UNIDAD I INTRODUCCION A LA GESTION DE LA PRODUCCION 1.

1 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA PRODUCCION La produccin existe desde que la gente ha tenido necesidad de crear bienes y servicios, la revolucin industrial surgi con el fin de conseguir que la produccin fuese ms rpida y abundante. Se produjo un mecanismo que buscaba eliminar la mano de obra por una maquina que realizara la misma funcin, la maquina ms importante de esa poca fue la mquina de vapor, la cual fue creada por James Watt en el ao de 1764 la cual influyo en las industrias y en la transportacin (tipos de industrias beneficiadas: la siderrgica, la textil y la minera). Posteriormente se acelero a fines del siglo XVII el desarrollo del motor a gasolina y de la electricidad, pero estos tuvieron difusin hasta la primera Guerra mundial.

1.- La revolucin industrial En el siglo XVIII en Inglaterra ocurri un desarrollo llamado Revolucin Industrial. Este avance comprendi dos aspectos principales: la sustitucin generalizada de la fuerza humana, animal e hidrulica por mquinas; eso origina el segundo aspecto como fue el establecimiento del sistema de fbrica. La mquina a vapor inventada por James Watt en 1764, proporcion la potencia mecnica necesaria para las fbricas de ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros hechos paralelos como la concentracin de trabajadores en fbricas, crendosela necesidad de organizarlos en la forma mas lgica y adecuada para la realizacin de cada tarea La Revolucin Industrial se difundi en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los Estados Unidos. Esta se aceler ms a finales del siglo XVIII con el desarrollo del motor a gasolina y el elctrico. Fue as, como al inicio de este siglo cuando se comenzaron a desarrollar con propiedad los conceptos de produccin en masa, aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en Norteamrica se vio sometida a las fuertes demandas de produccin. La era de la mercadotecnia de masas dio nfasis a la automatizacin y la produccin en grandes volmenes. 2. Divisin del trabajo . Con la publicacin en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por Adam Smith, en donde coloca en un sitio de importancia la Divisin del trabajo, tambin conocida como la especializacin de las tareas, que consisti bsicamente en la divisin de la elaboracin de los productos en pequeas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a travs de las lneas de produccin. Smith hizo notar que la especializacin del trabajador incrementa la produccin en tres factores:1) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3) Invencin de mquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y especializacin del hombre.

Despus Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de alfileres. Hizo notar que las escalas de salarios deban establecerse en funcin de la especializacin, de las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de dificultad de ejecucin y de la escasez de mano de obra (1832). 3. La Estandarizacin de partes intercambiables Eli Whitney un inventor estadounidense en 1790 desarroll el principio de partes intercambiables en la produccin de rifles para el gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los mosquete se incluso las municiones, se adaptaban de a cada mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combin las enseanzas Taylor con los conceptos de Especializacin del trabajo y partes intercambiables para disear la primera lnea de montaje mvil: as la productividad directa del trabajo aument vertiginosamente logrndose tasas de produccin no obtenidas con anterioridad. La idea de partes intercambia les es hoy muy comn en nuestros das y casi no detallamos su importancia.

4. Administracin cientfica. Un pequeo grupo de ingenieros, hombres de negocio, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los mtodos y pensamientos llamados como la administracin cientfica. En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los mtodos de trabajo y sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores y administradores revolucionaron la Administracin de Operaciones. Muchas de sus ideas y tcnicas todava se ponen en prctica. 5. Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos continuos de cientficos y administradores para mejorar su capacidad de disear productos y cargos, las diferencias entre las teoras y la produccin real del trabajo permanecan muy distantes. En la dcada de los aos veinte y treinta Elton Mayo y F.J.Roethlisberger llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que losf actores sicolgicos eran tan importantes para determinar el ritmo de desempeo del trabajo como el diseo cientfico del cargo, donde se realizaron los estudios de Howthorne. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico yt cnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con esto se moder la escuela de la administracin cientfica. La escuela del pensamiento de las relaciones humanas tambin ha enriquecido al trabajo, considerado como el mtodo que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad. 6. Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologas, productos y mercados. Ante el aumento del tamao y la complejidad de las fbricas fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de decisiones. As naci un nuevo campo, la Investigacin de Operaciones en la que se utilizan los modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas del desempeo, l imitantes y variables de decisin. Su propsito es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo del sistema dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote econmico para la administracin de inventarios, desarrollado en 1915por Ford W. Harris. En 1931, Walter Shewhart desarroll el modelo de

decisin cuantitativa para utilizarse en los trabajos de control estadstico de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la programacin lineal, instrumento de administracin para asignar recursos. Uno de estos de modelos de Dantzig, fue el mtodo Simplex. 7. Impacto del Computador. La dcada de los aos cincuenta fue testigo del desarrollo del computador (ya Babbage lo haba descrito por primera vez cien aos antes) y fue el comienzo de la era tecnolgica en la informacin. Poco despus de la invencin del computador digital, Shockley descubri el transistor, lo que permiti procesar datos e informacin con menores costos. 8. La era de produccin flexible Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente competitivo, social y econmico de Japn y otros pases europeos despus de la Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la produccin en serie. En su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calificados y provistos de herramientas automticas flexibles para fabricar pequeos volmenes de gran variedad de productos. El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y precios razonables.

1.2 EL CONCEPTO DE EMPRESA COMO UN SISTEMA Y SU INTERRELACION CON EL ENTORNO Empresa: Una empresa es una organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales. Una definicin de uso comn en crculos comerciales es: Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad econmica". Sistema: Como definicin de sistema se puede decir que es un conjunto de elementos con relaciones de interaccin e interdependencia que le confieren entidad propia al formar un todo unificado. Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier cantidad de materia, cualquier regin del espacio, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo (mentalmente) de todo lo dems. As todo lo que lo rodea es entonces el entorno o el medio donde se encuentra el sistema. Empresa como sistema: Muchas clasificaciones en subsistemas del sistema empresa dividen a la empresa en reas funcionales. El primer subsistema es el subsistema real, que incluye: -Aprovisionamiento: todo lo relacionado con la obtencin de los factores Productivos (relaciones productivas, compra, transporte, gestin) -Productivo: transformacin de los factores productivos en productos para la venta. -Marketing: fijar precios, publicidad, conocer mercados, distribucin - I+H: disear productos que satisfagan las necesidades de los mercados y procesos.

El segundo subsistema financiero se encarga de captar recursos financieros de los mercados de capitales. Sirven para cumplir con los objetivos, por lo tanto este subsistema tiene que sealar los criterios de inversin ms las demandas analizando las distintas fuentes de financiacin. -Entrono de la Empresa: La empresa es un sistema abierto en constante interaccin con su entorno. Los resultados de las empresas dependen de un amplio conjunto de factores exgenos que son fuentes de oportunidades y amenazas. De ah que resulte vital para la supervivencia y el xito de la empresa conocer y anticipar la evolucin de su entorno. Una primera clasificacin del entorno consiste en distinguir entre el entorno genrico y el entorno especfico; el primero agrupa a todos los elementos que afectan por igual al conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dado. Mientras que el entorno especfico se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre el resultado de un conjunto de empresas con caractersticas comunes. -El entorno genrico: En una economa de mercado, el entorno genrico se define por un amplio conjunto de factores econmicos, poltico-legales, socioeconmicos y tecnolgicos, que delimitan las reglas de juego y el marco general en que las empresas se van a desenvolver. -El entorno especfico: El entorno especfico hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto de empresas con caractersticas singulares. Aplicacin Los sistemas son necesarios en todas las empresas para llevar acabo bien su cometido, la aplicacin de estos temas tiene que ver desde que empleados se contratan, como se trabaja en los distintos puestos, cuanto producir, como estn relacionadas las reas de la empresa, quien coordina cada rea de la misma, hasta que mercado va a estar destinada la produccin. Tambin es muy importante conocer el entorno en que la empresa se maneja para poder competir y estar a la paz con los competidores. 1.3 LA IMPORTANCIA DE DEFINIR QUE PRODUCIR, CMO PRODUCUR, Y CUANTO PRODUCIR Qu y cunto producir?

Es decir: Qu bienes y servicios deben producirse y en qu cantidades? Dada la existencia de las necesidades y que stas se satisfacen con bien, entonces es necesario determinar cules necesidades se van a satisfacer y cules son los bienes que satisfacen esas necesidades. Esta es una pregunta de carcter econmico Cmo Producir? O sea, Cmo producir los bienes? Esta pregunta es de carcter tcnico, y se refiere a cul ser la tecnologa empleada en la produccin, cules son los materiales necesarios, el tipo de mano de obra, el proceso de produccin, etc.

Para quin producir? Es decir, Quin obtiene lo que se produce? Esta pregunta es de carcter social y su solucin depende del modelo que siga la organizacin social, ya que por ejemplo en una economa de mercado depender de la capacidad de compra de los distintos consumidores. 1.4 LOS INDICADORES DE LA PRODUCTIVIDAD Un ndice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administracin de uno o varios recursos en particular. En trminos generales, un ndice de productividad es el cociente entre la produccin de un proceso y el gasto o consumo de dicho proceso: Es decir: ndice de productivo = produccin / consumo Algunos ndices son: El ndice de la productividad total que es = produccin / consumo total El ndice de productividad parcial es = produccin / consumo de uno o varios factores El ndice de productividad de la actividad que es = produccin de la actividad / consumo de la actividad

Ejemplos de indicadores productivos:

Hoja de control Histogramas Diagrama de Pareto (80/20) Diagrama de Ishikawa (diagrama causa-efecto) Diagrama de dispersin

Grafica de control

Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. El objetivo es fabricar el producto a un mejor costo, a travs del insumo con productividad de los recursos primarios de la produccin: materiales, hombres y maquinas y sobre esto es donde se debe enfocar los esfuerzos para aumentar los ndices de productividad actual y en esa forma reducir los costos de produccin.

