Evitamento Inao
Acomodao cedncia.
Acomoda-se as perspetivas da outra parte
Competio Reflete a tentativa de satisfazer os prprios interesses custa dos interesses do outro.
Acomodao Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os prprios interesses. Pode representar o desejo de alcanar os
pelo outro.
Compromisso Representa a tentativa de satisfazer de forma incompleta e moderada, os interesses de ambas as partes. Da pode resultar uma busca parcial de um objectivo, a procura de um acordo parcial para um julgamento/ideia/opinio, ou a aceitao parcial da culpa.
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Colaborao Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes. Isso pode significar: a tentativa de obteno de uma soluo ganha-
a tentativa de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretao da transgresso que permita estabelecer padres consensuais acerca do que
Estilos
Caracterizao
Posicionamento tpico
Importa salientar que: crucial considerar o tipo de resposta da outra parte, principalmente a possibilidade de atitude competitiva;
longo;
Cada estilo comporta vantagens e desvantagens;
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O modelo estudado pode ser transportado para o domnio das personalidades dos indivduos. Neste caso os estilos apresentados no representam as suas condutas mas sim as suas preferncias ou propenses. Sempre teremos indivduos mais propensos para a
colaborao, outros mais inclinados para a competio , alguns com uma propenso que se espalha por todos os estilos . Essa distino importante porque no h uma relao unvoca entre estilos preferidos e os adotados.
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Exemplo: um individuo competitivo pode agir de forma colaborativa ou acomodativa com vista a obteno de algum objetivo futuro, mas decidir
contraparte poder
tomar
vantagem
desta
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O penta-modelo pode igualmente ser aplicado, embora com os devidos ajustamentos, aos modos de resoluo de conflito
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Compromisso
Perda-perda
Perda-ganho
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Ganho/Perda Nestes casos, uma das partes atinge os objectivos pretendidos, impedindo assim a outra parte de os
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outros efeitos:
o grupo passa a utilizar mecanismos que distorcem a
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Perda/Perda esta situao acontece quando: as partes cedem uma outra, sendo o resultado final incoerente com as posies iniciais;
Observao:
Tanto nesta situao como na anterior, as partes envolvidas frequentemente personalizam os assuntos. As partes centram-se umas nas outras em vez de o fazerem no problema, prestam mais ateno s suas diferenas,
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Ganho/Ganho esta situao s possvel quando o conflito alguma transformado se em problema e as partes na
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Para se chegar a este tipo de resultado imprescindvel encarar o processo de forma cooperativa, tendo em ateno vrios aspectos nomeadamente: a importncia da comunicao e troca de informao relevante; a sensibilidade para as diferenas e semelhanas;
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Resumindo, os conflitos podem ter: Solues em que - (nenhuma das partes v os seus interesses satisfeitos); Solues intermdias (satisfao parcial dos interesses de ambas as partes);
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provvel
que
dois
indivduos
com
propenses
colaborativas adotem estratgias com esse teor. Mas tal poder no acontecer, se um lado aperceber intenses de m-f na outra parte. Tambm h casos em que estas duas propenses colaborativas podem coabitar em atuaes competitivas e solues de compromisso. Exemplo: se os dois indivduos com propenses
colaborativas quiserem usar o mesmo computador ao mesmo tempo, neste caso tero que decidir por uma partilha equitativa do mesmo.
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Configuraes de Estilos
A compreenso das estratgias e atuaes dos indivduos em situao de conflito pode ser incrementada mediante a pesquisa da caractersticas de personalidade.
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Os estilos preferenciais, predisposies para adotar determinados estilos e evitar outros, representam um potencial explicativo muito importante. Por exemplo: presumvel que as pessoas com tendncias: Maquiavlicas;
Os motivos, tambm representam um dos fatores de personalidade com potencial explicativo; ou seja:
para a
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Um estudo realizado em Portugal, tentando revelar as associaes entre esses trs motivos e os estilos de gesto do conflito denotou o seguinte: Cada motivo relacionou-se distintamente com os diferentes
estilos;
Assim,
O motivo de poder associou-se positivamente com o estilo cooperativo e competitivo, e negativamente com o evitamento;
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Os RETRADOS
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Os AFILIATIVOS
Revelam uma motivao predominante para a afiliao, e so os que mais propendem para o estilo acomodatcio.
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Os COMPETITIVOS Revelam forte motivao para o poder e fraca orientao afiliativa, inclinando-se fortemente para o estilo competitivo e fracamente para estilos cooperativos; Afigura-se que relativamente as fortes necessidades de
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Os NEGOCIADORES
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LIDERANA INFLUNCIA
uma relao entre duas ou mais pessoas onde uma tenta influenciar a outra para o atingir algum objetivo.
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COMPETNCIAS
INCLUEM
PERTINNCIA/UTILIDADE
Empatia, charme, perspiccia social, tato, diplomacia, fluncia verbal e persuaso, so importantes; A percetividade social permite identificar as necessidades, objetivos e exigncias dos vrios stakeholders e tomar decises, Permite selecionar e usar estratgias de influncia, Essenciais para a capacidade de ouvir com ateno, empatia e cortesia os problemas, queixas e crticas; Importantes para negociao e resoluo de conflitos, Ajuda a lidar com pessoas de diferentes culturas.
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Interpessoais
Conhecimeno a cerca do comportamento humano e processos de grupo; Capacidade para compreender as atitudes, sentimentos e motivos dos outros, Sensibilidade social, Capacidade de Comunicao
COMPETNCIAS
INCLUEM
PERTINNCIA/UTILIDADE
Conceptuais (cognitivos)
Capacidade analtica Pensamento lgico Capacidade de conceptualizar relaes complexas e ambguas Pensamento divergente, Intuio, Raciocnio indutivo e dedutivo
Permitem analisar eventos, Reconhecer tendncias; Detetar oportunidades, problemas , antecipar mudanas, Ajudam a decifrar relaes complexas e desenvolver solues criativas para os problemas inditos e complexos, Permitem compreender como se inter-relacionam as diversas partes da organizao; Ajudam a identificar fatores crticos de sucesso; Permitem tomar decises em ambientes ambguos (quando h incerteza e informao escassa) 45