AUTOEVALUACIN

INSTITUCIONAL
UNA HERRAMIENTA PARA EL FORTALECIMIENTO DE ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

Serie Recursos para el xito Volumen 1 Esta serie remplaza a Recursos para el xito. Un manual para organizaciones conservacionistas en Amrica Latina y el Caribe (1993), editado por Paquita Bath. 2001 por The Nature Conservancy, Arlington, Virginia, USA. Todos los derechos reservados. Diseo: Fotografa de la portada: Traduccin: Produccin: Justice Graphics Andy Drumm Clara P. Klimovsky International Publications Program, The Nature Conservancy, International Headquarters, 4245 North Fairfax Drive, Arlington, VA 22203, USA. Fax: 703-841-4880; email: publications@tnc.org.

Autoevaluacin institucional. Una herramienta para el fortalecimiento de organizaciones sin fines de lucro fue preparado por: Richard Devine, Alex Hitz-Snchez, Joseph Keenan, Patricia Len, Paige MacLeod, Betsy McGean, Bruce Moffat, Stephanie Rust.
Queremos agradecer a las siguientes personas por su contribucin en el desarrollo de esta herramienta: Paul Hardy, Audrey Im, Polly Morrison, Brad Northrup, Jason Spensley, Lourdes Spineli, Philippe Taieb. Para mayor informacin sobre los proyectos de Desarrollo Institucional o para compartir su opinin, puede ponerse en contacto con: Richard Devine Director, International Partnership Program The Nature Conservancy International Headquarters 4245 North Fairfax Drive Arlington, VA 22203 USA Telfono: 703-841-4833 Fax: 703-841-4880 Email: rdevine@tnc.org

Prefacio

nivel internacional, The Nature Conservancy provee asistencia tcnica, a travs de su relacin con socios locales, para desarrollar la capacidad y el compromiso para conservar la diversidad biolgica y los sistemas naturales necesarios para garantizar la continuidad de vida. Desde 1988, The Nature Conservancy ha trabajado para fortalecer la capacidad institucional de las organizaciones socias en los pases en los cuales colabora para lograr nuestras metas comunes de conservacin. En 1993, cuando The Nature Conservancy public el manual clave de desarrollo institucional Recursos para el xito, para compartir las lecciones aprendidas en los primeros cinco aos de trabajo con sus organizaciones socias, result ser un documento fundamental para miles de organizaciones sin fines de lucro. Este manual fue diseado en un principio para fortalecer a los socios de The Nature Conservancy, pero luego se torn un libro de referencia clsico en los pases donde las organizaciones locales tenan acceso limitado al consejo prctico y los mejores mtodos en temas de desarrollo institucional. Ocho aos despus de su publicacin, Recursos para el xito contina siendo un documento de consulta para el personal de The Nature Conservancy y para sus socios, as como para otros profesionales de la conservacin y del desarrollo organizacional, alrededor del mundo. Dada la importancia y el impacto de Recursos para el xito, en una primera instancia la idea de ampliar el manual nos intimid. Sin embargo, en el correr de los aos, The Nature Conservancy y sus socios han aprendido numerosas lecciones nuevas de gran importancia para el desarrollo organizacional. The Nature Conservancy trabaja actualmente con ms de 90 organizaciones socias en diferentes pases de Amrica Latina, el Caribe, Asia,

el Pacfico y Canad. Estos socios cubren un amplio espectro que va desde pequeos grupos de base hasta organizaciones nacionales poderosas que tienen la capacidad de proveer asistencia a otros. En nuestro continuo trabajo con socios, The Nature Conservancy tambin ha aprendido de ellos mtodos nuevos y mejores para desarrollar organizaciones locales fuertes con capacidad sostenible a largo plazo. La nueva serie Recursos para el xito rene estas lecciones, mejores mtodos y herramientas ya experimentadas en el campo. Esta nueva serie se destaca por su uso ms fcil, sugerencias y mtodos ms prcticos, texto ms claro e informacin bsica ms detallada que el manual anterior. Para facilitar su acceso se publica en breves librillos dedicados a diferentes temas relevantes al fortalecimiento organizacional. Como tal, esta serie no slo toma el lugar del manual anterior, sino que ofrece material ms especializado. Nos sentimos orgullosos de presentar el primer volumen de la serie: Autoevaluacin institucional. Prximos volmenes incluirn, entre otros, los siguientes temas:

Los cuatro pilares de la sustentabilidad financiera Planificacin financiera estratgica Desarrollo de programas de membresa Manejo de recursos humanos Desarrollo de coaliciones
Creemos que Recursos para el xito es una excelente serie que sobrepasa al manual anterior y esperamos que estimule a su organizacin a desarrollarse y compartir sus mejores prcticas.
Richard Devine Director, Program Internacional para el Fortalecimiento de Socios The Nature Conservancy

Autoevaluacin institucional

Introduccin

na organizacin es una entidad dinmica en un mundo en constante cambio, en el que continuamente se esfuerza por cumplir su misin a lo largo del tiempo alcanzando objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo. A medida que el personal y la junta directiva evoluciona, tambin lo hace la estructura de la organizacin. Dado el continuo cambio del medio interno y externo, los lderes de una organizacin se enfrentan a un desafo cada vez ms importante: cmo adaptarse al cambio constante sin perder de vista el cumplimiento de la misin de la organizacin. El proceso que permite a una organizacin adaptarse de modo exitoso es conocido con el nombre de Proceso de Desarrollo Institucional. Los procesos de evaluacin de las organizaciones no son nada nuevo en el campo de la administracin sin fines de lucro; tambin conocidos como desarrollo institucional, son un proceso con frecuencia conducido por un experto o consultor externo. Lo relativamente nuevo es la idea de una autoevaluacin institucional. The Nature Conservancy ha desarrollado la siguiente herramienta para ayudar a las organizaciones a determinar su actual nivel de desarrollo basndose en ocho reas institucionales centrales. En esta nocin est implcito que, con un pequeo asesoramiento y con las herramientas adecuadas, una ONG es capaz de reflexionar conscientemente sobre s misma e identificar sus propias fortalezas y debilidades como organizacin. Este auto-anlisis, conducido colectivamente por el personal superior y de primera lnea del grupo, luego se transforma en el punto de partida para las iniciativas de mejoramiento de la organizacin. El resultado final debera ser la identifi-

cacin de un plan de accin que detalle los mejores modos para alcanzar los objetivos de mejoramiento. Esto, a su turno, permitir una adecuada planificacin para el futuro crecimiento y desarrollo, que aproveche las actuales fortalezas mientras refuerza las limitaciones. Con el espritu del aprendizaje organizativo, The Nature Conservancy agradece los comentarios y las sugerencias sobre esta metodologa. Estas contribuciones constituyen una importante retroalimentacin durante la fase de prueba y mejoramiento de esta herramienta de asistencia tcnica.

Por qu realizar una autoevaluacin institucional?

Una entidad que demuestra apertura para examinarse a s misma y someterse a la auto-crtica constructiva est preparada para beneficiarse en los siguientes aspectos:

Identificar mejor las prioridades de la organizacin as como las deficiencias institucionales; Mejorar la eficacia de la organizacin al alcanzar su misin; Revisar una y otra vez la efectividad del plan estratgico de la organizacin; Demostrar un nivel de profesionalismo ms alto frente a los donantes y aliados externos; Mejorar la documentacin y monitorear los progresos institucionales segn las referencias; Destacar las reas en las cuales la organizacin debe mejorar y aprender; Aumentar la habilidad para emprender alianzas estratgicas;

Autoevaluacin institucional

Fomentar una actitud ms proactiva entre el personal y los voluntarios.

Quin debe utilizar la herramienta de autoevaluacin institucional?

