MARKETING ESTRATEGICO Y GERENCIA DE MARKETING Un enfoque de Marketing con orientacin social ___________________________________ _________________ Mag.

Carlos Cavani Grau (un avance de su libro sobre Marketing Estratgico)

La afirmacin del Marketing como una contundente herramienta de gestin e imprescindible poltica de negocios con orientacin al consumidor permiti a las empresas rescatar los aportes de las ventas, a un enfoque mas progresivo e integral. La accin, las campaas, las promociones, ese efecto de conquistar el mercado a toda costa como reconoce Lambin (2003) es un componente espectacular y voluntarista pero eficaz; pero es tambin un extraordinario aporte del enfoque de las Ventas al Marketing contemporneo y le permite a las empresas de nuestro tiempo escoger estrategias competitivas como liderar, retar, seguir y especializarse en un contexto de aguda competencia. Es evidente que las variables de Marketing tambin cambiaron al comps de un mercado que nunca dejo de moverse, como reconoce Kotler que ratifica que originalmente fueron diecisiete las P`s, hasta que por razones practicas, se redujeron a cuatro en el estilo de E. Jerome McCarthy y su famoso texto de Comercializacin o con su titulo en ingles Marketing Basic: an approach management. Pero el impacto de la Opinin Publica, el Servicio de Postventa, la Administracin del Marketing, y los Sistemas de Informacin de la Empresa ampliaron la estructura de las P`s a partir de la dcada de los 90`, con la consolidacin de la globalizacin, la desregulacin y la lenta cada del proteccionismo. Convencionales o tradicionales estas variables permitieron a la Gerencia un nuevo conjunto de herramientas para tomar decisiones reactivas, inmediatas, y

sobre todo competitivas que pasaron a denominarse Marketing Operacional. No obstante, aun se careca de una mayor prospectiva, que permitiera al Neomarketing evaluar los nuevos escenarios, los nuevos mercados y las nuevas tendencias en las decisiones de consumo para evitar los errores en las decisiones corporativas como las que cometiera el CEO Goyzueta a fines de la dcada del 60 al eliminar drsticamente la original Coke, y que ocasionara serios reveses comerciales a la Corporacin hasta el lanzamiento de la Classic Coke. Aun cuando el desprecio a los consumidores se presentara en esa poca de modo maniquesta como el famoso affaire de la General Motors y el abogado Ralph Nader y su denuncia exitosa del Corvair un vehiculo tcnicamente fallido de la Empresa. Craso error estratgico de la empresa cuyo slogan de la poca sostena que lo que es bueno para General Motors, es bueno para los estadounidenses y que fue obligada por stablishment legal de aquel entonces a retirar miles de estos vehculos asesinos del Parque automotor yanqui. La conjuncin del Planeamiento Estratgico y el Marketing Contemporneo en la dcada de los 80 insuflo de nuevas herramientas a la disciplina destacndose la posibilidad de comprender la naturaleza de los mercados, sus volmenes y sobre todo su relevancia, de all sus caractersticas vinculadas a enfoque proactivos, multiescenarios como la certidumbre, incertidumbre, el riesgo y la turbulencia. 2.2.4. MARKETING DE PRODUCTOS Y SERVICIOS La revolucin del Marketing se inicio a fines de la dcada del 50` como un Marketing de productos, orientado a la promocin y las ventas de electrodomsticos, abarrotes y automviles. Los Bancos, Compaas de Seguros y empresas de Bienes Races as como Universidades, Hospitales, Funerarias, Museos y Hoteles no descubrieron el Marketing hasta los finales de la dcada del 60, cuando la presin de la competencia y los nuevos patrones de consumo post baby boomers comenzaron a arreciar.

