Anda di halaman 1dari 29

HUMAN RESOURCES THEORY (TEORI SUMBER DAYA MANUSIA) Douglas McGregor dan Chris Argyris

Seperti di catat dalam chapter 12, teori sumber daya manusia mengasumsikan bahwa pegawai adalah sumber daya yang belum dimanfaatkan, mereka memiliki kemampuan untuk mengarahkan dan mengontrol diri mereka sendiri, dan suksesnya sebuah organisasi tergantung pada bagaimana kemampuan mereka sepenuhnya dikembangkan dan dimanfaatkan. Sebagai teori organisasi yang efektif, itu menyerukan kepada manajer untuk mengembangkan tiap individu yang memiliki talenta unik, menciptakan dan mempertahankan lingkungan yang terbuka dan percaya, menghapus kendala pada otonomi pribadi, dan diskresi individu, mendelegasikan tanggung jawab kepada bawahan, dan mendorong pengambilan keputusan kelompok. Tema pemersatu adalah gagasan bahwa, menyediakan kesempatan bagi pegawai untuk memperoleh kepuasan instrinsik dari pekerjaan mereka, manajer dapat memfasilitasi tingkat yang lebih tinggi dari individu dan kinerja kolektif. Setelah menguji kontribusi dari Rensis Likert untuk teori ini, sekarang kita beralih ke Douglas McGregor dan Chris Argyris. Lebih daripada Likert, McGregor dan Chris Argyris dipandu dengan teori-teori eksplisit motivasi manusia. Karena terobosan karya yang mereka publikasikan pada era 1950 dan 1960 dipengaruhi oleh seorang psikolog Abraham Maslow, chapter ini dimulai dengan review tentang teori kebutuhan dasar Maslow. Kemudian menguji hasil kontribusi McGregor dan Argyris untuk bidang teori organisasi dan di tutup dengan anlisis implikasi teori sumber daya manusia untuk manajemen publik dan kinerja organisasi. MASLOWS HIERARCHY OF NEEDS (HIERARKI KEBUTUHAN MASLOW)

Psikolog Abraham Maslow pertama kali mengartikulasikan teori kebutuhan dasarnya dalam sebuah artikel yang dipublikasikan pada 1943. Satu

dekade kemudian dia mengembangkan teorinya dalam sebuah buku dengan judul Motivasi dan Kepribadian. Maslow percaya bahwa sangat mungkin untuk mengidentifikasi kebutuhan dasar manusia. Kebutuhan ini cenderung jatuh ke salah satu kategori dari lima kategori, dan kategori-kategori ini ada dalam hierarki sesuai dengan tingkat kebutuhan biologis mereka. Tingkat yang paling rendah dari hierarki kebutuhan adalah Kebutuhan Psikologis (Physiological needs). Mereka memasukan kebutuhan atas air, makanan, udara, istirahat dan tidur, karena hidup itu sendiri tergantung pada halhal itu, mereka hadir yang pertama kali. Kebutuhan yang lain didorong ke dalam latar belakang dan kemampuan tidak dibutuhkan untuk memuaskan mereka tetap tidak di gunakan. Semua persepsi, Maslow mencatat, banyak diwarnai oleh ketidakhadiran mereka. orang akan kekurangan makan, contohnya, kecenderung mendefinisikan kehidupan itu sendiri dalam hal makan. Tingkat kedua adalah kebutuhan keamanan (safety needs). Ketika kebutuhan atas psikologis terpenuhi, manusia mencari perlindungan untuk dirinya dari bahaya, ancaman, dan kekurangan. Kebanyakan dari kita dalam masyarakat modern, Maslow mencatat, kebutuhan akan keamanan diekspresikan dalam beberapa hal seperti pilihan utama untuk pekerjaan dengan jabatan dan perlindungan, keinginan untuk menyimpan uang, dan jaminan atas beberapa hal (medis, kesehatan gigi, pensiun, sudah tidak mampu bekerja dan masa tua). Kebutuhan akan rasa aman juga direfleksikan dalam pilihan utama seseorang yang biasanya dikerjakan secara rutin, familiar dan sudah diketahui sebelumnya. Tingkat ketiga hierarki kebutuhan yaitu Kebutuhan sosial (Social Needs), atau apa yang disebut Maslow kepemilikan dan kebutuhan akan cinta. Kategori ini termasuk kebutuhan untuk berkawan atau bergaul dengan yang lain dan dapat diterima oleh yang lain, dan juga kebutuhan untuk memberi dan menerima cinta dan kasih sayang. Kelompok kerja informal sering ditemui pada industri, salah satunya di Hawthorne yang berkonspirasi untuk tetap berproduksi rendah, mungkin dikarenakan kurang terpenuhinya kebutuhan pegawai. Usaha untuk mematahkan mereka hanya dengan memenuhi kebutuhan mereka. Di atas kebutuhan sosial adalah kebutuhan akan penghargaan. Ada dua jenis, yang memiliki hubungan untuk membangun harga diri seseorang, yaitu

otonomi, pencapaian, dan kompetensi, dan yang disediakan oleh orang lain, yaitu pengakuan, prestise, dan sikap menghormati. Keinginan untuk memuaskan kebutuhan atas penghargaan mungkin secara langsung dihasilkan dalam kinerja organisasi. Menurut Maslow, Kepuasan atas kebutuhan harga diri mengarah pada rasa percaya diri, bernilai, kuat, mampu, dan merasa cukup, merasa berguna dan dibutuhkan di dunia. Tetapi kegagalan memunculkan perasaan inferior, lemah, dan tidak dapat membantu sama sekali. Perasaan-perasaan ini beralih memberi peningkatan pada dasar ketakutan atau kompensasi lain atau trend gelisah/cemas. Dan hierarki kebutuhan yang paling tinggi adalah apa yang disebut Maslow kebutuhan atas aktualisasi diri (self-actualization needs). Mereka memasukan kebutuhan untuk melanjutkan pembangunan dan melaksanakan saran Maslow bahwa aktualisasi diri adalah keinginan untuk mencapai lebih dan lebih sesuai dengan yang diinginkan, dan untuk mencapai segalanya salah satunya yaitu adanya kemampuan untuk meraihnya. Meskipun para psikolog telah menunjukan sikap skeptis mengenai pemahaman Maslow atas aktualisasi diri sebagai kehendak tuhan yang spesial, banyak yang menemukan bahwa ide mengenai hierarki kebutuhan masuk akal dan berguna. Iya atau tidak teori kebutuhan Maslow menyediakan secara komplit dan valid teori motivasi manusia, hal ini tidak mempengaruhi pemahaman atas teori sumber daya manusia dengan cara yang penting. secara khusus terdapat tiga kesimpulan, yaitu: a. Manajemen strategis secara khusus melarang pekerja untuk memuaskan kebutuhan tingkat tinggi mereka; b. Asusmi kerusakan tentang sifat manusia adalah kegagalan sumber daya manusia untuk mengadopsi strategi yang lebih efektif, dan c. Reformasi manajemen tidak akan efektif, tidak bermanfaat dan sampai asumsi-asumsi ini digantikan dengan lainnya yang lebih cocok.

THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE (SISI KEMANUSIAAN DALAM PERUSAHAAN)

Tahun 1960 Douglas McGregor mempublikasikan buku dengan judul The Human Side of Enterprise. Kesimpulannya, seperti dinyatakan dalam kata

pengantar dalam bukunya, kita hanya sedikit sekali mempelajari menegenai bagaimana mengembangkan dan memanfaatkan talenta manusia. Kemajuan sangat lambat, dia melanjutkan, karena manajemen di desak oleh asumsi dasar kita tentang sifat manusia. Analisa Mcgregor dimulai dengan premise bahwa keputusan manajemen hanya sesuai dengan asumsi-asumsi yang mereka anut. Ahli fisika dan mesin, mencatat, tindakan yang sesuai dengan hukum alam; mereka dilarang mencoba untuk membuat air mengalir ke hulu.

