P. 1
MANAJEMEN SDM

MANAJEMEN SDM

|Views: 1,007|Likes:
Dipublikasikan oleh 'Saiful R Rea

More info:

Published by: 'Saiful R Rea on Feb 12, 2013
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/03/2014

pdf

text

original

MANAJEMENSUMBERDAYAMANUSIA

INTRODUKSI "TIDAK ada yang tetap di dunia kecuali perubahan itu sendiri". MSDM berasal dari Inggris. Tahun 1920an berkembang konflik pekerja dengan manajer. Organisasi membesar sehingga manajer puncak tidak bisa menangani kesejahteraan karyawannya. Muncul administrator personel (welfare sekretaris) menjembatani pekerja - manajer. Ivancevich : MSDM adalah suatu fungsi untuk mempermudah pemanfaatan karyawan yang paling efektif untuk mencapai tujuan organisasi dan individu. Peter Drucker : jabatan personalia dari penjaga kantor, petugas arsip, pemadam kebakaran, petugas sosial, hingga penghadang persoalan buruh. Peranan MSDM terus meningkat menjadi pemain utama dalam perencanaan strategis, dipandang ikut mempengaruhi profit, bukan sekedar cost center. Schuster : riset perilaku membuka peluang produktivitas dari keefektifan MSDM. Dua macam output : 1)output organisasi = produksi, 2)output individu = kepuasan dan perilaku. Fisher : MSDM meliputi seluruh keputusan dan praktik manajemen yang langsung mempengaruhi orang yang bekerja untuk organisasi. Keputusan dan praktik MSDM : a)perencanaan SDM & analisis jabatan, b)masukan organisasional, c)produktivitas SDM, d)penilaian kinerja & imbalan, e)menjaga SDM tetap betah di organisasi. Masalah keberagaman anggota :

a)memaksimalkan keberagaman b)menggunakan teknik tradisional, yaitu tidak ada keberagaman dengan cara merekrut orang se-ide saja. Perencanaan SDM : berisi tindakan yang harus diambil oleh sistem SDM, yaitu : 1)staffing 2)penilaian untuk input sistem analis 3)keluaran sistem analis untuk umpan balik inventori. Byars/Rue : MSDM meliputi aktivitas yang dirancang untuk mengurus/mengkoordinasi SDM organisasi Dessler : MSDM mengacu pada praktik dan kebijaksanaan untuk melaksanakan aspek personalia dari jabatan manajemen. Perusahaan perlu menyediakan tempat perawatan anak, menentukan peraturan cuti

MANAJEMEN SDM

Page 1

hamil, dan pelatihan merawat anak. Meningkatnya tenaga tua menyebabkan biaya perawatan kesehatan dan dana pensiun. Noe : MSDM mengacu pada kebijaksanaan, praktik, sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap, kinerja. Model MSDM tradisional tidak jelas antara tujuan bisnis organisasi dan fungsi manajemen personalia. Fungsi-fungsi MSDM : 1. perencanaan/analisis jabatan : memenuhi kebutuhan staf, prakiraan kebutuhan SDM, perencanaan sistem seleksi, program pelatihan, jaminan sistem penilaian kinerja dan kompensasi secara rasional, menentukan persyaratan khusus dari jabatan dll 2. perekrutan dan seleksi : perekrutan pelamar, promosi dll

3. pengembangan/latihan : latihan dan pengembangan, pelatihan formal pengenalan jabatan baru, pelatihan informal di tempat kerja dengan mengkoordinasi peluang-peluang di tempat kerja, pengembangan motivasi, melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan dll 4. pengelolaan karier dan penilaian kinerja : mengurangi biaya perpindahan karyawan, program karier sehingga karyawan terikat, penilaian kinerja dan penghargaan yang layak dll 5. sistem penghargaan : sistem kompensasi adil/wajar/konsisten

6. kesejahteraan karyawan : desain sistem kesejahteraan, program kesejahteraan yang adil/wajar/konsisten, program kesehatan dan keselamatan kerja, bantuan terhadap masalah pribadi dll 7. hubungan tenaga kerja dan evaluasi : memelihara hubungan positif, audit MSDM, ukur biaya dan manfaat dengan kinerja masa lalu. Ivancevich : organisasi kecil tidak perlu unit SDM, pemilik usaha atau manajer operasi yang melaksanakan sendiri. Byars/Rue : pada awalnya manajer operasi terlibat di fungsi personalia. Fungsi utama departemen SDM : memberi dukungan kepada manajer operasi, melaksanakan peranan tradisional sebagai penasehat, koordinasi pengangkatan dan pelatihan, memelihara catatan personalia, penghubung manajer–pekerja–pemerintah, dan program keselamatan kerja. Tiga tipe bantuan bagian SDM, yaitu : pelayanan khusus, advis, dan koordinasi. Istilah-istilah SDM : -Downsizing = pengurangan jumlah manajer dan karyawan. -Outsourcing = pekerjaan yang disubkontrak ke pihak luar. -Re-enginering = pemikiran ulang & mendasar/desain ulang proses/alat/orang dengan radikal untuk perbaikan biaya, kualitas, kecepatan dll. -Pemberdayaan = suatu desentralisasi wewenang dalam mengambil keputusan (pendelegasian plus).

MANAJEMEN SDM

Page 2

-Tim kerja mandiri = kelompok karyawan yang tidak melapor kapada atasan langsung, tetapi kepada kelompok/ kolega. Walter Trosin : manajer SDM agar lebih akrab dengan bisnis. Tugas MSDM di masa datang : 1. 2. 3. 4. menjadi pebisnis profesional paham kompleksitas bisnis tahu tren dan isu terbaru meningkatnya keefektifan SDM itu sendiri.

DIAGNOSIS Ivancevich : diagnosis MSDM = kerangka untuk membantu manajer memusatkan perhatian pada faktor yang relevan. Tiga faktor yang didiagnosis : orang, organisasi, lingkungan. Model diagnosis bisa memetakan faktor-faktor penting yang mempengaruhi MSDM (peta SDM). Misalnya, jika produksi jelek sebab kepuasan karyawan rendah, solusinya memberikan kondisi kerja yang lebih baik, menaikkan upah dan kesejahteraan finansial, mengembangkan komunikasi, mendesain ulang jabatan, membuat karyawan lebih tertarik dan tertantang, merubah gaya kepemimpinan. Lingkungan eksternal MSDM :  serikat pekerja  hukum dan peraturan  kondisi ekonomi, yaitu : produktivitas, sifat bersaing, sifat pasar tenaga kerja  komposisi angkatan kerja  lokasi geografi. Lingkungan internal MSDM :  tujuan organisasi  budaya organisasi  sifat tugas/pekerjaan : selama karyawan puas dan produktif berarti preferensi mereka sesuai  kelompok kerja  gaya dan pengalaman pemimpin. MANAJEMEN SDM Page 3

Faktor pribadi MSDM :  kemampuan karyawan  sikap dan preferensi  motivasi  kepribadian. Hofstede : teori relativitas kultural = budaya nasional tidak mengalami perubahan seluruhnya, yang terkait norma dan nilai. Akibatnya, budaya nasional terus mempengaruhi praktek bisnis. Faktor budaya MSDM :  individualisme vs kolektivisme (misalnya : Amerika & Cina)  jarak kekuasaan vs partisipasi (Malaysia & Israel)  ketidakpastian vs toleransi : (Eropa & Jamaika)  maskulin vs feminine. Untuk kesesuaian budaya antar-negara dan kesesuaian internal = kebijakan MSDM ialah memfasilitasi pusat-cabang di luar negeri tanpa mengorbankan efisiensi. Ivancevich : daftar pertanyaan bagi manajer ekspatriat (di luar negeri) : 1. 2. 3. 4. 5. pajak dan finansial bantuan perumahan dan sekolah transfer bank dan data antar-negara pelatihan bahasa penyesuaian kerja dan keluarga.

Bisnis di luar negeri juga menciptakan dilema etika, transfer teknologi dan ilmu. Bagian MSDM dapat memberi pelatihan sebelum berangkat mengenai hukum dan etika di ekspatriat. Bernardin/Russel : keunggulan kompetitif = kemampuan organisasi memformulakan strategi, yang menempatkan pada posisi relatif menguntungkan dalam bisnis. 2 prinsip keunggulan kompetitif : 1. penilaian pelanggan dan citra perusahaan : kapabilitas dan kompetensi, persepsi pelanggan terhadap pesaing, konsep nilai : harga, kemudahan membeli, layanan purna jual, pemahaman pelanggan, orientasi pasar/pelanggan, reputasi perusahaan, kebijakan lingkungan, tenaga anak-anak, kondisi perburuhan MANAJEMEN SDM Page 4

2. keunikan : memelihara keunikan. Keunikan finansial : harga murah. Keunikan fisik : robot, komputer. Keunikan manusia : wiraswasta. Keunikan organisasi : sinergi. Keunikan lain : yang sulit ditiru. Organisasi yang punya misi-visi yang dinyatakan dengan baik (misalnya : MOTTO) akan dapat mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan. Dalam lingkungan kompetitif organisasi yang memiliki kapasitas berubah lebih besar lebih mungkin memuaskan pelanggan. Kesatuan strategik = kesatuan orang-orang yang berkepentingan dengan perusahaan (stakeholder), intern dan ekstern, bersama nilai-nilai dan asumsi bisnisnya. Kesatuan strategi internal = komitmen sama, satu tujuan.