Los socios de The Nature Conservancy suelen ser organizaciones no gubernamentales establecidas y de tamao mediano, que operan en el terreno de la conservacin del medio ambiente y el desarrollo sustentable. Algunos de estos grupos se establecieron durante el perodo de explosin conservacionista durante los aos 80, aunque no pocos fueron fundados en la dcada de los 90. Muchos (pero de ningn modo todos) estn localizados en ciudades capitales y tienen personal tcnicamente entrenado. No obstante la orientacin especfica de este sector, The Nature Conservancy considera que este documento puede muy bien ser importante para organizaciones de la sociedad civil en otros sectores. Estos grupos, con seguridad, querrn evaluar cules de los indicadores se aplican fcilmente a sus sectores y cules son extraos; tambin harn bien en agregar indicadores especficos para su sector.

The Nature Conservancy, u otros socios externos similares, pueden ser tiles para facilitar los primeros ejercicios de autoevaluacin de una ONG, dado su compromiso histrico con el fortalecimiento de las instituciones y su experiencia en la evaluacin de ONG en el contexto de la conservacin internacional. Por ltimo, la meta de una ONG que est siendo evaluada es internalizar el proceso de modo tal que sea capaz de evaluar su propio progreso regularmente.

Actores clave
La organizacin necesitar determinar quines estarn involucrados en el proceso y establecer el papel de potenciales actores externos. Una amplia participacin en toda la organizacin provee informacin y discusiones ricas. La participacin tanto del personal administrativo como de programacin, as como de los gerentes generales y del personal de primera lnea es crucial para comprender la verdadera capacidad de la organizacin. Dependiendo del tamao de la ONG, podr participar todo el personal y los miembros de la junta directiva, o puede limitarse la participacin a un conjunto de individuos clave que representen las categoras esbozadas ms arriba. Los participantes externos variarn de organizacin en organizacin: algunas incluirn varios socios de peso, mientras otras pueden incluir slo uno o dos participantes externos.

Por dnde comenzar

Una organizacin debe comenzar el proceso determinando objetivos especficos para utilizar la herramienta de evaluacin, y estableciendo cmo se facilitar el proceso y quin estar involucrado.

Facilitacin
Es ms efectivo utilizar un facilitador externo la primera vez que se implementa la autoevaluacin. El evaluador puede ayudar a la organizacin a disear el proceso de autoevaluacin ms apropiado para su situacin especfica. El punto central es la promocin de una amplia discusin en la organizacin sobre el estado de desarrollo actual as como sobre la direccin de futuros desarrollos. El facilitador acta a lo largo del proceso como un recurso, proveyendo informacin contextual sobre indicadores especficos en la herramienta, facilitando el ejercicio mismo, documentando el proceso de evaluacin y ayudando a la organizacin a identificar los mejores modos de alcanzar sus objetivos de mejoramiento en la forma de un plan de accin. La reflexin organizacional objetiva y las direcciones claras para guiar los esfuerzos de fortalecimeinto son productos de una evaluacin bien planificada y adecuadamente facilitada (ver apndice 1 para las Pautas para el facilitador).

Metodologa
Se puede conducir la evaluacin utilizando una variedad de diferentes metodologas, que pueden incluir entrevistas personales, trabajo en pequeos grupos o un taller de trabajo con toda la organizacin. El punto central es la promocin de una discusin general sobre el nivel de desarrollo actual as como sobre la futura direccin del desarrollo. Por razones de consistencia interna, esta herramienta emplea una escala de cinco puntos usada comnmente. La escala est diseada para describir un cierto espectro a lo largo del cual una ONG tpica puede evolucionar en el tiempo, aunque la experiencia nos ensea que muchos grupos probablemente no transitan una progresin lineal y perfectamente lgica a medida que adquieren capacidades en las diferentes reas organizacionales. Ntese que para alcanzar la prxima categora de referencia, una organizacin tambin debe cumplir con todas las referencias dentro de un indicador. Ntese, tambin, que con la escala no se intenta abrir juicio acerca de

The Nature Conservancy

la organizacin que se evala a s misma. Una organizacin que alcanza los cinco puntos en un indicador particular no es inherentemente mejor que un grupo que alcanza los dos puntos. Es responsabilidad de cada organizacin utilizar la herramienta para identificar reas de capacidad clave que considera crticas para mejorar con el fin de progresar como entidad. De manera similar, slo la organizacin misma puede establecer sus propias referencias para progresar. Para ciertos grupos, progreso puede significar avanzar en la escala del dos al tres, mientras que otros aceptarn el desafo de avanzar del uno al cuatro. Por ltimo, se ha incluido una seccin de Explicacin luego de cada indicador para permitirle al facilitador (ya sea interno o externo) asentar observaciones ms cualitativas sobre el proceso de evaluacin, y ayudar a las organizaciones en evaluaciones de progreso subsiguientes. En tanto los indicadores de evaluacin siguientes representan las normas que la mayora de las ONG pueden usar para medir su propio progreso, de ningn modo son los nicos criterios de evaluacin. Adems de estos ocho indicadores centrales, que

pueden ser tiles para comparar con evaluaciones de otras organizaciones similares, una ONG que quiera seriamente aprovecharse a s misma como parte de su cultura institucional bien puede elegir desarrollar indicadores adicionales que considere describen ms completamente sus capacidades. En tanto el grupo est comprometido con una autoevaluacin de largo alcance y demuestre la voluntad de aprender y cambiar, los indicadores especficos utilizados se vuelven secundarios. Las ocho categoras de indicadores de evaluacin establecidas son:

Visin estratgica y planificacin Liderazgo Administracin de la organizacin Recursos humanos Desarrollo de recursos Administracin financiera Relaciones externas Capacidad programtica

Autoevaluacin institucional

Indicadores de la capacidad institucional

A. Visin estratgica y planificacin
La claridad del propsito y la direccin son consideradas generalmente como el sello de una organizacin efectiva. Una organizacin tambin se beneficia teniendo en claro su lugar con relacin a otros grupos similares. Una vez que la misin del grupo ha sido claramente identificada, en lo posible con la participacin activa del personal y sus voluntarios clave, es necesario adoptarla y reafirmarla para que el personal y miembros del directorio puedan articularla dentro y fuera de la organizacin. Una vez que la cultura de la planificacin se ha establecido en una ONG, el grupo es capaz de traducir direcciones estratgicas a largo plazo en planes anuales vinculados a los recursos disponibles para ayudar a que los planes sean fructferos.

A 1: Misin de la organizacin Referencias:

5 4 3 2 1

Una misin especfica y concentrada ya ha sido articulada por el personal y la Junta Directiva, orienta las actividades de la organizacin, es ampliamente conocida por el pblico y se revisa peridicamente. Una misin especfica y concentrada ya ha sido articulada por el personal y la Junta Directiva y orienta las actividades de la organizacin. Una misin especfica y concentrada ya ha sido articulada por el personal. Una misin especfica y concentrada expresa claramente el propsito central de la organizacin. Una misin imprecisa o muy amplia no brinda una clara orientacin para la organizacin.

Explique como se ha determinado esta referencia.

A 2: Planificacin estratgica Referencias:

El plan estratgico, que incluye un plan financiero institucional de largo alcance (3-5 aos) es actualizado peridicamente como resultado del proceso participativo en el cual intervienen el personal, la junta directiva y asesores externos. El personal usa el plan estratgico actual, que incorpora el plan financiero institucional de largo alcance, a fin de orientar las principales decisiones programticas, incluyendo la presentacin de propuestas de subvenciones. El personal tiene cierta familiaridad con el plan estratgico existente. El plan estratgico no est actualizado o est en preparacin. No existe plan estratgico alguno.