El aumentar los ndices de productividad es posible si partimos de que un ndice de productividad se puede determinar a travs de la siguiente relacin, tericamente existen tres formas de aumentar este ndice: *Aumentando el producto y manteniendo el mismo insumo. *Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto. *Aumentando el producto y reduciendo el insumo simultnea y proporcionalmente. De esta forma podemos darnos cuenta de que la productividad (cociente) aumentar en la medida en que nosotros logremos incrementar el numerador, o sea incrementando el producto fsico; tambin aumentar si disminuimos el denominador, es decir reduciendo el insumo fsico.

Cuanto ms alto sea la productividad, es decir, mayor produccin a igualdad de elementos productores (capital, mquinas, obreros, etc.) ms econmica resultar y mayores sern los beneficios que obtendrn. La produccin es la creacin de bienes y servicios; es la transformacin de recursos en productos y servicios. La productividad implica la mejora del proceso productivo, una mejora significativa, la comparacin favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos (salidas ) una reduccin de los insumos mientras los insumos permanezcan constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes, representa un aumento en productividad. En un sentido econmico, los insumos son el terreno, trabajo, capital y administracin que estn combinados en un sistema productivo. La administracin crea este sistema productivo que ofrece la conversinde insumos en salidas.

La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que est detrs del progreso econmico y de las utilidades de la corporacin pues nicamente por medio de los incrementos en la productividad puede mejorar el nivel de vida. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida. Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercializacin; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado. A principios del siglo XX el trmino productividad adquiri un significado ms preciso, se defini: como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo. En 1950, la organizacin para la cooperacin econmica europea ofreci una definicin ms formal de la productividad. "Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de la produccin". De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

Ejemplo 1: Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das. Produccin: 10,000 calculadoras. Recursos empleados: trabajadores = 50 Horas de trabajo = 8 Das= 25 Productividad (del trabajo) = 10,000 (calculadoras) --------------------------50 x 8 x 25 Productividad = 1 calculadora por hombre en horas

Supngase que esta compaa aumenta su produccin a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores ms en consecuencia: Productividad = 12,000 (calculadoras) = 1 calculadora/ hombre hora -------------------------60 x 8 x 25 De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la productividad.

Ejemplo 2: Un pequeo restaurante, en promedio, atendi 224 clientes por da durante el ao anterior. El horario de servicio es de 6:00am a 2:00pm; el personal est integrado por tres empleados. La productividad de la mano de obra puede expresarse:

Productividad de la mano de obra = clientes servidos x hr.

224 clientes servidos -----------------------------------empleados x 8 hrs / empleados

= 9.3

El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El mircoles 232 Clientes fueron atendidos por dos empleados, trabajando toda la jornada, y por uno de ellos que slo labor durante dos horas. La productividad de la mano de obra para cada da puede calcularse de la siguiente manera:

Productividad de la mano de obra = 264 = 11.0 clientes servidos/ hr (martes) ----3x Productividad de la mano de obra = 223 = 11.0 clientes servidos/ hr (miercoles) ----(2x8) +2 La productividad de la mano de obra siempre estuvo por encima del promedio calculado, un nivel de desempeo de mano de obra que debera satisfacer al dueo (a menos que los clientes debieran de esperar mucho tiempo para obtener el servicio). Los productos representan los resultados esperados; los insumos, los recursos que se emplean para obtener resultados los cuales son cuantificables para la obtencin los datos de productividad que tenga sentido, evitando una direccin equivocada que es el aumentar la productividad a costa de la eficacia.

Con frecuencia se confunden entre si los trminos productividad, eficiencia y eficacia. Eficiencia: Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada. Es decir se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mnimo de insumos. La productividad es una combinacin de ambas, ya que la eficacia est relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos. Otra forma de medir la productividad es:

Ejemplo 3: Si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa Estndar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

UNIDAD II PRONSTICO DE LA DEMANDA 2.1IMPORTANCIA ESTRATEGICA DEL PRONSTICO Y LA DEMANDA Importancia estratgica del pronstico. Resulta imperativo que las organizaciones tengan enfoques eficaces de pronsticos y que estos formen parte integral de la planeacin organizacional. (Figura 2.1.1) Cuando los ejecutivos planean, determinan hoy los cursos de accin que tomaran en el futuro. Por lo tanto, el primer paso en la planeacin del sistema de produccin es la planeacin, es decir, estimar la demanda futura de productos, servicios y los recursos necesarios para producirlos, las estimaciones de la demanda para productos y servicios se conocen como pronsticos de ventas, donde la administracin de operaciones constituye el punto operativo de todos los dems pronsticos. A continuacin se describen algunas de las razones por las cuales los pronsticos son esenciales en la administracin de las operaciones. (Gaither, 2000). 1.- La planeacin de nuevas instalaciones. Puede tomas hasta 5 aos disear o construir una fbrica nueva o hacer un diseo y poner en prctica un nuevo proceso de produccin. Estas actividades estratgicas en la administracin de las operaciones requieren del pronstico a largo plazo de la demanda de productos existentes y nuevos, de forma que los gerentes de operaciones puedan tener por adelantado suficiente tiempo para construir fbricas los productos o servicios cuando se requieran. 2.- Planeacin de la produccin. La demanda de productos y servicios varia de un mes a otro. Para cumplir con esas demandas las tasas de produccin se deben elevar o reducir. Puede tomar varios meses modificar la capacidad de los procesos de produccin. Los gerentes de operaciones necesitan pronsticos a mediano plazo, de forma que puedan conocer por adelantado el tiempo necesario para tener lista la capacidad de produccin para fabricar estas demandas mensuales variables. 3.- Programacin de la fuerza de trabajo. Las demandas de productos y servicios varan de una semana a la otra. La fuerza de trabajo debe aumentarse o reducirse para adecuarse a estas demandas, reasignando, usando tiempo extra, con despidos o con contrataciones.

Los gerentes de operaciones necesitan pronsticos a corto plazo, de manera qu tengan tiempo suficiente para efectuar cambios necesarios en la fuerza de trabajo para producir las demandas semanales.

Figura 2.1.1 Pronstico como parte integral de la planeacin organizacional.

Caractersticas de la demanda. En la raz de la mayora de las decisiones de negocios se encuentran el reto de pronosticar la demanda del cliente. En realidad, es una tarea difcil porque la demanda de bienes y servicios suele variar considerablemente. Sin embargo, es necesario descubrir los patrones bsicos de la demanda, a partir de la informacin disponible. Las observaciones repetidas de la demandas de un producto a servicio, tomando como base el orden en que se realizaran, forman un patrn que se conoce como serie de tiempo. Los cinco patrones bsicos de la mayora de las series de tiempo aplicables a la demanda son: Horizontal, sea una fluctuacin de datos entorno de una demanda constante. Tendencia, es decir, el incremente o decremento sistemtico de la media de la serie a travs de tiempo.

Estacional, sea, un patrn repetible de incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la hora del da, la semana, el mes o la temporada. Cclico, es decir, sea una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo ms largos

Aleatorios, sea, una seria de variaciones impredecibles de la demanda.

Cuatro de los patrones de la demanda (horizontal, de tendencia estacional y cclico) se combinan en diversos grados para definir el patrn fundamental de tiempo de la demanda que corresponde a un productos o servicio. El quinto patrn, la variacin aleatoria, es resultado de causas fortuitas y, por lo tanto, no puede ser previsto. La variacin aleatoria representa un aspecto de la demanda por el que todos los pronsticos resultan equivocados.

La figura 2.2.1 muestra los 4 primeros patrones de una serie de tiempo de la demanda, todos los cuales contienen variacin aleatoria. Una serie de tiempo puede contener cualquier combinacin de estos patrones ( Krajewski, 2000).

Figura 2.2.1: Patrones de demanda

Qu factores ocasionan los cambios de la demanda de un producto o servicio en particular a lo largo del tiempo? En general, son factores externos e internos. Los factores externos que afectan a la demanda para los productos o servicios de una organizacin estn fuera de control de la gerencia: una economa floreciente y cambios en las reglamentaciones de un gobierno logra influir positivamente en la demanda. Estos factores se pueden visualizar a travs de los indicadores de algunas agencias gubernamentales y empresas privadas. Las decisiones internas sobre el diseo de productos o servicios, los precios y las promociones publicitarias, el diseo de envases, las cuotas o incentivos para el personal de ventas y la expansin o contraccin de las reas geogrficas seleccionadas como objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar cambios en el volumen de la demanda. El trmino administracin de la demandase aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los tiempos y el volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables de los patrones de demanda que no le es posible cambiar. Por ejemplo, los fabricantes de automviles ofrecen descuentos para reforzar la venta de esos vehculos. De una u otra manera la demanda se determina a travs de los mtodos cuantitativos y cualitativos de pronsticos.