DESAIN PEKERJAAN Byars/Rue : analisis jabatan adalah proses penentuan dan pelaporan sehubungan dengan info yang berkaitan dengan sifat dasar suatu jabatan. Ivancevich : analisis jabatan adalah proses pengumpulan dan sintesis info jabatan. Deskripsi jabatan adalah produk analisis jabatan = rangkuman kegiatan jabatan yang mudah dikenali. Spesifikasi jabatan = karakteristik yang perlu/minimal untuk menduduki suatu jabatan. Tugas = serangkaian kegiatan untuk menghasilkan output. Posisi = berisi benefit, tanggung jawab, dan kewajiban yang harus dilaksanakan oleh seorang individu. Jumlah posisi = jumlah karyawan. Jabatan = kumpulan posisi sejenis. Pekerjaan/okupasi = jabatan serupa/sejenis. Keluarga jabatan = dua/lebih jabatan yang punya kewajiban serupa. Pengetahuan = kelompok info yang terorganisir atas dasar fakta dan prosedural. Kemampuan = unjuk kompetensi perilaku yang nampak atau yang menghasilkan produk. Keahlian = kompetensi pembelajaran tindakan psikomotorik, manipulasi data manual, verbal, atau mental. Bernardin/Russel : proses pokok analisis jabatan : (1)menentukan tugas, aktivitas, perilaku, kewajiban (deskripsi), (2)mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik untuk melaksanakan tugas (spesifikasi). Ivancevich : proses analisis jabatan meliputi : mencocokkan kesesuaian tiap jabatan dengan keseluruhan organisasi (bagan), memilih sample jabatan untuk dianalisa, penggunaan teknis analisis yang diterima, mengembangkan deskripsi jabatan, menyiapkan spesifikasi jabatan, mendorong analis menentukan penggunaan hasil-hasil analisis. Dessler : proses analisis jabatan : 1)mewawancarai karyawan tentang yang diperlukan suatu jabatan, 2)menelaah info relevan, misalnya : bagan organisasi (pembagian kerja), bagan proses (alur kerja), deskripsi jabatan, 3)memilih posisi representatif untuk dianalisa,

MANAJEMEN SDM

Page 5

4)menganalisis jabatan melalui aktivitas jabatan, syarat perilaku, kondisi kerja, sifat manusia, kemampuan yang diperlukan, 5)mengkonfirmasi analisa jabatan dengan pemegang jabatan saat ini dan supervisornya, 6)mengembangkan deskripsi / spesifikasi jabatan. Manfaat analisis jabatan : persiapan deskripsi jabatan, penulisan spesifikasi jabatan, pendesainan jabatan, desain ulang pekerjaan, rekruitmen, seleksi kualitas, orientasi jabatan, evaluasi kinerja, evaluasi jabatan, pelatihan dan pengembangan, perencanaan karier, kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan jabatan, & perencanaan strategik. Jika suatu organisasi memerlukan info analisis jabatan hanya satu kali sebaiknya dilakukan pihak luar saja/konsultan. Jika info analisis jabatan digunakan rutin = orang dalam. Alat analisis jabatan kuantitatif : 1. kuesioner analisis posisi (PAQ). Berisi 194 butir elemen dasar jabatan. PAQ memberi skor kuantitatif. PAQ digunakan untuk membandingkan jabatan secara relatif, dengan jabatan lain, dan level upahnya 2. Analisis jabatan fungsional/FJA. Angka yang lebih besar diasosiasikan dengan fungsi yang makin sulit. Jabatan receptionis atau klerek, misalnya : 5,6,7. Pembantu di rumah sakit = 1,7,5. Kriteria FJA : (Data, Orang, Benda) DATA : 0.mensintesa. 1.mengkoordinasi. 2.menganalisis. 3.dst s.d 6.membandingkan. ORANG : 0.menasehati. 1.negosiasi. 2.menginstruksi. 3.dst s.d 8.melaksanakan instruksi. BENDA : 0.menyusun. 1.bekerja dengan persis. 2.mengontrol/operasikan. 3.dst 7.menangani 3. kuesioner deskripsi posisi = MPDQ. Berisi 208 butir pertanyaan analisis.

MANAJEMEN SDM

Page 6

Tujuan analisis jabatan secara statistik : (1)menghubungkan faktor prediktor/sifat manusia, tinggi badan, kecakapan, kecekatan (2)menghubungkan indikator/kriteria keefektifan jabatan. Hambatan dalam analisis jabatan :  dukungan manajer puncak kecil  hanya alat/sumber tunggal yang dipakai  perlu kombinasi metode. Byars/Rue : masalah deskripsi jabatan = cepat menjadi usang karena organisasi tidak melakukan penyesuaian perubahan jabatan. Dessler : isi deskripsi jabatan :  identifikasi jabatan  ringkasan jabatan  tanggung jawab/ kewajiban  wewenang penjabat  standar kinerja  kondisi kerja  spesifikasi jabatan. Spesifikasi jabatan untuk karyawan terlatih lebih terbuka, penilaian berdasarkan latar belakang pendidikan. Byars/Rue : desain jabatan = proses menstruktur pekerjaan dan mendesain aktivitas yang spesifik. Tahap-tahap desain jabatan : (1)spesifikasi tugas individu (2)spesifikasi metode pelaksanaan tugas (3)kombinasi tugas individu, tugas-tugas berbeda dikelompokkan sesuai jabatan. Ivancevich : perspektif pada desain pekerjaan : 1)pendekatan motorik perpetual (otot, reflek), 2)pendekatan biologis, 3)pendekatan mekanistik, 4)pendekatan motivasional. 1) dan 2) adalah rekayasa faktor manusia. 3) 4) = keseimbangan potensial. MANAJEMEN SDM Page 7

Frederick Taylor (manajemen ilmiah) : perspektif desain jabatan fokus pada produktivitas daripada kepuasan. Prinsip-prinsipnya : 1.pekerjaan dikaji secara ilmiah 2.pekerjaan harus diatur efisien 3.pekerja merasa cocok dengan tuntutan jabatan 4.karyawan harus dilatih 5.kompensasi uang terikat langsung dengan kinerja. Ekspansi pekerjaan horizontal = karyawan tidak menerima tambahan tanggung jawab dan wewenang, hanya mengerjakan jumlah tugas lebih besar. Pengayaan jabatan = ekspansi vertikal, diberi tanggung jawab/wewenang lebih besar. Frederik Herzberg motivasional : peningkatan kepuasan jabatan meningkatkan harga diri. Setelah mengetahui jabatan yang harus diisi dan spesifikasi yang pantas mengisi, langkah berikutnya : perencanaan kebutuhan SDM. Fisher : perencanaan kebutuhan SDM adalah proses mengantisipasi kebutuhan karyawan di masa datang untuk tersedianya karyawan secara tepat, baik jumlah maupun jenis. Ivancevich : perencanaan SDM adalah proses yang digunakan untuk menentukan jumlah dan tipe karyawan yang direkrut atau yang akan dihapus. Yang ingin dicapai dalam perencanaan SDM : 1)penggunaan SDM lebih efektif/efisien, 2)pengembangan karyawan lebih memuaskan dan efektif, 3)perencanaan peluang kerja yang sama/equal. Langkah perencanaan SDM : 1)analisis situasi lingkungan 2)meramal permintaan SDM, 3)analisis pasokan SDM, 4)pengembangan rencana tindakan. Teknik penyusunan SDM : (a)teknik dari atas ke bawah = estimasi ahli, proyeksi tren, modelling, (b)teknik dari bawah ke atas = teknik peramalan per unit-unit, (c)gabungan, berarti manajer melakukan jalan tengah. MANAJEMEN SDM Page 8