3 2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

Autoevaluacin institucional

A 3: Planificacin operativa Referencias:

Sobre la base de la planificacin estratgica, se completaron planes operativos anuales para cada programa y para la organizacin en conjunto, que incluyeron las proyecciones de costos e ingresos anuales, por lo menos para dos aos consecutivos. Sobre la base de la planificacin estratgica, se complet un plan operativo anual para cada programa y para la organizacin en conjunto, que incluy las proyecciones de costos e ingresos anuales, durante el ao anterior. Se completaron planes operativos anuales, incluidas las proyecciones de costos e ingresos anuales, para la mayora de los programas, durante el ao anterior. Planes operativos anuales incompletos para la mayora de los programas. No se completaron planes operativos para los programas.

3 2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

A 4: Evaluacin del impacto (logros de la misin) Referencias:

Los miembros de la Junta Directiva y del personal evalan peridicamente el progreso hacia el alcance de la misin comparando con el plan estratgico del grupo, usando evaluadores externos, donde es apropiado. Los miembros de la Junta Directiva y del personal evalan peridicamente el progreso hacia el alcance de la misin comparando con el plan estratgico del grupo. El personal ocasionalmente evala los progresos hacia el alcance de la misin. El personal espordicamente evala el impacto de ciertos programas y proyectos. El personal nunca evala el progreso hacia el alcance de la misin.

4 3 2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

B: Liderazgo
No existe un nico tipo de liderazgo que se ajuste a todas las organizaciones. El liderazgo como concepto es a menudo ms una caracterstica situacional que una caracterstica uniforme. En muchas organizaciones, uno de los recursos menos utilizados en el liderazgo es la Junta Directiva. El potencial de lderes voluntarios de la comunidad para ayudar a guiar la direccin de una ONG, a contribuir con profesionales expertos ad honorem y a prestar credibilidad a la organizacin no puede ser sobre estimado. Muchas de las ONG ms efectivas han sido capaces de forjar un equipo de trabajo entre el director ejecutivo, el personal ms antiguo y los miembros del directorio. En su mayor expresin, esta sociedad tiende a liderar una gua colectiva que es capaz de renovarse continuamente, enfrentando cambios de organizacin de una manera favorable y manteniendo la organizacin en altos estndares de conducta.

10

The Nature Conservancy

B 1: Composicin de la Junta Directiva Referencias:

Bsqueda activa de representantes destacados de sectores importantes de la sociedad local que posean las habilidades apropiadas para reemplazar a los miembros existentes de la Junta Directiva o a los que estn en vas de alejamiento. Los miembros del rgano directivo de la organizacin prestan servicios por perodos estipulados, representan a distintos sectores de la sociedad local y poseen la idoneidad necesaria para gobernar la organizacin. Los miembros del rgano directivo de la organizacin representan a ciertos sectores de la sociedad local y poseen algunas de las aptitudes necesarias para gobernar la organizacin. La mayora de los miembros del rgano directivo de la organizacin representa slo a un sector importante de la sociedad local (acadmico, empresario, medios de comunicacin, otras ONG, etc.) y no han sido escogidos para cumplir adecuadamente con los requisitos de idoneidad necesarios para gobernar la organizacin. La organizacin no distingue claramente entre las funciones del personal y de los voluntarios y no se selecciona a los miembros del rgano directivo en funcin de las necesidades de la organizacin ni de la representacin de sectores clave de la sociedad local.

3 2

Explique como se ha determinado esta referencia.

B 2: Efectividad de la Junta Directiva Referencias:

Los miembros de la Junta Directiva gobiernan activa y efectivamente para guiar el futuro de la organizacin y asegurar su estabilidad institucional y financiera en el largo plazo. Los comits han sido formados para abordar temas especficos tales como inversiones, sustentabilidad financiera, recaudacin de fondos, etc. La mayora de los miembros del rgano directivo de la organizacin, en forma regular, imparten orientacin, ejercen supervisin financiera, fijan polticas, participan en la planificacin, proporcionan u obtienen fondos y brindan continuidad para las transiciones de liderazgo. Algunos miembros de la Junta Directiva de la organizacin ejercen, ocasionalmente, liderazgo y supervisin y proporcionan u obtienen fondos para la organizacin. Slo pocos miembros de la Junta Directiva de la organizacin aportan tiempo, esfuerzo o dinero para el gobierno de la organizacin. La Junta Directiva de la organizacin es inactiva, no orienta ni provee fondos.

3 2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

Autoevaluacin institucional

11

B 3: Rol del Director Ejecutivo y del Gerente General (si es pertinente) en el desarrollo de la Junta Directiva. Referencias:

5 4 3 2 1

El Director Ejecutivo y los Gerentes Generales tienen relaciones de trabajo altamente constructivas con sus colegas en la junta de directores y/o sus comits. El Director Ejecutivo y los Gerentes Generales tienen relaciones razonablemente constructivas de trabajo con sus colegas en la junta de directores y/o sus comits. El Director Ejecutivo y los Gerentes Generales tienen relaciones de trabajo con sus colegas en la junta de directores y/o sus comits. El Director Ejecutivo y los Gerentes Generales tienen una relacin de trabajo pobre con sus colegas en la junta de directores y/o sus comits. El Director Ejecutivo y los Gerentes Generales tienen ya sea relaciones de trabajo hostiles o no tienen relacin con sus colegas en la junta de directores y/o sus comits.

Explique como se ha determinado esta referencia.

B 4: Procesos de toma de decisin Referencias:

Los Gerentes Generales valoran activamente el trabajo en equipo y buscan delegar autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones en el nivel ms apropiado para asegurar una toma de decisin bien informada y rpida. Los Gerentes Generales desarrollan planes, estrategias o estructuras que permiten delegar autoridad y responsabilidad en el nivel apropiado de la organizacin y estimular el trabajo en equipo. Los Gerentes Generales desarrollan una gran conciencia acerca de la importancia de la delegacin para la toma de decisiones y trabajo en equipo. Los Gerentes Generales ocasionalmente delegan responsabilidad a los niveles ms bajos de la organizacin y no promueven el trabajo en equipo. Los Gerentes Generales no estn abiertos a delegar autoridad a los niveles ms bajos de la organizacin y no promueven el trabajo en equipo.

4 3 2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

12

The Nature Conservancy

B 5: Manejo de los cambios de una organizacin Referencias:

5 4 3 2 1

El liderazgo de la ONG estimula los cambios y la innovacin en la organizacin y habitualmente revisa y actualiza sus estrategias, estructura y procedimientos. El liderazgo no se resiste a los cambios de la organizacin y habitualmente revisa y actualiza sus planes estratgicos. El liderazgo reconoce la necesidad de los cambios en la organizacin y habitualmente se compromete en la planificacin estratgica. El liderazgo tiende a favorecer la inercia de la organizacin y se compromete con la planificacin estratgica slo cuando es absolutamente necesario. El liderazgo prefiere abiertamente el status quo y se resiste a las ideas internas y externas con respecto a los cambios en la organizacin.

Explique como se ha determinado esta referencia.

B 6: Etica y principios de la organizacin Referencias:

5 4 3 2 1

La ONG tiene una declaracin de valores o cdigos de tica y todo el personal y miembros de la Junta Directiva lo conocen y lo usan. La ONG tiene una declaracin de valores o cdigos de tica y est en el proceso de difundirlo entre el personal y miembros de la Junta Directiva. La ONG est comenzando a desarrollar una declaracin de valores o cdigos de tica con la participacin del personal y miembros de la Junta Directiva. La ONG tiene una nocin general de los valores institucionales, pero no los ha concretado. La ONG no se ha dedicado al tema de los valores ticos institucionales.

Explique como se ha determinado esta referencia.