Douglas

McGregor

lahir

di

Detroit,

Michigan pada 16 September 1906. Kakeknya mendirikan Institut McGregor di Detroit, sebuah rumah singgah untuk tunawisma, dan Ayah dari McGregor menjadi direkturnya pada tahun 1915. Di besarkan dalam keluarga yang religius dan peduli terhadap lingkungan sekitar, McGregor memiliki perhatian yang besar terhadap dunia kemanusiaan. Dia mengenyam pendidikan di City College of Detroit selama 4 tahun pada pertengahan era 1920-an, kemudian bergabung dengan McGregor institute pada tahun 1930-an, dan memperoleh gelar sarjana pada tahun 1932. Kemudian melanjutkan pendidikannya ke Universitas Harvard, memperoleh gelar master pada tahun 1933 dan gelar doktor pada tahun 1935. Setelah mengajar Psikologi Sosial di Harvard selama 2 tahun, McGregor mendapatkan posisi sebagai Profesor dalam bidang Psikologi dari MIT. Antara 1943 dan 1948 dia menjabat direktur program hubungan industri di MIT. Selama periode ini dia bekerjasama dengan Kurt Lewin, dan mendirikan pusat penelitian. Pada tahun 1948 McGregor meninggalkan MIT dan menjadi President of Antioch College di Ohio. Pada tahun 1954 dia kembali ke MIT sebagai profesor management industri dan dia mengajar selama 10 tahun. McGregor juga menjadi seorang advokat dan konsultan dibidang penelitian dan beberapa bisnis korporasi. Karyanya yang terbesar adalah The Human Side Of Enterprise (1960), McGregor

meninggal mendadak karena serangan jantung pada 13 Oktober 1964, saat umurnya 58 tahun. THEORY X Teori X yang telah ditandai oleh McGregor memberikan satu set asumsi tentang sifat manusia dan filosofi yang dihasilkan dari manajemen berdasar pada arahan dan kontrol pekerja melalui pelaksanaan kewenangan formal, dan kontrol manajemen. Seperti disebutkan di atas,

pemeliharaan sistem

McGregor percaya bahwa di balik setiap keputusan manajerial diasumsikan sesuai dengan sifat dan perilaku manusia, asumsi spesifik dari teori X adalah: 1. Rata-rata manusia memiliki rasa tidak suka yang melekat pada pekerjaan dan akan menghindarinya jika dia bisa. 2. Karena itu karakteristik manusia tidak suka bekerja, kebanyakan orang harus
dipaksa, dikontrol, diarahkan, diancam dengan hukuman supaya mereka terus mau berusaha untuk mencapai tujuan organisasi.

3. Rata-rata manusia lebih suka diarahkan, ingin menghindari tanggung jawab, memiliki ambisi yang relatif sedikit, menginginkan keamanan diatas segalanya. Asumsi teori X mancegah manajer dari melihat bahwa masalah perilaku yang mereka amati di tempat kerja sebenarnya gejala penyakit yang timbul dari ketidakmampuan para pekerja untuk memenuhi kebutuhan tinggi mereka. Orang yang memiliki kebutuhan atas rasa aman, berasosiasi, mandiri, atau status adalah orang yang terhalangi oleh sakit, dan sepasti dia memiliki penyakit rakhitis (penyakit orang inggris). Dan penyakitnya akan memiliki konsekuensi perilaku. Dan kita akan disalahkan jika kita mengaitkan akibat ketidakperduliannya, atau permusuhan, atau penolakannya untuk menerima tanggung jawab sebagai sifat manusia yang melekat. Bentuk perilaku yang seperti ini adalah gejala penyakityang menghilangkan kebutuhan sosial dan keegoisannya. Asumsi teori X menyebabkan manajer untuk berpegang teguh pada filosofi arah dan kontrol. Filosofi ini tidak membolehkan untuk arah dan kontrol pribadi, kemandirian dan otonomi, atau kebutuhan akan kondisi lainnya untuk pemenuhan kebutuhan tingkat tinggi. McGregor menyepakati bahwa kepercayaan ekslusif atas kekuasaan sebagai pusat, sangat diperlukan sebagai alat kontrol yang digunakan untuk membuat para pekerja bergantung dan tidak aman, dengan demikian menghambat kreativitas, inisiatif, dan mengambil resiko. Kesamaan

dengan lembaga modern adalah tinggingya tingkat saling ketergantungan. individu-individu bergantung pada yang di atasnya, di bawahnya, dan tingkat yang sama untuk memenuhi kebutuhan dan merealisasikan tujuan mereka. Fakta ini berhubungan dengan manajer.

THEORY Y Teori Y memberikan satu set alternatif asumsi-asumsi tentang sifat dan perilaku manusia dan filosofi yang diambil oleh manajer berdasarkan pada integrasi dan kontrol diri. Asumsi-asumsi spesifik dari teori Y adalah: 1. Upaya mengerahkan fisik dan mental dalam bekerja sealami istirahat dan bermain. 2. Kontrol eksternal dan ancaman terhadap hukuman bukan satu-satunya alat untuk mencapai tujuan organisasi. manusia akan berlatih mengarahkan dan mengontrol diri mereka sendiri dalam mencapai tujuan yang telah disepakati. 3. Komitmen terhadap tujuan adalah fungsi dari penghargaan yang terkait dengan prestasi. 4. Rata-rata manusia belajar, dibawah kondisi yang tepat, tidak hanya untuk menerima tetapi untuk mencari tanggungjawab. 5. Kemampuan melaksankan pekerjaan yang berhubungan dengan imajinasi yang tinggi, kecerdikan, dan kreativitas di dalam memecahkan persoalanpersoalan organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan. 6. Dibawah kondisi kehidupan industri modern, potensi intelectual hanya sebagian yang baru dimanfaatkan. Meskipun teori X terdapat dalam skalar prinsip (scalar principle), teori Y bergantung pada prinsip integrasi (integration principle). McGregor mendefinisikan integrasi sebagai penciptaan kondisi dimana anggota-anggota dalam organisasi dapat mencapai tujuan mereka dengan baik dengan mengarahkan usaha-usaha mereka untuk kesuksesan perusahaan. Dikondisikan oleh asumsi teori X, manajer cenderung untuk berpikir mengenai tawar menawar gaji dimana pekerja setuju untuk menerima masukan dari luar dan kontrol dalam proses pertukaran untuk memutuskan jumlah gaji yang disepakati. Terpenuhinya kebutuhan integrasi secara lengkap menurut McGregor adalah hal yang tidak mungkin. Karena, hal ini terjadi secara alami dan tidak dapat dihindari dimana pekerja berkomitmen untuk mencapai tujuan organisasi. yang dilakukan pekerja akan mendapat kepuasan dari pencapaian tujuan
6

organisasi, jadi berkembangnya kepentingan mereka dan kepentingan organisasi secara simultan.

FULL DEVELOPMENT AND USE OF HUMAN RESOURCES (Pengembangan Yang Menyeluruh Dan Pemanfaatan Sumber Daya Manusia)

Tema utama dalam teori sumber daya manusia adalah bahwa cara mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya yang potensial diwakili oleh sumber daya manusia sepenuhnya mungkin. Karena asumsi teori X tentang kebutuhan akan standarisasi kerja, pembatasan diskresi, dan kontrol perilaku, organisasi yang dioperasikan menurut teori X tidak dapat sepenuhnya di ambil manfaat dari potensi manusia yang yang diwakili oleh pekerjanya. Berlawanan dengan organisasi yang dioperasikan dengan menggunakan asumsi teori Y. Manajer benar-benar percaya bahwa kebanyakan pekerja memiliki kesempatan untuk mengembangkan dirinya, secara aktif menuhi tanggung jawabnya, dan mereka memiliki kemampuan yang cerdik, kreatif, dapat memecahkan masalah, berhenti menganggap pekerja sebagai komiditas yang dapat dijual dan ditekan untuk tampil. Tetapi bagaimana sumber daya manusia sebaiknya dikembangkan? Setelah mempelajari program pengembangan manajemen, McGregor menarik kesmipulan bahwa pelatihan dalam kelas umumnya tidak efektif. Dia percaya bahwa kemampuan manusia terkadang harus di tumbuhkan dari pada diproduksi. Tema central lainnya dalam teori sumber daya manusia adalah telenta seseorang tumbuh dengan baik dalam struktur desentralisasi. Struktur desentralisasi adalah satu diantara pertanggungjawaban yang spesifik yang didelegasikan pada tiap unit organisasi dan orang-orang yang bekerja di dalamnya. McGregor percaya bahwa tanggung jawab kerja harus dilimpahkan ke bawahan organisasi karena mereka yang paling dekat dan tahu mengenai situasi kerja. Konsep delegasi memasukan ide bahwa setiap unit kerja harus menyediakan data yang di butuhkan untuk evaluasi dan koreksi kinerja kita. McGregor percaya bahwa konsep delegasi, dan percaya dimana hal ini harus

ditempatkan, ini melanggar jika setiap unit menyediakan data yang bukan kewenangannya. Contohnya: ketua biro harus memiliki data tentang kinerja biro secara keseluruhan tetapi tidak tentang keseluruhan apa yang terjadi dalam tiap urusan biro. Manfaat delegasi tidak diterima secara otomatis. McGregor menekankan bahwa akuntabilitas juga responsibilitas harus di delegasikan ke bawah. Karena sistem kontrol yang ketat menghilangkan keuntungan yang positif dari desentralisasi, manajer harus menyediakan invidu-individu dan kelompok kerja dengan kebebasan yang mereka butuhkan untuk sukses. Suksesnya desentralisasi tergatung pada, komunikasi yang terbuka dan jujur antara pengawas dan bawahan, dan lingkungan dimana kejujuran dijunjung tinggi, dimana kenyamanan, ketakutan, dan ketergantungan sangat rendah, dan dimana eksperimen dan resiko di ambil dengan bijaksana. Tetapi sayangnya, kondisi seperti ini mengalami kesulitan diterapkan atau di praktikan karena manajemen terlalu terobsesi dengan kontrol.

