ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

Master: TEHNICI CONTABILE I FINANCIARE DE GESTIUNE A AFACERILOR

DEZVOLTAREA UNUI SISTEM DE INDICATORI PENTRU STUDIEREA PERFORMANTEI FURNIZORILOR N DOMENIUL INTERMEDIERI ASIGURRI
Coordonator: Conf. univ. dr. Nadia Albu

Masterand: Maxim T. Irina (cas.Dimintei)

Bucureti, 15 Iunie 2010

Cuprins

1. Apariia ideii de asiurare3 2. Caracteristici generale ale asigurrilor...4 2.1.Ce reprezint asigurrile. 2.2.De ce sunt utile asigurrile. 2.3.Principii generale ale asigurrilor. 2.4.Ce reprezint Brokerul n asigurri? 3. Obiectivul general al lucrrii i importana studierii performanei furnizorilor.6 4. Descrierea societii studiate..7 5. Conceptul de control, de cretere a performanei8 6. Analiza actual a furnizorilor Studiu de Caz10 6.1.Misiunea i obiectivele studiului de caz. 6.2.ntrebri de cercetare. 6.3.Stabilirea programului de cercetare. 7. Analiza indicatorilor financiari i non-financiari privind msurarea performanei furnizorilor.13 7.1.Analiza indicatorilor non-financiar privind msurarea performanei furnizorilor. 7.2.Analiza indicatorilor financiari privind msurarea performaei furnizorilor. 7.3.Analiza indicatorilor financiari privind msurarea performanei furnizorilor situai pe acelai nivel ierarhic. 7.4.Analiza indicatorilor financiari privind msurarea performanei furnizorilor pe acelai segment. 7.5.Analiza indicatorilor financiari privind evoluia aceluai furnizor pe parcursul celor doi ani de studio. 8. Concluzii20 9. Balanced Scorecard (BSC) n literature de specialitate.....21 9.1.Caracteristici BSC. 9.2.Limitele instrumentului. 9.3.Funciile BSC. 9.4.Msurarea performaei. 9.5.System de management strategic. 9.6.Instrument de comunicare. 9.7.Noiunea de echilibru. 9.8.Relaii cauzale. 10. Dezvoltarea unui system de indicatoride msurare a performanei furnizorilor de tip Balanced Scorecard Studiu de caz.25

10.1. Etapele construirii strategiei de msurare a performanei furnizorilor 10.2. Harta strategica. 10.3. Stabilirea sistemului de indicatori strategic i operaionali la societatea studiat. 10.4. Cele patru perspective ale BSC adaptate la studiul de caz. 11. Concluzii.. 12. Anexe 13. Bibliografie

32

New

York-ul

nu

este

opera

oamenilor,

ci

asiguratorilor...

fara asigurari, n-ar exista zgaraie-nori, deoarece nici un muncitor n-ar accepta sa lucreze la o asemenea inaltime, riscand sa faca un plonjon mortal si sa-si lase familia in mizerie; fara asigurari, nici un capitalist nu ar investi milioane pentru a construi astfel de cladiri, pe care un singur muc de tigara le-ar putea transforma in scrum; fara asigurari, nimeni nu ar circula cu automobilul pe strazi.

Chiar cu un Ford, un bun sofer este constient de faptul ca in fiecare clipa risca sa dea peste un pieton." Henry FORD

1. Aparitia ideii de asigurare.

Putem spune, intr-un fel, ca asigurarea a aparut odata cu aparitia societatii umane. Avem cunostinta de doua tipuri de economii care au caracterizat societatea de-a lungul timpului: economiile de schimb (realizate cu elemente corespunzatoare: piete de schimb, bani, instrumente financiare diverse) si economiile naturale, in lipsa acestor elemente, acestea datand din timpuri mult mai vechi decat primele.

Intr-o astfel de economie naturala, putem privi conceptul de asigurare ca pe o forma de ajutorare intre indivizii din societate. De exemplu, daca o casa sufera un incendiu devastator, membrii comunitatii respective vor ajuta impreuna la reconstruirea casei; altfel, nu vor primi nici ei ajutor in viitor. Acest tip de asigurare a suprevietuit pana in zilele noastre in regiunile in care economiile de schimb moderne nu au patruns decat superficial (de exemplu in unele tari de pe teritoriul fostei Uniuni Sovietice). In Romania, a inceput sa fie scris anterior anului 1871, prin manifestri ale proteciei pe baze mutuale, ce au aparut in Transilvania inca din secolul al XIV-lea. In anul 1744 a aparut la Brasov, Casa de Incendiu, organizata prin fuzionarea a mai multe asociatii mutuale. In anul 1848 ia fiinta Institutul General de Pensii, organizatie ce isi face apartitia tot la Brasov, ca asociatie mutuala care asigura membrilor o pensie anuala.

Dupa tratatul de la Adrianopole din anul 1829, au aparut in Bucuresti, la Iasi si in porturile dunarene, reprezentante ale unor companii straine din Austria, Italia, Anglia si

Ungaria. Aceste reprezentante practicau asigurari de transport, de incendiu si asigurari de viata. 2. Caracteristici generale ale asigurrilor. 2.1. Ce reprezinta asigurarile. Asigurarea nseamn gestionarea riscurilor mpotriva pierderii financiare care rezult ca urmare a unor situaii neprevzute, care pot sau nu pot s apar bazata pe un contract, prin care o persoana fizica sau juridica care se va numi asigurat, cedeaza anumite riscuri unei persoane juridice - asigurator, platind asiguratorului o suma de bani numita prima de asigurare.Asiguratorul se obliga prin acesta contract sa plateasca asiguratului despagubiri in cazul in care evenimentele prevazute in contract au loc. 2.2. De ce sunt utile asigurarile.

