Anda di halaman 1dari 8

1st Seminar on Application and Research in Industrial Technology, SMART 2006 Yogyakarta, 27 April 2006

Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA)
Erlinda Muslim1 dan Setio Agung Wibowo2
Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik - Universitas Indonesia Kampus Baru UI Depok, 16424 - Indonesia E-mail: 1erlinda@eng.ui.ac.id, 2setio_agung_w@yahoo.com

Abstrak
Perusahaan menyadari jika ingin menerapkan dan menjalankan strategi manajemen yang tepat, perusahaan terlebih dahulu harus melakukan pengukuran terhadap pencapaian kinerja yang telah dilakukan perusahaan. Untuk itu perusahaan memerlukan suatu metode pengukuran kinerja yang mampu mengukur kinerja perusahaan dari berbagai segi yaitu Balanced Scorecard. Dari hasil perancangan Balanced Scorecard diperoleh sasaran strategis dan Key Performance Indicator (KPI) untuk masing-masing perspektif Balanced Scorecard. Selanjutnya dengan menggunakan metode Analytic Hierarchy Process dapat diperoleh bobot kepentingan untuk masing-masing sasaran strategis dan KPI. Hasil penelitian ini berupa Perancangan Balanced Scorecard Perusahaan, diperoleh 17 sasaran strategis, dan terdapat 27 KPI. Hasil pembobotan kepentingan diperoleh hasil dalam menjalankan usahanya, perusahaan lebih memfokuskan kepada perspektif pelanggan, baru kemudian perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal dan terakhir adalah perspektif pembelajaran & pertumbuhan. Dari hasil perancangan dan pengukuran ini diperoleh berbagai rumusan inisiatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan di tahun depan. Kata kunci: pengukuran kinerja, balanced scorecard, proses hirarki analitik

1. Pendahuluan
Untuk lebih meningkatkan kemampuan daya saing perusahaan, perusahaan menyadari bahwa dibutuhkan penerapan strategi yang tepat, kompetitif dan komprehensif serta sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Dalam rangka menetapkan suatu strategi manajemen yang tepat, kompetitif dan komprehensif maka hal yang pertama kali harus dilakukan perusahaan adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja perusahaan. Fitzgerald et.al (1993) menyatakan bahwa Pengukuran Kinerja memegang peranan penting dalam memastikan keberhasilan strategi yang dijalankan perusahaan. Agar dapat diperoleh strategi manajemen yang tepat dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan, metode pengukuran kinerja yang ada harus mampu mengukur kinerja perusahaan dari segala aspek sehingga dapat diketahui keadaan keseluruhan dari perusahaan dan penerapan Balanced Sorecard sebagai alat pengukur kinerja merupakan solusi yang paling tepat. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk merancang Balanced Scorecard sebagai alat pengukur kinerja di PT. MCA, yang kemudian dirumuskan berbagai inisiatif strategis yang bisa diterapkan perusahaan. Proses penelitian ini dimulai dengan melakukan proses perancangan Balanced Scorecard perusahaan, kemudian dilakukan pengukuran terhadap Bobot Kepentingan Perspektif, Sasaran Strategis dan KPI Balanced Scorecard perusahaan.

Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA)

Erlinda Muslim dan Setio Agung Wibowo

2. Metode Penelitian
Analisa SWOT Analisa SWOT merupakan salah satu metode yang digunakan untuk merancang suatu strategi perusahaan. Dalam analisa SWOT faktor internal (misal : manufaktur, keuangan, pemasaran, dll) dan faktor eksternal (misal : teknologi, kompetisi, politik, ekonomi, dll) perusahaan dipadukan untuk menciptakan suatu matriks strategi. Dalam analisa SWOT perusahaan harus mengidentifikasikan 4 buah elemen, yaitu: Strengths (kekuatan). Di dalam elemen ini perusahaan harus mengidentifikasikan kekuatan-kekuatan internal yang dimiliki, seperti kekuatan modal, brand image, kekuatan teknologi, dll. Weaknesses (kelemahan). Disini perusahaan harus berusaha untuk mengidentifikasikan kelemahan yang dimilikinya. Identifikasi kelemahan ini tidak hanya identifikasi dari sisi perusahaan saja tetapi yang lebih penting untuk melihat kelemahan perusahaan dari pandangan pelanggan, seperti : prosedur/operasi yang tidak efektif, produktifitas karyawan, dll. Opportunities (peluang). Faktor lain yang harus diperhatikan dan diidentifikasikan adalah faktor peluang. Perusahaan harus mengidentifikasikan peluang-peluang yang dapat membantu perusahaan untuk berkembang seperti : trend baru, pangsa pasar, dll. Threats (ancaman). Hal lain yang tidak kalah pentingnya adalah perusahaan juga harus mampu mengidentifikasikan ancaman-ancaman yang ada/yang mungkin akan datang. Tidak ada yang menyukai adanya ancaman, tetapi setiap perusahaan harus menyadari bahwa ada hal-hal yang berada diluar kontrol dan perusahaan harus bersiap menghadapinya. Contoh ancaman adalah : perubahan permintaan, perkembangan teknologi, dll. Dari hasil analisa SWOT diperoleh Matriks SWOT yang dapat dilihat pada tabel I. Didalam Matriks SWOT diuraikan berbagai kombinasi strategi untuk berbagai keadaan (Strength-Opportunity, Strength-Threats, Weakness-Opportunity dan Weakness-Threats). Tabel I. Matriks SWOT 1.

Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan suatu metode yang dikembangkan oleh Prof. Robert S. Kaplan dan David P. Norton dari Nolan Norton Institute di awal tahun 1990an. Balanced Scorecard merupakan suatu alat untuk menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam suatu set pengukuran kinerja yang menyeluruh dan menghasilkan suatu kerangka sistem manajemen dan pengukuran strategis. Sebagai suatu metode pengukuran kinerja, Balanced Scorecard lebih dari sekedar sebuah sistem pengendalian tetapi Balanced Scorecard merupakan suatu metode yang juga harus digunakan sebagai sistem komunikasi, informasi dan pembelajaran. Didalam Balanced Scorecard, pengukuran kinerja didasarkan atas 4 buah perspektif, yaitu: 1. Perspektif Keuangan Perspektif ini bertujuan untuk menjawab pertanyaan, Untuk dapat berhasil secara finansial, bagaimana seharusnya perusahaan terlihat dimata para pemegang saham?. Dalam perspektif ini berbagai sasaran strategis dan indikator yang berhubungan dengan pencapaian kinerja keuangan diidentifikasikan dan ditetapkan. 2. Perspektif Pelanggan Perspektif ini bertujuan untuk menjawab pertanyaan, Untuk dapat mewujudkan visi perusahaan, bagaimana seharusnya perusahaan terlihat dimata pelanggan?. Dalam perspektif ini berbagai sasaran strategis dan indikator yang berhubungan dengan keinginan/kebutuhan pelanggan diidentifikasikan dan ditetapkan.

Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA)

Erlinda Muslim dan Setio Agung Wibowo

3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif ini bertujuan untuk menjawab pertanyaan, Untuk dapat memberikan kepuasan kepada para pemegang saham dan pelanggan, bisnis proses apa yang harus dikuasai perusahaan?. Disini perusahaan menetapkan proses bisnis mana yang harus ditingkatkan dan dikembangkan dalam rangka mencapai kinerja finansial dan pelanggan. 4. Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Perspektif ini bertujuan untuk menjawab pertanyaan, Untuk dapat mewujudkan visi, bagaimana perusahaan memelihara kemampuan untuk berubah dan berkembang?. Dalam perspektif ini perusahaan harus mengelola semua sumber daya yang dimilikinya, agar semua sumber daya tersebut dapat membantu untuk lebih memajukan dan mengembangkan perusahaan. Pada Gambar 1. ditunjukkan kerangka dari Balanced Scorecard, dimana kerangka Balanced Scorecard ini terdiri dan dibentuk dari keempat perspektif diatas.