RELINQUISHING CONTROL (Melepaskan Kontrol) Meskipun tema sentral dalam teori hubungan manusia adalah pola pasif dan bergantung pada atasan tidak dapat dipatahkan selama manajer

mempertahakan perintah tradisional dan pendekatan kontrol untuk pengawas. Jika mereka percaya, contohnya, pekerja pada dasarnya malas dan tidak memiliki keinginan untuk menerima tanggung jawab, mereka akan melihat tugas mereka sebagai salah satu arahan, manipulasi dan kontrol pekerja atas pekerjaan yang telah dilaksanakan. Dalam kata-kata McGregor, teori X memimpin secara alami untuk menekankan taktik kontrolprosedur dan teknik memberitahukan seseorang apa yang harus di lakukan, untuk menentukan pekerjaan, dan pemberian reward dan pemberian sanksi. Teknik ini termasuk aturan top-down, SOP, sistem pengukuran kinerja, dan pemberian insentif atas pekerjaaan yang telah dilaksanakan. McGregor berpendapat bahwa meskipun logika yang melatar belakangi perintahdanstrategi kontrol tidak dapat dibantah jika seseorang menerima

asumsi teori X, teori Y membolehkan kita untuk mempertimbangkan metode alternatif bagi kontrol, metode yang menjanjikan level yang lebih tinggi bagi motivasi individu dan kinerja organisasi. dalam satu cara atau yang lainnya, metode ini memerlukan delegasi tanggung jawab untuk bawahan dan memegang mereka supaya tetap akuntabel pada hasil tanpa micromanging setiap aspek dari pekerjaan mereka. Meskipun keengganan alami untuk melepaskan kontrol, McGregor mendesak bahwa perintah dan pendekatan kontrol tidak efektif sebagai alat untuk melaksanakan kontrol dalam banyak organisasi. pertama, karena diminta untuk memotivasi melalui ketakutakan, hal ini memproduksi keluaran diluar harapan manajer. Dalam kata-katanya Pengawasan menggantikan otonomi, kecurigaan mengurangi kehangatan, tidak ada dukungan, dan membantu pencapaian yang sedikit, kemungkinan dihukum karena tidak patuh mengurangi pengambilan resiko dan inovasi, kekakuan standar dan prosedur administrasi menghalangi kegunanaan individu apa yang dia tahu dan bagaimana. Keseluruhan proses menonjolkan kepatuhan pasif daripada menciptakan pemecahan masalah. Kedua, pendekatan perintah dan kontrol, bagiamana pun efektif jika diterapkan dalam anggota dan pekerja produksi, ini tepat untuk kebutuhan profesional pekerja, yang sekarang terdiri dari proporsi terbesar dari pekerja di isi banyak bisnis dan agensi pemerintah. Akhirnya, pendekatan komandodankontrol secara melekat berkurang, menurut McGregor, karena ide bahwa kontrol dapat dipelihara melalui penggunaan kekuasaan formal adalah ilusi. Manusia dan kegiatan dapat terpengaruh tanpa terkontrol. Dalam kata-kata McGregor, realita kehidupan organisasi moderntempat di mana manajer dalam setiap tingkatan dalam organisasi dalam posisi dimana dia tidak dapat mengawasi banyak hal yang mempengaruhi hasil dimana dia bertanggung jawab. Berinvestasi pada keyakinan dan kepercayaan tidak dimaksudkan menjadi permisif. McGregor menekankan bahwa di bawah teori Y manajer harus membangun harapan yang jelas mengenai norma-norma, tujuan organisasi, dan batas tiap-tiap kewenangan diskresi seseorang, dan mereka harus mengawal pekerja untuk meraih standar yang tinggi. Teori Y, dia menulis, bukan

manajemen permisif, atau lembut atau sangat sabar/ramah. Ini termasuk permintaan yang jelas untuk mencapai kinerja yang tinggi, batasan yang jelas yang secara konsisten dijalankan.

USING INSTRINSIC REWARDS TO MOTIVATE (Menggunakan Penghargaan/hadiah untuk Memotivasi) Tema terakhir di refleksikan dalam pekerjaan McGregor adalah pentingnya penghargaan intrinsik sebagai motivator, khususnya reward yang melekat pada pekerjaan itu sendiri. Reward itu dalam bentuk kebanggaan, rasa puas, dan semakin tingginya citra diri, dan mereka diterima sebagai ego dan keinginan tumbuh itu terpenuhi. Pekerja menerima itu semua, contohnya, ketika mereka menggunakan diskresi, menyelesaikan masalah, tercapainya tujuan, dan mengembangkan kemampuan personalnya. Menurut McGregor, teori X menganjurkan manajer untuk melihat motivasi dalam sudut pandang hukum NewtonThermodynamics. Melihat pekerja sebagai objek fisik ketika istirahat. Tugas manajer adalah menyeting pekerja dalam gerakan melalui mengaplikasikan paksaan dari luar. Paksaan ini diterapkan dengan memberikan dan pemotongan hadiah atau hukuman dari luar, seperti menaikan bayaran, pujian, promosi, dan sanksi. Dasar premis dari teori Y adalah, meskipun penhghargaan dari luar yang dapat menghasilkan gerak, mereka tidak secara khusus efektif memotivasi ikatan yang penting, loyalitas, spontanitas, atau kreativitas. Motivasi, secara nyata menggerakan fiom, mengalir dari kebakaran dari dalam setiap pekerja yang di beri bahan bakar oleh pemberian penghargaan yang berlanjut. Teori Y berasumsi bahwa banyak pekerja secara

berkesinambungan di motivasi untuk memenuhi kebutuhan mereka yang lebih tinggi. Konsekuensinya, tugas manajer adalah tidak memotivasi tetapi memfasilitasi motivasi diri (self-motivation) dengan menghilangkan paksaan yang tidak dibutuhkan yang merusak motivasi dan menyediakan kesempatan kepada anggota organisasi untuk mendapatkan penghargaan atas pekerjaan yang telah mereka kerjakan.

10

MANAGEMENT BY OBJECTIVES AND SELF-CONTROL (Manajemen Berdasarkan Sasaran/Tujuan (MBO) dan Kontrol Diri)

Satu cara untuk mempromosikan desentralisasi, manajemen diri, dan pengembangan diri, menurut McGregor, adalah dengan mempraktekan apa yang disebut Peter Drucker sebagai Management by Objectives (MBO). Di definiskan oleh Drucker, MBO adalah manajemen strategi dimana otoritas tertinggi daripada petunjuk penerbitan pengawasan tertutupmeminta bawahan untuk mendefiniskan cara kerja mereka dalam berkontribusi terhadap misi organisasi dan mengenal secara jelas, misi berkaitan dengan tujuan organisasi. Meskipun secara sempurna cocok dengan asumsi teori Y, McGregor menyatakan bahwa MBO biasanya diimplementasikan dalam teori X. Manajer berusaha untuk bertindak sesuai dengan asumsi teori Y, dia mencatat, harus memandang MBO sebagai suatu percobaan yang hati-hati untuk menyambung perbaikan dalam kompetensi manajerial dengan pemenuhan ego tinkat tinggi dan kebutuhan aktualisasi diri. Dalam pandangannya, otoritas tertinggi harus memberikan arahan kepada bawahan untuk menerjemahkan pekerjaan mereka dalam hal misi organisasi, menyeting tujuan yang realistik dan menantang, dan menyusun untuk penilaian diri setelah enam bulan sehingga keberhasilan dapat dilihat, mendiskusikan pelajaran, dan penyusunan tujuan kembali di mulai. Menurut McGregor, MBO diimplementasikan dalam hal ini membangun komitmen tujuan organisasi, membangun kompetensi individu, dan menghasilkan kepuasan intrinsik yang memacu motivasi dan kinerja. Keuntungan ini tidak akan bertambah, bagaimanapun, jika MBO diterapkan sebagai teknik yang bersih daripada sebuah strategi organis.

