vende a grandes cadenas de establecimientos de EE.UU. El fundador, que tiene un patrimonio neto contable de varios millones de dlares, ha sido nombrado para los premios al emprendedor del ao. Pero el espectacular crecimiento de la compaa le ha obligado a reinvertir la mayora de sus beneficios para financiar el crecimiento de las existencias y las cuentas a cobrar de la empresa. La rentabilidad de la empresa ha atrado, adems, a los competidores y ha tentado a los clientes a tratar directamente con los proveedores asiticos. Si el fundador no hace algo pronto, la empresa se evaporar. Al igual que muchos emprendedores, el fabricante de condimentos y el importador de novedades recibieron una enormidad de consejos que les confundieron. Diversifiquen su lnea

de producto. Sigan con las cosas como estn. Capten capital vendiendo acciones de la compaa. No se arriesguen a perder el control slo porque las cosas vayan mal. Deleguen. Acten con decisin. Contraten un director profesional. Vigilen sus costos fijos. Por qu todos estos consejos conflictivos? Porque la gama de opciones - y problemas - a que se enfrentan los fundadores de empresas jvenes es enorme. El director de una empresa madura podra preguntar: En qu negocio estamos metidos? o Cmo podemos explotar nuestras competencias fundamentales? Los emprendedores se deben preguntar continuamente en qu negocio desean entrar y qu capacidades les gustara desarrollar. Del mismo modo, las debilidades e imperfecciones de la organizacin a que los emprendedores se tienen que enfrentar todos los das haran que los directores de una empresa madura temblaran de miedo. Muchas empresas jvenes carecen simultneamente de estrategias coherentes, fortalezas competitivas, empleados de talento, controles adecuados y relaciones de dependencia claras. El emprendedor puede abordar una o dos oportunidades solamente a la vez. Por lo tanto, de la misma manera que un padre se centrara en las aptitudes motoras de su beb ms que en las habilidades sociales, el emprendedor debe distinguir los asuntos crticos de los dolores normales del crecimiento. Los emprendedores no pueden esperar la clase de orientacin y comodidad que un libro bien escrito sobre la crianza de los hijos puede ofrecer a los padres. Los seres humanos pasan por etapas fisiolgicas y psicolgicas en un orden ms o menos predeterminado, pero las compaas no comparten un proceso de desarrollo comn. Microsoft, Lotus, WordPerfect e Intuit, aunque compiten en el mismo sector, no evolucionaron de la misma manera. Cada una de estas compaas tiene su propia historia que contar respecto al desarrollo de estrategia y estructuras de organizacin, as como respecto a la evolucin del papel del fundador en la empresa. Las opciones que son apropiadas para una empresa de riesgo creada por un emprendedor pueden ser completamente inadecuadas para otra. Los emprendedores deben tomar un escalofriante nmero de decisiones y han de tomar aquellas que sean adecuadas para ellos. El marco que se presenta aqu y las reglas bsicas que lo acompaan ayudarn a los emprendedores a analizar las situaciones en las que se encuentran, establecer prioridades entre las oportunidades y problemas a que se enfrentan, y tomar decisiones racionales respecto al futuro. Este marco, que se basa en observaciones a lo largo de ocho aos de varios cientos de empresas de riesgo en su fase inicial, no prescribe respuestas. En su lugar, ayuda a los emprendedores a plantear preguntas tiles, identificar asuntos importantes y evaluar soluciones. El marco es aplicable tanto si la empresa es un pequeo taller de impresin luchando por mantenerse a flote o un distribuidor minorista por catlogo en pos de facturar cientos de millones de dlares en ventas. Y es til en casi todos los puntos de la evolucin de una empresa de riesgo. Los emprendedores deben utilizar el marco para evaluar la posicin y la trayectoria de sus compaas frecuentemente y no slo cuando aparezcan los problemas.

El marco consta de una sucesin de preguntas estructuradas en tres pasos. El primer paso aclara las metas actuales del emprendedor, el segundo evala sus estrategias para alcanzar esas metas y el tercero les ayuda a evaluar su capacidad para materializar sus estrategias. La organizacin jerarquizada de las preguntas requiere que los emprendedores aborden los asuntos bsicos de cobertura general antes de que piensen en refinamientos y detalles. Este enfoque no presupone que todas las compaas - o todos los emprendedores - se desarrollan de la misma manera, por lo que no prescribe una metodologa de talla nica para el xito.

Gua para que un emprendedor aborde los asuntos principales Aclarar las metas: a dnde quiero ir? Las metas personales y empresariales de un emprendedor estn inextricablemente vinculadas. Mientras que el director de una compaa que cotiza en Bolsa tiene la responsabilidad fiduciaria de maximizar el valor para los accionistas, los emprendedores crean sus empresas para alcanzar metas personales y, si fuera necesario, buscan inversores con metas similares. Antes de que puedan establecer metas para una empresa, los emprendedores han de ser explcitos respecto a sus metas personales. Y se deben preguntar peridicamente si esas metas han cambiado. Muchos emprendedores dicen que van a poner en marcha su negocio para conseguir independencia y controlar su destino, pero esas metas son demasiado vagas. Si se paran a pensar en ello, casi todos los emprendedores pueden identificar metas que son ms especficas. Por ejemplo, pueden buscar salida para unas dotes artsticas, una oportunidad de experimentar con nuevas tecnologas, una forma de vida flexible, el vrtigo que genera el rpido crecimiento, o la inmortalidad de crear una institucin que personalice sus ms arraigados valores. Financieramente, algunos emprendedores buscan beneficios rpidos, algunos desean generar un cash flow satisfactorio y otros buscan las plusvalas que se derivan de la creacin y venta de una compaa. Algunos emprendedores deseosos de constituir instituciones sustentables no asignan una gran prioridad a los rendimientos econmicos personales. Pueden rechazar las propuestas de adquisicin sea cual fuere el precio, o vender acciones a precio muy asequible a los empleados para asegurar su lealtad a la institucin. Slo cuando los emprendedores pueden decir lo que desean personalmente de sus empresas tiene sentido que se planteen las tres preguntas siguientes:

Qu clase de empresa necesito formar?

La sustentabilidad a largo plazo no preocupa a los emprendedores que buscan beneficios rpidos derivados de operaciones que no entraan continuidad. De manera similar, los denominados emprendedores de la forma de vida, cuyo inters radica en generar suficiente cash flow para mantener una cierta forma de vida, no necesitan crear empresas que pudieran sobrevivir sin ellos. Pero la sustentabilidad - o la creencia en ella - significa mucho para los

emprendedores que confan en terminar vendiendo sus empresas. La sustentabilidad es todava ms importante para los emprendedores que desean crear una institucin que sea capaz de renovarse a lo largo de sucesivas generaciones de tecnologas, empleados y clientes. Las metas personales de los emprendedores deben determinar tambin el tamao que desean alcanzar para la empresa que crean. La empresa de riesgo de un emprendedor de forma de vida no tiene que crecer demasiado. De hecho, una empresa que se hace demasiado grande puede impedir que su fundador disfrute de la vida o que personalmente se mantenga al tanto de todos los aspectos del trabajo. En contraste con esto, los emprendedores que buscan plusvalas deben formar compaas suficientemente grandes para soportar una infraestructura que no precise su intervencin cotidiana.

Qu riesgos y sacrificios exige tal empresa?

Crear una empresa sustentable - esto es, una cuyo principal activo productivo no sean simplemente las habilidades, contactos y esfuerzos del fundador - frecuentemente entraa arriesgadas apuestas a largo plazo. Al contrario que una consultora en solitario - que genera fondos desde el principio - las empresas de riesgo duraderas, tales como aquellas que producen bienes de consumo con marca, precisan continuas inversiones para conseguir ventajas sostenibles. Por ejemplo, los emprendedores pueden necesitar publicidad para dar a conocer y consolidar una marca. Para pagar las campaas publicitarias puede que necesiten reinvertir los beneficios, aceptar socios capitalistas o garantizar las deudas con su patrimonio personal. Para dar profundidad a sus organizaciones, los emprendedores pueden tener que confiar en empleados inexpertos para tomar decisiones cruciales. Adems, pueden pasar muchos aos antes de que se materialice cualquier rendimiento, si es que se llega a materializar alguno. La continua asuncin de riesgos puede resultar estresante. Tal como observa un emprendedor: Cuando empiezas, sencillamente oyes una voz interior que te dice "Hazlo", como en el anuncio de Nike. Eres ingenuo porque an no has cometido tus errores. Luego vas viendo todas las cosas que pueden salir mal. Y como ahora tu patrimonio tiene valor, piensas que tienes mucho ms que perder. Los emprendedores que explotan empresas de riesgo de pequea dimensin, o de forma de vida, se enfrentan a formas diferentes de riesgo y de estrs. Las personas de talento normalmente evitan las compaas que no ofrecen opciones de compra de acciones y en las que slo hay unas oportunidades limitadas de crecimiento personal, por lo que los desvelos del emprendedor pueden no tener fin. Dado que los negocios personales son difciles de vender y suelen requerir la presencia diaria del propietario, los fundadores se pueden ver encadenados a sus negocios. Se pueden enfrentar a problemas econmicos si caen enfermos o sencillamente agotados. Me paso la vida corriendo, corriendo y corriendo, se quejaba un emprendedor cuyo negocio le produce medio milln de dlares al ao. Trabajo 14 horas al da y no puedo recordar cundo tom mis ltimas vacaciones. Me gustara vender el negocio, pero quin va a querer comprar una empresa sin infraestructura ni empleados?

Puedo aceptar esos riesgos y sacrificios?

Los emprendedores han de reconciliar lo que desean con lo que estn dispuestos a arriesgar. Pensemos en Joseph Alsop, cofundador y presidente de Progress Software Corporation. Cuando Alsop cre la empresa en 1981, tena treinta y pico aos, una esposa y tres hijos. Con esa responsabilidad, dice, no quera asumir los riesgos necesarios para formar una sociedad annima que factura miles de millones como Microsoft, pero l y sus socios estaban dispuestos a asumir los riesgos necesarios para crear algo ms que una empresa de servicios personales. En consecuencia, seleccionaron un nicho de mercado que era suficientemente grande para permitirles formar una compaa sustentable, pero no lo suficientemente grande para atraer a los gigantes del sector. Trabajaron durante dos aos sin salario alguno e invirtieron sus ahorros personales. Al cabo de diez aos haban hecho de Progress una sociedad annima cotizada en bolsa y con un valor de 200 millones de dlares. Los emprendedores haran bien siguiendo el ejemplo de Alsop y pensando explcitamente lo que estn y lo que no estn dispuestos a arriesgar. Si los emprendedores ven que sus empresas - aunque tengan xito - no les satisfacen personalmente, o si descubren que el logro de sus metas personales les exige asumir ms riesgos y hacer ms sacrificios que los que estn dispuestos a soportar, necesitan determinar de otra manera sus metas. Cuando los emprendedores hayan compaginado sus metas personales y empresariales, habr llegado el momento de que se aseguren de contar con la estrategia adecuada.