C: Administracin de la organizacin
A medida que las organizaciones crecen y evolucionan, se enfrentan constantemente al desafo de balancear la necesidad de mejorar la efectividad de la organizacin con la capacidad de respuesta caracterstica de una entidad ms pequea. El crecimiento de la organizacin normalmente implica una mayor necesidad de sistemas y procedimientos de administracin para asegurar a los donantes y al pblico en general que la ONG est bien administrada. Las demandas internas, tales como claras polticas de recursos humanos y mejores sistemas de archivo, puede tambin ayudar a mejorar el proceso de capacidad de direccin. Sin embargo, el personal puede estar poco dispuesto a someterse a polticas y procedimientos ms complejos y sofisticados, a los que pueden ver como demasiado burocrticos. El correcto balance entre el control interno y la capacidad de respuesta operacional ser diferente en los distintos grupos.

Autoevaluacin institucional

13

C 1: Estructura de la organizacin Referencias:

5 4 3 2 1

Todo el personal est familiarizado con el organigrama y ste refleja los flujos reales de comunicacin, delegacin y subordinacin. El organigrama se actualiza regularmente, en la medida necesaria. Todo el personal est familiarizado con el organigrama y ste refleja los flujos reales de comunicacin, delegacin y subordinacin. Algunos miembros del personal estn familiarizados con el organigrama, pero los flujos reales de comunicacin, delegacin y subordinacin con frecuencia siguen cauces distintos. La mayora de los miembros del personal no conocen el organigrama; los flujos reales de comunicacin, delegacin y subordinacin con frecuencia siguen cauces distintos. No existe una estructura clara de la organizacin para facilitar los flujos correctos de comunicacin, delegacin y subordinacin.

Explique como se ha determinado esta referencia.

C 2: Comunicaciones internas Referencias:

5 4

Adems de la comunicacin cotidiana, hay canales de comunicacin formal que facilitan la visin de largo alcance mediante la integracin constante de una serie de mecanismos de comunicacin verbal y escrita. Existe una serie de canales de comunicacin formal, como por ejemplo reuniones regulares y programticas del personal, retiros peridicos y visitas de campo. Toda la informacin pertinente es documentada y distribuida con regularidad. Los canales formales de comunicacin establecidos incluyen reuniones regulares y programticas del personal. La organizacin documenta y distribuye por escrito la mayora de la informacin pertinente. Existen algunos canales formales de comunicacin, como por ejemplo reuniones de personal ocasionales o reuniones programticas concertadas. La organizacin documenta por escrito algunas informaciones importantes. No existen canales formales de comunicacin, como por ejemplo reuniones de personal o programticas; slo existen comunicaciones informales internas entre el personal.

3 2

Explique como fueron determinadas estas referencias.

14

The Nature Conservancy

C 3: Polticas y procedimientos Referencias:

El manual de reglamentos y sistemas de operacin es publicado y usado ampliamente como referencia; reglamentos y sistemas de operacin individuales son revisados regularmente por la organizacin para que reflejen los cambios legales, estructurales y organizacionales. En la mayora de los casos, la organizacin consulta el manual de operaciones estndar a medida que se van tomando las decisiones y ste contiene una variedad de reglamentos y sistemas de operacin; el personal est familiarizado con el manual y sabe como usarlo. La organizacin usualmente sigue los reglamentos y sistemas de operacin establecidos; el manual de reglamentos y sistemas de operacin no se revisa o actualiza y contiene alguna informacin irrelevante y anticuada. Los procedimientos informales y las prcticas estndares para la toma de decisiones se acuerdan de manera unnime con el personal de la organizacin, aunque no hay documentacin al respecto o no es revisada regularmente. No existen reglamentos y sistemas de operacin estndares; para tomar decisiones se recurre a la planificacin informal y ad hoc.

Explique como fueron determinadas estas referencias.

D: Recursos humanos
Siempre se dice que el recurso ms importante de una organizacin es su personal. Desafortunadamente, muy pocas ONG le dan la suficiente importancia y se esfuerzan en dirigir y desarrollar efectivamente sus recursos humanos. En realidad, para muchos grupos los recursos humanos representan un verdadero Taln de Aquiles. Por ejemplo, las necesidades de recursos humanos son frecuentemente descuidadas en los procesos de planificacin estratgica, cuestionando as la habilidad de la organizacin para implementar su plan exitosamente. Una administracin efectiva de los recursos humanos se refleja en un bajo cambio de personal, ya que un trabajador que se siente valorado y recompensado tiene menos deseos de cambiar de empleador. Adems de las recompensas tangibles (o seguras) de un trabajo remunerado, muchos empleados se encuentran muy bien con factores menos tangibles, tales como el contribuir a una causa valiosa, la posibilidad de avanzar en una carrera y las oportunidades para un desarrollo profesional.

Autoevaluacin institucional

15

D 1: Procedimiento de contratacin Referencias:

Las necesidades de personal se proyectan en base al plan estratgico de la ONG; existen descripciones de tareas para todo el personal (basadas en las necesidades de proyeccin), son utilizadas sistemticamente en el proceso de contratacin y son actualizadas peridicamente. Los cargos generalmente se desarrollan en base a las necesidades estratgicas; existen descripciones de tareas para todos los trabajos anunciados y se utilizan sistemticamente en el proceso de contratacin. Algunos cargos son creados en base a las necesidades estratgicas de la ONG, existen descripciones de tareas para la mayora de los trabajos anunciados y para todo el personal. Las contrataciones se extiende ms all de los contactos existentes. Pocos cargos son diseados en base al plan estratgico de la ONG; existen descripciones de tareas para algunos de los trabajos anunciados pero rara vez se desarrollan antes de comenzar con las contrataciones. Las contrataciones se extiende ms all de los contactos existentes. Los cargos son desarrollados arbitrariamente; no se realizan descripciones de tareas. Las contrataciones se extienden ms all de los contactos existentes.

4 3

Explique como se ha determinado esta referencia.

D 2: Desarrollo y orientacin del personal Referencias:

La organizacin planifica, destina recursos y ofrece a todo el personal orientacin y capacitacin en materias relacionadas con sus funciones (incluidas las gerenciales). La organizacin obtiene fondos para llevar a cabo su estrategia de capacitacin e instruye al personal en forma continua de acuerdo con sus objetivos anuales, consignados por escrito. La organizacin destina recursos y ofrece a la mayora del personal orientacin y capacitacin en materias relacionadas con sus funciones (incluidas las gerenciales). La organizacin destina recursos y ofrece a parte del personal orientacin y capacitacin en materias relacionadas con sus funciones y, ocasionalmente, busca fondos para financiar la capacitacin. La organizacin ofrece acceso a la orientacin y la capacitacin en forma oportunista y aleatoria a algunos miembros del personal. La organizacin ofrece escaso acceso a la orientacin y la capacitacin.

4 3 2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

16

The Nature Conservancy

D 3: Evaluacin del desempeo Referencias:

5 4 3 2 1

Hay un proceso institucionalizado y sistemtico de supervisin y evaluacin, relacionado con las decisiones en materia de remuneracin, asignacin de funciones y promociones, que se actualiza en forma regular. Uso generalizado de un proceso sistemtico de supervisin y evaluacin, relacionado con las decisiones en materia de remuneracin, asignacin de funciones y promociones. La organizacin proporciona a los gerentes ciertas pautas de supervisin, evaluacin y examen anual del desempeo del personal supervisado. Los gerentes supervisan y evalan en forma espordica o llevan a cabo exmenes informales e irregulares del desempeo del personal supervisado. La supervisin y evaluacin por parte de los gerentes es escasa o inexistente, y tampoco hay un sistema de examen del desempeo.

Explique como se ha determinado esta referencia.