2.3. MARKETING ESTRATGICO 2.3.1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE MARKETING El aprovechamiento de situaciones ventajosas - estados de naturaleza como los reconoce David Hampton1 - para colocar las organizaciones en posiciones expectantes de liderazgo, hacia el liderazgo o por el liderazgo exige asumir la funcin planeacin, lo cual constituye un compromiso parcialmente cumplido por las Instituciones y las empresas en el Per. La mayora de ellas no planifica formalmente por que estn influenciadas por paradigmas como la inestabilidad econmica, el 'cortoplacismo' y el consumo excesivo de tiempo y dinero que significara comprometerse con un esfuerzo planificador no deseado. Es mejor tener un plan y utilizarlo, que necesitarlo y no tenerlo. La planificacin estratgica no es una panacea, pero prepara a las organizaciones a cohesionarse frente a las contingencias: las mayores lecciones de los efectos de la Crisis Asitica, el Tsunami del mar Indico, los huracanes Katrina, Stan y Wilma -todos de grado 5-, el sismo japons y chileno y otros fenmenos devastadores como el efecto del fenmeno El Nio en 1983 y 1998 en nuestro pas nos obligan a un anlisis situacional del Medio Ambiente y sus factores externos no controlables y semicontrolables ; planificar y decidir nuevos cursos de accin para evitar las catstrofes, y sobre todo hacer los mayores esfuerzos corporativos para impulsar las organizaciones a asumir y desarrollar vigorosamente estrategias adecuadas. George Stener2 sostiene que conceptos fundamentales como: a. El porvenir de las decisiones actuales b. Proceso
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la Planificacin Estratgica incorpora cuatro

1 Hampton, David. Administracin Contempornea Ed. Mc. Graw Hill, 1990. 2 Steiner, George. Planeacin Estratgica: Lo que todo Director debe saber, Mxico. Ed.Contnental S.A. de C.V. 1985.

c. Filosofa d. Estructura El primero se refiere a que la P. E. observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante algn tiempo ocasionada con una decisin real o intencionada del director. Lo cual incluye la observacin de los posibles cursos de accin que se convierten en la base para tomar decisiones presentes: planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. El segundo afirma que la P.E. es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quien lo llevar a cabo y que se har con los resultados. Al concepto de filosofa porque la P.E. es una actitud, una forma de vida: requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la Direccin. Adems representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

Veamos como dos empresarios que venden vveres y comestibles tienen filosofas diferentes de su negocio, el primero, inici su negocio hace ao y medio y para l, hay que sacarle la mayor cantidad de dinero al cliente por cada compra, o el vuelto lo paga con cigarrillos y caramelos; el segundo dice: Donde comprar es un placer..., y a su personal lo rodea con mensajes como Optimismo; es el lema de la Corporacin Wong.

Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de los planes estratgicos y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Ackoff3 dice: "El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, si lo es". Con respecto al concepto estructura, afirma que la P.E forma tres tipos de planes fundamentales, que son: "Planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos". Luther4 plantea que: "Cualquier persona que escribe sobre la planeacin tiene sus propias definiciones. Mi propia definicin incluye los conceptos de que la planeacin trata con el futuro de las decisiones actuales, que representa un proceso, una filosofa y un conjunto de planes interrelacionados. Finalmente para no creer que la planificacin estratgica es la panacea solucionadora de todos los problemas, Mintzberg5 sintetiza algunas observaciones, las que llama cuatro falacias de la planeacin estratgica, la primera es la falacia de la predeterminacin, la idea que los planificadores pueden predecir el futuro formalmente. Los mtodos para pronosticar la falta de continuidad siguen siendo lamentablemente inadecuados. De tal manera, lo que suele suceder en realidad, es que los planificadores sacan extrapolaciones de las tendencias conocidas, mtodo que favoreci la estabilidad (o el crecimiento lento y sostenido) sobre el cambio. La segunda falacia es la de la separacin, que verdaderamente separa la administracin estratgica de la administracin de operaciones. Al hacerlo se priva al gerente estratega de la rica informacin que se requiere para tener un profundo conocimiento de las actividades. En tercer lugar esta la falacia de la formalizacin. No existen pruebas de que el hecho
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3 Ackoff, Igor. Strategies for Diversification Harvard Business Review, Setiembre Octubre 1957. pp. 24-113.