2.2 CARACTERISTICAS QIE DEFINEN LA DEMANDA El precio no es el nico factor que determina la cantidad demandada. La demanda tambin depende de otros factores: Ingreso: El poder adquisitivo de la sociedad, determinado por el nivel de ingreso per cpita y por la estructura y su distribucin en las diferentes clases sociales, aunque las variaciones de la demanda en respuesta a las variaciones del ingreso no sean iguales para todos los productos. Actitudes y preferencias: La demanda en la mayor parte de los productos est muy influida por factores vinculados a creencias, valores y comportamientos de la moda, tanto que pueden aparecer actitudes fuertes de resistencia a los cambios en los patrones de la demanda de un producto dado, muy influidos por las campaas promocionales. Precios de bienes sustitutos: Este trmino se refiere a cuando sube el precio de uno de los bienes, aumenta la demanda del otro, cualquiera que sea el precio y viceversa. Expectativas: La demanda de determinados productos, principalmente cuando son esenciales. Las expectativas relacionadas con los precios, las condiciones climticas, los cambios polticos y las alteraciones en el comportamiento social, de igual manera, modifican la curva de la demanda. Nmero de consumidores: El nmero de consumidores potenciales, en prcticamente todos los mercados, determinan la magnitud de la demanda, aunque este factor deba completarse con otros, los niveles y la estructura de la distribucin del ingreso social.

2.3 METODOS CUALITATIVOS PARA ESTIMAR LA DEMANDA Mtodos cualitativos o subjetivos de pronsticos son aquellos que se basan en el juicio, intuicin y la visin humana. Es decir, la capacidad de ver lo que los dems no pueden visualizar. Los mtodos son los siguientes: Consulta a la fuerza de venta. Al pronosticar (Nahmias, 2005) la demanda de un producto, una buena fuente de informacin subjetiva es la fuerza de ventas de la compaa. sta tiene contacto directo con los consumidores y, en consecuencia, est en buena posicin para ver los cambios de preferencias. Para desarrollar un pronstico compuesto por la fuerza de ventas, los miembros de sta presentan estimados de ventas de los productos que manejaran el ao siguiente. Esos estimados podran ser pesimistas, ms probables y optimistas. A continuacin los gerentes de ventas tendran la responsabilidad de combinar los estimados individuales para llegar a los pronsticos generales para cada regin geogrfica o grupo de productos. Jurado de opinin ejecutiva. La intuicin u ojmetro de varias personas es superior al de una sola persona. Cuando no hay historia, como en los productos nuevos, la opinin experta puede ser la nica fuente de informacin para preparar los pronsticos. En este caso el mtodo es combinar en forma sistemtica las opiniones de los expertos para deducir un pronstico. Para planear nuevos productos se deben solicitar lasopiniones del personal en las reas funcionales de mercadeo, finanzas yproduc cin. La combinacin de los pronsticos individuales puede realizarse de varias formas. Una de ellas es que el individuo responsable de preparar el pronstico entreviste directamente a los ejecutivos y prepare el pronstico partiendo de los resultados de las entrevistas. Otro es pedir a los ejecutivos que se renan como grupo para llegar a un consenso. Mtodo Delphi El nombre del mtodo se toma del orculo de Delfos, en la Grecia antigua, que supuestamente tena el poder de predecir el futuro. Este mtodo se basa en solicitar opiniones de los expertos. Para este mtodo se requiere que un grupo de expertos exprese sus opiniones, de preferencia a travs de una encuesta de una muestra de individuos. A continuacin se compilan las opiniones y se regresa a los expertos un resumen de los resultados, poniendo atencin especial a las opiniones que difieren mucho respecto a los promedios de los del grupo.

Se pregunta a los expertos si desean reconsiderar sus opiniones originales, en vista de la respuesta del grupo. El proceso se repite hasta que, el caso ideal, se alcanza un consenso. Investigacin de mercado. Las investigaciones de mercado (Bufa, 1998) y los anlisis del comportamiento delos consumidores se han tornado muy completos, adelantados y los datos que resultan de ellos son insumos extremadamente valiosos para predecir la demanda del mercado. En general, los mtodos involucran el uso de cuestionarios, paneles de consumidores y pruebas de nuevos productos y/o servicios. Con estos mtodos se pueden conocer las tendencias en el futuro y los patrones de cambio de preferencias. Sin embargo, para ser efectivas, las encuestas y los planes de muestreo deben disearse con cuidado para garantizar que los datos resultantes sean estadsticamente insesgados y representativos de la base de clientes. Los cuestionarios mal diseados o un esquema invlido de muestreo pueden dar lugar a conclusiones equivocadas. Por otro lado, los productos y servicios propuestospueden ser comparados contra los productos y planes conocidos de los competidores y pueden explotar nuevos segmentos del mercado con variaciones en los diseos y niveles de calidad del producto. En estos casos las comparaciones deben realizarse utilizando datos sobre productos existentes. Esta clase de datos con frecuencia son los mejores disponibles para refinar los diseos de productos e instalaciones para iniciar nuevos proyectos. Analoga de ciclos de vida. Los estudios de investigacin de mercado, en ocasiones pueden ser suplementados haciendo referencia al desempeo de un ancestro del producto o servicios bajo consideracin y aplicando un anlisis de la curva del ciclo de vida del producto (figura 2.3.1). Por ejemplo, puede establecerse el supuesto de que la televisin de plasma debe seguir la misma trayectoria general de venta que la televisin a color, pero que le tomar el doble de tiempo para llegar a un estado estable. Dichas comparaciones proveen lineamientos durante las fases iniciales de planeacin y pueden ser suplementadas con otras clases de anlisis y estudios conforme la demanda real va siendo conocida.

Figura 2.3.1: Ciclo de vida del producto

2.4 METODOS CUANTITATIVOS PARA ESTIMAR LA DEMANDA Son modelos matemticos que se basan en datos histricos y suponen que son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin pertinente al respecto. Los mtodos cuantitativos de pronsticos se dividen en series de tiempo y de relaciones causales. Los mtodos son los siguientes: Series de tiempo Una serie de tiempo es un conjunto de observaciones de una variable a lo largo del tiempo. Generalmente es tabulado o graficado para mostrar la naturaleza de su dependencia con el tiempo. La figura 2.4.1 muestra estos componentes para una serie de tiempo representativa. Cuando se suman o en algunos casos, se multiplican los componentes, se igualarn a la serie de tiempo original. La estrategia bsica en el pronstico de series de tiempo consiste en identificar la magnitud y la forma de cada componente con base en los datos anteriores disponibles. Estos componentes, a excepcin del componente aleatorio, seproyectan luego hac ia el futuro. Si solamente se queda afuera un pequeo componente aleatorio y el patrn persiste en el futuro, habr obtenido un pronstico confiable.

Figura 2.4.1: Series de tiempo.

Los componentes de serie de tiempo (Monks, 1994) son clasificados generalmente como tendencia T, cclica C, estacional S, aleatoria o irregular R. El pronstico Yc es una funcin de esos componentes: Yc= T * C * S* R La tendencia es un movimiento direccional gradual a largo plazo en los datos (creciente o declinatorio). Los factores cclicos son ondulaciones a largo plazo alrededor de la lnea de tendencia, y frecuentemente estn asociados con ciclos econmicos. Los efectos estacinales son variaciones similares que ocurren entre periodos correspondientes. Existen variaciones estacinales, mensuales, semanales y hasta diarias. Los componentes aleatorios son efectos espordicos e impredecibles debido a la casualidad y no usuales. Son los residuales despus de que se eliminan las variaciones de tendencias cclicas y estacionarias. Los mtodos de descripcin de tendencia son el enfoque simple, promedios mviles, suavizacin exponencial y tendencia lineal. Enfoque simple. Supone que la demanda en el prximo periodo ser igual a la demanda del periodo ms reciente. Es la mejor prediccin para los precios de insumos, acciones, etc. que cotizan. Un enfoque simple es un promedio simple de los datos del pasado en el cul las demandas de todos los perodos anteriores tienen el mismo peso relativo. Se calcula de la siguiente forma:

Donde: D1= demanda del periodo ms reciente D2= demanda que ocurri hace dos periodos Dk= demanda que ocurri hace k periodos Cuando se usa un promedio simple para crear un pronstico, las demandas detodos los periodos anteriores tienen la misma influencia (equipesada) aldetermin ar el promedio. De hecho un factor de peso de 1/k se aplica a cada demanda anterior.