Gambar 1. Kerangka Balanced Scorecard (Sumber: www.balancedscorecard.org) Dari hasil perancangan Balanced Scorecard akan diperoleh berbagai sasaran strategis dan Key Performance Indicator (KPI) untuk masing-masing perspektif Balanced Scorecard. Pencapaian sasaran strategis dan KPI inilah yang secara periodik terus dipantau dan diukur keberhasilannya. Didalam Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategisnya biasanya digambarkan dalam suatu Peta Strategi. Peta Strategi ini tidak hanya menggambarkan sasaran-sasaran strategis dari Balanced Scorecard tetapi juga menggambarkan/menunjukkan hubungan sebab akibat antara tiap sasaran strategis. Analytic Hierarchy Process Analytic Hierarchy Process (AHP) merupakan metode pengambilan keputusan yag dikembangkan oleh Prof. Thomas. L. Saaty dari University of Pittsburgh pada tahun 1970an. Didalam AHP, keputusan diambil dengan cara membandingkan secara berpasangan alternatif-alternatif yang akan dipilih dengan menggunakan Kuisioner Perbandingan Berpasangan dimana didalam penilaian bobot kepentingannya melibatkan para responden ahli perusahaan yang mengerti dan memahami tujuan dan sasaran perusahaan. Proses pengambilan keputusan dengan menggunakan metode AHP terdiri dari 5 tahap, yaitu: 1. Pembentukan Hirarki. Pada tahap ini dibuat model hirarki dari alternatif-alternatif yang akan diambil keputusannya. 2. Pembuatan Kuisioner Perbandingan Berpasangan. Pada tahap ini disusun dan dibuat kuisioner perbandingan berpasangan yang nantinya akan diisi oleh para responden ahli. 3. Sintesis. Pada tahap ini responden ahli memberikan bobot kepentingan untuk setiap alternatif yang dibandingkan. 4. Pengecekan konsistensi. Pada tahap ini dilakukan pengecekan inconsistency index hasil penilaian para responden ahli. Hasil kuisioner akan valid jika nilai Inconsistency Index : 0,05 untuk matriks 3 x 3 0,09 untuk matriks 4 x 4 0,10 untuk matriks dari 4 x 4 2.

Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA)

Erlinda Muslim dan Setio Agung Wibowo

5. Evaluasi Hasil. Pada tahap ini dilakukan pengolahan hasil penilaian kuisioner perbandingan berpasangan sehingga dapat diketahui prioritas dari masing-masing alternatif. Skala dasar untuk menilai tingkat kepentingan dalam AHP menggunakan skala likert 1-9. Tingkat kepentingan tiap skala ditunjukkan pada Tabel II. Tabel II. Skala Dasar dalam Perbandingan Berpasangan Tingkat Kepentingan 1 3 5 7 9 2, 4, 6, 8 Definisi Bobot kepentingan 2 alternatif adalah sama Satu alternatif sedikit lebih penting dibanding alternatif satu lain Satu alternatif lebih penting dibanding alternatif satu lain Satu alternatif sangat lebih penting dibanding alternatif satu lain Satu alternatif mutlak sangat lebih penting dibanding alternatif satu lain Untuk nilai tengah dari nilai-nilai diatas

3. Hasil dan Pembahasan


1) Pembentukan Peta Strategi Proses penelitian ini dimulai dengan melakukan penjabaran dan pemetaan Visi dan Misi Perusahaan ke dalam 4 perspektif Balanced Scorecard. Selain itu juga dilakukan analisa SWOT terhadap kondisi perusahaan. Matriks SWOT PT. MCA dapat dilihat pada tabel III. Tabel III. Matriks SWOT PT. MCA

Dari hasil pemetaan Visi & Misi serta Matriks SWOT dihasilkan Peta Strategi perusahaan, yang dapat dilihat pada gambar 2. Dalam Peta Strategi perusahaan dapat dilihat sasaran-sasaran strategis untuk masing-masing perspektif serta hubungan sebab akibat antara masing-masing sasaran strategis.

Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA)

Erlinda Muslim dan Setio Agung Wibowo

Gambar 2. Usulan Peta Strategi PT. MCA 2) Penentuan Sasaran Strategis dan KPI Sasaran strategis untuk masing-masing perspektif Balanced Scorecard telah dijabarkan dalam Peta Strategis perusahaan. Dari hasil Peta Strategi diperoleh 17 sasaran strategis untuk keseluruhan perspektif Balanced Scorecard dan diperoleh 27 KPI yang menunjukkan ukuran pencapaian sasaran strategis perusahaan. Tabel IV, Tabel V, Tabel VI dan Tabel VII menunjukkan sasaran strategis & KPI untuk masing-masing perspektif Balanced Scorecard perusahaan. Tabel IV. Sasaran Strategis & KPI Perspektif Keuangan Sasaran Strategis Meningkatkan Shareholder Value Meningkatkan Keuntungan Efisiensi Biaya Operasi Efisiensi Modal Kerja KPI Earning per Share Laba Bersih Net Profit Margin Rasio Biaya Operasi Terhdp Penjualan Return On Assets Return On Equity Ukuran Rp/shm Rp % Rasio % %

