Administracion Robbins Coulter 5ta Ed

Administracion
Stephen P. Robbins
San Diego State University
Mary Coulter
Southwest Missouri State University
TRADUCCI6N:
Lie. Manuel Ortiz Staines
Traductor
REVISI6N TECNICA:
lng. J. Oth6n Juarez Hernandez

Consultor en Organizaci6n y Recursos Hurnanos
PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A.

MEXICO NUEVA YORK. BOGOTA. LONDRES SYDNEY
PARtS MUNICH TORONTO NUEVA DELHI TOKIO
SINGAPUR Rfo DE JANEIRO ZURICH
EDlerON EN ESl'ANOL;
DIRECTOR GENERAL:
GERENTE DlVISI6N UNIVERSITARIA:
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MOISES PEREZ ZAVALA JOSE TOMAs PEREZ BONILLA LUIS GERARDO CEDENO PLASCENCIA ALBERTO SIERRA OCHOA JUAN ANTONIO RODRfGUEZ MORENO JULIAN ESCAMILLA L1QUlDANO JORGE BONILLA TALAVERA JOSE LUIS NUNEZ HERREJ6N MAGJ5;fEL G6MEZ MARINA
Acquisitions Editor: David Shafer S n ior Project Manager: Alana Zdinak Marketing Manager: Jo-Anne Deluca Interior Design: B B & K Design, Inc. Cover Design: Lorraine Castellano Cover Art: Illustration by Ron Wiemann Design Director: Patricia Wosczyk Project Management: Thomas E. Dorsaneo Text Composition: Seventeenth Street Studios Manufacturing Buyer: Vincent Scelta Associate Editor: Lisamarie Brassini Editorial Assistant: Nancy Kaplan
ROBBINS; ADMINISTRACI6N, Sa. Ed.

Traducido del ingles de Ia obra: MANAGEMENT, FIFTH EDITION. All rights reserved. Authorized translation from English language edition published by Prentice-Hall, Inc. A Simon and Schuster Company. Todos los derechos reserva.dos. Traducci6n autl)rizada de la edici6n.en ingles public<lda por Prentice-Hall, Inc. ., A Simon and Schuster Company. All rights r~served. No part of this bOl)k may be reproduced or t;;;-nsmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, includin~ photocopying, r~cording or by any information storage and retrieval sysh:n1, without permission in writing from the publisher. Prohibida Iii reproducci6n total" parcial de esta L)bra, por l'llalguier n1l'diL) del editor.
0
metodo sin autorizaci,\n por L'snitn

0
Derechos reservados 1996 respecto a 1.1scgund.l cdickm en espal'iol pllblicada por PRENTICE-HALL HISPANOAMERICt\NA, S. A. Enrique Jacob 20, Col. El Conde 53500 Naucillpan de ju;irez, Ed,). dl' 1\10,ico ISBN 968-880-705-2
Miembro dl' la Camara Nacion,ll dl' 1.\ Industri" Fdii{lri,ll, Rq.;. Nlil11. I:;::~.
PHOGRAfIMS rn.x:;.AT1VQS, S A CAll. CHABACANO No S5lOCAl A COLASiURJAS,C[tEG CUAUHTEMOC,D
Cp
(0851)
Original English Language Edilion Published by l'rl'ntirL'-llall, Inc. A SimLl!l and Sdmsil'r Copyright M C M X C V l ' All rights n:served ISBN 0-13-486556-1
COn1I',H1I'.
A Dana & Jim Murray y Jennifer Robbins

-S.P.R.
A mis lzermanos
Dllane, Rich, Ron, Jim y Mike
-M.e.
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- ,CERCA DE LOS ADrORES

"'tS .
Stephen P. Robbins recibi6 su doctorado en filosofia de Ia Universidad de Arizona, Antes de eso, trabaj6 para la Shell Oil Company y la Reynolds Metals Company Desdc que termin6 sus estudios de posgrado, el doctor Robbins ha ensenado en In Univcrsidad de Nebraska en Omaha; la Universidad Concordia, en Montreal; la Universidad de Baltimore; la Universidad del Sur de Illinois en Edwardsville yen la Universidad Estatal de San Diego.
Los intereses del doctor Robbins en la investigaci6n han hecho enfasis en el conflicto, el poder y la poHtica en las organizaciones, as! como en el desarrollo de habilidades interpersonales efectivas. Sus articulos sobre estos y otros temas han aparecido en publicaciones como Business Horizons, the California Managemellt Review, Blisiness alUt Ecpnomic Perspectives, International Management, Management Review, Canadioll Persollllel
and Industrial Relatiolls Journal y The Journal of Management Education. En fechas recientes,
el doctor Robbins ha dedicado la mayor parte de su tiempo a la elaboraci6n de libros de
. texJo. Sus qbras son usadas en la actualidad en mas de 800 universidades e instituciones
a"eeaucaci6n superior en Estados Unidos. --
En "su otra vida", el doctor Robbins tiene una participaci6n netiva en competencias de pista y campo. Desde que cumpli6 los 50 ailos de edad en 1993, ha estableddo numero sas marcas nacionales y mundiales de velocidad correspondientes a su grupo de edad. En 1995 obtuvo cuatro medallas de oro y estableci6 tres marcas mundiales en los XI Juegos Mundiales para Veteranos, ganando las competencias varoniles en el grupo de 50-54 anos de 100, 200, 400 metros y siendo ancla del equipo norteameiicano de relevos en la prueba de 4 x 100 metros.
Mary Coulter recibi6 su doctor ado en filosofia de la Universidad de Arkansas en Fayetteville. Antes de terminar su trabajo de posgrado trabaj6 como maestra de escuela secundaria, asistente de abogados y como planificadora de programas del gobierno. Ha enseilado en el Colegio Drury, la Universidad de Arkansas, la Universidad Trinity y en la Universidad Estatal del Suroeste de Missouri. Los intereses de investigaci6n de la doctora Coulter se han enfocado en estrategias competitivas, en c6mo compiten las organizaciones no lucrativas de las artes yen los procesos de administraci6n estrategica de las organizaciones de arte representativo y otras de tipo no lucrativo. Sus articulos sobre estos y otros temas han aparecido en publicaciones como el JOtlrnal ofBlIsiness Strategies, Case Research Jotmwl y Joltnzal of Business Research. Cuando ella no esta ense nando 0 escribiendo, disfruta el trabajo en su jardin, tocar el piano, leer todo tipo de libros y muchas actividades diversas con sus hijas Sarah y Katie.
vi
CONTENIDO BREVE
PREFACIO
PARTE 1
xix
PARTE 5
DIRECCION 458
INTRODUCCION 2
13. 14. 15. 16. 17. Fundamentos del comportamiento 458
Estudio de grupos yequipos 494
Como motivar a los empleados 528
Liderazgo 570
Comunicaci6n y habilidades interpersonal~~ 608
1. Los gerentes y la administraci6n 2 2. La evoluciori de la administracion 34
PARTE 6
PARTE 2
-=
652
DEFINICION DEL CAMPO DEL GERENTE 74

~a cultura organizacional y el entorno: Las restricciones 74
4. Administracion en un entorno global 110
5. Responsabilidad social y etica gerencial 142 6. Toma de decisiones: La esencia de la labor del gerente 184
CONTROL
3.
18. Fundamentos del control 652. .$ -" .19. Administracion de operaciones 684 .ji -- 20. H.erramientas y tec:nicas de control. 726
Claves de catificacion CC-l Notas N-l Indice de nombres fN-l

Indice de empresas IE-l
fndice tematico fT-1
PARTE 3
PlANIFICACION
226
7. Fundamentos de la planificacion 226

8. Administracion estrategica 254
9. Herramientas y tecnicas de planificacion
294
PARTE 4
ORGANIZACION
332
10. Estructura y diseno de la organizacion 332

11. Administraci6n de recursos humanos 372
12. Administracion del cambio y la innovaci6n 418
vii
- CONTENIDO
PREFACIO
PARTE 1
xix
CAPITULO 2
LA EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
34
INTRODUCCION
CAPITULO 1
LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACION 2
iQuienes son gerentes? 4

iQue es la gerencia y que hacen los gerentes? 7
Definicion de gerencia 8
Funciones gerenciales 9
Papeles gerenciales 10
Habilidades gerenciales 13
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENClA: Robert
Holland, Jr., Director Ejecutivo, Ben & Jerry's
Homemade Inc. 15
j.Es universal el puesto del gerente? 16
ESPIRITU EMPRESARIAL: Gerentes en comparacion
con empresarios innovadores 19
EI valor de mercado de los gerentes 20
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Oportunidades
profesionales' en la administracion 21
iPor que estudiar administracion? 22
Antecedentes historicos 37
Los primeros arios 38
Administracion cientffica 39
Teoricos de la administracion general 43
EI enfoque en los recursos humanos 45
. EI enfoque cuantitativo 50
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENClA: Judy
Lewent, Directora Corporativa de Finanzas, Merck &
Company 51
Los arios recientes: Hacia la integracion 51
EI enfoque de proceso 52
EI enfoque de sistemas 52
EI enfoque de contingencia 54
Tendencias y problemas actuales 55
J?iversidad de la fuerza de trabajo 55
Etica 56
Estfmulo a la innovacion y al cambio 56
Administracion por calidad total 58
Re-ingenierfa 59
Delegacion de autoridad y equipos 60
La fuerza de trabajo bimodal 61
Reduccion del tamario 62
Trabajadores eventuales 62
Resumen 25
Preguntas de repaso 26
Preguntas para discusi6n 26
Ejercicio de autoevaluaci6n: Ejercicio de
autopercepci6n 26
Ejercicio de dilema etico 28
Para su acci6n inmediata: Heartland Fragrance
Company 30
CASO PRACTICO: Un dfa en la vida de un Ejecutivo de cuenta 31

CASO DE ESTUDIO: La nueva imagen de la adminis
tracion en el gobierno federal 32
Resumen 66
Ejercicio de autoevaluacion: i.Es la burocracia para us ted? 68
Ejercicio de dilema eUco 69
Para su ac~ion inmediata: The Walt Disney Company 70
CASO PRACTICO: La presa. Dam Yang-tse 71

CASO DE ESTUDIO: EI centro de trabajo de la decada
de los noventa 72
viii
PARTE 2
CAPITULO 4
ADMINISTRACION EN UN ENTORNO
GLOBAL 110
DEFINICI6N DEL CAMPO

DEL GERENTE 74
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL
ENTORNO: LAS RESTRICCIONES 74
EI gerente: i.Omnipotente 0 simb6lico? 76

EI punto de vista omnipotente 76
EI punto de vista simb6lico 77
La realidad sugiere una sfntesis 78
La cultura de la organizaci6n 79
i.Que es la cutura organizacional? 79
EI origen de la cultura 82
Culturas fuertes en comparaci6n con dbiles 82
lnfluencia en las practicas 83
EI entorno 84
GERENTES CREAN DO UNA CULTURA DE APOYO
PARA LA DIVERSIDAD: Administracion de la diversi
dad de la fuerza de trabajo 85
Definicion del entorno 86
ESPIRITU EMPRESAR1AL: Identificaci6n de las oportu
nidades del entorno 89
EI entorno especffico 89
LOS GERENTES HABLAN: William F. Lester, Presidente
y Director Ejecutivo, Orquesta Sinf6nica de Charlotte 92
EI entorno general 96
Influencia en las practicas gerenciales 99
i.Quien es el duefio de que? 113

Superando el provincianismo 114
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Paul Hsu,
Hsu's Ginseng Enterprises 116
EI entorno global cambiante 116
De multinacionales a transnacionales y organizaciones sin fronteras 116
Alianzas comerciales regionales 118
Europa Oriental y el capitalismo 121
C6mo se vuelven internacionales las organiza
ciones 121
Administraci6n en un contexto internacior:al 123
EI entorno politico-legal 123
EI entorno econ6mico 124
El entorno cultural 124
i.Es una asignaci6n global para usted? 128
ESPIRITU EMPRESARIAL: Caracterlsticas empresariales
por nacionalidad 129
Resumen 133
Preguntas para discusion 134
Ejercicio de autoevaluacion: I.Cu61es son sus actitudes
culturales? 134
Ejercicio de diJema etico 136
Para su accion inmediata: Delaney Environmental
Services 138
CASO PRACTICO: Video aventuras alrededor del mun

do 139
CASO DE ESTUDIO: "Cuando en Roma ... " 140
CAPITULO 5
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETiCA

GERENCIAL 142
Resumen 102
Ejercicio de autoevaluacion: lQUe tipo de cultura
organizacional va mejor con usted? 103
Ejercido de dilema etico 105
Para su acdon inmediata: Summer's Harvest Beverage
Corporati~n 106 .
CASO PRACTICO: Simplemente t hagalo bien 107
CASO DE ESTUDIO: Los pe1igrosos baches en 18 ca

rretera del tabaco 108
lQue es la responsabilidad social? 145

Dos puntos de vista opuestos 145
Argumentos a favor yen contra de la respon
sabilidad social 147
De las obligaciones a la responsabilidad 148
CON1ENIDO
ix
Responsabilidad social y desempeno econ6mico 151

ibla responsabilidad social 5610 un comportamiento
para maximizar las utilidades? 152
Administraci6n basada en valores 154
Prop6s1tos de los valores compartidos 154
Desarrollo de los valores compartidos 156
Una gufa para salir dellaberinto 157
Etica gerencial 158
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Pam Del
Duca, Presidente Delstar Group 159
Cuatro diferentes puntos de vista de la etica 160
Factores que afectan la etica gerencial 161
La etica en un contexto internacional 166
Hacia el mejoramiento del compnrtamiento etico
166
Una idea final 171
Resumen .174

Ejercicio de autoevaluaci6n: Actitudes hacia
un cues tiona rio de etica en los negocios 176
Para su accion inmediata: CMT Research Labs
International 179
CASO PRACTICO: iProblemas en el Paraiso.. .? Un vis

tazo de cerca a la imagen de The Body Shop 180
CASO DE ESTUDIO: La denuncia 10 ahoga 183
CAPITULO 6
TOMA DE DECISIONES: LA ESENCIA DE lA

lABOR DEL GERENTE 184
Paso 7: Implementaci6n de la alternativa 192

Paso 8: Evaluacion de la eficacia de la decision
192
Ubicuidad de la toma de decisiones 193
EI tomador de decisiones racional 194
Premisas de racionalidad 194
GERENTES QUE HACEN LA D1FERENCIA: John
Woodhouse, Director Ejecutivo y Presidente, Sysco
Corporation 195
Li mites a la racionalidad 196
Racionalidad limitada 197
Problemas y decisiones: Un enfoque de contin
gencia 199
Tipos de problemas 199
Tipos de decisiones 200
Integracion 201
Estilos de toma de decisiones 202
Analisis de alternativas de decisiones 204
Certidumbre 204
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER
ZA DE TRABAJO: Estilos de toma de decisiones
de poblaciones diversas 205
Riesgo 206
Incertidumbre 206
Toma de decisiones en grupo 208
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Desarrollando
su creatividad 209
Ventajas y desventajas 210
Eficacia y eficiencia 211
Tecnicas para mejorar la toma de decisiones
en grupo 212
l<esumen 218
Preguntas de repasa 219
Ejercicio de autaevaluaci6n: fCu61 es su habilidad
intuitiva? 220
Ejercicio de diJema ttico 221
Para su accion inmediata: Winfield National Bank 222
CASO PRACTICO; Transformando a Tata 223
EI proceso de toma de decisiones 186

Paso 1: Identificaci6n del problema 188
Paso 2: Identificaci6n de los criterios de decision
189
Paso 3: Asignaci6n de peso al criterio 190
Paso 4: Desarrollo de alternativas 190
Paso 5: Analisis de alternativas 190
Paso 6: Seleccion de una alternativa 191
CASO DE ESTUDIO: Toma de decisiones al estilo

de un detective 224
X.
CONTENIDO
PARTE 3
CAP[TUlO 8
PlANIFICACION
7
226
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
254
FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION
226
Definici6n de la planificacion 228

Propositos de la planificacion 229
Planificacion y de~mpeno 229
Mitos acerca de la planificacion 230
Tipo de planes 230 . .
Planes estrategicos en comparaCion con operaclo
nales 231
Planes a corto plazo comparados con planes a
largo plazo 231 .
Planes espedficos comparados con planes d,rec
cionales 231
Frecuencia de uso 231
LOS GERENTES HABLAN: Lora E. Rode nt:Le rg, Vice
presidente y Directora de Mercadotecnia, Firstjede
ral of Kansas City 232
Factores de contingencia en la planificacion 234
Nivel en la organizacion 234
Grado de incertidumbre del entorno 234
Duracion de compromisos futuros 236
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA fUER
ZA DE TRABAJO: EI papel de la planificaci6n en el
desarrollo de una fuerza de trabajo productiva y dl
versa 237
Objetivos: Los fundamentos de la planificacion 238
Multiplicidad de objetivos 238
Objetivos reales en comparaci6n con objetivos
establecidos 238
Establecimiento tradicional de objetivos 240
Administracion por objetivos 241
Resumen 246
Ejercicio de autoevafuaci6n: i.Qw' tan bien estabfezco
metas? 248
Ejercicio de difema etico 249
Para su acci6n inmediata: T51 Construction 250
La importancia creciente de la planificacion estrategica 256

Niveles de estrategia 257
Estrategia a nivel corporativo 257
Estrategia a nivel de negocio 258
Estrategia a nivel funcional 259
EI proceso de administraci6n estrategica 259
Paso 1: ldentificaci6n de la mision actual
de la organizacion, sus objetivos
yestrategias 260
Paso 2: Analisis del entorno externo 261
Paso 3: Identificacion de oportunidades y
amenazas 262
Paso 4: Analisis de los recursos de la organizacion
262
Paso 5: Identificacion de fortalezas y debilidades
.-"..- 262
ADMINISTRACION--BE SU CARRERA: Haciendo un analisis FODA personal 265
LOS GERENTES HABLAN: Mary Barnes, Directora cutiva y propietaria de Vita-Erb, Ltd. 266
Paso 6: Formu!aci6n de estrategias 266
Paso 7: Implementacion de estrategias 268
Paso 8: Eva!uacion de resultados 268
Marcos estrategicos a nivel corporativ~ 268
Grandes estrategias 268
EspiRITU EMPRESARIAL: La estrategia y el empresa rio 269
Matriz del portafolio corporativo 273
Marcos estrategicos a nivel de negocio 276
Estrategiasde adaptacion 276
Estrategias competitivas 278
La ACT como arma estrategica. 282
Resumen 286
Preguntas para discusi6n 287 .
Ejercicio de autoevafuaci6n: i. Le gusto correr nesgos?
288
Ejercicio de difema etico 289

Para su acci6n inmediata: Montcfair 290
CASO PAACTICO: La re;na de la planificaci6n para

el rey del Rock'n'Roli 251
CASO DE ESTUDIO: Planificacion tras bambalinas para
el primer alunizaje 252
CONTENIDO
xi
CASO PAACTICO: Restauracion de la magia de los

Harlem Globetrotters 291
CASO DE ESTUDIO: Damas y caballeros, por favor,
abrochen sus cinturones: Nos esperan fuertes turbu
lencias 292
9
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
DE PLANIFICACION 294
CASO PAACTICO: Las damas de guante blanco de la

planificacion: Como la Asociacion de Junior Leagues
International utiliza el analisis del entorno 330
CASO DE ESTUDIO: Proyeccion de un ganador 331
PARTE 4
ORGANIZACION
10
332
Tecnicas para evaluar el entorno 296

Ana1isis del entorno 297
Pronosticos 299
Comparaciones externas (benchmarking) para la
, ESTRUt'rURA Y DISENO DE LA ORGANIZACION
332
Definicii>n de la estructura y disefio de la orga nizacion

335 .:,..
Constro'ccion de la dimension vertical
de las 6;rganizaciones 336
Ul1idad de mando 336
. Au~oridad y responsabilidad 336
Intervalo de control 340
Ce~tralizaci6n y descentralizacion 342
Construccion de la dimension horizontal
de las organizaciones 344
Divisi6n del trabajo 344
. Departamentalizaci6n 345
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Ellen Rohde,
Presidenta de Healthtex 351
Organizaciones mecanicas y organicas 352
Estrategia y estructura 353
Tamai'lo y estructura 353
Tee;lologia yestructura 354
Entprno y estructura 356
Aplicadones del disei'lo organizacional 357
Estructura simple 357
Bu(ocracia 357
,Esi:~.ucturas basadas en equipos 358
ESPI RITU EMPRESARIAL: Estructuraci6n de la firma
empresarial 359
La organizaci6n sin fronteras 360
ZA DE TRABAjO: La organizaci6n femenina: Lmito
o realidad? 361
301 Presupuestos 303
Tipo de presupuestos 303

Enfoques a la elaboraci6n de presupuestos 305
Herramientas de planificacion operacional 307
Programacion 307 .
LOS GERENTES HABLAN: Hans Peter Schwarz, Area
de Ingenierfa Industrial y Tecnologfa, Marquardt, Inc.
ACT
309
Analisis del punto de equilibrio 312

Programaci6n lineal 313
Teorfa de colas 315
Teorfa de la probabilidad 317
Analisis marginal 318
Simulaci6n 318
Administracion del tiempo: Una gufa para la planifica cion personal 318
EI tiempo como un recurso escaso 319
Enfoque en el tiempo discrecional 319
LComo utiliza usted su tiem po? 320
Cinco pasos para mejorar la administraci6n
del tiempo 320
Algunos puntos adicionales a considerar 321
Resumen 324
Preguntas de reposa 324
Preguntas para discusian 325
Ejercicio de autoevoluaci6n: iConoce usted su cicio de
productividad diario? 325
Ejercicio de dilemo etico 328
Para su acci6n inmediata: Cuatro hombres y un
camian 329
Resumen 364
Preguntos de repaso 365
xii.
CONTNIDO
Ejercicio de autoevaluacion: i. Que tan dispuesto est6 a

delegar? 366
Para su acci6n inmediata: Ontario Electronics Ltd. 368
CASO PRACTICO: Fuera 10 viejo, bienvenido 10 nuevo
EI SIDA en el centro de trabajo Reducci6n de tamaFio 405
405
369
CASO DE ESTUDIO: EI departamento de impuestos

diseFia un nuevo enfoque 371
CAPITULO 11
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 372
Resumen 408
Ejercicio de autoevaluaci6n: Prueba de evaluaci6n
de la carrera 410
Para su accion inmediata: Western Massachusetts Power
and Light 414
CASO PRACrICO: La enorme y amenazadora maqui

na verde 415
CASO DE ESTUDIO: Se solicit a personal. .. pregunte
adentro 417
CAPITULO 12
ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Y LA INNOVACION 418
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos
374
EI proceso de administraci6n de recursos humanos
375
Consideraciones importantes del entorno 376

Planificaci6n de recursos humanos 378
Evaluacion actual 378
Evaluaci6n futura 379
Desarrollo de un programa a futuro 379
Reclutamiento y desreclutamiento 380
Selecci6n 382
iQUe es la selecci6n? 382
Herramientas de selecci6n 384
iQUe funciona mejor y cuando? 388
Orientaci6n 389
Entrenamiento del empleado- 389
LOS GERENTES HABLAN: Perb Fortner, Vicepresiden
te Asistente, H &: R Block Eastern Tax Services, Inc.
iQUe es el cambio?
420
390
Categorfas de habilidades 390

Metodos de entrenamiento 392
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Obtenga el maxi
mo beneficio de la relaci6n con un mentor 393
Desarrollo en la carrera 393
Etapas de la carrera 394
Claves para una carrera gerencial de exito 397
Compensaci6n y beneficios 400
Problemas actuales en la administraci6n de recursos
humanos 402
Administraci6n de una fuerza de trabajo diversa 402
AC050 sexual 403
Prcocupacioncs familiares 404
Fuerzas del cambio 421

Fuerzas internas 421
EI gerente como agente del cambio 422
Dos puntos de vista diferentes sobre el proceso
de cambio 422
La metafora de las "aguas tranquilas" 422
EspiRITU EMPRESARIAL: EI empresario como agente
del cambio 423
La metMora de las "aguas turbulentas" 424
Los dos puntos de vista en perspectiva 425
Inercia organizacional y resistencia al cambio 425
Resistencia al cambio 426
Tecnicas para reducir la resistencia 426
Tecnicas para administrar el cambio 428
Cambiar la estructura 428
Cambiar la tecnologfa 429
Cambiar a la gente 430
Temas contemporaneos en la administraci6n del cam
bio 431
Cambiar las culturas organizacionales 432
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Preparandos(;
para un centro de trabajo cambiante 433
ZA DE TRABAJO: La paradoja de la diversidad 435
Implementaci6n de la ACT 435
Re-ingenierfa 437
CONTENIDO
xiif
LOS GERENTES HABLAN: Peter Loescher, Vicepresi

dente y Gerente General, Hoescht-Roussel Agri-Vet
Company 438
Manejo del estres de los empleados 440
C6mo estimular la innovacion 444
Innovaci6n en comparad6n con creatividad 444
Promod6n de la innovacion 445
Resumen 450
Ejercicio de autoevaJuaci6n: lQue ton innovador es usted?
451 Ejercicio de dilema etico 453
Para su acci6n inmediata: Performance Pros 454
CASO PRACTICO: Sacudir al gigante- No 5610 es un
cuento de hadas en EDS 455
CASO DE ESTUDIO: Las viejas tradiciones son difici
les de eliminar-LPuede superarse la resistencia al
cambio? 456
.. PARTE 5
Ajustes de personalidades y puestos 472

Implicaciones para los gerentes 472
Percepci6n 474
Factores que influyen en la percepci6n 474
ESP[RITU EMPRESARIAL: La personalidad de! cmpre
sario 475
Teorfa de las atribuciones 475
Atajos usados con frecuencia para juzgar a
otros 477
Aprendizaje 478
Condicionamiento operante 478
ZA DE TRABAjO; Desaffo a los estereotipos sobre mu
jeres y trabajadores de mayor edad 479
Aprendizaje social 480
Modelamiento: Una herramienta gerencial
480
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Aprenda a con

vivil:coFl~ersonas diflciles 481
Resumen 485
Ejercicio de autoevaluaci6n: "Cu61 es 5U estilo para
resolver problemas? 486
Ejercicio de diiema etico 488
Para su acci6n inmediata: Prescott Publishers 489
CASO PRACTICO: Nuevos truc~s para el perro viejo
-Una historia de exito de Europa Oriental
490
CASO DE ESTUDIO: Age and Europe 492
DIRECCION
13
458
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO
458
Hacia una explicaci6n y prediccion del comporta miento 460

Enfoque en el comportamiento organizadonal
460
Metas del comportamiento organizacional 461
Actitudes 462
Actitudes y consistencia 463
Teoria de la disonancia cognoscitiva 463
Encuestas de actitud 464
La controversia entre satisfaccion y productivi
dad 465
Personalidad 467
Prediccion del comportamiento a partir
de los rasgos de personalidad 467
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Richard
Abdoo, Director Ejecutivo de Wisconsin Energy 469
Pruebas de evaluaci6n de la personalidad 470
Tipos de personalidad en distintas culturas na
donales 471
14
ESTUDIO DE GRUPOS V EQUIPOS 494
Estudio del comportamiento de grupo 496

LQue es un grupo? 496
Etapas del desarrollo de grupo 497
Conceptos basicos de grupo 499
Hacia la comprension del comportamiento dei grupo de trabajo 504
Conversion de los grupos en equipos efectivos 506
LQue es un equipo? 506
Tipos de equipos 506
xiv.
CONTENIDO
ADMINISTRACI6N DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAjO: EI reto de coordinar grupos heterogeneos 507 lPor que emplear los equipos? 509 Desarrollo y administraci6n de equipos efectivos 510 Caracterfsticas de los equipos efectivos 510 Administracion de equipos 513 LOS GERENTES HABLAN: Sarah Lewis, Consultora Senior, En EDS Management Consulting Services 515 Los equipos y la ACT 517 Resumen 520 Preguntas de repaso 521 Preguntas para discusion 521 Ejercicio de autoevaluaci6n: lfuega usted en equi po? 522 Ejercicio de dilema etico 523 Para su acdon inmediata: The Ann Arbor News Herald 524 CAW PAACTICO: lEsta loco este tipo, 0 que? 525 CASO DE ESTUDIO: Equipos en la linea de ensamble -La experiencia de una compaFiia 526 CAPITULO 15
COMO MOTIVAR A lOS EMPLEAOOS 528
Pago por desempeFio 554

Planes de participaci6n de acciones para los em.
pleados (ESOP) 555 Motivaci6n de empleados con salario minima 556 De la teorfa a la practica: Sugerencias para motivar a los empleados 557 Resumen 562 Preguntas de repaso 563 Preguntas para discusi6n 563 Ejercicio de autoevaluacion: iQue necesidades son m6s importantes para usted? 564 Ejercicio de di/ema etico 566 Para su accion inmediata: La Mexican Kitchen _ 567 CASO PAACTICO: Nordstrom Inc.-Lecciones sobre como motivar y como no motivar a los~plea. dos 568 ~ CASO DE ESTUDIO: Pedaleando hada la fa~ 569
CAPITULO 16
LioERAZGO 5io
Gerentes frente a Ifderes 572 , Teorfas de los rasgos 573 Teorfas conductuales 574 EI continuo autocraticodemocratico 574 Estudios de la Universidad Estatal de Ohio 576 Estudios de la Universidad de Michigan ~ 577 Grid gerencial 577 .~ Resumen de las teorias del comportamieniQ 579 Teorfas de contingencia 579 ,. ,. EI modelo Fiedler 579 :::. La teorfa situacional Hersey-Blanchard ~82 Teoria de la ruta-meta 585 Modelo de participaci6n del Ifder 58~ Resumen de las teorias de contingenci~ 588 Enfoques emergentes sobre liderazgo 588~ . Teorfa de la atribuci6n del liderazgo ~9 Teorfa delliderazgo carismatico 590 ..... GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA::. Linda Isenhour, Gerente General, operaciones de ~.d tele ~, fonica de BeliSouth 591 Liderazgo transaccional y transformacionat 593
:=
l:Que es la motivaci6n? 530 Primerils teorfas sobre la motivaci6n 531 Teoria de la jerarquia de las necesidades 531 TeorfaX y teo ria Y 532 Teorfa de la motivaci6n-higiene 533 Enfoques contemporaneos sobre la motivaci6n 535 Teorfa de las tres necesidades 535 Teorfa de la fijacion de metas 538 Teoria del reforzamiento 539 Diseno de puestos motivantes 540 GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Alexander Panikin, jefe, Paninter 541 Teoria de la equidad 544 Teorfa de las expectativas 546 Integraci6n de las teorfas contemporaneas de la motivaci6n 549 Problemas contemporaneos de la motivacion 551 Motivar a una fuerza de tra15ajo diversa 551
3.
-:i
CONTENIDO
xv
Problemas contemporaneos de liderazgo 594

Los lideres y el poder 594
Liderazgo par medio de la delegacion de autoridad
596
Genero y liderazgo 597
Estilos de liderazgo y diferencias culturales 598
jEn ocasiones elliderazgo es irrelevante! 599
Resumen 601
Ejerciciode autoevaluacion: i. Es un tider carism6tico?
603
Para su acdon inmediata: Middletown Community College
605
CASO PAACTICO: No es solo un sueno fantastico 606
CASO DE ESTUDIO: Un tipo de liderazgo desacos
tumbrado 607
CAPITULO 17
COMUNICACION Y HABILIDADES
INTERPERSONALES 608
Comprension de la comunicacion 610

[Que es la comunicaci6n? 611
EI proceso de comunicacion 611
Metodos de comunicacion 613
Barreras a Ja comunicacion efectiva 615
Superacion de las barreras 617 - ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA
DE TRABAJO: Estilos de comunicaci6n de hombres
y mujeres 619
Desarrollo de habilidades interpersonales 620
Habilidades para escuchar activamente 621
Escuchar activa 0 pasivamente 621
Desarrollo de habilidades efectivas para escuchar
activamente 622
Habilidades para la retroalimentaci6n 623
Retroalimentaci6n positiva y negativa 623
Desarrollo de habilidades efectivas para la retro
alimentaci6n 624
Habilidades de delegacion 626
[Que es la delegaci6n? 626
lEs la delegacion una abdicaci6n? 626
Factores de contingencia en la delegaci6n 627
LOS GERENTES HABLAN: Bonita Watts, Directora
Adminislrativa, Base, Inc. 628
Desarrollo de habilidades efectivas de delega

ci6n 629
Habilidades para el manejo del conflicto 631
,Que es el conflicto? 631
Conflicto funcional y disfuncional 632
Desarrollo de habilidades efectivas para la reso lucion de conflictos 632
,Que hay acerca de la estimulacion de contlic
tos? 636
Habilidades de negociacion 638
Estrategias de negociacion 638
Prejuicios en la toma de decisiones que perjudican
las negociaciones efectivas 640
Desarrollo de habilidades efectivas de negociacion
641
Resumen 644
Ejercicio de autoevaluacion: Cuestionario sabre el esti/o
para manejar conflictos 646
Ejerdcio de dilema etico 647
Para su accion inmediata: Stone, Hartwick, Mueller y Gibson
648
CASO PAACTICO: Un caso tragico de mala comuni
cacion-Vuelo 52 de Avianca 649
CASO DE ESTUDIO: Sentenciado a una carcel de
correo de voz 651
PARTE 6
CONTROL
18
652
FUNDAMENTOS DEL CONTROL
652
LQUe es el control? 654

La importancia del control 656
EI proceso de control 657
Medici6n 658
Comparacion 660
Tomar acci6n gerencial 661
Resumen 662
Tipos de control 662
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENClA: Marlha Clark
Goss, Vicepresidente Senior, Prudential Insurance
Company 663
Control preventivo 665
xvi.
CONTENIDO
Control concurrente 665

Control de retroalimentaci6n 665
Cualidades de un sistema de control efectivo 666
ESPIRITU EMPRESARIAL: Administr\lci6n al ir de un
lado a otro 667
Ellado disfuncional de los controles 669
Ajustar los con troles para diferencias nacionales 670
Aspectos eticos del control 671
Privacidad de los empleados en el centro de trabajo 671
Vigilancia por computadora 671
Comportamiento fuera del trabajo 673
Resumen 676
Ejercicio de autoevaluacion: ;.Quien controla su vida?
678
Control de compras 701

Control de mantenimiento 704
Control de calidad 705
Problemas actuales en la administraci6n de operaciones 706
Tecnologfa y desarrollo del producto 707
Implementaci6n de la ACT con exito 707
Reducci6n de inventarios 708
Asociaciones fabricante-proveedor 710
La flexibilidad como una ventaja competitiva 710
La velocidad como una ventaja competitiva 711
LOS GERENTES HABLAN: Tom Clark, Gerente de plan
ta, General Electric 712

Para su accion inmediata: Collins State de Contabilidad 680
Escuela
Resumen 716
Ejercicio de autoevaluaci6n: lQue tanto sabe de 10 ma nufactura japonesa? 718
Ejercicio de dilema etico .720
Para su accion inmediata: Westwood Travel Services
721
CASO pRACTICO: Montar la gira mundial Voodoo
Lounge requiere mas que magia 722
CASO DE ESTUDIO: Obtencion de una ventaja
competitiva mundial mediante la manufactura
flexible-EI auto verdaderamente global de
Ford 724
CASO PRACTICO: EI aeropuerto internaciona! de

Denver: Una comedia de errores sin gracia 681
CASO DE ESTUDIO: Un ojo espfa en el trabajo 683
CAPITULO 19
ADMINISTRACION DE OPERACIONES 684
Administraci6n de operaciones y el proceso de trans formacion 686

Administracion de la productividad 687
La administraci6n de operaciones comprende la ma
nufactura y los servicios 690
Re-ingenierfa de los procesos de trabajo 691
Administraci6n estrategica de operaCiones 692
Planificacion de operaciones 694
Planificaci6n de la capacidad 694
Planificaci6n de la ubicacion de instalaciones
695
Planificaci6n del proceso 696
Planificaci6n de la distribucion de las instalacio nes 697
Planificacion agregada 697
Programa maestro 699
Planificaci6n de requerimientos de materiales 700
Control de operaciones 700
Control de costos 700
20
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
DE CONTROL 726
Controles de informacion 728

Comunicacion organizacional 729
Sistemas de informacion 733
LOS GERENTES HABLAN: Laurent Koch, Gerente de
Division, Division Servicios de Tecnologra, Banque
Franc;aise du Commerce Exterieur 740
Controles financieros 742
Presupuestos revisados 743
Analisis de indices 743
Controles de operaciones 743
Graticas de control de la ACT 744
Modelo TLE 746
Controles del comportamiento 749
Supervisi6n directa 749
CONTENiDO
xvii
Evaluaci6n del desempeno 750

Disciplina 754
Sustitutos del control directo 758
Resumen 761
Ejercicio de autoevaluaci6n: lQW? tanto sabe de las
computadoras? 763
Ejercicio de diJema etico 765
Para su acci6n inmediata: Compton Hill Classics 766
CASO PRACTICO: Fuera de control-lQu ocurri6

en Kidder, Peabody &: Co., Inc.? 767
CASO DE ESTUDIO: Patrullando la red 769
Claves de calificaci6n CC-l
Notas N-1
Indice de nombres IN-l
Indice de empresas IE-l
i ndice tematico fT-1
xviii.
CONTENIDO
PREFACIO
Un prefacio debe dar respuesta a ciertas preguntas dave. Espedfkamente, hemos identificado cinco: (1) LQue hipotesis guiaron el desarrollo de este libro? (2) l.Que caracteristicas irnportantes provienen de la edicion anterior? (3) l.QW? hay de nuevo en esta revision? (4) LC6mo facilita la obra el aprendizaje allector? (5) lQuienes, ademas de las personas cuyos nombres aparecen en Ia portada, contribuyeron en la cread6n de esta obra? Trataremos a continuaci6n de dar respuesta a cada una de estas preguntas.
Hlpotesls
Cada autor que se sienta a escribir un !ibro parte de una serie de suposiciones --explicitas 0 implicitas- que guian 10 que debe incluirse y 10 que no. De entrada, queremos dar a conocer las nuestras.
La administracion es un campo emocionante y dimimico. El tema a cubrir en un texto introductorio de administraci6n es emocionante por naturaleza. Hablamos del mundo real de las buenaS 0 malas decisiohes de negocios que usted.encuentra en 10s.peri6dicos clia' tras dia.Por ejemplo, analizamos'de que manera una empresa como Kidde!; Peabody & Company, Inc. -Ulla de las firmas de inversi6n mas antiguas de Wall Street-, sucurnbi6 ante un escandalo comercial; c6mo Harley Davidson, el conocido fabricante de motocicletas, desarroll6 una serie de estrategias para reforzar su posidon dominante en el muy competido mercado de las motocicletas; como Knowledge Adventure, una empresa de software relativamente nueva que desarrolla programas de "edudiversi6n" en multimedia, irata de mantener su peculiar, perc efectiva, cultura corporativa conforme sigue creciendo; c6mo los encargados de la torna de dedsiones del Aeropue...1:o Internadonal de Denver hideron rente a los numerosos problemas asociados con la inauguracion de sus nuevas instalaciones; y como Oticon Holding A/S, fabric ante danes de apmtos auditivos, se , convirtio de una organizad6n tradidonal, jerarquica y conservadora, a la que su director ejecutivo llama lila maxima de las organizadones flexibles". Un bum texto de administraci6n debe captar esta emoci6n. jEn ninguna parte esta escrito que un libro de texto universitario debe ser arido y aburrido! Si el tern a a desarrollar es emocionante, la obra debe reflejar ese hecho. Tiene que irlcluir muchos ejemplos, fotografias y otras herramientas visuales emocionantes que hacen que estos conceptos cobren vida, capten 10 emocionante del tema y 10 transmitan allector. La administracion no debe ser estudiada solo desde la perspectiva de la "alta direcci6n ",ode Iiempresas multimillonarias". Los temas estudiados por Ia admirlistra cion comprenden a todos, desde el supervisor en un anden de carga, 0 cualquier gerente al nivel mas bajo dentro de la organizacion, hasta el director ejecutivo u otro gerente al nivel mas alto de la estructura organizacional. El contenido del texto debe prestar tanta atencion a los retos y oportunidades en la supervision de quince oficinistas, como a los de un equipo de vicepresidentes ejecutivos especializados en administradon de negocios. De igual manera, no todos quisieran trabajar para una de las empresas enlistadas entre las primeras 500 de Fortwle. Los lectores interesados en trabajar para un negocio pequeno, 0 en una organizad6n no lucrativa, encontraran que las descripciones de conceptos de la admirlistracion tambien son aplicables a susnecesidades.
xix
EI contenido debe enfatizar la relevancia. Antes de que los autores se comprome tan a poner alga en el papel y 10 induyan en un texto, deben pasar la prueba del" LY que?" LPor que alguien necesita saber esto 0 aquello?, si la relevancia no es obvia, a debe omitirse el tema, 0 su relevancia debe ser explicada directfu"'l1ente. El cOl1tenido debe ser oportUtto y estaT actualizado. Consideramos que estara de acuerdo con nosotros en que vivimos en tiempos muy dinamicos. Los cambios se dan a un ritrno sin precedentes. Un libro de texto sobre un campo tan dinamico como la administraci6n tiene que reflejar este hecho al induir los ultirnos y practicas.
Lo que conservamos de la edlclon anterior

La cuarta edici6n contenia un mlmero de temas y caracteristicas cuyos adoptantes consideraron Unicos, utiles 0 populares entre sus estudiantes. Evidentemente, los hemos conservado y entre ellos se incluyen: Recuadros de "Gerentes que hacen Ia difeTencia". Estos recuadros presentan 'descripciones de cuyas acciones han terudo un imp acto significativo en el desempeno de sus organizaciones. Todos los gerentes descritos son nuevas e incluyen hombres y mujeres pertenecientes a organizaciones tanto grandes como pequenas. Ejercicios de autoevaluadan. Cuando el primer autor introdujo los ejercicios de autoevaluaci6n par vez prirnera en la segunda edici6n del texto, fueron una novedad en el ambito de los libros de texto sobre administraci6n. Ahara la mayor parte de las obras los incluyen. Si bien la idea ya no es Unica, encontrara que hemos mejorado el enfoque y la relevancia de estos ejercicios. Trece de los de autoevaluaci6n son nuevos. Los otros siete fueron utilizados en ediciones antedores y consideramos que siguen siendo la mejor herramienta de evaluaci6n del material presentado en esos capftulos en particular. Tnreas "para su accian inmediata". Cada capitulo de la obra termina can una tarea "para su acci6n inmediata" presentada en forma de memorandum. Hemos conserva_do'estos ejercicios de la cuarta edici6n ya que los instructores los han encon trado utiles para hacer que sus estudiantes se expresen por escrito en forma concisa. Estas tareas representan una oportunidad para que el instructor asigne labores por escrito cortas, enfocadas a problemas que inc1uyan los conceptos expuestos en un capitulo y para que los alurnnos evaluen un problema gerencial y redacten un ana.lisis conciso. Estos ejercicios tambien se han disenado para complementar la creciente popularidad de preparar documentos escritos que van mas alia del program a curricular formal de universidades y escuelas de educaci6n superior y la insistencia en mejorar las capacidades de pensamiento critico de los estudiantes. Hemos incluido catorce escenarios y lu organizaciones nuevos en esta edici6n. Casos de estudio. Al final de cada capitulo, se presenta un caso de estudio. Estos se basan en segmentos especificos tomados de casos reales y presentados por Ja cadena ABC de televisi6n. Cubren tU1<1 amplia variedad de situaciones gerencialt:s y org;mizaciont:s que van desde la NASA y Tyco Toys, hasta lit Ford Motor Company. Temas rdeval1tes. Esta quinta edici6n sigue inc1uyendo temas administrativos import;mtes que otros texto;; sobre lil materia ignomn. Par ejl'mplo, los estlldinntes aplauden entusiastas la presentacion de las habilidades pam la administrnci6n del tiempo expuestas en el capitulo 9. Yel tema de las habilidadps interpl'rsonales en d capitulo 17 es evidentemente irnportante para la eficacia gcrmcial, pero at'ln es ignorado por dertos autores sobre la materia.
II
PREFACIO
Estilo de redaccion. Esta revision mantiene el compromiso de ambos autores de presentar conceptos de adrninistraci6n de forma agil y con un lenguaje sencillo. Con cuidado combinamos teorias con ejemplos. Nuestra meta es presentar el material de cad a capitulo de manera interesante y pertinente, sin caer en el exceso de la sobresirnplificacion del analisis. Por supuesto, ya que el estilo de redaccion est a sujeto a una interpretacion subjetiva, s610 usted podra juzgar si logramos nuestro objetivo.
Nuevo material
Existen varias caracteristicas y tern as nuevos incluidos en esta revision. Entre algunos de estos nuevos temas se encuentran la re-ingenieria, la reduccion de tamano de la empresa, la fuerza de trabajo eventual, las organizaciones sin fronteras, la administraci6n basada en valores, los estilos de torna de decisiones, los equipos y el trabajo en equipo, las preocupa dones farniliares, los programas de asistencia para el personal y much os mas. La investi gacion basica para esta revision tambien se ha actualizado. Ademas, existen algunas caracterl'sticas interesantes y novedosas que encontrara en esta edicion.
Et dilema de un gerer/te y Los gerentes responden. Una caracteristica tinica de esta edicion y que en verdad nos entusiasma es la presentad6n en cada capitulo de 10 que hemos llamado "EI dilema de un gerente". Estos dilemas se elaboraron con base en gerentes "de la vida real" y en los problemas que enfrentan. Cada dilema terrnina con la frase, ul,Que haria usted?", invitando asi a un aprendizaje participativo y activo por del estudiante. Cada capitulo terrnina con una seccion intitulada "Los gerentes respon den" en la que dos gerentes en ejercicio presentan un breve anaIisis de 10 que harian si enfrentaran el dilema presentado al inicio del capitulo. Estos gerentes provienen de un arnplio y variado espectro de tipos, niveles y dirnensiones de orgaruzaciones. Dichas . respuestas ayudan al estudiante a vincular los conceptos con la practica adrninistrativa. Administracion de la diversidad de la Juerza de trabajo. Consideramos que .nuestros estudiantes de adrninistrad6n deben estar preparados para enfrentar a una fuerza de trabajo diversa. Para exponerlos a 10 que esto lleva irnplicito, hemos agregado ternas dentro de recuadros especiales a 10 largo de toda la obra, llamados "Administra don de la diversidad de la fuerza de trabajo". En dichos recuadros, se presentan temas academic os de actualidad que deben ayudar a los estudiantes a que empiecen a reconocer los retos y las recompensas asociados a la administraci6n de una fuerza de trabajo diversa. Admi1!istracion de su carrera. Un nuevo tern a en recuadro que hemos agregado a esta edicion es "La administradon de su carrera". En estos recuadros presentamos material pn1ctico que ayuda a que nuestros estudiantes "administren" mejor sus carre ras. Los temas en estes recuadros comprenden, por ejemplo, desarrollar la creatividad, sacar provecho de la cercania de un mentor y aprender a llevarse con personas difkiles. EspIritu empresarilll. Un nuevo rema que encontrara en esta obra es el "Espiritu empresarial". En lugar de tratar el tema del empresario en un solo capitulo como en la edicion anterior, 10 hemos incorporado e integrado a los difenmtes capHulos. En estos recuadros analizamos algunos de los retos que el empresario debe enfrentar.
Los geren/l's Ilablall. EI ultimo tema nuevo en recuadro que hemos agregado a
esta edici6n, 10 hemos Hamado "Los gerentes hablan". En este apartado, "entrevista
mns" a gerentes autenticos y les planteamos una amplia gama de preguntas. La
informacion de estas entrevistas nos presenta una perspectiva distinta de diferentes
gerentes y de diversas Iilosofias gerenciales.
PREfACIO
X'
Ejercicio de dilema etieo. AI final de cad a capitulo encontrara un Ejercicio de dilema etico, Algunos aparedan dentro de recuadros en la cuarta edici6n y otros son completamente nuevos. Esta nueva caracterfstica presenta materiales que hacen hincapie en los dilemas asociados con la administraci6n etica en las organizaciones. Reorgallizaciotl del capitulo sobre 1a estmctura y el disclio orgallizaciollal. E1 capitulo sobre la estructura y el diseno de una organizaci6n fue escrito nuevamente para lograr una presentacion mas precisa y centrada de su contenido. El material sobre el tema se organiz6 de nuevo para un analisis de las dimensiones verticales y horizonta les de las organizaciones. Ademas, se agreg6 nuevo material que comprende el estudio de los prop6sitos de organizarse, la teoda de la aceptad6n de la autoridad, factores que favorecen la centralizaci6n y descentralizaci6n, y las organizaciones sin fronteras. Numerosos ejemplos tluevos de distintos tipos, tamaiios y tlbicaciones de las organizaciones. Cada capitulo ha sido actualizado con numerasos ejemplos de una amplia garna de organizadones. Hemos intentado equilibrar las organizadones de manufactura y las de servicios, las grandes y las pequenas, las lucrativas y las no lucrativas, e induir organizaciones de una gran variedad de ubicaciones en el mundo. Considerarnos que los estudiantes estaran fasdnados por 10 rico y emocionante que es administrar organizaciones en el desafiante y dinamico entomo mundiaL AI propor donar numerosos ejemplos, logramos 10 anterior y reforzamos el concepto de que los gerentes trabajan en todo tipo de situaciones.
Ayudas para el aprendizaje dentro del texto

Un buen libro de texto debe ensenar y presentar ideas. Con ese prop6sito, hemos tratado de hacer de este libra una herrarnienta efectiva para el aprendizaje. Nos gustaria seiialar algunas caracteristicas pedagogicas que han side disenadas para ayudar allector a asimilar mejor el material presentado.
Objetivos del capitulo. Antes de inidar un viaje, es Mil saber a d6nde se dirige uno. De esa forma puede reducirse el nUmero de problemas y desviaciones posibles. Lo mismo tiene aplicadon en la lectura de un texto. Para que su aprendizaje sea mas efectivo, cada capitulo empieza con una lista de objetivos de aprendizaje que describe 10 que usted sera capaz de hacer despues de leer el capitulo. Estos objetivos se han disenado para.enfocar su atenci6n en los temas principales dentro de cada capitulo. Resumenes de capitulo. As! como los objetivos aclaran a d6nde se dirige uno, los resUmenes de capitulo Ie recuerdan d6nde ha estado. Cada capftul0 concluye con un resumen organizado segUn los objetivos de aprendizaje. Tenninos clave. Cada capitulo comprende ciertos terminos clave que necesita aprender. Dichos terminos se presentan en negritas cuando aparecen por vez prilnera y se definen en ese momenta en las anotaciones al margen. PregImtas de repaso. Cada capftulo de esta obra termina can una serie de diez preguntas de repaso. Si ley6 y comprendi6 el contenido del capitulo, debera ser capaz de contestar estas preguntas ya que se tomaron directarnente del material del capitulo. Preguntas para discusion. Ademas de las preguntas de repaso, cada capitulo viene can cinco preguntas para discusion, no incluidas en el contenido del capitulo. Requieren que usted las integre, las sintetice 0 les aplique conceptos administrativos. Las preguntas para discusi6n Ie permiten demostrar que no solo conoce los hechos
x.
xxii
PREFACIO
analizados en el capitulo sino que, ademiis, puede valerse de ell os para relacionnrlos con otros temas mas complejos.
elisa practico y preguntas. Ademas de las preguntas de repaso, cad a capitulo incluye un caso practieo y preguntas de an.llisis. EI easo es sencillamente la descrip ci6n de una situack'm administrativa de la vida real. Al leer y analizar el caso y contestar las preguntas al final del mismo, podra. comprobar si eomprende y puede aplicar 105 conceptos administrativos analizados en el capitulo.
Presentacion de Mary Coulter

Los leetores de las ediciones anteriores notaran que hemos incluido a una coautora en esta revision. Queremos aprovechar esta oportunidad para presentar a Mary Coulter. Mary eS,en la actualidad, profesora asociada de administrad6n en la Universidad Estatal del Suroeste de Missouri. AlIi, enseiia desde 1983. Sus intereses academicos y de investigaci6n se han enfocado en la administraci6n estrategica. Ademas, de mane ra regular, ha impartido el eursode introducci6n a'ia administraci6ndurante la mayor parte de su carrera. Mantenerse aetualizado en la'gran variedad de temils cubiertos en un texio introductorio de un campo tan dincimico' como la administraci6n es w:ia tarea exIgen- . teo Mis antecedentes e intereses se centtan en los aspectos condut:tualesen la adminis~ trad6n, El enfasis reciente 'en cuestiones de administrad6n estrategica en el curso introductorio me hlzo pensar en la posibilidad de agregar a un coautor que aportara un enfoque mas estrategico a esta obra, Pero tambien buscaba a alguien que apreciara plenamente la importancia de cap tar la emoci6n de la practica administrativa en un texto introductorio y que pudiera transmitirla mediante la palabra escrita, Mary cumple con creces estos requisitos. Ha traido una nueva perspectiva al contenido de este texto, tanto en la teOrla como en la pnktica. Por ejemplo, las ideas para uEI dilema de un gerente", "Los gerentes responden", "Los gerentes h~blan" y los temas en reeuadro sobre la carrera y el espiritu empresarial, fueron generadas por Mary. Mas importante atin, dada mi obsesi6n por haeer la redacci6n de este libro clara y aeeesible para los estudiantes, el estilo de redaeci6n conversacional de Mary va casi a la perfecci6n con el mfo. Me emociona con tar con una coautora con el talento de Mary. Para los lectores antedores: despues de tener la oportunidad de estudiar esta edici6n can cuidado, estaran de acuerdo eorunigo en que Mary ha mejorado el contenido y ha hecho de el un instrumento mas practico y accesible para el estudiante.
:t
PREFACIO
xxiii
AGRABEelMIEITOS
Todo autor depende de los comentarios de los revisores y los nuestros fueron en extrema cooperativos. Queremos agradecer a las siguientes personas sus comentarios y sugerencias:
Daniel Cochran Mississippi State University Mississippi State, MS Ram Subramanian, Ph.D. Grand Valley State University Allendale, MI Gary Kohut University of North Carolina at Charlotte Charlotte, NC Thomas Deckleman Owens Community College Toledo, OH . Victor Preis5er Golden Gate Universitv Son Francisco, CA ' Robb Bay Community College of Southern Nevada N. Las Vegas, l\.'V Claudia Daumer California State University. Chico Chico, CA Anne M. O'leary-Kelly Texas A&M University College Station, IX Frank Tomassi Johnson & Wales University Providence, RI James McElroy Iowa State University Ames,IA Ernest Bourgeois Castleton State College Castleton, VT Sharon CIinebell University of N. Colorado Greeley, CO Thomas Clark Xavier University Cincinnati,OH
xxiv
Administracion .
LJESPUES DELEER~ ESTEcAPfnJi.O,:'; . ERA CAPAZ DE: " 1DIIltinguir entre gerentes
y personal operativo .
, Deflnlr laadmlnlstrael6n ".- ..
3 Dlstingulr entre eflcaela
yeflelencla
- 4 Dlstingulr las cuatro funclones baslcas de lagerencla 5 ldentiflcar los papeles que
desempeiian los gerentes
6 Describlr las habilldades . necesarias para los gerei1les .,
<",":; :
PARTE
Introducci6n
7 Explicar slla labor de un gerente ,_ ~ as generlea 0 no ~ -, :':;:< -,

.<8' Ex.plicar la utilidad d.-~~iudiarj
:administracion' ..... - .
-"
Los gerentes
y la administracion
El dilema de un gerente
En el cada vez mas competido mercado del cuidado de la salud, tener un
conocimiento profundo de que hacen los gerentes podrfa significar la dife
renda entre el exito 0 el fracaso de una organizad6n. jY si no, pregunteselo
a Cynthia Glenn!
A los 33 anos, Glenn es la directora en jefe de operadones de Oxford
Health Care, compania con sede en Springfield, Missouri, espedalizada en
propordonar servicios para el cuidado de la salud en el hogar. Durante los
ultimos seis meses, Glenn ha partidpado en negodaciones confidenciales
'I
con Cox Medical Center, un hospital de gran tamano de la localidad, para vender a Oxford y fusionarse con ,Ia divisi6n de atenci6n domiciliaria del hospital. Aun cuando las dos organizaciones estarfan unidas, Oxford segui rfa operando en forma independiente y conservando su nombre. Para Oxford la fusion significa trabajar en estrecha colaboraci6n con las operadones para el cuidado de la salud en el hogar del hospital y aumentar unos cien elementos de su grupo de profesionistas (gerentes, enfermeros titulados y
3
asistentes de enfermeros) al personal de Oxford que, en la actualidad, ocupa a 1,100 profesionistas. EI estilo gerencial de Cynthia es de los que insiste en una comunicacion abierta con todos sus empleados, de tal manera que ha consultado con ellos al tomar decisiones importantes. No obstante, en esta ocasion ha sido necesario mantener las negodaciones con Cox Medical Systems en un plano confidendal. Ahora que han concluido la mayor parte de los detalles legales de la fusion, todavfa queda una gran tarea por cumplir: notificar al personal de Oxford y al del hospital del cambio inminente, ademas de poner en marcha la nueva compania reestructurada. LComo podrfan Cynthia y el resto del nuevo equipo gerencial valerse de sus cono dmientos de las fundones administrativas para resolver este dilema? Es probable que en este momento no tenga la respuesta a esta pregunta pero, al terminar la lectura del capitulo, tendra una buena idea de 10 que Cynthia deberfa hacer. Y Ie daremos algunas opiniones expertas de gerentes en el ejercicio de su profesion de como manejarfan la situadon.
,-QuE HARiA USTED?

Cynthia Glenn es un excelente ejemplo de 10 que los gerentes de exito son hoy en dia.
jY tal vez no sea 10 que usted esperaba! Es posible encontrar gerentes de menos de 18
anos y de mas de 80; y la misma probabilidad existe de que sean tanto mujeres, espe
dalmente en puestos administrativos de gerencia intermedia y de supervisi6n, como
hombres. 1 Los gerentes no so.o operan grandes corporaciones, sino peque
nos negocios, agencias gubernamentales, hospitales, museos, escuelas y
organizaciones no tradicionales, como las cooperativas. Algunos ocu
pan puestos al mas alto nivel de sus empresas, en tanto que otros
estan cerca de la base. Los gerentes pueden encontrarse cum
pliendo sus labores gerenciales en cada pais del mundo. Este libro trata acerca del trabajo que Cynthia Glenn y millones de otros gerentes realizan. En este capitulo quere mos familiarizarlo con los gerentes y la administradon al contestar, 0 al menos empezar a contestar, las siguientes preguntas: LQue es la administracion y que hacen los geren tes? Y, Lpar que dedicar tiempo al estudio de la administra cion?
i. QUIENES SON GERENTES?

Los gerentes trabajan en organizaciones. Por tanto, antes de que podamos identificar quhnes son gerentes, es importante aclarar a _ que nos referimos con el termino organizaci6n. ( Una organizaci6n es un arreglo sistematico de personas encaminadas a reaLJizar un proposito espedfico. Su universidad 0 institudon de educacion superior es una organizacion. Tambien 10 son las hermandades universitarias, agendas gubernamenta les, iglesias, Microsoft Corporation, la tienda de abarrotes de la esquina, el Club Sierra, el equipo de beisbol de los Reales de Kansas City y la Clfnica Mayo. Todas son organj zaciones porque comparten las tres caracteristicas comunes que aparecen en la figura 1-1. En primer lugar, cada organizacion tiene un proposito definido. Este casi siempre se expresa en terminos de una meta 0 serie de metas. Segundo, cada organizaci6n esta integrada por personas. Tercero, todas las organizaciones desarrollan una estructura que define y limita el comportamiento de sus miembros. Esto incluye, por ejemplo, crear reglas y reglamentos, identificar a algunos de sus miembros como "jefes" y darles
orgllnl:raclon
Conjunto sistematico de encaminadas a realiz~r un prop6sito s pednco.

per50n~5
PARTE 1
Inlroducci6n
Estas organizaeiones comparten tres caracteristi cas en comun: proposito definldo, personal y estructura sistematica. (Fotas cortesia de BSG, Anheuser Busch y Hewlett Packard.)
CAPiTULO 1
Los
gerentes y la admlnistracl6n
Ii
Figura 11 Caracterlstlcas de las organlzaciones
autoridad sobre los demas integrantes, 0 g.enerar descripciones de puestos para que los 1 miembros sepan que se supone que deben hacer. EI termino organizaci6n se refiere a una ~ntidad que tiene un .prop~s.ito definido, compuesta por personas 0 miembros y que tlene una estructura sistematica. los gerentes trab?jan en organizaciones, pero no todos los integrantes de una orga nizaci6nson gerentes.1frl terminos sencillosJ podemos~ividir a losmrembros dE:1lna organizacion en dos d'fegorfas: 'personal operativo y gerentes. EI personal 6peralivo esta compuesto por personas que trabajan directamente en un puesto 0 tarea y carecen de responsabilidad para superyisar las labores de otroS7las personas que fijan las defensas en la Ifnea de ensamblaje de Toyota, que cocinan su lttmburguesa en McDonald's 0 que reciben 0 entregan libros en una biblioteca, sor.u;,ersonal operativo: En cambio/~s ge rentes dirigen las actividades de otras person~.;JEn la figura 1-2 aparecen en las areas sombreadas. Los gerentes pueden tener tamblen algunas responsabilidades operativaSi por ejemplo, un supervisor de rec!amaciones de seguros puede tener responsabilidades basicas de procesar rec!amaciones ademas de supervisar las actividades de otros oficinis tas de su departamento. No obstante, nuestra definicion presupone que un gerente tiene subordinados. Asimismo, como aparece en la figura 1-2, generalmente clasificamos a los gerentes como de primera Ifnea, intermedios y superiores, 0 de alta direccion.
Figura 1-2 Nlveles organlzaclonales
personal operatlvo
Personas que trabajan directamente en un puesto 0 tarea y careeen de responsabilidad alguna para supervisar las labores de otros.
gerentes
Individuos de una organizaci6n que dirigen las actlvidades de Otro5.
PARTE 1
Introducd6n
No es diffcil identificar con precisi6n quienes son los gerentes en una organizaci6n, si bien se debe estar consciente de que los gerentes tienen una amplia varied ad de titulos.l"gs g~~!ll.e_s.de Erimera IlIJeason It(lmE.~o.sJJor 10 comun supervisores. En una planta de manufactura, el gerente de primera linea (el nivel mas bajo) puede ser llama do capataz. En un equipo deportivo, por ejemplo, el entrenador podrfa ser considerado el gerente de primera linea. ~.9.uJerengslrltE!rmedios se ubic!lIl_~.to.dosJ9.illj\,el.e2.~te ger~nd? entre_~J1!ly~de~ervisi6I}Y.J~~~~9ir.e,~~J9J:l. de la_or9.anizaci6n. Pueden tener tftulos como jefes de departamento 0 de area, Ifder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo 0 gerente de divisi6n. En 0 ~~~a del pinacu[o d~ ~ an i.~a ci ~_~s~n_IQ?_9~l~n!E!~ .Q.e.(!ltll .djr~~~16n,. q uesq rrtos encargados. de.tQmarla 5 decisiones de la organizaci6n y establecer las normas y estrategias que afectan todos los iiSpectoSdela- e~~~~lscomun que-estosTndrvlduo'steng-an'iJt.ulos como v'kepresi dente, presidente, canciller, director administrativo, director de operaciones en jefe, director ejecutivo 0 presidente del consejo de administrac16n. En "EI dilema de un ge rente" presentado al principio de este capitulo, Cynthia Glenn es una gerente de alta direction. Tiene el titulo de "directora en jefe de operaciones" y participa en la implementaci6n de cambios que afectan su organizacion por entero. Si usted elige una carrera gerenciai, es probable que reciba una gran variedad de tftulos y de responsabilidades. Y, en el curso de su carrera, estos puestos gerenciales pueden Ilevario a un buen numero de organizaciones. iSi decide emprender una carrera gerencial, se encontrara dentro de una profesi6n emocionante y desafiante!
gerentes de prlmerl1 linea
Supervisores al nivel mas bajo de gerencia,

gerentes Intermedlos
lQUEES LA GERENCIA Y_QUE HAC-EN LOSGERENTES?

Asf como las organizaciones tienen caracterlsticas en comun, 10 mismo ocurre con los
Todos los niveles de --gerencia entre e! nivel de supervisor y la alta gerencla de la organizaci6n.
gerentes de alta dlrecclon
gerentes. Aun cuando sus titulos puedan ser muy variados, s\Js puestos com parten caracterfsticas comunes: tnltese de un gerente que sea supervisor en el departamento de correspondencia de Hershey Foods con un sueldo de 25,000 dolares al ano y que supervisa a un grupo de cinco empleados, 0 del director ejecutivo de Hewlett-Packard, con un sueldo anual de 1.4 millones de d61ares al ano, responsable de coordinar una organizaci6n de 96,000 empleados y ventas anuales de mas de 21,000 millones de d6lares. En esta seccien definimos la gerencia, las funciones ciasicas de la gerencia, revisamos la investigation reciente sobre papeles y habilidades gerenciales y considera mos la aplicabilidad universal de los conceptos gerenciales.
Mike Warren, director ejecutivo de Alabama Cas, comprende que fa partici pacion es la clave de un liderazgo y control erectivos. L05 gerentes a todos 105 niveles trabajan can sus empleados, (roto (artesIa de Energen Corporation.)
Gerentes o'cerca del pinacufo de la organiza cion, responsables de tomar las decisiones y de establecer las polfti~s que afeclan todos lo~ aspectos de 13 empr.;sa,
en
CAPiTULO 1
Los gerentes y la administraci6n
Definicion de gerencla
EI termino gerencia se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia con y a traves de otras personas. EI proceso representa las funciones 0 actividadesfundamentaleli emprendidas por los gerentes. Dichas funcionesso.n porl(J corrlu n~(Jnocida$ como planificacion, organi zaci6n, direccion y control. Explicaremos estas funciones enJ~ ~~cci~n siguiente. . La ,eficiellcia es una parte vital de la gerencia. Se refiere a la relaci6n entre los insumos y la produccion. Si puede obtener mas producci6n deigual cantidad de insumos, habra incrementado la eficiencia. De igual manera, si obtiene la misma producci6n con menos insumos, tambien habra incrementado la eficiencia. Dado que los gerentes tie nen que tratar con recursos de entrada que son escasos (basicamente personas, dinero y equipo) se preocupan del uso eficiente de estos recursos. Por tanto, la gerencia se dedica a minimizar el costo de los recursos. Con frecuencia, la eficiencia es definida como "hacer bien las cosas". sinem5ar~lo:;:noess'uficiente conformarse con ser eficiente. La gerencia tambien debe ocuparse de ver que las actividades se completen; esto es, busca la eficacia. Cuan do los gerentes alcanzan las metas de su organizaci6n, decimos que son eficaces. La eficacia puede ser descrita como '~~acer las cosas correctas"jFsi, la eficiencia se ocupa ... _- -.. - . de los medios y la eficacia de los fines-::JVease la figura 1-3.) La eficiencia y la eficacia se interrelacionan. Por ejemplo, es mas fadl ser eficaz si ignoramos la efici,=ncia. Timex podrfa producir relojes mas exactos y atractivos si hiciera Caso omiso de los costos de mana de obra y de materias primas. A ciertas agendas gubernamentales se las critica generalmente porque son razonablemente eficaces, aun que resuitan en extremo ineficientes; esto es, hacen su trabajo, pero a un costo muy elevado. Por tanto, la gerencia se ocupa, no s610 de ver que las actividades se concluyan (eficacia), sino que se hagan tan bien como sea posible. lPueden las organizaciones ser eficientes, pero no eficaces? iSI, al hacer bien las cosas equivocadas! Muchas universidades se han vuelto muy eficientes al procesar estudiantes. AI utilizar el aprendizaje asistido por computadora, grandes salas de con ferendas y una fuerte dependencia de personal academico de tiempo parcial, sus administradores han reduddo significativamente el costo de educar a cada estudiante. f':Jo obstante, alumnos, graduados y agendas de acreditaci6n han criticado a algunas de
-.------......-".-~;..-
Figura 1-3
La gerencla busca eflclenda y eflcacla
gerent/a
Proceso de hacer que las actividades se cumplan
<Jl
Medias", Eficiencia
Fines '" Eficacia
con eficiencia y eficacia

por media de otras personas.
a
i':'
'0
<l.l
t':
efidencJlI
Relaci6n entre insumos y producci6n que busca minimizar el costa de los recursos.
efh;4ci4 Lagro de metas.
B c:
G)
'E co -5 <l.l
I
Objetivo: Baja desperdicio Objetivo: Altos ,ogros
PARTE 1
Introducci6n
estas instituciones por no educar de manera debida a sus alum nos. Por supuesto, la alta eficiencia se asocia con mayor frecuencia con la alta eficacia. Yla mala administracion se debe con mayor frecuencia a ambas: ineficiencia e ineficacia, 0 ala eficacia alcanza da con ineficiencia.
Funclones gerenclales
A principios de este siglo, un industrial frances de nombre Henri Fayol escribio que los
gerentes desempenan cinco funciones gerenciales: planifican, organ/zan, ordenan, co ordinan y controlan. 2 A mediados de la decada de los cincuenta, dos profesores de la UCLA (Universidad de California en Los Angeles) emplearon las funciones de planifica cion, organizacion, dotacion de personal, direccion y control como marco para un libro de texto de administracion que durante veinte anos fue el texto mas vendido sobre la materia,' Los libros de texto mas conocidos (y este no eS la excepcion) todavfa se orga nizan alrededor de las funciones gerenciales, aun cuando en terminos generales se han condensado en las cuatro funciones basicas: planificacion, organizacion, direcci6n y control. (Vease la figura 1-4.) Definamos brevemente 10 que cada una de estas funcio nes abarca. AI leer estas definiciones de las cuatro funciones gerenciales, pongalas en el contexto de 10 que Cynthia Glenn, nuestro personaje de "EI dilema de un gerente" con el que abrimos el capitulo, hace como directora en jefe de operaciones de Oxford Health Care. Si no tiene un destino especifico en mente, practicamente cualquier camino 10 ![evara alia. Dado que las organizaciones existen para alcanzar un proposito, alguien debe definirlo, as! como los medios para alcanzarlo. La gerencia es ese alguien. La funcion de planeaci6n requiere de la definici6n de las metas de una organizacion, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas metas y la e!aboraci6n de una estructura de planes para integrar y coordinar las actividades. Los gerentes tambien son responsables de disenar la estructura de una organiza cion. Llamamos organizaci6n a esta funcion, la cual comprende determinar que tareas hay que realizar, quien debe hacerlas, como deben agruparse, quien se reporta con quien ya que nivel deben tomarse las decisiones. Toda organizaci6n incluye gente y la obligacion de la gerencia es dirigir y coordinar a estas personas. Esta es Ja funci6n de Ja direcci6n. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el mejor canal de comunica cion 0 resuelven conWctos entre sus miembros, estan dirigiendo.
funclones gerenciales
Planificadon, organiza
cion, direccion y control.
planlflcacion
Definicion de metas,
establecimiento de eslra
tegias y desarrollo de
planes para coordinar
aclividades.
Figura 1-4
Fundones gerendales
ofganlzadon
Determinar que tareas

hay que realizar, quit'n ha
de lIevarias a cabo, como
hay que agruparlas, quicn
cs jef e de quicn y donde
dcben Lomanc las
dccisioncs.
dltecclon
Molivar a 105 subordill"
dos, dirigir u or05 scleccioflaf los medios de
comunicaci6n m:l~
declivos y resolver
(onfliclos.
CAPI1ULO 1
los ,]('fcnlcS y IJ ildminislr;l(ion
La ultima de las funciones que desarrollan los gerentes es controlar. Una vez que las metas han sido estab!ecidas (funci6n de planificaci6n), que se han elaborado los planes (funci6n de planificaci6n), que los arreglos estructurales han side delineados (funci6n de organizaci6n) y que se ha contratado, entrenado y motivado a las personas (funcion de dirccci6n), todavfa alga puede salir mal. Para garantizar que las cosas vayan como debe ser, la gerencia tiene que observar el desempeno de la organizaci6n. EI desempe no real debe ser comparado con las metas previamente establecidas. 5i hay alguna desviaci6n importante, es obligaci6n de la gerencia ver que la organizad6n vuelva al camino correcto. Este proceso de observar, comparar y corregir es 10 que lIamamos la funci6n de control. La continua popularidad del enfoque funcional es un tributo a su claridad y senci lIez. Pero, ldescribe con precision 10 que los gerentes hacen en realidad?4 5iguiendo con el enfoque funcional, la pregunta de "lque hacen los gerentes?/I es faci! de contestar. Planifican, organizan, dirigen y controlan. Pero, len realidad son aplicables estos concep tos a todos los gerentes? Las funciones originales de Fayol no se derivaban de una encues ta cuidadosa a miles de gerentes en cientos de organizaciones, sino que representaban observaciones basad as en su experiencia personal en la industria minera francesa.
Papeles gerenciales
A finales de la decada de los sesenta, Henry Mintzberg realizo un estudio cuidadoso de cinco directores ejecutivos en activo. 5 Lo que encontr6 puso en tela dejuicio muchas nociones largamente sostenidas ace rca de !a labor de_un gerente. Por ejemplo, contra riamente a los puntos de vista-dominantes en-Ia epoca de que los-gerentt:s eran peNa dores reflexivos que cuidadosa y sistematica mente procesaban informacion antes de tomar una decision, Mintzberg descubri6 que sus gerentes emprendian un sinnumero de actividades diversas, sin patrones y de corta duracion. Tenfan poco tiempo para ia reflexion por las constantes interrupciones que sufrian. La mitad de las actividades de estos gerentes tenfan una duracion de nueve minutos cada una. Pero, ademas de estas percepciones, Mintzberg presento un esquema de categorias para definir 10 que los gerentes hacen, basado en sus labores reales.
controlllr
Observar las actividades para asegurarse de que s cumplen como se planeo y corregir cualquier desviacion significativa.
>
En la planta de Frito-Layen Rancho Cucamonga, California, Steve Smith, su gerente, supervisCl persona/mente e/ desempe fio de la Ulla de sus Maicos nrin1inilfrniivm es {omentar que los equipos de trabajadares eva!uell sus propios exitos y sugieron mejoras.
10
PARTE 1
Introducci6n
Mintzberg concluye que los gerentes desempenan diez pape!cs diferentes, cada uno por demas interesante. EI termino papeles gerencla!es se refiere a categorfas espe crficas del comportamiento gerencial. Como se muestra en la tabla 1-1, estos diez pa peles pueden agruparse como los basicamente asociados con las relaciones interpersonales, la transferencia de informaci6n y la toma de decisiones.
,~ap~/es
[nter,,-ersonales Es necesario que todos los gerentes desempefien tareas que son de naturaleza ceremonial y simb6lica: los papeles interpersona!es. Cuando el rec tor de una universidad entrega diplomas el dia de la graduacion, 0 e! supervisor de una fabrica gufa a un grupo de estudiantes de secundaria por un recorrido a la planta, esta representando el papel de figura destacada. Todos los gerentes desempefian el pape! de Ifder. E,s!j:_papeL<:'Qf11.p.r:E;nde._~o.t!~t~1~D.tr~ar,_r:!:l9JjYAIJ disciplinar a los empleados. EI tercer pape! en el agrupamiento interpersonal es el pape! de enlace. Mintzberg des cribe esta actividad como el estab!ecimiento de contactos extern os que proporcionan informacion al gerente. Estas fuentes externas son individuos 0 grupos fuera de la uni dad del gerente y pueden estar dentro 0 fuera de la organizaci6n. EI gerente de ventas que obtiene informacion del gerente de recursos humanos de la misma empresa esta blece una relaci6n de enlace interno. Cuando dicho gerente se entrevista con otros ejecutivos de ventas por medio de una asociaci6n de mercadotecnia comercial, estable ce una relacion de enlace externa.
papeles gerenclales Categorias espcciiicas del comportamiento gerencial, papeles interpersonales Papeles que comprenden actividades de figura destacada, de,lider y de enlace, " papeles de Informacion Papeles que incluyen actividades de vigilancia, de diseminaci6n y de portavoz,
pPPJ:!~~ de informacion Todos los gerentes, hasta cierto punto, desempef'ian pape 'les de informacion (recibir y recalectar informa'cion de organizaciones e,instituciones fLiera de las prapias). En terminos generales, 10 hacen mediante 1a lectura de revistas y hablando can atros para enterarse de camblos en los gustas del cansumidor, 10 que los competidores proyectan hacer, etcetera. Mintzberg llama a esta el popel de monitor, ~erentes tambien act,ui:ln...cQmQ~Q!ldu~t9,s",p-"!r9,J[ansmitir informacion ent~19? rT]jembros de la ~g'!..niz~.i6f'!.: Este _es el p~(Jel de diseminodor. Cuando representan a!a a_n,_t_e el ext~!ior",tambien des~I1]E~fian el p~p.t:!..de portovoz. _,_',,____
En BAI, firma de investigo, cion de mercodes con sede en Tarrytown, Nueva York, su presidento, Kathy Knight comporte informacion con otros ejewtivos de 10 compaNo, (Foto cortesla de BAI,)
CAPiTULO 1
Los gerentes y [a administraci6n
. ' 11
TABLAl-l
-.
PAPEL
Interpersonal Figura destacada
PAPElES GERENCIALES DE MINTZBERG
DESCRIPCION
Cabeza simbolica; obligado a desempeiiar ciertas tareas rutinarias de caracter legal o social Responsable de la motivacion de los subordinados; responsable de contratar, entrenar y otras tareas relacionadas con el personal Mantiene una red informal de contactos e informadores externos que proporcionan favores e informacion
ACTIVIDADES CARACTERISTICAS
Recibe visitantes; firma documentos legales
Uder
Desempeiia practicamente todas las actividades que comprenden a los subordinados Acusa recibo de correspondencia; realiza labores externas del consejo; desarrolla otras actividades en las que participan personas extern as
Enlace
De informacion Monitor Busca y recibe una amplia variedad de informaci6n especial (mucha de ella al dial para desarrollar una comprension completa de la organizacion y suentomo; surge como centro nervioso de informacion interna y externa acerca de la empresa ,Transmite informacion recibida de personas externas 0 de otros subordinados a miembros de la organizacion (cierta informacion es de hechos, otra requiere interpretacion e integracion de diversos puestos importantes de quienes influyen en la organizacion) Transmite infbrmacio.n a personas externas sotire los planes de la organizacion, sus polfticas, acciones, resultados, etc.; funciona corno experto en el sector industrial de la organizacion Lectura de publicaciones e inforrnes periodicos; mantiene contactos person ales
Diserninador
Celebra reuniones de intercambio de informacion; hace Ilarnadas telef6nicas para transmitir informacion
Portavoz
Celebra juntas de consejo; da infor~acion a los medios
De declslones Empresario
Revisa la organizacion y el entorno en busca de oportunidades e inicia "proyectos de mejoras" para generar cam bios; tambien supervisa el diseiio de ciertos proyectos Responsable de tomar la accion correctiva cuando la organizacion enfrenta problemas importantes e inesperados Responsable de la asignacion de recursos organlzacionales de to do tipo (de hecho, la torna, 0 aprobacion de todas las dec:siones organizacionales significativas) Responsable de representar a la organizacl6n en negociaciones importantes
Organiza sesiones de estrategia y repaso para desarrollar nuevos programas
Mediador de problernas inesperados Asignador de recursos
Organiza sesiones de estrategia y revision que comprendan problemas y crisis Programacion; solicita aprobacion; dcsempeiia cualquier actividad que requiera presupueslos y la programaci6n del trabajo de los subordinados Participa en negocinciones sindicnles rclutivns al contralo de trabajo
lr')
Negociador
I ucn{t': Henry MintzbN9, The Na(urt> 01 f\1of1ageriul Work (New York: HMper &. Row, 1973), p5g~. 9394. Dt'rl'(ho~ fCH'rv,ldu':. t{eill1prt'!>O con ilutoril,\cion de HiHpcr N Row, Publi~lll'r~. Inc.
1q 13 11tH! !t'llly 1\ 1111l/h'h)
12
PARTE 1 Inlroducci6n
Papde} de decision Finalmente, Mintzberg identifica cuatro papeles de decision que giran en torno a la toma de decisiones. <;'~IlJ().empresarios,los gerentesLnicj?ll:Y super.visan. nueYSl5.p.royec:tos querTlejoraranel desemp~~o .d~.s.l:u~rganizaci6n. Como !!]ediadores en. p[Q~Jef'!2()~.Ln.~sp_er(]cfo?,JQs._g~r.~l}t~gJTlP'reQ.dgELE..<;ciones correctivaun respuesta a problemas iIT1p.levistos,s:Q!]l~g.sigl](]@[gu:le rr;..c;ursos, los gerentes SOD..E ponsables de asigr:@ilE;~!d!j9s_bl,Jm;m.()JJ_[!l3J.tEW?lle_s.yJ110f]gtarios._P.QL~J.tLJIl_o, los geren tes se desempefian <::QIlJQJJ.egociQQ.9!.e,u~u.EndQdig.uterty. PClCJilJ:tCOD.olLOJ>--9[JJP-o.s..alin de obtener ventajas para sus propias unidades. Una evaJuacion Numerosos estudios de seguimiento han puesto a prueba la validez de las categorfas de los papeles de Mintzberg en diferentes tipos de organizaciones y a distintos nive1es dentro de las mismas. 6 En terminos generales, la evidencia obtenida apoya la idea de que los gerentes -sin tomar en cuenta el tipo de organizaci6n, 0 el nivel que ocupan dentro de ella- desempenan papeles similares. Sin embargo, el enfa sis que los gerentes dan a los diversos papeles parece cambiar con el nivel jerarquico. 7 Especfficamente, los papeJes de diseminador, figura destacada, negociador, enlace y portavoz, son mas importantes en los niveles mas altos de la organizaci6n que en los bajos. De manera inversa, el papel del Ifder es mas importante para los gerentes de nivel mas bajo que en los niveles de gerentes intermedios 0 de alta direcci6n. lEstos diez papeles, que se derivan de observaciones reales del trabajo gerencial, han invalidado las funciones mas tradicionaies de planificaci6n, organizaci6n, direcci6n y control? jDefinitivamente no! En primer termino, el enfoque funcional todavfa representa la forma mas (itil de conceptualizar el trabajo del gerente. "Las funciones ciasicas proporcionan metodos cla ros y discretos para clasificar las miles de actividades que los gerentes desempenan y las tecnicas que emplean en terminos de las funciones para la consecuci6n de metas. 811 Se gundo, aun cuando Mintzberg puede ofrecer una clasificacl6n mas detallada y elaborada de 10 que los gerentes hacen, estos papeles son sustanclalmente reconciliables con las cuatro funciones. 9 Muchos de los papeles de Mintzberg se asocian facilmente con una 0 mas de las fundones. La asignacion de recursos es parte de la planificacion, al igual que el papel del empresario. Los tres papeles interpersonales son parte de la funcion de direc cion. La mayor parte de los otros papeles se ajustan dentro de una 0 mas de las cuatro funciones, pero no a todas. La diferencia- es explicada de manera significativa, por la mezcla que Mintzberg hace de las actividades gerenciales con el trabajo gerenciai puro. 'O Todos los gerentes realizan labores que no son del todo gerendales. EI hecho de que los ejecutivos de Mintzberg dedicaran tiempo a las relaciones publicas 0 a conse gulr dinero, atestigua la precision de los metodos de observacion de Mintzberg, pero demuestran que no todo 10 que un ejecutivo hace es necesariamente una parte esencial de las labores de un gerente. Esto puede haber dado como resultado que algunas de las clasificaciones de Mintzberg no debieran estar allf. lSignifican estos comentarios que las categorfas de los papeles de Mintzberg no son validas? i Desde luego que no! Es evidente que Mintzberg presento nuevas percepciones sobre 10 que los gerentes hacen. La atenci6n que su trabajo ha recibido es evidencia de la importancia atribuida a la definicion de los papeles gerenciales. Pero, como senalaremos en el siguiente capitulo, la administraci6n es una disciplina joven que sigue evolucionan do. Las investigaciones futuras que comparan e integran los pape\es de Mintzberg con las cuatro funciones seguiran ampliando nuestra comprension del trabajo del gerente.
Habllldades gerenclales
Como podra deducir del analisis anterior, la labor de un gerente es variada y compleja. Los gerentes necesitan ciertas habilidades para desempenar los deberes y las activida
CAPITULO 1
pltpeles de decision Papeles que comprendcn 105 de emp,,,;ario. mcdiador en problemas inesperados, asignador de r('cursos y ncgociador.
los gercntc5 y la adminiSlraci6n
13
des asociados con el hecho de ser gerente. A principios de la decada de los setenta, las investigaciones de Robert L. Katz demostraron que 105 gerentes deben con tar con lres habilidades 0 capacidades esenciales: tecnicos, humonos y conceptuoies. 11 Tambien des cubri6 que la importancia relativa de estas habilidades varia segun el nivel del gerente dentro de la organizaci6n. La figura '5 muestra la importancia relativa de las diferentes habilidades en los tres niveles de gerencia.
Habllldades tecnkas Los gerentes de primera linea, asi como muchos de nivel inter medio, tienen una participaci6n activa en aspectos tecnicos de las operaciones de la organizaci6n. Las habilid ad~U~<;"111~atcolllPr.elc!e.r1_S:)llocjrTl.ie!:ltqs.y ,E;;xperiE!ncia en ciertos carrip'~_~_sp~clanfa'd'os_ como la ingenieria, la computacion, las finanzas 0 la mahUfactlTra. Por ejemplo, un gerente de cuentas por pagar debe tener expedencia en reglas contables y formas estandarizadas para poder resoiver problemas y contestar las preguntas que sus subalternos puedan plantearle. Aun cuando las habilidades tecnicas se vuelven menos importantes conforme el gerente pasa a niveles de gerencia mas altos, hasta la alta direcci6n necesita cierta experiencia en su especialidad dentro de la organizacion. Celeste Baranski, vicepresidente de ingenierfa de equipo de computo en Eo, fabricante de organizadores digitales personales portatiles (ODP), con frecuencia hace uso de sus habilidades en ingenieria en su posici6n como gerente. Habilidades humanas J,.!l_Q!Pil.ciQa.dde trabajar biencon,QtLas,p!=rs()I1a.s, tanto en 10 grupo. es l,Ina habilidad.human<LDado-.que los gerentes tratan . airectamente con per'5onas, esta habilidad es c(ucial. De hecho, es tan importante tan to a los mas elevados niveles gerenciales como a los mas bajos. Los gerentes con buenas habilidades humanas pueden obtener mas de su gente. Saben como comunicar, moti var, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza, En capftulos siguientes, cubriremo5 mu chos de los temas de comportamiento importantes que son parte de esta area de habi lidades.
i~9~~~'!:!9Lf.q1}1.gen.
habl1ldades teenlcas Habilidades que incluyen conocimientos y experien cia en cierto campo especializado. habllldades humanas La capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en 10 individual, como en grupo.
Figura 15
Habllldades necesarlas a clertos nlveles gerenciales
14
PARTE 1
Introduccion
f~OBERT I-iOLLAND,)R.,DI8ECTQR.,';,'::,';., " EJECUTIVO, BEN & JERRY'S'tl9'i\II'EMADE'INC. n1)tr{ , <;,: .., ........'' '. " : .'
~ .'':,,;~:', .~:: ,-:V-;_;_~>~~:_:
~.
Es una ventaja que realmente Ie guste comer helados,Ylique ahora esfa a "Cargo de " Ben & Jerry's, fabricante de helados de primera calidadque casia1carlz610s 159 millones de d6Iares en la venta de sus productos durante 1994. Robert Holland, Jr. (antiguo consultor de McKinsey & Company y cuyo ultimo puesto antes de. ' incorporarse a Ben & Jerry's era de presidente del consejo y director ejecutivo de Rokher, Inc.) se ha espedaJizado en transformar companias con problemas finanderos.1 2 Aunque Ben & Jerry's, con sede en Waterbury, Vermont, no enfrenta serios problemas finanderos, sf padece serios dolores de crecimiento. Conforme la empresa trata de lograr Ia transici6n de una entidad corpqrativa joven, dinamica y QEREN1f,? en ocasiones poco comun, a una corporaci6n s6lid<\financieramente, madura y de QUE HACEN LA exito, necesita un gerente que pueda navegar entre las pruebas y problemas de tal transici6n. Y esto es 10 que ha llevado a Holland a Ben & jerry's. Ben Cohen, cofundador DIFERENCIA y presidente de Ben & Jerry's, insiste en que losimpresionantes talentos que el director ejecutivo de su compania lleva' al puesto no tienen nada que ver con la fabricaci6n de helados y sf con la administracion, elliderazgo y la planificacion estrategica. Asimismo, para una compailia queha estado al frente de actividades de responsabilidad social (de hecho, la declaraci6n de la misi6n corporativa establece con claridad su nIision social" ade~s de su misi6n productiva y econ6mica) Robert Holland tiene antecedentes, impre~ionantes para continuar esta filosofia deempresa l1nica. EI dice: "En cada negocio en el que .he partidpado he tratado de inculcar un espiritu de responsabilid,ad social". Uno de sus proyectos sociales mas recientes ha sido ayudar a treinta estudiantes de preparatoria de Detroit, 'que eran fuertes candidatos a abandonar los estudios, a que terminaran sus estudios"e hicieran planes para asistir a la universidad. Holland parece ser Ia persona indicada en el momento preciso para la empre sa, que nos trajo Cherry Garda,Peace Pops y Rainforest Crunch. Y sus habilidades gerenciales,talentos yfiloso fla personal se ajustan a Ia~I'erfecd6n conlamision de Ben & Jerry's. Holland espera ayudar aBen & Jerry's a seguir "haciendo la diferencia".
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Habilidades conceptuales Los gerentes tambien deben ~ener la capa<;ldad d~_pensar y concept!JaU?-~_~2J..~~l!JacLooes_,a,b..s1cacw, Asimismo, deben ser capaces de ver la organizaci6n como un todo Ylas relaciones entre sus divers as subunidades, y visualizar c6mo la organizaci6n se ajusta en su entorno mas ampio. [Par que? Estas habilidades s,~~~ens!~I~UJjl.@Ja,JQma.Jie....cls;,.<;:j~Lqrt'2.~L~~tiy,ijs y todos los gerentes tienen que tomar decisiones. Este tiDO de habilidades conceptuales resultan necesarias para todos los gerentes a todos los niveles, pero se vuelven mas importantes conforme ascienden en la jerarquia organizacional. Como hemos mostrado en esta la labor de un gerente puede ser descrita en terminos de funciones, papeles y habilidades esenciales. En su puesto como directora
habllldades
conceptuales
La capacidad de pemar y conceptualizar situacions abstractas, de ver a la organizacion como en todo y 13s relaciones entre sus diversas subunidades, y visu<ilizar como la ocgilnizacion se ajusta en 5U enlorno mas am plio,
CAPiTULO 1
Los gerentes y la administraci6n
15
en jefe de operaciones de Oxford Health Care, Cynthia Glenn (presentada en "EI diJema de un gerente" al inicio del capitulo) es un buen ejemplo de las muchas facetas, com plejas y variadas de la. tarea de un gerente. Aun cuando su puesto exige muchas de las funciones, los papeles y las habilidades gerenciales, Les su situacion un caso comun? En otras palabras, Lque tan universal es el puesto de un gerente?
lEs universal el puesto del gerente?

Mencionamos anteriormente la aplicacion universal de la administracion. Hasta este momento, hemos estudiado la gerencia como si fuera generica; esto es, si un gerente 10 es sin tomar en cuenta en donde administre. Si la administracion es en verdad una disciplina generica, entonces, 10 que un gerente hace debe ser en esencia 10 mismo, sin importar si se trata de un ejecutivo de alto nivel 0 un supervisor de bajo nivel; 10 es en un negocio 0 en una organizaci6n artistica no lucrativa; en una corporacion de gran tamano 0 una empresa pequena; ubicado en Paris, Francia, 0 en el Paso, Texas. Veamos la cuestion generica mas de cerca.
Nive! or!LonizofiMol Ya hemos dicho que la importancia de los papeles gerenciales varIa, dependiendo del nivel del gerente dentro de la organizacion. Pero el hecho de que ~~en un laboratorio de investigaci6n de la 3M Company no haga exac tamente 10 mismo que e! presidente de~~mpresa,:11o debe interpretarse como que sus puestos son inherentemente diferentes. Las diferencias son de grado y enfasis, pero no \;!e funcion. 'I - En terminos funcionales, conforme los gerentes avanzan hacia la cuspide de la or I ganizacion, planifican mas y efectuan menos supervision directa. E5to se presenta de -manera visual en la figura 1-6[Todos los gerentes, sin importar su nivel, toman decisio "Fes, planifican, organizan, dirigen y controlan. Pero el tiempo que dedican a cada [unCi6n no es necesariamente constante. Ademas, el contenido de las funciones gerenciales c~mbia segun el nivel del gerente. Por ejemplo, como demostraremos en el
Figura 16
Dlstrlbucion del tlempo por func\6~ de acuerdo con el nlvel organlzaclonal . . .
Gerentes de primera linea
Gerentes intermedios Controlar Planiticar
Gerentes de alto nivel
~...........
Organizar Dirigir
Fuente: Adaptado de T, A. Mahoney, T. H. Jerdee y 5./. Carroll, "The Job(,) of Management", Induscrlal Relation>. Vol. 4, No, 2 (1965), p~g. 103.
16
PARTE 1
Introducci6n
capitulo 10, los gerentes de nivel superior se ocupan del diseno de la organizaci6n en general, en tanto que los gerentes de mas bajo nivello hacen del diseno de los puestos individuales y de los grupos de trabajo.
Tipo organIzacIonal lHace 10 mismo un gerente que trabaja para el Departamento de ingresos del estado de Arkansas 0 en una empresa de servicios publicos de EI Paso, Texas, que un gerente de Pace Foods de San Antonio? Dicho de otra forma, ,Ia labor de un gerente en una organizaci6n no lucrativa es la misma que en una empresa comer cial? La respuesta, en su mayor parte, es sf.13 Primero, hagamosnos cargo de algunos mitos acerca de las labores de un gerente en organizaciones publicas.
Mito 1: Las decisiones en organismos publicos anteponen los intereses politicos, en

tanto que en los organismos privados, sus decisiones son racionales yapoliticas.
(Realidad: Las decisiones en todas las organizaciones publicas estan influidas por
':---consideraciones politicas. Analizaremos 10 anterior en e[ capitulo 6.
Mito 2: Los que toman las decisiones en organismos publicos, a diferencia de sus
contrapartes en los negocios, estan restringidos por procedimientos administrati
vos que limitan su autoridad y autonomia gerencial.
(- Rea/idad: Como demostraremos en el capitulo 3, casi todos los gerentes encuen

Ltran que se han colocado importantes restricciones a su juicio gerencial.
105 empleados gubernamentales

porque, comparados con sus contrapartes de negocios, son perezosos, mas orien
tados a la seguridad y estan menos motivados.
Mito 3: Es diffcil obtener un alto desempeno de
pes L motivacionales de [os empleados publicos y privados.
-Realidad: La ~videncid indica que no hay diferencias significativas en las necesida
14
Sin tomar en cuenta el tipo de organizaci6n para la que trabaja un gerente, hay puntos comunes en sus puestos. Todos toman decisiones, establecen objetivos, crean estructurasorganizacionales en las cuales trabajar, contratan ':l motivan a empleados, aseguran la legitimidad para la existentia de su organizaci6n y desarrollan apoyo poli tico interne para poner en practica sus program as. Por supuesto, existen diferencias dignas de menci6n. La mas importante es medir el desempeno. Las utilidades, "Ia linea de base", actua como una medida no ambigua de fa eficacia de una organizaci6n de negocios. No existe tal unidad de medida en las instituciones no lucrativas. Lg~empenod~0.!~!1lzaQ9~~ge beD_e!i.s.~QElilLmus_e?s, "'LlW",,__o_agencias gub.ernamentales,es por tant~_rTl~~.dJf!c:n ,de_!1l~9Ir:.~3gerent~s de org<mizaciones no tienen que enfrentarse a la prueba del mercado para evaluar su g_e_s~mp...e.i!9.! aunque tambien deberi ser efidentes y -efica'ces--para-c-onmbuiraque sus organizaciones subsistan. Nuestra conclusion va en el sentido de que, si bien hay distinciones entre la geren cia de las organizaciones lucrativas y la de las no lucrativas, tienen mas cosas en comun que diferencias. Las dos se preocupan en tener gerentes que puedan pianificar, organi ZM, dirigir y controlar de manera eficaz y eficiente.
Tamano de Ia organIzacIon LEI trabajo de un gerente es distinto en una organiza cion pequena que en una grande? Esta pregunta queda mejor contestada al ver las tareas del gerente de un negocio pequeno y compararlas con 10 que estudiamos ante riormente acerca de los papeles gerenciales. No obstante, primero definamos 10 que es un negocio pequeno y la parte que desempena en nuestro sistema econ6mico.
11
CAPI'r ULO 1
Lm gl'rentes y la ,'dminiltracion
No contamos con una definicion por 10 general aceptada de un negocio pequeno, ya que existen diferentes cr terios que son empleados para definir "pequeno" (por ejem plo, el numero de empleados, de ventas anuales 0 el total de activos). Para nuestros propositos, Ilamaremos nego~P_~qlleno a cualquier_~mp!~EJLJCraJjYA de_lU1Propie tario independiente qUClaopera y que tiene menos de quinij:ntCls ;~p'!~as:lQ?_c Los negocios pequefios pueden ser de tamano reducido, pero tienen un gran impac to en nuestra sociedad. Las estadrsticas nos indican que los negocios pequefios forman alrededor del97 por ciento de los negocios no agricolas de Estados Unidos; tienen en sus filas a mas del 50 por ciento de la fuerza de trabajo privada; dominan industrias estado unidenses como las de ventils al menudeo 0 la construcci6n, y generariln la mitad de los nuevos puestos creados en Estados Unidos en la proxima decada. Ademas, los negocios pe quenos se encuentran en donde se ha generado el crecimiento de empleos en los ultimos afios. Entre 1988 y 1992, las firmas estadounidenses con 190 menos empleados crearon el 78 por ciento de los puestos nuevos. 1S Y la importancia de 105 negocios pequefios tambien crece en el mundo en sitios como Japan, China y el Reino Unido. 16 Ahora, a la pregunta que nos ocupa. LEI trabajo de un gerente es diferente en una organizacion pequena que en una grande? En un estudio comparativo se descubrio que la importancia de los papeles gerenciales difiere significativamenteY Como se ilustra en la figura 1-7, la tarea mas importante del gerente de un negocio pequeno es la de portavol. ..g.e~.~_ negocio pequ~~~0_.~.::_d~~~_~~~~~~~f!.1P9. a. ac.tlvi9~9~~_ ~~t~.I1.as como reunirse con cliente:s; aLOfaaYTinanciamientos con los banqueros, buscar nuevas oportu nidades y estimular e. cambio. En contraste, las principaes ocupaciones del gerente de una or9..':.f!i?.~~J.f'Lgr.9n.dl=(;sta.fJdirj~idas hacia el interior, en decicjjr que J:!l1idades de la cirgamzacion reciben que cantidad de losrecU'rsos-tliSponibles. Segun este estudio, el papel de empresario (buscar oportunidades de negocios y planificar actividades para mejorar el desempeno) resulta menos importante para los de empresas grandes.
Figura 1-7 ImportancJa de los papeJes gerenclales en empresas pequenas
y grandes
Papeles qua desempeiian los gerentes en organlzaclones pequefias
Importancla de los papeles Elevada
Papeles que desempefian los gerentes en organlzaclones ,randes
Portavoz
Distrlbuidor de rect.:so
vi
/
Enlace
Emprendedar
Maderada
Monitor
Manep de problemas
Negociador
negoclo pequeno
Cualquier empresa lucrative de un propietario indepcndienle que 13
Uder difuso(
Baja
Emprendedor
opera y que liene menos '''de quinientos empleados.
Fuente: Adaptado de loseph G. P. Paolilo, "The Manager', Self As;essments American Journal of 5mali.Bu;JneH, eoeramarzo, 1984. pp. 61-62.
of Managerial
Roles: Samail
vs. Large Firms."
, .-
18
PARTE 1
Introducd6n
GERENTES EN COMPARACI6N CON EMPRESARIOS INNOVADORES

A 10 largo del texto seleccionaremos recuadros sobre problemas de esprritu empresarial que consideramos que son de importancia especial para el estudio de la administraci6n. 13 Sin embargo, 10 que debemos hacer primero es definir a que nos referimos con empresario innovador. Existen tantas definiciones del empresario como autores que escriben sobre el tema. Definimos espfritu empresarial como un proceso mediante el cuallas perso nas buscan oportunidades, satisfaciendo necesidades y deseos mediante la innovaci6n, sin tomar en cuenta los recursos de los que disponen en el momento. Tambien es importante reconocer que la administraci6n de un negocio pequeno no es 10 mismo que el espfritu empresarial. Muchos gerentes de negocios pequenos no son innovadores: sencillamente operan sus negocios como grandes organizaciones burocriHicas. ,Por que hacemos esta distinci6n? Porque hay algunas diferencias clave entre los estilos gerenciales de empresario y los gerentes burocriHicos tradicionales de pequenas 0 grandes organizaciones. ,Cuales son algunas de estas diferencias? Los empresarios buscan el cambio activarnente al explotar oportunidades, en tanto que los gerentes tradicionales tienden a actuar mas como custodios. Al buscar estas oportunidades, los empresarios con frecuencia ponen en juego su seguridad financiera personal. Los niveles jerarquicos de las orgarUzaciones burocraticas casi siempre disuaden a los gerentes de ernprender aventuras financieras y los prernian por minimizar riesgo~ y evitar fracasos. De hecho, los gerentes tradicionales tienden a evitar riesgos; en tanto que los empresarios aceptan el riesgo como parte del proceso de ser empresario. Los empresa rios son motivados por Ia independencia y la oportunidad de obtener una ganancia financiera. Los gerentes tradicionales tienden a motivarse por promociones en su carrera y otras recompensas corporativas tradicionales, como una oficina, subaltemos y poder. Los gerentes tradicionales estan mas orientados allogro de metas a corto plazo, en tanto que los empresarios buscan obtener el crecirniento de su negocio a un plazo de cinco a diez anos. Las actividades gerenciales que los dos desarrollan son tiunbien diferentes. Los empresarios tienden a tener una participaci6n mas directa en las actividades ope.racionales de sus organizaciones, en tanto que los gerentes tradicionales' suelen delegar tareas y supervisar a quienes las realizan. Por 'Ultimo, los gerentes tradicionales y los empresarios tienen puntos de vistadiferentes con respecto a los eri:eres y fracasos. Los empresarios tienden a aceptar los errores como paite normal de'Ia conducci6n del negocio, en tanto que los gerentes tradiclonales tiendena evitar meterse en situaciones en las que podrian falIar 0 cometer un error. . . .. . Tomemos, por ejemplo, a David Pornije, director ejecutivo y fuitdador deFUnco, cadena de tiendas que compra y revende juegos de video Nintendo y Sega tanto nuevos como usados. Su primer 'negocio, tina compaiiia de compras por computadora se a la quiebra y Porrlije recuerda los trabajos que pasaba enconsegliir 10 suficiente para comprar viveres cada semana. A pesar de que fracas6 en un primer negocio, Pomije se prop~50 fundar Funco, que en la actualidad opera 127 tiendas en Estados Unidos con ingresos por ventas de aIrededor de 50 millones de d61ares. Aunque con realismo acepta que este ; negocio podria fracasar tambien, David toma medidas par? evitar que esto ocui:ra. En. una compaftiagrande, un gerente con Ia responsabilidad de administrar una divisi6no linea de productos podrla no asurnir los riesgos que Pornijey ob-os empresarios como el corren, 0 comprometerse tan firmemente a fin'de asegurar que'el proyecto tenga exito. . Es asf que, aun cuando los gerentes de negocios pequenos desempenan en esencia las mismas actividades gerenciales que los gerentesde grandes institucione's, encon tramos dlstirtciones daras entre los gerentes empresarios y los tradidonales.
fue
espiritu empresarial Proceso mEdiante el cual las personas buscan oportunidades, satisfaciendo necesida des y deseos a traves de la innovacion, sin tamar en consider~~ci6n los recursos de los que disponen en cste momenta.
CAPITULO 1
Los gerentes y la administracion
19
Comparado con el gerente de una organizaci6n grande, es muy probable que e: gerente de u.n.,!:~.9QSj~ps:.qu_e.f'io..s.ea un generalista. Su lab?U::?_rl1l:liil~ lasac!~.dades del director ejecutivo de una corporaci6n grande con muchas de las actividades a~rfas . de un superviso'r deprimera .lfnea. Ademas, la estructura y formalidad que caracterizan las tareas del gerente de una organizaci6n grande, tienden a dejar su lugar ala informa lidad en las empresas pequenas. Es probable que la planificaci6n sea un ritual menos orquestado. EI diseno de la organizaci6n resulta men os complejo y estructurado, y el control en el negocio pequeno depende mas de la observacion directa que de los sofisticados sistemas de control computarizados. 19 De nuevo, al igual que con el nivel organizacional, cuando comparamos las organ i zaciones grandes con las pequelias,. vemos diferEi!lcias de gr.'!92...Y..~Dfi,l~is,.p'ero no de funcign. Los.g.ere.Qtes de organizaciones grandes y pequenas realizan en esencia las mrSmas-actividad~si 's6J6-laforma de ejecutarlas y la proporcion de tiempo que dedican a cada una son diferentes. .
Capacidad de transferencias entre naciones EI ultimo punto gerencial generico es el referente a si los conceptos administrativos son transferibles mas alia de las fronteras nacionales. 5i los conceptos gerenciales fueran completamente genericos, tendrfan apli cadon universal, sin tomar en cuenta las diferencias soeiales, politicas 0 culturales. Estu dios que han comparado practicas gereneiales preferidas en diferentes paises no han apoyado la idea de que los conceptos gerenciales son universales. En este momento, baste decir que la mayor parte de los conceptos que estaremos analizando en capitulos posteriores tiene aplicadon en Estados Unidos, Canada, Gran Bretana, Australia y otros paises democnl.ticos de habla inglesa. Sin embargo, tal vez tendrfamos que modificar estes conceptos 5i quisieramos aplicarlos en la India, Corea 0 cualquier otro pais cuyo entomo economicol politico 0 cultural difiere enormemente de las lIamadas democra cias de libre mercado;20
EL VALOR DE MERCADO DE LOS GERENTES

tte~
~os buenos gerentes pueden hacer maravilas por sus organizaciones. Los malos geren pueden causar el efecto contrario. Esto no ha pasado inadvertido para los que dise nan sistemas de compensacion para las ocganizaciones. Los gerentes tienden a estar mejor pagados que el personal operativo.t;:0nforme las responsabilidades y la autori dad de un gerente crecen, 10 mismo ocurre con su sueldo.lAdemas, muchas organiza eiones esUin dispuestas a ofrecer paquetes de compensaci6n muy atractivos para atraer y retener a los buenos gerentes. 5i usted tuviera acceso a las compensaciones pagadas a los empleados de firmas de contadores de gran tamano como Arthur Andersen y Deloitte Touche, descubrirfa un hecho interesante. Sus mejores especialistas pocas veces ganan mas de 75,000 d61ares anuales. En contraste, el ingreso anual de los sodos principales pocas veces es inferior a 125,000 dolares yen algunos casos puede exceder los 750,000 d6lares. EI hecho que estas firmas paguen a sus gerentes mucho mas que a quienes no son gerentes, es una medida de Ja importancia dada a las habilidades gereneiales efectivas. Lo que es valido en estas firmas de contadores es tambien valido en la mayor parte de las organizaeio nes. Las buenas habilidades gerenciales son un producto escaso y los paquetes de com pensacion son una medida del valor que las organizaciones les dan. lTodos los gerentes obtienen ingresos anuales de seis dfgitos? iNol Esos salarios casi siempre estan reservados para los altos ejecutivos. [Que es 10 que puede esperar ganar como gerente? La respuesta a esta pregunta depende de su nivel en ta organizaci6n, su
20
PARTE 1
tntroducci6n
OPORTUNIDADES PROFESIONALES EN LA ADMINISTRACION

Los encabezados de las noticias empresariales son suficientes para asustar a cualquier )J~~~ individuo normal, racional y pensante. '1BM se reestructura y elimina 85,000 puestos. AT&T
despide a 83,500 empleados. William Gates, director ejecutivo de Microsoft Corporation C)
dice que la comparua habra de estabilizar su fuerza de trabajo". Un articulo liego al extremo de declarar que "la administracion esta muerta". Yaqui esta usted, un estudiante que toma
un curso de administracion y tal vez se pregunte, lcon que objeto? LPor que debe aprender
administracion cuando las empresas estan reduciendo su tamano y todos los puestos admi
nistrativos estan desapareciendo?21 .
Podemos asegurarle que la administracion no ha muerto; jni siquiera esta en cuidados intensivos! Pero como profesion, se esta sometiendo a cambios profundos. Las organizaciones DE SU del futuro todavia necesitaran gerentes que coordinen las actividades de trabajo de sus emplea CARRERA dos. No obstante, conforme las organizaciones cambien, el papel que los gerentes desempeii.en . '~. tambien cambiara. Muchos de estes cambios pueden atribuirse al hecho que las organizaciones se .. vuelven mas abiertas y flexibles, y menDs burocraticas y jerarquicas. En este escenario,los gerentes asurniran el papel de lideres de equipo y miembros del equipo, en lugar de ser "Ia persona a cargo". . Los gerentes seran mas "entrenadores" que "jefes". lQue sera necesario para ser un gerente de exito en este entomo cambiante? Segtin observadores atentos, los gerentes de exito necesitaran cuatro caracteristicas: convertiise en especialista 0 experto en algo; ser participante del equipoj conocer 10 suficiente sobre otras disciplinas para ser un generalisla; y alltoslljiciente para pensar en uno mismo como un paque te de habilidades mercadeables. Aunque estas caracteristicas parecen contradictorias entre si, son solo un reflejo de la importancia de ser flexibles y conocedores de nuestras habilidades, valores, intereses y requisitos de estilo de vida personales. El conocerse a si mismo (10 que llam.amos aliloconocimiento) es una caracteristica importante que puede_desarrollar. Tambien necesita desarrollar las habilidades de su gente. Los gerentes de hoy y del futuro tendran que tratar constantemente con personas dentro y fuera de la organizacion. Hacerlo con exito requiere que sea capaz de escuchar, motivar, dirigir, inspirar y comunicar con eficacia ... ito das son habilidades importantes para ciIalquier persona! - -__ Ahora que sabemos que los gerentes seran necesarios en el fuhrro y que sera necesario para ser un gerente de exito, len donde estaran esas oportunidades para los gerentes? En el continuo crecimiento del nllinero de negocios pequeii.os y median os, y la expansi6n de estes negocios proporcionara muchas oportunidades para los gerentes. Tampoco, no debe sorprendemos que el area donde haya mayor demanda, sea en la tecnologia de la informacion. SegUn una encuesta realizada por la revista Workil1g Woman, algunos de los puestos mas requeridos en la tecnologia de la informacion son los de gerentes de bases de datos. Administradores LAN (local area network), analistas de sistemas y gerentes en telecomunicaciones. Otras areas en demanda incluyen educa ci6n y entrenamiento, cuidado para la salud, administraci6n general y oportunidades proporciona das por los dueiios de negocios pequeiios. Algunas carreras de la administraci6n general que muestran un alto crecirniento incluyen gerentes diversos, gerentes ambientalistas, gerentes de recursos humanos, ol1lbudsmall obrero-patronales y gerentes de producto.
escolaridad y experiencia, el tipo de negocios al que se dedica la organizacion, estandares

de pago com parables en su comunidad y que tan eficiente es usted como gerente. La
mayoria de los supervisores de primera linea gana entre 25,000 y 45,000 d61ares al
ano. Los gerentes intermedios empiezan cerca de los 35,000 y lIegan alrededor de los
90,000 dolares anuales. Los altos gerentes de grandes corporaciones pueden ganar un mill6n de d6Jares cada ano. En 1993, por ejemplo, el paquete de compensaci6n pro
medio de directores ejecutivos .(salario, mas plan de compra de acciones, mas bonos) en 200 de las corporaciones estadounidenses mas importantes era de 4.1 millones de dolares. 22 Pero Jas corporaciones de Estado5 Unidos pagan mas que el resto del mundo. Por ejemplo, en Alemania la compensacion promedio en 1992 (salario en efectivo mas bonos) para 105 directores ejecutivos se estimaba en 1.8 millones de d61aresi en lapon, esa cifra se estim6 en $530,000. 23 No obstante, tenga en mente que toda comparacion de la compensacion de gerentes es enganosa, ya que cada pars tiene un sistema dife rente para contabilizar sueldos y bonos. Los sueldos gerenciales reflejan la oferta y la demanda del mercado. Los gerentes superestrelias, como las superestrelias del deporte profesional, son atrafdos con bonos por firmar, prestamos libres de intereses, paquetes de incentivos por desempeno y con tratos garantizados. Par ejemplo, cuando e: director ejecutivo de Motorola Inc., George M.e. Fisher, fue contratado por Kodak para dirigir sus operaciones, recibi6 un "paquete de bienvenida de oro" que inclufa un bono de 5 millones de d61ares por firmar y 1.3 millones en opciones de acciones. Z4
lPOR QUE ESTUDIAR ADMINISTRACION?

EI primer motivo para estudiar administraci6n e.s que todos tenemos un interes creado por mejorar la forma en que se adminrstra las organizadones. iPor que? Porque interactuamos con organizaciones cad a dfa de nuestra vida. iNa Ie frustra perder tres horas en el Departamento de transito para renovar su licencia de conducir? l5e molesta cuando ninguno de los vendedores de un departamento en una tienda parece intere sarse por atenderle? lLo irrita cuando llama a una compania de aviacion y sus represen tantes de ventas Ie mencionan tres diferentes precios para el mismo viaje? Como contri buyente, Lno Ie parece que alga anda mal cuando un telescopio que casto miles de millones de dolares no funciona como es debido? Todos estos son ejemplos de proble mas causados por una mala administracion. Las organizaciones bien administradas (y compartiremos con usted muchos casos a 10 largo del texto) se crean un grupo de seguidores fjeles, crecen y prosperan. Las mal administradas enfrentan una lista de clientes cada vez menor e ingresos reducidos. Eventualmente, la supervivencia de organizacio nes mal administradas se ve amenazada. Basta mirar el numero de aerolfneas y compa Mas al menudeo que se han declarado en bancarrota. Empresas como Braniff as! como Eastern Airlines, GimbeJs y W. 1. Grant alguna vez fueron organizaciones florecientes, pero una administracion ineficiente las acabo. Estas companras ya no existen. EI segundo motive para estudiar administracl6n es la realidad que para la mayorfa de ustedes, una vez que se graduen e inicien su vida profesional, administrar6n 0 seran administrado5. Para quienes piensan en una carrera dentro de la administracion, la com prension de los procesos administrativos integra la base en la cual erigir sus habilidades gerenciaJes. Par supuesto, serra inocente asumir que todo el que estudia administraci6n proyec ta ejercer una carrera gerencial. Tal vez un curso de administraci6n solo sea un requisito para obtener el titulo anhelado, pero eso no convierte eJ estudio de la administraci6n en algo sin importancia. Asumiendo que tendra que trabajar para ganarse Ja vida y reconociendo que es casi seguro que debera trabajar en una organizacion, resulta pro bable que sera gerente y/o trabajara para un gerente. Obtendra una buena percepcion de Ja forma en que su gerente se comporta y e! funcionamiento interno de la organiza cion al estudiar administraci6n. EI punta es que no tiene que aspirar a ser gerente para obtener algo valioso de un curso de administracl6n.
22
PARTE 1
Introducci6n
LOSGERENTES ~ESPONDEN-.A I'EL DJLEMADE UN GERENTE" __ . ;>.':::' ._ .. :.:';_

~.: '~_,,~
.r." ",.;-";:' .. - ..,;';,.
',' La:di;J't~i'a~n jefe de ~peracfories de OXford HealfuCaretiene {rente Rella

, una ardua labor al fusionar reestructurar dos empresas en una sola. La'
clave del exito en esta empresa esJa comunicaci6n constante a todos los
niveles dentro de' ambas comp'aflfas.,Tambieries importante que Cynthia.
se rodeede gerentes que la apoyen a ella y a la fusi6n, y que mantengan '
el optirriismo de que el cambio Y la nueva estructura de la campania es
,para el mejor interes de eli os, sus empleados y el exito continuo de la "
,'" " ,', , "'
comparua. , ,; ,C6mo lograria yo esto? En primer termino/me reunirfa con mi perso-, ;~,
, nal mas allegado, como grupo, para anunciarles la fusi6n y contestar a cual-'"':,,,
quier pregunta 0 d uda que surja~ Explicarla laraz6n detnlsde la fusi6n y por
que fue r:ecesario unir nuestra empresafuerte y bien posicionada con la divi-<
si6n decuidado para la salud a domicilici de Cox Medical Center. Abriria el foro a
, preguntas yme esforzaria en contestarlas con la mayor sinceridad que me fuera posi " ble. Si no supiera unarespuesta, seria directo,diciendoles que en este momenta aUn hay, puntospor decidir con respedo ala fusi6n. Es muy importante que mis gerentesconfien', enmf enesta transici6nj haria enfasis en mi poHtica de puertas abiertas y les aseguraria, que estciydispuesto a discutir con ellos sus preocupaciones en privado. A continuaci6n '. pediria a :mis'gerentes que de inmediato celebren 'una reunion 'con su' personal paia'" " animciar la fusi6n:Haria que alguien en relacicines publicas prepare un informe breve, de una pagina, para el uso de mis gerentes que explique las i-az(mes de la fusion. Pedirfa uninforme sobre los resultados de esa!; reuniones enlin plazo no mayor a cinco (Has.' ,Con esta'retroallinentaciori ptepararia Un boletm: mensuai para contestar preguntas. ' Tambien;comodirector en jefe de ciperaciones,enviarfa a cada empieadouna carta per-~ sonal explicando la fusi6~'de'ambas empresasy loirriportahtes que'son ellos para-ef exitodelafuslon."/ ' " ',' Tercero; con el prop6sitode poner marcha irimediatamente ala empresa rees-,
trudurada, cOlwocarfa a Una reunionconjunta cori los jefes de division de las dos com-'
paftlas.El proposito de esta reunion seria discu tir y asignai orderi de :prioridad a las'
metas dela reestructuraci6n. Una vez asignadaesa prioridad, programarfa reuniones
con los jefes de divisi6n para poner est os planes enpractica.'Se preparara un informe.de
,
avance mensual actualizado para su distribucion a los jefes de divisi6n.:: ' . ' Finalmente, adquirirfa y distribuirfa entre todoel personal un folleto intitulado The
. Employee HU11dbook for Organizational Chal1ge (Manual del empleado para el cambio . ,
organizacional). E:::te manual describe lop conflictos ocasionados por el cambio y como' manejarlos en beneficio de la compania. " ',,' . ' . .,'
. En resumen, planificarfa, ejecutarfa y 10 que'es mas irnportante,'comiu1icaria. ,"
G~rlmtel',
,':
en
"
-;,.. -.'
Paul Shore
Gerente de Rec1utamiento de Personal y Rel~ciones con Asociados
11cRae's Department Stores'"' ' '
Jackson, Mississippi, '
CAPiTULO 1
los gerentes y la administraci6n
23
"
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LOSGERENTES RESPONDEN A iiEL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 2
Una reestrucruraci6n orgaruzacional como la que enfrenta Cynthia es una prueba verdadera de la capacidad y habilidades de un gerente. Los empleados se sentiran inseguros con respecto al imp acto del cambio en sus personas, elevando asi su nivel de ansiedad y tal vez ocasionando que se resistan al cambio. Ahora que el cambio puede anunciarse a los empleados, es importante que Cynthia ponga en practica su estilo gerencial "abierto". Mi experiencia gerencial tambien abarca el campo del cuidado para la salud y tambh~n he tenido que ayudar a mis empleados a ajustarse a much os de los cambios que se dan en nuestra industria. En esta situaci6n en particular, primero reunirra ami nuevo equipo gerencial y comentada abiertamente con elIos las negodaciones que se han celebrado y por que fue necesario mantener esas negociaciones en un plano confidencial hasta ese momento. Y ahora que el nuevo arreglo organizacional puede hacerse publico, trataria de contestar todas y cada una de las preguntas que el equipo gerencial pudiera plantear, tan bien como me fuera posible. Tambhn haria enfasis a mi equipo en 10 importantes que son para el exito del nuevo grupo. Sin su aportaci6n de informacion y su apoyo, la transici6n serra mucho mas dificil. Luego abriria la sesi6n a preg'untas y comentarios. He encontrado que es importante dar a las perso nas la oportunidad de expresar sus opiniones y sentimientos. Creo que es decisive ser ,oincero y abierto con el equipo gerencial. Una vez que la gentetenga la oportunidad de expresarse acerca del cambio, "dirigirra" al grupo a hablar de "c6mo" podria ponerse en practica el cambio. Sugeri ria que un enfoque posible podria ser el observarlo desde la perspectiva de la planifi caci6n de c6mo presentar el cambio al resto de los empleados de la empresa, organi zar como puede hacerse el cambio, desarrollar sugerencias para dirigir y motivar a los empleados una vez que el cambio se haya puesto en pnictica y despues establecer mecanismos y estandares de control para asegurar que el cambio se de como fue planificado y las acdones a tomar de no ser as!. Al contemplar el proyecto de esta manera, podremos asegurarnos que hemos cubierto tantos campos como sea posible. Aunque no podamos anticipar todos los problemas que surjan, al menos habremos pensado en el proceso como un todo.
L. Fay Maaks Gerente, Apoyo de Enfermeros en el Hogar Physicians Clinical Laboratories, Ltd. Effingham, Illinois
24
PARl E 1
Introduction
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 2, 1. ~c)s_~rentes son individuos d~~na_Q!g9!.1iza.~ion_.9.ll.f.9l[ig~oJ9..i..<l<,:tLv.i~!l_d<:s_\kotro5l Tienen-muloITomosLlpeiVfsof, jefe de departamento, decano, gerente de division, vicepresidente, presidente y director en jefe de operaciones. EI personal operativ~ I es el personal no gerencial. Trabaja directamente en una labor 0 tarea y no tiene I responsabilidad de supervisar las labores de otros. ~
2. EI termino administrar significa el proceso de hacer que las actividades sean termi nadas can eficacia y eficiencia, con y mediante otras personas. EI proceso represen ta las funciones 0 actividades primarias de planificar, orqanizar, dirigir y controlar.
3. La eficacia se ocupa de que las actividades se completen (es decir, el logro de me tas). La eficiencia, de minimizar el costa de los recursos para la consecuci6n de dichas metas. 4. Planificar comprende definir las metas de la organizaci6n y establecer estrategias y planes paraalcanzar tales metas. Organizar incluye disenar una estructura para desarrollar los planes. Dirigir significa conducir y (oordinar a las personas de la organizacion. Finalmente, controlar abarca observar, comparar y corregir el desem peno de la organizaci6n. 5. tienry Mintzberg concluyo, en su estudio de cinco directores ejecutivos, que los gerentes desempenan diez papeles 0 comportamientos distintos. Clasifico los paen tres categori,!s. se refiere a las rel~,<:iones int~Q.~rsonakUfigura desta cada, Ifder y enlace). ~a segundi!J a la transferencia de informacion (observador, diseminador y portavoz). La tercera hace referencia a la toma de decisiones (empre sario, mediador en problemasJnesperados, asignador de recursos y negociador). 6.
R9J2j:J~gq.Jg~ntifLc.9 tres tipos de habilid;'ldes que un gerente necesita: tecnic~, humanas y conceptuales. La importancia relativa de estas habilidades varra segun el nivel gerencial dentro de la organizaci6n.
7. La gerencia tiene varias propiedades genericas. Sin tomar en cuenta el nivel en una organizaci6n, todos los gerentes desempenan las mismas cuatro funciones; no obs tante, el enfasis dado a cada funcion varra segun ta posici6n de cada gerente en la jerarquia. De manera similar, en su mayor parte, la funcion del gerente es la misma sin tomar en cuenta el tipo 0 tamano de organizacion en la que se en(uentre. Estas propiedades genericas de la gerencia se encuentran basicamente en las democra cias de habla inglesa del mundo y por tanto no es prudente suponer que son uni versalmente transferibles fuera de las democracias lIamadas de libre mercado. 8. Las personas de todos los niveles de vida han Ilegado a reconocer la importancia del papel que la administracion desempena en nuestra sociedad. EI estudio de la admi nistracion, para quienes aspiran a puestos gerenciaes, provee el cuerpo de conoci mientos que los ayudara a ser gerentes mas eficientes. Para los que no piensan hacer carrera en la administracion, el estudio de la misma puede darles una buena percepcion del comportamiento de sus jeres y las actividades internas de las organi zaciones.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ,Que es una organizaci6n? [Por que son importantes los gerentes para el exito de una organizaci6n?
2. lSon todas las organizaciones eficaces tambien eficientes7 Discuta su respuesta.
3. lCuales son las cuatro funciones que desempei\an todos los gerentes? Descrfbalas brevemente. 4. Compare las cuatro funciones gerenciales con los diez papeles de Mintzberg.
5. LQUe habilidades gerenciales necesita un gerente? Explique como cambia la impor tancia de estas habilidades dependiendo del nivel gerencial.
6. lCuales son las similitudes y diferencias entre gerentes de acuerdo con los niveles organizacionales?
7. LEn que serran simi lares las funciones del alcalde de una ciudad grande y el presi
dente de una corporacion de gran tamafio? lEn que diferirfan?

8. lComo podrfa compararse el trabajo de un gerente-propietario de un negocio pe queno con el del presidente de una corporacion grande?
9. lComo podrfa justificar una corporaci6n de gran tamano pagar a sus altos ejecuti. vos paquetes de compensacion de seis y hasta siete dfgitos anuales?
10. LC6mo puede el estudio de la adminIstraci6n beneficiar' a un estudiante especializa do en la programacion de computadoras que piensa trabajar para (a) una empresa grande dedicada al desarrollo de programas de software, 0 (b) iniciar su propio negocio de desarrollo de software?
PREGUNTAS PARA DISCUSION

1. lDescribiria usted la administracion como una profesi6n similar al derecho
0 la contabilidad? Argumente su posicion. 2. lEs un gerente su profesor universitario? Discuta, en terminos de las funciones gerenciales de Fayol, los papeles gerenciales de Mintzberg y las habilidades de Katz.
3. De las tres habilidades que segun Katz necesita un gerente, Len cual es en la que usted ~e considera mas fuerte? ,Mas debil? lCuales son las implicaciones de su afirmaci6n? 4. Algunos de los Ilamad05 gerentes s610 supervisan maquinas automatas en una linea de ensamblaje 0 una habitacion lIena de computadoras. LEn verdad son gerentes si no controlan el trabajo de subordinados? 5. ,Existe un mejer "estilo" gerencial? ,Por que sf 0 por que no?
EJERCICIO DE AUTOEVALUACION
Ejerclclo de autopercepcion
Como se descrIbe en el recuadro de Administracion de la Carrera de este capitulo, una de las cosas mas importantes que puede hacer para prepararse para una carrera de exito es conocer sus propios puntos fuertes y sus deDilidades. AI finalizar cada capitulo hemos incluido un ejercicio de autoeva!uaci6n para que usted 10 desarrol!e y califique. Pueden ayudario en su jornada de autoevaluaci6n.
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PARTE 1 Introducci6n
Aun cuando los expertos en comportamiento insisten en que "debemos conocer nos", la mayor parte de las investigaciones demuestra que la mayorfa de las personas carece de la habilidad para autoevaluarse. No obstante, la forma en que nos vemos es decisiva para determinar como percibimos y tratamos a 105 demas. Como gerente, en su enfoque 0 estilo de administrar se reffejara usted y sus caracterfsticas person ales. EI ejercicio de autoevaluacion de este capitulo se ha disenado para que empiece a com prender sus propias caracterfsticas.
Escala de autoevaluaclon
Instrucciones Cada uno de los parrafos siguientes presenta una descripci6n de las carac terfsticas personales que pueden sero no validas para usted. En cada afirmaci6n trate de determinar el grado en que esa caracterlstica 10 describe. Procure ser tan objetivo como sea posible. Califique cada afirmaci6n conforme a la escala siguiente:
7 La afirmaci6n es muy caracteristica de mf. 6 La afirmaci6n es un tanto caracteristica de mf. 5 La afirmaci6n es apenas caracterfstica de mf. 4 La afirmaci6n no es aplicable en ningun sentido a mf. 3 La afirmaci6n casi no es caracterlstica de mf. 2 La afirmaci6n es poco caracterfstica de mf. 1 La afirmacion no es caracterlstica de mL Me ofenden las sugerencias, sostengo mi posicion actual y tiendo a rechazar
las presiones para cambiar.
___2. Soy ordenado y tiendo a sistematizar las, cosas y a las personas. Soy una persona desorganizada y vivo en un estado de "confusi6n". Hago bien mis tareas diarias, perc me resisto a las evaluaciones. Tiendo a
comprometerme tanto en las actividades cotidianas que evito tareas que
requieran preparacion y p[anificaci6n.
___5. Tiendo a sonar mucho y con frecuencia se me llama persona de "ideas", pero se me acusa de haber perdido el sentido de proporci6n 0 perspectiva. Pierdo mucho tiempo y energfa en criticar a los partidos politicos, la escuela,
el trabajo, otras personas y 10 que sea.
Tiendo a preocuparme mucho. Con frecuencia 10 hago con respecto a cosas
que no han ocurrido 0 sobre algo que ya ha pasado.
___8. Soy una persona sarcastica, a veces, con personas que estan frente a mf y en ocasiones respecto a las que estan ausentes. Suelo molestarme si las cosas no van bien. 10. Soy una persona morosa, evito tomar decisiones hasta haber consultado a
otros y, frecuentemente, ya es demasiado tarde entonces para adoptar la
mejor acci6n.
_ _11. Soy 10 que la gente lIamarfa una persona "decidida". Soy eficiente, com prendo las cosas rapidamente y actuo para obtener resultados inmediatos.
21
CAPITULO 1
Los gerentes y la administracion
12. Evito involucrarme en los problemas emocionales de otras personas y por 10 general logro encontrar una excusa para alejarme de quienes buscan "des cargarse en mf.
fl
13. Me considero una persona honesta. Hablo con franqueza aun cuando la verdad pueda ser dolorosa para otros. 4. Soy una persona sensible y can frecuencia tomo las cosas que se dicen de manera muy personal. Suelo "perder lOS estribos" a la menor provocacion. 15. Me es diffcil "alejarme de mis responsabilidades" y dejar ellugar a otras. Una vez que he obtenido una posicion destacada, me resulta diffcil deja ria.
Fuente: Derecho5 registrado5 1981, Richard E. Dutton. Reimpreso can permi5o.
Cuando haya terminado de lIenar la escala, traslade la calificacion de cada parrafo al cuadro de retroalimentacion mostrado en la seccion de calificaciones. Vea las claves de calificaci6n a partir de la pagina CC-1 .
ERCICIO DE DILEMA ETICO

No cabe duda de que usted habra enfrentado ya muchos dilemas eticos en su carrera educativa y de trabajo. Saber que hacer es diffci!' Sin embargo, si aun no 10 ha hecho, este es el mejor momento para establecer una regia 0 serie de reglas contra las cuales medir 10 "correcto" 0 "incorrecto" de sus decisiones y acciones. Puede tratarse sen ciliamen te de una aproximacion allema "no hagas a los demas 10 que no quieras para ti". o podrfa tratarse de una pregunta 0 serle de preguntas que siempre se plantean, como: "[que sentiria al explicar a mis padres 0 hijos 10 que acabo de hacer?, Lcomo me sentiria si la accion que acabo de realizar apareciera detalladamente en la primera plana del periodico local?, the evitado hasta el asomo de un conflicto de intereses en mi deci sion?, Lperjudica mi accion a alguien, ffsica 0 emocionalmente?, Linfringe mi accion la libertad 0 los deFec-hosconstitucionales de otros? . Como consideramos que los problemas eticos y la forma de tratarlos son importan tes, hemos incluido un ejercicio de dilema etico al final de cada capitulo. En este capi tulo empezamos por la pregunta: ilLes un error decir una mentira?" Mintzberg descubrio que los gerentes desempeiian una serie de papeles, uno de los cuales es actuar como portavoz. En este papel espedfico, un gerente transmite infor macion a personas fuera de la organizacion. Ocasionalmente, los hechos que el gerente debe comunicar y explicar no son muy halaguenos para la empresa. Esto presenta el dilema de si es etico a no decir una mentira. Veamos un caso espedfico: Una alta gerente de finanzas revisa el desempeiio financiero de la organizacion durante el ano anterior en la reunion anual de accionistas. Las noticiilS son malas. Las ventas cayeron un 30 y las utilidades un 50 por cienlo respectiva mente. Uno de los accionistas pide la palabra y pregunta a la gerenle: "LQue ocasion6 esta grave disminucion y, ya ha sido corregida?" La gerenle sabe que cl motive principal de las caidas en venlas y utilidades fueron una serie de malas decisioneslomadas por la direcci6n general a 10 largo de !os ultimos arios, pero quieren que diga. tambien sabe que esto no es 10 que sus compiliieros No obstanle, en 10 personal cree que la caida no termina, aun cUilndo reconoce que esto no es 10 que los accionistas quieren air.
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PARTE 1
'nlroduccion
PREGUNTAS
1. iDebe mentir la gerente? 2. lMentir siempre es malo 0 resulta aceptable en ciertas circunstancias? iCuales, si las hubieras, serran esas circunstancias? 3. lQUI opina usted? LQue harfa usted si estuviera en ellugar de esta gerente?
CAPITULO 1
Los gcrcnles y I~ Jdmini~traci6n
29
A:
DE:
'TEMA:
Curt Johneon, Vlcepresldente Chris Htll1son, I"residente '

De6arrollo gerenclal
!;<~1B;~;;; 10h'Icimoei NG~~tra:~xltosa
preeentacion en eI Mercado de Regalos de Atlanta el

, pa6ado mee de Junio noe Ilevo a ventae 6uperlore6 a loe12 millone6 de dolaree eete aNo.
" Eeta ee'!." buentlnot!cia.La mal~ e5 que' esti crecJmlentoen \lenta,;; ha' 6u'p'erado haet"!
l1uet>tr'a$ proyecclone~'m~$ amblcQeas.-Como..s81,e6, hemi55 'ttinido ~e agregar'qul~ce "element6s'nuevoe a nueetro pereona'i dt 'praducclon ymercadotecnia cuando'pen6abamoe que eolo tendrfamo$ quiagregarocho.,' " ,,' , , , " que no Comodiecutimoe a prlnclpioe de e6ta 6ema,na, e6toy de acuerdo contigo eet&m05 encontrando6uficlente6,elemento6 buena6 fu'era'de la'organizac!6n para lIenar 106 pue6to6 de 6upervi6!on que hem06 tenldo que crear. Tenem06 que empezara de6arro- ' liar a nue6troe propi06 gerentee partir de nueetrae fuerza6 de venta::; ide producci6n. , " Me guetarfa que dieeFlarae unprograma de entrena'mlento para gerente6dentro de la mi::;ma empre6a. Una vez que !dentifiquemoe a 10::; empleado::; que tet1gat1 el intere6 y la6 para aBumlr respot16abilidades gerenclale6. podrfamo6 6ometerlo6 .011 programa. vez pOdamoe aelgnarut1a maflana' ala semana para 6U6 cur606. Y podrfamo6 uear loll de conferenciae que e6tajunt6'a mi oficina:' , Prepara unapropue6ta breve (ioe noma!>de oos piigina6, por favorl) que deecriba 10 que con::;ldera::; que el programa debe Incluir. Parte dei principia de que la::; cla6e::; tendrfan 'una duracl6n de cUlltro hora6 ::;emanale6 en un periodo de dlez ::;emana::;. Tamblen toma en cuenta ",ue la gente no tiene experiencia administrativa anterior:; ni ha tomado cur606 formale6 de gerencia. Por ~Itimo, con6idero o,ue debe6 dirigir.::1 programa a la6 activ;dade6 y problema6 que e5 probable que enfrenten 106 6upervi6ore6 0 gerente6 de primera linea.
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Este memorandum ficticio fue creado 5610 con positiva 0 negativamente las educativos, Su intenci6n no es la de de Heartland f'rag:-ance Company,
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PARTE 1
Introducci6n
Un dia en la vida de un Ejecutivo de cuenta
acompaiiadas .... .' ......... adquisicion . ,.' . ..EinInedios.';.'~'>

;" Uamaral,clientepiir~<:ri~fu1-naflacHa par~ ~l dla J;igiiiente.:~:":ii.': .
Reuni6n'C~l)~~ griipo de)nvispgad6~Eara Iii preparaci6n de l?s?"'\
;c .,fundamentrispara laestrategia:creativa defanopr6:dmO:;;," .
". 3:00' 'Reuni6n conelequipo'cieativo para reviSal' susideas acerca de,uri
.":'" "
nuevo anuncio por televisi6n 'para la campana actuaL . . ',... , Regresar a laofidna para 'preparar el informe 'en el que se recomienda
al cliente queusela televisi6n porcable:.'i; ..' ". . . ' ..........,.. . .'
.. Reuni6n iriformalcoh el. supervlsord,ecuenti fotroS ejerutivi)gde:cuenta. {;"
. Asegurarse de que el material para Ii reunion del dia sigUiente con' el . ' . ..., ..' '" . cliente este listo. 6:30 . ,: Volver a casa,
.". ',.
... .. ' .'.
...>e .. "'.,
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PREGUNTAS' 1. Analice.las actividades de mediante el enfoque de Mintzberg. 2. LCuaIes parecen ser las habilidades gerendalesde las que se vale Jeff? lComo pue de afirmarlo? 3. LCree que Jeff aprovecha bien su tiempo? ExpHquelo. 4. LQue con5idera, 5i 10 hay, que Jeff debe hacer de manera diferente? LPor que?
Fuente: Basado en Stephen A. Stumpf, Choos;n9
Q
CQreer in Business (Nueva York: Simcn &: Schuster, 1984), Pag, 127,
CAPiTULO 1
los gerentes y la administraci6n
31
La nueva imagen de la administraci6n en el gobierno federal

.
.. . .
:
Elia trata de "hacer la diferencia" en la formaen quee1 gobie~o federalde Estados Unidos opera y como 10 percibeel publico.Es una campeona<ciel cambio que inspira confianza dentro y fueri:l desu departamento. ,Qui en es? Se,trata de Hazel O'leary, Ii Secretaria de Energia en la administraci6n del president~ Bill Clinton. Auri cuando solo administra un departamet\to clelamplio y complejo aparato burocnitico, O'Leary .. se propone dar un nuevo aspectoa la fcirmaen que se admiriistra su pequeno rincon del gobiemo. ..' ..:'.' . . . Su meta principal para administrar e1 Departament~ de Energiaes asegurarse de . que el departamento sea responsable de sus logros. Tambien esta interesada en cambiar la forma en q1.l:e 'e! departamento realiza su trabajo. Esta en una cruzada para abrir al escrutinio publico un departamento que desde hace mucho esta rodeado de secretos (construcci6n de bombas, creaci6n de enormes cantida des de desperdici6st6xlcospara la elaboraci6n de dichas bomb as, mante niendoa los estadounidenses en Ia ignorancia acerca de muchCiS de las actividades del Departamento de Energia). Lo que impuls6 a O'leary a ponerseen acci6n fu~ descubrir que su departamento realiz6 experiment os secretos de radiacl6n en estadouriidenses durante cuarenta anos. Dice' O'Leary:"V~r'a losojoS"aalguien que evidentemente ha sidovCtimay .. ' " : descubrir el'asomhro de estos individuos porque a nadie en el gobiemo Ie impor " . ' ta mucho, es 10 queme impulsa".' O'Leary reconoce 10 importante que resulta para ella ser una dirigente visionaria . y diniimica. Poco despues de asumir el puesto como Secretaria de Energfa, propuso a: los mas allegados miembros de su personal quese prepararan para el cambio. Tam~ bien les recomend6 que hideran planes paral?s cambios quefuera necesario poner en pnictica y c6moproducir esoscambigs: Eltipo de cambio radical que O;Leary esta '. , patrocinando ha significado negociary~eunir a'muchos "feudos~,departamentales . que hubieran preferido que his casas siguierancomo antes. Al "~brir" el bepartamen~ to de Energla, O'Leary esta llevando su niensajemas alia de Washington, D.C. Ha hablado con cientlficos destacados en Estados Unidosacerca de la necesid'ad de , abandonar la investigacion tecno16gica de armarrientos y enfocarse aencontrar formas de aplicar c:sta expedencia al mundo de los negodos y, ?-plicaciones para .. tiempos de paz.. , . . ' . ,'. .... >' , Hazel O'Leary, demuestra con claridad la variedad de papeles que los gerentes deb en desempeftar y el tipo de rondones que deben desarrollar para termimir sus actividades con eficacia y !ficienda con y por mediode citras personas: Es un buen ejemplo de la nueva imagen de Ia administraci6n del gobiemo federal.
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PARTE 1
inlrodu((iofl
.PREGUNTAS
lDe que manera es similar la administraci6n del Departament~ de Energfa por par- .
te de O'Leary a1 trabajo de un individuo que administra un departamento en cual .
quier organizaci6n de negocios comercial? LEn que difieren sus puestos? LQue papeles del cuadro de Mintzberg considera que O'Leary desempeii.a? Expli
quelo.
lQue funciones administrativas considera que O'Leary podria desempeiiar al in
tentar realizar los cambios en el Departamento de Energfa? DiscUtalo.
"Hazel O'Leary: Personale de la semana", ABC World News Tonight, 26 de enero de 1994 ..
.en orrrt's 1PC

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2,ldentltlc:aralgun@sdeJas:.:'V'};,.~
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3.0etlnlrJosprln"plplospe'la i?'~'i! '. admlnls~racI9n'cJeniiflci~~~rc:,. Freder,lckTaYlor<0~'"'" ", ,";; . . . ;Res~rriirJ~s'c~~{;I~~9Io'rie~~ue .' ; hizo la "adinlnlstraci6rlcfentftica . .a,I~.ad!pi~!~tra~!~?.:~~:~t(~(i::~:' ".'~ Identltlcar las contrlbuCft)nes de . Henri Fayol,ala'adillJlllskaclon . 6 Describlr'libur6Wl6i~'id~al de . Max W e b e r , " .' ,
a la admlnlstracI6nrante'rloie8:;;~1
8 Mostrar las diferenci;s entre los,
que abogan por las relaciones humanas y los te6ricosdelas . ciencias del comportamiento 9 Distinguir entre los enfoques de proceso, de sistemas y de . contingencia 10 Describir como estan impactando las tendencias a las practicas gerenciales siguientes: la diversidad de la fuerza de trabajo, la etica, la innovacion y el cambio, la administracion por calidad total, la re-ingenierfa, la delegacion de autoridad y los equipos, la fuerza de trabajo bimodal, la reduccion del tamano de la empresa y los trabajadores eventuales
La evoluci6n de la administraci6n
Existe una revoluci6n de un solo hombre que se !leva a cabo en Seul, Corea
del Sur, iY nada tiene que ver con la polltica! Se esta realizando en el sector
empresarial, donde Milton Kim esta desarrollando practicas de negocios aI
estilo occidental, en un pars que tiene Ii! egolatrfa, el consenso y el com
promiso en alta estima, conceptos como fa competencia, la innovaci6n y el
riesgo, y los incentivos de pago por desempeno se observan con aprensi6n
y preocupaci6n, No obstante, Kim se esfuerza por transformar el rfgido por
tradici6n, aunque creciente, sector bursatil al usar esos conceptos en la
administraci6n de su compania,
Milton Kim es el presidente de Ssangyong Investments &: Securities
Company, de SeQI. Ssangyong es parte de uno de los conglomerados mas
rentables de Corea del Sur, De hecho, a finales de 1993, Ssangyong qued6
a la par con Daewoo Securities como fa mejor empresa corredora de bolsa
en terminos de ingresos extranjeros. Sin embargo, Kim es considerado como
un radical por introducir varios conceptos occidentales de administracion
en su empresa de balsa, Aun (uando insiste en que los (ambios se hacen
35
gradualmente, esta descubriendo 10 diffcil que puede ser adoptar estandares de ne~ cios globales en una sociedad que no ve ninguna necesidad para el cambio. LQue ti de ideas son las que trata de introducir Kim? Una de las nuevas practicas es la de cont tar mujeres para las posiciones' de mayor jerarquia. Dice Kim, "Si encuentro una mu capaz, que sea emprendedora y este disDuesta a hacer carrera en este negocio, la inv a que se una a nosotros". Otras tecnicas que quiere establecer incluyen promocior basadas en meritos en la carrera y salarios complementados por incentivos.' Le6r pod ria Kim utilizar nuestros conocimientos de los enfoques de proceso, de! temas y de contingencia a la administraci6n en su intento por cambial forma de administrar?
l,QUE HARiA USTED?
Las tecnicas administrativas que Kim trata de establecer pI den parecernos triviales, pero como el mismo esta descubriE do, no es facil hacer cambios radicales cuando las cosas siel pre se han hecho de otra manera. En realidad, la historia dE administracion esta Ilena de ejemplos de evoluciones y re\ luciones en cuanto a los puntos de vista de como deberf administrarse las organizaciones. EI propOsito de este capitulo es demostrar que el conocimier de la historia de la administraci6n puede ayudarlo a comprenc la teoria y la priktica, tal como las conocemos en la actualidad. introduciremos a los origenes de muchos conceptos administrativ contemporaneos y Ie mostraremos como han evolucionado, para ref jar las cambiantes necesidades de las organizaciones y de la sociedad cor un todo. Tambien Ie presentaremos un numero de tendencias y problerr importantes que los gerentes enfrentan en la actualidad, con el fin de enlazar el pasado CI el futuro y demostrar que el campo de fa administraci6n sigue evolucionando.
La mayor de las plr6mldes COMenfa mas de dos mil/ones de bloques y coda uno de elias pesaba varias toneladas. Los caMeras de las que provenian /05 bloques estaban a muchos kilometros del sl/io en el que las pir6mides fueron construidas. Algulen tUYO que diseiiar 10 estructura, encontrar 10 contera y disponer que las piedras fueran cortadas y /rosladadas (tal vez por tierra 0 par agl1a) hasta el sltio de 10 cons/ruccion.
ANTECEDENTES HISTORICOS
La integracion de esfuerzos, diriaidos por personas responsables de planificar, organJ; zar} dirigir y controlar han existido dlJ..Ignte mi~d.jlf:iQ~~~s...r;1iramideukJg.ip-to)L!.a Gran Muralla China son evidencia tangible de que se emprendieron proyectos de gran magnitud, que inclufan a miles de personas, fueron realizados mucho antes de los tiem pos modernos. Las piramides son un ejemplo particularmente interesante. La construc cion de una sola de las piramides ocupo a mas de 100}000 personas durante 20 afios.2 LQuien dijo a cada trabajador 10 que debfa hacer? LQuien se aseguro de que hubiera piedras suficientes en el sitio de construccion para mantener ocupados a los obreros? La respuesta a esas preguntas es: la administracion. Sin tomar en cuenta el nombre que se diera entonces a los gerentes, alguien debra planificar 10 que se haria, organizar a las personas y los materiales para hacerlo}.dirigir y condu.cir a los trabajadores y mantener cierto control' para garantizar que todo se hiciera conforme a los planes. La Biblia misma habla de conceptos de administracion. Por ejemplo, el suegro de Moises sugiere a este la necesidad de un gerente en qui en delegar autoridad en una organizacion grande y revisar solo los casos extraordinarios 0 excepcionales que no pudieran resolver los gerentes de menor nivel. Aun cuando no pensemos en Moises como IIgerente li } sus acciones sugieren que desempefi6 muchos de los papeles y las funciones descritos en el capitulo 1. Otro ejemplo interesante de la practica temprana de la administracion} es la Iglesia Catolica Romana. Su estructura actual fue establecida en esencia en el siglo II D.C. Y consta de solo cinco niveles: cura parroco, obispo} arzobispo, cardenal y papa. En la actualidad, la autoridad final sobre la direccion y estrategia de la Iglesia sigue centraliza da en Roma} una jerarquia que ha permanecido basicamente sin cam bios durante cas! dos mil anos. Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con no sotros durante milenios y que la administraci6n se ha practicado durante un periodo similar. Sin embargo} no ha sido sino hasta los ultimos siglos} en especial el ultimo, que la administracion se ha vuelto tema de investigaci6n sistematica, que ha adquirido un conjunto de conocimientos y se ha convertido en una disciplina de estudio formal. Dos acontecimientos hist6ricos significativos tambien desempenaron un papel importante para promover el estudio de la administraci6n.
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CAP[TUlO 2
La evolucion de I. administraci6n
En 1776, Adam Smith public6 una doctrina econ6m1ca ciasica, The Wealth of Nations (La riqueza de las naclones) en la que analiza las ventajas econ6micas que las organiza ciones y la socledad obtendrran de la dlvlsl6n del trabajo, Tomando la industria alfiletera como ejemplo, Smith afirm6 que diez indivlduos, cada uno a cargo de una tarea espe cializada, podrfan producir alrededor de 48,000 alfileres diarios. Sin embargo, si cada persona trabajase por separado y tuviese que tomar el alambre, enderezarlo, cortarlo, forjar la cabeza, afilar la punta y soldar la cabeza al vastago, jseria una proeza sl produ jera diez alfileres al dIal Smitb_.!=oncJuy.e...qw;~_divisj6.!lQ~lt~aQ~0 incrementa lajl!oductividad al aumentar Ia habilidad y destreza_de..cada.trabajador, ~rE.b~~,?r el tiempo que-se-pTera-e--iiICaITibiar / deTareas y al utilizar inventos y maquinaria que ahorran-el trabajo. Lacrecienfepopu '-1aridad de los puestos especializados (en puestos de servicio como la ensenanza y la medicina, aSI como en Ifneas de ensamblaje) se debe indudablemente a las ventajas econ6micas citadas hace mas de doscientos anos por Adam Smith. Quiza, la principal influencia anterior al siglo xx en la administraci6n haya side la Revolud6n Industrial. Iniciada en el siglo XVIII en Gran Bretafia, la revoluci6n cruzo el Atlantico hacia Estados Unidos al final de la Guerra Civil estadounidense. EI poder de las maquinas sustituia rapidamente al poder humano. Esto, a su vez, hizo mas econ6mico producir bienes en fabricas. Por ejemplo, se pod ian crear grandes cantidades de man tas a una fraccion del costo anterior, con personal que hada tareas especializadas. En lugar de que una persona trabajara en su casa cardando la lana, torciendo el hilo, tifiendolo y tejiendolo, para luego vender eJ produdo a mercaderes ambulantes, el - poger de las maquinas, combinado con la divisi6n ael trabajo hacia-posible contar con fabricas grandes y eficienteS, con maquinaria poderosa. Pero estas fabricas requerfan de habilidades administrativas. Se necesitaban gerentes para pronosticar la demanda, para asegurar la disponibilidad de suf1ciente lana para cardar, asignar tareas a las personas, dirigir las actividades diarias, coordinar tareas, asegurar buenas condiciones de funcio namiento de las maquinas y mantener los estandares de producci6n, buscar mercados para las mantas, etcetera. Cuando las mantas eran elaboradas individualmente en casal no se preocupaban por la eficiencia. No obstante, ahora en una fabrica el propietario tenia a cien personas trabajando para el y habra que pagar una n6mina, por 10 que era importante mantener ocupados a los trabajadores. Planificar, organizar, dirigir y con trolar se volvi6 una necesidad. EI poder de las maquinasl la producci6n masiva, la reduction de costos de transpor taci6n por el rapido crecimiento del ferrocarril y la casi absoluta carencia de reglamentos gubernamentales influyeron en el desarrollo de las grandes corporaciones. John D. Rockefeller (en la industria petrolera), Andrew Carnegie (en la del acero) y otros empre sarios como ellos creaban enormes negocios que requerirfan practicas administrativas formales. Se hada necesaria una teorfa formal que guiara a los gerentes para adminis trar sus operaciones. No obstante, no fue sino hasta principios del siglo xx que se desa rrollo esta teorfa.
division del trabaJo Desgiose de las fUf1ciof1es' ef1 ta reas red ucidas y repetitivas. Revoluclon Industrial Advef1imiento del poder de las maquinas, la produCciof1 masiva y el traf1sporte eficief1te.
LOS PRIMEROS ANOS

La primera mitad de este siglo fue un periodo de contrastes en el pensamiento adminis trativo. La administraci6n cientffica estudiaba la administrati6n desde la perspectiva de como mejorar la productividad del personal opera rio. Los te6ricos de la administrati6n general se preocupaban por la organizacion en general y por como hacerla mas efecti va. Un grupo de autores e investigadores insistfan en el recurso humane 0 el "Iado humano" de la administracion, en tanto que otro se enfocaba al desarrollo y la aplica ci6n de modelos cuantitativos.
PARTE 1
Introducci6n
Figura
21 Desarrollo de las prlnclpales teorfas admlnlstratlvas
Antecedentes hlst6r1c68
c.~~!~,~~~!o.~~~.p1:~cre~Jca~,l
\(;0, Prlmerosanos
(enfoque'eUantltativo
Arias recientes
t ~,.,!".:~" "
Cienela de la ildrnlnlstracl6n
enfoque integrador
Procesos Sistemas
Contlngencias~
En esta seccion, presentaremos las contribuciones de estos cuatro enfoques (adminis -tracion Cientlfica, administracion general, tecursos humanos y cuantitativos), Tenga pre sente que cada uno se ocupa del mismo "animal"; las diferencias reflejan los a.ntecedentes. e intereses de los autores. Una analogfa importante es la historia clasica de los hombres ciegos y el elefante en la que cada hombre define al elefante segLin la parte que parpa. EI primero toca el costado y declara que el animal es como un muro. EI segundo palpa la trompa y dice que es como una serpiente. EI tercero, uno de los colmil/os y 10 compara con una lanza. EI cuarto palpa una pierna y dice que es como un tronco de arbol. EI quinto se apodera de la cola del elefante y conduye que el animal es como una cuerda. Cada hombre esta frente al mismo elefante, pero 10 que cada uno perclbe, depende dellugar en el que esta parado. De manera similar, cad a una de las siguientes perspectivas es correcta y cada una hace una contribuci6n importante a nuestra comprensi6n global de la administraci6n. No obstante, cada una es un punto de vista limitado de un "animal" mayor. La figura 2-1 presenta las mas importantes teorias de la administraci6n.
Admlnlstraclon clentiflca
51 tuviera que senalar con precision el ano en que nacio la teo ria moderna de la admi nistracion, 1911 serra la eleccion logica. Ese fue el ano en el que se publicaron los Principios de la administracion cientlfica (Principles of Scientific Management) de Frederick Winslow Taylor, Su contenido Ifegarfa a ser aceptado ampliamente por los gerentes en todo el mundo. EI libro describe la teorfa de la administraci6n cientffica (el uso de metodos cientfficos para definir "Ia mejor forma unica" de hacer un trabajo), Los estu dios realizados antes y despues de la publicaci6n del libro establecieron a Taylor como e! "padre" de la administracion cientffica. Realizola mayor parte de su trabajo en las companfas acereras Midvale y Bethlehem de Pennsylvania. Como ingeniero mecanico, de antecedentes cuaqueros y puritanos, constantemente 10 asombraban las ineficiencias de 105 trabajadores. Los emp!eados aplicaban tecnicas muy distintas para hacer el mismo trabajo, Tendian a "to mar las casas con tranquilidad" en el trabajo y Tqylor consideraba que la producci6n
frederick Taylor
admlnlstracion clentiflca
Uso del metodo cfen tifico para defir.ir "Ia mejor forma unied" de realizer
un trabaja-,
CAPiTULO 2
La evofucion de fa administraci6r.
39
Frederick Taylor
(18561915) fue el padre
de la administraci6n
dentifica. (Foto del Archivo
Bettmonn.)
.'
del trabajador era apenas de una tercera parte de 10 que podia hacer en realidad. Por tanto, se dedic6 a corregir la situaci6n al aplicar el metodo cientffico a los trabajos eo la planta. Pas6mas de dos decadas buscando vehementemente lila mejor forma anica de ejecutar cada trabajo. E.s importante que entienda que fue 10 que Taylor via en Midvale que desperto su determinaci6n de mejorar la forma en que se hacfan las cosas en la planta. En esa epoca no existran conceptos claros acerca de las responsabilidades del trabajador y la geren cia. No habra estandares de trabajo efectivos. Intencionalmente, los trabajadores labo raban lentamente. las decisiones administrativas las tomaban "sentados", basandose en corazonadas e intuicion. Los trabajadores eran ubicados en el puesto sin tener en consideracion sus aptitudes 0 habilidades para el trabajo que desarrollarian. Y 10 mas importante, gerentes y trabajadores estaban en conflicto constante. En lugar de cola bOfar-en befieficio mutuo, consideraban su relacion como un juego de suma cero (cual quier ganancia serfa a expensas del otro). Como Milton Kim, nuestro personaje de "EI dilema de un gerente" al principio del capitulo,Q:aylor busc6 crear una revolucion mental entre trabajadores y gerentes al definir gUlas claras para mejorar la eficiencia de la produccior1{Defini6 cuatro principios de gerencia (vease la tabla 2-1) Y sostenfa que seguir estos cuatro principios resultaria en beneficio para gerentes y trabajadores. Los trabajadores ganarfan mas sueldo y los gerentes obtendrian mas utilidades. 3 Tal vez el ejemplo mas citado de la administraci6n cientffica es el experimento de 105 lingotes de hierro de Taylor. Los obreros cargaban "grandes lingotes" de hierro de 92 libras en g6ndolas de ferrocarril. Su productividad diaria promedio era de 1 2.5 toneladas. Sin embargo, Taylor crefa que mediante un analisis cientifico del puesto, para determinar la mejor forma de cargar el hierro, podrfa incrementarse la productividad a un peso entre 47 y 48 toneladas diarias. Despues de un largo periodo de probar cientfficamente varias combinaciones de procedimientos, tecnicas y herramientas, Taylor logro alcan zar la productividad que crefa posible. AI poner a la persona indicada en el puesto, con las herramientas y equipo apropiados, al hacer que el trabajador siguiera sus instruccio nes con toda precision y al motivar al obrero con un incentivo econ6mico que equivalfa a incrementar su salario diario de 1.15 a 1.85 dolares por jornada, se alcanz6 el objetivo de las 48 toneladas.
II
40
PARTE 1
Introducci6n
TABLA 21
LOS'CUATRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE TAYLOR

1. Desarro'liar ~n~ 'cienci~paiacad~~elernef"lt6'dertrab~ri;de'Uri~x~~~6'~~t
, reemplazara la antiguaregla 'de(~deda.z?;r,~":~~~~" .
2. SelecCion~r ciElntf1ica;n~~t~y)~eg~e~~~~~;e~~fiar Y.. ,
.. '. tes, los trabajadores esCOglan sti pro" ." """")nti~ru,ban
- --:--, '.'," , \"' ',. - - \,_':.--~', -: . ~.!;.-'.'::,\ __ ::-""~i_;'";i~Yf_:2~-~~~ \\\1;_~'%~i/f;":::0'~; . 3. Cooperar conentusiasmocbn los . >'.~""
rea lice de conformidadcoll}os'pri
4. Dividir trabajo en ~~~~s~b1i~i~ nistraci6n se hace cilrg0.ge)a
trabajadores.(Ante " ... "., '.,. . .
eran dejados en' man... .. .tratiaJadore' . .~~~it:-~::v~':,~~~{~_'~~:(,~"~;
el
Otro de los experimentos de Taylor tenia que ver con el tamano de las palas. Tay!or observo que todos los obreros de la planta usaban palas del mismo tamano, sin importar el tipo de material que estuvieran manejando. Esto carecfa de sentido para el. Si existiera un peso total optimo de la pala que sacara el maximo provecho de la producci6n por paleo de cada trabajador durante el dra entero, Taylor cOrlsideroque el tamano de la pala debra variar, dependiendo del peso del material a mover. Despues de amplios experimen tos, Taylor descubrio que 21 libras era la capacidad optima de la pala. Para alcanzar este peso optimo, un material pesado como el mineral de hierro se moverfa con una pala pequefia y el materialligero como el coque, con una pala grande. Segun este descubri miento de Taylor, los supervisores ya no se concretarfan en ordenar a un trabajador que "moviera aquella pila". Dependiendo del material a manejar, el supervisor podia determi nar ahora el tamaFio apropiado de la pala y asignar ese tamano al trabajador. EI resultado fue, por supuesto, un incremento en la produccion del obrero. AI emplear enfoques similares para otros trabajos, Taylor fue capaz de encontrar "Ia mejor forma unica" para cada tarea. Podrfa entonces, despues de seleccionar a la per sona indicada para cada labor, entrenarla para hacerla de, "Ia_mejorforma unica". Para motivar a los trabajadores propugno por el establecimiento de planes de pago de in centivos, En terminos generales, Taylor obtuvo mejoras consistentes en la productivi dad en un rango de 200 por ciento, 0 mas. Reafirmo el papel de los gerentes para planificar y controlar, as! como el de 105 obreros para desempeiiarse segun instruccio nes. Las ideas de Taylor se difundieron en Estados Unidos y tambien en Francia, Alema nia, Rusia y Japon. La pronta aceptacion de las tecnicas de la administracion cientffica por las empresas manufactureras estadounidenses les dio una ventaja comparativa so bre compaFiias extranjeras que hizo de la eficiencia manufacturera estadounidense la envidia del mundo (al menos durante cincuenta afios).
.frank y LIIllan G/lbreth Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar metodos de administracion cientffica. Sus seguidores mas destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth. Contratista profesional de la construccion, Frank Gilbreth abandon6 su carrera en 1a construcci6n en 1912 para estudiar 1a administraci6n cientifica, despues de escuchar a Taylor en una reuni6n de profesionales. Frank y su esposa Lillian, psicologa, estudia ron la manera en que se hacia el trabajo para eliminar movimientos inutiles de las manos y el cuerpo. Los Gilbreth tambien~>:IJ~~imentaIon cO.Q..!'_ts!ls~_~()y_u_~().~Le.~e.r:r}3~ mienta~'l!:!i~()__apJ:.()EiadQ e~~~_oe~IrTlLz_ar_ ~L9~semp.eno e.n el.t~abai9,~
41
CAPiTULO 2
La evolucion dela adminiltraci6n
Frank y Lillian Gilbreth, padres de doce hijos, admlnistruban un hogar 5uperl'ficiente. Dos de sus hllos escribieron ell/bra M5s barato por docena, que describe la vida COil los dos maes!ros de 10 erieiencia. (Foto del Archivo BeUmonll.)
Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos para reducir el numero de movimientos en la colocaci6n de tabiques. AI analizar con todo cuidado el trabajo de un albanil, redujo de 18 a 4 1f2 los movimientos para colocar un tabique para exteriores. En tabiques para interiores, los 18 movimientos fueron reducidos a 2.-Me.diante las teeni cas de Gilbreth, el albanil podia ser mil's productiv~ y estarfa menos cansado <II finalizar el dfa. Los Gilbreth fueron de los primeros investigadores que se valieron de filmac:ones para estudiar los movimientos de manos y cuerpo. Disefiaron un microcronometro para registrar tiempos de hasta 1/2000 de segundo, 10 colocaron en el campo de estudio y por medio de fotografias determinaron el tiempo que cada obrero empleaba para hacer cad a movimiento. A simple vista se podian detectar y eliminar movimientos inutiles. Los Gilbreth tambien disefiaron un sistema de clasificaci6n para identificar diecisiete movi mientos basicos de la mane (como "buscar", "seleccionar", "asir", "sostener que ellos lIamaron therbligs (Gilbreth deletreado al reves, trasponiendo las letras t y h). Esto permiti6 a los Gilbreth disponer de una forma mas precisa para analizar los elementos exactos en los movimientos de las manos de cualquier trabajador.
U )
tnerbllgs
Sistema de clasificaci6n para identificar diecisiete movimientos basicos de la mano.
I -
gniflca de Cantt GrMica d~ barras que mtlestra 109 relacion entre el trabajo proyectado y el terminado en un y el tiempo transcurrido en EI otro.
Un colaborador cercano a Taylor en Midvale y Bethlehem Steel fue un joven ingeniero, lIamado Henry L. Gantt. Como Tay!or y los Gilbreth, Gantt buscaba incrementar la eficiencia del trabajador mediante la investigad6n cientifica. PerQ_am pli6 algunas de las ideas originales de Taylor y agreg6 otras propias. Por ejemplo, 'Gantt dis~fi.6_LJ_r:!.s.i~~m~de inceIl_~vo~qLJELdaQa a 10stIaJ;liljgs:lore~_uJJ..Q.QD_OP()! compl!,.faLsu5 !rai?ajos e_n[11~nos tiempgqueel establecido porel estandar ap.,r()bild? Tambien intro dujo un bono para capataces, a pagar por cada trabajador que cumpliera el estandar, mas un bono adicional si todos los obreros a su cargo 10 cump!fan. Gantt ampli6 el ambito de la administracion cientifica para incluir el trabajo de los gerentes y de los operarios. _ Sin embargo, Gantt es mejor conocido por crear una griifica que los gerentes po _drtan usar como instrumento de programaci6n en la planificaci6n y control de! trabajo. (La gratica de Gantt muestra la relad6n entre el trabajo proyectado y compietado en 1un y el tiempo transcurrido en el otro. Innovadora en su epoca, la grafica de Gantt permitfa a la gerencia observar como progresaban los planes y tomar la acci6n necesa Ilia para mantener los proyectos dentro de los limites de tiempo. La griifica de Gantt y
..!!enry L,_~antt
42
PARTE 1
Introduccion
algunas variaciones modernas de la misma se siguen utilizando ampliamente en las organizaciones actuales como metodo para programar el trabajo.
Una per:spectlva de la admlnfstrac10n c1entiflca i.f9LC!!:Je recibi6 tanta atenci6n la administraci6n cient1fica? Es cierto que muchos de los principios establecidos por Taylor y otros, para mejorar la eficiencia de la produccion, hoy nos parecen casas de sentido comun. Par ejemplo, consideramos que es obvio que los gerentes deben examinar, seleccionar y entrenar a los trabajadores con cuidado antes de ubicarlos en el puesto. Sin embargo, para comprender la importancia de la administraci6n cientffica, debe ~..9~r:!lar en.sonsJ~~a~i6,.I].I~ ~poca.~f!E ql:!.e YLvier~:mTaylor, 10s.Gilbr~~antt._~l ~~!2~.!.'<!~.Y19~_~.~.Q.al?.JA p'!:..q,(~tus99f1~ra.inJ?..n~b:,ae.n-']1i!n.o~.ge Par ejemplo, a principios de siglo, es probable que Midvale Steel tuviera a veinte 0 treinta trabajadores que no hacian mas que cargar material de hierro en carros de ferrocarril. En la actualidad, el tonelaje total de todo un dfa podrfa manejarlo un operario en unas cuantas horas empleando un montacargas hidraulico. Pero en esa epoca no contaban con tales dispo. sitivos mecanicos. De igual forma, los logros de Gilbreth en la colocacion de tabiques son significativos, si se tiene presente que Ja mayor parte de los edificios de calidad de la epoca se construfa de tabique, el terreno era barato y el costo mas importante de una fabrica 0 casa era el de los materiales (tabiques) y la mano de obra. Par tanto, I~ adminis tracion cientffica era ~o_rtanteJ'~que podia elevar el nivel de yida.~f:lafs~~!2~f9~ al hacer mas eficiente~y'p..!:..().c! l!~tivos..JIJ~ .!r?l;laiacJOI~~, .JIJiLC.Qfll0 j~U fT!eDJM.~lJ.sjo.g resos. Ademas, dedicar seis meses 0 mas al estudio de un PU:5to (como 10 hizo Taylor en su experimento del materia'l de hierro) solo tenia sentigo cQn p..ro'cedimientos intensivos de mana de obra donde los obreros repetfan la misma tarea una y otra vez.
1!:..!~os
de la adl!'lnlstracio!, general
OJr2.QI}!o de escritores contemplo el tema de la adminj~tra.c.:jQl}d!erQ.i'nf()s:.adQ..a.I.a__ Qi9anizacion como un todo. Los lIamamos los teoricos de la administracion general. Sonlmportantes po,. haberdesarrollado teorias mas generales sobre 10 que hacen los gerentes y 10 que constituye una buena practica gerenciaL Dado que sus escritos esta bJecen el marco para much as de nuestr?s ideas contemporaneas sobre fa administra cion y la organizacion, a este grupo y al de la administracion cientffica se les llama los teoricos dasicos. Los mas destacados de 105 te6ricos de la administraci6n gen!ral fue ron Henri Fayol y Max Weber. . En el capitulo anterior hicimos referencia a Henri Fayol j20r MQer desig~ nad..Q.9.la adrninis!:!.a.Q.QD. cOf!LCLl!.Q.2.~~.~t~fl!n_clQnf;~JmiveJ:.s~Les.,qu_e. il1c:llJ.lq,pl.1lnlficar, 2r.9anizar,..0,.gena!. coordinar'i controlar. Tomando en cuenta la importancia de sus escritos, veamos 10 que tenfan que decir.5 Fayol escribi6 en la misma epoca que Taylor. Sin embargo, ~':1.l9ilto que Tayl()L~~ ocupaba de la administraci6n a nivel de la planta (10 que hoy Iiamariamos el puesto de un supervisor) Lll1ilg.abael metodo cientifico, la atencion de F~~gaba diri9.!lA ~.~s actividades de tOdD!' los gerentes y escribfayartien..cJ.2...~~~.u~eriencia personal. Taylor era un cientifico, Fayol, el presidente de una empresa minera de carb6n, era un practicante. Fayol describe la practica de la administraci6n como algodistinto ala contabilidad, las finanzas, la produccion y otras funciones caracteristicas de los negocios. Sostenia que la administracio;1 era una actividad comlin a todos los esfuerzos humanos en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar. Y establece catorce principios de la adminis tracion (verdades fundamentales 0 u;1iversales) que podrfan ensenarse en escuelas y universidades. Estos principios se muestran en la tabla 22.
Henri Farol
teorlcos de la admlnlstracion general Autores que desilrrollaron tearias generales sabre 10 que Ic>s gere:ites hacen y Ic> que constituye una buena pnictica gerencial. teorlcos chhlcos Termino emp!eado para describ;r a los te6eices de la administraci6n cientlfica y los teoricos de la administraci6,~ general. prlnclplos de fa admlnlstradon Verdades univer5a~es de la administracion que pueden ser
ensenados e,'j la escueia.
CAPITULO 2
La evolucion de la administracion
43
TABLA 2-2
burocr"d" Forma de organizacion caractenzada por !a division del trabajo, jerarquia, reglas y reglamento5 y relaciones impersonales.
Max Weber Fue un sociolQgo aleman. En sus escritos de principios de siglo, Weber desarrollo una teorla de estructuras de autoridad y describi61a actividad de la organiza cion basada en relaciones de autoridad. 6 Describe un tipo de organizacion ideal que llama burocracia. Se trata de un sistema caracterizado por la division del trabajo, una jerarquia bien definida, reg las y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber reconoce que esta "burocracia ideal" no existe en la realidad, sino que representa una reconstruccion selectiva del mundo real. Su prop6sito era que sirviera como base para teorizar sobre el trabajo y como E'ste puede realizarse en grupos grandes. Su teorra se
44
PARTE 1
Introducci6n
convirti6 en el modelo de muchas de las organizaciones actuales. la estructura burocratica ideal se presentan en la tabla 2-3. ".'" . La burocracia, segun la describe Weber es muy parecida a la administf~ci6n dent! fica en su ideologfa. Ambas hacen enfasis en la racionalidad, previsibilidad;jmpersona lidad, competencia tecnica y autoritarismo. Aun cuando los escritos de vyeberfyeron menos operadonales que los de Taylor, el hecho es que su "tipo ideal" t9day~adescribe much as organizaciones contemporaneas que atestiguan la importanciaA~.sp :rabajo.
Colocando a los teoricos de la admlnlstracion general en perspectlvClUn buen numero de nuestras ideas y priicticas aaministrativas actuales p.ueden referirse directa mente a-las contribuciones hechas por los te6ricos de laadministraci6n general; Por ejemplo, el punto de vista funcional del puesto de un gerente puede atribuirse. a Henri Fayo!. Aun cuando muchos de sus principlos administrativos pueden no teneraplicaci6n universal en la amplia variedad de organizaciones actuales, se han convertido en un.mar co de referenda contra el que han evolucionado muchos conceptos y teorfas actuales, . La .urocracia_~~ Web~r fue un J.r1.!ent.c>~~ for~ula.!:. un prototieo ideal para disei'iar organizaciones, Fue una respuesta a los abusos que Weber vio que se cllI:lil.rUtelliIQ_~ ~or9inrza~~es a~-s-u-~poca:We.l2..el' cref~l!.~s_~f!!Q9~L~~odrfa eliminar la ~mbigUe. j.a.d,lasln~fi~.ie.nclas y ~I pa!~_rl1.aJ~s_m_o_.CJl!..e.~_ara_c!erizaba a muchas organl~'!.~lones. No obstante que muchas de las caracterfsticas de la burocracia siguen vigentes en muchas empresas actuales,,>::.a no es tan popular como hace una decada. En fa actualidad m,u chos gerenteg!ee~_'que el enfasis de la burocracia en una estricta divisi6n del trabajo, el apego a reglas Y'regiamentos formales y la aplicaci6n impersonal de reg las y contro 'es atacan la creatividad y flexibifidad del individuo para responder a los cambios dina micos y complejos que se dan en ef mercado mundia!.
l
!1.~f!!.~.9ue en los recursos h~!!,..!'.nos
Los gerentes obtienen resultados al trabajar con personas. Esto explica por que algunos autores e investigadores han preferido estudiar la administraci6n haciendo enfasis en
CApITULO 2 La evoluci6n de la adrninl~lraci6n
45
recursos humanos de la organizaci6n. Mucho de 10 que en la actualidad comtituye el campo de la administraci6n de personal, asf como los puntos de vista contempora neos de la motivaci6n, ellider.azgo, el trabajo en equipo y la administra.ci6n de conflic tos han partido del trabajo de aquellos que catalogamos como parte integrante del enfoque en los recursos humanos.
105
enfoque en 10J recursos
human os Estudio de la administraci6n que hace enfasis en el comportamiento humano.
Prlmeros promotores SI bien hubo varias personas a finales del siglo pasado y prin cipios de este que reconocfan la importancia del factor humane en el exito de una organizaci6n, cuatro sobresalen como los primeros promotores del enfoque en los re cursos humanos. Se trata de Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet y . Chester Barnard. .Robe~ fue un exitoso hombre de negocios escoces que adquiri6 su primera fiibrica en 1789, cuando apenas tenia .18 anos de edad. Horrorizado por las duras practi cas que vera en las fabricas de Escocia (induyendo el trabajo de menores, de hasta diez anos, jornadas de trece horas y miserables condiciones de trabajo), Owen se convirtio en un reformador social. Reprocho a los duefios de fabricas por tratar a su equipo mejor que a su personal. Sostenfa que el dinero gastado en mejorar la mana de obra era una de las inversiones mas redituables que los empresarios podfan hacer. Afirmaba que mostrar yreocupadon por 105 empleados era benefice para la gerencia y aliviarfa la miseria humana. Owen propuso un centro de trabajo ideal en el que las horas laborables serian r reguladas, se prohibirfa la mana de obra infantil, se brindarfa educacion publica, se , proporcionarian alimentos en ellugar de trabajo y los negocios participarfan en pro [yectos comunitarios. ' Como seiiala un autor, Owen es'!'l'TIl5 recordado-enJa teorfa -de la administraci6n por su valor y compromiso por reducir el sufrimiento de la i:lase.trabaja dora, que por sus exitos administrativos. 6 jjJJg.o.Mm:Jsf.e.rb cre6 el campo de la pSicologfa industrial (estudio cientffico de los individuos en el trabajo para optimizar su productividad y ajuste). En su texto, Psychology and Industrial Efficiency (Psicologfa y eficiencia industrial) publicado en 1913, habla a favor del estudio cientffico del comportamiento humano para identificar patrones ge nerales y explicar diferencias individuales. 9 Sugiere el uso de pruebas psicologicas para mejorar la seleccion de personal, el valor de la teorfa del aprendizaje en el desarrollo de metod os de entrenamiento y el estudio del comportamiento humano para compren der que tecnicas son mas efectivas para motivar a los trabajadores.l1s interesante seF\a [T,ar que observo una relacion entre la adminlstracion cientifica y la psico1ogfa industrial. I Ambas buscan incrementar la eficiencia mediante el analisis cientffico del trabajo y una i mejor concordancia de las capacidades y habilidades del individuo con las demandas Lde varios puestos. Muchos de nuestros conocimientos sobre tecnicas de seleccion, en trenamiento a los empleados, diseF\o de puestos y motivacion, parten del trabajo reali zado por Munsterberg. Una de las prlmeras autoras que reconocio que las organizaciones podian contem plarse desde la perspectiva del comportamiento individual y de grupo, fue Mary Parker FoJlet. 10 Follet fue una fil6sofa social de principios del siglo xx que propuso ideas mas orientadas hacia la gente, 10 que constituy6 un cambio radical de las teorfas de la rfdministraci6n cientifica que se promovfanLFollet pensaba que las organizaciones de I bian basarse mas en una etica de grupo, que en el individualismo. Sostenfa que el I potencial individual permanecfa 5610 como un potencial hasta liberarlo mediante la Lasociaci6n en un grupo. Sus conceptos tenian implicaciones claras para la pr,ktica gerencial. La implicacion era que gerentes y trabajadores debran conslderarse como socios, parte de un grupo comLin. Como tal, los gerentes debran depender mas de su experiencia y conocimientos para dirigir a los subordinados, que de la autoridad formal de su posicion. Sus ideas humanistas influyeron en !a forma en que percibimos la moti vacion, el liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad.
46
PARTE 1
Introducci6n
Ql.!'5.1e.L ~0XlqrcJ fue otra persona cuyas ideas enlazaron los puntos de vista de los disi cos can los del enfoque de los recursos humanos. Como Fayol, Barnard era un praclicante (se desempeii6 como presidente de la New Jersey Bell Telephone Company). Habra lerdo a Weber y sus ideas influfan en el. Pero Edit~r.enci~Q.~.'f{~e!t....9~~..!l.teQra unp~n.~o de vista m~~anicts~a_e.impersonal 9~~LQrgilniZilQ.QD, 1ia..[fliliQ<;.onsider~.9~las empr~sas com,? ~iste JtL<!.S s(lcial~~ que!equiereI1QeJ<g()oper~ciqrl.g~ los hu~~nos. Expres6 sus puntos de vista en su libro, The Functions of the Exewtive (Las funciones del ejecutivo), publicado en 1938,11 Barnard eref a que las organizaciones estaban integradas por personas que tienen relaciones sociales interactivas. Los papeles del gerente son comunicar y estimular a los subordinados a altos niveles de esfuerzo. Gran parte del exito de una organizaci6n, consideraba Barnard, dependfa de la obtenci6n de la cooperadon de sus integrantes. Tambien sost~rlf.1l_qu.e. el~ito d~enQ[.aA?.J:!lan~rlerJlJ!~~elacio_nes_con 9r:.!:!floS e instituciones ext~rnos, con los que interactua la organizacion norrnillflJente, AI recono cer la dependencia de la organizaci6n de sus inversionistas, proveedores, clientes y otras fuerzas extern as, Barnard incorporo la idea de que los gerentes tenfan que exami nar el entorno y luego ajustar la organizaci6n para mantener un estado de equilibrio. Sin importar 10 eficiente que fuera la producci6n de una organizaci6n, 5i la administra cion no podia asegurar un fluio constante de materiales y provisiones, 0 encontrar mercados para sus productos, la supervivencia de la organizacion estarfa en peligro.
Los estudios Hawthorne Sin lug.ar a dudas, la contribucion mas i~ortante a1 enfo que de los reCUr50S humanos en la' administraci6n resu!to de los estudlos"Hayfthorne desarrollados en la planta HawthorneWofks de laWestern Electric Company,_en Cicero, Illinois. Estos estudios, originalmenteinlciados en 1924, pero que se extendieron hasta principios de la decada de los treinta, tueron disefiados e'n sus inicios por ingenieros industriales de la Western Electric para analizar el efecto que tenfan diferentes niveles de iluminacion en la productividad de los obreros. Se establecieron grupos experimen tales y de control. EI grupo experimental fue expuesto a diferentes intensidades de iluminaci6n, en tanto que el de control trabajaba bajo una intensidad constante. Los ingenieros esperaban que la produccion individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz. No obstante, descubrieron que conforme el nivel de luz se incrementaba en el grupo experimental, la producci6n de ambos grupos aumentaba. Para sorpresa de los ingenieros, conforme el nivel de luz decrecfa en el grupo experi mental, la productividad siguio aumentando en ambos grupos. De hecho, una dismi nucion en el grupo experimental solo se observo cuando'se Ie hizo trabajar a un nivel equivalente al de la luz en una noche iluminada por la luna. Los ingenieros concluyeron que la intensidad de la iluminacion no estaba relacionada de manera directa con la productividad del grupo, pero no pudieron explicar los ~esultados que presenciaron. En 1927, 105 ingenieros de Western Electric pidieron a iJtpn Ma;iQ, profesor de Harvard y a sus colegas, que se unieran al grupo comoconsultores. AsL empezo una relacion que perduraria hasta 1932 y ubicaria numerosos experimentos en el redisefio de puestos, camblos en la duracion de la jornada diaria y de la semana, la introducci6n de periodos de descanso y planes de compensacion individuales frente a los de grupoY Por ej;mplQ,. se. ~IseMhl.!LeXperimsmtQ. pa(aevaluar el efecto de unsist.ema.d.e.incent!.: vas grupal par pieza, en la productividad del grupo. J9.U~S!l11a.Q.o;;. indk;!'IJ9fLque el -pTan Tncentivostenj~.fT1enos efe~t()~enl~pj.Qr:j!:1~cioQ.dLl!lULai2~ilgo.r,.qugJg pre s'iifn del g~ii sui~ep.t~~Lon! .con2L!s.e.9.uDdad aco!TlP?i1ante,LaS!}Orrn3S sociales 0 ~~anda.l..e.ssi~LgruP9!l!..~rol1.. ~ons19.er.a.d.l?s, piJr tanto, c()mo lo~ determfriantes cIi~ve del ~QmPQljarniE,nt9 del trabajoindividuaL Los investigadores estan de acuerdo en que los estudios Hawthorne tuvieron un Im pacto sorprendente en el rumbo del pensamiento administ:ativo. MEY.QS.QIJdblY.O_qLJe.!l c?me.?.r.t~mi~nto los sentimientos_.. ifl_tin~ilr:D~nt~.r~!a_cJ~nados,. que I?sinfll,l~cia~
.'::
estudlos Hawthorne-: Serie de estudios desarrollcdos en las decadas de los veinte y treinta que produjeron nuevos . descubrirniento5 sobre las normas de grupo y el corr-.portamiento.
de
CAPiTULO 2
41
Estos mujeres fueron porte de los experimentos reolizodos . en 10 planta Hawthorne de Western Electric. Los estudios de Hawthorne demostroron que eJ trobojodor no es una m6quino y el enfoque de "10 mejor forma un/co" de los cientfficos de fa administro don hubo de modificarse para reconoeer los cfeetos del comportamienta de grupo. (Foto cortesra de 105 Archivos
AT&T.)
('del grupo afectan significativamente el comportamiento individual, que los estandares del , grupo establecen !a productividad individual del trabajador y que el dinero es un factor de menor importancia para determinar los esti.indares de producci6n del grupo, 105 sen timientos del grupo y ta seguridad. Estas conclusiones lIevaron a un renovado enfasis en el II factor humano, en e! funcionamiento de las organizaciones y la consecuci6n de sus me tas. Tambien contribuyen a incrementar el paternalismo de la gerencia. !... No obstante,!gs .(Ostudi9s. Ha.\Vt~or~ no han dejado de recibir criticas. Se han dirigido ataques a los procedimientos, analisis de resultados y las conclusiones a las que lIegaron.13 Sin embargo, desde un punto de vista historico, es de poca importancia que los estudios tuviera:o una base academica, 0 si sus conciusiones eran justificadas.;Io que rresulta importante, es que estimularon el interes en los facto res humanos dentro de las Lorganizaciones. Los estudios Hawthorne desempenaron un papel significativ~ al cam biar .el punto de vista dominante de la epoca .de que los empleados no eran diferentes a las maquinas que la organizacion utilizaba; esto es, que estaban allf solo para contri l:nji(a que la organizaci6n alcanzara sU5-metas con eficiencia.
EI movimiento de relaciones humanas Este otro grupo es importante dentro de los promotores del enfoque de recursos humanos para la historia dea administracion por su compromiso constante por hacer las practicas administrativas mas humanitarias. Los miembros del movimiento de relaciones humanas crelan de manera uniforme en la importancia de la satisfaccion de los empleados1e consideraba que un empleado satis fecho es un trabajador productivo) En su mayorfa, los nombres asociados con esta perspectiva (Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor) eran personas cu yos puntos de vista estaban conformados, mas por sus filosoffas personales, que por evidencia comprobada por la investigacion. Dale Carnegie es frecuentemente ignorado por los estudiosos de la administracion, pero sus ideas y ensenanzas han tenido un impacto tremendo en la practica administra tiva. Su libra How to Win Friends and Influence People (Como hacer amigos e influir en las personas), 14 fue lerdo por millones de personas en las decadas de los treinta, cuarenta y cincuenta. Ademas, durante el mismo periodo, numerosos gerentes y aspirantes age rentes asistieron a sus conferencias y seminarios. / lCual era el tema dellibro y las conferencias de Carnegie? Basicamente decfa que el I camino al exito era mediante la cooperacion de los de'mas:- Anunclaba que ser un exito significaba: (1) hacer que otros se sintieran importantes gracias al reconocimiento sin
movlmlento de relaclones human as Crcencia, en su mnyor parte no soportnda por ;3 invesligaciol1, de que un trabajador salis/echo sera produclivo.
48
PARTE 1
btroducci6n
Abraham Maslow (P08- ) 970), psic61ogo humanista, nos dej6 una de Jas teorias mas reconocidas de 1:1 motivoci6n. Maslow co,iiaba en que las personas p0seen una inclinaci6n a desarrollar 5U potencial y buscor la auta-actualilaci6n. (Fola del Archiva Bettmann.)
cero de sus esfuerzos; (2) crear una buena primera impresi6n; (3) ganarse a la gente
dejandola hablar y expresar su forma de pensar, mostrar condescendencia y Jlnunca
decir a nadie que esta equivocadol/; y (4) cambiar a las personas alabando sus aspectos
positivos y dar al ofemor la oportunidad de salvar su imagen. 1s I
Abraham Mmlowfue un psic610go humanista que propuso una jerarqufa te6rica de-<.J
necesidades human as: fisiol6gicas, de seguridad, sociales, de estima y de autoactuallza
cj,5n. 16 En terminos de motivaci6n, Maslow sostenfa que cada nivel de la jerarquia debe
satisfacerse antes de poder pasar al siguiente y que, una vez que una necesidad es sustan
c:almente satisfecha, ya no motiva el comportamiento. Los gerentes que aceptaron la
jerarquia de Maslow trataron de cambiar sus organizaciones y practicas administrativas
para que las necesidades de los empleados pudieran ser satisfechas. En el capitulo 15
analizaremos y evafuaremos la jerarqufa de necesidades de Maslow con mayor detalle.
Doug/as McGregor es mejor conocido por su formulaci6n de dos conjuntos de supo
siciones sobre la naturaleza humana: l.a Teoria X y la Teorfa y.17 En pocas pa/abras la
T:oria X presenta un punta de vista esencialme~~g~ti\!Q.2.e._.!a~J)ersonas. ~one
q~..Q_J~2.C~s ..~1119Lcio_r1...es,J~s.c!e~(lgr..<l.c!a .eltr.a.g~jo,_quieJ:~rl_~.Y'J.t.ar.las_r~sp9..lJsa_bjlj
~~es y necesitan ser dirigLd.as c!e.f.~.r.SE Rar~_ tra.t:@i.aLC:<:lfl..efectlvLc!9.1:i. La Teorla Y pre
~enta un punto de vista positivo. Supone que las~rsonas pueden autodirig)ns.(:l.<;'~
tm resQonsabilida~~onsideran ~~1I.abajo ~s_~l.r:l.atu..@!. cOITJ~el descanso 0 el
h!,ego. McGre9..oJs~iE..que los planteamientos de lei Teo ria Ycaptaban mejor la natura
leza verdadera de los trabajadores y debian guiar la prtictica administrativa. Estas supo.
siciones tambien seran expuestas con mayor amplitud en el capitulo 15,
EI hilo que unia a los defensores del punto de vista de las relaciones humanas era un
inquebrantable optimismo en las capacidades de las personas. Creian firmemente en su
causa y se aferraban a sus creencias a pesar de ser enfrentados con evidencia en contra. Por
supuesto, a pesar de esta falta de objetividad, los promotores del movimiento de relaciones
humanas ejercieron una influencia definitiva en la teorfa y la practica administrativa.
diferencia de los te6ricos del movimiento de relaciones humanas, los teQ.rI.<;,()s._c!f;:J~s c:.ienci~~.LsomRortamlento.~'!..b_ocaroll.1L@JDy...e~~ig.a_g6n obj~tiva..g.eLc().f1lp()r1:.a-,nl~.!2.huI1]2.r1Q en las organl?acio_n~~. Se esmeraron por mantener sus creencias perso
Teorlcos deJqs_ c!~nf/qs..!!el ~Q.l11p_Qt!amle!lJq___L.JDa.!1I.!lrD.'!..(;aJl:gor:.ia.Q.?Dtr.O del enfo ~ de los re~u..r:s.os ~uma~~~_c_'?r:!Pren~~~.t,!!1 gE~eo_~.e.p~~c~logos 'i .?.oci6.199 os _que.~~ Qi!~ii(QnJ;n elmetod.Q cientffico para~Lc:s.t).JdiQdeJ comportamiel1to organizacional. A
teorlcos de las elenchu del cl)mportllmlento Psic61ogos y 50ciolog05 que aplican eI metoda cicnlifico para el e,tudio del comporlamienlo organizacionaL
CAPiTULO 2
49
nales ajenas a su trabajo. Buscaban desarrollar rigurosos diseFios de investigaci6n que pudieran ser repetidos por otros investigadores del comportamiento. AI proceder aSI, esperaban crear una cienda del comportamiento organizadonal. Psic610gos como Fred Fiedler, Victor Vroom, FredericK Herzberg, Edwin LocKe, David McClelland y Richard Hackman hicieron contribuciones importantes a nuestra actual com prensi6n delliderazgo, la motivaci6n de los empleados y el diseno de puestos. Investi gadores con una perspectiva sociol6gica tambien han hecho aportaciones significativas a nuestra forma de comprender el comportamiento organizacional. Por ejemplo, Jeffrey Pfeffer, Kenneth Thomas y Charles Perrow han hecho contribuciones importantes para comprender el poder, el conflicto y el diseiio de la organizacion. Las contribuciones de estes cientfficos del comportamiento se analizan en capitulos posteriores.
Poniendo a los promotores de los recursos humanos en perspectlva Tanto la adm! nistraci6n cientifica, como los'teoricos de la administraci6n general consideran a los empleados de la organizaci6n como maquinas. Los gerentes eran los ingenieros. 5e aseguraban de que los materiales estuvieran a la mano y que la maquina recibiera el mantenimiento adecuado. Cualquier falla de los empleados en conseguir la produccion deseada se consideraba como un problema de ingenierfa. Quienes contribuyeron al enfoque en los recursos humanos obligaron a los gerentes de muchas organizaciones a reevaluar este punto de vista simplista de las maquinas.
L
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"
EI enfoque cuantltatlvo
Cerramos nuestro a'nalisis de los primeros afios de la administracion con una revisi6n de las contribuciones cuantitativas. Este enfoque tam bien se ha lIamado investigaci6n de ope raciones 0 ciencia de la administraci6n. Evolucion6 del desarrollo de soluciones matema ticas y estadfsticas a problemas militares durante la 5egunda Guerra Mundial. Despues de la Segunda Guerra Mundial, muchas tecnicas cuantitativas que fueron aplicadas a problemas militares se trasladaron al sector de los negocios. Un grupo de oficiales militares apodados "105 ninos sablos" se incorpor6 a la Ford Motor Company a mediados de la decada de los cuarenta y de inmediato empez6 a aplicar metodos esta disticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones en Ford. Dos de estas personas son identificadas con mayor facilidad: Robert McNamara, quien mas tarde se convirtiera en presidente de Ford, secreta rio de la Defensa y presidente del Banco Mundial; y Charles "Tex" Thornton, que fundara el multimillonario conglomera do de litton Industries.lQue son las tecnicas cuantitativas que personas como McNamara y Thorton ayudaron a desarrollar y aplicar? EI enfoque cuantitativo en la administraci6n comprende la aplicacion de estadisti cas, modelos de optimizacion, modelos de informacion y simulaciones por computadora. La programaci6n lineal, por ejemplo; es una tecnica que los gerentes pueden utilizar para mejorar la decision de asignaci6n de recursos. La programaci6n del trabajo puede ser mas efidente como resultado del analisis de programaci6n de ruta critica. Las decisiones para determinar los niveles de inventarios optimos que una compania debe mantener han recibido influencias significativas del modelo cuantitativo de orden economico. EI enfoque cuantitativo ha contribuido de forma mas directa a la toma de decisio nes administrativas en la planificacion y el control. Sin embargo, este enfoque nunca tuvo la influencia en la practica administrativa del que gozo el enfoque en los recursos humanos por varias razones, incluyendo el hecho de que muchos gerentes no estan familiarizados con las herramientas cuantitativas, que los problemas del comportamiento son mas amplios y visibles y que la mayoria de los gerentes y estudiantes puede relacio narse con mayor facilidad can problemas reales de la vida cotidiana, que con la activi dad mas abstracta de construir modelos cuantitativos. No obstante, e! enfoque cuanti
I I
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enfoque cuantltatlvo Uso de IE-micas cuantitativ3s para mejorar la lorna de decisiones.
50
PARTE 1
Introduccion
JUDY',LEWENT,DIRECTORA,CQRJlORATIVA
DE'~FU'IANZAS,\ MERCK &COMPANY"
',-"
En lacambiante industria del cuidado para 1a 'saiud, eSiriip6rtan~ que las '"" organizadones seanc8utas y prudentes al manejar los aspectos operadonales. En Merck & Company, cuyas ventas en 1994 alcanzaron los 15,000 miIlones de d6lares, su departamento de finanzas de 500 miembros utiliza un enfoque , sistematico para administrar el desgo. Judy Lewent, directora corporativa de finanzas, fue quien desarro1l6 el enfoque dentifico de Merck a las finanzas. 1S .' Como una de las mujeres mas poderosas en las corporaciones de Estados Unidos, Lewent ha elaborado modelos cientificos de administraci6n de riesgos finan defos que protegen a Merck de 1<1$ situaciones imprevisibles comunes de la industria fannaceutica. Dado que introducit: un nuevo medlCamento en el mercado puede , costar un promedio ,de 359 millones de d6lares y el proyecto puede llevarhasta diez anos para su terminaci6n, los gerentes necesitabari algunas herramientas que los~', ayudaran a decidil: si debian seguit invittiendo en un proyecto 0 no. Ademas, como corporad6n multinadonal, los ejecutivos de Merck sabian que las tasas de interes y ,. ' las fluctuadonescambiarias podrian producit el caos en los resultados finanderos. Estas y otras incertidiunbres (como las reformas en e1 cuidado de la salud) son el motivo por el cual elenfoque cientifico de las finanzas Lewent se ha convertido en una herramienta administrativa tan importante. Los modelos de toma de decisiones .. financieras que LeVient desarro1l6 son de largo plazo y estan relacionados estrecha mente con la estt(\.tegia global de Merck AI aplicarlos aJasdecisiones de .!nvestiga~ ci6n de medicamentos (y MerCk invierte alrededor de 1,000 millones de d61aresal ano en lamvestigaci6nde productos), los modelos financieros de Lewent son utilizados ' pa'ra determinar' que es y que no financieramente practico. lHan hecho la diferencia los mopelos de Lew-ent? Bueno, en: 1994,el margen de utili dad de Merck (que indica la utilidad que se obtUvo por cadad61ar de ingreso por ventas) fwi de un saludable 20 por ciento. ' . '! . ' " . ' " '
QUE HACEN LA DIFERENCIA
de
tativo y la vasta disponibilidad de programas de c6mputo complejos que ayudan en el desarrollo de dichos modelos, ecuaciones y formulas, han brindado otra dimensi6n a la
evoluci6n de la practica y el pensamiento administrativo. Estudiaremos muchas de es tas tecnicas en los capftulos 9 y 20.
.,
LOS
AN OS
RECIENTES: HACIA LA INTEGRACION
Hemos abarcado cuatro perspectivas de la administracion: el punto de vista del capataz o supervisor, la organizacion como un todo, el gerente como gufa y director de los recursos humanos y el gerente como desarrollador de model os cuantitativo5 para to mar decisiones optimas. Cada perspectiva tiene validez, pero ninguno de los enfoques, en 10 individual, proporciona todas las respuestas. Se hicieron esfuerzos ocasionales durante los primeros aRos por sintetizar los principales escritos de la epoca. Por plo, a principios de la decada de 105 cuarenta, Lyndall Urwick publico The Elements of Administration (Los elementos de la administraci6n), en el que seRala numerosas simili tudes de pensamiento y terminologia entre la administracion cientifica y los te6ricos de la administracion general. 19 Pero fueron la excepci6n, La preocupaci6n par desarrollar
51
CAPiTULO 2
La evolucion de la administracion
en serio un marco unificado para la administraci6n inicio a principios de la decada de los sesenta. Como muchos campos de estudio, la administracion, en su madurez, avan za hacia la integracion.
EI enfoque de proceso
En diciembre de 1961, el profesor Harold Koontz public6 un articulo en el que detal1a con cuidado los diferentes enfoques en el estudio de la administracion y concluye que exis Ha una "jungla de teorias de la administraci6n"}O Koontz contede que cada uno de los enfoques tenia algo que aportar a la teo ria administrativa, pero luego afirma que (1) los enfoques de recursos humanos y cuantitativo no eran equivalentes al campo de la administracion, sino herramientas para ser usadas por 105 gerentes, y (2) un enfoque de proceso pod ria comprender y sintetizar los diversos puntos de vista. EI enfoque de pro ceso, original mente presentado por Henri Fayol, se basa en las funciones administrati vas que analizamos en el capitulo anterior. EI desempeno de estas funciones (planifica ci6n, organizacion, direccion y cont~l) es visto como circular y continuo. (Consulte la figura 1-4 antes presentada.) ': Aun cuando el comentario de K~ontz ocasiono considerables debates, la mayoria de los maestros y practicantes de la ad.ministracion se aferro a sus perspectivas persona les. 21 Pero Koontz habfa dejado su h\ielia. EI hecho de que la mayor parte de los textos de administracion actuales siga el enroque de proceso es prueba suficiente de que sigue siendo un marco integrador viable. Yeamos de nuevo "EI dilema de un gerente" para saber si puede identificar de que mab.era Kim partidpa en el proceso administrativo.
EI enfoque de sistemas
Durante la decada de los sesenta, los. investigadores empezaron a analizar las organiza. clones desde una perspectiva de sistemas.lE1 enfoque de sistemas define e! sistema (como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes, arregladas de .I1anera I, que produzcan un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como 10 son los auto - m6viles, los animales y el cuerpo humana. La perspectiva de sistemas, por ejemplo, la han. erupleado los fisiologos para eXRlicar como los animales mantienen un estado de equilibrio al aceptar entradas y generai'salidas. r Los dos tipos basicos de sistem'as soncerrados yabiertos. Los sistemas cerrados no estan influidos por, y no interactualT con su entomo. EI punto de vista mecanico de \ Frederick TaYfor de personas y organizaciones era en esencia, una perspectiva de siste i mas cerrados. En contraste, un enfoque de sistemas abiertos reconoce la interaccion Ldinamica del sistema con su entom~;,Aun cuando Barnard propuso la idea de las orga nizaciones como sistemas abiertos en la decada de los treinta, la aceptacion completa de sus conceptos necesit6 de otros treinta alios. Actualmente, cuando hablamos de las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos; esto es, aceptamos la interaccion constante de la organizacion con su entomo. La figura 2-2 nos muestra el diagrama de una organizaclon desde una perspectiva de sistemas abiertos. Para una empresa de negocios, las entradas incluyen materias primas, recursos humanos, capital, tecnologfa e informacion. EI proceso de transformaci6n con vierte estas entradas en productos 0 servicios terminados, mediante las actividades de trabajo de los empleados, administrativas y la tecnologfa y metodos de operacion de la organizadon. Las salidas incluyen productos y serv:dos, resultados financieros (utilidades, punto de equilibria, 0 perdidas), informacion y resultados humanos como los niveles de satisfaccion de los empleados en sus puestos y la productividad. Ademas, el exito final del sistema depende de las interacciones efectivas con su entorno (los grupos 0 instituciones de los que depende). Entre elias podrfan incluirse a los proveedores, sindicatos laborales, instituciones financieras, agencias gubernamentales y clientes. Para una organizacion de
enfoque de proceso . La admini5tracion desemper.a lin funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar. enfoque de sistemas Teorra que contempia la organizaci6n como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes. sistemas cerrados Sistemas que no estan influenciados ni interactuan con el fllorno.
sistemAS Ablertos
Sistemas diflamicos que intcractuan y responden a su entomo.
52
PARTE 1
IntroducCl6n
Figura 22 EI enfoQue de sistemas
negocios, la venta de productos yservicios genera ingresos que pueden emplearse para pagar sueldos e impuestos, adquirir mas entradas, pagar prestamos y generar utiidades para los propietarios. 5i los ingresos no son suficientes para satisfacer las exigencias del entorno, la organizacion debe reducir su tamano, 0 muere. Utilizamos el concepto de organizacion como un sistema abierto, al estudiar en detalle en el capitulo 3, la manera en que la administracion debe comprender su entorno y las restricciones que impone. LComo puede utilizarse la perspectiva de sistemas para integrar los diversos enfo ques de la administracion? LComo podrfa Milton Kim (el personaje de "EI dilema de un gerente") utilizar el concepto de un sistema abierto para ayudarse a cambiar la forma en que administra su organizacion? Los promotores de los sistemas conceptualizan a la organizacion como integrada por "Factores interdependientes, incIuyendo individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, metas, posicion yautori dad". 22 La tarejlgtU!!lgerente~e~ars~-':!~Rl!~JQcJilsJa~ pjll1e.sAe.l?9rgil[1jZ:!'l~ion ~~2.Q.Lqill.ad.as~JIl.tern~'.l:l~nJe_ p_a!~.Cj~~ .1.a~.ITl~!~ de .~a_el11eresa p'1J~<:l~_ illcan~JI~se. Por ejemplo, un punto de vista de sistemas de la empresa reconocerfa que, sin importar 10 eficiente que puede ser un departamento de produccion, si el departamento de mercadotecnia no se anticipa a los cambios en los gustos del consumidor y trabaja con el departamento de desarrollo del producto para crear bienes que los consumidores quieren, el desempeno general de la organizacion se vera afectado. De igual manera, sl el departamento de adquisiciones no obtiene la cantidad y calidad correcta de insumos,
63
CAPfllllO 2
le rV(1lu(i6n de la administrnci6n
dentro de la organizaci6n. Ademas, el enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizacioncs no estan autocontenidas. Dependen de su entorno para sus entradas esenciales y como fuentes para absorber sus salidas. Ninguna organizaci6n puede sobrevivir mucho tiempo si ( ignora las disposiciones gubernamentales, las relaciones con proveedores 0 las diversas . insliluciones externas de las que depende.
I departamento de producci6n no podra cumplir con su trabajo de manera cfectiva.
Asr, el enfoque de sistemas rcconoce la intcrdcpendencia de las divcrsas actividadcs
no esta basada en principios simplistas. Las compaiifas de seguros saben que no todos tienen la misma posibilidad de ser participes en un accidente automovilfstico. Factores como la edad, el genero, los antecedentes como conductor y el numero de kil6metros recorridos al ano son contingencias que influyen en los Indices de accidentes. De manera similar, no es posible decir que los estudiantes siempre aprenden mas en grupos pequenos que en grandes. La investiga cion nos muestra que factores de contingencia como el contenido del curso y el estilo de enseiianza del maestro !nfluyen en la relaci6n entre el tamano del grupo de clase y la eficacia en el aprendizaje.[EI enfoque de contingencia (en ocasiones "amado enfoque 0. ituacional) se ha utilizado en anos recientes para reemplazar los principios simplistas s Lde la administraci6n e integrar mucha de la teor!a de la administraci6n. Z3 Los.primeros quecontr[bll}!.eron a la administracion, como Taylor, Fa~~ber, nos dejaron principios de administracion y organizaci6n que, e~tno'S generales, suponfan que eran de aplicacion universal. Sin embargo, investigaciones posteriores encontraron excepciones a muchos de sus principios. La division del trabajo, por ejem plo, es sin duda, invaluable en muchas situaciones, pero los puestos tambien pueden volverse demasiado especializados. La bUrocracia, como una forma estructural, es con-
'~;~mf~strac;6'~: como la vida misma,
EI enfoque de contlngencla
TABLA 24
VARIABLES DE CONTINGENCIA COMUNES

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leis' gerehteshacen. Cimf6rme el tamaiiose incrementa;-'C> , graninfluenciaen aumentari tambien los problemas de coorc!inacion. Por ejemplo; es factible que la, .. estructura organizacional apropiada para una empresa de 50,0.00 empleadossea . 'inefici~nte 'para una con 5~ empl.eados;' ,:". ;.,~\ :".> '",., ">,~ ,,: , ) ,.
Tamafio de.la orga l1 izaci6n, EI numero (je personas en unii' organizacion ejerce !Jna '
]o'que
Tecnologfa de tareas rutinaria~.Para qu~ I,jnaorganizaci6n alcancesu proposito,
utiliza la tecnologia; es decir, emprende el proceso de transformar entradas en

salidas. Las te,cnofogias de rutina requieren de estructuras' organizacionales, ~stilos,
de liderazgo y sistemas de controlquedifierende los,requeri,dos p~r tecnologias
.
. "persqnalizadas",po rutinarias:.<;., ' . ,
iricertiduniD~e c:aUs~do p~r los cambibs

pOliticos, tecno'16gicos, socioculturalesy econ6micos'influyeen til prbceso'adminis~'
ser t6tal~ trativo. La que funciona mejor en unentorno estable yprevisible
.,,' " , 'mente inapropiado enun ambiente cambiante e imprevisible:
Incertidumbredel entorno; EI gradode

enfoque de contlngencia
Reconocer y responder a va'iab es s;tuacionales conforme se presentan.
\ DifereQciaslndividuales. Los'individuos difie'ren en terminos
, . decre~(. . \ miento, autonomia, tolerancia a la incertidumbre y expectativas. .. y otras <~. Idiferencias individuales son importantes en especial C:U2lOdOlos gerentesseleccioc" . ' .. " nan tecnicas de motivacion, estilos de liderazgo y diserio de' puestos:
! . ," .. . ..... ' . ' . ,'.. ..'
54
PARTE 1
Introducci6n
veniente en muchas situaciones, pero en otros sitios, disenos estructurales diferentes son m6s erectivos. Permitir que los empleados participen en la toma de decisione, es, en ocasiones, un estilo de liderazgo preferible, pero no siempre. Un enfoque de contingencia a la administraci6n es intuitivamente 16gico. Q.ado qt,!~-'as _01ganiz~sl~es~9Dji'{.e.r:s.a.~.Jen,J~rl1a,Dolo~j~tiv.QsLtar~as a reC\Ii~-,!r/. ets~~e~a) s~ria _as.9rl1"~!.9~2_~l1sonJrar principios c:le aplica.Q9D lJ.D.iv~T.~lqu~ funci9.!}.'!-Ia_r:L~Il.tQ[as 1~~JJ!LJil<::19_Q~1. Pero, por supuesto, una cosa es decir "todo depende" y otra, "de que depende". Los investigadores de la administraci6n han tratado de identificar esas varia bles del "que". La tabla 2-4 presenta cuatro variables de contingencia comunes. Esta !ista no es exhaustiva -se han identificado mas de den variables diferentes-, pero representan las utilizadas con mayor frecuencia y Ie daran una idea de que es a 10 que nos referimos al hablar de variable de contingencia. "
TENDENCIAS Y PROBLEMAS ACTUAlES

LEn que posicion nos encontramos actualmente? LQue conceptos y practicas administra tivas actuales estan conformando "Ia historia del manana"? En esta secci6n, intentare mos dar respuesta a estas preguntas al presentar un numero de tendencias y problemas que estan cambiando la forma en la que los gerentes realizan su trabajo. Comprenden la diversidad de la fuerza de trabajo, la etica, la innovacion y el cambio, la administra cion por calidad total, la re-ingenierfa, la delegacion de autoridad y los equipos, la fuerza de trabajo bimodal, la reducci6n de tamano y los trabajadores eventuales, A 10 largo del texto haremos un examen~as exhaustivo de muchos deestos temas en r-ecuadros, ejemplos y ejercicios incluidos en los capftulos. Quiza se este preguntando par que no hemos incluido la globalizacion en nuestra !ista de temas y problemas administrativ(;s actuales. Sf, la globalizacion es importante. Sin lugar a dudas, los gerentes de.organizaciones, de todos los tamaiios y tipos en todo el mundo tienen que enfrentar las oportunidades y retos de operar en un mercado global. Consideramos que la globalizacion es un factor de tarita importancia que ha afectado la forma en que han sido operadas las organizaciones durante la ultima deca da, que decidimos dedicarle un capitulo completo y con toda intencion, integrar el anal isis de su impacto en las diversas funciones administrativas a 10 largo de otros capr, tulos del libro. De hecho, varios de nuestros "dilemas'! iniciales, casos y ejemplos pre sentan a gerentes y organizaciones globales.
de la fuerza de tra~~J~ EI rostro de la fuerza de trabajo estadounidense est a cambiando y rapidamente. Antes de 1980, la fuerza de trabajo estaba integrada basicamente por hombres blancos que trabajaban tiempo completo para sostener a sus esposas que no trabajaban fuera del hogar y a sus hijos en edad escolar. Pero, jesta descripcion ya no es valida! Las organi zaciones actuales estan caracterizadas por la diversidad de la fuerza de trabajo. Los empleados son mas heterogeneos en terminos de genero, raza, origen etnico, edad y otras caracterfsticas que refiejan diferencias. Un informe seiiala que para finales de la decada, de un 60 a un 80 por ciento de la fuerza de trabajo podrfa estar integrada por "personas diversas" .24 Las implicaciones para la administraci6n efectiva y de exito en una diversidad asi son enormes. De hecho, los expertos predicen cambios monumenta les en la fuerza de trabajo para el ana 2000 conforme mas mujeres, minorfas, ancianos reconocen e inmigrantes se integran al mercado de trabajo. Los gerentes. que l.a~diversic!.a!:!, pLJede_ ~er un f.acto~~ p("jsitiy() ya q\j aportaa l~i erl'l'pres_aLJI] ar!lplio rango de puntos de vista y habil:dades para resolver problemas. Una organizaci6n que ~rDpfee todDS sus recursosilumariosl'~isfrLltara de una poderosa ventaja com'pelitiva.
CAPlTUlO 2
Olvers!~~d
dlve!"Sldad de la fuerza de trabaJo los empleados de una organizacion son heterogeneos en termino"s de genera, raza, grupo etnleo U olras caractrlsticas.
La evaluci6n de la administraci6n
55
----~ ..
----.---------
Hasta los gerentes de organizaciones en Japon, Australia, Alemania, Italia y otros parses del mundo deben hacer frente a los problemas de la diversidad de la fuerza de trabajo. Conforme ha crecido .el nivel de inmigracion y el numero de mujeres que se integran a la fuerza de trabajo en esos parses, los gerentes han encontrado que ellos tambien deben encontrar formas de administrar esa diversidad con eficacia. Hasta hace poco, la gente adoptaba una actitud de "crisol" para hacer frente a las diferencias en las organizaciones. Suponramos que las personas que son diferentes a nosotros, de alguna forma buscarfan adaptarse de manera automatica. Pero ahora re conocemos que los empleados no dejan de lade sus valores cuiturales y preferencias de estilo de vida al ir a trabajar. EI desaffo para la gerencia, por 10 tanto, es hacer su . organizacion mas adaptable para distintos grupos de personas, al enfrentar diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. EI concepto de "crisol" 10 esta reemplazando el reconocimiento y la aceptacion de diferencias. 25 La diversidad de la fuerza de trabajo tiene implicaciones importantes para la practi ca administrativa. 26 Losgerentes tendran que cambiar su filosoffa de tratar a todos por iguat a reconocer las diferencias y responder a elias de forma que aseguren la retencion de empleados y una mayor productividad, sin caer en ta discriminacion. Muchas orga nizaciones, como ta Eastman Kodak Company, Reebok, Ryder Systems, Baxter Healthcare, MCI Telecommunications, Marriott Corporation y el Servieio Postal de Estados Unidos han desarrollado programas continuos de administracion de la diversidad. A 10 largo del texto, mediante recuadros de Administracion de la fuerza de trabajo diversa, resal taremos muchos problemas de diversidad y la forma en la que las companfas estan respondiendo a ellos.
Etlca ----Muchos observadores creen que en fa actualidad sufrimos una crisis de etica. Compor tamientos que alguna vez se consideraron inaceptabfes en una organizacion (mentir, hacer trampa, representar mal, cubrir errores) se han convertido, a los ojos de muchos, en practieas aceptables, 0 hasta necesarias. Los gerentes se benefician can informacion privilegiada del mercado de valores. Los miembros del Congreso emiten cientos de cheques sin fondos. Hasta los estudiantes universitarios se han deja do lIevar por esta tendencia. En un estudio de fa Universiaad Rutgers lIevado a cabo entre mas de 6,000 estudiantes, se descubrio que entre los que esperan hacer una carrera en los negocios, ef 76 por ciento admitio haber hecho trampa en al menos un examen y el19 por ciento reconocio haberlo hecho en cuatro 0 mas examenes. 27 La figura 2-3 muestra los resul tados de otra encuesta de problemas eticos aplieada a gerentes y estudiantes. LCuales habrfan side sus respuestas? La preocupacion por esta disminuci6n en los estandares etieos esUi siendo atendida ados niveles. Primero, la educacion etiea se esta incluyendo en los programas regula res de estudio de las universidades. Por ejemplo, la principal agencia certificadora de credi tos de escuelas de administraci6n de empresas ahora exige que sus miembros incluyan el tratamiento de problemas eticos en sus programas escolares. Segundo, las organiza ciones mismas estan estableciendo codigos de conducta etiea, cursos de capacitacion y la contratacion de funcionarios de etica. En el capitulo 5 estudiaremos conceptos fundamentales relacionados con la etica gerencial. Ademas, hemos incluido un Ejercicio de dilema Hieo al final de cada capitUlo. Esti"mulo a la Innovaclon y al camblo
0 hasta Koontz escri bran, ya no existe. Los gerentes ahora enfrentan un entorno en el que el cambia se da a una ve!ocidad sin precedentes; nuevos compettdores surgen de la noche a fa manana
1 mundo organizacional que existia cuando Taylor, Fayol, Weber
Figura 23
Creenclas acerca de la veracldad de otros
_~i@jW!}i
loA1gunll
\la~ ha hecho trampa
an un ElX8man
tllrea?1 Estudiantes de administraci6n no graduados
29% 53%
69% . 42%
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Estudlantes de administraei6n graduados
...:l.. . . .iI.o
lole peTaca
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Inc. lectores y gerentes de negoeios
27% 23% 31%
61% '51% 420.4 .
Estudiantes de administraci6n no graduados
Estudiantes de admmistraci6n graduados
lo51ampra dlca la
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Inc. lectores y gerantes de nagoeios
15%
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Estudiantes de administraci6n no graduados
8%
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51 pudlers entfaf
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Inc. lectores y gerentes de negoeios
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atrap,aran, l.lo haria?
Estudiantcs de administraci6n no graduados
60%
Estudiantes de .dministracion graduados
. 33%
18%
y los antiguos desaparecen debido a fusiones, adquisiciones 0 por fallar en su intento por mantenerse en un mercado cambiante. Innovaciones constantes en las tecnologias de la computacion 0 las telecomunicaciones, en combinacion con la globalizacion de mercados de productos y financieros han creado un mundo caotico. Como resultado, muchas de las antiguas gufas y principios, creados para un mundo mas estable y previ sible, ya no son aplicables. La~s~_Clrg~nizacionesde e~i~o ..d!,,_!i!1ales de la decada de los y posteriores seran flexibles,..c.apaces de responder.~on rapidez y dirigidas por ~!iLt;.ntes que puedan desafiar la sabiduria convencional y poner en practica con efica ~ia.cambios masivos y revolucionarios. Como vera en capitulos posteriores del libra, la necesidad de innovacion y cambio exige que muchas organizaciones se reinventen. Los gerentes estan reestructurando sus organizaciones al reducir niveles verticales, reestruc~urando puestos alrededor de equi. pos y acciones similares. Y los gerentes mismos estan.cambiando sus estilos. Pasan de ser jefes a lideres de~quipo. En lugar de decir a SLJ gente qLJ~liacer y como, un crecieri te numero de gerentes se vuelve mas efectivo al hacer enfasis en la labor de escuchar, motivar y asesorar.
CAri1ULO 2
La rvoluci6n de 13 iH.lrninistracion
57
Un equlpo de diseiladores de Mattei Toys cre6 eilluevo juguete Top Speed en 5610 cinco freneticos mese5. La mayor parte de los juglletes requiere de 18 meses para perfecciollarse.
Admlnlstracl6n por calldad total

Se est a dando una revolucion de calidad tanto en el sector privado como en el publico. 2B EI terminG generico utilizado para describir esta revolucion es el de administracion por cali dad total, 0 ACT, (sus siglas en ingles son TQM). Fue inspirada por un pequeno grupo de expertos en calidad, siendo W. Edwards Deming, unestadounidense, el mas destacado. En 1950, Deming fue a JapoFT para asesorar a directivos japoneses en como mejorar su eficacia de produccion. Un punto central de sus metodos administrativos era el uso de estadisticas para analizar las variabilidad en los procesos de produccion. Segun Deming, una organizacion bien administrada es aquella enla que el control estadfstico reduce la variabilidad y da como resultado una calidad uniforme y una cantidad previ sible de productos terminados. Deming desarrollo un programa de catorce puntos para transformar las organizaciones. (Analizaremos este programa en detalle en el capitulo 19 al analizar la administracion de operaciones.) EI programa original de Deming se ha extendido en la actualidad hasta convertirlo en la ACT: una filosoffa de administracion que es impulsada por la mejora continua y que responde a las necesidades y expectativas del cliente. 29 (Vease la tabla 2-5.) Sin embargo, es importante senalar que el terminG cliente en ACT va mas alia de la defini cion tradicional e incluye a cualquiera que interactua con el producto 0 servicio de la organizacion de manera interna 0 externa. Asi, la.6Q comprende tanto a empleados y proveedores, como a las personas que adquieren los bienes 0 servicios de la organiza cion~1 objetivo es crear una organizacion comprometida con la mejora continua. La ACT representa un punto contrario al de los teoricos anteriores de la administra cion, quienes creian que los bajos costas eran el unico camino para incrementar la productividad. La industria automovilistica estadounidense se utiliza con frecuencia como un ejemplo clasico de 10 que puede salir mal cuando la atencion se enfoca en la reduc cion de costos. A finales de la decada de los setenta, empresas como GM, Ford y Chrysler construyeron productos que muchos consumidores rechazaron. Mas aun, cuando se sumaron los costos de los rechazos, reparar trabajos mal hechos, regresar productos a la fabrica y controles costosos para identificar problemas de calidad fueron sumados, los fabricantes estadounidenses en realidad eran menos productivos que muchos de sus competidores extranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los fabrican tes de la mas alta calidad, tambien fueran los productores can los costas mas bajos. Los fabricantes estadounidenses de la industria automovilfstica y otras, pronto reconocie
ron la importancia de la ACT y adoptaron muchos de los elementos basicos, como los
admlnlstraclon por call dad total (ACT) Filosoffa administrativa que es impulsada por las
necesidades y expectati vas del cliente.
58
PARTE 1
lntroducci6n
TABLA 2-5
,QUE ES LA ADMINISTRACION POR CAUDAD TOTAL?
,:1,Enf6quetentradoenel'clTente;El cliente Incluye'nd s61oapersonasextern'as .

, ,que adquieren losproductoso serviclos de Ie organizacl6n;slno clientes internos (como el personal de embarques 0 el de cuentas por pagar) que Interactuan y sirven a otros dentrode laorganlzaci6n. . '.. . . 2. Preocupaci6n par la mejora continua. La ACT es el compromlso de nunca estar
satisfechos. "Muy bien" no ~s suficiente. La calidad slempre puede mejorarse.
3. Mejorar la cafidad de todo 10 que la organizaci6n hace. La ACT emplea una.
definici6n muy amplia de la calidad. No s610 se relaciona can el productofinal,
sino can la forma en la que la organizaci6n maneja entregas, can que rapidez.
, responde a unaqueJa, con,cuclnta cortesfase contestanlosJelMqnos,etcetera. 4. Medici6n exacta"La ACT utiliza tecnicas estadlsticas para medir badavariable
critica en fas operaciones deja organizacl6n, Estas son comparadas con. ,
estandares 0 marcas tipo para identificar problemas, investigarlos hasta sus ,.
ralces y eliminar sus causas.: : " , ". . '.
S. Delegac16n de autoridad'alosempleados,La ACTincluye al personal de linea en
el proceso de mejoras. Los equipos son ampliamente utilizados en los progra .' mas de ACT como veh(culosde delegacl6nde autoridad para encontrary salu .cionar problemas>
.
grupos de control de calidad, el'mejoramrento de procesos, el trabajo en equipo, las mejores relaciones con proveedores y la atenci6n a las necesidades y deseos de los consumidores. La ACT es importante y habremos de analizarla a 10 largo dellibro. Por ejemplo, mostra remos como la administraci6n puede emplear la ACT como arma estrategica (capitulo 8), para una comparaci6n externa de marcas fijas (capitulo 9), metodos para la puesta en practica de la ACT (capftulos 12 y 19) Y el papel de los equipos en la ACT (capitulo 14).
Re-Ingenleria
Re-ingenierfa es un term ina creado por Michael Hammer, antiguo profesor de ciencias de la computaci6n en MIT,30 quese refiere a un rediseno radical de los procesos de
Michael Pugh, directar ejecutivo del Parkview Episcopal Medical Center de Pueblo, Colorodo, rue el autor intelectual de un programa de administroci6n de calidad que ayudo a su hospital a sobrevivir una crisis rinanciera, Despues de enterarse de los conceptos de Deming acerca de fa ACT en un semina rio, regres6 al hospital e involucro a todos 105 emp/eado5, incluyendo a los medicos, en un nuevo programa de solucion de problemas. (Foto corte5ia de Parh,jew Episcopal Medical Center)
re.lngenleria
Redisefio radical de tod05 o pa rte de los procesos de trabajo de una
campania para mejorar la productivid"d y e! desempeno financiero.
CAPiTULO 2
la evoJucion de Ja administracion
59
{trabajo de una compania para mejorar la productividad y el desempeno financiero. Es \ un procedimiento en el que las suposiciones tradicionales se ponen en duda y las acti Lvidades de trabajo sufren cambios radicales y son redisenadas. La esencia de la re rngenierfa pregunta lcomo disenarlamos la estructura y procesos de esta organizadon si parti(~ramos de la nada? Muchas companias la han puesto en pnktica y han descu bierto que produce beneficios reales. Por ejemplo, a Hallmark, el gigantesco fabricante de tarjetas de felicitacion con sede en Kansas City Ie tomaba de dos a tres anos lanzar una nueva linea de productos, de la . concepci6n a la presentaci6n en el mercado. Cuando sus gerentes revisaron los procesos, descubrieron que durante el 90 por dento de ese tiempo, los materiales dormfan sobre el escritorio de alguien. Para reducir el tiempo perdido y alentar la creatividad, la compai'ifa decidio agrupar a las personas que antes laboraban en distintos departamentos, discipli nas, pisos y hasta edifidos. Estos innovadores equipos integrados, ahora solo requieren de un ano 0 menos para producir nuevas lineas de tarjetas. Este tipo de mejoras asombrosas en la eficiencia y eficacia del trabajo es el incentivo para hacer re-ingenieria. No obstante, ya que la re-ingenierfa requiere de una transformacion radical de la forma en la que siempre se ha hecho el trabajo, los gerentes desempenan un papel muy importante en la planificaci6n, organizacion y direcci6n de cualquier esfuerzo de re-inge nieria[Dado que los empleados con frecuencia se resisten a un cambia de cualquier tipo, 'por pequeno que sea, resulta muy importante que los gerentes se comprometan con el proceso y de m.anera efectiva vendan a los empleados 105 beneficios que pueden significar ~para ellos y para la compania. Como en el ejemplo de Hallmark que acabamos de deseri bir, muchos esfuerzos de re-ingenieria dependen de equipos y de delegacion de autori dad a los empleados, como parte del proceso de rediseno del trabajo.
DelegacieSn de autorldad y equlpos
i recuerda nuestro analisis de laa"dministraci6n cientifica, Frederick Taylor abogaba por la divisi6n del trabajo y la separacion de las responsabilidades de gerentes y traba jadores. Queria que los gerentes se encargaran de la planificacion y de pensar. Los _trabajadores solo estaban alii para hacer 10 que se les ordenara. Es probable que ese enfoque fueraefectivo en su epoca, pero los obreros.,ge boy esta!l mucho mejor educa
fsle equipo de la Bell AI/antic utiliz6 /0 re-ingen/erla para acelerar 10 respuesta a 10 solicitud de servicio de los ciienles. EI equipo deswbri6 /0 forma de acarlar elliempo nl?cesario para en/azar a 105 clienles COil los proveedores de servic/o a largo dis/anc/a, de un periodo de ilasla ] 6 dim a ser capaces de lJacerlc en westion de horos,
I -
60
PARTE 1
Introducci6n
dos y entrenados que en tiempos de Taylor. De hecho, dada la complejidad de muchos JllIest~()trabajadores actuales con frecuencia saben mas que sus gerentes sobre la forma~~ hacer mejor las cosas. Esto no ri:irla-ign6'rad61~q;ferencia:-~.s.Jr~f~rrt~f..reco
noce~ue ells:~a..r:!lenudo eueden!l1~j.oI~L,@,_CEJi.Q~,~U~J?.!()_(:LLJc~ivjd~ciY~lq::>rnpr0r:r!l
s9 de los empleados aLredisefiar QY~~tQu.9.ej<i!q~_I<:>.s.. trap.aJad?!es indiv,jdual~s y ~().s._,~e ,trabajo tomen .decisiqlles relaciQnad~LC~n_~.:Uaj:Jorl;s .. Lla_l11<lmo~ a e~te proceso la delegaci6n de autoridad a los empteapos.31 Este concepto de delegaciOn de auto'fidacrse basa en ideas originalmente elabora das por los teoricos de los recursos humanos. Durante muchos anos, un gran numero de organizaciones reprimfa las capacidades de su fuerza de trabajo. Sobreespecializaba los puestos y no motivaba a los empleados al tratarlos como maquinas. Los experimentos de delegacion de autoridad que tuvieron exito en empresas como Birkenstock, Hallmark, AT&T, Federal Express y Motorola sugieren que los gerentes consideran la posibilidad de incrementar el papel de los trabajadores en el desarrollo de sus actividades de trabajo en lugar de practicar la segmentacion de responsabilidades de Taylor. Exploraremos la dele gacion de autoridad y los equipos con mayor detalle en el capitulo 14.
La fuerza de trabaJo bimodal

Antes de la decada de los ochenta, muchos puestos no especializados de industrias manu factureras como la del acero, la automotriz, del hule y otras pagaban buenos sueldos de ciase media. Un joven de Pittsburgh, por ejemplo, podia graduarse de la escuela prepara toria y de inmediato obtener un trabajo seguro y bien pagado en una de las plantas acereras. Ese trabajo Ie permitiria comprarse una casa, financiar uno 0 dos autos, sostener una familia y disfrutar de otros privilegios que acompafian un ingreso de clase media. Pero esos dfas han quedado atras. l2 Una buena parte de esos puestos de manufactura en paises industrializados ya no existe, los han reemplazado por equipo automatizado, se han redisenado en puestos que requieren un elevado nivel de habilidades tecnicas 0 los han asumido trabajadores en otros parses que haran el mismo trabajo por una fraccion de sus sueldos. Lo que queda puede describirse mejor como una fu~rz;!!,ggJr!!bajQQlrn~~~I: en IAQue los e_rnP-l~.dQs tiemten_a~e~_emp~.fiaLJcab.ajQLc!e._seJyjcip_ql.j~JloJ.~ql,JJ~Kr].J!Sp'e cia!izaciq~LC;c!D..sal~riQ~~~gLl.i'(_al~r:L~? _ a.lo~l}1.il!Lr:D.Qs1._Q.P_lJ.~.stps 21t~r:Dente especializa d.2~~erpf~s..i9.Q.~J~.g~~.~r9P.o.~c19.n_a.!1_ Is. r:n_efllQsJ:l.,!~a _s()~,E!.r1~El!fl~~tUQ de, 'v'i9 Cl .g e c:la~e ~ia 0 alta.. Hasta empresas tradicionalmente manufactureras como Ford y Mptorola estan exigiendo trabajadores mas preparados y especializados para ocupar puestos en sus Ifneas de ensamblaje. La figura 2-4 ilustra este fenomeno bimodal que se ha creadp por la reduccion masiva de puestos de manufactura a nivel obrero que pagaban sueldos entre los 25,000 y 40,000 dolares anuales actuales. Las practicas de recursos humanos de la mayor parte de las organizaciones fueron diseiiadas para retener y motivar empieados de manufactura bien pagados y empJeados especializados muy bien pagados. Sin embargo, no parece irles bien con los trabajadores mal pagados de servicios no especializados que representan la curva izquierda de la figura 2-4. Asalarios de 5 a 7 dolares la hora, los trabajadores no especializados actuales nunca podran aspirar a integrarse a la clase media. Mas aunt sus posibilidades de promocion son limitadas. Esto representa un importante desafi6 para los gerentes: LC6mo motivar a individuos de bajos ingresos y que tienen pocas oportunidades de incrementar su sueldo de manera significativa, ya sea en sus puestos actuales, 0 mediante promociones? LPuede un liderazgo efectivo hacer la diferencia? LPueden redisefiarse estos puestos para hacerlos mas desafiantes? LTiene la administraci6n la responsabilidad etica de elevar los salarios para poder proporcionar a los trabajadores un ingreso adecuado? ,Debe la gerencia eli minar estos puestos? Se trata de preguntas que 105 gerentes tienen que enfrentar. En el capitulo 15 analizaremos algunos ideas para motivar a empleados de salado mfnimo.
CAPiTULO 2
delegacJon de autorJdad
Incrementar el juido en fa toma de decisiones de 105 trabajadores.
,fuern de trabaJo
bimodal
Los empleados licnden

, a desemper,ar trabajos de servicio no espccializados por casl el salariO mfnimo, o pueslos
muy especializad05
bien remuncrados.
La cvoluci6n de la administracion
81
Figura 2-4
Sueldos para mano de obra poco especlalll.ada y muy especlallzada
..
i '~~~~~;~{~~f;sti~/e~~~j;lIzados
E
fl
$6
$20
Reducclon del tamaiio .

Los puestos de los trabajadores no son los unicos que se estan perdiendo. En el trans curso de los ultimos afios, miles de ejecutivos, gerentes y profesionales han sido separa dos de sus puestos en empresas que se han fusio,nado, reestructurado 0 reducido en tamafio. Cerca del 85 por cieMo de las 1OOOempresas de Fortune ha reducido su perso nal administrativo en alios recientes. 33 tdTendenciaa'l,n'e-ducddn del tamaiio, en ocasiones lIamada lIegar af tamano correcto, RDF (reduceiones de fuerza y reestrueturaeio nes), seguira impactando a 105 gerentes y a las organizaciones durante un tiempo. ZCuales son las implicaciones de los despidos de gerentes? EI cambio nunca es facil, en especial en una organizaci6n que reduce su tamano. Es muy probable que las emociones se alteren conforme los empleados sientan un alto grado de incertidumbre e ira. Hasta el esfuerzo de reducci6n de tamafio mejor planifi cado y ejecutado provoca una ansiedad tremenda, tanto en los empleados separados, como en los que se quedan en la organizacion. La realidad es que el trabajo todavia debe ejecutarse y el numero de personas disponibles para hacerlo ha disminuido. zY que hay de las personas que permanecen en una organizaci6n despues de un proceso de fuerte reestructuracion? ZQue sera el trabajo para ellos? Con demasiada fre cuenda tendemos a pensar en los que fueron separad,os como los unicos que experimen ~n el cambio, el rompimiento y la tension. No obstante,[algunos estudios han demostra Ido que los que sobreviven a un esfuerzo de reducci6n de tamafio enfrentan tantas luchas I como los que fueron "eliminados". 34 De hecho, muchos de los que se quedan en la '15rganizaci6n empiezan a cuestionar su sentido de lealtad y compromiso con la empresa. Temen ser los siguientes en ser "liberados". Tambien, la productividad y la calidad en el trabajo pueden sufrir las consecuencias hasta que los empleados se sientan seguros en sus puestos. Sin embargo, la experiencia tambien ha demostrado un Ia..tJE..J!osi!ivo. Quienes rpermanecen en la organizacion tienen la oportunidad de aprendernuevasf)abilidades y \gbtener una mayor experiencia en el trabajo. Conforme los gerentes hacen frente a los problemas y presiones de cambios importantes en el centro de trabajo, sus habilidades para comunicar, motivar y dirigir se vuelven mas importantes.
reducclon del tamano Esfuerzos de reestructurad6n organizacionai en los que se separa a individuos de sus PUstos. trabaJadores eventuales Empleados de tiempo parcial, temporales o independientes (free
lance),
(Trabajadores eventuales>
Oha tendencia en el centro de trabajo que impacta las es el uso de trabajadores eventuaies, quienes son administrativas actuales de tiempo parcial, tempo
,- ----,
.,'-----------
62
PARTE 1
Introducci6n
rales 0 independientes (free lonce).)l La estimaci6n del nLimero de empleados que perte necen a esta categorfa varia enormemente. Algunos expertos en cuestiones laborales sostienen que los trabajadores eventuales constituyen hasta el13 por ciento de la fuerza de trabajo, en tanto que otros afirman que la cifra puede ser tan alta como el 30 por ciento. Lo que se sabe con certeza es que el nLimero esta creciendo. Desde 1980, el numero de trabajadores eventuales ha crecido tres veces mas rapido que la fuerza de trabajo en su totalidad. Si la tendencia de crecimiento actual continua, los trabajadores eventuales podrfan integrar el 50 por ciento de la fuerza de trabajo al finalizar la decada. Conforme las organizaciones han reducido su tamaRo y han despedido a trabaja dores de tiempo completo, muchos de los despedidos se han convertido en integrantes de la fuerza de trabajo eventuaLal aceptar empleos temporales como fuente de ingre 50S. Sin embargo, algunas personas eligen intencionalmente las ventajas ofrecidas por el trabajo eventual. En este grupo se encuentran padres que trabajan, que buscan una mayor flexibilidad, j6venes que aun experimentan con diferentes opciones de trabajo antes de sentar cabeza y personas de edad avanzada que no quieren 0 necesitan un trabajo de tiempo completo. Administrar una fuerza de trabajo eventual tiene sus propios desaffos. Empresas con amplia experiencia en manejar exitosamente grandes numeros de trabajadores even tuales dicen que la clave para trataI_a estes colaboradores es la equidad y la flexibilidad. Asimismo, los gerentes deben asegurarse de que los trabajadores eventuales no sean tratados como ciudadanos de segunda categorfa en el centro de trabajo. De hecho, mantener a toda la fuerza de trabajo motivada, creativamente involucrada y compro metida a realLzaf- un buen trabajo es la verdadera tarea de los gerentes de hoy y- deL _ - - -futuro.
CAPfTU LO 2
63
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cambios.De especialimportancia en este momento son las relaciones humanas y Una " comurucacion adecuada'-Una gran t~cnica que me gusta emplear es dar a otros , , responsabilidades 0 cederles la autoridad en tareas importantes. Me parece que Kim pocina llamar a empleados de todos los niveles, mostrarles como los aectaran los' ' cambios :Vei-lccimendarles latarea de ~formar a sus compafteros de trabajo. Final-, ment~; ~a}dea de acfministracion por contingemcia podria ayudar a Kim a entender" '.' , que suorganlzaci6n es Unica y a comprender su situacion con el fin de desarrollar Uri, ' enf,u~~rroi?!ad,o fara responder. " ' .,.. ,
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.lj~lti~~~~~g~rK~~;~~li~~ft~~.
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. ,el cambiojrse niega acambiar porque el cambia:" . ,-,--' ':La nOrn1aesconfaitable, el cambiocausatemorJ'" l;UioUlllulter cambici,'eSpeci~~entecuando seda en unasocie1~d , C1fJ't::);C"UC1 a'las' tradlci6n:es e ideas que han sid6 lei. noma'.;";' "rlllr::;nf'p'Tnll'f'h . 6,sedebenrespetaiesas tradiciones e ideas. Un~' " , cambiar inileniosde"status'quo"'en un'o odos :~, Ergen:~rif~"debe' 'paCiente yrespetar a los que va a: afectei.r.~":;o -;;:' , ' ;;;"~sryoesfuvferaen'ellugai de'Kim~ ~ostrei.ria a mis empleadoscc6ni.6,;> ,;'van' ,{mejorarlo's rii:i'evos conceptos SU situaci6n general. Demostraria que, ' ' " ',como y por que ~ehacen estas innovaciones. Considero quemostrar, a los> " /SJ:t@pfeacfosel'esfuerz'o'qi,Ie fie realiza, les'presenta Un panorama maspositlvc,; de ,suPr.oP.ues.'ta;3:q'iI~ur1iCarlas ideas'}r'que stisempleados las 'entiend~ ayudara a>'::; ""
Ernie Collette ' , Anaiistade Redamacionespor Accidente American Family Insurance. ' . SpriTIgfield, Missouri,
64
PARTE 1
Inlroducci6n
LOS GERENTES' RESPONDENA::/1EL; DILEMA'DoUI\fGERENtE~~J'l;":
, : f~r
.... ::, '-;-~f :':>--:.:;~:"~,~?:,-:_-;er{;;;~:~ ,:~~:~i~:~; :";?f:-, ::;~t~:I~H;?"::;~~cj~?{1~~:~~.~:':;j~t1~:'}7?:;?;i-,:,r.:.S~~,/~.~~~:::~r:'~~:7~~~t~~:':~~:~, .
nuevas formas de admiriistrar enuna cU1ttmi,est~1:ilecida que esta~~osttun~;" .'., '

brada a hacer las cosas de manera diferenfe. No obstanfe;'esfoyde'aCi:ierdo~:'
con 10 que trata de hcicer. Cre6Quemuclioide lo~:c6ncept6{~e~~~:~~~:
traci6n occidental que rrata'de implementarpC?drian'ayudarii."Si:fo:rgaIii:r;;~
zaci6n a competir con,exito ~I1~ae~onop:.u,a glob~! en Ill: p}~!!e~~4~:-i;
;', sigls>~. PeroeltipO, de camgiosqu~trgt<3, <:lE!.r:E!~z.a.J:'J:1St~S fadl"FoIl:l9,el,,;;i:
, nLis mo Ki.n:l ha descubierto"T'cI';:\'" '1::'. ;,::':;:it:l~;b'-;1.:;,c/?,;r';,;:;c, ~.~ ~1":,it~;f~}f;;
, ',' ',:" Si yo, tu'liera que enfr~tar e~ta sih1acin1~a~aria <i.e;x~re) panq~aIIla;'~~i " total de 10, que espero 10gr!ll:.,En <:ierto modo;,est,q es.lo citle h<lc:e el Einfoque:';'l, " de sistemas en la admiriistnici6n. EstUdiaria las entradas (como infQrmacicln, 'h' , p~rsona~, equipo, etc.) y laS .div~rs~,s f.~rn".ape!{Jas' que, estas- ~~h-adasp6~~,; ';,
. o~c!-,ena,rse (mediante procedimien,to,s, met()d()~, regla.qde .tra1:Jajo,_e~cJ <;oI},~l;';A':t~:::~
, , prop6sito de obtener las salidasde~a~il,S, (C9?20,~rp.R1.E!!i_dp,s,II10tiY~S1.9 YS()gtprc:>w.~,
tidos,utilidades,servicio efectivo al cliente,'etcetera).,;: ,; ::;;:{;~,,'::;i7;'~L: ~?;':~:, ,>
" . , No'obstante>considero?quEd(m1"podriaempleaFereru6qued~coi;ltirigenCia'~ la' '~',
. .2''.: c;:);,:b "-j;;:c,: :,;b?r'ii::j::~ (; ;;;:",~;,;, ;::,;d;:,):; ul}E!, 'c;P;"'t;":~~;~3..';:.-,ii: :' Sin duda, el senor Kim enfrenta un ~~to monUmental al tratar de introducir
G'erejzt~'
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.,::,' c~bios sf descub~iet!i' queal~ ,.::.nfpque 0 pro~edu.ruent(?}:;lo ayud~!l nV,?rgili,ac
ci..6!l a,llegar a las m~t~s qu~ hubiera esta,bl~<;ic:io'};f"'::' i;,;, s, : ' , .. ,>"'~t;,,, {.'",~> '
,,' ",~, , 'Porultirrio, propondrici Kim tratara c!-e.,y~rci.u,ee~ l~:que,_el~()qu~;d,~ p!R~e ". 'so en la aciministraci6n pudiera hacer para que su introducd6n de cambi9s fuera, ,-'" , ,. nl'as efeetiva,'En esencla;'al segtiii eI'enioqhe de proc~so; ditia: 'qt{~observ~ coIf::" r, 'a1.~nci6n c6moi , in tToduceesos cambios. ,Han'sido pliUiliiCados con Cuid~d~;:organi , zeidos'd manera 'ap'ropiadii; irrlplementados efiCazmente' y vigilados' de'ce~cap?~a;' , , 'si hay que torriar algunaaeci6n:'cortectiva? Empreitderestasmndcines'" ., ' ,, 0 eI proc~s~,a4m1ni.s.tr~tivo como 10 llaIIlCl!llos ac::adegticos,.aYtl~!3Ii~<l:,">' '.I.cu,mplir loa m~t~detransformar su comp~a,. ",' " '. " ': '
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CAPiTULO 2
L" rvoluci6n de la adminiltraci6r!
65
RESUMEN
Este resumen esta organ/zado conforme a los objetivos de aprendizaje presentado$ en la pagina 34.
1. Estudiar la historla de la administraci6n 10 ayuda a comprender la teorfa y pr,ktica
actuales. Tambien a comprender c6mo han evolucionado los conceptos adminis trativos actuales a 10 largo del tiempo. Estos son resultado de un desarrollo conti nuo, de pruebas, modificaciones, nuevas pruebas, etcetera. 2. Dentro de las contribuciones importantes anteriores al siglo xx se encuentran la construccionde las piramides de Egipto, los escritos de Adam Smith sobre la divi sion del trabajo y la Revoluci6n Industrial. La construccion de las piramides fue un proyecto inmenso que requirio la coordinaci6n de miles de obreros. E5 evidente que necesit6 habilidades administrativas. Los escritos de Smith sobre la fabricaci6n de alfileres Hustro la economia que podfa obtenerse mediante la division del traba jo. La Revolucion Industrial hizo mas economica la manufactura de bienes en las fabricas, 10 que a su vez increment6 significativamente la necesidad de aplicar tecI nicas adminlstrativas a los procesos de producci6n. , 3. Frederick Taylor propuso cuatro principios de administraci6n: (a) desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo, (b) seleccien dentifica y entrenamiento de trabajadores, (c) cooperaci6n con los trabajadores y (d) asigna cion de respomabilid'ades tanto para la gerencia .(..omo para los trabajadores. 4. La administraci6n cientffica hizo posible que se produjeran incrementos sustancia les (200 por dento 0 mas) en la productividad. La aplicacion de sus principios hizo que la administracion pasara de ser una practica de toma de decisiones "desde el escritorio", a una disciplina cientffica seria. 5, Henri Fayol fue el primero en definir la administradon como una serie de funciones universales: planificar, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Sostenfa que la administraci6n es una actividad comLin en todas las actividades humanas e identi fieD catorce principios de administraci6n que pOdrfan ser ensenados .
. Max Weber definie la burocracia ideal como poseedorade una division del trabajo, una jerarqufa clara mente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones 1m personales.
LOS estudios Hawthorne destacaron el factor humane en el funcionamiento de la organizaci6n y proporcionaron nuevos enfoques ace rca de normas y comporta miento de grupo. La administracion empezo a buscar con ahfnco una creciente \ ~atisfacci6n de los empJeados y un clima laboral mejor. 8. Los promotores de las relaciones humanas tenian fuertes convicciones personales acerca de las personas en el trabajo. Crefan en la capacidad de la gente y pedian pr,kticas administrativas que incrementaran la satisfacci6n de los empleados. En con traste, los teericos de 'Ia ciencia del comportamiento se enfrascaron en la investiga ci6n objetiva del comportamiento humane en las organizaciones, Cuidadosamente intentaron mantener sus creencias personales fuera de su investigaci6n cientffica. 9. A principios de la decada de los sesenta, se inicio la generaci6n de un marco unifi cador para la administraci6n. EI enfoque de proceso se emple6 como una forma de sintetizar las diferencias en los enfoques de los te6ricos de la administracion cient! fica, los te6ricos de la administraci6n general, los teericos de recursos humanos y los te6ricos cuantitativos. EI de sistemas reconoce la interdependencia de
66
PARTE 1
Introducci6n
las actividades de la organizaci6n y su entorno. EI enfoque de contingencia aisla variables situacionales que afectan las acciones gerenciales y el desempeno organizacional. 10. Un gran numero de tendencias influye en la forma en la que la administraci6n se practica en las organizaciones. Hacer frente a la diversidad de la fuerza de trabajo exige que 105 gerentes reconozcan y admitan las diferencias entre empleados. Los gerentes competentes y de exito necesitan estar conscientes de las implicaciones . eticas de sus acciones. Dado el entorno dinamico en el que operan las organizacio neSt los gerentes deben estimular la innovacion y el cambio para tener exito. Los gerentes que hacen enfasis en el uso de los procesos de administraci6n par calidad total en la organizaci6n, estan comprometidos con la mejora continua de las activi dades de trabajo. Los gerentes queimplementan la re-ingenierfa en sus companias estan redisenando radicalmente todos 0 parte de los procesos de trabajo para me jorar la productividad y el desempeno financiero. Los gerentes que delegan autori dad a sus empleados y equipos de trabajo estan incrementando el juicio en la toma de decisiones de los trabajadores. La fuerza de trabajo bimodal implica que 105 gerentes deben buscar formas para motivart retar e inspirar a los trabajadores de bajos ingresos a que sean productivos. Las empresas que reducen su tamaiio deben reconocer que tanto los que son separados como los que se quedan en la organiza ci6n enfrentan la incertidumbre y la tension. EI uso creciente de 105 trabajadores eventuales signifiGI que los gerentes deben buscar formas de mantener a estos trabajadores motivados.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Explique las ventajas de usar la division del trabajo en una organizacion.
2. lComo fue que la Revoluci6n Industrial increment6 la necesidad de una teorla for mal de la administracion?
3. lQUe importancia tiene, si es aSl, la administraci6n cientffica en las practicas gerendales actuaies? Explfquelo.
4. lC6mo se comparan los principios de la administraci6n de Fayo! con los de Taylor?
5. ,Considera el punto de vista de Weber las necesidades de los empleados en 10 individual? Explfquelo. 6. ,Por que no recibieron tanta atenci6n los aspectos humanos y sociales par parte de los primeros te6ricos de la administraci6n? 7. Describa
105
estudios Hawthorne y su contribuci6n a la pr,ktica gerencial.
8. Explique como pueden beneficiarse ios gerentes en activo del uso del enfoque de contingencia. 9. lQue implicaciones tiene la creciente diversidad de la fuerza de trabajo para los gerentes? 10. lCUa! fue la contribucion de W. Edwards Deming a la teo ria de :a administracion?

1. "EI desarrollo del pensamiento administrativo se na determinado por tiempos y condiciones". LEsta de acuerdo con esta declaracion? Discutala.
La evoluci6n de fa odministroci6n
CAPiTULO 2
61
2. Si los principios cientfficos de Taylor todavfa se encuentran en muchos centros de trabajo actuales, lsignifica esto que la administraci6n no ha cambiado en los 6lti mos ochenta afios? Explfquelo. 3. lQUe tipo de centro de trabajo crearfa Fayol? lV Mary Parker Follet? LV cue! I W. Edwards Deming? 4. LPuede una tecnica matematica ayudar a un gerente a resolver un problema de "personas" como cual es la forma de motivar a los empleados 0 c6mo distribuir el trabajo de manera equitativa? Explrquelo. 5. LEn que forma se utiliza el enfoque de contingencia en la actualidad? Explfquelo.
lES una burocracla para usted? Muchas organizaciones todavla muestran las caracterfsticas de una burocracia como la descrita por Weber. Algunas personas se ajustan bien a las organizaciones burocrath;:as, en tanto que otras se sienten reprimidas y abrumadas por una organizacion de este tipo. ,eual prefiere usted? Para determinar su nivel de adecuacion en las organizacio nes burocraticas, haga el siguiente ejercicio de autoevaluaci6n.
Instrucciones Para cada declaracion, marque la respuesta (con la que este muy de acuer
do
muy en desacuerdo) que represente mejor sus sentimientos. Muyde acuerdo Muyen desacuerdo
1. Aprecio la estabilidad en mi trabajo. 2. Me gusta una organizaci6n previsible. 3. EI mejor trabajo para mf serra uno en el que el futuro es incierto. . 4. EI gobierno federal serra un lugar agradaole d6nde trabajar. 5. Reglas, polfticas y procedimientos tienden a frustrarme. 6. Me gustarfa trabajar para una compania que tuviera 85,000 empleados a nivel mundial. 7. Trabajar de manera independiente significa mas riesgos de los que estoy dispuesto a asumir. 8. Antes de aceptar un trabajo, me gustaria ver una descripci6n detallada del puesto. 9. Preferirfa un trabajo como pintor de casas independiente, que ser un oficinista en el Departamento de Vehiculos de Motor. 10. La antigUedad deberfa ser tan importante como el desempefio al determinar aumentos de sueldo y promociones. 11. Me haria sentir orgulloso trabajar para la empresa mas grande y de exito en su campo de actividades.
68
PARTE 1
Inlroducci6n
Muyde acuerdo -12. Si tuviera la oportunidad, preferirfa ganar 40,000 d61ares al ano como vicepresidente de una empresa pequena, que un sueldo de 45,000 d61ares como especialista administrativo en una compania grande.
13. Considerarfa que el hecho de tener que usar una
identificaci6n con un numero de empleado es una
experiencia degradante.
14. Los lug ares en el estacionamiento de una empresa deben
asignarse sobre la base del nivel del puesto. ---
Muyen desacuerdo
----
15. Si un contador 0 contadora trabaja para una organizaci6n

_ grande, no puede considerarse como un verdadero
. profesional.
16. Antes de aceptar un trabajo (si tuviera la opd6n)/ me
gustarfa asegurarme de que la empresa cuenta con un
muy buen programa de beneficlos.
17. Es probable que una compafifa no tenga exito a menos que

establezca una serle precisa de reglas y procedimientos.
18. Contar con horarios de trabajo y vacaclones regula res es

mas importante para mf que tener un trabajo interesante.
19. Hay que respetar a las personas segun su rango.
20. Las reg las fueron establecldas para ser violadas. Vea la dave para calificarse a partir de la pagina CC-l .
Fuente: A. t. DuBrin. Human Rela/Iom: AJob OrientedApproach <!? 1978. pags. 687-88. Reimpreso con autorizaci6n de Reston Publishing Co., una empre Prentice Hall Co., 11480 Sunset Hills Road, Reston, VA 22090._
EJERCICIO DE DILEMA ETICO

La era de la reducci6n del tamano corporativo ha trafdo consigo muchas cuestiones eticas que los gerentes deben resolver. Supongamos que usted tiene ante sf la siguiente situacl6n: Henley Smith es una de sus subordinadas con mejor desempeno. Uega a su oficlna
y Ie avisa que est acompitiendo para cubrir un puesto disponible en otra divisi6n de
la compania. EI puesto serra una promoci6n para ella. Sin embargo, las cosas se
pondrfan dificlles para usted ya que por recientes recortes presupuestales, no po
dra reemplazar a Henley 0 a cualquiera que se vaya. Henley 10 sabe y con un gran
sentido de lealtad pidi6 su consentimiento antes de solicitar el puesto vacante.
Usted se ha enterado de que el hijo de un buen amigo suyo tambien ha solicitado
el puesto. Aun cuando sus antecedentes no son tan impresionantes como los de
Henley, el puesto sera suyo si Henley no participa en !a contienda.
PRECUNTAS
1. ,Que haria usted? Defienda su posicion identificando los hechos que influyan en su decision. 2. LQue consejo etico puede usted dar a alguien que enfrente una situacion como esta?
69
CAPiTULO 2
LJ cyolucion dc la adrninislraci6n
,~,
The WaIt Disney Company
Afii!;tente de
p~r6~nal
d~ capacitac.i6~g'erenCial
Director de Recurfiofi Humanofi, 1..Inivereldad Dieney, Orlando, Florida .A5UNTO;' Nuevofi temae para nueetro programa
. 'E~ urge~teque mantengamoe actu:allzadoel contenldade para mantenermeai dia de joe
nut;5troprOgrar11"!~~ c'apa?ita-,
',,,,, . '.,"
cio~,L;~ una ampHa variedad de publicaclonee periodicae de adminifitracion y de negocioe
ultf~~~ aconkCimiemto~ ~;te~dencr~~,! perlm;;preoc~pa

'.
, -,que ee me hayaeecapado algo lmportahte.
, '.~. Para aeegurarnoe de,que nueetro programa fie rnanterga actualizadQ, qul,ero que :rya Fp~e1.1rid~veetigaci6n.bibliogr.Mica. Acude a lablblioteca yrevifiatodo [0 publicadp en roe
~ltimoe$ei6 meeee dli (ma de lae filguientee publlcacionee: Bueineee Week, Fortune, Induetry
~V~e,k 0 Nation's Bueine:ee.
Reviea e:;mate:rial que eeleccionee con tOtfo'cuidado 'par';' ld';';;tifTC.k-ton'ci~pt,C;s '0 ',' "tccnlcae admlnietratlvaeque podrfamoe conelderar para euinclue16ri en nue5tro progra ma de er,trenamiento, Preeentameun informe de una paglna enel que (1) deecribae el
-..
c0}1ceptp
tecnica; (2)identlfiquee el efectopoeitivoen la' administrac16ri segun :sue
autore$ y (3) enlie');ee que limitaclonee podrra~ reetrlnglr $U eficacia ai 5er ueadoepor loe gerenteii de Dieney World, '
Este es un caso fictlcio de 10 que podrfa ser una situaci6n real, Fue elaborado con prop6sitos academicol y su intenci6n no es refiejar, positiva ni negativamenle, las practical gerenciales de la compania Walt Disney,
70
PARTE 1
Introducci6n
La presa Dam Yang-tse

-.
:
"
"
,-.
" . '
'.
El do Yang-tse ha desempef\ad~ un papel importanteen Ia historia. el desarrollo y Ia. cuIturade China. A pesal deobstaeu.l05; aparentementelnfranqueables, los planifica dores eentrales de China avanzanen !iu empei\o por c.ontrolar la energla del do.' ..... '
lC6mo 10 haeen? AI continuiu'en su esfue'rzo por cons!ruir Ia Presa de los Tres Desfi-'
laderos. La presa serIa 1a instalaci6n hidroelectrica mas grande: del mundo (una' '
cortina de concreto de casi dos kil6metrosde largo). Al terminarse, formada un
estrechomar iriterior de 595 kil6metros de largo: China haemprendido un proyee to de esta maglritud desde la eonstruccl6n de la Gran MuralIa y el Gran Canal. Sus'
edticos sostienEm que la presa :I\0's610 sera "una intimidante proeza de ingenieriai ';
sino que desplazara a mas cie1.2 .nUnones de personas y'costara mas que ~~"''1'''~'
otro i?royectodeconstru~d6n}riJahistcina de lahumanidad.. El cos to total
terminaci6ri de)apresa'se l1a'estitnadoe'n77 mil millones ded6Iares,/una
paraY9Ive,iseJ9Co! Noopstante;Ios dirlgentes chinosestan convenddos de
qu~ la pre.5a'plH;!de eo~~se:131 president~de la Corporaci6n ,de los Tres
Desfi1aderos,prppieda~(i1 Estado, iminifiesta: "Sorprenderemos al mun
dei. Muy pOcos'paisesp(ii:~~colistruiruna pn;sa de e.ste tamafto,. China
ti~elacapaCidad".;"":*;>?~/:,'., ".' . , " ' , _ " " , ._ .
. ,;-' Los constnictores enfrentantremendos obstaculos, ademas desu costa ",:!
impresionmte: El sino de lo~ Tres Desfiladeros es de una eXtensi6n similar . alGi.anS~6n def~ol~i~do y'es tin deposito. hist6rico dave d,eelemen~os de4 '. . la primeraCivilizaci6n China: Ambientalistasdetod() el mundo estan librando ...... una bat~na:~paraiIDpecHrlaConStruSd6n (if: fu'presa:AAimanque la ~~i'Vade,J agua sumergiriavariosmileru6};-de historla de lahumarudad y destiui.ria fragil, H;osistema d,el ya;x;g-tse.TaInbi&tlo:s l:l}:QblemasIecr1kosson abundantes.Los sedi~' mentes acarr:eadosporel rl<i~ Un[~?~e~(:in~tW:afqiie<afecta todas las I'r~~as a~. ..i~;;"~'; _, ' obstruir lastu~inas, pued:~ ~~fO~()~~:~l~do iInpro~lema muchomas serlo que, :,: "
el proyectado por susplaniflca~ores.,Ad,emas, el reacomodo de una enorme y empo:- .
brecida poblad6n se ha conve!tido' enun~elicado :problema politico p_ara el gObiem~:,;., " '
Entonces, lpor que insiste ntinaen proyecto tan<criticado? Quieneslq apoyart;
sostienen que)a: presa~res;&lveriadBs de}osmA5apremi~tes problemas: Por Una" ", ,
parte, proporcion,arla una 'rApida y confiable fuente de energfa, En pars en elque"
, muchas fcibnca$ no pueden funcionar en'Clb{o ires i:umos de producd6n por la carencia de suficiente energiaelectnca, la generacion de energia hidroeIectrica de la, .presa seriadegran ayuda Ademas, la cortina protegenaareas densamente.pobladas do abajo, de ruertes y dafiinas mundadortes-:cConforme los trabajos avanziuterila obra que se 'estiina durarandos decadas, laS p'reguntas sabre su viabilidadecon6mica ' suhsisten. jLos que toman las decisiones~n China enfrentan Un reto administrativo " fenomenal! '., .< ', , ',.' .
no
:'-1>
el
un
uri
PREGUNTAS
1. ,C6mo p'od~fan aplicarse los conce:ptos de (a) l~a~inistraci6n cientifica, (b) la ad ministraci6~ general,{c) de recursos humanos y (d) de la administraci6n cuantitativa
, para la administraci6n del proyecto de la Presa de los Tres Desfiladeros? . ", .'
2. ,Sedan aplicables 105 conceptos del enfoque de proceso, el enfoquede' sistemas y el
enfoquedecontingencia? Expliquelo:
fuente: Basado en Joseph Kahn, "Deipite Vast Obstacles. Chinese Move to Tap Power of Historic River", Wali srreetjournal,
18 de abril, 1994, pags, Al+,
CAPITULO 2
la evolucion de la administraci6n
71
EI centro de trabajo de la d\~cada

de los noventa
-' ':,.
" Es probable ,que haya escuchado eI t~rmin? en la~noticias,'()quiz,i hasta haya sido
empleadoporaIgunosdesusprofesoreS:-:'el nuevQCen1!?dE! irabajo:', <. Cwiles, son
his'cara~teristiCas d~ este ~tlevo centro de,trabaj() queposeryam~se111adecada de los ..
; nOyen,ta? lY <iUe~taritoqe~e de,lI.nue~olleste~entro1,):X;\::~,j,:;:;;~:,~::t::r . '> .~'::: .. , ", .'Auil ctlando Inuchas'orgaiiizaciones buscan porieren practica J;ll-ogr!ill\as mas' " ,.','; amigables p,ar,ii su persoocll como,!adeJegad6J;i dE!a~~orida~~ 'los,eqwpo:sy la partidpac,,~~'; ci6n, alguniiS de liIs caracterlsiicas del centro de trabaJode ia'~~a~ade losnov~ta son ", . fuente de p:reOCupacion e inquietud. En'este centro de tiabajo: cada vez mas estadouni-, ." ,., denses sitsieritenexplor<i.aos, mal pag-ados y simpleIX\entef~s~~d()~ po.r.la foima. ~n la:,:,,' que susj~,~esJOs:u-a.~:Trabajan'inas hOl-as por irlenos'pagii':ilaseguridad.deL{r',,:)7' '" empleq'd~Jafule.:aTite?disporiian se vuelve reci.ierdo distan,te:Elcentrc{de' ," . . escer:u.mq,cie.qb~~s. Ileno~ q,e, tenslOn que te:qten por su~ empleos. Pgr;,;c;;;.,'..; ~j~pl$/EllimM;:~~Jifufa:fama.deaplicaIuna estricta i;oiitica de,'i .':';';?; su'S~d~r'pen.onaI~TIfa~~;fu;iiiIes de Ia decada 'de los ochenta,iniichosi'f, . . '. ; '~n:lpleadoshaIl. sid(),$fipa;ados para .hacerfrente .(ilo. que la ~(lmp<lfU~.llama 'i,
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pldlend()~}9~ S<?bJ]:!VIV~ ala.~duci:l?nd!'tSttm<l11()
despidosmasiv9~;.quetrabajen
mas tiempo y confrecuencia porunsueldo <':'" " ; ' ; ' . menor al que Perctbfan antes.El resultado, es una fuerZa detrabajo que esta cansada y':" agotada. Una encuestarecienfe entre trabaj(1dores i-ev?16quee180 po.rcientodelos,. . participantes'describeri a'sus p~ti-ones com():~personasqu~ ies.exigen que; trab'ajen~' "muy duro ll;el65 porciimto.que tlerien que trabajaJ:":Illuy,aprisa"i Y el~2 por.ciento. se quejan de qu~ s~"sient~us,a.doshas,ta elag9't.unien(o." lu.,Mhl'de. Ia jomada'de",: trabajo. :/:;" ..::(";';'f~~'~ >':>/';?':;'~.' ':.',;':Y:>:'.:";',;, ,.'<:,:~;",;. , Pero estci no es ,todo l~Jiu~ ccolJtribuX~~laS9.uej~~ d~, 10s',eDipl~ados.Enn6II}ero.s/;
cada vez mayores, los patrones estan ~mplazando a 10stralJajado.res despedidps con'
personal de medio tiempo 0. eventual. Los patrones afiriniin que la fuerza de trabajo '..
eventual les da mayer flexibilidad {con ~recuend,!-Ies cuesta mucho men os. De .
hecho, se ha llegado a afirmarqueuno dt= cada'cuatrO emple'ados es un trabajador
temporaL..,.,,:' ,.' ....." . ' '.' ' .,' Las reducclones en eltaman'o,' los despidos;las presio.nes por una mayor produc
tividad y el reemplazo de mane de obrapennanente por personal eventual, co.ntribu
yen a una menor lealtad de losempleados, Por ejemplo, 5610 uno de cada cuatro' .
empleados <i.e,tuales dice sentirse comprqmetido con su organizacion. Conforme los
patrones demuestran por sus acciones que consideran "desechables" a sus empleados,
estes responden con una unportante disminuci6n de su lealtad hacia esos patro.nes.
Este nuevo clima en el centro de trabajo es en verdad amenazador para las perso
nas, Cuando se pide a los empleadosque identifiquen que es importante para ellos en
un trabajo, factores co.mo un mejor ambiente de trabajo, puestos flexibles y jefes "
co.mprensivo.s, encabezan la lista. No. obstante, son estes mismos iactores los que las"
organizaciones estan mimmdo' confonne la administrad6n trata de incrementar la
productividad. ,Que significa todo esto para usted? Se trata de un centro de trabajo
que va a requerir gerentes luibiles, perceptivos y experto.sque puedan equilibrar las
demandas de,mejorasen 1a productividad yIa administracion del personal.. .'
';<-"~":'
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..~,.--~.~,:.,
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PARIS: 1
Inlrnrl1lCcinn
,Le pa~ce que la descripcion del centro de trabajo de la deca'dadelos hace retroceder en lahistoria a la formaen la que los empleados y las fueron una vez administradas? Expliquelo. ,Que cambios, si los llay, .-.,.v....-. ~.'u., .. usted? . '. .:-'-' ....,. . '.:'. Explique el centro detrabajo de Ii decadade los noventa desdeuria npl~n,pc sistemas. (Sugerencia: Yea a los empleados como una de las entradas, transformando estas entradas l~~ris~ltados ?,.~alidas,?bten,i~os.). .' ,Contnbuyen las duras realidades del dima eC'onomlcoglobial'actual, los "ados glob ales y los competidores globales en la forma en la que vemos el tro de trabajo de los noventa? Expliquelo. ,Curues son las UlIVU"""."v, esto con la forma en Ia que administran'los gerentes?,"
CAPiwLO 2
L.I rvolucion de 1.\ "dmini;tr,l(ian
73
Dlstlngulr entre el plInto'de vista .

slmb611co yelpunto,de
omnlpotente d~ Is
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vista' ' ."<:",'

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PARTE
admlnlstracl6n. " " , -; Detlnlr Is cultura organlzacjonal ~ Identlficar las 1'0 cara~t~rr~tlci~s , . que conforl11an'lacultura de una organ,!~~~!e;~r:~(:-;!_:j~i:B'ci:~\<,. :.
-I Explicsr,c6m.ol'estrlnge la> '
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generl~o
Definicion del campo del gerente
c()m~i;:V:,;:c':'o~_~J~'~i,~'i
y jlspeclflco, :'t'~~'t:, :-'
~
~
col1lp~~ent~s~eJe~t()rri~:.;:; especlfICO':. ''.'', . ,. , Describir los taBtore~ del entorno general ,.., ,
r.
51
La cultura organiza~ionaI_ -- yel entorno: Las restricciones

Como fundador y presidente de Knowledge Adventure, Bill Gross esta pre
ocupado por lIegar a perder la atmosfera de "compania pequena" que
considera que la ayudo a convertirse en una empresa de 35 millones de
dolares en solo cuatro anos. 1
Knowledge Adventure es una empresa de 100 empleados que desarrolla
programas de computo de "edudivertimiento", los cuales combinan diver
sion y aprendizaje. Estos program as interactivos se los arrebatan padres e
hijos por igual. Gross considera que existen enormes oportunidades de desa
rrollo en esta area, suficientes para hacer de su empresa un gigante de miles
de millones de do!ares para finales de la decada si siguen pensando y actuan
do en pequeno, evitando as! los problemas de una empresa grande.
Uno de los beneficios de Know1edge Adventure, con un tipo de cultura
familiar estrechamente unida, es la respuesta nipida de los empleados a loS
cambios en ei entorno. Por.ejemplo, wando la pelfcula "Parque jurosicQ"
75
se exhibfa en las salas de cine, el programa de aprendizaje interactivo de la companla, Dinosaur Adventure, tenia el mercado entero a su disposicion. No obstante, poco des pues, Microsoft Corporation saco su propia version lIamada Dinosaurs. De inmediato, Gross reunio un grupo especial que trabajo sin descanso y, en menos de un mes, disefi6 un juego de simulacion de un parque que utilizaba tecnologfa de tercera dimension. En dos meses el equipo de Knowledge Adventure tenia su programa de dinosaurios en tercera dimension en las tiendas y superaba en ventas a la version de Microsoft. Este tipo de accion r1ipida no es posible con frecuencia en una organizacion en la que las decisiones suelen detenerse entre jerarqu!as. Otro ejemplo de la cultura que Gross trata de preservar puede verse en la proxima decision de donde reubicar las instalaciones de la empresa, ya saturadas, en el area urbana de Los Angeles. Bill est aa favor de un proceso democratico y quiere que sus empleados decidan. Esto es consistente con su filosoffa de obtener el mayor provecho de la participacion de los empleados en la toma de decisio nes, para promover un sentido de "comunidad" con sus trabajadores. AI enfrentarse a los retos de la competencia en un entorno de cambio rapido, Ilene de competidores agresivos, leomo puede mantener la cultu ra de union estrecha su empresa y aun as! convertir a Knowledge Adventure en un gigante de los programas de multimedia?
" ~QUE
" HARIA USTED?
Bill Gross es un gerente que reconoce los retos que enfrenta su organizacion tanto en el entorno externo como en su cultura in terna. Como los gerentes en cualquier parte, quiere que su orga nizaci6n tenga exito. Pero, lcual es el impacto que un gerente como Bill Gross time en el desempeno de una organizacion? Ne cesitamos explorar con detenimiento fa cuestion de si los exitos 0 fracasos de una empresa siempre son directamente atribuibles a su administraci6n .
.EL GERENTE: lOMNIPOTENTE 0 SIMBOLlCO?

EI punto de vista dominante en la teorfa de la administracion y de la sociedad en gene ral es que los gerentes son directamente resrlOnsables del exito 0 fracaso de una orga nizacion. A esta perspectiva la lIamamos el punto de vista omnipotente de la geren cia. En cambio, algunos observadores senalan que los gerentes tienen poca influencia en los resultados organizacionales. Proponen que gran parte del exito 0 fracaso de una empresa se debe a fuerzas fuera del control de la gerencia. Esta perspectiva ha sido lIamada el punto de vista simb6lico de la gerencia. 2 En esta seccion, queremos examinar cada una de estas posiciones. EI motivo debe serle obvio. EI analisis ayudara a aclarar que tanto m~dito 0 culpa deben recibir los gerentes por el desempefio de su organizaci6n.
punto de vista omnlpotente de la gerencla

Punta de vista de que los gerentcs son directamente responsables del exlto a Iracaso de la organizaden.
punto de vista slmoollco de lagerencia

Punta de vista de que la gcrencia 5610 tiene un electo limitado en los resultados organizacionales sU5tantivQS dado el gran numero de lactores luera del control de la gerencia.
EI punto de vista omnlpotente

En el capitulo 1 dijimos: "los buenos gerentes pueden convertir la paja en oro. Los malos gerentes pueden hacer 10 contrario". Estas declaraciones reflejan una suposici6n dominante en la teorfa administrativa: la calidad de 105 gerentes de una organizacion determina la calidad de la organizaci6n misma. Se supone que las djferencias en la eficacia 0 eficiencia de una empresa se deben a las decisiones y acciones de sus geren tes. Los buenos gerentes anticipan el cambio, explotan las oportunidades, corrigen el mal desempeno y lIevan a sus organizaciones hacia esos objetivos (y hasta los cambian
76
PARTE 2
DefiniciOn dd campo del gcrente
cuando es necesario). Cuando las utilidades suben, la gerencia se adjudica los creditos y se recompensa con bonos, opciones de compra de acciones, etcetera. Cuando las utilidades decaen, el consejo directivo reemplaza a la alta gerencia bajo la creencia de que una nueva administracion producira mejores resultados. Par ejemplo, el presidente de Kellogg's en Estados Unidos, el gran negocio de los cereales, se encontro sin empleo cuando su participacion en este tipo de mercado siguio disminuyendo. Dado que las ventas de cereales en este pais son cruciales para Kellogg's, el mayor fabricante del ramo en el mundo, estos malos resultados en ventas hicieron que saliera de la compania. Este punto de vista de los gerentes omnipotentes es consistente con la imagen estereotipada del ejecutivo emprendedor que puede superar cualquier obstaculo para realizar los objetivos de la organizacion. Cuando John Akers fue separado de su puesto como ejecutivo principal de IBM, muchos individuos, tanto dentro como fuera de la organizacion, consideraron que el nuevo director ejecutivo tenia que ser alguien que pudiera "salvarl/ a la organizaci6n. Louis V. Gerstner, Jr., fue reclutado de RJR/Nabisco como ell/salvador corporativo" de IBM. Este punto de vista omnipotente, por supues to, no esta limitado a las organizaciones de negocios. Tambien podemos utilizarlo para explicar el alto fndice de rotacion entre entrenadores deportivos universitarios. Los entrenadores universitarios administran a sus equipos. Deciden que jugadores reclutar y que jugadores empiezan el partido, seleccionan a los entrenadores asistentes, ensenan jugadas a sus equipos y eligen cada jugada durante el partido. Los entrenadores que pier den mas juegos de los que ganan son considerados ineficientes. Son despedidos y reempla zados por nuevos entrenadores que, se supone, corregiran el desempeno inadecuado. Sin tomar en cuenta circunstancias justificadas, cuando las arganizaciones tienen J:!ll.mal desempeno; alguien tlene que ser res.e!lsable. En nuestra sociedad, dichop~_~ pel 10 dese:npena ~g~!'!=J.l~!a. Par supuesto, cuando las cosas van bien, la geren..<;ia recibe el credito, aun cuando teng!.~ue ver con el re~!.llta90 positivo.
EI punto de vista slmbollco

Durante la decada de los ochenta, Liz Claiborne Inc. 10 tenia todo a su favor. Mujeres j6venes que ingresaron a la fuerza de trabajo escalaban los peldanos profesionales y exigfan v.estimenta profesional de precio razonable que reflejara su nueva posicion. Y los disenos de Liz Claiborne se ajustaban perfectamente a su petici6n. Las ventas-e lngresos de la compania subieron como un cohete. Sin embargo, en 1993, las ventas de las lineas clave de la ropa de la compania decayeron por primera vez en SU historia,
Jerome (hazen, director ejecutivo de Liz Claiborne Inc., refleje el punta de vista simb6lico de fa administraci6n 01 otribuir e( decremento en ven/as de 5U compailfa a los problemas que afec/an (a industria de las Uendas depor/amen/ales por en/ero. (omo Chazen dice, "el mundo ha comb/ado",
CAP[rULO 3
La cultura organizacional y el entomo: Las restricciones
11
Jerome Chazen afirm6 que el mundo de las ventas al menudeo habia cambiado y que la empresa era una "vietima" de los problemas que afectaban a todos en la industria de las tiendas departamentales. Las j6venes universitarias que contribuyeron al crecimien to de Claiborne ahora tenfan otras exigencias sobre sus presupuestos y ya no compra ban tanta ropa para profesionales. Este ejemplo representa el punto de vista simb61ico de los gerentes. EI punto de vista simb61ico supone que la capacidad de un gerente de afectar los resultados esta muy restringida por factores externos. Desde este punto de vista, es absurdo esperar que los gerentes tengan mucho que ver en el desempeno de una organizad6n. Segun el punto de vista simb6lico, los resultados de una organizad6n estan influi dos por un numero de factores fuera del control de la gerencia. Entre ellos se encuen tran la economfa, las polfticas gubernamentales, las acciones de la competeneia, la situaci6n de una industria en particular, el control de tecnologia registrada y las decisio nes tomadas por antiguos gerentes de la organizadon. Siguiendo el punto de vista simb6/ico, la gerenda tiene, cuando mucho, 5610 un efecto limitado en los resultados organizacionales sustantivos. En 10 que la gerencia sl .nfluye en mayor grado es en los resultados simb6licos. 3 El papel de la gerencia se con idera como el responsable de crear un significado de hechos al azar, la confusi6n y la ambiguedad. La gerencia crea la ilusi6n de control para beneficio de sus accionistas, dientes, empleados y el publico en general. Cuando las cosas van bien, necesitamos a alguien a quien alabar. La gerencia desempena ese pape!. De igual manera, cuando las osas van mal, necesitamos a quien cui par. La gerenda desempena tambi<~n ese pape!. No obstante, segun el punto de vista simb61ico, la parte real que la administraciqn juega en el exito 0 fracaso es minima. Por ejemplo, en NW Ayer Inc., la agenda de publicidad mas antigua de Estados Unidos, su nuevo director ejecutivo, Steve bworin se considera a sl mismo como eJ unico catalizador para el cambio y adopta una actitud 'realista acerca de su paper actual para cambiar el desplome de los ingresos de la agencia.
La realidad suglere una sintesls

En realidad, los gerentes no son ni lnutiles, nj tan poderosos. Las restricciones internas que limitan las opdones de decision de un gerente existen en toda organizacion. Estas restricciones internas se derivan de !a cultura de la organizacion de la empresa. Ade mas, las restricciones externas influyen en la compania y limitan la libertad de los ge rentes. las restricciones externas provienen del entorno de la organizaci6n. La figura 3-1 muestra al gerente actuando entre restricciones. La cultura y el entor no de la organizaci6n presionan al gerente, limitando sus opciones. Ysin embargo, a pesar de estas restricciones, los gerentes no carecen de poder. Todavia existe un area en
Figura 31 Parametros del ambito dlscrecional de la gerencia'
18
PARTE 2
Definici6n del campo del gerente
la que los gerentes pueden ejercer una influencia considerable en el desempef'lo de la organizaci6n: un area en Iii que los buenos gerentes se distinguen de los malos. En 10 que resta de este capftulo, analizaremos la cultura de una organizaci6n y su entorno como elementos de restricci6n. Pero, como tam bien senalaremos mas adelante en este libro, estas restricciones no deben considerarse como fijas en todas las situaciones. Como Bill Gross de Knowledge Adventure reconoce, los gerentes pueden ser capaces de cam biar e influir en su cultura y entorno, y asf extender su ambito discrecional.
LA CULTURA DE LA ORGANIZACION
Sabemos que cada individuo tiene algo que los psic61ogos lIaman "personalidad". ta personalidad de un individuo esta formada por una serie de caracterlsticas relativamen te permanentesy estables. Cuando describimos a alguien como afectuoso, innovador, relajado 0 conservador, estamos describiendo caracterfsticas de personalidad. Una or ganizacion tambien tiene una personalidad que lIamamos cultura.
lQue es la cultura organliaclonal?

LA que nos referimos espedficamente con el terminG cultura organizacional? Emplea mos el termino para referirnos a un sistema de significadoscompartido. As! como las culturas tribales tienen reg las y tabues que dictan la forma en la que .los miembros actuaran entre sf y con extrafios, las.organizaciones tienen culturas que dictan como ~~n cO,mportarse susumTembros. En cana empresa, existen sistemas opatrones de valores, Sl mbolos, rituales, mitos y practicas que han evolucionado a 10 largo del tiem pO.4 Estos valores compartidos determinan, en mayor grado, que yen los empleados y como responden a su mundo. s AI enfrentar un problema, la cultura organizacional restringe 10 que los empleados pueden hacer al sugerir la forma correcta (lila forma como hacemos las cosas aquf") para conceptualizar, definir, analizar y resolver el pro blema. Regrese a "EI dilema de un gerente" y trate de describir la cultura organizacional de Knowledge Adventure. Nuestra definicion de la cultura implica varias cosas. En flrimer lugar, fa cultura es una percepcion. Los individuos perciben la cultura.de la organizacion, basandose en 10 q~ .Jen. 0 escu.~ha1!.EE!!:!~o_~ !a eml?~~il.. Y, aun cll'ando losindlviduos puedan tener antecedentes distintos 0 trabajar en diferentes niveles dentro de la compailfa, tienden a describir la cultura de la misma en terminos similares. Este es el aspecto compartido de
En Micrmoft Inc. los deportes son port,e integral de la cullura corporativa que un gerente describi6 como Huna atm6sfera de jugar fuerte y trabajar fuerte H, (Foto cortesfa de Rich Andrews/Microsoft)
..
cultura organlzacional ~ Sis:ema de significados compartido dentro de Una organizaci6n que deter-mba; en mayor
grado, como aetdan
empleados.
iDS
CAPiTULO 3
La cultura organizadonal y el entomo: Las restricciones
79
L
L
la cultura. En segundo lugar, la "cultura organizacional" es un terminG descriptiv~. SE ocupa de como perciben 105 miembros a la organizacion, no si les gusta 0 no. Es des criptiva mas que evaluativa. '\ Aunque en la actualidad no contamos con un metodo definitivo para medir I, \cultura de una organizacion, investigaciones preliminares sugieren que las culturas pue \gen analizarse al evaluar la calificacion de una organizacion en diez caracteristicas.' I'Estas han side identificadas como: como un todo, mas que con el tipo de trabajo, experiencia de campo 0 protesional grupos mas que de individuos sideracion el efecto de los resultados en las personas dentro de la organizacion se tomenta el funcionamiento coordinado
0
1. Identidad de 105 miembros. Grado en que los empleados se identifican con la organizacior
2. Enfasis de grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan a1rededor de
3. Enfoque en fas personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en con
4. /ntegracion de unidades. Grado en que, en las unidades dentro de la organizaci6n,
interdependiente
5. Control. Grado en que las reglas, reglamentos y supervisi6n directa se utilizan para
vigilar y controlar el comportamiento de los empleados innovadores y a asumir riesgos
6. Toferanda a riesgos. Grado en que se alienta a los empleados a ser emprendedores,
7. Criterios de recompensas. Grado en que recompensas como los incrementos de sala
rio y las promociones se asignan sobre la base de un criterio de desempefio de los empleados, en vez de sobre la antiguedad, el favoritismo u otros factores no rela cionados can el desempefio 8. Toferanda a conf/ictos. Grado en que se alienta a los empleados a enfrentar sus conflictos y crfticas abiertamente 9. Orientacion a medias y fines. Grado en que la gerencia hace enfasis en resultados 0 salidas, mas que en las tecnicas y los procesos utilizados para obtener dichos resultados 10. Enfoque de sistemas abiertos. Grado en que la organizaci6n observa y responde a los cambios en el entorno extern a
Co'mo se ilustr.a en la figura 3-2, la cultura de la organizacion es un panorama integrado par estas diez caracterfsticas. La tabla 3-1 demuestra c6mo pueden mezclar se estas caracterfsticas para crear organizaciones significativamente diferentes.
Figura 32
Caracterlstlc8s de la cultura de una organlzacl6n
TABLA 31
,
i
'
DOS CULTURAS ORGANIZACIONALES MUY DIFERENTES

'
;:'l'ORGANIZACION A "
" ' ,~cf:;J:<},;. ~'i~!~~;"~el~~:;(,,,'i:t"Esta orgimizaci6n as una empresa manufBcturera; La Jealtad de los empleadose!rta~6rl;: ,'. ' 'Existen multiples reglas Yreglamentosque los empleadosdebe!1seguli~~.\\ supervisari a'ios empleadosestnicha'mente para a~segurarse~!:que;.no~J~,:,_.:
'<:",
ae~sMli'maCplo~lcltE~oS,~:J~;~~~~~,~t~~!~;~~~~t"l;I~*~~'~C;
de trabajo se dlseiian. a1reqedpf dejos)n.djylduos~i epar!amentos,. " de autorldad perfectam'ente sifp<irai:!asYseesperaqueJos inanten-/;~ ($"""", minin"., el contacto fc..rmal conoU:Q~ empleadosfuera de)U' ~rea fyn9Ion.a!.o,lfnea- .", EI esfuerzo; 1(I'Iealtad;la coopera9i6ny,eViul(errores!~9rr#1Wa.' t tad-o:fy\~:: , , pensas. La compar'Ha Rfoij1uevllS610*deSdeCdeOt(!i ", "~qutt ,reS':;;::',} son/Qs desarTolI(ldos ,dentro;de~la);imp;r~a:':'{";:'i;;J '~:~!;, ,;,,;::,,:,:. "
Las caracteristicas presentadas son relativamente estables y permanentes a 10 largo del tiempo. De la...llJsfTla, manera en ~_~I.~~s.EQ~dad _c!~.ro.i[1divi~uo es establ~"y" ~~ (si usted se desempef\6 bien el mes pasado, es probable que siga hacien dolo el mes siguiente),. asi, tambien, .~~.s~ltL!!~,de.lJna .QrgaQizCjci6n., Barclay's PLC, un gran Banco Britanico, puede describirse como una firma formal, frfa y que no corre riesgos. Como la mayor parte de las organizaciones britanicas, Barclay's PLC es muy conservadora, tiene una estructura jerarquica muy rigida y sus principales eJecutivos toman la mayor parte de las decisiones. En contraste, Texas Instruments (TI) es una organizaci6n informal, de estructura libre y muy orientada al personal. Tanto Barclay's como TI han tenido exito a 10 largo de las decadas a pesar de tener culturas completamente diferentes.
I
I'
,']
81
CAPiTULO 3
la tullura organizacional y cl colomo: las reslriccloncs
Cuando fair, Isaac and Company Inc. se estableclo en 1956, 105 SOci05 fundadores definieron can clarldad /05 va/ores de su nueva empreso. Esa vlsloll y la fuerle cullum corporativa que se establecia, sigu!? desarroll6ndose par su director ejeculivo, Larry Rosenberger, quien dice que "admin/s Ira ell mayor grado par consenso; 10 liberlad personal permea nuestro cultura general Este enfasis corporotivo en Hel desarrollo de ideas de los Ind/v/duos y 10 responsabi/idad personal" ha hecho pos/ble realizar combios a sus practicas de negocios sin interrumpir sus regisuos de exitos
H
EI orlgen de la cultura
La cultura de una organizaci6n casi siempre refJeja la visi6n 0 misi6n de los fundadores de la empresa. Puesto que ellos son quienes tienen la idea original, tambien tienen preferen cias en cuanto a como desarrollarla y no estan restringidos por costumbres 0 enfoques anteriores. Los fundadores establecen la primera cultwa al proyectar una imagen de 10 que quieren que sea la organizaci6n. EI tamano peq-ueno de la mayor parte de las organi zaciones nuevas tambien ayuda a que los fundadores impriman su punto de vista a todos )os miembros de !a empresaZ1'or tanto, !a cu!tura de una organizacion es resultado de la nnteraccion entre (1) las preferencias y suposiciones de los fundadores y (2) 10 que los LPrimeros empleados aprendieron subsecuentemente de sus propias experienciasJ Ted Turner de Turner Broadcasting Systems y Fred Smith de Federal Express son dos ejemplos de individuos que han tenido una gran influencia en la conformacion de las culturas de sus organizaciones. Por ejemplo, el punto de vista de Turner de un canal exclusivamente dedicado a las noticias se puso en duda por muchos dentro del negocio de la televisi6n. Sin embargo, su dis posicion por probar algo unico e innovador resulto un exito y la CNN se ha convertido en una fuente de noticias distinguida. Este enfoque por asumir riesgos y por la innovacion de productos caracteriza la cultura de toma de decisiones en TBS y es un reflejo directo del mismo Turner. De manera similar, el espfritu emprendedor, la disposicion para asumir riesgos, el enfoque en la innovacion y el enfasis en el servicio de Federal Express son partes esenciales que su fundador Smith ha articula do desde el establecimiento de la compania. Nuestro dilema de un gerente nos brinda otro ejemplo de un individuo que quiere que su empresa refleje sus creencias y valores.
(u(turas fuertes en comparacl6n con deblles

Si bien todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen un impacto igual en sus empleados. Las culturas fuertes (organizaciones en las que los valores clave son ampliamente apreciados y compartidos) tienen una mayor influencia en los empleados que las culturas debiles, Cuanto mas acepten los empleados los valores clave de Ja empresa y mayor sea su compromiso con dichos valores, mas fuerte sera la cultura, Que la cultura de una organizacion sea fuerte, debil 0 se encuentre en algun punto intermedio depende de facto res como el tamano de la empresa, cuanto tiempo tiene de existir, que rotaci6n tiene entre sus empleados y fa intensidad con la que la cultura se origino. En algunas organizaciones, no esta claro que es importante y que no: una caracterlstica de las culturas debiles. En tales organizaciones es probable que la cultura
culturas fuertes Organizaciones en que los valores cave son muy apreciados y compartldos.
82
PARTE 2
Definid6n del campo del gen:nte
afecte menos a los gerentes. No obstante, la mayor parte de las organizaciones tiene culturas que van de moderadas a tuertes. Existe un consenso relativamente alto de que es importante, que define un Hbuen" comportamiento de los empleados, que se re quiere para salir adelante, etcetera. De hecho, en un estudio de la cultura organizacional 3e descubri6 que los empleados de tirmas de culturas tuertes estaban mas comprQmeti dos con su empresa que los empleados de empresas con culturas debiles. Las empresas con culturas tuertes tambiE~n emplean sus practicas de reclutamiento y socializacion para generar el compromiso de sus empfeados. 8 Debemos esperar que la cultura de una organizaci6n tenga un impacto creciente en 10 que sus gerentes hacen contorme se hace mas tuerte. 9
Influ~llcJa-enJaLPuictlcas
ger.endales....
Dado que establece restricciones en cuanto a 10 que se puede y no hacer, .@_culwra de una organizaci6n tiene importancia especial para los gerentes. Estas restricciones pocas veces son explfcitas. No estan escritas. Es poco probable que siquiera sean expresadas. Pero e~~n alii ~~J2Lg~_~QLenden rapido.~'que .. haceLyquenohacer~.eI:L~U organizaC19I1.Por ejemplo, no encontrara escritos los siguientes valores en ninguna parte, pero cada uno de estos proviene de una organizacion autentica: Finja estar ocupado aun wando no 10 este. Si corre riesgos y tracasa por aqui 10 haran pagar caro por ello. Antes de tomar una decision, hagala del conocimienl0 de su jete para que nunca 10 tome-f'lor sorpresa. Hacemos nuestro producto solo tan bueno como la competencia nos cibliga a hacerlo. Lo que n05 hizo tener exito en el pasado, nos mantendra obteniendo exitos en el futuro. Si quiere lIegar hasta la cumbre aqui, hay que saber jugar en equipo. EI vinculo entre valores como estos y el comportamiento gerencial es bastante di recto. Si la cultura de una organizacion apoya la creencia de que las utilidades pueden incrementarse al reducir costos y que los mejores intereses de la compaRiase cumpliran al lograr incrementos lentos, pero constantes en las utilidades trimestrales, es poco probable que los gerentes de la organizacion busquen programas que sean innovadores, arriesgados, a largo plazo 0 con tendencia a la expansion. En organizaciones cuya cul tura transmite una desconfianza basica hacia los empleados, los gerentes usaran un estilo de liderazgo autoritario, mas que uno democratico. lPor que? La cultura establece
Phil Knight, director ejecutivo de Nixe, ha sido desai/a como Hun rebelde can causa". Todavlo usa cachuchas con el nombre de
y wenta chistes subidos de color a cualqlliero que quiera escucharlo.

5U empreso
Levant6 su negocio 01 seguir sus propias reg las para hacer negocios que general. mente signilicoban harer justo 10 opuesto
Q
10 que hada el #establishment", EI coso
practico 01 final de este copitulo examina en de toile fa extrana cultura de Nike, (Foto cortesia de Nike Corp.)
CAPiTULO 3
La cultura organizacional y el entorno: Las restricciones
83
TABLA 32
I
~
para los gerentes 10 que es un comportamiento apropiado. Por ejemplo, el presidE de Honeywell Information Systems reconoci6 el papel restrictivo que la cultura eje en su esfuerzo para hacer que sus gerentes fueran menos autoritarios. Observ6 qu cultura de su organizacion tendria que volverse mas democratica si queria lIegar a te exito en el mercado. Explico que la creencia compartida de los gerentes en la admi traci6n autoritaria, los habra predispuesto a mantener la informacion "muy bien gl dada",resultando en situaciones en las que las personas no tenfan toda la informac que necesitapan para tomar las decisionesapropiadas. Para organizaciones que af dan y fomentan la diversidad de la fuerza de trabajo, la cu Itura prganizacional tlene I apoyar los esfuerzos de diversidad. La cultura de una organizacion, especial mente la que es fuerte, restringe las op' nes de toma de decisiones de un gerente en todas las funciones administrativas. Co se muestra en la tabla 3-2 las principales areas del trabajo de un gerente se yen influi por la cultura en la que este opera.
EL ENTORNO
EI reconocimiento de que ninguna organizaci6n opera independientemente fue I contribuci6n importante del enfoque de sistemas a la administracion. Cualquiera ( cuestione el impacto del entorno en !a gerencia debe considerar 10 siguiente:
Knight-Ridder, con sede en Miami, solia ser una compafifa periodfstica mas. Sin embargo, la empresa ha aprovechado las innovaciones tecnologicas para ex tender su red de informacion. Ahora es propietaria de un servicio de noticias para mercados financieros, un canal de televisi6n por cable y pago por evento, asi como de un servicio de recuperaci6n de informaci6n electr6nica. Los diver 50S servicios de informacion de Knight-Ridder ahora estan a di5posici6n de mas de 100 millones de personas en 129 parses.
CULTURA DE
APOYO PARA
LA DIVERSIDAD
LOS~:l~ll~UI~U~LWILWl=
que segura'! al ocU1tar , , .... '" ' una culturaqueapoye y alientp 1a diversidad es un esfuerzo qiganiza<:ionaIl' .lIll,ortarlte.Los gerentes dela organiiaci6n a todoslos nivelesdeb el1 at~ptar ftfudamen:: :aunellteque la diversidades apiedadayl;eflejarloi:n~iante Idqu,~piceri y.nacenil!na , ruz,aC:l,on qu~env:~rdad busque p~t;\()YE!r 1~>C:liv~sid~d"de1?t;;.C9IJfQimNs1.f.CJ1ltqr<l Y
,' estafI~rez~a'. ypa forIM. ~e hFerlp'es~'que'l()s~ gereI{~~s' ...;~,.-.. ;t!\s(iixe,i,sas , a1 d~~~I?pen~~ Sus ~!1:eM~~;:fi~:~!t~fr;;c1Ut~~:'~.'
,',' ',' ' .. "',' "', ,':;:~~afY~~i.gacrd,e,l~'filei~a,:~~:R~~aj9P~~~"

:reCuIsOS hfunanos'IaoraniiaCi6ri "" \ridades de'
~alfl::\c~ C~l:poi~~~~;:i>pibS~rq~e{fil~'d~~e~.;tf~9:gir',
fOrma's para
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'c:llversid,ad. Algwiassugel'!ncias, inclu yen alen tar.qu~, los" ' U~,m;!l'l<~a[J puntosde vista ~ivers6s~crearid6 tradid9r1~SX c~iemp
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cn:~cta dela coi:np,anii(;4e;q'uesu.h1v~rs~6nen'~f.~ap}tilJl\~ano .'., '.:. )'!~',c~~<--~:~--:::~i:~~;~_~~~;~~:}~~ ~-:~o ..>"~:;_~:3i: .,: "~ '::: ;'-'~:'_::;': ~~;i: ~ ~"~~~~~~T;;~{';~~tl~:'~ -~,!~i;";;;.'~',_~-" ~ , , . ,de ad,Ininlstr~<;i6n, diarias, lasorganizaCl'o~~s,,~e~~ri ' ,reforzare~compprtamiento~ los};iitp1ia:dos .',' ,.- , .. -. .."-
,-~,--:.-,'---,':~'" .~"',,-.'
, - "irichiye !ip,~ii).~i6n,pu~staen 'practicax,~val!'3i).fiqr,;
de
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';!Il~efi'
\~~~:,t~i:,~,',
"UIJ""UH"Ud
~n~"I"";'''."~,~,_._...,,, _ !e).l(at:hriirustraci6n' ,.', la diversidlid:una;
',' ""enactivi'da de JohnSo~&i~hi1son,
OmlOS,!eXllaleS,lE!"bliiU':Ii'.~,S,)\bii;~xualesl secretariiis, h?~Rr~S de
,grup'os,ilaIT.iadosde afinlchid.(hompi:es
onap,susproblemas y s4~,.asplra
'estri:rd~l.impacto'queterie,m,os
I-'UI.U;:,ll\I."',
jJV,U"'C,,~ ,)
qrg~~,,~iQt
,"puedes~rdjficl!; antes descrita~, y.,

praCtlC,'lS'
'permi~an l~
CAPiTULO 3
La (llilma orgJoizaciooal Y rl colomo: Las re5lriccioncs
85
En Brasil, la industria del autom6vil ha vuelto a crecer gracias a facilidades fisca res del gobierno y al fin de la prohiblci6n gubernamental de lmportaciones. EI presidente de General Motors do Brasil dice que gracias a estas acciones de los dirigentes politicos, su pars ahora tiene la capacidad de convertirse en uno de los cinco fabricantes de autom6viles mas grandes del mundo. Teresa Iglesias-Soloman espera beneficiarse de la floredente poblaci6n hispana que crece cinco veces mas rapido que la poblaci6n general en Estados Unidos. Desarroll6 un catalogo para ninos al que dio el mismo nombre, Ninos, escrito tanto en Ingles como en espano!. EI cata!ogo habla de libros, videos y otros productos para ninos de habla i!1glesa que quieren aprender el espanol 0 para ninos de habla hispana que quieren aprender el ingles. Como demuestran estos ejemplos, las fuerzas en el entomo desempenan un papel basico en la conformaci6n de las acciones de los gerentes. En esta seccion identificare mos algunas de las fuerzas cruciales del entorno que afectan ala administracion y mues tran como restringen el ambito discrecional de los gerentes.
0 fuerzas fuera de la organizacion y que [ potencialmente pueden afectar el desempefio de la empresa. Como un autor sefialo, "solo tomemos el universo, restemosle la subserie que representa la organizacion y el resto.esel~ntorno".ll P.ero en realiqad .no es tan facit
Definicion del entorno EI termir.o entoma se refiere a instituciones
I
entorno Instituciones 0 fuerzas externas que afectan potenc:aimente e! de,empeno de una organizaci6n entorno general Todo 10 que e,ta fuera de la organizaci6n entorno especiflco La parte del entorno que e, directamente importante para el logro de las meta, de una organizaci6n.
Ent~rno general eifcomparaclon con entorno especiflco lEI entoma general indu ye todo 10 que esta fuera de la organizacion, como factoreseconomicos, condiciones polftJcas, influencias socioculturales, problemas de globalizacion y factores tecnologi cos. Comprende condiciones que pueden afectar a la organizacion, pero cuya impor l!,ancia no es muy clar~El desarrollo de la tecnologfa que permite colocar el contenido de todo un librero en un pequeno disco de computadora es el ejemplo de un factor en el entorno general de la casa editorial Simon &: Schuster. Su impacto a largo plaza en la industria todavfa no esta muy bien definido pero puede ser muy grande. De manera similar, la fortaleza del dolar norteamericano frente a la libra y el yen es otra fuerza del entorno para las empresas estadounidenses que operan en Gran Bretana y en Jap6ri, pero su efecto puede describirse mejor como potencial mente importante. Gran parte de la atenci6n de la administracion normalmente se da al entomo especffi co de la organizacion.[EI entomo espedfico es parte del ambiente que esta directamente
frelacionado con la consecuci6n de las metas de una empresa. Consiste en los puntos cruciales
\que pueden influir positiva 0 negativamente en la eficacia de una organizacion. EI entomo
especifico de cada corporation es (jnico y cambia con las condiciones. Generalmente inclu
ye a proveedores de insumo5, clientes 0 usuarios, competidores, agencias gubernamentales
iy grupos de presion p(jblicii}Por ejemplo, General Dynamics Corporation depende en gran
~medida de contratos de la defensa, asi que el Departamento de Defensa norteamericano
esta en su entomo especff:co[por supuesto, los elementos del entomo especifico de una organizaci6n pueden convertirse en parte del entorno general con el tiempo y viceversal Por ejemplo, las bases de datos electronicas en linea como Lexis y Nexis de la empresa Mead Data Central solian estar disponibles solo en las bibliotecas. Ahora cualquier indivi. duo que tenga una computadora personal y un modem puede ingresar a cuaJquiera de los servicios de informacion en linea. Empresas como Mead Data, CompuServe y los servicios de informacion de Dow Jones consideran que su base de clientes se ha vuelto mucho mas amplia. En tanto que los clientes individuales solfan ser solo una parte minima del entorno general de estas organizaciones, ahora desempefian un papel mas importante en sus entornos especfficos e impactan la toma de decisiones de sus gerentes.
86
PAm 2
T. J. Walker y Carl/ones de Threads 4 Ufe reconoderon que los (uerzas del entorno camblaban y vleron que 10 diversidad de culluras podra ser redituable para elias. Inlclaron su empresa en 1990 y se convirlieron en los primeros en hacer ventas direc/omen!e a 10 comunidad negra. Para 1993, sus venlas fueron eslimadas en 10 miltones de d6lares. Su ropa fue disenada especfficamente para j6venes de raza negra.
EI entorno especffico de una organizacion yarra dependiendo del nicho" que la organizacion se ha labrado para sf misma con respecto a la clase de productos 0 servicios que ofrece y los mercados a los que silve. Timex y Rolex fabrican relojes de pulso, pero sus entornos especfficos difieren porque operan en nichos de mercado marcadamente dife rentes. La UnJversidad North Arkansas Community y la Universidad de Florida son institu ciones de educaci6n superior, pero tienen aetividades bastante distintasy atraen adistin tos segmentos del mercado de educaci6n superior. Los gerentes 0 admlnistradores de estas organizaciones enfrentan diferentes publicos en sus entornos espedficos. Una comparacion entre universidades privadas y estatales puede ayudar a aclarar este punto. Las colegiaturas en universidades privadas son considerablemente mas altas que en las instituciones publicas. La supervivencia de las universidades privadas depende de un flujo constante de nuevos estudiantes que puedan pagar las colegiaturas, donati vos de ex alumnos y una solida trayectoria, colocando a sus graduados en buenos empleos yen escuelas para graduados. La supervivencia de una universidad publica depende mas de asignaciones de parte de la legislatura estatal. EI resultado es que las universidades privadas dedican mas recursos y esfuerzos que las universidades estatales al reclutamiento de estudiantes, a relaciones con los ex alumnos y a servicios de colocacion. En contraste, ios administradores de universidades publicas dedican mucho tiempo a cabildear en la capital del estado para recibir fondos adicionales. La importancia del punto debe quedar claro: 105 factore~ amhl~QtELe~.-.9~o~9ll~~ende_L!.fl~orgafllZ~ci6-"0'.-9!J_e influyen .~.~ manera crucial en su desem~J.iQJlued~ no serjITlP-Qn.arlt~~ p.ar.a.otr<\ .orgiilDJfa~i6nj:DJo absoluto, aun cuando~parentern_ente pudie~~,:s~Ll:.0el mis~C?~ipo de n~g()c~o:
U
Evaluacion dda incertidumk!eAe1.~J]torn.Q. EI entorno es importante para los ge rentes porque no todoslos entornos son iguales. Difieren por 10 que lIamamos su grado de incertidumbre del entorno. La incertidumbre del entorno, a su vez, puede ser divi dida en dos dimensiones: gradode cambioy grad6 de compfejidacf. . . -SIlOs ~Q.iDpqrier1f<i~en~r~hIQm<:t.ae .Ul1a org-~iiizad66:-~i'jrIlQi~Q~f..0_OJI~9J.en.c;i<l, 1.9 Ilamamos un entorno dinamico. 5i el cambio es mlnimo 10 lIamamos estable. Un entor nOstaDlepoarra-~seT-a-cilier en no existan - nuevoscompetidor~~ni cambios tecnologicos de ios competidores actuales, poca actividad por gropos de presion publi. ca para influir en la organizaci6n, etcetera. Por ejemplo, en la Justin Boot Company, de Fort Worth Texas, los gerentes siempre estan buscando nuevas oportunidades de mer cado aun cuando su entorno sea relativamente estable y en el cual los cambios son
Incertldumbre del entotoo Grado de cambio y complejidad en el entorno de una organizacion.
CAPITULO 3
La cultura organizacional y el entorno: Las restricciones
87
compJeJJdad del entorno Numcro de componenles del {'nlamo de una organizaci6n y el grado del conocimienlo de la mismJ accrca de los componenles que 13 afectan.
poco frecuentes. De hecho, el ultimo fenomeno que Justin ha tenido que enfrentar es que sus botas de trabajo estandar se han convertido en una eleccion popular para los fanaticos de la musica country western y heavy metal. En contraste, Compaq Computer y los otros fabricantes de computadoras enfren tan un entorno incierto e imprevisible. En Compaq Computer, con sede en Houston, Texas, los gerentes experimentaron de primera mano a principios de la decada de los noventa, la volatilidad del mercado de computadoras personales. Si bien la compania tuvo un crecimiento explosivo durante la decada de los ochenta al vender computadoras de escritorio a clientes de negocios, sufri6 serios reveses cuando se produjo la recesion de 1990 a 1991. Para seguir siendo un competidor viable en la industria, su nuevo director ejecutivo instruyo a los gerentes de la companla para que estudiar<"n mas de cerca el mercado de consumo. Despues de poner en practica algunos cambios considerables en la manufactura y mercadotecnia, Compaq empezo a producir a principios de 1992 una serie de computadoras de bajo precio y amigab!es con el usuario. La compania seha estado desempeiiando bien desde entonces. Compaq y los otros fabricantes de computadoras enfrentan un entorno incierto e imprevisible. LY que hay del cambio rapido que es previsible? Las tiendas de departamentos al menudeo son un buen ejemplo. Es comun que obtengan de una tercera a una cuarta parte de sus ventas en diciembre. La caida de diciembre a enero es significativa. ,Hace este cambio previsible en la demanda de los consumidores que el entorno de las tiendas departamentales sea dinamico? No. Cuando hablamos del grado de cambio, nos refe rimos a u,n cambio que sea imprevisible[Si el cambio pue.d.,e anticiparse con precision, no es una incertidumbre que deban enfrentar los gerent~ La otra dimension de incertidumbre describe el grado de complejidad del entor no. EI grado de complejidad se refiere al numero de componentes en el entorno de una I organizacion y al grado del conocimiento que la empresa tiene sobre esos componen L-Jes. Por ejemplo, Hasbro Toy Company, el fabricante de juguetes mas grande del mun do, simplific6 su entorno al adquirir a muchos de sus competidores, incluyendo a Kenner Toys, Parker Brothers y Tonka Toys. Cuanto mas pequeno sea el numero de competido res, clientes, proveedores y agencias gubernamentales con las que debe interactuar una , organizacion, menos incertidumbre habra en su entorno. La complejidad tambien se mide en terminos del conocimiento que requiere una organizaci6n acerca de su entorno.Los gerentes de la Boeing Corporation deben saber mucho sobre las operaciones de sus proveedores. Por ejemplo, si deben asegurarse de que los aviones que van a construir tend ran un desempeno impecable. Los gerentes de las tiendas de alirT)entos al menudeo, en contraste, tienen una necesidad minima de un cono cimiento a fonda acerca de sus proveedores. La incertidumbre del entorno puede describirse como aparece en la matriz de la figura 3-3. Existen cuatro celdas en las que la celda 1 es la mas baja en incertidumbre del entorno y la celda 4, la mas alta. La influencia de la gerencia en los resultados organizadonales es mayor en la celda 1 y minima en la celda 4. Dado que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organizacion, los Lgerentes tratan de minimizarla. Si tuvieran de donde escoger, los gerentes preferirian operar en entornos como 105 que aparecen en la celda 1. Pero los gerentes pocas veces tienen control pleno sobre esa elecci6n. porejemplo, los gerentes de firmas que produjeron y comer cializaron computadoras y sistemas de informacion a mediados de la decada de los noventa, se encontraron en la celda 4. Dado que escogieron este nicho en particular para operar, se enfrentan a un ambiente muy dinamico y complejo. Si hubiesen elegido manufacturar ganchos para ropa de alambre comunes, tal vez se hubieran encontrado en la celda 1.
r:
La organlzadon y su entorno La figura 3-4 resume nuestra posicion de que la organi zaci6n es un sistema abierto que interactua y depende de su entorno especffico en tanto que siempre permanece consciente de las influenclas potenciales de su entorno general.
88
PARTE 2
Definicion d~I(~mpo del gcrcn!e
En las siguientes secciones trataremos los componentes tanto del entorno especffi co como del general y demostraremos c6mo el entorno puede restringir las opciones disponibles para los gerentes.
~!~~_ especiflco
Como seAalamos antes, distintas organil.1ciones enfrentan entornos espedficos dife rentes. La mayoria de las organizaciones, sin embargo, tiene la influencia de los facto res ~ernos...siguient~s gl:1~ e.::~vo~_an.incertidumbr~:.pr.ov.eedores!clientesl. ~~~ernamentale5 y grupos de presion con_intereses
CAPiTULO 3 La cultura organizaciondl y el entorno: Las restriccioncs
89
Figura 3-3
Mlltrb: de Incertldumbre del entorno
Proveedores Cuando piensa en los proveedores de una organizaci6n, casi siempre vienen a su mente firmas que proporcionan material y equipo. Para Walt Disney World en Florida, esto incluye firmas que venden jarabes para refrescos, computadoras, ali mentos, plantas y flores, concreto y productos de papel. Per~termino de proveedores (}ambien comprende a quienes proporcionan servicios financleros y de mano de obrcW Accionistas, bancos, compafifas de seguros, fondos de pensiones y otras instituciones similares son necesarios para asegurar una provision constante de capital. Exxon puede tener derechos de perforacion en un campo petrolero que genere miles de millones de dolares en utilidades, pero estas solo mantendran una condici6n potencial a menos que la administracion pueda obtener los fondos necesarios para perforar los pozos. Los sindicatos laborales, las asociaciones profesionales y otros mercados laborales son fuen tes de empleados. La carencia de enfermeras calificadas, por ejemplo, puede hacer diffcil que un hospital cumpla con la demanda de servicios y alcance sus objetivos. La administracion busca asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al mas bajo precio. Ya que estos insumos representan inseguridades (es decir, su falta de disponi bilidad 0 demora pueden reducir significativamente la eficacia de la organizaci6n), la administracion casi siempre realiza grandes esfuerzos para asegurar un flujo constante y confiable. Como se vera mas adelante en la obra, el motivo por el que las organizaciones grandes tienen departamentos de compras, finanzas y recursos humanos es para proveer la maquinaria, el equipo, el capital y la mana de obra que necesitan para poder funcionar. Clientes Las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes 0 con sumidores. Es el cliente quien absorbe la producci6n de la organizaci6n. Esto es cierto hasta para las agencias gubernamentales. Estas existen para proporcionar servicios y se nos recuerda, especialmente en la epoca de eiecciones, que con nuestro voto manifes tamos 10 satisfechos que en realidad estamos como clientes 0 usuarios.
90
PARTE 2
Figura 34
La organlzad6n y 5U entorno
Los clientes, evidentemente, representan una incertidumbre potencial para una or ganizaci6n. Los gustos de los clientes pueden cambiar, estos sentirse insatisfechos con el producto 0 servicio de la empresa. Por supuesto, algunas organizaciones enfrentan mas incertidumbre como resultado de la respuesta de sus clientes que otras. Por ejemplo, lque opini6n tiene al pensar en el Club Med? La imagen del Club Med tradicionalmente ha side la de solteros despreocupados que se divierten bajo el sol en instalaciones ex6ti cas. Sin embargo, el club descubri6 que conforme sus clientes preferidos se. casaban y tenfan hijos, esos mismos individuos ahora buscan lugares de descanso orientados a la familia para poder lIevar a los ninos. A pesar de que el Club Med respondi6 a las cambian tes demandas de sus clientes al ofrecerles paquetes de vacaciones diferentes, incluyendo algunos orientados a la familia, les ha side diffcil borrar su imagen original.
Competidores Todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno 0 mas com petidores. EI Servicio Postal estadounidense tiene un mono polio en cuanto a servicios de correos pero compite contra Federal Express, United Parcel Service y otras form as de comunicaci6n como el telefono, el correo electr6nico y las maquinas de fax. Nike com pite con Reebok, Adidas y LA Gear, entre otros. Coca-Cola compite con Pepsi y los otros fabricantes de refrescos. Organizaciones no lucrativas como la Sinf6nica de Charlotte y las guras exploradoras estadounidenses tambien compiten en busca de d61ares, volun tarios y clientes. NingLin gerente puede darse ellujo de ignorar a la competencia. Cuando 10 hacen, pagan un precio muy alto. Muchos problemas en que incurrieron los ferrocarriles entre las decadas de los cuarenta y los setenta se han atribuido a su fracaso en reconocer quh!nes eran sus competidores. Crefan que estaban en el negocio de los ferrocarriles, cuando, de hecho, se encontraban en el de los transportes. Los transportes en cami6n, barco, avi6n, autobLis y autom6viles privados son competidores de los ferrocarriles. Hasta principios de la decada de los ochenta, las tres principales redes transmisoras (ABC, CBS Y NBC) controlaban practicamente 10 que usted vera por televisi6n; en la
CAPITULO 3 La cultura organizacionai
y el entorno: Las restricciones
91
Orquesta Sinfonica
Charlotte,' Carolina did Norte
Par favor describa 10 qu~ ustedhace ensu puesto. Oficialmente, soy responsable de la administracion de las operaciones diarias de la compaftia, la v~nta de nuestro~ (,()lnriprt()~ rec,:udar fondos entre nUestfos pa~ocinadores y supervisar los asuntos financie'ros de:i1.uestra orgai:Uza " cion. En realidad tambien silir6coino dlideide animadores 'del personalylosvoluntirios;cbmofitedia~'oren l~sdispu- . tas, pararrayos 4e 'nuevas ideasy pU:er{te entielos gropos de' patrocinadores que con frecuencia ~en 9piniones ,div!;!rgen- . tes en cuanto ala direca6n d~ ia compafJa. ipapei princi': es asegurarme de que todos mantengan su eruoque 'en el logro de nuestra'mision y aseguramo,s de fadas las";, ':
pal
,Qu'
Es una pregunta diffciL Me encantaplaiUfi<:arlo~aspectos arti'?ticos de cadatelllPorada ;.. y crear el plan de mercadotecnia, erlc.aminado (~ender l6s ~oletos df: Ia temporad,apara" " cada serle 'de conciertos~ TaD:lbi~~~e sa,tiSfiice'efiiniemeIlte,aSIs!-jra,10.5 c,ondertsyver' que la sala ei1tera se pone aepie'para aplaudiruna emocionante noche de muska~ Sin .~. embargo, la respuesta mas ~inc~ra ~ep~.'ltle ser~o d~,t7sos clla,~ coIl1o aquE!! e!l. el que
5Ioq~e
m" Ie
:f~!fj]~~l2~z::~ren~~~t~f';0'~::-f .
que
,~:b:/~;:a~~;~:J~~lffe~~t!t~?d~u3e~d~:s~~!~~~r:~~)~t~~~~ ~to,~:~(:("",} ,' dia " ;~;' ,<'(:~,::.:G,::~~~~'j~,<Y~!{.~~:,,:%l(:),':;::',Y~,'~.t'::';'~:\'~'\'~Y:Y/:,::'.;~.:,;~"'r;,w~;:': . :',.',.' :;~;.~ ~ t ? - .