Determinar la estrategia: cmo llegar a la meta? Muchos emprendedores ponen en marcha su empresa para aprovechar oportunidades a corto plazo sin pensar en la estrategia a largo plazo. Sin embargo, los emprendedores que alcanzan el xito hacen pronto la transicin de una orientacin tctica a una estratgica, a fin de poder empezar a crear capacidades y recursos cruciales. Formular una estrategia acertada es ms bsico para una empresa joven que resolver los problemas de captacin de personal, disear sistemas de control, establecer relaciones de dependencia o definir el papel del fundador. Las empresas de riesgo basadas en una buena estrategia pueden sobrevivir a la confusin y al liderazgo deficiente, pero los sistemas de control y las estructuras societarias ms depurados no pueden compensar los efectos de una mala estrategia. Los emprendedores deben someter peridicamente sus estrategias a las cuatro pruebas siguientes:

Est bien definida la estrategia?

La estrategia de una empresa no pasar ninguna de las otras pruebas si no ofrece una clara orientacin a la empresa. Incluso los emprendedores que operan en solitario se pueden beneficiar de una estrategia definida. Por ejemplo, los agentes que se especializan en determinados sectores o tipos de transacciones suelen tener mejor acceso que los generalistas a operaciones potenciales. De manera similar, los consultores independientes pueden cargar honorarios superiores si tienen fama de expertos en una materia en particular.

Un emprendedor que desea crear una empresa sustentable debe formular una estrategia ms decidida y explcita. La estrategia debe integrar las aspiraciones del emprendedor con las polticas especficas a largo plazo respecto a las necesidades que satisfar la empresa, su mbito geogrfico, sus capacidades tecnolgicas y otras consideraciones estratgicas. Para contribuir a la captacin de personas y recursos, la estrategia debe incorporar la visin del emprendedor respecto al punto de destino a que se encamina la empresa, que no respecto al punto donde ahora est. La estrategia tambin ha de facilitar un marco para tomar las decisiones y establecer las polticas que llevarn a la empresa a ese punto de destino. La estrategia diseada por los fundadores de Sun Microsystems, por ejemplo, les ayud a tomar decisiones muy acertadas a medida que hacan crecer la empresa. Desde el principio decidieron que Sun prescindira de la estrategia de mercado de nichos habitualmente seguida por las empresas nuevas de Silicon Valley. En su lugar, decidieron competir con los lderes del sector IBM y Digital creando y poniendo a la venta una estacin de trabajo universal. Esa estrategia, segn recuerda el cofundador y ex presidente Vinod Khosla, hizo evidentes las opciones de Sun en cuanto a desarrollo de producto. No disearamos software de aplicaciones de ningn tipo, explica. Esta estrategia tambin impuso que Sun asumiera el riesgo de formar un equipo de venta directa y prestar su propio apoyo a domicilio para los usuarios, al igual que sus competidores infinitamente mayores. O triunfamos o reventamos era nuestro lema, dice Khosla. La decidida visin de los fundadores ayud a atraer a las compaas punteras de capital riesgo y dio a Sun una extraordinaria notoriedad dentro de su sector. Para ser tiles, las declaraciones de estrategia deben ser concisas y fciles de entender por los agentes clave, como empleados, inversores y clientes. Tambin deben evitar las actividades e inversiones que, por ms atractivas que parezcan, dispersaran los recursos de la empresa. Una estrategia que se exponga de manera tan generalizada que permita a una empresa hacer cualquier cosa viene a ser lo mismo que no tener estrategia alguna. Por ejemplo, decir que se dedica al negocio del tiempo libre y la diversin no impide a un fabricante de tiendas de campaa dedicarse a la explotacin de casinos o la produccin de pelculas. Definir la empresa de riesgo como una compaa de equipamiento de altas prestaciones para la vida al aire libre ofrece un enfoque mucho ms til.

Puede generar la estrategia suficientes beneficios y crecimiento?

Una vez que los emprendedores hayan formulado unas claras estrategias, deben determinar si esas estrategias harn que las empresas de riesgo sean rentables y crezcan hasta aquel tamao que sea deseable. La incapacidad de generar unos rendimientos satisfactorios har que los emprendedores se tengan que plantear preguntas speras: Cul es el origen de nuestra ventaja competitiva, si es que existe? Son nuestras ofertas realmente mejores que las de nuestros competidores? Si lo son, justifica el sobreprecio que podemos cobrar los costos adicionales en que incurrimos, y podemos generar a precios superiores un volumen suficiente para cubrir nuestros costos fijos? Si somos una empresa de bienes de uso corriente, son nuestros costos inferiores a los de nuestros competidores? Un crecimiento decepcionante tambin ha

de suscitar preocupaciones: Es suficientemente grande el mercado? Hacen las economas de escala que sea imposible un crecimiento rentable? Por ms que uno se esfuerce, jams podr convertir un gatito en un len. Cuando una empresa de riesgo nueva tiene ms tropiezos de lo normal, los emprendedores tienen que abordar asuntos econmicos bsicos. Por ejemplo, muchas personas se sienten atradas por los negocios de servicios personales, tales como lavanderas y servicios de preparacin de declaraciones de la renta, porque pueden poner en marcha y explotar esas empresas slo con trabajar mucho. No se tienen que preocupar de enfrentarse a enormes competidores, captar una enormidad de capital o desarrollar tecnologas propias. Pero los factores que facilitan a los emprendedores la puesta en marcha de tales empresas, tambin les suelen impedir frecuentemente el logro de sus metas a largo plazo. Las empresas basadas en la disposicin del emprendedor a trabajar sin descanso normalmente se enfrentan a otros competidores igualmente decididos. Adems es difcil hacer que esas compaas alcancen un tamao lo bastante grande para soportar empleados e infraestructura. Por otra parte, si los empleados pueden hacer lo que hace el fundador, tendrn pocos incentivos para seguir en la empresa como simples empleados. Los fundadores de empresas como stas frecuentemente no pueden seguir la forma de vida que desean, por ms capacitados que estn. Sin medios con que potenciar sus aptitudes, slo pueden comer lo que son capaces de cazar. Los emprendedores que se vean empantanados en empresas de riesgo que no sean rentables y que no puedan crecer de una manera satisfactoria deben emprender una actuacin radical. Han de encontrar un nuevo sector o desarrollar innovadoras economas de escala o de alcance en sus campos existentes. Rebecca Matthias, por ejemplo, puso en marcha Mothers Work en 1982 para vender por correo ropa premam a mujeres profesionales. Los negocios de venta por correo son fciles de crear, pero con decenas de miles de catlogos luchando por captar la atencin de los consumidores, las bajas tasas de respuesta normalmente dan lugar a muy bajas rentabilidades, una realidad que Matthias comprob despus de tres aos en el negocio. En 1985 tom a prstamo 150.000 dlares y abri su primera tienda minorista especializada en ropas premam para mujeres trabajadoras. En 1994, Mothers Work explotaba 175 tiendas que generaban unos 59 millones de dlares de ingresos. Una alternativa a la actuacin radical es seguir adelante con la empresa de riesgo comatosa y esperar el gran pedido que est al caer o el tonto ms grande an que quiera comprar la empresa. Ambas esperanzas suelen ser vanas. Es mejor desecharlas.

Es sostenible la estrategia?

El siguiente asunto al que se deben enfrentar los emprendedores es si sus estrategias pueden servir a la empresa durante el largo plazo. El asunto de la sustentabilidad es especialmente significativo para los emprendedores que han cabalgado la ola de una nueva tecnologa, o cualquier otro cambio - exgeno a la empresa - que crea situaciones en las que la oferta no puede seguir el ritmo de la demanda. Los emprendedores que se suben al arranque de una ola pueden prosperar al principio sencillamente porque la tendencia est de su parte; estn compitiendo no entre iguales sino con participantes que ya estn anticuados.

As pues, qu pasar cuando lleguen a la cresta de la ola? A medida que van desapareciendo los desequilibrios de mercado, tambin lo hacen quienes volaron muy alto en un principio pero que nunca desarrollaron unas capacidades distintivas ni establecieron unas posiciones competitivas defendibles. Los que se suben a una ola han de saber prever la saturacin del mercado, la intensificacin de la competencia... y la ola siguiente. Han de abandonar el enfoque de gregarismo en favor de un modelo empresarial nuevo y ms duradero. O pueden ser capaces de vender sus empresas de alto crecimiento a unos precios bastante majos a pesar de las dudosas perspectivas a largo plazo. Veamos el caso de Edward Rosen, que fue cofundador de Vydec en 1972. La compaa desarroll uno de los primeros procesadores de textos autnomos y a medida que floreci el mercado de las mquinas, Vydec creci hasta los 90 millones de dlares en ingresos en su sexto ao, con cerca de 1.000 empleados en los Estados Unidos y Europa. Pero Rosen y su socio pudieron ver que los das de los procesadores de textos autnomos estaban contados. Satisfechsimos aceptaron una oferta de Exxon para comprar la compaa por ms de 100 millones de dlares. Esa forma de pensar proyectada hacia el futuro es una excepcin. Los emprendedores inmersos en empresas de rpido crecimiento no suelen tomarse en serio las estrategias para una salida airosa... y provechosa. Cegados por el xito a corto plazo, siguen reinvirtiendo los beneficios en empresas insustentables hasta que lo nico que les queda son los recuerdos de das mejores. Los emprendedores que ponen en marcha negocios no por subirse a la ola que ven venir, sino creando su propia ola se enfrentan a un conjunto diferente de retos para dar forma a una estrategia sustentable. Deben potenciarse sobre la base de su fortaleza inicial adquiriendo mltiples y nuevas fortalezas. Las empresas de riesgo completamente nuevas no se pueden permitir el lujo de innovar en todos los frentes. Pocas empresas recin nacidas, por ejemplo, pueden confiar en atraer los recursos necesarios para sacar al mercado un producto revolucionario que requiera avances radicales en la tecnologa, un nuevo proceso de fabricacin y nuevos canales de distribucin. Los emprendedores cortos de tesorera se suelen centrar primero en crear y explotar unas pocas fuentes de singularidad y usar elementos estndar, de fcil obtencin en el resto del negocio. Michael Dell, el fundador de Dell Computer, por ejemplo, hizo del bajo precio una opcin para los compradores de ordenadores personales mediante el montaje de componentes estndar en su habitacin de una residencia estudiantil, los que luego venda por correo sin adornos ni mucho apoyo de ventas. Las estrategias destinadas a tomar la colina no la conservarn necesariamente. Un modelo basado en uno o dos puntos fuertes queda obsoleto en cuanto el xito provoca la imitacin. Por ejemplo, los competidores pueden echar por tierra fcilmente un producto innovador de un emprendedor. Pero les resultar mucho ms difcil replicar unos sistemas que incluyan muchas capacidades individualmente diferentes pero complementarias en su conjunto. Una empresa con una lnea de productos atractiva, una fabricacin y logstica bien integradas, unas estrechas relaciones con todos sus distribuidores, una cultura de sensibilidad hacia sus clientes y la capacidad de producir una continua corriente de innovaciones de producto no es fcil de copiar.