JOB ENRICHMENT (Memperkaya Pekerjaan) Memperkaya pekerjaan adalah inovasi lain yang McGregor temukan yang sesuai dengan asumsi teori Y. Ini adalah proses merubah atau memperkaya isi pekerjaan sehingga pekerja dapat memenuhi kebutuhan personalnya untuk tumbuh dan berkembang. Ini dikerjakan dengan mengkombinasikan beberapa hal:

11

memberikan pekerja tanggung jawab untuk melengkapi unit kerja alami daripada menyempitkan spesialisasi kerja, menghilangkan pengawasan oleh atasan saat memegang akuntabilitas tenaga kerja untuk kualitas kerja mereka, dan memastikan bahwa pekerjaan termasuk tugas yang sulit dan penuh tantangan.

SELF-MANAGING WORK TEAMS (Mengatur Tim Kerja Sendiri)

Inovasi ketiga yang McGregor temukan yang sesuai dengan asumsi teori Y adalah keteraturan, mengatur tim kerja mereka sendiri. Contohnya penjelasan oleh teori sosioteknikal di pertambangan batu bara di Inggris dan pemintalan tekstil di India, meskipun McGregor percaya nilai mereka jauh melampaui apa yang telah diatur oleh industri. McGregor percaya bahwa mengatur tim kerja sendiri memiliki potensi yang besar untuk memperbaiki kinerja organisasi. Pertama, mereka dapat sangat efektif mengambil keputusan dan penyelesaian masalah secara kesatuan. Kemampuan mereka untuk menghasilkan keputusan yang efektif di dasarkan tidak hanya pada fakta yang paling dekat dengan situasi kerja yang membuat kunci keputusan tetapi juga kebenaran mutlak beberapa kepala yang umumnya lebih baik dari itu. Teori X, kunci pengmabilan keputusan umunya dibuat oleh seseorang di bagian pengawasan atau posisi manajer. Dampaknya, kualitas dan efektivitas operasional keputusan di tiap unit kerja sangat tergantung pada intelegensi, kemampuan, dan mengetahui satu atau dua individu. Kedua, kelompok pengmabil keputusan menyediakan tanah untuk menumbuhkan: kemampuan manusia. Anggota tim belajar untuk memainkan berbagai macam aturan pemimpin dan mengembangkan kemampuan dalam berkomunikasi, hubungan interpersonal, dan penyelesaian masalah. Akhirnya, di ambil hipotesa, bahwa kerja tim meningkatkan kualitas kinerja individu karena otoni dan tanggung jawab pekerja diberikan dan penghargaan yang mereka terima dari pemenuhan kebutuhan untuk berkembang mereka.

12

Meskipun in tidak selalu dipraktikan untuk mengorganisasikan kerja tim sendiri, McGregor percaya bahwa kontrol diri umumnya dikuasai kontrol dari atas ke bawah. Dalam naskah yang belum sempat di selesaikannya, McGregor menyarankan bahwa kerja tim memegang lebih jauh janji daripada memperkaya pekerjaan untuk memperbaiki kinerja organisasi. Meskipun mengalami kesulitan dalam mengadopsi teori Y, McGregor percaya bahwa tidak ada alternatif terbaik jika manajer serius memperbaiki kinerja organisasi. dalam kata-katanya, tanpa komitmen ini untuk

mengembangkan aset manusia, dan tanpa pemahaman yang jelas bahwa mengembangkan sumber daya manusia adalah tugas yang berat dan harus dikerjakan secara seksamatetapi harga yang paling tinggi dari usaha tersebut manajemen harus memakai resep, mode dan pengobatan yang cepat. MCGREGORS CONTRIBUTIONS TO ORGANIZATION THEORY (Sumbangan McGregor Untuk Teori Organisasi) McGregor telah banyak memberikan kontribusi bagi perkembangan teori organisasi, dua yang menonjol yaitu. Pertama, dia berpendapat dengan cukup meyakinkan bahwa asumsi-asumsi kami adalah musuh terburuk kami. Dia menantang apa yang kita pikir kita tahu untuk menjadi kenyataan dan meyakinkan bahwa kinerja organisasi tidak dapat diperbaiki tanpa perubahan yang mendasar dalam pemikiran kita. Sementara teori lain memperdebatkan beberapa manfaat dari berbagai macam gaya manajemen dan pengaturan struktural. McGregor menyatakan bahwa mereka kehilangan poin penting. gaya manajemen dan pengaturan struktural hanyalah epiphenomena belaka. Mereka tidak perduli hampir sebanyak asumsi-asumsi dan nilai yang telah memberikan mereka bentuk, dan makna. Dia mencatat, contohnya, seorang manajer bisa melepaskan diri dari bersikap kasar dan otoriter jika ia, jauh dilubuk hatinya, percaya pada pekerja, percaya dengan kemampuannya, dan memperlakukan mereka secara adil dan hormat. Kedua, McGregor sangat efektif dalam membayangkan pemberdayaan pekerja mungkin terlihat seperti dalam praktik dan mengkomunikasikannya dengan pembacanya. Dia berbicara langsung dengan manajer dengan bahasa
13

mereka dan dengan cara yang jelas dan mudah. Dia dapat mengatakan kepada manajer bahwa asumsi-asumsi nya adalah musuh terburuk mereka dan membuatnya dengan penuh pemikiran. Walaupun banyak para sarjana dan praktisi menemukan bahwa ide-ide humanistik tidak di praktikan dalam organisasi, banyak dari mereka meskipun demikian memandang teori Y sebagai sebuah bentuk pemikiran dan pengaturan yang pantas didambakan.

INTEGRATING INDIVIDUAL AND ORGANIZATIONAL NEEDS (Mengintegrasikan Kebutuhan Individu dan Organisasi)

Teori sumber daya manusia adalah produk dari lapangan studi yang luas yaitu perilaku organisasi. dalam Personality and Organization (1957) Chris Argyris berpendapat bahwa, meskipun penelitian ilmu perilaku telah

menghasilkan cukup kerangka pengetahuan tentang mengapa orang-orang beperilaku seperti yang mereka lakukan dalam organisasi, bidang ini masih dalam tahap pre teori. Personality and Organization ditulis untuk mengintegrasikan pengetahuan yang ada dan garis besar teori perilaku organisasi.

Chris Argyris lahir di Newark, New Jersey, pada 16 Juli 1923. Setelah bergabung dengan militer pada perang dunia II, Argyris mendapatkan gelar sarjana Psikologinya dari Universitas Clark pada tahun 1947, kemudian memperoleh gelar master di didang Psikologi dan Ekonomi dari Univeristas Kansas pada tahun 1949, dan gelar doktoral pada tahun 1951 dalam bidang perilaku organisasi dari Universitas Cornell. Dia mengajar di Universitas Yale selama 20 tahun, sebelum menjadi Professor James Bryant Conant bidang edukasi dan perilaku organsiasi di Universitas Harvard pada tahun 1971.

14

Pada saat menjadi mahasiswa di program doctoral, Argyris belajar dibawah bimbingan William F. Whyte, pioneer lain dalam bidang penelitian hubungan manusia. Meskipun dia tidak tahu Kurt Luwin dengan baik, tetapi pernah bertemu dengannya pada saat mengikuti pertemuan di MIT, dia dipengaruhi oleh ide-ide besar Kurt Luwin. Agryris menjadi konsultan dan tim peneliti di beberapa pemerintahan di Amerika Utara dan Eropa. Tema-tema tentang penelitiannya lebih banyak mengarah pada perbaikan kinerja organisasi dengan membuat organisasi lebih humanis, dan penyelesiannya dengan menggunakan pengintegrasian kebutuhan individu dan organisasi dan

mengembangkan hubungan manusia di tempat kerja.