4 Luther, William M. El Plan de Mercadeo: como prepararlo y ponerlo en marcha. Ed. Norma 1982 5 Mintzberg, Brian, Voyer, El Proceso estratgico, concepto, contextos y casos. Prentice HallHispanoamericana S.A. Espaa 1987.
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de descomponer el proceso en pasos formales, cada uno respaldado por informacin "slida y procedimientos rigurosos, dar como resultado la creacin de una estrategia nueva. De hecho este mtodo est creado para programar las estrategias existentes y no para crear estrategias nuevas. Todas estas se suman para dar forma a la gran falacia. Que el anlisis pueda producir una sntesis. Anlisis significa descomponer las cosas en partes, sntesis significa unirlas. La administracin es una actividad sintctica, pero la planificacin es una actividad analtica: no puede crear estrategias. No obstante estas crticas, los planificadores pueden hacer, cuando menos las siguientes contribuciones: pueden ser analistas, catalizadores y programadores. Incluimos posteriormente la Gua ejecutiva de planificacin estratgica basada en el Mtodo Prescriptivo de Igor Ansoff. 2.3.2 MODELOS PRESCRIPTIVOS 2.3.3. ESTRATEGIAS PRODUCTO-MERCADOS. Mintzberg reconoce los siguientes criterios validos para la elaboracin de las que sistematiza como familias de estrategias ms representativas: a. Ubicacin del negocio medular b. Diferenciacin del negocio medular c. La elaboracin del negocio medular d. La ampliacin del negocio medular e. La reconsideracin del negocio medular La ubicacin del negocio medular que concibe la existencia de un negocio en conexin con una Red de Industrias que mediante la venta y compra de materias primas entre unos y otros, producen varios artculos terminados (o servicios).

La diferenciacin del negocio medular que consiste en ampliarlo para distinguir las caractersticas que permiten a una organizacin lograr las ventajas competitivas y con ello sobrevivir en su propio contexto. Pueden existir estrategias de diferenciacin de precios, de imagen, de apoyo a la diferenciacin, de calidad, del diseo y hasta estrategias de no diferenciacin. Las estrategias de elaboracin consisten en las estrategias desarrolladas por Ansoff en 1965 que se basan en poder desarrollar su oferta de productos dentro del negocio ya establecido o desarrollar su mercado va nuevos segmentos, nuevos canales o nuevas reas geogrficas, o simplemente puede tambin promover el mismo producto con mayor vigor en el mismo mercado. Lambin sistematiza seis estrategias basndose en los trabajos analticos de Michael Porter6, Igor Ansoff y Philip Kotler:
a.

Estrategias bsicas de Desarrollo, como el Liderazgo en costos, en diferenciacin y enfoque o alta segmentacin formuladas por Michael Porter en 1982-denominadas por el como las estrategias genricas-, que apuntal con su anlisis de las 5 fuerzas de rivalidad amplificada.

b. Estrategias de Crecimiento intensivo, expuestas en la rejilla estratgica I, tambin denominada cuadricula de expansin producto-mercado, como las alternativas estratgicas de penetracin, desarrollo de productos, desarrollo de mercados y diversificacin formuladas por Igor Ansoff desde 1975 c. Estrategias de Crecimiento integrado. Importantes esfuerzos vinculados a las absorciones, fusiones y alianzas estratgicas que denominaremos Integracin horizontal para ampliar su presencia en el Market-share, sin obviar las alternativas vertical hacia arriba o ascendente, para asegurarse las fuentes de aprovisionamiento hacia una produccin continua y vertical hacia abajo o descendente para ampliar su radio de accin distributiva y comercial.
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6 Porter, Michael. Competitive Strategies of the Nations, 1984.

d. Estrategias competitivas formuladas por Philip Kotler en 1991 mediante la cuadricula que expone cuatro alternativas estratgicas de Lder, Retador, Seguidor y Especialista.
e.

Estrategias de Marketing Internacional basadas en las filosofas expuestas por Jean Jacques Lambin como Etnocntricas, Policntricas y Geocntricas

Las estrategias bsicas de desarrollo o estrategias Genricas sistematizadas por Michael Porter-estrategias empresariales influenciadas por el marketing-, a mediados de la dcada de los 80, se refieren a mbitos muy concretos: Liderazgo en costes: basada en la organizacin de economas corporativas de escala, eliminacin de inversiones superfluas, para alcanzar niveles de productividad para obtener precios competitivos. Esforzadas Economas en las operaciones e inversiones, y un manejo drstico de los inventarios.
b.

a.