Los emprendedores que crean negocios deseables deben encontrar rpidamente maneras de ampliar sus capacidades competitivas. Por ejemplo, Quicken, el primer producto de la nueva empresa de software Intuit, tena caractersticas ms atractivas y era ms fcil de usar que otros programas de software de finanzas personales. Sin embargo, Intuit cay en la cuenta de que sus competidores tambin podran hacer fciles de usar sus programas y, por ello, la empresa aprovech su ventaja inicial para invertir en una variedad de puntos fuertes. Intuit potenci su posicin con los distribuidores incorporando una familia de productos para las pequeas empresas, incluyendo QuickBooks, un programa de contabilidad. Introdujo refinadas tcnicas de mrketing en un sector que vea las llamadas de clientes como interrupciones en el sagrado arte de la programacin, de acuerdo con el fundador y presidente de la compaa, Scott Cook. Estableci un proceso superior de diseo de producto con equipos multifuncionales que incluan apoyo tcnico y de mrketing. E Intuit invirti fuertemente para facilitar a los clientes un excepcional apoyo tcnico, gratis.

Son mis metas para el crecimiento demasiado conservadoras o demasiado agresivas?

Despus de definir o de volver a definir el negocio y de verificar su solidez bsica, un emprendedor debe determinar si los planes para su crecimiento son apropiados. Empresas diferentes pueden y deben crecer a ritmos diferentes. Marcar el ritmo adecuado es tan importante para una empresa joven como lo es para un ciclista novicio. Para cualquiera de los dos, demasiada velocidad o demasiada lentitud pueden provocar su cada. El ritmo ptimo para una empresa nueva es una funcin de muchos factores interdependientes.

Materializar la estrategia: lo puedo hacer? La tercera pregunta que se deben hacer los emprendedores puede ser la ms difcil de contestar porque requiere el autoexamen ms sincero: puedo materializar la estrategia? Unas grandes ideas no garantizan una gran actuacin. Muchas empresas jvenes fracasan porque el emprendedor no puede materializar la estrategia; por ejemplo, la empresa puede quedarse sin tesorera o el emprendedor puede ser incapaz de generar ventas o servir los pedidos. Los emprendedores deben examinar tres reas - recursos, capacidades de organizacin y sus papeles personales - para evaluar su capacidad para llevar a cabo sus estrategias.

Tengo los recursos y las relaciones adecuados?

La falta de empleados de vala es, frecuentemente, el primer obstculo para la provechosa puesta en prctica de una estrategia. Durante la fase de iniciacin, muchas empresas de riesgo no pueden atraer empleados de primera clase, por lo que los fundadores realizan por s mismos la mayora de las tareas cruciales y contratan a quien sea para que les ayuden. Despus de ese periodo inicial, los emprendedores pueden y deben ser ambiciosos en la bsqueda de nuevos talentos, sobre todo si desean que sus empresas crezcan rpidamente. Los emprendedores que esperan poder convertir en actuantes estelares a los empleados poco cualificados e inexpertos llegan finalmente a la conclusin - junto con Cook, el fundador

de Intuit - de que uno no puede ensear a ser alto. Adems, despus de que una empresa de riesgo tiene un historial de xitos aunque sea corto, puede atraer empleados de muchsima ms vala. Al determinar cmo mejorar la calidad profesional de la plantilla, los emprendedores deben abordar muchos asuntos complejos y delicados: Debo contratar personas para cargos especficos o, como suele ser el caso en las organizaciones carentes de personal de vala, debo crear puestos para candidatos prometedores? Van los nuevos empleados a dirigir o a sustituir a empleados existentes? Qu amplitud deben tener las sustituciones? Han de ser graduales o rpidas las sustituciones? Debo, con mi dedicacin personal a la empresa, tomar por m mismo decisiones de despido o debo recurrir a terceros para ello? Una empresa de riesgo joven necesita algo ms que recursos internos. Los emprendedores tambin deben pensar en sus clientes y fuentes de capital. Las empresas de riesgo empiezan frecuentemente con los clientes que pueden atraer con la mayor rapidez, los cuales pueden no ser los clientes que la empresa necesita definitivamente. De manera similar, los emprendedores que empiezan por financiarse con recursos de su propio entorno, usando dinero de sus amigos y familiares o prstamos de su banco local, deben encontrar frecuentemente fuentes ms caudalosas de capital para hacer que sus empresas sean sustentables. Para que una nueva empresa de riesgo sobreviva, algunos recursos que inicialmente son externos pueden tener que pasar a ser internos. Muchas empresas de nueva creacin operan en un principio como empresas virtuales porque los fundadores no se pueden permitir la produccin interna y la contratacin de personal, y porque valoran la flexibilidad. Pero la flexibilidad que se deriva de poseer pocos recursos es un arma de doble filo. De la misma manera que una empresa joven es libre de dejar de hacer pedidos, los proveedores pueden dejar de suministrarlos. Adems, una compaa sin activos est diciendo a clientes y potenciales inversores que el emprendedor acaso no est comprometido a largo plazo. Un negocio sin empleados ni activo material tambin puede ser difcil de vender, porque los compradores potenciales probablemente temern que la empresa se esfume cuando desaparezca el fundador. Para crear una compaa duradera, un emprendedor puede tener que pensar en integrarse verticalmente o sustituir subcontratistas por empleados a jornada completa.

Cul es el grado de fortaleza de la organizacin?

La capacidad de una organizacin para materializar su estrategia depende de su infraestructura tangible - su estructura y sus sistemas de organizacin - y de su infraestructura intangible - su cultura y sus normas -. La infraestructura tangible que necesita una compaa emprendedora depende de sus metas y estrategias. Algunos emprendedores desean crear empresas geogrficamente dispersas, materializar sinergias compartiendo recursos entre unidades de negocio, alcanzar ventajas del primero en moverse gracias a un crecimiento rpido, y finalmente salir a Bolsa. Deben invertir ms en infraestructura de la organizacin que sus homnimos que desean crear empresas nicas, con un solo centro de trabajo y a un ritmo prudente.

La tasa de crecimiento de una empresa de riesgo brinda una pista importante de si el emprendedor ha invertido demasiado mucho o demasiado poco en la estructura y sistemas de la compaa. Si la actuacin es torpe - si, por ejemplo, el crecimiento va a la zaga de las expectativas y los nuevos productos tardan en salir - un exceso de reglas y controles pueden estar entorpeciendo a los empleados. Si, por contraste, la empresa est creciendo rpidamente y aumenta su participacin en el mercado, los inadecuados mecanismos y controles jerrquicos son un obstculo ms que probable. Cuando una nueva empresa de riesgo est creciendo a un ritmo rpido, los emprendedores deben dar de manera simultnea a los nuevos empleados una considerable responsabilidad y vigilar sus finanzas muy estrechamente. Compaas como Blockbuster Video abordan la situacin dando a los empleados de primera fila toda la autonoma operativa que puedan manejar, al tiempo que mantienen unos controles financieros rigurosos y centralizados. La cultura de una organizacin que evoluciona ejerce tambin una profunda influencia en lo bien que puede poner en prctica su estrategia. La cultura determina las personalidades y temperamentos de la plantilla; es poco probable que los lobos solitarios deseen trabajar en una organizacin regida por el consenso, mientras que los tmidos introvertidos pueden evitar los equipos alborotadores. La cultura cubre los huecos que las reglas escritas de una organizacin no han previsto. La cultura determina la intensidad con que compiten y cooperan los empleados individualmente considerados y las unidades de organizacin, as como su manera de tratar a los clientes. Ms que cualquier otro factor, la cultura determina si una organizacin puede superar las crisis y discontinuidades del crecimiento. Al contrario que las estructuras y sistemas de una organizacin, que los emprendedores suelen copiar de otras compaas, la cultura se debe crear a la medida. Tal como han comprobado muchos creadores de software, por ejemplo, una organizacin dada a la tranquilidad no puede competir bien contra Microsoft. La turbulencia de la actuacin comercial de una empresa neonata puede espantar a los clientes conservadores a los que la empresa desea atraer. Sin embargo, una cultura que encaja con la estrategia de una compaa puede dar lugar a una actuacin espectacular. Physician Sales R Service (PSS), una compaa distribuidora de productos para la medicina, ha crecido de los 13 millones de dlares de ventas en 1987 a cerca de 500 millones de dlares en 1995, de 5 sucursales en Florida a 56 sucursales que cubren todos y cada uno de los estados continentales de Estados Unidos, y de 120 empleados a 1.800. Al igual que otras empresas en rpido crecimiento, PSS tiene rgidos controles financieros. Pero segn dice Thomas Dickerson, capitalista de riesgo: PSS no pasara de ser otra compaa distribuidora eficientemente dirigida si no tuviera una cultura societaria que est obsesionada con la satisfaccin de las necesidades de la clientela y el mantenimiento de una meritocracia. Los empleados de PSS estn motivados por la cultura para prestar un servicio sin igual al cliente. Cuando los emprendedores descuidan la concrecin de las normas de la organizacin y en su lugar contratan empleados bsicamente por sus habilidades tcnicas y sus historiales, sus organizaciones generan una cultura a la buena de Dios en lugar de una cultura a propsito. Las personalidades y valores de la primera oleada de empleados forman una cultura que tal vez no favorezca las metas y estrategias de los fundadores. Una vez que cobra carta de naturaleza, una cultura es difcil de cambiar.

Puedo desempear mi papel?

Los empleados que aspiran a explotar pequeas empresas en las que realizan todas las tareas cruciales nunca tienen que cambiar sus papeles. En las compaas de servicios personales, por ejemplo, los socios fundadores suelen hacer trabajos para clientes desde el momento en que ponen en marcha la empresa hasta que se jubilan. Sin embargo, transformar una empresa bisoa en una entidad capaz de llevar una existencia independiente requiere que los fundadores desempeen nuevos papeles. Los fundadores no pueden crear organizaciones capaces de autosustentarse limitndose a dejar que las cosas sigan su curso. Antes de que los emprendedores tengan cualquier opcin a hacer menos, primero han de empezar por hacer mucho ms. Si el modelo de empresa no es sustentable, han de crear uno nuevo. Para asegurarse los recursos que exige una estrategia ambiciosa, deben gestionar las percepciones de los proveedores de recursos: clientes, empleados e inversores potenciales. Para crear una empresa que pueda funcionar sin ellos, los emprendedores deben disear la estructura y los sistemas de la organizacin y moldear su cultura y carcter. Mientras estn esbozando una visin expansiva del futuro, los emprendedores tambin tienen que gestionar como si la compaa estuviera a punto de hundirse, manteniendo un frreo control de los gastos y vigilando la actuacin. Tienen que inspirar e instruir a los empleados al tiempo que se ocupan de la desagradable tarea de despedir a los que no son capaces de crecer con la empresa. Bill Nussey, cofundador de la empresa de software Da Vinci Systems Corporation, recuerda que despedir a los empleados que se haban deslomado, afligido y sacrificado con la empresa fue la cosa ms ardua que jams hizo en su vida. Pocos emprendedores con xito se han limitado en ninguna ocasin a desempear un papel puramente visionario en sus organizaciones. Se mantienen profundamente dedicados a lo que Abraham Zaleznik, catedrtico emrito de Liderazgo en la Ctedra Konosuke Matsushita de la Harvard Business School, denomina el trabajo real de sus empresas. Marvin Bower, socio fundador de McKinsey & Company, sigui negociando y dirigiendo estudios para clientes al tiempo que lideraba la empresa a travs de una considerable expansin de su tamao y proyeccin geogrfica. Se dice que Bill Gates, cofundador y DEG de la multimillardaria y legendaria empresa de software Microsoft, todava revisa el cdigo que escriben los programadores. Pero los papeles de los fundadores tienen que cambiar. Gates ya no escribe programas. Michael Roberts, un experto en todo lo que se refiere al talante emprendedor, apunta que el papel de un emprendedor debe evolucionar de hacer el trabajo a ensear a otros la manera de hacerlo, a marcar los resultados deseados y finalmente a dirigir el contexto general en el que se hace el trabajo. Un emprendedor habla de cambiar de delantero centro a entrenador. Cualquiera que sea la metfora, la idea es que los lderes traten de ejercer un impacto cada vez mayor con aquello que hacen. Y esto lo consiguen, por ejemplo, centrndose ms en formular estrategias de mrketing que en vender; en negociar y revisar presupuestos ms que en supervisar directamente el trabajo; en disear planes de incentivos ms que en fijar la remuneracin de los empleados individualmente valorados; negociar las adquisiciones de