THE GROWTH NEEDS (Kebutuhan untuk Berkembang)

Titik tolak untuk berbagi teori sumber daya manusia adalah premis bahwa manusia memiliki kebutuhan untuk mereka puaskan dan keinginan organisasi untuk menampilkan lebih jangka panjang harus memfasilitasi kepuasan kebutuhan ini. Dalam Personality and Organization Argyris membatasi analisanya terutama pada kebutuhan untuk berkembang, lebih umum, kebutuhan untuk

mengaktualisasikan diri, untuk menjadi orang yang dapat di andalkan. Pengembangan manusia adalah suatu proses yang cukup keras untuk menjadi lebih kompeten dalam hubungannya dengan lingkungan sehingga masing-masing di antara kita dapat memenuhi kebutuhannya, mengembangkan harga dirinya, dan mengaktualisasikan diri. Argyris menandai ini sebagai sebagai usaha yang melekat pada manusia untuk perkembangan personal, meskipun individu-individu dapat dan

melakukannya dengan baik dalam hal seberapa banyak dia tumbuh dan akhirnya berpengalaman. Upaya ini direfleksikan dalam kecenderungan perkembangan di bawah ini: 1. Untuk berkembang dari keadaan pasif seperti bayi kemudian meningkat dengan aktivitas seperti orang dewasa. 2. Untuk berkembang dari kondisi ketergantungan pada yang lain seperti bayi ke kondisi yang mandiri seperti orang dewasa.

15

3. Untuk berkembang dari kondisi yang hanya mengerjakan sesuatu dengan sedikit cara seperti bayi, ke kondisi mampu mengerjakan banyak hal seperti orang dewasa. 4. Untuk berkembang dari kondisi yang tidak menentu, santai, dangkal, cepat bosan seperti bayi ke kondisi memiliki minat yang lebih dalam seperti orang dewasa, dan mendapat hadiah ketika berhasil melewati tantangan. 5. Untuk berkembang dari kondisi yang memiliki perspektif waktu yang singkat (contohnya: saat ini sebagian besar ditentukan oleh perilaku) seperti bayi dan ke kondisi memiliki perspektif waktu yang panjang seperti orang dewasa (contohnya: dimana perilaku lebih dipengaruhi oleh waktu yang dulu dan sekarang) 6. Untuk berkembang dari posisi bawahan dalam keluarga dan masyarakat seperti bayi ke kondisi memiliki kedudukan yang sama. 7. Untuk berkembang dari kondisi kurangnya kesadaran diri seperti bayi ke kondisi memiliki kesadaran dan kontrol diri seperti orang dewasa. Kebutuhan dasar individu tercermin dalam kecenderungan ini. Menurut Argyris, orang dewasa, dalam budaya kita, cenderung harus mandiri, bertanggung jawab, dan terlibat dalam kegiatan mereka, untuk mencari pekerjaan kreatif yang menantang, bermimpi untuk mencapai posisi yang lebih tinggi, untuk aktif dan memanfaatkan kemampuan yang dimilikinya. Teori ini, jika valid, memiliki implikasi yang penting bagaimana kita membuat struktur dan mengatur organisasi. ini menunjukan bahwa keberhasilan organisasi tergantung pada keberhasilan anggotanya; organisasi yang mampu memenuhi kebutuhan berkembang pekerjanya akan bekerja lebih baik daripada tidak terpenuhinya kebutuhan tersebut. Hal ini karena energi dilepaskan ketika individu berusaha keras untuk mencapai tujuannya. Kunci untuk melepaskan energi ini adalah untuk memberikan kesempatan bagi pekerja untuk mengalami kesuksesan psikologis. Sukses psikologis yang dialami sebagai tujuh kecenderungan perkembangan yang diijinkan untuk diekspresikan. Argyris menjelaskan hal ini sebagai berikut:

. . . . Sampai-sampai orang yang dipekerjakan untuk menjadi agen organisasi yang dipengaruhi untuk menjadi dewasa, mereka memiliki keinginan untuk mengungkapkan kebutuhan atau kecenderungan yang berhubungan dengan akhir dari masa dewasa setiap perkembangan khusus yang kontinum. Secara teoritis, ini berarti bahwa orang dewasa yang sehat akan cenderung untuk mendapatkan ekspresi kepribadian yang optimal di tempat kerja jika mereka diberikan pekerjaan yang memungkinkan mereka untuk
16

lebih aktif daripada pasif; lebih mandiri daripada bergantung, memiliki prespektif waktu yang panjang; untuk menempati posisi yang tinggi dari rekan-rekan mereka, untuk memiliki kendali atas dunia mereka, dan untuk berekspresi lebih banyak, kemampuan yang lebih penting. Tetapi, menurut Argyris, memfasilitasi ekspresi kepribadian yang optimal ketika di tempat kerja sangatlah tepat karena kebenyakan organisasi tidak dirancang untuk melakukannya. Dalam pandangan Argyris, tradisional, piramida organisasi, prinsip-prinsip organisasi yang dididentifikasi oleh Taylor, Fayol, Mooney dan Gulick, mengabaikan pemenuhan kabutuhan untuk berkembang dan tidak memahami perilaku individu-individu dewasa. Dalam ucapannya, jika prinsip-prinsip organisasi formal secara ideal diartikan, pekerja akan cenderung bekerja dalam lingkungan dimana (1) mereka diberikan sedikit kontrol yang melebihi pekerjaan sehari-harinya, (2) mereka diharapkan manjadi pasif, bergantung dan patuh, (3) mereka diharapkan untuk memiliki prespektif waktu yang pendek, (4) mereka dipaksa untuk bersikap sempurna dan nilai yang dipakai adalah kemampuan yang terbatas, (5) mereka diharapkan untuk memproduksi di bawah kondisi yang menyebabkan kegagalan psikologis. Kondisi seperti ini cenderung meningkat, menurut Argyris, karena manajemen kontrol diperketat, sebagai salah satu rantai komando, dan pekerjaan menjadi lebih termekanisasi.

THE EFFECT OF FORMAL STRUCTURE ON THE INDIVIDUAL (Pengaruh Struktur Formal Pada Individu)

Sebagai sebuah uji parsial dalam tesisnya Argyris menguji prisnsip-prinsip formal organisasi dalam hal kemampuan mereka untuk memenuhi kebutuhan untuk berkembang. Prinsip yang pertama adalah spesialisasi kerja (task specialization). Prinsip ini berasumsi, menurut Argyris, keinginan untuk berkembang dapat di patahkan dan keinginan untuk terlibat dalam pemenuhannya, pekerjaan yang bermanfaat, dan untuk mengembangkan dan menggunakan seluruh kemampuannya, dapat diabaikan. Dengan membutuhkan orang-orang untuk mengerjakan tugas yang sama dengan cara yang telah ditentukan, spesialisasi kerja juga mengabaikan fakta bahwa individu memiliki kepribadian
17

dan talenta yang unik. Singkatnya, spesialisasi kerja melangggar tiga dari kecenderungan pertumbuhan yang sehat bagi individu. Hal ini menghalangi proses aktualisasi diri dengan meminta setiap orang mengerjakan pekerjaan yang sama setiap hari/secara rutin dan dengan cara yang ditentukan (kecenderungan 1), tidak mencakup pembangunan dan penggunaan yang kompleks, secara psikologis kemampuan yang penting (kecenderungan 3), dan gagal memberikan tantangan tanpa akhir yang diharapkan oleh individu dewasa yang sehat (kecenderungan 4). Analisa argyris menunjukan bahwa spesialisasi kerja, dikerjakan sesuai standar, melarang menunjukan keinginan untuk berkembang dan dengan demikian gagal untuk memotivasi pekerja untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin. Prinsip kedua organisasi formal yaitu rantai komando (chain of command). Teori klasik percaya bahwa rantai formal komando itu diperlukan untuk memfasilitasi koordinasi tugas-tugas khusus yang dibuat sesuai dengan prinsip yang pertama. Hierarki wewenang dibangun supaya atasan dapat mengatur dan mengawasi bawahannya. dampak dari suatu keadaan adalah untuk membuat individu bergantung, pasif dan patuh pada atasan. Sebagai hasilnya individu memiliki sedikit kontrol atas pekerjaan dan lingkungan kerja mereka. Prinsip ketiga dari organisasi formal adalah prinsip kesatuan arah. Prinsip ini menunjukan bahwa setiap unit kerja harus memiliki tujuan yang jelas atau tujuan yang telah direncanakan dan diarahkan oleh pimpinan unit.