Istilah-istilah : Teknik estimasi ahli = meramalkan kebutuhan pekerjaan atas dasar pengalaman, intuisi, perkiraan pakar. Teknik proyeksi tren = mengembangkan ramalan berdasar hubungan antar-faktor yang terkait pekerjaan di waktu lalu. Contoh : tingkat penjualan dengan perekonomian. Modelling = bila memprediksi ramalan sangat rumit digunakan teknik model/simulasi, misalnya : pekerjaan berbanding GNP. Teknik delphi = tahun 1940an, yaitu konsesus para ahli. Analisis markov = perbadingan jumlah staf akhir th dibagi awal th. Analisis regresi = apabila hanya ada satu variabel terikat dan satu variabel bebas = linear sederhana. Jika 2/lebih variabel bebas = regresi berganda. Teknik peramalan unit = kantor pusat menjumlah ramalan unit-unit, memusatkan perhatian pada kualitas pekerja. Inventory skill atau inventory manajemen = daftar nama yang berisi arah, jenis keahlian, kemampuan, pengalaman, dan pelatihan yang saat ini dimiliki si karyawan. REKRUITMEN Apabila perbandingan antara permintaan dan pasokan karyawan me-nunjukkan surplus, solusi mencakup pengurangan, pensiun dini, pemecatan, demosi dll. Pendekatan lain = berbagi kerja, pemerataan kerja sering dilakukan dalam kondisi resesi. Bernardin/Russel : 2 aspek pengisian jabatan (1)perencanaan SDM, (2)rekruitmen. Ivancevich : perekrutan adalah aktivitas untuk menarik calon pemegang jabatan yang memiliki kemampuan dan sikap yang diperlukan. Noe : rekruitmen adalah praktek/aktivitas identifikasi dan menarik karyawan potensial. Metode rekruitmen piramid : 1. 2. 3. 4. 5. yang diperlukan = 50 orang tes akhir/penawaran = 100 orang (2:1) = 2 kali wawancara = 150 orang (3:2) = 3 kali calon diundang tes = 200 (4:3) = 4 kali yang melamar = 1.200 (6:1) = 24 kali. Page 9

MANAJEMEN SDM

Sumber rekruitmen : a.internal = promosi, rotasi, dsb b.eksternal = pasar labour c.pekerja sambilan/family karyawan d.media iklan e.agen tenaga kerja f.acara perekrutan g.kampus. Dengan memiliki karyawan yang mau kerja lembur, perusahaan dapat menghindari perekrutan baru. Kerja lembur terus-menerus meningkatkan biaya tenaga kerja (sakit dsb), dan mengurangi produktivitas. Perusahaan leasing karyawan = menyediakan tenaga siap pakai sementara, misalnya : sopir. Tenaga kerja temporer = murah, mudah, fleksibel, namun tidak tahu budaya dan alur kerja. Agen tenaga kerja = fokus ke middle dan low manajer, agen dibayar setelah tenaga kerjanya berjasa dan diangkat perusahaan. Perusahaan Pencari Eksekutif = fokus ke top manajer, fee dibayar dimuka, tidak perduli akan hasil kerja tenaga kerjanya baik/tidak, fee sangat tinggi. Dalam organisasi besar, dep.SDM berperan dalam perekrutan. Organisasi kecil = rekruitmen oleh komite & manajer operasi. Cost-benefit rekruitmen : QH = PR + HP + HR N QH : kualitas hasil rekruitmen PR : rata-rata kinerja jabatan karyawan baru HP : persentase karyawan baru yang dipromosikan 1 tahun awal HR : persentase karyawan baru yang bertahan setelah 1 tahun N : jumlah indikator yang dipakai. Seleksi = proses memilih orang yang terbaik dari daftar pelamar. Ivancevich : yang mempengaruhi seleksi : 1)kebijakan internal. Sistem patronage = memberi jabatan kepada mereka yang telah bekerja kepada pejabat publik terpilih. Sistem merit murni = didasarkan MANAJEMEN SDM Page 10

pengalaman dan kemampuan karyawan, 2)sifat basis pasar tenaga kerja, 3)tuntutan serikat buruh, 4)tuntutan pemerintah, 5)komposisi angkatan kerja, 6)lokasi organisasi. Proses seleksi Schuster : 1. 2. 3. penyaringan pendahuluan, untuk mengurangi pelamar yang jelas-jelas tidak sesuai standar pemeriksaan formulir lamaran mengumpulkan info pelamar testing : tes kecakapan, bakat, kepribadian, kesehatan, referensi, wawancara.

Dalam beberapa organisasi karyawan lama dilibatkan dalam seleksi, ikut mewawancara karena keputusan seleksi lebih efektif bila melibatkan banyak orang. Reliabilitas seleksi = diukur berulang-ulang hasilnya stabil. Validitas seleksi = isi sesuai dengan kriteria. (1)Validitas isi : tidak layak untuk pekerjaan yang abstrak, seperti kepemimpinan, gaya, etika. (2)Validitas konstruk : mengukur sifat-sifat yang penting/abstrak. Tipe-tipe wawancara :  wawancara terstruktur vs tidak : Wawancara tidak terstruktur = pertanyaannya apa saja yang terlintas  wawancara stress vs penilaian : Wawancara stress = pelamar dibuat tidak nyaman dengan pertanyaan untuk memeriksa sensitivitas dan toleransi stress. Penilaian = mengikuti suatu penilaian (spesifikasi) kinerja  wawancara situasional vs berkaitan. Situasional = memusatkan pertanyaan pada kemampuan individu memperkirakan perilaku dalam situasi tertentu. Berkaitan = terkait pekerjaan dan perilaku di masa lalu  wawancara sequensial vs panel. Sequensial = diwawancara beberapa orang secara berurutan. Panel = diwawancara beberapa orang secara bersama-sama. Bernardin/Russel : validitas wawancara dihambat oleh persepsi, kesan pertama, stereotipe, dan kurang cukup info jabatan. Kesalahan wawancara :  mengambil keputusan tiba-tiba  memberi tekanan negatif  salah mengerti isi pekerjaan  pengaruh perilaku non-verbal : tatapan mata, anggukan, senyum Dessler : 5 tahap wawancara terstruktur : 1. analisis jabatan Page 11

MANAJEMEN SDM

2. 3. 4. 5.

evaluasi info tugas jabatan mengembangkan pertanyaan mengembangkan dugaan jawaban, dengan skala (misalnya = 1 s.d. 5) implementasi wawancara.

Pedoman wawancara : menstandarkan wawancara, merencanakan wawancara, mengadakan hubungan dengan pelamar sebelum wawancara, mengajukan pertanyaan, mengakhiri wawancara dengan positif, mereviu wawancara. HUMAN DEVELOPMEN Ivancevich : orientasi dan pelatihan merupakan suatu proses memberi karyawan : info, keahlian, pengetahuan tentang organisasi. Orientasi = memberi karyawan baru tugas kelompoknya. Dessler : orientasi memberi info latar belakang organisasi mendasar. Byars/Rue : 2 level orientasi : (1)organisasional = topik umum, (2)unit/pekerjaan = topik spesifik. Tujuan orientasi : mengurangi kegelisahan, perputaran, menghemat waktu supervisor dan teman sekerja, dan sebagai program orientasi. Ivancevich : model pelatihan dan pengembangan : (1)fase analisis kebutuhan (wawancara, survey, observasi, uji dokumen), (2)pembelajaran : BAB yang diajarkan harus ditransfer ke pekerjaan, (3)evaluasi, hasil diklat di hari terakhir diklat, (4)hasil tujuan pelatihan : sikap, ilmu, dll diterapkan. Empat tipe pelatihan : 1. magang : di tempat kerja atau di luar tempat kerja, di kelas atau praktek, 2 s.d. 10 tahun. Selama periode itu, karyawan digaji lebih rendah. Di Jerman umur 15-18 th wajib magang. 2. vestibule : simulasi lingkungan kerja

3. on job training : coaching, conselling, transitory anticipatory experiens (pengalaman tidak kekal), peserta melaksanakan bagian pekerjaan dari pemegang jabatan, tranfer, rotation 4. off job training : kuliah/ diskusi, pengajaran berbantuan komputer

Evaluasi pelatihan : a. evaluasi reaksi : berapa banyak yang menyenangi program pelatihan (kuestioner), Page 12

MANAJEMEN SDM

b.

evaluasi pembelajaran : dilihat dari hasil tes tulis

c. evaluasi perilaku : di tempat kerja pasca pelatihan, dengan penilaian sistematis, penilaian kinerja, analisis statistik, oleh kelompok pengontrol d. evaluasi hasil : dampak pelatihan, efisiensi biaya operasi, mengurangi perputaran, mengurangi keluhan, produksi/kinerja. Pengembangan manajemen = usaha meningkatkan kinerja manajemen dengan : menanam pengetahuan, merubah sikap, meningkatkan keahlian. Metode pengembangan manajemen : 1. understudy/transitory : bila seorang ditunjuk mewarisi jabatan, belajar kepada pemegang jabatan saat ini. Kelemahan = pelajar akan mewarisi kesalahan yang sama dengan gurunya. Metode ini dilengkapi dengan metode lain agar lebih baik. 2. 3. 4. 5. coaching : manajer lama memberi nasihat. Kelemahan = keahlian guru sangat kritis. experiens : belajar sendiri sambil kerja. Kelemahan = frustasi. rotasi jabatan : enam bulan s.d. satu tahun diroling. proyek khusus/komite : belajar bersama suatu komite

1. dalam kelas : kuliah, studi kasus, permainan peran, inbasket teknik (simulasi situasi nyata), program CAI (membaca dan menjawab pertanyaan), permainan bisnis (setting perusahaan dan lingkungannya, setting tim) 2. 3. seminar kampus atau asosiasi profesi behavior model : simulasi interaksi

4. belajar petualang : tim kerja, komunikatif, kreatif, percaya diri, manajemen stress, aktivitas berantai, dll. Program MSDM : keunggulan kompetitif melalui peningkatan kemampuan SDM organisasi. Produktivitas = rasio output dengan input. Variabel produktivitas : 1. 2. 3. kemampuan/keahlian usaha karyawan kondisi eksternal misal: tata letak pabrik

Cara meningkatkan produktivitas : desain tempat kerja, robot dan oto-matisasi, computer. Emigrasi = perusahaan pindah ke tempat yang upahnya lebih rendah. Sublimasi = menutup usaha, memodifikasi/mengontrol perilaku bawahan dengan cara : penguatan, hukuman, atau pengabaian.