D 4: Compensacin y beneficios competitivos y justos Referencias:

5 4 3 2 1

Los sueldos y beneficios son competitivos con respectos a los de organizaciones similares y se basan en una escala que refleja equidad a travs de la clasificacin del trabajo y de nivel a nivel. Los sueldos y beneficios son generalmente comparables con los de organizaciones similares y su escala de sueldos es razonablemente justa. Los sueldos y beneficios son a veces comparables con los de organizaciones similares y su escala de sueldos es moderadamente justa. Los sueldos y beneficios generalmente no son comparables con los de organizaciones similares y la escala de sueldos no es justa. Los sueldos y beneficios estn por debajo de los de organizaciones similares y no existe una escala de sueldos.

Explique como se ha determinado esta referencia.

Autoevaluacin institucional

17

E: Desarrollo de recursos
La piedra fundamental de la viabilidad financiera a largo plazo de una organizacin es el desarrollo de un plan financiero y de desarrollo estratgico, integral e integrado. El proceso debe comenzar por analizar las necesidades financieras planteadas, basndose en los objetivos y las actividades detallados en el plan estratgico de la ONG. Una vez que el plan estratgico ha sido cuantificado en trminos monetarios, un grupo puede identificar sus necesidades de financiacin a largo plazo, disear un plan de desarrollo y de obtencin de fondos que se corresponda con esas necesidades y crear una estrategia para ampliar su base de fuentes de fondos. Del mismo modo, una organizacin puede comenzar planificando actividades que le permitan generar un porcentaje de sus propios recursos, dndole una autonoma con respecto a las preferencias de los donantes y a las condiciones de los subsidios. Adems, para las organizaciones con fondos de donacin u otros bienes financieros, una planificacin financiera slida asegura que se ha establecido una provisin adecuada y que la estructura est en el lugar apropiado para la estabilidad a largo plazo de los bienes institucionales. E 1: Planificacin financiera estratgica Referencias:

5 4

La organizacin posee un plan de sustentabilidad financiera monitoreado permanentemente. Se cumplen las metas y se realizan ajustes. La organizacin ha ensayado y analizado varios mtodos de generacin de ingresos y recaudacin de fondos y ha integrado esas estrategias en un plan financiero con el objeto de alcanzar sus metas financieras, y ha comenzado a concretar algunas de ellas. La organizacin ha comenzado a trazar estrategias de recaudacin de fondos y otros tipos de generacin de ingresos, con el objeto de atender a las necesidades financieras cuantificadas y ha comenzado a ensayar esos mtodos. La organizacin ha cuantificado las necesidades financieras que deber atender a fin de lograr los objetivos administrativos y programticos fijados para los prximos 3-5 aos. La organizacin no ha definido las necesidades financieras mnimas que deber atender a fin de lograr los objetivos administrativos y programticos fijados para los prximos 3-5 aos.

2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

E 2: Plan para la obtencin de fondos y el desarrollo Referencias:

5 4

El proceso de recaudacin de fondos est integrado con los sistemas financiero-administrativos, los cuales son objeto de seguimiento y ajuste constantes. Los objetivos de recaudacin de fondos estn claramente definidos y el plan para lograrlos est desarrollado en base a los planes estratgicos y financieros de la organizacin; se comparte la responsabilidad entre varias personas, como parte de un proceso sistemtico. La organizacin ha comenzado a sistematizar actividades para generar recursos y a delegar los contactos con los donantes y los esfuerzos de recaudacin de fondos. Una sola persona es responsable de casi toda la generacin de recursos. No se llevan a cabo actividades sistemticas para la generacin de recursos.

3 2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

18

The Nature Conservancy

E 3: Diversificacin de las fuentes de financiamiento Referencias:

5 4

La organizacin posee una amplia base de financiamiento formada al menos por 8 fuentes (donantes) diferentes, ninguna de las cuales contribuye ms del 25% del ingreso total anual. Por lo menos cinco de las fuentes de financiamiento (donantes) representan el 60% del presupuesto total de la organizacin; ninguna fuente de financiamiento representa ms del 25% de los ingresos de la organizacin. Una fuente de financiamiento (donante) representa ms del 40% de los ingresos de la organizacin; al menos otras cuatro fuentes representan el 60% restante. Una fuente de financiamiento (donante) representa ms del 60% de los ingresos de la organizacin. Una fuente de financiamiento (donante) representa ms del 80% de los ingresos de la organizacin.

3 2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

E 4: Generacin de ingresos sin restricciones

Nota: Este indicador se refiere al financiamiento que puede ser gastado a discrecin de la organizacin. Este financiamiento puede haber sido ganado (por la venta de productos o servicios, por ingresos de un fondo fiduciario) o provisto por donantes sin instrucciones especficas acerca de cmo se deben gastar los fondos. Para poder responder esta pregunta, una organizacin debe haber determinado previamente el costo de sus operaciones (tambin conocido como costos generales fijos o costos indirectos), o haber determinado que ms del 20% de su ingreso total deriva de fuentes sin restricciones.

Referencias:

5 4 3 2 1

El ingreso sin restricciones representa ms del 40% del total del presupuesto anual de la organizacin. El ingreso sin restricciones representa ms del 20% del total del presupuesto anual de la organizacin. El ingreso sin restricciones representa ms del 50% de sus costos operacionales anuales. El ingreso sin restricciones representa menos del 50% de sus costos operacionales anuales. La organizacin no genera ingresos sin restricciones.

Explique como se ha determinado esta referencia.

Autoevaluacin institucional

19

E 5: Inversiones a largo plazo (si fuera aplicable) Referencias:

La Junta Directiva ha establecido e implementado una estrategia para guiar la creacin y la administracin de los mecanismos de financiamiento a largo plazo (fondos de donacin, propiedades, empresas de riesgo, etc.). La Junta Directiva proporciona lineamientos acerca de la creacin y la administracin de una estrategia de financiamiento a largo plazo. La Junta Directiva est en proceso de desarrollar una estrategia de financiamiento a largo plazo. La ONG est en proceso de establecer un mecanismo de sustentabilidad financiera a largo plazo. La ONG no ha comenzado a establecer ningn mecanismo de sustentabilidad financiera a largo plazo.

4 3 2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

F: Administracin financiera
Mientras que una generacin de recursos exitosa es vista a menudo como el elemento clave para el desarrollo financiero de una institucin, para una ONG es igualmente importante establecer un sistema correspondiente de administracin financiera para administrar los fondos. Los procedimientos de contabilidad de la organizacin deben ser computarizados y el nivel de complejidad de los programas de contabilidad debe corresponder al estado de desarrollo institucional de la ONG; organizaciones que manejan varios proyectos de diversas fuentes de financiamiento requieren sistemas de contabilidad ms sofisticados. El sistema debe permitir al grupo generar informes financieros de una manera oportuna y adaptar el formato de los informes para responder a las preferencias de los donantes de acuerdo a su formato y frecuencia. Las proyecciones de flujo de caja permiten al grupo planificar si se presentara un dficit de liquidez. La organizacin debe calcular el costo de sus negocios para asegurarse de que estos costos son cargados a los donantes siempre que sea posible, mencionados aqu como el ndice de recuperacin de costos internos, tambin conocido comnmente como costos generales o costos de administracin. Los controles financieros internos deben facilitar regularmente exitosas auditoras externas para as impartir confianza en los donantes y el pblico en general con respecto a la administracin de sus fondos. Un amplio registro actualizado facilita el proceso antes mencionado y asegura una memoria institucional a pesar de los cambios del personal.
F 1: Sistemas de contabilidad Referencias:

5 4 3 2 1

Se usa la informacin contable en el proceso de toma de decisiones. El plan de cuentas de la organizacin permite realizar el anlisis financiero de los proyectos en forma conjunta. Contabilidad por proyecto, con acumulacin en el estado financiero general de la organizacin. Contabilidad por proyecto o por donante, sin acumulacin. Contabilidad por desembolso.

Explique como se ha determinado esta referencia.