Konsekuensinya, tanggung jawab pengambilan keputusan di ambil oleh atasan. Pemimpin bertanggung jawab untuk menentukan tujuan dan mencapai tujuan tersebut. Prinsip ini, menurut Argyris menciptakan kondisi yang kondusif untuk kegagalan psikologis. Prinsip keempat organisasi formal adalah rentang kendali (span of control). Prinsip ini menyatakan bahwa efisiensi meningkat dengan membatasi rentang kendali tidak lebih dari lima atau enam bawahan. Karena dibutuhkan untuk menjamin dan mengontrol. Prinsip ini, menurut Argyris, membutuhkan kekuatan untuk untuk melakukan pengawasan yang ketat dan mendorong bawahan untuk menjadi bergantung, pasif dan patuh pada atasan. Argyris menyatakan bahwa, sementara Taylor, Fayol, Mooney, dan Gulick membenarkan dengan mengatakan kami membutuhkan struktur yang logis, kami

18

juga membutuhkan struktur yang berpusat pada manusia yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya dengan memberikan kesempatan pada pegawainya untuk memenuhi keinginan untuk berkembangnya, organisasi dapat memperoleh nilai penuh dari sumber daya manusianya dan energi produktif yang mampu mereka keluarkan.

THE EFFECT OF DIRECTIVE LEADERSHIP AND MANAGEMENT CONTROLS (Dampak Kepemimpinan Direktif dan Kontrol Manajemen)

Argyris juga menjelaskan bagaimana kegagalan struktur formal dalam memenuhi keinginan untuk berkembang diperkuat oleh dua mekanisme lain: kepemimpinan direktif dan sistem manajemen kontrol.

Kepemimpinan direktif adalah gaya manajemen yang biasanya ditemukan dalam organisasi piramidal, di mana manajer menggunakan kewenangan formalnya untuk mengarahkan isu-isu dan mempertahankan pengawasan yang ketat bagi bawahannya. Gaya manajemen ini cenderung menghalangi kesempatan bagi bawahan untuk mengembangkan dirinya dan memperoleh pengalaman serta sukses secara psikologis. Pasif, bergantung, patuh, dan kurangnya kontrol yang diperkuat dengan sistem manajemen yang mengontrol ketentuan, inspeksi, dan evaluasi kinerja pekerjaan. Ini termasuk pengukuran kinerja, bayaran atas kinerja, kontrol keuangan, dan sistem personalia terpusat. Dalam perkataan Argyris, sistem ini timbal balik dan pemberian dukungan pada kepemimpinan direktif dan keduanya memiliki kejelekan yang dikerjakan setiap jam dalam sehari dan setiap hari dalam satu tahun. Argyris percaya bahwa dalam kondisi kegagalan psikologis pekerja, sebagai respon adaptif, untuk menekan keinginannya untuk berkembang dan untuk menyangkal kepentingan psikologis dalam pekerjaan mereka. Hal ini menyebabkan keadaan apatis dan acuh tak acuh. Ketika pekerja menjadi lebih apatis dan tidak produktif, manajer cenderung menyalahkan mereka, tidak menyadari bahwa gaya kepemimpinan mereka dan kontrol manajemen adalah

19

penyebab banyak masalah yang mereka alami. Solusi untuk masalah pekerja yang apatis, mereka menyimpulkan bahwa perlu adanya komunikasi yang jelas mengenai tujuan organisasi, pekerjaan yang berhubungan dengan dengan masalah direktif, dan mempertahankan tekanan secara konstan pada pekerja untuk meningkatkan produktivitas. Akibatnya, siklus perilaku dibuat dimana perilaku manajemen mengarahkan pekerja menjadi lebih pesimis, kontrol semakin diperketat, kesempatan untuk memenuhi keinginan berkembang menjadi semakin berkurang, dan kinerja menjadi semakin kurang lancar, menyebabkan siklus ini terus berulang. Untuk mematahkan siklus ini, Argyris menyarankan, dibutuhkan perubahan yang mendasar dalam struktur formal, gaya kepemimpinan, dan sistem pengendalian manajemen. Keinginan untuk berubah secara mendasar menjadi premis dasar teori sumber daya manusia.

AUTHENTIC RELATIONSHIPS (Hubungan yang Otentik)

Meskipun Personality dan Organization (1957) menekankan perlunya perubahan yang mendasar dalam struktur organisasi piramidal, penelitian Argyris berfokus pada perubahan interpersonal, sehingga menghubungkan karyanya dengan teori hubungan manusia dan teori sumber daya manusia. Ketertarikannya pada hubungan interpersonal terjadi dengan suatu alasan. Sebagai seorang konsultan ia dengan cepat menemukan bahwa efektifitas pengambilan keputusan manjemen dapat dirusak dengan cara hubungan eksekutif dengan yang lainnya dan nilai-nilai dasar yang membentuk perilaku mereka. Menurut Argyris, pengambilan keputusan yang efektif memerlukan mereka yang terlibat dalam proses keputusan memiliki semua fakta yang relevan tentang situasi yang dihadapi oleh organisasi, kebutuhan dan tujuan organisasi. hal ini juga memerlukan pengetahuan bagimana tiap-tiap partisipan meraskan

dorongan dan niat satu sama lain dalam kelompok mereka sehingga kesalahpahaman dapat segera diatasi dan kecurigaan dapat berkurang. Akhirnya, hal ini membutuhkan pengetahuan apa yang benar-benar partisipan pikirkan mengenai ide-ide yang akan datang sehingga keputusan terbaik yang dapat di

20

ambil.

Mempertahankan lingkungan membutuhkan

yang

terbuka dan

saling

percaya, kompetensi

menurut Argyris,

kompetensi

interpersonal.

interpersonal, berbeda dengan kompetensi teknis, tercermin dalam kemampuan seseorang untuk memecahkan masalah interpersonal sesuai dengan cara mereka. Hal ini membutuhkan harga diri yang tinggi dan penerimaan diri sehingga partisipan terbuka dengan ide-ide baru dan mau untuk mengambil resiko, dan dan penerimaan yang tinggi dari orang lain sehingga mereka kurang cenderung untuk menilai dan memanipulasi orang lain. Ini mencakup kemampuan untuk melihat situasi interpersonal secara realistis, tidak terdistorsi oleh kuatnya keinginan untuk melindungi harga seseorang. Kompetensi Interpersonal dikembangkan dan diwujudkan dengan terlibat dalam hubungan otentik.

Ini mengacu pada pola berhubungan dengan orang lain di mana patisipan secara terbuka berbagi ide dan perasaan mereka, berani bereksperimen dengan ide-ide baru dan perasaan, berupaya membenarkan motif mereka berhubungan dengan lainnya, memberikan umpan balik yang tidak menghakimi, dan sensitif terhadap bagaimana kata-kata mereka sendiri dan tindakan mereka mempengaruhi orang-orang yang ada disekitar mereka. Hubungan antara kompetensi

interpersonal dan hubungan otentik adalah timbal balik. Ketika harga diri dan dan penerimaan terhadap yang lainnya meningkat, hubungan menjadi lebih otentik, dan ketika partisipan terlibat dalam hubungan ini, penerimaan diri mereka dan kesadaran pada yang lain meningkat pada waktunya.

ARGYRI S' CONTRIBUTIONS TO ORGANIZATION THEORY (Sumbangan Argyris Untuk Teori Organisasi)

Elton Mayo berkontribusi pada perkembangan teori organisasi dengan menekankan pentingnya pandangan subyektif pekerja. sikap, dari hal itu semua, mempengaruhi perilaku. Dia tidak mengembangkan teori motivasi secara eskplisit. Dia menawarkan pandangan bagaimana menyesuaikan pekerja dengan lingkungannya, tentang bagaimana meningkatkan moral dan kepuasan kerja, tetapi mengatakan sedikit tentang bagiamana memfasilitasi motivasi diri atau

21

komitmen. mengerjakan

Dalam apa

Personality and yang tidak

Organization dikerjakan berbasis

(1957) oleh teori

Chris Elton

Argyris Mayo.

Dia mengartikulasikan kebutuhan

yang

motivasi dan

berpendapat bahwa organisasi piramidal sangat tidak tepat untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia. Organisasi yang sehat, ia menyarankan, memerlukan individu yang kompeten, berkomitmen terhadap tujuan organisasi, dan

sepenuhnya bertanggung jawab sendiri pada kondisi yang tidak dapat ditemui pada kebanyakan organisasi tanpa perubahan mendasar dalam struktur formal, gaya manajemen, dan sistem pengendalian manajemen.

