Comprensin de la Meta

Slo "Los dueos " eligen la META. Sin embargo, una vez elegido, los otros dos se convierten en condiciones necesarias para lograr el objetivo Ganar dinero ahora y en el futuro

Satisfacer a los clientes ahora y en el futuro

Satisfacer a los empleados ahora y en el futuro

Qu impide su capacidad de alcanzar estas tres cosas?

La necesidad de eficiencia
Crecimiento de la economa mundial
Aumentar la competencia Aumentar clientes exigentes

Aumentar el producto complejo y Servicios

Lean Six Sigma ofrece la eficiencia necesaria para disear y ofrecer productos ms fiables los costos efectivos y Servicios

Lean Six Sigma ....? Una estrategia y forma de pensar

Todo lo que se produce a travs una serie de procesos
- Cada proceso se puede definir - Cada proceso puede medirse - Cada proceso puede ser analizado - Todo proceso puede ser mejorado - Cada proceso puede ser controlado

Incansable y nunca - Terminar

Ponerlo Todo junto

TQM integra todo el negocio y la excelencia alineados rendimiento a travs de la organizacin

Identificar Oportunidades

lean se utiliza para eliminar los residuos de los procesos

Eliminar Desperdicios

lean se utiliza para perfeccionar los procesos donde el desperdicios han sido eliminados

Reducir los defectos y variaciones

Parmetros de rendimiento se emplean para monitorear los resultados e implementar estrategias

Monitorear los Resultados

Adoptando las Mejores Practicas

Lean es una frase que describe un amplio enfoque holstico y sostenible que utiliza menos de todo para que dure ms.

Que es pensando Lean?

Es una filosofa que se enfoca en la eliminacin de desperdicios con el fin de acortar el tiempo entre cuando un cliente hace un pedido, y cuando reciben su producto o servicio.

Lean .... es un proceso, un viaje, no un estado final.

Otra Definicin:
Un enfoque sistemtico en la identificacin y eliminacin ( desechos de actividades - sin valor agregado) a travs de mejoras continuas por la que fluye el producto pedido por el cliente en la bsqueda de la perfeccin

Los esfuerzos tradicionales de mejora se centran en mejoras incrementales al valor agregado los pasos del proceso en lugar de la eliminacin de desechos

Comenzar
Operation Operation Operation Operation

Final

Comenzar
Operation Operation Operation Operation

Final

Lean implica menos y ms

Lean es menos desechos -----, ciclos ms cortos, menos proveedores, menos burocracia
Lean es ms ---- mayor conocimiento de los empleados, la agilidad capacitacin, de organizacin, y la capacidad, la productividad, clientes satisfechos y xito a largo plazo

Algunos beneficios de Lean

Pequeos tamaos de lotes Aumento de la capacidad / rendimiento Mayores rotacin de inventarios Mejora de la organizacin del trabajo Mayor margen bruto

Aumento de la participacin y la moral

Productividad Tiempo de ciclo

Lesiones
La inversin de capital requerida

Doblado Reducido en un 90% Reducido en un 50% Modesto, tal vez negativo

Basndose en datos de referencia de Womack a nivel mundial

Qu hizo popular a Lean

Est comprobado - ha sido practicada con xito por miles

de organizaciones Tiene sentido - Lean es ampliamente aplicable en cualquier situacin, la lgica del viejo mundo con las herramientas del nuevo mundo Es accesible - a cualquier persona, con cualquier presupuesto. Se requiere un compromiso serio, pero no es caro, exclusivo o difcil Es inclusiva - estructura es abierta y abarca las herramientas y tcnicas conocidas para resolver problemas. Totalmente complementaria con otras herramientas.

Historia de Lean
1754 - El rey Enrique III de Francia vio en el Arsenal de

Venecia la construccin la Galera de barcos completos en menos de una hora. Siglo 18 - Franklin estableci los principios sobre desechos y exceso de inventario Siglo 18 - Eli Whitney desarroll piezas intercambiables Siglo 19 - Gilbert fue pionero en la eficiencia de movimiento relacionado con el trabajo Siglo 20th - Taylor introdujo el trabajo estandarizado y mejores prcticas 1915 Henry Ford - la lnea de montaje de produccin en masa

Arsenal en Venecia

Arsenal En Venecia
Desde 1104 El uso continuo de la construccin y la

renovacin de buques militares Todava una base naval italiana

Salas flotantes de Montaje

Arsenal En Venecia
Venecianos de 1400 resaltaron una notable

organizacin y el diseo y la produccin

A mediados del 1500 adelantaron La

fabricacin de partes sub-ensambladas para los cientos de barcos construidos cada ao

Arsenal En Venecia

Arsenal En Venecia
Proceso - producto fabricado ms complejas de la poca Pre-construidos los cascos se calafateado en la primera

estacin Baj el agua Pasaron Flotados numerosas estaciones Instalacin de los mstiles El volante El piso Los asientos Los remos Las pistolas Todos los dems elementos necesarios

Arsenal En Venecia

Toyoda and Ohno

1926 Sakichi Toyoda fund la Toyoda Automatic Loom Works 10 aos ms tarde el nombre cambi a Toyota y comenz a producir automviles 1941 la produccin se desva a los camiones 1950 Eiji Toyoda visita a la planta de Ford Rouge en Dearborn, Michigan Al regreso de Toyoda y Ohno lleg a la conclusin

de que el sistema de Ford no iba a funcionar en Japn Toyoda y Ohno crearon el Sistema de Produccin Toyota o TPS

Casa Lean

TPS Toyota Sistema de Produccin

Resolucin de Problemas Mejora Continua y el Aprendizaje

Las personas y los Socios

El respeto, el desafo y hacerlas crecer Procesos

eliminar los residuos

Filosofa Pensar a largo plazo

Resolucin de Problemas
El aprendizaje continuo a travs de la

organizacin Kaizen Ve a ver por ti mismo para comprender a fondo la situacin Tomar decisiones por consenso lentamente, a fondo considerando todas las opciones, Implementarlas rpidamente

Las personas y los Socios

Sembrar lderes que viven la filosofa
Respetar, desarrollar, y desafa a tus

personas y equipos Respetar, desafiar y ayudar a sus proveedores

Procesos
Crear proceso de "flujo" a los problemas de superficie Utilizar la extraccin de los sistemas para evitar la sobreproduccin Nivele la carga de trabajo Pare cuando hay un problema de calidad Estandarizar las tareas para la mejora continua Utilice el control visual por lo que no se ocultan los problemas Utilice slo tecnologa fiable, probado a fondo

Filosofa
Basar las decisiones de gestin en una

filosofa a largo plazo, incluso como el gasto de metas a corto plazo financieras

Fundacin TPS
Comprender el valor del cliente El anlisis de la cadena de valor

Mantener el flujo de
Jalado a travs del sistema La lucha por la perfeccin

Sabidura Fundacional

Es todo sobre el cliente Eliminar el desperdicio - en todo lo que haces Respeto a las personas Que sea visual Jornada a Largo Plazo Simple es mejor Mantngase en movimiento A la fuente de la Calidad Sistema de medicin de reforzar las conductas de Lean El aprendizaje dura toda la vida

Desechos son cualquier cosa que se suma al costo del producto sin aadir valores percibido por el cliente
Esperando por el Materail Contando Moviliizando Embarcando/Descargando Buscando Herramientas

Facturas

Qu valor se aade?
Gastando basura Inspecionando Almacenando Volver a Trabajarlo Volviendo a Empacar

Devolucin al Proveedor

Clasificacin

Formas de Desperdicios

Cul son las 8th Formas de Desperdicios?