20

The Nature Conservancy

F 2: Informacin financiera interna Referencias:

Los informes financieros de toda la organizacin y de programas especficos que muestran las ganancias reales y los gastos acumulativos en comparacin con el presupuesto se entregan puntualmente por trimestre, durante dos aos consecutivos. Los informes financieros de toda la organizacin y de programas especficos que muestran las ganancias reales y los gastos acumulativos en comparacin con el presupuesto se entregan puntualmente, por lo menos cada trimestre, a los gerentes de proyecto o miembros de la Junta Directiva. Los informes financieros de toda la organizacin y de programas especficos que muestran las ganancias reales y los gastos acumulativos en comparacin con el presupuesto se preparan pero no circulan entre los gerentes de proyecto o miembros de la Junta Directiva. Algunos informes financieros de programas especficos que muestran las ganancias y los gastos acumulativos en comparacin con el presupuesto se preparan pero no circulan entre los gerentes de proyecto o miembros de la Junta Directiva. No se preparan informes financieros que muestran las ganancias y los gastos acumulativos en comparacin con el presupuesto.

Explique como se ha determinado esta referencia.

F 3: Flujo de caja Referencias:

El flujo de caja se calcula trimestralmente y se utiliza el clculo para orientar las decisiones programticas por lo menos durante dos aos consecutivos. Anualmente no hay flujo de caja negativo (el ingreso anual es igual o superior a los gastos). El flujo de caja se calcula trimestralmente y se utiliza el clculo para orientar las decisiones programticas. Anualmente no hay flujo de caja negativo. El flujo de caja se calcula anualmente y se utiliza el clculo para orientar las decisiones programticas. El flujo de caja slo se calcula ocasionalmente o para proyectos especficos. No se calcula el flujo de caja.

4 3 2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

Autoevaluacin institucional

21

F 4: Tasa de recuperacin de gastos indirectos Referencias:

5 4 3 2 1

Un auditor externo ha calculado el ndice de recuperacin de gastos indirectos (tambin llamado costo de operacin o costo general) y se lo incluye en todas las subvenciones (cuando los donantes lo permiten). Un auditor externo ha calculado el ndice de recuperacin de gastos indirectos y se lo incluye en la mayora de las subvenciones. El personal ha calculado el ndice de recuperacin de gastos indirectos pero ste no ha sido verificado por un auditor externo; el ndice es incluido en la mayora de las subvenciones. Algunos gastos indirectos son incluidos en las subvenciones pero el ndice no ha sido calculado. Ningn gasto indirecto es incluido en los proyectos de subvenciones.

Explique como se ha determinado esta referencia.

F 5: Informacin financiera externa Referencias:

Los informes financieros para uso externo se terminan y distribuyen a su debido tiempo y se usan regularmente para tomar decisiones. Los informes financieros se incluyen en el Informe Anual de la organizacin que ha sido publicado al menos durante dos aos consecutivos. Los informes financieros para uso externo se terminan y distribuyen a su debido tiempo, y ocasionalmente se usan para tomar decisiones. Los informes financieros para uso externo se terminan y distribuyen a su debido tiempo. Los informes financieros y estados de cuenta para uso externo generalmente estn incompletos y/o son distribuidos con atraso, incluyendo el informe de los donantes, las hojas de balance y los informes de gastos. Se producen espordicamente informes financieros y balances slo para uso interno.

4 3 2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

22

The Nature Conservancy

F 6: Supervisin externa (auditora) Referencias:

5 4 3 2 1

Se llevan a cabo auditoras internas y externas en forma peridica y se ponen en prctica todas las recomendaciones. Se llevan a cabo auditoras internas y externas en forma peridica y las recomendaciones se ponen en prctica parcialmente. Se llevan a cabo auditoras internas y externas en forma peridica. Slo se llevan a cabo auditoras internas. No se llevan a cabo auditoras internas ni externas, ni exmenes formales de los estados financieros de la organizacin por parte de la Junta Directiva.

Explique como se ha determinado esta referencia.

G: Relaciones externas
Ninguna organizacin puede trabajar u operar efectivamente cuando est aislada. La efectividad de una organizacin depende cada vez ms de la habilidad de la ONG para establecer relaciones de beneficio mutuo con entidades externas, incluyendo otras ONG, agencias gubernamentales, organizaciones internacionales, instituciones acadmicas, medios de comunicacin, grupos basados en la comunidad, coaliciones y el sector privado. El plan estratgico de una ONG debe reflejar dichas alianzas en la forma de una estrategia de comunicacin y/o de mercadeo. Las inversiones en tecnologas de informacin sern un beneficio para que la ONG alcance una coordinacin con sus socios estratgicos.

G 1: Relaciones con la prensa y otros medios de comunicacin Referencias:

5 4 3 2 1

La organizacin constantemente obtiene una atencin regular, permanente y favorable en la prensa y en otros medios de comunicacin locales. La organizacin pone en marcha una estrategia con el objeto de obtener una atencin favorable regular en la prensa y en otros medios de comunicacin locales. La organizacin ocasionalmente toma medidas concretas con objeto de obtener una atencin favorable en la prensa y en otros medios de comunicacin locales. La organizacin obtiene cierta atencin favorable en la prensa y en otros medios de comunicacin locales de manera aleatoria. La organizacin no recibe atencin significativa en la prensa ni en otros medios de comunicacin locales.

Explique como se ha determinado esta referencia.

Autoevaluacin institucional

23

G 2: Relaciones de trabajo con otras organizaciones Referencias:

5 4 3 2 1

La organizacin tiene relaciones de trabajo de aos y/o proyectos conjuntos con una variedad de organizaciones estratgicas socias. La organizacin tiene relaciones de trabajo de aos y/o proyectos conjuntos con varias organizaciones estratgicas socias. La organizacin tiene relaciones de trabajo y, al menos, un proyecto en conjunto con otra organizacin. La organizacin ocasionalmente se asocia o emprende proyectos con otras organizaciones, en forma ad hoc. La organizacin colabora escasamente con otras organizaciones.

Explique como se ha determinado esta referencia.

G 3: Relaciones con el gobierno Referencias:

5 4 3 2 1

La organizacin tiene buenas relaciones de trabajo con agencias gubernamentales relevantes en varios niveles y participa regularmente en eventos oficiales y en comisiones oficiales de conservacin. La organizacin tiene buenas relaciones de trabajo con agencias gubernamentales relevantes y participa peridicamente en eventos oficiales y en comisiones oficiales de conservacin. La organizacin tiene relaciones de trabajo con algunas agencias gubernamentales relevantes y ocasionalmente participa en eventos oficiales y en comisiones oficiales de conservacin. La organizacin tiene pocas relaciones de trabajo con agencias gubernamentales relevantes, y rara vez participa en actos oficiales y en comisiones oficiales de conservacin. La organizacin no tiene relaciones de trabajo con agencias gubernamentales relevantes y no participa en actos oficiales o en comisiones oficiales de conservacin.

Explique como se ha determinado esta referencia.

24

The Nature Conservancy

G 4: Legitimidad Referencias:

5 4 3 2 1

La organizacin es altamente respetada por un grupo variado de actores en el sector de la conservacin y sus eventos siempre llaman la atencin. La organizacin es respetada en general por un grupo variado de actores en el sector de la conservacin y sus eventos generalmente llaman la atencin. La organizacin es moderadamente respetada por un grupo de actores en el sector de la conservacin y sus eventos a veces llaman la atencin. La organizacin es respetada por unos pocos actores del sector de la conservacin y sus eventos llaman poco la atencin. La organizacin no es respetada por los actores del sector de la conservacin y sus eventos llaman poco o nada la atencin.

Explique como se ha determinado esta referencia.