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_~~rm-a :P~~.toga hi C?~p~a:-c_~ti~~~o!?~:f~~~~~~.~~.~~~i~~~p_~~~~;~o~ }~'gr~fs9~:-~ ,~~~',~~~:,: ':',!
t d 1oquemenos",;Iegu,sa"esergere!1t! ,>,:":,~>",, ,;',( ,: ... :'.,.>.;"",":"'~_',-;".,"':"';:";. es {::"H,.. "" ;. . : ... '.. que me .con:verti en,~l g~r~te Pt1!'1<:lP'3!.r,1!D5~ Pre.~J~, at~~19.t:l,.!i,c,uMto$".fn!-7I}1prof" ' .';,\;', del personal ()bservaban ~ "ji:!!eTY ?dapfaba,n stW<ictitudt'!,s'y c9Ii:tP9rfax.niento~ a l()S"~l. f':~Y~'\: mios: Si llego a mol~,St~~p ~~;r~lfa ~~~ia~~~, f:r;apaj6;~~a.s, Ipisxna~'ac.tiJtid~s '" !~,,/. nada productivas se reflej~ en to.:ia 1a 'orgailiziici6n., Mi,ejeritpki personal:da e~ tonD 0 la . '."
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:r~r1;;il~:~~~~~t~~f~f~yl,~~j~iie~if'[~\t,'1r,~J;;~l!;:\(;.~:,i;';r;i t;
gastos no cumplen con las expectativa5, po(eJemplo, debo permanecer conflado; tran-' '" .. ,~uil() 'f n:flejru- una~age~,p<!~i~:v~p~p;~e~Ir:~e~~q,~1.:a:'im?;~;o,1;' .a::E\.~~~~,9.,me , " 'c . sl~ta,desaleI\t~doi mole~!~1<;,~r,;}~~~,~t?:P,9.$~~~~~iN?,esJaot~~~~r!9;:!a;?;'.p()sp ~;s; ffi,tlY .""
,,~",'
PARTE 2
Deflnlci6n del C,lmpo del qerente
'i~l~~;:,:~.'!~.::
'z6ue' dif~r~~~i~ii'cbrisir Hace~gUirice airos; sicl6riera L1.C1,~'C1H": C1'...U"-U.... 'COriSellSO~' era' su reurur a un ha ca1nbiado; Creo que en 'elfUttfto se ~'J"'/'ill":!",'". decisiones~ Por ejemplo, haci~u.n:a ciecada, ninguna "~'H.c.d" esltadouni<ierl.Se .. ~ ........ ~" sonado en fener a los muskos (empleados) partidpando. eriel, . el comite ejecutivo; Acrualrri'ente; la orquesta que no, tenga ese tip(tcl~~:epr~!,enta(:i{)lll:; , es la excepci6n. Deritro de cinco' 'afios,esperoque m.iS parr''ones; er tenga una representacion del 50 prir ciento de diverso's grupos' "dirigiIa su jefe" adquiere'unsignificaCloerlteramente nuevo' ~,!~_~ : " , ~ ~<~\~ ~ ,> i -":,,;: . zQue considera que es 10 qileun gerentehadi yporque?
Los geren,tes eficieiltes motivan a un grupo de personas de
Un: equipo que sea capaz de h:Sgrifrmasde 16' quepodrfan
teciucas empleadas; los desaffos (leI puesfo ye1entorrld en el .'.
'cambiaran, pero al final del dia~ 16s gerentesse evaluancon aquelJos que elgerent~ a ,5u lider;l,oS: gez;ent~s . ~~~~~~ -._ <> .,','" .,'. :!~~~t~~:\:~-~.!K~~r~~:~-~:~~~~~;~,t,::::~:j!{~.:t:~~'.~~~~, . -;.~~ ~_> ,Que oostaculos ha enfientado 'como"gerente?l.C6mo los ha
iLaexfensi6rt eoli.1pleta delllbro"nc)seda suficiente! Y los mas
.entre los "que usabacomo ejeinplos cUaiidoensef'labaeri ii escuela:.
~Que hacer ruando hay que pagar la:n6minifel proximo u' u. '''.'LUi=.
no tieriefondos1 ~Que hacer diandderabogado, del smdicato
.uha huelga si sus demand as no son saHSfecha!i de inmecliato? l. nes y se ponen en practicacuando resulta 'evidente que es necesar listaes interminable! Sin embargo, cuant6 mas diffcil es eI 'personas que me rodean; Me he' esfoizadci por reciutara . 1:e8, firmes y que tehgan lashabilidades de las '. . . ,0"",---.- 'c6mci Uri grupo, ha:cieridode'riu~:Sb:"a diversidaduria '+I'\1't" 1<'7.::1'. . ~ompleto para resolv~.f problemas (r~conociendoert pr<DtJ1.em 'existe) engendra lealtad YcoIDi'ro.mi'so poi:parfe . .. ".. comprarsecbn dinero:Laexpenendacompartidade.. . . ". , e! sai:rifido muruo,vuelve,a losobstaculos enop6rtunidades qtierOl"l:U,ecl~"
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alguien para que 10 slga?
CAPITULO 3
La culturJ orgJnizacional y d cntorno: Las re5lriccionc5
93
actualidad, con la rapida expansi6n de la red Fox, el Cable, las videograbadoras y los programas de asociaciones vendidos a las estaciones locales, usted tiene una gama mucho mas amplia de elecci6n de 10 que ve. De hecho, conforme las posibilidades tecnol6gicas crecen con el desarrollo de la supercarretera de la informacion, el numero de opciones visuales explotara y proporcionara una competencia todavfa mas grande. Estos ejemplos i1ustran que los competidores, en terminos de predos, servidos ofrc ddos, nuevos productos desarrollados, etcetera, representan una fuerza importante del entorno que la gerencia debe vigilar y ante la que debe estar preparada para responder. Los gobiernos federal, estatal y local influyen en 10 que las organizaciones pueden 0 no hacer. Algunas leyes federales tienen implicaciones significativas. Como un ejemplo, considere 10 siguiente: La Ley Antimonopolios Sherman de 1890 buscaba detener las practicas monop61icas que daban por resultado una restriccion del comer- . cio. La Ley Nacional de Relaciones Laborales de 1935 estipulaba que los patrones reco nocieran el sindicato elegido por la mayorfa de sus trabajadores y tambien establecfa procedimientos y reglas que regfan las negociaciones colectivas. La Ley de Derechos Civiles de 1964 hizo ilegal que un patron despidiera, se negara a contratar 0 discrimina ra en el empleo a un individuo por cuestiones de raza, color, religion, sexo u origen etnico. La Ley para Estadounidenses con Discapacidad de 1990 (ADA, por sus siglas en ingles) se diseM para que los trabajos y los servicios publicos fueran mas accesibles para personas discapacitadas. La figura 3-5 muestra el numero y tipo de quejas ADA presen tad as durante los primeros meses despues de que entr~ en vigor. La tabla 3-3 presenta otro tipo de legislacion importante que impacta a los negocios. Por el tipo de negocios que desarrollan, dertas empresas estan bajo el escrutinie de agendas gubernamentales especfficas. Organizaciones de la industria de las telecomu nicaciones (incluyendo las companias telefonicas y las estaciones de radio y television) son reguladas por la Comision Federal de Comunicadones. Si su companla fabrica pro ductos farmaceuticos, 10 que puede vender 10 determina la Administracion de Alimen tos y Medicamentos. Empresas cuyas acciones estan en el mercado deben respetar las normas establecidas por la Comision de Valores e Intercambio. EI gobierno federal no es la unica fuente de reglamentos legales que regulan a las organizaciones. Las normas estatales y locales extienden y modifican muchas normas federales. EI Condado de Los Angeles, por ejemplo, impone normas anticontaminantes
Goblerno
Figura 3-5 Tlpo de queJas ADA
Fuente: laura M. Utvan "The Disabilities Law: Avoid the Pitfails",
Nation~
Busine;s, enero de 1994, pag. 27.
94
PARTE 2
TABLA 33
SELECCION DE LEGISLAtiON IMPORTANTE QUE REGULA LOS NEGOCIOS DESDE 1970
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'Ley de de ProCJ~cto~ pata"~l')'Esiabi~'~e n6rmas par~prOductoss'e'le6tos, 'requlere de etlquetas de - 'Consuilildcirae 1972 -; i," 'j,'," ""':!;"'advertencla regula larecoleccl6nde losproductos a la fabrica.
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, Ley de Oportunldad 19ual en el Emplea
Proh(bela dlscrlmlnaci6n en .toda5 las areas de las relaclones obrero
.do 1972 ,':'<';'.'::'" I.f
en la industria de la
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. Ley para Estadounidenses con Oiscapacidad de 1990 _..,,,. .

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que los patrones discrimi~::;a'lndjviduo~con discapacidades f/sicas o. mentaleS, '0 a enfem10s cr6nicoS. Tamblerl reqoiere que las organizaciones . denfacilidfides'razonables a estos individuos: ,_.
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':"'Re~fl~ ~ndiJ~cela prOhibicl6n d~ilkdisc~rninacion: permite que losindivi :': dLlo~dem~nden'po?qan6s'y pe~uicios casas ded.iscriminaci6n intencional.
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. LEiyde Desarrollo de Negocios de las Mujeres de 1991
ApoYcIEliiesa'rrolio de negacios pequelios (luesean propiedad y ester'!' controla doll' par mujeres, mediante un programa de entrenamiento y un programa de prestamO$ que facilita el acceso al.credito mediante el programa de prestamos de la Asociaci6n de Negocios Pequenos (SB.A, por sus siglas en ingles),
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Ley de Permisos por Razones Medicas y Famlliares de 1993
Concede 12 semanas sin' goce de sueldo al ano para empleados, por el nacimiento 0 adapcion de un hijo 0 el cuidado del c6nyuge, hijo 0 padre con problemas de salud serios; cubre a organizaciones con 50 empleados 0 mas,
.. Jriltado de Ubre Comercio 1993

.
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Est~blece una zona de libre ~omercio e~t~e ~stadoS Unidos, Canada y Mexico,
Establece requisjt~s de etiquetado Ciertcis jugLietes que contienen partes o empaques que pueden lastimar a'los ninos yexige que los fabrlcantes de tales juguetes informen de accidentes 'serios 0 rnuertes de ninos a la Comisi6n' de Seguridad de Productos para .el Consumidor. Dispone la ~educci6n global de tarifas"en 40% aproximadamente, extiende la protecci6n a la propiedad intelectual a nivel mundial y refuerza las reglas sobre inversianes y camercio en servicios.
Ley de Ninos
para los
en
Ac'uerdo sobre Arance!es y Comercio (GATT,' sus siglas en ingleS)de 1994
..
un
CAPITULO 3
La cultura organizacional y el entorno; Las restricciones
95
mucho mas estrictas sobre los negocios que operan en su jurisdicci6n, que los estable cidos a nivel estatal 0 federal. Las organizaciones invi.erten mucho tiempo y dinero para acatar las disposiciones gubernamentales.B Pero los efectos de estas regulaciones van mas alia del tiempo y del dinero. Tambien reducen el ambito discrecional de gerentes. Limitan las opciones dis ponibles para los gerentes. Considere la decision de despedir a un empleado. 14 Historicamente, los empleados tenfan derecho a renunciar a su trabajo en cualquier momenta y los jefes tenfan dere cho a despedirlos, con 0 sin causa justificada. Sin embargo, leyes recientes y decisiones judiciales han establecido una serie de limitaciones a 10 que los patrones pueden hacer. Se espera cada vez mas que los patrones traten a sus empleados siguiendo los princi pios de buena fe y justicia. Los empleados que consideren haber sido despedidos sin justificacion pueden lIevar su caso a la Corte. Los jurados deciden cada vez mas que es "justo" 0 no. Esto dificulta mas a los patrones que despidan a quienes tienen un mal desempeiio 0 mala conducta fuera de horas de trabajo. Por ejemplo, IBM despidi6 a una empleada por ser la novia de alguien que trabajaba para un competidor. La mujer demando a la compania, argumentando que su relacion personal no estaba expresa mente prohibida por las politicas de la empresa y que no representaba ningun conflicto de intereses. -Recibio una compensacion de 300,000 d61ares por parte de IBM.
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crupo~ de preslin~,~os gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales
que se proponen influlr en las acciones que toman las compaiilas. Fabricantes de auto m6viles, de juguetesy aerolfneas han sido blancos evidentes del Centro Ralph Nader por Leyes Responsables. Grupos de acci6n ciudadana conservadores han tenido exito al presionar a los editores de libros de texto de historia estadounidense para escuelas elementales y secundarias para cambiar las partes que su grupo ha considerado ofensi vas. Yserra extraiio que pasara una semana sin que nos enteraramos de las manifesta ciones de protesta de defensores de una u otra causa para obligar a la administracion de alguna organizaci6n a cambiar sus polfticas. Los movimientos sociales y politicos cambian y 10 mismo ocurre con los grupos de presi6n. Por ejemplo, a traves de sus esfuerzos constantes, grupos como MADD (siglas en ingles de la agrupacion Maaie~ en contra de los Conductores Ebrios) y SADD (Estu diantes en contra de los Conductores Ebrios) no solo han logradoque se hagan cam bios en las industrias de bebidas alcoh6licas, restaurantes y bares, sino que han desper. tado la atenci6n publica sobre el problema de los conductores ebrios.
EI entorno general
En esta secci6n analizaremos condiciones economicas, polfticas, sociales, globales y tecnologicas que pueden afectar la administraci6n de las organizaciones. En contraste con el entorno especffico, estos facto res generalmente no tienen un impacto tan gran de en las operaciones de una empresa. No obstante, la gerencia tambien debe tomarlos en cuenta. Por ejemplo, fa investigacion cientffica ha descubierto una tecnologfa que po drfa hacer posible la producci6n de un foco de luz de bajo consumo de energfa que tendrfa una duraci6n veinte veces mas larga que la de una bombilla ordinaria. La alta gerencia de General Electric y de Philips reconoc16 que este descubrimiento podrfa tener un fuerte impacto en el crecimiento y la rentabilidad de sus unidades de produc ci6n, asf que siguen_con atencion el desarrollo de esta investigaci6n.
Condiciones economicas:-. Las tasas de interes, las de inflacion, los cambios en el ingre so disponible, los fndices del mercado de valores y la etapa del cicio normal de negocios son algunos de 105 factores econ6micos en el entorno general que pueden afectar las practicas administrativas de una organizacion.
96
PAATE2
Def:nioondelcampodelgCll:nte
Por ejemplo, muchas de las principalesinstituciones financieras del mundo han apren
dido 10 cercanamente ligadas que esUin sus fortunas a la industria de los bienes rarces en
Estados Unidos. EI colapso del mercado comercial de bienes ralces que se inici6 a finales
de la decada de los ochenta tuvo repercusiones en la industria de ahorro y prestamos de
la banca. Muchos bancos, incluyendo grandes corporaciones como Citicorp y Chase
Manhattan que habfan otorgado fuertes prestamos para terrenos comerciales, tuvieron
que absorber grandes perdidas y mas tarde despedir a numerosos empleados para redu
cir sus costos. De igual manera, muchos minoristas especializados como The Sharper
Image, The Limited y Williams-Sonoma estan muy conscientes del impacto que el nivel
de ingreso disponible del consumidor tiene en sus ventas. Cuando los ingresos del consu
midor caen, 0 su confianza en la seguridad en el empleo decae, pospondra la compra de
cualquier cosa que no sea una necesidad absoluta. Hasta instituciones de beneficencia
como el Ejercito de Salvacion y United Way resienten el impacto de estos fadores econo
micos. Durante las. crisis economicas tienen que proporcionar mas asistencia, en tanto
que, como es logico~'las contribuciones que reciben, tambien decrecen.
Las condiciones politicas comprenden la estabilidad general de los paises en los que u9'a organizacion opera y las actitudes especfficas que los funciona ''-r~s en puestos gubernamentales de eleccion popular muestran hacia los negocios. EnEstados Unidos, las organizaciones casi siempre han operado en un entomo politico estable. Pero la administracion es una actividad global. Mas aun, much as empresas estado unidenses tienen operaciones en paises cuyos indices de estabilidad son un tanto erraticos (como libia, la Republica de Sudatrica, China e Iran). Los aspectos internos de la administra cion requieren que las organizaciones procuren preyer cambios politicos de importancia en 105 paises en los que operan. De esta forma, la gerencia puede anticipar mejor las condicio nes politicas, desde una devaluacion de la unidad monetaria del pars en cuestion, hasta la decision de un dictador de nacionalizar ciertas industrias y expropiar sus activos. Terry Allen, un hombre de negocios de Vermont con inversiones en varias empresas, incluida una pizzeria, una empresa de programas de computo y una de operacion de alimentos al mayoreo en Yaroslavl, Rusia, descubrio que a pesar de la muerte del comunis mo, la antigua burocracia gubernamentai sigue con vida y muy activa. Obtener los per misos para abrir un negocio 0 tratar de encontrar los formularios para reportar ingresos en ocasiones requiere de varios meses de negociaciones con funcionarios del gobierno. Superar el papeleo y los tramites burocraticos se convierte en un serio obstaculo para 105 gerentes que tratan de operar un negocio en el recientemente abierto mercado rus~. La situacion se torna todavia mas incierta por la volatilidad polftica y economica del pais.
/ Condiciones
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pOlitica~
t;ondlciones soc/aiel La gerencia debe adaptar sus practicas a las expectativas cam
105 valores, las costumbres

gustos, la gerencia tambien debe hacerlo. Esto tambien se aplica a los productos y
setvlcios que ofrece y a sus polfticas de operacion interna. Por ejemplo, el interes por la
condicion f1sica y la salud de la dfkada de los ochenta significo bonanza financiera para
empresas como Reebok, Nautilus y fabricantes de refrescos dieteticos, cerveza ligera y
agua embotellada. Pero en la decada de los noventa, conforme el interes por las activi
dades fisicas ha disminuido, tambien han caido las ventas de estas companias. Otros
ej.emplos de condiciones sociales que han tenldo un impacto significativ~ en la admi
nistracion de ciertas organizaciones incluyen 105 cam bios en las expectativas profesio.
nales de las mujeres y el envejecimiento de la fuerza de trabajo.
. La inflacion, el movimiento feminista y el crecimiento de las tasas de divorcio han
contribuido a un crecimiento importante de los indices de participaci6n femenina en
las fuerzas laborales. Hoy, mas del 50 por ciento de las mujeres adultas trabajan fuera
del hogar. Este cambio ha tenido un gran impacto en la forma en que organizaciones
como Tupperware y Avon Products operaban tradiciona!mente. En lugar de comprar
~iantes de la sociedad en la que opera. Conforme cambian
y~os
CAPITULO 3
La cultura organizacional y el cnlorno: Las reslricciones
97
En Apple Computers Inc., los empleados pueden dis(rular de closes de Aikido proporcionadas par la empresa, Muchas compailfas estadounidenses ahara brindan a su personal centros de salud y para ejercitarse antes, durante y despues de sus horarios de lrabajo. Eston convencidos de que el biellcslar ({sico y mental contribuyen a U/J mejor desempeilo en el trabajo.
cosmHicos y articulos del hogar de un representante de ventas a domicilio, la mujer trabajadora actual tiende a adquirir estos articulos durante la hora del almuerzo 0 en la tienda de la esquina cuando vuelven a casa despus del trabajo, Bancos, fabricantes de automoviles y de ropa para dama estan experimentando cam bios en sus mercados con las cambiantes expectativas profesionales de las mujeres, Elias esperan tener lineas de credito mas amplias, buscan autos mas acordes con su nuevo estilo de vida y su guarda rropa tiende mas al estilo profesional que al informal. La gerencia tambien ha tenido que ajustar las polfticas internas de la empresa por el creciente numero de mujeres que trabaja. Las prganizaciones que no brindan faciliCfadef para el cuidado de los nirios 0 que no tienen polfticas de permisos de ausencia por problemas familiares tend ran mas dificultad para contratar empleadas competentes y comprometidas, En 1970, el promedio de edad en Estados Unidos era de 28 arios. Ahora es superior a los 30 y lIegara a los 35 a finales de esta decada, Las organizaciones que atienden las necesidades de personas mayores tendran un mercado cada vez mas grande. Esto im plica un incremento en la demanda de centros de salud y hogares en los estados del flam ado Cinturon del Sol. Tambien significa que las organizaciones tendran que rediseriar productos y servicios para un mercado que se hace viejo. Levi Strauss, por ejemplo, ahora fabrica productos de corte mas amplio que se ajusten al cuerpo de una persona de edad mediana. Dentro de las organizaciones, la administracion puede esperar que tendra mas empleados de cincuenta, sesenta y hasta setenta arios. Es probable que esto se traduzca en trabajadores mas experimentados condiferentes necesidades a los de sus compafieros de labores mas jovenes. Por ejemplo, 105 empleados de mas edad tien den a buscjlr beneficios dirigidos a su salud y planes de pensiones y menos en areas como reembolso de colegiaturas y asignaciones por cambio de residencia.
Global La global1zacion se ha identificado como una de las revoluciones de mayor impacto en la administraci6n y las organizaciones. 15 Como parte del entorno externo, los gerentes de empresas intemacionales grandes y pequefias enfrentan el creciente reto de competidores y consumidores de mercados globales. De hecho, consideramos que este componente del entorno externo es tan importante que dedicamos el capftulo siguiente para anallzarlo.
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Condiciones tecno16gkas "f\iuestra consideracion final en cuanto al entorno es la relati va ala tecnologfa.Vivimos en u'na era de cambios tecnologicos. En terminos de los cuatro componentes del entorno general, los cambios mas rapidos durante el ultimo cuarto de siglo se han dado probablemente en el campo tecnol6gico. Ahora contamos con ofici nas automatizadas, juntas electronicas, manufactura robotizada, laser, circuit05 inte grados, microprocesadores y combustibles sinteticos. Empresas que aprovechan la tec nologfa como 3M, General Electric y Motorola prosperan a grandes pasos. Muchos
98
PARTE 2
minoristas de exito como Wal-Mart, The Limited y las tiendas departamentales Dillard's, usan sofisticados sistemas de informaci6n de inventarios paramantenerse al dia en las tendencias de sus ventas. Otras organizaciones, como Prime Trucking Inc., cuentan con sus computadoras a bordo de los camiones y American Airlines con su Sistema de Reservaciones Sabre, utilizan la informacion como ventaja competitiva y han adoptado sistemas de informaci6n tecnologicamente avanzados para mantenerse al frente de sus competidores. De igual manera, hospitales, universidades, aeropuertos, departamen tos de polida y hasta organismos militares que se adaptan a los principales adelantos tecnol6gicos tienen una ventaja competitiva sobre los que no 10 hacen. Otm ejemplo de c6mo el entorno tecnol6gico afecta la administraci6n es en el area de diseno de oficinas. Las oficinas se han convertido en centr~s de comunicacion virtual. La gerencia ahora puede enlazar sus computadoras, telefonos y procesadores de texto, fotocopiadoras, maquinas de fax, almacenamiento de archivos y otras actividades de oficina en un sistema integrado. Para la administracion de todas las organizaciones, esto significa una capacidad de toma de decisiones mas rapida y eficiente. Para firmas que historicamente vendian productos solo en una parte del mercado de oficinas (las que, por ejemplo, solo vendian maquinas de fax 0 fotocopiadoras) significa que tengan que desa rrollar sistemas de oficina amplios, 0 seran excluidas del mercado por completo.
InfluencJa en las practlcas gerenclales

Como hemos visto, las organizaciones no son autocontenidas 0 autosuficientes. Interactuan con y tienen la influencia del entorno que las rodea. Las empresas depen den de su entorno como fuente de insumos y recipientede su? productosfinales. Tam bien tienen que ceiiirse a las leyes y reglamentos y deben responder a grupos que enfrentan sus acciones. Como tales, proveedores, clientes, agencias gubernamentales, grupos organizados de presion y asociaciones similares pueden ejercer poder sobre la organizacion. Este poder, por ejemplo, es muy evidente en compaf\fas cuyas acciones estan en el mercado de valores y que estan controladas por inversionistas institucionales como compai'iias de seguros, fondos mutualistas y planes de pensiones. Cuando estas instituciones lIegan a tener un control de acciones en una empresa, sus intereses pue den dictar los de la administraci6n. Tienen el poder de controlar los consejos directivos e, indirectamente, hasta de despedir a sus gerentes. EI resultado es. que las opciones de fa gerencia son restringidas para reflejar los deseos de estes inversion istas institucionales. Aun wando los gerentes de una organizacion no enfrenten restricciones de grupos como estos, deben hacer frente a otros cam bios en el entomo. Una encuesta entre 400 directores ejecutivos de algunas de las empres3s estadouni denses mas importantes senala que ellos consideran que el entorno esta cambiando
TABLA 3-4
PUNTOS DE VISTA DE EJECUTIVOS SOBRE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO

EI cambia en sus companias es rapido a muy rapido Tienen un enfoque canservadar a renuente al cambia EI paso del cambio se acelerara Sus companias son muy capaces para hacer frente al cambia Sus companias tienen estructuras formales para manejar el cambio Las corporaciones grandes estan mejar equipadas para administrar el cambia Na pudieran nambrar una buena campania para administrar el cambia General Electric es la mejor campania para administrar el cambio
.. EmprC\ij mas nombrada.
Fuente:
79%
62%
61%
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32%
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Keith H. HaIT'lmor:d\, ",n 3;Jsird:!>!i Th;s Week", 8;..f!:.!t]t'5S Wf.;K, 20 cit? 5cptierr:bre de 1993,
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CAPITULO 3
la cultura organizacional y el entorno: las reSlricciones
96
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La~~m~caci6n es iacl~ve'p~a el eXito del crechluento yde;~rioI1o"ae\iria< ' ." ,orgaruZa:cl6n; Creo que el sentimiento de fanuliapue.aepreserV,s~durante '.,' unperiododecamblohlcomunicar Una daray ampliamente compJ;eijdida, ,:yisioh del futUro delaorganizadon. Una v~i?rique i:efleje1asnoiit1cis' y':"( :c lo~valoresde laorganizacion; Una visi6nque de dhecciony prop6'sitoa" >tada ffiiembro de la fuerzade trabajo; La comuruCaci6ndeeste"mensaje y . -1:<t ob~end6n ~ei. ap6yo total delaorganizacion es 'CIesafloiIDpoItaitte::
.gerente:' _,c',',:-/, , ! , : , < , '.. ,_. , ; ,.. '. ":':,i"'"";.;;.'.',, , , . hablar de ~recimiint6y~'~bio se extiei1da por tod~ la ~mpr~~ sa~'~rgjlranoleadas de' resiSfenCiii:>De i:iroritoelfutti~ose vuelve'lnfmos" ':'; . empleados"exnpieZan apiegunfusec&Il6eiicajan~n la~nueva' ;l",:
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CAPiTULO 3
LI (uilura orl)"nizacionai Y ei ClIlorno; Las reslriccionc\
101
todavfa mas rapido. 16 Como se muestra en la tabla 3-4, una gran mayorfa de los ejecu tivos encuestados considera que en sus companfas el cambio es rapido y que, a este paso, habra de acelerarse mas. Sorprendente tambien es el hecho de que menos de la mitad de estos directores ejecutivos estiman que sus empresas son muy capaces de hacer frente a las fuerzas del entorno cambiante. Como hemos establecido a 10 largo del capitulo, muchas de las fuerzas del entorno son dinamicas y crean una incertidumbre considerable para la administracion. Los gus tos y las preferencias de los cHentes cambian. Nuevas leyes entran en vigor. Los provee dores no pueden cumplir con sus fechas de entrega contractuales. La competencia presenta tecnologias, productos y servicios nuevos. En la medida en que esas incerti dumbres del entorno no puedan ser previstas, obligan a la gerencia a responder de maneras que ellos preferirfan no hacerlo. Cuanto mas grande sea la incertidumbre que una organizacion debe enfrentar, mayores seran las limitaciones que el entorno impon ga en las opciones y la libertad que la gerencia tiene para determinar SU propio destino.
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentad05 en la pagina 74.
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EI punto de vista omnipotente es dominante en la teoria administrativa y en la sociedad.Sostiene que los gerentes son directamente responsables del ex ito 0 fra caso de una organizacion. En contraste, el punto de vista simb61ico sostiene que la administraci6n solo tiene un efecto limitado en los resultados 5ustantivos de la or ganizacion debido al gran numero de factores que estan fuera del control de la ge rencia; no obstante, la gerencia influye en mayor grado en los resultados simbolicos. La cultura organizacional es un sistema de significados compartido d~'ntro de una organizacion que determina, en mayor grado, como actLian los empleados. La cultura de una organizadon esta compuesta de diez caracteristicas: identidad de los miembros, enfasis en el grupo, enfoque en las personas, integracion de unida des, control, tolerancia a riesgos, criterios de recompensas, tolerancia a conflictos, orientaci6n a medios y fines, y enfoque de sistemas abiertos. La cultura restringe a los gerentes porque actUa como un filtro automatico que contamina las percepciones, pensamientos y sentimientos de! gerente. las culturas fuertes, especialmente, restringen las opciones de toma de decision de un gerente al manifestar que alternativas son aceptables y cuales no. El entomo genera! incluye fuerzas que tienen el potencial de afectar a fa organiza cion, pero cuya importancia no es clara por completo. EI entorno especifico es la parte del entomo que resulta relevante directamente para el logro de las metas de la organizaci6n.
\.B. La incertidumbre del entomo se determina por el grado de cambia y comp/ejidad en el entomo. los ambientes estabr~s y sendllos son relativamente ciertos. Cuanto mas dinamico y complejo sea el entomo, mayor sera la incertidumbre . . 7.: Los componentes del entomo espedfico comprenden a proveedores, clientes, com petidores, agendas gubemamentales y grupos de presion publica. ;' 8. Los facto res del entomo general incluyen elementos economicos, poiiticos, socia les, globa!es y tecnol6gicos. (9. Una alta incertidumbre de! entorno limita las opciones de la gerencia y su libertad para determinar su propio destino.
102
PARTE 2 Definlci6n del campo del gerenle
PREGUNTAS DE REPASO
1. [Por que domina el punto de vista omnipotente de la administracion en la teorfa
administrativa? 2. Segun el punto de vista simbolieo, leual es el papel de la gerencia en las organiza dones? 3. Compare las eulturas fuertes y debiles. lCual tiene un mayor impaeto en los geren tes? LPor que? 4. LComo afeeta una eultura al gerente en su ejeeudon de las euatro funeiones de la gerencia? 5. Describa una cultura efectiva para: (a) un entorno relativamente estable y (b) un entorno dinamico. 6. LComo pueden restringir los grupos de presi6n el ambito discrecional de la gerencia? 7. LComo pueden restringir el ambito discrecional de la gerencia los reglamentos del gobierno federal? 8. lQUe pueden haeer los gerentes para minimizar la ineertidumbre del entorno? 9. lPor que los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno? 10. LQue efeetos, si los hay, tiene el entorno general en la practica gerencial?

1. Los salones de dase tienen sus culturas. Describa la cultura de su clase. lRestringe a su instructor? De ser as!, Lc6mo? 2, Defina el entorno especffico de alguna ferreterfa de su localidad. LEn que forma restringe a su gerente? 3. Haga referencia a la tabla 3-1. lEn que serfa diferente la labor de un gerente de primera linea en estas dos organizaciones? 4. Cuando una corporaci6n grande pierde dinero durante varios anos consecutivos, es comun que el consejo de administraci6n reemplace al director ejecutivo.lPor que? 5. Con frecuencia se define a los gerentes como "saltadores de fronteras". LA que cree usted que se refiere este termino y por que considera que serra una descripcion de importancia de 10 que un gerente hace en relacion con factores del entorno?
ERCICIO DE AUTOEVALUACION
,Que tlpo de cultura organlzaclonal va mejor con usted?
Para cada una de las siguientes afirmaciones, encierre en un o desacuerdo que corresponda a sus sentimientos: MA = Muy de acuerdo A = De acuerdo I = Indeciso D ::;: En desacuerdo MD = Muy en desacuerdo
CAP[TULO 3
el nivel de acuerdo
La wltura organllacional y el entorno; Las restricclones
103
1. Me agrada ser parte de un equipo y C/u~ t;ni desempeiio se evalLie en terminos de mi contribud6n al equipo. f\~A A I D MD
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2. No deben comprometerse las necesidades de una persona con e! fin de que un
departamento aicance sus metas. .MA
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D
MD MD MD
MD
3. Prefiero un empleo en el que mi jefe me deje solo.

MA A "
4. Me encanta la sensaci6n y emoci6n de correr riesgos.
MAA 5. Las personas no deben romper las reg las.

MA A
6. La antiguedad en una empresa debe ser ampliamente recompensada.

MA A I D MD
7. Respeto la autoridad. MA' A

D
MD
8. SI el desempeno de una pers_ona es insatisfactorio, no importa 10 mucho que se haya esforzado. MA A I D MD

9. Me gusta que las cosas sean previsibles.
MA
MD
10. Prefiero que mi identidad y estatus provengan de mi experiencia profesional mas que de la organizaci6n que me tiene contratado.
MA fA D MD
Vea la clave para calificarse a partir de la pagina CCl.
Fuente: Stephen P. Robbins, Orgoniz(J!ional Behavior, 6a, edicl6n (Englewood Cliffs, NI: Prentice Hall, 1993), pag. 626.
t 04
PARTE 2
Definici6n del campo del gcrent.
Los gerentes deben hacer frente a las exigencias que presentan a su organizaci6n los grupos de intereses especiales. Con frecuencia, dichas exigencias estan en conflicto con 10 que el gerente considerarfa el mejor curso a seguir en alguna situaci6n. Supongamos que usted tiene que hacer frente a: Usted es el gerente de programaci6n de KMKR, una pequena estaci6n de FM en rapido crecimiento que transmite las melodfas de moda. En las ultimas se manas ha programado un disco que esta en los primeros lugares de ventas y es muy solicitada por su auditorio. Acaba de ser notificado por un hombre de raza negra muy respetado en la comunidad y que actua como portavoz de su comu nidad, que la canci6n es denigrante para todas las mujeres, yen especial, para las mujeres de color. Le ha solicitado que retire esa pieza de su programaci6n.
PREGUNTAS
1. i.Que harfa usted? i.Cuales son los motivos que apoyan la decisi6n adoptada? 2. i.Que gufas eticas podrfa dar a afguien que enfrente una situaci6n como esta?
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CAPiTULO 3
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. C~~njDttf Coc-CIIIC~m'lIn'l nunc{6~l'p~~dl1 m~, d,mrzo q~4 ,ntrri tn nu~~. tiD m"cdo dt producto, con 1M p,opia ;"lIr,<a' d, jUl/old, (ruttl.s (,U producto Ie ilt.mllr4 l tFruito"ill"J, conlU", con[l,nl,nt, "ac" Mnaii4lilis mli, pro(undo deta com- ". L:! p,tenciti:, Esta ~,~ ~n. r~)n. laqut <nueit,rDfJ,pllfia;,itiit~ In(lelti911ci6n PU,de, I'ro;orcionilr In(tlrmllci6it (Ilitlla , tlpcrtuitllpara tf'lUdllr, tf ltls ;e(e, d, del'arfam,ntl1 . II to.mar meiortl d,cisiDn~'. . ' ..' '. . ..'...... '.' . " d-~~~li:(" . ..:~'::.
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,;':';' PDr tantol til a9rad,cerf qu, l:,illlimllllt9unDI datDS dt' nuestrDs princ/pares ' cDmpetiJol'U,if ef me!cado d, NIDI tiff (rutas. En,un informff de una l'a9;n1 cub,;'e la 'li9u/,ntt in{DrtifaC;6n: Nomfm tI, (a compaiifa 'I tipt/tle productolt(u, ofrecen. Tam bUn, presentame una tiltll blbfiofJrd(iclI de (as (uentesqu, utilizaste. M"ustarfa .' te'ner este in(Drme II (inates d, "taleman. parll tIn" t. Dportunidad de refl/sarlov. . discutlrlo cont/fD ante, de diltribuirl" II tDdos rDS departamentD'. .
Ie
Esle cs un CilSO ficlicio de 10 que podri,) ser una silu,)cion real. Fue elaborildo con proposi. los didacticol Y SlI inlencion 110 es refJ(;jar posiliva 0 l1(;gulivamcnle 1(1, praclicils ildminis lrillivas de la SUlllmer's Harvesl Bcverilge CorporJlion.
.n
106
PARTE 2
Definicion del campo d.:1 gcrenlc
Simplemente, hagalo bien
En el competido rnercado del calz"do, Nike Inc., ha surgido como el jugador mas poderoso en
Eisando los)alones. raia:!phllfene~$eal freI1tede. suscompetidores, Phil~ght, director ejecutiyo;sabeq~eAebeiJ:!t()w:.u::~ll:i;npulsodecr.ecpuel1tci,pero sigqe firinen:~nt~ convenci-; . ,do de quedebe:ni<ll}fen~;~4b4ephumor,r lacultu,!.<lrebelciede Nike~.N() qu,iereperder eL.:. ~tUsiasmo~mp~aIiat~~a~y,9.q~e~~,esE!r1CialPaXaAexito d'~ la elPpres~~g ~lpasa~o. ~(' ,Es tadiSp~e~to,~i:'parti~ip.~iei:l e.st~.~aireralty g*~l~, cPlll() oeurri6c9I11 ,~teI'iOre~Em l~
el mundo, No o\)i;tante; ah0raN;keenfrenta ,ventas anuales estancadas y la competencia Ie '.
f~~de l~~Ol;lj.B8Nai~izftabaj,l,~~~c~!J,l'? en, ~~ Ira tem.idaduniversitaria; .Sesolia ?e~.ei;} 'Fri' se hable!:~~q~.~.~R~rtes )')a~bro,Il1as i'!bundaban.L~cul~a masctlbna ~()rrunaT\te;,::, . .~aj8~qt~~99.tf~~~~birel ~sp~itu,~ecoi:n?etenda ir1teri:?delmisiIt9.PhiE~; ~mght S~~.~~~s~~~e~~~~grupodlrectivo se n=UlUa para una seslOn estrateglca qt;e',.,. ,.,,,:~eg6 a conoSer~e.C:Q?}9,eluencuentro !iepatadas ala cara". De maneravelada; Knight .. , ';~;promovialoseri1renfamientosy permitfaque Ie gritaranal igual que a losdeIIlas,AU(l> .... ~~SIlandoesteenfQq\lehubi~rapareddo extrano,eLcuerpo directivo tenia c(.lInoobjetiv() sueeiar~.,~ i~~Adidasen ~lth~clldo; loquefinalmen!elograron afmesdela decada del()s setenta;;':, ~-i~': Sin emb?fgp/a)'rincipk)Sge la decada de.loscx:heI1ta, Kike fue sorprendido con la gu~a baja.;., ~porReebok, Xll q4~ $U culturallla.Sa,Uma dominante estaba taI1 dirigida a los atle~ viirones, que,: c,i.!:prest6 poca a~Ci6ri.a los z;ipatosdepiel suave para. ejercicios aer6bicos que terilan tanto atractivo . ~lj:lara las mujeres:Reebok arrebat6la posici6n de Jiderazgo a Nike,en 1986 y Phil hul:J9de I'eC0nocer' ~l'qUe su empreSa'necesitaba disclpllnaadrninistrativa;TIa.s estricta'para 10rtaleCer su Emfoque de flmarca. Durante 198,7, el y su sr:uPo adin.iniStrativo generaron ~ enfClG,ue mas unificado para el ~,cliSefto de calzado y' crearon anuncios de -gran impitcto en los medios. La emergenre figurade ... . ;'". ~~Michael Jordan "s6l()hacier:~010Ili c~d,osus N~~, Pr:'seitt1!ba elpUro e ,imperuoso imptilso de . , fmna al recuperar su poslo6n de liderazgo en la mdustria. a finales de la decada de los ochenta.. , Knight deberi:doblar aJ:i6ra~U$eSIUerZos la metay':rilas llti1idades~ Busca dar nuevo" petu a su esf,ueizode ventas tanto Estados t;nidos como enelextranjero. Para lograrlo, k.i!-companiadebeadoctrinar a nuevosgererites globales enla forma en laque '~Nike 10 hac:e". :'~~Es.to significa ll}culcarel principio cie queN.ike representa'!,deportes, desempeiio y elespfritU .. ~. ' .' del atleta"; l.Podran exportarsu rica culturacorporativaconsus zapatos?jPhil Knight>, era hacedo bien! . . .... . .
S~,~~,~~~~6d~~~~~~~~~j;{j~:iv~J;~~~i~~'r~tJ~~a:~:!:~~;o~;Z;;6l~ras
.,mpre ~11~ ~"",v P()t.5.;I~:~qquesco~fio~~i?W~,de~egad().S610 'li la P~qft~M:U~po~o~O portayocesatleticos:Charr~s Barkley; J~.~'."~'~' ,StevePref<mtaiii;todos'ellos:reoeldese iridividiialiStas; a Sll manera; de la,hkfdija:g~:(~;lp~af@.s\ci?Ur1eshierzocohstante poi equilibI'arUIl individuiilistas'dentrode' J.aSlimitacii:ihe!fde'admiriistrarun ri' ocio de Iniles de
~~~~~r~d~~~~~~i~1~i&~~tlf~J'!lf.!'
De
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. "C6mo des2ribirla usted\a: cultura de Nike? {.C6mo podrfa una cultura dominaritemente masculina, como hi de Nike en sus primeros dlas, . . cambiarse para tener immayor acreamientohacia lasmujeres? ,Cuales sedan algUnos de los . retos paraunoy otro sexo asociados con'un cambiodeeste tipo? ,Que podria hacer una compania para trasplantar con exito sucultura a otras latitudes ' . . globales1
S~l~do en Doris jones Yang y otrOl. 'Can Nlkelult 00 Itl", Bu!lnw' Week, 16 d~abril de 1994, p.lgl. 86.90; YDonald KatZ::' Do It: The Nixe Spirit In the Corporate World (Random House, 199~),
Los peligrosos baches en la carretera del tabaco

.. "'-1".-"-'
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Los gerente;de lascompaillasfabric~tes. de productos deriva~dideft~b'iiJod~6~n '.. sentirse como los balIDes metalicosdeuna maquii:uide" ,. . l";::':~(~;;:;G. va a golpearl(;s a continuaoon:fa: lnduStriadel tabacD sinel1a, pormuchos frentes, . . '. . . de sus instalaciones. Mticho~cOInejL"Ci()s Arby's y Jack':in-fu~ Box tambifft ataques tambi~npio\1enen?Alos . elevando el impuesfo estatalspbre . . . de ellos, enN\l\:vaJ~rsey, las chidades esrnn .' ..... '. .' expel\d.edoi~Aedg~s.H~sta.elgobi~rriof~de,ral})aimpU:estQ.rl~stJric(jolJ!:S inPBstrla. ,Erpresiqtmte ~pl C1ll;<t~n aproboup<1 . esc\felas,E'a~,Admiriisfi:acion.de Salud,y ~",_ .......,; .... (Oc~iipatio~cJ,H~;ath'anci:~afetY. .... --.. - . 'p:onilldefuinar:ei1~fcentrbde ti'abajo.Yla . . .. ' .. M~di~;ui:i~ntgs (FpiJdandDiu g Administration) estudia iri("'rprrlpnl~ri !e~ladoQ~~v~el~ti~?s'klo,~cigarrilIos. ~bien, en e~ c",~,sta.nte-d~~ate . aunpl~)ia9,q~iU"desgiid, muchosde'los que 10 apoyanest}ldian la UV;>LV'J.j.-. dad de'dOta'rio,de fpridos proveruentes de impuest6s a los A pesa(_~ero's'~'taqlles y critkas dirigidoscontraella.; la ' sigue siendo;u:nacielas que'c~bildeanmejo,r en el C9ngr~so,. cabilderos por el tabaca, hacenfuertes aportaciones a ,-,"u""'Jl""':;"". ciones de c%'idad de,todo,el paiS.. A1guna~companfa~ raoaCiilelras apoyar activlfla)fespararnujE;resy grupo.smmop,tarios; son crudalespara personajesc1'aveen las~orri,tUiidaaes; ...' .. ' a partidos politicos. Loscabilderos tienenmucho.tt.iidado, de forma abierta; Sin embargo; no cabe dtidticdequebuscarimfluir sobre reglam~ntos, impuesfos yotras teyes que p'Jdieran danar a Existe o,ifoaspecto de la indl.lstria delfabac? 'lueparece tan . l!1llctL,Ut::IU.. ,": salas del Capitolio estadouniderise, como de Marte. Sefratadel. individual. E~te grupo se ve afectadoporquelosere~tosdeimpuestos; ",' IUIUUILl'Ul reglamentospuede~ terier un imp acto tan deyasfador erlel granj~ro, .. " .., '.' fiias multimillonarias.Los granjeros estan justificadamente preocupado,sp?r , . ", ,: "L >.,;" , de vida y summro. "'.' .. ' ' Sin embargo, ,que tan vulnerable es la industrIa tabaca? Por ocurriri" con los posibles ingresospor gravamene:'l(estatales Y . ' spos ." y otros Froductos del tabaco fuesen prohibidos 0 mayormente regulados y de don de Se obtendri,m .' gravamenes perdidos? ,Son los cuerpos gubernamentales Uildictos" a" los ingl'l.'sos por impuestos al tabaco? Es una paradoja interesante y no tiene respuestas fddles, Pero la industria del labaco, desde las enomies entidades corporativas, hasta el" pequei1D granjero independiente, no estaran Jibres a corto plazo de las m(litiples presiq-' . . . . . .'. . .... ..... nes que le impone spentomo.
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CAPiTULO 3
la cultura organizaclonal y el entomo: las rCIlricciones
109
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')ESPUES DE LEER ESTE
CAPiTULO, SERA CAPAZ DE:
1 Expllcar la Importancla de considerar la admlnistracl6n desde una perspectiva global 2 Describir los problemas generados por el provincianismo nacional 3 Hacer una comparacion entre corporaciones multinacionales y transnacionales 4 Explicarpor que muchos paises se han convertido en parte de alianzas comerciales regionales 5 Describir las eta pas comunes mediante las cuales las organizaciones se convierten en internacionales - 6 Explicar las cuatro dimensiones de la cultura nacional 7 Describir la cultura estadounidense de acuerdo can las cuatro dimensiones 8 Describir los retos de ser un gerente en asignacion global
Administracion en un entorno global
Contract Freighters Inc. (CFI), empresa camionera de Missouri, va
sobre ruedas camino al exito internacional. 1 Desde su sede, ubicada en un
lugar tan extrano (al menos para una operacion global), una ciudad pe
quena en las fronteras de Missouri, Kansas y Oklahoma, CFI ha adquirido
una buena reputacion por su servicio responsable y confiable que se ex
liende, al norte, oesde Canada y, al sur, hasta Mexico. Con el cumulo de
experiencia en sus embarques transfro:1terizos, habra de obtener pingues
ganancias de la creciente actividad comercial promovida por el Tratado de
Libre Comercio que ha reducido las barreras comerciales e:1tre Canada,
Estados Unidos y Mexico. Sin embargo, Glen:1 Brown, el presidente de CFI
(que se inicio en la empresa como camionero en 1975) no piensa quedarse
Lranquilo para disfrutar de los exitos pasados de la firma.
111
Sabe que para sobrevivir en el muy competido entomo global, debe trabajar con ahinco y ser inteligente para mantener a su compania kil6metros adelante de la competencia. Dos factores distinguen a CFI como competidor a nivel mundial en la industria camionera. Uno es mantener su posici6n concentrandose en el trMico norte-sur des pues de la desregulaci6n de la industria, dejando de lado las mas competidas rutas este oeste. Desde que CFI ingres6 al mercado canadiense en 1982 y a Mexico en 1986, se ha mantenido adelante de la competencia al incrementar sus servicios a esas zonas. De hecho, CFI ha invertido tiempo y recursos considerables aprendiendo a librar obstacu los al comercio transfronterizo en esos parses, obteniendo as! un conocimiento que sus competidores no tienen. EI otro factor es que CFJ se ha comprometido a ser una com panla de alta tecnologra en una industria de baja tecnologfa. Su importante inversion en computadoras y otros sistemas de informaci6n han brindado a CFI los medios para proporcionar un servicio superior a sus clientes. Brown dice que la cali dad del servicio de su compania 10 distingue de la competencia. ''Todos tenemos el mismo tipo de camiones y remolques en los caminos. Nuestra gente es la que trabaja me jor". Este servicio incluye la habilidad de CFI, gracias a sus sistemas de rastreo y comunicaci6n ultramodernos, para pr,kticamente garanti zar que los em barques lIeguen a su destino con quince minutos de diferencia del tiempo programado. Tambien, CFI es una de las pocas empresas transportistas con suspensi6n de aire en todos sus remolques, 10 cual permite un viaje cuatro veces mas sua ve de 10 normal y, por ello, la empresa puede prometer me nos danos a la carga de los clientes que sus competidores. Con ingresos de alrededor de 190 millones de d61ares en 1993, CFI ya depende del mercado intemacional para sus negocios en un 50 por ciento. Sin embargo, los ejecutivos de la compania esperan que la cifra se incremente gracias al TLC. Pero el negocio de CFI pod ria tener problemas a corto plazo, ya que ei TLC tambien facilita que otros transportistas intervengan en los mercados de CFI 0 amplien las operaciones ya establecidas. LC6mo pueden Brown y los ejecutivos de la com pania asegurarse de que CFI mantenga su posicion de liderazgo en los mercados globales en los que se ha establecido con tanto esfuerzo?
~QUE HARiA USTED?

EI ejemplo de CFl demuestra que el control global de los negocios afecta a organizacio nes de todo tipo y tamaFio. Se trata de un juego de pelota enteramente nuevo para los gerentes. Teniendo al mundo entero como mercado y con unas fronteras nacionales que carecen de sentido, el potencial de crecimiento y expansi6n de las empresas se incrementa de manera sorprendente. Por ejemplo, en un estudio de entre 1,250 em presas manufactureras estadounidenses de diferentes ramos, se descubri6 que las com paFilas que operaban en varios parses tenfan el doble de ventas y utilidades mucho mas altas que las empresas domesticas. 2 Sin embargo, como 10 i1ustra tambien el caso de CFI, la eliminacian de fronteras globales y barreras comerciales funciona en ambos sentidos. Nuevos competidores pueden aparecer en cualquier momento, en cualquier parte. Los gerentes, que no vigi len los cambios de cerca, pueden descubrir que la supervivencia de su organizaci6n esta en duda.
i QUIEN ES EL DUENO DE QUE?

Una forma de comprender la natwraleza cambiante del entorno global es tomar en cuenta el pais de origen, propietario de algunos productos y compafifas que nos son familiares. Tal vez Ie sorprenda descubrir que muchos productos de marcas conocidas que pensaba que eran fabrlcados en Estados Unidos no 10 son. Haga la siguiente prueba r1lpida l y luego revise sus respuestas al final del capitulo (vease la pagina 133).
1. i En donde est6 ubicada 10 coso matriz de los aparatos para el hogar Braun (afeitadoras
eiectricos, cafeteras, etcetera)?
a. Suiza
. b. Alemania b. britanica
c. Estados Unidos . c. norteamericana

c. Suecia c. Malasia
d. Japan d. francesa d. Jap6n . d. Taiwan d. italiana d. suecos d. norteamericana
2. La Compania de Plumas Hie es
a. japonesa . a. Alemania a. Francia
3. La compania propietaria de helados Haiigen Daz esta en
b. Gran Bretafia b. Estados Unidos
4. Los televisores RCA estan hechos por una compaiifa con sede en 5. La firma propietaria de los vegetales del Gigante Verde es
. a. norteamericana a. norteamericanos a. francesa a. japonesa
b. canadiense b. suizos
c. britanica
6. Los propietarios del chocolate Godiva son
c. holandeses
c. alemana
7. La campanIa que produce Vaseline es
. b. anglo-holandesa b. taiwanesa b. Francia
8. Los Wrangler jeans son hechos por una compaiifa que es
c. britanica
d. norteamericana d. Gran Bretafia
9. La campania que es duena de 105 Holiday Inn tiene su sede en
a. Arabia Saudita a. Mexico
. c. Estados Unidos
10. Ef juga de naranja Tropicona es propiedad de una empresa con sede en
b. Canada
. c. Estados Unidos
d. Jap6n
lCual fue su ca 1iflcaci6n? LSe ha dado cuenta de cuantos productos que usamos a diario estan hechos por compaiifas que no son estadounidenses? Para hacer enfasis sobre los aspectos internacionales de los negocios actuales, exa mine la tabla 4-1. Se trata de una lista parcial de companfas estadounidenses que deri van la mitad de sus ingresos 0 mas de operaciones en el extranjero.
CAPiTULO 4
Admini~lr~(i6n en lin rniorno ()IOh"J
113
TABLA 41
COMPANiAS SElECTAS QUE DERIVAN EL 50% DE SUS INGRESOS 0 MAS, DE OPERACIONES FUERA DE ESTADOS UNIDOS
CaMPANIA
Aflac Exxon Manpower Colgate Palmolive CocaCola Gillette Mobil CPC International Avon Products IBM Citicorp Digital Equipment Texaco Hewlett Packard
{ueme: "Weak Dellor, Streng Forbes Inc., 1994.
Re,ul~'.
INGRESOS DEL EXTRANjERO COMO PORCENTAJE

DEL TOTAL
84.3
77.4
68.8
68.4
68.3
68.0
67.6 64.4
64.0
62.3 62.3 61.5 55.9 54.1

The 100 Largest Mullin,'tionals"-.Forbcs. 17 de julio de 1995. p';gs. 274276. :,' . .
SUPERANDO EL PROVINCIANISMO
No es extralio que alemanes e italianos hablen tres 0 cuatro idiomas. La mayorfa de 105 nilios japoneses empieza a estudiar ingles desde los primeros alios de la escuela ele mental. Por el contra rio, la mayo ria de los norteamerica nos s610 estudia ingles en la escuela. Los estadounidenses tienden a pensar en el ingles como el unico idioma inter nacional para los negocios y no ven la necesidad de aorender otros idiomas. EI monolinguismo es 5610 uno de 105 signos de que los norteamerica nos sufren de provincianismo. Esto es, contemplan a! mundo solo a traves de sus propios ojos y pers pectivas! Las personas can actitud localista no reconocen que otros tengan distintas formas de vida y de trabajo. EI provincianismo se ha convertido en un fuerte obst;kulo para muchos gerentes norteamericanos. Aun cuando sus contra partes alrededor del mundo han buscado comprender mejor las costumbres extranjeras y las diferencias de los merca dos, con much a frecuencia, los gerentes estadounidenses son cuipables de :gnorar los valores y costumbres extranjeros, asf como de aplicar can rigidez los propios a los de otros paises, generalmente con resultados adversos. 5610 lea los siguientes ejemplos: Un gerente estadounidense que recientemente fue transferido a Arabia Saudita tuvo exito a! obtener la firma de un contrato millonario de un fabricante saudi. E'I representante del fabricante lIego a la reuni6n con una demora de varias horas, pero 121 ejecutivo estadounidense DO 10 considero importante. Mas tarde se sorprendie y Ilene de frustraci6n al enterarse de que el saudi no tenia inten ciones de cumplir el contrato. S610 10 firma como muestra de cortesia por haber lIegado tarde a la cita. Un ejecutivo estadounidense cuya base estaba en Peru era visto por los geren tes peruanos como frfo e indigno de confianza porque, en discusiones frente a
provlnclanlsmo
Punto de vista cllrecho y ego;sta del mu~do; incapacidad de reconoccr dikrencias entre las personas.
114
PARTE 2
Definicion del campo del gcrenlc
frente, solla dar un paso atr.)s. No comprendfa que en Peru y olros paiscs latinoamcricanos, la costumbre cs manlencrse cerca de la person,l con la quc se esta hablando. En RIo de Janeiro, un joven vendedor de compuladoras de Nueva lersey acab,, ba de cerrar su primer,; venta en una compai'iia brasilei'la. En un gC51.0 triunfal1 te, levanla eI brazo e hizo el signo clasico de Nesta bien" esladounidense, for mando un cfrcllio con eI plllgJr y el indice, con los olros dedos apuntando hacia arriba. De pronto cI ambicnte en la sala sc volvi6 gelido y sus colegas se mostrab;m avergonzados. Solicitando un descanso de la reunion, 10 inform,l ron aparte de que acababa de brindar a los clientes br,)silenos un gesto vulgar, equivalente al notorio dedo medio levantado de Est~dos Unidos. Un ejecutivo de Virginia Occidental que visitaba AlemJnia por vez primera fue invitado a la casa de su cliente mas importante. Decidi6 comportarse como un buen invitado y Ileva a su anfilriona una docena de rosas rojas. jGrave error! Mas tarde se entero de que en Alemania es de mala suerte reg"iar flores en numero par y que las rosas rojas se usan para manifestar un profundo interes romantico. Un gerente educado en la Republica Dominicana y que trabajaba para una firma de productos para la salud en Estados Unidos era visto por sus colegas como "perdedor de tiempo". Ensu pah:d,e'origen es com un que las reuniones empie cen COll~Jna charla intrascendente, En Estados Unidos 'esa actividad social es considerada como una diversioninnecesaria y derrochado!a d~1 tie(11po,5 La administracion global de exito eX:ge una profunda sensibilidad a las diferencias en costumbres y practicas nacionales. Practicas gerenciales que funcionan en Chicago podrian no ser apropiadas en Shanghai 0 Berlin. Mas adelante en este capitulo y a 10 largo dellibro, vera como una perspectiva global de la administracion requiere ia elimi nacion de actitudes localistas y un desarrollocuidadoso de la comprension de las dife rencias culturales entre los paises.
".
Cuanda Sapos Campbell decidu) odquirir una partic/podon moyoritorio de la empreso oustroliono Amorts Ltd" David W johnson, 5U director ejeculivQ, penso que
con
focilidad podrfo
rronsferir fa
culluro y experiencia en
mereado/ecnia Sin embargo, /0 prenso oU5trofiono solt6 de inmediolo

/0 fusion
Q
10 poieslra
e il1ierprel0
ami5!050
como un 9('510 poco
de un " merodeodor multinacionol u

joh mon luvo que enfren!or obSloculos wUuroles
y uno (alto de recol1ocimienlo

del nombrc de /0 morea, ol1les de [errar el/ro!o con exila,
CApi~IJLO '1
Adn1ir1l51raCion en un onlo",o 910biil
115
EL ENTORNO GLOBAL CAMBIANTE

Existen ciertas fuerzas que estan dando nueva forma al entorno global. En esta secci6n analizaremos algunas de las mas importantes.
corporaclones multlnadonales (CMN) CompafHas que mantie nen operaciones impor tantes en mas de un pais de manera slmultanea, pero las admlnistra desde una base en el pars de origen. corporadones tranmadonales (CTN) Compai\fas que mantie nen operaciones impor. tantes en mils de ur> pais de mancr3 simultanea y dcsccntrJliza la toma de decisioncs de cada organlzaci6n al pars local.
De multlnaclonales a transnaclonales y organlzaclones sin fronteras

Los negocios internacionales han estado presentes desde hace tiempo. Siemens, Remington y Singer, por ejemplo, vendian sus productos en muchos palses en el siglo XIX. La Ford Motor Company estab!eci6 su primera sucursal de ventas en Francia en 1908. En la decada de los veinte, otras compaiifas incluyendo a Fiat, Unilever y Royal Dutch/Shell adquirieron un caracter multinacional. Pero no fue sino hasta a mediados de la decada de los sesenta que las corporaciones multinacionales (CMN) se volvieron cosa comun. Estas corporaciones (que mantienen operaciones en dos 0 mas paises simultaneamente, pero tienen su base en un pais sede) iniciaron el rapido crecimiento del comercio internacional, La mayor parte de las compaiiias de la tabla 4' es parte de CMN con subsidiarias e instalaciones manufactureras en todo el mundo. EI entorno global en expansi6n esta ampliando el alcance y las metas de las CMN para crear una organizaci6n mas generica, Ilamada la corporaci6n transnacional (CTN). Este tipo de organizaci6n no busca duplicar sus exitos domesticos administrando las ope raciones extranjeras desde el pais de origen. Mas bien, Ia toma de decisiones en las CTN se dan a nivellocal. Casi siempre se contrata a elementos 'ocales para administ.ar
116
PARTE 2
De!inici6n del campo del gcrente
las operaciones en cada pais, y las estrategias de producto y mercadeo de cad a pais se establecen especificamente para cada pais. Nestle, por ejemplo, es una empresa trans nacional. Con operaciones en casi todos los parses del mundo, es la empresa alimentaria mas grande del mundo; no obstante, sus gerentes adaptan los productos a sus consu midores. ASI, Nestle vende productos en partes de Europa que no estan disponibles en Estados Unidos 0 America Latina. Otro ejemplo es Frito-Lay, division de PepsiCo, que mercadea una fritura Dorito en el mercado britanico que es diferente en textura y sabor a las versiones estadounidense 0 canadiense. Muchas compafiias de renombre avanzan hacia la globalizacion efectiva de su es tructura administrativa al romper acuerdos internos que imponen barreras geogr.!ificas artificiales. AI dejar de lade su estructura organizacional basad a en paises, IBM se ha reorganizado, por ejemplo, en catorce grupos industriales. Ford fusion6 sus operacio nes automovilfsticas europea y estadounidense culturalmente distintas, con planes para agregar las divisiones de America Latina y Asia-Pacifico en el futuro. Bristol-Meyers Squibb cambi6 su negocio al consumidor para volverse mas agresivo en ventas internacionales e instal6 un nuevo ejecutivo a cargo de medicamentos para el consumidor a nivel mun dial como Bufferin y Excedrin. EI movimiento hacia la administracion sin fronteras es un intento de las organizaciones por aumentar la eficiencia y la eficacia en un mercado global competitivo.7 Debemos senalar que, mientras los gerentes de organizaciones multinacionales y transnacionales se vuelven cada vez mas globales en sus perspectivas y aceptan la reali dad de que las fronteras nacionales ya no definen las corporaciones, los politicos y el publico en general han sido mas lentos para aceptar este hecho. Por ejemplo, la recesion de 1992 provoc6 un gran numero de reacciones negativas en contra de la cantidad de productos japoneses que se vendIan en Estados Unidos. Muchos politicos y Ifderes sind i cales sugirieron que la venta de productos japoneses quitaba empleos a trabajadores 10rteamericanos. B Surgio el clamor popular de "Compra 10 estadounidense". Lo ironico del caso es que muchos de los lIamados productos japoneses que los crfticos atacaban estaban hechos en Estados Unidos. Para ilustrar el caso, Honda tiEne contratados a mas de 10,000 estadounidenses en cuatro plantas en el centro de Ohio y en la actualidad exporto Accords al mismo Japon. Excavadoras vendidas por Komatsu, una firma japonesa,
las mOlOcicietas Harley Davidson simbolizan una imogen cl6sica estadouni dcmr a !livel mundial. La campanic obrienI' apro.ximadcmenle 1'125% de S!lS ingreso5 por l'enlOS globoles, l05 Harley tienell grail aecolacian en Tokio, ell dOllde las lislos
11tJC(/('11 jfr
n~e\t'\
de C.\PCfO pora };;;j moras dt! haHo sei5
CAPilUlO 4
Admir)lltr.lc:on en un (',,\orna \1Id1.1!
117
son fabricadas en Illinois en su mayor parte, mienlras que productos similares vendidos bajo la marca John Deere son fabricados por Hitachi en Jap6n. Dc manera similar, la mayor parte de los televisores Sony vendidos en Estados Unidos esta hecha en California, en tanto que el fabricanle "estadounidense" Zenith elabora sus televisores en Mexico. El mensaje de estos ejemplos debe ser claro: el origen nacional de una compaiila yil no es una medida precisa de donde hace negocios 0 el origen nacional de sus empleados. Companlas como Hoescht, Toyota y Siemens contratan a miles de per~onas en Eslad05 Unidos. Al mismo liel11po, corporaciones como Coca-Cola, Exxon, EDS y Citicorp elll plean a miles de personas en lugares como la India, Hong Kong, Francia y el Reino Unido. Por ell os, frases como la de "Compra 10 estadounidense" representan viejos eslercotipos y no reflejan la realidad del cambiante entorno global.
Alianzas comerclales regionales

Hace tan solo unos anos, la competencia internacional podia describirse en terminos de pais contra pais (Estados Unidos contra Japon, Francia contra Alemania, Mexico contra Canada). En la decada de los noventa, la competencia global esta reconformandose por la creaeion de acuerdos de cooperaci6n regionales. Entre los mas notables se encuen tran la Union Europea que agrupa a quince naciones y el Tratado de Libre Comercio. La firma del Tratado de Maastricht (nombre de la poblacion ho landesa en la quese firma ei tratado) en febrero de 1992 estableciola formacion de una Union Eurapea (UE) de 12 pilfses. EO-te tratado reunio a los 380 millones de habitantes de Beigica, Dinamarca, Francia, Grecia, irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda, Por'tugal, Espana, el Reino Unido y Alemania. Para 1995, tres paises mas (Austria, Finlandia y Suecia) se habian incorporado al grupo.9 (Vease la figura 4-1.) Antes de la creaci6n de la UE, cada una de estas naciones tenia controles, impuestos, asi como subsidiarias fronterizas, politicas nacionalistas e industrias protegidas. Ahara, como mercado unico, no existen barreras para viajes, empleo, inversion y comercio. Un conductor, que ileva carga de Amsterdam a Lisboa, puede realizar cuatro cruces fronterizos por cinco paises mostrando un solo documento. Antes de la UE, ese mismo conductor necesitaba un kilo de documentos oficiales. La meta final de la UE es tener tarifas aduanales linieas y polfticas industriales aSI como comerciales unificadas, 10 mismo que una moneda unica y un banco central regional. Sin embargo, se han asociado muchos problemas a !a integracion total y Ilevara much os anos lIegar al punto de unificacion total. La motivaci6n principal para la union de estas quince naciones fue la de afirmar su posicion frente a la fortaleza industrial de Estados Unidos y Japon. AI trabajar en paises independientes que imponfan barreras uno al otro, las industrias europeas no podian desarrollar las economias de escala de las que disfrutan las firmas estadounidenses y japonesas. Sin embargo, la nueva LIE permile que las empresas europeas tengan acceso a 10 que hoy es uno de los mercados mas ricos del mundo. La Union Europea incrementa la competencia global alentando a empresas tipo CMN y CTN a consolidar y fusionar operaciones, asi como a formar alianzas con nuevos socios. Firmas estadounidenses en industrias tan diversas como telecomunicaciones, equipo pesado, productos farmaceuticos, espacio aereo civil, banca, autom6viles, computadoras, electronica, alimentos y bebidas ahora enfrentan una competencia mayor que sus contra partes europeas. Muchos de los paises mas adelantados y menos desarrollados de Europa Centra: y Oriental buscan una posicion de asociacion con la Union Europea. Hasta paises como la Repubiica Cheea, Hungrfa y Polonia han aceptado abrir sus mercados a productos de la LIE para finales de .a decada de los noventa. Por tanto, es probable que para entonces exista una Gran Alianza Econ6mica Europea que inciuya a mas de 425 mil ones de
La Union Europea
Union Europea
(UE) Union de quince
n3C1ones curopeas creada para eliminar barreras

naciona!es a via)cs, ernplC'o5, inversior.es
Y cOfncrcio.
118
PARTE 2
Definicio.n. del campo eel gerenle
Figura 4-1 Allanzas comerclales europeas
Oceano
Aliallaco
Pl'ISES DE LA UE
Mar "t-edl!erraneo
personas en al menos veintiun paises en Europa entera. Con un Producto Interno Bruto en 1992 de casi 7.8 billones de do!ares, Europa constituye el mercado economico mas gran de del mundo. Tambien se espera que el Producto Interno Bruto (PIB) de la region promedie 9.3 billones de dolares al ano hacia finales de la decada. 10 E/ Tratado'de Libre Camercia (TLC a NAHA, par sus sig/as en ingtes) Aillegar a un acuerdo en varios puntos clave cubiertos bajo el Tratado de Libre Comercio, entre los gobiernos de Mexico, Canada y Estados Unidos el12 de agosto de 1992, se abrio un vasto mercado de mas de 363 millones de consumldores y establecio un bloque economico de mas de 6 billones de deiares. (Wase la figura 4-2.) Para finales de la decada de los noventa, se estima que el bloque comercial estadounidenses tendra un Pia anual de 8.7 billones de doJares. EI TLC entre en vigor en enero de 1994 y todas las barreras allibre comercio como tarifas, requerimientos de licencias de importacion y tarifas de aduanas al usuario seran eliminadas gradualmente." La firma del TLC tuvo crfticos y defensores. 12 L-os defenso res del tratado resaltaron los beneficios a largo plazo en la creaci6n de empleos, desa rrollo de mercados y mejores estandares de vida para los tres paises. Sus oponentes advirtieron que la perdida de empleos a favor de Mexico seria desastrosa para muchas industrias estadounidenses e incrementaria el desempleo. Los ecologistas temian nive les superiDres en la contaminaci6n del agua yael aire e incremento en los desC"chos texicos por los estandares menos rigurosos del gob:erno mexicano. Separar :a verdad de la ficcien sobre el acuerdo no es fadl. Sin embargo, dos predic ciones aparentan ser re1ativamente ciertas. ll En primer termin~, habra efectos distintos en diferentes industrias. Conforme Mexico evo!ucione y se convierta en una econQmia desarroilada, en Estados Unidos los productores de equipos de te 'ecomunicaci6n, compu-
CAPiTULO 4
Administraci6n en un enlocno globJI
119
Figura 42 Areas del Tratado Norteamerlcano de Llbre Comercio
Oceano Artlco
Oceano
Oceano
Pacifico Norte
AtJanUco
Norte
tadoras, maquinaria, productos farmaceuticos, servicios financieros y bienes de consu mo habran de salk beneficiados. Es probable que las perdedoras sean las industrias de baja tecnologia como las textileras, muebleras, peleteras y del vidrio. En segundo lugar, industrias' que requieren mucha mane de obra, como la manufactura de ropa, traslada ran su produccion de Asia a Mexico'. Esto producira empleos para los obreros mexicanos y puestos en Estados Unidos en el area de ventas, almacenaje y administracion. Adicionalmente, otras naciones latinoamericanas estan reclamando convertirse en parte de bloques de libre comercio. Coombia, Mexico y Venezuela encabezaron la marcha con un pacto economico suscrito en 1994 por los tres gobiernos, que elimina derechos y tarifas arancelarias, Ecuador ha pedido unirse al grupo yes probable que se integre a el. Finalmente, estos parses esperan inducir a otros en Latinoamerica a unirse a elias y crear una zona de Iibre comercio que se extienda desde Mexico hasta Argentina. ' !'
LQue viene a continuacion? LUn bloque de 10 Cuenca del Pacifico? Con la culmina
cion de un mercado eomun europeo y una zona de libre comercio estadounidense, Ltardara mucho en establecerse un bloque comercial de la Cuenca del Pacifico? En los aRos venideros, Asia promete seguir siendo una de las regiones economicas de mas rapido crecimiento del mundo. Se espera que su producto interno bruto promedie unos 9.0 billones de dolares ill ana hasta el final de la decada.'~ Aunque no son mas que especulacioncs 11asta esle momento, lil creacion del bloque dc la Cuenca del Pacifico (que pod ria incluir paises como Japon, China, Auslralia, Taiwiln, Tailandia y Corea del Sur) estableeeria una rr:gion ')ulosuficicnte, mejor capacitada p,lra proveer materias primas y mcrc(ldos dcnlro de la region. Mas aun, una Cuenca del Pacifico unHici\da tendria mas fuerza de negociaci6n en el comercio con Norteamerica y Europil.
Definicion del (~mpo del gerl.'nle
120
PARTE 2
HewlettPackard ha dado un paso importante hacla el credente mercado mexicano. Aquf, algunos de sus distribuidores reciben entrenamiento en su centro de capacitacion de la Ciudad de Mexico. (Foto cortesia de HewlettPackard.)
\\ \
'.
Europa Oriental y el capltallsmo
!r~
Durante la ultima decada, las dos Alemanias se reunificaron, paises como Polonia y Rumania establecieron gobiernos democriHicos y la antigua Uni6n Sovietica se convir ti6 en una serie de estados independientes que buscan establecer reformas de merca dos libres. Con algunas excepciones, como Cuba y Corea del Norte, el mundo se esta abriendo al capitalismo y a las empresas lucrativas. En terminos del cambio en el entorno global, la difusi6n del capitalismo reduce el tamafio del mundo. Los negocios tienen nuevos mercados en que participar. Ademas, trabajadores bien entrenados y confiables de paises como Polonia, Alemania y la Repu. blica Checa constituyen un rico mercado de mana de obra barata. EI establecimiento de mercados lib res en Europa Oriental subraya la creciente interdependencia entre los paises del mundo y el potencial para que bienes, mano de obra y capital se muevan entre fronteras nacionales con facilidad.
COMO SE VUELVEN INTERNACIONALES LAS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ ORGANIZACIONES
)1
LComo se convierte una empresa en una organizaci6n global? Cas! siempre pasa por tres eta pas, como se muestra en la figura 4-3. En la Etapa I, la gerencia da su }Jrimer paso hacia el ambito inteif1.ac12.'lab.~.nc.Llla_ ment~expor.ra~n:CfoT~~p~?9~ctosa ~-~?Teais.ei Se'trata de una medida pasiva hacia la participaci6n internacional que comprende riesgos mfnimos porque la gerencia no hace ningun esfuerzo serio por atacar los mercados extranjeros. Mas bien la organizaci6n surle pedidos eXlranjeros solo cuando los recibe. Para muchas firmas en el negocio de pedidos por correo, este es el unieo contacto internacional que pueden tener. E_~ ..I.a _Et~p~ il~ la ___ t:..a.c:.~_~.r!..c:.~f!.1p.r:.0':flis()_~bie.r:.to de ve_f!.Cl~~_U2.EI99l.1<::lQ.?,~D_ .. paises extranjeros, 0 sean elaborados en fabricas en el exterior. No obstante, sigue sin naber-u-na - personarae-ra-companTnueraOe! pars de origen. Por
CAPiTULO -I
Adl11inillraeion en un entorna 910bal
121
Figura 4-3
Como se vuelven Internadonales las organlzaclones
..c:':>. Etapa III
'.' . .Operaclones Intemaclonales . <.: establecldas
.,
Exportacion a parses extranjeros . ;;'.
)I
Bicknell Monufacturing, uno pequeno (abrica, ubicada en Rock/and Maille, exporta 5lJj product.os (oeero .~y pCIJii"~s de 'Corbono utiJizado5 en ioladros para . roca y mortillos neuma!icos) a Mexico. Su gerente generol, John E. Purcell (derecha) y SIJ vicepresidente, Bruce Bickneli (Izquierdo), odquiriercn el compromiso de comprender 10 economlQ y 10 cultura de Mexico.
ellado de !as ventas, la Etapa II generalmente se realiza al enviar empleados locales en viajes de negocios reguiares para reunirse con los clientes extranjeros, 0 mediante la contrataci6n de agentes 0 corredores extranjeros que representen la linea de productos de la organizaci6n. Desde el punto de vista de la manufactura, la administraci6n cele bra contratos con una firma exterior para que elabore sus productos. La Etapa III representa un fuerte compromiso de la gerencia por buscar los merca dos internacionales de manera emprendedora. Como se muestra en la figura 4-3, esto puede ocurrir de diferentes formas. La gerencia puede otorgar licencias 0 franquicios a otra firma otorgandoie el derecho de emplear su nombre de marca, tecnoiogia 0 espe
'Ii
122
PARTE 2
cificaciones de productos. Estc e:. un enfoque muy usado entre compai1las farmaceuti cas y cadenas de comida rapida como Pizza Hut. Las inversiones conjuntQs requieren un compromiso mayor, ya que una firma domestica y una extranjera com parten el costo de deyarrollar nuevos productos 0 abrir instalaciones de producci6n en un pafs extran jero. Estas con frecuenda tambien son Ilamadas-p(i9!]?Q_L?~trat~is:g5"~.DJfh~s-'J.)oclacio nes pr!?p.~rcion.an u0a forn:<a rapiday menoscostosa.para qu~Ias_sompanfas.compitan a nivel.glo.baJ. Alianzas entre fronteras recientes incluyen Delta Air Lines y Vietnam Airlines, Polaroid y Minolta, as! como Nestle y General Mills.l~ ge~encia adquiere un l!1ayo..':_<:(jfT\promiso (y asume el riesgo principal) cuando establece una subsidiaria ex trqnje!o:. Como se senal6 anteriormente en este capitulo, esto se logra ya sea por medio ~lc:.()n!rol domestico (operaciones multinacionales) 0 mediante un control.~es~entra~ !i~ado por elementos extranjeros (operaciones transnacionales).
ADMINISTRACION EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL

Supongamos por un momento que usted es un gerente estadounidense que va a traba jar en la sucursal de una multinacional estadounidense en un pais extranjero. Usted sa be que el entorno sera diferente al que esta acostumbrado, pero, lcuantO? lQUe es 10 que usted debe esperar? Cualquier gerente que se encuentre en un pars extrano enfrenta nuevos retos. En esta seccion, analizaremos dichos 'r,J:tos y ofreceremos algunas gufas para responder a lectort;s de texto se educ6 .en Estados Unidos, eilos. Dado que la mayorfa de presentaremos nuestro analisis descje la persj)ectiva- de-urlge"r1::"nte-estadoLiniaeQse-.J:or supuesto, nuestro marco analrtico podrf a empleado cOalquier gerente que deba e;ercer sus fundones en un contexto internacional sin tomar en cuenta su origen.
EI entorno poHtlco-legal
Los gerentes estadounidenses estan acostumbrados a sistemas legales y politicos esta bles. Los cambios son lentos y los procedimientos estan bien establecidos. Las elecciones se celebran a intervalos regulares. Hasta los cambios en los partidos politicos despues de una eleccion presidencial no producen transformaciones rapidas 0 radicales. La esta bilidad de las leyes que rigen las acciones de ios individuos y las instituciones, permiten predicciones bastante exactas. No podemos decir 10 mismo para todas las naciones. Algunos paises tienen una historia de gobiern05 inestables. Ciertas naciones sudameri canas y african as hlln tenido seis gobiernos diferentes en el mismo numero de alios. Con cada nuevo gobierno vienen nuevas reglas. La meta de un gobierno puede ser nacionalizar las industrias dave del pais; la meta del siguiente puede ser estimular la libre empresa. Los gerentes de negocios en estes parses enfrentan una incertidumbre marcadamente mayor como resultado de la inestabilidad poitica. La interferencia polrtica tambien es un factor de vida en muchos parses asiaticos. Par ejemplo, en el reden abierto mercado vietnamita, Anoa Dussol-Perran inicio su servicio de helic6pteros para pasajeros a pesar dE;. 10 que pare cia una lista interminable de documentos oficiales. Su prop6sito es seguir extendiendo su negodo aun cuando los engranes gubernamentales puedan girar muy lentamente. EI entorno legal y politico no tiene por que ser inestable 0 revolucionario para ser u..!JA. pri"Qfypaci6n para los gerel!te~._ Elsim"pl~hecho de que el ~iste.ma social y politiCO .de un pars difiera dei de Estados Unidos es importan!? Los gerente5 deben reconocer-\ estas diferencias 5i quieren comprenderias restricciones bajo las que operan y las opar- I tunidades que existen. Por ejemplo, Hong Kong impone pocas restricciones legales a ~ los negoclos. Francia impone muchas. Las leyes difieren de una naci6n a otra en cuanto a espionaje industrial, restricciones comerciales, condiciones de trabajo, pago de sobor nos, derechos a la privacidad, de,echos de los trabajadores, etcetera. . .
CAPITULO 4 Adminiltradon en un cntorr,o
global
123
, EI entorno economlco
gerente global tiene preocupaclones econ6micas que el gerente que opera en un / solo pais no tiene. Tres de las mas evidentes son las fluctuadones en las tasas de cam L,bio, tasas de inflaci6n y diferentes politicas de impuestos. Las utilidades de una firma global pueden tener grandes variaciones, dependiendo de la fcm:aleza de la moneda en su pars de origen y las monedas de los paises en los que opera. Por ejemplo, el peso mexicano se devalu6 en alrededor de un 75 por ciento en relaci6n con !as principales monedas del mundo dura,nte la decada de los ochenta. Firmas estadounidenses que operaban en Mexico, como Anheuser Busch y Wal-Mart, recibirfan pesos por sus productos y servicios. Estos pesos podrfan cambiarse por una cantidad mucho menor de d61ares que antes de la devaluaci6n de la moneda. Cual quier devaluacion de la moneda de una naci6n afecta significativamente el nivel de las utilidades de una compania. La fortaleza de la moneda de un pars extranjero tambien puede afectar las decisiones de los gerentes. Por ejemplo, General Motors importaba su Geo Storm a Estados Unidos desde Jap6n. No obstante, la fortaleza del yen japones frente al d61ar hizo que el producto dejara de ser economico, asf que los ejecutivos de la compania decidieron descontinuar ese modelo. Las tasas de infJaci6n economica pueden tener una gran variaci6n en diferentes re giones del mundo. Por ejemplo, en naciones pequenas como Bolivia, ila inflaci6n anual ha sido hasta del 26,000 por dento! Hasta en pafses mas grandes y mas industrializados como Brasil la tasa de inflacion en ocasiones ha lIegado al 2,700 por ciento. La tasa de infladon influye en los precios pagados por materias primas mano de obra y otros insumos. Ademas, afecta el precio que una compania puede cobrar por sus bienes 0 servicios. Finalmente, las distintas politicas de impuestos son una preocupaci6n importante para un gerente global. Algunos paises anfitriones tienen mayores restricciones que las existen tes en el pais de origen de la corporaci6n. Otros son mucho mas liberales. De 10 unico de 10 que podemos estar seguros es de que las reglas de impuestos difieren de un pafs a otro. Los gerentes necesitan un conocimiento preciso de las diversas reglas de impuestos en palses en los que operan para redudr al minima la obligacion impositiva general de su empresa .
j
j
lEi
EI entorno cultural,
La fuerza del entorno finalmente esta integrada por las diferencias culturales entre las naciones. Como vimos en el capitulo 3, las organizaciones tienen culturas internas diversas. Los paises tambien tienen sus propias culturas, como nos 10 han venido dicien do los antrop610gos desde hace mucho tiempo. Como la cultura organizacional la cultura nacional es algo com partido por todos 0 la mayoria de los habitantes de un pais y eso conforma su comportamiento y su forma de ver el mundo. 16 lAnula una cultura nacionalla cultura de una organizaci6n? Par ejemplo, uef1eja. ran las instalaciones de IBM en Alemania mas las caracterlsticas etnicas alemanas que la cultura corporativa de IBM? La investigaci6n indica que una cultura nacional tiene rna yor impacto en los empleados que la cultura de la organizaci6n para la cual trabajanY Los empleados alemanes de una oficina de IBM en Munich tend ran mas influencia de la cultura alemana que la de IBM. Esto significa que por fnfluyente que sea una cultura organizacional, en la practica gerencial, la cu!tura nacional es todavia mas fuerte. Las diferencias legales, polfticas y economicas entre parses son muy evidentes. EI gerente japoncs que lrabaja en Estados Unidos 0 su contraparte estadounidense en Japon puede obtener informacion sobre las leyes 0 polfticas impositivas del nuevo pais sin dificultad. Sin embargo, obtener informacion acerca de las difcrcncias cullurales de otro pais es mucho mas diflei!. La razon principal de esto es que los "nativos" son los menos capaces de explicar las caractcristicas (micas de su cultura a alguien mas. Si usted es un estadounidense educado en Estados Unidos, Lc6mo caracterizaria la cultura
j
Aclilud~s
cultur/l n/ldonal y pc"pc(!ivJS compMtidilS par in1.11vi ..
duos de un pais cspeciii(o que cOl1iQrman su comporlamicnto y la forma en :a que yen .1 mundo,
124
PARTE 2
Definki6n de! campo del 9l'rcnte
TABLA 4-2
.'
,C6MO SON lOS ESTADOIJNIDENSES?
'~:".
Los estadounidenses son muy informafes.No suelen tratara laspersonas de manera distinta aun cuando existan graf')des diferencias de edad 0 posicion social; Los estadounidenses sondirectos, No les gusta andarse can rodeos. Para algunosextranjeros, esto
'-'" . . .
puede parecer bruscoo hasta grosero. . Los estad~unidensessonco~petitivos. Algunos extranjeros pueden conslderar a los estadounidenses
agresivos oarrogantes. . . los estadounidenses son e~t~sos, les gusta IIevarregistros,' yasea en el trabajo enfasisensus l o g r o s . . . ..
0
en el juego. Hacen
Losestadounidenses son independientes e individuafistas. btorgan un gran valor a la Iibertad y creen que los individuos pueden dar forma y controlar su propio d e s t i n o . " _ . Los estadounidenses hacen preguntas. Preguntan mucho, hasta a alguien que acaban de conocer. Muchas de estas preguntaspueden parecer intrascendentes (" GC6mo esta?"), 0 de tipo.personal (" GA quese dedica usted?")~ .
A los estadounidenses
en una conversacl6n.
lesdjs~sta el silencio~
Prefieren hablar del clima, que hacer frente a un s11encl0
Los estadounidenses aprecian>l~puntuafidad. sus programas y el reloj.
Manti~n~n
un cale~dario de citas actualizado y viven segun
Los estadounidenses valoran la limpieza. Con frecuencia pueden mostrarse obseslonados por el bano, la
eliminaci6n de olores corporales y vestirropa limpia.
Fuente: 8a,.do en Margo Ernest, editora, Predeparture Orientalion Handbook: For Foreign Student, and Scholars Pfonning to 5iUdy in Ihe United Sroies (Washington, DC; U.S. Inlormation Agency, Bureau of Cultural Affairs, 1984), 103-105; Amanda Bennett, ","'meriean Cullure Is Of len a Puzzle lor Foreign Managers in the U.S.", WailS/reel Journal, 12 de febrero de 1986, pogo "Don't Think Our Way's the Only Way". The Pryor Report, febrero de 1986, pag. 9; y Ben J. Wattenberg. "The Attitudes Behind American Exceptionall;m", U.S. New, & World Hepor!, 7 de ago,to de 1989, pag. 25.
estadounidense? PiInselo un momento, luego veremos si identificD correctamente al gunos de los puntos de la tabla 4-2. EI marco mas valioso para ayudar a los gerentes a comprender mejor las diferencias entre culturas nacionales 10 desarro!lo Geert Hofstede. Entrevisto a mas de 116,000 empleados en 40 paises que trabajaban para una corporacion multinacional. [Que fue 10 que encontro? Su enorme base de datos revelo que la cultura nacional tiene un imp acto importante en los valores y actitudes relacionados con el trabajo de los em plead os. De hecho, explica mas que las diferencias de edad, sexo, profesion 0 posicion en la organizacion. De mayor importancia, Hofstede descubri6 que gerentes y emplea. dos varian en 4 dimensiones de cultura nacional: (1) Individualismo frente a colectivis mo, (2) distancia del poder, (3) evitar la incertidumbre y (4) cantidad frente a calidad de vida. 1B No ter.emos espacio suficiente para revisar los resultados que Hofstede obtu vo en cad a una de las cuatro dimensiones para cada uno de los 40 paises, pero presen tamos 12 ejemplos en la tabla 4-3. Ellcrmino individualismo se refiere a un mar sociallibre en e1 que se supone que las personas procuran sus propios inleresesy los de su familia inmediilta; ESlo es posible por la gran c(lnlidad de libertad que lal socie dad pc;rmile a sus individuos. Su opueslo cs el colectivismo, caracterizado por un mar co social rigido en cl que las personas <'speran que olros del grupo al que perlenecen (como la familia 0 una organizacion) los cuide y proleja cuando estan en problemas. A cilll1bio de esto, comiderlln que deben ICililad ilbso!ula ill grupo.
Indlvldualfsmo Dimension cultural en la que sc sliponc que las personas procur"n sus propios interclc5 y los de su [.lmilio inmcdiatiL
Indivldual/smo (rente a colectlvismo
Co
colectlvl,rno Dimcilsion (uitu"ll ell la quc 1.1\ personas

que olrm de Sll grupo Ic1'-CllI(icn y protei."':) clI.lndo ('~t;ln
cspcra~
('11 prob!('rn(i~.
(Al'illllO";
Admin;;lr,l(io" ell 1m ('l1lorno glob.11
125
TABLA 4-3
_~
E)EMPLOS DE LAS DIMENSIONES CULTURALES DE HOFSTEDE

INDIVIDUAUSMO/ COLECTIVISMO
Individual Individual Individual Individual Colectivo Individual Colectivo Colectivo Colectivo Individual Individual Colectivo
PAis
Australia Canada Inglaterra Francia Grecia Italia Japon Mexico Singapur Suecia Estados Unidos Venezuela
pags.42-63.
~Una calificaci6n debil-en
DISTANCIA DE PODER
Pequeria Moderada Pequena Grande Grande Moderada Moderada Grande Grande Pequena Pequena Larga
EVITAR INCERTIDUMBRE
Moderado Bajo Moderado Alto Alto Alto Alto Alto Bajo Bajo Bajo Alto
.
CANTIDAD DE VIDA"
Fuerte Moderada Fuerte Debil Moderada Fuerte
Fuerte
Fuerte
Moderada
Debil
Fuerte
Fuerte
Fuente: Ba.sado en G. Hofstede, "Motivalion, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?" Orgonizational Dynamics, Ver,1f)o de 1980,
canlidad es equ-ivalente"a-ona alta caUdad de vida.
Aun wando es un pais econ6micomenle rico, Japan califico olIo en el coleelivis mo. s/o ayuda a explicor 10 popularidod de 105 c'llli/JO\
en 105 f6brico5 ou(omotriccs

japonesas.
Hofstede encontro que el grado de individualismo en un pais esta intimamente relacionado con la riqueza del mismo. Las naciones mas ricas, como Estados Unidos, Gran Bretana y los Paises Bajos, son muy individualistas. Los paises mas pobres, como Colombia y Paquistan, son muy colectivistas.
dlstancla del poder
Medida cultural del grado en el que una 50ciedad acepta la distribucion inequilaliva del poder en institucioncs
y organizacioncs.
Distancia del poder Las personas varian naturalmente en terminos de capacidades flsicas elntelectu-aleS: Esto, a su vez, crea diferencias en riqueza y poder. LComo hace frente una sociedad a estas inequidades? Hofstede se vale del termino distancia del po der como una medida del grado en el que una sociedad acepta el hecho de que el paeler en instituciones y organizaciones estii distribuido de manera incquitaLiva. Una sociedac! con mayor distancia del poder acepta ampiias diferencias de poder en las organizaciones.
126
PARTE 2
Derinicion del campo del gcrenlc
Los empleados muestran un gran respeto por los que detentan autoridad. Tftulos, rango y posicion ticnen un gran peso. AI negociar en paises de alta distancia del poder, las empresas encuentran de gran ayuda enviar representantes con tHulos a\ men os tan im presionantes como los de las personas con quienes habran de tratar. Los paises de alta distancia del poder incluyen a Filipinas, Venezuela y la India. En contraste, una sociedad d_ebajil. distancia del poder disminuye las iniquidades tanto como es posible. Los superio .l(;sfllantienen la autoridad, pero los empleados no tienen temor por el jefe. Dinamarca, Israel y Austria son ejemplos de paises con bajas calificaciones de distancia del poder.
Evltar la Incertldumbre Vivimos en un mundo de incertidumbre. EI futuro nos es desco noeldoysiempreTo sera. Las sociedades responden a esta incertidumbre de diferentes maneras. Algunas socializan a sus miembros para que 10 acepten con ecuanimidad. Las personas de tales sociedades se sienten comodas con los riesgos. Tambh~n son relativamen te tolerantes del comportamiento y opiniones que difieren de las propias, porque no se sienten amenazadas por ellos. Hofstede describe dichas sociedades como las que tienen una tendencia baja a evitar la incertidumbre. Es decir, las personas se sienten bastante seguras. Paises que entran dentro de esta categorfa incluyen a Singapur y a Dinamarca. Una sociedad que tiene una calificacion alta en evitar la incertidumbre se carilcteri za por un incremento en el nivel de ansiedad en su pueblo, 10 cual se manifiesta en un mayor nerviosismo, tension y agresividad. Ya que las personas se sienten amenazadas por la incertidumbre y ambigUedad en estas culturas, se crean mecanismos que propor cionen seguridad y reduzcan los riesgos. Sus.organizacionescuentan con reglas mas formales, existemencis toleranci;ra ideas {comportamientos fuera IQ comun yl05 miembros buscaran creer en verdades absolutas. No es de sorprender que, en organiza ciones en paises con una alta tendencia a evitar la incertidumbre, los empleados de muestren una movilidad en el empleo relativamente baja, y el trabajo de toda una vida ~s una pnktica extendida. Paises en esta categoria son Japan, Portugal y Grecia. _Cgntidad en comparacion con calidad de vida La cuarta dimension, al igual que el indiv(duaiismo y el coiectlvTsmo: es u-Ila -dii::otomia. Algunas culturas hacen enfasis en la cantidad_ de vida y valoran cosas como la fuerza de car~cter y la adquisicion de dinero y ,.bjeDe.~ .mater.iales. Otras culturas hacen enfasis en la calidad de vida, la importancia de Jas relaciones, as! como mostrar sensibilidad y preocupacion por el bienestar de otros. , Hof5tede'descubrio que Japon y Austria califican alto en la dimension de cantTdad de vida. En contraste, Noruega, Suecia, Dinamarca y Finlandia califican alto en la di mension de calidad de vida. Una gura para gerentes estadounidenses Ya que nos va:emos de Estados Unidos como un punto de referencia, coneluiremos esta seccion: (1) con una revision de la forma en la que se posiciona Estados Unidos en las cuatro dimensiones de Hofstede y (2) con una consideracion acerca de como un gerente estadounidense que trabaja en otro pais pod ria utilizar los resultados de la investigacion de Hofstede. .. AI comparar los 40 paises en las cuatro dimensiones, Hofstede descubrio que la (Ultura estadounidense es la mas alta entre todos los paises en individualismo, bajo indice en la distancia del poder, muy por abajo del promedio en evitar la incertidumbre y muy por arriba del promedio en cantidad de vida. Estas conelusiones no son incoll5istentes con la forma en la que el mundo percibe a Estados Unidos; es decir, Estados Unidos es considerado como un pais que hace enfasis en la etica individualista, en el hecho de tener un gobierno representativo de ideales democraticos, relativamente libre de amenazas de incertidumbre, y de tener una econom;a capitalista que valora el ser emprendedor y el materialismo. LEn que paises se acomodarian mejor los gerentes estadounidenses? LCuales son posiblemente los que lIeguen a crear ;05 mayores problemas de ajuste? Todo 10 que
evitar la Incertldumbre Ivledida cultural del grado en el que las personas tolNan el riesgo y un comportamiento fuera de 10 com2n. cantldad de vida Atributo de wllura nacie~al que describe el grade en el que se caracterlzan valores de la seciedad pcr la asertivldad y ei maleriaiisme. call dad de vida Atributo de una cul:ura nacional que rei:eja el enfa,)s que se pone e1 las relacio"es y preocupaclon per los demos.
CAPiTULO 4
Adminislraclon en un enter10 global
127
tenemos que hacer es identificar a los paises que sean tan parecidos como sea posible a Estados Unidos en las cuatro dimensiones. Estados Unidos es muy individualista, pero esta bajo en distancia del poder. Este mismo patr6n fue mostrado por Gran Bretana, Australia, Canada, Ho!anda y Nueva Zelanda. Los menos similares a Estados Unidos en estas dimensiones fueron Venezuela, Colombi~ Paquistan, Singapur y Filipinas. Estados Unidos obtuvo una calificaci6n baja en evitar la incertidumbre yalta canti dad de vida. Este mismo patron 10 muestran Irlanda, Gran Bretana, Filipinas, Canada, Nueva Zelanda, Australia, la India y Sudafrica. Los menos similares a Estados Unidos en estas dimensiones fueron Chile y Portugal. Estos resultados empiricamente apoyan parte de 10 que muchos de nosotros sospe chabamos: que el gerente norteamericano transferido a Londres, Toronto, Melbourne o una ciudad similar angl6fona, tendria que hacer los menores ajustes. Adicionalmente, los resultados identifican mas a los paises en los que un 5hock cultural "sera mayor y ia necesidad de modificar el estilo gerenciai sera m~s critica" .
lES UNA ASIGNACION GLOBAL PARA USTED?

LComo deciden las organizaciones que individuos seran enviados al extranjero? General
mente la decision se basa en criterios de selecci6n que tienen la influencia de la experien cia de la compania y su compromiso con las operaciones globales. La taba 4-4 senala varios criterios especlficos que han side empleados por CMN de Austraia, Estados Uni dos, Gran Bretana, Canada, Francia, Nueva Zelanda y Asia en decisiones de seleccion de empleados globales. Obviamente, Tas habilidades ttknicas son importantes para tener exito en una asignaci6n en el extraOjero, pero otras capacidades como la.facilidad para los idiomas, la flexibilidad y la adaptabilidad familiar tambien son necesarias-:-ysted puede ver esto en la lista de facto res tecnicos y humanos que normalmente sontomados en consideracion. Firmas que no consideran ambos elementos, con frecuencia encuentran que su indice de fracaso al enviar empleados en asignacion global es bastante elevado. 19 Una vez que un empleado ha side seleccionado como un buen candidato para una posici6n gerenciai en un pais extranjero, varios factores individuales y organizacionales determinan si puede ajustarse efectivamente a una asignaci6n en el exterior, 0 no. La figura 4-4 muestra algunos factores de ajuste comunes. Como nos muestra la figura, una persona tiene que hacer dos tipos de ajusle basicos al ser transferido a otro pais: un ajuste anticipatorio y un ajuste ya en el pais. EI periodo de ajuste anticipado se ve afectado por un numero de factores. Por una parle, es imporlante que antes de aceptar una aSignaci6n en el exterior, el individuo tenga expectativas claras de las realidades de la posicion que Ie ha sido ofrecida en el pais al que sera lransferido. Las expectativas de una persona se Yen Jfectadas por el nivel de entrenamiento antes de partir y la experiencia previa en el pais Jsignado 0 de aquellos con culluras similares. EI entrenamiento, antes de la partida, a manera de seminarios 0 taliE'res de trabajo que brinden informilci6n acerca de la cultura y la vida I,lboral del pais al que sera lransfericlil 1.1 persona, puede suavizar el periodo de ujuste anticipildo. Tambien, 51 ulla persona tien(' la experiencia previa con las caracteristiCJs cullurales del pais a que ira, el alllsle ser5 mil~ (jcil que para un~ persona que no lcngJ experieneiil alguna con esa eliitura. T,Hnbien existen ciNtilS cosas que una orguniL,Kl6n puedc hacer para gener,\f lo~ ajustes antic'IPJdos con mayor facilid.,d. Por ejel11plo, la orcpnililcion debe tener nilC' rios de selccci6n apropiados (como los r11ostrados ('n la \,lblil 4-4) Y mccanismos lurd C'('gir individuos para asigllJciones AI selC'ccionar CO:1 cuidJdo J las per~OI1,l\ pM,l asignacioncs en 121 exlranjcro, lil orgill1izaciol1 pucde cvit.lr muchos de los problc' m0S asociados con la translcion.
CARACTERISTICAS EIVIPRESARIALES par. NACIONALIDAD

,Compartpn los empresarios de todo el mundo el mismo tipo de caracterlsticas? iNo! Existen diferencias culturales entre palses. Un estudio reciente determino que los empresarios de varios paises tie nen puntos de vista diferentes de que es 10 que los hace tener exito. 20 Por ejemplo, los empresarios irlandeses definieron sus fortalezas en tenninos de organizacion y planificacion, realizaci6n de tratos con personas y operacio nes de negocios. Los rusos cHaron la generadon de ideas, las operaciones de negocios y la organizadon y planificacion. Los estadounidenses anotaron inno vadon de productos, tratos con personas, venta y mercadotecnia, organizaci6n y plani.ficacion. Los empresarios hungaros vieron sus fortalezas en tratos con perso nas, innovacion y planificacion. Muchas de las diferencias mostradas en este estudio tal vez pqdrian explicarse por las diferentes culturas nacionales de los diversos paises. ,Que opina usted?
TABLA 4-4
'. CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES DE SELECCION DE ~MPLEADOS GlOBAlES. : . - . : , , ' . ...
~ ~.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
"Cercnlrs
Capacidad de adaptaci6n Competencia tecnica Adaptabilidad del conyuge y de la familia Habilidad para las relaciones humanas Deseo de servir en el extranjero Experiencia previa en el extranjero Comprension de la cultura del pais anfitrion Calificaciones academicas Conocimiento del idioma del pais Comprension la cultura del pais de origen
\
GERENTES AUSTRALIANOS N=47 1 2 3 4 5

6 7
GERENTES EXPATRIADOS' N= 52 1 3 2
4
GERENTES ASIATICOS N = 15 2 1
4
5 7
6
8
9
10
8
9
10
3 5 7 5 8
9
10
flWnlt'; RJy:nond
J,
C'~lildollnirlcn::c5,
Slone, "Expatriate Selection and Failure", Human Remurce Nannjng, Vol. 14, No.1, 1991, p5g, 10, Usado con autorll.:ici6:1.
biilanicos, canildien~cs, fr,1:nccse~, nt'otC'iJndcscs 0 il,Jslralianos trabaiJndo P,ifil unJ CMN fucra de: sus pJISCS de c'lqrn
Una vez que la persona ha sido lransferida a su ubicaci6n en el exlranjero, vendra un periodo de ajuste en el pais que tam bien incluye faclores individuales y organizacionales. Los filctores individuales incluyen la capacidild de la persona para m,mtener una actitud posiliva y prociucliva hasta en nuevas siluacioncs que pueden estar lIenas de presion y ric lellsiones, de inleracluar de manera ereCliva can 105 companeros de lrabajo del pais ilnfilrion y percibir y adJplarse con precision J los valores cullurales y normas del pais. Los faclores organiLacionaies incluyen ellrilbiljo que lil persona clesempenara, la cultu rd tic- la organil,lCion y el nivel de sociilliLacion organizaciollaL En !a figura, poclemos ver que los filClore$ importililtes de pueslo Dilra lograr el ajusle exitoso, en un pais Iluevo, se cclacioflan (on I.. clilridad de las cxpcctalivas dcl pueslo, la ilutoridad que cl individuo tiene pJr,l lomar dccisiones,a novedad de las ilctividades relacionadas COil eltrabajo y la canti ci.lei de (onflictos de papcles que cxi;tel1. Si colos filctores rie cl11plco 110 se consideriln de
Figura 4-4
Factores que afectan el ajuste Internadonal
AJuste antlclpador
AJuste on 01 pais
Actitud positiva HJbihdad para rclacionDrse Habilidades pcrceptualcs AJuste ell eJ trab,;)o Ajusle de inleraccion Ajuste general
Trabajo
Claridad del papel Autoridad Novedad en el papel Conflicto en el papel
Collura de la organlzacton
Similitud con anterior Apoyo soci al Ayuda logisUca
I
~
I ';.
.:.
r.
Tecnicas.de socializaci6n Habilidades de soclalizacion
Novedad cultural Ajuste familia-conyuge
Adaplado de: j. Stewart Black, Mark Mendenhall y Gary Oddeu, "Toward A Comprehem1ve Model of International Adju'tment: An Integration of Multiple Theoretical Perspectives", Academy 01 MOflogemenc Review, abr:; de 1991, pag. 303.
sodallzaciol1 organlzaciol1al
Procoso par
e que
pasan
losempJeados para adaptarse a Ja cultura de una organlzacion.
shock cultural
Sensaciones de confusion,. dc;ofientacion yaltera cion cmocional ocasiona dos al cslar inrnccso en una. nueva cultura.
manera adecuada, la persona transferida a otro pais enfrentara un largo periodo de ajuste o quiza hasta un ajuste insatisfactorio. Los facto res de la cultura organizacional que deberian considerarse para una transicion exitosa comprenden 10 similar que la cultura organizacional sea a 10 que el individuo ha experimentado en el pasado, el apoyo social que proporciona la cultura organizacional y la cantidad de ayuda loglstica que la organizacion brinda para faciiitar el ajuste. De nuevo, 5i estos factores no se atienden debidamente, una persona transferida a otro pais puede no ajustarse tan rapida 0 efectivamente como para convertirse en un empeado productivo. Otro factor que determina el exito de! ajuste de un individuo a una asignacion en el exterior son sus habilidades de socializacion organizacional. EI termino socializacion organizacional se refiere al proceso por el que pasan los empleados para adaptarse a la cultt!.r:.9 d'EijJ_n~ organizaci(n Catransicion cultural sera mas facil si el individuo desarro lIa. capacidades de socializaci6n efectiva' y rapidamente aprende la "forma en la que se hacen las cosas aqui". Finalmente, es importante observar que las consideraciones no relacionadas con el trabajo tambien se identifican en la figura. Incluyen el ajuste personal del individuo a la novedad de la cultura y el ajuste conyuge-familia que puede ser una Fuente importante de problemas. La realidad de en una cultura diferente en la que simples tareas como ir a comprar vfveres 0 conducir un auto, 0 ir al cine, pueden ser retos logislicos que crean tensiones para el individuo y su familia. Ei shock cultural, la confusion, la desorientaci6n y el sobresalto emocional causado por estar inmerso en una nueva cul tura es una reacci6n real y normal. Sin embargo, ios estudios han demostrado que despues de cuatro a seis meses, ia mayoria de las personas se ajusta a la nueva cultura. 21
130
PARTE 2
Definicion del campo del gcrenle
LOSGERENTES RESPONDEN A "EL DILEMADE UN GERENTE"
Gerente 1
Considero que el mayor impacto del Tratado de Libre Comercio, en Contract Freighters Inc., se dMa en Mexico, a pesar de que CanadA sea el principal socio comercial de Estados Unidos y tenga una infraestructura muy dcsarrollada y plenamente integrada, comparada con la de Mexico. El comercio por tierra entre Estados Unidos y Mexico lleg6 a alrede dor de 62 mil millones de d6lares en 1992. El potencial de un mercado norteamericano (mico creado por el TLC requerira que nmchas compan!as de Estados Unidos examinen sus oportunidades en el contexto del TLC y el impacto en sus actividades actuales y futuras en Ia arena global. Yo empezarla de inmediato este analisis sobre dos areas principales: las oportu nidades de inversion y las operadones logfsticas. Bajo el TLC, las firmas estadounidenses con inversiones conjtmtas existentes podran obtener un porcentaje de propiedad hasta del den por ciento para 1996. Quienes ingresen al mercado podran establecer inversiones conjuntas y una obtener condici6n mayoritaria para 1998. Por ella exploraria energicamente las oporrunidades de inversion conjunta. LPor que? POfg..l.le confqrme las restricciones de porcentajes de participaci6n y de equidad sean eliminadas por Mexico, elmercado estara_ abierto por completo_para eLano 2000. LDsnegdcios que inviertanahora estarcln sobre un-terreno de crecimiento y desempenaran papeles impDrtantes en el desarrolIo deIos mtereses de su industria. AdiciDnalmente, tlsted tendra un socio que tiene experienciaen el pais y con el cual puede crecer_ El exito de CPI para establecer una inversion cDnjunta eficaz proporcionara las bases para desarrollar operaciones logisticas. A pesar de que la subdesarrollada infraestructura de Mexico puede inhibir el crecimiento del mercado, creo que el intercambio muy desarrollado de datos electro nicos y la capacidad de los sistemas de informaci6n senin la clave para superar muchas de las deficiencias en infraestructura del pais. Conforme la manufactura y el comercio transfronterizo crezca, se co1ocaran nuevas exigencias a los proveedores de transportacionpara que desarrollen soluciones creativas adaptables a ese mercado. La visibilidad en trans ito no 5610 para oUS camiones y rem DIques, sino hasta una unidad de almacenamiento de bienes, permitiran a CPI asegurarsu participacion en el merca do en el sector de manufacrura con mucha rapidez. Yoalentaria a CPI a tener una ventaja competitiva adicional al convertirse en un tercer proveedDr de servicios de ilduana entre fronteras y almacena:e y distribuci6n en Mexico para apoyar una opera cion de transportacion de servicio completo basada en una utilizacion de equipo superior, visibilidad en transito y capacidad de administnki6n de la informacion.
F. Dennis McKeever
~.
~
---
:.::pI"
....
Director, Ventas y Mercadotecnia The Hub Group, Inc. Charleston, Carolina del Sur
CAPiTULO 4
AcJmillislracion en un cnlorno giobJI
131
LOS(:;ERENT~~'~RESPONDEN
Gerente 2
A "Et DltEMA DE UN GERENTE"
Considero que CFI esta en una posicion excelente para explotar el surgimiento espera do en el comercio transfronterizo. Pero Glenn Brown tiene buenas razones para no permanecer tranquilo y relajado. Aun cuando la posicion ya establecida de CFI en las ru tas no:r;te-sur les da la ventaja de "jugar en casa", esa ventaja podria deteriorarse rapidamente sin una estrategia mejor enfocada. Est6 es 10 que yo haria si estuviera en tal situacion. I . En primer lugar, CFI aprovechar sus fo"rtalezas: (1) la reputacion de "un servicio responsable y c6:r1iable" en su atencion del corredor norte-sur. Esto puede utilizarse como una ventaja por el equipo de mercadotecnia para informar a clientes pbtenciales de su experiencia y altos nivele5 de servicio. Los clientes satisfechos hacen referencias excelentes. (2) La presencia establecida en los mercados transfronterizos. Se requiere de conocimiento, experiencia y reCtl!SOS para enrrar en nuevos mercados. CFI tiene una ventaja sobre la competencia y debe aprovecharla para obtener una posicion mas fuerte mientras la competencia aprende a entrar en los nuevos merca dos. (3) La inversion de CFI en equipo de rastreo de alta tecnologia Ia distingue de orros transportistas. Esto seria ventajoso para bienes perecederos. Sugeriria que identifiquen los mercados que ofrezcan una prima adicional por esta capacidad. (4) La suspensionhidniulica de su equipo llamara la atencion de ciertos fabric antes que necesitan transportar materiales y bienes fragiles. De nuevo,yo intentaria identi ficar los mercados espedficos que estadan dispuestos a pagar por esta capacidad. Segundo, CFI debe reaHzar una investigacion de mercado para comprender las tendencias en los embarques norte-sur. Estudiaria elementos como que segmentos clientes se ajustan a su posici6n unica. ,Son estos segmentos los de mayor crecimien que nichos puede enfocar CFI sus to? ,Son estos segmentos los mas redituables? esfuerzos para que ofrezcan el crecimiento y la rentabilidad que buscan? Estas son algunas de las dinamicas que los gerentes deben considerar al atacar el mercado global. CFI ya ha tenido exito al establecer una presencia intemacional fuerte. Comprender las necesidades del cliente (segmentos del mercado) y continuar fortaleciendo esas posiciones debe hacer que el exito c?ntinue en el futuro.
L. Mower Gerente de Desarrollo de Mercado, Sistemas de Cintas IBM Corporation Tucson, Arizona
'-'~",
RESPUESTAS A lA PRUEBA RAplDA DEL CAPITULO

1. c. 2. d. 3. b. 4. a. 5. c. 6. a. 7. b. 8. d. 9. d. 10. b.
Gi,lette es ia propietaria de la comparHa Braun. Bic SA es una empresa francesa. Grand Metropolitan PLC es la dueFia de Haagen Dazs. Thomson SA de Francia produce los televisores RCA Grand Metropolitan PLC es la propietaria de Green Giant. EI chocolate Godiva es propiedad de Campbell Soup. Vaseline [0 produce Unilever PLC Los Jeans Wrangler son elaborados por la VF Corporation. Holiday Inn es propiedad de Bass PLC E[ jugo de naranja Tropicana es propiedad de Seagram Co. Ltd.
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a la pagina 110.
[05
objetivos de aprendizaje presentados en
1. Los competidores y los mercados ya no son definidos dentro de los Ifmites nacionales. Nuevos competidores pueden aparecer en cualquier momento, en cualquier parte del mundo. Los nuevos mercados se abren en paises de todo el mundo. Los gerentes deben pensar globalmente si sus organizaciones habran de tener exito a largo plazo.
2. EI provincianismo nacional impide que las personas reconozcan que otras personas de otros paises tienen formas diferentes de vivir y trabajar. Las personas IClc;E.llsta_s aplican con rigidez sus propios valores y costumbres a las culturasextranjeras. EI resu Ita-do-eSquerracasanens'u Tntenfo par comprender a los extranjeros y reducen su capacidad de trabajar con esas personas en forma eficaz.
3. Las corporaciones multinacionales tienen operaciones importantes en funciona-l miento en dos 0 mas paises simultaneamente, pero las decisiones importantes y el control se toman en el pais sede de la compania. Las empresas transnacionales tambien tienen operaciones importantes en muchos paises, pero la toma de deci siones esta descentralizada a favor del nivel local. -1 4. Las alianzas comerciales regionales crean entidades economicas mas poderosas. Mu chos paTSesSellan unicJOa"esfas alianzas con el fin de competir con mayor eficacia. Por ejemplo, muchos paises se unieron a la Union Europea para competir mas ener gicamente contra paises economicamente p-oaerosos como Estados Unidos y japon.
i
5. Las etapas comunes que siguen las organizaciones para volverse internacionales son: (a) exportar a paises extranjeros, (b) contra tar l,!.na_[e2~~~~t9~n~~r'!.rljera 0 fabri-. cantes en 1."1. ext~rior,'y(c) establecer operaciones internacionales mediante licenciils y fiCl1'iquicias, inversiones conjuntas y alianzas estratcgicas y/o subsidiarias en e! exterior. 6. Las cuatro dimcnsiones principalcs cn las que las culturas nacionales difieren son:-{ individualisl110 frente il colcctivismo, dist,H1cia del poder, evitar incertidumbrc y \ c,lnlidad frcnte a calidild de vidZl. ! 7. L" clIllura de ESlildos Unieos se caraclcriLil par prcscntar clcvilda puntuaci6n ('11 1."1 il1dividuillion1o, por ilb,ljO del prol11l'dio en dist,]I1Cia liel poelcr, ll1uy par "biljO cn "viLli incerlidUlllbrc y Illll)' por ,millil del pron1l'tlio en (,1!)lid,ld de vida. 8. Un gercnle en ,])igndcioll cl1lrcl1[" dos pl'rjodos dc ,1juslc: ('I tiell1po ,lllles dp que part,) P;lI,l C'I l'xlr,lIljero )' ('I pcriodo 'lUI." IrallScurril Cil 1."1 nucvo P,l!S. Filclorcs indivicluillcs)' org,]niLilrion,lles influ)'cll ('11 el exiloso deos gcrelltes ,1 cn 1."1 l'xlr,ll1jcro.
PREGUNTAS DE REPASO
1. lComo crea una economia global oportunidades y amenazas para los gerenles?
2. Los estadounidenses son mas provincianos 0 localistas nacionalmente que los curo peos. LPor que? 3. Compare y muestrc las diferencias entre las corporaciones multinacionales y transnacionales. 4. Describa las alianzas comerciales regionales actuales. LComo podrfan cambiar en el futuro? 5. LQUe cambios han ocurrido en Europa Oriental y Rusia desde mediados de la dcca da de los noventa? LCuales son las implicaciones para firmas estadounidensE;s que quieran hacer negocio alia? 6. l Cual es el entorno politico-legal y cual es su importancia para comprender la ad ministracion global? 7. LComo influyen las caracterfsticas del entorno economico de un pais en la practica gerencial? 8. LComo puede ayudar a los gerentes la comprension de las cuatro dimensiones de Hofstede para ser mas eficaces en un mercado g:obal? 9. LQUi~ criterios de seleccion podrian usar las compafifas para determinar a que indi viduos envjar a asignaciones ene[ extranjero? 1 O. lQue tipo de ajustes necesita un individuo que saldra a una asignadon global? LComo pueden facilitar estos ajustes las organizaciones?

1. [Que cree usted que significa el termino "organizacion sin fronteras"? lCuales son las implicaciones gerenciales de tal organizaci6n? 2. LPuede el marco de Hofstede, presentado en este capitulo, utilizarse para guiar a los gerentes de un hospital en Corea del Sur 0 de una agencia gubernamental en Peru] Discutalo. 3. Compare las ventajas y desventajas de los diversos enfoques para volverse intern a cionaL 4. LQUe podrfan hacer los gerentes para evitar cometer errores al desempenar cual. qui era de las actividades gerenciales (planificar, organizar, dirigir y controlar) en contrandose en una cultura extranjera? 5. LDe que manera considera usted que el entorno global ha cambiado 0 habra de cambiar la forma en la que las organizaciones seleccionan y entrenan a sus gerentes?
ERClelO DE AUTOEVAlUACION
lCuales son sus actltudes culturales?
Su adaptaci6n y funcionamiento en un pais diferente depende hasta clerto grado de sus actitudes culturales. Si ha de tener exito en la e(onomia global, necesita desarrollar cierto grado de sensibilidad cultural. Haga este ejercicio de autoevaiuaci6n para medir sus actitudes cultlJra!es.
134
PARTE 2
il15lruccioncs IndiqlJc su grado de conformid,ld 0 inconforrnidad con cadol.JJn.l de las afirmaciones siguientes. Conteste a cada afirmaci6n encerrando en un @rcu-IO'- cl nu mero apropiado; por ejemplo, si esta muy de acuerdo con una afirmacion e-ifpa'rticular, encerrarfa la calificacion "5" junto a esa frase. 5 =: Muy de acuerdo 4 De acuerdo 3 =Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 = En desacuerdo 1 = Muy en desacuerdo
l'vIuy de acuerdo 1. Es importante tener los requisitos del puesto
e inslrucciones bien definidas para que las
personas siempre sepan que se espera de elias.
2. Los gerentes esperan que sus empleados sigan cuidadosamente instrucciones y procedimientos. 3. Las reglas y reglamentos son importantes porque informan a los empleados 10 que la organizaci6n espera de eilos. 4. Los procedimientos de operacion est1lndar son
Litiles para los empleados en su tr.abajo:- 5. Las instrucciones de las operaciones son'
importantes para 105 empleados en su puesto.
6. Las recompensas individuates no son tan
importantes como el bienestar del grupo.
7. EI exita del grupo es mas importante que el exito individual. 8. Ser aceptado por el grupo es mas importante
que trabajar solo.
9. Un individuo no debe buscar sus propios objetivos sin tomar en cansideraci6n el bienestar del grupo. 10. Es importante que un gerente aliente la lealtad y elsentido del deber al grupo. 11. Los gerentes deben tomar la mayor parte de las decisiones sin consultar a sus subordinados. 12. Con frecuencia es necesario que un supervisor haga sentir su autoridad y poder al tratar con sus subordinadas. 13. Los gerentes deb en tener cuidado de no pedir las opiniones de sus subordinados con demasiada frecuencia. 14. Un gerente debe ev;tar sociafizar con sus subordinados fuera del trabajo. 15. Los subordinados no deben estar en desacuerdo con las decisiones de sus gerentes.
Mu\' en
desacLierdo
5
5
4 4
3
3
2
2
3
3
3
3
3
2
2 2
2
2
5_ - 45
5
5
5
4 4 4 4
5
5
5
4 4 4
2
2
2
4 4 4
2
2
2
CAPITULO 4
Administraciol1 en un entorno global
135
Muy de acuerdo
16. Los gerentes no deben delegar tareas dificiles e importantes a sus subordinados. 17. Las reuniones son generalmente mas efectivas cuando son dirigidas por un hombre.
Muyen desacuerdo
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
:3 3 3 3 3
2 2
2 2
18. Es mas importante que los hombres tengan una carrera profesional que las mujeres. 19. Las mujeres no valoran el reconocimiento y las promociones en su trabajo tanto como los hombres. 20. Las mujeres valoran mas trabajar en un ambiente amigable que los hombres. 21. Los hombres generalmente resuelven los problemas mediante un analisis 16gico; las mujeres normalmente los resuelven con intuicion. 22. Resolver problemas organizaclonales normalmente requiere el enfoque activo e impositivo que es caracterlstico de los hombres. 23. Es preferible tener a un hombre en un puesto de alto nivel que a una mujer. 24. Hay algunos puestos en los que un hombre 5iempre puede desempefiarse mejor que una mujer. 25. Las mujeres se preocupan mas de los aspectos sociales de su trabajo que en salir adelante en Ed.
5 5
5
2 2
2
4
4
3
3 3
Fuente: Este cuestionado es pllrte de un inslrumenlo de :nayor extension que c5la en dcsarroHo por los profesorc5 Peter \/v.
Dorfman y jon P. Howell, ambos de la Universidad Estat,a! de NUEVO Mex!co. Reimpreso con ilutoriZilc16n de los 2utorcs.
Yea la clave de caificaclones a partir de la pagina
((-1.

AI realizar negocios globales, las compariias enfrentan miles de leyes y reglamentos diferentes de los paises en los que operan. Decidir como hacer frente a las leyes y reglamentos de un pais extrano puede presentar a los gerentes algunos problemas de caracter etico. En muchos parses, el empleo de etiquetas de advertencia no se exige en los productos farmaceuticos. Por ejemplo, la talidomida, sedante muy fuerte, ocasion3 graves defectos de nacimiento en bebes cuando 10 ingieren mujeres embarazadas. I\Ufl cuando Estados Unidos tiene reglas estrictas que regulan el usa de la tCllidomida, los conlroles en otril5 partes del !TIundo son mucho miis permisivos. Supongamo$ que usted cs un gerente de produdo ell Ull,' compalll<l de Illedi (,lmentos esl,ldounidense y es el rcsponsable de Iils ulilid,ldes de un nuevo l1ledicamenlo que SlI empresa CmpCLiJra a vendcr en olros p"lses. Las promo ciones cn su (,mera fulur,l probablcmenle dependtln de 10 bien quc ,ldmini,tre 1.1 introdu(cion del produclo, Estos p,llses licllCIl leyes ric ctiquctilcion !TIuy permi,ivils. lhted s,lbe que 1m ('iedos secund.lrios de ,u nwdic,HllenlO, ,Hill (lunda no ~Oll !illalcs, pueden ,cr fllUY CJrdv{,~ P,H,1 los inriiviriuO\. I\grcg"r 1;1 informacion ,1 1<1 etiqucla 0 iJ.lsta pnl1cr un Jli,Hlido l'll cl CIl1PM1U{' rcpre'S{,llt,, r,l un [uertc incremento en el emlo dc'l prociucto, 10 Cllcll C5 una dlllell.1La pMd los margenes de utiliddd.
136
PARTf 2
Ddin!( 1{1I1 dl'l
(,IIUPO
Ikl
t)t'ft'n/t'
PREGUNTAS
1. LQUe haria usted? lPor que? LQUe factores influirfan en su decision? 2. z.Deberia una compania farmaceutica estadounidense cefiirse a los estandares de etiquetacion estadounidenses para la venta de sus productos en el extranjero cuan do otros parses tienen requerimientos menos estrictos para la etiquetacion? lPor que sf 0 por que 110?
l:
l
e
p
DELANEY
lHVIROIIM,NTAL URVrUS
e
.. 9
\..
A:
DE:
Sandy Burk, Director de Operaciones
J. Delaney, Director ejecutivo
ASUNTO: Expanr;ion global

Sandy, como 10 disGutimos ampliamentJ; la Bemana paBada, conBidero que eB importante que DES inicie un eBtudio cuidadoBo de
la expanBi6n de BUB
oportunidadeB en el mercado global. GozamoB de una buena reputacion por lOB servicioB de conBultorfa y diseffo ambientales que ofrecemoB aqu(en San Antonio y creo que con nuestra experiencia tenemoe; mucho que ofrecer al mercado sudamericano y en especial al mercado mexicano. Me gustarfa que inveBtigaras un poco el tipo de prob!emas que podrfa mOB enfrentar al introducirnos en el mercado mexicano. Especfficamente, meagradarfaque inc/uyeras: (1) laB diferencias culturales que tendriamos que tomar en conBideracion, (2) 1.13 tasa de cambio actual de la moneda y los cambios que haya sufrido en fos 6ft/mos treB affos y (3) cuafquier Bituacion pol(tico-Iegal que debamos tomar en cuenta. Dado que Bolo se trata de un ant3liBis in/cia!, haz que tu reporte no rebase de dOB pag/nas.
-"
Este es :.in caso ficlicio de 10 que podrfa ser una siluaci6n real. Fue elaborado con prop6siloS didacticas y su intenci6n no es reflejar positiva a negativamente las practicas administrativas de Delaney Environmental Services.
138
PARTE 2
Definicion del campo del gerentc
Video aventuras alrededor del mundo

La cxperiencia tan estad01.midense de alquilar una pclkula en video 0 un cartucho de juego y llevarlo a casa esa noche se 11a vuelto global. AI abrirse oportunidades en el exterior, Blockbuster Entertainment Corporation se introdujo en numerosos mercaclos inlernacionales. Su presidente, H. Wayne Huizenga siempre ha buscado nuevas fronte ras iY el mundo mas alla de Estados Unidos es muy tentadorl Huizenga y algw10s de sus sod os mas allcgados comprnron las acciones de los fnndado res de 13l0ckbuster y licenciatarios ubicados en el area de Dilllas en 1987. La compai'iia empez6 a extenderse rapidamente par todo Estados Unidos bajo una filosofia de crecin1iento similar a la de McDonald's Corporation: cubrir nuevos mercados, agregar tiendas con rapidez, utilizar franquicias para apresurar el proceso de atmer talento gerencial y capital de operadon, y nW1ca admitir que el mercado ya esta saturado. (A mediados de 1994 ya habla mas de 4,300 tiendas en Norteamerica, Asia, Europa, America Latina y Australia.) En esa epoca, Huizenga, quien hizo fortuna en una gran variedad de aventuras empresariales, incluyendo Waste Management Inc. (ahara mejor conocida como WMX Technologies) considero que el mercado de alquiler de videos estaba listo para un enorme crecin1iento tanto domestica como internadonalmente. En 1982, el alquiler y la venta de videos para el hogar era apenas de 700 millones de d61ares. Para 1991, los ingresos de la indus tria del video habfan alcanzado los 11 mil millones de d61ares y los estado unidenses gastalJ_,,!, el doble por ver peliculas en casa de" que 10 que pagaban por verlas enll!\a sala de cine.-P.ara 1994,105 ingresos por ventas"de iaindtg> tria se aproximaban a los 14 mil miHones de d6lares. Blockbuster estima que en la actualidad el mercado de alquiler de peliculas llegara a los 19.3 mil millones de d6lares a finales de la decada. Y esa dfra no incluye las ventas potenciales en el extranjero. Blockbuster Entertainment hizo su primera incursi6n intemacional a pnncipios de 1992 al adquirir Cityvision PLC, el mejor negodo al menudeo del Reino Unido. Mas 0 . menos en esa epoca, la compania abri6 varias tiendas de videos en Jap6n mediante una inversi6n conjunta con Fujita & Company. En laactualidad la empresa tiene puntos de venta en Austria, Australia, Canada, Chile, Guam, Jap6n, Mexico, Puerto Rico, Espana, el Reino Unido y Venezuela, aSl como en Estados Unidos. Al ingresar en los diversos mercados extranjeros,los empleados de Blockbuster tuvieron que familiarizarse con muchas culturas y jurisdicciones politicas diferentes" . . No obstante, ya que Huizenga quiere mantener a su empresa en la via del crecimiento " rapido, siempre esta en busca de otras oportunidades y retos globaies. Blockbuster . Entertainment tiene Ia intenci6n de seguir escribiendo su propia versi6n del video en otros sitios aJIededor del planeta. .
PREGUNTAS
"
1. lQue diferencias politico-legales y culturales son importantes para una compaiiia de alquiler de videos? Si fuera gerente de una tienda de Blockbuster en cualquiera de sus instalacionesglobales, Lcomo enfrentada usted esas diferencias? """ .. 2. l C6mo describirfa el enfoque de Blockbuster al volverse intemacional? iCuales son. las ventajas y"desventajas de este enfoque? 3. Supongamos que fuera asignadoa abrir un nuevo canal de distribud6npara Blockbuster en Shanghai, China. zQue haria usted para realizar un ajuste exHoso tanto personal como profesionalmente?
Fuentes: Basado en James A. Kidney, "Blockbuster Entertainment Corporation", un casa de s tudia inciuido en II y Richard B. Robinson, Jr" Strategic Management Ridge Il: Irwin, 1994), pags. 518.529; y Marshall Business Like Show Business", Fortune, 8 de agoslo 1994, pags. 111112,
A. Pearce '1'here's No
; : .
"
CAPiTULO 4
Administracion en un entorno global
139
"Cuando en Roma ... "
Las oportunidades para una persona interesada en hacer carrera en los negocios globales son abundantes; sin embargo, la realidad de viajar a un extrano, ya sea por negodo 0 por vacaciones volverse una pesadilla si no se esta consciente de las y reglamentos en vigor dellugar a donde se va. Puede convertirse en una experiencia extenuante, si no es que aterradora. Se estima que unos 50 millones de estadounidenses salen del pais cada ano por negocios 0 vacaciones. Estos individuos creen que no necesitan mas que un pasaporte para salir y divertirse.Sin embargo, la mayorfa ignora los predicamentos en los que puede meterse al salir de Estados Unidos. Esa ignorancia puede llevarlos a problemas que nunca imaginaron, ni en la peor de las pesadillas. Por ejemplo, dos parejas que se encaminaban a 10 que esperaban que serran unas vacaciones inolvidables en Jamaica, creyeron que su hotel y 10. comparHa naviera se harlan cargo de sus equipajes. Sin embargo, en o.lgtin momenta de la travesia alguien cambi6 las identificaciones de sus mo.letas y cololi:6 sus tarjetas de identificaci6n en una gran bolsa que contenia mariguana y ~ceite de hashish que seria sacada de contrabarido de Jamaica. La bolsa que con tenia las drogas no les y nunca la reclamaron, pero fueron detenidos y encarcelados por trMico de drogas que en la calle tendrian un valor de 10 millones de d6lares. Tuvieron que pasar tres aterradores dras en una carcel jamaiquina hasta que se retiraron los cargos en su contra. Otra persona con experiencia en viajes alrededor d,?1 mundo fue arrestada por trafico de antigiiedades despues de comprar de buena fe llna mascara a un vendedor callejero. La result6 una piezo. de alto valor hist6ri co. La seilora pas6 veintitns aterradores en una prisi6n turca. De no haber probado su inocencia, habria pasado de cinco a diez aflos en prisian. Y las y penas en otros paises pueden ser igual 0 mas severas. En China, por ejemplo, sentencia contrabando de antigiiedades va de cadena perpetua a la pena de :11Uerte. Mexico, si se ve involucrado en un accidente automovilistico serio, es probable sea arrestado y encarcelado hasta que la polida detemline quien es el culpable. Iran, tener relaciones sexuales con una persona que no sea su conyuge puede Sllmeterlo a In pena de muerte por decapitacion 0 a que 10 apedreen. En Suecia ('star cbrio tener una pmeba sanguinea de l1ivel .02. 5i es arrestildo ilIla por conducir en est<ldo de ebriedad, es pwb,1ble qlle termine en]a c,'lrce!. El Depilrtamen to de ESt,ldo estadounidense dedaril que uno::; 2,600 ciudildanos fueron encurccJudos en prisiol1es del extraniero durante 1993, pew los expertos en cuestiones lcgnles afirman que la cifra es mas cerrana a los 1O,O(}0. Mucho::; de estos individllOS ftleron arrestados por ignornncia de las Icyes 0 porque no Ie::; prestaron ]a iltencilln debida. Lo que puede ocurrirle a una persona que scn arrcstada en el extranjero no es algo agrndable. Las condiciones en las carceJes no son las mejores. La libertild bajo fianza no siempre estci permitida y 10 mas probable es no comprend'l cl idion1a antt' el habla inglesa, a n1l'n05 que filmili,l juez y nt) 5C Ie asigne un interprete 0 abogado res 0 i.1lni!-\lls los consigi1n. En l11uchos pi1[se,;;0 Ie clll1sidcra culpable hasta que pruebl.' ;;\1 inoccncia.
Entonces, Lque puede hacer para protegerse cuando viaja al extranjero? En primer lugar, dice un experto en cuestiones legales, la Constitucion estadounidense 110 viaja con usted al salir del pais para protegerlo; la embajada estadounidense 110 puede sacarlo de la carcel y usted tiene la obligaci6n absoluta de conocer las leyes del pais al que ira. Es importante que se familiarice con algunas de las costumbres y leyes de ese pals. jEso puede evitarle muchos problemas!
PREGUNTAS
1. Si usted es un gerente que viaja al extranjero s610 por negocios, Lpor que debe conoeer las leyes y los reglamentos del otro pals? Despues de todo, no va a vivir alif. 2. LComo puede enterarse de leyes y reglamentos aplicables en otro pais? . 3.' LQuerecomendaci6n darla usted a alguien que se prepara a viajar por va-, cacioneso negocios a otro pais? .
Fuente: "Travelers' Nightmares-How Vacation Can Turnto Terror", ABC News 20/20,24 de junio de 1994.
11;;'-...':_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
~ERA CAPAZ DE:
ESPUES DE LEER ESTE CAPiTULO,
"
Explicar los puntos de vista

clasico y socloeconomico
de /a responsabllidad social
2.
Mencionar los argumentos

a favor yen contra de que
un negocio sea socia/mente
responsable
Distinguir entre
la responsabilidad social
y la respuesta social
la responsabilidad social
corporativa y el desempeno
economlco
-3
1. Explicar la relacion entre
Ii Definir a los grupos de intereses
y describir su papel
en la responsabilidad social
) Describir la adminislracion
basada en valores y como
se relaciona con la
responsabilidad social
Definir la elica de vista de la etica
_. ".I Dilerenciar cuatro puntos
9 Identificar los factores

que afectan el comportamiel1to
eli co
10 Describir las elapas
del desarrollo moral
11 Discutir varias formas
en las que las organ/zaciones
pueden mejorar
el comportamiento etico
de sus empteados
Respo~sabilidad so~ial
y etica gerencial
EI dilema de un gerente
En el fresco aire de una tarde brillante y soleada del otono, el ruido
dis~in
tivo de un rifle es musica para los oidos de cualquier cazador entusiasta. EI

Modelo 700 de la Remington Arms Company es uno de los rifles para cace
ria de mayor venta en Estados Unidos y los ejecutivos de la compania estan
muy conscientes de que el Modelo 700 produce un alto porcentaje de
105
ingresos anuaies de la empresa par ventas. Mas de 100,000 rifles Modelo

700 se venden cada ano a un costa promedio de 500 d6lares. Hoy en dia,
existen casi tres millones de Modelos 700 de diferentes calibres en poder
de los clientes. Sin embargo, la compania con sede en Delaware enfrenta
algunas demandas que afirman que este mode:o en particular esta defec
tuoso. '
En suma, cerca de 1,400 quejas escritas relativas al Modelo 700 se
han presentado a la empresa desde 1975; en muchas de elias se afirma que
el arm a se dispara sin tirar del gatiilo. Tambien, se han relacionado cuatro
muertes al supuesto funcionamiento defectuoso del Modelo 700. No
ObS
143
tante, un punto decisivo en la historia del Modelo 700 ocurri6 el 7 de mayo de 1994 cuando un jurado en Texas concedi6 17 millones de doiares (15 millones por danos y perjuicios) a un hombre cuyo pie tuvo que ser amputado despues de que su supuesta mente defectuoso Modelo 700 se dispar6 accidentalmente. La Companla Remington Arms es la principal vendedora de escopetas y rifles en Estados Unidos. Kenneth Soucy es el gerente a cargo de investigaci6n y desarrollo del producto en Remington. Soucy y Remington sostienen que mUC10$ de 10$ accidentes por disparo del rifle son debidos a errores del usuario y a un mal uso del producto, no por defectos en el mismo. Soucy sostiene que ha descubierto que en muchas ocasiones los usuarios han estado jugueteando con el control de disparo y "han echado a perder las cosas". De hecho, Remington ha sostenido bien ese argumento, ganando ocho de doce juicios por jurado desde 1981. En otras dieciocho demandas arregladas fuera de la Corte, Remington ha negociado pagos modestos a los quejosos, algunus tan bajos como 5,000 d6lares. Sin embargo, el caso de Texas, que se arregl6 por 17 millones de d6lares, presento nueva evidencia de que Remington sabia que algo estaba mal con el producto existente, que tenia un diseno de producto segura al menos desde 1981 que habrfa corregido el problema e intencionalmente decidio no producir !a revision en el diseno. EI abogado Richard Miller de Springfield, Missouri, quien represent6 al reclamante texano ' y a otros diecisiete quejosos en el pasado y presento demandas en contra de Remington y su Modelo 700, descubri6 documentos internos de Remington que delineaban un pro grama cuyo proposito era disenar un rifle de accionar mas seguro. Miller sostiene que esto contradice la consistente linea de defensa de Remington de que el Modelo 700 no tenia fallas, Mas de veinte jueces han estado de acuerdo hasta ahora y han obligado a Remington a hacer pub!icos los registros de la compania sobre eJ programa de rediseno del producto. Los ejecutivos de Remington defienden sus acciones afirmando que el diseno del gatillo es seguro por entero y una de las caracteristicas mas atractivas del Modelo 700. ,Hasta d6nde tiene que Ilegar una empresa en e! diseno de un producto seguro? En la actualidad, las armas de fuego son uno de los pocos productos para el consumidor para los cuaJes los reguladores no tienen autoridad de fijar normas de diseno y seguri dad.l.Que obligaciones. si las hay, tlene el equipo de diseno del producto de Remington y Kenneth Soucy con los primeros compradores de este rifle? ,Con los compradores futuros? LCon la sociedad en general?
l-QLIE HARiA USTED?

EI diseno seguro de un producto es 5610 un aspecto al tratar con problemas de respoll sabilidad social corporativa y etica gerencial. Conforme los gerentes y las organizacio nes desarrollan sus labores, los facto res sociales pueden infJuir en sus aceiones. En este capitulo estableceremos la base para comprender la responsabilidad social y la clica gerencial. EI estudio de estos temas se coloca en este punto dentro del texto para Iigar los temas precedelltes y siguientes. Especificamente. mostrMemos que la responsabllidad social cs una respuesta a un entorno Camb!ililte y que 1.15 considerilciones elicas deben ser crilerios imporlantes en la loma de decisiones gerenciilles (lema del cilpftulo 6).
lQUE ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?

Antes de la decada de los sesenta, la cuestion de la responsabilidad corporativa provo caba poca atenci6n. Sin embargo, los activistas sociales de esa epoca empezaron a cuestionar el objetivo economico unico de las empresas de negocios. LEran las grandes corporaciones irresponsables por discriminar a minorias y mujeres, como 10 demuestra .a evidente ausencia de gerentes mujeres y de minorias? Lignor6 Kennecott Copper su responsabilidad social al permitir que sus fundidoras contaminaran el aire de cientos de kilometros cuadrados a la redonda en Arizona? Antes de los sesenta, pocas personas se hacian ese tipo de preguntas. Pero 105 tiempos han cambiado. Ahora los gerentes tienen que enfrentar cotidianamente deci siones que tienen una dimension de responsabilidad social (filantropfa, precios, relacio nes con los empleados, conservacion de recursos, calidad y seguridad del producto, as! como operaciones en paises que violan los derechos humanos) son a!gunos de 105 mas evidentes. Para ayudar a comprender de que manera taman los gerentes tales decisio nes, empecemos por definir la responsabilidad social.
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puntos de v.I~!a ()p~~~to..!
Pocos terminos han side definidos de maneras tan diferentes como la responsabilidad social. Algunos de lQ.SsjgnjfLcil_cJ.Cl.5.rntlS P9pul,!res .incuyen: '291QP_ar~g:n"erar utilida des", "ir mas alia de obtener utilidades", "actividades voluntarias", "preocupacion por el sistema social mas amplioll y "responsabilidad social".2 La mayor parte de los deba tes se ha enfocado en los extremos. Por una parte, existe el punto de vista ci;hico (0 puramente economico) <i~s:J1L~..I~ uf"}i<:~J.e"sp.QQ~qbi~i<:lil.~.Ls.9_cLaJ.ge[1lildmi[ljstras:i6n es obtener lij,s JlJayoJes uti[iqaqes posib[es. P9rot[a p@.It~ est a ia_po,iiciQQ spcloeccmomica1 q!!...s~st.ien~que [a responsabilidad de la gerencia va mucho mas alia de obtener utili dades)'c~f1'lpren~e la proteccion y el mejoramiento del bienestar de. la sociedad.
fll!!l.~o de vista c/asico EI defensor mas notable del punto de vista c1iisico es MUtoD Friedm~n, economista laureado can el Premio Nobel. l 50stiene que actualmente casi todos 1Q.~!l:.e12.te.! son personas profesionales, 10 cual significa que no son propietarios
del negocio que administran. Son empleados responsables solo ante los accionistas. Por tanto, su responsabllidad primaria es operar el negocio para los mejores intereses de os ~)stas. LY cuales son esos intereses? Friedman sostiene que los accionistas tienen JdDEuoia preocupacion: [a utilidad financiera. Segun Friedman, cuando los gerentes deciden por su cuenta gastar los recursos de su o19~Lz(1cion para el "bien social", estan minando el mecanismo del mercado y algulen d~~~ pagar par esta redistribucion de los activ05. 51 acciones socialmente responsables reducen las utilidades y los dividendos, los accionistas salen perdiendo. 5i los sueldos y beneflcios deben reducirse para pagar las acciones sociales, los empleados son los que pierden. 51 los precios se elevan para pagar las acciones sociales, el consumidor es el perde dar. Si los precios mas altos son rechazados par los consumidores y las ventas caen, es probable que el negocio no sobreviva; en cuyo caso, tod05 los grupos de la organizaci6n salen perdiendo. Mas aun, Friedman sostiene que cuando los gere,ntes pr9fesjonales b\jscan Ct~alquier prop6sito aparte de las utilidildes, implfcitamenle sc csUin deslgnando como h,)Cedores de politicas no clectos. Cucslionil si los gerenles de las empresas de negocios 11e11(.n 1,1 expcrienci~ paril decidir COmo de/Je srr 1.1 socicdild. Eso, dice Frirdm"n, cs par" 10 Clur cJr(]imos il los rcprescntilntcs politicos. El .lrgumcnto de Fricdm;m ('5 Cluil,] f1,cjor (()ll1prclldido ,i sc ilrlical.l l11icrocrollolllia. 5i los aetos 50ci.,ll11entc rcspof15ilbles iIlCr('ll1cnt.ln C'I costo dr hdccr negocio, C50S (ostos ticf1cl1 Clue trilsladarse al cOll5urlldor C'n forma de precios m,is altos 0 scr ilbsorbidos por ios ,lCcionistas mediante lin m.lfgcfl de utilid.ld m,i; rcducido. Si 1.1 c:wrcllci., clevel los
punto de vista clasleo

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rnpDIl",lblll\!,1d "Pl i.1I

til' ;,1 ql'll'll( i.1 ('~ obit'lil'f
1.1\ 111,P..illl,1\
l.lllhi.Hk ..
precios en un mercado competitivo, pcrdcra ventas. En un mercado de competencia ell el que los competidores no absorben los costos de 1.3 respons.3bilidad social, los precios no pueden e1evarse sin pcrder el mercado entero. Till situaci6n significa que los costos len dr<ln que scr absorbidos por el negocio, 10 cual ticne por resultado menores utilidadcs. EI punto de vista ciasico tambicn sostiene que hay presiones en un mcrcado competi tivo para que los rondos de inversi6n vayan a donde obtengan los mas altos rendimientos. Si la firma socialmcnte responsable no puede lransferir sus costos sociales mas clevildos al consumidor y debe absorberlos internamenle, generara una menor lasa de rendimiento. Con el tiempo, los (andos de inversion se alejaran de las emprcsas socialmente rcsponsables para.dirigirse a las que no 10 son, porque estas (lltimas proporcionaran una ulilidad mas alta. Eso hasta podria significar que 5i todas las empre5as de un pais en particular, como Estados Unidos, incurren en costos sodales adicionales porque la gerencia percibio que esta era una de las metas del negocio, la supervivencia de industrlas domesticas enteras estarfa amenazada por competidores extranjeros que eligen no invertir en tales costos sociales.
El punto de vista so~!~~cl!,!6m/~ La posicion socioeconomica sostiene que los tiem
punto de vIsta socloeconomlco P~nto de vista en el que la responsabilidad social de la gerencia va mas alia de obtener utilidades para incluir la protecci6n y mejoramiento del bienestar de la sociedad.
pos han cambia do y con ellos las expectativas de negocios en la sociedad. Esto queda mejor ilustrado en la formaci6n legal de las corporaciones. Las corporaciones tienen que estar autorizadas por los gobiernos estatales.[EI mismo gobierno que concede un ~permiso de operacion puede retlrarlo. Asf que las corporaciones no son entidades inde rpendientes, responsables solo ante los accionistas. Tambien tienen responsabilidad con !la sociedad en genNal que las crea y las apoya. _ '- AI apoyar el punto 9.e vistasocioeconof!11.Q, un autor nos recuerda que '~obtener ~as mayores utilidades es la segtlnda prioridad de una compania no la primera. La pri Lmera es asegurar su supervivencia"" Tomemos el caso de la corporaci6n Manville. Hace mas de cincuenta anos, su direccion general tuvo pruebas de que uno de sus productos, el asbesto, causaba padecimientos pulmonares fatales. Como euesti6n politica, la gerencia decidi6 ocultar la informacion de 105 empleados afectados. (La razon? jUtilidades! Presentando testimonio ante la Corte, un abogado recorda como, a mediados de la decada de los cuarenta, el cuestiono al consejo corporativo de Manville acerea de la po!ftica de la companfa de ocultar los resultados de radiograffas tomadas a los empleados. EI abogado pregunto entonces, "Lquiere decirme que 105 dejarian trabajar hasta que cayeran muertos?" la respuesta fue "Sl, as! ahorramos mucho dinero".5 Esto podrfa haber side cierto a corto plazo, pero seguramente no a largo plazo. La compania se via obligada a declararse en quiebra en 1982 para protegerse en contra de miles de demandas posibemente ligadas al asbesto. Salio de la bancarrota en 1988, pero con responsabilidades tremendas relacionadas con el asbesto. Para compen sar a las victimas, Manville acept6 establecer un fideicomiso para atencion medica personal con 2.6 mil de millones de d61ares en efectivo y bonos, y hasta el 20 por ciento de las utilidades de la compania hasta el ano 2015." Este es un ejemplo de 10 que puede ocurrir cuando la administraci6n adopta una perspectiva a corto plazo. Muchos trabajadores mu rieron sin necesidad, los accionistas perdieron mucho dinero y una importante corporaci6n fue obligada a reorganizarse. Otro ejemplo de por que las empresas deben actuar con responsabilidad para asegurar su supervivencia puede verse en la importante controversia que ha surgido en cuanto a si los ejecutivos de las companias tabacaleras sabfan desde haee varios anos de los peligros de cigarrillo y los efectos del humo en fumadores pasivos. Una falla importante en ei punto de vista clasico, segun los defensores del punto de vista socioeconomico, es su marco temporal. 3':~uienes apoyan e1 punto de vista "'-socioeconomico sastienen que los gerentes deben preocuparse por obtener las maximas utilidades financieras a largo plaza. Para lograrfo, deben aceptar algunas obligaciones sociales y los costos que conllevan. Tlenen que proteger el bienestar de la sociedad no contaminando, no discriminando, no cayendo en publicidad engafiosa, etcetera. Tam
146
PARTE 2
1I,'Il/WI) Milh'f, fn/)riwnlr dt' ml1{'hJe~ de oficino cornpro viejo} pondt.'5 d{) o/fcina qU(' de o/w forma lerian des/mi .10.\ y /05 lrolls/orma para I'o/wr a v<'lleier/m. I.a fOlrlpUfliv lambien ohUef/(? .w "Ill'I<Jia ekelrim dc' un ""Ii'l1erador qut' lililila
dClperdicios de madera (omo wm/JwUble, io qlli' genem !II) ,1ilorro alll/o/ ell' 450,000
d%rf's ell (05i05
de gas.
bien deben desempefiar un papel activo en el mejoramiento de la sociedad participando en sus comunidades y rea!izando contribuciones a organizaciones de beneficencia. Unaspecto. finatpr?sJ:8.1!.9g. pgrJos. Jtef?n~Q{es.dE; la PQsiciOnsocioeconomica. es gu~..elP.unto de vista ciasico rehuye enfrentar larealidad,7 ~asfl.r.9.C!_r:!lz.a<;iQ.Qes d.~J:te9Q cios .modernas ya no ,son in~tituci2.n.~~2!:!@lT1e.nt~.~<::,oJ:1micas. Cabildean, forman co mites de accion politica y se enfrascan en otras actividades que son parte del proceso politico para su propio beneficio_ La sociedad acepta y hasta fomenta que los negocios part1cipen en su entorno social, politico y legal. Eso tal vez no era cierto hace cuarenta afios, pero es la realidad actual. De hecho, una encuesta entre propietarios de negocios determine que el 68 por ciento de ellos decia que seguirfa practicas social mente res ponsables aun cuando com probara que estas actividades reducen sus utilidades. 5
Arg~m~ntos
iJ favorx.en ..~ol.t!ra de.la responsabilidad social
zCuales son los argumentos especfficos a favor yen contra de que los negocios asuman res ponsabilidades sociales? En esta seccion, presentaremos los principales puntos definidos. 9 .
Argumento.s..,~
'-avor Los argumentos principales que apoyan el hecho de que los negocios sean socialmente responsables son: 1.-'~.qJ...?~tg.t(~s...p.u.blicqs. Las expectativas sociales de ios negocios han crecido de ma nera espectacular desde la decada de los sesenta. La opinion publica ahora apoya que los negocios tengan metas tanto sociales como economicas. 2. ytilidades a largo plazr:!.. Los negocios social mente responsables tiendeD a tener utili
dades a largo plaza meior aseguradas. Este es el resultado normal de mejores relacio
nes con la comunidad y una mejor imagen de negocios que conlleva el comporta
miento responsable.
3. Obligacion etica. Una firma de negocios puede y debe tener conciencia social. Los
negocios deben ser social mente responsables porque las acciones responsables son
las correctas para su propio beneficio.
4.--'.!!!.ggenpubfica. Las firmas buscan resaltar su imagen publica para obtener mayo res
ventas, mejores empleados, acceso a financiamiento y otros beneficios. Dado que
el publico considera las metas sociales importantes, los negocios pueden crear una
imagen publica favorable al perseguir metas socia!es.
CAPiTULO 5
Respomabilidad social
y etica gerer.cial
147
5. MejQLg,[l..to,rn"o. La participacion del negocio puede contribuir a resolver problemas
sociales diffcHes ayudando a crear una mejor calidad de vida y una comunidad mas deseable a ia cual atraer y mantener empleados capacitados. 6.._Qpo:;lci6n a reglomentosgubername(jtfjlesodLt2Q[)o/es. Los reglamentos gubernamen tales agregan costos economicos y restringen la flexibilidad de decisiones de la gerencia. AI convertirse en social mente responsables, los negocios pueden esperar tener menos reglamentos gubernamentales. 7. E1uilibiJQ~f1treJesponsobilidod.ypoder. Los negocios tienE!n una buena cantidad de poder en la sociedad. Se requiere una cantidad de responsabilidad igualmente im portante para equilibrarlas. Cuando el poder es significi.1tivamente mayor que la responsabilidad, el desequilibrio fomenta un comportamiento irresponsable que opera en contra del bienestar publico. 8. ~g.!i.JjJ;!jQ..iQ(siQDistos. La responsabilidad social mejorara el precio de las acciones de un negocio a largo plazo. EI mercado de valores contemplara a la compania 50 cialmente responsable como menos riesgosa y abierta a criticas publicas. Por tanto, concedera a sus acciones un fndice de utilidades mas alto con relacion a su precio. 9. Posesion dergfur,soS. Las organizaciones tienen recursos financieros, tecnicos espe ytalento gerencial que puedan apoyar proyectos publicos y de benefi cencia que necesiten asistencia. 10. Superioridod de prevenci6n sobre remedjos. Los problemas socia1es siempre deberan e'nfrentzm'eriiilg-unmomento.Los negocios deben actuar antes de que estos pro blemas se vueivan mas serios y cost050S en su correccion, alejando la energfa de la del c~mpllmiento de sus metas de producir bienes y servicios.
crarrzados-
responsilbilidild socl,,1 Oblig3cion mas allii de la rC'luccida par 13 Icy y la cCOllomia para quc una cmprcsa b"'quc metas 3 largo plaza que
~f:a!1 bL'en~s
Argumentos en contra ,Los principales argumentos en contra de que los negocios asuman una responsabilidad social son: 1. Violadon de 10 obtenci6n..de UriJ710ximodeutilk:jqges. Esta es la esencia del punto de vista clasico. EI negocio es social mente responsable cuando se atiende estrictamen te a sus intereses econ6micos y deja otras actividades a otras instituciones. 2. Proposito de dilur,;ion. B!Jscar metas sociales diluye el prop6sito primario de un nego la productividad econOmica. La sociedad puede sufrir si las metas tanto econ6 micas como sociales no son bien logradas. 3. CostQ~.1Y1uchas actividades socialmente responsables no cubren sus costos. Alguien tiene que pagarlo. EI negocio debe absorber los costos 0 transferirlos a los clientes mediante precios mas altos. 4. Demosiado poder. EI sector empresarial es ya de por sf uno de los mas poderosos de la sociedad. Si persigue metas sociales, tendrfa todavia mas poder. La sociedad Ie ha otorgado a los negocios suficiente poder. 5, ,Folta de habilidades. EI punto de vista y las habilidades de los Ifderes de negocios esti'in orientados basicamente hada la economfa. Las personas de negocios estan mal calificadas para enfrentar problemas sociales. 6. Folta de responsobifidad. los representantes politicos buscan metas sociales y son responsables de sus acciones. Ese no es el caso con los dirigentes empresariales. No hay Ifneas directas de responsabilidad social del sector de negocios hacia el publico. 7..FoLto de un omplio opoyo publico. No existe un mandato abierto 0 reclamo de la sociedad para que los negodos participen en problemas sociales. EI publico esta dividido en cllanto a la cuesti6n de la responsabilidad social de los negocios. De hecho, es un tema que casi siempre genera acalorados debates. Las acciones loma das bajo un apoyo tan dividido, habran de fracasar.
De las obllgadones a la responsabilidad

b el momenta de delimitar a 10 que n05 referimos cuando hablamos de responsabili dad social. Es Ii! obligacion de un negocio, mas alia de la requerida por la ley y la
para
la socicd.lei.
148
PARTE 2
1 L dml(lon dl'l
Cli'npO
del 'l,>r"lllc
f
En e! pr6spera White Dog Cole de Fi/odellia, su fundodoro, judy Wicks, busCQ cuotro melas,' un producto de calidad, un lugar de trobajo satisfac(o rio para sus empJeodos, rendimientos y fa firme convicd6n de que un negocio debe ser un vehfculo para el cambio
.'ociol. Troia de promover

programos que apayen a 'as organizocianes comun/torios y as! o/roer clien!es a su restauronle.
economia, de buscar metas a largo plazo que sean buenas para la sociedad. 10 Observe que esta definicion supone que el negocio obedece leyes y persigue intereses economi ::05. Damos por hecho que todos los negocios, los que son socialmente responsables y ios que no, obedeceran todas las leyes importantes que dicte la sociedad. Tambien observe que esta definicion ve al negocio como un agente moral. En su esfuerlo por hacer el bien a 121 sociedad, debe diferenciar entre el bien y el mal. Podremos comprender la responsabilidad social mejor si la comparamos con dos conceptos sim ilares: la obligaci6n social y 121 respuesta sociaLll Como ilustra la Figura 5-1, la obligacion social es la base de la participacion social de un negocio. Un negocio ha cumpido su obligacion social cuando cumple con sus responsabilidades econ6micas y legales, y nada mas. Hace 10 minimo que la ley Ie exige. Una empresa busca metas sociales solo en el grado en que contribuye a sus metas econOmicas. En contraste con ia obligaci6n social, tanto la responsabilidad social como la respuesta social van mas alia del.cumplimiento basico de las normas economicas y legales. La responsabilidad social agrega un imperativo etleo de hacer aquello que mejore la sociedad y 110 aquello que pudiera empeorarla. La respuesta social es la capacidad de una comparifa para adaptarse a las condiciones cambiantes de la sociedad. ll
Figura 51 Nlveles de partlcipacion social
obllgadon social Obl;'l.1(1(JI1 de ul1 11l'l)OC'O
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TABLA 51
RESPONSABILIDAD SOCIAL FRENTE A LA RESPUESTA SOCIAL

. RESPONSABILIDAD SOCIAL Etica
Fi~es
Consideracion principal Foco Enfasis Marco de decision
Obligacion
Largo plazo
RESPUESTA SOCIAL Pragmatica Medios Respuestas A mediano y corta
fuenfe: AdJpttldo d~ Steven L. Warlick y Philip L. Cochr.if\ "The Evolution of the (orror,lte Sod.)1 PCdnrIllM)Cr Mock!", Academy of Munagrmt'llt Review, oclubre de 1985, pSg. 766.
Como describe la tabla 5-1,. la responsabilidad social requiere que el negocio deter mine que es correcto 0 incorrecto y as! buscar fundarnentales verdades eticas. La respues ta social se gufa por las normas sociales. EI valor de las normas sociales es que pueden proporcionar a los gerentes una guia mas clara para la toma de decisiones. Lo siguien te podrfa hacer la distinci6n mas clara: Supongamos, por ejemplo, que la responsabilidad social de una firma de multiproductos es elaborar blenes razonablemente seguros. De la misma ma nera, la empresa debe dar una respuesta social cada vez que crea un producto no seguro: retir1lrlo del mercado'en cuanto se determin-a que no es seguro. Despues de, digamos, diez reclamaciones a la fabrica, [Sera fa firma reconocida como una empresa social mente responsable? LSera la firma reconocida como una empresa que socialmente da respuesta? Las probables respuestas a estas preguntas son no a la primera, y sf ala segunda. Tl Cuando una empresa cumple con las normas de control de contaminaci6n estable cidas por el gobierno federal, 0 no discrimlna a empleados de mas de cuarenta anos de edad en las declslones de promocion, esta cumpliendo con su obligacion social y nada mas. A mediados de la decada de los noventa, cuando Du Pont proporclona instalacio nes para ei cuidado de los ninos a sus empleados, Procter & Gamble declara que Tide esta "empacado en papel reclclado al 100 por clento y el director de la principal empacadora de aWn en Estados Unidos dice: "StarKist no comprara, procesara 0 ven dera atun atrapado junto con delfines". Estas firm as estan actuando como empresas que responden a las necesidades de la sociedad. LPor que? La presion de los padres que trabajan y los ambientalistas vuelven tales practicas pragmilticas. Por supuesto, si estas mismas compafiias hubieran proporcionado cuidado a los nlnos, ofrecido empaques de . papel reciclado 0 hubiesen buscado proteger a los delfines antes de 1970, probable mente su accion hubiera sido considerada como social mente responsable. Los promotores de la respuesta social creen que el concepto reemplaza la charla filos6 fica con la acci6n practica. Lo yen mas como un objetivo tangible y aicanzable que como una responsabilidad social. 14 En lugar de evaluar 10 que es bueno para la sociedad a largo plazo, una gerencia que responde socialmente identifica las normas socia1es vigentes y luego cambia su participacion social para responder a las condiciones cambiantes de la sociedad. Por ejemplo, vados medios impresos de gran tamano como Prentice Hali, McGraw Hill, Los Angeles Times, el Washington Post y el New York Times participan en esfuerzos por incrementar el habito de la lectura. Tambien, al menos sesenta bancos en Estados Unidos han creado corporaciones para el desarrollo de la comunidad para asistencia en barrios bajos. Tambien encontramos que companras de alimentos como General Mills, Grand Metropolitan, Kraft General Foods y Sara Lee han dispuesto que una porcion de sus ventas
N ,
150
PARTE 2
Cll~mica/ Co. cree cn romar occi6n de rcspueJta social. I a comparlla y lli5 empleodos "poyon a 10 ogrupacion Hubir,J( pora la liumanidad af COlllril'"ir <on ail/ant C5 de "sUrena Y lIl,lIlO ti:' abra. EI prayeClo Habiral fIG col15(ruido mas de 30,000 \ iviendas pora fOlililias de bojol
Dow
1I1l0
ingreso5, incluycndo <,Ha ell 11110 (elerva para illdigelHH ellad". IIllidemel. (f.:>to corlesfa de Dow Chemical Ca.)
de producto sea donada a programas locales comunitarios para combatir el hambre. Estos son ejemplos de acciones de respuesta social para mediados de la decada de los noventa.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DESEMPENO ECONOMICO

En esta secci6n buscamos dar respuesta a la pregunta "lDisminuyen las actividades so cialmente responsables de una sociedad el desempeno econ6mico de una compania?" Mas de una docena de estudios han analizado esta preguntaY Todos tienen algu nas limitaciones metodol6gicas relacionadas con medidas de "responsabilidad social" y "desempeno econ6mico" ,16 La mayor parte determina el desempeAo social de una firma al analizar el contenido de los informes anuales, citas de acciones sociales en articulos sobre la campania 0 indices de percepci6n publica sobre la "reputaci6n" de la empresa, Tales criterios ciertamente tienen puntos en contra como medidas confiables de responsabilidad social. Si bien, medidas de desempeno economico (como el ingreso neto, el rendimiento de capital 0 los precios por accion en el mercado) son mas objeti vas, generalmente se utilizan para indicar solamente el desempeno financiero a corto plazo. Bj~pu~d..eJratarsede queeL impactode.la respolJsabilidad social en las utjlida des (:tE!una firma (positiXaQfJegatlva)tQme,vari9? a Aqs Pilra. rnanifestars.e. 5uponiendo que exista un retraso en tiempo, los estudios que se valen de informacion financiera a corto plaza probablemente no mostraran resultados validos. Y tambien esta el elemen to de causalidad. 5i, por ejemplo, la evidencia demostrara que la participa<;;ion social y el desempefio economico estuvieran relacionados positivamente, esto no significaria que la participacion social cousara un desempeFio economico mas elevado. Bien po dria tratarse de 10 opuesto. Esto es, podria mostrar que las altas utilidades permiten que las empresas puedan darse ei lujo de tener una mayor participacion social,17 Dadas estas advertencias, Lque determinan los diversos estudios de investigacion 7 La mayor parte muestra una relacion positivo entre la participacion social corporatlva y el desempeno economico. En un analisis de trece estudios s610 se encontro una asociacion negativa. En este caso, ei precio de las acciones de empresas sociaimente responsables no se movio tan bien como los inaices nacionales del mercado de valores. 18 Un indice de evaluaci6n del mercado de valores reciente, conocido como el fndice Domini, tiene, desde Relpomabilidad
CA?ITULO 5
social y elica gerencial
151
TABLAS-2
USTADO REPRESENTJ\TIVO DE' GRUPOS DE FONOOS SOCIALES YJ\MBIENTALES
Calvert Social Managed

Calvert Social Equity
Calvert - Ariel Appreciation
Calvert - Ariel Growth
Hancock Freedom
Kemper Environmental
Oppenheimer Global Environmental
Parnassus Fund
Templeton Real Estate
su creadon_en mayo de 1991, un incremento del 62 por ciento comparado con el51 por ciento del Indice Standard & Poor's 500. 19 La 16gica detras de estas relaciones positivas parece ser que la participacion social proporciona beneficios a una empresa que supera con creces los costos. En esto se incluiria una imagen positiva del consumidor, una fuerza de trabajo mas dedicada y motivada, y menos interferencia de los reguladores. 2o Tambien hay otra forma de ver el problema. Algunos fondos mutualistas de inver sion social mente conscientes se han iniciado en anos recientes y la tabla 5-2 enlista nueve de los fondos mas gran des y populares en Estados Unidos que se representan a si mis mos como inversionistas responsables. 21 En anos recientes estos fandos no han invertido en companias que participan en actividades de licores, juego, tabaco, energia nuclear, armas, fijaci6n de precios 0 que tengan una acusacion legal por frau de. Estos fondos mutualistas proporcionan una forma mas para que los inversionistas individuales apoyen empresas socialmente responsables. Tambien, uno de los sistemas de pensiones publico mas grande de Estados Unidos, CALPERS (siglas en ingles del sistema de retiro para a tomar empleados publicas de California) anuncio en junio de 1994 que decisiones de inversion tomando en cuenta en parte 10 bien que las empresas tratan a sus empleados. 2Z Este anuncio senalo Dor vez primera que un inversionista inslitucional importante explfcitamente manifestaba que las practicas en ellugar de trabajo de una compania se usarian como parte de un analisis del desempefio de la compania. lQue conclusion podemos sacar de todo esto? En general, la evidencia sugiere que la conclusion mas significativa que podemos sacar es en el sentido de que hay poca eviden cia sustancial que confirme que las acciones socialmente responsables de una compania reduzcan de manera importante su desempeno economico a largo plazo. Dadas las ac tuales presiones politicas y sociales sobre las empresas de que busquen metas esto puede tener mayor significado en la toma de decisiones por parte de un As!, para responder a nuestra pregunta inicial, Lias actividades socialmente reducen el desempeno economico de una empresa? [La respuesta parece scr no!
lES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL SOLO UN COMPORTAMIENTO PARA MAXIMIZAR LAS UTILIDADES?

Si ser responsable 50cialmentc no alecta el desempeno econ6mico de una compania de manNa negaUva, tal vez la idea de la responsabilidad socidl es s610 una ilrtimai'ia de relaciones publicas que que la gcrencia corporativa parcLca socialmcnte cons ciente en tanto bmca la consecuci6n de sus objetivos de utilidades. Es decir, las ilccioncs socialmente responsables podrfan no ser m5s que acciones disfrazadils para incremcnlar las
152.
"AHTE 2
:,),'li!1i(lon dd ("lInpo dd 9(''''1\1('
Sears patroeino una giro de coneiertos de 10 superestrella Phil Collins que recoud6 mas de 1 millon de dolores para 105 desposefdos, La empresa vio en esto promoci6n /0 oportunidod de promover uno buena causa y sus produclas, Otros empresas como Avon American Express han oprovechodo enlaces similares.
utilidades.Aun cuando esta linea de pensamiento parece cinica, los estudiantes de adminis tracion, los medios populares y otros grupos regularmente desafian cualquier implicacion de que la busqueda de metas sociales de una empresa este motivada por fines altruistas. No cabe duda de que algunas acciones sociales emprendidas por las compafifas estan motivadas basicamente par las utilidades. De hecho, la practica ha adquirido un nombre descriptiv~: mercadotecnia relacionada con una causa. 23 Firmas como American Express, Coca-Cola, Avon y Master-Card no se disculpan por capitalizar el sentido de conciencia social del publico}4 Como un ejecutivo de American Express declar6: "Ia responsabilidad social es un buen ganc:)Q para la mercadotecnia".25 La idea delnis de la mercadotecnia relacionada con una causa es encontrar un motivo social que se ajuste bien al producto 0 servicio de la compafifa y luego enlazarlas para beneficio mUluo. Esto, por ejemplo, es 10 que Reebok hizo cuando decidi6 palrocinar la gira de coneiertos "Human Rights Nowl" con Sting y Bruce Sprigsteen a finales de la decada de los ochenta. Los conciertos se celebraron en Europa Central durante un periodo crilleo en el que la democraeia empezaba a surgir en un autoritario tercer mundo donde este tema y el de los derechos humanos con lreeuencia eran praclicas desconocidas. EI impaclo polItico
mercadotecnia relllclom,d.. con una CiUl.Hl

DC'sarrol~.Jt a(ciQne~
5.ociaic5. que ~on motiv,,~ dal dircct~mente par 131

l;lilid~dcs.
de la gira rue enorme y empleados, provcedorcs y franquiciatarios de Rcebok en todo cl mundo se sintieron inspirados y renovados por su participacion en el proyecto. Aun cuando Reebok no logr6 recupcrar por completo los 15 milloncs de dolarcs que pago para patroci nar la gira de concicrtos, ahora se encontraba en las filas de liderazgo del movimiento de derechos humanos global y tenia un motivo para enorgullcccr a sus accionistas y clientes. La investigacion nos indica que la filantrop[a corporaLiva complcmcnta la publici I dad y es motivada por considcraciones uLilitarias. 26 Un articulo en Business Week sei'\alo que much as corporacioncs de nombres famosos estan uLilizando la mercadotecnia re lacionada con las utilidades para ayudarsc a incremcntar su participacion en el merca do, para mejorar una mala imagen publica y para motivar a su fUNza de ventas. U Tambien, una encuesta de casi 2,000 consumidores en relacion con la responsabilidad empresarial senalo que dos terceras partes dijeron que cambiarfan de marca por un fabricante que apoyara una causa en la que ellos creran y una tcrcera parte estaba mas influenciada por el activismo social de una compania que por su publicidad. 28 Entonces, lcual es nuestra conclusion? lEs la responsabilidad social solo un comporta miento para mejorar las utilidades? Aun cuando evidentemente no podemos hablar por la motivacion de cada acto "social en particular de una firma de negocios, es evidente que al menos algunas de las acciones estan motivadas por las utilidades y son consistentes con la meta clasica de la maxima utilidad economica. A proposito, esto puede explicar por que tantos de 105 estudios de investigacion citados en la seccion anterior encontraron una rela cion positiva entre la responsabilidad corporativa social y el desempeno economico. No obstante, algunas empresas innovadoras y social mente responsables han en contrado que pueden trabajar para el bien comun y por las utilidades, ~er el bien ya.. r)0 5e considera incompatible CQD obteneuilllLda.des. 29 .Estas_coJIlP~.illi1s son.pionerils' ,en una forma de "hacer el bien, 9.?!!1~,D.dQJ~len" mediante el uso de un concepto "ama do administraci6n basada en va/ores.
ll
ADMINISTRACION BASADA EN VALORES

cual 105 gerentes establecen, promueven y practican los valores compartidos de una { organizaci6n. Los valores de una organizacion reflejan cual es su posicion y en que ~ creen. Como senalamos en el capitulo 3, los valores organizacionales compartidos for man la cultura de la organizacion e influyen en la forma en la que opera la organizacion y se comportan sus empleados. 30 Por ejemplo, en Tom's of Maine, fabricante de pro ductos naturales para el cuidado personal, los valores compartidos de la compania se han convertido en parte de su estrategia general de negocios. Cada decision general en Tom's se evalua a la luz de los valores encontrados en su Declaracion de Creencias y su Declaracion de Misi6n. Tom's estci comprometido tanto con la responsabilidad social como con las utilidades, Para una empresa que cree en y practica la administracion basad a en valores, los valores corporativos compartidos sirven para muchos propositos.
rLa administracion basada en valores es un enfoque en la administracion mediante el
Propositos de los valores compartidos

admlnlstraclon basada en valores Enfoque en la administra ci6n en la que lOS gerentes establecen,
promueven y practican 'os
Igerenciales y sus acciones.
valores cOr:1partidos de
una organiz.adon,
rLos valores compartidos de una empresa actUan como indicadores de las decisiones 31 En Blue Bell Inc., fabricante de ropa, una fuerte guia de valores tradicionales corporativos ayuda a los gerentes al planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades organizacionales. Sus valores compartidos se desarrollaron mediante una serie de discusiones participativas y son expresados en el acronimo PRIDE (orgullo): rendimiento por medio de la excelencia, respeto por e1 individuo, ciudadania participativa, dedicacion a la equidad y a la integridad y existir para el ciiente. De hecho, cualquier gerente nuevo que participa en el programa de entrenamiento para
154.
PARTE
Definicion del car:1po del gerente
[fJ Tom's 01 MoifJ<!, m direr/or 'Film Chappell, lucll6 p<lr ,'ncon/rar tlllD lorma de p<lller Sill mlorl's ell 10 odmilli,lracioll del Ileg<ldo mllilimiliollorio quI' Ilindi) con )IJ ('sposo Ka/e, En SIJ fibm oll/obiogr6lico, The Soul of a Business, Clwpp'" describe SII jo(!wda dc clIItap<?rCCpciOIl r declara: "Conlest'? 10 C0l111150 que esltlba I'll w_onlo a 10 qlle debra hoeer COli 1'1 res/a de m! vida.. , habra real!zodo un verdodero esfuer lO par alga que empece. ,OUt! mas podio Iwcer I'll /0 vida exceplo gOllor mas dillero) ,En donde eswba el proposito y 10 direeeioll para el resto de mi vida?"
"j~CIJ/ivo,
gerentes de Blue Bell aprende que una parte importante de se'r' un gere~te para'ia empresa es com partir y seguir las creencias expresadas por PRIDE. Otro proposito de 105 valores compartidos es el impacto que tienen en dar forma al comportamiento de los empleados y comunicar 10 que la organizacion espera de sus miembrosY Robert Haas, presidente y director ejecutivo del fabricante dejeans Levi Strauss & Company, esta comprometido en IIevar los valores sociales a su forma de conducir el negocio. A finales de la decada de los ochenta, Haas guio el desarrollo de la Declaracion de Aspiraciones de Levi Strauss (vease la figura 5-2), una actividad importante encamina da a definir los valores corporativos compartidos que deben gular tanto la administraci6n como a su enorme y diversa fuerza de trabajo. EI documento proporciona una descrip cion clara y concisa de las expectativas de comportamiento de los empleados. 33 Los valores corporativos compartidos tambien influyen en los esfuerzos de mercado tecnia. J4 Hanna Andersson, una empresa que vende ropa para ninos par caUl/ago con sede en Portland, vio incrementar sus ventas y la lea1tad de los clientes cuando desarroll6 un programa de mercadotecnia lIamado Hannadowns. La campana se origino de uno de lOS valores principales de la campania, la accion social que estabiece "investigaremos oportunidades especificas para que Hanna contribuya a la comunidad", EI programa otorga a los clientes de Hanna un credito del velnte por dento cuando envian la ropa que sus ninos han dejado. La ropa es lavada y enviada a albergues para mujeres de la localidad ya otras familias necesitadas. Consistentes con la mercadotecnia relacionada con Ja cau sa, Hanna ha encontrado una forma de enlazar su negocio con una preocupacion social apremiante y mejorar sus esfuerzos de mercadotecnia, todo al mismo tiempo. Finalmente, los valores compartidos son una forma de crear un espiritu de equipo en ; las organizaciones. lS Cuando los empleados aceptan los valores corporativos declarados, desarrollan un compromiso persona! mas profundo can su trabajo y se sienten obligados a asumir la responsabilidad de sus acciones. Dado que 105 valores compartidos influyen en ~ la forma en que se hace el trabajo, los empleados adquieren mayor entusiasmo al hacer algo que apoyan yen 10 que creen. En companias como To 11 " of Maine, Hanna Andersson, Levi Strauss y muchas otras los empleados saben que se espera de elias en el trabajo. Se
CAPiTULO 5
Responsabilidad social
'I
etica gcrencial
155
Figura 5-2
Declaraclon de Asplraclones de Levi Strauss Company

DECLARACl6N DE ASPIRACIONES
lodos queramos una compania de la que nuastra gente sa enorgullezca y con la qua sa slanta comprometida, an la qua to<lO$ los emplaados tengan la oportunidad de contrlbuir, aprender, crecer y progresar basad os en merltos y no por poifticas 0 antecedentes. Queremos que nuestra gante 58 slenta respetada,sea tratada con equidad, escuchada e Involucrada. Ante todo, queremos satlsfaccl6n de togros y amlstades, vldas personates y profeslonales equllibradas, y dlvertlrnos en nuestras empresas. , Cuando describlmos, al tipo de Levi Strauss & Co. qU,e queremos en et futuro, de 10 que hablamos es deconstrulr sobre las bases que lIamos heredado; afirmar las mejores tradlclones de nuestra compania,cerrar brechas que puedan axlstir entre princlplos y practicas, yactuallzar algunos de nuestros valores para r~f1alar circunstancias con nuastros valores contemporaneos.
lQue tipo de IIderazgo as nacesario para

hacer de nuestras asplraclones una realidad?
..
Nuevos comp?rtamlentos: Liderazgo'que" ejemplifique serdirectos, abiertos ala 'influ~n~ja, compromiso al exilo de los demas, disposicion ' por reconocernuestras propias contribuclones a Practicas gerenciales eticas: Uderazgo que los problemas, responsabilidad personal, IJ:abajo' haga un resumen de las normas declaradas de en equipo y confiam:a. No solo debemos modelar , comportamiento etico. Debemos proporcionar estas comportamientos, sino gular a otms a que ' claridad acerca de nuestras expectativa'S y los adopten, . debemos poner en pn\ctica estas normas en toda la corporacion. Dlversidad: Uderazgo que valore una fuerza de trabajo diversa (en ecad, sexo, grupo etnico, etc.) a todos los niveles de 1a organization, diversidad la experiencia y div,;'rsidad en las' perspectivas. Nos hemos comprometido a sacar ' el mayor.provecho de los ricos antecedentes y capacidades de toda nuestra gente y promover Wla mayor diversl\lad en posiclones de lnfluencia. puntas de vista divergentes'seran buscados; la diversidad sera valorada y la sinceridad recompensada, no reprimida.
debera darse a todos los que contribuyan. , Aquellos que crean y hacen aportaciones innovadoras y tambien aquellos que apoyan de manera continua los requerimientos diarios del , negocia.
en
Comunlcaclones: Uderazgo que sea claro ace~ca de las metas de la compania, de la unidad, del individuo y su desempeiio. La gente' debe saber que se espera de ella y recibir retroalimentacion oportuna y sincera sabre su desempeiia y sus aspiraciones profesionales. Delegaclon de autorldad: Liderazgo que incremente la autorid ad y responsabilidad de aquellos mas cercanoi; a nuestros productos y clientes. AI promover la responsabilidad, la confianza y el reconocimiento activamente dentro de la organizaci6n, podemos definir y liberar las capacidades de toda, nuestra gente.
Los
Reconoclrnlento: Liderazgo que propordone mayor reconoclmiento (tantofisico como financieroj para individuos y equipos que contribuyan a nuestro exito. EI reconoclmiento
Fuen/e: Robert HOWard, Hurvard BUlinell Review, sepliembreoclubre, 1990, pags. 133144,
valen de los valores corporativos compartidos para contormar la forma en que trabajan. Pero, lc6mo desarrollan las organizaciones una serie de valores compartidos? Desarrollo de los valores compartldos Cualquier compania que utili((, una administraci6n basilda en valores Ie dira que no es racil establecer los valores corporalivos compar!idos. En Tom's of Maine, el proceso incluy6 a lodos en la empres3. Cada uno de los emp!eados, lrabajando en grupos de cuatro a seis, revise la definicion de "quienes somas" y "Clue es 10 que nos proponemos". Pero, el com promiso de los empleados de Tom's de desarrollar valores compartidos corporativos no paro alii. Los empleados de la compania comprendieron q'Je al tomilr decisiones de nego
1t::C
TABLA 5-3
SUGERENCIAS PARA CREAR UNA BUENA DECLARACION DE VALORES

.1. Involucr&f a todos en la compaflia. . 2. Permitirla adaptaci6n de losvalores pordepartamentos 0 unidades individuales. 3. Esperar y aceptar la resistencia de los empleados. 4. Mantenerlo breve. . . . . 5. Evitar dedaraciones triviales. 6. Dejarfuera referencias de tipo-religioso. 7. Desafiarla. 8. Vivirla.
Fuente: Basado en Alan Farnham, Fortune, 19 de abril de 1993, pags. 117-124.
cios, habfan de usar los valores que ellos ayudaron a definir y desarrollar; que esos valores compartidos en verdad eran importantes. Empezaron a comprender que eran parte de una cultura corporativa unica en la que 105 valores conforman la estrategia del negocio. J6 Tam bien, programas de entrenamiento como 105 usados en Blu~ Bell son una forma importante de desarrollar el sentido de propiedad para 105 empleados sobre valores corporativos. En una encuesta de las 1000 companias de Fortune se descubri6 que el95 por ciento de los participantes estaba convencido de que tendria que aceptar praeticas de negocios socialmente responsables en 105 anos venideros para mantener su ventaja competitiva. J7 Hacer que 105 empleados acepten una serie de valores clave que enfatizan el compromiso de hacer el bien requiere de un fuerte liderazgo corporativo. Los ejecutivos corporativos son responsables de dar forma a la organizaci6n para que sus valores, normas e ideales sean muy atractivos para los empleados. En la tabla 5-3, aparecen algunas sugerencias especfficas para desarrollar una buena declaraci6n de valores corporativos. Las compafifas que practican la administraci6n basada en valores han aceptado una perspectiva amplia en relaci6n con su compromiso de ser social mente responsa bles. Sin embargo, comohabremos de describir en la secci6n siguiente, las compafiias pueden tener diferentes niveles de responsab"ilidad social.
UNA GUIA PARA SALIR DEL LABERINTO

Hasta este momenta hemos presentado un numero de temas relacionados con la responsa bilidad social. Lamentablemente no nos lIevan por una senda recta y clara. En esta secci6n proporcionamos una guia modesta dellaberinto para tratar de aclllrar los puntos clave. La senda sera mas faeil de seguir si podemos identificar a las personas ante quienes los gerentes de negocios son responsabies. Los clasidstas dirian que los accionistas 0 pro pie tarios son su unica preocupaci6n legftima. Los progresistas responderian que los gerentes son responsables ante cualquier individuo a grupo que se yea afectado par las decisiones y polfticas de la organizaci6n. 38 Estos grupos de intereses son cualquier grupo en el entomo de una organizaci6n: agencias gubernamentales, sindicatos, empleados, elien tes, proveedores, comunidades cn las que se opera y grupos de interes publico. La figura 5-3 iluslra un modelo de cualro dc lil expansion de la responsabili dad social de una cmpresa. J9 Lo que ustcd haga como gerenle, en terminos de buscar metas sociales, dependc dc la persona 0 las personas ante qUief'es usted considera que es responsabie. un gerente de etapa 1 promovera los inlereses de los accionislas al buscar minimizar costos y maximizar las utilidades. En !a clapa 2, los gcrentes aceplaran su respon silbilidad con sus empleados y haran cnfasis en los problem,ls de ~ecursos humanos. Ya Que
Cih\lquitH 91 upo
grupos de I"terese. l'l1 l'I

l'lllorno qUl' ~t' Vl' al('( (.Il10 por I.\~ dC'(i.lio (ies y politic." dr un.\
orn~lnizilcI6n.
Figura 5-3
lAnte qulen es .responsable la gerencia?
Menor
..
Responsabllldad social
Etapa 2
Empleados
Mayor
Etapa 4
Etapa 1
PropietJrios Y administraci6n
Etapa 3
Grupos del antorno cspcdfico
LJ socied"t1 , en gener;)1
quieren obtener, mantener y motivar a buenos empleados, mejoraran las condiciones de trabajo, incrementaran 105 derechos de los empleados, la seguridad en el cmpleo, etcetera. En la etapa 3, los gerentes ampliaran sus metas hasta incluir precios justos, produc tos y servicios de alta calidad, productos seguros, buenas relaciones con los proveedo res y practicas similares. Los gerentes de la etapa 3 perciben que pueden hacer frente a sus responsabilidades ante los accionistas solo indirectamente al satisfacer las necesida des de sus otros 9 ru pos de intereses. Finalmente, la etapa 4 caracteriza la definicion socioecon6mica extrema de la res ponsabilidad social. En esta etapa, los gerentes son responsables ante la sociedad como un todo. Su negocio es visto como un bien publico y son responsables de desarrollar el bienestar publico. La aceptacion de tal responsabilidad significa que los gerentes pro mueven activamente la justicia social, conservan el amblente y apoyan actividades socia les y culturales. Asumen estas posicionesaun cuando esas actividades afecten negativa mente las utilidades. Anita Roddick de The Body Shop, quien se presenta en nuestro Caso Practico al final del capitulo, se considera como un gerente de etapa 4. Cada etapa impllea un nivel creciente del ambito discrecional de la gerencia. Con forme los gerentes avanzan hacia la derecha en forma continua como se presenta en la figura 5-3, tienen que emitir mas opiniones de juicio. En la etapa 4 se requiere que impongan sus valores del bien y del mai en la sociedad. Por ejemplo, Lcuando un pro ducto es peligroso para la sociedad? lHace el "bien" Anheuser Busch a la sociedad al comercializar sus hojuelas de papa Eagle, pero el "mal" al vender cerveza? 0 tal vez, ltambien es malo vender botana con un alto contenido en sal y grasas? comporta de manera irresponsable ante la sociedad una compania de luz que opera plantas nu cleares? lEsta mal que una compania aproveche todas las lagunas de la ley de impues tos aunque ello signifique que pague impuestos ridfculos, 0 no tener ningun gravamen a pesar de obtener miles de millones de d61ares en utilidades? No existe una dicotomia del bien y del mal simple que pueda ayudar a los gerentes a tomar decisiones socialmente responsables. Es evidente que los gerentes de empresas tienen la responsabilidad basica de obedecer las leyes y obtener utilidades. EI fracaso en su intento por alcanzar ambas metas pone en peligro la supervivencia de la organiza ci6n. Mas alia de esto, los gerentes tienen que identificar a las personas ante quienes se consideran responsables. Sugerimos que, al prestar atenci6n a los integrantes de gru pos de interes y sus expectativas de la organizacion, los gerentes reducen la posibilidad de ignorar sus responsabilidades ante grupos vitales 0 enemistarse con ellos, y podran elaborar opciones responsables.
ETiCA GERENCIAL
LEs etico que un representante de ventas ofrezca un soborno a un agente de compras como incentivo para que Ie com pre? [Que pasa si ese soborno proviene de las comisio nes del mismo representante? [Hayen esto aiguna diferencia? Hico que una persona
158.
PARTE 2
Definicion del campo del gerenle
PAM DEL DUCA,PRESID'ENTE', DE DELSTAR GROUP

Pam Del Duca, president~ 'del Grupo De1st~r, unco~g10merado de tiendas al menudeo especializadas, con sede en Scottsdale, Arizona, [ue nombrada lila empresaria socialmente responsable del ano" en 1992, por 1a revista Inc. Obtuvo este gaIard6n mediante la creaci6n de un modelo de negocio que ofrece curs os de entrenamiento ed ucacionales y oportunidades de empleo para minorfas y otros individuos en desventaja. 4Il . . En sus tiendas especializadas ubicadas en elAeropuerto Intemacional Phoeni:x Sky Harbor, Del Duca se uni6 a tres organizadones no luerativas: el Phoenix Indian Center, la liga urbana de Phoenix y Chicanos por la Causa. El plan fue contra tar a personas en desventaja, pero ir un paso mas a11a, al entrenarlasy educarlas. DeIstar ofrece dases en administraci6n empresarial y una das!" obligatoria paratodos los empleados en entre namiento de servicio al cliente. Mas de den personas selecdonadas por las organizado nes de la comunidad han participado en el programa. Aparentemente, el programa de Del Duea ha estimulado los instintos empresaria les de los trabajadores: alrededor de diez de elios han iniciado negocios propios de tiempo comple to 0 de medio tiempo. La mayoria de las otras personas sigue trabajando en una de las catoree tiendas de DeIstar. . , E1 es'tilo gerencial creativo de- Del Duca puede . verse en las poco convencionales reuniones que celebra. En una reunion de gerentes despues de uno de los dias de mas elevadas ventas, contrat6 a un cantante pareddo a Elvis para que cantara para elias. En otra ocasi6n se pidi6 a los emplea dos que se aseguraran de lIevar calcetines puestos a una reuni6n. Cuando estuvieron .juntos, todos fueron a jugar boUche durante medio ilia. Dice Del Duca, "nos gusta hacer divertidas las reuniones -una celebraci6nu Esta "estrella" de las ventas al menudeo esta haciendo una diferencia en su comunidad.
subestime sus creditos aeademicos para conseguir un empleo en una epoca de crisis cuando esa "sobrecalificacion de estudios" 10 haria inelegible para el puesto? LEs tieD que alguien use gasolina pagada por la compania para su uso persona!? LY que hay de usar el telefono de la empresa para ilamadas de larga distancia personales? LEs etico pedir a la secreta ria que mecanografie su eorrespondencia persona!?'l etica normalmente se refiere a las 0 ,Q 'esfasecdon-cfueremos decisiones gerenciales. Muchas de las decisiones que los gerentes toman les exigen considerar quien puede resultar afectado, en terminos tanto del resultado, como del proceso. 43 Presentaremos cuatro puntos de vista diferentes de la etica y examinaremos los facto res que influyen en la etica de un Concluiremos con la presentacion de agunas sugerencias de 10 que pueden haeer las organizaciones para mejorar el eom portamiento etico de sus empleados.
-:-"-'--.:~--"-~--'
etlca
REglas y principiol def:nen una condtJcta
correcta
Illcorrecte.
CAPiTULO 5
Rcspomabilidad sccial y etica gerencial
159
Robert Haas, director ejecutivo de Levi's ha dirigido su esfuerzo a introdueir la etico desde la Ifnea de las ulilidades de 5U campaNa. Imiste en que el enfasis del "Senor Jeans Limpios" en los valores no es s610 un comporlamiento agradable, sino una manera inteligente de haeer negoei05.
punto de vista utilitario de la etlca
Cuat~~dlf~r_~nt_~!_PlJn!9_L!!e
vista deJ~_ etica
Las decisiones s610 se toman sobre la base de sus resultados o consecuencias.

punto de vista de los derechos de la etlca
Las decisiones conciernen al respeto y protecci6n de los derechos fundamentales de las personas.
punto de vista de la teo ria de la Justlcla de la etlca
Los tom.ldores de decisiones buscan

imponer}' poner
en praClica las reg las con justicia e imparci:llidad.

teoria de los contratos soclale, Integradore, PIJllto d,,' \'i~li)
que projl!..lI1C qU(:
10\ d('Cj~ll)J)CS dl'b<.'11
bd';,tlrSC l'n I.lctorr:'l
crnpirilO\ ([0 qu~ C'l)
y norm.lt:\'os. (10 que ,kL)(:

I(r).
Existen cuatro perspectivas diferentes sobre la etica en los negocios. 44 La primera es el punto de vista utilitario de la etica, en la cual las decisiones se toman unicamente sobre la base de sus resultados 0 consecuencias. La meta del utilitarismo es proporcio nar el mayor bienestar para el mayor numero de personas posible. Siguiendo el punto de vista utilitario, un gerente puede concluir que despedir al 20 por ciento de su fuerza de trabajo en su planta esta justificado porque incrementara la rentabilidad de la planta, mejorara la seguridad en el empleo para el 80 por ciento restante y sera para el mejor interes de los accionistas. Por una parte, el utilitarismo alienta la eficiencia y la produc tividad, yes consistente con la meta de obtener el maximo de utilidades. Por otra parte;' sin embargo, puede dar como resultado una erronea asignacion de recursos, en espe cial cuando algunos de los afectados por la decision carecen de representacion 0 voz en la decision. EI utilitarismo tambien puede dar como resultado que se ignoren algunos de los derechos de poseedores de intereses. Otra perspectiva etica es el punto de vista de los derechos de la etica. Esta posicion se preocupa por respetar y proteger las libertades y privilegios del individuo, incluyendo los derechos a su privacia, libertad de conciencia, libertad de expresion y. ser sometido a un juicio justo. Esto incluiria, por ejemplo, proteger los derechos de los empleados a la libertad de ex presion cuando reportan violaciones a las leyes por parte de sus patrones. EI aspecto positivo de la perspectiva de los derechos es que protege la libertad y privacia de los individuos. Pero tiene un aspecto negativo en las organizaciones. Puede presentar obstaculos a la alta productividad y la eficiencia al crear un clima de trabJjo que esta m~s preocupado por proteger los derechos del individuo legalmenle que por realizar el trabajo. EI siguiente punlo de visla es el punto de vista de la teoriil de la justicia de la etica.. Este requiere que los gerentes pongan en practica las reglas con equidad e illlparcialidad. Un gerenle se vJldria de la perspecLiva de la leoriCl de la juslicia ill decidir pagar a un empleJdo de reciente ingreso JI nivel milS bajo, 1.50 dolares la horil por erlCimJ del salario mini:~lo, porque cree que el sillario minimo es inadecuado paril que los elllple,ldos puecl;1I1 sillisi,lCer sus oblig.lCiones iinJllCieras basi(.ls. Imponer norm as de iuslicia lilillbiell liene SUI pros y sus conlr,lS. Prolege los inlereses de aquellos que no eslen bien represenlacios 0 C,lreLClil de pocier; pero plleden illenlar lIrl senlido de derecho que podrr'l h,l(er que 10\ emplC'Cldos reciULc.111 su cap~cidi1d de a~ulllir riesfjos, 1,1 innovJcion y la prodllclividad. '. Ll perspecliv,l final es Ii! leoria de los contra los sociilles integradores, la clldl propone la combin<lcion de enroques C'lllpfricos (10 que es) y rwrillalivos (10 que debe
160
PARTE 2
L'l'Illli(lc,n del (.Impo dd 11"1('111,'
ria ser) en la etica en los negocios. Este punto de vista de la etica se basa en la integra ci6n de dos "contratos"; el contrato social general entre los participantes econ6micos que definen las reglas basicas para hacer negocio y un contrato mas especifico entre miembros determinados de una comunidad que incluye formas aceptables de compor tamiento. Este punto de vista de la tica en los negocios difiere de los otros tres pues sugiere que los gerentes necesitan analizar las norm as eticas existentes en industrias y corporaciones con el fin de determinar que es correcto y que no. Los estudios han demostrado que la mayorfa de las personas de negocios sigue man teniendo actitudes utilitarias hacia el comportamiento etico. 45 Esto no debe de ser una sorpresa total, ya que el utilitarismo es consistente con metas como la eficiencia, la pro ductividad y las altas utilidades. AI maximizar las utilidades, por ejemplo, un ejecutivo puede argumentar que esta obteniendo el mayor bienestar para el numero mas grande. Considerando 10 cambiante del mundo de la administracion, esa perspectiva debe modificarse. Va que el utilitarismo tiende a minimizar la satisfacci6n del individuo y los intereses minoritarios en beneficio de la mayorfa, nuevas tendencias hacia los derechos individuales y la justicia social significan que los gerentes necesitan normas eticas basa das en criterios no utilitarios. Este es un reto evidente para el gerente actual porque tomar decisiones incluye un numero mucho mayor de ambigOedades que usar criterios utilitarios como los efectos en la eficiencia y las utilidades. EI resultado, por supuesto, es que los gerentes se encuentran en una lucha constante con dilemas ticos cada vez mas numerosos.
Factores -.9~~fe~tat.!J~ e~lc,! g~r:E!!ld~1
QJ~.Y_':lg~rente:.'!c:tUe..c:~ngtic_a02ill_ "Ila..es.resu Ita9Q,deu..na .lnteracci6ncqmpleja entre I~ etapa ~~~es~rrollo,f!l0!.a1gelgerente y distintas variables moderad()ra~qu"J~c:luy<:n caracterfst1f~sjndivlqua..les,eldisefiQ ~stru~tural,clt; laorgaoJzilciOn, l<lcll.ltura de I<lDlisma yJgjm~nslcj?9dl:!l prol:JleLDa_etj~9~6 (Vease la figura 5-4.) Las personas que carecen de un
fuerte sentido moral son menos propensas a hacer cosas malas si se las restringe con regias, polfticas, descripciones de puesto 0 normas culturales poderosas que desaprue ben tales comportamientos. A la inversa, individuos muy moralistas pueden corromperse por una estructura y cultura organizacional que permita 0 aliente practicas carentes de etica. No obstante, es mas probable que los gerentes tomen decisiones eticas sobre cues tiones en las que participa una elevada intensidad moral. Veamos mas de cerca los diver sos factores que influyen en si los gerentes se comportan con etica 0 con falta de ella.
Etapa de desarrollo moral Una investigaci6n importante confirma la existencia de tres niveles de desarrollo moral, cada uno integrado por dos etapasY En cada etapa
Figura 5-4
Factores que afectan un comportamiento etlco por falta de etlca
COl1lport(lrTIienlo etll:o 0 fnlto (Ie eticil
TABLA 54
ETAPAS DE DESARROLLO MORAL

NIVEL Preconvenclonal
Influido exclusivamente por el interes personal. Las decisiones se toman en terminos del beneficio proplo segun se definen por las recompensas y castigos que provienen de diferentes tip05 de
comportamiento.
DESCRIPCI6N DE LA ETAPA
1. Adherirse a las reglas y evitar castlgo
flsico.
2. Seguir las reglas s610 cuando sea en
su inten2;s inmediato.
Convencional
Influido por las expectativas de los demas. Comprende obediencia a la ley, respuesta a las expectativas de otras personas importantes y un sentido general de que es 10 que debe esperarse. 3. Cumplir con 10 que se espera por las personas cercanas a usted. 4. Mantener el orden convencional a1 cumplir obligaciones que usted haya aceptado.
Principlos
Influido por principlos eticos personales de 10 que es correcto. Esto puede 0 no estar de acuerdo con las reglas 0 leyes de la sociedad.
5. Valorar los derechos de otros; y soste

. ner valores y derechos no relativos sin " importar la opinionde la mayoda. 6. Siguiendo principios eticos decididos por uno mismo aun cuando violen la ley.
Fuente: Basado en Lawrence Kohlberg. "Moral Stages and Mocalization: The CognitiveDevelopmental Approach". en T. Lickona, editor. Moral Development and Behavior: Theory, ReJeorch, and Social Issues (Nueva York, Holt, Rinehart I'< Winston, 1976), pags, 34-35,
sucesiva, el juiciO moral de un indlviduo se vuelve cad a vez menos dependiente de las influencias extern as. Los tres niveles y las seis etapas se describen en la tabla 5-4. EI primer nivel se denomina preconvencional. A este nivel, los individuos responden a nociones del bien y el mal cuando hay consecuencias personales involucradas, como un castigo fisico, una recompensa 0 un intercambio de favores. EI razonamiento a nivel convencional indica que los valores morales residen en mantener el orden convenciona y las expectativas de otros. AI nivel de principios, los individuos hacen un claro esfuerzo por definir principios morales aparte de la autoridad de los grupos a los que pertenecen o la sociedad en general. La investigaci6n sobre estas eta pas nos permite lIegar a varias conclusiones: B En pri mer lugar, las personas avanzan por las seis etapas una a una. Gradua!mente, avanzanpor una escalera, etapa por etapa. En segundo lugar, no existe una garantfa de desarrollo continuado. EI desarrollo puede terminar en cualquier etapa. Tercero, casi todos los adul tos se encuentran en la etapa 4. Se limitan a obedecer las reglas y estan predispuestos a comportarse con etica. Por ejemplo, un gerente de etapa 3 probablemente tomara deci siones que reciban la aprobacion de sus iguales; un gerente de etapa 4 buscara ser un "buen ciudadano corporativo" a! tomar decisiones que respeten las reg las y procedimien. tos de la organizaci6n; y un gerente de etapa 5 tal vez desafie las practicas de la organi zacion que considere que estan equivocadas. Muchos de los esfuerzos recientes de las universidades por elevar la percepcion y ias normas eticas de lOS estudiantes se enfocan en ayudarlos a avanzar hasta e: nivel de principios.
162
PARTE 2
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individllo CO/l alra (uerzo de
Caracteristicas individuales Toda'persona entra a una organizaci6n con una serie de valores firrriemente establecidos. Desarrollados desde los primeros arios de un indivi duo (de los'padres, maestros, amigos y_ otros) est{)s valores representan convicciones basicas acerca del bien y del mal. De esta manera los gerentes de una organizaci6n con frecuencia tienen valores personales muy diferentes. 49 Observe que aun cuando los va/ores y la etapa de desarrollo moral puedan parecer similares, no 10 son. Los primeros son amplios y cubren una serie de cuestiones, en tanto que los ultimos son especfficamente una medida de independencia de influencias extern as. Tambien se ha determinado que hay dos variables de personalidad que influyen en las acciones de un individuo de acuerdo con sus creencias de 10 que es cor recto 0 incorrecto: fuerza de ego y locus de control. La fuerza del ego es una medida de persona lid ad de la fortaleza de las conviccio nes de una persona. Las personas que obtienen una alta ca!ificaci6n en fuerza de ego podran resistir impulsos y sus convicciones en mayor grado que aquellas que tienen una fuerza de ego baja, Sto es, los individuos con alta calificaci6n en fuerza del ego haran muy probablemente 10 que consideran que es correcto. Esperarfamos que los gerentes con alta fuerza de ego demuestren mas consistencia entre sus juicios mora les y la acci6n moral que aquellos con una fuerza de ego baja, Ellocus de control es un atributo de personalidad que mide el grado en el que las personas creen que son duefias de su propio destin~. Las personas con un locus de control interno creen que tienen control sobre su destino mientras que las que tienen un locus de control externo creen que 10 que les ocurre en la vida se debe a la suerte 0 al azar. Desde una perspectiva etica, los externos no tomaran responsabiidad personal por :as consecuencias de su comportamiento y dependeran mas de fuerzas externas. Los internos tal vez asuman la responsabiiidad por sus consecuencias y dependeran de sus propios estandares del bien y del mal interno para guiar su comportamiento. 50 Los gerentes con locus de control interno probablemente demostraran mayor consistencia entre sus juicios moraies y acciones mora1es que los gerentes "extern os".
Variables estructurales EI diseno estructural de una organizacion ayuda a conformar el comportamiento etico de sus gerentes. Algunas estructuras proporcionan una fuerte
valores Convicciones basicas acerca del b'en y del mal.

-~
fuerza del ego Caracterfstica de 13 personalidad que mide la iortaieza de las convicciones de una persona. locus de control Atributo 13 personal;dad que :pide el gradJ en el que las personas cr<:en que son Duenas de IU propio deslino.
CAPITULO 5 Kesponsabilidad social y etka
gerencial 163
guia en tanto que otras s610 crean ambiguedad para los gerentes. Los disenos estructu rales que minimizan la ambigUedad y que continua mente recuerdan a los gerentes 10 que es "Hico" probablemente impulsaran un comportamiento etico. Las reg las y los reglamentos formales reducen la ambiguedad. Las descripciones de puesto y c6digos de eUca escritos son ejemplos de guias formales que promueven un com portamiento consistente. La investigacion sigue mostrando, sin embargo, que el com porta miento de los superiores es la influencia mas fuerte en el comportamiento lico 0 no etico de un individuo. 51 Las personas observan 10 que hacen quienes detentan la autoridad y 10 usan como una marca de comparaci6n para practicas aceptables y iO que se espera de elias. Algunos sistemas de evaluacion de desempeno hacen enfasis exclusivo en los resultados. Otros evaluan medios y fines. Cuando los gerentes son evaluados 5610 por sus resulta dos, habra una creciente presi6n para hacer "10 que sea necesario" para mostrar una buena imagen en las variables de resultados. Estrechamente relacionada con el sistema de evalua cion del desempeno esta la forma como se asignan las recompensas. Cuanto mas depen dan las recompensas 0 los castigos de los resultados de metas especificos, mayor presi6n habra sobre los gerentes para que hagan 10 que deban hacer para alcanzar esas metas y tal vez comprometer sus normas eticas. Las estructuras tambien difieren en la cantidad de tiempo.,.ompetencia, costo y presiones similares colocadas sobre los ocupantes del puesto. A mayor presi6n, es mas probable que los gerentes lIeguen a comprometer sus normas eticas.
La cultura de la organizaci6n EI contenido y la fortaleza de la eultura de una orga nizaei6n tambien influyen en el comportamiento eticO. 52 La cultura organizacional que con mayor probabilidad provoque normas eticas al tas, sera aquella que tenga una calificacion alta en tolerancia a los riesgos, control y tolerancia a los conflictos. Los gerentes de una cultura como esa son alentados a ser emprendedores e innovadores, estan conscientes de que las praeticas carentes de iiea seran descubiertas y se sentiran libres de desafiar abiertamente demandas 0 expectati vas que consideran no reaistas 0 no deseables en 10 personal. Una cultura organizacional fuerte ejercera mayor influencia sobre los gerentes que una debil. 5i la cultura es fuerte y apoya normas eticas altas, debe tener una influencia muy poderosa y positiva sobre el comportamiento etico de un gerente.johnson &: Johnson tiene una cultura fuerte que desde hace mueho insiste en las obligaciones corporatlvas can los clientes, los empleados, la comunidad y sus accionistas, en ese orden. Cuando se descubri6medicamento Tylenol envenenado en los anaqueles de las tiendas de Estados Unidos en 1982 y 1986, los empleados de )&:J (que fabrica el Tylenol) retiraron por su cuenta el producto de esas tiendas en todo Estados Unidos antes de que la empresa misma emitiera una declaraci6n relativa a las adulteraciones. Nadie tuvo que decir a estos individuos 10 que era moralmente correcto; supieron de antemano 10 que la compaiiia esperaba de ellos. En una cultura organizacional debil, sin embargo, es muy probable que los gerentes dependan de normas subculturales como una gUla de comportamiento. Los grupos de trabajo y las normas departamentales ejereeran una fuerte influencia en el comportamiento lico deorganizaciones que tienen una cultura general debil. Intensidad del problema Un estudiante que nunca consideraria la posibilidad de introducirse en la oficina de un maestro para robar un examen de contabitidad, no piensa dos veces en pedir a un amigo que tom6 el mismo curso de contabilidad con cl mismo profesor el ano anterior que Ie informe que preguntas estaban en ese examen. De manera similar, un ejecutivo podrfa no dar importancia al hecho de Ilevarse a casa algunos artfculos de ofieina y sin embargo se preoeuparia grandernenle por la posibili dad de que alguien robe los rondos de la empresa. Estos ejemplos ilustran el factor final que alecta eI comportamienlo elico de un gerente: las caracteristicas del problema etico mismoY Como la Figura 5-5 nos mues
164.
PARTE 2
Dclinici6n del c3mpo del gerente
Figura 5-5 Caracteristlcas que determlnan la Intensldad de un problema
tra, se han identificado como importantes seis caracterfsticas para determinar la inten sidad de un problema: 54 1. (Que tan grande sera el dano (0 beneficio) que se hara a las vfctimas (0 beneficia rios) del acto etico en cuestion? Ejemplo: Un acto que deje a 1,000 personas sin trabajo es mas danino que uno que afecte solo a 10 personas. 2. (Que tanto consenso existe de que el acto es malo (0 bueno)? Ejemplo: Mas estadouni denses estan de acuerdo en que es malo sobornar a un oficial de aduanas en Texas, que los que aceptan que es malo sobornar a un funcionario de aduanas en Mexico. 3. (Cual es la probabilidad de que el acto se de en realidad y de que cause el dano (0 el beneficio) previsto? Ejemplo:Vender un arma a un ladron reconocido tiene mayo res probabilidades de dano que vender un arma a un ciudadano que cumple con la ley. 4. (Cual es ellapso entre el acto en cuestion y sus consecuencias esperadas? Ejemplo: Reducir los beneficios de retiro de los jubilados actuales tiene consecuencias inme diatas mas elevadas que reducir los beneficios de retiro de los empleados actuales cuyas edades fluctuan entre los 40 y 50 anos. 5. (Que tan proximas considera (social, psicologica 0 fisicamente) a las vfctimas (0 beneficiarios) del acto malo (benefico) en cuestion? Ejemplo: Despidos en nuestra propia unidad de trabajo nos afectan mas que los despidos en una ciudad lejana. 6. (Que tan grande es el efecto concentrado del acto etico en las personas afectadas? Ejemplo: Un cambio en la paliza de garantfa que cubre a 10 personas con reclamacio nes de 1 0,000 dolares cada una tiene un efecto mas concentrado que un cambio que niegue cobertura a 10,000 personas con reclamaciones de 10 dolares cada una. Siguiendo eslas gUlas, cuanto mayor sea el nLimero de personas perjudicadas, ma yor sera el consenso de que el aClo es malo; mientras mas alla sea la probabilidad de que el aClo ocurra y cause dan.o, mas corto sera el liempo para que surjan las conse cuencias del aClo; y mienlras mas proximo se sienla el observador con las vfclimas del aClo, mayor sera la inlensidad del problema. En Sl)ma, eslos seis faclores delerrninan la importancia de un problema clico. Y debemos esperar que los gerentes se comporlen con mayor elica cuando un problema moral les es imporlante, que cuando no 10 es.
CAPilULO 5
Re,pon>~lb;lid.,d soc;al y 611c~ goren,;.,i
165
La etica en un contexto Internaclonal

,Son las normas eticas universales en todo el mundo? jDiffcilmente! Las diferenci~s socia les y culturales entre paises son facto res ambientales imporlantes que detcrminan un comportamiento etico 0 no etico, Por ejemplo, el gerente de una empresa mexicana soborn a a vados funcionarios de alto rango en la Ciudad de Mexico para ascgurM un contrato jugoso con el gobierno para su empresa, Tal priktica seria vista como f,llu de CLica, Sl no ilegal, en Eslados Unidos. Pero es una pr,klica de negocios normal en Mexico. ,Deben los empleados de la Coca-Cola de Arabia Saudita cenirse a las ilormilS eti cas estadounidenses 0 deben "hacer 10 que los romanos"? 5i Airbus (una firma europea) pagara una "comision de corredor" de 10 millones de dolares a un inlermediMio para obtener un contrato importante con una compania de aviacion del Medio Esle, ,debe estar Boeing impedida para hacer 10 mismo porque tales pnkticas son consideradas inapropiadas en Estados Unidos? En el caso de pagos para influir en oficiales 0 politicos extranjeros, existe una ley para guiar a los gerentes estadounidenses. La Ley de Pr,kticas Corruptas en el Extranjero apro bada en 1977, hace iJegal que las empresas estadounidenses corrom::lan a un fl.ll1cionario u oficial conscientemente. Aunque esto no siempre reduce los dilemas eticos a blanco y negro. En algunos paises latinoamericanos, par ejemplo, los burocratas gubernamentales reciben salarios ridiculamente bajos porque la costumbre dicta que reciban pequenos pagos de aquellos a quienes sirven. Estas pagos "engrasan la maquinaria" del gobierno para asegurar que las cosas se hagan. La Ley de Pnkticas Corruptas en el Extranjero no prohfbe expresamente las pequenas gratificaciones a empleados gubernamentales ex tranjeros cuyos deberes son basicamente de tipo administrativo 0 burocratico-wtmdo tales gratificaciones son una parte aceptada de las practicas de negocios de un pafs. Es importante que los gerentes que trabajan en culturas extranjeras reconozcan las diversas influencias sociales, culturales y polftico-Iegales de 10 que es apropiado y aceptable como comportamiento. Esto agrega una dimension mas al hacer juicios de caracter etico.
Hacia el meJoramlento del comportamiento etico La direccion general puede hacer ciertas cosas si piensa en serio en cuanto a la reduc cion de pr<lcticas no eticas en su organizacion. Puede tratar de seleccionar individuos con elevadas norm as eticas, establecer codigos de etica y reg:as para las decisiones, predicar con el ejemplo, delinear las metas de trabajo y proporcionar entrenamiento etico. En 10 individual, estas acciones probablemente no tengan un impacto significativo, pero cuando todas, 0 la mayor parte de elias, son puestas en priletica como parte de un programa amplio, tienen el potencial de mejorar significativamente el clima etico de una organizacion. EI termino clave, sin embargo, es potencial. No hay garantlas de que un programa bien disefiado conducira a los resultados deseados. Dow Corning, por ejemplo, ha sido reconocida desde hace tiempo como una pionera en etica corporativa y su programa etico ha sido citado como uno de los mas elaborados corporativamente en los Estados Unidos 55 Sin embargo, esto no Ie impidio cubrir y malinterpretar los resul tados de estudios sobre sus injertos de silicones para los senos.
Dado que los individuos se encuentran en diferentes etapas de desarrollo moral y tienen dlferentes sistemas de valores personales y personalidades, el proceso de selecci6n de empleados de una empresa (entrevistas, pruebas, verificacion de antece dentes, etcetera) deben utilizarse para eliminar solicitantes eticamente indeseables. Esta no es una tarea fileil. Aun en las mejores circunstancias, individuos con criterios del bien y el mal cuestionables, seran contratados. Esto es de esperar y no debe presentar un pro blema si se cuenta con otro tipo de controles. Pero el proceso de selecci6n debe con templarse como una oportunidad para enterarse del nivel de desarrollo moral de un individuo, sus vaiores persona!es, fuerza de ego y locus de controp6
Seleccion
166.
PARTE 2
Definicion del ca:npo del gerente
Figura 5-6
C6dlgo de etlca de McDonnell Douglas
-McDCfNNELL DOUGLAS
C6digo de etica
La integridad y la etica existen en el individuo 0 no existen en absoluto. Deben ser adoptadas por los individuos 0 no sen3n adoptadas. Con el fin de que la Integridad y la etica sean caracteristicas de McDonnell Douglas, nosotros, los que integramos la corporaci6n, debemos buscar ser Honestos y confiables en todas nuestras relaciones. Confiables para cumplir con asignaciones y responsabilidades. Fieles y exactos en 10 que decimosy escribimos. Cooperadores y constructivos en toda labor emprendida. Justos y considerados en nuestro trato con companeros empleados. clientes y con todas las demas personas. Fieles cumplidores de la ley en todas nuestras actividades. Comprometidos en cumplir todas nuestras tareas de manera superior. Econ6micos al utilizar los recursos de la compania. Dedicados al seNicio de nuestra compania y a mejorar la calidad de vida del mundo en el que vivimos. La integridad y las normas de etica elevadas requieren esfuerzo, valor y hacer elecciones diffciles. La consulta entre empleados, alta gerencia y el consejo directivo sera necesaria en ocasiones paraoeterminar un curso d~ accion apropiado. La integridad y la etica en ocasiones pueden requerir que hagamos de lado oportunidades de negocios. A la larga, sin embargo, quedaremos en mejor posicion al hacer 10 que es correcto en vez de 10 que es mas rapido.
Ccidigo de etica y reglas de decision Ya hemos visto como la ambiguedad en cuanto a 10 que es etico puede convertirse en un problema para los empleados. Los codigos de etica son una respuesta cada vez mas popular para reducir esa ambiguedad. S7 Por plo, el 60 par dento de los participantes en una encuesta realizada par el Centro de Recursos Eticos reporto que sus empresas contaban can un codigo de conducta. ss Un codigo de etica es un.documento formal que establece los valores principales de una organizacion y las reg las eticas que espera que sus empleados sigan. Se ha sugerido que los codigos deben ser 10 bastante especificos para mostrar a los emplea dos el Espiritu bajo el cual se supone deben hacer las cos as, pero con la autonomia suficiente que permita una libertad de juicio. ' ? Estas sugerencias parecen haber sido aplicadas en McDonnell Douglas, como aparece en la figura 5-6. LComo son la mayor parte de los c6digos de etica? Una encuesta de etica en los negocios (que comprende empresas tan diversas como Exxon, Sara Pont, el Banco de Boston y Wisconsin Electric Power) encontraron que su contenido tendia a caer en tres categorlas: (1) ser un ciudadano confiable de la organizacion, (2) no hacer nada ilegal 0 impropio que dane a la organizacion y (3) ser buenos con los clientes,6D La tabla 5-5 presenta las variables incluidas en cad a uno de estos agrupamientos en orden dea frecuencia en que son mencionadas. Sin embargo, otro estudio can mas de 200 corporaciones de la lista de Fortune 500 sugiere que muchos c6digos de etica no son tan efectivos como podrian serlo, porque omiten problemas importantes. 61 Por ejem el75 por clento no hace referenda a cuestiones de caracter personal, seguridac del producto, calidad del producto, cuestiones ambientales 0 asuntos civicos y de la comu nidad. En contraste, mas de tres cuartas mencionan cuestiones como las relacio
cod!go de etlca Dec:aracion forCllal de los valorcs principales de una orgc,,:zacion y las reg1as eLicas que <:spcra que sus
crnpteados
CAPiTULO 5
Responsabilidad social y etica gerercial
167
TABLA 5-5
ACRUPACIONES DE VARIABLES ENCONTRADAS EN 83 COOICOS CORPORATIVOS DE CONDUCTA ETICA' . '. . . . .

Grupo 1. Ser un ciudadano confiable de la organizacion
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cumplir con los reglamentos de seguridad e higiene. Mostrar cortesfa, respeto, honestidad y sentido de equidad. Los farmacos y drogas ilegales y el alcohol estan prohibidos en el centro de trabajo. Administrar bien las finanzas personales. Exhibir asistencia y puntualidad aceptables. Seguir instrucciones de los supervisores. No usar un lenguaje ofensivo. Usar ropa adecuada para el trabajo. Se prohfben las armas de fuego en el centro de trabajo.
0
Grupo 2. No hacer nada i1egal
impropio que perjudique a la organizacion
1. Conducir el negoclo en cumplimiento con todas las leyes. 2. Se prohfben pagos para propositos ilegales. 3. Se prohfben los sobornos. 4. Evitar actlvidades externas que esten en conflicto con los debe res. 5. Mantener 113 confidencialidad de los documentos. 6. Cumplir con todos los reglamentos antimonopolio y comerciales. 7. Cumplir con las reglas y controles de contabilidad. 8. No utilizar los bienes de la compania para beneficio personal. 9. Los empleados son responsables de los fondos de la companla. 10. No difundir informacion falsa 0 enganosa. 11. Tomar decisiones sin considerar el beneficio persona!.
Grupo 3. Ser bueno con los clientes 1. Presentar afirmaciones veraces en la publicidad del producto.
2. Desempenar los deberes asignados a 10 mejor de nuestra capacidad. 3. Presentar productos y servicios de la mas alta calidad.
Fuente: Fred R. David. "An Empirical Study 01 Codes of Business E.thlcs: A Strillegic Perspeclh-e"'. Documento presentario en 1.1 48a ConfNencia AnuJI de Iii Academy of MJnagerrent. An,lheim, CaliforniJ. a905\0 de 1988,
nes con el gobierr.o estadounidense, relaciones con clientes y proveedores, contribu ciones politicas y conflictos de interes. Los auton:'s de este estudio concluyen que "los codigos en realidad se refieren a infracciones en contra de la corporaci6n, mas que a ilegalidades a favor de Ja corpcracion" ,61 Esto es, los codigos tienden a dar mils aten cion a areas de conducta ilegal 0 carentes de etica que probablemente harleHl disminuir las utilidades en una compaiiia. 6J Aislados, los c6digos de etica tal vez no sean mas que los adornos de un escilpJralc. Su eficacia depende en mayor grado de si Iii gerencia los apoya y de como se trata a los empleados que transgreden esos c6digos. Cuando la gerencia 10 considera importante, con regularidad reafirma su contenido y reprende en publico a quienes rompen las reg las. Los c6digos pueden proporcionar una base firme para un programa de eticil corporativa efectivo.
169
P,\RTE 2
Dd;nicion del c,mpo del qer<'I1\l'
TABLA 5-6
DOCE PREGUNTAS PARA EXAMINA~ LA eTICA DE UNA DECISION D~ NEGOCIOS'

. 1. i.Ha definido el problema con precisi6n?
2. i.Como definiria usted el problema si estuviera al otro lado de la cerca? 3. 2,C6mo fue que ocurri6 esta situaci6n en primera instancia? 4. i.A quilm y a que entrega usted su iealtad como persona y como miembro de la corporaci6n? 5. lCual es su intenci6n al tomar esta decision?_ 6. lC6mo se com para esta intenci6n con los resultados probables? 7. <"A quien podria lastimar su decision 0 su acci6n? 8. <"Puede usted discutir el problema con las partes afectadas antes de tomar la decisi6n?
9.GTiene confianza de que su posicion sera tan valida a la larga como Ie parece ahora?
10. i.Podrla discutir sin temor su decision 0 accion con su jefe, con su director general, con el consejo directivo, con su familia, con la sociedad como un todo? 11. Wual es el potencial simb6Hco de su acci6n sl es entendida? (,Si es malentendida? 12. i.Bajo que condiciones permitiria usted que se hicieran excepciones a su posicion?
Fuenfe: ReimprelO can autori13d6n de Harvard BUliness Review. Una gralka de "Ethicl Without the Sermon" por Laur. L. Nash; noviembredlciembre de 1981,
pag. B1. Copyright 1981 by the Prelident and Fellowl of Harvard College; todol 10' derechol re,eNadOl.
Otro enfoque que 5e vale de las declaraciones formales escritas para guiar el com portamiento ha sido sugerido por Laura Nash.c. Propone doce preguntas que actuen como de decision para guiar a 105 en el manejo de dimensiones eticas en la toma de decisiones. Estas preguntas se presentan en la tabla 5-6.
Liderazgo de fa direccion general Los c6digos de etica requieren de un compromiso de la direccion general. LPor que? Porque son los directores generales quienes estable cen el tone cultural. Son modelos en terminos tanto de palabra como de accion; aun cuando 10 que hacen es probablemente mas importante que 10 que dicen. Por ejemplo, si la direccion general usa los recursos de la compania para su uso personal, infla sus cuentas de gastos 0 da un trato preferenciai a sus amigos, implicitamente esta senalan- . do que tal comportamiento es aceptable para todos los empleados. La direcci6n general tambien establece el tono cultural por sus de recom pensas y castigos. La elecci6n de quien y que es recompensado con incrementos de sueldo y promociones envia un fuerte a los empleados. La promodon a un por tener resultados impresionantes de forma que establezca dudas de caracter indica a todos que esas formas dudosas son aceptables, Cuando descubre algo hccho malt la gcrencia no solo debe al infractort sino publicar el hecho y hacer los resultados sean visibles para todos en la organizaci6n. Esto envra otro mensaje: mal tiene un precio y no va en su mejor intcres actuar con falta de etica". Metas de trabaJo Los empleados deben tener metds tilngibles y realizables. Las me las pueden crear problemas eticos si presentiln demandils no reillistas <l los BiljO la tension de metas no reZllizZlbles, emplcados que en circunstZlncias nOfIl1.1lcs serian cticos, con frecuencii1 adopun Iii ilctitud de que "todo se v.lle". Cuan do 1.1S mctJS 50n (;0r;15 y rc,liil.1bie;, reducl'f1 IJS <lll1biguedades P;1fil 105 ell1jllcados y l1loliv:ln en lugar de cilstig<lr.
Errrrenamiento etico
sClllininios, talleres
y prQgral11ils de cnlren.llnicnto
CadJ vel cs mayor cl numero de orgcllliz<1(iones que ill1partc ('11 cucstioncs <:'Iicas PJr~ IraLlr de
mejorar cl comportamiento Nico. Calculos recientes indican que el 33 por cicnto de las companfas proporciona algun entrenamiento etico. 65 Pero estos programas de entre namiento no dejan de provocar controversias. EI debate principal es si en realldad se puede ensenar la etica. Los crfticos, por ejemplo, insisten en que el esfuerzo es inutil ya que las personas establecen su propio sistema de valores desde que son muy jovenes. 66 Sus defensores, sin embargo, senalan que diversos estudios han determinado que los valores pueden aprenderse despucs de la primera infancia. 67 Ademas, citan evidencia que demuestra que la ensenanza de solucion de problemas eticos puede ser una dife rencia real en los comportamientos eticos;68 que el entrenamiento ha incrementado el nivel de desarrollo moral de los individuos 69 y que, 5i no hace algo mas, el entrenamien to en la etica incrementa la percepcion de 105 problemas eticos en los negocios,l LComo se ensena la etica? Examinemos de que manera se hace en una organizacion grande: Citicorp. Alii, como parte del programa de entrenamiento corporativo ctico y com prensivo de la compania, los gerentes participan en un juego que les permite practicar su comprension de las normas eticas de la companfa. 71 Los participantes ponen senalamientos en un tablero de juego cuando contestan de forma correcta las preguntas de opcion mul tiple que se les presentan en tarjetas. Cada tarjeta plantea un dilema ctico que un empleado bancario pod ria encontrar. Conforme avanza el juego, los participantes son "promovidos", pasan de ser empleados de reciente ingreso a supervisores y, finalmente, a gerentes. Por ejemplo, una tarjeta plantea: "Oespues de terminar un trato complicado con un c1iente japones, elle obsequia un florer6 -para expresarle su agradecimiento. Se trata de una pieza cara y aceR.,tar un regalo de ese valor va claramente en contra de la politi ca de Citicorp: 5in embargo, regresarl~i;l una ofensa para su cliente". L(l) Reg.resa ria usted el f1orero al cliente y Ie explicaria con diplomacia que va en contra de la polftica de Citicorp aceptar regalos de sus clientes; (2) aceptaria el regalo porque no puede arriesgarse a ofender a un cliente importante; (3) aceptarfa el regalo a nombre de Citicorp, 10 entregarfa a la corporacion como articulo decorativo para exponerlo en un area publica de la oficina 0 (4) aceptarfa el regalo y 10 utilizarfa como una recompensa para un empleado que demuestra excelencia en el servicio? LQue haria usted? A proposito, a Citlcorp Ie agrada la respuesta 1/3". Otra tarjeta dice: "LQue pasa si el gerente de un banco de la competencia 10 llama para sugerir una colusi6n en tasas de interes?" Si el participante elige "pedir una reunion con 121 para discutir el asunto", ese jugador es "despedido con causa justificada" y debe dejar el juego. Las sesiones de entrenamiento etico proporcionan algunos beneficios/ 2 Refuerzan las normas de conducta de la organizacion. Son un recordatorio de que la gerencia general quiere que sus empleados consideren las cuestiones eticas al tomar decisiones. Aclaran que practicas son permisibles 0 no. Finalmente, cuando los gerentes discuten preocupaciones comunes entre ellos, tendran la seguridad de que no estan solos al enfrentar dHemas eticos. Esto puede fortalecer su confianza cuando tengan que tomar posiciones impopulares pero eticamente correctas.
Evaluacion de desempeiio comprensiva Cuando las evaluaciones de desempeno s610 hacen enfasis en los resultados economicos, los fines empezaran a justificar los medios. 5i una organizacion quiere que sus gerentes mantengan normas altas eticas, debe incluir esta dimension en su proceso de evaluacion. Por ejemplo, la apreciacion anual de un gerente pod ria incluir una evaluacion, punto por punto de como se apegaron sus decisiones al c6digo de etica de la compania, as! como con criterios economicos mas tradicionales. No esta por demas decir que sl el gerente tlene una buena presentaci6n n los criterios econ6 micos, pero es calificado bajo en conducta erica, es necesario ton:ar la accion debida. Auditorias sociales independientes Un elemento importante del comportamiento carente de etica es el temor a ser sorprendido. Las auditorfas independlentes que eva luan las decisiones y las practicas administrativas en terminos del codigo de etica de la
110.
PARTE: 2
organizaci6n incrementan la probabilidad de detectar Irregularidades. Estas auditorfas pueden ser evaiuaciones rutinarias realizadas regularmente de la misma manera que las auditorias financieras 0 pueden ocurrir al azar sin anuncio previo. Un programa etico efectivo tal vez deba incluir ambos procedimientos. i>ara mantener la integrid,1d, los auditores deben ser responsables ante el Consejo Directivo de la compafifa y presentar sus informes directamente al consejo. Esto no 5610 da Iibertad a los auditores, sino que reduce la oporlunidad de represalias de parte de aquellos a quienes se ha audit,1do. Nueslra ultima recomendacion es en el sentido de que las organizaciones proporcionen mecanismos formales para que los empleados que enfrentan dilemas eticos puedan hacer algo al respecto sin temor a represalias. Por ejemplo, una organizacion podria designar consejeros eticos. Cuando un emplea do se enfrente a un dilema, podria acudir a estes asesores en busca de orientacion. EI papel del consejero etico seria, en primer lugar, el de una tabla de resonancia, un canal para permitir que los empleados expresen abiertamente el problema etico, la causa del proble ma y sus propias opciones. Despues, una vez que las opciones estan claras, el asesor podrfa tomar el papel del abogado que defiende las alternativas "correctas". De hecho, segun el director del centro para etica en los negocios en la Universidad Bentley, a1rededor del 20 por ciento de las corporaciones ahora tienen funcionarios eticos. La organizaci6n tambien podrfa crear un proceso de apelacion especial que los empleados podrian usar sin ponerse en riesgo para plantear problemas Hico,s 0 denunciar a los vioJadores. i l
Mecanlsmos protectores formates
UNA IDEA FINAL
5i usted leyera un texto de administraci6n de hace unos veinte afios, tal vez no eneon traria un capitulo sobre la responsabilidad social y la etica. 5i siquiera encontrara los temas en el texto, no tendrian mas que una men cion pasajera. [Que ha ocurrido para provocar este renovado enfasis? Una linea 'de pensamiento dice que la atenci6n reciente prestada a estos temas es una respuesta a una disminucion en la disposici6n de la empresa de aceptar sus responsaFigura 5-7 La respol1sabilldad social y la etlca a 10 largo del tlempo
Expectativas de los negocios per parte de fa sociedad
Tiempo
Decada de los sesenta
Decada
negocios actuales los noventa
de
Fuenie: Relmpreso con au:orizacion de MaC-T!:Jlan Pu::,::shing Company de Sociof Responsibility of r.4onogemenrl de Archie B.
Carroll (Nueva York; Macmillan Publishing COr:1pany. i 984), plg. 14.
CAPITULO 5 Responsabilidad social y etica gerenciai
111
LOSGERENTES RESPONDEtfA "ELDILEMA DE UN GERENTE" .

.~
Gerente 1
La venta de cualquier arma de fuego siempre implica el riesgo de herir 0 hasta
matar a alguien si se Ie da un mal USO, 0 no es manejada como es debido. Tal es el caso del Modelo 700 de Remington. Aun 'cuando alrededor de 3 millones de rifles de distintos calibres estanen manos del consumidor y estos mode los han side disparados cientes, miles 0 hasta millones de veces sin que ocurra incidente alguno, el rifle esta siendo sometido a ataques por un numero relativarnente pequeno de heridosy cuatro desafortunadas muertes, causados basicamente por negligencia del usuario. La compaiiia Remington Arms ha estado en el negocio de fabricar armas y municiones durante muchos mos yesta muy consdente de los peligros que representan las armas. Siempre se ha enorgulleddo de fabricar un producto de calidad, teniendo en mente la seguridad del usuario. Por tanto, harfa que mi personal del Departamento de Investigaci6n y Desarrollo revise constantemente la caUdad de las armas que se fabriquen y que realicen investigaciones adidonales en busca de medidas que las hagan mas seguras para el usuario final, tratese de un cazador entusiasta, un colecdonista de armas 0 un nmo que accidentalmente llegara a tener una en sus manos. Si se llegara a disenar alguna medida de seguridad adicional, me encargarfa de que la misma se introdujera en el produdo a la brevedad posible. Tambien que establecieramos contacto con todos los propietarios del Modelo 700 ofreciendoles modificar su rifle con los nuevos dispositivos sin costa para ellos. Asimismo, publicarfa grandes anuncios en publici\ciones es!)e<:ialliz,~ das y la prensa en general para informar a1 publico de nuestro programa. Finalmente, propondrla la de instructores sabre el mru'lejo seguro de las armas, de11l0S tranda las caracterfsticas de seguridad dellvfodelo 700, can y sin las 1110dificaciones. Remington es una corporaci6n ciudadana responsable. Como su gerente, conside ro que el Modelo 700 es un anna segura como la fabricamos ho:-: si bien espero que cualquier modificacion que Ie hagamos, han'i que ante el publico, sea un arma mtis Lieil y oegura de usar.
Criminal
paril 1.1 EnviroI1ml2nt1l\ Protection Agenc\.
Vll
Kans"" City, Misse,uri
Iljiid,hit', dote la ,"( i"dad y l'l1l.l5 nOfma;; ctleas de los ~J(,fcntes. Pelf UI1,l ('nn 1"' lil r('porto que rl 65 f'l)I' cil'l1lo dc' !e), e:'lildolll1idellSeS ere'" que ('I !liv('1 qrlwr,J1 (.1 ien ,'II 1,1 'O( icd,lei dhmirlll\'l1 l'lllre' me'di,1ti", elc' l,ll1<-(,H1d dr 1m ,,'I(~((ld \' fl1C'di,l(lo-, de 1)\ (l[ ilL'111".'" Lm ",C,illd,d(l; ,'lilO, de ,11'~pii'l diru;;ie"l ljl;(' CIII(':lh'ciC'(Oll \\1,111 Slr('li d
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17 2
".\1{ II !
lOS GERENTES RESPONDEN A "ElDllEMA DE UNGERENTE";'

Gerente2 .
La seguridad del producto es un aspecto del que los gerentes deben preocupar se. En nuescra organizad6n, los empleados utilizan numerosos produdos medicinales que evidenteinente tienen el potencial de lastimar y hasta matar a nuescros pacientes si no son utilizados como es debido. Trato de insistir con firmeza a nuestros sobre la importanda decisiva de em plear estos productos correctamente, proporcionandoles entrenarniento continuo y reeordatorios frecuentes de su adeeuado uso.tos fabric antes de much os de los produetos que empleamos tambien proporcionan instrucciones expHcitas sobre la utilizaci6n adecuada de los productos. No obstante, aun con estas salvaguardas, existe la posibili<:iad de que el consumidor haga un mal uso del producto. . Para la situaei6n espeeifica presentada en "EI dilema de un gerente", eonsidero que hay algunas cosas que la administrad6n de Remington y su equipo de diseno pueden haeer para de que son una empresa social mente responsable. En primer lugar, estar seguros de que han hecho todo 10 posible por proporcionar al consumidor un producto seguro con instrueciones precisas y claras en cuanto al usa apropiado del rnismo. Deben tomarse todas las precauciones y tratar de imaginar todas las situadones de una mala utilizaci6n del producto. Despues, podrian propordonar entrenamiento (quizas mediante un videosi el enfrenamiento personal resultara demasiado costoso) para el personal de ventas al menudeo que ' pondni el producto en manos del consumidor final. Por Ultimo, podrian establecer una linea telef6nica de respuesta inmediata a fin de ofreeer asesorfa sobre el manejo seguro de las armas 0 sobre cualquier problema que pudiera al consumidor. No obstante, debe seii.alarqtie, aunque se tomen todas las precauciones, Remington no puede estar con eada cliente cada vez que use el producto para asegu rarse de su correcto manejo. Pero si han disenado un producto seguro (cuando se usa de manera adeeuada), proporcionando instrueciones elaras sobre el empleo del arma y ofrecido al eonsumidoruna via para aelarar su dudas sobre el producto y su utiliza han eumpli ci6n, considero que han aetuado de una manera socialmente do con su obligaci6n ante el eomprador y ante la sociedad en general.
L. Fay Maaks, Gerente
Enfermera de Apoyo en el Hogar Physicians Clinical LaboratOries, Ltd. Effingham, Illinois
de hace una mas conscientes en las cuestiones sociales y eticas que sus generaci6n. Lo que ha ocurrido, como se ilustra en la figura 5-7, es que las nv.rmnn cl negocio y las expectativas de 10 que se considera una "conducta do mas riipido que la capacidad de ;0$ negocios de elevar sus norm"s, Estu observaci6n tiene implicaciones para 105 gcrentes. Dado que las de la sociedad y sus instituciones cambian can regularidild, los gerentes debcn ser una continuamente estas expectativas. La que es eticamente aceptable hoy, cquivocada en el futuro.
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 142. ll. Segun el punto de vista ciasico, la unica responsabilidad social de un negocio es obtener el maximo rendimiento financiero para sus accionistas. EI punta de vista contrario, el socioeconomico, 50stiene que el negocio tiene una responsabilidad _ mas grande ante la sociedad . . 2. Los argumentos a favor de que un negocio sea social mente responsable comprenI den expectativas publicas, utilidades a largo plazo, obligaciones eticas, imagen \ publica, un mejor ambiente, menos reglamentaci6n por parte del gobierno, equili brio entre responsabilidad y poder, intereses de los accionistas, posesi6n de recur sos y la superioridad de la prevenci6n sobre los remedios. Los argumentos en con tra sostienen que la responsabilidad social viola el objetivo de obtencion de las maximas utilidades, diluye el proposito de la organizaci6n, cuesta demasiado, da un poder excesivo a la empresa, requiere habilidades que el negocio no posee, carece de control y no cuenta con un amplio apoyo publico. 3. La responsabilidad social se refiere a la busqueda de metas a largo plaza para los negocios que son buenas para la sociedad. La respuesta social se refiere a la capaci dad de una empresa para responder a las presiones sociales. La primera requiere que el negocio determine que es correcto y que no para aSI buscar verdades eticas fundameotl'ljes, en tanto que las ultimas se gufan por normas sociales. 4. [La mayor parte de los estudios de investigaci6n muestra una relacion positiva entre la participilcion social corporativa y el desempeno econ6mico. La evidencia no mues tra que actuar de manera socialmente responsable reduzca significativamente el desempefio econ6mico de una corporacion a largo plazo. 5. ~n grupo de intereses es cualquier agrupaci6n en el entorno de una organizaci6n (,que se siente afectado por las polfticas y decisiones de la misma. AI prestar atenci6n a los grupos de intereses de la organizaci6n y sus expectativas sobre la empresa, la gerencia no ignorara tan f,kilmente sus obligaciones con grupos importantes. 6. lEI termino administracion basada en va/ore5 se refiere a un enfoque administrativo len el que los gerentes buscan establecer, promover y practicar los valores compar !JdOS de la organizacion. Los valores compartidos integran la cultura de la organiza i6n e influyen en la forma en que opera la empresa y se comportan los empleados. 7. I termino etico se refiere a reg las 0 principios que definen una conducta correcta 0 incorrecta. 8.jBajo el punto de vista utilitario se toma decisiones basadas en sus resultados 0 con Isecuencias. EI punto de vista de los derechos busca respetar y proteger los derechos \baSicos del individuo. EI punto de vista de la teorfa de la justicia busca imponer y poner en practica reglas con equidad e imparcialidad. EI punto de vista de los ~ontratos sociales reconoce los convenios implfcitos entre organizaciones y las nor (mas eticas de la comunidad en la que operan. 9. rQue un gerente opere can etica 0 sin ella es resultado de una interacci6n compleja entre la etapa de desarrollo moral del gerente, sus caracteristicas individuaies, el Idiseno estr,uctural de la organizaci6n, la cultura de la empresa y la intensidad del [prOblema ettco. 10. Existen tres niveles de desarrollo moral, cada uno compuesto de dos etapas. Las prime ras dos etapas tienen la influencia exclusiva de los intereses personales del individuo. Las etapas 3 y 4 se yen influenciadas por las expectativas de otros. Las etapas 5 y 6 tienen ia influencia de principios eticos personales de 10 que es correcto.
114
PARTE 2
Definicion del campo de; gerente
11. Un programa clico comprensivo debe incluir el proceso de selecci6n para filtrar
solicitante5 de empleo eticamente indeseables, un c6digo de etica y reglas dC' deci sion, el compromiso de la alta gerencia, metas de lrabajo claras y realizables, entre namiento Hi CO, evaluaciones de descmpeno comprensivas, auditorfas Soci,lies in dependientes y mecanismos de protecci6n formal.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ,Por que esta recibiendo tanta atenci6n la responsabilidad social de las empresas
actualmente? 2. Segun el punto de vista socioeconomico de la responsabilidad social, cuales son las fallas del punto de vista clasico? 3. Compare la responsabi/idad social y la respuesta social. LCw\1 es mas teo rica? LPor que? 4. ,Que es la mercadotecnia relacionada con una causa? LEs socialmente responsable segun el punto de vista clasico?
5. l Como se relaciona la administracion basada en valores con los conceptos de re5 ponsabilidad social y de respuesta social?
6. ,Cual de los cuatro puntos de vista de la etica en los negocios es m as popular entr~ los ernpresarios? ,Por que? 7. iQue condiciones son importantes para determinar el grado de intensidad que es probable que una persona sostenga ante un problema etico? 8. ,Que comportamientos es mas probable que sean mencionados como prohibidos por el codigo de etica de una organizaci6n? LCuales son 105 que quiza no se men cionen?
9. LComo podrian utilizarse las auditorias soclales extern as para alentar un comporta
miento etic07
10. iSe han vuelto los negocios menos dispuestos a aceptar su responsabilidad social en los ultimos veinticinco anos? Expliquelo.

1. lQUe significa la responsabilidad social para usted7 tCree que los negoci05 debe
rian ser socialmente responsables? iPor que? 2. HEI negocio de los negocios son los negocios". Critique esta aseveracion desde: (a) el punto de vista cla5ico y (b) el punto de vista socioecon6mico. 3. iCuales son algunos de los problemas que podrian asociarse con la denuncia de un empleado (a) para eldenunciante y (b) para :a organizaci6n? 4. LConsidera que la administracion basada en valores es solo una farsa de "hacer el bien"? Explique su respuesta.
5. Discuta!a siguiente declaracion: "A la larga, los que no se valgan del poder de una forma que !a sociedad considere responsable, tenderan a perderlo".
CAPiTULO 5
Respol15abilidad social y fUca gerencial
175
Actltudes hada un cuestlonarlo de etica en los negoclos Presentamos 18 aseveraciones relativas a la Hica en los negocios. Seriale su nivel de aceptacion 0 rechazo de las mismas mediante la escala de 1 ("muy en desacuerdo") a 5 ("muy de acuerdo"). AI terminar, pase a la seccion CC para comparar sus respuestas con las de estudiantes de administracion y humanidades. 5= 4 3= 2 1 =. Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo Muy de acuerdo 5 4 5 5 5
4 4
1. La unica moral de un negocio es hacer dinero. 2. Una persona a la que Ie va bien en los negocios, no tiene por que preocuparse por problemas morales. 3. Cada empresario actua de acuerdo con principios morales, este consciente de ellos 0 no. 4. Actua conforme a la ley'y moralmente no puede irte mal. 5. La etica en los negocios es basicamente un ajuste entre las expectativas y la forma en que se comportan las personas. 6. Las decisiones en 105 negocios implican una actitud apegada a la realldad y no a una filosoffa moral. 7. Los valores morales son inaplicables en el mundo de los negocios. 8. liLa etica en los negociosJl no es mas que un concepto de relaciones publicas. 9. La competitividad y el rendimiento son valores importantes. 10. Las condiciones de una economia libre serviran mejor a las necesidades de la sociedad. Limitar la competencia s610 puede perjudicar a la sociedad yen realidad viola las leyes naturales. 11. Como consumidor, al hacer una reclamaci6n de seguros, trato de ganar 10 mas posible, sin tomilr en cllenta 10 considerable que sean los danos. 12. Estilndo en el supermercado, es apropiado cambiar las eliqlletas de precios de los paqueles. 13. Como empleado, puedo IIcvilrme a (,15,) los artfclIlos de oficina; no hace dano a /l,ldie. 14. COllsidero los dias de permiso por enfermcdad como unas vacaciones que me mcrelCO.
3 3 3 3
Muyen desacuerdo 2
2 2
5 5 5 5 5
4
4
3 3 3 3 3
2
2 2 2
4 4
5 5 5
5
4 4 4
4
3 3 3 3
2
2 2
176
PARTE 2
Dclinl(ion del campo del gcrcnll'
Muy de acuerdo
15. Los salarios de los empleados deben determinarse
Muyen desacuerdo
4 4 4 4
3 3 3
segun las leyes de la oferta y la demanda.

16. 5i usted quiere una meta especffica, debe tomar
5 5 5 5
2 2 2
2
las medidas necesarias.

17. EI mundo de los negocios tiene sus propias reglas. 18. Una persona de negocios buena es una persona
de negocios de exito. Vea la clave de evaluacion a partir de la pagina CC-1.
Fuenle: Arie Reichel y Yo:am Neumann, jourr.al of Instructional P'ycholo9Y, Marzo de 1988, pag;. 2533. Reimpreso (on
3'Jtorizad6n de los. auto res.

Dos dilemas etlcos al Inlclar su proplo negocio
Usted ha estado en contacto con las computadoras toda su vida profesional. Hace cinco arios, Rob Firman Ie pidio que ingresara a su nueva empresa de procesamiento de datos; hoy, usted es gerente de ventas en el negocio de Firman de veinte empleados. Pero en realidad usted quiere establecer su propio negocio de procesamiento de datos y durante los ultimos meses ha pasado las veladas elaborando hojas de datos, desarro Ilando listas de clientes y todo 10 necesario para inlciar su aventura empresarial. Firman no esta enterado de sus panes. Se 10 han~ saber 5610 cuando usted considere que esta listo para hacerlo. Entre tanto, usted sigue cumpliendo bien con sus obiigaciones diarias. Pero de vez en cuando surge alguna situaci6n diffcil. Presentamos dos de elias.
Dllema etlco 1: 1 empleado clave
Son las 5:30 y alguien llama a la puerta de su oficina. Rapidamente pone sus ideas en orden antes de que pida a Lowrey que pase. EI programador entra y Ie muestra su mejor sonrisa. "LYa te enteraste?" -pregunta-. "Parece que el jefe quiere que me ponga corbata y em piece a actuar como un ejecutivo." Usted 10 felicita, pero la duda vue!ve a surgir en su mente. EI !anzamiento que ha elaborado con tanto esmero, incluye a Lowrey. Es el mejor tecnico que haya conocido. Ademas tiene una gran habilidad para inspirar confianza a los clientes y, en mas de una ocasi6n, Ie ha expresado que Ie gustarfa emprender algun dia una nueva aventura. Si no fuera por Firman, usted Ie ofreceria empleo en ese momento. Enfrentalo, se dice usted a sf mismo. Firman te puso en !a posici6n que hoy ocupas. No solo te contrato y te entreno, sino que te dio mas responsabi1idades de las que merecfas, confiado en que un dfa Ilenarias sus expectativas. Y usted 10 logro, al grado que ahora Ie molestan sus actitudes en ocasiones autoritarias. Es probable que cuando se mMche, Firman se sienta defraudado. Pero us ted se hace fuerte ante el remordimien lo. ASI son los negocios. Firman ya esta grandecito. Pero, lY Lowrey? La semana anterior el misillo Firmilll Ie comenla a listed las espe ranZilS Clue abrigaba para el joven. Hablo de ampllar las responsabilidades de Lowrey y poco a poco lIevario a un puesto gerencial. /lEs justo el tipo que necesito para lIevM ;) est a empresa il ventas superiores il los 2 millones de d6!ares -Ie dijo./I
CAPiTULO 5
Rl'spon~abilid;>d social y t-tiCil gercnciill
111
Usted vuclve a ObScrviH a Lowrey, quien senlado en su oficina sonric silLi,feci1o, Sa be que el jovcn es esencial para los planes de Firman. Pero tam bien sabc cuales son los planes a largo plazo del primero y que aceptara un puesto con usted si se 10 ofrece, Incluso esta convencido de que si la situaci6n no afectara a Firman en 10 personal, 61 mismo 10 alentaria a que contratara a Lowrey. "Un hombre debe velar por sus propios intereses", suele decir Firman.
Dllema Hlco 2: EI c1lente
Lisa Meggett da un sorbo a su cafe, dejando sus palabras suspendidas en el aire, Usled da un mordisco al pan, tratando de masticar despacio y pensar rapido. Lisa es una socia y directora ejecutiva de una firma de consultoria, clienle de Fir man, y usted ha venido manejando la cuenta, Hoy la invit6 a a'morzar, oflcialmente con el objetivo de discutir las necesidades de procesamiento de datos de la empresa de Lisa a largo plaza, En realidad, usted queria la oportunidad para hablar con ella de su nueva empresa, Considera que puede ofrecerle a Lisa el mismo servicio que Ie presta Firman, pero a un 30 par ciento menos del casto. Yahara ella Ie presenta una oportunidad por la que podrfa hacer pasar una minicomputadora, "Me temo que te tengo maias noticias -comenta ella-. Espero que no 10 tomes como algo personal; sabes que siempre me ha agradado trabajar contigo, Pero ahora las compu tadoras son tan economicas que estamos pensando hacer nuestro procesamiento de datos en casa. Eso nos produciria un ahorro del 20 por ciento de 10 que ahora les pagamos a uste des. A menos gue nos igualen ese precio, me temo que tendre ~ue cancelarles la cuenta." "Dame la oportunidad -piensausted:" No 5610 puede ofrecerle todavia un costo menor, sino indicarle a Lisa donde esta equivocada en sus calculos. No ha tomado en cuenta las erogaciones de contratar, entrenar y tener con que mantener ocupadas a las nuevas perso nas todo el tiempo, Tampoco ha tomado en cuenta el costo para la empresa de ese per sonal adicional. EI argumento deventa no serra dificil de presentary la compania de Meggett serra un cIlente excelente para su propio negocio. Pero 1.'50 no es 10 que 10 preocupa. Antes de salir de su oficina para el almuerzo cuando Firman 10 alcanz6. Estaba molesto. "Escucha, no te dejes intimidar por esa gente -manifesto-. Juego al golf con uno de los socios y me coment6 que estan muy interesados en comprar una computadora. Apuesto a que te hablaran de los planes que tienen y las enormes cantidades de dinero que ahorraran." "Mi recomendaci6n es que dejes que se vayan. Encontraran que la situaci6n no es tan facil como creen y regresaran con nosotros de rodillas. Y no son cacahuates de 10 que estamos hablando. 5i esos son sus planes, despidete de ellos y deseales buena suerte." Luego, en el restaurante, Meggett levanta la vista, aguardando su respuesta. Usted puede seguir la recomendaci6n de Firman, a pesar de reconocer que significaria perder 1.'1 cliente. 0 pod ria usar su argumento de ventas ofreciendo a Meggett un trato que nadie podria igualar y tal vez conseguir el primer cliente para su nuevo negocio.
PREGUNTAS
1. [Que haria us ted en el dilema 1? iOfreceria dar trabajo a Lowery, olvidarse de sus
planes iniclales 0 morderse la lengua y no decirle nada de sus planes hasta que deje a Firman? 2. LY que haria usted en el dilema 2? lSeguir las instrucciones de Firman, hacer su ofrecimiento a la senorita Meggett 0 esperar hasta haber dejado a Firman? 3. LEn que 51.' comparan sus respuestas con las del resto de su grupo de clase? EI grupo, como tal, debe apoyar los motivos en los que sustentaron sus decisiones.
Fuente: John
Ca,e, "Honest Busine,," INC enNO de 1990, pags. 65-66,
178
PARTE 2
Definid6n del campo del gerente'
A: . L. W. Williamson, Director de ASlIntos Legales Corporativos ;DE: David Childress, Director General ... AS UNTO; .... Proteccionde denunc10ntes El caso ie la "denuriciante" Dawn R~ddy 1m dejado a la comp~fi.fa en ulm posiciol1
vergonzosa. Ariumento en 10 Corte que habriamosignorado sus afirmaciones de que varios.
ejecutivos de nuestra Division deLaboratorio, donde ella trabajaba, estabanaceptando sobor
nos de clilmfes para falsijicarreportes de investigacion con elfin de acelt;rar la aprobacion de la
Administracion de Medicamentos y Alimentos (FDA) de ciertos prodl/ctos medicinales de
esos clien tes. Tambien manifesto el temor de represalias de sus supen1isores par den IInciarlos.
Esta fue su defensa para acudir directamente a la FDA can sus alegatos.
Haber perdido la demanda (yel. casto del arreglo por 2.5 millones de dolares) establece
claramente quetene11los entre manos lin problema muy serio. No essuficiente que hayamos
despedido a los ires gerentes involucrados en el fraude. Debemos haceralgo de inmediatopara
cambiar la sitllacion tica que prevalece, Ningiil1 empleado tiene por que recumr a autoridades
extemas si seda ellen ta de que algo malo sucede. Nuestros empleados deben teller la seguridad
'que mantenemos elevadas.nornzas eticas y que protegeremos a cUlllquiera que denuncie lint!
desviacion de canicter etico. .
Como primm; medida, he hablado con 1a ;;efiorita Reddy y sus abogados. Les he hecJlO .. saber que es evidente quela afirmacion de Sll superior de haberla despedido por "desempeJio
insatisfactorio"flte una mmtira. Le informe a ella que Sll supervisor inmeditito y el gerente de
ambos, junto con otro asociado, habfan sido despedidos. Ofred a la senorita Reddy reinstalarla
.en Ell puesto y que esperaba qllE regresara .con 110sotros, 10 culJ,.lllcepto. EI caso ya esta cerrado, pero debemosasegurarnos de que algo como esto mmca vueIva a
ocumr. Quiero que me presmteslln plan (de no mas de dOE paginl!s) que describa especqicamente
10 que podemos hacer para:(1) alentar alos eJnpleados para que se expresel1 si obsenJQ11 que
alga anda mal y (2) protegerlos debidamente cuando 10 hagan.
Por razones obvias, el nom ore de esta organizaci6n ha sido modificado.
CAPiTULO 5
Respons~bi!idad social y etica gerencial
119
lProblemas en el Paraiso ... ?

Un vistazo de cerca a la imagen de The Body Shop
A.'1ita Roddick, fundadora y directora administrativa de Body Shop International, con sede en littlehampton (Inglaterra), siempre fue un enigma en el mundo del comercio global. En un medio de negocios en el que propietarios y gerentes con freruencia son ., reprendidos por no cumplir con sus responsabilidades sociales, supuestamente Roddick . habia encontradola forma de conectar sus fumes creencias y convicciones con su manera, . de manejar su empresa: la manufactura y venta al menudeo de cosmeticos. Encauz6 su energia a las causas ambientalistas y sociales, pnicticas de negocios eticas y ala investiga ci6n de ingredientes naturales para sus productos. Rasta en su ofidna se encuentra un . letrero que dice: "'The Body Shop es la compafUa decosmeticos mas honesta del mundo".. Las operaciones de The Body Shop his inici6 en 1976 Roddick para vender productos natUrales para el cuerpo y .el bano y hacerlo de manera que perrnitie ra la expresi6n de su filosoffa: "No es de vida 0 muerte hacer ima crema humectante... N,unca promoveremos un producto.~. Es la caUdad del negodo, mas que la cantidad de 10 que hacemos". En sus tiendas (que ya suman mas. de 1,100 y generan ventas anuales al menudeo de mas de 700 millones de d6Iares), encontrara en sus botellas de plastico transparente y reciclable, con etiquetas verdes que orgullosas anuncian con letra grande "SIN PRUEBAS EN ANIMALES", de la linea de productos naturales de The Body Shop para el cuidado personal. Pem en la categoria de los productos naturales, ahora la comparua de Roddick enfrenta una feroz competencia de empresas como ~O Plus, Goodebodies, Bath & Body Works, Origins y Garden Botanika. Estos competi dores han entrado al mercadoconlineas menos costosas de jabones, cremas y limpiado- . res naturales envasados en botellas ordinarias. . ' ". Aun ruando The Body Shop este luchando por su participacion el mercado globai, hay muchos, incluyendo a los Rodclick, que creen que la compafUa todavia representa en " mayor grado la imagen de un lider visionario en la administracion socialmente responsa ble. Por ejemplo, ensus instalaciones de Uitlehampton, mas de dos mil personas por , semana aC1.ldena visitar las ultramode~ instalaciones de producci6n, almacenes y . . laboratorios, 'arnigables con el ambienfe, en donde un sensor eridende las luces automaticamente, un molino de viento genera energia electrica y una planta de tratamien to de aguas de despercUcio esta ubicada en un tradicional grariero de Sussex. En el edificio de oficinas generales la comparua, el conocido aroma a zarzamora del jab6n de 'The . Body Shop perrnea el ambiente. Los muros estan cubiertos por carteles multicolores con mensajes como "RElNVIERTE, ALCANZA, ARRIESGA, RECHAZA, RESISTE, REO- . CLA". En "el area de espera de la cafeteria de lacompaftia se dispone de papeleria con instrucciones para la redacci6n de cartas a favor de los derechos humanos para Amnistia' Intemacional y el restaurante mismo hay volantes en los que se pide donativos de ropa abrigadora para las familias en Bosnia. Rastaen los escaparates de las tiendas de la cadena se encuentran lemas como "Detengan las QuelnaS", en referenda ala desapari- " cion de los bosques tropicales. Dice Roddick, "Queremos clemostrar que podemos admi nistrar un negodo de manera diferente... 'The Body Shop es unexperimeflto, si alguna vez llega a parecerse a una de las corporaciones gigantescas, el experimento habra fracasado". Anita Roddick siempre manifest6 que se valia de su negodo como un vehkulo a favor del cambio social y ambiental. Sin embargo, hay algunos que ahora creen que el compromiso con la responsabilidnd social de The Body Shop no es mas que una fachada y una campnna de mercadotecnia cuidadosamente palaneada. Estos criticos empezaron por cuestionar si Th.e Body Shop sinc~ra en sus pnkticas de negocio y ,".. . la imagen que presenta al publico,
en
en
180
PARTE 2
Definicion del campo del gcrcnte
;,Problemas en el Paraiso ... ?
(continua)
Uno de los crHicos mas expresivos que denuncia Ia imagen percibida y la real de The Body Shop es la publicaci6n Business Ethics. Sin embargo, las cos as no siempre fueron asi. De hecho, Anita Roddick fue el articulo de portada de la revista en su numero de septiembre-octubre de 1992. Fue representada como "una mujer sorprendente" e . Ninolvidable": una heroina y un ejemplo sobresaliente de persona socialmente respon sable y etica. lQue ocurri6 que cambio esta perspectiva en el breve lapso de dos anos cuando Roddick fue presentada de nuevo en la portada de la edici6n septiembre octubre de 1994 con un articulo cuyo encabezado era "Imagen destrozada"? Lo que sucedio fue una serie de acontecimientos e historias relatadas por franquicitarios y antiguos empleados que al fin lIevaron a la editora de la revista a la conclusion de que The Body Shop era "una gran compania con grandes falIas". Tomo un ano de investigacion a Jon Entine, un reportero de Business Ethics !legar a las siguientes conclusiones: A pesar de su reputacion como compai'lia de cosmetic os naturales innovadora, expertos en cosmetologfa alegan que The Body Shop utiliza formulas descontinuadas con petroquimicos no renovables. La compania tiene una mstoria bIen documentada de problemas de control de calidad, que incluyen la venta de producto." licontaminados" y con fcrmaldehido, segUn antiguos gerentes de control de calidad de The Body Shop y uno de sus cientfficos consultores. The Body Shop provee una cantidad minima de ingredientes de au programa Trade not Aid (Comercio, no Ayuda), a pesar de ser parte central de la imagen de la companla. , . Sus contribuciones a instituciones de beneficencia y sus normas ambientales progresivas distan mucho de ser 10 que la campania dec1ara, La compa",,\ia ha inventado muchas de las historias sobre los orfgenes ex6ticos de algunos de sus productos, segUn dos de las primeras colaboradoras de Anita Roddick. En marzo [de 1994]la Comision de Comercio Federal inicio 1.1.\"\a investigacion a The Body Shop. Ya ha cHado a dec1arar al menos a un antiguo franquiciatario, segun un documento de la Comision, y ha solicitado informaci6n a poseedores de franqui das actuales. en contra de periodistas La compafifa tiene una larga historia de amenazas que han intentado publicar la verdad detras del oropel mito de 111e Body Shop. El nada halagador panorama que Entine presenta es un marcado contraste con la imagen que eJ publico siempre ha tenido de la empresa. Perc los Roddick no han tamado este iltaque periodistico cruzados de brazos, Luchan contra 10 que ellos cDl1sideran son "muchils mentiras, distorsiones y graves exageradones". Aproximadamente unas dos Sen1al1ilS despues de que el ejemplar de septiembre octubre de Business Ethics lIego a las manoa de sus sllscriptores, una carta fechada el 22 de septiembre de 1994 en papeleria de The Body Shop apareci6 en los buzones de cnrre5]Jondencia de los s'Llscriptores, Lil c,1rta de nuevc cuartillas y media, escrita por 1'. COrdl)l1 Roddick (eaposo de Anita y prcsidente de la compaiila) fue una peticion "de esctlchar nuestrn Yl'rSil111 lid caso", La misiva cuestionil la in[ormilci6n contenida en cl nrticulll de Enline y cstablece que "de illS 22 fuentes citad<ls en el articulo, 10 Cr,ll1 <lntiguos emplc,1(los 0 frrtl1quicitorillS molcstos, compctidores oc!urtlcs 0 solici [,lnles decepcion,1dos de nuestro negocio, quienes evidentemente lienen motivos per!ion'11es de qUNer presenlar mnl n The Body Shop". Y ngrega: "No me es posible
CAPi ItILO S
l(t'Ij>Oll\.lhllJd,d IOCl,tI \' l'li, ,I 'i[,Il'''' 1.11
181
lProblemas en el Paraiso ... ?
(continua)
encontrar Ilada equilibrado 0 justo en el articulo" y "podrfa seguir y seguir catalogan do ei error y 11'1 mala interpretaci6ri del articulo .. ,If En su carta, el senor Roddick tambien presenta la perspectiva de 111e Body Shop sobre algunos de los alegatos que plantea Entine. Por eJemplo, Roddick senala que la Comisi6n Federal de Comercio "emitio un rechazo total al hecho de que hubiera comentado algo relativo a las pnkti cas de The Body Shop de manera alguna". AI final de su carta, Roddick estabiece que la compai\la tiene "una respuesta detallada a cada alegato que Entine presenta en su articulo y en orras part~s!l, Y ofrece: "proporcionar con gusto esas respuestas a todo aquel al que Ie importe leerlas. , ." Sin embargo, ese no fue el final de esta interesante historia. A mediados de noviembre de 1994, la editora de Blisiness Ethics envi6 a sus suscriptores una carta en Ia que afirmaba que: (1) The Body Shop obtuvo las !istas de suscriptores de la revista mediante enganos; (2) las us6 sin autoriza ci6n para enviar la carta de Gordon Roddick a los suscriptores; y (3) ademas, In carta establece que Business Ethics mantiene su posici6n acerca de los hechos presentados en el articulo sobre The Body Shop en su edici6n sep tiembre-octubre de 1994 y que su apreciaci6n acerca de la "imagen destroza da" de The Body Shop no ha cambiado.
PREGUNTAS
1. LClasificaria el periodista Jon Entine a The Body Shop como socia/mente responsa bIe, que cumple sus obligaciol1es sociales y de respuesta social, a algo mas? Fundamente su posicion. 2. Usando la clasificaci6n anterior, Lcomo clasificarian Anita y Gordon Roddick a su compania? LPor que? 3. "The Body Shop es un excelente ejempl0 de una firma que practica mercadotecnia relacionada con una causa". Prepare argumentos que apoyen esta aseveraci6n. Lue go uno mas que niegue la declaraci6n. 4. lConsidera que fue una falta de etica que Gordon Roddick adquiriera la lista de 5uscriptores de Business Ethics para comunicarse con ellos directamente? Explique su posici6n. 5. lQue derechos, si los hay; Hene la gerencia para defenderse de acusaciones presen tadas por la prensa, suponiendo que la gerencia considere que esas acusaciones son infundadas? 6. tHan actuado con etica la publicacion Business Ethics y su editora en este caso? Ex plique su posici6n.
Fvenees: Basado en Margot Franssen, "Beyond Profits", Business Quarterly, Otono de 1993, pag!nas 1520; jennifer
Conlin, "Survival of the Fittest, Working Woman, febrero de 1994, pags. 29+; Anita Roddick, "Response to Business in a New Age", Haryard Business Review, mayojunia de 1994, pags. 144.146; Marjorie Kelly, "To Tell the Truth", Business Ethics, septiembreoctubre de 1994, pags. 67; jon Entine, "Shattered :mage", Business Ethics, septiembre.Qctubre 1994, pags. 2328; carta de Gordon Roddick lechada el22 de septiombre de 1994; y carta de Marjorie Kelly, editora de
Business Ethics, .sin fecha.
182
PARTE 2
La denuncia 10 ahoga
Denundante. Alguien que tiene el valor de sostener 10 que es etico 0 momlmente correcto. Alguien que est! dispuesto a seftalar los de5perdicios en una orgnnizaci6n, . un frau de 0 una maldad. Alguien que deberla ser reconocido, aplaudido y alabado. ,Corrector Bueno, es 10 que nos gustada que ocurriera 5i denunciaramos una situa don asi. No obstante, hay un individuo que esta encontrando el efedo opuesto. De hecho, ha encontrado que su "recompensa" no ha sido Ia gratitud y una palmada en la espalda, sino hostigamiento y que la alta direcd6n se "desquite" cone!. El denundante en cuesti6n es el jefe de maquinas senior, Randy Taylor, de ]a Marina de Estados Unidos. Taylor ayud6 alcontribuyente estadounidense a ahorrar millones de d6lares al denunciar desperdicio y fraude cometido por almirantes de la Marina. El despilfarro y el fraude ocurrian en una base naval en la isla britanica de Bermuda. Al finalizar la guerra fda, se convirti6 en una base milltar que ya no tenia ni naves ni aeroplanos asignados. Sin embargo, se convirti6 en una especie de "Club Med" para personajes militares y civiles. Taylor era el principal oficial de seguridad de la base y en esta pOSicion presenci6 muchos usos indebidos de bienes gubernarnentales y el despilfarro de d61ares del contri buyente. Present61a denuncia, firmemente convencido de que "una vez que te comprometes, te conviertes en parte del problema". Y el no queria ser parte de ese problema. En noviembre de 1993, el Congreso estadounidense vot6 a favor de que se cerrara Ia base, medida que signifie6 un ahorro de 225 millones de d61ares. Tal vez los contribuyentes se 10 hayan agradecido a Taylor, pero es evidente que los almirantes de la Marina, no. Taylor fue cornisionado en la base de Port Hueneme en Oxnard, Califomia, en la costa oeste, el hogar de las Abejas Marinas de la Annada. Supuestarnente lieg6 protegido baio la Ley de Protecci6n a Denundantes de 1989 y la Marina Ie asegur6 que su hoja de servidos estaba limpia No obstante, ruando en su nueva ubieaci6n Taylor se convirti6 en el elemento clave en la captura de un peligroso individuo, sospechoso de ser un traficcmte de drogas, no redbi6 una medalla, ni muestra de agradecimiento alguno. Fue citado a una corte marcial con cuarenta y ocho cargos en su contra. lC6mo? La Marina afirrna que Taylor todo 10 hizo mal en la captura de este individuo. Afirman que hizo mal al abando nar la base militar. Afirman que hizo mal al sacar sus armas de la base. Afirman que row mal al embargar el vehlculo del sospechoso. De hecho, los cargos en contra de Taylor eran superiores a los que la Marina presento en contra del !>,upuesto traficante de drogas. lSe trata de una represalia en contra del senor Taylor? lEs ~caso una intimidaci6n? La invesngad6n del caso realizada por ABC News Primetime Live pudo haber provo cado que la Marina de pronto retirara todos los cargos en contra de Taylor y que el caso fuera transferido a otro comando para su revision. La Marina insiste en que Taylor reci birei un trato justo. Sin embargo, Taylor teme que la ultima retirada de la Marina 5610 fue una maniobra Mcnca. Dice: "tienen que salvar su honor en este momento. Si se :pe permite hacerle al adivino, las probabilidades estan muy a favor de que me acusen de algo mas".
PREGUNTAS
1. Denundar algo es una deslealtad para la organizad6n? Discutalo. 2. lEstaria usted dispuesto a presentar una denuncia a pesar de que podrfa significar que perdiera su empleo? Expliquelo. 3. Aunque los empleados estan legalmente protegidos por presentar una den uncia, son muchos los que frecuentemente temen formas de represalia sutiles si con ello ponen en verguenza a su jefe, a la alta gerencia 0 a su organizaci6n. ,Existe un remedio a esto? Discutalo.
Fuenle; "Payba~k?", ABC News Primelime LiYe, 4 de abril de 1994.
CAPITULO 5
Relponsabilidad social v etic.
(]prM,ri"i
111':1
IIIJpl,n'tJIIJtlriIWII[4IV'
DESPUES DE LEER ESTE CAPITULO, SERA CAPAZ DE: 1 Identificar los pasos del proceso de toma de decisiones 2 Describir al tomador de
decisiones racional
3 ExpJicar los IImites de la
racionalidad
4 Describir el proceso de toma de decisiones perfectamente racional 5 Describir el proceso de toma de decisiones de racionalidad limitada 6 ldentificar los dos tipos de problemas de decision y los dos tipos de decisiones que se toman para resolverlos 7 Describir los diferentes estilos de toma de decisiones 8 Distinguir las decisiones en
condiciones de certidumbre,
riesgo e incertidumbre
9 Identificar las ventajas y desventajas de las decisiones en grupo 10 Describlr cuatro tecnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo
Toma de decisiones: La esencia de la labor del gerente

Conforme China lucha par hacerse mas moderna y compJeja, Gao Yuxian
se esfuerza en construir la base de datos mas grande de su pars.' Gao, de 48
anos, es el presidente de la recien formada All China Marketing Research
Company. Como estadista, Gao ama los numeros. Ysu campania esta en el
negocio para "tralar" los numeros tomados de la informacion de millones
de tiendas, fabricas y granjas de China. Es una tarea masiva que finalmente
proporcionarcl la base estadisUca para 'un enorme scrvicio de informacion.
GilO, junto con el subdireclor General de la compaiiia, Zhou Jiang, y
el personal de All China son dueiios del 20 por cie:lto de lil cOlllpaFila y el
Suro Esladfslico del blado de Seijin~)'es el propielario del resto. los presupucs
tos son muy austeros y Gao administra su oficina can cficiencia
J
peSM de
185
los recursos limilados. Ha rccibido asistenci.1 tccnica y financiera de AT&T que ('spera vender la inrormacion a otras compafHas extranjeras muy nccesitadas de investigacion sobre el mercado mas grande del mundo. Gao tambien depende de los Laboratorios Bell para ayudar a gular a su compafifa para que pase de ser un simple almacenamiento de dalos y entre en la era de la informacion completa, utilizando un manejo y una transmision de datos mucho mas complejos. En 1992, Gao era solo un funcionario gubernamenlal mas en la enorme burocracia esladislica de (hina, integrada par una fuerza de dos millones de encuestadorcs. Conven cia a sus jefes que deberian permitirle establecer All China como una aventura emprcsarial y ahara su compania tiene historias crediticias detalladas y reportes de produccion sabre unos 400,000 negocios y otras empresas industriales de China. En 1995 habra generado registros computarizados sobre 3 millones de los 36 millones de negocios del pais. Cada dia, los empleados de Gao examinan 1.1 informacion recopilada de miles de ofici nas estadfsticas locales, ubicadas en las treinta provincias de China. La obsesion del pais por con tar y medir todos y cada uno de los detalies de los negocios controlados por el gobierno facilita un tanto la enorme tarea de All China. Declaraciones trimestrales detalladas sobre finanzas, produccion, empleo y otros datos son sometidos por todas las empresas al Bura Estadistico del Estado, que luego vende la informacion a All China. Los reportes, bien escri tos y con caracteres chinos, lIegan como documentos en pape!, fuego, los empleados de Gao capturan los datos en sus computadoras personales. Actualmente fa creciente base de datos puede proporcionar a los usuarios numerosas categorras de resumenes. Sin embargo, por utiles que sean estos numeros para los funcionarios chinos, Gao tambien espera obtener utilidades al vender la informacion a empresas mundiales. Amoco Co'rporation y Procter &. Gamble, por ejempfo, son dos clientes que han adquirido los servicios de su campania. Gao comenta orgulloso que All China sera lila tienda mas grande" en fa supercarretera de la informacion global. Reconociendo Ia importancia de la informacion para la toma de decisiones gerenciales, Lcomo puede Gao capitalizar su monumental base de datos?
c:QUE HARiA USTED?

Como los gerentes en todas partes del mundo, Gao Yuxian debe to mar decisiones en la administracion de su negocio. Adicionalmente, espera que su base de datos estadisticos sea atractiva para otros tomadores de decisiones globales que necesitan informacion para to mar buenas decisiones acerca de como hacer negocios en el mercado chino. Tomar buenas decisiones es algo que todo gerente busca alcan zar, porque fa calidad general de las decisiones gerenciales contribuye en gran medida a determinar el exito 0 fracaso organizacional. En este capitulo examinamos el concepto de "toma de decisiones".
EL PROeESO DE TOMA DE DEelSIONES

proceso de torna de dedslones Una serie de ocho pasos que incluyen la identifica cion de un problema, selecCion de una aiternativa y evaluaci6n de la efectividad de las decisiones,
La toma de decisiones casi siempre se describe como "elegir entre alternativas" pero este punto de vista es demasiado simpiista. ,Por que? porque la toma de decisiones es un proceso integral, no solo un acto de elecci6n entre alternativas. La figura 6-1 ilustra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que empieza por identificar un problema y los criterios de decision, asi como asignar pesos a esos criterios; avanzar al desarrollo, analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema; imp:ementar la alternativa; y concluye con la evaluacion de
186
PARTE 2
Figura 6-1
Proceso de toma de declslones
Idenlific(lci6n
de un
problema
Identificacion
de un
criterio de
decisiones
Precio Fabncante y modelo Garantias Soporte Confiabilidad Ref(istro de servicio
Asignacion de pesos a criterios
Confiabilidad Fabricante Soporte
modelo
Reglstro de servicio
Garantia .
Precio
*,"
Desarrollo de altern ",,,,
U'",",,-1ll". ::
..:!rr~
a?ki;,.
l
Analisis de alternativas
-------------------------i
Evaluac10n de . Ja efectiVidad - _
-- de la decision
CAPITULO 6
Toma de decisiones: La esencia de la labor del aerente
1R1
la eficacia de la decision. Este proceso es tan importante para una decision personal como decidir donde tomara sus vacaciones de verano, como 10 es para una accion corporativa como la decision de Frito-Lay de introducir una botana baja en sal y en grasas. EI proceso tambien puede utilizarse para describir las decisiones individuales y de grupo. Veamos mas de cerca el proceso para comprender 10 que cada paso requiere.
Paso 1: Identlflcaclon del problema
problemll Una discrt'pilncia entre un cs~ado de co.)a.s CxiSll1\e y el descado.
lEI proceso de toma de decisiones empieza con la existencia de un problema 0, para ser '-mas espedficos, con una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado." Mostremos un ejemplo que iiustre y del que podremos valernos a 10 largo de esta seccion. Para que sea sencillo, hagamos del ejemplo algo que la mayorfa de nosotros pueda rela cionar: la decision de comprar una computadora personal nueva. Tomemos el caso de! gerente de una planta de manufactura en la que [a computadora de la empresa ya no tiene ni el tamano ni la veiocidad suficientes para manejar el volumen de trabajo. De nuevo, para simplificar, asumamos que no conviene economicamente en este momento agregar memoria y que la oficina matriz decide que los gerentes de planta adquieran nuevas computadoras en lugar de alquila;las. As! que ahora tenemos un problema. Hay discrepancia entre!a necesidad del gerente de tener una computadora mas grande y mas rapida, y 121 que tiene en la actualidad que es lenta y esta trabajando a toda su capacidad. Lamentablemente, este ejemplo no nos dice mucho sobre la manera en que los gerentes identifican 105 problemas. En el mundo real, la mayor parte de los problemas no se presenta con luces de neon de colores brillantes que nos senalan el"problema". Si bien una computadora lenta con cierta capacidad de disco podrfa ser una senal clara para el gerente de planta de que necesita una nueva computadora, pocos problemas son tan obvios. lEs un 5 por ciento de descenso en las ventas un problema? LO las ventas en descenso son sencillamente un sfntoJJ1a de otro problema como 121 obsolescencia ",.,de producto 0 121 mala publicidad? Tambierttenga en mente que 10 que es un "proble I ma" para un gerente, para otro puede ser u~ "estado satisfacto~io de cosas". La identi 1 ficacion de problemas es subjetiva. fv.as aun,~1 gerente que por error resuelve el proble - ma equivocado, es muy probable que se desempene tan mal como el gerente que deje de identificar el problema correcto y no haga nada 211 respecto. La identificacion de pro blemas no es ni un paso sencillo ni insignificante del proceso de toma de decisiones. l Antes de que algo pueda caracterizarse como un problema, los gerentes deben estar i conscientes de la discrepancia, tienen que estar bajo presion para tomar una aceion y i deben con tar con los recursos necesarios para emprender esa accion: (Vease la Figura 6-2.) LComo se dan cuenta los gerentes de que tienen una discrepancia? Obviamente, deben hacer una comparacion entre su estado actual de cosas y cierta norma. LCual es esa norma? Puede ser el desempeno anterior, las metas establecidas con anterioridad 0 el desempeno de otra unidad dentro de la organizacion 0 en otras organizaciones. En nuestro ejemplo de 121 compra de una camputadora, la norma es el desempeno anterior: tener una computadora que contenga toda 121 informacion necesaria y carra los programas deseados con eficiencia. Pero una discrepancia sin presion se convierte en un problema que puede ser deja do de lado para el futuro. Para iniciar el proceso de deciSion, entonees, el problema debe ser de tal naturaleza que ejerza cierto tipo de presion en el gerente para obligarlo a acluar. La presion puede incluir politicas organiz(lcionales, fechas de enlrega, crisis financiera, expectalivas dei jefe 0 una inminenle evaluacion de desempeilo. Finalmente, no es probable que los gc:renles caractericen algo como un problema si pereiben que no tienen 121 autorJ..dad, el presupuesto, 1,1 informacion y otros recursos neee sarios para actuar y resolverloLCuando los gerentes perciben un problema y estan bajo ipresion para actuar, pero eonsideran que lienen r('cursos inadecuados, generalmente !describen 121 situaeion como algo en 10 que se han colocado expectalivas irrealizables.
188
PARTE 2
Definicion dcl c,lmpo del gl'rCl11e
Figura 6-2
Caracteri'stlcas de un problema
: Percepci6n de . la discrepancia
Problema
AI tamar decisiones como nuestro ejemplo de 10 compra de una compu tadora, los gerentes deben idenUficor los criterios que san importontes (trolese del modelo, estilo, lomona, marco precio),
Paso 2: Identlflcaclon de los crlterios de decision

Una vez que el gerente ha identificado un problema que requiere atencion, debe iden tificarse el criterio de decision importante para resolver el problema. Es decir,os ge- : rentes tienen que determinar que es relevante para tomar una decisi6n. En nuestro ejemplo de la compra de la computadora, el gerente de planta debe-' eva1uar que factores son relevantes para su decisi6n, Puede incluir criterios como pre cio, modelo del producto y fabricante, caracteristicas estandar, equipo opcional, garan tlas de servicio, registro de servicio de mantenimiento y servicio de soporte de servicio despues de la com pra. Estos criterios reflejan 10 que el gerente considera que es impor tante pa ra su decisi6n. Se especifique con claridad 0 no, cada tomador de decisiones tiene crite,ios que gufan su decisi6n. Note que en este paso del proceso de toma de decisiones, 10 que no ! se identifica es tan importante como /0 que s;, Si el gerente de planta no considera las / crlterlo de decision garantfas de servicio como un criterio importante, no influira en su clecci6n final de la/ (rilcflDS Clue dt'fll~e~, computadora. Es por ello que si un tomador de decisiones no idcntifica un crjterl~ 10 que es import.]llte particular en este segundo paso, 10 considerara como irrelevante. J en Ull.) dcci~jlH-l.
CAPiTULO 6
Torna de decisionel: la l'~cncia dr I. labor del CJNcntc
189
TABLA 61
. CRITERIOS Y PESOS PARA LA DECISI6N DEL REEMPLAZO DE UNA COMPUTADORA

CRITERIOS
Conflabllidad Servicio Periodo de garantfa Serviclo a domicilio -primer ano Precio Estilo
'tl' C:~lC
PESO
10' 8 5 5
4
3
C5
rje11'lfJ1o, \J caldicacj6n mas altil para un criteria
de 10 punlO!..
Paso 3: Asignacion de peso al crlterlo

(Los criterios enlistados en el paso anterior n'o son igualmente importantes, asf que lOS . elementos deben ser sopesados a fin de darles la prioridad correcta en la decision. LComa sopesa los criterios el tomador de decisiones? Un enfoque sen cillo es sim plemente dar 01 criterio mas importante un peso de lOy luego asignar peso al resto de lOS elementos de acuerdo con esta norma. Asi, comparando un criterio al que Ie dio una calificaci6n de 5, el factor mas alto seria dos veces mas importante. Por supuesto, po dria usar un valor de 100, de 1,000 0 cualquiex cifra que seleccione como el peso mas alto. La idea es emplear sus preferencias personales para asignar una prioridad a los criterios importantes de su decision, asi como indicar el grado de importancia al asig narles un valor a cada uno. La tabla 6-1 presenta los criterios y los !,esos que nuestro gerente de planta deter min6 para su decision de reemplazo de la computadora. La confiabllidad es el criterio mas importante en su decision, con factores como el estilo del modelo y el precio, que tiene poco peso,
Paso 4: Desarrollo de alternativas

i EI cuarto paso requiere que el tomador de decisiones enliste las alternativas viables que ..pueden resolver el problema, No se hace intento en este paso por evaluar di chas alternativas, solo se las enlista, Asumamos que nuestro de planta ha iden tificado ocho modelos de PC como elecciones viables, la Acer Power Series XL 466d2, Gateway P5-66, IBM PC 9000, ALR E:volution V, AST Premia LX P/60, ValuePoint P/60D, Micron 4100 PCI Magnum y leos Pantera 66.
Paso 5: Anailsls de alternatlvas

-----------~
/Una vez que se han identific;do i;;-al'temativas, el tomador de decisiones debe analizar ; criticamente cada una de elias, Los puntos fuertes y debiles de cada alternativa se hacen \~vi~_entes al compararlos con lo~ criterios y pesos estabiecidos en los pasos 2 y 3. , Cada alternativa se evalua al medirla contra los La tabla 6-2 muestra los valores medidos que el gerente de planta dio a cada una de sus ocho alternativas des pues de hablar con ex!,ertos en computadoras y haberse enterado de la ultima informa ci6n disponible de revistas especializadas en computacion. Tenga en mente que los indices dados en los ocho modeios de computadora mos trados en la tabia 6-2 eslan basados en las evaluaciones personales realizadas por el gerente de planta. De nuevo estamos ulilizando una escala dell a110. Algunas evalua
190
PARTE 2
Definicion del campo del gerene
TABLA 6-2
VALORES CONSIDERADOS DE ALTERNATIVAS PARA COMPUTADORA PERSONAlCOMPARADOS CON LOS CRITERIOS DE DECISION
-
CONFIABILIDAD SERVICIO PRECIO ESTILO

5 5 10 10 10 10 10
MODELO
Acer Power Serles 9000 ALR Evolution V AST Premia LX P/60 DECpc XL 466d2 Gateway P5-66 IBM PC ValuePoint P/60D Micron 4100 PCI Magnum Zeos Pantera 66
CiARANTIA
5 10 5 5
SERVICIO A DOMICILIO
10
8
8
10
3
5
3
6
5
10 10 10
8
5
.8
6 10
3 3
6
8 8
10 10
3
10 10
2
4
5 5 5
5
5
10 10
ciones pueden lograrse de manera relativamente objf:tiva. Por ejemplo, el predo de compra representa el mejor precio que e) gerente puede obtener de los distribuidores loca les y las revistas especializadas presentan informacion de desem peno de los usuarios. Pero la evaluad6n de confiabllidad es un juicio a todas luces personal_ EI caso es que la mayor parte de las decisiones contiene juicios_ Se reflejan en los criterios elegidos en el paso 2, los pesos dados a los criterios y la evaluaci6n de alternativas. Esto explica par que dos compra dores de computadora con la misma cantidad de dinero pueden contemplar dos series de alternativas totalmente diferentes 0, al ver las mismas alternativas, darles un vaior muy distinto. La tabia 6-2 representa 5610 una evaluaci6n de las ocho alternativas frente a los crite rios de decisi6n. No refleja la asignacion de pesos en el paso 3. Si una eleccion hubiese obtenido la calificacion de 10 en cada criterio no se tendrfa que tomar en cuenta los pesos. De manera similar, si los pesos fuesen todos podrfa evaluarse cada alternativa sencillamente con sumar las Ifneas apropiadas la tabla 6-2. Por ejemplo, la Acer Power Series 9000 tendria una calificaci6n de 34 y la P5-66, una de 45. Si multiplicamos cada evaluaci6n y a1ternativa por su peso, la tabla 6-3. La suma de estas calificaciones representa una evaluaci6n de cada alternativa contra los criterios establecidos con anterioridad y sus pesos. Observe los pesos de los criterios han cambiado significativamente la posicion de alternativas nuestro ejemplo.
Paso 6: Selecclon de una alternatlva

EI sexto paso es el acto'd~~-i~~~ de-~'I~gir la ~~or alternativa entre las enllstadas y'l evaluadas. Ya que hemos determinado todos los facto res en la decision, los i hemos pesado de manera adecuada e identificado las alternativas viables, simp1emente I tenemos que elegir la alternativa que genero la calificacion mas aita en el paso 5. En el tomador de decl, nuestro ejemplo de la adquisicion de la computadora (tabla siones elegirfa la computadora AST Premia LX P/60. Sobre la base de los criterios iden tificados, los pesos dados a los criterios y la evaluaci6n del tomador de decisiones de la posicion de cada fabricante de computadoras en los criterios, la computadora AST ob tuvoa calificaci6n mas alta (281 puntos) y asi 5e convirtio en la "mejor" alternativa.
191
CAPITULO 6
Toma de decisiones: La eseneia de la labor del gcrenle
TABLA 63
EVALUACION DE LAS ALTERNATIVAS PARA UN;\ COM.PUTADORA PERSONAL

~-
"
CRITERIO CONFIABILIDAD SERVICIO PRECIO ESTILO GARANTIA SERVICrO A DOMICILIO TOTALE~
MODELO
Acer Power Series 9000 ALR Evolution V AST Premia LX P/60 DECpc XL 466d2 Gateway P566 IBM PC ValuePoint P/60D Micron 4100 PCI Magnum Z~s Pantera 66
80 80 100 80 60 100 20 40
24 40 64 40 64 64 80 80
12 24 12 12 24 12 40 40
15 15 30 30 30 30 30 15
25 50 25 25 25 25 25 25
50 25 50 50 50 25 50 50
206 234 281 237 253 256 245 250
Paso 7: Implementaclon de la alternatlva

,
, Una vez que se campleta el proceso -de eleccian en el paso anterior, la decisi6n todavia
! puede fracasar si no es puesta en practica de manera adecuada. Por tanto, el paso 7 se
\ re/adana con poner la decision en accian,
La implementacion comprende la transmision de la decision a quienes se ven afec
\ \ tados y obtener de ellos su compromiso al proyecto. Como demostraremos mas ade Llante en este capitulo, los grupos 0 equipos pueden ayudar a un gerente a lograr Ese compromiso, SI las personas que deben poner en practica una decision participan en e! proceso, es muy probable que apoyen el resultado con entusiasmo, Por ejemplo, si nuestra medida de decision hubiese sido la adquisicion de varias docenas de computadoras para todo un departamento, tener a los integrantes de Ese departamen to y su participacion en la decision incrementarla la posibilidad de aceptar las nuevas maquinas con entusiasmo y emprender cualquier entrenamiento que fuera necesario. (Las partes tres a cinco de este libro detallan la manera en que se ponen en practica las decisiones mediante una planificacion, organizacion y direccion efectivas.)
Paso 8: Evaluaclon de la eflcacla de la decision

,. EI ultimo paso en el proceso de toma de decisiones evalva el resultado de 1<1 decision _.para determinar si el problema ha sido r('suelto. i.La ~Iternativ~ elcgida en cl paso 6 y puesta en practica en el paso 7 logro los resultados deseados? La evaluacion de tales resultados se detalla en la parte seis de est" obra, en la que examinMcmos I~ fUl1ci6n de control. LQue ocurre Sl, como rcsullado de estJ cvaluaciol1, se dclcrmll1a que ('I problema lodavla existe? EI gercnte neccsila analil,l[ con cuid,lao que lue 10 'lue s,liio mal, LSe ddini6 el problema incorrect,ll11enle? lS" comelieron errores en 1,1 eVJluacion de IdS diferenles alternativ,l~? LSe cli9i6 lil altcrlhltiva corr{'ct,l, perolu{' pueold en licl de manNa inadecuadd? Las reopue~l<Js a esL1S pre9UI1l.1~ podri'lI1 ellviar ,11 gcrente de rcgrcso ,1 uno de los primeros pasos. T,ll vel hasla luerel I1ccc;,uio volvcr il empcLM todo el oroceso de loma de decision de nuevo,
Impi<,ment4cion
1 r\.!n)fr,i~ii.."ll) de
llna
dcci~l(jn J lu~ arC'ct~cJo;.,
oot{:(lf.:'r)u \o!nprOrni10
pra
"pliclIl,L
TABLA 6-4
DECISIONES EN LAS FUNCIONES GERENCIALES .. . .
PLANIFICACION
<'-Cw3les son los objetivos a largo plazo de la organizaci6n? <'-Que estrategias alcanzaran mejor estos objetivos? lCW31es deben ser los objetlvos a corto plazo de la organizacion? <'-Que tan dificiles deben ser las metas individuales?
ORGANIZACION
lCuimtos subordinados deben reportarse directamente canmigo? 2.Cuanta centralizaci6n debe haber en la organizaci6n? lComo deben diseiiarse los puestos? lCuando debe la organizacion poner en practica una estr'Jctura distinta?
DIRECCION
lComa manejo a los empleados que parecen tener una r:Jotivacion baja?
lCual es el estllo del Iiderazgo mas efectivo en una sltuacl6n determinada?
lComo afectara un cambio especifico la productividad de los trabajadores?
2.Cuando es el momenta adecuado para estimular el conflicto?
. CONTROL
lQue activldades de la organizacion deben controlarse?

lComo deben controlarse estas actividades?
lCuando es significativa una desviacion de desempeno?
lQue tipo de sistema de informacion de gestion debe utilizar la organizaci6n?
UBICUIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES

La importancia de la toma de decisiones en todos 105 aspectos del trabajo de un gerente no puede exagerarse. Como la tabla 6-4 nos presenta, la toma de decisiones es parte de cada una de las cuatro funcione5 gerenciales. De hecho, e5to explica por que los geren tes (cuando planifican, organizan, dirigen y controlan) con frecuencia son liamados totnodores de decisiones. Asi que es correcto decir que la toma de decisiones es sinonimo de administraciOn. $ EI hecho de que casi toda 10 que un gerente hace requiere de la toma de decisiones no significa que las decisiones siempre son prolongadas, amplias 0 claramente eviden tes para un observador externo. Mucha de la actividad de loma de decisiones de un gerente es rulinaria. Todos los diils del ano usled lama decisiones sobre el problema de cuanda debe almorzar. No es una decision imporlanle. H~ lomado esa decision miles de veces anles. Presenta pocos problemas y generalmenle puede resolverse rapidil menle. Es ellipo de decisiones (jue casi siempre se olvid,l de que e5 lI11,1 decision. Los gerentes toman docenas de eslas decisiolles rulillilriilS lodos los dfils. Recllcrde (jue aUIl cuando unil decision parclca Llcil 0 (jue hi) sido enfrentada par un gerente enl1lCriliplcs oCusiones, 110 dejil de scr Llna decision.
(,\PI lUlO 6
!om ..l d\.' d\"(i~!(lnl'~; ld
l')l.'I1{i,)
dl' I.} t,lbor dcl :Jt,rl'nte
193
EL TOMADOR DE DECISIONES RACIONAL
(Se supane que la tam a de decisianes gerenciales es radonal. Par ello nos referimos a que los I\gerentes deben tomar elecciones consistenles, aplimizando su valor denlro de restricciones , definidas. 6 En esta secci6n, queremos examinar con detenimicnto las suposiciones subyacen Ltes de racionalidad y luego determinar que tan validas son estas suposiciones en realidad.
~remlsas
de raclonalldad
Un tomador de decisiones que sea perfectamente radonal serra tam bien objctivo y 16glco a toda su capacidad. Definirfa un problema con cuidado y tendria una meta clara y especffica. Mas aun, los pasos en el proceso de toma de decisiones irian de manera consistente hada la selecci6n de la alternativa que maximice esa meta. Lil fi9u ra 6-3 resume las premisas de racionalidad:
C/aridaq de.! problema. ,En la toma de decisiones racionales, el problema es claro y carente de ambigiiedades. Se supone que el tomador de decisiones tiene informa cion completa relativa a la situad6n a decidir. Orientaci6n a metas. En la toma de declsiones racionales no hay conflicto acerC3 de lamet,,'.-Yii se'a'quela decision requiera la compra de una nueva computadora, seleccionar una universidad para ir a estudiar, eleglr el precio adecuado para un nuevo producto 0 escager al solicitante de empleo indicado para cubrir una vacante, el tomador de decisiones tiene una meta unica y bien definida que trata de alcanzar.
Qpe/ones conocidas. Se supone que el tomador de decislones es una persona creativa, puede'iderififlcar tOdos los criterios importantes y puede enlistar todas las alternatl vas viables. Ademas, el tomador de decisiones esta consciente de las posibles con secuendas de cada alternativa.
radonal Describe las elecciones que son consistenles y que asignan el valor maximo dentro de restricciones especificas.
Preferencias claras, La racionalldad supone que los criterios y alternativas pueden clasificarse de acuerdo a su importancia. ,preferencias constantes, Ademas de contar con una meta clara y sus preferencias, se
supone que los criterios de decisi6n efectivos son constantes y que los pesos que les han asignado tienen una estabilidad a 10 largo del trempo.
Figura 6-3
Premisas de raclonalidad
EI problema es Debe lograrse ': :". Todas las alterrativas,. laS >, " ','" ' . Laspreferenclas,
claro y carente una meta~unica:': ccnsecuencias :,::'.. prefureocias;,' sO,n,constantes ,+::;rest(ic(:.lo",es
de ambiguedades . y bieD defirifca." .. 'so~ ~onoi:idas' soncfajas " 'r 'f7suibles ~
:y
~--------~----~':~~
',;:cL:
~~~~~~~~~~~~
194
PARTE 2
JOHN WOODHOUSE, DIRECTOR EJ ECUTIVO Y PRESIDENTE, SYSCO CORPORATION

En su primera posici6n como supervisor en la Ford Motor Company haee mas de treinta m\os, John Woodhouse penso que fina]mente tend ria una influencia en 1.1 toma de decisiones de la alta gerencia. 7 No fue hasta que alguien Ie mostr6 un organigrama con diedocho niveles de gercncia entre E'H y el Director Ejccutivo, que se destruy61n inocente i1usi6n de Woodhouse. En esa epoca, se prometi6 que si llegara a tener in oportunidad de administrar una compaf\!a, haria ias cosas de manera diferente. Y eso es 10 que ha hecho en Sysco Corporation, un negocio monumental de ventas de alimentos al mayoreo con ingresos anuales de mas de 10 mil millones de d61ares y utilidades que han crecido a una tasa compuesta anual del 16 por den to en la ultima Mcada. Como presidente y director ejecutivo, Woodhouse ha construido una organi zaci6n que es justo 10 opuesto a la burocracia corporativa centralizada que encontr6 en Ford. En 1a modesta sede de Sysco en Houston, con un reducido personal corpora tivo de 589 (s610 e12 por dento de la fuerza total de trabajo) disponen de los alimen tos y otras provisiones para las cincuenta y nueve companias operativas distribuidas en Estados Unidos y Canada. Pero la alta gerencia de estas compaf\las les alienta a (51, hasta se espera de ellos) que tomen sus propias decisiones de operaci6n. Por ejemplo, . en una de las empresas Sysco can sede en Lincoln, Nebraska, los vendedores observa ron que muchos de sus clientes de casas de atencion para enfermos en el area rural de Nebraska, no estaban muy satisfechos con su proveedor de productos medicinales. Los gerentes de la compaf\ia decidieron que poddan proporcionar esos productos de una manera mas eficaz y eficiente. As! que empezaron a enviar provisiones medicas a traves de su ya establecido canal de distribuci6n de alimentos. Y 10 hideron sin notificar a la oficina sede por anticipado. La idea fundon6 y ahora otras com panias del sistema Sysco tratan de ponerla en prtktica. Pero aun ruando hubiera fracasado habria estado bien. Woodhouse quiere que sus ejecutivos de las compafiias de operaciones decidan por 51 mismos como cumplir sus objeti vos. El no quiere decirles todo 10 que deben de hacer. La toma de dedsiones es practicamente una religion en Sysco Corporation, iY los gerentes de la compania creen firmemente en ella!
CAPITULO 6
Tacna de deci;ioncs: l.l e;er-cia de la labor del gcrenle
195
Sin restricciones de tiempo
0 costo. EI tomador de decisiones racionales puede obte nerinformacTon-total sooreTos criterios y alternativas porque se supone que no tiene restricciones de tiempo 0 de costo.
Utilidad maxima. EI tomador de decisiones racional siempre elige la alternativa que

rinda
fa
maxmla utilidad economica posible.
Estas premisas de racionalidad se aplican a cualquier decision. Sin embargo, dado que nos ocupamos de la toma de decisiones gerenciales en una organizacion, tendre mos que agregar un elemento mas. La toma de decisiones gerenciales racionales supo ne que las mismas se toman con el mejor interes economico para la organizacion. Es decir, se supone que el tomador de decisiones esta maximizando los intereses de la organizacion, no sus propios intereses.
Limites a la raclonalldad
La toma de decisiones gerenciales puede seguir las premisas racionales. Si un gerente enfrenta un problema unico en el que sus metas son claras y las alternativas limitadas, en el que las presiones de tiempo son minimas y el costa de buscar y evaluar alternati vas es bajo, para 10 cualla cultura organizacional apoya la innovacion y asumir riesgos, yen la cuallos resultados son relativamente concretos y medibles, es probable que el proceso de decision siga las premisas de racionalidad. 8 Pero la mayor parte de las deci siones que los gerentes enfrentan no reune todos estos requisitos. Cientos de estudios han buscado mejorar nuestra comprension de la toma de deci siones gerencial. 9 Individualmente, estos estudios frecuentemente desafian una 0 mas de las premisas de racionalidad. En conjunto, sugieren que la toma de decisiones por 10 general no es el proceso logico consistente y sistematico que la racionalidad implica. Examinemos algunos aspectos importantes que los investigadores han descubierto acerca del proceso de toma de decisiones: 1. Existen limitaciones a la capacidad de procesar informacion de un individuo. 10 La mayorfa de las personas solamente puede retener alrededor de siete piezas de in formacion en la memoria a corto plazo. Cuando las decisiones se vuelven comple jas, los individuos tienden a crear modelos simples que les permitan reducir el pro blema a dimensiones comprensibles. 2. Los tomadores de decisiones tienden a mezclar soluciones con problemas." La de finicion de un problema con frecuencia comprende una descripcion gruesa de una solucion aceptable. Esto nubia la objetividad tanto de la etapa de generacion de alternativas como de la etapa de evaluacion de las mismas en el proceso de deci sion. 3. Los prejuicios perceptuales pueden distorsionar la identificacion del probiemaY Sabemos que "excepto en las novelas de detectives, los hechos no hablan por si mismos; deben ser interpretados".13 Los antecedentes del tomador de decisiones, su posicion en la organizacion, sus intereses y experiencias pasadas enfocan su atencion sobre ciertos problemas y no en los demas. La cultura de la organizacion tambien puede distorsionar las percepciones de un gerenLe: "en ocasiones los ge rentes no ven 10 que creen que no puede estar alii"." 4. Muchos tomadores de decisiones seleccionan informacion mas por su facilidad de acceso que por su calidad. 11 La informacion importante, por tanto, puede tener men os peso en una decision que la informacion que es mas facil de obtener. 5. Los tomadores de decisiones lienden ,) compromctcrse prematuramente con una alternativa especffica en las primeras etapas del proceso de decision, asi prejuician el proceso hacia la elecci6n de esa alternativa. 16
19B
f'ARTE 2 Ddillici6n del (.Hnpo del grrel1!e
6. La evidencia de que una solucion previa no funciona no siempre genera una bus queda de nuevas alternativas. En lugar de ello, con frecuencia inicia una inten sificacion del compromiso en la que el tomador de decision incrementa el com promiso de recursos al curso de accion anterior, en un esfuerzo por demostrar que la decisioninicial no estaba equivocada. 17 Por ejemplo, los estudios de los aconteci mientos que lIevaron al desastre del Challenger senalan a una intensificacion de compromiso por los tom adores de decisiones de lanzar el cohete aquel fatfdico dia aun cuando la decision inicial fue cuestionada por ciertos individuos. Si bien la mayor parte de las situaciones de decision no tiene la conclusion tragica, los gerentes deben estar alerta a los problemas asociados con la intensificacion de compromiso. 7. Los precedentes de decisiones anteriores restringen las elecciones actuales. 18 Las decisio nes pocas veces son acontecimientos simples y aislados. Es mas probable que puedan describirse como puntos en un torrente de elecciones. La mayor parte de las decisiones es en realidad una acumulacion de subdecisiones tomadas a 10 largo de grandes periodos. 8. Las organizaciones estan hechas de intereses divergentes que hacen dificil, si no imposible, crear un esfuerzo comlin hacia un objetivo comlin. Por tanto, las deci siones pocas veces estan dirigidas al logro de una meta organizacional global. En lugar de ello, existe un constante regateo entre gerentes que perciben problemas de manera diferente y prefieren alternativas distintas. 19 La existencia de intereses divergentes asegura que habra diferencias en metas, alternativas y consecuencias. La negociaci6n es necesaria para Ilegar a un compromiso y apoyar la puesta en practica de la solucion final. Consecuentemente, "donde usted este ahora depende dellado en que este sentado".zo En situaciones ambiguas y contradictorias, las de cisiones son en su mayor parte resultado de influencias de poder y polfticas. 21 9. Las organizaciones imponen restricciones de tiempo y costo sobre los tomadores de decisiones, quienes a su vez limitan la cantidad de investigacion que los gerentes pueden realizar. 22 As!, tienden a buscar nuevas altemativas similares a las anteriores.2 3 10. A pesar del potencial de diversidad, existe un fuerte prejuicio conservador en la mayor parte de las culturas organizacionales. 2 Casi todas las culturas organizacionales refuerzan el statu quo que desalienta asumir riesgos y adoptar la innovacion. En tales culturas, con frecuencia los empleados son recompensados por ser "partici pantes del equipo" y no por "hacer olas" y las maias eiecciones tienen mayor im pacto en la carrera de un tomador de decisiones que 10 que ocurre con el desarrollo de nuevas ideas. As], los tom adores de decisiones dedican un mayor esfuerzo por tratar de evitar mayores errores que por desarrollar ideas innovadoras.
Raclonalldad IImltada
LSignifican estas limitaciones a la racionalidad que los gerentes ignoran el proceso de ocho pasos que describimos a! principio de este capitulo? No necesariamente. LPor que? Porq'.Je, a pesar de las Iimitaciones de la racionalidad perfecta, se supone que los gerentes parecen seguir el proceso raciona1. 25 Los gerentes saben que se supone que los "buenos" tomadores de decisiones pueden hacer ciertas cosas: identificar problemas, considerar alternativas, recopilar informacion y actuar con decision, pero con prudencia. Asi, puede esperarse que los gerentes exhiban los comportamientos adecuados en la toma de decisiones. AI hacerlo, los gerentes notifican a sus superiores, iguales y subordinados que son competen tes y que sus decisiones son resultado de una deliberacion inteligente y raciona!. La tabla 65 resume la forma en que el gerente perfecta mente racional debe proce der por el proceso de decisiones de ocho pasos. Tambien describe un mode:o a,ternati Vo:.que sigue un gerente que opera baio suposiciones de racionalidad limitada.]6 En I~ raClonalidad limitada, los gerentes construyen modelos simpl!ficados de los que eX-I traen las caracterlsticas esenciales de los problemas sin considerar toda su complejidadJ Luego, dadas las limitaciones de procesamiento de informacion y las restricciones im- \
Intenslflcaclon del compromlso Un incremento en el compromiso con una decision previa J pcsar de IJ evidcnciJ de que pllcdc estar cquivocada. rnciollDlfdad IImlt"d" Un cornportJl11il'nto que C\ r,'cion~1 dclltro ue 105 par,imctros de lIll !~\odcl0 sirn"lificado que toma las car..KteristicilS c5cI1clalcs de un problem,,.
CAPilULO 6
Torna de decisiol1cs: l~ esencia de la labor dt'l gerente
197
TABLA 6-5
DOS PUNTOS DE VISTA SOBRE El PROCESO DE TOMA DE DEelSIONES

PASO DE TOMA DE DECISioNES RACIONALIDAD PERFECTA
1. Formulacl6n del problema. Se Identifica un problema organlzaclonal Importante y relevante .. Todos los criterios son identificados. Todos los crlterios son evaluados y tasados en terminos de su Importancla con la meta de la organlzacl6n. Se desarrolla una amplia lista de todas las alternatives con creatividad. Todas las alternativas son comparadas con los crlterios de decision y sus pesos; las consecuencias de cada alternativa son conocidas.
Maxlmizar la decision; Ie que produzca 81 mas alto resultado economico (en terminos de la meta de la organizacion) sera la elegida.
RACIONALlDAD lIMITADA
Se Identlfica un problema visible que refleJa los Intereses y antecedentes de un gerente. Se Identifica una serie de criterios limitados. Se construye un modelo simple para evaluar y tasar los criterios; el interes personal del tomador de decisiones ejerce una fuerte influencia en las calificaciones. Se identifica una serie limitada de alternativas similares. Empezando por una solucion favorecida, las alternativas son evaluadas una a la vez, contra los criterios de decision. Decision satisfactoria: la busqueda continua hasta que se encuentra una solucion que sea satisfactoria y suficiente en cuyo momento la investigacion se detiene. Consideraciones politicas y de poder influiran en la aceptacion y el compromiso con la decision. La medicion de los resultados de la decision pocas veces son tan objetivos como para eliminar los intereses personales del evaluador; es posible un incremento de los recursos a compromisos anteriores a pesar de fracasos anteriores y fuarte evidencia de que la asignacion de recursos adicionales no esta garantizada.
2. Identificaci6n de los criterios de decisl6n.
3. Asignaci6n de pesos
a los crlterios.
4. Desarrollo de alternativas.
5. Analisis de alternatives.
6. Selecclon de una alternativa ..
7. Implernentacion de la alternativa.
Dado que la decision maximiza la meta (mica y bien definida. todos los miembros de la organizacion apoyaran la solucion. EI resultado de la decision es evaluada con objetividad contra el problema original.
8. Evaluacion.
1puestas por la organizaci6n, los gerentes pracuran comportarse con racionalidad den
de los para metros del modelo simplificado. EI resultado es una decisi6n satisfacto ria mas que una que maximice; es decir~ una decision en la que la soluci6n es satisfactoria _ I 0 "bastante buena". Veamos un ejempio. Supongamos que usted esta par terminar sus estudios de maestria en finanzas y al graduarse busca un trabajo, preferentemente como planificador financiero can un salario minima de 28 mil d61ares y dentro de un radio de cien kil6metros de su lugar de residencia. Cuando Ie ofrecen un trabajo como analista de credito empresarial, no precisamente un planificador financiero personal, pera aun
~ro
satlsfactorl a
Aceptaci6n de 50lucioMS que son "bastante buenas" ,
198
PARTE 2
dentro del area de finanlas, en un banco a 50 kilometros de su casa, con un salario inkial de 28,500 dolares, probablemente se sentira l11uy tentado a aceptarlo. Sin embargo, con una invcsUgacion de trabajo mas amplia habria descubierto un puesto en planificilcion financiera personal en una compania fiduciaria a solo 25 kilometros de su casa y con un salario inicial de 30,000 dolares. Ya que la primera decisi6n fue satisfactoria (0 "bZlstan te buena") para usted, se comporto en una forma racionalmente limitada al aceptar el primer puesto, aunque segun las posiciones de la racionalidad perfecta, usled no maximizo su decision al investigar todas las ,llternativas posibles. Las implicaciones de la racionalidad 'imitada en el puesto de un gerente no dcben ignorarse. En situaciones en las que las suposiciones de racionalidad perfecta no tienen aplicaci6n (incluyendo las mas importantes y de largo alcance que loma un gerente), los detalles del proceso de la toma de decisiones tienen una fuerte influencia del interes personal del tomador de la decision, la cultura de la organizacion, sus politicas internas y consideraciones de poder.
PROBLEMAS Y DECISIONES: UN ENFOQUE DE CONTINGENCIA

EI tipo de problema que un gerente enfrenta en una situacion de toma de decisiones con frecuencia determina el tratamiento que se dara al problema. En esta seccion pre sentamos un programa de asignacion de categorias para problemas y tipos de decisio nes. Luego mostramos de que manera el tipo de decision que toma el gerente debe reflejar las caracteristicas del problema.
Tlpos de problemas
Algunos problemas son directos. La meta del tomador de decisiones es clara, el problema es conocido y la informacion acerca del mismo es facilmente definida y completa. Algu nos ejemplos podrian induir a un cfiente que espera para regresar una compra en una tienda de departamentos, un proveedor que lIega tarde con una entrega importante, un equipo de noticias de una estaci6n televisora que responde a un acontecimiento noticio so inesperado y de rapida difusion, 0 el manejo en una universidad de un estudiante que quiere darse de baja en una clase. Tales situaciones son lIamadas problemas bien estructurados. Se alinean estrechamente con las suposiciones de la racionalidad perfecta.
Kathy Prasnicki, presidente de Sun Coast Resources, un distribuidor de gasolina y combustible diesel, conocIo 105 detalJes del negocio wando empez6. Sin . embargo, 10 decision de iniciar su proplo negocio todavTa pudo carocterizarse como mal estf!Jcturada y requirio de toma de decisio nes no program ados.
problemils bien estructurados Proble'1las d'rectc5, farn:!iares, f~knmentc
definfdos.
CAPiTULO 6
Toma de decisiones: La esencia de la labor del gerente
199
Muchas situaciones que enfrentan los gerentes, sin embargo, son problemas mal estructurados. Son nuevos 0 poco comunes. La informacion ace rca de dichos proble mas es ambigua 0 incompieta. La seieccion de un arquitecto para que disene un edifi(Q de oficinas corporativas es un ejemplo. AI igual que la decision de invertir en una tecno Jogla nueva que todavia no esta probada.
Tlpos de declslones
Asi como los problemas pueden dividirse en dos categorias, 10 mismo podemos hacer con las decisiones. Como veremos, la toma de decisiones programadas 0 rutinarias sor la forma mas eficlente de manejar problemas bien estructurados. Sin embargo, cuando los problemas estan mal estructurados los gerentes deben depender de la toma de decisiones no programadas para desarrollar soluciones unicas.
Decisiones programadas Una camarera en un restaurante deja caer una bebida en la chaqueta de un cliente. EI gerente del restaurante tiene ante sf un cliente molesto. ,Que debe hacer? Dado que tales acontecimientos son frecuentes, probablemente exista una rutina estandarizada para manejar el problema. Por ejemplo, si es culpa de la cama rera, 5i el dana es significativo y el cliente ha pedido un remedio, el gerente ofrece Ilevar la chaqueta a la tintorerla cubriendo el gasto. Esta es una decision programada. Las decisiones son programada5 en el grado que son repetitivas y rutinarias y en el grado en que un enfoque definitivo se ha elaborado para manejarlas. Dado que el proble ma esta bien estructurado, el gerente no tiene que ahondar en el problema y dedicar tiempo para un proceso de decision. La toma de decisiones programadas es relativamen te sencilla y tiende a depender de soluciones previas. La etapa de "desarrollar alternati vasil en el proceso de toma de decisiones 0 no existe 0 recibe poca atencion. tPor que? Porque una vez que el problema estructurado se define, su solucion generalmente es evidente 0, al menos, se reduce a muy pocas alternativas que son familiares y que han demostrado tener exito en el pasado. En muchos casos, la toma de decisiones programa das se convierte en una toma de decisiones por precedente. Los gerentes sencillamente hacen 10 que ellos y otros han hecho antes en situaciones similares. La bebida derramada en la chaqueta del c1iente no requiere que el gerente del restaurante identifique y sopese criterios de decision, ni desarrolle una larga lista de soluciones posibles. Mas bien, el gerente cae en un procedimiento, regia 0 politica sistematica. Un procedimiento es una serie de pasos secuenciales interrelacionados que un gerente puede utilizar para responder a un problema estructurado. La unica dificultad real esta en identificar el problema. Una vez que el problema este claro, igual estara e! procedimiento. Por ejemplo, un gerente de compras recibe una solicitud del departa mento de ventas por 15 telefonos celulares para uso de los representantes de ventas de la campania. EI gerente de compras sabe que existe un procedimiento definido para manejar esta decision. EI procedimiento de toma de decisiones en este caso es sencilla mente ejecutar una serie de pasos secuenciales y simples. La tecnologla de la informacion se esta utilizando para simplificar aun mas el de sarrollo de los procedimientos organizacionales. Algunos programas de software muy poderosos se estan disenando para automatizar procedimientos rutinarios y complejos. Por ejemplo, en Hewlett-Packard, un programa de computo comprensivo ha automati zado la revision trim estral de sueldos de mas de 13,000 vendedores. Una regia es una declaracion explicita que indica a un gerente que debe 0 que 110 i debe hacer. Con frecuencia las reglas son utilizadas por los gerentes cuando se enrren I tan iI problemas bien estructurados porque son simples de scguir y aseguran cOl1sis Uenciil. Por ejemplo, las reg las ace rca de los retrasos ala hora de entrada y el ausentismo permiten que los supervisores tomen acciones disciplinarias con rapidcz y un grado de equidild relativamente alto.
problemas mal estructurados , Nuevas problemas para \ los cuales la informacion \ es ambigua 0 incompleta\ decisIon programadll Una oecision repetitiva que puede ser manejada mediante un enfoque
rutinario.
procedlmiento Una serie de pasos secuenciales int crrel.lcionados que puedcn utJlizafsC
para rC5ponder a un
problcm,l ('structurado.
regia Una dccl.1filci6n explicit" que diCl' .1 los gcrcntcs 10 que dcben y no ti0ben
haccr.
200
PARlE 2
Ddinici6n c'eI
(,\lllPO
del 9t'rt'nle
Una tercera guia para tomar decisiones programadas es una polftica. Proporciona gufas para canalizar el pensamiento de un gerente en una direcci6n especffica. En con=-( traste a la regia, una polftica establece parametros para el tomador de decisiones, mas que 10 que debe hacerse 0 no. -..: Las polfticas general mente contienen un termino ambiguo que deja a la interpretaci6n I~ decisi6n del gerente.-;Por ejemplo, cada una de las siguientes es una declaraci6n de polftica: EI cliente siempre debe quedar satisfecho. Promovemos desde dentro, coda vez que es posible. Los sueldos de los empleados seran competitivos en la comunidad en la que estan ubicadas nuestras plantas. Observe que satisfechos, coda vez que es posible y competitivos son terminos que requie ren interpretaci6n. La politica de pagar sueldos competitivos no indica al gerente de recursos humanos de una planta la cantidad exacta que debe pagar pero da direcci6n ala decisi6n que este debe tomar.
I?!:!!iones no progromooos
Decidir una fusion can otra organizacion a no, como implementar la re-ingenieria para mejorar procesos, que tipo de estrategia de merca dotecnia es necesaria para un producto 0 si debe cerrarse una division en la que se pierde dinero son ejemplos de decisiones no programadas. Tales decisiones son uni cas Y~~r~ll.!:!.e~. Cuando un gerente enfrenta un problema mal estrucfurado, 0 uno de caracter unicoi no existe una soluci6n perfectamente definida. Requiere una respuesta elaborada para el caso especffico.
Integracl6n
La figura 6-4 describe la relaci6n entre 105 tipos de problemas, los tipos de decisiones Y el nivel en la organizaci6n. Los problemas bien estructurados son resueltos con toma de decisiones programadas. Los problemas mal estructurados requieren una toma de decisiones no programada. Los gerentes de bajo nivel enfrentan problemas familiares y repetitivos; par tanto, casi siempre dependen de decisiones programadas como proce dimientos de operaci6n normales, reg las y pOllticas organizacionales. Sin embargo, los problemas que enfrentan los gerentes se convierten en mal estructurados conforme
Figura 6-4 Tlpos de problemas, tlpos de declslones y nlvel en la
organlzacion
Mal estructurado
superior
Decisiones no
programadas
TipO de
problema Decisiones
programadas
" NI~el la / ,OrganiZaCl6n/
en
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I'
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politic" Una 9uf~ que ~sl~b:cce paramclros p~ra IOl11ar dccisiones.

declslones no programlldns
Bien estructurado
Decisiollcs [micas que rcquieren una 501uc;OIl

LlflicJ.
(APi I ULO 6 f0111J de UC'CI>;OIlCS: ld escllc;a de IJ I"bor del gerente
201
evasor de problemas Un enfoque a los proble mas en el eual Ja persona evita 0 ignora informacion que sefiala hacia ese problema, soluclonador de problemas Un enfoque a los proble mas en e! cual la persona trata de resolver los problemas eonforme 5e presentan, buscador de problemas Un enfoque a los oroble mas en el que la persona busca activamenle problemas por resolver 0 nuevas oporWnidades que enprender.
avanzan en la jerarqufa organizacionai. LPor que? Porque los gerentes de nivel inferior manejan las decisiones de rutina ellos mismos y envfan a 105 niveles superiores de man do solo decisiones que encuentran desacostumbradas 0 diffciles, De manera similar, los gerentes de nivel superior delegan las decisiones de rutina a sus subordinados para que ellos puedan hacerse cargo de los casas mas problematicos, Pocas uecisiones gerenciales en el mundo real cstan plenamente programadas 0 no programadas, Estos son los extremos y la mayor parte de las decisiones qucda en algun punto intermedio, Poeas decisioncs programadas han side disefiadas para elimil1Jr el juicio individual por completo. AI otro extremo, hasta la situacion mas espcciClI que requiere una decisi6n no programada puede resolverse por rutinas programadCls. Es meior pensar en las decisiones como cas; programadas 0 casi no programadas en lugar de completamente una 0 la otra. Un punto final sobre el tema es que la eficiencia organizacional se facilita por el uso de la toma de decisiones programadas, 10 cual puede explicar su amplia popularidad. Hasta don de sea posible, las decisiones gerenciales seran programadas. Obviamente esto na es demasiado realista en la cumbre de la organizacion porque la mayor parte de los problemas que enfrente la alta gerencia es de naturaleza no recurrente, Pero existen fuertes incentivos economicos para la alta gerencia para que establezca procedimientos de operacion estandar (POE), reglas y politicas que guian a otros gerentes. Las decisiones programadas minimizan la decision de que los gerentes ejerzan jui cios. Esto es importante, porque la aplicacion de juicios puede ser costosa. Cuantas mas decisiones no programadas deba tomar un gerente, mayor sera el juicio necesario. Ya que el buen juicio es una cualidad poco comun, cuesta mas adquirir los servicios de gerentes que tengan esta habilidad. . Por supuesto, algunas organizaciones tratan de economizar al contratar a gerentes menos experimentados sin elaborar gufas de decisiones programadas que ellos puedan seguir. Tomemos, por ejemplo, una pequeRa cadena de tiendas de ropa para mujer cuyo propietario, que decide pagar bajos salarios, contrata gerentes de tienda con poca experiencia y capacidad limitada para hacer buenos juicios. Esto, en 51, pod ria ser un problema. La dificultad esta en que el propietario no proporciona entrenamiento, re glas explicitas, ni procedimientos que guien las decisiones de sus gerentes de tienda, EI resultado son las quejas constantes de los clientes relativas a descuentos en promocio nes, procesos de ventas a credito y el manejo de mercancfa devuelta.
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Supongamos que usted es un nuevo gerente en una organizacion de servicios financie ros de gran tamaRo 0 en la sucursallocal de la YMCA (Asociacion Cristiana de Jovenes) LComa atacarfa usted los problemas que surgieran? Los gerentes tienen diferentes esti los cuando se trata de tomar decisiones y resolver problemas. Hay un punto de vista que sostiene que hay tres formas diferentes en que los gerentes enfrentan los proble mas en el centro de trabajo, incluyendo evitar problemas, resolverlos y buscarlosY LCuales son las caracteristicas de cada uno de estos enfoques? Un evasor de problemas ignora informacion que sefiala hacia un problema. Estos tipos son inactivos y no les gusta enfrentar p:oblemas. Un solucionador de problemas trata de resolver los problemas cuando surgen. Son reactivos al tratar con los proble mas despues de que ocurren. Los buscadores de problemas tratan de encontrar pro blemas por resolver 0 nuevas oportunidades que emprender. Asumen un enfoque proactivo para anticipar problemas antes de que ocurran. Los gerentes pueden y usan cada enfoque. Por ejemplo, hay ocasiones en las que evitar un problema es la meior respuesta. En otras ser reactive es la Cmica opcion, dada la rapidez can la que se presenta
202
PARTE
el problema. Las organizaciones innovadoras y creaLivas necesilan gerentes que bus quen proacLivamenle oportunidades y formas de hacer las cesas mejor. Qtra .per.sp~c:11'{<l1~fSJiJ.9s_d~~fT!a d.e"dccisiones p ropone queJas personas difieren en dos dimensiones en la forma en que enfrentan la toma de decisiones. 28 JJna.. de estas dimensiones es la forma de pensor del individuo. Algunos de nosotros tende mos a scr mas racionales y logicos en la forma en que pensamos 0 procesamos la, ~ , informacion. Un tipo racional ve la informaci6n en orden y se asegura de que sea 16gica y consistente antes de proceder a tomar una decisi6n. Otros tendemos a ser mas creativos \ e intuitivos, Los tipos intuitivos no tienen que procesar la informacion en cierto orden, I se conforman con verla como un todo. .J La olra dimension describe la tolerancio 010 ombiguedod de un individuo. De nuevo, algunos de nosotros tenemos una tolerancia baja a la ambiguedad y debemos tener consistencia y orden en la forma en la que estructuramos la informacion para que esa ambiguedad sea minimizada. En contraste, algunos de nosotros podemos tolerar altos niveles de ambiguedad y podemos procesar much os pensamientos al mismo tiempo. Cuando ponemos en un diagrama estas dos dimensiones, surgen cuatro estilos de toma de decisiones. (Yease la figura 6-5.) Estos estiles son el directivo, el analftico, el concep tual y el de comportamiento. Examinemos en detalle cada uno de estes estilos.
Estilo directivo. Las personas que usan el estile directivo tienen una baja tolerancia a la ambiguedad y son racionales en su manera de pensar. Son eficientes y logicos. Los de tipo directivo toman decisiones nlpidas y hacen enfasis en el corto plaza. Su eficiencia y rapidez para tomar decisiones con frecuencia resulta en que tomen decisiones con una informacion minima y evaluando pocas alter'nativas. Estilo onolftico. EI tomador de decisiones de estile analftico tiene una mayor tolerancia a la ambiguedad que los de tipo directivo. Quieren mas informacion antes de tomar una decision y consideran mas alternativas que el tomador de decisiones de estilo directivo. Los tomadores de decisiones analiticas son mejor caracterizados como tomadores de decisio nes cuidadosos con la capacidad de adaptarse 0 hacer frente a situaciones unicas.
Figura 6-5
Estllos de toma de declsiones
Alto
Conceptual
estllo dlrectlvo Un eltilo de torna de decis'ones caracteriz"do par una baja tolerancia a la arrlciguedad y una (onna racionai de pensar. estllo analftico Un estilo de torra de decisio:ccs caracterizaao por una alta tolerancia a la 8::lclguedad y una forma racional pensaL
Analltico
'0
!!!
<ll
ro c
Directivo
;Q
Bajo
De comportamiento
Racional Forma de pensar
Intuitivo
Fvenre: Stephen P. Robbins, Supervision Today (Englewood Cliffs. NJ: Prentice-Hail. ; 995). pag. 111.
CAPITULO 6
Toma de decisio,les; La esencia de la labor del gcrente
203
Huang Yontion (0 fa Izquierdo),
presidente de GITIC, toma todos los decisiones clove de

campanIa cuyo valor de ocli'l05 ho sido stimodo en 5.5 mil millons de dolorel.
5U
Estilo conceptual. Los individuos con un estilo conceptual tienden a ser muy amplios en su campo de vision y examinan much as alternativas. Hacen enfasis en el largo plaza y son muy buenos para eneontrar soluciones creativas a los problemas. Estilo de comportamiento. Los tomadores de decisiones de estilo de comportamien to trabajan bien con los demas. Se preoeupan por los logros de sus subordinados y son receptivos a sugerencias presentadas por otros. Can frecuencia hacen reuniones para comunicar aun cuando tratan de evitar el conflieto. La aeeptacion de los demas es importante para el tomador de decisiones de estilo de comportamiento.
estllo conceptual U" esUlo de tom a de decisioncs caraeterizado por una aita toieraneia a ia ambiguedad y una iorma intuitiva de pen,ar.
estllo de
Aunque estos cuatro estilos de tom a de decisiones son distintos, la mayoria de ios tienen caracteristicas de mas de un estilo. Tal vez sea mas realista pensar en un estilo dominante de gerente y su 0 sus estilos alternos. Aun cuando algunos gerentes casi dependeran exciusivamente del estilo dominante, otros son mas flexibles y pueden cambiar su estilo, dependiendo de las circunstancias. LComo varian los estilos de toma de decislones de un pars a otro? Por Huang Yantian, presidente de Guangdog International Trust and Investment Corporation, toma todas las decisiones clave como los directores ejeeutivos de la mayor parte de las companias chinas. Eneontramos que las filosofias y difieren en otros paises tambien.
ANALISIS DE ALTERNATIVAS DE DECISIONES

Una de las tareas mas desafiantes que enfrenta un gerente es analizar allernativas de decisiones (el paso 5 en la toma de decisiones). En esta seccion se estudia los enfoques para analizar allernativas bajo tres condiciones diferentes: certidumbre, riesgo e incer tidumbre.
comportamlento Un estilo de loma de decisioncs car3clerizado por un" baja tolerane;" ,1 13 ambi9licdad y una forma de pemar intuiUvJ.
certldurnbre
Certldumbre
sit lli!ciQojge,ll p~ra Jomar dccisiones es una de certidumbre; csto es, el gercnlc tomar decisionE's acertadas porque el resultado de cada alternativa es conocido. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado norteamerica no de Missouri decide en que banco depositor los rondos excedentes del estado, sabe perfecta mente que in\eres olre ce eada banco y que se ganara por e50S fondos. Est5 seguro de los resultados de c<lda allernativa. Como es de esperar, esla no es la siluilcion en la que en la mayor parte de las tomas de decisiones gerenciales se re,~lizan. Es mas idealista que pragm,ilica.
Una 5i[el.\cion en la Ct,,,1 un gcrcntc puedc ,tom.lr uecisiones acerladdS

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204
PART E 2
Del iniei,," lid (.""po d(,1 gl'!t'nll'
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

de POBLACIONES DIVERSAS
La investigacion demuestra que hasta derto grado las filosoffas practicas de toma de decisiones difieren de un pais a 'otro. 29 Por ejemplo, la mayor parte de las organizaciones britarucas estan muy descentralizadas porque muchos gerentes de alto nivel no conocen los detalles b~cnicos del negocio. Por tanto, la alta gerencia depende de sus gerentes inte=edios quienes atienden directamente los detalles t~cnicos diarios para tomar decisiones. Sin embargo, en las empresas francesas la situa~i6n es muy diferente. En Francia muchos gerentes de, alto nivel se graduaron de las Grand Ecoles (Universida des) y con frecuencia carecen de confianza en sus gerentes inte=edios en cuanto a su capacidad de tomar buenas decisiones. Como resultado de ella la toma de deci siones tiende a estar bastante centralizada. En Alemania, la toma de decisiones tiende a ser muy centralizada, es autocratica y jenirquica. Los gerentes de negocios alemanes dan un mayor enfasis a la productividad y a la calidad de los bienes que ala administracion de subordinados por 10 que no hay una gran presion para involucrar a los trabajadores en las decisiones 0 hasta buscar informacion de ellos. En contraste, las compai\fas suecas, se enfocan mas en la calidad de la vida de trabajo y la importancia del individuo en la organizacion. Como podra imaginar, la toma de decisiones tiende a ser muy descentrali zada y participativa. El enfoque japones ala toma de decisiones tambien es diferente al de los europeos. En Japon, tomar una decisi6n significa tener el acuerdo de todos los participantes en la decision y el proceso consume mucho tiempo, pero da como resulta do un alto grado de compromiso y aceptacion de todas las partes afectadas. Aun cuando el enfoque combina tanto el proceso de toma de decisiones centralizado como el descen tralizado, los gerentes de alto nivel japoneses todavia ejercen un alto grado de autoridad sobre que problemas son examinados a los niveles mas bajos de 1,a organizaciOn. Las dimensiones culturales de Hofstede (discutidas en e1 capitulo 4) tambien pueden utilizarse para ayudamos a comprender las diferencias en estilos de toma de decisiones globales. Nuestro conocimiento de las diferencias de distancia de poder, por ejemplo, ayuda a explicar por que en cu1turas de alta distancia de poder como en India, 5610 los gerentes de muy alto nivel toman las decisiones. Sin embargo, en las culturas de baja distancia de poder como en Suecia, hasta los empleados de mas bajo nivel estan autori zados a tomar la mayor parte de sus decisiones en cuanto a las operaciones diarias. Tambien nuestro conodmiento de la orientaci6n del tiempo nos ayuda a comprender por que los gerentes en Egipto tomaran dedsiones a un paso mucho mas lento y delibera do que el de sus contrapartes estadounidenses y por que los italianos,quienes valoran mucho el pasado y las tradiciones, tienden a depender en alternativas probadas y demostradas para resolver problemas. Por ultimo, algunas culturas hacen enfasis en r~solver problemas en tanto que otras se enfocan a aceptar las situadones como estan. . Estoayuda a explicar por que los gerentes en paises como Tailandia e Irtd9nesia pueden requerir de mas tiempo para identificar un problema. . ,'.. j.> . / . Conforme los gerentes tratan con empleados de culturas diversas Henen la necesi dad de reconocer qu~ es un comportamiento comlin y aceptado al pedirles quetomen dedsiones. Algunos individuos pueden no sentirse a gusto al tener una partidpaci6n directa en la toma de decisiones, as! como otros pueden no estar dispuestos a experimen tar con algo radicalmente distinto. Los gerentes deben adaptarse a la diversidll.d de filosofIas y practicas de toma de dedsiones. EI resultado: jcaptar las perspectivas y , , puntos fuertes que ofrect! una fuerza detrabajo diversa! .
DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO
(APi1UlO 6
10n1.1 dt' dct;,ionCI; La Clcncia de I" labor del ,]crcIltc
205
__~I~sg()
Iri.lscuiile$C.>ltomadordcCJecision-esescapaldc estimar la probabilidad de ocurrencia dc

j ciertas alternativas 0 resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades a los resulta Idos puede ser la consecuencia de la experiencia personal 0 de informacion secundMia, No obstante, bajo condicioncs de riesgo, el gerente cucnta con informacion historica que Ie permite asignar probabilidades a diferentes altcrnativas. Valgamonos dc un eicmplo. Supongamos que usted administra un lugar para esquiar en las RocaliosilS de Colora do. Esta pensando en la posibilidad de agregar otro funicular a sus instalaciones actuales, Obviamente, su decision estara fuertemente influida por la cantidad de ingresos adicio nales que el nuevo funicular generaria y esto dependera del nivel de las nevadas. La decision se aclara de alguna manera cuando se Ie recuerda que cuenta con informacion anterior ralonablemente confiable sobre los niveles de las nevadas en su area. Los datos muestran que durante los liltimos 10 anos, tuvieron 3 anos de fuertes nevadas, 5 de nieve normal y 2 de nevadas ligeras. LPuede usted utilizar esta informacion para determinar el ingreso futuro anual esperado si se agrega el nuevo funicular? Si tiene buena informacion sobre el monto de los ingresos para cada nivel de nevada, la respuesta es Sl. Usted puede crear una formula de vaiores estimados; esto eSt puede computar el ingreso condicional de cada resultado posible al multiplicar 105 ingresos esperados por las probabilidades de caida de nieve. EI resultado es el ingreso promedio que puede esperar a 10 largo del tiempo si las probabilidades dadas se mantienen. Como muestra la tabla 6-6, el ingreso esperado de agregar un nuevo funicular es de 687,500 dolares. Por supuesto, que eso justifique una decision positiva 0 negativa depende de los costas necesarios para generar este ingreso: factores como el costo de la construccion del funicular, los gastos de operacion anuales adicionales por el nuevo funicular, la tasa de interes por pedir dinero prestado, etcetera.
IUna situacion mucho mas comlin es la de riesgo. Por riesgo nos referimos a aqucllas en
rlesgo
Aquellas condiciones en las cuales el tomador de decisionEs es capaz de estimar la posibilidad de ciertos resultados.
Incertldumbre
Incertidumbre
(Que ocurre si usted tiene que tomar una decision cuando flO esta seguro de los r~uJ tados 0 no puede h~ser..estim?_Q?_P.L9_Qg'2.lJfsjiQsJazonables? L1amamos a tal cond! c16iniicertidUiTiore, Muchas situaciones de toma de decisiones que enfrentan los ge rentes son de incertidumbre./En condiciones de incertidumbre, la eleccion alternativa fie vera influida por la cantidadlimitada de informacion disponible para quien tomara la ~ecisi6n. Par ejemplo, la base de datos que esta desarroliando Gao Yuxian y que describio en nuestro "Dilema de un gerente" proporcionara informaci6n que debe hacer que las decisiones sean menos inciertas para compaiiias que esperan hacer negocios en China.
Una situacion en la cual el tomador de decisiones no tiene la certidumbre por los estimados de probabilidad razonables disponibles.
TABLA 6-6
!,-'
.~
VALOR ES~ERADO port INGRESOS' PROVENIENTES {>E LAJ\~ICI6N 9E UN FUNICUI:AR f ' , . - .:;. . , . . , .. PARA ESQUIAR . .-. . . -. . . ... .. . . . '
-<.'
~ ~~ ~ ~
EVENTO
Fuertes nevadas Nevadas norma!es Nevadas ligeras
INGRESOS ESPERADOS
$850,000 725,000 350,000
PROBABILIDAD
0.3
VALOR ESPERADO
DE (ADA
ALTERNATIVA
$255,000
0.5
0.2
362,500
70,000 $687,500
206
PARTE 2 Definicion del campo del gerenle
TABLA 6-7
MATRIZ DE PAGOS (EN MlllONES DE D6LARES)

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
Sl S2 Sa S4
CITIBANK RESPUESTA
DE CHASE MANHATTAN
CA1 CAl CAl
13
9
24 18
14 15 21 14
11
18
15
28
Otro factor que influye en la eleccion bajo condiciones de incertidumbre es la orien tacion psicologica del tomador de decisiones. EI gerente optimista seguira una eleccion de maximax (maximizacion del pago maximo posible), el pesimista buscara una elec cion maximin (maximizar el pago minimo posible), en tanto que el gerente que quiere minimizar su "remordimiento" maximo optara por una eleccion minimax. Veamos estos tres enfoques de eleccion diferentes, utilizando un ejemplo. Consideremos el caso de un gerente de mercadotecnia de Citibank en Nueva York. Ha decidido cuatro estrategias posibles para promover la tarjeta MasterC.ard en el No reste de Estados Unidos. Pero el gerente de mercadotecnia tambien esta consciente de que su principal competidor, el Chase Manhattan, tiene tres opciones competitivas propias para promover su tarjeta Visa en la misma region. En este caso, supondremos que el ejecutivo del Citibank no tiene conocimiento previo que Ie permita definir pro babilidades sobre el exito de cualquiera de sus cuatro estrategias. Con estos factores, el gerente de Citibank ha formulado la matriz de la tabla 6-7 para mostrar las diversas estrategias de Citibank y la utilidad resultante para el banco, dependiendo de la accion competitiva eJeglda por el Chase Manhattan. En este ejemplo, si nuestro gerente de Citibankes un optimista, escogera la selec ciori 54' porque eso podrfa producir la ganancia mas alta posible: 28 millones de dola res. Observe que esta eleccion maximiza la ganancia maxima posible. 51 nuestro gerente es un pesimista, supondra que 561010 peor puede ocurrir. EI peor resultado para cada estrategia es el sigulente: 51 = 11; 52 = 9; 53 =15; 54 =14. Estos son los resultados mas pesimlstas de cad a estrategia. 5igulendo la eleccion maximin, maximizaria el pago minimo: en otras palabras, seleccionaria 5J En el tercer enfoque, los gerentes reconocen que una vez que se toma una decisi6n, no necesariamente resultara ser la mas redituable. Esto sugiere que puede haber un remordimiento por utilidades no conseguidas (por "remordimiento" nos referimos a la cantidad de dinero que pudo haberse ganado si se hubiera utilizado -una estrategia diferente). Los gerentes calculan el "remordimiento" al restar todos los pagos posibles en cad a categorfa del rendimiento maximo posible para cada acontecimiento, en este caso por cada accion de la competencia. Para nuestro gerente del Citibank, el pago mas alto, dado que Chase Manhattan opere en CAl' CA2, CAy es de 24 millones de d61ares, 21 millones de dolares y 28 millones de d6lares, respectivamente (el numero mas alto de cada columna). AI restar los "rendimientos" de la tabla 6-7 a estas cifras, produce los resultados que se muestran en la tabla 6-8. Los "remordimientos" maximos son 51 = 17; 52 =:; 15; 53 13; y 54 = 7. Dado que la eieccion minimax minimiza el "remordimiento" maximo, nuestro gerente del Citibank ele girfa la alternativa 54' AI hacer esta eleccion, nunca tendra que lamentar utilidades no
CAPiTULO 6
Toma de decisiones: la esencia de la labor del gerente
201
TABLA 6-8
" MATRIZ ,DE REM'oRDIMIENTO (EN MILLONES' DE D6LARE~)

ESTRATEGIAS CITIBANK DE MERCADDTECNIA
Sl S2 S3 S,
" ..
RESPUESTA DE CHASE MANHATTAN CA. CAl CAl 7 17 11 15 6 10 13 0 0 0 7 6
/Todos hemo5 vista los moroyiilosas y (Outivantes tostadores de pon volodores! La compoilfo detras del fomosa protector de mon/tores es ton "singulor" como su populor creoe/on. En Berkeley Systems Inc, /0 moyorfo de /05 lrobojodores uUlizo un deslizador de pt6stico para bajar del segundo 01 primer piso. Es ohyio dedr que /a Imag/noci6n y /0 creoUvidad son fuertemente a/entodos y yolarodos en esto compoilia. (Folos cartesla de Berkeley 5ys!ems Inc.)
ganadas de mas de 7 millones de d6lares. Esto contrasta, por ejemplo, con un "remor dimiento" de 15 millones de d61ares si hubiese elegido 52 y Chase Manhattan adoptara
CAl'
Aunque los gerentes lralaran de analizar las cifras cad a vez que es posible, utilizan do matrices de pago y de "remordimiento", la incertidumbre con frecuencia los obliga a de pender mas de intuiciones, "corazol1adas", crealividad e "inclinaciones".
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Muchas decislones en las orgill1izaciones, en especi,,1 las impor[;>ntes y que tienC'n un impilcto a largo plJZO en las ilclividades y el personJI de la C'mpresa, son tOnlJdas C'n grupo 0 equipo. Como seiiJlamos en el c<1pitulo 2, los equipos se uliliziln con frecuen cia en las organizaciones de maneras muy diferentes. Es rarC! IJ organiz~ci6n que en alguna ocasion no usc comiles, grupos de trabajo, pancic5 de revision, cQUlp05 de
208
Definition del (Jmpo del 9er{'[\I~
PARTE 2
DESARROllANDO SU CREATIV1DAD
Si nos 10 preguntaran, muchos de nosotros diriamos que no somos muy creativos. Sin embargo, en un entorno de negocios global, en donde los cambios son muy rapidos, las organizaciones necesitan personas creativas que con eficacia puedan anticipar y responder alos cambios. le6mo puede convertirse en una persona mas creati vallO jEs mas facH de 10 que usted cree! Lop investigadores que han anaHzado la creatividad dicen que el ser creativo es cuestion de deddir 10 que usted qui ere hacer, como pued.: h~cerIo y como puede hacerlo mejor. Incluye el proceso, no 5610 el resultado. Asi que ahora quiza hayamos quitado parte de la presi6n (no se necesita ser un Miguel Angelo un Beethoven para ser creativos). De hecho, los investigadores de la creatividad han identificado tres tipos de creatividad distin tas. EI primero es hacer 0 crear. Crear es el proceso de hacer algo de la nada. De hecho, esto es probablemente 10 que la ma),oria de nosotros piensa que tenemos que hacer para ser creativos. Y es importante para las organizaciones, pero no es la unica forma de creatividad. Otro tipo es combinar 0 sintetizar: relacionar dos 0 mas temas antes no correlacionados. De hecho, muchos inventos que ahara nos faciJitan la vida, tales como el telefono y el modem de una computadora fueron creados gracias a la sintesis. Finalmente, el ultimo tipo de creativi dad es cambiar 0 modificar algo que existe. La modificacion busca formas de hacer una nueva fund6n, 0 medios para hacerJa una forma diferente 0 para que personas diferentes la desarrollen. Pero conacer elproceso y los tipos de creatividad no nos ayudan a ser mas creativos, LO S1? lCuales son algunas sugerencias especificas que pudiera usar para ayudarlo a desarrollar sus capacidades creativas? Aqul estan algunas que los expertos en creatividad han "creado".
DE SU
CARRERA
1. ReMjese. Algunas tiknicas de relajaci6n incJuyen despejar su mente, escuchar musica

clasica, meditar, conta! un chiste a alguien, salir solo a alglin lugar tranquiJo 0 dejar de pensar en el problema para volver a el mas tarde. 2. Ejercite su mente. Esto incluye actividades como jugar libremente con las ideas sin tener algun problema especifico por resolver, practicar la concentraci6n en un solo problema, tratar de pensar en soluciones unicas a problemas personales 0 de trabajo y practicar formas de aceptar la falta de control. 3. De/erminar que es 10 que quiere haeer. Esto meluye cos as como darse tiempo para compren der un problema ante.? de empezar a resolverJo, obtener todos 105 hechos en su mente y tratar de identificar los mas importantes. 4. BlIscarfonnas para ataear el problema. Esto puede lograrse al separar cierto bloque de tiempo para hacer enfasis en el; elaborar un plan para atacarlo; establecer metas intermedias; imagmar 0 en verdad actuar sobre el problema; pensar en un problema similar y como 10 solucion6 antes; usar analogfas cuando sea posible (por ejemplo, lPodria usted enfocar su problema como un pez fuera del agua y ver que es 10 que el pez hace para haeer frente a la situation, 0 puede USaf 10 que tiene para encontrar su camino en la brurna para ayudarlo a resolver su problema): usar diferentes estrategias para la soluci6n de problemas tales como verbal, visual, matematica, teatral (por ejemplo, podria dibujar un diagrama de la decision o problema para ayudarlo a visualizarlo mejor, 0 podria decirse usted mismo en voz alta 10
que hay acerca del problema, presentandolo como 51 se 10 planteara a alguien mas); confiar
en su intuici6n; y jugar con ideas y enfoques posibles (por ejemplo, ver su problema desde
una perspectiva distinta, 0 podria preguntarse 10 que alguien mas, como su abuelita, haria
si tuviera que enfrentar la misma situaci6n).
5. BlIscllr formas de hacer mejor las cosas. Esto puede requerir triltar de ser originnl consciente mente, no preocuparse de parecer tonto, eliminnr tabues culturales (como estereotipos de genero) que pudiernn influir en SU5 soluciones posibles, manteniendo la mente abierta, . estando alerta [I hechos extrai:\os 0 intrigantes, pensar en formns no convendonales y
usar objeto$ y el en torno (por ejemplo, c6mo podrfa usnf encabezados de peri6dicos 0
revlstas para ayudarlo a ser un mejor solucionador de problemas), descartar formas
acostumbradas 0 hnbituales de hacer las cosas y buscar 13 objetividad nl ser tan crftico de
sus propias idens como 10 serra de las de nlgllien mas.
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I~bor del qcrcl1il'
209
estudio 0 grupos simi!ares como vehfculos para tomar decisiones. Los estudios nos indican que los gerentes gastan hasta el 40 por ciento de su tiempo en reuniones de grupo.ll Sin duda, una gran porci6n de ese tiempo se dedica a formular problemas, Ilegar a soluciones de los mismos y determinar los medias para poner esas soluciones en practica. Es posible de hecho que se asignen grupos a cualquiera de los ocho pilSOS en cI proceso de toma de decisiones. En esta seccion analizaremos las ventajas y desventajas tanto de la loma de decisioncs de grupo como de las individuales, idenlificarcmos cuando los grupos son prcferibles y revisaremos las tecnicas mas populares para mejorar la toma de decisiones en grupo.
Y!a:'!~jas_y. ~esventajas
Las decisiones individuales y de grupo tienen sus ventajas. Ninguna es ideal para todas las situaciones. Revisemos las ventajas que las decisiones de grupo tienen sobre otras deci siones individuales. piensan'mas que una. Un grupo aporta una diversidad de experiencias y perspectivas al proceso de toma de decisiones que un individuo, actuando solo, no puede realizar. 2. Genera mas a/ternativas. Puesto que los grupos tienen mas cantidad y diversidad de informacion, pueden identificar un mayor numero de alternativas que un indivi duo. Esto es evidente cuando los miembros del grupo representan especialidades diferentes. Por ejemplo, un equipo integrado por representantes de ingenieria, con tabilidad, produccion, mercadotecnia y personal generaran alternativas que refle jan sus diversas especialldades. Tal multiplicidad de "puntos de vista sobre el mun do" con frecuencia rinden una gama mas amplia de alternativas. 3. Incrementa /a aceptacion de unC))(>lu.go.'2" Muchas decisiones fracasan despues de que la eleccion final se ha tomado porque las personas no aceptan la solucion. Sin embargo, si las personas que se veran afectadas por una solucion determinada y que ayudaran a ponerla en practica participan en el proceso mismo, estaran mas dispuestas a ace ptaria y a alentar a otros a que la acepten tambien. Los miembros del grupo estaran renuentes a combatir 0 minar una decision que ellos mismos ayudaron a desarrollar. i ... Jrll:re,!!!enta la~gitimidad. EI proceso de toma de decisiones en grupo es consistente - con losideales demoCratiCos y, por tanto, las decisiones tomadas en grupo pueden percibirse como mas legrtimas que las decisiones tomadas por una sola persona. EI hecho de que el tomador de decisiones individual tenga poder completo y no haya consultado a otms, puede crear la percepcion de que la decision se tome de mane ra autocratica y arbitraria.
1 ,-_!roporciona inform aci6n mas comp/eeo. Hay mucho de cierto en decir que dos cabezas
51 los grupos son tan buenos, lcomo e5 que la frase "un camello es un caballo de carreras diseF\ado por un comlte" se hizo tan popular? la respuesta, por supuesto, es que las decisiones de 9 rupo no dejan de tener sU~~.s.Yf.QJ~i?s.._Las principales desventa jas de la toma de decisiones en grupo son las siguientes:
1. Quitan tiempo. 5e necesita tiempo suficiente para reunir a un grupo. Ademas, ia . interacCioii que se da una vez que el grupo esta constituido con frecuencia es inefi caz. EI resultado es que los grupos cas! siempre requieren mas tiempo para lIegar a una solucion del que tomaria a un individuo para tomar la decision solo. 2. Dominacion de minor/os. Los miembros de un grupo nunca son perfectamente igua 'Ies:- Puederi-Ciiferlfe-n rango dentro de la organizaci6n, experiencia, conocimiento del problema, influencia en otros miembros, habilidad verbal, asertividad, etc. Esto da la oportunidad de que uno 0 mas miembros del grupo utilicen su ventaja para
210
PARTE 2 Definici6n del campo del gerente
dominar a los demas. Una minarfa dominante frecuentementc puede tener una influencia exccsiva en la decision final. 3. Presiol)e~orQ~CQl1for(nq(s..e. Las presiones sociales de scguir al grupo pueden llevar a un feno'meno lIamado pensamiento de grupoY Esta es una forma de conformid.~d en la que los miembros del grupo no expresan sus puntos de vista difercntes, minoritarios 0 impopulares con cl fin de dar la aparienciil de estar de acuerdo. EI pensamiento de grupo mina ei pensamienlo crflico en ei grupo y finalmente dana la calidad de la decision final. 4. RespDlJsobi/idod ombiguo. Los miembros del grupo comparten responsabilidad, pero, Lquien es res'ponsabfe del resiiltado final? En una decisi6n individual, resulla claro quicn es el responsable. En una decisi6n de grupo, lil responsabilidad de cada individuo se diluye.
Eficacla Y..'!f1.ci.enciiL..... ..
-.,"---.~.-
Que los grupos sean mas efectivos que los individuos depende de los criterios que se uliliccn para definir la eficacia. Las decisiones de grupo tienden a ser mas exoctos. La evidencia nos indica que, en promedio, los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Esto no significa, par supuesto, que todos los grupos se desempenan mejor que cadoindividuo. Pero las decisiones de grupo casi siempre son superiores a las toma das por los individuos par sf solos,33 5i la eficacia de las decisiones se define en terminos de velocidad, los individuos son superiores. Los procesos de toma de decisiones en grupo se caracterizan por un toma daca que requiere tiempo. La eficacia puede significar el grado en el que una soiuci6n demuestra creatividod.1 5i la creatividad es importante, los grupos tiendetl a ser mas eficaces que los individuos. H Esto requiere, sin embargo, que las fuerzasque alientan el pensamiento de grupo se restrinjan. En la siguiente secci6n, revisaremos varias soluciones para el pro blema del pensamiento en grupo. EI ultimo criterio para la eficacia es el grade de aceptacion que la decisi6n final alcance. Como senalamos antes, ya que las decisiones de gru-po tienen la aportaci6n de mas personas, es probable que den como resultado soluciones que seran aceptadas mas ampliamente. La eficacia de ia toma de decisiones en grupo tambien tiene la influencia del tama-.:-' no del grupo. Cuanto mas grande, mayor sera la oportunidad de una representacion heterogenea. En contraste, un grupo grande requiere mas coordinaci6n y mas tiempo
Crupos y equipos pueden set buenos hocedores de decisiones si su romono es limit ado. (FoIO ,orteslo de l-iew/ellPackard.)
pensamlento de grupo la retracci6n de miemb10s del grupo can puntas de vista difereClles con el proposito de dar la apariencia de estar de acuerdo.
CAPiTULO 6
Toma de decisiones: la esencia de la labor del gerenle
211
para permitir que todos sus integrantes aporten sus contribuciones. Lo que esto significa es que los grupos tal vez no deberian ser demasiado grandes: de un minimo de cinco hasta un maximo cercano a quince. De hecho, la evidencia nos seFiala que los grupos de cinco y, en menor grado, los de siete son los mas eficaces." Ya que 5 y 7 son numeros nones, pueden evitarse los empates. Estos grupos tienen el tamaFio suficiente para que sus miembros cam bien de papeles y se retraigan de una posicion desfavorable, pero son 10 bastante pequenos para que los miembros mas callados participen activamente en las discusiones. La eficacia no debe considerarse sin evaluar la eficiencia tambien. Los grupos casi siem pre ocupan un mal segundo lugar en eficiencia, comparados con el tomador de decisiones \ individual. Con pocas excepciones la toma de decisiones en grupo requiere mucho mas , tiempo de trabajo del que Ie tomaria lIegar a una decision a un individuo. Las excepciones ,ocurren cuando, para obtener cantidades de aportadon de ideas comparables, el tomador .de decisiones individual debe dedicar mucho mayor tiempo a revisar expedientes y hablar :con las personas. Ya que los grupos pueden incluir miembros de areas diferentes, puede perderse menos tiempo buscando informacion. Sin embargo, como senalamos, tales ded siones tienden a ser la excepci6n. Generalmente, los grupos son menos eflcientes que los individuos. AI decidir si se usan los grupos, debe analizarse can cuidado 5i los increment05 en eficacia son suficientes para compensar la perdida de eficiencia.
Tecnlcas para rneJorar la torna de declslones en grupo

Cuando los miembr05 de un grupo se reunen e interactuan entre Sf, crean el potencial de un pensamiento de grupo. Pueden censurarse ellos mismos y presionar a otros miem bros del grupo para Ilegar a un acuerdo. Se han sugerido cuatro formas de lIegar a decisiones de grupo mas creativas: intercambio de ideas, el grupo nominal, tecnicas Delphi y las reuniones electronicas.
tormenta de Idea, Un procc50 generador de ideas que alienta la formac!on de alternativas reteniendo crfticas. tablero de historia Una vari~ci6n de las tormentas de ideas en la cuallos porticipanle5 identifican 105 temas prine/pales y generan ideas para cada una de eli05 COn c: proposito de
formar una ffhlstoria
complet,'" del total del
problema,
tecnlca de flor de loto Oua vJriacion de la tOrmentil de ;dcas en t~ eual ,.in f..H,,~!1~am;c:nto
central cs utiiilado (orno
hase par,) ;lenerar mils creticnte scri: de pem.lll1i('ntos rel,leiona dOl (como 105 pOlalos de
jdca~ ~n l!li.l
una flr)r de Joto).
Tormenta de ideas Tormenta de ideas a intercambio de ideas (Brainstorming) es una tecnica relativamente simple para superar presiones de conformidad que entorpe cen el desarrolio de alternativas creativas. 36 Esto se logra al utilizar un proceso general de ideas que especfficamente alienta cualquier alternativa y retiene al mismo tiempo las criticas a las mismas. En una sesi6n de intercambio de ideas comun, un grupo de seis a doce personas se reunen alrededor de una mesa. Ellider del grupo plantea el problema de manera clara para que sea comprendido por todos los participantes. Los miembros entonces "pre sentan libremente" tantas alternativas como se les ocurre en un Ii mite especffico de tiempo. No se permiten criticas y todas las alternativas son registradas para discusion y analisis posterior. Por ejemplo, en el Grupo CML (integrado por NordicTrack, la Nature Company, el dlstribuidor al menudeo de artfculos para jardineria Smith & Hawken y la tienda para ropa de hombre lIamada Britches), los ejecutivos se reunen cuatro veces al ana para un intercambio de ideas sobre tendencias del consumidor y para capitalizar esas tendencias. En fecha reciente, despues de una de estas sesiones decidieron abrir dos tiendas musicales especializadas, lIamadas Hear despues de observar que discos compac tos de tipo New Age con sonidos de Iluvia y de la naturaleza, fenian gran aceptacion. En una variacion de la tormenta de ideas lIamada tablero de historia (S(oryboarding en ingles), los participantes identifican los temas principa!es y aportan ideas para cada uno de eliosY EI proposito de este enfoque es reunir un panorama completo 0 "ili:llo ria" del problema total, paso a paso. Con frecuencia se utiliza para resolver problemas complejos 0 ambiguos. Hay una variacion de la generaci6n de ideas que provienc de los japoncses con06 da C0l110 tecnica de flor de Iota. En este enfoquc, una idea central sc uliiiza como la base para generar otras, en una serie cada vez mas grande de "petalos" que la roclean.3M La idea central se presenta y los participantes aportanocho ideas que la rodcen (como
212
PAR IE 2
Definicion del (",npo del 9~rel1te
En los tab/eros de historia, un grupo (rabaja para reunir un panorama completa 0 "historia" de un problema.
lOS petalos de una flor de loto) y cada una de estas ideas se convierte en un pensamiento central que sera rodeado por ocho ideas adicionales y se continua hasta que los partic; pantes no puedan aportar nada mas. Por ejemplo, los funcionarios de una universidad pequeiia en Vermont que enfrentaban una disminucion del numero de inscripciones de estudiantes, necesitaban desarrollar agunos enfoques creativos al problema. Utilizaron la tecnica de flor de loto para desarrollar ideas. "Men os inscripciones de alumnos" fue pre sentada como la idea central y los participantes sugirieron ocho ideas (los petalos de una flor de loto) para atacar la tendencia. Luego, cad a una de las ocho ideas se convirtio en un pensamiento central y se generaron ocho ideas adicionales. La sesi6n generadora de ideas continuo hasta que los tomadores de decisiones consideraron que ya tenian una buena comprension del problema y soluciones creativas potenciales para resolverlo. La tormenta de ideas y sus variaciones, sin embargo, son solo procesos para crear no para evaluar ideas. Las dos tecnicas siguientes van mas alia pues ayudan a los equi- \ pos a lIegar a la soluci6n preferida,l9 ;
50
EI grupo nominal restringe la discusi6n durante el proce de tom a de decisiones; de alii el termino tecnica de grupo nominal (TGN). Los miembros del grupo deben estar presentes, como en una reunion de comite tradicio nail pero se les exige que trabajen de manera independiente. Espedficamente, se dan los pasos siguientes:
Tecnica de 9!:!!PQ nQlDinal
1. Los miembros se reunen como grupo y se les presenta un problema; pero antes de que
se de alguna discusion, cada miembro escribe sus ideas sobre el problema de mane ra independiente. 2. E.sle periodo en silencio es seguido par la oportunidad que tiene cada miembro de pre sentar una idea al grupo. (ada miembro tiene su turno para presentar una idea hasta que todilS han sido presentadas y registradas (generalmente en un tablero 0 pizarr6n). No se realiza ninguna discusion hasta que todas las ideas han sido rcgistradils. 3. EI grupo ahora discute las ideas para ac!ararlas y las cVillua. 4. C1da miembro del grupo en silencio y de manera independienlc califica las ideasl L.l decision final se delermin() por la idea que obtenga la ca!ificaci6n m5s dit'). I LJ vcntaja principal de la TGN es que permile que el grupo se relmil forma/menle'j pero no restringe el pcnsamicnlo independicnte, como ocurrc con frecuencia ell un grupo de inleracci6n tradicional. "
tecnlca de grupo nominal

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213
Tecnlca Delphi Una alternativa mas compleja y que requiere de mils liempo es I" tecnica Delphi, similar a la TGN, exceplo porque no pcrmile a los miembros del grupo reunirse cara a cara y por tanto no requiere la presencia ffsica de los miembros del grupo. Ala tecnica Delphi la caracterizan los siguientes pasos:
1. EI problema se identifica y 5e pide a los miembros que proporcioncn soluciones
posibles mediante una serie de cuestionarios cuidadosamenLc discfiados.