Indiferent de cat de mult a evoluat umanitatea, un lucru este foarte clar: nu putem controla tot ceea ce se intampla in jurul nostru, exemplul cel mai bun fiind poate natura. Dar natura nu este singura care ne afecteaza si ne provoaca pagube. Accidente se intampla la tot pasul, iar jaful, furturile, talhariile, toate tin de natura umana.Riscurile acestea vor exista intotdeauna. Dar mai sunt si altele, in legatura cu sanatatea, cu activitatea profesionala, si, in cazul firmelor, riscuri privind marfurile sau activele companiiei. De aceea este foarte bine sa incercam sa transferam riscurile asupra altcuiva.

Acestea sunt motivele pentru care au aparut serviciile sau, mai bine zis, produsele de asigurare. Acestea sunt oferite de companii specializate care preiau diferite riscuri in schimbul unei sume de bani. Astfel, plata unei sume il pune pe asigurat la adapost de

problemele cauzate de accidente, fie ele auto sau de alata natura, ii poate salva firma de la probleme financiare care ar putea duce la faliment.

2.3. Principii generale ale asigurarilor.

1. Interes asigurabil. 2. Cea mai mare masura cu buna credinta. 3. Sugrogare. 4. Contributie. 5. Despagubire. 2.4. Ce este Brokerul n asigurri?

Termenul "broker de asigurare" a fost introdus de Legea 32/2000 privind societatile de asigurare si supravegherea asigurarilor. La inceputul anului 2002, erau autorizate sa functioneze 105 societati de brokeraj in asigurari, printre care si cativa mari brokeri internationali ca MARSH, AON, GRAS SAVOYR, etc. Prin aparitia Legii 32 / 2000, se infiinteaza Comisia de Supraveghere a Asigurarilor, organism independent, autonom, finantat de societatile de asigurare, cu rol de reglementare, control si supraveghere a pietei asigurarilor. Brokerul de asigurari este un specialist in ceea ce priveste piata asigurarilor. Serviciile acestuia se adreseaza in general persoanelor juridice, dar nu exclusiv. Pe piata exista foarte multe societati de asigurare, apar din ce in ce mai multe produse de asigurare, oferta se diversifica in mod continuu si apar produse care de care mai specializate.

n aceste condiii, clientul are probleme n a alege cea mai buna solutie pentru problema sa, mai ales daca nu cunoate foarte bine cum funcioneaz asigurrile. Aici intervine brokerul de asigurri. Acesta ar putea fi privit drept un intermediar, dar este n mod clar mai mult decat att, este un specialist. Cunoscnd foarte bine particularitile pieei, oferta de produse, contextul pieei, tehnica de derulare a asigurrilor, brokerul poate oferi pentru clienii si cea mai bun soluie dintr-o multitudine de optiunii care pentru un novice nu par a se diferenia prea mult.

Dezvoltarea pe care o au asigurarile la nivel mondial nu mai permite functionarea fara societatile de brokeraj. Schimbarile legislative, evolutiile economice, toate acestea sunt mai usor de depasit, atat de catre clientii asiguratorilor, cat si de catre vanzatorii de polite de asigurare, apeland la serviciile societatilor de brokeraj in asigurari.

Brokerul este platit printr-un comision care este inclus in prima de asiguare, iar serviciile sale presupun consultanta de specialitate si urmarirea derularii contractului pe durata sa, bazandu-se pe stabilirea profilului de risc al clientului, urmarind insa in acelasi timp si situatia financiara a companiei de asigurari cu care se incheie polita de asigurare. Societatile de brokeraj sunt utile atat companiilor care vor sa isi asigure diverese bunuri sau active, cat si comapniilor de asigurari, brokerii fiind cei care pot furniza clienti foarte importanti. 3. Obiectivul general al lucrrii i importana studierii performanei furnizorilor

Lucrarea de fa i propune ca scop dezvoltarea i implementarea unui sistem de indicatori de msurare a performanei furnizorilor pentru asigurarea creterii cifrei de afaceri concomitent cu mbuntirea relaiilor cu ambii parteneri, furnizorul i utilizatorul final al poliei.

Este bine cunoscut faptul ca nivelul de performanta al furnizorilor de servicii in asigurari si nu numai, este critic pentru o organizaie. Cnd achiziionm produsele si/ sau serviciile furnizorilor, este clar c avem nevoie de ele pentru a ne desfura activitatea n sensul dorit si de a obine rezultatele planificate.

Un bun furnizor va reprezenta un ajutor pentru companie, pentru a fi mai eficient, pentru a produce servicii de calitate. Monitorizarea permanent a performanelor furnizorilor ar trebui s fie o component strategic a oricrei companii. Din nefericire, sa constatat c puine companii au pus la punct un sistem de urmarire si control a performanelor furnizorilor, dar i mai puine companii urmresc motivarea furnizorilor n scopul mbunatirii performanelor. 4. Descrierea societii studiate. Firma IBC Expert Broker de Asigurare este o companie privat cu vnzri de 290 mii euro. Societatea funcioneaz de doi ani pe piaa de intermediere de servicii n asigurri. De la fondare, firma s-a bazat s fac ce este mai bine pentru clienii si prin furnizarea de asistent de specialitate pentru gestionarea riscului. Cu acces la inspectori specialiti care s aib o abordare holistic asupra indentificrii nevoilor de securiate a utilizatorilor finali. Firma ofer servcii de asigurri generale, ndrumri, relaii i soluii pentru a ajuta clienii, acces la produse de asigurri de la societi de top precum i o

gam larg de opiuni de servicii. De aceea din cele 40 de societi de asigurare existente pe piaa din Romnia, firma ncheie contracte de intermediere cu doar 10 dintre acestea. Departamentul de vnzari al societii estre divizat n doua departamente:

departamentul de vnzri leasing i departamentul de vnzri non-leasing unde majoritatea clienilor provin de la departamentul de leasing. Majoritatea clienilor din departamentul de nonleasing provin din contractele ajunse la termen sau ncheiate anticipat ale departamentului de leasing. n prezent, societatea nu are implement un sistem de msurare a performanei furnizorilor. n prezent, se urmresc doar indicatorii financiari, n mod special profitul general aferent celor doua departamente de vnzri.Conform modelului de analiz din marketing strategic, matricea BCG (Boston Consulting Group), societatea se afla n faza a treia a ciclului de via Vac de Muls nc de la nfiinare, datorit ncheierii unui contract de servicii cu o societate de leasing i prelurii portofoliului de clieni de la fostul broker de asigurri al societii de leasing. 5. Conceptul de control, de cretere a performanei. Practica arat c sistemul de control furnizeaz managementului unei organizaii informaii la starea de sntate a afacerii i ajut la luarea deciziilor strategice i tactice. Funcia de a controla asist managementul n planificarea, bugetarea i monitorizarea performanei financiare a companiei. n acelai timp, ea asigur utilizarea adecvat i trasabilitatea resurselor companiei, genernd transparena n tranzacii i decizii i contribuind astfel la o cretere a profitabilitii.

10

Procesul de a controla este format din trei elemente majore- coordonare, comunicare i informare i implic trei etape de execuie: 1. Planificare i bugetare aceast etap presupune alinierea obiectivelor strategice i operaionale i genereaz planuri de aciune. 2. Monitorizare i analiz include monitorizarea performanei, analiza rezultatelor obinute i raportarea acestora ctre echipa de manaement executiv. 3. Concluzii i recomandri include msuri de cretere a profiturilor, de scdere a costurilor i recomandri pentru ajustarea strategiei. Executarea funciei de controlare presupune prelucrarea unor volume foarte largi de date care trebuie transformate din tranzacii individuale n informaii sub form de rapoarte, indicatori sntetici de tip dashbord sau criterii de msurarea a performanei de tip balanced scorecard. O soluie de a controla necesit combinarea la nivel strategic a trei elemente majore- sisteme informatice, procese de afaceri i resurse umane. Fiecare din aceste trei elemente au un rol critic n executarea cu succes a controlului. Soluia de a controla distileaz datele tranzaciilor individuale ale unei organizaii n informaii i cunostine pe baza crora se poate lua decizii strategice pentru organizaie. Existena n interriorul unei organizaii a unei soluii ajut evoluia companiei din sfer ct de mult vindem? n sfera ct de profitabili suntem la nivel de linie de produse individuale?. Odat cu cresterea competivitii mediului de afaceri i a exigenelor clienilor, obiectivele organizaiei se transform din extinderea cotei de pia n creterea profitabilitii i a calitii serviciilor. Deciziile de schimbare a obiectivelor i evaluarea

11

gradului n care acestea sunt atinse se poate face doar cu ajutorul proceselor de control i prin existena unei infrastructuri informatice care s ofere un suport decizional bazat pe informaie i nu pe intuiie. n definirea i implementarea unei soluii de control, n special cnd se ia n considerare aspectul tehnologic, sunt eseniale definirea obiectivelor soluiei i modul de msurare al rezultatelor. Msurarea performanei organizaiei i exploatarea acesteia n planificarea viitoare presupune definirea unor indicatori sintetici de performan fa de care evoluia organizaiei poate fi comparat. Definirea indicatorilor sintetici s porneasc de la cerinele de performan i profitabilitate ale organizaiei i nu de la sistemele informatice existente n organizaie. Sistemele informatice nu trebuie s reprezinte un obiectiv n sine n implementarea unei soluii de control, ci o component de suport informaional n proiectarea acestei soluii. 6. Analiza actual a furnizorilor (studiu de caz) 6.1.Misiunea i obiectivul studiului de caz. Datorit instabilitii financiare pe piaa din Romnia, exist posibilitatea ca, colaborarea cu societatea de leasing s nceteze i existena riscului ca firma s intre n faliment. Pentru a prevenii falimentul prin meninerea i mbuntirea depatamentului nonleasing, am sudiat indicatorii de masurare a performanei furnizorilor. Obiectivul al misiunii sunt de a afla statrea actual a furnizorilor din punct de vedere al perfomanei financiare i al satisfaciei clienilor, n fixarea unui sistem de management, clarificnd strategia firmei asupra departamentului non-leasing, s le transform n aciuni concrete n scopul mbuntirii continue a performanelor i

12

rezultatelor financiare. Pentru gsirea timpurie a soluiilor, pentru a diviza strategia n obiective i aciuni tangibile.

Pentru a atinge obiectivele s-a folosit metoda de cercetare anti-pozitivista si tehnica de cercetare semi-structurale, bazat pe interviu si conversaii cu colegii de serviciu. Pentru stabilirea intrebrilor de evaluare a furnizorilor, s-a folosit interviul cu inspectorii de asigurare, care au un contact direct cu utilizatorii finali ai serviciilor i cunosc nevoile lor. Metoda de stabilire a intrebrilor este bazat mai mult pe impresii personale, chiar dac fiecare inspector are un anumit numr de clieni in gestiunea sa, apelarea la memoria inspectorului este subiectivist. Ar fi mai eficient dac societatea ar avea conceput n sistemul de proceduri interne, notarea intr-un system informatics sau registru toate reclamaiile i sugestiile clienilor. S-a stabilit un dialog i cu managerul societii datorit experienei lui n domeniul asigurrilor.

6.2.ntrebri de cercetare. Care sunt problemele cu care se confrunt inspectorii?. La ce nevoi se adreseaz asiguratorii? La ce costuri satisfac asiguratorii nevoile utilizatorilor? Ct de eficieni sunt asiguratorii n a transmite iformaiile necesare ?

6.3.Stabilirea programului de cercetare. Echipa de evaluatori s-a format din personalul departamentului de vnzri ai societaii i utilizatorii finali ai poliei de asigurare.