Tabel V. Sasaran Strategis & KPI Perspektif Pelanggan Sasaran Strategis Meningkatkan jumlah pelanggan Meningkatkan kepuasan pelanggan Meningkatkan mutu pelayanan Menjalin kemitraan dengan pelanggan Meningkatkan kepercayaan pelanggan KPI Peningkatan jumlah pelanggan Indeks kepuasan pelanggan Jumlah keluhan pelanggan Waktu tanggap keluhan Jumlah kegiatan sosial dgn pelanggan Indeks hubungan dgn pelanggan Indeks Kepercayaan pelanggan Ukuran % Indeks Numerik Hari Numerik Indeks Indeks

Tabel VI. Sasaran Strategis & KPI Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis Keg perawatan & pengelolaan Properti yang efektif & efisien KPI Rasio biaya aktual & budget Ukuran Rasio

Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA)

Erlinda Muslim dan Setio Agung Wibowo

Penyediaan Properti sesuai kebutuhan Menyediakan Properti yg indah, kuat & nyaman Menyediakan tenaga kerja yg kompetitif

% permintaan Properti yg terpenuhi % Penambahan Properti yg akan disewakan % gedung terisi Jumlah permintaan Properti Peningkatan permintaan tenaga kerja Jmlh keluhan tenaga kerja Outsourcing

% % % Numerik % Numerik

Tabel VII. Sasaran Strategis & KPI Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Sasaran Strategis Meningkatkan produktifitas karyawan Meningkatkan keahlian & kompetensi karyawan Meningkatkan kepuasan karyawan Mengembangkan iklim kerjasama KPI Produktifitas karyawan Jumlah pelatihan karyawan Tingkat keberhasilan pelatihan Tingkat turnover karyawan Indeks kepuasan karyawan Saran karyawan/thn Ling. Kerja yg kondusif Ukuran Indeks Numerik Indeks % Indeks Jmlh/thn Indeks

3) Perhitungan Bobot Kepentingan Setelah semua sasaran strategis dan KPI Balanced Scorecard perusahaan ditetapkan, langkah selanjutnya adalah melakukan pengukuran terhadap Bobot Kepentingan Balanced Scorecard tersebut. Ada tiga level yang dibandingkan disini, yaitu level perspektif, level sasaran strategis dan level KPI. Untuk menilai bobot kepentingan Balanced Scorecard perusahaan dilibatkan para responden ahli perusahaan. Dari hasil pengolahan kuesioner perbandingan berpasangan dapat diketahui : 1. Bobot Perspektif Balanced Scorecard. Bobot ini menunjukkan prioritas suatu perspektif jika dibandingkan dengan perspektif lainnya. 2. Bobot Lokal Sasaran Srategis. Menunjukkan prioritas suatu sasaran strategis dengan sasaran strategis lain yang masih berada dalam satu perspektif. 3. Bobot Global Sasaran strategis. Menunjukkan prioritas suatu sasaran strategis dibandingkan dengan sasaran strategis lain (secara keseluruhan). 4. Bobot Lokal KPI. Menunjukkan prioritas suatu KPI dengan KPI lain yang masih berada dalam satu sasaran strategis. Dari hasil pembobotan kepentingan pada Tabel VIII dapat dilihat dan diketahui bahwa dalam menjalankan usahanya, perusahaan memfokuskan pada pencapaian kinerja perspektif pelanggan, baru kemudian pencapaian kinerja perspektif keuangan, pembelajaran & pertumbuhan dan yang terakhir adalah perspektif proses bisnis internal. Sedangkan untuk prioritas pertama perspektif pelanggan adalah untuk mencapai sasaran strategis meningkatkan kepuasan pelanggan. Untuk perspektif keuangan prioritas pertamanya adalah mencapai sasaran strategis meningkatkan keuntungan. Pencapaian pengembangkan iklim kerjasama merupakan prioritas utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Sedangkan untuk perspektif proses bisnis internal, diutamakan untuk mencapai sasaran strategis kegiatan perawatan dan pengelolaan properti yang efektif dan efisien. Tabel VIII. Bobot Kepentingan Balanced Scorecard PT. MCA
Perspektif Keuangan Bobot 0,308 Sasaran Strategis Meningkatkan Shareholder Value Meningkat Keuntungan Efisiensi Biaya Operasi Bobot Lokal 0,177 0,424 0,257 Global 0,055 0,131 0,079 KPI Earning per Share Laba Bersih Net Profit Margin Rasio Biaya Operasi thd Pendapatan Bobot Lokal 1 0,706 0,294 0,706

Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA)

Erlinda Muslim dan Setio Agung Wibowo

Return On Assets Efisiensi Modal Kerja Meningkatkan Jumlah Pelanggan Meningkat Kepuasan Pelanggan Pelanggan 0,351 Meningkatkan Mutu Pelayanan Menjalin Kemitraan dengan Pelanggan Meningkatkan Kepercayaan Pelanggan 0,141 0,112 0,288 0,239 0,043 0,039 0,101 0,084 Return On Equity Peningkatan Jml Pelanggan Indeks Kepuasan Pelanggan Jumlah Keluhan Pelanggan Waktu Tanggap Keluhan Jml Keg. Sosial dgn Pelanggan Indeks Kedekatan Pelangg. 0,233 0,082 Indeks Kepercayaan Pelanggan

0,294 1 1 1 0,370 0,630 0,345 0,655 1

0,129

0,045

Tabel VIII. Bobot Kepentingan Balanced Scorecard PT. MCA (Lanjutan)


Perspektif Bobot Sasaran Strategis Keg. Perawatan & Pengelolaan properti yg Efektif & Efisien Penyediakan properti sesuai kebutuhan 0,151 Menyediakan properti yg Indah, Kuat & Nyaman Menyediakan Tenaga Kerja yg Berkualitas Meningkatkan Produktifitas Karyawan Pertumbuhan & Pembelajaran Meningkatkan Keahlian & Kompetensi Karyawan 0,189 Meningkatkan Kepuasan Karyawan Mengembangkan Iklim Kerjasama 0,174 0,026 Bobot 0,397 0,060 KPI Rasio Biaya Aktual & Budget % Permintaan properti yg terpenuhi 0,123 0,019 % Penambahan properti yg akan disewakan % Gedung terisi Jumlah Permintaan properti Peningkatan Permintaan tenaga Kerja Jumlah Keluhan Tenaga Kerja Outsourcing Produktifitas Karyawan Jumlah Pelatihan Karyawan Tingkat Keberhasilan Pelatihan Tingkat Turnover Karyawan Indeks Kepuasan Karyawan Saran Karyawan/tahun Ling. Kerja yg Kondusif Bobot Lokal 1 0,277 0,119 0,604 1 0,706 0,294 1 0,244 0,756 0,256 0,744 0,2 0,8

Proses Bisnis Internal

0,305

0,046

0,228 0,202 0,122 0,449

0,043 0,038 0,023 0,085

4. Kesimpulan
Dari hasil penelitian yang telah dilakukan terdapat beberapa hal yang dapat disimpulkan, diantaranya: 1. Penerjemahan strategi (visi dan misi) perusahaan menghasilkan 17 sasaran strategis pada keempat perspektif Balanced Scorecard dan 27 KPI yang akan digunakan sebagai ukuran didalam scorecard. 2. Hasil pembobotan kepentingan diperoleh hasil bahwa dalam menjalankan usahanya, perusahaan lebih memfokuskan kepada perspektif pelanggan, baru kemudian perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal dan terakhir adalah perspektif pembelajaran & pertumbuhan. 3. Hasil perancangan dan pengukuran ini diperoleh berbagai rumusan inisiatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan di tahun depan.

Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA)

Erlinda Muslim dan Setio Agung Wibowo

Daftar Pustaka
Amaratunga, Dilanthi., Baldry, David dan Sarshar, Marjan., (2001), Process Improvement through Performance Measurement : The Balanced Scorecard Methodology, Work Study Vol.50, No.5 Kaplan, Robert S. and Norton, David P., 1996, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston. Kaplan, Robert S. and Norton, David P., 1996, Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System, Harvard Business Review, Boston. Lee, S. F dan Sai On Ko, Andrew., (2000), Building Balanced Scorecard with SWOT analysis and implementing Sun Tzus The Art of Business Management Strategies on QFD methodology, Managerial Auditing Journal : MCB University Press Reisinger, Heribert., Cravens, Karen. S. dan Tell, Nicole., Fourth Quarter (2003), Prioritizing Performance Measures Within the Balanced Scorecard Framework, Management International Review,Vol.43