2. De forma an6nima cada miembro completa el primer cuestionario por sf mismo. 3. Los resultados del primer cuestionario son compilados en una ubicacion centr,11,
son transcritos y copiados. 4. Cada miembro recibe una copia de los resultados. 5. Despues de rcvisar los resultados de nuevo se pide a los miembros que prcsenLen sus soluciones. Los resultados inicialcs casi siempre generan nuevas soluciones u ocasionan cambios en la posicion original. 6. Los pasos cuatro y cinco se repiten tantas veces como sea necesario hasta que se lIegue a un consenso.
t Como la TGN, la tecnica Delphi aisla a los miembros del grupo de la influencia indesea
\.J:!le de otros. Tambien, ya que no requiere la presencia fisica de los miembros, una compania global puede usar la tecnica con en Hong Kong, Paris, Nueva York, la Ciudad de Mexico 0 Melbourne.1Ya que el metodo es excesivamente largo, con frecuencia no es apropiado cuando fu- necesita tomar una decision rapid~ 5i bien, el metoda podrfa no desarrollar la riqueza de alternativas que generan los grupos interactivos 0 nominaies. Las ideas que podrian surgir al calor de una interaccion frente a frente podrfan no darse nun ca.
Reuniones electron;cos EI enfoque mas reciente en la toma de decisiones en grupo funde TGN con una compleja tecnologia de computo. 4D Es Ilamada la reunion elec tronica.
r0-
En una reunion eleCCronicG, Codos los porricipanCes se "com un icon " par computadora. La tecnolagfa es relativamente simple, pero las orgonizaciones deben estar conscien Ces de sus desventajas tambien.
tecnlcll Delph! U~a temica de toma de

decisiones en gru po en la que S0S miembros jamas IE reQnen frente a frente.
reunion electronka
Los grup05 de toma de _ decisiones que ir.teractUan por medio de computadoras enlazadas.
214
PARTE 2
DeFinici6n dei campo del gerente
Una vez que la tecnologfa para ia reunion se haya instalado, el concepto es sencillo. Hasta cincuenta personas se reunen alrededor de una mesa equipada con terminales de computadora. Los problemas 0 los temas se presentan a los participantes, que tcclean sus respuestas en su computadora. Los con1.;ntarios individuales, asi como los votos agregados, aparecen en una pantalla de proyeccion en la sala. Las principales vcntajas de las reuniones electronicas son el anonimato, la sinceri dad y la velocidad. En el anonimato, los participantes pueden mecanografiar cualquier mensaje y este aparecera en la pantalla para que todos 10 vean mediante una simple orden dada desde el teclado. Tambien permite que las personas sean realmente since ras sin temor a represalias. Y es rapido, pues se elimina la charla innecesaria, las discu siones no se apartan de su objetivo y muchos participantes pueden uhablar" a la vez sin ofender a los demas. Los expertos afirman que las reuniones electronicas son hasta un 55 por ciento mas rapidas que las reuniones frente a frente tradicionales. 41 Por ejemplo, Phelps Dodge Mining usa este enfoque para acortar su reunion anual de planificacion de varios dfas a solo doce heras. Sin embargo, tiene sus desventajas. Los que pueden mecanografiar rapidamente pueden opacar a quienes pueden ser verbalmente elocuentes pero que son malos mecanagrafos; los que tienen las mejores ideas no reciben el credito por elias; y el proceso carece de la riqueza de informaci6n de la comunicaci6n oral frente a frente. Aun cuando esta tecnologia se encuentra apenas en su infancia, el futuro de la toma de decisiones en grupo probablemente incluya un amplio uso de las reuniones electr6nicas. Por ejemplo, Xerox Corporation ahora vende "tableros vivos", una forma de computacion ubicua. 42 Estos tableros tienen una cornputadora en su interior que puede comunicarse con otros tableros vivos en cualquier parte del mundo; el tablero vivo tambien puede obtener informacion de cualquier base de datos global. Xerox esta vendiendo estos tableros tan rapido como puede fabricarlos. Los dfas en los que los gerentes se reunfan en una sala cerrada, con un pizarr6n 0 un tablero de hojas de papel estan destinados a ser parte de la historia.
CAPITULO 6
Toma de decisiones: La escncia de la labor del gerente
215
LOS GERENTES RESPONDEN A /lEL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 1
La materia prima a la que Gao Yuxian tiene acceso, cuenta con '.m potencial de valor muy elevado. Yo sugeriria que emplece por plantearse algunas preguntas como; lque podemos ofrecer?, lquienes son nuestros c1ientes potenciales?, lque podemos proporcionar a esos clientes que consideren de alto valor? La respuesta a la primera pregunta es sencilla y resulta importante que Gao no limite su ambito al contestar la segunda. Es el tercer plantea miento (el que crea valor para el c1iente) del que depende el exito de cualquier negocio. Tengo la impresion de que la base de datos de Gao es tan enorme, que se vuelve imltil. Antidpar las'necesidades de clientes futuros tamblen es muy dWcil. Hacer demasiado enfasis en esto tambien puede poner limitadones en su compa."'lia que tal vez mas tarde no pueda superar. El dilema describe una base de datos que puede proporcionar unumerosos resumenes por categorfas". Yo sostendrfa que esto no es 10 que sus clientes necesitan. Veo el desaffo de Gao de proporcionar valor en apoyar su capacidad de acceso a esta base de datos segUn las necesidades cambiantes de sus clientes. Clerlo, debe propordonar algunos analisis estandar, pero puede sacar mayor provecho al analizar su base de datos en una gran variedad de formas a fin de encontrar una respuesta que sea de valor para sus clientes. Por ejemplo, ha conseguid6 a Procter & Gamble, uno de los mas gran des proveedo res de productos para el consumidor del mundo como cliente. Tal vez ellos necesiten informacion demogrMica por region, nivel de ingresos, tamario de Ia familia, edad, sexo o cualquier combinacion de esos facto res, EI trabajo que Gao hnce con los Laboratorios Bell es en mi opini6n Ia clave de su exilo futuro. Tal vez no pueda anticipar cualquier pregunta que puede plantearle un cliente, pero debe estar capacitado para reC1cciollar rapidamente a esa soHcitud del cliente. Las decisiones que Gao tome ahora van a establecer el tone pC1ra su compai'ifC1 en el futuro inmediato. Debe de cenirse a los puntos que 10 hacen distinguirse ante los ojos de sus c1ientes. Debe tomar la informaci6n bruta, darle cierto enfoque y no ponerse limita dones a 51 mismo. Esto funciona tanto para los individuos como pC1ra los negocios.
Lloyd Da\'is Vicepresidente y Gerente General Edinburg Manufacturing Company-Haggar Apparel Company Edinburg, Texas
216
PAR r E 2
D"jilliciol1 del ""l1P') del U,'(clIlt
LOS GERENTES RESPONDEN A "Et DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 2
El pensamiento YI en grado creciente/la planificacion estrab2gica es esencial para el posicionamiento exitoso de una compania. Con el 80 por ciento de All China en manos del Buro Estadistico. del Estado de Beijing Y con cierta asistencia tecnica y financiera deAT&T considero que el poten cial del exito esta en su sitio aun ruando los presupuestos y otros recursos. sean limitados. Yo haria participar a los empleados inferiores. al myel gerencial en el proceso de tom a de deci:siones. Normalmente, cuando los empleados tienen interes en la estrategia para el exito de la companla, la compaiiia tiene exito: con mayor frecuencia. La productividad subel en tanto que costosos errores demoras y otras actividades no productivas descienden. Yo a dos de mis mejores empleados: uno para que trabajara espedficamente con AT&T y otro can los Laboratorios BelL Estableceria equipos de trabajo autoadministrados y les asignarfa la responsabilidad espedfica de analizar la capacidad de All China para ser mas que una empresa de almacenamiento de datos. Insistiria en comparar nuestras propias recomendaciones con las de los Laboratorios Bell. Tambien integraria un grupo de trabajo autoadministrado para determinar espedficamente como puede All China computarizar registros sobre las principales . . . . . ..': plantas d e l ' . Podrian establecerse otros equipos para determinar por que el Buro Estadfstico del Estado l propietario mayoritario de AU China, no puede y no proporciona informacion a All China sin cargo. Considero que este es un problema de irnportancia vital y, si no puede resolverse como medio para reducir la tension en los recursos financieros de lei comparua,. debe darse una consideracion cuidadosa a1 futuro de All China como una aventura empresarial. Agotaria todos los esfuerzos por posicionar ala compania como una corporaci6n lucrativa no gubernamental que tuviera que sostenerse con sus propios recursos financieros dentro de un pedodo de tIes a cinco anos. Con la informacion aportada por todos.los empleados de All China, unidosen un compromiso de apoyo redefinidQ del Bun) Estadistico del Estado de Beijingl publicarfa un Plan de Iniciativa Estrategica que delineara los planes y marcos de tiempo de All China necesarios para poner en pnktica el plan y aprovechar la necesidad insaciable de informacion de empresas globales. Copias del Plan deberan ser proporcionadas a los. principales funcionarios gubernamentales chinos, aSl como a los ejecutivos corporativos de AT&T y los Laboratorios Bell con la esperanza de obtener un compromiso redefinido tanto del gobierno como del sector privado.
I
l
ShermnO Tate Vicepresidente, Arkansas Distribution Arkla Little Rock, Arkansas
Uneratl0!1S
RESUMEN
Este resumen esUi organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 184. 1. La loma de decisiones es un proceso de ocho pas os: (a) formulaci6n de un problema, (b) identificaci6n de crilerios de decision, (c) asignacion de peso a los criterios, (d) desarrollo de alternativas, (e) analisis de alternativas, (f) selecci6n de una allernati va, (g) puesta en praclica de la alternaliva y (11) evaluacion de la efectividad de la decision. 2. Se supone que e l tomador de decisiones racional tiene un problema claro, no tienel conflicto de obj~onoce focfas-:asopclones;tiene una clara preferencia de or- \ den, mantiene las preferencias constantes, no tiene restricciones de tiempo 0 costos y \ i elige una seleccion final que maximice los beneficios econOmicos. 3. Las premisas de racionalidad no tienen aplicacion en muchas situaciones porque: (a) la-1 capacidad de procesamiento de informacion de un individuo eslimitada, (b) los tomadores de decisiones tienden a mezclar soluciones con problemas, (c) las desviaciones perceptuales \ distorsionan la identificacion de problemas, (d) la informacion puede ser seleccionada mas por su facilidad de acceso que por su calidad, (e) los tomadores de decisiones con frecuencia tienen alternativas favoritas que contaminan su evaluaci6n, (f) los tomadores de decisiones con frecuencia incrementan su compromiso a una eleccion previa para confirmar su exactitud original, (g) las decisiones anteriores restringen las elecciones ac tuales, (h) pocas veces hay acuerdo sobre una meta Linica, (i) los tomadores de decisiones deben enfrentar restricciones de tiempo y costos y (j) la mayor parte de las culturas organizacionales desaiienta que se asuman riesgos y se busquen alternativas innovadoras. 4. En el proceso de toma de decisiones perfectamente racional: (a) el problema es
identificado como importante y relevante, (b) todos los criterios son identificados,
(c) todos los criterios son evaluados, (d) se genera una !ista amplia de alternativas, (e) todas las alternativas son evaluadas comparando los criterios y pesos de la deci sion, (f) la decision con el valor economico mas elevado es la elegida, (g) todos los miembros de la organizacion adoptan la solucion elegida y (h) el resultado de la decisi6n es evaluada objetlvamente contra el problema original. 5. En el proceso de toma de decisiones racionalmente limitado: (a) el problema elegido es visible y refle;a los intereses y antecedentes del gerente, (b) se identifica una serie limitada de criterios, (c) se construye un modelo simple para evaluar criterios, (d) se identif1ca una serie de alternativas similar, (e) las alternativas son evaluadas tras otras, (f) la busqueda continua hasta que se encuentra una solucion satisfactoria, (g) la poll. tica y el poder influyen en la aceptaci6n de la decisi6n y (h) el resultado de la decisi6n es evaluado comparando los intereses personales del evaluador. _
6. Los gerentes enfrentan problemas bien y mal estructurados. Los problemas bienj estructurados son di~ectos, familia:es, definidos con facilidad y resueltos mediante la toma de decisiones programadas. Los problemas mal estructurados son nuevas 0 poco comunes, incluyen informacion ambigua 0 incompleta y son resueltos por medio de decisiones no programadas. 7. Una descripci6n de los estilos de toma de decisiones indica que hay quienes evitan los problemas, los solucionadores de problemas y los buscadores de problemas. Otro 1 punta de vista es que hay tomadores de dec:siones analfticos, conceptuales, directivos \ J y del comportamiento. 8. La situaci6n ideal para tomar decisiones ocurre cuando el gerente puede tomar deci
siones acertadas porque sa be el resultado de cad a alternativa. Tal seguridad, sin em
21 B
PARTE 2
bilrgo, pocas veces sc prcscnta. Una situacion mucho mas comun es 103 de riesgo cuando ct tomador de decisiones puede estimar I., posibilidad de ciertas "Iternati ViiS 0 resultados, Si no se dispone de certidumbre 0 de estimados de prob"bilidades rillonables, se da la incertidumbre y I" cleccion del tomador de decisiones lcndra la influencia de I~ intuicion, 9, Los grupos ofrecen ciertas vcntajas: informacion mas completa, mas allernativas, creciente aceplacion de una solucion y mayor legitimidad, Sin embargo, 10$ grupos consumen tiempo, pucden ser domin"dos por una minoria, crear presiones para con formarsc y diiuir la responsabilidad, 10, Cuatro form as de mejorar Iii toma de decisiones en grupo son la tormenta de ideas, la tecnica del grupo nominal, la tecnica Delphi y las reuniones electroniG15.
PREGUNTAS DE REPASO
1, lCuales, si las hay, son las diferencias entre la solucion de problemas y la toma de
decisiones? 2, Teniendo cada vez un numero mayor de gerentes que utilizan computadoras, lse ran capaces de tomar decisiones "mas racionales"? lPor que 0 por que no? 3, lQue es una decision satisfactoria? 4, lCual es la diferencia entre una regia y una po/ftiw? 5, LPorque favorecerfan los altos ejetutivos de una organizacion el desarrollo de una
amplia gama de decisiones programadas para gerentes de nivel medio 0 bajo?
6, lEs mas importante el orden en el que las alternativas son consideradas bajo supo siciones de racionalidad perfecta 0 de racionalidad Iimitada? lPor que? 7, lQUe es el pensamiento de grupo? lCwlles son sus implicaciones en la toma de decisiones? 8, lQue papel debe desempei'iar la creatividad en la toma de decisiones? [Por que?
9. lSe lIamarfa a usted mismo un pensador sistematico 0 intuitivo? lCuilles son las implicaciones en la toma de decisiones de esta categoria?
10, LPueden ser entrenados los gerentes para ser mejores tomadores de decisiones? De
ser aSI, lcomo? De no ser as!, lPor que no?

1, lPor que pod ria describirse la toma de decisiones como "Ia esencia del trabajo de
un gerente"?
2, lComo puede la cultura de una organizacion influir en la forma en la ~q ue los geren tes toman decisiones?
3, Supongamos que usted es el presldente de un grupo de trabajo comunitario encar gado de presentar ideas para que los residentes recic;en sus desperdicios. l Que enfoques podria utilizar para que el grupo genere ideas creativas? lCual elegiria us ted? LPor que? 4, [Por que considera que las organizaciones han incrementado el uso de grupos y equipos para tomar decisiones en los ultimos veinte arios? lCuando recomendaria usted utilizar grupos 0 equipos para tomar decisiones? 5, [Por que considera que las organiza60nes necesitan tanto pensadores sistematicos como intuitivos?
Toma de decisioncs: La eser,cia riP I, I>hn' rl~1 ,.ocon'"
CAPiTULO 6
.,111
ERCICIO DE AUTOEVALUACrON
iCual es su habllldad Intultlva?
Para cada una de las siguientes preguntas, seleccione la primera respuesta que Ie lIame la atencion, encerrando en un cfrculo la letra de dicha respuesta. Sea sincero consigo mismo.
1. Cuando trabaja en un proyecto, usted prefiere a. que Ie digan cual es el problema, pero que Ie dejen en iibertad de decidir como resolverlo b. Tener instrucciones muy claras acerca de como solucionar el problema antes de empezar
2. AI trabajar en un proyecto, usted prefiere trabajar con colegas que son a. Realistas b. Imaginativos 3. Usted admira a las personas que son a. Creativas b. Cuidadosas 4. Los amigos que usted e!ige tienden a ser a. Serios y trabajadores b. Interesantes y con freeueneia emocionales 5. Cuando pide a un colega su opinion sobre un problema propio, a. Poeas veces 0 nunca se molesta si cuestiona sus suposiciones basicas b, Con frecuencig,se molesta si cuestiona sus suposieiones basieas 6. AI iniciar el dfa, aeostumbra a. Poeas veees hace 0 sigue un plan especffico b. Primero hacer un plan a seguir 7, AI trabajar con numeros usted encuentra que a. Pocas veces 0 nunca comete errores de hechos b. Con frecueneia eomete errores de hechos 8. Encuentra usted que a, Poeas veces suefia despierto durante el dia y en realidad no disfruta haccrlo euando sueede b. Con frecueneia suena despierto dl:rante el dla y disfruta hacerlo 9. AI trabajar en lin problema a. Pre/iere seguir las instrueeiones 0 r>::glas cu.1f1do Ie son proporcionaoas b. Con freeuencia disfruta evitar las imtrucciones 0 reglas que Ie ;on presenlad,,;
10. CU.lndo trilta de reunir algo, usted prcfiere
J.
Instruccioncs eS(fitas
pilSO
PdSO
b. Una imagen de c6mo el asunlo debc verse Llna
sabre corno rcunir la informacilin VCl termin,1do
220
PAll rE 2
Dl'i;n;c;6n dd
r.l1npo del (jl'I'PIli<'
11. Usted considera que la persona que mas 10 irrita es aquella que parece ser a. Desorganizada b. Organizada 12. Cuando surge una crisis inesperada que debe enfrentar, a. La situacion 10 Ilena de ansiedad b. Lo emociona el reto de la situacion Vea la clave de calificaciones a partir de la pagina CC-1.
Fven!e: Weston H. Agor, ALM Survey eEl Paso TX: ENP Enterprises, 1989), Parte I. Can aulor;zacion,

AI tomar decisiones de contratacion, los gerentes con frecuencia deben enfrentar dile mas eticos, Veamos la siguiente situacion: Su compania esta anunciando que necesita una persona para que trabaje en
su area de responsabilidad. La persona que ocupe esta posicion sera impor
tante porque su trabajo tiene un impacto directo en la calidad y la cantidad
de su desempei'io. Uno de sus amigos de la universidad necesita trabajo y
usted considera que esta calificado para el puesto. Pero considera que podrfo
encontrar candidatos mejor calificados y mas experimentados si busca un
poco mas.
PREGUNTAS
1. lQUf~ haria usted? lPor que? lQue factores influirian en su decision? 2. lQUe Ie dirfa usted a su amigo? 3. LPueden las organizaciones desarrollar procedimientos, reg las 0 pollticas para re solver situaciones como esta? De ser as!, lcuales? De no ser asi, LPor que no?
CAI'I1ULO 6
[omi! de dt'(i;.ul\cs: ~"elcllda de In labor del gerl"\\c
221
Win
Winfield, Kansas
A:
DE:
Stuart Brown, Funcionario de Operaciones Senior; JoAnn Grant, Funcionaria de Auditorla Senior y LouisHernandez, Funcionario de Mercadotecnia Senior Anne Hughes, Vicepresidente de Planificaci6n
Como ustedes saben, nuestro cansejo de directores recientemente aprob6 ofrecer una tarjeta de credito WNB a 105 estudiantes de /a universidad. Como 10 hemos discuUdo muchas veces al desarrollar 10 propuesta, la operaci6n de 10 tarieta de credito afectara todas sus areas de responsabilidad. Ya que varios empleados del Banco estaran evaluando la solicitud de la tarjeta de jo para desarrollar un procedimiento estandarizado y reg las apropiadas para que ellos las sigan. Par favor esbocen el procedimiento que ustedes creen es el mejor para esta tarea y las reg las que consideren que son apropiadas, en un informe de una pagina, para que me 10 presenten a finales de esta semana. Lo revisare durante el fin de seman a y 10 discutiremos eJ lunes pr6ximo.
crMito en diferentes momentos, me gustarra que los tres integraran un grupo de traba
Este es un caso ficticio de 10 que leT una situacion real. Fue elaborado con propos:los didacticos y su intencion no es reflejar positiva 0 negativarnente las praclicas adminiSlralivas del
Winfield National Bank.
222
PARTE 2
Transformando a Tata
Ratan Tata, de eineuenta y seis anos y presidente del grupo empresarial mas grande de la India,quiere transformar su amplio eonglomerado en un eompetidor global modemo. No obstante, para haeerJo debe reunir euarenta y seis eompanias muy diferentes que manufacturan una amplia gama de productos que van del acero al teo No sera facil para el grupo Tata con ingresos de 5 mil mill ones de d61ares. En la . aetualidad no existe una estruetura administrativa Unica que eoordine el imperio y muchos de los principales ejeeutivos administran sus erilpresas como senores feud a les. Estos tomadores eorporativos de decisiones han operado sus empresas de manera aut6noma con poca interferencia 0 guia de la oficina matriz y con un minima de eooperaci6n entre enos. Sin embargo, con el empuje de Tatapara convertirse mas en una fuerza global, tendran que cambiar su forma de hacer negocios. Ademas, yolver se competitivos a rovel global significa que Tata ya no podra euidar y operar plantas para muchas villas Indias en las que estan ubicadas sus plantas de manufactura. En las oficinas generales de Tata en Bombay, Ratan ha deddido rees trueturar y adelgazar Ia empresa haciendo enfasis en algunas indus trias dave y vendiendo negodos que no se ajustan 16gicamente a esas indus- ' trias. La visi6n de Ratan induye eonvertirse en un tider mundial en autos para pasajeros, diseno y servido para program as de computo, y consul toria. Para poner en practica esta visi6n, las empresas Tata que son parte de las pocas industrias clave ya han formado sodedades conjuntas yalianzas estrategicas con un mlmero de entidades eorporativas globales bien conocidas, . entre las que se cuentan AT&r, Mercedes-Benz, Silicon Graphics e IBM, por mendo nar unas cuantas. Conforme la India realice una transferencia de exito hada la eeonomia mundial, Ratan Tata y su Grupo Tata esperan marcar el camino. Sin embargo, todavfa tienen muchas dedsiones diffdles frente a ellos. '
PREGUNTAS
1. lQUf~, tipos de problemas de decision y de decisiories enfrenta Ratan Tata? lC6mo 10
sabeusted? 2. Al tomar dedsiones aeerea de Ia direcci6n futura su compaflfa, lque tipo de estilo de dedsiones pareeeria el mas apropiado p~a Ratan Tata? Explique su eleeci6n. '3. Con un grupo tan independiente y aut6nomo de ejecutivos de alta gerencia en el Imperio 1ata,lseria la toma de tieeisiones en gropo efieaz y eficiente? lPor que, 0 por que no? lQuerecomendaria usted? '
Fuenle: Pete Engardio y Shekhar Hattangadi, lndia's, Mr. BusinessH,.Businjs Week" 18 de abril de 1994, pags. 100-101.
CAPITULO 6
Toma de decisione5: La Sencia de la labor del gerente
223
Toma de decisiones al estilo de un detective

La patrul1a de los casos congelados, dos rudos y obstinados detectives de homicidios del departamento de policia de Boston. Los polidas de los casos congelados empezaron a trabajar a finales de 1991. Desde entonces, han cerrado los expedientes en 29 homicidios, muchos de los males habian sido abandonados muchos arros atras. Ni siquiera pensaria usted que estos detectives representan 1a quintaesencia de la toma de decisiones. Sin embargo, unanaIisis mas cuidadoso de las actividades y acciones de 1a patrulla de los casos conge lad os nos muestra un ejemplo extrano y desacostumbrado del proceso de toma de decisiones. lQue es un "caso congelado"? Panluna persona no inforrnada y el novato, es un viejo caso de asesinato que nunca fue resuelto. Se trata de casos que ningun detective de la polida quiere tocar porque, en muchos casos, la pista que lleva al asesino se ha "congelado". La mayoria de nosotros supondria que los casos congela dos simplemente son insolubles y que el asesino 0 asesinos habran escapa do. No obstante, los dos personajes que integran la patruna de casos conge lados de Boston consideran que el tiempo actua a su favor. Existe una regIa entre los detectives de homicidios de que, SI un asesinato no es resuelto den tro de las primeras 48 a 72 horas, las posibilidades de resolverlo caen sorprendentemente. Aun aSl, la patrulla de los casos congelados va contra Ia sabiduriaconvencional y encuentra que el tiempo con frecuencia esta a su favor. Uno de lSls _detectives dice: "cierto numero de casos como estos, mejoran con la edad, porque conforrne las reladones se deterioran, las personas estan ahora dispuestas a hablar acerca de una persona sobre la que no dirian una palabra hace algunos anos". Y los detectives de Ia patrulla de los casas congelados hacen caso a sus intuiciones, a sus "sensaciones" acerca de un caso. Aunque las intuiciones sean una de las habilidades basicas de cualquier detective, Ia patrulla de los casos congelados va mucho mas a11a. Su creatlvidad al seguir sospechosos de asesinato y seguir 1a pista a esos individuos es aso!l1brosa. Porejemplo, juegan con nurnerosas varii\ciones del nombre de un sospecho so para ver si esa pista los lieva a alguna parte. Pueden sustituir el nombre interrnedio del sospechoso, usar el nombre de soltera de la madre 0 el apodo del sospechosoe intentar varias combinaciones para ver si algo sale de ello. En un caso, los detectives de casos congelados tenian en sus manosun expediente sin documentaci6n, sin huellas digitales, sin fotograflas. Todo 10 que ten ian era un pedazo de papel que deda "HAW Rebecca". Al conducir por las calies un dia, Ies surgie una idea. Las iniciales HAW podrian significar marido y mujer eningles. Siguiendo esta idea, finalmente encontraron evidenda suficiente para condenar al asesino. . Uno de los detectives de la patrulla de los casos congelados pasa sus horas libres jugando ajedrez en la Plaza Harvard. Le gusta aplicar el juego del ajedrez para resolver las investigaciones de los casos que Ie son asignados. Segtin el, tener exito en el iljedrez significa pensar en 10 que su oponente estii por hacer y por que 10 hace. Usted trilta de reflexionar en Ia ultima jugada y las antedores para ver que podria hacer en jugadas futuras. La misma tecnica tiene aplicaci6n en la patrulla de los casos congelildos al investigilr e intentar resolver estos casas de llsesinato dificiles de soillcionar.
PREGUNTAS
1. 2.Como caracterizarfa usted el tipo de problemas y el tipo de decisiones que la patru lla de casos congelados enfrenta? Expliquelo. 2. ,Que ejemplos de generaci6n de ideas y creatividad encuentra usted en la forma en que la patrulla de los casos congelados tom a decisiones? . 3. ,Que podrian hacer los tomadores de decisiones de una organizaci6n para aprender de los integrantes de la patrulla de casos congelados? Disc1i.talo.
Fuente: "The Cold Case Squad, ABC News Prime!ime, 14 de julio de 1994.
Dc:SPUES DE LEER ESTE CAP[TULO, 'ERA CAPAZ DE: .

-1 Detlnfr la planlflcacl6n . J. Expllcar los beneficlos
PARTE
potenclales de la planlflcaclon
,.3 DlsUngulr entre planes estrateglcos y operaclonales 4 Establecer cuando son
preteribles los planes
direcclonales a los planes
especiflcos
5 Distingulr entre planes de uso !Jnico yestrategicos
6 Identificar tres factores .
de contingencia
en la planificacion
Planificacion
7 Explicar el concepto
I de compromiso
, Explicar por que los compromisos establecidos por una organizacion podrian no ser sus objetivos reales APO representativo
\g Describir un programa
10 Explicar como e! APO usa metas como motivadores
.lela ptanitiCaci6n
Imagine que vive en un mundo en e! que todo (cada aCcion, actividad y
tarea) fue planificada para usted. No tuvo que tomar decisiones acerca
de que hacer 0 como hacerlo. Luego imagine que de pronto un dfa se Ie dijo
que usted tendrfa que hacer todo por sf mismo. Y no solo se esperaba que
10 hiciera sino que tenia que hacerio para sobrevivir. Decir que esto serra un
Fundamentos
reto monumental probablemente serra hacer una declaraci6n muy modes

tao No obstante, Vagit Alekperov enfrenta esta situaci6n en Moscu. 1 Aun
que no se trata de la supervivencia de A!ekperov, sino de la de su compa
Aia, que esta en juego.
Alekperov es la cabeza de Lukoil, una compania petrolera que fund6 a
finales de 1991. Desde las oficinas corporativas de Lukoil en el centro de
Moscu, Vagit trata de dejar su huella en la industria petrolera rusa. Una
innovaci6n que introdujo fue reunir las tres ramas de la industria (explora
cion, refinaci6n y distr:buci6n), un proceso de separaci6n costoso que es
un remanente del antiguo sistema de panificaci6n burocratica estatal. Este
227
logro lIeva varios meses de convencimiento, negociacian y regateo con otras empresas petroleras rusas. Como la parcialmente privatizada compania petrolera mas grande de Rusia, Lukoil, que contrata a 100,000 trabajadores, ahora abarca tres companfas de exploracion petrol era, dos refinerfas, ocho companfas distribuidoras y alrededor de 100 afiliadas regionales. En 1993, Lukoil produjo casi 1 millon de barrlles de petroleo al dia y refina 375,000 barrlles diarios (una cantidad superior ala mitad de 10 que Kuwait producfa). Lukoil tambh'!n tiene una importante participacian en ocho bancos y sus propias companfas de seguros y fondos de inversion. No obstante, por talentoso 0 experto que sea en los aspectos tecnicos de la industria, Vag it reconoce que el aspecto administrativo del negocio de Lukoil es su punto mas debil. EI entrenamiento gerencial ha side minimo y el poco que hubo fue insu ficiente para preparar a los gerentes para competir en una economfa de mercado globa!. Bajo la antigua economfa sovietica, los gerentes hacfan muy poco, si 10 Ilegaban a hacer, de planificacion para sus organizaciones. Los objetivos y planes para alcanzar esos propositos eran establecidos por una agencia gubernamental en la burocracia cen tralizada. No habra necesidad de preocuparse si esas metas eran realistas 0 si se logra, ban 0 no. La planificacion que se daba estaba muy estructurada y era inflexible. Ade mas, bajo la antigua economia de planificacion central sovietica, la planificacion de negocios no cubrfa el tipo de informacion decisiva para administrar un negocio orientado al mercado. Ahora que las reg las del juego han cambiado, ge rentes como Vagit Alekperov encuentran que deben aprender a plani ficar. Saber que y como planificar es decisivo para la habilidad de Lukoil para sobrevivir y prosperar en un mercado competitivo global. LQue tipos de planes cree que Alekperov considerarfa mas utiles?
"QUE HARiA USTED?

En este capitulo presentamos los elementos basicos de la planificaci6n. La informacion es exactamente la que alguien como Vagit Alekperov, quien reconoce la importancia de Ja planificaci6n, necesita saber. En las paginas siguientes cono cera la diferencia entre planificaci6nformal e informal, por que planifican los gerentes, los diversos tipos de planes que uti iizan, los factores de contingencia clave que influyen en el tipo de planes que los gerentes usan en situaciones distintas y el importante pape! que los objetivos desempenan en la planificacion.
DEFINICION DE LA PLANIFICACION
,LA que nos referimos con el termino p/anificacion? Como establecimos en el capitulo 1, ria planificaci6n requiere definir los objetivos 0 metas de la organizaci6n, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqufa completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines (que hay que : hacer), como de los medios (como debe hacerse). ~ ~f1a definici6n mas deLa planificacion puede presentarse en terminos de_siJ~s for rTial,o informal. Todos los gerentes parlicipan en la planificacion, pero pod ria ser solo en un plano informal. En la planificacion informal, nada queda por escrito y casi no se c0rTiparten .objetivos con otros. la or'ganizaCi6n. Esto descr;be c6mose"re-cilTiaTa planificaci6n en muchos negocios pequenos; el gerenle propietario tiene una vision de a...Q.nc!e,.qlJ.ie.re,ljegar y <;:0rTl(),hilcer!o. La planificaci6i,es general y care'cedecontinui~
en
228
PARTE 3
Planificacion
dad. Por supuesto, la planificacion informal existe tambi~n en~Jguf!as org9.fllzaciones _. g;ancres y algu-riosnegocios pequefios tienen planes formales muy ~omplejos. -AI emplear el termino planifiG~Cion en esta obra, nosreferimos a la planificacion formal. I Se definen objetivos especificos para cubrir un periodo de arios. Estos objetivos estan por I escrito y a disposicion de los miembros de la organizacion. Finalmente, existen programas I de accion especificos para ellogro de estos objetivos; es decir, la gerencia define clara mente ' Ie: senda que quiere seguir para ir de su posicion actual a la que desea estar. '
PROPOSITOS DE LA PLANIFICACION
deben planificar los gerentes?Porque asi~~_g_~.ti.n.e una direccion, se ~~duce eI ii1Jp.i!lJ.O d~Lcambio, se minimiza el desperdicio y 1o superflu'o'y"seeslablecen los crite QQs_U.!jlj~9d.os para controla-i:"'--.- . . .. La planificacion establece un esfuerzo coordinado. Da direccion a los gerentes y los no gerentes por igual. Cuando los empleados saben a d6nde va la organizaci6n y I con que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, \ cooperar entre ellos y trabajar por equipos. Sin !a planificacion, los departamento,-' podrian estar trabajando con propositos encontrados e impedir que la organizaci6n se mueva hacia sus objetivos de manera eficiente. Puesto que obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar el cambio, consil deraT el impacto del mismo y desarrollar respuestas apropiadas, la planificacion reduce I la incertidumbre. Tambien esclarece las consecuencias de acciones que los gerentes podrfan tomar como respuesta al cambio. .J La planificacion tambien reduce las actividades traslapadas e inutiles. La coordinaI,1 cion antes de los hechos probablemente seiialara el desperdicio y 10 superfluo. Ademas, cuando los medios y los fines son claros, las ineficiencias se vuelven obvias. I Finalmente, la planificaci6n establece objetivos 0 estandares que se usan para con \ trolar. Si no estamos seguros de 10 que tratamos de alcanzar, Lcomo podemos determi nar si 10 hemos logrado 0 no? En la planificaci6n desarrollamos los objetivos. En la \ fun cion de control, comparamos el desempefio actual contra los objetivos, identifica- 1\ mos cualquier desviacionimportante y tomamos las acciones correctivas necesarias. 1:1 planificacion, no--.habria ninguna forma de poder controlar.
~ -~-~
L~
PlANIFICACION Y DESEMPENO
[Los gerentes y las organizaciones que planifican tienen un mejor desempeAo que las que no 10 hacen? Por intuicion usted esperarfa que la respuesta fuese un sf terminante. Las evaluaciones de desempefio en organizaciones que planifican son generalmente positlvas, pero no debemos tomar eso como un apoyo absoluto a la planificaci6n for~ mal. No podemos decir que las organizaciones que realizan una planificaci6n formall sobrepasan el desempefio de las que no 10 hacen. I Se han realizado numerosos esludios para probar !a relacion entre la planificaci6n yer Basados en ellos, podemos lIegar a las siguientes <;gnc:lu~ones. P!lmer.o, en terminos generales, la planificacion formal esta asociada con mayores utili mayor rendimiento de los activos y olros resultados financieros positivos. se gunao lugar, la cal{d(]d~del proceso de planificacion y la implementacion apropiada de los planes probablemcnte contribuya mas a un alto desempefio de 10 que haria la extension ~~ p.laf2ificaci6n. Finalmente, en estudios en los que la planificaci6n formal no 1ev6 a un mas alto desempeno, el entorno fuc el culpable. CUilndo 105 reglafTlentos 9Llpernament,a. lo~ go.Qerosossindicatos laborales y fuerzas del cl'1torno similares restrinjan las ogcio nes de los gerentes, la plilnificaci6n tendra un impacto menor en el desempefio de la
orgailizaci6n. LPor que? Porque la gerencia tendril menos elecciones para planificar aller nativas viables. Por ejcmplo, la planificaci6n pod ria indicar que una empresa manuraclu rera deberia producir un numero de sus partes clave en Taiwan para poder competir con los rivales extranjeros que tienen bajos precios. Pero si el sindicato obrero de la firma prohlbe expresamente en su contrato la transferencia de trabajo al exlranjero, el valor del esfuerzo de planificacion de la empresa se vera reducido significativamenle. Impaclos sustanciales del enlorno tambien pueden minar los planes mejor elaborados de una orgd nizacion. En condiciones de tal incertidumbre del entorno, no hay motivo para esper,lr que las empresas que planifican tengan un mejor desempeFio que las que no 10 hacen.
[MITOS ACERCA DE LA PLANIFICACION

No deja de haber ciertos mitos y malentendidos ace rca de la pianificaci6n. Queremos identificar algunos de estos mitos comunes y tratar de aclarar los malentendidos que hay detrils de ellos.
1._L.qJ?tanircaci6n que .resultejnexacta es una perdida de tiempo. EI resultado final de la planificacion es s610 uno de sus prop6sitos. EI proceso en 51 mismo puede ser valioso aunque los resultados no lIeguen a su objetivo. La planificacion requiere que la geren cia piense a fondo que es 10 que quiere hacer y como 10 va a hacer. Esta aclaraci6n _puede ser importante por sf misma'[La gerencia que haga una buena labor de plani ficacl6n ~~~.<?~!~~ecci6n y prop~to, y la planificaci6n red_u~i@.~,,~fuerzo in uti!. ) Todo esto puede ocurrir aungl!~ l2.s.gbjeti\l.9.~ que se pretendan [10 se.a.n7cam:2_C!?S: 2. l La plar1i~~ar;l6!l puede.el{minQr.e( t;a!!J.bio. La planificacion no puede eliminar el cambia. Los cam bios ocurriran sin importar 10 que la administraci6n haga.[os gerentes planifi {jan con el fin de anticiparlos cambios y de desarrollar la respuesta mas efectiva a elias. 3. LQ.pl(]!Jlficoci6'lr~.Qllc.Jp flexipi/idad. La planificaci6n implica compromiso, pero se convierte en restricci6n s610 si la gerencia deja de planificar despues de hacerlo una vez. !-..a~.Qifl~~i6IlIi:~.una ~actividad. cOQtlQua. EI hecho de que los planes formales hayan sido discutidos a fonda y articulados ciaramente, puede facilitar su revisi6n mejor que una serie ambigua de suposiciones que algun ejecutivo tenga en mente. [Tambien, algunos planes pueden ser mas flexibles que otros.
~TI:.~~~~J!~E.s._J
b919rma mas popular de describir los planes organizacionales es RQU.l.Lamplit\,td (estra tegica versus operacional), marco femporar[corto versus largo plazo), ~specifici9ad (espe cifico versus direccional) y f~cja~~~~"uso (usa unico versus permanente). Sin embargo, tenga en mente que estas clasificaciones de planificaci6n no son independientes. Por ejemplo, los planes a corto y largo plaza estan intima mente relacionados con los planes estrategicos y operacionales. Los planes de un solo uso general mente son estrategicos, a largo plazo y direccionales. La tabla 7-1 delinea estos tipos de planes segun su categoria.
TABLA 7-1
..:' . .
AMPLITUD Estrategica .Operacional
.'". ..
",...
nPOs DE PlANES
:.
. ..
~
MARCO TEMPORAL A largo palO A corto plazo
ESPECIFICIDAD FRECUENCIA DE USO / Direcclona! Uso unico / Espedfico ~/ Permanente

/
----
-~
230
PARTE 3
Planlficaci6n
Planes estrateglcos en comparacion con operaclonales

Los planes, que tienen aplicaci6n en toda la organizaci6n que establecen los objetivos-1
generales de la empresa y buscan posicionar a la organizaci6n en terminos de su entornol
son lIamados planes estrategicos. Los planes, que especifican los detalles de c6mo sen3n
logrados los objetivos generales, son lIamados planes operacionales. LEn que se dislin-~
guen los planes estrategicos y 105 operacionales? Se han identificado tres diferencias:
m~~o temporal, ambito ysi inc!uyen 0 no una seried~~~~t!v9s.conociQ.Q.s_~teJ~org~ni
zac&n.l LOSl:i)a0..e~_oe.eracionare~tiend~!1 a cubrir peri(ldos_.!!l~~cor~().s. Por ejemplo, los
planes mensuales, semanales y diarios de una organizaci6n casi siempre son operacionales.
Los pla.':1E:.s_estr~tegicos tiencl,:n a in~l~ir.un perio9Cl fllasl~rgo,_n2Emalmente de cinco
anos 0 mas. Ti:lmbien cubren un punto de vista IT\~s af!lpliQ..Q~J9_.9rgilD~zaciQ!2Lse refie
ren menos a areas especfficas. Por ultimo, los planes e~tr..a~giso~_c.()mpre!lc!.e_ll.la
formul1\.ci6n de objetivos, en tanto que/os planes operacionales asumen la existencia de planes _~strat<~glco.s.
Planes aplicables en toda
objem:.Qs. Elan~~c:Je.~r~~i~.r:..ale_s.~efi.~.~.n_forr:nas.ge_lE.grar estos ~bjellvos.- ... la organizacion, cstable
Planes a corto plazo comparados con planes a largo plazo Los analistas financieros tradicionalmente describen los beneficios en inversiones a car ta, mediano y largo plazo. Los de corto plazo cubr~~menos de un ano. Cua!quier marco temporal superi~~.inco an~_~~~nsid.!=!.at:J~_9_~g..2..plazo. EI terminG intermedio es cualquier periodo entre los dos extremos. Los gerentes casi siempre emplean la misma terminologfa para describir los planes, aunque la organizaci6n puede establecer e.l pla zo quemejor Ie convenga. Para fines de claridad, en nuestras discusiones utilizaremos planes a corto plaza y planes a largo plazo.
cen 9i:liet,ivos generales y.p,?sidonan a la organj. zadon en terminas .de su entoma.

planes operaclonales .. Planes quee;t~blecen .detall!,:s..de ,como . se 10grar"1los objetivos
generales.
planes a corto plazo Planes que cubren menos de un ano. planes a largo'plazo Planes que van mas alia de cinco anos. planes especiflcos Planes que eltan clara mente definidos y no dan lugar 3 interpretaciones. planes dlrecclonales P:anes flexibles que establecen gUlas generales. plan de uso unlco
Pianes de uso que han
Planes espedflcos comparados con planes dlrecclonales Por intuici6n, nos parece correcto que los planes espedficos sean preferibles a los direccionales 0 a aquellos que tienen gufas vagamente definidas. Los planes especifi
costienenJ?!2j~~.'{~..Q9ramente q.!=finidos. No hay ambiguedad, no hay problemas de
malentendidos. Por ejemplo, un gerente, que busca incrementar las ventas de su em presa en un 20 par ciento en un periodo de doce meses, podrfa establecer procedi mientos, asignaciones de presupuestos, programas y actividades especfficos para a! canzar ese objetivo. Estos representan planes especfficos. Sin embargo, los planes especfficos tienen sus desvenJ.i'ljID-,"_Re!1uieren c:arid~)'.J.t1l sentido de previsibilidad 9.l!~_~Q!1JI:."fuen~:J.~.~o ..ex~st~. Cuando la incertidumbre es alta yJE..gerenciadebe ser flexible para poder responder a cambios inesperados, entonces es pr~feljbTe-usarpla-riesdireccionales.4 (Wase la figura 7-1.)' -. ----- Los_Q!ane~direcaOri-afes ider;flficanguias generales. Hacen enfasis perc no obJigan a IO~~I~.f1tes a objetivos 0 cu~r.5()s de.acciq.nesfJ.ecLfi~Q~. En-iugar'de'seguirun "pianespecf fico de acortar costos en un cuatro par ciento e incrementar los ingresos en seis por ciento en los proximos seis meses, un plan direccional podrfa tratar de mejorar las utilida
des corporativas de un 5 a un 10 por ciento en los proximos seis meses. La flexibilidad
inherente en p!anes direccionales es evidente. No obstante, esta ventaja debe sopesarse contra la perdida de claridad misma que sf proporcionan los planes especfficos.
l
Frecuencla de uso
Algunos planes organizacionales que desarrollan los gerentes tienen un caracter conti nuo, en tanto que otros se usan una soia vez. !:I!l.p.tal:u;i-"J:!~().g!}iC:9_S:J.UQ.pJjillJJjl..@..illJ1.I sola..2S~in disenado especificaiT1ente para hacerfr~lIteJl. lasnec:esidades de.l!na situ? cionuniccl...9u.e_s.e ha creado COffi() r~spuesta. a 9~c:i?t9.oE!sJ1.QfJrQgraIT1adas tomadas par ~~'2.~es. Por ejemplo, en 1990 cuando Mat<;ushita Electric Industrial Company ad-
sido disefiados
espEcificamente para
hactr (rente
a las necesidades
de una situaci6n unica y que se crear. como
respuesta a
decis;o~e5
no programadas tomadas por !os gerentes.
CAPITULO 7
Fundamental de la planificaci6n
231
Lora E. Rodenberg, Vicepresidenta y Directora de Mercadotecnia First Federal of Kansas City, Kansas City, Missouri
Describa 10 que hace usted en su trabajo. Mi trabajo como gerente de Mercadotecnia es ayudar a que cad a grupo de productos venda el mejor producto posible al precio mas competitivo y de la.manera mas efectiva. Necesitamos saber quienes son nuestros clientes, que servicios usan, por que prefieren trabajar con nosotros, que necesitamos para mantenerlos satisfe chos y como podemos obtener mayores negocios de ellos y otros como elios. Aunque tengo una descripcion de puesto"oficial" que establece mis deberes y respon sabilidades, con frecuencia participo en otras funciones de la organizadon que no estan directamente relaciona das con la mercadotecnia. Por eso es que las empresas agregan esa ultima rase- "desempei1ar otros. deberes. que se Ie asignen", en toda descripcion de puestode un gerente. Los verdaderos gerentes (personascapaces que en verdad administran, no personas falsas con un titulo) son adaptables. En muchas ocasiones se les asigna un proyeeto, este relacionado 0 no con su area, simplemente porque su jeIe sabe que podran hacerlo.
leual es su parte favorita de ser gerente? Me gusta hacer que las casas funcionen. Como gerente de Mercadotecnia, partidpo en practicamente cada etapa del desarrollo de un producto y servicio. Y si bien en ocasio nes puedeser tedioso desarrollar a posicionar un producto, hacer que los sistemas fundonen para la entrega, ponerle precio, promoverlo y establecer un procedirniento; para rastrearlo, es maravilloso, en cambia poder relajarse despues de que el trabajo ha sido hecho y ver que el producto se convierte en un exito. Dado que trabajo con todas las areas de servicio de nuestra organizacion, tengo la oportunidad de partidpar en una variedad de proyectos con muchas personas diferentes. Tambien trabajo con un grupo de personas fuera de la empresa como vended ores, proveedores y educadores.
HABlAN
lCual es Iaparte de ser gerente que menos Ie gusta? Como gerente, usted es quien gana el buen dinero, por asf decirlo, ya que las dificulta des son Sli responsabilidad. Si alguien de su equipo cometeun error, un buen gerente apaga el fuego y arregla el problema. Es un "error terrible" culpar a su gente cuando usted es quien esta a cargo de sus acdones. Si bien esta es parte de mi tarea, no me agrada. No tiene nada de divertido enterarse que algo salio mal en un proyeeto. En ocasiones los err ores no tienen consecueneins. En ocasiones, son enormes. Su categorizaci6n la determinan las consecuendas economicas. Un error es un error yen cualquier ocasion en que ocurre, Ie hago frente, pero francamente, preferiria no hacerIo. lHa tenido que enfrentar dilemas eticos en su trabajo? ,Puede declrnos c6mo los manej6? Al participar en el juego Escn'ipulos, es fncil tomar In decision "carrecta" en una situation determinuda. En la realidad del ce.ntro de trabajoJ no hay respuestas fnciles. Hay otros lactores que siempre intervienen en cualquier dUema etico. Politicas de la
232
PARTE 3
PI~niricacicin
filosoffa personal, leyes 1aborales y la politicade ofidna con frecuencia que estos dilemas sean mas diliciles de manejar. Una situaci6n que sobresale y a tuve que enfrentarme era la de un empleado de verano que nueslra empresa contrat6. Este individuo era brillante, agradable y tenia un buen desempefio ruando lrabajaba, perono crefa que las polfticas de la compania tenfan aplicaci6n para iH (en caso relativas a un exagerado numero de llamadas personales en horas de trabajo, inc1uidas llamadas a una lfnea pomografica). Aunque las politicas Ie fueron explicadas y repetidas en varias ocasiones, finalmente tuve que despedir a la perso na. Hubiera side mucho mas fadl para mr ignorar 10 que ocurria con el empleado, ..aprovechar el trabajo que pudiera sacarle y anotarlo en ellibro de las experiencias ya que solo se tratabade un emplead.otemporaLPero, Lque se dirfa de 10 que espero de im empleado, cualquier empleado? lQue diria eso acerca demi departamento en asurespeto a las poHticas de la comparua? LEs justa pedir a alguien mas que trabajo y ser tolerantecon alguien mas que esti fallando solo por sacar su adelante? zQue tipo de ambiente de trabajo produce eso a final de cuentas? que espera que sea diferente su trabajo dentro de cinco afios? :En mi organizadon considero que ya estamos viendo las tendencias del futuro. Pronto no existira 10 conace como un "vigilante administrativo". Los gerentes se estan .rn""",rn""rlln yseguiran siendogerentes de trabajo.Quienes buscan empleo dehen com nnpT\ri<>r que un titulo, cualquiertituIo, no es ya una garanuapara conseguir trabajo,aun antes considerados puestos "no especializados" eJ11p.iezan a exigir un mayor nivel de ,a.u.wu:au't:~ Sera obligatorio canacer de computacion.Uno necesitaserhabiIcon las . yt:l."U."l".Se necesitanhabilidades tecrucas. Hay que respetarlas reglas.Bay que ser de 10 que se Ie estapagando. Hay que asumirla responsabilidad de sus aetos. lQueconsidera q~~~s iomasimportante que h~ce un gerente? lPorque? ... Creoquehay tres perspectivas en 10 que es e1 aspecto mas importante de ima ,buena administraci6n. Unaes la perspectiva de 1acompaiUa.Ante todo, la empresa quiere que elgerente haga las .cosas rapida, eficientemente,.almenor costo posible, con e1 esfUerzo ~o y con resultados extrao~dinarios. Gtra perspectiva es lade1 subordi~ nado.Muy en fondo, casi todos losempleados soloquieren ser tratadospor sus . gerentes con equidad. Quieren que su gerente comunique, sea honesto, comparta .. expectativas, dirija sus esfuerzos, pero que tambien trabaje conellos,asuma responsa bilidades, reconozca sus esfuerzos, resuelva problemas y comparta el credito. La ultima perspectiva es ladel gerente. Creo que la parte mas importante de mi trabajo como gerente es equilibrar.Sihago el trabajo'como debe hacerse,estay haciendo 10 que es mas importante desde la perspectiva dela compania y haeer 10 quees mas importante desde la perspectiva demis subordinados. .. .. .,
HABlAN
el
lQuehabilidades considera que un gerente deexito n~cesita?~" 'Con eHin de tener exito en suposici6n,considero que en primer termino un gerente . neeesita ser adaptable. Hay que ser capaz de trabajarcon prioridades multiples y al . ... nUsmo Hempol mantener tanto a su jefe como a sus empleados enrelativa paz. Las ;-; habilidadespara manejar gente son una obligaci6n para un gerente de exito. Los buenos .gerentes tambien necesitanhabilidades para resolver problemas. Como gerentetendra que enfrentar problemas de to do tipo. Ypuesto que usted no puede hacerlotodo,los, gerentes tienen que saber cuando y c6mo delegar a los demas.Otras habilidades que <;:onsidero son iinportantes, incluyen que los gerentes de exito se coinuniquen con todos; yen e~ panorama mas amplio; son Hderes) y siempre.debenser sinceros y justos.
CAPiTULO 7
Fundamentos de 13 plilnilic.:lcion
233
Figura 71
Planes especiflcos frente a dlrecclonales
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ChurchillRd,
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Church Av,' .. Winthrop Rd. Maitland Av.
Churcll/lV. Winthrop Rd. Maitland Av,
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Planes dlrecclonales
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Planes especfflcos
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quirio MCA Inc (Ia empresa de cine, television y grabaciones) sus ejecutivos de alto nivel disenaron un plan de uso unico para guiar la adquisicion. Fue una situacion unica, de una sola ocasi6n, que era poco probable que los gerentes corporativos volvieran a enfrentar. Y, a principios de 1995, Mat?ushita vendio sus intereses en MCA a Seagrams" una empresa can'adiense; otro ejemplo de un plan de uso unico.. . E~ ccmtras.te, los. J~Ji'I!les. p~,I".f!l,anen~~~on. p.la!l~s_fonstantes.q~<:"pJ:.o porcionan ~s para 3l_c!ividade.q~.e se repjte~dentro de la organizac19.n. Los planes constantes se crean como respuesta a decisiones programadas que los gerentes toman, ~.incllJyen las polfticas, reglas y procedimientos que definimos en el capitulo anterior sobre la toma de decisiones gerenciaL Un ejemplo de un plan permanente es la polftica sobre acoso sexual desarrollado por la Universidad de Missouri. Este proporciona una guia para los administradores universitarios al desempenar sus actividades de trabajo.
FACTO RES DE CONTINGENCIA EN LA PLANIFICACION

En algunas situaciones, los planes a largo plazo son los preferibles, en otras no. De manera similar, en algunos casos los planes direccionales son mas efectivos que los especificos. lCuales son estas situaciones? En esta seccion describimos varios facto res de contingencia que afectan la planificacion. 5
planes permanentes Planes continUOI que propo!cionan guias para actividades repetidas de manera constanle en la organizaci6n y que se crean como respuesta a decisiones pro9!amadas que hacen los gerenles,
Nlvel en la organizacl6n La figura 7-2 muestra la relaci6n general entre el nivel de un gerente en la organizacion y el tipo de planificaci6n que realiza. En su mayor parte, la planificacion operacional domina las actividades de planificacion de los gerentes de menor niveL Conforme los jgerente,s ascienden en la jerarquia, su papel planificador adquiere una mayor orienta cion hacia la estrategia. EI esfuerzo de planificacion de la alta gerencia en organizacio ~ nes grandes es estrategica en su mayor parte. En un negocio pequeno, por supuesto, el gerente propietario realiza am bas. Grado de incertldumbre del entorno
Cuanto mas grande sea la incertidumbre del entorno, los planes tendran que ser mas direccionales y el enfasis se habra de dar en el corto plaza.
234
PARTE 3
Planificaci6n
Figura 7-2
La plnnlflcaclon en la Jerarquia de las organlzaclones
Planlflcacl6n estrateglca
Planlflcacl6n opera clonal
Sl se esttin dando cambios rapidos importantes en el entorno tecnologico, social, economico, legal 0 de otro tipo, es mas probable que los cursos de accion bien definidos y trazados entorpezcan el desempeno de una organizacion, mas que ayudarlo. Cuando la incertidumbre del entorno es alta, los planes espedflcos deberan alterarse para adaptarse a los camblos; con frecuencia a un alto costa y dlsminuclon_ de la eficiencia. Por ejemplo, en Delta Air Lines, su director ejecutivo Ronald W. Allen y otros ejecutivos establecieron una meta amplia y general de reducir lOS costos para que laempresa se volviera mas rr,,-nnptij-i,,;> en la turbulenta industria de la aviacion. Con el alto nive! de incertidumbre que es r1stico en la aviacion, el equipo directivo identifico un "destino, pero no un plan de vuelo". Asimismo, a mayor cambio, es menos probable que los planes sean exactos. Por ejemplo, un estudio determino que los planes de ingresos de un ana tienden a alcanzar una exactitud del 99 por ciento comparado con el 84 por ciento de los planes a cinco anos. 6 Por tanto, si una organizacion enfrenta un entorno de cambio rapido, los geren tes deben ser flexl5les~nificar. -------..---------------- - - .. Tambien nos gustaria agregar una reflexion final sobre la importancia de la flexibili dad. Hace apenas unos veinte ailos, nuestras corporaciones "mejor administradas" te nian grandes departamentos de planificacion.7 Generaron numerosos planes a cinco y diez anos, por supuesto, actualizados anualmente. General Electric, por ejemplo, en cler ta epoca tuvo un grupo de planificacion de 350 elementos que presentaron cientos de informes minuciosamente detallados. Ahora, sin embargo; la planificacion la realizan cada vez mas gerentes divisionales 0 de unidad como parte de sus responsabilidades f1PICpnn" y los planes cubren periodos mas cortos, asimismo es muy probable que consideren un espectro de opciones mucho mas amplio. EI grupo de planificacion formal de GE se ha reducido a cerca de veinte elementos y su unica participacion es servir como consejeros de los de operacion. Las cabezas de cada una de las unidades de.negocio de GE ahora cinco informes de una paglna al ana que identifican oportunidades y Obstikulos posibles que preven en su industria durante los siguientes dos anos. En un mundo inestable, solo los tontos tienen el atrevimiento suficiente para creer que pueden pronosticar el futuro con certeza. Pero eso no disminuye la importancia de los planes. Las organizaciones bien administradas invierten men os tiempo en la elabo racion de planes cuantitativos detallados y en su lugar estan desarrollando escena rios multiples para el futuro. Por Southern California una empresade electrica que sirve a mas 4 millones de clientes en California, ha creado doce posibles del futuro basadas en un crecimiento economico, una crisis petrolera en el Medio Oriente, crecientes esfuerzos ambientalistas y otros acontecimientos. Este
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CAPITULO 7
FundamenlOs de fa p:anificaci6n
EI director ejecutivo de Sherwin Williams, Jock Breen, cree en 10 ffexibilidad de los planes direccionales. No quiere que sus gerentes hogan planes que se basen en el volumen de ventas y en un incremento de los precios en cierta porcentaie coda ana. En fugar de ella, insiste en ser ffexible y adoptable a los {actores del entarno. (Foto cortesia de Sherwin Williams.)
enfoque a la planificacion flexible se produjo despues que los gerentes de la compania comprendieron que cad a plan a largo plaza que habian elaborado con tanto esfuerza durante las decadas de los setenta y ochenta resulto practicamente inutil debido a acon tecimientos inesperados: desde la Guerra del Golfo hasta accidentes nucleares como el de Chernobylo nuevas restricciones reglamentarias en las emisiones de azufre. Por supuesto, Southern California Edison tam poco es la unica en enfrentar un mundo cada vez mas incierto. Como senalamos en el capitulo 3, la mayor.parte de los negocios, incluyen los lucrativos y no lucrativos, estan encontrando que sus entornos se vuelven mas y mas dinamicos e inciertos. Estas fuerzas exigen que los gerentes sean mas flexibles.
Ouradan de compromlsos futuros

EI otro factor de contingencia se relaciona nueva mente con el marco temporal de los planes. Cuanto mas afecten los planes actuales los compromisos futuros, mayor debera ser ellapso en el que los gerentes deben planificar. Este concepto del compromiso sign i fica que los planes deben ir 10 bastante lejos para hacer frente a los compromisos que se hacen hoy. Planificar demasiado a futuro 0 por un periodo muy corto resulta ineficiente. Los gerentes no estan planificando para decisiones futuras. Mas bien, estan haciendo planes para el impacto futuro de las decisiones que toman en la actualidad. Las decisiones que se toman hoy se convierten en un compromiso para alguna acci6n 0 gasto futuros. Las decisiones relativas a la permanencia de los profesores en las universidades son un ejemplo excelente de como debe funcionar el concepto de compromiso. Cuando una universidad otorga derechos de pertenencia a uno de sus maestros, esta contrayendo el compromiso de dar empleo a esa persona el resto de su vida. La decisi6n de pertenencia debe reflejar una evaluaci6n de los administradores de la universidad en cuanto a que habra la necesidad de la experiencia como profesor de ese individuo durante su vida entera. Si la universidad otorga derechos de pertenencia a un profesor de historia del arte de treinta arios, debe contar con un plan que cubra al menDs los treinta 0 mas anos que esa persona podria estar ensenando en la instituci6n. Mas importante, el plan debe demostrar la necesidad de un profesor de historia del arte permanente durante ese periodo. Para ver cuan importante es el concepto de compromiso para la planificacion, vea mos el Aeropuerto Internacional Kansai de 15 mil millones de d6lares, construido en una isla artificial en la Bahia de Osaka en Japon. A principios de la decada de los ochenta, los burocratas japoneses soriaron en Kansai como una puerta redituable para enlazar Ameri ca del Norte con lilS emergentes rutas aereas a Asia. Los planes iniciales y estimados de costa para construir el aero puerto resultaron demasiado cortos y el costo real se duplic6 hasta lIegar a los 15 mil millones de dolares. Sin embargo, no era prudente retirarse del
concepto del compromlso

Los planes deben ir 10 bilst.lIlte Icjos para cumplir [on comprornisos actuales.
236
PARTE 3
Planificaci6n
_. ~::,' . '~--"..
PAPEL.'deLA.PLAf\JIFICA~16N, ,.,.... ... ;.,', ...
EN EL
oESARROLio' DE: U'NA'FUERZA (
DE TRABAJO PRODUCTIVA YDIVERSA.

"arwn~n" que la composicionde la fuerza de trabajo esta sufriendo'un cambio espec Un estudio realizado por el InstitutoHudson seilal6 que para el ano 2000 (1) la,' edad promedib de los trabajadores se incrementara,en tanto que el grupo de trabajadores j6venesdisminuira (2) dos terc:eras partes de los nuevos ingresosa la fuerza.detrabajo ..... seran mujeres,. minorlas e inmigrantes; (3) habra mas padres solteros entre los empleados; (4). un menor numero de trabajadqreseducados y conexpenencia estaran disponibles. en elmomento en que muchos trabajos'requeriIan una fUerza de trabajo mejorcapacita~ Los gerentes tendran que hacer frente a estos cambios monumentales en los recursos humanos; l.Que pape! puede desempeilarla planilicaci6n conformelas~ ..... . organizaciones intentan desarrollar una fuerzade trabajo diversa, producti.va y eficaz?' jUno muy importante en verdad! . . .' .' . .' . Por una parte, la planiicaci6n establece un esfuerzo orgaiuzacional coordinado. Propor dona Ia base para desarrollar poHticas para toda la organizacion, practii::as y entrenamiento para una organizaci6nque esta comprometida con una diversidad culturaL Las actividades' orl:;artiziaCl1om,les que van deheclutamiento de.empleadosparacumplircon metas de accion: ;,nrrn",..,,, y de diversidad, a! desarrollo del producto que incluya diversas perspectivas, ala rirrl1i<:iril,'" de provisibnes y materiales de diversas fuentes puede.lograrse d~sde la pers de incorporar la diveisidad en las actividades diarias. Por ejempl6; en 1a 1filler Cnmr:lanv. ef reclutamientode ernpleados diversos esun objetivo importante,9 Y... busca activamente negocios propiedad deminorias como, fuentes J.P. Morgan, sus gerentes desarrollaron un programa decontrata el verano paraaluinnos no graduados y graduados con elpiop6sito de atraer a algunas de ~stas personas y que se unan a la ~oinpai\faal terrriinarsus estudios,ll . . '. Otra fOrma en que puede ~rviUiosa la plimifica~ion es reducir la ihcertidurnore . asociada: conlos cambios en la, demograna de la fuerza de trabajo. Las esfadfsti"as de . partidpacion d'e la fuerza de trabajoya nos muestran que la fuerza de trabajo' estaen\leje:' ciendoyque. mas mtijeres; minorfaS e ii:unigrantes' estan ingresando alcentrode trabajo; . Conf9rme losgerentes consideren el impacto de.estoscambios, pueden planificar formas parausar los talentos; habilidades y. capacidades de sus empleados diversos a toda BU, capacidad: Como parte de este proceso de planificacion; los gerentes podrfan establecer rnetas a corto y largo p lazo para rec1utar, entrenar y promover a individuos divers os, Tambien podrfan desarrollar un plan de desarrollo de la diversidad que establezcalos pasos que su organizacion dai:a para volverse culturalmente diversa. . '. . .l.<::uales son aIgunas de las cosas que las compaiifas esblnhadendo para promQver y adaptarse ala diversidad'tUna encuesta realizada porIa OlstenCorporation mostro que. las empresas estan inejorando las comtinicaci'onesa nivelccimpaiiia al incorporar diversas perspectivas; permitiendo que los emplEiados observen restividades i:ellgiosas q)le podrfan noser siempre reconocidas,ofrecierido seminarios yeritrenanliento en problemas ,de la . diversidad, formando grupos de trabajo diversos que esrudiinany desarrollararirecomen daciones para cualquier problema: de diversidadque pudie~a ~tirgiri:ofi:edendo,entt;ena~ . miento genmcialsobre elmanejo efectivo de una fuerzade tra15ajo diversai traducierido materiales tantointemos como exter!).os para asegurarsede comunicar elvalor de la,. diveisidady reestructurar los beneficiosa emplead()s paraacomodarse a distintasnecesi .dades, Algomas de importancia que las organizaciones pueden hacer al desarrollar '. .., respuestas apropiadas a la naturaleza cambiante de la fuerzade trabajo es desafiar los " estereotiposnegativos que.algunas personas con frecuenchiHenim de .lostrabajadopis de mayoredad y las mujeres,. : ' . ' '....... " . , .. ' .: . ; :". . ; Laplanificad6ri puede desempenar \mpnpeLvital en eldesarrollo'de una fuerza de' . trabajo diversaquesea cilpazde nacer frente a urimercado cambiantey cadavez mas . c ompetid 0;, Capfural' el valor queofrece. fat dlversldaddep'untos de vista, perspectivas e~oque~ .~~: ~~,re~ y la recompensa~-, .,," .:;{~ -.;: -~ ;. w'\_;)/,~;":{' :~:" 0,':".: Y;/ "t,~_~};-"
CAPiTULO 7
fundamenlo5 de I" plJllificilCioll
237
proyecto, a pesar de los enormes excesos en los coslos. En lugar de clio, para cubrir los incrementos, las autoridades del aeropuerlo tuvieron que estableccr tarifas de aterriL";c de aeronaves tan altas que muchas compar'ifas estadounidenses y otras in ternacionaies no han celebrado contratos para usar Kamal. Ahora, las estimaciones de ingresos del aeropuerto tampoco cumplen can las expectativas. Entonces, lcomo ilustra este ejem plo el concepto de compromiso? Bueno, 1.1 decision tom"da a principios de la dCCildil de los ochenta se cOl1virlio en lin compromiso para acciones y gastos futuros. Cuando el proyecto excedi6 sus expectaUvas de costos, los planificildores del gobierno Luvicroll que buscar formas para cubrir esos costos. EI impacto futuro de 1,1 decision de conslruir el aeropuerlo de Kansai fue que "compromeli6" a los gerentes de lransporlaciofl gu bernamental japonesa a vivir con la decision y todas sus consecuencias, buenas y malas.
OBJETIVOS: LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION

Los objetivos son metas. Usa mas ambos terminos indistintamente. [Que significan estos (terminos?'Se refierenaresultados deseados para individuos, grupos a hasta organizaciones I enteras. 12 Dan direccion a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual ~os logros reales pueden ser medidos. Par eso es que ~~_~~~~~Ro~~k~!icaci6n:
"~-'---
--
-.-
Multlpllcldad de obJetlvos
A primera vista, parecerfa que las organizaciones tienen un 5610 objetivo: para las em presas, generar utilidades; para las organizaciones no lucrativas, proporcionar un servicio de manera eficiente. Pero un amilisis mas cercano nos revela que todas las organizacio nes tienen objetivos mUltiples.[los negocios tambien buscan incrementar su participa ci6n en el mercado y satisfacer el bienestar de sus empleado~ Una iglesia propo,~ ,,, la un sitio para las practicas religiosas pero tambien ayuda a los menos privilegiados ClC su comunidad y actua como un lugar de reunion social para los miembros de esa Iglesia. 'Ninguna medida puede evaluar can efectividad si una organizaci6n tiene exito. Hacer enfasis en un meta, como las utilidades, ignora otras metas que tam bien deben alcanzarse si las utilidades a largo plazo han de lograrse. Tambien/ como analizamos en el capitulo 5, el usa de un objetivo unico, (como las utilidades) casi seguramente dara como resul tad a practicas carentes de etica porque los gerentes ignoraran otras partes importantes de sus puestos can el fin de dar buen aspecto en esa medida unica. La tabla 7-2 presenta una muestra de metas tanto financieras como estrategicas de algunas corporaciones estadounidenses conocidas. 1J Los objetivos financieros se relacio nan con el desempeno financiero de la empresa/ en tanto que los objetivos estrategicos se relacionan can otras areas del desempeno de una empresa. Excepto algunos de estos objetivos financieros, esas metas podrian aplicarse tambien a una organizaci6n no luera tiva. Observe, asimismo, que aun cuando JasJ,Jllervivencia no la mencionan espedficamente las empresas, es de iITlP0f!:an~i9.vit.a.1 paratoda_s.la.s_orgarliza~!ones.. Algunos de los obje tivos presentados en la tabla 72 contribuyen directamente a las utilidades, pero es obvio que todas las organizaciones deben sobrevivir si han de alcanzar otras objetivos.
I L
obJetlvos Resultados dcsead05 para los individU05, grupos U organizaciones enteral. ,Q.bJetlvos establecldos
ObJetlvos reales en comparacl6n con obJetivos establecldos

La tabla 72 es una lista de objetivos establecidos/Los objetivos establecidos son ma rnifestaciones oficiales de 10 que una organizacion'dice (y 10 que quiere que los grupos lJnteresados en ela crean) que son sus objetivos. No,.QQstClf1_teLJos otJj~ti::J.()?esJablecidos (que pueden encontrarse en el acta constitutiva de una organizaci6n, su informe anual, anuncios de relaciones pubiicas 0 en declaraciones de sus gerentes hechas en publico)
Dec;raci;;;;-e~f;~ia'i;5ae
dice (y 10 que quiere que diversos publicos crean) que son sus objctivo5,
238
PARTE 3
Pianificacion
TABLA 7-2
OBJETIVOS ESTABLECIDOS EN COM'PANiAS ESTADOUNIDENSES GRANDES.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS FINANCIEROS
Crecimlento de Ingresos mas rapido Crecimiento de utilidades mas rapido Dividendos mas altos Mayores margenes de utilidad Intereses mas altos del capital invertido Indices de bonos y creditos mas fuertes Mayor flujo de efectivo Aumento en el predo de las acciones Reconocimiento como una empresa destacada en la bOlsa Una base de ingresos mas diversa ingresos estables en periodos de recesi6n
Una mayor participaci6n en el mercado Una posici6n mas elevada y mas segura en la industria Mayor calidad del producto Menores costos en relaci6n con competidores clave Una linea de productos mas amplia 0 mas atractiva Una reputaci6n mas fuerte con los clientes Servicio a clientes superior Reconocimiento como lider en tecnologfa y/o innova ci6n de producto Capacidad creciente de competir en mercados inter nacionales Oportunidades de crecimiento
Fuente: Arthur A. Thompson Jr., y A. j. Strickland III, :,rroiegic Management (Homewood, It.; Irwin, 1992), pag. 28.
con frecuencia esUin en cOfl_DL<:!QjlJ:~.f1~n. un~)nfl_u_~IlSia.l2J<:c!=$}\la. cjel.9 _gt,J~.~Q.ciedad cree que las <:J!g~r1izaci9rl~s_ieperfan hacer,_ EI conflict~ en las metas establecidas existe porque las organizaciones responden a una amplia gama de publicos..Lamentablemente, estos grupos con freeuencia evaluan a la organizaci6n mediante criterios distintos. Por ejempfo, cuando TWA negociaba para obtener concesiones en sueldos con el sindicato de azafatas, el sindicato no queria ceder en nada y amenazaba con hacer estallar una huelga. 14 Para los representantes del sindicato, la administracion de TWA les decia, "sl se van ala huelga desmanteiaremos la linea aerea. AI vender los aviones y las rutas aereas, la compania vale mas muerta que viva". AI mismo tiempo, la administracion trataba de tranquilizar a los agentes de viajes y sus pasajeros potenciales al decirles que la compania estaba decidida a seguir volando y sobrevivir, aunque sus azafatas hicieran estallar la huelga. Para apoyar sus intenciones, la gereneia dijo que estaba entrenando a 1,500 personas para que trabajaran si sus azafata5 abandonaban sus puestos. La gerencia de TWA explfcitamente 5e present6 de una forma ante el sindicato y de otra ante el publico. lEra una meta verdadera y la otra falsa? No. Ambas eran verdaderas, pero estaban en conflicto. LAlguna vez ha leido los objetivos de una organizacion segun se estabiece en su folleter:a? En US WEST, una compania telefoniea que da servicio a catorce estados en el Oeste estado unidense, su meta principal es lograr un "pluralismo" en el centro de trabajo.15 Bass Pro Shops de Springfield, Missouri, establece que quiere proporcionar el mejor servicio posible. 16 Una de las metas de Chili's Grill &. Bar es "promover un alto nivel de excelencia, innovaci6n, integridad y etica" Y Este tipo de declaraciones son, cuando mucho, vagas y probablemen. te representan las habilidades de relaciones pub!icas de la gerencia, mas que servir como guias significativas de 10 que la organizaci6n en realidad busca eumplir.. No es de sorprender entonces, que los objetivos declarados 0 establecidos de una comfl.'lnfa con freCiienCTa no sean conshtentes'conloqu-ee'nreaHaaooeurre dentro de eS.i19.I9~rirzaci6nY Por ejemplo, enuna organizacion, una serie de objetiVb-spbtlrtnt::r emitida para los accionistas, otra para los clientes y todavfa otra mas para empleados y publico en general. Los objetivos generaies establecidos por la alta gerencia deben considerarse en su justo valor: "f1ceiones producidas por una organizaci6n para responder, explicar 0 racionaiizar a publicos particulares mas que indicadores validos y confiables de proposito".19 EI contenido
CAPITULO 7
Fundamentos de
la
pianiticaci6n
239
..
DECLARAOON DEVISION'"
Southwestern Bell Telephone
. s un reio' q~e comparto co~cada uno de ustedes. E Es un compromlso que todos tenemos ante nuestro!. accionistas. Tenemos los recursos para ser la empresa lider de la industria.' . Tenemos las personas para ser la empresa ifder de fa industria; Tenemos la dedslon para ser fa empresa ffder de la industria. .
"Seremos eflfder de fa industrla"

NUESTROS CUATRO PRINCIPIOS IMPORTANTES
MA.s
1. Tendremos una orientacion al cliente. 2. Nos impulsa'ran los aspectos financieros. 3. Seremos un buen lugar donde trabajar. 4. Buscaremos ganarnos la mejor opinion del publico y nuestros grupos de interes.
ELEMENTOS DE LOS CUATRO PRINCIPIOS IMPORTANTES

1. Orientaci6n al c1iente 3. Un buen lugar de trabaJo
Satisfacer las necesidades de los clientes, no las propias Estar impulsados por el mercado a corto y a largo plazo Mantener nuestra posicion en el mercado Brindar caUdad, confiabilidad, valor y respuesta Propordonar Iiderazgo tecnologico Promover la mayor flexibilidad y control al cliente.
2. Impulsados por aspectos flnancleros . Atraer a la comunidad inversionista con fuertes indicadores financieros Buscar ser la compania con mas bajos costas ~n la industria Minimizar la dependencia de las tarifas . Obtener ganancias en la parte alta de la redituabilidad . permitida de 13 industria Adoptar fuertes politicas de conservacion de capital impulsadas por el mercado Alcanzar una recuperacion de capital adecuada
Crear un entorno que promueva el crecimiento individual y las oportunidades de desarrollo en la carrera Establecer el nivel de pago y beneficios del mercado Recompensar y reconocer la inn ova cion y ef asumir riesgos Proporcionar un ambiente de trabajo seg uro y promover' las buenas practicas de seguridad Reclutar empleados que reflejen fa interaccion y caracteris ticas de nuestro publico
4. Publico y grupos de interes
Obtener libertad de reglamentos para introducir y poner . precio a los servicios de forma oportuna Participar en una amplia variedad de actividades de la comunidad Alentar la participacion politica de los empleados Ser percibidos como una companla eficiente, dinamica, innovadbra y responsable
En Southwestern Bell, estan definidos las metas de 10 campanIa para los empleados, los acc/onistas y los otros 9rupos de interes especial para ellos. (Cortesia de Southwestern Bell.)
obJetivos realu
Objetivos que en realidad bUlca una organizacion, segun 10 definen las acciones de sus miemb1D5.
estabJeclmlento trlldJdonllJ de obJetivos Los objetivos se establecen
de los objetivos se determina de manera importante por 10 que esos publicos quieren escu char. Adem3s, es mas fikil para la gerencia establecer una serie de objetivos consistentes y comprensibles que explicar una multiplicidad de objetivos. Si usted quiere saber cuales son los objetivos reales de una organizaci6n, observe con cuidado 10 que los miembros de la organizaci6n hacen en realidad. Las acciones definen prioridades. Por ejemplo, la universi dad que proclama el objetivo de limitar el tamafio de sus clases para faciiitar las relaciones entre estudiantes y maestros y asi buscar la participacion de los estudiantes en el proceso de aprendizaje, y luego mete a 300 estudiantes en sus salas de conferencia, es bastante co mun. Tambien 10 es el centro de servicio automotriz que promete reparaciones rapidas y a bajo costa y luego proporciona un servicio mediocre a precios elevados. Una percepcion de los objetivos reales y los establecidos es importante aunque sea para ayudarlo a explicar 10 que de otra forma parecerfan inconsistencias de la gerencia.
Estableclmlento tradlclonal de objetlvos

EI papel tradicional de los objetivos es el de un control impuesto por la altil gerencia de una organizaci6n. EI presidente de una empresil de manufactura dice ill vicepresi dente de producci6n como espera que sean los costos de manufaclura pMa el ana siguiente. EI presidente dice al vicepresidenle de mercadotecnia que nivel espera que alcancenlas ventas el ana siguienle. EI illcalde de la ciudad dic/' a Sll jere de poiicia cuill sera el prcsupuesto de su departdmenlo. Lucgo, en cierlo momento, se mide el desem peno piHil determinar si los objetivos asignildos se hiln alcanzado. EI lema central en el establecimiento tradicional de objetivos es que los objetivos se i establecen en la cumbre y Juego se dividen en mc:las parciales pilra (ilda nivel de la orgi1
en 13 cumbre y luego se dividen en metas secundari,,> para cada nivel de la organizaclOn. La alta grrel1cia imporcc sus cstand.lfcs en lodm
los que
5(1
(.'!1cucntran
por cJcbajo de ella.
240
PARTE 3
PIJI11ficaci6n
Figura 7-3
Estableclmlento tradlclonal de obJetivos
nizacionl Esta perspectiva tradicional supone que la direccion general sabe que es 10 mejor porquesolo ella puede ver el "panorama general". As!, los objetivos que se establecen y se "pasan hacia abajo" a cada nivel correspondiente de la organizaci6n sirven para dirigir y gular} yde cierta forma restringir los comportamientos de trabajo de los empleados en particular. Los esfuerzos de trabajo de los emp1eados en los diversos niveles organizacionales "'"'''''Y,< para cumplir los objetivos que fueron asignados a su area de "<></"\,.",<" --"'-'-"''''-'',,.. ser 1m puesto desde arriba} ~.E~lmt'~<;llTI!~~QtI:li!E..C!i.QclN!iQ~'l:lli~!yQ~rS'~ill@ con frecuencla no operacional. 20 5i la alta gerenciGi. define los objetivos de en terminos tan ampli6s como establecer "utilidades suficientes" 0 " liderazgo merca do", estas am.bigUedades habran de ser transform'adas en especfficas conforme los obfeti vas flu1an P9r la organizaci6n. A cada nivel, los gerentes aportan significado operacional a las metas. La especlficidad se alcanza por cada gerente al aplicar su pro pia serie de interpreta ciones y prejuicios. EI resultado es que con frecuencia los objetivos pierden claridad y unidad al descender de la cumbre de la organizaci6n a los niveles mas bajos. (Vease la fjgura 7-3.) Sin embargo, .,SuandoJ.()~_obietivos organizacionales de la J~rar9l!I.:l_.!:st~r::'_~I9..raj adeclli!.9arT1~nte definidos, se c()nvierte .eQ.ljnq regJntegrada. deobjetiv9~.QJd.lji~t<;.aJ:l};lla de medios-fines. Lo que esto significa es que los objetivos de mayor nivel 0 los fines estan-eniaiacToscon los objetivos de menor nivel que sirven como los medios para su En otras palabras, las metas al nivel mas bajo (medios) deben lograrse para poder a las metas del siguiente nivel (fin). Y ellogro de metas a ese nivel se convierte en 105 medios para alcanzar las melas del nivel inmediato superior (fin). Y as! sucesivamen-' te por los diferenles niveles de la organizaci6n.
cadena de medlos
flne$
Red inlcgr"d<1
de obj{'livOl
or~:pnililcion;Jlr~
en la qU(\
1m obil'livm
d~ 111,;1 ;,110
Admlnlstradan por obJetlvos

En Boehringer Mannheim, ulla empresa de equipo para el cuidado de lil sililld y de produc los farmaceuticos, cada profesional clave en los departJmcnlOS de equipo de diagnostico medico, dispositivos ortopedicos y filrmilceulicos, eslil obligildo a definir ob;elivos especifi
lHVcI, ()
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(OJ110 Illcdios P;U;l su
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Un COtnlltJlleIH C claw' dc mo/quier progrwna dt' /0 APO es que /01 ohjet i"OI de delempell() los dc/erminell 101 lu/)or<iinudos y 1m gt'retlles. (Cortesia de LOllis Corporatioll.)
cos y cuantificables de 10 que sera responsable, Tambien se les pide describir claramente con que contribuiran a las utilidades de la firma cada ano en terminos de dolares,2l r _ Boehringer Mannheim esta usandoJa administracioru{QI...Obl~~o~). pue es Iun sistema administrativo en el que los Qb.j.e.ti'illS. de desem peno especfficos la.uietermi ~QDiunto IQssul;lorc!iD.1!;JQ~)' sus.sup'~riores, y el avance hacia los objetivos se I revisa periodlcamente y se asignaOJecompensas con base en este avance, Mas que usar L'as metas solo como control, APO las usa para motivar tambien,
lQue es fa APO? La administracion por objetivos no es un concepto nuevo. Fue des
crito por ve?p'rimerc;yor Peter Drucker hace mas de cuarenta anos e incluye c~_ elementos ~omunes:/rnetas especificas, toma de decisiones participativa, un periodo de tiernpoe;<plicito yretroalimentacion del desempenoj Su atractivo est a en su enfasis por convertir los objetivos generales en objetivos especfficos para las unidades organizacionales y para los miembros en 10 individual. La tabla 7-3 presenta los pasos de un programa APO representativo, La APO vuelve operacionales los objetivos mediante un proceso en el cual caen en /lcascada" por toda la organizacion. Como se muestra en la figura 7-4, los objetivos generales de la organizacion se traducen en objetivos especificos para cada nivel suce sivo (divisional, departamental, individual) en la organizacion, Ya que los gerentes de
TABLA 7-3
.
admlnlstraclon por objetlvos (APO)
S'stema en el que los objetivos del desempefio especific05 los determ:nan conjuntamente los subordillados y sus superiores, el avance hacia Ics objet:vcs se revisa pe,;odicamente y se asignan ,Ecompensas con base en esle progresO.
PASOS DE UN PROGRAMA APO REPRESENTATIV,O
1. Se formufan iOs objetivosy estrategias generales de la organizaci6n. 2. Los objetivos principales se asignan entre las unidades divisionales y de departamento. 3. Los gerentes de unidad en colaboracion con sus superiores establecen objetivos
especificos para sus unidades. 4. os objetivos especificos se establecen en colaboracion con todos los miembros L del departamento. 5. Planes de accion que definan como se alcanzaran los objetivos, que especifican y acuerdan gerentes y subordinados. 6. Los planes de acclon se ponen en pn:'lctlca. 7. EI avance hacla los objetivos se revisa peri6dicamente y se proporciona retro alimentacion. 8. Ellogro exitoso de los objetivos se refUerza por recompensas basadas en el desempefio.
242
PARTE. 3
Planificacion
Figura 7-4
ObJetlvos en Cascada
Compa~I.,
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D,vlsl6n de productos
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DjVjSl~)n de productos industriales
,~crcadotecnia
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un idad mas bajos participan conjuntamente en el establecimiento de su~ propias me tas, la APO funciona de "abajo nacia arriba" asi como "de arriba hacia abajo". EI resul tad~s-unaTerarquia queeriEiZaT65-66jetivosde un-nlvercon-Ios del slgulente. Para el empleado en 10 individual, la APO proporciona objetivos de desempefio person ales especfficos de manera que cada persona tiene una contribuci6n especffica identificada que aportar al desemoefio de su unidad. Si todos los individuos alcanzan su meta:-l entonces las metas de su unidad senln logradas y as! sucesivamente cadena arriba hasta \ que los objetivos generales de la organizacion se vuelven realidad. ~
Es diffcil evaluar la eficacia de la APO. Efllpecemos por revisar breve mente un creciente cuerpo de investigaci6n de la relacion entre metas y desempeno. 2J Si factores como la capacidad de una persona y !a aceptacion de las metas se man tienen constantes, la investigacion sugiere que metas mas diffciles conducen a un des empeno mas alto. Aunque los individuos con metas muy diffciJes las alcanzan con me nos frecuencia que los que tienen metas muy sencillas, estos se desempenan a un nivel consistentemente mas alto. Por supuesto, las metas pueden ser demasiado duras. 5i los individuos perciben que una meta es imposible, en lugar de desafiarlos, su deseo por alcanzarla disminuye y la posibilidad de que la abandonen se incrementa. No obstante, los estudios consistentemente apoyan el descubrimiento de que me tas especificas dificiles producen un mas alto nivel de producci6n que no tener metas 0 tener metas generalizadas como "hacer 10 mejor que puedas". La retroalimentaci6n tambien afecta favorablemente el desempefio. La retroalimentaci6n permite que una persona sepa 5i su nivel de esfuerzo es suficiente 0 necesita incrementarse. Puede motivar a una persona a elevar su nivel de metas despues de alcanzar una meta anterior y dar a una persona form as por medio de las cuales puede mejorar su desempefio.
,Funciono 10 APO?
CAPiTULO 7
Fundamentos de fa pfanificaci6n
243
LOS GERENTES RESPONDEN ""

A"ELDILEMADE UN>GERENTE"
Gerente 1
Habiendo te~inado 1a uni6n de activ~s antes separados;me sentaria a levantar un inventario de 10 que tengo desde un punto de vista tanto fisko como de recursos humanos. La identificaci6n de gerentes clave y personal operacional es decisiva, ya que enos desempenaran un papel importante en cualquier proceso de planificad6n. 5i han de establecerse metas y objeti vos realistas y luego alcanzados, los insumos aportados por la gerencia de operaciones es esencial: tienen. que ser "duenos" de las metas y objetivos establecidos; Entonces tendriamos que definir con claridad en que nego do estamos yel mercado en el que Iii compania opera, Lregional; nacional, global 0 los tres? Habiendo llegado a esta determinaci6n, necesitariamos definir la demanda del mercado (tanto actual como futura) para los produc tos que nuestra empresa elabora y asignarles predo (tanto actual como para el futuro) de manera que cubra el costo de nuestra producci6n. Finalmente, necesita..'nos identificar que factores restrictivos existen en Ia companiatanto desde el punto de vista fisko como el de recursos humanos. Una vez que hayamoscumplido con la planificaci6n a corto plazo, estariamos'en posici6n de ver ala empresa a la luz de las tendendas de mercado. De nuevo necesi tamos plantear preguntas como, i.tenemos la mezcla correcta de activos?, ltenemos a' las personas indicadas?, Ltenemos demasiada gente?, lque problemas del entornq , pueden impactar a nuestra industria y a la compania?, Lque problemas demogrMkos podrfan impactarnuestro negocio? En suma, yo recomendarfa que el senor Alekperov se enfoque primero en las necesidades de planificad6n inmediata de la compania para optimizar la redituabilidad (0 minimizar perdidas) de la comparua queexistan en la actualid'ad. Este plan seria de naturaleza tactica. Luego necesita trazar un plan estrategico para el futuro y la puesta en practica y controles necesarios que Ie permitan medir el progreso para la consecuci6n de las metas establecidas. . ' . . Clyde Redford:
Vicepresidente y Gerente de Banca al Mayoreo .
First Interstate Bank of Utah .
Salt Lake City, Utah
"
',"
244
PARTE 3
PI.l1"ficaci6n
LOS GERENTES RESPONDEN A "ELDILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 2
La primera actividad de planificaci6n que iniciaria seria la formaci6n de un comi te de planificad6n de Lukoil. Este comite incluiria personal gerendal clave de las tres ramas de la compania petrolera: exploraci6n, refinaci6n y distribu cion. Antes de que el grupo trabajase sobre cuestiones de planificacion, lla maria a consultores expertos de una economia de mercado libre para ayu dar a este comite de planificad6n. El proposito del comite seria mejorar la estructura organizacional de la compaiiia con el fin de asegurar que seamos tan efectivos como sea posible en administraci6n de la producd6n, admi nistrad6n de costos y estrategias de venta y mercadotecnia. Esto es absolu tamente esencial para poder competir con exito en los mercadosglobales. Dirigiria el comite de planificaci6n hacia el desarrollo deplanes estrate gicos que revisen la estructura organizacional de cada una de las tres ramas en busca depuntos fuertes y debiles. Luego, dado este analisis, podriamos determinar los cambios estructurales que sedan necesarios para competir en el mercado global. La planificaci6noperacional nos 5i necesitainos consolidar departamentos,entrenar gerentes y eliminarpersonalexcesivo' enJos divers os depar lamentos de las tres ramas si fuera necesario. Tambien querrfa un plan detallado para redutar personal calificadoy experimentado para reemplazar a aquellos gerentes que nopueden ser reen.trenados (0 se nieguen al cambio) para tener exito en.sus posido nesactuales bajo este nuevo enfoque. En estaplanificici6n detalladaseria importante establecer marcos temporales para el entrenamiento del personal adminiStrativo '. . _. . ' : ... .' restante. . _. A continuaci6n, dirigiria al comite de planificad6n para que establezca un anilisis operacional de todos los elementos de costos de las tres ramasypara desarrollar planes especificos sobre como estds costospueden administrarse con mayor.efectividad. Pediria de inmediato que los empleados a rastrear datos decostos y ventas. Esto proporcionara informaci6n exacta que analizarse paraestablecer metas y objetivos de costos planificados. Estos planes iran desdeelcorto ha:sta ellargoplazo, deben cubrir aspectoscomoel nivelde utilizaci6n de'recursoshumanos, programas de .trabajo mas efectivos, mejores canales de comunicad6n entre las tres ramas yunpro grama de inversi6nde capital en equipoparaelevar la'maq~inaria obsoleta y los procesos a i10rmas de nivel mundial. De nuevo, este tipo de planificaci6na corto y largo plazo les permitira ser Trias compefiHvos en un entorno de mere ado global. ' -. , , .Finalmente, quei:riadesarrollar un plan estrategico para que losdepartarrienfos de ventas, mercadotecniay serViclo a clienres esten consdentes de las'necesidiides Yrequeri mientos del cliente en un mercado global. Haria que estOs deparlamentos establezcan metas y objetivos a corto y largoplazopara'hacer fnirite a~lbsproblemasen~estas areas. En todas estas areas me asegutarfa de que cada d~partament0Y'unidad'establez ca marcostemporales para todas las metas y objetivos listados. Esteprograrria planifi cado debera revisarlo el comite de planificaci6n sobre bases regulares p<l;ra asegurar que los planes se estan desarrollando de manera efecth11i y eficiente. : Jim Swayze . : : , . , Gerente de Proclucd6n Regional Monier Innovative Roofscapes ,Phoenixt Arizona
. j- :: ., ..
CApilUlO 7
Fundill1Wnlo5 de la plilnilic;JcilH'
245
Los resultados asi descrilos son consistentcs con el enfasis de la APO cn mclas especfficas y retroalimenlacion. La APO impiica, mas que establecer explicitamente, que las metas deben percibirse como realizablesl.1a investigacion en establecimienlo rde metas indica que la APO es mas efectiva si las metas tienen la suficlente dificultad 1J:.ara exigir que la persona haga un mayor esfuerlO. Pero, lque hay de la participacion? La APO apoya firmcmente que las metas se estu blezcan en participJcion.lQuc dice la invcstigaci6n acerca de csto? lMucstra que las metas establecidas en participaci6n lIevan a un mejor descmpeno quclas asignadas por un super visor? Es interesante senalar que la investigacion que compara las metas establecidas en participaci6n y las asi~adas en relaci6n con el desempeno no muestran ninguna relaci6n fuerte 0 conslstente. l ts=uando la dificultad de las metas se mantiene constanle, las metas Signadas con frecuencia funcionan tan bien como las establecidas en participaci6n, con trario a 10 que dice la ideologia de la APO. Por tanto, no podemos argumentar a favor de la superioridad de la participacion como indican los defensores de la APO. Uno de los belleri cios principales de la participacion, sin embargo, es que parece inducir a los individuos a ~tablecer metas mas dificiles. l5 De esta manera, la participacion puede tener un impacto positivo en el desempeno al incrementar el nivel de aspiraci6n de metas del individuo. Los estudios de programas APO actuales confirman que la APO incrementa efecti va mente el desempeno del empleado y la productividad de la organizaci6n. En un ana'isis de setenta programas, por ejemplo, se encontro que la productividad orga nizacional se incrementa en 68 casos. IS En este mismo analisis tambien se identifico el compromiso de la alta gerencia y su participacion c.omo condiciones importantes para que fa APO tenga exito. Cuando laalta gerencia tenra un alt~compromiso con laAPO y participaba personal mente en su puesta en practica, fa ganancia promedio en pro ductividad fue del 56 por ciento. Cuando el compromiso y la participacion fueron bajos, la ganancia promedio en productividad decayo solo en un 6 por ciento.
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 226. 1. La planificaci6n es el proceso de determinar objetivos y evaluar la forma en que estos objetivos pueden lograrse mejor. 2. La planificacion da direccion, reduce el impacto del cambio, minimiza desperdicios y redundancias y establece los criterios para su uso en el control. 3. Los planes estrategicos cubren un periodo de tiempo extenso (generalmente cinco arios 0 mas), cubren temas amplios e incluyen la formulaci6n de objetivos, Los planes operacionaies cubren periodos mas cortos, hacen enfasis en objetivos espe cificos y asumen que los objetivos ya son conocidos. 4. Los ela~~_?jr.<:~~io...nale~ se prefieren a los planes especificos cuando la incer:tjc;l.iLm bre es alta y cuando la organizaci6n esta en eta pas formativas de declinaci6n de su cicio de vida. "-" .. 5, Un plan de uso unico es un plan para una sola ocasi6n que se ha disenado especificamente para hacer frente a las necesidades de una situacion (mica se crea como respuesta a decisiones no programadas que toman los gerentes. Los planes permanentes son de caracter continuo y proporcionan gufas para actividades que se repiten en la organiza cion y que se crean como respuesta a decisiones programadas tomadas por los gerentes, 6. Tres factores decontingenciaerl,la planificaci6n incluyen el nivel de..ul1 gerente en la organizacion, el grado de incertidumbre dele'ntor'no y la duracion de compromi sos futuros.
246
PARTE 3
Planificaci6n
7. ~eplo de compromiso se relaciond con el hecho de que un gerentc debe

planificar 561010 suTlclenreafu(uro'para asegurarse que se manlengan los com pro ':!li~os_quJ! esta asumiendo hoy. . .
8. Los objetivos establecidos de una organizaci6n podrfan no ser sus objetivos reales
porque la gerencia podrfa quercr decir a 1.1 genle 10 que esta quiere escuch,lr yes
mas fkil estableccr una serie de objetivos consislentes y comprensibles, que expli
car una multiplicidJd de objetivos.
9. Un programa APQ_!.~presentativo comprende_ochopasos: (a) se fo[m_ulaQ.Jos objeti ~t generales de la organizaci6n yJa~e~Jrategias; (b) los objetivos importanles se asignan entre las unidades de division y de departamento; (c) los gerentes de unidad colaboran con sus superiores para establecer objetivos espedficos para sus unidades; \ .. \-;' (d) los objetivos espedficos se establecen en colaboracion para todos los miembros de un departamento; (e) los planes de acci6n los especifican y acuerdan gerentes y subordinados; (f) los planes de acci6n se ponen en practica (g) el avance hacia los: objetivos se revisa con periodicidad y se genera retroalimentaci6n y (h) la consecu ci6n exitosa de objetivos se refuerza por recompensas basadas en el desempeiio. , O. La APO establece metas como motivadores al dejar que las personas sepan con'
precisi6n que es 10 que se espera de elias, al hacerlas participar en el establecimien- "
to de sus propias metas, dandoles una retroalimentaci6n continua sobre que tan'
bien avanzan hacia esas metas y hacer contingentes sus recompensas al alcanzar
esas metas. Tales factores incrementan la motivaci6n .
. PREGUNTASDE REPASO
,. ompare la planificaci6n formal con la informal. LCuales son algunas de las d, wen C tajas de la planificaci6n? 2. LComo afecta la planificaci6n a una organizacion en terminos de desempeiio. LEn terminos de eliminar el cambio? LSe alteran estos efectos si la pianificacion demues tra ser in exacta? 3. Describa los ocho tipos diferentes de planes analizados en el capitulo. 4. lEn que difiere la planificacion realizada por un alto ejecutivo de la desarrollada por un supervisor? 5. lC6mo afecta la incertidumbre del entomo ala planificaci6n? 6. lLas organizaciones empresariales tienen una sola meta real: obtener utilidades? LC6mo afecta esto sus metas establecidas? 7. LComo identificaria usted los objetivos establecidos de una organizacion? LSuS ob jetivos reales? LQue ocurre cuando la organizaci6n tiene objetivos en conflicto? 8. Compare la forma tradicional de establecer los objetivos con la APO. 9. lSe convertira la planificaci6n en algo mas 0 menos importante pari;) los gerentes en el futuro? LPor que? 10. Si la planificacion es tan decisiva, Lpor que algunos gerentes eligen no hacerla?

,. LQue relaci6n puede usted observar entre la planificaci6n y e l establecimiento de objetivos tradiciona!? LEntre planificar y controlar? 2. Explique como la plan:ficaci6n implica tomar decisiones hoy que tendran un im pacto mas adelante.
247
CAPiTULO 7
Fundamental de la planificacion
3. LEn que puede ser diferente la planificaci6n en una organizaci6n no lucrativa como la Asociaci6n Estadounidense del Coraz6n de la planificaci6n en una organizaci6n lucrativa como Coca-Cola? 4. LQue tipos de planificaci6n realiza en su vida personal? Describa estos planes en terminos de ser (a) estrategicos u operacionales, (b) a corto 0 largo plazo y (c) especfficos 0 direccionales. 5. EI genio de la administraci6n por calidad total, W. Edwards Deming, sostiene que la gerencia debe eliminar las metas numericas:EI cree que programas como la APO son inconsistentes con la administraci6n por calidad total en la preocupaci6n de actuar a favor de una mejoria continua. Segun Deming, las metas tipo APO actuan como tech os mas que como objetivos, y por tanto, limitan la productividad. LCon sidera usted que las metas y numericas pueden minar la busqueda de una mejora constante? Discutalo.
LQUe tan bien establezco metas? LQue tan bien planifica su vida personal, y 51 esta trabajando, en su organizaci6n? Las siguientes preguntas se han disenado para ayudarlo a evaluar que tan bien funcionan los procesos de e5tablecimiento de metas en su vida personal y la de trabajo. Indique que tanto esta 0 no de acuerdo con cada declaraci6n. AI terminar, repase loS puntos que reciban la calificaci6n mas baja. 5 = Muy de acuerdo 4 = De acuerdo 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 En desacuerdo 1 = Muy en desacuerdo En la escuela y en mi vida personal, 1. Soy mas proactivo que reactivo. 2. Dedico el tiempo y recursos suficientes para estudiar y terminar proyectos. 3. Soy capaz de presupuestar dinero para adquirir las cosas que en verdad quiero sin quedarme en bancarrota. 4. He pensado bien que es 10 que quiero hacer en la escuela. 5. Tengo un plan para completar mi maestria. 6. Mis metas para el futuro son realistas. En el trabajo (conteste 5610 si tiene experiencia de trabajo),
1. Somas mas proactivos que re;)ctivos. 2. Las politicas, ios programas y procedimientos se desarrollan de manera integrada. 3. Se comprometen tiempo y recursos para establecer metas y objetivos. 4. Trabajamos en preyer oportunidades y amenazas futuras. 5. La misi6n global es clara para todos. 6. Los procesos para establecer metas se dan en la unidad organizacional y a nivel individual.
243
PARTE 3 Planificaci6n
7. 8. 9. ___ 10. ___ 11. . . . _ _ 12. ___ 13.
Existen metas y objetivos escritos. Existen metas y objetivos a largo plazo. Se establecen objetivos a corto Diazo. Las metas y objetivos son realistas. Las metas y objetivos son desafiantes . Las metas y objetivos se revisan y modifican con regularidad. EI cumolimiento de metas y objetivos esta ligado a un sistema de recom pensas. 14. Buscar metas y objetivos es una aetividad produetiva.
Fuenie: Robert E. Quinn, Sue R. Faerman, Michael P. Thompson y Michael R. McGrath Becoming a Master Manager: A
Competency Fromework (Nueva York: Wiley, 1990), pilgs. 3334.
Para caiifiear, busque la clave a partir de la pagina CC-1.

~Requiere manipulacion la APO? Un colega en alguna ocasion sugir16 con malieia que la APO significaba manipu/acion por objetivos por los siguientes motivos: 1. Con frecuencia los gerentes tienen una serie de tendencias especificas de objetivos en mente para que las ejecute un empleado, antes de que el gerente y el empleado siquiera lIeguen a reunirse para iniciar un proceso APO. Estos criterios preconcebi dos definen las metas minimas que el gerente esta dispuesto a aceptar. 2. Por tanto, la participacion autentica del empleado no siempre se da. Lo que ocurre podria lIamarse mejor como una "pseudoparticipacion". Es decir, solo se da una apareiite participacion. 3. Nada en el proeeso APO aclara como liegar a las metas si el gerente y el subordina do son incapaces de Ilegar a un acuerdo. 4. Cuando los confJietos surgen, los gerentes tienden a usar el poder de su posicion para imponer sus metas en el subordinado. 5. Esta situacion sugiere que la APO puede ser un instrumento que permita a los ge rentes aparentar establecer metas en participacion, cuando, de hecho, las metas en realidad estan siendo asignadas.
Los defensores de la APO dirian que si bien la situaci6n precedente ocurre indudable mente, no es en realidad administracion por objetivos. Ademas, los gerentes deben comprender que todo aquello que no logre una participacion total de los subordinados minara la credibilidad y eficacia de cualquier programa APO. Cuando se presentan diferencias, los individuos maduros pueden reso!verias de manera que se ajusten a las necesidades tanto del empleado como de la organizaci6n.
PREC;UNTAS
una falta de etica que un gerente inicie una sesion participativa para establecer melas con una serie de metas preeslablecidas que el gerente quiere que el emplea do aceple? LPor que sf, 0 por que no? 2. LEs una falla de etiea que un gerenle use su posicion formal paril imponer metas especificas a un empleado? lPor que sf 0 por que no? 3. LSi un gerente y un empleado est2in en desacuerdo sobre la dificultad de una meta, como debe manejar eticamente el gerenle esa situaci6n? 1.
~ICONSTRUCTION
A:
,. DE: --
Jerry Sims, Supervisor de Proyeclo Michael Chons, Gerenta de Operacionas ASUNTO: Objetiva! pm el nuevo lutoeinema an II Gran Avenidl
Jerry, de .euerdo con nuestro compromiso con el nuevo programa APO he dssarrollado algunos objetiyos posiblu para nuestro nuevo autocinema en la, Gm ,Avenida que astamof a punto de iorcin. Por ravor mmfnalof bumndo claridad yetpecifiddad yhaz 10$ cambiof que considere! necemiOf. Va que ullmos muy limitadof de tiempo, lpodrfu regrmrme edo sl miercolef por Ia tarde? Graeias por tu ayuda. Objetivo 1:
C~mplehr
61 entreumiento requerMo par nuevossubcontralistu tan pronto como lea
posible.
10$ eOltol dentro, del pruupuelto aprobado. Objetivo 3: Mantener al cliente utisfeeho. Obje/iYo 4; Procurar que no se viole "ingun regfamento de construccion Imr. ObjeliYo 5: Mantenernol en el programade Hemros eshblecido.
O~jetivo Z: " Manten~r
es Uri caso ficticio de 10 que pod ria ser una situaciorl real. Fue e!aborado can propositos didacticos y su irltencion no es la de refiejar posiliva 0 negativamente las practicas administrati vas de TSI Construction,
250
PARTE 3
Plan;ficaci6n
La reina de la planificacion para el rey del Rock'n'Roll

En contra de 10 inform ado en el National Enquirer, ellegendario rey del Rock'n'Roll no vive y atieride publico en un bar lleno de humo en East Lansing, Michigan. Pero la imagen de Elvis sigue estando viva. Yes muy redituable, gracias a Priscilla Presley. En su doceavo ano como presidente de Elvis Presley Enterprises (EPE), Priscilla ha construido una organizaci6n que es responsable de hacer de Elvis Presley uno de los personajes del mundo del entretenimiento que obtiene ingresos mas elevados. Actualmente, se estima que el patrimonio Presley vale mas de 100 mill ones de d61a res, mas de veinte veces 10 que valia ese patrimonio cuando Elvis muri6 en 1977. Ha tornado la imagen de su fallecido ex esposo y 10 ha convertido en un negocio familiar dincimico y apreciado. EPE emplea alrededor de 250 personas, ademas de otras 250 que trabajan en Graceland, -el hogar de Elvis en Memphis y atracci6n turistica durante la temp orad a alta del verano. La compailla tiene tres divisiones: Graceland la divisi6n de licencias que maneja el nombre de Elvis y vigila el uso de su imagen y el grupo editor musical que, en combinaci6n con RCA, supervisa la edici6n de las aproximadamente 750 canciones que Elvis grab6. :La pieza central de EPE es Graceland, una mansi6n georgiana de 23 habitaciones en Memphis, TennesSeei donde Elvis vivi610s ultimos veinte anos de suvida. En promedio, unas 680, 000 personas visitan Graceland cada ano, convirtiendola en la cuarta mansi6n mas visitada (despues de la Casa , Blanca, el Castillo Hearst en San Simeon, California, y la Mansi6n Biltmore en Asheville, Carolina del Norte). Graceland induye no s610 la mansi6n, sino ocho tiendas de regalos, el restaurante y hotel Heartbreak, Rockabilly's Diner, un local de venta de helados, una oficina de correos (con una marca de correos de Gracelandy estampillas postales de Elvis, por supuesto), una sala de cine que presentaun cortometraje sobre la carrera de Elvis y dos museos que albergan la colecci6n de autos de Elvis, sus dos jets privados y otros artfculos personales. Los ingresos anuales de Graceland estan estimados en alrededor de 15 millones de d61ares. Controlar la imagen de Elvis es de importancia extrema para Priscilla ya que la ' imagen es el Unico "producto" que EPE tiene para vender. Desde una perspectiva de negocios, esto significa que la compaftia debe ser imaginativa para asegurarse de que el nombre de Elvis retenga su valor a largo plazo y no sea sobreexpuesta. Priscilla dice que una de sus tareas mas importantes es supervisar el proceso de planificaci6n anual de EPE en la que el equipo de gerencia decide que programas de televisi6n, videos y discos seran liberados y cuando. Ella y el director ejecutivo Jack Soden, tienen grandes suefi.os para" EPE. Una idea que han estado madurando es la reconstnicci6n de la plaza en la que se encuentran ahora las tiendas de Graceland para induir un centro de convenciones, un hotel de cuatro estrellas y un teatro que vuelva a crear la sensaci6n de un concierto de Elvis. Los planes futuros tambien incluyen la posibilidad de un museD del rock'n'roll. Con la direcci6n de Priscilla, cualquiera que sean los planes del director, la com pailla indudablemente encontrara la manera de mantener el nombre del Rey vivo.
PREGUNTAS
1. lCree usted que la planificaci6n haya contribuido al exito de Elvis Presley
-.
Enterprises? Expliquelo. 2. lC6mo podrfan utilizarse los diversos tipos de planificaci6n en una organizaci6n comoEPE? 3. lQUe factores de planmcaci6n de contingencia considera que podrfan afectar los planes anuales de EPE? lPor que?
Fuente: Suzanna Andrews, "Making Elvis Pay", Workin9 Woman, septiembre de 1993, pags. 52+,
CAPITULO 7
Fundamentos de la planificaci6n
251
Planificaci6n tras bambalinas para el primer alunizaje

"Houston, esta es la Base de la Tranquilidad. El Eagle ha alunizado." Estas palabras quedaron grabadas para siempre en todos aquellos que en el mundo observaron el primer alunizaje el20 de julio de 1969. No obstante,lo que ocurria tras bambalinas de esa hazana hace que su extraordinario logro parezca todavia mas increfble. Eso se debe a que 10 que pareci6 una operaci6n sin problemas que funcion6 a la perfecci6n y de acuerdo al plan, estuvo a punto de surir un desastre. Poner a tres astronautas en las profundidades del espacio exterior y luego hacer que dos de elios utilizaran una nave espacial y aterrizarla en la luna implic6 una . increfble cantidad de planificaci6n detallada. Desde el con teo regresivo hasta el despegue del poderoso cohete Saturno V, hasta las delicadas maniobras de la nave lunar, todos y cada Uno de los detalles fue planificado meticulosamente. jO eso era 10 que los Iecnicos y controladcires crelan! La primera senal de que algo estaba mal ocurri6 cuando Neil Armstrong yBuzz Aldrin iniciaronel descenso a la superficie lunar en la diminuta y fragilnave espacia1 Eagle. Se dispar6 una alarma (algo liaw.ado la 1202). La persona que vigilaba el des.censo del Eagle desde la Tierra en el control de la misi6nrecu7rd~ ~'nptengoni la menor idea de que era ese '1202"'. Amenos de ocho mint.ifos para el aterrizaje en la superficie de la luna, nadie en el control de lamision pareda saber Hue signlficaba la alarma 1202, excepto Steve Bales, un tecruco de 26 anos. Durante 10 que pareci6 una etemidad, el progra..m.a . espacial en su 'totalidad esper6 para ver si Steve cancelaba el aterrizaje en la luna. Bales finalmente decidi6 que tal vez el problema s610 era que la computadora a bordo tenia demasiada informaci6n para procesar, pero siempre y cuando no detuviera su funcionamiento total, todavia podricin lograr un ateuizaje seguro en la luna. El Eagle . recibi6 instrucciones de aterrizar a pesar de la alanna. .. . El siguiente problema surgi6 cuand6 el Eagle estabci a 5,000 pies de lasuperficie de la luna y avanzaba a una velocidad de 100 pies por segundo. La computadoracoloc6 . a la nave en posicion para descender, pero cuando Neil Armstrong exailUn6la superfi de lunar por la ventana del Eagle no vio nada que Ie recordara sus estudiosanteriores sobre la supemcie lunar. El sistema guia de la computadora los llevaba dI.recto a un . terreno ileno _de rocas: nada parecido a 10 que habia side planificado. La delicada nave espacial no podria aterrizar en un. terreno cubierto de rocas tan grandes como un Volkswagen; A 350 pies sob~ la superficie, sin deciruna pala1;lra al control de la misi6n en Houston, Neil Armstrong empez6 a maniobrar la nave manualmente, en busca de un : lugar d6nde aterrizar. Los ingenieros ytecrucos del control de la misian permanecian caliados incapaces de ofrecercualquier ayuda. ConformeArni.strong se acercaba mas y mas a la superficie, todo 10 que eI podfavereian las enormesrocas., ... .... Mientras! Houston,las computadoras J?I0straron que el tanque de ateriizaje del Eagle casi se quedaba sin combustible. Uno de los individuos en el control de la misian ese dia recuerda: "a partir de ese momen to nada habia que pudieramos hacer nosotros por ayudar la tripulaci6n. Lo unlco que podfamos indkarles era el combustible que
en
252
PARTE 3
PI.milicaci6n
les quedaba". El control de la misi6n tom61a decisi6n de que si el Eagle no aterrizaba en los siguientes sesenta segundos, la misi6n serra cancelada. A los veinticinco segundos, Armstrong todavla estaba 100 pies arriba de la superficie de la luna, pero encontr6 un sitio que Ie pareci6 seguro para aterrizar si lIegaba alli a tiempo. El silencio en este punto en el control de la misi6n era abrumador. Luego la muy tranquila y controlada voz de Neil Armstrong lleg6 a traves del sistema de comunicaciones. Houston, esta es la Base de la Tranquilidad. El Eagle ha alunizado." jY el resto es historia!
PREGUNTAS
1. ,Que papel desempenarian los planes espedficos en la planificacion de la misi6n del aterrizaje lunar? ,Y que dedr de los planes direccionales? 2. LTiene usted alguna evidencia de planificad6n de contingencia en la des cripci6n de est a situaci6n? ExpHquela. 3. ,Que opina de los objetivos establecidos del aterrizaje lunar, que podria haber establecido la misi6n espadal? ,Y que hay de los objetivos reales?
Fuente: "One Giant Leap", ABC NEWS Day One, 11 de julio de 1994.
(A!'i:ULO 7
rund,II11rl1los (:c ;,1 IJllllicllioll
253
L .. SPUES
'RA CAPAZ DE: .
DE LEER ESTE CAPfTULO, .
: Expllcar la Importancla de la
planlflcacl6n estrateglca
Dlstingulr entre las estrateglas a nlvel corporatlvo, de negoclo y funclonales Describlr los pasos del proceso . de adminlstraci6n estrateglca
Describir el analisls FODA ": Diferenclar la diversidad de las grandes estrategias \) Describir los cuatro grupos de
negocios de la matrlz BCG
Identificar y comparar las cualro estrategias de adaptacion a nivel de negocios
<.I
Describir como evaluar la

ventaja competitiva de una
organizacion
como la ACT se utiliza como un arma estrategica
q Describir
A4wini~!~cj6.ll. es~r~tegica ,.-
..
E1 di1ema de un gerente
Motown (Ia Ciudad de los Motores... Capital del Crimen, EUA); cual
quiera sea la imagen que tenga de ella
0
como quiera Ilamaria a
Detroit, Michigan, Ie urge un cambio estrategico. Dennis W Archer, alcalde

de Detroit a partir de enero de 1994, se propone hacer ese cambio. 1
La tarea de Archer no se facilita por el hecho de que esta ciudad toda
via tenfa a principios de 1995, una tasa de desempleo del 7.1 por ciento (si
bien la tasa de desempleo para j6venes negros era del doble de la primera
cifra) y un deficit presupuestal de 88 millones de d6lares. Ademas, la huida
de familias de c1ase media a los suburbios y la reducci6n en la tasa de
contrataci6n de los fabricantes de autos han reducido la poblacion de la
ciudad en una tercera parte y sus puestos de trabajo de base en un 40 por
ciento. Pero ei esta decidido a hacer 10 que sea necesario para ayudar a
Detroit a sobreponerse a su imagen negativa y volver a ser un centro urba
no prospero.
255
Archer, un antiguo juez de la Suprema Corte de Michigan y abogado corporativo, fue electo como una alternativa fresca al antiguo alcalde Coleman A. Young, quien ocupo el puesto de alcalde de Detroit durante dos decadas. Archer, quien prometio el cambio y ahora tiene que cumplir su palabra, dice: "quiero redefinir la imagen de esta ciudad. Quiero que la gente se sienta orgullosa de estar aquf". Es considerado como parte de la nueva especie de politicos urbanos negros que favorecen la cooperacion sobre el conflicto. Se describe a sf mismo como constructor de coaliciones y el tipo de persona que puede forjar lazos con los que tienen los recursos para que Detroit se salve. LQue tipos de cambio estrategicos espera realizar Archer? Una de sus primeras metas es atraer negocios y otros inversores a Detroit, reduciendo los tramites burocraticos de la ciudad. Otra de sus metas es el desarrollo urbano, con el nuevo estadio de beisbol de los Tigres de Detroit como pieza central de un complejo urbano, comercial yde entreteni miento. Mejorar el transporte publico es otra de sus metas basicas en su busqueda de que 105 habitantes de los suburbios puedan IIegar a la ciudad y los residentes de la ciudad puedan ir a sus trabajos en los suburbios. Finalmente, se propone hacer enfasis en ia reducci6n del indice de criminalidad de su ciudad. Esta agenda monumental es aunada a administrar los elementos basicos diarios de una ciudad, como cerrar baches, recoger basura y asegurarse de que el alumbrado publico se encienda par las naches. Como en cualquier organizaci6n lucrativa, Archer est a encontrando que esta ciudad necesita estrategias apropiadas y efectivas para poder competir por recursos, sobrevivir y prosperar. Como alcalde de Detroit, Dennis Archer tiene un tremendo desafio frente a el al disefiar y paner en pr,ktica un plan estrategico efectivo para su ciudad, que cumpla las metas mas imp9rtantes que ha identificado. LComo podrfa uti Jizar los pasos del proceso de administracion eSlrategica para ayudarse?
iQUt HARiA USTED?

La importancia de contar con una buena estrategia y un plan para poner en practica pueden verse en 10 que el alcalde Dennis W. Archer necesita hacer para que Detroit vuelva a levantarse. AI disefiar estrategias para ayudar a Detroit a su perar muchas de sus imagenes negativas, Archer espera revitalizar su ciudad para convertirla en un prospera centro urbano. Un tema subyacente en este capitulo es que mejores estrategias producen un mejor desempefio organizacional. Esto es tan va lido para ciudades y otras organizaciones no lu crativas como 10 es para las empresas lucrativas. Aun mas, el hecho de que la planiflcacion est(ategica desempefia un papel importante en el exilo de una organizacion ha sido ampliamenle reconocido por 10 menos durante Ires decadas.
LA IMPORTANCIA CRECIENTE DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Antes de la dccada de los selenta, los gerenles que h,l(lan planes 3 largo plazo gener<1l mente d,lban por sentado que los esperilb,ln licmpos Illcjorcs. Los planes p<1rJ cl fUluro simplcl11cnte eran extensioncs de 10 que IJ organiz,lCion habra re~IiLado en el pilsado. Sin embJrgo, los impactos del enlorno durante l;'ls dccildas de los selenta y ocilcnta, C0l110 1.:1 crisis de energelicos, 1.1 desregulaci6n de I11UC!1ilS industrj,)s, el acelcrildo cambio lecnol6gico y la creciente cornpelencia global, lllill;)rOn esle enfoque de Ii) pl,:mificJ cion;) l<>rgo plazo. Estos cambios en :as "reglas del juego" ob!ig,lfon il los gerentes a
desarrollar un enfoque sistematico para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y de bilidades de su organizacion e identificar oportunidades en las que la podrfa tener una ventaja competitiva. EI valor de pensar en terminos pOTr;;">,, pezo_Q,~~ reconocido. 1 LP,or quese considera la administracion estrategica tan importante? .forque afecta muchas .i.~'.9~ ~e~isiones_que los gerentes toman. La mayor parte de 105 acontecimien tos actuales de negocios im portantes reportados en diversas publicaciones de negocios incluye la administracion estrategica. Por ejemplo, en fecha reciente los informes de acontecimientos como la propuesta de fusi6n de la Lockheed Corporation y Martin Marietta, la salida de uno de los ejecutivos clave de la Compania Walt Disney y el anuncio de la fusion de Babbage's y Software Etc., son ejemplos de gerentes que toman decisiones estrategicas. Ademas, una encuesta entre propietarios de negocios determi no que el 69 por ciento contaba con planes estrategicos y entre estos propietarios, el 89 por ciento respondio que habian determinado que sus planes eran efectivos. 3 Estable cen, por ejemplo, que la planificacion estrategica les daba metas especificas y pro porcionaba a su personal una vision unificada. Otros estudios sobre eficacia de la plani ficaci6n estrategica y la administracion han encontrado que, en termin05 generales, las compaFifas con sistemas de administraci6n formales tienen mejores resul tados financieros. 4 La administracion estrategica actual ha ido mas alia del sector privado para abarcar las agencias gubernamentales, hospitales e Instltuciones educativas. Por ejemplo, los cada vez mas altos costas de una educacion universitaria, recortes en la ayuda federal para estudiantes y para la investigacion, y la disminucion del nCimero absoluto de graduados de escuelas preparatorias han obligado a muchos administradores de universidades a evaluar las aspiraciones de su organizaci6n e identificar un nicho de mercado en el que puedan sobreviviry prosperar. 5 Nuestro "Dilema de un gerente" sobre la ciudad de Detroit, presentado al principio de este capitulo proporciona un ejemplo mas de 10 importante que puede ser la planificacion en organizaciones no lucrativas.
NIVElES DE ESTRATEGIA
Si una organizaci6n produce un solo producto 0 servicio, sus gerentes podrian desarro liar un plan estrategico Cinico abarcase todas sus actividades. Pero muchas organi zaciones tienen varias Ifneas negocios. Por ejemplo, General Electric esta en una variedad de negocios: desde la fabricaci6n de motores para avion y focos electricos, hasta la propiedad de la cadena de televisi6n NBC. La Compania Gillette incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y maquinas para afeitar y artfculos de ballO, hasta instrumentos para escritura, productos de papelerfa y pequenos apara tos para el hogar y usa personal. Cada uno de estos distintos negocios casi siempre exige una estrategia separada. Ademas, estas compaiifas de negocios diversos tambien tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y mercadotecnia que apo yan cada uno de sus negocios. Como resuitado,nece~itamos dis!ingui~~i1!!'~ estr.'l.t~ gi<::_~_ nivel corporativo, de negocioy funcion_al. (vease lei tigura 8-1.)
Estrategla a nlvel corporatlvo

Si una organizaci6n esLa en mas de dos lineas de ncgocios, necesitar,l una estrategia a niveJ corporativo. EsLa estraLegia busca dar respuesLil a la pregunta: Len que negocios debel1los parLicipar? La estrategia a nivel corporativo deLermina los papeles que penarti cada unidad de negocios de la prga_nizaci6n. En una empresa como PepsiCo, la eslrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7-Up International, Taco Bell, Pizza Hut, KFC y Frito-Lay.
CAPIIUlO!l c51rategla a .. Ivel
corporatlvo
Bd~( ,l
d-l'lcI min.lr
(l!.ih.. . )
)Oll 10) li~:JOljO~

Ql:1-'"
('n lo~ un,) (or-par,1t 1011 d-L.'OC
PMll{lp.H.
Atil11ini;lfd(lon l'tr.M~Il(iI
257
Figura 8-1
Nlveles de estrlltegla
Est.ra!egl~I1Jllve'" de negodo.
La estrategia a nivel de negocio 9usc.a .9ClrJ~~Q.U~til C\ la pregunta: Ls9r:no podE!.mos !;QrI1p~tjl~Jl. <:.fl.QLu_ng d.fi!. nUt;str9s_n~goci~? 1'.ClfClJa q~ganizaci6n pequena.c()n una sola linea de negocio, 0 la organjzaci6n grande que!19 5. b,!..~i\,ersific'!.d_o en d.i!grentes I productos 0 mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la nnisma que i Ie estrategia corporativa de la organizacion. F.'asa:oxgilnizaciones con negocios multi rples, cada division tendra su propia estrategia que defina a los productos 0 servicios que t proporcionara, los dentes a 105 que quiera lIegar, etc. Por ejemp;o, la Anheuser Busch ""'Corporation tiene estrategias a nivel de negocios para sus f2lbricas de cerveza, division de produdos alimenticios, grupo de medios y division de entretenimiento que incluyen propiedades como los parques Sea World y Busch Gardens. Tambh~n tiene estrategias a nivel de negocios para sus alianzas con cervecerfas extranjeras en lugares como Japon, Corea del Sur e Irlanda. Cu do una organizaci6n esta en v' ocio.uil~Rtes-;-fa planificaci6n puede _ facilitarse al crear unl a es de negocio estrategicas. Una unidad estrategica de negocio I (UEN) representa un negocio unico 0 un grupo de negocios relacionados. Cada UEN ltendra su~a mision, comQetidores Yestrategia. Esto distingue una UEN de los otros negocios de la organizaci6n matriz. En una campania como General Electric, con su muy diversa linea de negocios, la gerencia podrfa establecer una docena 0 mas de UEN.
Como uno division de PepsiCo, Taco Bell ho desarro/lodo 10 estrategio a nivel de negocio de ofrecer olimenlos en cuolquier slUo en el que se reunen las penonas para comer. Este quiosco en los instolociones de /0 UCLA es un ejemp/o de como /0 compo,~io he decidido competir.
estrategla a nlvel de negacla 8usca determinar como debe competir una corp:lracion en cada uno de sus negocios. unldad estrategica de negodo (UEN)
Un negocia unko
o una coleccion
de negocios que es independiente y formula su propia
es:rategia.
258
PARTE 3
Planlficaci6n
EI concepto UEN de planificacion separa las unidades de negocios basandose en los

siguientes principios:
La organizacion se administra como un "portafoJio" de negocios, cada unidad de
negocios sirve a un producto y segmento de mercado claramente definido, con
una estrategia definida propia.
Cada unidad de negocios del portafolio desarrolla una estrategia adaptada a sus
capacidades y necesidades de competencia, pero en consistencia con las capacida
des y necesidades generales de la organizacion.
El portafolio total se administra para que sirva a 105 intereses de la organizacion
como un todo: alcanzar un crecimiento equlllbrado, ingresos y mezcla de activos
con un nivel de riesgo aceptable y controlado. 6
Estrategla de nlvel funclonal

La estrategia de nivel funcional Qy~~~!:ese~0.cJ~r~aJJ.!'...eg~nJa"':'_lC9.m0.F0de1!10s ap2Y~
estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos-,
funcionaTestradlciOnales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos, investi- f
gacion y desarrollo, y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de nego
cios. Por ejemplo, cuando la unidad Taco Bell de PepsiCo decidio abrir una nueva cadena de
restaurantes de comida mexicana de servicio completo, su departamento de mercadotec
nia desarrollo una estrategia promocional' paraeste nuevo concepto,.el departamento de
. investigacion y desarrollo creo nuevas selecciones de prodoctos para los restaurantes y el departamento de recursos humanos desarrollo nuevos programas de entrenamiento para los equipos gerenciales que integrarfan el personal de 105 nuevos negocios. estrategla de nlvel En el resto del capitulo haremos enfasis en las nuevas estrategias a nivel corporativo funclonal y de negocio. Esto no es para restar importancia a las estrategias a nivel funcional. Mas Bwsca determinar como bien, refleja el enfasis que los investigadores y profesionales han colocado en el desarro apoyar la estrategia a llo de marcos estrategicos. nivel de negoclc,.
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

EI proceso de administration estrategica, como se ilustra en la figura 8-2, es un proceso
de ocho pasos que cubre la planificacion estrategica, su puesta en practica 0 implementacion
y la evaluacion. Aunque los primeros seis pasos describen la planificacion que debe darse, su
Figura 82
proceso de admlnls:-' tracion estrateglca Proceso de ocho pasos
EI proceso de admlnlstraclon estrateglca
Analizar el entorno. Identificar la

mis'on actual de
la organizacion,
sus objetivos y
estrategias.
......
Identificar las oportunidades yamenazas.
Anallsis FODA
AnaliziH los recursos de la...... organizaci6n.
Identificar forlalezas y debilidades.
CAPITULO B
Administraci6n estrategica
259
puesta en practica y eva~uaci6n son igualmente importantes. Hasta las mejores estrate gias pueden fallar si la gerencia no las realiza 0 evalua de manera debida. En esta secci6n examinaremos en detalle los diversos pasos del proceso de administracion estrategica.
~
, Paso 1: Identlflcaclon de la mlslon actual de la organlzaclon/ sus obJetlvos y estrateglas

Cada organizacion necesita una mision que defina su prop6sito y de respuesta a la pre gunta: LCUal es nuestra razon de estar en el negocio? Definir la mision de la organizaci6n obliga a la gerencia a identificar el ambito de sus productos 0 servicios con todo cuidado. Por ejemplo, la misi6n de Prime Trucking Inc., compania de transportes con sede en Missouri, es "prosperar al proporcionar un servicio excelente a nuestros clientes". En el Bura Federal de Prisiones, su declaraci6n de mision dice: "el Buro Federal de Prisiones protege a la sociedad al confinar a sus infractores a los controlados entornos de prisio nes e instituciones comunales que son seguras, humanitarias y debidamente resguarda das, y que proporcionan trabajo y otras oportunidades de autodesarrollo para ayudar a los infractores a convertirse en ciudadanos respetuosos de la ley". En Galacticomm, desarrollador de software para tableros de avisos multiusuario con base en Ft. Lauderdale, Florida, su declaracion de mision dice: "hacer cosas interesantes en el campo de las co municaciones por computadora y obtener una utiiidad". (\lease la figura 8-3 para una descripcion mas amplia de los componentes representativos de las declaraciones de mi sion.) Estas deciaradones proporcionan claves sobre cual es la razon de ser de estas orga nizaciones. Cuando una compania no logra definir su proposito y el ambito de dicho prop6sito, los resultados pueden ser desastrosos. Por ejemplo, Sears una vez fue el vende dor al menudeo dominante en Estados Unidos y, sin embargo, Wal-Mart los sobrepaso como el rey de la industria al menudeo. iPor que? Muchos anaistas de la industria al menudeo creen que los problemas de Sears pueden deberse a su incapacidad para definir su mision con claridad. Su concepto de vender desde "acciones hasta calcetines" en un solo lugar, que se reflejo en su adquisici6n de la firma de corredores de bolsa Dean Witter, ademas de sus lineas de productos del vestido tradicional, demostro ser demasiado amplia para administrar con exito. Trat6 de hacer demasiadas cosas y confundi6 a sus clientes. 7 . En R. R. Donnelley & Sons Co., el impresor comercial mas grande del mundo, John Walter, su director ejecutivo, dice que su companfa no est a en elnegocio de poner tinta en el papel. BEn lugar de ello, describe el negocio de Donneltey como entregar informa cion de los editores a los consumidores en formatos muy djferentes. Algunos de sus formatas mas recientes han incluido discos compactos, bases de datos y otras formas de software. Especificar la mision de Donnelley de esta forma puede parecer poco im portante, pero no 10 es, brinda una gUla a la gerencia. Conforme cambian la tecno log[a y las exigencias de los clientes, Donnelley puede moverse en esa direcci6n porque no esta limitado estrictamente a "imprimir" en el sentido tradicional del termino. Determinar el prop6sito 0 la razon de un negocio es tan importante para organiza ciones no lucrativas como 10 es para las lucrativas. Por ejemplo, ,entrena una universidad a los estudiantes a nivel profesional para ocupar un puesto en particuiar 0 educa a los estu diantes mediante una educaci6n liberal bien redondeada? lBusca estudiantes del 5 por ciento mas alto de los graduados de preparatoria, estudiimtes con bajo nivel academico, pero altas cJlificaciones en aptitudes, 0 estudiantes de la amplia medianfa? ,Cuilndo y donde debe darse la educacion? Las respuestas a preguntas como esta iKlaran el proposito actual de la organizaci6n. Por ejemplo, muchas universidades estan "amando a mercad05 no tradicionales a ofrecer sus clases en entornos poco comunes. Dean Junior College de Franklin, Massachusetts, afectuosamente lIamada la "U Choo-choo" ofrece un curso de principlos de mercadotecnia a bordo del tren de las 7:45 de la manana a Boston. La Florida Community College de Jacksonville ofrece cursos en el centro comercial Grande Boulevard.
PIMliiicacion
mblon ProposilO
de una orUM'dzaci6n,
260
PARTE 3
Figura 8-3
Componentes de la declaraclon de miston

, Creemos que nuestra primera responsabilldad es con los doctores, <enfermeras y pacientes, con las madres y todos aquellos que us.an < nuestros productos y servi~io~.aohnson&: Johnson) < , Los productos principales de AMAX son molibdeno, carb6n, materia! de hierro, cobre, plom<o, cine, petroleo y gas natural, <potasio, fosfato, nrquel, tungsteno, plata, oro y magnesio. (AMAX) 'Estamos dedicados al exite total de'Corning Glass Works como un competidor mundiaf. (Coming Glass)
Control Data esta<en el negocio de aplicar hi micfo'electronicay la tecnologra de computacion en dos areas generales;'equipo'< ' relacionado con computadoras y servicios para mejorill; e! c6m'puto que Incluyen computaci6n, informacion, educacion) finanzas. (Control D a t a ) < ' , < En sentido, la compai'Ha"realizara sus operac.ionEis'con < < prudenda yproducira los< rendimientosy credmienioque aseguren el exito final de Hoover. (Hoover Universal) ; Creemos que el desarrollo humano es I~ mas dig~a meta {je' j~ civilizaci6n y que laindependenciaes la condlcion superior para : prom over el crecimiento de las capacidadesdelas 'personas. (Sun
,\' Com'pa~y) /..-*
::':';'~.,;,,:,
Hoover Universal es una corp'oracl6n dlv~rsificada de industri~s .'. _multiples con fuertes capacidades de <manufactura, polfticos < < empresariales y negodos indivlduales con autonomia de las unldades<. ~Hoov~r Universal) , <
Tambi~n debemos ser resporisab!esa~te las mas <amplias . , pre,ocupaciones del publico, incluyenda en especial el de'seo ~ .. . 'general de mejorar lacalidad devida, opcirtunidad fgual paratodos y el usa constructivo de los recursos naturales: (Sun< Company) ,
Fuente: J. A. PearCE II y F. R, David, "Corpor~te Mis,ion Statements: The Bottom Une", Academy of Management Execurive, mayo de 1992, pag'. 109116.
Tambien es importante que la gerencia identifique los objetivos y estrategias usa dos actua!mente. Como explicamos en el capitulo 7, los objetivos son la base de la planificaci6n. Los objetivos de una compania proporcionan las metas de desempeno medibles que los trabajadores buscan alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la compafifa da a los gerentes una base para decidir si esos objetivos necesitan cambiarse o no. Por los mismos motiv~s, es importante que los gerentes identifiquen las estrate gias que se usan actualmente.
Paso 2: Antills!s del entorno externo

En el capitUlo 3, describimos el entomo externo co'mo una restricci6n basic a sobre las acciones de un gerente. Analizar ese enlorno es un paso determinante en el proceso estrategico. (Por que? Porque el entomo de una organizaci6n define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia de exilO sera aquella que se ajusle bien al entorno. 9 Por ejempto, Rubbermaid, el enorme y exitoso fabricante de plasticos, fue nombra
en 1994 por la revista Fortune, la compania "mas admirada" de Estados Unidos. La
CAPiTULO 8
Atiministr,)(ion l,tr"tegieJ
261
compania genera un producto nuevo casi todos los dias y reclama un [ndice de exilo casi increible del 90 por ciento. lC6mo 10 log ran? Una de las claves del exilo de Rubbermaid se debe a que se mantiene en contacto con sus clientes actuales y poten ciales. Cuando los clientes expresaron el deseo de productos en favor del ambiente, Rubbermaid desarroll6 su caja para el almuerzo "Sidekick" que puedc usarse una y otra vez contrariamente a las bolsas de papel desechables. Este tipo de desarrollo de produc to estrategico demueslra que los gerentcs de Rubbermaid estan muy conscientes de 10 que ocurre en su entorno externo,10 Los gerentes de cada organizacion necesitan analizar su entorno. Tiencn que saber, por ejemplo, que es 10 que la competencia hace, que legislacion pendiente pod ria afectar ala organizacion y cual es la disponibilidad de mane de obra en las localidades don de opera. Como ilustr6 nuestro "Dilema de un gerente, el alcalde Archer reconoci6 que la huida de la clase media a 105 suburbios y la disminucion en el empleo en las fabricas de autos eran factores primordiales para el decremento de la poblaci6n de Detroit y su erosionada base de empleo. EI paso 2 del proceso de administracion estrategica estara completo cuando la ge rencia tenga un control exacto de 10 que ocurre en su entomo y este consdente de tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.
Paso 3: Identlflcaclon de oportunldades y amenazas

Despues de anatizar el entorno, la gerencia necesita evaluar que ha aprendido en termi n05 de oportunidades -que la organizaci6ri pueda explotar y las amenazas que debe enfrentar.l1 Las oportunidades son facto res externos del entorno positiv~s en tanto que las amenazas son negativas. Tenga en mente que el mismo entorno puede presentar en la misma industria opor tunidades para una organizacion y representar amenazas para otra debido a su diferen te administracion de recursos. Southwest Airlines ha prosperado en una industria turbu lenta en tanto que muchos de los transportistas mayores y mas antiguos como, TWA y American han tropezado. Lo que una organizacion considere como oportunidad 0 amenaza depende de los recursos que controla.
~';7
/ Paso 4: Anallsls de
105
recursos de la organlzaclon
Despues de haber observado el exterior de la organizacion veamos ahora su interior. Por eiemplo, [que habilidades y capacidades tienen los empleados de la organizacion? lHa tenido exito en la innovacion de nuevos productos; cual es el flujo de efectivo de la organizacion; como perciben los consumidores a la organizacion y la calidad de sus productos 0 servicios? Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organizaci6n, sin importar su tamafio 0 poder, esta restring ida de aJguna manera por los recursos y habilidades de que dispone. Una firma de diseno de programas para computadora como Gingko Design de San Francisco no puede fikil y eficazmente disenar productos para la "supercarretera" de la informacion solo porque la ve oportunidades en ese campo. La companfa necesitarfa los recursos necesarios para competir con exito con los gigantes de Microsoft, Silicon Graphics, AT&T y Apple Computer.
oportunldades Factores del entomo
po~itivos.
Paso 5: Identlflcaclon de fortalezas y debilldades

EI analisis del paso 4 debe lIevar a una evaluacion clara de 105 recursos internos de la organizaci6n (como capital, experiencia tecnica, fuerza de trabajo capacitada y expe riencia gerencial). Tambien debe sefialar las capacidades de la organizacion para des empenar actividades funciona!es distintas (como mercadotecnia, producci6n yopera-
amenazas Factores del er.torno r.egativos.
262
PARTE 3
Planificacion
ci6n, investigaci6n y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de informaci6n y re cursos humanos). Cualquier actividad que la organizaci6n haga bien 0 cualquier recur so del que dispone son conocidos como Jortalezas, Las debilldades son actividades que la organizaci6n no realiza bien 0 recursos que necesita pero que no posee. Volvien do a nuestro "Dilema de un gerente" lque. buscaria Dennis Archer al determinar las fortalezas y debilidades de su organizaci6n? Si cualquiera de estas capacidades 0 recur~i 50S organizacionales son excepcionales 0 unicos, se les llama competencia distlntiv~ de la organizaci6n. La gerencia puede utilizar estas capacidades unicas 0 recursos ex cepcionales para determinar las armas competitivas de la organizacion. Por ejemplo, cuando Black &. Decker adquirio la division de aparatos domesticos de General Electric (que incluia cafeteras, tostadores de pan, planchas, etc.), les cambi6el nombre y capi talizo la reputacion de B&.D de calidad y durabilidad para que estes aparatos fuesen mas redituables que cuando estaban bajo el nombre de GE. Comprender la cultura de la organizacion y sus fortalezas y debilidades es vital para la gerencia en el paso 5 y con frecuencia es ignorado. 12 Especificamente, los gerentes deben estar conscientes de que las culturas fuertes y debiles tienen efedos diferentes en la estrategia, y que el contenido de una cultura tiene un efecto importante en la estrategia elegida. Como analizamos en el capitulo 3, la cultura de una organizaci6n es su personali dad. Refleja los valores, creencias, actitudes y los comportamientos valorados que com prenden la "forma en que las cosas se hacen aqui". En una cultura fuerte, casi todos los empleados tendran una comprension clara de 10 que es la organizacion. Esto debe facilitar que la gerencia transmita a los nuevos empleados la competencia distintiva de la organizacion. En una cadena de tiendas de departamentos como Nordstrom, que' cuenta con una cultura muy fuerte que nace enfasis en el servicio y la satisfacci6n del cliente, los gerentes pueden transmitir los valores culturales a los nuevos empleados en mucho menDs tiempo que un competidor con una cultura debi!. EI lado negativo de una cultura fuerte, por supuesto, es que resulta mas diffcil hacer cambios. Una cultura fuerte puede actuar como una barrera importante a la aceptacion de un cambio en las estrategias de la organizacion. Las organizaciones de exito con culturas fuertes pueden convertirse en prisioneras de sus propios exitos pasados" Las culturas difieren en el grado en el que fomentan el asumir riesgos, explotar la innovaci6n y recompensar el desempeno. Dado que las elecciones estrategicas incluyen dichos factores, los valores culturales influyen en la preferencia de la gerencia por cier tas estrategias. En una cultura que evita los riesgos, por ejemplo, es muy probable que la gerencia favorezca estrategias que son defensivas, que minimizan los riesgos finan cieros y que reaccionan al cambio en el entorno en lugar de tratar de anticiparse a esos cambios. Cuando se evita el riesgo, no debera sorprenderlo encontrar estrategias gerenciales que hacen enfasis en recortar gastos y mejorar las lineas de productos ya establecidas. A la inversa, en lugares donde la innovaci6n es muy apreciada, resulta probable que la gerencia favorezca nuevas tecnologias y el desarrollo de productos en lugar de contar con mas locales de servicio 0 una fuerza de ventas superior. Por ejem plo, Electronic Data Systems (EDS) Corporation, unidad de General Motors con base en Dallas, cambio su enfasis estrategico conservador y tradicional de centros de datos y redes de computo para introducirse en los productos multimedia interactivos para la "supercarretera de la informacion". Aunque este cambio estrategico supone mas ries gos, los gerentes de la compania tienen confianza en que la experiencia de la empresa pueda transmitirse a este nuevo campo de batalla. La cultura organizacional tam bien puede promover 0 frenar las acciones estrategicas de una organizacion. Un estudio demostro que empresas con "culturas estrategicamente apropiadas" tuvieron un mejor desempeno que otras corporaciones seleccionadas con culturas menDs apropiadas. l l (Que es una cultura apropiada estrategicamente? Se trata de aquella que apoya la estrategia elegida por la firma. Por ejemplo, en Woodpro
fortalezas Actividades que la firma desarrolla bien 0 recursos que controla. debilldades Actividades que la firma no realiza bien 0 rccursos que necesita pero de 105 que no dispone. competencla dlstlntlva Habilidades y recursos excepciona!es 0 unicos que determinan las armas competitivas de la organizaci6n.
CAPITULO 8
Administracion estrategica
263
Las personalidades divers as de los empleados SOil recondliadas par su parUcipad6n conjunta ell /a vision de fa compDll{a. Las decisiones de negocios se /ogran mas facilmenle wando todos los empleadol se deian guiar par una vision compartida.
Cabinetry Inc, un fabricante de tocadores para bane con sede en Cabool, Missouri, la cultura organizacional apoya el enfasis estrategico en ACT (admin/straci6n por cal/dad total), la partie/pacian de los empleados y la excelencia en la manufactura. Los emplea dos aceptan estes valores y la reconocen como parte de la "Forma Woodpro". En Hewlett Packard, una empresa de alta tecnologia con ventas anuales por mas de 21 mil millones de d6!ares, e! crecimiento es !a estrategia elegida y 105 esfuerzos de 105 empleados son apoyados dentro de la cultura corporativa. De hecho, la cultura de H-P, reconocida por su franqueza, libertad de los empleados y autonomfa, ha desempenado un papel clave en la puesta en practica de las estrategias de crecimiento de la compania. La fusion de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluacion de los recursos internos de la organizaci6n y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo. (Vease la figura 8-4.) Con frecuencia a esto se Ie llama analisis FODA ya que reline las Fortalezas/ Oportunidades/ Debilidades y Amenazas de la organizaci6n con el fin de identificarun nicho estrategico que la organizaci6n pueda explotar. Por ejemplo/ conforme la demand a global del consumidor porel polIo aumento, los gerenFigura 8-4
Jdentlflcaclon de las oportunfdades de fa organlzacion
"nAllsls FODA
de 1.15 fortaleZill Y dcbdidade; de una erganlzacion, aSI cema de sus operlul\idadcs y arncnazas del enlarno.
Ana'i~il
264
PARTE 3
PI.lI1iticilci6n
HACIENDO un ANALISIS FODA PERSONAL

Un amUisis FODA puede ser una herramienta util para examinar sus propias habili dades, capacidades, preferencias y oportunidades en su carrera. Hacer un anaJisis FODA personal induye ver a profundidad cuiiles son sus fortalezas y sus debilida- ~ ~~ des y luego evaluar las oportunidades y amenazas de los diversos caminos en su carrera que podrian interesarle.14 Paso 1: Evaluar las fortalezas y debilidades persol1ales. Todos tenemos habilidades, talentos y capacidades especiales. Tambien, cada uno de nosotr05 disfruta , de dertas actividades y de otras no. Por ejemplo, personas aborrecen estar sentadas ante un escritorio todo el dia; otras se llenan panico al pensar en tener que interactuar con desconocidos. una tista de las actividades que disfruta y en las que es bueno. (El ejercicio de autoevaluacion al final de cada capitulo puede ayudarlo a definir algunas de sus fortalezas.) Asimismo, identifique algunas cosas en las que no es especialmente bueno y que no Ie agradan. Es tan importante reconocer nuestras debiliDE SU dades para que podarnos tratar de corregirlas 0 de mantenemos lejos de carreras en las CARRERA que esas cosas serian importantes. Elabore una lista de sus fortalezas y debilidades personales. Resalte las que usted considera de importancia especial. Paso 2: Jdentificar oporhmidades y amenazas de 7a carrera. Por este capitulo y el capitulo 3 sabemos que diferentes industrias (y las compaiUas de estas industrias) enfrentan diversas oportunidades y amenazas externas. Es importante identificar estos factores extemos por el simple motive de que sus ofertas de trabajo iniciales y el avance futuro en su carrera podran estar fuertemente influenciados por estas oportunidades y amena zas. Una compaiUa que este en una industria lIena de factores negativos tendra pocas oportunidades de nuevos ernpleos y de avance en la carrera. En contraste, las posibili dades de empleo seran mas brillantes en industrias en las que hay facto res extemos positiv~s abundantes. Haga una lista de dos 0 tres industrias en las que interes (por ejemplo, cuidado de la salud, servicios financieros 0 telecomunicaciones) y evalue critieamente las oportunidades y amenazas que enfrentan estas industrias. Paso 3: Delillear objetivos profesiollales a cillCO aiios. Tomando sus evaluaciones FODA, haga una lista de cuatro 0 cinco objetivos en su carrera que Ie gustariaalcanzar en un plazo de cinco mos despues de su graduaci6n. Estos objetivos poddan ineruir temas como el tipo de trabajo que Ie gustada tener, cuantas personas podria estar supervisan do 0 el tipo de salado que estarfa obteniendo. Tenga en mente que idealmente, usted debe tratar de igualar sus fortaJezas individuales con las oportunidades de la industria. Paso 4: DeiiHear WI phm de ilcci611 de 511 C(ln'era il cinco mios. Ahora es el momenta de entrar en los puntos especificos. Elabore un plan de accion en su carrera especffico pam alcanzar cada uno de los objetivos profesionales que identifieo en el paso anterior. Esta vez establezca con cIaridad que hara y para cwindo, can el fin de alcanzar cada objeti vo. 5i considera que necesitara asistencia especial, establezca en que consiste y como la obtendni. Por ejemplo, su anaJisis FODA personal puede indicarle que para alcanzar el objetivo profesional deseado, necesita tomar mas cursos de administracion. 5u plan de acdon en la carrera debe indicar cuando taman! esos cursos. Su plan de accion espedfi co de la carrera Ie proporcionara una gUla para tomar decisiones, al igual que los de Ul11l organizacion proporcionan directivas 11105 gerentes. H<lcer este tipo de antilisis FODA personal exige lin esfuerzo, pero los resultados seran una estrategia profesional autenticil que podrti seguir. Tener una carrera menos pMa 1<1 desnfiiUlte, recOmpel1Silnte y divertida no ocurre nndn mas porque S1 l1lilyoria de nosotros). Al dedicnr algo de tiempo 11 identificar que nos es importilnte personillmenle, podemos desarrollar un pli1n eslr11tcgico y asegur11rnos que sera pucsto en practica con efectividad para su propia satisfacci6n.
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Mary Barnes, Directora Ejecutiva y propietaria de Vita-Erb, Ltd., Springfield, Missouri

Describa Sll compafifa )' Sll pucsto. Vita-Erb Inc. es un pequeno negodo familiar que elabora productos para el cuidado de la piel y la limpieza Gabones s6lidos y Hquidos, limpiadores de manos, champues y lociones humectantes). Nos instalamos en Springfield, Missouri, en 1982, y las ventas anuales han seguido credendo de 5,000 d61ares a mas de 1,000,000 en 1994. Nuestra empresa proporciona productos al Departamento de la Defensa de Estados Unidos, a la Administraci6n de Servicios Generales, el Departamento de Asuntos de Veteranos y orras agencias gubemamentales. Tambiln elaboramos productos bajo marcas privadas para atras compafilas, incluyendo las tiendas Bass Pro, una cadena de negocios de articulos deportivos con base en Springfield. Asimismo, nos hemos aventurado en el mercado al menudeo introducien do una linea de jabones y humectantes con la etiqueta Obedience. Si bien mi titulo oficial" es el de Directora Ejecutiva, todos en la comparua saben que c1).da uno tiene el derecho de hacer 10 que necesite hacerse. No estamos tan preocupados por los ~t[tulosen nuestra empresa, 5610 hay que hacer 10 que deba hacerse sin importar que posid6nocupe la persona.
U
HABlAN
lQue es 10 que mas Ie gusht de""ser gerente? ,Lo que menos le agrada?
La parte que mas me agrada de ser gerente es poder dar empleo a otros. Aunque
nuestra empresa es pequena (dace empleados en total, incluyendo al esposo de Mary,
Moses, su hijo Tun Y su hermana Betty), obtengo la mayor satisfacdon al poder
ayudar a otras personas y al ser un modelo para los j6venes. Tambien me agrada
recibir cartas de clientes satisfechos que estan dispuestos a expresar sus opiniones.
Lo que menos me agrada es tener que trabajar tantas horas al dia. Administrar un negocio de exito es una tarea diffcil. Requiere dedicad6n y compromiso para salir adelante. .
tes de Tyson Foods Inc., el principal procesador de aves en Estados Unidos, construy6 cuatro plantas de proceso adicionales para hacer frente a la demanda. Aunque la ex pansi6n fue costosa, los ejecutivos de la compania sabian que tenian que explotar su nicho estrategico y aprovechar la oportunidad en el entorno externo. A la luz del anal isis FODA, la gerencia tambien tiene oportunidad de evaluar su misi6n actual y sus objetivos. lSon realistas? (Necesitan alguna modificaci6n? LEstamos donde queremos estar en este momento? 5i hay necesidad de hacer cambios en la direccion general, es aquf dOride probabiemente se originen. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estara lista para empezar la formulaci6n actual de estrategias.
Paso 6: Formulaclon de estrateglas

Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negoc:o y funcional. La formulaci6n de estas estrategias viene despues del proceso de toma de decisiones
266
PARTE 3
Planificaci6n
lQue tipo de estrategias de negodoB ha utilizado su empresa para crecer? Sabemos que Vita-Erb no puede competir directamente con los gigantes de la indus tria como Procter & Gamble y la Corporad6n Dial, pero hemos tenido exito alI'lbriu nos unnicho enel mercado. Contamos con una linea de productos completay tam bien Ia capacidad de trabajar para otras empresas. Nuestra planta de manufactura es de 10 mas modemo, con dos Hneas de producci6n automatizadas por computadora, llenadores de erema, Hquidos y polvos por computadorn, y una linea de producci6n semiautomMica. Asimismo, tenemos un programa de control de ealidad en la pl'Opia empresa.
lC6mo ha hecho frente !iU compaiHa a las oportunidades y amenazas externas? En nuestro negocio, tenemos que estar muy conscientes de las leyes y reglamentos
que tienen aplicaci6n en la elaboracion de product os de Iimpieza y para el cuidado de
la piel 0 no podriamos operar durante mucho tiempo. Estamos registrados ante La
Administracion de Alimentos y Medicamentos. Tambit~n, dado que vendemos muchos
produdos a diversas agencias gubemamentales' estadounidenses, tenemos que
mantenemos en la cima de las especificadones que se han establecido. Estas pueden
representar tanto oportunidades como amenazas a la forma en la que <:onducimos el
negocio. Ademas, tratamos de mantenemos en alerta a las oportunidades de vender
nuestros productos en el mercado global. Tambien, hemos tratado de asegurarnosde
que tomamos ventaja de adelantos.tecnol6gicos como el intercambio de datos electr6 nico, los pedidos de inventarios, la maquinaria para la produecion automatizada y el,
equipo de oficina computarizado para hacer que nuestra empresa sea tompetitiva.
tQue habilidades considera que necesita un gerente de exito?

Un gerente de exilo debe estar alerta a la nueva teenologfa. Considero que esto tam
bien signifiea no temer a nuevas tecnicas y tecnologfas y estar dispuesto a usadas.
Algo mas que eonsidero importante para tener exilo como gerente es estar dispuesto a
aprender algo nuevo cada dia. El mundo esta cambiando tan rapido que hay que
hacer un esfuerzo consciente para ser parte de el y aprender para poder tener exito.
HABLAN
que anallzamos en el capitulo 6. Especfficamente, la gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estrategicas, seleccionar luego estrategias que sean compatibles a cad a nivel y que permitan que la organizacion capitalice meior sus fortalezas y oportunida des del entorno. EI paso 6 se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que daran a la organizaci6n una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia tambien buscara posicionar a la organizaci6n de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Como se vera mas adelante en el capitulo, esto una evaluaci6n cuidadosa de las fuerzas competitivas Que dictan las de la dentro de la :ndustria de la organizaci6n. Los gerentes de exito elegiran que den a su organizaci6n la ventaja competitiva m'as favorable; luego trataran de sostener esa ven taja a 10 largo del tiempo. Por ejemplo, los ejecutiv05 de formularon una serie de estrategias que los ay:..:daran a reforzar su posici6n me y competido mercado de las motocicletas. De hecho, sus negocio yf:..:ncionales permiten que la campania com pita con exito en el mercado global.
CAPiTULO 8
Administraci6n strategica
267
i' Paso 7: Implementaclon de estrateglas ..--'"
EI penultimo paso en el proceso de administracion estrategica es la puesta en practica. Una estrategia solo es tan buena como su puesta en practlca. Sin importar con cuanta efectividad haya planificado sus estrategias una compania, no podra tener exito si las estrategias no son puestas en practica como es debido. EI resto de los capitulos de esta obra se enfoca enos problemas relativos a la implementacion de estrategias. Por ejemplo, en el capitulo 10, analizaremos la relacion estrategia-estructura. Mostrare mos como estrateg:as de exito requieren una estructura de ia organizacion debidamente establecida. 5i una organizacion hace cam bios significativos en su estrategia, necesita hacer los ajustes apropiados en su diseno estructural general. De hecho, veremos que muchos de los disenos de organizacion actuales son formas para que las organizaciones hagan frente a cam bios del entorno y estrategicos. E.s probable que la gerencia tenga necesidad de reclutar, seleccionar, entrenar, disci plinar, transferir, promover y hasta la posibilidad de tener que despedir empleados para cumplir con los objetivos estrategicos de la organizaci6n. En el capitulo 2 analizamos el impacto que la reduccion de tamano tiene en las acciones gerenciales. En el capitulo 11 mostraremos que sl las nuevas estrategias han de tener exito, con frecuencia requeriran la contratacion de nuevos empleados con habilidades diferentes, la transferencia de algu nos empleados actuales a nuevas posiciones 0 despedir a otres. Tambien, ya que cada vez mas organizaciones utilizan equipos de trabajo 0 la habilidad de generar y administrar equipos efectivos es una parte importante de la puesta en practica de la estrategia. EI capituio 14 describe como los gerentes pueden desarrollar equipos efectivos. . EI iiderazgo de !a alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de exito. Tambien 10 es un grJPO de gerentes motivados de nivel medio y bajo que desarrollen los planes especfficos de la direccion general. En los capitulos 15 y 16 se analizan formas de motivar a las personas y se presentan sugerencias para mejorar la efectividad delliderazgo.
"Paso 8: Evaluaclon de resultados

EI paso final en el proceso de administraci6n estrategica es la evaluaci6n de resultados. iQue tan efectivas han sldo nuestras estrategias? iQue ajustes, si los hubiera, son nece IBM, su director ejecutivo, Lou Gerstner hizo ajustes estrategicos para mejo sarlos? rar la competitividad de su compaflfa en la industria de la computaci6n. Estas acciones estrateglcas fueron desarroJiadas despues de evaluar los resultados de estrategias ante flO res y de determinar que los cambios eran necesarios. En el capitulo 18 revisaremos el proceso de control. Los conceptos y tecnicas intro ducidos en ese capitulo pueden utilizarse para evaluar los resultados de las estrategias y corregir desviaciones importantes.
__ MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEl CORPORATIVO

Definimos la estratt'tJia a nivel corporativo <11 hacernos la pregunta: Lque ncgocio 0 ncgo cios son en los qut: quercmos estar?[)os cnfoques popul~rcs para dar respuesla a esta pregunta son el m,lrco de las grandes estrJtegias y 1,1 matriz de portafoiio corporativo.
I~(;,randes estrategias ,
Kellogg's, Wal-Milfi \' Gencral Dynilmics Corporation son compillli.j5 de exilo y rf'diluJbles. ObS\,lnle, cn ilrll'~ rccientf's [Jdil una p,IITce ir en dire(cion difercnte. Lil ,llil11inislracion de Kellogg's sc siitisf.1Ce con l11,mtcner CI.\(,l(11 quo y qUCc1ilrSe ell Iii indust [[,1 dc ;llimciltos para el C1esayuno. W,ll-Mart, ell contraste, e,t:l extendiendo rapid,ll11ente SliS opf'rJciones y dCS,lrro!la nuevos negocios YcOllceplos dl' ventas ulmenudec como sus )upcrcenlros y
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LA ESTRATEGIA Yel EMPRESARIO

La planificacion estrategica tiene en su contra el prejuicio de "negocio Implica una formalizacion y estructura que se ajusta bien a las organizaciones muchos grandes establecidas que cuentan con recursos abundantes, Sin conceptos de planificaci6n estrategica, pueden aplicarse directamente a aque 110s que quieren seguir la ruta empresarial en la administraci6n, pero con un . enfoque diferente,15 , Los empresarios enfocan la estrategia de una manera diferente a como 10 hacen los gerentes burocnlticos comunes, Esto puede verse en la forma en que se plantean las preguntas estrategicas clave. Los gerentes burocrciticos comunes plantean sus preguntas estrategicas de la manera siguiente: lque recursos controlo?, lque estructura determina la relation de nuestra organizaci6n con su mercado?, lc6mo puedo minimizar el imp acto de otros en mi capacidad para desempenarme? y tque oportunidad es apropiada? En contraste, el empresario comlli1 se preguntara: len donde esta la oportunidad?, lc6mo la capitaliz~?, recursos necesito?, Lc6mo adquiero el control sobre ellas? y l.que estructura es mejor? El enfasis estrategico del empresario es impulsado por Ia percepci6n de In oporttmi dad mas que por Ia disponibilidad de reclIrsos. La inclinacion del empresario es vigilar el entomo con cuidado en busca de oportunidades, Los recursos a su dispositi6n ocu pan un segundo puesto para identificar una idea que ser desarrollada. Una vez que se identifica una oportunidad, el empresario empieza a buscar formas de aprovecharla. Ya que las caracteristicas de personalidad de un empresario comprenden generalmente un trabajo duro, confianza en S1 mismo, optimismo, conffa en que la oportunidad pueda decisi6n y un alto nivel de energfa, el explotarse. Mas aUnt el empresario no teme su seguridad financiera, las oportunidades en su carrera, las relaciones familiares 0 el bienestar fisico con tal de tienden a ignorar los hechos frios sacar adelante su nueva aventura, Los acerca de las oportunidades de exito de W1 nuevo negocio. (En W1 estudio se determi fracasa durante el primer ano, e160 por no que e140 por ciento de los nuevos ciento a1 final del segundo ano y e190 por ciento al finalizar el decimo ano.) No obstante, el empresario que ve una oportunidad tiene la confjanza y determinacion para creer que sera -uno de los sobrevivientes. S6lo hasta que el empresario ha identificado una oportunidad y la forma de explotarla, empieza a preocuparse por los recursos. Pero las prioridades del empresa rio son primero determinar que recursos son necesarios y luego como pueden obtenerse. Esto contrasta con el gerente burocratico comun que hace enfasis en los recursos a su disposition. Los empresarios con frecuencia son capaces de hacer un uso efidente e imaginativo de cada recurso por limitado que sea. Mas aun, conforme el espfritu de empresario ha adquirido mayor popularidad, 1a disponibilidad de recur 50S financieros para apoyar nuevas empresas crece. Finalmente, cuando se han superado los opstaculos de los recursos, el empresario los reunira con 1a estructura organizational, sus empleados, plan de mercadotecnia y otros componentes necesarios para poner en pnictica la estrategia general.
Figura 85
Fort;)leZ8S valiOS8S
EI anallsls FODA y las grandes estrateglas
Posicion dela empresa
Debilidades enticas Abundantes oportunidades <4 ...- - - - . ambientales
Situacion ambiental - - - - -...... amb~~ntales

entrcas
Amenazas
Fuente: Peter Wright, Charle> D. Pringle I Mark J. Kro:l, Strategic Management 2/e (Boston: Allyn and Bacon, 1994). pag. 82.
hipermercad05 de descuento. Tambit~n ha desarrollado un numero de alianzas con em presas extranjeras para abrir tiendas Wal-Mart en paises como Mexico, Argentina y Tailandia. Mientras tanto, con la reduccion en los gastos militares estadounidenses, General Dynamics esta recortando y vendiendo algunos de sus negocios. Estas direccio nes distintas pueden explicarse en terminos de grandes estrategias 0 generales. 16 La figura 8-5 muestra cada una de las grandes estrategias en relacion con el anal isis FODA.
estrategla de establltdad
lEstabilidad Una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios ; significativos. Ejemplos de esta estrategia son seguir sirviendo a los mismos clientes al , ofrecerles el mismo producto 0 serv'icio, mantener la porcion del mercado y mantener Estrategia a nivel corporativo caracterizada Ja marca anterior de utilidades sobre inversion de la organizacion. r lCuiindo debe buscar la estabilidad la gerencia? Cuando considere que el desempe por la ausencla de cambiDs significativDs. . no de la organizacion es satisfactorio y el entorno parece estable y sin cam bios, es decir, I .
270
la cmpresa no tienc fortalezas valiosas 0 dcbilidadcs graves y no hay oportunid.ldcs de! entorno abundantes que perseguir, pero tampoco ninguna amenJld crftica por cvitar. No es fokil identificar organizaciones que busquen una estrategia de estabilidad, aunque no sea porque pocos cjccutivos de la alta gcrencia esten dispuestos a admitirlo. En btados Unidos, por ejemplo, la tendencia de crecimiento tiene un atractivo univer sal y el retraimiento con frecuencia se accpta como un mal necesario. La blJsqueda activa de la estabilidad puede dar como rcsultado que la gerencia sea considerada como complaciente 0 hasta ap5tica. Mencionamos a la Compania Kellogg's como un ejemplo de una empresa que se vale de esta estratcgia. EI enfasis constante de la compania en alimentos para eI desayu no Ie ha dado un nicho unico a explotar. La gerencia de la empresa tiene poco interes en diversificarse hacia otras areas como muchos de sus competidores en la industria alimentaria y parece satisfecha con mantenerse en donde est,i La busqueda del crecimiento tradicionalmente ha tenido un atractivo maglCo para las empresas estadounidenses. Supuestamente mas grande es mejor y 10 mas grande es 10 mejor, por supuesto. 'Para nosotros la estrategia de crecimiento signifiea incrementar el nivel de las operaciones de la organizacion]CVease de nuevo la figura 8-5.) Esto incluye medidas populares como mayores ingresos en las ventas, mas em pleados y mayor participacion del mercado. EI crecimiento puede lograrse mediante la expansion directa, una fusion, la adquisicion de empresas similares 0 la diversificacion. estrllteglll E1 mediante la expansion directa (0 concentracion) se logra incremen- . de creclmiento tando internamente las ventas de una empresa, la capacidad de produccion 0 la fuerza , Estrategia a nivel corporativo que busea .de trabajo~-No hay adquisici6n 0 fusion con otras firmas; en lugar de ello, la incrementar el nivel desea crecer por Sl sola, mediante sus propias operaciones de negocio. Por ejemplo, de las operaciones de la McDonald's ha seguido una estrategia de crecimiento mediante la expansion directa. organizaci6n, Esta La compania nunca ha adquirido otras cadenas de restaurantes de comida rapida. Ha generalmente inciuye crecido solo mediante la concesi6n de franquicias a personas que estan dispuestas a incrementos en ingresos, entrenarse "a la manera de McDonald's". empleados y/o Una e.mp~esa tambien podrfa elegir crecer directamente al crear (no adquirir 0 participaci6n, fusionarse con) nuevos negocios que operan en la misma linea,gue la empresa o~ig~l'1al'. en relacionados 0 no relacionados. Por ejemplo, Brinker International es uno dlverslflcaclon relaclo de operadores' de restaurantes mas grandes en Estados Unidos en el segmento de nada cenas lnformales. Sus cadenas de restaurantes incluyen Grady's American Grill, Chili's Forma que las compania; Grill &: Bar, Romano's Macaroni Grill, Spageddies, On the Border y Cozymel's. Brinker eligen para crecer ha decidido crecer mediante el desarrollo de su propio "concepto" de cadenas de res que comprend~fU5ionarse o adquirir empresas taurantes y no adquirir 0 fusionarse con otras cadenas. simi/ores, Por ultimo, una compania puede crecer directamente al crear negocios dentro de su propio canal de distribucion vertical. Por ejemplo, a diferencia de otras companlas aereas fusion que adquieren sus alimentos para los vuelos de proveedores externos, United Airlines ha Cuando dos 0 mas creado su propio negocio de servicio de alimentos a bordo para aprovisionarse. empresas, generalmente de tamafio similar, Otr~forma mediante la cual much as compaFiias deciden CreCe!50n las flJsioneso adquisiciones de empresas simi/ares como una medida e~V9tegica conocida como se combinan para tormar djversHfcaci6n relacionada. Una fusion ocurre cuando dos 0 mas el)1presas, general una sola firma mediante me'ntede tamaFio similar, se combinan en una, por medio de un intercambio de accio un intercambio nes. Por ejemplo, Sperry y Burroughs se fusionaron en Unisys hace varios ailos en un de aceiones. intento por competir con mayor efectividad con IBM en el mercado de las computadoras. adqulslcl6n Tambien se han dado muchas fusiones en la industria farmaceutica. Por ejemplo, algunas Cuando una compafiia de las mas grandes incluyen a BristoLMyers y Squibb, Marion Labs y Merrell-Dow, asi adquiere a otra por medio como Merck y Medco Contalnment Services. EI crecimiento tambien puede ocurrir por de pago en efectivo, de adquisici6n, que es cuando una comoania adquiere aotra mediante un pago en efectivo acciones 0 de una o acciones 0 una combinaci6n.dE: ambos, ConAgra, un procesador de aliment05 con sede combinaci6n de ambos,
CrecJ!E!.!!l1to
CAPITULO 8
271
Aloin Levy, director ejecutivo de PolyGram, ella diversificondo su compania en uno amplio variedod de producros de en;relenimienlo que von de grabociones ell disco
COil
or/istos como
SUng, U2, Jon Bon Jovi (obojo), a lorgometrojes que incluyen los exilos /oquilleros
de "Cuatro Bodas y un Funeral, EI Alre de Alia Arriba y Backbeat",
en Estados Unidos, desde 1980, ha adquirido Banquet Foods, Armour Foods, Alimentos Congeiados RJR Naoisco, Beatrice y alfmentos para microondas Golden Valley. En los Gltimos arios Johnson &: Johnson, la compania de productos para el cuidado de la salud, ha adquirido companias que fabrican y comercializan productos dentales, anticonceptivos orales, productos para er cuidado de heridas, !l1edicinas por prescripcion, productos para femenina '! hospital, medicamentos de venta libre, panales, productos para la productos infantiles. La empresa britanica PolyGram ha adquirido una variedad d" negocios relacionados con el entretenimiento, incluyendo la disquera estadounidense Motown Record Corporation y varias productoras de cine independientes de Hollywood. En la industria de los programas de comDutacion, Novell Inc. adquirio WordPerfect Corporation por 1.4 mil r,;iliones de dolares en acciones. Igualmente, adquirio KFC, Pizza Hut, 7-Up International y Taco Bell, son otro e:emplo de como una compaiifa puede crecer por medio de la adquisicion de negocios relacionados. Finillmente, una compania puede elegir su crecimiento mediante una diversificacion [ no relacionada, que significa fusionar 0 adquirir firmas no relacionadas 0 empresas . dlverslflcllclon Lque no estan relacionadas directamente con 10 que la compania hace. Por ejemplo, no relaclonllda cuando USX (antes conocida como U.S. Steel) adquirio la Marathon Oil Company, se Forma que 1.15 compafifJs introdujo en una industria diferente. Como otro ejemp!o, Textron como com eligen par,l (rccer pania textil, pero se ha diversiflcado para incluir helicopteros, sierras de cadena, maqui que compr,'nde la fusion naria ligera y contratos para la defensa. Mol,on Cos., la cerveccra mjs grande de Cana con la adq"i,ici6n da, tam bien tiene intereses de negoci05 en productos y servicios de limpielil, vcntas al dc cmpre~,,, mcnudeo, deportes entretenimiento.fEste enfoque flle muy en las decadas de no refaciolhldas, embargo, debido J las dificliitildes para competir con exito en o empres,l) que no licncn i los sesenta y seten!a. I mercados no relacionados, el lisa de la diversificacion no n::lacionada como medio de un enlace direc to con 10 q~e la campania hacc'. \.crecimiento ha decrecido en su pop~!aridad durante IJ decada de los ochcnta y noventa.
272
rARTE 3
PI,Hli!icilci6n
Atrincheramiento Hasta la decada de los ochenta, el atrincheramiento era una mala para gerentes estadounidenses. Nadie querfa reconocer que buscaba una estrategia de atrincheramiento: reducir el tamano 0 la diversidad de sus operaciones. 5in'embargo,-duranle -'a ultiiTiildecada, la reaucCiOnoe gerentes se-ha convertido en uno de los problemas mas investigados en el campo de la administraci6n. 11 Los motivos para ella son numerosos. Una competencia global agresiva, la desregulaci6n, las fusio nes y adquisiciones y los adelantos tecnologicos importantes son algunos de :os mas obvios. No son pocas las empresas que recientemente han procurado una estrategia de atrincheramiento. Una lista parcial incluirfa algunos de los nombres mas famosos de las corporaciones estadounidenses: General Dynamics Mobil Oil, AT&1; Eastman Kodak, IBM, Chase Manhattan Bank y Union Carbide. En la unidad de autos de alquiler nacional de General Motors, una importante estrategia de atrincheramiento resudt6 la tambaleante unidad. 5i las medidas agresivas para reducir costos y otras acciones adoptadas por la gerencia de la empresa no hubiesen funcionado, es probable que GM hubiera tenido que cerrar la operacion entera. fl atrincheramiento es tambien una eleccion estrategica para las organizaciones no lucrativa~l'Q.[J;tfi!Ilplo, los cambios en la polftica global han lIeva do a organizaciones de defensa militar estadounidenses como el Ejercito y la Fuerza Aerea a hacer !:.eco_[t~sal cerrar varias bases QljjlliJr~~E:n todo el mundo. Tambien, cierto numero de universidades e instituciones de educacion superior se han atrincherado al eliminar ciertos programas a algunas de las secciones de un curso que se ofrece, 0 bien congelan do la contratacion de profesores y personal administrativo adicional. Estas acciones estra tegicas son una respuesta a la disminuci6n de inscripciones de alum nos y la reduccion de asignaciones economicas del Estado a la educaci6n superior.
~1J..aci6,! _ Una estrategia de combinacion esla busqueda simultanea de dos 0 mas de las estrategias anteriores. Por ejemplo, cierta unidad de negocios de una corporaci6n_i puede estar buscando crecer, en tanto que otra se atrinchera. Tomemos por ejemplo a PepsiCo y las estrategias que sus diversas divisiones siguen. En su unidad de Pepsi-Cola, los gerentes estan siguiendo una estrategia de atrincheramiento debido a la intensa com petencia de precios en el mercado global de las bebidas gaseosas. En sus unidades Pizza Hut, KFC y Taco Bell, las ventas de productos se han estancado y los gerentes buscan r.strategias de estabilidad mientras surgen oportunidades de crecimiento futuro. Launica ";IiJad que busca una fuerte estrategia de crecimiento es la divisi6n Frito-Lay, que tiene el 45 por ciento del mercado de botanas saladas estadounidense.
estrategla de atrlncheramlcnto c,trategia a nivel corporativ~ que busca reducir el tamano o la diversidad de una de las operaciones de i una organizaci6n. estrategla de comblnaclon Eslralegia a nivel corporativo que busca dos o mas de las eslrategias siguienles: estabilidad, crecimienlo o atrincheramiento, simullilneamenle. matrl::: BeG Hcrramienta de eslralegia para guiar la asignaci6n de rccursos basada en la paclicipacion del mercado y el crecimienlo de las llflidades del negocio. v"cns de efectlvo Prociuetos que
d('rnLlQ~lrJn
Matrlz del portafollo corporatlvO(

Uno de los enfoques mas populares en la estrate'gia a nivel corporativo ha sido la matriz del portafolio corporativo. 18 Desarro!lado por el Boston Consulting Group a principios de la decada de los setenta, este enfoque Jntrodujo JC!)dS:'?9i:__qU(::_.<:i!cJa~lJ..Q!U!~, J~s unidades denegocios de una. organizacic)n P-Cldria evaluarse y trazarse en una matriz de 2 . identificar cuales ofrece rl. alto. poterlcial y cua:es eri:jn t,Jn freno para los enla organizacion: 19 La matriz BeG se muestra en la figura 8-6. EI eje horizon tal representa la participaci6n del mercado y cl vertical indica el crecimiento del merca do anticipado. Para prop6sitos de definici6n, una alta participaci6n del mercado signi fica que un negocio es el lider de su induSlria y un allo crecimienlo del mercado se define como al menos un crecil11ienlo ilnual dell 0 por cienlo en venlas (despues de los ajusles infiacionarios). La malriz define cualro grupos de negocios: Vacas de efectivo (bajo crecimienlo, alta parlicipaci6n del mercado). Los produc-' tos de esta calegoria gener2m fuerles canlidades de erectivo, pero sus perspeclivas de crecimiento futuro esL:i11 limitadils. \
II
un crecimiento icn~oJ perc que l;erll:;~) una gran particip,acion
del flll'r(,ldo.
CAPI: JLO!l
Admini,t rdcion c;lr~tcgiG'
273
Figura 86
La matrlz BeG
,----_.
Baja __. ----..-..._ - - -
Alta
?~
Baja
estrellas Productos que demuestran un alto crecimiento y tienen una gran participad6n del mercado. Incognitas Productos que demuestran un alto crecimiento pero tienen una baja participacion del mercado. perros Productos que demuestran un bajo crec.imiento y tienen una baja participacl6n del mercado.
curva de experlenda acumulatlva
Es!!ellas (alto crecimiento, alta participa~i9.rl_del mercado). Estos productos se encuen franerlUri' Oerapldo'crecimiento mantienen una participacion importante de ese mercado, pero podrian ono producir un fluj0ge efectivo positivCl, dependiendo de la necesidad de inversion en nuevas plantas y equipo 0 desarrollo de 'pr6ductos. Inc6gnitas (alto crecimiento, baja p-'!.r!.iflp'.a.cJon. d.el mercado). Se trata de produc tosespecutarrvos que Implicanalfos riesg05. Pueden ser redituables, pero tienen una baja participacion del mercado. Perros (bajo crecimiento, baja participacion del mercado). Esta categorfa no pro ducemucho efectiv-o; riliampoco /0 requiere en grandes cantidades. E.stos produc tos no prometen nada en cuanto a una mejora en su desempeno.
mercaao
Supone que cuando un negocio incrementa 13 cantidad de producto eiaborado, el cosio u;,i~ario del producto
dismi~uira.
Es importante comprender que la matriz BCG supone la existencia de una curva de experiencia acumulativa. Esta es la suposicion relativa de que, si una companla est a I creando un producto y administra el proceso de elaboracion de manera adecuada, i cada incremento significativ~ en la cantidad acumulativa del producto manufacturado L producira un decremento previsible en el costa unitario de manufactura del producto. Espedficamente, el grupo consultor de Boston sostiene que duplicar el volumen de manufactura generalmente !leva de un 20 a un 30 por dento de reduccion en el costa unitario. La conclusion evidente, entonces, es que los negocios con la mayor participa cion en el mercado, deben tener los costos mas bajos. Ahora vayamos especfficamente a las implicaciones estrategicas de la matriz BCG. LQue estrategia debe buscar la gerencia con ca.da grupo? La investigacion de BeG demuestra que las organizaciones que sacrifican utilidades a corto plazo para ganar una participacion del mercado, rinden las mayores utilidades a largo plazo. As! que la gerencia debe "ordenar" las vacas de efectivo y extraerles cuanto pueda, limitar cualquier inversion nueva en elias salvo a un nivel de mantenimiento minimo y usar las grandes cantidades de efectivo generadas por elias para invertir en las estrellas. La fuerte inversion en las estrellas paga altos dividendos. Las estrellas, por supuesto, finalmente se convertiriln en vacas de efectivo conforme sus mercados maduren y el crecimiento de las ventas se reduzca. La decisi6n mas diflcil es la relativa a las incognitas, Algunos deben vender se y otros convertirse en estrellas, 10 cual requiere una fuerte inversion de recursos. Pero las incognitas son riesgosas, asi que la gerenda solo quiere tener un numero limitado
274
PARTE 3
Planificaci6n
iltwlrllPr)(kard r; eilldrr (lominan/e mundiol en 511 l1egocio dt' imprC50ras 16ser. Carolyn Ticknor (Izquierdo) que admini51m 10 unidad "emella" y Rick Bel/vuo (dal!cha), viccprelidcn/c que Jupervlsa los produc/os deimpre,\oras y PC de //.1'; Ilan posiciollado col11pelilivamellte sus produclos y desarrollado UIlO unidad de negocios de alto credmlclllo y gran participacion ell el mercado. (Cortcsfa de HeI1Ilett,Packard. )
de estas aventuras especulativas, Los perros no presentan problemas estrategicos: deben I venderse 0 liquidarse en 121 primera oportunidad. Poco hay para recomendar que 105 perrosl permanezcan en el portafolio corporativo 0 recibiendo recursos adicionales de 121 compa..:; fiia. EI dinero obtenido de 121 venta de los perros puede utilizarse para comprar 0 financiari incognitas: Por ej~rTlplo, la matdi': BeG pod ria indicar a 121 gerencia de McGraw-Hili que' debe vender su linea de negocios de libros comercialesporque es un perro, ordenar su vaca de efectivo en el negocio de los libros de texto universitarios e invertir en una estrella como Business Week 0 signos de interrogacion como productos de bases de datos de informacion. En 121 decada de 105 noventa, el concepto de portafolio (y l.a.matriz BeG en particular) ha perdido mucho de su brillo.lPor que? Hay 211 menos cuatro razones. 20 En primer lugarl no'fodanfs-organlzaciones han encontrado que una mayor participacion dei mercado ! conduzca a costos mas bajos. Para moverse descendentemente con exito en 121 curva de" experiencia, la gerencia debe controlar los costos con rigidez. Intel es un ejemplo de una organizacion que ha sido capaz de tomar ventaja del volumen y economias de la curva de experiencia en su produccion de chips de memoria para computadora. Su produccion en grandes volumenes (en 1993, mas de 40 millones de chips 486) ha hecho posible que Intel invierta fuertemente en la investigacion y desarrollo, una nueva capacidad de planta y todavia obtener enormes utilidades. Lamentablemente no todas las organizaciones es tan capacitadas para hacer esto. Segundo, el concepto de portafolio supone que los ; negocios de una organizacion pueden dividirse en un numero razonable de unidades ' independientes. Para organizaciones grandes y complejas esto ha resultado mas facil en ; 121 teorfa que en 121 pnktica. Tercero, contra las predicciones, muchos de los Ilamados l perros han demostrado consistentemente mayores niveles de rentabilidad que sus com petidores en crecimiento con partes dominantes del mercado. Por ejemplo, segun matriz BeG, Rolex seria considerado un perro. No obstante ha sido una empresa muy rentable. Finalmente, dada 121 tasa a 121 que ha estado creciendo 121 economfa; en anosl recientes; y el hecho de que un mercado solo puede tener un I[der, mas de !a mitad de los ' negocios por definicion caen enla categoria de perros. Siguiendo el concepto del portafolio corporativ~, 121 mayor parte de los negocios de las organizaciones son hoy en dia vacas de ' efectivo y perros, y hay pocas estreilas e incognitas en las cuales invertir. A pesar de estos problemas, la matriz del portafolio corporativo puede ser un concepto Util. Proporciona un marco para comprender negocios distintos y establece prioridades pa ra decisiones de asignacion de recursos. Sin embargo, tiene limitaciones de exactitud comci un instrumento para guiar ala al establecer una estrategia a ni'le! corporativo.
CAPiTULO B Administracion eslrategica
275
MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEl DE NEGOCIO

Ahora, iremos al nivel de negocio en el que los gerentes deciden como quieren que su uni dad compita en el mercado. Los marcos mas populares para gular a los gerentes de una unidad de negocios son los enfoques de estrategia adaptiva y de estrategia competitiva. 21
. Estrategias de adaptac\on
EI marco de estrategia de adaptacion fue desarrollado del estudio de estrategias de nego cios, realizado por Raymond Miles y Charles Snow. 22 En primer termino, !v,ill~.5-X.2Q..'l~ identificaron ~uatrQJip.2.s_~~t~at~g~os: defensores!~uscadores, anallz.?_dort:~y re as;lores. tUego demostraron que el exito pueae alcarizarse en cuaiq-uie'ra de las primeras tres estra, (tegias si existe un buen ajuste entre la estrategia y el entorno de la unidad de negocios, la Lestructura interna y los procesos gerenciales. No obstante, Miles y Snow descubrieron que la estrategia de reactor con frecuencia Ileva al fracaso. (Vease la tabla 8-1,) Veamos cada uno de estos tipos estrategicos yexpforemoscomo iO han usado las organizaciones para su provecho. -, /Defensores Los 'defensores buscan la estabilidad al hacer enfasis en un dominic de opera~iones estrecho, en una industria bien definida. Tienen negocios bien estableci I dos que buscan proteger. Dentro de su r;icho limitado, los defensores buscan agresi \ vamente impedir que los competidores entren en su "terreno", Por ejemplo, Union -Caroide se ha mantenido deliberadamente como una empresa quimica. Aun cuando opera en muchossegmentos de la industria como los quimicos industriales pesados, qufmicos especializados, quimicos para la agricultura, oaterfas y plasticos, ha decidi do permanecer s610 en esas areas en las que tiene experiencia y cuenta con buenas probabilidades de exito. Los defensores se valen de tacticas economicas normales como precios competitivos 0 la creacion de productos 0 servicios de alta calidad y tienden a ignorar desarroilos y tendencias fuera de su propio nicho reducido. En su lugar eligen crecer al captar una mayor participacion del mercado en sus mercados actuales y limitar el desarrollo de nuevos productos, Con el tiempo, los verdaderos /aefensores son capaces de laarar y mantener pequefios nichos del mercado dentro de I sus industrias que los competidores encuentran dificiles de penetrar. 1.-' .
defensor
Estr3tegia a nivel
de negoc'J que busca
estabilidad al producir
solo un r;umero Iimitac8
de productos dirigidos a un segmento est.ed-o del mercado potencial
total. buscador
Estrategia a nivel de negociQ que busca la irmovacion al enCOfltrar
, y ex plotar Cluevos productos y nuevas

oportunidades de mercado.
. Buscadores
En contraste con los defensores, los bU5cadores procuran la innovacion, Su fortaleza esta en encontrar y explotar nuevas oportunidades de productos y mercado,
TABLA 81
ESTRATEGIAS 'DE ADAPTACI6N DE MILES YSNOW

TIPOS DE ESTRATEGIA ENTORNO APROPIADO ESTRUCTURA YPROCESOS APROPIADOS
'
META(S)
Defensores Buscadores Analizadores Reactores
Estabilidad y eficiencia Flexibllidad Estabilldad y flexibilidad No esta claro
Estable Dinamica Camblo moderado Cualquler condlci6n .
Control estricto, operaciones eficientes, bajos gastos administrativos Estructura Ilgeramente acoplada e innovadora Control rlgido y flexibilidad, operaciones eficientes, innovador No estan claros
276
PARTE 3
PI,\nilicacion
3M es el ejemplo de una compaiifo que puede describirse como buscodora. Sus mulUples innovociones en productos, como los populares notas "PostIt" y lIna cultura corporativa que a/ienta que ios emp/eados asuman riesgos, 10 distingue de sus competidores.
Los buscadores depend en de su habilidad para investigar una amplia variedadde condi- f clones del en torno, tendencias y acontecimientos. Los margenes de utilidad deben ser altos para justificar los riesgos que asumen y compensar las ineficiencias de producciOn .. Tambien, la flexibilidad en 121 tom a de declsiones es determinante para el exito de un"'! buscador. Federal Express es el ejemplo de un buscador. Fue el pionero en innovaciones en la entrega de paqueterfa y servicio y ha ampliado sus servicios a nivel global.
Analizadores Los analizadores son imitadores. Copian las ideas de exito de lOS'} buscadores y deben tener la capacidad de responder a las iniciativas del buscador y al mismo tiempo mantener una eficiencia de operacion en sus productos actuales y areas de mercado. Buscan oportunidades activamente, pero solo las que se ajusten a sus capacida. des organizacionales. Tambien analizan nuevas poslbilidades de negocio a fonda antes de lanzarse. 51 bien los analizadores tienden a tener margenes de utilidades mas pequeiios que los buscadores, tam bien son mas eficlentes. Matsushta Electric Incorporated} la enorme companfa japonesa de electronica, es un ejemplo de una analizadora. Toma rlesgos calcu lades en nuevas areas de negocio pero no busca nuevas aventuras de manera emprende dora. Tambien en la feroz competencla dentro de la industria de la aviacion, muchas companias incluyendo a United, Continental, Mark Air y Kiwi entre otras, estan copiando el enorme ex ito del formato de Southwest Airlines de carga baja y tarifas reducidas. Reactores Los rea~tores son firmas qu",.9pe[an ~in u[lpl'!..~_~~tr-'7legi~o_.c_ob.~e!1~~' Re:/ acclonan a los camblos del entorno y con frecuencla se meten en sltuaCiones de cnsls{Em anallzador general, los reactores responden de manera inapropiada, tienen un mal desempeno y \ EstrMcg it1 i1 nive! son renuentes a comprometerse agresivamente con una estrategia especifica para el fu de ncgocios que lolISC,] luro. Bacardf Ltd., aunque sigue siendo la marca de mayor venta en Estados Unidos, minillliz,l[ c rics90 sufrio una de las peores cafdas en ventas en la historia moderna de la industria licorera ,11 SC~lt!jr innov~1ciorll's compcliUv;1~ un.l veL que (alredec1or de un 27 por ciento en un periodo de dos anos de 1991 a 1993). Sin embargo, h.m dc:nl0:,tr,l(io >U t'\ltO. Bacardf sigue siendo una emprE'sa muy conservadora y no ha desarrollado productos innov,ldores que atraigan los gustos cambiantes del consumidor. Digital Equipment react ores CorporJtion (DEC), f"bricante de computadorJs estadounidense, es otro ejemplo de L1ni! U 1\,1 l'~lr ,l!t~~)i.l .l :1I\'l'1 (omp,lilln cuyas e,lrilleC)ias SOil c<lracleristicJS de un reactor. La empreSJ sigue estando lil'90l ;0\ (j,ll' l1luy ,ltras de sus rivales, como CompilC], Dell e IBM ell inll0V(lciones de producloS e )\.' (dr.ll ll'ri/d pur in9re50s, y lodiwlil debe enfrentar mas relroccsos. T"mbicn, IJS <leciolles eslrZllcgicas de p.:Lronl'.':! Lit' dl'1.I:-ltlil Scars en los lJltimos i1l10S pucden considerarsc como las de un reaclor. LJ [ompai'll" no i! I( O!)'>.I;'I k[\ :!,.':' [cnlJ una vision de 10 que descaba 0 a donde ir. No podia dccidir si llloldeJrsc <:11 e5tilo de l' jIH,'~;,lbh.'\.
l~l'
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Admin"!"1t iOil ['\il.II';'II("
217
Wal-Mart 0 J, C. Penney, La administraci6n intent6 varias formas de ventas 1.11 menudeo, Ilegando 1.11 extremo de cerrar tiendas durante un dia para poder hacer cambios cn la distribuci6n de 11.1 tienda y colocar anuncios promocionales, TambiEm eliminaron el punto central de exito de su operaci6n al menudeo: el catalogo Sears, Estas acciones y otras decisiones estrategicas inconsistentes contribuyeron a que Sears perdiera su posici6n como el vendedor 1.11 menudeo mas destacado del mundo.
Estrateglas competltlvas
Muchas ideas importantes en 11.1 planificaci6n estralegica han surgido dellrabajo de Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,Zl Su marco de estrategias competitivas identifica tres estrategias genericas que los gerentes pueden elegir. EI exito depende de seleccionar la estrategia correcta, una que se ajuste a las fuerzas competitivas de 11.1 orga nizaci6n y de 11.1 industria en 11.1 que se encuentra. La contribuci6n mas importante de 'Porter ha sido delinear con cuidado 11.1 forma en que la gerencia puede crear y sostener ; una ventaja competitiva que de a 11.1 compafifa una rentabilidad por arriba del promedio,
/Anal/sis de /a industria Porter propone que algunas industrias son inherentemente mas L!edituables que otras 0J por tanto mas atractivas para ingresar en elias 0 permanecer alii), Por ejemplo, 11.1 industria farmaceutica es una con margenes de utilidad altos historicamente y 11.1 industria de 11.1 aviacion destaca por sus bajas utiiidades. Sin embargo, estQ,..Do significa que una companfa no pueda ganar .mucho dinero en una industria "opaca",l1.!l_clave esta en explotar una ventaja competitiva,! Acorde a estal6gica, esperarfamos que las firmas puedan perder dinero en industrias Ilamadas "glamorosas" como las computadoras perso nales y 11.1 television por cable y ganar mucho en industrias tan mundanas como la manufac ~tura de camiones de bomberos y vender autopartes reconstruidas,
/ En cualquier industria, sooQoQ,.las fuerzas..c:oJl1Eetit,i~~s que,iSli'lJJJ~i.L<;glas del
I juego, Estas cinco fuerzas juntas- (vease 11.1 figura 8-7) determinan 11.1 rentabilidad de 11.1
, industria porque ejercen influencia directamente en los precios que las empresas pue
; den fijar en 10 individual, su estructura de costas y sus requerimientos de inversion de ! capital, La gerencia evalua el atractivo de una industria mediante estos cinco factores:
"Barreras de enJr.ada; Factores como economfas de escala, lealtad a 11.1 marca y reque rYffilentos de capital determinan que tan facil 0 diffcil es que nuevos competidores entren en una industria. 2. Amenaza de sustitutos: Factores como cambiar costos y 11.1 lealtad del comprador "determinan el grado en el que los clientes estarfan dispuestos a comprar un pro ducto sustituto. 3. Poder de negociacion de los comprpdores: Factores como el numero de compradores en el mercado/"11.1 informacion para el comprador y 11.1 disponibilidad de sustitutos determinan la cantidad de influencia que los compradores tienen en una industria. 4. Poder de negociacion de los prov~ecJ.ores: Factores como el grado de concentracion -de proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos determinan 11.1 cantidad de poder que los proveedores tienen sobre las firmas en la industria, 5, Rivalidad existente: Factores como el crecimiento de la industria, una demanda en 'aumento 0 en decremento y las diferencias entre productos determinan que tan intensa sera 11.1 rivalidad de la competencia entre las empresas de 11.1 industria.
1.
I empenarse con exito a un nivel por arriba de! promedio tratando de ser todo para todas
, las personas. Sugiere que los gerentes seleccionen una estrategia que dara a 11.1 organ i zacion una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva surge de tener ya sea menores costos 0 ser djferente. Con base en esto, los gerentes pueden elegir una de tres estrate
278
rSe/ec!~()n
de una ventaja competitiva Segun Porter, ninguna empresa puede des
PARTE 3
Planificaci6n
Figura
87 Fuerzas en ellmallsls de la Industria
Nuevas ingrcsos
,..,---.L.....,
Poderdc negociacion de los
-=:::::~Compradores
Sustitlltos
gias: liderazgo en costos, diferenciacion y enfoque.! Sea cual sea la que la gerencia elija, depende de las fortalezas de la organizacion, la competencia distintiva y los puntos debiles de sus competidores. (\lease la figura 8-8.) Cuando una empresa se propone ser eJ productor de mas bajo costa en su industria, esta siguiendo una estrategia de liderazgo d~5.ostos. Un lider de bajo costo busca ' energicamente eficiencias en produccion, mercadotecnia y otras areas de operacion. Sus I gastos administrativos se mantienen al minimo y la empresa hace todo 10 que este a su ! alcance para recortar costos. No encontrara piezas de arte 0 decoracion de interiores en ! oficinas de los Ifderes de bajo costo. En la sede de WalMart en Bentonville, Arkansas, 13-' decoraci6n de las oficinas es escasa y monotona, pero funcional. Aunque los lideres de costos bajos no hacen mucho enfasis en los "detalles", el producto 0 servicio que se vende debe notarse tan comparable como el que ofrecen sus rivales 0 al menos ser acep table para los compradores. Ejemplos de firmas que se han valido de la estrategia de lider de bajo costo incluyen a Wal-Mart, Union Carbide, Hyundai (fabricante de autom6viles corea no), Southwest Airlines y Food Lion, Inc. (una cadena de comestibles en el sudeste de Estados Unidos). En Kohl's Corporation, una cadena de tiendas de departamentos poco conocida del Medio Oeste, los ejecutiYos de la campania se enorgullecen de su cultura de bajo costa. Las tiendas y alrededores de la compaFifa presentan un ambiente agradable y precios con grandes descuentos. Se han caracterizado como una mezc!a entre tienda de departamentos de precio completo y tienda tipo WalMart. La estrategia de Kohl's ha ten ida exito por su intense enfasis en recortar costos. La empresa que busca ser unica en su oferta de productos y en su industria, de I forma que los clientes ia valoren ampliamente, esta siguiendo una estLategiaqe.dife~j renciaci6n. Las fuentes de esta diferenciaci6n podrian ser alta calidad, servicio extraor dmario-;-diseno innovador, capacidad tecnol6gica 0 una imagen de marca positiYa sea fuera de 10 comUn. La clave eri esta estrategia esUi en que cualquiera que sea el
CAPITULO 8
estrategla de IIderazgo de costos

Estrategia Que sigue una organizaci6n cuando quiere ser e! productor de mas bajo cos to en su industria.
estrategla de dlferenclaclon
Estrategia que sigue empresa cuando quiere Ser unica en su industria l1tre dimensfo~ ne5 ampllamente va:oradas per los con1pra~ dores.
Adminislraci6n estrate;Jica
219
-----~---- ... ~.
- - -......
~---
Figura 8-8 Requerlmlentos comunes para seguir con exito las estrateglas
competltlvas de Parler
Estrategia generic. .
Liderazgo de costos general
Recuno$ y habllldades normabbenle requerldoi

Inversi6n de capital sostenida y acceso al capital Habitidades de ingenieria en el proceso Supervisi6n intensa de la mano de obra los productos son disenados para su facilidad en 13 manufactura Sistema de distribucion de bajo costa
RequerimJento~ eomunes .: . .' de la organluelon

Rlgido control de costos Informes de control detallados y frecuentes Organizaci6n y respomabilidades estructuradas Incentivos basados en el logro de objetivos cuantitativos estrictos
Diferenciadon
Fuertes capacidades de
mercadeo
Ingenierfa del producto
Espiritu creativo
fuerte capacidad en la
investigaci6n basica
Reputaci6n de la corporaci6n por su Ilderazgo de calidad 0 tecno.ogico Larga tradicion en la industria 0 combinacion linka de habilidades tomadas de otms negocios Fuerte cooperaci6n entre canales
Fuerte cooperacion ent,e las funciones de investigaci6n y desarrollo, desarrollo del producto y mercadotecnia Medidas e incentivos subjetivos en lugar de medidas cuantitativas Atractivos que produzcan mano de obra altamente calificada, cientificos 0 personas creativas
Enfoque
Combinaci6n de las polfticas anteriores dirigidas hacia el objetivo estrategico en particular

5Irot~9y(Nueva
Combinaci6n de las politicas anteriores dirigidas al objetivo estrategico en particular
Fuente: Re;mpr.,o de Michael E. Porter, CompetiUve
York: free PreIS, 1980), pagl. 40-41.
atributo del producto 0 servicio que se haya escogido para diferenciaci6n, debe poner ala empresa en un nicho aparte de sus competidores y ser 10 bastante significativa para justificar un precio adicional que exceda el costa de la diferenciaci6n. Prikticamente, cualquier producto 0 servicio de exito para el consumidor puede iden tificarse como un ejemplo de la estrategia de diferenciacion: Nordstrom's (servicio a clien tes), Sony (reputacion de calidad y diseno innovador), Maletas Coach (imagen d diseno y marca) y los Huggies Pull-Ups de Kimberly-Clark (diseno del producto). Sanyo Electric y Sharp Corporation ilustran como una estrategia de diferenciacion efectiva puede Ilevar al ex ito y una mala definicion de 1<1 diferenciaci6n puede Ilevar a resll:tados desastrosos. Aun cuando l(ls dos compafifas son similares en su lamana y origerl, y en parte tienen Ifneils de produclos simil<lres, Sharp ha capitalizado con exilo su estrillegia de ciifercnciacioll. Utiliza dispositivos poco usuales como exhibidores de cristal lfqllido para ciistinguir sus productos. En conlraste, los productos de Silnyo tienen pocas caructerfsticas de diferen ciacion y la empresil no ha tenido el nivel de exito que Sharp.
280
PARTE 3
PI~l1ilicaci6n
Coleman, el (abricante de eqllipo para acampar y actividades of aire fibre, con sede en Wichita, bllsca colocar su mlly conocido nombre de marco en muchos productos mas. Michael Hammer, Sll director ejecutivo, esta capitaN zando la ventaja de diferenciacion que Ie o(recen 105 productos de
lU compafjfa.
Las dos primeras estrategias de Porter buscan una ventaja competitiva en una am: plia gama de mercados y segmentos de la industria. La estrategia de enfoque busca una ventaja de costos (enfoque en costos) 0 una ventaja de diferenciacion (enfoque de diferenciaci6n) en un segmento estrecho. Es decir, la gerencia selecciona un segmento i de mercado 0 grupo de segmentos de una industria excluyendo a los demas. Estos I segmentos pueden basarse en la variedad de productos, el tipo de com prador final, eU canal de distribucion 0 la ubicacion geogriifica de los compradores. En la cra. Chilena de Fosforos, un fabricante de productos de madera de gran tamafio, su vicepresidente, Gustavo Romero, diseii6 una estrategia de enfoque para vender palillos chinos en Ja pon. Sus competidores y hastaalgunos gerentes de iacompania pensaron que se habra vuelto loco. Sin embargo, al enfocarse en este segmento estrecho, la estrategia de Romero logro crear una mayor demanda de los palillos chinos, al grado de que lIego el estrategla momento en que no tenia arboles maduros suficientes para e!aborar los productos. . de enfoque La meta de una estrategia de enfoque es explotar el segmento estrecho de un ; Eslralegia que sigue mercado. Por supuesto, que una estrategia de enfoque sea factible 0 no depende del.: una compania wando tamano del segmento y si puede soportar el costo adicional del enfoque. Investigacio- busca una ventaja nes recientes sugieren que la estrategia de enfoque puede ser la mas efectiva para de costas a de pequefios negocios. 24 Esto se debe a que generalmente no tienen las economias de diferenciacion escala 0 recursos internos para buscar con exito una de las otras dos estrategias. en un segmen\o estrecho Porter utiliza el terminG "atascados a la mitad del camino" para describir organi- \ de ia induslri,. zaciones que no son capaces de obtener una ventaja competitiva por ninguna de las_, cstrategias precedentes. Tales organizaciones encuentran que es muy dificil alcanzar el atasclldos a la mltad del camino exito a largo plazo. Cuando 10 hacen, normalmentc es como resultado de compctir en Describe org.)fllz,ciOl1c; una industria muy atracliva 0 porque sus competidores se encuentran igualmente atas qlJ~ no pucdt'11 cOl1lpe\ir cad os a la mitad del camino. Porter va mas alia al senalar que las organizaciones de medial1te cl Ifdcr.1z90 exito con frccuencia se meten en problemas al tratar de ir mas alia de su ventaja com de (mlm, petitiva y terminan por atascarse. I" dircrcilciacion Un creciente numero de estudios muestra que un cnfasis doble en bajos costos y !Il e~tralcgia diferenciaci6n puede dar como resultado un alto desempeno.'5 Sin embargo, para tede cnloquc.
CAPiTULO 8 AdminislrociOIl c\lrJtC(Ji(~l
281
Aun cw:mdo cI mercodo dc bolonas solodos esla domina do par 1'1 gigonle Fdlo-Loy (con Im)s del 4 apar clenlo del mercada), rodov/a hay Jugar para empresas caparcs de obleller uoa buena pordOIl de los segmencos de mrrcado para expiator can exito. lames Undsay, propieraria de Rap Snacks, vendI' sus hojl1<!Jas de papa a consumidores I'll ciudades pequenas I'll lodo ESladas Unldos.
ner exito, una empresa debe tener un fuerte compromiso en productos 0 servicios de calidad y los consumidores de esos productos 0 servicios deben valorar la caUdad. AI proporcionar productos 0 servicios de alta calidad, una organizaci6n se distingue de sus rivales. Los consumidores que valoran la alta calidad adquiriran mas de esos bienes y la demanda creciente lIevara a economfas de escala y costos unitarios mas bajos. Por ejemplo, empresas como Anheuser BuseR, Federal Express y Coca-Cola diferencian sus productos manteniendo al mismo tiempo operaciones de bajo costo. lMantenimlento de una ventala competitiva EI exito a largo plazo con cualquiera de ( las estrategias competitivas de Porter exige que esa ventaja sea sostenible. Esto es, debe ,--soportar las acciones de la competencia 0 los cam bios en evolucion de la industria. Esto no es faci!. La tecnoiogia cambia, 10 mismo que los gustos del consumidor. Mas impor tante aun, algunas ventajas pueden ser imitadas con facilidad por los competidores. La administraci6n necesita crear "barreras" que hagan dificilla imitacion 0 que reduzcan las oportunidades competitivas. Por ejemplo, Glaxo, fabricante farmaceutico de Gran Breta na, ha side capaz de sostener sus innovaciones en productos de exito, porque, en efecto, protege sus productos de las imitaciones. lComo puede lograrlo una compania? Bueno, que una empresa puede hacer es tener economias de escala fuertes para poder Ireducir el precio y ganar volumen. Tambien puede asegurar a sus proveedores mediante . contratos exclusivos y, asC limitar el acceso de sus competidores a estas fuentes de t...2provisionamiento. 0 puede cabildear en busca de polfticas gubernamentales que im pongan tarifas de importacion, limitando as! la competencia del extranjero. No obstante, cualesquiera que sea la accion que tome la administracion para sostener una ventaja competitiva, no puede volverse complaciente. Sostener una ventaja competitiva exige acci6n constante de la gerencia para mantenerse un paso adelante de la competencia.
fgo
LA ACT COMO ARMA ESTRATEGICA

Como mencionamos antes, hacer enfasis en la calidad puede ser una forma para que una empresa cree una ventaja competitiva, y un numero creciente de companias esta aplicando los conceptos de administracion por calidad totai (ACT) en sus operaciones. Como analiza mos po~,primera vez en el capitulo 2,;.Ta Ac..i hace enfasis en la calidad y en la mejora ._continua.J, EI grado en que una organizaci6n pueda satisfacer la necesidad de calidad de un ! cliente, Ie permite distinguirse de sus competidores y as! establecer una base de clientes
282
lealc's. Mas aun, la mejora continua en la calidad y confiabilidad de los productos 0 servicios ; de una organizacion pucde resultar una ventaja competitiva que no Ics podra ser ,mebataJ da. 26 Las innovaciones de producto, por ejcmplo, ofrccen pocas oportunidades pMa una I ventaja competitiva sostenida. LPor que? Porque generalmente, tan pronto como salen al mercado, son copiados por los competidores. Pero una mcjora creciente, que es el elemen to esencial de la ACT, resulta algo que se convierte en parte integral de las operaciones de una organizacion y puede desarrollarse como una ventaja competitiva considerable. Vea mos como dos empresas muy diferentes usan la ACT como una herramienta estrategica. Rice Aircraft, distribuidor en Nueva York de cinturones de seguridad, enfrent6 una desafiante situaci6n poco comun. v En agosto de 1989, su director ejecutivo, Bruce J. Rice, se declar6 culpable de fraude por pagar sobornos a empleados de contratistas para la defensa,.y todavia peor, por falsificar documentaci6n en algunos de los cinturones que vendio. Por cuestiones de seguridad, esta es una violaci6n muy seria para un proveedor de partes de aeronave. Rice no 5610 fue sentenciado a cuatro anos en prisi6n, sino que el Departamento de la Defensa prohibi6 a contratistas gubernamentales que hicieran nego cio con la compania durante cinco anos. Las ventas corporativas cayeron mas r1lpido que una aeronave en picada, de 15 mill ones de dolares a 5 millones. Sin embargo, la compa nia intento recuperar su reputacion utilizando un programa de calidad tan amplio, que 105 ejecutivos de empresas como Goodyear y Estee Lauder han visitado a Rice para ver como funciona. LQue fue 10 que hicieron? Paula DeLong Rice se hiza cargo de la compa nia cuando su esposo empez6 a cumplir su sentencia. Comprendi6 que la unica esperan za para la compania era "transformarse radical y visiblemente". Lo hizo con un programa de calidad total que incluy6 a todos en la empresa desde el nivel mas bajo hasta el mas alto. LResulto efectivo? La compai'ifa incremento sus margeries de utilidad del 12 por ciento en 1992 al 27 por ciento en 1993 sin elevar precios, recorto el periodo de entrega de los pedidos en un 50 por ciento e incremento las entregas a tiempo a un 98 par ciento. Los empleados de la empresa reconocen que su reputacion de calidad se ha convertido quiza en su activo mas valioso y una fuerte ventaja competitiva. En Granite Rock Company de Watsonville, California, el programa de administraci6n de calidad es importante como estrategia, como 10 es para Rice Aircraft,28 De hecho, el programa de calidad de Granite Rock Ie vali61a obtenci6n del premia nacional de calidad Malcolm Baldridge. (EI premio Baldridge es el principal reconocimiento estadounidense a la administracion de calidad y su lagro.) LQue tipo de innovaci6n de calidad estrategica usa Granite Rock? La compafifa determino mediante numerosas encuestas entr~sus clientes que para elios su mas alta prioridad es la entrega a tiempo. Entonces se dedico a estable cer normas (o marcas de trabajo) para alcanzar el desempefio para la entrega a tiempo. Luego recurrio a una fuente desacostumbrada para las norm as: los puntos de venta de Domino's Pizza, que garantiza una entrega rapida y exacta. De su estudio de Domino's, Granite Rock estabieci6 un programa en el que los clientes simplemente lIegan con sus camiones, insertan una tarjeta e indican a la maquina 10 que necesitan de determinado material, algo muy parecido al retiro de efectivo en la caja automatica de un banco. EI cami6n se carga en forma automatica y mas tarde se envfa la factura al cliente. Su sistema Xpress Granite esta en funcionamiento las 24 horas del dia, los siete dias de la semana para satisfacer las necesidades del cliente. Esta innovacion en calidad estrategica y algu nas mas ayudaron a Granite Rock a hacer frente a la severa recesion en California a prin cipios de la decada de los noventa. De hecho, la compaflia no solo siguio percibiendo utilidades, sino que dobl6 su participaci6n en el mercado. Podrfamos encontrar numerosos ejemplos mas de organizaciones a nivel mundial que se valen de la ACT como arma estrategica. Desde la Whirlpool Corporation, con sede en Estados Unidos, hasta la corporacion Daewoo de Corea del Suro la Unlversidad de Tennessee, las organizaciones estan reconociendo el valor de la ACT como una ventaja competitiva.
CAPiTULO B Administraci6n estrategica
283
LOS GERENTES RESPONDEN A "EL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 1 .
La tare a de Archer no solo es cambiar la burocracia que 10 rodea y las decadas de negligencia y mala adrninistracion que han creado los numerosos problemas que existen en Detroit, sino cambiar 10 que es mas irnportante: las personas y el paradigma bajo el cual contemplan el gobierno de la ciudad. Se requerin'i de vision personal, liderazgo y comunicaci6n sin~rgica y cooperaci6n entre los dirigentes de la ciudad, el personal y los ciudadanos para lograrlo. Nada puede, ni se lograra, hasta que las personas hagan propia la misi6n del alcalde. Sugeriria que en primer t~rrnino Archer deberia determinar su vision personal de Detroit. lQue problemas son los mas apremiantes, 0 cuates pueden lograrse en el marco de tiempo asignado? Yo celebraria reuniones con los dirigentes de la ciudad para evaluar las necesidades de esta y asignar prioridades de acuerdo con la impor tancia de las necesidades. Pediria a divers os Hderes que prepararan un "documento propuesta" relativo a sus ideas sobre estos problemas y sus posibles soluciones. Luego distribuiria estos documentos a cada participante para que los estudie. Despues, dida a cada lfder que fuera receptivo y generara ideas, no criticara 0 defendiera, conforme tratamos de llegar a una vision compartida y a las metas para la dudad. Esta seda parte de la fase de formulacion de estrategia del proceso de administradon estrate gica. Luego, conforme Archer se prepare para presentar las metas compartidas de su equipo para la ciudad, debe establecer los resultados que con este plan espera alcan zar. Los recursos necesarios para lograr estas metas y las consecuencias para la ciudad si no se cumplen. Luego debera disenarse un estandar para que el pueblo p\'leda medir los logros contra las metas establecidas. Como en un negocio lucrativo, Archer debe especificar 10 que se espera de cada persona 0 gropo y debe servir como facilitador para permitir y desafiar a cada gropo para que alcance sus metas. Si Archer es consistente en este esfuerzo, la visi6n compartida sera un verdadero triunfo para la ciudad de Detroit. Todas estas actividades serfanparte de las fases de implementaci6n y de control estrategico del proceso de administraci6n estraregica. Monte Manguno Gerente Regional Nestle Brands Foodservice Company Memphis, Tennessee
284
PAR fE 3
Phll1ificaclon
Gerente 2
La tarea mas desafiante para cualquier gerente, como Dennis Archer, que sa a una nueva organizacion, es hacer una evaluaci6n exacta de los recursos humanosdisponibles. Geon quien estare trabajando y que expectativas han desarroliado con respecto a su centro de trabajo y sus carreras? Si bien todos los pasas del proceso de administracion estrategica son importantes, un gerente nuevo en una organizacion tendera a hacer enfasis en el paso 4 (analiza!' los recurs os de la organizaci6n) y el paso 5 (definir fortalezas y debilidades), haciendo enfasis en su importancia para el personal.Aun cuan do un gerente deliberadamente intenta hacer enfasis en otros programas, las preguntas de "quien esta haciendo que" y "como impacta esto ala orgaruza cion", siempre requieren atenci6n. Lo que hacen estos pasos desafiantes para los gerentes en nuevas situaciones, es la naturaleza subjetiva de nuestra evalua ci6n de las personas y su potencial. Si yo tuviera que enfrentar esta situaci6n en particular, trabajaria estrechamente con personal dave de todos los departamentos de la ciudad, tanto en ambientes de grupo como individuales, con el fin de obtener informacion de elios sobre el analisis de los recursos de la organizaci6n e identificar las fortalezas y debilidades de la organizaci6n. Estas personas tendran informacion dedsiva sobre "la operacion" de la organizaci6n "que yo querre averiguar. Una vez que tenga esta informaci6n de mi personal dave, empezarfa a buscar las metas organizacionales y los objetivos que me gustarfa poner en practica. Aun en una organizad6n como es una dudad, deben desarrollarse planes y estrategias para lograr las metas y objetivos a la luz de las fortalezas y debilidades de la organizadon. La diversid'ad de estas "gran des estrategias" podrian requerir distintos tipos de personas y personalidades para ponerlas en pnictica. Un plan estrategico din8.mico que requie ra una acci6n dina.rruca y el cambio, como Archer quiere hacer, podria significar ajustes importantes en la forma en que los empleados de la ciudad hacen su trabajo. Si ha recibido retroalimentad6n de los diversos recursos y capacidades de la orgaruza cion, tendra una mucho mejor idea de como poner en practic"a sus planes estrategicos. James C. Boyd Editor en Jefe Business Publishing Division Prentice-Hall
)
cArirULO 8
AUl11il1i~\rJci6n ,,tr.llCgic,\
285
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizajc presentados en la pagina 254.
1. En un entorno dinamico e incierto, la planificacion cstrategica es importante por que puede proporcionar a los gerentes un medio sistematico y comprensivo pJra analizar el entorno, evaluar las fortalczas y debilidades de su organizacion e identi ficar oportunidades para las que podrfan desarrollar y explotar una ventaja compc titiva.
2. La estrategia a nivel corporativo busca determinar que serle de negocios son en los
que la organizacion debe participar. La estrategia a nivel de negocios se preocupa de la forma en que la organizacion debe competir en cada una de sus lineas de negocios. La estrategia a nivel funcional se ocupa de como los departamentos fun cion ales pueden apoyar la estrategia a nivel de negocios.
3. EI proceso de administration estrategica comprende ocho pasos: (a) identificar la
mision actual de la organizacion, sus objetivos y estrategias; (b) analizar el entor no; (c) identificar oportunidades y amenazas en el ambiente; (d) analizar 105 re cursos de la organizacion; (e) ic!entificar las fortalezas y debilidades de la organi zaci6n; (f) formular estrategias; (g) poner las estrategias en practica; y (h) evaluar los resultados.
4.
EI terminG analisis FODA se refiere al estus:lio de las fortalezas y debilldades internas de la organizacion asi como a las oportunidades y amenazas externas con elfin de identificar un nicho que la organizacion pueda explotar.
5. La_9.~v!=r:si9~.d de Ja5gri!n_d_e3_~9r8.0r~~ivas incluyen estabilidad, creci miento, atrincheramiento y combinacion. Dna firma que busca una estrategia de estabilidad no hara ningun cambio significativ~. Una estrategia de crecimiento sig nifica que la firma incrementa el nivel de sus operaciones. Cuando una empresa sigue la estrategia de atrincheramiento, esta reduciendo el tamaRo y la diversidad de sus operaciones. Una estrategia de combinacion es la busqueda simultanea de dos 0 mas de otras estrategias corporativas.
6. La matriz BCG identifica cuatro grupos de negocios: estrellas, vacas de efectivo, incognitas y perros.
7. A nivel de negocios, existen su~tro ~jJ:,JldaJ~H96.Q. Los defensores ope- .
ran en ambientes estables y producen una serie limitada de productos para un segmento de mercado estrecho. Los buscadores operan en un entorno dinamico, innovador y buscan la flexibilidad. Los analizadores minimizan el riesgo y maximizan las oportunidades de utilidades al buscar tanto la flexibilidad como la estabilidad. Los reactores son inconsistentes y estan renuentes a cornprometerse a una situa cion especifica unica.
8. La administraci6n~e.otaja..cQ1JlP<:~tiv9. de la organizacion ~.~~al~zar las fuerzas gue dictan las reg las de la compe!enc:iadentro de su industria (barreras paraentrar-;$ustituHis,--p-oder denegociaci6n de los'C:ompradoresypro;';eedores y la rivalidad corn petitiva actual) yJlJego selecc:.io!l.aLlll'1.a _~stril.t~~JJjsterazgo de costos, diferenciacion 0 enfoque) que mejor explote su ventaja competitiva.
9. La ACT (administraci6n por calidad total)
utilizarse como un arma compe~itiva ya que muchas empresas la estan aplicando como una forma para construir una competitiva.
286
PARTE 3
Planificaci6n
PREGUNTAS DE REPASO
1. ,Por que se preocupan tanto las organizacioncs actuales por la administraci6n es
trategica? 2. Defina una unidad estrategica de negocios. lEs el departamcnto de admil1istracion de su escuela una unidad estrategica de negocios? ,Y que hay de la Escuela de Ad ministracion de Ncgocios de la Universidad? ,Que diria ustcd de la division de programas educativos por computadora dc Microsoft? ,Como detcrmina cada uno de estos tres ejemplos? 3. Compare la mision de una organizacion con sus objctivos. 4. LQue importancia tiene la cultura de una organizacion para su estrategia? LPodria la cuitura organizacional hacer una diferencia en 10 que Dennis Archer trata de hacer en Detroit? LComo? . 5. lDebe seguir una organizacion una estrategia de crecimiento para ser saludable y pr6spera? ,Par que sf 0 por que no? 6. ,Como deben asignar los gerentes los recursos entre los cuatro tipos de negocios de la matriz BCG? 7. ,Que problemas considera usted que podrfan ser importantes cuando una organi zacion pone en practica una nueva estrategia? 8. Compare la matriz BCG y el marco de las grandes estrategias. ,Cmil considera que esmas util? ,Por que? 9. lCuales son las fuerzas que dictan las reglas de fa competencia dentro de una industria? 10. ,Como puede proporcionar la ACT una ventaja competitiva?

1. Arie P. DeGues, jefe de planificacion de la Royal Dutch/Shell Group Companies, sugiere
2.
3. 4.
5.
que la capacidad de "aprender mas rapido que los competidores" puede ser la unica ventaja competitiva sostenible. LEsta usted de acuerdo? lPor que sf 0 por que no? Como hemos visto en capftulos anteriores, los gerentes de alto, mediano y bajo nivel tom an diferentes tipos de decisiones. lComo considera que se aplica esta jerarquTa a los tres niveles de planificaci6n estrategica? Desarrolle un analisis FODA sobre un negocio de su localidad que considera que conoce bien. lQue ventaja com petitiva, si la hay, tiene esta organizacion establecida? Las compafHas Walt Disney utilizaron con exito una estrategia de crecimiento durante la decada de los ochenta al hacer crecer su divisi6n de parques tematicos y de diversion con nuevas insta1aciones en Tokio y Paris y agregaron atracciones a sus instalaciones en Estados Unidos; buscaron de manera emprendedora el mercado del cine con su divi si6n de pelTculas Touchstone, nuevas pelfculas Disney dirigidas al mercado familiar, y la reintroduccion en e! mercado de antiguos ciasicos Disney e incrementa ron su division de productos para el consumidor a traves de contratos de licencias globaies y abriendo nuevas tiendas Disney y Mic-Kids. Sin embargo, los expertos dicen que la compania tendra dificultades para seguir con este tipo de crecimiento. LEsta usted de acuerdo? Expliquelo. lQue estrategias sugerirfa usted que deberTa seguir Disney? LComo podrfan 105 procesos de formu1acion y puesta en practica estrategicos dife rir para: (a) negocios grandes, (b) negocios pequefios, (c) organizaciones noucra tivas y (d) negocios globales?
CAPiTULO 8
281
,le gusta correr rlesgos?
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Formular y poner en practica estrategias normalmente requiere asumir riesgos. Ya sea que la estrategia consista en introducirse en un nuevo mercado 0 desviar un "perro", hay riesgos involucrados. No todo ei mundo se siente a gustc al correr riesgos. Este ejercicio de evaluacion examina su nivel de comodidad al ccrrer riesgos.
Instntcciones Como tomador de decisiones, ltiende usted a mantenerse lejos de situa ciones de riesgo las considera tentadoras y vigorizantes? Por ejemplo, si hubiera aho rrado 20 mil dolares, llos guardaria en el banco 0 los invertiria en la nueva aventura de negocios de un amigo? Este ejercicio mide su inclinacion a asumir riesgos financieros y profesionales. Conteste cada pregunta como falsa 0 verdadera.
1. Prefiero empezar mi propio negocio que trabajar para alguien mas. Falso Verdadero
2. Nunca emprenderia un trabajo que requiera viajar mucha. Verdadero Falso 3. 5i fuera un jugadar, me gustarfa apastar en grande. Falso VerdJdero 4. Me gusta mejorar ideas.
Falso
Verdadero 5. Nunca dejaria mi trabajo antes de estar seguro de tener atro. Verdadero Falso 6. Nunca invertiria en acciones de alta especulacion. Verdadero Falso 7. Estarfa dispuesta a correr riesgos s610 par ampliar mis horizontes. Falso Verdadero 8. Pensar en invertir en valores no me emociona. Verdadero Falso 9. Considerarfa trabajar estrictamente con base en comisiones. verdadero falso 10. 5abiendo que cualquier negocio nuevo puede fracasar, siempre evitaria invertir en uno aunque las ganancias potenciales fuesen altas. Verdadero Falso
11. Me gustarfa experimentar tanto de la vida como me fuera posibie. Verdadero Falso
12. No creo que tenga una fuerte necesidad de emociones.
Verdadero
Falso
13. Tengo mucha energia.

Verdadero Falso
14. Pucdo crear mllchas ideas generadorils de dinero.
Verd<ldero Verci.)dero
Filiso F,liso
15. Nuncil apostari<l mas dinero que el que lengo en esc momento.
288
I'ARTE 3
PI.,nilicacion
16. Me gusta proponer nuevas ideas 0 conceptos c,uando las (mi jefe, por ejemplo) son desconocidas 0 inciertas. Verdadero Falso 17. Nunca he girado cheques sin tener suficiente dinero para Verdadero Falso
eac:Clone.j;;(
18. Un trabajo menos seguro con un alto ingreso es mas de mi mas seguro con un ingreso promedio. Verdadero Falso 19. No tengo una mente muy independiente. Verdadero Falso Para instrucciones de calificacion, vaya a las claves de calificaci6n que de la pagina CC-1.
Fuenle:
frank farley, 1025 West Johnson Street, University of Wisconsin, Madison, WI, 53706.
Farley.

Parte de la estrategia de una firma puede incluir tener que "despedir 0 pleados. Pueden surgir preguntas de caracter Hico ace rca de la forma situacion. Lea la situaci6n siguiente: Usted trabaja como gerente 3sistente para una cadena de tiendas de descuento en rapida expansi6n. Su tienda, en Mobile, Alabama, esta por abrir y haymLi cho trabajo relacionado con la apertura de una tienda. Hay que ordenar mer cancra y, aillegar, verificarla contra los pedidos apropiados. Debe colocarse en los anaqueles y fijarseles los precios correctos. Y todo esto ocurre entre el caos de la construcci6n y la limpieza de ultima hora. Lo ayudan cinco personas exce lentes que fueron contratadas de otras tiendas de la cadena porque se les dijo que este era un "programa de entrenamiento" para la gerencia. A pesar de las largas jornadas y el trabajo diffeil, los seis cumplen la tarea. \.Jna semana des pues de la inauguraci6n de la tienda, su jefe Ie ordena buscar un motivo para despedir a tres de los cinco individuos porque solo hay lugar para dos gerentes en entrenamiento.
PREGUNTAS
1. zConsidera que la situaci6n esta mal? ZQue dilemas eticos contempla? Explique1o. 2. LQUe podrfa hacerse en esta situaci6n? LQue harfa usted? 3. (Que gufas eticas podria sugerir para manejar situaciones como e5ta?
CAl'I !lIlO 8
Admil1iltf;Jcion L',\r;M[Jic,1
289
ONTCLAIR ENTERPRISES
A: DE:
Mike R.,dford, A~ociado de p1anificacion Heather Stewart,

Vicepre~:dente
de Desarrollo
de Mercado E~trateglco ASUNTO: Expansion de Clubes

Mike, como ~abe~, nue~tro con~ejo de directore~ e~ta muy intere~ado en ampJiar nue~
tro~clube~ de ~alud y acondicionamiento flsicoa ubicacione~ en todo
e e~tado. Ante~ de
comprometertiempo y dinero con~iderable~ en e~to, me han pedido a,ue identif[quemo~ lo~ pWi\toe del entorno decisivos, po~itivo~ y negativo~ de laindu~tria de lOB clube~ de cuida
do de la
~alud y
acondicionamiento fisico.
Me gustar(a queinvestigues e~te a~unto y me prepare~ un re~umen de una pagina en el que categorice~ tu~ hallazgo~ en do~ grande~ grupoB: oportunidade~ en la industria y
amenaza~
en la mi~ma. Ya que el con~ejo quiere cierto tiempo para
revi~ar
el asunto antes
de ~u proxima reunion, me gu~tarra tener tu i.~forme para e~te vierne~. Podemos di~cutir
tu~ punto~ en e~e
momento. Proyecterros una reunion para
La~ 3 de la tarde.
Este es un caso ficticio de 10 que podria ser una siluaci6n real. Fue elaborado con propositos didacticos y su intencion no es la de reflejar positiva 0 negativame:lte las practicas administrati vas de Montclair Enterprises.
290
PARTE 3
Planificacion
Restauraci6n de la magia de los Harlem Globetrotters

ilos ninos los adoran! ilos adultos los adoran! Cuando lapegajosa n~clodfa de "Sweet' Georgia Brown" se escucha par los altavoces, la multitud enloquece. las divertid.ls pero muy atlcticas piruetas de los Harlem Globetrotters han divertido a ninos y adultos par igual durante cas! setenta aiios. No obstante, en 1991, los Globetrotters tocaron fonda cuando los propietarios del equipo, con sede en Minneapolis, la International I3roadcasting Corporation, present6 una declaratoria de bancarrota segun el capftulo 11. Dttrante los siguientes dos anos, el programa de giras del equipo se redujo a la mitad y 5610 una de sus dos escuadras viajaba.Aun con su gran renombre y reconocimiento del producto y juego agradables, los Globetrotters necesitaban un giro con desesperaci6n. los propietarios corporativos de los Globetrotters hablan tratado al equipo como "una vaca de efeclivo" mas que como un negodo en el cual invertir. EI equipo estaba tan "anticuado como un tiro Iibre a la canasta tirado con ambas manos desde abajo" De pronto lIeg6 Mannie Jackson. Jackson, vicepresidente senior a cargo de la divisi6n de 2.3 miles de millones de d61ares de International & Home Buildings Control de HoneywellInc.y jugador defensivo de los Globetrotters en la decada . de los sesenta, conoddo por sus pases suaves como la seda y tiros con salto tan acertados, adquiri6 el equipo en 1993. Jackson y un socio compraron el80 por dento de los Globetrotters en 6 mill ones de d61ares con planes de adquirir el 20 por denio restante antes de 1997. LCwilesson las estrategiasde Jacksonpararestaurar la ma'gia de los Harlem Globetrotters? Par una parte; se propone invertir en el equipocon el fin de mejorar su imagen, fijar su infraestructura y cOnStruir una ventaja competitiva sostenible y valiosa. Ha aclualizado la planilla de jugadores al recortar al30 por ciento del viejo equipo r traer varios universitarios graduados j6venes.Ademas del acondicionamiento flsko yentrena mien to, estos nuevos reclutas fueron puestos en un entrenamiento de una semana en medias de comunicaci6n, ya que Jackson quiere tener a un grupo que se sienta tan c6modo en el consejo directivo de una empresa, como en divertir a los ninos de poblaciones distan tes. Tambien se propone actualizar los espectaculos del equipo para poder llegar a nuevos contratos de mercadotecnia que capitalicen el nombre del equipo y su poder de atracd6n de ciientes. Su meta es tener estos contratos de mercadotecnia para que rindan el50 por ciento de losingresos, en lugar del actual 20 por den to. Describe como la mayor fortaleza de los Globetrotters su fuerte reconocimiento en las ochenta dudades norteamericanas y cincuenta en el extranjero a las que viajan cada ano. Aunque no revela cifras reales, Jackson rnanifiesta que los ingresos del equipo se duplicaron durante el periodo de 1993 a 1994. Tambien espera utilidades de operaci6n que en la actualidad son ellO por dento de los ingresos, a fin de incrementarlos al25 par dento para 1996. los conocimientos de negocios, sus habilidades y disciplina han hecho que Jackson de a los Harlem Globetrotters la Hamada de atention de ultimo segundo que necesitaban con desesperad6n.
PREGUNTAS
1. lCua! considera usted que es la ventaja competitiva de los Harlem Globetrotters? LC6mo la explotarfa usted? 2. ,Que tipo de gran estrategia corporativa busca establecer Jackson? lCOmo 10 sabe? 3. lComo puede urehacerse" una organizaci6n para convertirla de una vaca de efecti
va en una estrena? Expliquelo. lCwHes son sus implicaciones estrategicas?

Fuentes; Basado en Ron Stodghill II, "Putting the Globetrotters Back On the Map", BUlinelS Week. 18 de marzo de 1994, pags, 178179; y Timothy L O'Br;en. "Globetrotter> Go Ail Out to Regain Giory", WallSlreet leurnel, 21 de Julio de 1994, pdg, 61+. .
CAPiTULO 8
Administracion cstr.:tegica
291
Damas y caballeros, por favor, abrochen sus cinturones: Nos esperan fuertes turbulencias
Si 10 tuvieran, elletrero de cinturones abrochados tal vez estarfa constantemente encendido a toda su capacidad en todo momenta en la mayorfa de las oficinas corpo rativas de las principales lfneas aereas estadounidenses. La industria de la aviaci6n sigue siendo actualmente una de las industrias mas turbulentas en el mundo de los negocios. La desregulaci6n de 1978 reestructur6 y reagrup6 totalmente la industria de la aviaci6n. Antes de la desregulaci6n de las compaiiias aereas tenfan rutas asignadas y tarifas estable"cidas, asi como buenas utilidades para todos. Las utilidades estaban practicamente garantizadas. Pero COD la desregulaci6n vino una feroz competen cia entre todos, la cual trataria de fomentar el mercado desregulado. Sin embargo, ahora, despues de mas de dieciocho ailos de desregulaci6n, el periodo de "sacudida" todavia sigue asolando a la industria. Los clientes, quienes, se suponfa, sedan los mas beneficiados de un entorno competitivo por los precios bajos y mayor facilidad de vuelo, se encuentran frustrados por los numerosos problemas, demoras y esperas cuando viajan. Muchos se quejan de que las compailfas de aviaci6n no se preocupan ya de sus clientes. Por ejemplo, cuando los empleados de las compaiiias de aviaci6n se declaran en huelga 0 reducen su ritmo de trabajo, los clientes se quejan de que son elios quienes sufren. Esta situaci6n ha lievado a que los clientes tengan poca fe y confianza en las compailfas de aviaci6n. Para mantener un nivel elevado de satisfacci6n en los clientes, las compailfas de aviaci6n deben hacer un . doble esfuerzo. Es innecesario decir que las compailfas de aviaci6n no han tenido un ambiente libre de turbulencias en el cual operar sus negocios. La competencia en la industria desregularizada es feroz. Y esa competencia viene no s610 de las compaiiias domesti cas, sino tambien de un creciente mlmero de empresas globales. Los empleados quierenmejores sueldos y beneficios, si bien los costos deb~n ser estrictamente contro lados para poderse mantener en una posici6n competitiva. Hay que vigilar los costos y, aunque las compaiiias 10 hagan, los margenes de utilidades son estrechos, y esto, cuando las hay. Los c1ientes quieren los precios mas bajos, horarios convenientes para viajar y mejores destinos en un ambiente libre de problemas. Ahora hasta tienen que lidiar con nuevas compailfas de aviaci6n que operan con bajas tarifas y bajos benefi cios. Es suficiente para hacer que cualquier gerente en su juicio se apriete el cintur6n de seguridad un poco mas.
292
PARTE 3
PI.lnificaci6n
PREGUNTAS
1. Emplee el modelo de cinco fuerzas de Porter para hacer un amilisis general de la industria de aviaci6n. 2. Si usted fuera el gerente de una compania de aviaci6n,',que ventaja competitiva con sidera que serla la mas sostenible? Apoye su elecci6n. 3. lComo podrfan valerse las companias de aviacion de laACT para elaborar una ven taja competitiva? Sea especffico.
Fuente: "Turbulence In the Airline Industry", ABC Ne:ws NightHne, 24 de noviembre de 1993.
CAPiTULO 8
Admif1btr~[i6n c,lr,)lC~Ji(;t
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DESPUES DE LEER ESTE CAPITULO, SERA CAPAZ DE:
1 Descrlblr algunas tecnlcas para analizar el entorno 2 Comparar pron6sticos cuantitativos y cualitatlvos 3 Explicar por que los presupuestos son tan populares _ 4 Listar dos enfoques en la elaboracion de presupuestos
7
5 Distinguir las graticas de Gantt de las de carga . 6 Identificar los pasos de una red PERT ... 7 Especiticar los factores que determinan el punto de equilibrio de un producto
8 Describir los requisitos para utilizar la programacion lineal ". 9 Analizar como la simulacion puede ser una herramienta de planiticacion 10 Senalar los cinco pasos hacla una meior administracion del tiempo
29
Herramientas y tecnicas de planificaci6n

Los cambios masivos ocurridos en Europa Oriental estan creando oportuni.
dades para compafifas dispuestas a correr un Una empresa que 10
ha hecho a 10 grande es Asea Brown Boveri (ABB).l Con la carda del Muro
de Berlin y la divisi6n de la lIamada Cortina de Hierro, Percy Barnevik via
una oportunidad unica para extender su conglomerado de 28 mil millones
de d61ares anuales.
ABB surgi6 de una fusi6n en 1988 entre el fabricante de robots sueco
ASEA y la empresa suiza Brown Boveri, que manufactura equlpo para la
generaci6n de energia electrica. La empresa elabora componentes de
nierfa pesada y de infraestructura base para la generaci6n de energfa elec
\ trica basada adem as de dispositivos como generadores de energia, turbi
295
'
nas, controladores de alto y mediano voltaje y motores. ABB esta bien posicionada en el lugar del mundo donde sus productos y servicios seran necesarios en los anos venideros conforme los paises construyan las carreteras, plantas de energfa y fabricas necesarias en una economia dependiente de un mercado dinamico. Se ha convertido en el inversionista mas importante en muchos de los parses del antiguo Pacto de Varsovia al adquirir instala ciones de manufactura en Polonia, Hungria, la Republica Checa, Rusia, Albania y Bulgaria. LComo ha logrado ABS operaciones tan diversas cuando otros gig antes globales como la estadounidense General Electric (con su fabricante defocos hLingaro Tungsram) y la Siemens Corporation (asociado con Skoda, el grupo industrial checo) han tenido tropiezos? EI director general Bamevik 10 explica al decir que su compania se propuso hacer nego cios en Europa Oriental, no desde la perspectiva de un amplio mercado para los productos occidentales, sino como un sitio para elaborar productos de alta calidad a bajo precio. No se enfoco solo en el potencial de mercado de la region, sino tambien en su potencial de produccion. De hecho, cree que su mayor inversion en Europa Oriental no ha sido el efec tivo pagado por las compafifas, sino la cantidad de administracion que el y sus principales asistentes han dedicado para reacondicionar las empresas estatales que ASB ha adquirido. Su estrategia para estas adquisiciones ha side bastante simple. Pocas veces adquieren com panias enteras. En lugar de ello, se abocan a laadquisicion de divisiones potencialmente redituables. Posteriormente, los gerentes de ASB empiezan a desarrollarun plan de nego cios mientras se estan negociando los terminos de la venta. Los gerentes locales se identifi can y entrenan. Una vez con el control, ABB divide la compania en centros de utilidades, empieza a impartir clases de ingles para los gerentes de nivel medio de manera que puedan comunicarse con las oficinas corporativas en Zurich (el ingles es el idioma oficial de ASS) y pone en funcionamiento nuevos dispositivos de prueba para elevar la calidad del producto y la manufactura de acuerdo a las normas occidentales. A pesar de este nuevo impulso en Europa Oriental y de las medidas para reducir costas a nivel mundial, el desempeno general de la compania no ha side tan sobresa liente. Las ventas y utiiidades en 1993 fueron inferiores a las de 1992 y la campania no ha alcanzado los margenes de operacion dell 0 por dento a una ganancia del 25 por dento sobre los activos que Sarnevik establedo como metas durante 1990. Sin embar go, Barnevik sigue confiado en que la estrategia a largo plazo de ASB va por buen camino y que la compania estara en posicion de obtener utilidades de los proyectos de infraestructura que acompanaran cualquier recuperacion economica en Europa. LQUe tipos de herramientas y tecnicas podri~J) utilizar Percy Barnevik y sus gerentes para administrar grupos de negocios tan diversos?
" " l,QUE HARIA USTED?

En este capitUlo analizaremos ciertas herramien~ tecnicas de planificaci. que podrfan utilizar gerentes como Percy Sarnev;~ntes-crecualqulera de las diversas subsidia rias de ABB. Empezaremos par ver tres tecnicas de planificacion que ayudan a los gerentes a evaluar su entomo: analisis del entorno, pronosticos de ventas y la comparacion externa (benchmarking). A continuacion, repasaremos la herramienta de planificacion mas comLin mente utilizada por los gerentes: los presupuestos. Terminaremos el capitulo analizando algunas ideas que 10 ayudaran en su planificacion personal diaria al presentar los elementos clave que necesita conocer acerca de la administracion del tiempo.
TECNICAS PARA EVAlUAR El ENTORNO

En el capitulo anterior exam in amos detalladamente el proceso de administracion estra tegica. En est a seccion revisaremos distintas tecnicas que se han desarrollado par? ayu dar a los gerentes en uno de los aspectos mas desaflantes del proceso: la evaiuaci6n del
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entorno de la organizaci6n. Actualmente, los gerentes pueden analizar con mayor pre cision el entorno de su organizaci6n utilizando tecnicas estructuradas como el analisis del entorno, los pronosticos y las comparaciones extern as (benchmarking).
~al1sls de~.~..ntor_~~J
Los gerentes de organizacionesgrandes y pequenas utilizan cada vez mas el a l1li Ii 5 is deO entorno para anticipar e interpretar los cam bios en este. De hecho, en un estudio se descubri6 que las empresas con sistemas de analisis del entorno avanzados tenfan ma yores utilidades y aumento de ingresos.' Sin embargo, las compafifas que no anticipan los cambios en el entorno enfrentan la situacion opuesta. Por ejemplo, en A T. Cross Company, el fabricante de plumas de lujo, la mayorfa de los gerentes casi deja que la tinta se seque. No pudieron reconocer que las preferencias del consumidor cambian. Sus esbeltos instrumentos de escritura con su distintivo perfil "delgado", que fue tan popular en la decada de los setenta y principios de los ochenta, estaban siendo ignora dos por los clientes que ahora buscaban instrumentos de escritura s61idos, firmes, y de apariencia "gorda N Dtros fabricantes y comerciantes de plumas, aqvirtieron la tenden cia como plumas fuente Waterman, S.A. de la compania Gillette y las plumas Montblanc de Alemania. AI apegarse a sus viejos modelos, Cross se apart6 de la cima del mercado a un punto medio. Despues de reconocer Sll error y su fracaso en interpretar el entorno cambiante, Russell Boss, su director ejecutivo, ha hecho cambios que espera que restau ren el desempeno de la compania. 3 La importancia del analisis del entorno se reconoci6 por primera vez (excepto por agencias de seguridad nacional como la CIA y el FBI) en firrnas de la industria de los seguros de vida a finales de la decada de los setenta.' Las companias de seguros de vida encontraron que la demanda de su producto disminuya aun wando recibian del entor no las senales clave que favorecfan la venta de productos de seguros de vida. La econo mia y la poblaci6n credan. Los j6venes salian de la escuela y se incorporaban a la fuerza de trabajo, asumiendo responsabilidades familiares. EI mercado para los seguros de vida deberfa estar creciendo pero no era asi. Lo que las compafiias de seguros no reco nocieron fue un cambio fundamental en la estructura familiar en Estados Un/dos. Las familiJ'js j6venes, que representaban el principal grupo de compradores de nue vas p6ljzas de seguros, tendian a ser parejas de profesionistas que en creciente numero elegian permanecer sin hijos. Las necesidades de seguros de vida en familias (on un
8m Cates, fundador y direclor
ejeculivo de Microsoft Corporation, describe lU visi6n del fuluro como uno en el que la informacion este oj aicoQce de 105 dedos. i Que implicaciones tendrfa este lipo de copaddad ell un ana/isis del enlomo?
anallsls del entorno

EI ~n<\Ii>is de grande, canlidadcl de Inrormnc!6n pilra dl't('clar.
tClld{'ncta~ cn1t'rgenlcs
creilr l\s({'nario5.
CAP[TULO 9
HerrafllielltJI Y lccnical de pldflificdd6n
297
amlllsis del compet/dor Una actividad de analisis del entomo que busca identificar quienes son los competidores, que hacen y como sus acciones afectaran el enfoque de la organizaci6n. escenarlo Un Dunlo de vista consistente de 10 que probabiemente que suceda en ei futuro.
solo ingreso, una esposa dependiente y una casa Ilena de nin~s, son mucho mayores que las de familias con dos ingresos, con pocos, si no es que sin hijos. Que una industria multimillonaria haya podido ignorar una tendencia social subraya la neccsidad de desa rrollar tecnlcas para vigilar acontecimientos importantes del entorno. Una de las areas de mayor crecimiento en el analisis del entorno es el aniilisis del competldor.5 Esta busca inrormaci6n basica acerca de los compelidores: lquicnes son?, 'que estan haciendo?, len que forma nos afectara 10 que ha,gan?]:omo 105 gNenles de la compafifa de plumas Cross descubrieron dolorosamente{ja informacion exacta de 10 que los competidores hacen puede permitir a los gerentes que se den tiemJ;J0 para onticipor5e a las acciones de un competidor, en lugar de solo reoccionor a ellos.l Una persona que ha estudiadode cerca el proceso de analisis del competidor sugie. re que el95 por cilnto de la informacion del competidor que una organizacion necesita para tomar decisiones estrategicas cruciales, esta a disposicion y es accesible para el [ publico. 6 En otras palabras, el analisis de la competencia no necesita caer en el espionaje organizacionaL Los ilDun<;Jgs, frlate~la.les promocionales, boletines de prensa, informes presentados a agencias gubernamentales, }i1J;)Tmes anuilTes, anunCloT(je_c-ontrataci6n, artfculos para prensa y estudios industriales, son ejemplos de fuentes de informacion accesible a disposici6n de todos. Las ferias comerciales y reunirse con su propia fuerza de ventas puede ser otra buena fuente de informaci6n sobre la competencia. Incluso algunas firmas adquieren regularmente los productos de la competencia y hacen que sus propios ingenieros los hagan pedazos (mediante un proceso Ilamado ingenierro inverso) para enterarse de las innovaciones tccnlcas. Otro tipo de analisis del entorno que se vuelve cada vet mas importante es el analisis I I. EI valor del analisis global para la erenci.i.I,.. Ror supuesto, depende e.n ~jHte. ~~~..!~si6n de las actividades Internacionales ~de la organizacion. Para una empresa que tengaoperziCii5nes-fritemaoonales5ignrricatiiia:S;elahaTIsis gl06al puede \ proporcionarle un cumulo de informaci6n. Puesto que los mercados mundiales son complejos y dinamicos, los gerentes han extendido el ambito de sus esfuerzos y amllisis con el proposito de obtener informaci6n decisiva sobre las fuerzas globales que pudie ran impactar sus organizaciones. 7 Consideremos 10 que hace la firma japonesa Mitsubishi Trading Company. Tiene mas de 60,000 analistas de mercado por todo el mundo, cuya principal t~rea es identificar y enviar informacion a la casa matriz. Las fuentes que 1.05 han utilizado para analizar el ambiente domestico son muy limitadas para un analisis global. Los gerentes deben internacionalizar sus perspec tivas y fuentes de informacion. Por ejemplo, pueden suscribirse a servicios de recortes de informaci6n que revisan los peri6dicos y las publicaciones especializadas de nego cios en todo el mundo y proporcionan resumenes. Un creciente numero de servicios electr6nicos puede proporcionar investigaciones sobre un tema y presentar actualiza ciones automaticas en areas de interes especial para los gerentes. EI analisis amplio del entorno probablemente revelara distintos problemas y pre ocupadones que podrfan afectar las operaciones actuales 0 futuras de su organizaci6n. No todos tienen la misma importancia, as! que generalmente es necesario hacer enfasis en un numero limitado, digamos tres 0 cuatro, que serian los mas importantes, y desa rrollar escenarios basados en cad a uno de ellos. Un escenario es un punto de vista consistente de 10 que probable mente suceda en ~1 futuro. Por ejemplo, si el anal isis descubre un creciente interes del Congreso estado de los restaurantes Shoney's unidense por elevar elsalario mfnimo nacional, los podrfan crear una serle multiple de escenarios para evaluar las posibles consecuencias de una acci6n como esa. lCuales serian las implicaciones para suministrarse de mana de obra 51 el salario minimo fuera elevado a $5.50 la hora? LY si fuera de alrededor de $6.00 la hora? LQue efectos tendrian estos camblos en los costas de mano de obra y en la linea de base? LC6mo podrian responder los competidores? Suposiciones diferentes
298
PART!: 3
Planificaci6n
Ilev.arran a resultados difcren tes. ~l pro P6si.tO. dC. c.stc ejereieio no es predecir el fut.uro"J .. sino r:.~duc\r .laincerlidumbre_<lL dc~arrollar situaciones potenciales bajo eondicione5 especffieas diferente~"8 Por ejemplo~Snoriey'spodna des'arroiTarunaserie ceeseenarios quefueran descJeel pesimismo hasta el optimismo en terminos del problema de los salarios minimos. Asi cstaria mejor preparado para iniciar los cambios estrategicos paral ganar y mantener una ventaja competitiva. .
Pronostlcos
Los ~s del eotorn,? crean lal~.l!s.e...Q.~nLl9s ~n6stieo~ La informacion obtenida establecen las mediante el analisis se utiliza para desarrollar @seenarios,;. Estos, a su ~os prono~s que son prediceiones de resultados fut~!:.os.
[Tlpo de l!rono.ltlco--;L Dos resultados espedficos que los gerentes busean predecir, son
los ingresos futuros y los nuevos adelantos tecnologicos. Sin embargo, practieamente eualquier eomponente en el entomo general y espedfieo de la organizacion puede ser objeto de pronostieos. Las proyeceiones de ventas de los cereales Quaker Oats influyen en los requerimien tos de eompra, metas de produccion neeesidades de personal inventarios y otras deci siones similares. De igual manera, los ingresos por eolegiaturas y las asignaciones del estado a la Universidad de Arkansas influirtin en la oferta de cursos, necesidades de profes ores, ,~mentos de salario para maestros y emp!eados etc. Estos dos ejemplos ilustran que[proyectar los ingresos futuros (pronostico de ingresos) es un element0'l decisivo para la planificacion tanto para las organizaciones comerciales como para las no lucrativas. iDe donde obtiene la gerencia la informacion para desarrollar un pron6stico de] ingresos? Generalmente, ~pieza por revisar cifrasde inqresos historieas. Por ejemploJ icutiles fueron los ingresos del alio anterior? Esta c~e-nlonces ajustarse para reflejar cualquier tendencia significativa deseubierta durante el analisis del entorno. LQUe patrones de ingresos han evolucionado a 10 largo de los alios recieotes? LQue cambios en factores sociales, economicos y de otro tipo en el entorno general podrian alterar el patr6n en el futuro? En el entorn~ especifieo, Lque podrian estar haciendo nuestros comp!etigQres? Las respuestas a estas preguntas propori::lonanla-base para los~ pron-ostTtos de ingresos. Los pronof':icos tecnol6gicos buscan aD-ticipar cambio~.e_n.la t,ecnologfa y el mar::-) co temporal en el cuallas nuevas tecnologfas pueden convertirse en realidades econo~ micas. EI rltmo acelerado del cambio tecnologieo nos ha traido innovaciones en lasers, blotecnologia robotica y la comunicacion de datos, ademas de cambios espectaeulares pron6stlcos en tecnicas quirurgicas J productos farmaceuticos, procesos de manufactura utilizados Predicciones de 'sultados para cas! todos los productos elaborados en masa y ei uso de los telefonos celulares. Las futuros. tecnicas de analisis del entorno abarcadas en la seccion anterior pueden proporeionar pron6stlco de ingresos informacion sobre innovaciones tecnologicas potenciales. Como un ejemplo de 10 importantes que pueden ser los pronosticos tecnologicosJ Prediccion de ingresos consideremos 10 que ha ocurrido en la industria de la musica grabada. Observe la mer futuros. cancra en exhibici6n en cualquier tienda de musica y tendrti que hacer una busqueda cuidadosa para encontrar albumes con discos de vinilo de larga duraci6n 0 cintas graba pron6stlcos tecnol6g I cos das de ocho pistas. Entre 1986 y 1992, algunas firmas, incluyendo a Columbia yMCA, Predicci6nes de cambios vieron que estos medi05 musicales casi desaparedan. Los consumidores todavia quieren en la tecnologia y de escuchar musica, pero prefieren una nueva tecnologia: el disco compacto. Las companfas (uando los nuevos grabadoras que pron05tiearon acertadamente esta tecnologia y previeron el impaeto en adelantos tecnolGgicos su negocio, fueron capaces de convertir sus insta!aciones de produceion, adoptar la tec pUedei'l vofverse econonli nologla y adelantarse a la competencia para hacerse presentes en los anaqueles de las camen" (Jclibles.
J J J
CAPiTULO 9
Herramienlas y temicas de planificJcion
299
TABLA 9-1
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TECNICAS DE PROYEC<::ION
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TECNICAS
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DESCRIPCION
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APLICACION
Predicci6n de las ventas del siguiente trimestre basada en datos de ventas de los ultimos cuatro alios Susca factores que predigan un cierto nivel de ventas (por ejemplo, precio, gastos de publicidad) Predecir el cambio en ventas de autos como resultado de camblos en las leyes de impuestos Utilizando el cambio en el PIS para predecir el ingreso discrecional Predicci6n del efecto de los homos de microondas en la venta de homos convencionales
Cuantltatlva Analisis de series temporales Modelos de regresi6n Modelos econometricos Indicadores economicos Efecto de sustitucion
Ajusta una Ifnea de tendencia a una ecuacion matemfltica y proyecta hacia el futuro POl' medio de esta ecuacion Predice una variable con base en otras variables conocidas 0 presupuestas Utiliza una serle de ecuaciones de regres/on para simulal' segmentos de la economfa Utiliza uno 0 mas indicadores econ6micos para predecir un estado futuro de la economfa Utiliza una f6rmula matematica para predecir c6mo, cuando y bajo que circunstancias un nuevo producto 0 tecnologfa reemplazara la existente Combina y promedia las opiniones de expertos
Cualltatlv8 Jurado de opinion
Composici6n de la fuerza de ventas Evaluacion

- del cliente
Comblna estimados del personal de ventas de campo respecto a las adquislciones esperadas de los clientes Combina estimados de compras establecidas
Reuni6n de todos los gerentes de personal de la companfa para predecir las necesldades de reclutamiento a nivel universitario Prediccion de las ventas del ano proximo de lasers industriales Encuesta de distribuidores princlpales por un fabricante de auto para determinar tipos y cantldad de productos deseados
tiendas de musica. Ironicamente, los discos compactos ya estan siendo atacados por la tecnologfa de la cinta digital. De nuevo, los que estan en e! negocio de la musica grabada que puedan predecir cuando, 0 sl esta tecnologra se convertira en el medio musical preferido, estaran en mejor posicion de ocupar un lugar preponderante en el mercado.
Tecnlca~ de pronost;co Las tecnicas de pronostico eaen dentro de qo_s c(itegorlas.: cuantitativas y cualitativas-fLos pronosticos cuantitativos aplican un conjunto de re fglas matematicas a una serie de datos anteriores para predecir resultados futuros. Estas teenicas son preferit>leLcl,lango lagerencia ya ha recibido datos "solidos" .suficientes. En cambio, los pron6sticos cua!.i1alivo~ utilizan el juicio y las opiniones de conocedo res. Las tecnicas cualitativas generalmente se usan cuando los datos precisos son limita dos 0 dificiles de obtener. La tabla 9-1 enlista algunas de las teenieas euantitativas y cualitativas mas conoeidas. _qJ~t!jQs.pro_/!(:Sstlcos
pron6stlcos cuantltatlvos Aplican un conjunto de reg:as matematicas a una serie de datos anteriores para predecir resultados futuro,. pron6stlcos cualltatlvos Uliliz.1f1 el iuicio y 1.15 opin.ones de conocedores para predecir resultados futuros.
A pesar de su importancia para la p!anifieacion estrategi ea, los gerentes han tenTdo exitos contradictorios al predecir tendeneias y resultados con preCision! - Las tecnicas para pronosticar son mas exactas cuando el entorno no se ellcuentra ('11 ~ 1 un proceso de cambio rapido. Mientras mas dinamico sea el enlorno, es mas probable que la gerencia desarrolle predicciones illexactas.}gspron6slicos tambien ~.Qr1_ poco ~f!lpactanles ell la anticipaci6n de evenlos no estacionales como rece5i0rles:~aCollleci.mieil I tos inusuales, operaciones discontinuas y las acciones 0 reaeelones de-los competidores.
L..___
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300
PARTE 3
Plarllficaci6n
Aunque los pronosticos tienen resultados contradictorios, varios estudios de inves tigacion han propuesto algunas sugerencias.para mejorar la eficacia de las prediccio nes. 10 En primer lugar, utilice tecnicas de pronosticos sencillas. lienden a funcionar tan bien, y en ocasiones mejor, que los metodos complejos que suelen confundir informa ci6n casual interpretandola como informacion significativa. Por ejemplo, en Emerson Electric, con sede en San Luis, Chuck Knight, su director ejecutivo, encontr6 que las proyecciones desarrolladas como parte del proceso de planificaci6n de la companla indicaban que la competencia ya no era s610 de companias domesticas, sino que estaba la presencia de empresas internacionales. Knight no uso tecnicas matematicas comple jas para Jlegar a esta conclusion, sino que dependio de la informacion ya recopilada como parte del proceso de planificaci6n de la companla. Segundo, compare cada Q!Q:: nostico con un "no cambio". Un pronostico de no cambio es muy exacta en aproxima damente el 50 p~eMode los casos. Tercero, no dependa de un solo metodo ~~ pr~ t:@~()n6s~i::o~C:~~9 rios mo_de~()~ y_~aqLJe_prornecliqs, .~fl .. es P~<;iEI. ~I hacer Rronosticos <:i~~g(~J?,@,~2. Cuarto, no supon~~uede identificar los cambios de ruta de una tendencia. Lo que normalmente se perdbe como un punto de cambio significativo con 'frecuencia resulta ser un acontecimiento casual. Y quinto, acorte Ja I()_n~tud d~LQron6sticos para mejorar su exa0itud, ~~u~~i!:'e c~l!..:!..tuturo que trata de predecir.
Comparadones externas
(~'1cbm~.~~/.f.'.!!...2 para la ACT
Una tercera herramienta para la planificacion estrategica son lascomparaciones exter~ nas. Se trata de la busqueda de las mejores practicas entre competidores 0 no com- J petidores que conduzcan a un desempefio superior. ll La idea basica detras de lasJ comparaciones extern as es que la gerencia puede mejorar la calidad al analizar yeo piar los metodos de los lideres en varios sectores. Hasta las compafiias pequefias estan descubriendo que las comparaciones externas tambien puede producirles gran des beneficios. Como tal, las comparaciones externas son una forma muy especffica del analisis del entorno. Xerox Corporation es ampliamente reconocida como la primera empresa estado unidense en usar las comparaciones externas de manera sistematica. Hasta 1979, las empresas japonesas habfan buscado agresivamente copiar los exitos de otros al viajar alrededor del mundo, observar 10 que otros hacfan y luego aplicar sus nuevos conoci mientos para mejorar sus productos y procesos. La gerencia de Xerox no podia imagi nar c6mo los fabricantes japoneses podlan vender copiadoras de tamano mediano en Estados Unidos a un precio considerablemente inferior que los costos de produccion de Xerox, as! que el jefe de manufactura de la compania lIevo a un equipo a Jap6n para que hiciera un estudio detallado de los costos y procesos de sus competidores. Obtuvie ron la mayor parte de su informacion del socia de negocios de la misma Xerox, Fuji Xerox, ya que conoda bien a la competencia. Lo que el equipo encontro fue asombroso. Sus rivales japoneses estaban arios luz adelante de Xerox en eficiencia. Las comparacio nes externas de esas eficiencias senaJ6 el principio de la vuelta de Xerox a la industria de las copladoras. Hoy, ademas de Xerox, compafifas como AT&T, Du Pont, Ford, Kodak y Motorola utilizan las comparaciones externas como una herramienta normal en su bus queda de mejoras en la calidad. De hecho, algunas compafilas han elegido algunos socios bastante inusitados para las comparaciones extern as. Southwest Airlines estudi6 a los equipos de mecanicos de la indy 500 que pueden cambiar el neumi3tico de un coche de carreras en menos de quince segundos, para ver c6mo mejorar sus operacio nes. Despues de todo, razonaron, no se gana dinero can los aviones en tierra; hay que estar transportando pasajeros al siguiente destino. IBM estudi6 los casinos de Las Vegas buscando formas de impedir los hurtos de empleados.
CAPfTULO 9
compllrllciones ellternllS
(bellchmarMng)
La bUlqucda de I"s mejorcs prncticas entre compctidorcs y no compcUdorcs que condulcan a un dC5cmpc r,ollJpcrior.
HerramieniJ' y [('cnica, de planificaci6n
30'
lQue comprcnde clproccso

,1. La organizacian
deC9rl_lparil~~1c.Xl.crlla?
Gcncrall11('nlc sigllc Clh1trn
~!!!1a_~ncCJ~ipo de planificaci6n parala compMilcion ('x lerna. La tMca inicial del cquipo cs la defdentificil\ 10 que dcbcra scr compilrildo, idcnlificar org,lI1iLacio nes con las cualcs compararse y determinar los I1]clodo5 de rccQ!e~<;i6Jl de datos. 2. EI cqllipo lS2Pjl" i01(j!fl1acign inlerna de sus propi,lS oper,lCiones y cxlern,1Il1C'l1le de otras orgill1izilcioncs. Los datos se analizan para identificar ~iellcia~ en cl descmpeiio y delefl11in,lr 1,1 causa de estas. ~- .. ~ I 14. Se prepar~ y.QQD.~...<::n p!~ctica yn plan de acci6n que dara c6mo rcsullado igualar 0 'exceder los estandares de otros.
r,
PA.:iQS.:-.
p.
Para ilustrar su utHizacion practica veamos como Alcoa, una de las mas importanles com paRras de aluminio del mundo, utiliz61as comparaciones externas para mejorar sus procesos de manufactura. La compania se valia de equipos de empleados para las comparadones extern as, mismos que identifjcan oportunidades para el establecimiento de dichas compara dones en todas sus operaciones mundiales. Estos equipos hicieron enfasis en los siguientes criterios al identificar areas para mejorar las comparaciones externas: Lei factor tiene impor tancia para nuestros c1ientes?, lei factor es consistente con nuestra mision, nuestros valores y marcas clave?, Lei factor refleja una necesidad de negocios importante?, lei factor es significa tivo en terminos de costos 0 indicadores clave no financieros?, ise encuentra el factor en un . area en la que informaci6n adicional podrra influir sobreplanes y acciones? Una vez que se identificaron las areas para las comparaciones extern as. especificas, se desarroll6 un plan gene ra! que descrlbiera c6mo se recopilarfa Informaci6n interna y extern a sabre los criterios clave y que companfas se utilizarfan como objetivos para las comparaciones externas. Los equipos, entonces, recopilaron la informacion y analiza ron sus datos_ Las deficiencias de desempe no entre organizaciones que estaban bajo estudio y la unidad especifica de Alcoa que busca ba mejorar sus procesos se cuantificaron y estudiaron para determinar sus implicaciones. Los cambios sugeridos se pusieron en practica y luego se pidio a los equipos que determinaran que otras unidades de la organizacion podrfan beneficiarse del trabajo que e.los realizaron. Los gerentes corporativos de Alcoa quedaron satisfechos con el proceso de comparaciones externas y los cam bios que se produjeron por este. ieOmO pueden asegurarse los gerentes de que sus esfuerzos para la comparacion externa son efectivos? La tabla 9-2 presenta algunas sugerencias para mejorar el proceso.
TABLA 9-2
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1. Enlazar los esfuerzos de comparaciones extemas a los objetivos estrategicos. 2. Tener un equipo de tamano adecuado: entre seis y ocho personas es mas efectivo. 3. Buscar la participacion de aquellos individuos que se veran directamente afectados por los esfuerzos de las comparaciones externas. 4 Hacer enfasis 8f1 problemas especfficos identif!cados, mas qwe en temas amplios y genericos. 5. Establecer tiempos realistas. 6. Escoger los objetivos para las comparaciones extemas con todo cuidado. 7. Observar el protocolo debido cuando se re0ne informacion para las comparaciones externas al tratar con los individuos indicados. 8. No recopllar informacion excesiva 0 innecesaria. g, Observar los procesos detras de los numeros, no solo los nurneros mismos. 10, Identificar los ob;etivos de las comparaciones extemas y asegurarse de que se tome accion.
Fuen!e: Basado en lohn H. Sherican, "Where Benchmarke" Go Wrong", Indu,{ry Week, 15 de marzo de 1993,
pogs. 2834.
302
PARTE 3
Planificaci6n
PRESUPUESTOS:
./
Muchos de nosotros hcmos tenido alguna expericncia, por limitada que sea, can los presupuestos. Tal vez los conocimos a muy temprana ed"d cuando descubrimos que a menos que distribuy6ramos nuestros Uingresos" can cuidado, nucstra asignaci6n sema nal dcsaparecfa antes de que concluyera I" primera mitad de la semana. Un presupuesto es un plan numcrico para asignar recursos a actividades espccfficas. Es i comon que los'gerentes preparen presupucstos de ingresos, gastos y erogaciones de capital / importante como maquinaria y equipo. No es inusual, sin embargo/ que los presupuestosJ se utilicen para hacer mejoras en tiempo, espacio y usa de recursos materiales. Estos ultimas tipos de presupuestos sustituyen numeros no expresados r:1 dolares par cantidades expre sadas en d6lares. Renglones como horas-hombre, utilizaci6n de capacidades 0 produccion de unidades pueden presupuestarse para actividades diarias, semanales 0 mensuales. No obstante, en esta secci6n harem05 enfasis en 105 presupuestos expresados en d6lares. iPor que son tan populares los ,presupuestos? Tal vez porque son aplicables a una_ ampli~ xariedad de organizaciones y unidades den~r52d_~~na organLlilcio[1. Vivimos en un -mundo en el cual casi toda se-expresaen-'unidades monetarias. D6lares, pesos, francos, yens, etc., se utilizan como comlin denominador dentro de un pais. Hasta la vida humana tiene un valor monetario. Los actuarios de companias de seguros calculan el valor de la perdida de un ajo, brazo 0 pierna y las (ompanfas de seguros estadounidenses y los jurados regularmente convierten la perdida de miembros del cuerpo humano, 0 de la vida misma, en terminos de d61ares. Parece 16gico, entances, que los presupuestos mone tarios constituyan un denominador comlin para dirigir actividades en departamentos tan diversos como producci6n e investigaci6n de mercados 0 a varios niveles deritro de una organizaci6n..Los presupuestos son un Q[spo~i~ivo de planificacicm que la mayoria de los I gerentes ayuda a formular, sin importar su nivel dentro de la organizacion.
.....
Tlpos de presupuestosj
Los presupuestos pueden utilizarse para diversas areas 0 renglones. A continuacion se presentan aquellos que los gerentes usaran can mayor frecuencia.
Presupuestos de in9reso~-:; EI presupuesto de ingresos es un tipo especifieo de pro

yecd6n de ingresos. Se tratade'un-presupuesto que proyecfaTasvent~futura-s.(Si li
organizaci6n.pudiera estarsegura-devender-iO-dolo 'que-produce; los presupuestos de
-~
Coda departamento denim de una compafi(a osume 10 responsabilidod de su propio presupuesto. EI gerente asume la responsabiJidod de coord/nor los presupuest05 deportomentoies
y hacer
camblos conforme 10 requleran nuevosexigencios del negocio, (Cortesla de Lotus Corporation.)
presupuesto Un plan numerico para asignar recursos a aetividades especfficas. presupuesto de fngresos Un presupuesto que proyecta las ventas
futuras.
CAPiTULO 9
Herramientas y teenicas de planificaci6n
303
ingresos serian muy exactos. Los gerentes solo tendrian que multiplicar el precio de venta por la cantidad que puede producir. No obstante, pocas veces se dan tales situacio nes.Los gerentes deben tomar en cuenta a sus competidores, los gastos de publicidad proyectad05, la eficacia de la fuerza de ventas, ademas de otros facto res importantes y hacer un estimado del volumen de ventas. Tambien, con base en estimados de deman da del producto a diversos precios, los gerentes deben seleccionar un precio de venta adecuado. Luego multipiicar el volumen de ventas por el precio de venta de cada pro ducto para lIegar al presupuesto de ingresos.
Presupuestos de gastos Mientras que los presupuestos de egresos son esencialmente Undispositivo de planificacion para actividades de mercadotecnia y ventas, los presu puestos de gastos se encuentran en todas las organizaciones tanto comerciales como no lucrativas. Los presupuestos de gastos listan las actividades primarias emprendidas por una unidad para alcanzar sus metas y asignan una cifra en doiares a cada una. Los gastos reducidos at i~ acompanados de una produccion estable, tanto en cantidad como en calidad, conducen a una mayor eficiencia. En tiempos de competencia intensa, rece \ sian economica 0 algo parecido, los gerentes generalmente prestan primero atencion \ al presupuesto de gastos como un sitio en el cual hacer recortes y mejorar las ineficiencias Leconomicas. Ya que todos los gastos no estan ligados al volumen, no declinan en la misma proporcion cuando la demanda de producto5 decrece. Los gerentes prestan atencion especial a los gastos Ilamados fijos ...aquellos que permanecen relativamente sin cambio sin tomar en cuenta el volumen. Conforme caen los niveles de produccion, los gastos variables tienden a controlarse porque decrementan a la par que el volumen. ereSUE!:!.estos de u!!!!dades Las unidades organizacionales que tienen ingresos facil mente determinados, seaesignan frecuentemente como centr~s de utilidades y utilizan ( . presupuestos de utilidades para planificar y controlar. Los presupuestos de utilidades combinan los presupuestos de ingresos y gasto$ en uno solo. Cas! siempre se utilizan en ! 9E9ilnizacionesgrandi::s que tienen multiples insEiiaciones y divisionejCada planta de L-:manufactura de una corporacion, por ejemplo, podrfa medir sus gasto$ mensuales (inclu yendo un cargo por los gastos corporativos) contra sus ingresos mensuales por factura cion. De hecho, algunas organizaciones crean centros deutilidades artificiales al desarro liar precios de transferencia per transacciones dentro de la organizacion. Por ejemplo, la division de exploracion de Texaco produce petr61eo solo para la division de refinamiento de Texaco, as! que la unidad de exploracion no tiene ventas "reales". Sin embargo, Texaco convirtio la unidad de exploraci6n en un centro de utilidades al establecer precios por cada barril que fa division produce y fuego "vende" a la division de refinamiento. Las transferencias internas crean ingresos para la division de exploraci6n y permiten que los gerentes de esa division formulen y sean evaluados contra su presupueslo de utilidades.
presupuestos de gastos
Un presupuesto que present a las aClivrdades primar;as emprendidas por una unidad y asigna un valor en d61ares a cada una.
presupuestos de utllldades
Un presupueslo utilizadD pDr unidades distinlas dentro de una organrzad6n que cambron Ingresos y ga510s p3fa determinar la centribuci6n de la unidad a las utilidades.
prempuesto de efenlvo
Un presupuesto que anlfcipa cuanlo elective tendril una organizaci6n a la mano y cuante necesila ra para cubrir
'pgJ~estos de efedlvo
Los presupuestos de efectivo son pronosticos de cuanto electivotem:lraoiSjJOr1ible la organizaci6n y cuanto necesitara para cubrir sus gastos. Este presupuesto puede revelar fluios de electivo insuficientes 0 excesivos.
sus gaslDS.
presupuestos de gll.tos de~ .. It "I

Un pre"'p"l'slO que prono;tk.\ inversione; ell propiedcldt:s, CdlficiDS y equipe principal.
l_e~e!~.2lJfsto.s de !P!!..~~e.capltaJ Las.inversiones en propiedades, edilicios y equipo I prinCIpal se denomFlan 905 (05 de capito/., Normalmente se trata de gastos considerablcs p:anto en termines de magnitud como de duraciOn. Por ejemplo, cuando Kraft decidc " 'd d d" d ' ' constflllr una nueva unl a de pro ucclOn e queso, representa un compromlso de cientos de millones de d6lares. Tal proyecto requerira de una asignacion de fondos durante varios anos y muchos anos mas para que la compafifa reclIpcre su inversi6n. La magnitud y duraci6n de estas inversiones juslifican el desarrollo de prcsupucslos SCpJ rados para estos 9a5t05. Tales preslJP.t:!..~tos .de gastos de c!lpital pcrmilcll que la gc
---.--~~
"'-----
304
PAfnE 3
Pfanificacion
rencia pronostique requerimientos de capital futuros para mantenerse actualizados en JI proyectos de capital importantes y asegurarse de que esta disponible suficiente efectivofi para hacer frente a estos gastos conforme se presenten. .J Los presupuestos anteriormente descritos se basan en la sul posici6n de un volumen especffico unico, es decir, son presupuestos fijos. Suponen unJ nivel de ventas 0 de produccion fijos. Sin embargo, la mayor parte de las organizacio' nes no son capaces de predecir un volumen exacto. Ademas, varios costos (como manJ~ I de obra, materiales y algunos gastos administrativos) varian de acuerdo con el vol~ men. Los presupuestos variables se han disefiado para hacer frente a estos hechoqva que 105 planes pueden cambiar, las normas necesitan tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a estos cambios. Los presupuestos variables representan normas flexi bles. Pueden ayudar a los gerentes a planificar mejor sus costos al especificar programaSi d~ costos para distintos niveles de volumen. .-l
~ues~a_ [lLelAboracl6~de
Pr~! variables
presupuestos
-~--.~.~---.~-~
Hay dos enfoques basicos que los gerentes pueden adoptar para sus presupuestos. Con mu cho, el mas populareseTpresupuesto tradiciona! 0 de incremento. Pero ~fu:ls..re.deill(:s., los gerentes de algunas organlza-dOi1es~oera\:jorar presupuestos mas efectivos al experimentar con el Rr~~Qge base cero: Examinemos mas a fonda estos dos enfoques.
Pr~~l!.ustJlL1ncrementales_ EI presupuesto incremental (0 tradidonal) tiene ~-II caracterfsticas especfficas. En primer lugar, se asignan fondos a los departamentos 0 a . las unidades de la organizaci6n. Los gerentes de estas unidades a su vez asignan fondos i a actividades que elias consideran convenientes. Segundo, un presupuesto incrementau: se basa en el presupuesto anterior. EI presupuesto de cada periodo empieza utilizando el ejercicio anterior como punta de referencia. Solo los cambios incrementales en el presu. puesto se revisan. Cada una de estas sin embargo, plantea un problema. Cuando se asignan fondos a las unidades organlzacionales, es diffcil distinguir las activida presupue~to fila ", des dentro de las unidades. [Por que? Porque las unidades de la organizacion generalmente Un presupueslo que .. tienen una serie multiple de metas y emprenden diversas actividades. Los presupuestos asume un nivel fiio de incrementales no toman en consideraci6n esta diversidad de actividades. Hacen enfasis en ventas 0 producci6n. asignar fondos para las unidades mas que para las actividades dentro de las unidades. Dado presupuesto variable que las unidades tienen metas multiples, parece razonable concluir que (1) algunas metas son Un presupues[o que 10ma mas importantes que otras y (2) los de unidad tienen diversos grados de exito para en consideraci6n aquellos alcanzar estas metas multiples. Los presupuestos incrementales reunen todo en una sola uni:, costos que cambian con dad./Esi, como instrumentos de planificaci6n, carecen de suficiente enfoque y especificidad.1 el volumen. Tambien, el presupuesto incremental presenta problemas especiales cuando la dil recci6n general busca identificar ineficiencias y desperdicios. De hecho, las ineficiencias l pre~upue5to tienden a multiplicarse en el presupuesto incremental porque tienden a ocultarse. En ei Incremental presupuestoincremental comun, nunca se recorta nada. Cada presupuesto empieza (0 tradlclonal) con los fondos asignados para el ejercicio anterior y los gerentes de unidad agregan un Un presupueslo que porcentaje para cubrir la inflaci6n y las solicitudes para aquellas actividades nuevas 0 en asigna fondos a los expansion que quieren emprender. La gerencia general 5610 observa las solicitudes de depJrIJmentos de acuerdo a las asignilciones cambios incrementales. EI resultado es que puede asignarse dinero para actividades del ejcrcicio anlerior. mucho tiempo despues de que su necesidad ha desaparccido.
Presupuesto de base cero Los presupuestos de base cero (PBC), desarrollados ori ginalmente por Texas Instruments, requieren que los gerentes justifiquen detalladamente sus solicitudes de aprobaci6n de presupuesto, para cada periodo presupuestal, /' partiendo de la nada sin importar las asignaciones presupuestales anteriores. 12 Estan disenados para superar la segunda desventaja que mencionamos de los presupuesto~1 incrementales: las actividades que tienen tendencia a convertirse en inmortalesj Una
CAPiTULO 9
presupuesto de ba~e cera (PSC) Un sistema en cI (Uill 1,15 sol:citudc5 de prc,upUCS\O

puten de III nJdJ sin inlportur las (1)ig!1;)C;One5
prev!"s.
Hcrramimtils y tccnicas de pl.u;ificacion
305
Figura 91
EI proceso del presupuesto de base cero
Paso 1
.. .. .. .. ..
Paso 2
Paso 3
Paqllcle dl'Cisi6n
1\
de
00
00
00
O~
PJquelc
dl' decision
B
Paquete de decisi6n
C
Paquete de decision D
Desglose de actividades en paquetes de decision
OD
Asignaci6n de recursos
Clasificaci6n de 105
paquetes de decisi6 n
vez establecidas, las actividades organizacionales pueden tomar vida pro pia. Esto es especial mente valido en organizaciones publicas, en las que equipos de trabajo y comi siones pueden continuar indefinidamente aun cuando haya supuesto que eran de natu raleza temporal. EI PBC otorga at la responsabilidad de que ste justifique por que su unidad Ldebe recibir ese EI proceso PBC vuelve a evaluar todas las actividades organizacionales para ver cuales deben eliminarse, recibir fondos a un nivel reducido, recibir fondos a nivel actual 0 recibir fondos con un incremento. Como 10 ilustra la figu ra 91, el proceso se compone de tres pasos:
1. Cada actividad departamental se integra en un paquete de decision. 2. Los paquetes de decision individuales se clasifican segun los beneficios que puedan
aportar a la organizacion durante el ejercicio del presupuesto.