13

Pentru selectarea furnizorilor evaluati au fost inclui n studiu toate societile de asigurare cu care brokerul colaboreaz. Deoarece fiecare furnizor are misiuni diferite, indicatorii fixai pentru evaluarea lor, n funcie de nevoile utilizatorilor, in patru categorii: Indicatori de cost Performanele in daune Servicii oferite i Calitatea serviciilor

Indicatori de cost sunt legati de impactul financiar direct asupra clienilor i pot include costul poliei, costul fransizei, valoarea sumei asigurate.termeni de plata a polielor. Performanele in daune sunt corelate cu disponibilitatea furnizorului de a respecta programarea daunei, timpul de executare a reparaiilor. Indicatorii legati de servicii sunt corelai cu interaciunile dintre utilizator polita si broker si pot include gradul de raspuns la solicitarea ofertei, rapiditatea in solutionarea problemelor, tehnologia utilizata etc. Indicatorii legati de calitate, analizeaza conformitatea serviciului cu specificatiile cerute si pot include rata refuzurilor, aspecte legate de fransize, tehnologia utilizata in scopul imbunatatirii produselor sau serviciilor. Avantajele metodei de cercetare calitativa in acest studiu este indentificarea problemei, se desfasoara pe un numar mic de respondenti si presupune o viziune mai profunda a problemei. Metoda e evaluare a performanelor furnizorilor legat de indicatori nonfinanciari, este supplier scorecard (fia furnizorului). S-a ales aceast metoda de evaluare, datorit

14

lipsei centralizrii informaniilor culese n urma sezizrilor telefonice primite. Fiecare membru al echipei de evaluare primete o fisa pentru fiecare furnizor care urmeaza a fi evaluat. Valorile pentru fiecare indicator aparin unei scale in care valoarea minima corespunde performantelor slabe si valoarea maxim, evident, performantelor ridicate. Valorile stabilite pentru fiecare indicator se insumeaza, urmand ca furnizorii sa fie ordonati in ordinea descrescatoare a rezultatelor obtinute. Pentru a obtine un nivel de analiz mai aprofundat, acestor indicatori li se pot acorda ponderi de importan, plecnd de la premiza ca nu toi indicatorii sunt egali ca importana. Scorul final al fiecarui furnizor se obtine calculandu-se medie aritmetica ponderata. Marele dezavantaj al acestei metode il constitue gradul ridicat de subiectivism in acordarea de punctaje care urmeaza a fi calculati. Metoda devine greoaie si necesita un timp indelungat in situatia in care numarul furnizorilor care trebuie evaluati este ridicat. Din cele nou criterii utilizai n acest studiu de caz pentru evaluarea furnizorului, patru indicatori au fost selectai cu o importanta ridicata respectic 30;20;15 si 10 puncte din 100. Aceti indicatori au fost alesi datorita importanei acordate de utilizator. Acesti indicatori fiind: Disponibilitatea imediata a inspectorilor de asigurare - 30 pc. Diferenta intre suma asigurata si valoarea de piata 20 pc. Fransiza impusa 15 pc i Termenul de plata a despagubirilor 10 pc.

Dup calcularea punctajului total, fiecare furnizorul va fi inscris intr-una din cele trei situaii: 1. Furnizor recomandat clienilor fr restricii.

15

2. Furnizor recomandat clienilor cu restricii. 3. Furnizor nerecomandat clienilor. 7. Analiza indicatorilor financiari i non-financiari privind msurarea performanei furnizorilor. 7.1.Analiza indicatorilor non-financiar privind msurarea performanei furnizorilor. n urma culegerii informaiilor i prelucrri, prin nsumarea valorilor atribuite fiecrui furnizor, se constat i se afirm dezavantajul lipsei centralizrii sesizrilor deoarece urmnd analiza fiei pe fiecare inspector se constat diferene majore n evaluarea furnizorilor dup cum se poate observa i n figurile de mai jos.

40 30 20 10 0

35

inspectorul 1
33 30 30 29 29 28 23 20 19 Series1

f1

f7

f4

f9

f3

f5

f10

f2

f8

f6

inspectorul 2
Series1 34 34 34 33 31 31 29 29 23 22

f1

f5

f9

f7

f3

f4

f8

f10

f2

f6

16

Se va lua exemplul F6 (Euroins), unde inspectorul 1 i acod un punctaj total de 19, iar inspectorul 2 i acorda un punctaj de 22. Diferenierea este dat de C4. Inspectorul 1 consider c raportul ntre numrul cererilor ofertele primite i cele trimise spre ofertare este de 95-100% fa de colegul su care atribuie acestui criteriu raportul de 50-74% oferte primite. Cauza diferenierii ntre inspectori esta dat de C3 (Eficiena programelor on-line) chiar dac valoare atribuit de inspectori acestui criteriu este la fel (valoarea 1), asta se datoreaz faptului c inspectorul 1 nu se bazeaz pe eficiena programelor on-line i c obine ofertele i prin alte ci (telefonic, mail). F8 (Groupama) este difereniat de C3 i C8 (eficiena programelor on-line i fransiza impus). Inspectorul 2 consider c fransizele impuse de ctre furnizor sunt mai acceptabile de ctre client fa de colegul su care constat c frasizele sunt mai greu acceptate de ctre client. Cauzele diferenierii intre inspectori esta datorat de diversitatea de polite incheiate de fiecare inspector. Urmnd itoricul pe fiecare inspector a polielor ncheiate pe acest furnizor, inspectorul 2 a ncheiat majoritatea polielor casco, n care fransiza medie impus este de 100 euro pe eveniment unde, colegul su a ncheiat mai multe polie pe bunuri unde, frasiza este procent din suma asigurat. n concluzie, cauzele de difereniere in cele dou cazuri prezentate la C3, sunt datorate de buna/deficiena n comunicare cu inspectorii de asigurare ale furnizorilor. Datorit unor criterii, selectaii cu o importan ridicat, acordat de utilizatorii finali ai poliei, clasamentul furnizorilor se modific . Conform clasamentului de mai jos evaluatorii clasific furnizorii diferit. Evaluatorul 2 are pe primele trei locuri furnizorii