Ejemplo: En Welds Supplies la demanda total para un nuevo electrodo ha sido de 50, 60, y 40 docenas en cada uno de los ltimos trimestres. La demanda promedio es:

Promedios mviles Esta tcnica se utiliza en pronsticos a corto plazo; consiste en tomar un conjunto (serie histrica) para encontrar el promedio de estos. Este promedio es utilizado como pronostico para el prximo periodo, el cual se utiliza para pronosticar otros valores. Matemticamente el promedio mvil simple es:

Posteriormente se determina la media del error absoluto dada por: Posteriormente se determina la desviacin estndar del error dada por:

Donde: n<30 entonces se toma (n-1) n>30 se toma el valor de n

2.5 MONITOREO Y CONTROL DE LOS PRONOSTICOS Es importante que se monitoree y controle el desempeo de los modelos de pronstico. Una manera sencilla de ilustrar el monitoreo es utilizando una grfica escalonada. La figura 2.5.1 es un ejemplo de la grfica escalonada utilizada en Intel Corporation. Para interpretarla, considere el rengln correspondiente a marzo. El nmero 10 en la columna de febrero representa las ventas reales del mes, mismas que no se conocan hasta el 1 de marzo. El nmero 15 en la columna de marzo representa el pronstico de marzo elaborado a principio de ese mes, y el nmero 16 en la columna de junio representa el pronstico de junio elaborado a principios de marzo. Observe que examinando los nmeros de las columnas, podemos comparar las ventas reales con pronsticos de antigedades diferentes que se prepararon cada mes. Por ejemplo en la columna de junio, podemos ver que los pronsticos de ese mes que se hicieron en marzo a travs del periodo del 1 de junio eran demasiado optimistas. Este tipo de comparaciones permite juicios subjetivos sobre los patrones y magnitudes de los errores de pronstico, de forma que pueda mejorarse la precisin de los pronsticos futuros.

Un sistema ms preciso de vigilar y controlar los pronsticos es establecer lmites superior e inferior sobre cundo pueden deteriorarse las caractersticas de desempeo de un modelo, antes de que cambiemos los parmetros del mismo. Una manera comn en la que podemos llevar el control del desempeo de los modelos de pronstico es utilizando lo que se conoce como seal de seguimiento:

La seal de seguimiento mide el error del pronstico acumulado a lo largo de n Periodos en funcin de MAD. Por ejemplo si la suma algebraica de los errores durante 12 periodos ha sido 1,000 unidades positivas y el MAD de esos mismos periodos es 250 unidades, entonces la seal de seguimiento es +4, lo que es muy elevado. Esto indica que los datos reales han sido superiores a los pronosticados en un total de +4 MAD durante 12 periodos, lo que es aproximadamente igual a 5Syx dada la relacin Syx= 1.25 MAD. Si la suma algebraica de los errores durante ese periodo ha sido 1,250 unidades y el MAD de esos mismos 12 periodos es de 250 unidades entonces la seal de seguimiento es 5, que es muy baja, lo que indica que a lo largo de 12 periodos las datos reales han sido inferiores respecto al os pronsticos en un total de 5 MAD, lo que tambin puede considerarse igual a 6Sxy Si el modelo de pronstico esta desempendose bien, la seal deseguimiento debera ser prcticamente igual a cero, indicando que ha habido aproximadamente tantos puntos reales por encima del pronstico como por debajo. La capacidad de la seal de seguimiento para indicar la direccin del error del pronstico es muy til porque indica que si los pronsticos deben ser motivo de reduccin o de incremento. Si la seal de seguimiento es positiva, incremente los pronsticos; de ser negativa, redzcalos.

El valor de la seal de seguimiento puede utilizarse para disparar automticament e nuevos valores de parmetros de los modelos, corrigiendo de esta manera su desempeo. Por ejemplo podan utilizarse reglas como la que se encuentran en la tabla 2.5.1 para modificar los parmetros del modelo depronstico. Pero no debemos suponer que se incremente siempre para reducir el error, ya que ello depender de los datos. No existen reglas universales; ms bien, las reglas deben disearse a la medida por cada empresa para ajustar sus datos a travs de la experimentacin. Si se establecen lmites para la seal de seguimiento muy bajo, entonces los parmetros del modelo de pronstico necesitarn una revisin ms a menudo, pero si se establecen lmites de la seal de seguimientos muy amplios, entonces los parmetros del modelo de pronstico no se modificarn con la frecuencia suficiente y la precisin de los pronsticos sufrir.

Tabla 2.5.1 Reglas de una empresa para modificar la constante de suavizacin

2.6 ELABORACION DE PRONOSTICOS CON SOFTWARE ESPECFICO

La ayuda del la tecnologa ha ido creciendo a travs del tiempo y el uso de un software especifico ha incrementado la facilidad, la amplitud, el control y la exactitud ms apropiada para entender los pronsticos de las situaciones variables. Existen muchos tipos de software que permiten elaborar y controlar a travs de enumeraciones aleatorias y los objetivos preestablecidos o predeterminados de situaciones reales. El personal del gobierno y de la industria que preparan pronsticos, utilizan numerosos programas estndar de cmputo para efectuar muchos de sus clculos: Los paquetes de software son: Forest Pro, AFS, tsMetrix, SAS, SPSS, SAP/R3, POM, WinQSB, MO5, Minitab y Excel. Ventajas de uso de software. Mayor capacidad numerolgica Mayor exactitud de resultados Mayor variabilidad de opciones Mayor complejidad en los resultados Facilidad y rapidez en el desarrollo

Ejemplo 1: A continuacin se presentan problemas basados en hoja de clculo de Excel. La siguiente tabla resume la demanda (en cantidad de unidades) de un artculo de inventario durante los ltimos 24 meses. Use la tcnica de promedio mvil para pronosticar la demanda del mes 25 (t = 25). Use =0.3 aplicar el aislamiento exponencial. Qu efecto tiene en la demanda alisada? Si se usa n = 3, la demanda estimada para el mes prximo (t = 25). Los clculos de promedio mvil son parte del paquete estadstico de Excel. Para usar este mdulo (Taha, 2004), primero se escriben los datos en celdas contiguas de una columna. A continuacin, en la barra de men de Excel se selecciona Tools Data Analysis Moving Average para tener un cuadro de dilogo que permite especificar las celdas donde se guardan los datos, as como las celdas donde se desea tener los resultados como se muestra en la figura 2.6.1

Ejemplo 2: Aplicar la tcnica de suavizacin exponencial a los datos del ejemplo anterior, usando = 0.1: la figura 2.10 muestra el cuadro de dilogo y los resultados del mdulo de suavizacin exponencial de Excel. El mdulo se accede con los mismos pasos que para el promedio mvil. Observe que Excel usa el factor de amortiguamiento (= 1 -), el complemento de la constante de suavizacin (=) y de acuerdo con los clculos y 25 = 59.07. Como se muestra en la figura 2.6.2

Figura 2.6.2: Aplicacin del mtodo de suavizacin exponencial.

UNIDAD III PLANEACION Y ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCION 3.1 MEDIDAD DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCION Cmo se debe medir la tasa mxima de produccin? La capacidad del sistema es la mxima fabricacin de un producto especfico o mezcla de productos y servicios que el sistema integrado de trabajadores y mquinas es capaz de generar. La figura 3.1.1 muestra la relacin entre capacidad de diseo, capacidad del sistema y produccin real. La eficiencia del sistema (ES) es una medida de la produccin real de bienes y servicios como porcentaje de la capacidad del sistema (Monks, 1994).

Figura 3.1.1 Relaciones entre las capacidades y la produccin.

Ninguna medicin de la capacidad es aplicable a todas las situaciones. Los hospitales miden su propia capacidad por el nmero de pacientes que pueden ser tratados cada da; un comerciante minorista mide la capacidad en funcin del valor monetario de las ventas anuales generadas por metro cuadrado; una aerolnea usa como medida de capacidad por el nmero de asientos millas disponibles al mes; un teatro mide la capacidad por el nmero de sus localidades, y un taller con produccin intermitente tiene como medida de capacidad el nmero de horas mquina. En general, la capacidad se expresa como mediciones de salida del producto o como mediciones de insumo, adems del conocimiento de la capacidad actual y su utilizacin. Unidades de medida de la capacidad de produccin Generalmente se dividen en 3 las capacidades al nivel mundial: 1.- Cantidad de productos y servicios. - unidades / aos - barriles / dia - estudiantes / semestre 2.- Medidas de recursos operativos. - horas / hombre de trabajo - tiempo de maquina / da 3.- Unidades monetarias. - ventas La tasa de produccin promedia y la capacidad se deben medir en los mismos trminos, ya sea en tiempo, clientes, unidades o dinero. La tasa de utilizacin indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria, la principal dificultad para quien intenta calcular la utilizacin consiste en definir la capacidad mxima, es decir, el denominador que observamos en la razn correspondiente. Dos definiciones de la capacidad mxima son tiles: la capacidad pico y la capacidad efectiva. La mxima capacidad que se puede lograr en un proceso o instalacin, bajo condiciones ideales se llama capacidad pico. Cuando la capacidad se mide nicamente en relacin con el equipo, la medida apropiada es la capacidad nominal, es decir, una evaluacin de ingeniera sobre la produccin

mxima anual, suponiendo una operacin continua, salvo un margen de tiempo de inactividad para realizar las tareas normales de mantenimiento y reparaciones. La capacidad pico solo puede sostenerse durante cortos periodos, es decir, algunas horas al da o unos cuantos das al mes. Una empresa alcanza esa capacidad utilizando mtodos de produccin marginales como: cantidades excesivas de tiempo extra, turnos adicionales, reduccin temporal de las actividades de mantenimiento, personal complementario y subcontratacin. Aun cuando todas las opciones mencionadas ayudan a alcanzar picos temporales de produccin, no es posible sostenerlas por mucho tiempo. A los empleados no les gusta trabajar demasiadas horas extras durante periodos prolongados; adems, el tiempo extra y la paga especial para todos los trabajadores de los turnos de la noche elevan costos y merman la calidad. La mxima salida de produccin de un proceso o una empresa que es capaz de sostener econmicamente, en condiciones normales, es su capacidad efectiva. En algunas organizaciones, la capacidad efectiva implica operar con un solo turno; en otras, requiere una operacin con tres turnos, por esta razn la capacidad se define como el ms alto nivel de produccin de una compaa puede sostener razonablemente con horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que tiene instalado, es decir, el diseo de la capacidad.