compaas en lugar del costo de los materiales de oficina; y desarrollar una finalidad unas normas comunes para la organizacin en vez de hacer que un producto salga por la puerta. As pues, al evaluar sus papeles personales, los emprendedores se han de preguntar si experimentan continuamente con nuevas tareas y responsabilidades. Los fundadores que se limitan a dedicar ms horas a hacer las mismas tareas y a tomar las mismas decisiones a medida que la empresa va creciendo, acaban por poner en peligro la continuidad del crecimiento. Deben preguntarse si han adquirido recientemente algunas aptitudes nuevas. Un emprendedor que sea ingeniero, por ejemplo, podra aprender anlisis financiero. Si los fundadores no pueden orientarse hacia nuevas aptitudes, es probable que hayan cado en una rutina que no permite la evolucin de sus papeles. Los emprendedores deben preguntarse si en realidad desean cambiar y aprender. Las personas que disfrutan asumiendo nuevos retos y adquiriendo nuevas habilidades - Bill Gates una vez mas - pueden llevar una empresa de riesgo desde la etapa de puesta en marcha hasta la de dominio del mercado. Pero algunas personas, tales como H. Wayne Huizenga, el espritu dinamizador de Waste Management y Blockbuster Video, disfrutan mucho ms siguiendo adelante para hacer despegar otras empresas de riesgo. Los emprendedores son responsables ante ellos mismos y ante las personas que dependen de ellos de comprender lo que les satisface y lo que les frustra personalmente. Muchas grandes empresas se formaron a partir de unos inicios modestos e improvisados. William Hewlett y David Packard trataron de fabricar un indicador de falta de pie para pistas de bolos y un afinador de armnicas antes de desarrollar su primer producto de xito, un oscilador de audio. Sam Walton, el fundador de Walt Mart Stores, empez comprando lo que denomin un autntico muerto: una tienda franquiciada en Newport, Arkansas, porque su esposa deseaba vivir en una ciudad pequea. La rapidez de sus reacciones y las pruebas empricas fueron ms importantes para esas empresas en la etapa de puesta en marcha que la previsin y la planificacin. Pero la pura improvisacin - o la suerte - rara vez produce xitos a largo plazo. Hewlett-Packard todava podra ser un negocio desconocido si sus fundadores no hubieran tomado por fin unas decisiones conscientes respecto a lneas de productos, capacidades tcnicas, polticas de endeudamiento y normas de organizacin. Los emprendedores, con su acusada tendencia a la accin, frecuentemente no se acuerdan de pensar en los grandes asuntos de las metas, las estrategias y las capacidades. Tarde o temprano, deben incorporar de forma consciente ese anlisis en sus empresas y en sus vidas. El xito duradero requiere que los emprendedores no dejen de plantearse preguntas comprometidas respecto a dnde quieren ir y si el camino por el que transitan les llevar all.

Encontrar el ritmo adecuado de crecimiento Encontrar el ritmo ptimo de crecimiento para una empresa nueva es una tarea difcil y crtica. Para marcar el ritmo idneo, los emprendedores han de tomar en consideracin muchos factores, incluyendo los siguientes:

Economas de escala, alcance o red de clientes Cuanto mayores sean los rendimientos para la escala, alcance o tamao del parque de clientes de una empresa, tanto ms justificada estar la bsqueda de un crecimiento rpido. Cuando la escala hace que la rentabilidad crezca de manera considerable, el crecimiento pronto amortiza su costo. Y en sectores donde las economas de escala o de alcance limitan el nmero de competidores viables, alcanzar primero una posicin econmica favorable puede ayudar a disuadir a los rivales. La capacidad de conservar los clientes y los recursos escasos El crecimiento rpido tambin tiene sentido si los clientes suelen ser fieles a las empresas con las que hicieron negocios inicialmente, bien por una aversin al cambio o por el gasto que entraa pasarse a otra empresa. De manera similar, el crecimiento rpido en la distribucin minorista puede permitir a una empresa asegurarse los sitios ms favorables o dominar una zona geogrfica que slo pueda soportar un gran almacn, aunque las economas de escala sean limitadas a escala nacional. Crecimiento de los competidores Si los rivales se estn expandiendo rpidamente, una empresa se puede ver obligada a hacer lo mismo. En mercados en los que una empresa marca, por lo general, la norma del sector, tal como sucede en el mercado de software para sistemas operativos de ordenadores personales, crecer con la suficiente rapidez para mantenerse en la vanguardia del grupo puede ser la nica esperanza para una empresa joven. Limitaciones de los recursos Una empresa de riesgo nueva no podr crecer rpidamente si escasean los empleados bien cualificados o si prestamistas e inversores no estn dispuestos a financiar una expansin que consideran precipitada. No obstante, una empresa de riesgo que est creciendo rpidamente podr atraer capital as como empleados y clientes deseosos de unirse a un ganador.

Capacidad de financiacin interna Cuando una nueva empresa de riesgo no es capaz de atraer inversores o de tomar dinero a prstamo en condiciones razonables, su capacidad de financiacin interna marcar el ritmo al que puede crecer. Las empresas que tienen unos grandes mrgenes de beneficio y unas pequeas ratios de activo a ventas pueden financiar unos ritmos elevados de crecimiento. Una empresa autofinanciada, de acuerdo con la archiconocida frmula del crecimiento sustentable, no puede ampliar sus ingresos a un ritmo superior al rendimiento sobre los recursos propios.

Clientes tolerantes Cuando una empresa es joven y est creciendo rpidamente, sus productos suelen tener algunos fallos. En algunos mercados, tales como ciertos segmentos del sector de la alta tecnologa, los clientes estn acostumbrados a ofertas imperfectas e incluso pueden disfrutar quejndose de ellos. Las empresas que operan en esos mercados se pueden expandir rpidamente. Pero en mercados donde los compradores no soportarn averas y defectos, como puede ser el mercado de artculos de lujo y de sistemas de control de procesos crticos para la misin, el crecimiento debe ser mucho ms cauto. Temperamento y metas personales Algunos emprendedores disfrutan con el crecimiento rpido, pero otros se sienten incmodos con las crisis y luchas contra lo imprevisto que normalmente le acompaan. Uno de los lmites al crecimiento de una nueva empresa de riesgo debe ser la tolerancia del estrs y la incomodidad de que est dotado el emprendedor. Invertir en la estructura Pocos emprendedores cuentan al empezar con una estrategia bien definida y un plan para desarrollar una organizacin que pueda materializar la estrategia. En realidad, muchas empresas nuevas que no cuentan con sistemas de control formales, procesos claros para la toma de decisiones o papeles bien definidos para los empleados difcilmente se merecen la denominacin de organizaciones. Los fundadores de tales empresas de riesgo improvisan a todas horas. Desempean por s mismos la mayora de las funciones ms importantes y toman las decisiones sobre la marcha. La informalidad est bien mientras los emprendedores no estn interesados en formar una empresa grande y sustentable. Sin embargo, una vez que eso pase a ser su meta, habrn de empezar a desarrollar sistemas y procesos formales. Tal estructura de organizacin permite que la empresa de riesgo crezca, pero al mismo tiempo aumentan los gastos generales y puede hacer ms lenta la toma de decisiones. Cunta estructura es suficiente y cunta es demasiada? A fin de equiparar las inversiones en estructura a las necesidades de la estrategia de su empresa de riesgo, los emprendedores han de considerar el grado de dependencia de su estrategia respecto a lo siguiente:

Delegacin de tareas A medida que la joven empresa de riesgo crece, es probable que sus fundadores necesiten delegar muchas de las tareas que solan realizar. Para conseguir que los empleados hagan esos trabajos competente y diligentemente, los fundadores pueden necesitar establecer mecanismos para supervisar a los empleados y procedimientos y polticas estndar de funcionamiento. Veamos un ejemplo extremo. Randy y Debbi Fields transmiten sus habilidades y conocimientos por medio de software que dice a los empleados de cada tienda de Mrs. Fields Cookies exactamente cmo hacer las cookies y gestionar el negocio. El

software analiza datos tales como las condiciones climatolgicas locales y el da de la semana para generar instrucciones cada hora respecto a asuntos tales como qu hacer, cundo ofrecer muestras gratis y cundo volver a reponer las existencias de grnulos de chocolate. No obstante, decir a los empleados cmo hacer sus tareas puede atenuar la iniciativa. Las compaas que requieren que los empleados de primera lnea acten rpida y resueltamente podran optar por centrarse ms en los resultados que en el comportamiento, usando sistemas de control que marcan objetivos de actuacin para empleados, comparan los resultados con los objetivos y asignan los incentivos apropiados. Especializacin de las tareas En una pequea empresa de reciente constitucin, todo el mundo hace un poco de todo, pero a medida que la empresa va creciendo y trata de conseguir economas de escala y de alcance, se han de asignar a los empleados unos papeles claramente definidos y agrupados en unidades organizativas apropiadas. Un empleado generalista de taller podra pasar a operario de una mquina herramienta que formase parte de una unidad de fabricacin. Las actividades especializadas necesitan integrarse mediante la creacin, por ejemplo, del puesto de director general que coordine las funciones de fabricacin y mrketing, o mediante sistemas destinados a evaluar y recompensar a los empleados por su cooperacin interfuncional. Los mecanismos integradores defectuosos son las razones del fracaso de la expansin geogrfica, la integracin vertical, la ampliacin de lneas de producto y otras estrategias destinadas a alcanzar economas de escala y de alcance. Movilizar fondos para el crecimiento Las empresas escasas de efectivo y deseosas de crecer necesitan buenos sistemas para prever y vigilar la disponibilidad de fondos. Las fuentes externas de capital, tales como los bancos suelen negarse a adelantar dinero a empresas con controles e infraestructura de organizacin evidentemente dbiles. Creacin de un historial de xitos Si los emprendedores albergan la esperanza de crear una compaa que puedan vender, deben empezar por prepararse pronto para ello. Los mercados pblicos y los potenciales adquirentes siempre quieren ver un amplio historial de registros y controles financieros bien organizados que les tranquilicen respecto a la integridad de la empresa.