Las siete formas de desperdicio

Transporte - movimiento del producto o materiales entre

las operaciones de transformacin son desechos En espera - esperando en todas sus formas es un desecho La sobreproduccin - que produce ms de que el cliente requiere es un desecho. Defecto - cualquier proceso, producto o servicio que no cumple las especificaciones es un desecho. Inventario - Inventario en cualquier parte de la cadena de valor no es un valor aadido. Movimiento - cualquier movimiento de los cuerpos de las personas que no aada valor al proceso son desechos procesamiento extra - cualquier proceso que no aada valor al producto o es el resultado de la tecnologa de materiales inadecuados o sensibles a la prevencin de la calidad es un desecho

Ms all de los Siete

Tipo-1 muda - incluye acciones que no son de valor

aadido, pero por alguna razn que se considere necesario para la empresa. Estas formas no puede ser eliminado inmediatamente Tipo - 2 muda - son aquellas actividades que no son un valor aadido y tampoco son necesarios para la empresa

Dos Primos
Mura (irregularidad) - la variacin en el proceso. Cuando las actividades no van bien y consistentemente. Este es el costo de las pruebas, la inspeccin, la contencin, reprocesos, devoluciones, las horas extraordinarias y no programado de viaje a los clientes.

Muri (exagerando) - sobrecarga innecesaria o injustificada de las personas, equipos o sistemas de demandas que excedan la capacidad.

Siempre que hay un producto para un cliente, hay una cadena de valor. El reto consiste en ver

que "
Rother y Shook 1998

Enfoque en el cliente? (Valor Agregado)

El valor se define siempre desde la perspectiva del cliente criterios

El cliente debe estar dispuesto a pagar por la actividad

La actividad debe transformar el producto o servicio

de alguna manera. La actividad se debe hacer correctamente la primera vez.

Sin valor agregado

Si una actividad no cumple slo uno de los

criterios de valor aadido a continuacin, se considera sin valor agregado. Actividades Sin Valor se describen por la Compaa 3M Muda (desperdicio) de consumo de recursos, sin la creacin de valor Mura (irregularidad) - causado por la variacin Muri (exagerando) - razonable sobrecargar

Siete Herramientas Bsicas

Esta es una herramienta de Calidad de uso

diario Cualquier persona puede utilizar Ellos son de larga data herramientas Usada diariamente, usted conquistar la mayora de los problemas de desechos Grfico de naturaleza

Diagrama de Espina de Pescado

Diagrama de Espina de Pescado

Significativo Diagrama de Pareto

Hojas de Verificacin

Diagramas de dispersin

Diagramas de dispersin

Grficas de barras? diferencias entre elementos

Histogramas? Frecuencia de Ocurrencia

Grficas de control

Computadoras
Muchos programas disponibles cada vez ms sofisticados

 Donde podemos Usar Six Sigma?

Six Sigma=Proceso de Mejoramiento

TPS Toyota Sistema de Produccin

Resolucin de Problemas Mejora Continua y el Aprendizaje

Las personas y los Socios

El respeto, el desafo y hacerlas crecer Procesos

eliminar los residuos

Filosofa Pensar a largo plazo

Resolucin de Problemas
El aprendizaje continuo a travs de la

organizacin Kaizen Ve a ver por ti mismo para comprender a fondo la situacin Tomar decisiones por consenso lentamente, a fondo considerando todas las opciones, Implementarlas rpidamente

Las personas y los Socios

Sembrar lderes que viven la filosofa
Respetar, desarrollar, y desafa a tus

personas y equipos Respetar, desafiar y ayudar a sus proveedores

Procesos
Crear proceso de "flujo" a los problemas de superficie Utilizar la extraccin de los sistemas para evitar la sobreproduccin Nivele la carga de trabajo Pare cuando hay un problema de calidad Estandarizar las tareas para la mejora continua Utilice el control visual por lo que no se ocultan los problemas Utilice slo tecnologa fiable, probado a fondo

Filosofa
Basar las decisiones de gestin en una

filosofa a largo plazo, incluso como el gasto de metas a corto plazo financieras

Siete formas de Desperdicios

Transporte
Espera exceso de produccin

Defecto
Inventario

Movimiento
procesamiento adicional

 Donde podemos Usar Six Sigma?

Six Sigma=Proceso de Mejoramiento

Six Sigma
Hace hincapi en la necesidad de reconocer las

oportunidades y elimina defectos como se define por los clientes Reconocer que la variacin seala la Habilidad para prestar servicios fiables de alta calidad Requiere decisiones basadas en datos e incorpora un completo conjunto de herramientas de calidad bajo un marco de trabajo para la resolucin efectiva de problemas Proporciona una infraestructura cultural muy prescriptivo eficaz en la obtencin de resultados sostenibles Cuando se implementa, se compromete a entregar $ 500/Cintas Negras

Historia de Six Sigma

Dr. Walter A. Shewhart Inicialmente comenz en la planta de ensamblaje

de telfono s en la Western Electrics Hawthorne en Chicago y ms tarde en Laboratorios Bell, defini y diseo los mtodos estadsticos Defini la calidad como "la gestin de la variacin divide la Variacin en dos grupos Un componente constante inherente en el proceso y Un componente intermitente

Cuatro Mentores de calidad

Crosby
1979 - libre de Calidad Cero Defectos - Martin Marietta-misiles

Deming

Producto de Shewhart Filosfico 14 Puntos de la gestin 7 pecados capitales Feingenbaum GE fallas en el jet de propulsin de motores Determinada la causa de los fallos Control de la Calidad Total Juran Grados en Ingeniera y Derecho Manual de Control de Calidad

Six Sigma en Motorola

Es la compaa que invent los conceptos

que se han desarrollado en el sistema de gestin integral

1980 - 1990 's los competidores japoneses No tena un programa de calidad, tena

varios 1987 salieron con Six Sigma

Motorola - 1979
Gastando un 5-10% de los ingresos

anuales, y en algunos casos el 20% --corrigiendo la mala calidad Se traduce en $ 800 - $ 900 millones al ao Bill Smith - ingeniero en comunicaciones de un Sector de Motorola Detectar y corregir o prevenir defectos

Orgenes de Six Sigma de Motorola

1979 - Art Sundry manifest que "el

verdadero problema de Motorola es que nuestra calidad apesta la Nueva Era La correlacin entre la alta calidad y costos bajos en el desarrollo en la fabricacin de productos de todo tipo La mayora de las empresas creen que los costos de calidad cuestan dinero

Six Sigma y Motorola

Era una manera simple y consistente para

rastrear y comparar los resultados con los requisitos de los clientes y un ambicioso objetivo de calidad prcticamente perfecta Objetivo inicial era mejorar 10 veces en cinco aos, luego 10 veces cada dos aos y luego 100X en cuatro aos.