Ejemplo: Si funcionar las 24 horas del da en condiciones ideales, el departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores podra terminar 100 motores al da. La gerencia considera que una tasa de produccin de solo 45 motores al da es lo mximo que podra sostener econmicamente por un largo periodo de tiempo. En el presente, el departamento produce un promedio de 50 motores diarios Cul es el grado de utilizacin de ese departamento en relacin con la capacidad pico? Y en relacin con la capacidad efectiva? Solucin: las medidas de utilizacin son: Utilizacin pico = tasa de produccin promedio / capacidad pico = 50/100x 100 = 50%

El anlisis y el diseo de la capacidad se aplican los principios de teora de restricciones y economas de escala.

3.2 ECONOMIAS DE ESCALA.

A travs de la historia, las organizaciones han aceptado un concepto que se conoce como economas de escala, segn la cual el costo unitario de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin incremente. Las economas de escala hacen que los costos disminuyan cuando la produccin se acrecienta, en virtud que los costos fijos se dispersan en ms unidades, los costos de construccin se reducen, el costo de los materiales comprados se recorta y se encuentran diversas ventajas en el proceso.

Dispersin de los costos fijos. A corto plazo, ciertos costos no varan cuando cambia la tasa de produccin. Entre estos costos fijos figuran los de calefaccin, el servicio de deudas, los salarios de la gerencia, la depreciacin de la planta y equipo con los que ya cuenta al empresa. Cuando la tasa de produccin se incrementa, y por lo tanto tambin aumenta la tasa de utilizacin de una instalacin, el costo unitario promedio desciende por que los costos fijos se dispersan sobre ms unidades. Como a menudo los incrementos de capacidad son bastante grandes, es posible que inicialmente una compaa tenga que comprar ms capacidad que la que necesita. Sin embargo, los incrementos de la demanda en aos subsiguientes pueden absorberse sin costos fijos adicionales.

Reduccin de los costos de construccin. Algunas actividades y gastos son necesarios en la construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual: permisos de construccin, honorarios de arquitectos, alquiler de equipo de construccin y otros similares. Cuando el tamao de la instalacin se duplica, por lo general no se duplica el costo de construccin. El costo del equipo de construccin o las instalaciones aumenta a menudo en su relacin con su superficie, en tanto que su capacidad se aumenta en forma proporcional a su volumen. Recorte del costo de materiales comprados. Los altos volmenes pueden reducir los costos de los servicios y materiales comprados; cuando se cuenta con una basta red de proveedores, tambin se pueden comprar insumos a costos ms bajos en virtud de las cantidades que solicitan. En el negocio de las computadoras personales las grandes empresas tiene la posibilidad de negociar descuentos por el volumen al adquirir una serie de componente que representan hasta el 80% de los costos de una PC.

Descubrimiento de otras ventajas en el proceso. La produccin en grandes volmenes ofrece muchas oportunidades para la reduccin de costos. Con una tasa de produccin ms alta, el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo de lnea y los recursos se destinan a productos individuales. Es posible que las compaas puedan justificar los gastos que implica la adquisicin de una tecnologa ms eficiente o de equipo ms especializado. Algunas de las ventajas de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en forma individual son: acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los inventarios, mejorar el diseo, de procesos y puestos de trabajo y reducir el nmero de cambios en el sistema para pasar de un producto a otro. En un momento dado las dimensiones de una instalacin pueden llegar a ser tan grandes que se empiezan a generar en ella.

Des-economas de escala. Es decir, el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin. La razn de esto, es que un tamao excesivo suele traer consigo complejidad, una prdida de enfoque e ineficiencia que eleva el costo unitario promedio de un producto o servicio. Es posible que se acumulen demasiados niveles de empleados y una jerarqua burocrtica, y la direccin general deje de estar en contacto con los empleados y los clientes. La organizacin se vuelve menos gil y pierde la flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la demanda. Muchas compaas grandes llegan a estar tan absortas en el anlisis y la planificacin que realizan menos innovaciones y evitan riesgos. El resultado es que, en numerosos industrias las compaas pequeas consiguen superar en rendimiento a corporaciones gigantescas.

3.3 HERRAMIENTAS PARA CALCULAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCION

La planeacin de la capacidad a largo plazo requiere pronsticos por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Adems, la necesidad de prever lo que har la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronsticos de la demanda. Finalmente, la distribucin de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en este tiempo pueden presentarse cresta y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de colchones de capacidad. A continuacin presentaremos las herramientas que abordan con ms formalidad la incertidumbre y la variabilidad de la demanda: los modelos de filas de espera, la simulacin y los rboles de decisin.

Figura 3.4.1 Modelo general de las lneas de espera La figura 3.4.1 muestra un modelo general de filas de espera Los gerentes suelen usar esta informacin para elegir lacapacidad ms efectiva en trminos de costos, hallando un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada.

Los modelos de filas de espera son tiles para la planificacin de la capacidad. Frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en un aeropuerto, un centro de mquinas o una computadora central, en una clnica, en un banco, tienden a formarse filas de espera. Es as porque lo tiempos de llegada entre dos trabajos o clientes sucesivos varan y el tiempo de procesamiento o atencin tambin vara de un consumidor al siguiente. Los modelos de filas de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilizacin del centro de trabajo.

3.4 CONTROL DE ENTRTADAS Y SALIDAS EN LA CADENA PRODUCTIVA. Una cadena productiva generalmente se relaciona a travs y mediante una cadena de suministro, todas las empresas para producir, requieren de varios elementos los cuales intervienen desde la generacin de materia prima hasta la realizacin de un producto terminado. El control de entradas y salidas es tambin conocido en una empresa como un sistema productivo el cual genera un proceso continuo que hace de la empresa un sistema completo de produccin. Tcnicamente las entradas de todo sistema productivo son conocidos como input, aqu se dan a conocer varios factores que dan valor a la generacin de productos y tiene como razn principal la iniciacin de un sistema completo para producir un bien o servicio. En las entradas de un sistema se pueden ver los siguientes componentes: Proveedores Transportes Comunicaciones Lamacen Logstica

Estos puntos son solo algunas de las etapas por las que est constituida una cadena productiva. Las salidas de una empresa tcnicamente se conocen como out put. Estas representan como el objetivo principal as como a meta establecida por una empresa, ya que aqu se ejemplifica la transformacin de todas las entradas del sistema productivo. Las salidas de una empresa estn formadas por otro conjunto de partes que dan funcin y valor a la finalizacin de un producto. o o o o o o Producto a bien final Transportacin Comunicacin Clientes Publicidad Calidad

Estos factores son solo algunos componentes que forman las salidas de una cadena productiva, pero su utilizacin depender de los objetivos principales de cada empresa.

UNIDAD IV EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION (MPS) 4.1 ANTECENDENTES DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION El M.P.R. nace y se desarrolla en Estados Unidos a partir de la dcada de los 60, como un paquete informtico capaz de dar una respuesta puntual al clculo y planeacin de las necesidades de materiales derivadas de un programa de produccin industrial; est orientada fundamentalmente a la gestin de una previsin en funcin de un forescast. Fue Joseph Orlick el pionero en sistematizar todo el conocimiento existente en aquel momento mediante la publicacin en 1975 de un magnfico libro. Material Requierement Planning, al cual se le considera como clsico en esta materia, sobre todo si tenemos en cuenta que corregir las practicas ya existentes en ms de 700 empresas manufactureras. El punto fundamental en este enfoque inicial de sistema M.P.R. era el reconocer de la demanda de los productos industriales tiene dos orgenes diferentes, cada uno de los cuales debera tratarse de forma especfica; as tenemos: Demanda independiente: Es aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbrada a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa ( aunque si pueden ser influidas). Tambin corresponde a los productos terminados y en consecuencia generada por las rdenes establecidas directamente por los clientes; es decir la demanda exterior a la fbrica. Demanda dependiente: Es la demanda que surge al elaborar ciertos productos que generan nuevas necesidades de materiales y componentes. El M.P.R bsicamente hace el clculo de las llamadas necesidades netas de materiales, teniendo en cuenta el programa de produccin, las existencias disponibles y los pedidos pendientes de recibir, estableciendo en que momento han de lanzarse las rdenes de compra para cada componente y artculo, as como el tamao de los pedidos. En definitiva, se aplica fundamentalmente a las empresas de fabricacin y montaje, que funcionan por ordenes de fabricacin, mientras que su utilizacin no procede en las empresas de fabricacin continua tipo Hidroelctricas. Plan maestro de produccin. El plan maestro de produccin se puede definir como un documento que refleja para cada artculo final las unidades comprometidas as como periodos de tiempo para los cuales han de estar fabricadas.