3. Los recursos del presupuesto se asignan a cada paquete en 10 individual segun el
orden de preferencias asignado por la organizacion. 13
1,(
EI paquete de decision es un documento que identifica y describe una actividad operativo, J!!cluye una declaracion de los _ especffica. Normalmente 10 prepara un resultados esperados 0 el prop6sito la actividad, su costo, Jos requerimientos de personal, medidas de desempeno, cursos de accion alternos y una eva1uacion de los beneficios de deser'lpeno y las consecuencias de un mal desempeno desde una pers pectiva de la organizacion entera'[En terminos mas especfficos, cada paquete lista un numero de metodos alternos para desarrolla[Ja actividad, recomienda alguna de estas alternativas y establece los niveles de esfuerzo.\ Estos niveies de esfuerzo identifican ubje tivos de gastos; por ejemplo, como podria te-r'minarse la actividad al 70, 90 Y 110 por ciento del nivel de presupuesto actual. Cualquier organizaci6n grande que adopte ei PBC, literalmente tendril miles de estos paquetes.
306
PARTE 3
Planificaci6n
Una vez que los gerentes de departamento hJn complelado los paquetes de deci- i sion, est os sc cnvfan al grupo de direccion general, cl cLlal determina cuanto y donde J gastar. bto sc haec dcterminando la cantidad total a gil;tar por la organizacion y luego i clasificando los paquetes en orden de beneficio decreciente para la organizacion, Los -' paquetes se aceptan hasta lIcgM al nivel de gastos prcdclcrrninados. Cuando se utiliza de manera apropiada, el PBC cvaJua cuidadosamcnte cada actividad de la organiz,1(ion, Ie asigna una prioridad y da como resultado su continuacion, modificaci6n 0 terl11inacion. EI PBC no es una panacea. Como los presupucstos incrcmentales, t.a!11bi6n,tieQ~, sus desvent~jas.14 Aumenta el papeleo y requiere tiempo para prepararse; las ilctivida. des -imp'ortantes' para las que los gerentes quieren fondos tienden a presentar sus bene ficios de manera exagerada; y los resultados eventuales raras veces difieren mucho de 10 que habrfa ocurrido a traves de la asignacion de fondos mediante el presupuesto incremental. ' La dificultad y el gasto de preparar y poner en practica el PBC sugiere que no se aplica a cualquier organizacion. Las~ politicas de las organizaciones grandes con fre cuencia minan cualquier ganancia que el PBC pudiera aportar. Tal vez ~..s...r'!1_aS efectivo . eo _org1l.r:!kaciones pequefias del ser:tor publico, para apoyar unidades de personal en las empresa's-del1egocios 0 en organizaciones deterioradas. Por ejemplo, ya que los requerimientos de recursos de las unidades de personal en las empresas de negocios (como investigacion de mercado y personal) pocas veces se relacionan directamente con la produccion de la firma, es cljffcil determinar si sus presupuestos son realistas 0 no. As!, para este tipo de unidad de negocios, el PBC podrfa ser una tecnica valiosa para planificar y controlar. Tambien, el PBC es compatible con los recursos de una adminis tracion deterioradaY Cuando las organizaciones enfrentan recortes y restricciones fi~ nancieros, sus gerentes buscan herramientas que les permitan asignar los limitados \ recursos de manera efectiva y el PBC puede ser muy util. /
Ht:.IlRAMIE_NTAS DE PLANIFICACION OPERACIONAL

Third Street Sportswear es un fabricante pequeno de camisetas ubicado en Ozark, Missouri. Brad y Julie Thomas, propietarios y administradores del negocio, dedican gran parte de su tiem po al establecimiento de programas de tratJajo para sus treinta emplea dos, a decidir que inventarios ordenar y resolver problemas cotidianos parecidos. En las paginas siguientes analizaremos algunas herramientas de planificacion operacional que pueden ayudar a los gerentes de negociospequenos como este y tambien a los geren tes de organizaciones mas grandes a que sean mas efectivos.
Programacion
"
.-
51 usted pudiera observar a un grupo de supervisores 0 gerentes de departamento durante unos dfas, los verfa frecuentemente detallando que actividades necesitan reali zarse, el orden en el que han de comp,etarse, quien hara cada una y'cuando deben estar terminadas. Estos gerentes estan realizando la programacio~ En esta seccion revisaremos algunas herramientas de programac16n utiles.
La grcifica de Gantt
Como vimos en el capitulo 2, la grafica de Gantt la desarrol16 a principios de este siglo Henry Gantt, un protegido de Frederick Taylor. La idea de la grMica de Gantt es sencilla.rEn esencia es una gratica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a pr'ogramar en el eje verticailLas barras muestran ia producci6n tanto planificada como real, durante cierto periodo:La griifica de Gantt muestra visualmente cuando se supone que deben reallzarse las tareas y las campara contra el avance real de cada una. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detaliar
CAPiTULO 9
pragramacl6n
Un listado de las activida deS necesarjas, su orden para realizarse, quien . dEbe hacer cada una y el
timpo nece5ano pElra terminarJas.
Herramientas y tecnic3s de planificaci6n
301
Figura 9-2
Una gratlca de Gantt
con facilidad que es 10 que falta hacerse para terminar una tarea 0 un proyecto, yeva luar si una actividad esta adelantada, a tiempo, atrasada 0 de acuerdo con el programa. la figura 9-2 ilustra una grafica de Gantt simplificado que desarrollo para la producci6n de un libro el gerente de una editorial. EI tiempo se expresa en meses a 10 largo de la grafica. las actividades mas importantes se presentan en el extremo iZ"1uierdo. La planificaci6n consis te en decidir que actividades necesitan realizarse para que ellibro quede terminado, el orden en el que estas actividades necesitan completarse y el tiempo que debe asignarse a cada actividad. Ellugar en que queda una barra dentro del marco de tiempo, refleja su secuencia planificada. Las sombras representan el avance reali1a gr~fica se convierte en un instrumento de control cuando el gerente busca desviaciones del plan) En este ejemplo, todo se termino a tiempo, excepto la impresion de pruebas de galeras. E'sta actividad !leva dos semanas de retraso. Con esta informaci6n, el gerente del proyecto tal Vel querra tomar alguna acci6n correctiva ya sea para reponer las dos semanas perdidas 0 para asegurarse que no se produz can mayo res demoras> En este punto, el gerente puede esperar que el libro se pubJique al menos dos semanas despues de la fecha planificada, sl no toma alguna acci6n correctiva. Una grMica de carga es una gratica de Gantt modificada. En lugar de enlETiir las actividades en el eje vertical, los cuadros de carga !istan departa mentes enteros 0 recursos especfficos. Esto permite que los gerentes planifiquen y con !rolen para la utilizaci6n de capacidadJn otras palabras, las grMicas de carga progra .:'man la capacidad por estaciones de trabajo. Por ejemplo, la figura 9-3 muestra una grafica de carga para seis editores de produc ci6n en la misma empresa editorial. Cada editor supervisa la produccion y diseFio de un numero determinado de libros. AI revisar una grafica de carga como el mostrado en la figura 9-3, el editor ejecutivo, quien supervisa a los seis editores de producci6n, puede ver quien esta libre para hacerse cargo de un nuevo titulo. 5i todos estan program ados a toda su capacidad, el editor ejecutivo podrfa decidir no aceptar ningun proyecto adicional, acep tar nuevos proyectos y demorar otros, pedir a los editores que trabajen tiempo extra 0 contratar a mas editores de producci6n. En la figura 9-3, solo Lisa y Maurice estan ocupados completamente durante los seis meses siguientes. Va que 105 otros editores tienen un tiem po no asignado, podrran estar en posici6n de aceptar uno 0 mas proyectos nuevos.
La grafica de carga
gniflc" de ("'9" Un cuadro de Gantt f11odificado que programa 1,) capacidild par eslacio
!les de
lrabajo>
PARTE 3
3D8
Planificacion
HANS PETER SCHWARZ, AREA DE INGENIERIA

INDUSTRIAL Y TECNOLOGIA,
MARQUARDT, Inc.
TUTTLINGEN, ALEMANIA
Describa su organizacion y su posici6n dentm de la misma.

Marquardt, Inc. es uno de los lideres mundiales en la manufactura de interruptores
electr6nicos y electromeca.rucos. Nuestras lineas de producto induyen principalmente
interruptores micro y dispositivos, interruptores para herrarnientas electricas, aS1 como
componentes y sistemas pCjIa la industria automotriz. Ademas de esta amplia varie
dad de interruptores, una gran parte de nuestra combinaci6n de productos la compo
nen productos espedalmente desarrollados para clientes especilicos. Mi area de respon
sabilidad dentro de la comparua comprende la ingenieria industrial y tecnologfa.
lQue tipos de herramientas y t&nicas de planificaci6n utiliza en su posicion como gerente?
Ademas de herramientas organizadonales para optimizar la administraci6n del tiempo,
planificar proyectos de trabajo en las areas fundonales es de maxima importanda.
Cuando se trata de analisis y planificaci6n de tareas, las "corridas" de simulati6n son
una parte importante de la toma de decisiones. Estas corridas de simulati6n permiten la
elaboraci6n de una evaluaci6n de riesgos especffica. Tambien, para coordinar distintas
tareas en las areas de trabajo, es necesario contar con informaci6n oportuna para intentar
.
"garantizar" mediante un sistema de informes bien organizado. lComo se asegura de que las herramientas de planificaci6n que utiliza son efectivas?
Hasta donde sea posible, las actividades repetitivas tienen que "incorporarse" a un
proceso organizado 0 estandarizado que permite entonces que estas actividades se
desarrollen de una manera autosoportada. Esto significa que todos los pas os del proceso
se inician automaticamente, una vez que se han cumplido los prerrequisitos necesarios
en el menor tiempo posible. Tambien utilizamos resultados e informaci6n de procesos 0
avances y Ia presentamos de primera mana a todos los departamentos participantes.
Luego documentamos los informes de proceso y avance porsi fuera necesario hacer
cambios 0 correcciones, puedan hacerse.
,Que habilidades considera usted que necesita un gerente de exilo?
La habilidad mas importante para los gerentes, en mi opinion, es reconocer y ser capaz de formular daramente tareas y objetivos para uno mismo y los demas. Tambien, el gerente necesita contar con fuertes habilidades de . Hder. Debe ser capaz de "forzar" su paso, si fuera necesario, perc tambien tener la capaci dad de llegar a Wl consenso sobre los proble milS. Debe ser capaz de pensar en terminos abstractos y desarrollar estrategias. Para obtener exito en akanzilr estas tareas, debe tener Ia capacidad de juzgaf, valorar y ,mali znr infomlaci6n que pueda estar mas alIa de su nreu de competenda. 131o ella debe ser cilpaz de estimm objetivamente los {adores de riesgo (resultados e implicaciones) cie sus dl'cisioncs. E~to significil que es importante poder ver Nel panomma mils ilmplio".
HABLAN
Figura 9-3
Una grMlca de carga
, fditore$ ' .
Anne
Lisa
r-e l - - - I
V V
I I
Mes
'
.-.
V
\:1
Kim Maurice
Dave
I
I
I
I
I
Penny
I I
I I
10 Trabajo programadoj
_:!!IJJlIisis.de redHERT .1.as graficas de Gantt y la de carga son utiles siempre y ~ua~do ias
tecnlca de evaluaclon
y revIsion del progra rna (PERT)
Una tecnica para programar proyectos complejos que incluyen muchas actividades, aigunas de las
cutiles
so~,
interdependientes.
red PERT
Un diagrama de fluio que muestra la secuencia de

actividades necesarias ;Jara cCMpletar un prcyccto y el tiempo 0 costa asig:1ado a cada uno.
actividades programadas sean pocas en numero e independientes una de la otra. pero, Lque pasa si un gerente tiene que planificar un proyecto grande como la reorganizacion de su unidad, la puesta en pnktica de una campana de reduccion de costos 0 el desarro llo de un nuevo producto que requiera elementos de coordinacion con las areas de mer cadotecnia, produccion diseno del producto? Tales proyectos requieren la coordinacion de cientos y hasta miles actividades, algunas de las cuales deben desarrollarse simulta neamente y otras que no pueden empezar hasta que ciertas actividades anteriores hayan terminado. Si usted esta construyendo un edificio, obviamente no puede empezar por levantar los muros hasta haber colocado los cimientos. LC6mo puede, entonces, progra mar un proyecto tan complejo? EI programa PERT (porsus siglas en ingles de tecnica de eva1uacion y revisi6n del programa) es muy apropiado para tales proyectos. La tecnka de evaluacion y revisi6n del program a, generalmente lIamado PERT 0 analisis de red PERT, se desarrollo original mente a finales de la decada de los cincuenta para coordinar a las mas de 3,000 agencias de contratistas que trabajaban en el sistema de armamento del submarino Polaris.16 Este proyecto era complicado en extremo, con cientos de miles de actividades que debian coordinarse. Se comenta que la PERT logro reducir dos anos la terminacion proyecto. Una red PERT es un diagrama parecido a un diagrama de flujo que ilustra la se I cuencia de actividades necesarias para terminar un proyecto y el tiempo 0 costos aso ( ciados con cada actividad. Con una red PERI, un gerente de proyecto debe pensar en 10 \~que tiene que hacerse, determinar que acontecimientos dependen uno del otro e iden tificar areas problema potenciales. PERT tambien facilita comparar los efectos de accio \ nes aternativas en programaci6n y costos. As! ia PERT permite que los gerentes vigiJen lei avance de un proyecto, identifiquen posibles cuellos de botella, asignen recursos ' iconforme sean necesarios para que el proyecto se mantenga en programa. Por ejem ~plo, Pacific Gas and Electric Company usa PERT para programar proyectos cuyos costos varian de 5,000 a mas de 50,000,000 de d6lares. La tecnica se ha utilizado para disenar Yconstruir fabricas, preparar estudios ambientales y dirigir investigaciones y desarrollo.17
31 (]
P.A.RTE 3
Planificaci6n
TABLA 9-3
.
1.
PASOS PARA DESARROLLAR UNA RED PERT

Identi[l~_~_da.JJQ.ilvldad
lJl ct!_'!n.~na~6n de cada aai~1l.,!_c~I1}9._[esul1l_r&.una!.@ie]:a:eVBntos.o resultados.

2. Determlnar e/ orden-en--erque estos aconteelmlentos deben termlnarse. 3. Elaborartind/agrama de flujo de las aet/vldades de princlplo a tin, Identlticando para cada-actividilasurolacI6n--con las demas actividades. Use drculos para indicar los eventos y flechas para representar actlvidades. Esto da como resultado un dlagrama de flujo Ilamado red PERT. 4. Ga/eu/af umus.timaclOQ...Qe.1lempo_para terminar cada acVv/dad. Esto se hace con -un promedio ponderado que utiliza un estimado detie-mpoop-timista(to) de cufmto tlempe requerirfa la actividad bajo condiciones ideales, un estimadoprobab/e (tm) del tiempo Que la actividad deberia tomar normalmente y un estimado pes/mlsta (tpl Que representa el tiempo que la activldad requeriria baJo las peores condiciones posibles. La formula para calcular el tiempo estimado (tel es'entonces
:;::'.
....
Importante que debe a/canzarse para comp/etar un proyecto.

--'-~'~"'---""-.-~----.."
---- -
5. Uti/izar el diagram a de red que contenga los estimados de tiempo para eada aetlv/dad, desal-rollar un prog;;ma--para las feehas de in/cio y terminae/on de cada aetiv/dad y para e/ proyeeto en gf}.f)era/. Cualquier d~mora que o~urra a 10 largo de la ruta critica, requiere una atenei6n inniediata porque puede demorar elproyecto enter6.
Para comprender como construir una red PERT, es n~ce~~!l?_.ct\J!". conozca trester . minos: eventos, activlda.des y ruta aWea. Definamos estos terminos, delineemos los pa soscIel"proceso PERT y Iuego--ve-amos un ejemplo. Los eventos son puntos finales que representan la terminacion de actividades im portantes. Las actividades representan el tiempo 0 recursos necesarios para avanzar de un evento al otro. La rut a crftica es la secuencia mas prolongada 0 que requiere mas tiempo de eventos y actividades de una red PERT. Desarrollar una red PERT requiere que el gerente identifique todas las actividades clave necesarias para completar el proyecto, las clasifique en orden de dependencia estime la fecha de terminacion de cad a actividad. Esto puede traducirse en cinco pasos especificos que se definen en la tabla 9-3. Como senalamos al principio de esta seccior1, la mayor parte de los proyectos PERT es bastante complicada y puede integrarse por cientos 0 miles de eventos. Cilcu 10s tan complicados pueden realizarse mejor con una computadora que uti lice programas PERT especializados. 15 Pero para nuestros propositos, trabajaremos con un ,f;jemplo simplifi cado. Asumamos que usted es el superintendente de una empresa constructora. Que ha sido asignado para supervisar la construcci6n de un edificio de oficinas. Ya que el tiempo en verdad es dinero en su negocio, debe determinar el tiempo que requerira -construir el edificio. Ha desglosado cuidadosamente el proyecto entero en actividades y eventos. La tabla 9-4 delinea los eventos principales del proyecto de construcci6'l y su estimacion del tiempo requerido para terml.'lar cada actividad. La figura 9-4 muestra la red PERT basada en los datos de la tabla 9-4. Tambien ha calculado el tiempo que cada ruta de actividades requerira: A-B-C-D-I-)-K (44 A-B-C-D-G-H-J-K (50 semanas); A-B-C-E-G-H-)-K (47 semanas) y A-B-C-F-G-H-J-K (47 semanas).
eventos Puntos finales qJE reprEsenta[1 la termina cion de actividades importantes de proyecto PERT
u"
a<tividades
EI tiempo 0 reCJrlOS necEsarlos para avanzar de un evento a olro en red PERT.
u,,"
ruta critlca
La secuencia mas iarga de

act'vidades en una red
PERT
CAPITULO
Herramiental y tecnicas de p:aniricacion
311
TABLA 94
, .
UNA RED PERTpARA LA CONSTRUCCION 'DE UN EDIFlCIO'D'E'OFICINAS

" . ' . ,
' .
>
.. :~.
EVENTO
A B C D E F G H
DESCRIPCION
APROBAR DISENO Y OBTENER PERMISOS. EXCAVACION PARA ESTACIONAMIENTO SUBTERRANEO. LEVANTAR ESTRUCTURA Y PAREDES. CONSTRUIR PISOS. INSTALAR VENTANAS. COLOCAR TECHO. INSTALAR EL CABLEADO INTERNO. INSTALAR ASCENSOR. RECUBRIR PISOS Y PANELES. COLOCAR PUERTAS Y DECORADO INTERIOR. ENTREGAR EL EDIFICIO AL GRUPO ADMINISTRATiVO.
TIEMPO ESPERADO (EN SEMANAS)

10 6
EVENTO PRECEDENTE
NINGUNO A
14
6 3 3 5 5 4 3
B
C C C D, E, F
G D
I, H
J
Figura 94
. . . . . . ,
Una red PERT para la construcclon de un edlflclo de oflclnas

~
w
~~..
'
Su red PERT muestra que si todo sale conforme a los planes, necesitara cincuenta seman as para terminar el edificio. Esto se calcula al trazar la ruta crftica del proyecto: A B-C-D-G-H-J-K. Cualquier demora en la terminaci6n de los acontecimientos de esta ruta demorara la terminacion del proyecto entero. Por ejemplo, 51 recubrir los pisos y paneles tome seis semanas en lugar de cuatro (evento I), esto no tendrfa ningun efecto en la fecha de terminacion final. [Por que? Porque C-D+D-I+l-J solo requieren trece semanas en tanto que C-E+E-G+G-H+H-J son igual a dieciseis semanas. Sin embargo, si usted quisiera acortar el marco temporal de terminaci6n de cincuenta semanas, tendria que concentrarse en las actividades a 10 largo de la rula crilica que pudieran acelerarsc.
,-Arliillsls del punto de equillbrlo

an:iIl,1s del punta de equilibria Vila [e(nica fJMa ident;!; car 01 punlo l'n el cu.)1 eI
in9fe~o to!~li ('5 apena) ,ufic,cnte fJM3 cubrir 1o,
co~tos
totilh."s.
lCuantas unidades de lin producto debe vender una organizacion, con el fin de eslar en el punta del equilibrio, es decir, no tener ni pcrdidas ni ganancias? Un gerenle podrfa querer saber el minimo de unidildes que deben vendersc para alcanzar su obje : livo de ulilidadcs 0 si un producto actual debe seguir vendiendose 0 eliminarse de la ilinea de producci6n de la organizacion. EI analisis del punto de equilibria es una ttecnica muy usada para ayudar a los gerentes a hacer proyecciones de utilidades. l?
312
PARTE 3
PI.lll1iiraci6n
EI analisis del punto de equilibrio ;"LL![lg.JQJmlJluenclll~J?ero muy util para 105 gerentes porque senala la reia6n en~re~resos, costos y utili~s. Para calcular el punto de equilibrio (PE), el gerente debe cQl]ocer el preciSLl!..~ita.~jQ.,del producto que se esta vendiendo (), el costo variabk...QQ!J:lnida.d (CV) y eLtpJaLd.elos.c()~tQsfjjos([CE). Una organizaci6n esta en punto de equilibri'C;-cuando suslngresos totales son apel nas suficientes.~,!jg~alar JUs cost9.,5 !otales. Pero el costo total tlene dos componen tes: un-componente fijo y un componente variable. Los costos fijos son gastos que no cambian, sin importar el volumen. Son ejemplos las primas de seguros, rentas e im puestos prediales. Los costas fljos, por supuesto, son fijos solo a corto plazo, porque a largo plazo, los compromisos terminan y pueden camblar al ser renegociados. Los cos tos variables cambian en proporcl6n a la produccion final e incluyen materias primas, costos de mana de obra y costos de energeticos. EI punto de equilibrio puede calcularse graficamente, 0 mediante el uso de la si guiente formula:
PE=~
P- CV
Esta formula nos muestra que (1) el ingreso total sera igual a! costo total cuando venda mos un numero suficiente de unidades a un precio que cubra todos los costas unitarios variables y (2) la diferencia entre el precio y los costos variables, al multiplicarlos por el numero de unidades vendidas, es igual a los costos fijos. Por ejemplo, supongamos que el servicio de fotocopias de Mike cobra $0.10 por,-' fotocopia. Si sus costos fijos son de $27,000 al ano y sus costas variables son de $0.04 por copia, Mike puede calcular su punto de equilibrio como sigue: $27,000/($0.10 $0.04) = 450,000 copias, 0 cuando sus ingresos anuales sean de $45,000 (450,000 copias x $0.10). Esta misma relacion se muestra de forma grMica en la figura 9-5. Como herramienta de planificacion, el analisis de punto del equilibrio podrfa ayudar a Mike a establecer sus objetivos de ventas. Por ejemplo, podrfa determinar la utilidad a la que aspira y luego proceder a la inversa para determinar que nivel de ventas necesita para Ilegar a esa utilidad. EI analisis de punto del equilibrio tambien podrfa decir a Mike que volumen necesita incrementar para lIegar al punta de equilibrio si actual mente opera con perdidas, 0 que volumen puede darse ellujo de perder y todavfa quedar en el punto de equilibrio si en la adualidad opera con utilidades. En algunos casos, como en la administra cion de una franquicia deportiva profesional, el analisis de punto del equilibrio ha demos trado que es tan irreal el volumen de ventas de boletos proyectado, necesario para cubrir todos los costos, que el mejor curso a seguir por la administraci6n es abandonar el negol=io.
.,
Programacl6n lineal
Dan Collier tiene una p!anta de manufactura que produce dos tipos de armas de fuego: un revolver calibre .38 y una pistola semiautomatica de 9 mm. EI negocio prospera. Puede vender todas las armas que produce. Este es su problema: dado que ambas armas pasan por el mismo departamento de produccion, Lque numero de pistolas de cad a tipo debe producir para obtener el maximo de utilidades? Un examen mas detallado de la operaci6n de Dan nos indica que puede lJtilizar una tecnica matematica lIamada programad6n lineal para resolver su dilema de asigna cion de recursos. Como demostraremos, la programacion lineal es aplicable al proble-_ ma de Dan, pero no a todas las situaciones de asignacion de recursos. Ademas de requerir recursos limitados y el objetivo de optimizaci6n, necesita que existan formas alternativas de combinar recursos para producir un numero de combinaciones de resul programlldon lineal tados finales. Tambien debe haber una relaci6n lineal entre las variables. 20 Esto significa Una tecnica matcmatica que un cambia en una variable vendra acompafiado de un cambio exactamente pro. que resuciyc problemas rcc.u159>' porcional en la otra. Para el negocio de Dan, esta situaci6n se darfa si necesitara exac de
CAPiTULO 9
Hcrramicllt~s y l<,micas de p anificaci6n '
313
Figura 9-5 Anallsis del punto de equillbrlo
100
200
300
400
500
600
Producci6n
final (en miles)
tamente el doble de la cantidad de materias primas y de horas de mane de obra, para producir dos armas de fuego del mismo tipo, que los que requiere para producir una. [Que tipo de problemas puede resolverse con la programacion lineal? Algunas aplica ciones incluyen la seleccion de rutas de transporte que reduzcan al mfnimo los costos de embarque, la aSignacion de un presupuesto limitado entre diversas marcas de productos, hacer una asignacion optifYla de personal entre proyectos y determinar cuanto de cada producto es necesario pro(;ucir con un numero limitado de recursos. Volvamos al problema de Dan para vercomo la programacion lineal podrfa ayudarlo a resolve rio. Afortunadamen tel el problema de Dan es relativamente sencillo, asf que podemos resolverlo con rapidez. Para problemas de programacion lineal complejos, existen diversos programas de computo que han sido diseFiados especfficamente para el desarrollo de soluciones optimas. En primer lugar, necesitamos establecer algunos hechos sobre el negocio de Dan. Dan ha calculado los margenes de utilidad de las pistolas en 100 dolares para el revolver y 180 dolares para la pistola semiautomatica. Estos numeros establecen la base para que Dan pueda expresar su funci6n objetiva como: utilidad maxima = $1 OOR + $1805 donde R es el numero de revolveres producidos y 5 es el numero de pistolas semiautomiiticas producidas. La funcion objetiva es simplemente una ecuaci6n matematica que puede predecir el resuitado de todas las alternativas propuestas. Ademas, Dan conoce e l tiempo que cada pistola debe .pasar en cad a departamento y la capacidad de produccion men sual para los dos departamentos (1,200 horas en manufactura y 900 horas en ensamble) (vease la tabla 9-5). Las cifras de capacidad de 'produccion actuan como restricciones a su capacidad general. Ahora Dan puede establecer sus ecuaciones de restricci6n:
1
2R + 45,,;: 1,200 2R+ 25,,;: 900

314
. . .' DATOS DE PRODUCCI6N PARA PISTOLAS
.'
.'
.'
-:::"":1-.'
-.
.,'
NUMERO DE HORAS REQUERIDAS (POR UNlOAD) DEPARTAMENTO REVOlVERES .38 SEMIAUTOMATICAS CAPACIDAD DE PRODUCCION MENSUAL (EN "ORAS)
Manufactura Ensamble Utilidad por unidad
2 2
4
2
1,200 900
$100
$180
Por supuesto, ya que ninguna pistola puede producirse en un volumen inferior a cem, Dan tam bien puede establecer que R;::: 0 Y S;::: O. Dan ha graficado su soluci6n como se muestra en la figura 9-6. EI area sombreada representa las opciones que no exceden la capacidad de ninguno de los dos departamen tos. LQue significa esto? Bueno, veamos primero la linea de restricci6n de manufactura PE. Sabemos que la capacidad de manufactura total es de 1,200 horas, as! que si Dan decide producirsolo revolveres 10 maximo que puede producir son 600 (1,200 horas + 2 horas requeridas pa-ra producir un revolver) si decide producir s610 pistolas semiautomaticas, el maximo que puede producirsc:m-300 (1 ,200.horas+ 4 horas requeridas para producir. una semiautomatica). La otra restricci6n que enfrenta Dan es la de ensamble, mostrada por la linea DF. Si Dan decide producir s610 revolveres el maximo que puede ensamblar son 450 (900 horas de capacidad de produccion + 2 horas requeridas para ensamblar). De igual forma, si Dan decide producir 5610 pistolas semiautomaticas, el maximo que puede ensamblar son tambien de 450 ya que las pistolas semiautomaticas tambien re quieren 2 horas de ensamblaje. Las restricciones impuestas por estos limites de capacidad establecen la region factible de Dan. La asignaci6n de recursos optima de Dan se definira en una de las esquinas dentro de esta region factible. EI punto C es el mas alejado del origen y que proporciona las utilidades maxim as dentro de las restricciones establecidas. LC6mo 10 sabemos? En el punto A, las utilidadesserian de cero (no hay producci6n de revolveres 0 pistolas semiautomaticas). En el punto B, las utilidades serian de $54,000 (300 pistolas semiautomaticas producidas x $180 de utilidad y 0 rev61veres producidos '" $54,000). En el punto D, las utilidades serian de $45,000 (450 rev61veres x $100 de utilidad yO pistolas semiautomaticas producidas = $45,000). En el punto C, sin embar go, las utilidades serian de $57,000 (150 pistolas semiautomaticas producidas x $180 de utilidad y 300 rev61veres producidos x $100 de utilidad = $57,000).
Usted es un supervisol' de la Autoridad de Puentes de Peaje de la Bahia de San Francisco. Una de las decisiones que debe tomar es cuantas de las treinta y seis casetas de cobro debe mantener abiertas en todo momento. La teorfa de colas 0, como se Ie llama con frecuencia, teorfa de colas de espera, podrfa asistirio en este problema. Una decisi6n puede facilitarse con la teorfa de colas cuando se requiere equilibrar el costo de tener una fila de espera contra el costo de servicio para atender esa COla.; incluye situaciones tan comunes como determinar cuantas bombas de gasolina son 6ecesa rias en una gasolinera, cajeros en las ventanillas de un banco.,..9 estaciones de document'!::, cion de vuelo en el mostrador de una compania de aviacion!...En cada situacion, la gerencia' quiere reducir el costa al minimo, teniendo tan pocas estaciones abiertas como sea posibld
Teori'a de colasl !
teoria de colas Una tecnica que eqCiilibra el costo de tener una fila
de espera contra el
costo de servicio pa ra atender esa cola.
CAPITULO 9
Heffamientas y tecnicas de planificacion
315
Figura 9-6 Soludan grMlca a un problema de programadan lineal
f500
'~400
en
- r
ffi .-: ."
03
~.
700
600.
"t:l.300 "t:l co "t:l .~ 200 co u. 100
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RegJ6n .:. .. ....
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Un modelo de I{nea de espera desarrollado para atender las lIamadas de 105 cJientes asegura que esta representan te de telemercadeo atienda a 105 ciientes de manera eficiente y no /05 hogo esperar demasiado.
. '. 100
... 300/:"'400' ...... 500
600
sin que sea tan reducido su numero como para poner a prueba la paciencia de los clientes. "'Por ejemplo, L. L. Bean, la empresa que produce artfculos para exteriores, desarrol16 un mo delo de colas para atender las lIamadas de los clientes que dieron como resultado un ahorro de 10 millbnes de d61ares anuales para la empresa, ya que los recursos de su programa de telemercadeo se asignaron con mayor efectividad. Volviendo a nuestro ejemplo de las case tas de cobro, durante las horas pico podria abrir las treinta y seis casetas y mantener el tiempo de espera en ei' minirr:o, 0 podria abrir 5610 una, y por tanto, reducir al minimo sus costos de personal corriendo el riesgo de provocar un motin entre los usuarios. Las matematicas detras de la teo ria de colas van mas alia del ambito de este libro. Pero podra ver como funciona la teo ria con un ejemplo sencillo. Supongamos que usted es el supervisor de un banco y una de sus responsabilidades es la asignacion de cajeros. Su sucursal bancaria tiene cinco ventanillas de caja, pero quiere saber si puede salir
/y
31&
PARTE 3
Planificaci6n
adelante con una sola ventanilla abierta durante una manana ordinaria. Considera que dace minutos serra el tiempo maximo que un cliente aguardaria pacientemente en la fiia. 5i toma, en promedio, cuatro minutos atender a cada cliente, la linea no debera ser mayor de tres personas de fondo (12 minutos/4 minutos por cliente = 3 clientes). 5i por su experiencia anterior sabe que en el transcurso de ia manana, las personas Ilegan a una tasa promedio de dos por minuto, puede calcular la probabilidad de que la fila sea mayor que cualquier numero (n) como sigue: Pn = (1- tasa de arribo ~ tasa de tasa de arribo )" x ( tasa de servicia
en donde n = 3 clientes, tasa de arribo =2 por minuto y tasa de servicio= 4 minutos por cliente. AI sustituir estas cifras en la formula se obtiene 10 siguiente:
lQue significa un PJ de .0625? Le indica que la posibilidad de tener mas de tres clientes en fila durante la manana es de una oportunidad en dieciseis (1 + 16 = .0625). lEsta dispuesto a vivir con 4 0 mas clientes en fila el 6 por ciento del tiempo? De ser asi, mantener abierta solo una ventanilla sera suficiente. 5i no, necesitara abrir ventanillas adicionales y asignar el personal necesario para que las atienda.
Teona de la probabllldad
CO~~daCfe la teorfa-de!ap:obabilidad, los gerentes pueden utilizar estadfsticaS"l

para reducir la cantidad de riesgos en sus planes. AI analizar patrones previsib!es pasa.:) dos, un gerente puede mejorar sus decisiones actuales y futuras. Requiere mayor plani ficaci6n efectiva cuando, par ejemplo, el gerente de mercadotecnia de Porsche/ Norteamerica, que es responsable de la linea de productos 968, sabe que la edad pro medio de sus clientes es de 35.5 anos con una desviaci6n estandar de 3.5. 5i supone una distribuci6n normal de edades, el gerente puede utilizar la teorf<l de la probabiJidad para ca1cular que 95 de cada 100 citentestienen edades entre 28.6 y 42.4 anos (1.96 x desviaci6n estandar de 3.5 == 6.86; entonces 35.5 6.86). 5i estuviese desarrollando un nuevo programa de mercadotecnia, pod ria utilizar esta informacion para asignar mas efectivamente los d61ares de mercadotecnia.
EI an61isis esadfslico ES muy importonle en el6rea de recufSOS humonos de las organizaciones. EI rumpli mietlto de las diversQs leyes y
reglamcntos que gobiernan

las procticos de recurs os humanos rcquiercn in(orma cion clladi.ltica C.,octo y col1lpkra. (Cariello (Ie Croy /l{'scorci1, Inc.)
tcori" de I" probabllldild

EI UIO de elt,'di;.t~(a pJfJ
anJ.lil~r pJ.trof!es prcvisi
bles .mtcrlores y .!.E9yeir_~ }i~sgo en planes futuro5.
CAP[TULO 9
Herramiel1tas y leenie"s de plctnilicaci6n
317
Ana!!sl~ll1arg In al
concepto de analisis marginal, 0 incremental, ayuda a los tomddores de decisiones a optimizar ingresos 0 minimil<H costos. EI analisis marginal se ocupa del costa adicionill I. lie una decision pMticular, mas que del costo promedio. Por ejemplo, el propietario de una tintorerfJ que se preglll1ta si debe aceptar un nuevo (Iielltc no comiderarfa cI total de los ingresos y cl costo tot,}1 que resultarall despucs de lomar IJ orden, sino Cjuc ingre sos y coslos Jdicion,lles se gencrariiln por esta orden en particulilr. Si los ingresos incremenlales excedel1 el incremento en costos, las utilidades totales se increnlenlurlan .11 aceptar la orden/Los gerentes usan tambicn.c! analisis marginal para determinar 51 deben agregar nuevas taracterfsticas a un producto.]Por ejemplo, anles de Cjue Volvo decidiera inslalar su recien desarrollado sistema de suspension de enlace multiple, el sistema de reslriccion suplementario y el sistema antibloqueo de frenos en sus autos, los gcrenles analizaron los costos e ingresos marginales generados por estas adiciones de productos.
-~------
Simulacion
rLOS gerentes recurren mas y mas a la simulacion como un medio para probar diversas \opciones de planificaci6n. Tambien utilizan la simulacion para crear un modelo de un \evento del mundo real y luego manipular una 0 mas variables del modelo para medir su )mpacto. La simulacion puede encargarse de problemas que se presentan en la progra macion lineal, y tambien puede manejar situaciones mas complejas_ ,Como puede usar un gerente la simulacion? Veamos como ~~erck utilizola simula cion al c6nsiderar la>adquisicion de'lil companfa farmaceutita de pE;didos por correo de' Medco, de 6.6 mil millones de d6lares. EI problema que querfa simular era como el desempefio de Merck serfa en el futuro con y sin Medco. Los gerentes de los departa mentos de finanzas construyeron un modele con un amplio numero de variables inclu yendo, entre otros, informacion sobre el sistema de cuidado para la salud estadouni dense y posibles reformas al cuidado para la salud, margenes de utilidades, posibles cambios futuros en la combinacion de medicamentos genericos y de patente, y como la competencia de la compafifa podrfa reaccionar a la fusion. No esta por demas decir, que dado el numero de variables incluidas en este modelo complejo, se utilizo una computadora para cambiar las variables al azar y probar como la fusion propuesta funcionarfa bajo diferen.tes negocios y escenarios economicos. Las numerosas siinula ciones ayudaron a los gerentes de Merck a decidir que la adquisicion de Medco era conveniente y procedieron (on sus planes.
anatlsls marginal Una tEknica de plani!ica ci6n que evalua el incremento de costas a ingresos en una decisi6n. .Imulaclon E! modelo de un fen6me no del mundo real que contiene una 0 mas variables que pueden manipularse can ei fin de Evaluar su i:npacto.
admlnlstradon del tlempo Una forma personal de programar el tiempo de ma,era efectiva.
ADMINISTRACION DEL TIEMPO: UNA GUiA PARA

lA PlANIFICACION PERSONAL
l.Alguna de estas frases 10 describe a usted?

Tiende a hacer las cos as interesantes antes de hacerlas poco interesantes.
Hace primero las cosas faciles que las diffciles. Hace las cosas que son urgentes antes que las que son importantes. Hace la cosas en orden cronologico conforme las recibe. Espera hasta que se acerca la fecha de entrega para real mente dedicarse a un proyectoZI 5i contesto sf a una 0 mas de estas preguntas, podria beneficiarse de la administra cion del tiempo. En esta secci6n presentaremos algunas sugerencias que 10 ayudan a administrar mejor su tiempo. Le mostraremos que la administracion del tiempo es en
318
PARTE 3
Planificacion
realidad una forma de programaci6n personal. Los gerente5 Clue llSan su lil'l1lpo (on (
efectividad saben que actividades quieren realizar, el mejor orden pJra hacer estas acti I
vidades y cuando quieren terminarlas.
EI tlempo como un recurso escaso

EJ ticmpo e~ uri-recurso unico que, 51 se pierde, nunca podra reemplazarse. Las personas habliln de aharrar tiempo, pero en realidad elJiefTipo l1.lJnca.pu~ge ahorraw;. No puede acumularse para su uso en alguna epoca futura. Si se pierde, no' p-uede recuperarse. Cuando pasa un minuto, ha pasado para siempre. __, EI lado positiv~ de este recurso es que todos los gerentes 10 tienen en iguill canti . dad. Si bien el dinero, la mana de obra y otros recurs os se distribuyen sobre bases no equitativas, colocando as! a algunos gerentes en desventaja, todD gerente tiene asigna das veinticuatro horas cada dra, siete dias ala semana. Algunos simplemente utilizan su asignaci6n de tiempo mejor que otras.
Enfoque en el.!leIllRo. dl.screclo~al..__

Los gerentes no pueden contralar todo su tiempo. Son jnterrumpidos constantemente y deben reaccionar a crisis inesperadas. Es necesario, por tanto, diferenciar entre el tiempo de respuesta y el tiempo discrecionalY La mayor parte de su tiempo un gerente la dedica a responder a solicitudes, cie~! mandas y problemas iniciados por otros. Llamamos a esto t~empo de respuesta y 10 . consideramos como no..controlable. Laporci6n que est6bajo el control de un gerent<;.j se llama tiempodiscredonal. La mayo'r parte de las sugerencias presentadas para me 1 jorar la administraci6n del tiempo se aplica a este componente discrecional. ,Par que? jPorque esta es la unica parte que es administrable! .J Lamentablemente, para la mayoria de los gerentes, en especial los de niveles medio y bajo de la organizaci6n, eJ tiempo discrecional s610 equivale a un 25 por ciento de sus horas de trabajo. 23 Ademas, el tiempo discrecional tiende a estar disponible en segmen tos pequefios: cinco minutos aqui, cinco minutos alia. De esta manera es extremada mente dificil poder utilizarlo de manera efectiva. EI reto, entonces, es saber que tiem pos son discrecionales y organizar sus actividades de manera que pueda acomodar el tiempo discrecional en tiempos 10 suficientemente grandes para que sean utiles. Los gerentes que son buenos para identificar y organizar su tiempo discrecionallogran mucho mas y las cosas que completan muy probablemente sera!: actividades de alta prioridad.
;
Segura5 Aetna hoce usa del tiempo di5crecional volvien dolo m65 vali050
al propar
eionar a 5US gerenle5
empleadas uno bibJioleea de videos de entrenamienlo individuolilOdo, apropiados para 105 intereses de coda departamento. (Cortesla de Seguros Aetna.)
tlentpo de respuerta Tiempo no controlab:e dedicado a atE".der solicitudes, deC"andas y problemas jn[c~ad05 por
ot.r05,
tlentpo dlscrec10nal La parte del tie"po de un gerente que es controlabJe.
CAPITULO 9
Herramientas y lecnicas de planificad6"
319
TABLA 9-6
- - ANALISIS DE. ACTIVIDADES POR SU nVIPORTANCIA Y URGENCIA .
EVALUE CAD A ACTIVIDAD POR

/mportanc/a A. Muy importante: debe hacerse B. Importante: deberia hacerse C. No tan importante: puede ser util, pero no es necesario D. No importante: no logra nada Urgencla A. Muy urgente: debe hacerse ahora B. Urgente: deberfa hacerse ahora C. No es"tJrgente: puede hacerse mas adelante D. EI tlempo no es un factor
lComo utillza usted su tlempo?

0 cualquier otra persona, c6mo usan su tiempo? La respuesta es que deben lIevar un diario 0 bitacora de sus actividades diarias durante un periodo corto y iuego evaluar la informaci6n que recopilan. Trate de Ilevar un diario como este. Cuando 10 tenga completo, tendra una bitacora detallada de tiempo y actividades. As! podra analizar la efectividad con la que utiliza su tiempo. Califique cada actividad en terminos de su importancia y urgencia. (Vease la tabla 9-6 para una calificaci6n de ejemplo que puede utilizar.) 5i usted tiene varias actividades que recibieron calificaci6n de CoD, encontrara las siguientes secciones valiosas ya que proporcionan gufas para una mejor administraci6n de su tiempo.24
lComo determinan los gerentes,
Cinco pasos admlnlstraclon del --esencia de la para meJorar latiempo es utilizar su tiempotlempo -------------------La administraci6n del efectivamente; esto
significa que debe conocer los objetivos que quiere realizar, las actividades que 10 Ileva ran al cumplimiento de esos objetivos y la importancia y urgencia de cadaactividad. Hemos traducido esto en un proceso de E~~~o.J~_~~os: objetivos especificos ha establecido para usted mismo y para la unidad que administra7 5i utiliza la APO, estos objetivos ya estan determinados. 2. C/a5if~~o5 de acuerdo cQ!!_~ll.IJ.)P..9.Ltg.'1f::ia. No todos los objetivos son de igual importancia.DacfaSlas limitaciones en su tiempo, usted quiere asegurarse de dar la mas alta prioridad a los objetivos mas importantes. 3. AaQi~J.a.l2.r;!.{vidaE~~.r~r::~~l?.dp.!-Eqra glq]!1!.Quu50bjetivos. LQue acciones especffi cas necesita para alcanzar sus objetivos7 De nuevo, si usted utiliza la APO, estos planes de acci6n ya estan definidos.
1.
4. Para cad~.Qbj~Y\l9,asigne prioridades a las di'(ersas actividadeS/equeridas para lJegar al objetivo. E.ste paso obliga a una segunda serie de prioridades. Aqu!, uslea necesita hacer
fuJiste~susQbjgtiY05_-i.Que
frifasinanto en la importancia, como en la urgencia. 5i la aClividad no es importante, debe considerar 'a posibilidad de delegarla a uno de sus suba!ternos. 5i no es urgcllte, generalmente puede esperar. Este paso identificara actividadcs que usled debe hacer y las que deberfa hacer, las que hara wando pueday lils que pucdcn ser delegadm a otros. 5. erograme-SULQct.ividQ~..Qc.l!erdo cO!J..~idadeLe..5.(Qbled@s. EI paso final es preparar un plan diario. Cada manana, 0 a.l finalizar el dfa anterior, hag a una lista de las cinco cosas mas importantes que quiera hacer esc dra. 5i la lista Ilega a mas de diel actividades, se vuelve inefectiva y no administrable. Entonces, establezca prioridades para las actividades ya enlistadas con base en su importancia y urgencia.
320
It
PARTE 3
i'1.lIJiiic1lci0I1
Algunos puntos adlclonales a conslderar

Siga el prine/plo 10-90 La mayoria de los gerentes produce el 90 por ciento de sus resultados utilizando s610 el 10 por dento de su tiempo. Es facil que los gerentes que den atrapados en la trampa de las actividades y confundan acciones con resultados. Aquellos que usan bien su tiempo, se aseguraran de que ese 10 por dento decisive reciba la maxima prioridad. Conozca su cicio de productividad Cada uno de nosotros tiene un cicio de energia diaria que influye en el periodo en que nos sentimos mas 0 menos productivos. Algunos somos personas matinales en tanto que otros trabajan mejor por las tardes 0 por la noche. Los gerentes que conocen sus cidos y programan su trabajo constantemente, pueden incrementar de manera significativa su efectividad. Pueden atender sus proble. mas mas urgentes durante la parte alta de su cicio de energia, cuando estan mas alerta y son mas productivos. Relegan las tareas rutinarias y no urgentes a sus periodos bajos. Recuerde la Ley de Parkinson La Ley de Parkinson indica que el trabajo se extiende hasta Ilenar el tiempo disponible. 5u implicacion para la administracion del tiempo es que usted puede programar demasiado tiempo para una tarea. 5i se da un tiempo excesivo para desarrollar una actividad, es probable que trabaj~ a un ritmo que uti lice el tiempo total asignado, aun cuando pudiera no haber necesitado tanto tiempo para completarlo. Agrupe act;vldades menos importantes Establezca un periodo de tiempo regular cada dla para hacer Ilamadas telefonicas, seguimientos, y para desarrollar otro tipo de actividades de trabajo. Idealmente, esto deberfa de ser durante su cicio de energfa bajo. Esto evita duplicacion, desperdicio y redundancia, tambien impide que asuntos triviales interfieran en sus actividades de alta productividad. Mantenga al mlnImo las interrupciones Cuando sea posible, trate de mantener al mlnimo las interrupciones y disponga de un bloque de tiempo discrecional en la parte del dia que es mas productivo. Luego trate de aislars de interrupciones. Durante este tiempo, debe limitar el acceso a .su area de trabajo. Rechace Ilamadas telefonicas 0 visitas. Puede establecer otros bloques de tiempo cada dia, cuando su puerta este abier ta para visitas inesperadas y cuando pueda iniciar 0 contestar a todas sus Ilamadas telefonicas. La capacidad de aislarse depende de la cultura de su organizacion, de su jefe y de cuanta confianza tenga en sus subordinados para atender situaciones que puedan surgir. Pero 10 mas importante es su nivel en la organizaci6n. Por regia general, cuanto mas alto sea su nivel, menos importante sera que este disponible para atender cualquier emergencia. A diferencia de la mayoria de los supervisores que puede estar fuera de contacto con las areas de trabajo a su cargo solo par periodos de tiempo cortos. Tenga culdado de no perder el tlempo en reunlones mal admln/stradas Las re uniones ocupan gran parte del tiempo de un gerente. Tambien tienden a extenderse mucho. 5i usted dirige una reunion, establezca un limite de tiempo desde el principio. Prepare una agenda escrita para la reuni6n y sfgala estrictamente. Otra sugerencia, que podrfa parecer extrana pero que funciona de maravilla para que las reuniones sean breves y al grano, consiste en pedir a todos los participantes que permanezcan de pie. Tan pronto como la gente se sienta, se pone c6moda y pierde la motivacion para man lener una discusi6n directamenle enfocadil en los problemils. Algunos gerentes no tie nen mas sillas en su oficinil que la que elias ocupan. Asf los visilantes son invitados a no hacer perder el tiempo al gerente. 5i un asunto impartante debe disculirse, los gerentes pueden trasladarse a una Sola de conferencias que sf cuenle con sillas.
(APirtJl 09
ilrn;l1l1i"n,,,\ y ,pcnicas de pl.lI1ific;lci6n
It
321
En el campo internacional, Percy y sus gerentes nunca podran sustituir con comunicaciones pOl' carta, par telcfono, por fax 0 por cualquier otro medio, las visitas personales. Estas visitas personales peri6dicas que Percy y / 0 los miembros de su personal realicen serviran a un pl'op6sito doble: (1) Pro porcionan1n un mejor "sentido de 10 que esta ocurriendo" en cad a instala ci6n y en cada pais de 10 que logmrian las comunicaciones de los gerentes y (2) demostraran claramente a las personas de cad a localidad la impor tancla que la alta gerencia les ha asignado porque se han tornado el tiempo de estar con ellos. La informacion de las visitas personales podra establecer la base y los antecedentes para el uso de otms herramientas y tecnicas de planificaclon. Ademas puede proporcionar un contexto importante para evaluar la informa cion recopilada 0 recibida. Considero que los instrumentos y tecnicas de planificacion que podrian aplicarse va riaran, dependiendo de si la planificacion es para propositos de manufactura y de opera cion, y /0 para propositos de mercadotecnia. De importancia para la manufactura serm pronosticos como los costas de mana de obra, la disponibilidad de la misma,los costas de materiales y su disponibilidad, la estabilidad politica, el clima.laboral y la capacitaciop y el entrenarniento. Leis pronosticos relacionados con la mercadotecnia tenderan,hacia acti vidades de competencia dentro del pais, tendencias de productos, tendencias de precios e informacion de la participadon del encargado. Tambien considero que el enfoque de comparaciones extemas de "mejores practi cas" seran utiles tanto en el area de manufactura como en la de mercadotecnia. Este enfoque les permitira identificar como operan con exito otras compaii.ias en un pais especifico 0 mercado y luego ajustar sus operaciones para tomar ventaja de 10 que han aprendido. Aprender de otros es una forma muy valiosa de seguir avanzando.
Jim Hubbard
Vicepresidente Senior y Jefe de Personal Administrativo Mercury Marine Corporation Fond du Lac, Wisconsin
322
PARTE 3
Planificaci6n
Geretlte 2
Empezarla por comparar el dcsempcno de 1993 y 1992 de cada divisi6n (centros de utilidades) de ABB. Hada un analisis de m<lrgenes de operaci6n y rentabilidad de activos, un anaIisis de punto de equilibrio y revisaria los gastos de productos generales y administrativos. Estas pruebas me permitirfan determL'1ar que divisiones quedaron fuera de las expectativas o metas de la companla. Luego revisaria el entomo e intentaria detectar cualesquier cambio importante en el mercado de cada divisi6n. Tratarfa de determinar si las formas que ABB ha adoptado para las companias de una cultura europea oriental son apropiadas para realizar un negocio y estarfa dispuesta a hacer cambios 51 fuera necesario. TambieI\ evaluarfa el nivel de competencia y cualquier nuevo adelanto tecnologico que pudieran requerir que Ia compania modifique 0 cambie sus productos existentes. Toda la informaci6n anterior debe proporcionarme razones de desempeno actual y un margen competitiv~ para operaciones futuras. Estarfa dispuesta a preparar y pro veer pron6sticos, y predecir ingresos y utilidades futuras. TamQien veria si cualquier cambio en la tecnologia, estilo gerencial 0 filosofia, pudieran ser necesarios. Finahnente, sugeriria que los presupuestos de ingresos, gastos, utilidades, efectivo y capital se prepararan usando el metodo base cero. Este metodo permitiria que los tomadores de decisiones de Ia compania asignaran recurs os apropiados para cada division, controla ran mejor los activos de Ia compai\ia y ayudaran a mantener los pronosticos en el curso debido. Los tomadores de decislones de Ia gerencia a mvel medio tendrian que justilicar sus solicitudes de presupuesto y ser mas responsables con los resultados de sus divisiones que en el pasado.
Marcia Estabrooks Contra lor Harbour Petroleum Company, Ltd. Calgary, Alberta, Canada
CAPiTULO 9
Hcrra:nientas y teen!ea, de pianifieac!on
323
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 294. 1. Las tecnicas para analizar el entorno comprenden la lectura de periodicos, revistas, libros y publicaciones especializadas, lectura de los anuncios de la competencia, materiales promocionales y boletines de prensa, asistir a ferias comerciales, reunio nes informativas con el personal de ventas y la ingenierfa inversa de los productos de la competencia. 2. Los pronosticos cuantitativos aplicanuna serie de reglas matematicas a un conjun to de informacion pasada con el fin de predecir resultados futuros. Los pronosticos cualitativo_s utilizan juicios y opiniones de expertos para predecir resultados futuros. 3. Los presupuestos son instrumentos de planificacion populares, porque el dinero es un denominador comun universal que puede utilizarse en todo tipo de organiza ciones y por los gerentes de todos los niveles. 4. EI enfoque mas comun a los presupuestos es el tradicional, 0 incrementales, que se basa en asignaciones pasadas. Sin embargo, sus desventajas han lIevado a un cre ciente interes en el presupuesto de base cero, que no hace referencia a asignacio nes pasadas. 5. Las grMicas de Gantt y de carga son instrumentos de programacion. Las dos son grMicas de barras. Las grMicas de Gantt vigilan actividades planificadas y reales a 10 largo del tiempo; las grMicas de carga hacen enfasis en la utilizacion de la capaci dad al vigilar departamentos enteros 0 recursos especificos .. 6. Los cinco pasos para desarrollar una red PERT son (a) identificar cualquier actividad significativa que deba lograrse para terminar un proyecto, (b) determinar el orden en el que estas actividades deben completarse, (c) realizar diagramas de flujo de actividades de un proyecto de principio a fin (d) estimar el tiempo necesario para completar cada actividad, y (e) utilizar el diagrama de red para programar las fe chas de inicio y terminG de cada actividad y del proyecto entero. 1. EI punto de equilibrio de un producto se-determina por el precio unitario del pro ducto, su costo unitariovariable y sus costos totales fijos. 8. Para que la programacion lineal sea aplicable, un problema debe tener recursos limitados, restricciones, una funcion objetiva a optimizar, form as alternativas de combinar recursos y una relacion lineal entre las variables. 9. La simulacion es una herramienta de planificacion efectiva porque permite a los gerentes simular en una computadora miles de opciones potenciales a un costa muy bajo. AI simular una situacion concreta, los gerentes pueden ver como los cambios en las variables afectaran los resultados. 10. Los cinco pasos hacia una mejor administracion de tiempo incluyen: (a) hacer una lista de objetivos, (b) clasificar los objetivos en orden de importancia, (c) listar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos, (d) asignar prioridadcs a clda acti vidad y (e) programar actividades segun las prioridades establecidas. PREGUNTAS DE REPASO 1. LCOIllO se relaciona el analisis del cntorno con los pronoslicos? 2. LCuJles son las vClllajas de utilizar herramicillas lecnicas de plallificacioll cUJlltila tiva? LY sus desvclllajas?
324
PARTE 3
PI.lI1ificacion
3. LComo pueden las comparaciones extern as mejorar la calidad de los productos de
una organizacion 0 sus procesos? 4. l.Que es un presupuesto? l.Siempre debe estar basado en unidades monetarias? Explfquelo. 5. LEs una perdida de tiempo y recursos desarrollar una serie de escenarios complejos para situaciones que tal vez nunca ocurran? Explfquelo. 6. LCual es el significado de la ruta critic a en una red PERT? 7. LCual es el valor de un analisis del punto de equilibrio como herramienta para la planificaci6n? 8. LTienen alguna importancia la intuicion y la creatividad en las herramientas y tecni cas de planificacion cuantitativa? Expliquelo. 9. LComo pueden losgerentes evaluar que tan bien administran su tiempo en la ac tualidad? 10. LComo puede un gerente utilizar su tiempo discrecional con mayor efectividad?

1. Supongamos que usted administra un restaurante de comida rapida de buen tama fio en el centro de Chicago y quiere saber la cantidad de cada tipo de emparedado a preparar y el numero de cajeras que debe tener para cada turno. LQue tipo de herramientas de planificacion considera que Ie seran utiles? LQUe tipo de analisis del entomo, si 10 necesita, Ie gustarfa realizar en este puesto administrativo? 2. EJ Wall Street Journal y otras publicaciones de negocios frecuentemente presentan informes de compafifas que no han cumplido sus pronosticos de ventas. LCuales son algunos motivos por los cuales una compania podrfa no cumpiir sus pronosticos? LQue sugerencias pod ria presentar para mejorar la efectividad de los pronosticos? 3. "Las personas pueden utilizar las estadfsticas para demostrar 10 que conviene demos trar." LQue opina usted de esto? LCuales son sus implicaciones para los gerentes? 4. "No puede ensenarme a administrar el tiempo. Las personas que son buenas para ello, tiendena ser estructuradas e individuos compulsivos por naturaleza." LEsta usted de acuerdo 0 en desacuerdo? Discutalo. 5. Algunos expertos creen que la computadora personal, las mejoras adicionales en la tecnologfa de sistemas de informacion y el entorno altamente competitivo de la mayorfa de las empresas estadounidenses, estan conduciendo a un creciente uso de herramientas y tecnicas de planificacion por parte de los gerentes. LEsta usted de acuerdo? lPor que sf y por que no?
LConoee usted su cicio de productlvldlld dlllrla?
Instruccione5:
Por favor marque !a respuesta que mejor 10 describa. 1. Considerando solo su propio dtmo de "bienestar", La que hora se levantarfa si estuviese en entera libertad de programar su dfa?
5:00-6:30 AM. 6:30-7:45 AM. 7:45-9:45 A.\!I. 9:45-11 :00 AM. 11 :00 AM.-12:00 (\!IEDIO DrA)
a.
b.
c. e.
~.. _
d. .f:L-.
CAPITULO 9
HcrrJmicnla~
y tc(nita; de pl~n!fl("ci6n
325
2. Considerando 5610 su rilmo de "bienestar", ~il que hora se iria alil en enlera Ii bertad de prograrnar su vcl"da? 8:00-9:00 P.M. il. b. 9:00-10:15 P.M. 10:15 PM-12:30 AM. c. 12:30-1 :45 A.M. d.1-_ e. 1:45-3:00 AM. 3. En circunstancias normales, que uno.) Nada f.kil Ligeramente facH Bastante faeil Muy fikil
~que
Cil!liil
51
e~luvie5(,
tan facil Ie es levantarse por las mananas? (MM

11.
b.
c.
_Y~_
d.
4. [Que tan alerta se siente durante la primera media hora despues de despertar por la
manana? (Marque uno.) Nada alerta Ligeramente alerta Bastante alerta Muyalerta
a, b.
c.~
d.
5. Durante la primera media hora despues de despertar por la manana, lque tan cansado se siente? (Marque uno.)
Muy cansado Bastante cansado Bastante fresco Muy fresco
a. b.
C. _ \ _
d.
6. Usted ha decidido hacer algun ejercicio fisico. Un amigo Ie sugiere que 10 haga una hora dos veces por semana y comenta que la mejor hora para el es de 7-8 AM. Tomando en cuenta nada mas su propio ritmo de "bienestar", lc6mo considera usted que se desempenarfa?
Estarfa en buena forma Estarfa en una forma razonable Me serfa dificil Lo encontraria muy dificil
7.
~A
a. b.
c.
d.
que hora por la noche se siente usted cansado y por tanto, necesita dormir? 8:00-9:00 P.M. a. 9:00-10:15 P.M. b. 10:15 PM-12:30 AM. c. 12:30-1:45 AM. d. 1:45-3:00 AM. e.
8. Usted quiere estar en su mejor forma de desempeno para una prueba que sabe sera mentalmente agotadora y que tendra una duraci6n de dos horas. Tiene entera
326
PARTE 3
Planificacion
IlIlt]
liill'rlad de progr,1I11ar su dl') Ycomi(kr,ll1cio 5610 su rillllO dl' "bienestar", LClhll de de las cualro horas de prucba elegiria us led?
8:00-10:00 A.M. a.
11 :00-1 :00 P.M. b.
3:00-5:00 P.M. c.
7:00-9:00 P.M. d.
9. Oimos hablar de tipos de personas "I11Jlinales" y "vespcrLinas". LCual de estos tipos considera usted que 10 describe mejor?
a.
Definilivamcnle un tipo matinal Mas matinal que vespertino b.
Mas vespertino que matinal c.
Definitivamenle un tipo
d. vespertino 10. LA que hora prefiere levantarse-(tomando en cuenta que tiene una jornada de trabajo completa esperandolo: 8 horas) si tuviera entera libertad de programar su tiempo? Antes de las 6:30 A.M. a.
6:30-7:30 A.M. b.
7:30-8:30 A.M. c.
8:30 0 mas tarde d. 11. Si siempre tuviera que levantarse a Muy diffcil y desagradable Bastante diffcil y desagradable Un poco desagradable pero no seria problema Facil y nada desagradable
6 A.M., lquediria usted? a.

b.
c.
d.
12. l Que tanto tiempo Ie toma "recobrar los sentidos" par la manana despues de dar mir toda la noche?
0-10 minutos a.
11-20 minutos b.
21-40 minutos c.
Mas de 40 minutos d.
13. Por favor indique en que grado es usted Marcadamente activo par la manana (alerta par la manana y camado por la noche) Hasta cierto grado, activo par la manana Hasta cierto grado, activo par la noche Marcadamente activo par las naches (cansado por las mananas
y alerta por las noches)
una persona activo matinal
vespertina.
a. b.
c.
d.
Por favor vaya a la
CC-l para conocer las instrucciones de cal1ficaci6n y la clave.

Questionnaife~
Fuente: Carlla S. Smith, Christopher Reilly y Karen Midkiff, "Evaluation of Three Circacian for anlmpro'led Mea.iUfe of Morningness", jQumai of Applied P:.ycho!ogy, octubre de 1
with Suggestions
pag.
734. Con aui:orizad6n.
CAPiTULO 9
Herramientas
y tecnic3s de planificaci6n
327
Todos los negocios recopilan informaci6n acerca de sus competidores. Especialmente en una industria muy competida, es importante que los gerentes sepan 10 que la competen cia esta haciendo. Pero, lcuando el analisis del competidor se convierte en "espionaje" corporativ~ y cruza la linea hasta convertirse en fa Ito de etica? Por ejemplo, aqui tenemos algunas tecnicas que se han sugerido para utilizarse por una compania en la recopilaci6n de informaci6n de ios competidores: (1) Muchas companfas han sido demandadas por antiguos empleados, conyuges 0 vendedores. Estos procedimientos legales son del cono cimiento publico y pueden exponer detalles sorprendentes sabre su competidor. (2) Esta blecer contacto con el Bur6 de Mejores Negocios y averiguar 5i su competidor ha recibido quejas por afirmaciones fraudulentas sobre su producto 0 promesas contractuales u otras practicas de negocios cuestionables.(3) La Comisi6n Federal de Comercio se encarga de los casos de fraude a gran escala 0 practicas comerciales engafiosas y tiene archivosque son parte del dominio publico. 5i su competidor se ha visto involucrado en un caso como estos, ahf puede conseguir informaci6n. (4) Acudir a fuentes como asociaciones comercia les, proveedores 0 una secretaria comunicativa de su competidor en busca de informa cion. (5) Llamar a las oficinas de su competidor y obtener informacion haciendo pregun tas fingiendo ser un periodista que elabora un articulo. (6) Leer los boletines informativos internos de su rival. (7) Comprar una sola accion de los valores de su competidor para que pueda recibirel informe anual y otra informacion que la campania envfa a sus accionistas.
PREGUNTAS
1. [Que opina usted de estas sugerencias? 5i su jefe Ie ordenara obtuviera informacion sobre los competidores de su compaflia, Lutilizaria usted estas sugerencias? [Por que sf, 0 por que no? 2. LQue guias eticas sugeriria usted para la recopilacion de informacion sobre las activi dades de la competencia?
328
PARTE 3
Plani!icacl6n
SIRVIENDO A roDAS SUS NEefS/DADES DE MUDANZA PERSONALES YCOMERCIALES DESDE 1989
&d Smith, VlcepresidenttJ de MercadattJcnia Sam Gianelli, f'rei3ldente ASUNTO: f'ranosticas para 1999
OE:
A:
Aunque nuei3tro negoclo ha ei3tado creclendo desde que Inlciamoi3 opemcionei3, coni3/ dero que ei3 important!! que dei3arroliemoi3 algunos pror,ostlcos que podamos utift'zar en nuei3tra planificacf6n. Y.%I que nunca hemos ui3ado ningun tipo de pronoi3tlco, necei3l to que reunas alquna informacion que podamoi3 utlJizar para decidlr qui tipoi3 de pro nOi3tfcos necesitamoi3 y coma vamos a utiJizarloi3. Ei3pecfficamente, me gUi3tarfa que hagai3 una invei3tlqaciOn y preparei3 un infarme breve (no mai3 de dos cuart/llas a doble ei3paclo) que podamoi3 dli3tribulr al reI3to de nuei3tro equipo de qerentes y eI coni3ejo direct/vo. Conclntmte (in contei3tarJai3 i3iquientei3 prcquntai3 en tu informe: lQul tipOi3 de pronoi3ticoi3 13M comunei3? tCualei3 con!!liderai3 que i3erfan mai3 apropiados para nuei3tro Ui3O? tFbr qui? 2. tOonde obtendrfamo5 la InformaciOn pam elaborar estoI3 prono5tic0i3? 3. tCualei3 !}erfan la5 de!}ventajai3 de u!}ar eI3tos pronoi3tfcoi3? 4. tEx/sten otrai3 herramienta!} de planlflcacion que pudiframoi3 ui3arf'iCualei3 i30n y por qui coni3idera5 qUi: i30n utl/(:i31
1.
Me interei3a mucho ver /0 qut:! preparei3. S/ tleneI3 alquna duda, no dude!} en Ila marmtl.
ESle es un caso ficticio de 10 que podrfa ser una situad6n real. Fue e!aborado con prop6 silos didacticos y su inlenci6n no es la de reflejar positivl1 0 negalivl1mente 1115 priicticas adminislrativ3s de cualro hombres y un cami6n.
CAPITULO 9
Hrrramicnt." y tecn;c") de pliln'ficuci6n
329
Las damas de guante blanco de la planificaci6n:

Como la Asoclaclon de Junior leagues International utlllxa
el anallSIS ael entorno
jLas Junior Leagues pOOrlan no ser 10 que usted espera! Ya no ~ dedlcan 5610 a o~anlzar reunlones p~ra tomar el te, balles elesantes y almuerzos de arreglos Ilorales. De hecho, en la sede de la Asodad6n de JunIor Leagues International (AJL!) en Nueva York,las tecnlcas de planlflcad6n que utJIizan tienen la complejidad ' " y rigor que Be comparan a las de cualquier empresa en Ie Usta de las 500 empresas de Fortune. ' La AJU es una organizaci6n consultora de las 285 Juntor Leagues indivlduales y de las 191,000 mujeres que pertenecen a esta asodaci6n a nlvel mundial. EI prop6~ito de la agrupaci6n es unir a las liges mlembro y promover sus prop6sitos individuales al ofrecerles "direcci6n y asistencia". Basicamente, 10 que la AJLI hace es proporcionar informaci6n y asesorla a las Ugas asociadas sobre romo pueden ser organizaciones comuni tarias efectives. Los temas sobre los cuales pueden proporclonar asesorla y asistencia a las organizadones individuales van desde desarrollar programas comunitarios adecuados para hacer frente a problemas de culturas multiples, ha~ta crear programas de reladones publicas y mercadotecnia efectivos. Ademas, con la retroalimentaci6n de tOOas las ligas rniembro, la AJLI ha desarrollado varias "declaraciones de posici6n" que sirven como gulas a los valores y creencias que las Junior Leagues representan. Por ejemplo, la declaracion de posid6n de la AJLI sobre el medio ambiente establece, "Ia Asodaci6n de Junior Leagues International pmmueve la condencia ambiental y fomenta, por medio de la educaci6n, la participad6n y la acci6n, Ia responsabilidad para ellogm de un ambiente mas segum, mas limpio y mas saludable con el fin de proteger y conservar la calidad de vida para generaciones futuras". Las orras dedaraciones de posici6n de la AJLI se refieren a problemas de personas de edad, nillos, educaci6n, abuso de sustancias, violenda, actividades voluntarias y las m u j e r e s . ' El hecho de que la.e.JLI y sus ligas asociadas sean organizaciones no lucrativas no signlfica que esten a'isladas de los rapidos y IDasivos cambios d.!llE!..ntomo que se estan dando. ~ . ~ Conforme cambian los perfiles, y conforme la tecnologla sigue impactando cada tarea yactividad, la AJU necesitaba un mecanismo que respondiera y capitalizara estos y otros tipos de cambios significativos en el entomo. Los beneficios ofrecidos por un proceso de anillisis del entorno' sistematicoerart cada vez mas evidentes. Hace algunos anos, la AJL! empez6 a analizar continua y sistematicamente las tendencias sociales, econ6micas, polfticas y tecnol6gicas tanto a nivel dom~tico como global. Ademas de - analizar factores del entomo extemos, continuamente recolectan informaci6n interna de las ligas asociadas, mediante encuestas, cuestionarios, solicitudes de recursos y retroalimentad6n. El proceso de analisis de la organizaci6n tambh~n incluye revisi6n de articulos, publicadones peri6dicas y libros relacionados con problemas de servicio social. La informad6n obtenida de estas actividades de anilisis ayuda a conformar los planes y las dedsiones de las gerentes de la AJU. De hecho sus ejecutivos hacen enasis en c6mo puede,.ayydar el analisis del enlomo a las organizaciones locales a crear soluciones proactivas mas que 5610 reaccionar a cambios que ya han ocurrldo. Los problemas y desaffos de la comunidad pueden atacarse antes de que Be conviertan en problemas graves. . Ahara la AJLI esta ayudando a las ligas asociadas a utilizar el analisis del entomo para reconoeer tendencias en sus comunidades a nivelloeal. Ha desarrollado una lista de sugerencias para detectar tenden cias, incluyendo comentarios como hablar con Hderes y expertos comunitarios y con individuos j6venes y de edad avanzada a fin de tener una perspectiva de 10 que es nuevo y 10 que hacambiado. Reconocer las tendencias que son "ascendenles" y las que pueden estar "descendiendo", que se han generalizado, y que ocurren espontaneamente en muchas partes del mundo. Ademas, sec objetivos acerca de la informaci6n al buscar enlaces y patrones desacostumbrados. La importancia y necesidad de una pJanificaci6n efediva ha tornado un nuevo significado para las damas de "guanle blanco" de las Junior Leagues.
PREGUNTAS
1. "C6mo puede el analisis del entorno ayudar a organizaciones no hicrativas como la AJLI? Por ejemplo,
zC6mo podrra ayudar el analisis del enlomo a una organizaci6n loca( de United Way? "En).ln teatro cornu nitario local? .' 2. i.Qu~ otras herramientas y tecnicas de planificaci6n padria usted sugerir que usara la AJL!? ,Por qu~? 3. EI cas a explica por que es importante que organizaciones no lucrativas como las ag\Upadones individuales de la Junior Leagues identifiquen tendencias. i.Tambien es importante que his organizaciones comerciales reconozcan las "tendencias" en el enlorna? Explfquelo.
F:lEr.te: Basado en Kathleen Odne, "Has the Future Finally Arrived?" junior League Review, Invierno de 1994, pags. 8-11; y Hanbook of Jenior league of Springfield, Missouri, julie de 1994, pags, A-14~A-17.
330
PARTE 3
Planificaci6n
Proyecci6n de un ganador
Cada iabrlcante de juguetes espera que las nuevas creadones que prepara para el mercado durante la temporada alta de eompras seran las que los chlcos exlJan y que los padres corran a comprar a 1115 Jugueterfas. Estamos hablando de un enorme mercado potencial. Durante 1993, por eJemplo, mas de 17 mil millones de d61ares fueron gastados en juguetes 9610 en Estados Unldos y alrededor de dos terceras partes de esa cantldad fue gastada en el ultimo trimestre de ese ano. AsI, la necesldad de desarrollar el "juguete de moda" para este ana es muy Importante. Sin embargo, estos fabricantes de Juguetes no dejan el desarrollo de un posible ganador al aur. Las herramientas y tecnicas de planificad6n utiliudas en ellargo proceso para llevar un producto deade la . chispa creativa en la mente de un Inventor, a la formad6n de filas que quieren acercarse a Santa parapedir . . ese juguete en particular, son cuidadosamente orquestadas. En la sede de Tyeo Toy en Mount Laurel, Nueva Jersey, los gerentes de mercadotecnia y diseno del
producto han est ado trabajando en el Dr. Dreadful Drinklab durante mas de dos anos. Cada faceta del
juguete ha side discutida y debatida una y otra vez en el intento de la compania por obtener el m!xlmo
nivel de ventas posible. El jugu-ete del Dr. Dreadful se inici6 ruando el equip a de mercadoternia de
Tyee observ6 una tendencia en los dukes para ninos: una tendencia de poner {rente al niilo un
producto que fuera hasta eillmite de 10 mas amargo, 10 m!s absurdo y grotesco. Un vicepresi
dente de Tyco recuerda que uno de sus dukes favoritos era Un caramelo suave que se vendia
en un contenedor en forma de nariz y goteaba a traves de las fosas nasales. Los gerentes de
la comparua deddieron atar esta tendencia de la moda lnfantil por los alimentos grotescos :l
un area tematica que ha seguido siendo popular entre los ninos: los monstruos. As! es como
tuvo su origen la Unea de jugueles monstruosos que hace alimentos que parecen grotescos,
pero de gran sab~r. ._ Pero lIegar desde la Ilnea de producci6n can una idea hasta un juguete empacado, nunca ha sioo un proceso sencillo. Por ejemplo, algunos ejecutivos de Tyeo estaban preoeupados de si los chicos varones en particular, quisieran jugar con juguetes que tuvieran que ver con cocinar. Tambien hab!a cierta preocupaci6n en cuanto a 51 el alimento absurdo que modona a los ninos sena demasiado fuerte para mama. Para compensar algunas de estas preocupaciones sobr;; el producto proyec tado, se realizaron numerosas entrevistas en grupos de interes con ninos y madres para oblener sus comen-: tarios y retroalimentaci6n acerca de la idea. AI mismo Hempo, los quimicos de la comparua en un laboratorio de Nueva Jersey "jugueteaban" a ser cientificos locos con el lin de que resultaran producios que fueran "grotescos en su manejo". Una vez hecha la prueba de mercado, el equipode producci6n avanz6 al sigulente paSo de venderel juguete del Dr. DreadfuL En la feria de juguete anllal, que se celebra en febrero, es donde los fabricantes presentan sus ultlmos productos a loscompradores y al publico. Ellocal de exhiblci6n del Dr.. Dreadful fue un exilo tremendo y 'TYco empez6 a poner en practica sucampana publicitaria. La largit . . .... campana (que representabamas de dOli anos de trabajo) parece habex..resultado. Tycoesper<iba recaudar 50 millones de d6.1ares en ventas domesticas e iritemacionales en'~994po~ eljugui!ledel Dr. Dreadful. , .
PREGUNTAS
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1. Aunque nO" se menciona espedfie~ente, ,e6D.i.ol~~ seria'iitil elanaIisisde Punto de equi librio a los gerentes de producto de Tyeo para desarrollaruna nueva li!l.ea de juguetes? 2. lQu~ tip os de pronostieos son evidentes en el desarrC)1io del juguete deI.Dr. Dreadful? .. _3. ,Que orras herramientas y tecrueas analizadas enel capitulo podrian utilizar los ejeeu .' tivos de Tyeo al plan.ificar un nuevo juguete? Expliquclo~' ... .
..
'.
, OBJEilYOS DE APRENDJZAJE
OESPUES DE LEER ESTE CAPITULO,
SEFiA. CAPAZ DE:
1 Definlr la estructura y el diseno de la organizacion 2 Explicar por que la estructura y

el diseno son importantes para
la organizacion .
3 Describir las dimensiones
vertlcales de la organizacion, la
unidad de mando, el tramo de
control, la autoridad- . ".
responsabilldad y la
centralizaci6n-descentralizaci6n
4 Explicar las dfmensiones
horizontales de las
organizaciones, incluyendo la
division del trabajo y los tipos
de departamentalizacion
5 Comparar y contrastar los diversos tipos de departamentalizaci6n, ' incillyendo la tuncional, por producto, por cliente, geogratica y por proceso 6 Describir los equipos inter
funcionales y las
organizaciones matriciales
7 Identificar los diversos factores de contingencla que influyen en el disefio de la organlzacion 8 Describir los disenos
organizaclonales actuales
9 Explicar por que las organlzaciones estan utilizando estructuras basadas en equlpos 10 Descrlblr la organlzaclon sin fronteras y los tactores que han contrlbuldo ,a au desarrollo
PARTE
4
...
O_rg_@n~.~=@~~~6n .-.
---~- ~-~
Estructura y disefio-'--"-' de la organizaci6n

E1 dilema de un gerente
Peewaukee, Wisconsin, es un lugar poco comun para un "experimento so
cial" que se realiza en un negocio con mas de 600 mi!1ones de d61ares en
ingresos por ventas. 1 EI negocio: Quad/Graphics, la empresa impresora pri
vada mas grande de Estados Unidos y una compaf'lfa que ha alcanzado un
envidiable incremento de ventas promedio anuales de cerca de! 40 par
ciento durante mas de una decada. Su presidente y fundador Harry
Quadracci, un antiguo abogado corporativo, tiene algunas ideas poco co
munes de c6mo organizar y administrar un negocio.
Por ejemplo, en cierta ocasi6n Harry describi6 a Quad/Graphics como
un experimento social, porque "si"sc intenta algo y funciona, maravilloso,
si no, hay que intentar algo mas". En Quad/Graphics, han tirado a 1<1 basu
ra organigramas, planes eslrategicos, presupuestos y otras herramientas de
administraci6n tradicionales con el fin de experimentar formas con las que
333
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pOllSilbles. HEI estilo de Harry" 0 la "leoria QU, como se conoce la filosofia gerencial de Quadracci, se ha converlido en modelo para nuevos enfoques en las relaciones obrero-palronales y aliciente para "asumir riesgos activamente", que el considcra es decisivo para competir con exito en un mercado cada vez mas dinamico y competitivo. Harry insiste en la importancia de que los gerentes interactllen y esten accesibles para lodos en la orgilni zacion. Dc hecho, su oficina esta justo al cenlro de la planla de impresion en un enlrepiso desde el que se observa el equipo de producci6n y esla rodeado de varias personas. Tiene tres muros de cristal para que las personas puedan verlo trabajar. Tambien, cual quiera de los 6,500 empleados puede comunicarse con el directamente mediante ef correo electronico. Harry recibe al menos sesenta mensajes al dia y 105 contesta lodos, generalmente en un lapso de siete horas. La estructura no jerarquica de la organizaci6n se com pone de socios, patrocinadores y mentores, pero no existe ninguna separacion formal de las responsabilidades de trabajo entre la mano de obra y la gerencia. Los gerentes hacen el mismo trabajo que sus subordinados. No existe un organigrama que defina y limite la responsabilidad de una persona. En lugar de ello, Harry cree en algo que eillama "Ia doctrina de la responsabiJidad asumida", que establece que cuando vea algo que debe hacerse, usted debe asumir la responsabilidad de hacerlo. Congruente con la filosoffa de Harry, es la fiesta anual de la compania. La direcci6n general de la companla y los nuevos gerentes de operaci6n preparan un numero musical en el que bailan, cantan y divierten al publico. Es una forma maravillosa de que los empleados yean que los gerentes son humanosy que tambien pueden hacer el ridiculo. Los enfoques pocos comunes de Harry para estructurar su compania han sorpren dido a muchos empleados nuevos que ensu mayorfa no tienen grandeshabilidades. Estan acostumbrados a las estructuras jer<hquicas rigidas que 5e encuentran en la ma yor parte de las organizaciones y a tener un supervisor que esta por encima de ell05 diciendoles que deben hacer. Aunque la actitud abierta y la flexibilidad inherentes a las estructuras de Quad/Graphics requieren de cierto ajuste, Harry considera que bien vale el esfuerzo. Si Quad/Graphics ha tenido tanto exito con su organizacion no jerarquica, tpor que la mayor parte de las compafifas sigue teniendo organigramas, planes, presupuestos y niveles de gerencia multiples? Si esto funciona para Quad/ Graphics, tfuncionarfa para McGraw-Hili, IBM, Matsushita 0 cual quier otra organizacion grande?
.-
"QUE HARIA USTED?

Aunque el enfoque de Harry Quadracci y Quad/Graphics en la estructura y el disefio pudieran no ser adecuados para cual quier organizaci6n, sf ilustran 10 importante que es para los gerentes disenar una estructura de organizacion que ayude a cumplir las metas y los objetivos de la empresa. En este capitLJ 10 presentaremos informacion acerca del disefio de estructuras de organizaci6n apropiadas. Veremos las diversas dimensiones de la estructura de la organizaci6n y que facto res de contingencia influyen en el diseno. Finalmente, veremos como evolucionan las estructuras de la organizaci6n y algunos de los conceptos mas recien tes en el disefio organizacional. Veremos que "el estilo de Harry" no sera poco comun en el futuro.
334
PARTE 4
Organizaci6n
DEFINICI()N DE LA ESTRUCTURA Y DISENO DE LA ORGANIZACION

Una vez que se han determinado las metas, los planes y las estrategias de una organiza. cion, los gerentes deben desarrollar una estructura efcctiva que facilite su cumplimien to. Recuerde del capilulo 1 que dellQimos organlzacion..~Sl!!!c:>_~lproceso.. de crear.la estructura de una empresa.lQue es la eslruclura de una organizacion? EI t6rminoes tructura d.ela_o!.9anizaclon ..describe ~l..D.~a!s.Q.. fO~r:!l!IJ.Q.l:Jsist(;!!'1]ll...9_e cOQ,un"icaci6iiy autoridad ~~~ani?acion. Asi como los seres humanos tienen un esque1eto que define su forma, las organizaciones poseen eslructuras que definen las suyas. La estruc tura de una organizacion puede describirse como una que cootiene tres compooeotes: c0r:!lpl~i<;jad, formalLz_afi6n y centralizaci6n.~ Elteri:!:i~9_c..ompleji~i1~ se refiere a la cantidad de diferenciaci6n en una organizacion.. Entre ~_as sel!.!?d~v~si6nde_lt~~tJ.ajo_E:!]J:!!l9_ emJ~.~~s.a.LI}'1Asr.!ive.l~~_y~rticales habran en la jerarqufa y entre mas dispersas estelJlasunidad~~ d(?)1lg_rgai1iz~sl91'1.g.e_CJ.gr_@~~ente, mas difkil (0 complelo) sera co()r(~i.nar.a las_p~~()n,!s'ys~s.. ~~_t!vidades. . Se c~noc..~~~()rrioI~~~.al!z~cJ_911~!gC92..0 e!.l_E:Lqi:!~.ur.!?__9.rR~nizaci6n depende de re g@ y procedimientos f2i![~u;j.iIL91u1.f.Q1Il2ortamiento de los empleados. Algunas or ganizaciones (Quad/Graphics, por ejemplo) operan con un minimo de lineamientos y poca formalidad. Otras, incluso bastante pequefias, tienen todo tipo de normas y reglamentos para instruir a los empleados sobreJo que pueden y no hacer. Entre mas sean las norm_a~.y . reglamentos de una organizacion, mas formalizada sera 1a esJ!;':!.S!.l!!!.ge la_'22~r:!1a. EI termino centralizaci6n:.d~~crib,~_dOQ.de estaJ?autoridi'l@~rAla19ma d~ deci~Q.n.es .. En algunas organizaciones, la toma de decisiones esta muy centralizada en los niveles superiores de la gerencia. Los problemas fluyen hasta los altos ejecutivos, quienes deciden que debe hacerse. En otras organizaciones, la descentralizaci6n se utiliza y la toma de de..flsi()..'l~5e delega~.Q~J:llvel~.~os de la gerencia. Cuando los gerentes desarrollan 0 cambian la estructura de una organizacion, em prenden 10 que se conoce como diseiio de la organizad6n. EI proceso induye decisio nes acerca de la cantidad de complejidad, formalidad y centralizaci6n a utilizar. Estos tres aspectos de la estructura de la organizaci6n pueden combinarse e igualarse para crear diversos disefios de organizacion. LA que propositos sirve el proceso de organizaci6n? La tabla 10-1 enlista los diversos prop6sitos de la organizaci6n. Los gerentes deben disefiar una estructura de organizaci6n que les permita akanzar las metas y los objetivos organizacionales con eficacia y eficien cia. Disefiar una estructura apropiada significa que IO!igerentes deben decidir como coordinar las actividades y esfuerzos de trabajo tanto vertical como horizontalmente.
TABLA 10-'
organlzaclon t I pro( eso ti{\ (fCdr 1.1 t'\[ rud uri! df' una orq.Hlllacion. estructura. de III orga.nlzadon L! c'IlrlJdur.1 dt,' Urli') or~}1nilacio!l l"p":Silda
por IU gradn til' cornplcji d"d,.forl1i.alid.ldx.

rcnlrali~.as.inn.
comple\ldlld
L" cantidad dc .difcrcncia ---., . .. dcnlro de una organizacion.

formallzllclon
Elg;~do ~n clcuaJ u;'a organizaci6n depende de normas y procedimicnlos para dirigir el comporta miento de los empleados .
c.entr.!'IlIzad~n
~ deag~
rid ad de toma de dec;-!iio nes en la alta gerenc1a.

descentrallzlldon ;.
La delegacion de la auto ridad de toma de decisio nes a niveles inferiore, en una organizaci6n.
dlseilo de la organlzacion
EI desarrol'cu?.cambiosen la e'tructura de una organizaci6n.
~jrabajp_9.realizar en puestos y departamentos especfficos Asigna las tareas y responsabilidades asociadas con los puestos individiJales COordina las diversastareasorgafiTzaGionales ~ Conjunta puestos en unidades
Establece relaciones...entrejmll~rupos v_@Pil!11illlent9J1.

Establece lineas de autoridad~,-:.:..-,-",...~_
CAPiTULO 10
E.structura y diseiio de la organizaci6n
335
fcONSTRUCCION DE LA DIMENSION VERTICAL iDE LAS ORGANIZACIONES

Por el capitulo 1 sabemos que las organizaciones se componen de personal operativo y gerentes, y que los empleados genera/mente estan colocados en una de cuatro catego rias: alta gerencia, gerencia de nivel medio, gerentes de primera linea y personal operativo. lComo se determinan estas categorias organizacionales y como se define la interaccion entre estos niveles? LQuien se reporta con quien y quien tiene la autoridad para tomar decisiones? Estos son 5610 algunos aspectos de la dimensi6n vertical de las organizaciones que estaremos examinando.
Unidad de mando
EI primer aspecto vertical de la organizaci6n que necesitamos comprender es un con cepto lIamado /lunidad de mando/l.~te concepto se reflere a con quien se reporta un trabajadol)t fue descrito por primera vez por Henry Fayol en sus catorce principlos de la administraci6n. (Como repaso, refierase a la tabla 2-2.) Examinemos mas de cerca el en foque tradicional de la unidad de mando y tam bien como las organizaciones contem poraneas tratan esta dimensi6n de la organizacion.
EI punta de vista c/asicC! Los autores de la administraci6n clasica que exaltaban el principio de !a unidad de manddSostenian que un subordinado debfa teneJ; un supe rior y s610 uno ante quien es dlrctamente responsable (/luno en mando"2J Ninguna persona debra reportarse con dos 0 mas jefes. De 10 contra rio, un subordinado tendrfa que hacer frente a exigencias 0 prioridades en conflicto de varios gerentes. En los raros casos en que el principio de la unidad de mando habia de infringirse, el punto de vista clasico siempre establecia con ciaridad que debra haber una separaci6n de actividades definida y un supervisor responsable de cada una. De esa forma, no surgirian conflictos, malos entendidos a mal uso de recursos. gpunta de_vJ!Ja contemporaneo EI concepto de la l1!liQil.dde.JIlandg era 16gico euan do las organizaciones eran relativamente simples. Aun_hoy, en lam~Y_QLJL'Hlg..Q~Jgs casos, todavfa parece. reeomenOable. De hecho, casi todas las organizaciones actuales siguencordiaelidad este principio al disenar actividades y relaciones de trabajo. No obstante, hay ocasiones (como la forma de organizacion matricial, que analizaremos mas adelante en este capitulo) en las que un apego estricto al principio de la unidad de comando ~ un grado de if!f/(~)(~~!9..~9_que entorpece el desempeno de una organi .. zacion. l
Autorldad y responsabllidad
unldad de mando
EI principia de que un subordin,ldo ,610 debe ter.er un superior ante quicn es directamente rClpon5Jble.
Qtro ilspecto importante.JieJiLjiLf!1~1 de la estructura organizJcional que los gerentes deben determinar,[~s el tipo y la cantidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organizaci6n tendra0 De nuevo, veamos como los autores de la administraci6n clasica contemplaban los conceptos de autoridad y responsabilidad, y luego algunos problemas contemporaneos relacionados con los conceptos.
il
l>utorldad lOI deft'( hos ini1crcntcI

una po:,il. h.)n
gCr(:nc1.11 de
c::.perur que
dar ardent's
obcol.':(JJ1.
lliunto de vlJta s.lgsic() [EI termino autoridad se reficre a los derechos inhFentes en una posici6n gerencial, para dar 6rdenes y esperar que estas se obedezcanjLjl autori dad era un concepto importJnte para los autores de la administracion clasicailo cOnsi derabdTl el pegamento que man tenia unida a un(1 organizaci6n. Debia delegarse en
336
PAin E-:
Orq.lnilOlcion
forma descendente a los gerentes subordinados dandoles ciertos derechos y proporcio nando al mismo tiempo ciertas restricciones espedficas dentro de las cuales operarl Cada posicion de gerencia tiene ciertos derechos que el ocupante de la posicIOn adquiere solo por el hecho de ocupar Ese puestoGLa autoridad se relaciona con nuestra posicion dentr~e una organizacion e ignora las caracteristicas personales del gerente en 10 individual Nada tiene que ver directamente con el individuo sino que emana de la posici6n que e iridividuo ocupa. Cuando una persona deja una posicion de autoridad, ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad permanece en el puesto y su nuevo ocu pante. Por ejemplo, cuando una organizacion tiene un nuevo presidente, el presidente saliente ya no tiene ninguna autoridad para actuar a nombre de la organizacion 0 tomar decisiones en 10 que la empresa va a hacer. [:uando los gere.r;tes del egan autoridad, tambien debe otorgarseles una responsaj bilidad proporcionalJEs decir, cuando alguien recibe el"derecho" de hacer algo tambien asume la "obligaci6n" correspondiente de desempef\arla. Asignar autoridad sin respon sabilidad puede crear problemas para una persona y nadie debe ser responsable de algo sobre 10 que no tlene autoridad alguna. Los autores clasl~Q~ reconodan la importancia de igualar autoridad y responsabili dad. Ademas, establedan que solo la autoridad I?_~~de delegarse, la responsabilidad no. Apoyaban esta afirmaci6n al sefialar que el delegante era responsable de las acciones de las personas a quienes les habra delegado e! trabajo. Pero, lcomo es posible igualar la autoridad y 19 responsabllidad si esta no puede delegarse? Los autores clasicos respondfan a esta pregunta reconociendo dos form as de res!:2.ClJ2. sabilidaq;.J1Ld~Qpg[a(;i6n}'J?JinaJ. Los gerefltesJ~!:~~.c!e_n, y 10 hacen, delegar resp-onsa bilidaJl oPf.@1lva. Pero hay un aspecto de la responsabilidad que no puede transferirse. LJr1gerente ~sfiii.iii!Iln!5'_t~wgnglJ!le_c!E;J8~cciQn~~.(:lg sus subordinados a quienes se ha delegado la responsabilidad operativa. Por tanto, pod em os modificar la declaraci6n de quelares-ponsaoilidadnopuedeaeTegarse at reconocer que los gerentes deben de legar responsabilidad operativa aunque nunca puedan delegar la responsabilidacl fin~1. Los autores clasicos~ambien distinguian entre dos form as de relaciones de autori dE..cl.:~!2rjc:lad.de Ifnea nLJt9ric!ad_de.~t()ff.__La all..torida~ge linea es la gue ~rmite_? un 95:!:e.n.!~ dirigir eU~.'!.~j~EEe.~n subordinado. Es la relaci6n de autoridad superior-
Cuanda el gerenre eslablece can daridod wales son sus expectativa; de desempeno en el puesla, muy . probable q!le los empleados asumon 10 responsabi/idad y Sf desempefJen a su capacidad maxima.
e;
responsllbilldlld La obligilci6n de dcscmpciiar las aclividadc; Jsignad<15. llutorldad de linea

La illltorldJd que
otor~p
<)
5C
un gcrcntc de dirigir cl trJbtljo de un

subordinado.
CAP!rULO I 0
~strU(lur.l y disciio de 10 orlJ"niz~ci6n
331
Figura 10-1
La cadena de man do
Director ejecutivo
Vicepresidenle
Presidentc
ViceprC51dentc
ejccutivo
cadena de mando
EI flujo de autoridcd des de la cumbre hasta la base de una organizaci6n_
autorldad de stuff Autoridad conccdida a individuos que apoyan,
asisten y asesoran a ot!"os

tienen autoridad de linea_
subordinado que se extiende desde la cima de la organizaci6n hasta los niveles: mas bajos, siguiendo 10 que 5~i.g_noce com<2.l~ca~Eillll de-TT'!!1nd.Q._Esta relaci6n se- muestra en la figura 10-1. Como un eslab6n en la cadena de mando, un gerente con autoridad de linea tiene el derecho de dirigir el trabajo de subordinados y tomar ciertas decisiones sin consultar a otros. Por supuesto, en la cadena de mando, cad a gerente tambien esta sujeto a la direcci6n de un superior. Tenemos que aclarar que en ocasiones el termino linea se emplea para distinguir a los delfneade los gerentesstaff. En este contexto, el termino "linea" se refiere a una posicion y describe a cuya funci6n organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales. En contraste[un gerente staffesta en una posi ci6n de ofrecer asesorfa 0 asistencia a los gerentes de-lineaJ Por ejemplo, en una firma manufacturera como Ford Motor Corporation, 105 gerente1 de linea serian los que se encuentran en las funciones de producci6n y ventas, en tanto que los ejecutivos de re cursos humanos, de los departamentos legal y de contabilidad se considerarlan geren tes staff(administrativos). Pero que la funci6n de un gerente se clasifique como de linea o de staff, depende de los objetivos de la organizaci6n. Por ejemplo, en Peat Marwick, la empresa de servicios de contabilidad, los contadores tienen una funci6n de linea. De igual manera, en Manpower Personnel Services, los especialistas de recursos humanos trabajan en una posici6n de linea. Estas definiciones no son contradictorias, sino que representan dos formas de ver el termino Ifnea. Cada gerente tiene autoridad de linea sobre sus sUbordinados, pero no todo gerente esta en una funci6n 0 posici6n de ifnea. Esto ultimo depende de si la posici6n contribuye directamente a los objetivos de la organizaci6n. CQnll;u:o~g~~rgll.@~9l9J]L'i~_C:i,eg!0-.)I~~ vuelve~_'."as c0rr1jJlil~ los gerentes de linea encuentran que no tienen ni el tiemp'?-t ni la experiencia 0 los recursos para hacer su trabajo de manera efectiy,a. En respuestaLcrean funciones de autoridad de staff para apoyar, asistir, recomendar:/y general mente reducir algunas de sus cargas de informa ci6n. Por ejemplo, el administrador de un hospital no puede manejar de manera efecti va todas las adquisiciones de provisiones que necesite el hospital, asi que establece un departamento de compras. EI departamento de compras es un departamento de staff.
338
PARTE 4
Organizaci6n
nyuru
IV'"
AUlOrlOaa ae linea
ac Hair
Gerente de unidac 1
Gerente
de unidad 2
; - - - -1- - - - - -[- - - - - - ~
Otros Personal Operaciones Compras
~-----~------~---~
Personal Operaciones Compras Olros
(Por supuesto la cabeza del departamento de compras tiene -autoridad de linea sobre sus agentes de compras subordinados.) Puede suceder tambien que el del hos pital determine que tiene demasiadas cosas por hacer y necesite un asistente. AI crear la posicion de asistente para el gerente del hospital, ha creado una posici6n con autoridad de staff. La figura 10-2 muestra la autoridad de linea y de staff. En esta figura, la auto ridad de linea se muestra por la linea salida del director ejecutivo al director de opera ciones, del director de operaciones al gerente de la unidad 1 y al gerente de la unidad 2, y de estos gerentes de unidad a las de operaciones. La autoridad staff (0 administra tiva) se muestra por las lineas punteadas a diversas posiciones como las de asistente del director ejecutivo, director de personal, director de compras, etcetera.
enamor,!clos-~eIfg!KeRto de autoridad. Activamente asumfan que los derechos inhe
EI P!lnto de vista contemporimeo Los autores de .19. administracion cJasica
.~~_tai::lan
rentes a nuestra posici6n formal dentro de una organizacion eran la unica fuente de influencia y que si se emitia una orden, serfa obedecida. Creian que los gerentes eran todopoderosos. Sin embargo, otra perspectiva de la autoridad, la teorfa de la aceptacion de -'-11 autoridadLf.u~ P.c~.s~DJ9djUJ.QL<;:J:1...\'_~ter Barnard, quien propuso que la autoci<;i<Ld.pco, vie!!~ de la dis~osici6n de los subordinados a acep.taria. 4 Si un subordinado no aceptaba la orden un superior, no habra autoridad. Barnard sostenia que'tos SUbordlnadoi aceptaran 6rdenes solo si satisfacen las condiciones siguientes;
1. Comprenden la orden. 2. Consideran que la orden es consistente con el proposito de a organizac'6n. 3. La orden no esta en conflicto con sus creencias personales. 4. Son capaces de desempenar la tarea como se les indica.
~ ~_ r:J':" "::... ;-..::'L-.
'
I
teoria de la aceptadon de la autorldad

La teorl a de que 10 autoridad provrene de la dispol;ci6n de los lubordinados a aceptarla_
.J
Entonces, y s610 entonces, una persona cump!ira una orden.
CAPITULO 10
EWuclura
y disefio de la organizacion
339
Ademas, investigadores y practicantes de la administracion actualmente reconocen que no se necesita ser gerente para tener influencia, y tampoco la influencia esta per fectamente correlacionada con el nivel organizacional. La autoridad es un concepto importante en las organizaciones, pero un enfoque exclusivo en la autoridad produce un punto de vista estrecho e irreal de la influencia en las organizaciones.tI\ctualmente, Geconocemos que la autoridad es nada mas un aspecto del concepto mas amplio del poder. s Los terminos autoridad y poder se confunden frecuentemente. La autoridad es un derecho legitimo que se detenta por la posicion de una persona en una organizacion. ~lil..'Iutoridad viene con elQuesto. En contraste, el poder se refiere ala capacigad de un individuo de influir en las decisiontill La autoridad es una parte del concepto mas am plio del poder. Es decir, los derechos formafes que acompanan la posicion de un indivi duo son solo una forma mediante la cual un individuo puede afectar e! proceso de decision. En eLcapftulo 16, examinaremos mas de cerca las diferentes formas mediante las cuales gerentes y Ifderes pueden adquirir el poder.
Intervalo de control
El concepto de intervalo de control se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente. Es otra dimension vertical que 105 gerentes deben analizar al diseFiar una estructura apropiada para una organizacion.
1 punta de vista cfasi:co EI concepto de intervalo de control recibi6 gran atencion de parte de los primeros autores administrativos. Aunque no habra consenso sobre un ideal numerico espedfico, [C!.s clasicistas favoredan ambitos pequeFios (generalmente no mas de seis) con el fin de mantener U'1 control estrecho] Sin embargo, varios auto res reconocieron que el nivel en la organizacion era una variable de contingencia que podria afectar este numero. Sostenfan que conforme un gerente asciende en la jerar quia organizacional, tenia que hacer frente a una mas amplia varied ad de problemas complejos y mal estructurados, asf que 105 altos ejecutivos deberfan tener un ambito de control mas pequeno que los gerentes de nivel medio, de igual manera que los geren tes de nivel medio requerfan un ambito mas pequeno que los supervisores.
EI ambito de control opropiado pora cuolquier posicion gerenciol depende de varios [oclores que incluyen el entrenomienlo y /0 experiencio de los subordinodos, entrenamiento y experiencia del gerente, similiwd de las tareas de
105 subordinados, complejidad de
las tareas, proximidad {fsica de los subordinados, grado a/ CliO! se ulifilon procedimiel1los I!slolldarizodos, complejidad del siltema de in[ormacioll de lu orgallizocil5n, [or I ale lU (.if la (Ullum de Iu orgol1iwcion y el eSlilo gcrenciol pre[erida del'lereme.
poder La capacidJd de influir las decisioncs.
Cf)
IntervDlo de control EI numero de subordinJ dos que un ge,enlc pucde

supc:rvj~iH
[on cficiencla y
dicacia.
340
PARTE 4
Orgdnizaci6n
Figura 103
Intervalos de control contrastantes
Mlembros a cada nlvel (Mas alto) Asumiendo un intervalo de 4 Asumiendo un intervalo de 8
1.
(Mas bajo) Intervalo de 4: Empleados; 4,Q96 Gerentes (niveles '6) '" 1,365
Intervalo de 8; Empleados; Gerentes (niveles
LPor que es importante el concepto de intervalo de control? En mayor grado, de term ina el numero de niveles y gerentes que tiene una organizaci6n. 5i se mantienen otros elementos iguaies, mientras mas amplio 0 grande sea el intervalo de control, mas efectivo sera el disefio de la organizacion. Veamos un ejemplo para ilustrar la validez de esta afirmacion. Supongamos que tenemos dos organizaciones, cada una con aproximadamente 4,100 empleados operarios. Como muestra la figura 10-3, si una organizacion tiene un intervalo de control uniforme de cuatro elementos y la otra un ambito de ocho, el ambito mas amplio tendria dos niveles menos y aproximadamente 800 gerentes menos. 5i el gerente promedio ganara 35,000 d6/ares al ano, la organizaci6n con un intervalo de control mas amplio se ahorraria 28 millones de dolares anua/es solo en sueldos de gerencia. Obviamen te, los interva/os de control mas amplios son mas eficientes en terminos de costo. Pero de alguna manera, T~ intervalos cfe-contrormasamPflosreducen-raeYicaOa:8punto de vista contemporaneo del intervalo de control reconoce que muchos facto res inf/uyen en el nu mero apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con efidencia yeficacia.
~antol de vista contemporaneo Va que cada vez mas organizaciones estan redu den 0 e numero de posiciones gerenciales mediante la reduccion de tamano y la reestructuraci6n, encontramos que los intervalos de control generalmente estan ere eienQ9 PAIili9ge>.rente?: Por ejemplo, el intervalo de controraegerentes en compaFifas como General Electric y Reynolds Metals ha creeido a 10012 subordinados: el doble de 10 que tenian haee apcnas 20 anos,l Sin embargo, haslil en organizaciones que no se.., han reestructurado, Jhora reconoeemos y comprendemos que el intervalo de control mas ef e~tbt9. y. efich, n te se, d~t~~r~ill_~. ~0~!1~ aY()rl.~~"<:':l'<:'Jl ei~a.! .:'~'::~'2~.r:r:~r()~~~~ aria- J bles de conUngcll..<:.!9.:.Por ejemplo, es evidente que (Uanto mas entrenamientp yexQe= riencia ten~s subordinados, menos suoervisi6n dlrecta necesitaran. Par tanto, los gerentes que lienen- en1p!ead-os'bien entre~ados y experimentados, pueden funcionar
Figura 10-4
Centralizaclon y descentrallzaclon
bastante bien con un intervalo de control mas amplio. Otras variables de contingencia que determinaran el intervalo de control apropiado incluyen la similitud entre las tareas de los subordinados, !a comp!ejidad d_~e~;S_.til.rea;s,!a proximidacjffsica de los subordi nados, el grado en el que se han establecido procedimientos estandarizados, la-com ple jidad de los sistemas de informaci6n de la organizaci6n, la fo1j:ale~.'u:l~~_ultura de la organizaci6n y_t;'.~ estilo preferido del gerente. B
~entralb:acl6n y descentrallxaclon
Como describimos nteriormente, uno de los facto res que caracteriza la estructura de una organizaci6n es la cantidad de centralizaci6n, que esta en funci6n de cuanta auto ridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajo.s, de gerenda. La centralizaci6n-descentralizaci6n es un concepto relativo, no absoluto. La que quere mas decir con esto es que una organizaci6n nunca esta completamente centralizada 0 descentralizada. Pocas organizaciones podrfan funcionar con eficacia si todaslas deci siones fueran tomadas s610 por un selecto grupo de altos gerentes; ni tam poco podrian hacerlo si lodos las decisiones fuesen delegadas hasta los niveles mas bajos de la organi zaci6n.;(lS\.s organizaciones estan relativamente centralizadas a relativamente descen tralizadiiSl<vease la figura 10-4.) Veamos como los autores administrativos tradicionales contempJaban el concepto de la centralizaci6n y luego veremos como las organizacio nes contemporaneas ponen el concepto en practica. Como los otras conceptos de la estructura organizacional ver tical que hemos descrito, el concepto de descentralizacion fue analizado par los primeros autores de la administracion. AI estabiecer la descentralizaci6n como uno de sus 14 princi pios de la administracion,J::f.end}Cl)1QI.EfiaI6 que la cantidad apropiada de centralizacion 0 descentralizacion depende de la situacioQ! Como con la mayor parte de los principios
1 punto de vIsta closleo
34Z
PARTE 4 Organizacion
TABLA 102
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CANTIDAD DE CENTRALIZACION.DESCENTRALIZACI6N '

MAs CENTRALIZACI6N
E1 entomo es mas estable. Los gerentes de bajo nivel no son tan capaces 0 expe rimentados para tomar declslones. Los gerentes de bajo nivel no quieren Involucrarse en las declsiones. Las decisiones son mas significativas. La organizaci6n enfrenta una crisis 0 el riesgo del fra caso de la compania. La campania es grande.
MAS DESCENTRALIZACI6N
El entorno es complejo e Inclerto. Los gerentes de baJo nivel son capaces yexperimenta dos en la toma de decislones. Los gerentes de baJo nivel quleren tener voz en las de cisiones. Las decisiones son relativamente men ores. La cultura corporativa esta mas abierta para permitir que los gerentes tengan que ver en 10 que ocurre. La compania esta dispersa geograficamente. La puesta en practica efectiva de las estrategias de la campania depende de que los gerentes tengan mayor participaci6n y f1exibilidad para tamar decisiones.
".
La puesta en practica efectiva de las estrategias de la campania depende de que los gerentes tengan mas injerencia sobre 10 que ocurre.
administrativos tradicionales, ~Io~iet~o fin~!~~~~~~?()_.~r.!~rnOLelicie~~e_c!~ las capacida des:del personal de la organizacion. Tradicionalmente, las organizaciones estaban estruc turaaa5enforma piramidal, COfHnla conc~ntraci6n de autoridad y poder en I~..u_~~re. Esto explica la popularidad historica de la toma dedecisiones relativarrlente-centralizada. Sin embargo, conforme los entornos organizacionales se han vuelto mas complejos y dina micos, un numero creciente de organizaciones ha descentralizado la toma de decisiones. Muchos ejecutivos creen actualmente que las decisiones deben tomarlas quienes tienen la mejor informacion para hacerlo, sin importar su nivel en la organizacion. De hecho, @ten J:ko.Qe de los ultimos 35 anos, al menDs en empresas estadounidenses y canadienses, ha sido hacia una mayor descentralizacion de las organizaciones. 'O LQuedetermina si unaoi-gari;iacTKnsemover~-hacia una mayor centralizacion 0 descentralizacion, 0 no? Se han identificado varios factores que influyen en la canti dad de centralizacion-descentralizacion que tiene una organizacion. ll La tabla 10-2 presenta estos factores.
EI punto de vist,!_!ontemporaneo En las organizaciones actuales, los gerentes deci den la cantidad de centralizaci6n-descentralizaci6n que mejor les permita poner en practica sus metas y estrategias. Lo que funciona bien en una situaci6n, podria no ser 10 mejor en otra. Los gerentes deben decidir cuanta descentralizaci6n es apropiada para su organizaci6n 0 su unidad en particular. EI cambio reciente hacia una mayor descentralizaci6n en la toma .de decisiones refleja la importancia de que los gerentes respondan rapida y eficazmente a los cambios del entorno. Bill Gates, fundador y director ejecutivo de Microsoft Corporation, es ejem plo de un ejecutivo que impulsa la autoridad descendente en toda la organizacion. Los empleados de Microsoft tienen autoridad para tomar decisiones en sus areas de traba jo, pero tambien son responsables de tales decisiones. Un aspecto de la descentralizacion que ha recibido mucha atencion ultimamente es_ el concepto de delegacion de la autoridad. Muchas organizaciones estan delegando la I autoridad de tomar decisiones relativas a sus areas de trabajo en particular, a los em-j pleados en 10 individual y a los equipos de empleados. La del_eg~(i0r:!.d~_<lutorIdad ~s dar a 1?~mpleados,!utoricJag~~~t.aJl.cJ~lY yoz.parat9fllardgcisiQoes proRias. Por ejem-
delegacl6n de autorldad
Un enfoque esencial en que los empleados reciben suficienle autoridad y voz para tomar decisiones propias.
CAPITULO 10
Estructura y diseno de la organizaci6n
343
a
En Gold Coast Yachts, su presidente Richard Difede (izquierda) y el diseftadar en jefe Roger Hatfield, han reconocido 105 beneficiDs POSitivDS que 10 de/egacion de autaddad a los empleados puede /levar a una organiza cion. (Foto por Carol Lee, cortesfa de Gold CDust Yachts,)
'.
plo, en Gold Coast Yachts, un negocio con sede en St. Croix, los gerentes han delegado autoridad a sus empleados para hacerlos participar en importantes decisiones del nego cio, relativas al diseno y produccion de 105 veleros de cascos/multiples y catamaranes motorizados que'han dado renombre a Iii compania. EI presidente de la companla, Richard Difede, dice que sus empleados son quienes tienen "el poder" real de la orga nizaeion, porque son los que enfrentan problemas cotidianos y otras situaciones. La delegaeion de autoridad a 105 empleados implica otorgarles mas autoridad y responsabilidad de operaei6n. Ya que el concepto de delegaeion de autoridad con fre cuencia se refiere a equipos y a como Ifderes y subordinados interactuan. Anaiizaremos este tema mas a fondo enotros eapftulos (eapftulos 14 y 16).
, .. "")
fcONSTRUCCION'DE LA DIMENSION HORIZONTALl ~E LAS ORGANIZACIONES
-1
La estructura de una organizaci6n tiene mas de una dimensi6n vertical que haee enfasis en la integracion y coordinaci6n de las aetividades' entre los niveles organizaeionales. TTambien tiene una dimension horizonta/que las aetividaI~es de a ca'era nivel_~s2~!ieo ~e,La__empresa. dimension horizontal de 'Ia corporaeion, neeesitamos eontestar algunas preguntas: "Leomo se dividiran las aetividades de trabajo?" 0 "lque forma de departamentalizaei6n funeiona ra mejor?" Examinemos los elementos basieos d~ la estruetura horizontal organizaeional.
Division del
trab~j~
EI punto de vista dc!slco, Hablamos de la di\jsion del trabajo al estudiar a Adam Smith yla evcilLi'clon del pensamiento administrativojJa division del trabajo significa que en vez de que una tarea la realice completamente un solo individuo, se separa en varios pasos y l cada paso es completado por un individuo diferente. En esencia, los individllos se espe ! cializan en hacer parte de una actividad mas que en la actividad compieta. La produccion ~ en una linea de ensambie, en la que cada trilbajador realiza la misma tarea estandarildda una y otra vez, es un ejemplo de la division del trabajo. Companias de com ida rapida como Taco Bell, Burger King y McDonald's utilizan 105 conceptos de la division dcl trab(ljo para estandarizar el proceso de tomar la orden del c1iente y surtirla rapidil y apropiada mente. Sin estas tareas especializadas no podrfa ser comida r6pida,
C7
344
PARTE 4
Organililci6n
La division del trabajo hace un uso eficiente de la diversidad de habilidades y capa cidades que los empleados tienen, algunas tareas requieren habilidades muy desarrolla das en tanto que otras pueden desempefiarse por trabajadores no capacitados. Si todos los trabajadores participaran en cada paso del proceso de produccion de una organiza cion, todos necesitarfan las habilidades para desempefiar tanto las tareas mas deman dantes como las mas sencillas. EI resultado serra que, excepto al desempefiar las tareas mas especializadas 0 complejas, la mayorfa de los empleados estarfan trabajando por abajo desu nivel de habilidades. Ya que los trabajadores ca:ificados reciben un sueldo superior al de los no calificados, y sus ingresos tienden a reflejar su mayor nivel de habilidades, esta situacion serra un uso ineficiente de los recursos por pagar a trabaja dores calificados por realizar tareas senci!las.
E!..unto de vista contemporoneo Los autores dasicos contemplaban la division del
tr~baTo -comounafuente inagotable paraTncrementar la productiV"idii"a-:--Desde principios
del sigle xx, y aun antes, no cabfa duda de que esta generalizacion era exacta, Puesto que
la especializacion no se practicaba ampliamente, su introducci6n en un centro de trabajo
casi siempre generaba una mas alta productividad. Pero 10 bueno no puede ir demasiado
. lejos. Hay ~J)"lJn~()~~_"~!.q~~.I~s_~_e~Y~D~aJ9~h.l!rn_anasLo_9js"e.f9_rl9r:nJa.~)Jt~lqJ:!iyjsioJJ.d.el
trabajo exceden las ventajas economicas. Estas diseconomfas humanas puedeflverse en
eGb-llirif1'"li~.llto~-li;t~nsi6r1"~~~:~i}i:a.~j~\k1~bar~rocfuCiTviaaaT~_f-6araccill.99Q,~I_a.~entism.Q
c[.eciente Yla rotaci6n del personal. A prlilCipios de lil de los sesenta, se habf,,~can~~Q.2..ese punto para varios puestos. En dichos casas encontramos quela productividad podia incrementarse al all:!E.!~r' ma~gu~-'!'~9_LJ.ci~'"~~_~fll_bl!:0 de~~~tivida~"~~e_"t!~bajo.12 En el capitulo 15 se ha a s06re la motlvacion, analizaremos como los gerentes pueden disefiar puestos mas motivantes dando a sus empleados una variedad de actividades, permitiendoles hacer una pieza de trabajo completa y poniendolos a trabajar en equipos. Cada una de estas ideas, por supuesto, va en contra del concepto de division del trabajo. No obstan te, en general, el concepto de division del trabajo sigue vivo y creclendo en muchas organlzaciones actuales. Tenemos que reconocer la economfa en costos que genera para ciertos tipos de trabajo, pero tam bien debem05 reconocer SU5 limitaciones.
Departamenta Ilzado~ lSU escuela tiene un departamento de medios educacionales? lQUe hay de un departa mento de ayuda financiera? 5i usted trabaja, ltiene su organizaci6n un departamento de publicidad 0 gerentes de ventas regionales? Cada organizaci6n tiene su forma espe cffica de ciasiflcar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar indivi duosJ:l:1 unidad~~~_tamentos distintos para facilitar el logro{je la~~tas organizacionales s!".<:gD.~ce como _~l?artamentilU~aci6,!: [Que tuvieron que decir los autores ciasicos de la administraci6n acerca de la departamentalizacion y como tratan este problema las organizaciones contemporaneas?
E~,!!~e vf.staEoslco Los autores ciasicos argumentaban que las actividades de la organizacion deberfan ser especializadas y agruparse en departamentos. ~.9 divisionl del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacion. Esta coordinati6n se facilit;;J colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la direcci6n de un gerente. La departamentallzacion creaci6n de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que t, proccso de agrupar se desempenan, el producto 0 servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el J il1dividJOS en unidadcs area geografica 0 territorio que se cubre, 0 por proceso de producto-cliente. La depar 5cparad('!s tamenta!izaci6n funcional fue promovida por los autores ciasicos haciendo que el metodo o departal11cnlos 0105 metodos utilizados refiejaran eI agrupamiento que mejor contribuyera a la consecu orgJnlzt1cionoics, cion de los objetivos de la organizaci6n y a las metas de las unidades individuales,
CAPITULO 10
Eslruclllra y disel\o de la organizacion
345
Figura 10-5
Departamentalluclon funclonal
! depi'lrti'lmentallzaclon
, funclonal Agrupacion de actividadp5 por las funciones desempefiadas.
! depi'lrtamentallzaclon pOl' producto Agrupacion de acLividades por linea de producto.
Una de las formas mas comunes para agrupar actividades es de acuerdo con las fUl1cio U1es desarrolladas, 0 ~lliillamentalizad6n fundonal. Un gerente de manufactura pod ria organizar su planta separando en departamentos comunes a especialistas de ingenierfa, contabilidad, manufactura, recursos humanos y compras. 0lease la figura 10-5.) La departamentalizaci6n funcional puede utilizarse en cualquier tipo de organizacion. S610 cambian las funciones para reflejar los objetivos y actividades de la organizaci6n. Por ejem plo, un hospital podria tener departamentos dedicados a la investigacion, cuidado de pa cientes, contabilidad, etc. Un hotel podria estar organizado alrededor del mantenimiento, la recepci6n, el ama de !laves, las operaciones de restaurante, las reservaciones y ventas, la contabilidad y los recursos humanos. Y una franquicia de fUtbol profesional pod ria tener departamentos lIamados "jugadores", "venta de boletos" y "viajes y hospedaje". ta figura 10-6 ilustra la de a amentalizadQ.r:lyor producto utitizada en Bombardier Ltd., una empresa canadiense. Cada area de producto principal de la corporaci6n se :coloca bajo la autoridad de un ejecutivo que es especialista y responsable de todo 10 I que tenga que ver con su linea de producto. Otra compania que utiliza la departa Lmentalizaci6n por producto es L. A. Gear. Su estructura de departamentalizaci6n por producto se basa en sus diversas lineas de productos que incluyen calzado para mujer, calzado para hombre, asi como ropa y accesorios. Si las actividades de una organizacion esUin relacionadas con el servicio, mas que relacionadas con el producto, cada servicio estaria agrupado de forma aut6noma. Por ejempio, una firma de contadores tend ria departamentos de impuestos, consultorfa administrativa, auditorfa, etc. Cada uno ofrece una coleccion comLin de servicios bajo la direccion de un gerente de producto oservicio.
Figura 10-6
Departamentallzaclon por producto
Fuente;
Informe anuaJ de 8ombJidier.
346
(9
Pi,RTE 4
0 rganizacion
Figura 10-7
Departamentallzaclon por cllente
pi
EI tipo particular de clientes que la organizaci6n busca tener tambien puede utilizarse para agrupar a los empleados. Las actividades de ventas de una firma de productos de oficina, por ejemplo, puede dividirse en tres departamentos para atender ciientes al menudeo, al mayoreo y al gobierno. (Yease la figural 0-7.) Un despacho de abogados grande puede organizar a 10$ miembros de su personal con base en si atienden a clientes corpe rativos individuales. Los editores de libros de texto frecuentemente organizan sus departamentos sobre la base del tipo de clientes que atienden, por ejemplo, libros de texto para primaria, libros de texto para secunda ria y libros de texto para preparatoria 0 universidad. La suposici6n subyacente en la departamentalizaci6n por cHente es que 105-11 clientes de cada departamento tienen una serie de problemas y necesidades comunes que pueden resolverse mejor teniendo especialistas para cada uno. ~ Otra forma de dep-artamentalizar e;'5 con base. en la geograffa 0 territorio: departa m entali:ZaGf6i1geogra1i~a."-ca-fun-cTorl"aeVentasdeuna-orga miaciCiri pod rl iilen er-reg io~ nes occidental, sur, medio oes:e y oriental. (Yease la figura 10-8.) Un distrito escolar grande podrfa tener seis escuelas secundarias para cubrir territorios geogrMicos dentro del distrito. los clientes de una organizaci6n estan dj~ersos en un area geografica grande, esta form. a de departamentalizaci6n puede ser valias,'l Por ejemplo, la estructura de organizaci6n uti lizada por Coca-Cola a mediados de la decada de los noventa refleja las operaciones de la compania en dos areas geogrcificas amplias: el sector de negocios estadounidense y el sector de negocios internacional (que incluye el grupo regional del Pacifico, el grupo de la Comunidad Europea, el grupo Europa nororiental y Africa, y el de America Latina). La ultima forma de departamentalizaci6n que queremos examinar es la departa mentalizacion par proceso. La figura 10-9 muestra los diversos departamentos de produccion en una planta de aluminio. Cad a departamento se especializa en una fase 0 proceso especifico en la producci6n de tuberfa de aluminio. EI metalse funde en enor mes homos de fundici6n; se envfa al departamento de prensas, en donde se moldea en tuberfa de aluminio; se transfiere al molino de tubos, en el que se estira a varios tama nos yformas de tuberfa; se traslada a acabado, en donde se corta y limpia; y finalmente ilega al departamento de inspeccion, empaque y embarques. Esta forma de depar tamentalizaci6n hace enfasis en 105 procesos de trabajo y puede utilizarse para proc~s9r tanto ------------------ ------
departamentallzadon por dJente Agrupar acti\'idades cor. base en clientes

comUfles,
Figura
10-8
Departamentallzaclon geogrMlca
depa rtamentallzadon geogratlca Agrupar acti'.'idades

con base en un territorio
o area geograFica.
departamentallzadon por proceso Agrupar act;vidades
con b35e en Region Or;e'ital flujo
de productm
ode clientes.
CAPITULO 10
Estructura y diseno de la organizacion
347
Figura 10-9 Departamentallzaclon por proceso
det,artamentol
del departamento de tuberia .
Par ejemplo, si alguna vez ha estado en una oficina de vehiculos de motor para obtener su licencia de conductor, tal vez paso por varios departamentos antes de recibir su licencia. En algunos estados, los solicitantes deben pasar por tres etapas cada una administrada por un departamento distinto: (1) validacion del departamento de vehfcu los de motor; (2) procesamiento del departamento de licencias y (3) cobro de cuotas, del departamento de ingresos.
equlpo Interfundonal
Un arrN11" organiLaciol\,1j en el cu,)1 '.In
iJgfupi:H1lil'iltO
hibrido de
jllcfvidullS que son

('xrcrto~
en
Vi)r;a~
c;pccialid,hies (0 IUl)ejo
nes), lrall;'j;") juntos,
!.L2.unto de vista contempor6neo La mayor parte de las grandes organizaciones 5i guen utilizando algunas 0 todas las agrupaciones departamentales sugeridas por los auto res dsicos. Pero existen dos tendencias recientes que exigen nuestra atenci6n fEn primer rugar, las organizaciones estan reconociendo 10 importante que es elservicio al clTente para .) tener exito y responden con una creciente departamentalizaci6n por cliente5. En segundo ~ termino, la departamentalizaci6n rfgida se esta complementando con equipos :1 interfuncionales que cruzan las Ifneas departamentales tradicionales y frecuentemente es ~ tos equipos interfuncionales forman la base para la estructura de una organizaci6n matricial. EI entorno competitivo actual ha cambiado el enfasis de la atencl6n de la gerencia hacia sus clientes. Para observar mejor las necesidades de los clientes y poder responder a 105 cambios en esas necesidades, muchas organizaciones estan dando mayor enfasisa la departamentalizacion por clientes. Tambien, ya que la satisfaccion de los clientes es un componente importante del programa ACT, muchas organizaciones han renovado su interes por cumplir con las necesidades de los clientes y han adoptado estructuras organizacionales que apoyan este objetivo. 1l Por ejemplo, L. L. Bean se ha reestructurado alrededor de una media docena de grupos de clientes con base en 10 que esos clientes adquieren generalmente de la compania. Xerox atiende a sus c1ientes dividiendolos se gun su entorno, geograffa y tipo de toma de decisiones, Asf, la unidad Xerox que mejor puede satisfacer las necesidades de un cliente se asigna a ese cliente para atenderlo. Tambien estamos viendo un usa de los equipos de empleados como un instrumen to para cumplir los objetivos de la organizacion. fonforme las tareas se vuelven mas TComplejas y se necesitan habilidades diversas para cumplirlas, la gerencia ha introduci Ldo con mayor frecuencia equipos y grupos comando de trabaj~. En muchas organiza ciones, las divisiones departamentales rigidas estan siendo reemplazadas por agrup~mientos hfbridos de individuos que son expertos en varias especialidades y que lrabajilll juntos en un arreglo organizacional conocido como <:.q:::~p_o in~e.!:!.tJ~goni11.14 Lo que es unico acerca de los equipos interfuncionales es que pueden reunir una diver sidad de expertos cuyas rutas nunca se cruz<lrian en una organizacion tradicional aun que su trabajo pudiera ser allamente interdependiente. En la acluCllidad, encontramos conlildores de costos que forman equipo con gerentes de operaciones, disei'iadores de producto en (olaboracion con empleados del departamento de compras y profcsiona les de mercadotecnia que trilbajan con ingenieros de investigaci6n.
348
PART E 4
Orq.mizoci6n
Monte Peterson, director ejecutivo de Thermos Corporation (01 (rente), o!orgo a estos integrantes del equipo "Lifestyle team" 10 libertod de operar y juntos este grupo diverso de expertos funcionaJes, crearon el tan popular asador e/ectrico pora el publico en general.
Estos equipos interfuncionales estan haciendo todo, desde disenar un nuevo pro ducto y ver que Jlegue al punto de venta, hasta preparar estrategias tarporativas a largo plazo 0 crear la nueva distribucion de una fabrica. Por ejemplo, Thermos Corporation} de Schaumberg, Illinois, conocida en todo el mundo por sus recipientes para bebidas y almuerzos, reemplazo su estructura tradicional departamentalizada por funciones, por equipos interdisciplinarios flexibles. Uno de estes equipos, que se autodenomina equi po del estilo de vida (Lifestyle), desarrollo un nuevo asador electrico para el mercado de consumo que ha tenido una gran aceptacion. EI equipo, integrado par individuos de ingenieria, mercadotecnia y manufactura, participo en todos los aspectos para Ilevar exitosamente este producto al mercadoi desde definir el mercado objetivo, hasta el producto y trabajar con manufactura para obtener un diseno practico. Otro ejemplo de una compania que ha utilizado los equipos interfuncionales es Chrysler Corporation en el desarrollo de su mas reciente auto deportivo, el Dodge Viper. "EI equipo Viper" pro dujo el auto desde su concepto hasta la produccion actual y 10 puso en la calle en un periodo de tiempoextraordinario de tres arios (segun los estandares dela industria automovilfstica). Este tipo de desempefio fue posible solo porque la compania reunio desde el principio del proyecto a disenadores, ingenieros, especialistas en manufactura y expertos en mercadotecnia. Otras organizaciones como el fabricante brasileno Semco y Bull HN Information Systems (Ia unidad estadounidense del Groupe Bull de Francia) estan utilizando equipos interfuncionales para organizar su trabajo. Estas empresas, y muchas otras alrededor del mundo, han descubierto que 105 equipos interfuncionales son un enfoque eficaz y eficiente para organizar el trabajo. EI concepto detras de los equipos interfuncionales no es enteramente nuevo. raQk.la decada de los sesenta, se utilizo un arreglo organizacional poco comun conoci do como la organizaci6n matrici~1 que fue desarrollado por companfas de la industria aeroespacial estadounidense para ayudarse a hacer frente a las demandas de adminis trar con eficiencia y eficacia un numero de proyectos concurrentes. 5i la organizaci6n matricia l existe desde hace 'tanto tiempo, tal vez se pregunte por que no analizaremos este concepto con las otras formas clasicas de departamentalizacion. Tomamos esa decision porque la idea de una organizacion matricial es un area dudosa: la contempla mos como un concepto de lransicion entre los enfoqucs clasicos y conlemporaneo a la organizacion. Y lpor que 10 consideramos lambicn un enfoque contemporaneo? Du , rante la ultima decadil, !a forma de organizaci6n matriciill ha adqu:rido mayor pOpULI rid ad. Un mayor numero de compariias que empieza con uno 0 dos equipos inter funcionales esta formalizando el desarrollo y utiliza los equipos interfuncionales en toda
organlucion matrlclal
Un cnfoque de Ofg;miZi:!cion que "~i9nJ c~pl'ci.1li1l:Js de distil1los
dq)drt.lI11('11lo!;
(~JI1(ion.l:('!> p.}r~, q~JC
t r .1blljcn l'll ~lf)D 0 r11,l:
proyt'tlo, qut' son diri91dm !Jor un gl'fcnt\: de proyecto
CA"i 1ULO 10
"lru( lur" y tiiseiio de I" Of(],'l1izdtlOfl
349
Figura 10-/0
Una organlzaclon matrlclal en una firma aeroespaclal
su organizacion. Y 10 hace al poner en practica la estructura de organizaci6n matricial. Veamos mas de cerca que es una organizaci6n matricial. Una organizaci6n matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno 0 mas proyectos dirigi dos por un gerente de proyecto. Actualmente, companias como TRW, Lockheed y Asea Brown Bover! (ABB) utilizan estructuras matriciales. Hasta Toyota utilizo una estructura matricial paradesarrollar su auto de lujo Lexus. Como puede verse en la figura 10-10 (una organizacion matricial utilizada en una empresa aeroespacial),~ estructura matricial fCrea una doble cadena de mando que explicitamente infringe el principio clasico de la Iunidad de comandcl La departamentalizaci6n funcicilal se utiliza para mejorar en la eco nomia de la especillizacion. Pero paralelamente a los departamentos funcionales esta una serie de gerentes que son responsables de productos especfficos, proyectos 0 pro gramas dentro de la organizaci6n. (Usaremos indistintamente estos terminos: produc tos, proyectos 0 program as, ya que la departamentalizaci6n matricial puede utilizar cualquiera de los tres.) Observe que a 10 largo de la figura aparecen funciones organi zacionales tan familiares como la ingenieria, la contabilidad, los recursos humanos, etc. A 10 largo de la dimensi6n vertical, sin embargo, se agreg~n los diversos proyectos que la empresa aeroespacial esta desarrollando actualmente{Cada proyecto esta diri91do por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales.jLa inclusion de est a dimension vertical a los tradicionales departamentos funcionales heri zontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalizaci6n funcional y de producto, de allf el terminoEatricial 0 de matriz. lC6mo funciona la matriz?L!:0s empleados ~ la matriz tienen dos jefes: el jefe de departamento funcional y el gerente de proyectoLLos gerentes de proyecto tienen autori rad sobre los miembros funcionales que son parte de Ese equipo de proyecto. La autoridad ts com partida entre los dos gerentes. Por 10 general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los emp!eados del proyecto, correspondiente a las metas del proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de
350
~ARTE 4
Organlzaci6n
ELLEN ROHDE, PRESIDENTA de HEALTHTEX
Healthtex es un nombre familiar para los niil0s y los p"dres en todas partes, alguna vez fue la empresa numero uno en ventas de la industria de ropa infantll para jugar. Sin embargo, a fines de la decada de los ochenta, la compania estuvo a punto de irse a la bancarrota por problemas como la mala calidad del producto y errores en la fecha de entrega de la mercancia. En marzo de 1991, VF Corpo ration, lU1 conglomerado de fOp a adquiri6 Healthtex porque los ejecutivos corpo rativos vieron su excelente mercado potencial. El antiguo equipo gerencial de HeaIthtex fue separado y VF deposito su confianza en Ellen Rohde. l ' Rohde, quien trabajaba como directora de operaciones y planificaci6n en VF, acepta el desafio de tratar de salvar a Healthtex. De inmediato se esforz6 por volver a levantar la compania desfalleciente. Una de las primeras cosas que Rohde hizo fue mejorar la visibilidad ante dientes 11 empleados. Decidi6 enviar trimestralmente a cada divisi6n de la campania (llegandb a todos los 1,350 costureros y 205 gerentes y supervisores de la compaiHa) una videocinta que mostraba los resultados de la operaci6n de ese periodo. De esta manera, ella esperaba hacer enfasis mediante los "numeros" de 10 importante que era Ia calidad del producto. Otra innovaci6n que Rohde introdujo fue el uso de equipos entre funciones. Su filosofIa gerencial es que cada departamento debe participar en el desarrollo de productos y responder a1 mercado. Su experiencia personal, al trabajar en un equipo interfuncional en s1:ls p~iIneros dias en las ofidnas corporativas de la c(:nvencio del entusiasmo positiv~ que resulta entre los empleados al combinar diversos talentos y habili dades. ASI, en su compania, ella reuni6 empleados de finanzas, manufactura, embarques, servido a clientes y mercadotecnia para lograrlo. Admite que su com promiso a1 utilizar equipos interfuncionales no ha sido facil, sus jefes en VF corporativa todavla prefie ren la previsibilidad de 1a gerencia jerarquica tradicio nal. Sin embargo, Rohde insiste ensu compromiso de seguir utilizando los equipos. Desde que Rohde asumi6 el puesto de presidente de 1a comparua en 1992, las ventas se han incrementado 80 por ciento, la fuerza de trabajo ha ciecido en un 60 por ciento y la empresa esperaba obtener su primer ano de ganancias en 1994.
YE
sueldo 0 evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales cjben comunicar se regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA Al DISENO DE LA ORGANIZACION

Si combinamos los principios ci;3Sicos, lIegaremos a 10 que la mayorfa de 105 primeros auto
res de la administraci6n crela que era el diseno estructural "ideal": la organizaci6n mecani ca 0 burocratica. Hoy en dra, reconocemos que no hay un diseno unico de organizaci6n
CAPITULO 10 Estructura y diseno de la organizaci6n
351
pQ
/1
.idea! para todas la situaciones.fomo descubrimos con la planificaci6n y la mayor parte de !los otros conceptos administrativos, el disefio de organizacion ideal depende de facto res UJe contingencia. En esta seccion, veremos dos modelos genericos de diseno de organiza cion y luego, examinaremos los factores de contingencia que favorecen a cada uno de ellos.
[?rganlzaclones mecanlcas y organlcas

La figura 10-11 describe dos formas organizaciona!es distintas. 16 ~ganiz~lQrun~c:tini ta (0 burocracia)lue_elI:e.?ultac.!.()__natl!..@lge_.se9uir.losprJIJ~jQLo_.ulas.icos. La adherencia al principfoaeUrildad de mando aseguraba la existencia de una jerarqufa de autoridad for mal, con cada persona controlada y supervisada por un superior. AI mantener el intervalo de control pequeno, conforme se ascienden los niveles de ta organizacion, se crearon es tructuras altas impersonales. Conforme la distancia entre la cima y la base de la organiza cion creefa, Iii alta gerencia imponia cada vez mas reglas y reglamentos. Va que los altos directivos no podian controlar las actividades del nivel bajo mediante una observa cion djrecta ni podian asegurar el uso de prac:ticas estandar, las sustituyeron por normas y reglamentos. La creencia de los autores clasjcos en un aito grado de division del trabajo los lIevo a crear puestos que eran simples, rutinarios y estandarizados. Una mayor especializa cion a traves del uso de la departamentalizacion incremento la impersonalidad y la necesi dad de capas multiples de gerencia para coordinar los departamentos especializados. En terminos de nuestra definicion de la estructura de la organizacion, encontramos a los clasicos promoviendo que todas las organizaciones tengan una alta complejidad, [ formalizacion y centra[jzacion. Las estructuras de organizacion serian maquinas de efi cjencia, bien lubricadas par normas, reglamentos y rutinas. EI impacto de los distintos tipos de personalidad y los juicios humanos que implican ineficiencias e inconsistencias se reducirfan al minimo. La estandarizacion conduciria a la estabilidad y previsibilidad. La confusion y la ambiguedad se eliminarian. En opo~id9n directa con la forma mecanica de organizacion se encuentra la orga iDizaci6n organica (tambh~n conocicJ.a. COrnO~ adI19c(acia). Tiene poca complejidad, L!ormalizacion y esta descentralizada. La organizacion organica es una estructura de alta adaptabilidad que es ligeramente acoplada y flexible as! como la organizacion mecanica es rfgida yestable.1Mas que tener J L puestos y reglamentosestandarizad05, la estructura ligeramente acoplada de la adhocracia
Figura 10-11
Organlzaclones mecanlcas versus organlcas
organlzaclon mecan1ca (burocracla) Una estructura que cs alta en complcFdad, f oL'Tlaliz.ld6n y cenlraliz,l(ion. organla:d6n organic a (adhocrlIcla) Una c,[ru(\ura que es baj' ,'1\ complc'id"d,
D Relaciones
jerarquicas r'gidas
Eli Colaboraci6n
(tanlo vertical como horizontal)
D Deberes fijos
D IIlta formalizucior,
S Deberes ndaptables
DeanDles de comunlcuci6n formnlLlDtlOS
o I;lnjil fmmallz3clon o C0l11unicuci6n

informal
DAulOmJnd
de tlecisI6n
DAlitorilkd
descciltraliwc!a
ceniralizndil
352
PAft ,E 4
Orgilnilaci6n
Ie permite cambiar rapidamente conforme se necesite. Las organizaciones organicas tieneni divisi6n de trabajo, pero los puestos que desempenan las personas no son estandarizados . ...l Los empleados tienden a ser profesionales que son tecnicamente eficientes y estan entrena dos para manejarproblemas diversos. Necesitan muy pocas reglas formales y poca supelVi si6n directa porque su entrenamiento 105 ha preparado para hacer frente a las exigencias de la situaci6n. Por ejemplo, un ingeniero en computadoras recibe una misi6n. No necesita que se Ie indiquen los procedimientos acerca de como realizarla. Puede resolver la mayor parte de los problemas por sf mismo 0 despues de consultar con colegas. Las normas profesionales y de conducta guian su comportamiento. La organizaci6n organica tiene poca centralizaci6n a fin de que el profesional responda rapidamente a problemas y porque la alta gerencia no puede tener la experiencia para tomar las decisiones necesarias. LCuando es preferible una estructura de organizaci6n mecanica y cuando es mas apropiada una organica? Veamos los factores de contlngencla clave que influyen en la decisi6n de estructura.
Estrategia y estructura
La estructura de una organizaci6n es un medio para ayudar a la gerencia a alcanzar sui] objetivos. Ya que los objetivos se derivan de la estrategia general de la organlzaci6n, es logico <we la estrategia y la estructura esten estrechamente relacionados. Mas especifica mente, ~uctura sigue a la_est[at~ia. 5i la gerencia cambia su estrategia de manera lmportante, necesitara modificar la estructura para acomodarse y apoyar este cambio. La investigaci6n inicial sobre la relaci6n estrategia-estructura fue un estudio realiza~. por Alfred Chandler de varias companfas grandes estadounidensesY Rastre6 el desarrollo de organizacionescomo Du Pont, General Motors, Standard Oil de Nueva Jersey y Sears a 10 largo de un periodo de cincuenta arios y-~concluy6 gue los cambios_f..n..!iL~~!r.9!egia corporativa preceden y conducen a cam bios enlil-estructura--de-'una organizaci6n. . Especificamente, Chandler encontr6 que las organizaciones general mente empiezan con un solo producto 0 linea de productos. La simplicidad de la estrategia 5610 requiere una forma senciila 0 ligeramente acoplada de estructura para realizaria. Las decisiones pueden estar centralizadas en las manos de un Linko gerente en tanto que la complejidad y la formalizaci6n son mfnimas. &.9nforme las organizaciones crecen, sus estrategias se vu. elve,~l mas ambiciosas y complejas de manera que la estructura cambia para apoyar la estrateg~ eiegida. La investigaci6n reciente ha confirmado casi siempre la relaci6n estrategia-estruc tura pero ha utilizado la terminologia de estrategia presentada en el capitulo 8. 18 Por ejem plo, las organizaciones que persiguen una ~~1:~~Q~sca<:!9r, deben innovar para tener exito. Una empresa organica se adapta mejor a esta estrategia porque es flexible y saca eJ maximo provecho de la adaptabilidad. En contraste, una estrategia de defensor busca la estabilidad y la eficiencia, 10 que puede lograrse mejor con una estructura mecanica.
Tamano y estructural
Existe abundante evidencia""Ristorica de que el tamano de una organizaci6n afecta de manera significativa su estructura. 19 Por ejemploJOrganizaciones grandes (generalmente"lJ las que tienen 2,000 0 mas empleados) tienden ITener mas especializaci6n, mas diferen ciaci6n horizontal~ vertical, y mas norm as y reglamentos que las que tienen las organiza clones pequenasjSin embargo, la relaci6n no es Ilneal. Mas bien, el tamano afecta la estruct:Jra a una tasa decreciente. A 10 que nos referimos con esto es a que el impacto del tamano se vuelve menos importante conforme!a organizacion crece. [Por que? En esen cia, una vez que una organizacl6n tielle alrcdedor de 2,000 empleados, ya es bastante mecanica. Quinientos emp:eados adicionales no tenclran tanto impacto. En contraste, agregar 500 empleados a una organizaci6n que s610 tiene 300 miembros muy probable mente dilra como resultado un cambia hacia una estructura mas mecanica.
cAPirULO 10
blructura y di;cno de 1.1 Of9cl"iz<1cion
353
I Tecnologia y estructura
Cada org.:mizacion utilila cicrla forma de tecnologra para convertir sus insumos en productos lerminados. Para lIegar a sus objetivos, la organizacion se vale de equipo, matcriales, conocimientos y/o individuos expcrimentados y los combina en cierto tipo y patrones de actividadcs. Por ejemplo, Maytag utiliza obrcros en sus lineas de emanl ble para fJbricar las lavadoras, secadoras y olros aparatos que manu!actllr,' y vende para el hogar. Kinko's Copies h,Ke productos a la mcdida pJra dentes individual!'). Miles, Inc. utiliza una linea de produccion de flujo continuo para fabricar sus vitamin,lS, Cada una de eslas organizacioncs represenla un tipo diferente de lecnologia. A principios de la dccada de los sesenla, ,Ia investigadora britanica Joan WOQ9~ard demosfrO quelas-estructur~rga'!.il:.'!~J9.'1_~~.~Q~!?til.~.~,.s0J,ecnQIci9Ta"Aun cuando pocoslnVes"(igad6res del aiseno de la organizacion sostendrian actualmente que la tecnologia es el unico determinante de la estructura, es evidente que se trata de un elemento importante. 20 Examinemos la investigacion de Woodward y aClualiccmos el trabajo de clasificar diferentes tipos de tecnologia.
)!!~!.fl'YC!.o.~w.ard:-
'_tc~E. puede rastrearse en el trabajo realizado por Joan Woodward. 21 Ella estudio
EI interes inicial en _1'!J~(;nQlogfa como un
determin.~nte
de la es
producclon unltarla La produccion de artfcuios en unidades 0 Jotes pequenos. producclon maslva Manufactura en grandes cantidades. production de proceso Producci6n de proCSo continuo. varlabllldad de III tllrea EJ :lumero de excepcions que las personas encuentran en su trabajo.
varios fabricantes pequenos del sur de Inglaterra para determinar el grado en el que los principios clasicos, como la unidad de mando y el intervalo de control, estaban relacio nados con el exito de la empresa. No fue capaz de lIegar a ningun patron consistente tie-sus datos hllsta que dividi2.1~_~pI~sa~ en tres catego~(ft5.basadas en el tamanode sus Ifneas de producci6n. Las tres categorfas~'qlTe-re-presenta-fl-tres tecnologfasdistintas, tenfan niveles crecientes de complejidiid y sofisticaci6n. La primera categoria, EDlduc ci6n unitaria, estaba integrada por productores unitarios 0 pequenos grupos de pro auctores que fabricaban productos para el cliente como trajes a la medida 0 turbinas para presas hidroelectricas. La segunda categorfa, pr<?duccion masiva, inclufa fabri cantes de grandes cantidades 0 producci6n masiva de productOSCOIT10 refrigeradores 0 automoviles. EI tercer grupo y el mas complejo tecnicamente, la e.rogu.~~:i6nJi~-Rroc~: .~o, inclufa productores de proceso continuo como refinerfas de aceite y qufmicos. i.Que encontr6 Woodward en su analisis de estos tres grupos? Determin6 que: (1) existian distintas relaciones entre estas clasificaciones de tecnologfa y la estructura subsecuente de las empresas y (2) la efectividad de las organizaciones estaba reladona da con el"ajuste" entre la tecnologia y la estructura. Un resumen de 10 que encontro se muestra en la tabla 10-3. ' Despues de analizar sus descubrimientos con cuidadoJWoodward concluy6 que las estructuras especfficas.~.s1~nasoci9das con cad,aunade l~s=categQJia~,.Y..9l!e las empresas de'exitocumplfan con los requerimientos de su tecnoiogfa al adoptarJas med! das estructurales apropiadas. Descubri6 que, nO",?xisteuna "ulJica_'~J:I}~j9do'[fna de orga nizar una firma manufacturera. La produccion un!taria y de proceso es mas efectiva cuan (do se acompana de una estructura organica y la produccion masiva es mas efectiva lcuando se acompafia de una estructura mecanica.
_C;harles Perrow Una limitacion importante del programa de clasificaci6n tecnol6gica
de Woodwardl:s que solo tiene aplicacion en organizaciones de manufactura. Puesto que las firmas de manufactura representan menos de la mitad de todos los tipos de organizacion, la tecnologfa debra ser operacional en una forma mas generica si el can cepto habra de tener un significado en todos los tipos de organizaciones. Charles Perrow lYgirio tal alternativa. 22 : Perrow estudi61a tecnologfa del "conocimiento" mas que la tecnologia de "produc klon". Propuso que la tecnologia fuese vista desde dos djm.e[1s!one.~; (1) el numero de ex cepciones que los individuosencuentran'ens'u'tra-baJo' 10 que el Jlam6variabilidad de la
354
PARTE 4
Organizaci6n
TABLA 10-3
DESCUBRIMIENTOS DE. WOODWARD SOBRE TECNOLOGfA, ESTRUCTVRA V E'FECTIVIDAO' ", . . " .

UNlOAD DE PRODUCCI6N PROOUCCI6N MASIVA PROCESO DE PRODUCC!ON
\.
Caracterlsticas estructurales
Baja dlfercnclacl6n vertical Baja diferenciaci6n horizontal Baja formalizaci6n
Diferenclaci6n vertical moderada Alta diferenciaci6n horizontal Alta formalizacl6n Mecanica
Alta difcrenci(lci6n vertic;)1 Baja diferenciaci6n horizontal Baja formallzaci6n Organica
Estructura mas eficaz
Organlca
Figura 10-12
Claslflcaclon tecnofoglca de Perrow
tarea, y (2) el tipo de procedimientos de investigadon seguidos para encontrar metodos exitosospara responder de manera adecuada a estas excepdones, lIamado P.Q?iq!Uga,IL de analisis de los problemas. Perrow utilizo estas dos dimen5iones para elaborar la ma trlz de dos-por-dos que aparece en la flgura 10-12. Las cuatro celdas de la matriz repre sentan cuatro tipos de tecnologfa: rutinario, ingenierfa, artesanal y no rutinario. Las tecnologias rutinarlas (celda 1) tlenen pocas excepciones y problemas faciles de analizar. Los procesos de produccion masiva utilizados en la elaboracion de acero y auto moviles 0 reflnacion de petroleo pertenecen a esta categorfa. Las tecnologias de ingenieria (celda 2) tlenen un numero mas grande de excepdones, pero pueden manejprse de forma racionaJ y sistematica. Construlr puentes 0 edificios de oficinas entran en esta categoria. Las tecnologfas artesanales (ceida 3) tratan con problemas relativamente dificlles, pero con una serle de excepciones Ilmitada. La restauraci6n de muebles 0 la programaci6n de computadoras entran en esta categorfa. Finalmente, ias tecnologfas no rutinarias (celda 4) 5e caracterizan por muchas excepciones y con problemas diflciles de analiear. Esta tecnolo gia describe muchas operaciones 0 de investigacion en biotecnologfa. [Que significado tienen las claslficaciones de Perrow en la relacion tecnologia.estruc tura? EI ~flia que los metodos de control y de coordinacion deben variar con el tipo de tecnologia~Mientras mas rutinaria sea la tecnologia, mayor debe ser la estructuracion de organlza.ci6n. A la inversa, las tecno!ogfas no rutinarias requieren una mayor flexibilidad
Es~ructura
poslbilidad de anallsls de los problemas EI tipo de investigaci6n de procedimientos que siguen los empleados para responder a excepciones.
CAPiTULO 1 0
y diseno de la organizacion
355
Empresas avanzadas de biotecnologia, como Genenlech, marcon el paso en abrir nuevos espacios. Sus tecnologias yestrategias para soluci6n de problemas no lienen ningun ejemplo anlerior a seguir. ((orlesia de Genentech, Inc.)
estructural. Esto significa, segun Perrow, que la tecnologia mas rutinaria (celda 1) puede reafizarse mejor mediante una coordinacion y control estandarizados para que estas tec nologias tengan estructuras de alta formalizacion y centralizacion. AI otro extremo, las tecnologias no rutinarias (celda 4) exigen flexibilidad y por tanto deben tener estructuras que sean descentralizadas, que tengan un alto nivel de interaccion entre sus miembros y que exhiban una formalizacion minima. En medio, la tecnologia artesanal (celda 3) requiere que la solucion de problemas la realicen quienes poseen mayor conocimiento y que la descentralizacion serra la mas apropiada. Por ultimo, en la tecnologia de ingenieria (celda 2), la estructura de la organizacion debe tener una toma de decisiones centralizada para el control, pero mantener una baja formalizacion para una mayor flexibilidad.
;.Cual es nuestra WlIl,sjJW,Z
~
,-
EI tema comun en estudios de tecnologia es que los procesos 0 metodos que transforman insumos en productos terminados difieren segun el grado de 10 rutinario que sea la tarea. En general,illiientras mas rutinaria sea la tecnoOgia, mas estandarizada puede ser la estructuriJSeria de esperarque la gerencia estructurara tecnologias rutinarias con una organizacion mecanica. Mientras menDs rutinaria sea la tecnologia, mas organica debe ser la estructura. 23
Entorno y estructura
_------~=:-:::-_-:~7..::_:_=
_ _=_=___=::....--
t:
En el capitulo 3 presentamos el entorno de la .organizacion como una restriccion al ___ambito discrecional de los gerentes.[La investigacion ha demostrado que el entorno 14 l tambien tiene una influencia importante en la estructura. En esencia, las organizacio nes mecanicas son mas efectivas en entornos estables. Las organizaciones organicas se acoplan mejor con entornos dinamicos e inciertos. La evidencia sobre la relacion entorno-estructura ayuda a explicar por que tanlos gerentes estan reestructurando sus organizaciones para que sean mas pequenas, rapi, das y flexibles. La compelencia mundial, la acelerada innovacion de productos por parte de todos los competidores y la creciente demanda de los clientes por mejor cilli, dad y entregas mas rapidas son ejemplos de fuerzas alllbientaies dinamicas. Las organi zaciones mecanicas tienden a estar mal preparadas pari! responder a un cambio rapido del entorno. Como resultado de ello, vemos mas gerentes que redisenan sus organiza, ciones con el fin de hacerlas mas organicas.
356
PARTE 4
Organizaci6n
LQUe tipos de diseFio organizacional estan utilizando empresas como Chrysler, Toshiba, Chiron Laboratories y Brooks Brothers? Veamos varios diseFlbs organizacionales que podrfa encontrar en las organizaciones actuales.
Estructura simple]
La mayorfa de las organizaciones empiezan como aventuras empresariales con una estructura simple consistente en propietario(s) y empleados. Una estructura simple queda mejor definida por 10 que no es, que por 10 que es. No es una estructura comple ]a. 25 5i usted trabaja 0 ha tenido tratos con una organizaci6n que parece casi no tener una estructura, probablemente se trata de una estructura simple. Por ello nos referimos a que tiene poca complejidad, tiene poca formalizaci6n y tiene la autoridad centraliza da en una sola persona. La estructura simple es una organizaci6n "plana" ya que gene-=l ralmente 5610 tiene dos 0 tres niveles verticales, una distribuci6n informal de empleados I y un individuo en quien esta centralizada la autoridad de toma de decisiones. _.I Ja estructura simple es la mas utilizada por los negocios pequenos en los que err propietario y el gerente son una misma persona] Los ~n..tos fu~!1~~ de la estructura simple ~~n evidentes. ~J~eid.~!._~~~J?J.~, ..r:!..0 ~.()sJ:~..g ..~n?l!..m.a~~~~ien~~~a re~ RonsabJlLdad es.clar.il .......Una de sus prinCipales debilldades es que es eTectlva sOloenl
negocios pequenos. Se vuelve cada vez mas inadecuada conforme la organizaci6n cre- r ce porque su baja formalidad yalta centralizaci6n resulta en una sobrecarga en la cim~ Conforme la organizaci6n crece, la toma de decisiones se vuelve mas lenta y eventual mente puede lIegar a detenerse por completo cuando el ejecutivo unico trata de seguir tomando todas las decisiones. 5i la estructura no cambia y se vuelve mas elaborada, es probable que la empresa pierda fmpetu de mercado y tarde 0 temprano puede ir al fracaso. La QJl]td..e..bilklad de la estructura simple es que es arriesgada; ~9~c!,=Ee_~~e una sola persona. Si algo Ie sucede a esa persona, la informacion y centro de la toma \, de decisiones de la empresa se pierde.
c!e\ ..d.
Buroq:acla ;'
Muchas organizaciones, ya sea por disefio 0 por elecci6n, no siguen siendo estructuras' simples. Conforme una compania incrementa sus ventas y volumen de producci6n, casi siempre Ilega a un punto en el cual debe agregar empleados para que ayuden a hacer frente a los deberes y requerimientos adicionales de operar a ese volumen. Con forme el numero de empeados crece, la estructura organizacional tiende a volverse mas formalizada. 5e introducen normas y reglamentos, los puestos se vuelven especia fizados, se crean departamentos, se agregan niveles de gerencia y la organizaci6n se vuelve cada vez mas burocratica. En el capitulo 2 describimos las caracteristicas de una burocrada. Recuerde que lal burocracia es un arreglo organizacional basado en el orden, la logica y el uso legitimo ~ e.tructura simple de la autoridad. Cuando factores de contingencia, incluyendo el credmiento en tama- I Un disono crguflizacional no, favorecen un diseno burocratico 0 mecanico, es mas factibfe que ocurra una de dOs/ que OS balo opciones. La pr~mera eSldO.(JestrL!ctura fundonaLcuyo enfoque de alcanzar las enciencias en com plei,d:"d I r f .. , . "1 . d e fa d'IVISlon d e I~r.ab'-;- a I agrupar espeClil I'Istas Simi ares en grup05 f unclona Ies; L 0 t ra Y orlllalizac ol1, pew a to alO a en cP[1trJiizJciOn.
es la estructllra dlVlS/onal, que crea unidades 0 divisiones autocontenldas y autonomas.
Vc~amos cada una de estas variaciones con mayor detenimiento. I e.tructur" (undon,,1
La estructura funcionaf desarrolla el concepto de la departamenlalizaci6n funcional ,: Ur, di,e[\o orgilfliz,'CioIlJI de la cual hablabamos anteriormente a la organizaci6n entera. Bajo una estructura fun que agrup" C'PCci,llidadcs donal, la administracion disefia una organizacion basad a en el agrupamiento de especia-J ocupacioflalc, ,imi!dre; fidades ocupacionales similares 0 relacionadas, La fuerza de la eslructura funcional se basa 0 rclilcionadas.
357
CAPilUlO 10
,\Iruclu,,,)' disciio de Iii orqilllizi\cion
en I,\s ventajils del ilhorro de costos que resultan de la especialilacion. Aljllntar espcciali d"de~ similares, se obliene una economia de escala, se reduce 1.1 dup!icaci6n de personas y equipo y hace que los empleados 5e sientan mas comodos porque estan con olros que "h.lblan el mismo idioma". Sin embargo, l~ mayou:lebilidi,ld de la eslructura funcional cOl15iste en que la organizacion puede perder de vista sus mejores inlercses generales en 1a bllsqueda de melas funcionales. ~ngllna funcion es totalmentc responsable de los resultados finales, as! que los especialistas funcionalcs tienden a qucdar aislados y COIll LPrcnder poco de 10 que otras unidades funcionalcs realizan. I' La estructura divisional es una estwctura organizacional illtegrada por unidildes 0 lilivisioncs autonomas y autocontenidas.\PcpsiCo, Daimler-BenzAG, Johnson &; Johnson y las Companias Carlson (algunas de sUS divisiones incluyen los Hoteles Radiss.on y TGI Fridays) son ejemplos de organizaciones que han adoptado una estructura .divisional. Cada unidad 0 division' en una estructura de este tipo generaimente es autonoma, con un gerente de division responsable del desempefio y de mantener la autoridad com pie ta en cuanto a estrategia y operacion sobre su unidad. En la mayor parte de las estruc turas divisionales, una oficina central proporciona servicios de apoyo como finanzas y apoyo legal a las diversas unidades. Por supuesto, la oficina central tambien actua como vigilante externo para coordinar y controlar las distintas divisiones. De esta manera, las divisiones son aut6nomas dentro de dertos parametros. ka fortaleza de la estructura divisional es que se enfoca en ~S.I.e_sultados. Los 1tivos de division tienen responsabilidad plena sobre 10 que ocurra a SliS productos 0 \ ~'~rvicios. La dg~.Y..entajafllas importante de este tipo de estructura es la duplicacion de l!stividades y recursos. Ya que "ida division tiene sus propios-departamentos funci.ona les como mercadotecnia, investigacion y desarrollo 0 pmduccion, la duplicacion de funciones.LI}:[ementaJrt~~ostos de la organizacion y reduce la eficiencia. Como ilustr6 nuestro ejemplo inicial de Quad/Graphics, muchas organizaciones contemporaneas estan descubriendo que los disenos tradicionales de organizacion rarquicos, incluyendo las estructuras funcionales y divisionales, no son apropiados para los entomos cada vez mas dimlmicos y complejos que se deben enfrentar. Como res puesta a las demandas del mercado para volverse reducidas, flexibles e innovadoras, muchos estan encontrando formas creativas de estructurar y organizar el trabajo, y sus organizaciones mas sensibles a las necesidades de los ciientes, em pleados y otros grupos organizacionales. 26 En 10 que resta de este capitulo hablaremos de los dos conceptos mas novedosos en el disefio de la organizacion.
( ,r..,,{ '~('.r, .--~ \. : .., \. i'"

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rEn una estructura basada en equipos, la organizacion entera esta integrada por gru \ pos 0 equipos de trabajo que desempenan las iabores de la empresa. 27 No esta por demas decir, que en una estructura basad a en equipos la delegacion de autoridad a los estructura divisional empleados es decisivo porque n~ existe un~_ILn.e.aJig.i.iaj~ Al!!Qfj9a d-ger.eru:ial que Una structura fluya desde la cima hasta abajo. Mas'51erClos equip()s.de empleados tienen libe.r:tad de de organlzaciof1 integrada por unidades autonomas ..sJisefiar el trabajo en la forma que mejores convenga.~o055tante:'r~~~.~Lipos ti~m autocontenid2s. I bi!2n son responsab!es de toda la actividad de trabajo y los resultados de desempeno en i sus respectivas areas. Veamos algunos ejemplos de compafifas que han realizado la estructura basad a -transicion a una estructura basad a en equipos. en equlpos En la oficina estadounidense en Wellesley, Massachusetts, de Sun Life Assurance de Una estructura Canada, los representantes oara cientes se han reorganizado en equipos de ocho per de organizaci6n integrada sonas entrenados para facilitar las solicitudes de los clientes. Ahora, cuando acude un pcr grupos de trabajo no es remitido de un especialista a otro, sino que un solo equipo se hace cargo o equipos que de todos los aspectos de la solicitud del cliente. En 8irkenstock Footprint Sandals, los desem;:Jenan el trabajo equipos de empleados se.han entrenado en las areas de ventas, cndito, produccion, de eso organizaci6n.
358
PARTE 4
Organizacion
ESPIRITU EMPRESARIAL ESTRUCTURACI6N

DE la FIRMA EIVIPRESARIAL
En un momento dado, el empresario de exito determina que no pucde hacerlo

todo solo. Tiene que agregar mas personal. Y el empresario debe decidir el
arreglo estructural mas apropiado para desarrollar las actividades de la empresa de
la manera mas efectiva.2! Sin un tipo de estructura organizacional adecuado, la
firma empresarial pronto puede encontrarse en una situad6n ca6tica.
En empresas pequenas, la estructura de la organizaci6n tiende a evolucionar sin una
planificaci6n consciente y deliberada del ful1dador 0 propietario. En mayor parte, parece
una estructura simple. Conforme la firma empresadal crece y el propietario 0 fundador
encuentra que cada vez Ie es mas dificil salir adelante solo, se contratan empleados para
desempenen ciertas fundones 0 deberes que el propietario ya no puede manejar. indivlduos tienden a segulr realizando las mlsmas fundones conforme la compania
madura. Asi nace la estructura fundonru en la cualla mayoria de los aspectos funcionales
de la empresa (como contabilidad, mercadotecrua, recursos humanos, etcetera) se mane
jan por un gerente. Y es normal que esta estructura fundonal evoludone de manera
gradual en lugar de ser creada ert un movimiento audaz Unico.
Con el desarrollo hacia urta estructura mas meditada, viene urta nueva serie de
desafios para el empresario. De pronto se ve obligado a delegar autoridad y responsa
bilidad de operaci6n a otros. Esta casi siempre es urta de las tareas mas dificiIes que
debe el empresario: dejar que alguien mas tome las decisiones. Despues de
.todo, razona, ,quien pt:!ede conocer elnegocio Ifiejor que yo? Tamblen,Io que-pudo . ~haber 'sldo urta atm6sferainformal, relajada y flexible que funcionaba bien cuando la empresa era pequena, ha dejado de ser efectiva. Muchos empresarios se preocupan en extremo por mantener vivo el espiritu de pequena" a pesar de que su empresa evoluciona hacia urt entomo mas estructurado. Sin embargo, tener una organizaci6n "estructurada" no significa tener que abandonar la flexibilidad, su adaptabilidad y libertad. De hecho, muchos de los disenos de organizaci6n mas novedosos como 1a estructura basada en equip os y la organizad6n sin fronteras son id6neas para las empresas pequenas. Los disenos fluidos y la disposid6n de estos disenos estructurales contemporaneos pueden propordonar a la firma empresarial tanto la apertura como la rigidez que necesita.
almaceo y otras dentro y entre departamentos. En esta compania, como en el

caso de otras organizaciones que han adoptado las estructuras basad as en equipos, la
transici6n fue gradual. En Birkenstock, la estructura basad a en equipos surgio del exito
de una Neco grupo comando" que desarrollo sugerencias para cambiar la forma como
la compaFila y sus distribuidores pudieran mejorar los esfuerzos de reciclaje y disminuir la
cantidad de energfa gastada en operaciones diarias. Los resultados del gcupo comando
de Birkenstock quisieron
de doce personas tuvieron tal aceptacion, que los ahondar mas en la creatividad y el entusiasmo de sus empleados. Di!"cidieron que una
estructura basada en equipos les permitiria hacer precisamente eso. En Reader's Digest,
[os equipos se utilizan para poner en practica decisiones organizacionales importantes
que ha identificado [a gerencia general. Estos equipos son responsab[es de elaborar
todos los detalles y estan en libertad de hacer los ajustes necesarios. Y estos son SOlO
unos cuantos ejemp[os de [as organizaciones que han cambiado a estructuras basad as
en equipos. Hay muchos casos mas, tanto en empresas comerciales como no lucrativas
que han puesto en con exito una estructura basada en equipos. En el capitulo
14, conoceremos a fondo los detalles practicos de trabai.ar con
359
(APil ULO 10
s:ruclura y disefio de la orgJniZ2C'6r
La organlzacl6n sin
fro~.
EI ultimo conc_~t<? del diseno organizacional que queremos !.brir es la idea de la organiza CIOn sin fro'nteras: LQUe es una organizaci6n "sin fronteras"? Jlna organizaci6n sin fronte 0s es aquelJa cuyo diseno no esta definido por, 0 Iimitado a las fronteras impuestas por una ~tructura predefinida1sto puede parecer un tanto raro, pero muchas de las organizacio nes de mas exito actualmente estan encontrando que pueden operar con mayor efectivi dad en el entorno actual al ~manecerflexibles y sin estructura; que la estructura ideal para elias es no tener una estructura riglda y predeflnlda. En su lugar,;quieren una estructura que les permita hacer frente a las demandas de cada situaci6n conforme se presenty La organizaci6n sin fronteras ha descubierto que puede funcionar con eficiencia y efica cia al romper las fronteras artificiales creadas por un diseno estructural fijo. LA que nos referimos por "fronteras"? Piense en las fronteras.llOrizo[]1ales impuestas por la ~arta mentalizaci6n,-las fronteras verticale_s~que s~[lE[a_O_9 los empleildps.eoniveles y jerarqlifas organizacionall'~Y las fronter.a~~mas que separan a la organizaci6n de sus importantfsimos . !i[Qy~dores, ~li~~~ otros grupos de interes. Idealmente, al minimizar 0 eliminar estas fronteras artificiales, la organiZaCi6n--sln fronteras optimiza sus actividades de trabajo y pue de responder rapidamente al mercado agitado yen rapido movimiento. LQue factores han contribuido al surgimiento de la organizaci6n sin fronteras (tam bien conocida como la organizacion de red, corporacion modular, 0 corporacion virtual)?29 )' Sin duda, un factor que ha contribuido a la evoluci6n de una organizaci6n sin fronte lIas es la creciente globalizaci6n de mercados y competidores. La necesidad de respon der a entornos globales complejos, de cambio rapido y altamente competitivos, ha creado la necesidad de una organizaci6n que pueda adaptarse rapidamente con el fin de tomar ventaja de oportunidades que surgen en cualquier parte del mundo. Ademas, el aspecto cambiante del comercio global ha abierto nuevas puertas para las organiza ciones. Una organizaci6n ya no esta Iimitada a fabricar y/o vender en un territorio limitado. Asf encontramos organizaciones que se dirigen hacia una estructura flexible y fluida que se disena a la medida conforme las situaciones se presentan. Por ejemplo, Nike ha encontrado que puede vender miles de millones de dolares en zapatos cada ano y ganar una utilidad competitiva aunque no tenga instalaciones de produccion propias. En lugar de ello, ha decidido ceder su manufactura a proveedores en Asia . ....o..1J:Q..@:1.QLque ha contribuido al surgimiento de las organizaciones sin fronteras es . el rapido cambio t~~.9..lQg~co que permite que funcionen las organizaciones sin fronte ra. Si no se contara con el poder del computo avanzado, los programas de software y la
Los zapalos Nike se diserian en Beaverton, Oreg6n, pero los producen robricontes que no perlenecen a Nike ell Asia.
organlzacl6n ,In frontera,

di\~iio
Una org.ll1iz.lcion cuyo no l'Il.\ dcfinido por, ni limil.ldo
lI, las frontl'r':15 impucsLls fJor una cstruUura predcfiniLi.1.
360
PARl E 4'
Or~1,\I)ilacj6n
"iIVIITO"o
l.tVORGANI:ZliCI6N FEMENINA:: REALI DAD?" "'
La conclusi6n general a la que han llegado muchos estudios de investigaci6n es que hombres y mujeres a:dministran de manera diferente y utilizan estilos de liderazgo diferentes. Pero, ltienen tambien enfoques diferentes cuando se trata del diseno organizacional130 Un soci61ogo organizacional que ha estudiadoel temacon detenimiento, propone', que 1acliferencia de genero en valores y principios morales con frecuencia lleva'a las mujeres a" preferit una forma organizacional muy diferente a la estructura tradicio nal, tan rigida jerarquicamente y burocratica. LComo es este "modelo de orgar.iza ci6n femenina"? Podemos identilicar seis caracteristicas: , personas son tratadas como individuos con valoresynecesidades individuales y no s6lo como alguien que ocupa un puesto y que hace un trabajo. De heCho, una encuesta reciente de negocios propiedad de mujeres encontr6 que es muy proba
'ble que esas empresas cuenten con horarios de trabajo mas flexibles, reembolso de
colegiaturas y acuerdos para compartir el trabajo. ' "
2. No es oporfunista. Las relaciones organizacionales se consideran valiosas y no solo 'un medio formal para alcanzar los objetivos de la organiz.aci6n. ',' '. 3. Las carreras se definen en terminos de servicio a los demas. Eriel modele burocratico, ' los miembros de la organizaci6n definen el exit6 en lacarrera en temUnoS de " promociones, cantidad de poder adquirido e incrementos de salario. Ene! modele femenino, los miembros de la corporaci6n midenel exito en terminos d'eservicio a los demas. ' " ..c'"', 4. Hay un compromiso con el crecimiento del empleado. Las organizaciones femen.inas '. ,", crean numerosas oportunidades de crecimientopersonal para susiniembros. Mas ' que hacer eruasis en la especializaci6n y el desarrollo de un rango estrecho de experiencia, estas empresas desarrollanIas habilidades de sus miembros y amplian las capacidades de los empleados al ofrecerles nuevas experiendas de apreridiz.aje. " S. Se tomenta el espfrifu camunitario. Los miembros de la organizaci6n quedan estre- ", chamente unidos en un sentido de JJcomtmidad" y aprenden a contiar y cuidarse los unos a los otros como los veclnos de una poblaci6n pequena. 6. Se comparte el poder. En la organizaci6n burocratica tradicional, la informaci6n y la autoridad de toma de decisiones son muy codiciadas y se asignan jerarquicamente. En la organizaci6n femenina, la informaci6n es compartida con generosidad. Todos los miembros que se venln afectados por una decisi6n tienen la oportuni dad de participar en esa decisi6n. Este modelo femenino puede ser mas efectivo y una altemativa en el disefto organizacional en empresas que en esencia son administradas por y para mujeres. Esto podria incluir, aunque no estaria limitado a refugios para mujeres maltratadas, centros de atenci6n en crisis por violaci6n, clinicas para el cuidado de la mujer y finnas empresariales que venden productos directamente al mercado femenino.
1. Considera a los miembros de Ia organizaci6n como seres humanos individuales. Las
CAPITULO 10
blruclura y disei'io de la organizaCion
361
LOS GERENTES RESPONDEN A "EL DILEMADE UNGERENTE"
Gerente 1 . ." '...' '.' '.' ...... .... .
, Tanto las'corporaciones gigantescas como las pequei\as coinpai\fas empresaria~, les, tienen algo en coml1n: todas se iniciaron por unaperson'a (0 equipo) con una idea. Este iniciador da a la entidad una personalidad distintiva que se permea en la estructura y composici6n de la organizaci6n. El" estilo de Harry" funciona gracias a Harry: su nivel de comodidad con un formato abierto Ie permite interactuar de manera dinamica. Y es evidente que ha reunido un equipo que Ie responde (jlo cual no es una tare a facH!). LFun cionaria esta filosofia en otras situaciones? Tal vez su exito se 4ebe en parte al entusiasmo y el compromiso de Harry con el exito de su compa-. fila. Sin embargo, la estructura organizacional no se deriva 5610 de la,' personalidad de su fundador. Tambien proviene del tipo de producto que
, esta entregando y la dientela a la que atiende. Estos tres elementos (la perso nalidad del fundador, el tipo de producto y la clientela a la que atiende) son los, '
tres aspectos clave que yo considerarfa fundamentales para formular una estructura organizacional apropiada. Pase un buen numero de afios trabajando en mercadotecnia para una gigantesca empresa aeroespacial cuya estructura evolucion6 de la personali dad y filosofia del fundadory que necesariamente era rigida y jeratquica. Tenia que ser asl, pues el producto (aviones) producido para el cliente (el gobierno estadouni~ dense y gobiernos extranjero,s) servia a un mercado can mayor eficacia y efidencia mediante una cadena de mando rigida y formql. En evidente .contrastese encuentra la firma para la que ahora trabajo. Se trata de una representaci6n de ventas de un " fabricante dinillnico e inciependiente. Cada dia, todos hacemos 10 que sea necesario para realizar el trabajo (no muy diferente a 10 que ocurre en Quad/Graphics). Nuestro exito y las utilidades dependen del trabajo flexible, de la comunicaci6n abierta y el trabajoduro de todos los que participan. En SUIDa, en mi opini6n, una estructura organizacional apropiada depende de la personalidad (filosofia corporativa), el tipo de producto 0 servicio que se produce y la clientela a la que se atiende. Diane DesCombes Bernard Presidente Business Development,'Inc. St. Louis, Missouri
.-~,~:.:;';.'~\
capacidad de las telecomunicaciones, las organizaciones sin fronteras no podrian ex is tir. Por ejemplo, en VeriFone, ellider mundial en sistemas de autorizacion de tarjetas de wdito, no existen oficinas corporativas, ni secretarias, ni correo escrito. Su director ejecutivo, Hatim Tyabji llama a su estructura organizacional "el modelo de panqueques de zarzamora, muy plano y con todas las zarzamoras iguales".ll Aun sin tener una estructura rigida y definida, los empleados de VeriFone tienen informacion rapida al alcance de sus dedos a traves de la red de correo electr6nico de la compania. Este tipo de acuerdo organizacional no pod ria funcionar sin la tecnologia avanzada que es la columna vertebral de la red de informacion.
362
PARTE 4
Organizaci6n
Gerente 2
Aplicar la "Teorla Q" de Harry y su estilo gerencial a otras compaftfas depen dera de dos puntos clave: lapoyara la cultura corporativa eI caracter unico de este enfoque?, y lesta de acuerdo la alta gerencia con este concepto? He encontrado que las nuevas formas de administrar un negocio (0 un depar tamento, en este caso) tienen exito 0 fracasan dependiendo del grado en que deban cambiar las normas culturales corporativas y del compromiso del ejecutivo principal hacia ese cambio. Entonces yeo el dilema de la siguiente manera "c6mo hacer que algo semejante a Quad/Graphics oeurra en una compania grande con una cultura corporativa mas formal y una gerencia principal que no este tan in volucrada como el Sr. Quadracci". La experiencia me dice que 10 mejor que se puede esperar es establecer una cultura departamental que refleje su partid pad6n y direcd6n personal. Por ejemplo, debe ser capaz de desarrollar un c1ima que estimule asumir riesgos con base en la forma como us ted reacciona a las personas que asumen un riesgo y fracasan. De forma similar, una cuesti6n sendlla es promover su disponibilidad solo por dedicar un tiempo significativ~ fuera de su oficina y dentro del area de trabajo de su departamento. Tal vez.no pueda librarse de la ~ficina, pero no tiene que pasar mucho tiempo a11i. Asi que hay cosas que puede hacer como gerente para establecer el tono dela persona en la-"cima" en su area de trabajo. Cada gerente puede establecer Iii estructura organizacional y lei direccion de su departamento dentro del marco corporativo. Como undone ese enfoque se con con y la partidpacion en el proceso. vierte en una funcion del compromiso del
Ben Watkins Director, Proyecto de Sistemas
Industries, Inc. Fort Mill, Carolina del Sur
Finalmente, r<lpida ha contribuido a la evolucion rapidamente cambiantes 5arrollo de las organizaciones sin de mercado y las breves "ventanas" de oportunidad, eXigen que las sean capaces de responder rapida y efectivamente a estas situaciones. Una sin fronteras con una estructura flexible fluida que puede incluir equipos dos, contratos externos con otras "especiaJizadas" 0 redes de informa responder con la innovacion que el cion electr6nica complejas, que Ie mercado globa exige.
CAPITULO 10
Estructura
y disei'io de
la orgar.izaci6n
363
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 332. 1. La estructura de una organizaci6n se define como su marco formal 0 sistema de comunicaci6n yautoridad. Puede describirse con base en tres componentes: com plejidad, formalizaci6n y centralizaci6n. Cuando los gerentes desarrollan 0 cambian la estructura de unaorganizaci6n, se comprometen en el disefio de la organizacion. 2. La estructura y el disefio son importantes para una organizaci6n porque: aclara expectativas de que es 10 que hay que hacer; divide el trabajo para evitar ia duplicaci6n, el esfuerzo innecesario, el conflicto y mal uso de recursos; proporciona un flujo logico de actividades de trabajo; establece canales de comunicaci6n; pro porciona mecanismos de coordinaci6n; enfoca el esfuerzo de trabajo en el cumpli miento de objetivos; y mejora la planificaci6n y el control. 3. vertical de las organizaciones comprend.e la unidad de mando, el
la responsabilidad-autoridad y la centralizaci6n-descentr;;Tiza
unida'crae manaosereflere aiprincipTci clasico de que cadaTndivi
duo debe reportarse a un solo superior. EI termino intervalo de control describe el
numero de que un gerente puede supervisar de manera efectiva. El termi refiere a los Q!;;recbos iQbeJent~ en una posici6n gerenciaLpar.a.da.r esas 6rdenes se cumplan. EI termino resDonsabilidad se refie ',~'_~,~"'''"".~__v.. asignaci6n de trabajO:-ETt~-rmino cen el nivel de autoridad de toma de decisiones que ha side delegado a niveles inferiores de gerencia. loduye la divislQruJeLlJiab.ajo y las La divisi6n de trabajo divide una labor en una pasos, siendo completado por un individuo distin to. La departamentalizaci6n es el proceso de agrupar individuos en unidades sepa radas a departamentos para facilitar el cumplimiento de las metas organizacionales. de las
4.
5. Los gerentes pueden e:egir seis tipos de departamentalizacion. La departamentali zacion funcional agrupa actividades"de acuerdo'con las furfc16nes desar'Ullddas. La departamentalizacion.Q.QLQ.r:QQ.ucto.agrupa a cada area de productos principal bajo la autoridad de gerentes de producto que son responsables de todo 10 que tenga relaci6n can esta linea de producto. Los grupos de departamentalizacion PQr~!n: te desarrollan las actividades de acuerdo con los clientes espedficos a los que se ""3tJende. Los grupos de desarrollan actividades con base en el area geogrMica 0 territorio. Los grupos departamentalizacion de..pm ceso desarrollan actividades con base en los procesos que se utilizan para elaborar productos y/o atender dentes. 6. Los equipos inteliuncionales son agrupamientos hfbridos de individuos que son exper tos en diversas especiaJidades y que trabajan juntos en proyectos asignados. EI enfoque de organizaci6n matricial asigna a especialistas de departamentos funcionales para que lrabajen en uno 0 mas proyeclos que son dirigidos por un gerenle de proyeclo. 7. Los diversos factores de
~onlprender;-Ia ~Strategi;i;
el
8. Los disenos de organizacion actuales incluyen una estruclura 0 una burocracia que pod ria lomJr la forma ya sea de una eslruclura funcional 0 unu estructurw divisional.
364
PAR! f
oj
(irq.lnl/dClOn
Cuando estos disenos organizacionales ya no permiten que la empresa cumpla sus metas deseadas de manera efectiva y eficlente, los gerentes pueden elegir entre dise fiar una estructura basada en equipos 0 una organizacion sin fronteras. 9. Las organizaciones estan usando estructuras basadas en equipos para desempenar todos los aspectos de las actividades de trabajo de una organizacion. Los equipos podrian utilizarse para el diseiio del producto, manufactura y mercadotecnia. 0 los equipos podrian utilizarse para poner en practica las estrategias de la empresa.
10. La organizadon sin fronteras es una empresa cuya estructura no esta definida por,
o limitada a, las fronteras impuestas por una estructura predefinida. Es una estruc tura que es fluida, flexible y adaptable a las exigencias de la situacion. Los faetores que han contribuido a su desarrollo incluyen la globalizacion de los mercados y competidores, la teenologia poderosa y la necesidad de innovacion rapida.
PREGUNTAS DE REPASO
1. iPor que es importante organizarse?
2. iQue es mas efieiente, un intervalo de control am plio
uno estrecho? LPor que?
3. iPor que sostenfan los autores clasicos que la autoridad deber/a ser igual a la res ponsabilidad? 4. ;,Puede el gerente de un departamento staff tener autoridad de linea? Explfquelo. 5. Oeseriba las formas como 105 gerentes pueden departamentalizar. 6. Comp<:lrc y conlrasle 105 mJrcos tecnologi(os de Woodward y de Perrow. (Cuales son sus impliGlCiones p,lfa el diseno de IJ organizacion? 7. iCu(lles son lres faclores de contingcnci,l importantes que afectan el diseno de una orgallizacion? (Por quc'?
B. iCu51es son las caracteristicas de las organizaciones mecanicas y organicas?
9. (Cree listed que los diversos tipos de disenos de estructura de organizacion descri tos en este capitulo serian apropiados tambien para organizaciones no :uCfativas? Expliquelo.
10. iCuales cree usted que son algunas de 1,15 desventajas de las estructuras basad,ls en equipos y de las organi.laciones sin fronteras? LPodrian reducirse estas desventajas? LComo?

1.
LPuede cambiarse rapidamente la estructura de una organizacion? LPor que sf por que no?
2. iPor que son importantes las dimensiones vertical y horizontal para la estructura y diseno de una organizacion? 3. LPreferirfa trabajar usted en una organiZi.1Cion mecanic(l 0 en una
4.
org~n:ca?
LPor que?
LQUe tipo de habilidildes necesitarlil un gerente p,)[a trabajar con cfectividad en
una organiz<lcion de lipo matri.l? LPor quc'? 5. Ya que la organizacion sin fronleras no tiene una e;lructura predcfinidCl, LPuede considerarse como lina eslr:..clura de organizacion? Explique.
CAPilUlO 10
hlrUlillf.1 y d"crio <i" I" OfeJ.I'"l.ll ,ein
365
[Que tan dlspuesto esta a delegar7

Como supervisor, usted debe estar dispucsto a dclegar trabajo a diferentes personils bajo Sll supervision. Este ejercicio de autoevaluacion 10 ayudara a determinar su dis po sidon a delegar trabajo a olros.
Instruccione5: Este instrumento se ha diseiiado para ayudarlo a comprender las suposicio
nes que hace acerca de las personas y la naturaleza humana. Encontrara a conUnuacion diez pares de dedaraciones. Asigne un peso de 0 a 10 a cad a declaracion para mostrar la fuerza relativa de su creencia en la misma. Los puntos asignados para cada pareja siempre deben sumar 10. Sea tan sincero como pueda y resista la tentacion de responder como Ie gustaria que fueran las cosas. Este instrumento no es una prueba; no hay respuestas correctas 0 incorrectas. Ha sido disefiado para fomentar la reflexion y analisis personales. 1. a. Es natural que las personas hagan el menos trabajo que puedan hacer. b. Cuando las personas evitan el trabajo, es casi siempre porque su trabajo ha sido privado de significado. 2.
c. Si los empleados tienen acceso a cualquier informacion que deseen, tien den a tener mejores actitudes y a comportarse con mayor responsabilidad.
Si 105 empleados tienen acceso a mas informacion que la que necesitan para realizar sus. tareas inme_diatas, generalm~te haran mal uso de ella.
3.
e. Un problema de pedir ideas a los empleados es que su perspectiva esta demasiado limitada para que sus sugerencias sean de valor practico.
___ f. Pedir a los empleados sus ideas amplia su perspectiva y da como resulta
do el desarrollo de sugerencias utiles. 4. ___ g. Si las personas no utilizan mucho su imaginacion e ingenio en el trabajo, es probable que se deba a que muy pocas personas tienen mucho de alguno de los dos. h. La mayorfa de las personas son imaginativas y creativas pero pueden no demostrarlo por limitaciones impuestas por su supervision y el trabajo. 5. i. Las personas tienden a elevar sus normas si son responsables de su pro pio comportamiento y de corregir sus errores.
___ j. Las personas tienden a bajar sus normas si no son castigados por su mala
conducta y sus errores. 6. k. Es mejor dar a las personas las buenas y las maas noticias porque la mayo ria de los empleados prefiere :a historia completa, por dolorosa que sea.
___ I. Es mejor ocultar las malas noticias ace rca del negocio porque la mayoria
de los empleados en verdad solo quiere oir las buenas. 7. ___ m. Ya que un supervisor tiene derecho a mas respeto que las personas que estan en un nivel inferior al suyo dentro de la organizacion, debilita su prestigioadmitir que ei subordinado tenia razon y el supervisor estaba equivocado. n. Ya que las personas de todos los niveles tienen derecho au n respeto igual, el prestigio de un supervisor se incrementa cuando apoya este principio al admitir que un subordinado estaba en 10 cor recto y el equivocado.
366
PARTE 4
Organizaci6n
8.
o. Si sc da a las personas suficiente dinero, es menos probable que sc prcocu pen de cosas tan intangibles como la responsabilidad y el rcconocimiento.
___ po Si usted asigna a las personas un trabajo interesante y desafiante, es menos probable que ellos se quejen sobre cuestiones como el pago y los beneficios suplementarios. 9. ___ q. Si se permite que las personas establezcan sus propias metas y norm as de desempefio, tienden a fijarlas mas altas que las que el jde establecerfa. r. Si se permite que las personas establezcan sus propias metas y normas de desempefio, tienden a fijarlas mas abajo que 10 que el supervisor haria.
10.
s. Entre mas conodmiento y libertad tenga una persona en relaci6n con su trabajo, son necesarios mas controles para mantenerla en linea.
___ t. Mientras mas conocimiento y libertad tenga una persona en relad6n con su trabajo, se necesitan menos controles para asegurar un desempe. no satisfactorio en el puest6. Para informacion de calificaci6n, remftase a la pagina CC-1.
Fuente: David A. Whetten y Kim S. Cameron, Deve/oping MQnogement Skills (Glenview, IL; Scott, Foresman, 1984), pags.
351352.
EJERCICIO DE DILEMA ETfCO

Una en cuesta redente entre gerentes estadounidenses determin6 que hay una diferen cia significativa entre los valores, actitudes y creencias que sostienen personalmente y los que han encontrado en el centro de trabajo.32 Participantes internacionales pertene dentes a la Cuenca del Pacifico, Europa y la India enfrentan los mismos dilemas en sus organizaciones. EI choque entre los valores person ales y los organizacionales pueden crear algunos dilemas eticos importantes.
PREGUNTAS
1. Supongamos que se Ie pide cumplir ciertas 6rdenes que usted considera atentatorias contra su conciencia, lias cumplirfa? Por ejemplo, lque pasarfa si su jefe Ie pide destruir evidencia de que el 0 ella hablan estado robando fuertes sumas de dinero de la organizacion? 2. lQue pasaria si simplemente no esta de acuerdo con la orden? Por ejemplo, Lque pasaria si su jefe Ie pide que Ie lIeve cafe cada manana, aunque esa obligaci6n no esta incluida en su descripcion de puesto? ;:Que harfa usted?
CAPITULO 10
Estructura y diseflo de la organizaci6n
367
Ontario Electronics Ltd.
A: , Claude Fortier, Asistente Especial del Presidente ,',.',' DE: Ian Campbell, Presidente , ASUNTO: , Uso de equipos interfuncionafe5 para eldesarroilo' 7., de nuevos productos Como sabes, la sema~a pasadaasistf a 10 i~u~i6nanuai de'laAsocia~i6nde la Indus- ' ' tria de Fobricantes de Productos Electronicos Canadiense. EI orador invitado, durante el. almuerzo del ultimo dra, habl6 de la importancia de' quelas ;;ganizacion;s respo~dan ,a las necesidades de los c/ientes y del mercado. Uno de los enfoques para cumplir con '" esta n~cesjdad vital que describl6 ensu charla fue utiliza; equ~os interfuncionafes' en , " el p~esode desarrollo de ~uevos producto;. Salr de la conferencia convencido de que' , esto puede ser algo quedebieramos probar en nuestras instalaciones. , " Me gustarfa que recabaras informacion actual sobre ef usode los equipds inter funcionafes en las orgdnizaciones.Aunque estoy segurode quee~contrar6s hurnerosos artrculos sobre el tema, limita tu informe a cinco de las que consideres fas mejores fuentes de informacion sobre fa materia. Prepara un resumen de un p6rrafopara cada ' un'! de estos artfculos, asegur6ndote de anotar toda la informacipn bibliogr6fica por si necesitamos haCfr referencia posterior al articulo mas adelqnte. Ya que me gustarfa que el equipo ejecutivo empiece a trabajar en esto a la breve dad posible, por favor entregame tu informe a finales de esta semana.
.. ~: ,: .,,-,: {.: i
<--;: :;,
. ,::
Esle es un caso ficticio de 10 que podrfa SCf una siluJcion [cal. Fue elilborildo con proposiLOS did5cticos y su intencion no es de re:lejar posi:iva 0 negativamcnlc las prJctiCil5 i1drnini~lralivas de Ontario Electronics Ltd" 0 cualquiera de sus ernpleildos,
3li8
PARTE 4
Organizaci6n
Fuera 10 viejo, bienvenido 10 nuevo

.
"',.
';.
........
Oticon Holding A/S, el fabricante de pr6tesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organizaci6n ultratradidonal; jerc:rrquica, conserVadora y que hada todo conforme a las reglas. De pronto, un dia, los ejecutivos de la compaiiia se dieron cuenta de que el mercado habia cambiado, que la tecnologia habia cambiado y que ahora competian con gigantes como Sony;. Siemens y Philips, enormes corporadones glob ales de exito. Lars Kolind, su director ejecutivo, sabia que para que su compaftia sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, ,. . tendrla que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente 10 que hizo. Kolind transfoi1n6 Oticon en 10 que eillanui "10 UltimO en organizaci6n flexible". A las 8 de la manana del 8 de agosto de 1991, IandesorganiZaci6nN revolucionari~ de .... la compaiiia cobr6 vida.,CuaJ. era el ambiente prevaleciente enlatiansformada . .. compaftia? Bueno, para empezar, los departarrientosy los titulos desaparederon. Todas las adividades de trabajo se convirtieron en'midos de proyectos y . fueron puestosenpnktica por grupos informales de individuos interesados. Los'ipuestos"fueron recoI).figurados en combinaciones.ilnicas y fluidas de furiCi~nes qile Se ajustabari a las capacidades y necesidades especificas de cadaempleado. Todas las b_arreras fisiCas y las paredes de las oficinas se elirniIi~on yse ~plazai:on por espacios abiertos conestaciones de '.,' trabajollniforn'i.es sobre.i:uedas que contienen un computador y imescrito y 10sreU.nen riosirlcajones. LOS individuos seleccionan los escritorios al para formar equip os de frabajo: La comunicaci6n informal entreempleados. reemplai6los memos como la forma de comunicaci6n "aceptada". En todD el edificio existen mesas para el cafe can mostradores para reuniones inform ales de pie .. Cuartos de "dialogo" gran des y pequei\os que tienen sofas circulares y una mesa . diminuta tambien estan dispersos en todo el edifido. Este tipo de transformaci6n radical de la organizaci6n encontr6 al principio la resistencia de losempleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso. Reclut6 pequei\os grupos para que se hicieran cargo de tareas .como el disei\ode la impresionante infraestructura electr6nica que reemplaza~ ria la"depenaenciatradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con Un arquitecto. Entonces, ,que tipo de desempefio ha resultado de la nueva Oticon? Un resultado inmediato fue (;1 descubrimiento de que la compaiiia 'ya habia inventado el primer aparato para el oido totalmente automatico a mediados de la' decada de los ochenta, pero nunca 10 introdujo en el mercado por la falta de comunicacion entre departamen tos. Los grupos de la compaNa comprendieron deinmediato el potencial de este adelanto tecnol6gico y actuaron rapidamente para introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Kolind tambien estima que en"cualquier momento se estan desarro llando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compaftia puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. De hecho Oticon ha desarrollado alrededor de 5 a 10 innovadones de producto que resulfaron totaImente nuevos para la indus tria desde el "renacimiento" de la compaiiia el8 de agosto de 1991.
azar
CAPITULO 1 C
EWuctllrJ y eljscno de la OrtJanil;lci6n
369
. Fuera 10 viejo, bienvenido 10 nuevo
(continua)
1 ..0 "Ulti:rrlo en orgaruzaci6nlexible~' que LirsKolIfld ha rusef\adoesta bien 'preparado para adaptarsea cualquier'retCl del entomo ycoropetitivoque se cru.ce su camhlO. Como reza uri dichoen; una c,I.e lascolwnnas de estiIo griego, del edific!o, .' "piensa en 10 impensable'.;;~Y eso es exactamente toque hi! hecho esta compani.it ' danesa. . . '. .'... ' ',.' . .. . '. .
J1D
PARTE 4
Organizacion
EI departamento de impuestos disena un nuevo enfoque

lCuAl es la imagen'que tiene del Servicio de Recaudaci6n Interna estadounidense? lLo contempla como una mas de esas molestas burocracias federales ineficientes y estandarizadas que siempre se apegan a las reglas? Bueno"Crefa que el IRS (por sus siglas en ingJes), esta tratando de volverse menos fiero, mas comprensivo y mas ' flexible al tratar con los problemas del contribuyente? " Para algunos contribuyentes estadounidenses tener que tratar con el IRS y todas sus normas y reglamentos se ha convertido en una verdadera pesadilla. Se trata de las personas que debenimpuestos y simplemente no tienen para pagarlos. En el pasado, la estrategia del IRS para tratar con estos contribuyentes desesperados ha sido bastan te uniforme: atosigarlos aunque no puedan pagar. No habia flexibilidad 0 intento alguno por llegar a un compromiso ra~onable que fuera satisfadorio para ambas partes, No obstante, ese enfoque esta par cambiar. La nueva estrategia esta disenada para hacer del IRS una instituci6n mas comprensiva y dis puesta a llegar a uri compromiso. ' Phil Brand,la persona a cargo de las cobranzas en el IRS,empez6 a observar a principios de la decada de los novellta que con los despidos masivos corporativos y la recesi6n econ6mica, enviar demandas y amenazas para obtener dinero y gruas llevandose los autos de contribuyentes morosos no poclria generar un dinero que simplemente no existia. Dice, "empezamos a' buscar una soluci6n'a largo plazo en oposici6n a la soluci6n inmediata qe pagar ' 10 que se debe hoy mismo, en este momento Entonces fuecuando ellRS empez6 a cambiai' su enfoque con un programa que estaba oculte en los c6digos deiinpuestos' desde hate mos. El programa se llama una oferta de compromiso, Permite a los: contrlbuyentes que quieren pagar,pero que tienei:tpocos activos,llegara uri acuerdo con el IRS y pagar parte de 10 que deben si demuestran que no puede.ri. pagar el total de sus impuestos pendientes. El IRSdice que tal aproxim,:d6n tier:eunbuen sentido econ6micoUegarido al extrema de borrar esas deuda,s incobrables y cobrando 10 que puedan conseguir. Por ejemplo, el pr9pietario de un restaurante de Memphis debia miles de d6lares en impuestos ati-asados que no podia pagar. Negoci6 una oferta de ' compromiso con el IRS que Ie permiti6 mantenersu restaurante abierto, seguir dando ,,' trabajo a SlJ,S emp1eados, seguir ganandose 1a vida y Ie dio la capacidad de pagar impuestos futuros: ' , , ' ." ' " ' " ;, ' ,', Sin embargo, el "nuevo" enfoque del IRS no ha sido f,icil de poner enpractica. Los administradores del IRS reconocen que la burocracia 1enta para eLcambio. Algunas oficinas de campo han estado mas receptivas ill cambio que otras.Algunos agentes de campo del IRS, durante mucho tiempo dedicados a cobrar cada centavo, son renuentes a condonar miles de d61ares en impuestos aunque esto ayude tanto al gobierne como al contribuyente. '
ll
es
PREGUNTAS
. 1.
,:,Caracterizaria usted al IRS con su nuevo enfoquecomo una estructura mecarucau orgaruca? Apoye su eleccion. , ' '. 2.' Describa 10 que usted consideraque produjo el cambio en la priktica del IRS para tratar a los contribuyentes morOl?Os. , . 3. ,:,C6mo afecta la cultura organizacionalla puesta en practica del cambia en el IRS? ,
Fuente: "IRS Collection Methods", ABC World NI!WS Tonight, 14 de abrU de 1994,
CAPITULO 10
Estructura y diseiio de la organizaci6n
371
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DESPUES DELEERE'STE CAPITULO,

SERA CAPAZ DE:'>,
1 Desc~ibir el proceso de la j< administraci6n de recursos. humanos ...... .'.

2 An'alizarla
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:.1~}I~i1i~1~ill;~:t;;
5
6 Describir las hemimientas de,
infj~~nciade los reglamentos gub'ernamentafes" ".,. en las Mcisionesde recursos"" .. .... ,.,;;-
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re~llitatilie:nto~'I[desreClutamieI110
valide'iyYa'cc>iiJiabilida~'er(ia' . ' .. seleCC'~9\n:~::;~ti,y7~~:f;i~:';;::~~:{,:;': .....
E~:pligin~"i~'p:;rtar{cfta~ Wd::'
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una car~era
~ '
seleccion que mejor funcionan ... ',' con losdiverso',s tipos depueslos.,. ' 7Id~ntifi~ar losdiJersosl11etod;s',
.q~: e'ntre'namhinto;~: ;:: .. -...

~
9 Describir losdiversos tipos de
compensaci6ny pomo se toman

las decisiones relativas a la
compensacion'.':,. ,
10 Describir com;,'lag pnicticas de', : ARH pueden facilltar la . diversidad de lafuerza de trabajo . .... _. 11 Explicar por que el acososexua(. es una preocupaci6ri cr~ciente . de la gerencia' '; 12 Analizar como eslan enfrenlando lasofganiiaclones el reto de las preocupacJones, familia res deleinpleado, el SIDA . en el centro de trabaloy c9mo, . .mantener el clfma laboral en alto despues de una reducclon del" tamano 0 adelgazamlento de la' organlzaclon .
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Administraci6n de recursos humanos

"Tratar a todoslos empleados con equidad" no es solo un lema para Exabyte,
fabricante de cintas de almacenamiento para com putadora, ubicado en
Boulder, Colorado. 1 Se trata de una forma de hacer negocios.
Exabyte se fund6 en 1985 y ha experimentado un rapido crecimiento.
Para 1989, sus ventas se habian lriplicJdo hasta Ilegar 11 los 90 millones de
d6lares. Para 1993, la compania segura creciendo y habra Ilegado a los 310
millones de dalares en venlas.
En 1989, Exabyle conlrata a su primer emplcado sordo para que lraba
jara en la panlil de ensamble. Cualquier inquietud que los gerentes de la
compaiiia pudieran haber lenido sobre la capacidad de esle individuo para
reaiiLilr su lrabajo desaparccieron rapidilmenle. Debido a las gra:1des habi
lidades organiLJcionalcs y habilos dc lrabajo dcmostrados par esta perso
na, Dill1 Peters, gerente de recursos humanos de EXilbyte, dice que la com decidio contratar a mas cmplrados carcntes del sen lido auditivo.
373
Puesto que la compania crecia tan rapido, necesitaba urgentemente trabajadores bue nos y confiables. Y Exabyte encontr6 que sus empleados sordos constituian un valioso recurso humano. Los empleados sordos integran actual mente alrededor de un 0.5 por ciento de la fuerza de trabajo de Exabyte: cifra que representa el doble del promedio en Estados Unidos. EI primer empleado sordo de Exabyte ahora coordina la producci6n en la plan tao Uno mas supervisa a cinco empleados "que oyen", quienes han aprendido el alfabe to a base de sen ales para entender frases como "muy bien" y "ponte la chaqueta antiestatica". Exabyte tambien ha side un firme partidario de las contrataciones de personas que no son blancas. Actualmente la poblaci6n de color integra un 12 por ciento de la fuerza de trabajo de la compania, aun cuando la poblacion no blanca de la comunidad esta solo cercana a un 6 por ciento. Para incorporar verdaderamente a sus diversos empleados en la organizacion, Exabyte ha hecho cosas como contratar un traductor para las reuniones departamentales y ofrecer clases para el aprendizaje dellenguaje de senales para sordomudos para otros empleados. Ex abyte considera que la diversidad vale el esfuerzo adicional y su costo. Un gerente dice, "se necesita ser muy avaro para no adaptarse al cambio. Y otros empleados saben que si tienen un problema, seran tratados con justicia. Es un aliciente para la moral de todos". Si usted fuera el gerente de un grupo de trabajo integrado por individuos con cualquier tipo de discapacidad fisica, i.como se aseguraria de que todos sus empleados fueran "tratados con equid ad"?
iQuE HARiA USTED?

Como muestra el ejemplo de Exabyte, una organizacion puede beneficiarse al tratar a todos sus empleados con equidad. La calidad de una organizacion, en gran medida es simplemente la suma de la calidad de las personas que contrata y retiene. Reclutar y retener empleados competentes es decisive para el exito de cada organizacion, ya sea que la empresa apenas se inicie 0 haya estado en el negocio durante muchos anos. Por tanto, parte de la tarea de todo gerente en la funcion organizativa consiste en ocupar los puestos de trabajo, es decir, colocar a la persona indicada en el puesto correcto.
LOS GERENTES V LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Tal vez algunos lectores esten pensando, "claro, las decisiones de personal son impor tantes, pero, i.no las toman personas del departamento de recursos humanos? Estas no son decisiones en las que todos los gerentes participan". Es cierto que, en organizaciones grandes, ciertas actividades agrupadas bajo la eti queta administracion de recursos humanos (ARH), las realizan frecuentemente especialis tas en personal 0 en recursos humanos. Sin embargo, no todos los gerentes trabajan en organizaciones que tienen departamentos de recursos humanos formales, e incluso las que los tienen, deben concentrarse en ciertas actividades de recursos humanos. Los gerentes de negocios pequenos son un ejemplo evidente de individuos que con frecuencia deben hacer sus contrataciones sin la asistencia de un departamento de recursos humanos. Pero incluso gerentes de corporaciones multimillonarias tienen que reclutar can didatos para empleo, revisar solicitudes, entrevistar a solicitantes, dar charlas de induccion al nuevo persona\, avaluar el desempeno de los empleados, tomar decisiones sobre la capa citacion del personal y proporcionar recomendaciones sobre la carrera de sus subordina dos. Ya sea que una organizacion tenga un departamento formal de recursos humanos 0 no, todo gerente participa en las decisiones de.recursos humanos en su area.
314
PARTE 4
Organizaci6n
EL PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La figura 11-1 muestra los componentes clave del proceso de admlnistraci6n de re~ cursos humanos. Se compone de ocho aclividades 0 pasos que, si se realizan de manera adccuada, dotaran a una organizaci6n de empleados competentes y de alto rendimien to que sean capaces de sostcner su desempcfio a largo plaza. Los primeros cualro pasos representan Ja planificacion de recursos humanos, incorpo~ rar personal mediante rec/utamiento, reducir personal por medio de desreciutamienlo y de seleccion, 10 que da como resultado la identificaci6n y selecci6n de empleados competen~ tes y capacitados. Una vez que se cuenta con personal competente, es necesario ayudar los a adaptarse ala organizaci6n, asegurar que sus capacidades de trabajo y conocimientos se mantengan actualizados, generar actividades de desarrollo profesional y proporcionar un sistema de recompensas eficiente y eficaz. Generalmente esto se logra mediante orien tacion, capacitacion, desarrollo en la car,.rera asi comO con compensadones y beneficios. EI ultimo paso del proceso de la ARH se ha disenado para identificar problemas de desempe~ fio y corregirlos. Esta actividad se llama evaluacion del desempefio y, ya que es parte de las actividades de control de un gerente, la analizaremos en el capitulo 20. Observe en la figura 11 ~ 1 como el proceso de ARH se ve influido por el entorno externo. En el capitulo 3 hablamos de las restricciones que el entorno imponen a la gerencia. Estas limitaciones son tal vez mas severas en la administraci6n de recursos humanos. Por tanto, antes derevisar los pasos del proceso de ARH, veamos brevemente como las fuerzas del entorno influyen en este proceso.
Figura 1 7~ 1 EI proceso de admlnlstracl6n de recursos humanos
proceso de admlnlstraclon de recursos humllnos" Actividades neces.1rias pJr3 dotar a 13 organizacion de personal y mantener un alto desempeiio de 105 mismos.
CAPiTULO 11
Administraci6n de recurS05 humanos
375
CONSIDERACIONES IMPORTANTES DEL ENTORNO

Existen much as fuerzas del entorno que afectan las actividades de administracion de re cursos humanos. Por ejemplo, aproximadamente el16 por ciento de la fuerza de traba jo estadounidense esta sindicalizada. 2 Estas cifras son considrablemente mas altas en otros parses. Por ejemplo, en Japon y Alemania, respectivamente, 24.2 y 32.2 por cien to de la fuerza de trabajo pertenece a un sindicato. Yen Mexico se estima que un 30 por ciento de los trabajadores esta afiliado a un sindicato. l Un sindicato laboral representa a los trabajadores y busca proteger y promover los intereses de sus miembros mediante la negociacion colectiva. En organizaciones sindica1izadas, muchas decisiones de personal clave estan reguladas por 105 terminos de los contratos de negociacion colectiva. Estos contratos por 10 general definen elementos como fUentes _de reciutamiento, criterios de contratacion, promociones y separaciones, elegibilidad para capacitacion, asi como pnkticas disciplinarias. Para muchos gerentes en organizaciones sindicalizadas, las buenas relaciones obrero-patronales son de suma im portancia. EI desarrollo de buenas relaciones obrero-patronales puede producir algu nos resultados positiv~s para la gerencia durante la negociacion del contrato; por ejem plo, normas de trabajo que no impongan restricciones excesivas sobre las opciones de decision gerencial y reduzcan la amenaza de costosas huelgas y paros de trabajo.4 Pero ninguna restriccion del entorno puede igualar la influencia de las leyes y regla mentos gubernamentales. Desde mediados de la decada de los sesenta, el gobierno federal estadounidense ha ampJiado mas su influencia sobre las decisiones de ARH al implementar nuevas leyes y reglamentos. (Vease la tabla 11-1.) Como resultado de esta legislacion, los patrones actualmente deben asegurarse de que existan iguales oportunidades de empleo tanto para los solicitantes como para los mpleados actuales. Las decisiones relativas a quien sera contratado, por ejemplo, 0 que empleados se elegiran para un programa de entre namiento gerencial, deben hacerse sin tomar en consideraci6n raza, sexo, religion, edad, color u origen nacional. Las xcepciones solo pueden ocurrir por requerimientos que son calificadones ocupacionales de buena fe (OBF). Esto explica por que, por ejemplo, las compaiifas aereas hoy tienen asistentes de vuelo de uno y otro sexo y de diversas edades..A principios de l1fdecada de los sese-Mal las compaiifas aerea~ contra taban casi exclusivamente asistentes de vuelo que eran mujeres jovenes y atractivas. Pero la edad, la belleza y el genero no son COBF para este puesto, as! que estos criterios tuvieron que abandonarse. No obstante, para contratar modelos para un catalogo de ropa masculina, una empresa de pedidos por correa puede legftimamente limitar las contrataciones exclusivamente a hombres. Tenga en mente que existen muy pocas COBF legftimas que una organizacion puede utilizar para contratar 0 promover. Mucha5 organizaciones estadounidenses tienen programas de accion afirmativa para asegurarse de que las decisiones y practicas promuevan el empleo, los ascensos y la retencion de miembros pertenecientes a grupos protegidos como minorias y mujeres. Esto es, la organizacion va mas alia de la no discriminacion y busca activamente promo ver la' posicion de miembros de gru pos protegidos. lPor que adoptan las organizaciones esta posicion afirmativa? Desde el punto de vista etico tienen la responsabilidad social de mejorar la posicion de integrantes de grupos protegidos. Desde el punto de vista eco nomica, el casto por defender a la organizacion en contra de cargos por discriminacion puede ser enorme. Por ejemp1o, AT&T Information Systems pag6 2 millones de dolares en 1990 por un acuerdo relacionado con una acusacion por discriminacion. 5 La seguridad en el centro de trabajo es otra area en la que la violacion de leyes y reglamentos puede ser muy costosa. Durante el verano de 1993, la Administraci6n de Seguridad y Salud en el Empleo (OSHA, por sus siglas en ingles), incremento espectacularmente!a sancion minima recomendada por violaciones serias e intencionales
slndlcato laboral Una organizacion que representa . a los trabajadores y busca proteger sus intereses mediante la negociacion colectiva. relaclones obrero patron ales Las interacciones formales entre sindicatos y la administradon de una organizaci6n. c.allflcaclones ocupaclonales de buena fe (COBF) Un criterio como puede ser el sexo, edad u origen nadonal que puede utilizar5e como la base para la contratacion 5i puede demostrarse claramente que esta relacionado con el emp1eo. programas de Dcclon .o.f1rmatlYA
Programas que mejoran

13 posici6n organizacional
de miembros de grupos protegidos.
376
PAR1E 4
Organlzacion
TABLA 11-1
, PRINe.PALES LEYE~ YREGLAMENTOS FEDERALES ESTADOUNIDENSES RELATIVOS "'A'LA ADMfNJSTRACION' DE RECURSOS HUMANOS . ',:':' . . '
~.
Aiio
Ley
Reglamento
Descrlpd6n
Prohfbe diferencias en pago por trabaJo igual basadas en el sexe Prohlbe la discriminacion basada en raza, color, religion, origen nacional 0 sexo Prohibe la discriminacion de empleados cuyas edades se encuentren entre los 40 y 65 anos Prohibe la discriminacion basad a en discapacidades fisieas o mentales Da a los empleados el derecho a examinar su expediente personal y cartas de refereneia que les eoneiernan a ellos Prohibe el retiro oblIgatorIo de la mayor parte de los empleados antes de los 70 anos de edad. EI limite superior de edad fue eliminado en 1986 Prohibe la eontrataci6n ilegal de extran;eros y pnkticas de contratacion injustas relaeionadas eon la inmigracion Umita la capacidad de un patron para usar detectores de mentiras Exige que los patrones con 1000 mas empleados den aviso al menos 60 dras antes de cerrar una instalaci6n 0 de que realicen despidos mastvos Prohlbe a los patrones la discriminaclon contra individuos con discapacidades f[sieas 0 mentales, 0 contra el enfermo cranteo. Tambj{m requiere la contrataci6n razonable de estos individuos Reafirma y ratifiea la prohibicion de la discriminacion; permlte que los individuos reclamen por danos y perjuicios en caso de discriminaclon intencional Concede a los empleados 12 semanas al alio de permiso sin goce de sueldo por el nacimiento 0 adopcion de un hijo 0 la atenci6n de conyuge, hijo 0 padre con problemas de salud serios; abarca a organizaclones con 50 empleados 0 mas
1963 1964 (reformada en 1972) 1967 (reformada en 1978) 1973 1974 1978
'Ley de Igualdad de PagQs Ley de Derechos Civiles, Titulo VII Ley de Discriminacion por Edad en el Empleo Ley de Rehabilitacion Vocacional Ley sobre la privacidad Ley de Jubilacion ObHgatoria
1986 1988 1988
Ley de Reforma de lnmigracion y Control Ley de Proteccion sObre el Uso de Po/fgrafos Ley de Ajuste y Reentrenamiento de Trabajadores Ley de Estadounidenses con Discapacidades
1990
1991
Ley de Derechos Civiles
1993
Ley de Permisos por Causas Familiares 0 Medicas de 1993
a las normas de seguridad en el centro de trabajo. Por ejemplo, la penalidad minima

para negocios pequeFios (con un maximo de veinticinco empleados) subi6 de 5 mil a
25 mil d6lares. Las multas para compaFifas de tamano grande a mediano se incremen
taron tambien de manera espectacular. 6
Las organizaciones de otros paises tambien enfrentan restricciones del entorno que'
afectan la discrecionalidad de las decisiones de la gerencia en el area de administracion de
recursos hllmanos y las relaciones laborales. Por ejemplo, en Alemania los sindicatos son
mlly poderosos, sin embargo, sindicatos y gerencia han ten ida una relaci6n mas coopera
tiva que en Estados Unidos. En Dinamarca, los trabajadores daneses participan en la admi."
nistraci6n de sus empresas, tanto directa como indirectamente. Participan de manera acti
va en la lama de decisiones en el centro de trabajo. En China, la participaci6n obrera en la
(APr'i ULO 11
Admin;,lr;1l;611 de re(unOI iWflhHl05
377
torna de drci~io:w~ c) l11eno\ .1bierta y el n(JI)lcro de empleados que participa ell decisiol1cs en cI centro de trabajo no es muy elevado. Debido a que las leyes y los reglamenlos que rigen los rccursos hum.mos varian de un pais a olro, los gcrenles de companfas globilleS necesilan familiMilarse can Iii informaci6n pertinente de los p<lfses en los que operan. Nuestra conclusi6n es qlle los gerenles no estan lib res par completo pilril clegir a quicn contratiH1, promuevell 0 despidcll; lilmpoco esUin libres de operilr su centro de lrilbajo como les veng.1 en g.lI1il. Aunquc los reglamel1los gubernamenlales hall ayuda do dc mancra significativa il rcducir lil discriminacion, las praclic.1S de conlralilcion injustas y los centros de trab.1jo illSeguros en las orgilnizaciones, al mismo tiempo, hiln reducido lil discrecionalidad de 1a gerellcia sobre las decisiones de recursos humililos.
PlANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

La planificacion de recursos humanos es el proceso mediante el cual la gerencia se asegura de que tiene el numero y tipo correcto de personas, en los lugare5 exactos, en el momento preciso; y que son capaces de completar las tareas que ayuden a la organi zaci6n a cumplir sus objetivos generales de manera eficaz y eficiente. En otras paiabras, la planificacion de recursos humanos traduce los objetivos de la organizacion en termi nos de los trabajadores necesarios para cumplir e50S objetivos.7 La planificacion de recursos humanos puede resumirse en tres pasos: (1) evaluar los recursos humanos actuales, (2) evaluar las necesidades futuras de recursos humanos y (3) desarrollar un programa que haga frente a Jas necesidadesfuturas de recursos humanos.
Evaluaclon actual
La gerencia empieza por revisar su situaci6n actual de recursos humanos. Generaimente, esto se hace mediante la generacion de un inventario de recursos humanos. Debido a la disponibilidad de complejos sistemas de informacion computarizados, no es una tarea muy diffeil para la mayor parte de las organizaciones, generar un informe de inventario de recursos humanos. La informacion de entrada para este informe se obtiene de las formas Ilenadas por los empleados mismos. Dichas referencias pueden inc1uir nombre, escolaridad, entrenamiento, empleo anterior, idiomas hablados, capacidades especiales y habilidades especializadas de cada empleado de la organizacion. Este inventario permite que la gerencia evalue que talentos y habilidades estan a su disposicion en ese momento.
planlflcac/on de recurs os humanos EI proeeso mdiante el eual la gerencia se asegura de tener al personal correcto que sea capaz de terminar tareas que ayuden a la organizaci6n a cGmpHr sus objetivo5.
Coda emp/eodo ofrece capocidodes y hobiiidodes specia/izado5 a una orgonizocian. AI montener un inventorio de /05 recurs 05 humon05 de uno organizo cion, /05 gerentes sobron que to/ental y hobi/idades estan disponlb/es en /0 actualidod y cuales padrion eslor en situocian de e5(Qsez. (Corteslo de H",,,/elt-Pockord Corp.)
318
PARTE 4
Organizacion
Olra parle de I,] evaillacion aClual es el analisis de puesto. AUI1Clue el invel1lMio de recursos hllmanos se ocupa de decir ala gerelKia 10 que los empleadm pueden h,lcer en 10 parlicular, el analisis de pueslo es fUl1damenlal. Define los plies/os denlro de la org.1nizacion y los comportamienfos necesarios para desempeiiar esas lareas. Por ejemplo, LCUales son las responsabilidades de un especialisla de compras de nivel3, Clue trabaja para Boise C.lscade? LQuc cOllocimienlos, habilidades y capacid'ldes minim.1s son nccesarios para pader des empefiar esle [Juesto de manera ,ldecuada? LEn CluC se diferencian los requisilos para un e~pecialisla de cOll1pras de nivel 3 de los de un especialisla de compras de nivel 2, 0 de UI1 analisla de compras? Estas son preguillas que el analisis de pueslo puede responder. Busca delerminar el tipo de personas necesarias para cubrir cada pueslo y proporciona informacion para preparar las descripciones de puesto y las especificaciones del mismo. Una descripcion de puesto es una declara..cion escrila de 10 que hace el ocupante de un pueslo, como se hace y por que se hace. Generalmente describe el contenido, el en torno y las condiciones del puesto, asi como las de contralacion. Hace enfasis en el pues to. En contraste, una especificacion ge puesto haceenfasis en la persona. Establece las calificaciones minimas aceptables que el ocupante de un puesto debe poseer para des empenar su tarea con exito. La especificacion del puesto identifica los conocimientos, las habilidades y las capacidades necesarias para desarrollar el trabajo con eficacia. La descripcion de puesto y la especificacion de puesto son documentos importan tes cuando los gerentes empiezan a reclutar y seleccionar. La descripcion del puesto puede utilizarse para establecer los candidatos potenciales para el trabajo. La especifi cacion del puesto contra la atencion del gerente en la lista de calificaciones necesarias que' debe cumplir una persona para poder desempenar este trabajo y 10 ayuda a determinar si los candidatos estancalificados ono. . LComo se recopila informacion para un analisis de puesto? Existen diversos meto dos para analizar un puesto. Esta el de observacion, en el que los empleados son obser vados directamente 0 filmados en el desempeiio de la tarea. A los empleados tambien puede entrevistarselos individualmente 0 en grupo. Un tercer metodo es el uso de cues tionarios estructurados en los que los empleados verifican 0 clasifican los pasos que desempenan en sus trabajos de una larga lista de posibles tareas. Otro metodo es el usa de un panel tecnico en el que "expertos" (generalmente supervisores con un conoci miento profundo del puesto) identifican sus caracteristicas especificas. Un metodo final es que los empleados registren sus actividades diarias en una Iibreta, que posteriormen te se revisa y estructura en actividades del puesto.
Evaluaclon futura
A las necesidades futuras de recursos humanos las determinan los objetillos y estrategias de la organizacion. La demanda de recursos humanos (empleados) es resultado de la demanda de los productos 0 servicios de la organizacion. Con base en su estimacion de ingresos totales, la gerencia puede. tratar de establecer el numero y combinacion de re cursos humanos necesarios para alcanzar estos ingresos. En algunos casos, la situacion puede ser contraria. Podria darse el caso, por ejemplo, en una empresa-consultora de impuestos que determina que tiene mas oportunidades que las que..puede atender. EI unico factor limitante para incrementar sus ingresos pudiera ser su capacidad de en contrar y contratar personal con las capacidades necesarias para satisfacer a los dentes de la empresa. En la mayor parte de los casos, sin embargo, las metas organizacionales globales y los pronosticos de ingresos esperados proporcionan el elemento principal para determinar los requerimientos de recursos humanos de la organizacion.
anallsls de puesto Una evaluacion que define 105 pue5t05 y 105 comportamient05 nece5ari05 para de5empeiiarl05. descrlpclon de puesto Una declaracion e5crita de 10 que el ocupante de un pue5to hace, como 10 hace y por que 10 hace. especlflcaclon de puesto Una declaracion de la5 calificacione5 minima5 aceptable5 que un a5pirante debe p05eer para desempenar un pue5to determinado con exito.
Desarrollo de un programa a futuro

Despues de haber evaluado tanto las capacidades actuales como las futuras, la gerencia esta en posicion de poder determinar sus requerimientos (tanto en numero como en
CAPITULO 11
Admini5traci6n de recur505 human os
379
tipo) y resaltar areas en las que la organizaci6n pudiera tener exceso de personal. As!, puede desarrollarse un programa que haga corresponder los estimados con 105 pron6sti cos de disponibilidad de mane de obra futura. De' este modo, la planlficacion de recursos humanos no solo proporciona informacion que gufa las necesidades de personal sino que tam bien ofrece proyecciones de necesidades y disponibilidad de recursos humanos futuros.
RECLUTAMIENTO Y DESRECLUTAMIENTO
Una vez que los conocen su situacion actual de personal (ya sea que tengan necesidades 0 exceso de personal) pueden empezar a hacer algo al respecto. Si existen una 0 mas vacantes, tlenen la posibilidad de utilizar la informacion recopilada mediante el analisis de puesto para guiarlos en el reclutamiento; es decir, el proceso de localizar, redutamlento identificar y atraer a solicitantes capaces. 8 Si la planificacion de recursos humanos indi EI de loca Iizar, ca un exceso de personal, es probable que la quiera reducir su disponibilidad iderj.tificar y atraer de mane de obra dentro de la organizacion. Esta actividad se llama desreclutamiento. 9 solkjtantel capaces, LEn donde puede un gerente reclutar candidatos potenciales para un puesto? La tabla 11-2 nos presenta algunas gufas. La fuente que se utilice debe reflejar el mercado desreclutamlento laborallocal, el tipo 0 nivel de la posicion y el tamaiio de la organizaci6n. Tecllicas para reducir Sin importar el tipo de posicion 0 su atractivo, generalmente es mas facil reclutar en los la di5ponibilidad de mano - ~ercados laborabJes grandes que en los pequenos, aunque 5610 sea por el motive de que, de dentro de una ofganizacion, en mercados laborale~ grandes como el de Nueva York 0 Los Angeles, se tiene una mayor
"
TABLA 112
"
'P~~NCIPA~~ FUENTES DE RECLUtA~IENT~'DE CAN.DIDAl-OS POTENCIAl~S

VENTAJAS
Baja costa; eleva la moral de los empleados; los candidatos ya conocen la empresa Suo amplia distribuci6n puede dirigirse a grupos especflicos La informacion sabre la empresa la proporcionan los empleados actuales; puede generar candidatos fuertes ya que una buena recomendaci6n se refleja en quien la hace Costo gratuito 0 nominal
, FUENTE
, Busqueda interna
DESVENTAJAS
Disponibilidad limitada; puede no incrementar la proporcion de empleados de grupos protegidos G,enera muchos candidatos no calificados Puede.no incrementar la diversidad y combinacion de empleados
Anuncios Recomend aciones , de empleados
Agencias de empleo publicas Agencias de empleo privadas Colocacian escolar Ser"icios de personal temporal
Los candidatos tienden a tener menos habilidades, 0 un entrenamiento minimo Costo elevado
Amp!ios contratos; selecci6n culdadosa; confrecuencia ofrecen garantlas a corto plaza Enorme bloque de candidatos centralizados Cubre necesidades temporales
Limitado a posiciones de nivel de ingreso a la empresa Costoso; puede tener un conocimiento limitado de las metas y actividades generales de la organizaci6n
3BO
PARTE ~
Orqdflilil( i6n
Corporacione5 como PepsiCo reo/izan c.ompafias de reclutamiento, en ocasiones teniendo como objetivo grupo5 minodtarios.
disponibilidad de trabajadores. Por supuesto, esta generalizacion necesita regularse por niveles de desempeno, tasas de salarios, habilidades necesarias y otros facto res. Sin embargo, en un mercado grande, los esfuerzos de reclutamiento pueden dirigirse local mente me diante periodicos, agencias de empleo,. universidades 0 referencias de empleados actuales. EI tipo 0 nivel de una posicion influye en los metodos de reclutamiento. Mientras mas grande sea la habilidad requerida en el puesto, 0 mayor la posicion dentro de la jerarquia de la organizacion, mas am plio debera ser el proceso de reclutamiento hasta convertirse en una busqueda regional 0 nacional. EI ambito de reclutamiento y el esfuerlo dedicado tambien se vera influido por el tama no de la organizacion. En terminos generales, mientras mas grande sea la organizaci6n mas facille sera reclutar soJicitantes de empleo. Las organizaciones grandes tienen una mayor fuente de candidatos internos para ocupar posiciones por encima del nivel inferior. Las organizaciones grandes tam bien tienen mayor visibilidad y, par 10 general, mayor prestigio; ademas, las organizaciones grandes pueden percibirse como organizaciones que ofrecen mayores oportunidades para promociones a puestos superfores y responsabilidad creciente. LAlgunas fuentes de reclutamiento son mejores que otras? Mas espedficamente, Lcier tas fuentes de reclutamiento obtienen mejores candidatos? La respuesta es sf. En la mayor parte de los estudios, se ha determinado que las referendas de empleados actuales tienden a ser superiores. 1O La explicacion es intuitivamente logica. En primer lugar, los solicitantes recomendados por empleados actuales han sido preseleccionados por dichos empleados. Puesto que quienes 105 recomiendan conocen tanto el puesto como a la persona a quien recomiendan, tlenden a presentar solicitantes que estan me;or calificados para esa posi cion. Ademas, ya que los empleados actuales consideran con frecuencia que su reputacion en la organizacion esta en ;uego con la referenda, tienden a presentar solo a las personas en las que tienen una confianza razonable de que no 105 de;aran en mala posicion. EI otro enfoque para controlar el suministro de mana de obra es el proceso de desreclutamiento. En la decada pasada casi todas las grandes corporaciones estadouni denses, muchas agencias gubernamentales y hast a negocios pequenos se vleron obli gados a emprender ciertas actividades que nosotros Ilalllamos desreclutamiento. Estos recortes pueden rastrearse en los camblos en el mercado, la coillpetencia del exterior, las fusiones y la contracci6n general de muchas indus trias de manufactura. EI desreclutamiento no cs una tarea agradable pari! ningun gerente, sin embargo, puesto que mucbas organizaciones se ven obligadas a reducir el tamano de su fuerza de trabajo 0 a reestructurar su composici6n de habilidades, el desreclutamicnto se est a convirtiendo en una parte importante de ia administracion de recursos humanos.
TABLA 113
OPCIONES DE DESRECLUTAMIENTO
OPC.ON
Despido Suspensi6n
Reducci6n
Transferencias
DESCRIPCION
Separaci6n involuntaria permanente Separacl6n Involuntaria temporal; puede durar s610 unos dfas 0 hasta alios No lIenar vacantes creadas p~r renuncias voluntarias 0 jubilaciones normales Mover empleados iateralmente 0 hacia abajo; generalmente no reduce costos, pero puede solucionar desequilibrios de oferta-demanda dentro de la empresa Hacer que los empleados trabajen menos horas a la semana, compartan puestos 0 desempef\en sus labores a medio tiempo Brindar incentivos para que empleados de mayor edad y antigOedad se retiren antes de SIJ fecha normal de jubilaci6n
Semanas de trabajo reducidas Jubilaci6n anticipada
LCu-ales son las opciones de desreclutamiento para un gerente? Obviamente, las per sonas no pueden despedirse indiscriminadamente. Pero existen otras elecciones que pue den ser mas beneficas para la organizacion y/o para el empleado. lI La tabla 11-3 resume las principales opciones. Posteriormente en el capitulo, analizaremos los retos de relaciones humanas aso ciados con una reducci6n de tamaiio y como los gerentes pueden hacer frente a los conflictos y tensiones de estas actividades.
SELECCION
Un universitario recien graduado con un titulo en contabilidad se presento, no hace mucho, en busca de trabajo en la oficina de recursos humanos de una corporacicn de tamaRo media no. De inmediato tuvo que enfrentarse ados puertas, en una de las wales aparecfa el anuncio "so:icitantes con titulo universitario" yen la otra "solicitan tes sin titulo universitario". Abrio la primera puerta. Tan pronto como 10 hizo encontro dos puertas mas. En la primera decfa "solicitantes con un promedio de calificacione~ de 3.00 mas" yen la otra "soHcitantes con un promedio de calificaciones de menos de 3.0". Ya que tenia un promedio de 3.6, eligio de nuevo la primera puerta y se encontr6 con otras dos puertas mas. Una decfa "solicitantes con maestria en administraci6n" y la otra "solicitantes sin maestria en administracl6n". Teniendo un titulo en contabilidad, abri6 la segunda de estas puertas -y se encontr6 en la calleY Aunque la historia es ficticia, transmite la esencia del proceso de selecci6n. Cuando la planificaci6n de recursos humanos identifica una escasez de personal y desarrolla un grupo de solicitantes, los gerentes necesltan un metoda para seleccionar candidatos y asegurarse de que se contrata al mas adecuado. Este metodo se conoce como proceso de selecci6n.
proceso
de sel"celcn
Ei proceso de examinar solicitantes de em pieD para asegurarse de que los candidatos mas apropiados sean
los (ontratados.
l Que es la selecclon?
La seleccion es un ejercicio de prediccion. Busca determinar por anticipado que solicitan tes tendran exito si son contratados. Por "exito" en este caso nos referimos a un buen
382
PARTE 4
Organizaclon
Figura 11-2
Resultados de la decision de selecdon

lelecclon
Rechnzar
Rechazar con error
Aceptar con error
Decision" ' corrects
desempefio seglin los criterios que la organizaci6n utilice para evaluar a sus empleados. AI cubrir un puesto de ventas, par ejemplo, el proceso de seleccion debe ser capaz de anticipar que candidatos es probable que generen un alto volumen de ventas: para un puesto de maestro de secunda ria, debe predecir que solicitantes senin educadores efectivos.
Predicc/on Consideremos, por un momento, que cualquier decision de seleccion puede dar como resultado cuatro situaciones posibles. -Como se muestra en la figura 11-2, dos de estos resultados seran decisiones correctas, pero dos seran err6neas. . Una decision es correcta cuando s,e anticipo que el solicitante tendrfa exito y mas adelante demuestra tener ese exito en el puesto, 0 cuando se anticipo que elsolicitante no tendria exito y se desempefia exitosamente si es contratado. En el primer caso, hemos acertado con ex ito; en el segundo hemos rechazado con exito. Los problemas surgen cuando cometemos errores al rechazar a candidatos que mas adelante demuestran tener exito en el desempefio de su trabajo (errores de rechazo) 0 al aceptar a quienes mas adelante tienen un mal desempefio (aceptar errores). Estos problemas estan, lamentablemente, muy lejos de ser insignificantes. Antes de aparecer las leyes y los reglamentos gubernamentales sobre la contratacion, los errores simple mente significaban que los costos de seleccion se incrementarfan porque habria que entrevistar a mas candidatos. Hoy, sin embargo, las tecnicas de seleccion que dan como resultado errores de rechazo pueden exponer ala compaiifa a demandas por discrimi nadon, en especial si se rechaza de manera desproporcionada a candidatos pertene cientes a grupos protegidos. Los errores de aceptacion tambien tienen costos evidentes para la organizacion, entre estos se incluyen el costo de entrenamiento, los costos ge nerados 0 las perdidas de utilidades producidas por la incompetencia del empleado y el costa de gastos de liquidacion y por tener que volver a realizar el proceso de recluta miento y seleccion. EI mayor impulso de cualquier actividad de selecci6n debe estar dirigido a reducir la probabilidad de cometer errores de rechazo o..aceptar errores, incrementando la probabilidad de la toma de decisiones correcta.
Validez Cualquier herramienta de seleccion que utilice un gerente (como solicitudes de empleo, pruebas, entrevistas 0 investlgaci6n de antecedentes) deben demostrar su validez. Esto es, debe haber una relacion probada entre la herramienta de se!eccion y algun criterio pertinente. Por ejemplo, la ley prohfbe que la gerencia uti lice la califica cion de una prueba como herramienta de seleccion a menos de que exista una clara evidencia de que una vez en e! puesto, los individuos de altas calificaciones en esta prueba se desempeflan mejor que los individuos con bajas calificaciones en la misma.
CAPiTULO 11
val!dez
La re'aci6n probada qUe eXist", entre una herramienta

dE SelfCcion yalgun criterio perl;nenlC<
Adminis\racion de recurs os humilnos
383
La responsabilidad recae en la gerencia ya que debe apoyar cualquier herramienta de selecci6n que uti!ice para diferenciar solicitantes y probar que esta relacionado con el desempeno en el puesto. 5i bien la gerencia puede aplicar a los solicitantes una prueba de inteligencia y utilizar los resultados para tomar decisiones de selecci6n, debe estar preparada para demostrar, si se Je reclama, que esta prueba de inteligencia es una medida valida. Es decir, las calificaciones de la prueba deben demostrar que esUin posi tivamente relacionadas con un desempeno posterior en el trabajo.
ConfiabiJidad Ademas de ser valida, una herramienta de selecci6n tambien debe demostrar confiabilidad. La confiabilidad indica si la herramienta mide 10 mismo de manera consistente. Por ejemplo, si una prueba es confiable, la calificaci6n de cualquier individuo en 10 particular debe ser consistente a 10 largo del tiempo, suponiendo que las caracteristicas que esta midiendo tambien son estables. La importancia de la confiabilidad es evidente. Ninguna herramienta de selecci6n pue de ser efectiva si no es confiable. Esto equivale a pesarse usted todos los dias en una bascula emltica. 5i la escala no es confiable (fluctuando al azar, digamos unos cinco 0 seis kilos cada vez que se pesa) los resultados no tendran mucho significado. Para poder con efectividad, las herramientas de selecci6n deben tener un nivel aceptable de consistencia.
Herramlentas de selecclon
Los gerentes pueden utilizar diversas herramientas de selecci6n para reducir los errores de aceptaci6n y rechazo. Las herramientas mas conocidas comprenden un aniilisis de la solicitud de empleo del candidato, pruebas escritas y de simulaci6n de desempefio, entrevistas, investigaci6n de antecedentes y, en algunos casos, un examen flsico. Ana licemos brevemente cada una de estas herramientas, prestando atencion particular a la validez de cada una de elias para predecir el desempeno en el puesto. Una vez que hayamos revisado las herramientas, analizaremos cuando debe usarse cada uno de elias. Casi todas las organizaciones exigen que los solicitantes lie nen una solicitud. Puede tratarse solo de una forma en la que la persona anota su nombre, direccion y numero telef6nico. 0 podrfa tratarse de un perfil amplio de ante cedentes personaJes, en el que se detalle actividades, habilidades y logros. Los datos biogrMicos sobresalientes que pueden verificarse (por ejemplo, rango de calificaciones de egresados de preparatoria 0 promedio universitario) han demostrado
La solicitud de empleo
EI empleado polel1ciaJ debe idenlificar y equiporor sus hobilidadel individuales a Wl PUfSto especifi(o 0 ploll ell 10 carrera. EI pal r611 debe ser copoz de probar a los loilcilall leI de empleo y delerrnil10r HI adecuQci6n 01 pu!?)IO. La!; compuladofOs pueden uVi/dm I'll (JlJlbos exln'mo) del pruccdj
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384
PAR; t1
Orq,lIliJ,ocic'"
ser medidas de desempefio validas para algunos puestos. n Ademas, cuando a los ele mentos contenidos en una solicitud de empleo se les han asignado apropiadamente ponderaciones para reflejar su relaci6n con el trabajo, est a herramienta de selecci6n ha demostrado ser un elemento valido para determinar la capacidad de grupos tan diver 50S como asistentes de ventas, ingenieros, trabajadores de f!lbrica, gerentes de distrito, empleados de oficina y tecnicos.14 Pero generalmente, 5610 un par de eiementos en la solicitud de empleo han demostrado ser validos para anticipar el desempefio en el puesto y s610 para un puesto especffko. EI uso de solicitudes densas para prop6sitos de selec ci6n es diflcil y costoso porque las ponderaciones deben validarse para cada puesto especffico y someterse a un proceso continuo de revisi6n y actualizaci6n a fin de que reflejen los cambios en su relaci6n con el puesto a 10 largo del tiempo.
Pruebas escritas Las pruebas escritas comunes comprenden mediciones de inteligencia,
aptitud, capacidad e interes. Tales pruebas se han utilizado desde hace muchos afios aun cuando su popuiaddad tiende a ser cfclica. Las pruebas escritas se utilizaron durante los veinte arios posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Afinales de la decada de los sesenta, sin embargo, el uso de las pruebas perdi6 su popularidad. Frecuentemente fueron caracte rizadas como discriminatorias y muchas organizaciones no fueron capaces de comprobar que sus pruebas escritas estaban relacionadas con el puesto. 15 Pero a partir de ia decada de los ochenta, las pruebas escritas han regresado. 16 Los gerentes sehan hecho mas conscien tes de que las malas decisiones de contrataci6n son costosas y que unas pruebas bien disefiadas podrfan reducir la posibilidad de malas decisiones de contrataci6n. Ademas, el costo de desarrollar y validar una serie de pruebas escritas para un puesto especifico ha disminuido considerablemente. Lo que tomaba seis meses y costaba 100,000 d61ares, aho ra 5610 toma un par de semanas y cuesta alrededor de 6/000 d6Iares.17 Un analisis de la investigaci6n desarrollada en esta area muestra que pruebas de capacidad intelectual, habilidad mecanica y espacial, exactitud perceptual y capacidad motora son instrumentos moderadamente valid os para muchos puestos operativos califica dos 0 no calificados en organizaciones industriales. 18 Yque las pruebas de inteligencia son elementos razonablemente aceptables para puestos de supervision. 19 Sin embargo, una crftica frecuente a las pruebas escritas es que ia inteligencia y otras caracterfsticas puestas a prueba pueden eliminarse de a1guna forma del desempeno actual en el puesto. Por ejem plo, una calificacion alta en una prueba de inteligencia no es necesariamente un buen indicador de que el solicitante se desempenara bien como programador de computadora. Esta crftica ha lIevado a un uso creciente de las pruebas de simulacion del desempeno.
Pruebas de simulacion del desempefio LQue mejor forma de determinar si un so;ici tante para el puesto de redactor tecnico en McDonnell-Douglas puede elaborar manuales tecnicos que pedirle que elabore uno? La 16gica de esta pregunta ha lIevado a un crecien te interes en las pruebas de simulaci6n de desempefio como instrumentos de seleccion. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas esta en el hecho de que se basan en la informa cion del analisis del puesto y, por tanto, reunen mas facilmente los requerimientos de la vinculacion con ei trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulaci6n de desem peno se forman por comportamientos reales en el puesto en vez de conductas sustitutas. Las pruebas de simulacion de desempeno mas conocidas son ei muestreo de traba jo y los centros de evaiuacion. EI primero es apropiado para pueslos rutinarios y los ul~imos para selecciontu personas para puestos gerencitlles. EI muestree de trabajo consiste ell prescntar a los solicilanles un modele en minia lura del puesto y hacerlos desarrollar una larea 0 serie de tare~s que son parte funda mental de esle. Los so:icitanles debell demoslrar que licnen Itls habilidades y capacida des ilccesarias para realizar las tareas. AI disenar con cuidado el mueslreo de trabajo bJsildo en datos dcl antiiisis del pucsto, los gerentes puedcn deLerminilr CI conocil11iento
mue.treo de trabaJo
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y las habilidades necesarias para cada puesto. Cada muestreo de trabajo es equiparado con su parte correspondiente del elemento de desempeno en el puesto, Por ejemplo, una muestra de trabajo para un puesto que requiere el calculo de cifras en una calcula dora, exigira que 105 solicitantes hagan calculos simi lares. Los resultados de experimentos con muestreos de trabajo generalmente han sido impresionantes. Por 10 regular han obtenido calificaciones de validez que son supcrio res a las de pruebas escritas de aptitud, personalidad 0 inteligencia. 1o Existe una serie de pruebas de simulacion de desempeno mas elaborada, disef\ada de manera especffica para medir el potencial gerencial de un candidato a un puesto y que se aplica en 105 centr~s de evaluadon. En estos centr~s, ejecutivos de linea, super visores 0 psic610gos entrenados evalLian a los candidatos conforme transcurren de dos a cuatro dfas de ejercicios que simulan problemas reales que enfrentarian en el puesto. Con base en una !ista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto debe reunir, las actividades podrian incluir entrevistas, ejercicios de solucion de problemas cotidianos, discusion en grupo y juegos de toma de decisiones. La evidencia sobre la eficacia de los centr~s de evaluaci6n como herramienta de selecci6n es muy impresio nante. Han demostrado de manera consistente resultados que predicen el desempef\o posterior en el puesto en posiciones gerenciales. l1 Aunque no son economicos, selec cionar a un gerente inefectivo puede ser todavia mas costoso.
Entrevistas La entrevista, junto con la solicitud de empleo, es una herramienta casi universalY Pocos de nosotros hemos conseguido un trabajo sin una 0 mas entrevistas. Lo ir6nico del caso es que el valor de la entrevista como elemento de selecci6n siempre ha side el tema de considerables debates. 2l Las entrevistas pueden ser validas y confiables como elementos de selecci6n, pero con mucha frecuencia no.lo son. Cuando las entrevistas estan estructuradas y bien organizadas y cuando los entrevistadores se cinen a preguntas comunes, las entrevistas son un instrumento efectivo. 24 Pero la mayor de las entrevistas no reLine estas condiciones. La entrevista comLin (en la cual los solicitantes se someten a una serie de preguntas esencialmente al azar en un ambiente informal) par 10 general rinden infor macion que no es valiosa. Pueden introducirse todo tipo de prejuicios potenciales en las entrevistas si no es tan bien estructuradas y estandarizadas. Para ilustrar, un analisis de la investigaci6n sobre entrevistas nos lIev6 a las siguientes conclusiones:
de ellaIuaclon Lugares en los que se somete a candidatos a ocupar un puesto a pruebas de simu!acion de desernpeiio que evaluan su potencial como gerentes.
centr~s
386
PARTE 4
Organitaci6n
TABLA 114
J
SUGERENCIAS PARA UNA ENTREV1STA'
1. Estructurar una serie flja de preguntas para todos los solicitantes.

2. Tener /nfonnaci6n deta/lada acerca del puesto para el que se estan entrevistando
candidatos.
3. Reducir al mfnlmo cualquier conoeim/ento anterior sobre los antecedentes, expe

riencia, intereses, resultados de pruebas y otras caracteristicas del solicitante.
4. Hacer preguntas sobre e/ comportamiento que exijan al solicitante proporcionar
informaci6n detail ada sobre su comportamiento en el puesto.

5. .Usar una forma de evaluaci6n estandarizada.
6. Tomar notas durante la entrevista. 7. Evitar entrevistas cortas que alientan una toma de decisi6n prematura.
Fuenle:
Ba,ado en David A DeCenzo y Slephen P. Robbins, Hlimon Resource Management, 4a. ed. (Nueya York: Wiley,
1994), pags. 20B209.
1. Un conocimiento previo sobre el solicitante producira un prejuicio en la evaluaci6n
del entrevistador.
2. EI entrevistador tiende a sostener una actitud estereotipada de 10 que representa
"un buen" solicitante.
3. EI entrevistador tiende a favorecer solicitantes que com parten sus propias actitudes. 4. EI orden en el que los solicitantes son entrevistados influira en las evaluaciones. 5. EI orden en el que la informacion se obtiene durante la entrevista influira en las
evaluaciones.
6. La informacion negativa recibe un peso injustificadamente alto. 7. EI entrevistador frecuentemente toma una decision relativa a 10 adecuado del soli
citante durante los primeros cuatro 0 cinco minutos de la entrevista.
8. EI entrevistador olvida mucho del contenido de la entrevista unos minutos despues
de su conclusion.
9. La entrevista es mas valida a! determinar la inteligencia, e! nivel de motivacion y las
habilidades interpersonales del solic/tante.
10. Un entrevistador "frio" (alguien que es demasiado formal y serio) puede tener un efecto devastador en los comportamientos verbales y no verbales de solicitantes con baja autoestima.25 lQue pueden hacer los gerentes para que las entrevistas sean mas validas y confiables? La tabla 11-4 presenta algunas sugerencias especfficas.
Investigaci6n de antecedentes Existen dos tipos de investigaci6n de antecedentes: la verificacion de datos de la solicitud y la comprobacion de referencias. EI primer tipo ha demostrado ser una fuente valiosa de informacion para la selecci6n, mientras que la segunda en realidad carece de importancia como herramienta de seleccion. Revisemos brevemente cada una de elias. Varios estudios indican que verificar "hechos" presentados en la solicitud vale la pena. Un porcentaje significativ~ de los solicitantes de empleo (arriba del quince por ciento) exagera 0 tergiversa fechas de contratacion, titulos de puesto, salarios anterio res 0 motivos para dejar un empleo. 26 Confirmar los hechos presentados en la solicitud con patrones anteriores es un esfuerzo que vale la pena. La verificacion de referencias se utiliza en muchas organizaciones pero es en extremo diffci! de justificar. Ya sea que se trate de referencias relacionadas con el trabajo 0 persona estas proporcionan poca informacion valida para la decision de seleccion.17 Con fre cuencia los patrones estan renuentes a dar eva1uaciones imparciaies de un emp!eado
CAPITULO 1 i Adminislrac16n de recursos humano5
3B1
antiguo y de su desempeno en el trabajo por temor a repercusiones legales. De hecho, una encuesta determino que solo el55 por ciento de los ejecutivos de recursos humanos proporciona "siempre" referencias exactas a un posible patron. Mas aun, el 7 por ciento dijo que nunca daria una referencia exacta. 28 Las preferencias 0 antipatias personales tambien influyen de manera importante en el tipo de recomendacion presentada. Las referencias personales seguramente proporcionaran informacion prejuiciada. iNo tene mos acaso tres 0 cuatro amigos que hablaran en terminos maravillosos sobre nuestra integridad, habitos de trabajo, actitudes positivas, conocimientos y habilidades?
Examen fisico Para puestos con ciertos requisitos fisicos, el examen fisico tiene cierta validez. Sin embargo, esto comprende un numero muy pequeno de puestos en la ac tualidad. En la mayor parte de los casos, el examen fisico se realiza con propositos de seguro. La ger:.::ncia quiere eliminar reclamaciones de seguro por heridas 0 enfermeda des contrafdas antes de la contrataci6n. Los gerentes deben tener cuidado y asegurarse de que los requisitos ffsicos esten relacionados con el puesto y no sean discriminatorios. Algunos requisitos fisicos pueden excluir a ciertas personas discapacitadas, cuando en rea1idad tales requisitos no afectan el desempeno en el puesto.
l. Que funclona meJor y cuando? Muchas herramientas de selecci6n tienen un valor limitado para que los gerentes to men decisiones de selecci6n. Comprender las fortalezas y debilidades de cada una 10 ayudara a determinar cuando debe usarse cada una. Le presentamos las siguientes re comendaciones para que guien sus elecciones. Ya que la validez de las herramientas de seleccion varia para distintos tipos de puestos, solo debera aplicar las que funcionan para un puesto determinado. (Vease la tabla 11-5.) La solicitud presenta informacion limitada. Las pruebas escritas tradiciona les son razonablemente efectivas para puestos rutinarios. EI muestreo de trabajo, sin embargo, es evidentemente preferible a las pruebas escritas. Para la seleccion de geren tes, el centro de evaluacion esta claramente recomendado. Si la entrevista tiene cabida en la decision de selecci6n, es mas factible que sea en puestos menos rutinarios, en especial para puestos de gerencia a nivel medio y su perior. La entrev'sta es una herramienta razonablemente buena para discernir la inteligencia y las habilidades interpersonales. 29
TABLA 115
POSICION HERRAMIENTA DE SELECCION ALTA GERENCIA GERENCIA DE NIVEL MEDIO Y BAJA _PUESTOS NO GERENCIALES COMPLEJOS OPERATIVAS Y DE RUTINA
Solicitud Pruebas escritas Muestreo de trabajo Centro de evaluaci6n Entrevistas Verificaci6n de datos de !a solicitud Verificaci6n de referencias Examen fisico
New:
2 1
2 1
2 2 4 2
2 3 4 2
5 4
5 3
3 1
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3 1
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3as
PARTE 4
Or,pnilaclon
Es muy probable que esten relacionadas con el desempeno en el puesto para activida des no rutinarias, en especial en puestos gerenciales superiores. La verificaci6n de los datos de la solicitud es valiosa para todos los puestos. Contra ria mente, las verificaciones de referencias por 10 general resultan inutiles para todos los puestos. Por ultimo, los examenes fiskos pocas veces dan informaci6n de selecci6n valida.
ORIENTACION
LParticipo usted en algun tipo de "introducci6n a la vida universitaria" cuando ingres6 a su carrera profesional? De ser as!, tal vez Ie hayan hablado de las normas y los reglamen tos de la escuela, los procedimientos para actividades como solicitar ayuda financiera 0 cambiar un cheque, 0 registrarse en los cursos, y tal vez 10 presentaron con algunos de los administradores escolares. Una persona que inicia en un nuevo trabajo tiene el mismo tipo de inducci6n a su puesto y a la organizacion. Esta induccion se llama orientaci6n. Los objetivos principales de la orientacion son reducir la ansiedad inicial que todo empleado nuevo siente aillegar a su trabajo; familiarizar a los nuevos empleados con su trabajo, la unidad de trabajo y la organizacion como un todo; y facilitar la transicion del exterior al interior. La orientaci6n al trabajo amplfa la informacion que el empleado recibio durante las eta pas de reclutamiento y selecci6n. Se aclaran los deberes y las responsabilidades especificos del nuevo empleado, y la forma en que se evaluara su desempeno. Tambien es el momenta de resolver cualquier expectativa fuera de la rea lidad que cualquier empleado pudiera tener acerca de su trabajo. La orientaci6n de la unidad de trabajo familiariza al empleado con las metas de la unidad, aclara la forma en que su trabajo contribuye a las metas de su grupo e incluye una introducci6n 0 presen tad6n con sus nuevos compafieros de trabajo. La orientaci6n sobre la organizaci6n informa al nuevo empleado acerca de sus objetivos, historia, filosoffa, procedimientos y normas. Esto debe incluir las polfticas mas importantes de personal y sus beneficios, como horas de trabajo, procedimientos de pago, requisitos para el pago de tiempo extra y los beneficios sup1ementarios. Un recorrido por las instalaciones de la empresa frecuentemente forma parte de la orientaci6n de la organizaci6n. Muchas organizaciones, en especial las grandes, cuentan con programas de orienta ci6n formales. Un programa como este pod ria incluir un recorrido por las oficinas 0 la planta, una pe1icula que describiera la historia de la organizaci6n y una breve conversaci6n con un representante del departamento de recursos humanos que explique los programas de beneflcios de la organizaci6n. Otras empresas uti1izan un programa de orientaci6n mas informal en el que, por ejemplo, el gerente asigna al nuevo empleado a un integrante de la unidad, quien 10 presenta a sus nuevos compafieros de trabajo y Ie muestra la ubicaci6n del cuarto de copiado, las maquinas expendedoras de cafe, los sanitarios, la cafeteria, etcetera. La gerencia tiene la obligaci6n de hacer que la integraci6n del nuevo empleado en la organizaci6n sea tan grata y libre de ansiedad como sea posible. E.s necesario hablar abiertamente sobre creencias del empleado relativas a obligaciones mutuas tanto de la organizaci6n como del empleado. JO Es para beneficio tanto de la organizaci6n como del nuevo empleado que la persona se integre a la fuerza de trabajo tan pronto como sea posible. Lograr una orientaci6n exilosa, formal 0 informal, resulta en una transici6n de fuera hacia adentro que hace que el nUeVO miembro se sienta comodo y se ada pte rapida mente, 10 cual reduce la posibilidad de un m~1 desempeiio 0 que se produzca una rellun cia sorpresiva apenas a una 0 dos semanas de haberse iniciado la relacion de lrabajo.
ENTRENAMIENTO DEL EMPlEADO

En general, los avione5 no C3usan los accidenles de aviaci6n: son las personas. La mayor pilrle de las colisiones, accidenles y otros incidentes (un 74 por ciento para ser exactos)
orlcntnclon
L1 illlroduuil1:l ,ld flUl'VO
l'!1ll'lcilliv ell 'u pUl',lo

"I" ofg,1Ilil,1(iorl
Perb Fortner, Vicepresidente Asistel1te H & R Block Eastern Tax Services, Inc. Tucker, Georgia
Describa 10 que hacc usted en su puesto. Mi trabajo consiste en scleccionar, contratal~ entrenar y dirigir a 16 gerentes de distrito en mi region, que tiene 290 locales con aproximadamenle 2,400 empleados de la compaiUa. Soy responsable de asegurarme de que cad a uno de estos gerentes de distrito ponga en practica las politicas de la compafUa, siga sus procedi. mientos y que proporcione el servicio a los clientes y it las franquicias para estar a la altura de las normas de la comparua; y esto se realiza mientras se trata de incrementar las utilidades. GUlo a esos gerentes que tienen franquiclas en su territorio en la consultori'a de apoyo y administracl6n que sea necesario para que los duenos de las franquicias tengan bito. Soy responsable de los presupuestos y el desempeii.o de cada uno de estos gerentes.
lEn que cree que pueda cambiar su puesto en los
i.
HABlAN
pr6ximos cinco aiios? Dirigir a las personas nunca cambia; se desarrolla, alienta, observa, reconstruye y se hace un cambio de direcci6n para alcanzar nuevas metas y objetivos cada ano. Mi trabajo es como sl fueran las " paletas de una maquina de pinball", manteniendo a mis subordinados en el curso y lejos de tantos obstaculos como sea posible. Considero que el mayor rete estara en las computadoras, que causarm mas obstaculos, pero nos darm soluciones mas rapidas para realizar nuestro negocio. La "supercarretera de la informaci6n" tendra un fuerte impacto y quiza las personas deban tener mayo res conocimientos tecnicos para proporcionar produdos y servicios.
es resultado de errores cometidos por el piloto 0 el controlador de trMico aereo, 0 de un mantenimiento inadecuado. EI clima y las fallas estructurales solo causan el 15 por ciento de los accidentes. 31 Senalamos estas estadist1cas para demostrar la importancia del entrenamiento del empleado en la industria de la aviacion. Estos errores de mante nimiento y humanos podrfan reducirse significativamente, si no es que impedirse del todo, mediante un mejor entrenamiento de 105 empleados. Conforme cambien las demandas del puesto, las habilidades de los empleados ten dran que modificarse y actualizarse. Se ha estimado, por ejemplo, que las empresas comerciales estadounidenses gastan la asombrosa cantidad de 51 mil millones de dola res en cursos formales y de entrenamiento para desarrollar las habilidades de los traba jadores. 32 La gerencia, por supuesto, es responsable de decidir cuando necesitan los subordinados entrenamiento y en que forma debe darse ese entrenamiento.
Categorias de habilldades
Podemos agrupar las habilidades de los empleados en tres categorfas: tecnicas, interpersonales y de soluci6n de problemas. La mayor parte de las actividades de entre namiento del empleado buscan modificar una 0 mas de estas habilidades.
390
PARTE 4
Organizaci6n
,Que eonsidera que es 10 mas importantc que haee un gerente?

La mas importante que hace un gerente es conocer las forlalezas y las debilidadcs de sus
recursos human os y como trabajar de manera difcrente can cada personalidad. Al conocer las
fortalezas y las debilidades, el gerente sabe cuando dar apoyo, guia, pedir ayuda "extra",
dejarlo solo, y en general, que estilo de liderazgo utili?",r con cada individuo. Los diferentes
estilos de liderazgo producen diferentes resultados de las personas. Para obtener el
maximo resullado de alguien, tal vel, tenga que desafiarlo de distintas maneras.
,Que obshiculos ha enfrentado como gerente?
Con tar con personal bien entrenado de la calidad necesaria, en el momento de mayor
demand a de nuestro negocio, es un obstaculo regular que enfrentamos en mi organil,a
cion. Racemos el22 par ciento de nuestros negocios anuales en siete dias, justo antes de
la fecha limite para presentar las declaraciones de impuestos ellS de abril. Debemos
con tar con personal y equipo para manejar el flujo de negocio, servir a los clientes, atender a
los empleados y obtener una utilidad. Par supuesto, los obstficulos casi siempre son oportu
nidades que tal vez 5610 requieran un pi:oceso de revalorad6n 0 de una acd6n adicional. Al
enfrentar un obstaculo, bus que soluciones, no problemas. Una de mis frases person ales
favorita es "no me diga por que no puede hacerse algo, digame comohacerlo". Con frecuen
cia es mas facil decir que algo no puede hacerse que delerminar c6mo hacerlo.
z.Que habilidades considera que necesita un gerente de exito?
Un gerente debe ser capaz de comunicarse con eficacia, evaluar a su personal y lassitua
dones y saber cuando debe empujar y cuando observar. HI 0 ella debe tener buenas habili
dades "personales": habilidades que perrnitan comprender que ocasiona ciertas reacciones;
habilidades de asesoramiento para cambiar direcciones, entrena:miento, 0 reemplazar
cuando sea indicado. Tambien saber escuchar ayuda al gerente a escuchar ambas partes de
una historia antes de buscar soluciones. El gerente de exito propordona un entomo que
permite a los integrantes clave de su personal comunicar libremente sus ideas y preocupa
ciones sobre el tema, el puesto y la organizacion. :81 0 ella tarnbh~n debe tener la capacidad
de moldear los procesos para llegar a una meta comu.n y cumplir con las expectativas.
HABLAN
Tecnico!. La mayor parte del entrenamiento se dirige a acrecentar y mejorar las habilida
des tecnicas de un empleado. Esto incluye habilidades basicas: la capacidad de leer, escribir
y desarrolfar calculos matematicos, asf como capacidades especfficas en el puestoY
La mayor parte de los puestos actuales se ha vuelto mas compleja de 10 que era hace una decada. Fabricas y oficinas computarizadas, maquinas controladas digitalmente y otros tipos de compleja tecnologfa requieren que los empleados tengan habilidades matematicas, de lectura y de computacion. lPor ejemplo, como pueden los empleados manejar un control estadfstico de proceso 0 la cuidadosa medicion y atttoinspeccion necesarios para el cambio de herramientas en sistemas de manufactu~ flexibles, si no saben hacer Ci.'ilculos matematicos basicos 0 leer manua!es de opera cion detallados? LO como puede la mayor parte del personal de oficina hacer su trabajo con efectividad si no tienen la capacidad para comprender programas de procesamiento de palabras y sistemas de correo electronico? Por ejemplo, a Boise, Idaho, en donde se encuentra una de las instalaciones de Hewlett-Packard, la Universidad de San Mateo envia profesores para ensenar electronica basica a los empleados de produccion. 34
Interpersonales Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. Hasta cierto punto, el desempeno en el t;abajo depende de :a habilidad del empleado para
CAPiTULO 11
Admin'str"cion de recursos humanos
391
interactuar con sus compafieros de trabajo y su jefe de manera efectiva. Algunos em pleados tienen habilidades interpersonales excelentes, Otros requieren entrenamiento para mejorarlas, Esto inc!uye aprender a escuchar/ a comunicar ideas con mayor clari dad y a reducir conflictos. Por ejemplo, en Big YFoods Inc., de Springfield, Massachusetts, los empleados aprenden a desarrollar la cooperacion, el trabajo en equipo y la conflan za mediante un programa de aprendizaje de tipo experiencial que se imparte en el campo de entrenamiento de la "Big Y",3;
Solucion de problemas Muchos empleados encuentran que tienen que resolver pro blemas en su trabajo. Esto es particularmente cierto en puestos de caracter no rutinario, Cuando las habilidades para la solucion de problemas de los empleados son deficientes, la gerencia desearfa mejorar estas habilidades mediante el entrenamiento. Esto incluirfa la participaci6n en actividades que despierten habilidades 16gicas y de razonamiento para definir problemas; la evaluaci6n de causas; desarrollo de alternativas y creatividad; ana lisis de alternativas; y seleccion de soluciones. Por ejemplo, F. Schumacher, el proveedor de telas con sede en Nueva York, utiliza maestros de una universidad local para entrenar a sus gerentes en la soluci6n de problemas y de conflictos.36
Metodos de entrenamlento
La mayor parte del entrenamiento debe darse en el puesto, ya que este enfoque es facil de poner en practica y generalmente menos costoso. Sin embargo, el entrenamiento en el puesto puede causar interrupciones en el centro de trabajo y dar como resultado un incremento de errores mientras se genera el aprendizaje. Ademas, algunos entrena mientos en habilidades son demasiado comp1ejos para aprenderse en ellugar de traba jo. En tales casos, deben darse fuera del ambiente de trabajo.
Entrenamiento en el puesto Los metodos de entrenamiento en el puesto comunes comprenden la rotaci6n de puestos y la asignaci6n de aprendices. La rotaci6n de pu.es tos abarca transferencias laterales que permiten que los empleados desempenen dife rentes puestos. Los empleados Ilegan a aprender una amplia varied ad de puestos a l obtener tambien una percepcf6n creciente de lainterdependencia entre los mismos y una perspectiva mas amplia de las actividades de la organizaci6n. Con frecuencia, los nuevos empleados aprenden su trabajo ai estar bajo la direcci6n de un veterano en el puesto. En las artes, a esto se les llama aprendices. En puestos de oficina se llama asesorfa o re/acion de mentor. En cada caso, el "aprendiz" trabaja bajo la observaci6n de un companero experimentado que actUa como modele al que el aprendiz intenta emular. Tanto la rotaci6n de puestos como la asignaci6n de aprendices se aplican a la ense nanza de habilidades tecnicas. Las habilidades interpersonales y de soluci6n de proble mas se adquiere de manera mas efectiva en el entrenamiento que se recibe fuera deJ centro de trabajo. . Entrenamiento fuera del area de trabaJo Existen varios metodos de entrenamiento fuera del centro de trabajo que pueden emplear 105 gerentes. Entre los mas comunes se encuentran sesioncs de estudio en un salon de clase, pelfculas y ejercicios de simulaci6n. Las conferencias en solon de closes son convenientes para transmitir informacion especffi ca. Pueden emplearse con efectividad para desarrollar habilidades tecnicas y de solucion de problemas, EI material film ado 0 en video puede utilizarse tambien para demostrar con claridad habilidades tecnicas que no pueden presentarse facilmente por olros melodos. Las habilidades inlerpersonales y de so!uci6n de problema pueden aprenderse mejor mediante ejercicios de simuiacion como anal isis de casos, ejercicios experienciClles, desem peno de papeles y sesiones de interacci6n en grupo. No obstante, modelos comoularizados complejos, como los utilizados por pilotos de aviacion en enlrcnamienlo, son otro tipo de
rotacl6n de pue.to. Elllrcnumicllto

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392
PARr E 4
Or9clnililcion
OBTENGA EL MAxiMO BENEFICIO. DE LA RELACION CON UN MENTOR
Conseguir un mentor que Ie de asesorla, asistencia y apoyo puede ser uno de movimientos mas inteligentes que un gerente joven puede realizar.Un mentor es "" alguien dentro de la organizad6n, casi siempre de mayor edad, mas experime , tado y quien generalmente ocupa un lugar mas alto en los niveles jerarquicos . . de la empresa y que puede ayudar a otra persona a alcanzar sus m.etas en la carrera, Un mentor es alguien de quien usted puede aprender y que puede alen tarlo y ayudarlo; que sirve como asesor, consejero y gufa Un estudio de gerentes y profesionales en Belgica que estaban al comienzo de su carrera determino que la aseso ria se relacionaba positivamente con promodones tempranas en la carrera, sansfacci6n general con el trabajo y satisfacd6n general con la elecci6n de la carrera.. LC6mo puede usted sacar el mayor provecho de la relaci6n con un mentor?37 Si su organizaci6n no cuenta con un prograina de asesoria formal, tendra que encontrar su propio mentor: alguien dentro de 1aempresa a quien usted respete, en quien confie y sienta afinidad con el. Pregunte a esta persona si esta dispuesta a fungir como su mentor. Establecer una relaci6n estrecha con su mentor, es como establecer una fuerte relaci6n interpersonal. En primeitermino, una comunicadon sincera yabierta entre ustedes es esenda!. Si ha de obtener benefidos de los mos deexpedenda y conod mientos de su mentor,este debe estardispuesto adecir1e las cosas "coino son".Y como su picitegido, usted debe demostrar que esta dispuesto 'el. escuchar y aprender, 10 cual tambh'ln implica hacer preguntas y desafiar las declaraciones que su mentor pudiera hacer. Tambien trate a su mentor con el respeto que se merece. Despues de todo, este nene mas mos queusted como gerente y sin dup.a,ha aprendidomucho durante esos mos. Por supuesto, un desempefio efecnvo en trabajo tambien: es un elementoesen cial. Contar con un mentor excelente no es excusa para un mal desempefio en el trabajo. Finalmente, alllegar a un punto en su carrera cuando tenga la expedenda y los conod mientos que pueda com partir con elementos mas j6venes de la organizad6n, considere la posibilidad de convertirse en mentor. Ayuda ala corporad6n a desarrollar su talento gerendal. Y puede haber una gran: satisfacd6n personal al ayudar a otros.
10s,;Q4JPI'~
DE SU
CARRERA
e1
ejercicio de simulacion, que e:1 este caso se utiliza para ensenar habilidades tecnicas. Lo mismo ocurre con el entrenamiento vestiburar en el que los empleados aprenden sus labores con el mismo equipo que estaran uti/izando, solo que el entrenamiento se realiza en un entorno de trabajo simulado y no en el ambiente de trabajo real. Muchos aprendi ces de mantenimiento de aviacion aprenden a reparar motores y corregir problemas de mantenimiento en laboratorios de vesfbulo especialmente creados que contienen apara tos de vuelo reales que simulan condiciones de trabajo autenticas. Esto permite un cuida doso control de las experiencias de aprendizaje (10 cual ofrece la posibilidad de que los aprendices enfrenten cualquier problema imaginable), reduciendo al minima cualquier interferencia con las actividades de mantenimiento regulares de la compania de aviacion.
mentor una persona que patrocina 0 "poya a oLm empleado que oeupa una posicion inferior dcnLro de ia organizildon. entrenamlento vestibular
Enlrcnumicnto
DESARROLLO EN LA CARRERA
EI termino carrera tiene varios significados. En su uso comun, puede significar avance ("su carrera avanza de manera adecuada"), una profesi6n ("ha elcgido una carrera en aplicaci6n de la ley") 0 una secuencia de trabajos a 10 largo de una vida ("su carrera ha
ci que los t"npic;,dos "prcmkn en {'I 111 is III 0 equipo que h,lbr.in
CIl
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CAPiTuLO 11
Adm;nhlr"d6n de ",(unos hurnanos
393
inc!uido quince lrabajos en seis organizaciones diferentes"). Definimos una carrera como la "secuencia de posiciones ocupadas por una persona en el transcurso de su vida pro fesional".>6 Dada esta definicion, es aparente que todos tenemos 0 tendremos carreras. No obstante, el concepto es tan importante para obreros no calificados 0 transilorios, como 10 es para ingenieros 0 contadores. LPor que debe una organizaci6n preocuparse por las carreras? Mas especificamenle, LPor que debe la gerencia invertir tiempo en el desarrollo de la carrera de un emplea do? Hacerenfasis en las carreras obliga a Iii gerencia a adoptar lIna perspectiva a largo plazo en sus recursos humanos. Un programa dectivo de desarrollo de la carrera asegu ra que el talento necesario esll: disponible y que minorfas y mujeres reciban oportuni dades de crecimiento y desarrollo. Tambien mejora la capacidad de la organizaci6n para alraer y retener personas de talento.
Etapas de la carrera
La forma mas comun de analizar y tratar las carreras es contemplandolas como una serie de etapas. 39 En esta secci6n, desarrollaremos un modelo de cinco etapas que pue de aplicarse a la mayoria de la gente durante su vida adulta, sin importar el tipo de trabajo que desempenen. Casi todos los individuos empiezan a formarse ideas sobre sus futuras carreras durante sus anas en la escuela primaria y secunda ria. La carrera de un individuo empieza a disminuir a1 acercarse a su edad de jubilaci6n. Podemos identificar cinco etapas especificas en las que. la mayorfa de la gente se encontrara durante su vida adulta: exploraci6n, establecimiento, a media carrera, carrera avanzada y declinaci6n. Estas etapas aparecene.nla figura 11-3.
Exploracion Los individuos hacen elecciones decisivas ace rca de sus carreras mucho antes de que se integren a la fuerza de trabajo sabre una base profesional. La inf!uencia
Figura 11-3
Etapas en el desarrollo de la carrera
Alto
Exploraci6n
Establecimiento
A media carrera
Carrera avanzada
Declinaci6n
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Vl
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./
carrera
La SEcue ncia
Bajo
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de posiciones ocupadas por una persona en ,,1 tramcurso de su vida

profes!onaL
ro
Fuente: D. T. Hal!, Careers in Organilatians (Glenview Il: Scott, Foresman and Co., 1976), pag. 57. Con aulor:l.acion del autor.
394
PARTE 4
Organizaci6n
de parientes, amigos y maeslros, as! como de la lelevision y el cine, sirven para rcducir muy lempranamenle las allernalivas de carrera de un individuo y Ilevario en cierlas di recciones. EI periodo de exploracion termina para la mayo ria de la gente cuando esta alrede dor de los veinlicinco anos de edad y viene la lransicion de la escuela ai trabajo. Desde el punlO de visla organizacional, esla elapa tiene imporlancia limilada ya que ocurre ill1les de la conlralacion. Sin embargo, no dej,1 de lener relevancia. EI periodo de explo racion es una cpoca en la que una persona desarrolla cic:rlas expeclalivas acerca de su carrera, mllchas de las cuales no son realistas. Tales expeclativas puedell, por supueslo, 110 ser obvias para un individuo durante varios anos y surgir en algun momenlo para una gran fruSlracion tanto del empleado como del patron.
fstableclm/ento EI periodo de establecimiento se inicia con la busqueda de trabajo e incluye la investigaci6n del primer empleo, ser aceptado por los companeros, aprender el puesto y obtener la primera eviden(;ja tangible de exita 0 fracaso en el "mundo real". Esta etapa se caracteriza por una mejora constante del desempefio en el trabajo, por cometer errores y aprender de los mismos.
La mayorfa de la gente no enfrenta su primer dilema serio en la carrera, hasta que lIega a la etapa media de la carrera. Este es un momenta en el que el desempeAo de una persona puede seguir mejorando, nivelarse a empezar su deterioro. Un hecho importante acerca de ~esta etapa es que el individuo ya no es considerado como un "aprendiz". Los errores conllevan a mayores sanciones. Los individuos que realizan la transici6n exitosa de esta etapa reciben mayores responsabilidades y recom pensas. Para otros, puede ser un momenta de reevaluacion, cambios de trabajo, aiuste de prioridades 0 buscar estilos de vida alternativos (por ejemplo, un divorcio, regresar a la escuela 0 cambiar de lugar de residencia). Esta etapa se ha convertido, y sera, de importancia especial para los "baby boomers"(personas nacidas entre 1946 y 1964) por la estabilizacion de la carrera. 40 EI numero absoluto de personas de este grupo, aunado a las reestructuraciones organi zacionales, se traduce en posibilidades de desarrollo significativamente reducldas para empleados que ahora Hen en entre 30 y 40 aAos. Mientras para las generaciones ante~ riores, la etapa de mitad de la carrera era solo un paso en una carrera de promociones ascendente, ahora se ha convertido en una etapa de ansiedad y frustracion para mu chas personas actualmente integradas a la fuerza de trabajo.
A media carrera
Los CensiDnes en el centro de {rabojo pueden incrementarse si los gerentes de mayor edod se sienten omenolodol por elementos de menor edad competentes y emprendedores. La comprension de 10 dinamica personal y del centro de lrobajo, osi como uno comunicocion obierlo. pueden oyudor a ambos partes a oelarar s:;s diferencios.
CAPiTULO 11
Adminislracion de rccurso\ humanas
395
Otras frustraciones en el centro de trabajo surgen de ios conflictos de valores entre jefes baby boomers y sus empleados de veintitantos afias (frecuentemente Ilamadas la generacion X). Los de este ultimo grupo afirman que sus jefes pierden demasiado tiem po en la polftica de oficina y no dedican tiempo suficiente al trabajo; en tanto que los gerentes se sienten verdaderamente amenazados por sus subordinados j6venes, tecni camente capacitados y que no les gusta callar nada. Este choque de valores en el centro de trabajo provoca tensiones que finalmente pueden Ilegar a comprometer la efectivi dad de una compafiia. 41
Carrera avanzada Para las personas que siguen creciendo una vez pasada laetapa de mitad de la carrera, el final de la carrera normal mente representa una epoca agrada ble en la que pueden relajarse un poco y desempefiar el papel de "estadista mayor". Su valor para fa -organizacion radica en su juicio, conformado por largos afios y experien cias muy variadas y su habilidad para com partir su conocimiento con los demas. Para aquellos cuyo desempeno en el trabajo se ha estancado 0 deteriorado durante la etapa anterior, el final de la carrera los enfrenta a la realidad de que no tendran un impacto significativo 0 que pod ran cambiar al mundo como una vez pensaron. Es un momenta en el que los individuos reconocen que ha decrecido su movilidad en el trabajo y que podrian quedarse atados asu empleo actual hasta su jubilaci6n. Declinacion La etapa final de una carrera es diffcil para todos, pero ironicamente, es tal vez mas diffcil para los individuos que han tenido un exito continuo en sus primeras etapas. Oespues de varias decadas de logros y altos niveles de desempeno, ha lIegado el momento de la jubilaci6n. AI retirarse, una persona es obligada a salir de las candilejas y abandonar un importante componente de su identidad. Para quienes tuvieron un desempefio modesto 0 los que han vis to que su desempefio se deteriora a 10 largo de los afios puede tratarse de una etapa agradable. Las frustraciones que se han asociado con el trabajo pueden quedar atras.
"nall,l.
re"lllt"
nntlclpado del pue.to Exponl'r J 105 (andiddlos a un pUl',lo l"nlo a los aspectos ncgiltivos como positivos del [rabajo y de
!i1 or~:pnizt1ci6n.
ApJicaci6ri del mode/o de las etapas de 10 carrera EI concepto de las eta pas en la carrera puede ser de gran beneficio para los gerentes. Las siguientes son algunas pers pectivas posibles que se pueden deducir del concepto. Los empleados nuevos frecuentemente tienen expectativas irreales ace rca de su trabajo. Un amllisis realista anticipado del puesto (en el cual se exponen a los candi datos a un puesto la informacion negativa y positiva acerca del puesto y de la organiza ci6n) puede reducir el numero de renuncias sorpresivas. 42 Los empleados en la etapa de estabilizaci6n necesitan entrenamiento yasesorfa para asegurarse de que cuentan con las capacidades para desempefiar bien su trabajo y proporcionarles gufa y aliento. Los gerentes deben estar alerta sobre los empleados que, a mitad de su carrera, no Ilegan a comprender que ya no son "aprendices" y que ahora los errores tienen conse cuencias. Es mas probable que tengan que aplicarse medidas disciplinarais en esta eta pa, cuando los empleados empiezan a dar muestras de inseguridad. Elementos mas j'ovenes pueden ser una amenaza para ellos. Los fracasos a mitad de la carrera ocurriran y con ellos vendra la frustraci6n, el aburrimiento y agotamienlo. Los gerenles deben estar preparados para ayudar a los empleados a resolver sus inseguridildes y a que consideren alternativas de hacer su lrabajo mas interesante 0 variado. Los individuos al final de sus carreras se convierten en excelcntes ascsorcs. Los gerentes deb en explotar estc recurso. Los gerentes tambien deben reconoccr que lOIS personas al final de su carrera con frecuencia tienen que pasar por cambios significilti vos en sus prioridades personales. Se vuelven menos interesados en ellrilbajo, prcfieren mas (iempo libre 0 un puesto menos exlcnuanle, que un mayor Ingre50.
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PAR'I
E4
Or()JnildCi6n
Figura 114 Pasos para una carrera admlnlstratlva de ex/to
Finalmente, los gerentes deben reconocer que la etapa de declinaci6n es diffcil para cualquier empleado. Pueden presentarse periodos de depresi6n. Tambien 105 emplea dos se vuelven mas hostiles y agresivos.
Claves para una carrera gerenclal de exlto

Si usted elige una carrera gerencial, hay ciertas c1aves que debe to mar en cuenta para el exito (vease la figura 11-4). Er siguiente anal isis presenta sugerencias basadas en tacticas que han probado ser utiles y que los gerentes han utilizado para avanzar en sus carreras. 43
Selecclone bien su primer empleo No todos los primeros empleos son iguales. EI lugar donde los gerentes empiezan en la organizaci6n tiene un efecto importante en el desarrOilo subsecuente de su carrera. Especfficamente, la evidencia sugiere que si tiene manera de elegir, debe seleccionar un departamento poderoso como eJ lugar para empezar su carrera gerencial. <4 Un departamento poderoso es aquel en el que se
CAPITULO 11
Adrllini;(r;lci6n de
rC(lJr,OS
hum.lnos
391
loman deeisiolles org,lnilacionales imporlanles y deeisivas. los gerenles flue elllpiCliln en departamentos que tienen un poder elevado dentro de la organizaci6n, podran avanlar mas r5pidamente a 10 largo de SliS carreras.
Haga un buen trabaJo EI buen desempeno en el trabajo es una condici6n necesaria (pero no suficiente) para el exito gerencial. EI que desempena un trabajo marginal puede ser recom pensado a corto plalO, pero sus debilidades emergeran rinalmente y frenar,ln 01 avance en la carrera. Un buen desempeno en el trabajo no es ninguna garanlla de exilo, pero sin el, la probabilidad de una carrera de exito en aspectos gerenciales es bajil. Presente ta Imagen correcta Suponiendo que su desempeno en el lrabajo va de acuerdo con otros gerentes de exito, la capacidad de alinear su imagen con la que busca la organizaci6n segura mente sera un hecho interpretado de forma positiva. EI gerente debe evaluar la cultura de la organizaci6n para que comprenda 10 que la organizaci6n quiere y aprecia de sus gerentes. De esta manera, el gerente estara preparado para proyectar la imagen apropiada en terminos de estilo en el vestir, relaciones organiza cionales que uno debe 0 no cultivar; Sl debe 0 no proyectar una posicion de asumir riesgos ode evitarlos; el estilo de liderazgo preferido de la organizaci6n; si debe evitar el confiicto, tolerarlo 0 alentarlo; la importancia atribuida a Ilevarse bien con los demas; etcetera. Aprenda la estructura de poder Las relaciones de autoridad definidas por la estruc tura formal de la organizacion y que se muestran en e' organigrama, explican s610 parte de los patrones de influencia dentro de una empresa. Es de igual 0 mayor importancia' conocer y comprender la estructura de poder de la organizacion. EI gerente efeetivo necesita aprender "quien est a realmente a cargo, quien influye en quien, cuales son las mayores deudas y dependencias": hechos que no estaran reflejados en los bien ordena dos cuadros de un organigrama. Una vez que un gerente tiene este conocimiento, puede trabajar dentro de la estructura de poder con mayor habilidad y facilidad. 45 Obtenga et control de los recursos de la organizacion EI control de recursos organizacionales escasos e importantes es una fuente de poder. EI conocimiento y la experiencia constituyen recursos efectivos que hay que controlar. Lo hacen a usted mas valioso para la organizaci6n y por tanto sera mas factible que obtenga seguridad y progreso en el empleo. Por ejemplo, los individuos con habilidades tecnicas de alta calidad tienen gran demanda en diversas industrias que van desde el campo medico hasta la fabricacion de tableros de circuitos. 46 Mantengase visible Dado que la evaluacion de la efectividad puede ser muy subjetiva, es importante que su jefe y los que se encuentran dentro del poder de la organizacion esten conscientes de sus contribuciones. 5i tiene la fortuna de tener un puesto que haga patentes sus logros para los demas, entonces no sera necesario tomar medidas directas para incrementar su visibilidad, Pero es posible que su trabajo exija que se haga cargo de actividades de baja visibilidad 0 su contribucion especifica podrfa no distinguirse porque usted es parte de un esfuerzo de grupo. En tales casos, sin crear la imagen de un presumldo, busque atraer la atencion hacia su persona al presentar lnformes de avance a su jefe y a otros. Otras t,:lcticas comprenden ser visto en fundones sociales, participar aetivamente en asociaciones profesionales y desarrollar aliad05 po der050s que hablen positivamente de usted.
No se quede demasiado tiempo en su primer puesto La evidencia indica que 5i se
presenta la posibilidad de permanecer en su primer puesto gerencial hasta que "en verdad haya hecho la diferencia" 0 la de aceptar una transferencia temprana a una nueva asignaci6n de puesto, debera preferir la transferencia tempranaY AI moverse
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PARTE 4
Organizaci6n
con rapidez entre diferentes puestos, usted senala a otros que va en el carril de alta velocidad. Esto, con frecuencia, se convierte en una profeda autocumplida. EI mensaje a quienes aspiran a ser gerentes es empezar rapido a buscar transferencias tempranas 0 promociones desde su primer pueslo gerencial.
Encuentre un mentor Un mentor es alguien de quien puede aprender y que puede alentarlo y ayudarlo. La evidencia indica que enconlrar a un palrocinador que sea parte del centro de poder de la organizacion es esencial para los gerentes que aspiran a Ilegar a los altos niveles de gerencia. Hallar mas informacion acerca del proceso de conseguir un menlor en el recuadro de administracion de la carrera en este capitulo.'s
Apoye a su Jefe 5u futuro inmediato esta en las milnOS de su jefe actual. EI evalua su desempefio y pocos gerentes jovenes tienen el poder suficiente para desafiar con exito a su jefe. Debe hacer el esfuerzo de ayudar a que su jefe tenga exito, apoyarlo si su jefe esta bajo el ataque de otras unidades de la organizaci6n y encontrar que cri-terios usara para evaluar su efectividad en el trabajo. No mine a su"jefe. No hable negativamente de su jeie ante otros. 5i su jefe es competente, visible y posee una base de poder, es probable que vaya en camino ascendente dentro de la organizacion. AI ser advertido como elemento de apoyo, podrfa descubrirque usted asciende junto con el. Aunque no sea promovido en el mismo momento que su jefe, habra conseguido a un aliado en un nivel superior dentro de la organizaci6n. 5i el desempefio de su jefe es malo ysu poder es poco, debe usar a su mentor (silo tiene) para que Ie promueva una transferencia. 5i no tiene un mentor, debe hacer el mejor trabajo que Ie sea posib1e y buscar la primera oportunidad para moverse a otra posicion dentro de la organiza cion. Es dificillograr que su competencia sea reconocida 0 que su evaluaci6n de desempefio sea tomada en serio si su jete es detectado como incompetente. Mantengase en movimiento Es probable que los gerentes se muevan mas rapida mente si indican su disposici6n a trasladarse a diferentes ubicaciones geograticas y entre I[neas funcionales dentro de la organizaci6n. EI avance en la carrera tam bien puede tacilitarse con una disposicion para cambiar de organizaci6n. En empresas de lento crecimiento, estancadas 0 en decadencia, la movilidad en la carrera debe ser todavia de mayor importancia para el gerente ambicioso. La apariencia de mantener una movilidad interorganizacional, cuando va aunada al control de recursos organizacionales, ser particularmente efectiva. 5i la alta geren cia necesita 10 que usted puede ofrecer y teme que pudiera marcharse, es muy probable de rapido crecimiento era muy competente, que no ignore sus necesidades. Un poseia algunas habilidades unicas, pero tambien hada un esfuerzo serio por mantenerse visible en la industria. Adopto el habito de mencionar a los elementos pertenecientes al circulo de poder interne de su empresa, que recibfa un flujo constante de ofertas de trabajo de los competidores (10 cual era cierto) pero que si el segura recibiendo posiciones cada vez mas responsables y buenos aumentos salariales, no tenia intenciones de dejar la empresa. Esta estrategia ha side de exito para este gerente. Recibi6 tres promociones de empleo en cinco alios y cuadruplic6 su salario en el mismo periodo. Piense lateralmente La sugerencia de pensar lateralmente reconoce el mundo cam biante de la administraci6n en la final de la decada de los noventa. Debido a las reestructuraciones y recortes organizacionales, existen menos peldafios en la escala de las promociones de muchas organizaciones grandes. Para sobrevivir en este entorno, no es una mala idea pensar en terminos de movimientos laterales en la carrera.'9 En las decadas de los sesenta y setenta, las personas que hadan movimientos late rales se consideraban con un desempeno mediocre. Este ya no es as!, los movimientos laterales son ahara una consideraci6n viable en la carrera. Dan a los indivlduos un rango mas am plio de experiencla, que tomenta a largo plazo la movilidad. Ademas,
CAPiTULO 11
Administraci6n de
reCUfSOS
humanos
399
estas medidas ayudan a dar energfa a las personas al hacer el trabajo mas interesante y satisfactorio. As! que si no 10gra avanzar mucho en su organizaci6n, considere un mo vimiento lateral interne 0 un movimiento lateral hacia otra organizaci6n.
Piense en su carrera en terminos de las habilidades que esta adquiriendo y siga elevando eI nivel de esas habilidades Las organizaciones necesitan empleados que pueden adaptarse con facilidad a las demandas de un mercado de cambios rapidos. AI hacer enfasis en habilidades que posee en la actualidad y si sigue adquiriendo nuevas capacidades, puede establecer su valor ante la organizaci6n. Los empleados que no agre gan valor a una organizacion son aquellos cuyos puestos (y carreras) estan en peligro. Haga un esfuerzo mayor que nunca para desarrollar una red Nuestra sugerencia final se basa en el reconocimiento de que tener una red de amigos, colegas, vecinos, ciientes, proveedores, etc., puede ser una herramienta util para el desarrollo de la carre ra. Si dedica parte de su tiempo a cultivar relaciones y contactos en su industria y comunidad, estara preparado por si algo malo ocurre y su puesto actual se elimina. Aunque su empleo no este en peligro de ser recortado, contar con una red puede resultar benefico para que las cosas se hagan.
COMPENSACION Y BENEFICIOS
lTrabajarfa usted 40 horas a la semana (0 mas) para una organizacion sin recibir sueldo ni beneficios? Aun cuando pudieramos considerar hacer esto por alguna "causa", casi todos nosotros esperamos recibir algun tipo de recompensa de nuestro patron. Desa rrollar un sistema efectivo y eficiente de recompensas para los empleados es una parte importante del proceso de administracion de los recursos humanos. 50 EI proposito de tener un sistema de recompensas efectivo es atraer y retener individu05 competentes y talentosos que puedan ayudar a 1a organizacion a alcanzar su mision y sus metas. Las recompensas organizacionales pueden comprender tipos muy diferentes de compensacion y beneficios. La tabla 11-6 nos presenta una descripcion breve de los com ponentes de compensacion caracterlsticos que una organizacioo puede proporcionar. lComo determina la gerencia quien recibe 5.50 dolares la hora y qUien recibe 250,000 d61ares al anD? Hay varios factores que influyen en las diferencias de los pa quetes de com pensacion y beneficios para distintos empleados. (Vease la figura 11-5.) EI principal determinante de una tasa de pago es el tipo de trabajo que un empleado desempefia. Puestos diferentes requieren distintos tipos de niveles de habilidades y estas general, mien habilidades tienen varios niveles de valor para la organizacion. Por tras mas alto sea el nivel de habiiidad, mas alto sera su pago. Otro factor que influye en la retribucion a un empleado es el tipo de negocio en el que se mueve /0 organizoci6n. Los puestos en el sector privado general mente proporcio nan mayores niveles de ingreso que en el sector publico 0 en las empresas no lucrativas.
TABLA 11-6 .
~
;,
. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE COMPENSACION'

Sue!dos y salarios base Bonos
a sueldos y salarias
Pago de Incentlvos Beneficlo5 y servlelos

Furner: Basado en Richard l. Henderson. Comprll5otion Management, 6. ed, (Englewood CIIff5, NI: Prentice Hdll, 1994).
p.ig.16.
400
PAIiTE 4
Organllaci6n
Figura 11-5 Factores que Influyen en los paquetes de compensacion
y beneflclos
Nlvel de compensaclon y beneficios
gerencial
Fuente: Richard I. Henderson, Compensation Management 6a. ed. (Englewood Clifts, Nl; Prentice Hall, 1994), pags. 324; . Alan Murray, "Mom, Apple Pie, and Smail Busine,,", Wall Street Journal, 15 de ago.to de 1994, pogo A1.
La naturaleza del negocio y su impacto en la compensacion tambien tiene que ver con las diferentes industrias. Por ejemplo, los restaurantes y otros negoclos al menudeo tienen salarios bajos para los empleados operativos y los gerentes de primera linea. Tambien, que una empresa 0 negocio en particular este sindicolizodo puede influlr en el salario de un empleado. Hemos encontrado que los salarios de empleados sindicalizados tienden a ser mas altos que los empleados no sindicalizados en puestos com parables dentro de Estados Unldos, pero basicamente es valido en industrlas de manufactura pesada (por ejemplo, acero, mineria y petroleo). No obstante, la compe ten cia de las economlas globales han obligado a las organizaciones a buscar formas de reducir sus costos laborales. Como resultado, la sindicallzacion ya no afecta los niveles de sueldos con la misma fuerza que antes. Otra caracteristica de la industria que influye en la tasa de sueldos es 51 el negocio esta mas enfocado al trabajo 0 01 capital intensivo. Conforme los negocios se han enfocado mas hacia el capital, ya no se requiere de tantos trabajadores para que realicen las tareas de la organizacion, pero los empleados necesitan mayo res niveles de conocimientos y habilidades. Asi, los emplead05 altamente calificados normal mente exigen mayores niveles de sueldo. Otro factor que influye en 105 niveles de sueldo es/a filosoffo de la gerencia. Algunas organizaciones tienen la filosoffa de que "no pagamos a los empleados mas de 10 que absolutamente tengamos que pagar", en tanto que otros se comprometen a una filoso ffa de pagar al nivel 0 por encima de los estandares del area con el fin de atraer y retener !a mejor fuente de ta!ento. La localizaci6n geogr6fica es otro de los factores que influye en el pago. Por regia las ~egiones gcogriificas en las que el costo de vida es mas alto ofrecen los salarios mas elevados. Tambien, la oferla y la demanda de mano de obra y la tasa de desernp!eo prevaleclenle en una region espccffica del pais ilfecla el nivel de pago que debe ofrecerse para alraer y relener a emp!eados competenles. La rentabiJidod de 10 campanfa tam bien influye en los niveles de pilgO de los emplea dos. SI una compafHa experimenla una disminuci6n en las utilidades, su capacidad de ofrecer altos niveles de sueldos y beneficios se vera afectilda. Sin embClrgo, 5i la compa (ApirUlO 11
Acimi,mlr;Jcion de rC(\'fI~" IlU!l1''';(>;
401
fifa es rentable, puede ser capaz de proporcionar niveles de sueldos mas illtos 0 illgLlI1 tipo de sistema de reparlo de utilidades. Los estudios tambien nos muestran que cl Camano de una [omparlfa afccta los nive les de sueldos. EI pago por hora de los trabajadorcs en empresas con mas de 500 empleados es mayor que el pago de los trabajadores de empresas mas pequenasY EI ultimo factor que afecta el sueldo es la antigiiedad y el desempeiio del emplcado en el puesto. En la mayor parte de los casos, la lasa de sueldo de un cmpleado aument,) con el numero de anos trabajados en la organizacion. Pero, tambien encontramos que las organizaciones pueden recompensar a los empleados que han alcanzado niveles altos de desempei'io al incrementar su pago mediante algun tipo de sistema por meri tos 0 desempeno. Tomando todos estes facto res en cuenta, la gerencia espera estable cer un sistema justo, equitativo y motivante de recompensas que permita a la organiza cion rec!utar y mantener una fuerza de trabajo productiva.
PROBLEMAS ACTUALES EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Concluimos este capitulo analizando varios problemas contempon3neos de recursos humanos que deben enfrentar los gerentes. Incluyen la administraci6n de una fuerza de trabajo diversa, el acoso sexual, las preocupaciones familiares, el SIDA en el centro de trabajo y las reducciones de tamano.
Admlnlstraclonde una fuerza de trabajo dlversa

Hemos analizado la integraci6n cambiante de la fuerza de trabajo estadounidense en distintos sitios a 10 largo de la obra. Veamos ahora de que manera afecta la diversidad de la fuerza de trabajo a ciertos elementos de la ARH como el reclutamiento, la selec ci6n, la orientacion y el erltrenamiento. Mejorar la diversidad de la fuerza de trabajo significa que los gerentes necesitan ampliar su red de reclutamiento. Por ejemplo, la practica comun de depender de las referencias de los empleados actuales como una fuente de solicitantes tiende a dar como resutado candidatos que tienen caracterfsticas similares a las de los empleados actuales. Sin embargo, como 10 plantea nuestro dilema inicial, Exabyte fue capaz de reclutar y contratar a mas individuos de la diversidad al depender de sus empleados actuales. Pero no todas las organizaciones tienen los recursos de empleados como para poder hacer esto. De esta manera, 105 gerentes deben buscar solicitantes de empleo en lugares en los que quiza no habrfan buscado antes. Para incrementar la diversidad, 105 gerentes se vuelven cada vez mas hacia fuentes de reclutamiento no tradicionaies. Por ejemplo, podrfan establecer contocto con redes de trabajo de mujeres, asociaciones de personas de mas de cincuenta anos, bancos de empleo urbanos, centros de entrenamiento de personas discapacitadas, periodicos etnicos y organizaciones en pro de los derechos de homosexuales y lesbianas. Este tipo de alcan ce debe permitir que las organizaciones amplfen su fuente de solicitantes diversos.
Rec/utamiento
Una vez que exista una serie de solicitantes diversos, deben hacerse esfuerzos para asegurarse de que el proceso de selecci6n no discrimine. Ademas, los solicitantes deben sentirse a gusto dentro de la organizacion y en cuolquier situacion de entrevista 0 prueba. Tambien necesitan estar conscientes del deseo de la gerencia de satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, en Microsoft Corporation, 5610 un pequeno numero de muje res solicitan puestos tecnicos. Sin embargo, la compania hace todo 10 que esta a su alcance para contratar un mayor porcentaje de solicitantes femeninos y busca asegurarse de que estas mujeres tengan una experiencia exitosa una vez que estan en el puesto,sz
SeJecc:ion
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PARTE 4 Organizaci6n
Orient(Jc/on yentrenamlento La lransici6n del exterior hacia el interior con frecuen cia es m,~s demandanle para las mujeres y para los integrantes de minorfas. Muchas organizaciones proporcionan talleres especiales para despertar percepci6n de la diver sidad entre los empleados actuales y establecen programas para nuevos empleados que hagan enfasis en los problemas de la diversidad. Por ejemplo, en la planta de manufac lura de quesos de Kraft, ubicada en Missouri, los gerentes han establecido un programa de diversidad ambicioso que refleja el valor creciente que la organizaci6n ha puesto para incorporar perspectivas diversas. Algo de 10 que hicieron fue recompensar "al campe6n de la diversidad", empleados que en 10 individual apoyaron y promovieron los beneficios de la diversidad. Tambhn agregaron metas de diversidad en las evalua ciones de los empleados, alentaron promociones no tradicionales y patrocinaron seis dias de co midas etnicas, aparle de entrenar a mas de la mitad de los empleados de la planta en temas de diversidad. 51 Algunas compafifas cuentan con programas y asesora miento especiales para hacer frente a la realidad de que gerentes de nivel inferior, mujeres y minorias tiene menDs modelos a seguir y con los cuales identificarse.
Acoso sexual EI acoso sexual ya no es un tema ocult0 0 secreto en las corporaciones estadounidenses. Las acusaciones de amplia difusion de acoso sexual de Anita Hill en contra de Clarence Thomas cuando era considerado para ocupar un puesto en la Suprema Corte de justJcia de Estados Unidos, saco a la luz el problema que rnuehas mujeres y hombres enfrentan diariamente en el trabajo. De hecho, las quejas presentadas ante la EEOC (siglas en ingles para Comision de. Igualdad de Oportunidades en el Empleo)dieron un saito dramatico de solo 6,883 en 1991 a 12,000 en 1993.54 En una eneuesta recienteentre empresas de la lista de Fortune 500 se descubrio que el 90 por ciento de estas habra tenido que hacer frente a acusaciones de aeoso sexual. Mas de una tercera parte de estas compafifas fueron demandadas al menos una vez y cerca de una euarta parte de elias fueron demandadas en multiples ocasiones. 55 Hasta 1986, la Suprema Corte de Estados Unidos nl siquiera reconoda el acoso sexual como una forma de discriminacion sexual. No obstante, en eSe ano, la Corte $ostuvo que los empleados tienen derecho a trabajar en un entorno libre de conductas e insultos discriminatorios. 56 EI acoso sexual generalmente abarca comentarios sexualmente sugestivos, caricias no deseadas y proposiciones sexuales, 'solicitudes de favores sexuales y otras conduetas ffsicas 0 verbales de naturaleza sexual. Se considera ilegal y una violaci6n a la Ley Federal de Derechos Civiles. 57 Desde el punto de vista de fa gerencia el acoso sexual es una preocupaci6n porque intimida a los empleados, interfiere con el desempeno en el trabajo y expone a la organi zad6n a una responsabilidad legal. Sobre este Oltimo punto, las cortes han determinado que 5i el empleado que es encontrado culpable de acoso sexual es un 5upeIVisor 0 agente de una organizacion, entonees la organizacion es responsable de acaso sexual, sin impor tar si el acto fue autorilada 0 prohibido por la organizacion 0 si esta tuvo conocimiento de dicho acto. Por ejemplo, un jurado de California otorgo a una antigua secreta ria de Baker & McKenzie, el despacho de abogados mas grande del paIS, la suma de 7.1 milla nes de dolares por danos y perjuicios despues de eneontrar que su aLitiguo patron no impidio que uno de sus sodos acosara a la mujer.58 Y no s610 las organizaciones de nego aCO$O sexual cios enfrentan las acusaciones por acoso sexual. La Agenda Central de Inteligencia (CIA) ComportamiEn~o .-' ha side objeto de dos acciones legales presentadas par una antigua empleada y de mas marcado por ccmentaiios de den mujeres que trabajan en la unidad de espionaje secreta de la agenda. Las deman sexualmente agresivos, cootactos no soicitados das confirman la practica difundida de discriminacion en contra de las mujeres 59 y proposicionEs sexuales, Para evitar responsabilidades, la gerencia debe estableeer una politica clara y firme sclicituaes GE favores en contra del acoso sexual. 60 La politica debera reforzarse posteriormente por sesiones SeXUcles y otra conducta de analisis regulares en las que a los gerentes se 'eS recuerde fa norma y reciban instrue verbal 0 r:sica dones precisas de que las proposiciones sexuales no solicitadas a otro empleado no de natura!ele SExual.
CAPiTULO 11 Administraci6n de recurSOS
humano>
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EI mundo de los negocios se ho vuelio codo vez menos toieronle de cuolquier comportom/enlo que pudiera ser considerodo como un ocoso sexuol. Los polWcos claros por parle de la campanlo con frecuencio prev/enen un problemo anles de que 5e in/de.
seran toleradas. Los estudios han demostrado que el mejor entrenamiento sobre aeoso sexual da a los participantes la oportunidad de hablar entre ellos en lugar de solo eseu char una conferencia 0 ver un documental sobre el tema. 61
Preo(upaciones familia res

LQue tipo de problemas familiares pueden surgir que lograran afectar el desempeno de un empleado? Aquf tenemos algunos e}emplos: correcto que alguien lIeve a su hijo pequeno al trabajo por una emcrgencia oell rrida en los planes de cuidado infantil normales? LDeberfa un jefe alabar a un empleado por tener que volar a Japan por cueslioncs de negocio un dia desoues de que su esposa da a luz? LDebe disciplinar un jefe a un empleado que se niegue a ir por ei mismo motivo? Un gerente tienela comisi6n de aSignar jl alguien para un puesto que requiere mu chos viajes. AI decidir a quien otorgario, idebe tomar encuentaquienes de sus em pleados tienen hijos pequenos? iEs correcto que un trabajador cubra su area de trabajo con fotografras de su hijo recien nacido 0 con dibujos realizados por sus hijos pequenos? Una mujer con siete y medio meses de embarazo esta terminando una asignaclon importante. La culmina cion del proyecto (la firma de un contrato formal) requiere de un vuelo de tres horas. EI medico de la senora oreferirfa que no hiciera el viaje, pero deja la decision en manos de ella. La mujer quiere Ilevar el proyecto hasta su culmina cion. Su gerente facilmente podria enviar a alguien en su lugar, pero sa be que el proyecto significa mucno para la mujer embarazada. LQue debe hacer?62
L1S organizilciones empiezan a reconocer que los empleados no pueden dejar (y 110 10 hilcen) sus problemas familiares al I al cenlro de lrJbajo. L.l organiLilcion contral" a und persona que liene ~el1tilTlientos, probiemas personales y (ompromisos [,1ITliliilre5. Aun clI,lndo no lriltamos de insinuar que lil organizacion simpiJticc con ciJda dclallc de 1,1 vid,l f,l'))iliar del el11pleildo, I'l'ITl05 orgalliLilciones que se vuelvefl m;1s compremivas con el hecilo dc que los empleados tiencn hij05 cnfcrmos, que lienel1 PJdres de cdad ,WJlll,)' da que l1ecesitan Jtcncion y liellen otros problefllJs f<lmiliilfcS que puedcll requerir ,I[[e glos ['speciales. Por cjemplo, el verano pliede ser UIl,l <"poca diffeil para much05 PJdres que lr'lba;an y que Ilccesitan enconLrilr quii'll alicllda a sus hij05, as! que en Johmon &
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P.AXI E 4
Orgall/HeiOIl
Johnson los empleados pueden Ilevar a sus hijos al trabajo, donde los reunen y lIevan a un campamento durante el verano. En Mattei Inc. en EI Segundo, California, la operacion entera suspende labores cad a viernes por la tarde para dar a sus empleados la oportuni dad de pasar mas tiempo con sus hijos. Atlantic Richfield Company ha establecido una linea sin costo y la ha dotado de consejeros para que den referencias nacionales a los empleados que buscan atencion para familiares de edad avanzada. 6J Otras compafifas han iniciado centros de atencion infantil en ellugar de trabajo 0 han establecido horas de trabajo flexibles y acuerdos para compartir el trabajo tratando de ayudar a que sus em pleados encuentren un equilibrio aceptable entre las demandas del trabajo y la familia. Otra preocupacion familiar que se presenta es el gran numero de parejas con ca rrera doble: parejas en las que los dos tienen una ocupacion profesional, gerencial 0 administrativa. 64 Las politic as de administracion de recursos humanos de una organiza cion necesitan contemplar los problemas especiales que esta situacion establece en las parejas. Debe prestarse atencion especial a las politicas de la organizacion referentes al nepotismo, reubicaciones y transferencias, as! como conflictos de interes. 65
EI SIDA en el centro de trabajo

NEI S!DA sigue siendo el principal problema medico y social de la decada".66 Lo consi deramos un problema en la administracion de recursos humanos por el profundo im pacto que puede tener en el centro de trabajo y en los empleados. Aunque muchos no quieren enfrentarlo, los gerentes deben estar preparados para responsabilizarse de pro blemas relacionados con el VIH/SIDA en el centro de trabajoY Aunque, en general, la comunidad de negocios a nivel mundial ha side re:ativamente lenta para responder a la crisis del SIDAt muchas compafiias estadounidenses actualmen te estan estableciendo politic as de VIH/SIDA, entrenamiento para los empleados y pro gramas educativos. Por ejemplo, Honeywell tiene una polftica corporativa de amplia difu sion para tratar problemas de VIH/SIDA en el centro de trabajo y utiliza un numero de foros educacionales para informar a los emp!eados acerca de este tipo de problemas. Otra compania que se ha colocado a frente en el tratamiento de problemas relacionados con el S!DA en la fuerza de trabajo es Levi Strauss. Desde 1987, ha patrocinado programas de conscientizacion del SIDA para sus empleados. Otras compafifas que tienen programas sobre el SIDA en el centro-de trabajo comprenden a Pacific Bell y Polaroid. La meta de cualquier programa sabre el SIDA en el centro de trabajo debe ser crear un entorno en el que empleados con VIH/positivos, no teman revelar su condicion; donde estes individuos puedan Ilevando una vida util y productiva; y donde los companeros de trabajo pueden hacer preguntas, expresar sus preocupaciones y sobreponerse al temor de trabajar con individuos que son VIH/positivos. Para hacer estot ique debe incluir un amplio programa sobre eI SIDA? Los expcrtos sugieren que debe comprender los siguientes ele mentos: (1) una politica en el centro de trabajo que abarque el apego a las leyes y regla mentos aplicables, y que proporcione guias para tratar a empleados que pudieran ser VIH/ positiv~s, (2) enlrenamiento para gerentes, supervisores y Ifderes sindicales que pudieran [encr cmpleados VIH/positivos dentro de sus grupos de trabajo; (3) educaci6n a los cmp!ea dos sobre cuestiones relacionadas con cI SIDA; (4) progrilillas de edllcacion famili,1r y ma teri,lles sobre el S!DA y la prevencion del mismo; y (5) parlicipacion en 1,1 comunici,1d en educJcion sobre el SIDA. Adicionalmenle, cualquier lipo de program,1 sobre el SIDA requic re lIn,1 participacion y apoyo tolal de 1<1 direcci6n general p,lra que sea dectivo.
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Reducclon de tamano
C0l110 afl,lliL,lnl05 en el capitulo 2, Ullel de IdS [endenei,15 ,lciminislralivas signifiCl1iv,u en lil docada de los novellla ha side IZl rcduccion del t.m),liio org,1Ilililcional. Y,1 que 1,1 u:ducci6n de larnilno (usi siempre comprel1de 1.1 redu(cion de I,) ftH'rL,) de lr,lb"jo de
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una organizacion, se lrala de un problema de la adminislracion de recursos humanos que debemos observar con mayor detenimienlo. No hay form as faciles de reducir el lamaf'lo. Habra alteraciones en el centro de trabajo y en la vida pers0nal de los empleados. Tension, frustraci6n, ansiedad y enojo son reacciones comunmente experimenladas por los individuos que son separados y los que se quedan ell la organizaci6n. lHay acciones que puedJIl adoptar los gerenlcs para que el ajuste sea 10 menos doloroso posible? Los expcrlos que han e~ludi,ldo numerosas reducciones orgallizacionales dicen que las hay.68 Una comunicaci6n abierta y sinccra es esencial. los individuos que seran separados deben ser informados tan pronto como sea posible. Los empleados que permanecer5n en la organizaci6n deben saber cuales seran las nuevas metas y expectativas de la COl11 pania a la luz de esa proyeccion. Los gerentes que han pasado por esfuerzos de reduc cion sefialan la importancia de comunicar abierta y tan rapidamente como sea posible, tada la informacion disponible. AI proporcionar asistencia a los empleados que seran "reducidos", muchas organi zaciones ofrecen alguna forma de pago por indemnizaci6n y/o beneficios durante un periodo de tiempo espedfico. Los gerentes quieren asegurarse de que estan siguiendo al pie de la letra todas las leyes y reglamentos que pudieran afectar el tiempo de pago y beneficios que deben ofrecerse y el tipo de pagos y beneficios que deben proporcionarse. Tambhn, much as organizaciones pueden proporcionar asistencia para la busqueda de empleo. Esta asistencia pod ria proporcionarse directamente por la organizaci6n 0 por una firma de colocacion en el empleo que haya side contratada espedficamente para ayudar a los empleados separados a encontrar nuevos trab?jostan pronto como sea posible. AI ayudar a los empleados que estan siendo'separados par una reduccion en el tamano y no por mal desempeno en el trabajo, una organizaci6n demuestra que se preocupa por su gente. Sin embargo, para cierto numero "reducido" de individuos el trauma asociado con ia perdida del trabajo tiene repercusiones mas serias, en especial para quienes su traba jo es su unico medio de vida. Ya que su trabajo 10 consideran como una parte tan importante de su identidad, pueden evaluar la separaci6n como un ataque a su autoestima y pueden estallar. En casas extremos, estos individuos pueden recurrir a actos violentos en el centro de trabajo. Y la violencia dirigida contra los patrones 0 antiguos patrones es la categoria de violencia en el centro de trabajo de mayor creci miento. 69 EI problema se ha vuelto tan serio, que ellnstituto para la Seguridad Ocupa cional y la Sa Iud (OSHA, por sus siglas en ingles) recientemente emiti6 recomendacio nes encaminadas a prevenir la violencia en el centro de trabajo. Aunque seguramente espera que nunca Ie ocurra, la posible violencia en el centro de trabajo es una conse cuenda mas de los esfuerzos de reducci6n de tamano organizacional que los gerentes deben tener presente y para 10 que deben estar preparados. La reduccion del tamano puede ser de tanta tension para los que permanecen en la organizaci6n como para los que salieron. Pueden temer ser los siguientes en perder su empleo. 0 pueden considerar que las responsabilidades de trabajo se han incrementado, ya que el trabajo de la organizaci6n todavia debe hacerse y con menos gente. Para aliviar el malestar de una reducci6n del tamano en estes individuos, ta! vez los gerentes quieran proporcionar bportunidades para que los empleados hablen con asesores acerca de su sensacion de culpa, enojo y ansiedades. Las discusiones de grupo tambien pueden propor cionar la oportunidad para que los "sobrevivientes" venti len sus sentimientos. Otras organi zaciones se han valido de los esfuerzos de reducci6n para poner en pradica una mayor participacion de los empleados en programas como !a detegaci6n de autoridad, los equipos de trabajo autoadministrados y la asesorfa. Para mantener el clima laboral y la productivi dad en alto, debe hacerse cualquier esfuerzo que asegure que los individuos que permanez can en la empresa sepan que son considerados como un recurso valioso y muy necesario.
406
PARTE 4
Organizaci6n
Gerente 1
Una de las responsabilidades mas dificiles que asume un gerente es la de administrar personas: hasta en un grupo homogeneo, La dificultad de esta tarea se incrementa conforme la diversidad se introduce en e1 gropo (cultu ra, genero, edad, creencias, discapacidades, etc.). Por tanto, con e1 prop6si to de dirigir a un grupo diverso con exito, dada atenci6n especial a cultivar un entorno de trabajo en el que mis subordinados adviertan que los trato con respeto y dignidad, que cada individuo es un elemento valioso Je nuestro equipo. No es una tarea facil. Administrar con exito a un gropo diverso no ocutre solo; requiere mucho esiuerzo, planificaci6n y dedicaci6n de nuestra parte. Considero que la clave del exito en la administraci6n de un gropo de trabajo diverso es alentar una comunicaci6n abierta en dos sentidos. Los miem bros de mi equipo deben saber que no s610 aprecio, sino aliento sus opiniones. Mien tras mas sientan que sus opiniones son apreciadas, mayor sera el sentido de propie dad que tendran de la misi6n del departamento. Tambien debe alentar su comprensi6n de los demas dentro del gropo de trabajo. Noes suficiente que yo como gerente trabaje bien a cad,! individuo, sino que debe haber unidad en el grupo. Por tanto, buscaria incrementar nuestra sensibilidad a problemas de diversidad mediante el ~ntrenamiento. De nuevo, la comunicaci6n abierta dentro del grupo seda esenciaL Los miembros del grupo deben sentirse en libertad de hablar y tienen que ser sensibles a los problemas de diversidad. Cultivar un entorno como este es esencial para la integracion de individuos discapacitados; en especial si requieren alguna modificacion especial para cumplir con sus funciones de trabajo. Si no cultivo este entorno, los otros miembros del equipo podrian creer que los individuos discapacitados no contribuyen con una parte justa del esfuerzo. Sin embargo, si todos los miembros del equipo saben que tambien recibiran una consideracion justa cuando tengan una necesidad, pO,flrfa difundirse un espfritu de cooperaci6n. facil establecer este tipo de entorno? iNo! Es parte de la naturaleza hu.-nana considerar que laotra persona recibe un trato preferente, Desarrollar una atmosfera como esa requiere de un compromiso decidido con la tarea.lVale la pena? iAbsoluta mente! Aparte de las consideraciones legales, el futuro de nuestra organizaci6n depende de la integraci6n exitosa de individuos diversos en el centro de trabajo. Ya que un gran porcentaje de nuestra fuerza de trabajo futura consistita de individuos con diferencias culturales, de genero y fisicas, no puedo darme ellujo de ignorar a este grupo que puede hacer contribuciones valiosas al centro de trabajo.
Joyce Falk Directora, Recursos Human05 Point Lorna Nazarene College San Diego, California
CAPITULO 11
Administraci6n de recurS05 hurnilno5
401
Gerente 2
Tratar a todos los empleados con equidad es una meta admirable para cualquier gerente de un grupo de trabajo. Y en muchas situaciones, el gerente esta obUgado por reglamentos legales a hacerlo. No obstante, en la realidad podria no ser tan facH de poner en practica. Creo que los gerentes deben reconocer que es practicamente impo sible que traten a todos sus empleados con equidad todo el tiempo. Habra ocasiones en las que un empleado necesite algo que otros miembros del grupo podrian considerar "injuston. En otras ocasiones, podda ser otro empleado el que necesite algo. Esto pudiera considerarse como contradictorio a la meta de tratar a todos los empleados con equidad, pero en realidad no 10 es. Si yo como el gerente, comunico a mis emplea dos por mis palabras y mis actos que los escuchare en sus problemas y preocupacio nes, y que hare 10 que este ami alcance para atenderlos, y si saben que pueden contar conmigo para tratarlos can respeto y sinceridad, entonces mis empleados me conside rarm con mayor facilidad como una persona justa. .
Carla Dobbs Especialista en Metas de Educaci6n Ozark Action Inc. West Plains, Missouri
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a 105 objetivo5 de aprendizaje presentados en la pagina 372. 1. EI proceso de adminlstracion de recu(sos humanos buscadotar a la organizacion de buenos empleados, mantener un alto desempefio mediante la planificaci6n de recur sos humanos, reclutamiento 0 desreciutamiento, seleccion, orientacion, entrenamien to, desarrollo en la carrera, compensacion y beneficios, y evaluaci6n del desempeno. 2. Desde mediados de la decada de los sesenta, el gobierno estadounidense ha extendido en gran parte su influencia sobre las decisiones de la ARH al aprobar nuevas leyes y reglamentos. Dado que el esfuerzo del gobierno es el de proporcionar oportunidades de empleo iguales, fa gerencia debe asegurarse que las decisiones clave de la ARH (como reclutamiento, selecci6n, entrenamiento, promociones y terminaciones) se hagan sin tomar en cuenta la raza, sexo, religion, edad, color u origen nacional. Pueden imponerse fuertes sanciones financieras a las organizaciones que no acaten estas leyes y reglamen tos, Ademas, las compaiiias que tienen negocios globales deben eonocer y respetar las leyes y reglamentos de recursos human05 aplicables en los paises en los que operan. 3. Una deseripei6n de puesto es una declaraci6n eserila de 10 que !lace el oCUpilnte de lIil puesto, como se hacc y por que se haec. Una especificacion de puesto eslableee [,15 Cellificaciones minimas aceptables Clue el ocupante de un puesto debe poseer para desempeiiM ese trabiljo con exito. 4. EI reciutailliento busca generar una fuente de candidiltos potenciales para lin lr<lbajo. LJS fuentes comune5 incluyen la busClueda interna, ,llluncios, rcferenci,ls de ell1pleil dos, ilgenciJs de empleo, centros de COiocilci6n escolares y 5ervici05 de ayuda tempo r,ll. EI dcsrcciutamienlo reduce la disponibilidad de mana de obra dentro de UIl,l or9a
nizaci6n mediante opciones como despidos, separaciones, congelacion de sustitucio nes, transferencias, semanas de trabajo reducidas y jubilaciones anticipadas. 5. La calidad de una herramienta de seleccion se determina por su validez y confiabi lidad. 5i una herramienta no es valida, entonces no existe ninguna relacion proba da entre esta y los criterios pertinentes al puesto. 5i una herramienta de seleccion no es confiable, no puede suponerse que sea una medida consistente. 6. Las herramientas de seleccion deben corresponder al puesto en cuestion. EI muestreo de trabajo funciona mejor con puestos de bajo nivel. Los centros de evaluacion funcio nan mejor para posiciones gerenciales. La validez de la entrevista como una herramien ta de seleccion se incrementa para puestos de gerencia progresivamente mas altos. 7. EI entrenamiento de los empieados puede ser en el puesto 0 fuera del area de trabajo. Los metodos comunes en el puesto incluyen rotacion de puestos, aprendizaje y tuto ria. Los mas populares fuera del trabajo inc1uyen conferencias en salon de clase, ma teriales audiovisuales y ejercicios de simulacion. 8. Las cinco etapas en fa carrera son la exploracion, el establecimiento, a media carre ra, al final de la carrera y declinacion. 9. Los diversos tipos de compensacion incluyen sueldos y salarios base, bonos a sueldos y salarios, pagos de incentivos, beneficios y servicios. Las decisiones de compensa cion general mente se basan en los siguientes factores: tipo de puesto y habilidades que requiere, naturaleza del negocio, si la compafiia esta sindicalizada 0 no, que tan intensive en mana de obra 0 capital es el negocio de la empresa, la filosofia de la gerencia hacia la compensacion, la ubicacion geografica de la compafiia, su rentabilidad, el tamafio de la misma, el sentido de pertenencia de los empleados y su desempefio en el puesto. 10. Las practicas de ARH pueden facilitar la diversidad de la fuerza de trabajo al ampiiar la red de reclutamiento, al eliminar cualquier practica de seleccion discriminatoria, al comunicar a los solicitantes la disposicion de la compafiia de adaptarse a sus necesidades y proporcionar entrenamiento y programas de educacion a los em pleados que hagan enfasis en la diversidad. 11. EI acoso sexual es una preocupacion creciente para la gerencia, porque intimida a los empJeados, interfiere con el desempefio en el trabajo y ex pone a la organiza cion a responsabilidades legales. 12. Las empresas estan haciendo frente a los retos de las preocupaciones familiares de sus empleados al desarrollar polfticas y programas dirigidos hacia la familia. EI 51DA en el centro de trabajo es otro problema de recursos human os al que las companias estan respondiendo creando programas que hagan frente a cuestiones relacionadas con el 51DA. Finalmente, las compafifas mantienen la moral despues de reducir su tamano comunicandose abierta y sinceramente y tratando con respeto y dignidad tanto a los empleados que estan siendo separados como los que se quedan en la organizacion.
PREGUNTAS DE REPASO
1. i. Como afecla la ARH a Lodos los gerenles?
SOil las vcnlajas y desventJjas de cad a una de eslas fuenles? 3. Compilrc los crrorcs de rcchilLO y los crrorcs de acepldcion. iCuiil c) cl Ill.is probil ble quc cxponga ill patron d acu5JciollCS de discriminaciol1? LPor que? 4. LPor que aclualmentc el dcsrecllilarnicnto es una prcocupilcion il11porl.ll1le pMa los gercnles?
2. i.Cutiles son las fuentes posibles para encontrar nuevos empleados? i.Cuales
nabilidades para las cuales las organizacioncs realizan ,cados . orientacion? LComo pueden asegurarse las companias que , orientacion son crectivos? ..:n preocuparse los gerentes por el desarrollo en la carrera de (a) elJos /} sus slibordinados? . ~. <.Lual es el proposito de contar con un sistema de recompensas declivo y amplio en la organizacion? 9. iQue constituye el acaso sexual? ,COIllO pueden las companias reducir la inciden cia del acoso sexual en el trabajo? 10. [Por que deben los gerentes preocuparse por problemas relacionados con el SIDA? LQue debe incluir un programa amplio sobre el SIDA en el centro de trabajo?
.j

1. LCual es la relacion entre la seleccion, el reciutamiento y el analisis de puestos? 2. iConsidera usted que hay limites morales sobre cuanto un posible patron deberia dedicarse a investigar la vida de un solicitante por medio de entrevistas y pruebas? Explique. 3. Supongamos que usted es el director de investigacion de nuevos productos para una compania que tiene 75 empreados y esta en rapido crecimiento. i-Que practi cas espe'dficas pondrfa usted en marcha para facilitar la contratacion de individuos de la diversidad? 4. iDebe tener un empleador el derecho a elegir empleados sin interferencias del gobierno? Apoye su conclusion. 5. Los estudios han demostrado que los salarios de las mujeres todavia estan atras que los de los hombres y aun con ias leyes de oportunidad igual en el empleo y sus reglamentos, las mujeres reciben un sueldo cercano al setenta por ciento del que los hombres reciben. LComo disenaria usted un sistema de compensacion que se aboque a este problema?
Prueba de evaluaclon de la carrera
En este capitulo hemos cubierto muchos temas asociados con "poner a la persona indicadaen el puesto correcto". LPor que tipo de carrera se inclina usted? Este ejercicio de autoevaluacion puede ayudarlo a seleccionar el trabajo y la carrera correctos para usted. Complete el cuestionario siguiente circulando la respuesta que mejor des crib a sus sen timientos acerca de cada afirmaci6n. Para cada elemento encierre su respuesta en un ~ de acuerdo con 10 siguiente. MA Muy de acuerdo A= De acuerdo D = en Desacuerdo MD = Muy en desacuerdo MA A D MD
1. Dejarfa mi compania en lugar de ser promovido fuera de mi area de experiencia. 2. Es importante para mi volverme alta mente especializado y muy competente en a:guna area funcional 0 tecnica especffica.
410
PARIE<; Organizacion
MA
MD
3. Es imporlanle par,1 ml un,1 carreril que eslc libre de
r,'slricciones de I" orgJniz,1(ion.