Resultados de Motorola
Cinco veces el crecimiento de las ventas,

con ganancias suben casi un 20 por ciento por ao. Ahorros acumulados sobre la base de esfuerzos de Six Sigma fij en $ 14 mil millones Motorola apilo aumentos compuestos de precios a una tasa anual del 21,3%

General Electric
la Conmocin de los medios de comunicacin fue un

importante agente catalizador Jack Welch - se autoproclamo cnico cuando se trata de programas de calidad Intenso en lemas y bajo en resultados Las operaciones fueron corriendo a 3.4 sigma GE Calidad 2000 Reducir los defectos en un 84% por ao durante cinco aos La diferencia fue que cuesta $ 7 - $ 10 mil millones / ao

Educacin y Capacitacin
$ 200 millones Formacin de 200 MBB y 800 BB Mster Cinturn Negro y Cinturn Negro 20.000 ingenieros entrenados en DFSS Diseo para Six Sigma
Al final $ 250 millones gastado 4000 BB & MBB, 60.000 Cinturones Verdes Fuerza Laboral 222.000

GE 1998 Reporte Anual

Ingresos, aumentaron a $ 100 millones, un 11%
Las ganancias aumentaron un 13%, a $ 9,3 mil

millones Las ganancias por accin crecieron un 14%, $ 2,80 Margen de explotacin se eleva a registrar un 16,7% Giros del capital circulante se elev hasta el 9,2% 7,4 rcord, ms que en 1997

Sigma

Proceso
Un proceso combina las entradas (las personas,

mtodos, mquinas, materiales, herramientas y mediciones) de tal manera que el resultado son productos especficos.

Y = f (X)
Entredas Proceso Variables

Resultados

Proceso

Respuesta Variables

Proceso - Preparando el desayuno

General Electric
"Seis Sigma es el nico programa que haya visto que ganan los clientes, los empleados estn comprometidos y satisfechos y accionistas son premiados, todo aquel que toca gana"

Compaas que aplican tcnicas Six Sigma ...

Que es Six Sigma?

Six Sigma es una unidad estadstica de medida que

permite medir la calidad de sus productos o servicios.

Cuanto mayor sea el nivel de sigma, menor ser el nmero de defectos

en sus productos o servicios

La calidad tradicional se ha medido en el nivel 3 o 4 sigma.
93,32 % Rendimiento 99,38% Rendimiento

3 Sgm de capacidad 4 Sgm de capacidad

66.800 defectos x millones de (DPM) 6.200 defectos x millones de (DPM)

Seis Sigma nivel de calidad significa que el producto se produce con

slo los defectos de 3-4 por milln de oportunidades (DPM)

Qu significa un nivel de calidad del 99% ?

Una hora de agua no apta para el consumo todos los meses Dos aterrizajes de avin inseguros por cada da en el aeropuerto O "Hare 20.000 recetas de medicamentos equivocados por ao 500 operaciones quirrgicas incorrectas por semana 12 bebs dados a los padres equivocados cada da 16.000 piezas de correo perdidos por el Servicio Postal de los EE.UU. cada hora 37,843 latidos perdidos por persona al ao

Suena esto aceptable?

El enfoque de Seis Sigma se basa en satisfacer las necesidades de los clientes

Inicia y termina con el cliente El cliente define la calidad y conjuga las expectativas Clientes esperan la excelencia El cliente controla los votos en la satisfaccin y el valor El Cliente no quiere OIR hablar de Six Sigma Iniciativas - quieren VER y SENTIR los resultados Los proyectos seleccionados sobre el impacto empresarial medible Orientadas a los datos basada en hechos planteados

Por qu seguir Six Sigma?

Resultados positivos Visin de estar a nivel mundial Mantener la posicin de liderazgo Cumplir con los requisitos de los clientes Mantngase a la vanguardia de la competencia Prevencin de negativos Insatisfechos / perdida de Clientes Las presiones de costos No perder ante la competencia

Six Sigma y la lnea de fondo

Cmo podemos lograr estos resultados deseados?

Antigua manera de pensar

Salida Variable

Administrar la salida

Nueva manera de Pensar

Ingresos Variable

Y = f (X)

Salida Variable

Gestionar las entradas, responder a las salidas

La calidad se logra cuando la organizacin y sus clientes se benefician de ella

ANTIGUA DEFINICIN DE LA CALIDAD
"conformidad con los estndares" "Aptitud para el uso"

NUEVA DEFINICIN DE LA CALIDAD "La calidad es un estado en el que se realiza el derecho de valor para el cliente y el proveedor en todos los aspectos de la relacin comercial" - Mikel Harry Nuevo nivel de calidad

99,99966% Rendimiento = 6 Sigma de Capacidad

Evaluacin comparativa

Los beneficios de la mejora de la calidad se puede demostrar con cada nivel de mejora

Cada turno de Sigma ofrece una mejora del 10% de los ingresos netos -Mike Harry

Satisfaccin total del cliente es el objetivo principal del enfoque de Six Sigma
Producto que proveen la satisfaccin del cliente

satisfe lo siguiente:
-Entrega sin defectos -Entregado cuando se le prometi -innovador Bajo Costo

Cmo responder a este objetivo:

-Mejora la satisfaccin del cliente a travs reduccin y eliminacin de defectos en el proceso

-Un defecto es cualquier variacin de un requerido o "crtico para calidad "caracterstica (CTQ) del producto del que no hace cumplir los requisitos del cliente

Crticos para la calidad (CTQ) da una indicacin de dnde concentrar su iniciativas de Six Sigma
CTQs son las respuestas fsicas y medibles que

estn directamente vinculados a las necesidades del cliente

Estn documentados por un equipo multifuncional CTQs son los requisitos de diseo que debe cumplir el producto
La criticidad se relaciona con el cumplimiento de las necesidades del cliente

Entender la diferencia

Lean no puede traer un proceso bajo control estadstico Six Sigma por s sola no puede mejorar dramticamente la velocidad del proceso

Mejoramiento de la Cadena de Valor vs. Mejoramiento de Procesos

Cadena de Valor

Materia Prima

Producto Terminado

Lean + Six Sigma ... una unin poderosa

Rapidez

Precisin = Rendimiento

Lean Expone NVA / VA y Crea Valor al Flujo Agregado Six Sigma Reduce La variacin de Valor Agregado

Priorizacin enfocado a optimizar resultados

Cinco pasos para Lean Six Sigma

1. Especificar (percepcin de) el valor 2. Mapa actual y estados futuros de la cadena de valor 3. Crear el flujo mediante la eliminacin o minimizar los desechos 4. Jale El Producto o servicios a travs de la cadena de valor 5. Proseguir con la perfeccin
Lean Six Sigma requiere que estn involucrados, los empleados habilitados

El Ciclo de largo Alcance de planificacin estratgica ...

... Debe incluir un plan de trabajo integrado TTL

Lean Six Sigma-Ciclo del Proceso de Mejoramiento

reas de enfoque de Lean y Six Sigma

Lean: Reduccin de los "8 desechos ocultos" o no actividades de valor agregado para reducir el tiempo del ciclo Six Sigma: Reduccin de la variabilidad para mejorar la calidad

Ambas mejoras de Lean y Six Sigma se empatan en $$$

Cosas que recordar

La parte blanda es la parte dura - la mayor parte de la implementacin Lean es el cambio de cultura La atencin se centra siempre en el valor del cliente Lean es un facilitador de la ventaja competitiva - Las mejoras deben apoyar la estrategia Los mayores retos son - Aprender a identificar y eliminar desechos - Mantener el Cambio

Pensamientos Finales
Enfoque parcial no funciona El compromiso es esencial Cntrese en soluciones, no herramientas Adoptar cambios en las estructuras de negocios, procesos y cultura. Adaptar y no copiar Ten cuidado con personas C.A.V.E.R.N.A.