En definitiva, es una evaluacin ajustada cronolgicamente de todo lo que la empresa espera fabricar. Es la agenda elaborada anticipadamente para los artculos designados como pertenecientes al plan maestro, convirtindose as en un conjunto de documentos de planificacin que determinan el plan de necesidades de materiales. 4.2 EL RECURSO: TIEMPO La utilizacin de proyecciones para planificar la produccin conlleva, por lo menos, un factor que podra resultar problemtico; ya que uno de los principios de la proyeccin nos dice que los pronsticos casi siempre resultan incorrectos. Cabe mencionar que pocas personas esperan que dicho pronstico sea correcto; la preocupacin se basa en que tan incorrecto es y cmo manejar el error anticipado. Es por esta razn que algunos programas maestros utilizan barreras de tiempo; para establecer reglas que faciliten su manejo. Y las dos barreras ms comunes son:

* Barrera de tiempo de demanda: La informacin del pronstico suele ignorarse, y solo se utilizan cantidades de los pedidos reales de los clientes para realizar los clculos del programa maestro. En algunos casos el programa maestro de produccin para las semanas incluidas en la barrera de tiempo de demanda se considera congelado toda vez que la produccin progresada hasta que resulta imprctico realizar algn cambio en la cantidad o en los tiempos. Debe quedar claro que la barrera de tiempo de demanda es ms cercana al tiempo presente en el programa. * Barrera de tiempo de planificacin: Se establece de manera que sea igual o ligeramente mayor que el tiempo de espera acumulado para el producto. Entre la barrera de tiempo de demanda y la barrera de tiempo de planificacin puede haber oportunidad de reaccionar a los pedidos de los clientes, aunque de manera limitada, modificando un poco las cantidades y los tiempos con base en la naturaleza del producto y del entorno. Por otro lado, es posible que los cambios se vean limitados en virtud de que el tiempo resulte inadecuado para solicitar que los proveedores enven aquellos artculos que requieren largos tiempos de espera.

4.3 METODOLOGIA BASICA PARA EL CLCULO DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCION Instalaciones: Se refiere a las necesidades de edificios o infraestructuras que provean el espacio y ambiente apto para el desarrollo de las actividades diseadas en el proceso. Se debe considerar las etapas de: o Identificacin de requerimientos o Ante-proyecto y proyecto de construccin o mejora o Construccin o inspeccin de la obra Mobiliario y equipo: Se refiere a las necesidades en acondicionamiento de las instalaciones y al acceso de equipos, instrumentos y aparatos especiales para levar a cabo las actividades. Se deben consideras las siguientes etapas: o Identificacin de requerimientos. o Adquisicin, entrega y puesta en operacin de mobiliario y equipo. Primera etapa: El equipo de trabajo debe definir las necesidades de servicio que deben proporcionar la unidad de gestin integral de la informacin generada a partir del proceso. Generalmente ya sea como respuesta al as necesidades de sus clientes internos o externos como para garantizar servicio y productos acordes con las necesidades en materia de informacin fsica documental o digital as como los medios. Segunda etapa: Se repite la platilla para cada uno de los procesos de gestin integr5al de informacin identificados. El equipo de trabajo debe determinar los requerimientos para cada uno de los tipos de necesidades claves para la implementacin de os procesos, los cuales realiza.

4.4 VARIABLES Y AREAS QUE INTERVIENEN EN LA ELABORACION DEL PLAN AMESTRO DE PRODUCCION Todo el procedimiento de elaboracin del Plan Maestro de Produccin constituye una plataforma bsica para la Administracin de la Produccin. Durante su desarrollo se plantean las siguientes variables: 1. 2. 3. 4. Los objetivos perseguidos Los estndares conocidos o estimados La actividad de la Fbrica Dimensin de todos los recursos que se pondrn en juego.

Todos los datos resultantes, que ordenados y sistematizados dan lugar a los planes de produccin, son los que sirven de base de comparacin durante la etapa de control. Todos los desvos sern evaluados e incorporados a los sistemas de informacin de la empresa y, a su vez, realimentarn el ciclo siguiente de programacin y control.

4.5 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de produccin. Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin.

El programa de produccin es afectado por:

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega. Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega. Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas. Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.

La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente:

Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin. Mantener ocupada la mano de obra disponible. Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los siguientes: 1. Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia. 2. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos y de poca complejidad. 3. Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de losrecursos. 4. Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y la reduccin mnima de costos.

4.6 IMPLEMENTACION DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION Las empresas deben trabajar con planes sobre productos especficos. Al resultado de esta desagregacin es el Plan Maestro de la Produccin (PMP). El cual nos debe especificar las cantidades y fechas de produccin en relacin a productos especficos; las cantidades y las fechas en relacin a los componentes comprados o realizados; la secuenciacin de trabajos o pedidos individuales; la asignacin a corto plazo de los recursos a operaciones individuales.

Se puede definir el Plan Maestro de la Produccin como un plan detallado que establece cuantos productos finales se tienen que producir y en que periodo de tiempo. Debe contener las necesidades netas de fabricacin, lo cual implica que de las necesidades de productos tenemos que descontar los productos que ya estn fabricados y que se encuentran disponibles en inventarios, y en curso de fabricacin.

El Plan Maestro de la Produccin va a facilitar el cumplimiento del plan agregado de produccin y por tanto el plan de produccin a largo plazo siempre que se cumplan los siguientes requisitos para su obtencin: 1. Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la Produccin deben coincidir con las correspondientes del plan agregado. 2. La desagregacin debe ser eficiente, lo que implica que: La descomposicin de las familias se tiene que realizar a partir del mix de productos que la forman. 3. Dimensionamiento y periodificacin de los lotes del Plan Maestro de la Produccin con criterios de carcter econmico, buscando aquella que haga mnimos los costes totales. 4. Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los periodos, ya que indicara retrasos en los pedidos, a no ser que sean retrasos voluntarios (poltica de la empresa).

4.7 SEGUIMIENTO Y RETROALIMENTACION DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS La realimentacin, tambin denominada retroalimentacin o feedback, significa ida y vuelta es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba Objetivos de la retroalimentacin de resultados: 1. Minimizar el tiempo de finalizacin. 2. Maximizar la utilizacin (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento). 3. Minimizar el inventario del trabajo en curso. 4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes. Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de inventario y hacer ajuste dentro del proceso de planeacin y control de la produccin, cuando se descubre, cuando se descubre que la produccin real se desva de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones hacer inventarios reducir los inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de operacin de en los inventarios. El control en los inventarios no se logra sin llevar cabo las 3 actividades siguientes: 1. Seguimiento del desempeo y de los inventarios. 2. Retroalimentacin para quienes toman las decisiones, comparado el desempeo y uso de los materiales actuales con lo planeado. 3. Ajustar los productos del proceso de conversin, en especial de los insumos de capital en los inventarios.

UNIDAD V GESTION DE LOS INVENTARIOS 5.1 DEFINICION DE LOS TIPOS DE INENTARIOS El inventario es el conjunto de mercancas o artculos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricacin primero antes de venderlos, en un periodo econmico determinados deben de aparecer en el grupo de artculos circulares. Es uno de los activos ms grandes existentes en una empresa. El inventario aparece tanto en el inventario general como en el estado de resultados. En el balance general, el inventario a menudo es el activo corriente mas grande, en el estado de resultados, el inventario final se trata de resta del costo de mercancas disponibles para la venta y as poder determinar el costo de las mercancas vendidas durante un periodo determinado.

Los inventarios son importantes por lo que fabricantes en general, vara ampliamente entre los distintos grupos de la industria. La composicin de esta parte del activo es una gran variedad de artculos y es por eso que han clasificado de acuerdo a su utilizacin en los siguientes tipos: Inventarios de materia prima Inventarios de produccin en procesos Inventarios de producto terminado inventarios de materiales y suministros

Inventarios de materia prima. Comprenden los elementos bsicos o principales que entran en la elaboracin del producto en todo actividad industrial concurre una variedad de artculos (materia prima) y materiales los que sern sometidos a un proceso para obtener el final un articulo terminado u acabado.

Inventarios de productos en proceso. El inventario de producto en proceso consiste en todos los artculos o elementos que se utilizan en el actual proceso de produccin. Es decir, son productos parcialmente terminados que se encuentran en grupo intermedio de produccin.

Inventario de producto terminado. Comprende estos, los artculos trasferidos por el departamento de produccin al almacn de productos terminados por haber estos; alcanzando su grado de terminacin total y que a la hora de toma fsica de inventario se encuentren aun en los almacenes.

Inventarios de seguridad. Este tipo de inventarios es utilizado para impedir la interrupcin en el aprovisionamiento caducado pro demora en la entrega o para el aumento imprevisto en la demanda durante un periodo de reabastecimiento la importancia del mismo est ligada al nivel de servicios, la fluctuacin de la demanda y la variacin de las demoras de la entrega.

Inventarios de materiales y suministros. Incluye: Materias primas secundarias. Artculos de consumo. Artculos y materiales de reparacin y mantenimiento de las maquinas y aparatos operativos.

Ventajas y desventajas de inventarios. Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicio para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de materia prima, productos en proceso o productos terminados o mercanca para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios, empaques y envases.

Inventarios en trnsito: La contabilidad para los inventarios forma muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancas, porque la veta del inventario es el corazn de negocio.

Inventario inicial: El inventario inicial representa el valor de las existencias de mercancas en la fecha que comenz el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios esta en el mayora.