MANAJEMEN SDM

Page 13

Lingkaran kualitas = sejumlah sukarelawan bertemu beberapa jam seminggu untuk mengkaji produktivitas dan kualitas. Kelompok kerja otonom = yang diberi tanggung jawab. TQM = manajemen kualitas total = metode partisipasi karyawan untuk kualitas setiap hari.

KARIER Fisher : penilaian kinerja = proses periode tertentu. Dessler : penilaian kinerja = evaluasi kinerja saat ini dan lalu dengan standar. Noe : penilaian kinerja = pendefinisian kinerja, pengukuran, merancang standar, menilai, umpan baliknya motivasi. Byar/Rue : penilaian kinerja = bagian dari sistem reward dan hukuman. Kriteria evaluasi kinerja : 1.relevan dengan output aktual 2.sensitivitas, antara nilai tinggi-rendah 3.praktis, mudah diukur. Jika tujuannya untuk meningkatkan kinerja dan upah = dengan kinerja aktual. Jika tujuannya untuk promosi = dengan kinerja aktual dan potensial. Mengukur kinerja dengan : (a)pendekatan komparatif = ranking, distribusi force (ranking kelompok), paired comparison (satu lawan satu) (b)pendekatan atribut = sejauh mana memiliki atribut tertentu (c)pendekatan perilaku = insiden kritis, skala perilaku, skala observasi perilaku (d)MBO/MBS = partisipasi penetapan sasaran, maka menilai sendiri. Kesalahan penilaian kinerja/wawancara: 1.kemurahan hati (leniency) 2.cenderung tengah (central tendency) 3.evaluasi yang di akhir saja (recency) 4.halo efek (dandan menor, senyum dll) 5.cenderung focus ke kesamaan atau perbedaan (preferensi personal). MANAJEMEN SDM Page 14

Greenhaus : karier = pola pengalaman kerja tanpa mengisyaratkan sukses/gagal Dessler : pengembangan karier = usaha formal organisasi pada SDM. Kini, lebih disetir orang ybs. Noe : protean karier = karier yang sering berubah berdasar perubahan interes, kemampuan, dan nilai seorang serta perubahan dalam lingkungan kerja. Dibanding yang tradisional, karyawan ambil tanggung jawab yang lebih besar. Bernardin/Russel : karier adalah sekuensi posisi, dan konteks mobilitas. Komponen karier = alat penilaian sendiri, konseling, servis info, program pekerjaan, program penilaian, program pengembangan. Byars/Rue : komponen karier = penilaian individu, penilaian organisasi, komunikasi pilihan dan peluang karier, bimbingan karier. Bimbingan karier = aktivitas yang mengintegrasi langkah-langkah rencana karier. Holland : pilihan karier adalah ekspresi pribadi bukan random. Apa yang berhasil dan yang dihasilkan tergantung kesesuaian antara pribadi dengan lingkungan. Tipe pribadi : 1. 2. 3. 4. 5. 6. realistik : senang aktivitas investigatif : analis artistik : ekspresif sosial : senang membantu usahawan : senang mempengaruhi orang/lingkungan konvensional : senang manipulasi data.

Ivancevich : dua perencanaan karier : a)bimbingan informal staf personalia, b)bimbingan karier oleh supervisor. Career plateau = tidak ada kemajuan dalam karier. Byars/Rue : mengelola karier plateau : 1)melindungi karyawan agar tidak masuk kelompok ini, 2)mengintegrasikannya dengan karier yang relevan untuk deteksi awal, 3)mengelola yang frustasi dengan cara lebih baik. Disiplin digunakan untuk memecahkan masalah pelanggaran peraturan atau kinerja yang jelek. Disiplin salah satu alat meningkatkan produktivitas. Proses disiplin : 1)pembuatan sasaran dan aturan kerja, 2)mengkomunikasikan peraturan dan kinerja yang dituntut, 3)penerapan tindakan perbaikan. Peraturan hot stove rule = kompor menyala = disiplin ibarat sistem peringatan, dapat membakar, konsisten, tidak berat sebelah. Disiplin progresif = hukuman progresif untuk pelanggaran pertama, kedua, dst. Disiplin positif = orientasi masa depan, tidak bersifat menghukum, misalnya nasehat. Oganisasi non-serikat pekerja : menganut konsep memperkerjakan semau-maunya, tidak adil/seimbang. Kebijaksanaan pintu terbuka mengijinkan karyawan membawa masalahnya berturut-turut ke level manajemen tertinggi. Pendekatan lain : ombudman, juri, teman sejawat, hearing. MANAJEMEN SDM Page 15

KOMPENSASI Sistem penghargaan yang efektif berupa = finansial & nonfinansial. Tiga dimensi penghargaan : 1.penghargaan bernilai 2.didasarkan produktivitas 3.mempengaruhi kinerja. Sistem penghargaan intrinsik = kepuasan, otonomi, pengkayaan. Sistem penghargaan ektrinsik = finansial dan fasi-litas. Interaksi intrinsik dan ektrinsik = harus positif, contoh : upah naik, harus ada rasa puas. Sistem usaha bebas = penghargaan harus didasarkan kinerja. Gaji untuk memenuhi kebutuhan dasar. Tunjangan agar orang betah di organisasi. Insentif = lembur/bonus. Schuster : penghargaan intrinsik = berasal dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri. Vroom : teori pengharapan/ekspektasi = hubungan kinerja dengan upah penting untuk memotivasi kinerja.
  

pengharapan = persepsi individu bahwa usahanya menuju kinerja instrumen (intrinsik/ektrinsik) = persepsi bahwa kinerja akan menghasilkan penghargaan valensi (standar) = nilai subjektif penghargaan.

BF Skinner : operan conditioning theo-ry, perilaku yang diberi penghargaan akan diulang lagi. Stacey Adam : equity theory = keadilan sistem, untuk memotivasi. Bernardin/Russel : kompensasi ialah : 1)sistem penghargaan yang memotivasi, 2)cara komunikasi, 3)menguatkan nilai budaya dan perilaku 4)mekanisme untuk mencapai sasaran. Kompensasi finansial langsung : (a)program upah/gaji dan lembur, (b)yang tergantung kinerja (bonus dsb). Kompensasi nonfinansial : penghargaan, hadiah, harga diri, pengakuan. Ivancevich : kompensasi finansial lang-sung = upah, gaji, bonus, komisi. Yang tidak langsung = tunjangan, tunjangan cuti, tunjangan hari besar, dan asuransi. Patton : 7 kriteria kompensasi efektif : 1)cukup = upah minimum 2)layak = masuk akal 3)seimbang = adil MANAJEMEN SDM Page 16

4)efektif = sesuai dengan kesanggupan organisasi 5)ada insentif = memotivasi 6)diterima karyawan 7)finansial/non-finansial Upah relatif (keadilan) :  level upah (kelompok A) : pekerjaan mirip dengan di organisasi lain  struktur upah (kelompok B) : pekerjaan beda di dalam satu organisasi  upah individu (kelompok C) : pekerjaan sama dalam satu organisasi. Menyusun level upah dengan survey. Fisher : keadilan adalah keseimbangan output dan outcome (gaji) karyawan. Karyawan akan menilai banding antara yang mereka terima dengan yang diterima orang lain. Keadilan internal adalah : hubungan antar-jabatan diasumsikan setara dengan level pengetahuan, keahlian, pengalaman, struktur tinggi memperoleh lebih tinggi, sukses/saat melaksanakan jabatan berhasil. Keadilan eksternal adalah : pembandingan pekerjaan serupa di organisasi lain. Keadilan individu adalah : dengan jabatan/ tugas sama di dalam satu organisasi. Byars/Rue : kebijaksanaan kompensasi dilakukan agar :  menarik karyawan bermutu  loyal terhadap organisasi  penghargaan kinerja  penghargaan lebih terhadap kondisi kerja berbahaya  progresif upah dasar. Evaluasi jabatan : untuk merancang struktur upah bukan untuk menilai kinerja. Proxies = pendekatan pengukuran/evaluasi : 1.keahlian 2.jumlah dan signifikan tugas 3.usaha yang diper-lukan 4.kondisi kerja. Informasi diper-oleh dari analisis jabatan dan deskripsi jabatan. Program evaluasi jabatan konvensional : 1.meranking jabatan 2.klasifikasi jabatan 3.metode poin, menilai derajat

