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EL DESASTRE DE FORD y FIRESTONE

Dr. Marcelo Bar Lic. Alberto Terlato

Anlisis tico
1. Describir los hechos relevantes.
2. Definir el dilema moral del caso. 3. Definir los valores individuales /grupales y seleccionar el principio tico a aplicar. 4. Identificar los stakeholders, incluyendo los que estn afectados o actan directamente, y los que lo estn en forma indirecta. 5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse. 6. Establecer un juicio moral. 7. Definir una regla moral general que sea aplicable a situaciones semejantes.

ANTECEDENTES
El 16 de junio de 1903, Henry Ford y once socios fundaban la Ford Motor Company en la ciudad de Detroit, con un capital inicial de 28.000 dlares. Hijo de granjeros, Henry concurri a la escuela pero nunca demostr demasiado inters en el estudio ni en las labores agrcolas, s, en cambio, en todo lo que tuviera que ver con la mecnica. A los 15 aos construy su primer motor de vapor y al poco tiempo se emple como aprendiz de mecnico en Detroit. Luego de algunos trabajos fund la sociedad que se instal en los galpones de una vieja y pequea fabrica de vagones. Ford comenz la fabricacin del modelo A contando con un equipo de diez operarios y en un solo ao haba vendi 1700 unidades.

ANTECEDENTES
FIRESTONE TIRE & RUBER Co. fue fundada en Akron, Ohio por Harvey Firestone en el ao 1900.

Firestone haba nacido en una granja familiar situada en Columbiana. Tras graduarse en la escuela de enseanza secundaria, Firestone trabaj para la Columbus Buggy Company antes de empezar su propio negocio en 1890, haciendo neumticos de goma para carruajes.

ANTECEDENTES
En 1904 Firestone se uni a Henry Ford con el propsito de fabricar neumticos para los nuevos automviles. Tanto Ford como Firestone, tenan contacto muy estrecho con Thomas Edison. Los tres estaban considerados en aquella poca como los lderes de la industria estadounidense, y a menudo trabajaran y se tomaran vacaciones juntos. La alianza Ford-Firestone se estrech cuando el nieto de Henry, William Clay Ford, se cas con Martha Firestone, nieta de Harvey.

LOS HECHOS
FORD lanz al mercado en 1990 la EXPLORER y rpidamente alcanz un elevado nivel de ventas. Pensaba obtener importantes utilidades de u$s 8.000 por vehculo en contraste con los u$s 1.000 que ganaban otras unidades. Usara para su fabricacin la misma estructura que la pick-up RANGER Utilizara el mismo sistema de suspensin que sta y que la BRONCO, el denominado Twin I-Beam. El Twin I-Beam aumentaba el espacio por debajo del vehculo y elevaba su centro de gravedad hacindolo inestable. FIRESTONE, proveedor de FORD, desarroll un neumtico especial para la EXPLORER (ATX) sobre la base de uno que vena fabricando desde los 80 para la BRONCO y la RANGER. Deba reunir la robustez de un rodado para una accin todo terreno con la suavidad en marcha requerida para un automvil, a un precio competitivo.

LOS HECHOS
La relacin FORD FIRESTONE era muy estrecha y tena ms de 100 aos de historia. A partir de los problemas que comenz a experimentar en 1975, FIRESTONE termin en un quebranto millonario y posterior fusin con BRIDGESTONE de Japn, en 1988. La relacin entre los gerentes japoneses y norteamericanos no fue fcil. La empresa japonesa no pudo terminar de implementar los estndares de Japn y debi soportar una huelga de dos aos y medio, especialmente en la fbrica donde se hacan los neumticos para la EXPLORER. BRIDGESTONE no supo manejar los problemas sindicales norteamericanos y termin dejando la presidencia a John Lampe. FORD ya haba detectado problemas de estabilidad en las BRONCO sobre fines de los 80, siendo objeto de importantes demandas por accidentes ocasionados por volcaduras atribuidas al elevado centro de gravedad de las camionetas que utilizaban el sistema Twin-I-Beam.