Compras: En la cuenta compras se incluyen las mercancas compradas durante el periodo contable con el objetivo de volver a venderlos con fines de lucro y que forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa.

Soluciones en compra: Se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar todo aquella mercanca comprado con la empresa devuelve con cualquier circunstancia, aunque esta cuenta disminuyo la compra de mercanca no se abonara a la cuenta compras.

Gastos de compras: Los gastos ocasionados por las compras de mercancas deben dirigirse a la cuenta titulada: gastos de compras, esta cuenta tiene un saldo deudor y no entra balance sonerat.

5.2 LAS VENTAJAS Y LAS DESVENTAJAS DE LOS INVENTARIOS Ventajas: 1.- Manejo fluido y eficiente de las operaciones. 2.- Lleva un control especfico de las operaciones de la empresa. 3.- Contiene una mejor estabilidad en las cargas de trabajo. 4.- Lleva un control de la economa de produccin. 5.- Economas de produccin con tamao de lotes adecuado. 6.- Estabilizacin de las cargas de trabajo. 7.- La empresa puede satisfaces las demandas de sus clientes con mayor rapidez. Desventajas: 1.- Al tener un inventario en exceso origina gastos innecesarios y eso produce la inmovilizacin del capital de una empresa. 2.- El no tener inventario pude ser el causante de un paro de produccin por la falta de materia prima o bien sea de una reduccin en las ventas por falta de produccin al entregarle al cliente. 3.- Implica un costo generalmente alto mantener el inventario o (almacenamiento, manejo, rendimiento, renta del local). 4.- Peligro de obsolescencia (cada en desuso de mquinas, equipos y tecnologas motivadas no por un mal funcionamiento del mismo, sino por insuficiente desempeo de sus funciones en comparacin con las nuevas mquinas, equipos y tecnologas introducidos en el mercado). 5.- Reduccin en las ventas por falta de productos terminados para entregar a los clientes.

5.3 GESTION DE INVENTARIOS La gestin del inventario es una medida crtica utilizados por cada empresa. Si existe una mala gestin de inventario, se pueden dar lugar a importantes prdidas financieras. Hay una serie de innovadoras soluciones de gestin de inventario de negocios que puede utilizar el propietario para mantener su inventario bajo control. El inventario es una parte primordial de muchas empresas. Esencialmente, el inventario es el almacenamiento de los productos que se veneran a los consumidores con el fin de obtener una utilidad. Adems, en algunos casos, el inventario tambin incluye lo que la empresa utiliza para mantener el negocio en marcha y funcionando, por ejemplo, el almacenamiento de los limpiadores se considera inventario para un negocio que se centra en el negocio de la limpieza. Independientemente de la forma de inventario que tenga una empresa, la gestin inadecuada de ese inventario puede dar lugar a excesos en el pedido de materiales, y la prdida del mismo. La mala gestin de inventario en un almacn o en una empresa puede incluso resultar en el robo: elementos de almacenamiento pueden ser robado sin el conocimiento de la empresa, si el inventario no esta bien rastreado. Si un empresario no sabe lo que tienen en el almacenamiento, no puede saber qu es lo que debe ordenar. Si el balance es perecedero, los elementos que hay en el almacenamiento pueden quedar en residuos y el costo de los fondos de la propia empresa podra aprovecharse mejor. Tambin, exceso de productos no perecederos no es lo mejor: la presencia excesiva de acciones puede dar lugar a los pocos espacios de almacenamiento y la necesidad de almacenamiento adicional innecesaria para las acciones. Puesto que, en la mayora de los casos el espacio de almacenamiento es un activo valioso, el uso de espacio de almacenamiento debe ser utilizado de manera eficiente. La baja de las existencias de inventario puede dar lugar a consumidores descontentos o pobre tiempo de produccin. Imagine una empresa que no dispone de todas las piezas que necesita para complementar los pedidos en el momento oportuno. Adems imaginar una empresa que tiene que pausar la produccin para esperar que las de partes que faltan lleguen a su almacn, no puede realizar mucho trabajo y quienes ordenaron el producto pueden estar completamente insatisfechos con la empresa del servicio. Ahora imagina una empresa que anuncia determinados productos a la venta y no tiene suficiente de las existencias para satisfacer la demanda de los clientes, una vez ms, los clientes insatisfechos y descontentos son el resultado.

Curiosamente, la buena gestin de inventario y de almacn puede poner fin a estas cuestiones y asegurarse de que una empresa funciona sin problemas. En esencia, la gestin del inventario es una medida vital en casi todos los negocios esfuerzo de las empresas pueden mantener un seguimiento adecuado de las prdidas que se reclamen durante el tiempo de impuestos; puede mantener ms de un balance, en virtud de las existencias y el robo a un mnimo.

5.4 APLICACIN DE MODELOS DE INVENTARIOS DETERMINISTICOS El objetivo de la teora de modelos de inventario es determinar las reglas que pueden utilizar los encargados de gestin para minimizar los costos asociados al mantenimiento, pedido de compra u orden de fabricacin de los productos, permitiendo al mismo tiempo, satisfacer la demanda del cliente. La eficiencia del control de inventarios puede afectar la flexibilidad de operacin de la empresa. Dos empresas esencialmente idnticas, con la misma cantidad de inventario, pero con grandes diferencias en los grados de flexibilidad de sus operaciones, pueden tener inventarios desbalanceados, debido bsicamente a controles ineficientes de estos. Ello ocasiona que en determinado momento se encuentren con abundancia de alguna materia y carezcan de otra. Finalmente, estas deficiencias tienen efectos negativos en la utilidad. En otras palabras, la ineficacia del control de inventarios para un nivel dado de flexibilidad afecta el monto de las inversiones que requieren, es decir, a menor eficiencia en el sistema de control de inventarios, mayor la necesidad de inversin. Consecuentemente, las altas inversiones en inventarios tendrn un impacto adverso en la utilidad de la empresa.

5.4 APLICACIN DE MODELOS DE INVENTARIOS PROBABILISTICOS Algunas de las tcnicas de IO ms aplicadas provienen de la teora de la probabilidad y de la estadstica. Entre stas se encuentran la probabilidad discreta y continua, el anlisis combinatorio y la teora de la renovacin. Introduciendo las nociones de los lmites de confianza y probabilidad de un suceso, en lugar de utilizar valores medios simples, se presenta una visin mucho ms realista de los resultados probables. Los procesos estocsticos o fortuitos son aqullos en los que las probabilidades de determinados sucesos cambian dinmicamente con el tiempo, la distancia y otros parmetros. Uno de los frutos importantes de la creciente capacidad para estudiar los procesos estocsticos es la teora de colas.

La teora de colas se ocupa del estudio de las colas de espera de todo tipo concebible y la necesidad de reducir los embotellamientos y congestiones. La teora de colas estudia la capacidad de una unidad operacional para prestar algn servicio. Las unidades, o elementos de inters, llegan a la instalacin donde se presta dicho servicio, esperan en la cola si es necesario, reciben el servicio deseado y abandonan el sistema. Estos modelos son caractersticos de los peajes de autopista, mostradores de venta, salas de herramientas, instalaciones de embarque, etc. Resultan tambin tiles cuando se lleva el servicio hasta donde est la unidad, como cuando se averan las mquinas y esperan la llegada de un retn de mantenimiento o reparaciones. El objetivo de los estudios realizados basndose en la teora de colas es determinar el nmero ptimo de personas o instalaciones necesarias para atender a los clientes que llegan al azar, y equilibrar el costo del servicio con el de la empresa o congestin. En general, la teora de colas ofrece informacin sobre la probabilidad de que un determinado nmero de unidades (personas, mquinas, etc.) tenga que esperar en la cola, durante cunto tiempo cabe esperar que tenga que hacerlo y el porcentaje de tiempo inactivo de la instalacin que presta el servicio. Tales cantidades se utilizan para determinar si debera aumentarse el tamao del espacio de espera o la velocidad del servicio.

UNIDAD VI MANEJO DE LOS ALAMACENES 6.1 FUNCIONES DEL ALMACEN Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados, se deben establecer resguardo fsicos adecuados para proteger los artculos de algn dao de uso innecesario debido a procedimientos de rotacin de inventarios defectuosos de rotacin de inventarios defectuosos y a robos. Los registros de deben mantener, lo cual facilitan la localizacin inmediata de los artculos. Funcin de los almacenes: 1. Mantienen los materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros. 2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas. 3. Mantienen en constante informacin al departamento de compras, sobre las existencias reales de materia prima. 4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas) 5. Vigila que no se agoten los materiales (mximos mnimos). Funcin de las existencias: Garantiza el abastecimiento e invalida los efectos de: 1.- Retraso en el abastecimiento de materiales. 2.- Abastecimiento parcial 3.- Compra o produccin en totales econmicos 4.- Rapidez y eficacia en atencin a las necesidades.