17

Allianz, Omniasig i surprinztor pe locul trei Ardaf i evaluatorul 1 are selectai pe primele trei locuri Allianz, BCR, Omniasig.

scara furnizorilor dupa criterii de importanta (eval.2)

Series1 4.15 4.15 3.95 3.85 3.5 3.3 3.3 2.7 2.6 2.25

f1

f9

f5

f7

f4

f3

f10

f2

f6

f8

scara furnizorilor dupa criterii de importanta (eval.1)

Series1 4 3.75 3.7 3.6 3.35 3.3

3.15

2.75

2.55

2.25

f1

f4

f9

f7

f5

f10

f3

f2

f8

f6

Pentru a avea informaii relevante i pentru a afla care din furnizorii existei au grad de performan ridicat sau slab din punct de vedere ai indicatorilor nonfinanciri orintai spre client am aplicat media aritmedic a rezultatelor celor doi evaluatori

rezultnd tabelul de mai jos. Surprinztor n clasamentul de mai jos pe locul trei ocup furnizorul Generali, care n clasamentul dat pe fiecare evaluator nu ocupa nici un loc pe ,,podium,,. Asta se datoreaz faptului c, la indicatorii alei cu grad mare de importan acordate de ctre client a luat punctajul cel mai mare.

18

Fig.1 Evaluarea Furnizorilor

5 Scara valorilor 4 3 2 1 0 Series1 f1 4.08 f9 3.93 f7 3.73 f5 3.65 f4 3.63 f10 3.3 f3 3.23 f8 2.9 f2 2.73 f6 2.43

7.2. Analiza

indicatorilor financiari privind msurarea performanei

furnizorilor. n urma analizei a indicatorilor financiari se constat, c primele locuri ocup furnizorii care satisfac societatea din punct de vedere al profitului ct i din punct de vedere al satisfaciei clientului i anume Allianz i Omniasig, meninnd poziia n cei doi ani analalizai. Dup o analiz a costului produsului clasamentul este ocupat de furnizorii care au costul cel mai mare.

CA 2008
Omniasig BCR Groupama Generali 7% 8% 9% 11% 13% 42% Allianz Uniqa Asirom 1% 6% 2%1% Astra Ardaf Euroins

19

CA 2009
Omniasig BCR Euroins Ardaf Uniqa Generali 5% 2% 2% 2% 5% 7% 8% 11% 12% 46% Allianz Astra Groupama Asirom

7.3. Analiza

indicatorilor financiari privind msurarea performanei

furnizorilor, situai pe acelai nivel ierarhic. Surprinztor, se constat n anul 2009, unde Ardaf ocup locul 2 are costul mediu mai mic cu 35% dect Allianz care ocup locul trei avd cost prim cu 26% mai mult. Asta se datoreaz diferenei de %comision de +5% fa de Allianz, procentual nsemnnd cu 27% mai mult cu peste 1%fa de costul mediu pe care are Allianz fa de Ardaf. n concluzie chiar dac am fi emis acelasi numr de polie la Allianz, la acelai cost nu am am avea crestere mai mare fa de cifra de afacei pe Ardaf. Analiznd istoricul polielor emise pe Ardaf, cresterea cifrei de afaceri a fost majorat de emiterea unei polie agricole care a avut un cost al primei de 3500 de euro cu procent de comision de 24%. Dac societatea ar fi ndrumat clienii a cror polie au fost emise pe Allianz ctre Ardaf, societatea ar fi avut o cretere de 2,6% (a se vedea tabelul nr.1). Din cei trei criterii cu grad de semnificaie semnificativ fa de client, Ardaf satisface cerinele clienilor confom fiei furnizorilor, i orientarea clienilor Allianz ctre Ardaf n-ar exista riscul de a pierde clienii. Anticipnd lipsa de lichiditi a clienilor din cauza instabilitii financiare

20

pe piaa din Romnia, ei n-ar fi refuzat, dac ar fi ndrumai ctre Ardaf care nu are acelai renume pe pia cum o are Allianz (a se vedea simularea fcut n tabelul nr.2). Tabelul nr.1
pondere %comision emise prima Ardaf Allianz total 10,875 9,413 20,288 897 1213 68 61 129 18 13 prima (-)35% (+)26% (+)27% (-)38% cost %comision emise (+) 7 (-) 7 nr.polite

Cost Nr.polite Furnizor Ca mediu

Podere

Tabelul nr.2

Cost CA Furnizor realizata/total prima Ardaf 20,288.00 Allianz 20,342.00 1,213.00 20,828.00 897.00 CA mediu

Nr.polite % CA emise in total 219.00 219.00 18 13 2.60 0.26 %comision realizata

7.4. Analiza indicatorilor financiari privind msurarea performanei furnizorilor pe acelai tip de polit. Analiznd pe acelai tip de poli i anume polia medical, cele mai multe fiind emise la Allianz i Astra, vom constata c pe Astra au fost emise cel mai mult, prin simplul fapt c, costul primei este cel mai mic din acei furnizori cu care colaboreaz societatea. Se costat c Astra are costul primei mai sczut cu 130% fa de Allianz, asta 21

n ciuda faptului c procentul de comisionare este cu 53% mai mult dect Allianz. n tabelul nr.3 s-a fcut un studiu din care reiese, c dac am fi ndrumat clienii care i-au incheiat polite medicale la Astra ctre Allianz, societatea ar fi avut o crestere a cifrei de afaceri pe acest segment de poli cu 83%, dup cum se poate abserva i n tabelul de mai jos.