UNIDAD 2

EL EMPRESARIO
El empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos y toma las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la administracin y el control de las empresas y asumen responsabilidad tanto comercial como legal frente al exterior. Otra definicin posible sera aquella segn la cual el empresario se define como la persona fsica o jurdica que con capacidad legal y de un modo profesional combina capital y trabajo con el objetivo de producir bienes y/o servicios para colocarlos en el mercado y obtener, la ms de las veces, un beneficio. El trmino generalmente se aplica tanto a las altas capas de gerencia -los llamados directores ejecutivos - ver, por ejemplo Steve Jobs y Bill Gates - como a los miembros del consejo de administracin o junta de directores -ver, por ejemplo: Sergio Marchionne y Ramn Aboitiz- o a algunos accionistas (generalmente "accionistas mayoritarios" o aquellos que poseen mltiples inversiones, ver, por ejemplo: Warren Buffett y Ricardo Claro) y, ms generalmente, a los propietarios de empresas de cualquier tamao. Se puede sugerir que en el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas: la de propietario, capitalista o Financiero; la de gerente o administrador y la de emprendedor o innovador y tomador de riesgos. As, por ejemplo, Jean-Baptiste Say sugiere en su Trait d'conomie politique de 1803 que "es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capital que emplean"; que "l es el lazo de comunicacin entre los diferentes clases de productores, como entre los productores y los consumidores. l dirige el negocio de la produccin y es el centro de muchos encuentros y relaciones; l hace ganancia de su conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental de produccin"; que "el mrito del mercader que logra, a travs del buen manejo hacer que el mismo capital sea suficiente para expandir un negocio es precisamente anlogo al del ingeniero, que simplifica la maquinaria o la hace ms productiva", y nota al mismo tiempo que "el empresario est expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo que puede serle favorable". Concepto de empresario en la economa actual En la economa actual, el concepto de empresario aparece ntimamente unido al concepto de empresa, concebida sta como realidad socioeconmica. El empresario personaliza la actuacin de la empresa, y es la figura representativa que, segn sus motivaciones, persigue objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo temporal. En definitiva, el empresario se constituye como el rgano individual o colectivo encargado de administrar (establecer los objetivos empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos).

Caractersticas del concepto de empresario Las funciones caractersticas del empresario pueden ser agrupadas en dos:

Los que consideran que la funcin econmica del empresario se caracteriza por la asuncin del riesgo y por el prestigio de la empresa. Los ms estiman que la funcin principal es la directiva y de control del proceso econmico.

Caractersticas de los Empresarios Exitosos Lo que separa a los empresarios ms exitosos de todo el resto. Creo que la gente de mayor xito en empresas, en prcticamente cualquier industria, posee las siguientes caractersticas: 1. Son persistentes. Vender o administrar un negocio requiere persistencia, los obstculos se presentan todos los das. Pero es lo que usted piensa y hace cuando se enfrenta a estas barreras que determinar su nivel de xito. La mayora de los las personas exitosas en cualquier industria han aprendido a enfrentar los obstculos que se interponen en su camino, ven nuevas soluciones, son tenaces, se niegan a darse por vencido. 2. Saben lo que quieren lograr y se enfocan en conseguirlo. Se aseguran de que sus objetivos sean alcanzables pero desafiantes. Visualizan sus metas, determinan la forma en que lograrn sus objetivos. 3. Hacen preguntas de calidad. Los empresarios hacen a sus clientes un montn de preguntas de calidad para determinar plenamente su situacin y necesidades de compra. Ellos saben que la manera eficaz de presentar su producto o servicio es descubrir las necesidades de sus clientes, sus preocupaciones y dudas. Esto les permite efectivamente discutir las caractersticas y beneficios de sus productos y servicios. 4. Son apasionados Les encanta su empresa y emanan orgullo cuando estn hablando de sus productos y servicios. Cuanto ms apasionado esto, mayor ser la posibilidad de tener xito. La razn de esto es simple, cuando ama lo que hace, ms esfuerzo pondr en el proyecto. Cuando algo le apasiona, su entusiasmo brilla intensamente. Si usted no est realmente entusiasmado con su negocio debe pensar en hacer un cambio, nadie puede ser exitoso en algo que no le entusiasma.

5. Entusiastas. Ellos estn siempre de buen humor incluso en momentos difciles y su entusiasmo es contagioso. Rara vez hablan mal de su empresa, cuando se enfrentan a situaciones desagradables o negativas, optan por centrarse en los elementos positivos en lugar de dejarse arrastrar por el entorno. 6. Asumen responsabilidad con sus resultados. No culpa a los problemas internos, la economa, la competencia dura, o cualquier otra cosa de sus malos o bajos resultados. Se enfoca en cumplir sus presupuestos para sacar su empresa adelante. Ellos saben que sus acciones determinan sus resultados y hacen lo que sea necesario para cumplirlas.

7. Trabajan poco y disfrutan mucho La mayora de la gente que quiere tener xito, piensa que deben trabajar duro para lograrlo pero realmente los empresarios exitosos son los que delegan, forman equipos de trabajo que funcionen sin que ellos estn presente, no crean seguidores si no lideres de s mismos. No piensan que son los nicos que saben hacer las cosas, crean sistemas de trabajo que funcionan para sus pequeos o grandes negocios. No piensan en trabajo si no en liderar proyectos nuevos cada ano. 8. Mantienen contacto con sus equipos de trabajo Ellos saben que el contacto constante ayuda a mantener sus equipos motivados. Envan notas de agradecimiento, cumpleaos, y tarjetas de aniversario a sus clientes y socios de negocios. Hacen llamadas telefnicas, educan a sus clientes sobre sus productos, visitan a sus clientes solo para saber que necesitan y como pueden solucionar sus problemas. 9. Identifican sus Debilidades y sus Fortalezas Los empresarios exitosos, identifican sus debilidades, apoyndose en otros para mejorarlas, educndose constantemente, buscando coach o consultores especializados que le aporten ideas para crecer en este aspecto. Potencian sus fortalezas y se enfocan en hacer lo que hace bien. 10. Capacitan sus Equipos de Trabajo. Un empresario lder, forma equipos de trabajo y los capacita constantemente, invierte en ellos creando sentido de pertenencia por la empresa, hacindolos participes de sus triunfos y tambin de sus ganancias. 11. Conoce su Mercado. Basa su xito en el conocimiento de su mercado y de sus clientes, identificando su competencia y tambin de los nuevos cambios que presenta el mercado. No le teme a la competencia pero si le tiene respeto, se prepara y se enfoca en ser cada da mejor no solo en su aspecto humano si no tambin en su aspecto empresarial.

PCCOR SU ACTIVIDAD O GIRO

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en: Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de produccin. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en : Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua ) Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc). Transporte (colectivo o de mercancas) Turismo

 Instituciones financieras Educacin Salubridad ( Hospitales ) Finanzas y seguros

SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes: Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera ( Nafin ) Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de Mxico. Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.

Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene ms importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen. SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como: Financiero: El tamao se determina por el monto de su capital. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene ms de 1000 empleados Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales. Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro de su giro. OTROS CRITERIOS A. Criterios Econmicos: Segn este criterio las empresas pueden ser: a. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo econmico del mismo. b. Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias. c. Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. d. Semi bsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacin. B. Criterios de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc. de Responsabilidad

Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.

CREACIN DE LA MISIN Y VISIN DE LAS EMPRESAS Las diferencias que tienen conceptualmente entre ambos y el caso en el que se fusionan o equivalen a lo mismo. Esto, con la finalidad de brindar una bsica pero til referencia a todos aquellos empresarios o ejecutivos que se encuentran en la delicada tarea de elaborar un plan estratgico para su empresa u organizacin. Misin: La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer. 3) El para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir" Visin: Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc. Diferencias Entre Misin y Visin: Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin. Por ejemplo: 1. Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos precisa. 2. Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva. 3. En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misin es ms usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin. Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:

Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin. Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin.

En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste.

Fusin de Misin y Visin: Dentro de las mltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una exposicin de misin y visin, est la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una sola declaracin de misin. Acerca de sta afirmacin, los autores Thompson y Strickland mencionan que en caso de que la exposicin de la misin de una compaa no solo establezca una diferenciacin clara del negocio actual, sino que tambin indique hacia dnde se dirige la compaa y en qu se convertir en los aos prximos, conlleva a que los conceptos de la misin de la compaa (o exposicin de la misin) y la visin estratgica se fusionen; en otras palabras, una visin estratgica y una misin del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo

UNIDAD 3

PLAN DE NEGOCIOS
Una estructura o formato usual en el desarrollo de un plan de negocios, est compuesto por las siguientes etapas: 1. Resumen del negocio. 2. Estudio de mercado. 3. Estudio tcnico. 4. Estudio de la inversin. 5. Estudio de los ingresos y egresos. 6. Estudio financiero.

Veamos a continuacin cada una de stas etapas, as como los elementos que la conforman:

1. Resumen del negocio En esta etapa, conocida tambin como el resumen ejecutivo, debemos sealar los datos bsicos del negocio, as como un resumen del plan de negocios (de las otras etapas que lo

conforman), por lo que esta etapa debe ser desarrollada despus de la elaboracin de las dems, pero puesta al inicio del plan.

En esta etapa, adems de los datos bsicos del negocio, debemos mostrar en una sola lectura de qu trata el proyecto, por lo que su desarrollo no debe abarcar ms de dos pginas, en l debemos sealar:

los datos principales del negocio: el nombre del proyecto o empresa, su ubicacin, el tipo de empresa, etc. la descripcin del bien o servicio que brindaremos. la idea de la necesidad u oportunidad del negocio: cules son las principales razones que justifican la propuesta del negocio, por qu hemos escogido este negocio, por ejemplo, debido a alguna necesidad insatisfecha, a alguna ventaja competitiva que tengamos y queramos aprovechar, etc. las caractersticas innovadoras o diferenciales de nuestro bien o servicio: qu vamos a ofrecer que sea innovador, novedoso y que nos va a permitir diferenciarnos de nuestros competidores. nuestras ventajas competitivas: en qu aspectos del negocio tendremos ventajas ante nuestros competidores, y cules sern los factores que permitirn la viabilidad del negocio y su sostenimiento con el tiempo. los objetivos del negocio: cules son los objetivos que buscaremos una vez puesta en marcha el negocio. las estrategias del proyecto: cules son las principales estrategias que utilizaremos para conseguir los objetivos. la inversin requerida: cunto es lo que necesitaremos de inversin, cunto usaremos de capital propio y cunto ser el requerimiento de financiamiento externo. el retorno sobre la inversin total: a cunto ascender la rentabilidad del negocio. el resumen del resultado de la evaluacin financiera (indicadores VAN y TIR). el impacto ambiental del proyecto. las conclusiones a las que habremos llegado una vez culminada la realizacin del plan de negocios.