6.2 LOCALIZACION DE LOS ALMACENES Aunque no son los nicos criterios que deben ser tenidos en cuenta para tomar una decisin de localizacin. 1.- Medio y costo de transporte: en funcin del peso, volumen y costo de transferencia de materias primas y productos terminados2.- Insumos o servicios: Se analiza si la materia es fcilmente transportable o no, teniendo en cuenta la durabilidad o el tipo de bien producido. 3.- Estructura fsica: existencia de comunicaciones para fines adecuados, etc. carreteras, servicios adecuados,

4.- Disponibilidad de la mano de obra: El rea en algunas ocasiones no cuenta con mano de obra calificada, lo que obliga a las empresas a obtener recursos de zonas distantes aumentando los costos. 5.- Posibilidades de eliminacin de desperdicios: de acuerdo a criterios ambientales. 6.- Aspectos legales: tributacin, facilidad administrativa, costos de legalizacin, etc. 7.- Seguridad: En todos los niveles posibles seguridad industrial, seguridad fsica, evitar posibles robos, etc. 8.- Cercana al mercado: Es importante tener la capacidad de llegar primero y en mejores condiciones al mercado que se ataca. 9.- Aceptacin social: Este punto muchas veces no es identificado y genera problemas. Es importante que la localizacin de la empresa o negocio no perturbe o genere conflictos con personas, entidades o grupos sociales que obliguen a la empresa a asumir costos adicionales. 10.- Acceso a informacin: Otro punto que a menudo no se tiene en cuenta, es la necesidad de informacin empresarial. La localizacin puede afectar la cantidad de clientes, contactos, bsqueda de oportunidades de negocio etc. Tomarse un breve tiempo para analizar las oportunidades localizacin de una empresa o negocio, puede generar un valor agregado adicional para la empresa y un aumento de su competitividad.

Almacenes centrales: Aquellos que se localizan lo ms cerca posible delcentro de fabricacin. Estn preparados para manipular cargas de grandes dimensiones. Almacenes regionales: Aquellos que se ubican cerca del punto deconsumo. Estn preparados para recoger cargas de grandes dimensiones y servir mediante camiones de distribucin de menor capacidad. La eleccin de almacenes centrales o almacenes regionales depende del tipo de carga y la estructura de costes de la empresa. As productos de bajo valor, o costes de transporte elevados, conducen al uso de almacenes regionales. Por el contrario con costes de almacn elevados, por el valor del producto, implican almacenes centrales. En cualquier caso existen mtodos para la evaluacin de la mejor decisin. Los modelos clsicos de la economa regional consideran las decisiones de localizacin basadas fundamentalmente en criterios de costes de transporte y de mano de obra. Aunque, diversos trabajos (Paelinck y Sallez, 1983) ponen de manifiesto las limitaciones de este tipo de planteamiento y sealan, por ejemplo, la importancia de la interdependencia locacional o bien la incidencia en muchas decisiones de localizacin de factores y criterios que nada tienen que ver con la optimizacin de costes. La mejora en el tratamiento, la acumulacin y la transmisin de la informacin, los procesos de dispersin territorial de las actividades y los cambios cualitativos registrados en las agrupaciones territoriales de empresas transformadoras, hacen ms difcil un tratamiento genrico del tema de la localizacin industrial. Como consecuencia, parece importante tener en cuenta el tipo de actividad y las caractersticas de la empresa para poder valorar sus necesidades y las tendencias locacionales que se pueden detectar. Los factores ms relevantes que inciden en una primera fase, son la situacin geogrfica y las infraestructuras de transporte y comunicacin. En el paso siguiente (eleccin de una localizacin concreta) influyen de forma importante la disposicin de suelo industrial, la proximidad y accesibilidad a la red viaria, especialmente autopistas, y de forma secundaria, el precio del suelo y las medidas de soporte de las Administraciones Pblicas: En el caso de la situacin geogrfica de la empresa que queremos ubicar, resulta fcil tomar la decisin, ya que nuestro mbito de trabajo se concentra en la provincia de clasifican en almacenes centrales y regionales.

6.3 SELECCIN DE MOBILIARIO Y EQUIPO DE ALMACEN Los bienes muebles se clasifican de acuerdo a su naturaleza, aprovechamiento, origen, condiciones fsicas y situacin legal. Por su Naturaleza: Bienes Instrumentales: Son aquellos bienes considerados como implementos o medios para el desarrollo de las actividades que se realizan en el Instituto, que tienen una vida til prolongada y que puedan inventariarse y resguardarse individualmente, por lo que deben ser incorporados al patrimonio del Instituto, ejemplo: Escritorios, microscopios, computadoras, etc. Estos bienes invariablemente son adquiridos con cargo al capitulo 5000 del Clasificador por Objeto del Gasto. Bienes de Consumo: Son aquellos bienes que por su utilizacin en el desarrollo de las actividades que se realizan en el Instituto, tienen un desgaste parcial, total que tienen un periodo de vida corto y que adems no pueden ser inventariados en forma individual. Estos bienes invariablemente son adquiridos con cargo al captulo 2000 del clasificador por Objeto del Gasto ejemplo: Mouses, licuadoras, calculadoras de bolsillo, cafeteras, engrapadoras simples, desengrapadoras, papeleras, perforadoras simples, accesorios, refacciones, etc. Por su aprovechamiento: Mobiliario: Bienes que se utilizan en forma indirecta para el desarrollo de las actividades (escritorios, sillas papeleras, anaqueles, etc.) y que no requieren de algn dispositivo para su operacin. Equipo: Bienes que se utilizan en forma ms directa para el desarrollo de las actividades y que requieren de dispositivos para su operacin (computadoras, cmaras fotogrficas y de vdeo, mquinas de escribir, calculadoras, etc.) Por su Origen: Bienes propiedad de la Entidad: Aquellos bienes que forman parte del patrimonio y que fueron incorporados a travs de su adquisicin con recursos federales o con recursos de proyectos externos, donados al Instituto por terceros o producidos por la misma institucin.

Bienes en Comodato: Bienes de propiedad de un tercero (personas fsicas y morales) y que a travs de un contrato o convenio. Transitoriamente estn a disposicin del Instituto para su uso y aprovechamiento. Bienes propiedad de particulares: Bienes de propiedad de los servidores pblicos del Instituto para su uso personal, (radios, cmaras fotogrficas, computadoras, etc.) y que el Instituto no adquiere ninguna responsabilidad sobre ellos. Por sus Condiciones Fsicas: Bien til: Mobiliario y equipo que todava permite su uso y operacin con seguridad. Bien Desgastado: Mobiliario y equipo que por su uso ya no presenta las medidas mnimas de seguridad para su operacin. Bien Incosteable: Mobiliario y equipo deteriorado o descompuesto y que su rehabilitacin es mayor o casi igual que su valor de reposicin o que su mantenimiento es muy alto. Bien Destruido: Mobiliario y equipo que se encuentra en condiciones fsicas prcticamente deplorables y que ya no es posible su rehabilitacin. Nota: Las ltimas tres clasificaciones de estos bienes necesariamente deben darse de baja, por lo que el usuario tendr que ponerlos a disposicin del Departamento de Servicios Generales para los trmites procedentes. Por su situacin legal: Bien extraviado: Mobiliario y equipo del que el usuario desconoce su ubicacin por extravo, y cuya causa puede ser imputable a l. Bien robado: Mobiliario y equipo que le fueron robados al usuario con o sin violencia. Bien siniestrado: Mobiliario y equipo que sufri un deterioro a causa de un accidente y que puede ser reclamada su indemnizacin a la compaa de seguros.

6.4 SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS Y ALMACENES Se entiende por Administracin o Gestin de Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la cual se aplican mtodos y estrategias que pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos. En la Gestin de Inventarios estn involucradas tres (3) actividades bsicas a saber: 1.- Determinacin de las existencias: La cual se refiere a todos los procesos necesarios para consolidar la informacin referente a las existencias fsicas de los productos a controlar incluyendo los procesos de Toma fsica de inventarios Auditoria de existencias Evaluacin a los procedimientos de recepcin y ventas (entradas y salidas) Conteos cclicos

2.- Anlisis de inventarios: La cual esta referida a todos los anlisis estadsticos que se realicen para establecer si las existencias que fueron previamente determinadas son las que deberamos tener en nuestra planta, es decir aplicar aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que pueden producir estas existencias. Algunas metodologas aplicables para lograr este fin son: Formula de Wilson (mximos y mnimos) Just in time (justo a tiempo)

3.- Control de produccin: La cual se refiere a la evaluacin de todos los procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir donde hay transformacin materia prima en productos terminados para su comercializacin, los ms utilizados para lograr este fon son: MPS ( el plan maestro de produccin) MPR II (planeacin de recursos de ,manufactura)

La funcin de un sistema de administracin de almacenes (WMS) es apoyar los procesos de almacenamiento en la cadena de abastecimiento. Su meta es encontrar la solucin optima a la configuracin del almacn y agilizar el proceso de la gestin de inventarios. En la actualidad en rol que juegan los WMS, ha evolucionado, debido a que se puede desde administrar las rdenes de pedido, los recursos, las ubicaciones de los materiales, y se puede integrar con el sistema financiero. Sin embargo el propsito principal de un WMS es controlar los movimientos y almacenamiento de productos y/o materiales y sus transacciones asociadas. Segn Min (2007) con un mnimo WMS debe: Administrar y controlar las ubicaciones y los recursos del almacn Operar en tiempo real el control de los inventarios Automatizar los procesos de recepcin, almacenamiento y expedicin de mercaderas

Sus ventajas seria minimizar las perdidas del inventario, reducir los costos operativos, incrementar la capacidad del almacn y la exactitud del inventario, un control de operacin en tiempo real, e incrementar el nivel del servicio al cliente.