MANAJEMEN SDM

Page 17

4.metode perbandingan, tidak menilai derajat. Cara membandingkan jabatan :  lintas jabatan : eksekutif/pengawas/ operasional  jabatan kunci/bukan  meranking jabatan kunci  alokasi tarif upah. Selama ini pendekatan upah didasarkan jabatan, kelemahannya : 1.mendorong ke arah birokratis 2.perbedaan status 3.biaya besar 4.statis 5.perilaku mengejar promosi. Upah didasarkan keahlian : karyawan diharap tidak hanya dapat mengoperasikan mesin, tapi juga merawat (bisa menghemat). Upah berdasar kompetensi = berdasar "orang", contoh : tenaga penjual yang paling sukses dikategorikan sebagai kompetensi. Upah diukur dengan kompetensi itu. Delayering = upaya mengklasifikasi kembali jabatan menjadi lebih lebar (flat), atau mengurangi jumlah level jabatan agar lebih fleksibel dalam tugas pelayanan. Broadbanding = merobohkan kelas/ grade dan rentang upah ke dalam suatu level/kelompok (band) upah yang lebar. Noe : pengaruh upah dengan perilaku. Teori penguatan/reinforcement = peri-laku yang mendatangkan imbalan akan diulangi lagi. Teori pengharapan/expectasy = bila ada harapan mendapat penghargaan, akan dilakukan. Teori agen = perilaku atas jasa yang dilakukan saja/sekali pakai. Ivancevich : 2 dasar pembedaan upah : (a)perbedaan individu (kemampuan dsb) (b)senioritas. Metode pengupahan : jam kerja, output, kombinasi. Tarif sama rata (flat rate) = karena : 1)kemungkinan untuk adil, 2)perlu ada kerja sama/terkait. MANAJEMEN SDM Page 18

Program insentif individu = kepada in-dividu yang memenuhi standar kinerja. Program insentif kelompok = untuk kelompok dan anggotanya. Progam insentif organisasi = pembagian laba, dengan cara : 1)suggestion, tunai dari profit kepada semua karyawan agar merasa bagian dari organisasi 2)gainsharing, bonus tunai kepada yang membuat profit saja 3)profit sharing, tunai atau saat pensiun, dengan persentase dari total profit. Progam insentif tertua dikaitkan lang-sung dengan produksi karyawan, atau waktu yang dihemat. Bonus tahunan = insentif jangka pendek. Stock option = hak eksekutif membeli saham dengan harga khusus. Saham kinerja/performan share = saham gratis kepada eksekutif. KESEJAHTERAAN Tujuan utama program kesejahteraan adalah membuat karyawan lebih rela mengabdi dalam jangka panjang, tidak terkait dengan kinerja. Miner/Crane : tunjangan = pelengkap kompensasi. Sasaran tunjangan : 1.menarik/mempertahankan karyawan 2.membangun loyalitas 3.mengurangi perputaran 4.memenuhi kebutuhan dasar 5.menciptakan lingkungan kinerja yang menonjol 6.mengurangi biaya operasional recruitmen dan biaya lain. Upah untuk waktu tidak bekerja atau tunjangan upah tambahan : (a)asuransi pengangguran, tidak berlaku untuk karyawan yang diberhentikan, tapi yang berhenti bukan karena kesalahan sendiri, (b)cuti dan hari besar, (c)cuti sakit atau menawarkan uang bagi yang tidak mengambil cuti, (d)uang pesangon, saat berhenti/diberhentikan, (e)asuransi kesehatan medis/tunai, (f)pensiun, (g)credit union = bunga ringan, (h)konseling keluarga, (i)perawatan anak, (j)pelayanan makan/transport, (k)bea siswa. Sistem K3 = manajemen kesehatan dan keselamatan kerja. Mengukur keselamatan kerja : • • frekuensi (F) = berapa sering signifikan/severity (S)

F = jumlah kecelakaan kerja x 1000 MANAJEMEN SDM Page 19

total jam kerja setahun S = .…jumlah hari sakit… x 1000 total jam kerja setahun Program keselamatan kerja a.l. : kerja yang kurang menarik sering membosankan, letih, stress, komisi keselamatan kerja terdiri dari karyawan dan manajer, kontes keselamatan kerja dengan hadiah kepada kelompok/orang yang kerjanya paling aman, publikasikan statistik keselamatan kerja, pertemuan K3 periodik, mading, mendorong-kenalkan K3. Ivancevich : program kesehatan preventif : perubahan gaya hidup, gizi yang lebih baik, olah raga teratur, tidak merokok/alkohol, bimbingan stres, pemeriksaan fisik sekali setahun. Stress = kondisi internal individu yang mempersepsikan adanya ancaman terhadap kesejahteraan fisik, dan psikis. Program manajemen stress = prosedur pengenduran otot, belajar merekayasa lingkungan, dan manajemen waktu. Dukungan sosial menolong level stress seseorang. Jika seseorang terkena stress, organisasi harus menjaga jangan sampai dia terisolasi.

LABOURSHIP Hubungan kerja : 1)pekerja/buruh, 2)pengusaha/majikan, dan 3)perjanjian kerja. Hubungan ketenagakerjaan : hubungan serikat kerja–manajemen. Perjanjian perburuhan = antara 1/lebih serikat kerja dengan 1/lebih pengusaha, dan terdaftar pada Departemen tenaga kerja. Riwayat Serikat Kerja : 25 Oktober 1968 = lahir MPBI : Majelis Permusyawaratan Buruh Indonesia, anggotanya terikat pada partai politik. 20 Pebruari 1973 = FBSI : Federasi Buruh Seluruh Indonesia, disusun berdasar profesi. Titik berat pada sosial-ekonomi bukan politik. Tahun 1985 = menjadi SPSI (Sserikat Pekerja/Buruh) tidak perprofesi lagi, gabungan. Riwayat organisasi pengusaha: 1952 : Industriele Bond : didirikan pengusaha Belanda dan asing (CSWO). 1963 : Yayasan PUSPI (Permusyawaratan Urusan Sosial Pengusaha Indonesia) 1970 : Pusepsi = Permusyawaratan Urusan Sosial Ekonomi Pengusaha Seluruh Indonesia. 1985 : Apindo = Asosiasi Pengusaha Indonesia, titik berat pada kesejahteraan pengusaha. Bersama itu ada juga : KADIN, titik berat pada ekonomi perusahaan. Kadin semula bernama Bamunas (1964). Pada tahun 1973 diubah jadi Kadin.

MANAJEMEN SDM

Page 20

UU No.25 1997 tentang Ketenagaker-jaan = Kesepakatan kerja bersama (KKB) adalah hasil perundingan serikat pekerja dengan pengusaha untuk mengatur dan melindungi hak dan kewajiban kedua belah pihak. Tiga jenis perundingan kolektif : 1.distributif, hasil akhir = menang kalah (win/lose) = bargaining 2.integratif, win-win outcome = kolaborasi 3.konsensi, perubahan aturan, tarif dsb = lose-lose = kompromi Ivancevich : proses perundingan kolektif : (1)prenegosiasi, kedua pihak berusaha membuat konsesi masing-masing pihaknya, (2)memilih perunding, (3)menyusun strategi berunding, (4)menggunakan taktik terbaik, yaitu mengecoh atau menyelamatkan kesepakatan. Perundingan kekuatan = untuk menghapus hubungan dengan pihak lawan. Flippo : pemogokan adalah tindakan sementara secara bersama-sama untuk memperoleh kelonggaran lebih besar daripada perundingan. Pemboikotan = dilakukan oleh serikat kerja dengan mempengaruhi pihak mitra kerja peru-sahaan lainnya agar tidak bekerjasama dengan perusahaan. Evaluasi MSDM : 1. audit MSDM : indeks personal, tingkat absensi, biaya rekruitmen, pelayanan, reaksi konsumen/peng-guna 2. 3. 4. 5. analitis : eksperimental, analisa cost/benefit kuantitatif/kualitatif hasil akhir/kriteria benchmarking = mengapa pesaing lebih baik?

Perputaran yang dapat dihindarkan = Pengunduran diri dikurangi berhenti yang tidak dapat dihindarkan dibagi rata-rata angkatan kerja dikali 100. Ivancevich : ketidakhadiran adalah ga-gal melapor saat dijadwalkan bekerja. Ketidakhadiran = total jam absen/tidak hadir dibagi jam kerja total dikali 100. Manajemen Diversitas = menghindari kekurangan pasokan tenaga kerja de-ngan menahan orang di dalam (tidak dipecat), meski berlebih.