2. Estudio de mercado

En esta etapa de estudio o investigacin de mercado, investigaremos, analizaremos y sealaremos todo lo relacionado al mercado: cul ser nuestro mercado objetivo, cul ser nuestra futura demanda, quines sern nuestros competidores, quines sern nuestros proveedores, y cules sern las estrategias de marketing que utilizaremos:

a. Definicin del perfil de mercado Para ello debemos previamente segmentar el mercado, es decir, segmentar o dividir el mercado total que existe para nuestro producto, y seleccionar el mercado o los mercados resultantes de dicha segmentacin, que sean los ms atractivos para incursionar, de acuerdo a nuestra capacidad, nuestros conocimientos y nuestra experiencia.

Y, una vez que hemos seleccionado nuestro mercado objetivo, pasamos a definir el perfil del consumidor que lo conforma, es decir, analizamos y sealamos sus principales caractersticas, por ejemplo, sealamos dnde se ubica, cul es su rango de edad, cules son sus gustos, cules sus preferencias, cules son sus hbitos de consumo, cules son sus comportamientos de compra, cules son sus actitudes, etc.

b. Anlisis y pronstico de la demanda Consiste en analizar y determinar el pronstico de nuestra demanda (o pronstico de ventas) para un periodo de tiempo determinado (el tiempo de proyeccin que queramos tener para nuestro plan de negocio, usualmente de 1 a 3 aos).

Una vez pronosticada la demanda, pasamos a elaborar el presupuesto o proyeccin de ventas, que se obtiene multiplicando el pronstico de ventas por el precio que le pondremos a nuestros productos.

El presupuesto de ventas ser el presupuesto base a partir se construirn los dems.

c. Anlisis de la competencia Consiste en analizar y estudiar a nuestros competidores; en primer lugar recopilamos toda la informacin que sea relevante sobre ellos, la analizamos y luego sealamos, por ejemplo, cuales son los lderes o los principales competidores, dnde estn ubicados, cules son sus mercados, cules son sus estrategias, cules son sus precios, cul es su capacidad, cules son sus medios publicitarios, cules son sus puntos de ventas, cules son sus fortalezas y cules sus debilidades.

d. Anlisis de la comercializacin En este punto diseamos, desarrollamos y sealamos todas las estrategias de marketing o estrategias comerciales que aplicaremos una vez puesto en marcha el negocio, teniendo en cuenta las caractersticas del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, y al anlisis de la competencia que hemos realizado previamente.

Sealamos cules sern nuestras estrategias en cuanto al diseo del producto, a los precios que usaremos, a la distribucin y a la promocin de los productos.

e. Anlisis del mercado proveedor En este punto analizamos y determinamos quines sern nuestros futuros proveedores y, posteriormente, sealamos sus principales caractersticas, por ejemplo, dnde estn ubicados, cules son sus niveles de abastecimiento o de produccin, cules son sus lneas de crdito, sus precios, sus garantas, sus facilidades de pago, etc.

3. Estudio tcnico En esta tercera etapa diseamos y definimos todos los procesos que conformarn el negocio, incluyendo el proceso de compras, el proceso de transporte, el de almacenaje, el de produccin, de distribucin, de ventas, etc. Sealamos las fases o etapas que conforman cada proceso, el personal encargado, la disposicin del rea productiva, la localizacin de las mquinas, las disposiciones tcnicas, etc.

Igualmente, en esta etapa definimos cul ser la organizacin de la empresa, sealando las reas de la empresa, el personal requerir cada rea, cules sern sus funciones, cules

sern sus obligaciones, cules sus responsabilidades, quienes sern sus superiores jerrquicamente, y quines sern sus subordinados.

4. Estudio de la inversin En esta etapa hacemos un listado de los activos y el capital de trabajo que vamos a requerir (en base al estudio del mercado y al estudio tcnico que hemos realizado previamente) antes de iniciar operaciones, con sus respectivos costos estimados:

Veamos a continuacin una lista de los principales elementos que pueden constituir los activos y el capital de trabajo:

a. Activos Los activos los podemos dividir en activos fijos y activos intangibles:

Activos fijos o tangibles: terreno y construcciones, infraestructura (local), maquinarias y equipos, herramientas, mobiliarios, otros tangibles (por ejemplo, extintores). Activos intangibles: gastos de puesta en marcha, gastos legales (constitucin, licencia, permisos), seleccin y capacitacin de personal, publicidad, otros intangibles.

b. Capital de trabajo El capital de trabajo es el dinero que necesitaremos para poner en funcionamiento el negocio durante el primer ciclo productivo, que es el tiempo transcurrido desde que se inician las operaciones del negocio hasta que se obtiene el dinero en cantidades suficientes como para seguir operando normalmente.

Para un mejor anlisis el Capital de Trabajo, ste lo podemos dividir o clasificar en realizable, disponible y exigible:

Realizable: conformado por todo aquello que puede ser almacenado, por ejemplo, materias primas o insumos (cuando se trata de una empresa productora), productos en proceso, productos terminados (cuando se trata de una empresa comercializadora: empresa dedicada a la compra y venta de productos), envases.

Disponible: se refiere al dinero requerido para pagar diversos servicios despus de que hayan sido utilizados, por ejemplo, pago de servicios bsicos (luz, agua, telfono), planilla administrativa, planilla de venta, remuneraciones, mantenimiento, tributos municipales. Exigible: desembolsos que se realizan por anticipado; se denominan exigibles, porque uno gasta o invierte, y luego exige el derecho a uso; son exigibles, por ejemplo, el adelanto a proveedores, adelanto de contrato, alquiler del local, publicidad, seguros.

5. Estudio de ingresos y egresos En esta etapa desarrollamos las proyecciones de los ingresos y egresos que obtendr el negocio, una vez puesto en marcha (flujo de caja proyectado y estado de ganancias y prdidas proyectado).

Para ello nos basamos en el pronstico de ventas (el cual hemos realizado en la etapa de estudio de mercado) y en el pronstico de egresos (el cual hemos realizado en la etapa de estudio de la inversin).

En el caso de hacer uso de financiamiento externo, haremos primero la proyeccin del pago de la deuda, y luego la incluiremos en las proyecciones de ingresos y egresos.

Los ingresos del negocio estn bsicamente conformados por las ventas, mientras que los egresos incluyen:

Egresos desembolsables: costos directos, costos indirectos, gastos de administracin, gastos de ventas, gastos financieros. Egresos no desembolsables: depreciacin, amortizacin de intangibles.

6. Estudio financiero Y, finalmente, en esta etapa del estudio financiero, evaluamos la factibilidad y la rentabilidad del proyecto, teniendo en cuenta los estudios de la inversin y el estudio de los ingresos y egresos que hemos realizado previamente.

Para la evaluacin del proyecto, adems de medir la rentabilidad del proyecto con respecto a la inversin y el periodo de recuperacin de sta, lo usual es hacer uso de los indicadores financieros de rentabilidad del Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno (VAN y TIR).

PASOS PARA CREAR UNA EMPRESA:

VERIFIQUE EL NOMBRE O RAZN SOCIAL. En el puesto de informacin de cualquiera de las Sedes de la Cmara de Comercio, puede solicitar un volante para la consulta de nombres. Diligencie el formulario con los nombres que desea consultar y la actividad que se va a dedicar. Cancele el valor de la consulta. Presente el formulario diligenciado en las ventanillas de C m a r a d e Comercio y el empleado le indicar cuando reclamarlo, con el fin de saber s i p u e d e u s a r d i c h o n o m b r e o n o d e b i d o a q u e y a e x i s t e o h a y a l g u n o similar. Una vez aprobado el nombre pase a hacer lo siguiente: a la

ELABORE LA MINUTA CON EL SIGUIENTE CONTENIDO BSICO: Los datos de los socios constituyentes: nombres completos, cdulas, nacionalidad, estado civil y domicilio. La clase o tipo de sociedad que se constituye y el nombre de la misma. El domicilio de la sociedad y de las sucursales que se establezcan. El negocio de la sociedad (objeto social), enunciando en forma clara y completa las actividades principales. El capital social pagado por cada socio. Si es una sociedad por acciones se deber expresar el capital suscrito y pagado, la forma como se cancelarn las cuotas y el valor nominal de las acciones representativas del capital. (ver paso uno). Se debe expresar como se administrar la sociedad, las facultades de los administradores, las asambleas y juntas de los socios, segn lo establecido l e g a l m e n t e p a r a c a d a t i p o d e s o c i e d a d ( p a r a m a y o r i n f o r m a c i n v e a e l cdigo de comercio).

Los das y la forma de convocar y constituir la asamblea o junta de soc ios ya sea de manera ordinaria o extraordinaria, y la forma como se decidir en un determinado asunto. Las fechas en que se deben hacer los balances generales y c o m o s e distribuirn las utilidades, as como tambin la reserva legal. La duracin de la em presa y sus causales para disolverla, y la forma d e liquidarla.

CONSTITUCIN LEGAL.

Cmo se seal, es posible constituirse como persona fsica (propiedad individual) o como persona moral (propiedad colectiva). En el primer caso, se pueden realizar directamente los trmites respectivos ante la dependencia gubernamental correspondiente, y en el segundo, se debe recurrir a los servicios de un notario pblico para que formule la escritura constitutiva de la sociedad y lleve a cabo las gestiones necesarias para su registro. Constitucin como persona Fsica. (Propiedad Individual). De los ordenamientos legales del pas se puede inferir que cualquier persona fsica que legalmente pueda obligarse a contraer responsabilidades y tener derechos, puede libremente establecerse como empresario, es decir, crear su propio negocio. La figura legal de persona fsica corresponde a aquella en que una persona fsica responde de manera personal y directa por los derechos y obligaciones a que d lugar un acto jurdico y mercantil. VENTAJAS DE LA PROPIEDAD INDIVIDUAL Es la forma de constitucin ms sencilla de establecer. Todas las utilidades netas sern para el dueo y no tendr por tanto que compartirlas con otras personas. El dueo tiene autoridad total sobre el negocio.

DESVENTAJAS DE LA PROPIEDAD INDIVIDUAL. El propietario es el nico responsable de las deudas contradas por el negocio. Para saldar un juicio legal, pueden embargarle todos los activos personales, incluyendo bienes races, automviles o cualquier propiedad.

Para un propietario nico, en comparacin con una sociedad, le es ms difcil conseguir capital adicional de negocio. La empresa puede deteriorarse o liquidarse con la enfermedad o muerte del propietario, si no existe nadie que pueda hacerse cargo de ella.

El siguiente link contiene informacin resumida pero muy completa de todos los aspectos relacionados con el tema de las empresas: http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa11/caracter

RECURSOS HUMANOS

Una empresa cuenta con diversos tipos de recursos que le permiten funcionar y alcanzar sus metas. Los empleados, trabajadores y colaboradores son quienes conforman lo que se conoce como recursos humanos de una entidad.