LOS HECHOS
Las pruebas realizadas sobre la EXPLORER en 1988, todava no lanzada al mercado, demostraban los mismos riesgos. En curvas cerradas tomadas a velocidad volcaba en la mitad de las pruebas realizadas. Los ingenieros de FORD encontraron algunas soluciones para hacer menos inestable a las EXPLORER. (i) Aumentar la distancia entre ejes 2 de cada lado. (ii) Reemplazar el sistema de amortiguacin Twin I-Beam (iii) Bajar el motor (iv) Bajar la presin de los neumticos (v) Endurecer la amortiguacin. Sus propuestas no fueron aceptadas por temer que las mismas atrasaran el lanzamiento previsto en 1990. Slo se aceptaron cambios menores. La automotriz estaba presionada por factores comerciales. FORD decidi sugerir bajar a 26 lppc (de 30 - 35 lppc) la presin de inflado y pedir a FIRESTONE que aligerara el neumtico dado que ello aumentaba el consumo de combustible.

LOS HECHOS
Los problemas con los neumticos -ATX, ATX II y WILDERNESSfabricados por FIRESTONE salieron a la luz en 1993 de la mano de fallas catastrficas (desprendimiento de la banda de rodamiento) que podan terminar en volcamientos. Se atacaron los reclamos que aparecan de a uno, sin aceptar que el producto pudiera estar mal diseado, se reemplazaron neumticos y se pagaron indemnizaciones, pero se atribuyeron los problemas al mal uso de los vehculos y al clima (exceso de calor de los lugares donde se produjeron las fallas). Recin en 1995 FORD decidi reemplazar el sistema Twin I-Beam para bajar el centro de gravedad. Entre 1997 y 1999 se reportaron numerosas fallas en Arabia Saudita y Venezuela, debiendo FORD reemplazar las cubiertas FIRESTONE por GOODYEAR, ya que su socio no estaba dispuesto a reconocer las fallas. De hecho, exigi a FORD que denominara al retiro Programa de Satisfaccin al Cliente

LOS HECHOS
En febrero del 2000 una estacin de TV de Houston puso al aire un informe de la National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) sobre las volcaduras de la EXPLORER. El informe identificaba los problemas en modelos de primera generacin causados por neumticos reventados provistos por FIRESTONE en los modelos ATX, ATX II y Wilderness AT, de 15 pulgadas, en particular los provenientes de la fabricada de Decatur, Illinois donde la empresa tuvo la huelga de dos aos y medio. Los desprendimientos de la banda de rodamiento seguan aumentado en forma constante durante los ltimos aos. En agosto del 2000 las compaas reemplazaron 6,5 millones de neumticos (50% del parque).

LOS HECHOS
Sobre fines del 2000, el Washington Post report que las fallas de volcamiento de las EXPLORER se producan con cualquier tipo de neumtico FIRESTONE o GOODYEAR dando a interpretar que la falla estaba en el vehculo. FORD critic el informe aludiendo carencia de tamao muestral de la investigacin y una mala seleccin comparativa de vehculos. En 2001 FORD anunci su prdida de confianza en FIRESTONE. FIRESTONE perdi un cliente que aportaba el 40% de sus ventas totales. FORD perdi el 15% de su valor de mercado y FIRESTONE el 50% Las empresas haban perdido u$ 3000 millones en los reemplazos y cadas en ventas y en reputacin, enfrentando numerosas contingencias legales.

LOS HECHOS
En 2001, y luego en 2005, FORD debi lanzar nuevas versiones de la EXPLORER, con cambios estructurales y nuevos adelantos en sistemas electrnicos de seguridad, respectivamente para recomponer su imagen.
Los ltimos estudios demostraron que las cubiertas efectivamente fallaban al tener fisuras en la banda de rodamiento, menor cantidad de material y presin de inflado que el necesario, pero tambin que las fallas se producan con mayor frecuencia en el neumtico trasero izquierdo, probando un mal diseo del vehculo.

LOS HECHOS
No creo que la () NHTSA, tenga las bases suficientes como para requerir se retiren ms neumticos, (). El retirar ms neumticos no es la solucin, ya que no resuelve el verdadero problema: el vehculo. Podran quitar todas las FIRESTONE de todas las EXPLORER y los accidentes seguiran ocurriendo. (John Lampe, Presidente de FIRESTONE en 1994).
"Ford no ha mentido () las autoridades son libres de

proceder jurdicamente segn estimen () tenemos la conviccin de que actuamos correctamente (...) siempre somos los primeros en enmendar cualquier defecto, para proteger al pblico. FORD exigir una carta de seguridad a sus proveedores, para la confiabilidad de cada pieza que se incorpore a sus vehculos () Es evidente que este es un problema de neumticos, no de vehculos". (Jacques Nasser, Presidente de Ford en 1995)

Anlisis tico
1. Describir los hechos relevantes.