El Modelo DMAIC
Proceso Definicin Proceso Caracterizacin Proceso Optimizacin

Cual es el Problema?

Como lo estamos haciendo?

Que esta mal?

Que se necesita hacer?

Como podemos garantizar el rendimiento?

Resumen de DMAIC

 Identificar oportunidades de negocio que de manera

significativa impactan a los clientes y los objetivos de negocios Definir los requisitos del cliente y enlace con las caractersticas claves del proceso Documentar y analizar los procesos crticos Crear un equipo eficaz Desarrollar Trabajo del equipo

Ejemplo de oportunidad de negocios

Cmo una reduccin de errores en las solicitudes de prstamos afecta a los clientes y los negocios
Oportunidad Impacto en el cliente Impacto en el Negocio Reducir Costos de Transaccin Aumento de la capacidad Reducir los errores de transaccin Reducir el nmero de prstamos Aumentar satisfaccin del Empleado

Reduccin de error Reducir el tiempo de Solicitud de Prstamo proceso - Solicitud de Prstamo

Mejorar la satisfaccin Del cliente

Trabajo de Equipo

Argumento Empresarial
Las siguientes preguntas deben ser contestadas para determinar el beneficio del proyecto El proyecto se alineara con las iniciativas empresariales? Cules son los beneficios financieros del proyecto? Las utilidad de las prestaciones han sido cuantificados? Por qu es este proyecto vale la pena hacerlo? Qu medida clave ser aprobado? Por cunto ser la clave mtrica mejorada? por qu es importante este proyecto hacer lo ahora? Cules son las consecuencias de no hacer este proyecto?

Afirmacin de Oportunidades
Describe "Por qu" iniciar la mejora del proyecto. Se deben abordar las siguientes preguntas:

qu est mal o no funciona? Cual es el problema? Que tan malo es? Cuando, o en qu condiciones se produce el problema? De dnde viene el problema? cul es la magnitud del problema? cul es el impacto del problema? Tiene Sentido estratgico abordar el problema?

Declaracin de Metas
Defina el objetivo del proyecto (sea LISTO) y abrdela:
Lo que el equipo est tratando de lograr? Cmo se mide XITO? Cules son las prestaciones (por ejemplo, reducir costos, mejorar la calidad o reducir el tiempo de ciclo)? Fecha de terminacin proyectada para alcanzar la meta?

Alcanc del Proyecto

Proceso del que se concentrara el equipo?
Aspectos que no se abordarn? Lmites pretendemos mejorar? Puesta en marcha y el punto final? Los recursos disponibles? Restricciones? Compromiso de tiempo?

Plan del Proyecto

Identifica las actividades necesarias para resolver el problema, incluidos los recursos y desarrollar el calendario para la finalizacin Describe las actividades crticas y los hitos principales del proyecto

Seleccin del Equipo

Quin es responsable ante quin y qu? Quin es el patrocinador del proyecto? Cual son las responsabilidades del patrocinador para con el equipo? Quin es el lder del equipo? Cual son las responsabilidades del lder? Qu tipo de los miembros del equipo se necesita? En qu etapa son los miembros necesarios? Con qu frecuencia el equipo se reporta?

Whirlybird Aviation Ejemplo trabajo en Equipo

Nuestro proceso arroja actualmente el 80%. Como resultado del mal desempeo del proceso, tenemos clientes disatisfechos, la tasa de defectos es alto y el ciclo del Tiempo es malo. Nuestro clientes esperan que rinda un 98%. Mediante la mejora y disminucin de los defectos.
El proceso produce actualmente el producto con 80% de rendimiento. Nuestros clientes esperan un rendimiento del 98%.

Declaracin de Metas
Mejorar el rendimiento del proceso al 95% para el cuarto trimestre. Identificar y corregir la causa principal de los defectos.

Entrada de pedidos Iniciar recibo del pedido del cliente Parar digitacin de orden en la computadora Fabricacin Empezar la preparacin de la orden en el taller Detener el Cierre fuera de servicio

Seleccin del equipo

Adaptado de Motorola

Seleccin del Proyecto

Campeones Identifican los posibles "problemas"

Recopilar datos para confirmar problemas

Alinear los procesos clave con el objetivo estratgico de negocio y necesidades de los clientes. Seleccionar el proyecto que tenga el mayor impacto en las metas estratgicas de negocio y necesidades del cliente.

Evaluar cada problema y dar prioridad a la lista

Prepare el Trabajo del proyecto

Seleccionar al Cinturn Negro y su equipo

Tpicos problemas
Mayora de Los problemas en funcionamiento se destilan en uno o ms variables del rbol, abajo:
La frecuencia de defectos Costo(s) Ciclo de los Tiempos

Seleccin del Proyecto

Evaluar cada proyecto para asegurar que tenga los siguientes criterios "debe". El problema es:
Crnico: no es una vez la repeticin Significativo: impacto en el negocio financiero Manejable tamao: el aumento de $ 200,000 por proyecto Medible: "defecto definido"

Tres elementos esenciales de Seleccin de Proyectos

Mantenga pequeo grupo El alcance apropiado del proyecto Preste atencin a los clientes

Evaluation del Proyecto

Mayor repercusin potencial sobre la empresa y clientes Urgencia: dentro de 4 meses Riesgos: impacto en la seguridad, requisito normativo Potencial de resistencia cultural Es probable que sea un ganador

HERRAMIENTAS DMAIC

Definir Herramientas
Formulario de la Definicin del Proyecto

Diagrama SIPOC

Formulario -Definicin del Proyecto

Recoge informacin fundamental pertinentes al

proyecto Enunciado del problema Alcance Suposicin Recursos Planificacin

Diagram SIPOC
Elevado nivel de la Ruta del proceso Proveedor - la persona / proceso / empresa que ofrece todo lo que se trabaj en el proceso Entrada - el material o informacin suministrada Salida - el producto, servicio o informacin que se enva al cliente Cliente - el siguiente paso en el proceso

SIPOC
Muestra todos los elementos SIPOC Muestra todos los indicadores crticos en

calidad (CTQ) Toma forma durante la etapa definida

MEDIR
Describiendo un proceso y sus caractersticas 2. Focalizacin y priorizacin 3. Generar y organizar ideas 4. La recopilacin de datos y asegurar la precisin 5. La comprensin y la eliminacin de la variacin
1.

Caractersticas de los procesos

proceso cartogrfico Ms detallada que diagrama SIPOC Proporciona una imagen

En la no-fabricacin una ruta de procesos no existe

Debe indicar Medidas crticas Puntos de interaccin Opciones Tiempos Otros aspectos fundamentales

Tiempo de Entrega Ciclo de la Eficiencia

Ciclo de la eficacia del proceso = se determina

comparando el valor aadido de tiempo con el tiempo total de PCE = valor agregado / tiempo total de plomo
Tiempo de entrega

estimado simple
Tiempo de entrega = trabajo en proceso /

Terminaciones

Enfoque / Prioridad
Grficos de Pareto Contribucin relativa de cada causa Nombrado por estadstico italiano

Principio de Pareto 80/20

El 80% del problema puede ser explicado por el

20% de las causas Herramienta de enfoque y la influencia Administracin del tiempo

Matriz de Causa y Efecto

Captura de Voz del Cliente Filtra menor nmero de pasos importantes Despliegue de la Funcin de Calidad Simplificado (FCS)

Modos de Falla y Anlisis de Efectos (MFAE)