Estrategias de diferenciacin: dotar al producto-servicio de cualidades distintivas importantes para el comprador y que lo diferencien de las ofertas de los competidores. El arte en la gestin de los atributos del portafolio de productos de las empresas Estrategias de especializacin: que se concentra en las necesidades de un microsegmento o nicho o de un grupo particular de compradores. Sin pretender dirigirse al mercado entero. El objetivo es, asignarse una poblacin objetivo restringido y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado.

c.

2.3.3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Las estrategias de Crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, tratan del crecimiento de las ventas, de la cuota del mercado, del beneficio o del tamao de la organizacin. Una empresa puede tratar de definir un objetivo de crecimiento a tres niveles diferentes: Crecimiento intensivo que supondr desarrollar un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera. Crecimiento integrado que representa un objetivo de crecimiento horizontal en el seno del sector industrial a travs de una extensin horizontal, por arriba o por debajo de su actividad bsica; Crecimiento por diversificacin que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual. Por Crecimiento intensivo, denominada por Ansoff como la cuadricula de expansin producto-mercado, se sistematizan las siguientes sub-estrategias:
a.

Penetracin de mercados, que nos permitira acceder colocando productos vigentes sin ninguna manipulacin en mercados existentes, sin modificar su composicin organolptica o fsica-qumica apelando a otras variables del marketing-mix. Vender mas productos metalmecnicos, obsequiando un llavero de acero por cada S/.50.00 de consumo. Desarrollo de productos, o incorporar productos nuevos en mercados existentes en base a los inventos, innovaciones, reposiciones, imitaciones o reciclamientos. Las Pymes metalmecnicas progresaron de las cocinas, hornos industriales y semiindustriales a las lampas y picos, tecnologa medica con acero quirrgico o a fabricar sealizadores de trafico tipo ojo de gato para atraer la percepcin y la demanda de otros mercados objetivos mas especializados.

b.

c. Desarrollo de Mercados o productos vigentes en Mercados nuevos. A raz del impacto de factores externos no controlables como el auge de la delincuencia se incremento en segmentos multietareos de consumidores finales la demanda de fabricacin de rejas, picaportes reforzados o especiales, candados, canastas de seguridad, cajas fuertes, etc., que en general son productos tradicionales orientados a segmentos institucionales como fabricas, bancos o empresas

Por Crecimiento integrado, que se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diversas actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Se tratar, por ejemplo, de asegurarse la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar una red de distribucin, o tambin de tener acceso a la informacin de una actividad que se sita hacia destino y de la cual depende la demanda propia de la empresa. Las estrategias de integracin son: a. Hacia arriba o regresivas, hacia el origen con el objetivo de asegurar o proteger fuentes de aprovisionamiento: Backus integrando Industrial Cacer y Vinsa para la produccin de jabas de plstico y envases de vidrio. b. Hacia abajo o progresivas: hacia el consumidor, con el objetivo de asegurar la rotacin de los productos Avcola San Fernando integrando una red de distribuidores en Lima. c. Horizontal: para reforzar la posicin competitiva, absorbiendo o controlando a algunos competidores u otras extraordinarias estrategias bellow the line o no tradicionales. Sin embargo existen otras opciones integrativas fundamentales y de importancia estratgica bsica: a. Alcanzar el punto crtico (tamao crtico) para obtener efectos de escala, o influir en connotaciones de largo plazo. b. Beneficiarse de la complementariedad de las gamas de productos. c. Tener accesos a redes de distribucin d. Tener accesos a segmentos de compradores. Las estrategias de Diversificacin apuntan al crecimiento de una organizacin en mercados diferentes a su sector tradicional porque se enfrenta a un conjunto de factores adversos como ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, un entorno competitivo demasiado fuerte o porque el mercado de referencias estn en declive.