------- Selesai -------

Soal-Jawab
MANAJEMEN SDM Page 21

SOAL – SOAL :

1. Revolusi industri mengakibatkan sejumlah perusahaan bertambah besar, penambahan jumlah pekerja, dan skala produksi. Kondisi seperti ini berdampak pada hubungan manajer – buruh menjadi semakin … A. mesra B. berjauhan C. saling mengisi D. saling melengkapi 2. Selain adanya perubahan teknologi drastis, perkembangan organisasi dan lahirnya serikat buruh, muncul departemen personalia sekitar tahun 1920-an tidak didorong oleh adanya … A. campur tangan pemerintah terhadap kesejahteraan buruh B. penambahan jumlah pekerja dan skala produksi C. keinginan yang kuat pemegang saham mensejahterakan buruh D. desakan buruh agar aspirasinya dapat terwadahi 3. Oleh karena para manajer puncak organisasi skala besar di Inggris tahun 1920-an tidak mampu dan tidak punya waktu untuk menangani sendiri masalah-masalah perburuhan, maka dibentuklah … A. Departemen SDM B. Bagian SDM C. Departemen tenaga kerja D. Sekretaris Kesejahteraan 4. Sejarah awal personalia ditandai oleh suatu anggapan bahwa … A. MSDM hanya mengurusi gaji dan upah B. MSDM suatu hal yang strategis C. personalia dianggap bagian yang menentukan organisasi D. unit personalia hanya cost center 5. Masalah pengelolaan SDM organisasi pada periode tahun 1980-an sampai 1990-an di Amerika dan Eropa ditandai oleh masalah angkatan kerja yang … A. kurang berpendidikan B. ahli di bidang jasa C. beragam D. murah 6. Definisi yang menyatakan bahwa MSDM adalah suatu fungsi yang dilaksanakan di dalam organisasi yang mempermudah pemanfaatan karyawan yang paling efektif untuk mencapai tujuan organisasional dan individu, dikemukakan oleh … A. Byars dan Rue B. Ivancevich C. Fisher dkk D. Dessler 7. Sesuai dengan pengertiannya, MSDM mencakup keseluruhan kebijaksanaan, praktik, dan sistem untuk mengelola SDM dalam organisasi dengan cara yang paling … A. efektif B. murah C. modern D. ekonomis 8. Salah satu tujuan perencanaan sumber daya manusia menjamin …
MANAJEMEN SDM Page 22

A. tersedianya karyawan dengan biaya serendah mungkin B. tersedianya karyawan dengan jumlah yang banyak C. jumlah dan tipe individu tersedia pada waktu dan tempat yang tepat D. proses penarikan karyawan dengan metode paling modern 9. Langkah awal proses perekrutan dan seleksi adalah … A. mengisi posisi yang kosong B. menentukan keahlian yang dibutuhkan C. menentukan strategi memperoleh pelamar D. mendefinisikan posisi kosong dan keahlian yang dibutuhkan 10. Salah satu aktivitas utama program pengembangan dan produktivitas karyawan adalah … A. orientasi dan pelatihan B. kursus-kursus untuk pelatih C. mengadministrasi pelatihan informal D. mengirim karyawan ke sekolah dan universitas 11. Pada organisasi yang masih kecil, fungsi MSDM umumnya dilaksanakan oleh … A. pemilik atau manajer operasi B. bagian SDM bersifat umum C. departemen SDM D. direktur SDM 12. Perbedaan sifat dasar antara manajemen personalia tradisional dengan MSDM pasa saat ini adalah saat ini MSDM lebih banyak berintegrasi ke dalam proses … A. administrasi kepegawaian B. pembinaan aparat C. perencanaan strategis D. pelaksanaan operasi 13. Secara demografis, angkatan kerja mendatang menjadi tantangan bagi praktik MSDM karena angkatan kerja semakin … A. homogen B. heterogen C. didominasi oleh suatu ras D. didominasi oleh pendatang 14. Downsizing merupakan tantangan MSDM karena perlu adanya aktivitas … A. merekrut pegawai dari dalam B. memperkerjakan pegawai pensiunan C. merekrut pegawai dari luar D. memanfaatkan sumber daya yang ditawarkan pihak lain 15. Untuk menangkal perasaan negatif masyarakat terhadap praktik MSDM, di masa datang MSDM harus … A. berpendidikan setingkat doktor B. moralis C. pebisnis profesional D. khusus ke adm pegawai 16. Suatu kerangka yang dapat digunakan untuk membantu para manajer memusatkan perhatiannya pada seperangkat faktor yang relevan, menurut Ivancevich disebut … A. model B. model diagnosis C. kerangka kerja D. metode kerja 17. Salah satu dimensi faktor karyawan pada model diagnosis MSDM adalah … A. kinerja B. kepuasan C. budaya kerja D. kemampuan
MANAJEMEN SDM Page 23

18. Tujuan akhir fungsi MSDM yang berkaitan dengan strategi organisasi … A. keefektifan kerja B. efisiensi SDM C. kesejahteraan karyawan D. untuk tetap bersaing 19. Menurut John Dunlop, peraturan pemerintah sering menyulitkan manajemen perusahaan, hal ini sebab peraturan cenderung … A. menyederhanakan masalah B. mempermudah urusan C. memperlancar keputusan D. mendorong kerja sama mutualistis 20. Budaya organisasi pada dasarnya merupakan pancaran dari … A. kebiasaan pimpinan berbisnis B. cara perusahaan melakukan bisnis C. tradisi lingkungan organisasi D. warisan dari pendiri organisasi 21. Menurut Hofstede, dalam masyarakat yang bersifat kolektif cenderung mengutamakan … A. kelompok B. individu C. keluarga D. kolega 22. Arti kata sesuai dalam MSDM global adalah sama dan sebangunnya kebijaksanaan SDM dengan … A. rencana operasi perusahaan B. implementasi strategi perusahaan C. rencana strategi internasional D. rencana strategi pimpinan 23. Ivancevich mencatat daftar pelayanan yang harus disiapkan bagi manajer ekspatriat, diantaranya … A. menghindari ketidakpastian B. memberikan dukungan finansial C. mengurus pembayaran pph ekspatriat D. memberikan pelatihan keahlian berbahasa asing 24. Agar dapat terlibat dalam pembuatan perjanjian dagang antar-negara secara baik, maka para ekspatriat perlu diberi … A. program pelatihan mengenai iklim hukum dan etika B. bantuan tenaga ahli negosiasi C. program pelatihan bahasa D. bantuan penyesuaian kerja dan keluarga 25. Salah satu faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitas MSDM global adalah … A. gaya dan pengalaman pimpinan B. sifat dasar pekerjaan C. kekhasan tenaga kerja negara tuan rumah D. motivasi dan preferensi ekspatriat 26. Untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif, perusahaan perlu … A. memiliki keunikan sumber daya dan produk B. strategi bersaing yang canggih C. memiliki MSDM berwawasan global D. mengetahui kebutuhan pelanggan 27. Untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif, strategi organisasi harus diarahkan pada pembentukan sumber daya organisasi yang didasarkan pada … A. tuntutan globalisasi B. pembinaan aparat organisasi
MANAJEMEN SDM Page 24

C. pemahaman terhadap pelanggan D. pelaksanaan operasi organisasi 28. Dalam lingkungan bisnis saat ini yang sangat peduli terhadap perlindungan tenaga kerja anak-anak, maka demi mempertahankan nilai pelanggan perusahaan sebaiknya … A. lebih banyak memperkerjakan buruh anak-anak B. melatih anak-anak untuk dipekerjakan di pabrik-pabrik C. mengurangi penggunaan tenaga buruh anak-anak D. tidak memperkerjakan tenaga buruh anak-anak 29. Keunikan terhadap pelanggan dapat ditawarkan melalui beberapa sumber daya, diantaranya … A. kemampuan membeli B. kemampuan menjual C. promosi besar-besaran D. kemampuan fisik perusahaan 30. Sumber keunikan berupa kapital fisik organisasi adalah kemampuan … A. individu anggota organisasi B. mendapatkan pembiayaan yang lebih murah C. membeli peralatan kantor D. kemampuan bersinergi secara kolektif 31. Serangkaian unsur pekerjaan yang terkoordinasikan dan terkelompokkan untuk menghasilkan output disebut : A. tugas B. posisi C. jabatan D. pekerjaan 32. Dengan melakukan analisis jabatan, maka akan dapat ditentukan … A. tingkat kinerja karyawan B. tingkat kepuasan karyawan C. budaya kerja karyawan D. karakteristik karyawan 33. Tujuan analisis jabatan mmemberi informasi yang diperlukan untuk mengorganisasi pekerjaan agar … A. pimpinan dapat bekerja lebih efektif B. efisiensi penggunaan SDM C. karyawan menjadi produktif dan puas D. organisasi dapat tetap bersaing 34. Menurut Ivancevich, langkah kedua dalam analisis jabatan adalah mendorong keterlibatan analis dalam penentuan tentang … A. kesesuaian antara jabatan dengan keseluruhan organisasi B. informasi analisis dan desain jabatan yang digunakan C. tugas, aktivitas, perilaku, dan kewajiban utama harus dilaksanakan D. pengetahuan, kemampuan, keahlian, dan karakteristik karyawan dapat didefinisikan 35. Wawancara kelompok, dalam rangka mengumpulkan informasi analisis jabatan, digunakan apabila … A. wawancara individu sulit dilakukan B. ada sejumlah besar karyawan melakukan pekerjaan yang berbeda C. ada sejumlah besar karyawan melakukan pekerjaan yang sama D. banyak kelompok informal dalam organisasi
MANAJEMEN SDM Page 25