Tabelul nr.3

Cost CA Furnizor realizat/total simulat prima Astra Allianz 630 242 759 1399 23 53 91 19 30 24 20 83 CA mediu emise Nr.polite %comision %CA

7.5. Analiza indicatorilor financiari privind evoluia aceluai furnizor pe parcursul celor doi ani de studiu.

Se va analiza furnizorul BCR pentru a avut o crestere a cifrei de afacei n 2009 cu 21%fa de 2008, dar aici vine marea surpriz, societatea a avut o scadere cu 44% mai puine polie emise pe acelai tip de furnizor. Analiznd trecutul BCR nu acrescut costul primei, ci se const c societatea a ncheiat contracte cu clienii care a avut bunuri asigurate cu un grad mare de risc de asigurare. Evoluia BCR tabelul nr.4

Indicatori

2008

2009

22

CA Nr.polite emise Costul mediu al primei % mediu din prima

5348 52 537 19

6473 29 1576 14

8. Concluzii. Societatea trebuie s implementeze o soluie de contro pentru a putea monitoriza performanele furnizorilor, analiznd rezultatele obinute. Pentru a putea maximiza profitul societii societatea trebuie s investeasc n sisteme informatice pentru a putea avea suport informaional n proiectarea soluiilor de control. n urma analizei efectuate s-a constat c societate poate s controleze din timp cu care furnizori s colaboreze cel mai mult pentru a avea clienii i investitorii satisfcui att financiar ct i nonfinanciar. Pentru asta ar trebui s aib un control stric asupra indicatorilor. Msurarea i analiza indicatorilor s se fac trimestrial, n situaia n care exist crteri semnificative de numr de polie emise pe acelai furnizor, s se negocieze cu acesta asupra procentului de comision. Pentru nceput, s se adresze ctre sisteme informatice cu cost mic (exemplu excel) sau s mbunteasc actualul sistem din care s poat transforma informaiile n rapoarte, nu doar cele financiare ct i cele nonfinanciare, evident la un cost mult mai mare, asta dac societatea are perspective de viitor. 9. Balanced Scorecard (BSC) n literatura de specialitate. Balanced Scorecard (BSC) este un instrument de management strategic de performan un model semi-standard structurat, care repreuint o continuitate a tendinelor din

23

cercetri i teoriile organizaionale dezvoltate n anii 80, dovedit i instrumente de automatizare care pot fi utilizate de ctre manageri pentru a urmri realizarea activitilor, de a controla i monitorizare a consecinelor care decurg din aceste aciuni. Este probabil cel mai cunoscut dintre mai multe astfel de modele, i a fost adoptat pe scar larg n rile occidentale. 9.1.Caracteristici BSC. Caracteristica de baz a Balanced Scorecard este prezentarea unui amestec de msuri financiare i non-financiare. Acest instrument inovativ "Balanced Scorecard", dezvoltat de Robert S Kaplan si David Norton P, n 1992, este unic n dou moduri de comparaie. Acestea sunt: Se consider c indicatorii financiari, precum i cele non-financiare determin nivelul de performan corporativ, i Nu este doar un instrument de msurare a performanei, dar este de asemenea un sistem de management al performanei. Balanced Scorecard, ajut la gestionarea i schimbarea n sprijinul strategiei pe termen lung, n scopul de a gestiona performana. Balanced Scorecard utilizeaz un sistem de msurare echilibrat, care cuprinde indicatori "vechi", latura financiar i patru "noi" perspective : 1. Perspectiva financiar - Cum ar trebui s ne prezentm n faa acionarilor? 2. Perspectiva clieni - Cum ar trebui s ne prezentm n faa clienilor notrii? 3. Perspectiva proceselor interne de afaceri n ce procese ar trebui s excelm?

4. De nvare i de cretere - Putem continua s se mbunteasc i s creem valoare?. 9.2.Lmitele instrumentului.

24

punctual de plecare n definirea modelului l reprezint strategia i nu alteptrile partenerilor.

Partenerii organizaiei sunt limitai la doar patru perspective Nu clarific legtura cu modalitile de cointeresare ale personalului. Nu favorizeaz explicit benchmarking-ul.

9.3.Funciile BSC 9.4.Msurarea performanei realizat prin asigurarea unui diagnostic al situaiei prezente i identificarea cauzelor performanei viitoare. Acest lucru este posibil prin utilizarea a dou tipuri de indicatori: Indicatori de execuie, sunt msuri ale rezultatului aciunilor trecute Indicatori de pilotaj, sunt msuri financiare i nonfinanciare care semnaleaz rezultatul operaiilor viitoare. Aceti indicatori ajut la indentificarea oportunitilor i la prevenirea greelilor. 9.5.Sistem de management strategic. Deoarece asigur anilierea aciunilor prezente la strategia pe termen lung a organizaiei. Indicatorii de msurare a performanei reprezint practicpovestea strategiei firmei, oblignd managerii s ofere explicaii pentru termeni cu ncrctur strategic, considerai adesea prea vagi n momentul aciuni efective. De altfel, complexitatea mediului, dinamica i incertitudinea accentuate fac i mai dificil procesul de nelegere a limbajului strategic. Prin legarea indicatorilor de strategia firmei se creeaz un ghid implicit de aciune pentru angajai i un mijloc de evaluare ainiiativelor acestora. 9.6.Instrument de comunicare.

25

Aceasta este unul dintre cele mai mari merite ale BSC, deoarece permite comunicarea strategiei de-a lungul organizaiei, genernd un nou limbaj. Studii recente arat c doar 5%din membrii unei organizaii cunosc i neleg strategia, iar 30% neleg cte ceva. n aceste condiii, rolul comunicrii interne este unul major. Toi angajaii pot s-i orienteze aciunile spre obiectivele firmei. Facilitatea comunicrii se realizeaz n primul rnd prin modoficarea mesajului i prin existena unor puncte clare de discuie, abordabile att n stil feed-back ct i feed-foward. n acest mod, organizaia devine mai mult proactiv dect reactiv. Descompunerea strategiei n obiective concrete exprimate n limbaj operaional reduce problemele de interpretare interne i externe. n plus, dup comunicarea strategiei, BSC se asigur de aplicarea acesteia prin alinierea comportamentelor (n special cnd exist o cultur puternic i/sau mecanisme de incitare-remunerare legate de BSC). n acest mod BSC este i un instrument de nvare, deoarece angajaii trebuie s gseasc n acest model al firmei levierele de aciune pentru atingerea obiectivelor. Noiunea de echilibru. Rreprezint esena oriicrei organizaii sntoase. Balanced Scorecard este un instrument complex, integrator, de msurare i gestionare a performanei, asigurnd n primul rnd echilibrul: ntre termenul scurt i termenl lung al strategiei, deoarece indentific sursele succesului pe termen lung i conduce la desizie i aciune pe termen scurt.