4. Siempre he busc"do una carrera en la cual
MA ser de
MA
A A
D D
MD
MD
ayuda para los dcm,ls. 5. Una carrera que me proporcione una amplia v1lriedad
de experienci,1s y proyeelos de trabajo es importante
pJra mf. 6. Ascender a una posicion de gerencia general es muy
illlportanle para mf. 7. Me gusla ser identificado can una organizacion en
particular y el que acompana a dicha
organizacion.
8. Es importante para ml permanecer en mi ubicacion
MA MA
A A
D D
MD
MD
MA
MD
geogrMlca actual mas que trasladarme par una

promocion. 9. Es importante para ml haeer uso de mls habilidades
en la construccion de una nueva empresa de negocios. 10. Me gustarfa Ilegar a un nivel de responsabilidad en una organizacion en la que mis declsiones en verdad sean importantes. 11. Me contemplo mas como un generalista en oposicion a estar comprometido a mi propia area de experiencia especifica. 12. Es importante para ml una interminable cantidad de desafios en mi carrera.
13. Es importante para mi ser identificado con un
MA MA
A A
D D
MD
MD
MA
MD
MA MA MA
A A A
D
0
MD MD MD
patron poderoso 0 de prestigio. 14. La emocion de participar en muchas areas de trabajo ha sido la motivacion subyacente detras de mi carrera. 15. Es importante para mf el proceso de supervisar, influir, dirigir y eontrolar a las personas de todos los niveles. 16. Estoy dispuesto a sacrificar parte de ml autonomia para estabilizar mi situaci6n de vida totai. 17. Es importante para mf una organizaci6n que proporcione seguridad mediante un trabajo garantizado, benefi~ios, un buen plan de jubilacion, etcetera. 18. Durante ml carrera me preocupare basieamente de ml propio sentido de libertad yautonomfa. 19. Quiero estar motivado a 10 largo de toda mi carrera por el numero de productos en los que he participado directamente en su creaeion. 20. Quiero que los demels me identifiquen por mi organizacion y mi trabajo. 21. Ser capaz de emplear mis habilidades y talentos al servicio de una causa importante tiene relevancia para ml.
MA MA MA
A A A
D D D
MD MD MD
MA K'rA
A A
MD MD
MA MA MA
A A A
D D
MD MD
D MD
CAPiTULO 11
Administracion de recurs os humanos
411
22. Es importante para mi ser reconocido por mi titulo y posicion. 23. Es importante para mi una carrera que permita un maximo de libertad autonomfa para elegir mi propio trabajo, horado, 24. Es importante para mf una carrera que me de un alto grado de flexibilidad. 25. Es importante para mf estar en una posicion de gerencia general. 26. Es importal1te para mi el ser identificado por mi ocupacion. 27. Aceptare u_na posicion gerencial solo 5i en mi area de experiencia. 28. Para mi es importante permanecer en mi ubicacion geogratica actual en lugar de tener que mudarme por una promocion 0 una nueva asignacion de trabajo. 29. Me gustarfa acumular una fortuna personal para demostrarme a mf mismo y a los demas que soy competente. 30. Quiero alcanzar una posicion que me de la oportunidad de combinar mis habilidades analiticas co'! la supervision de las personas. 31. He sido motivado a 10 largo de mi carrera para emplear mis talentos en una variedad de diferentes areas de trabajo. 32. Una interminable variedad de retos es 10 que yo espero de mi carrera. 33. Es importante para mi una organizacion que me de estabilidad a largo plazo. 34. Es importante para mf ser capaz de crear 0 construir algo que sea enteramente mi producto 0 idea. 35. Es importante para mf permanecer en mi area especializada, en oposicion a ser promovido fuera de mi area de experiencia. 36. No quiero sentirme restringido por la organizacion 0 el mundo de los negocios. 37. Es importante para mi ver cambiar a otros por mis esfuerzos. 38. Mi preocupacion principal en la vida es ser competente ell Illi area de experiencia. 39. Es importante para mf la oportunidad de seguir mi propio eslilo de vida y no eslar restrillgido por las reglas de una org,miLacion. 40. Encuenlro que I~ mayor pJrte de 1,,5 org<1nizaciolles 5011 reslrictivas y entrometidJs. 41. Es il11porlilnlc ptlril ml pcrlllilllcccr cn Illi Mea dc expcrienciJ en lugar de SC'f promovido il IJ gercl1ciJ general.
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PARTE 4
Or9anjz~ci6n
42. Quiero una carrera que me permita satisfacer mis necesidades basicas a traves de ayudar a otros. 43. Es importante para mi emplear mis habilidades interpersonales y de ayuda al servicio de los demas. 44. Me gusta ver a otros cambiar gracias a mis esfuerzos.
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Fuente: Adaptado con aUlorizadon del editor de "Reexamining the Career Anchor Model", de T.I. Delong, PERSONNEL, mayojunio de 1982, pag', 5657, 1982 AMACOM, una division de American Management Associations, Nueva York.
Derechos tfservado5.
Nota: Vease la pagina CC-1 para las claves de calificaci6n.
ERCICIO DE DltEMA eTlCO

Casi todos hemospreparado, 0 habremos de preparar un currfculum vitae para entregar a posibles contratantes. Debe ser un resumen de nuestros antecedentes, experiencias y logros. LDebera estar apegado a la realidad al cien por ciento? Veamos algunos ejemplos. 1. La persona A deja un trabajo en el que su puesto era el de "oficinista de credito". AI buscar un nuevo empleo, menciona que su puesto anterior era el de "analista de credito". Le pareci6 que el nombre era mas impresionante. LCometi6 un error al cambiarse de titulo? 2. La persona B ganaba 2,700 d61ares mensuales cuando dej6 su trabajo anterior. En su currfculum vitae anota que ganaba $2,900. LEs un error? 3. Hace unos ocho anos, la persona C se tom6 un periodo de 9 meses para viajar al extranjero. Temerosa de que pudieran considerarla inestable 0 carente de motiva ci6n en su carrera, anota en su resumen que se dedic6 a "actividades de consultoria independientes". LProcedi6 mal? 4. La persona D tiene cincuenta arios de edad y una carrera profesional impresionan te, Pas6 cinco aFios en la universidad hace treinta aFios, pero nunca obtuvo un titulo. Lo estan considerando para ocupar una vicepresidencia con un sueldo de 1SO,OOO d61ares anuales en otra empresa. Esta seguro de que tiene capacidad y experiencia para desempenar el puesto, pero no avanzara en el proceso de entre vistas si admite que no tiene un titulo universitario. Sabe que es muy improbable que alguien verifique sus antecedentes de estudios. [Debe anotar en su curriculum vitae que se titul6? Estos ejemplos no presentan situaciones ajenas. Las falsedades en los currfculum vitae son comunes. En una encuesta entre 200 solicitantes se encontr6 que el 30 por ciento presento fechas incorrectas en los registros de emple% Once por ciento falseo los motivos para dejar el em pi eo anterior y oculto el hecho de que fueron despedidos. Algunos hasta fingieron tener grados universitarios inexistentes 0 fab~icaron una histo ria laboral completa.
PREGUNTAS
1.
lIll
error preparJr un currfculum vitae "crCJUvo"? Expliquc su respllcsta.
2. i.Que desviJcioncs de la verdad, si las hubiera, SCriJIl ilce:.Jlables? i.Que desviacio nes, si las hubiera, anotarfa mted?
CAI'! TUl.D 1 J
Adrn;fli~tr.H kIf) dv rct
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413
A:
Sandra Gillies, Direetora de Reeursos Humanos William Mullane, Presidente ASUNTO: Acoso sexual
DE:
Se me ha eomentado que algunas de nuestras empleadas no tienen claro que praeticas constituyen aeoso sexual 0 no. Esta es un area que no puede quedar ambigua. Neeesitamos tomar acdon inmediata eneaminada al desarrollo de un entrenamiento para todos nuestros empleados y el establecimiento de un proeedimiento 16gieo para manejar estas situaciones. Quiero que hagas del acoso sexual el tema principal de fa siguiente reuni6n del eonsejo el mes pr6ximo; Para faeilitar 10 discusi6n, me gustarfa que desa rrolles una propuesta de trabajo (no mas de dos cuartillas) que describa 7) el eontenido de un taller que inicialmente serra de dos horas y 2) un proeedi miento adecuado que todos los empleados puedan seguir si creen que han sido vfetimas de aeoso sexual.
Este es un caso ficticio de 10 pod ria ser una situacion real. Fue elaborado con propositos administrati didacticos y su inlencion no es de reflejar positiva 0 negativamente las vas de Weslern Massachusells Power and Light.
414
PARTE 4
Org"nizacion
La enorme y amenazadora maquina verde

John Deere & Co. y su equipo verde con amarillo es una imagen familiar en muchos campos agrkolas rorales estadounidenses. Sus enormes tractores, segadoras y otro equipo agricola han estado ayudando a los granjeros a hacer su trabajo con mayor cficiencia y efieacia durante mas de 156 anos. Sin embargo, en las divers as instalacio nes de manufactura de John Deere la eficiencia y la eficacia no siempre se aIcanzarol1 con facilidad. Un entorno industrial turbulento y dWcil que se earaeteriza por fadores incontrolables como sequias 0 lluvias exeesivas durante las epocas de sembradfo y creeimiento, ingresos agrfcolas decrecientes y una eompetencia global intensa han erea do una situaci6n en donde las organizadones deben ser excepcionalmente efidentes y efectivas para poder sobrevivir y sobre todo sel' rentables. En Deere, su director ejecutivo, Hans W. Becherer, cree que la mejor forma de adaptarse a este entorno diffcil es acudir a la creatividad y talentos de su fuerza de trabajo. La compania ha establecido algurtas innovaciones de largo alcance en su fuerza de trabajo dentro de sus instalaciones fabriles, donde el personal obrero labora en las lineas de produceion para el ensamble de diversos tipos de equipo agricola que son la principal fuente de ingresos de la compania. Casi todos estos obreros estan representados pOl' el sindicato United Auto Workers y la gran mayorfa tiene mas de quince aftos de experiencia en las linens de ensamble. Con empleados que tienen tan valiosos talentos y conod mientos, los gerentes de_ Deere buscaban formas de redefinir la relaci6n obrero patronal y aproveehar las habilidades y conocimientos aeumulados de sus empleados. Una de las innovaciones de mayor exito en el centro de trabaja ha sido la de asignal' a los obreros a puestos no tradidonales. En acuerdo con el sindicato, Deere ahara asigna a los empleados a puestos de atenci6n a clientes y entrenamiento a los distribuidores. Con su conocimiento profundo de los produdos, estos obreros de la linea de ensamble estan demostrando ser una poderosa fuerza de mercadotecnia. Algunos son enviados a diversas partes para vender equipo, en tanto que otros instruyen a dientes y distribuidores sobre tecnicas de mantenimiento adecuadas. La retroalimentaci6n que tanto los empleados como la cornpania obtienen de este tipo de interacciones es invaluable. Otra inhovaci6n en el centro de trabajo es que los obreros pagados por hora visitan peri6dicamente granjas para tener un trato directo can los dientes, ver c6rno utilizan el equipo y averiguar cwiles son sus necesidades. Este tipo de contacto directo con el c!iente ha sido decisive para las mejoras en calidad e innovaci6n en nuevos productos de John Deere. Los obreros de la linea de ensamble tambien se reu.nen regularmente con los proveedores de la compania. Tener estos lazos directos entre usuarios y proveedores ha ayudado a que los proveedores de Deere reduzcan cost os y mejoren sus tiempo de 10 cual a su vez benefici" a Deere. Finalmente, la compania ha iniciado un programa experimental en el cual un reduddo gropo de trabajadores redben incrementos en sus tarifas por hra acordes a la terminaci6n de cursos tecnicos en una universidad local y luego de demostrar estas nuevas habilidades en su trabajo. Puesto que la tecnologla juega un yapel tan impor tante para ser un fabricante eficiente y efectivo, nos parece l6gko que exista lL'1a relaci6n directa entre el perfeccionamiento en los niveles de habilidades de los ern pleados y sus incrementos de salario.
CAPITULO 11
Adminillraci6n de reCur,?, hL!manos
415
La enorme y amenazadora maquina verde

(continua)
LQue impactos han tenido estas innovaciones en las utilidades de la compania? Las utilidades en 1993 se incrementaron rapidamente hasta casi 300 mill ones de d6lares y podrfan superar los 385 millones de d6lares en 1994. Las medidas de pro ductividad en manufactura de la compania, como ventas anuales por empleado, han tenid6 un gran incremento. Ademas, los tiempos para el cliseii.o de nuevos productos se han reducido en una tercera parte desde 1991. La enorme y amenazadora maquina verde ha encontrado que la clave para ser una organizaci6n de calidad esta en. tener una fuerza de trabajo de caUdad y.aprovechar los multiples talentos y habilida des que esta fuerza de trabajo de calid~d posee.
PREGUNTAS
1. Evalue las diversas innovaciones en la fuerza de trabajo que Deere esta utilizando.l,Cuales son las ventajas y desventajas para (a) el empleado (b) la companla y (c) el diente? 2. Es indudable que se requiere mucha cooperaci6n entre la mana de obra y la gerenciapara hacer que estos programas fancionen. lQue sugerencias podria hacer para el establecimiento de este tipo de relaci6n armoniosa entre dos grupos quesiempre se han considerado que estan en conflicto? 3. se relacionan las innovaciones en el centro de trabajo de Deere con el concepto de ACT?
Fuente: Basado en Kevin Kelly, "The New Soul of John Deere", Business Week, 31 de enero de 1994, pags, 64.66',
Se solidta pc
,Gil JI. ..
pregunte adentro
Es un problema que se vw,ive cada dfa mas evidente: hombres blancos que se creen victimas debido a su raza y genero. De hecho, los resultados de una encuesta reciente muestr'\I1 que actualmente uno de cada diez hombres blanc os considera que ha side victim a de la discriminad6n inversa. Durante anos, las mujeres y los integrantes de minorlas han sido las vktimas de la discriminad6n, culpando con frecuenda a los hom bres blancos por impedirles tener acceso a trabajos y a de poder. Pero ahora parece que la situaci6n se invierte. Los hombres blancos se quejan con amargura de que los program as de acd6n afirmativa estan entregando los mejores puestos y las promocio nes a mujeres e integrantes de minorfas, aun cuando esos individuos estan menos califica dos. ~Que hay detras de este reclamo de los hombres blancos y cuales son las implicaciones para la administrad6n efectiva de los recursos humanos? Si bien las corporadones estadounidenses y las instituciones acadernicas en Estados Urudos tienen su parte de hombres blancos es en las agencias gubema mentales donde un nu.mero creciente de hombres blancos dicen que se sienten mas vulnerables y amenazados. Durante 1993 mas de 4,000 hombres presentaron quejas por discriminaci6n en la Cornisi6n de Oportunidad 19ual en el Empleo. Mas de la rnitad de estas quejas provenfan de hombres blancos. Dos integrantes del Servicio Forestal estadounidense de California el tipo de que al trabajar si Ie clijeran, y jas que se presentan. Uno dijo, "lcomo se sentirfa usted sabe que es cierto, que verdaderamente es bueno en su trabajo, pero que tienen que contratar a alguien mas por sus derechos de nacimiento 0 su genero? Uno se siente muy mal y en verdad es injusto". Una corte de California ordeno que la region del Servicio Forestal abriese su fuerza de trabajo mascuJina a las mujeres, incomodando as! a muchos varones con muchos anos de servicio. En un acuerdo de consentimiento firmado por el Servido Forestal, este prometio que entregaria e143 por ciento de sus trabajos a las mujeres. Aunque el Servicio Forestal insiste en que sus practicas de contratacion siempre han cumplido con las legales, muchas mujeres que tra no hubiese abierto las plazas de bajan en el Servido comentan que si la corte de trabajo a las mujetes mediante este acuerdo de consentimiento, todavia estarfan en la calle y se tendrfa un Servicio Forestal integrado solo por hombres. En contraste, los hombres blancos se quejan de que este tipo de acciones son en realidad una forma de discriminacion inversa. Por ejemplo, en el Departamento de algunos hombres blancos no estan seguros de como reacdonar a un memorandum que supuestamente les indicaba que en el futuro "necesitarfan un permiso especial para la promocion de hombres blancos que no tuvieran discapaddades". Yen el Servicio de Parques Nacionales, un alto funcionario coment6 sobre un solicitante de empleo que tenia un Wlilo otorgado con honores en Harvard, con experiencia en los Cuerpos de Paz. "Lamentablemente es blanco, 10 cua! es una verdadera l2.stima" . .;,Realmente estan siendo vktimas involwltarias los hombres blancos por la puesta en practica de las leyes de igualdad en el empleo y la de acdon afirmativa? LSuS quejas son vaIidas 0 son 5610 "remilgos" como una persona las llamo? Lo que es mas interesante sobre esta situaci6n es que las estadisticas de la fuerza de trabajo sefialan que para fines del siglo, 105 hombres blancos seran mjnona en la fuerza de trabajo, l Que ocurrira entonces?
PREGUNTAS
1. ,En que fomla han ayudado los progmmas de acci6n afirmativa? LEn que han pCliudicado?
2. ,C6mo puede asegllmrse una organizaci6n qt.1e su proceso de seleccion no discrimina contra un grupo? 3. ~CuMes son las implicaciones para los programas de ard6n afirmativa y la administra cion efectiva de los recursos humanos si los hombres blancos en verdad se convierten en minoda en el centro de trabajo y la fuerza laboral se, vuelve mas y mas diversa?
FUfIlle: "They Need Not Apply-Di!crimln,Uon Against White Men", ABC News 20/20, 18 de noviembre de 1994.
CAPj'lUlO 11
Adl1linl;lr..cion d"
"'ttl"'"
IllJlll,1Il0'
417
;ES DE LEER ESTE CAP[TULO,

'1A
CAPAZ DE:
~'::omparar las metaforas del
(:amblo do las "aguas

. tranqullas" y la de las "aguas
wrbulentas"
>_
':xplicar por que es probable ':Jue las personas se reslstan al cambio
JEnumerar las tecnlcas para reducir la resistencla al cambio Describir que pueden cambiar los gerentes en las organizaciones
:r Describir los factores
situacionales que facHiten el

cambio cultural
C Explicar como la gerencia debe --Jproceder para efectuar el Jcambio cultural
~Describir
como los gerentes ,pueden poner en practica la ACT
R Explicar como la re-ingenieria

se relaciona con el cambio
_ Describir tecnicas para reducir el estres de los empleados - Explicar como las organizaciones pueden - estimular la innovaci6n
Administracion del canlbio y la innovacion

E1 di1ema de un gerente
[La palabra impresa sera algun dia una reliquia del pasado? [Habra de
convertirse ellibro de texto que ahora tiene en sus manos en 5610 un diskette
que introducira en una computadora? Segun Frank Barlow, director admi
nistrativo de Pearson PLC, el conglomerado editorial y de medias britanico,
la respuesta es si. Preve un mundo cercano en el que la palabra impresa se
volvera menDs importante; en lugar de ello, la informacion se transmitira
cada vez mas mediante el sonido y video por medio de una vttriedad de
productos multrmedia. 1 iY esta declaracion viene de una persona que ni
siquiera tiene todavfa una computadora personal!
Los cam bios espectaculares que se estan dando en la forma como en
tregamos y recibimos informacion estan creando amplias oportunidades
globales para companfas que puedan innovar y adaptarse. No obstante, un
cambio tan profundo puede ser diffeil para una compania cuya cultura se
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._--
caracteriza mas por la tradici6n y el compromiso de apegarse ha 10 que ha demostra do ser bUeno, una descripcion que Pearson PLC desesperada y dolorosamente trata de abandonar. La tradicion no es diffcil de comprender considerando que Pearson fue fundada hace mas de 150 anos y ha desarrollado una larga historia de proyectos exitosos. De sus inicios como una empresa constructora de ,(orkshire, sus lineas de negocio hoy comprenden la publicacion de peri6dicos, producci6n de programas de television, transmisiones de radio y programas de entretenimiento. Sin embargo, Barlow, quien asumi6 el papel de director administrativo en 1990, se ha fijado la meta de transformar la compania estable y conserva dora de medios impresos en un negocio multimedia innovador con la capacidad de entre gar informacion mediante nuevos formatos que van del Iibro en CD-ROM, a periodicos interactivos. Como evidencia de este compromiso, a principios de 1994 Pearson pago 462 millones de dQ.lares por la empresa Software Toolworks, Inc., un fabricante de programas de computo de Silicon Valley, California, que ya esta diseiiando versiones electronicas de los libros Pearson y copias en linea de su publicacion de lujo, el Financial Times. Sin embargo, no ha sido facil cambiar la cultura corporativa conservadora y apegada a las tradiciones de Pearson al papel de un innovador de alta tecnologia que fija nuevas tendencias. Barlow admite con sinceridad que implementar tan espectaculares cambios tecnologicos y culturales, puede ser tan "doloroso" como costo so. Sin embargo, sigue firmemente comprometido a terminar la trans formacion de su compania. LComo puede Barlow cambiar la cultura de Pearson para hacerla mas receptiva al cambio?
/
/
l,QUE HARIA USTED?

Los enormes retos que Frank Barlow ha enfrentado para trans formar Pearson PLC ciertamente no son unicos en la decada de los noventa. Enormes compaiifas, pequenos negocios, univer sidades e instituciones de educacion superior, gobiernos estata les y municipales y hasta los militares se estan viendo obligados a cambiar 16 forma de hacer las cosas. Si bien el cambia siempre lia sido parte del trabajo de un gerente, se ha vuelto mas impor. tante en anos recientes. Describiremos el por que de ello en este capitUlo. Tambien analizaremos formas mediante las cuales 105 ge rentes pueden estimular la innovacion e incrementar la adaptabilidad de sus empresas.
lQUE ES EL CAMBIO?
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente serra relativamente facil. La planifica ci6n se simplificaria porque el manana no serra muy diferente del hoy. La cuesti6n del diseno organizacional efectivo tambien quedarfa resuelta ya que el entorno cstarla librc de incertidumbres y no habrfa necesidad de hacer adaptaciones. De manera similar, Iii tomtl de decisiones se reducirfa espectacularmente porque el resullildo de cada alternilliva podr!;) predecirse con exactitud casi absaluta. Se simplificaria verdadC'famente b tarea del gerente si, por ejemplo, los competidores no introdujcran nuevos productos a servicios, si los clientes no exigieran productos nuevos y mejores, si los rcglamenlos gubernal11en tales nunca fuescn modificados a si las ncccsidudcs de los empleados no c;)mbi,lrcHl. No obstante, las casas no son asf. EI cambio es una realiddd en lils organiLdciones. Administrar el cilmbio es parte integral de la funcion de c,]da gerente. En este capflulo, nos enfocaremos a los problemas clave reiJcianados can 1,1 adminblraci6n del cdmbio.
camblo
Una modilicilci6n t:n 1.15
pc:r";;Qna.. . , e . . trullura.-s,
lc:crlologl;;I,
1.1
420
PARTE 4
O'[l'miZad6n
FUERZAS DEL CAMBIO

En el capitulo 3, senalamos que existen fuerzas internas y externas que restringen a los gerentes. Estas mismas fuerzas tambien producen la necesidad del cambio. Veamos brevemente los factores que pueden crear la necesidad del cambio.
Fuerzas externas
Las fuerzas externas que crean la necesidad del cambio provienen de diversas Fuentes. En anos recientes, el mercado ha afectado empresas como Hallmark, ya que la competencia de American Greetings y Gibson intensificaron la batalla por el mercado de consumo de tarjetas de feiicitacion. Estas companias tienen una adaptacion constante aos deseos cambiantes del consumidor conforme desarrollan nuevas lineas de tarjetas y mejoran sus estrategias de mercado. Las ieyes yregiamentos gubernamentaies son un estfmulo frecuen te para el cambio. Por ejemplo, la aprobacion de la Ley para Estadounidenses con Discapacidades (ADA por sus siglas en ingles) exigieron que miles de organizaciones (co merciales y no lucrativas) cambiaran sus servicios sanitarios, agregaran rampas de acceso, ampliaran las puertas de acceso y tomaran otras medidas para facilitar el acceso de perso nas con discapacidades a sus instalaciones. De igual manera, cualquier legislacion nacional relativa al cuidado para la salud que fuese aprobada por el Congreso estadounidense, sin duda producira cam bios en las politicas de administracion de recursos humanos. Como senala nuestro "Dilema de un gerente" iniciai, /a teen%gla tambien establece la necesidad del cambio. Por ejemplo, desarrollos recientes en el complejo y extremada mente costoso equipo de diagnostico han creado importantes economfas de escala para hospitales y centros medicos. La tecnologfa de lineas de ensamble en otras industrias esta sufriendo cambios espectaculares conforme las organizaciones reemplazan la mana de obra humana con sistemas automatizados. La f!uctuaci6n en los mereados iaboraies obliga a los gerentes a eambiar. Por ejemplo, la eonstante demanda de teenicos y especialistas en el cuidado para la salud ha dado como resultado que las empresas que neeesitan ese tipo de personal hayan tenido que cambiar sus actividades de recursos humanos para atraer y retener a empleados calificados en esas areas de gran demanda. Los cambkls eeonomicos, por supuesto, afectan a casi todas las organizaciones. Por ejemplo, las presiones por la recesi6n oblif)an a ICls organizaciones a ser mas eficientes en costos. Tambien, a principios de la decada de los noventa, la reducci6n en las tasas de interes estimularon una demanda sin precedente de los serviciosde corredores de hipotecas y otros servicios financieros.
Fuerzas Internas
Ademas de las fuerzas extern as antes descritas, las fuerzas internas tambien pueden estimu lar la necesidad del cambio. Estas fuerzas internas tienden a originarse basicamente de las operaciones internas de la organizaci6n por el impacto de los cambios externos. Cuando la gerencia cambia 0 modifica la definicion de su estrategia, con frecuencia introduce muchos cambios. Por ejemplo, Harley Davidson, el unico fabricante de motocicletas estadounidense, se via obligado a poner en practica un cambio radical en su estrategia para poder sobrevivir, hizo rnuchos cambios en la producci6n, como el usa de procesos eslrictos de control de calidad del producto y ll1oderniz6 sus instalaciones radical mente. Adem.'is, la fucrza de (rabajo de una organizaci6n pocas veces es esUitica. Su composici6n cambia en terminos de edad, educacioll, sexo, etcctera, Ell ulla organilacion estuble con un creci.:'nle numero de ejccutivos de nlilyor edud podria cxislir la necesid,ld de rcestruclur,l[ pucslos con e! fin de relcner a gerentes mils j6venes y ilmbiciosos que ocupan 1m pllesto5 mas bajos. EI sistema de conlpemilcion y beneficios L11 veL tambicll lendria que scr udapt'ldo para reflejilr las necesidadcs de una IUerLJ de ll\lbajo mJs rn,ldurd. La il1lroducci6n de un
luevo cquipo repreSt'l1ta otra ruerz<1 intern" para el cambio. Es probable que los empleados vean sus pueslos rcdiseilados, que lengan Iii necesidad de tomar enlrenamiento para ope rar el nuevo equipo, 0 que tenganque estableccr nuevos palrones de interacci6n dentro de su grupo de trabajo. las acliludes de /05 empleodos como una creciente insatisfacci6n en el empleo pueden Ilevar a un incremento del aU5entismo, mayor nGmero de renuncias volun larias y hasta huelgas laborales. Tales acontecimientos, a su vez, frecuentemenle lIevaran a cambios en las politicas y practicas administraLivas. '
EI gerente como agente del camblo

Los cambios dentro de una organizaci6n necesitan un catalizador. Las personas que actGan como catalizadores y asumen la responsabi!idad de administrar el proceso de cambio son lIamados agentes del cambio. Cualquier gerenle puede ser un agente del cambio. AI revisar la informacion sobre el cambio, asumimos que se inicia y realiza por un gerente dentro de la organizaci6n. No obstante, el agente del cambio podrfa no ser un gerente: por ejemplo, un especia !ista stoffinterno 0 un consultor externo cuya experiencia esta en la implementaci6n del cambio. Para cambios importantes en todo el sistema, la gerencia interna con frecuen cia contrata consultores externos que proporcionen asistencia y asesorfa. Ya que son externos, pueden ofrecer una perspectiva objetiva que el personal interno generalmen te no tiene. Sin embargo, los consultores extern os casi siempre estan en desventaja porque tienen una comprension insuficiente de la historia de la organizacion, su cultu ra, procedimientos de operaci6n y su gente. los conswtores externos con frecuencia tienden a iniciar cambios mas sustanciales que el personal interno (10 cual puede ser u,n beneficio 0 una desventaja) porque no tienen que vivir con las repercusiones una vez que el cambio ha sido puesto en practica. En contraste, los gerentes internos que ac tGan como agentes del cambio pueden ser mas razonables (y posiblemente demasiado cautelosos) porque ellos deben vivir can las consecuencias de sus actos.
DOS PUNTOS DE VISTA DIFERENTES SOBRE EL PROCESO DE CAMBIO

Podemos utilizar dos metaforas muy diferentes para describir el proceso de cambio.l Imaginemos la organizaci6n como un enorme buque que cruza un mar tranquilo. EI capitan de la nave y su tripulacion saben exactamente a donde se dirigen porque han realizado el recorrido en muchas ocasiones. EI cambio viene en la forma de una tormen ta ocasional, una distracci6n breve en un viaje que de otra manera hubiera side tranqui 10 y previsible. En la otra metafora, la organizaci6n se contempla como una pequefia balsa que navega en las aguas turbulentas de un rio con rapidos constantes que produ. cen espuma. A bordo de la balsa hay una media docena de personas que nunca han trabajado juntas y que no estan familiarizadas con el rio, que estan inseguros de su destino eventual y como si las cosas no fueran 10 bastante malas, que viajan en la oscuridad de la noche. En la metMora de las aguas turbulentas el cambio es una etapa natural y la administracion del cambio es un proceso continuo. Estas dos metaforas presentan puntos de vista muy diferentes de la comprensi6n del cambio y como responder al mismo. Examinemos con detenimiento cada una de elias.
agentes del camblo Personas que actuan como catalizadores y administran el proceso de cambia.
La metafora de las "aguas tranquilas"

Hasta haee muy poco, la metMora de las "aguas tranquilas" dominaban la forma de pensar de academicos y gerentes en el ejercicio de su profesion. Ha sido mejor ilustrada en la descripcion del cambio en tres pasos de Kurt Lewin l (vease la figura 12-'),
422
PARTE 4
Organizadon
EL EMPRESARIO COMO AGENTE DEL CAMBIO

De los muchos "sombreros" que el empresario debe usar, ser un agente del cambio es uno de los mas importantes} Cuando los cambios son necesarios en la organiza ci6n empresariaI, el eUlpresario actua como catalizador, director de animadores y como consultor en jefe del cambio. El cambio no es facil en ninguna organizaci6n, perc puede ser particularmente difidl para las organizaciones empresariales pequenas. Aun si una persona se siente c6moda al asumir riesgos, como generalmente sucede con los empresarios, el cambio puede ser diffcil. Por eso es que es importante que el empresario reconozca el papel fundamental que desempena en Ia puesta en pnktica del cambio. Como agente del cambio, el empresario es ante todo un catalizador para el cambio. Debe estar alerta a las senales de que es necesario el cambio. Tanto fuerzas internas como extemas pueden actuar sobre la orgmizaci6n empresarial, como ocurre en otras organiza dones. El entoma complejo e incierto puede crear Ia necesidad del cambio. Y con recuen cia el empresario es quien reconoce la necesidad del cambio y 10 dirige. Por ejemplo, en Frisby Airborne Hydraulics,.una compaNa de Nueva York que manufactura subsistemas y ensambles hidrllulicos para los fabricantes de aeronaves, Greg Frisby; su director ejecutivo, decidio que la compaNa debra hacer cambios radicales para enfrentar la inminente reduc ci6n en gastos militares. Una vez que la necesidad del cambio se reconoce, el empresario se convierte en la persona clave para iniciarla. El empresario tambien debe actuar como "director de animadores" y entrenador al poner en practica los cambios. Sobreponerse a clialquier resistencia al cambio requiere de esfuerzos y apoyos interpersonales intensos. Ya que 1a organizacion empresarial puede tener una estructu ra n:uls flexible y libre, el empresario quiza quiera superar la resistencia de los empleados al cambio utilizando tec.rucas mas orientadas hacia el comportamiento como 1a educacion y 1a comunicacion, la participacion, y la facilitacion y apoyo. Estos eruoques pueden funclonar mejor que la coerci6n, manipulaci6n y negociacion que tenderan a enfrentar las partes. Finalmente, el empresario, actt1a como principal consultor del cambio. Ya que las tarifas de consultores extemos pueden ser muy elevadas, es probable que el.empresario tenga que facilitar y dirigir el cambio organizacional intemamente. La ventaja de esto radica en que gracias a sus conocimientos profundos de la situacion, cualquier esfuerzo de cambio podra disenarse con mayor precision. Sin embargo, este conocimiento profundo de los lazos de su empresa puede hacer que el empresario este renuente a poner en practica cambios rapidos y radicales aun cuando se necesiten con desesperacion. Asi el empresario querra evitar ser demasiado cauto al desarrollar los esfuerzos de cambios apropiados.
Segun Lewin, 105 cambios exitosos requieren la descongelaci6n del statu quo, el cambio a un nuevo estado y volver a congelar el cambio para hacerlo permanente. EI statu quo puede considerarse como un estado de equilibrio. Para salir de este equilibrio, es necesario descongelar. Puede lograrse en una de tres formas:
1. Incrementar las fuerzas impu/soras que hacen que el comportamiento se aparte del
stotu quo.
2. Disminuir las fuerzas restrictivos, que impiden el movimiento para eq uilibrio existente. 3. Combinar los dos enfoques. del
Una vel. que se ha logrado el descongelamiento, el cambio podra ponerse en prac tica. Sin embargo, la simple introduccion del cambio no asegura que tendra permanen cia. La nueva situacion debe votverse 0 conge/or para que se mantenga a 10 largo del
CAPITULO 12 Administracior; del cambio y la innovacion
423
Figura 121
EI proceso del camblo
tiempo. A menos de que se logre este ultimo paso, habra muchas posibilidades de que el cambio sea de carta duracion y que los empleados tiendan a regresar al estado de equilibrio original. EI objetivo de volver a congelar, entonces, es estabilizar la nueva situacion al equilibrar las fuerzas impulsoras y restrictivas. Observe como el proceso de tres pasos de Lewin considera al cambio como un rompi miento en el estado de equilibrio de la organizacion. EI statu quo se ha perturbado y el cambio sera necesario para establecer un nuevo estado de equilibrio. Este punto de vista tal vez era apropiado en el entorno relativamente tranquilo que la mayorfa de las organizaciones enfrentaron desde la decada de los cincuenta hasta el principio de la decada de los setenta. Sin embargo, esta metMora de "aguas tranquilas" es cada vez mas obsoleta como forma para describir los mares en los cuales los gerentes de las organlzaciones actuales deben navegar.
La metatora de las "aguas turbulentas"

La metMora de las aguas turbulentas es consistente con nuestro analisis de los entornos dinamicos e inciertos del capitulo 3. Es consistente con las observaciones de Mintzberg analizadas en el capitulo 1, en 121 sentido de que eJ trabajo de un gerente es de interrup ciones constantes. Tambien es consistente con la dinamica que-caracteriza a una socie-. dad industrial en un mundo dominado por ia informacion y las ideas. Para sentir 10 que verdaderamente pod ria ser administrar un cambio cuando hay que maniobrar en rapidos constantes, considere usted asistir a una universidad que tenga las siguientes reglas: los cursos varian en su extension. Lamentablemente, cuan do se inscribe, usted no sabe que duraci6n tendra un curso. Pod ria durar dos 0 hasta treinta semanas. Ademas, 121 profesor puede terminar un curso en el momento en que 10 decida, sin advertencia previa. Como si esto no fuera suficiente, la duracion de las clases cambia cada vez que se reune (en ocasiones puede durar veinte minutos, mientras que otras puede extenderse hasta tres horas) y 121 profesor determina la celebraci6n de la siguiente clase durante la sesi6n anterior. iAh sf!, hay algo mas. Los examenes se aplica ran sin previo aviso, as! que debe estar listo para una prueba en cualquier momento. Para tener exito en esta universidad, usted tendria que ser increiblemente flexible y capaz de responder rapido a cualquier condicion cambiilnte. Los estudianles demasia do estructurados 0 "Ientos" para responder, no sobrevivirian. Un creciente numero de gerentes empieziln a aceptar que su lrilbiljo es muy pilrecido a 10 que cI estudiante enfrenlarlil en la universidad de nuestro ejemplo. La est,lbiliddd y previsibiidad de la met5fora de las "ilguas lrallquilas", no existe. Los cambios al slolll quo no son ocasionales y temporules, seguidas de un retorno il 1,1S JgUJS lranquilJs. Muchos de los gerentes actuales nuncil salen de 105 rapidos turbulentos. EI1frcnltlil un cambio conslanle, al borde del caos. Estos gerenles se yen obligildos a desempeili1r un juego que nunca ilprendie ,on antes y 121 juego es gobernado por reg!as que son creildil$ conforme cI juego se desClrrolla. ~
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PARlE 4 Or9"nizaci61l
iEs una exageracion la metafora de "aguas turbulentas"? iNo! Tomemos el caso de Procter & Gamble. 6 Durante decadas P&G ha side el modelo destacado de un comercian te exitoso de productos para el consumidorj con marcas de productos conocidas que van desde Crest j a Pampers, 0 a Foigers. Sin embargo, el entomo de las ventas al menudeo ha cambiado sustancialmente conforme las tiendas de descuento y los clubes de almacenes exigieron los mejores precios posibles de los fabricantes. Los enfoques tradicionales de P&G hacia los precios, el desarrollo del productoj la distribucion y otras actividades que les funcionaron tan bien en el entomo de las lIaguas tranquilas" ya no era viable en la incertidumbre turbu'enta de las ventas al menudeo actual. As! que P&G tuvo que cam biar para mantener su posicion de liderazgo en el mercado. Ed Artzt, subdirector ejecuti vo, volvio a la compania "de cabeza" para poner en practica los cambios necesarios. Por ejemplo, para que su distribucion de producto fuese mas eficiente, P&G puso en practica un sistema de resurtido de productos continuoj que utiliza la informacion de salidas de mercancia del detallista para automaticamente colocar ordenes de compra de sus pro ductos como el detergente para ropa Tidej el champu Head and Shoulders y el dentifrico Crest. Esto signific6 abandonar su sistema global de representantes de ventasj que basica mente eran tomadores de 6rdenes, para adentrarse en un sistema de pedidos automati co; una medida atrevida y asombrosa. Ademas, las exigencias de 105 consumidores por productos cuyo precio fuese bajo oblig6 a P&G a cambiar su forma de establecer precios para sus productos. Estos cam bios organizacionales radicales fueron esenciales para que P&G sobreviviera en el entomo de las "aguas turbulentas" en el que opera.
los dos puntos de vista el, perspectlva

i. Todo gerente enfrenta un mundo de cambio constante y ca6tico? No, pero el numero de gerentes que no 10 vive, se reduce rapidamente. Los gerentes en negocios como programas para computadora y ropa de alta mod a para mujer han enfrentado desde hace mucho tiempo un mundo de aguas turbulentas. Estos gerentes solfan envidiar a sus contra partes de industrias como la fabricaci6n de autos j exploraci6n petrolera, banca, editorial y transportaci6n aerea, que hist6ricamen te enfrentaban una situaci6n de entomo estable y previsible. Tal vez esto haya side cierto en la decada de los sesenta, pero definitivamente no !o es actual mente. Pocas organizaciones actuales pueden tratar el cambio como una perturbacion. ocasional en un mundo siempre tranquilo y estab!e. L-os que 10 hagan j corren gran riesgo. Todo cambia demasiado rapido para que cualquier organizacion 0 sus gerentes se vuelvan complacientes. 7 Las ventajas competitivas tienen muy corta duracion en la mayo ria de los casos, con frecuencia menos de dieciocho meses. Una compania como People Express Airlines (una empresa sin lujos y sin necesidad de reservaciones) fue descrita una vez como una empresa "moderna" modelo y poco tiempo despues se declar6 en bancarrota. Como Tom Peters senal6 con acierto, el viejo adagio de IIsi no csta roto, no 10 arregles" ya no tiene aplicaci6n; en lugar de ello sugiere, "si no esta rolo es porque no te fijaste bien. Arn2glalo de todos modos".8
I
INERCIA ORGANIZACIONAl V RESISTENCIA Al CAMBIO

Como agentes del cambio, los gerentes debcn estar motivados a iniciar el cambio por que estan comprometidos a mejorar la cfectividad de su organizacion. Sin embargo, el c;lmbio puede ser una aillenaza para los gerenlcs. Por supucsto, el cambio t,lmbicn pliede scr una a III en ill a P,Uil persol1i1S cn plIc,>los no gNcflciales. Las organizacioncs pue dell genef<lr UIl;] inercia que Illotive il lilS personas a rcsistirse al cambio dC Sll 5/0111 quo ilUIl cuando esc cambio pudieril ser benefico para ellos. En esta secc;6n j qllereillos rcvisar par que las persollas oe li1s orgilnizaciones se resislen al cambio y que puede hiKerse pilril disminuir csla rcsistcneia.
Reslstencla al camblo
Se ha dicho que 1.1 mayor parte de las personas ,1borrecen el cambio que no suene en sus bolsillos. Esta resistencia al cambio cst,\ bien documentada! Pero, lPor (jue se resis ten las personas al cambio? Es probable (jue un individuo se resista al cambio por tres motivos: incerlidumbre, preocupacion de sufrir una perdida personal y la crcenci.l de que cI cambio 110 va con los mejores intereses de 1.1 org,H1ildcion,l() Los cambios suslituyen con la ambiguedad y I,) incerlidumbre 10 que es conocido. Par mucho que Ie disguste ir a la universidad, al menos sabe que debe hiKer. Sabe que se esper,] de Listed. AI salir de la L1niversidad al mundo del empleo de licmpo completo, sill ill1portar 10 ansioso que estc por salir de la escuela, cambiara 10 conocido por 10 descol1ocido. Los em pleados en las organizaciones sienten la misilla aversion por la incertidumbre. Por ejemplo, la introduccion de metod os de control de calidad basados en complejos modelos cstadfsUc cos en plantas de manufactura significa que muchos inspeclores de control de calidad tendran que aprender estos nuevos metodos. Algunos inspectores pueden temer no ser capaces de hacerlo. Podran, por tanto, desarrollar una actitud negativa hacia las tecnicas de control estadfstico 0 comportarse de manera inadecuada si se les exige que las empleen. La segunda causa de la resistencia es el temor de perder algo que ya poseen. EI cambio amenaza la inversion que se ha hecho en el statu quo. Mientras mas perSOililS hayan invertido en el sistema actual, mas se resistiran al cambio. LPor que? Porque temen la perdida de posicion, dinero, autoridad, amistades, conveniencia personal y otros beneficios que valoren. Esto explica por que 105 emp!eados de mayor edad se resisten mas al cambio que los jovenes. Los emp!eados mayores por regia general han invertido mas en el sistema actual y por tanto tienen mas que perder por el cambio. Una causa final de resistencia es la creencia de una persona de que el cambio es incompatible con las metas y mejores intereses de la organizacion. Si un empleado cree que un nuevo procedimiento de trabajo propuesto por un agente del cambio reducira la productividad 0 la calidad del producto, es de esperar que ese empleado se resista al cambio. Si el empleado expresa su resistencia positivamente, (quiza al expresarlo clara mente al agente de cambio, junto con sus puntos de argumentaci6n), esta forma de resistencia pod ria ser benefica para la organizacion.
Tecnlcas para redudr la redstenda

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio Como a\go que rompe el orden, Lque accion puede adoptar? Se han sugerido seis tacticas para que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio.ll
Educacion'Y comunicacion La resistencia puede reducirse mediante la comunicacion con los empleados para ayudarJos aver la 16gica del cambio. Esta t,ktica supone que la fuent-e de resistencia proviene de una mala informacion 0 mala comunicacion; si loS' em pleados reciben toda la informacion y sus dudas son aclaradas, ya no se resistif11n al cambio. Esto puede lograrse mediante conversaciones personaies, memos, reuniones en grupo 0 informes. LFunciona? Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una comu nicacion inadecuada y que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una con fianza mutua y la credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga exito. No obstante, el tiempo y esfuerzo que este enfoque requiere debe sopesarse contra sus ventajas, en especial cuando el cambio afecta a un gran numero de personas.
Participadon Es dificil que los individuos se resistan a una decision de cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se efectue un cambio, los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de decision. Suponiendo que los participantes tienen la ex periencia para hacer una contribucion significativa, su participaci6n puede reducir la
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PARTE 4
Organizaci6n
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(CrJrtl'.I/a d,'la/1I1 CorPOfot ion.)
resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga exito e incrementar la ca lid ad de la decision de cambio. Sin embargo, esta tecnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solucion y el tiempo que requiere;
Facilitacion yapoyo Los agentes del cambio pueden ofrecer una diversidad de elemen tos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son elevados, la asesorfa y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habili dades, 0 un permiso de ausentarse del trabajo durante un periodo corto pudieran faciiitar el ajuste. La desventaja de esta tiictica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente demandante. Ademas, es cara y su puesta en practica no garantiza el exito.
Otra forma para que el del cambio hag a frente a una posible resistencia al cambio esintercambiar algo valioso por una disminucion en la resistencia. Por ejemplo, 5i la resistencia se centra en unos cuantos individu05 poderosos, podria negociarse un paquete de recompensas especffico para satisfaceras necesidades indi viduale5. La negociaci6n como tactica podria ser necesaria cuando la resistencia provie ne de una fuente poderosa, como un sindicato. Sin embargo, no es posible ignorar sus altos costos. Tambien 5e corre el riesgo de que una vez que el agente del cambio nego cia a cambio de una resistencia menor, este se yea ante la posibilidad de ser chantajea do por otros que detentan el poder.
Negoclacion Manipulacion y voto colectivo EI terminG monipulacion se refiere a los intentos ve
lados por influir. Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos mas atracti vos, retener informaci6n perjudicial y crear falsos rumores para que los.empleados acepten un cambio son ejemplos de manipulacion. Por ejemplo, si fa gerencia amenaza con cerrar una planta de manufactura especifica si los empleados no aceptan una reducci6n de sueldos general, cuando en realidad no tienen intencion de hacerio, esUi emp!eando la manipulacion. EI voto colecUvo es una forma tanto de manipulacion como de partici paci6n. Busca "comprar" a os lideres de un grupo de resistencia al darles un papel importante en la decision del cambio. Se busca la opinion del Irder, no para Ilegar a una mejor decision, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulacion como el voto colec tivo son relativamente baratos y son formas faciles para ganar el apoyo de adversarios, pero las tacticas pueden fallar de manera lamentable si .105 sujetos lIegan a enterarse
CAPiTULO 12 Adrninistraci6n del cambia y la innovaci6n _
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que eslar, siendo enganados 0 utilizados. Una vez que se haya descubierto el engano, la credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero.
Coercion AI final de la !ista de tilcticas esta la coercion: es decir, usar amenazas directas 0 el uso de la fuerza en quienes se resisten. Los gerentes que estan verdaderamente decidi dos a cerrar una p1anta de manufactura si los empleados no aceptan un recorte en sus :'ueldos estan utilizando la coercion. Otros ejemplos de coerci6n incluyen amenazas de transferencias, perdido. de promociones, evaluaciones de desempefio negativas 0 una carta de recomendacion negativa, Las ventajas de la coercion son aproximadamente las mismas que las de 10. manipul3.Cion y el voto colectivo. Sin embargo, la principal desventaja de este metoda es que 10. coercion con frecuencia es ilegal. Hasta 10. coercion legal tiende a ser vista como una bravata y puede minar por completo 10. credibilidad de un agente del cambio.
TECNICAS PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO

LQue puede cambiar un gerente? Las opciones de un gerente esencialmente caen en una de tres categorfas: estructura, tecnologia 0 personas. (Vease la figura 12-2.) Cambiar la estruetura comprende cualquier alteracion en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinaci6n, grado de centraiizacion, redisefio de puestos 0 variables estructurales simi lares. Cambiar la teenologia comprende modificaciones en 10. forma como el trabajo se desempefia 0 los metodos y equipo utilizados. Co. mbiar a las personas se refiere a camoios en actitudes, expectativas, percepciones comportamiento de los empleados.
Carnblar fa estructura
En el capitulo 10, analizamos los problemas estructurales. Los gerentes fueron descritos como los que tienen la responsabilidad de actividades como escoger el diseno formal de la organizacion, la aSignacion de autoridad y determinar el grado de descentraliza cion que prevaleceria. Una vez que estas decisiones estructurales se han tomado, sin embargo, no se establecen en concreto. Las condiciones cambiantes exigen modifica ciones en la estructura. Como resl.lftado de ello, el gerente, en su papel de agente del .cambio, podrfa nec!,sitar modificar la estructura. .' LQut> opciones tiene el gerente para cambiar la estructura? En esencia, las mismas que presentamos en nuestro analisis de la estructura y el disefio. Unos cuantos ejemplos haran mas claras estas opciones.
Figura 12-2
Tres categorias del camblo
La estructura de una organizaci6n se define en terminos de su grado de complejidad, formalizaci6n y centralizaci6n. Las gerentes pueden alterar uno 0 mas de estos compo nentes estructuraies. Por ejemplo, las responsabilidades departamentales pueden combi narse, eliminar capas verticales y crear intervalos de control mas amplios para hacer la organizacion mas plana y menos burocratica. 0 podran implementarse mas reg las y procedimientos para incrementa, la estandarizaci6n. Un incremento en la descentraliza ci6n puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la alta gerencia de AT&T eJimin6 una cuarta parte de la n6mina de la compania, corto varias niveles de la jerarquia, hizo mas amplios los campos de accion y descentralizo el proceso de toma de decisiones al integra, nuevas unidades operativas. Muchos esfuerzos de re ducci6n del tamano de una organizaci6n incluyen cam bios en la estructura. Otra opci6n seria la de introducir cambios importantes en el disefio estructural actual. Esto pod ria imp'icar el cambio de una estructura funcional a una de producto 0 la creacion de un dlseno de matriz. Polaroid Corporation, por ejemplo, ha sustituido su estructura tradicional funcional con un nuevo diseno que distribuye el trabajo alrededor de equipos interfuncionales. Semco SiA, una empresa brasilena que se especializa en la fabricacion de equipo de servicio maritimo y para alimentos, puso en pr,ktica un cambio todavia mas radical en su diseno estructuralY Ahora, en las plantas de manufactura de la compania, algunos son empleados de Semco de tiempo completo, algunos trabajan para Semco de medio tiempo, algunos son independientes y proporcionan a Semco componentes 0 servi cios, otros trabajan de manera independiente y bajo contrato con empresas externas y algunos trabajan los unos para los otros. Los empleados presentan propuestas para obtener contratos para hacer una tarea. LCucll es el beneficio para la compania? Puede responder de manera mas eficiente y efectiva a cambios r.!ipidos e inciertos en el mercado. EI beneficio para 105 empieados: muchos evitan ser despedidos y ahora, al ser en esencia "empresarios" privados, tienen la oportunidad de obtener una cantidad de dinero muy superior.
Camblar la tecnoJogia
Los gerentes tambien pueden cambiar la tecnologia empleada para convertir insumos en productos terminados. La mayor parte de los primeros estudios sobre la administra cion (como 121 trabajo de Frederick W. Taylor y Frank Gilbreth) se ocuparon de los esfuer lOS dirigidos al cambio tecnol6gico. 5i 10 recuerda, la administraci6n cientrfica buscaba poner en practica cambios'que incrementaran la efic:iencia de la produccion basados en estudios de tiempos y movimientos. Actualmente, los principaies cambios tecnoi6gicos normalmente comprenden la introducci6n de nuevo equipo, herramientas 0 mHodos, la automatizacion 0 computarizaci6n. Los factores de competencia 0 innovaciones en una industria con frecuencia re quieren que la gerencia introduzca equipo, herramientos, 0 metod05 de operacion nuevas. Por ejemplo, companfas de productos de aluminio estadounidenses como Alcoa y Reynolds han modernizado sus plantas en aRos recientes para poder competir con efectividad con los fabricantes extranjeros. Se ha instalado mejor equipo para el manejo de productos, mejores horn as de fundici6n y prensas para reducir el costo de la fabrica cion del aluminio. Hasta el ejercito estadounidense esta introduciendo tecnologia de vanguardia en sus operaciones incluyendo adelantos como un dispositivo de entrena mien to para el combate en tercera dimensi6n y capacidad de correo electronico entre las tropas en 121 campo de batalla. 13 La outomatizoci6n es un cambio tecnol6gico que reemplaza a las personas por ma quinas. Se inici6 con la Revolucion Industrial y continua siendo una opcion para ia geren cia. La automatlzaci6n se ha introducido (yen ocasiones resislido) en organizaciones como el Servicio Postal estadounidense, donde los clasificadorcs de correspondcncia au tomaticos se utilizan para distribuir el correo, 0 en las Ifneas de ensamble automolrices en las que maquin<:ls aut6matas haccn algunas tareas que antes dcsempenaban obreros.
(APi/uo 12 Adl1l;nblr.lclull d~1 (.lInbin), 1.1 ,,"m"'"ll;n
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Tal vel el c.~mbio lecnologico mas visible en ill105 recienles se h.l geller,ldo medi,lIl le el esfucrzo de 1.1 gercllcia por eXlender cI lISO de la compu/()ciOn. La mayor p.1rle de las orgilnilaciones ahora clIenlan con compleios sislelll<ls de inform.:lcion. Por ejemplo, las liendas de illimenlos y muchos olros comercios al menudeo ulilizan leclores (eKlncrC5) enlazados a compuladoras que proporcionan informacion de invenlarios inslanl.inea. Y ahora es raro enconlrar una oficina que no eslc compulurildda. Camblar a la gente Desde la dccada de los sesenta, los invesligadores acadcmicos y los gerenlcs en cio lien en cada vel mas intercs en ayudar a los individuos y a los grupos dentro de sus organizaciones para que trabajen unidos con mayor efectividad. EI termino desarrollo organizacional (DO), aunque en ocasiones se refiere a todo tipo de cambios, en esen cia hace enfasis en tecnicas 0 programas para cambiar a las personas y Ii! naturilielil y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo.14 Las tecnicas mas populares de DO se muestran en la figura 12-3. EI elemento comun de estas tecnicas es que cada una busca producir cam bios en 0 alrededor de los recursos humanos de la organizaci6n. EI entrenamiento en sensibilidad es un metodo para cambiar el comportamiento mediante una interacci6n no estructurada de grupo. Ei grupo esta formado por un profesional en las ciencias del comportamiento y una serie de participantes. No exisle una agenda especifica. EI profesional, quien no debe fungir como lider del grupo, se concreta en crear la oportunidad para que los participantes expresen sus ideas y senti mientos. La discusi6n 5 Iibre y abierta. Los participantes pueden sacar a colaci6n el tema de su preferencia. Lo que se producees una discusi6n que hace enfasis en los participantes en 10 individual y sus procesos interactivQS. La evidencia de investigaciones sobre la efectividad del entrenamiento en sensibili dad como una tecnica de cambio muestra resultados mixtos. EI lado positivo, es que parece estimular una mejora a corto plazo en habilidades de comunicaci6n, mejora la exactitud perceptual e incrementa la disposici6n de una persona a hacer uso de la parti-
Figura 12-3
Tecnlcas del desarrollo organlzacional
desarrollo organlzaclonal (~O) Tecnicas para cambiar a [as personas y la calidad de las relac10nes !nterpersonales de trabajo. entrenamlento en senslbllldad Un metoda para cambiar I comportarr:ienLo mediante una inleraccion de grupo no estrucurada.
Relaciones Interpersonales de trabajo efectivas
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PARTE 4
Organizacion
cipacion,15 No obstante, el impaclo de eslos cambios 1211 el desemperio en ellrclbajo no lIeva a conclusioncs dcfinilivils, 16 y la t6cnica no es inmulle il cicrtos ricsgos psicologicos,11 Las encuestas de retroillimentadon son una tecnica para evaluar las aClitudes de los miembros de la organizilcion, idcnlificando discrepancias en esas actitudcs y per cepciones, y resolviendo las diferencias al comunicar Iii informacion de las encllestas a grupos de rclroJlimentacion, Por 10 generJI, todos los miembros de 1.1 org;mizacion 0 unidad contestan un cuestionJrio, 512 solicita a los integrantes que den sus pcrcepcio nes y ilctitudes sobre una amplia variedad de lemas como practica en la tOI11.1 de dec i siones, clectividad de la comunicacion, coordinacion entre unidades y satisf,)(cion con la organizacion, el trabajo, compaiieros y gerente inmediJto, La informacion de los cuestionarios se tabula y distribuye a los empleados interesados y la informJcicin obte nida se convierte en un catalizador para identificar problemas y aclarar cuestiones que pudieran estar creando dificultades para el personal. En la consultoria de procesos un consultor externo ayuda al gerente a "percibir, comprender y actuar en eventos en proceso" con los wales el 0 ella deben enfrentarse,18 Podrfan comprender, por ejemplo, frujo del trabajo, relaciones informales en~re los miem bros de la unidad y los canales de comunicadon formales, EI consultor proporciona al gerente una percepci6n de 10 que ocurre dentro de la organizacion, EI consultor no esta allf para resolver los problemas del gerente, Mas bien el consultor actua como un guia para ayudar al gerente a diagnosticar que procesos interpersonales necesitan mejorarse. 5i el con la ayuda del consultor, no resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados, En la integracion de equipos los miembros del equipo de trabajo interactuan para determinar como cada miembro pi ens a y trabaja. Por medio de una gran interaccion, los miembros del equipo aprenden a desarrollar una mayor confianza y apertura. Las actividades que podrfan incluirse en un programa de integracion de equipos compren den el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales entre los integrantes, analisis de papeles para aclarar la partlcipacion y respon sabilidad de cad a miembro y analisis de proceso del equipo. Este proceso se ha vue Ito importante en especial en organizaciones que se han transformado hada una estructu ra basada en equipos, EI intento por cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros del grupo tienen de cad a uno se llama desarrollo intergrupaL Por si dos grupos tienen una historia de relaciones de trabajo tensas, pueden reunirse por separa do para elaborar .istas de las percepciones sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y como creen que el atro grupo los a ellos. A continuacion, los grupos comparten sus Iistas y se analizan similitudes y diferencias. Las diferencias se establecen con clad dad, los grupos buscan las causas de las diferencias y se hacen esfuerzos por desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.
encuestas de retroallmentadon
Lha t<icniCJ para evaluar "ctituces, ider:tificar discrepancieS e'1tre esas .1Ctit:Joes y IJS percepcio nes, y resolver las direrencias mediante el usa de informaci6n de encuestas en grupos de retma lim en taci6n,
consultoria de procesos Se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos en proceso, Integracl6n de equlpos Interacci6n entre los miembros de un equipo ce trabajo para averiguar c6mo cae a miembm piensa y trabaja, desarrollo Intergrupal Cambia, las actiludes. estereotipos y percepcio nes qJe los grupos de lraoajo tieneri unos de los otros,
TEMAS CONTEMPORANEOS EN LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO ,.

lQue puede hacer la para cambiar una cultura organizacional cuando esta ya no apoya la misi6n de la organizaci6n? leomo pone la gerencia en practica un programa de cambio continuo como la ACT? lQue implicaciones se asocian con esfuerzos de re-ingenierfa para cambiar la es tructura, la tecnologfa y las personas? Finalmente, el entorno competitivo actual ha cOfwertido el centro de trabajo en un lugar de estres. lQue pueden hacer los gerentes para ayudar a los empieados a manejar mejor este estres?
CAPITULO 12
Administraci6n del cambia y la innovaci6n
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Estos temas de cambio (modificacion de las culturas organizaciona1es, adopci6n de la ACT, re-ingenieria y manejo del estres de los empleados) seriln preocupaciones vitales para los gerentes que dirigen su a finales de la decada de los noventa. En esta seccion analizaremos cada una estas situaciones y comentaremos que acciones para hacerles frente. deben tomar en cuenta los
Camblar las culturas organlzaclonales

EI hecho de que la cultura de una organizacion esta integrada por caracteristicas relativa mente estables y permanentes el capitulo 3) tiende a hacer esa cultura muy resisten te al cambioY Una cultura de mucho tiempo para formarse y una vez que se ha establecido, tiende a Culturas fuertes como las de General Motors 0 IBM, son muy resistentes al cambio porque los empleados estan muy comprometidos con elias. Por ejemplo, cuando Lou Gerstner fue presentado como nuevo director ejecutivo de IBM, Ie costa mucho trabajo cambiar la arraigada cultura de la empresa. No obstante, siguio ha ciendo cambios lentos, meditados y algunos analistas de la irdustria de la compu cauto en sus esfuerzos par el cambio. Si, a 10 largo del taci6n consideran que es tiempo, clerta cultura se vuelve inapropiada para una organizacion y es un impedimento . para su administracion, qUiza sea poco 10 que la gerencia pueda hacer para cambiarla. Esto es cierto a largo plaza. Aun bajo las condiciones mas favorables, los cam bios culturales deben en terminos de ailos, no de semanas 0 meses.
Comprens/On de los factores situacionales LQUe "condiciones favorables" poddon facilitar el cambio cultural? La evidencia sugiere que el cambio cultural se dara muy probablemente cuando la mayor parte 0 todas las condiciones siguientes existan:
una crisis espectocu/or. Este puede ser el golpe que mine el statu quo y sabre la pertinencia de la cultura actual. Ejemplos de ella son un retroceso financiero, la perdida de un cliente importante 0 una innovacion tecnologica presentada par un competidor.
rlr",<p"tl1
Cambios en e/ liderazgo. Un cambio directivo en la cumbre puede proporcionar un con junto de alternativas de valores clave, que puede percibirse como mas capaz de res ponder a la crisis. Elliderazgo en la cumbre comprende al director ejecutivo de la pero pod ria ser necesaria la inclusion de todos los puestos directivos principales. La orgonizoci6n es joven y pequeno. Mientras mas joven sea la organizacion, menDs atrincherada est; su cultura. De igual forma, es mas facil que la gerencia com unique sus nuevas valores cuando la organizacion es pequei'ia. Lo cultura es debil. Mientras mas amplia sea una cultura y mayor sea el acuerdo entre los miembros sobre su valor general, mas dificilsera cambiarla. A la inversa, las cultu ras debiles son mas receptivas al cambia que las fuertes. 20
Estos factores situacionales ayudan a explicar por que una compania como General Motors ha tenido diricultad para cambiar su cultura. La mayorfa de los empleados no considerJron los problemas cotidianos de la compania como que tuvieran f)roporcio nes de crisis. EI "nuevo liderazgo" casi siempre se ha considerado m~s de nOlllbres qlle de sust,lllCia. Hasta 1993, los directores ejeculivos de GM habiall side vetcr,1I10s de la compilJiil1 que crecic'ron en la cultura eSl.tblecida de lil organiLilciOn. Y finillll1enle, eM ni es jovell ni es peqllciia y def;l1itivamellle LllllpOCO cs 1I11il cultur,] c!cbil.
lComo puede lagrarse el cambia cultural! Ahora plillltC.1rnm 1,1 pr('~I;iIlt,l: si 1,1'> condiciones son propicias, (como se hacc cargo la ~Jer('nciil de I" plit'sta ('[1 cambio cultural? EI rcto cs 121 de dcscongclilr 1,1 cultura actual. No cs
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PARl E 4
Ol(J.lI1il.IC iii"
PREPARANDOSE PARA UN CENTRO DE TRABAJO CAMBIANTE

Enfrentemoslo. Lo u.nico constante en el cambio es que es constante. Actualmente a ~fll no puede darse ellujo de tratar el cambio s610 de vez en cuando. No, de hecho, ,"'" Cl los cambios en el centro de trabajo ocurren diariamente. ,C6mo puede hacer III frente y sacar ventaja de 10 que parece una irremediable situaci6n ca6tica? Bueno, antes de que levante los brazos en senal de frustracion, veamos ~ff algunas formas mediante las cuales puede hacer rente a las exigencias de un centro de en cambio constante. 21 Estar no es solo un credo de los nmos exploradores/ debe ser ellema para su carrera. ,A que nos referimos con el "estar preparados"? Estar preparado significa tomar la inidativa y la responsabilidad de su propio de sarrollo en la carrera. Mas que depender de su organizad6n para que Ie proporcione DE SU desarrollo en su carrera y oportunidades de entrenamiento, hagalo usted mismo. Apro CARRERA veche la educad6n continua 0 cursos para graduados en las universidades locales. Inscn'base en centr~s de trabajo y seminarios ayudarlo a fortalecer sus habilidades. Mantener sus habilidades seguirlas alimentando es una de en la carrera mas importante que seguir. las es importante que sea una fuerza positiva al enfrentar cambios en el centro de trabajo como el establecimiento de equip os i.nterftmcionales 0 mejoras en los procesos de trabajo. Y con ello no nos referimos a que deb amos aceptar automaticamente cualquier cambio que se prop one. 5i usted considera que un cambio propuesto no es apropiado 0 no sera efectivo, manifieste su oposici6n de manera COllstructiva. Esto puede significar proporcionar una alternativa a 10 que se esta sugiriendo. Sin embargo, si usted considera que el cambio es benefico, ap6yelo. Los cambios que haga una organizaci6n como respuesta a un entomo dinamico pueden ser inmensos y causar estres. No obstante, usted puede hacerles frente al estar preparado y ser una fuerza positiva para el cambio.
sola acci6n tenga el impacto necesario para descongelar alga que esta tan enraizado y que es tan valorado. Es par ella que necesita haber una estrategia amplia y coordinada para administrar el cambia cultural como se muestra en la tabla 12-1. EI mejor sitio para empezar es can un anaiisis culturalY Esto incluiria una auditoriil can ia cultural para evaluar la situaci6n actual, una comparaci6n de la cultura eultura que se desea y un analisis de la "brecha" para identificar que elementos cultura les especfficos necesitan cambiarse. Hemos analizado la imDortancia de una crisis espectacular como un medio para son evi descongelar una cul~ura atrincherada. Lamenlablemente, las crisis no denlcs para lodos los miembros de la organizaci6n. Es probable que la gerencia ncce sile hacer la crisis mas visible. Es imporlante que lodos yean con claridad que la supcr vivcnciil de lil orgilniLacion eSlil en juego. Si los cmpleados no ven la del cambio, es poco probable que ulla clIllura fllcrte rcsponda a los csfuerlOs cilmbio. La desigllJcion de un nuevo director ejP(lItivo probablemcnle hilra evidenle que VC'ndrall c<lmbios Esla persoll,l pllcdc presenlar un nuevo modelo a Y [llH'VilS normas de (OrnportiHlliPl1lo. No oll~tantc, eslc cjcctllivo ne(esita rapidJlncnte su nueV.l vision de I.. on}111iL<1C ion Y clIbrir los Plicstos clilvc con imi:vidllO) qUl' )e,]fl [iplC) ,1 PSt.l vi,ion.
TABLA 121
EL CAMINO AL CAMBIO CULTURAL

Reallzar un analisls cultural para identlflcar los elementos de esa cultura que necesltan camblar. Explicar a los empleados que la supervlvencla de la organlzacl6n esta verdaderamente amenazada 51 no se hace el cambia de inmediato. Deslgnar un nuevo Iiderazgo can una nueva vlsl6n. Inlclar una reorganlzacl6n. Introduclr nuevas historias y rltuales para transmitir la nueva visl6n. Cambiar los procesos de seleccl6n y soclallzaci6n asf como los sistemas de evaluaci6n y recompensas que apoyen los nuevas valores.
Junto con una fuerte sacudida del personal directivo clave, tambien seria convenicnte inkiar una reorganizaci6n. La creaci6n de nuevas unidades, la combinaci6n de algunas y la ellminaci6n de otras, transmite en terminos muy visibles, que la gerencia esta decidida a lIevar a la organizaci6n en una nueva direcci6n. Par ejemplo. Oy Nokia, una compania finlandesa conocida par sus zapatos para la nieve y papel sanitaria, ahara es el segundo vendedor de telefonos celulares en el mundo apenas atras de Motorola, Inc. l l Para carn biar de una compania rudimentllria a una superpotencia de alta tecnologfa en las teleco municaciones' se requirio de una fuerte sacudida a su cultura corporativa. Su director ejecutlvo, Jorma Ollila, despidl6 a los gerentes de la vieja guardia y contrat6 a un grupo de gerentes j6venes que estaban mas a favor del cambio. Ollila tam bien promovi6 y recompens6 un gran numero de proyectos empresariales de gran riesgo en toda la em presa. Sin estos cambios culturales decisivos, es poco probable que Nokia pudiera ser un fuerte competidor en una industria dinamica de alta tecnologia. EI nuevo liderazgo querra tambien crear nuevas historias y rituales para reempiazar los que se utilizaron antes para transmitir a los empleados los va10res dominantes de la organizaci6n. Esto necesita hacerse rapido. Las demoras permiten que la vieja cultura se asocie con el nuevo liderazgo y asf se cerrara la ventana de la oportunidad del cambio. Finalmente, la gerencia querra camblar los procesos de selecci6n y socializaci6n, y los sistemas de evaluaci6n y recompensas para apoyar a los empleados que adopten los nuevas valores buscados.
Craig Wealherup, presidente de la division Pepsi-Cola de Pepsi. Co, enlrego a sus principoles ejecuUvos un tren a escola con un J5% pintado en elcostado para recordarles /0 importoncia que poro /0 corporac!on tiene 10 nuevo meta de incremento onuol del 15% en ingresos. EI mensoje: "combia 0 Ie Neva eI tren"
434
PARTE 4
Organizaci6n
LA PARADOJA DE LA DIVERSIDAD
Cuando las organizaciones traen individllos diversos a la empresa y los socializan en la cultura de la organizacion, se crea una paradoja. 24 La gerencia quiere que los nuevas empleados acepten los valores culturales centrales de la empresa. De otm forma los empleados pueden tener dificultad para adaptarse a ser aceptados. Pero al miS1110 tiempo, la gerencia quiere reconocer abiertamente, abrazar y mostrar apoyo para las perspectivas diversas y las ideas que estos empleados traen al centro de trabajo. Las culturas fuertes apUcan presion considerable para que los empleados se adapten. EI rango de valores aceptables y estilos de comportamiento es limitado. Es evidente que esto crea un dilema. Las corporaciones contra tan individuos diversos par las caracteristicas (micas que estas personas tienen. No obstante, estos eomporta mientos y fuerzas diversas disminuinb probablemente en culturas organizacionales fuertes conforme las personas tratan de ajustarse a eUa. EI reto para la gerencia en esta pa;.adoja de la diversidad es equilibrar dos metas en eonflicto: haeer que los empleados acepten los valores dominantes de la empresa y alentar Ia aceptaci6n de diferencias. Cuando se hacen cambios en Ia cultura de Ia organi zaci6n, los gerentes deben recordar la importancia de mantener la diversidad viva.
DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE
TRABAJO
Las sugerenclas anteriores, por supuesto, no gara'ntizan que los esfuerzos del cam bio tendran exito. Los miembros de la organizaci6n no abandonan valores que com prenden y que han funcionado bien para ellos en el pasado, Los gerentes deben, por tanto, ser pacientes. EI cambio, si se presenta, sera lento, Y la gerencia debe man tener se siempre alerta para protegerse contra cualquier tendencia regresiva a las antiguas practicas y tradiciones que Ie son familia res. Por ejemplo,en Eastman Kodak, George Fisher, su director ejecutivo, esta produciendo un cambio lento en la organizacion al desafiar constantemente el "antiguo" statu quO. 25 Y a los ejecutivos en AT&T se les recuerda continuamente de la nueva cultura de trabajo en equipo, apertura y enfoque a clientes. La alta gerencia esta decidida a no regresar a la.cultura antigua. 26
Implementaclon de la ACT
La administracion por calidad total es esencialmente un programa de cambios conti nuos e incrementales, Es compatible con la metafora de las aguas tranquilas porque la ACT reconoce que las organizaciones deben encontrarformas constantes de "navegar" en los problemas que surgen en su marcha hacia la mejora, En est a seccion, queremos exponer a nuestros conocimientos del proceso de cambio para considerar como los gerentes pueden poner en pfiktica la ACT con efectividad, En primer lugar, demos un repaso breve a los elementos clave de la ACT. Recordara que hace enfasis en las necesidades de los clientes, en la participacio!). y el trabajo en equipo y se propone crear una cultura en la que todos los empleados buscan una mejora constante en actividades y resultados, como son la calidad de los productos 0 servicios de la organizacion, el tiempo de respuesta a clientes 0 los procesos de trabajo. Pod ria ser uti! el ver a la ACT en terminos de las tres areas hacia las cuales la gerencia puede dirigir sus esfuerzos de cambio: estructura, tecnologia y personas. (Vease la figura 12-4.)
Haciendo enfosis en el esfuerzo de cambio La estructura de una organizaci6n que busca por:er en practica un programa exitoso de la ACT estara descentralizada; habra reducido la division vertical, tendra intervalos de control mas ampiios, reducira la divi-
CAPiTULO 12
Adminislracion del cambio y la innovaci6n
435
Figura 12-4 Factores que facllltan las mejoras Incrementales contlnuas
Tecnologia
Procesos f1exibles Educacion yentrenamiento de los trabajadores
'.
Person.
.Ag!!Dte del camblo

Liderazgo activo desde Ja cirna
sion del trabajo y apoyara los equipos interfuncionales. Estos componentes estructura les dan a los empleados la autoridad y los medios para poner en practica mejoras en los procesos. Por ejemplo, la creacion de equipos de trabajo que pasan sobre las Ifneas departamentales permiten solucionar el problema a las personas que estan mas proxi mas a el y que 10 cOf:lprenden mejor. Ademas, los equipos interfuncionales alientan una solucion de problemas cooperativa mas que una situacion de "nosotros contra ellos". EI enfoque primario en el cambio tecno!6gico de la ACT esta dirigido al desarrollo de procesos flexibles que apoyen la mejora constante. Los empleados comprometidos con la ACT buscan constantemente algo que arreglar. Asf, los procesos de trabajo deben adap tarse al cambio continuo y perfeccionamiento. Para lograrlo, la ACT requiere de un com promiso am plio para educar y entrenar al personal. La organizacion debe proporcionar a los empleados entrenamiento en habilidades como solucion de problemas, toma de deci siones, negociacion, amllisis estadfstico e integracion de equiposY Por ejemplo, los em pleados deben ser capaces de analizar e interpretar informacion. Una organizacion con un programa de ACT debe proporcionar a sus equipos de trabajo informacion de calidad como indices de errores, indices de rechazo e indices de desperdicio. Debe proporcionar informacion de retroalimentacion sobre la satisfaccion del cliente. Debe dar a los equipos la informacion necesariapara crear y vigilar los cuadros de control de proceso. V, par supuesto, la estructura deb.e permitir que los equipos de trabajo-hagan mejoras continuas en las operaciones, basandose en datos de control del proceso. La dimension de las personas en la ACT exige una fuerza de trabajo comprometida con los objetivos de calidad y de mejora constante. De nuevo, esto requiere de una educacion y entrenamiento adecuados. Tambien demanda un sistema de evaluaci6n de desempeno y de recompensas que apoye y aliente los objetivos de la ACT. Ademas, 105 programas exitosos colocan dentro de los objetivos de calidad planes de bonos para ejecutivos e incentivos para los empleados de nivel operativo.?S Por ejemplo, en L. L. Bean, la puesta en practica de su programa de ACT estaba totalmente dirigido al desa rrollo de los empleados, el desarrollo para nuevos papeles para la gerencia y la creacion de un sistema para comunicar e50S papeles. Desde la introduccion del sistema de ACT, la compania ha mejorado su redituabilidad, ha incrementado la salisfaccion del cliente, ha promovido la seguridad y ha reducido las ordenes pendientes. 29
EI papel del agente del camblo Los ('studios de los programas de ACT exitosos demuestran consistentemente que estos programas requieren de un liderazgo activo y fucrte del director ejecutivo.10 Dicha persona es la que establece la vision y constante mente transmite elmensaje. Por ejemplo, James Houghton, prcsidellte de Corning, Inc., dice que repite la misma serie de palabras como recordi'ltorio cincuenta 0 mas veces al ano, en una fabrica y en una oficina, tras otra: "Calidad, calidad, calidad. CIi1sC mun dial. Enfoque a clientes. Participacion de los empleados".ll .
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PAR I f: 4
Orq.lni,ccl611
Nasta los compofifas coreana! eltan adoptando el conceplo de calidad. EI director ejecutivo de Daewoo, Kim Woo-Chung (izquierda) se pone un uniforme de trabaja y revisa /05 esfuerzcs de calidad en el tumo nocturno en una de 105 plantas de partes para outomovil de lU compolila.
Re-ingenleria
EI papel historico de los agentes del cambio en las organizaciones era fijar y mejorar las cosas paso a paso. Cuando el entorno cambiaba lentamente, las organizaciones podian responder a esos cambios de manera ordenada. Sin embargo, en el dinamico mundo de las "aguas turbulentas", en el que el exito en el mercado a largo plazo cada vez pertenece mas a la empresa flexible y adaptable, existe la necesidad de un nuevo tipa de agente del cambio: alguien que puede tirar por la borda la sabiduria convencional de como se han hecho las cos as "siempre", e iniciar cambios radicales. 12 Los tiempos turbulentos requieren cam bios revolucionarios, no ordenados. Por ejem plo, el enfoque de CNN en la difusion de noticias es caracterfstico de un cambia revo lucionario. Nadie sabia con seguridad si el formato funcionaria, pero Ted Turner sabia que se estaban dando importantes cambios en el entarno: cambios en e estilo de vida, ya que las personas trabajaban mas y frecuentemente con horarios de trabajo imprevi sibles, y con mucho nienor interes en leer un periodico impreso.; cambios en la tecnalo gia, incluyendo camaras de video portatiles y enlaces can sate lites del tamafia de una maleta; y cam bios en el entomo normativo, como las licencias y crecimiento de empre sas de television por cabie. Todos estos factores apuntaban a una necesidad del cambio en la forma como las noticias siempre se presentaron de horarios especificos, a un sistema de entrega de noticias par solicitud: y as! nacio CNN. La necesidad del cambio revolucionario es tan valida para otras organizaciones en todo el mundo como en los Estados Unidos. En Japon, el entorno incierto ha creado que algunas firmas rebeldes cambien radicalmente las formas antiguas y tradiciona;es de hacer negocios. Kenji Asao, un ejecutivo de una union de credito de Tsu, Japon, se enorgullece de las innovaciones sustanciales que &1 dirigio para bajar los costos de operacion y permiti6 que su compa nia ofreciera a quienes solicitaban prestarnos tasas de interes mas bajas comparadas con olras uniones de crcdito del )apon H Las organizaciones a nivel mundial buscan gerenles que pueden inlroducir y poner en pr5ctica cilmbios revolucionarios, gerentes que puedill1 dirigir los esfuerlOs de re-ingenicr!J. Introdujimos el conceplo de (ambios de ingenicria 0 "re-ingenieria" ell el capitulo 2.3" Recucrde que ~e lrala de un cambio cie diseiio r.ldic,ll en lodos 0 p;lfle de los prOCCS05 de tr<Jb.ljo de UIl,) comp.!ii!a. Ell 1,1 re-ingrllieria Ulld empre$,\ cambia sLJslJncialmenlc su rstructur,), tc>(flOlo<)ia y per)oll,ll, parlirlldo de Iii n.ld.l ill volver il CXilIl1inM Iii forma como ~e rp21lilcl l'llrdll,ljo de 1.1 Ofgill1il;!cion. Durante los e~rLlcrlOs de re-ingcnicriil los <)('r\'/1(c) w PI('Cjll1l1dll (olltim[,lIl1('lllr "<,como podri.llllCjor,lrse esle proccso?" 0, "Lcutil
C/\I)lll!it' I}
i\dIlUH\ll'.\t~P!l dd (~Hll(;io y l.i
I(HHlVd(iUl1
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Peter Loescher, Vicepresirie71te y Gerente General, Hoescht-Roussel Agri-Vet Company

Dcscriba eu organizaci6n y su posici6n dentro de la misma. La compailfa Hocscht-RoussclAgri-Vet es una entidad legal independientc que es de la Corporaci6n Hoescht-Celanese. Nucstra compll11n sc dcdica al mcrcado In salud animal y se estructura alrededol' de unidades de dientes induyendo vactll1O, (lves, porcino, ganado de granja y peqllenos animales. Estas unidades cliente Henen un director que es responsable de las perdidas y ganancias, la dif(~c ci6n estrategica, de hacer crecer la participaci6n en e1 mercado, y de la mercadotecnia. Mi posicion es 1<1 de Vicepresidente y Gerente General a cargo de estas unidades de clientes en el seelor norteamericano. Esto inc1uye Estados Unidos, Canada y Mexico. l,Que tipo de cambios organizacionales ha lenido que enfrenlar en los ultimos anos, 0 los esta realizando adualmente? Me gustarfa responder desde la perspectiva de los cambios profundos que se estan dando en nuestra industria, porque estas fuerzas estan derribando los cambios que nuestra organizaci6n efectila. Primero, la industria se mueve de una base espedfica por pais a un context~ regional. Nuestras unidades de negocio ya no tienen que hacer frente a un solo pais, digamos por ejemplo, Mexico, sino que tienen que atender problemas desde la perspectiva de una region entera. Esto significa que debemos ser muy inrtovadores para hacer frente a las demand as globales porque las necesidades de los clientes dentro de la regi6n son diferentes. Tambien considero que este cambio significa que el concepto organizacional de centralizacion-descentralizaci6n que pudo haber funcionado bien, ya no es apropiado para el exito global futuro. En lugar de ello tenemos que pensar en terminos de "centr~s de excelencia" en los que los asuntos centrales pueden desarrollarse y explotarse. La empresa busca formas de extender nuestro liderazgo regional en todo el mundo. Otro cambio en Ia industria que esta provocando los cambios en la organizaci6n y que estamos poniendo en practica, es la industria sera mucho mas compleja, tecnologicamente tanto en tenninos aspectos biotecnol6gicos yen los de tecno logia de la informaci6n. Hoy dla tenemos acceso instantanco a la informacion y a la como una ventaja competitiva. Antici reuniones de consejo regionales en las que po el momento cuando estare personas clave estaran enlazadas por medios electr6nicos y no necesariamente estan y compartir ideas. do en la misma sala para analizar EI tercer cambio que considero es importante es el hecho de que el mundo es y seguira siendo culturalmente diverso. Los gerentes efectivos (y los negocios de exito) tienen que comprender, aprender, abrazar y administrar la diversidad. Este punto es fundamental para poder comprender a los clientes regionales que atendemos. Finalmente, considero que nuestra industria (y muchas otras) sera mucho mas competitiva en todos los niveles. En nuestra industria, preveo menDs clientes pero
HABlAN
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PARTE 4
Organizacion
mAs grandcs y muy complejos. Es esenda! para nuestras unidades de negocios res ponder a las ncccsidades individuales de estos c1ientes. En nuestra compaJiia ('sto ha significado abrir la investigaci6n y d desarrollo, obtener informaci6n del c1iente can mucha mayor antclaci6n en cI proceso y establecer sociedades estrategicas can los c1ientes. ,Que tipo de problemas encontr6 31 realizar los cambios en una empresa global como 13 suyn? lY como se asegur6 de que los cambios fueran puestos en practka can efectividad? Cmnbiar una organizad6n no es ftid!. Sin embargo, es indispensable para nosotros que cambiemos. Por supuesto, algunos de los problemas surgen de la resistencia al cambio. Uno de los mayores desafios que tuvimos que enfrentar fue el problema de un nuevo programa de desarrollo de liderazgo que abarcaba todos los cambios sustanciales que se daban en la industria y como nosotros como compaiiia ibamos a responder a estos cam bios. Las organilciones glob ales de exito deb en identificar a los dirigentes que pueden ayudar a !levar a la campania en la direccion que se quiere, desarrollarlos al darles las habilidades y experiencias apropiadas y proporcionarles oportunidades de que empleen esas habilidades. Otras acdones que tomamos inc1u yeron el aplanamiento de la organizacion, concediendo el poder a gerentes de prime ra linea y encontrar formas de atender las inquietudes de los gerentes de mayor edad que con frecuenda eran los mas reDucntes al cambio. Ademas, era esencial para m! como dirigente (omunicar una vision efectiva de la compaiiia y adoptar los cambios personalmente. Ademas, no puedo resaItar 10 lmportante que fue para mi identificar individuos dentro de la organizacion que pudiesen dirlgir los esfuerzos de cambia. Los numeros de estos "agentes del cambia" ternan que a1canzar una masa critica dentro de la organizadon que permitiera pavlmentar el camino para los cambios a realizar. Tambien tuve que estar dispuesto a "cortar" dentro de nuestra propia organi zacion para poner los cambios en practica. Por ejemplo, en algunas situaciones existia un !ider de un grupo de trabajo que no pudo hacer frente a la nueva vision y esa persona tendria que cambiarse por alguien que 51 aceptaba la nueva vision. ,Que habilidades considera usted que un gerente de exito necesita? Ante todo, considero que la comunicacion es extremadamente importante. Un gerente de exito debe ser capaz de comurucarse con sus empleados. Mi filosofia personal es la de pasar el50 por ciento de mi tiempo con nuestros clientes y e150 por ciento restante en las unidades organizacionale5. Esta es 1a mejor forma de averiguar que problemas 0 dificultades hay que enfrentar. Tambien creo que los gerentes de exilo necesitan experiencias culturales diferentes. De nuevo, esto fluye de la realidad de la diversidad cultural y las organizaciones globales. Un gerente de exito tambien tiene que estar aprendiendo y actualizando sus habilidades. Nuestros antecedentes educacionales solo sertin la entrada para una profesion, no garantizan el exito futuro. Finalmente, considero que un gerente de exilo necesita ser un lfder visionario. Es importante ser capaces de crear y articular la vision de nuestra organizacion (tratese d.e. una corpora cion entera 0 una unidad pequena dentro de esa organizacion).
HABLAN
CAPITULO 12
Adminislracion del cambio y la innovacion
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es una mejor forma de desarrollar esta actividad?" Por ejemplo, en Blue Cross de Was hington y Alaska, gerentes y empleados redisenaron la forma como se procesaban las reclamaciones de seguros de saud y elevaron la productividad en un 20 por ciento en quince meses. En Agway, una gigantesca cooperativa de insumos agricolas en el noreste de Estados Unidos, los gerentes aplicaron la re-ingenierfa al dividir las divisiones de menudeo y comercial agricola. EI resultado fue un meior servicio a los granjeros y la eliminacion de una capa entera de costos. Y no solo negocios estadounidenses estan ap!icando la re ingenieria. Por ejemplo, en ICA Handlamas, de Suecia, los procesos de trabajo a los que se les aplico la re-ingenieria dieron como resultado que las 3,350 tiendas al menudeo de la compania fuesen enlazadas a una sola base de datos por computadora para que la informacion de inventarios estuviese a disposici6n de los gerentes al instante. Otras com panias europeas que han efectuado re-ingenieria en sus procesos de trabajo comprenden a Ciba-Geigy, Bolls-Royce Motor Cars, y Siemens. LeOmO se relaciona el concepto de re-ingenierfa a los otros temas del cambio de los que hemos hablado? No se trata de un reemplazo de cualquier esfuerzo que la organila cion pudiera estar poniendo en practica. En lugar de ello, para muchas compafifas es el primer paso del cambio. La re-ingenieria proporciona la estructura para efectuar estos cambios. Ya sea que se trate de cambios del mercado, cambios en el ciima economico o cam bios en la estrategia de la organizaci6n, los que esten estableciendo la necesidad del cambio, las organizaciones que decidan poner en practica la re-ingenieria deben pensar en primer terminG en la forma como trabaja su personal e interactua dentro de la organizacion. Una vez que estos procesos se han identificado y se han evaluado criticamente, los gerentes y subordinados pueden buscar formas de "hacerlo meior". EI hacerlo mejor podria necesitar iniciativas de calidad total, cam bios en la cultura organizacional 0 cualquier otro tipo de cambios de los que hemos analizado en este capitulo. No obstante, el objetivo de la re-ingenieria es que la organizacion se despoje de su forma anterior de hacer las cosas al decidir que tipo de camblos deben imponerse. Tal vez se este preguntando en este momenta 51 la re-ingenierla es solo un termino mas de la ACT. La respuesta es un no definitivo. Aun cuanda ambos se enfocan en el cambio organizacional, las metas y medios que emplean son muy diferentes. La ACT es un compro miso constante e incremental PQr el cambio. Se trata de mejorar actlvldades de la organiza cion que basicamente estan bien. La. ACT trabaja desde el fonde> hacia arriba en la organi zacion, haciendo enfas!s en la toma de decisiones pa'rticipativa tanto en fa planificaci6n como en la puesta en practica del programa de ACT. En contraste, en la re-ingenieria se trata de camblos sustanciales y radicales en la forma como la organlzaci6n desempena su trabaja. Hace enfasis en cambios cuantitativos yen empezar a redisenar la forma como el trabajo se hace. La re-ingenierfa se inicia por la direccion general 5i bien es cierto que una vez que el proceso se termina, el centro de trabajo tiende en su mayor parte a autoadministrarse.
ManeJo del estres de los empJeados

Para muchos empleados el cambio crea tensi6n. Un entorno dinamico e incierto carac terizado por fusiones, reeslructuraciones, esfuerzos de re-ingenierfa, jubilaciones forza das y reducci6n del tamano ha producido un gran nllmero de cmpleados que esl5n sobretrabaiados y lIenos de tension. ' ; En esla seccion queremos revisM 10 que especlficamenle significa el termino eslres, que 10 causa, como idenlificarlo y que pue den h,lcer los gerenles para reducirlo.
LQue es el estres7 EI estres l'S una colldicion din5micJ en IJ cll<11 un individuo debe enfren\,lr una oporlunidad, reslriccion 0 demanda reJacionada con 10 que 61 descil y para cl cual el resullado se pcrcibe C0l110 incierto C importantC'. "3 Es UIlJ definicion comp!icdda, i\;i qlle vearnos SllS componcnles COil Ill;)yor delenill1iento.
estres Una (Qndid0fl din5mic ,)
en la
CUJI
un illdividuo
debe enrll'nt;lr~C' a
oportunid,h1l'!>, rC.!>lriccio
1!C!l. () t1l..'r~l.J!H.i.j!:C fl'lJciOI),l
tid!> (Ori 10 que (:) u'e~c.l

piH3 10 (u,ll
jll)port.JJil~'.
y
~l'
re!l.ul!
ado
l'
percib<.: (otnn incicTto
EI estres no es necesariamente malo por sf mismo. Si bien el estres se analiza fre cuentemente en un contexto negativo, tambien tiene un valor positivo, en especial cuando ofrece una utilidad potencial. EI estres funcional permite a un atleta 0 a un actor en el escenario que se desempenen a su mas alto nivel en situaciones decisivas. Sin embargo, el estres se asocia con mayor frecuencia a restricciones demandas. Una restriccion Ie impide a usted hacer 10 que desea, las demandas se a la perdida de algo que se desea. AI realizar un examen en ia escuela 0 si es sometido a su evaluacion de desempeno anual, usted siente estres porque esta enfrentando oportunidades, restriccio nes y demandas. Una buena evaluacion de desempefio puede conducir a una promocion, mayores responsabilidades y un sueldo mas alto. Pero una mala evaluaci6n puede impedir que obtenga la promocion. Una evaluaci6n muy mala podrfa IIegar a que sea despedido. Que las condiciones sean propicias para que el estres salga a la superficie no significa que siempre sera asl. Se necesitan dos condiciones para que el estns potencial se convier ta en estres realY Debe haber incertidumbre por el resultado y el resultado debe ser importante. 5in tomar en cuenta las condiciones, existe una condicion de estres solo cuando hay duda 0 incertidumbre relativa a sf la oportunidad sera aprovechada, si la restriccion sera retirada 0 si 1'1 perdida puede evitarse. 8to es, el estres es mayor para los individuos que estan inseguros en cuanto 5i ganaran 0 perderan y sera menor para indi viduos que piensan que ganar 0 perder es una certidumbre. La importancia del resultado tambien es un factor decisivo. 5i ganar 0 perder no tiene importancia, no hay estres. 5i un subordinado considera que conservar un trabajo 0 ganarse una promocion no tienen importancia, no ex.Derimentara ningun estres antes de una evaluaci6n de desempeno.
Causas del estrf?s Como se ilustra en la figura 12-5, las causas del estns pueden encontrarse en cuestiones refacionadas con la organizaci6n 0 con facto res personales que tienen origen en la vida privada del empleado. Es evidente que el cambio de cualquier tipo tiene el potencial de causar estres. Puede presentar oportunidades, restricciones 0 demandas. Ademas, los cambios se crean frecuentemente en un clima de incertidumbre y alrededor de problemas que son im portantes para los empleados. No es sorprendente, entonces, que el cambio sea un importante promotor del estres. EI puesto de un empleado y la estructura de la organizacion tambien son causas posibles del estres. las cargas de trabajo excesivas generan estres, a!igual que las. presio nes por mantener un ritmo de trabajo regulado por una maquina. AI otro extremo, el aburrimiento en el trabajo tam bien puede generar estres. los individuos con trabajos mas desafiantes tienen menos ansiedad, depresi6n y enfermedades ffsicas que los que tienen trabaj05 menos desafiantes. l8 EI conflicto de papeJes y la ambiguedad sobre las tivas del puesto tambien generan estres. l9 La primera im:::lone demandas contradictorias
Figura 12-5 Fuentes de est res
Personalldad
Factores relaclonncfos
COil el trabilJo
(l.. P!lUlO 12
AdIW1H\~r .. H!tll~ dl'! (,llnbiu y 1.1
ill!1tlVdtlOIl
441
sobre el emplcado, en lanto que la segunda crea incertidumbre ace rca de los requcri. mientos del puesto. Una fuente estructural clasica de estres es cuando la unidad de man do se rompe y los empleados deben tratar can mas de un jete. Factores organizacionales adicionales que causan estres en el empleado incluyen reglas y reglamentos excesivos, un jefe apatico y que no brinda apoyo, comunicaciones ambiguas y condiciones de lrabajo desagradables como tempcraluras extremas, mala iluminaci6n 0 ruidos que dislraen, Factores personales que pueden gencrar estres comprenden la muerte de un miem bro de la familia, un divorcio y dificultades financieras personales:o Ya que los emplea dos traen sus problemas personales al trabajo, una plena comprension del esln?s de los empleados requiere la consideraci6n de estos factores personales. ' Existe evidencia de que la personalidad de un empleado actCia como moderador para fortalecer 0 disminuir el impacto de los elementos organizacionales y personales que causan estres,'1 La descripcion mas empleada es la que se conoce como la dicotomia Tipo A-Tipo B,'2 Los individuos que muestran una conducta Tipo A se caracterizan par una urgencia de tiempo cronica y un impulso competitivo excesivo. Son impacientes, hacen todo rapido y tienen gran dificultad para ocuparse de su tiempo libre. La con ducta Tipo B es justo 10 opuesto: relajado, tranquilo y no competitivo, Los elementos de 'Tipo A viven con niveles de estres de moderados a altos; son mas susceptibles a enfermedades del corazon que los de Tipo B. Desde el punto de vista de un gerente, los individuos 'Tipo Ason mas propensos a mostrar sintomas de estres aun cuando los ele mentos de estres de la organizacion y personales sean bajos,
Sintomas de estres (Que senales indican que el nivel de estres de Un empleado podr(a ser demasiado elevado? EI estres se manifiesta de formas diferentes. Por ejemplo, un empleado que experimenta un alto nivel de estres puede deprimirse, estar propenso a los accidentes, puede buscar discusiones, tener dificultades para tomar decisiones rutinarias, distraerse con facilidad, etcetera. Estos sintomas pueden agruparse bajo tres categorias generales: fisiologicas, psicologicas y de comportamientoY (Vease fa figura 12-6.) La mayo ria de las preocupaciones iniciales por el estres estaban dirigidas hacia los sintomas fisiologicos, Esto era basicamente va lido porque el tema fue investigado por espedalistas en las ciencias de la salud y medicas. Su investigacion lIevo a la conclusion de que el estnes puede crear cambios en el metabolismo, incrementar los ritmos cardiacos y respiratorios, elevar la presion sangufnea, producir jaquecas e inducir ataques al corazon. EI enlace entre el estres y ciertos sintomas fisiologicos no es enteramente claro. Existen pocas relaciones consistentes, si las hay.44 Esto se atribuye a la complejidad de los sfntomas y la dificultad de medirlos con objetividad. Pero los sintomas fisiol6gicos, aunque importantes, tienen poca importancia directa para los gerentes,
Figura 12-6
Sfntomas de estres
conducta Tlpo A
Comportamiento
Fisiol6gicos
marcado por un senti

miento cr6nico de urgencia del tiempo y un impul,o competitivo
exc.esivo.
conducta Tlpo B
Comportamiento que es relajado, tranquilo y no competitivo,
442
PARTE 4
Organizacion
Dc milyor importancia son los slntomas psicologicos. EI cstrcs puede crear insatisfac cion. EI estrcs relacionado can el lrabajo puede causar insalisfacci6n relacionada con 121 trabajo. La insatisfaccion en eI trabajo, de hecho, es "el mas simple y mas evidente efecto psicologico" del estres.4\ Pero eI estres liene otros indicadores psicologicos: por ejemplo, estrcs, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y morosidad. Los sintomas de tension relacio !lados con el comportamiento incluyen cambios en la productividad, ausentiSlllo y rota cion en el trabajo asi como cambios en los habitos alimenticios, creciente consumo del tabaco 0 del alcohol, una formi! de hablar r.lpida, titubeos y alteraciones del stleiio.
Reduce/on del estres Como mencionamos antes} no todo eI estrt?s es disfuncional. Mas aun, desde un punto de vista realista, el estres nunca puede eliminarse por cOlllple to de la vida de una persona ya sea en su lrabajo 0 no. AI revisar las tecnicas de reduc cion de estns, tenga en mente que nuestra preocupaci6n se enfoca a reducir la parte del estres que es disfuncional. En terminos de factores organizacionales, cualquier intento por reducir los niveles de estres debe empezar con la selecci6ndel empleado. La gerencia debe asegurarse de que las habilidades del empleado sean iguales a los requerimientos del puesto. Cuando los empleados eSL1in "sobretrabajados" es comun que sus niveles de estres sean elevados. Un examen realista previo del puesto durante el proceso de selecci6n tambien reducira el estres al disminuir la ambiguedad sobre las expectativas del puesto. Incrementar las co municaciones organizacionales mantendra al minimo el estres debido a la ambiguedad. De manera similar, un programa de planificaci6n de desempeno comola APO (Administra cion por Objetivos) dejara en claro las-responsabilidades del puesto, establecera objetivos de desempeno claros y reducira la ambiguedad mediante retroalimentaci6n. EI rediseno del puesto es tambien una forma de reducir el estres. Si el estres puede rastrearse'directa= mente debido al aburrimiento 0 sobrecarga de trabajo, los puestos deben redisenarse para incrementar el reto 0 reducir la carga de trabajo. Los redlsenos que incrementan las oportunidades para que los empleados participen en las decisiones y ganen apoyo social tambien se han considerado como elementos para reducir el estres. 46 EI estres que surge de la vida personal de un empleado plantea dos problemas. Prime ro, es diffcil que 121 gerente pueda controlar este tipo de est res directamente. Segundo, hay consideraciones eticas. Especfficamente, Ltiene el gerente el derecho de entrometer se (aunque sea de la forma mas sutil) en la vida personal del empleado? 5i un gerente cree que es etieo y el empleado se muestra receptiv~, hay algunas consideraciones que el gerente puede utilizar. La asesoria a1 empleado puede proporcionar alivio al estres. Con
La buena solud contribuye a
un meior desempeiio en el trabajo. En esta close de aer6bico5 en Ford Motor Company, el estres se olivia y se mejora el bienestar
f[sico.
CAPITULO; 2
Adm,nistracion del cambio y la innovacion
443
frecuencia los empleados quieren hablar con a!guien acerca de sus problemas y la organi zacion (por medio de sus gerentes, asesores de recursos humanos de la empresa 0 ayuda profesional externa gratuita 0 de bajo costo) pueden hacer frente a esa necesidad. Em presas como Citicorp, AT&T y Johnson & Johnson proporcionan extensos servlcios de asesoria para sus empleados. Para los empleados cuyas vidas personales sufren de una falta de planificaci6n y organizacion que, a su vez, crea estres, ofrecerles un programa de administraci6n del tiempo puede ser benefico para ayudarlos a clasificar sus prioridadesY Por ejemplo, Honeywell proporciona tal servicio. Yun enfoque mas son los programas de actividad ({sica patrocinados por la em presa. 48 American Express, por ejemplo, cuenta con un centro de acondicionamiento f(sico en sus oficinas de Nueva York y patrocina equipos de basquetbol, voleibol y softbol. New York Telephone cuenta con un programa de ma del estn2s que"l:omprende tecnicas de meditacion y relajaci6n. En Apple Computer, los empleados sgn invitados a participar en caminatas de acondicionamiento fisico a la hora del almuerzo y a unirse al equipo de corredores de la compania.
COMO ESTIMULAR LA INNOVACION

"jlnnovar 0 morirl" se ha convertido en uno de los lemas impulsores de los gerentes de hoy dfa. En el dinamico y caotico mundo de la competencia global, las organizaciones deben crear nuevos productos y servicios y adoptar tecnologia de punta si es que quieren competir con exito. Coors, por ejemplo, ha side conocido desde hace mucho por sus innovaciones tecnicas; fue la primera compania cervecera en utilizar envases de aluminio para envasar sus productos y tambien fue la primera en producir cerveza filtrada en frio, Sin embargo, el presidente de la compania, W. Leo Kiely III, dice que la industria cervecera se ha vuelto tan competitiva que se necesitan mas innovaciones de mercadotecnia y tecnologicas 51 Coors ha de segulr siendo un competidor viable: 9 EJ nivel de innovacion que muchas organizaciones buscan es ellogrado por la Com paFifa 3M.50 3M se ha necho de una reputacion de innovador desde hace mucho tiempo. Uno de sus objetivos deciarados es que el 25 por ciento de las utilidades de cada division ha de provenir de productos que tengan menos de cinco anos de vida. Para alcanzar esta meta, 3M lanza mas de 200 productos nuevos-al mercado cada ano.Durante un periodo quinquenal reciente, 3M genero mas del 3D-por ciento de 'sus 8.5 miles de milloneS" de dolares de ingresos de productos introducidos al mercado en los cinco anos anteriores. zCual es el secreto del exito de 3M? zQue pueden hacer otros gerentes, Sl es posi ble, para hacer mas innovadoras sus empresas? En las paginas siguientes trataremos de responder a estas preguntas al analizar los facto res detras de la innovaci6n.
innoliacIon en comparacl6n con creatividad

EI terminG creatividad se refiere a la capacidad de combinar ideas de una forma unica 0 hacer asociaciones poco comunes entre ideas,sl Una organizacion que eslimula la crealivi dad desarrolla enfoques novedosos para hacer el trabajo 0 encontrar soluciones unicas a los problemas. La innovacion es el proceso de lomar una idea y transformarla enun produclo, servicio 0 metodo de operacion uliles. Asi, la organizacion innovadora se carilcleriZil por la habilidad de canalizar su creatividad en resullildos uliles. Cuando los gerenles hablilfl de cambiar una empresa para volverla mas crealiva, normalmenle se refieren a que quiercil estimulor la innovaci6n. La Compafiia 3M es descrila como una orgilniLacion illflov<,dora porque loma ideas nuevas y :,15 convierle en produClos rcdiluables, Por ejemplo, 10me1l1O;, su cinl,' de celoran, sus cubiertas prolccloras Scolchgard, papel pilr" nolilS Po;,l-Il y [)iliia les con cinturas eli.1sticas. Olra empresa innovadora es Inlel, el fabricanle de micro(/lips de C:xilo. Encabcza a los fabricanles de chips del m;Jfldo en minialuriL<lCion y 11.1 leilido UI1 exilo tremcndo en Ii) fabricacion de lecnologia mas rapida y mas pCCjuciia. Inlel liel1e el
creativid"d
L~ capaciti.,d de combi".1C ideas de un.) CorIlla Unic.l
Q haccr asociaciones pOeL) comufics entre !a;; idC(l~,
innovaclon
El pr()c.c~o Lil' tonlJ[ Ufl.l
Izka Cfl'Zlliv.\ y transfUf
marla en lin procludO;

scrvicio 0 meloda de
op~ra[j611
(,liles,
444
PARTE 4
Or\j,Hlizacion
Figura 127 Punto de vista de sistemas de la Innovadon
Insumos
TransformaclOn Producto termlnado
individuos, grupos, organizaciones creativas
Proceso creativo, situaci6n creativ8
Producto(s) creatlvo(s)
fuente: Adapt.dode Richard W, Woodman, John E, Sawyer y RickyW, Griffin, "Toward a Theory of Organizational Creativity", Academy af Management 8eview, abril de 1993, pag, 309,
compromiso de mantenerse al frente de la competencia mediante la introduccion constan te de productos nuevos cada vez mas poderosos.
Promoclon de fa Innovaclon
AI emplear el modele de sistemas que presentamos en 121 capitulo 2, podremos comprender mejor como 512 vuelven mas innovadoras las organizaciones.52 (Vease la Figura 12-7.) Del modelo podemos deducir que para obtener nuestro producto final deseado (0 sea produc tos creativos), tenemos que ver los insumos y la transformaci6n de los mismos. Los insumos incluyen personas y grupos creativos dentro de la organizaci6n. Pero tener personas creativas no es suficiente. Se requiere del entorno correcto para que 121 proceso de innovaci6n ad quiera firmeza y prospere, tal como una flor requiere la tierra apropiada, humedad y nive res de luz para crecer. LComo es este entorno "correcto"? Hemo> identificado tres conjun tos de variables que se ha determinado estimulan !a innovaci6n. Com prenden la estructura, la cu!tura y las practicas de recursos humanos de la organizaci6n. (Vease la FIgura 128.)
Variables estructurales Basados en investigaciones extensas, podemos concluir tres casas ace rca del efecto de las variables estructurales en la innovacion.53 En primer lugar, las estructuras organicas influyen positivamente en la innovaci6n. Ya que este tipo de organizaci6n es baja en diferendaci6n, formalizaci6n y centralizaci6n vertical, las estruc turas organicas facilitan la flexibilidad, adaptabilidad y fertilizaci6n cruzada que hacen que la adopci6n de innovaciones sea mas faci!. Segundo/ la disponibilidad de recursos abundantes produce un bloque de construcci6n clave para la innovaci6n. Una abundan cia de recursos significa que fa gerencia puede comprar innovaciones, pagar el costo de establecer las mismas y absorber fracasos. Finalmente, la comunicacion frecuente entre unidades ayuda a romper posibes barreras a la innovaci6n. 54 Comites, grupos de trabajo y otros mecanismos parecidos faci~itan la interacci6n entre Ifneas departamentales y son ampliamente empleados en organizaciones innovadoras. 3M, por ejemplo, esta muy descentralizada y adopta muchas de las caracterlslicas de empresas organicas pequenas. La compania tambien tiene "los boisillos bastanle profundos" necesarios para apoyar su polflica de permitir que cienlfficos e ingenieros empleen hasta el15 por dento de su tiem po en proyectos que ellos mismos eligen, En la Corporaci6n Dana, eI fabricante de pro ductos (lulomolrices e industriales de Toledo, Ohio, lil anliguJ burocracia de mando y control rue desmanlelJda y ahora se pide Iii parlicipaci6n (lcliva de las ideas de los em pleados en sus 197 pitlnlas de nlanufacluril en lodo el mundo, Las innovaciones han crecido especl,lCularmenle bajo esle nuevo enfoque. II
lIarlables culturales Las organizaciones innovadorZls lienden il lener cuituras simila res. ,. Alienlan la cxpcrimenlacion; rccompcnsan lanto exilos como fracases; y celebran los errores. Unil cullura innovadora lendrj segurilOlente las siguientcs carilcteristicas:
Figura 128 Variables de Innovacl6n
EstrllctUr<1S org,jnicas II.bundancia de recursos Gran comunicacion entre las unidades
Tolerancia de 10 impraclico Controles externos bajos Tolerancia aJ riesgo ToJerancia al conflicto Enfocado a resultados Enfoque de sistemas abiertos
Variables de recursos Itumanos

Gran compro:niso de entrenamiento y desarrollo Gran seguridad en el empleo Personas crea!ivas
Aceptod6n de 10 ombigiJedod: Demasiado enfasis en la objetividad Y especificidad
restringe la creatividad.
Tolerancia de 10 impractico: Los individuos que ofrecen respuestas impracticas y has ta tontas a las preguntas U lY si?" no son reprimidos. Lo que pudiera parecer impractico al principio, podria Ilevar a soluciones innovadoras. Controles externos bajos: Se mantiene al mi nimo las normas, reglamentos, polfticas
y"contro[es similares.
Tolerancia al riesgo: Se alienta a [os empleados a experimentar sin temor las consecuen
cias de un fracaso. Los errores se consideran como oportunidades de aprendizaje.

Tolerancia del conflicto: Se a!ienta la diversidad de opiniones. La armonia y el acuerdo entre individuos y/o unidades, no se supone que sean evidencia de un alto desempefio. Enfoque en 105 fines mas que en 105 medios: Las metas se estabJecen con c1aridad y se alien
ta a [os individuos a considerar rutas a!ternativas para alcanzar las metas. Hacer enfasis en los fines sugiere que podrian existir varias respuestas correcta5 para cualquier problema.
Enfoque en sistemas abiertos: La organizaci6n analiza cuidadosamente el entorno y
responde con rapidez a los cambios conforme se presentan.

446
?ARTE 4
Organizacion
La porticip(1ci6n crcoliva y en/usioSlo d~ los emplcadas
dOll una venlaja compNiliva a emprcsos como GATEWAY 2000. SI1 puh/icidad POLO comull de productas prcsell/ a a l!I5 propios ernp/ead05 I'll divertidas >cwendas. (Cartella dc GATEWAY 2000.)
Variables de recursos humanos Dentro de la categorfa de recurS05 humanos encon tramos que las organizaciones innovadoras promueven activamente el entrenamiento y desarrollo de sus miembros para que sus conocimientos se mantengan actualizados, ofre cen a sus empleados alta seguridad en el empJeo para reducir el temor de ser despedidos o de cometer errores y alientan a los individuos a convertirse en "campeones" del cam bio. Una vez que una nueva idea se desarrolla, los cam peones del cambio promueven la idea con interes y entusiasmo, Ie dan apoyo, se sobreponen ala resistencia y se aseguran de que la innovaci6n sea puesta en practica. La investigaci6n reciente ha encontrado que los campeones tienen caracterfsticas de personalidad comunes: alto grado de conflanza en sf mrsmos, persistencia, energfa y una tendencia a asumir riesgos. Los campeones tambien despliegan caracterfsticas asociadas con el liderazgo dinamico. Inspiran y dan energfa a otras con su visi6n del potencial de una innovaci6n y mediante su fuerte convic cion personal en la misi6n. Tambien son buenos para ganarse el compromiso de otros para que apoyen esa mision. Ademas, los campeones tienen puestos que les praporcio nan considerable libertad en la toma de decisiones. Esta autonomTa los ayuda a introducir innovaciones en las organizaciones y a ponerias en practica. 51 Por ejemplo, Lawrence Bossidy, director ejecutivo de AlliedSignal, fue el campeon de los esfuerzos extremos ne cesarios para revitalizar su empresa, que fabrica equipo aeroespacial, partes para autos y otras productos miscelaneos. Dado que AlliedSignal tenia flujos de efectivo negativos severos y un futuro incierto, el papeJ de Bossidy como campeon del cambio innovador fue en extremo dificil. Sin embargo, pudo despertar el interes de las diversas divisiones de la compaiifa para hacer enfasis en innovaciones de procesos Yp'roductos 10 que eventual mente ayud6 a incrementar las ganancias co;porativas por acci6n en un 74 por ciento e hizo subir el valor de sus acciones en un 145 por ciento.56
CAPITULO 12
Administraci6n del cambia y la innovaci6n
441
Gerente 1
La nueva meta del senor Barlow para Pearson su comprensi6n de que la tecnologia ya ha cambiado espectacularmente los mercados de las principales lfneas de negocios de Pearson. El entretenimiento, la radiotransmisi6n y la producdon de television ademas de la edicion de materiales impresos han estado entre las primeras areas de la economia que se han redefinido por la existenda de la "supercarretera de la informacion" y el potencial de los sistemas digitales multimedia. . En esta situacion, yo empezarfa por tratar de dar una nueva forma a la cultUra corporativa asegurandome de que el mayor numero posible de ell1pleados clave comprendan por que es esencialllevar a cabo cambios inmediatos y sustanciales. Empezarfa por una serie intensiva de reuniones en las cuales todos los miembros del equipo ejecutivo se comuniquen con el personal clave para explicarles en terminos comprensibles, tres temas prindpa les: (1) la naturaleza y rapido ritmo de cambios en las Ifneas de negocios de Pearson debido al potencial inherente en las nuevas tecnologias; (2) los nuevos tipos de exigencias de los consumidores que estan expuestos diariamente a los elementos multimedia, la computacion y los servicios en linea; y (3) las medidas estrategicas que los competidores ya han tornado mediante la adopcion de nueva tecnologia. Reforzarfa con firmeza la noci6n de que tanto la rentabilidad futura como la supervivencia de Pearson dependen de Ul').a rapida adaptaci6n a las nuevas tecnologias. Ademas, expondria sistematicamente a tantos empleados clave como fuera posible a los productos existentes que brindan informacion en formatos nuevos e innovadores. Proporcionaria un amplio entrenamiento en el uso de servicios basados en la nueva tecnologia para ayudar a superar el temor a estos nuevos tipos de herramientas y produc tos. Daria a los empleados la oportunidad de evaluar los productos de la competencia y los alentaria a pensar de manera creativa sobre formas mediante las cuales pudieramos hacer mejor las cosas. De inmediato agregarfa personal de soporte tecnico y animarfa al personal clave a que les hicieran constantemente preguntas; a que se volviesen conocedo res de estas nuevas tecnologias, y desarrollaria un metodo sistematico para garantizar que nuestro propio personal tambien se encuentre "mas c6modo" tecnologicamente. Porellado de los "sistemas h\.unanos" querria poner en practica varios cam bios. Aunque Barlow actualmente ptoyecta mantener a Pearson en el negocio de la "informa ci6n", algunos y otros empleados dave podrfan no ser capaces de adapt<lrse a esta transformaci6n nl.pida. Algunas personas clave que eran muy productivas en un entorno TIlaS estable podrian no desempenarse bien en un mercado ilmbiguo, de cambio rapielo y mucho mas competitivo. Esperarfa tener que reemplazar a algunos gerentes con relativa rapidez y esperaria que los gerentes reevaluaTi1n el desempeno de su personal en el nuevo entomo organizacional. Sin embargo, creo que tamblen es importante dar a los empleados actuales la oportunidnd de fGmiliarizarse con los cilmbios en Ins lfneils de negocio y desilrro liar capncidades con las nuevus tecnologfas. La administrilci6n debe hilcer todo el esfuerzo posible por comunicarse con los empleados nctuales acerca de Sl.! avance en el cllmplimiento de Ins nuevas expedativils. Estns expectiltivilS probablemente tend rnn que estilbJecerse en nuevas descripciones de puesto y metns departament,lies. Tambien tcndran que ser explici tas en el sistema de retribucioncs de Pearson, que deber5 reestructurarse paril alentnt' In innovaci6n, In adnptabilidnd y In produdh'idad en un enlomo de ori<?ntad6n tccnoJ()gicu. Finalmente, harin enfasis en mantener abiertas las rol11unicaciones il todos los nivelcs para permitir que tNios los clllpleados esten conscienti:s de que el c:1mbio nZituralmen\e produce ilmbigiied,ldcs y preoctlpaciones y paril alent;)r il los empkados a que analiccn sus preocupilciones y desarrollo con los gerc'ntes de la compania. JOGn RJpP Dirc'dllrG de Bibliotc'cas Unin'l'sidGd de l\1iS:;Ollri-St. Louis St. Luis, Missouri
448
PAR fE 4
O,q,lf';/,H iOll
lOS GERENTES RESPONDEN A /lEL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 2
En nuestra universidad, enfrentamos retos muy parecidos it los que Barlow enfrenta en Pearson debidos al cambio en la cultura de nuestra organizaci6n. La Universidad de Carolina dell'\orte en Charlotte ha tenido un crecimiento constante durante sus mas de treinta af\os como universidad. EI crecimiento en inscripciones ha side controlado a un 4 por dento anual y el estado ha side 10 bastante generoso al agregar instalaciones y personal para apoyar este crecimiento. Sin embargo, el apoyo financiero para el personal administrativo universitario no ha creddo al mismo ritmo. Ademas un recorte en ingresos en el presupuesto estatal a principios de la decada de los noventa estableci6 la necesidad de un ajuste que tuvo un impacto desproporcionado en el personal de apoyo. En muchas de nuestras ofiemas administrativas, el personal estaba sobretrabajado y much os se consideraban "guardianes" del est ado de Carolina del Norte. Para hacer frente a estas fuerzas, decidimos iniciar un proyecto de re ingenierfa que hizo enfasis en los procesos administratit,os. Habia varios proposUos detnis de nuestra decisi6n. En primer termino, querfamos que los "clientes" fueran mejor atendidos al mejorar el indice de respuesta y la calidad del servicio. Segundo, queriamos reducir la carga de las oficinas administrativas para que cada tarea ,..nm"I"'r" una prueba de costo-beneficio. Y final mente, que nuestro personal dedicara sus energias intelectuales a mejorar el resultado cada proceso administrativo y que com prendiera la importancia de su trabajo con respecto a los prop6sitos generales de la universidad. Ya que cada oficina funcional tendla a ser muy protectora de 10 que hada y, por tanto, no dejarfa de realizar una tarea voluntariamente, decld! encabezar el equipo del proyecto, que tambien comprendia a otros funcionarios de la instituci6n que ten ian responsabilidad general sobre sus unidades particulares. Esto es algo que Barlow necesita hacer: participar personalmente en el esfuerzo de cambio cultural con el fin de comunicar la importancia del mismo. Ademas, al principio de nuestro proceso de cambio hicimos hincapie especial a dos temas: el costa de cada paso en el proceso administrativo debe ser excedido por el credente beneficio en el resultado final del proceso, y cualquier cambio debe dar como resultado que el trabajo de oficina se vueIva mas valioso para la universidad. no conoceremos el imp acto lFunciono este.cambio cultural para nosotros? global hasta que tengamos unaf\o completo de bajo el enfoque de re-ingenie ria, puedo dedr al menos en uno de los procesos administrativos que revisamos, el tiempo para interna y sometimiento de propuestas para la asignaci6n de fond os a agendas externas, se ha reducido sustancialmente. ,Funcionarla con Barlow el enfoque que mi organizaci6n utiliz6? Aunque cada organizacion es diferente, creo que Barlow podria beneficiarse de su participaci6n personal en el esfuerzo de cambio y por desarrollar un anal isis de costo-beneficio y de valores para cada uno de los cnmbios que se estan realizando. James H. Woodward, Rector b Universidad de Carolinn del Norte en Ch;ulotte Charlotte, Carolinn del Norte
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 418. 1. La metiifora de las "aguas tranquilas" contempla el cambio como una intcrrupcian en el estado de equilibrio de la organizacian. Las organizaciones son vistas como estables y previsibles, perturbadas por alguna crisis ocasionaL La metMora de las "aguas turbulentas" contempla el cambio como constanle 12 imprevisible. Los ge rentes deben hacer frente a cambios constantes y casi caaticos. 2. La resistencia al cambio se genera frecuentemente por la incertidumbre que creal por preocupaciones de perdidas personales y por la creencia de que podrfa no scr en el mejor inten?s de la organizacian.
3. Las seis ttkticas para reducir la resistencia al cambio comprenden: educacion y co
municacion, participacion, facilitacion y apoyo, negociacion, manipulacion, voto compartido y coercion. 4. Los pueden cambiar: la estructura de la organizacion al modificar las varia bles complejidad, formalizacion 0 centralizacion; cambiar la teen%gio de la empresa al transformar procesos de trabajo, metodos y equipo; 0 cambiar a las personas al modificar actitudes, expectativas, percepciones 0 comportamiento.
5. Las crisis y los cambios espectaculares en la alta
facilitan el cambio cultural alimpactar ampliamente a los emp1eados y al statu quo. Tener una organizacion joveno pequeFia y una cultura debil facilita el cambio cultural al proporcionar una base mas susceptible en la cual trabajar.
6. La gerencia puede poner en practica el cambio cultural empezando con un analisis cultural. Este podra estar seguido por una toma de accion para hacer una crisis mas visible; designar a nuevas personas en puestos clave; reorganizar las funciones cla ve; crear nuevas historias, simbolos y rituales para reemplazar los que reflejan la cultura anterior; y modificar los procesos de seleccion y socializacion, y de evalua cion y de recompensas para reflejar los nuevos valores culturales.
7. Los
gerentes pueden poner en practica la ACT al proporcionar la estructura, la tecnologia y los recursos humanos correctos. La estructura debe descentralizarse} tener una diferenciaci6n vertical reducida y amplios intervalos de control ademas de apoyar a los equipos interfuncionales. La tecnologia debe ser flexible para apo yar la mejora continua. La fuerza de trabajo debe estar comprometida con los obje tivos de calidad y mejoras continuas. organizacion. Estas actividades incluyen cambios en estructura, tecnologia y recur 50S humanos.
8. La re-ingenieria comprende un rediseFio radical de los procesos de trabajo de una
9. Las tecnicas para reducir el est res de los empleados comprenden una cuidadosa
correspondencia de )05 so!icitantes con os puestos en el proceso de seleccion, te ner objetivos de desempeFio claros, redisefiar puestos para incrementar retos y re ducir la carga de trabajo, brindar asesorla a los empleados, proporcionar progra mas de administraci6n del tiempo y patrocinar programas de actividades fisicas.
10. Las organizaciones pueden estimular la innovaci6n al tener estructuras que sean
flexibles, que tengan facil i')cceso a recursos y una comunicacion fluida; una cultura que sea informal, que sea un apoyo para nuevas ideas y que fomente la observacion del entorno; y tener personas creativas que esten bien entrenadas, actualizadas de 5U especialidad y que se sientan seguras en sus puest05.
450
PARTE 4
Organizaci6n
PREGUNTAS DE REPASO
1. ,Por que el manejo del cambio es una p,lrle integral del1rabiljo de todo gerenle? 2. ,Que fuerzas in1erllas y externas crean 1.1 necesidad de Clue las organizaciones cam bien? 3. iQulC/1es son ag(,111('s del cambio y que papel desempeii"ll en el proceso de cambio? 4. Describa el proceso de cambio de Lewin. lComo se rcl<leiona eOilla mclafor,l de las "a9uas tranquilas", con la metiifora de 1,15 "aguils lurbulentas"? 5. ,Que es el DO y cualcs son algunas de 1,,5 teenicas que comprende? 6. ,Por quc pod ria una organizacion como Procter &: Gamble tener mas problemas para cambiar su cultura que una pequef\a empresa de programas de computo? 7. ,Es consistente la ACT con la meta de introducir cam bios radicales en una organiza cion? Discutalo. 8. ,Que tipos de cambios involucra la re-ingenieria en la organizacion? 9. lQue senales indicarian a un gerente que el nivel de estres de un empleado pod ria ser demasiado alto? 10. Enumere las caracteristicas de lacultura organizacional que alientan la innovadon.

. .
1. ,Considera usted que un empleadode bajo nivel podria actuar como un tatalizador del cambio? Expliquelo. 2. Compare las practicas gerenciales en una tienda de aparatos electronicos al menudeo en la que la gerencia s:guio el punto de vista de las "aguas tranquilas" para cambiar a una en la que la gerencia siguio el punto de vista de las "aguas turbulentas";
3. LComo puede una cultura innovadora hacer mas efectiva a una organizaci6n? LPo
drla tal cultura innovadora hacer menos efectiva a una empresa? Expliguelo. 4. ,Considera que un programa de ACT podria desarrollarse y comprender un proce 50 de cambio revoluclonario continuo en oposici6n a cambio gradual continuo? Discutalo. 5. Suponiendo que los empleados esten bien informados acerca de 105 trabajos que desarrollan, Lconsidera que es responsabilidad del gerente tratar de aliviar el estres relacionado con el trabajo en los empleados, 0 es este estres 5610 una parte normal del trabajo que simplemente tendran que enfrentar 105 empleados? ExpJiquelo.
l Que tan Innovador es u5ted?
Las organizaciones necesitan personas innovadoras que marquen el paso para realizar cambios. De hecho, gran parte del movimiento de ACT se refiere ala innovaci6n y al cambio. Y sabemos que 105 cambios cuantitativos requieren personalidades innovadoras dis puestas a asumir riesgos. LEs usted una de estas personas innovadoras? Este ejercicio de autoevaluaci6n 10 ayudara a determinarlo.
Instrucciones: Para determinar que tan innovador es usted, responda a las siguientes dieciocho declaraciones. Recuerde que no hay respuestas correctas 0 incorrectas. Mas bien, nos in teresa el explorar sus actitudes. Conteste usando la siguiente escaa.
CAPiTULO 12
Administraci6n del cambio y Ia innovaci6n
451
Muy de acuerdo
(MA)
Acuerdo
(A)
Indeciso
(7)
En desacuerdo (D) (MA)
Muy en desacuerdo
(MD)
1. Pongo en practica nuevas ideas y nuevos enfoques a los problemas. 2. Divido en partes las cosas 0 las situaciones para encontrar un nuevo uso para 105 metod os o equipo existentes. 3. Mis amigos pueden contar conmigo para encontrar un nuevo uso para metodos o equipos ~istentes. generalmente soy el primero 4. Entre mis en proba'r una nueva idea 0 metodo. 5. Demuestro originalidad. 6. Me gusta trabajar en un problema que ha causado a otros una gran dificultad. 7. Planeo desarrollar contactos con expertos en mi campo ubicados en diferentes companfas o departamentos. 8. Planeo la distribuci6n del tiempo y el dinero en la busqueda de ideas novedosas. 9. En reuniones hago comentarios sobre nuevas formas de hacer las cosas. 10. Si se preguntara a mis amigos, dirfan que soy un genio. 11. Pocas veces me ciAo a las reg las el protocolo.
0
(A)
(?)
(D) (MD)
(MA)
(A)
(7)
(D) (MD)
(MA) (MA) (MA) (MA)
(A) (A) (A) (A)
(7) (?)
(?)
(D) (MD) (D) (MD) (D) (MD) (D) (MD)
(7)
(MA) (MA) (MA) (MA) (MA) (MA) (MA) (MA) (MA)
(A) (A) (A) (A) (A) (A) (A) (A) (A)
(?)
(D)(MD) (D) (MD) (D) (MD) (D) (MD) (D) (MD) (D) (MD) (D) (MD) (D) (MD) (D) (MD)
(7)
(?) (?)
(?)
sigo
12. No me satisfa'cen las reuniones'forma1es para discutir ideas. 13. Generalmente apoyo la sugerencia de un amigo sobre nuevas formas de hacer las cosas. 14. Probablemente no rechazarfa asignaciones de trabajo ambiguas. 15. Las personas que se apartan de la futina orga nizacional aceptada no deberian ser castigadas. 16. Espero ser reconocido por la cantidad de trabajo mas que por la calidad del mismo cuando empiezo un nuevo proyecto. 17. Debo poder encontrar una variedad de ('xperiencias en mi trabajo, 0 10 defilre. 18. Dejar6 un lrabajo que no represenlc un rete p.lr1l mf.
PM;)
(7)
(?)
(?)
(7)
(MA) (MA) (MA)
(A) (A)
(!\)
(1)
(D) (MD) (D) (MD) (D) (MD)
(?) (7)
instrucciones de calificdcion, vaya a
1<1
p5gind CC-l.
.\tlllltJY,'/JI('n!
f!h'f1tt": I, L (nile- y R, D. O'Kn'fe, "lnnov.lt!VC AtUtl1d . .'~, V.litH.:,) and Inleniiur,~!fl OrV,ll)il,ltillH'>", b1urnu} til !:illJliw:., 19, 1982/ P~9. 176.
452
PAR'fE -1
Or9,'nil~([611
EJERCICIO DE DllEMA ETICO

Los esfuerzos de cambio organizacionales con frecuencia presentan delicados dilemas eticos, en especial cuando la compaFifa pasa por un periodo de reestructuracion, mejo ra de la productividad, puesta en pnktica de la ACT u otros camblos que impactan los puestos de los empleados. Lea estos dos ejemplos y conteste las preguntas.
COMPANiA A
EI gerente de planta de una fabrica de recipientes de vidrio de Mobile, Alabama, temia que los ejecutivos de la corporacion cerraran su anticuada planta, dejando sin trabajo a el y a 300 empleados mas, as! que inflo el valor de ia produccion de su planta en un 33 por ciento,
PREGUNTAS
1, [Fue un error? [Por que sf 0 por que no? 2. [Que gufas eticas podrfa sugerir para una situacion como esta?
COMPANIA B
En una planta de ensamble de motores para camion en Fort Smith, Arkansas, dos ge rentes insta1aron en secreta una caja de control oculta en la oficina de un supervisor de linea. La caja les permitio acelerar la linea de ensamb!e para cump!ir con las nuevas cuotas de producci6n estaolecidas por la gerencia, que estaban basad as en el mas reciente programa de mejorfa en la productividad.
PREGUNTAS
1.
zFue un error? zPor que sf a por que no? 2. LQue gufas eticas podrfa sugerir en una situacion como esta?
CApi 1ULO 12
Ad"''''',lr", iOIl del
(,1111;);0
y I" irllH)VJ(icill
453
PERFORMANCE PROS
A: DE:
ASUNTO: Tina Sanchez, especiaiista en Recursos Humanos Aaron Scott, Presidente Programa de manejo del estres de los empleados
Muy bien, Tina, hemos logrado pasarlas fases iniciales de nuestros esfuerzos de rees tructuracion. Los cambio;:; no han sido faciles para nadie. Pero todavia tenemos un largo' camino por delante y ahi es donde neces:to tu asistencia. Para ayudarme a reduc:r las presiones en nuestros disenadores de programas de computo y personal de ventas, me gustarfa que desarrolles un programa de mar,ejo del estres en los empleados que pudiera
mos poner en pr,ctlca de inmediato, Como sabes, no tenemos mucho dinero disponibie
para gastar en equipo de acondicionamiento fisico, as! que tendras que trabajar dentro de
esa restriccion. iPodrlas prepararme un esbozo breve (de no mas de 1 pagina) con 10 que
consideres que es'Ce programa debiera incluir'? Tambien, anota los beneficios que conside
ras que posible.
cada una de tus sugerencias producirfa. Me gustarfa tener tlempo para revisar
tus sugerencias este fin de semana, as! que hazme Itegar tu informe tan pronto como sea
Este es un caso fieticio de 10 que podrfa ser una s'tuaci6n real. Fue elaborado can proposilos didacticos y su inteneion no es la de reflejar positiva 0 negativamenle las praclieas adminislrati vas de Performance Pros.
454
PARTE 4
Organizacion
Sacudir al giganteNo 5610 es un cuento de hadas en EDS

Electronic Data Systems (EDS) es un gigantc en servidos extemos de computo: termino utilizado para describir cuando una compan!a entrega sus actividades de proccsamiento de datos a una tercera empresa. Yusted pensarfa que un negocio con alta tecnolog!a que trata con rcdes de computo y complejas actividades de procesamiento de datos estarfa relativamente abierta al cambio y a la flexibilidad. Sin embargo, el cambia no ha sido facil pam cl gigante. EDS se fund6 en 1962 en Dallas por Ross Perot y fue vendida a General Motors en 1984. Desde sus primeros dras, la compania ha crecicio hasta tener mas de 8.5 miles de millones de d61ares en ingresos anuales y en la actualidad es lUla de las divisiones estrella de GtvL EDS es experta en procesar datos para ouas comparuas y son los mejores del mundo. Pero ocurrian cambios espectaculares en el mercado y EOS tuvo que transformar su manera de hacer negocios para volverse mas orientada al cliente, Y esto requiri6 exarninar detenidamente en las estructuras mentales de los empleados. La cultura de EOS, como la de muchas companias de servicio siempre fue que el trabajo de un empleado era hacer cos as y realizar cambios como respuesta a la solicitud de un cliente. Nada mas. Nada menos. La nueva cultura enfocada al cliente requeriria algo mas que hacer ajustes para los clientes. En lugar de ello, los empleados ahora tendrian que anticipar 10 que los clientes querfan y buscar un impacto significativo en 10 que el cliente trataba de hacer. En esencia, esto exigfa un cambio en los empleados de ser to madores de 6rdenes, del nivel superior al inferior en una jerarquia corporativa tradidonal, a convertirse en integrantes de un equipo que tenia una cantidad importante de autoridad, responsabilidad, control y poder en la toma de decisiones para tratar can los clientes. Entonces, lc6mo 10 hicieron, como se transform61a cultura del gigante? Uno de los pasos mas importances que EOS realizo fue dedr a todos en la organiza ci6n (no solo al personal de ventas, sino a ingenieros, diseftadores de producto y recep cionistas) que tendrian que ser "seres humanos", Pero decir a los empleados que fueran "algo" 0 "hacer alga" no fue suficiente. Como gerente usted debe poner el ejempl0 y eso es exactamente 10 que los gerentes de EOS hideron. Trabajando en equipos, concertaron reuniones con los c1ientes, los llevaron a cenar y dedicaron tiempo en un esfuerzo serio para llegar a conocer a los clientes. Sus acdones mostraron la seriedad de la compaiHa en su compromiso de enfocarse en los c1ientes. Ademas, los gerentes compartieron informacion abiertamente con los empleados sobre la situaci6n financiera de la compa nia, su condici6n, las condiciones del mercado y las tendencias de la industria. De esta forma, los empleados estaban conscientes de las oportunidades y retos que enfrentaba la compania. Finalmente, se les inform6 a los empleados que las evaluaciones de desempe no y las retribuciones se basarfan en la fuerza de sus relaciones con sus clientes. Cambiar la cultura de una organizaci6n nunca es fiicil. No obstante, EDS ha sido capaz de transformarse en una compania mas sensible y de respuesta. jYel dominio permanente de la compaflfa en su industria no es 5610 el final de un a.:tento de hadas!
PREGUNTAS
1. ,Considera que EDS podrfa haber seguido siendo una empresa redituable y de exito si hubiera utilizado cambios incrementaJes mas conservadores? Explique. 2. ,C6mo impusieron el cambio cultural los gerentes de EDS? 3. ,Considera que la nueva cultura enfocada a clientes hara a los empleados de EDS mas o menos innovadores? Oiscutalo.
Fumle: B.,.do en Alice Lusk, "r-lew Business From Old Clients", Working Womon, mayo de 1993, pags. 2628.
CAPITULO 12
Administraci6n del cambio y la innov;lci6n
455
las viejas tradiciones son dificiles de eliminar lPuede superarse la resistencia at cambio?
Se trata de una organizaci6n en 1a que 1a conformidad es la regia y la disciplina es 10 mas importante. Es una organizaci6n que venera la tradici6n, la disciplina, el dominio masculino y el valor. Es una organizaci6n en la que estas viejas tradidones son diffci1es de elimin!.lr y existe una fuerte resistencia al cambio. Es una organizaci6n que esta siendo vuelta de cabeza por 1a simple presencia de una mujer. La Citadet fundada en 1842 en Charleston, Carolina del Sur, es mas que una escuela para sus estudiantes y exalumnos. Es parte de 1a hlstoria y representa una forma de vida que quieren mantener tal y como siempre ha existido. No obstante, fue esa aura de tradiciones {micas y la extraordinaria red de oportunidades en la carrera 10 que atrajo en primer termino a Shannon faulkner a la Citadel. Ambos lados de la batalla consideran que su punto de vista es el correcto y esta situaci6n proporciona un punto de vista {mico de 10 dificil qU9uede ser el cambio organizacional. Cuango Shannon Faulkner hizo su primera solicitud a la Citadet ya habfa sid~aceptada mediante una carta dirigida a un "senor" Shannon Faulkner.ruando los oficiales de la Citadel descubrieron que el "senor" era en realidaii una "senorita", enviaron otra carta a Shannon manifestando que no era el~ible:para la aceptaci6n provisional ni elegible para 10's programas diurnos ~la uruversidad porque era un programa unicamente para varones. Faulkner ~ecidi6 demandar a la Citadel exigiendo su admisi6n y su abogado sostiene effie el"trato separado pero igual" no es igual. Esa es 121 base legal detras de la pronibici6n de 121 discriminad6n racial como esta establecida por 121 decisi6n de 121 Suprema Corte de Estados Unidos en el caso Brown v. the Topeka, Kansas, Board of Edllcation;-Y ese es el argumento que ha sido utilizado en este caso en particular con respecto a.la discriminaci6n por genero. El abogado de Faulkner tambien sostiene que 121 Citadel eS"tma escuela estatal y como tal, recibe d61ares de impuestos estatales. Por tanto, es ijegal discriminar contra las mujeres al rechazar admitirlas en la escuela. ,Por que esta Faulkner tan decidida aver el cambio en 121 Citadel? Cita cuatro hechos sobre la universici"ild que1a atrajeron en primer.ter:ril1no:la educaci6n s6lida que una persona recibe alli, el alto prestigio de la escuela, el rigido entrenamiento militar y las oportuni dades detedes entre exalumnos. Obviamente, cada uno de estos elementos esuna parte importan.tli y atractiva de la cultura longeva y fuerte de la organizaci6n de la Gtade..!: Sin eB:ib.ilrgo, estos mismos elementos son los que la Citadel busca mantener como siempre Ir<rn sido: para hombres. Uno de los oficiales de relaciones publicas de Ja escuela estabJece/<' consideramos que el exito de nuestro programa es el resultado de nuestra habilidad de propordonar una educaci6n para hombres j6venes, educarlos, entrenarlos y ensenarlo'l; a ser hombres". La m<l)'oria de los 2,000 hombres en las fuerzas de cadetes de la Citadel consideran que si se permitiera que las mujeres entren al programa, "va a cambiar y y" no sera la Citadel. Equivaldria a cambiarle el nombre a la escuela, porque ya no sera la misma instituci6n ti Apuntan al hecho de que el "sistema" establecido para los cadetes ",n la aplicaci6n de normas y reglamentos no funcionaria si se permite que ingresen mujeres. Hasta muchos residentes de Charleston no quieren ver que la Citadel
I I
cambie. Dice un hombre: "me gustaria que la escuela permaneciera exclusiva para hombres. No tengo nada en contra de las mujeres, pero creo que tradicionalmente ha funcionado bien y me gustaria que perrnaneciera asi". Si no esta roto, no 10 arregles. Sin embargo no todos los residentes estan de acuerdo. Una mujer, declara, "bueno, tal vez esta roto y tal vez necesita arreglarse. Ya tiene mucho tiempo como esta. Nadie est. diciendo que se destruya a la Citadel, pero hay que destruir 10 que es inequitativo e injusto acerca de la Citadel". PREGUNTAS
1. LCaracterizaria esta situaci6n mas como la metafora de "aguas tranquilas"
para el cambio, 0 como la metafora de "aguas turbulentas"? Expliquelo. 2. LEsta de acuerdo 0 no con la declaracion del cadete de que si se hace el cambio "mas valdria tambien cambiar el nombre de la L'1stitucion porsue no volvera a ser la misma"? Analfcelo. 3. LQue Ie cnsena esta situacion acerca del cambio de las culturas organizacio-nales? Fuenle: "Shannon Faulkner Take, on the Citadel", ABC New, Nighlline, mayo 26, 1994_
CI\PiJULO 12
I\drnini~tr;,ci6n lid (.unbiD Y 1.11I1I1OV""l'"
457
, ~ERA CAPAZ DE:
_JESPUES DE lEER ESTE CAPiTULO.

1 Deflnlr el enfoque y las metas del comportamlento organizacional 2 Explicar por que una
organlzacion es como
un Iceberg
3 Describir los tres componentes de una actitud 4 ldentificar el papel que desempefia la consistencia en las actitudes 5 Explicar la relacion entre satisfaccion y productividad 6 Describir el indicador de Upo de personalidad Myers-Briggs y su empleo en las organizaciones 7 Explicar la tearla de Holland del ajuste de la personalidad al puesto
B Describir la teo ria
PARTE
Direcci6n
de las atrlbuciones
9 Identificar los atajos que los gerentes emplean para juzgar a olros 10 Explicar como los gerentes pueden modelar el comportamiento de los empleados
Fundamentos del comportamiento

Un reto que enfrentan actualmente
105
es como hacer que las per
sonas que son diferentes entre sf se unan para ir en la misma direccion y alcanzar las metas de la organizacion. Dirigir a una diversidad d:: empleados
y obtener de ellos un maximo desempeno exige una comprt;,.nsion basica de 10 hacen. Y Dennis Longstreet, como se comportan las personas y par
presidente de Ortho Biotech, sabe por propia del reto de tratar con problemas de comportamiento al administrar un grupo diverso.1 Longstreet trabajo para lohnson & Johnson, la empresa de productos para la sa Iud, durante 24 ailos, cuando, en 1986, se Ie pidio que encabeza ra la division fa;maceutica biotecnica de Ortho Pharmaceutical. Ortho Biotech fabrica y vende productos para reemplazar la transfusiones de san
gre 0 tratamientos de siete dfas para la leucemia de celulas pilosas. Para obtener utilida des en este mercado, Longstreet reconoci6 que debia tener los mejores empleados con las mentes mas brillantes y creativas. Sin embargo, relata, "10 primero que se aprende es que no se puede iniciar una compania de biotecnologfa contratando a un grupo de hombres blancos de Nueva Jersey. Si usted quiere el meior equipo en su area, tendra que contratar personas de universidades y pequenas empresas de biotecnologfa: mujeres, asiatic os, afroamericanos". Tambien, en este entorno industrial dinamico e inseguro, Longstreet sabia que necesitaba empleados que mostraran una intensa in clinaci6n por el trabajo en equipo, el compromiso y la flexibilidad para promover el tipo de creatividad e innovaci6n que eran determinantes _ para el exito de su empresa. EI rete para Dennis Longstreet y otros gerentes de Ortho Biotech es hacer que sus diversos grupos vayan mas alia de sus prejuicios, estereotipos e ideas preconcebidas para conformar un equipo efectivo. LC6mo podrfa ayudarlos la comprensi6n del comportamiento individual?
"QUE HARiA USTED?

Tal vez ya este consciente del hecho de que las personas difie ren en sus acciones 0 comportamiento. Por ejemplo, usted ha tenido que tratar regularmente con personas que tienen dife rentes tipos de personalidad. Y, lno ha visto a miembros de una familia 0 amigos tener comportamientos que 10 han hecho pre guntarse por que hicieron eso? Como nos presenta nuestro dilema de apertura, los gerentes efectivos tienen que comprender el com portamiento de sus empleados. En este capftulo revisaremos algunos factores psicologicosque influyen en el comportamiento de los empleados y luego consideraremos las implicaciones de cada uno en la practica gerencial.
HACIA UNA EXPLICACION Y PREDICCION .

DEL COMPORTAMIENTO
EI material en este y 19ssig~i?n1e?Cuatro.~apfMQs se basa en gran Qledida en el campo de estudio que se conoce como comportamiento organizaciona/ (CO). ~i bien se relaciona con fel tema del comportamiento (las acciones de las personas), el comportamiento Lorganizacional se ocupa mas espedficamente de las acciones de las personas en su trabajo. Uno de los retos para comprender el compQrtamiento organizacional es saber que hay diversos problemas que no son tan obvios.;Como un iceberg, gran parte del com :-portamiento organizacional no es visible. (Vease la figura 13-1.) Lo que tendemos aver al observar las organizaciones es su aspecto formal: estrategias, objetivos, politicas y procedimientos, estructura, tecnologia, autoridad formal y cadenas de mando. Pero, . bajo la superficie, existen (ierlos elementos informales que los gerentes neccsitan com prender. Como demostraremos, el CO proporciona a los gerentes ideas valiosas en I estos importantes, pero ocultos, aspectos de la organizacion.
comportllmiento las acciol1cs de las pc:rsoflils. comportllmlento organlzlIclonllJ
Enfoque en el comportamiento organlzaclonal
"I clludio de I", JCCiOllC>
de las per::.oni.ls en s.u

trabajo.
Ei comportamiento organizacional basiCtllllentc hacc enfasis en dos areas principalcs. En primer termino, cl CO esludia cl comportamienlo individual. Basado en gran mcdida en las contribucioncs de pSic6logos, esla area comprende temas como aclitudcs, pcr sonalidJd, perccpci6n, aprendizaje y molivacion. ~_cgundo, el CO se ocupa del compor
Figura 13-1
La metatora de "Ia organizad6n como un Iceberg"
Estrateglas Objetlvos Politlcas y procedlmlentos Estructura Tecnofogia Autorldad formal Cadenas de mando
tamiento de grupo, que comprende normas, papeies, integracion de equipos y conflic .t"QI"l\ltiestro conocimiento sobre los gruposproviene basicamentedel trabajo de soci6 logos y psicologos sociales. Lamentablemente, ~.<=o_mpo_rta[T1ie[1to de un grupo cieem Qieados no puede comprenderse con solo sumar las accion_e~_<,lec9.d51 individu9, por queroTrnaTVTaUoseii-un arribientede-grupo se comportan de manera diferente a los individuos que actuan solos. Usted observa esta caracterlstica en situaciones extremas, por ejemplo, cuando una pandilla callejera acosa a ciudadanos inocentes. Si los inte grantes de la pandilla actuaran de manera individual, tal vez nunca adoptarfan un com portamiento como ese, pero al estar juntos, se comportan de manera diferente. Por tanto, ya que los empleados de una organizacion son tanto individuos como miembros de grupos, necesitamos estudiarlos ados niveies. En este capitulo, proporcionaremos la base para comprender el comportamiento individual. En el siguiente, introduciremos los conceptos basicos relacionados con la comprension del comportamiento en grupo.
Metas del comportamlento organlzacional
l:~!!l!!!ls_ del C()._~~~_Xpij~r:JLY
precJi!!.cirel.<;9.mpgrtamiento, LPor que necesitan esta habilidad los gerentes? Simplemente para poder administrar el comportamiento de sus empleados.. Sabemos que el exito de un gerente depende de hacer las cosas por medio de las personas. Para lograrlo, el gerente necesita ser capaz de explicar por que los !=mpleados adoptan ciertas conductas y predecir como responderan a diversas acciones que-e['~ferente pudiera emprender. lQue comportamientos de los empleados son los que nos interesa explicar y prede cir? Haremos enfasis en laproductividad, el ausentismo y la rotacion de empleados. Tambien, analizaremos la satisfaccion en el empleo. Si bien la satisfaccion en el empleo es mas una actitud que un comportamiento, se trata de un resultado que preocupa a muchos gerentes. En paginas siguientes, veremos como la comprension de actitudes, personalidad, percepciones y aprendizaje del empleado pod ran ayudarnos a predecir y explicar la pro ductividad, el ausentismo y los indices de rotaci6n de los emplcados asi como Ja satisfac cion en eJ puesto.
CAPITULO 13
furl(j"nlt':llm del cunlporl.Hllll'nto
461
I1ctltudes
Afirnlaclones de valor rc~ I.lliv3S a objcl05, pcrlolH5
,:(61710 il1lcrprcloria wld!o ocliWd dc cHos l'c'rsOI1Ol IWeID el problnna por cJ que proleslQn?
o aconlccimicntos.
componente cognosdtlvo de una actltud Las creencias, opiniones, conocimientos 0 informa ci6n que una persona tiene. componente IIfectlvo de una actltud EI segmento emocional ode sentimiento de una actitud, componente de comportamlento de una IIctltud Urla intension de compar tarse de cierta forma hacia alguien a algo, satlsfacc!on en el empteo La actitud general de una persona hacia su trabaja, partlc!paclon en el puesto EI grado en el cual un empleado se ident!fica con su trabaja, participa activamente en el y con sidera su desempefia en el trabajo como impor tante para su autoestima, compromlso organlzadonal La orientacion de un emp!eado hacia la organizaci6n en terrni nos de su lea!tad, identificaci6n y participa cion en 13 organizaci6n.'
ACTITUDES
rLas actitudes son afirmaciones de valor (favorab1es 0 desfavorables), relativas a objetos, \'personas 0 acontecimientos. Reflejan los sentimientos de un individuo hacia algo. Cuando una persona dice "me gusta mi puesto", se trata de una actitud acerca de su trabajo. Para comprender mejor el concepto de actitud, debemos contemplar una actitucLC<2r:n.o ~? integra~E_J).~_t.r:.~_ c0fT!.eE.~~.'.1~~Egn!ci~D!_a.fec~oycomp..9rtarl)lento. compo ~rHtnt!Lgmnog;itivojle una actityd integra creencias, opiniones, conocimiento 0 informa )sion que una persona gene. La creencia en que la Itdiscriminacion es mala" ilustra el com ponente cognoscitivo.1E1 componenteafectivo de una actit~ es la parte emocional 0 de sentimiento de una actitudNolviendo a nuestro ejemplo, este componente se reflejarfa por la declaracion "John no meagrada porque discrin;!Jna a las minorfas". Finalmente, el afecto puede conducir a resultados de comportamiE'nto.~1 cOITlPonent~c:le comportamiento de u!1a as!itw;l se refiere a la intencion de comportarse de cierta manera hacia alguien 0 algo] Para seguir con .nuestro ejemplo, podrfa elegir evitar a John par mis sentimientos hacia el. Considerar las actitudes como integradas por tres componentes (cognici6n, afecto y comportamiento) nos ayuda a mostrar la complejidad de las actitudes. Pero con pro p6sitos de c1aridad, tenga en mente que el terminG actitudJ2.?Ll?,general 5610 _al como~~~~~_afectivo. Naturalmente los_g.~rentel no estan interesados en todas las actitudes que pudiera mostrar t:n empleado. Especfficamente !~nt~rgSanJasactitudes reiaci0D~9.'l~_con,.e,Ltraba jQ.,., Las mas populares son la satisfaccion en el ernpJeo/Jil_particip"aciQf1~~m'lpajo y el COmp!9mi?oorgani:Zllcj9n3!I.' La l~atisfacci6n en t:1 empleo es la actitud general de un I empleado hacia su trabajo_ Cuan~o las personas hablan de las actitudes de 105 empleados I normalmente se refieren a la satisfaccion en el puesto. La participacion en el puesto es el ! grado en el que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en el y considera su desempeiio en el trabajo importante para su autoestima. Por ultimo, el com r promiso organizacional representa la orientacion de un em::Jleado hacia la organizaci6n l en terminos de su lealtad, identificaci6n y partcipacion en la organizacion. En anos recien tes, estos temas han sido materia de estudio comun para los investigadores organizacionales,4
462
PARTE 5
Direcci6n
Actltudes y conslstencla
[Alguna vez ha observado c6mo cambian las personas 10 que dicen para no contradecir 10 que hacen? Tal vez alguna de sus amistades siempre ha 50stenido que los aulos estado unidenses estiin mal hechos y que nunca tendria nada mas que un coche extranjero. Pero su padre Ie regala un automovil, ultimo modelo, estadounidense y de pronto ya no son Lan malos. 0 al pasar por la iniciaci6n en las hermandades universitarias, una estudiante de reciente ingreso considera que las hermandades son buenas y que pertenecer a una de elias es importanLe. Sin embargo, 5i no se Ie pide que ingrese a una, puede decir que la vida en las hermandades despues de todo no es algo extraordinario. La investigacion casi siempre lIega a la r;~onclusi6n de que 1~_p-';X~Q.n~J:>uscanconsis J.en~entre sus actitudes y entre sus actitudes y~~()!!:pgrta_mjent:Q~.5 ~sto~ignifica que los individuos tratan de reconciliar actitudes divergentes y alinean esas actituaes'y compo-rta m~nto para que parezcan racionales y consistentes. C;:l,lando bID'.lr:g::.g~ist~~ los indi: vidyos 'adoptanln medidas para corregirlas. Esto puede hacerse, modificando ya sea las actitudes 0 el comportamiento, 0 desarrollando una racionalilaci6n para la inconsistencia. Por ejemplo, un reclutador de empleados de ta empresa Ontario Electronics Ltd. (OEL) que visite instalaciones universitarias, tal vel identifique candidatos calificados y luego trate de venderles las ventajas de OEL como un buen lugar para trabajar, estarfa en conflicto si en 10 personal creyese que OEL tiene malas condiciones de trabajo y pocas oportunidades para un universitario recien graduado. Este reclutador pod ria, con el tiempo, encontrar que sus actitudes hacia OEL se vuelven mas positivas. De hecho puede convencerse a sf mismo al enunciar una y otra vez los meritos de trabajar para la compania. Otra alternativa pod ria ser que el reclutador se vuelva abiertamente negativo acerca de OEL y las oportunidades dentro de la empresa para los posibles candidatos. EI entusiasmo original que pudo haber mostrado, se irla apagando para ser tal vel reempla lado por un cinismo abierto hacia la companla. Finalmente, el reclutador podria recono cer que OEL es un lugar lndeseable para trabajar, pero como rec!utador profesional su obligacion esla de presentar los aspectos positivos de trabajar para la compania. Podrfa inc!uso racionalizar que ningun lugar de trabajo es perfecto; por tanto su trabajo no es el de pre5entar ambas caras del problema 5i no una imagen favorable de la empresa.
Teoria de la disonancla cognoscltlva_J

[POdem05 asumir, a partir de este principio de la consistencia, que el comportamiento de un individuo siempre puede anticiparse si conocemos su actitud sobre un tema? La res puesta a la pregunta, lamentablemente, es mucho mas compleja que responder sf 0 no. A finales. de la decada de los cincuenta,--1eooJ:e_~tlDJl~L.2.r..9[lUSo la teoria de la di~!1an~!~ E9gnoscitiva.6 Esta teoria ..9_LJ~(~-'Le>(pli<;.<;lrJC!J.~19<;j91} entr:i ias'~Ctltudesy:er comp.Q~arniento, La disonancia en este caso significa inconsistencia. EI termino disonancio cognoscitivo se refiere a cualquier incQJ:I;;.!.s1encia que alguien pOOria percibir ~tre.do?_()., mas de sus actitudes, 0 entre su comportamientoysus actLtudes. Festinger sostenla que cuaTquier forma de iIlgW_~gi'Ds:.ill.esjIlcQmQ.d.a y que las personas trataYan de reducir la dlsQQancia y en consecuencia laincomodjdad. En otras palabras~ L~Ji~'rso6A~tilJ~cE.n un estado estable con un minimo de disonancia. 5uDuesto, nacli.e puede evitar las_.disoJla.nci.a~p.QLCompleto. Usted sabe que falsear su declaracion de impuestos esta mal, pero puede "jugar" con 105 numeros un poco cada ano y confiar en que no Ie hagan una auditorfa. 0 Ie dice a sus hijos que se laven los dientes despues de cada com ida, pero usted mismo no 10 hace. LeOmO hacen frente las personas a estas situaciones? Festinger propone que _eLdeseo de redu<;lr.lsi"" di~cja esta determinadp por la importOl]cio d~.l9_~Ji!clores que crean la disonancia, el.9~e.in(JuenciQ que el individuo tlene sobre esos facto res y las recompensQs que puec!en oarticipar_en la disonancia.
disonancla cognoscltlva UCla incornpatibi'idad entre dos 0 mas acliludcs o entre el cor.portamiEn. to y las aclitud~5,
CAPITULO 13
Fundarnentos del comportamiento
463
5i los facto res que crean la disonancia carecen de importancia, la presion para corre L9ir el desequilibrio sera poca. Sin embargo, digamos que una gerente corporativa (Eliana Lopez) cree firmemente que ninguna compania deberia contaminar. Desafortunadamente, debido a los requisitos del puesto, Lopez esUi en una posicion de tener que tomar dedsio nes en las que tendria que intercambiar la redituabilidad de su compania por su actitud sobre la contaminacion. Sabe que arrojar las aguas residuales de la compania a un rio cercano es en el mejor interes de su compania (y para este ejemplo asumamos que fuera legal). LQue hara ella? Es evidente que L6pez estara experimentando un alto grado de disonancia cognoscitiva. Dada la importancia de los elementos de este ejemplo, no pode mos esperar que Lopez ignore la inconsistencia. Pero hay vadas rutas que puede seguir para hacer frente ~ su dilema. Puede cambiar su comportamiento (valerse de su autori dad para evitar que las aguas negras se sigan tirando al rio) 0 puede reducir la dlsonancia al concluir que el comportamiento disonante no tiene tanta importancia despues de todo ("tengo que conservar mi trabajo y, en mi papel de tomadora de decisiones, con frecuen cia tengo que poner el bienestar de la empresa por encima del medio ambiente 0 de la sociedad"). Una tercera alternativa serra que L6pez cambiase su actitud ("no hay nada malo en arrojar las aguas residuales al rio"). Una eleccion mas serra que identificara facto res compatibles que tuvieran mayor peso que los disonantes ("los beneficios a la sociedad por la manufactura de nuestro producto compensan con creces el costo a la sociedad por Ja resultante contaminacion del agua"). EI grado de influencia que los individuos creen tener sobre los factores tendra un efecto , I en la forma en la que reaccionaran a la disonancia. Si perciben que la disonancia es un - resultado incontrolabie (algo sobre 10 cual no tienen eleccion) es menos probable que sean receptivos a un cambio de actitud. Si, por ejemplo, fa disonancia que produce un compor tamiento surgio como resultado de la orden de un jefe, la presion para reducir la disonancia _serfa menor que si el comportamiento fuese un acto voluntario.$i bien la disQrl.ancia existe, LPuede racionalizarse y justificarse por la falta de eleccion y control individualJ Las recompensas tambien influyen en el grado en el que las personas se motivan en l.leducir la disonancia. Cuando una gran disonancia va acompafiada de grandes recom pensas, se tiende a reducir la tension inherente en la disonancia/Las recompensas ac "'/uan para re<;iucir la disonancia alincrementar la creencia del individuo de que hay t
~consistenciay
Estos facto res de moderacion sug:eren que no 5610 porque las personas experimen tan disonancia, necesariamente se moveran directamente hacia la consistenc/a, es de cir, a reducir la disonancia.rSi los elementos que contribuyen a la disonancia son de Jmportancia mfnima, si un individuo percibe que la disonancia Ie es impuesta desde ifuera y que es sustancialmente incontrolab l e para el, 0 si las recompensas tienen un [significado suficiente como para nivelar la disonancia, la persona no estara bajo gran ltension de reducir la disonancia.
Encuestas de actltud
-~n creciente numero de organizaciones estan encuestando regularmente a sus em ,pieados sobre sus actitud~s. La ligura 13-2 nos muestra 10 que pod ria ser una encuesta _de actitud. Por 10 general,~as encuestas de actitud presentan al empleado una serie de afirmaciones 0 preguntas.\ Idealmente, los reactivos se han disei'lado para obtener la ~nformacion especffica que la gercncia quiere. Un puntaje de actitud se obtiene suman do JilS respuestas de los reactivas de los cuestionarios individu.:lles. Estas calificaciones pod ran entonces promediarse para grupos de puestos, departamentos, divisiones 0 para !a organizacion como un todo. Por ejemplo, en el First Union Bank en Cnarlollc, Carolina del Norte, las encuestas de personal se consideran como una bOieta de calili caciones sobre la compania por parte de los empleados. En Tenneco de Houston, se
encuest"s de "ctltud Oblencr rcspuestas de los empleados medianle [ucsLionari05 scbre (61110 Ie 5iente~ co') respcc[o a sus t[abojos, grupo; de
trabajOJ supervisores y/o
la organizilc16n.
464
PARTE 5
Dirl'cci<'in
50siener reuniones de empJeodos puede ser una buena forma de comprender que problemas enfren[an. Form abiertos coma este, no pueden reempJazor las encuestos de oelitud del personal, pero Sl ser una herramiento de comunica cion uti!.
realizaron tres encuestas de actitud entre 1992 y 1994 para proporcionar a la gerencia informaci6n sobre cam bios en las actitudes de los empleados. 7
La controversia entre satisfacclon y productlvldad

Qesde la decada de los treinta hasta mediados de la de los sesenta se crefa._q~12s productivos: Como resultado de los estudLQs I:trtYthorne (analizados en el capftulo 2)1 los gerentes generalizaron que si sus 5'lllpL~ dos e:staban satisfechos con su trabajo, traducirfan esa satisfaccion en una aJta RLOdu_<;. tiYid.9d. Mucl1as acciones paternalistas de los gerentes en las decadas de los treinta cuarenta y cincuenta (como formar equipos de boliche, uniones de credito, dfas de campo familiares y que los supervisores fueran entrenados para ser sensibles a las in quietudes de sus subordinados dentro de la empresa) se suponfa que generarian traba jadores felices pero la creencia en la idea del trabajador feliz se basaba mas en buenos deseos que en evidencia irrefutable. Un _~na!is!s cuidadoso de la investigaci6n nos indica que si la satisfacci6n tiene un efeC!~LP'.Q_s.itivo en la produciividad, es muy peque-r;o.8 Sin emoargo, J.!.L~"""'-"'-' variablesJ:le contingencia situacional se puede obtene-r una mejor relaci6n. 9 Por ejem:-I plo, la relacion es mas fuerte cuando el comportamiento del empleado no esta restrin-, gido 0 controlado porfactores externos. Por ejemplo, la productividad de un empleado en un puesto cuyos tiempos son marcados por una maquina, tendra mas influencia de la velocidad de la maquina que de la satisfacci6n del individuo. ptra variable~e con tin gencia importante parece ser el J~!ve! c!el puestg. las correlaciones satisfacci6n-desem peno son mas fuertes para empleados de mas alto nivel. De esta manera, podrfamos esperar que lar'".lil~IQ_n_ fuese mas ?so.!c!~ para individuos en posiciones profesionales, d~u..ervision y gerenciales. '. .-._- lamentablemente, en la mayor parte de los estudios sobre la relacion entre satisfac cion y productividad se utilizo disenos de irwestigacion que no pudieron probar causa y ereclo. los estudios que controlaron esta posibilidad indican que una \;onc;lusi6n mas vtlJida es que Ii! productividad IlevilllJa.satisfilcci6n mas. que 10 contrario. 'O Si usted hace un buen lr~bajo, intrlnsecamente se siente mejor por ello. Ademas, suponiendo que la orgilllizacion recompense la productividad, su produclividad mas alta debe incrementar el reconocimienlo verbal, su nivel de sueldo y las oportunidades pJrJ una promoci6n. EstJS recompensas, a su vez incrementan 5U nivel de satisfacci6n COil el puC'sto.
l
trabilili.qo_re:~ c9nfenf6serari:t~9Qajadores
(,WilUlO 13
fund,lIl1l'Il'''' drl
(0I11111H<ilmil'lllo
465
Figura 13-2 Muestra de una encuesta de actltud
'Por favor rt.po~d~.'c.d. ~nii d. la. ",ul.nt enrmiclonea utlllziindo Ie Irgulente ,t.cale d.cellfl~lIcl?n: _ , i . ,
.. Muy de aetiardo .. De acuerdo a .. Indeclso '~/"'"
2 .. Eo dasacuerdo', ,
1 .. Muy en desacuerdo,.:
&eclaraclcin . Callflcilcion '
':3." compafHas: Los Indices'de;ueldo d~ este c~~pai'ifa son competltiv'O$ con los, de otres ," " ., ' . " .. , , .
'4. 5. 6. 7. Las declsiones de promocl6n de empieados se manejan con equldad: .. Comprendo los dlversos beneficlos extralegales que la compaiifa ofrece. Mi puesto obtlene el maYor p~ovecho de mls habilidades. ' Mi carga de trabajo es un desaffo pero no es excesiva.
.Esta compaiilaes un luger bastante bueno pal'l3 trebajar. . ' : 2+";" pu~o ~(l; ~del~nt~'en"e~ta c~mpati{a sl hago un es~~izri:<::
< '-.:
8. Tengo confianza en mi Jefe. 9. Me siento en libertad de dec"lr a mi jef~lo Que' piens~. 10. Sa 10 que mi jefe espers de
mr.
Fuente: Ba,ado en Ten Lammers, "The E>,entlal Employee Survey", INC., diciembre de 1992. pagl, 159161,
Implicaciones para los gerentes

fSabemos que los empleados trataran de reducir la disonancia. Y no es de sorprender que
! exista evidencia considerable de que los empleados comprometidos y satisfechos tienen

I menores tasas de rotaci6n y ausentismo. 11 Dado la mayorfa de los gerentes trata de de asistencia (en especial, entre sus mantener al minima el numero de renuncias y actitudes positivas en el traba r empleados mas productivos) debe hacer algo que lio. Por ejemplo, !Edisonancia pUt:..d_~mafl~jarse. se pide a los empleados que hagan cosas aparentemente inconsistentes para elios 0 que se contraponen a sus actitudes, los gerentes deben recordar que la presi6n para reducir la disonancia disminuye cuando el empleado percibe que la disonancia es incontrolable y Ie es impuesta desde fuera. La presi6n tambien disminuye si las recompensas son 10 suficientemente importantes como para compensar la disonancia?Lo que esto significa es que el gerente pod ria seFialar hacia !\ fuerzas extern as como los competidores, los clientes y otros factores al explicar la necesi I dad de desempenar alguna actividad de trabajo sobre la que el individuo puede tener \~Iguna disonancia. 0 el puede proporcionar recompensas anheladas por el indi tiduo con el fin de disminuir sus intentos de eliminar la disonancia. Los descubrimientos acerca de las relaciones entre satisfacci6n y productividad tie nen serias implicaciones para los gerentes. Sugieren que la meta para que los emplea dos esten contentos en la suposici6n de que esto conducira a una alta productividad tal vez este mal dirigida. Los gerentes que siguen esta estrategia podrian terminar con un grupo de empl~ados muy felices pero muy improductivos,tbos gerentes obtendrfan mejo "res resultados al dirigir su atenci6n en prime~ termino a 10 que ayuda a los empleados a ser :mas productivos. De esta manera, un desempeno satisfactorio en el puesto debe Ilevar a sentimientos de algo bien realizado, incrementos en sueldos, promociones y otras recom pensas (todos, resultados que entonces Ileven a una satisfacci6n en el puesto.
466
PAin E 5
Direcci6n
PERSONALIDAD
Algunas personas son tranquilas y pasivas, en tanto que otras son bulliciosas yagresivas. Cuando describimos a personas con terminos como tranquiias, pasivas, bulliciosas, agres! vas, ambiciosas, exlrovertidas, leales, temas 0 sociables, los estamos clasificando en lerminos de caracterlsticas de la personolidod. La personalidad de un individuo es la combinaci6n unica de las caracterfsticas psicol6gicas que cmpleamos para descrlbir a esa persona.-
Predlcclon del comportamlento a partl~ I de los rasgos de personalldad Existen, literalmente, docenas de cilx~c::~eris.tic::as de pe~nalidad. No obstante, seis han .i recibido la mayor parte de la atencion en la busqueda por vincular las caracteristicas de personalidad con el comportamiento en las organizaciones. Estas son, locus de control, , autaritarismo, maquiavelismo, outoestimo, odaptobiJidady propemi6n a asumir riesgos.
.-l
Locu!ci.e. control ~J.g_unas p~~sgnas' creen_Cl!:!..~I:l~c!~ll~c()!1_troI9.C jupropio destin,:>, otros se contemplan como peones del destino, cf'l~yendo que 10 que les ocurre en sus vidis.?e aebe a la suerte 0 la casualidad. E! locus de control en el primer caso es intern 0; est~s Jl.I"rsonas creen que controlan su destin~. En el segundo caso, es extemo; estas per2.0_fl'!? creen que sus vidas estan controladas por tuerzas externasYJ.a...e.\,jd~llcijl de investigaciones indica que ~_~~os que tienen. unalto p.LJ.ntaje~xtE:rll_o estan _m~noJ_~~isfech9s con sus trabajos, miU}'1Qlestos pOl' el ambiente en el trabajo.y menQ.s invj)rucra.2<?s en su puesto g!d.u~.JLm,!~tienen un altQ.Jlunt~ interno.13 Un gerente . podrfa tambien esperar encontrar que los de orie.ntacion externa cui pen poruna mala evaluacion de desempefio a los prejuicios de su jete, sus compafieros de trabajo y otros acontecimientos fuera de su control; en tanto que los de caracter interno, explican la misma evaluacion en terminos de sus propias acciones. Autoritari.smo .~Itermino autoritarismo _se refier~_a Jacre~nciad~ qued.~behill?er
diferencias d-e-posicion y poder entre las personas en las organizaciones. 14 La personali
dad autorltaria, demasiado intensa es intelEctualmente rigid a, tendiente a juzgar a los
demas, deferente de los que estan en posiciones superiores, explotadores de ios que
estan en posiciones inferiores, desconfiados y resistentes al cambio. Puesto que jJocas
personas son autoritarias en extremo, necesitamos tener cautela al sacar ;;;onclusion~s.
Nos parece- razo-nable esp-erar,sin embargo, que P'9.sseU,J.~Qe!s_20_aljdad autoritar.ia
No hay das personas que
compartan las mismas caraClerislicos de persona/i dad. Algunas personas son /ranquilas otras demoslrati vas; las diferencias pueden ser sutiles a ma(codomenle
persona lid ad
Una cOf:'binacion de ca racteristicas psicol6gicas que clasiLcan a una persona.
aparentes.
autoritarlsmo
Una medida de la creen
cia de una persona de que debE haber diferencias de posicion y de poder entre
las
p~rsonas
den:'Q de iuS
org~nizacione5.
CAPiTULO 13
i=undamentos del comportaf:'iento
461
I dad por los sentimientos de los demas, tacto y la capacidad de adaptarse a situaciones i complejas y dinamicasY En contraste, en un puesto altamente estructurado en el que
I el exito depende de una estrecha conformidad con las normas y reglamentos, el em \. pleado con autoritarismo intense debe desempefiarse bastante bien.
i'
I alta se relacionaria negativamente con el desempeno en un puesto que exija sensibili
fDtimarofo1e....relaci~nadQ.Q..r15L~LJtoritarisl11() esta la caracteristica, denominada maquiavelismo ("Maq"), nombre dado en honor de Nicolas Maquiavelo, quien en el siglo XVI escribio como adquirir y manipular el poder. Un individuo que tiene unmaquiavelismo elevado (en contraste con alguien que 10 tiene bajo) es pragmatico, mantiell~.JdJliL9istclm:lq,eID.Oci0J1aty cr~t;;q!!elo.~ fines pueden justificar losmedios. 16 La frase /lsi funciona, usalo" es consistente con una perspeetiva elevaOade maquiavelismo. LUn elevado maquiavelismo genera buenos empleados? La respuesta depende del tipo . de puesto y si-usted considera las implicaciones eticas al evaluar el desempeiio. En pues ;tos que requieren habilidades de negociacion (como un negociador laboral 0 un gerente i de compras) 0 que tienen recompensas importantes (como un vendedor a comision), las \ personas con elevado maquiavelismo son productivas. En puestos en los que los fines no \ justifican los medios 0 que carecen de medidas de desempeiio absolutas, es dificil antici Ii?ar el desempeiio de una persona con elevado maquiavelismo.
.--M aquiavelismo r.Autoestima Las personas difieren en el grado en que se agradan 0 desagradan a sf mis Lmas; Esa caracterfstiea se llama autoestimaY La investigacion de la autoestima (AE) nos presenta algunas percepciones interesantes del comportamiento organizacional. Por ejem plo, la autoestima ~ta.c![[~.c!aTTJente relacionada con las exp!:;ctativas d~~xito. Personas con alta AE creen que poseen mas que la capacidad necesaria para tener exito en el trabajo. l.QsJn.divic!1J9~ con ~~_eJ.evada correran mas ries.9.9.s en la selecci6n de puestos y es mas probable que elijan puestos no convencionales en comparaci6n con personas con baja AE. EI descubrimiento mas comLin sobre la autoestima es que los individuos con 9:&a :tJAC~.QJl.lDas susceptibLes a las influencias..e.)\t,ernils que los de AE eJevada. Los de AE baja dependen de recibir opiniones positivas de los demas. Como resultado, es muy proba ble que busquen la aprobaci6n de los demas y esten mas propensos a conformarse con las creencias y comportamientos de aquellos a quienes respetan, en comparacl6n con los de AE elevada. En posieiones gerenciales, los de AEbajatenderan a preocuparse por complacer a otros y, por tanto, es menDs probable que adopten posiclones impopulares que los de alta AE. maqulavellsmo No es de sorprender que la autoe~jma tam bien se haya determinado co 1110 relacio Una medida del grado en cQada con la satisfacci6n en el puesto-tAlgunos estudios confirmao que los individuos de el cuallas personas son ~Ita AE estan mas satisfechos con sus puestos que los de baja AE. \
pragmatic3S, mantienen distancia emocionai y (Teen que 105 fines pue den justificar !os mediol.
5U
AdaPlabll[c1acJ. Otra caracteristica de personalidad que ha recibido mas atencion es
autoe.tlma
EI nivel de "grado 0 de sagrado de un individuo por " miS!l1O.
adaptabllldad Una caracterlstica de 10 pcrsonaliri,;d que midr 1.1 capacidari de un indivi duo de a;Us.t;Jf su co:npor
lam)cnto .J f.1CtOfc~
siluacionalcs exlern05.
la Ilamada ~P-1q!:Jilidad.18 Se ref/ere a la5~p.9g2~.cige_LJ.f'l~!!:!.~_,:,iduo para ajustar su comportamiento a factores si!l,@.cjo_~~~~xter..r12~. . Los individuos con elevada adaptabilidad muestran gran adaptabilidad para ajustar su comportamiento a factores situacionales extern os. Son muy sensibles a indicaciones externas y pueden comportarse de diferentes maneras en situaciones distintas.c tos de ladaptabilidad alta son capa~es de presentar marcadas contradicciones entre su persona publica y su persona privada. Lo.s_,t~la adAfltabili.ciad no pueden desviar su comporta miento. Tienden a desplegar sus disposiciones y actitudes verdaderas en cada situacion y tienen una aJta_~IJ.~1?te[lga_gt:c;.ofTlp.()rta_mi~!lt.o entre_qlJi~nes son y 10 que hacen. La investigacion sobre la adaptabilidad esta en su infanciai por ella, las predicciones son diffciles de elaborar. Sin embargo, la evidencia preliminar sugiere que ias personas con elevada adaptabilidad tienden a prestar mas atenci6n al comportamienlo de otros y son mas capaces de conformarse que los de adaptabilidad baja. 19 PodrfarTlOS lambien elaborar la hipotesis de que .los individuos de eievada adaptabilida.cl.sendran mas C'xilo
468
PARTE 5
Direcd6n
RICHARD ABDOO, DIRECTOR EJECUTIVO DE WISCONSIN ENERGY

El entomo de movimiento nlpido y complejo que enfrentan las organizadones de todo tipo y tamano esta creando la necesidad de una nueva raza de gerentes de exito con una caracteristica de personalidad desacostumbrada: la capacidad de autorreflexi6n. La capacidad de dar un paso atras y contemplar dedsiones y acciones se vuelve cada vez mas importante para hacer frente a las exigencias competitivas y con frecuencia contradictorias de los diversos gropos de interes. Y Richard Abdoo, director ejecutivo de Wisconsin Energy, es un fume creyente en los beneficios que provienen de tal reflexi6n.20 Bajo la capaz direcci6n de Abdoo, Wisconsin Energy ha alcanzado margenes de utilidad de casi el12 por dento y ha incrementado su valor en el mercado cada ano a partir de 1990. Aun siendo el atareado director ejecutivo de una compania de servicio con ingresos de 1.6 miles de millones de d61ares anuaIes, Abdoo se las ingenia para asignar al menos ocho horas a la semana a una reflexi6n solitaria. Durante este tiempo, camina, trabaja en su taller casero 0 maneja su motodcJeta Harley. Dice, "hay que obligarse a dedicar algLin tiempo a estar lejos del bullicio del trabajo para volver a la realidad. Si no se Ie dedica el tiempo 5uficiente, puede perderse el control de las riendas y meterse en todo tipo de problemas". Al dedicar ese tiempo a la introspecci6n, Abdoo ha encon trado una forma de equilibrar los requerimientos para administrar un negocio grande, permaneciendo leal a sus fuertes valores y creencias religiosas personales.
eo.P9~Lciones.g.erenci~J.e~~0.. !cJs,~1LJ..e,5e.r~qu~ere g~e las.pe,rso.na.s desempenen.pap,:!es muJtiples y hasta contradictorios. La persona de elevada adaptabilidad es capaz ae ad..Q[)!.~cdiferentes "facetas" para diferentes publicos. .
Asup1ir riesgos Las personas difieren en su disposicion a asumir riesgos. =.::::..c,-,-=-=:..:=.::.: i'aceptar 0' eyitaJ un riesg()hil.delT)ostrado tener un fuerte efec,t:9. en ",I tiempo Cjue toma a ~ellte~ adoptar una decision y la cantidad de informacion que requieren antes de hacer su eleccion. Por ejemplo, en un estudio, un grupo de gerentes trabaj6 en ejercicios simulados de personal que res exigfa tomar decisiones de contratacion. 21 Los gerentes, que tendfan a asumir riesgos en Mo grado, tomaban decisiones mas rapidas y requerfan menos informaci6n al hacer suselecciones que los gerentes con baja disposici6n a tomar riesgos. Es interesante senalar que la exaclilud en las decisiones fue la misma para ambos grupos. Para Cjue sea mas provechoso a la efectividad organizacjonal,~~re~l~_s._deben .l@l.~c;jg compaginar 121 tendencia a asumir riesgos de los empleados con las exigencias es~ricas del puesloY Por ejemplo, una mayor lendenciJ a tomar riesgos pucde lIevar a un desempeno mas aficiente para un comerciante en una ofieina eorredora de bolsa, yil que cste tipo de exigcncias en el pueslo requiere de decisiones rapidas. No obstanle, esta cilfacterfslica de persona lid ad podrfa demostrar ser un obsUiculo imporlanle ai elaborar reportes de auditoria y financieros por un contador. Este ultimo puesto "ueda rfa mejor cubierto par una persona con baja propemi6n a asumir rie;gos.
CAPi I CLO 13 I tllld.II1H'lllm lit'! (0:1\1'0:1 .lInil''';o
469
. Pruebas de evaluaclon de la personalldad

LC6mo describiria usted su personalidad? LAlguna vez ha efectuado una prueba de
personalidad para ver cuales son sus caraclcrislicas de personalidad? Las pruebas de evalua ci6n de la personalidad se emplean generalmente'para revelar las caracleristiG1S de personalidad de un individuoJ Una de las pruebas de'-'-personalidad mas populares (mas de 2 millones de personas ra' efectuaron en un ana recienle) es el indicador de tipo Myers:!lr:lg91 (0 MBTI, como se conoce por sus siglas en ingles). 1:1 MBTI es una prueba de personalidad que presenta a las personas mas de 100 pregur1 Itas acerca de como actuan 0 se sienten bajo distintas situaciones. 1l La forma en la que usted jresponda a estas preguntas 10 coloca en un extremo u otro de cuatro dimen~i~f1es:
;1': Interaccion social: extrovertido
0 introvertido(E 0 I). Un individuo extroverlido es algui;;-rl"-abierto~dor~';T~-;;~te;-co~fcecu~ncia a'gr~!~ y que qu'iere ~ambiar el mun do. EI extrovertido necesita un entorno de trabajo variado orientado a la accion, que Ie permita estar rodeado y en contacto con otros y leampliavariedad de experiencias. Un individuo timido y retrafdo y concentrado en comprender al mundo, se describe como lln .indiYlduo introverttdo. UnTiifrovertido p~!;;fj.tre traba jar en llD_m.edio que sea tcanguilgy <:onc~l1!rado, que Ie permite estar solo y Ie de la oportunidad de explorar a profundidad una serie limitada de experiencias. 2. PJ(;fgcgru:iQ{J.orrgcopilQ! i[lformaci6n: ~efJsible 0 intuitivo (S 0 N). A los individuos de tipo s.erulbleJes.de.sagra.daI1Jos nuevo.Ul.[Q~ier!iasamenos de que existan formas estandar de resolverlos; lei-9\JjtiLhilJa rutiDi!. establecida, generalmente tienen que recorrer todo el camino para lIegar a una conclusion, rnl1.~st!}l!.Pilsiencia con deta lies rutinarios y tienden a ser buenos en trabajos precisos. En contraste, los de tipo mJ:lJitivo son individuos a los les agrada resolver nuevos problemas, les desagra da hacer 10 mismo una y otra vez, ~altanaJas concJusiones;son'Tmpacientes con los detalles rutinarios y les desagrada tomar tiempo en busca dela precisi6n. 3. Prgfren0J2QrLa to.!!J.fUie di'.ci~21!.E'siE:rn~ion~~~.!'!~~te (E 0 P). Los Individuos del tipo emocionalestanconscientes de otras personas y sus sentimientos, les gusta la armo~ra, nec~sitan unaalabanza oca510nal; iesdesagraciil-tener que decir a las perso- . nas cosas desagradables y tienden a ser simpaticos y a relacionarse bien con la mayo ria de la gente. Los tlfJ.QUJi'.nsant.E"s,~are_cE:~_de emociones no les interesanlos .s.entirni.s:.nQS..de.lil,';.PeEiPn~Je~.gl:!.~,aelanalisi.s y ponerlas'cosas logico, son capaces de reprender a las personas y despedirlas cuando es necesario, pueden parecer de coraz6n duro y tienden a relacionarse bien con otros tipos pensantes. 4. Estilo de t2'!JQA~Ae<:.i~Qr]I?~: pc!ceptivos 0 juiciosos (P 0 D. Los individuos de tipo f:lerceptivo son curiosos,~on!.~~os,. flexib.l~s, adaptabJe~Y.Jolerantes. Se concen tran.~D.el11pezar unatarea,pospollE:1l decislones y quieren enterarse de todo acerca . 9"<;.la_tgIJ~a,llf\tesde inlci~rla: Jp5.JI p-.o_~~~lo..s2.s.~g,rl.9~S.id Id,?s,.bue'nos pla~iflQldDre5, J2iPjJJl~ltiVoSY2CJIl,e_x_ac::J.()~_~.SC?Q.s.<:n_tr~~. c:.ncgrnplE=.tar una ta rCEI..Jo mar d_f!.<=i~j()rles rapLdasys6Jo quierenlainfQrl11ilci<i,n neC::E;~.ar!a para realizarsu Jabor.
La forma en que estas preferencias se combinan, proporcionan descripciones de es importante canocer estos tipos de personalidad porque influyen en la forma en la que las personas interactuan y resuelven problemas. Por ejemplo, si su jefe es una per sona intuitiva y usted es una .:Jersona sensible, recopilaran informaci6n de maneras dife:-entes. Un intuitivo las reacciones espontaneas en tarlto que un sensible prefiere los hechcs. Para trabajar bien con su jefe, tendria que presentarle alga mas que solo los hechos acerca de una situacion y manifestarle como se siente usted al respecto, Tambien se ha utilizado para ayudar a 105 a seleccionar que
!. dieciseis diferentes tipos de personalldad. La tabla 13-1 ilustra cuatro ejemplos, LC6mo puede el MBTI ayudar a los Los defensores de la prueba creen que
410
PARTE 5
Direcci6n
TABLA 131
EJEMPLOS DE EQUIPOS MSTI DE PERSONALIDAD

INFJ (lntrovertldo, Intultlvo,' sensible, Julcloso): Este tlpo de personalldad es calladamente ' ,Imposltlvo, consclente y preocupado por los demas. Estas personas tlenen exlto por
su perseverancla, onginalldad y deseo de hacer 10 que sea necesario 0 deseado.
Con frecuencla son muy respetados por sus pnne/plos que no transgreden.
ESTP (extrovertldo, sensible, pensante, perceptlvo): Este tlpo de personalidad es brus~o

yean frecuencla Insensible. Estas personas van al grana y no se preocupan 0 se
dan prlsa. Disfrutan 10 que les Hegue. TrabaJan meJor con cosas realesque pueden
ser armadas 0 desarmadas.
ISFP (introvertido, senSible, sensitivo y Perceptlvo): Este tlpo de personalldad es
sensible, amable, modesto, tlmido y calladamente amlstoso: Personas como estas

slenten un fuerte desagrado por las dlscuslones y las evltaren. Son f1eles seguldo
res y con frecuencla toman las c.osas cbn calma acerca de 10' que se debe hacer. "
ENTJ (exirovertido, Intuitivo, pensante, julcloso): Este tipo de personalldad es calldo,

amistoso, can~idO y decislvo. Ademes casl slempre tlenen habilidad para cualquler
cosa que requlere razonamlento y una charla Inteligente. Sin embargo, en ocasio
nes pueden ser demasiado optimlstas respecto a 10 que son capaces de hacer.
Fuente: Basado en Isabel BriggsMyers, introduction 10 Type (Palo Alta, CA: Cor;;ulting PsychOlogists Press, 1980). pags. 7.8,
se ajusten a cierto tipo de puestos. En suma, el MBTlpJJ?de_~t2IUnE.be!ramienta util

para comprender la personalidad y pr~c:le.c.ir:.eL<:.9!llPQrtClmiS!n~()deJa.SJ2;;;I~Qnai.' '.
TlposA_~.p~rs.onalJdad
en dlstlntas culturas naclonales

..' .
Sabemos gue J:!()_x}sg,1J .11p-Os.J:L~Rers.Q.D.aljdjid..cQ1IlUJ1eLRi:lIiL.uO_p.i11s.J:tIi.~rmjnru:!..Q.

Puede usted, por ejemplo, encontrar quienes asumen grandes riesgos y quienes los
evitan en casi cualquier cultura. Sin embargo, la culturiu;le_J:ln.pjlL~.J}lJegeJ.Clfiuir en las
carac~ris~i~9.s_ de personalidad dominante'sdggJ.pueQiQJDdemos ob.s~[yiHl.Q iii exami:
nar dos caracteristicas de personalidad: ellocusde cOEltrol y 121 autoritarismo.
culturas nacionales difieren en terminos del grado en el que las personas creen
que controlan su medio. Por ejemplo, los estadounidenses pi ens an que pueden domi
nar su entorno en tanto que otras sociedades, como las de paises del Medio Oriente,
creen que la vida esta esencialmente preordenada 0 predeterminada. Observe (uan
estrecha y paraleiamente va est a distincion con el concepto del locus de control interne
y externo. Basados en esta caracteristica cuitural en particular, esperariamos una mayor
proporcion de personas con locus de control interno en las fuerzas de trabajo estado
unidenses y canadienses que en las fuerzas de trabajo de Arabia Saudita 0 de Iran.
Otra caracteristica de personalidad que podemos examinar en relacion con la cui
tura de cad a nacion es el.auttlritarisfTlP, la cual esta ~~trechilmgDJ~.LE:lgcio[lJlda..~9il ..s:1
cons.epto de distancia de poder. {n sociedaqes con..gran ,de.p()der como Mexico
o Ve n la, el..(;tE:SSP eril,rs.e.l,ln_a.9 ri? 1lp"~oPQi<:L<irI_<i!~.. I2~ r::s2.Q Cls_c::o.0.J)~!?g.!2~I~cia.d ~s.9u,
tOJjt.a_ri~, en especial entre la clase.gobernant~: En contraste, ya que Estados linidos
ocupa una posicion abajo del promedio en est a dimension, esperariamos que las perso
nalidades autoritarias fueran menos dominantes que en 105 con gran dlstancia
del poder.
Como hemos visto en esta secciorl, las caracteristicas de personaiidad influyen en 121 comportamiento de los empleados.nr~lQs_gg[S'D.t~.9loba!es, comprender como difle _ren_l~s faracterfsticas de personalidad tiene Uf' valor agrefiac{oaicorltemplarI6oesc{e-ra de la cultura de una nacion.
eme
CAPiTUcO 13
Fundamentcs del co.-.porlamier:lc
CJ
471
Aun en culturas diferentes encontromos dilerentes tip05 de persona/ldad. (Cortesla de Domino Pizza.)
Ajuste de personalldades y puestos

Las personalidades individuales difieren unas de otras. Pero tambh~n los puestos. Si .9uiendo esta 16gica,CSe han hecho esfuerzos por ajustar las personalidades adecuadas (con los puestos indicado'il '. La teorfa de ajuste personalidad-puesto mejor documentada la desarrol16 el psrcologo John Holland,24 ~u teorfa establece que la satisfaccion de un empleado con su trabajo, asi ;como la posibilidad de que 10 abandone, dependendel grado en que la personalidad del (lndividuo se ajuste a su entorno ocupacional. Holland identific6 seis tipos de personalidad basicos que pueden mostrar los empleados de una organizaci6n. La tabla 13-2 describe cada uno de estos seis tipos, sus caracterfsticas de personalidad y ocupaciones modelo. La investigaci6n de Holland apoya el diagrama hexagonal de la figura 13_3. 25 Esta figura ilustra que cuanto mas cerca esten dos campos u orientaciones en el hexagono, mas compatibles son. Las categorias adjuntas son bastante similares, en tanto que las que estan opuestas diagonalmente, son muy diferentes. [Que significa todo esto? La teo ria propone que la satisfaccion es mayor y la rotaci6n de personal menor cuando la personalidad y la ocupaci6n son compatibles. Las personas sociables deben de estar en trabajos en los que se trate con "gente", Una persona operativa en un puesto operativo esta en una situaci6n mas congruente de que 10 que estarfa una persona operativa en un puesto de investigaci6n. Una p"ersona operativa en un puesto social es la mas incongruente de las situaciones posibles.ilos puntos clave de este modelo ron que (1) parece haber diferencias intrfnsecas en la personalidad entre individuos, ~2) hay diferentes tipos de puestos y (3) las per'sonas en entornos de lrabajo compa i tibles con los tipos de personalidad deben estar mas satisfechas y es menos probJble que \renUnCien voluntariamente que las personas que se encuentran en trabajos incongruenles.

E1 valor mas imporlanle de comprcnder las diferencias de persona;idad para los 9"rclllcs probablemenle eslc en la selecci6n de empleados. {s probable que los gerenles ten9iln empleados de mayor dcsempei10 y mas S~1lisfechos 51 se presta alencion al iljll'>te de tipos personalidad can puestos comp,llibles. Aoei;15s, puede haber oUOS benciicios. eLl,lIlLio un g~r(,[ll~ rcconoce que lilS personas sc Cl1lrenlan de diferenle l11ancril il lil soil/cion de probleJ1lilS, lorna de decisloncs y lainteracc'6n en el pU(')lO, puedc cOn1!Jrenoer meior como, por ejemplo, un subordinado no cst,) il gusto con la [Ol11il de decisioflCS
.. PARTE 5 Direcci6n
I
I I
TABLA 13-2
TIPOLOGiA DE LA PERSONALIDAD YOCUPACIONES MPDELO DE +lOLLAND
'
'
TIPO
Reallsta-Prefiere actividades ffsi cas que requieran habilidad, forta leza y coordinaci6n Investlgador-Prefiere actividades que requieran pensar, organizar y comprender Soclal-Prefiere actividades que comprenden evaluar y desarrollar a otros Convenclonal-Prefiere actlvidades reguladas por reglas, ordenadas y no ambiguas Emprendedor-Prefiere actividades verbaies en las que existan oportu nidades para influir en otros y obtener poder Artistlco-Prefiere actividad es no definidas ni sistematizadas que permitan una expresi6n creativa
CARACTERisTICAS DE PERSONALIDAD
Timido, autentico, persistente, estable, conformista, practico Analftico, original, curioso, inde pendiente Sociable, amistoso, comprensivo
cooperativ~,
OCUPACIONES MODELO
Mecanico, operador de prensa 0 torno, trabajador de Ifnea de ensamble, granjero B!6logo, economista, mate matico, reportero de prensa Trabajador social, maestro, consejero, psic61ogo cllnico Contador, gerente corporativo, emplea do bancano, empleado de oncina Abogado, corredor de bienes ralces, especialista en relaciones publicas, gerente de negocio pequeno Pintor, musico, escritor, decorador de interiores
Conformista, eficiente, prcktico, poco imaginativo, inflexible Confiado, ambicioso, energico, do minante
Imaginativo, desordenado, idealista, emocional, poco pnktico
Fuente: Ba,ado en john L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory af Vocational PersonaliUes and Work Environments, 2a. ed. (Englewood. Cliffs, Nj: Prentice-Hall, 1985.
Figura 13-3
Relaciones entre los tlpos de personalldad ocupaclonal
: lit'tlf(': 1_
L IloH,l!)cl, Aiaki!l9 \'{lltiliOfltll Ch~)iu',\, A ili!,,;f}' of VOl ilfio!)uf 11crsrmaliife5 Cllld WorA ftwiruflllJr}){S, 2~L l?d.
{! !lulewOtld CLlh.. NJ; Ptl'lltkeli.lll, 19t:lS), Lmpkl\du con ,;I!:ol!lLl:c16n, bll~ moddo ,Jp':fCtio ur:qinJllllL'lik en
J.
HuUJl1u;- ulro!>! "An E'npific.J! O(Cup.liion.l: C!\I~:.i~i(d{lo,'1 O{,liy('(1 fmrn illhcory ui rer~onJ!ity and Intended for
Pr,\u;ct? ,mti R('H'JfCh", ACT RL'H',jf(h Rt'port >Jo. 29 (lDW,J City: The I\:mNk.::;) College 'h.'}ting Program, 1969).
CAPi lUlO 13
fund"",,,ntm dd ()l1lp()rt"n"l'''~<)
413
o por que un empleado insisle en hacer acopio de cuanla informacion Ie sea posible antes de enfrentar un problema. 0, por ejemplo, los gerenlc:s pueden esperar que las personas con un locus de control externo esten menos salisfechas con sus pueslos que las personas con un locus de control interno y tambien que pueden estar menos dispuestas a aceptar la responsabilidad de sus acciones.
impresiones sensoriales con el proposito de dar significado a su entorno. La investigacion sobre la percepcion demuestra consistentemente que las personas pueden ver el mismo objeto y, sin embargo, percibirlo de manera diferente. Un gerente, por ejemplo, puede interpretar el hecho de que su asistente normalmente necesita varios dfas para tomar deci siones importantes como evidencia de que el asistente es lento, desorganizado y temeroso de tomar decisiones. Sin embargo, otro gerente, con el mismo asistente, podrfa interpretar esa acci6n como evidencia de que el asistente es analizador, cuidadoso y reflexivo. EI primer gerente tal vez evaluarfa a su asistente negativamente, en tanto que el segundo quiza darla a la misma persona una evaluaci6n positiva. EI punto es que ninguno de nosotros ve la realidad.~nterpretamos 10 que vemos y 10 Ilamamos realidad y, por supuesto, como nos [muestra el ejemplo anterior, actuamos conforme a nuestras percepciones.
PERCEPCION
La percepcion es un proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus
,,_~actores que Influyen _en laper~~pcl?n

LComo expllcamos el hecho de que las personas pueden percibir 10 mismo de manera diferente? Varios facto res influyen para conformar y en ocasiones distorsionar la percep c~stos factores pueden residir en el observador, en el objeto 0 en el objetivo que se iJ)ercibe; 0 en el contexto de la situaci6n en la que ocurre la percepcion.
i Cuando un individuo observa un objetivo e intenta interpretar 10 que ve, las carac
; terfsticas individuales del individuo tendran gran influencia en la interpretasi6n. Estas
caracterlstiCas personales com prenderiqC!itudes;p-ersorialidad, motivcis; ;Qtereses, ex periencias pasadas yexpectativas. Las caracterlsticas del objetivo que se observa tambien afectar 10 que se I percibe. Es mas probable que las personas expresivas se noten en un grupo que las per -sonas tranquilas. Lo mismo ocurre con personas atractivas 0 poco atractivas. Ya que los
percepcl6n
EI
proceso de organizar
interpretar impresiones
sensoriaies con el fin de dar un significado al entorno.
Figura 73-4 Retos de percepc:i6n: i.. Que ve usted?

~ :'}'. :
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"
..
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~.
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LUna anC!21la C u~a rnujer joven?
,',D05 r05:r05 0 una vasija?
GUn caballero en su caballo?
4') 4
1:'1
PARTE 5
Direcci6n
LA PERSONALIDAD DEL EMPRESARIO
Uno de los temas mas investigados en cl medio empresarial ha sido la busqueda para determinar que caracteristicas psicologicas, si existen, tienen en comun los empresa rios.26 Se han identificado algunas de estas caraderfsticas. Comprenden el trabajo duro, la confianza en 51 mismo, e1 optimismo, Ia determinaci6n y un alto nivel de energia. Pero tres adores se encuentran regularmente en la dma de la mayor parte de las listas que definen la personalidad del empresario. Los empresari05 tienen una alta necesidad de obtener logros, creen firmemente que pueden controlar sus propios destinos y s610 asumen riesgos moderados. La investigad6n nos permite llegar a una descripci6n general del empresario. Tienden a ser personas independientes que prefieren ser responsables de resolver problemas, establecer metas y de alcanzar dichas metas par su propio esfuerzo. Valoran la independencia y no les agrada estar controlados por otros. Aunque no temen tomar rjesgos, no 10 hac en impulsivamente. Prefieren tomar riesgos caIculados cuando consideran que pueden controlar el resultado. La evidencia sobre las personalidades empresariales nos lleva ados conclusiones evidentes:En primer lugar, las personas con esta personalidad no son tidIes de satisfacer, y ser productivas en las corporadones grandes 0 agendas gubernamenta les. Las normas, reglamentos y controles que estas burocracias imponen a sus miem bros frustran a los empresarios. En segundo termino, los retos y condiciones inheren tes para empezar un negodo propio se combinan bien con la personalidad del empre sario. Iniciar una nueva aventura que elios controlen les atrae por su disposici6n a tomar riesgos y determinar sus propios destinos. Pero ya que los empresarios creen que su futuro esta totaImente en sus manos, el riesgo que perciben como moderado con frecuenda se considera muy elevado por personas no empresarias.
objetivos no son vistas aisladamente, [a relacinAe un o~jetivo con su entorno tambien influye_en la.perc~pci6n, (vease la figura 13-4 como ejemplo) como oc'urre con nuestra tendencia a agrupar cosas pr6ximas y cosas similares. E.I contexto en el que vemos los objetos 0 los acontecimientos es tambjen impor tante. EI m.omento en el que un objeto 0 acontecimiento es vista, puede influir en la atencion, como ocurre con la ubicacion, la luz, el calor, el color y cualquier otro tipo de facto res situacionales.
Teoria de las atrlbuclones

Gran parte de la investigacion sObrela percepci6n esta dirigida a objetos inanimados. Sin embargo, los gerentes esUin mas preocupados por las personas. Asi que nuestra discus:on de la percepcion debe centrarse en la percepcion de las perso.nas. N\J"stras percepciones de las personas difieren de nuest.rasp~rcepciones de objetos in.2QimAPQs. como escritorios, maquinas 0 edificios, porquebacem();-Tnfel~f1fi9S_ =,-~bre teorfa de las las acciont:=,-d.elasp-eI}Qn~s diferentes a las que hacemos sobre los objetos. Los objetos atrlbuclones no tienen creencias, motivos a intenciones; las personas sf. EI resultado es que, cuandoJ Una learla utilizada para desarrollar xpi:caciones otJs~~vamos a las personas, tratamos. qedeS~[L9Jtar eXplicaciones.d.<:porque se com-I aCfrca de como juzga~os portan de cierta manera. Nuestra percepcion y juicio de las acciones de una persona, I a personas de manera par tanto, se ven'in fuertemente influidos par las suposiciones que hagamos sabre el J diferer.te dependiendo estado interno de la persona. ' del significado que La teorfa de las.atrJbuclQ.!1t::2se ha desarrolJado para expllcar como juzgarnos alas atdbuyamos a :.In corr.portamienlo dado. pe~~na5 de mane~a difer.ellte,depen~iendodel significado que atribuiiTlos.a.un com
CAPITULO 13
Fundamentos del comportam;er.:o
f'
475
,portamiento determinadoY Basicamen:e, :a teorfa sugiere que, cuando observamos lei comportamiento de un individuol intentamos determinar si fue provocado por I causas internas 0 externas. Los comportamientos por causas internas son 105 que se i cree que estan bajo el control personal del individuo. EI comportamiento externo es l-resultado de factores externosj es decir, la persona se ve obligada a lIevar a cabo un comportamiento debido a la situacion. Esa determina<;j6D, sin embargo, depende de .Jr~sJ~ct()r~s: (1) caracter distintivo, (2) consenso y (3) COflsi~Jenfia. I EI termino distintivo serefiere a si un indivfduo manifiesta un comportamiento en mu Lchas situaciones 0 si es particular de una situacion especffica.lEI empleado que lIega tarde hoy tambien e~ la fuente de quejas por parte de sus companeros de trabajo por ser un "jrresponsable!'? Lo que queremos saber es si este comportamiento es desacostumbrado 0 no. Si es desacostumbrado, es probable que el observador atribuya el comportamiento a ~uerzas externa? Sin embargo, ~Lla ac<:iqrl_.no.es unica, tal vez sera juzgada como ~.!fI"D.fl; I Si todo el que se enfrenta a una situaci6n similar responde de la misma manera, podemos decir que el comportamiento muestra consenso. EI comportamiento de retra '--so por parte de un empleado recibiria este criterio si todos los empleados que siguen el mismo camino para Ilegar ala oficina tam bien lIegan tarde. Desde la perspectiva de la atribucion, si el consenso resulta elevad9, es probable que otorgue una atribu.<:i.6n e2~: Jerna al retardo del empleadoj pero si otros empleados que siguen el mlsmo camino lIegan a tiempo, su conclusion sobre la causa def retraso sera que es interna. Finalmente, un obsrcrvador busca consistencia en las acciones de una persona. lLa personaeri-c-u-esiio-n muesfraestos comportamientos regulary consistentemente? LRes ponde la persona de la misma manera a 10 largo del tiempo? Llegar diez minutos tarde al trabajo no se percibe de la misma manera si, para un empleado representa un caso desacostumbrado (no ha lIegado tarde en varios meses) en tanto que para otros es -parte de un patron rutinario (general mente lIega tarde dos 0 tres veces por semana).
I Cuanto mas consistente sea el comportamiento, mas inclinado se sentira el observador
i a atribuirlo a causas internas.
~ La figura 13-5 resume los elementos clave de la teorla de las atribuciones. Nos diria,
por ejemplo, que si un empleado (ilamemoslo el senor Luke) generalmente se desem
pen a .al mismo nivel en otras tareas relacionadas con 10 que hace en su tarea actual
(bajo caracter distintivo), siotros empleados frecuentemente se desempenan de mane
ra distinta (mejor 0 peor) de 10 que Luke realiza en esa tarea especffica (bajo consenso)
-r
Figura 13-5 Teoria de las atrlbudones

Interpretacion . '-... Observaci6n ______________-lh~,ftribUCi 6 D,de
.,. -.. la causa
11---1;
,'tion
Y si el desempeno de Luke en su tarea actual es consistente a 10 largo tiempo (alta

consistencia), su gerente 0 cualquiera que juzgue el trabajo de Luke probable mente 10
haga responsable de su desempefio en la tarea (atribucion interna).
Uno de los descubrimientos mas interesantes derivados de la teorfa de las atribucio
ne.s.~lJ.g~existen errores 9 pre{uTclos'que'dfstorsionan fils atribuciones.Porefe'mplo,
hay evidencia sustancial que apoya el hecho de que, cuandQ.bacemos juicios acerca d~1
cQI!lflort~!!1!ento de otras personas, tenemos una tendencia a subestimar la influencia
d..e.li'lctores externos y sobreestimar la de factores internos 0 personales. L8 Esto se [lama
error de atribucion fundamental y puede explicar por que un gerente de ventast{en-
d;;;afrii)uirel maldesempeno de sus representantes de ventas ala pereza mas que a la
innovadora linea de productos introducida por un competidor. lambien existe una
tendencia a que los individuos atribuyan su propio exito a facto res internos como la
ha6.if@:ac[oeresfuerzo y culpen del fracaso personal a factores externos como la suerte.
EitQ's.e.mnoce como prejukto de convenienda propia y sugiere que la retroalimentacion
proporcionada a los empleados en evaluaciones de desempefio sera probablemente
distorsionada por los trabajadores, dependlendo de sl es positlva 0 negatrva. '
Atajos usados con frecuencla para juzgar a otros

@.p~mos
'\
error de atrlbuclon fundamental

La tendencia a 5ubestimar
ciertos atajos cuandq juzgamos a los demas. Percibir e'lnterpretar 10 que la influencia de factores otros haeen implica mueho trabajo. Como resultado, los individuos desarrollan t~cnieas externos y sobreestimar la influenda de lactores il1 p-a[a,,~ilCer mas facH la tarea. Estas teenicas con frecuencia son valiosas: nos permiten ternos al hacer juicios del realizar percepeiones aeertadas con rapidez y proporcionan informacion valida para comportamiento de otros. hacer predicdones. Sin embargo, no estarl aprueba de error. Pueden y nos meten en problemas. Una comprension de estos atajos puede ser util para reconocer wando preJuldo de pueden dar como resultado distorsiones signtficativas. convenlencla propla ..los individuos no asimilan todo 10 que observan, as! que emplean una selectivJc:!.aq. La tendencia de los indi TOf!lan ff1lgmentos y piezas de las enormes c-antidades estfmulos_g~~Qombardean su~ viduos a atribuir su propio senti<'fos. Estos fragmentos no se eligen al azar, sino selectivamente, dependiendo de los exito a 105 lactares inter, lnterese's, los antecedentes, la experiencia y las actitudes del observador. ~erc~p'c!6n nos y culpar de los fraca, 50S a factores externos. $electi~~.nos permite hacer una "Iectura rapidan de los demas, pero no sinc:orr~r el riesgo ,9:.form...9.rnos un.a Lmagen inexacta. .J:s fa~~1 juzgar a los demas SI suponemos que son similares a nosotros. En la similitud selectlvldad EI proceso mediante el asul1J,d,ap el efecto"como yo", la percepci6n de los demas por parte del observador se ve eual las personas asimiian .. infui.da mas por las caracterfsticas propias del observador que por las de la persona observa dertos fragmentos de 10 da. Por ejemplo, si usted desea desaffos y responsabilidad en su trabajo, asumira que los que observan dependien. demas quieren 10 mismo. Las personas que asumen que otros son como elias pueden, por do de sus il1lereSes, ante supuesto, estar en 10 cierto, pero la mayor parte de las veces estan equivocadas. cedentes y aclitudes. Cuar)do juzgamos a alguien sobre la base de nuestra percepcion del grupo al que pertenece, estamos utilizando el atajo lIamado estereotip9. "Las personas casadas son slmllltud asumlda empleados mas estables que las personas solteras" y "las personas sindicalizadas espe- . La cree/Kia de que los dc, ran recibir algo sin dar nada a camb'O" son ejemplos de los estereotipos. ,grado en el m55 son como lJ!10 mfsn10. _.qlll:_.lloestereotipo se basa en hechos, puede producir juicios acertados. Sin embargo, muchos estereotipos no tienen ningun fundamento en hechos. En tales casas los este estereotlpo JlIz9~r a U'hl persona 50 reotipos distorsionan los juicios. 29 bre IJ base de I1l1Cllr,]; Cuando nos formamos una impres;on general aeerca de una persona, basandonos en pcrccpciorH.'s dl: un gruiJo unacaracteristica (lilica como la inleligencia, la sociabilidad 0 la apariencia, nos dejamos
por el efecto de halo. Este erecto con frecuencia OClJrre cuando los estudianles
pL'llCIlC(l'. a su profesor de ciase. Los esludiantes pueden alslar una sola caracteristica como el enlusiasmo y permilen que loda su eVilluacion se desvie por su percepcion de efecto de halo esla caraclerisliGl unica. Un profesor puede ser cilliado, seguro, canocedar Yilltamente Ll llllpn.'~itill gt'I1C'~-;d tiP un calificado, pero si su metodo de ensenanLa carece de chispa, podra ser calificado mas :'Ildividuo b.l~':\c'o ca Ui1d ~.Ol.l Clrdl.tl'lj~li(d. bajo en alras cMacterislicas.
rf,!J!t' n
11
1)
Implicaciones para los gerentes )LOS gerentes dC'bcn rcconoccr que SUS cmple;ldos rcaccionan a las percepciones, no J las ~!ealidades. Dc mancra que, si la evaluaci6n de un gercnte sobre un ernpleado e$ rea/mell te objetiva y sin prejuicios, 0 si iOs niveles de sueldo de 'a organizaci6n estan realmcr)(e entre los mas <litos de su ramo, es menos importante que 10 que los emplcados perciiJen. Si los individuos percibcn que las evaluaciolles estan prejuiciadas 0 los niveles de slleldo son b,ljos, se comporlaran como si estas condiciones cxistieran en realidad, Los emp'ca dos organizan e interpretan 10 que yen y csto crea el potencial de dislorsi6n perceplual. EI mensaje 11 105 gerentes debe ser claro: hay que preslar mucha alenci6n a la manera Len la que los empleados perciben sus pueslos y las practicas gerenciales. Recuerde que el empleado valioso que renuncia por una percepcion erronea es una perdida tan grande para la organizacion como que el empleado valioso renuncie por una razan vel/ida.
e
EI ultimo concepto del comportamiento individual que queremos analizar en este capi tulo es el aprendizaje. Lo incluimos por el motivo evidente de que casi todos los com portamientos complejos son aprendidos . .?I..queremos exp!icar yaQ!icipar el comporta miento! necesitamos comprender como aprende.l1.tas__Re_r~o_n.a?. iQue es el aprendizaje? La definicion de un psic610go es considerablemente mas amplia que el punto de vista de la persona promedio sobre "10 que hicimos cuando fuimos ala escuela". En realidad, cada uno de nosotros continua yendo "a la escuela". EI !aprerrc;jizaje ocurre todo el tiempo. Continuamente, aprendemos de nuestras experien i cias. Una definici6n util del aprendizaje es, por tanto, cualquier cambio relativamente Tpermanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.
t:>
..._t;pflQI~lonam_lent.o__ ~~!a!!te
( EI condidonamiento operante sostiene que el comportamiento va en funci6n de sus ! consecuencias. Las personas aprenden a comportarse para obtener algo que quieren 0 , evitar algo que no quieren. EI comportamiento operante cJescri~e(:9mportamientos "voluOOJios Q'~aprendidos" e_n contraste con el.<:.gmportamientQ.Igflejo 0 "nO aprendi. do':. La tendencra--a-'repetir tal-cOiTlporfamiento se ve influida por elreforiamiento-6 -}alta de reforzamiento que ocurre como resultado del comportamiento. EI refuerzo, por Ltanto, ,fortalece un comportamiento e incrementa la posibilidad de que se rep ita. Partiendo de trabajos antedores sobre ei tema,_6.,.L Skinn~r y su investigacion han ampliado nuestros conocimientos del condicionamiento operante. 30 Hasta sus mas de clarados crlticos, que representan un grupo numeroso, admiten que sus conceptos operantes funcionan. EI comportamiento se supone que esta determinado desde "fuera" (esto es, apren dido) mas que desde "dentro" (reflejo 0 no aprendido). Skinner sostlene que, algenerarse consecuencias agradables y deseables, como resu!tado de formas de comportamiento especifico, la frecuencia de que ese comportamiento se presente se incrementa. Las personas probablemente rnanifestaran comportamientos deseados sl se les refuerza _positivamente por hacerlolY las recompensas son mas efectivas si vienen inmediata . mente despues de la respuesta deseada. Ademas, el comportamiento que no es recom pensado 0 que es castigado es men05 probable que se repita. Usted puede encontrar ejemplos de condicionamiento operante en todas partes. Por ejemplo, cualquier sitClacl6n en la que este explicitamente establecido 0 implfcitamente sugerido que ios refuerzos (recompensas) son contingentes sobre alguna acci6n de su parte es un condicionamiento operante. Su instructor Ie dice que 5; quiere obtener una aita ca;ificacion en el curso, deber<l dar las respuestas correctas en los examenes. Un agente de ventas que trabaja a comisi6n y que quiere obtener un buen ingreso determina
"prendlz"Je
Cualouier cambio relati vamente oermanente en el comportamiento que ocurre comO resultado de la experiencia.
condldonamlento operante
Un tipo de condiciona miento en el un com portarn 1ento vol'Jntario deseado induce a una recornper~sa
o irr[plde un casUgo.
478
PARTE 5
Direcci6n
DESAFfo A LOS ESTEREOTIPOS SOBRE MUJERES Y TRABAJADORES DE MAYOR EDAD

",eua! es su percepci6n de las mujeres y los trabajadores de mayor edad? LEs flcaso algo como esto? Las mujeres muestran en eJ trabajo menos iniciativa que los hombres. Estan menos compromeHdas con su carrera y la organizaci6n. Y si se les pide que cambien de residencia, olvfdelo. Generalmente se negaran a hacerlo, en especial si Henen nmos. jY los trabajadores de mayor edad! Los empleados de mayor edad tienen mayores indices de ausentismo ya que se enferman can frecuencia. Eso sucede con la edad, como es sabido. Tambit~n son 'mAs lentos, mAs propensos a acddentes y tienden a quejarse mAs que los empleados mAs j6venes. Bueno, si eso se ajusta a su percepci6n, jesta equivocadoPl Sin embargo, si este tipo de percepciones prevalece, perjudica a las mujeres y a los trabajadores de mayor edad y tarnbien a la compania que ~ecesita sus habilidades. El estereotipo que clasifica a las mujeres como empleadas sin compromiso que no permanecen en la organizacion 0 que no estan dispuestas a reubicarse, simplemente no es cierto. La razon principal por la que las mujeres profesionales renuncian a sus trabajos no es el hogar 0 la responsabilidad de ver por sus hijos. Es la frustraci6n por e1 progreso en su carrera. De hecho, e1 73 por ciento de las mujeres que renuncia en companias mAs 0 menos gran des fue a trabajar a otra empresa, en tanto que 5610 el 7 por ciento renuncio para quedarse en casa. Las percepciones de much as personas jovenes acerca de los empleados de mayor edad tambien estan muy equivocadas. Forman un estereotipo aI describir a los trabajado res ~.e mM de 55 anos en terminos de incompetencia, anticuados, 0 lentos para responder. La evidencia sugiere que son, en realidad, confiables, entrenados y experimentados. Los hechos confirman que los trabajadores de mayor edad casi inevitablemente muestran un menor ausentismo que los j6venes, que tienen aproximadamente la mitad del fndice de accidentes que los j6venes y consistentemente poseen una calificaci6n mas alta en la satisfaccion en el empleo. Ademas, no existe evidencia de investigacion en cuanto a. que la edad afecte negativarnente la productividad en e1 trabajo. Estereotipos negativos de genero y edad no solo afec!an a las mujeres y a los trabajadores de mayor edad sino que puede]:1 ser un impedimento importante para las organizadones en el futuro. La escasez proyec!ada de trabajadores con experiencia en America del Norte y la.mayor parte de Europa Occidental a partir de los primeros anos de la proxima decada, indica que las organizaciones tendran una gra". . necesidad . de empleados con habilidades y experienda. Las organizaciones que se rueguen a re conocer que tanto las mujeres como los empleados de mayor edad son un valioso recurso laboral perderan gran parte de una cada vez mas redudda fuente de talento.
DE LA
DIVERSIDAD DE
LA FUER2A
DE TRABAJO
que esto es contingente al generar altas ventas en su territorio. Por sUpuesto, !a entre. el comportamiento y el reforzamiento tam bien pueden funcio.nar para ensefiar a! individuo a emprender comportamientos que vayan en contra de los mejores in~ereses de la organizaci6n. Supongamos que su Ie dice que, Sl trabaja tiempo extra durante las pr6ximas tres semanas de temporada alta, sera compensado en la siguiente eva!uacion de desempefio. Sin embargo, cuando Ilega el momento de fa evaluaci6n de desernpefio, usted encuentra que no recibe ningun reforzamiento positivo (como una a!abanza por hara usted la pr6xima vez que su jde Ie esforzarse y ayudar cuando fue necesario). pida que trabaje tiempo extra? Tal vez no 10 haga. Su comportamiento puede explicarse por un condicionamiento ope~ante. 5i un comportamiento no es reforzado con UCla cion pos~tiva, la probabilidad de que vuelva a presentarse declina.
CAPiTULO 13
Funcarnento5 de! cornporta:T;ifnto
479
La relocion con un mentor que onoJizamos en copilulos onteriores es un buen ejemplo del popel que el oprendizaje social desempeiio en uno 0(90ni10ciol1.
Aprendlzaje social
ILos individuos tam bien pueden aprender al observar 10 que ocurre a otras personas y
LPor solo enterarse de algo, as! como por experiencia directa. De esta manera, por ejemplo, mucho de 10 que hemos aprendido proviene de observar modelos: padres, maestros, companeros, actores de television y cine, jefes, etc. Este punto de vista de rque podemos aprender tanto mediante la observacion como de la experiencia directa ha "amado la teorfa del aprendizaje social. , En tanto la teo ria del aprendizaje social es una extension del condicionamiento operante (es decir, supone que el comportamiento esta en funcion de las consecuen cias) tambien reconoce la existencia del aprendizaje por observacion y la importancia de la percepcion en el aprendizaje. Las personas responden a la manera en la que en si mismas. perciben y definen consecuencias, no a las consecuencias La influenciag~JJ}Qg~IQs es importante para el enfoque aprendizaje social. La in~~ci~_qlJ~u,n fllodelo tendra sobre un individuo se determina por cuatro proceso's:
Lse
&oces05,deatendon.
L.'l~,p"er,sC?nas
aprenden de un modelo 5610 cuando reconocen
y_p-re_sta!L~tencj6n 1l.. ?'i,l~<::i'\racterfsticas im'portanfes: Tendemos a estar mas influi
4.T
i
teoda del llprendlzaJe sod,,1
dos por modelos que son atractivos, que continuamente estan disponibles, que consideramos que son importantes 0 que vemos como parecidos a nosolros. 2. Proce~QLge retenci6 r1 ,. La influencia de un modelo dependera de que tan biew re cuerda~!J.ndi\l19.I,l.Cl~~<::i()l_e~S1el modelo, aun deSpUe5 de que el modelo ya no este disponible. . 3. P[Q..ce.SS2,de__ [f;p.CO.9.Y(s:.ifJtlJ!JQt9!Q. Despues de que una persona ha visto un nuevo c.Qmportamientomediante la observacion del modelo, la observacion debe convCf tirse en hechos: Este ~jroceso-demuestra entonces que el individuo puede desempe nor las actividades modeladas. Procesos de reforzamiento. Los individuos estaran motivados Cl exhibir el comportJ I mien to modelJdo 5i se les ::Jro::lOrcionan incentivos 0 recompel1Sils posilivos. Los comportamientos reforzad~s re'cibir,lll 1ll5s atcllCion, se aprenderiln ll1ejor y se des.. el1lpei'iaran COil mayor frecuencia,
Las perS01~JS p,JerJen aprr:nde:f

!a Oh~ef>liKiof1
~j 13 expericnci" d;rcctJ.
~~c:lelamlento:
una herramlenta gerendal
Ya que cI aprendiLiljc se da en cllrabajo i1si como Jntes que el, los gcreilies 50 p'OOCU oaran de como pueden ensenar a sus emplcados a comportiHse de 1<1 nuncrJ que
APRENDA A CONVIVIR CON PERSONAS DIFICILES
Q~~
Todos hemos estado cerca de personas con las que, por decirlo con suavldad, resulta , ; dificilllevarse. Estas personas pueden ser de las que se quejan de manera cr6nica, de C) las que se creen unas "sabelotodo" y que conocen el trabajo de todos los demas y no titubean en dedrselo, 0 pueden exhibir otras caracterlsticas interpersonales desagra dables. Y pueden hacer muy diffdl su trabajo como gerente y su jornada de trabajo muy tensa SI no sabe como tratarlas. Estar rodeado de personas diffciles tiende a sacar 10 peor de nosotros. Entonces, ,que puede hacer, como aprender a llevarse bien con esas "personas dificiJes"?34 Convivir con personas difkiles requiere paciencia, planificad6n y preparad6n. Lo que usted necesita es un enfoque que 10 ayude a diluir muchos de los aspectos negati vos del trato con estos individuos. Por ejempl0, es de gran ayuda escribir Lma descrip cion detallada del comportamiento de la persona. Describa que es 10 que esta persona hace que Ie molesta. Luego trate de comprender su comportamiento. P6ngase en su lugar y yea que es 10 que la persona percibe, yea las cos as desde la perspectiva de la persona. Hacer esto inicialmente podda ayudarlo a comprender mejor y a predecir el comportamiento. Sin embargo, tratar de comprender a la persona no siempre es suficiente para llevarse bien con ella. Tambien necesitara algunas estrategias especiales para hacer frente a diferentes tipos de personalidad diffciles. Aquf tiene algunos de los tipos mas comunes de personas que encontrara y las estrategias para tratarlas: El tipo hosfil yagresivo. Can este tipo de personas, se necesita mantener una posici6n firme; dar tiempo para que se desgasten; no se preocupe por ser cortes, solo intervenga SI es necesario. Atralga su atenci6n can cuidado; hagalos sentarse; exprese su punto de vista; evite un enfrentamiento directo y tenga la disposici6n de ser amistoso. Los quejosos. Con estas personas, necesita escuchar atentamente; reconocer sus preocupaciones; estar preparado para interruillpir su letania de quejas; no este de acuerdo con ellos pero reconozca 10 que ledicen; establezca hechos sin comentarios 0 disculpas; y hagalos cambiar a unn posici6n de solucion de problemas. EI tipo callado y que no responde. Con este tipo usted necesita plantear preguntas abiertas; emplear una mirada amistosa y silendosa; no Henar sus pausas en la conver sadon; comentar 10 que ocurre; y ayudar a romper la tensi6n haciendo que se sientan mas tranquil os. Los "sabelotodo". La dave para tratar a estos elementos es mll.ntenerse adelante de Jas cos as; escuchar y reconocer SLlS comentarios; cl.lestionar con firmeza pero no enfrentar; evitar convertirse en un experto contrario; y trabajar con elJos para canali zar Stl energfa en una direcd6n positiva.
DE SU
CARRERA
beneficie mas a la organizaci6n. Asi,rcon frecuencia 105 gerentes trataran de "modelar" fa los individuos al guiar su aprendi~aje con pasos graduales. Este proceso es Ilamado L modelamlento del comportamlento. Considere la situaci6n en la que el comportamiento de un empleado es significativa mente diferente a la que busca la gerencia. 5i la gerencia s610 rdorz6 al individuo cuando mostr6 respuestas deseables, pudo habcrse dado poco rcforzamienlo. En lal caso, cl mo delamiento ofrece un enfoque 16gico hada ellogro del comportamicnto descado. Mode/amos el comportamiento al rdorzar sistemalicamente cad a paso sucesivo que , lIeva al individuo mas cerca de la respuesta deseada. 5i un empleado que constante l- mente Ilega media hora tarde al trabajo hace acto de presencia solo con un relardo de 20 minutos, podemos reforzar esta mejora. EI reforzamiento se incrementa ria confor me las respuestas se acerquen mas al comportamiento deseado. Existen cuatro formas de modelar el comportamiento: reforzamiento positivo, i ' ~reforzamiento negativo, castigo 0 extinci6n. Cuando un comportamiento viene segui ') do de algo agradable, como cuando un gerente alaba a un empleado por un trabajo It,_bien hecho, se llama reforzamiento positivo. Recompensar una respuesta, eliminando 0 I/ retirando algo desagradable, se llama reforzamiento negativo. Los gerentes que, por \. nabito, critican a sus subordinados por prolongar sus descansos para tomar el cafe estan utilizando reforzamiento negativo. La unica forma en la que estos empleados fdetendran las criticas es al acortar sus descansosl~1 CQstigo penaliza un comportamien 1to indeseable:. Suspender a un empleado durante dos dias sin sueldo por presentarse al trabajo en estadode ebriedad es un ejemplo de castigo. E~!:l::ina~cuaICJuier reforzamiento .9_u~ mantiene un cO_f!!eortamiento~lamil_f:?~tin_~iQ!!. Cuando un C()DI2~.r:t~mlentQ..no es reforzado,~oarecera gradl!e'llfTlente, En las reuniones, los gerentes que quieren desalentar a sus empleados a hacer preguntas irrelevantes 0 que distraen, pueden eli minar este comportamiento al ignorar a estas empleados cuando levanten la mana ,...ridiendo la palabra. Rapidamente este comportamiento desaparecera. , Tanto el reforzamienta positivo como el negativo dan como resultado un aprendiFortalecen una deseada e incrementan la probabilidad de que un com portamiento se repita. castigo y la extincion tambien dan como resultado un apren dizaje. Sin embargo, debilitan el comportamiento y tienden a reducir su frecuencia.
rr I
1..05 empleados van a aprender en
modelamlentc del ccmportllmJento

EI refofzamiento sis:emati
co de cada paso suces;vo que acerca a un ind;viduo a la respuesta deseada,
el puesto, Ei unieo punto es sl los gerentes van a Imanejarlo mediante las recompensas que asignen y los ejemplos que establezcan 0 Jgermitiran que ocurra al azar. 51 los empleados con un mal desempeno son recom pensados con incrementos de sueldo y promoclones, tend ran poca raz6n para cam biar su comportamiento. De hecho, otros empleados productivos podran observarlo y cambia, su comportamlento. 51 los gerentes buscan un comportamiento A, pero recompensan el comportamlento B, no debe sorprenderse.de que sus empleados ;aprendan" a seguir e! comportamiento B. De Igual manera,lios gerentes tienen que ~sperar que los empleados los yean como sus modelos. Los gerentes que siempre lIegan tarde a trabajar, se toman dos horas para el almuerzo 0 se apoderan de las artfculos de oficina para su uso personal deben esperar que los empleados lean ei mensaje que ellos les envfan y modelen su comportamiento.
j
482
PARTE 5
Di'eccion
Gereute 1
Ante todo, me alegra que 10. parte mas importante de 10. tarea yo. se haya realiza do. Ahora que cuento con las mejores personas disponibles, puedo concentrar me en permitir que este grupo de t1llento desarrolle todo su potencial. E1 primer paso para integrar mi cquipo es garantizar que todos los participantes en el mismo comprendan las metas del grupo y que cada individuo entienda su papel dentro de el. Empezaria por com partir con el equipo 10. dedaraci6n de misi6n de 10. compo.fila y emplearlo como punto de partida para que el equipo elabore su propiadeclaraci6n de misi6n. Lo que yo buscarfa lograr con esto es que los miembros del equipo conside ren que compo.rten algo que es much,o mas significativ~ para elios que sus diferencias. Para reforzar el principio de que el equipo y sus inetas son mas importan tes que cualquier otra cosa, proporcionarfa suficiente retroalimentaci6n a los miembros respecto a sus contribuciones para el exito. Ala terminaci6n del primer proyecto importante, me aseguraria de que se lleve a cabo una cena 0 fiesta con el grupo para celebrar sus logros. 5i_un miembro del equipo causara problemas por "cuestiones personales", me reunirfa con el en persona para tratar de determinar cual es el problema. Creo que es importante escuchar con cuidado 10 que esta persona tenga que decir, puede ser la primera indicaci6n de algo de mayor importancia que necesito atender. Habiendo considerado cutil es el problema con este individuo, no debo olvidar que tengo una responsabilidad con el equipo. Ortho Biotech ha tenido exito para reu;1ir a los mejores individuos disponibles, pero una colecci6n de "estre 110.5" siempre perdera ante un eqllipo talentoso. En sumo., si yo {uese el gerente, primero definirfa las metas del equipo y los papeles que los miembros individuales desempefiarani dada trna retroalimentaci6n positiva y recompensas orientadas al grupo en las primeras etapa,si y no temeria retirar a trn lJ1iembro del equip 0 que cause que el grupo se desempefie con una eficiencia menor que la esperada (despues de explorar medidas para canalizar las energfas de este miembro en una direccion mas productiva). Cuando la tarea se convierte en el ptrnto principal, las'diferencias individuales tienden a perder importancia. Ian Stewart Director Ejecutivo Princeton Review of NW, Inc. Seattle, Washington
. ;
..
CAPiTULO 13
Funoamento5 del comportamiento
483
Gerente 2
Uno de los gran des retos y oportunidades de ser un gerente a finales del siglo xx es la posibilidad de que usted 0 yo estaremos trabajando con un grupo de empleados que sea mucho mas diverse que antes. La noci6n de una fuerza de trabajo de hombres blaneos cristianos que trabajan juntos en perfecta armonfa es tan inexacta como anticuada. 4 diversidad puede comprender genero, raza, religi6n, origen nadonal, preferenda sexual, discapacidades y edad entre otras. Ignorar los-problemas de la diversidad dentro de su fuerza de trabajo es ilegal y puede sembrar las semillas de la diseordia entre el grupo e impedirle aprovechar las ventajas de una multitud de fuerzas que la diversidad puede traer a su organizaci6n. En esta situaci6n en particular, hay que dar creruto a Longstreet que ha reconocido que un equipo de empleados divers os servira mejor a su companfa y que este grupo va a necesitar cierto "proceso" para convertirse en el equipo que el desea. Las habilidades necesarias para dar solidez a este grupo no son habilidades que el gerente promedio pueda tener. Enfrentar el prejuicio es muy arriesgado y puede ser desastroso si esta mal manejado. La ruta mas facil y segura que yo escoge ria seria traer ayuda profesional externa y organizar un retiro para el personal que permitiera conformar el equipo. No tendda que ser tan obvio como para decir "todos somos diferentes, lcomo podemos trabajar juntos?", sino deberia estar mas orientado hacia el desarrollo de una visi6n comful de las metas de la organizaci6n y las estrate gias con las que el grupo considera que pueden alcanzarse. E1 resto del entrenamiento Ruede centrarse mas en el grupo y abarcar una interpretaci6n de papeles y ejercicios para que los integrantes se conozcan mejor. Este primer taller de trabajo es un buen momenta para adarar articuladamente el c6digo moral interne de la organizad6n en cuanto a reconocer la diversidad y no tener toleranda alguna para cualquier acto de racismo, sexismo, homofobia, etc. Este comportamiento deseado tamblen debe ser model ado continuamente por todos en la admmistraci6n. Si mi presupuesto no fuese adecuado para contratar este tipo de ayuda exterior, de todos modos intentada realizar el esfuerzo. Creo que esta es una inversi6n en mis re~ursos humanos y que debe producir grandes recompensas. Si se emplean consul to res externos, es absoluta.'11ente esendal que sean de 1a mejor calidad. Tambien, la oHcina corporativa podria tener a una persona centro del area de recursos humanos para apoyar en el proyecto. Siempre es mas fAdl como gerente Hesperar,t que todos se 1Jeven bien y hagan su trabajo al maximo de sus capacidades, Ciertamente, toear temas tan delicados como los prejuicios y desYiaciones, y sus comportamient05 y actitudes resultantes es atemorizante. De nuevo, a menos de que se tenga un entrenamiento especial en e1 proceso, trate de obtener ayuda profesional.
Debomh Frandsen Director~ Ejecutiva Planned Parenthood de Missoula Missoula, Montana
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 458.
1. EI campo del comportamiento organizacional se ocupa de las acciones de las perso
nas (tanto gerentescomo persor'lalopeYa1iVO) en las organizaciones. fiJnacer-enfa~
SISen conceptos a nivel individual y de grupo,-eT busca explicar y precl~.c;ireJ
comportamiento. Ya que se hacen las cosas por medio de otras personas, los geren
tesserarlifderes mas efectivos si tlenen una comprension del comportamiento.
co
2. Una organizacion es como un iceberg, porque muchos de los problemas del com
portamiento no son obvios. Lo que tendemos aver al observar las organizaciones
son sus aspectos formales como estrategias, objetivos, politicas, reg las, etc. No
obstante, tam bien existen ciertos aspectos "ocultosil que los gerentes necesitan
comprender como las actitudes y las percepciones.
3. Los tres compgD~~tesd~ ufla actitud son el cognoscitivo, el afectivo y el de compor
tamiento. EI componente cognoscitivo comprende las creencias, opin/ones, conoci
mientos 0 informacion que una persona tiene. EI componente afectivo es el segmento
emocional 0 de sentimientode una actitud. Finalmente, elc6mponente del compor
tamiento es una intencion de comportarse de cierta forma hacia alguien 0 algo.
4. Las personas buscan consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. Buscan
reconciliar actitudes divergentesjalinearlas con el comportamiento para que pa
rezcan racionales y consistentes.
5. La correlaci6n entre satisfacci6n y productividad tiende a ser baja,..La evidencia sugiere
que la productividad Ileva ala satisfaccion en lugar de 10 contrario, como antes se crefa.
6, Ellndicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI) es una prueba de evaluacion de la. perso
nalidad que pregunta a los participantes como actuan 0 se sienten general mente
en diferentes situaciones. La forma en la que una persona responde a las preguntas
se combina para integrarla a una de dieciseis caracterfsticas de personalidad dife
rentes. EI M.BTlpuede ayudar a los gerentes a comprender y predecir el comporta .
miento de las personas. . 7. Holland identifico seis tipos de personalidad basica y seis series de ocupaciones
congruentes. Descubri6 que, cuando los individuos estan debidamente ajustados
en ocupaciones consistentes con su tipo de personalidad, experimentan una alta
satisfacci6n en el empleo y exhiben tasas de rotaci6n mas bajas.
8. La teorfa de las atribuciones puede ayudar a explicar la manera en la que juzga
mos a las personas, dependiendo de que significado atribuimos a un comporta
miento determinado. Cuando observamos el comportamiento de un individuo
buscamos determinar si su causa es interna 0 externa. Esa determinacion se basa
en tres factorcs: caracter disLintivo, consenso y consistencia.
9. Los gerentes emplean cuatro atajos para, juzgar a los demas. La selectividad es'el
proceso mediante el cual las personas ilsimilan fragmentos se:eclivos de 10 que
observan, dependiendo de sus intereses, antecedentes y aclitudes, La simi!ilud asu
mida cs la crecilcia dc Clue los demas son como lIIlO. Estereotipar es juzgar a una
persona sobre la bClse dcl gfupO ,11 que pcrleilccc. EI declo del halo es una ill1pre
,>iOll general de lIll individLo bas'ldo en una cMClclerfst'ca uilicil.
10. Los gerenles purden 1l10deiM el comporlamiento de los ell1plcildos al reforlar sistelll5ticarilente Cildel pilSO succsivo Clue Ilcva ill cmple,](lo mas cerCi] del compor Llinicnto dese'ldo.
del col11pOnamiell[o
~
(APi IULO Il
I Ulld,lllH'Il,'"
485
PREGUNTAS DE REPASO
1. lPor que se parece una organizacion a un lempano de hielo? Emplee 13 "metafora de! iceberg" para describir el campo del comportamienlo organizacional. 2. lCuiiles son los tres componentes de una actitud? 3. Explique como reconcilian los individuos inconsistencias entre acLitudes y compor tamientos. 4. LQue son las encuestas de actitud y como pueden ayudar a 105 gerenlCs? 5. lQUe predlcciones de comportamlento pod ria hacer sl supiera que un empleado tiene (a) un locus de control externo? (b) luna baja calificacion Maq? (c) Luna baja autoestima? (d) Ltendencias altas de adaptabilidad? 6. LQue beneficios obtiene un gerente al emplear una prueba de evaluaci6n de perso nalidad como la MBTI? lCuales son sus desventajas? 7. LComo podemos emplear nuestro conocimiento de la personalidad para ajustar a las personas con los puestos? 8. Mencione cuatro atajos distintos para juzgar a los demas. lQue efecto tiene cada uno en la percepci6n7 9. lComo podrfa el condicionamiento operante ayudar a un gerente a comprender y predecir el comportamiento? 10. LQue es la teoda del aprendizaje social? LCuales son sus implicaciones para manejar a las personas en el trabajo?

1. LComo puede emplear las caracterlsticas de personalidad para mejorar la selecci6n
2.
3.
4.
5.
de empleados? Dado que la percepci6n afecta el comportamiento, lconsidera que hay algo que pueda hacer la gerencia para reducir la dlstorsion perceptual del emplead07 LComo pueden reduclr al minimo los gerentes su tendencia a estereotipar a los individuos? "Los gerentes nunca deben emplear la disciplina con un empleado problematico". lEsta usted de acuerdo 0 en desacuerdo con esa afirmacion? Discutalo. LQue tan importante considera que es el conocimiento del CO para gerentes de bajo, mediano 0 alto nivel? LQue tipo de conocifl'.liento del CO considera que es mas lm portante para cada uno de ellos? lPor que?
EJERCICIO DE AUTOEVAlUACION
l Cuill es su estllo para resolver problemas?
Presentamos una version breve y modificada del MBTI. Marque sus respuestas del cues
tionc.rio en una hoja por separado. Tenga en mente que no hay respuestas correctas 0
incorrectas para cualquiera de estos temas.
436
..
PARTE 5
Direcci6n
PMtc l. Encicrrc en un circulo I" respuesta Clue mas se ace rca a c6mo se siente mted generalmente. 1. Tengo mas cuidado de a. Los sentimientos de las personas. b. Sus derechos. 2. Generalmente me Ilevo mejor con a. Personas imaginativas. b. Personas realistas. 3. Es un gran cumplido ser lIamado a. Una persona de verdaderos sentimientos. b. Una persona consistentemente razonable. 4. AI hacer algo con muchas personas, me atrae mas a. Hacerlo de la manera aceptada, b. Inventar una forma propia. 5. Me molestan mas a. Las teorfas fantasticas. b. Las personas a las que no les gustan las teorlas. 6. Es mejor lIamar a alguien a. Una persona con visi6n. b. Una persona con sentido comLin. 7. Con frecuencia permito a. Que mi coraz6n domine ml mente. b. Que mi mente regule a mi coraz6n. 8. Creo que es una falta grave a. Mostrar demasiado afecto b. No mostrar simpatia. 9. 5i yo fuese un maestro, preferirfa enseiiar a. Cursos te6ricos. b. Cursos de hechos concretos.
actua
Parte II. lQUe palabra de las siguientes parejas Ie describe mejor? Encierre en un cTrculo a 0 b. 10. a. Compasi6n b. Prudencia 11. a. jU5ticia b. Clemencia 12. a. Producci6n b. Diseiio b. Firme 13. a. Gentil 14. a. No critieo b. Critico 15. a. Literal b. Figurativo 16. a. Imaginativo b. Realista
Fuente: Adaptcoo e'el indicado r de Tipo.; Myers-Briggs, 1. MYers, The Myers-Bri99s Type Indicator (Princeton, NJ: Ecucc.tional Tes~ing Service, -: 962), citado cr, D. HEliriegcl, J. \V, SloCum, Jr., yR. \V. \h/oodman, Orgonizo1ional Belwvior,
3a. ed. (SL Paul f.l,N: West. 1983), pags. 128143.
CAPITULO 13
Fundamentos del cOMportamiento
481

LModlar el comportamiento es una forma de control manipulativo? Los entrenadores de animales emplean recompensas (para hacer que perros, delfines y ballenas desarro lien suertes extraordinarias). Los psic6~ogos del comportamiento han sometido a rato nes a miles de experimentos al manipular su provision de alimentos. Estos entrenadores e investigadores han modelado el comportamiento de estos ani males al controlar las consecuencias. Tales tecn1cas de aprendizaje pueden ser apropiadas para los animales que presentan espectaculos en zool6gicos, circos 0 laboratorios, pero, Lson apropiados para manejar el comportamiento de las personas en el trabajo? Los critkos sostienen que los seres humanos no son ratones de experimentacion. Los seres human65 deben ser tratados con respeto y dignidad. Emp1ear las recompen sas explfcitamente como un instrumento de aprendizaje (fomentando la repetici6n de comportamien'tos deseados) es una forma de manipulaci6n. Los individuos de las orga nizaciones deben actuar por voiuntad propia y no ser sometidos a tecnicas de control manipulativas por parte de sus jefes. Y ningun cientffico del comportamiento que se precie de serlo, sostendria que modelar no es una herramienta pod eros a para controlar el comportamiento.
PREGUNTAS 1, Cuando los gerentes emplean el modelamiento, Lse trata de una forma de manipu
laci6n? Explique su posici6n. 2. 5i un empleado adopta comportamientos que la organizaci6n considera mas ade lante "equivocados", pero que fueron motivados por el control de recompensas por parte de un gerente, Lese empleado es menos responsable de sus acciones que sl no hubieran intervenido tales recompensas? Explique su posicion,
488
PARTE 5
Direcci6n
A: DE
Wes Halver50n, Director de Recursos Humanos

Micheile DePriest, Directora de Ventas
Me emociona 11.1 decision reciente del comite ejecutivo de establecer nuestra propia fuerza de ventas global!, Durante nllestros tres primeros anos de operacion, con nuestros recur
50S financiero5 limitados, tenia sentido que contrataramo5 a Paramount Publishing para
emplear su fuerza de ventas y vender nuestros titulos. Pero ahora l1uestras ventas se aproximan a 10::; 15 millones de dolare::; anuales y necesitamos nuestra propia organizacion deventas, Mi inten,cion es contratar de seis a diez estudiantes universitario::; recien graduados en la primavera para owpar estas nueva::; posicione::; de ventas. AI unir::;e a nue::;tracom pania. o,uiero someterlos a un programa de entrenamiento intensivo en venta::; de cuatro dias. Tengo una buena idea de 10 que el contenido del programa deberfa tener. Donde neee
sito apoyo es en el di::;eno del formato: como presentar el material. Por eso e::; que neceslto
tu ayuda. Basado en tus eonocimiento::; de las teorias del aprendizaje, ipodrias proporcionarme un informe breve (de no m.ls de dOS paglnas). en el D,ue me presente::; sugerencias especf ficas sobre c6mo disenar mejor un programa de entrenamiento de ventas de treinta horas. Por ejemplo. iseria mae; efectivo el aprendizaje sl empleara un formato exclu::;ivo de confe renciae;, (; deberfa valerme de dle;eue;lones en grupo 0 de algun tlpo de ejerclcio de desel11::>e
no de pape!e::;?
ane;io::;a twe; e;ugerencias.
I';(e cs un CilSO ficlicio de 10 que podrfa ser un" si(uacion reill. Fue claborildo COil propo;itos did5elicos y III illlellci6n 110 ('5 ref/rjar positiva 0 I1cg,)(ivamCnle las pr.1ctiCils ildrninislrativJs de Prescolt Publishers.
CAP[lULO l3
rUl1d.Hllcnto~ drl comporLm,jC'rlto
469
Nuevas trucos para el perro viejoUna historia de exito de Europa Oriental

Fn Kl'cbkt'md, Hungrfn, l'l1 In Cnmpni'ii.l Pt'tofi de Printing & 1',1ck,lging, los pmpll\l' dns cs[,in ill'rcndil'ndu 10 qlH:!ie requierl' P,ll\l compelir en linn l'conomi" glob,l!. Y no l'S comt) Sil'mpl'L' Sl' h.1cl,1l1 1.1s COS,lS en l'l P,lS,ldo. til'; com P,1i'l 1,1'; tk Europ,l Orien[,,1 h,m dl'scubiertll qUl' Iii mab cnlid"d de L1 m('r(".'IKla que trildicin!1,lhllC'nlp prnducf"n nl' tl'l1dr,i ,1L'l'pL1c1t1n en un mercado gld),,1 qlll~ es muy l'xigentc l'!1 1,1S norm as de (,,)idad del prodllctO. Lo que hizo qUl' los empkildos de 1,1 pl,lnt,' Pdofi prndujl'mn Clln una Cillidild de trabajo a los nuevo,; nivcles rcqueridos, nos proporcion,l tlnil
lecci6n intncsante en el comportamicnto organizilcionaL La Compai1ia Pelofi Printing & Packaging elabora cajas de cMt6n, empaques y otro tipo de contenedores. Hast" hace tlnos cuantos aClOS la linea de produccion de Petofi no veia nada ex~raordinario en ingerir bebidas alcoholicns durante la jornada de trabajo. De hecho, los abrian las botellas por la mai'lana y generalmente piH'llas once, segll11 una fuente, "todos estaban enla lona". No es de sorprender que la calidad del producto fuese tiln mala. Las 1110scas entraban por las ventanas abiertas y se qucdaban pegadas en la pintura del carton. Los contenedores se entregaban a los clicntes en los colores y tama ii.os equivocados. 5i un diente entregaba una caja de muestra para emplearla como prototipo para un pedido, los empleados harlan algo parecido a ella, pero no habia un esfuerzo conjunto para cUll1plir cori las especificaciones del cliente. Los trabajadores tenian un alto indice de ausentismo y los gerentes in5is Han en "no desperdiciar materiales" aunque ello significara entregar productos de calidad. Le6mo fue que esta compaNa dio un giro tan radical al grade de ganar reconocimientos de la A50ciaci6n Mundial de Empaques y alcanzar niveles de calidad que igualan las mas altas normas globales? Lo primero que ocurri6 en Petoii iue que se trajeron nuevos directores para administrar la compania. Despues, con 35 millones de dolares en flujos de capital adicionales proporcionados par varios inversiorustas, se instal6 nuevo equipo de la mas alta tecnologia. La empresa ahora cuenta con cuarenta maquinas nuevas, indu yendo equipo laser controlado por computadora para elaborar prototipos, impresoras de offset analizadores de color computarizados, barnizado ultravioleta y camaras para detectar imperfecciones en la impresi6n. Sin embargo, operar este complejo una fuerza de trabajo sobria que se enorgullezca de producir un equipo producto caiidad. Y esto fue el cambio mas difkil para PetofL La fuerza de trabajo se confonn6 con una combinacion de incentivos y amenazas. Los nuevos gerentes ofrecieron a los trabajadores incentivos enormes para mejorar su desempeno: un incremento de sueldo del 40 por ciento (hasta un promedio de 600 dolares mensuales), bonos de fin de ano y mejores condiciones de trabajo. Tambil?n lie varon a los clientes al area de trabajo misma y a los empleados a erias comerciales para ensenarles la importancia de la calidad. Si los empleados todavfa no captaban el los gerentes se encargaban de recordarselo. Si un cliente rechaza mensaje de ha un embarque de productos, el error era rastreado hasta los trabajadores responsa bles y las perdidas se descontaban de sus i.T1gresos. Si un empleado era sorprendido '::le'::liendo alcohol en horas de trabajo, se deducfa una tercera parte de su salario mensuaL Y si eI delito era 10 bastante serio, el trabajador era despedido, 10 cual es un serio disuasivo en una ciudad con tasas de desempleo de dos digitos. No esta de:mlS dedr que los trabajadores querfan conservar sus y hacer su bien, s610 unos cua.:1tos han side penalizados.
490
Col
?ARTE 5
D,reccion
La tcktica ha funcionado. La mayor p;1rte de los prodllctas de Pelofi uhorn se l'xport,). Algunos de !'us dienles induyen empresas lraJ1snactonales conocidas como Unilcyl'l' NV de los Pulses Bajos, 1<1 unidad Douwe Egbert;:; de la corporaci6n Sara Lee C'n I3udupest y las empn::sas Gener,)l Electric y Philip Morris en Estados Unidos. Apilrcntemcnle, los "perros" viejo;; puedon aprender nuevos trucas, pew se requicre una vcrdadem comprensi6n del comportamiento de los cmpleados para hacerlo funcionar.
PRECUNTAS
1. GQue considera que ocasion6 el mal comportamiento original que se descri
bi6'de Petofi?
2. ,C6mo han empleado los gerentes de PetoH eI proceso de modelar el com
portamiento?
3. ,Puede observar aIglm empleo de Ia tcorla del aprendizaje social en este
caso? DisC1.Halo.
4. ,Esperarfaque los empleados exhibieran mayor 0 menor satisfacci6n en el
trabajo que antes,luego de los cambios?
Fuente: Ba5adc en Dana Milbank, "East Europe's Industry Is Ral5ing Its Quality and Taking on West", Wall Street Journal, 21 de sepUembre de 1994, pags. A1+,
CAPITULO 13
Fundamentos del comportarr,iento
491
Edad y aqtitudes
lSabfa usted que las leyes federales estadounidenses consideran a cualquiera de 40 mos de edad 0 mas como un trabajador de mayor edad? Esto significa que, debido a las leyes en contra, runguna organizacion tiene el derecho a discriminar a esos indivi duos por su edad. No obstante, conforme mas y mas companias siguen reduciendo su tamano y millones de trabajadores de edad media buscan empleo con desesperadon, se presentan diariamente casos de discriminacion por edad en todas las profesiones en el pais entero. Las estadisticas demuestran que a las personas de mayor edad les toma un 64 por dento mas encontrar trabajo que a los jovenes. Aunque la discrimina don por edad es ilegal, parece ser algoJan enraizado en esa cultura, que tal vez ni siquiera se den cuenta de que 10 esta haciendo. Piense en Sll percepcion de las personas mayores. ,Dirfa usted que se enferman con mayor frecuencia, que no pueden trabajar con la misma energia y que no tienden a permanecer en una empresa tanto como un trabajador joven? iPues si piensa usted as!, esta muy equivocado! Un estudio realizado por Days Inn Corporation, que con toda intendon recluta empleados de edad madura, ha encontrado que este tipo de personal permanecemas tiernpo en laempresa, se enferma menos y es tan productiv~ como sus contrapartes de menor edad. De hecho, el presidente de Days Inn dice que los trabajadores de mayor edad en realidad Ie resultan menos costosos que el empleado promedio. lComo pueden afectar nuestro comportamiento estas actitudes que tal vez tengamos inconscientemente acerca de las personas mayores? Encontramos que estas actitudes con frecuencia tienen influencias sutiles en la forma en la que perdbimos a las personas mayores. Por ejemplo, en entrevistas de trabajo, pueden verse diferencias en el trato a solicitantes jovenes 0 de edad madura. En varias entre vistas programadas con parejas de solicitantes, uno de mayor edad y otro mas joven, las mujeres jovenes eran aceptadas mejor por el entrevistador. Las mujeres mayores eran sutilmente desalentadas. De hecho, en una tercera parte de estas "entrevistas" programadas, se presento una sorprendente diferencia en la fOJ;m_a en la que eran otro caso,la misrria persona lrafadas las solicitantes masjo\renes y las maduras. fue maquillada para parecer mas joven en una ocasion yde mayor edad en otra, y encontro una vacante que ofrecio una firma corredora de bolsa al "personaje" mas "joven" aun cuando esa "persona" tenia menos experiencia en el trabajo y no conti nuola entrevista con una carta 0 una Hamada posterior. Aunque los entrevistadores no paredan discriminar intencionalmente (despues de todo es ilegal) a los solicitantes de mayor edad, podian verse las diferencias en su forma de actuar y las preguntas que hadan. Las actitudes que tenemos acerca de las personas de mayor edad en general y los obreros de mayor edad en particular parecen Wluir en la forma en la que reaccionamos y actuamos.
En
492
.,
PARTE 5
D!rccci6n
PREGUNTAS
1. Describa los tres componentes de una actitud (cognoscitivo, afectivo y de comporta miento) con relaci6n a las actitudes que con frecuenda se Henen acerca de los trabaja dores de mayor edad como se presenta en este ejercicio. 2. ,Qu.? papel cree que desempefi.a la percepcion en la forma en la que sutihnente nos comportamos hacia las personas de mayor edad? 3. ,Los estereotipos son parte del problema respecto a las actitudes acerca de la edad? Expliquelo.
Fuente: "Age and Attitudes", ABC News Primetime, 9 de junio de 1994.
Ci\PI1ULO 13
ltllid,H\lCnto~ de; (OmporL'lfnil'!lto
493
;:-~PUES DE LEER ESTE CAPiTULO, '~t:tiA CAPAZ DE:

C;omparar los grupos formales y ,as intormales C:xplicar par que las personas -se unen a grupos
~escribir las cinco eta pas del ~esarrollo de un grupo
.apentificar de que manera 'fluyen los papeles y las .ormas en el comportamiento un empleado
tlie
gescribir los componentes

~Iave en el modelo de ~",omportamiento de un grupo
-I=.xplicar la creciente -popularidad de los equipos en _J:s organizaciones
",escribir los diferentes tipos de ~uipos que existen en la organizacion numerar las caracteristicas de los equipos efectivos 1entificar como los gerentes nueden generar la confianza
. ~ - escribir que actividades se

asocian con la administraci6n
~e equipos
~xplicar el papel de los equipos

"-M
)~
1 la
ACT
t(:~i\
Estudio de grupos yequlpos

Las personas que disenan el producto de una campania son un grupo poco comLin. Generalmente son personas creativas e independientes. Para po der dirigir la creatividad individual y los procesos de innovaci6n en una organizaci6n que conduzcan a productos de exito,
105
gerentes deben en
contrar la forma de sacar provecho de las fortalezas y capacidades Linicas de cad a miembro de un equipo de diseno. Mimi Vandermolen, una tiva de diseno de Ford Motor Company, sabe de primera man~ de de trabajar con equipos de diseno de producto.
1
105
retos
Vandermolen dirigio el equipo que produjo un diseno mejorado para el Ford Probe. Se Ie pidi6 que coordinara e cambio de diseno del ?robe, tcniendo en mente a conductoras femeninas. Puesto que las estadisticas de mercado muestran que las mujeres adquieren aproximadamente el49 por ciento de todos los automoviles e inrluyen en casi el 80 por ciento de las
decisiones de adquisici6n de un auto, parece logico que los disefiadores de autos com prendieran a la conductora 0 cliente femenina. Sin embargo, poner en practica este importante cambio de diseno del producto fue toda una prueba para las habilidades gerenciales de Vandermolen. Una de las primeras cosas que Vandermolen hizo fue reunir los equipos de disefio de interiores y exteriores para que trabajaran conjuntamente en el proyecto. Esto era algo que hacfa mucho no se intentaba en Ford. Por tradicion, al disefiar nuevos mode los de autos, los dos departamentos funcionan como entidades separadas. Por ejemplo, las personas que disenan el cofre, los parachoques, las puertas y los parabrisas trabajan en un sitio, mientras que el equipo que disefia los ~ asientos, el volante, el tabiero, el compartimiento de guantes y el espejo retrovisor trabaja en otro. Pero Vandermolen rompio la tradicion e hizo trabajar juntos a ambos grupos. Y no solo eso, el equipo ahora combinado era predominantemente masculi no. Ya que el auto serra redisefiado para las mujeres, tenia que hacer que el equipo pensase como una mujer al propo ner los cam bios de disefio que esperaban que fuesen atracti vos para el mercado femenino. Combinar dos grupos anteriormente autonomos en una unidad coherente y que el equipo adoptara una perspectiva distinta presento verdaderos retos. LComo podria la compren sian del comportarr.,ento de grupo y la administracion efecti va de equipos ser util para Mimi Vandermolen al dirigir sus es fuerzos para el cambio de disefio del auto?
"QUE HARiA USTED?

Las responsabilidades que Mimi Vandermolen tenia para administrar el equipo de disefio del Ford Probe no son inusuales para las organizac/ones. Miles de organizaciones han heche) el calnbio para reestructurarel trabajo alrededor de grupos mas que en individuos. i Por que ha ocurrido esto? L<;:omo son estos equipos? LComo pueden los gerentes inte resados reunir equipos efectivos? Estas son algunas de las preguntas que contestaremos a 10 largo de este capitulo. Sin embargo, en primer termino empecemos por desarroi:ar nuestra comprension del comportamiento de grupo.
ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

EI comportamiento de los individuos en grupos no es simplemente la suma total de los comportamientos de cad a individuo en ese grUpo. iPor que? Porque los individuos actuan en grupos de manera diferente a como se comportan cuando cstan solos. Por tanto, si queremos comprender el comportamienlo organizacionallllcls a fondo, ncce sitamos estudiar los grupos.
i. Que es un grupo1
grupo
J(): 0
n:,)<, ~l1div:dl.Jo"
intf;rdl'pt'!h~k'~ltCS. qut.~
Inl r ;ractt-;dll y que
~c
r[::U:1cn p.n,) .llcar:zcr or.. ;c:Uvcs p,irticu!arc:..
\jn grupo s.5'.dcfjn~t::~lT!~_ dos 0 mas individllos inlcrc/rpcndicnlcs que intcr,H:lu-,ln y ~c rClll1en para alcanzar obJti~2.~~~rticulare2. Los grllpos f2..1JS'den scr forma1es 0 iilforllhl son ilgrupacioncs de lrabajo establccld,ls por 1(1 org<ll1iL<1Cion y que .Licnen_asi9!1.:lsi~fle_~de_lrllbajo ftilrC,lS cspccfficas. En los grupos forl1l<1Ie5, IQs comporlamicnlos 'lpropiados son definidos por y dirigirlos hac!'] l<ls melas de 1,1 orgJl1i ~~.<:l9n. La tabla 141 nos proporciona cjcmplos dc diferenles lipos dc grupos formJlcs cmple,ldo:, aclualmcnle en las orgilniLilcioncs.
TABLA
14-1
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EJEMPLOS qE GRUPO~ FORMALES,,',.::< '~\.~ . . .,;:.

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Grupos naturales
Estos son los grupos de trabajo basicos tradicionales determina dos par las relaciones de autoridad formales e i1ustrados en el cuadro de organizacion de la empresa. Generalmente comprenden a un gerente y a los subordinados que se reportan directamente con
el.
Equipos interfuncionales
Estos reunen el conocimiento y habilidades de los individuos de diversas areas de trE\bajo con el fin de generar soluciones a problemas de operacion. Los equipos interfuncionales tambiEm comprenden grupos cuyos miembros se han entrenado para realizar el trabajo de otros.
Grupos autoadministrados son en esencia grupos Independientes que ademas (0 autodirigidos) de hacer sus trabajos operativos, asumen responsabiJidades gerenciales tradicionales como contratacion, planificacion, programaclon y evalvadon de desempeiio. Grupos comando-\ (task forces) \
~.
Se trata de grupos temporale~ creados para realizar una tarea espedfica. Una vez que la tarea ha finalizado, el grupo se dlsuelve.
En contraste, 1.~~p05 informales son d~_ f2.il!~r~~la social. 8tos grupos se forman. naty,ralmente en el entQrn9.de!@~.sg,r:r:!.C!..re.spl!t:s.!..'!.a la necesidad de un contacto social. Los grupos informales tienden a formarse alrededor de amistades e inteieses"cofiYunes: .
-~-.---~~~-,.--.~----
~i!l!as
del desarrollo de grupo
EI desarrollo del grupo es un proceso dinamico. L? fl1ay.~[!l.cl(;,!C:~.9l~~p~~9I],e.s.~_e..n un e~fado-conYinljo'Oe camOiO:f5ero aun cuando 105 grupos nunca lIegan a una estabi. Iidad completa, exist~f'!J2~:.2Et.general que describe la forma en la que la mayorfa de los grupos evoluciona. La investigacian sobre los grupos nos muestra que esto~pa$an por una secuencia definida de'cinco pasos. 2 Come se muestra en .Ia figuf-a 14 1, estas ci nco eta pas com p renden fOrJ71af.i2.0...c0n.(u.si6_n,.l1ormatividad,.,de~I?!!Jf?..efio'y' di!!?lucion. La primera etapa, formaci6n, tiene dos as[lectos. En el primero, las personas se unen al grupo ya sea por una aSignacian detr-aba]o"en el caso de un "grup"o'fo"rrTlalo por un informal. t:.il"Tl9ura-14:Tilustra los Q!.(i5s5eneficios deseados' en el caso moUvos por los que las personasse"unen a un grupo. .. Una vez que la membresfa de.9.!1!QQ se ha s:~1<!Qlec:~~/c.omit:nza la se9.l:J.nda a~clel Qfoccso de formacion: la tarea de definir elQ.cQQasito del grupo, su estructuJ:il.Y liderazgo. ~sta partj'se caracteriza por un '!Lto grado de incertidumbre..:, Los miembros estan "pro .. ando las aguas" para detcrminar que tipos de comportamiento son aceptados. Esta clapa ~().Il~u'y~.<:u~d()J~~:rnJ:lL()~'!lEiezana pensar como parte de,lln gruoo. La ctapa dc .cQ!lfusion es aquella cn la que ~pgreccn conflictos dentro del grupo. Los l1liclllbros Zlccplall la cxistencia del mismo, pero .hay .r.s;;;istcncia al control que ~I 9[upo il:2pi:!r~~DIa..indi,:,id~!i:llidad. Ademas, existc <;,QQrliclo en cuanto a gllien COf]lc.0 :,1[i) ill 9rl:1po. Cll,lndo eslJ Clapa ~.e super<l, h0.bra.lIn1l iELil.rqlll<l relalivamcnte clilril ..illi JiuS.G1.o:go dCl1lro del grllpo..Y...~ln~cu~rpo s9brela_dLr9i::ci9fJ.dcl.~'lls.mo. La cs ,lquelb en Iii que s.e lL~~lr..()II"n rcbciolles estrcci1ils )'.~I.9~!eo de~lra ". ... Ahora, exisle un fuerle selltido de idenlidild tic grupo Y GlmMa deri,\. Ell(;t:i C(,lp;; denor!J}ativ.idjld se completa Iii estructur,l de 9rupo yse solidifi,ca, puesto que c! grupo hZl ClsimiiCldo una serie de expccl~tiv'ls comunes de 10 que define el COlllportZimienlo corrcclo de sus miembros,
formaclon
Ei prlmer
pi150
en el
desarro!lo de grupo durante cl cual las personas se uncn a cste y luego defincil cl prop6sito del grupo, Sll eslrllclura y
lidcr,ugo; 50 carLlcterizd
por I,) inccctidumOrc.

confusion L~ selJunda Clepo del dC5"'rollo de un CJrupo
CjtH} ~c Car,l( teri.?;\ por
(onll;( los (knlro ciel
nonl1nli\'ld~ld
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qlll' ~l' LH,H.lt'ri/;l pOl ;1..'J.,l( 10l1CS (,'\( rl'{ !la~
Figura 74- 7 Etapas del desarrollo de un gl'upo
~(.~f
Etapa previa 1 Etapa I Formadon
,/
,. +"
Etapa II Confusion
Etapa III Normatividad
Etapa IV
Desempeno
Etapa V Disolucion
Figura 14-2
Por que las personas se unen a grupos
j
I 'I
desempeiio La cuarta etapa en el desarrollo de un grupc cuando este se ha vuelto totalmente funcionaL
dl50iudon
La ctapa final dentro el desarrollo de un grupo

temporal, se cc:acterlza par una ~reocupaci6:J por lc:rminar las acUv;cacl2s mas que por cJ dc:sempc fio ce la larea.
La cuarta etapa escje desempeiio. La estructura del grupo en este momento es tota imentefunclOna Iy~ aceptada. La energi a del grupo ha ido de conocerse y compren derse unos a los otros al desempeno de ia tarea que les ha sido asignada. -'-=~.;>.'-~= de trabajo I2ff[llilJJ.eDt"s, el desempeno es la ultima etapa de su desaSin embargo, 12Ma comites, grupos de trabajo y~grupos temporales similares que tienen una tarea Iimitada por desarrollar, una etapa de disolucion. En esta etapa, el grupo se prepara para su desaparicion. Los a 1 tos-;:;J:,7e I pen 0 de la tarea ya no son la primera prioridad del grupo. En su lugar, la atencion esta dirigida a terminar las actividades. Las respuestas de los miembros del grupo varian en esta etapa. A nos les emocionan los logros del equipo. Otros pueden definirse por la perdida de 'a carnaraderia y las amistades obtenidos durante la vida del grupo de trabajo.
esde-desem
498
PARTE 5
Direccion
I~,l lll.lyon,l oe uslcoes till VN ha experimclllildo (ad,] una oe est,15 etap,IS en Ull proycclo de <)nJPo oe (ldSe, Los ll1iell1bros de <)rllpo son sciecciol1.]oo.1 y se r(,tirH'1l por vez prin1l'ra, Se dol un,] ctapn de "tan leo" I'M,] evalliM 10 que el grupo va .1 h.1ccr y (omo 10 I1M,i. Eslo pm 10 general vicnc ,cguioo rapid,llllCntC por Ima batalla por cl (ontrol: jCJIlirll csl.lr,i .1 cargo? UI1il VCI (]ue esto ,Ie resllclve y se hil acord.ldo una "jcrM!jlli,I", ('I grupo idclllifica ,lspeelos ('specific05 de 1,1 larc.l, como CJuicll 1.1 va a rcalilM, y las {cchas en las (]ue 1,1 l,1red asigllild'l Liene (]tH' tcrmill.1r5e, Sc eS!.lhkccn y aClIerdJIl lelS expcC'laliv,ls pMa caoa miembro, Eslo forma la base PM,] 10 que 5,' ('spera (]ue sea lin grupo coordinado, euyo CSfUl'rlO eOl1cluira rn un lrall,lin bien hecho. UnJ VCl que el proycclo del grupo ha concluioo y se hn C[1lrcg.1do, el grllpo sc disu,'lvc. Por SllpuCStO, i.os grup()sen ocasioncs~no van !l1e)S al15 de Iii prim(;ra oscgunc!a Ct:lp~!, c~al gcncralllllcntc da como resultado ealificaciones dccepcionall!es, -Ztlelo-antcriofdcoc supo'nc-rse- quc un grupo sc vuelvc mas efeetivo conform' lIvan za durante las primcras euatro ctapas? Algunos sostiencil que 19.. <;feqiv!QacJ.9t;:,los gru pas de trabajo se incrementa en las etapas aVilnzadas, pero no es tan sencillo,l 5i bien esta Sup0Slclon puede scr gcneralmcnte vifiida, 10 que haee cfectivo a lin grupo es una cues Mn compleja. Bajo ciertas coiidTciones, los altos niveles de confiicto conduccll .1 altos niveles de desempeno del grupo, P_odriallilos eneontrar situaciones en las que los grupos de la etapa II tengan un mejor desellilpeno que los que estan en la etapa III 0 IV. De igual manera, los grupos no siempre tr.1nsTtan"'claramente de ulla etapa a la siguiente. Algunas veces, de hecho, pueden producirse varias etapas de manera simultiinea, como cuando los grupos estein en estado de confusion y desempefiandose al mismo tiempo. Incluso en o~ione~.ros grupos regresan a las e!apas ant~riores. Por tanto, no siempre debemos asumir que todos los grupos siguen con precision estc proceso de desarrollo 0 que la etapa IV siempre es la preferible. Es mejor pensar en ~stemodelocqmo en, un mar,<:o. Recuerde que los grupos son entidades dinamicas, 10 cua l puede ayudarlo a comprender mejor los problemas y cuestiones que muy probablemente surgiran durante la vida de un grupd. LHabrfa podido Mimi Vandermolen, de nuestro dilema inicial, utilizar su comprension de las etapas del desarrollo de un grupo para que comprendiera el eom~ portamiento de su grupo de trabajo? La respuesta el., por supuesto, isi!
Conceptos baslcos de grupo '

En esta seccion introducimos algunos conceptos que 10 ayudaran a comprender el com port,lmiento de un Se trata de P2.f;?Le~t_n..orma..sy conformidad, 5isteiici~:~li;?j1oJI!JI
U:Jmaff6-deJgrupo y
del grupo.
@H
1M
ESle equipo de ejecurivos de PageNet, 10 empresa de localiza
cion numero uno en ESlados

Unido5 etablece 5U e5lrategio
para ganor nuevas IICencios de rastreo pues:as en subosta por ei gobierno federal. E: equipo trabaj6 desde una "5010 de
guerra" equipoda con una

copiodoro, m6c;uina de fox) corr:pulo-JorGS personaJes /,iruradora Ge pcpeJ y uno cor:oslo de (jpura
t
cff\'io[ fa
tensionl).
CAPITULO 11
ric g;-upc~ y equipr;:;
499
PapefeJ Introdujimos el concepto de papeles en el capitulo 1 cuando analizamos 10 que hacen los gerentes. Por supuesto, los gerentes no son los unicos dentro de una organizacion que desempefian papeles. EI concepto de papeles se aplica a todos los empleados de las empresas y a su vida fuera de la empresa tambien. Un pape! se refiere a una serie esperada de patrones de comportamiento atribuidos a alguien que ocupa una posicion determinada en una unidad social. Los individuos , desempefian multiples papeles ajustando los mismos al grupo al que pertenecen en ese i momento. En una organizacion, los empleados intentan determinar que comportamien L tos se esperan de ellos. Leeran su descripcion de puestoj..obtendran 5ugerencias de su jefe y observaran 10 que sus compafieros de trabajo hacen.;Un individuo que enfrenta expec tativas de papel divergentes, experlmenta un conflicto~de papelesJ Los empleados de las .. .. _. organizaciones con frecuencia enfrentan dichos conflictos de papeles. EI gerente de ere dito espera que sus analistas procesen un minimo de 30 solicitudes por semana, pero el grupo de trab'ajo presiona a los miembros a restringir la produccion a 20 solicitudes por semana para que todos tengan trabajo que hacer y nadle sea despedido. Los colegas de un joven profesor universitarlo quieren que otorgue muy pocas calificaciones altas con el fin de mantener la reputaci6n de "normas dificiles" del departamento, en tanto que los alum nos quieren que les otorgue calificaciones altas para mejorar sus promedios genera les. EI grado en que el profesor busque sinceramente satisfacer las expectativas tanto de sus colegas como de sus alum nos, enfrentara un conflicto de papeles.
~
papel
Un (ol1julllo de
de (ornp;"Jrtarniento (:;.pc:rJ'1..,)s ric a!guicn

()CUpJ U:hl
}Jo>icion
dr.:tc'nnllud.l e:l untl L"!!dad ~ucjal,
normilS
E~tt1nti.\lt.':' {lccptJbil'~
uAy:p.Htido\ por los

r0ir~mb;o~
dc
U:I ~i~JP')'
- f>J.2!!!!E~_ Lt;g!!formidad Todos los grupos tienen normas establecidas 0 estandares aceptables que son compartidos por los integrantes del grupo. Las normas d~!iJn cues tiones como niveles de producci6n, indices de ausentismo, puntualidad oretardos y ia cantidad de social1zaci6n permitida en e! trabajo. .. .- Las normas dictan, por ejemplo, el "ritual de liegada" entre los empleados de una planta acerera. La jornada de trabajo se inicia a las 8 a.m. La mayoria de los empleados generalmente Ilega unos minutos antes; deja sus objetos personales como chaquetas, bolsos, cajas de almuerzo u otros artfculos en su silla 0 escritorio para demostrar que ya esta en el"trabajo"; luego va a la cafeteria de la compafifa en busca de una taza de cafe y a charlar unos minutos. Los empleados que violan esta no:ma al empezar a trabajar en punto d~ las 8:00 son objeto de bromas y presiones hasta que su comportamiento S integ,a a la norma del grupo. . .51 bien cada grupo tendra su serie de normas linicas, hay clases de normas comunes ~2t:llL~S'Jl.t.im.eD.la maY9I parte de.1as organiz~tiones. Se concentran en el esfuerzo y desempefio, vestido y lealtad. Tal vez las normas mas difundidas se refieren a los niveles de esfuerzo y desempe, fio. Casi siempre los grupos de trabajo proporcionan a sus miembros c1aves muy explfcitas de cuanto hay que trabajar, que nivel de producci6n tener, cuando mos trarse ocupados, cuando es aceptable perder.el tiempo, etc. Estas normils ilfectan poderosamente el desempefio de un empleado en particular. Son tan poderosas que las predicciones de desempefio basad as exclusivamente en la capacidad y el nivel de motivilci6n personal de un empleado, con frecuencia, demuestran estar equivocadas Algunas organizaciones cuentan con c6digos formales de veslimenta. No obstante, aun en su ausencia, las normas con frecuencia se desarrollan y diclan 121 tipo de ropa que debe empleilrse en el centro de trabajo. Los estudiantes de (Jltimo ano en la univer, sidad, que se entrevistan para su primer trabajo luego de graduafse, descubren e'll,l normil rapidamente. Cada semestre en IJ5 instalaciones univcrsilarias, los quc sc entre, vislan en busca de trabajo pueden delcclMsc: [ticilmente: son los qlle se rreseillan con lraje gris oscuro 0 a rayas azulcs. EsUin poniendo en pr5CtiGl 1,15 110rillas de vC'stimcnLl que han aprendido que SC' espc:ran en posiciones profesionalc:s. i'or supucolo, 10 que ('5 una vcslimenla Jceplab!c en una organiz<1ci6n pucde ser muy lHercnle en olril.
m~mnar;loSprofesionistas yqulenes seencuentrari en los-nivelesejecutivos-reco
Pocos gerentes aprecian a los empleados que menosprecian la organizaci6n. De
nocen que casi todo ISLp~rs{)Dal n()ve con.pue[1os ojos a los que bus<:an .()!r()t;.r~~ajo r1Jj~f!tras estan trabajando para su organizacion. 5i esas personas estan descontentas, saben como mantener su busqueda de empleo en secreto. Est9~~f!1f!!.os demue~an que las normas de lealtad estan ampliamente difundidas en las empresas. Esta preocu pacion por-demOstrarlealtad~""confrecuerlcra;-expTlCapor quHosindividuos ambiciosos que aspiran a ocupar altos puestos de gerencia se encuentran dispuestos a lIevarse trabajo a casa por fa noche, trabajar los fines de semana y aceptar transferencias a ciudades en las que, de otra forma, preferirian no vivir. Y~..9.l!.~_ ~~2~.<?l2a~!>.l!.scan~c eptil.02.~~",.los..9~().s.llJ9_s_9.u.e_ p.E:.r1:.<:.n_e<:~~, .~0!l_ susceptibles a presiones de conformidad. EI efecto que las presiones de grupo para conformarse'p':Jecfen-t;ner-enlos Juicic;sy-actitudes de un miembro en particular qued6 demostrado en los estudios ciasicos desarrollados_J2.QiSo[omon Asch. 4 Asch form6 gru pos de siete y ocho personas que estaban en un salon de ciase y se les pidio que compa raran dos tarjetas mostradas por el experimentador. Una tarjeta tenia una linea y !a otra tres de longitud variable. Como se muestra en la figura 14-3, una de las Ifneas en la tarjeta de tres Ifneas era identica a fa linea de !a tarjeta con una sola marca. Tambien, como se muestra en la figura 14-3, la diferencia en longitudes era bastante obvia. E! proposito era anunciar en voz alta cuill de las tres Ifneas era igual a la de la tarjeta de una sola linea. En condiciones normales, 105 partlcipantes cometieron menos de un i por dento en error en identificar que Ifneas eran de la misma longitud, pero lque ocurre si todos los miembros del grupo empiezan a dar respuestas incorrectas? lPodran las presiones para conformarse, dar como resultado que un participante ingenuo alterara sus res puestas para alinearse a los demas? Eso era 10 que Asch queria saber. Asi que dispuso al grupo para que solo el sujeto ingenu~ no estuviera consciente de que el experimento estaba "arreglado". La distribucion de asientos fue dispuesta de manera que ei sujeto ingenuo fuese el ultimo en anunciar su decision. EI experimento inici6 con varias series de ejercicios iguales en los que los participan tes daban las respuestas correctas. En la tercera serie, sin embargo, el primer sujeta dio una respuesta evidentemente equivocada; dijo, par ejemplo, que :a letra "C/' de 111 figura 14-3 era fa respuesta correcta. EI siguiente participante dio la misma respuesta ~quivocada y 10 mismo hicieron los demas hasta que lIego el turno del sujeto ingenuo. EI sabia que "B" era igual a "X" pero todos habian mencionado "C" como la respuesta correcta. La decision que enfrent6 el sujeto ingenuo fue esta: LO establece publica men te una percepci6n que difiera con la posicion mencionada por todos los Integ rantes del
f
Figura 14-3
Ejemplos de tarjetas utll\zadas en el estudio de Asch
grupo? LO emile lIllil rc,pue,la que csl<'ilirmemcnle convencido dc que es incorrecLl con ci fin dc esLar de acucrdo COil los oLro; micmbros dei grupo? Los resultados dellloslraron que en l11uchos experimenLos y much"s pruebas, los sujetos se conformMon 31 grupo en aproximadamenle un 35 por ciento de las prucbas. Es deeir que los sujelos ingenu~s dieron resplleslas que sabfan que eran crroneas pero 'lue iban en conformiddd con las rcsplleslas de los integranles del grupo. [Que podemos coneiuir de eslc estudio? Los resultados sugicrcn que luy norma, de grllpo que nos pr<:siolnll hacia I" conformidild. Deseilmos ser pdfle del grupo y evitamos moslrar una opos/cion evidenle. Podemos generalilar mas ill decir qilC wan do la opinion de Ull individuo >obre informaci6n no objeLiva difiere de manera signifiGI' I liva de los olros integranles del grupo, este senlira una fuerle presion por alinearsc a las i opiniones de los demas.
, Sistema!.!!~_estatE.! .. EI est at us es un nivel de prestigio, posicion 0 rango dentro de ; un grupo. Hasta donde los investigadores han podido rilstrear a los grupos humanos, se \ han eneontrado jerarqufas de posicion. Los sistemas de estatus son un factor importan --te para comprender el comportamiento.{EI estatus es un motivador eseneial y tiene Tconsecuencias de comportamiento cuando los individuos perciben una diserepancia i entre 10 que perciben que es su posicion y como los demas la perciben. ( La posicion 0 el estatus puede conferirse informalmente par caracteristicas como la : educacion, la edad, las habilidades 0 la experiencia. Cualquier cos a puede tener un valor de posicion si otros integrantes del grupo ia evaluan de tal forma. Par supuesto, que la posicion sea informal no significa que sea menos importante 0 que exista menos acuerdo de quien la tiene 0 quien no. Los miembros de grupos no tienen problemas para colocar a las personas en categorias de posicion y generalmente estan de acuerdo en cuanto a quien esta en 10 alto, qUien abajo y quien al centro. Es importante que los empleados crean que el sistema de estatus formal de la orga nizacion es congruente. Esto eSt debe haber equidad entre la posicion percibida por el individuo y los sfmbolos de estatus que la organizacion Ie concede. Por ejemplo, la incongruencia de posici6n ocurre cuando un supervisor gana menos que sus subordi nados, cuando una oficina codiciada es ocupada por alguien que tiene un puesto de menor rango, 0 la membresfa a un club campestre por parte d~ la empresa se propor ~ciona a los gerentes de divisi6n pero no a los vicepresidentes. !.los empleados esperan \ que las "cosas" que un individuo tiene y recibe sean congruentes con su posiei6n, i cuando no es asf, los empleados muy probable mente rechazaran la autoridad de sus . superiores, disminuira la motivacion potencial de promociones y el patron general de orden y consistencia de la organizacion quedara perturbado.
Tamaiiopel.9!PY.2 i.E1 tamano de un grupo afecta el comportamiento general del mismo? La respuesta a esta pregunta es un sf definitiv~, pero el efecto depende de que resultados son los que se enfoean. 5 La evidencia indica, por ejemplo, que los grupos pequenos son mas r<1pidos para terminar tareas que los mas numerosos. Sin embargo, si el grupo esta dedicado a solu cionar problemas, los grupR.s.gralldes co.n~.ister1temente obtienen mejores res~IJados qtJ~~~qLJe.nos. Traducir estos resultados en cihas espedficas es mas cclmplicado, pero podemos presentar algunas gulas. L.os gr[jP9s gran.ges (integrado?_poLdoce 0 mas miembr05) son buenos para obtener informacion de diversas fuentes. Por ello, si las metas del grupo son encontrar hechos, los grupos grandes son mas efectivos. Por otra parte, lOS grupos pequenos son mejores para realizar algo productivo con esos hechos. L_()5.g.!:::1P_()~ c_e~<:anos.a siete miembros tienden a ser mas efectivos paratomar ae.cion. U09._de los. descubrimientos mas inquiet.aDt~ relaeionado con el tamaFio del grupo es que, s;onforrT1..e los.-9!uQ()S_ 5," hacen.mayor:es, la contribuci6n individual de los miem
estatus Una posici6n de presligio, ub:caci6n fango dentro de un grupo.
502
PARTE 5
D:recci6r.
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1'1'1 rolc'rm t~fl Kuwait. l.a
tldfumlcltJ ICIIHJ U!l{J(]rtoll(['
de HIIW/}' tr(]lldjo Protnlll'\'e dd grupo.
Id/O\ c.\{{('(/J()\ ('nU!' lo~
11I1('gmlll(,1
(COrlelia dc (keilld.)
bros frecuentementetiende a disminuir.6 Es decir, si bien la productividad total de un grupo de cuatro mie;:;']b~ms-es general mente mayor que la de un grupo de tres, la produc tividad individual de cad a miembro del grupo declina conforme el grupo crece. As!, un grupo de cuatro miembros tendera a producir a un nivel inferior que cuatro veces el desempefio promedio individual. La mejor explicacion para esta reduccion en el esfuerzo es un fenomeno conocido como la tendencia del viajero gratuito. La dispersion de la responsabilidad dentro de un grupo alienta a los individuos a disminuir el esfuerzo. Cuan do los resultados del grupo no pueden atribuirse a una persona en particular, la relacion entre la aportacion del individuo y la produccion del grupo se oscurece. En tales situacio nes, los individuos pueden tener la tentacion de convertirse en "viajeros gratuitos" y navegar en los esfuerzos del grupo. En otras palabras, habra una reduccion en la ~ficien ~~.!l~~.~lncJivido()s~r~an.g~.e~us <:o_n.t.r:L~u<:i().!le~ DO puegenfl}.~gT~S:~[i;conclusion e.YJ9.e..nte d~ oeste descubrimiento e~!!~.!;~~jlD.9plo~gerentes emplean equiposde trabao. j(),. tambien deben generar medios para identificar el esfuerzo individual. Cohesion .rlel grupo Intuitivamente tiene sentido creer que los grupos en los que exista mucha discrepancia interna y una falta de cooperacion son men os efectivos para terminar sus tareas que los grupos en los que sus miembros casi siempre estan de acuer do, cooperan y se agradan unos a otros. La investigacion en esta area se ha centrado en la cohesJ~o':l.d~lgrupo, 0 el grado en el cuallos miembros se sieotenatraJQos los unos por los otros y com parten las metas de la agrupacion. Mientras mayor sea la atraccion de IClsmiembros del grupo y mas se conjunten las metas del grupo con las metas indivi duales, mayor sera la cohesion. La investigacion ha demostrado que los grupos con alta cohesion son mas efectivos ql!.e rosq'u~e Ta tienen en menor grado.1Pero la relacion entre la cohesion y Ia efectividad es mas compleja. Una' variable de moderacion clave es el grado en el que la actitud del grupo es acorde con sus metas formales 0 las de la organizacion de la que form'Lparte. 8 Mientras mas cohesion haya en un grupo, con mayor facilidad sus miembros buscaran sus metas. Si estas metas son deseables (por ejemplo, alta productividad, trabajo de calidad, coopera cion con individuos fuera del grupo), un grupo cohesivo sera mas productivo que un grupo que no 10 sea. Pero si la cohesion es alta y las actitudes son desfavorables, la productivid'ld decrecera. Si la cohesion es baja y las metas son apoyadas, la productividad se incrementara, pero no tanto como cuando la cohesion y el apoyo son elevados. Cuando la cohesion es baja y las metas no son apoyadas, la cohesion no tiene un efecto significativo en la produc lividad. Estas conclusiones se resumen en la figura 14-4.
tendencla del vlaJero gratulto
la reduccion de la contribucion del esfuerzo individual de los m;em bros conforme el grupo crece en su tamarlo.
cohesion del grupo
EI graeo en el cual los miembros sienten atraccion entre ella, y compartcil las metas del grupo.
CAPITULO 14
Estudio de grupos y equipos
503
Figura 14-4
La relaclon entre la cohesion y la productlvldad