H: Capacidad programtica
Los proyectos y programas de una organizacin demuestran hasta qu punto pone en accin sus propsitos declarados. En este punto, las ONG que han creado una verdadera cultura de planificacin a todo nivel (estratgico, financiero y operacional) prueban el valor que para ellos tiene colaborar con la sociedad de sus respectivos pases. A la inversa, cuando las ONG dicen que se concentran en una cierta misin e implementan proyectos en otras reas (usualmente basndose en oportunidades de fondos disponibles), tarde o temprano, esto se vuelve obvio a los donantes, a los beneficiarios, a los aliados estratgicos y al pblico en general. Las buenas organizaciones tambin desarrollan la capacidad de verificar el progreso de sus proyectos y pueden hacer correcciones a mitad de camino a medida que las circunstancias cambian. Tambin adquieren la habilidad de evaluar o estimar el impacto de su trabajo en funcin de los logros de su misin, lo cual los ayuda a obtener fondos para sus programas. Por ltimo, muchas de las organizaciones ms efectivas desarrollan mecanismos para involucrar o comprometer a los beneficiarios del proyecto (o clientes) en el proceso, desde el diseo hasta la evaluacin.
H 1: Identificacin y planificacin del proyecto/programa Referencias:

5 4 3 2 1

La organizacin posee un conjunto coherente de programas que estn alineados con su misin, que son manejados profesionalmente, y se entregan resultados relevantes y concretos del proyecto. La organizacin posee un conjunto razonable de programas que estn alineados con su misin, que son manejados profesionalmente, y se entregan resultados relevantes y concretos del proyecto. La organizacin posee un conjunto de programas que no estn fuera de la lnea de su misin, que son manejados profesionalmente, y ocasionalmente se entregan resultados relevantes y concretos del proyecto. La organizacin posee un conjunto de programas que generalmente difieren con su misin, que no son manejados profesionalmente, y raramente se entregan resultados relevantes y concretos del proyecto. La organizacin posee un conjunto de programas que generalmente son inconsistentes con su misin, muchos de los cuales no son manejados profesionalmente, y raramente se entregan resultados relevantes y concretos del proyecto.

Explique como se ha determinado esta referencia.

Autoevaluacin institucional

25

H 2: Direccin de programas Referencias:

5 4 3 2 1

La organizacin demuestra buena calidad en la ejecucin del proyecto incluyendo la verificacin del progreso hacia el logro de los objetivos y la habilidad para hacer ajustes. La organizacin generalmente demuestra calidad en la ejecucin del proyecto incluyendo la verificacin del progreso hacia el logro de los objetivos y la habilidad para hacer ajustes. La organizacin demuestra poca calidad en la ejecucin del proyecto y a veces incluye una verificacin del progreso hacia el logro de los objetivos y la habilidad para hacer ajustes. La organizacin demuestra calidad inconsistente en la ejecucin del proyecto y a veces incluye una verificacin del progreso hacia el logro de los objetivos y la habilidad para hacer ajustes. La organizacin demuestra una pobre calidad en la ejecucin del proyecto y rara vez incluye una verificacin del progreso hacia el logro de los objetivos y la habilidad para hacer ajustes.

Explique como se ha determinado esta referencia.

H 3: Verificacin de progreso e impacto Referencias:

5 4 3 2 1

La organizacin es capaz de evaluar el impacto, la relevancia y la escala de sus programas y los beneficiarios de sus proyectos. La organizacin generalmente es capaz de evaluar el impacto, la relevancia y la escala de sus programas y los beneficiarios de sus proyectos. La organizacin a veces es capaz de evaluar el impacto, la relevancia y la escala de sus programas y los beneficiarios de sus proyectos. La organizacin tiene dificultades en evaluar el impacto, la relevancia y la escala de sus programas y los beneficiarios de sus proyectos. La organizacin es incapaz de evaluar el impacto, la relevancia y la escala de sus programas y los beneficiarios de sus proyectos.

Explique como se ha determinado esta referencia.

26

The Nature Conservancy

H 4: Intermediacin entre capacitacin y servicios (opcional) Referencias:

La organizacin desempea una funcin rectora como intermediaria de enseanza y aprendizaje, definiendo y ordenando, en forma sistemtica, las prioridades relacionadas con sus deficiencias de conocimientos, as como las de otros interesados, y ha institucionalizado una estrategia y un mecanismo para incrementar de manera constante la capacidad de los interesados. La organizacin mantiene contacto regular con otros interesados, ha ordenado las prioridades relacionadas con sus deficiencias de conocimientos y las de otros interesados, y toma la iniciativa para compartir las prcticas ptimas con objeto de incrementar la capacidad de manera constante. La organizacin ha reconocido la importancia de definir y compartir las mejores prcticas con otras intersados, ha definido informalmente algunas deficiencias de conocimientos y comparte esa informacin con otros en forma ad hoc. La organizacin mantiene contactos espordicos con algunos interesados y ocasionalmente comparte informacin con otros. La organizacin mantiene contactos espordicos con algunos interesados y ocasionalmente comparte informacin con otros.

2 1

Explique como se ha determinado esta referencia.

I. Otros indicadores organizacionales

Una ONG puede tener la necesidad de identificar otros indicadores organizacionales que la ayuden a evaluar o estimar su capacidad. Estos pueden ir desde los ms cuantitativos, tales como su sistema de informacin de gerencia, hasta los ms cualitativos, tales como el grado de credibilidad que el grupo tiene entre el pblico en general. Mientras la ONG ms adopte y adapte estos indicadores para sus propias circunstancias de organizacin, ms har que sus Juntas Directivas y su personal sientan que el proceso de autoevaluacin verdaderamente tiene en cuenta las necesidades sentidas de una organizacin en particular.
1: Referencias:

5 4 3 2 1
Explique como se ha determinado esta referencia.

Autoevaluacin institucional

27

2: Referencias:

5 4 3 2 1
Explique como se ha determinado esta referencia.

3: Referencias:

5 4 3 2 1
Explique como se ha determinado esta referencia.

28

The Nature Conservancy

Pautas para el facilitador

Apndice I

omo se mencion en la presentacin, la primera vez que se realiza una evaluacin de la capacidad institucional, es ms efectivoy ms objetivosi es facilitada por un profesional externo a la organizacin. Las siguientes pautas son sugerencias para que el facilitador se asegure un conocimiento ptimo de la institucin. El facilitador ayuda a la organizacin a disear el proceso de autoevaluacin ms apropiado para su situacin especfica. La evaluacin institucional puede ser conducida utilizando una variedad de metodologas, entre las que es posible incluir entrevistas personales, trabajo en grupos pequeos o un taller con toda la organizacin. El punto central es promover una discusin general en la organizacin acerca de la etapa actual de desarrollo, tanto como sobre los rumbos a seguir. El facilitador acta como un recurso a lo largo del proceso, proporcionando informacin contextual sobre indicadores especficos de la herramienta de evaluacin, facilitando el mismo ejercicio, documentando el proceso de evaluacin y ayudando a la institucin a identificar los mejores mtodos para desarrollar un plan de accin que le permita alcanzar y mejorar sus objetivos. La reflexin objetiva y las instrucciones claras para guiar los esfuerzos de fortalecimiento de una organizacin son producto de una evaluacin bien planeada y bien facilitada. Cuando elija un facilitador, tenga en cuenta que los profesionales de Desarrollo Institucional son los ms adecuados para llevar adelante esta tarea; tienen experiencia en evaluar etapas de desarrollo de una organizacin y en planificar cmo una organizacin puede empezar a fortalecer sus competencias centrales. El personal de Desarrollo Institucional de The Nature Conservancy puede proporcionar, potencialmente, un apoyo valioso como facilitador en el proceso de evaluacin institucional.

debilidades son delicados y a menudo causan sensibilidad. Se sobreentiende la necesidad de un alto grado de confidencialidad.