HUMAN RESOURCES THEORY IN PERSPECTIVE (Teori Sumber Daya Manusia dalam Perspektif)

Teori

sumber era

daya

manusia sangat dan dengan

dipengaruhi oleh 1970-an. Tak memperkaya

praktek terhitung pekerjaan

manajemen pada

1960-an

banyaknya organisasi bereksperimen

dan pengambilan keputusan kelompok, dan konsultan tetap sibuk melatih manajer untuk lebih berpusat pada karyawan dan lebih partisipatif. Tetapi respon dari komunitas akademik kebanyakan kurang antusias. Kritik terhadap teori sumber daya manusia meliputi: Bersandar pada romantisme, asumsi-asumsi yang yang teralalu optimis mengenai manusia. Umumnya sedikit pekerja yang berorientasi pada prestasi, keinginan memiliki tanggung jawab yang besar, atau kesempatan bagi pengembangan diri. Normatif dan perpektif yang berlebihan, melindungi karyawan dengan berpusat pada kepemimpinan dan manajemen partisipatif sebagai satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja organisasi Gagal menawarkan teori organisasi secara komprehensif, fokus lebih sempit pada perilaku manusia dan sikap ketika mengabaikan struktur, teknologi, dan penentuan lingkungan pada perilaku organisasi. Meremehkan kekuatan imbalan ekonomi sebagai sumber motivasi Melebih-lebihkan kemungkinan untuk mengintegrasikan kebutuhan individu dan organisasi dan mengabaikan fakta bahwa perbedaan unit organisasi dan kelas pekerja memiliki kepentingan sendiri yang berbeda dan bertentangan. Mengabikan fakta bahwa banyak pekerja memiliki keinginan untuk berkuasa. Mereka akan berlanjut berperilaku dengan cara melayani diri sendiri, penuh rahasia, dan agresif.
22

Gagal untuk menyelesaikan masalah apakah isi pekerjaan atau keterlibatan pekerja adalah sumber utama dati motivasi intrsinsik, dan penelitian telah gagal untuk mengonfirmasikan manfaat dari salah satu kinerja organisasi. Meskipun kritik atas pendefinisan batas-batas teori sumber daya

manusia sebagai strategi manajemen, mereka tidak menampilkan tantangan yang signifikan untuk validitas teori itu sendiri. Beberapa kritik

yang mempertanyakan penekanan teori ini tetapi bukan substansinya, beberapa mencerminkan ketidaksukaan alami positivis untuk teori normatif, dan lainnya mencerminkan gagasan yang keliru bahwa teori pendukung hanya satu, berpusat pada pekerja, gaya manajemen partisipatif bagi semua organisasi di bawah semua keadaan. Perspektif sumber daya manusia juga memberikan kontribusi penting untuk membangun teori. Dalam dua hal kunci Argyris, McGregor, teori hubungan manusia tidak

dan Likert berhasil

melakukan

apa yang

lakukan. Mereka mengembangkan kebutuhan komprehensif yang berdasar pada teori motivasi dan mereka menggambarkan kerangka dasar sebuah alternatif tradisional, paradigma birokrasi yang berdasar rasionalitas teknis, otoritas formal, dan penggunaan rantai skalar untuk tujuan koordinasi dan kontrol.

RELEVANCE FOR PUBLIC MANAGEMENT (Hubungannya Untuk Manajemen Publik) Sisa dari bab ini mengeksplorasi relevansi teori sumber daya manusia untuk manajemen publik dan kinerja organisasi. eksplorasi ini tiga kerangka kerja analitis yang telah dijelaskan dalam bab 3 dipandu oleh

MODELS OF ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS (Model Efektivitas Organisasi) Seperti tercantum dalam bab internal sebelumnya, teori sumber daya

manusia menekankan

secara

mengarahkan

model efektivitas

oragnisasi, proses internal dan model hubungan manusia, serta secara eksternal mengarahkan model tujuan rasional. Hal ini mengakui

23

pentingnya mencapai tujuan organisasi,

integratif, dan

pola pemeliharaan/

fungsi ketegangan manajemen, dan nilai yang terkait dengan fungsi-fungsi ini, dengan cara yang benar-benar terintegrasi. Penekanannya pada

keseimbangan secara potensial merebutkan nilai-nilai adalah konsekuensi alami dari Premis dasar teori ini: kinerja organisasi ditingkatkan melalui kepuasan yang simultan pada kebutuhan atas manusia dan organisasi. Bahwa teori sumber daya manusia berusaha untuk mencapai secara potensial merebutkan nilai-nilai dengan menujukan cara terintegrasi dan seimbang, mungki, menuumbuhkan

kesadaran pentingnya mengambil pendangan yang menyeluruh dari faktor-faktor penentu kinerja organisasi. Bukti 13.1 Kerangka Nilai-nilai yang Bersaing: Empat Model Efektivitas Organisasi
Fleksibilitas Pola pemeliharaan / fungsi tekanan Fungsi adaptif : kebutuhan untuk manajemen: kebutuhan untuk memperoleh sumber daya dan beradaptasi mempertahankan kemampuan, terpadu, untuk lingkungan yang tidak pasti dan tenaga kerja yang berdedikasi Pertengahan-berorientasi Pertengahan-berorientasi pada nilai: pada nilai: MODEL Kepaduan/kohesi, Fleksibilitas MODEL HUBUNGAN moral kesiapan SISTEM MANUSIA Akhir-berorientasi nilai: Akhir-berorientasi nilai: TERBUKA Pengembangan hubungan Perkembangan/pertumbuhan manusia Akuisisi sumber daya Fokus Fokus Kualitas Keluaran internal eksternal Pertengahanberorientasi pada nilai: Info, manajemen, komunikasi Akhir-berorientasi nilai: Stabilitas, kontrol Fungsi Integratif : kebutuhan untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan pekerjaan kegiatan MODEL PROSES INTERNAL Pertengahanberorientasi nilai: MODEL Perencanaan, penyusunan TUJUAN tujuan RASIONAL Akhir-berorientasi nilai: Produktivitas, efesiensi Fungsi Pencapaian tujuan : kebutuhan untuk memfokuskan upaya pada pencapaian tujuan

24

MECHANISMS FOR COORDINATING AND CONTROLLING WORK ACTIVITIES (Mekanisme Untuk Koordinator Dan Pengendalian Kegiatan Kerja)

Seperti

tercantum

dalam bab

sebelumnya,

teori

sumber

daya

manusia mendukung mutual adjustment sebagai alternatif untuk pengawasan langsung. Mutual adjustment sebagai anggota dari setiap unit kerja yang

dipertemukan sebagai sebuah kelompok untuk menetapkan tujuan yang sesuai dan memantau kemajuan mereka sendiri. Koordinasi ini dicapai dengan cara konsultasi secara luas dengan individu yang bersangkutan dalam unit lain atau pada tingkat otoritas lain. Hal ini juga dicapai dengan membangun kebijakan dan menetapkan tujuan yang konsisten dengan kebijakan dan tujuan yang ditetapkan pada tingkat yang lebih tinggi dari organisasi. Mutual adjustment sebagai mekanisme koordinasi dan kontrol

mungkin secara khusus cocok dengan kebutuhan dan karakteristik kebanyakan lembaga-lembaga publik. Pembuatan kebijakan terpusat dipasangkan dengan administrasi terdesentralisasi mungkin sesuai, misalnya, dalam geografis lembaga seperti U.S. Forest Service, di mana keputusan di lapangan tidak dapat

dikoordinasikan dan dikendalikan melalui aturan pra penetapan yang ditetapkan oleh kantor pusat. Bukti 13.2 Enam Mekanisme Koordinasi dan Pengendalian Kegiatan Kerja Saling menyesuaikan Pekerja saling berkonsultasi secara informal tentang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana. Tanggung jawab untuk koordinasi dan kontrol ada di tangan mereka yang melakukan pekerjaan Pengawasan Seorang supervisor ditugaskan untuk mengambil langsung tanggung jawab untuk sekelompok pekerja dan hirarki manajerial dibangun untuk mengintegrasikan upaya semua kelompok kerja. Masalah pengawas instruksi pribadi dan memonitor kinerja individu. Standardisasi Pekerjaan diprogram terlabih dahulu sebelum dikerjakan proses kerja dengan mengembangkan aturan dan standar prosedur operasi (SOP) menentukan bagaimana setiap orang mengerjakan tugas yang diberikan. Koordinasi dibangun ke dalam proses pekerjaan itu sendiri dan kontrol dicapai dengan ketat membatasi diskresi masingmasing pekerja

25

Standardisasi putput kerja

Standardisasi keterampilan pekerja

Standarisasi nilai-nilai

Output Kerja diprogram terlebih dahulu dengan memberikan setiap kelompok bekerja dengan spesifikasi produk atau tujuan kinerja dan anggota memungkinkan lintang yang cukup besar dalam menentukan bagaimana untuk mencapainya. Pengendalian juga dilakukan dengan mengumpulkan data output, membutuhkan tindakan perbaikan bila dibutuhkan, dan memberi penghargaan dan sanksi pada pekerja berdasarkan hasil yang dicapai. Pekerja adalah tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan yang tepat. lembaga pendidikan dan asosiasi profesi yang diandalkan untuk memberikan pelatihan standar. Pekerja profesional terlatih sebagian besar mampu mengkoordinasikan dan mengendalikan diri mereka sendiri. Pemimpin organisasi berkomunikasi dan bertindak berdasarkan visi yang jelas apa yang organisasi akan lakukan, di mana seharusnya dipimpin, dan nilai-nilai apa yang harus memandunya. Koordinasi dan kontrol difasilitasi oleh komitmen organisasi anggota untuk bersama, nilai-nilai diinternalisasi dan cita-cita.