2. Definir el dilema moral del caso.


3. Definir los valores individuales /grupales y seleccionar el principio tico a aplicar. 4. Identificar los stakeholders, incluyendo los que estn afectados o actan directamente, y los que lo estn en forma indirecta. 5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse. 6. Establecer un juicio moral. 7. Definir una regla moral general que sea aplicable a situaciones semejantes.

2. Dilema moral
FORD y FIRESTONE enfrentaron cada una un dilema primario: FORD: Frente al lanzamiento de un nuevo producto y la necesidad de realizar cambios estructurales, debi decidir si implementaba las recomendaciones de sus ingenieros o privilegiaba cuestiones comerciales y econmicas. FIRESTONE: Debi decidir si diseaba nuevas cubiertas o utilizaba la base de las 500, con antecedentes de fallas. Tambin enfrent otro dilema cuando debi decidir si rechazaba que el neumtico pudiera ser inflado a menor presin y fabricado con menor cantidad de material o privilegiaba el requerimiento de su socio comercial.

2. Dilema moral
FIRESTONE en su afn por satisfacer la demanda de un cliente que representaba el 40% de sus ventas totales, acept requerimientos inapropiados, mientras que FORD acept insumos que no cumplan los requisitos de calidad para un vehculo con problemas de seguridad. Es tico privilegiar la relacin y los aspectos econmicos y comerciales sobre la seguridad de los clientes ???

Anlisis tico
1. Describir los hechos relevantes. 2. Definir el dilema moral del caso.

3. Definir los valores individuales /grupales y seleccionar el principio tico a aplicar.


4. Identificar los stakeholders, incluyendo los que estn afectados o actan directamente, y los que lo estn en forma indirecta. 5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse. 6. Establecer un juicio moral. 7. Definir una regla moral general que sea aplicable a situaciones semejantes.

3. Valores
Respeto por la vida Verdad Lealtad

3. Principio tico adoptado


Regla de oro

Anlisis tico
1. Describir los hechos relevantes. 2. Definir el dilema moral del caso. 3. Definir los valores individuales /grupales y seleccionar el principio tico a aplicar.

4. Identificar los stakeholders, incluyendo los que estn afectados o actan directamente, y los que lo estn en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse. 6. Establecer un juicio moral. 7. Definir una regla moral general que sea aplicable a situaciones semejantes.

4. Stakeholders
Los accionistas de FORD y de FIRESTONE

Las concesionarias FORD y los revendedores de FIRESTONE Los consumidores del EXPLORER Los consumidores de otros productos de ambas compaas Los competidores fabricantes de otros vehculos del mismo tipo y la industria automotriz toda, principalmente la americana La industria autopartista, principalmente de neumticos. Los proveedores de FORD y de FIRESTONE Sistema financiero (bancos, agencias de calificacin, etc.) Organismos de control (National Highway Traffic Safety Administration, US Department of Transportation, Arizona Game & Fish Department, Consumers Union, etc) Medios de comunicacin (Washington Post, The New York Times, etc.)

Anlisis tico
1. Describir los hechos relevantes. 2. Definir el dilema moral del caso. 3. Definir los valores individuales /grupales y seleccionar el principio tico a aplicar. 4. Identificar los stakeholders, incluyendo los que estn afectados o actan directamente, y los que lo estn en forma indirecta.

5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.


6. Establecer un juicio moral. 7. Definir una regla moral general que sea aplicable a situaciones semejantes.

5. Alternativas
FORD: Poda posponer el desarrollo del EXPLORER hasta tanto pudiera lanzar un SUV seguro, siguiendo las recomendaciones de sus ingenieros. FIRESTONE: Poda haber mantenido su recomendacin de inflado y de peso de sus neumticos o, en su defecto, diseado uno nuevo.

AMBAS: Frente a los primeros accidentes, podan haber acordado un estudio serio que determinara el origen de las fallas y trabajar juntas para solucionar el problema.
Cualquiera de todas estas alternativas, hubiera sido mejor que las decisiones que terminaron implementndose.