El facilitador necesita ayudar al personal de The Nature Conservancy a evaluar el estado de preparacin de la organizacin para este tipo de evaluacin, y trabajar con la organizacin para elegir el momento apropiado para realizar este ejercicio. La educacin y el compromiso del personal de los programas de pas de The Nature Conservancy es esencial para realizar una evaluacin eficiente de las capacidades de una organizacin socia. El facilitador debe pasar cierto tiempo con el personal del pas para aclarar los objetivos, los beneficios y los resultados esperados luego del ejercicio de evaluacin. El personal de The Nature Conservancy debe, entonces, jugar un papel fundamental en el desarrollo de la relacin de conocimiento de la organizacin y en proveer al facilitador la informacin contextual. Una evaluacin de capacidades debe ser realizada por las razones apropiadas. El desarrollo de la relacin con las organizaciones socias debe enfatizar los beneficios de la evaluacin. Se deben hacer todos los esfuerzos necesarios para asegurarse de que la organizacin no est realizando la evaluacin simplemente para cumplir con las exigencias de un donante. El inters de The Nature Conservancy en este proceso y en el resultado de la evaluacin debe ser transparente y explcito.

Antes del ejercicio

Es importante trabajar muy estrechamente con la organizacin para aclarar los objetivos de la evaluacin y disear conjuntamente un proceso de implementacin que se ajuste a la cultura de la organizacin. En el proceso de preparacin, el facilitador debe:

Conocimiento y confianza
Ms que con ningn otro tipo de intervencin, es importante desarrollar la confianza y la seguridad dentro de la organizacin para realizar una eficiente evaluacin de la capacidad institucional. Los temas en torno al desempeo de una organizacin y a sus fortalezas y

Pasar cierto tiempo con los actores clave de la organizacin para asegurarse de que comprendan el proceso, los beneficios y los resultados esperados. Permitir que la ONG convoque formalmente a la sesin y determine quien debe participar en la evaluacin, incluyendo los participantes internos y externos.

Autoevaluacin institucional

29

Confidencialidad
Antes de comenzar un proceso de evaluacin institucional, se debe discutir con la ONG el uso que se le dar a la informacin generada durante la evaluacin para determinar el grado de confidencialidad exigido para satisfacer a todas las partes involucradas. En el caso de que The Nature Conservancy desee utilizar informacin especfica, tal como la clasificacin de la organizacin o las mediciones de progreso en el tiempo, esto debe ser discutido y acordado antes de realizar el ejercicio.

Metodologa de facilitacin
Las siguientes son sugerencias para que el facilitador recalque al mximo el aprendizaje y los beneficios del proceso de evaluacin:

La amplia participacin dentro de toda la organizacin produce informacin y discusiones enriquecedoras. La participacin de personal administrativo y programtico, as como del personal superior y de primera lnea, es crucial para comprender la verdadera capacidad de la organizacin. La herramienta es flexible y puede adaptarse a las necesidades individuales o a las preferencias de una organizacin especfica. El facilitador puede trabajar con la ONG para desarrollar indicadores adicionales que la organizacin sienta que servirn ms eficientemente para evaluar su capacidad. Durante el ejercicio, el facilitador es ms eficaz si acta como un recurso para el grupo y no como un evaluador. El o ella pueden hacer uso de experiencias previas de evaluacin con otras ONG para ayudar a enriquecer la discusin. Si la organizacin ha invitado personal de The Nature Conservancy u otras personas ajenas a la organizacin, ellos deben brindar su opinin, pero el facilitador deber permanecer neutral. Durante la discusin de indicadores especficos, el facilitador puede concientizar a los participantes haciendo referencia a ejemplos especficos de la conservacin, utilizando estos ejemplos para demostrar los beneficios de realizar una evaluacin y el fortalecimiento institucional que se consigue si se alcanzan los resultados de la conservacin. El facilitador puede utilizar los desacuerdos para concientizar a los participantes y resaltar las razones por las cuales es necesaria la evaluacin. Discutir acerca de la falta de consenso sobre algunos indicadores conduce a algunas de las mejores oportunidades de aprendizaje para una organizacin. Enfatice la importancia de alcanzar el consenso grupal sobre las referencias. El facilitador puede recalcar el valor de la intuicin cuando se reflexiona acerca de las fortalezas y debilidades de una organizacin. Todos pueden contribuir a la discusin, an cuando no tengan conocimiento directo sobre indicadores especficos. El facilitador puede alentar al grupo a que documente sus ideas acerca de cada indicador. Puede utilizar los

Presentacin del ejercicio

Al comenzar el ejercicio, el facilitador debe explicar a los participantes los antecedentes, la historia y los objetivos de la evaluacin y analizar el proceso que se utilizar. Adems, en la presentacin, el facilitador debe informar sobre los siguientes temas:

Especificar los beneficios potenciales que brindar a la organizacin realizar una evaluacin: identificar las omisiones y prioridades; mejorar la eficiencia para alcanzar la misin; demostrar profesionalismo ante los donantes; monitoreo y documentacin del progreso; destacar las reas de desacuerdo dentro de la organizacin que pueden conducir a una discusin y un aprendizaje enriquecedores. Especificar el inters de The Nature Conservancy en la evaluacin: identificar las reas prioritarias para canalizar los recursos limitados; identificar las necesidades comnmente percibidas que pueden ser utilizadas para desarrollar programas de asistencia tcnica; y medir la efectividad de la asistencia tcnica en el tiempo. Explicar por qu la herramienta es ms efectiva si se facilita el proceso externamente las primeras veces que se lo utiliza, pero reafirmar que el objetivo es institucionalizar el proceso dentro de la organizacin. Enfatizar el valor del aprendizaje mutuo y de la visin compartida que puede proporcionar internamente la evaluacin, an cuando la evaluacin sea realizada externamente.

Explicar el formato de la herramienta de evaluacin y cmo se utilizan las referencias para clasificar la organizacin. Explicar que las referencias estn predeterminadas para permitir comparaciones a travs de la organizacin. Enfatizar que las referencias no son puntajes sino que describen fases naturales del desarrollo de una organizacin.

30

The Nature Conservancy

espacios en blanco dejados en cada indicador para hacer anotaciones sobre las discusiones y divergencias del grupo. Estas notas sern informacin valiosa durante las revisiones del progreso realizado.

Las discusiones se deben concentrar en el futuro. El objetivo es identificar y resolver problemas, no extenderse en quejas del pasado. Si bien puede ser ms eficaz un facilitador para la primera evaluacin, el facilitador debe trabajar con la ONG para institucionalizar mecanismos de evaluacin, monitoreo y revisin dentro de las actividades regulares de la organizacin.

Basndose en los resultado de la evaluacin, la organizacin debe desarrollar un plan de accin para mejorar indicadores prioritarios durante el ao prximo. En el plan de accin, la ONG debe establecer las referenciasobjeto que desea alcanzar dentro de un perodo especfico, as como tambin debe establecer quienes sern los individuos responsables para que esas referencias sean alcanzadas. El facilitador debe trabajar conjuntamente con la organizacin para ayudarla a realizar controles peridicos del progreso del plan de accin, y revisiones anuales del progreso de los indicadores prioritarios. La revisin anual debe establecer nuevos indicadores prioritarios y referencias-objeto para el ao siguiente. El personal de los programas de pas de The Nature Conservancy tambin debe involucrarse en el seguimiento del progreso del plan de accin. Los programas de pas de The Nature Conservancy, las divisiones y el Departamento de Desarrollo Institucional deben basar sus actividades y servicios en los resultados agregados de estas evaluaciones.

Despus del ejercicio

El objetivo de la evaluacin de la capacidad institucional es institucionalizar un ciclo peridico de autoevaluacin y aprendizaje dentro de la organizacin. De all que lo que sucede luego de la evaluacin es tan importante o ms que el ejercicio mismo.

La primera evaluacin debe establecer una lnea de base para medir el progreso de la organizacin en el tiempo.

Autoevaluacin institucional

31