Cohesion
Baja
~--r-~----------
Alta
Fuerte incremento en la productividad

. --,~. .> .-:
Decremento en la productividad
Moderad~ l~c~ir1ento
... erfla
produ~viqacl
Sin efecto importante en la productividad
ijacl'!Ja_~()~p!~~16n
t!el.. ~o.!,!,J)I:H~",-~lento del grupo de trabajo
LPor que algunos grupos tienen mas exito que otros? La respuesta a esta pregunta es eompleja pero eomprende variables como las habilidades de los miembros del grupo, ei tamafio del mlsmo, el nlvel de conflieto y las presiones internas sobre los miembros para conformarse a las normas del grupo. La.. figura 14-5 present~IEJs.s.?E!JQIlentes prineip'l1es. qLJ.~_Qi'ter!!1JlJ.?I:U~Ld.e~er:nQ.eno del.. 9rt,JP.9xst,J_satis.faceion. 9 Puede ayudarlo a definir las variables clave y sus interrelaeiones .
.(~ncJ!~lo.ne.~.e.!~e.r.llas impuestas en el grupo Para empezar a comprender el compor

tamiento de un grupo de trabajo formal necesltamos contemplarlo como el subsistema de un sistema mayor.l0 Cuando aeeptamos que los grupos formales son subpartes de un sistema mayor que es la organizaeion, podemos extraer parte de la explieacion del compor tamiento del grupo por medio de una explicaei6n de la organizaeion de la que forma parte. Por ejemplo, un equipo de control de calidad del producto en una planta de Kraft General Foods en Missouri debe apegarse a las reg las y polfticas dictadaspor la sede de la division en Chicago y las oficinas corporativas de Philip Morris en Richmond, Virginia. C;:9da grupQS!e trabajo tiene [a influencia de condiciones externas. impuestas desde fuera. LCuales son algunas de estas condiciones externas? <::QJllpren.d.en!a estrategia ge ll.eJtl L.dg!tl.. Q!ga_ni~tl.cipA I.as.es trlJ~.tLJr.?~c!e.E u.tori q.':1dLIc~i reg Ia. mento). f() rma les,..i.<'l dis pon ibilidad 0 aus.encia de recursos en toda la organizacion, los criterios de selecci6n de empleados, el sistema de evaluaci6n y reeompensas de la organizacion, la cultura de la organizaei6n y la distribuci6n fisica general del espacio de trabajo del grupo estableci do por los ingenieros industriales y disenadores de oficina de la organizaci6n.
_ ReCJIg_os_del!!5. '!!..i.f!!!!I:J!:.o.!..l!e.(grupo ( EI nivel potencial de descmpello dc un grupo I depende en mayor grado de lOS recursos que sus mielllbros en 10 individual aportan ill
( grupo. Esto incluirfa las habilidades y earacterisLicas de personalidad de los miembros. !. Parte del desempeno de un grupo puede antieipilrse al evaluar las capaciciacics inle lectuJles pertinentes de sus miembros individuales pMa tare<l. En ocasiones leemos acerea de un equipo deportivo integrado por jugadcrcs mediocrcs quc grilcias il lIlld direcci6n exeelcntc, determinilcion y precision en el trilbajo de equipo, dcrrO[,l a lin grupo de iugadorcs Illucho mas talentoso. Tales casos ,lparccen cn las notiei<ls prcci,a mente porque parccen un extravio.TEI descmpeilo de un grupo 110 es 5610 la Sll!l1<1 de lilS capacidades de 'us individuos. Sin imbargo, eslas habilidades estableccn pJr,\metros de 10 que los miembros pueden hJcer y cuan cfeclivos scran para dcscll1pcnime en grupo.
j..
604
PARTE 5
Dlrt'celon
Figura 14-5
Modelo del comportamlento del grupo
Recursos
'--___
~~~;r~;~ } ~
!
de los
1.'---_
Estructura del grupo
Se han realizado muchas investigaciones sobre la relacion entre las caracterlsticas de personalidad, las actitudes y el comportamiento del grupo. La conclusion general es que los atributos que tienden a tener una connotacion positiva en nuestra cultura bus can estar relacionadas positivamente con la productividad y clima del grupo. Esto com prende caracteristicas como sociabilidad, confianza en sf mismo e independencia, En contraste, caracterfsticas negativas, como el autoritarismo, la dominacion y la informa lidad, tienden a relacionarse negativamente con la productividad y el clima. ll Estas caracteristicas de personalidad afectan el del grupo al ejercer una fuerte influencia en como el individuo interactuara con otros mi2mbros del grupo.
l;.structura del.g~uR~ Los grupos de trabajo no son pandilias desorganizadas. Tienen una estructura que moldea el comportamiento de sus miembros y hace posible explicar predecir la mayor parte del comportamiento individual dentro del grupo as! como el del grupo mismo. Estas variables de estructura incluyen papeles, normas, estatus, tamafio de grupo y liderazgo. Ya hemos analizado los papeles, las normas, el estatus y el tamaFio en este capitulo y e l se tratara en el capitulo 16, asi que no necesitamos expiicar estas variables en este momento. Solo tenga en mente que -=.:.c::...;;,;.:;;r. c de trabajo J)osee una ~stru_S!lJr:'!J.D.!~r!'E.9.U~~fin.~ losJ2E'peles_g~-'.9.~lJ1i~rn.: _-....:~. __n,orma51 el estatus el tamafio del grupo y las p()siciones de liderazgo formal.
l
er.ocesos de,yrupo EI siguiente componente de nuestro modelo de comportamiento se refiere a los procesos que ~e dan delltr()de \jn grup? detrabaio:_I.o~..,.s'L_.,_ empleados para que mierngI9~ InJE'rc;:arTlqiE'n grupo,co,mportamiento delliciE'r, dLnarnicas,d,e etcetera. LPor que son importantes los procesos para comprender el comportamiento de un grupo de trabajo? Porque en los grupos, 1 y 1 no necesariamente suman 2. Cada grupo inicia COil un potencial definido por las restricciones del grupo, sus recursos y estrllctu ra, hay que agregar factares de proceso (perdid,lS y ganancias), creadosden lro grupo mismo. Cuatro personas en lIll equipo de investigacion, por ejemplo, SN capaces de generar mucho mas ideas como grupo de las los miembros producir individualmeole. Esta posiLiva dJ como una g"n.1n el proceso. Tambicn que restar pcrdidils en el proceso como los altos la efeclividad del grupo. de conflicto que pueden del 1( Pard delcrminM I" efe(liviciad rcol del e5 ne(esJrio 511rlWr las proce)Q y rej{ur IJS jJcrdidas de la potencial del grupo,
!f!rea.~_~t?I.grupo
,m del grupo en ,u deselllpciio
EI cuadro final de nuestro 1l10cklo sen,lia que el declo de los proce C0l110 lal y 1.1 )illi,faccion de los miembros,'dcpc::dc de,
1<1 tMe,l qlle dc~ernpeli,l elgrupo. _M,is especific,lrnente, la wmpft>jidad C

Jnfiuycil cn 1,1 dectiviridd del grupo.ll ; En terminos generales, IJS tareas pliedell considerarse como simples 0 Las tareils simples son rutinarias y estalldarizildas. Las tarc,~s complcjas son I.ls que liendcn a scr novedosas 0 no rutinarias. ~Hariilmos una hipolesi5 ill decir que mientr,lS :inas complcia cs la tarca, 111<15 se bcneficiar,l {'I grupo de I,) discusi(')Il entre SU\ ll1icm .bros sobre metodos de tr,lbajo alterncltivos. 5i 1,1 tarea es simplc, los micll1lJrm <1(,1 grupo no necesitan discutir tales alternalivas. Pucden confi.u en proc('(limientos til' operaci6n estclndarizados. De manera similar, 5i cxiste un alto grado dt; inlC'rticpcllrit'IKi,) entre las tareas que los miell1bros del grupo deben dcscillpenar, l1ece~il,ln interact 1I,lr mas. La comunicacian cfecliva y el control de los nivelcs de confiiclo debcll, par t,1I110, ser illaS importantcs en el descmpeno del grupo cuando las lJrCilS son inlrrd('p('ndi(,I;I('~.
CONVERSION DE LOS GRUPOS EN EQUIPOS EFECTIVOS

En una encuesta reciente, entre las 1,000 companfas de Forlune, se descubrio que el 68 por ciento utilizaba de una u otra forma equipos autoadministrados 0 de alto dcsempc no para desarrollar las actividades de trabajo.ll Muchas organizaciones mas pequeilas tamblen emplean equipos para desarrollar tareas organizacionales y resolver proble mas. Los equipos son muy comunes y actualmente tienden a seguir as!. En esta seccion, analizaremos 10 que un equipo de trabajo es, los diferentes tipos de equipos que las organizaciones podrian emplear, par que las arganizaciones disenan cada vez mas su trabajo en funcian de equipos mas que en individuos y como desarrollar y administrar los equipos de trabajo.
lQue es un !!.!l!!!po?
La mayoria de nosotros ya esta familiarizado con la idea de un equipo, en especial si es que alguna vez hemos participado u observado cualquler tipo de actividad deportiva organiza da. Aunque un equipo deportivo tiene much as de las caracteristicas de un equipo de traba ~o, los equipos de trabajo son dlferentes y tienen caracteristicas propias unicas. Y, lque son las ~YlP-os de trabajo? Son grupos formales integrados por individuos interdependientes, I respansables de alcanzar una meta." De esta manera, tOd.. OS los equipos de trabajo son .d~_tra~,-Lgrupos, pero
Tlpos de equlpos
Si bien existen muchas formas de ciasificar a los equipos, una manera util de hacerlo es ver a los equipos con base en s_u_proposito, duracian, membresia (Vease la figura 1 estas caracterfsticas mas en detalle. ='-"';'l.:::,,=,=-tJ-"'..,=,~:.::::.:.~..::::~.~:...t::;c::::t::=-=:~:::- o._l11eta. Un equipo podrfa participar en de un en problemas (como parte de un esfuerzo de re-ingenierfa) y en cualquier otra actividad relacionada con el trabajo. Por ejemplo, en la planta de manufactura de Motorola en Austin, los equipos se emplean en proyec tos de perfeccionamiento de procesos en toda la fabrica. Y en AT&T, los equipos de trabajo de desarrollaron e l telefono inalambrico modelo 4200. 16 Los les dep.MtEJ:n_e_ntal~ y otros que parte ~Qn..eCJJdlp.9..s de caracter permanente. Los e.quipos mando (task forces), equipos de p;oyecto, equipos para la cuaquier otro tipo de agrupaci6n de corta duraci6n creada para estudiar un negocio 0 problema relacionado con el trabajo.
equlpo5 de trabaJo Grupo$ form ales ;nlegfa dos por individuos ifltcrdependienles responsables de aica';zar una meta.
506
PARTE 5
Direcc:6n
El RETO DE COORDINAR GRUPOS HETEROGENEOS

Comprcnder y administrar grupos que son Rimilares en SlI niltumlezi.1 pucde sel' una tilrcil d ifkiJ por yen sll1lisma. 5i agreg<1l11OS lit diversidad: pUl'de scr tad.win mas un relo. Pero aunque pUNla :ser un rdn, los beneficins n obtencr de lils perspectivas diversas, sus hilbilidadcs y cnpilcidadl's, compensan con creces el esfuer7.o extril requerido. 17 i.C6mo puede h.icer [rente al r"to de cOOl'dinar un gl'l1pO d" Irilb,ijo helcrogenco (diversn)? Es importante al administrar un grupo diversl) haeer cnfil~iR en eUiltro comport<1l11ientos interpersonales fundamentales: comprension, empatiil, tolerancia y COl11Unicilcion. DE LA Usted sabe que Iils personas no son igllilles, sin embargo, dcben ser tratadns DIVERSIDAD con justiciil y equidad. Y las diferencias culturales pueden ocasionnr que las personas DE LA FUERZA se cOl11porten de diferente manera. Lo~ lideres de un grupo necesitan comprender y DE TRABAJO aceptar estns diferendas. Todos y cada uno de los intcgr,mtes de un grupo deben Ser cllentados a hacer 10 misll1o. La empatfa esta estrechamente rc!aciol1ada n la comprensi6n. Como dirigente de un grupo, listed debe tratar de eompn:nder las perspectivas de los demas. P6ngase en ellugar del otro. Y aliente a los miembros del grupo a actuar de igual forma. Por ejemplo, sllpongamos que una mujer japonesa se une a un grupo integrado por hombres caucasicos e hispano:;. Pucdcll hacer que se sienla aceptada y a gusto en el grupo al averiguar como se siente. ,Estii deeepciona da 0 emocionada por su nueva asignacion de trabajo? lHa tenido algunil experiencia en trabajar con hombres? Al ponerse en su posicion, los miembros deI'grupo pueden incrementar su capaci dad de trabajar juntos como un gnlpo efectivo. La toleranda es otro comportamiento interpersonal importante al coordinar grupos hetero geneos. 5610 por el hecho de que usted comprenda que las personas son diferentes y simpatiza con elIos, no significa que sera mas facH aceptar perspectivas diferentes 0 comportamientos diferentes. Pero es importante ser tolerante al tratar con comportamientos diversos por edades, genera, cultural 0 cualquier otra dimensi6n de divcrsidad: permitir que los miembros del grupo tcngan la libertad de ser e1105 mismos. Parte del ser tolerante es tener una mente abierta a valores, actitudes y comportamientos diferentes: Finalmente, la comunicacion abierta es importante para coordinar un equipo diverso. Los problemas de diversidad pueden intensificarse si las personas temen 0 no estan dispuestas a discutir abiertamente sus problemas. Y para que la connmicaci6n trabaje dentro de un grupo diverso, necesita ser en dos vias. Si una persona quiere saber si cierto comportamiento es ofens i vo 0 no para alguien mas, 10 mejor es preguntarlo. De igual manera, si a1guien se of en de por un cierto comportamiento de otra persona, el a ella debe expliear su inquietlld a esa persona y pedirle que 10 evite. Si estos intercambios de comunieaci6n se manejan a un nive1 no amenaza dor y en tono bajo y amistoso, generalmente tendran un resultado positiv o. Y ayuda tener un ambiente de grupo que apoye y celebre la diversidad.
=o--,-"":=.cc=,,,,"-,-,,. ~n,elequipo pu.gde serfuncional 0 interflm<;ionqLVQt::quip()depa~~ taf1]ental es funcional porque extrae il sus miembros de un area especifica. Sin embar go, como ya hemos analizado en 121 capitulo 10, muchas organizaciones estan em pleando los equipos interfuncionales como una forma de promover la innovacion, la cooperacion y el compromiso, ,EI equipo interfuncional miembros d~_divers.as area~Juncionalesy niveles organ;zaciqnill!=i.
CAPITULO 14
Estudio de grupo5 y equipas
507
Figura 14-6 Categorias de los equlpos
PropOsiro'.
Desarrollo del producto Soluci6n de problemas Re.ingenierfa Cualquier otro prop6sito organizacional deseado
Dirigida Autoadministrada
'-', ' .
Duracion ,.. " .
Funcional Interfuncional
Permanente Temporal
equlpo fundonal
Un Upo de equipo de lrabajo que esla com pueslo de un gerenle y
su; subordinados de un area [uncional especffica,
equlpo autodlrlgldo o autoadmlnlstrado Un :ipo de equipo de

trabajo que opera s:n un
gerente y que es respon
sable de un proceso de
tra;)a;o compieto 0 un segmenlo que producir5 un articulo 0 scrvicio ,1 un
cli<:ntc
t'xtCTPO 0
interno.
equlpo Interfundonl>l
Un Lipo de equipo de tr.Jbojo l'fl (": ciue Uthl iHJfUp.l( kH) Iliilrida til'
irHl'/idtlO) que )()r:
{'xp!:rto\ C'I dlv('r~a~
(~jJ(~ci.l~;d,ldt,) (0 rUIl{ il)
11{;;')
trJh.ij., junlo
~fJbil'
V(lriii; (..11'.'\1)
()rtj.j r ;il.lt ilHidil.:).
Un equipo re.sponsable dE: guiar al ~qt,Ji. Qg.!lle~taJ?,~ctrr1ie.!:l..t().Qe m~tas,~_deser:np_efio d_,,-J<:ls~rE:ilsdE:. tr.ab!lj~necesaria-.sy para evaluar el desempeno. En contraste, un equipo autoadministrado asume la responsabi. L lidad de administrarse a sf mismo. Dadas estas cuatro caracteristicas, son algunos de los tipos de eguipos mas comu nes que se actualmente en las organizaciones? L.os trestipos ma~C:e0.ocidos son los equipos funcionales, autodirigidos 0 autoadministrados y los equipos interfun.cionales.18 ~ Los equip05 funcionales est~n'integrados por un gerente y sus subordinados direc tos de un area funcional especffica. Dentro de este equipo funcional problemas como la autoridad, la toma de decisiones, elliderazgo y la interacci6n estan relativamente claros .Iy son simples. Estos equipos funcionales con frecuencia participan en esfuerzos por mejorar actividades de trabajo 0 resolver problemas especificos dentro de esa area func cional en particular. Por ejemplo, en la sede corporativa en California de Birkenstock , Footprint Sandals, los empleados de ventas, credito, producci6n, almacen y otras areas funcionales trabajan, actualmente, en equipos independientes para completar tareas y resolver los problemas del cliente,19 Gtro tipo de equipo de uso comlin en las organizaciones es el autodirigido 0 autoad ministrado. Un ~.qlJ]p.2.i1utodirigido 0 autoadministrado es ungrupo formgl de em plea. ;dos que operan sin un gerente y so;'-responsat)!es p'or un proceso completo 0 un segmento 'del proceso que entregue un producto 0 servicio a un cliente externo 0 interno, EI equipo tautodirigido es responsable de vcr que 121 trabajo se haga y de administrarse a sf mismo. Por ~jemplo en ia division Diesel Systems de Stanadyne Automotive Corporation en Windsor, Connecticut, los tr~bajadores de producci6n estan divididos en equipos autodirigidos, asig. nados.1 componentes automotriccs espccificos como el volante de direccion. Estos equipos rrccibC';l_lT1Ctasd.e 10 responsabilidad paril dividirse d trobajo clltre jlos iiltegri1ntes cquipo, vcr que lils met.ls se cumpli11l y la oblig.1(ioll de cOlltrol.l[ cos Ltos~'T /'IUIl ell comp.li1ias de servicio como Fede:-al Express e IDS Fin'-lI1ciill Services Cmpi(\lll . ilutoadministrados para decidir como hacer mcjor el trabajo. Ell;ltimo tipo de equipo que querenlOs anillizJr cs el ~quip() int~rruncIollill, que ilgrupamicnto hibrido de indivi prescntamos en el c~pftulo lOy dcfillilllos que son expertos en diversas espcciJiidadcs y que se reemen uu.{,lndo 1.15 lfllC',lS p.lrll lrabCljM en vJr:as [;m'as organizacionales,;Muchas . supervisado estara
bgj9l?L9jrecci6ruie_\dJJ..gerent.!'tWJg.~~
r Ji'lil.Ln1_e..Q~~L12~E:.quipos.QlJeden s~r
\.
s)Jperyisados.o
autoadr:ninJstr~s.
508
PARTE 5
Dir{'ui6n
En 10 divisi6n Qutomotriz de GM, su diseiiodor en jefe, Charles Jordon trabaja cercanomente con atTOs miembro5 del equipo interfuncional para desarro liar un nuevo modelo de corrocerfo.
nes estan empleando los equipos interfuncionales. Por ejemplo, en Modicon, Inc, sub
sidiaria con sede en Massachusetts de la Daimler-Benz alemana que fabrica equipo de
control automatico, la mayoria de los empleados participa en equipos que cubren va
rias funciones y departamentos. Estos equipos estan dedicados a diversas actividades
funciona:es que van desde ingenieria de produccion hasta mercadotecnia. 21 En Hallmark
Cards de Kansas City, editores, escr:tores, artistas y especialistas de producci6n se re
unen con empleados de manufactural artes grMicas, ventas y distribucion para trabajar
en cualquier actividad que va del desarrollo de nuevas ideas de producto a mejorar las
entregas a los ciientes. 22 Y nuestro "Dilema de un gerente" inicial presenta otro equipo
interfuncional: el equipo de disefio empleado para redisefiar el Ford Probe.
lPor que emplear los equlposl

No existe una explicaci6n unica para la reciente y creciente utilizacion de los equipos.
Proponem05 que existen var.ia~!a_zgl}~:
C~pfritu de grupo Los miembros del equipo esperan y exigen mucho de cada ~de sus integrari!ej .. C~nTlO:fu~I~t~n~"[a_coopf:~a~iofly.~~l()ran el ~Ji~~_la.~~ral_de IQLempleados. De esta manera encontramos que las normas del equipo tienden a fo mentar que sus miembros alcancen la excelencia y al mismo tiempo crean un clima que incrementa la satisfaccion en el empleo.
Per1!!!t.e que fa gerencia piense en terminas estrah?gicos. E! ",mpl!,:o de los equipos,

~~pe(:.iai los autoa~r:DLnJgracJos, Iibera'~JQs gerentes paIa qu.epueda.r.uealizar rnaL._
planificacion estralegica. Cuando los puestos se disefian alrededor de los individuos, los
con frecuencia pas an una gran parte de su tiempo supervisando a su gente y
"apagando incendios". Estan demasiado ocupados pMa poder pensar en eslrategias, AI
emplear equipos de trabajo los gerentes pueden redirigir su energia hacia problemas
mayores como los planes a largo plazo.
-1Etil?~.~a.s
declslones Mover la lomil de decisioncs en forma vertica: descendenlc hacia

los cquipos, permite J 10 organiLacion una mcl),or flexlbilidad para decisiones mas r5pidas.
Con frccllcncia los rnicmbr05 del equipo sabcn mas acerca de los problemas relacionJdos
con el lrabajo Clue sus gerentcs. Adem.ls, 105 miembros de los equipos estiln IllJS pr6xi 11105 a esos problemas, Como rcsullado, por 10 cO[l}uniils9ccisiones sc lom;:m masrapi
l'!::lrllcn~c::_.cuando e~i~[enl.os. equipSls ql!c:: cUclndolostr~b.ajos se han discilado .illreJedor
de individuos,
CAPII III 0 11
blud,o lie
,JI"P'"
Y ,'quipu,
509
Ll(j~rj'n
rqllil'll\ pOlO l"r'\clll't"

('(lll/flO" 11.11,1
pmh/l'f/hl),
<I,'lorTOl/o elf' 1'lOcI", Inl,

equipt)\. (Ju{nddmini\{l'dtid' Y'
!'t/llil)d) virllJdl('~, "n/o I)dl
nornhnn
nitlll{l<H. (In ,il'ii'nll'
dt)hf~ <lJl(l!fi(J<'1
(IW'
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l'Qllllw \(l'(1JIHtu fllf'/IH {} uno
lon'u. hi!' f'!/uiIJO df' Hn!'lfl~r

pOll!' lii'llHfI'V() /H'O}'('((iJ
panJ
1(11
cl (wi<ill 771, (e.luel,,!' problem(1l
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micmbros (II! tJ(ros C[luipo).
Fqci1i~,! 10 di~f!!~!r:[D:dcl.eJl!f~rzl!Aet!qQajo Usted conoce el viejo adagio de que dos cabezas piensan mas que una y esto tambien es valido en los equipos de trabajo. Grupos integrados por individuos de antecedentes diferentes y can experiencias distintas con frecuencia yen cos"s que los grupos homogeneos no captan, Por tanto, el uso de requipos diversos puede dar como resultado mas ideas innovadoras y mejores decisiones que las que pudiesen surgir Sl los individuos tomaran la decision en forma aislada.
f binarse
Finalmente, todos los facto res precedentes pueden com para elevar el nivel de desempeno mas alia del que podr[a alcanzarse por los L-mismos individuos trabajando solos. Organizaciones tan distintas como Burlington Northern, Knight-Ridder, Hewlett-Packard y las niFias exploradoras han encontrado que los equipos eliminan desperdicios, reducen las cargas burocraticas, estimulan la genera cion de ideas para mejoras y generan mas trabajo par h~ra-hombre que los disenos de trabajo tradicionales enfocados en individuos. 23
l]nfrel1'ento~Lr:[~~lJ1P..ffiJ!
DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS EFECTIVOS

Los equipos no son promotores automaticos de la productividad. Tambien pueden ser decepcionantes para la gerencia. Necesitamos examinar con mayor detenimiento como los gerentes pueden desarrollar y adminlstrar equipos efectivos y como se em plean los equipos en iniciativas de ACT. Pero en primer termino, veamos que caracte riza a un equipo "efectivo".
Caracteristlcas de los equlpos efectlvos

La investigacion reciente nos proporciona una comprensi6n de las caracteristicas basi cas asociadas con los equipos efectivos. 24 Veamos estas caracteristicas se resu men en la figura 14-7.
I meta
p'vf~tasJ:laras_ Los equipos de alto desempeFio tienen una clara comprension de !a
por alcanzar y una creencia de que la meta comprende un resultado digno 0 ; importante. Ademas, la importancia de estas metas alienta a los individuos a cambiar el rumba de sus preocupaciones persona!es par las metas de! equipo. En los equipos efee tivos, los miembros estiin comprometidos con las metas del grupo, saben que se espera que obtengan y comprenden como trabajaran juntos para aleanzar dichas metas.
510
PARTE 5
Dircccion
Figura 14-7
Caracteristlcas de los equlpos efectlvos
Habilidades pertinentes Los equipos efectivos estan integrados por ijJdividu05 com petentes. Tienen los conocimientos y habilidades tecnicas necesarios para lograr las metas deseadas y las caracleristicas personales requeridas para alcanzar la excelencia ai trabajar bien con otros. Este segundo punto es importante y con frecuencia se ignora. No todos los que t:enen competencia tecnica tienen las habilidades para trabajar bien tienen miembros que como miembros de un equipo. Los equipos de alto poseen tanto habilidades tecnicas como :nterpersonales. - -------
Q;>1'Ifi..anza mutua .Jos equipos_ efectivos se caracterizan por una gran confLi!nza .rr1IJ~
miembros. Esto es, los miembros creen en la integridad, caracter y capa cidad de cada uno. Pero como usted probabiemente sabe por sus relaciones persona les, la confianza es fragil. Toma tiempo construirla y puede destruirse facilmente. Ade mas, ya que la confianza exige confianza y la desconfianza crea desconfianza, mantener la confianza requiere una cuidadosa atenci6n de parte de la gerencia. EI clima de confianza dentro de un grupo tiende a tener fuertes tendencias de la cultura de la organizaci6n y las acciones de la gerencia. Las organizaciones que valoran ia franqueza, la sinceridad y el proceso de colaboraci6n y que aientan a los em?ieados a participar con autonomia probablemente establezcan culturas de confianza. La tabla 14-2 enurnera seis acciones recomendables que pueden ayudar a los.gerentes a generar y mantener la confianza.
C;omp.!omiso unificado
tua~.("_.s.us
Los miembros de un equipo efectivo deben mostrar al equi po una lealtad y dedicacion intensos. Estan dispuestos a hacer todo que sea necesario para ayudar a que su equipo salga adelante. L1amamos a esta lealtad y dedicac:6n
compromiso unificado.
Los estudios sob:-e equipos exitosos han encontrac'o que los miembros S2 identifi can con sus equipos25 Los miembros cambian su definicion de_sf rnismos para ;ncluir la membresfa en el equipo como un aspecco importante de su ser. ,El compromiso
CAPiTULO 14
ESlJdio dQ grupos y cqu:pos
511
TABLA 142
'. .'"
SEIS SUGERENCIAS PARA AYUDAR A LOS GERENTfS .' . '. .' ' . AGENERAR LA :CONFIANZA .. ' :. : '."~:.' : 2- . ~~~~
1. Comunicar. Mantenga informados a los miembros del equipo YSllS subordinados al
2.
3.
4. 5. 6.
explicarles las decisiones y polfticas y proporcion1lndoles una retroalimentacion exacta. Sea franco acerca de sus propios problemas y Iimitaciones. De apoyo. Mantengase disponible y receptivo. Aliente y apoye las ideas de los miem bros del equipo. Sea respetuoso. Oelegue una autoridad real a los miembros del equipo y escuche sus ideas. Sea justo. -)13 el credito necesario cuando corresponda, sea objetivo e imparcial en las evaluaciones de desempefio y sea generoso can sus alabanzas. Sea pre visible. Sea consistente en sus actividades diarias. Cumpla sus promesas explfcitas e implfcitas. Demuestre competencia. Desarrolle la admiracion y respeto de los miembros equipo al demostrar habHidad tecnica y profesional y buen sentido de negociaci6n.
Fuente: Adapt.do de Fem.ndo Bartolome. "Nobody Trusts the Boss Completely- Now What?" HaNord Bu,ineSJ Review,
marzoabril de 1989. pags. 135142.
Jentonces, se caracteriza por una dedicaci6n a las metas del equipo y la disposiei6n de cgediear cantidades extraordinarias de energ!a para lograrlo. No es de sorprender que los equipos efectivos se caractericen por una buena comunicacion. Los miembros son capaees de transmitir mensajes entre ellos de forma rapida y claramente comprendida. Esto abarca mensajes no verbales y verbales. La buena comunicaci6n tambien se caracteriza por una dosis saludable de retroalimentaci6n entre los miembros del equipo Y de la gerencia. Esto ayuda a los miembros del equipo a corregir malos entendidos. Como una pareja que Ileva muchos anos junta, los miembros de equipos altamente productivos son capaces de compartir ideas y sentimientos rapida y eficientemente.
Buenl!c2.mygicac;iPI1 Habilidades de negociacion Cuando los puestos se disenan alrededor de los indivi duos, las descripciones de puesto, las reg las Ylos procedimientos, as! como otros tipos de documentaci6n formal explicitan los papeles del empleado. Los equipos efectivos, por otra parte, tien"cJ!=D..i!2.~.Lfl.e)(i!J.ie.s YJE!ajg.arl. ajus~esconstantes. Esto requiere que los miembros del equipo posean las habilidades de negociacion adecuadas. Los problemas y las relaciones cambian de manera regular en los equipos pues exigen que sus miem bros enfrenten y reconcilien diferencias, ;Ude!.az,9(L'!.eroI!Jado Los Ifderes efectivos pueden motivar a un equipo a que los siga Leun en las situaciones mas diffciles. LComo? Ayudan a poner en claro las metas. Demues tran que el cambio es posibleal sobreponerse a la inercia, e incrementan la confi~nza de los integrantes del equipo en sf mismos. ayudandolos a desarrollar su potencial a toda su capacidad. Es importante senalar que los mejores Ifderes no son necesariamente directi vos 0 controladores. Cada vez mas, los lideres de equipos electivos asumen el papel de gufa y lacilitador. I\YLldan a guiary apoyan al equipo, pero no 10 conlrolan. Esto se apliea evidenlemenle a los equipos auloadminislrados, pero tambien y cada veL miis a grupos de lrabajo y a equipos interfuncion;)ies en los que los miembros miSl1los tienel) acceso ~ll poder. Para algunos gcrentes tradicionales, cilJllbiar su papel de jde i.l facililador (de dar ordenes a lrabajar para el equipo) es una transici6n difle!!. 5i bien 11lUCllOS gerellles gozan de la iluloridad (om partida, rccien lograda, 0 lIegan a comprender sus venlaj.,s med:anle el enlrenilll1iento en liderazgo. gerentes con inclinaciones
512
III
PAR; [5
["Tt'( (ion
EI enfoque en 105 equipos ho sido una filosofra corporotivo de Hewlett-PacKard desde hace tiempo. De este modo, 105 gerentes comprenden que su rol denim del equipo es de apoyar y asistir mas que dirigir. ((artesia de Hewlett Packard Company)
dictatoriales simplemente no estan capacitados para participar en el concepto de equi po y deben transferirse 0 reemplazarse. A[!oyo intern 0 yexterno La condicion necesaria final para un equipo efectivo es contar con un clima de apoyo. r:.11-'Q.lnl~~no~lJjp.o..d".bede contarcon una infraestructura lirm~.!. Lo cual comprende un entrenamiento adecuado, un sistema medici6n comprensible que los miembros del equipo puedan utilizar para evaluar su desempeno . general, un programa de incentivos que reconozca y recompense las actividades del equipo y un sistema de apoyo de recursos humanos. La infraestructura correcta debe apoyar a 105 miembros y reforzar comportamientos que conduzcan a altos niveles de al los recursos necesa desempeno. En 10 externo,la gerencia debe
ri.Qi.!?~ra. quel.~jarea 's'e cumpla~--'"
Admlnistraclon de equlpos
lQue comprende la administracion de un equipo? Bueno, podemos contemplar !a ta rea de administraci6n de un equipo empleando las cuatro.. administrativas basicas: e.1~n iflca ci6n, ()rgaDiz,,-c..l~~9i.!'~csl..6~ Y,co ntrol,16 La definicion de metas es una parte importante del proceso de planifi caci6n. Como senalamos anteriormente, los equipos efectivos tienen metas claras, Esl importante que los miembros del equipo comprendan y acepten las metas del equi-/ pO,2? Ya sea que estas metas ~e sean proporcionadas al equipo, como al equipo de' diseFio presentado al principio del capitulo en nuestro "Dilema de un gerente" que recibi6 la tarea de cambiar e l diseFio de un auto, 0 que el equipo desarrolle sus propias metas, cada miembro del equipo necesita saber cuales son esas metas. Una forma rapi da de verificar sl se comprenden las metas es pedir a cada miembro del equipo que escriba las metas de su grupo, luego, analizar sus declaraciones en busca de exaclitud y consistencia, Si existen malos enlendidos acerca de las metas del equipo, puede convo carse a una reunion pura aclararlas.
PlE..nlficaclon
C!.:!lE,,!/S;g,ciQu' Las tareas.georganizacion comprendidas en la adrninistri1cion de un eouipQincluyen cI esclareclmiento~de la autoridad y de problemas estruclUra'es, Una de las preguntas clave para cualquier equipo es "Lcuallta aUloridad tenemos?" Si el
CAI'I! UI.O 11 I \Iud,o ell' C)rtlp,!\ Y c'qu,pm
513
cquipo cs aulodirigido 0 tlUIO,ldminislr,ldo, y;) ticlle et pOdN de iluloriri,ld P,H,l (Olll.ll cierlas decisiollcs Ydcscmpel1ilf Lareas especfficas. Sin embargo, ilunque cl cqllipo 110 :'(,,1 auLoadministrado, surgen con frecuencid preguntas re1ilcioTlildas con 10 que puedo 0 110 puede hacer. pi la cultura organizacion,11 [omenta la participacion y aulonomla de los emPleadOS, es probable que los equipos de trabajo lendriln m~s autorid,ld sobre 10 que haccn y como 10 hacen. Pero es importante que estas cuestiones de ,1utorid,ld scall dC'li nid,ls temprilnJmcnle para que el equipo sepa SllS panlmelros y rcslricciol1l's. i\.,il1li~1110, denlro del equipo mismo, necesiLan resolverse las cuesliollcs c,lrllcluralrs, (Se h,l Ot'511J' nado a un Ifder a el equipo mismo 10 eligira? LQUe tareas necesiLan reali/ar:,c para ,1k,1Il lar las metas del equipo? LCutiles son las formas mas eficicnles y dectiv,]) pilrd h,1('cr ('I trabajo? LQuien sera asignado a las diversas tareas y como se realiz(lf,in 1,15 I11bll1as? es el tipo de preguntas estructurales que los equipos deben responder.
Dir~~!;MfI.. Las cuestiones imporlantes en la direccion de lin equipo que el III is 111 0 debe enfocar comprenden, entre otras, que papel desempeiiaril el Ifder, como se ma nejaran los conflictos y los procesos de comunicacion a utilizar. EI Hder del equipo desempeiia un papel importante en la direccion de los esfucrzos. Sin embargo, C0l110 seiialamos en la secci6n relativa a los equipos efectivos, de un equipo cad a vel se convierte mas en un facilitador y entrenador que en una "persona a cargo", Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento t~'cn'lc(; para compren der las tareas de trabajo del equipo y tener las habilidades interpersona:cs suficienles para facilitar la participacion individual, motivar un desempefio sobresaiiente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones clave. Tralar con la dinamica humana frecuentemente es la parte mas diffcil de administrar a un equipo. La tabla 143 presen ta algunas habilidades personales que son importantes para dirigir a un equipo.
Control La ultima funci6n que queremos examinar en relacion con la administracion ~~os es el control. _ de las cuestiones mas importantes del control son: i.ComO
. se evaluara el desempefio del equipo y que tipo de recompensas habra de utilizarse?

TABLA 14-3
:
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TIPO DE HABILIDADES INTERPERSONAlES EMPLEADAS. " EN LA ADMINISTRACI6N DE EQUIPOS . .
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Haeer las preguntas apropiadas para generar ideas y estimular la discusion, Escuchar' con atencion las ideas y preocupaciones de los miembros. Manejar las discusiones de grupo para alentar a los miembros timid os del equipo a que participen. Establecer un clima informal y no amenazador para que los miembros se sientan en libertad de expresar sus ideas con sincericad. Emplear el metodo de consenso para lIegar a decisiones sobre problemas clave del equipo. Hacer que los miembros del equipo participen en el establecimiento de metas. Poner en pnlctica gUlas para las juntas para minimizar tiempos perdidos en las reunio nes de! grupo. Fomentar el respeto entre los miembros para que cad a cual sepa que sus contribucio nes son tomaCas en cuenta. Identificar y atender inmeoiatamente los comportamientos disfuncionales. Celebrar el logro de puntos clave y otras realizaciones del equipo. Emp'ear el reconocimiento, asignacion de tareas y atras tecnicas para motivar a los miembros del equipo.
(verde: Bdsaclo en Glenn M, P:;rt:.CT,
Cro~5.~FunctiGnaITeGms
(San Francisco: losscy-Bas:., 1994), PJos. 57Sit
514
PARTE 5
Dircccl6n
SARAH LEWIS, CONSULTORA SENIOR, EN EDS MANAGEMENT CONSULTING SERVICES

Describa 10 que haec en ;ill pueslo, Actuillmente soy una consultOl\1 ,C1/illr en EDS Managcml!nt Consulting Scr\'il'c5 (MCS) con sede en Froncia y espccializ,ld,1 en el sector de instituciones financier<ls. MC5 es una divisi6n ffiundi<ll de EOS y esUI organizilda ('11 una estruclum m~tricial siguiendo lineas indllstrialc$ y geogrMicns, Lo que csto signlfica es que pOdri'l tmbajar en cllalqllier asignac!l'm de consultorfa para EDS en Ia industria financ!era en cualquier parte del mundll. Sin embargo, Iii mayor parte de ml tiempo apoyo las HABlAN unidades de negoc!o estrategicas europeas de ED5, Desde abril de 1994, he est,ldo trabajando en una gran asignaci6n de consultoria para un banco noruego con sede en Oslo, He sido la gerente de EDS en el Proyecto de Modelo de Negodo en esta asignaci6n espedfica. Nuestro equipo de proy-eero de ocho miembros se ha centrado en cambiar la forma en que este banco emplea la tecnologia de informaci6n como una herramienta de negocios e identlflcar procesos de negocios comuncs que los sistemas centrales deben apo)'ar. Soy respon sable de participar como miembro del equipo y administrar al gmpo. Esto comprende el e;;table cimiento de un plan detallado del proyecto, definir los aspectos a entregar al cliente, propordo nar enlrenamiento sobre la metodologia del modelo, coordinar el proyecto con otros proyectos en paralelo, comunicam1e con el cliente y asegurar la adl1esi6n al plan y Ia producci6n de resultados finales. lCual es su parte favorita de ser gerente? Me agrada asegurarme de que mi equipo produzca el servicio de mas alta calidad que sea poslble para los clientes. Esto requiere identificar cual debe ser la contribuci6n de cada miem bro del equipo y ayudarlos a desarrollar su mejor esfuerzo. Tambh~n disfruto mucho el trabajar con nuestros clientes para asegurarme de que sus expectativas sean cumplidas y que ~os miembros de mi equipo proporcionen un servicio que sea vaJioso para el cliente. ,Que es 10 que mas le desagrada de ser gerente? Lo que menos me agrada seda el tener que tratar con las politicas de la organizaci6n como el cabUdeo, posicionamiento y en ocasiones hasta conspirar. lComo cree que su puesto cambiara dentro de cinco anos?' 5i bien nuestra compania avanza con paso firme hada esa situaci6n, creo que dentro de cinco anos el concepto de un equipo virtual sera mas la regIa que Ia excepci6n. Basados en las oportunidades de mercado, Jas expectativas y demandas del cliente y las limitaciones econ6micas y geograicas, ya no . podremos darnos ellujo de proporcionar todos los recursos a nivellocal en una unidad de negocios determinada. Como resultado de ello, tendremos que haeer un uso mas efectivo y eficiente de los recursos dondeq.::iera que se encuentren. zQue considera usted que es 10 mas importante que haee un gerente? zPor que? La tarea mas importante de un gerente es crear lill entomo en el que cada miembro pueda aportar su valor :naximo y asegurarse de que los objetivos del equipo Se Esto significa apoyar a cada miembro para identificar sus pun:os fuerles y d",biles y establecer objetivos <1justados a la medida
CAPiTULO 14
Estudio de 9'upoS y equipol
515
del potencial de cada persona. Esto tambien significa generar liderazgo para crear y
sostener el impulso hada la consecud6n de las metas del equipo y de la organizad6n.
lQue habilidades considera usted que necesita un gerente de exito?
Dos de las mis importantes son las habilidades de comunicaci6n y de liderazgo.
Dentro del equipo, el gerente es un punlo clave para el interca..'nbio de informa
ci6n entre los miembros. En el exterior, el gerente es para el equipo una de las
prindpales Fuentes de informaci6n que proviene de otras partes de la organiza cion. Ser capaz de comunicar con efectividad es elemental. Y para los gerentes en
un entoma intemacional, la comunicaci6n es una cuesti6n de importancia decisiva.
HABLAN Por extrmo que parezca, yo no creo que las habilidades multilingiies son un imperativo (muy deseables, 51, pero no absolutaJPente esenciales). En las compmfas estadounidenses con las que he trabajado en Europa, he vis to a muchos gerentes estadounidenses ir y venir. Los que han tenido exito son aquellos qut:'estaban conscientes de sus propios patrones de comunicaci6n y que pueden identificarse con los de sus contrapartes europeos aun cuando no pudieran entenderse plenamente. Aprendieron a identificar y reconocer los patrones y diferencias y trabajar con ellos. No gastaban grandes cantidades de tiempo profesional debatiendo 0 conven ciendo a sus colegas de por que una tecnica es mejor que otra. Elliderazgo tambien es una habilidad importante. Si bien EDS ha dedicado considerables recursos considerables para definir y cultivar las habilidades delliderazgo entre sus empleados, considero que se concentra en unas cuantas caracterlsticas basicas: creencia y adherencia a una serie de valores personales, competencia reconocida en un area de experiencia, dedicaci6n a un mayor desarrollo del nivel de conocimientos, capacidad de compartir (comunicar) ese conoci miento a otros y la habilidad de inspirar confianza y espfritu de lagro en otras.
corn partir utilldades Un [,'og,,,'1'" de illccnli \'D!> para ~lrupo que

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~:J:' mt(:~r,tntl'S.
Conforme las organizaciones empiezan a emplear los equipos con mayor frecuencia, los sistemas de evaluaci6n y recompensas de los empleados tendran que cambiar para reflejarlo. LOue tipos de cambios podemos esperar? Los criterios de desempeno deben modificarse para incorporar en las evaluaciones de los emplead05 los comportamientos de trabajo en equipo.28 No debe evaluarse uni camente el desempei'io individual, sino factores que indiquen 10 bien que trabaja el individuo dentro del contexto del equipo. Por ejemplo, en Bull HN Information Systems, la division estadounidense del Groupe Bull de Francia, algunos criterios importantes de evaluacion de desempefio son que tan bien funcionan los individuos en equipo, lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas y form"lr equipos!9 Pero los cambios en el proceso de evaluacion para incorporar los esfuerz05 del equipo 1 es solo la mitad de la historia. Tambien necesitamos ver como son recompensados los ! equipos por sus esfuerzos y niveles de desempei'io. Conforme las organizaciones emplean los equipos con mayor frecuencia, se empieza a observar un uso creciente de los planes de incentivos de grupo. Uno de los enfoques mas populares de los incentivos para grupo res compartir utilidades, un programa de incentivos que distribuye las ganancias de los Iesfuerzos de los empleados entre los mismos empleados. AI compartir utilidades, las re compensas se relacionan directamente con 01 desempeno. SI el equipo tiene exilo, los \ miembros del equipo seran recompensados. Las organizaciones basad as en equipos tam : bien emplcan rccompensas como bonos unicos, sistemas de incentivos par equipo, pro i.9ramas de reconoc;miento basados en los empleados y reconocimiento informal del equipo, En la oficina principClI de la compania de seguros Aid Associiltion for Lutherans (AAL), par ejemplo, los miembros de los equipos recibcn incrementos de sueldo con forme adquie ren y ponen ell pr,ictica nueVi1S Ilabilidades. Pero en la Dial Corporation que emplea equipm regionales que cornprenden una persona de mercadotecnia, un especizdislil de finanlds, un rcprescl1tantc de servicio a ciienlcs y personas de venti1S, los indivicluos son
L
i
recompensados can base en su desempeno individual al medir los resultados con las metas, y en los resultados del equlpo al medirles por volumen de ventas, exactitud en los pronosticos de ventas e incrementos en la rentabilidad. 30 Cualquiera que sea el enfoque empleado, sin embargo, el equipo mismo debe ser la fuerza primaria para decidir que tipo de recompensas y reconocimientos son importantes.
los equlpos y la ACT

Una de las caracterfsticas centrales de la administracion por calidad total es el uso de los] equipos. Pero, LPor que los equipos? La esencia de la ACT es la mejora de los procesos i y la partieipacion de los empleados como la piedra angular de la mejora de los proce- i 50S. En otras palabras, la ACT requiere que la gerencia de a los empleados ei aliciente de I compartir ideas y actuar sabre 10 que sugieren. Los equipos para la solucion de probJe-J mas proporcionan el vehiculo natural para que los empleados compartan ideas y pon gan en pr,ktica las mejoras. Como establecio Gil Mosard, especialista en ACT de McDonnell-Douglas, "cuando su sistema de medicion Ie dice que su proceso esta fuera de control, se necesita trabajo en equipo para encontrar una solucion estructurada del problema. No todos necesitan saber como elaborar todo tipo de graficas de control complejas para rastrear el desempeno, pero todos necesitan saber cual es la pOSicion de su proceso para que puedan juzgar si esta mejorando". 31 Una aplicacio_n de los equipos a la ACT son los <irC:\l~s d~_~a.Iidad.32 Se trata de grupo$l de traoaJo-de ocho a diez empJeados y supervisores que comparten un area de respon- I sabilidad. Se reunen regularmente (casi siempre una vez a la semana en horario de trabajo y dentro de la compania) para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar acciones correctlvas. Asumen la resDonsabilidad de resolver problemas de calidad y generan y eva[uan su propia
Figura 14-8
Como funclona un circulo de cali dad caracteri"stlco

Identificacl6n del problema
Gerenda
Miembro, del equipo del dn:ulo
Gcn::ncia y miembros del "'1uipO del dn:ulo
It',j!i~ll \.
()n !l'q.i!,lnd,}d
P,II,l d:\( lltir, illVt'\!iq,n y

(Offl'~l;f IJlul,JcI1L!\
dt'
(.,Iid.;c!
Ge1'Cl1te 1
El reto de reunir dos grupos diferentes, cada uno con su propia cullum c historia cs el primero que debe abordarse. Me preocup.1l'ia sobre l.J falla de mujl>rcs en e1 grupo y tratada de traer lempranamenle a consumidoras feml;ninas ill proceso de pl.:mificadon del producto pM.1 que p,lrticipen COil los disci'ladores y I 0 los grupos de intcres. Una parte csencial de Ia "formaci6n" es asignar til'mpo para ejercicios estructurfldos de grupo, disei'iados para familiarizar alos micmbros con las personalidades, hilbilidildes y dinnmica de interacci6n de los olros ll1iel11 bros del grupo. Considcro que ese tiempo esla bien invertido y pennite que el trabajo productiv~ cmpiece desde mucho antes. He dcscubicrto que los equipos funcionan mejor cuando todos sus miembros se reconocen y aprecian respecto a sus talentos y papeles individuales. Gran parte de las "confusiones" pueden evitarse si todos los miembros del nuevo equipo de diseno comprenden, eshln emocionados y unidos por la O1isi611. El reto de .lviimi es articular esa meta en tm objetivo muy especifico y medible. Considero que este equipo funcionara mejor si cada miembro "adquiere el compromiso" de fabricar un producto que sea tan atractivo para las mujeres, que muchos mas vehiculos se vendan en 19xx. Las tormentas de idea" sobre 10 que significaria para Ford Motor Company y para cada individuo, incrementaria aun mas el compromiso del equipo. Grupos mas pequenos integrados por lma combinaci6n de miembros, tanto de equipos de diseflO como de consumidoras femeninas sedan mas productivos para la generaci6n de ideas e investigaci6n del producto. EI reto es mantener al equipo de disefio estableciendo "normas" y "desempeno" a 10 largo de todo el proceso. En la mayor parte de las ocasio nes he encontrado que el papel de lider comprende dividir las metas en tareas mas pequefias, con fechas de vencimiento cortas, ajustando necesidades con talentos y recompensando el exito. Con los equipos que me ha tocado administrar, siempre hemos LOG Rl\MOS ! celebradola "disoluci6n" con unacenay otorgando premios, porque Janet G. Strube Presidenta y Copropietaria Heartland Fragrance and Herb Company, Inc. Springfield, Missouri
f retroalimentacion. No obstante, la gerencia por 10 comun toma la decision final acerca [_de la puesta en practica de las 50luciones recomendadas. La figura 14-8 describe un proceso de circulo de caidad caracteristico. Finalmente, los ejemplos de la Ford Motor Company y Amana Refrigeration, Inc. ilustran como se emplean los equipos en programas de ACT.33 Ford inicio sus esfuer lOS de ACT a principlos de la decada de los ochenta con equipos como el mecanismo primario de organization. "Puesto que este negocio es tan complejo, no puedeograrse un efecto en el sin emplear un enfoque de equipo" -seAal6 un gerente de Ford. N disenar sus equipos de solucion de problemas de calidad, la gerencia de Ford identifico cinco metas. Los equipos deberian: (1) ser 10 bastante pequerios para ser eficientes y efectivos; (2) tener el entrenamiento adecuado en las habilidades que neces:ten sus miernbros; (3) que se res asigne el tiempo suficiente para trabajar en los problemas que
-~
518
?ARTE 5
D:rccci6n
lOS GERENTES RESPONDEN A "El DllEMA DE UN GERENTE"
Gerente 2
i\dministrnl' grl1pos puede ser muy diveltido y n Ia vez D1l1y desafi,1nte. Por l11i experienci,1, he encontrado que es importante nsegurarse de que Ius l11iembms dt'! grupo comprcndan daral1lcn[c pOl' que se reune cl grllpo y que 125 Io quc se espc\",) logrilr. Ya 5e,) que cl grupll estc integrado pm emplcndos, estudianteso clien les, creo que ei eicl11cnto mas impmtnnte del desnrmlJo de grupo loS h1 clapa de fonnaci6n. Como gerenle, nhi es donde concentraria mls esfller zos. En esle caso, explicaria en primer tcnnino pOl' que es In condllctora femeninn nuestro objetivo e iria un pnso mas aila al mostrar al grupo estu dios que nos digan 10 importantes que son ins l11ujeres en la decision de compra de un auto. A continuacion, convocaria a varias cofiductoras para que ('I grupo escuchara de primera mana cwiles son las neccsidades y dcseos del grupo objetivo. Habiendo establecido los objetivos con toda daridad, pediria que el grupo Se reunie ra durante un tiempo. PodTta hacerse mediante reuniones form ales dentm del trabajo 0 actividades de tipo retiro inform,)l fuera del centro de trnbajo. Esto peTmitirfa que los miembros conociernn los puntos fuertes de cada uno y vicran c6mo pueden contribuir al exito del grupo. Tambien, he descubierto que durante el tiempo que el grupo est,l reunido, casi siempre surge un Hder informal, preparando asi al grupo para la tarea que Ie espera. Una vez que esta etapa ha finalizado, dejarfa que elliderazgo del grupo empezara a rcunir sus estrategias y marco temporal. A partir de este momento, limitaria mi papel a supervisar al grupo en oposid6n a una participaci6n dirccta en eL Contemplo mi responsabilidad como la de estar ahf para alentar la creatividad del grupo y facilitar su trabajo. Tambien es probable que tenga que hacerlos regresar al rumbo si los objetivos no se estan cumpliendo. El resultado final del esfuerzo de un grupo dectivo es un gran logro porque ofrece 10 mejor de cada uno de los micmbros del equipo, combinado en un solo paquete. Tom Fischer
Gerente de Investigacion de Mercado
Silver Dollar City, Inc.
Branson, Missouri.
piensan atender; (4) otorgarles la autoridad para resolver los problemas y poner en practica la accion correctiva; y (5) que cada uno tenga un "campeon" desiJnado cuyo trabajo sea ayudar a que el equipo pueda salvar los obstaculos que seJe presenten. En Amana, los grupos de trabajo integrados por personas de diferentes niveies den tro de la compafifa se emplean para tratar problemas de ca!idad que cruzan varia, areas funcionales. Cada uno de los diversos grupos de trabajo tiene una idea unica de la responsabilidad para solucionar problemas. Por ejemplo, uno se encarga de 'os produc tos dentro de la pianta, OtiO de cuestiones que surjan fUera de la filbrica y uno mas hace enfasis especfficamente en problemas con p~oveedores. Amana akma que el emp~eo de estos grupos de trabajo ha mejorado la comunicacion vertical y horizontal dentro de la compania y ha reducido de manera sustancial el numeiO de unidades que no rEunfan las especificaciones de la empresa y el numero de problemas de servicio en el Ci3fllpO.
CAPiTULO 14
btJdio de grupos y cquipos
519
RESUMEN
,Este resumen esta organizado conforme a 105 objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 494. / /1. Los grupos formales son definidos por la estructura de la organizaci6n con asigna ciones de trabajo y tareas espedficas, Los grupos informales son alianzas sociales que no estan estructuradas ni son determinadas por la organizacion. 2. Las personas se unen a grupos por sus necesidades de seguridad, estatus, autoestima, , afillacion, 'o~o'g'rO". 3. Las cinco etap~ del desarrollo de un grupo son formacion, confusion, normatividad, desempeno y disolucion. La formacion comprende aperso-nasquese unen~aigrupo para . 12i'Ta rea de definir su propos ito, estructura y liderazgo. La confusion es una etapa del conflicto dentro del grupo sobre cuestiones de control. Durante la etapa normativa, se establecen fuertes relaciones y el grupo demuestra cohesion. EI des empeno es la etapa en la que el grupo realiza la tarea aSignada. Finalmente, la disolucion es la etapa en la que los comites temporales, grupos comando y los equipos con una tarea limitada a desarrollar, se preparan para su separacion. 4. Un .pap.el es un conjunto de patrones esperados .<:o_mportamiento de alguien que ocupa una posicion dada en una unidad social. En cualquier momento, los empleados ajustan sus papeles de comportamiento al grupo del que son parte. Las normas son estandares compartidos por los miembros del grupo. Informalmente transmiten a los empleados que comportamientos son aceptables y cuales no 10 son.
5. Existen cinco variables en el modelo de comportamiento de grupo que en suma .~wJi<:?_n efaesempei'io y satisfacci6n del grupo. En primer lugar, un grupo recibe la influenda de la organizacion de la que forma parte.,jS!gl,loQo, el nivel de desempeno potencial depende en mayor grado de los recursos que cada uno los miembros aporta al grupo. Tercero, existe una estructura de grupo que model a el comporta miento de los miembros. Cuarto, existen...pL05=."sQ~__lrltecn9.sdentro del grupo que fomentan 0 entorpecen la interacci6n y la habilidad de desempeno del grupo. __ Por ultimo, el efecto de los procesos de grupo en el desempeno del equipoy la satisfaccion de sus miembros depende de !a tarea que el grupo esta realizando.
6. Los equipos se han vuelto cada vez mas populares en las organizaciones porque generan un espiritu de equipo, liberan a la gerencia para que pueda realizar mas olanificacion estrategica, permiten tomar decisiones mas rapidas, facilitan la diver sidad de la fuerza de trabajo y casi siempre incrementan el desempeno. 7. Los equipos pueden clasificarse en terminos de su proposito, duracion, membresia y estructura. Cierto tipo de equipos que se emplean en las organizaciones comprenden equipos funcionaies, autodirigidos 0 autoadministrados y equipos interfuncionales. 8.equipos de trabajo efeclivos se carJcterizan por metas claras, miembros Call habilidades pertinentes, conlianza mutua entre los miembros, compromiso unifiCiJ do, buena comunicacion, habilidades de negociaciol1 adecuadas y un lidcrJLgo apropiJdo. 9. l..os l)C'rentes pueden generar I" confianz.l .1; comunicarse abicrlal11cntc; cl.1I1do ,1POYO il IdS irlCilS de los miembros del equipo; sielldo respeluosos, ju)los Y Yill ciCl110strar cOl11pClenciJ.
J O. Adl11inislrar,cquipos
comprcnde IJS fUllc:oncs gerel1(i.11e5 de iOIl, ZJcioi1, liderazgo'y co'ntrol. Ll planiflcacion para los equi80~ LOl11prendc leilC~r~r11Clil)
!=Iaras. qrgarli_~~r significa f::~c!arecerAU'LiI.utoridad y los ~Iementos estructurales. La 9iref,;clon indica que pape! desempenara el!ider, como se resolveran los contlic J:5J5 y-Ios procesos .de comunicacion a utilizar. Los elementos de control compren den sistemas de evaluacion y de recompensas. 11. Los equipos para resolver problemas proporcionan un vehfculo natural para que los empleados compartan ideas y pongan en practica mejoras como parte del proceso de ACT. Los equipos son especialmente efectivos para resolver problemas complejos.
PREGUNTAS DE REPASO
1. LComo es posible que al unirse a un grupo un individuo incremente su sensacion de
poder? 2. LPueden ser los grupos informales perjudiciales para una organizacion? Expllquelo. 3. (Cwiles son algunas clases comunes de normas organizacionales? LComo pueden las normas ayudar y perjudicar a una organizacion? 4. LCuales son las implicaciones que se pueden obtener de los estudios sobre la con formidad de Asch? 5. lCual es el tamano mas efectivo para un grupo?
6. LCual es fa relacion entre la cohesion de grupo y la efectividad?
7. LPor que algunos grupos tlenen mas exito que otros? 8. LComo pueden los gerentes generar la confianza dentro de ungrupo? 9. LQue tipos de problema deben ser atendidos al administrar un equipo? 10. LComo explica la creciente popularidad de los equipos de trabajo en Estados Uni dos cuando ia cultura estadounidense otorga un valor tan alto al individualismo?

1. Piense en el grupo al que usted pertenece (0 pertenecia). Trace su desarrollo a traves de las etapas del desarrollo de un Qrupo mostradas en la figura 14-1. Piense en ejemplos especificos 0 circunstancias 'para cada una de las etapas. 2. ldentifique cinco papeles que usted desempena. LQUe comportamientos requie ren? LAlgunos de estos papeles estan en conflieto? De ser as!, Len que forma? LComo resuelve usted estos conflictos? 3. LComo cree que los teoricos de la administracion cientifiea reaccionarfan a la de pendencia creciente de las organizaciones por los equipos? LY que hay de los teari cos de las ciencias del comportamiento? 4. LCuando podrfan 105 individuos, actuando de manera independientc, sobrepasar el desempeiio de los equipos en una organilacion? 5. En Estados Unidos, historiCllmente 5e hJn construido las orgilnizilCiones alrededor de los individuos. lQue ocurrirfa si se utiliLaran los equipos como la piedra i1ll9ular pJfJ una organiDlCi6n? lQue pilsarfa si seleccionaromos equipos mas que indivi duos, entrenaramos equipos mils que individuos, pog6romo5 a equipos mas Clue J indlviduos, promovieromos a los equipos mas que a los individuos y despiciil;IQm05 a los equipos m5s que il :os individuos, etcetera?
EJERCICIO DE AUTOEVALUACI6N
lJuega usted en equlpo7

Este ejcrcicio de autoevaluaci6n Ie pide exam:nar su comportamiento como miembro de un equipo. Para cada par de planteamienlos, coloque una marca en cl espacio de I" columna que mejor defina su comportamienlo en proyectos de grupo en clase, clubi's o grupos de estudianles y en grupos de lrabajo (si ('s que 10 ('sla haciendo).
Muy
parecido a Tn! 1. Flexible con mis propias ideas

2. Abierto a nuevas ideas 3. Escucho bien a los demas
4. Confro en los
Un t~nlo parecido am!
los dos me describen
Un tanto Muy parecido parecido a mf am! Muy firme en mis propias ideas Evito las nuevas ideas No escucho a los demas No confio en los demas Me limito al con tribuir en las reuniones
---
---
demas
5. Facilmente
contribuyo a las reunlones de grupo
6. Preocupado
--- --No me preocupa

10 que ocurre
por 10 que ocurre a los demas

7. Comprometido
a los demas
----
--- ---
--Tengo poco compromiso con las ta reas Mantengo firme control del - - - grupo Espero que los demas participen - - - sin alentarlos Mis necesidades individuales vienen antes que las necesidades del grupo
plenamente a las tareas

8. Comparto el
liderazgo con el grupo

9. Aliento a otros
-----
a participar 10. Las necesid ad es del grupo estan antes que mis necesidades individuales Para calificarse, vaya a la pagina CC-1.
Fuente: Adapt!ido de rr.ateriales de entrenam;ento para 5upervisores de mantenimtento, Special TopiCS Workshop: "Motivation, Tearr.building , and E:"'lhancing fv'.orale", Professional Oeveloprr:ent Progran:, Rockefeller College of Public Affa'rfS and Policy! Unjversity at AlbailY, State Ulijversr~y of New York. Err:pleado (on autorizaci6n.
522
PARTE 5
Direcci6n

Como hemos visto en este capitulo, las normas de un grupo pueden afectar el compor lamiento de un individuo, tanto positiva como negativamente. Esto puede Ilevar a dilemas serios. Lea la siguiente siluacion y conteste las preguntas. Usted ha sido contratado como inlerino en la seccion de auditoria de la firma de contadores Big Six en Dallas. Despues de trabajar alii durante un mes ha observado cua! es un comportamiento aceptable y cuill no. La actitud de las personas en la oficina parece ser la de "todo se vale". Los empleados sa ben que sus supervisores no los disciplinariln por ignorar las reg las de la compafHa. Por ejemplo, aun cuando los empleados presentan cuentas de gastos, el proceso es una broma. Nadie presenta comprobantes para verificar gastos y nadie dice nada. De hecho, cuando usted trato de presentar sus comprobantes con su informe de gastos, se Ie dijo que "nadie entrega comprobantes y ta tampoco tienes por que hacerlo". Ytampoco se retuvo a nadie su cheque de reembolso por no haber presentado sus comprobantes aunque eso es 10 que establece el manual del empleado como el procedimiento correcto. Ademas, el personal de la oficina utiliza los te!Monos de la empresa para Ilamadas de larga d:stancia personales aunque esta prohibido en el manual del empleado. Y un empleado de planta Ie dijo que Use sirviera" con papel, plumas 0 lapices que pudiera necesitar en el centro de trabajo 0 en casa.
PREGUNTAS
1. Describa las normas de este grupo. 2. (Que haria si pudiera, sobre esta situacion, aparte de decir "renuncio"? 3. Supoogamos que usted fuera elsupervisor de esta area, Lque haria para cambiar la.~. normas? .
CAPiTULO 14
Estudio de gn;pos y equipos
523
."d The Ann Al'bol' News HeI'ald .,fa

A:
DE: ASUNTO: Dana Zeynolds, Directora de Recursos Humanos John Savin, Editor en Jefe . Zeorganizacion de los departamentos
Parece que toda publicacion de negocios que ha pasado par mis manos recientemente tiene un articulo sobre los equipos de trabajo. Tambien acabo de regresar de una reunion de los Editores de Periodicos del Me diE Oeste y encontr0_que el problema de "emplear los equipos para me jorar la productividad" fue el tema principal durante a charla en la hora del coctel. Creo que es el momento de que consideremos sl pudleramos beneficiarnos de la reorganizacionde nuestros departamentos(la mesa de noticias nacionales y locales, la editorial, de deportes, de negocios, de socia.es y publicfdad comercial, anuncios claslficados y operacio nes) alrededor de equipas mas que en los individuos. Par favor presen tame un resumen conciso de dos 0 tres paginas de las ventajas y des ventajas que pudieran resultar de una reorganizacion como esta. Tam bien debes tacar ei punta de sios equipos t:enen mas gentido en unas departamentos o~ue en atros.
Eole ('I Ull caso liclicio de 10 que podrfJ lef 1I1H sitU,iCitin 1'['.11. Fuc el.1borado COil did;lctic05 y III illlCllcion no cs !a de rcflcj.1f Pl1siliva 0 I1CC)<1liv.1fl1CnlC 1.11 pr.1etir,lS vas del rinn Arbor Nei'.l tiemfd.
524
PARTE 5
L1irt'ccirin
lEsta loco este tipo 0 que?
Algunas personas podrlan dedr que Eric Gershman, presidente y fundador de Published Image, esta un tanto chiflado. lPor que? Porque la meta de su carrera es eliminar su puesto. Esa es la declaraci6n que hizo cuando organizo su pequena compania en Boston con cuatro equipos autoadministrados. Published Image, Inc. produce bole tines de noticias y otras publicaciones para los accionistas de companias de fondos mutualistas. Los ingresos durante 199311egaron a los 4 millones de dolares con un margen de utilidad del 20 par ciento. Gershman senala can cierto orgullo que la mayor parte del margen de utilidad se dio durante el cuarto trimestre despues de que puso en marcha a los equip os. Y la campania espera llegar a ingresos de 6 millones de d6lares durante 1994. Sin embargo, antes de la reorganizaci6n radical, la situaci6n estaba en tan serios problemas que la compania se encontraba a punto de fracasar. La rotaci6n de empleados era elevada (alrede dor del 50 por ciento anual), la caUdad del producto era patetica (los clientes se quejaban de los numerosos errores en las pubUcaciones) y la compafiia estaba perdiendo una tercer a parte de sus clientes cad a ana. Fue entonces cuando Gershman decidi6 que tenia que hacer alga drastico. Y10 hizo. La vieja compania fue "borrada" y en su lugar ahora existen cuatro equipos de trabajo casi autonomos, cada uno con sus propios clientes que son atendidos 'P0r personal de ventas, editorial y producci6n. Los equipos establecen sus propios programas de trabajo, sus propios presupuestos y red ben bonos con base en el desempeno de su equipo. Cada miembro del equipo se especializa en un area, pero puede desempenar cualquier funci6n para cumplir con las fechas de entrega diaria. Este estilo de com partir el trabajo ampHa las perspec tivas de cad a integrante del equipo y mejora Ia planificaci6n. Los gerentes ahara son conocidos como enirenadol'es y dan recomendaciones y asistencia en lugar de emitir 6rdenes. Los gerentes tambien califican los equipos por su oportunidad en tiempos y exactitud. Una calificacion mensual de 90 0 mas sobre estas medidas de desempeno califica a los miembros del equipo para recibir bonos semestrales que pueden ser iguales aIlS por dento del salado base de un empleado. Deesta manera, aun cuando algunas personaspudieran pensar que ha econtrado una mejor forma para administrar el crecimiento de su compania.
PREGUNTAS
1. LPodrla emplearse el modelo de comportamiento de grupo (figura 14-5) para admi nistrar a estos equipos? Expllquelo. 2. LQt1E~ lograron para Published Image, Inc. los equip os que no logro la estructura anterior? 3. ,Para que tipo de problemas debe estar preparado a enfrentar Eric como resultado de los cambios que ha realizado?
Fuente: 8a5ado en Michael Selz, "Testing Self. Managed Teams, EntrepreneGr Hope, \0 Lo,e Job", Wall S1ree1Journal, 11 de
cnero de 1994, pag5. B1+
(ApilULO!~
bludio de lJlupm y equipD;
..
525
: Equipos en la linea de ensamble La experiencia de una compaf~ia

Los equipos y el tr(lb(ljo en equipo se emplean enda vez mas en numerosas organizaS~ ciones estadounidenses y globales. Square Des un fabrkante importante de equipo
el6ctrico estadounidense que ha decidido valerse de los equipos de empleados. En su platlta de Lexington, Kentucky,.los equipos se establecieron en 1988 para mejorar la calidad, agilizar las 6rdenes de los clientes e incrementar la productividad. ,Cua.! ha sido su experiencia con este sistema? 2 Cada dla empieza con una reunion de equipo. Los 800 empleados se dividen en equipos autodirigidos de veinte a treinta personas. Cada equipo funciona como si fuese una pequena fabrica dentro de la fabrica. Los miembros de los equipos controlan su propio trabajo y pueden tomar dedsiones sin tener que obtener la aprobad6n previa de 1a gerencia. Los equipos de empleados son totalmente responsables de sus productos desde el principio hasta el fin. Un empleado describe en que consiste el papel de un miembro del equipo: "ahora, si veo algo que no me detengo la linea de producdon. No solia ser asf. Lo que el jefe deda, habra que hacerlo. Pero si algo no me gusta ahora, detengo la linea" . . La decision de los gerentes de Square D de introdudr los equip os no fue tomadaa la ligera. La gerenda se dio cuenta de que los empleados necesitarian entrenamiento para convertir efectivamente unsistema en el que los obreros desarrollaban tareas limitadas y especializadas en una linea de ensamble y nunca veian el producto terrninado en el que trabajaban, a ser parte de un equipo que es totalmente responsable de sus propios productos de principio a fin. Parte de ese entrenamiento ha comprendido ejerdcios para ayudar a los empleados a que apren dan c6mo trabajar como parte de un equipo, aprender a resolver problemas, aprender a utilizar nueva tecnologia y aprender a dar un mejor servicio a los clientes. La planta de Lexington sigue gastando el4 por dento de su nomina en entrenamiento a los empleados. ,Ha funcionado el cambio hacia equipos de empleados? Los resultados en Lexington son impresionantes. Los empleados ya no tienen que esperar a que el 9 personal de mantenimiento venga a reparar una pieza de equipo deseompuesta. Han sido entrenados en tecnicas de mantenimiento y pueden reparar sus propias maqui nas. Los empleados se muestran orgullosos de su labor y tienen un mayor compromi 11) so para haeer un buen trabajo. Y la gerenda esta eomplacida con la reduccion del 75 por dento en la tasa de rechazos de producto y la capaddad de poder procesar los pedidos de los clientes ert un promedio de 3 dfas, comparado con las seis semanas que 11 requerfan antes, bajo el antiguo sistema.
526
PARTE 5
Direcci6n
PREGUNTAS
1. iror que consider" que los cmpleados necesitan entrcnarse para funcionar con efi
cada en equipos? 2. 2.QlU~ caracteristicas de los equipos efectivos puede observar en este ejcmplo de Square D? 3. No lodos los esfuerzos por introduclr equipos tienen exito ,Hay alga en el ejemplo de Square D que suglera pOl' que funciona tan bien cste programa?
Fuente: "Assembly Line Teams Are Better Trained and More Efficient", ABC News World News Tonight, 24 de febrero
de 1993.
..
CAPITULO 14
Estudio de grupo>
y equipos
527
'"
0'
-_
~~
~ OldEIIVOS
DE APREIDIZAdE
DESPUES DE LEER ESTE CAPrTULO,

SERA CAPAZ DE:
1 Describir e\ proceso de
motivaci6n
2 Explicar la teorla de la jerarqufa de las necesidades 3 Diferenciar Ja teorfaX de la
teorfa Y
4 Explicar [as implicaciones motivacionales de !a teorfa de la motivacion-higiene 5 Identificar las caracterfsticas
que las personas con gran
necesidad de logro buscan en
un trabajo
6 Explicar como las metas
motivan a las personas
7 Diferenciar la teorfa del
reforzamiento de la teoria del
establecimiento de metas
B Describir metodos para disenar puestos motivantes 9 Describir las implicaciones motivacionales de la teorfa de la equidad 10 Explicar las relaciones clave de
la teorfa de las expectativas
11 Identificar las practicas
administrativas que pueden
conducir a empleados mas
motivados .
Como motivar a los empleados
LComo se mantiene motivado a un grupo de trabajadores brillantes, Ilenos
de energia y entusiasmo para sostener altos niveles de desempeno? Este

fue el problema que enfrentaron Vic Williams y Joyce Roberts, un equipo de
marido y mujer con base en Atlanta.' Su compania, Architectural Support
Services Inc. (ASSI) proporciona servicios de diseno asistidos por computado
ra (CAD, por sus iniciales en ingles) a ilrquileclos, ingenieros y diseFiadores.
Sus emp1eados son lecnicos en diseFio por compuladora que se ajustan a la
descripcion de 10 que un economista laboralll;lma los "nuevos trabajado
res tccnico;". btl' nuevo grupo de lccnicos son "cspeci;!listas CilPilCitildos
CUY;l identidild en ia Gmcra se dcrivJ de su OClIPilCioll y no de lillcnlosos empieados es lIll verd,ldero desario.
Sll
leililad a
lin patron [mico". \Mlliilms y Ro~)erts sabell Clue nl.llllcllCr molivados a sus
579
Williams, un arquiLcclo, fundo ASSI en 1988 cuando la rrustracion con Sli patron, una emprcsa conservadora de arquitcctura comercial y conslruccion, finalm<'nle choco contra el muro proverbial. No s610 la progrcsion de su carrera era demasiado lenta, sino que tam bien Ie asombraba que sus companeros arquitectos no lograran comprender 10 que las computadoras podrfan hacer en el proccso de diseno. Asi que renuncio y empez6 a lrabajar por su cuenta. Su primer proyecto rue elaborar los planes de construc cion para una firma de arquitectos local que disenaba nuevas Liendas para la crecicl1tc Home Depot Corporation. Olras firmas de arquitectos pronto se cnteraron de los servi dos de ASSI y antes que iniciar sus propios dcpartamentos de CAD, comenzaron a encomendar sus trabajos a ASS!. Hoy la compania tiene treinta clientes y sus ingrcsas superaron el millon de dolares en 1994. Joyce trabaja en la compania como jda de operaciones, jefe financiero y directora de recursos humanos. Para continuar con el exito de su companla, Joyce y Vic saben que necesilaran altos niveles de desempeno de empleados motivados. LQue conceptos de motivaci6n po drian emplear?
"QUE HARiA USTED?

Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades mas importantes y ala vez mas desafiantes que lIeva a cabo un gerente. Los gerentes de exito comprenden que 10 que los motiva en 10 personal puede tener poco 0 ningun efecto en los demas. El simple hecho de que usied este motivado por formar parte de un equipo de trabajo cohesivo, no supone que todos los demas 10 estan. Los gerentes efectivas que quieren que sus empleados hagan su maximo esfuerzo, saben que necesitan ajustar sus practi cas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de sus empleados 2
lQUE ES LA MOTIVACIONlj
Para comprender que es la motivacion, empecemos por senalar 10 que la motivaci6n no
es. lPor que? Porque muchas personas consideran err6neamente a la motivaci6n como
motlvaclon La dis posicion de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales,
cond!cionada por fa
capacidad del esfucrLO para satisfacer alguna

necesidad individual.
una caracteristica personal, es decir, algunos cuentan con ella y otros no. En la priktica, esto caracterizaria al que etiqueta a cierto empleado como falto de motivacion. Nuestro conoc1miento de la motivacion, sin embargo, nos dice que esto no es cierto. Lo que sabemos es que la motivaci6n es el resultado de la interacci6n entre el individuo y la situaci6n. Ciertamente, los individuos difieren en su impulso motivacional, pero la motivjlci6n general varia de acuerdo a la situacion. AI analizar el concepto de motiva cion, te~a e r1 mente que el nivel de motivacion varia tanto entre individuos como ~entro de 105 mismosfndividuos en difere-rifesm6meritos~"--i Definiremos la motivaci6n como la disposici6n de emplear grandes niveles de es Ifuerzo para alcanzar las metas organizaclonales, a condlcion de que el esfuerzo satisfa ~a a!guna necesidad individual. SI bien la motivacion general se refiere al esfuerzo hacia cualquier meta, aqui se referira a las metas organizadonales porque nuestro enfoque esta en el comportamiento relacionado con .el trabajo. tres elementos cl.ave.-ge nuestra definicion son esfu_erzo, metas organizacionales y necesidades. fu:?:fuerzQ.~sIJJl_~_rn_e_did_a.cle. irltensidad 0 impu Iso; Cuan<:!2.3IglJ.l~fl_e.st~1.1110tivado se esf.li~r:Z.C?__ m~~ Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo Ileven a un desempeno en el trabajo favorable a menDs que el esfuerzo se canalice en una direccion que beneficie a la organizacion. 3 Por tanto, debemos considerar tanto !a caiidad del esfuerzo como Sil intensidad. l?ebemosbtJscar el esfuerzo este dirigido hacia, y sea cpnsistente con las metas de la organizacion. Finalmente, abordil-remos la l1lotivacj6n como IJfJ proceso quesatisfa_c:.~u.rJ'<Ulecesidild. Esto se iiustra en la figura 15-1.
530
PARTE 5
Direcci6n
FigIJra 15-1
EI proceso de motlvaclon
Una necesidad, en nuestra terminologia, significa algun estado interne que hace que ciertos resultados nos parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha genera ten sion que estimula impulsos dentro del individuo. Estos impulsos generan un comporta miento de busqueda para encontrar metas particulares que si se log ran, satisfaran la ! necesidad y reduciran la tension. .i Podemos decir que los empleadQs[l1otivac!Qs !=~tAfl.en estado de tension. Pa@a.[viaresta
tension, ejercen un esfu~~<!.: Mientras mayor sea la tension, mas alto sera el nivel deesfuerzo.
Se reduce la tension si este esfuerzo Ileva exitosamente a la satisfaccion de la necesidad. Ya que
estamos interesados en el comportamiento laboral,_!=~t.t::_~fuerzo en la reduccion de tension
tambien debe dirigirse hacia las metas organlzacionales. Por tanto, unido a nuestra defini
cion de la-motlv<iCionesfa-errequislto de que las lJ.s:ct;.siQ~9~jD<:llvi~.LJ.ale~je~Q._c.2rr1Qatibles"y.
c~i~5:ntescsmJ~SJll<:tasde la organizacion. Cuando esto no ocurre, los individuos pueden
ejercer altos niveles de esfuerzo que van en contra de los intereses de la organizacion, 10 cual
no es tan extrano. Algunos empleados regularmente dedican mucho tiempo a hablar con
amigos en el trabajo con el fin de satisfacer sus necesidades sociales. Existe un alto nivel de
esfuerzo, pero no esta dirigido hacia un fin productivo.
necesldad
Un estado interno que
haee que clertos resulta
dos parezean atractivos.
teoria de la Jerarquia
de las nece5ldades
La teoria de Maslow de
que existe una jerarquia
de cinco necesidades
humanas: fisio:egicas. de
seguridad, soclales. de
estima y de
autorrealizaci6n. Confor
me cada necesidad queda
satistecha, la siguiente se
vuelve la dominante.
necesldades flslologlcas Basicame;te aiimentcs, bebida, protecci6n y necesidades: sexuales. necesldades de segurldad Las necesidades ce una persona de seguridad y protecci6n contra danes flsj(os y ernocicna!es.
necesldades soelales
PRIMERAS TEORiAS SOBRE LA MOTIVACiON

La decada de los cinqL~r:tJ:<l fue una epoca fructifera para el desarrollo de los conceptos de motivacion. Se formularon durante este periodo lri=S teorfas especificas, que aunque fuertemente atacadas y actualmente solo consideradas como cuestionablemente vaH das, probablemente siguen siendo la mejor explicacion conocida para la motivaci6n de los empleados. Estas tres teorias son la tes;fl.(].Jie lajgrgrqtJiqde Igs nes;,e~Ca.!!.~~los teorfos K:t.Jy~te()rfa cit' 10 motivocion-higiene. Si bien se han desarrollado explicaciones mas validas sobre la motivacion, debem05 conocer estas teorias iniciales por al menos dos razones: Ql.rejJreser:11anJabasE:' .sob~e.. la. cual se desarro[laron las teori.9.s.coflt~m.r:lOra D~~.s!t:' .l~motivaci6n y (2) los gerentes en ejercicio emplean regu1armente estas teorfas Y5u~!~rminologia para explicar fa motivacion de los empleados.
"
Probablemente, la teoria mas conocida d,e la motivaci6n es la t~a dtla lerar~~ de las necesiQaJ:l!1U:Jg_AI;>r.1!:~n::!fy1.aslo"",.4 EI la dentro de cada ser "-,-~~"".,,. e>;Iste Ul1a jerarquf a de cinco
1. Necesida d es fisiologicas: comida, bebida, proteccion, satisfaccion sexual y otros .
Teoria de 1a jer:lrquia de .... --..necesidades, .. las ...... _-_ ._. .

.-.-~".----~--'"
reo1uerimientos flsicos. \.' 2. Necesidades de seguridad: seguridad y protecci6n de danos ffsicos y emociona- i les, asi como la seguridad de que las necesidades fisicas seguiran siendo satisfechas. I' 3. Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptaci6:-: y amistad.
y
Las neccsidades de arecte, pertEnencia, aCl'placion y arn:stad de una pco;\onJ.
CAPITULO 15
Cemo mctivar a ies emplcados
531
Figura 15-2 Uerarqufa de las necesldades de Maslow \
.....
Estima
Social
Seguridad
RSiot6gicas
I . autonomia y logro; y los factores externos de estima como posici6n, reconocimiento

\ _ I yatencion, autosatisfacci6n; el impuiso para convertirse en 10 que uno es capaz de ser.
14
Necesidades de estima: facto res internos de estima como el respeto por si mismo,
s. Necesidades de autorrealizacion: crecimiento, realizar nuestro potencial y

[ Conforme cad a necesidad se satisface plena mente, la siguiente necesidad se con Lvierte en la dominante. De a cuerdo a la figura 15-2, el individuo asciende por la jerar quia. Desde e! punto de vista de la motivaci6n, la teoria propone que aunque ninguna necesidad queda satisfecha por completo,iUna necesidad suficientemente satisfecha ya rno motivara a un individuci] 5i usted quiere motivar a alguien segun Maslow, necesita Ideterminar en que nivel se encuentra esa persona en la jerarquia y concentrarse en :. satisfacer necesidades a ese 0 un nivel superior. " Maslow s~S!~6 la.?SlDt:QllE:c:e~Ldad(;s ennive.les.altos y b,ajos. Las neq:sidades flsiologicas y de segu,ridad fueron descritas como necesidades de orden inferior, en tanto que las necesi dades soc:iales, de estim.':'y3..tJ!.olr~liza.Sionse deserfbieroncomonecesi.qde~de or~n !.~:_ .Jior. La diferencia entre los dos niveles se estableci6 con base en la premisa de que las-neeesi da,desdeordensuperior.se satisfacen en 10 inter!l() en tanto que las de bajo orden basicamen te se ~atisfacen desde el exterior. De hecho, la conclusion natural que proviene de la clasifica ,ci6n de Maslow es que tOn tiempos de erosperidad eeon6mica, casi todos los que tiellen un ;trabajo permanente tienen susneeesidade's de orden i'nrenor sustancialmente satisfechas. La teoria de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, ell , especi.ll entre los gerentes en ejercicio-:Efop'tJede iJ'hl5'u'irseaia 16gicainlui[iva de la teoria y su facilidild de cOflJprensi6n. LamentablemeQJe, sin embargo, la invesligaci6n no sieillpre apoya la leorla, Milslow no proporeion6 ninguna susleillaci6n empfrica pa[a su leoria y varios esludios que busc~ron vJlidaria no cncontraron suficiente apoyo.'
necesldades de estlma Factores internos como el respeto a sf mismo, autonomia y logro; y factores externos como posicion, reconocimiento y atencion. necesld"de. de autorreallzac!on EI impu!;e) de una perlo"a
por COfwc:'Ursc en 10 qUe
':'1
ella cs capaz de sa,
Teor'" X La supo>ieion de que

t:mplt:adI..1 )
I('-~
J k); desagf,l,j.l
(:1 tri:lb,lj ..!, )on PC((':ZO~('!>, (:vit(jn :<\~ re!lpon3ar)i!1tt.l
Teoria X Y teoria Y
Como ,lnalizamos en el capitulo 2, D..o.ugl,lS McGre9?! propuso dos punlos de vista dis l!l:t()s Jcerca del.iI naluraleza de los ~1UIll~mos. Uno es basicaillenle un punto de visla
tk, y debe obligilrscb "

lr~ba;ar.
532
PARTE 5
Dirt'ccion
TABLA 151
.
TEORIAX
. P~EMISAS DE LA TEORiA X Y LA'TEORiA Y.

,
".'
'.
TEORIA Y
Los empleados contemplan el trabajo como algo tan natural como el descanso 0 el juego. Los empleados ejerceran autodirecci6n y autocontrol sl estan comprometldos con los objetivos. La persona promedio puede aprender a aceptar y hasta buscar la responsabilidad.
La capacidad de tomar buenas decisiones esta
Los empleados generalmente sienten desagrado por el trabajo e intentarim evitarlo hasta donde les sea posible. Los empleados deben ser obllgados, controlados 0 amenazados con castigos para alcanzar las metas deseadas. Los empleados evitarim responsabilidades y buscaran una direcci6n fonmal cuando sea posible.
La mayorfa de los trabaJadores colocan la seguridad por encima de los demas factores asociados con el trabajo y demostraran poca ambici6n.
ampliamente distribuida entre la poblaci6n y no siempre es una habilidad (mica de los gerentes.
negativo, denominado [a-ko.J:iaX$la otra es basicamente lll.LPJd.!J!Q_de__vJ~.ti! p()~~tiy()_ llamado tl;.Qrfa Y.6 La tabla 15-1 presenta las premisas sobre la naturaleza humana de cada una de estas perspectivas. ,Que implicaciones tiene el amllisis de McGregor respecto a la motivacion? La respuesta se expresa mejor dentrodeLma[cq p~esentado pqrMasI9,Yt, L..a teorfa~sLJP(:mi=_qLJe lasnec!:: sida~es d~~den !nferior.dor:ninan a los individuos y la teorfa Y suponeque las necesidades de -Ofdeosuperior son las que dominan. EI mismo McGregor sostenfa la creencia de que las s1!QQ~ifl()D.~HleJ9 t~orfaY s0f"1_rT19s valid.9.s_gu_e_I~~_~e-'i'I.teorra0.. Por tanto; propone que I,q participacion en la toma de decisiones, en puestos de responsabilidad y desafiantes adema de las buenas relaciones de grupo incrementarfan al maximo la motivacion en el empleo. Teoria X Lamentablemente, no existe. evideflc,hl que confirme que cualquiera de las dos se La 5Up05ici6n de que a 105 ries de hipotesis sea valida 0 que el aceptar la teorfa Y y modificar las acciones de emplead05 les desagrada manera consecuente, hara que los empleados esten mas motivados. En el mundo real, el trabajo. son perezo50s, hay ejemplos de gerentes efectivos que apoyanlas hipotesis de 1a teorfaX. Por ejemplo, evitan las responsabilida I\ilrl-Iosef Neukirchen, director ejecutivo de la corporacion alemana de metales e inge de5 y debe obiigarseles a nierfa de 15.8 miTes -de millones de d61ares lIamada Metallgeseilschaft, en esencia2~ trabai ar. lil teorfaJS., Su enfoque a la administracion es estricto, duro y eentrado en la obtencion de resultados. Di<;.E!, "no se puede tener la meta de ser querido. La motivacion no es Teoria Y La supo5lci6n de que 105 darse besos y ser amistoso con todo el mundo. Es estabh;:cer obkiivos y log rarlos".7 Sin emplcados son crcalivos, embargo, su reputacion como el "salvador" mas destacado de empresas al borde de la buscan res?onsabilidadcs quiebra demuestra el poder de su estllo "de usar elliitigo". y pueden ejercer la
' J
Teorla de la motivaclon-hlgleneJ
Lilleorfa de la _motiv.ad6n-~igie.ne rue propues~a pore! psico!ogo frederick Herzbers;h8 Creyendo que la relacion de un individuo con su trabajo es basica y que su actitud h<lcia el mismo bien puede determinar exilo 0 fraeaso, Herzberg investigola pregunta, "Lque 12.S.l~_que las personas quieren de sus trabajos?" Pidi6 a las personas que describieran en U detalle situaciones en las cuales se sentfan excepcionalrnente bien 0 mal en relaciof1J con sus empleos. Sus respuestas se lClbularon y clasifiGlron, los descubrimientos obleni dos por Herzberg se presenlan en la figura 15-3. Del analisis de estos hallazgos, Heuberg c:oncluy6que respuestas quel~s p'"rsonas Li~(yando se sientgn bien con respeclo a su lrab.ajo dificren. de manera signific_iltiva _tl~_ respueslas que dan cuando se slenten mal. Como se rnuestra en la figura 15-3,
CAPilUlO 15
aUlodircccion.
teor!a
de la motlvaclon
hlglene Ll lcoria de quc c!('[los [,Jetoft\S intnns.ecos cstJn

rcl."i,ionlH.los con 1,1
\\ltbltI( [16n en cl CI11p!CO,
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Lalito que clcrl0-'l

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I.Kiores cxtefnos )('

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Como i11ol;V~l[ ,,105 t'111pll"ld",
533
Figura 15-3 La motlvacl6n-hlglene de Herzberg
Motlvadorea
Factores de biglene
ciertas caracteristicas se relacionan consistentemente con la satisfacci6n en el empleo (factores a la izquierda de la figura) y otras con la insatisfacci6n en ei trabajo (a [a derecha de la figura).fLos facto res intrinsecos como logro, reconocimiento y responsabilidad estan rrelacionados con la satisfacci6n en el emp[eo. Cuando las personas entrevistadas se sen ftian bien acerca de su trabajo, tendfan aatribuir estas ~aracterlstica5. ~(uando estaban ~~satisfechos, tendfan a citar factores intrinsecos como la polftica de la compania y su Iadministrad6n, la supervision, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. ~ Segun Herzberg, la informaci6n sugiere que 10 opuesto a la satisfaccion no es la insatisfacci6n como generalmente se creia.[!=liminar caracteristis:as insatisfactorias de un trabajo no necesariamente hace que el puesto sea satjsfactori~ Como se muestra en la figura 15-4, Herzberg propone que sus hallazgos indican la existencia de un continuo dual:~. opuesto de~'!5.a!i"f~.s.~i.?n" !O.~@ "r1.Q.?ilti!5f~cci~n:', y el opuesto de "insatisfac ci6n" es "no insatisfacci6n". . Dice Herzbe~g que los factores que conducen a la satisfacci6n en el empleo esUin separados y son distintos de los que conducen a la insatisfacci6n en el empleo.:Jor
antol los gerentes que buscan eliminar factores que crean insatisfacci6n en el trabajo
pueden generar una armonia en el centro de trabajo pero no necesariamente la moti
vaciOn. Estan pacificando a su fuerza de trabajo mas que motivandola. Puesto que no
rmotivan a los empleados, los factores que crean insatisfacci6n en el trabajo fueron
Idenominados por Herzberg como facto res higilSnicos. Cuando estos factores son ade
i cuados, las personas no estaran insatisfechas; sin embargo, tampoco estaran satisfe
i chas. Para motivar a las personas en sus empleos, Herzberg sugiere concentrarse en los
motivadores, los factores que incrementan la satisfacci6n en el trabajo.
~ La teorfa de la motivaci6n-higiene no deja de tener crfticos. Las_gjtjcas a la teorfa .
comprenden: ~-
facto res hlglimlcos

Factores que elimlnon la insatisfacci6n.
1. EI Qroc~Q.ir.:!:!.ien.!.o que Herzberg empleaba era _111.et()doi6gic?n:l~n!e.liQ1itado. Cuan
motlvadores
Factores que increme"tan la satisfacci6n en el trabajo.
do las cosas van bien, es humane atribuirse el credito personal. Y cui par del fracaso a factores externos. 2. La~onfiabilidad de Jiil.metQgolQgia de Herzberg es fW'!~ti()nable. Ya que los evaluadores tenfan que hacer interpretaciones, bien pudieron contaminar sus descubrimientos al in terpretar una respuesta de una manera y tratar una respuesta similar de manera diferente. 3.N..Qs~..gmp.J'"<LOing\Jlla me9idiL.9gneraLQs:_.~atisfi.lg:ioQ. Una persona puede tencr desagrado por su puesto y sin embargo considerarlo como aceptab!e.
534
?ARTE 5
Direcci6n
Figura 15-4
Puntos de vista contrastantes de slltlsfacclon-Insatlsfacdon
Punto de vista tradlclonal
Punto de vlata de Herzblrg
. Mot.v.~res .
. . F~torel de hJg~ene
. .
4. La es l!}con~l~tente con investigaciones anteriores ya que ignora variables .situacion a l e s . ' , ' ..~..- ,..~5. rI,,!zberg supone que existe unarelaci6n entre la satisfacci6n y la productividad, ~la..f21_~.l.g9giogr~_c!e,Lnvestigacionque emple6 s610 busco la satisfaccion, no~la .p[QQustividad. Para hacer pertinente esa invesligacion, debemos suponer una es .J:recba xelaci6n entre Ja satisfijcci6n y,la productividad. 9 A pesar de estas criticas, la teoria de Herzberg ha tenido amplia aceptaci6n y pocos gerentes igrf6rarBus recomendaciones. Gran parte del entusiasmo'por el enriqueomiento del puesto/ analizado mas adelante e~este capitulo, puede atri5uirse a iosdescubri mientos yrecomendaciones de Herzberg.
ENFOQUES CONTEMPORANEOS SOBRE LA MOTIVACION

Sin bien las teOrlas anteriores son muy conocidas, lamentablemente n.2._h~n pQ.gidQ. s9.stE:n~':.5~ ..bajo un examen empirico estrecho. No obstante, no todo esta perdido. Ciertas teorias contemporaneas tienen algo en comun: cada una de elias tiene un gra do razonablede documentacion de apoyo valida. Las siguientes teorias representan "el ultimo grito de la moda" para explicar la motivaci6n de los empleados.
teor!a de las tres necesldades 'las necesidades de lagro, poder y afiliaci6n son motives importantes en un trabajo. neces!dad de logro (nAch) EI impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relacion con una serie de estandares, estorzarse por tener exilo.
Teoria de las tres necesldadcs

David McClelland y otros han propuesto la t.~orfa~dJ~l'!!i..tr~~J!~c~~!dade~:_gue existen tres motivos 0 necesidades principalesen los puestos de trabajo:
1. Necesidad de logro (nAch, por sus iniciales en ingles): el impulso de obtener la
excelencia, de lograr algo en relaci6n con una serie de estandares, esforzarse por necesJdad de poder tener exito. ' (nPow) 2. Necesidad de poder (nPow, por su abreviatura en ingles): la nec~~idad de hacer La necesidad de haeer que otres se comporten de una manera en la que ellos no habrian ':!rctuado diferente. ' que otros se comporten 3. Necesidad de afiliaci6n (nAtf, por sus siglas en ingles): el deseo de relaciones' de una manera en :a que elias no habr'an actuado interpersonales amistosas y estrechas.lO
dife:ente,
el fuerte impulso por alcanz2LE:l~2<lJ:9, QfIO_l:Llls,Ca[llJlas.tl necesJdad de afliladon Algunas 109!(). personal que las galas y recompensas del exito. Tienen el deseo de hacer algo (nAff) imr:lulso,e~a de Ei deseo de lener mejor 0 con mayor eficiencia que como se hacia antes. i09io (nAch). De la 'nvestigaci6n relativa a la necesidad de !ogro, McCeland encontr6 re!aciones inter;Jcr$on,l!es que las personas con altos resultados se distinguen de los demas por su deseo de hacer _ ar:1:stosas y (st'echas.
CAPITULO 15
Como molivar a los empeado5
535
Figura 155
Comparando personas con gran necesldad de logro a los puestos
los individuos con gran necesidad de logro prefieren "" puestos que ofrecen
~~~==~=~~~~~~:::J
las cosaslllejOJ.ll...Buscan situaciones en las cuales puedan asur!!k~~p.QQ.j9bilidad perso naJ;encontrar soJI,J<:iOfl~~ <llQ~P1QQlem~, en los cuales puedan recibir retroalimentaci6n rapida y clara sabre su desempefio can el fin de saber si estan mejorando a no, y en las cuales pueden fijarse metas moderadamente desafiantes.(Vease la figura 155.) Las perso nas can altos resultados no son apostadores; les molesta tener exito par cuestiones de azar. ~refieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabiJidad personal fdel exito 0 fracas 0, mas que dejar el resultado al azar 0 a las acciones de otros. Un punta !importante es que evitan 10 que elias perciben como demasiado fileil a demasiado diffci!' '- Las personas con grandes logros funcionan mejor cuando perciben que su probabi lidad de exito es al menos de un cincuenta por dento. Les desagrada apostar cuando las posibilidades en contra son altas porque no obtienen ninguna satisfaccion allograr un exito accidental. De igual manera, les desagradan las posibilidades bajas (alta probabi lidadde exita) parque entonces no hay ningun desaflo a sus habilidades. Les agrada fijar metas que les exijan esforzarse un poco. Cuando hay una oportunidad casi igual de exito 0 fracaso, la contemplaci6n como la oportunidad optima para experimentar la sensaci6n de rea 1izad6n exitosa y la satisfacci6n por sus esfuerzos. La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto y ejercer influencia. Los Lndividu-os'co-n' ilTt'a-necei;idaa-dep6der (riPo;:VTarsJrutande lliL.!'l cargo"; iu~har par infl~i~ ,en los demas y prefieren estar en situaciones competitivas y orientadas hacia la posIcion 0 estatus. La tercera necesidad aislada por McClelland es la de afiliaci6n, que es el deseo de ser del agrado y aceptadopor los demas. Esta necesidad es la que menos atencion ha recibido por parte de los investigadoresJLos individuos con alta necesidad de afiliaci6n RnAff) buscan amistades, prefieren situaciones de cooperaci6n mas que las de compe tencia y desean relaciones que impliquen un alto grado de comprension mutua. . lC6mo considera que se encuentran sus niveles en cada una de estas tres necesida des? Los tres motivos generalmente se miden por una prueba proyectiva en la que los participantes reaccionan a una serie de fatograffas. Cada fotagrafia se muestra durante unos instantes al sujelo, quien a su vez escribe una. historia basada en la fotografia. (Vease la figura 156 para algunos ejemplos de estas fotografias.) Interpretes entrenados deter minan a continuaci6n los niveles de nAch, nPow y nAff de las historias elaboradas. Con base en un extenso numero de investigaciones, pueden elaborarse algllilas predicciones razonablemente apoyadas entre la relaci6n de la necesidad de logro y el desempefio en el trabajo. Si bien 5e ha realizado menDs investigaci6n sobre las necesi dades de poder y de afiliaci6n, tam bien existen hallazgos consistentes en esti1 area. EIJ primer lugar, lOS individuos COil una gran necesidad de logro preficren pliestos de [ril Ibajo con responsabilidad personal, retroalimentaci6n y un nlvel de riesgo intermcdio. jCuilndo eslas caracterfsticas prevalecen, los individllos can gran neccsidad deogro [,cstan fuertemenle 1ll01ivados. La cvidcncia dcmueslra consistcntC'll1ente, par ejemp1o, que 105 individuos COil gran nccesidad de lagro tiencn ~xilqcn(]ctividildcs ell1prescHiil les como adminislr,lr su propio l1egocio, adillinistrar aigulla divisi61~:ndepelldiel1lc 0
536
"A~ rE 5
SilL'clion
Figura 15-6
Ejemplos de fotografias empleadas para evaluar los nlveles de nAch, nAff y nPow
!Ul'tliC' DJ'Iid C
Gt'lH'[ .11 i t'Jrf\l!lq
McClrll.md y Robert S. Sti.'L'iC, /\Ju[iw;;;llI1 Pf(,f;,~, 1972), pag\ 3, 11, 15 Y 1 Y.
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comp!,l1\ocirln por rt'!)aIiIH ,It' patenll' progranw5 de n:rt1noci~ micnlo y oparwnidadc5 quI' dl'50liall S!lS capac/doc/es 1,;O)i'I)\.
T
((artesia de Balletle I'aci{j( Narll1wesl Laboratories, Rid,lalld, Wasl1ington.)
unidad dentro de U'la gran organizaci6n y muchas posicione.s. de ventas. 12 ~~9.lJ!1.~(), una gran ne~~sid.!'l.d_sJ~tril,1llf~~.llo n~fe~il!l~Jl.l.e_nte knjJ~ca ~er un .Queng~.e.!lte, en especial en las organizaciones grandes. Un vendedor con alta necesidad de logro en Pfizer no nece sariamente se convierte en un buen gerente de ventas y los buenos gerentes en organiza ciones grandes como Exxon, AT&T 0 Sears no necesariamente tienen una gran necesidad. de 10gro.13 J~rcelQ,las n~esidades de afiliaci6n y poder estan fntimamente relacionadas con el exito en la gerencia. 14 ~9s mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y una baja en la necesidad de afiliaci6n. Poi'uWimo,' [os empleados pueaei'f entrenarse _~x.j19?_ameot~ parijestilnularsu neCesidaddelogro.'SSrLin-p'uesto reejuiE;ie'una persona con alta necesidad de logro, la gerencia puede seleccionar a una persona con alta nece sidad de logro 0 desarrollar su propio candidato por medio de entrenamiento en logro.
Teoria de la fljaclon de metas

En el capitulo 7 en nuestro analisis la APO, establecimos que hay suficiente apoyo para la tesis kgueJa?.JIlJ:las eSQ.~cIficas incrementan el desempeiio y que las metas diffci 19s, cuando seaceptan,' dan como resuJtaao'un mayor desefupefioqUe lan'netas faciles. Esta tesis ha sido denominada c6mola-t~~tl@ltici!ill~-6.l9]:l'~-_metas. No es necesario revisar nuevamente la evidencia, pero sus resultados son importantes, as! que resumamos 10 que sabemos de las metas como motivadores. i La intenci6n de trabajar para alcanzar una meta es una Fuente importance de moti vaci6n en el empleo. Los estudios sobre el establecimiento de metas han demostrado la Lsuperioridad de las metas especfficas y desafiantes como fuerzas motivadoras. 16 Si bien no podemos decir que siempre es deseable que los empleados participen en el proceso de establecimiento de metas, la participaci6n es preferible a la simple asignaci6n de me tas cuando se espera que surja resistencia para aceptar los retos mas diffcilesY Quiza haya usted notado 10 que parece ser una contradicci6n entre los resultados de la investigaci6n en la motivaci6n de los logros y la aplicaci6n de metas. ;.Es contradic torio el hecho de que la motivaci6n para lograr algo sea estimulada por las metas que presentan un reto moderado, mientras que la teorfa de la fijaci6n de metas indica que la motivaci6n es maximizada por las metas difidies? No, en nuestra explicaci6n esto tiene dos aspectos.1E Primero, la teo ria de la fijaci6n de metas trata con la gente en general. Las conclusiones sobre la motivaci6n de logros estan basadas 5610 en la gente con un alto nAch. Dada la probabi!idad de que no mas dell 0 al20 por ciento de los estadouni
i
teoria del establecl mlento de meta.
Las metas specfficas
incrementan el desempe no y las metas diffci!es.

cuando son aceptadas, dan como resultado un mayor desem reno qlie con ias metas (aciles.
538
PARTE
5 Direcci6n
I ()\
(O/lletlfiJln
(rcncn 'tlrrnO\
111)
Ill1tlie
in/Ill/I" )' n(ros
fOil frur/,(ilJlhJ/t'.\ pum fC'tOf1lfh'/1sur
\U\ ('II!Jl/r't1d!l\.
In Jfc'\\tleft
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/Iudurd, Ull t'fl1f'/f'uvo l)re~I'III(j a

elc'lt'ntf' 10 .,,)/u( ieln a WI pruhJe'l1lo
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U c\{ Iitorin algo
(lll(~ en! ("('y(1I It, (OlnO "rc'COf1l/Jt>/UQ"
y fi,wll1lt'llft' II' t'l/trego un philana ell' 5/1 (ojo dt' oll/werze> vexriomo, "iRiell 1"'el,,,I". Ahora '" premio del
I'loiallo Dorado se ha collvertido ell IIna de los mos codiciados hanores para el caracla illvenlil'o. Ell 10 Lionel Traill5 /nc., una banda musical en1ro en 10 f6brica y se abrio paso hosta una fi2sla que se afrecia en hallor de e11lpleados excepcionoles. Mobil, Toyota y Nabisco elll'ian a 5US empleados sobresolienles a una "feria de compra5" ell 10 que tienen d05 minutos para lienor un cochecilo de mercancfa. IBM, Monsanlo y Nikon entregan a sus empleados destaca dos, CerUficados Estrella que declaran 10 prapiedad de una verdadera eslrella con un mapa eslelar y un regislro de verificacion.
."~W
~---"'na1
denses son individuos con grandes logros por naturaleza y esta proporcion es indudable
mente mucho mas baja en los paises subdesarrollados y las metas diffciles se recomien
dan aun para la mayoria de 105 empleados. Segundo, las conclusiones de la teo ria de
fijacion de metas se aplican a quienes aceptan y estan comprometidos con dichas metas.
Las metas dificiles conduciran a un desempeiio mucho mas alto solo si son aceptadas.
Teoria del reforzamlento'

Una c:9ntraparte de la teoria del establecimiento de metas esla teoria del reforzamiento. teoria del La teo ria del'establecimiento de metas-propone clue~el proposito de un individuo dirige reforzamlento sus acciones. La teoria del reforzamiento sostiene que el comportamiento tiene causa~_ EI comportarr,;ento esUi '. extern as. Lo g-ue control a el comportamiento son 105 reforzadores, consecuencias que, en runci6n de sus cuandQvienen irlmediiitall!ente despues de una respuesta, incrementanla probabin- consecuencias. dad de que el comportamiento se repita, De esta manera, 105 teo.ricos del reforzarn.ie.nto reforzador ~().s_tienen que el comportamiento est a en funcion de sus consecuencias. Cualquier cor,;ecuer,cia La clave de la teo ria del reforzamiento es que ignora facto res como metas, expectati- que v;ene inmcdiatal1len vas y necesidades. En lugar de ello, se centran unicamente en 10 que ocurre a una persona te despues de ~na cuando ejecuta alguna accion. Esto ayuda a explicar por que editores como Simon & respuesta y q~c Schuster tienen clausulas de incentivo en sus contratos para sus autores. Si cada vez que incrementa la probaL'lli un autor presenta un capitulo completo, la compania Ie envia un cheque por an~icipo de cd de que 21 comporla regalias, la persona se motiva para seguir trabajando y entregando capitulos. mientD se rep :a.
539
CAPITULO 15
C6mo molivar a los emplcados
En el capitUlo 13, mostramos como los reforzadores modelan el comportamiento y ayudan a las personas a aprender, Pero el concepto de reforzamiento tambien se considera como un elemento para explicar la motivacion.~egun B. F. Skinner, la teo ria del reforzamiento fpuede explicarse como: es muy probable que las personas empleen el comportamien Ito deseado si son recompensadas par hacerlo; estas recompensas son mas efectivas si vie ,nen inmediatamente despues de una respuesta desead3; y el comportamiento que no es lrecompensado, 0 es castigado, tlene menDs probabilidades de repetirseY Siguiendo la teoria del reforzamiento, los gerentes pueden influir en el comportamien to de los emp!eados al r~forzar actas que<::Q.n.slc!~ran favori~bles._~_n_~rnJ:>..go, haciendo enfasis en el reforzamiento positivo, y f!0~!lJ'1....s..a~!l9.s.Jg~gerentes detJ..en i.gn.Ql, 02 castigar, un comportamiento indeseable. 5i bien el castigo eliminauncomportamiento Indeseable con m<1?(or rapidez que eino reforzarlo, su efecto con frecuencia es solo tempo ral y mas tarde puede acarrear efectos colaterales desagradables, incluyendo u'n comporta miento disfunc10nal como conflictos en el centro de trabajo, ausentismo y rotacion. La evidencia indica que sin duda el reforzamiento es una influencia importante en el comportamiento en el trabajo. Pero el reforzamiento no es !a unica explicacion de las diferencias en la motivacion de los empleados. 20 Las metas tam bien afectan la motiva cion, como ocurre con las necesidades de logro, el diseno del puesto, inequidades en las recompensas y las expectativas. .
Disefio'de puestos motlvantes

Puesto que los gerentes se interesan basicamente en como motivar a los empleados en su trabajo, necesitamos conocer formas de diseiiar puestos motivantes. 5i examinamos con detenimiento que es una organizacion y como funciona, encontraremos que esta compuesto de miles y hasta millones de tareas. Estas tareas, a su vez, estan unidas a puestos,ll Utilizamos el termino disefio del puesto para describir la forma como las tareas se combinan para integrar un puesto completo. Los puestos que las personas desempenan en las arga~izacio nes no deben evolucionar por cuestlones de azar. La gerencia debe diseFiar puestos delibe rada y razonablemente para reflejatlas exigencias del entorno cambiante as! como la tec nologia, habilidades y preferencias de los empleados de la organizacionY Cuando esto sucede, 105 empleados estan motivados para alcanzar todas sus capacidades producUvas. Examinemos con mas detenimiento como los gerentes pueden disenar puestos motivantes. Como vimos en los capiwlos 2 y 10, el diseiio del puesto hist6ricamente se ha concentrado en hacer los puestos mas pequeFios y especiaiizados. No obstante, cuando los puestos tienen un enfoque estrecho y son muy especializados, es un verdadero rete motivar a los emple~dos. Por elio, muchas organizaciones han buscado otras opciones para el diseFio de pueslos, Uno de los primeros esfuerzos por superar los inconvenientes de la especializ,1(ion comprendio la ampliacion original de un puesto mediante la ampliaci6n del ambito del puesto: e l numero de (areas diferen tes requeridos en un puesto y la frecuencia con la cual estas tilreas se repilcn. Por ejemplo, el trabajo de un clasificador de correspondencia pod ria crecer para incluir I" entreg" f[sica de la (orrespondencia en diversos departamentos, 0 pasar las cMlas 'lue van hacia el exlerior por la maquina f ran'lueadora asf como clasificar la corresponden cia, Estc tipo de opcion de discFio del puesto 5(' llama al11pliacion del puslo. Los CSruerL05 par ilmpliilr cl puesto quc sc conccnlr,lb,ln uniolllcnle ell el ,lumen to de tc1reas han tenido rcsult"dos menos que emOCiOlh1ntes, Como dijo lIl1 el11pleddo que expcrimcnto esc cambio de clisello, "allIes solo teilia till mal Ailor,\ grdciil' a 13 ,llnpliacion del pueslo, le!lllO lres m,liLls lrillxllm", Sill cmbMgo, lin c;tuliio r['ciell, Ie que eXilminaba CellllO illlp,lCtdba il los trdbiljildorcs 1,1 cxpilmioll de Clclividcldco ell' conocilllienLo (cxleillier el jillbito dc COflOCilTlienlo Cl11pil:,ldo ell UrllrJbil!O) CfltOllLrci bencrkielS como lIl1.1 mayor sdti,[accion, I11clor scrvitio d cliente) y rnellm (,ITore)," \
Amp/iacion del puesto
drs.eno del puesto
rorma
COI1)O
se
combinan 1.15 tare as para 'nlegrar puc,los completos.
ambito del pue.to

difur~nlC:5
Elnu'C1cro de larcas rcqLJcridas en
un pucsto V I') frc(uc:nci.l Con I" (u.1Il',lJS larCilS
repitr::n.
ilrnplladon del pue.to
de :;n PVl":-.to;
pU(:~lo,
hori/onl;:\l Ull incre. rncr.to 0n L'J ,1lnbHo del

L..l {:zpall)'>.'dl
540
I'AHlt 5
Dice'l ciall
ALEXANDER PANIKIN, JEFE, PANINTER

El clima econ6mico en Rusia sigue siendo ca6tico, pero los empresarios inteligen tes estiin encontrando que este es el momento para aprovechar los cambios espectaculares y tomar ventaja de las amplias oportunidades en un pals que se mueve lenta, pero inevitablemente hacia un sistema de sector privado. 24 Una persona que ha hecho esto es Alexander Panikin. Panikin eo: e1 propietano de una empresa textilera con sede en Moscu Hamada Paninter. Su empresa, que tuvo ingresos de 3 millones de d6lares en 1993, contrata alrededor de 1,000 empleados, que utilizan maquinas alemanas de alta calidad para elaborar un mill6n de piezas de vestido a1 afio. La que coloca a Panikin aparte de otros propietarios de negocios rusos es su compromiso pOl' tratar bien a sus empleados. En Paninter, los trabajadores ganan el doble que 10 que les pagaria una empresa textil estatal, 10 cual coloca sus ingresos en unos 200 d61ares al meso Ademas, Panikin se ha caracterizado por no exprimir" a sus empleados y aprovecharse de su ansiedad perso nal, su temor e incertidumbre como ocurre con otros empresarios del pais. Al explicar su filosoHa, Panikin dice, "vender petr61eo en el exterior es facil. Se soboma a alguien en el gobiemo. Pero producir y elaborar algo ... eso requiere mucho talento y trabajo". Obviamente, Alexander Panikin es un gerente que comprende algo acerca del comportamiento humane y la motivaci6n.
U
Aun as!, la mayorfa de los esfuerzos de ampliaci6n proporcionaron pocos retos y poco significado a las actividades de un empleado aunque se concentraban en la falta de diversidad en puestos demasiado especializados.
Enriquecimlento del puesto Otro enfoque en el diseno de puestos motivantes es por

medio de la expansion verticai de un puesto al agregar responsabilidades de planificaci6n y evaluacion lIamada enriquecimiento de! puesto. EI enriquecimiento del puesto incrementa la profundidad del puesto, que es el grado de control que los empleados tienen sobre su trabajo. En otras paiabras, ios empleados tienen el poder de asumir algunas de las tareas generalmente realizadas por sus supervisores. De esta rnanera, las tareas de un puesto enriquecido deben permitir que los trabajadores rea!icen una actividad completa con liber tad creciente, independencia y responsabilidad. Yestas tareas tambien deben proporcionar retroalimentaci6n para que los individuos puedan evaluar y corregir su propio desempeno. Si bien el enriquecimiento del puesto puede incrementar la calidad del trabajo generado, ,(l motivacion de los empleados y la satisfaccion, la evidencia de investigacion sobre progra mas de enriquecirniento del puesto, no Ilega ,l conclusiones precisas.?>
enrlqueclmlento del p"esto Expims;6n vertical de un puesto al ilgregM re, ponsab;lidadcs de pl.'nlficaclon yevaluacion. profllndldad del puesto
EI t)rado de control 'lclC los crnplc~dos t\cncn sobrc
~u trilbiljO
Modelo de caracterist1cas del puesto Si bien Illucnas organizaciones hilll puesto en practica programas de Jrnpliilcion y enriquecill1ienlo del pueslo y han oblenido resuit,ldos Illixtos, ninguno de estos enfoques al diseiio del pue;,to proporCiOllil lIll marco conceptuill p,lrJ cI ,1I1~ii~is de pucslos 0 pJrJ guiar a iOS ~lcrel1lcs en el disc no de pueslos 1ll01iv,lI1les. No obslilnle, e! modelo de caracteristicas del puesto oeM, por sus siglils en inglcs) sf prcsentil un marco de rderencia."6 Identifica cinco carclcler;slicils prirn,lrias del pucslo, sus interrelJcioncs y su impJClo en 121 productividdd, fllolivacioil y s,lLisiaccion del emp!e,ldo.
modelo de caracteris tlc.u del puesto oeM) Un l!ldf(O Ihlr.l tll/d!ll.if Y

di'c!\dr
pUl"'~I(J!";
l{kr.\Jflc,1
qj ..
t lIlt l} C;\I',lt It'r!\!i( .1\
p~'i;l).~ri;1)
tiel pUt'"I,)',
Itlh'l n'I,)cir1!it') y {'I
itnp,\fIO en v,ir!,dlk~ il'>'uH.ltio:.
..I:.
varledad de habllldades
Ernie Garcia, un empleado de Cadel
c,
EI grado en cl eual un pucHo requierc una varied ad de actividades donde ei trabajador pueda emplear dilerentes habilidades y taJentos.
Uniform de Toronto, tiene Wl pc/Esia enriquecido. Conduce un camion para

enlregar camisas coda dia laboral luego maneja soliciludes
y y quejos de 105
(lien/el.
ldentldad de Ii! tarea EI grado en el cuaJ

In puesto requicre que se termine una pieza de trabaio completa e idcnlificable.
relevanda de la tarea EI grado en el cual un p~eslo liene un eleelo sustancial cn las vida; 0 trabajo de otras personas. autonomia EI grado en el cual un pucsto otorga suricicntc libertad, independencia e influenda a una persona para programar y desarrollar su trabajo. retroallmentaclon EI grado en el cual
Segun el modelo de caracterlsticas del puesto, cualquier trabajo puede describirse en terminos de cinco dimensiones claves definidas como sigue: Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de actividades en don de el trabajador pueda emplear varias habilidades y talentos. Identidad de [a tarea, el grado en el cual un puesto requiere que se termine una completa identificable de trabajo, Relevancia de la tarea, el grado en el cual un puesto tiene un efecto importante en las vidas 0 el trabajo de otras personas. Autonomfa, el grado en el cual un puesto otorga suficiente libertad, independen cia e influenciapara el individuo en la programaci6n yen la determinacion de los procedimientos a emplear para realizar su trabajo. Retroalimentaci6n, el grado en el cual desempenar las actividades de trabajo re queridas por un puesto dan como resultado que el individuo obtenga informacion clara y directa acerca de la efectividad de su desempeno,
desempcnar las activida deS de trabajo requeridas par un pueslo dan como resullado que una persQna obler-ga :nforma cion directa y clara acerea de la cfcctividad de Sll desempcno.
La figura 15-7 presenta el modelo. Observe como las primeras tres dimensiones (variedad de habiiidades, identidad de la tarea y relevancia de la tarea) se combinan para crear un trabajo s:gnificativo, A 10 que nos referimos es que si estas tres caracter's ticas existen en un puesto, podemos predecir que la persona contempiara su trabajo como importante, valioso y digno de esfuerzo. Observe tambien, que los' puestos que poseen autonomia dan al ocupante del puesto una sensaci6nde responsabilidad perso nal los resultados y que, si un puesto proporciona retroalimentaci6n, los empleados que tan efectivo es su desempeno.
!;d'
..
PARTF S
Di rcceion
Figura 15-7 Modelo de caractcristlcas del puesto
Idonlidad de la tarea Relcvancin de la larea
Autol1omia Conocllniento de los resultados reales de las actividades de !rabajo
Retroali menlaci6n
FUerza d I rnn\ead O e la necesldad de creclrnlento de e r

Fuente: I. Richard Hackman y Lloyd Shuttle, eds., Improving Life or Work (Glenview, IL: Scott, Foresman y Co., 1977). Con autorizaclon de 1m autores.
".
Desde un punto de vista motivacional, el modelo sugiere que las recompensas intrrn secas (internas) se-obtienen cuando el empleado aprende (conocimiento delos resultados por medio de la retroalimentacion) que 121 0 eHa persona/mente (experiment6 responsabi lidad por medio de la autonomfa en su trabajo) ha desarrollado bien una tarea que Ie importa (significado experimentado por la diversidad, identidad y/o importancia de la tarea)Y Mientras estas condiciones caractericen mas un trabajo, mayor sera la motiva ci6n del empleado, su desempeno y satisfacci6n y menor sera su ausentismo y la posibi lidad de que renuncie, Como 10 muestra el modelo, la relaci6n entre las dimensiones del puesto y los resultados son regulados por la fortaleza de la necesidad de crecimiento del individuo (su deseo de autoestima y autorrealizaci6n). Esto significa que los individuos con gran necesidad de crecimiento muy probablemente experimentaran los estados psi cologicos y responderan de manera positiva cuando sus puestos comprendan las dimen siones centrales que aquellos individuos con baja necesidad de crecimiento. las dimensiones centrales pueden combinarse en un fndice unico como se muestra en la figura 15-8. Para obtener una calificacion alta en potencial motivacional, los puestos deben tener una posici6n alta al menos en uno de los tres facto res que conducen a una experiencia significativa; tambien deben tener una alta calificacion tanto en autonomfa como en retroalimentaci6n. Si los puestos tienen una alta calificacion en potencial moti vacionat el modelo predice que la motivaci6n, desempefio y satisfaccion se veran afectados positivamente, en tanto que la posibiiidad de ausentismo y rotacion disminuiran. 26 EI modelo de caracterfsticas del puesto proporciona una gufa espedfica para los ge rentes en el diseAo de puestos. (Vease la figura 15-9.) las siguientes sugerencias, basad as en el modelo, especifican el tipo de cam bios en los puestos que muy probablemente daran como resultado, la mejoria en cada una de las dimensiones centrales del puesto. Observara que dos sugerencias del modelo incorporan dos conceptos de disefio del pues to que discutimos anteriormente (ampliacion y enriquecimiento del puesto), si bien las otras sugerencias tambien comprenden extender los puestos horizontal y verticalmente.
1. Combinar toreas. Los gerentes deben unir las tareas fragmentadas existentes en una soia unidad para formar un nuevo y mayor m6dulo de trabajo (ampliaci6n del puesto). Esto incrementa la variedad de tareas y la identidad de la tarea.
CAPiTULO i 5
Como motiva, a 10$ empleados
543
Figura 15-8
(alcuro de la callflcaclon de potencial de motlvaclon
= I
~I
v,a, riedad de actividades :
i+!
Identidad de la tarea
1+ i RelevanCia~ X '--___ -' X

de la tarea
'------'
Fuente; j. ,~Ichard Hackman y Lloyd Shuttle, eds" Improving Ure at Work (Glenview, lL: scoa, Foresman y Co. 1977), Cor:
autorizaci:'11 de los autoTes,
Figura 15-9
Guias para el redlseno del puesto
e
Accion sugerida Dimensiones centrales del puesto
Fuente: j, ~ichard Hackman Juloriza(lon de 105 autores
y lloyd Shuttle, eds"
imprO'.Fing Ufe at Work (Glenview, IL: Scott. Foresman
y Co., 1977). Con
2. Crear unidades de trobajo naturales. Los gerentes deben disenar tareas que formen un todo identificable y significativo. Esto incrementa el sentido de "propiedad" del empleado sobre su trabajo y alienta a los empleados a percibir su puesto como algo significativ~ e importante y no irrelevante y aburrido. 3, Establecer relaciones con los clientes. EI cliente es el usuario del producto 0 servicio en el
que trabaja el empleado, y el cliente puede ser una unidad organizacional interna, una 0 un cliente externo. Hasta donde sea posible, los geren persona dentro de la -tes deben establecer directas entre los trabajadores y sus clientes. Esto incre menta la variedad de habilidades, autonomfa y retroalimentaci6n para el empleado. 4, Extender los pues/os verticalmente. La expansi6n vertical (enriquecimiento del pues antes estaban reservados to) otorga responsabilidad y control a los empleados para la gerencia, Cierra pMcialmente la brecha entre "hacer" y el "controlar" del puesto e incrementa la autonomfa del empleado. 5. Abrir canales de retroaJimentacion. AI incremr.;ntar la retroalimentaci6n, los emplea dos no solo saben cual es el desempeno en su trabajo, sino si su deselllpeiio esta mejorando, disminuyendo 0 se mantiene a un nivel constante. Idealmente, los el11 ple,ldos deben recibir relroalimentacion directal11ente sobre Sll desempeno mien lras efecluan su trabajo, mas que de la gerencia sobre bases ocasionales.
Teoria de la equldad
iAlgUl1.l vez ha tel1lcio curiosid,\d por sauer que cilliflcilci6n outielle la permll,l que ,e ,:enla ,1 su lade en (1;1se en Ulhl prueba 0 ell un proyeclo de (l.1se [so ile! ocwridl) con la nl.lyorl'l de 11l1solros. Como IlUI11<lllOS, lendcrllos ,\ comp,lurnos (011 oLIOS. 5i ,1lgLien Ic: oirccil'ra 40,000 d61,1re5 al ailO 011 SU C'l1lplC'o de de la univcr;idad, I,ll veL el ofreci11liento y se preselltMi,l ,1 dc' cnlusiasfllO y dispue<,to il ellfrelll.lr 10 que hubiera necesidad de 11,1(('[ y Cit'll,l
544
I',\i{ I r,
TABLA 15-2
TEORrA DE -LA EQUIDAD

COMPARACION DE iNDICE PERCIBIDO'
.. '. .
~ ~
EVALUACION DEl EMPLEADO
Resultados A Aportaciones A Resultados A Aportaciones A Resultados A Aportaciones A
<
Resultados B Aportaciones B Resultados B Aportaciones B
Inequidad (subrecompensado) Equidad Inequidad (sobrerrecompensado)
>
Resultados B Aportaciones B
'La persona A es e! empleado y la persona Bes una persona importar.te
I)
referente.
mente mas que satisfecho con su sueldo. Sin embargo, Lcomo reaccionarla si descu briera un mes despues de estar en el trabajo, que un companero de trabajo (otro uni versitario, recien graduado de su misma edad, con calificaciones com parables, prove niente de una escuela similar a la suya y con la misma experiencia de trabajo) recibe 45,000 dolares al ano? jSeguramente estaria bastante molesto! aunque en terminos absolutos 40,000 d61ares es mucho dinero para un recien graduado (y usted 10 50be) de pronto eso no es 10 importante. Lo importante ahora son las recompensas relativas y 10 que usted cree que es justo, que es equitativo. EI termino de equidod relaciona al con cepto de justicia y trato igual en comparaci6n con otros que se comportan de manera similar. Existe evidencia considerable de que los empleados hacen comparaciones de sus aportaciones y resultados de trabajo relacionados con otros y que las inequidades inf 1uyen en el nivel de esfuerzo que los empleados ejercen. 30 La teoria de la equidad, desarrollada por J. Stacey Adams, propone que los em pleados perciben 10 que obtienen de una situaci6n de trabajo (resultados) en relacion con 10 que aportan (insumos) y comparan su indice de aportaci6n-resultados con los indices de otros que Ie son importantes. (Vease la tabla 15-2.) 5i un empleado percibe que su Indice es equivalente a los de otros cercanos a el, existe un estado de equidad. En otras palabras, percibe que su situaci6n es justa: que la justicia prevalece. Sin embar go, si el indice es desigua" la inequidad existe y se contemplan a si mismos como sub 0 sobrerrecompensados. (uando se presentan las inequidades los empleados intentan hdcer algo al respecto. Y, Lque haran los empleados cuando perciben que existe una inequidad? Veamos mas al detalle sus respuestas de comportamiento probables. La teoria de la equidad propone que los empleados podrian (1) distorsionar sus pro pias aportaciones 0 resultados, 0 los del otro, (2) comportarse de alguna manera que ir,duzca a otros a que cambien sus aportaciones 0 resultados, (3) comportarse de manera que cambien sus propias aportaciones 0 resutados, (4) escoger a una persona diferente con la cual compararse y/o (5) renunciar a su puesto. Tambien, cuando se percibe que el PJgo es inequitalivo, la teo ria sugiere que los emp1eados que eslan sub 0 sobrerrecom pensados reaccionaran de ciertas farmas, dependiendo de si sus salilrios se basan en r,lClores de liempo 0 cilntidild de resultados (vcilse la figur<) 15-10). Esle tipo de reaccio I1CS de los cl11pieJdos gencralmel1te han demoslrado ser corrcct05. J1 Ytlnil revision de la COl11rl11<1 colhislenlcmcnle lil Icsis de la cquidad: lil !1lotivaci6n del clllplca do ';c ve inlluenciJda dc l1lilncra il1lport.ln!e por rccoll1pcnsilS rcl,lliv,lS asi como por i\'COI11PCIlS,IS ,lb;olulas. Clhllldo los cmpicilcios pcrciocn una il1C'quid,ld, ilclllilf~n para corregir Iii siluacion.J1 EI resullado podriilsCf una producci6n mas baja 0 mas alta, rulidad de los re5u!L.ldos ll1ejorad,l 0 reducida, ilusC'nlisl11o crccicntc 0 U:1il rel1ullciJ volunlaria.
teod" de )" e'luldad

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Figura lS-10
Reacclones a percepclones de un pago Inequltatlvo
SI ao tlene un ..I&temll ce pago por Uempo, 10.. empleado5 a()brorrecompensados procuclrAn mila que 10.. emplolldos pagados con equldlld. Los empleados pagados por hora y par salarlo generaran una elavada cantidad 0 colldad de productos con el fln de Incrementar 81 aspecto de las aportaclones del Indlce y colocarto arriba del punta de equldad.
Daco un pago por cantldad de produccl6n, los emplead05 lobrerrecompensados produclnln menos unldades pero de mas alta calldad que loa emplaado& pagados equltatlvlImentn. Los Indlvlduos Gue son pagados con base en un Indlce por pleza Incrementaran su esruerzo para alcanzar la equldad, 10 cual puede dar como resultado una mayor calldad a cantidad. Sin embargo, los Incrementos en cantidad s610 aumentaran la Inequldad, ya que cada unldad produclda resulta en un sobrepago mayor. Par tanto, el esfuerzo se dlnge hacla Incrementar la calldad mas que la cantidad.
o
o
Dado un pago por tiampo, los empleados aubrecompensadOtl produclran menos 0 de mas baja
calldad. EI esruerzo decrecera, 10 cual produclra una productMdad mas baJa 0 una menor calidad que Is de los s'Jjetos pagados con equidad.
Dado un pago por cantlded de produccl6n, los empleados subrecompensaans produclran un gran numero de unldades de baja calldad en comparacl6n con los ellJ'pleados pagadns can equldad. Los Individuos pagados par pieza pueden buscsr la equidad por medic de un Intercambio de caUdad de los resultados por cantldad que resultara en un incremento en recompensas con poco 0 n'ngun Incremento en 5U contribuci6n.
re:ferentes Las Dersonas, sistemas
seres contra los euales una persona se compara para evaluar la equidad.
teorlll de !IIS expectlltlvlIs

La teorla de que un individuo ~ie"de a actuar dE cierta manera con base en la expectativa de que a! acto 10 scguira un resultado determinado y con
EI otro punto que debemos analizar en.la teoria de la equidad es lqui<~nes son es6s "otros" contra quienes las personas se comparan? EI referente es una variable impor tante en la teoria de la equidad. 33 Se han definido tres categorias de referentes: el otro, el sistema y 10 persona misma. La categoria del "otro" comprende a otras personas en puestos simitares dentro de la organizacion y tambien a amigos, vecinos 0 coiegas, Sobre la base de 10 que escuchan en el trabajo 0 leen en 105 peri6dicos 0 publicaciones especializadas, los empleados comparan su sueldos con los de otros. La categorra del "sistema" comprende polfticas y procedimientos organizacionales de pago as! como la administracion del sistema. Cualquier precedente establecido por la organizacion en relacion con la asignacion del pago es un elemento importante de esta categorfa. La categoria de "51 mismo" se refiere a los indices de aportaciones y resultados que son unicos para el individuo. Refleja experiencias person ales pasadas, sus contactos y se yen influenciados por criterios como empleos anteriores 0 compromisos familiares. La elec cion de una serie particular de referentes esta relacionada con la informacion disponible acerca de los referentes, as! como su importancia percibida. Por aplicable que pudiera ser comprender la motivaclon de un empleado, no debe mos concluir que la teoria de la equidad no tiene sus desaciertos. La teo ria deja fuera algunos elementos clave que no estan muy claros.34 Por ejemplo, lcomo definen los empleados aportaciones y resultados?, lcomo combinan y valoran sus aportaciones y resultados para Ilegar a totales?, lCUando y como cambian los factores en el tiempo? A pesar de estos problemas, la teo ria de la equidad tiene una impresionante investigacion de apoyo y nos prrsenta algunos analisis importantes en la motivacion del empleado.
Teoria de las expectatlvas

La explicacion mas amplia de la motivacion generada hasta la fecha es la teo ria de las expectativas de Victor Vroom." Si bien la teoria tiene sus criticoS,l6 existe mucha evi dencia de investigaci6n que la apoya JJ La teoria de las expectativas establece que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en las expectativas de que el acto vendra seguido por un resultado
base en el atractivo
que esc resu!lado tenga en el individuo.
546
PARTE 5
Direccion
Figura 15-11
Modelo de las expectatlvas slmpllflcado
Recompcnsi.1S
organ izaciol1,lles
o o
=Relacion eslucrzo-desempcrio
~ Relaci6n dcscmpci'io-recornpensa
G;Atractivo
determinado y en 10 atractivo de ese resultado para el individuo. Incluye tres variables 0 relaeiones (Vease la figura '5-' '). ~_
relacion esfuerzo-desempeno, que es la probabilidad percibida por el individuo de que al ejereer cierta cantidad de esfuerzo obtendra cierto nivel de desempeno. 2. Instrumentalidad 0 relaci6n desempeno-recompensa, que es el grado en el eual el individuo cree que desempefiarse a un nivel particular es util para lIevario a la eon seeueion de un resultado deseado. 3. Valencia 0 otractivo de 10 recompenso, que es la importaneia que el individuo da al resultado potencial 0 recompensa que puede aleanzar en el trabajo. EI valor consi dera tanto las metas como las necesidades del individuo. ,. Expectativa
Si bien esta explieacion de la motivacion podria pareeer eompleja, en realidad no es tan diffcil de visualizar. Puede resumirse en las preguntas, [que tanto debe esforzarme en el trabajo para a1canzar un cierto grado de desempefio y, en realidad, puedo a:can zar ese nivel?, [que recompensa recibire tlJ desempenarme a ese nivel de desempeno?, lque tan atractiva es la recompensa para ml y que tanto me ayuda a alcanzar mis metas? Que usted se sienta motivado a realizar el esfuerzo (producir) en cualquier mo mento depende de su metas particulares y su pereepcion del nivel de desem peno que es necesario 0 no para alcamar esas metas. Veamos las earaeterfsticas inherentes a la teorfa e intentemos aplicarlas. En primer termino, [que resultados percibidos ofrece el puesto al empleado? Los resultados (reeompensas) pueden ser positivos: emas como pago, seguridad, compaf\e rismo, confianza, beneficios, la oportunidad de apliear talentos 0 habiiidades 0 re!aciones de afinidad. 0 105 empleados pueden contemplar los resultados como negativos: fatiga, aburrimiento, frustraci6n, ansiedad, supervision estreeha, 0 amenaza de despido. Tenga en mente que la realidad aqui no tiene ninguna importancia. EI punto central esloque la persona percibe que puede ser el resultado, sin importar si las percepciones son exaetas. Segundo, lque tan atractivos son estos resultados 0 rec?mpensaspara los emplea dos?, [son evaluados positiva, negativa 0 neutralmente? Esta es evidentemente una cuesti6n personal e interna que depende de las actitudes, personalidad y necesidades del individuo. Una persona que eneuentre una reeompensa particular atractiva, es de eir, que la valora positivamente, preferirfa buscarla que no buscarla. Otros pueden con siderarla negativa y por tanto preferirian no obtenerla. Yotros mas pueden mantenerse neutrales acerea del resultado. Tercero, ique tipo de comportamiento debe exigirse ai empleado con el fin de alcanzar estas recompensas? Es probable que las recompensas no tengan ningun efecto en el desempeno de un empleado en particular a menos de que sepa, con elar/dad y sin
CAP!1UlO 15
Como motivar a
105
empleados
547
ambiguedades que debe hacer para alcanzarlas. Por ejemplo, (que es "hacer bien las cosas" en terminos de evaluacion de desempeno?, lque criterios se emplearan para juzgar el desempeno del empleado? Por ultimo, Lcomo contempla el empleado sus oportunidades de realizar [0 que se Ie pide? Una vez que un empleado he. considerado sus propias capacidades y habilida des para controlar esas variables que Ilevan al ex ito, (cua1es son as posibilidades de que pueda desempenarse con exito al nivel necesario?38 Veamos a la organizaci6n de un grupo escolar, como ejemplo para conocer como puede emplear la teorla de las expectativas de la motivaci6n. La mayoria de 105 estudiantes prefiere que su instructor les diga cuales son las ex pectativas del curso. Quieren saber como seran las tareas y los examenes, cuando de ben presentarlo5<Y que peso tiene cada uno en la calificaci6n final. Tambien les gusta pensar que el esfuerzo invertido por asistir a clases, tomar notas y estudiar fuera del salon de clases estaran relacionados razonablemente con la cafificaci6n que obtendran en el curso. Asumamos que usted se siente as!. Comidere que despues de cinco sema nas de una clase que en verdad esta disfrutando (liamemosia MGT 301) se Ie aplica un examen. Estudi6 mucho para este examen y dedico varias horas para leer los capftulos y revisar sus notas. Yconsistentemente en el pasado ha obtenido calificaciones de A y B en otros cursos a los cuales dedic6 el mismo esfuerzo. La razon por la que usted se esfuerza por sacar buenas calificaciones es que son importantes para obtener un buen trabajo cuando se gradue. Ademas, no esta muy seguro, pero tal vez Ie gustarfa realizar estudios de posgrado. Nuevamente considera que las buenas calificaciones son impor tantes para poder ingresar a un buen programa de graduados. Bueno, los resultados de la prueba han lIegado. La median a de la clase fue 72. Diez por ciento del grupo obtuvo una calificaci6n de 85 0 mas y obtuvo una A. 5u califica ci6n fue 46; la calificaci6n minima de pase era 50. Usted esta furioso. 5e siente frustra do. Ademas no puede comprender la situaci6n. lComo es posible que haya salido tan mal en la prueba cuando sus calificaciones normales siempre estaban en el rango mas alto de las clases, preparandose como 10 hizo para esta? Varios hechos interesantes podrfan ocurrir en su comportamiento en este momen to. De pronto ya no Ie interesa seguir asistiendo regularmente al curso MGT 301. Ade mas descubre que tampoco estudia para el curso. Cuando asiste a clase, se distrae mucho: el resultado es un libra de notas vado en lugar de paginas con anotaciones. "Falta de motivaci6n" tal vez seria una descripcion apropiada en este momento. lPor que cambi6 su nivel de motivacion? Usted y yo 10 sabemos. Pero expliquemoslo em pleando la teoria de las expectativas. 51 empleamos la figura 15-11 para comprender esta situacion, podrfamos decir 10 siguiente: usted estudia, se prepara para MGT 301 (hace un esfuerzo) con el propasito de contestaras preguntas del examen (desempeno) con exactitud 10 cualle producira una alta calificaci6n (recompensa), 10 cual a su vez 10 lievara ala seguridad, prestigio y otros beneficios que se obtienen de un buen trabajo (meta individual). E! atractivo del resultado, que en este caso es una calificaci6n altai no es mucho. Pero, lque hay de enla ce desempeno-recompensa? lConsidera usted que la culificacion cue recibi6 en verdild refleja sus conocimientos de la materia? En otras palabras, lmidi6 la prueba COil equi dad 10 que usted sabel 5i la respuesta es SI, entonces este enlace es fuerte. 5i la respues ta es no, ill menos, p;)rte de la razan de su nivel mOlivacionai reducido c" Sll creenci<l de que IZl prueba no fue una mcdida justa paril su dcsempcno. Olr,l fuerza desl110livanle posible puocie ser fa reliKian de osfllerzo-dC5cl1lpeno. SI despucs de tomar la prueba \lsled cree que no la h<lbrfll jJilsado a pesar de la prepclrClCioll que Ie dedic6, enlonces su mOlivaci6n pilra eslucii,)f se vendrii ab'lio. Colocar Ull vcllor bajo " to do su esfuerzo de lrabiljo y de esllldio que cOllsider6 10 ilevarfa " conteslar la prueb,l correclilmenle, hace que su nivel Illolivaciollill y nivel de esfuerzo disminuya.
548
PARlE 5
Dlft'lcion
La clave para la teoria de la expectativa es comprender la meta del individuo, y la relacion entre el esfuerzo y el desempeno, entre el desempeno y las recompensas y por ultimo entre las recompensas y la satisfaccion de la meta individual. Como un modelo de contingencia, la teorfa de las expectativas reconoce que no existe un principio uni versol para explicar la motivacion de cada persona, Ademas, el saber que necesidades busca satisfacer una persona, no asegura que el individuo percibira que ese alto desem peno necesariamente 10 Ilevara a satisfacer esas necesidades, Resumamos algunas de las cuestiones que rodean la teorfa de las expectativas, En primer termino, hace enfasis en pagos 0 recompensas, Como resultado de ello, tene mos que creer que las recompensas que un organizacion ofrece son acordes a 10 que el individuo desea, Es una teoria basada en el autointeres, ya que cada individuo busca dar maxima importancia a sus expectativas de satisfaccion de las necesidades. En se gundo lugar, la teoria de las expectativas obliga a los gerentes para que comprendan por que los emp!eados yen ciertos resultados como atractivos 0 no atractivos. Quere mos recompensar a los individuos con 10 que elios evaluen positivamente, Tercero, la teo ria de las expectativas se concentra en comportamientos esperados, LSaben los empleados 10 que se espera de ellos y c6mo seran evaluados? Finalmente, la teorfa se ocupa de percepciones. La realidad no tiene importancia. Las percepciones de un indi viduo sobre su desempeno, recompensas y satisfaccion global como resultados (no los resultados objetivos en sf mismos) determinaran su nivel de esfuerzo.
Integraclon de las teorias contemporaneas de la motlvaclon

Hemos presentado diversas teorfas de la motivaci6n en este capitulo. Tal vez en este momento este tentado a verlas de manera independiente. Sin embargo, serra un error. EI hecho es que muchas de las ideas subyacentes a las teorias son complementarias y su comprensi6n de como motivar a las personas alcanzan su maximo nivel cuando obser va como las teorfas se enlazanY La figura 1512 nos presenta un modelo que integra mucho de 10 que sabem05 ace rca de la motivaci6n. Su fundamento basico es el modelo de expectativas simplificado que aparece en la figura 1511. Trabajemos con este modelo empezando por ellado izquierdo. EI recuadro de esfuerzo individual tiene una flecha que nos Ileva a el. Esta flecha fluye de las metas del individuo. Consistente con la teorfa del establecimiento de metas, este enlace metas-esfuerzo debe mostrar que las metas dirigen el comportamiento. La teoria de las expectativas predice que un empleado aplicara un alto nivel de esfuerzo 5i percibe que existe una relaci6n estrecha entre el esfuerzo y el desempeno, el desempef\o y las recompensas y las recompensas y la satisfacci6n de las metas personales. Cada una de estas relaciones, a su vez, tienen la influencia de ciertos factores. Del modelo puede des prenderse que el nivel de desempeno individual se determina no 5610 por el nivel del esfuer fO individual, sino por la capacidad individual de desempeno y sl la organlzaci6n liene 0 no lin sistema de evaluaci6n. La relaci6n desempeno-recompensa sera fuerte 5i el individuo pcrcibe que su desemperio (mas que la antiguedad, preferencias personates u otras crite rios) es recompensado. EI en:ace final en la teo ria de las expectativas es la relacion recom pensas-metas. Las teorias de las necesidades entran en juego I'll esle momento. La motiva cion sera ell la medida que las recompensas que lin individuo obtenga por su desempeno salisf<lgan Ii.1S necesidades dominantes acordes con sus met.1S individua1es. Un eXilmen melS minllcioso del modelo lall1bicn 1105 ll1ueslra que considera las [eorl.1S de la Ilccesidad de logro, rcfOrlillllicnto, cquidac1 y del modclo de caructerfsli ('1S del plIes[o. El elemento de alto dcsel11pello no est,) 1110[iVildo por 1.1 ev,i1uaci6n de ;.1 llr9.lnil.1(i()1l de su desl'l11pcno 0 1.1) rc(olllpl:'nsas org.lIliLaciollales; de <illi 1:'1 sililo del csluerzo .1 las melas imiiviciuales pM.] Zlqucllos COI1 lInil alIa neccsidad de 109ro. Rccl1erde que los inciividuos con gran l1ecesidild de logro 50'1 illlplibados intefllill11enle s:cl11prc y clIzlIldo IdS lareils que t1esarrollc!l les proporciollcll responsabilidild person,]:,
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f"erza de trab"lo
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Figura 75-12 Integracl6n de las tcorias contemporaneas de la motlvacl6n
retroalimentaci6n y riesgos moderados. No les interesan las relaciones esfuerzo-desem peno, desempeno-recompensas 0 recompensas-meta. La teoria del reforzamiento se observa en el modelo al reconocer que las recompen sas de la organizaci6n refuerzan el desempeiio del individuo. Si la gerencia ha definido ' un sistema de recompensas que los empleados consideran que "paga" un buen desem peno, las recompensas reforzaran y alentaran un continuo buen desempeno. Las re compensas tambifn desempenan una parte clave en la teo ria de la equidad. Los indivi duos compararan las recompensas (resultados) que han recibido de las aport?ciones 0 esfuerzos que realizaror" con el Indice de aportaciones-recompensas de otros que Ie son importantes. Si existen inequidades, el esfuerzo realizado puede verse influenciado. Finalmente, podemos ver el modelo de caracterfsticas del puesto en este modelo integral. Las caracterlsticas de la tarea (djseno del puesto) influyen en la motivaci6n en el puesto en dos sitios diferentes. Primero, los puestos que tienen una alta calificacion en potencial de motivaci6n probablemente lievaran a un mas alto desempefio real en el puesto ya que la mot ivaci6n del individuo la genera el puesto mismo. De esta manera,
550
PARTE 5
Direccion
Krause, gcrenle de 10 plalllG General Fieclric en [art Wayne, Indiana, molivG a sus obreros rdorzQlJdo los compOrlamicn(os rlI'seurJos ell eI Cel1lro de lra/wia.
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{),r.~
puestos que son de gran complejidad (potencial motivacional) incrementan el vinculo entre el esfuerzo y el desempeiio. Segundo, los puestos que tienen una alta calificaci6n en potencial motivacional tambien incrementan el control del empleado sobre los elemen tos clave de su trabajo. Por tanto, los puestos que ofrecen autonomia, retroalimentaci6n y caracterfsticas de complejidad semejante de las tareas ayudan a satisfacer las metas individuales de aquellos empleados que buscan un mayor control sobre su trabajo.
PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LA MOTIVACION

Hasta este momento hemos cubierto muchas de las bases te6ricas de la motivaci6n de los empleados. Comprender y predecir la motivaci6n de 105 empleados sigue siendo una de las areas mas populares de la investigaci6n administrativa. Sin embargo, incluso los estudios actuales de la motivaci6n del emp1eado se yen influenciados por diversos problemas significativos en el centro de trabajo: problemas como la motivaci6n de una fuerza de trabajo diversa, programas de pago por desempeiio, planes de participaci6n en acciones (ESOP, por sus siglas en ingles) y la motivaci6n de empleados con salario minimo. Demos un vistazo rapido a cada una de estas situaciones.
Motlvar a una fuerza de trabaJo dlversa

Para optimizar la motivaci6n de una fuerza de trabajo diversa como la actual, los geren tes deben pensar en terminos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen que los hombres dan mayor importancia a tener autonomfa en sus trabajos, que las mujeres. En contraste, la oportunidad de aprender, tener horarios de trabajo adecuados y buenas relaciones interpersonaies son mas importantes para las mujeres: o Los gerentes deben re conocer que 10 que motiva a una madre soltera con dos hijos que trabaja tiempo com pleto para sostener a su familia, pueden ser muy diferentes a las ne,,!;esidades de un empleado joven, soltero, que trabaja medio tiempo 0 del empleado de mayor edad que trabaja 5610 para complementar sus ingresos de jubilaci6n. Los empleados tienen dife rentes necesidades y metas personales que esperan satisfacer por medio de su trabajo. Ofrecer diversos tipos de recompensas para satisfacer estas necesidades diversas puede ser muy motivador para los empleados. Muchos de los lIamados programas amables con la familia (como 10 vimos en el capitu lo 11) y programas de trabaJo flexibles, que las organizaciones han desarrollado, son una respuesta a las distintas necesidades de una fue;za de trabajo diversa. Por ejemplo, un tra bajo para la mayorfa de las personas en Estados Unidos significa salir de casa e ir a un centro 551
CAPITULO 15. Como motivar a los empleados
(ray Re5earch, Inc., ha diseiiodo vorios medidas omablcs can 10 (ami/ia para sus emplead05 con elevado educoci6n, crealivos e innovadores. Los empleados tienen arreglos de Irabaja como horari05 (Iexibles, cuidado para nino5 en(ermos y permi5as par motivo5 (ami/iares ademas de vorias programa5 de recompen 505 y reconacimiento que alien ton un mejor desempeno de su personal, ((ortesla de (roy Research, Inc.)
semana de trabaJo reduclda

L:na
~i2mtlfl,1
laboral
ft'ddcida a CUJtro
lornacas de dicz horas.

horarlo. flexible.
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de trabajo, lIegar a las 8 0 9 de la manana, trabajar un numero iljo de horas y segulr con est a rutina cinco dfas a la semana, Sin embargo, no tiene por que ser as!. Oependiendo de las condiciones del mercado laboral, el tipo de trabajo a rea!izar y las preferencias de 105 em pleados, los gerentes podrfan considerar la puesta en practica de una semana de trabajo reducida, horas de trabajo flexibles, compartir el puesto 0 la telecomunicaciOn. Una semana de trabajo reducida consta de cuatro jornadas de diez horas. Sus de fensores afirman que estos programas "4_40" tienen un efecto favorable para eliminar el ausentismo de los empleados, la satisfaccion en el puesto y la productividad.<l Sin embar go, los estudios de organizaciones que emplean las semanas de trabajo reducidas tam bien muestran ciertas desventajas como una disminucion en la productividad de los tra bajadores al final del dfa de trabajo mas largo, un decremento en el servicio a clientes, la falta de disposicion para trabajar jornadas mas largas si hay necesidad de cumplir con una fecha de entrega y la baja utilizacion de los equipos:z Ya que la semana reducida tiene problemas para los empleados y los gerentes, muchas organizaciones han intentado un enfoque diferente para dar mayor libertad a sus empleados: horarios de trabajo flexibfes. En una programacion de horarios flexibles (tambien conocidas como flextime) los empleados tienen que trabajar un numero especffico de horas a la semana, pero estan en libertad de variar esos horarios dentro de ciertos Ifmites. En un programa flextime siempre existen ciertas horas clave en que todos los empleados deben estar en sus puestos, pero las horas de inicio, terminacion y las horas del almuerzo son flexibles. lQue tan difundido esta el flextime? A principlos de la decada de los setenta, pocas companias contaban con esta opcion de programacion, Para mediados de la decada de los novenla, sin embar go, un 85 por ciento de las principales companias ofrecfan cierto tipo de opciones de f!extime.'l lQue tan bien funciona el flextime? La mayor parte de la evidencia muestra que tiende a reducir el ausentisrno, mejora el cJlma laboral y la productividad de los emplea dos: 4 Ya que el flextime permite a los ernpleados programar SliS horilS de trabajo pilra ajustarse mejor a sus necesidades personales, puede tenerun declo 11l01ivanlc, Sin embclr go, el flextime tambien tiene sus de5ventiljas, en especial para los gerentes. Algunos de estos problemas cons;sten en que crea dlficullJdes pilra dirlgir il los slibordin,ldos fucra de las !1orilS clave en comlm, Cillisa confusion Cll cllrabiljo por tllmos, ;lumcnl,l lilS dificllf l;ldes cll,1Ildo algllicn con una hdbilid<1d p<1rlicul"r no cst,l disponible y vuelvc 1ll,1S dificil Y (Ost05" 1,1 p!aniriCilCion y cl control. Yexistcn algunos Plicstos ell los que clllcxlimc no c) posib1e por la inlerdcpcndcnciil de tMeilS: Pllc,tos como LJll opcr,lCior de Ifnc,1 ell' ('115.1111 ble, un vendedor en lIll<l ticnda de dcpMt(ll11enlos y Lilla recrpcionist,l de oflcin,l Cil e! <lue los OCUpiHllcs dcpcndcll de los dernas dentro 0 fllcra de la Or~]illli/,lCi6n.
552
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Otra opcion para programar el trabajo que puede ser efectiva para motivar una fuer za de trabajo diversa, es compartir el puesto. Compartir el puesto es la practica de tener ados 0 mas personas que se reparten una semana de 40 horas de trabajo entre elias. Este tipo de programacion puede ser atractivo, por ejemplo, para jubilados 0 personas con hijos en edad escolar que quieren trabajar pero no quieren las exigencias y problemas de un puesto de tiempo completo. Los beneficios individuales de tener un trabajo que reuna sus necesidades y beneficie a la organizacion al contar con !os talentos de mas de un individuo en un puesto determinado y adquirir empleados capacitados que pudieran de otra forma no querer trabajar de tiempo completo. Ademas, com partir el puesto puede incrementar la productividad. Quienes com parten un puesto generalmente tienen mejo res niveles de asistencia que los empleados regulares de tiempo completo. 4s La tecnologra de computacion ha abierto una alternativa mas para los gerentes en la forma como disefian puestos motivantes para una fuerza de trabajo diversa. Esa aiternativa es permitir que los empleados hagan su trabajo en casa mediante la te!ecomunicacion. 46 Muchos puestos de oficina ahora pueden desarrollarse en casa, al menos tecnicamente. Los modems y las computadoras permiten a emp!eados que trabajan en casa estar enlazados electronicamente con sus compaiieros de trabajo y los gerentes en ia oficina. En Estados Unidos, aproximadamente 7.6 millones de personas actua!mente se comu nican a distancia, haciendo labores como tomar ordenes por telefono, lIenar reportes y otras formas y procesando 0 analizando informacionY Algunas de las compaiiias impor tantes que ahora cuentan con la telecomunicacion como una opcion de trabajo incluyen a Levi Strauss, Pacific Bell, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, American Express y J. c. Penney. Para 105 empleados, las dos ventajas importantes de la telecomunicacion son los decrementos en tiempo y tension de tener que trasladarse en areas urbanas y el incre mento en flexibilidad para atender las necesidades familiares. Pero tambien puede te ner ciertas desventajas. Por ejemplo, ,los trabajadores a distancia extrafiaran el contac to social regular que una oficina formalles proporciona? ,Sera menos factible que sean considerados para incrementos salariales y promociones? ,Es equivalente estar fuera de la vista a estar fuera de la mente? ,Sercln capaces de separar sus papeles de trabajo y los del hogar? Las respuestas a preguntas como estas son basicas para determinar 51 la telecomunicacion seguira extendiendose en el futuro. Administrar una fuerza de trabajo diversa tambien requiere que los gerentes sean f!exibles al estar conscientes de las diferencias culturales. Las teorias de la motivacion que hemos estado estudiando fueron desarrolladas en su mayor parte por psicologos estadounidenses y vaiidados con trabajadores estadounidenses. Estas teorias tal vez necesiten modificarse para otr05 paises. 48 Por ejemplo, el concepto de autointeres es consistente con el capitalismo y el extre madamente alto valor dado al individualismo en Estados Unidos. Ya que la mayoria de I~s tcorlas de la motivacion presentadas en este capitulo se basan en el motiva de (lutointe res, deben ser aplicables para organizaciones en paises como Gran Bretana y Australia, donde el capitaJismo y 121 individualismo tambien tiencn un alto valor. Sin eillbilfgo en pJises mas colccUvistas (como Venezuela, Singapur, !ilpon y Mexico) el enlace con 'a organizacion es la Ica/tad del individuo con ia organizilcion 0 la sociedad, m,ls que con su propio inleres. Los empleados de culturas colectivisti1s deben ser mas recepUvos al diseiio de lrabajo bus ado en equipos, metas de grupo, y evaluilciones de dcsempefio l'll grupo. La dependencia en el Lemor a ser despedido en tales culturas tJlllbicn es orobilble que sea menDS efeclivo, aunque 1,15 ieyes permitan il los gerenles .1 11J(crlo, por I" crcenci,l de que 1,1 persona despedid'l sera "clliLi,lela" por Sll familia l'xll'ndida, .lllligos 0 LI cOlllllnid,ld. EI concepto de la Ileccsidtld dci logro proparciona olro ejemplo de una leor'., de Ii) Illolivacioll con un prejuicio cst,ldolillidcnsc. EI punto de viola de qlle' una ,1It.1 ilccesi d<1d dcllogro actlJtl COIllO un Illotivildor inlcillo prc511pone la cxislencia de dc, CHile
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terfsticas culturales: la disposici6n de aceptar un moderado grado de riesgo y unil pre ocupaci6n por el desempeno. Estas caracterfslicas excluyen a paises con altas califica ciones en la evitaci6n de la incertidumbre y con indices de alta calidad de vida. Los paises restantes casi son exclusivamente angloamericanos como Nueva Zelanda, SudMrica, Irlanda, Estados Unidos y Canada. No obstante, los resultados de algunos estudios recientes de gcrentes en paises distintos a Estados Unidos, indican que algunos aspectos de la teo ria de la molivacion son transferiblesY Por ejemplo, las diversas tecnicas de rerorzamiento dcmostraron scr efectivas para modiricar comportamientos relacionados con el desempeno en la indus tria textil rusa. Sin embargo, no debemos suponer de manera automatica que 10 que funciona en Estados Unidos tendra los mismos resultados con obreros de otros paises. Tambien tenga en mente que cambiar las tecnicas motivaciona1es para que se ajusten a una cultura funciona en ambos sentidos. Las tecnicas de motivacion que runcionen bien en China, por ejemplo, pueden ser inapropiadas en Estados Unidos. Una gran tienda de departamentos en Xian, China, selecciona a sus cuarenta peores vendedores cada ano.so Estos vendedores elaboran autocriticas y analizan sus propios defectos. La gerencia enton ces coloca una p1aca sabre sus lugares de trabajo incluyendo una fotograffa, proclamando los miembros de los "Cuarenta Peores". Este enfoque fue una respuesta al mal servicio que la gerencia consideraba que sus vendedores daban a los cl1entes y el hecho de que el empleo de por vida esta garantizado para los trabajadores chinos. La gerencia de la tienda ha encontrado que los empleados seleccionados como los "Cuarenta Peores se yen fuerte mente motivados a mejorar su desempeiio para hacer que las piacas sean retlradas de sus areas de trabajo. Sin embargo, la motivadon por medio de la humillacion puede ser acep table y efectiva en China, pero con seguridad no funcionara en Estados Unfdos.
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Pago por desempefio LPor que trabajan la mayorfa de las personas? Aun cuando puede haber muchos motivos por los cuales las personas trabajan, la mayoria de nosotros 10 hacemos porque nos retribu ye cierta cantidad de dinero que nos permite satisfacer nuestras necesidades y deseos. Ya que el sueldo es una variable importante en la motivaci6n como un tipo de recompensa, necesitamos ver como podemos pagar los altos niveles de desempeiio de los empleados. Y esto explica el prop6sito y la 16gica detras de los programas de pago por desempeno. Los programas de pago por desempeno son planes de compensacion que pagan a los empleados con base en alguna medida de desempeno. 51 Los planes de pago por
Amy McConnell trabaia como gerente de bienes raices para Taco Bell en Carolina de! Norte y Carolina del Sur. Por haber cerrado 45 negocios en 1992, gano ocho veces su solorio en bonos.
programas de pago por desempeiio

,'Ianes de compec,sacion los emp!ea. dos con bose en a!guna :ncdida de desempeno.
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554
PARTE 5
Direccl6n
pieza producida, los planes de incentivos en sueldos, reparto de ulilidades y bonos en una sola exhibici6n son ejemplos de esto. Lo que distingue a estas formas de pago de los pagos de compensacion mas lradicionales es que en lugar de pagar a una persona por el Uempo que pas a en el puesto, su pago se ajusta para refiejJr alguna medida de desempeii.o. Estas medidas de desempeno podrian comprender elementos como pro ductividad individual, productividad de grupo de trabajo 0 equipo, productividad de partamental 0 el desempeno de utilidades general de la organizaci6n. La compensaci6n basada en desempeno es quiza mas compalible con la teoria de las expectativas. Especfficamente, los individuos deben percibir una fuerte relaci6n en tre su desempeno y las recompensas que reciben si es que la motivacion se Ileva a su punto optimo. Si las recompensas se asignan solo por facto res no relacionados con el desempeno como antiguedad, titulo del puesto a incrementos de sueldo generales, es probable que los empleados reduzcan su esfuerzo. Sobra decir que los programas de pago por desempeno adquieren mayor popularidad. Una encuesta entre 2,000 compafiia'l"determino que el 68 par dento de los participantes practicaban alguna forma de pago por desempeno para sus empleados asalariados. 52 La creciente popularidad puede explicarse en terminos tanto de motivaci6n, como de control de costas. Desde una perspectiva de motivacion, hacer que parte 0 toda la paga de un empleado este condicionada a alguna medida de desempeiio concentra su atencion y esfuerzo hacia esa medida, y por tanto, refuerza la continuacion del esfuerzo con una re compensa. Si el desempeno del empleado, el equipo 0 la organizacion decae, tam bien bajaran las recompensas. Por tanto existe un incentivo para mantener el esfuerzo y la mo tivacion. Ademas, los bonos basados en desempefio y otras recompensas de incentive evi tan el gasto fjjo de incrementos de salario permanentes y, por tanto, ahorran dinero.
Planes de partlclpacl6n de acclones para los empleados (ESOP)

Muchas compafifas emplean los ESOP (Employee Stock Ownership Plan) como un incen tivo para mejorar y motivar el desempeiio del empleado. Un plan de participacion de acciones para los empleados es un programa de compensacion en el cuallos emplea dos se convlerten en propietarios de la organizacion al recibir acciones como un incen tivo por su desempeno. Tamblen, much os planes de acciones permiten a los em pie ados adquirir acciones de la empresa a precios atractivos, por abajo del precio de mercado. Baja un plan ESOP, con frecuencia los empleados se yen motivados a trabajar can ma yor esfuerzo porque los convierte en propietarios que participaran en las ganancias y
Este equfpo de jovenes gerentes de Yap/ait, una division de General Mi/ls, Inc., recibe grandes recompen sas por cumplir (on sus objetivos de desempefio. fLos que lienen un mejor desempefio reciben cheques par bonos de hasta 50,000 dolares!
plan de partl<lpaclon de acdones para los empleado5 (ESOP)

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CAPITULO 15
Como motivar a ;05 cmpieados
555
perdidas de la empresa. EI fruto de su labor ya no est<~ yendo solo al bolsillo de un propietario desconocido, i10s empleados son 105 propietarios! lAfectan los ESOP la productividad y la satisfacci6n del empleado? iSf, por supues to! La investigaci6n de los ESOP indica que incrementan la satisfaccian en el empleado y frecuentemente dan como resultado un desempeno mas alto. Por ejemplo, un estu dio com para cuarenta y cinco empresas con planes ESOP contra 238 empresas conven cionales. Las firmas con programas ESOP su peraron en su desempeFio a las convencio nales tanto en terminos de empleo como incremento de ventas. 53 Sin embargo, otros estudios mostraron que la productividad en organizaciones con planes ESOP crecen, pero el efecto es mayor conforme el plan ha estado en operaci6n. 54 Asf que las empre sas no deben eSJ;)erar resultados inmediatos en la motivacian y productividad del em pleado por el simple hecho de poner el plan de ESOP en priictica. Pero a la larga, la productividad y satisfacci6n de los empleados debera incrementarse. Si bien los ESOP tienen el potencial de incrementar la satisfacci6n en el empleado y la motivacion en el trabajo, los empleados necesitan experimentar el sentido de propie dad psicol6gico can el fin de comprender su potencial. 55 A 10 que nos referimos es que ademas simplemente tener un interes financiero en la organizaci6n, los empleados ne cesitan ser inform ados regularmente de la posicion del negocio y tener la oportunidad de ejercer influencia sobre el mismo. Cuando estas condiciones se reunen "los emplea dos estaran mas satisfechos con sus trabajos, mas satisfechos con su identificaci6n organizacional, motivados para asistir al trabajo y motivados para desempeFiarse bien mientras estan trabajando".56
Motlvaclon de empleados con saJarlo minlmo

Supongamos que en su primer puesto gerencial al salir de la universidad, usted es el responsable de administrar a un grupo de trabajo integrado por empleados con salario minimo. Ofrecer un mejor sueldo a estos empleados por altos niveles de desempeno no es aplicable, la compania simplemente no puede pagarlo. iCuales son sus opciones motivacionales en este momento?57 Uno de los retos de motivaci6n mas dificiles que . enfrenta un gerente es como alcanzar y mantener altos niveles de desempeno entre trabajadores can salario minimo. . Una trampa en la que con frecuencia caemos es pensar que a las personas s610 las motiva el dinero. Ysi bien e! dinero es importante como motivador, no es la unica "recom pensa" que las personas buscan y que los gerentes pueden emplear. AI motivar a emplea dos con salario min:mo, los gerentes can frecuencia buscan otro tipo de recompensas que
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cumplanla funcion de ayudar a motivar el desempeno de los empleados. lQue otro tipo de recompensas pueden emplear 105 gerentes? Muchas empresas emplean programas de re conocimiento para 105 empleados como el empleado del mes, ceremonias trimestrales de presentacion de premios por el desempeno de los empleados, u otrascelebraciones de 105 logros de los empleados. Por ejemplo, en muchos restaurantes de comida rapida 0 tiendas a' menudeo, con frecuencia se ven placas colocadas en Jugares destacados que presentan al "empleado del mes". Este tipo de programas cu mplen el prop6sito de distinguir a los em plead 05 cuyo desempeno en el trabajador es del tipo y nivel que la organizaci6n quiere fomentar en todos sus empleados. Muchos gerentes tam bien reconocen el poder de la alabanza. Sin embargo, debe estar seguro de que estas "palmadas en la espalda" son since ras y se otorgan por los motivos correctos. De otra forma los empleados pueden notar su falsedad y por tanto pierden su poder motivacional. Pero sabemos de las teorias de la motivaci6n presentadas antes, que las recompensas son solo parte del panorama de la mo tivaci6n. lQue mas pueden hacer los gerentes para motivar altos niveles de desempefio entre empleados que ganan salario minimo? De nuevo, podemos ver el diseiio del puesto y las teorias de las expectativas en busca de algunas respuestas. En industrias de servicio como las de viajes y hoteleria, ventas al menudeo, cuidado infantil y mantenimiento, en el que el pago para los empleados de primera linea generalmente no va mas alia del nivel de salario minimo, las compafiias de exito estan delegando facultades a estes empleados de primera iinea ademas de mayor autoridad para atender los problemas de 105 clientes. SI empleamos el modelo de carac teristicas del puesto para examinar este cambio, podremos ver que este tipo de redisefio del puesto proporciona un potencial motivacional adicional porque los empleados ahora experimentan la diversidad de actividades, identidad en la tarea, relevanciade la misma, autonomia y retroalimentacion. Por ejemplo, en Marriott International, casi todos los puestos de sus hoteles estan redisefiandose para que los empleados tengan un mayor contacto con. los huespedes en mas ocasiones. 5B Estos empleados ahora pueden hacerse cargo de quejas y solicitudes de los clientes que anteriormente eran remitidas a un super visor 0 a otro departamento. Adicionalmente, 105 empleados tienen al menDs parte de su sueldo aparejado a la satisfaccion de los clientes, as! que existe un vinculo claro entre el nivel de desempefio y la recompensa (instrumentalidad de la teoria de las expectativas). De esta manera, aunque motivar a empleados con salario minimo puede ser un reto mayor, todavia podemos emplear 10 que sabemos acerca de la motivacion a 105 empleados para ayudarnos a obtener algunas respuestas.
DE LA TEO RiA A LA PRACTICA: SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

En este capitulo hemos cubierto una gran cantidad de informacion acerca de la motiva ci6n. Pero, Lque pasa si usted es un gerente preocupado por motivar a sus empleados, que recomendaciones espedficas puede sacar de las teorfas y problemas presentados en el capitulo? 5i bien no existe una guia simple que cubra todos 105 aspectos, las sugerencias presentadas en la tabla 15-3 nos presentan la esencia de 10 que sabemos ,Kerca de la molivacion de los empleados. Examinemosla con mayor detenimiento.
Reconozca las diferenc{as Indivlduales
C~si todas las teorias contemporaneas de la molivacioll reconocen que ios empleados no son homogclleos. Tiencil necesidildes dlfe" rentes. Taillbicil difieren en tcrminos de actitudes, pcrsollalidi.1d y otrl1S variilblcs indivi" duaies importillltcs. Par c)emplo, I<ls predicciones de cxpcctativils son mas CXilctas con illdividuos que ticnell un locus de control interno, m5s que cxterno.;9 LPor quc? Los pdmcros crcen que los ilcontccimicnlos cn sus vidas est5n basieamente bajo su controlla ellal cs consistcnlc COil las suposiciones de autointercs de la tcoria de las cxpectativas.
CAPi lliLO 15
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557
TABLA 15-3
c.
. -
SUGERENCIAS PARA MOTJVAR A LOS EMPLEADOS
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Reconozca las diferenclas Indivlduales. Ajuste personas y puestos.
Emplee metas. . Asegurese de que las metas se perciban como alcanzables.
Individualice las recompensas. Vincule las recompensas al desempeiio. Verifique el sistema en busca de equidad.
No ignore el dinero.
AJuste personas y puestos Existe mucha evidencia que muestra los beneficios motivacionales de ajustar con cuidado las personas a los puestos. Por ejemplo, deben buscarse personas de alto desempeno para puestos como administrar un negocio pe queno 0 una unidad independiente dentro de una organizacion de mayor tamano. Sin embargo, si el puesto a lIenar es el de un gerente en una organizacion burocratica grande, debera ser seleccionado un empleado con alta necesidad de poder y baja necesi dad de afiliacion. Siguiendo estas mismas lineas, no pong a a una persona de alto desem peno en un puesto que sea inconsistente con sus necesidades. Los de alto desempeno se desenvolveran mejor en puestos que proporcionen oportunidades para el estableci miento de metas con retos moderados en los cuales haya autonomfa y retroalimentacion. Tenga en mente que no todos son motivados por puestos que tienen gran autonomia, variedad y responsabilidad. Tales puestos son mas atractlvos y motivacionales para empleados con una alta necesidad de crecimiento. Emplee metas La literatura sobre la teo ria de establecimiento de metas sugiere que los gerentes deben asegurarse de que los empleados tengan metas especfficas bien definidas y retroalimentacion sobre como se desempenan en la consecucion de esas metas. Para aquellos con gran necesidad de logro, general mente pocos en cualquier organizacion, la existencia de metas externas es menos importante porque los emplea dos con gran necesidad de logro son motivados internamente. lDebe aSignar las metas un gerente, 0 deben los em pleados participar en su esta blecimiento? La respuesta depende de su percepcion de la aceptacion de metas y la cultura de la organizaci6n. 5i usted espera resistencia a las metas, emplear la participa cion debe incrementar su aceptacion. SI 13 participacion es inconsistente con la cultura, asigne las metas. (uando la participaci6n y la cultura son incongruentes, es probable que 105 empleados perciban el proceso participativo como una manipulaci6n y por tanto dara resultados negativos. Asegurese de que las metas se perdban como alcanzables Sin tamar en cuenta si las metas son en realidad alcanzables, los empleados que las consideran como inalcanzables reduciran su efuerzo: asumiran la actitud de "para que molestarse". Los gerentes deben asegurarse, pOi' tanto, de que los empleados esten confiados de que sus esfuerzos adicionales pueden lIeVar a alcanzar metas de desempefio. Para los gerentes, esto significa que 105 empleados deben ser capaces de hacer su trabajo y deben percibir el proceso de evaluacion de desempeno como confiable y valida.
558
PARTE 5
Direcci6n
IndJv/dua/Jee las recompensas Ya que los cmpleados tienen distinlas necesidadcs, 10 que actua como un reforzador para uno puede no funcionar para otro. Los gerentes deben cmplear su conocimiento sobre las diferencias entre los empleados para individualizar las recompensas sobre las que tienen control. Algunas de las recompensas mas evidentes que los gerentes asignan, comprenden el pago, promociones, autonomia y la oportuni dad de participar en el establecimiento de metas y toma de decisiones. Vlncule las recompensas al desempeno Los gerentes necesitan hacer contingentes las recompensas con 121 desempeno. Los facto res de recompensa distintos al desempe fio solo reforzaran otros factores. Recompensas clave como incrementos de sueldo y promociones deben otorgarse por la consecucion de las metas especfficas del emplea do. Los gerentes tam bien deben buscar formas de incrementar la visibilidad de las re compensas. Eliminar el secreto alrededor del pago comunicando lacompensacion de todos, publicitar bonos de desempefio y asignar incrementos de sueldo anuales en una sola emision mas que distribuir!os a 10 largo del ano, son ejemplos de acciones que haran las recompensas mas visibles y pbtencialmente mas motivantes. Verifique el sistema en busea de equidad Los empleados deb en percibir que las recompensas 0 resultados son equiparables a una aportacion especffica. A un nivel simplista, la experiencia, la habilidad, el esfuerzo y otras aportaciones evidentes deben explicar diferencias en sueldos, responsabilidad y otros resultados obvios. EI problema, sin embargo, se com plica por la existencia de docenas de aportaciones y resultados y por el hecho de que los grupos de empleados les asignan diversos grados de importan cia. Par ejemplo, un estudio que com para puestos de producci6n y de oficina identifico casi veinte aportaciones y resultados. 50 Los empleados de ofidna consideran facto res como la calidad del trabajo desempenado y el conodmiento del puesto casi a la cabeza de la lista de sus aportaciones, pero estos factores se encuentran al pie de la iista de los trabajadores de producci6n. De igual manera, los trabajadores de produccion conside ran como las aportaciones mas importantes, la inteligencia y la participacion personal en la tarea a realizar, dos factores que estan bastante abajo en los indices de importan cia de los oficinistas. Tambien existen diferencias importantes, si bien menos espectacu lares, en ellado de los resultados. Por ejemplo, los obreros de producci6n califican el progreso muy alto, en tanto que los oficinistas consideran el avance en el ultimo tercio de su lista. Estos descubrimientos sugieren que la equidad para una persona puede ser la inequidad para otra, aSI que un sistema de recompensas ideal debe sopesar las apor taciones de manera diferente aillegar a las recompensas apropiadas para cada puesto.
No ignored dinero Es facil centrarse tanto en el establecimiento de metas, la crea cion de puestos interesantes y proporcionar oportunidades de participaci6n, que en ocasiones nos olvidamos de que el dinero es un motivo importante por el cualla mayo ria de las personas trabajan. De esta manera, la asignaci6n de aumentos de sueldo basados en el desempeno, bonos por pleza producida y otros incentivos de pago son importantes para determinar la motivaci6n de los empleados. Un examen de ochenta estudios que evaluan los metodos motivacionales y su efecto en la proci.uctividad de los empleados apoya esta tesis. 61 EI establecimiento de metas produjo en promedio, un 16 por ciento de incremento en la productividad; los esfuerzos de rediseno para enrique cer los puestos rindi6 de un 8 a un 16 por ciento de incremento; la participacion de los empleados en la toma de decisiones produjo una mediana de incremento de menos del 1 par ciento; y los incentivos monetarios lIevaron a un incremento promedio del 30 por ciento. No queremos decir que la gerencia debe enfocarse exclusivamente en el dinero. Mejor dicho, simplemente establecemos to obvio: si se retira el dinero como un incen tvo, las personas no van a presentarse a trabajar. No puede decirse 10 mismo de ia remoci6n de metas, enriquecimiento del puesto 0 ia parlicipaci6n.
CAPITULO 15
Como motivar a los empleados
559
LOS GERENTES RESPONDEN A liEl DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 1
Empleados motivados llevan a un negocio motivado. En mi empresa, he descubierto diferentes hknicas que cuando se emplean de manera apropia da, dan como resultado empleados muy motivados y responsables. En el caso de ASSI, primero dividirfa a mis empleados en equip os espedficos para cada trabajo del cliente, designando a una persona de cada grupo como lider del equipo. 1310 ella seria el enlace entre ASSI y el cliente. El lider del equipo serfa responsable de escuchar los requerimientos del c1ieTI'te, hacer preguntas especificas, actualizar a1 cliente en el avance de su trabajo y transrnitir toda la informacion pertinente ala gerencia y a los miembros del equipo. Esto aseguraria que las tareas requeridas se estan cumpliendo. El papel delUder del equipo se asignaria para cada proyecto individual y luego se cambiarfa entre otros integrantes calificados del equipo. Como propietario, participarla en cada equipo para observar su trabajo, darles asesorla y escuchar sus ideas 0 preguntas. Llamo a este tipo de administraci6n MBWA 0 adrninistrad6n por "caminar de aquf a alia, en el campo de batalla" traduci do de su nombre en ingles. Considero esta interacci6n entre patr6n y empleado como una forma muy efectiva para mantener a los empleados motivados y entusiastas en 10 que hacen. La MBWA permite a sus empleados saber que son parte integrante y que tienen un gran intens en las operaciones. Puesto que los empleados son tecnicos altamente especializados, tambien celebraria reuniones tecnol6gicas mensuales en las que pudierarnos sentarnos y discutir los avances tecno16gicos que se desarrolian en la industria de la arquitectura. Tambien me asegurarfa que nuestra organizaci6n cuente con un presupuesto espedfico para la adquisicion de programas de computo, maqui naria y otra literatura importante. Ademas, establecerfa con toda claridad entre mis empleados que el c1iente es el verdadero "jefe" de nuestra organizaci6n. AI escuchar a nuestro "jefe" podemos aseguramos de que sus necesidades son satisfechas con la mayor eficiencia y efectivi dad posibles y que los niveles de calidad y servicio de la compania se mantienen. Por ultimo, estableceria daramente a los empleados que conforme la compania tenga exito, todos tendremos exito. Por medio de nuestro trabajo duro, creatividad y sacrificio, todos saldremos beneficiados. Kevin L. Thomas
Jefe Ejecutivo de Operaciones y Director de Recursos Humanos
Thomas Classic Car Care and Pressure Cleaning, Inc.
Greensboro, Carolina del Norte .~
560
PARTE 5
l;ir~cci6n
Gerente 2
En este caso, enfrento una situaci6n en la que es normal que mis tecnicos no
tengan identidad alguna con la compaiUa, mi meta principal para motivar a estas personas seria generar un sentido de "pertenencia" ala compaiua y hacer que el puesto que estas personas desempenan tenga sentido para ellos en el contexto del papel que desempena en la compania como un todo. Creo que Vic puede aprender mucho de su experiencia anterior con la arquitectura comercial y la compania de construcci6n. Parece que la fuente del desagrado con su anti guo empleo fue una combinaci6n de la sensaci6n de que su carrera avanzaba demasiado despacio y la falta de disposicion por parte de sus companeros de trabajo, al considerar sus ideas como carentes de la importancia suficiente como para tomarlas en cuenta. Es evidente que Vic tiene talento, solo basta ver la hoja de resultados financieros de ASS! para determinarlo. Si yo estuviera en la posicion de Vic, estableceria un plan de incentivos para mis empleados que tuviera metas medibles faciles de comprender. El enfasis estaria en recompensar a los empleados con base en los aspectos de operacion de la que sean responsables. Pero tambien entregaria bonos "simbolicos" si la compania como un todo tiene buenos resultados. Si la identidad de los h~cnicos se deriva de su ocupa cion, parece prudente reforzar en sus mentes que la compensacion estara, hasta cierto grado, vinculada a que tan bien se desempenan en el puesto. Tambien examinaria los paquetes de beneficios que los empJeados de otras companias en posiciones similares estiln recibiendo. Si mis empleados han de desarro ]Jar una identidad con la compaiUa, quiero asegurarme de que no sea una identidad de menospreciar al personal. Aparte de bonos de incentivos a corto plazo basados en la consecuci6n de metas medibles, tambien estableceria "beneficios de la carrera" que se aplicarian despllE?s de algunos anos y que seguirfan acumuhindose conforme un empleado tuviera mayor antigiiedad. Lo que buscaria lograr es dar a los empleados un sentido de haber "invertido" en la compania y comprender que los resultados de esta inversion crecen con el tiempo de servicio y que pierden algo si dejan la empresa. Creo que en este caso se me da la oportunidad de retener a las personas a quienes en verdad considero valiosas durante el tiempo que quiera. Ninguna firma ha tenido exilo al generar un sentido de pertenencia a un equipo con s610 "hacer un trabajo" para cualquiera. Un sistema basado en bonos de incentivo, beneficios a largo plazo y un entorno de trabajo orientado a equipos debe ayudar a que los tecnicos consideren que son parte de algo mas grande que su propia descripci6n de puesto. Ian Stewart Director Ejecutivo Princeton Review of NW, Inc. Seattle, Washington
CAl'liULO J5
C,\,no motivM" 10\ l'l11pl('"d",
561
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objctivos de aprendizaje presentados en la pagina 528. 1. La motivacion es la disposicion de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcan zar las metas de la organizacion, a condicion de que la capacidad del esfuer1O satisfaga alguna necesidad individual. EI proceso de motivacion se iniciacon unil necesidad insalisfecha que crea tension e impulsa a un individuo a buscar melas que si son a1canzadas, satisfaran la necesidad y reduciran la tension. 2. La teoria de la jerarquia de las necesidades establece que existen cinco necesidades: fisiologicas, de seguridad, social, estima y autorrealizaci6n que las personas tratan de satisfacer en una progresi6n ascendente. Una necesidad 10 suficientemente sa tisfecha, ya no motiva. 3. La teorla X es basicamente un punto de vista negativo de la natura lela humana, su poniendo que los empleados tienen desagrado por el trabajo, son perezosos, evitan las responsabilidades y debe obligarseles a trabajar. La teoria Yes b,hicamente positi va, suponiendo que los empleados son creativos, buscan la responsabilidad y pueden ejercer autodirecci6n. 4. La teo ria de la motivacion-higiene establece que no todos 105 factores de trabajo pueden motivar a 105 empleados. La presencia 0 ausencia de ciertas caracteristicas en el puesto, 0 facto res de higiene, solo pacifican a los empleados y no conducen a la satisfacci6n 0 motivaci6n. Factores que las personas encuentran intrinsecamente recompensantes, como ellogro, el reconocimiento, la responsabiJidad y el creci miento actuan como motivadores y producen satisfaccion en el empleo. 5. Las personas con gran necesidad de logro prefieren puestos que presentan respon sabilidad personal, retroalimentaci6n y riesgos moderados. 6. Las metas motivan a los empleados al proporcionarles marcas de trabajo especificas y desafiantes para guiar y estimular el desempefio. 7. La teorra del reforzamiento resalta el patron en el cual las recompensas son admi nistradas. Establece que solo el reforzamiento positivo, no el negativo, debera em plearse y 5610 para recompensar el comportamiento deseado. La teorfasupone que el comportamiento es causado por el entorno. La teo ria de establecimiento de metas contempla la motivacion como proveniente del establecimiento de prop6si tos internos del individuo. 8. Las organizaciones han intentado disefiar puestos motivantes al utilizar la amplia cion del puesto, el enriquecimiento del puesto y el modelo de caracterrsticas del puesto (JCM, por sus siglas en ingles). La ampliacion del puesto es el crecimiento horizontal de un trabajo que incrementa el ambito del puesto, el numero de tareas requeridas diferentes y la frecuencia con la cual estas tareas se repiten. EI enriquecimien to del puesto es la expansion vertical de un puesto que incrementa su profundidad, que es el grado del control que los empleados tienen de su trabajo. EI modelo JCM propone que los puestos tienen cinco dimens]ones centrales (variedad de habilida des, identidad de la tarea, relevancia de la tarea, autonomia y retroalimentacion) que pueden combinarse para crear puestos mas motivantes. 9. En la teoria de la equidad, los individuos comparan las aportaciones y resultados de su trabajo contra los de otros que son importantes para el. Si perciben que esUin subrecompensados, la motivacion en su trabajo declina. Cuando las personas per ciben que estan sobrerrecompensadas, con frecuencia son motivados a trabajar con mas ahinco para justificar la paga que reciben.
562
PARTE 5 Direccion
10. La tcoria de las expeclativas cstablecc que un individuo tiende a aCluar de cierta manera con base en las expectativas de que el acto vendra seguido de un resultado dado y en 10 atractivo que ese rcsultado sea para el individuo. Sus principales com poncntes son las rclaciones entre csfucrzo y dcsemperio, desempcno y recompen 5as, y recompensa5 y las melas individualcs. 11. Las practicas gercnciales que probablcmente generen mas empleados motivildos, comprenden reconoccr las dircrencias individuales, ajustar los puestos a las perso nas, emplear metas, asegurandosc que los empleados perciban esas metas como alcanzables, individualizar las recompensas, vincular las recompensas con el des empefio, vcrificar el sistema de recompensas en busca de equidad'y comprender que el dinero es un incentivo importante.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Describa brevemente el concepto de ,motivacion y explique el proceso de motivacion.
2. lCual es el papel del gerente para inducir en la motivacion?
3. lComo pueden afectar sus necesidades la edad, la etapa en la carrera, ubicacion geogrMica y tamano de la organizacion, de acuerdo a la jerarquia de Maslow? 4. Si usted acepta las premisas de la teoria Y, lcomo motivaria a sus empleados? 5. Describa las necesidades en la teoria de 'as tres necesidades. 6. Identifique el mayor numero de tipos de recompensas que Ie sea posible y que los gerentes puedan emplear para motivar a sus empleados. Al decidir cual emplear, lcomo podrfa aplicar la teoria de las tres necesidades, la teoria de las metas, la teoria del reforzamiento, el modelo de caracteristicas del puesto, la teoria de la equidad y la teo ria de las expectativas? 7. lQue papel desempefia la percepcion en (a) la teo ria de las expectativas, (b) la teo ria de la equidad y (c) la teoria del reforzamiento? 8. Explique las implicaciones motivacionales que la teoria de las expectativas tiene para la practica gerencial. 9, lQUe impacto tiene la diversidad de la fuerza de trabajo en las tecnicas motivacionales empleadas por los gerentes? lLos gerentes podrfan emplear cualquiera de las teorias de la motivaci6n para apoyar los esfuerzos de una fuerza de trabajo diversa? lComo? 10. l Cuilles son a Igunas de las ventajas de emplear el pago por desempeno y los ESOP para motivar el desempeno de. los empleados? lCuales son algunas de sus desventajas?

lUn individuo con alta necesidad de logro seria un buen candidato para una posi
cion gerencial? Expliquelo.
2. La mayorfa de nosotros tenemas que trabajar para ganarnos la vida (rener un trabajo remunerado) y el trabajo es una parte central de nuestras vidas. Entonces, [por que los gerentes deben preocuparse tanto por los problemas de motivacion de los empleados? 3. [Que 10 motiva a usted a tener un muy buen desempeno en una tarea especifica? Explfquelo empleando cua!quiera de las tearias de la motivacion. 4. Si tuviera que desarrollar un sistema de incentivos para una pequer,a empresa ma nufacturera, lque elementos, de que teorias de la motivaci6n emplearia? [Por que? iSeria su eleccion de sistemas de incentivos el mismo 51 se tratara de un labocatorio de investigaci6n medica? Expiiquelo. empleados
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CAPiTULO 15
Como motivar a los
5. Enumere cinco criterios (por ejemplo pago, reconocimiento, trabajo desafiante, amistades) que son mas importantes para usted en un trabajo. Clasiffquelos por importancia. Separelos en grupos pequenos y compare sus respuestas. l..Que patro nes, si los hay, encontr6?
EJERCICIO DE AUTOEVAlUACION
lQue necesldades son mas importantes para usted?
Instrucciones Clasifique sus respuestas para cada una de las siguientes preguntas. La
respuesta que es mas importante 0 mas valida para usted debe recibir una calificaci6n de 5, ia siguier:l1e un 4, la siguiente un 3, la siguiente un 2 y la menos importante 0 menos valida debe recibir un 1. Ejemplo:
EI trabajo que mas me gusta comprende A ~ Trabajar solo. B -L. Una combinacion de tiempo dedicado a personas y tiempo para trabajar solo. C ~ Pronunciar discursos. D ....2...... Discutir con otros. E --L Trabajar al aire libre.
1. En general 10 mas importante para mf acerca de un trabajo es si A EI pago es suficiente para satisfacer mis necesidades. Me proporciona la oportunidad de hacer amistades y buenas relaciones B humanas. C __ Es un puesto seguro con buenos beneficios para los empleados. D __ Me da libertad y la oportunidad de expresarme. E Existe oportunidad de desarrollo con base en mis logros.
2. Si fuera a dejar un empleo, probablemente 10 harfa porque A Es un trabajo peligroso, como trabajar con equipo inadecuado 0 malas condiciones de seguridad. B Seguir trabajando es cuestionab1e por incertidumbres en las condiciones del negocio 0 fuentes financieras. Es un trabajo que las personas menosprecian. C o. Es un trabajo de una sola persona permitiendo pocas oportunidades para dlscutir e interactuar con otros. EI trabajo carece de significado personal para mi. E 3. Para mi las recompensas mas importantes de trabajar son aquellas que A Parten del trabajo mismo: asignaciones importantes y desafianles. B Satisfacen los motivos basicos por los cuales las personas lrabiljan: buenZl paga, un buen hogar y otras necesidades econ6micZlS. C Son proporcionadas par los beneficios: como segura de gas los medicos,
tiempo libre para vacaciones, seguridad para el rctiro, elcetcra.
Rcflcjiln mi habilidad: como scr rcconocido par ('I lrilbajo que hilgO y Sd
D ber C]ue soy uno de los mcjorcs en la compania 0 profesi6n. E Provicnen de lOS aspcclos humanos del trabajo: es decir, la oporl unidild de hacer 'lmigos y scr un micmbro va!io5o de lin cC]uipo.
564
P;\RTE 5
Dirccci6n
4. Mi estado de animo se veria mas afectado en un trabajo en el que EI futuro fuera incierto. A B Dtros empleados recibieran reconocimiento por hacer la misma calidad de trabajo y yo no.
e Mis compaiieros de trabajo fueran poco amistosos 0 existieran dificultades.
o _~ Me sentirfa presionado y con pocas posibilidades de crecimiento
E __ EI entorno de trabajo fuera malo: no tuviera aire acondicionado, estacio
namiento insuficiente, malas condiciones de espado e iluminacion, insta
laciones sanitarias insatisfactorias.
5. AI decidjr si aceptar 0 no una promocion, me preocuparia mas si A EI trabajo fuera fuente de orgullo y se considerara con respeto por los
demas. Aceptar el puesto constituyera un albur de mi parte y pudiera perder mas de 10 que ganara.
C ~_ Las recompensas econ6micas fueran favorables.
o __ e agradaran las nuevas personas con las que trabajara y si pudieramos M lIevarnos bien 0 no.
E _ ... Pudiera explorar nuevas areas para hacer un trabajo mas creativo.
6. EI tipo de trabajo que produce 10 mejor en mi es uno en el que A Existe un espiritu familiar entre los empleados y todos compartimos los buenos momentos. B Las condiciones de trabajo (equipo, materiales y ambiente) son fisicamen te seguros. e _._ La gerencia es comprensiva y hay pocas oportunidades de que pierda mi
trabajo.
o Puedo ver los resultados de mi trabajo desde el punto de vista de valores personales.
E ._~. Existe un reconocimiento por lOS resultados.
7. Considerarfa cambiar de empleo si mi posicion actual A No ofreciera seguridad y beneficios correspondientes.
e o
E
No No No No
proporcionan una oportunidad de aprender y crecer. proporcionan reconocimiento porTli desempeiio. permitiera establecer contactos personales estrechos.
proporcionara recompensas economicas.
8. La situaci6n de lrabajo que me provocarfa mas tension serra

1\
B C
o
E
Tener lin desacuerdo serio con mis companeros de trabajo. Trabajar en lin ilmbiente de lrabajo inseguro. Tener un supervisor imprevisible. No poder cxprcsMme.
No ser reconocido por IJ calid,ld de Illi trabiljo.
Ei pucslo [Liese un rOlo pilr~ mi pOlellci,ll. EI nuevo trJbajo me olrecicra mcior slieido y un mejor ,1mbiente fisico.
9. l\(epUri,l unJ nueV,1 posicion 51

1\
(,\PI I ut 0 I)
e(lll\[)
I1:O[lV.lf"
1o,
l'l1;pll'"du,
565
C D E
EI nuevo lrabajo luviera scguridad y me ofreciera buenos beneficios a lar go plaza. La posici6n fuera respetada par otras dentro de la organizaci6n. Existiera una buena probabilidad de que las relacioncs con companeros de trabajo y asociados en la empresil fueran buenas.
10. Estarfa dispucsto a trabajilr tiempo exlra si A EI trabajo fuera dcsafiante. B Necesitase el ingreso adicional. C Mis companeros de trabajo tambien trabajaran tiempo extra. D Deberia hacerlo para conservar mi empleo. E La compania reconociera mi aportaci6n.
Acuda a la pagina CC-l para instrucciones de calificaci6n y su clave

Fuente: George Manning y Kent Curtis, Human Behavior: Wily People Do What They Co (Cincinnati, OH; Vista Systems/ Southwestern Publishing, 1988), pags. 17-20. Con aulorizac;6n.
EJERCICIO DE DILEMA ETiCO
Los dilemas eticos pueden surgir por la forma GOmo las organizacianes disenan sus programas de incentivos que supuestamente deben alentar altos niveles de desempeno en los empleados. Lea la siguiente descripci6n de una de estas situaciones: Usted ha sido contratado como un representante de ventas telefonico en la agencia de viajes Aventuras Creativas en Dover, Delaware_ En este puesto los clientes lIaman y Ie dicen a donde quisieran iL Usted se encarga de programar vuelo$ en avion, frecuencias y tarifas en su computadora y ayu da al cliente a elegir que es mejor para el, de acuerdo a sus necesidades. Con frecuencia los clientes tam bien necesitan ayuda para reservar un auto de alquiler 0 encontrar alojamiento. Yusted esta mas que dispuesto a ayu dar. Sin embargo, todas las compaFifas arrendadoras de autos y los hoteles con frecuencia celebran concursos entre los representantes de ventas que reservan un mayor numero de autos para una compania en particular 0 para una cadena especffica de hoteles. Las recompensas son muy atracti vas. Por ejemplo, en una compania arrendadora de autos, si usted contrata s610 20 clientes durante un mes, su nombre se incluye para un sorteo de 2,500 d6lares. Si consigui6 100 clientes el premio sera de 10,000 d6lares. Y si consigui6 200 recibiria unas vacaciones gratis en el Caribe durante cua tro dfas. Asi que los incentivos tienen e: atractivo suficiente para alentarlo a "guiar" a los clientes hacia esas compafifas aun cuando no pudieran ser las mejores 0 las mas econ6micas_ Su supervisor no desalienta la participaci6n en estos programas.
PREGUNTAS
1_ LVe usted algo de "malo" en est a situac:6n? Explfquelo_ 2. LQue prob'emas eticos contempla usted en esta situaci6n para (a) el empleado, (b) la organizaci6n y (c) el cliente? . 3. LComo podria disenar una organiza::i6n un programa de incentivos por desempe no que aliente altos niveles de desempeno sin poner en riesgo 121 etica?
566
PARTE 5
Direccion
1;21
~e"Ie21ri
~teh:.en.
Valdosta. Georgia
A: Linda Bustamante, Gerente de Operaciones

DE: Matt Carlile, Supervisor de Turno
ASUNTO: In dice de Rofixi6n de Comoreros
Undo, necesito tu ayuda. Como sabes, tenemos dificultades para retener 0105 camare ros durante un periodo conveniente. Poreee que apenas acabo de entrenarlos, se mar chan. Los dos estamos de acuerdo en que nuestros camareros son un e/emento clave en el compromiso de 10 compafi(a para prop arcionor un exeelente servicio a/ cliente. Pode mos tener 10 mejor comida de 10 ciudad, pero si nuestros camareros no estan motiva dos a proporcionar un servicio exeelente, no tendremos c1ientes. 5i bien estas posiciones pagan solorio minima, tu y yo sabemos que un camarero motivodo puede gonor dinero odicional con las propinas de los c1ientes. Pero poreee que ni siquiera esto es suficiente para motivorlos. ,Que sugieres que haga? Jienes algunos ideas de como motivar mejor a los camareros? Me gustar[a que me anota ras algunas ideas (por favor que no sean mas de dos paginas) y que me las hagas lIegar tan pronto como sea posible. Muchas gracias por tu ayuda .
....
Este es ur. caso fieticio de 10 didacticos y su intenci6r. no s vas ae La Mexican Kitchen.
podrfa ser una situaci6n real. Fue elaborado can de reflejar positiva 0 negativamente las practicas
CAPfTULO 15
Como motivar a 'os Empleados
561
Nordstrom Inc.-Leccianes sabre como nlotivar y como no motivar a los empleados

Nordstrom Inc. es una gran tienda de departamentos de ventas al menudeo que comercializa lineas de ropa de alta calidad, accesorios y calzado para hombres, mujeres y nmos. Sus tiendas se ubican principalmente en el noroeste y el oeste estado unidense, si bien recientemente extendieron su participaci6n al medio oeste y la costa oriental. La reputaci6n de servicio al cliente de Nordstrom es legendaria en toda la industria de tiendas de departamentos. Y se esmeran en prestar un servicio al cliente superior. Desde musica de piano en vivo (nada de musica grabada) en las tiendas, hasta servicios de guardarropa para que kls clientes no tengan que llevar cargas adicionales mientras hacen sus compras, 0 localizar y entregar la mercanda que un cliente_desea si una tienda no tiene en lnventario pero en otra si, a los empleados de Noftlstrom se les fomenta hacer 10 que sea necesario para complacer a sus clientes. Las personas de ventas son invitadas a llamar a los clientes y agrade cerles sus compras y enviarles notas personales mencionando nuevas line as y planes de ventas con descuentos especiales. La cultura de la organizaci6n insiste firme y frecuentemente en que el servicio al cliente es algo mas que una so:nrisa amable y estar disponible. Para poner en pnictica este nivel de servicio, los empleados de Nordstrom son mucho mas numerosos a nivel de piso que los de cualquier cadena de tiendas de tamano comparable. Tambien proporciona intensas sesiones de entrenamiento y seminarios motivacionales para su personal de ventas. Tambien, las personas experirnentadas en ventas son enviadas a las nuevas tiendas para entrenar al nuevo personal en los habitos Nordstrom. La compania "respira y vive" el servicio a sus clientes. Sin embargo esta gran dedicaci6n a un servicio a clientes superior no siempre ha tenido buenos resultados. En anos recientes, los empleados se han quejado de que estan bajo demasiada presi6n para cumplir con las metas de ventas y poner una "cara feliz" todo el tiempo. Un estricto c6digo de vestido obligatorio para el trabajo se ha percibido por parte de algunos empleados como lirnitante a su individualidad. Tambi~n, algunos empleados afirman que no siempre son compensados por trabajar tiempo extra 0 por cumplir con obligaciones adicionales. Para asegurar que Nordstrom cumpliera con las leyes estatales y reglamentos relativos al problema de la compensaci6n, el Departamento de Trabajo del estado de Washington ha emitido una orden en contra de la compania, obligandola a cambiar sus practicas sobre el trabajo en tiempo extra.
PREGUNTAS
1. La compania pan'cia ir muy bien en terminos de "vivir" y apoyar su compromiso de proporcionar un servicio al cliente superior. Entonces, i.por que cree usted que los emplcados estab,m insatisfechos? 2. Explique esta situ'ICion emplcando la tcoria de las cxpcctativas_ 3. Emplc.mdo sus l'onocimientLls del modl'lo de las caractcristic,1s del Pllcsto, i.como redisci'taria el pucsto de una persona de ventas pam hacerlo m,is motivantl'?
Fuentel: e""do en Fr.ncine Schw.del, "Nordstrom's Push E"I Will Tesilis Renown lor Ihe Best Service", Woll Sireet
Journal, 1" de ()go~lo de 19139, pa9~. A 1 +; Churlen-Marmer Soloman, "Nightmare ,ll Nord~lrom", rCr1of!nt'l JOllrtl17/,
septiembrc de 1992, pags. 76-83; Nordstrom, Inc., Inlorme Ana,l, 1993.
56B
f'AR"JE 5
DlIl'ccion
Pedaleando hacia la fama
Tres semanas de dolor y castigo constante que exige niveles extremos de valor, tole rancia y motivacion. As! es como los participantes en la Tour de France describen por 10 que deben pasar. Es Hamada la carrera mas importante de bidcletas del mundo. Es una carrera en la que cada participante debe tener una fuerza increfble, una gran cantidad de valor y poseer un nivel de tolerancia fenomenal. Los dclistas que participan en la Tour pertenecen a equip os patrocinados por empresas comerdales. Estos equipos existen, sin embargo, para ayudar a que su "estrella" gane la carrera. Por regia general s610 1.1110 0 dos miembros de un equipo tienen posibilidades de ganar. Los otros son dclistas que estan alii para ayudarlos. Presionan a los lideres para marcar el paso y se apoyan unos a otros a seguir adelante. No es de sorprender, que el ganador de la Tour tradicionalmente entregue el premio de 400,000 d61ares a sus companeros de equipo. Sin embargo, el ganador no se va a casa con las manos vadas. Sus patrocinadores corporativos pagan a los atletas estrellas salarios de millo nes de d61ares y un ganador de la Tour esta en posici6n de ganar mas millones en apoyos comerciales. lQue define a la Tour de France como uno de los mas importantes acontecimientos deportivos en el mundo y como una prueba a la motivaci6n y fortaleza individual? En primer termino, esta la veloddad. Estos cidistas sobre dos angostas rued as pueden alcanzar veloddades de mas de 90 kilometros por hora. Un corredor dice que es la emocion maxima el ir aprisa. Pero tambien existe el peligro de un accidente. La inseguridad y el peligro potencial asociados con la veloddad y fallas del equipo propordonan a los partidpantes su dosis de "vivir al fila de la navaja". Sin embargo, 10 que en realidad coloca a la Tour en un sitio aparte es la prueba de tolerancia casi sobrehumana. Durante tres semanas, la Tour rued.a y rueda cruzando ciudades y pequenas villas. Los corredores se presionan allfmite y en ocasiones mas alia, por una ruta que cubre mas de 4,200 kilometros. Pedalean hasta 240 kilometros. diarios, seis horas al dia, hasta que llegan a la linea de meta en Paris. Algunos describen la experiencia como correr un mara ton, levantarse y volver a correrlo al dfa siguiente, y as! sucesivamente. Se requiere un nivel enorme de habili dad atl!tica y de energfa, asi como disdplina mental y experiencia. Tambien se requie re conocerse a sf mismo muy a fondo. Los corredores de exito deben conocer sus cuerpos, su estado mental y 10 que pueden y no pueden hacer. Es un desafio que aquellos que participan en la carrera enfrentan can gusto.
PREGUNTAS
1. En esta situacion, lque pape! desempena el equipo al motivar niveles extrilordinarios de desempeii.o de los individuos? LQue implicaciones puede ver de esto para la ge renciil? 2. Emplee]a teoria de las expectativas para explicar la motivaci6n de un individuo para competir el1l<1 Tour de France. 3. LA que nivel de la jerorqufa de las necesidades de Maslow considcra u~ted que csta da la participaci6n en la Tour de Fronee? Discutalo.
ruente: "Test of Cour.ge-Tour de
Fr~nce".
ABC News Nightline. 21 de Julio de 1994.
CAPiTULO 15
C6mo motivo' " 101 cmplc.1dm
569
DESPUES DE lEER ESTE CAPiTULO, SERA CAPAZ DE: 1 Expllcar la diferencla entre gerentes y Hderes 2 Resumlr las conclusiones de la teoria de los rasgos 3 Describir los diversos estilos de comportamiento que emplean los Ifderes . 4 Identificar los dos comportamientos de liderazgo fundamentales y los cinco estilos de liderazgo clave en el grid gerencial 5 Describirel modelo de
contingencia de Fiedler,
6 Explicar la teoria situacional de Hersey-Blanchard 7 Resumir el modelo de la ruta meta 8 Explicar la teorla de la atribucion delliderazgo 9 Describir las caracterlsticas clave de los Ifderes carismaticos - 10 Comparar et liderazgo transaccional y el transformacional 11 Identificar las diversas fuentes de poder que un Ifder podrfa poseer 12 Explicar las diferencias de
genero y culturales en el
liderazgo
13 Explicar cuando los Hderes podrian no ser ten importantes
i_
Liderazgo
Hungria, esta muy distante geogrMica y culturalmente de Warren, Pennsylvania. YGeorge P. Loranger, director ejecutivo de Loranger Manufacturing Corporation, un fabricante de automotrices, pronto sabra si exis ten otras diferencias al dirigir a sus empleados que son parte de una cuitura diferente. 1 Como muchos de los antiguos paises comunistas de Europa Hungria enfrenta cam bios espectaculares en la forma como se hacen negocios y se practica la administraci6n. Puesto que los obreros hungaros estan acostum brados a que alguien mas tome las decisiones, que se les diga 10 que hay que hacer ya un ::stricto sistema de controles centralizados, Loranger tendra que ajustar su estilo de
511
Loranger Manufacturing Corporation es un negocio familiar en el oeste de Pennsylvania con unos 350 empleados e ingresos por abajo de los 50 millones de d6la res. Antes del verano de 1994, la compania no producfa fuera de su sede. Actualmente, sin embargo, Loranger es un negocio multinacional estadounidense con una oficina en Budapest y una enorme fabrica en Szekesfehervar. Loranger Manufacturing termin6 en Hungria porque su principal cliente, Ford Motor Company, alent6 fuertemente a la compania para que se hiciera internacional. Ford experimentaba para ver si podia imitar la estrategia japonesa de establecer operaciones en paises extranjeros teniendo a sus proveedores cerca. Esta estrategia reduce costos iniciales, mantiene niveles de cali dad cons tantes, permite compartir tecnologfa y ayuda a cumplir con los requerimientos de volumen locales. Loranger se preocupaba de que Ford Ie quitara el negocio a nivel domestico si su companla no podia cumplir con sus requerimientos en el extranjero, as! que emprendi6 un viaje al otro extremo del mundo. Loranger traslad6 a su familia a Hungrfa para que pudie ra supervisar personalmente las operaciones de la fabrica hungara, que habia sido una antigua base militar sovietica. La compania, que se conoce en Hungrfa como Loranger Ipari Kft., ya cuenta con 150 empleados. Se espera que las ventas Ileguen a los 10 millones de d61ares durante su primer ano de operaciones. No obstante, Loranger debe ejercer el liderazgo adecuado para estar seguro que su nueva operaci6n multina cional tenga exito. lComo podria serle utilla comprension de las teorias delliderazgo situacional?
iQUE HARiA USTED?

Tal vez Loranger enfrenta el mayor reto a su liderazgo en su carrera. Para que su nueva empresa en Hungrfa tenga exito, tendra que ejercer un liderazgo efectivo en sus em pleados hungaros. iPor que es tanimportante eJ liderazgo? Los Ifderes de las organizaciones son los que hacen que ocurran las cosas. Pero si elliderazgo es tan importante, 10 natural es preguntarse, Llos Ifderes nacen 0 se hacen? LQUe distingue a los Ifderes de los que no 10 son? iCual es el estilo de liderazgo mas apropiado? Y, [que puede hacer usled 51 quiere que 10 contemplen como un Ifder? En este capitulo, trataremos de con testar estas y otras preguntas acerca de los lideres.
GERENTES FRENTE A LIDERES

Empecemos por hacer clara la distincion entre gerentes y lideres. Algunos autores en ejercicio con frecuencia confunden estes terminos que no necesariamente son 10 mismo. ~ A los gerentes se les designa. Su capacidad para influir se basa en la autoridad ! formal inherente a sus posiciones. En contraste, loslfderes pueden designarse osurgir I del grupo. Los Ifdcres pueden inlluir en otr05 para que se desempcficn m5s <lili] de I<ls I acciones dictadas par la autoridad formal. (Todos los gercntes deben ser Ifdcrcs? A la invcrsa, itodos los IIdcres dcben ser gNen:cs? Ya que nadie ha side cilpaz de dcmostrar mediante I') invcsli9ilci6n 0 un argulllcnlo logico que la capacidad de liderillgo cs un impedimento para un gerente, podeillos declarar que todos los gerentes idea/mente dcberian scr Ifd~~cs. Sin embargo, no lodos los Ifderes necesariomente liencn 1(15 capacidaces 0 las l1abilidcldes en olrilS
57 Z
PAR, E 5 D'fccc'on
funciones gerenciales y por tanto, no todos deben ocupar puestos gerenciales. EI hecho de que un individuo pueda influir en otros no nos dice si puede p!anificar, organizar y controlar. Puesto que (aun si solo es ideal mente) todos los gerentes deben ser lideres, abo r daremos el tema desde una perspectiva gerencial. Por tanto, la definicion de lideres en este capitulo se refiere aE.q1L~lIoUl!Je sOD..glP-iJ~~de influiren ()yos y_que~()~.!=~rl_<luto~
ri~erencial.
Elliderazgo, como la motivacion, es otro tema del comportamiento organizacional que se ha investigado a fondo. Y casi toda la investigacion se ha dirigido a responder la pregunta, "Lque es un lider efectivo?". Podemos ver con claridad una evolucion en nuestra comprensi6n del proceso del liderazgo en las diversas teorlas propuestas para comprenderlo y explicarlo. Examinemos con mayor detalle las principales teorias que nos proporcionan una comprension basica del liderazgo.
TEOR.AS DE LOS RASGOS

Pregunte en la calle a la persona promedio que acude a su mente cuando piensa en el iiderazgo. Es probable que reciba una lista de cualidades como inteligencia, carisma, decision, entusiasmo, fortaleza, valor, integridad y confianza en sf mismo. Estas res puestas representan en esencia las tegrias de los rasgos delliderazgo. La busqueda de <;aracteristicas especfficas que distingan aquieD~50rljLqerC'~..cLe.qu~ne,?JlqlQ~9n, aun cuandose hiiyahechode manera mas seria que nuema encuesta callejera, dominaron los primeros esfuerzos de investigacion del estudio delliderazgo. LEs posible aislar uno 0 mas rasgos en las personas que se reconocen como Ifderes (por ejemplo, Martin Luther King, Jr., Juana de Arco, Ted Turner, Nelson Mandela, Margaret Thatcher, Mahatma Gandhi) que no poseen quienes no son Ifderes? Tal vez aceptemos que estas personas se ajustan a nuestra definicion de un Ifder, pero son individuos con rasgos completamente diferentes. Si el concepto de los rasgos es valido, debe haber rasgos especfficos que todos los Ifderes poseen. Los esfuerzos de investigacion que buscaron aislar estos rasgos dieron como resul tado muchos "callejones sin salida". I:.os.lQyes.tigadoresng_PLJ.dj.e!c,n.ldentificar una s~i~~.e_rasgos que siempre distinguieran a los Ifderes de los seguidores~ya los lideres efectivos de los que no 10 son. Tal vez era demasiado optimista creer que una serle de rasgos-consistentes y unicos pudieran tener apllcacion para todos los lideres efectivos, estuvieran aJ mando de los Angeles del Infierno, los Cardenales de San Luis, Federal Express, Shell Oil, la Cllnica Mayo, la Iglesia Presbiteriana de Estados Unidos 0 la Corpo rJcion Time-Warner. Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos consistentemente Qsociadas con elliderazgo han tenido mas exito. Seis rasgos en los que los Ifderes par.ecen distinguirse d_~L<!~. no Ifderes. comp~12rld.<:n empuje, ~~I des~.9.~.sJirigirL!JCl~~_s~~-.9.cJ __e~~gLi~d, c.r:!ianza en sf mismos, inteligencia y conocirTli~el}.t()r~laLivo.al pu~t().2 Estos rasgos se describen en la tabla 16-1. Sin embargo, los rasgos en sf mismosno sQrJ.sufi<;;icDles gara.explicar cl jiderazgo. Lils expliCaCiones basadas exciusivamenle en los rasgos dejan de lado las interacciones dellfdcr COil sus subordinados asf como los factores situacionales. Poseer las c<tr<lcteris licas adecuadils solo lacilila que un individuo sea un Ifder dectivo. EI 0 ella lienen que [omilr las ilcciones debidas. Y10 que es correcto en Llllil situ,Kioll, 110 necesilriJmente 10 os para olra siluacion dilcrentc. As! que ilUf1qllC hubo lIll reslirgimicntodcl intercs Cil los r,15905 dur;lIltc lil dCGlda pilsadil, un movimicnto ill1portanlc que "e ilpilrtan de la:, ll~orfas de los rilsgos se iniei6 desdc lil dccada de los Cliarentil. L.l invesLi9~.ci611 de) iidcr,lLgo desde fines de la dccilda de los cuarenla h,lsla Illcdiildos de la de los sescnta, ~c concciltro ci,los c~:Lir()S-9Ccomportilmiellto prcfcridos que delllo~tr~b<lIl los licicres.
fideres
Aqw':'lIo) que )011 (,lPd( {'~ rll~ illfllllr t'li o\ro~ y qUt' PO.)('\,1i duto'-id,ld
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[!dl'r,'!l)"
513
TABLA 161
SEtS CARACTERisTICAS QUE DISTINGUEN A lOS LiDERES DE lOS QUE NO' LO SON .
Los Ifderes exhlben un altoJ11vel de esfuerzo. Ilenen un relativamente alta deseo de logro, son amblclosos, tlenen mucha energia, son ineansablemente perslsten tes'en:sLiS'activldades y muestran Iniclat~~2. Deseo de dirlglr. Los Hderes tienen un fuerte deseo de Inftulr y dirlglr a otros. Demuestra iildTs-posicJ6na asumlr responsabilidades. ' - - - - - - - - - - 3. Honest/dad e In~d. Los~TIderesconstruyen relaciones de confianza entre,@.[iQDcsus subalternos al sar sineeros 0 no enganando y al mostrar una alta eonsiste,m;ja.. entre su palabra y los heehos, ~'-'----4. Confianza en sl m/smos. Los subalternas yen a sus IIderes como carentes de dudas. Los Hderes, por tanto, deben mostrar Q.CiJ1fianza en sf misrnos con el fin de convencer a sus subalternos delo eorrecto de las metas y decisiones.------.... 5, '/nteligencla. Los Ifderes daben tener la inteligeneia suficiente para reunir, resumir e interpretar grandes cantidades de informaci6n; y ser capaces de generar expeetativas, resolver problemas y tomar las deeisiones eorrectas. 6. Conocimiento relative al trabajo. Los Ifderes tienen un alto grado de eonocimiento _ aeerca d!L@_<;QrnQflJ!f9.LJEj,mj~!'t.r:iEY. cuestiones tecnicas. EI conocimiento profundo permite a los I[deres tomar decisiones bien informadas y eomprender las implicaciones de esas decisiones.
1. Empuje.
Fuente: Shelly A. Kirkpatrick y Edwin A. locke, "leadership: Do iraits Really Matt.. ?", Academy 01 Management Executive, mayo de 1991, pags. 4860. '
teorias del comport,, mlento

TQorias que identifican
comportamientos qJe
dis~inguen
TEORiAS CONDUCTUALES
La im'posTbijidaa de encontrar oro en las minas de los rasgos Ilevo a los investigadores a buscar los comportamientos que exhiben lideres especfficos. Los investigadores se pregun taban si hay algo unico en 10 que los lideres efectivos hacen, en otras palabras, en su
a los Ifderes
erectivos de 105 que no 10

son,
estllo autocr;,tlco
Describe a un lider que
comportamiento.
Se esperaba que las t~rf9s del co.l!!.P.ortamiento no solo proporcionaran respues .. tas mas definitivas acerca de la naturaleza del liderazgo, y de tener exito, aportarian implicaciones pnkticas,l!'!!:!}"diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si la investiga.._ cion de los @.sgos hubiera tenido exito, habrfa proporciona"c:JOunabas~arai~gccl9DOd ~rson,as "correctas" para asumir el liderazgo formal en las organizaciones, En contraste, si Jos estljdios cJ.elS:IJJp.ortamiento encon_~,~~!J~~.t~~inants:s decisivas del comportamjento de !iderazgo, podrial}1Q~gQtrelQr ..'l..las pe~sonas.. ~~s~igeres, Algunos estudios se centraron en los estilos del comportaIDEJlto. Analizaremos bre vemente los tres estudios mas populares realizados en la Universidad de Iowa, en la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan.
liende 3 centralizer la autoridad, aconsejar metodos de lrabajo, tomar decisiones
por 10 general
uni'aterales y limitar la _ participaci6n de 105

s~bordinados,
estllo democnitlco
DEscribe 3 un lider que
EI continuo autocnltico .. democratico '-'-.
Uno de los Qrimeros estu~ios delcomportamiento de liderazgo 10 realizaron (;J.orKur.t ~\.;dr1 y sus colegas en la Universidad de lowa. 3 En sus estudios, los investigadores ~Io ra ro n tre_LcQJ!lfl.9lt.CiJ:T1 ie.o..t9.LQ.SS. tT[O::s~rt~LI id erazg 0: _~,~o cra t i~L.9.~!ll9.cI.~tlc o. y lajsse0aire. E!J'.~Jilo autocrati,co describe a un lider que por 10 general tiende a centra lizar la autoridad, dicta_rnetod_osde trabajo, toma.. decision,es. unila~eEa.l~~Lli.r:nita la EI estilo demg,c;r.atico_pe liderazgo describe a un dirigente que tiende a inyg!.Llcrar a s_ub.9.r~inClQos. en la toma de decisiones, c!.e1ffiar aientar la participacion en la decision de metodos y metas de y
liende a involucrar a los

subordinados en la to"",3 de :Jecisiones, delegar aLtoridad, fomentar la
deCision de metodos de
lra:::ajo y sus metas y a cmplear la retroa!i!Tl~n~

l2c:6n como una oportu "rcbd pua dirigir.
514
PARTE 5
Direcci6n
cmplca la rClroaiimenlaci6n como una oporlunidad para guiar a los subordinados. Fina[mente, e[ lIder de estilo laissez-faire genera[mente .2tQ!.g9.allJrLJR-()Jl~t:rlil9.C:Q[f1pieta Dara tomar sus decisiones y completar el trabajo de la manera que mejor Ics parezca. Los comportamientos que !:!.nJi9f!rJ~is~ez..:.fa.i~e pod ria exhibir comprenden el P!9porcionar [os materiales necesarios 0 contestar preguntas. Lewin y sus colcgas de Iowa se preguntaron cual de estes tres estilos de Iiderazgo era el mas dectivo. Con cI fin de conlestar a esta pregunta, [os investigadores entrenaron a diversos adu[tos que dirigfan grupos de j6venes de clubes infanti[es en cada uno de los estilos. Rapidamente descubrieron que ~sWQd~lai~~~z-Jaire eri!ilJ~f.~!iV.2...en ~cJ().~los.<:rit.ELos d~.Q;sempeAo al compararlo conel estilo democratico y e[ autocratico. Sin embargo, Iii c.an.tldad de trabajo rea[izado fue el mismo en grupos cqn IfdeLe~autQcr~ti.\:9s y.democrti tieos. Pero la calidad del t@bajqj lasAlisfacciQnsJelgrupofLJ~I9.!L~sal1Q~Jl_L~lJl?'Q_L democ"raticOS.Los resultados parecen indicar que e[ estilo delliderazgo democriitico puede conFilbuir ala cantidad y calidad del trabajo. encontr6 la respuesta a la pregunta del comportamiento de liderazgo mii~ efectivo? Lamentablemente no era tan simple. Estudios pos!~rlCl.~~..~~~k->~.estilo..s...ELJtocrati<&y' democratico del lideril_49Q_moslca rQ..Q.resu.!t..':~os variado~. Por ejemplo, el estilo de [iderazgo democratico en ocasiones produjo nive[es de desempeFio mas altos que e[ estilo autocratico, pero en otras ocasio nes produjo un desempeno de grupo inferior 0 apenas igual al dellider autocnHico. No obstante, se encontraron resultados mas consistentes cuando se emple6 una medida de satisfacci6n de los subordinados. Los niveles de satisfacci6n de los miembros del grupo normalmente fueron mayores, bajo unJld.~.razg~.~.rnocr.~tl~Q.~J2ljo un autq crata 4 LSlgnifka estoque [as gerentes siempre deben exhibir un estilo del liderazgo democratico? lYque ocurrira on los gerentes que no estan acostumbrados a perrhitir que sus subordinados tomen las decisiones? Este di[ema 10 estudiaron, basicamente en 10 que respecta a la toma de decisiones, fi.obert Tanne0baum Y_VV!!rren..~. Schmic!t, quienes cjesarr.ol@ron un cQnlinu~uL~..9..rn...: p.ortiLmientQ.~.ckJJ.ger (vease la figura 16-1).5 Como usted puede observar en e l contin uo, ~s posibLeJJi1J,!ng()g~ cornPQ.rt~mientos deL!iderazgQ que van. desde .centrado.en_eLjefe (autocratico) a la izquierda del .m.0_d~I?, h~~ta e.1 centr.~do~n.lS?s.~l!.go.!din.9.cI9~(cJ~fllg<:.ra..:.._ ticOja-Ta-derecha del modelo. Eilfa d~j9lr que comportamiento del continuo emplear, Tannenbaum y Schmidt propusieron a los gereQtes que observaran sus fuerzas internas (como la comodidad con la alternativa elegida), @sfuerzas intern as del subordinado (como la disposici6n a asumir responsabilidades).Y.[il.sJu~[Zll~jD!g~llas .cJ.~_~iJl!~slQrl (como pre siones de tiempo). Sugieren, sin embargo, que los gerentes deben dirigirse a la laJ:9a
1f4iW Usa Conte dejo su antiguo carrero como inversionista emprendedoro para formar un "equipo de ensueiio de cientfficas" y (undo Shomon Pharmoceutic":s, Ahara dirige
5U
negocio con uno vision de como /levar su empreso of exilO, mante niendo fa confionzo y leoltod de los dentffico5, medicos y etnobot6nicos que envio por todo el mundo poro recopilar dotos y revisor resultados
de sus investigacioneS.
estllo lalssezfaire Describe a un Hder que, por regia general, da as" grupo una libertad ccrnpleta para tamar decisior-es y terminar un lrabajo en la forma que
mejor I('s parclca,
CAPITULO 16
~irlcr"zgo
575
Figura 161
Continuo del comportamiento de un lider
Uderazgo centra:izado
eneljefe ~
~ . . . . . . . . . . . . . . .IIIIII llos subordinados .
==~~~~~~~~
Uderazgo centralizado en
Area de IIbertad para los subordinados
t
EI gerente loma la decision y la an uncia
t
i
EI gerente "vende" la decision
1
EI gerente
EI gerente define limitaciones; pide al grupo que tome la decision
EJ gereme permite que los subordinados r0ncionen dentro de los limites definidos por el super'or
y solieita preguntas
EI gerente presenta una decision tentat'va sujeta a cambios
EI gerente
plantea el
problema,
presenta
su ge rencias
y toma Ie
decisi6n
Fuente: Reimpreso con autorizacion de Ha/vard Business Review. Una Hustraci6n de IIHow to Choose a Leadership Pattern", pDr >i.obert Tannenbaum H. Schmidt (mayojudo 1973). Derechos regimados por el President and Fellows of Harvard College. Tod05 10$ derecho5 resNvados.
y Warren
debido a la influencia positiva que tal comportamiento puede tener sobre la creciente motivaci6n de los empleados, calidad ~Ia...~ decisi_()f'le_~'.trabajo enequipo, clima y ei desarrollo de los empleados. La naturaleza dual del comp-ortamiento de un lider (esto es, haciendo enfasis en el trabajo a realizar yen las personas dentro del grupo) es tambien una caracterfstica clave de las otras dos teorias del comportamiento que queremos examinar.
Estudlos de la Unlversidad Estatal de Ohio
la..m6s c1mplia y diful1cJi(;tqteoria del comportamiento, fue el resultildo de una investiga
c;6n lniciada en la Universidad Estatal de Ohio en la cieead e de los cua!"<:J1ta,~_ Estos estu
dios bus<:pJJaEicJG.f1_tifll:ilJ dirnension.es ,indepclldienles del comportamj"l]to de un lider.
Iniciando con mas. de 1,000 dimensiones, eventualmente redujeron la li~ta a s610 dos
calegorias que representaban !a mayor parle del comporlamienlo de liderazgo des-crilo
por los subordinados. L1amaron a eslas dos dimensiones estruc[urQ inicial y colJ.lideracioll.
EI termino eslUJ.Cil!!:a inL<;.i.!l se refiere ill grado en el eual un lider define y e~,(ruclll
ril SUj)~ll:cJ.Y~I.cf.eI<:l_s._~l~?_~dinilgos__e_n_.lil b(lsq~sda del_logr().de~s melilS. Comprenck
un CC1 1l1PQrli1ll1icnlo quc.inlcnLa.orgilnizarellrabJjo, lasrelClciones de trabJ1lQ y 1o:'
I1lclas. Por c:empio, cllidcr con eslruclllra iniciill asigna il los Illiembros del grupo
[<lrC.15 pcHUculares, cspera que Lrabaj~dores n1illllellgilll esLll1dares ddinida:, de
desempcilo y haee cnrasis en cl curnplimicilto de fech,ls de enlrc~p.
eHructura Inlclal i [qrddt) ('n d CUd) Ill! lidr:r dPlint' y c.':.irucLuLl ~u P.JfH:l y l'i dl' los ')ubort1! ::.:d{J~ p.ILl ,1lclllLar
m(:t;,.;).
576
II
PAil I E 5
Dir\'ccioll
EI te,mino cOflsideracion se define co~~elgrado en el cual .uniU:JersQlli'~Le..D.e .que se caracterizan pOI l.il_ confian~mutua y_ elL~?l2stQJ2.QL19~ ideas v sn_tiI!ll~lQHh;JQ~_~LLbordjna~os., Un Ifder que tiene una consideracion elevada ayuda a los subordinados con sus problemas personales, es amistoso y accesible, y trata a todos los subordinados por igual. Muestra preocupacion par la comodidad de sus sub alternos, su bienestar, posicion y satisfaccion. Extensas investigaciones basadas en estas definiciones enf9_n1!i!!:()r:U]!!S.!:lrllfcJer q\!ellene_~IS'!i1ga J1\. estructura inicial y consideracion (un Ifder alto-alto) alcanza un aJlo_Q~~!!l~~~_~y_s_~~isf:accL6nde los subordinados mas frecuentemente que aquel que .J::.alificil ~ajo ya sea _~n_.c:()~i(te.r~L6~O._"'J1. estructurajl1icjalli:l en .arnQ9~. Sin embargo, el estilo altq~Altong_~~l71gceJindeLe~!lJ!8.dQ,sRQ~ltiv.Qs. Por ejemplo, el comportamiento de un Ifder con gran estructura inicial conduce a mas altos niveles de descontento, ausentismo y rotacion y mas bajos niveles de satisfaccion en ei empleo de trabajadores que desempenan tareas rutinarias. Otros estudios determinaron que la consideraci6n alta se relacionaba negativamente con los indices de desempeno dellider 0 el superior. En conclus,iQQ, los estudios de la Universidad Estatai de Ohio sugieren que el estilo alto alt03~ne~.'llmente prod_uce estado~po.?itivi:)sL pero existe ufinumero suficiente de ex cepcior:espara indicarlos factores~~uacional~s.~~.~i!<l!:li!:1~9i~!~_!a~eorfa.
relaci()_~e~ de~tr.aJ?~JO
Estudios de la Unlversldad de Michigan

Los estudios de Iiderazgo realizados en el Centro de Investigacion de Encuestas de la Universidad de Michigan, contemporaneos a los que se realizaron los de la Universidad E~.t:<lL~e9hio, tenian objetfVOs df..lDye2tjg.ioQgUijl1jl<1Jj:~;Jd~nJ;jfi~ar Ji'tU'mjc!~ISB ca~ comportamiento de los IfcJ e!..e.sJ ",la..Q9.flP_dll ? con la efecti\liclll(.tf.i..rU=.Lclmrnpeno. EI 911!Qo de ML(:bigan tambien ~Q(;gnt[gslQ~ciLm~nsi9D~)~ del comportamiento del liderazgo quelamaron oriei1ta@..91(}gr[lpl!?CJdpsyorientado ala producci6n.71:?~lideres orientad05 a los emplead05 se describieron como lOS que hacen enfasis en las relaciones subordiriadclsy lnterpersonales.1oman -un interes personal en las necesidades acepianlas~diferencias individuales entre los miembros.19.?Jider~s~Q!ki1tadQ$...f!Ja..J2[Q 9L1ccion, en contraste, tienden a hacer ~fa)iLe.olQHSReC!9SJecQic05 0 de la tarea del puesto; ~ ere0C2:le.~!:!. basicamentejJor el ~umplimie.ot~LCi!=Ja_~JaI@~~9!.l:!fl9 y consi deran a los miembros del mismo como fines para ese proposito. Las Q?nclusiones de los investigadoresde Michigan favorecen a los_lid_eres_orienta doshacia los empleados,. Los Ifderes orientados a empleados esUin asociados con la alta productividad del grupo y una mayor satisfacci6n en el puesto. Los lideres gi~ntaqos a Iii produccio[1 se asociaron con una I:{aja productividad del grupo y menor satisfacci6n de los trabajadores. Lo~s conceptos que desarrollaron cada uno de eslos tres estudios, proporcionaron la b.)se para el desarrollo de una red para juzgar y evaiuar los estilos delliderazgo. Demos Ie un vistazo.
desus
conslderadon EI grJdo en el cual una persona lienc relacioncs de tr,Jbajo que Cilra(teri~
zan par confi:mzv nlutllll,
rcspclo
POf los ideas de

~ll)
los ,ubordinados y
cOllsicicra::iol1 par
scntiJ,)jcnto~.
Grid gerencial
I3I<1ke y Mouton desarrollaron un punto de vista bidemcnsional del estilo de liderazgo." Propllsicron lIll grid gerencial basado ell los estilos dc "preolllpaci6n por las perso 11.];''' y "preoClIpilci6n pOf I.) produccion", que en esellcia reflej,mlas dimensioflcs de la Ullive'r;,i(bd [statal de Ohio de la consideracioll y eslrucluril inici.{y-;,is ciTrnensloncs de !ligan de 1,1 oricnlJcion i1 los emplcddos y Ii! orientMi6n il 1.1 produccion. EI Urid, PfcsclltacJo cn 1<1 figUfil 16-2, linle illieve iOlles posiblcs il 10 l.1[go cle dd,;t'jc, crcdllcio 81 Ccl1egorias dil Cfellle~ en 1,1; ClIilles (aer el cstilo de lidef.lLgo dl' un director. Eigfid no Illuestra los fesuit,ldos sino los [aclorcs domillzlIlles \,11 (,1 cn[oquc de UI1 Ifder p;~'il-obtcner fC'Uit,ldos.
Itder aitoalto
Un "Licr alto 1.\llLo ('1\ c\trUt lura II':ici.ll (OlliO
con:.idcraL!('I[l.
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grid gcrcndill
Un,]
;"IHC~t'!lLl~
IPll
hid'inl't\)hHl,1I dl,j
li(kr,l,'qo li,l,,;,)dlJ \.<11
1.1
pf\"~)t ~!J.Ul i~)il pOI 1.1\

pl'r)~l!l,l) \' pnl 1.1 pll,l.1tH
till!)
Figura 162
EI grid gerendal
1,9 E.tlla do club campo.tre. 9,9 hUla do equlpo . EI lcabajo so rcall," por parson,s rcunidas en comitos, mtcrdopondoncia por un "<nleres cornu,.," 01110$ prop6sitos de 13 organizaci611
05tO
1
'f~~8-',~~~;::;:-7'~:~~,
Gr[\[i a!onci6n
il
las pnrsonas
en uusca de rChlClor:es
satis(nctorias conduCQ a una orgnnl;acl6n comOda y
amistosu. una alm6sfcm agraoable Y fllma de lrabajo.
conduce a relacioncs
de connanw y rcspclo.
5,5 Estllo a mllad del camino. Organizacion adecuada,

el desempeno 85 posibie
por medio de: equilibno entre la necesidad de lIevar a cabo el traba;o y marJener el bienestar de
las personas a un nive! satisfactorLo.
,~~, :~},
It': ,:~,;"
..
Estllo empobrecldo.
~""
un esfuerzo minimo
hacer que se realice el
reCj:uerido e5 apropisdo
para sostenar la membresi. de 'a organizaci6n.
las operaciones par el de las condiciones de tiabajo manera tal que los elemenlos humanos intertieran en grado
mfnlmo.
con autorlzadon de HOlYord Business Revfevv. Una ilu5trcdon de "Breakthrough In Organization Deve!opment", Blake, Jane 5. Moulton, louis B. Barnes y Lar;y E. Greiner, noviembre-diciembre 1964, pag. 136. Derechos 1964 par el Pre,i:Jent and Fellows of Harvard College; todos i05 derechos reservados.
Aun cuando existen 81 posiciones en el grid, las cinco posiciones clave identificadas por Blakey Mouton son as siguientes:
1,1. Empobrecido: Ellider un esfuerzo minimo para terminar sus tareas.
9,1. Tarea: EI lider se concentra en la eficiencia de la tarea pero muestra poco interes
por el desarrollo y el bienestar de sus subordinados.
1,9. Club compestre: EI ifder se centra en dar apoyo y ser considerado con sus subordina
dos haciendo a un lado su interes por !a eficiencia en la tarea.

5,5. A mitad del camino: EI lider mantiene una eficiencia adecuada en la tarea y un
bienestar satisfactorio.
9,9. Equipo: EI lfderfacilita la eficiencia en la tarea y un bienestar elevado al coordinar e
integrar las actividades relacionadas con el trabajo.
578
PARTE 5
Direcd6n
Dc eslos dcscubrimienlos, Blake y Mouton
2f1cl~uy~n,que
los gerentes sc desempe
I~an mejor_emp!eando~1:-I0_~~tilo~9,~. Lamentablemente, el grid no ofrece respuesta a la pregunti'l de que hace 11 un gerente un Ifder erectiv~, sino s610 un marco pdfa
conceplualizar el estilo delliderazgo. De hecho, ~)(J~!.!'_p.Q@...~0geD.cla.que apoye la elusion de que un estilo 9,9 es el mas declivo en todas las situaciones. 9
COIl
Resumen de las teorias del comportamlento

Hemos descrilo los intentos mas conocidos e importantes por explicar elliderazgo en tcrllli nos del comportamiento. Ha habido otros esfuerzos,1 pero enfrentaron el mismo proble ma que encontraron los investigadores de Iowa, Ohio y Michigan. Tuvieron poco cdo al identificar relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento de lideraz,!" y el desempeno satisractorio del grupo. '~o podfanhacerse afirmaciones generales porque los re~ult~<:l0s cambiaban..sobn~. r3_r:!g~lL~~Dtes~_~.C:~~l!~!.'l!lg~. Lo que faltaba a estas teorias era el reconocimiento de los factores situacionales que influyen en el exito 0 en el fracaso. Por ejemplo, lhubiera podido la 'tnadre Teresa ser capaz de lograr todo 10 que ha hecho por los pobres y desafortunados a principios del siglo? lHabrfa surgido Ralph Nader como lider de un grupo activista de consumidores si hubiera nacido en 1834 y no en 1934, o en Costa Rica en lugar de Connecticut? Parece poco probable, sin embargo, los enfoques del comportamiento que hemos descrito no pudieron esclarecer tales factores situacionales. Yveamos a George Loranger de nuestro dilema inicial de un gerente. lSiempre funcionaria para el un estilo delliderazgo alto-alto sin tomar en cuenta que se encuentre en Pennsylvania o en Hungrfa? LQue pasaria con un enfoque 9,9? Este tipo de incertidumbres acerc.:.u::!~ cjmo aplicar ciertos estilos de liderazgo entodQs las situaciones lIevo a los investigadores a de com prend er mejar: el efE;do~ela3_s1~L1~~i2f1~s~.~ri.~I1..~st~Q~E{li~E:ralgo .E:fectiv~:_
TEORIAS DE CONTINGENCIA
Se hizo cada vez mas evidente para los que estudiaban elliderazgo que predecir el exito en el Iiderazgo requeria algo mas elaborado que aislar unos cuantos rasgos del Ifder 0 comportamientos deseables. ~I fracaso enJa obt~.c:j6Iu;krg~l!Jlll.~m_g;Jmlstente~_C:Qn: d1!jo a ut:lJlu_ev.C?_er.lf()glJ.~.en.J.a.s.Jfll1u~Qc~ai ~lt..uacioQales. La relacion entre el estilo del liderazgo y la efectividad sugeria que, bajo la condicion Q un estiio de liderazgo x seria apropiado, en tanto que el estilo y seria mas adecuado para la condicion by el estilo z para la condicion c. Pero, lcuales eran las condiciones Q, b, c, etcE:rera? Una cosa es decir que ta efectividad delliderazgo depende de la situacion y otra ser capaces de aislar esas condiciones situacionales. No han faltado estudios que intentaran aislar facto res situacionales fundamentales que afectan ta efectividad del liderazgo. AI revisar la literatura sobre el tema, un autor eneontro que la tarea a desarrollar (esto es, la complejidad, el tipo, ta tecnologia y el lamano del proyecto) era una variable moderadora significativa; pero tam bien descu brio estudios que aislaban facto res situacionales como el estilo del supervisor inmediato del lider, las normas del grupo, intervalo de control, amenazas externas y estres, y la cu!tura organizaciona!." Varios yaJi<!p[E;.s_situ.ig:1QJlf!les. ~:J'i\l.~ ha n gemostri!QQ~~S:JJ:l~S exito que otros y como resultado, han obtenido mayor reconocimiento. Considerare mos cuatro de ellos: el modelo Fiedler, la teoria situacional de [a t~r[a. d.eJ3 rlJiil~meta yel modE:Lo~.ckpartidpacJo~cfel-r(d~r:--EI modelo Fiedler
.;"
EI primer modelo ar:npiio.de.cc)f1.tlng".f}c:@_9.sJJJ.cjerazgO flle desarrollado PQ[FXE:dEiedierY EI !}lodelQ..cJe conting e_nci~. de.J:iE:dL~_p'~9J:J()ns.ql!.E:_f:lcleset:Jlpef\()_ clf: _grupo efectivo
modelo de contingen. cia de FIedler la teoria de q~e los grupos efectivos depen~ den de un a!usle adecua do entre el esliio de interoctuar de un Hder con sus subordinodos y (I grado en c1 eual In sJuacion da cont~ol c
lnfluenciZl Zl! :/deL
CAPiTULO 16
UdecilZgo
519
Figura 76-3
Escala LPC de Fiedler
Agradable
8
7 7 6 6
---
5 5
4 4
---3 2
3
6
2
Desagradable No amistoso
Amistoso Rechazante
---
8
2
3
6
---_.
4
5 5
-~'--
Aceptante
7
2
8
Frustrante Entusiasta
Colaborador Falto de entusiasmo Tenso Distante Frio
--- 7 8
4 5 5
---
2
3 3
--- ---4 4
8
Relajado
---
2
---6 7
8
Cercano
---
2
2
3
3
6 6
--- 4 5
4
5
----
5
4
6 7 ---6 7
8
Calido
8
Cooperativ~
--- 8 7
No
3 3
2
cooperativ~
Apoyador Aburrido
2
--- 5 4
5 --- 4 5
5
---2
Hostil Interesante
8
3
3
6 6
--- ---4
6 7
Buscapleitos Seguro de sf mismo Eficiente Pesaroso
---
2
---7 6
---3
2
Armonioso
8
---
8 8
7 7
Titubeante Ineficien te Alegre
4
4
---
---
---
3 2
--- -6- -73
8
Velado
2
ForC:'I1),1I1
Reimpre~0
Fuente: De Fred . Fiedler y Martin M. Chemerj, LecJtfcrs,llip end Ef{eciiw Monagement (Scott, con autarizdc16n de bs autores.
&. Co, 197-1).
cuest!onnr!o del
compaflero de trnbnjo
menos preferldo (lPC,
I>or ,u, sI91,,, en Ingles)

Un
GJL'!'>th.lI1,lri{)
qu\.'
Il;ide
\) i)'\(l ~h'!~"'Wtd
lli:m.:
Ol;(:flt~H.jU;\ J ]()~ td!(',t~ U
d I;!'" rl'!,ll'~:nt:).
!depende de la conjunci6n apropiada entre el estilo dellfder de inter,Kluar COil sus subor . dinados y el grado en el cualla situaci6n permite. allfder controlar y ejercer influcnci.l. EI modelo se_bas1\ s:nla premisa dj':. que eierto estilo delliderazgo sera m~s declivo ell situaeiones difergn.les. La Qi:)'{t;: es definir esos estilos de liderazgo y las diferentes siluacio nes y luego idcnlificar las comb:naeioncs ~propiadi1s de esLilo y sitll~eion. Call cl fin de' comprcnder el modelo de Fiedler, veamos la prilllera de cslas variwblcs: el e,tilo de licierclLgo. Fiedler propane que un fJctor clave. en ('I exito del lidcrillgo esU\ ell cl csjJlo del liderazgo basico del individuo. Ineluso sllgiere que cl estilo ell' un,l persoll,l ('s de' tim tipos (muy parecidos a los cOlllporlallliclltos duales aislados por los tcoricos de! (0111 portall1iento) eslo es, 0 eilidcr eSl~gr:k'f1hldo .:1 las Ureas 0 J 1,15 i"l'IJciOIlCS, f'dril ll1l'tiir cl e:,lilo ele un Ifoer, Fiedler des,mol!6 el ctleslionario del compancro de lrabiljo me nos preferido (LPC, por sus siC]la:, en inglcs). Como se fllue,lr,l en 1.1 fi~JlII,1 16-3, C011 tiene 16 pares de adjctivos colltril:,tal1les. ~.c Ricjl' J lOS que' l'll todos los compancros de trallajo que hdll lellido y que a la pcrJllll,l ron Id
580
PARTE
l)irL'((I()"
qge menos J;ii}frutarontrabajar al calificarloenuna_e~EJilgela8 por cada!:ln~cJe Ias. diec~l~~~d~s_.<!,_"!EU.tivos. Basado en las respuestas del cuestionario LPC, Fiedler crela que podia determinarse el estilo de liderazgo de una persona. LCual es su descripcion de cada uno de estos estilos? Fiedler crera que sL ejcompanero de trabajo menos preferido era de~critQ en termin os relativameQ~~~itivo~ (en otras palabras, una califkacion LPC "alta"), el partkipante esta ba basicamente interesago en buenas relaciones personales con ese companero de trabajo. o sea, si describe a la persona con la que seria menos capaz de trabajar en terminos favora bles, usted se catalogaria como o[i<;;ntaqo.o_[g/qci9f1.1".l,. En contrJls1e,..sl usted tt.al. compane: lode trabajo menos preferido relativamente d.esfavorables. (una baja califica ci6n LPC), basicamente estalo.ter_~il.9~~~r:!lU)rodu<;!i\lLQ<l<iY en ver que el trabajo se haga; as! serra etiquetado como orienIC2.Qog /anqreaJ., Fiedler reconoce que hay un pequeno grupo de personas que caen entre estos dos extremos y que no tienen ningun rasgo de personalidad perfectamente definido. Otro p.JmlO mas que necesitamos establecer sobre el estilo de liderazgo es que Fiedler supusoque el estilo ~e_.direccin de un personaes inClato, por tanto,.filQ. En otras palabras, si usted.es un Ifder orientado a las relaciones, sj~rT1PIe_lo Y10 mismo ocurre con los que estan orientados a las tareas. Despues de que el estilo de liderazgo basico de un individuo se ha evaluado por medio del LPC, e~e_C;~i!rlo E;yal~Jl.rJas.[tuqCi9.n_c;QJl.sLfiJlQ~c;omllil9lD.9S.Jl.u9~Lc90..la ~itua<;l9n. Fiedler identifica tre.Lc!lmemiQnesC;Qntlngenc@..--.ql,lt:, sostiene, .Q~nnen 105 factores sjtl,!acionaies clave para determinar la efectividad dellid~r. Estos son los siguientes:
1. Relaggne.s IIder-miembro: EI grado de confianzayresp,<;to que ios subordinados tienen por su lider; c;alifjcago_como bueno malo. 2. ~s.!!}lctura de la tarea: EI_grado en el cuallas .~~jgnacione~ d~JE1.9ajoseJ()~llJ.alizan y....:;_ometen.a procedirT1ie_n~~\:i3lificadas como altas 0 bajas. 3. Po~gQD..de poder: EI grado de irrtlu_er:!s:ia que un Ifder tiene sobre activldades basadas ~ el poder como hQ.ntratar, despedir, disciplinar, promover y otorgar au
meDJosA~.sueldo; ~il.I.~icaAC?~.cC!.~..o.iu~rl~.~~~~.iL
Cada situaci6n de liderazgo debe evaluarse en terminos de est as tres variables de con tingencia. En suma, al mezclar las variables de contingencia, existen ocho situa<;i.Q[l~~cjile rentes posibles en las cuales un lider podria encontrarse. (Vease el cuadro al pie de la figura 16-4.) Ademas, clasificae.stas ocho situaciones como muy favorables, moderadomente favo rab/eso muy desfavorab/e:;, para elli9~. Como muestra la figura 16-4, las situaciones I, II YIII 5e clasifican como muy favorables. Las situaciones IV, V YVI eran moderadamente favora bles. Yfinalmente, las situaciones VII y VIII se describieron como muy desfavorables. Con e fin de definir las contingencias especificas para la efectividad del liderazgo, Fiedler estudio 1,200 grupos en los que compar6 los estilos del liderazgo orientados a las relaciones frente a los orientados a las tareas en cada una de las ocho categorfas situacionales. S::oncluyo que.Josl!d~[es orientadosa lastareas tiendena desempenarse mejor en situaciones muy desiavorables. En contraste, los lideres orientados a las rela ciones parecen funcionar mejor en situaciones moderadamente favorab!es. Recllerde que segun Fh,:c:lIe r,. el estilo de liderazgo de un individuo es fiLo. Por tanto, en realidad 5610 hay.dos formas para mejorar la efectividad dellider. En primer lugar usled puede presentar a un nuevo lider que mejor se ajuste a la situaci6n. Por ejemplo, ,i IiI situaci6n actual del grupo se califica como altamente desfavorablc, pero es condu cida por un lider orienlado a las relaciones, el desempeno del grupo podria mejoriH al rl'emplaLilr a esa person;l con un lider orientado a las tarcas. La segundil altcmativa cs cMnbiar la situil(ion pMil que se ajuste al lider. bto puede hilcerse al recstruclurar IMe\)S, incremcntar 0 rcauc1rel poder que ellider ticne :,obre faclorcs como aumcntos dc sucldo, prol110ciOllCS y aceiones cJiscipiinilrias.
j
relaclones lider mlembro

EI grada de confi.1f1za y respNo que 105 5dbordi nad05 lienen en :;u rider.
estructura de la tarea
EI grada en cl cu,)! las ,}>igi~<)cion('3 de tr,lt'),:ljo :,('
sOf'nclc:n a
los.
pro(('di:l~icJ).
posicion de podcr
[I ~Jr.h.io de it:thlt)lH i:1 (jill' un hdcr til.;;ll' !lob!!.' \,,jri,lblt,~ de poch.'r (01''110
(ontrIILlci6f1, dr:.pi{lo,
dis(iplinJ,
prOlnlh'ioll('~
.lUrnl'nlns de \,ILlfItl.
CAPITULO 16
illlCrMl)O
581
Figura 16-4
Descubrlmlentos del Modelo Fiedler
e
Bueno
II::
............ '"
........
'" o
E QJ
QJ
0..
<1J
..
.,
,
Pobre
.. ........ ..,,..
"
Favorable
II Buenas
Alta Debil ill Buenas Baja Fuerte
Moderado
IV Buenas
Alta Debil
..... Orlentado a las reladones

VI Pobres
Alta Debil
Buenas Alta Fuerte
V Pobres
Alta Fuerte
VII Pobres
Baja
VIII
Pobres
Baja
Debil
Fuerte
Como un todo, el analisis de los principales estudios realizados para probar !a vali dez general del modelo de Fiedler Ilevan a una conclusion generalmente positiva. 8to eS ~;.(i5te considerable evidencia gue ae?~_m~gelo~J Pero.tal vez se necesiten varia bles adicionales para lIenar algunos huecos en el modelo. Ademas, existen problemas con el LPC y el sentido prtktico del mismo necesita estudiarse. Por ejemplo, la 16gica subyacente en el LPC no esta bien comprendida y los estudios han demostrado que las calificaciones LPC de los participantes no son estables. 14 ~ tal vez ~9 reali~ta3ueuna [2ersona L nO--.Jlueda cambiar su estilo de liderazgo para ajustarse a la situaci6n. Con frecuen'da~loslrderesefectivc;.s-p'ueden,'iJo fiacen;camriiarsus' estilos para hacer fren te a las necesldades 0 a una situaclon en particular. Finalmente, L'l5...'L'lriiJ.l;>l~~c:l~ contin ~ncia son complejas y diffcilesde evaluar P.Q!1~2r~f.~~.igQ_~!~~. Con frecuencianoes facil determinar en la practica que tan buenas son las relaciones If der-miembro, que tan estructurada esta la tarea y cuanta posicion de poder tiene ellfder. 15 ~~.P~~~~s~s desventajas, el modelo Fiedler Q9S proporciona_evidencIa_d~que .Q()q~r:nos digjr:!.guir el ",stilo del..li9_e.c.a~g()._efectivo y la situacion. Veamos los otrosmo ------.-.-. --... -. --. - delos de contingencia delliderazgo.
J
-I:
La teo ria sltuaclonal de Hersey-Blanc::hard
~a.s.ext~samente se-guidos es lateorfa delliderazgo H~r~l'Y.YK~[1'lE!th Blanchard--: 16 Ifliderazgosituacion a I es un teori a de contingencia que hace enfasis en los subalternos. Elliderazgo de exito se alcanza al )seleCCionar el estilo delliderazgo correcto, que Hersey y Blanchard sostienen es contin \.gente del nivel de madurez de los subalternos. Este enfoque se ha empleado como un teoria del IIderaxgo
instrumento importante de entrenamiento en empresas del grupo de las 500 de Fortune sltuaclonal
como BankAmcrica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil y Xerox; y tambien se ha aceptado Una teorfa de contingen
ampliamente en todas las ramas del servicio militar estadounidenseY Aunque la teorfa cia que hace enfasis en la
D.Q.:if;1~_a_SQmetido.il evaluaciones_J:xt<;.ml:j~ para probar su va1idez, la inciuimosaqui p_or madurez de ios subalter
nos.
~LJ __~_~p'l,!ac(?p~ilcjn_y 5U granilt!:a~tivo _ntuitivo. i
SUn!LdgJg..s modelos delliderazgo
sitlJa!:iQn at d. epau)
582
PARTE 5
Direccion
Elliderazgo situilcional es una teorfa de conLll1geneia que haee enfasis en los subalternos.
EI liderazgo de exilo se alcanza al seleccionar 1.'1 estilo de liderazgo adecuado que Hersey y
Blanchard soslienen es contingente al nivel de madurez 0 disponibilidad de los subalternos.
EI enfasis en los 5ubalteCr)9Spllracteterminarla efeclividad delliderazgo refleja real
l1!e_rl te que ~on eI!Cl~quiene~ ~_cepta!1.9 rechazan allfder~ ~in tom~r en cue_nta 10 que el
liderhaga, la efectividad dependede las aeciones de. sus subalternos. Esta dimension
importante ha side soorevaluada 0 subestimada en la mayorfa de las tcorias delliderazgo.
Ellermino ilimosidon, segun la definen Hersey y Blanchard, fi'?:ia <;apacictildy.diWODibi
lidad de ~as. p~rsonas-'~2~~su..!11ir:J~r:e~pCl.nsa~ilid~d .dE: _dtrigir .s_u.p'r2plo..s9fT}portami~I]~<?
ElliderE.zgo21~I,J~cion.al grr:H:~le9 las.mismas Pc!~. (]imensiones de liderazgo que Fiedler
idcntific6: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey
y Blanchard dan lU1 paso mas alia al conside[i;l[ cada Id..n.E...5,:QjiQ.l!n'!..9J2.91~ D.I,1r;:gQlas
combinan ~~~.u.~.~ro estilo.s d_~.licJ~.razgo_E:~p.~~iflco5desgjtc)S a co~tif1_u.aci.~~
Decir (1!tta.~I~~:l:Jllja.l<::laf!6n): EI lider d.din~.Apgks.Y_Ql~...u(;l.U2er~()nLq\!e,

Q1JllQ, ~C:lJaD.gQy.Q6nd.t:.reaDlar diversa? tareas.
\il
1
/
y?nqer (alta .tarea-aitar.E:Jec,:joQ): EI Iider .ID.uestriL tanto ~Qmportaf!lie0!() .<:lir:.e5=tivo .r

CQ...f1J.Q
comPQ[tillJJientQ d_e_apoyo. del lider es fac:J.lnaLy.cQIIllioi@r.
Pp.r./J.fiJ2or{bEifj larea-altarelacion): EI.lLQ~L'i.2.us .segl.Jido~ompartl:o la tom a de
d~isiqlJel; ellW2.~Q!incJpaJ
Deieqor ~..!9~9_=~j,,-relaciQ.rD; Ellider proporciona !loca 9lr.ecciQ!l.Q.i!P-QYo.
~l cornEClnente final de la.teoJi~9.~.~~r~ex-Blanch_~rd

e~d~~a..9.i.sR.<:l~i~.i.()n_del~ll~alterr10':'
..B.L Las personas sOl}jncapaces y no estan dispuestaUJ'l.5urnir la r~~p_~sabilid.'3Q par

hacer alga. NO.SQlJ..nl com..p!~.1:E:ntes.l1.L<:2lJ.tilQ1E:s-,incapaces,. pt:ro._est~.n. di?pu~sJ~S.i'L~.aC~IJ~.?...tq~~.Jlect:;.s.'!rj!ls. Esta n_motivadas, E.E:i9 actualmente ;;:.I!~9;lJ.cieJaJJ:!stbiligAQ.?.Jl..p.l.9.QiiidE~. R3: Las Pe.~?119s_son capac:esJ Q.I:~no estir:u;!iwjJesta5E.h9.c~J.9_qI.l~...t:ULc!~q!:1.ierE:. __R4: ~s personas sO~.~Eac~..Lestan dispu".stas a~~~(f;r 10 que se res pide.
R;::
Las_p_~s.?.'1_~~son
Segun 10 teoria situacional de Hersey-Blanchard, un Ifder elegirfa 5U esti/o (diciendo, vendiendo, porticipondc 0 delegando) bosada en e! nivel de disposician 0 madurez de los subalternos.(Cortesfo de Motorola Inc)
dlspos/don La capacidad y disposi cion de las personas a asumir la responsabilidad de dirigir su pro pie comportamiento.
CAPiTULO 16
Uderazgo
583
Figura 16-5
EI modelo del Iiderazgo sltuaclonal
Estilo de lider Alto
:Q
u
~
u o
Cll
"
t: o a. E o
" E Cll
Alta
MOderad~..-: Baja
1< ~ I R4 II
u
:J
Cll
>1
Rl
R3
Capaz y no dispuesto
"
R2
Incapaz
"
Inca paz y no dispuesto
Capaz
:2
y
dispuesto
y
dispuesto
a. '" c
3" 3
Disposlcl6n del subaitemo

Fuente: Adaptado de P. Hersey y K. Blanchard, Management of Organizatianal Behavior: Ulilizing Humof) Resources, 4tL cd.
1982, p,ig. 152. Adoplada con "uloriz"cion de Prentice.Hall, Englewood C1ifls, NJ.
La Figura 16-5 integra los diversos componentes en el modelo delliderazgo siluacional. ConForme los subalternos Ilegan a allos niveles de-dis posicion, ell'der responde 110 solo al seguir disminuyendo el control sobre las actividades, sino al seguir disminuyendo el com porlamiento de relacion. En la etapa R1 (baios niveles de disposicion), los suballernos necesilan direcciones claras y especfficas. En la etapa R2, es necesario el cOlllporlamienlo de alla tarea y alla relacioll. EI comportamienlo de alla tarea COlllpenS,l 1.1 cJrellcia de habilidades de los subJlternos y el comportailliento de alla relacion Irala de Ililcer Cjue los seguidores psicol6gicamente "compren" los deseos del IfdC'r. R3 ue,l problemas molivacionales Cjue se resuelven mejor medianle un eslilo de ilpOyO, nl) eiircclivo y parlicip(llivo. Finalmenle, ell la etapa R4, ellider no liene Illucho que i1,lccr purque los seguidores csliln ciispueslos y son capilces de asuillir la respom.1LJilidilei. T,ll veL habra observado una eSlrecha 2illlililud enlre los cU,llro eslilos de licicrillgo de Hersey y Blancllard y las cualro "esquillils" del grid gerel1ci,ll. EI c,lilo de "dc(ir" equiv,lle allfder 9-1; "vellder" cquiville a 9,9; "parlicipar" cs cquivdlcl1lc ,\ 1,9; Y "de
584
PARI E 5
Dirccci{,n
legar" es_lo mismo que el !ider 1,1. LEI liderazgo situacional es entonces, 5610 el grid gerencial con una diferencia importante: se reemplaza el 9,9 ("un estilo para todas las ocasiones") por la recomendaci6n de que el estilo "correcto" se sincronice con la dis po sici6n de los subalternos? Herss:y_y.BlancharcLdken que no. 18 Sostienen que el grid ~cial haceenfasis en pre()~uPQQ6nf?9r-'~. P~O.cl.L!c:c:!6.njJ(ls personas, 10 cual es una disnensi6naeactltud. En contraste,.~Uidt::razgQ.~itJ,Jagonalhaceenfasis en el comporta ([ILen't~de I~_tarea y relaci()fle~,A pesar de la afirmaci6n de Hersey y Blanchard, esta es una .9iferenciarelatiyamente pequefja~ La teo ria del liderazgo situacional se com prende mejor quiza al considerarla como una adaptaci6n bastante directa del marco del grid para ref!ejar cuatro etapas de la disposici6n de los subalternos_ Finalmente, Ilegamos a la pregunta fundamental, lexiste evidencia que apoye la teorfa delliderazgo situacional? Como senalamos antes, la teorfa ha recibido poca atenci6n de los investigadores. 19 Sin embargo, con base en la investigaci6n disponible, las conclusio nes deben ser cautas. Algunos investigadores afirman que la evidencia proporciona un apoyo parcial a la teoria,2 en tanto que otros no encuentran apoyo para sus afirmaciones. 21 Por ello, cualqu~~..a.P.2X9sJltLJSia~E-d~ lateor(a_di'IJigf!r~~g9 situacional.f.9!:ll.9 /a.Jll.ejo r de contingencia dejlider9.zg.o,debe torn.ars. eO este.JTIomento. con cautela.
Teoria de la ruta-meta-'"
En la actualidad, una de los.enfQqt,Je~ IT]~UespetaJ?Les para comprender elliderazgo es la t!,!oria de la r.Lltil~~etil. Desarrollada por Bobert House, la teorf a de la ruta-meta fS..ll.n modelo de contingencia delliderazgo que extraeelementos de jainvestigaci6D.geJ lidera.zgo de la Universidad Estatal de Ohio y la teoria motivacional de las expectativas. 22 La g~encia de la teorfa es que el rol dell.fder es apoyar a sus suba!terDos para alcanzar sus l11~tas, y proporcionar la d!r~<:cl~fl necesari'!.xf()."l.apoY2..para asegurarse de que sus metas sean complltibies los objetivos generalf;.gl..9f.lJPO_Q de 1(1 Qrganizaci6n. EI terminG "ruta meta" se deriva de creencia que los Ifderes efectivos_e~clar~el <;:amLno para ayudarE.SUS s..t:Jbalterngs a que vayan desde donde se encuentran, 1:@3!<:lla consecuci6n de las meJ.~de su . tra.~~o y que la jornada por el camino sea facilal r~g!dl::iro~tacl!!os y_.cJili~ultadg? Se-gun la teoria de la ruta-meta, el comportamiento de UIJ lid! e~.q~eptaP!e.. para ~t,Jsll!.90rgiD1l90s en la medida que 10 contempJ<;'O.l:;.Q}Tl0_Una fuente inmediata de satis facci6n 0 como un medio para satisfaccion futura. EI comportamiento de un Ifder es motivante en la medida que (1) hace~.iLs.atiRij::IQn-[ler,:f~id~(Ldel slJbordinado ~a_ conting.ente a un desempeno efectivo y (2) proporciona la asesoria, guia, apoyo y recom pensas necesarias para un desempeno efectivo. Para poner a prueba estas afirma ciones, House identific6 (uatro cgmportam.ientos 'deJiderazgo:
Uder director: Permite que sus sll.bord[nados...?_ep~.Il_ que se espera de ellos, prQgrama
a realizar y proporci()na una gufE-.especifica.de c6mo cumplir las tareas ala estructurainicio/.9.e.iqs. estudios de la Universidad.E.stataLde Ohio).
L1.der apoyador. Es amistoso y muestra su interes por las necesidades de los suborq.J
nados (en e'sencia, es sinonimo de la dimension de consideroci6n de la Universidad

Esfatal de Ohio).
Lfder participativ~: Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias ant~s
de tomar una decisi6n.
teoria de In
ruta~meta
Ll ~eofid dt' qU(' vI

compOrL.1lnil'!l!o dt' UI'l !ider (') JCl'jlLlbit' plH,\ 10\
~ub(lrdinlll~o~
Lfder orienlado a !ogros: Establece melas desafiantes y espera que los subordinados
se desempenen a su mas (lilo nivel.
:-.it'!llprl' Y
u,lIldo 10 i. Olltl'lllp!t,'n
UI1,\
En cQntrasle con el punto de vislLl de tied!er del cornportamiento de un lider, .H9use que loslid.cres son f!exibles. La leoria de la rutameta irnplica que elmisnlo lider m~llifcst~r cUJlquicra 0 los tres estilos de !idcraLgo dependiendo de la situacioll.
como
itdlll,\.
!ueille' dL'
\"lb[,!(ci6t1 itlll\l',L,!.,,,
UYl!UlO 16
lidcr":'j"
585
..
Bt'lh Rondolpll, 9('(1'1111' dl' Choice Horris, 51' /lama a sf misma Net 01110 911 Dl!lplIe, de pNcibir problemas enlr,> Sill supervisort'5, coloco w) carlon con d irOID de lInO corrdl'ro ('Il uno de la~ p(Jn'de~ de sa ofid/hl y ci"5igno lin vchfculo para caci<1 slJpervisor y uno "97 7 " pam ,'II" misma. Despw?1 de !lila diswsion de tres /loms {renle a (renle, Betll I?slabFeci6 dammen
N.
te a todos que conlobo
COil 5tJ
colaborccion sin condiciones. Su estilo delliderozgo combina 1'1

elemento participativo y 1'1
directivo.
1 situacionales de contingencia que moderan la relaci6n comp'<:'>'~~r'!l.i~~to-r~~lt~d?s (enel:t:.ntor[1o que esta fuera del <:ontr()1 del s!Jbordinado (faEtores que comprenden
0
Como la figura 16-6 ilustra,Ti; teorfa de la ruta-meta propone dos tipos de variables
\.estructura de latarea, el sistema de autoridad formal y el grupodel"rabajo) yaquellos. que son parte de las caracteristicas personales del subordinado (locus de control, expe riencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo decompor tamiento requerido dellider si los resultados del subordinado deben Ilevarse a su punto 6ptimo, en tanto que las caracterfsticas personales del subor~inado determinan c6mo el entorno, el lider y sus comportamientos se interpretanlLa teo ria propone que el {Comportamiento dellfder sera inefectivo cuando es redundante con fuentes de estruc ~ura ambiental 0 incongruentes con las caracteristicas del subordinado. Los siguientes son algunos ejemplos de hip6tesis que han evolucionado de la teorfa de la ruta-meta:
Elliderazgo directivo lIeva a una mayor satisfacci6n cuando las tareas son ambiguas
o estresantes, que cuando estan altamente estructuradas y bien establecidas.
EI
liderazgo de apoyo da como resu!tado un alto desempeno y satisfacci6n del empleado cuando los subordinados desempenan tareas estructuradas. nados con alta capacidad
0
Elliderazgo directivo se percibira como redundante 0 innecesario entre los subordi

con experiencia considerable.
Mientras mas claras y burocraticas sean

EI
las relaciones de autoridad formal, mas deben los Ifderes exhibir un comportamiento de apoyo y restar enfasis en el com portamiento directivo. liderazgo directive Ilevara a mayor satisfacci6n de los empleados cuando existe un conflicto importante dentro de un grupo de trabajo.
Los subordinados con un locus de control interne (aquellos que creen que contro Ian su propio destin~) estaran mas satisfechos con un estilo participativo. un locus de control externo estaran mas satisfechos con un estilo directivo.
Los subordinados con

586
PARTE 5 Directi6n
Figura 16-6
Teorla de la ruta-meta
factores de contlngencla .
amblental
Estructura de las tareas Sistema de autoridad formal Grupo de trabajo

Comportamiento
delUder
Directivo Apoyador Participativo Orientado a logros
factoresde contingcncia del subordinado
.' . .
Locus de control Experiencia Habilidad percibida
EI liderazgo orientado a logros incrementara las expectativas de los 5ubordinados

de que el esfuerzo 105 lIevara a un alto desempeno cuando las'tareas estan
estructuradas con ambigUedad.
La investigaci6n para validar hip6tesis como estas es en general alentadora, si bien
no todos los estudios han encontrado apoyo positivo.23 No obstante, @_I}l-1lYQLjJart~.c!e.
l~lde.0l::iajjp.QY9.J.9-'-.9i\;1l..slJ~y"lCente aJa.teoria, Esto es, el desempefio y la satisfac
ci6ndel emp)eado se v~r.~r~.Jr:.!I.~~~'!.2?1J2osi~~~~~_n_t~<:~~n~ijjl.l(der-.:~OrnRen~jiTCl.~_
carencias d,ell;:l11pleado 0 el af11biente de trabaj? Sin embargo, si ellider pierde tiempo I
explicando las tareas cuando las tareas ya estan claras 0 e empleado tiene la capacidad I
y experiencia de manejarlas sin interferencia, es probable que el empleado considere tal !
comportamiento directivo como redundante 0 hasta insultante.
Modelo de partlclpaclon del IIder

Alia en 12.u.LYict~yroo~Y-1.billi~ Yetton desarrollaron un [Tloqelo.,cje P.9.rticjpa.0..4n dellfder.qlj.e.!i'ia.cLona.. el C()~C?!J~I'1l,ie_nt~.~~~cl~ra.~9.?yJa. p.ar:!i~Jeilcio.n..e~la tt::l'1l.a ....Ji;:.sJ~.gsi.9nes/4 Estos investigadores s.ostienen que~l.c9_n:!J~Q!!a.rnJ_~nJo.cl~I_lfcJ.".r..d~~e ajustarse para reflejar la estructura de la tarea; ya sea rutinaria, no rutinaria 0 cualquier pu nto ini'ermedio. EI modelo deVio'om y Yetton es 10 que Ilamam05 un modele norma t!::.o, ya _gu~prop'orciona una serie secuencial.d.e regla5(n.Q.rl"!l1!52'll!.~..E'Uid_~E.cie~e.=,_~gllir / ~.@...determinar la forma ycan~idad de participaciofl ~.o.I?J9.r1l11.ill:.deci5ion~s~~uf110 ~~d~ol ~,~partklpa. ~t~rmJ.r1E:nJos;diferente5_~ip'9.s..cl~_:situacl~_~s. EI modelo se definio como un arbol d~ ~;ante:riald:r!ideraz 0 decisiones que lncorpora slete contmgenclas -alrededor de la estructura de la tarea (cuya \ Que proporClcna un.:>. 9 . -_..-.----sene relevancia puede identificarse mediante e!ecciones de 0 no) y cin(':D estilos9,e lidera~o '. de reaias para deter~inar alternativos. Estos estilos de liderazgo se describen en la tabla 16-2. --' la fo,;;"a y cantidad de la trabajo mas reciente desarrollado por Vroom y Arthur Ja90 ha dado como resul loma de decisiones tado una revision de este modelo. 25 EI nuev.2..fTlode.!o mantiene los mismos cinco estilos participativas en diferen de liderazgo alterna~ivos, perc ~t(')plfa ias variables.d.!'(:<:l.n~.Qg.~Qt::L~r:!..o.se, incluyendo tes situaciones,
--~~----~--"---'-~---'"-~---"--'~"-! .
CAPiTULO 16
Liderazgo
581
~: :~':.: Estilos de.-lideraZ9,o pO~ibie~:e~el ~odelo de participacion de lider de Vro.om~Yetton ..

!lUj9GraUcpl(~/;: Uste..dr~LI~~~p.rgbJema 0 toma una decision empJeando la infomnacion disponible ~rTl~nto.
Q2!~e..n.~.~Pr:..f1J~glQr:! necesaria de los subordinados y entonces usted decide 18 soIU'220i!J [?roblema.
vez diga 0 no a los subordinados 'eual es el problemij al no tener informacion de ellos. EI papel de sus subordinados en la toma de decision es proporeionarle claramente la informacion neeesaria en lugar de generar 0 evaluar soluciones alternas.
Consultivo I
Comparte el problema con sus subordinados importantes en 10 individual, obteniendo sus ideas y
sugerencias sin reunirlos como un grupo. luego usted toma la decisioD.Jlue pueda 0 no reflejar la
iniluencia de sus subordiO'ados.
Consultivo 11 (CII): C.9..r1J.P...9.rte el problema-'co!l sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y
sugerencias. ~() toma 18 decision que J~ld.e.Qe reflejar 0 no la influencia de sus subordinados.
Gfl!p()jliQlO...:..
Com~? el problema con sus subgrdinados comJLm.!Q.Q, Juntos generan y evaluan alternativas e
intentan iiegar a un acuerdo (consenso) sobre una soluci6n.
Fuente: V. H. Vroom y P. W. Yetton. Leadmhip and Decision.Making (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973).
factores como la importancia de ta calidad tecnica de la decisi6n, la importancia del compromiso del subordinado con la decision, nivel de informaci6n del lider acerca de la decision y la posibiildad de conflicto del subordinado en cuanto a soluciones preferi das. Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que elimina toda la complejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes todavia pueden emplear arboles de decisi6n para seleccionar su estilo de liderazgo, suponiendo que no hay "areas sombreadas" (es decir, la situacion de una variable son un definitivo sl 0 no), que no hay restricciones de tiempo graves y que los subordinados no estan dispersos geogrMicamente. La figura 16-7 ilustra uno de estos arboles de decisi6n. La investigacion para probar el modelo original de participaci6n dellider fue muy alentadora. 26 Pero el nuevo modelo, que es una extension directa de la version de 1973, tambien es consistente con nuestro conocimiento actual sobre los beneficios y los cos tos de la participacion. De esta manera, en este momento tenemos muchos motivos para creer que .i=lmodelorevisado pfopon:igfla una guia excelente para ayudar a los gerentesa elegirel estiio delliderazgC!. [llcls.apropiado en diferentes situaciones.
Resumen de las teorias de contlngencla

Las teorfas de contingencia nos Ilevan a cerrar el circulo en nuestro intento por com prender el liderazgo efectivo . .hl.decldir ':mejor estilo de liderazgo'~ estas teorias de reontillgeneia reconoeen los tres elemento clave de cualquier situaci6n de liderazgo: el lider y su estilo (rasgos), los subordinados y c6mo ellfder interactua con ellos (campor tamiento dellfder), y la situaei6n delliderazgo (eontingencias situacionales). Cada una las teorias que hemos presentado nos han ayudado a comprender mejor como funciona el liderazgo en las organizaciones. Sigamos nuestro ancilisis del liderazgo ill eonocer algunas de lils mas recientes perspectivas del liderazgo.
ENFOQUES EMERGENTES SOBRE LlDERAZGO

Conc!uimos nuestro Jllalisis de las [eorias dellider<lLgo;]1 preselltMlrQ,S ('Iller gentes sobre el lema: u.J1il!eorfade la atribuei6n delliderzlLgo, ellideraLgo clrisrnillico y ellideriugo transformacionill versus tral15ilccionill. Si hay un lellla que CHacteriee los enfoqucs de estil seccion, es quc suponcil un punto de vista 111,\s pri'ictico quc IdS Ire,
588
PARTE 5
ll;','cci6n
Figura 16-7 EI modelo de partldpacl6n de I1der revlsado (arhol de dedslones Impulsado por el t1empo-problemas de grupo)
':'Que tan irnportante es Ja caUdad tecnica de esta decision? ':'Que tan importante es el compromiso del subordinado con la decisi6n? Wene suficiente infonnacion para tomar una decisi6n de aita cali dad?
~Esta
bien estructuraco el problema?
Si usted fuera a tomar la decision solo, ':'esta razonablemente seguro de que sus subordinados estanan comprometidos con la decision? ':'Comparten los subordinados las metas organizacionales a alcanzar al resolver este problema? ':'Es posible un conflicto entre los sUbordinados sobre las so!uciones preferidas? .:.Tienen los subordinados infonmacion suficienle para una decision de alta calidad?
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Fuenre:V.
H. Vroom y A. G. )ago, The New LeaderShip: Managing Porricipa(ion in O'Yanizolicm. (Englewood Cliffs. NJ: PrenliceIi"Ii. 1988), pag. 184. Con autorizaci6n.
teorias anteriores, con la excepcion de las teorias de los rasgos. Los siguientes enfoques anidcrazgo ilerid(;.n.a_v~~i.!"~a!!l~sQl.Il1.o.LQ..ha.rf'LIa. __"P~DQnLPIOmediQn.
Teoria de la atrlbudon del Ilderazgo"1

En cl capitulo 13, analizamos la teoriil de lil atribua~n en rclacion con la percepcion. La leorla de las alribuciolles lambien se ha utiiizado piHa ayudar a explicar la perccpcion dclliderazgo. La leoria de la iltribucion, como recordara, se ocupa de que lcngall sen lido las relaciones causa-decto. Cuando algo sl:cede, las personils alribuirlo a una cierta
causa. La teorfa de la atrlbud6n delliderazgo dice que elliderazgo es s610 una alribu cjQ...9!!~-'.a_s_eJ:~<?Il~J2-a.~~r:,_~~~rsa d~.g~r.?2_if1,~ivid_u(Js.:?] Alcmplcarel marco de las atribuciones, los investigadores han encontrado que las personas tienden a catalogar a los Ifderes como poseedores de caracterlsticas como inteligencia, personalidad abierta, grandes habilidades verbales, emprendedores, comprensivos y dedicados. 28 De manNa similar, el modelo del lider alto-;llto del estudio de la Universidad Estatal de Ohio se ha eD_<;o_ntr~do-como-cOri$Isren'te-co'n 'as--atrH;-licio-nes delas-personas fa quc:constituye unbuc[lIIder. 29 Es decir, a pesar de la situaci6n, un estilo de liderazgo a~o.al~9.Ji~_'!.d('_ a __ percibirse CClr1io el mgjgr. A.nivel organiza_ci()Q.3-1e~rrl_~rcode atribuciones explic~ por que las personas tienden a aLribuir ya sea 10 exlremadamente negativo 0 10 exlremadam~nte pOsltivo de\"desempei\o . unaorganiza~ic?_n:asLiJl~~I~z90:jo Tambien ayuda a explicar lil vwnerabilidairde losdTrectores ejecutivos cuando sus organizaciones sufren fuertes relro cesos financieros, sin importar sl tienen ellos algo que ver 0 no. Tambien aclara por que estos directores tienden a recibir el credito por resultados financieros muy positiv~s, de nuevo, sin importar cuanto es 10 que ellos hayan contribuido. Uno de los temas mas interesantes en la literatura sobre la teo ria de la atribuci6n de Iiderazgo es la percepci6n de que 1~lrderes efectivos casi siemye son c~ns,iderac!os como lacocca y consistentes 0 firmes en sus decisiones, Una de las explicaciones de por que Ronald Reagan (durante su primer periodo como presidente de Estados Unidos) fueron percibidos como lfderes, fue que los dos estaban plenamente comprometidos, muy firmes y fueron consistentes con las decisiones que tomaron y las metas que establecieron. La evidencia indica que ellfder "heroico" se (:>E:~<:iQ~.<=Q.I1lQ.~lguien..9.u;~_JQ!1la una caysa dificil Q.~ular, pero por su de!erminaci!l..Y..eersistenciaL!ln~lmel}.~~ tiene_txl~,o.Jl del IIderazgo car_~~_~~tk0.J La teo ria delliderazgo carismatico~s una e;>(_t~!'.~iQr::!.9i' la !eorja _d_elaatrjbuci6n. Dice que los subalternos atribuyen capacidades de liderazgo heroicas 0 extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. 32 Los estudios sobre liderazgo carismatico, en su mayor parte, se han dirigido a identificar aquellos comportamientos que establecen diferencias de los Ifderes carismaticos sabre sus contra partes no carismaticas. Varios autores han intentado identificar las caracteristicas !?ersonales dellfder carismatico. Robert House (conocido por su teorfa de la ruta-meta) ha identificado tres caracteristi ~as: corj@nz? elevada extrema, dominante, y fuerte convlcd6n en-sus creenclasTiWarn:n Bennis, despues de estudiara-;;oventade losl[deres efectivos y deexito en Estados Unidos, encontr6 que tenfan cuatr:.g aptitudes comunes: tenfan una fuerte visi6n 0 sentido de prop6sito; QQ.dfan ~Ql}1unica.I. esa visi6n en terminos claros con los cuales podfan identificarse sus subalternos; ~_mostraron consistenciD~nce.!:!!.:-ac~6n en la consecuci6n de su visi6n; y_<;;,oJJ9cLii.n_,s..u~ R~oRi.Qs P\Jn!o~ JLl.rtes_yJ()~ S~Jlitalizar9iJ,34 , Sin embargo, el [lalisis mas reciente y am plio 10 han complementado Jay Conger y RaQjngLaKiilJUn9.Q.~n.la Univt:rsis:l.asJ ~_c~il~:JS Entre sus conclusiones, proponeri-que los I[deres carismaticos tjenen_ul)?_m<:_t'!.idealizada que quieren alcanzar y un fuer:t~som con esa meta, 5011 percibidos como P'QcQcoI1'{g[l<;ion?jt;:j, son !j~rnes en sf mismos ~considerados co.mo agentes de un cambio radical mas q\J!; .~orno admini?.tr(.l90r:.es_cje_l_ stP~L!_qlJ9~lalibla 163resum'elas caracterlsticasclaveque parecen dislinguir a los IIderes caris maticos de los no carismaticos. LQue podemos decir ace rca del efecto de los lideres caris maticos en sus suba1ter nos? Un grupo creciente de investigaciones muestra correlaciones impresionantes en tre elliderazgo carismatico y un alto desempeno y satisfacci6n entre los subaltern05. 36 rLas personas que trabajan para I[deres carismaticos estan motivados para efectuar un \ esfuerzo adicional en el trabajo Yt porque tienen agrado par sus lideres, expresan una t.rnayor satisfacci6n.
teo ria de la atrlbuclon del Iiderazgo

P'opo:le que el liderazgo es 561" Una atribuci6n que las personas hacen acerca de otros individual,
IIderazgo carlsmatico
Los 5ubalternos hacen atribuciones de capacida des de liderazgo heroica;
o ex~raordinaria5 cLando obsePlan dert05 COi"~lpOr
tamientos.
590
PARTE 5
Direcci6n
LINDA ISENHOUR, GERENTE GENERAL, OPERACIONES DE RED TELEFONICA DE BELLSOUTH

Pam las personas que viven en d sur de Florida, e) 24 de agosto de 1992 es una fecha que no olvidaran pronto. Fue entonccs cuando la tormenta mils devas tadora en la historia de Estados Unidos, el Huracan Andres los azot6. Linda Isenholll; gercnte geneml de operadones de red telef6nica de I3cllSollth en el sur de Florida fue la persona encargada de asegurarse de que la infraestructura de comuniQUE HACEN LA caciones, incluyendo las antenas de microondas del Ejerdto y la Guardia Nacional DIFERENCIA que acudieron durante la emergencia, siguieran operando tanto en la tormenta, como durante el esfuerzo masivo de limpieza posterior. Tambien, en un plano mas personal, debia asegurarse que 105'1.3 millones de clientes residenciales y comerciales tuvieran servido telef6nico para que la gente pudiera llamar pidiendo ayuda y avisar a SllS familiares que estaban a salvo. 37 Ser un lider efectivo en mornentosde crisis exige habilidades de direcci6n extraor dinarias, jY Linda Isenhour las Hene! Lo primero que hizo fue asegurarse de que las familias de sus empleados y la propia estuvieran a salvo. La gente no puede concen trarse en su trabajo si teme que su familia este en peligro, as! que tan pronto como se emitieron los avis os de tormenta, el personal encargado de mantener las comunicado nes abiertas fue advertido para que viera por la seguridad de sus familias. Tambien se, hizo acopio de todos los planes para atender emergencias y fueron puestos en pr,kti- , ca. Una vez que la tormenta golpe6, la tarea principal del equipo de desastres fue evaluar los daflos de inmediato. La devastaci6n causada por la tormenta fue evidente conforme los empleados empezaron a reportarse. Mas de 1,000 de los 2,600 elementos perdieron sus hogares, las lineas de energia el,ktrica fueron derribadas por todas . partes y arboles caidos bloqueaban casi todas las calles. Para ayudar a los empleados y que pudieran incorporarse a sus labores cuanto antes, Linda dispuso que se estable deran refugios en las instalaciones de BellSouth y que fundonara una linea de ayuda de emergencia, Uno de los problemas mas urgentes que habra resolver antes que IQs empleados pudiesen iniciar las labores de reparad6n de telef6rucas y, equipo, era el cui dado de los nmos. Muchos empleados se reportaron dispuestos a ayudar, perono tenian quien cuidara a sus hljos. Antes de que pasaran cuarenta y ocho horas de que ocurriera el desastre, ya estaba funcionando un centro de emergen cia de cuidado infantil. Tuvieron muchos problemas personales que hubo que atender, pero elliderazgo efectivo de Isenhour durante la terrible crisis mantuvo las interrup dones de servido telef6nico en el sur de Florida al mfnimo.Afortunadamente, no todos los gerentes tienen que enfrentar problemas tan drastic os como este, pero es importan te saber que hasta en momentos de crisis, elliderazgo efectivo puede hacer la diferencia.
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CAPITULO 16
Liderazgo
591
TABLA 16-3
CARACTERISTICAS CLAVE DE [OS t:iDERES CARISMATICOS

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f '
1. Confianza en sf mismo. los Ifderes carismaticos tienen una confianza absoluta en su juicio y habilidad.
=.:-.:..:.:::=
Tienen una meta idealizada que propone un futuro mejor que el de! statu quo. Mientras mayor sea la disparidad entre'esta meta idealizada y el statu quo, mas probable sera que los seguidores atribuyan una visi6n extraordinaria allfder.
3. Capac/dad de articular la vision. Son capaces de esc!arecery establecer la vision en terminos que sean comprensibles para los demas. Esta articulacion demuestra una compren sion de las necesidades de los seguidores y, por tanto, acrua como una fuerza motivadora.
4. Convicciones firmes acerca de la vision. los Ifderes carismaticos son percibidos como poseedores de un fuerte compromiso yestim dispuestos a asumir altos riesgos persona les, incurrir en altos costos y hasta practicar el autosacrificio para alcanzar su vision.
S. Comportamlento que va mas alia de /0 _gT"!!inar'Q. Emprenden un comportamiento que se percibe como novedoso, nada convencional y contrario a las normas. Cuando tienen exito, estos comportamientos evocan sorpresa y admiracion en los seguidores. 6. Presentac/on como un agente del cambio. los Ifderes carismaticos se perciben como agentes del camblo radical, mas que como guardianes del statu quo. \ 7. Sensibilidad ambiental. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las restricciones
\ ambientales y lOS recursos necesarios para producir I I cambio.
Fuente: Basado en lay A, Conger y R, N, Kanungo. "Behavioral Dimemions of Charismatic Leadership", en Jay A Conger y
R, N, Kanungo. Chalismotic leadership (San Francisco: Jassey-Bas>, 1988). pag, 91,
5i el cansma es aeSeabJe, LPueden las personas aprender a ser lideres carismiHicos?

LO nacen los lideres carismaticos con estas cualidades? 5i bien una pequena parte de la
mayoria todavia piensa que el carisma no puede aprenderse, la mayoria de los expertos
geen~que los individuos pueden entrenarse para exhibir comportamientos carismaticos. 3B
Por ejemplo, los investigadores han tenido exito escribiendo guiones para que estu diantes de administraci6n de negocios no graduados, "desempenen" un roJ carismatico. 39 A los estudiantes se les ensen6 a articular una meta superior, comunicar grandes expec tativas de desempeno, exhibir confianza en la capacidad de los subordinados para cumplir esas expectativas, y simpatizar con las necesidades de sus subordinados; aprendieron a
Michael Tiemann, fundador de Cygnus Support. una cmpresD de r6pido crecimienla de apoya en programocioll
para COmpul0l}oro5, ticlle lodos las wmcter(,liW5

de un {ider corismaUco,
592
PARTE 5
Dice'eei""
proyectar una presencia poderosa, confiada y dinamica; y practicaron empleando un tone de voz cautivante y atractivo. Para aprender aun mas las dinamicas y la energfa del carisma, los Ifderes fueron entrenados para evocar caracterfsticas carismaticas no ver bales. Alternaban entre caminar y sentarse en los filos de sus escritorios, inclinarse hacia los subordinados, mantener un contacto visual directo yadoptaron una postura relaja da y expresiones faciales animadas. Estos investigadores encontraron que los estudian tes podian aprender a proyectar el carisma. Mas aun, 105 subordinados de estos Ifderes obtuvieron un mayor desempeno en sus tareas, ajuste a las mismas y ajuste allfder y al grupo, que los subordinados que trabajaron en grupos dirigidos por !fderes no caris maticos. !In ultimo punto sobre el temE.=.el IiqeCClbgo caj2.f!l,@OJ;)u~~h~ no21~JIlR!.e s~Lo.ece ~rio para alc'!.nzar altos niveles de desempefio de los empleados. Tal vez sea ma.~,apIQ::... pJ.ado c~~nd.~~..t~Le_a_~_e!o~ subai~Ln.9~..!i~.0..~!l..S.~.2nenteJ9~()Jgico.40 Esto puede explicar par que, cuando surgen los lideres carismaticos, es f!lldY..J2roba9!~ que sea enJa Q2litica! . r.e Jig i6n 0, e..I1lJ)f~s..~._q~l1egociCl.~...9~~~ste_~~rod':!.Siend<!..~I1_..PE~.d.L!cto radical D2.ente nuevo 0 ..9u<:,~!lfr~nt~~~a. <:I.~~s..q~.e a,m.efla?a~!:!...~~~encia. Franklin D. Roosevelt presento una vision para salir de la Gran Depresi6n. Martin Luther King, Jr., no cedio en su deseo por obtener la equidad social por medios pacfficos. Steve Jobs obtuvo una lealtad y compromiso absolutos del personal tecnico que supervisaba en Apple Computer a fines de la decada de los setenta y principios de los ochenta al articular una visi6n de computadoras personales que habrfan de cambiar espectacularmente la vida de las personas. Los Ifderes carismaticos, de hecho, Rueden convertirse en una carg.?_p~~!L!:I,na organiza~9Duna vez.!1ue)9.. <:rj~isj la ,necE"s!~a_~~..~,<:.a. f!1.bi9desap'arl:_c~: 41 2.Por que? Porque la exagerada 0 ,a.b.rl,!l'lJ,ad.9I~t.5;.Q.nfianza en sf misfI)o del Ifder carismatico con frecuencia ~t:Q[ly1g_rt~~n. PI.ol?II';,m..a. EI 0 ella QO son capaces pe eSt:u~~aLaJo5....cif:!Ilas, se sienten inc6modos cuando son desafiados por subordinados agresivos y empiezan a mantener una creencia injustificada de su visi6n "correcta" de los problemas.
lIderazgo transaccJonal y transformaclonal

-'-
- ._--'.
La rama final de investigaci6n que queremos abordar, es el inten2s rf.ci~nte que ha despertado diferenciar a los lideres transformacionales de los transaccionalesY Como vera, ya que los Ifderes transformacionales tam bien son carismaticos, existe cierta sobreposici6n entre este tema y nuestra revisi6n anterior sobre elliderazgo carismatico, L.a mayor parte d~ las te9rfas ge liderazgo pr~erlJl1claseneste capitulo (por ejem plo, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modele de Fiedler, la teorfa de la ., .I~~meta y el modelo-departfCipaCion delTlder) ~e.referfana los Ir~['es tri3r'!s..a~ionaJ~s, Estos Ifderes guian 0 motivan a sus subalternos en direcci6n a las metas establecidas al .. _~cTarece(los requerlmiento~de roles y'tareas.Pero'exlsteofrci tlP9 .de.. 1ider que inspira a sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organizaci6n yes capaz de tener un efecto profundo y extraordinario en sus subalternos. Estos son los Ifderes transformacionales y comprenden a Leslie Wexner de la cadena de tiendas al menudeo The Limited, Herb Kelleher de Southwest Airlines y Bill Gates de Microsoft. "prestan atenci6n a las inquietudes y necesidades de desarrollo de sus seguidores en 10 Lndividual; cambian la percepci6n de los'problemas de sus subalternos al ayudarlos a vcr' sus antiguos problemas de una nueva forma; y s_9.!l.filPil.s:e..s deE:f'!l9sjg,~ar! despc:rtar e inspirar a sus seguidores para que hagan un esfuerzo adicional que permita alcanzar las mc:tas de grLipo. . 'Ellidc:razgo tr,msaccional y el lramformacionalJ:lO debcn. COl1siderarsc: como enfo .. ques opueslos para hace:r que las cosas se "even a cabo,') Elliderazgo lranslormacional selevanla por encima delliderazgo lransaccional. EI liderazgo trJnsformacionai produce nLy.eles de: csfucrlO y dcsempcno del subordinado que van mas alia de 10 que o(urriria
-------------, _-_._----
..
!ideres transacdonales Udcrcs que guion 0

motiVen a sus subal\ernos en dirccd6n ;) 1;15 mctils cstoblccidas ai esclaeecer los rcquerimienlos de 10\
roiL', y
1,15 t,lr~,15.
lideres trnmformnclonl1lcs Ud"I'" que' pre"l,,!)

.ltl'!)cil.)n illdividu.llihld,l,
"'['Illulo illldcClll,1I Y
PO!'d.'L'rl G11I:' III ,1.
Herb Kelleher, dl' Soulhwcsl Airlilles, c.\ recollocido corna 1111 lidL'r IrOlllformacionol. Aqui, Herb opar<'ce ell lIna f11()locidelo l1arley qlle Ie file obseqlliodo por los pilolos de SOlllhlV"ll en 10 reuni6n onllal dl' It, colnp(1I1io. (Corlelio de SOlJlhwesl Airlinc.I.)
~
!
can un enfo9.!,!e transaccional exclusivamente. Mas aun, elliderazgo transformacional es ~~~_.9~~_eL01!i"~f!1a: '11 lider puramenteCa!ls.l2l"}tico~~~_d~=qLJerer qu-e-s"u:S- subiilternos a_dQptS'n..5..LLCarismati<;:~LsiQn~delmundo y que no vayan mas alia; ~der tr~n_s~ormacJ.~nal intentara infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no solo los puntos de vista establecidos, sirloeVentualme"nteTos esfabI ecraos "po-r"eTlfdel''': off --- ~ .. --"----"_~-~ ~L:;-evi-dencia" apoya la ~p_edQrLdad "deI_IJdera~gsura_r:!sfClrmacional so.bre el transaccional es abrumadora. Por ejemplo, diversos estudios realizados entre oficiales militares-est"adourilde-nse-i,-"canadienses y alemanes encontro, a todo nivel, que los lide res transformacionales son evaluados como mas efectivos que sus contrapartes transaccionales.'5 Los gerentes de Federal Express evaluados por sus subalternos como que exhibfan mas liderazgo transformacional fueron evaluados por sus superiores in mediatos como personas de alto desempefio y mas "promovibles":6 En suma, la evi dencia general indica que elliderazgo transformacional comparado con el transaccional esta mas estrechamente correlacionado con indices de rotacion mas bajos, mayor pro ductividad y mas alta satisfaccion de los empleados.'7
que
( PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LlDERAZG!l \

-Como puede verse de la revision anterior sobre las diversas teorias y modelos ~erazgo, el concepto de un "Iiderazgo efectivo" se esta constantemente refinando conforme los investigadores siguen estudiando el liderazgo en las organizaciones y descubren mas acerca de 121. Veamos mas de cerca algunas de las cuestiones contemporaneas delliderazgo"
_los Ji'deres y el poder

Presentamos el concepto del poder por vez primera en el capitulo 10 al analizar las relaciones de autoridad en la estructura de la organizacion. Recuerde que el poder es la capacidad de influir en las decisiones. Ya que el liderazgo se refiere al proceso de in fluencia, necesitamos ver como los lideres adquieren el poder. John Fr~nc:~y Bertram Raven han identificado cJn_~Q.fu~_ntes_obas.es del poejer:legiti_lllo, recompensa, co~9tJ,,:o,__~~~g.y referente.'8 .. ---" " 'pod~r.legLtimc;..J.' la autoridad son 10 mismo. EI poder legftimo representa el poder que una persona tiene como resul@Qcu:J.e~s.u p_osicion..enla jerarquia_Clrganizacional formal.~Lasp05ici~ne5 cJ~autoridacJ tambi~n tienen poder de recompens.a)' ~~-~rCllivo)
pader legftlma
EI poder de una per50na e5 re5ultado de 5U p05icion en Ja jcrarquia

organizacionai rormal
lambien liamada aulori

dod.
594
PARTE 5
Direccion
pero el poder legitimo es mas amplio que el poder de presionar y recompensar. Espe _-ilficamcjltermmprengg la aceptacion de los miembros de una organizacion a la au'tori daa unap{)~kiqn. CuaridciTosalrectores de'escuela, piesidentes de bancos 0 capitanes del ejercito hablan (suponiendo que sus directivas se consideran dentro de la autoridad de su posici6n), maestros, cajeros y tcnientes escuchan y normal mente obedecen. ~,base del poder coerdtivo I,l definen Fr~nch y Rav~ncorn{),deperl,dien~~.Qe.lternor. La persona reacciona a cste poder por el temor 0 los resultados negativos que podrfan ocurrir si no se obedece. Descansa en la aplicacion, 0 la amcnaza de la aplicaci6n de sanciones ffsicas como infligir dolor; despertar la frustraci6n por la restriccion de movi miento; 0 el control por la fuerza de necesidades fisiol6gicas 0 de seguridad. ~i uste~~_ gerente, generalmente tiene cierto podercoercjti\f~' Puede ser capaz de suspender 0 moVera~lo5-empi'eados.Es capaz de asignarles actividades de trabajo que les sean des agradables. Hasta puede tener la opcion de despedir empleados. Todo esto representa accion coercitiva. Pero Q.Q es nece~ario seL9~(i11_te_Qara ten~~p~Q'L<;.~~rcjtl'-'Q. Por ejem plo, un subordinado que esta en posic(6n de avergonzar a su jefe en publico y que em plea este poder exitosamente para obtener una ventaja, esta utilizando la coercion. ~p~_~_~cl~jJodE~,r:..c::ger~!!ivo_~IJl~9,e~_9~ recon:!p~!1~a. Los individuos cum plen los deseos 0 directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos; por tanto, alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como valiosas, tendra un poder sobre ellos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que otra persona valore. En un context? organizacional, pensamos en terminos de dinero, evaluaciones de desempeFio favorables, promociones, asignaciones de trabajo y territo rios preferidos, etcetera. , EI poder coercitivo y el de recompensa en realidad son cqntrapartes el uno otro. Si usted puede quitarle algo de valor positivo a otro 0 infligir un valor negativo en el 0 ella, tiene poder coercitivo sobre esa persona. Si puede dar a alguien algo valioso 0 retirar algo de valor negativo, tiene poder de recompensa sobre esa persona. De nuevo, como poder coercltlvo con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para poder ejercer influencia por Poder que radica en la medio de las recompensas. Recompensas como la amistad, la aceptacion y la alabanza amenaza de aplicacion de estan disponibles para todos dentro de la organizaci6n. En la medida que un individuo sanciones fisleas como el busque tales recompensas, su capacidad de dar 0 retenerlas Ie da a usted poder sobre infligir dolor, despE'ftar la frustracion par 10 restric ese individuo. EI poder de exe.erto es la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una cion de movimientos; 0 habilidad_~ecial 0 'Wi- co!,!ocimiento. En -aRosr~le_fjfe~_~()_I}1::Q_r:.e;"Sultado'afla ,!'..:{P.l9.:_ controlar par 10 fuer.za sion del conocimiento tecnico, el poder de experto se ha convertido en una fuente de necesidades basicas poder de gran-rmporfanciaerilas'orgamzaciones. Conforme'los-~e-sf6ssenan vueIT6 fisioiogicas 0 de seguridad. m..M espi~la.iI~CiQi:l.i.9i:'f!Dq~~se hi vueTtomas y mas dependjen~~<:l_e_:'~~E~!!~S/I para poder de recompensa alcanzar las metas de la organizaci6n. Conforme un empleado incrementa su conoei Poder que produce miento de informacion que es fundamental para a operaci6n de un grupo de trabajo y beneficios 0 recompensas en la medida que este conocimiento no 10 poseen otros, el poder de experto se fortale pos!tivas: ceo Para ilustrar el punto, si un sistema de computaci6n es fundamental para una uni dad de trabajo y 5i un empleado, lIamemosle Chris, sabe como reparario y nadie mas en pod-er de experto un drculo de 300 kilometros a la redonda puede hacerlo, la unidad d~ende de Chris. Influenda que resu:ta de Si el sistema se cae, Chris puede emplear su experiencia para obtener fines que nunca la experlellcia, habilidades podrfa alcanzar unicamente por su autoridad del puesto. En tal situacion, es de esperar especiales 0 conocimien que el gerente de la unidad trate de que otros se capaeiten en el funcionamiento del tos, sistema de computo 0 contratar a alguien mas con este conocimiento para reducir el poder referente poder de Chris. Conforme mas se puedan dupliear las actividades especializadas de Poder que surge de ia Chris, el poder de experto disminuye. identificac.i6n ,con una L.'l.Q.ltjrnil...c.ategClria cL~ !1l1IJ:!..en c:iC!...ql1.e. Fref1 cb L~ll\l<:.f1_i~~Il.~ifi~r~~f~.~I_R.~~{!r persona que tiene referente. ~..E.asees la identificacion con una perso~ue tiene recursosdesea9le~ recursos 0 caracterisUca.s personales deseables, cE~cte.r!.s!it::E.~p~!sQ!lale5, 5i yo 10 admiro y me identifico con usted, usted puede ejer
di
CAPITULO 16
Liderazgo
595
cer poder 50 1re mf porque yo quiero complacerlo(E, poder referente se desarroila de la fadmiracion a otro y el deseo de ser como esa persona. Podria considerar a la persona t<;..on la cual se identifica como poseedor de carisma. 5i usted admira a alguien al grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa persona, el interesado posee un poder referente sobre usted. En las organizaciones el individuo carismatico (sea gerente o no) puede influir en superiores, iguales y subordinados. Como mencionamo$ al principio de esta secci6n, el lidera~Qo.~e.refi.e:re .&p~~r (proceso de influencia) que los lideres tienen sob,e sus subalternos y como emplean este poder para afectar el comportamiento y el desempeno de los subalternos. 1.9$ _U.g.~~~.!11..~s.~.E!s:.tiY2J.. dept=.fl2.i;'.rl...9_~_y:a!J.aJ..JJaSes dif~I.E~.rltes ,dot:. p.oder. Por ejemplo, un gerente puede determinar que necesita emplear su poder legitimo y el referente para influir en sus sU'bordinados y que acepten un cambio organizacional proyectado. Cuan do Olin Poo/.Products, una division de Olin Chemicals que elabora productos qufmicos utilizados en las piscinas, paso por una reestructuraci6n importante bajo su gerente general, Doug Cahill, un desastroso incendio en una de las instalaciones de producci6n de la compania destruy6 una gran cantidad de inventarios justo al principio de la mejor temporada para la compafifa. EI incendio y una incertidumbre resultante de "i.que sucedera ahora?/I facilmente pudo haber destruido el esfuerzo de reorganizaci6n. Sin embargo Cahill emple6 tanto su autoridad como el carisma para Ilevar a 105 empleados de su compania durante est~ periodo dificil. 49
Lldera~90 .P_()!_~~~.I,~.~~.I'l.. <:'~f,=g~~f_~n de.autorldad
Como hemos descrito en diferentes secciones a 10 largo del texto, los gerentes se incli nan cada vez mas a dirigir mediante la delegaci6n de autoridad a su personal. MiJlones de individuos y grupos de empleados estan tomando las decisiones de operaci6n clave que directamente afectan su trabajo. Desarrollan presupuestos, programan cargas de trabajo, controlan inventarios, resuelven problemas de calidad y enfrentan actividades similares que hasta hace muy poco e,an contempladas como exclusivas dentro de las funciones de un gerente. EI.~.E:.c.!eJ:l~e__~r:np!~().<:f~.1~.geJ~g_ac!6.n de autoridad esim pulsado par dos fuerzas. En fWlJ:1ellugar est a la ~~_esidad de decisiones rapidas de parte de las personas que mas saben acerca de 105 problemas~-Eso-requjeremover el poder de toma de decisiones a niveles mas bajos. Si las organizaciones han de tener exito en la competencia dentro de una economJa global dinamica, tienen que ser capaces de tomar decisiones y poner en pr<lctica cambios con rapidez. ~J."l2egl!..rl.gol.ugi!r esta la realidad de que la reducci6n del tamano de las organizaciones a fines de la decada de los ochenta y 105 primeros anos de la de los noventa deja a rTluchos gerentesconinte~~alos de control mucho ~as grandes
John Martino, gerellie de ingellieria indus/riol de 10

division I. V. 5yslmn rlf IlUX/t'f t/co/{hwre Corpora/iull ell
North COI'<', Cmolino del Norte, flo dciegudo tll (1uloriuu{/ {i .\u.\ t'I!J/J!'utiu.\
como pO! tt' dcl/ rnyrl1l1!tJ rro(e~o ~h' ! hh'fI11yO dl'

1
ColJdod (QU'!.
696
PAHTE 5
Direcci6n
que los que tenian antes. Para hacer frente a las exigencias y una carga de trabajo
mayor, los gerentes tuvieron que delegar la autoridad a su personal.
i.EI movimiento de delegaci6n de autoridad es inconsistente con la perspectiva de
contingencia delliderazgo? iSi y no! se esta vendiendo, en algunos drculos, como una
panacea universal. Esto es, se afirma que la delegaci6n de autoridad funcionara en cual
quier parte. Esta perspectiva universal es un enfoque de anticontingencia alliderazgo. En
contrastet donde una fuerza de trabajo tiene el conocimiento, las habilidades y la expe
riencia para hacer los trabajos de manera competente y donde los empleados buscan
autonomia y poseen un locus de control intern~, la delegacion de autoridad a las perso
nas mediante la delegaci6n y la participaciant seria consistente con las teorias de contin
gencia como elliderazgo situacional y la ruta-meta. Por ejemplot no es una coincidencia
que los esfuerzos de delegaci6n de autoridad casi siempre van acompanados de un entre
namiento intenso. 6L~ar mayores habilidades, capacidades y c~nfianza a I()~_<:~pleados
la in~rementa la.po?ibilic!.a9_.~~ que_ e~acle.legilc:iQQ.de. a.u.torid.ad tenga ~xjtoJ
_ G~~e!.oy IIde~a~~o
Hubo una epoca en que la pregunta "L dirigen de manera diferente hombres y mujeres?"
podia haberse caracterizado por un planteamiento meramente academico: interesante
pero no muy importante, pero eso ya no es valido actual mente. Millones de mi.Jj~!5~
ahora o'=-LlP.~~.o~~s.iones 9!,!e.nciales. Millones mas se uniran a los niveles de gerencia
en los proximos ailos. Los mitos del genero acerca del liderazgo pueden afectar
adversamente la contrataci6n, las evaluaciones de desempeno, las promociones y otras
decisiones de recursos humanos tanto para hombres como para mujeres. Asf que este
tema de actualidad debe atenderse.
Sin embargo, una advertencia en primer terminG: Este tema se presta a muchas
controversias. 50 Si los estilos mascuiino y femenino son diferentes, lim plica esto que
uno es inferior? Mas aunt si existe una diferencia, Lsignifica que al etiquetar los estilos
de liderazgo por genero se fomenta la asignacion de estereotipos? No son preguntas
que se puedan ignorar facilmente y deben considerarse. Regresaremos a elias mas ade
!ante en esta secci6n.
evidencia En arios recientes se han conducido diversos estudios que se han enfoca
do en e! genera y el estilo delliderazgo. 51 Su conclL!?i611.9~D~@le.s...illlS'JQs homPJ5'.:;sJas
m~~s errlPIfi.~n est~os di:Le!"(2nt~~. Especificamente, las fl.J.l1l~res tienden a adoptar un
~nlasderT10cra!i~()!J)~~i~ip.ativo y_ . ~Il o~a.u_tq_cr~ti.c.2J?_djr"s:!i'>:Q_q~, 1.os hQQlRIS',S. Es IT.' mas factible que las mujeres fomenten la participaci6n, compartan el poder y ia informa ci6n e intenten fortalecer e\ valor en sf mismos ante sus subalternos.J2j([mm_!!1J~diantela irlC!l,lsi6n y dependen_dest~.~~risr.!1~L!=~p"e!iencia, ccmtactos y habilidadesinterpersonales p~~J!:!nl!~~eJJ otro_s. Las mujeres tienden a emplear el lidera_~.9Q..tlill1st()Lr:!la.c.i.9.nalt moti vando a otros al transformar su interes personal en las metas de la organizacion. 52 Es mas factib!e que los bombres empleen un~t1lQ...Qirectivol de mando y de,con t~ol. Dependen de la autoridad formal su posicion comoba:S~.Rllca_s~!Qf!u_encia. Los homb'res empleanenider'llz'iiiFa'r;silccional, entregando recompensas por el buen tra bajo y castigos par el malo,5} Existe un calificador interesante para estos descubrimientos. Esla!s'.ogell~ladelas diri gent~d.JS'D1.enina..? a ser mas democralicas que los hombres deciina wando las mujeres se J':I0:Jerltran enpu.esl()s dOl1lj~a_~()~.po.!: los hombres. ApMenlemenle las normas del grupo y :05 eslereolipos de los roles masculinos sobrepasan las prcferencias person ales asf que las
n1ujeres abilildonall sus estilos nalurales en lales puestos y ucluan ll1as ilulocraticilmenle.
La
iEs.me/or ser diferenfcl
Pueslo que los hombres hisloricamenle hall tenido en sus

manos id mayor pilrle de los pueslos de IidcraLgo en las organizuciones, puede caerse en
CAPiTVlO 16
! idcr.l/l]o
597
la tentaci6n de suponer que 13 exisLencia de las diferenciJs entre hombres y I11lJjcrcs automaticamente favorecerfa a 105 hombres. No necesariamente ocurre as!. En lils orgdnizJ eiones actuales, lil rlexibilidad, el trabajo en equipo, la confianza y compartir la informacion, rapidamente desplazan las estructuras rfgidas, el individualismo compelitivo, el conLrol y cI mantener secreLos. Los mejores gerentes escuchan, motivan y dan apoyo a su personal. Inspi ran e influyen mas que controlan. Y hablando en terminos generales, las mujcres ptlreCell hacerlo mejor que 105 hombres. Como ejemplo especifico, el uso extendido de los equip05 interfuncionales en las organizaeiones significa que 105 gerentes efecLivos debell cOllvcrlirse en negoeiadores habiles. EI eslilo de liderazgo de las mujeres las califican mejor para negociar. No hacen enfasis en victorias, perdidas y compelencia como 10 hacen 105 hombres. Las muje res consideran las negoeiaeiones en el conlexto de una relaeion continua, esforzandose por que la otra parte sea una ganadora por sf misma y a 105 ojos de 105 demaS. 54
Algunas Ideas como conc/us/On La evidencia de las investigaciones presentadas su giere una relacion general entre el genero y el estilo de liderazgo. Pero ciertamente, el genero no implica destin~. No todas las mujeres Ifderes prefieren un estilo democrati co. Y muchos hombres emplean el liderazgo transformacional. Por tanto, necesitamos ser cautelosos al etiquetar estilos de liderazgo por genero. Referirnos a un "estilo feme nino de liderazgo", por ejemplo, puede crear mas confusion que claridad. Ademas, la investigacion que hemos estudiado ha examinado 105 estiias de liderazgo no la efectivi dad del liderazgo. Conocer que estilo es efectivo, dependera de la situacion. Asi que aunque hombres y mujeres difieran en sus estilos de liderazgo, debemos tener cuidado de no suponer que uno siempre es preferible sobre el otro. Hay, por ejemplo, organiza ciones con obreros inexpertos y faltos de motivacion que desempei'ian tareas ambiguas en donde el liderazgo directive demostrara ser masefectivo. Ademas, ambos generos deben buscar un estilo de liderazgo que sinergicamente combine 10 mejor de los enfo ques masculino y femenino. 55 Un ultimo punta, algunas personas son mas flexibles para ajustar sus comporta r,:ientos de liderazga a situaciones distintas que 10 que pueden hacer otros.56 llna..vel I dicho esto, tal vez sea mejor pensar en el genero como una tendencia del comporta I miento en el liderazgo. Una persona puede, por ejemplo, tender hacia un estilo Lparticipativo pero emplear uno autocratica porque la situacion requiere este ultimo.
t'
Estllos de IIderazgo y dlferenclas culturales,

Una conclusion general que surge de la literatura sobre el liderazgo es que 105 I~ un estilo unico. Aiust9.~~tilo E.l9~tuacion. Aunque no se Ie menciona explicitamente, la cultura nacional es ciertamente una variable situacional de importancia al determinar que estilo de liderazgo sera mas efectivo. Por ejemplo, un estudio delliderazga en Asia revelo que los gerentes asiaticos prefieren lideres que son tomadores de decisiones competentes, camunicadores efectivos y que apoyan a los empleadosY Ademas, piense de nuevo en nuestro "Dilema de un gerente" inicial y veamos como Loranger quiere adaptar su estilo de liderazgo a las expectativas cultura les de su nuevo lugar de residencia . . ~_~c.ultura nacional de los subordinados puede afectar el estilo de liderazgo. Un Ifder no puede elegir su estilo a voluntad. "Lo que es factible depende en mayor grado del condicionamiento cultural de los subordinados de un dirigente".58 Por ejemplo, un estilo manipulador 0 autocratico es compatible con una gran distancia del poder y encontramos altas calificaciones de distancia del poder en paises arabes, del Lejano Oriente y latinoamericanos. Las calificaciones de distancia del poder tambien deben ser un buen indicativo de la dis posicion de los empleados a aceptar un liderazgo participativo. Es mas probable que la participacion sea efectiva en culturas con baja distancia de poder como Noruega, Finlandia, Dinamarca y Suecia.
efes:~iv()snQ..~!Il.plean
598
PARTE 5
Direccion
Gerente 1
Si bien reconocemos que es extremo, el reta de liderazgo que enfrcntn d senor Loranger
de establecer una empresa de producci6n didente en Hungria, no es muy difc rente a la que enfrenta cualquier corporad6n l11ultinadonal cuando sus opera
clones se extienden a un pais extranjero. Cuando esto oeurre, es importilnte
que todas las suposiciones, acerca de la cultura y etica de trabajo entre la
fuerza de trabajo local, sean puestas a prueba antes de poner en practica
cllalquier estrategia para cambiar la direccion del esfuerzo de trabajo
mediante cambios en las relaciones form ales para reportarse 0 estilos de
liderazgo. En otras palabras, jconozca su situaclon!
Iniciaria este proceso al identificar y trabajar de cerca con los lideres oficlales y no oficiales del grupo administrativo actual y ia fuerza de trabajo. Por medio de elios trataria de obtenef'una comprensi6n del sistema actual de control e incentivos que se utiliza para dirigir y motivar ala fuerza de trabajo. Tambien seria importante comprender las nuevas expectativas que los empleados puedan tener como resultado de los cambios dramatic os que su pais experimenta, al avanzar hada la democracia y una economfa de mercado libre. Comprendiendo esto, Loranger estara en mejor posici6n de poner ell practica un estilo de liderazgo que no solo satisfaga las necesidades actuales de su fuerza labora!, sino que tambien facHite e1 movi mien to hada la comprensi6n de nuevas expectativas de los trabajadores. La teoria de liderazgo siruacional de Hersey-Blanchard con su enfogue en los sub alter - nos y su "disposici6n", parece ideal para resolver este dilema gerencial, siempre y cuando el grueso de la fuerza laboral pueda clasificarse de manera apropiada en una de las cuatro etapas de disposici6n de la teoda. Una vez establecida, podra aplicarse el estilo de liderazgo apropiado para esa etapa de disposici6n. El estilo de liderazgo tambien podra modificarse can e1 tiempo como reconocimiento a cualquier alteracion en la madurez de la fuerza de trabajo, conforme las expectativas de los empleados cambie. La clave para la implementaci6n exitosa de la teorfa esta, por supuesto, sujeta a la capacidad de Loranger para identificar d6nde se encuentra su fue.rza de trabajo en el continuo de disposidon empleado e,r la teoda. Tambien necesita fomentar un cambio en los empleados de forma que sea consistente can los objetivos de negocios de su compaida. Al reconocer las condiciones u.nicas de su Usitua cion", Loranger puede proponer un estilo de liderazgo apropiado. Paul F. Betzold, FACHE
Presidente y Director Ejecutivo
Hospital Presbiteriano
Charlotte, Carolina del Norte
I iE" ocaslo"es el IIderazgo es Ir~~~eva"te! \

La creencia de que algun estilo de liderazgo siempre sera efectivo sin importar la situ a cion, puede no ser valida. posible que no siempre el Iiderazgo sea importante? La informacion proveniente de numerosos estudios demuestra que situacio nesLsLJalqulercomportamiento gu~__,,)(hlbi'l_unlider cqrece..de otras r:l9 la b. ras, "sustitutos de
599
CAPITULO 16
Liderazgo
LOS GEREN"fES RESPONDEN A IIEL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 2
i,Habla h11ngaro el senor Loranger? Si no es aSl, como sospecho, debe recibir en primer lugar un curso intensivo de idioma. La meta no es dominarlo al grado de poder cond ucir una reunion de negocios, sino empezar a comprender los detalles sutiles del idioma para que pueda obtener W1a comprension de las reacciones de sus nuevos trabajadores. Tambien debe demostrar a sus empleados y su nueva comW1idad W1a seriedad de proposito y compromiso con ellos. Ademas, debe contratar a W1 h11ngaro respetado y conocedor para que sea su in~rprete y asesor en cuestiones dellenguaje. Con frecuencia el cambio produce tensiones en cualquier orgaruzacion aunque se haga con el apoyo de todos. Loranger Ipari Kft. tiene frente as! un camino diffcil porque no s610 los trabajadores estanm temerosos y tens os por este cambio subito a un nestilo de negocios occidental", sino que el liderazgo de Ia compaftia estara tense porque se lanza a una aventura, mas que todo por presiones extemas (el temor de percler a Ford como cliente) y no por su propio proceso de planificacion estrategica. Para rematar, Loranger ha reubicado a su familia, aSl que tendra las presiones agregadas de que ese aspecto tambien funcione. Todos tendran que ser pacientes y toIerantes con 10 que enfrenten en el extranjero. Loranger debe ubicar a los trabajadores con mayor antigiiedad y determinar cuales son sus papeles y como Ia planta estaba organizada antes de su llegada. Debe tratar de determinar los niveles de habilidades y capacidades de estos empleados para vr si son cap aces de poner en pnktica los cambios. Tal vez pudiera ser capaz de construir sobre practicas anteriores aceptadas y comprendidas (como la antigiiedad, Ia jerarquia en Ia organizacion, etcetera) para iniciar la transferencia a su manera preedda de hacer negocios. Con el fin de ganarse respeto de su nueva fuerza de trabajo, debe mostrarse conocedor y abierto. Debe tratar de mostrar algunas de las Hformas estadounidenses de hacer negocio" al promover Ia participaci6n de los empleados, de manera que afraiga a ese personal a su nuevo entomo de trabajo. Hasta podrfa tratar de celebrar alg11n acon,tecimiento (por ejemplo el mes cumplido de Ia nueva compaftia u observar aIg11n dfa festivo estadounidense 0 h11ngaro) con una reW1ion para todo el personal y as! ayudar a "romper el hielo" y promover la buena voluntad. Delegar la responsabilidad operativa a ciertos empleados podria ser una buena forma de iniciar la participacion de los trabajadores en un proceso de toma de decisio nes compartido y tecnicas de asesorfa. Tambien podrfa ayudarlo celebrar reuniones con empleados selectos, 0 gropos de trabajo. Comunicar las expectativas de desempeno (como niveles de produccion, ingresos, costos, productividad, salarios, etcetera) sera importante para crear un sentido de estabilidad para la fuerza de trabajo. Es muy impor tante asignar un tiempo adecuado para que el "asi son las cosas" se convierta en el "asi seran ahora". Es vital que Loranger reconozca que los cambios no pueden hacerse de la noche a la manana y luego compartir su tiempo con los empleados.
Ree DeDonato Director, Bibliotecas de Graduados Universidad de Columbia Ciudad de Nueva York, Nueva York
600
PARTE 5
Dir('cciol1
Por ejemplo, ca @c:Jell stica.~.~te.12~ gJQprdin.aj_c>s cp.f!1p'e~p~riencI~(ent~,:~~~i~nto,orie n tacion "profesional" 0 la necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto de liderazgo. Estis caraderfSticas pueden reemplazar la necesida-;::rcleisubordinadoael'apoyode l;n-iidero la capacidad de crear una estructura y redudr la ambiguedad de las tareas. De manera similar, puestos que inherentemente carecen de ambiguedad y de rutina, 0 que son intrinsecamente satisfactorios, pueden colocar menores exigencias en la variable del liderazgo. Finalmente, caracteris!icas org<l.!:!i~a<:iQJ1.ales_como..metasJ9Imalkadas e2\RILcl~~,.L~glQl.Y_Rro(;egimteDtos !I9idos,. 0 grup()s.cl.eJr.<l.b.ajo5=9..hesi,:,()p!:l~9~r1.a<:Wa.re.Q.lugil[p"e.. ~QJLd.~Ig9Q.fgfflJAh..
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 570. ,. A los gerentes se les designa. Su capacidad para influir se basa en la autoridad
formal inherente a sus puestos. En contraste, los Ifderes pueden designarse 0 surgir
dentro de un grupo. Los Ifderes pueden influir en otros para que se desempei'ien
mas alia de las acciones dictadas por la autoridad formal.
2. Se han encontrado seis caracteristicas que distinguen a los lideres de los que no 10
son: empuje, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sl mismos,
inteligencia y conocimientos relacionados con el trabajo. No obstante poseer estas
caracterlsticas no es una garantia de liderazgo ya que ignoran los facto res situacionales.
3. Segun los estudios realizados por Lewin y sus colegas en la Universidad de Iowa, los
Ifderes emplearan uno de tres estilos de comportamiento: autocratico, democrati
co 0 de laissez-faire. Tannenbaum y Schmidt propusieron un continuo de compor
tamientos de liderazgo con respecto a la toma de decisiones, yendo desde uno
centrado en el jefe (autocratico) hasta centrado en el subordinado (democratico).
La investigacion realizada en la Universidad Estatal de Ohio identifica dos dimensio
nes independientes del comportamiento dellider: estructura inicial y consideracion.
Otro estudio de comportamientos de liderazgo realizado por investigadores de la
Universidad de Michigan tambien encontro dos dimensiones del comportamiento
dellider que ell os lIamaron orientado a empleados y orientado 0 10 produccion.
4. Los dos comportamientos dellfder empleados en el grid gerencial son los de pre
ocupaci6n por las personas y por la produccion. Los cinco estilos de liderazgo clave
identificados en el grid son 1,1 (empobrecido); 9,1 (tarea); 1,9 (club campestre);
5,5 (a mitad del camino); y 9,9 (equipo).
5. EI modelo de contingencia de Fiedler identifica tres variables situacionales: relacio
neslfder-miembL(l( ~estructura de la tarea y posicion de poder. En situaciones que
son muy favorables 0 muy desfavorables, los Ifderes orientados a la tarea tienden a
desempenarse mejor. En situaciones moderadamente favorables 0 desfavorables,
los Hderes orientados a las relaciones son los preferidos.
6. La teorla situacional de Hersey y Blanchard propone que existen cuatro estilos de
!iderazgo: decir, vender, participar y delegar. EI estilo que un Ifder elija, depende de la
disposicion 0 madurez de los subalternos. Conforme los subalternos alcanzan mayores
nivcles de madurez, ei lider responde reduciendo el controi y la purticipacion.
7. EI modeloruta-mcla propone dos clases de variables de contingencia: los del medio
ilmbiente y 105 que 5011 parle de las Cilrilcterlsticas pcrsonales del subordinildo. Los
!fderes selecciofliln un comportamiento especffico, directivo, ilpoyildor, p<lrticipativo
u orientado a logros, que seil congruente con las exigencias del enlorno y ius carac
tcristicJS del subordinildo.
601
cAPirULO 16
L,dcfaz(jo
8. La tcoria de la alribuci6n de I:derazgo propone que no es mas que una atribuci6n

que las personas hacen sobre otras individuos. Empleando eI marco de la atribu
cion, los investigadores han encontrado que las personas tienden a caracterizar a
105 lideres como poseedores de caracteristicas como inteligencia, personalidad abier
ta, grandes habilidades verb ales, agresividad, comprension y disposici6n al trabajo.
9. Los IIderes carism;3ticos tiencn confianza en sl mismos, poseen una vision de un'\ futuro mejor, tienen una fuerte creencia en esa vision, desarroilan comportamien- \ ' tos no convencionales y se perciben como agentes radicalcs del cambio. 10. Los lideres transaccionales gufan a sus subalternos en direcci6n a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de papeJes y tareas. Loslideres transformacionalesinseiran a sus subalternos a trascender de sus propios intereses por 61eneStllfde-fil-organizacion" y son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario en sus subalternos. 11. French y Raven identificaron cinco fuentes 0 bases de poder que un lider puede legitimo, coercitivo, de recom pensa;'expertoy referente:--'- ---.----..
12. La investigacion -dem~estra que las ~uj~e:s~tf~o~~en.:aa.d()Pta[UE!~til~-de liderazgg mas demoCf<ltico 0 participativo, en tanto que es mas probable que-los l10iTibres empleen un estilo directivo, de comando y control. La cu1tura nacional de ios subordinados tambh~n afectaran la eleccion de un-estilode liderazgo efectivo. Por ejempJo, un estilo manipulador 0 autocratico serra mejor para culturas con una gran distancia de poder como en los paises arabes del Lejano Oriente y de America Latina. Siguien do estas mismas Ifneas, la participaci6n sera probablemente mas efectiva en culturas con corta distancia del poder como en Noruega,Suecia, Finlandia yDinamarca.. 13. Los Ifderes podrian no ser importantes cuando ciertas variables individuales reempla zan la necesidad del apoyo de un lider 0 la capacidad de crear estructura y reducir la ambigUedad de las tareas; cuando los puestos no son ambiguos, rutinario_s.. _0___.. camente satisfactoriosj 0 cuando algunas caracteristicas organlzaCionales como me tas explicita.s, reg las y procedimientos 'rfgidos, 0 grupos de trabajocoheslvosactuan .. como 5ustitutos de liderazgo formal. - ..... .... ----.
PREGUNTAS DE REPASO
1. LComo puede ser alguien un gerente pero no un Ifder, un Ifder pero no un gerente
y tanto gerente como Ifder? 2. [Por que un gerente debe ser un Ifder efectivo? 3. lCual es el grid gerencial? LEn que se parece a las otras teorfas del comportamien to? que difiere? 4. LAfectarian las caracteristicas de personalidad de un subordinado la forma como este reacciona a varios estilos de liderazgo? Explfquelo. 5. [Que similitudes y diferencias puede percibir en estos modelos de contingencia: Fiedler, ruta-meta, y Hersey-Blanchard? 6. Segun el modelo de participaci6n dellfder, [que contingencias dictan el grado de participacion que un lider debe ejercer? 7. [Que es la teorfa de la atribuci6n de liderazgo? 8. LEI carisma siempre es conveniente en las organizaciones? [Las personas pueden aprender a ser lideres carismaticos? Expliquelo. 9. lCuales son las diversas fuentes de poder que un lider puede emplear? LConsidera que alguna de las fuentes de poder es mas efectiva que las otras? Expliquelo. 10. lPodemos decir si los estilos de liderazgo masculinos 0 femeninos son mejores? lPor que sf 0 por que no?
602
PARTE.5 Direcci6n

1. LCu:iles son algunas de los rasgos personales que considera podrian ser utilcs para un
lider? L5erian estos rasgos mas valiosos en algunas situaciones que en oLras? Expliquelo. 2. LQue teorias del liderazgo, 0 parte de elias, parecen demostrar una capacidild de prediccion razonable? 3. (Que tipos de poder estan a su alcance? LCu51es emplea mas? iPor que? 4. LConsidera que la mayoria de los gerentes emplean un enfoque de cOfltingencia para incrementar su efectividad deiderazgo? Discutalo. 5. Cuando a la persona promedio se ie pregunta en la calle y se Ie pide que explique por que un determinado individuo es un lider, tienden a describir a la persona en terminos de competente, consistente, seguro de sf mismo, que inspira una vision compartida, que despierta entusiasmo para la consecucion de metas y que apoya a sus subalternos. LPuede reconciliar esta descripcion con los conceptos de ,iderazgo presentados en este capitulo? r
lEs un lider carlsmatlco? AI leer este capitulo usted sabe que un lider caris matico tiene ciertas caraeteristieas que comprenden la confianza en sf mismo, vision, capacidad de articular la vision, fuertes convicciones acerea de la vision, comportamiento que va mas .alla de 10 ordinarfo, la apariencia de ser agente del cambio y sensibilidad al entorno. Este ejercicio de autoevaluacion mide su potencial carismatico.
Instrucciones
Las siguientes afirmaciones se refieren a las formas posibles en las que usted podria comportarse hacia otros cuando asume un papel de liderazgo. Por favor lea cada oracion con cuidado y decida hasta que grado tiene aplicaci6n para usted. el numero apropiado. Luego encierre en un
En muy alto grado En alto grado En grado moderado Hasta cierto grado En menor 0 ningun grado Usted ...
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1. Presta atencion a 10 que otros dicen cuando hablan

2. Se comuniea claramente
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3. Es digno de confianza
4. Se preocupa por los demas
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5. No dedica demasiada energia a evitar el fraeaso 6. Hace que el trabajo de 'os demas sea mas significativ~ 7. Parece enfocarse en las problemas principales de una situacion 8. Logra transmitir 10 que quiere con eficacia aunque a menudo de manera poco acostumbrada 9. Puede confiarse en usted para cump!ir sus campromisos
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cAPiTULO 16
liderazgo
603
10. Posee un gran respeto por sf mismo 11. Disfruta tomar riesgos cuidadosamente calculados 12. Ayuda a los demas para que se sientan mas competentes
en 10 que hacen 13. Tiene una serre de prioridades clara mente establecida 14. Esta en contacto con relacion a como se sienten los demas 15. Pocas veces cambia de parecer una vez que ha asumido
una posici6n clara 16. Hace enfasis en los puntos fuertes propios y de los demas 17. Parece mas artimado cuando participa a fondo en un proyecto
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.:...
18. Muestra a lOS demas que todos son parte del mismo grupo 19. Hace que 105 demas se centren en los problemas que usted
considera importantes 20. Comunica sus sentimientos y sus ideas 21. Hace saber a los demas cual es su posicion 22. Parece saber como se "ajusta" en un grupo 23. Aprende de sus errores, no los considera como desastres,
sino como aprendizaje 24. Es divertido tenerlo cerca
fuente: Marshall Silshkin y William C. Morris, Inc. Reimpreso con autorizacion del editor.
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Experiencing Management. 1987 por Addison-Wesley Publishing Company,
Vea clave de calificacion en la pagina CC-1
EjERClClO DE DILEMA ETiCO

EI liderazgo significa poder e influencia. EI uso 0 mal uso del poder puede generar problemas Hicos en cuanto a 10 que es correcto y 10 que 110 10 es. Lea la siguiente situa
ci6n y responda las preguntas. Su jefe esta insatisfecho por la forma en que uno de sus colegas maneja un proyecto y Ie ha transferido a usted el proyecto. Se Ie ha dicho que trabaje con este colega para determinar que esta hecho ya, analizar otra informa cion necesaria que pudiera tener y preparar un informe del proyecto para el final del meso Sin embargo, su colega esta bastante molesto par el cambio y asignaciones y no Ie ha proporcionado la informaci6n que necesita ni siquie rCi para empezar, mucho menos para completar el proyecto. No podra cumcon su fecha de terminacion a menos que obtenga esta informacion.
PRECUNTAS
1. iPercibe un dilcrnil cLico en esta siluacion? Explfquclo. 2. (Que tipo de podcr piHcce estar cmpleando su colega? lQuc Lipo de influcncia po drfa emplear pMil gililarse su coopcrClcioJl? 3. Si sc viera envuelto en una sitJilcion COIllO esta, ,que haria?
604
PARTE 5
Drccci6n
OficiJta de vida uJtiversitaria JJ desarrollo

Middletown Comm1lnity College
A: DE; ASUNTO: Karen Sweeney, Directora d.e actividades estudiantiies t\1 Martinez, Vicepresid.ente de vida universitaria y desarrollo Programa de entrenamiento en liderazgo para presidentes de las organizaciones estudiantiles de la tmiversidad.
Estey completz;mente de acuerdo con tu recomendacion de que necesitarnos un programa de entrenarniento en liderazgo para los presidentes recien erectos de las diversas organizaciones estudiantiles de !a universidad. Creo o,ue nuet'~ros lideres estudiantiles se beneficiarlan de tal programa. tQuieres integrar vn 6; upo de trabajo en ei que te incluyas tu y a una persona de la oficina del presidente y a otra de servicios financierosf Me gustarla que este equipo prepare una propuesta de dos paginas. Creo que tal vez qu:eras reclutar a Jerry Chin del Departamento de adrninistrac!6n para que te ayude. He trabajado con el antes en otros proyectos y sus percepciones y contribuciones fueron rnuy utiles. Por favor de13cribe en tu propue13ta temaf3 de liderazqo conf3idl'm1 ru equi po que pudieran abarcarf3e. Proqrama e!proyecto para que tenqa una dU/';3.::ion de 10 hora13. Tambitfn de13arrolla alquna13 13uqerencia13 para pre13entar la informaciOn de manera que 13ea atractiva para 1013 ef3tudiantef3. SI decidimo13 poner e:3te pro qrama en practfca durante fa Jltima parte de e13te f3emef3tre, neCe13itd(77{:,; empe zar de inmedlato. ror tanto, ipodrfa tener tu qrupo este infol1ne a fincs de fa 5emana proxima?
[ste os Lin CilSO [ieticio de 10 que f,Jodriil ser Lilli] sitUZlciOIl re~1, Flie clJbcrJdo con propti,itos didiinicos y Sll inlencion no cs lil de refic'Jr positive a negativcrnentc I~s f,Jr.iccicas aclll1inistrdli vas dc Middletown Community Co!lege,
.,
No es s610 un suefio fantastico
MuchoR tendemos a pensar que la delegaci6n de atltoridlld es adecuada para empleados can mllcha educad6n, que tiemm el conocimiento y las habilidades para mllnejar las rcsponsabilidades adicionales de la toma de decisiones. Pero que para los obreros, no hay forma de que tenga exilo. Despues de todo, par algUn motivo, en este tipo de posiciones los empleados necesitan una estrecha guia y direcci6n. Necesitan elliderllzgo directivo de su gen.mte. Sin embargo, Tom Warner, un plomero de ctlarta generaci6n que se hizo cargo del negocio familiar Warner Corporntion, en Marylandt decidi6 dirigir su fuerza de traba . jo, en Sll mayoria a nivel obrero, permitiendo)es dirigir. Grandes presiones de Ia competencia y un nicho de mercado que desapareda rapid a mente obligaron a Warner a realizar serios cambios en la forma como administraba su negocio de 260 E'lcmentos. Decidi6 que la lnejor fonna de revitalizar su compania y asegurar su futuro era delegar autoridad a sus plomeros, electricistas y tecnicos en calefacci6n, ventilaci6n y aire acondicionado: dejarlos dirigir en lugar de siem pre seguir las instrucciones de alguien mas. i.Que implicaba este desacostum brado tipo de liderazgo? En esenciat los obreros altamente calificados de Warner se convirtieron en "propietarios" del negocio aunque siguen trabajando para la Corporaci6n Warner. Actualmente, unos 80 obreros son "directores de area tecnica" (DTA) 10 eual significa que son responsables del desarrollo de clientes y de darles servicio en la ubicaci6n designada. Ademas, son.responsables de las ventas y mercadotec nia, de conseguir nuevos clientes, hacer presupuestos, negociar, estimar costos y dar el servieio a clientes dentro de su area. Y los de DTA estan en Iibertad de dedicar el esfuerzo necesario para hacer creeer sus negodos locales como 10 estimen necesario. i.Por que qllerriml hacer eso los DTA? Una caracteristica fundamental del programa DTA es 1m generoso sistema de incentivos que asegura que estos tecnicos a mvel obrero realicen el esfuerzo adieional necesario para complacer a los clientes. De hecho, muchos de los DTAestan ganando mas de 100,000 d61ares al ano. Tambien, Warner prepara y entrena a los DTAen habili dades de administraci6n efectiva y de liderazgo incluyendo tern as pnkticos como ac:lministra ci6n del tiempo, desarrollo de campanas publicitarias y el manejo de quejas de los clientes. lHa tenido un efecto delegar la autoridad a los obreros en las utilidades de la compaiiia? S6lo veamos las cifras: al finalizar el anD fiscal de 1993, los ingresos de la compaNa fueron de 15.6 millones de d61ares con un ingreso despues de impuestos de 544,000 d61ares: un margen de aproximadarnente e13.5 por ciento. En el ano fiscal de 1994, al entrar el prograrna DTA a toda su capacidad, los ingresos crederon a 20.3 millones de d61ares con un ingreso neto de 1.3 millones de d6lares: un margen de alrededor del 8.3 por ciento. Las ventas de 1995 se proyec taron a poco mas de 31 millones de d61ares con una utilidad de 4.8 millones. Pem un indicador tal vezmas revelador del exito del prograrna es que los resultados financieros son 10 que Tom Warner llama: "hace dos anos tenia que pensar en todo, y la gente 5610 esperaba mis instruc eiones. Ahorat nuestro personal acude con sus propias ideas y me he convertido mas en un director de animadores que en un !ider".
PREGUNTAS
1. Describa el estilode liderazgo de Tom Warner empleando el modelo situacional de Hersey Blanchard. 2. Describa su liderazgo empleando la teor!a de la ruta-meta. 3. LC6mo ejerce su papel de lider Tom Warner al delegar la autoridad a sus empleados? 4. ,Por que considera que este estilo de liderazgo funciona en esta situad6n? LConsidera que es aplicable para todos los obreros? ,Por que si 0 pOI' que no?
i_Fuente: Basado en Jay Finegan, "Pipe Dreams", Inc., .905to de 1994, pSgs. 64-70.
6Q6; . PARTES
Direcci6n
Un tipo de liderazgo desacostumbrado

Quiza nunca haya oido hablar de Fernando Mateo. No obstante, esta demostrando ser un verdadero Jfder en la credente lucha contra la violencia y el crimen indeseables en las calles de nuestros vecindarios. Muchos de nosotros nos contentamos con observar y quejamos acerca del mal uso que se h1lce de las armas, pero Mateo no estuvo satisfe ChO con limitarse a observar ... tenla que hacer algo. Muchas personas se burlaron de la idea de Mateo de ofrecer productos 0 dinero a cambio de que los propietarios entregaran sus armas. Ahora, nadie piensa en su idea como una broma. S610 en la ciudad de Nueva York donde hay mas de un mi1l6n de armas, en su mayor parte adquiridas ilegalmente, dentos de ciudadanos respondieron entregando sus armas a la estaci6n de policia I1llinero 34, en un vecindario con uno de los indices de homicidios mas altos de la ciudad. EI propietario de Wl arma que partici p6 en el programa de intercambio decIar6, "se trata de lma buena idea y me dije, me tillire al grupo y entregare el arma. Ta). vez salve la vida de alguien un dia". En realidad fue el hijo de catorce aftos de Mateo quien Ie inspir61a idea de intercambiar armas por juguetes. Mateo recuerda, "me levante a las cuatro de la maftana y escribi'juguetes por armas' en una hoja de papel. Al dia siguiente fui y adquiri2,500 d61ares en certificados de regalos en Toys R Us". Asi naci6 el programa de juguetes por armas, poco antes de Navidad. En 5610 tres dias, 310 armas fueron entregadas. Eso significa siete veces mas que 10 que el departamen to de policia de Nueva York habia recuperado en los dos y medio aftos ante rio res. Basado en su exito con el programa en la Ciudad de Nueva York, Mateo se dirigi6 al Oeste hasta Los Angeles para promover su programa.de intercambio de armas. Una integrante del consejo municipal de Los Angeles decIara, "considero que algtmas veces las personas creen que till solo hombre no puede hacer la diferencia, pero este caballero nos ha demostrado 10 contrario". De hecho, Mateo ha sido tan persuasivo sobre el potencial y el exito de su programa de intercambio de bienes por armas, que los propietarios que entregan sus armas ahora pueden adquirir bue la ropa, no 5610 juguetes 0 dinero; gracias a los patrocinadores corporativos que han decidido participar en la campana. Hay poco en los antecedentes de Mateo que indicariin su capacidad de convertir este programa en un exito y convencer a las personas de participar en el. Naci6 en la Republica Dominicana, pero tiene till carmo especial por su patria adoptiva, Estados Unidos. Cuando lleg6 al pais era ac6lito de la Iglesia de su comunidad. Pero siendo adolescente, abandon6 los estudios y estableci6 su dornicilio en till vecindario dWcii. En pra.cticamente cada cuadra de este vecindario alguien era asesinado casi a diario 0 se vendian drogas. Sin embargo, Mateo super6 estos obstaculos y hoy es el propieta rio de una tienda de alfombras en la Ciudad de Nueva York. Est. decidido a retribuir algo. Dice, "necesitamos mantener el impulso en movimiento. Tenemos que asegurar nos que esto siga extendiendose y que siga funcionando". Su filosofia es que el vasa no est. medio vacio ...esta medio lleno. Su entusiasmo e interes son una inspiraci6n.
PREGUNTAS
-.
1. LEs un llder Mateo? LPor que si 0 por que no? 2. LC6mo podria la teoria de liderazgo carismatico explicar el exito ~e Mateo con su
programa de intercambio de armas? 3. LQUe papel de.sempenan las actitudes politic as y sociales actuales en el surgimiento de lideres? Discutalo respecto a Fernando Mateo.
Fuente: "Fernando Mateo", ABC News World News Tonight- Person orthe Week, 7 de enero de 1994.
CAPiTULO 16
Liderazgo
607

1 Definir la comunicaci6n y explicar per que es importante para los gerentes 2 Describir el proceso de
comunicacion
3 Enumrrar las tecnicas para
superar las barreras de la
comunicaci6n
4 Jdentificar los comportamientos relactonados con escuchar activamente de manera efectiva 5 Identificar los comportamientos relacionados con una retroalimentaci6n efectiva 6 Descr:ibir los factores de
contingencia de la delegacion
7 Jdentificar Jos comportamientos relacfonados con una delegacion efectiva 8 Describir los pasos para
analizar y resolver las
situaciones de conflicto
9 Explicar cuando un gerente
querda estimuJar el conflicto
10 Comparar la negociacion distributiva e integradora
Comunicaci6n y habilidades interpersonales
EI dilema de un gerente
Tom Colesberry, presidente de Ruiz Food Products, una compania de eomi
da mexicana con sede en Dinuba, California, sabe 10 importante que es
comunicarse con efectividad tanto con clientes como con empleados. 1 En
especial Ie preocupa mantener canales de comunicacion abiertos con sus
empieados y asegurarse que cuentan con la informacion que necesitan paril
hacer su trabajo de maneril adecuadil. Sin emb<lrgo, Colesberry enfrentJ
un par de retos pilra hacerlo.
En primer termino,
aiio:" e!
Sli
compJi'ila esta en rapicio erecimiento. En eUiltro

se nil duplicado
il
nllillero de
efT~plei1dos
mas de 1,200. Eltamill10
~us
de
I~
fuerzJ de trilbiljo haec dined que Colesberry se cOlllunique personi1!

empleados
mente, por l1lucilo que 10 quierJ J eOI1 todos y cildil uno de
sobre unJ base cliari;) 0 Semdl1d1. Hilsla la eomunicilci6n inlerrersonal entre
609
los empleados se lia visto arectada por el crecimiento de la companla conrorme la composicion de los grupos de trabajo cambian y se integran nuevos elementos. El otro reto a la comunicacion que enfrenta Colesberry es que muchos de sus em pleados hablan un buen espanol y muy poco ingles. Aun cuando el mismo Colesberry no habla buen espanol, algunos de los supervisores de la compania sf 10 hacen. Sin embargo, esto significa que Colesberry esti! limitado en su eleccion de canales de co municacion de la compania y en su deseo de tener intcrcambios de comunicaci6n frecuentes y abiertos con su personal. Ademas, al desarrollar sus acUvidades de lrabajo diarias, empleados y supervisores no solo tienen que enrrentar las barreras acostumbra das de una comunicacion efectiva, como las emociones individuales y percepcion selec tiva, sino que tambien deben enfrentar las barreras del idioma. Si bien la situacion de comunicacion en Ruiz Food Products puede parecer en extre mo diffcil, Colesberry esta decidido a continuar con exito el crecimiento de su compa nia y sus intentos por mantener una comunicacion frecuente y abierta con el personal. lQue sugerencias daria usted a Colesberry para asegurarse que pueda comunicarse con la mayor efectividad posible con sus empleados?
~ ~
"QUE HARIA USTED?