36. Untuk mengetahui kompetensi, pendidikan, dan pengalaman calon pemegang jabatan, perlu dilakukan: A. spesifikasi jabatan B. spesialisasi jabatan C. evaluasi jabatan D. deskripsi jabatan 37. Pernyataan tertulis tentang apa yang senyatanya dilakukan oleh pemegang jabatan, bagaimana melakukannya dan dalam kondisi apa jabatan dilaksanakan, adalah definisi dari … A. spesifikasi jabatan B. analisis jabatan C. deskripsi jabatan D. evaluasi jabatan 38. Identifikasi jabatan berisi beberapa tipe informasi, diantaranya adalah .. A. ringkasan jabatan B. status jabatan C. standar kinerja D. kondisi kerja 39. Dibanding dengan spesifikasi untuk karyawan tidak terlatih, maka spesifikasi untuk karyawan terlatih lebih … A. rumit B. tertutup C. terbuka D. kompleks 40. Menurut Byars dan Rue, salah satu fase proses desain jabatan secara umum adalah … A. spesifikasi tugas individu B. spesifikasi tugas kelompok C. identifikasi jabatan D. spesifikasi jabatan 41. Agar organisasi dapat berhasil dalam menjaga keunggulan kompetitifnya dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi, kebijaksanaan MSDM harus … A. melengkapi rencana strategis organisasi B. menggantikan rencana strategis organisasi C. mengikuti perkembangan pasokan SDM D. searah dengan permintaan SDM 42. Secara formal, alasan utama yang ingin dicapai dalam perencanaan SDM adalah, kecuali … A. efektif dan efisien dalam penggunaan SDM B. efektif dalam perencanaan peluang kerja yang equal C. memuaskan pihak manajemen D. lebih baik dalam mengembangkan karyawan 43. Perencanaan SDM pada tahap permulaan ditandai dengan adanya interaksi awal antara fungsi MSDM dengan … A. kebijaksanaan pasokan tenaga kerja B. kebijaksanaan organisasi C. perencanaan produksi D. perencanaan strategis organisasi 44. Teknik prediktif multi yang digunakan untuk meramalkan kebutuhan karyawan suatu organisasi akan lebih tepat jika menggunakan metode : A. judgement ahli B. analisis regresi berganda C. teknik delphi D. teknik proyeksi tren 45. Teknik peramalan yang termasuk dalam pendekatan peramalan kebutuhan karyawan dari bawah ke
MANAJEMEN SDM Page 26

atas adalah : A. permintaan unit B. prediktif multi C. proyeksi tren D. estimasi ahli 46. Jika suatu perusahaan akan mengangkat 60 orang karyawan baru. Jumlah calon yang diwawancarai : A. 180 B. 240 C. 360 D. 120 47. Pekerja sambilan dapat digunakan oleh perusahaan untuk mengisi kekurangan karyawan, terutama jika diperlukan … A. dalam jumlah besar B. dalam jumlah kecil C. dalam jangka lama D. secara terus-menerus 48. Dibandingkan dengan perusahaan pencari eksekutif, agen penempatan tenaga kerja memiliki ciri … A. memasang tarif lebih tinggi B. memusatkan perhatian pada level atas C. penerimaan fee tidak dikaitkan hasil usaha D. fee dibayar setelah calon secara nyata berjasa 49. Kerja lembur ternyata bermanfaat sebagai alternatif perekrutan. Jika dilakukan secara terusmenerus, maka kerja lembur mengakibatkan … A. produktivitas menurun B. produktivitas meningkat C. biaya tenaga kerja menurun D. mengurangi tingkat absensi 50. MSDM memiliki peran dalam perekrutan karyawan, terutama dalam hal … A. menyusun sasaran perekrutan B. mengambil keputusan tentang sumber karyawan C. melakukan kajian cost-benefit rekrutmen D. sesekali melakukan perekrutan di kampus 51. Penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi keberhasilan … A. rekrutmen B. perencanaan SDM C. spesifikasi jabatan D. deskripsi jabatan 52. Dalam sistem patronage proses pemilihan dan pengangkatan karyawan lebih dipengaruhi … A. pertemanan dengan manajer B. kemampuan calon C. pengabdian kepada pejabat publik terpilih D. pengalaman kerja calon 53. Pada hakikatnya penyaringan awal lebih ditujukan kepada usaha … A. pengurangan syarat-syarat calon B. peningkatan efektivitas seleksi C. pembatasan calon pelamar D. mengurangi jumlah pelamar 54. Tes kecerdasan sangat bermanfaat dalam hal … A. memprediksi keberhasilan pekerjaan B. memilih individu yang dapat dilatih C. memilih individu yang akan sukses D. memilih individu yang ahli 55. Manajer operasi perusahaan kecil sangat berperan dalam fungsi … A. validitas kriteria seleksi B. wawancara penyaringan C. pengujian secara fisik D. mengambil keputusan seleksi
MANAJEMEN SDM Page 27

56. Suatu rancangan prosedur untuk memprediksi kinerja jabatan di masa mendatang yang didasarkan pada jawaban lisan terhadap pertanyaan yang disampaikan secara lisan merupakan pengertian dari … A. wawancara seleksi B. wawancara tidak terstruktur C. tes penempatan tenaga kerja D. seleksi calon tenaga kerja 57. Jika ingin bebas mengajukan pertanyaan kepada pelamar dalam wawancara, dan tidak mau terikat pola standar, maka kita menggunakan tipe wawancara … A. terstruktur B. terprogram C. tidak terstruktur D. tidak bersyarat 58. Untuk membantu mengidentifikasi sensitivitas pelamar, maka dapat digunakan wawancara … A. terstruktur B. tidak terstruktur C. tipe stres D. situasional 59. Faktor penghambat validitas wawancara penempatan tenaga kerja salah satunya adalah … A. kesan pertama B. pendefinisian secara hati-hati C. evaluasi yang sistematis D. standardisasi 60. Pewawancara yang paham betul tentang apa yang dituntut oleh suatu jabatan, akan melaksanakan wawancara secara lebih … A. terstruktur B. bermanfaat C. informatif D. detail 61. Menurut Dessler, orientasi merupakan prosedur untuk memberi karyawan baru informasi mengenai … A. latar belakang perusahaan yang bersifat dasar B. tujuan organisasi yang mendasar C. tugas pekerjaan yang bersifat mendasar D. aktivitas manajemen yang bersifat elementer 62. Orientasi yang mencakup topik-topik yang bersifat khusus adalah orientasi … A. organisasional B. pekerjaan C. manajerial D. operasional 63. Secara implicit, definisi pelatihan yang dikemukakan oleh Ivancevich bersifat … A. statis B. orientasi kekinian C. dinamis dan strategis D. konvensional 64. Agar pelatihan dapat diarahkan ke arah pencapaian tujuan organisasi, maka sebelum program pelatihan dilaksanakan perlu adanya kegiatan … A. analisis jabatan B. analisis pekerjaan C. analisis kebutuhan D. orientasi kebutuhan 65. Dikatakan bahwa suatu program pelatihan memenuhi validitas pelatihan, adalah jika … A. peserta pelatihan belajar keahlian selama pelatihan B. keahlian yang dipelajari membawa peningkatan kerja C. peserta pelatihan memiliki kelebihan dengan yang tidak dilatih
MANAJEMEN SDM Page 28