Herramienta de trabajo Dar prioridad a los riesgos de los proyectos

Documentos acciones recomendadas

Idea genera Herramientas

Lluvia de ideas Solicitar informacin sin restricciones

eficacia
Anote todas las ideas No hay comentarios

Idea seleccin de herramientas

Tcnica de Grupo Nominal La gente puede hacer preguntas votar Multi-voto Acercando a la conclusin Cada miembro recibe un tercio de los votos que elementos

Idea Organizacin de herramienta

Diagrama Causa y Efecto o Diagramas Espina de

Pescado Identifica las posibles causas para investigar Seis reas Mtodos Mano de obra Mquinas Materiales Medicin Medio ambiente

Recoleccin de Datos / Precisin de Herramientas

Revise las hojas (Hoja de Cmputo) temprana en el proyecto cuando los datos no est

disponible Medidor de Respetabilidad y Reproducibilidad (R & R) Las mediciones fsicas se estudian Ajustado para mejorar su fiabilidad

Variacin
Ejecutar Grficos Muestra los datos en el orden que se recoge Determine la gama general de la dispersin Determinar si los puntos son en general estables Grficos de Control Se utiliza para determinar si la variacin es "causa comn" o "causa especial"

RODAR & CONTROLAR GRAFICA

La Capacidad del Proceso

Qu tan bien la variabilidad natural del

proceso se ajusta dentro del rango de las especificaciones del cliente Capacidad slo puede determinarse despus de las causas especiales se han eliminado

Analiza las herramientas

Diagramas de dispersin ANOVA (anlisis de varianza)

Anlisis de regresin
Anlisis de la captura del tiempo

FORMA DE HISTOGRAMAS

MEJORA LAS HERRAMIENTAS

Errores de Prueba Prevenir errores antes de ser creados Kaizen Congestin y el retardo debido a la variacin de tiempo SMED-Intercambio de Matriz en un minuto TPM-mantenimiento total productivo Diseo de experimentos

Herramientas de Control
Control Estadstico de Procesos control de grfico

Eliminar las causas especiales

Procedimientos de deteccin

Reingeniera del Proceso Empresarial Progresin histrica

La Era del Artesano

Una persona realiza todo el proceso Lo positivo: - Visin clara del cliente, el producto o servicio y la meta y por consiguiente el proceso Una persona - Un nico punto de contacto al cliente - La relativa facilidad de personalizacin - Comunicacin perfecta (y proceso) -Un persona Lo Negativo: - Ninguna copia de seguridad o de las sinergias - La calidad irregular - Entrega limitada - Sin entrada-nivel de la fuerza Laboral

Divisin del concepto de trabajo

El trabajo dividido en su mas simples tareas bsicas - Realizar la misma tarea facilita la obtencin de una mayor habilidad - No se pierde tiempo de cambiar a otra tarea - Trabajadores bien posicionados para mejorar las herramientas y tcnicas Divisin del concepto de trabajo no han sido rebatidos hasta hace poco pese a los cambios dramticos en la tecnologa

El Mundo de Adam Smith es el Paradigma del Ayer

Cuatro fuerzas que impulsan el Nuevo Ambiente
Los clientes Asumen el control Intensificacin de la competencia mundial El cambio es constante Sociedades conectadas estn bien - informados

Fuerzas Motrices del Nuevo Ambiente

Clientes Asumen el control Ya no es un mercado de masas
Por qu el cambio? - Productos de la competencia de otros pases - Clientes tienen acceso a las informaciones - Producto ha madurado (por ejemplo, los refrigeradores ahora industria de sustitucin)

Intensificacin de la competencia mundial Las barreras comerciales estn disminuyendo

La competencia de nicho (con diferentes, seleccin, calidad y servicio)

El cambio es constante Tiempo de mercado reducido

Ciclo de vida reducida de los productos (por ejemplo, la industria de seguros de vida slo se utiliza para ofrecer vida a trmino y todo, hoy en da: mezcla heterognea)

Sociedades Conectadas estn bien informadas

Clave del Crecimiento rentable

Rendimiento de la cadena de suministro
Proceso de Excelencia en la Gestin

Los nuevos diferenciadores competitivos

Por qu interesarse acerca del proceso?

Todas las organizaciones desarrollan procesos de Los clientes slo se preocupan por los resultados Pocas actividades se organizan sobre la base de los

procesos, pero las reas ms funcionales

As,

los procesos tienden a no ser administrado

Por qu analizar los procesos y flujo de trabajo?

la acumulacin de acciones que tienen lugar en cada proceso de negocio es lo que finalmente determina si una empresa cumple con sus objetivos.

"Nuestro reto no es hacer las cosas viejas de otra manera, es hacer las cosas diferente." - David Thornburg

Por qu analizar los procesos y flujo de trabajo?

1. Flexibilidad Las funciones tienden a estabilizar cada capa del proceso Ordenando las funciones que est sujeta a modificaciones Los procesos se adaptan ms fcilmente
2. productividad Los tiempos de espera entre las funciones minimizadas Es ms fcil estudiar la viabilidad

Por qu analizar los procesos y flujo de trabajo?

Proceso Antiguo
Recibir cartera de Pedido

Proceso Nuevo
Recibir cartera de Pedido

Escribir proyecto de ley

Comprobar la calificacin de credito

Rechazar Orden

Envolver el libro

Escribir proyecto de ley

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Por qu analizar los procesos y flujo de trabajo?

Proceso Manual
Recibir cartera de Pedido
20 min

Proceso Automtico
Recibir cartera de Pedido
0 min

Comprobar la calificacin de crdito

5 min

Rechazar Orden

Comprobar la calificacin de crdito

0 min

Rechazar Orden

15 min

1 min

Escribir proyecto de ley

20 min

Escribir proyecto de ley

5 min

Envolver el libro
5 min

Envolver el libro
5 min

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Datos de inters
El noventa por ciento del conocimiento

corporativo No est documentado en las fuentes de bases de datos

El promedio de Trabajar gasta 5 a 15% de su

tiempo leyendo informacin, pero hasta el 50% buscndolo

Por qu analizar los procesos y flujo de trabajo?

Mejor orientacin al cliente Mejor control de procesos

Mejor documentacin de la empresa

Mejora de la comunicacin entre los

diferentes departamentos Cmo evitar los problemas ..

Definicin de procesos
Una serie repetido de trabajo interrelacionado

(actividades / tareas),
Inici en respuesta a un evento, Que logra un resultado especfico para los Clientes y otras partes interesadas del proceso

Ejemplos de procesos
Venta
Incentivo A Los Pagos Llamar A Orden Clic Para Ordenar Oportunidad De Pronstico Global

Mercadeo
Plan De Campaa Campaa De Resultados

Servicio
Llamar A La Resolucin Haga Clic En La Resolucin Contrato Para La Renovacin Envo A Reparar Almacenamiento Para Reparar

Recursos Humanos / Finanzas / Proyectos

Personas a sueldo contabilidad a los informes financieros proyectar a beneficiarse

Manufactura
Demandar A Construir Discreto Fabricacin Pronostico Para Planificar

Cadena De Suministro
Orden A Efectivizar Proceso A Pagar

Procesos
Las empresas son en realidad una red de procesos
Proceso abarca todo, desde el evento inicial al

resultado esperado
"Los clientes" puede ser externa o interna Los procesos importantes son Por lo general, multifuncional o divisiones de la

organizacin Est centrada en el cliente

Un tpico proceso de funciones cruzadas

Investigacin Y Desarrollo Mercadeo Fabricacin

Desarrollo De Nuevos Productos

Ventajas De La Informtica En Un Proceso Son Poco Probable Que Sean Realizados Si Cada rea Funcional Tiene Su Propio Sistema Y Procedimientos

Identificacin de Procesos principales

Los procesos tienen entradas, acciones y salida Identificacin de proceso es complicado Cules son algunos ejemplos de procesos de la organizacin, y no de su departamento? Aprox. cuntos procesos existen en su org.?