Anlisis tico
1. Describir los hechos relevantes. 2. Definir el dilema moral del caso. 3. Definir los valores individuales /grupales y seleccionar el principio tico a aplicar. 4. Identificar los stakeholders, incluyendo los que estn afectados o actan directamente, y los que lo estn en forma indirecta. 5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.

6. Establecer un juicio moral.


7. Definir una regla moral general que sea aplicable a situaciones semejantes.

Juicio moral
FORD no debi: Disear un nuevo SUV (el EXPLORER) sobre la base del RANGER y del BRONCO que tenan antecedentes de volcaduras para reutilizar la lnea de ensamblado, privilegiando los resultados econmicos sobre la calidad del producto. Desestimar las recomendaciones de sus ingenieros que sugeran cambios estructurales para no retrasar el lanzamiento del SUV. Recomendar que se inflaran las cubiertas a menor presin y mucho menos ordenar el debilitamiento del neumtico para mejorar el consumo de combustible. Esconder el reemplazo de neumticos deficientes en Medio oriente y Venezuela llamndolo Programa de Satisfaccin al Cliente Desautorizar todos los reportes que sugeran que la falla estaba en el diseo del vehculo ms que en las cubiertas.

Juicio moral
FIRESTONE no debi:

Disear las cubiertas para el EXPLORER sobre la base de neumticos que haban tenido antecedentes de fallas como las 500, sobre todo, cuando los reemplazos de los mismos ya haban causado varias muertes y costado a la compaa u$s 1500 millones. Aceptar redisear las cubiertas con una reduccin del material Aceptar que se recomendara inflar las cubiertas a una presin menor. Caer en el mismanagement, una vez que fue adquirida por BRIDGESTONE, que la condujo a una huelga de 2.5 aos de duracin en su planta de Decatur en la que debi contratar a operarios no sindicalizados y sin experiencia para satisfacer la demanda de cubiertas para el EXPLORER que luego causaron tantos accidentes.

Juicio moral
Es tico privilegiar la relacin y los aspectos econmicos y comerciales sobre la seguridad de los clientes ??? En base a los valores y el principio tico adoptado, las empresas automotrices y sus proveedores, deben reconocer la seguridad de los clientes, an a costa del valor de sus compaas.

Regla moral

Las empresas y sus proveedores, deben privilegiar la seguridad de los clientes, an a costa del valor de sus compaas.

RAZONAMIENTO MORAL
Alguien podra haber estado en desacuerdo con esta conclusin?

No existan condiciones exculpatorias que atenuaran o eliminaran la responsabilidad de las empresas ya que estaban en juego vidas y, para colmo, ambas tenan conocimiento, habilidad y capacidad de producir un vehculo seguro. Los consumidores esperaban que el EXPLORER fuera seguro. Como no fue as, FORD y FIRESTONE debieron asumir las consecuencias. Los directivos no tenan que considerar los intereses de los accionistas exclusivamente, que en el caso llevaron a una destruccin de valor de la compaa, sino tambin considerar los intereses de largo plazo y el requerimiento de valor de los stakeholders

Conclusiones finales
FORD debi sacar nuevas versiones de la EXPLORER con modificaciones importantes (ms bajo centro de gravedad y sistemas de control electrnico de rodaje y traccin) para revertir la mala imagen de seguridad de la camioneta. Los retiros de neumticos costaron ms de u$s 3000 millones a FORD y u$s 750 a FIRESTONE Tanto las ventas de FORD como las de FIRESTONE cayeron, principalmente esta ltima. La imagen de ambas compaas y la de BRIDGESTONE, una empresa preocupada por la calidad y la sociedad, se vio perjudicada.

Conclusiones finales
Los directivos de ambas compaas en ningn momento asumieron un liderazgo moral. Lejos de ello, culparon a los consumidores de mal uso y manejo, al clima, a la prensa, a las autoridades de control y sus estudios, en muchos casos eludiendo y manipulando la verdad Por su accin y omisin ambas compaas son responsables de un comportamiento no tico, como tambin lo son causal y legal del problema.

Su visin de ganancias a muy corto plazo los llev a perder mucho ms dinero y a destruir ciertos activos estratgicos como la reputacin de las empresas.

MUCHAS GRACIAS