Tom Colesberry de Ruiz Food Products reconoce la importancia de la comunicacion efectiva con los empleados de su compania. La comunicad6n entre gerentes y empleados proporciona la in formacion necesaria para que el trabajo se haga de manera efectiva y eficiente en las organizaciones. No cabe duda que la comunicacion esta enlazada fundamental mente al desem peno gerencial. 2 En este capitulo presentaremos conceptos basicos de la comunicacion interpersonal. Explicaremos el proceso de comunicacion, los metodos para comunicarse, las barreras a la comunicaci6n efectiva y formas para superar esas barreras. Ademas, ya que la mayo ria de las habilidades interpersonales dependen en mayor grado de la comunicaci6n efectiva, tambien revisaremos en este capitulo las habilidades interpersonales basicas que todo gerente necesita para ser efectivo. Comprenden escuchar activamente, proporcionar retroalimentacion, delegar, administrar conflictos y negociar.
COMPRENSION DE LA COMUNICACION
La importancia de la comunicacion efectiva para los gerentes no se exagera, por un motivo especifico: todo 10 que un gerente hace incluye la comunicacion. No algunos CQsas, sino todo. Un gerente no puede tomar una decisron--smteiltrff'iic5i'i'ilaci6n. Esa informacion debe comunicarse. Una vez que se toma una decision, la comunicacion debe darse de nuevo. De otra forma, nadie sabra que se tomo una decision. La mejor idea, la 5ugerencia mas creativa 0 el plan mejor elaborado no puede tomar forma sin la comunicacion. Por tanto, los gerentes necesitan tener habilidades de comunicacion efectiva. No estamos sugiriendo, por supuesto, que las buenas habilidades de comuni cacion por sf mismas hacen un gerente de exito. Sin embargo, podemos que las fhabilidades de comunicacion inefectivas pueden Ilevar a un flujo constante de proble mas para los gerentes.
L
610 PARTE 5 Direcci6n
lQue es fa comunlcaclon1
I
\
La comunicaci6n comprende la tra~erencia de significados. 5i no se ha transmitido informacion 0 ideas, la comunicaci6n no se ha dado. EI orador que no es escuchado 0 el escritor que no es lefdo no comunica. La pregunta filos6fica, "si un arbol cae en un bosque y nadie 10 oye, (hace algun ruido?/I debe, en un contexto de comunicaciones, contestarse de manera negaliva. No obstante, para que una comunicaci6n tenga exito, el significado debe difundir se y comprenderse. Una carta esc rita en portugues dirigida a una persona que no lee el idioma, no puede considerarse una comunicacion hasta que haya sido traducida a un lenguaje que la persona lea y comprenda. La comunicacion es la transferencia y com-] prensi6n del significado. La comunicacion perfecta, sl tal cosa existiera, se darfa cuando una idea 0 pensamiento transmitido 10 percibe el receptor tal como fue contemplado por el emisor. Otro punto que debemos tener en mente es que la buena comunicacion con frel cuencia es erroneamente definida pof el comunicador como un acuerdo en lugar d~ una claridad de comprension. 1 5i alguien esta en desacuerdo con nosotros, asumiremos que la persona simplemente no comprendio nuestra posicion. En otras palabras, mu chos de nosotros definimos la buena comunicacion como que alguien acepte nuestros puntos de vista. Pero yo puedo entender con claridad 10 que usted dice y no estar de acuerdo con sus palabras. De hecho, cuando los observadores concluyen que debe existir una falta de comunicacion porque un conflicto se ha prolongado demasiado, un analisis cuidadoso frecuentemente revela que tiene lugar una gran cantidad de comuni cacion efectiva. Cada uno comprende perfectamente la posicion del otro. EI problema es que la comunicacion efectiva se esta equiparando con un acuerdo. Un punto final antes de contin,uar. Nuestra atencion en este capitulo se centrara en la <:.9!!!.lmi,!cion interpersonal. Esta es una cOQ1J:!nicacion entre dos 0 mas QI~ISJ>-[la,s en la_CJu_~JE_S..P-llTt.~sOllJ.i:atadascomo individuos y no ~QID~1cto>.t;n:oriillnicacion en toda la organizaci6n (que-comp(e~mo el flujo de la comunicaci6n organizacional, las redes de la comunicacion y e! desarrollo de sistemas de informacion ge renciai) sera cubierta en el capitulo 20 en nuestra revision de los sistemas de control de informacion.
comunlcaclon
la (r.nsferenCI a
comprensi6n
del significado.
comunlcaclon Interpersonal Comunicaci6n entre dos 0 mas personas en la cual las partes son tratadas como individuos y no como objelo5. mensaJe Un proposito a transmitiL codlflcad6n Convertir Un !':lensaje en 5i mbolos.
:EC~~~is'o':4;-~{)-'~~_~_' cacion -~)
Antes que la comunicaci6n pueda'Oiirse, debe existir un proposito, expresado como un canal EI medio mediante el cual mensaje a transmitir. Este pasa entre una fuente (el emisor) y un receptor. EI mensaje se un mensaje vlaJa, convierte a forma simb61ica (Hamada codificacion) y pasa a traves de algun medio (canal) al receptor, quien vuelve a traducir el mensaje del emisor (lJamada decodlflcaclon decodificacion). EI resultado es la transferenc;a de significado de una persona a otra.' VolVer a tradl.1clr La figura 17-1 muestra el proceso de_c.oro.uulc.aJ:lQn. Este .Q2..o~elo_esta ~~g@Qo el mensaje de un emisor. por siete elementps: (1) la fuente de la comunicacion, (2) el mensaje, (3) la codifica cion,' (4) e(cana l, (5)i~ decodificacion, (6) ~~S~Q.tQL..y--CZ)Jgj:gl[DJiJJiliwt~g~~:Ade proceso mas, .s:.':i?i'oces _<=_DI~E?_~i!a suj~-'rui-,j(es decir, R.~_!u!.~~~io~2-91Joe._lJl!:_erFleren con de comunJcac[on la tra.Qsmis[on del mensaje).Efemplos comunes de ruido comprenden impresioniloFgi las s'ete eta pas ble, estatica teJef6nica, falta de atenci6n del receptor 0 los ruidos de fondo de la maqui en la5 wales el sign:ficado naria en una planta de produccion. Recuerde que cuaiquier cosa que interfiera con la es trans!':litido y comprendido. comprensi6n, ya sea interna (como una voz baja del orador 0 del emisor) 0 extern a (como las voces fuertes de compaFieros de trabajo que charlan en un lugar cercano) ruldo puede ser ruido. EI ruido puede crear distorsiones en cualquier momento del proceso PertJrbaciones de comunicacion. Puesto que el efecto del ruido externo en la efectividad de la comu que interfieren nicacion es evidente por si mismo, veamos algunas de las fuentes intern as potenciales con la transrr. i s16n de distors:on en el proceso de comunicacion. de un rnensaieo
Comunicaci6n y habilidades interpersonal""
CAPiTULO 17
6lt
Figura 171 EI proceso de comunlcacl6n
-~=::Jlii~
i Una ~~.f1~~_S&L'!.L.~oj.ific~r l!..~p_eQ~amleflJo. Existen clJill!Q..cQ~~~cio ! nes afectan el mensaje codificado: hilbilidad, actitudes, c~_?cin::i~nto t!=Lsistem-a
Si los autores de un Iibro de texto no tienen las habilidades requeridas, su mensaje no Ilegara a los estudiantes en la forma deseada. Nuestro exito para comunicarnos can usted depende de nuestras capacidades para escribir. EI exito total de una persona como comunicador tambien comprend-e, hablar, leer, escuchar y razonar. Como revisamos en e! capitulo 13, nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas sabre numerosos temas y estas ideas afectan nuestras comunicaciones. Ademas, estamos restringidos en nuestra actividad comunicativa par nuestro nivel de conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar 10 que no sabemos; y si nuestro conocimiento es dema21ado extenso, es posible que nuestro receptor no com prenda el mensaje. Claramente, @ cantidad_Ee conocimiento que tenemos acerca de un tema afecta el mensaje que buscamos enviar. Finalmente, de la misma manera que nues tras actitudes influyen en nuestro comportamiento, 10 mismo ocurre con nuestra posici6n en el sistema sociocultural en el que vivimos. j\juJ~stras creencias y valores JtoQo parte de nuestra cultuca) actuan para influir en nosotros como fuentesde CO[TH.inicacion. Piense de nuevo en nuestro-i'Dilema de un inicial y como Tom Colesberry qUiere ser un comunicador efectivo. AI codificar sus ideas en mensajes cuando quiera comunicarse con sus emp1eados, tendra que depender de sus habilidades, actitudes, conocimiento y siste ma sociocultural a fin de reducir distorsion del proceso. EI mensaje en sf mismo puede causar distorsion en el proceso de comunicacion, sin importar el medio empleado para transmitirlo: mensaje es el produClO fisico legL codificaItQ_RQLli.tlh!.s.!l!~. "Cuando hablamos, lenguajeesenhen5iljC:Tuando Cuando pintamos, el cuadro es el mensaje. Cuan escribimos, la escritura es el las expresiones del rostro, son el mensa do gesticulamos, los movimientos je".5 Nuestro :!lSnsaje se ve ilfectado por el c60igo 0 grupo de slf'!lbglos quc cmplea mos para transmitir clsignificado, el contcnido del misrno y las decisiollcs que la fucnte hacc .'II selcccionar y arrcglar tanto como conlenido. Cad,l tlno de _eslgs tres.segmento~ puede paJa distorsionaI cI EI canal cs el medio clC9ido por el emisor parJ cnviJr un ._ Los CJIl,lb comullcs son cl <lire para Ii) p<llabra hablada y cl para Iii palabra escriLa. Si usted a frenle, algo que Ie ocurrio decide trJnsmitir a un amigo en una durante el dra, rsla utilizando palabras habladas y geslos para lransmilir su men5ilje. Pero lienc clccciones. Un (por ejcmplo, unJ invilaci6n a ,lila fic!>la)
612 P,.\Rlt 5 uirecci6n
puede comunicarse oralmente 0 por escrito. En una organizaci6n, ciertos canales son mas apropiados para ciertos mensajes. Obviamente, si el edificio se esta quemando, un memorandum para comunicar e! hecho serra por demas inapropiado. Si algo es impor tante, como la evaluaci6n de desempefio de un empleado, un gerente pod ria emplear diversos canales; por ejemplo, un analisis ora! seguido de una carta por escrito que resuma los puntos. Esto reduce el potencial de distorsi6n. 8 receptor es eIJ~divJduo~_~l!l~~Lrnensaj~ va diri9lo. Pero .1!f'1~~~, de que el mensa;e pueda recibirse',_lossimtJolos en el deben traducirse a una forma que pueda ser comprendida por el receptor. Esta es la decodificacion del mensaje.Tal como el codificador estabalimitado por sus habilidades, actitudes, conocimientoy sistema sociocultural,...s:.L receptor tam bien estara limitado por estos mismos factores. De la misma manera, que la fLiirnte-debittener haoTflaades para-escril)ir ohabTai-;-el receptor debe ser capaz de 'eer 0 escuchar y ambos deben ser capaces de razonar. El nivel de conocimientos de una persona influye en su capacidad de recibir informacion tal como influye en su capaci dad de enviarla. Mas aunt las actitudes previas del receptor y sus antecedentes cultura les pueden distorsionar el mensaje transmitido. EI enlace final en el proceso de comunicaci6n es la retroalimentacion. :'Si una fuen te de comunicacion decodificael mensaje codificado, si el mensaje vuelve a pasar por el sistema, tenemos retroalimentacion".6 Es decir, la retroolimentaci6n regresa el mensaje af'emisoryle proporciona un medio para verificar si se logro una comprensi6n.
Metodos de comunlcaclon
Los metodos de comunicacion mas----' generalmente empleados por las personas en las organizaciones son la interacci6n verbal u oral, las comunicaciones escritas, la comuni cacion no verbai y los medios electr6nicos, En esta secci6n describiremos brevemente cada metodo. AI leer este material, piense en cuales metodos de comunicaci6n efecti vos podrfa emplear el director de Ruiz Foods en nuestro "Dilema de un gerente" inicial.
Q!J!l Las personas se comunican entre sf con mayor frecuencia al hablar, 0 sea, la comu nicacion oral. Formas comunes de la comunicaci6n oral comprenden discursos, discusio nes de grupo formales frente a frente, discusiones informales y los rumores. La tabla 17-1 resume las ventajas y desventajas de esta (y las otras formas) de comunicaci6n. La 'iE:'ntaja principal de la comunicaci6n oral es que un mensaje verbal puede tra!!sf1]itirse y recibirse una resp.u.E;!s(a.~nt,J0DlfrlLmo~~mpo. Si el receptor esta inse guro del mensaje, Una-refro-ilTimentaci6n rapida permite al emisor detectar la inseguri dad y corregirla. Sin embargo, ~u p_rincip~'-des\lel1.taj,! es el potencial de 5iisto~i_~n!_en especial si el mensaje debe_ pasar por varias personas. Mientras -mas personas se yean involucradas, mayor sera el potencial de distorsion. En una organizaci6n en la cuallas decisiones y otras comunicaciones se transmiten verbalmente por la jerarqufa, existe una gran probabilidad de que los mensajes se distorsionen.
Las comunicaciones escritas comprenden memorandums, cartas, publicacio nes peri6dicas de la organizaci6n, tableros de aviso 0 cualquier otro dispositivo que transmita palabras 0 simbolos escritos. (Wase la tabla 17-1 para conocer las ventajas y desventajas de este metodo de comunicaci6n.) Cuando Ius comunicaciones son complejas 0 extensas, puede ser importante tcner un registro permanente, tangible y vcrificable. Yya que poner ,1190 por escrito obliga a una persona il pensar con mayor cuidado 10 que quicre lransmitir, Ius comunicaciolles . escrilas cstadn probablemente bien pensadas, serall 109ic(15 y claras. 5i bien la escritura pueda scr m55 precisil, tambien requiere mucho mas ticmpo. De hecho, tal vel pueda ustcd decir 10 mismo en diez quince minutos pcro Ie lci-n1arfa
fscrita
TABLA 17-1
~"!~ ,.~ VENTA)AS V DESVENTAJAS DE LAS DIVERSAS fORMAS DE COMUN1CACI6N

METODO DE COMUNICACION
Oral
"'~'
VENTAJAS
Transmlsl6n raplda Retroallmentaci6n raplda Reglstro permanente Registro tangible Registro verificable Transmlte significado Rapido Relativa-mente barato Ademas, vaase Escrita
DESVENTAJAS
Mayor potencial de dlstorsl6n
Escrita
Toma mas tiempo

Falta de retroalimentaci6n
No verbal Medios electr6niccs
Puede ser mal interpretado . Problemas de seguridad Ademfls, vasse Escrita
una hora escribirlo. Otra dE!s,'1~entaja, es que las comunicaciones escritas no tienen un Iiilecanismo de retroaljmentacion automatica. No hay evidencia de retroalimentaci6n Lde que el mensaje se ha recibido y comprendido. . Algunos de 105 metodos de comunicaci6n significativos [!050n .. ni orales ni tstos s_0J11ago.mun)caciones f!o ve~~~.le~. Una ~irena fuerte 0 la luzJ.()Ja~e un semMoro Ie dice a u5ted algo palabras. Cuando un instructor universitario imparte clase en una 5ala de conferencias grande, no nece5ita palabras que Ie digan que sus alumnos estan aburridos cuando sus miradas se vuelven vidriosas los estudiantes empiezan a leer el peri6dico escolar. De manera similar, cuando los papeles empiezan a moverse y las libretas se cierran, el mensaje es claro: el tiempo de clase esta por termi nar. EI tamano de la oficina de una persona 0 la ropa que lIeva, tambien transmite mensajes a los demas. No obstante, las areasde_comunicacion no verbal mas conocidas iQD.. eUengwaji: corporal y ia entonacion verbal. ----------- EI termino -jiiiiiuaKc-i,rp.Qiafse'refiere a 105 gestos, expresiones facial~s y o.tros fTl_ovlfTlientos del cuerpo. Un rostro con el ceno frunddo~ 'porejemplo, dice algo dife rente a una sonrisa. Los movimientos de manos, expresiones faciales y otros gestos pueden comunicar emociones 0 temperamentos como agresion, temor, timidez, arro .9ancia, alegria e ira. T EI termino entonaci6n verbal se refiere al enfasis que alguien da a las palabras 0 a las frases. Para mostrar como la entonacion puede cambiar el significado de un mensaje, con -sidere al estudiante que hace una pregunta a su instructor. 5i el instructor responde Lque quieres decir con eso?" la reaccion del estudiante cambiara, depend:endo del tone de la respuesta del instructor, Un tono suave y tranquilo crea un significado diferente de uno que tenga tonos asperos y haga enfasis en la utima palabra. La mayorfa de nosotros contempla rfa la primera entonacion como que proviene de alguien que sinceramente busca una aclaraci6n, en tanto que la segunda sugiere que la persona es agresiva 0 esta a la defensiva. EI hecho de que ~Jl1JJ.nica_ci.6nyerbal t~!'l~ien un. men.sajeJlQy_e!..QaI, no puede menospreciarse. LPor que? Porque el componente no verbal tal vez lIeve el ma yor significado. Un i..ll\lestigador encontr6 que el 55 por~lento de__:..:,--,-,..-~.c~c,"_x.'.,.'..-,,~
,~s~itos.
!lo vt:.rb~1
comunicaciones no verbales Comunicaci6n transmitida sin palabras. lenguaJe corporal Gestos, configuraci6n facial y otros movimlentos del cuerpo que transmiten
significado.
II
entonad6n verbal Enrasis dado a las palabras o Irases qce transmiten

significado.
614
PARTE 5
Direcci6n
M
fI golprlco de un lapiz, cI
usa cxoycrado de lal mOnOl o /losla 10 illclinoci6n de !Ina
mbezo fluedcn significar

dllercntes grados de enlUsiu;/lIo 0 rcceplividad entre las pC{)Onal r.ie ello IOlogralia.
deriva de la expresi6n facial y la posici6n flsica, 3~ por ciento del to no verbal y 5610 el 7 de las,palabras pronunciadas,7 La mayorfa de nosotrOs"s'abemos que los responden a c6mo decimos algo, mas que a 10 que decimos. Aparentemente las personas no son muy diferentes. Medios electronicos Actualmente dependemos de diversos medios electr6nic05 com . 'piejos paratransmitir nuestras comunicaciones. Ademas de los medios mas comunes (el telefono y el sistema de altavoces) tenemos la televisi6n de circuito cerrado, computadoras activadas por la voz, reproducci6n xerografica, programas multimedia, maquinas de fax y un cumulo de dispositivos electronicos que podemos emplear junto con la palabra 0 el pa pel para crear una comunicacion mas efectiva. Tal vez ei de mas rapido crecimiento es el correo electronico (e-mail). EI correo electronico ofrece a los individuos la capacidad de 'ill instante y transmitir mensajes escritos por medio de computadoras que esfan enlazadas con los programas adecuados. Los mensajes se colocan en la terminal del receptor para ser lefdos a su conveniencia. EI correo electronico es rapido y economico y puede utilizarse para enviar el mismo mensaje a muchas al mismo tiempo. $.us otras ventajas y desventajas generalmente van en paralelo las comunicaciones escr.itas.
Barreras a la comunlcacl6n efectlva'

En nuestro analisis del proceso de comunicacion observamos el potenCial de la distorsion. lQue causa la distorsi6n? Ademas de las distorsiones generales identificadas en el pro ceso de comunicacion, existen otras barreras para la comunicac!?~-=!.:~,~v,~:_ filtradon .La filtracion es la manipulacion deliberada de la informacion para hacerlaJ parecer mas favorable para el Por ejemplo, cuando un gerent;;dice a su 1'0 que el quiere escuchar, el gerente esta filtrando la informacion. EI grado de la fiitracion tiende a estar en funci6n de la posicion en la estructura la organizacion y la cultura de esta. Mientras mas nivees verticales existan en la jerar_ qUia de una organizacion, mas seran las oportunidades para filtrar. La cultura organizacionaJ alienta 0 desalienta la filtraci6n por el tipo de comportamienta en el que hace enfasis por media de recompensas. Mientras mas enfasis hagan las recompensas organizacionales en el estilo y !a apariencia, mas estaran motivados 1o gerentes a alterar las comunicacio nes a 50 favor.
correo electronlco (e-mail, por sus sfglas en Ingles) Transmisi6n instantanea de memajes escritos entre
computadoras que estan
eniazadas.
ffltraclon
La fnonip:.;laci6n defiberada de la inforcnacion para hacerla parecer mas favorable pJra ei receptor.
CAPiTULO 17
Comunicaci6n y habilidades Interpersonales
615
EI correo electronico permite
10 tronsmision instantaneo
de mensojes personoles de cua/quier longitud, ((artesIa de NEXT.)
' f
Percel!fMIJ s~/f?ctiv..a Hemos mencionado la percepci6n selectiva en varias ocasiones a 10 largo de este libro, En el proceso de comunicacion el selectivamente ve y escucha las comunicaciones dependiendo de sus necesidades, motivaciones, experien cia, antecedentes y otras caracterfsticas personaJes./Ei receptor tambien proyecta sus intereses y expectativas en las comunicaciones al aecodificarla5,/EI entrevistador de reclutamiento que espera que una solicitante mujer anteponga fa familia a su carrera vera segura mente esto en todas las solicitantes, sin importar 51 elias se manifiestan de esa forma, Como dijimos en el capitulo 13, 110 vernos.la realidad; en lugar de ello, inJ~rpretamos 10 que vemos y 10 lIamamos realidad. . '~-,~
_La manera c.2mo se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la .!orma como 10 interpre~~./Con frecuencia podemos interpretar el mismo mensaje de diferente manera, dependiendo de si estamos contentos 0 preocupados. Las emocio nes extremas como el jubilo 0 la depresion seguramente perjudicaran la comunicacion efectiva. En tales casos, con frecuencia ignoramos nuestro pensamiento racional y obje tivo y 10 5ustituimos por juicios emocionales. Lo mejor es evitar tomar decisiones cuan do este alterado, ya que no estara pensando con toda claridad.
LenguaJe Las palabrastienen significados diferentes para personas distintas. La edad, -edUcacion y antec'edentes culturales son tres de las variables mas evidentes que influyen ~L!enguaie que emplea una persona y las definicio~es que da a las palabras. Ellenguaje que Carl Sagan emplea es muy diferente al que utHiza un obrero de fabrica que solo estudio la secundaria. Este ultimo, de hecho, seguramente tendrfa problemas para en tender mucho del vocabulario de Las diferencias horizontales y verticales en una organizacion tambien pueden crear barreras. La diferenciacion horizontal crea especialistas que desarrollan su propio len guaje profesional 0 tecnico. La diferenciaci6n vertical tambicn puede causar problemas de lengu.1je, Tomenlos, por ejemplo, las p(llabras wolas e incentivos Clue pueden teller diferenci.1S en su significado a diferentes niveles de la gerencia." La alta gerencia con frecuencia habla de 1.1 necesidad de incentivos y cuotas y, sin embMgo, esos tcrminos implican manipulaci6n y crean resenlimiellto entre 105 gerentes de menor nivel. Hasta los empleados que trabajan paril U"!1 Illisma pero en diferentes geogrMicas (aigunos hasta en paises distinlos) emplean terminos y [rases uni
~1!!.Q..cJ.CJ.n..f!!
61B
PAIlTE 5
Djrc'(clon
cas de su area. EI punto es que aun cuando usted y yo podrfamos hablar el mismo lenguaje, nuestro uso de ese lenguaje dista mucho de ser uniforme. EI conocimiento de como cada uno de nosotros modifica ellenguaje reducirfa las dificultades de la comuni cacion. EI problema es que los miembros de una organizacion no saben como otros con quienes interactuan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a suponer que sus palabras y terminos senln interpretados de manera adecuada por el receptor. Esto, por supuesto, con frecuencia es incorrecto y crea dificultades en la comunicacion.
Cullum nadonal en
Como senalo nuestro "Dilema de un gerente" inicial, las diferenciijs tambien Rueden surgir de los diferentes lenguajes que los indivi duos"em plean para comunicarse y la cultura nacionai en fa que se encuentran. L.a.cci~," 'municacion interpersonal-"no"se conduce de la misma manera en todo el mundo. Por ejemplo, compare paises que otorgan un alto valor al individualismo (como Estados Unidos) con paises en los que el enfasis esta en el colectivismo (como Japon).9 Ya que el enfasis esUi en el individuo en paises como Estados Unidos, los patrones de comunicacion tienden a estar orientados hacia el individuo y se expresan con toda claridad. Por ejemplo, los gerentes estadounidenses depend en mucho de memorandums, anuncios, comunicados y otras maneras formales de comunicacion para resaltar su posici6n en negociaciones dentro de la organizacion. Los supervisores estadounidenses frecuentemente guardan informacion secreta en un intento por promover su propio desarrollo y como una forma para persuadir a sus subordinados de que acepten sus decisiones y planes. Para su propia proteccion, 10$ empleados de bajo nivel con fre cuencia incurren en est a practica. En paises colectivistas, como Japon, existe una mayor interacci6n en beneficio pro pio y una manera mas informal del contacto interpersonal. EI gerente japones, a dife rencia del estadounidense, emprende extensas consultas verbales con sus subordinados sobre un problema y solo lIega a un documento formal mas tarde para estab!ecer el acuerdo al que se liego. Se a,ienta la comunicacion frente a frente. Ademas, la comuni cacion abierta es una parte inherente del entorno del trabajo japones. Los espacios de trabajo son abierto$ y con multiples ocupantes a diferentes niveles en la jerarqufa labo ral. En contraste, muchas companfas estadounidenses tradicionil1es todavfa hac en en fasis en la autoridad, la jerarqufa y las Ifneas de comunicacion formal.
tndimtivos no verbg/es Anteriormente senalamos que la comunicaci6n no verbal es una forma importante mediante la cuallas personas transmiten mensajes a otros. Pero la cOf!1unicacion no verbal casi siempre va acompanada de la comunicacion oral. .Siem pre que las dos son acordes, actuan para reforzarse entre sf. Las palabras de mi jefe me dicen que esta molesto; su tone de voz y movimientos corporales indican furia. Puedo concluir (y tal vez correctamente) que esta moles to. Sin embargo, cuando los indicati vos no verbales son inconsistentes con el mensaje oral, el receptor se confunde y la ciaridad del mensaje disminuye. EI jefe que Ie dice que sinceramente quiere escuch,1r su problema y luego empieza a leer correspondencia mientras usted habla, esta enviando senales conflictivas.
Superacl6n de las barreras

Dadas estas barreras a la comunicacion, LClUC pueden hiKer los gerentes para superar lils? Las siguientcs sllgerencias deben ayudJrlo a hacer su comunicJcion mas efectiva.
Empfee retroafimentacfon Mucilos problemas de cOn1UniCilCion pueden iltribuirse directamente ,1 nlillos cntcndidos e incxactitudes. Estos prob!emils till vel 110 ocurriran si el gerente enlpleiJ cl enlace de retroa!imentacion del proceso de comllnicJcion. Esta retroalimenlilcion puede ser verbal 0 no vcrbill.
Si un gerente pregunta a un receptor, "lentendiste 10 que te dije?" la respllesta representa retroalimentaci6n. La retroalimentacion debe comprender m~s que un sf 0 un no como respuesta. EI gerente puede hacer una serie de preguntas acerca de un mensaje pilra determinar si el mensaje se recibio como era su intencion. Mejor aun, el gerente puede pedir al receptor que repita el mensaje en sus propias palabrils. Si el ge rente escucha 10 que 61 pretendfa, la comprension y exaclitud deberan reforzarse. La retroalimentacion comprende metodos mas suLiles que la pregunt.1 directa 0 el reSll men de mensajes. Los comentarios generales pueden dar a un gerente un sentido de li.l reaccion del receptor a un mensaje. Ademas, la_5~.i!ILJa.ciones de desempeno, las revi siones de salario y las promociones representan importantes form as de retroalimentaciOn. r Por supuesto, la retroalimentacion no necesita transrilitirse por medio de palabras. ,Las acciones pueden hablar mas fuerte que las palabras. Un de ventas envra una Instruccion a su personal describiendo un nuevo informe mensual de ventas que todos los representantes tendran que presentar; ei gerente recibe retroalimentacion si alguno de los representantes deja de presentar el informe solieitado. Esta retroalimentacion sugiere que el gerente de ventas necesita aclarar mas su instruccion inicial. De manera similar, cuando usted pronuncia un discurso ante un grupo de personas, usted observa sus ojos y bU5ca otr05 indicativos no verbales que Ie digan si estan 0 no entendiendo su mensaje.
SimRlifiJlu..~u lelJ.g!l.r:Jj~ Puesto que el lenguaje ser una barrera, los gerentes deben escoger palabras y estructurar sus de manera que sean claros y comprensibles para e!receptor.!EI gerente debe simplificar su lenguaje y evaluar el publi (0 al que dirige su mensaje paraLque ellenguaje este hecho para los receptores. la comunicacion efectiva se logra cuando un mensaje es tanto recibido como comprendj La comprension se mejora al simplificar ellenguaje empleado con respecto al publico al que va dirigido. Esto significa, por ejemplo, que el administrador de un hospital siem pre debe tratar de comunicarse en terminos claros y comprensibles y que el lenguaje empleado en mensajes para el personal quirurgico debe intencionalmente ser diferente al utilizado para empleados de oficina. Ellenguaje especializado 0 "argot" puede facilitar la comprension cuando se emplea can un grupo conoce 10 que significa, pero puede causar innumerables problemas cuando se fuera de ese grupo. Consistentemente con nuestro analisis anterior de la retroalimentacion, los proble mas de en un mensaje importante pueden reducirse al minimo al probar el mensaje con alguien que no este familiarizado con el problema, Par ejemplo, pedir a un amigo que lea un discurso a una carta antes de enviarla oficialmente, puede ser una manera efectiva para identificar terminoiogia confusa, suposiciones no claras 0 fallas en la continuidad logica.
&0.
Escuche activamente Cuando alguien habla, oimos. Pero con demasiada frecuencia
escucnar activamente Escucecar cl sigrificado

compit:to sin claborar juicios pren,aturos 0 interpretacion es
no escuch'ani6s:'Escuchar es una busqueda activa de significado, en tanto que oir es pasivo, AI escuchar, dos personas estan pensando: el emisor y el receptor. Muchos somos malos escuchas, lPor Porque es dificil y general mente mas satisfactorio estar a la ofensiva, Escuchar, hecho, frecuentemente es mas cansado un esfuerzo intelectual. A diferencia de ofr, e1.<;uchar .activamente que hablar. exige una concentracion total. La persona promedio habla a una velocidad de 150 palabras por minuto; en tanto que tenemos la capacidad de escuchar a la velocidad de casi 1,000 palabras por minuto,10 La diferencia obviamente deja tiempo Ilbre para que el cerebro y las oportunidades de la mente se vayan por otro rumba. EI escuchar activamente se desarrolla mediante el proceso de la con el t,misor, es decir, ill colocarse usted en la posicion del emisor. Ya que los emisores difie ren en actitudes, intereses, necesidades y expectativas, la empatia facilita comprender
618
PARTE 5
Direccion
ESTILOS DE COMUNICACION DE HOMBRES YMWERES

"jNo comprendes 10 que te estoy diciendo, nunca escuchas!" "Estas haciendo una tormen ta en un vaso de agua".lAlguna vez ha escuchado estas frases (normalmente en tonos alterados) de parte de amigos del sexo opuesto? Es muy probable que la mayonn de nosotros las hayamos escuchado. La investigacion nos muestra que hombres y mujeres tiendcn a tener estilos diferentes cuando se trata de comunicarse. Y estes estilos dife rentes pueden conducir a malos entendidos y a malas interpretaciones significativas.u Veamos con mayor detenimiento los estilos de comunicaci6n de hombres y mujeres y los problemas que pueden surgir debido a esta diferencia de estilos y trataremos de sugerir algunas formas de reducir al minima las barreras que surgen. Deborah Tannen estudio las formas como hombres y mujeres se comumcan y descu brio algunos aspectos interesantes. La esencia de su investigacion es que los hombres emplean Ia paIabra para resaltar su pbsici6n, en tanto que las mujeres la emplean para crear un vinculo. Dec1ara que la comunicaci6n entre los sexos puede ser un constante acto de equilibrio tratando de mantener nuestras necesidades en eonilicto de intimidad e independencia. La intimidad sugiere cercania y aspectos comunes, en tanto que la inde pendencia haee eruasis en separaci6n y diferencias. Entonees, ipor que surgen los. proble mas de comunicaci6n? Las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de vinculaci6n e intirnidad. Los hombres escuchan un lenguaje de posicion e independencia. Para muchos hombres, las conversaciones son solo un mecanismo' para preservar su independencia y mantener su posicion en un orden social jenhquico. Sin embargo, para muchasmujeres, las conversaciones sonnegociaciones de cercama en las que las personas tratan de bus car y dar coruirmacion y apoyo. Veamos algunos ejemplos de 10 que Tannen sugiere. Con frecuencia los hombres se quejan de que las mujeres hablan sin cesar de sus problemas. Las mujeres, sin embargo, critican al hombre por no escuchar. La que ocurre es que cuando un hombre oye a una mujer hablar de un problema, con frecuencia afirrna su deseo de independencia y control al ofrecer soluciones. Muchas mujeres, en contraste, contemplan el conversar acerca de un problema como un medio para promover la cercama. La mujer presenta el problema para ganar apoyo y vinculacion, no para obte ner la opinion del hombre. Aqui tenemos OlIO ejemplo: con recuencia los hombres son mas directos que las mujeres en una conversaci6n. Un hombre podrfa decir, "creo que estas equivocada en ese punto". Una mujer podrfa decir, "iya estudiaste el informe de investigaci6n del departamento de mercadotecnia sobre ese punto?" La implicacion en el comentario de la mujer es que el informe mosaara el error. Los hombres con frecuencia yen 10 indirecto de un comentario de las mujeres como "torcido", pero las mujeres no se preocupan tanto como los hombres con el estatus y la posici6n de dorninaci6n que una frase directa crea con frecuencia. Finalmente, los hombres con frecuencia critican a las mujeres por parecer estar disculpandose todo el tiempo. Los hombres Henden aver la Frase "10 siento" como un signo de debilidad por que interpretan la frase dandole un significado de que la mujer esta aceptando la culpa, cuando sabe que ella no es responsable. La mujer tambien sabe que ella no esta en un error, sin embargo repetidamente emplea el "10 siento", para expresar que lamenta algo: "se que te sientes mal acerca de esto y yo tambien". Ya que la comuni.caci6n efectiva entre los sexes es importante en todlls las organizaciones para alcanzar sus metas, lcomo podemos manejar estas diferencias en el estilo de comunica cion? Para irnpedir que las diferencias de genero se conviertan en barreras persistentes para una comt:nicaci6n efectiva se requiere aceptacion, comprension y el compromiso de comuni car adaptandose a cad a persona. Tanto hombres como mujeres deben reconocer que hay diferencias en los estilos de comunicacion, que el estilo de uno no es mejor que el oao y que se requiere un vercladero esfuerzo para "hablar" con el 01:::'0 con exito.
CAPITULO 17
DE LA DIVERSIDAD DE
LA FUERZA
DE TRABAJO
Cor:1Unicacion y habilidades interpersona!es
619
los /wbi/idodes de comuni
codon oprendidos de 10 experiencio personal se rromfieren 01 en!Orno de negocios. ESCl.Jchar activo
mente, oun cuondo los
emociones seon mtens05,

mejoron 10 comunicaei6n.
el contenido actual de un mensaje. Un escucha empatico reserva sus juicios sobre el contenido del mensaje y atiende cuidadosamente a 10 que se ie dice. La meta es mejo nuestra capacidad de recibir el significado completode una comunicaci6n sin per mitir que se distorsione por juicios 0 interpretaciones prematuros. Las habilidades para "'-escuchar activamente se revisan ampliamente en una secci6n posterior de este capitulo.
Restrinja las emociones Seria ingenuo suponer que los gerentes siempre se comuni -'Ean manera total mente raciona!. Sabemos que las emociones pueden velar y distor sionar gravemente la transferencia de significado. uri gerente que esta emocionalmente alterado por alguna cuesti6n probablemente malinterpretara los mensajes que Ie lIegan y fracasara en su intento por expresar sus mensajes con claridad y exactitud. LQue pue de hacer el gerente? La respuesta mas sirrple es r.e..trenarsedeuna mayor comunicaci6n .h.asta que haya recuperado el control. VigUe los indicativos no verbales 5i las acciones dicen mas que las palabras, entoll ces esimportante vigilar sus acciones y asegurarse que sean acordes y refuercell las palabras que las acompanan. 5enalamos que los mensajes no verbales tienen un gran peso. Por ello, g.lcomunicador efectivo vigiia sus indicativos no verbales para asegurarse que tambien transmiten el mensaje deseado.
DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES

sorprenderia saber que son despedidos mas gerentes por malas habilidades inlerpcrsonales que por falla de capacidJd lecnica en ellrabajo?12 Una encuesla enlre 191 aitos ejecutivos en seis de las 500 compilrllJs de Fortune delermino Clue, seglll1 eS05 e:jecu livos, I~ unica razon para un [racaso, son las malas habilidades intcrpersonales. 1.\ EI Centro pJr,l iicierazgo cre,llivo de Carolina del Nor:e estima que: la mitad de lodos los <Jcrcnle:, y cl 30 par cienlo de los gcrentes de: nivci superior lielll'll algun tipo de (Jificull,1ci COil 1i1~ persol1;1s. Y los re)uilados de ulla ellcueslJ entre Jilos directivos dl' 1,15 100 corpor;1ciot1c) mjs illlporlanles de CII),)d,l moslro qul' l'l 32 por cil'lllo de los pJrlicipaJlleS (.liificaroll 1<1" habi!id.1de:s inlerpersollales (01110 iJ principill carJClerj~lic,l ell cJecisioJles de conlr,)taciol1. 11 5i Ilecesila rn.1Yor evicleJlci.1 de ia imporlClllcia de Ii,s habilidddes illll'rpcr;.onall';, SCil.ll,ul.)mos Ull esluciio de los person.)s que COl1lriltilll csl,:cJiilnlc:s Ul1iV('f,il.l
620
PAR: t 5
['"tt( ;(In
rios sin titulo y dependen de estas contrataciones para lIenar puestos directivos futu ros. Este estudio descubrio que e! area en la que estos universitarios tenfan mas deficiencia era en liderazgo y en hab:lidades interpersonales. 15 Par supuesto, estos resultados gene rales son consistentes con nuestro punto de vista del puesto del gerente. Ya que los gerentes finalmente hacen las cosas por medio de otros, la capacidad de iiderazgo, comunicaci6n y otras habilidades interpersonales son requisitos necesarios para la efi cada gerendal. En 10 que resta de este capitulo, revisaremos las habilidades interpersona!es clave que todo gerente debe desarrollar.16
HABILIDADES PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE

La cap acid ad de saber escuchar es con frecuencia tomada a ia ligera. Confundimos ofr con escuchar: ofr es simplemente recoger algunas vibraciones de sonido. Escuchar es tomar sentido de 10 que oimos. ~scuchar exige prestar atencion, interpretar y recordar los estimulos del sonido. -
Escuchar actlva
paslvamente
Escuchar con eficacia es una accion activa mas que pasiva. AI escuchar pasivamente, usted actuacomo una grabadora c.iota. Absorbe la informaci6nclu-e-se feprop-brcio. na. Sie-I o~-ador Ie proporcioni; un mensaje ciaro y 10 hace de manera interesante-co'mo para mantener su atencion, tal vez retenga la mayor parte de 10 que el emisor trata dE!_. comunicar. Pero escuchar activamente exige que usted "se meta" en la cabeza d~Ll orador para que pueda comprender la comunicacion desde su punto de vista. Como vera, escuchar activamente es una t~_a.j.~is:il, Tiene que ~onci'D_I!..a~se y. tiene que tener una comprension plena de 10 que el orador Ie dice. Los estudiantes emplean teen i cas para escuchar activamente una conferencia durante cincuenta minutos esUln tan agotados como su instructor cuando la leccion termina, porque dedican tanta energia a escuchar como la que el instructor pone al hablar. Existen cuatro requisitosesenciales para escuchar activamente: (1) intensidad, (2) empatla, (3) aceptacion y (4) la dis posicion de tomar la responsabilidad de captar el mensaje completoY (Vease la figura 17-2.) Como se senal6 antes, el cerebro humane es capaz de manejar una velocidad de palabra que es cerca de seis veces mas rapida que la del orador promedio. Eso deja mucho tiempo libre para que la mente se distraiga mientras escucha. EI que escucha activamente se concentra con intensidad en 10 que el orador Ie dice y elimina los milia res de pensamientos intrascendentes (acerca del dine ro, el sexo, las vacaciones, las fiestas, los amigos, reparar el auto, etcetera) que crean distracciones. lQue hacen quienes escuchan activamente con el tiempo ocioso de su mente? Resumen e integran 10 que se les dice. Ponen cada pieza de informacion adicio nal dentro del contexto de 10 que Ie precedi6. La empatia requiere que us ted se ponga en los zapatos del orador. Trata de enlen der 10 que el orador quiere comunicar mas que en 10 que us(ed quiere comprender. Observe que ia empatfa exige tanto conocimiento del orador como flexibilidad de su parte. Necesita,?uspender sus propios pensamientos y senlimientos y aiustarse a 10 que ve y sienle del mundo de su emisor. De esa forma usted incrementa Ii! posibilidad de interprelar el mensajc en la forma que e! orador prctendfa. Un escucha activo demucstra ilc:ept<Jcion. Escuchil (on objetividad sill juzgur eL (ontenido. Esto no es un tarea f~cil. Es Ilatural distraerSQ por el contenido de 10 Clue elora dor dice, en especial cuando ('stamos en desacuerdo con ci. CUilndo oimos algo con 10 Clue no estamos de acuerdo, empezamos a formular nuestros argumentos ment,lics pJril replicaro que 5e nos dice. Por ;upuesto, ,11 hilcer e\to nos pcrdemos el reslo del
que
Figura 172
Requhltos para escuchar actlvamente
mensaje. EI reto para el escucha activo es captar 10 que se Ie esta diciendo y refrenar juicios sobre el contenido hasta que el orador termina. EI.iDg[fdiente final para escuchar activamente es asufl'lir._I(lrt:spon.sabilidad de haber recibiqp el rnensaje completo. Es decir, el escucha bace:To que sea captar. el5i~nificado completo de la comunicaci6n del orador. Dos tecnicas muyp-ara .~~cucbar-activamentey alcanzar este proposito es escuchar en busca de sentimientos tanto como de contenido y hacer preguntas para asegurar la comprensi6n. .
Desarrollo de hablildades efectlvas para escuchar actlvamente

De una revisi6n de la literatura sobre escuchar activamente, .p...o..9~mos identiflfar ocho
~()r:l1portamientos especificos que muestran los escuchas activos q ue..sonfedivos. '8
Conforme revise estos comportamientos, preguntese si esas conductas describen sus practicas para escuchar. Si no emplea actual mente estas tecnicas no hay mejor momen to para empezar a desarrollarlas.
Establgzca conta~ta visual . LC6mo se siente cuando alguien no fo ve a los ojos cuan do usted habla? Si es como la mayorfa de las personas es probable que 10 interprete como descuido 0 des:nteres. Es ir6nico que mientras usted "escucha con los oidos, las personas juzgan si los esta escuchando al verlo a los ojoS".19 Establecer contacto a los ojos de su oradorenfoca su atenci6n, reduce la posibilidad de que .dlstraiga y a1iellta .a_quien Ie esta hablando. .. " .
5"
A~!enta
can la cabeza r muestre una expresi6n facial adecuada EI escucha efecti vo muestra interes en 10 que se esta diciendo. LC6mo? Mediante seiiales no verbales. Los asentimientos con la cabeza y expresiones faciales adecuadas que sefialan interes en 10 que se dice, agregado al contacto visua', transmiten al orador el mensaje de que en verdad 10 esta escuchando.
Evite acciones 0 gestos que 10 dlstraigan La otra de mostrar inten2s es evitar accion-es-quesugieran que SU rnente esta en otra parte. AI escuchar, no yea el reloj, no mueva papeles, no juegue con el lapiz ni se' enfrasque en s1uaciones simi!ares. Hacen que el orador piense que esta aburrido 0 no tiene interes. Mas aun, indican que no Ie presta atenci6n plena y que se puede estar perdiendo de parte de! que ei orador trata de transmitirle.
622
PARTE 5
Direccion
Hag~ preguntqs EI escucha critico analiza 10 que est,) oycndo y hJCC preguntas. Este comportamienlo brinda clari~ad! asegura la comprensi6n y garanUzaaJ orador 10 esta escuchando. . -_..... ..'
Parafrasear EI parafrasear significa volver a cstablecer en sus propiosp%brosloque el orador Ie ha dicho. EI escucha efectivo em pica frases como ude 10 que escuc!1o...u 0 uiquieres decir...?" LPor que repelir 10 que ya 5e ha dicho? Existen cj.Q.~La.z:o.nes._La primera, es un excelente medio de control para verificar si esta escuchando con aten cion. No puede parafrasear con precision si su mente divaga 0 si esta pensando en 10 que va a decir a conlinuaci6n. Segunda, es un control para la exactitud. AI repetir en sus propias palabras 10 que el o-rador Ie ha dicho y retroalimentarlo, verifica la exactitud de 10 que ha entendido. Evite interrumpir al orador Deje que el orador termine de expresar sus ideas antes de que usted intente responder. No tr'1-te de adivinar hacia d6nde van los pensamientos del orador. Una vez que el orador termine, usted 10 sabra. _No..bab/e de mas A la mayorfa de nosotros nos gustarfa expresar nuestras propias ideas en lugar de escuchar 10 que alguien mas nos dice. Muchos de nosotros 5610 escu chamos porque es el precio que tenemos que pagar para que las personas nos dejen hablar. 5i bien hablar podrfa ser mas divertido y el silencio pudiera ser inc6modo, no puede hablar y escuchar al mismo tiempo. EI buen escucha reconoce este hecho y no habla de mas. Haga translclones suaves entre los papeles de orador y de escucha. Como estu diante en un sal6n de clases, tal vez Ie sea facH ponerse en un estado de escucha efectivo. lPor que? Porque la comunicacion se da esencialmente en una via; el instructor habla y usted escucha. Pero la posicion profesor.estudiante no es 10 comun. En la mayor parte de las situaciones de trabajo, continuamente estara cambiando entre los papeles de orador y escucha.EI escucha efectivo hace transiciones suaves de orador a escucha y de regreso a orador. Desde una perspectiva de quien escucha, esto significa concentrar~ se en 10 que el orador tiene que decir y practicar no pensar en 10 que va a responder 0 comentar tan pronto como tenga la oportunidad. ,/
HABILIDADES PARA LA RETROALIMENTACION
Pregunte a un gerente acerca de la retroalimentacion que da a sus subordinados y es muy factible que obtenga una respuesta calificada. 5i la retroalimentacion es positiva, es probable que Ie sea dada rapidamente y con entusiasmo. La retroalimentaci6n nega tiva con frecuencia se trata de manera muy distinta. Como la mayor/a de nosotros, a los gerentes no les gusta comunicar malas noticias. Temen ofender 0 tener que harer fren te a la actitud defensiva de quien recibe la noticia. EI resu'tado es que con frecuencia se evita la retroalimentacion negativa, se demora 0 se distorsiona sustanciarmenfe.,o'EI proposito de esta seccion es demos't'rarlEi Ii rmpoftifrfeia-deproporcioriaUetroalimen. taci6n positiva y negativa e identificar tecnicas especfficas que 10 aYLidaran a hacer mas efectiva su retroa:imentacion.
Retroallmentaclon posltlva y negatlva

Dijimos que los gerentes tratan la retroalimentacion positiva y negativa de manera dis tinta. Lo mismo, ocurre can quienes ia reciben. Es necesario comprender este hecho y ajustar su estilo de manera congruente.
parafrasear Vo'ver a estabiecer 10 que he dicho un arador pero en sus propias palabras.
CAPITULO 17
Comunicaci6n y habilidades interpersonal,es
.623
La retroalimentaci6n positiva se advierte con mayor facUidad y exactitud que la retroalimentacion negativa. Ademas, mientras que la retroalimentacion positiva casi siempre se acepta, la retroalimentacion negativa con frecuencia enfrenta resistencia.21 LPor que? La respuesta 16gica parece estar en el sentido de que las personas quieren escuchar buenas noticias y bloquear las malas. La retroalimentacion positiva se ajusta a 10 que la mayorfa de las personas quieren escuchar y que ya creen a cerca de 51 mismos. LSignifica esto que debe evitar dar una retroalimentaci6n negativa? iNo! La que tlotencial y aprender a em quiere decir es que Q(,;be_f';starconsciente de),! -piear la retroalimentacion negativa ensituacibnes en las cuales es-mas probable que se _acepte. 22 lCuales son estas situaciones? 1ilinvt"~ti~~L~.n nos indica que la retroalimenta gon negativa,iera mejor aceptada cuando viene de una fuente acreditada 0 es objetiva~-7 :Las impresiones subjetivas tienen peso solo cuando provienen de una persona can altaposici6n y credibilidad. 23 Esto sugiere que la retroalimentacion negativa apoyada por hechos concretos (cifras, ejemplos especificos, etcetera) sera mas facilmente aceptada. La retroalimentacion negativa que sea subjetiva puede ser un instrumento importante para gerentes experimentados, especialmente para los que se encuentran en los altos niveles de la organizacion y que se han ganado el respeto de sus empleados. De geren tes menDs experimentad05, aquellos en los niveles inferiores de la organizaci6n y cuyas reputaciones aun no se han establecido, la retroalimentaci6n negativa que sea de natura leza subjetiva general mente no sera bien recibida.
Desarrollo de habiJIdades efectlvas para la retroalilTlentacion

Existen seis sugerencias especificas que podemos hacer para ayudarlo a ser mas efectivo al dar retroalimentacion.
HayC1 enfasis en comportamientos especificos La retroalimentacion debE;.ser espe cffica mas que generaJ.24 Evite declaraciones como "tienes una mala actitud" 0 "estoy impresionado por el buen trabajo que hiciste". Son vag as y si bien proporcionan infor maci6n, no dicen a quien la recibe 10 suficiente para eorregir la limal a actitud" 0 sabre que bose ha concluido usted que se trata de un /lbuen trabajo" y la persona no sa be que comportamientos debe eorregir 0 repetir. Supongamos que usted dijo algo como /lBob me preoeupa tu aetitud Ilacia el tra bajo. Ayer lIegaste media hora tarde a la reunion de personal y luego me comentaste que no habras lerdo el informe preliminar que estabamos discutiendo. Hoy me dices que saldras tres horas antes por tener una eita con el dentista"; 0 /lJan, me complaeio mu cho el trabajo que realizaste con la cuenta Reese. Han inerementado las compras que nos hacen en un 22 por ciento el mes pasado y hace unos dfas recibf una lIamada de Sam Reese, felicitandonos por la rapidez con la que respondiste a los cam bios de espcci ficaciolles para el microchip C-3/1. Ambas declaraciones se centran en comporlamicnlos especifieos. Dicen a qUien 10 recibe par que esta siendo criticado 0 felicitado.
La relroaliment<:lcion, en especial la
negative), debe ser mas descriptiva que de juicio 0 evaluativa. 1 ; Sin importar 10 ililcrado
que ustcd esle, :n,ll1tenga la !Clroalimcnt,lcion enfocada a comporlami:lllos rel,leiolla
i clos COil el trabajO y I1lll1ca crltlquc a algulcil cn 10 personal por un,) .I(Clon In,lpropld(b. Decir ,1 1,15 person.!s que son "compctentes" 0 "pereLOsas", 0 algo .ISi, ,>icillpre [c'>L1lli] cOlllr.1producenle. l)roVOGl una reaeeion cllloeioIMI que la desvi,lCion de deselllpei1() mism.l puede igl)Or,lrse. CUillldo usled crilic,), reeuerde que eslii CC'f1SlJrilndo Ull (0111 porlall1ienlo relilciolllldo con el trabajo no il la personil. Tal VCl e"iMla tcnLldo il decir a illguil'1l que es "mal eduGldo e inscnsible" (10 CLJill podrlil scr cierlo); sin embargo, dista 111lleho de ser IITTperSon,)i. Es mejor dccir algo como "mc intcrrurnpiste trcs vcccs
/Mantenga 10 retroulimentacion impersonal
Saber c6mo y wando dar

retroafimentodon es uno
habilidQd invaluable para gerentes. (C~rte5ia de Bridgestone/Firestone.)
iDS
con preguntas que no eran urgentes cuando sabes que hablaba can un cliente en Taiwan por larga distancia". Mantenga la retroalimentacion orientada a las metas La retroalimentaci6n no de: be'da;:s"e"5asieamentepara "bohirla" 0 "descargarla" en otra persona. 26 5i tiene que' decir algo negativo asegurese que vaya dirigido hacia las metas de quien la recibe __ Preguntese a quien debe ayudar la retroalimentaci6n. 5i la respuesta es esencialmente a us ted, "tengo algo que quiero soltar de mi pecho", refrene su lengua y guardese el comentario. Tal retroalimentacion mina su credibilidad y minimiza el significado y la influencia de una retroa:imentaci6n futura.
Veun tiempooportuno ala retroalimentacion La retroalimentacion es mas significa'-I tiva para quien la recibe cuando existe un intervalo muy corto entre el comportamjen~ y la recepcion de la retroalimentacion sobre ese eomportamientoY Para ilustrarlo, un empleado nuevo que comete un error probablemente respondera mejor a ias sugerencias de su gerente para mejorar inmediatamente despues de que cometio el error 0 al final de esa jornada de trabajo, y no durante una sesion de evaluacion del desempeFio seis meses mas tarde. 5i tiene que dedicar tiempo para recrear una situacion y refrescar la memoria de alguien acerca de ello, es muy probable que la retroalimentacion que esta propor cionando sea ineficaz. 2B Ademas, si Ie preocupa especfficamente cambiar un comporta mien to, las demoras al proporeionar la retroalimentacion sobre las acciones indeseables de~ilitan la posibilidad de que la retroalimentacion sea efectiva para producir el cambio de seado. 29 Por supuesto, proporeionar la retroalimentaeion con prontitud simplemente por cI hecho de apresurarlo, puede resultarle eontraprodueente Sl no tiene informacion sufi ciente, 5i esta moJesto, 0 liene otro tipo de <llteraeiones emocionales. En tales casos, la "oportunidiJd" podrfa significar "un tanto retrasada".
AJegiireJe de que 10 enriendan LSU relrOillin1C'nlilci6n es eoneisa y completa ill gra do CluC fluicil la rc(ibe enlicndc elM;! y lolillmenle ~u comunic,1(ion? Recucrdc que unil cOl1lllnic,lcion exitosil reCluiere lanto trill1Srerellcia como comprension del significado. 5i b relro;i1imentacion hi! de ser eleclivil, Ilece;ila ilsegurarse Clue quien 1,1 reeibe 1,1 cnticnde. W En consi5lenciil con IlLJ('~lro e,ludio de IdS tceniCls para esclIch;:lr, debe hilccr flue fluicn re(ibe rcpita ('I eontenido dc su rel:oillil1lentJcion pMil ilveriguar SI 1.1 intel1cion 'lue liS led 5e proponi;:} fut, capt.lcb par complcta.
iDlrija la retroallmentaclon negativa hacla un comportamlento qu~ quien 10 recibe i!;eda contralarla Hay poco valor cn. recordar a una persona de algun !lccho sobre el que esta tiene poco 0 ningun control.\La retroalimen,taciQn-fH:galiva debedirigirschilci<l el eomportamientoqul2 <:lJ!1te[(.;sil90,puede manejar.t1. Por ejemplo, crilicar a un emplea do que lIego tarde porque 0lvid6 poner su reloj de'spertador es valido. CriticJr a alguien por lIegar tarde cuando el medio de transporte publico que 10 Ileva a lrabajar diariamen te tuvo una falla mecanica, dejandolo atrapado en el metro duranle media horil, no licne objeto. No hubo nada que la persona pudiera hacer para eorregir 10 ocurrido. Ademas, cuando la retroalimentacion negativa 5e otorga con relaci6n a algo que quien la recibe puede controlar, p.29rj~ieLbuena .idea indicar.especificamenteque puede hacer ifsa p~!~~lla paracorreQir.~asit\Jacion:Esto elimina en algo el dolor de la crftiea y ayuda a ~uien la recibe~ aeomprender el problema que quiza no hubiera sabido como resolver.
HABILIDADES DE DELEGACION
Los gerentes hacen las cosas mediante otras personas. Esta descripcion reconoce que existen limitaciones para el tiempo y los conocimientos de cualquier gerente. Los ge rentes efectivos, por tanto, necesitan eomprender el valor de delegar y saber como haeerlo. ,2
,Que es
la delegadon.?
IZa delegacion es la asignaci6n de autoridad a otra persona para que realice a'etividades Lespecfficas. Per mite a un_~lJ_b.qrdinadotomar diet;isionC5, es decir,u.f] eari1pio de la auto-' _ridad de toma de decisiones de un nivel de la organizaci6n a unoinferior. 13 (\lease la
ffg ura17-3.)
-..._...--_.,.
.. .. . ...... .
La delegacion no...deb.e_cpntl!f1dirs,e <:on la p,arti<:ip.aci6n. En la toma de decislones participativa existe la eompartici6n de la autoridad. Con la delegaclon, los subordina dosJomarLlas gecis.iones ellos mismos.
,Es la delegaclon una abdlcaclon?

Cuando se haee de manera adecuada, la delegaci6n no e5 abdicaei6n. La palabra clave aquf es lJadecuada". 5i usted puede asignar tareas a un subordinado sin aelararle eon precision la tarea a realizar, el rango de influeneia del subordinado, el nivel esperado de desempefio, el tiempo que debera tomar para completar las tareas, etc., usted esta abdicando su responsabilidad e invitando a los problemas. 34 No eaiga en la trampa de suponer que para evitar la apariencia de una abdicaci6n, debe reducir la delegacion al mini mo. Lamentablemente este es el enfoque adoptado por muchos gerentes nuevos e inexpertos. Careciendo de conflanza en sus subordina dos, 0 temerosos de que sean criticados por los errores de sus subordinados, estes gerentes tratan de hacerlo todo. Podria ser cierto que sea capaz de hacer las tareas mejor, mas rapido 0 con un menor numero de errores. La trampa aqui es que su tiempo y energra son recursos escasos. No es posible que usted 10 haga todo!Necesita aprender a delegar 5i es que ha de ser efectivo en su trabajo.3f Este hecho supone_dos pl,llJ!Qsj[lJPQJ:1;~ntes:_PJimero,_.debe esperar 1. ae~p~r algunos errores de sus suborcJinado.5.. Los errores son parte de la delegacion''-eon frecuencia sonbuenas experiendasde aprendizaje para sus subordinados, siempre y cuando sus costos no sean excesivos..5ggundo,.. para asegurarse que los costos de 105 errores no ,~xceden al valor del ap:endizaje, neeesita cp!oc~_C:0!l,tro.le~_~~~<:~a,cl.~. Como veremos imas adelante en esta secei6n, de,egaei6n sin eontroles de retroalimentaei6n que !e per mitan saber cuando existen problemas serios, es abdicaci6n.
-_
~-
...
delegacl6n La asignacion de autoridad a otra persona para que delempene actividades especffic3s.
826
PARTE 5
Direccion
Figura 17-3
Dclegaclon efectlva
La delegaclon efectiva Impulsa la autoridad verticalmente

hacia abajo a traves de los rangos de una organizaci6n .
Factores de contlngencla en la delegaclon

LCuanta autoridad debe delegar un gerente? LDebe mantener la autoridad centraliza da:ieleg~ndo s61~unac~;niid'ad'mrriima de deberes? De no ser asf, Lque facto res de contingencia hay que considerar al determinar el grado en el cuaila autoridad se dele ga? Los siguientes facto res de c?ntingencia nos proporcionan ~Igunas gulas.
EI tamano de 10 orgonizacion Mientras mas grande sea la organizacion, mayor es eJ numero de decisiones que hay que tomar. Ya que la alta gerencia de una organizacion s610 dispone de cierta cantidad de tiempo y puede obteneruna cantidad determinada de informaci6n, las organizaciones grandes se vuelven cada vez mas dependientes de Ja toma de deeisiones de gerentes de menor nivel. Por tanto, los gerentes de las organiza'l ciones grandes recurren mas a la delegaei6n. ,..-J La_Lmportancia del d~per o.fI~/a decisi61J..
Mientrasm~~J.rnE2..rtante se~.uJlqeber 0
una ded.i/6n'(expresado en terminosde costo e impacto en el fu-furode la organiza:_ cion), menDs probable es que se delegue. Por ejemplo, un jefe de departamento puede recibir autorlda:cf"para"flacergastos' hasta de 5,000 dolares y los jefes de division 0 vicepresidentes de hasta 25,000 y 100,000 d6lares, respectivamente.
Comp/ejidad de la tarea Mientras mas compleja sea la tarea, mas difieil es que la alta gerenCia'terrgnufitie'nfe informacion tecnica actualizada para tomar decisiones efecti vas. Las tareas complejas requieren mayor experiencia y las deeisiones acerca de elias] deben delegarse a las personas que tengan el conocimiento tecnico necesario. _ Cultum organizacional Si lagerencia tlene confianzll elLs us subordinados, la elJltura apoyara un mayorgrado de deiegaci6n. Sin embargo, si la alta gerencia no tlene con fiar1Za en las capacldades de los gerentes de menor nivel, delegara la autoridad s610 wando sea absolutamente necesario. En tales casos, se delegara la menor cantidad de autoridad que sea posible.
CAPITULO 17
Comunicaci6n y habiiidades interpersonales
627
BONITA WATTS, DIRECTORA ADMINISTRATIVA BASE, INC. TULSA, OKLAHOMA

Describa su organizaci6n y su posicion en la misma. Base, Inc., una empresa familiar ubicada en Tulsa, Oklahoma, fue fundada hace casi veinte anos por Paul Marshall como distribuidor de ingredientes para alimentos. El senor y la senora Marshall fueron 105 fundadores y fuerza impulsora detras de la campania Barna Pie. Empezaron su negocio distribuyendo algunas mezclas para panaderia, almid6n y endulzantes Hquidos. Las mezclas comprenden artkulos que son empleados antes de hacer la mezcla para mejorar la caEdad y el sabor de los productos de panaderia, aS1 como una line.li mas redente de mezclas totales en los que s610 hay que agregar agua antes de meterlo al homo. En la actualidad, los product os de nuestra compaiiia se vend en en Califorf\ia, Utah, Texas, Kansas, Oklahoma, Carolina del Norte, Illinois, Wisconsin, Tennessee v Arkansas. Tambien distribuimos nuestras mezclas secas a nivel intemacional vendiend; a los fabricantes de pasteles de McDonald's en catOl'ce paises. Mi posici6n en la organizaci6n es la de directora administrativa de Base, Inc. En esta posicion, eoordino y administro Ires eoeinas de desarrollo de produeto, una instalaci6n mezcladora, una estaci6n endulzante y una bascula electronic a para los camio nes. Antes de ocupar esta posicion, era directora de desarrollo de productos de Bama Pie donde tuve la oportunidad de trabajar en el desarrollo de nuevos sabores para la linea de pasteles frHos de la compania. Mis antecedentes tecnicos fueron litiles al viajar a dieciocho diferentes prestando asesoria tecnica y asistencia a nuestros clientes. Sabemos 10 importante que es la comunicadon efectiva para una gerencia de exito. ,Puede damos algunos ejemplos de como ha tenido que ser una comunicadora efectiva para ser una gerente de exito? Bueno, por una parte, trabajar eon clientes de diferentes paises y culturas que cuentan eon instalaciones de manufactura distintas requiere una comunicaci6n eectiva. Debo evaluar eada situacion, tener pacienda y frecuentemente trabajar medio de un traductor en muchos de los paises en los que tenemos negocios. Otra en la que he tenido que ser una comunicadora efectlva es en ser muy precisa al trabajar eon nuestra amplia variedad de clientes actuales y potenciales, que permita ayudarlos a establecer sus requerimientos de producto y especificaciones para un nuevo concepto y ayudarlos eventualmente a llegar al punto en el que tienen una mercanda que puede venderse. Finalmente, he encontrado que debo ser una comunicadora efectiva al trabajar con varios grupos diversos de perso nas trabajan en los distintos proyectos y tareas dentro de ia compai'lla. 5i estos grupos han lograr sus metas con eectividad y eficiencia, es importante que les comunique expectativas, aliento y apoyo eonforme desarrollan su trabajo. . Ha tenido mucha experienda trabajando en otros palses. lQUe recomendaciones darla usted para una eomunicaci6n efectiva en otra cultural Habilidades para escuchar, ser sensibies ante los demas y trabajar como un equipo para alcanzar una meta es tan importante en otras cultUTilS como 10 es aqui en Tulsa, Oklahoma, trabajando dentro de mi propia organizaci6n. He descubierto que investigar sobre el pais y su cultura antes de viajar a el, es Mil. Leer tibros aeerca del pals e inc1uso hablar eon individuos que hayan visitado 0 vivido en esc lugar. Cualquier informacion previa que pueda tener 10 ayudar<1. Tambit~n he encontmdo que aprender ill menos algunas palabras clave del idioma local es muy litH y estable.:e llna impresion favorable con los elementos de cse P<)lS y,) que dcmuestril huber invertido tiempo y esfuerzo en aprender nunque sean unas cuantas pillabras de su idioma.
HABLAN
628
PARTE 5
Dir~((i(1n
Algunos temas adicionales que cubrimos en este capitulo comprenden el escuchar activamente, propordonar retroalimentaci6n efectiva a los empleados, delegaci6n, administracion de conflictos y habilidades de negociaci6n. lHa tenido que emplear algunas (0 todas) ellas? Y, lque recomendacion haria en cuanto a su empleo efedivo? En las diversas posiciones gerenciales que he desempenado a 10 largo de los anos, he tenido muchas oportunidades para emplear habilidades en todas estas areas. Este tipo de "habilidades con las personas" son esenciales si se quiere ser un getente efectivo y un gerente que Hene el respeto de sus empleados. Mi reeomendacion seria aprender todo 10 que pueda aeerea de estas habilidades, haeer que los profesionales de su departamento de reeursos humanos Ie den asesorfa y asegurarse de que es 10 que puede haeer legalmente 0 no. l,Que habilidades considera usted que necesita un gerente de exito? Un gerente de exito en el mundo actual necesita ser flexible, abierto a nuevas ideas, tener un "equilibrio" en la vida y practicar la ACT y una mejora continua. En nuestra organizacion, hemos adoptado las filosoflas de Phil Crosby, W. Edwards Deming y Steven Covey y hemos combinado todos sus conceptos en un "Proceso de Calidad Bamaizado" para permitirnos Hevar nuestra organizaci6n hada el futuro. De hecho, la declaracion de mision de nuestra compania establece muy simple pero claramente, "personas ayudando a las personas a tener ex ito". Creo que esa declaraci6n resume bastante bien 10 que se necesita para ser un gerente de exito.
HABLAN
Cu~f!dades _d!:}os subordinados Un factor de contingeneia final son las cualidades de los subordinados:T.ii"delegilcionrequiere subordinados con las habilidades, capaci dades y motivacion para aceptar la autoridad y ejercerla. 5i esto falta, la alta gerencia estara renuente a delegar la autoridad.
Desarrollo de habllldades efectlvas de delegacl6n

Ciertas_accion<:~ causanla
diferencia entre el d<:legado electivo y el inefical,36 Veal1loslas.
_Esdarezc:a fa asignac:ion EI sitio para inieiJr es_d~terJllJDj;lr."qtle debe delcgillse y a qllic5n, Us!ed debe ser capaz deidenlificiH a lel mejor persona pelra desarroilM lil !Mea y luego delerminarsiesa personel Licne elliempo y 1.1 f)loLivacion pM<l hacer el (raDajo, 5uponiendo que tengil a un subordinado displieslo y caprll, su responsabilidad srrit darlo informacion clJrd sobre 10 que se Ie es(a deleg,mdo, ios resultildos que e;,per" y clI<llcsqu'cra cxpecLilLivas de Liempo 0 descl1lQcilO csperadas, _, A mcnos de quc cxbta L1na Ilc(esidad urgenLc de seguir meLocios especfficQS, sola- ' mente debe delegar los resultild05. Esto CS, ilcordar 10 que hay que ilJccr y los rcsulta::' dos cspcrados, pero dejiJr que el subordiIlJ(1() decida lOS medios, AI hiKcr CI1I,15is en las
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629
metas y permitir al empleado la libertad para emplear su propio juicio en cuanto a como ha de lograr esas metas"lIsted incremcl1taJa confianza con el empleado, mejora la motivaci6n del mismo y aumenta la responsabilidad por los resultados.
Espedn.'I!:,eel rango de Innuenda del subordinado, Cada acto de delegaci6n liene ,sus restriccio'ne-S:: EsUi delegando la autoridad de actuar, pero no una autoridad ilimita do, Lo que usted esta delegando es la autoridad de actuar sobre cicrtas cuestiones dentro de ciertos parametros, Necesita especificar cuales son esos para metros para que los subordinados sepan, en u~rminos precisos, su rango de. infiuencia, Cuando eslo se ha comunicado debidamente, tanto usted como el subordinado tendran la misma idea de las Iimitaciones de la autoridad de esteultimo y que tan lejos puede ir sin necesidad de aprobaci6n previa. Perm/ta que et~ubordlnado partlcJpe Una de las mejores formas de decidir cuanta autoridad sera necesariapara lograr una tarea, es permitirque el subordinado que sera r~,sponsable de esa tarea participe en la decisi~n.Sin embargo-;'este cbrfsciente que la participaci6n puede presentar su propia serre de probl,~rn..!l.s potenciales como resultado del interes propio y los prejuicios del subordinadei al evaluar sus propias habilidades. Algunos subordinados pueden sentirse motivados a extender su autoridad mas alia de 10 necesario y de 10 que son capaces de manejar. Permitir a tales personas demasiada participaci6n en decidir que tareas deben completar y cuanta autoridad deben tener pa ra hecerio, puede mihar la efectividad del proceso de delegacion. Informe u.9.tros que seha delegado La delegacion no debe darse en el vado. No solo el gerente y el subordinado deben saber especfficamente que ha sido delegado y cuanta autoridad ha sido concedida, sino tam bien se necesita_informar a cualquiera _~ . que probablemente se yea afectado por el acto de delegadon. Esto comprende a per- ! s9nas fuera y dentro de la organizacion. En esencia, usted necesita comunicar 10 que se ~: Jla delegado (la tarea y su rango de autoridad) y a quien. No informar a otros posibilita el surgimiento de conflictos y reduce las oportunidades de que su subordinado sea capaz de efectuar eficientemente la tarea delegada . . Establezca canales de retroalimentaciOn. Oelegar sin establecer controles de retro alimentacion es una invitaci6n a tener problemas. Siempre existe la posibilidad de que un subordinado haga mal uso de la influencia que se Ie ha delegado. EI establecimiento de controles para vigilar el avance del subordinado incrementa la posibilidad de que se identifiquen tempranamente problemas importantes y que la tarea sea terminada a tiempo y segun las especificaciones deseadas. Idealmente los controles deben determinarse en el momento de la asignaci6n ini L1eg~-;;-;:;~~cuerd~-sobre el especfftcoparalaterillinad6n de ia tare; y luego establezca fechas de avance cuando el subordinado Ie informara como avanza y los problemas que hayan surgido. Estos controles pueden complementarse con inspeccio nes periodicas para asegurarse que las gufas de autoridad no estan siendo traspasadas, que se acatan las polfticas de la organizacion, que los procedimientos adecuados se siguen, etcetera. EI exceso de alga bueno puede ser disfuncional. 5i los controles son demasiado restrictivos, el subordinado se vera privado de ia oportunidad de construir la confianza en sf mismo y muchos de los aspectos motivacionales de la delegacion se perderan. Un sistema de cO:ltrol bien disenado, que estudiaremos con mayor detalle en el capitulo 18, permitira a sus subordinados cometer pequenos errores pero Ie avisara:l rapida mente cuando los grandes errores son inminentes.
J
tlempo
6311
PARTE 5
Direcci6n
1 exito gcrcllcial d~pende de S<Jb~r como monejur 'I'I eOllllleto, Rt'lolver dilert'llcios
elltre emfllcados que pW'dell

vuriar rn terminos de edod, olltcced,'l1fej yexp<'etolil'f1I no (~s una (area focil.
La capacidad de manejar el conflicto es sin duda una de las habilidades interpersonales mas importantes que necesita un ge(ente. Un estudio entre ejecutivos de nivel medio y alto realizado por la American Management Association revelo que el gerente promedio dedica aproximadamente el 20 por ciento de su tiempo a resolver conflictosY La im portancia de la administraci6n de conflictos se refuerza por una encuesta sobre que temas consideran mas importantes los gerentes en activo en los programas de desarrollo gerencial; el manejo del conflicto fue considerada como mas importante que la toma de decisiones, liderazgo 0 habilidades de comunicacion. J8 Como un apoyo mas a nuestra afirmacion, un investigador estudio a un grupo de gerentes y analiza veinticinco facto res de habilidades y personalidad para determinar cuales, si los habra, se relacionaban con el exito gerencial Cdefinido en terminos de calificaciones otorgadas por el jefe de la perso na, aumentos de salario y promociones),39 De las veinticinco medidas, solo una Cia habilidad de manejar conflictos) se relaciono positivamente con el exito gerencial.
confllcto
Diferencias incompatibles percibid3s oue dan como: resuitado mterferencia u ~ oposicion.
punto de vista tradl,..:. clonal del confllcto

EI punto de vista de que ...; todo conflicto es malo y' '
debe evitarse,
lQUe es el confllcto? Cuando empleamos el termino confJicto, nos referimos a diferencias incompatibles perciQL9,a.~g:!D1.0 JeslJlt(j(jo_~(;~aJgun.e.!0~~.J:!e,i_r:..terf~eI1~a_I,l_~I:J..~J~Lan, Que_1ils dife rencias sean reales 0 no, no tiene importancia, 5i las personas advierten que las diferen cias existen, entonces seda ufl estado"de conflicto, Ademas, nuestra definicion com prende los extremos: desde los sutiles, indirectos y facilmente controlables hasta interferencias abiertas como huelgas, desordenes y guerras, A10 largo de los arios tr~s cj.if?Jente;; P!Lr1.tClld~i~t.e. han evolucionado con relacion al conflicto en las organizaciones,'o ljn punto_g~,vis_t(J,sol.ti,e,~~__qu~1 confli~l()_depe ~i!<Jrse,puestoque indica que algo funciona mal dentro de la organiZacion, A esto ,10 lI~mamos el punto de vista tradicional del confiicto, 'Un segundo punto de'vista, 'ef P..L:~to de vista de las relaciones humanas del conmfto:sos'fiene que~c;,o...Dflicto es un resultado natural e inevl~ableen ,cualquier organizacion y que ,rlC? necesitas,er n_egiltivo, ,que rene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeno de una ()rganizaci6n. La tercera, y mas reciente, perspectiva propone no soio que el conflicto ser una fuerza positiva en una organizacion, sino que cierta canticad de cO:lflic to es obsoiutomente necesorio pa,a que una organizaci6n funcione con efectivicc.d, Lla el punto de vista interaccionista del conflicto"
punto d,e vista de las relaclones humana, del confllcto E! punto de vista de que el conflicto es un ;csulla .
do natural e Inevitable
err..
cualquier organizacion,
punto de vista Interacclonlsta del confllcto
EI punto de vista de que c:erto co-,f'ieta
neC52rio para que uni'l

o;ga'1;zac<6n lurciane co"
e.'cc~ivjdJ,j.
CAPiTULO 17
Com;';:licacion y habilldades inlerpcrsonales
631
fl punto de vista tradicional EI primer enfoque suponia que el conflicto erarnalo y siemfJre tendrfa un iQlpacto negativo en la organizacion. EI conflicto se convirti6 en sinonimo de violencia, destrucci6n e irracionalidad. Ya que el conflicto era perjudicLitl, habra que evitarlo. La gerencia tenia la responsabilidad de librar a la organizaci6n del coiifficto: Este-punto de vista tradicional domino la literatura administrativa desde fines del siglo XIX y continuo ~asta mediados de la decada de los cuarenta.
qu~e
E! punto~ de. vista de las relaciones humanas La posicion de las relaciones humanas sostenfa que el conflicto era algo n.aturale inevitable en todas las organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, el enfoque de las relaciones humanas apoyaba la aceptacion <:l.eL conflicto. Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede eliminarse.,y que hay ocasiones en las cuales_plJede. hasta beneficiar a la organiza cion. EI punto de vista de las re!aciones humanas domino el pensamiento sobre el conflic to Qesd.~Dlles de la decada de los cuarenta hasta mecjiados de la de los setenta. EI punto de vista interaccionista La perspectiva teo rica actual sobre el conflicto es el e'nfoque interacCfonista. Mientras que el enfoque de relaciones humanas ace pta el conflic to, el enfoque interaccionista f!.ro.f71.u~v.~1 conflictocon base en que una organizacion armoniosa, pacifica, tranquila y cooperadora esta destin ada a ccnvertirse en estatica, apatica y carente de respuesta a las necesidades del cambio y la innovaci6n. La princi pal contribucion del enfocjue interaccionista, por tanto, es que anima a los gerentes a mantener un nivel minimo de conflicto constante: elslJficiente para hacer las uf1.Ldad~es ,,:iables, con a~tocritica y creativas.
Confllcto funclonal y dlsfunclonal

n~ p~{)pone que todos los conflictos sean buenos~ Mas bien algunos conflictos apoyan las~metCls de.la organiz.i!ciQI): estos son los ~9l1f1ictos fU09gn"les de naturaleza constructiva. Sin embargo, algunos conflictos impiden 9..l!~' .. un.a organlZaCl6n--alcancesus metas: estes son los conflictos disfuncionales ison-for mas destructivas. Por supuesto, una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso, pero, lcomo puede saber un gerente sl un conflicto es funcional 0 disfuncional? Lamentablemente, la diferenciacion no es clara 0 precisa. No hay un nivel de conflicto que pueda adoptarse como aceptable 0 inilceptab!e bajo todas las condiciones. EI tipo y nivel del conflicto que promovera una participacion saludable y positiva hacia las metas de un departamenlo puede, en otro, 0 en el mismo departamento en otro momento, 5er alt<lmente disfuncional. L~lllilc19J1i!lig5lg 0 disfuncignalidad, por tal1to, ~5.cuestiQn La figura 17-4 iluslra el reto que enfrentan los gerenles. Quieren crear un entorno denlro de su orgill1izaci6n 0 unidad en el que el conflicto sea saludable, pero sin permilir que lieque a exlremos. No es deseable demasiado poco ni en exceso. Los gerentes deben esUmular el confliclo pard ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a !e vez reducir Sli nivel cuando se convierte en una fuerza deslructiv,l. Puesto que todavia e5l,11110S par diseilClr un complejo instrumento de medicion para evaluar si Ull delermin,ldo Ilivel de confliclo es funciol1cll 0 disfuncional, el gerel1le debe h.lCer juicios il1leligenles rcl,llivos Cl 5i los Iliveles de conflicto de sus lJl1idades son 6plimos, del1lasiado elevados 0 dcmClsiado
EI punto de vista interaccionista
(onfllcto, func.lonille.
ConlliU05 quc t'lpoyiln
las
mr:L:l.~
confllcto.
dlsfundonnles
CO!llliclu::. q~;e illlpiu!..:!l
qlJt' Ufld ;')l~l,lliil'J(;r:n
,)(C(lncC' :'ll:' ll;dd),
de~
Desarrollo de habllldades efectlvas para la resoluclon confllctos
5i el cOl1fiiclo es di,ful1cional, pueck hilcer un ~lerCn[e? En eslc1 secci611, rl'vi)M(' mas lil5 hilbilidildes pilra la rcsalucion de conflictos. Ell escl1cia, lI~tl'd neccsi[,\ (0110CCI su estilo basico par,l cl mancjo de cOllfictos aSI como cl (onocimiel\\o ell' 1c1) p;II\CS CI1
Figura 17-4
EI conflicto y el desempeiio organlzacional
Apatico
Estancado
Sin respuesta al camblo ..
Carencia de nuevas ideas
Nivel de desempeno organizacional
Bajo Alto Bajo
conflicto, para comprender la situacion que 10 ha generado y estar consciente de sus opciones.
LCu61 es su estiIo preferido para manejar el conmcto' 51 bien la mayorfa de noso tros tenemos la capacidad de variar nuestra respuesta al conflicto segun la situacion, cada uno de nosotros tiene un estilo preferido para manejar los conflictos.41 EI ejercicio de aUloevaluacion al final de! capitulo podra ayudarlo a definir su estilo basico de ma11e;0 del conflicto. Tal vel sea capaz de Gll1lbiar su estilo prcferido para ajustarse a algun eontexto en cI que cierto confiiClo existe; sin embargo, Sll estilo basico Ie dira como es 11I6s probable que se comporle y los enfoques de manejo de confliclo de los que con ma yor {(('cuenciel tendra que depcnder. Tenga culdado al selecclonar los conflictos que qulere maneJar No lodo conilicto IlI)liliea su alellci6n. Algunos no merccen l'1 csfuerzo; olros podri<1Il scr inco'ltroiabies. No lodo cOllllicto III Ncce su tiempo y csfllcrLO p;lra rcsolvcrlo. AUI1 cuando evit<lrlo p,lrelG1 una "wacios(l huida", en ocasioncs puedc ser 1.1 respuesta mas ilpropiiJda. Usted pLlcde mejorar su cfccUvidild y sus h~bilidadcs para cl m,mejo de conllictos en
particular al e\llia~jQJ_C2f1f!icJ'?sJriviales. Escoja sus batallas con loda alencion, gUM dando sus esfuerzos para las que en verdad cuenlen. Sin imporlar nuestros deseos, la realidad nos dice que algunos confliclos son inmaneiables,<l Cuando los antagonism05 estan muy arraigados, 0 cuando una 0 am bas partes quieren prolongar un conflicto, 0 cuando las emociones estan tan alteradas que una inleraccion constructiva es imposible, sus esfuerzos por administrar el confliclo no tlenen mucha5 posibilidades de exilo. No 50 deje atrapar en la creencia .inocente de que un gerente puede resolver CLJi1I quier conflicto con efectividad. Alg~J}Qii,_n~mer:.ecen <,:1 esfuerzo. Algunos ('slan fuera de su ambito de influencia. Y todavia otros mas, pueden scr funcionales y como tales, es meior dejarlos en paz.
Evalue a los partit;!Ealltes en...J!L(~nflit;!9 5i usted decide manejar una situaeion confllctiva, es importante que se de tiempo para conocer a los participantes. LQuien esta involucrado en el conflicto? (Que intereses representan cada una de las partes? LCuales son los valores, per50nalidad, sentimientos y recursos de cada jugador? Sus oportunidades de exito al manejar un conflicto se veran fortalecidas 5i puede analizar la situacion de conflicto por medio de las partes que intervienen en el mismo.
EvaJUe fa fuente del conflicto Los conflictos no aparecen de la nada como por arte dei:;,agia. Tienen causas. Puesto que su enfoque por resolver un conflicto muy proba blemente 5e vea determinado por sus caU5as, nece5ita determinar la fuente del conflic to. La investigacion nos indica que si blenlos conflictos tienen causas variadas, general mente p..1l,eden S.ePJll?L$tiOJr, i=..?,1J:gQrI?~;,9jf!'Iel]~la~9.e ,C9.Q1u'nicaC: iPLdlferencias g~tlucturilI,lY ..d.if~~Q.'!S.fJ.ersQllaJe.~ ., Las diferencios de coml![lifgcio0 son desaeuerdos que surgen de dificultades semanticas, \__ f!li'll~;:ntendidos y I~ido ~,nJ()~,c.a!l~I~LQ.e..~q!!lunLc.'!.c:i6n. Con frecuencia. ~ersonas , suponen que la mayor parte de los eonfhctos son causados por falta de comunlcaCion, pero como un autor senala, norma!mente hay mucha comunicacion que se intercambia en la mayor parte de los conflictos.44 Como senalamos al principio de este capitulo, el error que muchas personas cometen es comparar la buena comunicacion can el que otros esten de acuerdo con sus puntas de vista. Lo que en principio pudiera parecer un eonflicto interpersonal basado en una mala comunicacion normalmente, en un analisis mas detallado, resulta ser un desaeuerdo ocasionado por diferentes requerimientos de pape!, metas de la unidad, personalidades, sistemas de valores, u otros facto res similares.i,.:pmo fuente,_q~_~9nflicto p"araJ9Lgerente~Lla,r:rl~la_c2r:ntJrlJC:~SlQr.! t?! .vez recibe mas ater:l<J~!l..~~.I.?,gijt:ll1erece: Como vimos en el capitulo 10, las organizaeiones tienen diferencias horizontaies y verticales. Esta diferenciocj6n estructupJg~J?rs!I:lL<:f!1~~~d~ in~egracion. EI resultado fre cuente son los conflictos. Los individuos no est<1n de acuerdo can las metas, las alterna tivas de decision, criterios de desempeno y asignaci6n de recursos. Estos conflictos no se deben a una mala comunicaeion 0 diferencias personales. Mas bien estan enraizados en la estruetura de laorganizacion misma. ....... - ,.- .... --,- l..ate'rcef"afuen'te de conflicto son las 1.ifeTl;nc.0..s pi'rsono/es. Los cQ1]flietos pueden evo,Il,lc:19n,ar_ ~~.las,idiosi.r~c!1l~ia5 ,Lnclividu.a.l.~:~,Y ,19_~_~?~~mas.de 'vaJort's pe~sonales. La qUlmica entre algunas personas haee dificil que trabajen juntas. como antece dentes, educacion, experiencia y entrenamiento moldean a cad a individuo en una per sonalidad unica con un sistema de valores particular. EI resultado son personas que pueden ser observadas por otras como asperas, indignas de eonfianza a extranas. Estas diferencias personaies pueden crear conflieto.
Corl0zca sus
al!!:J_c:r:es
gerente para redueir
LQW herramientas a teenicas de resoluci6n puede emplear un conflicto cuando este es demasiado elevado? En esencia,OS geren
634
PARTE 5
Direcci6n
Figura 17-5
Enfoques a la resoludon del confllcto
Imposlcl6n
Colaboracl6n
De compromiso
Acomodaticio Cooperativo
.~
Z
" 'o"
(I)
Evasivo No cooperativo ....._ _ _ _ _ _ _. .... ,
Espiritu de cooperaclon
Fuente: K. Thomas. "Con:lict and Negotiation Processes in Organizations", en M. D. DUr>nette y L. M. Hough (ed5.) Handbook of Industrial and Organizational Ps)'cholDgy. 2a. ed. Vol. 3, (Palo Alto. CA: Consulting Psychologists Pre5S, en pren.sa). Con autorizaci6n.
tes pueden recurrir a ~lnco op~iones de_resolu<::j6n de conflicto: ~asi6n,ac()f!l0daci6n, --1~po~ici6rl!qco.r:r:p!omis.c!.Y colaboracion. 45 (Vease 1a figura 17-5.) Cada uno tiene sus forta lezas y debilidades y ninguna opcion es ideal para cada situacion. Debe considerar cada una como un "instrumento" de su "caja de herramientas" para administrar conf!ictos. Si bien tal vez usted se desempene mejor empleando una herramienta y no otra, el gerente habil sabe 10 que cada herramienta puede hacer y cuando es probable que sea la mas efectiva. Como senalamos anteriormente, no todo conflicto requiere una accion asertiva. En ocasiones la,f:vasj.QlI (retirarse 0 evitar enfrentar el conflido) es la mejor so[ucion. LCJando es la evasion una estrategia deseable? Es mas apropiada ~~"""--"'-=C=!=::'__:~:o:,"-: cuallQO las emociones estan alteradas y se necesita. tiempo para que las pilrtes en ,con evasion flicto se calmen 0 cuandoel problema potencial por una posicion mas asertiva puede Retirarse c evilar enfre'ntar ei conflicto. ;e~;n.a.y()r que Lo..s_~e_nefi~igs d~Ja.Lesolucion. La meta la i3c~mod..aci6n relaciones arm()rtiosas alponer las necesi .X p!()_b!~rtla~d..". Q!iOS por ~r1cilTli'! los pcopips. Podrfa, por ejemplo, ceder a la acomodadon posicion de otra persona sobre un problema. Esta opcion es mi:ls v@Qle_l:IJS!.nd9Jacues Resolver ccnflictos al . tiOn en disputa no tiene tanta importancia 0 cuando ust(?d quiere "darse creditos" para coloear las necesidades y preocupaciones de otre ~C!r.9b Ie ma.s_poste rio r~s..: antes que las propias. A[a i!l1posicion, usted intenta satisfacer sus propias necesidacJes en contra de de.la 2.t~a_p~ar1e. En las organizaciones esto se ilustraconrnayor.Jrecuencia por un gerente que Imposldon emplea su autoridad formal para resover Wla disputa. La imposicion funciona bien cuando SatisfaCef nue5~rc5 p:-opias D~cesitau_r1ar~sp_u~e~f~_~apTda a problemas imi:JOrtantes en las que de~ben tomarse acciones r,ecesldades a costa de las irnpopu!a!:~y~c.~Jand<?elcompromisocon otros en Ia. soluci6n no es fundament~~. de otros
CA.PITUlO 17
Comunlcaci5n y habilidades interpcrsonales
635
_Yf'1.. ~~!!1!sC!_r~guier~ que parte en.lr:~gue algo de ~Io!. Generalmente, este es el enfoque adoptado por la gerencia y la representacion laboral al negociar un nuevo contrato de trabajo. EI compromiso puede ser una estrategia optima cuando las Ea!t!S en conflicto tienen un poder mas 0 menos igual, cuando es deseable alcanzar una soluci6n temporal a un problema complejo 0 cuando las presiones de tiempo exi gen una solucion expedita. Finalmente, l.2u:gL<:II:J.Qr<l.clQru~.sJ'LS_QJuci6n ganar-ganar. Todas las partes en el con flicto buscan satisfacer sus intereses. Generalmente se caracteriza por una discusion abierta y sincera entre las partes, una atencion activa para comprender las diferencias y una deliberacion cuidadosa sobre una amplia varied ad de alternativas para encontrar una soluci6n que sea ventajosa para todos. LCuando la colaboracion es la mejor opcion de un conliicto? f~.flgo las presiones de tiempo son minimas, wando todas 1~~Jl~rtes ~n verdad quieren una soluci6n ganar-ganar y wando el problema es demasiado impor ta'lite para lIegar a un compromiso. .
lQue hay acerca de la estlmulacion de confilctos?

hay de la otra cara de la administracion del confllcto: situaciones que requieren que gerentes estimu/en el conflicto? La nocion de estimular el conflicto, con frecuencia es difici! de aceptar. Para casi todos nosotros el termino "conflicto" tiene una connota cion negativa y la idea de crear un conflicto intencionalmente parece ser la antitesis de una buena administracion, Po cos disfrutamos en 10 personal el estar en situaciones conflictivas, Sin embargo, la evidencia demuestra que hay situaciones en las que un incremento del conflicto es constructivo,4'; Dada esta realidad y el hecho de que no hay una demarcaci6n cara entre el conflicto funcional y el disfuncional, en la tabla 17-2 hemos enumerado una serie de preguntas que podrfan ayudarlo a decidir 5i el conflicto necesita estim'ularse 0 no. Aunque no hay un metoda definido para evaluar la necesi dad de un mayor conflicto, una respuesta afirmativa a una 0 mas de estas preguntas sugiere la necesidad de un estimulo del conflicto. Sabemos mucho mas acerca de la soluci6n del conllicto que de su estfmulo. Esto es natural, ya que los humanos se han preocupado por el tema de la resoiuci6n de conflic tos durante miles de arios. La carencia de ideas sobre las t~S;n.ic.~~_d_<:_.estimulaci6n del conflicto refleja el muy reciente interes en el tema. Las siguientes son algunas sugeren cias preliminares que 105 gerentes podrian emplear.'"
lY
_~a.l'!Jl:J.!eJ!1.cuftura ~'!J!:zor9C1flJ!!!.~i!!_~
EI paso inicial estimular el conflicto funcio nal es que los gercntes transmitan a sus subordinados mensaje, apoyado por aeciones, ser recompensados de que el conllicto.tiene un lugar legitimo en la,<::lrga'2izacioll: los individuos que desafian el statu quo, sugieren ideas innovadoras, ofrcccn opinioncs divergentes y demllestran pensamientos originales, mediante promociones, illcremell los de s,llario y olros reforzadores positivos claramente visibles.
UIl;) ',,()Iu( ipn
compromlso .11 ItJflfji(lo CIl (:1 que, ,ldd piHlp (l'dl'

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Rcmontandollos hasta la cpoca de Franklin Roosevelt como prcsidente de Eslados Unidos y quiza antes, la Casa Blimca ha empk:'<ldo consislenlcmcnte la comunicacion para CSlimular el confliclo. Los princip,lles funcionarios oficial('s del presi dente "sicmbran" posibles decisiollCS con los medios 1IlilizClndo Iii i:11.lme rulil oe "lUCille confiilblc". Por cjempio, el nombre de un juu deslaccdo se "Iillr,," como ull'] c1c,igilacion PO>IUIl' ,1 la SlIprCl11.l Corle. 5i ('I cilndiddlo ,oLJrevive cI ,ubs('cul'llle l'scrulil1io pllblico, 1.1 ciesign,lCion se illllll1Ci,l por ('i Presidente. Sin l'!1lbar<]o, 5i ('I candidilllJ no [', ,1(('pt,ldo pOl' los mcdius, 1m l11icmbros dcl COllgrc')o 0 el 01 s<'crcIJrio de prcl1S,l dc) ['re,iden!l' U olro IUI1(iOI1,lrio de ,lllo l1ivl'l ildrj UIl,) dl'( Idracillll lorm,\1 CI1 ('I sl'l1licio ci" q\le "Cil l1inCjl'lIl lllomClllo e,te cilndid,llo fue lOI11"do l'l1 considcr,lCillll". Sil) IOllldf ell ClJl'l1l,) ;,\ dliliacicil de fJMlido, los ocupalllc, de 1,1 C1Sd B!anc,l 11,\1\ empic"ldn e,lc
ff!1/J..Iee la comunicadon
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,NECESITA ESTIMULAR UN CONFLIcT:O? ..

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1. 2-Esta usted rodeado de personas que "todo 10 aceptan"?

2. 2-Temen los subordinados admitir su ignorancia e incertidumbre ante usted? 3. i-Existe tanta concentracion de quienes toman decisiones para lIegar a un compromiso que pierden de vista los valores, objetivos a largo plazo 0 el bienestar de la organizaci6n? 4. i-Creen los gerentes que es en su mejor interes mantener la impresion de paz y cooperaci6n en su unidad sin importarles el precio? 5. i-Existe una preocupacion excesiva por quienes toman decisiones por no iastimar los sentimientos de los demas? 6. 2-Creen los gerentes que la popularidad es mas importante para obtener recompensas de la organizaci6n que la competencia y el alto desempeiio? 7. i-Estan los gerentes indebidamente enamorados de obtener consenso para sus decisiones? 8. 2-Muestran los empleados una desacostumbrada resistencia al cambio? 9. 2-Existe una falta de nuevas ideas?
10. i-Existe un nivel desacostumbradamente bajo de rotaci6n de empleados?

Noro: Una respusta afL~mativa a cualquicra de las 5ugiere una estlmuladol"l del (onflicto.
Fuenie"" Stephen P. Robbins, "(onCiet Management 'Conflict Resolution' Are Not Terms", California
Management Revjew, Invierno de 1978, pag. 7;. Con autorilaci6n de 105 Rectores de la de California.
enfoque para estimular el conflicto. Tiene gran popularidad porque cuenta con un util me canismo de "escape". 5i el nivel de conflicto se eleva demasiado, la Fuente puede negarse. !:.os_r:Qensaj~~~mb19~~Q_9..Ql~.!1az!.l.r!o~s..t~f1li?J~_r1....il.li~Q.!an_~L(pnflict(): Una infor macion de que pod ria cerrarse una fabrica, que es probable que un departamento sea eliminado 0 que un despido masivo es inminente, pueden reducir la apatia, estimular nuevas ideas y obligar a una reevaluacion: todos resultados positivos que provienen de un conflicto incrementado.
Harne a observadores externos Un metodo muy utilizado para sacudir a una unidad u orga'nizaci6nest'ancadaes tra-e-r (ya sea mediante contrataci6n 0 por transferencia) a individuos cuyos antecedentes, valores, actitudes 0 estilos gerenciales difieren de los miem bros actuales. Muchas grandes organizacioncs han empleado esta tecnica durante ia ultima dccada para cubrir vacantes en sus consejos directives. Mujeres, miembros de grupos rninoritarios, consumidores aetivistas y otras personas euyos antecedentes e inte reses difieren de manera significativa de los ql:e el resto del consejo soslienen, hilll sido seleccionados inlellcion(llmente [lara agrcgar una nueva perspcctivil a la sitLlilci6n.
Rcc5tructure la organizacion Silbcmes que las variilbles eslructur,llrs son lin;) fuenle de conilieto. Por tanto, cs logieo que los gercntcs busqucn estru( turM como l:n esllmtilo del (ollilieto. (enlr,lliL,lr ciceisiolles, realinCilr ~lrupos de' inU(,IllCnI.M la lorma lid,lci e increl1lelllMdS il1lerdependcnci;J5 enlre lInid,:l1c,> ,on lO(los disp()silivos eslruclu, rdles que ,lllrran cl .I/U/II tlllO Y ,]Clll,ln D,1I;] incremenlilr los llivl'Ie, de conl!irlll.
Ull ilbogado del diablo ('\ lIlla persolhl \llll'
presel1lil ,1rgUllwlllos que \ian en COlllra dc 10) prnpul'llos por 1;1
IllJyoria 0 las pr;iClic;IS .lClU,lles. L.l persona designild,l ('Lel cl pdJ1l'1 de (;,Iiico,
abO<Jildo del olnblo

lh.l l1l'f\(lIl.l
que \.
(HI
\od,)
in!t'IH lUI) pIV'.l'IILl
DC5igne un "abogado del diablo"
dfq\ll\lt'!ll\~~
qu(' v,\11 t'n
~ n;!.t;,1
de
IU'1 pr.1t1\l\'\l\.l'\
1,,)1 1.1 !l1.1V0 11,j
<lun ill grado de discutir en conlra de p05iciones J 1,15 que en principio esla de acucrdo, con el fin de estimular la discus ion. ---On-ahogado-dcidial;I-~a~lu~ como un control contra pensamientos en grupo y practicas que quedan en su sitio sin mas juslificaci6n que "asl 10 hemos hecho sicm pre". Cuando se Ie escucha con atenci6n, el abogJdo puede mejorar la calidad de las decisiones tomadils por el grupo. En conlrasle, olr05 inlegrantes del grupo con frr cuencia conlemplan a los Jbogados del diablo C0l110 elementos que l1ilcen pcrdcr el liempo y su designilci6n seguramente delllorilrJ cll(llquicr proceso de decisiones.
HABILIDADES DE NEGOCIACION
La negociacion es otra herramienta interpersonal que emplean los gerentes. Por ejem plo, pueden tener que salarios para nuevos empleados, celebrar pactos COil sus superiores, limar asperezas con asociados y resolver conflictos con los subordill.ldos. Para nuestros propositos, definiremos la ~9_ci.'l.~ion como un proceso de disc:usi~1l en diiU!". .d.Qs.Q_mas paIte.LQU~ tie.Qs;D.Pfi'teLeD.':;[ilS.9istjo!as qelJ(C11.tomar decisiones con
j':!.~~1'JJ~g~~.a_un aCll.(:r~g:
.E~trat.!!gla_sde
negoc:;ladon.
Se han identificado dos estrategia.s.9~.fl.e90cja_c;LolJ.....rYlllJ:'_c:llf~~en!.e~:_!!< ~ego_claQQ.fl JiLnggQ.<JstC;:i6nJntgg.r2!.Q.o ca. 48 Veamos que comprende cad a enfoque.
"l9()JL'u~.iQn.c!ls.J.!'ibyJiv.c! Usted ve en el peri6dico un anuncio en el que se ofrece en venta un auto usado. Parece ser justa 10 que usted ha estado buscando. Hace una cita para ver el auto y esta en magnificas condiciones. Usted 10 quiere. EI dueno Ie indica el precio. Usted no quiere pagar tanto, as! que los dos negocian acerca del precio. EI proce so de negociacion en el que se involucra, se llama Q~9QSli'!cion _gist~l.b.utiv.'l. Su punto mas importante es que opera bajo el concepto de "suma cera". Es decir, cualquier gana_f') cia Cuando una parte "gana" la otra "pierde".
L05 gerenles pLJeden tener

que enfrentcr siluociones de
llegocioci6n de coracter
negoclaclon Un proceso en eJ que dos o mas partes intercambian bienes Q servicios e intentan Ilcgar a un acuerdo en cl precio de rnlercambio. negoclaclo n
dlstrlbutiva
emocionol en/os que 10 olro parte lengo prderenci05 optles/as.
Negociaciones que
bUS(3n d:vidir ur-"c
rCCUfSOS
fija:
0
U:la
de ganar
puder.
638
PAETE 5
Direcci6n
Haciendo rcfcrcncia nuevamenle al cjemplo del aula usado, cada d61,H que ustcd logra que el vendedor baje a su precio original es una dolar que usted sc ahorra. Cada d61ar que el vendedor retiene en el precio, sera a costa de usted. As!, la esencia de la ncgociaci6n distributiva es la negociaci6n para vcr qui6n obtiene la rebanada mas grande del pastel. Tal vez la aplicacion mas conocida de la ncgoeiacion dislribuliva cs en las negocia ciones obrero-patronales por los salarios. Gencralmente, los representantes lilborales lIegan a 13 mesa de negociacion decididos a oblener la mayor cantid,1d de dinero PoS! ble de 13 gerencia. Ya que eada centavo 0 dolar adicional que 13 parte laboral negocie incrementa los coslos de la gerel1cia, cada parte negocia agresivamcnle y trata a Iii olra como un oponentc al que hay que derrotar. En una situacionde neg oci acion distributivil, c.il_da_p~!tgtlen~_ unyuntoobjerivo que .~~.log~.~..gu~.~e_a~ca~.z.?~._9_da_.s.u,a I,tie ne. ta m~ i~.nu!'.F!I1.f)t9,,~. res 0..t~J!.sq.slll.e-,~~: Cfl~lll~n_Qr. r.?'i\j Itado ace pta bl e. lli(lQgQ.ct.e.g.cll~r.RQ.g~flQ~~=J. are.il.~lltrI':Jg.sPll fll()5 de r.<:~iste!!.cia de c_a.9.9_p~t~. Siempre que haya un punto en el que cada parte supera 10 que espera lograr, existe un rango de acuerdo en el que las metas de cad a una de las partes puede acordarse. ~. AI participar en una negociacion distributiva, sus tacticas deben centrarse en tratar de hacer que su oponente aeepte su objetivo especifico 0 que quede tan cerca de el como sea posible. Ejemplos de tacticas como esa ineluyen persuadir 11 su oponente de la imposibilidad de Ilegar al objetivo del oponente y la eonveniencia de aceptar un acuer do eereano al de usted; argumentar que su objetivo es justo en tanto que el de ellos no; e intentar que su oponente se sienta generoso haeia usted y por tanto acepte un resul tado proximo su objetivo .
.....l:!!!.9.oclC1.ciQ!!jlJ.te.9radora
EI representante de ventas de un fabritante de ropa de portiva para mujer aeaba de obtener un pedido por 15,000 dolares de un pequeno detallista al menudeo que pagar a eredito. EI representante coloca el pedido por telHono en el departamento de cndito de la empresa y se Ie dice que la orden no puede aprobarse a cndito por los antecedentes de morosidad del eliente. AI dfa si guiente, el representante de ventas y el gerente de eredito de la empresa se reunen para diseutir el problema. EI representante de ventas no quiere perder el negocio. Tampoco 10 quiere el gerente de eredito, pero se niega a verse inmerso en una deuda incobrable. Los dos discuten abiertamente sus opeiones. Despues de un amplio analisis, aeuerdan una solucion que satisfaee las necesidades de ambos. EI gerente de eredito aprobara la venta, pero el comerciante debera proporeionar una garantfa bancaria que asegure e! pago 51 la euenta no es cubierta en sesenta dlas. Esta negoeiaeion es un ejemplo de la~.Qfiaci6n integr~dorhlD_Q)ntlqSteC:Qn la. negociacion distributiva, la solucion integradora de problemas opera bajo la suposicion -de que al menos hay una solucion 'que puede crear una situaci6n de ganar-ganar: En terminos' Ia -negociiKi6n-integrado-ra espreferible la distributiva. zPor que? Porque estableee relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos haeia una soluci6n. Vincula a los negociadores y deja que eada uno tenga la sensacion de que ha obtenido una victoria. Lanego.cLilelQDgisJrlbutiv?J~ ~Q.n.tIi~steJ dej1!'!.LJ.naRC!LtecQrDQ ~rdedora.. Tiende a crear animadversion y divisiones profundas en'tre personas que deben trabajar juntas a largo plaza. iPor que, entonees, no vemos mas integradora en las organizaciones? Se debe a las c.<2.0.~iciClnes nece!iariaj que existir para que este tipo de negociacion tenga exito. Estas condiciones eomprenden ag.ertLla_cQ.n 13 infQ.r:rn_a~J9n_y_fraJlgLJe;:a entre las part!=,S, una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro, la habilidad de eonfiar entre elios y una dis posicion de ambas para mantenera Ya que muchas cuturas organizaeiona1es y las entre organizaciones .'10 se caracter:zan por :a apertura, eonfianza y flexibilidad, no es de sorprender que las nego
negoclaclon Integradora NEgociacion qUe busea
uno
acuE;dos que
pcedan crcz.r sitJacion de ganZlr-ganJf.
CAPiTULO 17
Comunicaciol1
y habilidades interpcrsonales
639
TABLA 173
CARACTERisTICA DE LA NEGOCIACION
Recursos disponibles
NEGOCIACION DISTRIBUTIVA
Cantidad fija de recursos a ser dividida Yo gano, tu pierdes
Amba~ partes en oposicion
NEGOCIAtlON lNTEGRADORA
Cantidad variable derecursos a dividirse Yo gano, tu ganas Converge nte 0 congruente
con el otro
A largo plazo
Motivaciones principales mtereses principales
Enfoque de las re!aciones

Fuente: Basado en R,
A corto plaza
Negotiation (Homewood, IL: Irwin, j 985) pag, 280,
J. Lewic<; y J, A Utterer,
ciaciones can frecuencia tengan un enfoque de "ganar a cualquier costa". (vease la tabla 173 para un resumen de las diferencias entre los dos enfoques.)
Prejulclos en fa toma de decislones que perjudican las negoclaclones efectlvas

La investigaci6n ha identificado un conjunto de ~iS:kf?rejuicios en la toma de decisio nes que ciegan a las personas a las oportunidades e impiden que los individuos obten gan 10 mas posible de una negociacion. 5Q
!..!caIE,!!",!jrn:!.cj5?!LaJ.AI!.LE~mp'romiso
Las persoras tienden a seguir un curso previa mente se'eccionado.cuYil_~ccJ6nva mas alia de 10 que el analisis racional recomendarfa. Tal persistencia mal dirigida puede Ilevar a una gran perdida de tiempo, energia y dinero. EI tiempo y el dinero ya invertidos son "costas sumergidos". No pueden recupe rarse y no deben considerarse al seleccionar cursos de acci6n futuros . Los negociadores 8sumen que su ganancia debe venir il.c:q~t~_9l?IJl_oJrClPa.rte. Como se senalo can el proceso de negociacion integradora, ese no debe ser el caso necesariamente. Can frecuencia hay soluciones gana-galla. Pero asumir una posicion de suma cero signified opo~tunidades perdidas pJra il1lerea:l1bios que podrfan beneficiar ambas partes.
. fl m{tico pastel de t!Jm.!!iio..fijo
frecuencia personas lienen Ii! tel1denci~ de ,lIlel,lr 'us jui sabre inform.<lCicinirrelevante.como .Lilla oferla il1iclaL Mucho) Ixlore> inllllye!1 l'll las i!1ici,lles C]lIe lilS personas sUpOilell al entrar ,\ UIl,] blm [anorC'.1 COil frC(Ul'llCia no 5011 Los negoci,)dorC'\ "Il'elivn; Illl ('I) quc' lIll d!1cld illlcidi l11in:ll1ice 1,1 C.ll1lid,ld de inform,Klein y la prolundid,H] (il' lu,\ pcmd rnicl1lm que ernpll'.lll Pdf,l l'Vdll!dl lIil,) liluilci6n y :10 cLlI1 d('I11,l~iddo PCIU d I,) ol\'lld ifilc!.!; dcl opullt'ilk ('Il IdS IlCDoci,IC iOIll'I,
Andaje de ajuste
Enmarcar
las ncgo(iaciones [,IS
pcr::'UI)d'> liender).1 d"ldISL' ,ilt'lIM dC'I)uliddul)OI 1.1

POI
:';Im,l \,11 que
1,( illlulllldC i{)11 SC' IC5 plesC'IlI,\.
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Ill'qo(
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(1Il11,1( .
tua! obrero-patronal, suponga que sus empleados en a actualidad ganan 15 dolares la hora, pero el sindicato busca un incremento de 4 d6lares. Usted esta dispuesto a lIegar hasta 1 7. Es probable que la respuesta del sind!cato sea diferente Sl usted enmarca esto como un incremento de 2 dolares la hora (en comparacion con el sueldo actual) mas que una perdida de 2 dolares la hora (com parada can la exigencia del sindicato).
~~()~e_.in!()~!:!,ac[9_n. faci i m~.QtE;.gispg!ljQLe.! e n.~~n~o.q.ll.~.ignoran 9.~tE.~._rn.~s .r.E;I.~van_
JE~.
~isp.?rJ~biliclaci._d::ir!-'~rI1!~cion
c:_~J'~E;cue~_ci~~~ negociadores d.e..Eend.er:_.:!~a_
Hechos 0 acontecimientos que las personas encuentran con mayor frecuencia, son generalmente mas faciles de recordar: estan mas "disponibles" en sus memorias. Tam bien es mas facil recordar 0 imaginar acontecimientos mas vfvidos. La informacion que es fikilmente recordable por ser familiar 0 reciente, puede interpretarse como confiable aunque no 10 sea. As!, los negociadores efectivos aprenden a distinguir entre que es emocionalmente familiar para ellos, de 10 que es confiable y relevante .
.J:!1
maldicion del ganador En la mayor parte de las negociaciones una parte (casi siempre'la vendedora) tiene mucho mejor informaci6n que la otra. No obstante, las per sonas que participan en una negociacion tienden a actuar como 51 la otra parte estuviese inactiva e ignora la informacion valiosa que puede aprenderse al pensar en las decisiones de ta otra parte. La "maldicion dei gan~dQ!.':.i~I~ja..eli~n.:.o.c.cljQ:1ie..'ltoque con frecuencia &er)te..un~g~sp'u_~.de-~erraru.f!i:l~Qciacion.Su oponente ha aceptado su oferta, 10 cual podria sugerir que usted ofrecio demasiado. Puede reducir la "ma!dicion" at obtener la .._.'--._c __n..tida~ de inforrriaci6n posible y... _a en los desu oponente.
J~ceso
de confianza Muchos de los prejuicios anteriores pueden combinarse para incrementilr'fafSii'mente la confianza de una persona en su juicio 0 elecciones. Cuando las personas sostienen ciertas creencias y expectativas tienden a ignorar informacion contradictoria. E! resultado es que los negociadof.E'Sa.d.<1.LJiereD..Url.exceso de confianza. Esto, a su vez, reduce el incentivo dellegar a un compromiso. Conside@!JdgJ.a~suge rencias de asesores calificados y buscando una evaluacion objetiva ace rca de su posicion
. unpunto'de.yi.s~a~.neufrar naidos fo rm.as~para-rT;a-nej~~ ~~t.a. Ten~-e-ncra:-"
D.~~ ...._ollo__~t: habll1da.d.e_~efectlvas de l1e~~~iacl6n
___sLones .'l
~~sencia
de negociacion efectiva puede resumirse en las siguientes seis recomenda
!nvestigue a su oponente . .6.Qguiera tanta informaci6n como pueda acerca de los i!ltereses ymefas'de su oponente. l Que grupos hay que tranquilizar? LCual es su estra teia? Coinpre-riaerTaposicion' de Sll oponente 10 ayudara a comprendcr mejor su comportamiento, a predecir sus respuestas a los ofrecimientos que Ie haga y a enmarcar soluciones en terminos del interes del otro . . mpiece con una apertura positiva La investigacion nos muestrJ que l~s concesio ! nes tienden a ser rcciprocas y conduccn i1 acuerdos. Como resullildo de clio, empiccela ncgociilcion con ulla ilpertur;) positiva ([:II VCl ulla concesi6n menor) rcspond:l iI I,\s (olKesiones de Sli opol1cnlc. fnfoquese cn pr~blcm('JJ, no ell pCrJonalidades COllcCnlre'l' en los proLJlelllil$ de lll'ljOCid(ioJl 110 ('11 IJS (,lrJc[cristiG1S de 'li oponc:l!c. Cu,1I1do 1.15 IW~Joci'l' ciones se pOllen ciiiicil('s, lendcnci.l ,1 illa(,lr i1 su opOI1CIlIl'. Son 1.15 idr'ils 0 ;Josiciones del oponcnlc con quc l'st5 Cil aCS,KlICnlo, liD can c en 10 per,>onal. a lilS 195 Y 110 person,liice 1.1S
LOS GERENTES RESPONDEN A NEL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 1
Ante todo, Tom Colcsberry debE! comprender elsignificado de la comunicaci6n. Bs el intercambio de pensamientos, mensajes 0 informacion medil1nte 1;'1 pain bra, senales, escritos 0 un comportamiento particular. Ee un rapport interpersonal que emile un mensaje y envla ofro al receptor. Co\esberry enfrenta el reto de que muchos de SliS emplcados habll1l1 poco ingles. I'll da por hecho que ellcnguajc verbal cs ellll1ko medio para una buena comunicaci6n. Pero cllengul1je solo no es el unico vehlculo para una buena eomunicaci6r1:' Nos eomunicamos mediante indicativos no verbales como el tono 0 el volumen de nuestra voz, mediante movimientos corporales y por nuestro eomportamiento (por ejemplo, mostrando ideas preconcebidas y estereotipadas, prejuicios 0 preferencias personales). Cierta mente, como dice el viejo adagio, "las acciones hablan mas que las paJabras". Es fundamental que Colesberry preste mueha atenci6n a sus aeciones no verbales para aSE!gurarse que esta comunicando el"mensaje" deseado, 0 sea que todos sus empleados son importantes. El i.nteres, la eomprensi6n, la sinceridad y la integridad pueden percibirse par las aedones mas que en la comunicad6n verbal. Una sonrisa y un "hola", aun cuando algunos de los empleados no hablen una palabra de ingles, transrnite el mensaje de que Colesberry esta consdente de su presencia, sin la casi imposible tarea de interactuar personalmente con todos y eada uno de sus empleados. Ya que la comp.ama de Colesberryha experiment ado un ere.cimiento enorme, debe esperar el cambio y debe saber c6mo cambiar su estilo de administrad6n. Reeomendaria que mantenga un de sus sentimientos y que los comparta junto con sus ideas por media de sus gerentes bilingiies. Las metas sedan asegurarse de que su interes autentico por sus empleados se perdba de manera positiva por sus empleados que no hab1an ingles. Ademas, sugeriria que Colesberry aprenda algunas palabras basicas de espanoL Mostrar la intend6n de comunicarse en espanol podna alentar a algunos de sus emplea dos a aprender y comprender algunas palabras sencillas en ingles elios rnismos. Colesberry tambien debe trabajar con sus gerentes superiores y de ser neeesario, con consultores externos en comunicad6n para que les ayuden a mantener y promo ver una buena comurucaci6n para todos. Debe preparar una lista de 10 que espera de sus identificando sus propias metas, las de sus gerentes y las expectativas de la compania. Al siguiente nivel, sugerirfa que celebre sesiones easuales de corta durad6n en las que la interacd6n entre todos los gerentes y los empleados ayuden a superar las barreras dellenguaje. Todos deben ser incluidos, los que hablen espano! y los que no. Tambien, debe establecer equipos 0 grupos con sus lfderes que puedan trabajar con los empleados y asistir 0 ser mediad ores en el proceso de comunicaci6n. EI entrenarniento en idiomas para eualquiera que qui era aprender palabras basic as tambien podrfa ofreeerse como estrategia de erttrenamiento gerencial y para generar habilidades interpersonales a todos los niveles. Otra sugerencia seria designm un "comunicador" semanal 0 mensual para que enfrente las barreras dellenguaje y sea responsable de mantener las lineas de eomunicaci6n abiertas. Ante todo, CoJesberry necesita eomprender que con una fuerza de trabajo de mas de 1,200 elementos es imposible eomunicarse con cada empleado en 10 individual sobre bases diarias 0 semanales. Si con sus acciones muestra a los empleados que en verdad esta interesado en elios, la eomparua podra teniendo exito y continuar su crecimiento. Gene Garone Presidente Pencil Point Studio Fairfield, Nueva Jersey
642
PARTE 5
Direccion
. ;
Gerente 2
jChispas! jQue reto de comunicaci6n! Aplnudo al senor Colesberry par querer establecer un sistem,l de comunicaci6n elective con sus empleados. La buena comunicaci6n es en extremo importal1te (no, es absolutamente fundamental) pilra el exito de una organizaci6n. Sin embargo, como eI dilemil sei'lilla, Tom enfrenta verdaderos retos para loparlo. Si yo enfrentara csta situilci6n, empezaria por identificar por qll': quiero comunicarmc con mis empleildos, qllll quiero comunicarlcs. Si pudiera establecer 'cstos prop6sitos de eomunicaci6n, enLonces tendrin una buena idea de los tipos de comunicild6n que serian mas adecuados para transmitir esta informacion. Por ejemplo, creo que es importilnte comunicar al person ill las expectativas de trabajo. Para hacerlo, Tom pod ria elegir que sus supervisores las comuni,quen oralmente. 0 tal vez querrfa emplear tanto la comunicad6n oral como cierta forma de comunicad6n escrita (bilingile, por supuesto). Tambicn creo que es importante que Tom, especialmen te slendo el presidente de la compania, com unique su visi6n de la empresn a los empleados. Tal vez 10 haria mediante pequei'iils reuniones de grupo con distintos equipos de empleados, empleando interpretes para que los empleados puedan hacer y responder preguntas. De esta forma, podria comunicar su intercs en los empleados y su inten2S en que ellos compartan su visi6n de la empres<l. Por tanto eonsidero, que en e~ta situaci6n seria muy uti! tener algun tipo de entrenamiento en habilidaqes de comunicaci6n, Ya que las barreras a la comunicad6n en este caso surgen pOl' las diferencias dellenguaje, aSl como otras barreras interpersonales, me parece que Tom y sus gerentes poddan beneficiarse al recibir entrenamiento en areas como escuchar activamente y proporcionar retroalimentaci6n efectiva. Finalmente, Tom deberfa seguir enfatizando (practicando) su ereencia en la importancia de la comunicaci6n abierta can todos sus empleados. Puede reducir muchas barreras al mostrar can 105 hechos sus palabras: sus acciones al ser un comunicador abierto con tados los emplea dos dira mucho. Mucha mas de 10 que en realidad diga. Cindy Brewer Analista de Sistemas de Salud Swedish American Hospital Rockford, Illinois
CAP'TUlO 17
Comunicacion y habilidades int'personales
643
Preste poco atendan a las orenas inidales Trate una oferta inicial simfJlemente cQri.>t:ii'l-g.ldn1o deJ)i!r:tI1a. Cada una de las p~rtes debe tener una posid(';;:;-rnicial posiciones !i~rl.9_e..fl._~2.e.~~J<:!~em~~_.~jcl~..aJi~.~~:_Ir_aJ;~las como @~
_1i,!9'!_.~f!!asj~ en solut;!!!l1es_9.-,~!!.q_:.9!:,!!C1 5i las condiciones 10 permiten, l!.~?que una .~~ci.0JD.!.~!ado!..'l' Enmarque las opciones en terminos de los intereses de su oponente
y busque soluciones que permitan a su oponente al igual que usted, declarar una victoria.
E!!~ disl!E..~to a aceptar 1a._CIslstencia de_~erceros Cuando se Ilega a "calejones sin salida", considera la posibilidad de usar a un tercero neutral. '=fl?_f!le..cfCJa.:()re,l.p~_~tlen .?yudar a las .REnL9-'lggar?,JJJ'H_~cL!r::.t:9Q,.J?~r()__n9.1r:0pQ.f1!=nH..LJIl.2.rregLC!:,. Los 6rbitros esc_l!<;han a a m_~a_rtes _~Q...La.9jiP'..LJt?_yJlJ.ggoJr:nQQf)~f1,lJ.!1.il.xoluci .n.:...1-2~,s;()ncjliQc1.2.Les s.fl..mas inform~!,~s..J:'_actuan COf!l()l!.0... car1al_cle.._~oroLJnicaci6n pasando informacion e.oUj:Jas_ p.i:l.t1l'iLIlJt~lli[~!i!!lJj.QJII.s:.Q.sJlJ~?X2.<;-'-aca_f1sJ()maJ.o.i...e.ntendlQos. '-
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en a pagina 608. 1. La comunicaci6n es la transferencia y comprension de un significado. Es importan te porque todo 10 que hace un gerente (toma de decisiones, planificacion, direc cion y las otras actividades) requieren que se comunique la informacion, 2. EI proceso de comunicacion se inicia con una fuente de comunicaci6n (emisor) que tiene un mensaje por transmitir. EI mensaje se convierte a una forma simb61ica (codificacion) y se envia por medio de un canal al receptor, quien decodifica el mensaje. Para asegurar la exactitud, el receptor debe proporcionar al emisor retroalimentacion como una medida para verificar si se ha logrado la comprension. 3. Algunas tecnicas para superar las barreras de la comunicaci6n comprenden el usa de la retroalimentacion, simplificaci6n dellenguaje, escuchar activamente, restrin gir las emociones y observar indicios no verbales. 4. Los com portamientos relacionados con escuchar activamente de manera efectiva son establecer contacto visual, exhibir asentimientos con la cabeza y el uso de expresiones faciales apropiadas, evitar acciones 0 gestos que distraigan, hacer pre guntas, parafrasear, evitar interrumpir al orador, no hablar de mas y hacer transicio nes fluidas entre ios papeles de orador y escucha. 5. Los comportamientos relacionados con proporcionar una retroalimentacion efectiva son hacer enfasis en comportamientos especificos; mantener la retroaiimen[acion impersonal, orientada a' metas, y oportuna; ~asegurar la comprensi6n; y dirigir !a retroalimentacion negativa hacia comportamientos que el receplor pueda controlar. 6. Los factores de contingencia guian a !os gerentes para delcrminar el grado que la autoridad debe delegarse. Eslos factores comprenden el tamaiio de la organi/iJcion (las organizaciones grandes se asocian con una m;1yor delegacion), Ii] imporlancia del deber 0 decision (miel1tras mas importanle sea un dcber 0 decision, menDS prob,lble es que se deleguen), complejidc,d de las [areas (cllilnlo mas compleje' 5(,d la [,lrea, serJ m,)s probable que las decisiones ,lCerc.) de 1,1 tarea se c1clcgllcn), 1-1 cllilura org"n i li)ciolli11 (clI,lllrilS que rlIlIcslran COl1fianLil seguridilcJ el, los )uiJor dil1,1dos se c1soci,1II con lil delegacion) y 1,15 cualid"des de slibordillados (Id dcle g,1(i(;;) que los subordinildos que lenganli\S Ihlbilidadcs, C1Pilcidclde, y mol i vZlCion accpten ia illiloridild y lil pong"n en
644
<'''Klf..5 Di'Ctti6"
7. ~os eomportamientos vineulados ala delegaeion efectiva son eselarecer la asignacion, especificar el rango de influencia del subordinado, permitir que el subordinado parti eipe, informar a otros que se ha delegado y establecer controles de retroalimentacion. 8. Los pasos a seguir al analizar y resolver situaciones de conflicto empiezan por determi nar su esti10 de manejo de confiictos. Luego, seleccionar solo conflictos que merezcan el esfuerzo y que puedan manejarse. Tercero, evaluar a los participantes en el conflic to. Cuarto, evaluar la fuente del conflicto. Finalmente, elegir la opci6n de resoluci6n del conflicto que meior refleje su estilo y la situaci6n.
9. Tal vez un gerente quiera estimular el conflicto sl su unidad presenta apatia, estanca
miento, carencia de nuevas ideas
falta de respuesta al cambio.
10. La negociaci6n distributiva crea una situacion de gana-pierde porque el objetivo de la

50S
negociacion se trata como una cantidad fija. La negociacion integradora trata los recur disponibles como variables y por tanto crea el potencial de situaciones gana-gana.
PREGUNTAS DE REPASO
1. lPor que no es ,a comunicacion efectiva sinonimo de acuerdo?
2. LCwlles son los componentes basicos del proceso de comunicacion? Identifique estos
componentes empleando una charla que haya sostenido en fecha

LQUe puede hacerse con respecto a estas distorsiones?
recie~te.
3. lCuando es posible que se presente una distorsi6n en el proceso de comunicacion?

4. LCuales son ios metodos de comunicacion mas comunmente empleados en las orga
nizaciones?
5. LCuilles son los requisitos basicos para escuchar activamente?
6. lQue eonsidera que es mas importante para el gerente: hablar con precision 0 escu
char activamente? [Par que?

7. Compare los puntos de vista tradicional, de relaciones humanas e interaccionista del
conflicto.
8. LCuales son las cinco principales tecnicas de resolucion de un conflicto?
9. LPorque querria un gerente estimuiar el conflicto? lC6mo puede estimularse el conflicto?
10. LEn que son diferentes los dos enfoques a la negociacion? LQue puede hacer un ge
rente si quiere ser un negociador mas efectivo?

1. "Una comunicacion ineficJz es error del emisor", LEslii usled de acuerdo 0 en des
,l(lIerdo con eslJ declJracion? Apoye su decision.

2. EmjJ!ciHldo 10 que ~prC'ndi6 ~ccrca de C'scuchar eli e~le ci1pitulo, ies u,ted Ull bll(,l~ e,(util,)? iClI,lll'~ ,on sus ddicienc;as? i C6mo podriill1iC'jorar sus hilbilidilrlcs P,lrd esell
lihlr? Se,1 3, (Por quo '>011 illljJorl,)l1lc'> las lubilidades inlerpcrsoll,lIcs cfeclivJs jJJU ('I cxilo de gcrelllC?
till
4. (Que pl nto de visla del conflicto (tradicional, de relaciones humanas 0 inleraccio nista) considera que tienen la mayorfa de los gerentes? (Considera que este punla de vista es apropiado? Explfquelo. 5. Supongamos que enconlro un apartamento que quiere alquilar y el anuncio deda "450 dolares mensuales negociables". (Que haria para incrcmenlar I" posibilidad de que pueda negociar cl menor precio posiblc?
Cuestlonarlo_sobre el estllo para maneJar confllctos
Indique con que frecuencia muestra las siguientes conductas al tener difercncias con alguien.
Cuando difiero con alguien: En Generalmente ocasiones Pocas veces
1. Sondeo nuestras diferencias, sin retroceder, pero sin imponer tam poco mi punto de vista. 2. Manifiesto abiertamente mi desacuerdo, luego busco una mayor discusi6n de nuestras diferencias. 3. Busco una soluci6n satisfactoria para los dos. 4. Mas que dejar que la otra persona tome una decision sin tener informaci6n de mi parte; me aseguro de que me escuche y de escuchar tambien a la otra persona. 5. Prefiero un punto medio que buscar una solucion completamente satisfactoria. 6. Admito que puedo estar equivocado a medias en lugar de explorar nuestras diferencias. 7. Tengo la fama de interrumpir a las personas a la mitad del camino. 8. Espero obtener cerca de la mitad de 10 que en realidad quiero decir. 9. Prefiero ceder por completo en lugar de tratar de cambiar la opinion de otra persona. 10. Dejo de lado cualquier aspecto controvertible de un problema. 11. Prefiero acordar algo pronto, que discutir ace rca de un punto. 12. Cedo tan pronto como la otra parte toma una actitud emocional acerca de un problema. 13. Trato de ganarme a la otra persona para mi causa. 14. Trabajo para salir victorioso, sin importar como. 15. Nunca retrocedo ante un buen argumento. 16. Prefiero ganar que terminar en un compromiso.
D D D D D D
D D D D D
[J
D D D D
0
D D 0 D 0
D D D
D
D
D D D D D D D D D
D
D
0 0 0 D 0
D D D D
Vaya a la pagina CC-1 para instrucciones de calificaci6n y la clave.

Fuente: Tomado de Thomas
J. Von Der Embse; Supervi5i6n: Managerial Ski/!5 for Q New Era. Oerechos reservados 1987 por Macmillan Publishing Co. Con autorizaci6n.
646
PARTE 5
Direccion
EjERCICIO DE DILEMA ETiCO

iEs falta de etlca dlstorslonar la Informacion Intenclonalmente7
EI planteamiento de la "etica al mentir" se presenlo en el capitulo 1. Desde entonces, ha analizado diferentes dilemas eticos en otros capftulos y ha tenido tiempo mas que suficiente para pensar en el problema de la mentira. Ya que el mentir es una prcocupa cion tan amplia y tan intimamente relacionada con la comunicacion interpersonal, este pod ria ser un buen momenta para volver a pensar en los dilemas eticos que los geren les deben enfrentar respecto a la distorsion intencional de la informacion. Lea losdos incidentes presentados a continuacion. Incidente 1 Acaba de ver ellnforme de ventas de su division del mes anterior. Las ven tas han bajado mucho. Su jefe, quien trabaja a tres mil kilo metros de dis tancia en otra ciudad, tal vez'no yea las cifras de ventas del mes anterior. Usted es optimista en cuanto a que ias ventas mejoraran este mes y el siguiente para que sus cifras trimestrales globales sean justo las programa das. Tambien sabe que su jefe es el tipo de persona que aborrece escuchar malas noticias. Hoy sostiene una conversacion telefonka con su jefe. Como por casualidad, su jefe Ie pregunta c6mo resultaron las ventas del mes ante rior. lQue Ie dira? Incidente 2 Un subordinado Ie pregunta algo acerca de un rumor que ha escuchado de que su departamento y todos sus empleados seran transferidos de Nue va York a Dallas. Usted sabe que el rumor es verdadero, pero prefiere que la informacion no se divulgue todavia. Teme que podrfa afectar el clima labo ral del departamento y lIevar a renuncias prematuras. lQue Ie diria a su empleado? Estos dos incidentes muestran dilemas que los gerentes enfrentan referentes a la evasion de la verdad, distorsion de los hechos 0 mentir a terceros. Y aquf hay alga mas que hace la situacion todavfa mas problematica: no siempre podrfa ser en los mejores intereses de un gerente 0 los de su unidad proporcionar informaci6n completa. De he cho, es un solido argumento que puede hacerse para que los gerentes intencionalmente mantengan sus comunicaciones vag as y confusils. S2 Mantener las comunicaciones confu sas puede evitar preguntas, permitir una toma de decisiones mas [(ipida, reducir objecio nes, reducir la oposicion, facilitar negar las declaraciones anteriores, mantener la libertad de cambiar de opinion, permitir decir no con diplomacia, ayudar a evitar enfrentamientos y ansiedad, y proporcionar otros beneficios que funcionen en ventaja del gerente.
PREGUNTAS
1. lEs una falta de etica distorsionar intencionalmente las comunicaciones para obte
ner un resultado favorable? 2. lEs aceptable distorsionar la informacion, pero no mentir acerca de ella? 3. lY que hay de las "mentiras blancas" que en realidad no lastiman a nadie? lSon eticas? 4. lQue ideas podrfa sugerir para aquellos gerentes que buscan orientacion para deci dir 5i distorsionar la informacion es etico 0 no?
CAPITULO 17
Comunicacion y habilidadcs interpersona1es
647
A: DE:
Chris Richards; Socia Fundador y Gerente, oficina de Atlanta Dana Gibson; Socia, oficina de Charleston
Chris:
Te escribo porque necesito tu asesorra. Hemos sido amigos durante muchos anos. He liegado a
considerarte mi mentor yo que me contrataste en 1979. Ante todo respeto tu opinion. Dejame
plantearte mi problema.
Algunos empleados se han quejado en meses recientes de que les han sustrardo dinero y artfcu/os persona/es mientras est6n aqur en 10 oficina. La semana posada, par ejemplo, una socia, report6 que faltaban 70 d61ares de su bolso. Otro asoeiado manifest6 que una tarjeta de credito bancaria (que guardaba en un cajon de su escritorio) habra desaparecida. Los com en tarios en 10 ofieina han girado alrededor del problema de los hurtos y las personas han plan tea do varias teorlas en cuanto a quien es el culpable. Esta manana, dos de nuestros especialistas en imp ues tos senior (Jim Cisco y Karla Lindsay) acudieron a mi oficino. Me informaron que oyer por 10 tarde, mientras Pam Stow (una secreta ria) estaba en los sanitarios, observaron que Lee Reeves hurgaba en el bolso de Pam. Vieron a Lee tamar dinero y otros objetos de su billetera y regresar esta 01 bolso. Jim y Karla est6n seguros de que Lee no los via. De inmediato lIame a Pam para preguntarle si habra tenido algun problema el dra ante rior. Me coment6 que all/egar a coso descubrio que 25 d61ares y tres tarjetas de credito falta ban en su bolso. Manifest6 que no tenra idea que habra pasado con elias. Le pregunt si estaba segura acerca de 10 cantidad de dinero. Me inform6 que 10 estaba, porque oeababa de sacor e/ dinero de/ banco esa tarde. He considerado a Lee un problema potencial cosi des de el dfa en que ingreso a 10 firma hace catorce meses. Lee no es una persona abierta y parece ser un maniplilador e indigno de confianza. Si bien Lee rue un exeelente estudiante universitario yes un contador de impuestos competente, 10 he observado hurgando entre 105 papeles en los escritorios de otras personas, culpando a otros de errores que claramente eron suyos y reportandose enfermo cuando yo sabra que habra solido ave/ear con sus amigos. Ademas, lwee un mes, Lee me dijo que habra venido a trabajar el s6bado anterior. Yo estuve en 10 otic/no ese sabado, asr que s que Lee no estuyo aquI. lQue puedo haeer para resolver este problema?
es un cdso-ficlicio de 10 que podrfa ocr L1lld siluJeion reill. Fuc lolilborildo COn prop6,ilo; tiiei,kticm y su intCl1cion no es :.1 de rcJicjilr positivil 0 I1c9dtiv,)fllcnlc las pr,\Llicas ddl1~illislrillivds de 1.1 iirnlcl Slone, Hartwick, Mueller y Gibson, 0 aigullo de sus Cl1lpit;ddl1s.
648
PARTE 5
Dircccion
I I ,
Un caso tragico de mala comunicacion el Vuelo 52 de Avianca

A las 7:40 P.M. del2S de enero de 1990, el Vuelo 52 de Avianca navegaba a 37,000 pies de altura sobre la Costa Sur de Nueva Jersey. La aeronave tenia combustible sufidente para dos horas mas: una dotadon prudente, considerando que el avion se encontraba a menos de media hora de su destino en el Aeropuerto Kennedy de Nueva York. De pronto empe zaron una serie de demoras. En primer lugar, a las 8 P.M. los controladores de :rafico aereo en Kennedy dijeron a los pilotos del Vuelo 52 que tendrian que volar en drculos en un patron de espera debido a trMico intenso. A los 8:45, el copiloto de Avianca aviso a Kennedy que estaban "bajos en combustible". El controlador de Kennedy notific6 haber recibido el mensaje pero el avi6n no recibi6 instrucciones para aterrizar sino hasta las 9:24. En ese intervale la tripulaci6n de Avianca no transrniti6 ninguna informaci6n a Kennedy de que una emergencia era inminente, pero los tripulantes hablaban preocupados entre elios acerca de su baja provision de combustible. El primer intento del Vuelo 52 por aterrizar a las 9:24 fue fallido. EI avi6n entro demasiado bajo y la mala visibilidad hada inseguro el aterrizaje. Cuan do los control adores dieron al piloto del Vuelo 52 nuevas instrucciones para un segundo intento, la tripulaci6n menciono de nuevo que tenjat"1. muy poco combustible pero el piloto dljo a los controladores que la nueva ruta de vuelo estaba "OK". A las 9:32, dos de los motores del Vuelo 52 perdieron potencia. Un minuto despues los otros dos dejaron de operar. Sin combustible, el avion se estre1l6 en Long Island a las 9:34 P.M. Las setenta y tres personas a bordo murieron. Cuando los investigadores revisaron las cintas de la cabina y hablaron con los control adores involucrados, se enteraron de que una falla de comunicaci6n ocasionola tragedia. Se realizo un estudio mas minucioso de los acontecimientos de esa noche para ayudar a explicar por que un simple mensaje nunca fue transmitido claramente, ni adecuadamente recibido. En primer lugar, los pilotos dedan que "estabat"1. bajos en combustible", Los controladores de trafico dijeron a los investigadores que es comUn que los pilotos empleen esta frase. En situaciones. de demora, los controladores suponen que todos tienen proble mas de combustible. Sin embargo, si los pilotos hubieran empleado las palabras "emergen cia de combustible", los controladores se habrian vis to obligados a dirigir el avi6n antes que los demas y abrirles paso para aterrizar tan pronto como fuese posible. Como un controlador dedaro, "si un piloto manifiesta una emergencia, todas las reglas salen volan do por la ventana y hacemos lIegar al tipo al aeropuerto tan rapido como sea posible". Lamentablemente, los pilotos del Vuelo 52 jan1as emplearon la palabra emergellcia, asi que la gente de Kelmedy jamas entendi6la verdadera naturaleza del problema de los pilotos, En segundo lugar, el tono de voz de los pilotos del Vuelo 52 jamas transmitio la seriedad 0 urgencia del problema de combustible a los controladores de tratico aereo. Muchos de estos controladores son entrenados para detectur tonos sutiles en la voz de un piloto en situadones como esas. Si bien la tripulacion del Vuelo 52 expreslIbll conside rable preocupaci6n entre ellos "cerca de la situacion del combustible, sus tonos de voz al comunicarse con Kelmedy eran tranquilos y profesionales. Finalmente, la culturll y tradici6n de los pilotos y las autoridades del aeropuerto pudieron hllber hecho que el piloto del Vuelo 52 estuviera renuente a declamr una emcrgencia. La experiencia de un piloto y su orgullo pueden estar en juego en una situacion como esa. LlI declaracion de una emergencia formal exige que el piloto lenga
.. Un caso tragico de mala comunicaci6n el Vuelo 52 de Avianca (continua)

que presentar un sumumero de informes escritos. Ademas, si se determina que un piloto ha sido negligente en los calculos de cuanto combustible necesitaba para un vuelo, la Administraci6n Federal de Aviaci6n puede suspender su licencia. Estos reforzadores negativos desalientan a los pilotos a anunciar una emergencia.
..
PREGUNTAS
1. Analice las comunicaciones entre los pilotos del Vuelo 52 y los controladores de 'trMico en Kennedy empleando el modelo de siete pasas presentado en este capitulo. 2. LC6mo podrian haber impedido este accidente las habilidades de escuchar acti vamente? Sea especifico. 3. Avianca es una linea aerea colombiana. Un gran nlimero devuelos hacia los grandes aeropuertos internacionales son de empresas extranjeras. LC6mo es posible que los controladores de trMico aereo mundiales sean tan efectivos como se dice, si los pilotos y control adores con frecuencia hablan idiomas diferentes?
Fuente: Basado en J. Cusman, "Avlanca Flight 52: The Delays That Ended In Disaster", New York Times, 5 de febrero de 1990, pag. 8-1 y E., Weiner; "Right Word is Crucial-in Air Control", New York Times, 29 de enero de 1990, pag. B - 5 . ' '
650
PARTE 5
Direcci6n
Sentenciado a una carcel de correo de voz
"Hola. Ha estableddo contacto con las oficmas de Transmail Corporation en Atlanta. Para hablar con alguien de compras, marque 2. Para hablar con alguien del departamen to de recursos humanos, marque 3. Para hablar con servido a dientes, marque 4. Para hablar con alguien en servicios de creciito, marque 5. Para cualguier otro servicio, por favorespere y su llamada sera transferida automaticamente." Este es el tipo de comuni cad6n que en la actualidad escuchamos generalmente alllamar al banco, a la compania de televisi6n por cable, a la compania de tarjetas de cndito, oficinas gubernamentales 0 empresas de pedidos pot Correo, agendas de viajes 0 cualquier tipo de negocios. Tal vez hasta haya descubierto (tal vez para su decepci6n) que sus profesores s610 son localiza dos de esta forma. Quiza hasta usted mismo tenga una maquma contestadora para tomar mensajes cuando no estci ~ casa. Este tipo de comunicaciones se conocen como sistemas de correa de voz y al enfrentarlos, tal vez se considere como sentenciado a una carcel de correo de voz. Hubo una epoca cuando si usted hada una lIamada telef6nica a un
negocio, hablaba con una persona real, un ser humane verdadero, que luego
transferiria su Hamada al departamento indicado 0 que podia orientarlo
hacia el departamento apropiado si no estaba seguro de cucil necesitaba. Osi
usted llamaba a su familia 0 sus amigos y no estaban en casa simplemente
seguia haciendo sus labores en lugar de esperar que elIas contestaran su .
llamada: Pero ahora, en la era del correo devoZi, normalmente ustedesta hablan do con un chip de. computadora que puede, literalmente, controlarsus comunicacio~ . . nes. De pronto, usted se encuentra en un drculo de dejar mensajes p~a alguien quien a
su vez esta dejandole mensajes y al regresar esa llamada vol vera a dejarotro mensaje. Ci
tiene que enfrentar un sistema en el que toda la informaci6nse transfiere simplemente al
tedear un numero en su telefono de tonos. Ni siquiera lIega aescuchar voz humana
real. 5610 una respuesta interactiva. Puede converfuse en una pesadilla frustrante y
exasperante para qulen llama. ' .. .... . .... . .
En Owens Coming Corporation, su director ejecutivo encontr610 frustrante que era el .
sistema de correo de voz de su empresa cuando un dia deridi611ainaIp6co 'ciespues de
tomar su puesto de director. Su primera intenci6n fue eliminar el sistema. Pero ya que
existeri ventajas at con tar con.un correo de voz, los gerentes corporativos decidieron
modiIicar el sistema. Instalaron un dispositiv6 de escape: una lin~a direCta que llama a
cada departamento segUr! .la llamada, y deja la responsabilidad en uno 0 todos los em
pleados de contestarla. En ocasiones en algunos departamentos, el volumen de llamadas
puede ser tan grande como 5,000 llamadas al dla. Dice un empleado de Corning "en .
ocasionesen verdad estamos ocupados y no siempre hay tiempo para ir a contestar el
telefono, pero sabemos que es algo que debemos hacer. Y si alguien llamapor la linea
directa, hacemos 10 que sea necesario para ayudarlos y geJ"\eraIrriente l() logramos".
una
PREGUNTAS
1. lQue ventajas Ydesventajas considera que existen en los sistemasdecorreo de voz para (a) el emisor y (b) quien recibe? .... ... .
2. lQue tipos de barreras de la comunicad6n pueden presentai: los sistemas de correo de

. voz en contra de una comunicaci6n efectiva? lC6moenfrentaria estas barreras? .
3. lC6ma pueden asegurarse las organizaciones que sus sistemas de correo de voz son
tanto efectivos como eficientes? .
Fuente: "Voice Mail Jail", ABC NI'>vs Nightline, 6 de mayo de 1994.
CAPiTULO 17
Comunicacion y habilidades interpersonaies
651
;: DB.JETIVOS IE APRENI.ZAdE
~
<
DESPUES DE LEER ESTE CAPiTULO,

SERA CAPAZ DE:
1 Definir el control 2 Describir los Ires enfoques

al control
3 Explicar por que es imporlante
el control
4 Describir el proceso
PARTE
Control
de control
5 Distinguir entre los Ires tipos

de control
6 Describir las cualidades
de un sistema de conlrol efectivo
7 Explicar como los controles
pueden volverse disfuncionales
8 Identificar tres problemas
del control
,....
"J..-I :7-1- g9
n..-1-8~
2. -1- 'i9
,-,.;:
Fundamentos del control
Jackelyn Werblo enfrentaba un problema importante. Los costos para el
cuidado de la salud de sus empleados se estaban disparando en la empresa
en la que trabajaba. Aunque los costos para 121 cuidado de la salud se man
tuvieron constantes durante varios anos, empezaron a elevarse hace dos a
una tasa del40 por ciento anual. AI principio, los gerentes de la compania
pensaron que el. incremento pod ria ser 121 resultado de un inminente des pi
do de empleados, ya que a gente normal mente hace 121 usa maximo posi
ble de sus benefic;os 51 saben que vall dente que
il
perderlos. S:n
~mbargo,
cU,lndo Ii]
tendol1cia no mejor6 despucs de que los despidos 5e efcctuilron, rue evi

dobra hacerse. I Como dircctora de compcnsaciones y be neficia, en Sky Chefs Corporation, Werblo tcnia que 11,1[I:'r
y r,ipido.
653
Jky Ulels, una proveedora de allnlCfllos pilra compaillils de aVI.lclon, cs de pro plC dad canadiense, pero con base en el estado de Texas con aproximadamente 7,300 em pleados. Cuando Werblo fue contratada por Sky Chefs, los costos para cuidado de la salud de los empleados eran de mas de dos veces el promedio nacional eSladounidense. Ya que Sky Chefs es propiedad de la Onex Corporation de Toronto, los integrantes de su consejo directivo canadiense estaban acoslumbrados a costos de gastos medicos mas razonables debido al sistema de salud nacional de ese pais. Estos ejecutivos corporalivos estaban furiosos por las cantidades que tcnfan que erogar por las reclamaciones de scgu ros de salud de los empleados estadounidenses. Y Werblo recibio instrucciolles de resolver el problema tan rapido como fuera posible. AI hacerio, encontrar por que eI numero de reclamaclones sobre el cuidado de la sa Iud de la campania era tan elevado y desarrollar un nuevo plan de beneficios para la salud que fuese menos costoso y que a la vez mejorara significativamente la cafidad de la atencion que los empleados de Sky Chefs estaban reciblendo. [Que tendria que hacer Jackelyn para resolver este problema en cada uno de los tres pas os del proceso de control?
~ ~
iQUE HARIA USTED?

Los costos son solo un aspecto de 10 que los gerentes tratan de controlar. Si una organizacion tlene controles inadecuados, pue de enfrentar costos que se disparan 0 que no estan alcanzando sus metas. Por mucha que sea la planificacion, una idea puede estar mal impiementada sin un sistem'a de control satisfactorio. La administraci6ri 'efectiva, por tanto, necesita considerar los benefi dos de un sistema de control bien disenado para la organizaci6n.
lQUE ES EL CONTROL?
rEI control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se (estan cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviaci6n significa jtiva. Todos los deben participar en la funci6n de control, aun cuando sus unida aes esten desempenandose como se proyect6. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado que actividades se han reaiizado haber comparado el desempeno real con ia norma deseada. 2 Un sistema de control asegura que ,as actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecuci6n de las metas de la organizaci6n. EI criterio que determina la efectividad de un sistema de control es que tan bien facillta ellogro de las metas. Mientras mas ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizaci6n, mejor sera el sistema de controLl Ideal mente, cada organizaci6n querria alcanzar sus metas con eficiencia y eficacia. Sin embargo, [significa esto que los sistemas de control que emplean las organizacio nes son identicos? En otras palabras, [tendrian Microsoft, Matsushita y British Petroleum los mismos sistemas de control? Es probab e que no. diferentes disenar controlar que se centra en el empleo de : mecanismos de mercado externos, como competencia de precios y la participaci6n :~Iativa en el mercado, para estabecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en 9!9a~i9~LoJl~~_<:lOrl_del<:lspr0cJuctos y servl cios de la firma est;n clara mente especificados, ,sClndistintos y donde t:~lste una fuerte. competencia de mer~ado, Bajo taies condiCiones, las divisiones'de una compania fre
control EI proceso de vigilar actividad5 para asgurar que se cumplan como 5e planific6 y corregir cualquier desviaci6n significativa. control de mercado Un enfoque al diseno de sistemas de control que se centra en mecanismos del mercado ex~erno para establecer las normas crnpJeadas en ei sistema de control.
654
PARTE 6
Con tral
Figura 18- 7 Caracteristlcas de los tres enfoques a los sistemas de control
.1
~po de .:o~trol'
Caract_ristl.:..
MctCldo
Usa mccallismos rle !1lerc~rlo cx\erno, como la compc\cncia dcprccios y particip.1CiondCT nlcJ~i1c1i:l,"'Pa-ra cstabiccer las'"ormas' ulilizadas ,;~' el
Burocriilico
CI_a_n________
sistema. C,si sicmprc sc uliliza por organizacioncs cuY05 productos 0 servidos cstan claramentc cspecificados 0 son dislintos y que enfrenl.1n una fucrtc compctcnciaen cl mercado. $c centra en 13 autoridad organizacionaL Dependc de mecanismos adminisWilivos-fjerarquico5 como-;-eglas, reglamcntos, procedimientos politicas, estandarizaci6n de actividades, dcscripciones de puestos y presupucstos bien definidos para asegurar que los emplcados exhiban comportamien~qs adecuados y reunan las normas de dcsempeiio. g P dos, normas, Iradiciones, ri[ualc" creencias y 0lr05 aspectos dc 1.1 wltura L_R_e_U_la_C_I_co_m _O_M_'.1Con frewenda se emplea __ organizaciones en las
_ _ de_l_o_se_m_p_1e_a_d_os_m de 13 organizaci6n, _m_ic_n_IO _ en que los equipos son comunes y 1.1 \ecnologia tlene cambios rapidos.
ed_ia_n_te_v_a_lo_re_s_c_o_m_p_art_i_'~
cuentemente se convierten en centr~s de utilidades y~ey_aluan por el P9f.c:ent.ajegel total ~eJas utilidade:u;prp.Qrativas que generaQ .. Por ejemplo-;-en-t-;,fiitSushita, sus diver sas divisiones (como video;-iiuaio,Tparatos' para el hogar y equipo de informacion 0 industrial) se evaluan segun las utilidades con que cada una contribuye a las utilidaaes totales de la compania. AI utilizar estas medidas, los gerentes corporativos toman deci siones acerca de 11.1 asignacion futura de recursos camblos estrategicos y otras activida des que puedan requerir de su atencion. Otro enfoque a un sistema de control es el (o!1trol burocr~ que se.J;o.IJ~enJr9gn_ la_ilutoridad de 11.1 organizacion y depl:.'i,de de normas,'reglament9s, procedimientos y polfticas iidministrativas. Este tipo de c'ontrol depende de la estandarizacion de las' acHvl (fades, descripciones de puest9 ~.i,~n_d,efinh:Jasyotros' mecanismosadministrativos como presiTpuestos, para aseguriirque los empleados'exhiban comportamienh)s' apropiad6s'y reunanlas normas de desempeno. British Petroleum nos da un buen ejemplo del control -' ' , burocratiCo. 'Si,bieri}9s'gerel1!~~_c!.e,I~s;~i.:'~.rsas div.isicme,s actuales c~entan c.on,~,?~si~_erable~utonomla Y.IJbertad para admJnlstrar sus unIdades como conslderen conyenl.eDt.e,. se es~~r~qu.e r.es!?~ten .~uE,e.c.e,_s.upuestos y pe:manezcan dentro de lasgufas cor. porativas~ Bajo elcontro[ de cIan, los comportamlentos de los emplead05 se regulan aorlos I valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de 11.1 cultura de 11.1 org'tj nizaci6n que son compartidos. Por ejemplo, rituales corporativos como ras cenas anuales de premiacion por el desempeno de los empleados 0 bonos por dfas festivos, desempe nan un papel importante en el establecimiento del controL.._~,QJa.nto que el control buro cratico se basa en estrictos mecanismos jer;lrquicos organizacionales, ~l control del clan depende del individuo y el grup.9(0 clan) para identificar los comportamientos ap~opia. dos yesperados; y las 'medIda.s de desempeno. Pu'esto que 19scontroles de clan surgen de los .valores y normas compartidos del grupo, tendemos a encontrar este tipo de sistema de control en organizaciones en donde los equipos se emplean comunmente en activida des de trabajo en don de 11.1 tecnoogia cambia constantemente. Por ejemplo, en Microsoft, los individuos estan muy conscientes de las expectativas relacionadas con un com porta. miento adecuado en el trabajo y las normas de desempeno. La cultura organizacional (empleando valores y normas compartidos e historias acerc" dellegendario fundador de 11.1 compania, Bill Gates) transmite a lOS empleados en particular "que es 10 que es impor
l
control burochitlco Un enfoque .11 diseno de sistemas de control que se centra en la autoridad ofg.1nizacion.1: y depende de norm as, procedimien tos, politicas, estandarizacion de actividades otros mecanismo: administr.1ti vos para asegL:rar que 105 emoleados exhiban co';'portarnientos adecuados y cumplan las norm as de desempeno, control de clan Un en~oque .11 diseiio de sistemas de control en el que los compor:amientos de los empleados se regulan par vaiores compartid05, normas,
tradlcione$~ ritua~es,
creencias y Olros aspectos de :a cu;tura de la organizacion. 655
CAPITULO 18 Fundamentos del control
Los miembro5 del personal de Smith &. Hawken, desde
fa recepcionista hasta el director

ejecutivo, lienen un ierreno en el jardfn de 10 compaMa, Ulilizondo /05 herramienlas para jordinerio de Smith &. Hawken, cultivan flares y verduras para elias mismcs y para donor a instituciones de caridod como Meals of Morin. Slos va/ores campartidas coadyuvon en mayor grodo a tener uno actitud posiiiva IJacio ei trabaja,
tante aquiU y "que no es importante". Mas que depender de controles administrativos prescritos, los empleados de Microsoft se gufan y controlan por la cultura del clan. La mayor parte de las organizaciones no dependen totalmente de unQ...S.Qlo"de_eslQs ~iQ.ql)~S, eara diseiiar ~i.Stem~ qf~~flirQLP..r9.RladQ., En !ugar de ello, la organizaci6n elige hacer enfasis-en- eTcontrol burocratico 0 de clan, ademas de emplear algunas medi das de control de mercado. La clave esta en diseiiar un sistema de control apropiado que ayude a la organizaci6n a alcanzar sus metas de manera eficaz y eficiente.
LA IMPORTANCIA DEL CONTROL

[Por que es tan importante el control? La planificaci6n puede Ilevarse a cabo, la estruc tura de una organizaci6n puede crearse para facilitar ellogro de objetivos con eficiencia y los empleados pueden estar dirigidos y motivados. No obstante, no existe la seguri dad de que las actividades se desarrollen como fueron planificadas y que las metas que los gerentes buscan se conviertan en realidad. Por tanto, el control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administraci6n. Es !a unica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estan cumpliendo o no y por si 0 por que no. EI valor especffico de la funci6n de control, sin embargo, radica en su relaci6n can la planificaci6n y delegaci6n de actividades. En el capitulo 7 describimos los objetivos como ia base de la planiricacion. Los objetivos dan una direccion especifica a los gerentes. Sin embargo, el establecer objeti vos 0 que los subordinados acepten sus objetivos no es garantia alguna de que las acciones necesarias para cumplirlos se Ileven a cabo. Como el vieio adagio dice, "los planes mejor elaborados de los ratones y de 105 hombres, con frecuencl.:l fa Ian".. EI -igerenle dectivo nccesita hacer un segllim:ento para garantizar que las acciones que se Isupone otros realizaran y que los objelivos que supueslamente aicanzartil1, eSlili1, de !hecho, cumplicndose. Ya que en la realidad la gerencia es lin proceso continuo, 1,IS la(tlvl~Jdes.J!.col}!rQLQLoporcionan el enlace fund(lmentall]uc'l!cva-acrccrcso ,1 lil pilniTIC<lcion. (vc.:ise,l figur" 18-2.) Si los gercn[c5 110 conlrol,Hl, no tiCli"11 m,j.ier,l de s.:lber ,I sus objctivos y planes proCCdCfl C0l110 dcben y (PC acciofles flltur,15 lomar. Otril area en jJ Clue cl control cs importi1l1te cs en 1<1 delt:gilcioll. E:1llueslra rcvisi\il1 de l'l5 habilid,ldes inlcrpcr'>o:1Jies sen,llJmos CluC mllchos gerclltcs tiencn dificliitad para delc(pr. Uno d,' los principi1les ll1otivos planteildos, ('s ('I lemor de que 105 subordillildos hag,1n
\\
656
..
PAinE 6
Control
Figura 18-2
EI vinculo planlflcacion-contl"ol
Metas Objetivos Estralegias
Normas Medidas Comparaciones Acci6n Administraci6n de recursos humanos
'Oirecdon . Motivaci6n Liderazgo
Comunicaci6n Comoortamiento Individual y de grupo
mal de 10 clIal el gerente es responsable, De esta manera, muchos gerentes tienen la tentacion de hacer las cosas ellos mismos y,evitan delegar, Esta renuencia a delegar, sin embargo, puede reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control efectivo. Tal sistema de control puede proporcionar informacion y retroalimentacion sobre el desempeno de los subordina dos a quienes han delegado autoridad, Un sistema de control efectivo es importante, por tanto, porque los gerentes necesitan delegar autoridad, Pero, ya que a fin de cuentas seran responsables de las decisiones que sus subordinados tom en, 105 gerentes tambien nece sitan un mecanismo de retroalimentacion que el sistema de control puede proporcionaries,
EL PROCESO DE CONTROL
EI proceso de control consiste de tres pas os separados y distintos: 0) ,mgdir el desem peno real; (2) comparar el desE?mpeAo actual contra una norma 0 estandar y (3) tomar ,acdon gerenciaf piHa corre9~ _desviaciones 0 normas inadecuadas, Antes de analizar cada paso ell detalle, debe estar consciente de que ~proceso' de control supone que las norm as de desempeno ya existen. Estas normas son los objetivos especfficos contra los cllillcs podr~ medirse el avance, Se crean durante el proceso de planifici.lcion. 5i los geren tes empie~1l la I\PO (I\dministracion por Objetivos), los objeLivos son enlonccs, par definicion, till1gibles, verifiCilbles y medibles. En lales casas, estos objclivos son !JS nOf mas contra los cuaics se l11ide cl descmpcno y se Ie compara. Si no se praclici1 I" N)O, entoflces las normas son las indicadoras de dcsempeno especiricos que define la geren cia. EI punto aqui es qlle cstas normas se desarrolian durante c-I proceso de plilnifica ciol1; la planificacion dc-be el (ontroL
prol.CSO
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ill.ldt,t tLtd.i\.
Medlclon
Para determinar 10 que e.s el desempeno real, un gerente debe adquirir informacion acerca de el, EI primer. p~so del control, entonces,E!.s medir. Consideremos c6mo medi mos y que medimos. '. .... ..--.'~
Como med/mos Existen_<;"lJatro.}~~Dtes. c<?rnunes de informacion que emplean fre cuentemente los-gerentes para medir el desempen'ci"real:-son la obscrvacion.personal, los informes estadfsticos, informes verbales e informes escritos. Cad a uno tiene SliS puntos fuertes y debilidades; sin embargo. una comblnaci6nde las fuentes de informa cion incrementa tanto el numero de fucntes de entrada como la probabilidad de obte ner informacion confiable. I" La observadon persona! proporciona un conoCimiento profundo y de primera mana 'de la actividad real, informacion que no es filtrada por terceros. Permite una cobertura Tntensa ya que tanto las actividades de desempefio pequefias como las importantes pueden observarse y proporcionan oportunidades para que un gerente "lea entre If neas", Administrar al ~ir.de aqui para. alla~l pennite detectar omisiones, expresiones faciales y tonos de voz que pueden ignorarse por otras fuentes. Lamentablemente, en una epoca en la que la informacion cuantitativa sugiere objetividad, la observacion personal con frecuenciase considera como una fuente .de informacion inferior. Esta sujeta a prejuicios personales; 0 10 que un gerente ve, otro podrfa no hacerlo:Ta obser vacion personal tambien ~llme.JnudlQ_.tiemj1O. Conforme las corporaciones tienden a efectuar cambios de reingenieria y los ambitos de control de los gerentes siguen creciendo, pueden existir importantes impedimentos. Finalmente, este metodo ex peri menta obstrucciones. Lq? ernpleados pueden interpretar la observaci6n de un 'gerente como falta de confianza en ellos 0 de abierta desconfianza. 'amplio empleo actual de las c~mputadciras en las orgimizaciones ha lIevado a los gerentes a depe'naer cada vez mas de los informes estadfsticos para medir el desempefio real. Sin embargo, este metodo de medicion no esUi limitado a los resultados presentados por computadora. Tambien comprende graficas, cuadros de barras y presentaciones numericas de cualquier tipo que los gerentes puedan emplear para evaluar el desempeiio, Aunque los datos estadfsticos son faciles de visualizar y efectivos para mostrar relacio nes, proporcionan informaci6n Wr:ni'tada acerca de una actividad. Las estadfsticas repor tan solo algunas' areas clave que pueden medirse numericamente Y.E _rnenudo ignoran ()~ros factores, con frecuencia subjetivos. .
Los progromos estodTsticos 01 iguol que /05 informes escritos y oroles proporcionan uno Informacion muy necesoria que los gerentes emplean para contr%r. (Cortesla de Apple Computer, Inc.)
658
PARTE 6
Control
La informacion tambien puede oblenerse mediante in (ormes orales es decir, me diante conferencias, reunion"s, conversaciones cara acara 0 lIamadas tele[9)1icas. Las ventajascfesventajas de estc metoda para medir el-dcscmpeno son las mismas que los de la observaci6n personal. Aunque la informacion se filtre, e5 rilpida, permite retroalimentacion y permite la expresi6n dellenguaje y tono de voz, asi como las pala bras-mlsmiis para-transmitir significado. Hist6ricamente, una de las pri.ncip~les ~_esven tajas de los informes orilles es el problema de documentar informaci6n para referencias posy;riores. Sin embargo, las posibilidadcs tecnologicas actuales han avanzado al gra doen el que los informes orales pueden registrarse can eficiencia y se convierten en un elemento tan permanente como si estuviesen escritos. EI desempef\o actual tambien puede medirse por in(ormes escritos. Como con los informes estadfsticos, son mas lentos pero mas formales que los reportes de primera a segunda mana. Esta formalidadlambien significa con frecuencia una mayor amplitud y sint.esis queel que se encuentra en informes orales. Ademas, los informes escritos nor mal mente son mas faciles de archivar 'i poder consultar.. Dadas lasdiversas ventajas y des'tentajas de cad a una de estas cuatro tecnicas de medicion, ---,-'__ los esfuerzos de __.___ .. amplios de los gerentes deben_.,_ __plear los cuatro. .... control em _ '. __ ?__ _ ..
,~._~._.-,~ .~ ~_~J'-'--' ~ _~
to que medimos Que medimos es tal vez ma~det~.!miniU1te para el proceso de con tror-~91lliLfD.!iQlmqs:-ca selecci6n de los cr'terios eguivocados I?u~en dar CQ010 resultado consecuencias disfunciona 1es senas. Ademas, 10 que medimos determina, en rflayor grado, 10 que las personasTnten~n alcanzar con exeelencia. 5 Algunos eriterios de control son aplicables para cualquier situaci6n gerencial. Por ejemplo, ya que tad os 105 gerentE;s, por definicion, dirig~n las actividades de otros erite ribS como la satisfacci6n del empieada,la rotacjon, 0.105 indices de ausentisma pueden medirse. La mayoria de los gerentes tambien tienen presupuestos para su area de respon sabilidad estableeidos en terminos de costos monetarias. Manteneilos''Ql!tos g~t[9_del presuPlJ~sto eS par ta.nto, unaJll.egJda.de c()f)1.rnL<i~..ld~.<:Lc.om.Ul). No obstante cualquier sistema de coritrol amplio debe reconocer la diversidad de actividades entre los gerentes. Por ejemplo, un gerente de produccion de una planta de manufaetura pod ria emplear medidas de la cantidad de unidades producidas cad a dia, unidades producidas por hora trabajada, desperdicios por unidad resultante a porcentaje de rechazos regresados par los ciientes. En contraste, el gerente de una unidad administrativa en una agencia guberna mental podrfa emplear un numero de paginas mecanografiadas diariamente, el numero de ordenes procesadas por hora a el tiempo promedio requerido para procesar el pape leo. Los gerentes de mercadotecnia can frecuencia emplean medidas como el porcentaje de la participacion en el mercado, e1 valor en doiares por cada venta, 0 el numero de clientes visitados por cada representante de ventas. Como puede imaginar, el desempefio de algunas actividades es dificil de medir en terminos cuantificables. Es mas dificil, por ejemplo, que un administrador mida el des empeno de uninvestigador quimico 0 el de un asesor de escuela primaria que el de una persona que vende seguros de vida. Pero la mayor parte de las actividades pueden agruparse en algunos segmentos objetivos que permitan la medici6n. EI gerente nece sita determinar en que valor contribuye una persona, departamento o_unidad a la orga nizaci6n y luego (onvertir esa contribuci6n a estandares medibles. La mayor parte de los trabajos y las actividades pueden expresarse en terminos medjble~. y tangibles. Cuando un indicador de desempefio no puede establecerse en terminos cuantifieables, los gerentes deben buscar y emplear medidas subjetivas. Ciertamente, las medidas subjetivas tienen muy serias limitaciones. No obstante, son mejores a no tener ninguna norma e ignorar la funci6n de control. 5i una actividad es importante, la excusa de que es diffeil medirla es inaceptable. En tales casos, los gerentes deben emplear cite rios de desempefio subjetivos. Por supuesto, cualquier analisis 0 decision tomada can criterios sub;etivos debe reconocer las limitaciones de tal informacion.
I l
CAPiTULO 18
659
Figura 18-3 Definicion del rango de variac/on aceptabJe
inferior aceptable
I
...------_ _ _1,
1+1 1+2 t+3 t+4 t+5
Periodo de tiempo
(t)
--Co~paraclon
paso de eomparaeion determina el grado de variaeion entre el desempeno real y la norma. Cierta variacion en el desempeno puede esperarse en todas las aetividades. Es 'fundamental, por tanto, determinar el rango de variacion (Vease la figura 18-3.) Las desviaeiones que exceden rango se-vuelven necesitan la atenci6n del gerente. Eij la'etapa d~S:QnlR~raci9nJlos g5'rentes se mente por el tamalio y la direeci6n de la variacion . . .uri eJ~;:nplO-pu~de esc(arecereste-~oneepto-:-Chris Tanner es un gerente de ventas de Eastern States Distributors. La firma que distribuye cervezas importadas en varios estados en la Costa Oriental de Estados Unidos. Chris prepara un informe durante [a primera semana de cada mes que describe las ventas del mes anterior, clasificadas por marea. La tabla 18-' muestra tanto la norma como las eifras reales para el mes de julio_ iDeberia estar preocupado Chris por el desempeno del mes de julio? Las vent as fueron un poco mas altas que ei objetivo original, pero, isignifica esto que no hubo desviaciones importantes? Aunque el desempeno globai fue favorable en terminos ge del gerente de nerales, ciertas marcas necesitan un examen m~s minucioso de de 10 que ventas. No obstante, el numero de marcas que merecen atencion Chris crea que es significativ~. tanta variacion debe permitir antes de tomM una aceion correctiva? La desviacion de varias mareas (como Molson, Moosehead y AmstelLight) es muy pequena y sin duda no merece atencion especial. Por olra pMte, Lias deficleneias de Corona y Dos Equis son significativas? Ese es un juicio que Chris debe delerll1in,lr. Lds ventas de Heineken resullaron 15 por ciento abajo de lil meta de Chris. Estil es Ullil desviacion significativa y atencion. Clris debe buscar unCI CClUSi'l. En cstc Ci\;O . Chris atribuye la perdida a programas de pubiieidild y promociol1 "gresivos de ios grandes productores locales, Anheuser Busch y Miller. Yi) que ricineken es la eerVeLJ de importacion de mayor ventil, es la mas vulnerable ,1 la pr0ll10ciOil rl'illiL'ld'l por los Control
rango de varladon
Los p;H5n'dIOS de
vilriaci6n
,it
q::l.lblf;,
l::rltrc e! arHTnpei"() J(. lUlll Y :" norm;\.
660
PARTE 6
TABLA 181
MARCA
Heineken Molson Beck's Moosehead Labatt's Corona Amstel Light Dos Equis Tecate Total de cajas
NORMA
(CIENTOS DE CAIAS) REAL
ARRIBA (ABAIO) DE
1,075 630 800 620 540 160 225 80 170
913 634
912
622
672
140
220
65
286
4,464
(162) 4 112 2 132 (20) (5) (15) 116 164
4,300
grandes productores locales. 5i la disminucion en ventas de Heineken es mas que un bache temporal decir, que se presenta de nuevo al mes siguiente), entonces Chris necesitara reducir las ordenes de compra de las cervecerfas y reducir sus inventarios. Un error al interpretar las ventas puede ser tan preocupante como exagerado. Por ejemplo, lesla sorprendente popularidad de Tecate una cifra atfpica de un solo mes, 0 esta marca esta incrementando su participacion en e1 mercado? Si la marca esta incrementando su participacion en el mercado, Chris tal vez quiera pedir mas produc tos de la fabrica para hacer frente a la demanda de los clientes y no quedarse sin exis tencias y correr el riesgo de perder clientes. De nuevo, Chris tendra que interpretar la informacion y tomar una decision. Nuestro ejemplo de Eastern States ilustra que tanto una variacion por encima de 10 esperado como por abajo, en cualquier comparacion de medidas, requiere atencion gerencial.
Tomar acclon gerencial

EI tercer y ultimo paso en el proceso de control es tomar accion gerencia l. Los gerer.tes pueden elegir entre t~osibiidades: pueden r:tQJlg~~l.JJEQill pueden corregir .eIOes empefio actual 0 pueden reViSar~liis-riofmafYa-que el no "hacer 'nada:"-:'-c-explica por 51 mismo, veamos con mayor detenimiento los otros dos .
.C;~~~9fLeldeserilpeiio actual Si la fuented_~.J,!yariacjon en el desemp'efi.(),<:!.c.tlJ.alh,~ sid<?una serle de acciofles -0 aclividades.de-lrabajo deficientes, el gerente guerra tomar JCc!9n~ correctiva., de tal llccion corredivil podrian cOlllprerider cambi6sde estrategia, estructura, practicas de compcnsacion 0 programJs de entrenamiento; rcdiseno del puesto; 0 el reemplazo de personal. Ull gerente que decide corregir el desempeilo actuill tienc que lomar _olra~ deci ~i6n: u:Jcbe tom,me clecion correctiva inl11cdialil 0 basieJ? Lil ilccion correctivilin I11cdialil ('i problcnl<l'Jl il1~lJnrcy \iul'lvc'cldcscmpeiio ,Ii [umbo eorreelo. ('I d~sempl'flo sc I]a cie5Vi,]do y ilccion corrcctiva b;:\sic<l prr-gufltil COI1]?ypor 1.1 lucille de 1<1 desvLicion. No es r,Ho'qllcos gcrenlcs r,]CiOflJiicen 'lue no tienen tiefllpo pau tomM accion correctivil bilsica y por 1,1nto dcbell dedicarsc ;iem pre a "ilfldCJdr fuctjm" (01] ,]c(ion correctiv;] inmcdiCli.l, 9crclltes electivos, sin
a<cion corrcctJva Inmedlata Corrl'gir un,l at livid"d
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661
/ embargo, analizan las dcsviacioncs y cuando los bendicios 10 justificiln, se loman el ticm po para corregir permanentcmente variaciones significativas entre la norma y cI des empeno actua I. " Volviendo a nuestro ejemplo del distribuidor de cervezas, Chris Tanner podria tomar una accion correctiva bAsica sobre la variacion negativa de la cerveza Heineken al incrementar sus esfuerzos de promocion, incrementar el presupuesto de publicidad para esta marca 0 reducir 6rdenes futuras con el fabricante. La acci6n que Chris tome depend era de la evaluaci6n de la efectividad potencial de cad a marca.
i
f_R~:~is_e.!al1ortrla_ Es po:!ble que la v.ariaci6n sea el resu,ltado d~ una norma no realista \ es_deClr, la meta pudo fl]arse demaslado alta 0 demaslado bala, En tales casos, es la norma la qoe necesita la accion correctiva, no el desempeno'. En nuestro ejemplo, Chris podria necesitar elevar la norma de Tecate para reflejar su creciente popularidad. Este tipo de ajustes incrementales de una norma con frecuencia se efectuan en deportes cuando los atletas ajustan sus metas de desempeno de manera incremental durante una temporada si log ran tempranamente alcanzar sus metas para la temporada. EI problema mas difkil es la revision decremental de una norma de desempef\o. Si un empleado 0 una unidad se quedan muy cortos de sus objetivos, la respuesta natu ral es atribuir la culpa a las variaciones de la norma. Por ejemplo, los estudiantes que sacan una baja calificaci6n en una prueba con frecuencia atacan los puntos limite como demasiado elevados. Mas que aceptar el hecho de que su desempeno fue ina decuado, los estudiantes sostienen que las normas no son razonables. De igual mane ra, un vendedor que falla en su intento por cubrir su cuota mensual puede atribuir el fracaso a Llna cuota fuera d'e la reaiidad. Tal vez las normas son demasiado altas, dando como resultado una variacion significativa y que actuen para desmotivar a los empleados que son medidos de acuerdo a ella. Pero tenga en mente que si los em pleados 0 gerentes no cumplen la norma, 10 primero que es probable que ataquen sera la norma misma,jJ us1~~Lc~_que la norma e~.!~illl?,tat~ostengase en suterreno. Explique su posicion, confirme al empleadoo'ge-rente que esperacluesudesempefio futuro mejore y luego tome las acciones correctivas necesarias para volver esas expec tativas realidad.
Resumen
La figura 18-4 resume el proceso de control. Las normas se deriva,Q d' los obj~tiv:o~"P~r.9 ya que estos objetivos se desarrollan durante la pla'riificiiCi6n, son tangenciales al proceso de controL'EI proceso es en..esencia un flujocontinuoentre medlr;y COrnpil,rar]iiJicci6n gerencial. Dependiendo de los resulfadosde la etapade comparaci6n, el curso de acd6n de los gerentes puede ser no hacer nadil, revisar la norma~ corregir~1 desemp~iio: . En este punta tambien nos gustaria reiterar la importancia de la informacion en todo el proceso de control. SiO_CQIltgLE.?n un sist.erpa orga.nizado para recoiectar y gistri buirinform.aci6[1s~[a jmposi!:>l~que un-gerente controle aCtjviClades~aelrab~a)oydes~ empefio. Abordaremos con mas detallelos aspectos deinforrriaciony su relaci6n con el' control en el capitulo 20,
'TIPOS DE CONTROL
La gerencia puede implementar controles antes de que una actividad se inicie, mientras la actividad se realiza 0 una vez que se ha comp/etado. EI primer tipo se llama control preventivo, el segundo control concurrentey el ultimo control de retroalimentacion, (Vease la figura 18-5.)
662
PARTE 6
Control
.. ,. VICEPRESIDENIESENIOR, ' . . PRUDENTIAL INSURANCE COMPANY .

,
.'
"
M~~T~A. CLARI5~OSS,.
~,
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"
Esfe~o~e";i~lla cantidad dediriero que Prudential tendraque pagareventual mente para arreglar las demandas de inversionistas, por venta de sociedades . limitadas de"empresas de pefr6leo y gas quebradas por la unidad Prudential Securities,mc. en la decada de los omenta: n1.<l.s de 1.1 miles de millolJcs de d6lares .. Tanto la casa matriz como su unidad de bolsa han sido el blanco de numerosas de mandas por los inversionistas acusando a agentes YC9rredores de balsa de pnicticas de ventaimpropias. 6 Aqul es donde interviene Martha Clark Goss, vicepresidente senior.Fue eleda por el entonces presidente de Prudential, Robert C. Winters, para una desafiante asignad6n de tres anos para instalar un amplia sistema de con troles integrados en cada una de las unidade's de la compania y marcar el paso para trans ' ' formar la' cultura de la corporaci6n.. Como antigua tesorera de la casa matriz y presidente de una de las unidades de Prudential, la Prudential Asset Management Company, Goss tiene una gran experien~ cia en administrar y controlar diversos aspectos de las operaciones de la empresa. En su nueva asignaci6n, se reporta directamente con el direc,tor ejecutivo y aene el extrmo titulo de puesto de "Funcionario de control integrado dela empresa". En su nueva posicion, Goss administra la instalaci6n de un sistema de control amplio e integradp para la identificaci6n de riesgos. Dice, "10 que es atractivode las!tuaci6n es que loscontroies son la responsabilidad de los jefes de las unidades de negocio ysus gerentes de linea, no de las unidades de apoyo". ' ., ' Durante 1995 y 1996, Goss Ysu pequeno grupo de empleados tenian la intenci6n de recorrer todas las unidades de la compania trabajando conlos gerentes para identificar riesgos yluego establecer con troles para enfrentarlos. Estara alentandoa
los miles de gerentes de Prudential a que se pregunten, "Lque es 10 peor que podria
ocurrir y yo pudiera sobrevivir?" Goss cree que este tipo de preguntas ayudaran a '
asegurar que todas las personas de la compania sepan en que consisten sus trabajos"
, que se espera de eIlos y que son responsables de 10 que ocurra.A1 intentar cambiar el
proceso gerencial burocratico y jerarquico tradidonal, Goss espera que todos los empleados esten convencidos de que tienen un dereeho y una responsabilidad, de. haeer preguntas si se les dice que hagan algo que consideran noes correcto 0 no comprenden plenamente:lY cuaJ. es su meta a la teiminaci6n de la asigna,ci6.n de tres mos? Un prudente "bien administrado y bajo control".
CAPITULO 18
Fundamento5 del control
663
Figura 78-4
EI proceso de control
identificar ia causa de la var'aci6n
Revisar la norma
Corregir
el desemper,o
Figura 18-5 TIpos de control
~nlrOI de
relro
1IIiITl~ntaci6n
Corrige
dl';pu('s de qUl'
ocurrcn
'''~-'''~
'~roblcmas
664
PAH IE 6
Control
Control preventlvo
EI tipo de cqntrol mas deseable (el control flreventivo) previene los problemas por 9.,f1ticipado. JellariiacO'ntroJprev.~rjtf~ii~9iq~eseda ante~lt~I~~oCuLr.fiDcfa~reaJ .. ~tj~
dirlgido al futuroJ Por ejemplo, los gerentes de McDonnell-Douglas Corporation pue den'contratar"personal adicional tan pronto como el gobierno federal anuncie que la firma ha obtenido un importante contrato militar. La contrataci6n de personal por adelantado impide demoras potenciales. Ademas, los programas de mantenimiento preventivo programado para las aeronaves, que las principales Ifneas aereas tienen la obfigacion de cumplir, son una forma de control preventivo. Hansido C:isefiados para detectar y posiblemente impedir danos estructurales que pudieran conducir a un acci dente tragico. La clave de 105 controles preventivos, por tanto, es tomar una accion gerencial antes de que un problema ocurra. Los controles preventivos son deseables porque que la gerencia impida problemas mas que tener que corregirlos posteriormente. lamentablemente, estos conl troles informacion oportuna y exacta que con frecuencia es diffcil de obtener. I Como resultado de ello, 105 gerentes con frecuencia tienen que depender de los otros I dos tipos de controles. .J
Control concurrente .
EI control concurrente, como su nombre 10 indica, se presenta mientras una actividad _esta en desarrollo. Cuando el control seponEi"enpractit;nTiTenti'ifs faTarea se desarrolla, la puede corregir problemas antes de que sean demasiado costosos. forma mas conocida de un co.ntroJJ:;~mQ!.rrente es la sl:!~~~irecta. Cuando un gerente supervisa directamente las accionesde unsubordinado,~~:"~r1.~e_e.~~.d.~._ vigilar concurrentemente las acciones del empleado.. y corregi.r prqQl~rJ1as conforme se presentan. 5i bien evidentemente existe alguna demora entre la actividad y la respuesta correctlva del gerente, la demora es minima. EI equipo tecnico puede diseFiarse para comprender controles concurr-entes. La mayor parte de las computadoras, por ejemplo, estan programadas para proporcionar a los operadores una respuesta inmediata si se comete un error. 5i usted ingresa un comando equivocado, los contro!es concurrentes del programa rechazan esa orden y hasta pueden decirle por que esta equivocado. Tambien, muchos programas de calidad organizacional dependen de controles concurrentes para informar a lOS trabajadores si su produccion niveles de desempefio son de la calidad suficiente y de esta manera asegurar que 105 de calidad estan siendo satisfechos.
Control de retroallmentaclon EI tipo de control m~s .~:gmun sJ.eIJende c!~JaJetrOilUlT1.e..ntacion.Jl~Dt~ol se da despues de que la actividad' termino. EI in-forme de control que Chris Tanner utiliio para medir las ventas de cerveza es un ejemplo de un control de retroalimentacion. La desventaja mas importante de este tlpo de control es que para cuando el gerente con la informaci6n, el dano ya estaheciJo.Esarialogo at'proverbial ';cerrar la puerta corral, cuando el caballo ha escapado". Pero e!~L~.~2':lch~s..'~c.t~\'i9~cJes, la~etr.'2.alii1l_entaciofl
es el unico tipo de control viable disponible. Por ejemplo, 105 eSlados flnancieros son un ejempl6de -coillroles de retroalimentaci6n. SI, por ejemplo, el eslildo de ingresos mues lra que los ingresos por venlas estan cayendo, la declinacion y<:l se ha dado. De esta nlanera, la unica opcion p<:lfa el gerente es la de lralar de delerminar por cayeron 1.)5 ventas y lralar de la siluacion. Debemos lener presente que la relroJlimenlacion_~;:ne dos sobre el con trol preventivo y el concurrente. d Enp~i.fller te~rnll]o, la relroalimentacion a los gerentes la informacionlmportanlcsobrelo cfecll\tQ-qu.fr~!?:su !iCacion. 51 la relroalimelltacion indica poea VilriilCion enlre la norma y el
CAI'II ULO III
control preventlvo
COl1lrol Clue prcl'icllc problcf11ils <ldci;lI1lilcios.
control concurrente
Control que ocurrc
fl-:it'llir.l~ ~nl-) ~lct:vidlJd
sc deS.Hro:la.
control de
retronlhnent"clon
Conl101 impul')\o dl'~PllC:.
de que Ulhl Ju.ion Il;l ocurrido.
I tH1l1,l!1H'l1tm GCllll"ir,,1
665
La sa/udan de prob/eillm y /a rerroa/imerHacion oCtJrren sin demof(} wando eI gcrel1te cs copal de pOlleT ell proc(iw /0 admilli5trocion "MI:lWA" a/ ir de 1111 '''!jar a arro, (artesia del (uerpo de Ingenieras del Eierci{,) de
Estodos Unit/os,)
actual, es evidente que la planificaci6n general mente fue acertada, Si la desviaci6n es muy grande, un gerente puede utilizar esta informaci6n al formular nuevos planes y hacerlos mas efectivos. ~ndo lug~f!.!~~ntrol de.!::!!'<?~!i:-n~!lr~ci6n pued~J.t1or Z9!_~~ETloti~aci~~~~!!r12E~EclO" La~_~~()_~~_~9~~~e~!nfor~acior:~~ual es su ?esempeno, El control de retroallmentaCion proporclona esa mformaclon. '
iCUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO

Los sistemas de control ef~ctivo tienden a tener ciertas c?r.acterfs.tica~_cq.rD_Ull,!,,,9 La impor 'tancia estas cualldades varia con'lasituaci6ri;- pero podemos generalizar que las siguien tes caracterfsticas deben hacer un sistema de control mas efectivo. (Vease la figura 18-6.)
de
sistema de control que genera informaci6n inexacta puede dar como resul tado que la no tome la acci6n cuando debe 0 responda a un problema que en realidad no existe. U.D sistema de c:~:Jntr?1 exacto es confiable y produce~,~!o..s~~ljdos. .2. Oportunidad. Los controles deben IIamar Iii 'ate"i'lcion los gerentes a tiempo sobre --ras'variaciones para impedir efectos serios en el desempefio de una unidad. La mejor informacion tiene poco valor si esta fuera de tiempo. Por tanto} ="~,'--"::, de control efectivo debe proeorcionar informa.cl6n .9Q9!1~_ 3. Econgmfa. L!n sistema de control debe ser de operaci6n econ6mica. Cualquier siste ma de control debe justificar los beneficios que proporciona con relaci6n a los en los que inc~duw cosfciS;-lagerenda' deoe-tratar de impo-ne'r--,...----~ ~n~rrle-ro-cfeco'rifro'les que sean necesarios para producir ios resutados deseables, 4. Flexibilidad. Los controles efectivos deben tener la flexibilidad suficiente!:lara ajus ----'-'tarseiilcambio adverso,O afJrovechar nuevas oportunidades. Pocas organE~dones -enfi:enlan ent'ornos que sea'nt1Hl esfiibleSque no necesiten la flexibilidad, Hasta estructuras altamente mecanicas requieren de controles que puedan ajustarse con forme los tiempos y las condiciones varien. _.s.",__(()rnpre,!5i6n~os contro.les no pueden ser entendidos por 10sl!s_l,!i'!!]()~_f1~tit~.n~.!l .valor alguno. En ocasiones es necesario, por tanto, sustituir contro!es simples por dispo sitivos complejos, Un sistema de control que sea diffcil de comprender puede provocar errores innecesari05, frustrar a los empleados y eventualmente, ser ignorado,
666
PARTE 6 Control
~act!lLJ.cL Un
ADMINISTRACION AL IR DE UN LUGAR A OTRO
Los empresarios can frecuenda caen en la trampa de pensar que 5610 porque su negocio es pequeno, no necesitan un sistema amplio de control organizacional. Tal vez se dicen que disenar un sistema de control otganizadonal efectivo estamas alla de sus capaddades pOl' su conodmiento limitado de metodos de control dectivQ posibles; que es demasiado c05t050; y que en realidad no tienen tiempo para poner en practica y vigilar los controles aun cuando conraran con el sistema. Sin embargo, los empresarios tienen a su disposicion una de las tt~cnicas de control mas efecHvas y de bajo costo: algo Hamado "administracion al ir de un lugar a otro",10 ,Y que es la administraci6n al ir de' un lugara otro (MBWA, por sus iniciales en ingles)? Es una tecnica de controlgue describe a un empresario 0 geren.te gue sale de s~ajGrinteraclllailiE.~~nte con sus empleados e inte..n:.ambiaJn.f.orma CIOn sobre 10 9.u~a ocurriendo. .{\l practicar la MBWA, los empresarios pueden enreraTse de que ocurre en su centrcrde trabajo al hablar directamente y de manera. informal con sus empleaCios. EI empresario esta fuera de su oficina, "deambulando" y ve por si mismo que es 10 que ocurre con los empleados. No hay necesidad de infor . mes formales extensos al emplear la MBWA. De hecho, la informalidad del proceso con frecuencia revela una riqueza de informaci6n que los empleados de otra forma no estarian dispuestos a explicar en un iriforme escrito formal. Tomemos por ejemplo el caso de Douglas Stickney, director ejecutivo de Quantum Health Resources, una empresa que vende medicamentos y servicios a pacientes con enfermedades cromcas poco comunes como la hemofilla.: ConsIdera que la administradonal ir de un)ugar a otro es muy sencilla y utilpara encontrar que eslo quepiensan los empleadosy los problemasque enfrentan: Basado en eseintercambio de informaci6n informaI; . Stickney ha determinado que puede tomar la acci6n que sea necesada parahacer . frente a las preocupaciones de sus empleados 0 trabajar en ideas que Ie hayan expr:e ' ",_ sado durante alguno de sus recorridos..: Un sistema de control organizacional no necesita ser complejo 0 abhnnador para que sea efectivo: Una tecil.ica sencilla como la MBWA puede ser muy ut~para~_._ empresario 0 hasta para un gerente'de-undepartamentoufllco:aerltro-deunaorgank--- ~erar3.uica srande. -"""""'-'---,-~--c-~-:--~~-:-:----~---'
L~dterios razonal:;le~_ Las normas de control d.:'ben s~~!]~ble~Lalcar:,~al?.l~s. Si
son demasiado elevadas 0 irrazonables, ya no motivan. Ya que la mayoria de los empleados no quiere ser etiquetado como incompetenfe superiores que hacen demasiadas preguntas, los empleados pueden recurrir a ilegales 0 faltas de etica simplemente por cumplir las normas. Los controles deben imponer las norm as que sean un reto y que "obliguen" a las personas a Ilegar a niveles de desempeno mas altos, pero sin que desmotiven 0 fomenten enganos. _ L.Pl9.01fj);:gcion es.trateg(ca. La gerencia no puede controlarlo todo en una organiza cion. Aun si pudiera, los beneficios no justificarian su costo. Como resultado de ello, deben colocar con troles en aquellos factores que sean estrategicos para el desempefic:)'ae'la ~Organizacf6n_Los-controles-deben aba-rca;' 'actividades Tundamentales, operadones aconteCirilientos .dentro de la organizaci6n. Deben centrarse en 5itios en donde las desviaciones de las normas tal vez ocurran con mayor frecuencia, 0 donde una variaci6n haria el mayor dano. Por ejemplo, en un departamento en el que los costos de mano de obra son de 20,000 d61ares al mes y los costos de correo son de 50 d61ares mensuales, un "sobregira" del 5 par dento
admlnlstradan allr de Un lugar a otro (MBWA)

Una lecnica de control en el gerente sale de SU ofieina, interactua diceetamente ccn empleac'c5 e intercambia informacion SODce 10 que sucede.
la que
CAPITULO 18
Fundamentos de control
661
Figura 78-6
Cualldades de un sistema de control efectlvo
Comprension
en el primero es mas importante que un 20 por ciento en el ultimo. Por tanto, la gerencia debe establecer controies para la mano de obra y una asignaci6n crftica de efectivo, ya que los costos de correo no serfan tan importantes. ~. En fasil. en ~epci6n. Ya que!9s,ge.rent~sno pueden controlar todas las actividades, deben colocar sus aispositivos de control estrategico donde esos dispositivos pued..an hacer-re'saitar s6lo lis eXCEipciones: de "~i.?t~r.n,ade e~'cepci6n" asegura qu~,_ ei abrumaaopor informaci6n sobre desviaciones de las norm as. Por ejemplo, una organizaci6n pod ria tener una politica que da a los supervisores la autoridad de otorgar aumentos salariales a los empleados de hasta 200 d61ares men suales, aprobar gastos individuales hasta por 500 d61ares y hacer gastos de capital hasta de 5,000 dolares. De esta manera, solo las desviaciones por encima de estas cantidades requieren aprobacion de niveles de gerencia superiores. Estos puntos de verificacion se convierten en con troles que son parte de las restricciones estructurales a la autoridad y libran a la gerencia de tener que revisar gastos rutinarios. 9. _Criteriosmultiples. Los gerentes y empieados por igual, buscaran "dar una buena - , impre'si6fi'i'e'n ios critecios que esUin controlados. 5i la gerencia controla mediante el uso de una sola unidad de medida como las utilidades por unidad, los esfuerzos de haran enfasis s610 en dar una buentl impresi6n en esta norma. Las medi das de mUltiples decrementan este enfoque Lan estrecho. Los criterios multiples tienen un efecto positivo doble. Ya que son mas diffciles de que una medida unica, pueden desaentar los esfuerlOS de simplemen te "dar buena impresi6n". Tambien"ya que el desempefio pocas veces puede eva IUJrse objetivamente con un solo indicador, los criterios hil'ccri posible ev~luaciones de desempeno en cI mas exactas. Un sistema de control cfectivo no solo indica cuando una dewi,) ciol1 significativa dC-l~n'a' norma se prosenta, sino l<llllbien que <lc<:ion debe lOIll.1rse para corregir la desviaci6n. Es oeeir, debe sonillar tanto el problelll<l como cspoeificar Uilil soluci6n. Esto se Ileva il (.lbo rrecliellteillenle al esl(lillccor lirwOIllienim dl' ,i-cnlol1ees. Por ejernplo, silos ingresos de Uilil unidild caen milS dcl5 por ciento, 1'I110llel'5 los (05\05 uni\arios deben reducirse en una Cillltld.ld sirnililr.
6S8
PARTE 6
Clllllrol
LAlguna vez ha notado que las personas que trabajan en la oficina de inscripciones de la universidad 0 la de registros, con frecuencia no parecen interesarse mucho por el pro blema de un estudiante? Estan tan atentos en asegurarse de que cada regia sea seguida al pie de la letra, que pierden la perspectiva del hecho de que su funcion es la de servir a los estudiantes, no menospreciarios. En United Parcel Service Of America, durante mucho tiempo un modelo de eficiencia corporativa, los gerentes han estado presionando a sus empleados para que rindan una mayor productividad. ll Recientemente anuncio una serie de nuevos productos y servi cios, incluyendo sistemas de rastreo computarizado, descuentos por volumen en embar ques grandes, mayores Ifmites en los pesos de los paquetes y un cada vez mas corto "tiempo de entrega garantizada". Estos nuevos servicios exigen que los empleados ma nejen un mayor numero de paquetes, trasladen cargas mas pesadas y pasen mas tiempo en entregas complicadas y todo esto sin sacrificar su utilidad. Aun cuando los clientes estan mas que satisfechos con los cam bios, los empleados sindicalizados se han rebelado. Estos i1ustran 10 que .I:!ede ocurrir cuando los controles son inflexibles 0 ias!lQrmas control son irrazonable5.l.aspersonas'pierdendevista las"met~ioDales_,. de,la organiza_ci~D:.12' En Jugar de' que la organizacion administre los controles, en oca siones los controles administran a la organizacion. Ya que cualquier sistema de control tiene imperfecciones, los problemas ocurren cuando los individuos 0 las unidades de la organizacion procuran dar buena impresion, exclusivamente en terminos de los dispositivos de control. EI resultado es disfuncional en terminos de las metas de la organizaci6n. Con mayor frecuencia, esta disfuncionalidad la causan medidas de desempeno incompletas. sj el.sisteITLa de cont[ol s610.e,v1lluala cantidad de los resultados, las personas ignoraran la calidad,'Oemanera similar, sl el sistema -en lugcirCle fesulfa-deis, lis pasaran su tiempo procu rando dar buena impresion en las medidas de actividad. Para evitar ser reprendidos por los gerentes debido a los sistemas de control, las personas pueden adoptar comportamientos que han sido disenados solo para infiuir en los datos del sistema de informacion durante un periodo de control determinado. En
Como UPS oprelldio de uno monero diffcilt 10 produclividad no puede incremeillane ollijar normal de (Of1(rol fuera de 10 razollable,
Iugar de dcscmpeiiarsc bien, los ell1pleados pUl'den maniDu!ar las medidas par" dar 1.1 apariencia de que Lienen un buen desempeiio. La mimipulacion del control no es lin fen6meno casual. Depende de Iii importanci,l de Ii! acUvidad. Actividades importanLes para 1<1 orgililizaci6n puedcn producir unil diferencia en las rccornpellsas para una per SGna; por tanto ex isle un mayor incentivo para dar sobre eslas medidas en particu lilr. I I Cuando las rccompensas esLAn en jllCgO, los individuos tienden a manipul~ los dalos rara mostrarse bajo una luz posilivd, por ejemplo, ill dislorsionar las cifras realcs, h,lcer enfasis en exilos y reprimir evidencia de fr,leasos. En contraste, solo los errores .11 <llM ocurren cuando la dislribuci6n de recompensils no sc ve afeclada.'" LCual es, entonces, nLiestra con.c;.lusi6nL Es il1lportanle reconocer que los con troles tienen tanto un aspecto positivo como uno negalivo. EI n6'podeYdiscnaTOrr5i~l~Jffa"ac control fle~iblepara tjna organizacign PlJedQsrear problemasrrias'sever'osque 10sqL'c se suponia impedirfan los con troles. .. . ... ' ~-'-'-''''''-''~------'-'''
AJUSTAR LOS CONTROLES PARA DIFERENCIAS NACIONALES

Los conceptos de control que hemos estado analizando hasta este punto son aprop:a dos para una organizaci6n cuyas unidades estan geogrMicamente distantes 0 que tie nen grandes diferencias culturales. Pero, sucede con organizaciones que operan en diversas ubicaciones a nivel mundial? L5erian diferentes los sistemas de control y que deben saber los gerentes acerca de ajustar los con troles por diferencias nacionales? (~ Los metodos para controlar personas y operaciones pueden ser muy diferentes en LPaises extranjeros. De hecho,lllLcJjf~~E:.I}<;i,a~Clwe observamos en los sistemas de control organizacionales de empresas multinacionales basicamente se dan en los pasos de me dici6n y acci6n correctiva del procesodecontrol. . . .. Para la corporaci6n mCiftinad6nal, los gerentes de operaciones extranjeras tienden a . estar menos controlados por la oficina matriz, aunque no sea por otro motivo que la distan bcia que impide controles directos. La oficina matriz de una mu!tinacional debe confiar en informes formales extensos para mantener el control. Pero la recoleccion de datos que sean com parables entre paises tambien pueden crear problemas. Por ejemplo, una fabrica de una empresa en Mexico podria producir los mismos productos que la p!anta en Estados Unidos. 5in embargo, la fabrica mexicana pod ria tener una mano de obra mas activa que la estadounidense (para aprovechar estrategicamente ios menores costos de mana de obra en Mexico). 5i 105 ejecutivos de la casa matriz tuvieran que controlar 105 costos, por ejem plo, calcu1ando costos de mana de obra por unidad 0 producci6n por trabajador, las cifras no serian com parables. Por tanto, la distancia crea L1na tendencia a formalizar controles y las diferencias tecnol6gicas pueden hacer que los datos de control no sean comparables. EI impacto de la tecnologia en el control es mas evidente al comparar naciones tecnol6gicamente avanzadas contra paises de tecnologia menos avanzada. Las organi .z~QQ}l~S g~Jo.s.p'!f~e~,?.YllJJ2;ados . como Estados Unidos, Jap6n, Canada, Gran Bretana, Alernania y Australia emglean dispositi~~~.!::<?1 indir~c.!.~je.lJ.especjal rep~t~2.Y analisis elaborados por computadoras) ademas de regTas estandarizadasy:supervisi6n direda as~gu.r.arse. dtque'[as actlvi(:lades . cbnforme se p.anifico. EnTos paises de menor desarrollo tecncilogico, los gerentes tienden a depender mas supervisi6ndireday tomi:J'de muy centralizada como los metodos de ... basicos. Las restricciones en acci6~ correctiva gerencial pueden afectar tamb;en alos tes en paises extranjeros, porque las leyes de algunas naciones no perrniten a los gerentes la opci6n de cerrar plantas, despedir empleados, sacar di~ero del pais 0 traer un nuevo ec;uipo gere.lcial del extranjero.
61{1
PARTE 6
Control
Aun cuando sabemos 10 importante que es el control en las organizaciones y el papel significativ~ que desempena en el proceso administrativo, ~~s 6ticos e~!:<:!.en L sU.rgen ill disenar sistemas de control efkif.nles y efectiY9s. Los avances lecnoiogicos en equipo-ypro'gramasd'cco;;;;utaci6n, por ejemplo, han hecho el proceso de control mucho mas faci!, perc estos adelantos han traido Eoblemjl.u:Jiflg.t~.L(;ol1f.ernic.ntes,alo CJ~. e..t~l. g.crentes,tiellen der~ch.o....de,sab.~r:.~grS;a d~JJ~,R.Q1J~.l<~.9U, qLI~J'l.QJs:io.s p~Leclen . i..r:.~n controlar el corn'porfilmiento delc:.f!1pleaclo tantO.dentro como fuera deltr.abajo, En esta seccion contemplamos.1rJig~~~ el control de los empleado~~pril/~sI~ild" .. de los el11p~ildo~d~r:lt!O~el c~.!:1..tJ:()delJ:!:.ilP~SQIltrol del trilbai~~~ emEleil..~.:'..E0~ c..omputadora y el eontroLdeJcompQrt.arlli~. ~t~de 199mpJe.q.dosJuera. del. trabajo..
~,~y"i,!..tlQ..a,cl.delos .~mpleados
en el centro d~~trabalQ--,
5i usted trabaja, Lcree tener el dereGho a la privacidad en su centro de trabajo? LQUe
puede averiguar el patron ace rca de usted y su trabajo? Tal vez las respuestas Ie sorpren
derfan. Los empleadores pueden, entre otras eosas: leer su correspondencia electroni .. ca, (hasta la marcada como "personal 0 confidencial"), intervenir su Ifnea telefonica, vigilar su trabajo por computadora y vigilarlo a usted en los camarines 0 sanitarlos para empleados. Una encuesta reciente determino la preocupacion de los empleados sobre la privacidad en el centro de trabajo con resultados mas elevados que nunca y mas de la mitad de los participantes dijeron que estaban "muy preocupados" por amenazas a su privacidaden el centro de trabajo.l.l Una area que ha side tema de muchos debates sobre la actividad en 'el centro de trabajo del empleado son las comunicaciones por correo electronico. EI uso del correo electronico crece cad a vez mas en organizaciones estadounidenses y 105 empleados estan preocupados en cuanto a si pueden ser despedidos 0 disciplinados por algo que hayan escrito y enviado. Muchas empresas pueden, y 10 hacen, vigilar estas transmisio nes electr6nicas. Por ejemplo, una encuesta extensa en mas de 300 organizaciones mostro que el 22 por ciento de los gerentes eorporativos de estas organizaciones ha bran revisado los archivos y correspondencia electronica de sus empleados. 16 Han surgido cuestiones eticas sobreel uso y mal usctde..lain!o([llacion que se eomunica por lasrei;les ae"correoelectrol1lco:-Poreje-mplO;LeTSistema de correo-eleCtronTco es excltf 'siva-mente para uso del negoci6?,i.quesucede con un empleado que envia informacion de trabajo por el correo electr6nico a un companero de trabajo pero tambien agrega algun comentario de tipo personal?, Les correcto, 0 no?, Lcual es el usa apropiado del sistema?, Lquien es el propietario de la informacion que fluye por la red? Estas son preguntas diffciles para las que no hay respuesta faciJ. Para reducir las preocupaciones de los empleados, es . :mportante 9!Je los gerentes desarroffen-polfUcil.s-relativas-aIGsodercorreo....electiZiiifcoy" coiTiiJrifCarTils i-fadoslos usuarlCls del sistema: Pero lacorrespondericiaeleclronitTes's6fo Liri aspecto de la preocupaci6n por laetiCa de Iii privacidad del empleado en el centro del trabajo. La vigilancia por computadora es otra area para controlar el comportamiento en el centro de trabajo en el que pueden surgir problemas de car,kter etico ...
Vlgllancia por computadora

MUy estrechamente relacionado eon el problema de la privacidad del empleado en el centro de trabajo esta la pr,ktica de vigilar por computadora el desempeno y comporta miento del empleado. La vigjlancia J2Qr cOQ:lRutadora ouede ser un mecanisme de CoQ tr<2.1 exc~leng:. Por ejemplo, "AT&T, ia'tecnologia d~~oriitoreoporcOiTlpU~ se iJtil:za par equipos de trabajo autoadministrados en las operaciones de centros de llama das telef6nicas. 17 Los sistemas de vigilancia por computadora pueden utilizarse para reeo-
en
CAPITULO 18
611
Las ternicas de Yigilancia por camputadoro son Ian complejas que han creada un problema de privacidad en e/lugar de lrabajo, lHosta que grado t!enen derecho los gerentes a "husmear"; wando se convierte 10 evoluacion de desempefio en una invasion 0 10 priYacidad?
lectar, procesar y proporcionar informacion del desempei'io de los empleados en el traba jo, misma que puede ayudar a los gerentes para sugerir mejoras en el desempefio y para el desarrollo de los empleados. 18 Tambien se ha utilizado para ayudar a los gerentes a identificar pnkticas de trabajo de 105 empleados que podrian ser potencialmente faltos de etica 0 costosos. Por ejemplo, muchos hospitales y otras organizaciones para cuidado de la salud emplean la vigilanda por computadora para controlar los costos de procedimien t05 medicos y el acceso a medicamentos controlados. De igual manera, muchas organiza ciones emplean sistemas de monitoreo por computadora para controlar cost os, compor tamiento de los empleados en el trabajo y cualquier otra area de actividades dentro de la organizacion. Las organizaciones de telemercadeo con frecuencia vigilan las ilamadas telefonicas de sus operadores de servicio. Por ejemplo, lOS gerentes de National Telecommunications Services Inc., de Washington, DC, una empresa de telemercadeo, monitorea aleatoriamente a sus empleados a 10 largo de una semana. Lo hacen para ayudar a los empleados a hacer mejores en sus puestos y para identificar areas y habilida des en las que los empleados pueden necesitar mayor entrenamiento. 19 Otras organiza ciones vigilan a los empleados que atienden quejas de ios clientes para asegurarse que se manejan de manera apropiada. LamenJ~1E:f!:!en1;S'~.\figilancia pm cof21e..uta_99.~a tiene una mala reputacion ya que se presentan casas de uso exeeshio/abuso ... Muchas personas perciben '!a vigl!ancia porcomputadora como solo una forma lecnolcigica eompleja de "escuchar 10 que no 5e debe" 0 una tccniea de supervision para "alrapar" a las personas que tienen un mal eomportamiento 0 Que aflojan Sll rilmo de lrabajo. Los crfUcos tambien afirman que eslas tecnicas Ilevan a un incremcnlo cn quejas relacionadas con estres de parle de los emplcados que sienten la presion de eslilf bajo vigiianeiC1 conslante. 20 QlJlenc;sJo.apoyan,argumentan, sin embargo, que Ii] vigi lanei;] por eOmpUlJdora puede scr un instrumento de enlrenam:ellto util y una form" para mejorar los niveies de desempcilo en cl trabajo. I. Como plleden uenefiei.lrse las organilc1ciones del conlrol ck Id illform,1(icin pro porcjon~)do por un sislema de moniloreo por compl;t~dora y i1 1<1 Vl'l rcdueir 10;, IllLl' de eomporlaillienl.o y 1('~J.11? L(Js_~}(12('rl()-.?~llCjil'f<:,fl_CJlIl:.IJ$ orgdll,ililciol1e;, ildq"f_l.lo '>iguicnle: (1) Deeir ,) los el11pleados aelu,lles Yillicvos que puedcll ser \~il~i~()5:.c?t Tener UI1il pOlitiCi) o(filii-de Jd'cornpai'if'l soilr<:'la vigil,H]cia que w COIOqUI' cn Ull sititl (Jonrlp io, ('mpleJdo5 pllcddll vcrla, qU(' 5P" di,>lriiluidzl .) lodos y (,ld,) 1Il1el'd'c . pleildo5 y quc reeollo/can por l',crHo qlle 11;111 rceibido Uilil (opia de lei pullli(~ y l]1!~:L1 con:pll'ndc:11, (3) Vi~Jil'lr ,oio .1quetls ,ill<.1ciones ('!lIas quc UI\ prup6,itoiccJllilllo de -Ia- cmprcsa cstScrfjucgo:colllo cnlrcnalllic!llo 0 rv.llllClCi6:1 de Ius Cl);pll,.lll\l'> () l '[ill
trolar cost:Q.5~ Cuando se emplea de esta manera, un sistema de monitoreo por compu
tadora puede ser un instrumento de control gerencial efectivo ...y etico.
,Comportamlento fuera del trabajo

Lo ultimo que queremos ver en terminos de problemas eticos asociados con el control
es el relativo al comportamiento del empleado fueradel trabajo. lQue control debe
ejercer una compania sobre la vida privada de sus empleados fuera del centro de traba
jo? LD6nde deben terminar las normas y controles del patron? lTiene el derecho el jefe
a sugerir 10 que usted haga en su tiempo libre y en su propio hogar?
La invasion a la privacidad de los empleados fuera del trabajo no es un fenomeno
actual. Por ejemplo, muchos propietarios de negocios del siglo diecinueve se aseguraban
de que sus empleados asistieran a la Iglesia con regularidad. Ya principios de este siglo,
Ford Motor Company enviaba trabajadores sociales a las casas de sus empleados para
determinar sl sus habitos y finanzas fuera del trabajo meredan bonos de fin de ano.
A~D1e,Jas p~e.ocupa.<;ipD~~.J9~re seguridady costos (basicamente en las areas de
uso de t;lrogasy cuidado de la sa!ud) sori las fuerzasque son mas responsa5Tes-aeque las
organizaciones hurguen mas en laprivacidad de los empleados fuera del trabaj6:""
'" Debido a la credente espiral de costos asociados con el cuidado de la salud y los
problemas del uso (y abuso) de drogas por parte de los empleados, las compafiias se
preocupan cada vez mas por estos problemas conforme afectan a los empleados dentro
y fuera del trabajo. Los gerentes esUin adoptando medidas para asegurarse de tener
controles adecuados para minimizar los problemas. Por ejemplo, un estudio determin6
que cerca del 90 por dento de los centros de trabajo encuestados hacen pruebas a sus
trabajadores para determinar el uso ilegal de drogas. 22
Para controlar los costos del cuidado de la sa Iud, ~~s2.f9anizaci<:>~~s.~~piezan a emplear medidas proactivas como proporcionar incentivos financieros a aquelros que,. lIevan una v'K:fil salu'dable' (par ejemplo, utiliiardntlfr6nes' deds-eguridad~'no fumar,' no ' participar'en actividades recreacionales peligrosas, beber con moderaci6n 0 no hacerlo y controlar su peso y la presi6n sangufnea) y castigando a los que no 10 hacen. Tomemos, por ejemplo, el hospital Butterworth de Grand Rapids, Michigan. Los empleados que se ajustan a un estilo de vida saludable encontraran hasta 25 dolares adicionales en cada cheque quincenal. Los que no salen bien en evaluaciones de salud 0 que se niegan a cooperar, encontranin que su cheque quincenal es reducido hasta en 25 d6lares. 1l Sin embargo, una empresa de bienes rakes de Atlanta prohibe a sus empleados el empren der cualquier actividad peligrosa y especificamente menciona el paracaidismo, alpinismo, conducir una motocicieta 0 conducir un auto de carreras como las actividades prohibi ,das. 24 Esta polftica surgi6 despues de que un empleado tuvo un accidente en motocicleta y las primas del seguro medico de la compania subieron un 18 por ciento y en Ford Meter Box en Wabash, Indiana, un empeado fue despedido pm fumar en su casa, fuera de horas de trabajo. La explicacion de la compania para no permitir fumar dentro 0 fuera del centro de trabajo: los costos de seguros que se disparaban. Si bien estos ejemplos de control sobre el comportamienlo del empleado fucra del
trabajo puedan parecer injuslos, nada en la constilucion estadounidense otorga a los
empleados ct derecho a la privilcidild lejosdeslis'p'aTrollcs. EI principio legal qLpermi
Ie" .. un patron eslablecer reglas ilcerca de cOl11portal11ienlOS fuerCl de horas de trilbajo
es la doclrina de "Iiberlild de conlratilcion". Segun est,l disposicion si los emplea
dos no aceplarl las reglasdc un pillr61l, "liellell I" opcion de re11(1I1(;,Ir. Sill t'l11bilrgo,
iconsidcra listed que es filltil cle Cticil cl que Lilla comp,111iil J "US clllplt'ildo" qut'
IlO pucd('11 (onducir tlll,1 motocicletil p,lr,l fines rccrC\llivos 0 fUI11,lr en su propio :10 bio es, JUIl cliando tlild cmprcs.l luvierd 01 derclilo Icg,11 de oslo de sus
cll1ple,ldos, Lcomidercl listed qUl' dell,1 IldcNlu?
LOS GERENTES RESPOND EN A"EL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 1
Existen'tres Areas que yo analizada al estudiar e1 fuerte incremento en los C05tos de cuidado para In salud en Sky Chefs. En primer higar haria una evaluaci6n de si e1 enfoque de Sky Chefs al control es el mas declivo. A continuacit'ln, mediria y comparar!a los costos para el cuidado de la s111ud antes del aumcn to, contra los costos actuales y finaimente, trataria de estab1ecer por que los costos son dos veces mas altos que el promedio nadonal de Estados Unidos. Medirfa los componentes de los costos del cuidado para In salud al acumular informacion hist6rica. Tambh~n sugeriria bcer alglm tipo de observadon personal y ccimunicadon con los empleados para medirel estres y la satisfacci6n dpl personal,y evaluarfala posibilidad de lin progra de pruebas sobie uso de drogas a nivel de'toda lei compl1flia. Tambh~n analizarfa a la compania de segi.;;os actual que proporciona la protecd6n para cl cuidado de la salud, para verificarsu posici6n y de ser nece'sario, buscar otras altemativas posibles. . , A continuacion compararfa miestros costos con e1 promedio nacional estadouni dense ysus estfindares para determinar en d6nde ocurren las variaciones y si estas son aceptables para nuestra empresa e industria. Tambien coinparada los costos antes de que empezaran a subir con costos actua:les y determinaria que variaciones existen. Las compaftias de seguros tambh~n sedan comparadas eneste momento para estable eficiencia de costas por servicios efectivos. ' Mi siguiente paso serta tomar la accion adecuada. Adoptaria un contiol de dan para Sky Chefs. Esto permitiria que los empleados adopten una actHud mas enfocada a equip os, valores compartidos y mas "sentido de propiedad". Proporcionaria bonos e incentivos a los empleados para que contribuyeran a mantener los costas bajos. Esto podna induir programas para fomentar un estilo de vida saludable como membresias a elubes deportivos, programas'contra el abuso de substandas y entornos de trabajo libres del huino del dgarrillo. Tambien prepararla un presupuesto de costos para el cuidado de la salud yformarfa equipos de empleados para que fueran responsables de la evaluad6n oportunay presentaci6n de resultados. La ultimo que harfaserta emple'ar a un asegurador que comflarta las metas establecidas para la compaftia.
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Marcia Estabrooks Contralora Harbour Petroleum Company, Ltd. Calgary, Alberta, Canada '. ..
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It
PARTE 6
Control
Gerellte 2
Como director de compensnci6n y beneficio:; C'11 Sky Chefs Corporation, empezariil por reconocer que hcmos perdido cl control de nuestro sistema del cuidado pilra la salud. 5i bien existen reginnes del p<lis que vilrial1 en cunnta a cost os del cuidndo para la snlud, estilr nl doble del promedio l1ilcionill indicil un sistema fuern de control. Nada promueve mas lil inqllictud en los empleildos, su insiltisfilcci6n y problemas de relaciones lilborales importilntes que el jugar can 10 que los empleados considerilH su derecho: el seguro de salud ilfi1plio. Siendn este el caso, no es posible corregir la situaci(1n mediilnte un decreto burocnHico. Esto es, no podemos cancelar el contmto de seguros de salud actual Y sllstituirlo con diferentes niveles de beneficios sustanciilles. Aunque esto disminuyera i.nmediatamente los costas del cuidildo para 1<1 salud de la compania, till vez seda una violaci6n a cualquier acuerdo labornl y ciertamente daria como resultado un" inquietud laboral importante y problemas de clima con los empleados. En lugar de elIo, sngeriria buscar una forma en que los empleados mismos regulen S11 comportamiento. Esto puede hacerse mediante una combinaci6n de cambios en el contralo de seguro para Ia salud y un programa de educaci6n para los empleados estructurado para fomentar cambios en la forma en que utilizan su seguro de gilstos medicos. Especificamente, celebraria varias reuniones can los empleados en las glle les comunicaria el problema de gastos excesivos por cuidado para la salu:d y c6mo esto coloca en una siruaci6n peligrosa el futuro de Ia compania. Luego explicaria que el plan del cuidado para la salud se modificara de tal manera que recompense el comporta miento de los empleados responsables sin eliminar ningun beneficio. Esto puede lograrse al establecer una serie de pagos y deducibles compartidos por los empleados e introduciendo algunos beneficios de bienestar dentro del paquete del cuidado para la salud. La participaci6n creciente de los empleados en el pago de primas tambien alienta a un uso cuidadoso del programa. EI objetivo de estas modificaciones es producir cambios en el comportamiento de uso del cuidado para la salud en interes propio. Si los empleados reconocen que SI acuden a doctores y hospitales 5610 cuando en verdad es necesario, 0 de manera que impida el surgimiento de enfermedades serias, directamen te les ahorrara dinero e indirectamente les ayudara a conservar sus empleos. Una vez que este nuevo sistema este funcionando, anunciar c6mo las reclarrlacio nes par gastos medicos van disminuyendo y hasta tal vez identificar a los individuos que parecen abusar del sistema fomentara la autovigilancia de los mismos empleados. Con forme se cantrale el uso, la compania de seguras, a su vez, reducin'i sus primas 10 cual debe alentar una mayor participaci6n de los empleados, en especial si da como resultado en menores gastos 0 primas para los empleados. Como el gerente, verla tanto los cambios en el comportamiento de los empleados como los cambios bien meditados en el contrato de seguros para res oWer este dilema. Jim Villiesse Director de Finanzas Ciudad de Nueva Londres Nueva Londres, Wisconsin
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CAPiTULO 18
Fundamenlos de; control
675
RESUMEN
1. ,EI control es el proceso de vigilar las actividades para asegurar que se estan cum ! pliendo conforme fueron planificadas e ir corrigiendo cualquier desviacion signifi :....cativa. 2. , Los tres enfoques para controlar comprenden el control de merca,do,_el control burocratico y el control de clan. EI de un enfoque que enfatiza el uso de mecanismos de mercado externos como competencia dE:.pr.ecjCls'fiyarti. cipadon relativa en el mercado, para estabecer las normas utilizadas en el sistema ,de control. EI control burocratico se centra en la autoridad de la organizacior:cy depende de normas, reglamentos, procedimientos y polfticas adminlstrativos. Bajo eJ sistema de control del clan, los comportamientos de los empleados'sejggulan por los valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencia's y aspec .!9.s dea cultura organizacionai. 3. lEI control es importante porque vigila si los objetivos se estan logrando como se Lllanifico y sl hay abuso en la autoridad delegada. 4. En el..R!_Cl<:,eso de control, la gerencla debe tener en primer terrlJino normas "d,L., desempefio, las cualessurgiran de los objetivos establecidos en la~tapa~. p).fiojfi: caci6n. As!, la gerencia-debemedir el desempeno y compararlo con las' normas. Si existe una desviacion entre las normas y el desempeFio actual, la gerencia debe ajustar uno u otras, 0 no hacer nada, de acuerdo a la situacion. 5. tres tipos de control son los siguientes: el control preventivo est a dirigido al futuro y anticipadamente impide problemas. EI control concurrente se da mientras una actividad esta en curso. EI control de retroalimentacion ocurre despues dela actio vidad. "
6. Un sistema de control efectivo es exacto, oportuno, economico, flexible y comprensible. : Emplea criterios razonables, tiene planificaci6n estrategica, resalta la excepcion, ',emplea criterios multiples y sugiere acci6n correct iva. 7. Los contro1es pueden volverse disfuncionales cuando alejan el comportamiento de 'ias metas de la organi;;:aci6n. Esto puede ocurrir como resultado de la inf!exibilidad o normas no 'ralc'lables. Ademas, cuando las recompensas estan en juego, es mas probable que los individuos manipulen los datos para que su desempeno se perciba ~e manera positiva. 8. /Los problemas eticos actuales del control comprenden la privacidad del empleado !en el centro de trabajo, la vigilancia del trabajo de los empleados por computadora \.y el control del comportamiento de los empleados fuera del centro de trabujo. Estos piOblemas eticos se interrelacionan y afectan los derechos de los empleados ante los derechos de os patrones. Los empleados se preocupan por proteger su privacidad ell el centro de trabajo, ei est~~5 aeeslilr bajouna vigilancia constante par compu tJdora y Iii intromisi6n del patt6n ell sus vidas pcrsonales. A su vez, 1m p~lrones S0 preocupall basicamente por controliH los costo, de los programas de cuieJJdo parJ la SJlud de los empleados, delu50 y (lbuSQ de drogCls y las prJclicas de lr,lbdjo de los empleados que podrian ser 0 f,iltos de clicil 0 ll1uy cosloso:;,
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PAHTE 6
Control
PREGUNTAS DE REPASO
1. LCual es el papel del control en la gerencia? 2. (C6mo se vinculan la planificaci6n y el control? LTambien esta relacionado el con trol con otras funciones gerenciales? Explfquelo. 3. Describa los tres enfoques basicos para los sistemas de control. Proporcione un ejemplo de una organizaci6n que usted considera representa cada enfoque y expli que el razonamiento detras de su elecci6n. 4. [Por que es mas importante 10 que se mide en el proceso de control que el como se mide? 5. Sefiale cuatro metodos que los gerentes pueden emplear para obtener informacion acerca del desempefio actual. 6. LQUe paso en el proceso de control considera que puede ser el mas dificil? LPor que? 7. Compare la accion correctiva inmediata y la bo,ica. 8. ,Cuales son las ventajas y desventajas de! control de retroalimentacion? 9. LQue puede hacer la gerencia para reducir la disfuncionalidad de los controles? 10. LQUe problemas eticos puede ver en el proceso de control? LQUe facto res cree usted que hayan contribuido a esta situaci6n? LQUe pueden hacer las organizacio nes para garantizar que sus sistemas de control son eticos al mismo tiempo que eficaces y eficientes?

1. i.Que tendria que hacer una organizaci6n para cambiar su enfoque de control domi nante de uno burocratico al de clan? LY en la transformaci6n de clan a burocratico? 2. En el capitulo 13 analizamos el punto de v:-sta del cambio en aguas turbulentas. lCree que sea posible establecer y mantener normas y controles eficaces en este tipo de atmosfera? Explfquelo. 3. LC6mo pod ria emplear los conceptos de control en su vida personal? Sea especifi. co. (Piense en terminos de controles preventivos, concurrentes y de retroalimentacion asi como los con troles en las diferentes areas de su vida.) 4. LConsidera que los sistemas de control efectivos de las organizaciones en el entor no actual tendran que orientarse mas hacia el futuro y ser de naturaleza continua? iPor que sf y por que no? 5. "Cada empleado en 10 individual dentro de la organlzacion, desempefia un pape! en las labores de control". LEsta de acuerdo 0 considera quc C5 solo a!go de 10 cual los gercntcs son respollsablcs? Expliquelo.
(APil ULO III
I '''ldJ'''''fllo; li(,l "'''tiol
617
ERCICW DE AUTOEVAlUACION
lQuh~n
controla
5U
vida?
Imlruccione; Lea la siguiente deciaracion e indique si esta mas de aCLJerdo con la elec
cion A,
la eleccion B.
A
B
1 . Las promociones se ganan
1. Ganar mucho dinero es basica
mente cuestion de tener las oportunidades correctas. 2. He observado que generalmen te hay una relacion directa entre 10 mucho que estudio y las calificaciones que obtengo. 3. EI numero de divorcios indica que cada vez hay mas gente que no intenta hacer que sus matri monios funcionen. 4. Es tonto pensar que uno puede calT)biar las actitudes basicas de una persona. 5. Obtener una promocion es en realidad tener un poco mas suerte que la persona que esta a nuestro lado. 6. Si sabemos c6mo tratar a las personas en realidad son faciles de dirigir. 7. Las calificaciones que obtengo son el resultado de mi propio esfuerzo; la suerte tiene poco o nada que ver con ello. 8. Personas como yo pueden cambiar el curso de los aconte cimientos mundiales si se nos escuchara. 9. Mucho de 10 que me ocurre es tal vez cuesti6n de suerte. 10. Llevarse bien con las personas es una habilidad que debe practicarse.
mediante un buen trabajo y la perseverancia. 2. En muchas ocasiones las reacciones de los maestros me parece n torpes.
3. EI matrimonio es un juego de azar en su mayor parte.
4. Cuando tengo la raz6n, puedo convericera otros.
5. En nuestra sociedad, la pasibi lid ad de ganar dinero de una persona depende de su habilidad. 6. Tengo poca influencia en la forma como otras personas se comportan. 7. En ocasiones considero que
tengo poco que ver con las
calificaciones que obtengo.
8. 5610 son buenos deseos el creer que uno puede influir en 10 que ocurre en terminos generales en nuestra sociedad. 9. Yo soy el amo de mi propio
destin~.
10. Es casi imposible imaginar como com placer a algunas personas.
Vaya a la pagina CC-1 para encontrar las instrucciones y la clave de calificadon.

Fuente: Adapt,do de Julian B. Rotter, "External Controi a.od Inter~al Control" Psychology Today, junio de 1971, pogo 42. Derecho; regi5trados 1971 por I, America~ p,ycnological Assoc:ation. Adaptado con autoriz"ci6~.
618
PARTE 6
Control
EJERCICIO DE DllEMA ETICO

Ell una en cuesta reillizada en 1993 por KPMG Peat Marvvick de las principales el1lpresas del pais, el 76 par clento de los ejeclltivos de 1.1 compania que participaron, dijeron que habian deteclado fr;1udes en su organizaci6n durante el allo. Casi el 25 por ciento de los participantes afirmaron que las pcrdidas en sus organizaciones, como resultado de estos fraudes, fueron al menos de 1 millon de d6lares. Casi dos terceras partes de los partici pantes informaron perdidas reaies 0 polenciales de mas de 100,000 d61ares. 2; EI fraude puede venir de much as formas: manipulacion de estados financieros} uso indebido de fondos, falslficaci6n de cheques, facturas falsas, robo} compras para usa perso nal, sobornos, mal usa de tarjetas de credlto y manipulaci6n de cheques} cuentas de gastos y cuentas por cobrar. No esta por demas decirio, cada una de estas actlvidades tlenen implicaciones eticas muy serias. Uno de los casos mas importantes de fraude financiero en Estados Unidos tuvo lugar en Phar-Mor} un minorista del Medio Oeste de Estados Unidos. En esa situaci6n en particular, uno de los fundadores de la empresa rob6 millones de d61ares que even tualmente Ilevaron a la bancarrota a la empresa y dieron como resultados perdidas por 1 mil millones de d61ares para los accionistas de Phar-Mor. La empresa se via obligada a cerrar casi la mitad de sus 300 tiendas y a despedir a miles de empleados. Uno de los abogados involucrados en el caso Phar-Mor declaro, "Ia leccion amarga de Phar-Mor debe servir como una advertencia, 0 al menos como un recordalorio, para personas involucradas en la administraci6n corporativa, de la destruccion que puede producirse por individuos mal intencionados impulsados por la avaricia 0 la necesidad.
PREGUNTAS
posible que los gerentes organizacionaJes puedan protegerse contra fraudes corporativos sin violar por completo la privacidad de los empleados 0 sospechar de cada uno de ellos? lC6mo? 2. En el caso PharcMor} la compania habra adaptado una politica de etica corporativa en 1989 que recomendaba que la empresa mantuviera un sistema de controles internos y que cumpliese tambien con las normas lega!es y los principios de conta bilidad generalmente aceptados. Sin embargo} los funcionarios corporativos estu diados por los investigadores de la quiebra dijeron que no estaban conscientes de su existencia. l Que cree usted que ocurrio con la polftica de etica en los negocios de la empresa? lQue implicaciones puede deducir de esta situaci6n para las pr,1cti cas gerenciales? 1.
CAPiTULO 18
Fundament\l5 del control
679
SCHOO
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'~{b. ,~ ACCOU NTANCY

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A:
DE:
ASUNTO:
Dra, Rita Novakovich, Presidenta del Comite de Estudiantil
Ora, Corinne
Dlrectora
Reducir trampas de los estudiantes
Como tal vez te has enterado, varios miembros del personal academico han
manifestado su in teres en el desarrollo de algunos controles especificos para reducir las oportunldades de que nuestros estudiantes se vean involucrad05 en incidentes de hacer trampas en sus tareas e.scolares y en los examenes, Ya que este tema cae el area de responsabilidad de tu comite, me gust"rta que te reun"e con elloe y desarrollen algunas sugeren cias.
Ai cxarninar este tema, me

de la perspectiva de controlar han sido asignados y (3) Por favor manten breve
que enfoques tus sugerencias des
trampas de los estudiantes (1) an tes de que ocurran, (2) al' realizar examenes en la clase 0 que les de que hayan ocurrido. reporte de tu comite (no mas de dos cuarti
lias). Tambien me gUBtarla tenerlo para fines de este mes y tcner la oportu nidad de revisarlo a nUs de presentar!o at cuerro acadcmico en nuc0tra reunion prog!".'1nJada.
(;]\0 fielicio de 10 que podri.) ,cr Ullil siluaciol1 re'l!. Fue C!.lborildo (on
f',orasilol did.ictiros Y;\I i:1lel)(iol1l1o l" I.) de rL'ilcj,lr positivi! OI1l'lJ,lliv'lI11l'lltc I,), nr,3cliril\ .Klminiltrilliv,ll de Collins Slate Co!i c9 c .
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El aeropuerto internacional de Denver: Una comedia de errores sin gracia

Casi veinticuatro meses despues de la fecha de inauguradon originalmente programada, personas distintas a los ingenieros de construcdon y sus obreros inalmente pueden emplear el atrio con mums de cristal, el andador elevado y la terminal con muros de mannol cuyo techo recubierto de teflon fue disefiado para irnitar los picos montanosos de las cercanas Rocallosas. Los pasillos estan llenos del eco de los pasos de grupos entusiastas de familias viajeras, luna mieleros y ejecutivos de negodos. Aviones Jumbo y pequefias aeronaves ahora tienen autoriza ci6n para despejar y aterrizar en una de las cinco pistas paralelas de una longitud de 12,000 pies que se han disefiado para manejar hasta 1,750 vuelos diarios. El aeropuerto intemadonal de Denver fue planificado para que fuera una de las principales instaladones aeroportuarias del mundo para el siglo veintiuno. Sin embargo, mucho antes de su largamente esperada inaugu radon a los servidos de transporte, el aeropuerto tuvo que superar una serle de problemas de pesadilla tan impresionantes como su tamano. Como una de las obras publicas mas grandes emprendidas en Estados Unidos en muchas decadas, los planificadores del aeropue:r:to tenian metas muy elevadas. El edificio en forma de piramide se eleva espectacularmente sobre la elevada planicie en las afueras de Denver y presenta una extra ordinaria mezcla de tecno logia y disefio. Decir que el aeropuerto es enorme, es casi menospreciarlo. Se extiende en millas cuadradas y es mas grande que los aeropuertos de DallasForth Worth y el aeropuerto O'Hare de Chicago juntos y tiene un tamano del doble de la Isla de Manhattan. Es el primer aeropuerto del mundo que regularmen te permite aterrizajes "triples", !res aviones al mismo tiempo en pistas paralelas. No s610 es uno de los aeropuertos mas grandes del mundo, sino que fue disefiado para que fuera uno de los mas avanzados tecnol6gicamente. Una red de comunicaciones de 100 millones de d6lares fundona como el "centro nervioso" del aeropuerto y propordona seguridad en video, una red de ochenta canales de television de banda amplia y las acostum bradas instaladones aeroportuarias. EI trMico aereo se controla mediante un dispositivo automatizado de administracion de tratico y de iluminad6n con un costo de 20 millones de d6lares que ayuda a despejar pistas, evitar choques y mantener el aeropuerto en funciona miento aun en las peores tormentas de nieve de Colorado. Los pasajeros que Ilegan y salen son trasladados en un sistema de transporte subterraneo de 85 rnillones de d61ares con dos tUneles de seis mil pies de largo a velocidades de hasta treinta millas por hora. Los con troles a la medida de los programas de c6mputo de los trenes manejan los transportes, por 10 que ninguna intervencion humana es necesaria. Para que Ia experiencia del viaje parezca menos esteril y poco amistosa, los pasajeros temerosos de viajar pueden contemplar pinturas moder nas en los muros de los tUneles. Y si usted considera que los pasajeros estan siendo tratados con 10 Ultimo en manejo de alta tecnologfa, imagine 10 que el sistema de manejo de equipaje debi6 presentar en su inicio. Fue disenado para ser un milagro de conveniencias para el pasajero utilizando rayos laser y computadoras. Una vez que los pasajeros bajaban de su avi6n en un vuelo de entrada 0 de su taxi antes de partir, su equipaje irfa a una velocidad de 17 millas por hora a 10 largo de veintid6s millas de vias ferreas subterriineas cada uno con su propio "telecoche" r llegar a su destino sin ser tocado por las manos humanas. EI sistema de mark'jo de equipaje entreg<lrfa 60,000 maletas por hora desde docenas de puertas disti:mtes de lJegada de los aviones y carruscles de entrcga de equip<ljc. Sin embargo, est" maravilla de ingenieria de il1til tecnologia se convirti6 en la pesadilla de alta tecnologia del acropuerto inlernacional de Denver. Con lodn su imprcsionantc bcllez" y cmaclcrlstic<:lS de alta tcrnologia, el <lcropuerto ha l'(1~lado ill menos 2.8 mill,s de millones de dalmes 111,)5 que los originalmenlc l'stimados por Ius dl's;)lTuj[,1dorcs del proycc(o. Y la inauguracion de las inst.l1acioncs llrigin'l i mcnle progra madas p.lra marZll de 1993, se dcmor6 durante casi do::> illlOS. L1S demora:.; 501,1s costilron <11<1 cillcbd unos 700 millones dl' d{)lares adicinnilles (ceren de 33 millones de d6bre:.; mensllale:.;), en p:lgo dl' servicins por dl'ud;, en bonos cmitidos parn pagar In instalaci6n y costos de ,'peraci6n y mnntenimiento. <,Q\\(~ saUo mal? Y, lPudo nlgo impedir lu pesadilb?
..
EI aeropuerto internacional de Denver: Una comedia de errores sin gracia (continua)

Los problemas del aeropuerto pueden rastrearse a dificultades con el sistema de manejo de equip<lje de alta tecnologfa. Durante su primera prueba extensa en mayo de 1994, se produjeron choques entre los transportes, doblando los rides, destrozando maletas, despa rramando ropa a 10 largo de las vias, Se atoraban en alguna parte, 0 misteriosamcnte dejaban de aparecer cuando se les requerfa. Originalmente prestlpuestado para un costo de alrededor de 189 millones de d61ares, las numerosas demoras y la necesidad de construir un sistema de manejo de equipaje manual que funciona casi igual que los que se encuentran en la mayoria de los aeropuertos para reemplazar la pesadilla de alta tecnologia, elev6 el costo total del sistema de manejo de equipaje a una abrumadora cifra de 600 millones de d61ares. '... . " .. . . ,Quien es el culpable? Auri cuando 1a culpa no puede asfgnarse a un solo grupo;'. '.' los dos mas fntimamente reladonados con e1 problema del proyecto comprenden a' . los tomadores de decisiones oficiales de la ciudad de Denver y la comparua . contratada para construirel sistema de manejo de equipaje, BAE Automated Systems de Texas. Los fundonarios del gobierno de la ciudad de Denver fueron acusados de ampliar los "limites de 10 que era realizable", Aunque su planifica don fue comp1eta e intensiva, sus metas de tener 10 "ultimo" en facilidades de aeropuerto y esperar que se inaugurara en la fecha prograrriada sin tomar en considerad6n los cambios muy frecuentes que se hicieron a 10 largo del proyec to, eran irrealizables. Pero los gerentes de la ciudad no eran los urucos c.ulpables. La: compaftia que fue contratada para construir el sistema 5610 habra hecho una versi6n, un pequeno prototipo del sistema de manejo de equipaje. Nunca habia construido un sistema totalmente automatizado de 1a escala del aeropuerto de Denver. Eso significaba de que cuando algo ocurria en verdad todo salla mal. Por ejemplo, descubrie ron durante las pruebas que los parachoques de los "telecarros" interferian con el sistema de gulas, sacando a los vehfculos de curso. BAE tuvo que ajustar los 3,500 veruculos. Ese tipo de reparaciones requerYa tiem.po: mas del que los funcionarios de Denver habfan asignado en su ajustado programa. Los ingenieros de BAE tambien tuvieron que probar el sistema coruorme 10 construian. Asi que cuando los obreros de construcci6ndel aeropuerto levantaban un nuevo mura, se desajustaban los vitales y extremadamente sensibles rayos laser dando al traste con la prueba. Y los oficiales de 1a dudad segufan cambiando las especificaciones de disefio, los planes, programas de tiempo, sin siquieraconsultar en . ocasiones can los ingenieros de BAE. Dada la enorme cantidad de tiempo y d6lares necesarios para arreglar los tremendos problemas del sistema, los fundonarios de la dudad finalmente deddieron utilizar una solucion de mucho mas baja tecnologia: un sistema manual de bandas transportadoras y de . vehkul05 impulsados manualmente.
C
PREGUNTAS
BAE los pasos del proceso de control para ayudarse a preyer y tal vez impedir algunos de los problemas que encontraron? ,Como? 2. lPudieron emplearse los conceptos de control preventivo, concurrente y de retroalimentaci6n entre los participantes de esta situaci6n? Expliquelo. 3. lQue nos dice este caso en terminos de la relaci6n entre 1a planificad6n y el control?
Fuentes: Basado en Richard Woodbury, "The Bag Stops Here", Time, 16 de mayo de 1994, 52; Glen Rifkin, "What Really Plans Backup Baggage Happened at Denver Airport", Forbes ASAP, mayo de 1994, pags. 110114; Marj Chariier, System for Ai,?ort's Troubled Automated One", WaNSlreel Journal,S de agosto de 1994, pag. C1 0; Steve Marshall, "Denver Wants Airport Open, Goes to Old Style Bag System", USA Today, 57 agosto de 1994, pogo 1A; Michae! Mayer y Daniel Glick, "Still late for Arrival", Newsweek, 22 de agosto de 1994, pags. 3839; y Leslie KaufmanRosen y Daniel Glick, "Finally! It's Here!", ,'-/avsweek, 6 de marzo de 1995, pags, 44-46.
1. lPudieron haber empleado los ingenieros
682
PARTE 6
Control
Un ojo espia en el trabajo
Aunque no 10 cma, Ie guste 0 no, cI Helmano Gr,mde 10 estn vigilando. Algunas cOIVl1raciones esbin espiando a sus cmpleados en cl trabajo y h.lstil cu,ll1do no ('st<111 trabajando. Los Hoteles Sheraton 10 est,1n hacienda. Y 10 mismo hacc K M,lft. Estc tipo de espionilje de los cmpleados plantea la pregunta de hasta d6nde va el control de una cmpresa sobre las accioncs de sus empleados y que traza la J[nea entre el control corporativa y la Iibertad personal. Francklin Etienne y Brad Fair ('staban entre Ins empleados del Sheraton que eran vigilados en el trabajo y cuyas actividades eran grabadas en video. Y no solo mientras trabajan. Brad, por ejemplo, fue filmado mientras 5e cambiaba en los camarines para empleados.Francklin fue "atrapado" leyendo un libro durante suhora de descanso. Los ftmcionarios de Sheraton defienden sus acciones al decir que las grabaciones secretas resultaron en la captura de un empleado que vendia drogas. Sin embargo, Etienne, un emigrante haitiano, no puede . reconciliar esta acci6n de parte de su patron y la preocupaci6n de Estados Unidos por Ia libertad. Dice "cuando me entere que me habian filmado, me dije a m1 mismo, len dande esta la privacidad de la que tanto hablan? LEn d6nde esta la Iibertad que tanto pregonan?" La experiencia de Lew Hubble en una bodega de K Mart fue todavia mas perso naL Se enter6 que dos companeros de trabajo con quienes habra hec.rlO amistad en realidad eran investigadores privados contratados por K Mart para obtener informes de los empleados al ir a bares locales con eli os, visitarlos en sus hogares, etcetera. J!stos informes contenian datos que poco 0 nada tenfan que vel' con los trabajos de los empleados. Por ejemplo,-uno de tales informesmanifestaba que un empleado era el padre del hijo de otro empleado y el informe identificaba a los empleados por su nombre. La gerencia de K Mart 5e neg6 a hablar sobre estos incidentes oficialmente, pero defienden el uso de los investigadores privados diciendo que fueron contratados para romper un clrcu10 "interno de ladrones". Un empleado de almacen comento: "10 que ocurre en esa bodega, tienen derecho a saberlo. Pero no tienen derecho a saber que es 10 que ocurre en mi dormitorio, en la sala de mi casa n Estos no son ejemplos aislados. Una estimaci6n del gobierno establece que al menos seis millo nes de estadounidenses son espiados en su trabajo cada ano. Este espionaje toma varias formas: escuchar liamadas telef6nicas, grabar en video las areas de trabajo, revisar las anotaciones en compu tadora y vigilar el correo electr6nieo. Y hay poco que los empleados puedan haeer para impedir que la ge.rencia los espie dentro y fuera de las instalaciones de la compafiia. Existe una ley federal que impide que los patrones escuchen las liamadas personales de sus empleados, pero aparte de eso casi no existe ninguna disposici6n en contra de la colocaci6n de ojos espfas en el trabajo. La gerencia corporativa generalmente justifiea sus actos de espionaje al citar los hechos sobre abuso de droga's en el centro de trabajo y robos de empleados que cuestan a los negocios estadounidenses miles de mill ones de d61ares cada ano. 51, la gerencia Hene la obligaci6n de proteger sus activos y vigilar sus instalaeiones para impedir actividades ilegales, pero, ,!,hasta d6nde puede liegar, eual es ellimite para el espionaje?
PREGUNTAS
1. ,!,Cuandocruza el espionaje la linea de con troles administrativos efec1ivos a la invasion de la privacidad de los emplead05? Defienda su respuesta. 2. ,!,Sena mejor su pereepcion de Sheraton y de K Mart y sus gerencias 51 elios hubiesen dieho por anticipado a los empleados que podrian ser grabados en video en cualquier parte 0 que investigadores privados ocultos se habian contratado para vigilar actividades ilegales de los empleados? Di5cutalo. . 3. ,!,Cree usted que la reduccion en el arumo de los empleados y su compromiso, como resultado de estas practicas de espionaje, se compensan par las reducciones en perdidas y ganancias en la productividad (por ejemplo al identificar y separar a empleados que abusan de drogas ilegales)?
,uente: "Employers Spying on Employees", ABC News World News Tonight, 28 de maTZO de 1994.
CAPITULO 18
Fundamentol del control
6Sa
.~
t
l.dEIIVDS DE APREIDIZAdE.
1 Describir el papel del proceso de transformaci6n en la a~ministracl6n de operaciones 2 Explicar que factores determinan la productividad ofganizacional 3 Analizar que comprende la re irigenierfa de los procesos de tffibaio 4 d;scribir como un "enfoque en manufactura" afecta a la e\trategia organizacional de una organizaci6n 5 Id"entificar las cuatro decisiones clave que proporcionan una dTrecci6n estrategica a largo plazo para la planiticaci6n de operaciones 6 U.escribir las tres decisiones que integran la planificacion de operaciones tactica 7 Identificar los tres enfoques al c.ontrol de mantenimiento ."... 8 f:.xplicar los factores de c.ontingencia que afectan la puesta en practica de la ACT 9 A-nalizar las posibles ventajas y problemas de los sistemas de inllentario "justo a tiempo" (,liT) 10 Explicar c6mo los sistemas de manufactura flexibles podrfan dar una ventajacompetitilla a una organizaci6n
11 Describir como la rapidez puede ser una ven!aJa competitiva
Administraci6n de operaciones
-"'---
5610 as medidas mas drasticas un graduado en administraci6n de recientemente nombrado con esas medidas en la Con su formaci6n salvar la fabrica de tractores Vladimir,
de Harvard, nacido en Rusia y
espera poner en practica y tener exito
fabrica de tractores. '
y experiencia, Bakaleynik, de cuarenta y dos
una planta manufacturera en Vladimir, Rusia. Joseph Abramovich Bakaleynik,
anos, no es un extrailo en la pobiaci6n de Vladimir y su fabrica de tractores.

Cuando tenia 11 arios, su famiii,) se traslad6 de Siberia a Vladimir, un pe
queno poblado industrial a unos 210 kil6metros al este de Moscu. Despues
de grJduarse de lIna presligiosJ universidad moscovita, fungi6 como direc
tor de la plantJ de lrJclores. Sin embargo, ell 1990 se inscribi6 cn un

progrJIllJ de Harv,lrd diseii,ldo pMil cntrenilr rusos en la; tracion de el1lprCSilS, fue
il
promeledores ejecutivos
SLi
de Ilc<]ocios occidentalcs. Con

il
titulo en ildl1linis
PJ~}ldo
lr<lDilj,lr en un pucsto c6modo, bien
685
seguro como funcionario de inversiones COil 1.1 International Finance Corporation en Washington, DC. {Por que regres6 Bakaleynik a Vladimir a un puesto can un sueldo de 3,600 d61ares anuales y a tratar de salvar una situaci6n en apariencia incorregible? EI reto era demasiado intercsante para ignorarlo, comenta 121, "es como escalar los Himalaya. Hay que subir y si se tiene suerte, se podnl b.1jar". Ademas, 5i el giro en la planta tiene exito, Bakaleynik podrfa obtener pingues ganancias de un incremento en el valor de las acciones de la fabrica de la que es propielario. Si bien las acciones se venden por s610 1.50 d61ares, podrian valer cinco veces mas 5; las medidas de Bakaleynik funcionan. ,Que es 10 que Bakaleynik enfrenta en su "escalada de montanas"? Practicamente cada uno de los aspectos de las operaciones de fabricaci6n en Vladimir necesitan ayuda. EI monto de la deuda que tiene la planta es relativamente alto, 3.5 millones de d6lares. Las 6rdenes por tractores nuevos no lIegan con la rapidez necesaria. Durante 1993 la producci6n total de manufactura fue de apenas 21,358 tractores. La planta funcion6 s610 durante cuatro meses en el periodo de octubre de 1993 a abril de 1994. La inflada fuerza de trabajo de 16,000 empleados necesita recortarse hasta alrededor de 10,500. Cuando la mayo ria de los empieados sindicalizados de la compaFrfa reciben su paga (ya hace mas de dos meses que no perciben ingresos) apenas reciben el 40 por ciento de su sueldo mensual de 47 d61ares. No es de sorprender que la presionada fuerza de trabajo guarde profundo escepticismo de las posibilldades de dar un giro a la compania. Sin embargo, algo bueno hay en el sombrfo panorama: el "ascenso" no es totalmen
te imposible. Durante 1993, Vladimir vendi6 el21 por ciento de su produccion de tracto
res a granjeros en Estados Unidos, Canada y Mexico. Las exportaciones se han reducido,
pero crecen constantemente. Estas ventas de exportaci6n son la unica Fuente de ingreso
de divisas de la compania, aparte de los pagares que recibe de sus clientes rusos. EI precio
de los tractores Vladimir es 10 que los haee tan atractivos: tienen un costo de venta
de 6,000 a 9,000 d61ares en Estados Unidos. Y Bakaleynik espera obtener un
beneficio 10 bastante atractivo de los ventajosos precios de sus produc
tos mediante fuertes recortes en costos y al mejorar la productividad.
LComo podrfa emplear los conceptos de mejoras en la productivi.
dad en su busqueda del exito?
"QUE HARiA USTED?

Este capitulo se centra en la importancia de la eficiencia, la productividad y los controles desde el punto de vista de ope raciones de la organizaci6n. Como senal6 nuestro "Dilema de un gerente" de apertura, es importante que los gerentes en todo el mundo cuenten con sistemas de operacion bien pens ados y bien disenados, ademas de contar con fuertes con troles para 50brevivir en una economia global cada vez mas competitiva. 5i los gerentes como Joseph Bakaleynik pueden ha sefiln capaces de producir artfculos y servicios de mas alta calidad que igualen 0 superen a 105 de sus rivales.
admlnlstraclon de operaclones EI diseno, operacion y control del proceso de transformac:6n que con vierte r<,cUrSDS en bienes y servicios terminado5.
ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y El PROCESO DE TRANSFORMACION
! ~ de~!llf9.Lm9.fi~~?.r:..~i:rten~<:'~!~.~~?~9fTlano de OE~~X.DJEie.rjaS ':..Qnmas_en Proau.<=.to~ y se(vIC;IQsteJfJ.llnilaClf-Recuerde que cada organitacron produce

algo. Lamentablemente, sin embargo, esto se ignora frecuentemente, excepto en casos
(ET termino administraci6ri de operaciones se refiere al diseno,
operaci6n y control de
686
PARTE 6
Control
Figura 19-1
EI sistema de operaclones
Insumos
PCrlonal TCCI1ologia Capit.ll Equipo Malcrialcs Informacion
Resultados
II
ServI( io)
Procc,o de transform.lcion
obvios como la fabricacion de automoviles, tractores 0 telefonos. Pero los hospitales producen servicios medicos, las companias de aviacion producen servicios de transporta cion que mueven a las personas de una ubicacion a otra, las fuerzas militares producen capacidades de defensa, etc. Tomemos a una universidad como ejemplo especifico, los administradores de la universidad reunen profesores, libros, publicaciones academicas, materiales audiovisuales, salones de clase y recursos similares para transformar alumnos "no iluminados" en individuos educados y capacitados. . La figura 19-1 representa de manera muy simplificada el hecho de que cada org~_. z~on tj~o~ un siste!!1~ de ..?p~~~~ones ~l::e._9.~r1.~il.Yil!QLal tfam.~Q[mar insumos en.resul tados._~l sistema toma insumos (personas, capital, equipo, materiales) y los transforma con-un sistema de operaciones en los bienes y servicios terminados deseados. De esta manera, el proceso de transformaci6n es tan importante en las organizaciones de servicio como en las de manufactura. As! como toda organizaci6n produce "alqo", cada unidad de una organizaci6n produ ce algo. Mercadotecnia, finanzas, investigacion y desarrollo, recursqs humanos y contabili dad convierten los insumos en productos finales como ventas, mayor participacion del mercado, altas tasas de intereses sobre el capital, productos nuevos e innovadores, emplea dos productivos y satisfechos e informes de contabilidad. Como gere!1..te, usted ~c~?iti""7 estar familiarizado con los conceptos de administraci6n de operaciones, sin-rmportar el area i en la que administre, con el fin de alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia. '
----<
ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD
Mejorar la productividad se ha converti'd~'~nT; meta"prJ;:lcTpaT"d~ virtualmente toda organizaci6n. Por productividad nos referimos a la producci6n general de bienes 0 servi cios pr:.Qd.ucid~raosenrreIOsTriiumos necesarios para ge~ resultado. Para lospa~ses, un9 rn~salta prciqucb"Y1(jad gerierauni'Crecrri1ientosrll~~9Sto'7[5s empleidOs' pu'eden recibir mejores sueldos y las utifJdadesdeTasempresas puedan incrementarse sin generar infiacion. Para las organizaciones en 10 individual, ~incremento....E:,n. J).!9_d~c!ivi- productlvldad . . dad slgnifica una mejor estructura de costos y fa capacidad de ofrecer precios mas com: , EI resu!tado general de Petitivos, Tomemos nuestro "Dilema de un gerente" p'o( ej:empi6: Yiq' ue'la' filbika'de bier,es y setvicios prodL:ci tractores Vladimir cuenta con una ventaja de precio, cualquier mejorla que 3akaleynik dos, dividido entre los pueda generar en la productividad podrf a hacer que sus productos sean todavf a mas insGmos necesar;ol para competitivos en cuanto precio en mercados de todo el mundo. generar ese rsuitado.
CAPITULO 19 Administracion de operaciones 687
Los incrementos en productividad son clave para una competividad global. Par ejem pia, una buena parte de la prosperidad de Japan en la decada de los ochenta puede explicarse en terminos de su crecimiento en productividad de manufactura. Entre 1979 y 1986, la productividad de Jap6n se incremento a una tasa anual de 5.5 por dento. Duran te el mismo periodo, la productividad estadounidense credo soio un 2.8 por dento anual. l Las firmas estadounidenses han reaccionado en la ultima decada al hacer mejoras espec taculares para perfeccionar su eficiencia. Por ejemplo, las inversiones en productlvidad en Carterpillar para mejorar la productividad tanto de su fuerza de trabajo como en su tec nologfa dieron como resultado una mayor satisfaccion del cliente, un incremento en la participacion del mercado y 27 por ciento de incremento en ventas, con un numero de emp!eados reducido en un 29 por clento.' En Chrysler Corporation, obtuvieron al hacer cam bios sencillG&, (como que los obreros de las If neas de ensamble tomaran su descanso para el cafe en turnos en lugar de que 10 hicieran todos a la vez) la productividad de trabajo credo de un lOa 12 por ciento en solo dos anos.s Otra compania que busco mejorar la productividad desde un punto de vista simp!ista, fue Toyota Motor Corporation. ~taDo,_el genio en producci6n de la empresa, ha establecido cam bios incrementales para mejorar la eficiencia en manufactura. Dice, ala clave de la productividad es la simpli cidad. Los hombres controlan las maquinas, no alreves".6 Y las mejoras en productividad pueden tener resultados espectaculares para las empresas pequenas tambien. Cuando Bayside Controls, Inc., un pequeno fabricante de engranes en Queens, Nueva York, efec tuo cam bios en su sistema de producci6n, descubri6 que su tiempo de producd6n pro medio para una cabeza de engranes se redujo de seis semanas ados dfas. 7 Contra 10 que muchos politicos estadounidenses afirman, los trabajadores del pais todavia son de los mas productivos en el mundo. Son un impresionante 23 por den to mas productivos que los ooreros japoneses, por ejemplo, y son 25 por ciento mas productivos que los trabajadores britanicos. B Los japoneses son mas productivos en el area automotriz y de electronica para el consumidor. Sin embargo, la productividad japonesa en venta de mercandas generales es 5610 del 44 por dento de los trabajadores estadounidenses y los obreros de fabrica japoneses en general producen el 80 por cien to que los estadounidenses sobre una base por hora. 9 Por supuesto, esta no es una competencia estatica. Los gerentes de todos los pafses buscan mejorar la productividad de sus empleados y organizaciones. En este clima de competencia, las organizaciones no tienen otra opci6n que buscar formas para mejorar la productividad de manera significativa.
la luerzQ de trabojo
~slodouniden5e
no Ita
VeL
perdido S{J I'<?nlaia en urI llJ'!rcado global mda
mas
competitivo. (Corle.lio
de General Mo(on Corp.)
688
PARTE 6
Conlrol
TABLA 19'
~gue para el futuro a largo plazo. No para el mes proximo 0 el ano siguiente.
2. Nunca sea complaciente en relaci6n con la cali dad de su producto. 3. Establ;;;-;;;;;troTestadrstico sobre
s;:;;;~~-~~;d'~ producci6n y exija que sus proveedores hagan 10
.:hM1lDeje el menor_ numer(jd.e.p'!:'Q\igElQ.J)res Que sea posible: los mejores por supuesto.
_5.,..DeteLmin_~ si sus probl~!I@..s estan confinados a partes especificas del proceso de produccion 0
provienen del proceso general mismo.

6. Entrene a los trabajadores para el puesto que les esta pidiendo que desempenen. J._l;leyeI;;;Zaiidaifdesus sup.ervi'QJes.de linea. 8. Olvidese del temor.
11.
Aliente a los departamentos a quetr9_b.Clj5lD-J:n estrecha colaboraci6n en lugar de concentrarse en -distinciones aeparta-rrientales 0 de divisi6n. . .
10. No se deje caer en la adopci6n de metas estrictamente numerica~rncluso la muy pODular formula de ----"cero defectos":------..----------------------------.. . 11. Exija a sus trabajadores que hagan unJr?Q?jQ.d.e.9.ali.Qf!Q. no 5610 estar frente a sus bancos de
trabajo de 9
a 5.
........ --.-... .
12. t;:nJ~ene a~us empleados El. cornprend.er lo.~ rIletodos estadf~ticos.
13. Entrene a sus empleados en nuevas habilidades conforme surja la necesidad. 14. 'Haga que sus gerentes de mayor jerarquia sea'n ;esponsables de' poner en practica estos principlos.
Fuente: W. Edwards Deming, "Improvement of Quality and Productivity Through Action by .V1anagement", Norlonol Produclivity Review, invierno de 1981-1982, pags. 12-22. Con autorizaci6n. Derechos registrados 1981 por Executive Enterprises, Inc, 22 Wesl 21st St., Nueva York, NY 10010-6904. Todos 105 derech05 reservados.
lComo pueden mejorar las organizaciones su productividad? .La.(Jroductividad es un conjunto de personas yvariables de operaciones. Para mejorar la productividad, la geren cia necesita hacer enfasis en 105 dos. Desde el punto de vista del personal, las tecnicas estudiadas en capitulos anteriores deben tomarse en consideracion. La toma de decisiones participativa, la administracion por objetivos, los grupos de trabajo basados en equipos y los sistemas de pago equitati. vos son ejemplos de enfoques orientados a las personas encaminadas al incremento de la productivldad. Por ejemplo, las fuerzas militares armadas encontraron que el entrena miento continuo y las operaciones de seguridad en todo el mundo estaban cobrando su precio en las diversas tropas. Para enfrenlar el serio impacto que e5to tenia en la moral de ICiS tropas y en su capacidad para el deber, los oficiales del Penlagono decid:eron invertir 2.7 miles de millones de d61ares en mejorar IJ calidad de la vida militar para SliS "emplea dos".10 En la planta de Sony Corporation en Kohda, Japon,la linea de transIllisi6n de en $,lmble recta fue desmantelada para formar una linea en espiral en la cual equipos de cualro personas ensamblaban una camara grabadora de video haciendo todo, desde soldar h"sta probar. La compai'iia descubrio que 13 producci6n por tr,lbajador en esta lille;! experimen. [,11 era 10 por ciento m5s alto que en L1na line,l de ensdll1ble convellcional." EI desaparecido.."'V, Edwards Deming, Ull consultor ,1dminiSlralivo y experto ell ca !icLld crcia que los gercnles, no los Lrilbajadores, eran la fuente principal de una produc tividad mayor. Estableci6 .Cillorce ]Juntos para mejoriH la aclividad de I,) gerenci'l. Se preseillan en lil labia 19-1. - .. ~ ...... -.' -.~-.. .
CAl" 1ULO 1t)
,.\drnlJ}htuf ion dl'
t1f1(".H IllIH'..,
689
organlzaciones de manufactura
Un analisis mas ccrcano de esla labla~[<;:.vela la comprensi6n de Deming dcl juego entre personas y operaciones. La alta productividad no puede ven~r ~olamenle de una buena '~?_minislraci6n de_l~s.p.~rI~~is~:. La orga~nizaci6n v~rdaderarnente efectiv3' sacaraerni'JXi: 'mo provec!ic);i'su producti\iicjad al integrar con exilo a las personas en el sistema lotal de opeFaCiones:Vor'elemplo, los ingenTeros-de campo de la divisi6nde sistemas 'mediCos de Ge'niiral Electric solfan lIevar de un lado a olro una mal eta completa de manuales de servicio y de reparaclones, que pesaba alrededor de clen kilogramos, en sus lIamados de servicio para reparar las enormes maquinas de imagen de la compania que estaban inslaladas en hospitales y c1rnicas en todo el mundo. Si el tecnico no contaba con el manual indicado al trabajar en el equipo, tendrra que hacer un viaje al maletero del autom6vil para sacar ('I indicado. Los ingenieros de servicio estimaron que perdfan hasta un 15 porciento de su Uempo durante una lIamada de servicio al ir una y otra vez a sus autos. La compania resolvio el problema al equipar a sus ingenieros de campo (2,500 solo en Estados Unidos) con una computadora portatil que contenfa toda la informaci6n que el gerente pudiera lIegar a necesitar. Aunque este gasto en efectivo fue una fuerte inversion en capital, la compania encontr6 que la productividad de sus ingenieros de campo se incremento en 9 por clento. La compania reconoclola importante interaccion entre las personas y el sistema de opera ciones. 12 Esto tambien puede explicar, por ejemplo, por que recientemente, las empresas estadounidenses gastaron 17 mil millones de d61ares en computadoras y nuevo equipo de control de procesosY EI incremento en inversion de capital hara las instalaclones mas mo dernas y eficientes. Pero tambien explica por que tantas organizaciones han reducido su tamano y despedido empleados en anos recientes. Estas organizaciones esperan obtener mayor producci6n par hora laboral: es decir, incrementar su productividad. En este capitulo, Illg.s,traremos,que los fac;tQIss..como el tamalio y la distribuci6n de las instalaciones de operation, el empleo de la capacidad, el empleo de inventarios y controles de mantenimiento son elementos importantes en el desempeno productivo general de una organizacion.
Organizadones que producen bienes fisicos como acero, autom6viles, textiles y maquinaria agricola,
organlzaclones de servlcio
LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMPRENDE LA MANUFACTURA Y LOS SERVICIOS

~era mitad ~~~glo: I~~s_~r~~~izaciones de ~a.nufactu!"~_ (es deci:,
organlzaclOnes que producen I5lenesMlcos Lomo aLero,outomovlles;-textiles y maqul naria agricola) domin~[\J(l_Ulf1,<:lorr~sjfldustrializadasmas avanzadas.8.<;.tualmente en Organlzaciones que Estados Unidos:-Canada, Australia Europa Occidental, las orgllnizafio!'l~~:fIe 5erVlcro--~ producen resultados no ,....99.min.ao.--eL~QlIDIL~J:.as organizaciones de servicio pr6'ducen resultados no frsicOs Hskos como servicios como educaci6n, servicios medicos, ventas al menudeo, alimentos y servicios de trans educativos, medicos y de ,~p.0rte. La figura 19-2 enumera las caracteristicas de las organizaciones de servicio. transportacion que son ! En las economias mundiales mas avanzadas, se est a dando un proceso lIamado de intangibles, no p~eden desindustrializaci6n.l-.QUJLJ~!Qu!e, o,b[el.Q?en,lllanufactljra se estan reemplazando
gJardarse en un inventa- ---p()r_!=IllP.!~.o2 go..,el_sector_servjcios._l.qsJirmj'lHll~JJ1anufactura -:Sobf~yiveri'5e--estan rio e incorporan al usuar~o h<;lciendo mas, pequenas y mas esbelt(j~:~1 grueso de los nuevos puestos se crean en el o cliente:n SLl proceso oe area de servicios: desde afanadoras, cocineros de comida rapida y camareros a tecnicos producclon, ., ,. en compu taCton y programa dores, conta dores y tecnJcos en eI CUI'd ad 0 de Ia sa Iud .
desindustriaUzacl6n
que
La conversion de una
economia de una dominacion por la r::2.nufactura a una dominacion par negocios
or~entados
a servicios,
Un reto importante para la gerencia en una sociedad desindustrializada, sera incrementar la productividad en los sectores de servicios. Muchos gerentes y adminis tradores de universidades, hospitales, companias de aviacion, agencias gubernamenta
ies y organizaciones simi lares del sector servicio, estan respondiendo al reto transfirien
do conceptos y tecnicas que funcionaron en manufactura, al area de servicios.
Por ejemplo, los gobiernos estatales y locales cada vez emp1ean mas las tecnicas de
administraci6n de operaciones. 14 La ciudad de Madison, Wisconsin, emplea el control
690
PARTE 6
Control
Figura 19-2
Caracteristlcas de los servlclos
OrgJllizacionc\ dc scrvicio
No pucdc guarddfse en irwcntJrio
,"
. ...:.'.".",.
Union Carbide empleo 10 re ingenierfa para reducir 400 mil/ones de d61ares de costos fijos en s610 tres anos. Cuando estos trabajadores de mantenimiento operaci6n en 10 planta de Union Carbide en Taft, Louisiana, destrozaron su viejo mapa de procesos para trazar uno nue,'o, encontraron ahorros que significa ron mas de 20 mil/ones de d6lares.
estadfstico de procesos y la delegacion de autoridad a los empleados para mejorar la eficiencia de sus operaciones de recoleccion de basura. EI departamento de servicios hu man os de Arkansas redujo el fndice de errores de sus ejecuciones nocturnas por compu tadora en un 68 por ciento despues de que un equipo de calidad descubrio la forma en la que 105 programas generaban problemas y por que. En Phoenix, Arizona, se emplearon equipos de calidad y tecnicas de administracion de operaciones para reducir los costas del servicio de ambulancias de urgencia en 25 por ciento, mientras simultaneamente acortaban el tiempo de respuesta promedio de diecinueve a solo cinco minutos .
. .~----..
RE-INGENIERiA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

Ya analizamos el concepto de re-ingenierfiJ anteriormente y senalamos las mejoras espec taculares en eficiencia de trabajo y efectividad que pueden realizarse cuando una campania cambia y redisena radicalmente sus procesos de trabajo. Por ejemplo, cuando Union Carbide efectuo re-ingenieria, elimino 400 millones de dolares en costos fijoS.'S Pero, Lque eslo que la re-ingenieria comprende? LComo cambian /05 procesos de trabajo y se redisenan? La re-ingenieria se refiere aun cambio d~d~Fio SQ.illR.L~~Ql=J9.? opera~nes de ~r;.9 compaFiia,ya~e!_~e_u.0~.5=Q!Q.OJ:~al2~factura 0 de servicio. Y aunque no 10 rre-i,9~~el'l'a.mienta pr.incipal de la reingenieria es VOlver a flfll5.ar y valver a arreglar la ........ _.- .......- ............ -- ..... ... . . - ..__ .....-",.--...........
--~
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/ / (/
CAPiTULO 19
691
fQ!mac9m.o.sehilce..elJ.ra~L~~d.ecjr, los procesos tr9.b?ljg. De hecho, los gerentes que gOlan los esfuerzos de re-ingenieria deben preguntarse, "Lsi esta fuera una empresa o departamento nuevos, como hariamos las cosas?" Las formas antiguas y familia res de enfocar el trabajo se eliminan por completo ya que el sistema de operaciones de la orga ,nizacion anterior se cambian totalmente. Volviendo de nuevo a nuestro ejemplo del siste -ma de operaciones de la figura 19-', el proceso de transformacion actual se elimina conforme los que estan a cargo del esfuerzo de re-ingenierfa empiezan de la nada al disenar la forma como el producto 0 servicio. de la organizacion se producira y enfregara. l..os procesos de'trabajo y las operaciones fundamentales se atacan con decisi61i;sincon-: sideracion al "asi es como siempre 10 hemos hecho". De hecho, la forma "como siempre se ha hecho" no debe siquiera proporcionar un punto de partida para el esfuerzo de re ingenieria. Como..describimos en el capitulo 12 relativo ala administracion del cambio, la re-ingenieria es una transformacion radical y cuantitativa que sacudira hasta los cimientos de la organizaCion. No obstante, a pesar de la tremenda incertidumbre colocada en los empleados, los resultados de un proceso de re-ingenieria pueden ser poderosos. Por ejemplo, en GTE, la gigantesca empresa de comunicaciones con mas de 20 mil millones de d6lares anuales en ingresos, se identificaron varias ineficiencias en las operaciones y fueron eliminadas mediante sus esfuerzos de re-ingenieria. los cambios radicales en pro cesos de trabajo dieron como resultado un incremento en la productividad de los em pleados de casi 30 por ciento. 16 En Cigna Corporation, un proceso de re-ingenieria en su unidad de reclamaciones por danos en propiedades y falledmientos y en su unidad de sistemas dieron como resultado una mejoria de 1,200 por ciento en el tiempo del proce samiento de las transacciones y un 42 por dento de reduccion en costosY Como bien puede imaginar de la descripcion anterior, la re-ingenierfa no es facil. Cuando en AT&T Global Business Communication Systems, una division corporativa de AT&T con ingresos anuales de mas de 3.4 miles de miliones de dolares obtenidos de la venta de centrales privadas (private branch exchanges-PBX) decidieron efectuar re ingenieria, una lista parcial de 10 que debian hacer en un lapso de dos anos comprendia volver a redactar las descripciones de puestos de cientos de personas, creando nuevos programas de reconocimiento y recompensas para los empleados, un camblo radical del sistema de computo, reentrenamiento masivo de empleados y hacer camblos ex tensos en los informes financieros, elaboracion de propuestas y contratos, relaciones con proveedores, manufactura, embarques, instalacion y facturacion. 18 No esta por demas decir que fue una tarea enorme. Ycualquier organizacion que adquiera el com promiso de cambiar sus operaciones de trabajo debe reconocer la naturaleza extensa e Lntensa del camino que esta emprendiendo. No obstante, conforme el entorno mun [dial se vuelve mas dimlmico y competitivo, un cambio completo de las operaciones /organizacionales pueden ser la unica ruta factible para sobrevivir y prosperar.
ADMINISTRACION ESTRATfG1CA DE OPERAC10NES

La era de la manufactura modern a se ori9ino hace mas de ochenta anos en Estados Unidos, basicamente en las fabricas de ilutomoviles de Detroit. EI xico que experimentaron los fabricantes estadounidenses dur,mte la Segunda Guerra Mundiai ilevo a los ejeculivos de las firmJs manufactureras a creer que los abrumadores problemas de 121 produccion habian side conquistados. Estos ejecutivos enfocaron su atencion en otrils areas funcioilales C0l110 finanzils y mercadotecnia. A partir de finilles de Iii decJda de los cuarenta y hJst,) Illediados de la de los setenta, lilS aclividades de manulilcluril no se Illodificilron y hasta ciC'rto [Junto , se ignorilron. Call solo la excepcion ocasioni11 (como en 1(1 industria acroespiKi,11), 1.1 dircc ci6n general prestaba poca atencion a la manufactura, los gerentcs "en ascenso en lil escd l" corporativa" ia evitaban y elliderazgo de mNcadotecniil mengu,lb;:l.
692
p/llnE 6
(u!llrol
Mientras los ejecutivos estadounidenses ignoraban el aspecto de producci6n de sus negocios, los gerentes de Japan, Alemania Yotros parses aprovecharon la oportunidad para desarrollar instalaciones modernas asistidas por computadora que integraban plena mente las operaciones de manufaclura en decisiones de planificacian estrategica. EI exito de la competencia en este mundo delliderazgo de la manufactura provoc6 un realineamiento, Por ejemplo, los fabrlcantes estadounidenses pronto descubrieron que los bienes extranje ros no 5610 se fabricaban a menor costo, sino que eran mejores. Afines de la decada de los seten~ los fabricantes estadounidenses enfrentaban una verdaderacrisis y un 'SU-enpci;:: centaje de ellos respondie-ronJg"n-virtieron'flrmementepara mejorifr la tecnologra de manllfa<.=tLJr.a, incrementaron la autorlCi"aelcfe-jos ejecutlvos'de manufactura y empezaron a incorporar requlsitos existentes-Yfuturos de produccian en el plan estrategico general de la organizacion. Actualmente, iOS fabricantes de exito adoptan un enfoque descendente para sus operaciones y ponen en practica sistemas de planificacian de manufactura amplios. 20 EI profesor Wlckham_~liDn'e;: de liUiilversidad de !iarvard hi! prbinovido un "enfo gue d..5!_manufactura" estrategico desde hace rnasde un cuarto de siglo.21 Sostiene que muchas decisiones de producci6n importantes han sido relegadasalos gerentes de nive les inferiores. La producci6n necesita administrarse descendentemente y no a. la Lnv(Orsa. Segun Skinner, la,estrategia general de la organizaci6n debe reflejar directamente sus capacidades,YJirriitacio,nes demanufactura y debe comprender objetivos deoperad6nes Le~trategjas. Senala, por ejempJo, que la~i1i.~egja deoperaciones'de I,a Qrga~Wrcf6n debe ser unica y reflejar los intercambios inherenfes'ae cualquier proceso de pf.o(juccl,on. La reducci6n de costos y el incremento de calidad confrec:uencia funcionan la una contra la otra. Asimismo, los tiempos de entrega cortos y los niveles de inventario limitados. J'aqu@., no_e~st~, u na__so luormal1)asi'Vciel1!~"_ p.a.r,!, pro_dJ:!.Qr~~~~.~c:!l re~cioJ]3~_rJ-,,-ral necesita identificar y enfatizar su ventaja competitiva en las operaciones. Algunas organi Zaciones compiten sobre bases mas tradicionales de bajos precios obfenidos mediante la reduccian de costos. Otros compiten con base en calidad, entregas oportunas, garantfas, tiempos cortos, servicio a C\ientes, introduccion rapida de productos 0 capacidad flexible. Hasta algunos de los mas destacados directores ejecutivos corporativos alaban la impor tancia del a5pecto de las operaciones del negocio. Por ejemplo, Jack Welch, director ejecutivo de General Electric, comunico a sus subordinados que "Ia decada de 105 noven ta seesta convirtiendo en la era de la manufactura". Y Lew,Platt, director ejecutivo de Hewlett-Packard llama a fa manufactura y la distribucion "areaS clave" de sucompanfa. 21
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CAPllUL0 It)
Adlli!fli..,lrJti(lfl dl' tlfll'i(llIOIIl'~
693
Como senalamos, los lIamados de Skinner se han escuchado. Las org,mizaciones de manufactura que esperan compelir con exito en los mercados mundiales estan incor porando las decisiones de operaciones a sus planes estralcgicos y regresan a los ejecll ltivos de manufaclura a un lugar destacado en la eslructura de poder de la organiz3 (l=ion. 2J Por ejemplo, cuando Nestle, la empresa suizJ, abri6 llna plantil de leche en polvo y cereales infilnliles en China en 1990, reconocio que sus procesos de manufac lura y dislribucion eran fundamentales para determinar si la planla serra redituable d largo plaza y por clio sus gerentes disenaron y desarrollaron un sistema de produccion acorde a esta estrategia. 24 Ademas, si volvemos a nuestro "Dilema de un gerente", Joseph Bakaleynik ha descubierto que la excelencia en la manufactura es fundamental. Debe examinar de cerca las operaciones de su fabrica de lractores y hacer los cambios ne6:sarios con el finde asegurar la supervivencia de su compafHa.
PLANIFICACION DE OPERACIONES
Como senalamos en varias partes a 10 largo de este libro, laplanificacion debe preceder al control. Por tanto, antes de introducir las tecnicas de controren'la administracionde las operaciones, necesitamos revisar algunas de las decisiones mas importantes relacio nadas con la planificaci6n de las operaciones. Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicacion, proceso y distribuciQO lLsj~a) proporcio nan radirecc19l5:.~egTCaaI9L9o_.eI~itiPJ1f~~~:p'li~~ic~i6n__d..~9Pf;!radones. Determinan eltamano adecu~do de un sistema de operaciones, donde deben ubicarse las instalaciones ffsicas, los mejores metodos para transformar insumos en 'productos.terminados y[a mejor y mas eficiente distribucion del equipo y estaciones de trabajo. Uni:l.YJ'!~ que estas decisiones se han t0rT1q(JoJ.tres_decislQ.O~s a corto plazo (el plan agregado; el programa maestro y el plan de-requerimientos de mate'dilesf<:ieben establecerse. ~!.2~p[9Porcionan 105 planes tacticos parif'el.:~Jste[[1a operac!<5r1. En esta secci6n, arializaremos estos siete tipos de declsiOnes de planificacion. (Vease la ngura 19-3.)
PlanlflcacJon de la capacldad
---------,----~--~-
pJanlflcadon de fa capacldad Evaluaci6n de la capaci dad de un sistema de operaci6n para producir un nurnero deseado de unidades par cada tipo d" producto en un periodo de tiempo dado,
5upongamos que ha decidido incursionar en el negoclo de la construccion de yates. 50 bre la base de su analisis de mercado y otros factores del entorno (vease el capitulo 8), cree que hay mercado para un veJero de calidad optima de 28 pies de eslora. Usted sabe que quiere producir.lCUa l es el siguiente paso? Necesita determinar cu6nto5 veleros espera construir. Esto, a su vez, determinara el tamano apropiado de su planta y otras cuestiones de planificacion de instalaciones. Cuando los ger!:Q~,e~ eVil!u,an la~ capacldades de opera cion de su sistema para PCoQu..fir,unnLii1iero deseado de productos por cada tj~o de artku durante un tiempo determinado, se enfocan en -laplanificaci6n de la capaddi'ld La iJLanificacionde, cap~acidaaes empieza por obtener los pronosticos de ventas req ueridos (vease el capitulo 9) y los convierte_e[1 reqLJ"r.i.mJ~[lto,~'- de Ci1.pi.jc;:iSJ.aQ. 5i ustea prciauce s610 un tipo de velero, yespera venderlo en un promedio de 50,000 dolares cada uno, y anticipa vender 2.5 millooes de dolares durante el primer ano, sus requerimientos de capacidad ffsica significan que necesitara ser capaz de producir cin cuenta veleros ($50,000 x 50 = $2,500,000). Este dlculo es evidentemente mucho mas complejo si va a producir docenas de productos diferentes. 51 su organizacion ya esta establecida, comparara este pronostico contra su capaci isJad de produccion. De esta manera podra determinar si neceslta agregar 0 disminuir su capacidad existente. Tenga en mente que no necesita estar en el negocio de manufac tura para emplear la planificacion de capacidad. Los siguientes pasos son tan importan tes para determinar eJ numero de camas necesarias en un hospital como el numero maximo de emparedados que Wendy's puede servir durante la h~ra pico.
'0
694
PARTE 6
Control
Figura 19-3
Oeclslones tomadas en la planlflcaclon de operaciones
. iCuantas unidades de cada producto.
habra que fabricar?
r
r,'
operadonc5 amplio5
,Que
materiales
son necesarios
para satisfacer el
(Normalmente pilla el mes)
programa
maestro?
Una vez que haya convertido el pron6stico en requerimientos de capacidad fisica, podra desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos que reunan los requeri mientos. Con frecuencia tendril que hacer algunas modificaciones, es decir, tendril que expandir 0 reducir la capacidad. A largo plazo, podra alterar el tamafio de su operaci6n de manera significativa y permanente al adquirir nuevo equipo 0 vender instalaciones actuales. A corto plazo, sin embargo, se vera obligado a hacer otras modificaciones temporales. Puede agregar un turno de trabajo adicional, incrementar el tiempo extra o reducir las horas de trabaJo de sus empleados; temporalmente cerrar las operaciones; 0 subcontratar trabajo a otras organizaciones. 5i usted fabrica un producto que puede almacenarse (como los veleros), puede incrementar sus inventari05 durante los perio dos de pocas ventas para uttlizarlos cuando la demanda exceda su capacidad.
Planlflcadon de la ublcaclon de Instalaclones

- ' " --'-,,__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ~
~ _ _ ____ _ _ _ _ _ _ _ k ~ _ _ _ _ _ ._~_ ..... _
..... ~, _ _ . _ . ,
............
Cuando determina ra--r=lecesidad de capacidad adiclonal, debera disefiar y elegir una! '; instalacion. Este proceso se llama planificaci6n de la ubicacion de instalaciones. EI if lugar que usted elija para ubicarse depenaerirde'qu'e'faclc'res"Uerfeil un-m'ayor: impacto I en la produccion total y sus costos de distribucion, Esto comprende disponibilidad deJ mana de obra calificada, costos de mane de obra, costos de energeticos, proximidad il sus proveedores 0 c!ientes, etcetera. Pocas veces tienen igual importancia estos facto res. EI tipo de negocio en el que participe dicta sus contingencias criticas que a su vez pronuncia, en mayor grado, la ublcaci6n optima,
planlflcadon de la ublcaclon de Instala, clones
EI disc no y ioca;;zaci6 rl de
Ie: inslaiaciones de una
cperacion,
CAPiTULO 19
Administraci6n de cperaciones
695
Porejemplo, la necesidad de tecnicos especialistas calificados ha lIevado a muchas empresas de alta tecnologia a ubicarse en el area de Boston. La alta concentraci6n de universidades e instituciones de educaci6n su perior del area facilita que las firmas que re quieren empleados con conocimientos en computaci6n, ingenieria e investigaci6n locali cen y puedan retener a esas personas. De manera similar, no es por azar que much os fabricantes cuyos procesos de transformacion son intensivos en mana de obra, hayan tras ladado sus instalaciones de manufactura al extranjero a sitios como Corea del Sur y Malasia. Cuando los costos de mano de obra son una contingencia critica, las organizaciones ubicaran sus instalaciones donde los sueldos sean bajos. Por ejemplo, el fabricante esta dounidense de zapatos para mujer Nine Wes: Group, Inc. realiza toda su producci6n en la regi6n de Val do Sinos, Brasil, debido a sus bajos costos de mana de obra. 2S Los fabricantes de neumaticos ublJ;:aron sus instalaciones originales en el norte de Ohio para estar cerca de sus principales clientes, los fabricantes de autom6vies de Detroit. Cuando la convenien cia de los c1ientes es crftica:como es el caso de muchas tiendas al menudeo, la decision de ubicaci6n con frecuencia esta dictada por preocupaciones como la proximidad a una su percarretera 0 avenida principal 0 un area de tratico intenso de peatones. lQue contingencias seran crfticas en su negocio de veleros? Evidentemente, necesitara empleados con habilidades en la construccion de yates y es mas probable que los encuentre en abundancia en areas costeras como Nueva Inglaterra, Florida y el sur de California. Los costos de embarque del producto terminado senln seguramente un gasto fuerte. Asi que mantenga sus precios a un nivel competitivo, y tal vez querrfa estar cerca de sus c1ientes. Eso de nuevo sugiere la Costa Este, Oeste 0 la del Golfo, 0 tal vez la region de los Grandes Lagos. E' clima puede ser un factor adicional. Tal vez sea menos costoso construir barcos .al aire libre en dimas calidos que bajo techo durante el invierno en el noreste de Estados Unidos. Si la disponibilidad de mana de obra, ios costos de embarque y el c1ima son sus contingen cias criticas, todavia tiene una gran amplitud en su decision de ubicacion. Una vez que escoja una regi6n, todavfa necesita seleccionar una comunidad y un sitio espedfico.
10
P1a..11Ifl,caclon de{ pI:Q.!=_eH) fEn la planificaci6n del proceso, la administraci6n determina como se elaborara un producto servicio. La planificacion del proceso comprende la evaluacion de los metodos de produc cion disponibles y la selecci6n de los que meior cumpliran con los objetivos de operacion . ..- Para cualquier proceso de produccion, ya sea en el sector de manufactura 0 de servi cio, siempre habra metodos de conversion alternativos. DiseAar un restaurante, por ejem plo, permite ciertas elecciones de proceso: i.debemos inventariar la comida rapida (como
Lo p!onificociOI1 de dis/rib,, don de los jr15ta/acioltcs c.\ relpof1loh!e del pOJic iOllomiento !isico de cquipo, e/ mOFimienlo de nurC{05 cnl ff! hu pi('l'(]~ de equi!J() y 10 di.lpOJlibiliJad riP
(JOrln impOflonlc,.
(Co,lnlo (/" ilV ("fV)
planlflcaclon del proceso

Dctumlll.H
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,:11
produclo
696
Pl\IlTE 6
(()fltrc!
la que se sirve en McDonald's); debemos contar can una opcion limitada de comida nlpida (como la que se sirve en Burger King a en Wendy's); deberfamos tener entrega estilo cafeteria, servlcio en el auto, para llevar, un menu fijo sin opciones 0 platillos com plejos preparados a la orden? Preguntas clave que finalmente determinan como los ?ro ductos de una organizacion 0 sus servicios se produciran, comprenden las siguientes: Lla tecnologfa sera rutinaria 0 no rutinaria? LQue grado de automatizacion se empieara? i.Debe desarrollarse el sistema para optimizar la eficiencia 0 la flexibilidad? LComo debe fluir el producto 0 servicio a traves de los sistemas de operaciones?26 En nuestro ejemplo de la manufactura de yates, las embarcaciones podrfan elaborar se en un proceso de linea de ensamble. 5i usted decide mantener los productos con un alto grado de estandarizacion, tal vez determinaria que un proceso de transformacion rutinaria serra el mas eficiente en costos. Pero si usted quiere que cada yate sea elaborado a pedido del ciiente, requerira tecnologfa diferente y metodos de produccion distintos. EI proceso de planificacion es complejo. Decidir las mejores combinaciones de pro cesos en terminos de costos, caUdad, eficiencia de mano de obra y consideraciones similares es diffcil porque las decisiones estan interrelacionadas. Un cambio en un ele mento del proceso de produccion con frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros elementos. Como resultado, l~planificaci6n detallada ~!;neralm~3.ueda ~~rn~'2~.s_ de los ingenieros de produccion e industriales bajo la gUlaoeTa gerencia genera[
Planlflcadon de (a--dlstrlbucfon de las Instalacfones _._------ -----------_.----....- La decisi6n estrategica final en .Ia planificaci6n de o[?eradones es evaluar y sele.c~~r varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones de trabajO:" Est()_i.e llama planificaci6n de la distribucion de. las instalaciones.- EI- objetivo dela distribu ~jon de las instaiaciO-nes-~sel un-arr~gl~ffsico quefucliife' mejo:rla:efi(ien~a d~ .Ia produccion yqu~.l'!..mblen :;ea_AtCGf(;tjy p.a!~. empleados 0 (lientes. La planificacion de la distribucion empieza por eviiluarnecesidadesdeespacio. Debe proporcionarse suficiente espacio para las areas de trabajo, herramientas y equlpo, almacenamiento, instalaciones de mantenimiento, sanitarios, oflcinas, areas para comer y cafeterias; salas de espera y hasta estacionamiento. Luego, basado en los planes de proceso previamente decididos, pueden evaluarse varias configuraciones de distribucion para deter minar cuan eficientes son cada una para el mancjo del flujo de trabajo. Para ayudar en la toma de estas decisiones, se dispone de varios dispositivos de planificad6n de distribucion, yendo desde pianos simples a escala hasta complejos programas de computo que pueden manejar dentos de variables e imprimir los disenos de distribucion alternativos.>? Existl'D.basicarneDJ! tres distribuciones de fluj2.geLtr.a_bajQ.28 L.-9jj,HrJi:Ju.cion de pro.,_ ceso arregla componentes (como'cenrros-aeTrabajo, equipo 0 departamentos) segurlla similitud de funclones. La figura 19"4 mliestra la distribuci6n de proceso en una clinica medica. En la distribuc.~~I1..~e producto, los componentes se acomodan scgun los pasos progresivos mediante los cualesel produClo se elabora. La figura 19-5 muestra una distri bucion de producto en una planta que elabora tube ria de aluminio. Eltercer enfoque 1.0 distribuci6n de posicion fija, se emplea cuando por su tamano 0 volumen el product() pennanece en una sola ubicacion. EI produclo 5e mJnticne inmovil y se aCC'rcan a 61 herramientas, equipo y mano de obril. Los ('scenarios para el cine, Iii fabricilci6n de aviol1es o grandes embarcilciones iluslran la diSlribuci6n de posici6n fija. La conslruccion de sus veleros de 28 pies de eslora tal vez emplee ~Jna distribuci6n de prodllcto 0 de po,icioll Planiflcaclon 3gregada
UIlJ vel quc:,e !lJIl (()[l1;ldo las dccisiolles cstr;llcgiG1S, vilmos i1 1,]5 deci:,iones [,)clic];, efc i opl'rilciones. La primera de elias 5C refiNe ala pi;lI1iflCacioll dc las aclivicldl1cS de produc cion! gCllcrales y 10:' recursos de operilci6n necesJrio.\ pt1rd cI,lbor"'Hlas. [SID se 11,11ll,1 planirica./i cion agregada y con frecuenciu opera dcnlro dc UI1 marco de liempo de hdstCl UI1 ,lim. I
----
--
--.-~.-
..
-~-.---..
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--~--.~'.'-~.~---.-------
..
pfanfflcaclon de la dlstrlbucl6n de las Instalaclooes
EvaliJaci6n y selecci6n entre var,as opciones de distribuci6n de equipo y estaciones de trabajo.

dlstrlbudon de proceso
Arreglo de los comp0rlen tes de manufacture scgun la similitud de runci6n.

dlstrlbuclon de producto
Arreglo de los componen tes de manufactl/ra segun los pasos progrcsivos mcdi~ntc los cUi1lcs se elabora un producto.
dlstrlbudon de posicion flja
Un.l dhtrilhlC i6n dc' tll,1I'ul.lc!ur,\ ell 1.1 qut....' 1..'1 produclo p'Cf11j,il~CCl' ell SlJ ~jljo en t.lnto quP !H'lf,l!'li"fl\,lS, l'quipn y
h,lhilid,llk... !HJlH,)I),P,
lIt'v.ldp~
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[H(ldlJttil);l
.l{JlVl},ai,l\ \' ~1I'" Il'( ~;;>tl\

(11 H~r,\tl\'O'" ,\\I,)L LId .. ,,;
Figura 19-4
Un programa de dlstrlbuc10n del proeeso en una clinlea medica
Clrugia p!astica y
I@IMD -
EI paciente
EI paclente ingresa a
sa!: ~e 1~[3,.~aclinica e1mlca
00
Figura 19-5 Dlstribudon de produeto en una planta de tuberia de alumlnlo
Lingote de
aluminio
,
Depto. de tuberfa Deplo. de acabado Depto. de inspeeci6n Depto. de empaque Depto. de
Depto.
de
crudo
re,iduo
Depto. de fundici6n
Depto. de prensa
om,,}~
Enviado a plant.
Lingo!e aeeptado
Lingote fundido
Metal prensado en tubas grandes
La tuber'a Tubas .eabada grandes se Iimpia son estlrados a diversas dlmensiooes
La, tubos lermlnados son inspeeclo nados
La, tubas Los tubas aeabados acabados son SOn empaeados enviados a los clientes
EI plan agregadQprop_()rs.iofla un "panora.r:na general". Sobre !a base de la deman da del proflostiCo de ventas y el pla-ri de capacidad, el plan agregado establece niveles de inventarios, rangos de producci6n y estimados del tamano del total de la mano de obra, la operaci6n sobre una base mensual durante aproximadamente los siguientes doce meses. Se centra_~flag~ados, no e~ecfficos. Se consideran las categorias de producto, no los ~;rtfculos individuales:-EI-pjan agrega'do de una compania de pinturas se encarga ria de estudiar el numero total de gaones de pintura para casa a elaborar, pero evitaria decisiones acerca del color 0 el tamano de los contenedores. Como tal, el plan agregado es en especial valioso pari! ()peraciQnesgrande~ quetienen una amplia lineaAE: produc tos. Como vera en la siguiente secci6n, para las firmas pequenas de un solo producto como nuestro ejerrlplo de manufactura deya-te5,-eTplan agregado es similar ai progra ma maestro, pero comprende un marco de tiempo mas largo.
6S8
PARTE 6
Control
Figura 19-6 Desarrollo de un programn maestro desde un plan agregado
70
100
1"
Juno
1
~ ""
3 4'
Agosto
6,
7 8
Semanas
'2
,:- ,
.'
Totall00
AI completarse, el plan agregado con frecuencia senala dos decisiones basicas: la mejor tasa de produccion general a adoptar y el numero global de obreros a emplearse durante cada periodo dentro del horizonte del tiempo de planificacion,29 _.-/
Programa maestro
~-~.~-.- ~~.
ELp,rograma ma~stro se de~ivil__~,~I_pla..f1,~9!,~9~9o, Especifica I~ siguiente: cantidady _ tipo de cada articulo a producir; como, cuando y donde se produciran para el siguiente programa maestro dia, semana 0 mes; los niveles de mana de obra; e inventarios. - EI primer requerimiento del programa maestro es la desagregacion, es decir, el Un programa qUe desglose del plan agregadO'en' planes operacionales detallados para cada uno de los especifica cantidad y tipo articulo, a producir, productos 0 servicios que la organizacion elabora,30 Despues, estos planes necesitan pro come, Ccando y ckinde gramarse uno contra el otro en un programa maestro, deben producirse; niveles La figura 19-6 nos muestra un programa maestro para un fabricante de t'ansmisio de rna,no de obra e nes automotrices, La parte superior de la figura informa a los gerentes de nivellnferior invertario.
CAPITULO 19 Administracl6n de operacione5 _
699
(par medio del plan agregado) que la gerencia superior ha autorizado la capacidad, inventario y la gente para producir 100 transmisiones de uso rudo en julio, 125 en agosto, etcetera. La parte inferior de la figura ilustra un programa maestro. Por ejem plo, muestra como consideran los gerentes de nivel inferior la produccion de 100 trans misiones de uso rudo y determinan que modelos elaborar. No solo determinan que modelos especfficos deben fabricar cada semana, sino que tambien se establece cuan tos. Durante la primera semana de julio, por ejemplo, se ensamb!aran diez unidades de' Modelo 1179 Yquince unidades del Modelo 1180.
Planlflcaclon de requerlmlentos ..de-- materlales -- ..

~~-----.--~-.-~'--'.-----~--~.------.~~
-.,-
.--.~.--
Despues de que los productos especificos se han determinado, cada uno debe analizar se para determinar los materiales y partes especificas que requiere. La planificaci6n de requerimientos de materiales (MRP, por sus iniciales en ingles) es un sistema que emplea estos datos para fines de compras, inventarios y planificacion de prioridades_ Mediante una computadora, las especificaciones del disefio del producto pueden senalar con precision los materiales y partes necesarios para producir el producto. AI cambiar esta informacion con los registros de inventario computarizados, la gerencia sabra las cantida des de cada parte en inventario y cuando es probable que cada una se utilice. Cuando los tiempos de "colchon" y de seguridad se establecen y alimentan al programa de computadora de MRP se asegura que los materiales correctos esten disponibles cuando sea necesario.
'1
CONTROL DE OPERACIONESj
Una vez que el sistema de operaci6n se ha disefiado y puesto en practica, sus elementos clave deben vigilarse. En las secciones siguientes analizaremos formas de controlar cos tos, compras, mantenimiento y caiidad.
planlflcaclon de requerlmlentos de materlales (MRP) Un sistema que divide :05 productos en los materiil les y partes necesarios cen fines de planificaci6n de compras, inventarios y prioridildes. <entro de costos Una unid,d en 10 que 10; gcrentes son respons,1bles dr: lodos 105 C0510S asoci(1dos, <ostos dlrectos Costas que OCurrCf~
rJropon:j~-)n
Control ... costos de . --- ,,,

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C())lo~
Un analista de la industria automotriz en alguna ocasion comparolos enfoques estadouni dense y japones al control de costos: "los japoneses consideran el control de costos como algo con 10 que se despierta uno cada manana y 10 pone en practica. Los estadounidenses siempre 10 han considerado como un proyecto. 5e pueden reducir los costos en un 20 por ciento y decir, 'jchispasl ya acabamos'. No podemos pensar asf en adelante "3' Con frecuencia los gerentes estadounidenses han considerado el control de costos como una cruzada corporativa ocasional que inicia y controla el personal de contabilidad. Los contadores establecen estandares de costos por unidad y si existen desviaciones, la gerencia busca 13 causa. LHa'n subido de precio los materiales? L5e esta cmpleando efidentemente-Ia mana de obra? LNecesilan los empleados enlrenamienlo adiciollal para eliminar desperdicios? Sin embargo, como'la cita anlerior sugiere, los conlroles de coslas necesitan descmpefiar una parle central en el disefio de un sistema de opcracio nes y debe ser Ullil preocupacioll conslJntc para cada gcrente. \1uchas organizaciones han adoptado cl cnfoClue de centro de coslos pilril conlrolM los misillos. ,lreas de Irabajo, los deparlamenlos 0 las plal1tas de l1lilllufactura por enlero, 5e idenlific"fl como centr~s de costos especificos y sus gcrcntes SOil rC5pOilSilblc5 de! desempeilo en cuanto a costos de estas unieJJdcs. L.os (ostO\ lolale5 de (uJIC]uiC'r unidad cst~n fOrJmdos por dos lip05 de coslos: direclos e indireclm. Los costos direct os e5l511 en propofcion COil los rcsuilados de un prodllc~o 0 scrvicio. La'< Illilleridlcs y 1.1 me-lilO de obra gencralmcl:le (,len en estJ cillcgorfa. En conlr,lsle, los costos indirectos _ 110 se veil ,1[ectados por (,1l11bios en los resultados. i\lll1C]lJC b 5e;] (ero, eslos (aslos sigllen siendo'fijos. Castos de seguros y los saiMios riel persOlnl <:ldnlini,tralivo 50n ejemp'os de (mtol illoireClos COI1lUI1CS. EsI,l di,lincion cntre directo c'
indirecto es importante. Si bien los gerentes de centros de costas son responsables de los costos directos de sus unidades, los costos indirectos no esti3n necesariamente bajo su control. 5in embargo,_~dos los costos son contr~l~~~..<:~rto nive!"5'Dla"9!g~I!_~. zaci6n, la gerencia sl,Jperi9Lc!e!:1_ei(:hontificijren_96nde esta e~ colltr()ly"ha~.er a los geren tes_s!e_l1iveUnf~rior responsables de los costos. de responsabilidadY
Control de compras
5e ha dicho que los humanos son 10 que comen. Metaforicamente hablando, 10 mismo se apiica a las organizaciones. Sus procesos y resultados dependen de los insumos que se "co men". Es diffeil hacer productos de calidad con insumos de calidad inferior. Los opera rios expertos en piel necesitan materias primas de alta calidad si es que han de producir billeteras de alta calldad. Los operarios de las estaciones gasolineras dependen de un flujo regular y confiable de gasolinas de cierto octanaje de sus proveedores con el fin de cumplir con la demanda de sus clientes. 5i la gaso'ina no esta alII, no pueden venderla. 5i la gasolina no tlene el octanaje especificado, los clientes segura mente quedaran insa tisfechos e iran a hacer sus compras a otra parte. La gerencia, par tanto, debe vigilar la entrega, desempefio, calidad, cantidad y precio de los insumos de sus proveedores. EI control de compras busca asegurar la disponibilidad, una calidad aceptable y fuentes con fiables y_9LrJ:ll~..r!J.Q....tjglDRQ..[~Qh-l.gU;.9.$J;.,0.i. . -zQue pueden hacer los gerentes para facilitar el control de !nsumos? Necesitan recopilar informacion sobre las fec~~s X~c:~~i~!9_n~L<iE2l<:.J!!:9ad9,j_~~gr9~~.0~_~s. NecesitarfreuriTr"datos sobre racalidad de las provisiones y la compatlbilidad de estas coil los procesos de operaciones. F~~ecesi~~J.S!.os:L-g9..1i!;Sj,C!~re-=E!LQg.s~iI1c peno de precios del proveedor. [Estan los pre"dos de los bienes entregados al mismo nivel que' ros especificados cuando se coloco el pedido? Esta informacion puede emplearse para calificar proveedores, identificar proveedo res problema y guiar a la gerencia en la elecci6n de proveedores futuros. Las tendencias pueden detectarse. Losj:~~~ve~edores pu~9~.n ..e.y~luarse, por ejemplo, sobre su capaci dad de respuesta, servicio, confiabilidad y competitivida.~.
Construccion de lazos estrechos contos proveedores Una te:nde.ru:laLr.edente en la manufactura es c.onvertir a los PE9YE:edoresen sOCiOS.l.l En lugar de emplear diez doce
Levi hizo mas facillos invenlari05 juslO a Uempa 01 desarrollar el Elilace/evi, un proc(!so aUlomoUzado que
"cuenta / invcntario en
H
rasa y o/er/a a /05 proveedo res <uando se necesiiol1 emborques adicionales. (Corlcsio de Levi Straws &
Co.)
proveedorcs y obligarlos a eompelir el uno conlra cl olro para gal1arse el ncgocio dc 1,1 compania, lo~.!~brie~~l~s.eylall empleando d_0_C?..treU::!,(J.':.<:edores y lrilbajall esUeeh,l' mente con elloy para mcjorar ra-cncI~:ri~i~ Y lilJ,;ilJi_dad.---.., . Porejcnlplo, Motorola-ellVla a' sus ingenieros de diseno y manulaetura con sus pro veedores pMa ayudarlos con eualquier problem", H Otras eompafifas ahora envlan equi. pos de inspeecion para evaluar las operacioncs de los proveedorcs de maner" rulinclri,l. !\naliziln las tecnieas de manuf,l(tura y enlrega de los proveedores, eontroles est"disticos de proeesos empleados para identiricar las causas de defeetos y Iii eap(1cidild de mane;,l[ datos eleetr6nieamente. Las empresas de Estados Unidos y de todo cl mundo est,in fCilli zando 10 que desde haec mueho es una tradiei6n corporaliva en Japon: el desarrollo de re/aciones a largo plazo con los proveedores. Como co/aboradores y socios, mas que adversarios,las eompanfas encuentran que pueden aleanzar mejor calidadde insumos, menos defectos y costos mas bajos. Ademas, e~~QQlo.spr.~_blemas surgen e().0 los pro veedore~'.-'0Lc~ill.e~.,cIe~_~!TI~ni~aci?n abierta faeilitan las solueiones rapid_as .
.5i$temos d~,_conYl!1 de. inventor/os En muehas ehequeras personales usted eneon trara una forma de reorden incluida entre los cheques restantes una vez que ha utiliza do cerca del95 por ciento de sus cheques, Le recuerda que es el momenta de pedir una nueva ehequera. Este es un ejemplo del sistema de reorden de [lunto fDo. En un mo mento preestagleeido del proceso de 9peraCTones,-elSistema sediseA;ipara "seoaTiiruo-- alertar a los usuarios de que el inventario necesita resurtirse. La sefial se dispara wando el inventari611t:ga a uncierto punto 0 nivel. La meta de un sistema de reo'rdenaePLirito fijo es redueir al minimo los costos de inventarios y asegurar un nivel razonablErde servicio alcllente (limitand-o la probabilidad de que un articulo se agate, un inventorioogotodo.) Por tanto, el punto de reorden debe estableeerse para que iguale el tiempo restante antes de que el inventario se agote y el tiempo necesario parCl recibir la mercancia ordenada, /dealmente, en tales easos, los articu los reeiln ordenados Ilegaran al misma tiempo que eJ ultimo articulo en inventario se utili ceo En terminos mas reaUstas, la gereneia general mente no permite que eJ inventario caiga por abajo de algul1 nivel de seguridad minima. (Vease la figura 19-7.) AI empJear eiertos proeedimientos estadfstieos, los tomadores de decisiones pueden establecer un punto de
Figura 19-7 Cicio de Inventarios con nlvel de segurldad
300
I,J, I
250
2
~ 1D
I I
'
4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 Tiempo (en seman a,)
~
..... Punto de reorden
'6
-0
R-
150 100
sl>tema de reorden de punta flJa l)n sistema que "senaia" c;ue e: inver-todo necesi~a vo!ver a surtirse CUtmdo liege a cierco nivcl.
~ c:
5: I".:~.~.::~~~:~:~:::::.: ~:::~~:::
52
'I
Nivel de
702
PARTE 6
Con trol
reorden a un nivel que de a la organlzaci6n el illventario suflciente para sobrevivir cI ticmpo de resurtido y cierto plaza razonable antes de que el inventarl0 se agote. Este "colchon" 0 lnventario de seguridad proporciona una protecci6n contra un mayor usa del espcrado durante el plaza de espera a una demora imprevista para recibir la nueva dotaci6n. Como un ejemplo sencillo, para determinar el punto de reorden de una chcquera personal, supongamos que el tiempo para resmUdo toma tres semanas y que expedimos alrededor de 20 cheques a la semana. Necesitarfamos 60 cheques para que nos cubriera un periodo de tiempo de resurtido "normal". 51 conslderamos, basados en antecedentes de uso anterior, que un inventario de seguridad de una semana serra suficiente para cubrir la mayor parte de los perlodos de espera, 1;'1 orden debe colocarse cuando existan 80 (60 + 20) cheques sobrantes en la chequera. Este es el punto de reorden. Otra adver tencia: mientras mas inventario de seguridqdtengamos, menor sera el riesgode quedar nos sin inventario. Pero el inventario adicional aumentara los costos de sostenimiento. As!, de nuevo enfrentamos una decision costo-beneficio. En ocasiones puede ser mas prudente (desde el punto de vista de costos) quedarnos sin inventario. Uno_ de los sistemas del punta de feorden de punto fijo mas primitiY9, pero cierta mente efectivo, es mantener el articulo (por ejempl0, lapices y papel para copias en una oficina 0 cajas de zapatos en una tienda al menudeo) en ,dos conten.eclQre"~y:paJados" uti!iza el inventario de uno de los contenedores hasta que se vacfa. En ese momento se coloca efpedidode' reorden y los articulos se sacan del segUnd6conte-neaor.'Si TiI-dem'an:' da de un articulo hi! sido estimada-Cfema'nera'acrec'uacfa,~1a-or-aen reemplazo para resurtir el inventario debe entregarse antes de que el segundo contenedor se agote. Otra versi6n mas reciente del sistema de reorden de punto fijq dependi:del control pot comp-utaClora:TaSventasse reglstran automaticamente por una computadora cen tralqu-ese-fiaprogfamado para generar una orden de.compra por un articulo cuando su inventario lIegue a c!erto nivel fijo. Muchas tiendas de ventas al menudeo emplean estes sistemas en la actualidad. Las cajas registradoras son en realidad computadoras y cuando el c6digo de barras de cada producto se registra en el momenta de venta, el registro de inventario de la tienda se ajusta automaticamente. Cuando el inventariodeun artfculo lIega al punto la compu,ti,l.QQradjc'1..<: la ge'renciaclue" coloque-un pedido 0 'en algunos sistemas, en reafidad emite la requisidondecompracorrespondiente. Otro""sistema de inventario comun es el sistema de reorden de intervalo fiIo. Elsiste ma de intervalo fijo ~tiempo como el factor determina~1!..2!l~~L5:.9.r:~~?~~, inventarios. un momenta preaerermTrii.loo,""(Oigii'ri'l"'ruuna vez aa semana 0 cada noven til dfa5)eliiwentario se cuenta y se coloca una orden por el numer.9 de artfculos necesarios para Yolv,er. el inventario a su nivel deseado. EI nivel deseado se estabTece ae-manei',ftalq"Oe' 5i la demanda y el tiempo enTrega-ci"el articulo son regulares, el consum~ Ilevara al lnventario a cero (0 puede agregarse cierto periodo de seguridad) justo cuando el siguiente pedido liegue. ~sJstema.p~ener algunas economfi!s de_W![ls.p_o.rte-yJa:;_~onomf. de descuento por volufl}e.n_~obre el sistem~Por ejemplo, podrfa permitir que la organizacien consolide 6rdenes- un proveecklfSifod"cis los artfculos adquiridos de esta fuente se revisan en el mismo momento. Esto no es posible con el sistema de punto fijo. Durante el siglo diecinueve, el economista Vilfredo Pareto determin6 que el 80 por ciento de la riqueza es controlada s610 por un 20 por ciento de la poolaci6n. Los ins tructores universitarios generalmente determinan que unos cuantos estudiantes son los que les ocasionan la mayor parte de sus problemas y los estudian~es probablemente han encontrado de igual manera que algunos instructores son los que causan la mayor sistema de reorden de parte de sus problemas. Este concepto (los pocos vitales y los muchos triviales) puede Intervalo fllo Un sistema que er.plea "I aplicarse a' control de inventarios. No es desacostumbrado que una compania tenga miles de artfculos en inventario. tiempo como el r;;rtor determinante para revisar Sin embargo, la evidencia que cerca dell 0 (!ento de los articulos en la y resu'tir los artic~::Js en ~'-'."-'-c..;",:,,'" de' . "" " representa e 50 de valor eri-a61a:tisd.esu inventario.
CAPITULO 19 Admir,islracion de operaciones
703
Figura 19-8
Ejemplo de un sistema de Inventarios ABC

M
Numero total de artfculo5 ('Yo)
vafor. EI restante 70 por ciento de los artfculos parecen represen:ar s610 el 20 por ciento
de! valor. Se han denominado como las categorfas A, Bye, respectivamente. De alii viene su nombre de sistemaAB<:.{Yease 13 figura 19-8.) EI amllisis de costo~beneficio justificaria que los articulos A esten sujetos a un con trol mas estricto, los articulos B a un control moderado y los articulos C a un control menor. Esto hacerse porque son pocos los articulos A y representan lIna gran inversion en dalMes. De manera similar, tambh~n hay tantos articulos C, pero su inver sion en dolares es tan pequena, que un control estrecho no se justificaria. Los articulos A, par ejemplo, podrian revisarse semJnamente, los articulos B una vez al mes y los arlicu los C cada tres meses por tener un valor en dolares tan bajo. 0 los articulos C podrfan conlrolarse mediante una forma simple de punta de orden. Olra lecnica matematica comun PJ~a determinilr los niveles apropiild05 de invcn lario es el modelo del lole economico. Anaiizareillos este modclo muy CIllPIc\ldo mils en detalle en el s:guiente capilulo al examin(l'r diferente5 hcrr,lmientJ5 de control y lccnicas que los gerentes pLledell uliliz,lr.
invent~rio.
9n.!d.al. Otro 20 por ciento de los artfculos representan el 30 por ciento del
Control de mantenlmlento
La cl11rega de biellcs 0 scrvicios dc lllilllcr,1 cficicnlC y ekctiva cxigc ,i,lelll,l;' de npNdlion disposicioll alta del cCJuipo y llll.l c.lIllidad mlllil1ld de lic'lllpo Iller,l cil' \(,I'vicio. 1'01' tanIO, los gcrCnll'S dcbcn prl'on:p;nc por l'1 oillrol de Illdlllenir;licflIO. LI il1lpoII.lIlCj,llkl conlrol de 1ll(ll1lell:mlcnlo, Sill cl1lb.lr()o, dqwll(ie dc Id I('(nolul)!,l clel pro(l"o l':11l'll'.I\1,1. Por .,i lIll.! lirlc.l de Cl1Sd!llbic C~\I,l:Hi.iri/,l(i,1 \ielll' U11,1 III PlJl'liv dit'c \.11' ,1 Ci(,I1IOS de [II ~;Ila lillCil (k l'l1sdlrblc dc' dU\Olllcivilcl y rC'fli<jl'l'dtioll", IIU (', rilrO ClllC .,c PITWlllc Wid illlcrrllpcioll S('lil ('II (111.1 Ill.iquilhl Y qUl' ('1\.1 qlll' Illd,! 1.1 pl'lilld de 1l1,1Ilu[,)ctur;) se Ell (llI1lr,]\I(', id IlldYllr [1drl(' dc' Ius 1i\lcl11.l'i dl' pr{)po ,ilo 111,15 UC'l1cr,tI \' (un rcdlll~d,lll(i,111l'IWI1111('1l()\ inll'rc1C[lC'ndl'llli.1 ('llln'I,I\.ll livld.:dn.
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;flVl'lit.Hio
Codo negocio, grande pequeno, depende del montenimiento y 10 reparaci6n oportuna de 5U equipo.
Por tanto, la falla de una maquina tendra probablemente un impacto menor. Sin embargo, una falla en el equipo (al igual que el agotamiento del inventario) puede significar costos mas elevados, entregas fuera de tiempo, 0 ventas perdidas. Existen tres enfoques al cC!f1JrpLQ ~Ln::.ante~~ien!Q. 35 Il~.~.,:,tenjmjento preventi vo se desarrolla antes de que ocurrauna fall? E!._~rl..teDlrrri~[lJQ!:Qrrt;s:t1YQ,",g.~yn... reacondicionamiento completo, el reemplazo 0 reparacion del equipocuando9c,urre. una falla. EI mantenimiento condidonal se refiere reacondiCionamientoo repara cion como respuesta a una inspeccion y medicion del estado'del equipo: Por ejemplo, cuando American Airlines desarma los motores de sus aviones cada 1,000 horas, em prende un mantenimiento preventivo. Cuando inspecciona los neumaticos del avion cada 24 horas y los reemplaza cuando las condiciones 10 ameritan, esta desarrollando un mantenimiento condicional. Finalmente, si la poiitica de operaciones de American Airlines es reparar los protectares de ventana 0 las balsas en los respaldos de los asientos de sus aviones solo hasta que se presenta alguna falla, entonces se estan empleando practicas de mantenimiento correctivo. EI ejemplo de American Airlines nos indica que el tipo de control del mantenimiento depende de los costas de una falla. Mientras mayor sea el costa en terminos de dinero, tiempo, responsabilidad y buena voluntad de los clientes, rTiayo..!..e..s_se@n_!QsJ2nefic~g~ del mantenimiento preventivo. Es decir, los beneficios facilmente justifican los costos. . EI conlro! del mantenimiento tambien debe considerarse en 121 diseFro del equipo. Si el ticmpo fuera de servicio es muy inconveniente 0 costoso, Ii] conftabilidad puede incremenlilrse ill disefiar redunc1illl(iil en el equipo. Por ejemplo, las plantils de energia nllclear, Cllcntan con sistemils de respaldo intercollslruidos. Dc iguill manera, el equipo puec1e diseiiarse para f(lcilitJr un mdiltenilllicilto rilpic10 y de bajo costo. EI equipo Clue I('nga un mel10r numeiO de pMtes [iene menDs prob.3bilidades de Clue algo se descol1l pong,l. Lo~ articulos con ,,110 Indice de ;,1!1,15 Idmbicf1 pueden coloct1rse en ubic,lciolles que' lengan I,icil clcceso, 0 unid,ldes 1ll0c1U',][tCS indepclldiclltcs que' puedel) ser riipid.3 !11en\e rc:lir,lciclS y rccmpl,1/,xt15. los opcr,lliore$ de lelevision por cable eslJs quid,. LI) d('SCOlllpmlllri15 11101(,,\,111 ,) 1m (Iil'nlcs ,,,, que CU,1I1DO ocurrell, Id gerenci:l (UITl'(]iri,l'> de illl111'di,llo. l.;l vl'llKid,HI ,e I,lei!!l,l ,11 (l'11tr;:iiDr 121 equipo CIl ub'c;] [iuncs til' !,iell d( (l',U Y hdlcr l;n L1S11 eXll'Il),V,l de lllliti,lcics Tllc)(lul,\!c,. 5i \lI1,l pielil dc l'ljuipo I,dl,\, l'i Ill()(iulo eOrllpit'lo del que c;. pMll' relirarse 0 5u)tJ!uir;c ell uno, (U,illlos mll1lJlu;. [I ;.('rvieio de lc!cvi~i(lll 51' rCillllld,] r,ipiciJl11cnlc y 1.1 uilidad modular fl'lirdd,] PilUle il'pdr,me "ill de lit'mpo.
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mantenlmlento preventlvo
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muestreo de cion
acepta~
Un procedimiento de control de calldad en el que se toma una muestra y se decide si se acepta a se rechaza un late completo se basa en un calculo de riesgo del error de muestreo.
control del proceso
Un procedimiento de control de cali dad en el que las muestras se realizan durante el proceso de transformaci6n para determinar si el proceso mismo esta ba;o
control.
muestreo de atrlbutos
Una tecnica de control de calidad que clasifica 105 artfculos como aceptables o inaceptables sabre la base de la comparaci6n cor. una norma.
muestreo de variables
Una ll'!cnlca de control de calidad en la que se toma U'1a medici6n para determinar cuanto se desvfa la variable de la
norrna.
Control de call dad Hemos analizado 1"1 concepto de la administrilcion por calidad tolai a 10 largo dellibro. Lo hemos descrito como un programa amplio orientado a clientes para mejorar conti nuamente la calidad de los procesos de la organizacion, sus productos y servicios. En csta seccion, presentamos 1"1 mas limitado y tradicional a la calidad al hiKer cnfasis en su control. En tanto que ACT enfatiza acciones para impedir crrorcs, 1"1 con trol de calidad hace enfi:jsisen identificar errores qUt: ya pueden haber ocurrido. iEnlonces, a que nos referimos por con!lol}~c.a/idpd? 51" refiereavigilar liicalidad (peso, forta[eza, consistencia, color, sab~r, confiabilidad, acabado 0 cllalquiera de miles de caracteristicas) para,asegurar,que elJlro~ducto 0 serviciosatisJaga la norma preestablecida. Tal vez el contrcirde calidad sea necesarTo'e'!i'illgurici '0 en varios puntos, empezando por ia recepcion de insumos. Continuara con trabajo en el proceso y asciende hasta el pro d ucto final. Eva_lL,!.~<::io neseD._ pu, ~t()_~i nte rrTl e,d i9s d f!L.p!,<?S.!'_~.qcle.tram fo rrnacion_g.l;fl era I f!1ente son parte ~~~u_n co_ngoJ~_~~~lidad. La deteccion rapida de una parte defectuosa 0 un proceso, puede ahorrar el costo de mayor trabajo en el articulo. Antes de poner en practica cualquier medida de control de calidad, los gerentes deben preguntarse si se proponen examinar ell 00 por ciento de [os artfculos producidos o si pueden emplear un sistema de muestreo. La _inspeccion de cada artfculo se justifica si ei costo de la evaluacion continua es muy bajo 0 si las consecu'encias de un error estadfs~ tico son muy altas (como en la manufactura de un medicamento empleado en la ~cirogra a corazon abiert:o). Las muestras estadfsticas generalmente son menos costosas y en oca siones son la unica opcion viable. Por ejemplo, si la prueba d'e calidad destruye e[ produc to (como ocurre con los foco's de destello para fotograffa,.cohetes 0 pruebas de embarazo de empleo casero) entonceshay que emp[ear e[ sistema de muestreo. Existen dosr;:.crts:gor[as de procedimientos estadisticos,ge control de calidad: muestreo de aceptacion y control del proceso: Eftermino mues~reo de aceptacion se refiere a la evaluacion de materiales adquiridos 0 manufacturados 0 pn:iduCtos que ya exis~_n..: una forma d.e.corJtrol.previo y retroalimefJtacion. Se toma una muestra; luego la decision de aceptacion 0 rechazo de todo ellote se basa en un calculo estadistico de riesgo de error de [a mue5tra y si la muestra reune los niveles de calidad aceptables. Elt~rmino control del proceso se refiere_a [lJuestras estadfsticas .tomadas durante el proceso de transformacion (una-fciTrTiide control concurrente) para \I~r_ 5i ej prp<:(;SO de transformacion en si mismo, esta bajo control. Ppr ejemplo, un procedimiento de control en el proceso en Coca-Cola podrfa detectar 5i una maquina de envase esta fuera de ajuste porque lIena botellas de 26 onzas con solo 23 onzas de Cherry Coke, los gerentes podrfan detener el proceso y reajus tar la maquina. Las pruebas estadfsticas tambien podrian emplearse en control del proceso para determinar si las variaciones estan fuera de rango de los niveles de calidad aceptables. Ya que la mayor parte de 105 procesos de produccion no tienen un ajuste perfecto y tienen a!gunas variaciones inherentes, estas pruebas indicarian problemas serios dentro del proce so de produccion mismo: problemas de calidad que deben ser resueltos de inmediato. Una consideracion final en el control de calidad se refiere a si la prueba se reali;::a ql examinar atributos 0 variables. La inspeccion y c1asificacion de artfculos como aceptables 0 inacept'.lbles se llama muestreg cteatiih0tos~ ESta es la forma como se evaluanlosp-r'6-du-C::-' tos como c'olor ae'piritu'ra5, tela empleada para confeccionar camisetas de pu nto u hojuelas de papa. Un inspector com para los artfculos contra cierta norma y califica su calidad como aceptable 0 inaceptable. En contr~!~l.la_,rl1u_e.s~E.~g_~!LY'!.rLaJ:)!g~_e)(ige tl2fl!(jr una medis:Jjl PJ'lril..ge,terminar en. queme<:lida un articulo se desvia de la.norma. R!,quiere un rango, mas que una dicotomfa. La gerencia normalmente establece la norma y una desviacion Cualquier muestra que se ajuste al rango es aceptada y [as que se salen de el son Por ejemplo, Nucor Steel podria probar algunas barras de acero para verlficar s1 la fuerza de rompimiento promedio esta entre 120 y 140 libras por pulgada cuadra da. De no ser asf, la caJsa se investiga y se toman [as acciones correctivas necesarias.
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706
PARTE 6
Control
PROBLEMAS ACTUALES EN LA ADMINISTRACION

DE OPERACIONES
. - iCapitalizar nueva tecnologia! iPuesta en praclica exilosa de la ACT! jReducir inventJrios! iDesarrollar asociaciones fabricantc-proveedor mas estrcchas! iEmplear la flexibilidad y la velocidad como ventajas compelilivas! Estas cuestioncs cncabczan actualmcnte la lista de los gercntes para mejorar la productividad de las operaciones. Puesto que los gercntes los considcran como escnciales para producir artfculos y servicios compctili vos en un mercado mundial, revisaremos cada lIno de ellos en esta secclon.
Tecnologia y desarrollo del producto

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EI mercado competitlvo actualha impuesto una presion tremenda en los fabricantes para que entreguen productos de alta calidad y bajo costo para reducir significativamente el tiempo de introduccion al mercado. Aunque usted haya construido la "mejor ratone ra" proverbial, los dientes no se abriran"camino hasta su puerta sl su competidor desa rrolla una ratonera que es casi tan buena como la suya, pero que esta en las tiendas un ana 0 dos antes que su producto. ~~~asicos_p~3!.acele~r con e~~elp'rQce; so decte.sCJrrolio del producto son el compromlSo organizacionar para mejorar el cicio de-desarrollo ylilinversioneillatecnologra para que esto ocurra ... ..1 . Ym:de!a~be[ramieDta.LmaSJ;f~ctillds con la que c'uentan los fabrlcantes para hacer frente al desafro tiempo en el mercado es !a_m,!l].lIf~ctl:l!~_i~~~.!l~.ad~_ por cQl"!!putadora_' ((1M, por sus iniciales en ingles)._Est~re.cjr:!..~1 pla~:~s.yateglc(}-d~"nego-eio.:(deraorgani~ zacion y!:1 pJ~1} de. marHJ.!ac~~~r.nt;:d}an1.e:~p~~aci_ones.por..c(;m-pU1aaOra:0~"a 1~<5.ni,?_el.:~~._ Las tei:rroiagfaS:-de'-dis~iio asis.tigo por.~fl}Rt.JJ;ado~(~1)-; porsusInlcIaTes-en1'ngles) ,en. la manufactura asistida por CQmp_utQl;lor;;t.(Ct,.tv1l~_Qn-::generalmente fa base de la (M. En esencia, el CAD ha' vuelto obsoleto el diseiio manuilCfmplear computado-ras para visualmente mostrar graficas, permite que el CAD sea empleado por los ingenieros para desarrollar nuevos diseiios de productos en aproximadamente la mitad del tiempo re querido en el diseiio manual. Eagle Engine Manufacturing, por ejemplo, empleo su sistema CAD para diseiiar un nuevo motor para autos de carreras en nueve meses en lugar de los mas de dos aiios tradicionalesY La CAM depende de las computadoras para guiar y controlar el proceso de manufac tura. Programas controlados numericamente pueden dirigir las maquinas para cortar patrones, darforma a las partes, ensamblar unidades y desarrollar otras tareas complejas. Conforme la tecnoiogia sigue mejorando, la CIM pronto permitira que el proceso de manufactura completo se contemple como una constante. Cada paso (desde ia toma del pedido hasta el embarque del mismo) sera expresado como un dato y sera computarizado. Permitira a la gerencia responder rapidamente a mercados cambian tes. Dara a las compaiifas la capacidad de probar cientos de cam bios de diseiio en cuestion de horas en lugar de meses y luego proporcionar la flexibi!idad para producir multiples variaciones de productos con eficiencia, en lotes tan pequeiios como una 0 dos unidades. Cuando la manufactura esta integrada a una computadora, ya no e51 necesario detener la linea de ensamble y perder un tiempo valioso para-eambiar dados \ o equipo con el fin de producir un nuevo estandar 0 un producto no estandarizado. Un manufactura Integra. solo cambio en el programa de computadora (que puede hacerse en cuestion de se da por computadora (ClM) gundos) de inmediato realinea el proceso de manufactura.
~_~t:a_en_prJictlcade_la. A,f_L.~_{).!:I ex~tol
La iista de compaiifas que han establecido programas de ACT es larga e impresionante. Comprende firmas tan notables como Motorola, Xerox e IBM. Pero el perfeccionamien
ComGlna el plan EslralEg: cO CE negocios de 10 organilCcion y ei plan de manufactura CO.l ap!ica ciones por comput3dora de alto niveL
CAPiTULO 19
Administraci6n de operac;ones
107
to de calidad total es tambien importante para empresas de servicio y negocios peque nos. Por ejemplo, en el Hard Rock Cafe de Orlando, Florida, un sistema de "doble verificacion" de los pedidos de los clientes se emplea como parte de SLJ programa de calidad total. 3B En Gilbarco de Greensboro, Carolina del Norte, un pequeno fabricante de bombas y sistemas de control de despachadoras de gasolina, su sistema CRISP (ini ciales de "mejora continua rapida en el sistema de produccion" en ingles) ha coadyuvado a reducir el cicio de desarrollo del producto en 70 por (iento e incrementado la confiabilidad en un 65 por ciento. 39 Ademas, organizaciones del sector publico han captado el mensaje de la ACT. A partir de ia generacion de 1994, cada graduado de preparatoria del Distrito Escolar Unificado de Los Angeles egresa con una garantia escrita que asegura a las companias que la persona q;enta con las habilidades basicas necesarias para integrarse a la fuerza de trabajo.40 Si un patron no esta satisfecho, el Distrito Escolar proporciona entrena miento correCtivo cuyo costa es cubierto por el Distrito. EI gobernador de Ohio ha establecido un consejo de calidad estatal para aplicar conceptos de la ACT en todas las agendas del estado. 41 Hasta el gobierno federal estadounidense esta poniendo en prac tica la ACTY Un estudio de la Oficina de Contabilidad General reporto que e! 68 por ciento de las 2,800 instalaciones del gobierno ahora emplean la ACT. Lamentablemente, no todos los esfuerzos de ACT han tenido igual exito. Un estu dio de 584 companias en Estados Unidos, Canada, Alemania y Japon proporcionan datos interesantes de factores que pueden entorpecer la efectividad de la ACT.43 Consis tente con el enfoque de contingencia a la administracion, I'Lenc.u~s.ta determino que la aplicacion exitosa de cierJos conceptos de la ACT (incluyendo equipos, comparaciclnes extern as, esfuerzos de entrenami"ento y delegacion de autoridad a los empleados) fLe: penge_ge.Ld(':~empeno actu"L9E:Ja. cO[l1pa~fa. Las siguientes sugerencia enfatizan las recomendaciones del estudio para organizaciones gel desempeno bajo, inte:medio y
44
Para empresas de bajo desempeno Incrementar el entrenamiento a todos los nive les, Hacer enfasis en los equipos entre y dentro de los departamentos. La formacion de equip05 para identificar y resolver pe'quenos problemas puede ayudar a las companias de bajo desempefio conforme inician sus esfuerzos de mejora de la calidad. Pero los equipos pierden su valor y pueden distraer de cuestiones de estrategia mas altos una vez que mejora el desempeno de las corporaciones. No emplee comparaciones exter nas, porque tienden a crear metas fuera de 10 razonable y par tanto frustra los esfuerzos de calidad. Y n~~elegue mas autoridad a 105 empleados todavia porque generalmente no tienen el entrenamierifciil-ecesarici para que la delegacion de 2Iuloridad funcionc. Para empresas de desempeno intennedio Simplificar los procesos corporiltivos como el , diseno y enfocar el entrenamiento de los empleado.s a habilidades para resolver problemas. firmas de alto desempeJio Emplee las comparaciones cxternas pilra identificilr nuevas procesos, productos y servicios. Fomente las reuniones de Cdlidad en toda la empre sa. DistribhlYil el poder de toma de decisioncs activamenle dando JutoridCld a los elll pleados. No incremente el nllmero de equipos depJrtilnlentillcs porque c510 !ienae a inhibir la coopcra"CIon entre funciol1es, 5i bien las sugercnciJs dc contingenciil preccdclltcs proporcionall lil11itiHllCS im porlantcs parJ la puesta cn priictica dc 1,1 ACT, 1<1 cl1cuesta lclillbicil de[l'rnlil1Q ,lilllllldS priictic,lS que tielldcn a scr univcrsallllCl1!c dCC[iV;lS, COlllprcllticll la l'xplk,lCillll til' 1,1 eslrCltcgi,l dc la organizClcion a cmplcados, clienlcs y provccdo[cs; I1lcjor,ll" y simplilicdr opCr,1(iOflCS y proccsos de desarrollo; y rcducir la calltid,ld de tiCIllPO rcqucrido de;tic d diseno haslu la entrega de un produclo.
JaB
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PAHH: 6 (,)!l[fol
Reducclon de Inventarios
Una gran parte de los activos de una empresa estan unidos a sus inventarios. Por ejem plo, Dow Chemical anuncio recientemente sus inventarios a un nivel de 2.5 miles de millones de dolares; los de Hewlett-Packard eran de 3.7 miles de millones y el de Boeing excedfa 105 10.5 miles de millones. 4s Las empresas que pueden reducir sus inventariosl de materias primas y productos en proceso y terminados, pueden disminuir significativamente sus costas y mejorar su eficiencia. ' Este hecho no ha pasado inadvertido para la gerencia. En anos recientes, 105 gerentes estadounidenses han buscado la forma de adminislrar mejor sus inventarios. Desde el pun to de vista de productos terminados, 105 gerentes han mejorado el enlace de informacion entre los programas de manufactura internos y las predicciones de demanda de los clientes. Los gerentes de mercadotecnia cada vez dependen mas de proporcionar informacion exac ta y actualizada sobre ventas futuras. Esto se coord ina con sistemas de datos de operacion para tener un mejor ajuste entre 10 que se produce y 10 que los clientes quieren. Los sistemas de planificacion de recursos de manufactura son muy adecuados para esta funcion.J2~d.e. el punJo de vista de insumos, se ha experimentado con otra tecnica de muy am plio uso en Japan: sistemas de inv..<::ntario i.l:sto a tiempo (lIT, por sus iniciales en inglesMste es'LTn sistema en el cual los artfculos en lnventario lIegim justo cuando son necesarios en el proce so de producci6n en lugar de guardarse en un almacen. En Japan los sistemas JIT se lIamankanban. La derivacion de la palabra va a la esencia del c'oncepto justa a tiempo. Kbiiban significa enjapones "tarjeta" 0 "signo", Los proveedo res japoneses envian sus a los fabricantes en contenedores. Cada contenedor tiene una tarjeta 0 kanban incluida en el embarque. (uando un obrero de producci6n y la envla de regreso al proveedor. Eso inicia el emabre un contenedor, retira la barque de un segundo de partes, que idealmente, al obrero de produc cion en el momento en que la ultima parte del primer contenedor se utiliza. La meta final-' de un sistema de inventarios liT es eliminar los inventarios de materias prim as al coordinar . la produccian y las entregas de materiales con precision. Cuando el sistema funciona como se ha disenado, qa como resultado diversos beneficios positivos para un fabricante: inventarios reducidos, tiempos de puesta en marcha reducidos, mejores flujos del trabajo, tiempo de manufactura menor, menor usa de espacios y hasta una rr:.a~ alta calidad. Por supuesto, deben encontrarse los proveedores en quienes se puede confiar en cuanto a la entrega de materiaies de calidad a tiempo. Ya que no existen inventarios, no hay horguras en el sistema para absorber demoras de embarques 0 maleriares defectuosos,
Titan Wiled inlernaliollal de
Quincy, Illinois, debe buena pone de ,u crecimien/o

/0 re/Oti0J) a iUf!)O phi/a que ho e5loblecl do (Oil D(','!~ &. COf1l{)(JII)' Y
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sistema de Inventarlos Justo it tlempo (lIT)

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709
Un ejemf 10 de los bendirios de liT puede verse ell la libbey-Owens-Ford Company que ahorro aproximadamenle 2 millones de d6iares en 1993 gracias a su modelo integrado de produccion, dislribucion y planificaci6n de inventarios. Su modelo malematico, que ahora incorpora cerca de 100,000 variables, permite ala empresa responder de inmediato a exigen eiilS y capacidades cambianles del mercado." Y Compaq Computer tomo prestada una estralegia de invenlarios utilizada con exito por Wal-Mart Stores Inc. Con 121 fin de mantenerse .11 dfa can sus necesidildes de provisiones y partes, siete de los proveedores de melal en hoj,) y pl5sticos de Compaq en todo el Medio Oeste trasladaron operaciones de satelite 0 de almacenes a Houston. Por ejemplo, uno de los proveedores de Compaq, Phelps Tool &; Die de Kansas City, abrio una plantil de ensamble de 60,000 metros cuadrados en Houston para ensamblar gabinetes para computadora. Ahora en lugar de un viaje de dos dias por carnian 'hasta Houston, Phelps puede tener las piezas entregadas a Compaq en quince minutos. 48 Un sistema no es P!lra cUil,lquier fabricante: 9 R~s:Jl,)jere que los provee,dcm~s esten instalac:ion de pr09uccioii ~~IJabricante y que-los p!ove~dores sean capaces proporcionarconsistE;n~~rn(;Dt,e,IT.l~~~riales libres de,cJ.eJ:ct9s. Un siste ma como este tambien requiere de enlaces de trqnSportes confiables entre los provee, dores y el fabricante; una recepeion eficiente, manejo y distribucion de materiales; y planificaci6n de produwonajustadi.i'con'precisi6n. Cuando estas condiciones pueden cumplfrse;jlrpuedea)"'-uaar a~la~geTenda-a reCfucIrsus costos de inventarios.
Asociaciones fabrlcante-proveedor
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.. - - .
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Uno de 105 cambios actuales mas importantes en la administracion de operaciones es la nfpida evoluci6n hacia asociaciones mas fuertes entre fabricantes y proveedores. 50 Estas relaciones reden forjadas son algo mas que el simple otorgamiento de la producci6n a medios extern os en que los fabricantes reducen sus altos costos de mana de obra al encomendar fa produccion a proveedores con menores costos. No, estas nuevas rela ciones entre fabricartte y proveedor son mucho mas que eso. lo que vemos que ocurre actu,almentecon muchos fabricantes y proveedores es una asociacion mas estrecha entre ellos. Los proveedores tienen cada vez una mayor partici pacion con el proceso total de producion de un fabricante. Muchas de las tareas que antes desarrollaba 5610 el fabricante, ahora se comparten con proveedores clave. EI papel del fabricante se esta convirtiendo mas en un orquestador y coordinador de las labores de varios proveedores. Por ejemplo, el mas reciente modelo de estufa de gas de Whirlpool Corporation fue desarrollado sin emplear a sus propios ingenieros de disei'io. Mas bien, el trabajo de disei'io fue desarrollado por Eaton Corporation, uno de los proveedores de la compania que ya elaboraba valvulas y reguladores de gas para otros fabricantes de estu fas. Whirlpool capitaliz~ la experiencia de este proveedor y aSI tuvo en el mercado un nuevo producto en un plaza mucho menor. S1 Y McDonnell-Douglas Corporation redujo alrededor de 300 millones de dolares de los 500 mill ones de costas en desarrollo de su nuevo jet de cien asientos al hacer que sus proveedores Ie proporcionaran las herramien tas de primera linea y costas de desarrollo al subcontratar los ensambles del avi6n. 52 Estas sociedades estrechas entre fabricante y proveedor seguiran conforme los fabricantes bus quen formas para desarrollar y sostener ventajas competitivas en el mercado mundial.
_~il.
flexlbllldad como una yentaja competlt!'fa
En el cambiante mundo de los negocios actual, e!!1.Pl.t:sas que no puedan ajustarse rapidamente,no sobreviviran. Esta realidad co!oca un premia en ser capaces de desa rrollar una flexibilidad de manufactura. 53 <;:0010 resultado de muchasoI9anizacio nes estan desarrollando sistemas de manufa-aurall'e-xi)jres: s4 -' ' Las "fabricas del manana" parece~ algosalido de una pelfcula de cieneia ficci6n en el que vehfculos controlados a distancia entregan piezas basicas en un centro de maquinado
710
PARTE 6
Control
computarizado. Con tan do con robots que posicion an y reposicionan las piezas, el centro
de maquinado acude a dentos de herramientas que desarrollan diversas operadones que
convierten las partes en un producto terminado. Las partes terminadas, cada una un
poco diferente de las otras, 50n termjnadas a una tasa de una cada 90 segundos. No se
emplean operadores experimentados, ni maquinas-herramienta convencionales. Tampo
co existen demoras costosas para el cambio de troqueles 0 herramientas en esta fabrica.
Una sola maquina puede producir docenas 0 hasta dentos de partes diferentes en cual
quier orden que establezcilla gerencia. Por ejemplo, en Engineering Concepts Unlimited
de Fishers, Indiana, solo se requieren tres empleados y cuatro robots para fabricar toda la
produccion de controles electr6nicos de maquinas (al ritmo de mas de 1 millon de d6la - res al ano en ventas).55 En la planta de ens amble de Caterpillar en Aurora, Il\inois, vehfcu. los no tripulados (cada uno del tamafio de un escritorio de .oficina) se mueven entre una pieza de maquinaria y otra entregando y recibiendo partes. Estos vehfculos se mueven por toda la planta de la fabrica guiados por un localizador de rango del tamario de una taza que lanza rayos laser a paneles de codigos de barra en los muros de la fabrica que dicen al vehfculo d6nde se encuentra. Seriales de radio enviadas por computadora desde un centro de control, dirigen las entregas y recolecciones de los vehfcuios.S 6 La cara<=!eristi~~ ~nica de los!i~~emas de ~~rlufac~~~!~exibles, es que al integrarll el diSeno, la Ingenlena y la-manufacfUra aSlstJdas por computadora, pueden produCir p,roductos sobre diserio e.~.~~j(l~_yolumenes~c05.1E.~ara~~!:ln.~~j_~_ErC@:2..t'~_
c!On masiv,Ctonistemas de manufactura flexible estan reemplazanao las leyes de las I
econ-omla~nn~scala con las leyes de las economias de ambito. La gerenciayallQ.neCE:~
sita prosJucir miles de piezas identicas para lograr cost os de producci6n bajos por uni
dad. Con sistemas de manufactura flexible~"cuana(na~gerenci,f qiJiere-produCitvna .
parte nueva, no necesita cambiar maquinas: solo cambia el programa de la computadora.
Algunas plantas automatizadas pueden construir una amplia variedad de productos infalibles y cambiar de un producto a otro a una seRal desde una computadora central. John Deere, por ejemplo, tiene una fabrica automatizada de 1.5 miles de millones de dola res que puede producir diez modelos de tractor basicos con hasta 3,000 opciones sin tener que detener la planta para camblos de maquinaria 0 herramientas_ En una esquina de la gigantesca planta de IBM en Charlotte, Carolina del Norte, 40 trabaiadores en una linea de ensamble construyen doce productos diferentes a la vez, que van desde lectores de codigos de barra manuales hasta computadoras medicas portatiles y dispositivos para comunicacio nes por satelite para transportistas. Y la linea de ensamblefue diseriada para hacer al mismo tiempo hasta veintisiete productos diferentesY National Bicycle Industrial Company, que comercializa sus productos empleando la marca Panasonic, utiliza la manufactura flexible para producir cualquiera de sus 11,231,862 variaciones de sus dieciocho modeios de carre ra, camino y montaRa en 199 patrones de color y un numero de tamaRos casi ilimitado. 58 Estas nuevas fabricas flexibles tam bien han demostrado ser efectivas en costos. Por ejemplo, en la fabrica de Sony Digital Audio Disc Corporation en Terre Haute, Indiana, el proceso de manufactura parece un poco diferente. Aquf los obreros utilizan ropa repelente al polvo de la cabeza a los pies y son sometidos a una ducha de aire a presion antes de entrar en la sala sellada en !a que los discos CD-ROM se producen a razon de 300,000 cad a quince horas. De principio a fin, el disco no es tocado por las manos human as. !:os robots hacen el trabajo. La automatizaci6n mantiene los costos de la divisi6n a alrededor de 60 centavos de sistemas de manufac , d61ar por disco en grandes volumenes. Considerando que la campania los cobra a un dolar tura flexlbles Sistemas en los cuale5 10$ par disco, los margenes de utilidad son ibastante considerablesJ59 produ(tos hechos a la
((
como una ventaJa competltiva Durante arios hemos escuchado-que en la carretera;Ta vei6cidad mata. Los gerentes ahora estan aprendiendo que el mismo principio tiene aplicadon en los negocios: la velocidad mata, pero en esta ocasion se trata de la velocidad de su competidor. 60 Mediante un rapido
~~_"elocidad
medida pueden produci: se til masa mediante diseflo. ir.genie:ia y mar,ufaclu;a asistidos par computJdora.
CAPiTULO 19
Adminislracion de operJciones
711
TOM CLARK GERENTE DE PLANTA, GENERAL ELECTRIC SPRINGFIELD, MISSOURI

Describa su organization y su posicion dentro de ella. General Electric es un fabric ante mundial diversificado y comercializador de varios productos que van desde motores hasta bombillas de luz. Yo empece en GE desempe nando divers as actividades de manufactura (ingenierfa de control de calidad, gerente de operaciones de taJler, gerente de materiales, gerente de control de calidad, etc.). Las promociones de puestos pronto me pusiero~ a cargo de dos plantas domesticas (en Estados Unidos) y lL.'1a operaciOn en Singapur. Despues de esta asignaci6n fill designado gerente de planta de General Electric en Reynosa, Mexico. Alli tuve la responsabilidad completa de todas las operaciones de manufactura, asi como las relaciones con el personal y Manzas. Esta asignaci6n comprendi6 el inicio de una nueva planta (de dimensiones de mas de 5,Coo metros cuadrados) y entrar en produccion plena. La planta de Mexico es una operaci6n maquiladora (organizaciones que fabrican y /0 ensamblan productos para una empresa extranjera y normalmente se encuentran a 10 largo de la frontera entre Mexico y Estados Unidos) que ensamblaba motores para el mercado mundial de calefac comprendio ser cion, ventilacion yaire acondlcionado. Luego, mi Ultima posicion con responsable de las plantas de la empresa ubicadas en Springfield, Missouri, Tell City, Indiana y Reynosa. En esta posici6n era responsable de la coordinacion e integracion de las tres plantas para la obtencion de eficiencia y costos 6ptimos. GQue tipos de problemas de la administraci6n de operaciones tuvo que enfrentar al administrar una planta estadounidense? l,Fueron similares los problemas al admi nistrar una instaladon en Mexico? Las plantas domesticas tienen el rete de erurentar los problemas de manufactura norma les asociados con cualquier instalacion de alto volumen y una produccion rapida en una epoca de creciente competenda mundial. Tuvimos que hacer cambios significativos en caUdad basicamente debido a la presion japonesa en la calidad y los importantes requeri rr>Jentos de bajo costo de los productos exigidos por nuestros clientes. Esto significaba que tenia.'l1o~ que hacC! nUlS can 1111:/105 recursos. Nuestro equipo de liderazgo anticip6 los cambios que se venian y fuimos (apaces de tomar acdon incluyendo el mejorar significatiyamente las comuniGlCiones con los empleados y cambiar d estado mental con tada nuestra gente. Esto no flle facil, especialmente en nuestra planta de 1ell City, tIna instalaci6n sindicalizadil con sus propiils necesidades, deseos, expectCitivos y agenda. Los problemos pam la administraci6n de Ia plantn de Reynosa fuenm en rcalidild los mismos que los de las plantas domesticas en h?rminos de problemas cOll1uneJ de opera dones b,1SicilS 111175 la complicacic\n de hocer Irente a tmn barrera culturill y de ie! ioma sindicato extranjero. Esto se complic6 alm m,'\s por la necesidad de diferentcs, aS1 como alcanzar h)s mismos c~standares elevados que se exigirAn para nuestras pJnntas domesti cas con lma fuerza ck trabnjo muy joven, no ca[ificflda de mexicnnos. Actemas, una ,1ltll lasll de rotacian de 1.1 fuerzn de tr,lbnjo (enlre 35 y 7C)';.{' anual), incremcntaba el problem.. en Mexic'l" un mayo!' enfnsis en d entrennmicnto, COll1Ul1icilciones y CllJICl'ptos de c,11id cld fue esencial para impedir los pwblcmils nn!e~ de que ocurriernl1, c"mbi.lr 1;0 "imagen de: efllidnd" de lOS prodllctos envi,ldos desde mle~tril pJilnt,l de Mexico CUt' un retD imp'rtan Ie, a PCS,]f de gue en l'l'illidJd 1,1S mcd id.,s y est,ld Istie"s de c,llidild erall equivilknll's Y can frccllt'ncia mejllres que Jas dc' las ubiCilCiones doml'stiens. Fsta imagen prccnncl'bicb
HABLAN
w,
712
I'AHiE 6
Conlrol
al fin cambio mediante un seguimiento constante, visita a los clientes, auditorlas de las instalaciones, etcetera, conIorme fuimos capaces de demostrar que los sistemas mas modernos estaban instalados y dernostraban la calidad de los resultados. De hecho, la planta de Reynosa fue la primera planta de GE certilicada como proveedor ISO 9000 (una norma mundial por excelencia en la calidad).
le6ma fue resolviendo estos problemas de ad"ministracion de operaciones? A partir de 1984 y hasta el dia de hoy; las plantas domesticas fueron sometidas a una reorganizacion espectacu1ar y completa, abarcando cambios de conceptos y reduciendo su tamaii.o para mejorar los costas y la eficiencia. La fuerza de trabajo asalariada se redujo significativamente y se mejoraron las metas y las medidas importantes. Una conversion al enioque "autodirigido" en 1985 resulto el catalizador principal para el exito de esta empresa. Ello signifieo que las tareas que antes eran consideradas "solo de gerencia" fueron asurnidas por trabajadores de produccion pagados par hora. Para proporcionar un incentivo adicional, se establecio un plan de compartir la productividad para todo el personal de planta excepcion hecha del gerente de la instalacion. Tambien hicimos eruasis en 10 que llamabamos "10 correcto": eliminar el trabajo innecesario y hacer e,.'1iasis en 10 que en realidad habra que hacer. Thmbifu enfatizamos el trabajo en equipo coniorme se organizaron grupos para mejorar las mas importantes medidas de calidad.
lQue recomendaria usted a alguien que busca seguir una carrera de administracion en un pais del extranjero? En primer lugar, la persona debe ser flexible: ser capaz de comprender las diferencias en la cultura del pais y tener la mente abierta y adaptarse ala cultura sin sacrificar las metas propuestas. Tambien significa llevar con ell os cualquier concepto administrati vo probado y de exito en las areas de experiencia tecnica y relacionadas con las personas, pero sin perder jamas de vista el hecho de que deben adaptarse a la cultura y costumbres locales. Aprender y hablar el idioma. Emplee la empatfa al tratar con sus asociados. Nunca se burle ni de su cultura 0 de sus enfoques diferentes. Esta bien mostrar como otra altemativa podria resultar mejor y luego manifestar una disposi cion de trabajar juntos para ponerla en practica. No viole las corteslas comunes 0 haga comentarios sutiles del pais 0 de la forma como se hacen las cosas. Ellenguaje corporal es un idioma "universal" y transmite mucha informacion. Necesita ganarse el respeto y la amistad de sus subordinados. Si no se puede adaptar, imejor marchese! lQue habilidades considera que necesita un gerente de exito? Las habilidades U!cnicas son algo dado y esperado, pero las habilidades humanas y la capacidad de liderazgo son muy importantes y quiza las mas escasas en ellugar de trabajo actual. Esta caracterlstica 0 habilidad se vuelve cada vez mas importante confor me la necesidad de trabajo en equipo se hace mas importante para el exito. Las tareas y los objetivos se han vuelto demasiado complejos e interrelacionados en todas las funcio nes para ser resueltas individualmente. Pnkticamente ninguna 'persona trabaja sola en una "caja" (oficina) sin tomar encuenta su fundan. La marea he. cambiadohacia un mayor enfasis en las habilidades de liderazgo. Las personas son demasiado indepen dientes pam ser manipulildas 0 administradas. EI vestido, los titulos y los antecedentes educativos no garantiznn el exito en el clima de l1egodos actual.
HABlAN
Gerente 1
La fabrica de tractores Vladimir enfrenta un reto enorme. No obstante, sus cifras de exportaci6n del 21 por ciento son alentadoras. Toda compai'lia necesita obtcner la cxcelenda en alga y parece que por ahara cl precio es d elegido. Para apoynr esta meta, su operad6n de manufactllfa debe ser la de conver tirse en un productor de tractores de bajo cos to. El enfasis en calidad inicialmente debe estar en la consistencia de los productos. Luego, a largo plazo, una mejor calidad podria permitir que Vladimir venda sus tracto res basandose tanto en el valor como en el precio. Si yo estuviera en los zapatos de Joseph Bakaleynik, me concentraria en las siguientes seis areas para colocar a tractores Vladimir en una posi cion solid a en el mercado mundial. 1. Establecer metas signiftcativas y 11Iedibles para el siguiente trimestre y el ai'lo . proximo. Decir a todos en la empresa cuiles son esas metas. Haria un miento semestral con un informe que muestre c6mo vamos confoffi1e Ellfocar la ifl1ea de producto ell los mode/os mas solicitados por los C/ielltes. Esto com prende abandonar modelQs bajos en ventas, can poca rentabilidad y / 0 los que requieran un alto numero de procesos 0 partes especializados. Hacer de la planiftcaci6n de operaciol1es tina forma de vida. Yo buscarfa pronosticos de ventas mensuales durante los siguientes uno a doce meses. Esto no es muy costo so y tiene beneficios tremendos. El plan acordado debe estar a dis posicion de todos. La informacion es un don poderoso pero gratuito el que confiaria a todos mis empleados tanto como fuera posible en tractores Vladimir. Hacer que todos los trabajadores partic;ipen en la salvaeion de la eompafiia. Yo cambiarfa parte de la paga de los trabajadores para hacerla variable una vez que se terminen las reducciones de Ia fuerza de trabajo. Cuando parte del sueldo depende del exito de la compaiUa y las personas comprenden el plan y que la calidad y las entregas a tiempo afectan sus ingresos, creo que el desempeflo general mejoranl. Empezar amejorar elfluja del proeeso eon una distribttci6n de flujo del proal/eta. Con toda la informacion que existe en Estados Unidos y Jap6n sobre la fabricacion de autom6viles y equipo, mucho puede aprenderse en los libros. No hay necesidad de volver a inventar la rueda. Empiece por hacer cambios sencillos y de bajo costa en departamentos clave. Estos cambios se justilicaran mas al redudr el desperdicio de materiales y rechazos que por ahorros en mana de obra (debido a las bajas tasas de sueldo de la compaNa). Redllcir los inventarios el1 proeeso para liberar el capital, reducir el desperdicio por rechazos y mejorar la calidad. Entrenaria a todos los lfderes en conceptos de manu factura justo a tiempo Despues de la Segunda Guerra Mundial, Japon se encontraba en una posicion muy parecida a la de Rusia actual en cuanto que tenia poco dinero para materiales y maquinas. Jap6n redujo espectacularmente sus materiales en proceso, emple6 maquinas sencillas, dedicadas, e hlzo participar a sus trabajadores. Tractores Vladimir parece un candida to perfecto para la aplicacion de la manufactura justo a Este enfoque, sin embargo, no puede ponerse en practica rapida 0 facilmente, pero creo que es la mas indicada para Vladimir.
2. 3.
4.
5.
6.
orn
Leroy Walls Presidente Woodpro Cabinetry, Inc. Cabool, ;-, fisssouri.
714
PARTE 6
Control
LOS GERENTES RESPONDEN A I'EL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 2
Me es f,kil entender los desafios que Bakaleynlk enfrenta al tratar de salvar la fabrica de tractores Vladimir. Cuando mi empresa de manufactura tuvo que realizar cambios espectaculares para sobrevivir, hube de tomar algunas decisiones dificiles. Eslo es 10 que yo Ie sugeriria a Bakalcynik: 1. Inmediatamente reducir la fuerza de trabajo a 4,500 personas. Al nivel actual de 16,000 obreros, las unidades terminadas promedio son de s610 1.3 por trabajador de producci6n. Con 4,500 trabajadores, las unidades terminadas promedio serm de 4.75 por trabajador de producci6n: un incremento importante en la productividad. 2. Emplear equip os. Elaborar los productos en equipos pequenos hacien do que ellider del equipo partip.pe en el proceso de producci6n, mas que ser s610 un supervisor. 3. Hacer entrenamiento cruzado para cada persona para ocupar posiciones multiples. Esto permitin'i que la fabrica sea mas flexible al asignar a los trabajado res en areas necesarias. 4. Comprometerse a pagar a los obreros a y sobre bases regulares. Esto es absolutamente esencial para estab1ecer y un sentido de compromiso de parte de los empleados que estm slendo reentrenados. 5. Gerencia y, empleados deben comunicarse sobre bases regulares constantes. Hacerlo hara que 19S problemas y las preocupaciones se resuelvan inmediatamen te en lugar de dejarlos acumularse yempeorar. 6. Trabajar en red con otros fabricantes y acudir a ferias comerciales si es posible. Esta es una buena forma para adquirir informacion que puede ser uti!. 7. Utilizar todos los recursos gubernamentales dlsponibles como asociaciones de exportadores para extender los mercados y vender sobre bases competitivas. 8. Iniciar la investigacion de las necesidades de los clientes para ver sl existen otras areas en las que nuestros productos podrian emplearse. 9. Conforme estos pequenos pasos empiecen a hacer la diferencia en la linea de base de Vladimir, Bakaleynik podria empezar a buscar inversionistas adicionales sl decide que necesita capital fresco. Carolyn Nies, Presldente PamLyn Enterprises Springfield, Missouri
CAPITULO 19
Admini51raciOfl de opcraciones
715
desarrollo, fabricacion y distribucion de productos y servicios, las organizaciones pueden ganar una ventaja competitiva poderosa. Tal como los clientes pueden seleccionar una organizacion sobre otra porque sus productos 0 servicios son menos costosos, tienen un diseno Gnico 0 son de calidad superior, los clientes tambien escogen a las organizaciones porque pueden producir el producto 0 servicio que necesitan rapidamente. En esencia, Domino's Pizza creo un negocio de miles de millones de dolares al emplear la veiocidad como una ventaja competitiva al hacer enfasis en la entrega rapida de sus pizzas. Hasta IBM esta capitalizando las ventajas competitivas de la ve!ocidad. La empresa ahora acepta una orden por Una computadora personal por telefono y construye y embarca el producto en 24 horas. Yla compania Gillette incrementa el paso al cual nuevos productos se entregan al reducir su cicio de desarrollo del producto a solo dos anos. 61 Otras compamas tam bien han logrado avances notables en el tiempo que requieren para disenar y producir sus productos. AT&T solia necesitar dos afios para disefiar un nuevo telefono. Ahora 10 hacen en uno. General Electric se tomaba tres semanas despues de recibir una requisicion para entregar un interruptor de circuito industrial sobre pedido. Han redu cido el plaza a tres dlas. Yen Ross Operating Valve Company de Troy, Michigan, las inversio nes en complejos sistemas de CAD y equipo de produccion automatizado han hecho posible que la empresa produzca valvulas sobre pedido practicamente de la noche a la mafiana. 62 Laura Ashley, la empresa de telas britanica, redisefi6 y reemplazo sus sistemas de informacion completamente y consolido sus almacenes y encontro que era capaz de mover sus inventarios cinco veces mas rapido que 10 que ocurria a principios de la decada de los noventa. 6l En la planta de Boynton Beach, Florida, en donde Motorola fabrica compaginadoras, las ordenes son recibidas de los vendedores al menudeo y los representantes de ventas de Motorola. La informaci6n de los pedidos se digitaliza y envia a la linea de ensamble, en donde robots y humanos Ilenan el pedido, con frecuencia dentro de los 80 minutos despues de haberse recibido. Dependiendo de d6nde vive el cliente, los compaginadores pueden entregar se Ese mismo dia 0 un dia despues. M Y en Hewlett-Packard, los gerentes han reconocido la importancia de la velocidad. Muchos de sus productos se introducen en el mercado de nueve a doce meses despues de haber iniciado el trabajo en ellos,6s Estas organizaciones y muchas otras a nivel mundial estan eliminando el papeleo; apla nando las estructuras de su organizacion; agregando equipos entre funciones; redisefiando
sus cadenas de distribuci6n; y utilizando JIT, ClM Y iOS sistemas de manufactura flexibles
I para acelerar sus operaciones y poner presion adicional a sus competidores.
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RESUMEN
1. EI proceso de transformacion esa esencia de.la administracion de operaciones. La administracion de operaciones toma los insumos, incluyendo a las personas y los
materiales y luego actua en ellos al transformarlos en bienes y servicios terminados. Esto tiene aplicacion en organizaciones de servicio yell empresas de manufJctura. 2. Gcrentes estadoullidenses y de todo el mundo se preocupan c~dil vel Illas en mejo rar la productividad. Como se integrell,'s personas .11 sistema de oper,1(iones gene ral delermina que tan producliVil seri; I.) orgilni.wcioll. FaclorC5 como ci lillll<100 y IJ distribucion de instalaciones de operacion, cmpleo de 1.1 cJpilcidad, uso de invelltMios y controles de: 1ll,1nlenimiel1lo SOil cOllcC'plos de 1.1 C1drn:nislr"cion de opCr,KIOI1(" que desempeni1l1 un pape; fundillllel1t.ll ('11 lil produclividill! l'l1 ljencr,11. 3. Li1 re-ingenicrlJ de los f)foc('sos de lrab,ljo (olllprclllk Uie ,,)mllio til' disciio lo1.11l'11 IdS operC1ciones de una comp,'I)!.1. Signific.] cfllpeLM de la l1iKia ,llvolvcr a pemM y arre gl,)r la forma (01110 el lr,lll,ljo se desiirro11 l'll la orgdl1iLilcion. EI1 ('I sistem,] de uper,l
116
PARTE 6
COl1trol
ciones, los insumos y los procesos de transformacion se redisefian por completo con forme lOS gerentes definen nueva mente los procesos de trabajo de la organizaci6n. 4. Un enfoque en manufactura estrategico impulsa decisiones de producci6n impor tantes hasta !a cima de la organizacion. Reconoce que la estrategia global de la empresa debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender los objetivos y estrategias de las operaciones. 5. Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicacion, proceso y distribucion) proporcio nan la direccion estrategica a largo plazo para la planificacion de operaciones. De terminan el tamafio adecuado de un sistema de operaci6n, la ubicaci6n de las instalaciones fisicas, los mejores mHodos para transformar insumos en productos terminados y la mas eficiente distribucion de equipo y estaciones de trabajo. 6. Las tres decisiones que integran el plan de operaciones tacticas son el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos de materiales. EI plan agregado determina el plan general de producci6n, el programa maestro determina cuantas unidades de cad a producto seran fabricadas y el pan de requerimientos de materia les determina que materiales son necesarios para satisfacer el programa maestro. 7. Los tres tipos de control del mantenimiento son preventiv~, correctivo y condicio nal. EI mantenimiento preventivo se desarrolla antes de que ocurra una falla. EI mantenimiento correctivo se ejecuta cuando el equipo sufre una falla. EI manteni miento condicional es una respuesta a una inspeccion. 8. La evidencia demuestra que la aplicacion de ciertos conceptos de la ACT deben refle jar si la organizacion tiene un desempefio bajo, mediano 0 alto. Las empresas de bajo desempeno, por ejemplo, deben hacer enfasis en la creacion de equipos y en reducir e l enfasis en comparaciones extern as y la delegacion de autoridad. En cambio, las compaFifas de alto desempefio deben alentar las comparaciones externas y la delega cion de autoridad y reducir el enfasis en los equipos departamentales. 9. Los sistemas de inventario justo a tiempo (lIT) buscan reducir inventarios, el tiempo de instalacion, mejorar el flujo del trabajo, reducir el tiempo de manufactura, redu cir el consumo de espacio y elevar la calidad de la produccion al coordinar el arribo de artfcuios de inventario a su lugar de demanda en el proceso de producci6n. Sin embargo, requieren una coordinacion precisa; si se carece de esta, pueden amena zar la operaci6n fluida y constante de un sistema de produccion. 10. Un sistema de manufactura flexible puede dar a la organizacion una ventaja com petitiva al permitirle producir una mas amplia gama de productos a menor costa y en un tiempo considerablemente menor que la competencia. 11. Para una organizacion muy compleja yen un entorno dinamico, la velocidad puede ser una gran ventaja competitiva. AI reducir el tiempo requerido para disenar y producir artfculos, las organizaciones pueden lIevar un paso adelante sobre sus competidores en el mercado.
PREGUNTAS DE REPASO
1. (Que es el sistema de operaciones? 2. iConsidera que las organizaciones de manufactura 0 servicio tienen la mayor nece sidad de administraci6n de operaciones? Explfqueio. 3. lComo se vincula la prod:Jctividad a la adminislracion de opcraciones? LPor que considera que cste enlJce cs importante? 4. [Que elementos del sistema de operaciollcs son analizados por la rc-ingenierfa? (Por que?
5. LQue papel juegar las conlingencias crilicas en la planificacion de ubicacion de
1,15
instalaciones? 6. Compare la distribucion de proces05, de produclo y de posicion fija. 7. LComo se transfiere el conlrol de costos de contadores a gerentes? 8. LComo aceleran e! CAD y el CAM el proceso de desarrollo del producto? 9. lPor que es )IT un sistema de inventario dinamico? 10. LQUE pr,kticas de la ACT son efectivas universalmente a pesar de las conlingencias?