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Procesos, Actividades, Tareas

Lnea de Negocio: La base inherente a la misin de la organizacin, relacionados con los clientes externos
Proceso: Una secuencia o red de actividades relacionadas e independientes realizados en apoyo de la empresa. Proceso tiene resultados identificables Actividades: qu hace la gente en la organizacin. Las actividades consumen recursos para prestar un servicio o producir un resultado

RESULTADO

Tarea: Pasos mejorados por individuos. El nivel en el que se realiza el anlisis de tiempo completo

Pelculas / Procesos

los procedimientos son la manera de llevar a cabo un proceso

Efectos de la innovacin de productos y procesos en materia de retorno econmico

Innovacin

In no var verbo -Para comenzar o introducir (algo nuevo) para o como si fuera la primera vez. In-ventar verbo, transitivo -Para producir o inventar (algo previamente desconocido) por el uso del ingenio o la imaginacin. -(el American Heritage Dictionary) Innovacin: el esfuerzo para crear un cambio decidido y enfocado en el potencial econmico o social de una empresa (Drucker)

Administracin Empresarial de Procesos (AEP)

Racionalizacin Y Reestructuracin De Los Procesos

CICLO DE VIDA DEL PROCESO EMPRESARIAL

Modelando el Proceso Permitiendo la tecnologa correcta

Evaluacin del Proceso

Cambio Gerencial

Evaluacin del Proceso

Fines y Objetivos

Los participantes sern capaces de

Diferenciar entre la perspectiva funcionamiento del proceso

Describe un estructura para el proceso de comprensin del negocio

Determinar modelos tiles en los procesos de racionalizacin y

reingeniera Construir un plano de procesos empresariales Medida rendimiento de los procesos y establecer objetivos de mejora Formular un modelo de negocio atractivo para la mejora de procesos y aumentar el apoyo gerencial Evaluar y seleccionar los mtodos y herramientas apropiados

Desafo Empresarial

Gerencia

Informacin Tecnolgica

Proceso Empresarial

Solucin Empresarial

Organizacin

Diseo/Rediseo del Proceso

Ejecucin del Proceso

Implementacin del Proceso

Anlisis del Proceso

Mejoramiento del Proceso

Administracin Empresarial de Procesos

Six Sigma Definir Medir Analizar Actividad

(AEP)

AEP Disear El Esquema Del Proceso Modele el proceso Analizar los datos Identificar posibles mejoras

Alto Nivel Del Esquema Del Proceso Detalles Del Esquema Del Proceso Recopilar datos empricos del proceso Determinar la capacidad del proceso

Anlisis de los datos Determinar la causa desde la raz

Mejorar

Determine "debe ser" procesado Eliminar, simplificar y automatizar Determinar los riesgos Dirija y validar las mejoras Determinar los controles Complete toda la documentacin Calcular los beneficios

Mejore el proceso Automatice el flujo de trabajo Modele todas las mejoras Valide las mejoras Documentar el proceso
Determinar ahorro de costos

Controlar

Que? ..
Qu?

Y Que?..

Ahora Que?..

Cules son las dos o tres ideas clave de hoy en da que tuvo el mayor impacto en su vida? Y qu? Qu implicaciones concretas hacer estas ideas tiene para su trabajo? Y ahora qu? Cules son las acciones inmediatas o posibles prximos pasos que puedan tomar como resultado de hoy?

Modelos en Mente
"Modelos Mentales Son Imgenes, Supuestos e Historias Que Llevamos En Nuestras mismas Mentes, Otras Personas, Instituciones Y Cada Aspecto Del Mundo.

Como Un Panel De Vidrio Enmarcado Y Sutilmente Distorsionando Nuestra Visin, Los Modelos Mentales Determinan Lo Que Vemos ... Son Mapas Mentales Cognitivos, Y Todos Estos Mapas, Por Definicin, Son De Alguna Manera Mentes Fijas

Mentes-Fijas
CambiosMindshift de mente Cambios de mente Mindshift Cambios de mente Mindshift

Different Results
Resultados Diferentes

Do Things Differently
Haga las cosa Diferentemente

Think Differently
Piense Diferentemente

Think About Thinking

Piense acerca de lo que esta pensando

El pensamiento sistmico es una nueva "Ventana en el Mundo"

Todos Tenemos Una Diferente "Ventana" Al Mundo

Modelos Mentales
Definicin: Nuestras creencias profundamente

arraigadas y suposiciones acerca de cmo funciona el mundo.

Caractersticas:

- Crticas a nuestra efectividad - Filtrar lo que vemos y escuchamos - Amenudo tratarlos como "Verdades" - Inconsistente y nos puede meter en problemas

Romper con el equilibrio

Tradicional Tubera de Estufa

Proceso Cntrico

En la mayora de negocios, un evento que desencadena una secuencia de operaciones en una serie de departamentos organizados de forma vertical. Como resultado, las organizaciones pueden tener una visin muy fragmentada de: 1) los clientes y 2) negocios de extremo a extremo.

Desde el Proceso hacia

Capacidad -Conducida

Proceso Cntrico

Capacidad -Conducida

Se centra exclusivamente en el proceso sin mucha consideracin por otras capacidades de valor aadido

Se enfoca mas all del proceso a nivel empresarial aprovechando las oportunidades del valor aadido (busca el provecho)

De Capacidad -Conducida a Alianza Basada

Capacidad -Conducida Alianza-Basada Se centr en las alianzas forjadas recientemente y asociaciones para soluciones a nivel empresarial, capacidades y transferencias de proceso

Evolucin del Proceso

Tradicional Tubera de Estufa

Proceso Cntrico

Capacidad -Conducida

Alianza-Basada

El Proceso enfocado A la Organizacin

Tpica Red / Horizontal / Proceso orientada a la Organizacin
Vendedores Suplidores La Organizacin Clientes

Servicios sociales Funciones firmes versus El Proceso de negocios

Proceso/Funcin Matriz de Orientacin

Proceso Basico
Desarrollo de Nuevos Productos Versin de producto de diseo Planificacin de la produccin Gestin de Materiales Contratacin Facturacin y Colecciones Despus de Soporte en Ventas

Funciones del Negocio

Optimizacin del Valor

Desde una perspectiva de proceso comienza a optimizar el

valor que los clientes y las partes interesadas reciben. Un proceso se enfoca en crear valor a travs de: - La identificacin de los clientes de los procesos - Identificar las necesidades de estos clientes - Clarificando el valor que cada proceso se suma a los objetivos generales de la organizacin Procesos - Orientados a gerentes tambin se conviertan en agentes de cambio, ayudando a que otros piensan acerca de cmo Organizacin Internacional estndar (ISO) y estrategias organizativas respaldan la estrategia general de la empresa

Reingeniera de Procesos (RP)

Es sobre revertir la revolucin industrial
Se rechaza la hiptesis de paradigma de Smith: - Divisin del trabajo - Economas de escala - Control jerrquico Se trata de inventar nuevos enfoques de las estructuras de procesos que se parecen poco o nada a los de pocas anteriores.