26

ntre exteriorul i interiorul ntreprinderii, deoarece ia n considerare obiectivele i angajamentele externe ale acesteia i interne, pe care le anilieaz n cadrul proceselor interne

ntre valoare i cost, deoarece conduce la gestionarea costurilor din perspectiva generrii valorii pentru clieni.

ntre control informare i comunicare nvare. ntre crearea i partajul valorii. ntre msurarea i managementul performanei ntre aspectul financiar i cel non-financiar ale performanei, BSC a fost construit pentru a acoperii deficienele indicatorilor financiari i pentru a-i completa cu indicatori ai performanei

ntre eficien i eficacitate ca dimensiuni ale performanei, ntre controlul de conformitate i controlul eficacitii, vzut ca o surs de consiliere pentru ameliorarea performanelor ntreprinderii.

9.8.Relaii cauzale. Se bazeaz pe principiul cauz-efect ntre activitiile curente i rezultatele de stres strategic. n plus, nsi definirea performanei face apel la interaciunea factorilor interni care formeaz modelul cauzal al performanei. BSC ncurajeaz salariaii s ia n considerare impactul deciyiilor lor asupra performanei firmei, analiznd relaia cauz-efect care exist ntre indicatori. Relaia cauz-efect domin cele patru perspectivedin tablou 10. Dezvoltarea unui sitem de indicatori de msurare a performanei furnizorilor de tip Balanced Scorecard Studiu de Caz.

27

10.1.

Etapele construirii strategiei de msurare a performanei furnizorilor.

Decizia managerilor pentru aceast aciune i informarea ntregii societi despre aceast intenie. Fr o participare activ a managerilor, orice strategie este compromis. Dac firma de leasing rezilieaz contractul cu brokerul i investirorii societii hotrsc continuarea activitii, managerii ar trebui s-i revizuiasc strategia, i s implementeze un sistem de control. Echipa existent este pregtit s participe la reorganizarea firmei. Un diagnostic nemilos al societii, cu toate consecinele pe care cunosterea adevrului le presupune. Att pentru manageri ct i pentru subalterni sau soarta ntreprinderii. n urma analizei furnizorilor se constat c sistemul de control i monitorizare a consecinelor ce decurg din aciunile ale societii. Stabilirea viziunii societii acea propouiie scurt i clar care declar respicat inta strategiei. Viziunea este de a furnizori cu servicii conform nevoilor clienilor si. Stabilirea misiunii, a componentelor care condiioneaz viziunea. Misiunea firmei este de a ndemna clienii s-i gestioneze riscurile. Adoptarea valorilor fundamentale, care include coordonatele pe care managerii s le aplice, pentru a pune in practic strategia. La nivelul societii, obiectivele strategice trebuie s in seama de cele trei componente ale dezvoltrii durabile, economic, mediu i social dar i de cele patru perspective care alctuiesc orizontul managementului modern, care au fost adoptate conform nevoilor societii.

28

10.2.

Harta strategic

TINTA STRATEGICA: unde vrem sa ajungem Resurse Plata Franciza Suma asigurat (Financiara) despgubirilor aplicat Produse/servicii Utilizare (Parteneri) Rata de respingere Satisfacia cu a ofertelor asiguratului adaugata Perspective strategice comunitate valoare pentru Actiuni

Eficien (Procese Interne)

Accesul programele line

la Cunoaterea on- produselor de

Disponibilitatea insectorilor la Compania "Verde" de

ctre cererea ofertare

inspectori Valorificarea Informare priceperii

Instruire (Invatare si salariatiilor pentru permanenta Crestere) crearea de valoare adaugata

Consolidare Economica

Diferentiere Diversificare

Mediu

Social

Directii pentru strategia durabila a intreprinderii

29

 Stabilirea obiectivelor strategice i construirea politicilor necesar a fi aplicate pentru atingerea obiectivelor stabilite. Obiectivul studiului de caz este de a dezvolta un sistem de control al msurrii performanei furnizorilor. Pentru a msura performana furnizorilor, am stabilit obiective specifice n ase domenii: 1.Poziionarea pe pia - Alegerea furnizorilor n funcie de poziionarea pe pia. 2.Inovare Alegerea furnizorilor n funie de diversificarea de servicii oferite. 3.Resurse logistice funcionalitatea programelor informatice, s fie ct mai eficient pentru a avea acces la informaii n timp real. 4.Profitabilitate Negocierea asuprea valorii procentului de comision ct mai mare aplicat sumei de asigurare. 5.Atitudinea i performana inspectorilor (furnizor). Volumul de finalizare a ofertelor s fie ct mai scurt i erori de calcul reduse. 6.Productivitate numarul de polite emise. mbinarea cu eficace a satisfaciei clienilor cu profitabilitatea fimei.