. .
1. lC6mo puede aplicarse la administracion deoperaciones en otras funciones 2.
3. 4. 5.
gerenciales aparte del control? DiscLitalo. lC6mo puede emplear los conceptos de administracion de operaciones en su vida diaria? Descrfbalo. lAnticipa problemas posibles con la puesta en practica tanto de la CIM y la ACT en la misma organizacion? LPodrian las organizaciones de servicio aplicar los conceptos de la tecnologfa de manufactura flexible? Explfquelo. Escoja alguna organizacion grande que Ie interese estudiar (con sede en Estad05 Unidos 0 en algun otro pais). Investigue en la biblioteca sobre esta empresa y deter mine que tipos de administracion de operaciones esta empleando. lEsta haciendo algo en el area de la administracion de operaciones que sea desacostumbrado, efectivo 0 ambas? Descrfbalo.
lQue tanto sabe de la manufactura Japonesa?
Las siguientes preguntas prueban sus conocimientos sobre las practicas de negocios y de manufactura en Japon: 1. En la empresa comLin japonesa grande, l cuantas sugerencias de empleados para mejorar las operaciones se presentarian en un ano? a. 1,000 d. Un miJlon b. 10,000 e. 10 mi!lones c. 100,000 2. Comparado con Estados Unidos, Japan tiene _ _ veces mas robots industriales en operacion. a. La mitad d. Cinco veces b. EI mismo numero e. Diez veces
LEI doble
3. EI terminG kaizen se refiere a a. Un sistema de control de inventarios b. Mejora continua c. La mas alta calidad
118
PARTE 6 Control
d, Un proceso de toma de decisioncs e. Polfticas etnoccntric.)s 4. Eltermino kanban se refiNe a a. Un sistema de control de inventarios b. Mejora continua c. La mas alta calidad d. Un proceso de toma de decisiones e. Politicas etnocentricas 5. lContra que grupo se discrimina en las empresas japonesas? a. Trabajadores j6venes b. Todos los trabajadores con ninos c. Trabajadores de edad aVarlzada d. Mujeres e. Ninguno de los anteriores 6. Un diagrama de hueso de pescado se enfoca basicamente a a. Las causas de los problemas b. Controles de costos c. Reduccion de desperdicios d. Planificacion de proceso e. Planificacion de distribucion de las instalaciones 7. La ruta en la carrera caracteristica en una empresa manufacturera japonesa hace enfasis en a. Experiencia financiera b. Experiencia en manufactura c. Experiencia en ventas d. Cualquier especializacion e. Generalizacion 8. Una contratacion reciente en una compania japonesa debe esperar generalmente su primera promocion en
a, Seis meses
b. Un ano c. Dos an os d. Cinco anos e. Diez anos 9. leual de los siguientes describe mejor la toma de decisiones jap'onesa? a. EI gerente toma la decision e informa a sus subordinados b. EI gerente toma la decision y luego obtiene informacion de todos los em
pleados afectados par la decision antes de ponerla en practica.
c. P gerente pide informaci6n de los emp:eados afectados antes de tomar
una dec:si6n.
719
CAPiTULO 19
Administraci6n de operacior,es
d. EI gerente y SUS empleados participan en la toma de decisiones en igualdad de condiciones. e. EI gerente delega la decision por completo en sus empleados. 10. lCuai de las siguientes afirmaciones es verdadera ace rca de la participacion del gobierno japones en los negocios? a. Busca una polftica de liberalismo b. Es el propietario de la mayor parte de las industrias importantes. c. Proporciona subsidios e incentivos a ciertas firmas. d. Los ejecutivos clave de la mayorfa de las corporaciones japonesas son de sigLlaciones polfticas. e. Regularmente se apropia de los activos de las compafifas que tienen dema siadas utilidades. Acuda a la pagina CC-1 para la clave de calificaciones.

Un sistema de operaciones efectivo y eficiente depende, entre otros, de tener las canti dades necesarias del inventario correcto a la mana cuando es necesario. Pero existen aigunas cuestiones de etica que pueden surgir en esta actividad. Lea la situacion si guiente y conteste las preguntas. Usted traba;a en la oficina de una compafifa que distribuye partes de re puesto para operadores de maquinaria pesada en el Oeste de Idaho. Si ai guien acude en bU5ca de una parte que necesita (en ocasiones con desespe racion) us ted busca el numero de parte, su precio y nivel de inventarioen la computadora. Su supervisor 10 ha instruido en el sentido de que la parte siem pre esta en almacen aunque el nivel de inventario mostrado en la computadora indique que no hay ninguna disponible. Su razonamiento es que se puede conseguir la parte del proveedor en uno 0 dos dfas y que una demora breve no va a afectar a nadie. Entonces, si ei c1iente llama queriendo saber donde esta la parte, siempre podemos eulpar a una entrega demorada, al correo 0 al servicio de entregas. Esta situaci6n se presenta al menos una vez al dfa y se siente incomodo.
PREGUNTAS
1. LQue haria usted? Explfquelo. 2. (C6mo podrfa esta situaeion afectar a (a) su cliente y (b) a su empresa, siendo el
proveedor? 3. (Que tipo de principios elicos pod ria sugerir a cualquier companfa que quisiera I'evar un sistema de inventario efectivo, eficiente y ctico? (Que ocurre con una compania que opere como proveedor de otras companii1s de materiilies, equipo, etcetera, que fueran nccesarios?
7211
PARTE 6
ol1trol
A: DE: . ASUNTO:
Ron Crawford. Director de OperacioneB Anne MendaieB. PreBidenta Aplicar la ACT a nueBtro negocio de viajeB
AcatiO de terminar la lectura de un Iibro faBcinante, AdminiBtracion por Calidad Total en

el Departamento de DefenBa (de Jack Strickland y Peter Angiola; U.S. Government Printing Office, 1989). Mil na hecho comprender o,ue tOdD 10 que hemoB leido acerca de la ACT en laB induBtriaB de manufactura como la automotriz y de computadoraB debe apilcarBe a negocioB de servicioB como ell1uestro.
Como sabeB,
110S
hem os convertldo de una agencia pequeffa al tener cinco of:cinas y
caB! cuarenta empleadoB al responder a laB nece5idade5 del viajero por negocios. No
ol7stante. en 105 ultimos sel5 meses hemos perdido varios clientes vallosos ante
competidores mas agreslvos. Nue5tra competencia, en especial Chapman Travel y la

agencia de American E)(press cumplen mejor las necesldades de 105 clientes. Es probable que la ACT pudlera ayudarnos. Quiero que pienses en como podrfamos poner en pnktica la ACT en nueBtras agencias de viajeB. Por favor prepara un anali5is
deBcribllmdo como podrfamo!:> apllcar los conceptoB .::Ie un proceso de meJora continua,
enfoque a c:ienteB, comparaciones externas, e:1trenamiento. trabaJo en equipo y la
delegacion de autorldad en nuestro negocio de vlajes para volvernos mas competitivo:?
[s[e cs un CilSO [dicio or 10 que podriil ser una SilllilCian reill. Fue eiJborado (Oil prop0)lloS did5clicos Y III in[enelan no es 1,1 de reflejM posiliva 0 negillivilmenle ('11 WeslwoolJ Tr,ive! Services 0 cuaiquiera de sus emfJiCildos.
Montar la gira mundial Voodoo lounge requiere algo mas que magia
jCbmo han cambiado las cosas en los ultimos veinticinco anos! Alan Dunn, director de logistica de los proyectos de los Rolling Stones recuerda cuando toda una gira de can ciertos de los Stant's, incluycndo las guitarras, viajaban en un solo aUlobus. Para la gira 1994-1995 Voodoo Lounge World Tour, se requirio un Boeing 727, especialmente equipa do (para Mick y los otros Stones, los ejecutantes de rcspaldo y el resto del grupo), cinco docenas de camiones grandes y nueve autobuses. Y eso fue solo para los conciertos en Estados Unidos. Cuando el grupo se traslad6 al extranjero, tambien necesit6 dos aviones de carga 747 y un avi6n de carga militar sovietico. Mirando tras ..bambalinas a 10 que se requiere para programar un conder to para una de las bandas legendarias de Rock del mundo nos proporciona una lecd6n desacostumbrada en la administraci6n de operaciones efectiva yeficiente. Como cualquier otro negodo orientado a utilidades que elabora un produdo, el tour Voodoo Lounge requirio tanto personas como variables de operaciones (abarcando equipo e inventarios, que fueran reunidos en la cantidad corretta, en ellugar correcto y en el momento preciso) jVeamos tras bambalinas para ver c6mo ocurri6 esa magia! ,Que tipo de equipo y de inventario se necesit6 para ejecutar el espectiicu 10 por el que las personas pagaron muchos d6Iares para verla? Para el tour Voodoo Lounge, las estadisticas son abrumadoras. EI escenario can dimensio nes de 73 X 28 X 30 metros, requeria cuatro dias para construirse en cada sitio del conderto; las materias primas empleadas en su construcdon (170 toneladas de acero y aluminio. La iluminaci6n compuesta de 1,500 luces) 10 bastante brillante como para ser visto desde Ia luna, segim cientificos del Laboratorio Telescopico Hubble. EI equipo de sonido que present6 a los vocalistas e instrumentistas de la banda fue un sistema de 1.5 millones de watts con 310 gabinetes con bocinas. La parte central del escenario, una "cobra" de 31 metros (una torre de acero) estaba sobre el escenario con dentos de luces y "escupia" alguna llama ocasional. Para dar energia eIectrica a todo este equipo de audio y video de alta tecnologia, se requirieron 3,840,000 watts producidos por generadores de 6,000 caballos de fuerza enlazados par casi 13 kilometros de cables. Ah, y otro aspecto desacostumbrado en el equipo de esta gira en particular: Ia pantalla de video Jumbotron Sony, la mas grande del mundo, cuyas torres eran tan elevadas que la Administraci6n Federal de Aviaci6n exigi6 que tuviera luces de advert enda para aeronaves. Dado el tiempo necesario para ensamblar, alambrar y disponer el escenario para el espectaculo, se contaba can tres juegos de escenarios identicos, cada uno en diversas fases de ensam ble en las siguientes localidades en las que la haria escala. Pero ninguna cantidad de equipo e inventario par increible que fuera seria uti! en el proceso de transformaci6n de las operaciones si la otra parte de la ecuaci6n de las operaciones no estuviera alii: las personas que hadan que todo ocurriera. El tour Voodoo completo e ingresos mundiales de casi 300 millo Lounge can 250 empleados de nes operaba como cualquier otra empresa de negocios de tamano mediano. Sin embargo, distaba mucho de ser una corporaci6n tipica. Par una parte, estaba estructurada, mas
722
PARTE 6
Control
como una organizaci6n sin fronteras (vease el capitulo 10). No existia una oficina central, ningun organigrama, ni ninguna jerarquia oficial. En lugar de ello, una red temporal de empresas especiaJizadas fueron ensambladas para explotar esta oportu nidad espedfica. El director de la gira, Michael Cohl, un promotor de condertos con sede en Toronto dej6 que sus "sodos" manejaran la mayor parte de la 10gistica. Por ejemplo, para proveer e1 escenario, sonido, iluminaci6n y otros elementos del espec hku10, los Stones contrataron a RZO Productions, una empresa propiedad de su gerente de negocios de largo Hempo, Joseph F. Rascoff. Este, a su vez, contrat6 a un equipo de 200 elementos tecnicos, de iluminaci6n sonido y escenografia, y tantos obreros como eran necesarios en cad a slUo del concierto: Y este equipo multidisciplinario nunca estuvo en un solo sitio en un momento dado. Conforme los trabajadores de una ubicaci6n terminaban los detalles de aCabado en el escenario, otra cuadrilla estaria levantando el esqueleto de acero del escenario en la siguiente esca1a de lagira. Ya que loscostos de mano de obra giraban alrededor de 300,000 d61ares por conderto, Rascoff emple6 una red de computadoras porMtiles y maquinas de fax para llevarun registro de los costos. uTenemos una opera cion de presupuestostan sofisticada como la de cualquier compaftia", dijo Rascoff. El gerente de producd6n de la gira, Jake Berry, se hada cargo de los problemas diarios de asegurarse de que cada conderto se presentara sin proble mas. Por ejemplo, en Filadelfia, el jefe debomberos amenaz6 con impedir el concierto si alguien fumaba en escena: inch.lyendo a los dos integrantesl::le los Stones que ruman, Keith Richards y Ron Wood;" . Las dedsiones y problemas de tipo de operaciones eran solo parte del proceso total de asegurarse de que los dientes que pagaban su entrada quedaran satisfechos al disfrutar de 1a maxima expedencia en entretenimiento. Y no hay nada de magia en ello ... s610 una buena administrad6n.
PREGUNTAS
1. Haciendo referencia a 1a figura 19-1, ilustre ioque usted considera que seria el siste
ma de operaciones de 1agira Voodoo Lounge de los Stones. 2. lPodrfan considerarse la fIexibilidad y la ve10cidad como ventajas competitivas en ' . esta situaci6n? Expliquel0.. . 3. lC6mo podria emplearse 1a planificaci6n agregada en la gira de conciertos mundial? 4. lConsidera que los controles de calidad serian importantes en esta organizaci6n? lPor que si, 0 por que no?
Fuente,: Basado en Ron Sylvester, "The Immortal Band", Springfield, Missouri NewsLeader, 17 de septiembre de 1994, pag. 128; Gary Graff, "Voodoo Charm", Columbia, Missouri Daify Tribune, 18 de septiembre de 1994, pag. 1 E; Tom Walsh, "Stage Set for Stones Stint", Columbia Daily Tribune, 18 de septlembre de 1994, pag. 1A; Ron Sylvester, "Ozarkers Get Satisfaction from Stones, Springfield, Missouri New,Leader, 19 de septiembre. de 1994, pag. 1~ark Landler, "It's Not Only Rock'n Roll", Bu,iness Week, 10 de octubre de 1994, pags, 8384; y Cyndee Miller, "Stones Strut Their Marketing Stuff", Morke(/ng News, 7 de noviembre de 1994, pag. 1+.
CAPiTULO 19
123
Obtencion de una ventaja competitiva mundial mediante la manufactura flexible-EI auto verdaderamente global de Ford
Se dice que Henry Ford comento.en alguna ocasion "den al cliente cualquier color de
auto que el quiera... siempre y cuando sea negro", Ford seguramente se sorprenderla al ver 10 que la empresa automovilistica que !leva su nombre hace hoy como un competidor mundial en la industria del automoviL Para incrementar su efidencia y eficacia en un mercado global cada vez mas competitivo, Ford esta adoptando una estrategia de manufactura y mercadote.llia que ayud6 a la Corporacion McDonald's a ser un exito intemacional extraordinario. ,Cua! es esa estrategia? En realidad es bastante simple: vender un productcrbasico en todo el mundo y mantener la cali '. dad del producto alta y consistente. Aunque el fabricar un automovil no es tan simple como hacer hamburgue
sas, papas frltas y una Ierne malteada, los gerentes de Ford creen que pueden
hacer su auto global una realidad y un exito financiero. Este auto basico, con
.' algunas variaciones menores de tipo local, se vendera en setenta paises en ;todo el mundo, Ahora el consurnidor global de Estocolmo, de Minneapolis y -: de Singapurtendra todo tipo de elecciones individualizadas en el mismo auto hasico. El presidente de Ford, el britaruco de nacimiento Alex Trotman, es la . fuerza impulsora detras de esta vision. Explica que es un paso que Ford hubo de . tomar si queria ser la compaiUa automotriz nilmero uno del siglo venidero y si querla ser tan competitiva como cualquier corporacion del mundo. La produccion de este nuevo Ford global sera el cambia mas radical de la empresa desde que Henry Ford lanzola primera linea de ensamble del mundo, iY vaya si sera un cambio! Por ejemplo, en la linea de ensamble de la compaiUa en Gante, Belgica, el metal, para hacer el auto se dobla un poco mas para dar al vehiculo un toque europeo de lineas mas agudas que encanta a los consurnidores de ese pais. La caja de transmision tambien podra ajustarse por computadora para dar una acdon de la palancade velocidades mas corta y deportiva que tanto gusta a los europeos. En la planta de Kansas City, la suspension del auto puede ajustarse para proporcionar la conduccion mas suave que prefieren los estadounidenses. Una tercera fabrica en Mexico, que todavia debe empezar a produclr, tambien elaborara este auto global y tendra la capacidad de adaptar caracteristicas que los consumidores exigen en esa parte del mundo. Las distancias geograficas y las fronteras ya no tendran ningtin significado. Como uno de los dirigentes de los equipos de ingenieria del proyecto manifiesta, "podemos hacer un cambio aquf, transferirlo a Alemania, un ingeniero puede trabajar en ello en Alemania y volvemosla a enviar. Esto puede suceder en cuest16n de minu tos". Estos nuevos enlaces mundiales significan que la companIa puede elegir a los prov~edores menos caros de cualquier parte del mundo: el volante podria estar fabricado en Estados Unidos, el circuito electrico podda provenir de un pais europeo y el acabado de hule de los asientos podria elaborarse en Espana. . Ford espera ahorrarse de 2 a 3 miles de millones de d61ares al ano con esta organi zacion global y lograr el autom6vil global. Pero este nuevo enfoque tambien tiene sus riesgos. Los gerentes de Pord apuestan a que la compania podra ser mas eficiente y
724
PARTE 6
Control
efectiva al consolidar sus operaciones en una burocracia global. Sin embargo, otras grandes corporaciones multinacionales apuestan mas a un enfoque mas descentraliza do basado en regiones geogrMicas espedicas 0 paises que senm mas eficientes y eficaces. Y tambh~n existe el riesgo de que las preferencias nacionales por las caracte r1sticas de un auto podrian ser mas importantes que 10 que Ford anticipa. Sin embar go, la direcci6n general de Ford piensa que su exito futuro esta enlazado al concepto de un autom6vil verdaderamente global y sigue fuertemente comprometido con la obtenci6n de esta visi6n.
PREGUNTAS
1. lComo puede ser eficiente y eficaz el sistema de manufactura flexible pro puesto por Ford para producir su automovil global? 2. ,Que problemas podrian encontrar los gerentes de Ford conforme tratan de poner en priktica este tipo de manufactura flexible? lC6mo enfocaria estos problemas? 3. lConsidera que la corporaci6n McDonald's fue la elecci6n apropiada para utilizar comparaciones extemas en esta situaci6n? ,Por que S1 0 por que no?
Fuente: "Ford's Global Automobile Strategy", ABC New, World New, Tonight, 15 de septiembre de 1994.
"141 ; "pes' 7:1F::: 111:".

OESPUES DE LEER ESTE CAPITULO, SERA CAPAZ DE:
1 Descrlblr las cuatro dlrecclones en las que la comunlcacl6n organIzaclonal puede flulr
2 Identlflcar cinco redes de co'munlcaclon comunes 3 Explicar el prop6slto de un sistema de Informacl6n gerenclal (SIG)
4 Olstlngulr entre datos e
informacl6n
-- 5 Delinear los elementos clave para el disefio de un programa SIG' ,
6 Explicar como los SIG estan cambiando el puesto de un gerente y las comuriicaciones en una organizacion
7 Oescribir el empleo de 10S<l presupuestos como herramienta de control
8 Explicar que miden los diversos indices financieros

9 Descrlbir las graficas de control
de ACT (
5
"
'Q,)
10 Explicar como determinar el lote mas economico a ordenar 11 Identificar seisruetodos de evaluacion del desempeno 12 Enumerar comportamientos relacionados con una disciplina efectiva 13 Describir los facto res organlzacionales qLte sirven como controles de comporta miento efectivos
Herramientas y tecnicas de control

Las ventas al menudeo son un difi cil en el cUBI tener exito en especial si es un detallista pequeno vended or al menudeo que trata de competir contra las gigantescas tiendas de departBmentos y las cadenas especializadas de caracter nacional. Pero Katherine Barchetti esUi luchando
(y ganando) la batalla. 1
Las dos tiendas K. Barchetti en el centro de Pittsburgh (una ti.enda de artfculos para caballero de 3,500 pies cuadrados y la otra una tienda para damas de 1,500 pies cuadrados) ofrecen mercancia de alta moda y tienen ingresos anuales prornedio de alrededor de 720 dolares por pie cuadrado cornparado con un promed;o nacional de $262. Pero tambien reconoce que sus redituables tiendas podrfan fracasar si no rnantiene en la cirna la base de datos de inforrnacion de clientes que emplea para poner a su ope racion al menudeo en un sitio aparte.
Barchetti ha side considerada una de las mejores vendedoras al menudeo de Estados Unidos por los expertos de la industria. Es una abuela de 46 arios de edad que abrio su pri mera tienda en Greensburg, Pennsylvania a la edad de 21 arios. A pesar de que Pittsburgh no es reconocido por su industria de alta moda, las ventas de Barchetti subieron 15 por ciento en 1993 y se acercaban a un incremento del 27 por ciento durante 1994. De hecho, las operaciones de Barchetti son tan eflcientes que hasta sus competidores (hace poco fue el gerente de Saks Fifth Avenue) se asoman de vez en cuando a ver que es 10 que ella hace. (uando Barchetti abrio su primera tienda en 1969, lIevaba un fichero con las tarje tas de sus clientes: sus nombres, 10 que les gustaba y 10 que no les gustaba, cuales eran sus tallas, etcetera. Este primitivo sistema de informacion gerencialle dio la informacion que desde hace mucho ha sido la clave del ex ito de las ventas al menudeo de Barchetti. Sin embargo, Ilevar un registro de los 28,000 clientes actuales de las tiendas (no todos en activo), ses!a imposible empleando tarjetas. As! que Barchetti y su personal de vein tidos vendedores ahora lIevan la misma informacion en computadora con un programa de base de datos especializado. La informacion en la base de datos permite a Barchetti ya su personal mantener un registro de los clientes activos y hacer un seguimiento de los que no han estado en alguna de las tiendas desde hace tiempo. La base de datos de clien tes ha demostrado ser una mina de oro de informacion y la fuente de la distintiva venta ja competitiva de K. Barchetti. Como tal, necesita protegeria. LComo podrfa Barchetti asegurarse que su base de datos esta segura y que el personal no autorizado no tenga acceso a esa informacion?
"QUE HARiA USTED?

Los gerentes cuentan con diversas tecnicas y herramientas que los asisten en el proceso de controlar las distintas areas de la organizaci6n. Desde el complejo sistema de informaci6n que actualmente emplea Katherine Barchetti para controlar su base de datos de clientes hasta los metodos de evaluacion del desempefio que otra organizaci6n utiliza para controlar el desempeFio y el comportamiento de los empleados, son s610 dos ejemplos de los diferentes tipos de herramientas de control que los gerentes tienen a su disposici6n. En este capi tulo, veremos esa amplia variedad de herramientas y tecnicas que los gerentes pueden emp:ear para controlar cuatro areas es pecfficas de la organizacion especificas: informacion, finanzas, ope raciones y comportamiento del empleado.
(CortEsia de K Barchctri Shops)
CONTROtES DE INFORMACION "'

Como vimos en el "Oilema de un gerente", controlar la informaci6n puede ser esencial para e! exito de una organizacion. Gerentes como Katherine Barchetti, emplean la in form<lci6n encada una de las actividades que desempenan yen cada una de las decisio. nes que toman: necesitan la informaciOn para Ilevar a cabo Sll tr,lbajo. Sill embargo, para h,1(er eficaces y eficienles, los gerenteshecesitan Til inforillilcion correcla en ('I momento preciso y.('n. c[jugJr exacto. Informacion inexacta, incompleta, excesiva 0 a destiempo impedira seriamel1le-s-u' descrnpeno. Y,l que los controles de informacion. esttin. eSlrechamenle ligados ill lema de la comul1icacion, necesitamos revisQr varios lerminos y cOllceptoscbve rclai:Jo'll-ii-d6scon la cOl1lunicaci6n organizacional antes de vcr como los gerenles pueden contro!ar la infofl11i1cion mediante sistemas de informilci6n gerencial.
72B
PART~ 6
COI\lfO!
Comunicadon organlzaclonal;
En el capitulo 17 cubrimos el tema de la comunicacion interpersonal; en este capitulo queremos abordar el concepto mas amplio de la comunicaci6n organizacional. EI mine comunicacion organizacional se refiere al flujo de informacion dentro de la or ganizacion por los diversos canales y redes.
La comunlcacion formal frente a la informal. En el capftulo 14 distinguimos entre los grupos formales e informales. Podemos hacer 10 mismo con la comunicacion organi zacional. EI terminG comunicacion formal se refiere a la comunicacion que sigue la ca-=1 dena de autoridad oficial de mando 0 es parte de la comunicacion requerida para hacer: nuestro trabajo. Por ejemplo, cuando un jefe solicita algo a un subordinado esta comu-= nicandose formalmente, al igual que el empleado que presenta un problema a la aten cion de su supervisor. La comunicacion formal tambien se da cuando dos empleados de embarques interactuan para coordinar la orden de un cliente. Las comunicaciones informales surgen para hacer frente a necesidades que no sori\ satisfechas por la comunicacion formal. Estas comunicaciones no estan aprobadas por ! la gerencia y no existe una estructura jerarquica predeterminada por la cual se definan. No obstante, la falta de sandon gerencial no significa que las comunicaciones inform ales no existan. Los empleados crean amistades y se establecen camarillas. Estas, a su vez, permiten que los empleados lIenen los huecos en la comunicacion dentro de los canales comunlcadon formales. EI sistema de comunicadon informal, por tanto, sirv(O.ad.o.s. propositos: (1) per: organ Izaclonal mite que los empleados satisfagan su necesidad de interaccion social y (2) tambien EI fluio de informacion dentro de la organizacion puede mejorar el desempefio de una organizacion al dear canales de comunicacion al par 105 diversos canales y ternativos y con frecuencia mas rapidos y eficientes. . redes. Direccion del flujo de comunlcacion
.
"
Comunicacion organizacional que puede fluir haciaabajo, hacia arriba, lateralmerite 0 en diagonal. Veamos cad a una.
.~
Descendente Cualquier comunicacion que fluye de un gerente hacia abajo por la jeraT-J quia autoridad 0 a 10 largo de la cadena de mando es una comunicaci6n descendentej Cuando los gerentes se comunican con sus subordinados, se trata de un patron descen dente. La comunicadon descendente ~.!:lT1pl~a_ para informar,9irigi~J cO!JccJ.irl_ary_e..vallJar a los subordinados. Cuando 105 gerentes asignan metas a los subordinados, estan utilizando una comunicacion descendente. Los gerentes tam bien emplean una comunicacion descendente al proporcionar a sus subordinados descripciones de puestos, informarlos de politicas y procedimientos de la organizacion, senalar problemas que requieren atend6n 0 evaluar su desempefio. Pero la comunicaci6n descendente no tiene que ser un cOf}tacto. oral o frente a frente. Por ejemplo, las cartas enviadas a los hogares de ios empleados para notifi carles la nueva polftica de permisos porenfermedad es tam bien una comunicacion descendente.
comunlcaclon formal Comunicaci6n que sigue la cadena de autoridad a de mando y que es necesaria para haccr un trabaio. comunlcaclon Informal Comunicaci6n que no es aprobada par la geren cia y tampoco eta den nida par la estructura jenlrquica.
Ascendente Los gerentes dependen de los individuos bajo sus 6rdenes para obtener comunlcadon informacion. Los informes se envian en forma ascendente en la autoridad jerarquica descendente para informar a la alta gerencia de los avances hacia la consecucion de metas y los Comunicaci6n que [Juye problemas actuales. La comunicacion ascendente mantiene a los gerentes conscientesl de un gcrente hada "bajo de que piensan los empleados acerca de sus trabajos, sus compafieros de trabajo y la I par la jerarqui a de organizaci6n en general. Los gerentes tambien dependen de la comunicaci6n ascen- autoridad. dente para obtencr ideas de como pueden mcjorarse las cosaS' \ comunlc3c1on EI grado de la comunicacion ascendcnte, cspecialmente la que se inicia al mas bajo "scendente nivcl, depende de fa cultura Qrganlzacional, 5i la gerencia ha cstablecido un clima de CCl11ulliC<ICiol1 que fJuyc confianza y respeto, y hace uso de la toma de decisiones participativa 0 de la dclega de los ,ubc}f(lill,ldu5 a cion de autoridad, habra una comunicaci6n ilscendcnte considerable conforme los rljveh::, de g('n,,'n(i~ t11j:, empleados intervengan en las decisiones. Aun en un entorno muy autoritario, la comu elcvado:,.
CAPil ULO 20
i'\('rr"miolltas y t';cnleos de con!rol
129
Cuondo (",It! !Jt'f!'llh' 1'"1'\ urn' a (In C1HP/cCU)O t'r1 bu.\r.o d{? informacion (l(erco de proycc!ol
Ii))
c'Tnnrende
t
uno
(omuniro(itit1 de.\Ct. ntit'111e,
(Cortl'lio d,. Compuq.)
nicacion ascendente se da, pero esta Iimitada a los rangos gerenciales y para proporcio nar control de informacion a la gerencia superior. Algunos ejemplos de comunicacion ascendente comprenden informes de desem peno preparados por la gerencia de mas bajo nivel para ser revisados par la gerencia de nivel medio y superior, programas de 5ugerencias, encuestas de actitud de los emplea dos, procedimientos para resolver diferencias, discusiones superior-subordinado y se siones informales de "desavenencias", donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y discutir problemas con su jefe 0 representantes de la alta gerencia. .
J! .Lllte.ral_ La comunicaci6n que se da entre empleados equivalentes a cualquier nivel il..horizontal se llama comunicacion lateral. Como se sugirio en nuestro analisis de la comunicacion formal e informal, las comunicaciones horizontales con frecuencia .?_9D_ necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinadon. En algunos casos, est as rei a ciones laterales estan aprobaaasforr'nahnente, Enotras, se crean informalmente para sobrepasar la jerarquia formal y facilitar la accion. Las comunicaciones laterales pueden, desde el punto de vista de un gerente ser buenas 0 malas. Puesto que una estricta adherencia ala estructura formal vertical para todas las comunicaciones puede impedir y demorar una transferencia de informacion eficiente y eXacta, las comunicaciones late raleSRu~ilgJJse.rJ2.~.n~ficas. Sin embargo, pueden crear conflictos qisfuQcionales cuan do se ignoran los canales verticales formales, cuando los miembros van par encima 0 alrededor de sus supervisores para ver que se hagan las casas, 0 cuando los jefes se enteran que se han tomado algunas acciones 0 decisiones sin su conocimiento.
cornunlcacl6n lateral
Comunicaci6n entre personal equivalente a un nivel horizontal,
comunlcacl6n diagonal
Comunicaci6n que cruza entre fGnciones y nlveles en una organlzacl6n.
:'.gi.a9~..nEI. La comunicacion diagonal cruza entre funciones y niveles en una organi ; zacion. Cuando un supervisor del departamento de credito se comunica directamente . 'con un gerente de mercadotecnia regional, que no solo esUi en un departamento dis tinto, sino a un nive l mas elevado en la organizacion, estan estableciendo una comuni cacion diagonal, Un problema importante con est a forma de comunicacion es que se. aparta cadena.Q.E;Jl1ando normal. En el ejemplo anterior, el supervisor de credito deberia noti ficar a su jefe inmediato para evitar sorpresas posteriores y adherirse a la cadena de mando. Para reducir las brechas de comunicacion, las comunicaciones diagonales en su Ymayoria comprenden tambien la comunicacion vertical a superiores 0 subordinados 'flue pueden verse afectados. 'r Dado el potencial de problemas, habrian de recurrir los individuos a la comunicacion diag.Clnal? La respuesta nuevo es velocidad y eficiencia. En algunas
730
Pp,RTE 6
COrltrol
,iluacioncs, ignorM los canales vcrlicalcs y Ilorilonlales hacc mas fkilla accion c impi de que otros scan solo conductos enlre eillisores y receplores. Ademas, el creciente empleo de los sistemas de correo eleclronico en las organizaciones ha hecho la comu nicacion diagonal mucho mas sencilla. En Illuchas empresas, incluyendo a Inlel y Microsoft, el correo eleclronico es el principal mecanismo de comunicacion. Cualquier empleado puede cOlllunicarse por el correo electronico con cualquier otro eillpleado, sin tomar en cuentil las areas funcionales 0 niveles de la organizacion. Por ejemplo, en Microsoft los empleados de toda la organizilcion pueden, y 10 hacen, recibir comunica cion por correo electronico de Billg (Ia senal de enlrada de Bill Gates, su director ejecu livo). Y tambicn pueden comunicarse directamenle con 121 por medio del sislema de correo electronico de la compania. Redes de comunicacion Las dimensiones vertical y horizontal en las comunicacione;r orgariizacionales pueden combinarse en diversos pahone:S;6-e-n-Io que~iecon?_c~ comoJ redes de comunicacion. La mayor parte'"delo$" estudios de las- redesde comunicacion se han efectuado en grupos creados en un ambiente de laboratorio. Como resultado de ello, las conclusiones de la investigacion tienen una aplicacion practica limitada, dado el am biente artificial y 10 pequeno de los grupos empleados. Sin embargo, de estos estudios podemos identificar <;if!<:oJedes decomunicacion comunes que se presentan en la figura 20-1: cadena, Y, estrella, drculo y de canales-multiples. ExaiTlinemos cada uno y supon ga mosq~enuestraorganizacI6n- s6Io(uenta-conci"nco miembros. Cinco redes comunes La red de cadena representa una jerarquia de cinco niveleSl verticar-e-nla q-ue"i.is-comunicacionessolo p-uedenmoverse hacia arriba 0 hacia abajo. Este tipo de red puede encontrarse en comunicaci6n de linea directa de autoridad sin ninguna desviacion. ------' Si volvemos la red Yal reves, veremos ados subordinados reportandose con un~-) gerente con dos niveles de autoridad por encima del mismo. Esta, en efecto, es una: jerarquia de cuatro niveles. ~ AI observar el diagrama de estrella como si 10 vieramos de arriba hacia abajo en I~ red, veremos que la estrella representa cuatro subordinados que se reportan con u-'2J
Figura 20-7
I
redes de comunlcaclon Patrones de comunicaci6n vertical y horizontal.
Redes de comun-Icaclon comunes
* t
Cadena
* *
"
t
,
~
~
,,~
O~~O
* *
y
O~O
Cfrculo
......
Canales multiples
Estrella
CAPITULO 20
Herramientas y tecnicas de contr_ol
131
TABLA 20-1
REDES CRITERIOS
Velocidad Exactitud Surgim!ento de un Ifder Clima
CADENA
Moderado Alto Moderado Moderado
Y
Moderado Aito Moderado Moderado
,
ESTRELLA
Rapido Alto Alto Bajo
cJRCULO
Lento Bajo Ninguno Alto
DE CANALES MULTIPLES
Rapido Moderado Ninguno
Alto
....
Fuente: AdJptado de Alex 8avelas y Dermot Sarrett, "An Experimental Approach to Organizational Communications", Personnel, marzo de 1951, pag. 370,
gerente, No hay interaccion entre los subordinados ya que todas las comunicaciones se c'ci-nalizan por el gerente. .. La red de cfrculo permite a los miembros interactuar con los que esti'in a su lado, pero-rio'mas. ESio representarfa una jerarqufa de tres niveles en la que existe comunica cion vertical entre supervisores y subordinados y la comunicacion lateral solo se dara a nivel mas bajo. -, Finalmente, la red de canales multiples permite que cada uno de los ,111L~Q1_bl<:ls,_se comunique libremente con los otros cuatr9. De todas las redes descritas, es la menos estructurada, No hay restricciones en cuanto a quien puede comunicarse con quien; todgs 10sQi]e.rnb!()..!>,son_!gLJ.ales. Esta redmuestra mejor con un grupo de comando (task force) en el que ninguno de Ios'miembros asume formal 0 informalmente una posicion dominante 0 de encargado, ya que todos los miembros son capaces de com partir sus puntos de vista abiertamente y en condiciones de igualdad. Evaluaci6n de la efectivid.adde la xed Como gerente, Lque red debe emplear? resume la efectividad de las diversas redes de acuerdo a cuatro crlterios: ve:ocidad, exactitud, la probabilidad de que surja un lider y el nivel del clima entre los miembros. Una cosa es evidente: ninguna recJ por sf sola es mejor en todas las ocasiones. Por ejempio, si la velocidad de la comunicacion es importante, la red de estrella y la de todos 105 canales son preferibles. Sin embargo, si la exactitud es determinante, la de cadena, Y y la rueda son las mejores elecciones.
t:are5puesta depe'nd'e (fe-sus metas. La tabla 20-1
chI <me La led de (omunicach.111

informal.
Una red informal: el rumor La revision anterior de las redes se centro en la comu nicacion forma!' Pero sabemos que no toda la comunicacion de la organizaci6n se da dentro de las redes formales. Veamos como las comunicaciones viajan por la red infor mal; el rumor. EI rumor como 5e Ie conoce popularmente, esta activo en casi cualquier organiza cion y parecen existir tambien diversos patrones de esta forma de comunlcaci6n. La figura 20-2 muestra cuatro patrone5 que puede tomar ei rumor. E filamento sencillo es I ia forma en la cuai la rnayorfade las personas contemplan este medio de comunicacion. ' Sin embargo, la evidencia de investigaci6n muestra que el rarimo es el patron general que toma este tipo de comunicacion. 2 Es decirJ pocas personas son comunicadores activos en el chisme, Como regia, solo un 10 por ciento de las personas de unil orgilni zacion actuan como enlaces que pasan informacion a 111aS de una persona. Que indivi duos piHticipari\n activamente en el chi5me, dependcra frecuen~emenle de! rneosajc. Un mensaje que despierla el intercs de un empieado puede eSlimularo a decirlo a alguien mas. No obstante, otro mensaje que 5e percib,l como de menor interi's, pude no transmitirse mas alia.
132
PARTE 6
Conlrol
Figura 20-2
Canales de comunlcaclon Informal
t
G
o \
o
t
Filamento sen cillo (Cada uno dice al otro.)
(!)V
8-1--0
Rumores
(Uno dice a todos.)
00
"
Probabilidad (Ca'da uno dice a olros al azar.)
Racimo
(Algunos dicen selectivamente
a otr05; el mas comlin.)
"
Fuente: Keith Davis y fohn W. Newstrom, Human Behavior at Work: Organizational Behavior, la. ed. (Nueva York: McGraw Hill, 1985) pag. 317. Reproducido cor;
autorizad6n.
zPuede este canal de comunicaci6n informal (rumor) administrarse en beneficio de ia gerencia? La respuesta es sf. Dado que solo un pequeno numero de empleados son los que normalmente transmiten informacion a mas de una persona, !q~gererltes pueden. analizar la informacion del chisme y predecir su flujo. Ciertos mensajes seguiran patrones previsibles. Los gerentes hasta pueden emplear el chisme de manera informal para trans mitir informacion a individuos especfflcos al "sembrar" mensajes-:-con personas clave qUe est~n activas en la red y que es probable que transmitiran mensajes dig nos de enviarse, Los gerentes no deben perder de vista el valor del chisme para identificar temas que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad, Actuan tanto de filtro, como de mecanismo de retroalimentaci6n recogiendo cuestiones que los empleados consideran importantes y sembrando mensajes que los empleados quieren que se pa sen a la gerencia superior. Por ejemplo, ia red puede tratar de averiguar las preocu paciones de los empleados. 5i el rumor de un despido masivo se esta difundiendo par este conducto y la gerencia sabe que el rumor es totalmente falso, el mensaje, sin embargo, tiene significado. Refleja los temores y preocupaciones de los empleados y por tanto no debe ignorarse por la gerencia.
Sistemas de Informacion Ahora que l,emos examinado las comunicaciones organizacionales y como proparcio nan el contexto dentra del cual existen los sistemas de informacion, veamos con mayor precision cu51cs son estos sistemas y como se utilI/nn para controi<lf.
lQue es un sistema de Informacfon gerenclal7 5i bien no existe una definicion uni
versalmente .lCeptada del sistema de informacion gereJ)cial (SIG) 10 defin;renlos como un sistema emp!cado para Pr0porciollar a la gerenci') la inform,Ki6n necesaria sabre unu base regular.) En teo ria, este sistema puede ser manual 0 computarizado si bien lodos los ill1alisis, incluyendo 01 nuestro, se enfacill1 en aplic,lCiones apoY;ldil5 en computudora.
Cill'IIU10 20
slstcnHl rle lnfornHl' dOli gcrcnda! (SI(;) Un ~1~tl'!1i,l qut' ! lftlpOIt n~l d f.l 'Jl'fL'fH 1,1 I~I
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733
Un programa SIC orgonizo
datos para que
t'.\(cn
fdcilmcil!e dilponiblcs (l,lfO un an61i5is POllcrior y SII

empleo. (Corlesia de Compaq.)
EI terminG ~t.r;!1JJLen SIG implic~,.9r9t;:f1/_ar[egl()...yprop6$ito. Mas aun, un SIG se concentra espedficamente en proporcionar a Ja gerencia informacion, no s610 dOtOi':' EStoSdos' puntosson importantes yes- neces'ari6 proWndizar enellc5s': ,. ," Una biblioteca proporciona una buenaanalogia. Aunque puede contener millones de volumenes, una bibJioteca no es muy util a sus usuarios si no pueden encontrar 10 que ellos necesitan r6pidamente. Es por eso que las bibliotecas invierten mucho tiempo catalogando'sus colecciones, asegurandose que los volumenes se. regresen a su ubica ci6n exacta. Las organizaciones actuales son como las bibliotecas bien provistas. No faltan datos. Sin embargo, existe una incapacidad para procesar esos datos de manera que la informaci6n correcta este disponible para la persona indicada cuando la necesi te. 4 Esto es similar al hecho que una biblioteca es casi inutil si tiene el libro que usted necesita, pero no puede encontrarlo y la biblioteca se toma una semana para retirarlo de sus dep6sitos. Un programa SIG, en contraste, cuenta con datos organizados de alguna manera significativa y pueda acceder a la informaci6n en un tiempo razonable. Los datos son hechos crudos sin analizar, como cifras, nombres 0 cantidades. Pero como datos, estos hechos tienen poca utilidad para los gerentes. 5 Cuando los datos se analizan y procesan, se convierten ~n.ln.f.o_rfl}~cJ9r}. Por ejemplo, en nuestro uDilema de uri'gerente il , Katherine 'Barchettf recopil6 datos sobre los clientes de sus tiendas y los convirtio en informacion uti!. Otras compafiias tam bien estan entendiendo el valor de la informacion. Por ejemplo, uno de los activos mas uvaliosos" de American Express son los 500 millones de bytes de datos que tiene sobre c6mo sus clientes' han empleado sus 35 millones de tarjetas de cndito American Express verdes, doradas y platino para gastar 350 mil mi!lones de d61ares desde 1991.6 Sin embargo, hasta que estos datos se organizan de alguna manera significativa, son inutiles. Un SIG recopila datos y los con vierte en informaci6n pertinente al uso de los gerentes. La figura 20-3 resume estas observaciones.
LComo se emplean los sistemas de informacion gerencial para controlar?
datos Hechos crudo5 sin analizar. Informacion Datos ana!izados y procesados.
Los ge rentes necesita-n'irlfo-rmacion -p-a Fa contro-Jarlas di-versas-areaso(ganizacion aleTc6 n eficien cia y eficacia. Sin informacion, les es diffcil desempeFiar las actividades que revisamos en el capitUlo 18 como parte del proceso de control. Por ejemplo, al medir el desempeFio real, los gerentes necesitan informacion de 10 que en realidad sucede dentro de sus areas de responsabilidad. Tambien, necesitan Lnlgr.macion acerca de t:uaJess()n las normas, para poder comparar el desempeno real con la norma. Ademas, los gerentes neceSitan infor maci6n para ayudarse a determinar rangos de variaci6n acep,t~bl: dentro de estas compa-
I
1
734
PARTE 6
Control
Figura 20-3
EI SIG hace los datos utlles
c)..lminado'l par,) dClrrrninar su

pcrLincncia e
il1lporiallciJ pJrJ
IUl~~ln
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...
- '--"--
Inform.,e1an utll para los gerenlcs
Figura 20-4
Pasos para dlsefiar un SIG
raciones. Finalmente, ~.epenciE:.n_ge la informacion para ayudarlos a desarrollar cursos de

a.ccion apropiados, cuando existen 0 no desviaciones significativas entre 10 real y Iii nor
ma. Como puede ver, la informacion desempefiau'np'a'pel vital en el proceso de con
trol. Pero, Lque hace un gerente para obtener la informacion que necesila?
Tal como no hay una definicion universal de un SIG, no existe un enfo
que acep'tado universal mente para disefiar un sistema de informacion gerencial. Sin em
bargo, los siguientespgs.os Iepresentan los elementos clave para fQrrTl9C \.!Q.p[O.grama
SIG. (Vease la figura 20-4.)
. .. 1. AnoJice e/ sistema de decision. Las decisiones que toman los geren~es deben guiar el disefiode cualquier programa de SIG. Por tanto, el primer paso es identificar todas las decisiones gerenciales para las cuales la informacionesnecesana~E5todebe (ubri(todas las funciones dentro de la organiiaciony cada'nivelde gerenCia~ desdeefsupervlSorde pr'imeTillinea hastael direct6fejecutivo. .. .. ..
Di5eiio del S/G
r~nt,~1 ~o"
CAPiTULO 20
Herramientas v teenir",
rio
Figura 20-5
Ajustando los requlsltos de Informacion con el nlvel gerencial
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Ambito :;:,' ;', Nivei de:,;
" , Horizontl!J >". .: '(emporal~:~
Alta
gerencia
Ce:encia de nivel medio Cerencia de primer nivel Hislorico
Este paso tambien debe considerar si cada decision se toma par la persona indicada. LSe esta haciendo a nivel adecuado, por el departamento correcto? No formu!ar estas preguntas afectar el diseiio de todo el proceso SIC. Si las personas equivocadas antes de que un sistema de estan tomando la decision y este problema no se informacion se ponga en practica, estas personas seguiran tomando las deci siones de manera equivocada, pero mucho mas rapido. ,2. Ano/izor requisitos de informacion. Una vez que las decisiones son identificadas, ne cesitamos saber Ii! cantidad exacta de informacion requerida tomar estas decisiones. La informaci6n necesita ser diferente de acuerdo a la gerencial en la organi zaciOn. La informacion que un gerente de mercadotecnia necesita es diferente a la que requiere un de finanzas, Asf, el SIC tiene que diseFiarse para cubrir las diversas necesidades diferentes gerentes funcionales. Como la figura 20-5 muestra, las necesidades de informacion de un gerente t.:lmbiCn varian de acuerdo al nivel organizacional. Los de mas alto nivel buscan datos supervisores de primera linea quie del entorno y reportes concis05. AI otro extremo, ren informes detallados de problemas de operacion, Un programa SIC bien diseiiado ;debe considerar (st05 diversos requerimientos si ha de satisfacer las diversas neccsidades , de los gerentcs. ~ 3. las dccisioncs. Despucs de que se hi) identificado cada 5rea funcion'll y ias delos gcrentcs, aquellos que tcng':lIl los mismos, 0 basicalllcnlc los mismos de informacion dcbcn iocalizi1rsc. 5i bicn las ncccsidilO",> v,lrian ,1S ccndenlc y dCKcndclllcl1lcntc y il lodo In dc 1,1 IdS retiunci<lil( i,J; ocurren (on frCClIel1cii1. Timto los vcnt,ls como los de produccion, por pucdel1 necesililr inform,Kl6n dc I'elro,liimenl,lclon sobre el I1lvcl de cilliddd '>111 quicrc I,) rctrQ,)lill1l'lllil(i()f) de un detcrminildo produclo, Un parl1 Jscgurar lil s,lllsfilccion de 'os clienles, en timto quc cl otro I,) quicre pclfil cDnlrol,1[ IdS vilri,l(iones en los pro(esos de produ(cion, AI IdC'l1tlfiGlr e.,tds rec1unddi1ci,l;', Iii ~JC"
736
PAR' E (, (,,"1/01
rencia puede crear sistemas que contengan la menor cantidad de duplicacion y que agru~! pen decisiones simi lares bajo un solo gerente. ' ,4. Disg'jQdei procesf),d~info[mad6n, En este paso, tecnicos especialistas internos 0 con> sultores externos se emplean para desarrollar el sistema de recopilacion, almacenaje, I transmision y obtencion de la informacion. Se elabora un diagrama de flujo detallado den sistema deseado, Influiriln entre otros, fuentes y tipos de datos, localizacion de usuarios: y los requisitos de almacenamiento. Se determinaran tam bien los requisitos de equipo y programas de computo. Antes de poner en practica el sistema, se evalua con todo cuidado para asegurar que hara exactamente 10 que la gerencia quiere, Un diseno que satisfaga la mayor parte de las necesidades de los gerentes 0 las necesidades de casi todos los gerentes no proporcionara ia cantidad 0 calidad optima de informacion para la organizacion como un todo.
Puesta en practica del SIG Una vez que el disefio del SIG se haya decidido, debera ponerse en practica. La fase de implementaci6n debe empezar ,COD pruebas previas del sis tema y concluir con la elaboracion de evaluacionesfegu!ares en el sistema, Los siguientes puntos enfatizan elementos que deben atenderse durante-Iii fasedeimplementacion. ,1" Pruebe elsistemaontes desu instqiocion. Las fa lias detectadas antes de que un sis tema de informacion se instale son mucho mas faciles y menos costosas de corregir que las que se descubren cuando ya el sistema esfarnsfa:ra:aoY'las'personas'de'penCleil'Oe'el. SI no es factible hacer una prueba previa completa, la gerencia debe considerar lntr~dl,!cir el nuevo sistema paralelameot"Lj:;,oD..eLantigJ,Jo. AI COfrer los dos sistemas en paralel0 durante un periodo corto, las fallas u omisiones del nuevo sistema pueden identificarse y corregirse con una alteracion mfnima a las operaciones de la organizacion, 2. Prepare 0 105 usuarios mediante un entrenomiento adecuodo. Por bien que este di sefiado un sistema, si los usuarios no estan conscientes de todas sus capacidades y saben como obtenerlas, nunca lograra todo su potencial. Por tanto, el presupuesto de cual quier instalacion de ~~_nuevo SIG debe abarcar tiemr,oy'djn.~~(?J)aE~~!~Il~E~~,a0'~er:.to de los usuarios. Hasta los gerentesmas' brlliari-tes i'competentes requeriran algun entre, namiento si han de ser capaces de hacer uso pie no del nuevo sistema de informacion. 3.Prep6resepora la resistencio. Como analizamos en el capftulo referente a! cambio, las personas tienden-a'resistlrs'eiilnnovaciones que aparentan amenazarlos. Abundante investigacion indica que la introduccion de sistemas de informacion basados en compu tadora pueden ser muy amenazantes. 1 Aigunas personas tienen dificu!tad para adaptarse ala introduccion de cualquier tecnologfa nueva. Algunos tam bien temen ser incapaces de aprender el nuevo sistema, Otros pueden sentirse amenazados por el potencial del nuevo sistema para redudr su poder y posicion en la organizacion, realizar cambios en las relaciones interpersonales 0 al reducir su seguridad en el empleo. ,,4. Hago porticipar 0/05 usuario5. Una de las formas mas efectivas para neutralizar la re, sistencia a un programa SIC es hacer que aquell05 que se veran afectados por el sistema participen plenamente en su diseno e implementacion. B La participaclon familiariza a los usuilrios con el sistema antes que tengan que utilizarlo, incrementa su compromiso a el porque participaron en su creacion y reduce la posibilidild de que sus necesidades se ignaren, Vt!rifiqllc 10 scguridad. Conforme los sistemas de informacion se descentralizan, existc 1,1 l1eccsidad fundilmcntJI de Clsegurarse que personas no ilutorizildas no tengan acceso a inrorrn.lcion v,llioSJ 0 privilegi.ld<1. CUJndo la inrormacion estilbJ centrillizadJ cn unil sola lucllte, ,010 algLl!lilS person,)s podidn tcnrr a((eso i1 bJses de d.1t05 imporlantes como progr,m1Js de produccion, re9i5tr05 de clientes, cuentils de invenlilrios, dalos de crcdilo y expcdiei1les de emplcados, Hoy, :,il1 en)bJrgo, ldles b.:lses de dalos son mucho mas yullle rclbles a un Jcceso no auloriLddo. Ell el "Diiema de un gerel1le" de esle capitulo, Kalherine Ba.chctti C]ucri,) ilse9urilfsc de que:05 MchiY05 de sus ciienles estuvieran prolegidos y scgu,
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ros. La solucion es asegurarse que se establezcan medidas de seguridad adecuadas en el sis tema. Por ejemplo, debe controlarse el acceso allugar donde el equipo de computo se ubi ca. Los programas deben guardarse bajo lIave cuando no se utilicen. Un sistema tam bien debe emplear claves de acceso (passwords) 0 codigos para tener acceso y deben cambiarse con frecuencia. Se requiere que los usuarios se identifiquen una vez que ingresen al sistema e imponer controles estrictos sobre el acceso telefonico. 6. Establezca revisiones regulares. La informacion que un gerente necesitaba el ano pasado-no necesariamente es la 'misma que necesita hoy. Conforme clientes, proveedo res, reglamentos gubernamentales y otros facto res del entorno cambian, tam bien cam biara la informacion necesaria para un gerente. La implementacion debe considerarse ...c:.Q.mo ~Lpril}cipio ~_e_un proceso con stante. Si un sistema de informacion ha de ser va lioso para los gerentes a 10 largo del tiempo, debe evaluarse y modificarse regularmente para adaptarlo a la~ necesidades cambiantes de sus usuarios.
Como los SIG estan cambiando eI trabajo de un gerente Ninguna revision de los sis temas de informacion gerencial estarfilcompleta sin evaluar su impacto en el puesto de un gerente. En esta seccion, tocaremos varias areas clave que estan cambiando como resultado de los SIG basados en computadora.
~<!Ij:l~.ipaci6n directa Hace algunos anos, los gerentes podfan evitar las computadoras al afirmar, "no tengo por que saber como usar una computadora. Puedo contratar a personas que 10 haga por mi". Esos dias quedaron muy atras. 9 Los gerentes jovenes de hoy, expuestos a la computadora desde sus dias universita rios e incluso, desde la escuela primaria y secundaria, se sienten comodos frente a un teclado. Si no es que se han ido hasta el otro extremo: han lIegado a de pender de sus computadoras y se sienten amenazados cuando el acceso les es limitado. Para finales de la decada de los noventa, la "generacion Nintendo" estara cubriendo posiciones gerenciales de primera Ifnea y de nivel medio en las organizaciones. Los gerentes que no conozcan a ",'ron'do sus sistemas y aprovechen las capacidades de sus programas SIC tendran cada vez ',_ mas dificultades para desempenarse con la misma efectividad que sus companeros. -LComo cambiara la participacion directa 10 que hacen los gerentes? Entre otras cos as, los gerentes pasaran menos tiempo en el telefono, viajando a conferencias y teniendo que esperar que sus subordinados les presenten informes de avance. Estaran emplean , do las redes de correo electronico, participando en conferencias por video y vigilando estrechamente las actividades de la organizacion.
de tomade decisiones _ que los gerentes dependen de la informacion Ya para tomar decisiones y puesto que los complejos programas SIC modifican significativa mente la cantidad y la calidad de la informacion, asf como la velocidad con la cual se pue-'Ti de obtener, podemos concluir natural mente que .un prog rama SIC efectivo mejorara la c~Jlaci?ad de toma de decisiones de lagerencia ..1o . .' ir
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PARTE 6 Control
C-,~pacidad
EI declo ,e VN,~ al determinar la necesidad de una decision, en el desarrollo y la evaiuacion de altcrnativas, y en la selecci6n final de la meior. Los sistemas en linea, de liempo real permiten a los gerentes identificar problemas casi en el momento en que ocunen. Atras quedaron las largas demoras entre la aparicion de una discrepancia seria y la capacidad de un gerente de enterarse de ella. Por ejemplo, la inversion de 600 miilones de dolares de las tiendas Wal-Mart en equipo de administraci6n de inventarios y otra tecnologia de compulo Ie permite raslrear sus inventarios y manejar su contabi lidad y pagos. Cualquier problema con inventarios de bajo movimiento 0 no hacer pagos a proveedores para aprovechar terminos de descuento pueden detectarlos inme diatamente los gerentes. Los programas de administracion de base de datos permiten a los gerentes investigar u obtener los hechos sin tener que acudir a otras personas 0 . hurgar entre pilas de papeles. Esto reduce la dependencia de un gerente para obtener datos y haee la recopilacion de hechos mucho mas eficiente. EI gerente actual puede identificar alternativas rapidamente, evaluar esas alternativas mediante un programa de hoja de calculo y plantear una serie.de preguntas bas ado en informacion financiera, y finalmente seleccionar la mejor alternativa con base en las respuestas a esas preguntas. Por ejemplo, lohn Martin, director ejecutivo de Taco Bell, es un fanatico de la recolec ci6n de informaci6n sobre los dentes. Su sistema de informaci6n de gestion Ie permite obtener actualizaci6n de ventas en tiempo real de cualquiera de los 3,000 locales de Taco Bell en s610 quince minutos. Con esta informaci6n, Martin puede tomar decisio nes acerca de fa combinaci6n de productos, mercadotecnia, entrenamiento a sus em pleados 0 cualquier otro punto que podria ser determinante en ese momento.l1
Di~A~Ja organizaci6n Los complejos sistemas de informaci6n ~~l~llc;Ernbiaf]~Q Iac9nform_aci6n de las organizacione5:-Por ejeriipr6;-rasffOnTeras-aepartamentales tradi cionales seran menos restrJctlva~''ConfoTme las redes crucen departamentos, divisiones, ubicaciones geograficas y niveles dentro de la organizaci6n. f'erq.~I_c,~l11bio mas evidente es tal ve_J:,Cfu~JgsSLG e~tan_ haciendo mas planas y mas organicas a las organiZiiciories: '2 -- Los- gerentes ahora puedenmanejar a mas suborarriaoos.-ipor que? Porque efC::9DtroI , por computadora sustituye la supervisi6n personal. Como resuftado de ello, hayinterva los de]:ontfolmas (jmpliosymenos niveles en fa organizaci6n. La necesidad de personal de apgyo tambien se- reduce corfunSlg: Como-s'eAariimosanfe5,Tapiirfic:Tpaci6n-direc~ ta permite que los gerentes obtengan informaci6n personalmente, haciendo inutiles 105 grandes grupos de personal de apoyo que por tradicion compilaban, tabu!aban yana lizaban los datos.1J Ambas fuerzas (intervalos de control mas amplios y personal reduel'" do) !levan a organizaciones mas planas. ~ Uno de los le..D.2IJl_e_~Tla~iflt,eres,an_t.e5reados por loscoillplejos sistemas de in formaci6n e5 que han permitido que las gerencias hagan de su organizadCiri una-empre- . sa mas organica sin sufrir ningunaperaidadecontrol.'~[a gerencia tiendeapreferi'F la burocracia porque la burocracia facilita el controlY Pero hay mas de una forma de mantener el control. La gerencia puede reducir la formalidad y volverse mas descentra !izada (haciendo una estructura mas organica) sin ceder el control. En este caso, un orograma de SIG sustituye con ~l control pOLcomput1ldo[a, a lasreg!as y fainfluencia de jecisi6n limitada. Gracias a la tecnologia por computadora, 105 gerentes-puede'neva~ uar rapidamente las consecuencias de cualquier decisi6n y tomar acci6n correctiva 5i :sa actitud no fue la apropiada. Existe una apariencia de descentralizaci6n, sin una apre7 iable perdida del control. _,~
loder La informacion es poder. C!Jalquier medida que camble el acce50 a informaci6n

mitada eimportante va a cambiarTl:S relaciones de poder dentrq.cleuna organizdcion. '6
lln progra'ma 5.LG. ca_rnR@~status j~~rquico de una 0..r9Sl.DLz.9.ci61l:.:Los gererites
!termediCl5t1enen menor estatus- porque t~erli.i5-poder. Ya rlosirven como el
CAPiTULO 20
Herramienlas y teen:cas de
conlml
...
7~D
LAURENT KOCH, GERENTE DE DIVISI6N, DIVISI6N DE SERVICIOS DE TECNOLOGIA, BANQUE FRAN~AISE DU COMMERCE EXTERIEUR PARIS, FRANCIA
Describa su organizad6n y que es 10 que usted hace como gerente. Fran~aise es un banco corporativo en los mercados intemacionales. Ofrecemos una amplia variedad de servicios yaE,?Yos financieros tanto en Francia como en el extranjero. Nuestras principales Eneas de negocio son la banca comercial, mercados de dinero y capital y banca de inversi6n. El personal del banco de 2,000 empleados esta distribuido en veintiocho sucursales en Francia, cinco sucursales extranjeras (Nueva York, Singapur, Hong Kong y la Ciudad de Ho Oli Minh) Yuna red mundial de trece representantes y delegaciones comerciales. Tambien estamos apoyados por unos 4,500 bancos corresponsales en todos los paises del mundo. La divisi6n de servi dos de tecnologfa es responsable del desarrollo, la venta y la administracion de ser vicios de banco electronico como la entrega de estados de cuenta de clientes locales, teletransmisi6n de archivos de nomina, reportes internacionales de la cotizaci6n de monedas y la administraci6n de efectivo global. La divisi6n de veinte personas que yo administro comprende una fuerza de ventas, personal de oficina de respaldo y un grupo tecnico. Nuestra meta es proporcionar la mayor respuesta a las necesidades de nuestros dientes. Como gerente de la divisi6n, mi responsabilidad es extender nuestra base de dientes, desarrollar nuevos servicios (ya sean estandar 0 personalizados) y asegurar que nuestra calidad de servicio al diente no tenga igual en todo el mundo.
LCual es la parte que mas Ie gusta de ser un gerente? ,Lo que menos Ie agrada? Lo que mas me agrada de ser gerente es el establecer polfticas y luego administrar un equipo "ganador". Tambien disfmto preparar y poner en pr,ktica "coups" estrategicos para incrementar nuestra participad6n en el mercado en el area de pagos. Por ejemplo, en anos recientes, nuestros exitos estrategicos han comprendido la captura de hedlos en Francia por agencias de viaje a las compaitias aereas pertenecientes a LATA, una cuenta que yale 3 mil millones de d6lares; los pagos internacionales hechos por la
HABLAN
enlace vital entre las operaciones y la oficina ejecutiva. De manera las unidades de apoyo tienen menos prestigio porque los gerentes de mayor jerarqufa ya no depcllden de ellos para evaluaci6n yasesoria. Los departamentos de computo cenlralizados que fueron unid<1des de enorme influen cia en IJS organizaciones durante la dlkad<1 de los selentil, han visto su pape modificildo y su pocier rcducido. ll A'lor<J organizados (OIllO cenlros de soporle de illform;lCion, y,l no tiellen cl control cxclusivo del ac(cso il las bascs de datos. Ademas, prob,lblemente el efecto mils importante que los sistemas de control bil sados en compulildora han ten ida en la eslruClura de poder .fJAJl29 ~Sorl~:_ils ;:ie_~(jc9~ cjUa il!t~9$ren(li\. En anos anteriore5, la <llta regularlllcille dependlCl LIe ge r('nles de nlvei inferior para que les proporcionarilll inlormaci6n. D3do que I~l inform,l
140
41 PAinE 6
("filml
red de bancos nacionales y el16 por ciento de todos los pagos de seguridad social hechos en Francia, que valen 10 mil millones de d6lares. Ademas, como gerente he terudo la oporhmidad de actuar como consultor para los principales funcionarios financieros de destacadas empresas francesas y extranjeras en cuanto a la administra ci6n de efectivo, sistemas de pagos y servicios de banca electr6nica para sus operacio nes domesticas e intemacionales. La parte mas desagradable de ser gerente tendria que ser los aspectos administrativos generales, como la revisi6n de los gastos de viaje y de representacion de nuestros representantes de ventas 0 calcular bonos de ventas. ,Que tipo de tecnicas de control emplea en su puesto? Empleo una mezc1a de tiknicas de control basadas en informes, reuniones y contactos informales. He aqui una muestra de 10 que utilizo: reuni6n de coordinaci6n semanal, in forme de actividades semanal de los representantes de ventas, informes mensuales de ventas e ingresos, informes mensuales de calidad y muchos contactos informales dentro y fuera del banco que proporcionan retroalimentacion adicional sobre la caUdad de los servicios de nuestro equipo. ,Que tipo de habilidades considera que necesita un gerente de exito? A 10 largo de mi educacion y experiencia profesional como administrador de negocios, he lefdo una serie de artfculos sobre el tema de las "habilidades" que necesita un gerente de exito. Ninguno de elios me ha convencido de que existan "habilidades" universales que caractericen al gerente de exito. Creo que para cada situacion, se necesitan ciertas habili dades (parafraseando 10 que un banquero estadouni dense me dijo) "la persona correcta, en ellugar indica do, en el momento preciso". Sin embargo, quiero establecer que todos los gerentes siempre estan en una situaci6n en la que deben reportar a los ruveles de gerencia mas altos, nonnalmente mas de uno; adminis trar los ruveles inferiores abarcando gerentes y I 0 empleados; y asegurar la cooperaci6n de otras perso nas dentro y fuera de la organizadon. Por tanto, parece evidente que las habilidades de t:omportamiento y de comunicacion son de importancia fundamental. Mas especiicamente, el gerente necesita buen juido perso nal para identificar expectativas de superiores, subordi nados y socios.
HABlAN
cion era fillrada y "reforzada", 105 gerentes solo sablan 10 que sus subordinados querfan que su pieran. ,AJ:1Q['l t=?J9.S. 111105 g~renles lienen el poder de la informacL~n_?1 alcance ~e 5U5..gedos ya que tienen acceso dlreclo a -los datos. ... -- - - _ . -
Como los programas SIG estan camblando la comllnlcadon organlz_adonal Las mcjoras en Ii] tecnologla de informacion (especificamente, los avances realizados en pro grarnas de SIG que han fortalccido nueslra capacidad para recopilar, resumir, organizclr, vigilary distribuir informacion) e;tan efecluando cam bios significativos en la forma como la comunicaci6n se da en las orgallizaciones.'6 EI siguiente analisis proporciona una actuali zacion de SIG a nuestro estudio anterior de la comunicacion organizacionaL
Hcrr,lll1kntds y tco;icJS de control
CAPil LlLO 20
741
L~UJ~_~ron\ '.5 del fluJo de la comunlcacl6n habran.de Cglilblar Los analislsJri\...di: cionales de la comunicaci6n organizacional hacian 6nfasis en la comunicaci6n (lscenejcnte ydescendente. EI flujo formal principal de la comunicaci6n era vertical. Sin embargo, el SlGJ)~~[11Jte U.l1il cornunicaci6n mas lateraly d@gonal sobre una_bascforrn~L_ Los empleados que utilizanlas redes intraorganizacionales puedcn re,llizar su traba jo con mayor eficiencia al saltarse niveles en la organilaci6n y evitando los obsttkulos implfcltos de tener que "Ir por los canales". EI acceso directo a los dalos, en lugar del pase secuencial tradicional de datos hacia arriba y hacia abajo en la jcrarqufa, lambicn disminljye los problemas de comunicaci6n hist6ricos de distorsi6n y filtraci6nde la inror macion. EI rom pimiento de los patrones de comunicacion secuencialcs pcrmitequc los gerentes vigilen formalmente la informacion en toda la organizaci6n que antes estabil limitado a canales informales como el famoso chisme.
La sobrecarga de comunicaci6n habra de reducirse La sobrecarga ocurre cuan 30 unTrKlivlaiJono'pu-ede'procesarlalilfcirmati6ntan-rapidO'como la recibe. Debido a que los sistemas de informacion pueden registrar, filtrar, procesar, mantener y distribuir la informaci6n, la sobrecarga habra de reducirse. Por ejemplo, un gerente de ventas no necesita dedicar horas a estudiar docenas de informes y miles de estadfsticas (muchas de elias sin importancia) para analizar por que las ventas de una cierta region han dis minuido_ Un sistema complejo de informacion gerencial puede hacer eso en unos cuantos segundos y proporcionar al gerente de ventas respuestas concretas. La comunkaci6n ca@_,,_<:.1l@ tomani un papel mas simb6lico Los complejos sistemas de informacion eliminanlil-necesidiidde-muci1"ilsco-iilunicaciones que antes de bian hacerse cara a cara. Lo.~.5I~r..<:~_te:_~.b0ra pueden o.btener_i_flf~~rna~?n.':!<.21~~~ij_~po sin estar en el sitio de accion. No ol:ist.'!..n~, esto no. puede, y no debe, hacer que la comu nicaCion-cara,n:arades-,rparezca. Mas bien, tal comunicacion tendra un proposito diferen teo La comunicacion caraa cara seguira siendo importante por su significado simb6lico. -Uneje-m-ploclaslcosepresent6ciJandoeT director de Ex-x6n~fue muy criticado en la primavera de 1989 por no. haber ido a Alaska despues de que una de las embarcaciones de su compania, e! Exxon Valdez enca!lo y derramo millones de barriles de petr61eo en la Sonda del Principe Guillermo. En realidad su presencia fisica no era necesaria para vigi lar la derrama de petrol eo (podia co.municarse con los empleados de Exxon en Alaska via telecomunicaciones) pero su decisi6n de permanecer en Nueva York fue contemplada por muchos como una falta de interes en la seriedad de la situaci6n. Los gerentes segui ran teniendo Ja necesidad de visitar las oficinas de la compania y bajar hasta el area de talleres para hablar co.n los empleados acerca de sus problemas porque tales comporta mientos se esperan de un gerente interesado, aun cuando algunas de estas acciones poco contribuyan a cualquier medida objetiva de "mejo.res comunicaciones".
(CONTROLES FINANCIEROS
Uno. de los principales propositos de toda empresa de negocios es obtener utilidades. En la busqueda de este objetivo, los gerentes necesitan contro.les financieros. Los gerentes podrfan, por ejemplo, analizar cuidadosamente los estados de ingresos trimestrales para examinar los gastos excesivos. Tambien podrian desarrollar varias pruebas de indices fi nancieros para asegurarse que cuentan con suficiente efectivo para cubrir los gastos cons tantes, que una deuda no se haya vuelto demasiado grande y pesada, 0 que los activos se utilicen de manera productiva. Ademas, podrfan examinar presupuestos para ver si el efectivo, los empleados 0 las unidades de produccion avanzan conforme a los planes. Estos son ejemplos de c6mo los controles financieros pueden utilizarse para reducir costos y obte ner el mejor uso de los recursos financiero.s de una o.rganizaci6n. Do.s herramientas de
742
PARTE 6 Control
control financiero espccifico que un granJ1wrilcro de gerentes nece,it<ll1 comprender, son los rresupueslos y los an<ilisis de indices.
Presupuestos revlsados
Eii el capitulo 9 presenlaron los presupuestos como una hcrramienla de planificaci6n. Cuando el presupuesto sc formula, es una herramienta de planificaci6n porque da direc cion. Indica que actividades son imporlantes y cuantos recursos deben asignarse a cada actividad. Como seilalamos, sin embargo, Lo~ p.~esupuestos se utilizan tanto para la pla nificacion y el control. Los presupuestos tambien proporcionan a los gerentes normas cuantitativas contral las cuales medir y comparar el consumo de recursos. AI senalar desviaciones entre la norma y el consumo real, se convierten en herramientas tie control. 5i las desviaciones son consideradas como significativas al grado de tener que hacer alga al respecto, el gerente deseara examinar que ha ocurrido y tratar de descubrir los motivos causantes de las desviaciones. Con esta informacio!J, el 0 ella puede tomar cualquier acci6n que sea necesaria en ese momento. Por ejemplo, si usted utiliza un presupuesto personal para controlar sus gastos mensuales, podria encontrar un mes en el que sus gastos miscelaneos son mas altos que 10 que habia presupuestado. En ese m~mento, sus opciones podrian comprender 10 siguiente: recortar gastos en otra area, trabajar horas adicionales para tratar de obtener mayores ingresos 0 Ilamar a casa pidiendo mas dinero.
se
Anallsls de indices
ratat;la-i6=2-;:e~~me algunos de los Indices financieros mas comunmente empleados
por las organizaciones. Tomados de los estados financieros basicos de laorganizaci6n (Ia hoja de balance y el estado de resultados), comparan dos cifras importantes y las expresan como un porcentaje 0 in dice. Puesto que sin duda se habra enfrentado a estos indices en sus cursos introductorios de contabilidad y de finanzas, 0 10 hara en un futuro pr6ximo, no ahondaremos mucho sobre como se calculan. [Que significan estos indices? Los indices de liquidez miden la capacidad de una or ganizacion de hacer frentea sus obligaciones de deudas actuales. Los indices de apalanca miento examinan el empleo de una deuda por parte de la organizaci6n para financiar sus activos y si es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre la deuda. Los f ndices de operaciones miden cuan eficientemente la empresa esta empleando sus activos. Final mente, los indices de rentabilidad miden la eficiencia y eficacia de fa empresa en el uso de sus activos para generar utilidades. Mencionamos aqu! estos indices brevemente s610 para recordarle que los gerentes emplean estos indices como instrumentos de control in_t~r!l()_J)ara vigilar iaefitte!l(.ie:YT~f1~ra.9Jllaad ~~~~~~gani~_~ci~n:~~_el-n.;~iJnejQ-ae-sus activos, deudas, inventarios, etcetera.
CONTROLES DE OPERACIONES
EI exito de una organizaci6n depende en gran medida de su capacidad de producir bie nes y servicios con eficacia y eficiencia. Las tecnicas de control de operaciOl'les se han ar::: senado para evaluar el funcionamiento de los procesos de transformacion de una orga nizacion con eficacia y eficiencia. EI control de operaciones generalmente cubre actividades de vigilancia de fa pro ducci6n para asegurar que estan denJrq del prog[a.ma; evaluar la capacidad de com pras para proporcionar la cantidad y calidad de provisiones necesarias al menor costo posible; vigilar la calidad de los productos 0 servicios de la organizaci6n para asegurar que reunen las normas preestablecidas; y asegurarse de que el equipo esta bien mantenido. Cubrimos muchas de estas actividades de operaciones en el capitulo anterior relativo a ~a administracion de operaciones. Sin embargo, d9.~b.erramientas de
CAPITULO 20 Herramientas y tecnicas de control
143
TABLA 20-2
OBJETIVO
Prueba de liquidez
INDICE
indice actual
CALCULO
Activos actuales Obligaciones ac:uales
SIGNifiCADO
Prueba la capacidad de la organizacion para cumpHr sus obllgaclones a corto plaza. Prueba la Jiquidez con mayor precision cuando los inventa rios se mueven lentamente 0 son dificiles de desplazar. Mientras mas alto es el
indice, mas apalancada esta
la organizacion. Mide hasta d6nde pueden de clinar las utilidades antes de que la orga:lizacion sea incapaz de cumplir sus gastos por intereses. Mientras mas alto sea el indice, con mayor eficiencia se mane jan los activos en inventario. Mientras menos activ~s 5e emplean para alcanzar un clerto nivel de ventas, mas eficiente es la utilizaci6n de la gerencia de los activos totales. de la organizacion. Identifica las utilidades que diversos productos estan generando. Mlde la eficiencia de los acti vos para generar utilidades.
Prueba del acido
'Prueba de apalancamiento Deuda-a-activos
Activos actuales menos inventarios Obligaciones actuales
Oeuda total Activos totales
Tiempos-intereses-ganados Utilidades antes de intereses e Cargos totales par intereses
Prueba de operaciones
Rotacion de inventarios
Ventas Inventarios
Rotacion del activo total
Ventas Activos totales
Rentabilidad
Margen de utili dad sobre ventas
Utili dad neta Ventas totales
Retorno-sobre-Ia-inversion
merecen un mayor examen: graficas de control de ACT y el mode1o del tamaRo de lote economico (TlE - 0 EOQ, por sus siglas en ingles).
Gratlcas de control de la ACT

grUICAS de control Una hcrr,lllilcnta de con trol 9C'ir-nciJI que mUl'~tr\l rc~ultado;. (~e ITlr:diciullCS dur ante U!~ !i1P~O (01)
!jfn;~es superior e
;nf(~rjor
dl'termrrJodos
cst aejfs tic ,",1c nlc.
En el capitulo anterior sobre la administracion de operaciones anaHzamos el concepto general del control de calidad. Pero el conLrol de calidad efectivo comprende algo mas que expresM un deseo de tener productos de calidild. ilos gerentes deben controlar los diver 15OS aspectos del sistema de operaciones con c' fin de illcanzar la ci'llidad toli'l!, tanto en / prodllctos como en procesos. Unil i1erramienla que se emplea para I eva rio a cilbo son las L-graficas de control de la ACT.
Los grMicas de control son una herramienta de control gerencial que muestra re
sultados de medidas a 10 largo de un tiempo, con limites superior e inferior estadisticamente
744
PARTE 6
Control
Las gr6fiws de control de 10

ACT perm/ten a 105 gerentes
detector f1uctuaciones indeseables en sus opewe/o nes. Este es olro ospeelo del control de wi/dad. (Cortesla de Apple Computer, filC.)
Figura 206
GrMlca de control muestra
Peso de aJimento seeo 50,..'-"'--'I~-FI-I-.L'lb' para perros (en Ii bras)
r,len!e: MMshal! Sashk:n y Kenneth /. Kiser, Pulling TOlol Quo!i!y MOl1ogcmenC Co Waf. (San Francisco: BerreltKoehler, 1993)
pogo 170.
d~!minados. Proporcionan un medio visual para determ~n,'luLur:IJ~)(oceso especffico se

mantiene denlm' de lfi:Ti:itespreaeTernliiiiidos: p'or efem'plo, los em'p!eaoos-de Ralston
-Purina muestrean el peso delas oillsa's d'e a'llmenlo seco para perros, una vez que han sido Ilenadas para determinar su cantidad exacta y luego tabular la informaci6n en ia grMica de control. Esto notifica a la gerencia en cuanlo a 5i el equipo de lienado necesita ajuste o no. Siempre y cuando las vJriables del proceso caigan dentro del rango aceptable, se
dice quc el sis lema cstii "ba;o control". (Vc~se lil ligura 20,6.) CUillldo una medici6n cae
lucra de los I[miles estilblecidos, lil vZlri,lCion ('5 inZlceptablc. Las Il1cjoras en la cillidad
r.lilgo entre los limites
dcbcrian, (on elliempo, d.lf como rcsutildo llna rcduccion ;upcrior c inferior mediante lil elimillilcion de lils Cilusas camune's dc Ii) vMiilcion. Pcro,
(que C5 !o que dcbcn hilccr los gcrcntes p,lfJ conslruir UIM grtiiica de control?
Ante lodo, al dcsarrollar L1na grafica de control, los gercnles dcbcn rC(onOCN que
cxislen dos fuentes pasibles CI1 lil vz,riilci6n del proceso. Uno cs aicZltorio, que (omprcnde
(AI'I!UlD 20
Hl'rr""lit"lli,11 y 1('clli[,,,
dc' tlll'llol
.,
745
Figura 20,7 GrMlca de control que emplea tres desvlaclones estandar como limltes
- -<:J
limite de
control superior
Medlana
.r.. . ..
limite de
control
inferior
Fuenle: Stephen P. Robbins, Supervision Today! (Englewood Cliffs, NI: Prentice,Hall, 1995) pag. 152.
variaciones causadas par hechos fortuitos en et proceso. Estas variaciones se encuentran en todoS-los pro'cesosfson i~2'6s1btes'de-contr9Iar-a'meno5 de que et proceso se camble radicalmente. La otra fuente devariacion'5edebe a causas atribuib!es, 0 variaciones no aleatorias. EstasvarTaciOnes pueden identificarse y controlarse. Las grMicas deco'ntrolSe -emp-Iean paraidentificar estas causas'de variacion atribuible. . .. ...- - - . ba~ grMicas <:ont~cil seelabora~rl ~onla ayuaa~de':~lg~~02_~<:l_f}<:eptos_~~~adfsticos _l?_asico~.Tal vez usted ya ha tomado alguna clase de introduccion a la estadistica y tenga la idea de una distribucion normal (el concepto de que las variaciones supuesta mente siguen una curva de distrlbuci6n en forma de campana) y la desviaci6n estandar (una medida de variabilidad en un grupo de valores numericos). AI desarrollar una grafica de control, los limites superior e inferior se definen por et rango de desviaci6n En una distribuci6n normal (en la que sabemos que la que esta dispuesto a distribuci6n de la muestra se hace mas parecida conforme el tamaFio de la muestra se incrementa), aproximadamente el 68 por ciento de una serie de valores caeran entre + 1 Y -1 de5viaciones estandar de la media. EI 95 por ciento caera en el rango de +2 y -2 desviaciones estandar. En un entorno de operaciones comun, los limites se establecen en tres desviaciones estandar, 10 cual significa que al 99.7 por ciento de la media (0 prome dio), los valores deberan estar entre los [(mites de control. (vease la figura 20-7.) ocurre cuando las variaciones se presentan? iQue debe hacer un gerente en ese punto? Cuando el promedio de una muestra cae fuera.deJo~ Ifm.ites (esto es por encima 0 por abajo cfe'I'osTimffes'de'cOntroIYes muy probable que el proceso es~efuera de~.CI.trol. EI gerente entonces debe iniciar la busqueda de la causa del problema. ,.. _,
Modelo TlE
Como seFialamos en el capitulo controlar inventarios es una de las tareas im portantes asociada con el control de las operaciones. Ya que la organizacion general mente tiene una fuerte inversion de d61ares en inventarios, los quieren saber ia cantidad apropiada de inventario a ordenar y la frecuencia para hacerl~. Eso es 10 que hace el modelo TLE.
746
PARTE 6 Control
Figura 208 Determinacion del tamaflo de lote mas economlco
.
~.
Costos totales
~-
Cost05 de mantenimiento
CoSt05 de orden
Cantidad dellote
Una de las tecnicas mejor conocidas para derivar matematicamente la cantidadl optima para una requisicion de compras es el modelo del tamano de lote econ6mico i (TLE). EI modele TLE b_\J~~~~~Hibrar C:l!~tr.~o~tos asociados con la~:.9!~_.Z..r:nJl!.l!~,I'!~ mienlo del inventario: los _cosJ2.~.de comp...N.(pLeCrQ:oe:compra~:mas:~caf9os de~ntr~ga, menoscua!quiel"descuento); los costosdg .Q[g'erL(papeleo, seguimiento, inspeccion a la entrega y otros costos de procesamiento); costos de mantenimief)tQ (dinero invertido en el inventario, almacenamiento, seguros, impuestos," etcetera); yJ~_':..s:9s..tiJ.~,d!.Qgota miento del inventario (utilidades perdidas por 6rdenes no cubiertas porque el producto no e's'taba disponible, los costos de restabiecimiento de buen? voluntad y los gastos adicionales empleados para acelerar embarques de ultima hora) . .ELobjetivo del m9deioTLEcomo aparece en la figura 208 es reducir loscostos tota !::~_de_do~..~_~stosc:uEH:8SP'~~9XS~?~19~9J:i.",rg.l:..qt~pjmiem9_Y.'O~lQs~de ordell: Conforme la cantidad ordenada'es mayor, el inventario promedio creceylomjsm-o~su1:ede con sus costos de mantenimiento, Pero colocar grandes pedidos significa hacer menos ordenes de compra y asi se reducen los costos de pedido. Por ejemplo, sl 13 demanda anual de un articulo en inventario es de 26,000 unidades y ordenamos 500 en cada ocasion, ha remos 52 (26,000/500) 6rdenes por ano. Esto nos da un inventario promedio de 250 (500/2) unidades. Sin embargo, si la cantldad del pedido se incrementa a 2,000 unida des habra una menor colocacion de ordenes, 13 (26,000/2,000), pero el inventarlo promedio disponible se incrementara a 1,000 (2,000/2) unidades. Asf conforme los costos de mantenimiento de inventario suben, los costos de la orden bajnn y viceversa. Como se muestra en la figura 20-8, el costo total mas bajo (y asf el tamano de lote mas econ6mico) se al..canz.a para el punto mas baJ'o en la CUNa de costos to.ta. I. Es.e .es e.l punto modelo del tamaiio de . enel que los costos de orden son iguales a los costos de mantenimierito de inventario: lote economlco lTLE) ia cantidad a ordenar mas econ6mica. . 1ecnica para equilibrar los Para cakular este tamano de lote optimo, necesita la siguiente informacion: pro costas de compra, pediao, nostico de demanda del articulo durante el periodo (D), el costo de colocar cada orden acarreo y agcta:niento de (OC), el valor 0 precio de compra del articulo (V), y el costo de mantener el inventario invcntario para obtener la total expresado como un porcentaje (CC). Ahora podemos presentar la f6rmula normal cantidad opti;na de una orden de campra. del TLE y demostrar su usa:
CAPITULO 20 Herramientas y tecnicas de control 747
TLE= ~V
I2 X D X OC
X
CC
Tomemos por ejemplo a Playback Electronics, un vendedor al menudeo deequipo de sonido y de video de alta calidad, que trata de determinar sus cantidades de orden economicas. EI articulo en cuestion es un equipo de sonido compacto Yamaha. La compa nia :xonostica ventas de 4,000 unidades al ano. EI gerente de compras considera que el costa de cada sistema sera de 500 dolares. Los contadores estiman el costa de colocar una orden para el equipo de sonido en 75 dolares por orden, y el segura anual, impuestos y otros costos de mantenimlento del inventario al 20 por ciento del valor de! sistema. Empleando la formula del TLE y la informacion anterior encontramos que TLE = /2 X 4,000 X 75 Y 500 X 0.20 TLE = V~CJOO 77.45 unidades 78 unidades
EI modelo de inventario sugiere a la administracion de Playback que es mas econ6 mico ordenar en cantidades 0 lotes de aproximadamente 78 unidades. Manifestado de otra forma, Playback debe ordenar unas 52 (4000/78) veces al ano. Sin embargo, ique ocurrirfa si el proveedor Yamaha ofreciera a Playback un 5 por ciento de descuento en sus compras si Playback adquiere en cantidades mfnimas de 120 unidades? LDeberia la administracion de Playback comprar ahora en cantidades de 780 de 120? Sin el descuento y, por tanto, ordenando 78 unidades en cad a ocasion, los costos anuales de Playback para este equipo de sonido serian los siguientes:
Cos to de compra: $500 x 4,000 = $2,000,000 Costo de mantenimiento: 78/2 x $500 x 0.20 3,900 (unidades promedio en inventario x valor del articulo x porcentaje) Costo de ordenar: 52 x 75 3,900 (numero de ordenes x casto de colocar la orden) Costo total: = $2,007,800
Con el 5 por ciento de descuento por ordenar 120 unidades, el costa por unidad serra de $475. Los costos del inventario anual serian los 5iguientes:
Costa de compra: $475 x 4,000 Cosio de mantenimiento: 120/2 x $475 x 0.20 Costo de ordenor: 4,000/120 x 75 Costo total:
$1,900,000 5,700 2,500 $1,908,200
Eslos calculos sligieren a IJ admini5trJcion de Playback que debe aprovechM el des cuellto del 5 por (ienlo. Aun cUilndo ahara lenga quc illmilcenM c.mtidildes 1l1,1yores, cl ahorro anual !IOg.l J casi 100,000 dolares. Sin embilfgo, ckbemos ilgregM UCla :lOla de advertencia. Elmodelo del TLE: supOnO qur 1,1 dem;111dil y cllicmpo de venlajil CSI"Jbfcciao 5011 con-oeiaos y comlilllics. Si c~las condic;one5 110 5r diln, no debe empleJrsc cl modelo. Por rjcmplo. gcncr.lln1Cl1lc 110 debe cll1pledrse pM.l un illVClltMio de (OI11POIlC'l1lcs f.lbricado" porfJlIc los compol1cf1 Ie) ticilen Ulhl salici.1 de bodeg;1 de loeJas 1.15 u:lidades ill Illbrno licll1po 0 l'll voiul11rll 0 ('11 irJlcs ell' di,tinlo> Llmanos y 110 a una laSil (on.ltanle, iSignificil e~lo CllIC l'l madclo del TLE cs il1lJlil ClIillldG lil dCf1ldl1d.il'S vari,lbk"! No. ~! nlOdclo toci.Wld DUl'de >c'r lilil PM,)
748
PAl< Il G
l"U::\flJi
TABLA 203
Sefeccion. Identificar y contratar personas cuyos valores, actitudes y personalidad se ajustan

a 10 que la gerencia busea.
Metas. Cuando los empieados aceptan metas especificas, las metas dirigen y limitan eJ com
portamiento.
Diseno del puesto. La forma como los puestos estan disenados detenninan, en mayor grado,
las tareas que realiza una persona, el ritmo de trabajo, las personas con las que interact6a y
actividades similares.
Orientacion. La orientaci6n para nuevos empieados define que comportamientos son acepta
bJes y cuales no.
Supervision directa. La presencia nsica de supervisores actuan para restringir eJ comporta
miento de los empleados y pennite la detecci6n rapida de comportamientos desviados,
Entrenamiento. Los programas de entrenamiento formal ensenan a los empleados las
practicas de trabajo deseadas.
Asesoda. La asesorfa fonnal e informal de empleados con mayor antigOedad trans mite a los
empleados nuevos "las cuerdas que hay que saltar y las cuerdas que hay que conoeer".
FormaJizacion. Reglas fonnales, politicas, descripciones de PUE;sto y otros regiamentos definen

las practicas aceptables y restringen el comportamiento.
Evaluaclones de desempeflo. Los empleados se comportaran de manera que se vean bier.
ante los criterios por los cuales seran evaluados.
Recompensas organlzacionales. Las recompensas actuan como reforzadores para alentar los
comportamlentos deseados y extingulr los indeseables.
Cultura organizacional. Mediante historias, rituales y pnlcticas de la alta gerencia, la cultura

transmite 10 que constituye un comportamiento adecuado.
demostrar intercambios en -costos y la necesidad de controlar 105 tamaiios de loslotes. No obstante, existeri modeloim~5 complejos para determinar el tamaf\o de los lotes, para manejar una demanda variable y situaciones especiales.
CONTROLES DEL COMPORTAMIENTO

Los gerentes cumplen sus metas al trabajar con otras personas. Para lograr las metas de su unidad,los gerentes necesitan y dependen de sus empleados. Es importante~-por tanto, qlJ",los.gerentes se asegu':.ef1.9LJ~J2S~f!lpl~.~~~s_~c:!.e~emp~.f\e~S.9~rT1cisesupo. ~e~Ll tabla 20-3 presenhi varlas-tecnicas de control del comportamiento que ii-: tes tienen a su alcance. Sin embargo, las formas mas explicitas como los gerentes controlan el comportamiento de los empleados es mediante la supervision directa, las evaiuacio nes de desempefio y la disciplina. Examinemos rmls de cerca cada una de estas tecnicas de control del comportamiento.
los gere
Supervision dlrecta
Diariamente, los gerenles supervisan ellrabajo de sus empleados y corrigen los problemas conforme se presenlan. Por ejemplo, eI supervisor que delecta que un empleado corre un riesgo innecesario al operar su equipo, puede sefialar la forma correcta de desarrollar ia tarea y decir al empleado que 10 haga como es debido en el futuro.
CAPiTULO 20
rkrr.H11il'!11." y [eeni, ,1\ (i<' (OIlKt\j
749
Presentamm cI concerto de la MBWA (administraci6n ill ir dl: unlugM a ouo) ell el capitulo 18 como una lecnica de control simple que los empresarios podrian emplear. Sin embargo, los gerentes a cada nivel de cualquier organizacion pueden praclicar la MBWA para delectar problemas que los empleados pueden lener 0 vigiiar las actividades de su per, sonal. Muchos gerentes en activo reconocen que aprenden mucho mas al s~lir de su ofi cina y acudir al centro de trilbal0 que al estar senlados leyendo informes de sus subor dinados 0 celebrar reuniones tormales. El conlacto estrecho y direclo entre supervisor y subordinados que se logra con la MBWA puede evitar que muchos problemas de compor tamiento menores se conviertan en serios.
evaluaclon del deseml-efio
Evaluadon del desempefio
No obstante, los gerentes tambien evaluan el trabajo de sus empleados en una manera La cvaluacion del dClcm, mas formal mediante evaluaciones de desempeno sistematicas. Laevaluadon del desem peRo en el trabajo de un penoes. un proceso para evaluar a los individuos con el fin de lIegar a decisionesde recur :ndividuo con cI fin de lie 50S humanos objetivas. Si bien las organizaciones emplean las evaluaciones de desempefio gar a decisiones de perso, formales de sus empleados por diversas razones, una de sus funciones mas importantes nal objetivas. es controlar el comportamiento del empleado. Ya que las evaluaciones de desempeno juegan un papel tan importante en el control del comportamiento, necesitamos conocer ensayo esulto Una teeniea de evaluacion los diferentes metodos que los gerentes pueden emplear. La siguiente revision analiza los de desempeiio en la cual metodos de evaluacion de desempeno mas importantes y ex plica como la retroalimen evaluador eseribe una . tadon 'debe proporcionarse en la revision del desempeno. 19
Ensayos escritos Tal vez ~metqc:lo mjs simpkde evaluacion es elaborar una narrativa . 'que descriea los puntos fuertes, los debiles, el desempefio pasado y el potencial de un emp!eado y luego proporcionar sugerencias para mejorar._EI. eflsaYQ_es~ri.tO_J1o.Lequiere de.formagQr:nJ?~j~ 0 entrenamiento extenso para lIevarlo a cabo. Sin embargo, una evaluacion "buena" o-"mala"-pUecie-determinarse tanto por la habilidad de redaccion del evaluador como el nivel de desempefio real del empleado,
descripd6n de los puntos fuertes, las debilidades, el desempeno anterior y el potencial de un empleado y luego haee sugerencias para meiorias.
Incldentes critlcos
ifncidentes criticos EI empleo de incidentes crfticos se centra en que el evaluador se ma-fe-[osco-mpo-ftaiiiientos criticos 0 clave que separan un desempeno efectivo 0 ineficaz. E[(;'1alu.9.~..r:.~s~ribe pequenas an~~doJas que describep que hizo el empleado que fuera especialmente efe~tivo 0 ineficaz.-La clave aqui es que solo los comportamientosespe cfficos son citados y lJ.~risti!;l.S._9~j;lers-20.~li~ad vagamente definidas, Una lista de incidentes criticos para un empleado en particular proporciona una buena fuente de escala! de callflcaclon ejemplos que el gerente puede emplear para sefialar comportamientos deseables e in griiflca Una teeniea de evaluaci6n
deseables al empleado.
del desempeAo en la que
el evaluador califica una serie de lactores de desempeiio en una escala incremental.
escala! de callflcaclon ancladas en el com portamlento (BARS)
Una ti'!cniea de evaluacion del desempeAo en la eual el evaluador haee una lista de los comportamientos clave electivos e inefkaces del desempeAo.
Una tecnica de evaluacion del desempeno en la c;ue el evaluador callfica a sus emplea60s sobre compor tamientos espedfico5 en
el puesto derivados de di, memiones de desempeno.
Escalas rJe l:alifi~~i~!!g~@c;p Uno de los metodos mas ~n,tlgu()s y populares de la eva
luacion son las escalas de calificacion gn'ifica, Este metodo enumera una serie de facto res
de desempeno Cii'ntidiiaycafkicidcfertrabajo, conocimienfodeTp-uesto, cooperacion,
iealfiid,-asisfehcia,honestidadeiriitTativa. Elevaluador recorre la lista y calificacada efe
mente sobre una escalaincremenfal. Las escalas generalmente especifican cinco puntos: por ejemplo, un factor como el conocimiento del puesto podrfa calificarse desde 1 ("mal informado sobre los deberes del puesto") hasta 5 ("tiene dominic completo de todas las fases del puesto"). LPor que son tan populares las escalas de calificacion grMica7 Aunque no proporcionan 1a profundidad de informacion de los ensayos 0 los incidentes criticos, requleren menos tiem _'---_.c... __, ..d_.e_s .. '::() ~.~r yad min i,stra r. Tambien. pe~fTli~en_.u n a.n~ I.isis y comp~rgci6n. q.lil.f1_ti~9ti.v.?..:._
_ ..a
comci
fscalas de calificacion anc/(Jdas el1,.!J~l?mp0rtamiento Un enfoque que ha recibi

do gran atencion en anos!!~e!l.~~ comprende las escala's de calificacion ancladas en
150
PARTE 6 Conlrol
L05 lo/mularios de evalun, cion de desrmpclla nbardon muchas h6biros de Irabaja dilerenres, desde /a cansis, lendo y coaperadol1 hOlt"
10 crc()/ividud,
!:Lcomportarnlento (6.ARSdJorsus siglas en ingles).20 Estas escalas combinan los elemen tos importantes de los enfoques deln'ciden[escrfticos y la escala de calificaci6n griifica, EI evaluador califica a'un'empleadode acuerdo a los elementos a 10 largo de unaescala numeriCal pero los elementos son ejemplos de comportamiento actual en un determinado, mas que una descripci6n general 0 de caracteristicas, Las escalas de calificaci6n ancladas en el comportamiento se centran en comporta mientos eipecfficosym'eaibles' en el puesto. Los elementos clave de los puestos se'desglosan en dimensiones de desempeno y luego Sf identifican ejemplos de comportamientos efec tivos e ineficaces para cad a dimension del desempeno, Ei resultado son descripciones del comportamiento como "anticipa", "planifica", "ejecuta", "resuelve problemas inmedia tos", "ejecuta ordenes", y "maneja situaciones de emergencia", Asi, por ejemplo, un gerente podrfa calificar a uno de sus supervisores subordinados en una escala de cinco puntos desde el 0 (casi nunca) a 4 (casi siempre) para afirmaciones como "distribuye el tiempo extra por igual tomando la antigOedad en cuenta" 0 "dice a su personal que si tie nen preguntas 0 problemas se sientan en libertad de acudir y hablar con el/.
comparadones entre varlas personas
Una tecnica de evalJaCion de desernpeno en la cual los individuos son campa, rados entre elias,
daslflcaclon ordinal del grupo
-para eldesempeno-ae-unlnoiviCluo f6n eJ deunoom-aselem-entQs: Es una
Comparacl6n entre varias per.mnas Las comparaciones entre vadas
medici6n relativa, no absoluta. Los tres u~os. rnas popularesde_~sJe Un enfoque ~ la evaiuaci6n fr<:a"'i;i.9 nes ordinalesdel grupCl., c1asificaciones individuales y comparaciones entre parejas, de desem;eno que agrupa La clasificacion ordinal del grupo req''uiereqileel evaluador'coloque a IOs-empreados-"a los ernp,eados en , ciasificaciones ordenadas, en una clasificaci6n particular como la "quinta parte superior" 0 la "segunda quinta par::.. te". Este metodo se emplea frecuentemente para recomendar a un estudiante para su daslflcaclon Individual admision en una escuela para graduados, A los valuadores se les pide clasificar al es Un enfoque de evaluacion tudiante entre el 5 par ciento superior, el siguiente 5 por ciento, el siguiente 15 por clento, de delempeno que clali etcetera. Cuando este metodo se utiliza para evaluar a los empleados, clasifica a los e.'npleados ode fican a todos sus subordinados. 5i el evaluador tiene veinte subordinados, nados desde et mas alto estar entre la primera 'quinta parte y par supuesto esto significa que cuatto deberan ser hasta el mas balO. asignados a la quinta parte inferior. EI enfoque de clasificacion individual requiere que el evaluador simplemente enliste comparadon por a los empleados ordenados desde el mas alto hasta el mas bajo. S610 uno ser el pareJas ' e treinta empleados, la diferencia entre Un enfoque a la evaiuaci6n "mejor" 0 "numero uno". En una evaIuaclon d del desempeno en la cual el primero y el segundo es la misma que hay entre el vigesimo primero y el vigesimo se- cada em;:J;eado s compa gundo, 51 bien algunos empleados podrfan agruparse muy estrechamente con respecto rado co:) cada uno de 105 a sus niveles de desempefio, no puede haber empates. otros empleados y es ca En la comparaci6n por p-arejas~ca-da empleadose compara con el resto de los lificado como superior 0 individuos del grupo y se califica como el miembro superior 6- inferiOrde la pareja. Una el inferior de la pareja.
CAPITULO 20
151
vez que todas las comparaciones entre parejas se realiza, cada empleado se asigna una clasificacion sumaria con base en el numero de calificaciones superiores que haya reci bido. Si bien este enfoque asegura que cada empleado sea comparado contra todos los demas, puede convt;rtirse en una carga pesada cuando se evalua a un gran numero de empleados. ' . Las comparaciones entre varias personas pueden combinarse con otros metodos para obtener una combinaci6n de los mejores segun normas, tanto absolutas como relativas, Por ejemplo, una universidad pod ria emplear la escala de calificacion grafica y los metodos de calificacion individual para proporcionar una informacion mas exacta B, (I en cuanto al nivel de desempeno de sus estudiantes. Una calificacion absoluta 0, 0 F) podrfa asignarse y apoyar la clasificacion relativa de un estudiante en una clase. Un posible jefe -cr comite de admisiones de una escuela de graduados podrfa entonces analizar a dos,estudiantes cada uno de los cuales obtuvo una calificacion de B en contabi lidad financiera, y lIegar a conclusiones considerablemente diferentes en cuanto a cada uno cuando el siguiente en calificacion dice "c1asifico cuatro entre veintiseis", en tanto que para el otro dice "clasifico decimoseptimo entre treinta". presentamos la administracion por objetivos CAPO) en nuestra revision sobre la planiflcacion, La APO, sin embargo, tam bien es un mecanismo para eva !uar el desernpeoo. De hecho, eserm~todo preferido paraevaluar a .. yprofesionistas,21 , la APO, los empleados son evaluados en cuanto a 10 bien que realizan una serie f de objetivos especificos que fueron determinados como fundamentales para el cumpli miento exitoso de sus puestos. Como recordara de nuestra rev'sion en el capitulo 7, estosobjetivos necesitan sertangibles, ve~f]c,al:llesy.medibles. -- La popularidad de la APO para evaiuar a gerentes tal vez se debe a su enfoque en metas de resultados. Los gerentes tienden a hacer enfasis en objetivos orientados a resultados como utilidades ventas y costos. Este enfasis se ajusta a la preocupacion de la APO por medidas cuantitativas de desempeno.\Ya que la APO se centra en los fines as que en los medios, este metodo de evaluaci6n permite a los gerentes la opci6n de elegir las mejores formas para alcanzar sus metas.
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~.!:!j.Y2.s".Anteriormente
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retroallmentadon de 360 grados Una CVdiu.lCion del dc
scmpeilo que emple.1 rclrOalimcnlaci6n de lupcrvi;orcs, subordi",1. dos y cO;l1pahQros de Ira b"jo; eI {lfndD compil'lo de ias pcr;ona, con IdS que cl gercnlc interacitJa.
Nuevos enfoques a la evaluacion de desempeiio Algunas empresas estan experi mentando con enfoques diferentes para evaluar el desempeno de 105 empleados. 22 Por ejemplo, en Hoffmann-La Roche Inc., el fabricante de productos farmaceuticos todos los gerentes y subordinados se reunen en enero y negocian un plan de desempeno que esta ligado a las prioridades estrategicas de la compania. Luego se pide a los geren tes que celebren un examen de desempeno formal con sus subordinados dos veces al ana y celebran reuniones de "asesoramiento" (ada trimestre. Otras empresas como Ccridian Corporation y la compania Wisconsin Power & Light estan eliminando las evaluaciones de desempeno rutinarias para todos, excepto para quienes tienen un mal dcscmpeno . . Lil__innov.aciOn _ge mas rapido crecimiento en la evaluaci6n de desempelio es algo lIamado la retroalimentaci6n de}60grados, que es un analisis de evaluacion de desem peno que emplea'retroalimenfacion de supervisores, subordinados y compaileros de trab1ljo. otras palabras, este tipo de anaiisis emplea informacion del circulo completo de personas con el que interactua el gerente, Empresas como Alcoa, Pitney Bowes, AT&T, la divisi6n Perrier de Nestle, el banco Chase Manhattan, Du Pon!, Levi Strauss y UPS c,>liin empleando este nuevo enfoquc. Pero los llSlIMios acivierten que 5i bien es electivo par,) a~~SQr01l1ic.nto ell la carrera y para <lyuciM ,1 un gcrellte a recollocer sus puntas fuerlcs y dcbilidades, no cs apropiado para dclefi11inilr sueldo, proillociones 0 sep,u,1(iones. iCuJles son los beneficio'> y desventJjJs de eslos an.llisis de circulo com pie to'?" Una ventaj,l es que proporciona una perspecliva mas del de'>empeno de L11l emp!c\] do, AI solicilar informacion de todos los individuos con los que ac tua una pcrsontl en
752
PARTE 6
Control
sus actividades cotidianas de trabajo, se obtiene un panorama mas ampliQ >,_~ompls;to de su desem~o. Esto, a su vez,lngs;rr.teDlq.l.fLt;;[~.djblJldadJfeTa-evaluaci6n.de desempe no un empleado ya que es menos probable que este demasiado prejuiciado ya sea positiva 0 negativamente, 10 cual es otro beneficio. Por ultimo, una ventaja de la evalua cion de 360 grados es que la retroalimentacion proporcionada p\lede fomentar el auto de_5.gITolipindiyls!.ual deL(:}1'.pl~~o. Permite que compare sus propias percepciones con las que los demas tienen de sus habilidades, estilos y desempeFio. Pero el proceso tambien tiene desv_eDt(lg~. ~Qllsume mucho tiempo yes complejo de administrar. Recolectar y com pilar informaci6n de div;;rsasfuentes consume mas tiempo que cuando es una sola la persona que hace la evaluaci6n. Ademas, algunos empleados no se sienten muy cOf!li)dos pcoporcionando retroalimentacion sobre sus supervisores. Pa ra-sobreponerse a algunos de esos temores y ala resistencia al cambio, puede ser nece sario un amplio entrenamiento de los empleados y esfuerzos de cambio dentro de las organizaciones que se dirigen hacia las tecnicas de retroa1imentacion de 360 grados.
Retroallmentacion en Ja evaJuacion de desemp.eiio Muchos gerentes estan r~ una evaluacion de desempeno formal para cada empleado. ,-Por que? Tal vez los dos motivos principales son que (1) carecen de confianza absoluta en el metodo de evaluacion utilizado y (2) temen una confrontacion con el emp1eado 0 una reaccion de sagradable de el si los resultados no son abrumadoramente positivos. No obstante, los! gerentes deben rea1izar tales entrevistas porque son el medio principal medianteel cual i los empleados reciben retroalimentacion sobre su desempeno y que les permite hacer '\ ajustes en sus metodos de trabajo 0 habitos. .-/ Una entrevista efectiva (en [a cual el empleado percibe la evaluaci6n como justa, al gerente como sincero y el clima como constructivo) es probable que de como resultado que el empleado salga de la entrevista con una actitud entusiasta, informado sobre las areas de desempeFio en las que necesita mejorar y decidido a corregir deficiencias. Lamentablemente, esta no es la forma como general mente ocurre. EI problema es que las entrevistas de evaluacion de desempefio tienen una barrera interconstruida. Hablando estadfsticamente, la mitad de los empleados deben tener un desempefio por abajo del promedio. Pero la evidencia nos muestra que la estimacion del empleado promedio de su propio desempeno normalmente cae alrededor del percentil del 75 por ciento. 24 En otras palabras, los empleados tienden a hacer evaluaciones infla das de sus propios desempefios. La buena noticia que el gerente transmita puede percibirse como no suficientemente buena. En e[ capitulo 17 proporcionamos seis sugerencias espedficas para proporcionar una retroaIimentaci6n efectiva, incluyendo el enfocarse en comportamientos espedficos, mantener la retroaiimentaci6n impersonal, mantener orientada la meta de retroa i imentaci6n, haciendola oportunamente, asegurando la com prensi6n y dirigiendo la retroalimentaci6n negativa hacia un comportamiento que quien 10 recibe pueda controlar. Tal vez quiera regresar a ese capitulo y repasar esas sugerencias de nuevo.
a~~er
La evuluuc16n de .desempeiio en otras puises Las evaluaciones de desempeno forma les, en especial para gerentes, son comunes en todo el mundo. l ; Pero, hay algunas excepciones. Por ejemplo, en Suecia y en China los sistemas de evaluaci6n de desempe no formales no se emplean comunmente. En paises en los que la eva luaci6n de desem peno e.1 una practica ilceptad~, se utiliza unil griln vMiedad de tecnicas. En Alemania, por cjemplo, l<.Is organizaciones prefieren emple,lr instrumentos cuantitativos. En paises como Jap6n, China y Corea del Sur en cl que gU,lrdlH cl honor es un importantc valor cultural, ~c emplcilll formas mils informillcs 0 indireClilS pilr,) proporcionM I'] retroalimentaci6n. Como en Estados Unidos, las emprcsJs israelitils utilizan vClrias tccnicas diferentes inclu yendo caracteristicas, comporlamiento y la APO. Sin cmbilrgo, en paises como Polonia
CAPilUlO 20
Jl\'rramil'''\J' y \e(",e,1\ ,k [",,[wi
153
TABLA 20-4
.TIPOS DE PROBLEMAS DISCIPLINARIOS V EJEMPLOS DE CAD~ UNO

-Asistencia Ausentlsmo, retardos, abuso de permlsos por enfermedad Comportamlentos en al trabaJo _lnsubordinaci6n,negatlva a usar disposltlvos de seguri dad, alcohol 0 -abUSo de drogas
Desti~nestidad
_ ActlVldades
.-.
Robo, mentir a superlores, falsear informaci6n en solici tudes de empleo _I TrabaJar para una organlzaci6n competidora, actividades crimlnales, activldades de huelga no autorizadas
,.
~,.,
'\
exterlores
.."
y la Comunidad de Paises Independiente5 en las que las organizaciones 5e estan adap

tando a una filosoffa de libre mercado, la evaluacion de desempeno sigue tendiendo a estar atada a caracteristicas person ales y medidas burocraticas.
Disclpllna
Cuando el desempefio de un empleado no se mantiene regularmente a la par 0 si un empleado consistentemente ignora las normas y reglamentos de la organizacion, el gerente tal vez tenga necesidad de emplear la disciplina para controlar el comportamien to. LA que nos referimos especfficamente wando empleamos el terminG d!s.<:ipl,i!li'!? Se _ ~iere a 1_~s_aC!;;jgDes tomadas PQr_ un gerente para imponer las normas y reglamentos de laorganizaci6n.La tabla 204 presenta los tipos mas comunes de problemas de com -portamiento en los que se emplea la disciplina para controlarlos y corregirlos. Pera saber que es 10 que los gerentes deben disciplinar noes suficiente. Tambien Q~(;:g~itilmS!_S_~ como los gerentes pueden disciplinar a sus con efectividad. --
La regIa de la dJscip~~~~tufa ~c!JJ!!JlleJJ _ La regia de la "estufa caliente" son una seneaeprrficrplOsCItados frecuentemente que pueden guiarlo para disciplinar con efec tividad a un empleado. 26 EI nombre proviene de las similitudes entre el tocar una estufa caliente y aplicar la disciplina. Los dos son doloroso-:rp-ernia---anaiogf-a-vam-aS1lIfa:uJan -{fo-u-sted-roCauna estiifacaliente obtiene una respuestaiamediata,.La quemada que se da es instantanea, sin dejar lugar a dudas en 5U mente sobre la relacion entre la causa y el efecto: nen~ilfTlplia adverten~LC! .. Sabe que ocurrira si usted toea una estufa caliente. Mas aun, el resultado es consistente. Cada vez que usted toca una estufa caliente, obtendra el miSiTlo" sequemar-a. Finalmente el resu!tado.J=__sja1p_WOfl()f,~in importar quien sea usted, si toea una estufa caliente, se quemara. dlsclpllna La analogia con la disciplina debe ser aparente, pero ahondemos un poco mas 50 Acdones tomadas por un bre cada uno de estos cuatro puntos, ya que son ideas centrales para el desarrollo de sus gerente para imponer las b_qbilidades de disciplina.
normas y reglamentos de :'- - -.J,_.inmediato.~ La efectividad de una accion disciplinaria se reducira conforme el
la organizacion_ L~t~.I11po entre la infraccion y la penalidad se prolongue. Mientras mas rapido venga la disciplina despues de la ofensa, mas probable es que el empleado asocie la disciplina regia de la "estufa con la ofens a mas que con usted como el impartidor de la disciplina. Por tanto 10 mejor caliente" es empezar por el proceso disciplinario tan pronto como sea posible una vez que usted La disdp!ina debe venir sa be de una violacion. Por supuesto, el caracter inmediato no debe dar como resultado inmediatamente despues un apresuramiento indebido. Un trato justa y objetivo no debe ponerse en duda a favor de una infraccion,
de la
proporc;onar amplia onticipgplJ.Como gerente, usted tiene la obligacion de ->i-U-"""-<"---j.'l.!L advertenc;a, ser consisten
te e impersonaL antes de iniciar una accion disciplinaria. Esto significa que el empleado
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PARTE 6
Control
Saber q!le cctitud y hasta que /0/10 de voz adoptar al disciplinar a los emplcados C5 imporlontc, Lo d;5ciplino ddJC ler impersonal y bien analizada por an(icipado.
estar consciente de las reg las de la organizaci6n y aceptar sus normas de com porta miento. La acci6n disciplinaria sera probablemente interpretada por los empleados como justa cuando han recibido una advertencia clara de que una violaci6n determinada Ilevara a una acci6n disciplinaria y wando saben cual sera esa acci6n. 3. Consistencio. Un trato justo para un empleado exige que la acci6n disciplinaria sea consistente-:5fUsted aplica castigo a violaciones de reglas de manera inconsistente, las reglas perderan su impacto, el clima decaera y los empleados cuestionaran su com petencia. La productividad sufrira como resultado de la inseguridad y angustia de un empleado. Sus empleados querran saber cuales son los Ifmites permisibles de un com portamiento y observaran sus acciones en busca de guia. La consistencia, a prop6sito, no necesita ser el resuitado de tratar a todo el mundo exactamente igual porque eso ignora las clrcunstancias atenuantes. Sin embargo, si Ie coloca la responsabilidad para justificar c!aramente las acciones disclplinarias que pudieran parecer inconsistentes a los empleados. 4.JY.a.tI![a}ez.oJmp~rsonol. La ultima guia que fluye de la "estufa caliente" es mante
nerl'a-disdplina impersonal. Las sanciones deben estar vinculadas con una violaci6n es
.p!=cificaJ...DQ..a..la..personaUd~a<fCle1 indiviCfUOinfractor. Es dec~ipllna BeDeestar dirigida a 10 que el empleado ha hecho;noal empleado mismo. Usted estara penalizando la infracci6n a las reg las, no al individuo. Una vez que la sanci6n ha sido impuesta, debe hacer todo esfuerzo a sualcance para olvidar el incidente e intentar tratar al empleado tal como 10 hada antes del problema.
~!C!!'r()H!!.~_habili~~!:I!scip'/jno eff!rtjYOL J.i'!gsJ~Q!=.L~tg~@ dis~~na efectiva
puede resumirse-efllos siguientes~i.ete,~.oEl~Eor~mi~~___ ' ' ' - - -...
J"J:a!CeDto,Lorempleodo de mQnera tranqui/a, objetwQ y serio. Los gerentes pueden
facilitar muchas situacionesirltefjJers6fiale{co-n-tiri-a'-actiiucrtranquila, intormal y relaja da. La idea en tales situaciones es hacer que el emp!eado se tranquilice. Pero adminis trar la disciplina no es una de esas situaciones. Si bien debe tratar de evitar el enojo u otras respuestas emocionales, no trate de aliviar la tension al hacer bra mas 0 sostener una charla trivial. Tales acciones 5610 confunden al empleado porque envian seiiales conflictivas. En lugar de ello transmita sus comentarios can un tono de voz calmado y serio. 2. Mencione el problema e~ecffi(J:}. Cuando usted se reuna con el empleado indi queTeq'uetJeile~f~n de apoyo y sea~pecifi~~.E:~~!1.~_~~.9.r:nportamiento2rOol~fj:i'@coye la fecha, tlempo, 'TiJga'r,-Tn-dividu6'STnvolucrados y cualquier circunsL
CAPITULO 20
755
tancia atenuante que rodee la infraccion. Asegurese de definir la transgresion en termi nos exactos en lugar de recitar los reglamentos de la compania 0 clausu!as del contrato colectivo del trabajo., No ~"0.!'fracs!~n!Jl~l_.':.~~Jl..sLjo-que trata de transmitir. Es el efecto que esa infrac'don a las reglasJ;l~neJm.eLdesel]1p.ef1Q,de la ExpliqUe-e-ndospaTabraTporqu{eTcomportamiento no puede continuar al forma especffica en la que afecta el desempeno en el trabajo del empleado, la efectivi dad de la unldad y a los colegas del empleado. 3. Manten9.a 1a....dj;;.usi6n !'!1'p'~0gr:(JI. Como senalamos antes, la critica debe enfocar se en el comportamiento deTempleado mas que en su personalidad individual. Por ejem plo, 51 un empleado ha Ilegado tarde al trabajo en varias ocasiones, senale como este comportamiento ha incrementado la carga de trabajo en los demas 0 ha afectado el eli rna del departamento. No critique a la persona per ser desconsiderada 0 irresponsable. 4. Permitq que el emp/eado explique su posicion. Sin importar que hechos haya descu bierto,-iurlcuanOotenga~en'slismanos-la'proverbial Upistola humeante" que apoye sus acusaciones, el procedimiento correcto exige que usted de al empleado la oportunldad de explicar su posicion. Desde la perspectiva del empleado, lque ocurrio? lPor que ocurrio? lCual era su percepclon de las reglas, reglamentos y circunstancias? Si hay discrepancias significativas entre su version de la infraccion y la del empleado, tal vez necesite inves tigar mas a fondo. 5, Mantenga el control de fa discusion. En la mayor parte de los intercambios interper sonales~'uSted qLilereaTeritarun-dialoQOabierto. Quiere ceder el control y crear un clima de comunicaci6n abierta y de confianza entre 19uales. Sin embargo, de nuevo, esto no funcionara al adminlstrar discipllna.lPor que? Porque los infractores tienden a emplear cualquier oportunidad para ponerlo ala defensiva. En otras palabras, 51 usted no man tie ne el control, ellos 10 haran. EI disciplinar a un empleado es, por definicion, una accion basad a en la autorldad. Usted esta imponjendo las normas y reg las de la organizacion, asi que mantenga el control. Pida al empleado su version de la historia. Obtenga los he chos. Pero no permita que el empleado 10 interrumpa 0 10 de su objetivo.
6. Obtenga un acuerdo sobre como los errores podron evitarse en el futuro.
La_dj~ip-'lQ.a
debe comprenaer"i;jliTiCyalreceiorrpara'corregir elproblema. Permita que el empleado estab'lezca 10 que 'piensa hacer en el futuropara asegurarse de que la infracci6n no se repita. Para infracciones serias, haga que eiempleado 'elabore un plan paso a paso para' cambiar el comportamiento problemiltico. Luego establezca un plazo de tiempo con reuniones de seguimiento en las cuales los avances puedan evaluarse. No obstante, ase gurese de que el individuo comprenda que su comportamiento debe cambiar 0 se to mara una accion mas seria.
Z:.J}t9JJ.1!.~Clf(;ycci6n discipfinoria de manera progresiva, considerando las circunstancias atenuantes.!JJla un castfgcrqnc'este'acorde'ai'crimeil 28 Las sanc/ones deben hacerse pro gresivamente rriiEfuerte~Csieml'ireytQando serepit2i la ofen sa. Generalmente, la accion disciplinaria progresiva empieza con una adverteflcia verbal y luego procede can repri mendas escritas, suspensiones, descenso de puesto 0 recorte de sueldo y final mente, en ,los casas mas serios, el despido. El castigo que usted seleccione debe considerarse justo y consistente. Esto significa tomar en consideraci6n cualquier circunstancia atenuante, Por ejemplo, tan serio es el problema? LHan habido otros problemas disciplinarios con este empleado en particular? De ser as!, Ldurante cuanto tiempo se dio? LHasta que punto ha side el emp!eado advertido anteriormente sobre su comporlamienlo ina pro pia do? LComo se han manejado infracciones similares en el pasado? Las respuestils a pregun tas como estas pueden ayudarlo a ascgufilrse de que se loman en cuenta las circunslancias atenuantes,
.J:'J:vblemCIs..clf!c:omportamlento m~s..s~rlQsAf!.Jo~ enlEieagos
Como gcrcnte lal vez encuentre en algun -rrfeiment6'de-s'u carrera que debe enfrentar problemas de compor
156
PAR1E 6
COl1trol
Los problemas de abuso de sustancias-i6xicasde un empleado pueden tener consecuencias negativas importantes tanto para la organizaci6n como para el individuo involucrado. Por ejemplo, una encuesta determine que los negocios estadounidenses pierden de 60 mil millones a 90 miles de millones de delares anualmente debido al abuse de sustan cias por parte de sus emp!eados.1 9 Entonces, lque es 10 que hacen las companfas para reducir las interrupciones en el centro de trabajo y los problemas relativos al desempe no en el puesto que ocurren cuando los empleados abusan del alcohol 0 las drogas? Una tac~Sl.qLlel11.ucha~cof1lpanlaS estanutilizando que esla de.baq:fpruebasdel uso o abu~~9rogas cone.rnpleados actuales y candidatos de empleo. Por ejemplo, un E'sTudio determin6 que cerca del 90 por ciento de los centr~s de trabajo encuestados hacen pruebas a sus trabajadores sobre el empleo de drogas. 30 Sin embargo, como des cubrieron los gerentes de Buriington Northern nailroad, un programa de pruebas de dro gas por SI mismo, no es suficiente para reducir los problemas de abuso de drogas de los em pleados. BN ha sido un pionero en las campaFias a favor de centros de trabajo libres de drogas y alcohol y ha estado promoviendo esa idea desde 1952. 31 Su am plio programa de abuso de sustancias comprende, ademas de un programa de prueba de drogas, el en trenamiento de supervisores, un programa de asistencia para los empleados y programas comunitarios de conscientizaci6n en seguridad. Un programa de pruebas de drogas para empleados no puede ponerse en practica de manera indiscriminada. Los expertos legales advierten a las organizaciones que emplean las pruebas de drogas, que establezcan su pro grama con cuidado, "0 pongan en practica con consistencia y que 10 apliquen de manera uniforme. De otra forma, la organizaci6n podr[a ser objeto de demandas labora!esY Otro enfoque para tratar problemas serios de comportamiento serios del empleado que esta adquiriendo popularidad, es el uso de programas de asistencia para los em pleados (EAP, por sus siglas en ingles). Se trata de programas patrocinados por la compa nia cuya meta es ayudar a los empleados a ajustarse y sobreponerse a problemas personales que afectan adversamente su desempefio en el centro de trabajo.33 Generalmente, es tos programas se han disenado para que los supervisores puedan referir a los trabajado res a asesores E/\P internos 0 externos que ayudan a los empleados a identificar problemas y hacer arreglos para que reciban ayuda. En la mayor parte de los programas de asisten cia EAP los empleados tambien'pueden establecer elias mismos el contacto con los aseso
tamier:!t:2.JLe..J!C!J~rIlj:!.!~!lg9.f1las..serios, como.fI-'llc.QbQlism~L~Laj;Juso_de..dr.ogas,
lvIuchas empresas han
decidido que el"no !iaeer nada en cuanto 0 /05

problemas de sa/ud menlo! ('5 beneficioso desde el punlo dc vhla de los cenlavos y
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CAPllUlO 20
Ikll.H1;lrlll,,, y IClll'l,IS dl' (OillfUl
751
res. 5i bien el alcohol y el abuso de drogas son los problemas principales que enfrcntan los asesores EAP, muchos tambien brindan asistencia para una amplia variedad de proble mas de los empleados lales como manejo del estres, control de peso, asesoria financiera y asesoria legal, dejar de fumar 0 cualquier otro problema personal que crea dificulta des en el personal. Eslos programas son una forma mas mediante la cuallas organizaciones invierten en su recurso mas importante: sus empleados.
Sustltutos del control dlrecto Aunque los gerentes pueden, y 10 hacen, emplear las formas directas de conLrol del com portamiento que hemos descrito, (supervision directa, evaluacion del desempeno y dis ciplina) para asegurar que el desempefio de trabajo actual de sus empleados cumple alguna norma de desempeno, existen otros facto res organizacionales que actuan como sustitutos para estos controles directos. Estos mecanismos sutiles, pero poderosos, a disposi ci6n de la organizaci6n comprenden el proceso de selecci6n, la cultura de la organizaci6n, grado de formalidad y el entrenamiento del empleado.,4
Proceso de seJeccJ6n Como vimos en el capitulo 11, los gerentes no eligen a sus em "-pfeados al-azaTl:os solicitantes de empleo son seleccionados mediante una serle de herramientas de selecci6n para distinguir a los individuos que tal vez tengan exito en su desempefio en el puesto, de aquelos que no 10 tendran. Un pr()~e~()_~~~~i6n ~<:..e: tivo debe diseiiarse para determinar si los candidatos al puesto se "aj!:lH.9n'~ la organi iado6:-EfTe"rml"no-alustarse en "-situaci6ni'implica no s6lo"1i~"capacidad det1acer el . Ua5aJo, sino la personalidad, valores, habitos de trabajo y actitudes que desea la organ! zaci6n. EI proceso de por tanto, filtra a las personas que no tienen la capacidad de hacer el trabajo y evita la contrataci6n de desajustados". Como tal, la selecci6n es una de las tecnicas mas empleadas mediante las euales la gerencia puede controlar indirectamente el comportamiento del empleado.
II
grad~"~.etacion de los empleados aetue para restringir y controlar s'liCome9Jta miento. Ya que-lQs-empieadOsque-no aceptan-laWltLlra -de laempresa -prooalJTemente - -ncfperrrianeceran en ella mueho tiempo, la eultura desempefia un papel significativ~
WV~Q(~S~,y:":n9X01:~~7L~JiL9~JfiJ~a,.de.-'1~9,,_e:rli~p.-~~'~a,::~.QL~~rT'ii2:Qif.bJ!i~addeque-el
Cultura organizaciongL
Mientra~
mas acepten yse comprometan IqsslJll:J.leados con
para controlar e influir en el comportamiento de 105 emplead05 permanentes. ASl, la gerencia puede controlar indireetamente el comportamiento de los empleados median te la eultura que crea y apoya.
~ta.do de formalizacion La gerencia proporeiona a la mayorfa de los empleados una descrip"c16ndel pueSto para esc!arecer que comprende su trabajo, ante quien son respon sables y que esfa7noestij-aentro de"su Tango de autoridad:-~!~9gS;\!f!"I.~o1()..iQ[maJjz~..eI._ comportamiento y, por supuesto, tambien controla el comportamiento. Ya que los emplea dosmodifiean 'su comportamlento paraajustarse con su-dlm:tipCion de puesto, actua como un instrumento de control. Ademas, ya que la gerencia desarrolla y define cad a descripcion de puesto individual, pueden mantener un control de comportamiento indirecto a traves del mismo. Pero la descripcion de puestos no es la unica dimension de formalizacion que actua como una restriccion en el comportamiento del empleado.l:.9s normas, proce.dimien tos y politicas de la organizacion son otros contro!~s fSl.rmales. Cada uno sirve para "gular, dirigir y controlar las actividades de trabajo de un empieado.
~lJtref}amjento ..del,emp/eado Cuando la gerencia entrena a sus emplead_os,li!jIlt~nci9n es instaurar comportamientos yactitudespreferidos. Esto 'estal vezmas obvio durante
758
PARTE 6
Control
LOS GERENTES RESPONDEN A /lEl DllEMA DE UN GERENTf"
Gerente 1
Nuestro banco es muy parecido al negocio de la senora l3archetti. Ambos depend0mos en gran medida de la informaci6n de los clientes y sus relaciones con nosotros p,ua tomar decisiones bien informadas diariamente. No 5610 es esta informacion valiosa para n050tros y evidentemente para nuestros competidores, sino que tambien es importante para nuestros clientes quiencs han colocado SLlS asuntos financieros per sonales en nuestras manos. Por tanto, es esencial para nosotros ejercer todo el cuidado y diligencia para proteger esta informaci6n. Recomendarfa Jo siguiente para ayudi\! a las tiendas K. Barchetti a proteger su base de datos de cJientes: 1. Instalar un sistema de niveles multiples por daves de acceso (passltwd) que controlen divers os grados de a~ceso empleados. Por ejemplo, limitaria el acceso a funciones de alimentaci6n para el personal que entrega la mercancia, mientras que los gerentes poddan hacer investigaciones sobre los patrones de venta recientes de diversos clientes. Obviamente, mientras mas alto sea el nivel de gerencia, mayor sera el nivel de acceso a la base de datos. 2. Instalar un paquete de programas de computo que impida qLle personal ajeno tenga acceso a la base de datos desde areas exteriores. jEsto no es mas que un control administrativo inteligente, pura y simplemente! 3. El equipo de computo debe estar programado para limitar el copiado fisico de su informacion, ya sea por medios electronicos, 0 por un forma to de copiado directo a disco. 4. Los programas de computo deben incluir una caracteristica de acceso y de salida (log-in/log-out) que, sobre una base regular, informe a la gerenda de todas las consultas y los empleados que han tenido acceso a la base de datos. Por ejemplo, nuestro program a de computo alerta a la gerencia sobre cualquier acceso desacos tumbrado a nuestra base de datos como entradas fuera de horas de oficina, accesos los fines de semana e intentos no autorizados para acceder a un nivel mas elevado que el autorizado dentro del program a de la base de datos, 5. Como parte del proceso de contratad6n de personal, los empleados deben ser filtradosen busca de posibles infracciones anteriores relativas a esta area. Ade mas, recomendaria que los empleados firmen un acuerdo de confidencialidad relativo al usa de cualquier informaci6n de la base de datos. Aun cuando ningun sistema de seguridad SIG debe considerarse absoluta y completamente a prueba de fallas, es evidentemente una prioridad asegurarse que se establezcan puntos de seguridad razonables para proteger la base de datos de los clientes. Poner un sistema de seguridad como este en practica, debe comprender hacer saber a los empleados por que se ha puesto en practica un sistema de seguridad y disenarlo de manera que no entorpezca la efectividad de los empleados para aten der al cliente. Despues de todo, el servicio a clientes es nuestra prioridad...principal y nuestra raz6n del exilo. Russ Marquart Vicepresidente Asistente Prestamos Comerciales Empire Bank Springfield, Missouri
CAPITULO 20
Herramientas y tccnicas de co.~trol
159
LOS GERENTES RESPOND EN A "EL DILEMA DE UN GER.ENTE"
Gerente 2
Barchetti ha sido prudente al preocuparse por 1a proteccion de su base de datos. Esta su exito como comerciante. En mi linea de negocios, informacion es fundamental que tambien puede ser secreta y competitiva, hemos encontrado es importante asegurarnos que la informacion de nuestras bases de datos segura. Las tecnicas de comunmente empleadas como cambiar claves de acceso con frecuencia,..solicitar la identificaci6n de los usuarios, restringir el acceso a usua rios no autorizados, informar de intentos extranos para tener acceso al sistema, emplear diferentes niveles de acceso a la base de datos, etcetera, ser muy titHes para el controL Hasta el encriptamiento, un enfoque menos acostumbrado, podria emplearse para hacer mas dificil que alguien se meta en el sistema. Sin embar de la base de datos go, considero que tambien es importante establecer una al ir todavia un paso mas alla: controlar el tipo de personas contratadas. Si Barchetti ha contratado para sus mantiene normas elevadas en cuanto al tipo de empleados a la seguridad tiendas, sera menos que tenga un problema can de la base de datos. verificar sus antecedentes a fondo antes de contratar a alguien. Aun cuando esta precauci6n en 51 misma no IHI,l.)t:Ull dad, cuando se conjuntamente con las tecnicas base de datos comunes, tambien reducira Ia posibilidad de que personas no autoriza das tengan acceso a la informacion de su base de datos. Stacey Ficken Gerente, Servicios al Cliente F oIlman Properties / ONCOR In tern a tional St. Louis, Missouri
760
PARTE 6
COnlrnl
la orientacion a nuevos empleados, que es un tipo de entrenamiento. Durante la orien tac;on, los empleados con frecuencia quedan expuestos a la historia, los objetivos, la fiiosofia y normas de la empresa. En muchos casas, esto viene acompafiado de un en trenamiento espedfico en el puesto. Si bien este entrenamiento ayuda a los empleados c ajustarse mejor a su nuevo puesto, tam bien sirve para moldear e indirectamente con trolar el comportamiento del empleado.
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en
la pagina 726.
1. La comunicacion descendentefluye de un gerente hacia abajo por la jerarqufa de auto ridad 0 cadena de man do. La comunicacion ascendente fluye de los subordinados hasta los gerentes de mayor nivel. La comunicacion lateral se da entre personal equi valente a nive! horizontal. La comunicacion diagonal cruza entre funciones y nive les en la organizacion_ 2. Cinco redes de comunicacion comunes son las de cadena, Y, estrella, drcu!o y cana les multiples. Las redes Y y las de canales multiples facilitan accion rapida, fa de cadena y la estrella facilitan exactitud, la estrella fomenta el 5urgimiento de un Ifder y las redes de circulo y canales multiples alientan una moral alta. 3. EI proposito de un sistema de informacion gerencial (SIC) es proporcionar a los ge
rentes informacion exacta yactual para la toma de decisiones y control.
4. Los datos son hechos crudos no analizados. La informacion esta integrada por da
tos que han sido organizados en una forma uti!.
5. Los elementos clave para el diseno de un SIC, comprenden analizar el sistema de
decisiones, analizar requerimientos de informacion, conjuntar las decisiones y desa
rrollar la capacidad de procesamiento de informacion actual.
6. Un programa SIC cambia el puesto de un gerente de las siguientes maneras: los geren
tes tienen mayor participacion directa, su capacidad de toma de decisiones mejora,
las estructuras organizacionales se vuelven mas planas y organicas y el poder que es
inherente al tener acceso a-Ia informacion cambia. Un programa SIC cambia la
comunicacion organizacional de la siguiente manera: los patrones de comunicacion
ya no son basicamente verticales, ya que un programa de SIC permite una mayor
comunicaci6n lateral y diagonal; la sobrecarga de comunicacion disminuye; y la co
municaci6n cara a cara adquiere un papel mas simbolico.
7. Los presupueslos proporcionan a los gerentes normas cuantitativas contra los cuales
medir y comparar el consumo de recursos. AI senalar desviaciones entre la norma y
el consumo real, sirven como ilerramientas de control.
8. Los f ndices de liquidez miden la capacidad de una organizaci6n para hacer frente a sus
obligaciones de deudas actuales. Los indices de apalancamientoexaminan el uso de la
deuda de la organizacion para financiar sus activos y 5i es capaz de hacer frente a los
pagos de inlereses sobre la deuda. Los indices de operaciones miden la eficiencia can ia
cual emplea sus activos_ Finalmcnle, los indices de rentabilidad mid en la eficiencia y
cfectividad de la empresa en el empleo de sus activos para generar actividades.
9, Las grMicas de conlrol de la ACT son una herramienta de control de la gerencia que
mueslral1 resultados de mediciones il 10 largo de un periodo de tiempo COil limites
5uperiores e inferiores delerminados. Proporcionan un media visual para delermi
nM si UI1 proceso especifico se manliene dentro de I[mites predefinidos.
10. EI modelo dellamai'io de lole economico equilibra los COS los de ordenar y de lIevar cn invenLario. Para calculM Iii C,llllid<ld de pedido optima, necesila saber lil dCI'1an
CAl'llUlO
20
He""",;""t., y
,CCl1iO,
de
(oll",,1
761
da antieipada pa:a un articulo duranle un pcriodo especifieo, el eoslo de eoloear eada pedido, el valor 0 predo de eompra del articulo y los eostos de mantener el in ventario total. 11. Seis me-todos de evaluaeion de desempeno son (a) ensayos escritos (deseripciones eseritas de los puntos fUNtes las debilidades, el desempeno anterior, cl potencial y areas que neeesita mejorar de un empfeado); (b) incidentes erfticos (Iista de compor tamientos clave que separan un desempeiio electivo del que no 10 es); (c) escalas de califieaeion gr5fica (calificadones de factores de desempeno en una escala incre mental); (d) BARS (ealificar a los empleados sobre comportamientos de trabajo es pecfficos derivados de dimensiones de desempefio del puesto); (e) comparaciones entre personas (comparar empleados en 10 individual uno frente al otro); y (I) objeti vos (evaluar a los empleados contra objetivos tangibles, verificables y med.ibles). 12. Comportamientos relacionados con una disciplina efectiva comprenden enfrentar al empleado de una manera tranquila objetiva y seria; establecer el problema esped ficamente; mantener la discusion en un tono impersonal; permitir que el empleado explique su posicion; mantener el control de la discusi6n; obtener acuerdo en como pueden impedirse los errores en el futuro; y seleccionar la accion disciplinaria progre sivamente, tomando en cuenta circunstancias atenuantes. 13. Los cuatro facto res organizacionales que sirven como controles de com portamientos indirectos son el proceso de seleccion de empleados, la cultura organizacional, el grado de formalidad en la organizad6n y el entrenamiento de los empfeados.
t
PREGUNTAS DE REPASO
1. lComo puede un programaSIG ayudar a un gerente en la fundon de control?
2. LCuiiles son los pasos a seguir para poner en practica un programa SIG? 3. lComo estan cambiando los programas SIG el trabajo de un gerente? LComo estan
cambiando las comunicaciones organizacionales? 4. LPor que son importantes los controles financieros? 5. LQue son las griificas de control de la ACT y como pueden emplearlos los gerentes? 6. [Que instrumentos de control del comportamiento tiene la gerencia a su disposi. cion? 7. Compare las ventajas y desventajas de los ensayos escritos, las escalas de calificacion grafica y las BARS. 8. LComo afecta la evaluaci6n de desempeno el programa APO? 9. LQue cualidades caracterizarian un programa disciplinario efectivo? 10. LC6mo emplea una organizacion los controles de comportamiento indirectos?

que manera podrfa el area fundonal en la que trabaja un gerente (por ejemplo, en produccion, ventas 0 contabilidad), afectar el enfasis que este hace en controles de informaci6n, operaciones, financieros y de comportamiento? 2. Describa c6mo podrfa disefiar un sistema de eva1uacion de desempeno que reduje ra los aspectos disfuncionales de 105 instrumentos de control del comportamiento. 3. LDe que manera la informacion es un recurso unico para las organizaciones? De ejemplos.
1. lDe
762
PARTE 6
Control
4. lOtorga un programa de SIG el poder a todos los empleados, a todos los gerciltes
o 5610 a la gerencia superior? Discutalo. 5. LQUe eonsidera es mas importante para el exito de las organizacioncs: la adminis traeion de control de caUdad 0 de calidad lotal? Apoye su posicion.
EJERCICIO DE AUTOEVALUACU)N
(Que tanto sabe de las computadoras1
EI siguiente cuestionario se desarrollo para determinar sus conocimientos sobre computacion. Para cad a definicion en la columna A, elija el terminG de la columna Bque mejor se ajuste.
Columna A Definidones
_ _ 1. Tiene cuatro partes funciona!es: entradas, proeeso, almaeenamiento (programas y datos) y resultados
2. Ejecuta las operaciones matematieas y cual
Columna B Terminos
A. Unidad aritmetical
quier comparacion neeesaria

3. Partes ffsicas de una computadora
16gica B. Sistema de computadora C. CPU D. Firmware E. Hardware
4. Metodo caracterlstico de representar un earac ter con un numero dentro de la computadora

5. EI sistema de numeraci6n con base 2 que em plea los digitos 0 Y 1
A. Alfanumerico
B. ASCI!
C. Binarlo
D. Hexadecimal E. Datos numericos
6. Sistema numerico que emplea diez dfgitos del o al 9 y las seis letras de la A a fa F para repre
sentar valores en base 16
7. Tecnica para abrir archivos con un raton
A. Doble Click
8. Tecniea para mover un leono con un raton

9. Apuntador similar a una flecha
B. Arrastrar
C. Resaltar
D. Indicador I E. Barra de
de5pl~zamiento
-----------~
----A. Acceso
10. Una memoria 5610 para lectura cuyos conteni dos son modificables por medios electricos 11. Memoria interna que se borra cuando la ener gia electrica se interrumpe en fa computadora 12. Tiempo que toma para encontrar datos alma cenados externamente
B. fndice de reioj
C. Memoria
D. PROM E. RAM
CAPlrULO 20 Herramientas y tecnicas de control
763
13. Numero de caracteres lmpresos por linea de espacio horizontal

14. Serie de caracteres en un tipo de fuente,
estilo y tamaRo
15. Reduce el espaclo entre letras
A. B. C. D. E.
Fuente Kerning Gufa

Pitch
Puntos
16. Operador que conecta dos datos
0 expresio nes como mayor que, menor que 0 igua/ a
17. Mensajes que el usuario envfa a la compu tadora que la hacen ejecutar operaciones especfficas
A. B. C. D. E.
Comandos Distribuido Ejecutar Multitareas Operador relacional
18. La capacidad de correr mas de un programa a un mismo tiempo sin interrumpir la ejecuci6n de otro programa
19. Sitio para agrandar
encoger una ventana
A. Ventana activa
20. Sitio en el que los documentos se almacenan

21. Lugar donde usted mecanografia
c.
B. Cuadro de dia1ogo Archivos D. Cuadro de registro E. Cuadro Zoom
22. Un termino que se refiere a la memoria en la
que los datos 0 el programa se pierde cuando la computadora se apaga

23. Programa que mueve la cabeza de lectura y escritura a una secci6n del disco que no tiene datos ..
24. La lectura y escritura entra en contacto con
A. Crash B. Borrable
C. Paquete
D. Park E. Volatil
la superficie del disco

--~-~--~--------~-~---.---~~.-
25. La parte mas pequeFia de un dato que
A. Bit
. 26. Unidad de medida basica del almacena

miento de una computadora
dc la CPU
puede ser reconocido por las compuladoras
B. C. D. E.
Byte Chip Un idad de control Coprocesador
27. Colocado en una microcompliladora para
ilsumir la funcien de manejar ntJl1lcros fUNa
28. Programil que lr,ldu(c los nemonic05 yos
II. Ellsambl.ldor
simbolos dellengll~lje de bJjo !live! en los cod:gos de opcracion y los oprrilndos de un lellguaje de m5quina
B. C. D. E.
Compil,'dor Inlerprrt,ldor Nalu ral P,lscal
29. Software que traduce un programa entero
en lenguaje de maquina
30. Lenguaje diseFiado para que las maquinas y los seres humanos puedan interactuar con facilidad
Acuda a 121 pagina CC-' para instrucciones y clave de calificacion.

Fuenle: Basado e" "Computer Literacy Questionnaire" des'rlollado por Floyd Brock y Wayne Thomsen; Departamento de Admlristraci6n/M1S; Universidad de Nevada en La5 Vega!i. Con autorlzacj6n.

Ouplicar programas de software para amigos y compaFieros de trabajo se ha vuelto una practica comlin. Se ha estimado que, a,nivel mundial, las empresas fa'Dricantes de progra mas (que comprenden firmas como Microsoft y Lotus, entre muchas otras) pierden alrede dar de 7.5 miles de millones anua1es por los piratas de software. 35 Sin embargo, 121 mayorfa de estos programas duplicados estan protegidos por derechos de autor. Copiarlos puede ser castigado con multas hasta de 100,000 dOlares y cinco anos en prision. LComo eSt entonces, que esta violaci6n de 121 ley se ha vuelto una practica tan comun yaceptada? Bueno, por una parte, un programa de software no es como otras propiedades in telectuales. A diferencia de un libro 0 una videocinta, un programa de software es facil mente copiado. Y obtlene una copia de trabajo perfecta, no una version inferior. Otra parte de la respuesta se debe a influencias culturales. Mucha de la piraterfa de los pro gramas ocurre en lugares como Hong Kong y Singapur en las que las leyes de derecho de autor estadounidenses no tienen aplicacion y el compartir mas que protegerun trabajo creativo es 121 norma cultural. Pero no es 5610 en esos lugares en donde ocurre 121 pirate ria ilegal. De hecho, segun 121 U.S. Software Publishers Association, ei 95 por ciento de los programas en Paquistan es i!egal, 89 por ciento en Brasil, 88 por ciento en Malasia y 82 por dento en Mexico. En Estados Unidos, empleados y gerentes que piratean programas, defienden su comportamiento empleandQ argumentos como "todos 10 ha cen", "Lquien va a atraparme?", "121 ley no se aplica", "lquien pierde algo en realidad?" o "nuestro presupuesto departamental no nos permite el comprar docenas de capias del misma programa". Sin embargo, compare el software a otras formas de propiedad intelectual. Pregunte 211 mismo empleado que copia un programa si es igualmente aceptable para el robarse un libro de 121 biblioteca 0 una cinta en video de una tienda_ La mayorfa responderan ra pidamente condenando esas practicas. Sin embargo, algunos piensan que no hay nada de malo en alquilar una cinta de video, hacer una copia y regresarla, a pesar de !a decla racion de derechos de autor 211 principio de 121 cinta que espedficamente establece que el acto de copiar esa cinta es una violaci6n de la ley. LQUe opina usted?
PREGUNTAS
1. LEs aceptable Ii) practica de copiar programas de SO(tWMC protegldos por derechos
de autor en alguna ocasion? Explfquelo. 2. LEsta mal que los empleados de una corporilCion copien progrZl1113S de software pero es permisible para esludianlcs universilJrios que no pueden piHJilr COpiilS individu;) les de programas de software caros? 3. Como gerente, Lque tipos de principlos eticos podrfa eSlableccr ('11 su unidild para el uso de programas de software?
(APi i LJl O}O
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765
COJllplOJlllill Classics
Especializados en reprodllcciolles de l1Iuebles hist6ricos de caUdad
A:. DE:
Jack Manganela, Director de Recursos Humanos Daniel Tran, Vicepresident.!: de Adminlstraci6n
Como hemosdiscutido en ocasiones an~riores. ~I rapldo crecimiento de la compaflfa ha producido beneficios positivo:; a:;f como algunas area de preocupaci6n. Algunos de los elementos que'mas me preocupim es sl estamos haciendo todolo que esta a nuestro alcance como empleados social mente responsables, para .5sistir a nuestroe empleados en problemas personale:i; que po,Man estar afectando negativamente su desempePio de trabajo. . '
AI leer "noche en casa, tropece con una referencia a algo Ilamado "programas de asistencia para lo~ empieados" (EAP). Tal vez hay algo en este tema que pudi6ramos desarrollar para nuestro!; empleadds. Me gustarfa que investigarae algo en relacion con loe EAP y me prepares un informe qUe puedas presentar en nuestra proximareuni6n del menosde dos cuartillas mecanografiadas. comite ejecutivo. Manten tu itiforme cortO Haz enfasis en lae referencias masactua1izadas que puedas encontrar e in:;iete en es tos dos puntOs:(1) iqu6 eon los programas de asistencia a los empleados'? (2) icuales eon la:; ventajas y desventajas de est.!: tipo de programa:;? y (3) lqu6 nece:;itamos saber para poner uno en practica con exitc?
Este es un caso fict:cio de 10 que podria ser una situaci6n real. Fue elaborado con proposilOS didacticos y su intenci6n no es la de ref!ejar positiva 0 negativamente en las praclicas gerenciales de Compton Hill Classics.
766
PAR:E 6
Control
Fuera de control-l.Que ocurrio en Kidder, Peabody & Co., Inc.?

Nueve meses no es un pedodo de tiempo tan largo en la vida de alguien, en especial de una organizaci6n que existe desde hace 129 anos. Sin embargo, nueve meses fueron suficientes para que Kidder se desintegrara de ser una de las principales casas de Wall Street a cerrar sus puertas y vender sus activos a un predo base de ganga de 670 millones de d6lares a PaineWebber Group Inc. De pronto, nueve meses despues de descubrir defidentes controles administrativos, Kidder, Peabody dej6 de existir. Lo que ocurri6 en Kidder, Peabody nos proporciona una lecd6n sombria para los gerentes de todo tipo de negocios en cuanto a c6mo no controlar. La dolorosa carda de Kidder, alguna vez una de las unidades estrella de General Electric, result6 de dos problemas serios que finalmente acabaron con la compania. El primero fue un costoso escandalo de .tratico de bonos que involucr6 a Joseph Jett, un supuesto "destacado" ejecutivo de bonos para 1a compaNa. El otro fue el colapso de la arriesgada estrategia de Kidder por dominar el mercado de bonos apoyados por hipotecas. Cuando las tasas de inten?s subieron fuerte mente durante 1994 (10 cual hizo que los predos de los bonos cayeran y su valor declinara), el enorme portafolio de bonos apoyados por hipotecas de Kidder s~vino abajo. Estas perdidas contribuyeron de manera significativa a la ya dilidl tension financiera de la empresa. Pero tan seria como era esta situaci6n;el problema principal de un mal control administrativo surgi6 del asunto Jett. . El escandalo Jett se desat6 en marzo de 1994 (nueve meses antes de la desapari don de ia compaiila). El ejecutivo en bonos Joseph Jett, un empleado de la empresa desde 1991, estuvo registrando utilidades falsas de falsos intercambios de bonos para cubrir perdidas actuales y asf inflar su bono anual. De hecho, fue tan Mbil para ocultar sus malos pasos a la gerencia de Kidder, que su bono de 1993l\eg6 a 10 mlllones de d6lares: sup.erior hasta del director ejecutivo de General Electric, Jack Welch. lC6mo fue que algunas de las personas mas inteligentes de Wall Street fueran tan tontas como para no detectar 10 que ocurria? Un informe preparado por Gary Lynch, un abogado contratado por Kidder para que realizara una investigaci6n despues del escandalo, concluy6 que la administraci6n de Kidder perdi6 varias oportunidades de descubrir el supuesto programa de intercambio de bonos fraudulento por un "descui do" y mal juicio. EI informe de Lynch critica la falta de control administrativo de Kidder al denunciar que "en numerosas ocasiones se dispuso de Ia informaci6n, se hideron observaciones 0 se realizaron investigaciones" que pudieron \levar a los gerentes a descubrir los abusos de Jett. EI informe tambien senala que los gerentes de la compaNa permitieron que un programa de intercambio tan incomprensible que nadie mas que Jett 10 comprendiera, continuara. Sus supervisores jamas entendieron c6mo era que las actividades de intercambio de Jett fueran tan redituables. Pero en una cultura organizacional en la que el exito era altamente apreciado yesperado, nadie quiso hacer preguntas, razonando que en tanto el ejecutivo estuviera haciendo dinero, todo estarfa bien. Rasta el supervisor inmediato de Jett justifie6 su comporta miento al declarar, "yo nada tenia que ver con ella: no puedo vigilar a un tip 0 cada segundo del dia". Y asi una empresa de Wall Street antes poderosa, se derrumb6 fuera de control bajo unanube de "y si" y "debi".
. \
CAPITULO 20
767
Fuera de control-<"Que ocurri6 en Kidder, Peabody & Co., Inc.? (continua)

PREGUNTAS
1. Hemos descrito la cultura organizacional como un sustituto indirecto del control,
ocurno en Peabody? pero, (c6mo particip61a cultura en 10 2. El informe Lynch establecio que en ocasiones los gerentes tuvieron informa cion suficiente acerca de 10 que ocurria, pero no actuaron, Ie dice esto acerca del uso de la informaci6n como un cQ!\trol? 3. Dado 10 que usted ya conoce ace rca la directa como un instrumento de control, lestii usted de acuerdo con el ~111n""\!1'~(W inmediato que justifico su papel en este asunto al afirmar que Uno podia al individuo cada segun do del dia"? ExpHquelo.
Fuentes: Ba,ado en Leach Nathans Spiro, Suzanne y TIm Smart, "Will Another Shoe Drop at Kidder?" Business Week, 23 de mayo de 1994, pog. 108; Michael "Kidder Peabody Gets Infusion de 1994, Michael Siconolfi, Laura From GE, But Problems Mount", Wall Street IOUIn"/, i 5 de jereski, y Steven Upin, "GE's Mr. Welch Ousts Kidder's Names , Wall Street Journal,
23 de junio de 1994, pags. A1+; Daniel Kadlec Eric D. Randall. "Wall Street Ethics Again Face Scrutiny", USA Todoy, 1 de agosto de 1994, pags. B1 +; "Report Faults Kidder for laxness in jett Case", Wall Srreetjoumal, 5 de agosto de1994, "What Lynch Left Out", Businesl Week, 22 de agosto de en Wall Street", Fortune, 5 de septiembre de 1994, 1994, pags. 60.61; Terence P. Pare, in April, Found It5elf the Prey by December", Wall Street pags. 4048; Y Michael Siconolfi, "How Kidder, A journal, 29 de diciembre de 1994, piig5 A1+.
I,
,",
Patrullando la red
Es calificada como uno de los cambios mas significativos y profundos que habran de ocurrir este siglo: la supercarretera de la informaci6n. El potencial significativo de un recurso como este es la disponibilidad de amplias canlidades de informaci6n y la facilidad relativa con la cual una persona puede tener acceso a ella. La cara oculta, al menos hasta ahora, es que no hay leyes 0 reglamentos daros relativos al uso legal de las redes (, de la informacion disponi ble en elias y asi las personas estan estableciendo las propi"s conforme "se dirigen por la carretera". Algunos han comparado 1a situacion actual de esas redes de computo amplias y de vasto alcance a 10 que debieron ser en el pasado durante los dlas del "viejo oeste" estado unidense: muchas oportunidades para "hacerse ricos", pero en ausenda (:e autoridad 0 leyes daras y especificas, las personas establecian sus propias reglas. Mudl.!s expertos legales y de la industria de la computaci6n consideran que puede haber tiempo para estable cer la ley y el orden en la frontera e1ectronica. Pero, "como? "Que tipo de situaciones han despertado el clamor de mejores reglas y reglamen tos de las redes de computo que enlazan a millones de maquinas a nivel mundial? Tomemos, por ejemplo, 10 que ocurri6 en la Universidad de Michigan. Alguien se metio en una red mundial de computo y envio amenazas de muerte y bromas en contra de estado~ unidenses negros. l,Esta eso en contra de la ley 0 deberfa estarlo? Ademas est ael programa de software que se ha distribuido por todo el mundo que codifica mensajes de c6mputo. Todos, desde traficantes de drogas hasta terrorist as, ahora pueden hacer negocios enviando mensajes codificados que las autoridades I}o pueden interpretar. De nuevo, Gesta eso en contra de la ley 0 deberia estarlo? Estas son solo algunas de las situaciones que se presentan en la supercarretera de la informaci6n y plantean interrogantes acercadel uso legal de las amp lias redes de computaci6n y la informaci6n que tienen disponible. Pero un caso que ha creade los debates mas intensos gira alrededor de la copia no autorizada de programas de software. Involucr6 a un alumno no graduado de lvllT que estableci6 un tablero de avisos por computadora que ofrecia informaci6n sobre nuevos programas de c6mputo y d6nde podian las personas hacer intercambio de programas. Mas de 1 millon de d61ares en material de software protegido por derechos de autor se supone que ha sido copiado por individuos que accesan este tablero de avis os particular. Los aboga dos del estudiante afinnan que su cDente no ha hecho nada malo: nada en las leyes actuales hacen que sus actos sean ilegales; que no estaba haciendolo por obtener una utilidad y que como creador del tablero de avisos, no tiene par que vigi1ar 10 que los usuarios de su tablero de avisos hlcieron con la informaci6n contenida en !"se instrumento. Pero las autoridades piensan de otra forma. Citan el estatuto de derechos de autor que iue modificado y enmen dado en octubre de 1992 para convertir en un crimen copiar los programas de computo aunque estan de acuerdo que esta ley no considera un acto criminal si la copia ilegal no se hace can fines de lucro. Es un debate que los legisladoies tendran que aelarar. 'f.:1IDbien tendran que exarninar las otras areas grises que rodean el empleo de las redes de computo y la informaci6n. Y eso significn que quienes hacen las leyes deben tener una comprensi6n de Ia tecnologia y 10 que es posible y factible dado el estado cambiante de la tecnologia. La nueva frontera esta aqui. ,Que tendra 0 deber'ia tener esa nueva Frontera?
PREGUNTAS
1. Digamos que esta a cargo de lil elaboracion de una nueva legislacion que ayude a impo
ner In ley y el orden en la supercarretera de la informaci6n. "C6mo procederia? "Que tipo de informacion necesitarfa para ayudarse en esta tarea? 2. LDeberfa la etica (esto es, normas y principios que definen unn conducta buena 0 mala, no 5610 la conducta legal 0 ilegal) ser considerada conforme la legislaci6n sea redactada para controlnr el uso de Ins redes de computo globules y In informnci6n contel1ida en cstas redes? LPor que SI 0 por que no? 3. LQue implicaciones tiene estn situaci6n para el diseno de un progmma SIG de una orga nizad6n? Expliquelo.
FUEnte; "Low and Order on the Information Superhighway", ABC News Nightllne:2 de mayo de 1994.
Creditos de fotografias
CAPITULO 1 p. 2, Hcwl('U'P<1ckard; p. 3, Russell
Schleipl11<1f1; p. 5, Th0 BSO, AnhellSer Bmell, ill1rl Ht'wlelt'P,l(k,ud; p. 7, Ener 9('n Corporation; p. 10, DJvid Butow; p. 11, BAI; p. 12, Rob Kinmonth; p. 15, Steve H,lmen.
CAPITULO 8
p. 254, David Dernpsler/OlfSi1oot Stock; p. 255, 281, Larry Fleming; p. 258, Lori Shepler; p. 264, Richard Howard/Off Shoot Stork; p. 272 (top), Chris Buck, (bottom), Richard Aaron/Shooting Star; p. 275, Hewlett-Packilrd; p. 277, Michael AbransonlWoodfin Camp &: Associates; p. 282, David Fields/Onyx.
CAPiTULO lS
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CAPITULO 2
p. 34, 37, Georfrey CliffordlWoodFin

CAPITULO 9 Camp &: Associates; p. 35, Ph'syl1
p. 294, Fredrik D. Bodin/OffShoot Slock; Archives; pp. 40, 42, 49, The Bettmann
p. 295, Willie Hill, Jr./Stock Boston, Inc.; Archive; p. 48, AT&T Archives; p. 58,
Alan Levanson; p. 59, Parkview Episcopal'
p. 297, Bonnie Kamin; p. 303, Lotus Corporation; p. 316, Willie Hill/Stock Medical Center; p. 60, John Abbott.
Boston, Inc.; 317, Cray Research, CAPITULO 3 Inc.; p. 319, Insurance. p. 74, 77, Rob Kinmonth; p. 75, Charles CAPITULO 10 Moore; p. 79, Rich Andrews/Microsoft; p. 332, John Curtis/OffShoot Stock; p.
p. 82, 80nnie Kamin; p. 83, Nike Corp.; 333,Iohn Curtis/OffShoot Stock; p. 337,
p. 87, David Strick/Onyx; p. 98, Ed Richard Howard/OffShoot Stock; p. 340,
Kalhi. Russ Schleipman/OffShoot Stock; p. 344,
CAPITULO 4 Carol lee/Gold Coast Yachts; p. 349,
p. 110, Bausch &: Lomb; p. 111, Ph'syn James Schnepf; p. 356, Genentech,
Inc.; p. 360, Superstock.
Archives; p. 112, CFI; p. 115, larry Ford; p. 117, Horajuku/The Robert Harding CAPiTULO 11 Picture Library; p. 121, HewlettPackard; p. 372, David Dempster/OffShoot Stock; p. 122, Dean Abramson; p. 126, jim p. 373; p. 378, Hewlett-Packard Corp.; Brown/OffShoot Stock. p. 381, A. Ramey/Woodfin Camp &: CAPITUlO 5 Associates; p. 384, Bonnie Kamin; p. p. 142, Sears Roebuck & Co.; p. 143, 386, Elena Dorfman/OffShoot Stock; p. 395, John Curtis/OffShoot Stock); James A. Martin; p. 147, Michael Abramson; p. 149, Steve Falk; p. 151, p. 404, Ed Kashi. Dow Chemical Co.; p. 153 (top), Bar CAPiTULO 12 bara Alper/Stock Boston Inc,; (middle), Bob Daemmrich/Stock Boston, Inc.; p. 418, lames A. Martin; 419, 447, (bottom), Sears Roebuck &: Co.; p. 155, GATEWAY 2000; p. 427, Corpora tion; p. 434, Brian Coats; p. 437, Ko Ho Frank Siteman/Stock Boston, Inc.; p. 160, Andy Freeberg; p. 163, Doug Park/Kistone; p. 443, Michael Abramson! Thron. Woodfin Camp &: Associates.
CAPiTULO 16
p. 570, Bernard Gotfryd; p. 571, John Harrington/Black Star; p. 575, Andy Freeberg; p. 583, Motorola, Inc.; p. 586, Robb Kendrick; p. 592, Andy Freeberg; p. 594, Southwest Airlines; p. 596, Nancy Pierce/8lack Star.
CAPiTULO 17
p. 608, Jim 8rown; P. 609, John Curtis/OffShoot Stock; p. 615, Ed Kashi; p. 616, NEXT; p. 620, Elena Dorfman/ OffShoot Stock; p. 625, Bridgestone/ Firestone; p. 631, Russ Schleipman/ OffShoot Stock; p. 638, Ben Barnhart/ OffShoot Stock.
CAPITULO 18
p. 652, James A. Martin; p. 653, Russell Schleipman; p. 656, 80nnie Kamin/ Smith &: Hawken; p. 658, Apple Com puter, Inc.; p. 666, U.S. Army Corp of Engineers; p. 669, Richard Howard/ OffShoot Stock; p. 672, Fred Bodin! OffShoot Stock.
CAPiTULO
p. 684, 80eir.g Co.; p. 685, Raleigh Cycle; p. 686, larionov/TRIP; p. 688, General Motors Corp.; p. 691, J. Chias son/liaison; p. 693, Boeing Co.; 696, LTV Corp.; p. 701, Levi Strauss p. 705, Bonnie Kamin; p. 709, Todd Buchanan.
CAPITULO 6
pp. 184, 185, Elena Dorfman/OffShoot Stock; p. 189, James VVilsonlWoodfin Camp &: Associates; p. 199, Mark Tuck er; p. 204, Greg Girard/Contact-Woodfin Camp &: Associates; p. 209, Berkeley Systems Inc.; p. 211, Hewlett-Packard; p. 213, Bi!1 Horsman/Stock Boston, Inc.; p. 214, Sepp Se':z/Woodfin Camp &: Associates.
CAPITULO 13
p. 4:'i8, 462, Ben Barnhart/OffShoot Stock; p. 459, Aetna Life insurance, Co.; p. 465, Stacy Pick!Stock, Boston, Inc.; p. 467, Miro Vintoniv/Stock Boston, Inc.; p. 472, Domino Pizza; p. 480, Jim Brown/OffShoot Stock.
CAPITULO 20
p. 726, Joel W. p. 727, Tommy L. Thompson; p. K Barchetti Shops; p. 730, Compaq; p. 734, Compaq; p. 738, Bonnie Kamin; p. 745, Apple Com puter, Inc., p. 751, Bonnie Kamin; p. 755, Ed Kashi; p. 757, Superstock.
CAPITULO 14
p. 494, Nubar Alexanian; p. 495, 510, Robbie McClaren; p. 49, Dennis Brack/Black Star; p. 503, Bechtel; p. 509, Michael Abramson/Woodfin Camp &: Associates; p. 513, Hewlett-Packard Company.
CAPiTULO 7
p. 226, Russell Sc!ileipman; p. 227, Hewlet:-Packard; p. 236, Shef"win 'Ml!iams; p. 242, Lotus Corporation.
110
Creditos de fotograffas
Clave de calificaciones
CAPiTULO 1: ESCALA DE EVALUACION DE AUTOPERCEPCION

Complete
Sll
cuadra de rc!raalimenlJcion
Este cuadro cs mas [,1cil d~ IIcl1Jr si IrJl,llll1.llinea hori70I1I,,1 a 10 largo del valor nculr,ll (4), A contimJ"d6n marque sus v"lorc5 individu"les, EI t",ldro cs p,lra m propi,\ inform"ti6n y 110 sera mtregado al instrllctor. Muy caraclerfstico Un tanlo caraclerfstico Apenas earaclerfslico Neutral Apenas no caracteristico Un tanto no caracterfslico Nada caraeteristko
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CAPiTULO 2: lES LA BUROCRACIA PARA USTED?
Dese un punto por cad a respuesta que 8. 1, Muy de aeuerdo 2. Muy de acuerdo 9. 3, Muy en desaeuerdo 10. 11. 4. Muy de aeuerdo 5. Muy en desacuerdo 12. 6. Muy en desacuerdo 13, 7. MUy de acuerdo 14.
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dio en direccion a la buroeracia: Muy de acuerdo 15. Muy en desacuerdo Muy en desaeuerdo 16. Muy de aeuerdo Muy de aeuerdo 17. Muy en desacuerdo Muy de aeuerdo 18. Muy de acuerdo Muy en desacuerdo 19. Muy de acuerdo Muy en desacuerdo 20. Muy en desaeuerdo Muy de aeuerdo
Una califieaeion muy alta (15 0 mas) indica que a us ted Ie gustarfa trabajar en una burocracia. Una (alifica cion muy baja (5 0 menos) indicarfa que usted se sentirfa frustrado 31 trabajar en una bumcraeia, en especial en una grande. LConsidera que su caiificaci6n es representatlva de la mayorfa de SUI compafieros esttrdiantes? Diseutalo.
CAPITULO 3: lQUE TIPO DE CUnURA ORGANIZACIONAL LE ACOMODA MAS?

Para los reactivos 5, 6, 7 Y 9 iz eaiificaci6n es: Muy de acuerdo +2 De actJerdo = +1 Indeciso 0 En dcsaeue,do = -1 tvlu)' en desaCIJErdo -2 Para los temas 1,2, 3, <1, 8 Y 10, ;nv:efta 'a calificaclon (Muy de acuerdo" = -2, ete<'if,a). Sume oi to:al. Su ealificaei6n caera entre +20 y -20, Instrucciones de caiificacion
CO-1
,Que significa su calificacion? Cuanto mas alta sea (positiva), mils comodo S sentira en una c~lt~ra formal, estable, orientada a reg:as y estrccturada. Esto es sinonimo de corporaciones grandes en entomos estables y agen das gubernamentales. Las caliticaciones negativas indican preferenda por culturas pequenas, innovadoras, flexibles y orientadas a equipos que generalmente se encuentran en unidades de investigacion 0 negDcio5 pequenos.
CAPITULO 4: lcuAlES SON SUS ACTITUDfS CUlTURAlES?
Instrucciones: Sume los reactivos dell al 5 y divfdalos entre 5, Esta es su califkacion media de evilar ia incertidurnbre. Sume los reactivos del 6 allOy divfdalos entre 5, Esta es su calificaci6n media de individualismo-coleclivismo_ Sume los reactivos del 11 al16 y dividalos entre 6. Esta es su calificaci6n media de disrancio dei poder. Sume los reactivos del17 al 25 y dividalos entre 9, Esta es su calificaci6n media de masculillfdodfemilJidad. EI ejercicio debe interpretarse con base en las calificaciones medias como sigue:
1, Evita( /0 incertid;,u;nbre---Define el grado en el cual las personas de una cultura se sienten amenazadas par la
incertidumbre y situaciones ambiguas y tratan de evitarlas, Mientras mas alta sea la caliticad6n media (5 es la calificaci6n media maxima), mas probable es que el gerente se sienta amenazado en cu:turas nuevas. 2. Individualfsmo-coiecUvismo-EI individualismo implica un marco social de laws poco estrechos en el que se supone que las personas cuidan de sf mismas (en oposicion a las culturas colectivistas caracterizadas por "grupos individuales" que se sup one cuidan de sus miembros). Mientras mas alta sea !a calificaci6n media, es mas probable que el gerente sea productiv~ en un equipo a en un entomo de grupo, 3. Disloncio del poder-Define el grado en el cua!la persona menos poderosa de una sociedad acepta la desigualdad de poder y la considera normal. Mientras mas alta sea la ca!ificaci6n media, mas probable es que una persona este orient ada al poder y puede tener dificultades para trabajar en un entamo en el que el poder esta distribuido entre muchos individuos 0 grupos. Este tipo de persona puede i1egar a ser manipuladora y xagerar el control. 4, Mosculinidod-feminidad-Define el grado al cual los valores dominantes de la sociedad son "masculinos" (por ejemplo, afirmativos 0 competitivos) a "femeninos" (menos afirmativos 0 men os compet'tivos). Mien tras rniis elevada sea la calificaci6n mediana, mas probable es que las caracterfsticas masculinas sean las dominantes, En un pafs como el japon actual, un tipo lemenino tendril dificultades para adaptarse. Puede camparar sus (alificaciones can las de una muestra de estudiantes mexicanos y estadounidenses para ver que tan bien adoptoria us ted sus culturas, M;entras mas se accrque su calificaci6n media a la de elios, mayor es 10 posibilidad de que se integrarfa a su cultura. Estudiantes In dividua lismo-col ectivismo Distancia de poder Masculinidad-feminidad
4.15 3.33 2,22
2.75
CAPITULO 5: ACTITUDES HACIA lA ErICA EN lOS NEGOCIOS

Clave de calificaci6n y un resumen de las diferencias entre estudiantes de administraci6n y hUI11.1nidades Estudiantes de humanidJdes (n 286) Media 2.90
1.76 2,50
262
R~activo
Estudia:1tes de administraci6n (n = 243) Media

3,09
1.88
2
3 4 5
6 7 8 9
2.60
2,54 3.41
3.18
3.75
2.42
3.88 2.53
2.88
3.62
2.67
3.41
10
11
3,58
3,06 150 1.66
12
13
14
2,29
3.15 2.61
1') 16
17 18
3.79 3.':-1 1.33 LSH 2.31

3.36
2.78
3.69 3.52
379
3.3!l
CC-2
ln~trucdoncs
de catifici'\cil..)11
Instrucciones de calificacion Compare sus calificaciones de cada afirmacion contra la calific"don media (promedio) de los estudiantes de humanidades y de administraci6n. ,A que grupo se aproximo mas? Cinco de las dieciocho afirmaciones (5,8,11, 12 Y18) (ueron las mas significativas en terminos de mostrar diferencias entre 105 dos grupos de estudiantes. tPor que considera que los dos grupos de estudiantes mostraron diferencias significativas en es~os cinco reactivos?
CAPITULO 6: lCUAl ES SU CAPACIDAD INTUITIVA7

Sume el total de respuestas "a" encerradas en un circulo para las preguntas 1, 3, 5, 6, 11; anote la calilica cion aqui [A: ___ J. Sume el total de respuestas "b" para las preguntas 2, 4, 7, 8, 9, 10, 12; anote la calificadon aqui [B= _._1. Sume sus calificaciones "a" y "b" Yanote el resultado aquI [A+B= _ _ J. Esta es su calificacion intuitiva. La calificacion intuitiva mas alta posible es 12; la mas baja es 0. EJ autor de esta escala establece qu~ las tecnicas analiticas tradicionales "no son tan utiles como alguna vez 10 fueron para guiar decisiones importantes... 5i usted espera estar mejor preparado para el manana, solo parece 16gico prestar eierta atenci6n al uso y desarrollo de habi!idades intuitivas para la toma de decisiones".
CAPITULO 7: ,COMO ESTABlEZCO METAS?

Esta evaluacion para el establecimiento de metas 10 ayuda a concentrarse en los aspectos basicos de los procesos de establecimiento de metas en su vida personal, profesional 0 estudiantil. EI prop6sito de esta breve evaluacion es hacerlo pensar en el establecimiento de metas en 10 que se refiere a su escuela, vida personal y/o trabajo. En la primera parte de la evaluacion resaltamos si su establecimiento de metas es activo 0 posivo. La pregunta 1 examina su tendeneia general alrededor de 13 "accion" y las preguntas 4 y 5 muestran un ejempJo especifico de proaecion versus reacci6n (tener un plan para terminar su maestria). Las preguntas 2 y 3 se refieren ala osignocion de recurl05. Por ultimo, la pregunta 6 hace enfasis en una piedra angular del establecimiento de metas efectivo: !a ereaci6n de metas que sean desafiantes, pero aicanzoble5. 5i su califka ci6n para estas preguntas es de 3 0 menos, necesita obtener una mejor comprension de la importancia del establecimiento de metas y 10 que implica. En la segunda parte de la evaluaci6n insistimos en los procesos de establecimiento de metas de una unidad organizaeional en la que trabaja 0 puede conocer. Las preguntas 1,6 Y 12 hacen enfasis en el grado en eJ que el establecimiento de metas es una parte integral de las operaeiones de una unidad de trabajo (Ia planificacion es proactiva, se completa a todos 105 niveles organizacionales, es previslble y se hace a interva 105 peri6dicos). Las preguntas 2, 3 Y 13 examinan el grado en el cual 105 procesos de establecimiento de metas son opoyados por otros factore5 organizacionales. EI caracter ~mptio del establecimiento organizacional se analiza en las preguntas 4, 5, 7, 8, Y9. Por ultimo, las preguntas 10, 11 Y 14 estudian 10 opropiado de las metas. Si Ia unidad organizaeional que usted evalu6 obtuvo una calificaci6n baja en cualquiera de estas areas, lal vel quieraexaminar mas de cerea 105 procesos de planificaci6n que se emplean y tratar de identi. ficar formas mediante las cuales pudieran mejorarse.
CAPITULO 8: l,lE GUSTA TOMAR RIESGOS?

Dese un punto por cada respuesla verdadera en 105 reactivos 1, 3,4,7,9,11,13,14,16 Y 18; Yun punto por cada relpuesta falsa para 105 reactivos 2, 5, 6, 8, 10, 12, 15, 17 Y 19. Mientras mas puntos tenga, mas dispuesto estara a 3sumir riesgos con su dinero y su carrera.
CAPITULO 9: lSABE cuAl ES SU CICLO DE PRODUCTIVIDAD DIARIO?

Instf1leciollel: Calcule su califiead6n al sumor 101 puntos ilsignados a la relpuesta que senala:
1. a~5 b=4 c::3
4.
3=1
b=2
7.
a=5 b=4
c=3
d4
d,,2 c=l 2. :1 oS
b=4 rd ck2
c,,3 d,,2
c~l
10. a=4 bd (=2 d=l

11.
,)~1
13. a=4
b=3
c=2
d=l
5.
t1~1
8.
.1=4
b=3
b=2 (.,3 d,'1
b-2
c=3
li=4
(=2
lkl
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3.
.le
6.
b--:-2
.1-1 b=3
12.
a""tj
b=3
(d
,b4
(=2
,b1
c=2
(hl
---~-------------
0 menos Indican lipos nocturnos' cailficacione5 de 23 iI 43 indican tipes inlcrrnedies; y calificacloncl de ~4 0 superiores indican tipos malin les. SI no 10 hace acllialmente, dcbcrfa 'Iustar sus activld,ldes para que IUS labores m,1\ importantcs y dcsafiantes se emprcnctan cuando su CIcio cs mas alto.
Clove: EI IOtal de cillificacl6n puedc Ir de 13 a 55. Calificilcionc, de 22
a:
CAPrTULO 10: lQUE TAN DISPUESTO UTA A DElEGAR?

In;{rucciones: Para dClcrrninar su calificaci6n sume los puntos que aslgl16 como SigllC:
Suma de a, d, e, g, j, I, m, 0, t Y I (X)
Suma de b, c, f, h, I, k, n, p, q y I = (Y)
Inlerpretaci611: Micntras mAs alias sean nuestras calilicacloncs X, estamos menOI inclinados a ddcgar tareas.
La Teorra X asume que las personas no ell~n motivadas a asumir relpom.,bilidades a menos que sc les
prcsione. La Teoria Y supone que las personas busciln rcsponsilbilidades adicionales y que las tarC,1$ del('ga
das seran aceptadas.
CAPiTULO 11: PRUEBA DE EVAlUACION DE LA CARRERA

Este instrumento es una version amplia de las cinco anclas en 13 carrera de Edgar Schein. Agrega anclas de servicio, identldad y variedad. Califique sus respuestas al escribir el numero que corresponda a su contcsta cion a cada pregunta (MA=4, A=3, 0=2, MD=1) en el espacio a continuacion del numero del reactlvo. 12345 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 Ahora obtenga las calificaciones por subescala al 5umar sus calificaciones en los reactivos indicados y luego divida entre el numero de reactivos en la escala, como se muestra: Competencia tecnica 1,2,27,35,38,41 Autonomfa 3, 18,23, 36, 39, 40 Servicio 4,21,37,42,43,44 Identidad 7, 13, 20, 22, 26 Variedad 5,12,14,24,31,32 Competencia gerencial 6,10,11,15,25,30 Seguridad Reatividad 9,19,29,34 Brevemente, las ocho anclal en la carrera significan 10 siguiente:
Compelencia lecnica. Usted organiza su carrera alrededor del reto del trabajo que rcaliza actualmente. Autonomic. Usted valora la libertad y la independencia. SelYicio. Se preocupa por ayudar a 105 demas 0 trabajar en una causa importante. Idenlidad. La preacupa la posicion, prestigio y titulos en su trabajo. Voriedod. Busca una interminable variedad de retos nuevos y diferentes. Competenclo gerenciol. Le gusta resolver problemas y quiere dirigir y controlar a olros. 5eguridad. Quiere estabilidad y seguridad en la carrera. Creolividod. Usted tiene la fuerte necesidad de crear alga propio.
+
+
+ 6= + 6= + 6=
+ 5=
;- 6= ;- 6=
5= 4=
Mientras mas aita sea su calificacion en un anda determlnada, mas fuerte sera su cnfasis. Funcionara mejor wando su puesto se ajusta con su aroda de carrera, La falta de ajuste entre el ancla y el puesto puede obligarlo a dejar la organizacion 0 sufrir tension excesiva. Preguntese a'1ora: lEn que anda recibf la calificacion mas alta? lQue puestos se ajustan mejor con el ancla 7 Puede em pi ear este analisis para ayudarse a seleccionar el trabajo y la carrera correctos para usted.
CO-4
Instrucciones de calificaci6n
CAPITULO 12: lQUE TAN INNOVADOR ES USTED7

Calilicaci6n: Dese los puntas siguientcs por cad.) respucsta encerrada en un drwlo:
MA 5 puntas A ,,4 puntos

1 '" 3 puntas
D = 2 puntos
MD = 1 punta
5ume sus puntas para obtencr su c.llificaci6n.
InlerprelOcioll: Micntras mas alta s('.) 13 cali fica cion, mas dispuesto estara a ser Innovador. 5u aclitud hJciJ la
innovaei6n es mas posiliva que la de las personas con ealifieaci6n baja. Una eaiifieddon de 72 0 mas cs alta, en tanto que una califieaci6n de 45 a menos es baja. las personas que no son innovadoras tienden a mantener el eslalu quo, las innovadoras son emprendedoras y a quienes les gusta crear cambios en sus organizaciones,
CAPiTULO 13: l CUAl ES SU ESTllO P~RA RESOLVER PROBLEMAS7

Marque cad a una de sus respuestas en las sigulentes cscalas. Emplee la columna de valor de puntas pora obtcner su ealifieaci6n. Por ejemplo, si eontest6 0 a ia primera pregunta, marcaria 10 en la columna de sentimientos. Esta respuesta recibe eero puntas de acuerdo a la columna de valor de puntos, las instruccio nes para clasificar sus calificaciones se indican abajo de las escalas. Valor de puntas 1 1 1 1 2 1 1 2 Valor de puntas 2 1
Sensadon 2 b 4 a 5 a 6 b 9 b 12a 15a 16b Valor de puntos maximo:
Intuldon 2 a 4 b 5 b 6 a 9 a 12b 15b 16a
1
0 2 0 1
Valor de Pensamlento puntos 1 b 1 3 b 2 7 b 1 8 a 0 1 2 1la 2 l3b 1 14b 0
Sentlmlentos 1 3 3 a 7 a 8 b
lOa
Valor de puntas 0 1 1
llb 13a 14a
(10)
(7)
(9)
(7)
Claslficaclon de callfleaclones totales Escriba Escriba Escriba Escriba

intuici6n sl su callficaci6n de intulci6n es igual a mayor que su califieacion de sensaci6n. sensoci6n si IU calificacion de sensacion es igual a mayor que su ealificacion de intuicion. senlimienlo si su calilieaeion de senlimiento es igual 0 mayor que su calificadon de pensamiento.
pensamiento si su ca.ificaci6n de pensamiento es igual a mayor que su caiificacion de sentimiento.
CAPiTULO 14; lJUEGA USTED EN EQUIPO?

Vea c6mo contesto las preguntas de la autoevaiuaci6n. 5i usted contest6 a mas de la mitad de elias con "Muy parecido ami", 0 "Un tanto parecido ami", es probable que sea un buen integrante de Un equipo. No obstante, tambien querra hacerse las siguientes preguntas para expiorar sus sentimientos mas a fonda en cuanto a su participadon como miembro de un equipo. 1. lEstan estos temas de aeuerdo con su concepto de pertenencia a un equipo? 2. Basado en sus respuestas, Leuales considera que son sus puntas fuertes en cuanto a trabajar en un equi po? LSuS puntos debiles? 3. Basado en sus respuestas, lcomO Ie evalGa como miembro de un equipo?
lnllrueciones de caiificaci6n
ecs
CAPiTULO H: lQUE NECESIOAOES SON LAS MAS IMPORTANTES PARA USTE07

(oloque 105 valores que aslgn6 a A, B, (, D Y [de cada pregunla en 105 espacios dlspuestos en la mascarilla. cada pregunta. A continuaci6n sume cada colum Observe que las letras no aparecen en el mismo silio niveles de motivaci6n. na y oblenga 13 califiucion total para cada uno de
Plantilla de caJificacion
B D
?regunla 1
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Pregunta 2
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(AUfKACION TOTAL
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I I
I
II III
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IV V
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NIVELES DE MOTIVACION
Los cinco niveles de motivacion son los siguienles: Nivel I Necesidades fisiologlcas Nivel II Necesldades de segurldad Nivel III Necsidades soclales Nivel IV Necesidades de eslima Nivel V Necesidades de autorrealizaci6n los niveles que recibleron las calificaciones mas allas son las necesidades mas imporlanles idcn:ificadas par usled en IU lrabajo. Las mas bajas muestran las necesidades que han sido relatlvamenle bicn satisfechas a can menor enfasis pJr;1 usled en esle momenta.
CAPITULO 16: l.ES USTED UN L10ER CARISMATIC07

EI cuestionario mide cad" uno de los scis patrone; basieos del lidec, asf como una serie de rcspueslas emocionales. Su calificacion puedc variar enlre 4 y 20. Cada pregunta se plantea como una medida del grado en el cUill usled cmplea.cse comportamlcnlo, 0 genera esos senlimienlos. !V1icnlras mJS "Ila SCi! III calificacion, mas den,ueslra.comporlamienlos de un lidec carisl11atico. [ndlce 1: Admlnlstracion de 13 atenclon (1, 7,13,19). Su calificacion . __ . Presta alenel"" cspceiill a lilS personas can lilS wales se cornunlea. Tambicn "hoce enlasis" en los asuntos clave a discutJr y ayc"iil ,1 olros.:l vcr eSDS puntos clave con cl?lridild. Tlencn lIna ideiJ elM., sobre la import~l!l(ia rclaUv~l dc Id~ priori dades dc los diluentcs pun los de discusion. . Est" seric de re'''' livos se fndice 2: Adlllinislrilcion del significado (2, 8, 14, 20).5\1 c;,liiicilcion ccnlril en sus habBidadcs de cOfllunicJcion, cspccffic,lnwntc en su C,lPilCjdJd de tr.l!lsmitir d ~j9Ilifjc\do de VII l11ensajc, aunque cl!o signilique "I desarrollo dc' un elllQque innOY,ldor. fndlce.3: Admlnlslracl6n de la conrlanl3 (3, 9,15,21). Su r.llificac;'\ll .' "11"ctur cL,ve ,,\ I., confiiinlJ p{!rcihida ell u~tcd,. mo~trJd;) par su di~p0~ici6n de cllrnp\ir sus prOr!ll'')ii')~ l'vitar (iHl)bjo~ r..ldicalcs
de
5U
po.sici6n 'j ~i] dispo~ici6n
!l tOn);1[
po!tcioncs
c1aril5,
eC-6
Imlruccio1lt'l de c"lilieatio"
indice 4: Administraclon de usted mlsmo (4, 10,16,22). Su calificacion _~. Este fndice se ocupa de sus actitudes generales hada usted mismo y los demas; esto es, su preocupaci6n general par los demas y sus sentimientos, asf como de "hacerse cargo" de los sentimi.'ntos propios en un senUdo positivo (por ejemplo, autoestima). in dice 5: Administraclon del riesgo (5, 11, 17, 23). Su calificacion _ _. Los iideres carismaticos efectivos se involucran a londo en 10 que hacen y no gastan tiempo 0 energra en planes para "protegerse" contra el Iracaso. Estos Irderes estan dispuestos a correr rie5gos, no de "pisil y corre", sino despues de una cuidadosa evaluacion de las posibilidades de exilo 0 fracaso. _. Los Ifderes carismatlcos indice 6: Administracion de sentimlentos (6,12,18,24). Su calificacion parecen generar consistentemente una serle de sentimientos had a los demas. Otros consideran que su trabajo se vuelve mas significativo y que son los "amos" de su propio comportamie,:,.,; es dedr, se sienten competentes. Advierten una sensaci6n de "pertenencia" con sus colegas y compai\~rr,c de trabajo.
CAPITULO 17: ESTllOS DE MANEJO DE CONFlICTOS

Sume el total de sus elecciones de la manera siguiente: dele 5 puntos par "Can Irecuencia", 3 puntas par "Algunas veces" y un punto por "Nunca". Luego obtenga el total para cada serie de afirmaciones, agrupa das como sigue:
Serie A: Reactivos 13-16

Serie B: Reactivos 9-12
Serie C: Reactivos 5-8
Serie D: Reactivos 1-4
Considere cada serle por separado. Una ca1ificacion de 1 7 0 mas en cada serie se considera alta; las califica
eiones entre 12 y 16 son moderadamente altas; las calilkaeiones de 8-11 son moderadamente bajas; y las
calificaeiones de 7 0 menos se consideran bajal.
Las series A, 6, C Y 0 representan diferentes estrategias para la soluci6n de conflictos:
A= De fuerza 0 dominaci6n. Yo gano, tu pierdes.
B= Acomodaticio. Yo pierdo, til ganas.
C= Compromiso. Los dos ganamos algo. Los dos perdemos algo.
0= De colaboraci6n. Yo gano, ttl ganas.
Todo5 tenemas un estilo fundamental para manejar conllictos. Las calificaciones que obtenga en este ejer cicio indican las estrategias de las que depende mas.
CAPITULO 18: lQUIEN CONTROlA SU VIDA?

E,te ejercicio se ha disenado para medir su locus de control. Dese un punto j:lor cada una de las seleccior.es siguientes: 18, 2A, 3A, 48, 56, 6A, 7A, 8A, 98 Y lOA. Las calificaciones pueden interpretarse como sigue: 8-10 = Alto locus de control interno
6-7 Locus de conlrol interno moderado
5 Mixto
3-4 Locus de control externo moderado
12 = Alto locus de control extern a
Mientras mas alta sea su calificaci6n Interna, mas cree que usted controla su propia destino. Mientras mas alta sea su calificaci6n extern a, mas cree que 10 que Ie ocurre en la vida se debe a la 5uerte a al azar.
CAPITULO 19; lcuAlES SON SUS CONOCIMIENTOS DE LA MANUFACTURA JAPONESA?

Lal rcspucstas correctas son las siguicnles: 1. 2.
3.
~.
d
C
b d
6. 7. 8. 9.
10.
5.
cios japanese;. C.,lilicacioncl de 6 0 menos sugicren que lob," id' prktiG\l para haecr negociol de 101 japanese;,
C'lificaciones de9 0 10 indican un conocimicilto comiderable de las practicas de n;,muf.1ctur,' y de nC<Jo Ie beneficia ria considcrablcmcl1lc Ii lIlled leycra
Iml "" l ion('s ell' ,,!lrfi, ,It 16r.
CC-1
CAPITULO 20: lES UnED UN lETRADO EN COMPUTAOORAS?

Las rcspucsl,lS correct"s SOI1; 1. B 2, A 3. E 4. B 5. C
6. 7. B. 9. 10.
D
1
;>1, A
11. E 12, A 13. 0

14, A
L~.
22. E
23, D 24, A 25. A 26. B
A
6 D D
16. 17. 18, 19. 20.
B E A
D
E C
27, 28. 29. 30.
E A B
D
Carles arbilrarios sugieren; 2530" Gran educaci6n 2024 " Considerables conocimientos de computaci6n 1519" Algunos conocimientos de computaci6n 1014 " Modestos conocimientos de computaci6n O 9 = Muy pocos conocimientos dc computacion
eG-S
Imtrucciones de calificaci6n
Notas
CAPITULO 1
(~x.Hnplt'. I<'m~, 'IN, Drjs(oll, G.HY tiv!' Al1flly-sh." ~tmt(!yic Mtlt1ilf}f'f1l~'llt JOU(;wl. M"y Rnh,'rt [q.m, "f'rivat(' M.HliHJ('r~ and 1993, pp. 28799; HkhMrj C. lillow,,', "lilt' j.1rMne~e M.l!l.l~lCr'~ Tr.llll)1,llif lnlry into ttlt' Puhlk Mylh\--Puhlic Miln,l!l('f, ,1Ild Private Myth!'l," Slonn Idtltlfl/}(/lh.'flf Revir'w, f .1111979, pp. Ullllf'lJ S!.Jte~: Untier!ll.mciill9 tlH~ . .\ mcrican I.t t}.ll!" r~t' Culluml DIVldt'." Aconemyo( tdlJr10yement blY S3 .~J; D.wid Rogl'n, "M.m.'ljill!J in tl1t~ Public and IItJW, NovC'l1llwr 19')3, !-'IP, 21 --10; MicilJel (.lkI1. Priv.llf' S(\'c-tm~: Sil'i1jl.1riU("~ ilnd Dif!Pfcl\ccs/' Man "M,mJgcmclll [rlucaliOf'J in E,l:,.tern [urilpt' t1:Jt'ment Revil'w, May Jt.HSl, pp. 4R-54; Graham Tow.1rd MUll!.}1 Under~tilnding," At of)emy of A.rlm Am"nn, "Puhlic ;lnd flriv.lte Managt'!l\cnl: Arc 1 hey ogemenl Ext~r/J(in', NovC"rnbcr 1993, pp. 63,~6~; Fund.1mentJlly Alike In All Unlmport.mt Respecb?" 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Notas
N-1
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CAPITULO 8
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Colesberry. Tom, 609-610, 642. 643
Ernie, 64 153 590,591 182
Hammonds, Keith H., Half1eld, Roger, 344

HaUang<ldi, ShekhaI, 223
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Hendenon. Richard L, 4QO, 401
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Herzberg. Frederick, 50, 533~535
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Maaks,-L
McClelland, McConnell, Amy.
D
DiJvid, F. R., 26 i
D,)vid, fred R, 168

D(lvL,>, Keilh, 733
D.1vi~, Lloyd. 216
O{;:Cenlo, D.wid 1\., 31::17
DeDonalo, Ree. 599
Del P,lm.159
Dejong.
Hofslede. Geert. 125] 28, 205

HoliJnd. lohn. 472, 473
H:')II;md. Robert. Jr., 15
Houghton, JamC!s, -'136
House, Robert, 585587, 590
Hsu, Paul, 116
H'Jbbud. jim. 322
HlJcble, :"121,0',1, 68:2
McGrath. Mchael
McGregor,
. . . .1ac:hi.:;ve!li.
Mcl'-iamafa.
Mar,oriey. T A,
Mandela, /'..,:1501"'1, 573
MLlriguno, l,ionte, 284
Manning, Co:-orge, 566
Marquart, 1'" ... ~~, 759
Mar5hJIJ, Pod. 628
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Martin,
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Huizeng.l. H_ Wayne, 139
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Ael!1i! Imur.mce, 319
Aftee, 114
Agway, 440
Aid k~ociation ior Luthefans, 516
Airbus, 166
Alcoa, 302,429,752
Ail Chi'il Ma:t.:tling Research (amp.my, ) 85-186, 216,

217
AHiedSignJI,447
Am')nJRelrigerati.on 517,518519 Amerkan Airlines, 99,

AmericJ:n hprtm, 152.153,444,553 American Greetings, 421
Atm;:!;! Ughl, 660661 Anheuser 8u~ch Corporation, i 24, 258, 660-661
Apple Computer. 98.4';4.593 Architectwal Support Services (ASSn .529530 /\rthtlr Andersen, 20
Ale' Stown Boven (ABB). 295296, 322, 323. 350
A5~ociatjon 01 !unior LeJ9ue~ Il'ternaliona~, 330
At:anlic RIChfield Company, 404-405
AT&T,2I, 217,223. 2ll, 301. 376,429,435,443. 506.538, 692,716,752 Avi.:mc.l, 649
AVOn ?:-OdIJCl!., 91,152
CAlPEHS (C.1li1ornia I'"rployees' Hellremenl

,y>tem), 152
CJlvert-Atie! Aot".' i,lion. 152
Calvert-Ariel Calvert Sodal EqUity. C,,11I'(;'11 Socia! Managed, 152
Campbell Soup, 115
(ilrlson Comp;mies, 355
Caterpillar, 582, 688, 711
C8S, 91
Cenler lor Re:.pom'vc lJw, 96
Centra! InleiJigi!nce Agell(Y, 403
(I?ddian Corpor.llion. 7S2 C1~i1(lotte Symphony, 91, 9 2~93
ChjlH~ Manhattan 8.1nK, 97, 207308, 273, 752
ChiCanos par la Cau~\I, 159
Ci1ili's G~dl & 8ar, 139, 271
Esu;e liHJdN, 283

[;;"byte, 373374 ~xxon> 114, 118, 167, 538,742
F
F, Schumacher, 392
Federal 8ure.i!!J of Primns, 260
Federal Upre!i5, 61, 82,91, 508, 573, 594
Fiat, 116
flr~t Federal 01 Kama~ City, 232233
first Unio,., Bank, CharlOH-ee, 464
;;onda Communily Colege, 260
[-oDd Lion, Inc, 279
Fn'oj MHer 80x, 673
fOla ~,loiorCompany, 50, 58, 116,117,195,301,3
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FrISby Aifburne Hydrau!b, 423423
Fntolay, 10, laS, 257, 273, 282
Fumo, 19
B
SAt AutoohHed Systems, 682
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BJlnn Pie 62B o':JI!k.Americ-a, jj,mkel5, Tf\J$\ Nrw York, 114
Bilnk of 6o\ton, 1 i 4, 167
B.mqui> Fr.l!1(.li!it' du Commerce bJcflEur, 740-741
BMcI.1Y~ Pl(, In B.lse, Inc, 628629
Choke Hotels, 586

Chrion Laboratorie!-, ]57 Chrysler CorporJtion, >8, 349, 357, 688
(jil. Chilena de f05foros, 28 j Clba-Geigy, 440
Th" CitJdel, 456-457
CitibJnk,207208 Cititorp, 97, 114, t 18.170,443
Club Med. 91
CML GrouP. 212
COilch Handbags, 280
CO;;:.J-Co!a, 91. 114. 116,152, 166, 3-'17,706 Colem.. n, 281
Colg;lIe-p..lmolive, 114
COlllJl\bia, 299
Compaq (ompoler, 88,277,709,7'0 CompL!St'rve, 86
CCllAgr,1,27i.272 (onlincnl-al AirIiJ'cs, 277
Cunlr,lC! freighters inc. (Cft), 11 1.112
G
General 273
Ce:"Ieral 491.
151,69).
General Electric 5yHems, 690
Ge:'icral t-..1i11s. 123. 555
Genera! MOlors, 58, 26).273,35),4)2,509
Cib\on, 421
Glltw(Q, 707
Gillvuc- Compcmy, 114, 257,297, n 1
Cut1beh.22
Girl Scouts, 91. 51D
Glre, 204
CI.no, 282
Cold Coa:5t Yachts, 343~344
Go!den Valley Microwave fooo), 272
283
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444
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B.ll $'Ile, ~38 fi"l\\1."1 Hra!{hCMP Corpo:.11ion, 56, 8S, 596

B.1Y'>hie (ontn.)fl 1m ., 688
Ccrning, Inc, 436

COlt Medical elm!;, 23
COlyrn...l\ 271
CpC Inicrn-ation,ll. 1i4 Cr,)y Rest'.1fch Inc., 552
CrO~5 Pens, 297, 298
Cygnu!. SlAPpOf{. 592
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H,lId Rod: C.,fe, to7
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P,ln.)~onk,
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AlTilrl6, 262,
711
Panjnlr.r, 541
Parker Brolhe;'"\, 811
P.)fkvicw Episcop.ll f..~('d!(,)1 CCIlLN, 59

PilmJi50$ FlInd, 152
Pe,l(Son Ple, 419~4;:0, 448, 449
Fe.}l M.nwfck, 338, 679
People E)I;pre!.~ Airim(',>, 425
pep!i~O,
)O(rl!WYI!!>tern Bt'l1. 240

Sperry, 271
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Y1cOonncl!-Dougl,u Corpor.'llon, 167, 168, 385,51),
665,710
McGraw~Hl!l, 150, 275
MADD {Molheres AgJltnl Drunk Driving), 96
91,117,257.258,259,272,273, J58, lSI,
Corpor.llicH1, 195
1\.1anviHe CorpO.,1110ti. 146
Marathon Oil CompJny, 272

:'v1;Jr:on labs, 271
M;uk Air, 277
Marquardt, Inc.. 309
Marriott Corporation, 56. 557
~T1Mlin M.vielt.J, 257
Ma$.terC.Jrd,1521)3
Matsushita, 23 i, 234, 277, 654-655

M"Uellnc:,. 58, 404
Mayo Clinic, 4,573
MeA, 231,234,299
MCl Te!ecomm:.mication$., 56
Petoti Pontlng &. P",ckJging Company, '49049: Pfizer. 5 38

Ph.lr-Mor, 679
Phelps Dodge ""lining, 1. i 5
Phelps Toci N Die, 709710
Philip Morris., 491, 50-'
Phillips, 96, 369
Phoenix lfldian Center, 159
Phoenix, Urthln league, 159
FitMY BOONes, 752
Pill" Hut, 122, 257, 272, 273
P!.1:yback Electronic~, 74.8 Pol<lroid Corp"ration, 123, 405, 429

PolyGr.am, 272
Prentice Hall, i 50
TJI.l grtoup,
Tell1plt'lon Re,ll [state, 152
Tenn('(o, 4644-65
Te~.J\O. 114. 30-l
TGI
Tex,'~ tm1run1t"'!f1ts, 81, ~(id.lY5, 358
305
Thf."rmo~
Corporation, 349
TI~ird SII('et Sp0rlswear, 307
Th;(>.lri~ 4 lift>. 57
3M Cllmp;my, 16,98, 277,444,445
Tll11e-W.lrnCf CorpofJtion, 573
Presbyterian Church USA, 573
Prime Tn.u::king lnc., 99, 260

Procter & Gamble, 114, 150, 216, 424.425
Pru-denti<ll Insurance Company, 663
Timex, 8, 87
TIt.in WheellnteroJtiof)al, 709
"";"om'sof Maine. 154, 155, 156
Tonka Toys, 8S
MeJd DJla Central, B6
Medcc (o'1!ainmt>nt Services, 271, 318

~v1ercedes Benz, 223
Merck .fc Company, 51. 271. 318
Merell~Dow, 271
1v1 ..rallge>ei!s.chalt, 533
Microsdt Corporatioti, 4,21,79,297,343,402,5<);
Toshib.\ 357
Tour de FrOlnce, 569
Pll:,fished Imilge Inc" 525
Q
QuadtGraphics, 333-334,362,363
Qua"PO' Oats, 200
Quantum Health Resoun:es, 667
Toyol,), 118, 350,539, 638

Toys R U~. 607
Trammail Corporation, 651
Tr.:lvelpro Rollaboard. 89
654,655,731
f.,.iiller Srewing Company. 85, 237, 660-661
Minolta, 123
Mltsu'tlhhi Trad:ng Comp;my, 298
Mobi; Oil, 114, 273,539,582
ModiCQn l'1c, 50S
Mol~on
TRW. 350
Tuppf'f\-v<lfe, 97
Turnet 8ro.tdra:.ting SrSlem~t 82

TWA, 238, 219. 262
Tyeo Toy~. 331
1ylcnol, ] 64
R
R. R. ~onnelle)'
& Sons
Co" 260
Co!.., 272, 66066~
Monstanto, 539
MontblilnC pen, 297
Moos.eheac, 660661
Motofo!a, 22,. 61.82,98, 301,434,506,702.707, -10
Motown Record Co;poriliion, 272
RJdi~s-on HOlel~. 358

RJlelgh Cycle CompOlny, 556
ROll' Snacks, 282
u
Utiion 273, 276, 279, 691
Uni:.y~. 271
United Aifl!rle~, 271,277 United A\I!o Workers 415
United P,:Hcel Service 91, 752,779 United Way. 97
UnJvenfty ot 2QO Uf)iV"~5lty 01 Florid'l, UnI"vef~ily of Tenoe~sce, 2B3 US, Air Fo:-te, 273
U.S. 271.429 U.S. 417
Reader's Digest, 359
Reebok,56, 91, 97,153154,237

Remington Afm~ Company, 116, 143144, 172-173
Reyr.ofru, 429
Metals. 341
Aircraft, 283
RJR Nabi.sco, 77, 272, 539
Rotex, 87, 275
Rol15-Royce r~,o\otor 440
Romano'~
N.1tion:.l Steel, 51)0

Na!ion.)l Telt:(otTl"1W,lcdtl:)f)S Sl';V:CC5 inc., 672
M3C'1(oni
271
Nature Company, 2) 2
N"\Jtil1J~,
Rcs~
97
91.257
Opprat'n9 Valvp Company. 716

Dutch/Shell, 116 261 262
607
U.S. Po:.lilJ
Sel~iI(C,
91,430
US WeH. 2}9
USX, 272
1-2
fndice de emoresa5
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WI\11111"'11'1'1.\'1'1
! !tJlt!
indice de el11presas
fE-3
indice tematico
A
Abogado del diablo en la administraci6n de eonflictos, 637633
Abuso de drogas entre los empleados, 757
AbuSQ del alcohol en los emple.dos, 757.758
Acci6n afirmaliva, programas de, 376
Acci6n cometiva basica, 661662
Acd6n correctiva inmediata, 661662
Acciones correctivas, 661.662,668
Accionistas, 148
Aceptacion, muestreo de, 706
Acontecimiento5, 311
Acoso sexual, 403
Actitudes de 101 empleadol. veale Aclitudel
Actitudel, 422, 462
consistencla y, 463
(ontroversia entre satisfacd6n y
productlvldad,465
encuestas, 464-465, 466, 732
personal externo ai, 637
punta de vista de las relaciones humanas de!
conflicto 631, 632
punto de vista interacc10nista del confiicto,
631,632
control y, 657
eficacia de, 24 )244
estres de los empieados y, 443
evaluadon de cesempefio por, 752
Adquiera 10 hecho en Norteamerica, 117 118
Adquiliciones, 271272
Amiacion, necesidad de (nAfl), 535538
Agentes del cambio
administracion de calidad total (ACT),
programas y, 436
punto de vista tradkional :sabre el confncto,
631-632
selecdcn de conflictol, 633634
Adminiltracion de Negocios Pequenol (ANP), 95
AdrT',.ij>iltrac!on de operacionel eltrategieal, 692
694
Admi...dstraciOn de opcraciones. Vease tambien
Calidad total (ACT)
administraci6n de operaciones estrategicas/
692-694
los gerentes como, 422

Ajustes de anclaje en la negoclacion/ 640
Alianza Economica de ia Gran Europa (Grearer
implicaciones para los
teoria de la disona.'icia co'or'}5Clllva.

Actividades, 311
Actividades de agrupamiento, 321
Actividadel external de 101 empleadOl, 74
Acuerdo General de Tarif" y Come rcio (GATT)
de 1994, 95
Adhouacia, 352353
Administracion
definicion, 69
funcionel de, 9-10

habilidades, 1416
papelel, 10-13
punto de vista omnipotente de la, 7677
punto de vllta simb61lco de, 76, 7778
Admlniltracio'n al deambular (~1BWA), 666, 667,
750
control y, 658
Administracion basada enYalores, 154157
Adminlstracion cientffica, 3943
E.studios Hawthorne y, 48
Administracion de calidad total (ACT), 58
cambio y, 435-436
como ar'na estrategica, 282-283
. comparacion para la, 301302
control de calidad y, 705
departJmentalizaci6n y, 348
desempe~o de empreSJS y, 708
equipmy, 517S19
graficas de control, 744-746
implementadon can exilo de. 707708
re~if'lgenierfa y, 440
AdministraClon de conflictos
abog.do del diablo en, 637638
colabor.1Cion en, 636
compromiso, 636
conflictos runc:jof'lale~ y dhfllnc1ona~es, 632

definld:m, 631
dt~orroik) de habilidZides, 632~636
t:t:rCiC:O d.~~ Jutocvatutlc10n, 046

c;.UrnuIJ(i..)!l del conf!kto, 636-638
conl!fcto!., 633-634, 635
ev~tar
10fli;;nd..~ rl'\11Iud0ne~, 6.15

iUf;rlte til'l (OnfliC10, 631
jnnl)vilci..~11 y, 446
la .il.COnvil\ldaci6n como flh't.J. 63.5
paptl del (onHiclo, 500
European EconomicAl/iance), 118119 Aliaozas est rate gicos, i 23

Alta direcci6n, 7
cambio y, 435
valor de, 2122
Ambito del puesto, 540
Amenazal, 262
Analisi, costobeneficia, 703-704
Analisis de indices, 743
ejemplos de, 744
Analis)l de la indultria, 278
Analisis de puestos, 379
Analil;' del entorno, 297-299
escenariosl298.299 global, 298
A.,allsis del pu"to de equilibrio, 312313
Anal'sis FODA, 264266
analisi, FODA pe'sonal, 265
Analisis marginal, 318
pianificacion de requerimlentos de materiafes
Anali,is realilta prev,o del puesto, 396
(PRM),700
Analizadores,277
program. maestro, 699700
Aprendiz,392
reduecion de inventarios, 70871 0
Apre.'dizaje
,istemas de ordenes de invent.rios, 702-704
condicionamiento operante, 478479
tecnologla y, 707
definicion, 478
velacidad, competencia y, 711, 716
modelo de carac\e;lstlcas del pue,to (Mep),
Adminiltracion de personas diffciles, 481
543
Administracion de reCUrsas humanos, 45-50, 374
social, 480
acaso sexual Yf 403
Arbitros, 644
compens.ci6n y beneficios, 400402
Asbestos, responsabilidad de, 146
desarrollo en la carrera, 393400
Atencion, proeesos de, 480
demelu/amiento,380382 Atribuci6n, teorfa
diversidad de I. fuerza de trabajo y, 402406 de la percepcion, 475477 entrenamiento de empleados, 389393 delliderazgo, 589590
fuentel de candidatos potenciales .1 puesto, Atribut05. mues~reQ dc, 706
380
Auditorf'l, l ie. y, 170.171
innovacion y, 447
Ausentismo, 74
Intereles familia res, 404405
octitud y, 466
orient.cion, 389
tiempo Ilcxible y, 552
pMejas de carrera dual, 404405
Aotoconfi,nza, 21
problemas del SIDA, 405
Autoconodmlento, 21
proceso de seleccior!, 375, 382389
Autocontrol,468469
proc",o, 375
Auto('sUmat 532
reeJutJmiento, 380-382
en el rnodelo de cM(H.tcrisltc,l~ del pUl'\to tcduccion de tamJ.i'lO, 405-406
(MCP),543
rclMjone~ Obn2fO-p.:llfOnqlr5, 376
necc,Idodes, 532
Admini!.tr.ldon de )cqurldvd e t'jigic!)e ell t'l
pt>r~Vl)d!1dild y, 468
(OSHA), 376
AUlolll.,liL<1cl6n, 4l9~ )0, 711
dollic'"po, 318321
AutonomfJ,542
par" mejorar, 320321
Adtorid.,d, 336-340
disuecionJ.i, .3 19
J\ltorid"d srall, 338. n9
AdminhlrJ(16n par objrUvo5 (AvO), 241-2-14
c!l'rck:o de autocv.du':!ci6n pM., dl.:1e9.lr,
Jdrninh:rJci6n 0('1 titmoo Yl 320
366-367
osoc1cdon de proveedores y fabricantes,
701.702,710
capacidad de planificacion, 694695
control de calidad, 705706
control de compral, 701-704
control de COItal, 700701
control de mantenimiento, 704705
control de oDer,cione" 700706
definicion, 6'86687
flexibilid.d y, 710711
manuf.ctura y serviciol en, 690-691
planead6n de la di.stribuci6n de insta!aclO"
nes, 697
planeacion de procesos, 696697
planeacion de ubicacion de imtalaciones,
695696
planific.cion agregada, 697698
planificacion de operaciones, 694-700
Ifnea de autoridad, 338 teo ria de aceptacion de la, 339-340 Autoridad, jerarqufa de, 45 Autoridad, principio de, 44 Autoritarismo, 467-468
B
Baldridge, Premio, 283 Benchmarking (comparaciones) para empresas de alto rendimiento, 708 para la administracion de calidad total (ACl),301-302 sugerencias para, 302 Beneficios, 375, 400-402 beneficios de la reduccion de tamano, 406 Bloque Comereial de la Cuenca del Pacifico, 120 Bon05,555 Bonos en una sola exh:bici6n, 555 Brown v.lhe Topeka, Kansas, Boatd of Educalion, 456 Burocracia, 44--45,352-353 aplieacianes de, 357-358 control y, 655 enfoque de contingencia y, 55 ideal,44 sistema de informacion gerenciales (SIG) y, 739 Bu,cadores de empleo. veas. tambiin Proceso de selecci6n Buscadores de prospectos, 276-277 SUlones de ,ugerendas, 730
c
Cadena de medias fines, 241 Cadena doble de man do, 350 Cadenas de mando, 338 organizacion matricial y, 350 Calidad de vida, 127 Calificaciones ocupacionales de buena fe (BFOQ),376 Cambio_ veas. rambiiin Estres en los empleados;
lnnovaci6n .
administracion de calidad total (ACT) y, 435 436 cambia tecnol6gico, 429430 campeones del cambio, 447 coertion y,428 comunicaci6n y, 426 cooptacion y, 427-428 cultura organizacional y, 432435 de estructura organizacional, 428429 definici6n, 420 deecion, 427428 educacion y resistencia aI, 426 facilitacion de, 427 fuerzas exlernas parn, 421 fucfzas internas para, 421-422 fUerzas para, 421-422 la, pcrso nas y, 430-431 manipulacion y, 427-428 meWora de agoal lurbulent,", 424-425 nlC'lafort'! de 1115 ()gu~u tranquil.u, 422~424 rl('9ociJci6rJ y. 427
pMlidp,}(lon en t1, 426.1127 p{'r~pC(tiV., !lubre el, <125: IH{.partlri6n p,lfd, 433
rrinyrniedd Y, 437, 440
rc~ht{;mi,J
Campeones del cambio, 447 Canal para mensajes, 611, 612-613 Cantidad de vida, 127 Capacidad de transferencia en la naclon, 20 Capacitacion en el puesto, 392 Capacitacion fuera del trabajo, 392-393 Capadtaci6n. Vense Entrenamiento de empleados Capataces, 7 Capitalismo en Europa Oriental, 121 Caracter dlstintivo del comportamiento, 476 Castigos. vease Disciplina Centralization y descentralizacl6n, 335, 342-344 cambia y, 429
delegacion de autoridad, 343-344
principlo de centralizacion, 44
Centro de Recursos Eticos, 167 Centrol de costas, 700 Centros de evaluacion, 386 Certldumbre en la toma de decisiones, 204 Cirtulos de calidad, 517 Claliflcaclon individual, 751 Claves no verbales, 617, 620 Clientes departamentalizaci6n, 346-347 en la administration de calidad total (ACT), 58,59 entorno y, 9091 Codigo deetica, 167169 C6dlgOl del vestido, 500 Coercion y cambia, 428 Cohelion de grupo, 503 Colaboracion en la administraci6n del conf1icto, 636 Colectivismo, 125126 Combinaci6n de tareas, 543 Comision de Valores y Cambios, 94 Comisi6n Federal de Comunicaciones, 94 Comislon para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo, 417 Comparaciones entre personas multiple" 751 752 Campartir el puesto, 553 Compartir la, ganancias, 516 CompensaCion, 375,400402 lilosoffa gerencial ,obre la, 401 motivacion y, 559 percepcion de pago inequitativo, 546 principio de !a remunNacion, 44 programas de pago por desempeno, 554 555 Competencia el cambia tecnol6gico y, 429 el entorno y la, 91, 94 Competencia distlntiva, 263 Complejidad, 335 cambia y, 429 complejidad del enlorno, 88 delegacl6n y, 627 Componente a[eclivo de la actitud, 462 Componente cognol(itivo de la actilud, 462 Componente conductu.1 de ia acti\ud, 462 COlT1poncntes e~trUClur.a!esf 429 ComportJl1lienlo de con.semo} 476 Comportamienlo de grupo. Vcasc rombien Eqllipos
cohesi6n y, 503
conceplos para, 499-503
(of)dlcion('~ extcrt1JS
papeles, 500 proceso del grupo, 505 recursas de 101 m;embrol, 504-505 sistemas de estatus, 502 tamano del grupo y, 502-503 taceas del grupo, 505-506 tendencia a cabalgar libres, 503 y el comportamiento organizacional, 460-461 Comportamiento de tipo silencioso, ,in respuesta, 481 Comportamiento fuera del trabajo, 673 Comportamiento hostil y agresivo, 481
Comportamlento organizacionaL
Vease tombien
Actitudes; Aprendizaje; Percepcion; Persan.lidad comportamiento de grupo y, 460-461 comportamiento Individual y, 460-461 dando forma al comportamiento, 480, 482 definicion, 460 metas de, 461 Comportamiento. Vease tambien c:omportamlento de grupo; Comportamiento organizacional comportamiento fuera del trabajo, 673 condicionamiento operante, 478-479 conducta Tipo A, 442 conducta Tipo 8, 442 definici6n, 460
peaonas dfffciles, admlnistraci6n de, 481
Comportamientos en el puesto, 751 disciplina y, 74 Compromi50 en la administracion del conflicto, 636 Compromiso organizacional y actitud, 462 Compromiso unificado de 05 equipos, 5J 1 Computadoras cambio y, 430 control de, 671-672 ejercicio de autoevaluaci6n sobre conod mientos de eomputo, 763-764 Comunicacion interpersonal. Wase lambil!n Comunicaci6n delinici6n, 611 Comunkacion lateral, 730
Comunicaci6n oral, 613
Comunicaci6n organizacional, 729-733

comunicaci6n ascendente, 729-730
Y. 504
conlonnidJd, 500502
dclinici6n, 496
camunicaci6n descendente, 729 comunicaci6n diagonal, 730-731 comunlcaci6n escrita, 613-614 . comunicac16n formal, 729 comunicaci6n informal, 729 comunicaci6n informai en agrupilmientos selectos, 732
comunicacion lateral, 730
rede, de comunic.cion, 731733
Comunicacion, Vease tarnbien 'EscuchJ.r ilctivamen~ te; Relroallmentaci6n; Cornunicaci6n organizJ.cional barrer., a, 615-617 cambia y, 426 como una sugNcnciil pucde creilr confiMil,', 512 cotHunicaciones il 105 emp]cildus, 100 (omunicacione.s no vcrb.1Ics, 614615 cultura nil(10n31 y, 617 dctiniclon, 611 ernodones r('~trictiv.ls el:, 620 o~ujpo,y, 511-512 c;,timulJci6tl del umBlllo luncion,l[)I, 6306.31 Ilil raci6J1, 615
illlpOHandJ de, 010
illdic.:Hlv05 n.o ve!b~\le-;.,. 617, 0"':0
Ill, U5AlB
ti'lnicd!. pMJ ddn"'i!1i~trJr, 42ijU 1

(,lInbi05 Nvnomicos, '121 C.lInbim ("51ru(tur,j!L'~ c.k dnc;\o, 429
nHuctm.1 del "lOp." de

nOrlll,:!\, 500~502
S05
~9/499
ijrupo, ht,t-N09CIJ(,05. :S07
I'crrcpci6n, 616 611613

de!lcr:gu,"ijt:', 6i 0
illliice lern5liro
IT-l
(onnntradon, 171
Conceplo del Compromiso yen I. planificaci6n,
236,238
Conciliadorcs, 644
ConfHdonat1)j~nto opcranl<", 478179
Condiciones politico!
cI en\orno y, 97
las organilJcione, globale> y, , 17, 123
Condlclone, ,ociales, 9798
Conduna tlpo A, 442
Conducl. lipo S, 442
Conlerencl., en .1 sal6n de cI"e. 392
Conli.lbllidarl de los procesos de sel.celon, 384
Canfidcncialldad de MIS, 737738
Conlliclo de papeles, SOD
CcnJlictos disfundonalel, 632
Canlllctos fundonales y disfuncionales, 632
Conformacion del comporlamicnlo, 4 BO, 482
Conformidad, 500-502
Conocimienlo del idioma, 618
Consejeros Hieos, 171
Consideradon dellfder, 577
Consistencia
actitud y, 463
percepd6n y, 476
Consultor!a de procesos, 431
Contaclo visual. 622
Conlaminacion, 150
Contexto InternadonaL Vease Organlzaciones
globaie,
Continuo autocratlco-democratico, 574576
Control
acdon correcliva y, 661-662
acei6n gerendal, 661662
analisis de Indices, 743
comportamiento fuera del trabaio y, 673
control burocratico, 655
control concurrente, 665
control de alimentacion hada adelante, 665
control de operaciones, 700-706,743-749
control de retroalimentad6n, 665-666
control del cian, 655
control del mercado, 654-655
controle, conductuales, 749-761
controles financieros, 742-743
Correa electronicD y, 671
criterios para, 659
eualidades de un si,tema electivo, 666-668
cultura organlzacional y, 80, 84
cultu ras nacionale, y, 670
de equipos, 514, 516
de lunclones, 10
definicion, 654
delegaci6n y, 656-657
disdplina y, 756
e}erdcio de autoevaluaci6n, 678
estandares de revision y, 662
etapa de camparaclon en el, 660-661
!'tica y, 164, 671-673
importanda de, 656-657
lado di,fundonal de, 669670
medidon del de,empeno y, 658-659
planificadon y, 656-657
presupuestos y, 743
privacidad y, 671-672
proceso de, 657-662, 664
rango de voriaci6n, 660-661
tipos de, 662, 664-666
vigilanda par computadora y, 671-672
Control de calidad, 705706. veas. rambien
Administraci6n de_e.t:dad total (ACT)
Control de compras, 701704
Control de eo,tos, 700-701
Control de mantenimiento, 704705
(olli[l)\ dl' oprr,u:iol1rs. 743-749

grjlh,ll de {Onlrol, 744]16
".,0<1010 lCO. 7467,19
Control del (omponam!f'nto, 149~761. VItal/" t.nnhirn (VJlu.ldon de DC5Cr'llpclio
cull"r, organllaclon.,1 y. 759
disciplina, 754-759
c:ntrcll.lmlcnto it los cmplcados y,
759,761
lormali'.1clon y, 759
proce,n de selecdon y, 759
progr.unas de ashlcnclil pi1ra cmplc!ldos
IW(JI)(I,1(10n Iflil'qr,lHv.l
nrcJJI1IJJcionc~ 9!nt:MIC'~
puntm
fUNt(';.
y, <d9tdO y, 129.130
y ocbilC's en, 203
CuHurJ\ dcbilt,~, 82-83

CullllT," luerte,. 8283
(urv" ric ('xpericncia a([unul.l!iv.l. 27,1
D
OJr 01 "pll.lO", IS)
D la, en SlG, 7 H
Dooilid,1des, 263
Deci~ion{,!1 no prn~liilnl'ldJ~, 20 I
Dcci!lion-cs progr.lf11ad,lS, 200-201
DecisionC!I sath!.1CloriJ~, 19B199
DociMaclon do Aspiracione, (Levi Strallss), 156
Decodlficacion de mensa)es, 611, 613
Defensores, 276
Delegacion
abdieacion, delcgaci6n como, 626
ciarificacl6n de I. asignaclon, 629-630
(antral y, 656657
definicion, 626
desarrollo de, 629-630
dirigenles, delegaclon. 583
ejerdcio de autocvaluacion, 366-367
lac tares de contfngencia en, 627, 629
participacion delsubordinado, 630
rango de dlscreci6n del subordlnado, 630
retroalimentaci6n y, 630
subordlnado" cualidades de los, 629
Delegae;6n de autaridad, 343-344
de los empleados, 50-61, 59
Iiderargo a traves de, 596597
Demanda y el modelo KO, 748
Demogralia, 237
Dep~rtamentalilaci6n del produeto, 346
Departamentalizacian funcional, 345-346
Departamentalilaeiiin geogrMica, 347
Oepartamentalizacian, 345351
equipos interfuncionales, 348-349
(W'),757758
",pervislen dlrecl., 749750
Conlrol del proceso, 706
Conlrole, de inlormaclon, 728-742. V"ase
. tambien Comunkaci6n organlzadonill
515 lema do informacion gerenei.i (SIG),
733-739
sistemas de informacion, 733-742
Conlrove"i. satlsfacci6n-productlvidad. 465
Cooptacion y cambia, 427-428
Co'poracion modular, 360
Corporad6n virtual, 360
Corporaciones multinacionale, (CM!'J), 116
Corporaciones transnaclonales (CTN), 116-117
Union Europea (UEl y, 118
Correo electronico. Vias. Correo-E
Correo-E, 615, 616
comunlc:aci6n de ia organlzaci6n a traves de,
731
privacidad de, 671

Costas de acarreo, 747
Costas de adquisidones, 747
Co,tos de buena voluntad, 747
Costos de pedido" 747
Costas directos, 700
Costas fijos, 304
en el an~li,i, del punta de eqUilibria, 313
re.ingenier;. y, 691
Costas indlreeto" 700
Costas. vease tambien Costas fijos
co,tos directos e indlrecto" 700
modelo TLE y, 746-749
responsabilidad social y. 148
Creatlvldad
I nnovadon y, 444
Y la toma de decisiones, 209
Criterios de control razonables, 667
Criterios de decision, 189190
Criterios multiple, para el control, 668
Cuestionario del compafiero de trabajo menos
preferido (CMP), 580-582
Cuesliones legales
aeo,o sexual como, 403
organizaciones globales y, 123
Cuidado para la sa Iud, 673
Cultura nadonal. Was< Organizaciones global.s
Cultura organizacional, 101. Veas. tambien
Organi,aciones global.,
cambia y, 432-435
comparaciones de, 81
control del clan y, 655
control del comportamiento y, 759
culturas fuertes vs. deblles, 82-83
definicion, 79-81
delegation y, 627
dlversidad, apoyo a, 85
e,timulacion del confllcto lundonal y, 636
!'tlca y, 164
fillracion en, 615
luente de, 82
inlluonda de, 83-84
innevaci6n y, 445-4'46
Desagregaci6n, 699
Desarrollo del producto, 707

Desarrollo en la carrera, 209, 265, 375, 393-400,
433,481
actualizacion de habilidades y, 400
apoyo del jefe, 399
claves para una carrera de exito, 397-400
conacimiento realista previo del puesto, 396
definicion de curera, 393-394
ejercicio de autoevaluacion, 410"414
etapas en, 394-396
modelo de eta pas de la carrera, 396
movilidad y, 399
movimientos laterales y, 399
oport<Jnldades, 21
seleceion del primer empleo, 397
Desarrollo intergrupal, 431
Desarrollo organizacional (DO), 430
Oescentralizaci6n_ Wase Centralizacion y
descentralizadon
Oescripciones de puesto, 379
Desempeiio, 497, 518
Desempeno de buen trabajo, 398
Desgaste, desreclutamiento par, 382
Deshonestidad en eJ trabajo, 74
Des;ndustrializacion, 690
Despido de empleados, 382
Desregulaci6n de las aerollneas, 95, 292
Desreclutamiento, 375, 380-382
opciones para, 382
reduccion de tamano, 405-406
De5viaciones: estandar en las graficas de control,
746
IT-2
Indice tem;1tico
DIJ9r,\mi:U de rurri", 7 31
UH.IlLi.l le,11
dclgrupu.
.)U~
y~~tH\,IJlIJ
Odcrcnc!adon c5tnJclurlll, 634
liif Cfcnclaci6r) horilon1ai cn IJ. ofg.1nilJci6n, 616

Difcrenci<'ldf1n vertic.ll en In orgtmtl.1d6n, 616
[)iferenciJ5 cn 1" comunicaci6n. 634
[(Icienel,)
y, Y'l~')O gn,p('\\ df' rrf'~it')n y, 96
de !J tom., de
dc!inil16n, 8
d(':cisione~
en gmpo, 211 -212
imp.l(\O dc, 54, 86.101

lnflll(,l1(i~ de, 99, 102
tom.l de d<cisiones progrJmadas y, 202
EI manual dd cmpleado para t'I cambia
[)ilcrcnci.5 personale, y (ooliicIO, 634
Olmeri6n ytlilkal de Ja; ofg.:mlzadonc5, 336
344
DirccUvm \ipo t'club carnpcstrc H 57g DiICiplin,l, 482, 754759
accion diICiplln.riJ progr~>jvJ, 756
.dverlcnc!a previa de, 755
CM5ctcr inmcditlto del 754
comi,tenciJ en, 755
control 756
de hJbilldades, 755756
iml)erSorlJlbdJd de la, 755
df.' comportamiento serios de un 757758 I. 'estufa caliente", 754755
nrgl.:miltl(ionalt 23 mocionc"s y comunkacl6n. 616
opurtunid,l(Jc:s, idcntilkilci6n de, 89

procc\u de Jdrnini.'llrJci6n cHIatcgk.1 y,
261262
provcctiores y, 90
EmpatfJ, 507
e;cuchar a((ivamonte y, 621
[mpledda, cero.positivo, (V111), 405
con salilrio minln)of motivaclon dc, 556557

Emplead05 dc alto desemp,,';o, 536
Emple.do5 de tlempo parci.1, 61
EmpleJdos Independienles, 62
Emplead"s te",parales, 62
Empresario5, 13, 19, 89, 119, 359, 667
(omo agenles del cambio, personalidad de, 475
quienes obtienen altos resultados como, 536
tamano de la empre,a y, 18
Empresas inlenslvas en mono de obra, 401
Emrlcildo~
respul15.1bllidad soei,,1 y. 14B

le(l1ologl, y, 9899
lcori.! de I. rulamela dol lidr.ralgo y, 5H6
Entren.lmicnlo en
~ensjbilid,ld~
430.4.11
Ent(cn.)micnto parJ \05 cmpkado), 375, 389
393
c.legarf., de habilid.des para, 390392

control conduclual y, 759, 761
d;vcrsldad de 10 fuecz. del trabajo y, 402403
enlren.mienlo en el p"eslo, 392
cntrcnamienlo fuera dd pue,to, 392393
entrcnamiento interpersonal, 392
\""",,\~",,I\"','" gerencial, 7S
Diseno asistido par computadora (CAD), 707
Diseno de la organizacion, 335
aplicaciones de, 357-360
enroque de contingenci. a, 351356
org.nizaciones mecanicas, 3,2353
organizaeiones organica>, 352353
organizacione> sin front eras, 360, 362363
sistema de Informacion gerencial (SIG) y,
739
Diseiio del pue,to

emp!eados de 5alarlo mfnimo, motivaci6n de, 557
modelo de caracteristicas del puesto (MCP)
y,543
Y la etica, 169
Disposici6n de lideres, 583-585

Di,tancia del poder, 126127
Distribution de espacios de punta fijo, 697
Distribution del praducto, 697
ejemplo de, 698
Distribuci6n normal, 746
D,S(ribudon, crecimiento y, 271
Diversidad de la fuerza de trabaja, 5556, 205,
361,479,619
Encuestas
encuestas de actitudes, 464-465, 466, 732
retroalimenlacion, 431
Enfa5is de grupo, SO
[nfoque cuanlitativo, 5060
[nfoque de caldero de fusion, 56
Enroque de comparacl6n por pares, 751752
[nroque de contingencla, 5455
en la toma de de<:isianes, 199-202
liderazgo, teorias del, 579588
Enfoque de proceso, 52
Enfoque de sistemas, 52-54
Enloque en la manufactura, 693
Engrandeclmiento del puesto, 540
Enmarcando negoci.ciones, 640-641
Enrlqueclmiento del 541, 544
Enton.cian Entorna cultural.
y calidad de vida, 127 caracteristlcas empres.riales y, 129
colectivismo, 125126
dist.ncia de poder y, 126-127
evil.r incertidumbres, 127
indlvidualismo y, 125-126
or';ianizaclon,es globales y, 124128
cultur.l, 130
sociallzacion organizac!onal, 130
Entorno dimlmico, 8l-88
Entorno economico. Was. rambien Infl.cion
entorno general y, 9697
organiz.ciones globales y, 124
responsabilidad social y, 151152
Entorno espeelfico, 8687, 8990
Entorno general, 86-87, 9699
Entorno. vecse ramblen Organizacion global
administracion de recursos humanos y, 376
habiiidades para resolvor probiemas, 392

habilidades tecnicas, 391
metodos para, 392393
programas del SIDA, 405
Entrenamiento vestibular, 393
Entrevi'tas en el proccso de selecci6n, 386387
Equipos, 6061
administr.cion de c.lidad tot.1 (ACT) y, 517.
519
administraci6n de, 513516

apoyo, interno y externo, 512,513
caracteristicas de los equipos electivos, 513

d reulos de ca lidad, 51 7
compromiso uni(jcado 511
comunrcacion y, 51
confian.a y, 511
control de, 514, 516
definicion, 506
desempei\o y, 509
diversidad de la luer.a de trabajo y, 509
ejereicio de autoevaluaci6n para, 522
equipos autodirigidos, 508
equipos depart.menla:es, 506507
equipos funcionales, 508
equipos interfuncionales, 508509
espiritu de grupo, 509
formaclon de, 431
habilidades de, 510
administracion de recursos humanos y, 402

406
cultura organizacional y, 85
equipos y, 509
grup05 heterogeneos, 507
motlvacion y, 551554
paradoja de I. diversidad, 435
planificaci6n y, 237
varones blancos y, 417
Diversidad de la fuerza de trabajo. vea5. Fuerza
de trabajo, diversidad.
Diversificaci6n no relacionada, 272
Diversificacion relacionada, 271272
Division del trabajo, 38, 45, 344345
departamentalizad6n y, 345
habiJidades interpersonales para administrar,
514
378
E
Efecto de halo de la perception, 477
Eficacla
cllentes y, 90-91
como variable contingente, 54
competencia y, 91, 94
complejidad, del entorno, 88
condiciones econ6micas YJ 96-97

condiciones politlca5 y, 97
condiciones social", y, 9798
definkion, 86-89
entorno espedfieo, 8990
enlorno general vs. especffico, 8687
entorno general, 96-99
liderazgo de, 512,514,578

metas de, 510
org.niz.cion de equipos, 513-514
para empre,a, de menor desempeno, 708
participantes, 21 .
planlficacion e,tralegica y, 509
planificaci6n y, 513
tipos de, 506509
tom a de decisiones y, 509
Equipos autoadministrados, 497
Equipos autodirigidos, 508
Equipos de interfuncionales, 348:349,
497,
de la administracion por objetiv05 (APO),
243-244
de de de de
la toma de deci5iones en grupo, 211212

las redes de comunicacion, 732733
10> equipos, 510513
los pronosticos, 300-301
Equipos de tr.bajo. Equipos

Equipos 506507
Equipos funcionales, Error de atribuci6n lunda mental, 477
Escalad. del 196197
del compromiso en la
640 .
vea"
andadas en el com porta

750751
definicion t 8
de! grupo, 505
estres de 105 empleados y, 442

estructur. de I. organizacion y, 356
indice tematico
fT-3
administracion por cDJ.lives (APO) y, 752

clasmcacion individual, 751
comparaciones entre multiples personas,
751-752
control y, 656-659
deflnidon# 750
en organlzad"nes globales, 753-754
enfoque de comparaclon por parejas, 751752
escalas de medicion graficas, 750
etica y, 163.164, 170
evaluacion de inddentes (rnico.'), 750
;efilrquizacion del grupo, 751
pncepci6n de retroalimentaci6n en# 753
plan par. negocied6n de, 752
planificac10n y, 229~230
Escalas de evaluacion basadas en e! compor..a miento (BARS), 750-751
Esealas de medlcion grMiea, 750
Escandalo etieo en el Congreso de EE.UU., 172
Esc'ndalo Hieo en Wall S;reet, 172
Escenarios, 298-299
Escuchar activamente, 6'~81 620
adqulslci6n de habilidades, 622
contacto visual para, 622
eseuch" paslv,mente, comparaeion, 621-622
expresion facial y, 622
gestos que distraen y, 622
hacer preguntas, 623
parafrasen,623
Escuchar. Vease Escuchar act;vamente
Escuchas furtivos, 672

tscuelas de educacioil superior, camparac;6n de,
87
Espareir rum ores, 732-733
sembrando mensaje5 a HaVES de f 733
Espee;,lista" 21
Espedfkaeione> del puelto, 379
Espionaje de un eompetidor, 298
Espiritu de grupo, 44, 509
E5tabilidad
de tenencia de personal, 44
del entorno, 8788
estrategia, 270271
Estereottpos,477
mujeres y trabajadores de mayor edad, 479
btilo analiticode toma de decisiones, 203
Estilo conceptual de la tom a de decisiones, 203
Estilo de comportamiento de la toma de
decisiones, 204
Estilo de IJderazgo (entrado en los 5ubordina,jos,
575576
Est'lo de !!der,ngo democratico, 374
EHilo directivo en !a toma de decisiones, 203
Estil05 de vida, Veo.se Condiciones 50dates
E..st:ma. Vea~e Autoestima
Eslrategia a nivel de nego,;o, 258-259, 276282
analisis de la industria, 27B
analizadores, 277
buscadores, 276277
casto de la estrategia de !iderazgo~ 279
defensores, 276
estralegiJ de difeicncbci6n 279~2B2
cstrate9iJ de enfoquc, 2S 1
e:.~rat'9i,1S compHitivJ5, 278282
orgunilJrioncs atascad.;i~ .\ 1a mitvd drl
camh)o, 281
re<lC10rl'~,
277278
278-2;~
)(,lecclon de ventajas ., 1'11\'1.'1 funclonill,
"tralegia de crecimiento, 271272

.strategia de estabilidad, 270271
grand" eltr.tegias, 266, 270-273
matriz BCG, 273275
m,lriz del partafolio corporativo, 273275
ESl!ategias competitlval, 278-282
e,;to a largo plaza de, 282
Estrellas, 273274, 274
Estres de los empleados, 440-444
eausas de, 441-442
definicion, 440441
Programas de asistenda para 105 emplead05
(PCAE)y, 757-758
reduceion de! estres, 443444
sintomas del, 442443
Estres potencial, 441
Eltr.s real, 441
Est~. Veos. est res de empleados
Eltruetura basad a en equipos, 358-359
Estruetura de la organlzacion, 335
entorno y. 356
estrategia y, 353
estructur. basad a en equipos, 358-359
estruetura cambiante, 428429
estructura simple, 357
innovad6n y, 445
papel gerencial y, 17
para empres.s de negados, 359
tamafio y, 353
teenologla y, 354-356
Estructura de poder, 398
Estructura divisional, 357358
Estructura funcional, 357358
Estructura simple, ,57
Estudiol de liderazgo de la Universidad de
Michigan, 577
[studios de Iiderazgo de la Universidad Estalal
de Ohio, 576-577
Estudios Hawthorne, 47-48, 465
Etapa de declinacion de la carrera, 398
Etapa de establecimiento en ia carrera, 395
Etapa de e'ploradon en la carrera, 394-395
Etapa de normativldad, 497
Etapa de principios del desarrolfo moral, 162
EtaDa de suspension, 498
Etapa final de la carrera, 396
Etapa intermedia de la carrera, 395-396
Etapa preconvenc;ena! del desarrollo moral, 162
Etapas del desarrollo moral, 161-162
Etica, 56. Vea,e iambien Responsabilidad social
auditori., independientes y, 170"171
auditoria5Sociales y, 170-171
carac~eris:ticas indivlduales y, 163
c6digode etica, 167169
control y, 164 671673
cr('cnrlas acer(a dc, 57
dilr e! "pilazo 'l , 183
delinici6n, 159
dereeho a puntos de vista y, 160
en orgunlzacionc5 globales, 166
entrrnumiento, 170
ctapa de desorrollo mor,;1 y, 161162
('Iic') gcreneial, 158-171
f Jclore; que Mectan, 161165
iottlC'nto dc1 comportJJ11icnto etico, l66 1 7 i
fllcrz,) del ego y, 163
illtt.'miciJ(j dc prubh.:m;'!s y, llStI-165
licit'r.uge de iJ JJtJ 9crcnci..l y, 169
ItictJ~
!le!eccion de gerentes etico5, 166

,iltema de ev'luaci6n y, 163-164, 170
sistemas de e'lall.iacion del desempeno y,
163.164,170
teorfa de los contactos .sociales integradores,
160-161
teoria del punto de vista de la justie,a de, 160
vaiores, .serie de, 163
variables estructurales y, 163-164
Europa Oriental, 121
Evaluad6n de de'empeilo, 750-754
Eva!uacion de ensayos escritos, 750
Evah.:acion de incidente5 cr[Ucos 750
Exceso de conrianla en la negodadon, 641
Expansion directa, 271
Expansion vertical del puesta, 544
Experimento de "10' lingotes de hierro", 40
Experimento de coloeacion de tabiques, 4142
Experimento del t,mana de la pala, 41
Expertos sabelotodo, 481
Extindon del comportamiento, 482
F
Factores higienico5. 534
Factores interdependientes en la organrzacl6n, 53
Factores situaclona!es ':I el cambiot 432
Fiedler, modelo oe cont;ngencia, 579-582
Fijad6n tradicional d. objetivos, 240-241
Filtrado, 615
Financial Times, 420
Flexibilid,d
de los sistemas de manufactural 611
del sistema de eonlrol, 666
ventaja competitiva de, 710711
Fluetuaelones del mercado laboral, 121
FODA, analis;s, 264266
Fondol mutuailsl", 15 1-152
food and Drug Administration (FOA), 94
Formacion, 497, 518
Formalizacion, 335
cambio y, 429
estructura simple ,:/,357
Franquicias, 122
Fuerza de trabajo
cambio en, 421
luerla de trabajo bimodal, 61
traba:adore5 eventuales, 62-63
fuerza de trabajo bimodal, 61
Fuerza del ego, 163
Fusiones, 271272
sil11ulaeion y, 318
Go
Grl)('r.);;stlls,21
Gener;). Vru\t" il.lItlbit'H Mujcrn; Divl'r)ld.Jt1 de ),\
,!l1rrhl tic
lrllblljo
r)\ilos de 'Om~lIii(.tC;On y. 619
hdl'r,\7~JO y, 397,5')tl
"Gcrcnll')
lfclirlici6n, 6
idl.'lltdkJfioll de, !
Ct'r~'I1(t'-" de urpLllt.lIllt'llto funt illn.tlt'~, .),)0- J,)!

Ct'lt'I'll'\ ,h' I1IH'.l, J3t:
C('r('!llt'~ de pnnH'[,llllH'.!, 7
at' difercnt:iJclon,
279282
cit.' h,it'rJlqr) de ;:~1\tP5. 2/9

,1 nivl.'! corp:,)f,ltivl\ 257
Jhorro, ::'l3
('striltcni,l de cllmbinJeil'D, 273
de cO!ltroi, 163
dr protNcinl1 ff)!fH.1I, li~ ml'Ll~ ('n t,llr JbJI{) y, 1(1)
P~;!)(o dl' vhla utiJildfl0 dc, 1(;0, ;61
de dt'cjo,l61l p.lfa, I (jtj
Y reVI,\ml'nlm y, J 63 i 64
IllC{.1l1hn1O.~
Ct'fl'!1tn de proYl'\ i;),

Cl"t'!:lt'~ illtl'fn1t'dlO~,
J,~
O 33 I
v,do! dt, 21
fT-4
bike
tern ali, <l
Gobierno de EE.UU, Vease Gobierno federal

Gobierno federal. Vease Gobierno
administraci6n de recursos human os y, 376,
377
cambia y, 421
el entomo y, 9496
organizaeiones globales y, j 23
respons.billdad soeiai y, 148
Secretorio de Energfa, 32
Gobierno. Wase Gobierno federal
Grafiea de carga, 308, 310
Gr,lfica de Gantt, 42,307308
Graneas de control, 744746
con tres desviaciones estandar, 746
Graficas de control de ACT, 74~746
Grid gereneial, 577578
teoria del iiderazgo situacional y, 584585
Grupos eomando, 497
Grupos de accion dudadana, 96
Grupos de afinidad, 85
Grupos de intereses, 157158
GrupO! de presion, 96
Grupos formales, 496
ejemplos de, 497
Grupo! heterogeneos, 507
GruPO! informales, 496
Individualismo, 125126 Inflacion

enlorno general y, 96-97
organizaciones globales y, 124
participacion del trabajo de la mujer y, 97
Informacion en SIG, 734
Informando a los lideres, 583
Informes escritos, 369
ley de Reforma delos lmpuestos de 1986, 95
Ley de Reformo y Control de la Inmigraci6n, 377

Ley de Rehabilitaci6n Vocacionni; 377
de Relaciones laborales Nationales de 1935,

94
ley de Segur'dad de Productos para .1
Consumidor de 1972, 95
Ley de Seguridad e Higiene en 01 Traba]o de
1970,95 ley de Seguridad en el Ing,eso para Empleados
en Retiro de 1974 (ERISA), 95
Ley para el Control de Sustancias Toxica, de
1976, 95
Ley para la Iguoldad de Opor.unidades de
Empleo de 1972, 95
Ley para Noneamericanos con Diseapacidades
de 1990 (ADA), 94, 95, 377
cambios de, 421
Ley Sherman ,l\ntimoncpolio de 1890, 94
~ey
IngenJerfa en reversa, 298
Iniciando la estructura dellfder, 96577
\nnovacion, 56w57. Vease lambien (..;.,.,bio
creatividad y, 444
eJercido de auloevalllacion sobre, 451-452
estruetura organizacional y, 445
promovlendo la innovacion. 445
variables de recursos humanos Y, 447
Integraci6n en la tema de decisiones, 201202
Intensidad del problema y la otica, 164165
Interrupcioncs, 321
Intervale de control, 340342
variables de contingencia y, 341342
Inventarlo de recurs os humanes, 376
Inventorio, 702704
kanban, 709
reducci6n de, 708-710
sistemade invenlario justo a tiempo (ljn~ 709
Inventarlos agotado5, 702
cost05, 747
Inversiones conjuntas, 122123
Investigaci6n de antecedentes en el proceso de
seleccien, 387-388
Liccncias, 122
lider a mitad del camino, 578

Liderazgo, 9
cambia en, 432
campeenes del cambia y, 447
comparaci6n de gerentes, 572573
contingencia, teorias de, 579588
continuo autocratlco~demQcratjcoJ 574-576
cuestionario del companero de trabalo
menos preferido (CMP), 580-582
culturas nacionales y, 598
de equ ipos, 512, 51 4
definicion, 573
delegacion de autoridad y,.596597
disposici6n de, 583585
E5tudios de la Universidad Estatal de Ohio,
576577
etica y, 169
genera y, 597598
grid gerencial, 577-578
irre!evancla del 598
lideres transaccianal.s, 593-594
lideres transformacionales, 593594
Modele de contingencia de Fiedler, 579582
modelo de participaci6n dellider, 587588
papel,11
p6der y, 594596
proc.,o de administraeion estrategica y, 268
teoria de las atrlbuciones, 589590
teo ria de rutameta, 585587
teoriil del iiderazgo situacional, 582-585
teorfas caracterfsticus del ~k!eri12:go, 573~574
leorias del comportamiento de, 574579
Liderazgo (arismatico, 590, 592-593
cjercicio de illltoevu!uilcioo, 603~604
Lider.s "poyadorcl. 585
Lideres autocrtltkos, 574, 588
Lideres de gr;Jpo, 588
Lideres de tarcas, 578, 581
lideres direcliv"s, 585
Uderos el11pobrccidos, 578
Ud('rcs hcroicos, 590
Lld,'ro, muy Jitos, 517
Udcres oricnL1dos J J.l ~roduc::lon. 51!
I idef(,s orienlados;i 1,1~ ~r-I,ldr:nC';, 5H I
Ll{j('re~ oiicnl.1dos h.lcI.J 10:' ("'''1pll'adu),
t hkrc~ pZlrticip,lnk!l, :>H3, ,~t'.s
! Ideft:') que comu:t.!I'i, SSB
\ ,;kn'\ tr,Hl~lluion,Jle\, ::'9.3,,91
i !dl'It') tr,l(H!Ofl1i,){ ion.lln, S93,.)9.\
I ;dt'/n \'['IH!pdofL'~, \K)

l
oril'llldtiO) ,), j 8S
nnl'~ld.ld
ip\ dt'lfll'f;/O\
H
Habilidades conceptuales, 1516
Habilidades de planificaci6n, 694695
Habilidades humanas, 14.15
Habilidades interpersonaies, 11, 12, 620621
entrenamiento,392
Habilidades tecniCii5 J 14
Hablar en exceso, 623
Horarios de trabajo flexibles (flextime), 551552
How to Win Friends and Influence People
(Carnegie),48
jerarquizaclon del grupo, 751

jubilacion, 398
jubilacione5 anticipadas, 382
Juntas adminlstrad6n del tiempo y, 321
juntas electronicas, 214215
K
Identidad de los miembros, 80
Idioma y comunlcacion, 616617
Cat6lic. Romana, 32
del gerente, 398
imagen publica, 147
Impersonalidod, 45
Implementacien, 192
de planes, 229
KJnban, 709
l
lrngua]c corporal. 614
Ley de Derecho a I. Privacidad, 377
ley de Derecho, Civiles de 1964, 94
Ley de Derecho! Civiles de 1991, 95, 377
c! iiCOSO sexual como violJd6n, 403
ley de Desarrollo de Negocios de Mujeres de
1991,95
ley de Desregul.cion de las Aerolrne"s de 1978,
95,292
ley de Dbcdminaci6n pOf Ed,1d en e! Emplco,
en eJ proce.so de administracion estratcgica,
268
lmpmicion de resolucioncs etj conflkto, 635
Inc.c!1tivQs compartir 9,n"n(i.s, 516
pro9romas de p090 por desempei,\o, 55'1555
IIlLertidumbre delentorno, 87B8
manizI 90
pl,lnificocion y, 234-236
Ir\CCftidumblc. Vt;me lombicn inccllitium:'lTt' de! enhAno
t:vit.ulJ,127
tOIHJ de cit,( hionc) y, 206,206
lllu:"tj!lil.h,274 !l1dJ(ddm ripu Mytf) Bli'1:)~ (I;MB}, 1/0

D(Hllrni, ISl
SllltHJ'Hd {;. Poor\, ..)i.iD, 1 ~ 1
377
I ey de Igll,lldad de t cry de juuillKi6n 377

: !'y ,Ie Notllkacion de :,' Re;.'lltrCI),lrllit'I,.to
dPi Tr.lbaj,ldor de 1988,95, JI1
l.,y de P,ukill}on, 321
t;),377 l t'y dcr ,11.\1 ilc i.l~ CurrupLl~ ell e: ll'Y tit' rrc!l'cd6n ((mtr,j t'l l {'Y de Proll'(cion dc IJ tk 1994,95
I t'Y de pelllli,)D) pm ,\it-diem deF,llllili.,rn i'
\ (Jl;
de dil(orcio~. '1!
tid I1H:rc,l\iu de v'ljmt~~, 96'<)7
tit obt('lIl'riu\ i,I1Al 'I), S3j~) H5 tlt' I.; ul!nJlni';flldPfJ (Urwid.), ~l
ind;cc
(;"f11~!tito
11-5
M
i\1,l!colm B.l1dridqc N.]lion,ll QII.llily Award, 2BJ
M,1ldici6n orl ganador ell 1.. 1 ncgociacion, 641
nh)dl'lo rl~ [,1\ (.H.Klrf)\!l(.lS LIe! pl1l~tL) (Mer), 51 I 511

nec('sirl.lCie\ y, 531
p[,mes dc compr.l de acciallCS para 1m
Neqoci.1cione~
y 1..1 lorTl..1 de
d('(1~lOfl\~\,
1'I!
Ncgoc1,ldorcs, 13
Ncgocio\
Ne~ocio ..
inlcn~ivos
de (.!pil.l!, 401
[mprl'~,)riu\
M.lncjaci0rc!I de pcrturh.\dLHC~, 13
M,nipul.1Ci6n y cambia, 427,128 MJnlcnimi(,llto (ondicloll,ll, 704-705
Mantcnimicnto del remedia, 704-705
MJntcnirnicnln preventivo, 704705

MJnul.lClLJTJ inlcgraci.1 pnT complJt.1dor.1 ((1M),
701
MJIlUf.lctura japonc5il, cjcrcicio de aUlocvaluaci6n en, 718720 M...Iquiavclhmo, 468
J5umicncio ricsgo5 y, 167
autoconlral y, 468469 autocstima y, 468
comp",aci6n de puestos y, 472
culturas nacionalc5 y, 471
negoci,ci6n y, 641
prediciendo cl comportamienlo desde, 467 469
Marco estrategico ad,ptable, 276278
Mas barato par docena (Gilbreth), 42
Matriz 8CG, 273275
(urva de experiencia acumulJtiva, 274

Matriz del portafolio corporativo, 273275
Mediadores, 644
Medicion en ACT, 59
Medias electronicos, 615
Mensajes, 611, 6 12
corree electr6nico, 615
en clave, 61 1,612 Mercadotecn!a estrategias de mereadotecnia del Citibank, 207

mercadotecnia de causas reiacionadas, 152 154
responsabilidad social y, 153
Metarora de las aguas tranquilas, 422424
Metarora de las aguas turbulentas, 424425
Metas
motivacion y, 558
teo ria de la motivaci6n en el establecimiento
de metas, 538539
teoria de las expectativas y, 549
tom a de decisiones y, 194
Metas organizacionales, 530531
Minorfas. Vease tambien Diversidad de la fuerza de trabajo
Mision de la organizacion, 26026 I
Modelo de caracteristicas del puesto (MCP).
541544
empleados de salario minimo, motivaci6n de,557 integracion de teorias, 549550 Modelo de participacion dellider, 587588 revisi6n de, 589
Modelo del late economico a ordenar (ECO),
746749
Modelo ECO, 746749
formulas para, 748
Modelo femenino de la organizaci6n, 361
MonolingOismo, 1 I 4
Motivaci6n
camparar las personas con el puesta, 557-558
de empleados can salario minima, 556557 de fuerza de trabajo diversa, 551554 definicion, 530531 diferencias individuales, recanocimiento de, 557
diseno del puesto y, 540544
en las organizaciones globales, 553554
equid ad y, 559
metas para, 558
empleados (PCAE), 555556

pm humill,\Ci6n, 554
"rag,.,n." de pago par d<\empe~o, 554555
teori.l de 1\1 c'luid.ui, 544546
teori.l de 1,1 jerar'llJfJ. de I.B nece!llrl.Hies,
531532 lear!.] de I. molivati611.Iligiene, 533535 tcorl,l de IllS cxpcct,ltivilS, 546-549
lcor!.] de I" Ire> ncce>id"del, 53.\538
leorl. del .,l.blecimlcnlo de mel>l, 538539
leoria del rcforz,mienlo, 539540
leorl. X, 532533
leoria Y, 532533
leor!as de la integracion, 549551
Molivadores, 534
Movilid,d y desarrollo en la carrera, 399
Movimiento feminista, 97
Movimientos de mano y cuerpo, 42
Movimientos laterales y desarrollo en la carrerJ,
399
Muestras estadisticas, 706
Muestreo, 706
Muestreo de variables, 706
Muestreo del trabajo, 385386
Mujeres. Vease rambien Diversidad de la fuerza de trabajo
estereotipos de, 479
estilos de comunicac.i6n en, 619
liderazgo y, 5975,8
pcqllei'los. V"{]\f! tJf1lbicn defillici6n, 18

ernprcsarim y, 19
p,'pel gencl,,1 en, 18, 20
86
ric
Nillo~,
c~fuerlo. 306
Nivelcs ('Jr9al1il.1Ci()r1,lll~\. 6
p,'pcicl 9N0I1(i,]"" y, 1611
Norm,lI, 500502, 51 H
Norm,H socialcs. 150
Nlvcl('~
o
Objelivos geclar,dol, 238240
Objelivos reales, 238240
definicion, 239240
Objetivos, 474
Objctivos. Vcase tam bien Administracion por objetivos (APO) administraci6n ctelliempo y, 320
cadena medias-fines, 241
conlrol y, 656
establecimiento de objetivos tradjcional, 240241
multiplicidad de, 238
objetivos declarados, 238240
objetivos reales, 238240
planiticacion de objetivos, 238244
programation lineal y, 314
Obligacion social, 149
Observaci6n personal, 658
Opcion de acomodamiento en conflktos, 635
Operativos, definici6n, 6
Oportunidades, 262
percepcion de, 269
Organizacion de red, 360
Organizacion matricial, 336, 349351
Organizaci6n unitaria. 80
Organizaciones atascadas a Iii mitad del camino,
281
Organizaciones, definicion, 4, 6
Organizaciones de manufactura, 690
Organizaciones de servicio, 690
Organizaciones globale5, 97, 98, 124128
ajustes a, 128130
alianzas comerciales regionales, 118-121
barreras a la comunkaci6n, 617
Bloque Comercial de la Cuenca del Pacifico,
120
cantidad y calidad de vida, 127
colectivismo, 125126
condiciones politicas, 123
control en, 670
corporaciones multinacjonale~ (MNCs), 1I 6
corporaciones transnacionales (TNes), 116 117
distancia del poder y, 126 127
ejercicio de evaluacion sobre la manufactura japonesa, 718720
entorno cu!tural y, 124128
entorno economico y, 124
entorno legal, 123
eslilos de liderazgo y, 598
estilos de toma de decisiones, 205
otica y, 166
Europa Oriental, 121
evaluaci6n del desempeno en, 753754
evitar la incertidumbre, 127
<volucion hacia, 121123
N
Necesidad de afiliacion (nAfi), 535538
Necesidad de poder (nPod), 535538
Necesidad del lagro (nLog), 535538
Necesidades, 531
ejercicio de autoevaluacion sabre, 564566
teoria de motivacion de las tres necesidades. 535538 Necesidades de autoactualizacion, 532
Necesidades de orden inferior, 532
Necesidades de orden superior, 532
Necesidades de seguridad, 376, 531
Necesidades fisiologicas, 531
Necesidades sociales, 531
Negociacion ajustes de anclaje en, 640
asistencia de terceres en, 644
definicion, 638
desarrollo de habilidades, 641, 644
disponibilidad de informacion y, 641
enmarcando las negociaciones, 640641
equipos y, 512
escalamiente irracional del compromise en, 640
estrategias para la negociacion, 638640
excese de confianza en, 641
investigaci6n y, 641
maldicion de los ganado res en, 641
negociaci6n distributiva, 638-639
negociaciones integradoras, 639-640
oberturas positivas en, 641
ofreci'Tlientos iniciales, 644
pastel mitico en, 640
personalidad y, 64 I
prejuicios en la toma de decisiones que afeltan, 640641 . soluciones seguras para ganar en, 644
y el cambia, 427
Negociaci6n integrativa, 639-640
fT-6
rndice tematico
'l,lld
P,ll,l'.JI'i!n\I\d~
LLUU,
1~'/,lLH
p!(wb,), de
f\er~()fl.l\
I.'V,IIl}'\( Il.:lH,
-1,'0
pL1I~('\
" Ilwduno pl.io',l. 2 J 1
y, 125w 126
n'lOtlvi\non en, 55 Jw554
produ(livid,td y compctillvirlad, 6B8
Indrvidu.'li~llh)
pLln('~ d~\
mo
~ini(o
v, 23 i ,2 34
provinciJni!.n1o, 114-115
I/",e' cu1tu,,1. 130
!I"dicatos laborale, y. 377378
50CfJlilo1ci6c nr~,)nil'lcion.ll, 1,1.0
Tc:(nk~1
i1dmirw.tr,\d6n pm c:thd,)d lot,li (ACT) Y. ,I If) Cni()fjlu:, ~O

Y('\ Gln'bln, 430-431
ill.i"t'i c~pcdlko\.
nl,lIW5
fhrp~cion,lh~s,
231
23 '!
pL1li{,~ OPNli(ion,l!t~~.
2) 1
Oclphm, 214
tipo, de pNlnn"lid.,d Y. 111

TrJlado de lihtc (omcn. in de NI)rtCJmrril-,] TLC (NAHA) de 1993.95, 112, 119120
Union (uropo., (EU), 118-119
Org,mizacioIlC.s rnC"canica5, 352-353
. oplic.ciones dc, 357-358
carnbio oel cntorno y, 356
Org~lIlizacioj)c5 no fucrdliv3!1
competcnciJ entre, 91
papel geren(i,il cn, 17
Org.mizacione, organicas, 352-353
Organizacionc-s pfanas. 357
Org.nilaCione5 sin fronlera>, 360, 362-363
Organllando5e, 9
centralizacion y descentralilacion, 342344
conceplo de inlervalo de control, 340-342
definici6n, 335
departamentalilacion, 345-351
dimensi6n horizontal de, 344-351
dimension vertical de, 336-344
division del trabajo, 341-345
equipo" 513-514
organizaci6n matricial, 349-351
propositos de, 335
Orientacion, 375, 389
diversidad de la fuerla de tr.baio y, 402-403
Orientation en la carrera, 45
Orient.cion medias-fine" 80
p
Papel de enlace, 11
Papel de personaie principal, 11
Papel de portavoz, 11
Papel de vigilante, 11
Papel diseminador, 11
Papeles, 500
Papeles de deCisiOn, 12,13
Papele, de informaci6n, 11,12
Paquetes de bienvenida dorado, 22
Paquetes de decision, 306-307
Parafrasear, 623
Pareias can carreras duales, 404-405
Pa ros forz050s, 62, 382
Participaci6n en el cambia, 426-427
Participaci6n en el pu",to y actiled, 462
Pastel milieo en la negociacion, 640
Pelfculas y videos, 392
PensamienlO de grupo, 211
Percepci6n, 474-478
a tajos en, 477
caracter distintivQ del comportamiento, 476
de pago inequitativo, 546
desviac.ione.s en beneficio propio, 477
error de atribuci6n fundamental l 477
facto res de influencia, 474-475
implicaciones para los gerentes, 477
percepcion selectiva, 616
teoria de las atribudones, 475-477
Perras, 274
rentabilidad de, 275
venta de, 271275
Personalidad, 467
alJtoritarismo, 467-468
PERT. 310312
anjlhis de'l.n rcdcs, 310312
ejemplo de recl, 31 2
p;nm p.V.l (II dCl.H'roll() .it' ],l (rd, 311
PI.mr.1cion cil~ rcqlJ!..'rimientos de m.lt('(ldlc!l (PRM1,700
Plane!! <l corto pIJIO, 231
Plunel ,I IMg,) plMo, 231
P1ilnC5 J mrdi,\Jio pl.)zo, 231
PLmc5 de comprol dc ac;clone.s P,lr3 lo.s
emploudol (PCAE), ~55-556
Plane, de incentivo" 554555
Planes de p.'go par piczu, 554
PfJnes de usa unicOI 231, 234
Planes direccionaies. 23 J
Planes en .'pera, 234
Plane, especlfieo!, 231
Plapes operacionales~ 231
Planificad6n, 9. Vease rambien Presupucstos;
Planificacion ,gregada, 697-698
programJ maestro y la, 699-700
Planifkaci6n de la distribud6n de ias inslalacio
ne>, 697
Planificad6n de la ubicaci6n de las instalaciones,
695-696
Planificacion de rccurso, humano!, 375, 378-380
program.s futuro" 379380
Planilicad6n estrategica, 231, 256-259
adminiSlracion de calidad total (ACT) y, 282 283
control y, 667-668
empresario y, 269
equipos y, 509
estrategla a nivel corporativo, 257
e,t..tegia a nivel de negocios, 258-259
.,trategia a nivel lundonal, 259
estructura de ia organizacion y, 353
niveles de estrategia, 257-259
proceso de administraci6n e~trategka. 259~
268
Planincaci6n de recursos humanos; Planificaci6n
cslra~egica
pLlf)l.'!I pt.'ndi('ntc.~, 234
pl.1I1ific.Ki6n dc oprr.1I.'ionr,s, 6lJ4-700

pr0yr,ttn.1cion linc,ll, 31 3 315
pro,'<.\S'tOl de. 229
!!imul.ld6n,318
le,"I> do COI.15, 315-317

lcvfl.\ dc 1.1 probJhilld.ld, 317
lipns de pl.)lle" 230 Bt
PllllJform,15 de 1,1 carrer.i, 395
rudN
admini,traci6n por objetivo, (APO), 241-244

anali,is del punto de equilibrio, 313
analisis marginal, 318
cadena de medios-fines, 241
cambio y, 420
compromisos (uturos y, 236, 238
concepto del compromiso y, 236, 238
control y, 656-657
definicion, 228-229
desempeno y, 219230
diversidad y, 237
ejercic10 de autoevaluadon, 248
establecimiento tradicicnal de objetivos,
240-241
factores de contingencia en, 234~238
incertidumbre del entorno y, 234236
jerarqufi3 de las organizaciones 235
mitos, 230
mulUplicidad de objetivo" 238
nivel en la ofganilacion y, 234
objetivo, d., 238-244
objetivo, establecidos, 238-240
objetivos reales, 238-240
objetivos unico, y, 238
para equipos, 513
planes a corto plazo, 23"1
planes a largo plazo, 231
,l{lloridad comparad.\, 340

('n ('I modelo ferncnil1L) de 13. orgJnil.1cioi~,
361
IiderJzgo y, 594596
necesidad del poder (nPod), 535-538
po,icion de poder, 581
!l!ltema de informadon gerencial (SIC) y,
739-740
Poder cocreitivo, 594595
Poder de rocompensa, 595
Poder expenD, 595
Poder legitimo, 594
Poder referente, 595
PolitiC. en la torna de decisione" 200-20 I
Politicas de impuestos, 124
Prcocupaciones par el culdado de los n;nos,
404-405
Presupuestos, 303
aproximaciones a, 305-307
controles financieros y, 743
.p'esupuestos de base cero (lBB), 305-307
preslJpuestos de caja, 304
presupuestos de 9asto" 304
presupues\os de ingre,os, 303304
presupuestos de inversion de capita!. 304-305
presupuestos de uti!'cades, 304
pre;upuestos incrementales, 305
presupu.,tos variables, 305
tipos de, 303-305
Presupuestos base cero (Z8B), 305-307
Presupuestos de efectivo, 304
Presupueslos fiios, 305
Presupuestos tradicionaies, 305
Principia, 10-90,321
Principia de cadena elcalar, 44
Principio de equidad, 44
Principia de iniciativa, 44
Principio de ia disciplina, 44
Principia de la division del trabajo, 44
Principia de orden, 44
Principio de remuneradon, 44
Principia de unidad de mando, 44
Principios de la adrr:iniltraci6n, 43-44
Principles of Scientific Management (Taylor), 38
Privacia
control e privacia en ellugar de trabajO, 671
sistema de informacion gere.'"lclai (SlG) YI
737-738
Problemas
busc.dores de, 202
capacid3d de ar.alizarlos, 3.55
ciaridad, 194
de evnarlosf .202
ejerc;cia de autoeva!uac:6n para la soluci6n,
486-487
habilidades para resolver, 392
identificaci6n de, 188,189
soi!.;c!onadores, 202
tipos de, 199200
fndice tematico
IT-1
Prob1er.;as bien estructurados, 199

Problemas de asistencia, Veast Ausenti5mo.
Problemas familiares 404~405
acuerdos familiares amistosos, 551~552
Pron6sticos cualitativos, 300
PronostJc.os cuantitativos/ 300
Proneslicos de demanda de ventas, 694

Pron6sticos de ingresos, 299
Pror.6lticos tecnologleol, 299
ProvHdores
eJ entorno y. 90
en asaeiacion con los fabricantes, 701.702,
cuidados de los ninos, 404405

ewes de empleados y, 442
Problemas mal eslructurados, 199200
Proce::l:mlentos de ope:racion estiindar 202
Procfo;mientos para la toma de deci:;iones,
?roce;j;mientos para reso:ver agravi05, 730
ProCelO de adminiltradon .strategica. 259268
,r.:orno e,terno y, 261262
fur!11ulacion de estrate:gias, 266~267
1~,piementaci6n de, 268
mision actual, identificaci6n del 260~261
oportunidades, ame~atas y, 262
rCursos en, 262
resultados, evaluaci6n de, 268
ventaias y delventajas de, 262264, 266
Proceso de departamentalizacian, 347348
. Proceso de dimibuden, 697
Proceso de planiiieaci6n, 696697
Proeeso de produce ion, 354
Proeelo de 5eleeeion, 375, 382389
eaiidad de las herramientas, 388
centros de evaluaden, 386
eoniiabiiidad de, 384
datos biogra:!cos en, 384-'S5
definicion, 382383
diversidad de la fuerza de trabajo y. 402
entrevistas en, 386387
exarnenes medicos en) 388
investigacion de antecedentes, 387388
muestreo de trabajos, 385386
prJebas de simulaci6n de desempe1\o, 385386
prtJebJs escritas en, 3B5
resultados de deeisiones, 383
solicitudes de 384-385
validez de,
710
Provincianismo, 114115
Prueba de iiquidez, 744
Prutta de nivelaci6." 744
Prutba de operac;ones, 744
Prutta de rentabilidad, 744
Pruebas de simulacion de desempeno, 385-386
Pruebas fsuitas en el proceso de seleccion/ 385
Ps),cholo9Y. and Industrial Efficiency (Munsterberg), 46
Punto de vista elisieo sobre I_ responsabilidad
soeial,145.146
Punto de vista interacc!onista del can~!icto, 631,
632
Punto de vista omnipotente de la administrac16n
76-77
Punto de vista simb61lco de la adminhtraci6n 76,77.78
Punto de vista socioecon6mico de la responsabi.
lidad social, 146147
Punta de vista tradicional del conflicto, 631632
Punto de vista utilitario de la etica; 160, 161
Puntos de objetivo, 639
Puntas de resistencia, 639
Puntas de vista etlcos de los derechos, '160
Pun los iuertes, 263
=-
Q
Quejosos, 481
Quicbras, 705
Red circular, 731732

Red de eomunicaci6n de canales multiples, 731
732
Red de comvnicad6n por rurnores de una sola
linea, 732
Redes de comunicaeion, 731733
eiectividad de, 732733
Redes en cadena, 731
Redes Y, 731
Reducdon de tamano, 6162, 405406
cambio en Ja estructura organizacional y,
429
produc[ivid,d y, 690
Reestructuraci6n. 62
Reierentes, 546
Reiorzadores, 539
Relorzamiento, 273
Relorzamiento negativo, 482
Relorzamiento positivo, 482
Regi6n de factibilid.d, 315
Regl. de la "estula caliente", 754755
Reglas y reglamentos
en la toma de decisiones, 200
estres de 10l empleados y, 442
etica y, 163164
Reglas y reglamentos forma Ie!, 45
Relaci6n con el menlor, 392, 393
aprendizaje social, 480
final de la ca rrera y, 396
de .sesoria, 392
Relaciones humanas
conflicto, punlo de visla del, 631, 632
movimiento, 48-49
Relaciones IIder.miembro, 581
Relacione; obrero-patron_les. 376
Reputo de utilidades, 555
Reportes estadlltieos, 658
Reportes or.le,. 169
Reportes, eseritos y oralel, 369
~espeto COmo
P,-ocescs de reforzamientor 480
Proce'SOI de reproduction motora, 480

P:-GC:S05 de retencion, 480
P:oducc;on masiva l 354
sugerencia para crear confianz4I,
R
Racionalidad, 194-199
limites a. 196197
racionalidad limitada, 197.199
Rango de acuerdo, 639
Rango de variaci6n, 660-661
Re-ingenieria, 5960
adminislraci6n de calidad total (ACT) y, 440
cambio y, 437, 440
co,tos iilOS y, 691
prl'cesos, 691-692
RCJclo;eS, 277278
Rt'ccpt(l; de mensaics, 613
Kc<;cp"L>res, 4 74
421
RcciulJmicnlo 375,380382
diHrsidad de 1.1 fUNza de t~JbJjo )', 402
iUl'ntt5 de candid.)(o> polcnciales, 380
org.1niz.lcion,ilC'5
ProdL'cci0n unitaria. 354

Prcduct;vidad, 687 -690
catorce PU!'Itos de Deming para mejorar,
689690
cldo,321
compelitividad global y, 688
- definicion, 667
desindustrializaci6n
ejercicio de para, 325327
P'cducto interno bruto (PIB), i 19
Pr()furdh.i.1I..i del p1JCS10, 541
Prvgramo maestro, 699-700
Progr.nucion, 307312
admini~traci6r del ticmpo ,/, 320~321
anali,is de red 310312
an51bis del punto equilibrio,312-3 1 3
graiicJ de carga, 308, 310
s'aliCJ de Gantt, 307308
PrrJgramJd6n tineal, 31 J~315
Prr..tgram,u ric actividad H.\.i{iJ, 414
Prc.-gl'anl.H de JdminiHrJcl!.1n dcl tlr:mpll, H4
Prc..g,am.l) de ilsi:.tcncia pJfJ los cmp1c'hios
(NEl,757.758
Pn,)f,Jram.l!. de PJgo por d('~t'1l1rH.'flo, 554-555
Prr;fI0:>iIf\) )in cambi05, 301
512
Responsabllidad operante, 337
Responsabilidad ,ocial, 145150. Wale lambien
Etica .
adminlstracion basada en valores, 154157
cf9umentos G tavor y'en co~tra, 147~ 148
declinaeion eo I. dilposici6n de aceptarl.l,
171172
deli.,leion, 1~8149
qe::.empeno c:.:onamico y, 151 ~ 152
9ruPOl de Illte"s y, 157-158
rncrcadotccni41 de caus,ls rclJcion.JelJs, 15 2~
154
obligac16n .social, 149
punto de vhta d~5ico dc, 1'15~ 146
j:llnto de vht,;; socioC"con6rnico dc, 146- i 41
r.spuclta loci,ll y, 149150
utilidildesy, 147,152-15.1
valorcs comp.lrtidos, dcs.lrrollo lh~, 156157
R<>pom,lbillnild, 14B, 1363-10
ftopon~<.lbilidJd \llthnd, 3Jl
RCSPUC:.IJ ~oCii.ll, 149, ~50 J.

RolriccionC'~ en 1,1 prOf)r.lln<iLll")ll lin{"ll, 31-1
R.c~triniont."'s tnlcrnJ~, 78/9

Rl':.ult,ldm or~l.lr\i;'<l( l(Jn,:!C!I ~mLH;tivo\. ) H
Rl'\f(1,)limC'111.,ci(";I'. LUlltrol til" b(',)(,(,()
Retl ~1,lliml"I)I.\dOli lit' 5(;0 tp ,him, 1 1)2.)) ~
y, 80
46<1
dt'.:.cn1pcnoy, 559
di"t l1illlCra c09/)1).'>' itiva ilhi;\ Idtlo.lllli!cion de,
kl1;',1
de jus
Ru l1n~)t'I,ujijt.Hlo
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Vr;(J\I' rll!ll!'~I'1J r V,l!U.1t "-)1\ dt'~
Prc..fI0:.ticl'<\
199~301
Kt"\!lhIIHncll(.lt i(lIl
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"Iecl!\,d,ld de. 300-301
t,It'!>lJpllt'::.lm dr~ iI1~JH::'\):', 3:)3- 504
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II'lIu,dIlIH'nLhlill\
(il"'f'l.ll''l dl"
fr-s
fndicc tcm.1tico
desarrollo de habilidades, 624626

direcci6n de la retroalimentacion negativa, 626
en administracion por obielivos (APO), 243
en el modelo de caractcrhtic .. del puesto
(MCP),542 enfoque en comportamientos especfficos, 674
mensajes y, 613
oportunidad de la, 625
orientaci6n de metas de, 625
personal de alto desempeno y, 536
retroalimentaden impersonal, 624625
retroalimentaclon positiva vs. negativa, 623
624
sesgos en beneficia propio, 477
sistema de informacion gerencial (SIG) y, 736
usode, 617618
Reuniones electronicas, 214215
Revolucion industrial, 38
RIF, 62
Rotacion, acUtud y, 466
Rotacion de personal, 44
Rotacion de puestos, 392
Ruido, 611
Rumore;, 733
Ruta critica, 311
s
Satisfaccion modelo de caracteristicas del puesto (MCP) y,541544 yian de compra de acciones de los empleados (PCAE) y, 556
Satisfaccion en el puesto, 462
Secreta rio de Energiil, 32
Segur:dad del SIG, 73 7738
Seguridad en 01 centro de trabaja, 376, 531
Seguro de vida, 297298
Seguro" 673
Seleccion del primer tr.bajo, 397
Seleccion formal, 45
Selectividad de la percepcion, 477
Semanas reducidas de trabajo, 382, 552
Sesgos en beneficia propio, 477
Sesiones de quejas, 730
Shock wlturel, 130
S!DA, problemas del, 405
Similitud asumida, 477
Simulacian, 318
ejercicio" 392
Sjndicato~ laborJle~
poder y, 739740
requhitos de informacion YI 736
reslstencla 3# 737
revis;onc~ de, 738
seguridad de, 737738
,obrecarga de comunicaci6n y, 742
toma de decisiones y, 738739
Si,tema de inventario juslo a Uempo (lIT), 709
Sistema de pedidos de intervalo qo, 703
Sistema de pedidos de punto fijo, 702703
Sistemas abierto" 5253, BO
Sistemas cerrados. 5.2
Sistemas de evaluacion. VeQse Evaluaci6n del
desempeno
Sistemas de ordcnes de inventarios, 702704
Sistemas de posicion, 502
Sistemas de respaldo, 705
Sitio de control, 163,467-468
Soclalizaciofl organlz3cional, 130
Solicitudes de empleo, 384385
Solicitudes de empleo ponderadas, 385
Sotucioncs ganar~ganar en la negociacion, 644
Subordlnaci6n de los intereses individuales a los
generales, 44
Subsidiarias efl el exterior, 123
Sueldos y s3Iario,. Vliole Compensacion
Sugereflcias para iflcrementar la confianz3, 51.2
Supervision directa, 749750
Supervlsores, 7
valor de, 21
Tendenci. a cabalsar libre, 503 Tcorlo de colas, 315317
Teorfa de contactos soclales integrantes de la

etica, 160161 Teorlo de equidad de I. motivacion, 544546 Teorla de expectativas de la mo,ivacion, 546549 integraci6n de teorlas, 549
y empleados con sillario minimo, 557
Teeda de la aceptacion de la autoridad, 339340
Teori. de la disonancia cognoscitiva, 463464
Teo,la de la motivacion de lal tres nece,idades,
535538 Teoria de la motivacion en el establec:miento de metas, 538539
Teo,ia de la motivacionhigiene, 533535
Teoria de la rutameta, 585587
Teorla de probabilidad, 317
Teori" delliderazgo situacional, 582585 Teoria del punto de vi,ta etico de la justicia, '60 Teoria del reforlJmiento, 5 39~540 integracion de, 550
Teoria sauacional Hersey-Blanchard, 582585
Teoria X iTeoria Y, 49, 532533
Teori.s conductu.les dell'oerazgo, 574579
Teori., de rasgos delliderazgo, 573574
Teorico5 cl.hic05, 43
Te5ricos de la adminiSlracion general, 4345
Teorico-s de las ciencias del comportJmiento, 49
50
The functions oline Exec!)tive (Samard), 47
Tne Soul of a BUlin"" (Chappell), '55
TheWeaJ:h of Nailam (Smith), 3738
Therbfiqs, 42
Tiempo de entrada, 317
Tiempo de respuest., 319
TielT'.pO dlscrecional, 319
Tipologia de Holland de, 1:1 C,4ll, 473
implicaciones para los gerentes, 472, 47,1 locus de control y, 467
Titulo VII, 377
TOierancia, SOl. Veose wmbien Toleranda al
riesgo
por ambiguedad, 203
Tolerancia al confEcto
etka y, 164
Tolcrancia al rie5go
cultural organizacional y, 80
ejel'cicio de l111toevaluaci6n, 288
empleados de alto rendimirn\o y, 536
etica y, 164
ir.novJ(ior1 y, 446
10 pe"onalidad y, 467
tcorii.l de probJbilid,)des, 317
loma de dechiont'!. y, 206
hHTIJ de dccislOlW!., 193
altcrn<.ttlv,:u. dc~,1rrol\o dc, 190
(ln5!i~is de alter n;)tiv,l~. 190 191
f.crtidumbrc en, 204
(reativioJd Yl 209
ui{erio~ de dr( i')ion, 189 190
dt'ci~ior1{'s dc(bioF\c~
T
Tublcro de secuencia, 212, 213
T.~bleros #vivos" (UveBoards), 215
Tamano adecuado, 62
Tamano organizacionZlI
como variable de contrngencia, 54
compensaci6n y, 402
dclcgacjon 627
c-sl.ructuta y,
papel gerenciai y, 1720
Tamano. Veas;? Tamano de 1.) organizaci6n
Tareas
del grupo, 505506

eslructur. d" 581
identidad, 542
signifJcJdo, 542
vJriab,lidJd de, 354355
T.,Sd de servido, 317
T,,)~J~ de irHl'JeS, 96 97
Tccnica de 1'\'J1uadon y revjsion de progr,unas.
Wu:...' PERT Teenic, de flor de 1010. 212-213
TOmic. dcl9ruPO nomin,11 (TGN), 21 J
Teenie,1 Delphi, 214
dicucia y I.,>ticicncia dc, 211-212
iloministr.1Cion de fCClHSOS hUf':lJnos I1l'gociJcion dhtrlblltivJ, 6386JQ
y. 376
org;miJaclon('\ lj!ob,)le~ y, 377~37B Sindlc.ltoS. \lea,S(' Sindicatos labof.tlt'~

Sintolt1lls. 189
S"lcma ABC, 703-704

ShtCllld de (Htlroi (omprcl1)lble, 666
)i.,t('!f\a de cOJ\troI {'conomico, 666

Si':.t!:,!1)il de (ontrol eX.1do, 666
1)!\lt'ln.1 dc control oporhlliO, 666
~i\t('!rh.l de control pm (':\~('pcion, b6~ )j..,!t'~ni1 de ((1H(,O dc Ylll. 6) 1
:mtl'IQ,i de irdorm,H io!'I. qt'r('f1( I,d (S!G), 7.13/39
t Olli\1I11< .It if]!) t ,H.l 11 \" ilf'! '1, /12 (llfltlnl(OIl,/J4/3)
d!H'!lO dt' 1.1 IIflJ<lllfl.H (/in '1, ! ~t,\
d'H'!lIt d\' pIIH t'';!!\ dl' IId{llIH,h !I'lIl, I L' dnvnll lid \I(.,! )\,/11
illlpit'!:H'lli.Hh"ltl tiL
r.H1l! Ip.H aliI "I
p~m:JHiicnto
en grupl1, 211
n"'iJI)ione~ dectr6nk.l!" 214-115

h'cnic,l del grupo n0l111n.ll (NGT~, 213
[l..;(niC,l:' PM,), 21111:>
T{'cnl1lo~II.1, \"t>iJ.\{' (lltr!Nt'll
no pro~Jr'II'),hi.l\, 201
(,\Jl\bin
('fl Jrlmm!~tr,ili")1i
200201
lIJ8-19J.j
{Ollt!11:Jl'"Cj,l ,l, \
(A(1).4J6
dn.1f!pllll 1..11..'1 prndUttll y,
L'jiioquc de
/01
It-Ii]
99-202
t'quipfJ~
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1n !'Illn\jl.l\ dt, !Ullll". ~1. ~)._'). !)b
P,ll!iJllt"l
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tH\lllUI,llll.)!I, 't);)
/'il
!dlt1H'f(.ldt't1,51b
t':.Ulo dllt'tt",!!, 201

('\ilJO~ dl' ..:'tH
C:"!I:O\ lip,
l'v,liuJo6n dl' 1,1 l'!lt.l{ ;.1. : '/~'
imp!cmf'nt;h.i6n d(' altcrnJUv,H, i 92
~i~1('1ll.\
tiC' inform.ldtSn I]t'rC'nci.l! (\:C) Y.
Ut\id,ld('~
c)tra:C9k,l\ de
n'~'JO(lt)~
(IILN). 2':1l3
importM'lc!.l dc, 193

Indlcador d.' Tip'" MYN~-Bril]gs 470
integraci6n en, 201202
f'.cgQci;~(jdll, sc~go~ ne90clJcjon('~
118719
{nrv~B)
.'11,
i'tfcctan, 64064 i
y, 1
pa,a, del rrO(OO, 186193

pobl.lelanc, diver", y. 205
poli!kn. 20020 I
por.ncrJcilSn de crilerlo~, 190
precc<iente, 197
problemas e~tructurado~, 199
11),11 c~trU{lUr,1(ios, 199200

problemas. idcnUficJCiOn dc, 188189
procedlmi""tos, 200
pr-obl~m':H
tip,}~ dc d('chioT1~'tS, 200-201

iolcur.dJ de iJ ,lmbi{jlif'rt.Kl, 20J
loma de d~c.i~jont'~ en l)rupo, 20R-2 \ ~
Toma d. deci,ionc, ell <,lrupo, 208215
rCllnione~ de tOrrlH.. . f'.ta de ideJ~, 21121 J
vcn\'lj.H y desvenl'l.ia~, 210-211
Torment.1). 497, 51B
Torment,}, \ic IdcJs, 212 21 }
TrJbJj,ldor('~ de m,lyor ed,ld, 492
(':..~ereutipo':i de, 479
1'rJbJj;'tdl.1fcs cvent\j,)i~). 62-63
Trab,)jo en rcde~, 400
2,9 Unld,Hic\ liJitlrtllf!} dc \ (;'In.ljn, 543:)014 Union Europe" (UE) y, 118119 Utilid,1ti;'\,17 illhHhh del punta ric J12-11'
(o!nf1c.~n.',l(i{Hl,
Y. 401
\oei ! y, 147,
1"21)~
re~pl)lU'lbdid.\d
v____________________
V,leas de elcctivo, 2 7l, 274
V,)~('nc;,l de j.u rr.(Ompen5J~, )47
V"lld,'l dol procesv el,' sL'helen, 383381
V"iares. (anjunlo de, 163
VJfl<lblcs cstruciur,}ics y clie.l, 163-164
V.Hj~d.id
proccsas, 186193
puntas de vista del proceso, 198
de~redutami~nta por.. 382

Trat.llio dc litre COI1)et'(io de NortC~lm\:'rk,~ TlC (NNTA) de 1993,95, 112, 119120
Tr.:msfcfl!ntiJ5,
de
hJbili,iJdc~,
542
racionalidad en, 194199

raciollal'ddd Ilmltad., 197199
reg!a5 en, 200
rlesgos y, 206
,eieccion de allernativas, 191
se5gal de pen:epcion y, 196
u
Ubicaci6n gcografica, compcl1sJcion y. 401
Unldad d. mondo, 44, 336
.,Irel de los emplNdos y, 441442
V"a New York, 89

Velacid,lci, competencia y, 71 I, 716
Vendcdores. V<.'mt~ Prover-dores

VeracidJri. crcendJs iKNCJ de, .5 7
V,olenC., en ellugar de trab'io, 406
VisibilidJd y desarrollo en la carrera, 398
fT.to
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lng. J. Oth6n Juarez Hernandez

PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A.

ROBBINS; ADMINISTRACI6N, Sa. Ed.

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