Definicin de RP
El replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocio para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.
Michael Hammer and James Champy Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution 1993

Fundamental
Debe hacer las preguntas ms bsicas:

Por qu hacemos lo que hacemos? Por qu tenemos que hacerlo de la manera que lo hacemos?
Desafa las reglas actuales y suposiciones, que pueden ser

- Obsoleto, - Errnea, o - Inadecuado

No tomar nada otorgado, ignoran lo que es y concentrarse en lo que

debe ser

Radical
Acta como si partes de cero

Llegar a la raz de las cosas: no hacer cambios superficiales.

Ignora todas las estructuras existentes y los procedimientos

(por ejemplo, Taco Bell-la eliminacin de la produccin de alimentos a partir de sus puntos de venta). Inventar completamente nuevos modos de realizacin o modificacin Profundamente cambiar la forma en que se realiza el trabajo

Procesos
Una coleccin de actividades que toma uno o ms tipos de

entrada y crea una salida que es de valor para el cliente Las tareas individuales dentro de un proceso son importantes, pero ninguno de ellos es importante para el negocio si el proceso global no funciona. La organizacin sobre la base de los procesos de
Eliminar las demoras y los errores cuando el trabajo se entrega Captura una informacin y en la fuente Cuando la gente esta cercana a procesar el trabajo que

realizan, hay poca necesidad de los gastos administrativos

Dramtico
Cuantifica pasos en el rendimiento, no mrgenes o

mejoras incrementales
Los avances en el rendimiento, Dobla a 10 en lugar del 10%

Qu es y no es la reingeniera?
La reingeniera es
Un nuevo comienzo Rechazando hiptesis del pasado La bsqueda de unos nuevos modelos Inventar nuevas formas de trabajar

La reingeniera no es
Reingeniera de software Reestructuracin Reorganizacin Gestin de la calidad Reduccin de personal Automatizacin Moda

Una palabra a los sabios de Reorganizacin ...

Hemos entrenado duro, pero pareca que cada vez que comenzaban a formarse en equipos, estaramos reorganizado. Tena que aprender ms tarde en la vida que tienden a satisfacer cualquier nueva situacin de reorganizacin, y un mtodo maravilloso que puede ser para crear la ilusin de progreso mientras se produce confusin, ineficiencia y desmoralizacin

Reingeniera
"En el corazn de la reingeniera es la nocin de pensamiento discontinuo - de reconocer y romper con las reglas obsoletas y suposiciones fundamentales que forman las base de las operaciones ..

No podemos lograr avances en el rendimiento, mediante la reduccin de procesos existentes ahora o automtico. Ms bien, debemos desafiar las viejas suposiciones y verter las viejas reglas que hacen el negocio de bajo desempeo en el primer lugar .. "
"(hay) un factor que es necesario para la reingeniera tenga xito: liderazgo ejecutivo con la visin real."
Michel Hammer, HBR (1990)

Por qu Reingeniera?
"Tradicional" empresas han construido alrededor para conseguir economas de escala En lugar de una grande, encabezar una pequea oficina estableciendo polticas para un numero mas pequeo, dispersados en unidades los negocio se vern favorecidos. En lugar de dictar al mercado a travs de la fuerza del producto, la sensibilidad a las necesidades del cliente es la clave, como el consumismo ,agradable por la variedad, no a la produccin en masa

Por qu Reingeniera?
Dado que los consumidores se vuelven ms exigentes, las empresas se dan cuenta que no tiene que organizarse para lograr economas de escala, sino en torno a los procesos que satisfagan las necesidades de sus clientes
Empresas organizadas alrededor de los clientes

IT (tecnologa Informtica) como un apoyo habilitador cambiando organizaciones

La evolucin reciente de IT permite que estos cambios ocurran sin aumentar los costos. IT faculta a mejorar los procesos, dndoles mayor flexibilidad acometiendo las exigencias requeridas por los clientes. Esto se traduce en un Favor" para las organizaciones donde los altos gerentes son capaces de concentrarse menos en la gestin de las crisis de da a da y ms en asegurar el xito competitivo futuro.

Cundo aplicar la Reingenieria?

Desde una posicin fuerte (es decir, ambicioso y agresivo)
- Aumentar la ventaja competitiva - Ampliar la brecha entre ellos y la competencia

Desde una posicin de anticipar (es decir, la supervivencia)

- Puede proyectar lo que ser y no tendr que hacer en el futuro - Reingeniera antes de que surjan situaciones

Desde una posicin de debilidad (es decir, los problemas de

profundidad)
- Cuando la supervivencia est amenazada - No hay otra opcin disponible

Pasos para RP-Bueno para priorizacin

Desarrollar la visin / misin Identificar los factores crticos de xito (FCE) - Mejor calidad de producto raza - Los nuevos productos que satisfagan las necesidades del mercado - Excelente proveedores - Los trabajadores motivados y cualificados - Excelente satisfaccin de los

Evaluar la disposicin organizativa Grado de urgencia Facilitadores de IT Facilitadores organizacionales Facilitadores de recursos humanos Identificar los procesos de negocio Relacionar FCE a los procesos de negocio

clientes - Nuevas oportunidades de negocio - Costos de entrega ms bajo

Por qu la Gente tiene Sentimientos Negativos hacia Rediseo Radicales?

Racionalidad:

Disconformidad: No Me Parece Bien Para M

Objetivamente, No Es Bueno Para M Seguridad En El Trabajo Compensacin Contenido Del Trabajo Carrera Profesional Condicin Y Poder La Exposicin Y La Autonoma Relaciones Capacidad Para Tener xito

Violar Las Creencias Profundamente Arraigadas Y Normas Aceptadas De Tiempo Exigiendo Nuevas Conductas Inconsistente Con El Temperamento Y Autoimagen Para Superar La Inercia

Escepticismo: No Creo Ni Confo En Ti

Temor, creado por la incertidumbre: no puede

El Legado De Programas Fallidos: El Aprendizaje De Las Lecciones Equivocadas La Cosecha De La Confrontacin Y El Engao Temor A Inters Arraigados

ser bueno para m hay que ser Arriesgados Asumir lo peor

Por qu fallan los esfuerzos de RP

La falta de educacin / herramienta para convertir

de orientacin a la funcin de orientacin del proceso

La brecha entre la tecnologa apropiada y la

tecnologa disponible
Carencia de urgencia

Rediseo Radical
Un cambio importante en todos los aspectos de una organizacin debe ser acompaado de un cambio coordinado en todos los aspectos moldeado y reforzando el peligro de la incongruencia Rediseo de procesos es el comienzo de la reingeniera problemas de rendimiento no pueden ser abordadas por correcciones o retoques superficiales organizacional Inteligente, capaz y bien entrenado, los empleados altamente motivados significan poco si la forma en que se realiza el trabajo est mal diseado.