MOTIVATIONAL STRATEGIES (Strategi Motivasi) Meskipun teori sumber daya manusia mengakui nilai penghargaan berperan sebagai motivator, khusunya yang terkait dengan perhatian pemimpin dan penerimaan kelompok, ini menempatkan penekanan terbesar pada strategi identifikasi pekerjaan dan kekuatan penghargaan intrinsik. Sebagai strategi motivasi, identifikasi pekerjaan memerlukan mendesain ulang pekerjaan, sehingga mereka menawarkan tanggung jawab dan tantangan yang lebih besar, atau menghapus pengawasan birokrasi dan kontrol pengawas dari pekerjaan karena begitu yang sudah menawarkan tanggung jawab dan tantangan,

banyak pekerjaan pelayanan

publik yang

dilakukan. Strategi

identifikasi pekerjaan mungkin secara khusus berlaku untuk lembaga-lembaga publik karena banyaknya pekerja teknis dan profesional yang berpendidikan tinggi yang bekerja dalam pemerintahan.

26

Bukti 13.3 Empat Strategi Motivasi Kepatuhan hukum Menggunakan aturan, perintah, formal, dan sanksi untuk mengarahkan dan mengendalikan perilaku pekerja. Pekerja dapat masuk kerja, mematuhi aturan, dan memenuhi persyaratan peran minimum, baik karena mereka menerima legitimasi dari otoritas organisasi atau takut dijatuhi sanksi. Instrumen Penghargaan Menggunakan penghargaan untuk mendorong perilaku yang diinginkan. Penghargaan Untuk Kinerja Mendistribusikan pembayaran, promosi, dan pengakuan berdasarkan kinerja individu. Karyawan dapat memenuhi atau melebihi harapan karena mereka memiliki nilai materi dan kepuasan psikologis bahwa uang, kemajuan, dan pengakuan telah disediakan. Perhatian Pemimpin Mengadopsi gaya kepemimpinan berdasarkan dengan memberikan perhatian kepada pekerja dan perhatian pada kebutuhan mereka. Strategi ini dapat meningkatkan semangat. Mungkin juga mendorong mereka yang menghargai rasa hormat, dukungan, dan persetujuan dari orang yang berwenang untuk memenuhi atau melampaui peran mereka. Penerimaan Kelompok Menciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan pekerja untuk bersosialisasi, dari kelompok pertalian, dan menikmati persetujuan dari rekan-rekan mereka. Strategi ini dapat menyebabkan mereka yang memiliki nilai afiliasi dan persetujuan rekan untuk memenuhi atau melampaui persyaratan peran, dengan asumsi bahwa norma-norma kelompok konsisten dengan tujuan organisasi. Identifikasi Pekerjaan Menawarkan pekerjaan yang menarik, menantang, dan bertanggung jawab. Pekerja dapat datang untuk bekerja, memenuhi atau melampaui persyaratan peran, dan mungkin menunjukkan kreativitas dan inovasi yang lebih besar. Mereka mungkin melakukannya karena mereka mengidentifikasi dengan pekerjaan dan menemukan mereka bekerja secara intrinsik bermanfaat. Kesesuaian Tujuan Mempekerjakan pekerja pada tujuan dan nilai-nilai adalah kongruen dengan organisasi dan/atau bersosialisasi pekerja sehingga mereka menginternalisasikan tujuan organisasi dan nilai-nilai. Pekerja dapat masuk kerja, tetap dengan organisasi, memenuhi atau melampaui persyaratan peran, dan menunjukkan kreativitas yang lebih besar, inovasi, dan loyalitas institusional. Mereka mungkin melakukannya karena mereka mengidentifikasi dengan misi dan nilai-

27

nilai organisasi dan karena memberikan memperkuat konsep diri meraka.

kontribusi kepada

mereka dengan

RINGKASAN

Argyris dan McGregor menyimpulkan

bahwa struktur

piramida dan

kepemimpinan direktif tidak sesuai dengan kebutuhan dasar manusia. Hubungan atasan-bawahan, pengawasan yang ketat, dan tugas yang didefinisikan secara sempit menyebabkanpekerja menjadi kebalikan dari apa yang secara pasif, tergantung, orang dan dewasa patuh, yang justru sehat

psikologis

butuhkan. Dalam pandangan mereka, organisasi harus direstrukturisasi dan sumber daya mansusia dikelola untuk mendorong inisiatif, kemandirian, pengembangan diri, akhirnya, pelepasan potensi masing-masing individu. Dipahami sebagai teori efektivitas organisasi, teori sumber daya manusia menyatakan kinerja dapat ditingkatkan dengan mengembangkan setiap bakat unik yang dimiliki oleh individu-individu, menciptakan dan mempertahankan lingkungan yang terbuka dan terpercaya, mempertahankan lingkungan yang terbuka menghilangkan kendala pada otonomi pribadi dan kebijaksanaan individu, mendelegasikan tanggung jawab ke bawah, dan mendorong kelompok pengmabil keputusan-semua sehingga para pekerja dapat memperoleh kepuasan intrinsik dari pekerjaan mereka dan agar tujuan dan sasaran organisasi dapat diwujudkan secara bersamaan. Kunci imlikasi para manajer publik, selain yang sudah diidentifikasi dalam bab 12, meliputi: 1. Memahami saling ketergantungan Pendekatan perintah dan kontrol mengambil keuntungan dari fakta

bahwa pekerja tergantung pada organisasi tempat dia bekerja dan sebagai mata pencaharian mereka. Hal ini juga mendorong ketergantungan oleh pekerja yang memungkinkan hanya melakukan apa yang supervisor minta. teori sumber daya manusia menyatakan bahwa ini

adalah kontraproduktif. Ini menunjukkan bahwa manajer publik harus mengakui bahwa mereka sama-sama tergantung pada anggota staf mereka untuk keberhasilan agensi dan bahwa para pekerja harus diberikan

28

otoritas dan

kemandirian tindakan yang

mereka

butuhkan

untuk

membuat pilihan yang bijak atas nama agensi tersebut. 2. Mengubah asumsi dasar Asumsi materi. Tidak ada menghasilkan efek berpegang yang reformasi struktural atau perilaku akan terus

diinginkan selama manajer publik X. Manajer publik harus

pada asumsi Teori

melepaskan

kontrol dalam arti tradisional, percaya kepada anggota staffnya dengan mendelegasikan kewenangannya dengan bijak, mengerti bahwa

kesalahan akan terjadi dalam proses pertumbuhan dan perkembangan manusia, dan menghargai bahwa harga dari kesalahan-

kesalahannya sebanding dengan manfaat yang diperoleh dari inisiatif, kreativitas, dan pengambilan risiko. 3. Manajer sebagai fasilitator. Daripada mendefinisikan peran manajerial dalam hal memimpin dan mengendalikan pekerja, hal pemberdayaan anggota mereka. Hal ini tidak manajer publik harus staf dan berpikir dalam

memfasilitasi keberhasilan mereka untuk menghilangkan

hanya berarti memberdayakan disepakati, tetapi juga

mengejar tujuan yang telah

hambatahan untuk pencapaian tujuan yang ada di jalan mereka. Yang terakhir ini mungkin terbukti peran manajer publik yang paling penting karena pekerjaan pemerintah yang paling penting adalah secara

intrinsik berharga dan berpeluang menerapkan kebijaksanaan yang tersedia secara luas. Hal ini sering menjadi kendala sumber daya yang birokrasi dan keterbatasan motivasi meskipun

melemahkan semangat dan

dierdayakan pelayan publik.

29