El concepto tambin se utiliza para nombrar al departamento, la oficina o la persona que se dedica a analizar, elegir, contratar, formar y retener a los trabajadores de una compaa. Por ejemplo: Si pasamos de ser una pequea empresa familiar a una multinacional, fue gracias a nuestros recursos humanos, Dile a Trobiansky que se acerque a la oficina de recursos humanos para arreglar el tema de las vacaciones, El Estado debera invertir en recursos humanos para mejorar la atencin a la ciudadana. As, hay que dejar patente que cuando nos referimos por regla general a Recursos Humanos lo estamos haciendo a la funcin que existe dentro de las empresas para llevar a cabo lo que es la seleccin, la contratacin, la formacin y el empleo de las personas que son necesarias que pasen a formar parte de la plantilla para as conseguir los objetivos que se han marcado los citados negocios. De esta forma, los profesionales que se encuentran al frente de dicha tarea, una vez que haya que cubrir una vacante o un nuevo puesto, se encargarn de realizar una serie de iniciativas para encontrar a la persona cuyo perfil se adeca mejor al cargo. As, entre otras actuaciones pueden llevar a cabo entrevistas personales, pruebas de conocimiento, pruebas psicomtricas, tcnicas de simulacin o pruebas de personalidad. Iniciativas todas ellas que pueden realizarse individualmente o de modo complementario entre s y que permitirn a la persona encargada del Departamento de Recursos Humanos encontrar al candidato que est buscando. Un ejemplo de ello podra ser el siguiente: Mar consigui el puesto de trabajo despus de haber tenido una entrevista personal con la jefa de Recursos Humanos. Por lo general, la poltica de recursos humanos (que pueden abreviarse como RR.HH.) se centra en lograr que los empleados estn en la misma sintona que la empresa, haciendo coincidir los anhelos y las aspiraciones de los trabajadores con la estrategia de la compaa. El armado de una plantilla laboral eficiente, la construccin de un buen clima de trabajo y el desarrollo del potencial de cada trabajador son algunos de los objetivos habituales en el mbito de los recursos humanos. La finalidad de los responsables de recursos humanos de una empresa es que los trabajadores se encuentren satisfechos con su empleo y que, por lo tanto, se esfuercen por cumplir las metas de la organizacin. La formacin, los ascensos por mrito y la escala salarial para lograr una retribucin justa son algunas de las variables que suelen emplear en sus tareas. De la misma forma, tambin hay que subrayar que los encargados de RRHH para fomentar la ilusin y las ganas de los trabajadores en el desempeo de sus funciones recurren en muchas ocasiones a lo que se conoce como incentivos. Entre ellos se encontraran desde un tanto por ciento de las ganancias conseguidas hasta bonos de diversa ndole.

Incorporacin de personal La funcin de incorporacin de nuevo personal consiste en determinar el perfil de la persona que necesitamos para cubrir el puesto que estamos ofreciendo, recluir o convocar a los postulantes que cumplan con dicho perfil, evaluarlos a travs de pruebas y entrevistas, seleccionar y contratar al ms idneos (o a los ms idneos), e inducirlo y capacitarlo para que se adapte a su nuevo puesto y a la empresa lo ms pronto posible.

Administracin de sueldos, prestaciones y beneficios Consiste en la gestin de todo lo relacionado a las percepciones, prestaciones y beneficios de los trabajadores.

Por ejemplo, consiste en determinar y gestionar sus remuneraciones (sueldos y salarios), sus horarios de trabajo, sus vacaciones, sus retenciones (por impuestos, pensiones y seguros), descuentos, etc.

Educacin y capacitacin Consiste en educar, capacitar y adiestrar constantemente a nuestros trabajadores:

Educacin: consiste en proveer valores y actitudes. Capacitacin: consiste en proveer conocimiento, para ello podemos optar por contratar instructores externos, enviar a nuestros empleados donde instituciones especializadas, brindarles literatura o textos sobre un determinado tema, etc. Adiestramiento: consiste en proveer conocimiento prctico, con el fin de que el trabajador adquiera habilidades y experiencia. Se da mientras el trabajador cumple su funcin, por ejemplo, al vender o al usar una mquina compleja.

Comunicacin La funcin de comunicacin consiste en procurar que en el negocio o empresa exista una comunicacin clara, adecuada y eficaz.

La comunicacin debe expresarse en un lenguaje claro, simple y comprensible para el receptor. Debe ser lo ms precisa posible, sin el uso de adornos lingsticos ni informacin de ms.

Los mensajes deben ser ntegros y consistentes, es decir, debe haber coherencia entre los mensajes escritos, orales y no verbales; por ejemplo, no podemos dar un mensaje verbal, pero a travs de nuestros actos, enviar un mensaje que contradiga al primero.

Liderazgo La funcin de liderazgo consiste en influir o inducir a los trabajadores para que realicen sus trabajos o tareas, y cumplan los objetivos, de manera eficiente, con entusiasmo y por voluntad propia.

A travs de un buen liderazgo logramos influencia en los trabajadores para que nos sigan y acepten nuestras decisiones sin poner dudas ni condiciones.

Motivacin La motivacin consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el fin de que tengan un mejor desempeo en el cumplimiento de los objetivos.

A travs de la motivacin, logramos un mejor desempeo, una mayor productividad, mayor eficiencia, creatividad, responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los trabajadores.

Creacin y direccin de equipos de trabajo Consiste en crear y dirigir grupos o equipos de trabajo, guiarlos hacia el cumplimiento de sus objetivos, motivarlos, mantener la armona del grupo, y resolver los problemas o discrepancias que puedan suceder.

El crear grupos de trabajo, no solo permite que el trabajador se sienta ms seguro, optimista y motivado, sino que al trabajar en equipos se crea un refuerzo entre los trabajadores y, por

tanto, la produccin del grupo o equipo termina siendo mayor a lo que se lograra con trabajadores trabajando por separado.

Control y evaluacin del desempeo Consiste en controlar y evaluar constantemente el desempeo de los trabajadores, as como su compenetracin con el puesto y con la empresa.

Para ello podemos hacer uso de tcnicas como la asignacin de criterios, en donde a cada trabajador le vamos asignando una puntuacin en criterios tales como responsabilidad, puntualidad, productividad, iniciativa, trabajo en equipo, pulcritud en el trabajo, etc., puntuacin que se va acumulando, por ejemplo, cada tres o seis meses.

Promocin y manejo de empleados claves Consiste en mantener en la empresa a los empleados que realmente hacen que sta crezca, evitando que la competencia se los lleve, y se lleve con ellos, no slo a sus clientes, sino tambin los conocimientos internos del negocio (know how).

Para ello debemos reconocer y elogiar sus desempeos o logros, mostrar inters por su bienestar, hacer que se sientan comprometidos con la empresa, o usar otras tcnicas de motivacin.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Crdito Comercial. Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de inventario como fuentes de recursos..

Importancia. El crdito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los pasivos a corto plazo de la empresa a la obtencin de recursos de la manera menos costosa posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen una forma de crdito comercial. Son los crditos a

corto plazo que los proveedores conceden a la empresa. Entre estos tipos especficos de cuentas por pagar figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesin de la mercanca y pagarv por ellas en un plazo corto determinado, las Aceptaciones Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el futuro, los Pagars que es un reconocimiento formal del crdito recibido, la Consignacin en la cual no se otorga crdito alguno y la propiedad de las mercancas no pasa nunca al acreedor a la empresa. Mas bien, la mercanca se remite a la empresa en el entendido de que sta la vender a beneficio del proveedor retirando nicamente una pequea comisin por concepto de la utilidad.

Ventajas. * Es un medio ms equilibrado y menos costoso de obtener recursos. * Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales.

Desventajas * Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae como consecuencia una posible intervencin legal. * Si la negociacin se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas.

Formas de Utilizacin. Cuando y como surge el Crdito Comercial?. Los ejecutivos de finanzas deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el crdito. Tradicionalmente, el crdito surge en el curso normal de las operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que implican los pagos que efectuar mas adelante o acumula sus adeudos con sus proveedores, est obteniendo de ellos un crdito temporal. Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que esperan que se les page cuando otorgan el crdito. Las condiciones de pago clsicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos ms liberales, dependiendo de cual sea la costumbre de la empresa y de la opinin que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa Una cuenta de Crdito Comercial nicamente debe aparecer en los registros cuando ste crdito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo, en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crdito comercial no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse todo o parte de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaa.

Crdito Bancario. Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales.

Importancia. El Crdito bancario es una de las maneras ms utilizadas por parte de las empresas hoy en da de obtener un financiamiento necesario. Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de prstamo de acuerdo con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan la mayora de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la eleccin de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe estar segura de que el banco podr auxiliar a la empresa a satisfacer las necesidades de efectivo a corto plazo que sta tenga y en el momento en que se presente.

Ventajas. * Si el banco es flexible en sus condiciones, habr ms probabilidades de negociar un prstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la sita en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades. * Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al capital.

Desventajas. * Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la facilidad de operacin y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa. * Un Crdito Bancario acarrea tasa pasivas que la empresa debe cancelar espordicamente al banco por concepto de intereses.

Formas de Utilizacin. Cuando la empresa, se presente con el funcionario de prstamos del banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresin de que es competente. Si se va en busca de un prstamo, habr que presentarse con el funcionario correspondiente con los datos siguientes: a) La finalidad del prstamo. b) La cantidad que se requiere. c) Un plan de pagos definido. d) Pruebas de la solvencia de la empresa. e) Un plan bien trazado de cmo espera la empresa desenvolverse en el futuro y lograr una

situacin que le permita pagar el prstamo. f) Una lista con avales y garantas colaterales que la empresa est dispuesta a ofrecer, si las hay y son necesarias. El costo de intereses vara segn el mtodo que se siga para calcularlos. Es preciso que la empresa sepa siempre cmo el banco calcula el inters real por el prstamo. Luego que el banco analice dichos requisitos, tomar la decisin de otorgar o no el crdito. Pagar. Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagar, comprometindose a pagar a su presentacin, o en una fecha fija o tiempo futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unin de sus intereses a una tasa especificada a la orden y al portador.

Importancia. Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de prstamos en efectivo, o de la conversin de una cuenta corriente. La mayor parte de los pagars llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento a su vencimiento, o puede surgir algn obstculo que requiera accin legal.

Ventajas. Es pagadero en efectivo. Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operacin comercial.

Desventajas. * Puede surgir algn incumplimiento en el pago que requiera accin legal.

Formas de Utilizacin. Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de prstamos en efectivo, o de la conversin de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que: Debe ser por escrito y estar firmado por el girador; Debe contener una orden incondicional de pagar cierta cantidad en efectivo establecindose tambin la cuota de inters que se carga por la extensin del crdito por cierto tiempo. El inters para fines de conveniencia en las operaciones comerciales se calculan, por lo general, en base a 360 das por ao ; Debe ser pagadero a favor de una persona designado puede estar hecho al portador; Debe ser pagadero a su presentacin o en cierto tiempo fijo y futuro

determinable. Cuando un pagar no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor que protesta paga al notario pblico una cuota por la preparacin de los documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al girador, quien est obligado a reembolsarlos. El notario pblico aplica el sello de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y aumenta los intereses acumulados al monto del pagar, firmndolo y estampando su propio sello notarial.

Lnea de Crdito. La Lnea de Crdito significa dinero siempre disponible en el banco, durante un perodo convenido de antemano. Importancia. Es importante ya que el banco est de acuerdo en prestar a la empresa hasta una cantidad mxima, y dentro de cierto perodo, en el momento que lo solicite. Aunque por lo general no constituye una obligacin legal entre las dos partes, la lnea de crdito es casi siempre respetada por el banco y evita la negociacin de un nuevo prstamo cada vez que la empresa necesita disponer de recursos.