Rediseo Radical
Rediseo de procesos no es el final de la reingeniera nuevo proceso debe ser apoyado por nuevos puestos de trabajo nuevas estructuras organizativas, nuevos sistemas de gestin, y nuevos sistemas de valores: un efecto domin La reingeniera es fundamentalmente un programa de enormes cambios holsticos en las empresas multidimensionales

Ejercicios de Rediseos
Proceso de Viajes corporativos
Viajeros Facturas que se presenten va web

Proceso de las compras de abarrotes

Personales Servicio de Lavandera

Proceso de mejora continua vs. Reingeniera de Procesos de Negocio

Cambios- Radical vs Incremental

Dos amplias categoras de la mejora de procesos:
Continuos (Incrementos) de mejora Utiliza la Gestin de la Calidad Total y Six Sigma Los procesos se mejoran a travs de pequeos pasos Reingeniera de Procesos (Radical) Implica sistemticamente radicalmente redisear un proceso empresarial

UN CONTRASTE
EFECTOS
MEJORAMIENTO Inmediatos Dramtico Brusco, Voltil INNOVACIN Largo plazo Ms Sutil Gradual, Constante CAMBIOS

PARTICIPACIN
INVERSIN

Pocos Campeones
Inicialmente Alto, Menos Despus

Todo El Mundo
Inicialmente Bajo Alto Para Mantener

ORIENTACIN
ENFOQUE

Tecnologa
Ganancias

Gente
Procesos

Mejora Continua vs Reingeniera

Aprobacin de crdito en IBM (antiguo)

Vendedores externos

Orden Registrada
Ingresar solicitudes de crdito presentadas por las ventas externas y entregarlos al departamento de crdito

Departmento

Practicas del
departemento

de Credito
Evaluar la solvencia crediticia de los clientes

Comercial
Modificar contrato de crdito estndar para satisfacer las necesidades especficas de los clientes y las condiciones.

Precios
Determinar la tasa de inters para el contrato

Grupo
Administrativo

Compilar, preparar el papeleo de la proforma y enviar de nuevo a las ventas externas

Hechos: Proceso de aprobacin requiere de 6 das para completar (a veces 14 das). Estado actual de cualquier aplicacin es desconocido. Tiempo real de procesamiento - 90 minutos

IBM Procedimiento de la Evaluacin

Vendedores externos Controlador
Monitorear el progreso de cada solicitud de crdito

Orden Registrada
Ingresar solicitudes de crdito presentadas por las ventas externas y entregarlos al departamento de crdito

Departmento

Practicas del
departemento

de Credito
Evaluar la solvencia crediticia de los clientes

Precios
Determinar la tasa de inters para el contrato

Grupo
Administrativo
Compilar, preparar el papeleo de la proforma y enviar de nuevo a las ventas externas

Comercial
Modificar acuerdo de crdito para satisfacer las necesidades especficas de los clientes y las condiciones.

IBM -Procedimiento de Reingeniera

Vendedores externos
Por qu tantos pasos anteriormente? Diseado para el caso ms difcil Cinco expertos reemplazado por un "estructurador de acuerdos"

Estructurador de Acuerdos

Soporte de IT indispensable Completa todos los aspectos de la aprobacin del crdito

Los resultados de la reingeniera: Cambio tiempo de inactividad de seis das a cuatro horas Leve reduccin de la fuerza de trabajo. Aumentar la eficiencia del personal (nmero de aprobaciones) 100 veces!

Ejemplo BPR-Ford Motor Compaa de Amrica del Norte contabilidad de acreedores

500 empleados Administracin decidi reorganizar y confi en que mediante la

racionalizacin de los procedimientos y la aplicacin de nuevo sistema informtico que podra reducir personal a 400.
Entonces ... Ford descubri que Mazda hizo el mismo trabajo con slo

cinco personas.
Pregunta. Qu estaban haciendo todo el personal de Ford?
Pregunta. cmo es que Mazda prescinda de todo este personal extra?

Ford Motor Compaa de Amrica del Norte contabilidad de acreedores

Proceso anterior: comparacin de rdenes de compra, facturas y

documentos de recibo para efectuar el pago.

Proceso Nuevo: rdenes de compra van a proveedores y bases de datos

en lnea. Con el Recibo: el empleado verifica y recibe el envo. Si esta bien, el pago se realiza, en caso contrario, se devuelve.
Resultados:
No hay facturas
No hay comparacin de resultados 75% de reduccin-375 personal reasignado personas

Ejemplo de BPR: Ford

Proceso Antiguo
Orden de Compra
Compra
Copia de la orden de compra

Proceso Nuevo
Orden de Compra
Compra Proveedores

Proveedores

Bienes

Bienes

Recibiendo
Recibiendo documentos

Rrecibiendo

Cuentas por pagar

Factura

Base de Datos

Cuentas por pagar

Pagos

Pagos

500 empleados

125 empleados

Servicios y Tramites

Use LSS para mejorar

Lean/Six Sigma
Lean crea la velocidad del proceso (mediante la reduccin de tiempo de ciclo) y eficiencia (un mnimo de tiempo, el capital invertido y el costo)

en cualquier proceso de Six Sigma el principio bsico de una empresa ordenada una complejidad con gastos no necesarios a bajo costo, tiempo y enorme despilfarros nulos.

Servicios llenos de desechos

Los procesos de servicio suelen ser procesos lentos, que son caros Los procesos lentos son propensos a la mala

calidad Incrementan los costos y reducen la satisfaccin del cliente Ms de la mitad del costo es sin valor agregado de desechos

Servicio Procesado
Demasiado Trabajos en proceso, el trabajo en curso

complejidad innecesaria
Trabajos en proceso gastan el 90% de su tiempo esperando

Se aplica esto para usted

Chases information in order to complete a task
Must jump through multiple decision loops Is constantly interrupted when trying to complete

a task Is engaged in expediting Does work in batches Finds work lost in the white space between organizational silos Doesnt know what they dont know

Formula Simple
10% Tasa de desechos (= defectos) aumenta el tiempo de ciclo del proceso en un 38% El nmero de cosas-en-proceso en un 54%

Terminologa
Tiempo de entrega y Velocidad del proceso Trabajo en proceso

Retrasos / tiempo de espera

Valor aadido y sin valor aadido Proceso de eficiencia

Lesiones Bsicas
La mayora de los procesos son "Sin-Lean --- que tienen

una eficiencia de ciclo de proceso de <10% El objetivo principal es de controlar la reduccin de trabajo en proceso Todos los procesos deben operar en halar y no empujar para eliminar la variacin en el tiempo de espera Slo el 20% de las actividades causan el 80% de la demora Trabajo invisible no se puede mejorar, necesitamos la gestin visual basada en datos

La Mayora De Los Procesos No Son Lean

La mayor parte del trabajo es sin valor agregado
Empujando a la gente a trabajar ms rpido se centra en

el rea equivocada y conduce a problemas de calidad y procesos ms lentos

Concentrarse en las "residuos" acelera los procesos sin

afectar el valor aadido

Centrarse en TEP (trabajo en- proceso)

El plazo de ejecucin se reduce a trabajar en trabajo en proceso TEP o trabajo en proceso se descarga a travs del tiempo de ciclo o la tasa de terminacin

HALAR? Trabajar para crear "sistemas Halar"

Esto controla la liberacin del trabajo dentro del proceso El nico gatillo para liberar el trabajo en el proceso es tener un elemento que salga del

proceso

Trabajo invisible (no se puede mejorar)

Difcil de ver lo que la gente est trabajando o ha

trabajado. Difcil de ver cuntos correos electrnicos se han recibido

Qu se puede hacer Establecer y mostrar las prioridades de trabajo Muestra el rendimiento Comunicarse realimentacin

Conclusion
Lean no puede traer un proceso bajo control estadstico Six Sigma por s sola no puede mejorar la velocidad del

proceso o la reduccin del capital invertido

Ambas reducen el costo de la complejidad

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