Las opciones son: a. Estrategias de diversificacin concntrica. b. Estrategias de diversificacin pura u horizontal. c. Diversificacin por conglomerado

2.3.4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

Kotler sistematiz en 1991 cuatro tipos de estrategias competitivas: del lder, del retador, del seguidor y del especialista. La empresa lder en un producto mercado es aquella que ocupa la posicin dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El segundo es el competidor que, no disponiendo mas que de una cuota de mercado reducida, adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia. El retador es la empresa que no domina un producto mercado, puede elegir, bien atacar al lder y ser su "retador", o adoptar un comportamiento de seguidor alinendose con las decisiones tomadas por la empresa dominante. El especialista se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. El objetivo perseguido es ser cabeza de ratn en vez de cola de len. En relacin a las estrategias de desarrollo internacional, Lambin basndose en Keegan7 (1989) propone cuatro grandes estrategias; a. Etnocntrica b. Poli cntrica c. Geocntrica d. Centrada en las regiones

7 Keegan W.L. (1989) Global Marketing Management, Engel woods CLIFES, Prentice Hall, 4ta. Edition.

La orientacin Etnocntrica supone que las prcticas del pas de origen son consideradas superiores y transferibles. La orientacin Policntrica supone que las prcticas del pas anfitrin son consideradas superiores por cada pas anfitrin. La orientacin geocntrica se basa en las semejanzas existentes entre todos los pases del mundo vinculadas al desarrollo de las ventajas comparativas. La orientacin centrada en las regiones, son prcticas gerenciales similares adoptadas dentro de grupos regionales de un pas enlazadas ala mercado global para el desarrollo de las ventajas competitivas. 2.3.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTEGRADO Las Estrategias de Crecimiento generalmente se encuentran en la propia

naturaleza de las Organizaciones y sus Directivos como producto de las presiones de la Sociedad y el Mercado y otros Stake Holders. Ms carreteras, hospitales, una red ms grande de servicios pblicos, mejores puertos y escuelas pblicas y privadas son los objetivos del Crecimiento Intensivo en todas sus variantes, as como incrementar los mrgenes de ganancias, innovar tecnolgicamente nuestra capacidad productiva, incrementar las exportaciones y ampliar el radio de accin de nuestros mercados. Pero la naturaleza de estos objetivos es relativamente distinta a la Estrategia Genrica de Crecimiento Integrado

Por Crecimiento Integrado, se entiende y se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diversas actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Se tratar, por ejemplo, de asegurarse la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar una red de distribucin, o tambin de tener acceso a la informacin de una actividad que se sita hacia destino y de la cual depende la demanda propia de la empresa. Las estrategias de integracin son: d. Hacia arriba o regresivas, hacia el origen con el objetivo de asegurar o proteger fuentes de aprovisionamiento: Backus integrando Industrial

Cacer y Vinsa para la produccin de jabas de plstico y envases de vidrio. e. Hacia abajo o progresivas: hacia el consumidor, con el objetivo de asegurar la rotacin de los productos Avcola San Fernando integrando una red de distribuidores en Lima. f. Horizontal: para reforzar la posicin competitiva, absorbiendo o controlando a algunos competidores u otras extraordinarias estrategias bellow the line Sin embargo existen otras opciones integrativas fundamentales y de importancia estratgica bsica: e. Alcanzar el punto crtico (tamao crtico) para obtener efectos de escala, o influir en connotaciones de largo plazo. f. Beneficiarse de la complementariedad de las gamas de productos. g. Tener accesos a redes de distribucin h. Tener accesos a segmentos de compradores. BIBLIOGRAFIA 1. Hampton, David. Administracin Contempornea Ed. Mc. Graw Hll, 1990. 2. Steiner, George. Planeacin Estratgica: Lo que todo Director debe saber, Mxico. Ed.Contnental S.A. de C.V. 1985. 3. Ackoff, Igor. Strategies for Diversification Harvard Business Review, Setiembre- Octubre 1957. pp. 24-113. 4. Luther, William M. El Plan de Mercadeo: como prepararlo y ponerlo en marcha. Ed. Norma 1982. 5. Mintzberg, Brian, Voyer, El Proceso estratgico, concepto, contextos y casos. Prentice Hall-Hispanoamericana S.A. Espaa 1987. 6. Porter, Michael. Competitive Strategies of the Nations. 7. Keegan W.L. (1989) Global Marketing Management, Engel woods CLIFES, Prentice Hall, 4ta. Edition.