D. peserta pelatihan dapat menerapkan hasil pelatihan 66. Tujuan akhir dari pengembangan manajemen adalah : A. memiliki manajer yang cerdas B. memiliki calon manajer yang siap pakai C. meningkatkan keahlian tenaga manajerial D. meningkatkan kinerja organisasi di masa depan 67. Menurut Dessler, proses pengembangan manajemen diantaranya berisi, kecuali … A. pengembangan manajer itu sendiri B. inventori manajemen C. perkirakan kebutuhan perusahaan D. penilaian kinerja manajer 68. Perubahan dalam tim manajemen salah satunya disebabkan adanya transfer dan promosi. Transfer dan promosi ini dapat diperkirakan dari faktor seperti … A. analisis kebutuhan B. rencana pengunduran diri individu C. analisis beban kerja D. analisis jabatan 69. Metode yang termasuk pengembangan manajemen di tempat kerja adalah metode … A. pelatihan kelas B. role playing C. permainan bisnis D. rotasi jabatan 70. Proses diagnosis dalam rangka pengembangan organisasional dapat menggunakan alat-alat seperti … A. needs assestment B. kuesioner C. analisis beban kerja D. deskripsi jabatan 71. Produktivitas merupakan rasio antara … A. input dan output B. output dan input C. pendapatan dan pengeluaran D. pendapatan dan biaya 72. Menurut Fisher dkk salah satu variabel yang dapat mempengaruhi produktivitas karyawan adalah, kecuali … A. kepuasan karyawan B. struktur organisasi yang teratur C. gaya kepemimpinan D. usaha yang dikeluarkan karyawan 73. Salah satu strategi untuk meningkatkan produktivitas yang dapat ditempuh melalui departemen SDM adalah : A. harus segera mengambil tanggung jawab terhadap produktivitas B. segera menggunakan teknik quick-fix C. menjaga intervensi yang fleksibel D. mempertahankan sistem reward yang berjalan 74. Salah satu kelemahan metode kriteria kinerja, alat yang digunakan untuk menentukan baikburuknya produktivitas adalah … A. sulit dikontrol oleh karyawan dan organisasi B. asumsi yang mendasari tepat C. memberikan panduan peningkatan kinerja D. bagus
MANAJEMEN SDM Page 29

75. Agar goal setting dapat efektif dalam penyusunannya harus memenuhi beberapa kriteria, diantaranya … A. sasaran dibuat secanggih mungkin B. harus melibatkan konsultan C. sasaran harus sulit tetapi dapat dicapai D. sasaran harus disusun dan ditetapkan manajer puncak 76. Proses penilaian kinerja menurut Dessler mencakup a.l. : A. memberi umpan balik kepada karyawan B. memberi umpan balik kepada manajer C. mendefinisikan kinerja D. menentukan metode penilaian kinerja 77. Agar dapat meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan, suatu penilaian kinerja harus … A. murah B. efektif C. lengkap D. bagus 78. Penilaian kinerja dapat berfungsi administratif, misalnya berkaitan dengan … A. penyusunan program dan proyek B. menentukan rencana pengembangan proyek C. pemutusan hubungan kerja D. peningkatan kinerja karyawan 79. Jika perusahaan telah mengadakan analisis jabatan secara memadai, berarti perusahaan tersebut telah menyelesaikan langkah pertama proses penilaian kinerja, yaitu langkah … A. mengadakan standar kinerja untuk tiap posisi B. mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja C. memiliki data kinerja karyawan D. mengevaluasi kinerja karyawan 80. Penilai yang dituntut untuk menilai karyawan dengan proporsi 70% karyawan memenuhi harapan, 15% melampaui harapan dan 15% tidak memenuhi harapan, maka penilai tersebut mengikuti metode penilaian … A. rangking B. perbandingan berpasangan C. insiden kritis D. distribusi yang dipaksakan 81. Pengertian karier, yaitu sesuatu yang bergerak menuju ke atas pada garis pekerjaan mengandung suatu pengertian bahwa karier …, kecuali …. A. memiliki banyak teman B. memiliki banyak anak buah, prestige, dan kekuasaan C. membuat banyak uang D. memiliki keberhasilan dalam tugas 82. Konsep baru karier menyatakan bahwa karier seseorang sangat ditentukan oleh … A. organisasi tempat bekerja yang bersangkutan B. atasan langsung orang yang bersangkutan C. usaha orang yang bersangkutan D. kesempatan yang diberikan kepada orang ybs. 83. Karier yang sering berubah berdasarkan pada perubahan dalam interes, kemampuan, nilai seseorang dan perubahan lingkungan kerja disebut …
MANAJEMEN SDM Page 30

A. career plateau B. protean career C. dual career D. pengembangan karier 84. Contoh karier yang termasuk dalam tipe kepribadian realistiknya Holland adalah … A. mekanik B. pemahat C. pengacara D. ahli ekonomi 85. Dalam konteks perencanaan karier, alat untuk mencapai cita-cita karier adalah … A. jalur karier B. career plateau C. protean career D. pilihan karier 86. Disiplin karyawan pada hakekatnya adalah … A. menghukum karyawan B. memecat karyawan yang senang demonstrasi C. merubah perilaku agar lebih produktif D. memaksa karyawan yang bersalah keluar perusahaan 87. Peraturan kerja akan mudah mendapatkan dukungan dari karyawan jika … A. relevan dengan pekerjaan B. menguntungkan organisasi C. sesuai dengan peraturan pemerintah D. disusun berdasarkan orientasi masa depan 88. Untuk mengkomunikasikan sasaran kinerja dan peraturan kerja kepada karyawan baru, sebaiknya dilakukan pada saat … A. wawancara penerimaan B. pengumuman persyaratan penerimaan calon C. orientasi karyawan D. tes tertulis bagi calon karyawan 89. Asumsi dasar yang digunakan pada pendekatan disiplin hot stove rule adalah … A. disiplin diterapkan dengan adil B. semakin berat kesalahan, semakin berat hukuman C. hukuman diterapkan menimbang efeknya D. mempertimbangkan akibat masa depan 90. Antara penghargaan intrinsik dan ekstrinsik meski bentuknya berbeda tetapi … A. saling tergantung B. tidak saling tergantung C. saling berlawanan D. saling meniadakan 91. Termasuk dalam penghargaan ekstrinsik … A. tanggung jawab B. keahlian C. kenaikan pangkat D. kepuasan kerja 92. Kompensasi pada dasarnya merupakan penghargaan yang berupa … A. finansial B. gaji/upah C. nonfinansial D. nonfinansial/finansial 93. Untuk mencapai efektivitas kompensasi, salah satunya, kompensasi harus memenuhi kriteria layak, yaitu setiap orang harus dibayar … A. secara adil, sesuai kemampuan, usaha, dan keahlian B. memenuhi syarat minimum pemerintah C. sesuai upah dan tunjangan seharusnya D. cukup untuk memuaskan kebutuhan dasar 94. Teori keadilan menjelaskan adanya keseimbangan antara masukan yang diberikan oleh
MANAJEMEN SDM Page 31

seorang karyawan ke dalam pekerjaannya dengan … A. fasilitas yang diterima B. upah yang diterima C. insentif yang diterima D. keluaran yang diterima 95. Serikat pekerja akan mendukung tarif sama rata (flat rate) jika … A. manajemen berlaku tidak adil B. ada jaminan kinerja diukur secara adil C. tidak ada jaminan kinerja diukur secara adil D. pekerjaan menuntut dikerjakan secara individual 96. Dengan adanya tunjangan karyawan yang baik, akan memberi keuntungan bagi perusahaan yang berupa … A. tingkat perputaran karyawan tinggi B. tingkat absensi tinggi C. biaya rekrutmen besar D. tingkat loyalitas tinggi 97. Asuransi pengangguran umumnya diberikan kepada karyawan yang tidak dapat bekerja sebagai akibat dari … A. nasib B. kecerobohan dalam bekerja C. kondisi hamil D. cuti tahunan 98. Komputerisasi program manajemen stres sebagai inovasi baru sangat memungkinkan karyawan untuk … A. mengetahui tingkat stress B. mengetahui elemen stressor C. melakukan program manajemen stres secara mandiri D. melakukan komplain ke perusahaan 99. Persiapan manajemen dalam rangka menghadapi perundingan guna mengidentifikasi ketentuanketentuan kontrak yang tidak menguntungkan adalah proses …, kecuali … A. menetapkan sasaran kontrak B. menangkapi pendemo C. menyiapkan data perundingan D. mereviu kontrak kerja lama 100. Pengumpulan data dalam rangka evaluasi fungsi MSDM dilakukan oleh : A. manajer puncak B. manajer SDM C. departemen SDM D. manajer operasi
Kunci Jawaban : 1. 2. 3. 4. B C D D 21. A 22. C 23. C 24. C 41. A 42. C 43. D 44. B 61. A 62. B 63. C 64. C 81. A 82. C 83. B 84. A

MANAJEMEN SDM

Page 32

5. 6. 7. 8. 9.

C B A C D

25. D 26. A 27. C 28. D 29. D 30. C 31. A 32. D 33. C 34. B 35. C 36. A 37. C 38. B 39. C 40. A

45. A 46. A 47. B 48. D 49. A 50. C 51. A 52. C 53. D 54. B 55. D 56. A 57. C 58. C 59. A 60. A

65. D 66. D 67. B 68. B 69. D 70. B 71. B 72. A 73. C 74. A 75. C 76. A 77. B 78. C 79. A 80. D

85. A 86. C 87. A 88. C 89. A 90. A 91. C 92. D 93. D 94. D 95. C 96. D 97. B 98. C 99. B 100. D

10. A 11. A 12. C 13. B 14. D 15. C 16. B 17. D 18. D 19. A 20. B

Comments

MANAJEMEN SDM

Page 33

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->