10.3. Stabilirea sistemului de indicatori strategici si operationali ai firmei studiate. Practica arat c:

30

1. Indicatorii Cheie de Performanta (ICP) trebuie s caracterizeze complet procesul strategic i dinamica sa. 2. Nu este indicat ca numrul lor s fie prea mare (max 15-25) pentru c deducerea zilnic a valorii lor (pentru a putea fi urmrii n timp real de managementul strategic al companiei) este dificil de fcut, rpind timp i consumnd resurse care ar putea fi eficient utilizate altundeva. 3. Este bine s existe indicatori ineriali (lagging indicators) a cror valoare se evalueaz dup scurgerea unui interval de timp (de ex., indicatorii financiari la sfritul unui an fiscal) i indicatori int (leading indicators) care privesc nainte, provocnd managerii i angajaii la aciuni decise pentru atingerea lor (de ex., alegerea furnizorilor n funcie de situaia lor pe pi) 4. Indicatorii cheie se refer att la domenii tehnice nguste (costul primei de asigurare / unitate produs) dar i la interaciunea mai multor sectoare din activitatea societii (cheltuieli cu instruirea personalului societii raportate la cifra de afaceri) 5. Indicatorii cheie de performan tangibili pot fi n general uor calculai i li se pot ataa valori numerice (CA pe furnizor, de ex.). In ultimii ani exista ns tendina de a folosi indicatori care s exprime nivelul de performan in domenii intangibile (calitatea serviciilor, satisfacia consumatorilor, etc). Deoarece valorile intangibile (tradiie, capacitate de inovare, de adaptare, responsabilitate corporatist) ncep s capete o importan din ce n ce mai mare n performana societilor, includerea indicatorilor de performan referitori la aceste valori intangibile se impune ct de repede posibil.

31

6. Exista indicatori cheie de performan liberi (optimul lor nu este restricionat de vreo limitare tehnologic, de mediu, de vreun standard: de ex., valoarea profitului) i indicatori cheie de performan restricionai (constrni ntre anumite limite impuse tehnologic sau legal: de ex., consumul de hrtie)

10.4.Cele patru perspective ale BSC adaptate la studiul de caz. A. Resurse: Ce servicii ofera asiguratorii? Aceasta perspectiva este reprezentata de trei indicatori, suma asigurata, fransiza si plata despagubirilor. inta acestor indicatori este de ai asigura clientului c va avea servicii la costul primei cel mai mic B. Utilizare: Cum sunt acceptate serviciile? Aceasta perspectiva este reprezentata de doi indicatori. Satisfactia asiguratului, rata de respingere a ofertelor, masurati raport dintre numarul de oferte acceptate si total oferte si prin comparatie. inta acestor indicatori este de a avea servicii diversificate pentru a gestiona toate riscurile. C. Eficienta: Serviciile oferite sunt rentabile? Aceasta perspectiva este reprezentat de trei indicatori. Este definita de disponibilitatea inspectorilor la cererea de ofertare, de cunoastere produselor si de accesul la programele on-line. Acesti indicatori sunt masurate prin timpul inspectotului acordat fiecarei oferte si prin comparaie. inta acestor indicatori este de ai oferii clientului lista de oferte n cel mai scut timp.

32

D. Informare: Exista suficienta posibilitati de informare? Este reprezentata de indicatorii, valorificarea priceperii salariatiilor pentru crearea de valoare adaugata i instruirea permanent. inta acestor indicatori este ca inspectorii de asigurare s cunoasc riscurile asigurate i excepiile de la fiecare furnizor. Implementarea strategiei Transpunerea n practic a obiectivelor strategice presupune stabilirea de inte clare pentru fiecare obiectiv, cu termene de ndeplinire i cu atribuire de responsabiliti. Din acest moment exist posibilitatea delegrii sarcinilor de ducere la ndeplinire a obiectivelor strategice. Cei numii responsabili trebuie s aib libertatea de a-i forma echipe, de a stabilii planuri de aciune i de a lua msuri corespunztoare. Managementului de vrf i rmne numai sarcina supravegherii i coordonrii tuturor acestor planuri precum i cea a alocrii resurselor conform cu prioritile intreprinderii, n ntregul su. Managementului de nivel mijlociu trebuie s replice etapele de implementare a strategiei, n cascad, la fiecare departament. Toi angajaii pot acum s-i focalizeze energiile i activitile silnice pentru ndeplinirea obiectivelor strategice. Aciunile de raportare sunt eseniale pentru stabilirea feedback-ului i corectara aciunilor la nivel strategic. Numai n felul acesta, implementarea strategiei este un proces adaptabil, flexibil, n permanen acordat cu nevoile reale, cu noile evoluii ale societii i mediului de afaceri.

33

 Monitorizare, evaluare i control, pentru a asigura indeplinirea obiectivelor strategice, pentru a le aduce corecturile impuse de evoluia firmei sau de factorii externi

11. Concluzii n lucrare mi-am propus s dezvolt un sistem demsurare a performanei furnzorilor, n domeniul intermedierii asigurri, facnd mai nti o evaluare a furnizorilor cu care societatea a ncheiat contracte. n urma evalurii s-a cosnstatat c dac societatea ar fi avut un control asupra informaiilor generate de ctre angajai, rezultatele financiare pe segmentul non-leasing ar fi avut o crestere semnificativ. n analiza indicatorilor financiari a furnizorilor clasai de ctre evaluatori pe o scar a performanelor, pe acelai nivel ierarhic, a se vedea la pagina 20, s-a remarcat cum pot influena indicatorii non-financiari i snume, disponibilitatea imediat a inspectorilor de daune, termenul de plat a despgubirilor, cresteri ale cifrei de afaceri Trebuie spus c este posibil a se dezvolta un sistem de control bazat pe corecard fr a avea o strategie clar i concis- problema acestora este c dispun de nu numai de idei bune, acestea nu sunt puse n slujba unei direcii corecte de aciune. Balanced Scorecard si Stategia merg mn n mn, iar Kaplan i Norton au sintetizat foarte bine acest aspectFormularea unei strategii este o art. Dacputem descrie

34

strategia ntr-un mod ct mai disciplinat, vom crete ansele de succes ale ndeplinirii acesteia. Cu Balanced Scorecard care spune povestea strategiei, dispune, n acest moment de o fundaie de ncredere pentru aceasta 12. Bibliografie Metode de modelizare economic pentru msurarea performanei cursurile prof.Conf.univ.dr.Nadia Albu www.1asig.ro www.scribd.com www.wall-streer.ro www.ecoeficiena.ro

35