Ventajas. * Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.

Desventajas. * Se debe pagar un porcentaje de inters cada vez que la lnea de crdito es utilizada. * Este tipo de financiamiento, est reservado para los clientes ms solventes del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garanta colateral antes de extender la lnea de crdito. * Se le exige a la empresa que mantenga la lnea de crdito "Limpia", pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.

Formas de Utilizacin. El banco presta a la empresa una cantidad mxima de dinero por un perodo determinado. Una vez que se efecta la negociacin, la empresa no tiene ms que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un documento que indica que la empresa dispondr de esa suma, y el banco transfiere fondos automticamente a la cuenta de cheques.

El Costo de la Lnea de Crdito por lo general se establece durante la negociacin original, aunque normalmente flucta con la tasa prima. Cada vez que la empresa dispone de una parte de la lnea de crdito paga el inters convenido. Al finalizar el plazo negociado originalmente, la lnea deja de existir y las partes tendrn que negociar otra si as lo desean. Papeles Comerciales. Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los pagars no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los bancos, las compaas de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas industriales que desean invertir acorto plazo sus recursos temporales excedentes.

Importancia. Las empresas pueden considerar la utilizacin del papel comercial como fuente de recursos a corto plazo no slo porque es menos costoso que el crdito bancario sino tambin porque constituye un complemento de los prestamos bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede ser otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en los perodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los limites de financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como es el capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo.

Ventajas. * El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el Crdito Bancario. * Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de trabajo.

Desventajas. * Las emisiones de Papel Comercial no estn garantizadas. * Deben ir acompaados de una lnea de crdito o una carta de crdito en dificultades de pago. * La negociacin acarrea un costo por concepto de una tasa prima.

Formas de Utilizacin. El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a travs de los cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor. Si el papel se vende a travs de un agente, se dice que est colocada con el agente, quien a subes lo revende a sus clientes a un precio ms alto. Por lo general retira una comisin de 1/8 % del importe total por

manejar la operacin. Por ltimo, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de calidad media. El de primera calidad es el emitido por el ms confiable de todos los clientes confiables, mientras que el de calidad media es el que emiten los clientes slo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una investigacin cuidadosa. El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente % debajo de la tasa prima porque, sea que se venda directamente o a travs del agente, se eliminan la utilidad y los costos del banco. El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un ao. No se requiere un saldo mnimo En algunos casos, la emisin va acompaada por una lnea de crdito o por una carta de crdito, preparada por el emisor para asegurar a los compradores que, en caso de dificultades con el pago, podr respaldar el papel mediante un convenio de prstamo con el banco. Esto se exige algunas veces a las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la tasa de inters real. Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar. Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por cobrar consiguiendo recursos para invertirlos en ella.

Importancia. Es un mtodo de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crdito. No hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las cuentas; no hay costo del departamento de crdito, como contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general ms costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prcticamente sin ningn retraso costo.

Ventajas. * Es menos costoso para la empresa. * Disminuye el riesgo de incumplimiento. * No hay costo de cobranza. Desventajas. * Existe un costo por concepto de comisin otorgado al agente. * Existe la posibilidad de una intervencin legal por incumplimiento del contrato.

Formas de Utilizacin. Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor (agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien acta como departamento de crdito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayora de las cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir, que si el agente no logra cobrar, la empresa tendr que rembolsar el importe ya sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la cuenta incobrable por otra ms viable. 1.7.- Financiamiento por medio de los Inventarios. Es aquel en el cual se usa el inventario como garanta de un prstamo en que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesin garanta en caso de que la empresa deje de cumplir

Importancia. Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas especficas de financiamiento usuales, en estos casos, como son el Depsito en Almacn Pblico, el Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garanta Flotante y la Hipoteca.

Ventajas. * Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario de Mercanca * Brinda oportunidad a la organizacin de hacer ms dinmica sus actividades.

Desventajas. * Le genera un Costo de Financiamiento al deudor. * El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garanta en caso de no poder cancelar el contrato.

Formas de Utilizacin. Por lo general al momento de hacerse la negociacin, se exige que los artculos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los artculos, de manera que si se hace necesario tomar posesin de ellos el acto no sea materia de controversia.

El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que se celebra con el banco especfica no slo la garanta sino tambin los derechos del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores firmarn esta clase de convenios en nombre de su empresa cuando se den garantas tales como el inventaro. Adems del convenio de garanta, se podrn encontrar otros documentos probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se celebre, para le empresa se generar un Costo de Financiamiento que comprende algo ms que los intereses por el prstamo, aunque ste es el gasto principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspeccin por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte de la obligacin de la empresa de conservar el inventario de manera que no disminuya su valor como garanta. Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra prdida por incendio o robo. Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.

Hipoteca. Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del prstamo.

Importancia. Es importante sealar que una hipoteca no es una obligacin a pagar ya que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le ser arrebatada y pasar a manos del prestatario. Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es obtener algn activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad de pago por medio de dicha hipoteca as como el obtener ganancia de la misma por medio de los interese generados.

Ventajas. * Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener ganancia por medio de los intereses generados de dicha operacin. Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el prstamo. El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien

Desventajas. Al prestamista le genera una obligacin ante terceros.

 Existe riesgo de surgir cierta intervencin legal debido a falta de pago.

Formas de Utilizacin. La hipoteca confiere al acreedor una participacin en el bien. El acreedor tendr acudir al tribunal y lograr que la mercanca se venda por orden de ste para Es decir, que el bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido cancelado el prstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado por medio de los bancos. Acciones. Las acciones representan la participacin patrimonial o de capital de un accionista dentro de la organizacin a la que pertenece.

Importancia. Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participacin y lo que le corresponde a un accionista por parte de la organizacin a la que representa, bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionistas, derechos preferenciales, etc.

Ventajas. * Las acciones preferentes dan el nfasis deseado al ingreso. * Las acciones preferentes son particularmente tiles para las negociaciones de fusin y adquisicin de empresas.

Desventajas * El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas. * El costo de emisin de acciones es alto.

Formas de Utilizacin. Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas que forman parte del capital contable de la empresa y su posesin da derecho a las utilidades despus de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los activos de la misma,. Tambin hasta cierta cantidad, en caso de liquidacin; Y por otro lado se encuentran las Acciones Comunes que representan la participacin residual que confiere al tenedor un derecho sobre las utilidades y los activos de la empresa, despus de haberse satisfecho las reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes. Por esta razn se entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de las acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de acciones se asemejan en que el dividendo se puede omitir, en que las dos forman parte del

capital contable de la empresa y ambas tienen fecha de vencimiento. Qu elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones Preferentes o en su defecto Comunes? Se debe tomar aquella que sea la mas apropiada como fuente de recurso a largo plazo para el inversionista. Cmo vender las Acciones? Las emisiones mas recientes se venden a travs de un suscriptor, el mtodo utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de suscripcin el cual se hace por medio de un corredor de inversiones. Despus de haber vendido las acciones, la empresa tendr que cuidar su valor y considerar operaciones tales como el aumento del nmero de acciones, la disminucin del numero de acciones, el listado y la recompra. Bonos. Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional, certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en una futura fecha determinada, en unin a los intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas.

Importancia. Cuando una sociedad annima tiene necesidad de fondos adicionales a largo plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la emisin de acciones adicionales del capital o de obtener prstamo expidiendo evidencia del adeudo en la forma de bonos. La emisin de bonos puede ser ventajosa si los actuales accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades annimas. El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario. Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por activos fijos tangibles de la empresa emisora, el propietario de un bono posiblemente goce de mayor proteccin a su inversin, el tipo de inters que se paga sobre los bonos es, por lo general, inferior a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa.

Ventajas. * Los bonos son fciles de vender ya que sus costos son menores. * El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas. * Mejoran la liquidez y la situacin de capital de trabajo de la empresa.

Desventajas. * La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este mercado

Formas de Utilizacin. Cada emisin de bonos est asegurada por una hipoteca conocida como "Escritura de Fideicomiso". El tenedor del bono recibe una reclamacin o gravamen en contra de la propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el prstamo. Si el prstamo no es cubierto por el prestatario, la organizacin que el fideicomiso puede iniciar accin legal a fin de que se saque a remate la propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del a deudo Al momento de hacerse los arreglos para la expedicin e bonos, la empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los bonos debido a que stos sern emitidos por medio de un banco y pueden ser transferidos, ms adelante, de mano en mano. En consecuencia la escritura de fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se hace cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a un banco o una organizacin financiera para hacerse cargo del fideicomiso. La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la propiedad hipotecada al fideicomisario Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar una posible cancelacin anticipada del prstamo. Los intereses sobre los bonos tienen que pagarse a las fechas especificadas en los contratos; los dividendos sobre acciones se declaran a discrecin del consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide bonos debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en prstamo resultar en una en una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses del propio prstamo. Arrendamiento Financiero. Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes(acreedor) y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante un perodo determinado y mediante el pago de una renta especfica, sus estipulaciones pueden variar segn la situacin y las necesidades de cada una de las partes.

Importancia. La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes inmediato o de emprender una accin no prevista con el fin de aprovechar una buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran e el medio de la operacin.

El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la empresa recurrir a este medio para adquirir pequeos activos. Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto como gasto de operacin, por lo tanto la empresa tiene mayor deduccin fiscal cuando toma el arrendamiento. Para la empresa marginal el arrendamiento es la nica forma de financiar la adquisicin de activo. El riesgo se reduce porque la propiedad queda con el arrendado, y ste puede estar dispuesto a operar cuando otros acreedores rehsan a financiar la empresa. Esto facilita considerablemente la reorganizacin de la empresa.

Ventajas. * Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las oportunidades que ofrece. * Evita riesgo de una rpida obsolescencia para la empresa ya que el activo no pertenece a ella. * Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeas en caso de quiebra.

Desventajas. * Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado. * Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de intereses. La principal desventaja del arrendamiento es que resulta ms costoso que la compra de activo.

Forma de Utilizacin. Consiste en dar un prstamo a plazo con pagos peridicos obligatorios que se efectan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o menor que la vida estimada del activo arrendado. El arrendatario (la empresa) pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservar en cambio cuando lo haya comprado). La mayora de los arrendamientos son incancelables, lo cual significa que la empresa est obligada a continuar con los pagos que se acuerden aun cuando abandone el activo por no necesitarlo ms. En todo caso, un arrendamiento no cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses que se compromete. Una caracterstica distintiva del arrendamiento financiero es que la empresa (arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del mismo corresponda al arrendador Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos exceder al precio original de compra, porque la renta no slo debe restituir el desembolso original del arrendador, sino tambin producir intereses por los recursos que se comprometen durante la vida del activo.

Conclusin. Podemos concluir sealando la importancia que tienen tanto los financiamientos a Corto o Largo Plazo que diariamente utilizan las distintas organizaciones, brindndole la posibilidad a dichas instituciones de mantener una economa y una continuidad de sus actividades comerciales estable y eficiente y por consecuencia otorgar un mayor aporte al sector econmico al cual participan.